Йосиф
СИТНИК ^

Йосиф Ситник
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
Рекомендовано
Міністерством освіти і науки України
як навчальний посібник
для вищих навчальних закладів
“Тріада плюс”
Львів
2008

УДК 658(075.8)
ББК 65.050.214я73
С 41
Гриф надано Міністерством
освіти і науки України.
Лист №1.4/18-Г-782 від 03.04.08 р.
Рецензенти:
В. Г. Герасимчук - доктор економічних наук, професор (Національний
технічний університет України “Київський політехнічний інститут”);
МЛ. Крупка - доктор економічних наук, професор (Львівський
національний університет ім. І. Франка);
Л.О. Позднякова - доктор економічних наук, професор (Українська
державна академія залізничного транспорту).
Ситник Й.С.
С 41 Менеджмент організацій. Навчальний посібник - Львів: “Тріада
плюс”, 2008. - 456 с.
КВИ 978-966-486-011-3
Навчальний посібник підготовлено для студентів, які вивчають
менеджмент організацій. У посібнику викладено основні категорії
менеджменту організацій як навчальної дисципліни, вивчаючи яку студенти можуть
зрозуміти системну модель процесу управління сучасними організаціями та
набути достатніх навиків практичного характеру, які властиві менеджеру. В
посібнику значна увага приділяється організуванню управління
підприємством, управлінським моделям та системі прийняття рішень. Розкрито
управління ризикозахищеиістю організації, напрями конкурентної політики
та підходи до оцінювання ефективності менеджменту. В посібнику наведені
запитання та завдання для студентів, виконання яких дозволяє глибше оволодіти
матеріалом кожного розділу посібника.
Розрахований на студентів, аспірантів і викладачів вищих навчальних
закладів. Посібник буде корисним також підприємцям і всім тим, хто цікавиться
питаннями менеджменту організацій.
УДК 658(075.8)
ББК 65.050.214я73
ISBN 978-966-486-011-3
О 	Ситник Й. C., 2008
© “Тріада плюс”, 2008

ЗМІСТ
Розділ І. СУТНІСТЬ, ЗНАЧЕННЯ І ЗАКОНИ УПРАВЛІННЯ 5
1.1. Сутність і зміст управління 5
1.2. Закони та принципи менеджменту 13
Розділ II. СИСТЕМНА МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ
ОРГАНІЗАЦІЄЮ 25
2.1. Сутність і класифікація організацій 25
2.2. Організація як система 32
2.3. Внутрішні і зовнішні складові середовища організації 39
2.4. Склад і зміст системи управління 57
2.5. Закони організації 62
Розділ III. ЕВОЛЮЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА 69
3.1. Концепції життєвого циклу розвитку систем 69
3.2. Зміни, як об’єктивний процес розвитку організації..-. 86
3.3. Менеджмент на етапах життєвого циклу організації 92
Розділ IV. ОРГАНІЗУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 98
4.1. Нормативно-правова база заснування підприємства 98
4.2. Еволюція організаційних структур управління 109
4.3. Принципи побудови організаційної структури управління 120
4.4. Формування підрозділів організаційної структури 126
4.5. Централізація і децентралізація побудови організаційної
структури 130
Розділ V. УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ 147
5.1. 	Основи теорії організації 147
5.3. Моделі організацій як об’єктів управління 156
5.4. Поведінкові та адміністративні моделі організації 160
5.5. Модель інтегрованої системи організації 167

Йосиф Ситник
Розділ VI. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ РІЗНИХ
ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВИХ ФОРМ . 172
6.1. Підприємство як організаційна форма господарювання 172
6.2. Господарські товариства та управління ними 178
6.3. Об’єднання підприємств 186
Розділ VII. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ 204
7.1. Процес управління організацією 204
7.2. Технологія і методи прийняття управлінських рішень 211
7.3. Методи обґрунтування управлінських рішень 221
7.4. Методи управління 228
Розділ VIII. ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ 232
8.1. Сутність кризи, її причини та види 232
8.2. Основні ознаки, принципи антикризового управління 248
8.3. Діагностика, види і етапи антикризового управління 256
Розділ IX. УПРАВЛІННЯ РИЗИКОЗАХИЩЕНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВА 264
9.1. Сутність ризику і система управління ним в організації 264
9.2. Класифікація ризиків і їх види 269
9.3. Аналізування і оцінювання ризику 276
9.4. Концепція управління ризиком - ризик-менеджмент 290
Розділ X. КОНКУРЕНТНА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ 308
10.1. Конкурентні переваги і конкурентоздатність організації 308
10.2. Класифікація стратегій організації 323
10.3. Корпоративні та ділові стратегії організації 344
10.4. Стратегії диверсифікації діяльності організації 358
10.5. Функціональні стратегії організації 366
10.6. Операційні стратегії організації 377
Розділ XI. ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ 387
11.1. Сутність управління ефективністю 387
11.2. Напрями оцінювання ефективності менеджменту організацій... 393
Розділ XII. ОРГАНІЗУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ....411
12.1. Особливості праці менеджера 411
12.2. Управлінський персонал: компетенції та влада 417
12.3. “Індивідуальні” закони менеджменту 430
ЛІТЕРАТУРА 443
4

Менеджмент організацій
Розділ І
СУТНІСТЬ, ЗНАЧЕННЯ І ЗАКОНИ УПРАВЛІННЯ
зація об’єкта управління. Управління як явище об’єктивного
соціального світу багатогранне, однак усі його форми можна зарахувати до
трьох сфер організації суспільства: адміністративно-державне
управління (соціально-політичний менеджмент), управління матеріальним
виробництвом (соціально-економічний менеджмент), управління
духовним виробництвом (соціально-культурний менеджмент). Кожен
із названих видів соціального управління містить відповідні рівні
(держава - галузь - регіон - організація) і основні форми (управління
людськими й управління матеріальними ресурсами).
Складність та різноманітність управлінських процесів
господарської діяльності організації викликає до життя різні форми їх здійснення.
Наукове управління грунтується на розроблених рекомендаціях,
емпіричне управління ґрунтується на досвіді, здоровому глузді.
Ознакою інноваційного управління є діяльність, орієнтована на
постійний пошук, і застосування технічних, технологічних,
організаційних та інших нововведень.
Адаптивне управління характеризується здатністю системи, яка
повинна реагувати на зміни зовнішнього середовища. Воно передбачає
безперервність планування, прогноз оцінок, урахування невизначеності тощо.
Оперативне управління - це діяльність, орієнтована на розв’язання
невідкладних поточних питань. Усі форми управління на практиці тісно
переплетені та взаємозумовлені, що суттєво ускладнює управлінську
1.1. Сутність і зміст
Історія управління є цікавою, а
його розвиток - це еволюційний,
безперервний процес, що одержав як
практичне, так і теоретичне втілення.
Із наукового погляду управління - це
спрямована координація та органі-
5

Йосиф Ситник
діяльність, але використання можливостей, форм прояву видів
управління веде до підвищення її потенціалу та ефективності.
Обґрунтованого єдиного поняття управління в науковій літературі
немає. З огляду теорії інформації, управління - це вищий вид
інформаційної взаємодії, в процесі якої на основі наявного досвіду,
накопиченого в ході розвитку, еволюції системи, у вигляді закодованої
інформації, яка зберігається в пам’яті системи, здійснюється зміна
характеристик руху зазначеної системи.
На основі принципу системного підходу управління визначається
як-цілеспрямована дія на об’єкт для забезпечення його стійкості, зміни
стану або поведінки у зв’язку зі зміною обставин.
У розумінні П. Друкера “Управління - це особливий вид діяльності,
який перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану
та продуктивну групу”.
До основоположних умов управління належить взаємодія між
двома суб’єктами, один із яких виступає в ролі суб’єкта управління, а
інший - у ролі об’єкта управління. Управлінська взаємодія відбувається
лише за умови, коли об’єкт управління виконує команди суб’єкта
управління, тобто коли здійснюється управління. Для цього необхідно:
по-перше, наявність у суб’єкта управління потреби та можливості
управляти об’єктом управління, подаючи для цього відповідні
управлінські команди; по-друге, наявність у об’єкта управління готовності
та можливості ці команди виконувати. Ці умови перетворюють
можливість здійснення управління на реальність.
Об’єкт управління має просторові та часові параметри (розміри,
місцезнаходження, природні зміни в процесі існування). Суб’єктом
управління є персоніфікатор управлінської діяльності, тобто окрема
людина або об’єднання людей. Якщо управління має офіційний
характер, то його суб’єкт організаційно і юридично оформляється у
вигляді посади або сукупності посад, які утворюють підрозділи
управління. До суб’єктів управління належать і відповідні суспільні інститути
(організації, установи), працівники апарату управління. Підхід до
управління з погляду його сутності та форм гірояву дає можливість
відрізняти суб’єкт управління від суб’єкта управлінської діяльності.
Останній може бути лише фізичною особою, живою людиною. Саме
через суб’єктів, які можуть виступати як суб’єктами, так і об’єктами,
реалізуються управлінські відносини.
Отже, управлінська праця є засобом взаємодії між об’єктом і
суб’єктом, внаслідок чого виникають та реалізуються управлінські
б

Менеджмент організацій
відносини. Для того, щоб взаємодія була ефективною, на думку
дослідників, необхідно дотримуватися певних вимог [233].
1) Суб’єкт та об’єкт управління повинні відповідати один одному,
інакше буде важко реалізувати їхні потенційні можливості. Тобто
керівник має бути компетентним у тій галузі, в якій приймає рішення, котрі
враховуватимуть природу об’єкта управління повною мірою, а відтак
будуть зрозумілими для підлеглих. Водночас суб’єкт і об’єкт управління
повинні бути сумісними в процесі функціонування. Якщо керівник і
підлеглий несумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться
конфлікти, котрі можуть катастрофічно вплинути на результати роботи.
2) У межах єдності суб’єкта й об’єкта управління останній повинен
мати відносну самостійність. Суб’єкт управління неспроможний
передбачити всі інтереси об’єкта і можливі варіанти його дій
(поведінки) в тій або іншій ситуації, особливо, якщо вона непередбачена.
Суб’єкт управління може затримувати з різних причин саме прийняття
рішення, що призводить до втрати часу та пов’язаних із цим негативних
наслідків для об’єкта. Якщо об’єктом управління є люди з
притаманними їм особистими інтересами, прагненнями, поглядами на
ситуацію, їм треба давати можливість реалізувати їх на практиці. Якщо такої
можливості немає, люди або перестають виявляти активність, або
зроблять усе, щоб досягти свого.
3) Суб’єкт і об’єкт управління повинні взаємодіяти між собою,
ґрунтуючись на принципах зворотного зв’язку та відповідним чином
реагуючи на управлінську інформацію, одержану одним від одного.
Така реакція є орієнтиром для коригування подальших дій, котрі
забезпечують адаптацію суб’єкта й об’єкта управління не лише до змін
зовнішнього середовища, а й до нового стану один одного.
4) Суб’єкт і об’єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій
взаємодії; один - у поданні необхідних у даній ситуації команд, інший -
у вчасному й точному їх виконанні. Можливість суб’єкта управляти
зумовлена готовністю об’єкта діяти згідно з командами, які надходять.
Подібна ситуація виникає ‘за-умови, коли особиста мета учасників
управлінського процесу збігається і, разом з тим, відповідає меті об’єкта
управління.
Розвиток змісту та форм традиційного управління закономірно
привів до виникнення наукової дисципліни - менеджменту, яка має свій
предмет, метод і теорію. Наприкінці XIX - на початку XX ст. з’явилися
перші серйозні наукові праці, в яких були зроблені спроби наукового
узагальнення накопиченого досвіду і формування основ менеджменту.
7

Йосиф Ситник
Українське слово “управління” і англійське слово “менеджмент”
вважаються синонімами, однак, на думку багатьох науковців [130; 71;
233], між ними існує суттєва відмінність, тому їх не можна
ототожнювати. Термін “управління” не може замінити терміну “менеджмент”
тому, що в останньому випадку мова йде тільки про одну з форм
управління, а саме - про управління, яке фігурує на мікрорівні (організації,
підприємства, об’єднання тощо).
Отже, менеджмент є різновидом управління, який стосується лише
управління людьми (працівниками, групами працівників, колективом).
Водночас управляти можна технічними, економічними, соціальними
системами, комп’ютерними мережами, потягом, автомобілем,
конвеєром, людьми тощо.
Поняття management походить від англійського дієслова “to
manage” - управляти, яке, своєю чергою, походить від лат. “menus” -
рука. Спочатку воно означало “мистецтво об’їжджати коней і правити
ними”, “уміння володіти зброєю і управляти колісницями”, а
буквально - керівництво людьми.
Фундаментальний Оксфордський словник англійської мови дає
такі тлумачення терміну “менеджмент”: - спосіб (манера) спілкування
з людьми; - влада та мистецтво управління; - специфічні здібності й
адміністративні навички; - орган управління, адміністративна одиниця.
Науковці М. Маскон, М. Альберт, Ф. Хедуорі у книзі “Основи
менеджменту” дають таке визначення: “Менеджмент- це вміння
досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви
поведінки інших людей. Менеджмент-функція, вид діяльності в
найрізноманітніших організаціях”.
О. 	Кузьмін тлумачить менеджмент, як цілеспрямований вплив на
колектив працівників або окремих виконавців з метою реалізації
поставлених завдань та досягнення визначених цілей.
Виокремлюють два підходи до змісту самого поняття
“менеджмент”. Представники першого підходу трактують його як систему
стимулів, мотивів і прямих вказівок, використовувану менеджером для
управління діяльністю підлеглих та спрямування їх дій в певне русло.
Другий підхід розглядає менеджмент як управління діяльністю
підприємства на основі взаємної загальної відповідальності всіх
працівників за отримані результати, високого ступеня довіри до підлеглих і
надання їм широкої самостійності в ухваленні рішень.
По суті справи обидва підходи обгрунтовують принципово різні
типи менеджменту, що мають різний зміст і різні функції. Відповідно,
8

Менеджмент організацій
в кожному з вказаних типів змінюється і роль управлінського персоналу.
У першому випадку менеджер більшою мірою одноосібно ухвалює
рішення і несе відповідальність за їх наслідки. У другому - відносини
менеджера зі своїми підлеглими мають складніший характер, адже
вимагають від нього правильної оцінки індивідуальних особливостей
кожного з підлеглих. Водночас для другого типу характерним є швидше
підвищення рівня знань і кваліфікації персоналу, оскільки вони
безпосередньо беруть участь у виробленні рішень і несуть відповідальність
за подальшу їх реалізацію.
В умовах сьогодення поняття “менеджмент’5 має різносторонню,
не завжди правильну і достатньо чітку характеристику [130; 223]:
• сукупність принципів, методів, засобів, функцій і форм
управління організаціями з метою реалізації стратегічних планів, досягнення
ефективності виробництва і збільшення прибутку;
• самостійна, впорядкована галузь знань, що має свої специфічні
проблеми, методи і способи їх розв’язання, основу якої складає вся
сума накопичених за багато тисячоліть управлінської практики знань,
представлених у вигляді концепцій, теорій і принципів управлінської
діяльності;
• мистецтво, що базується на тому, що підприємства є: а) складні
системи, на функціонування яких впливають численні і різноманітні]
фактори як зовнішнього, так і внутрішнього середовища; б) колективи
людей, що працюють на підприємствах і з підприємствами, управління
якими вимагає особливих якостей, пов’язаних з феноменом людської
особи;
• інтеграційний процес, за допомогою якого професійно
підготовлені фахівці: а) засновують підприємства і управляють ними через
постановку цілей і розроблення способів їх досягнення; б) виконують
ряд функцій (зокрема, планування, організування, мотивування,
контролювання та регулювання, покликані забезпечити формування і
досягнення цілей організації), що забезпечують умови для ефективної
праці зайнятих на підприємстві працівників;
• наука, що має свою історію і теорію, змістом якої є закони і
закономірності, принципи, функції, форми і методи цілеспрямованої, сумісної
трудової діяльності людей.
До створення наукової теорії менеджменту доклала зусиль ціла
плеяда науковців, її засади заклали американські вчені Е. Демінг,
Д. Джуран, А. Фейгенбаум. Водночас японські дослідники завершили
створення й забезпечили практичне втілення й використання цієї теорії.
9

Йосиф Ситник
Основою для визначення поняття “менеджмент” були погляди Адама
Сміта на природу вільного підприємництва, роль ринку і функції
держави. Клод Гельвецій порівнював роль особистого інтересу в
суспільстві із законом всесвітнього тяжіння в природі.
Суттєвий внесок у розроблення теорії влади зробили Платон,
Аристотель, Конфуцій, Н. Макіавеллі, Т. Гоббс, Дж. Локк, І. Кант, а також
М. Вебер, В. Парето, Г. Моска, Р. Міхельс, Т. Парсонс, О. Богданов та
інші. Сучасна наука управління розрізняє кілька наукових шкіл: класична
школа управління (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, Г. Форд);
школа “людських відносин” (Е. Мейо, К. Арджеріс, Ф. Херцберг,
Ф. Макгрешр, Р. Блейк); “емпірична” школа (П. Друкер, Р. Девіс,
Л. Ньюмен, Д. Міллер); школа “соціальних систем” (Д. Марч, Г. Саймон,
А. Етционі); “нова” школа (Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Бір, Р. Калман,
Д. Форрестер); школа менеджменту людських ресурсів (Р. Майлз та ін.).
Під науковими основами менеджменту розуміють систему
наукових знань, що складає теоретичну базу практики управління.
Найбільш важливими концепціями, на основі яких зроблено істотний
внесок у розвиток теорії і практики менеджменту є:
• наукове управління;
• адміністративне управління;
• управління з позицій людських відносин;
• управління з погляду кількісних методів;
• наукові підходи до управління: процесний, системний і
ситуаційний.
Теорія і практика сучасного менеджменту формувалися в тісному
зв’язку з успіхами в інших галузях: математиці, інженерних науках,
психології, соціології, кібернетиці тощо. Використовуючи досягнення
перерахованих галузей науки в управлінні, теоретики і практики
виявляли чинники, що надають позитивну дію на діяльність
підприємств. Аналіз зарубіжної і вітчизняної літератури дозволяє виділити такі
основні значення поняття “менеджмент” [223]:
• менеджмент як завдання визначає функції управління, які
включають постановку цілей, ухвалення рішень і контроль виконання;
• орган управління, тобто сукупність засобів, що реалізовують
функції управління;
• особливий економічний орган комерційного підприємства;
• особливе вчення або сукупність концепцій (організаційних,
технічних, економічних, психологічних), у тому числі і управління
персоналом;
10

Менеджмент організацій
• співтовариство професіоналів, функцій управління, що
займаються виконанням;
• соціальний інститут, що відповідач сподіванням і надіям частини
населення, дуже престижна сфера діяльності, що притягує талановиту
та ініціативну молодь;
• навчальна дисципліна.
У ринково розвинених країнах світу менеджмент трактується із
двох позицій. По-перше, як загальна людська діяльність, тобто несення
індивідуумом відповідальності за свою діяльність і свідомі зусилля,
направлені на досягнення певного результату. По-друге, як особлива
професійна діяльність - менеджмент розвивається у міру відособлення
різних елементів праці, коли виконання окремих його функцій
покладається не на найнятих робітників, а на власників підприємства або їх
агентів.
Сучасний менеджмент володіє широким арсеналом ефективних
інструментів успіху, тобто основних напрямів діяльності сучасного
керівника:
• стратегічне планування;
• маркетинг, галузь, що динамічно розвивається;
• управління якістю;
• логістика - система управління матеріальними і товарними
потоками всередині і поза підприємством;
• управління проектами, пов’язано із зміною структури організації;
• управління витратами - володіння функціонально-вартісним
аналізом;
• управління сервісом, інформаційними ресурсами;
• імітаційне моделювання і теорія ухвалення управлінських
рішень;
• управління персоналом і вимоги до особи менеджера-серцевина
менеджменту;
• управління міжнародною підприємницькою діяльністю.
Зазначені елементи менеджменту спрямовані на вирішення
головної проблеми - отримання бажаних результатів на основі узгоджених
дій багатьох людей, які виробляють продукцію і послуги і
використовують їх різноманітні ресурси.
Здійснює менеджмент в організації адміністрація (апарат
управління) - раціональна система або організована структура, призначена
для кваліфікованої, ефективної реалізації певної політики та влади і
має досить строгу ієрархію. Влада - це особлива форма соціальних
11

Йосиф Ситник
відносин, яка може впливати на характер і спрямування діяльності й
поведінки людей через ідеологічні, організаційно-правові й економічні
механізми, а також за допомогою авторитету, традицій і насильства
(влада економічна, політична, духовна, сімейна тощо). Сутністю влади
є відносини управління, панування й підпорядкування [27; 139; 151;
211; 245; 249].
Виявляти владу, лідерство для людини природно, оскільки це
закладено в біологічних, психологічних і соціально зумовлених основах
її інтелектуального й емоційно-вольового житія [139; 249]. Не менше
значення й настільки ж складну біосоціальну природу має також інша,
дзеркальна сторона влади - покора. Управління й виконання - два
рівнозначних універсальних принципи влади. Ці принципи неподільні, вони
взаємодіють так само, як два типи особистості, - схильна панувати
(“ведуча”) і схильна підкорятися (“ведена”). Обидва особистіших типи
суспільно необхідні. Вони відтворюються у формі великих соціальних
структур і відносин між ними-держави й суспільства, уряду й
населення. Цивілізоване людство орієнтоване на оптимальну координацію цих
відносин, трансформацію їх в ефективно організовані й безконфліктні
[125; 246; 249].
Отже, соціальне управління, влада й панування над людьми - це
складний і багатогранний процес взаємодії економічних, політичних,
соціальних і психологічних факторів, різних суспільних сил і
конкретних осіб. Водночас панівні перебувають у певній психологічній і
соціальній залежності від тих, над ким панують. Тут неабияку роль
відіграють колективні уявлення про місце певного соціуму в
навколишньому світі й про свою історію. Ірраціональні мотиви, символіка й
традиційні ритуали влади зберігають ефективність і в сучасному
суспільстві. Водночас важливе значення має тип взаємин керівників і
керованих, залежно від визнаних цінностей, освіченості, приналежності
до різних соціальних верств, а також - національного характеру, статі,
темпераменту й віку
Основним корелятом влади є повага: влада цінна лише тоді, коли
вона спроможна скеровувати того, хто поважає її так, що він починає
створювати більше духовних і матеріальних "благ, не зазначаючи
безпосередньо впливу з боку влади. При цьому необхідно пам’ятати,
що владі притаманне щось цілком демонічне, й хто має владу, той
одержимий нею, тому влада завжди потребує виправдання (такі спроби
становлять істотну частину соціальної історії) і постійного ефективного
суспільного контролю [125; 139; 246; 249].
12

Менеджмент організацій
1.2. Закони та принципи
менеджменту
У процесі розвитку
менеджменту сформувалися певні норми
управління організаціями - закони,
закономірності та принципи. їх
інтегрування є стрижнем науки про
управління працівниками. В управлінській
діяльності використовують сталі та
незаперечні норми управління організаціями, тобто закони
менеджменту (господарського управління) [130; 233].
1. Закон спеціалізації управління передбачає розподіл
управлінської діяльності на засадах застосування конкретних функцій
менеджменту і таких категорій, як повноваження, компетентність,
відповідальність тощо.
2. Закон інтеграції управління спрямований на досягнення єдності
зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань
організації шляхом застосування правил, процедур ієрархії управління,
особистих зв’язків, стилів керівництва.
3. Закон оптимального поєднання централізації і децентралізації
управління покликаний сформувати оптимальний рівень делегування
вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень з метою
досягнення високих результатів і сприятливого психологічного клімату в
організації.
4. Закон демократизації управління акцентує увагу на участі
працівників в управлінських процесах, забезпеченні двостороннього
спілкування, розвитку особистих і професійних якостей підлеглих тощо.
5. Закон економії часу в управлінні спрямований на підвищення
ефективності управлінської праці, зменшення трудомісткості через
впровадження передових методів і прийомів праці.
6. Закон пропорційного розвитку систем управління передбачає
послідовну та перманентну (постійну) еволюцію всіх управлінських
систем організації (виробничої, фінансової, соціальної, інформаційної
тощо).
Водночас закономірності менеджменту трактуються, як об’єктивні,
стійкі, загальні та повторювальні зв’язки між явищами, процесами та
категоріями менеджменту. Виділяють такі закономірності:
• процесу менеджменту;
• функцій та методів менеджменту;
• управлінських рішень;
• керуючої та керованої систем організації;
13

Йосиф Ситник
• внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
• розвитку менеджменту тощо.
* 	Особливе місце в управлінській діяльності належить принципам
менеджменту, які на засадах застосування законів і закономірностей
менеджменту відображають прикладний характер управління
організаціями. Виокремлюють такі принципи менеджменту [130]:
• цілеспрямованість (будь-яка діяльність в організації має бути
спрямована на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей
та виконання поставлених завдань);
• урахування потреб та інтересів (покликаний задовольняти
потреби та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на
засадах застосування мотивування);
• ієрархічність (передбачає розташування управлінських посад в
організаційній структурі від найнижчого рівня управління до
найвищого);
• взаємозалежність (означає зв’язок і залежність між внутрішніми
змінними організації (цілі, структура, технологія, працівники, завдання,
ресурси) і факторами зовнішнього середовища, які постійно впливають
на неї і викликають відповідну реакцію з її боку);
• динамічна рівновага (передбачає безперервний розвиток організації
та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку);
• економічність (формує засади функціонування організації щодо
збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток
бюджетних відносин);
• активізація (спонукає організацію до діяльності, постійного
розвитку, впровадження інновацій та ін.);
• системність (організація розглядається як відкрита система, що
складається із взаємодіючих і взаємопов’язаних елементів);
• єдиновладдя (передбачає наявність єдиного відповідального
центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності
організації з метою досягнення її цілей.
Зазначені принципи менеджменту взаємопов’язані, тому відмова від
якогось із них або недостатнє їх урахування в управлінській діяльності
знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.
Ряд дослідників у сфері соціального управління виокремлюють
низку законів управління, врахування яких є доречним при формуванні
системи менеджменту організацій.
1. 	Закон відповідності організаційної й національної культури.
Завжди й усюди соціальне управління зводять до того, що певним
14

Менеджмент організацій
людям довіряють виконання певної справи, а для цього необхідно точно
знати, що робити й хто саме підходить для виконання певної роботи
[227]. Знаючи минулий досвід людей, можна побачити їхнє сьогодення
й передбачати майбутнє. Досвід дає людям певну культуру
Термін “культура” голландський дослідник Г. Хофстеде визначає
як “програмування колективного менталітету”, який розрізняє
представників однієї категорії людей від інших. Водночас “категорією людей”
може бути нація, етнічна або регіональна група, чоловіки або жінки
(статева ознака), літні люди й молодь (вікові групи), галузеві ознаки,
форма організації, а то й просто сім’я. Культура, насамперед
організаційна, складається із безлічі елементів, які, однак, можна поділити на
чотири основні групи:
♦ символи - це весь мовний простір, а також специфічна група
понять із історії етносу і його традиційної проблематики;
♦ герої - люди, які є взірцем для наслідування в тій або іншій
культурі;
♦ ритуали - колективні дії, які в певній культурі відповідають
певним цінностям;
♦ цінності - найглибший і найважливіший рівень культури, котрий
містить досить міцні уявлення про добро й зло, прекрасне й потворне,
справедливе й несправедливе, про істинне й облудне.
Загалом розбіжності національних культур полягають, насамперед,
у відмінностях між основними цінностями. Результати багатьох
досліджень у європейських країнах із порівняльного вивчення національних
культур у сфері соціального управління дають підстави виділити чотири
основні параметри [227; 249]:
♦ “дистанція влади”, або рівень нерівності між людьми, який
населення країни сприймає як нормальний;
♦ індивідуалізм, або рівень того, наскільки представники
конкретної країни діють самостійно або колективно, тобто це рівень розриву
між колективізмом та індивідуалізмом;
♦ “чоловічий показник”, або пріоритет “чоловічих” цінностей
(агресивність, успіх, змагання) над “жіночими” (якість життя, комуніка-
тивність, солідарність);
♦ відмова від ризику, тобто рівень переваг різних життєвих
ситуацій - від відносно гнучких до гранично твердих.
Проведені дослідження засвідчили, що, наприклад, дистанг^ія
влади виявилася занадто великою у Бельгії, Франції й Португалії;
колективізм, превалює над індивідуалізмом у Португалії й Греції;
15

Йосиф Ситник
Австрія, Німеччина, Англія, Ірландія й Італія переважно “чоловічі”, а
от Швеція, Норвегія, Данія, Фінляндія й Нідерланди дуже “жіночі”;
Бельгія, Іспанія, Франція, Греція, Португалія не люблять ризику,
водночас Данія, Ірландія, Англія й Швеція вважають ризик шляхетною
справою [227, 249].
Зазначені особливості впливають на менеджмент у перелічених
країнах, оскільки:
а) більша дистанція влади сприяє її централізації, а незначний
розрив між рівнями влади висуває на перший план децентралізацію;
б) колективізм сприяє розвитку колективних і сімейних
підприємств, а індивідуалізм стимулює пошуки особистої винагороди й
соціальну мобільність;
в) “чоловічий” показник сприяє змаганню й елітаризму, а
“жіночий” стимулює розвиток солідарності;
г) відмова від ризику йде поруч зі схильністю до регламентації й
владності, а прагнення до ризику заохочує опортунізм і толерантність
до незвичайної поведінки [227].
Отже, в основі формування моделі управління на будь-якому рівні
організації суспільства й у кожній структурній ланці повинен бути
диференційований підхід, що базується на організаційній культурі
соціальної системи. Основна роль організаційної культури виявляється
у створенні відповідної системи управління тієї або іншої сфери
організації соціального життя. Якщо, наприклад, певна система має
організаційну культуру з “жіночим” началом, то стиль управління в ній має
відрізнятися демократичним характером; колегіальністю прийняття
рішень і мати відповідну організаційну структуру (лінійно-штабну,
матричну або іншу аналогічну). Причому в умовах організаційної
культури з “чоловічим” началом стиль керування в системі повинен
характеризуватися авторитарністю, твердістю і єдино початком у
прийнятті рішень, що відображаються й на організаційній структурі,
яка в цьому випадку повинна бути лінійною, лінійно-функціональною
тощо [204, 249].
Справа в тому, що соціальний організм, як і будь-який інший, поряд
із загальними ознаками має особливості, що відображають характер
поведінки кожної конкретної соціальної системи. В іншому разі ці
системи й відповідні їм моделі управління вступили б у суперечність
із законом необхідної різноманітності, відповідно до якого колена
система повинна мати ті чи інші особливості, щоб адекватно реагувати
на різні впливи внутрішнього й зовнішнього середовища. Тому
16

Менеджмент організацій
проблеми формування й реалізації моделі соціального управління
потрібно вирішувати диференційовано - як на макрорівні окремих країн
і регіонів, так і на мікрорівні конкретних організацій із врахуванням
сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій
соціального розвитку.
Звідси закон: модель соціального управління й господарювання,
прийнятна для однієї країни або регіону, може виявитися
неспроможною й недієвою для інших через різницю у вияві особливостей
національної культури; тому ефективна кадрова політика завжди й усюди є
національною [204; 246].
2. 	Закон відповідності соціальних ролей і функцій. Засади цього
закону сформулював ще Конфуцій, який свої уявлення про суспільство
й державу базував на ідеї особистісних відносин і стверджував, що
майбутнє подібне до минулого, за яким і слід іти [75; 116].
Власне свою реформу управління Конфуцій пропонував почати з
того, що він назвав “виправленням імен”, тобто соціальна роль членів
суспільства повинна стати не номінальною, а реальною й відповідати
конкретній соціальній функції: правитель повинен бути правителем,
чиновник - чиновником, батько - батьком, син - сином не за назвою, а
реально, насправді. При відхиленні від цієї норми завжди і обов’язково
треба до неї повертатися.
Ключ до мистецтва управління суспільством і державою - у культі
конфуціанського людинолюбства. Однак людинолюбство - це
властивість не всіх людей, а лише благородних. Благородна людина чинить
завжди й скрізь за наказом обов’язку, низька ж людина думає тільки
про те, як щонайкраще влаштуватися: “шляхетний чоловік ставить
вимоги до себе, ница людина ставить вимоги до інших” [116; 249]. У
сучасній психології це явище отримало назву внутрішнього й
зовнішнього “локусу контролю”, коли людина за те, що сталося, бере
відповідальність або на себе (“внутрішній локус”), або покладає її на інших
(“зовнішній локус”).
Благородні повинні належати до правлячої еліти, управляючи
простими людьми. При цьому, примушуючи їх до праці, не варто
викликати їхнього гніву. В основі конфуціанського ідеалу управління -
не примушування народу й не насильство над ним, а сила морального
прикладу. Відповідно до своєї патріархальної теорії держави, ключ до
досягнення покірності низів верхам Конфуцій вбачає у покірності дітей
своїм батькам, молодших старшим, а також у такому механізмі
формування еліти, коли в панівні прошарки будуть висувати справедливих
17

Йосиф Ситник
людей, відсторонюючи несправедливих. В управлінні суспільством і
державою конфуціанство надавало перевагу моралі перед правом,
переконанню й силі морального прикладу перед примусом, а головним
уважало не страх, а довіру народу до своїх правителів [116; 142].
Державно-управлінській проблематиці підпорядковане й конфу-
ціанське вчення про знання, яке полягає у поясненні соціальної
нерівності відповідно до нерівності здібностей: “Одні напружують свій
розум. Інші напружують мускули. Ті, які напружують свій розум,
управляють людьми. А ті, які напружують свої мускули, керовані іншими
людьми. Керовані утримують тих, хто ними керує. А ті, хто управляє
людьми, не утримані тими, ким вони управляють. Такий загальний
закон” [142]. Іншими словами, соціальна нерівність, за Конфуцієм, -
це наслідок природної нерівності людей, вона є штучною, але
необхідною, щоб люди не ворогували й жили згідно з об’єктивними законами
й моральними правилами, у чому й проявляється вся повнота
людинолюбства [142].
Основою кар’єрного просування Конфуцій уважав знання, що
зближує його принцип формування еліти з поняттям меритократії
М. Янга. Якщо той, хто отримав високу посаду, має глибокі знання й
високі моральні якості, підлеглі не приховують своїх намірів, добрі
справи не занедбуються, помилки не допускаються. Водночас нікчемна
людина, тобто неосвічена й аморальна, “поки не одержить звання,
боїться, що не може домогтися його, коли ж вона одержить його, то
боїться втратити. Боячись втрати, вона готова на все” [116; 142].
Звідси, за Конфуцієм, мірило управління - це справедливість і мир,
його правило - середина й злагода, а обов’язок - це суворе дотримання
ієрархії, виконання своїх обов’язків і служіння нижчих вищим [116;
142; 246; 249].
З. 	Закон доцільного відбору й періодичного “прополювання”
елітних груп. Формування кадрового потенціалу управління починається
зі складання професійно-кваліфікаційних моделей посад, які
визначають загальні й спеціальні вимоги до керівника, його права та
обов’язки. Потім складають соціально-психологічні моделі претендентів на
посаду, а “накладення” цих двох моделей (посади й працівника) дає
найоптимальніший варіант заміщення наявних вакансій.
Виявлену розбіжність між моделлю посади й моделлю працівника
коректують у процесі планомірного кваліфікаційного навчання й
професійної діяльності. Такий механізм формування управлінських кадрів
(тобто елітних груп) називається “моделлю еталона” і може
здійснюва18

Менеджмент організацій
тися як через вільний добір, так і через оголошення конкурсів на
заміщення вакантних посад [249].
Існує також модель “претендент - рекомендуючий”, коли з діючої
елітної групи визначають найбільш відповідного вимогам керівника
(“рекомендуючий”), а з вихідної сукупності-“претендент”, після чого
їх порівнюють. Якщо “претендент” виявиться не гіршим за
“рекомендуючого”, то він включається до управлінської групи. Ця модель
формування елітних груп, залежно від правил, за якими відбувається заміна
тих, які виходять з еліти, може сприяти і створенню ефективних
управлінських колективів, і їхній деградації [83; 249]:
а) якщо кращі, відповідні до “рекомендуючого” керівники,
залишаються в елітних групах тривалий час, то це сприяє поступовому
й неухильному “відбракуванню” гірших, а також очищенню від них
певних груп;
б) якщо ж кращі вибувають першими, то вже невдовзі після цього
елітні групи поповнюють гірші працівники, оскільки кращі вже не
можуть бути “рекомендуючими”, а з “претендентами” порівнюють
решту керівників (не кращих). У підсумку така система не може
відтворювати потрібних керівників, оскільки вона приречена на те, що кожне
нове призначення буде, хоча й не значно, але гіршим від попереднього.
Звідси прогноз: така елітна група повинна деградувати.
Отже, властивості груп із негативним зворотним зв’язком (кращі
вибувають першими) і механізмом поповнення
“претендент—рекомендуючий” неминуче погіршуються, якщо за первинного формування до
цієї групи потрапила хоча б незначна частина поганих керівників.
Водночас властивості груп з позитивним зворотним зв’язком (першими
вибувають гірші) постійно поліпшуються. Для цього необхідно
використати “модель прополювання”, за якою зі складу елітної групи на
кожній наступній стадії її розвитку (наприклад, після чергової
атестації) порівняно гірших керівників заміняють кращі. При цьому
“прополювання” виявляється тим ефективнішим, чим менше керівників
звільняють на кожній стадії розвитку елітної групи, тобто для системи
вигідніше виключити одного найгіршого, ніж разом із ним усю нижню
частину елітної групи. І навпаки, найбільшої шкоди зазнає група, що втрачає
одного найкращого керівника. Іншими словами, елітна група може бути
ефективною лише тоді, коли відхід кращих керівників компенсується
систематичним “прополюванням” гірших [83; 249].
Інструментом для реалізації “моделі прополювання” можуть бути
експертні оцінки під час атестації управлінських кадрів, за підсумками
19

Йосиф Ситник
яких керівників, які набрали порівняно з іншими оцінюваними
найменшу суму балів, можна трактувати як претендентів на вихід із певної
елітної групи. Щоб поліпшити функціонування елітних груп можна
використати також “модель делегування”, тобто процедуру відбору
кандидатів із широкої сукупності претендентів. Водночас таку
процедуру поповнення еліт організовує не сама елітна група, а вихідна
сукупність (наприклад, населення регіонів або країни), з якої на основі
змагання відбирають кілька претендентів, і найкращий з них
включається (делегується) до елітної групи. Принципова відмінність “моделі
делегування” від моделі “претендент - рекомендуючий” полягає у
відмові від порівняння включеного до елітної групи з тими, хто уже
перебуває у ній. Отже, ефективність групи, яка сформована й
функціонує завдяки систематичному делегуванню претендентів, вища, ніж
ефективність групи, отриманої через “прополювання” [83; 246; 249].
Звідси закон: формування, функціонування й ефективний розвиток
елітних груп різного рівня й напрямків діяльності передбачає
систематичне й неухильне залучення кращих керівників навзамін такого ж
систематичного й неухильного вибування гірших.
4. 	Закон ціннісно-ситуативного управління. Базові цінності, як
зазначалось, існують одночасно в кожному соціумі й циклічно
домінують у ньому на відповідних етапах розвитку Можна
стверджувати, що домінування тієї чи іншої базової цінності пов’язане зі
ступенем зрілості членів соціуму.
Залежно від цього ступеня зрілості, керівництво соціумом
по-різному вибудовує вимоги завдань і взаємин як два істотні виміри стилів
управління: обсяг безпосереднього керівництва (завданньоцентрична
поведінка) і необхідна соціо-емоційна підтримка (антропоцентрична
поведінка). Завданньоцентрична поведінка керівництва означає міру
заглиблення лідера в однобічну комунікацію при поясненні того, що
підлеглі повинні робити і як необхідно вирішувати поставлені перед
соціумом завдання. Антропоцентрична поведінка означає міру
заглиблення керівництва у двобічну комунікацію при наданні необхідної
соціо-емоційної підтримки, використанні соціально-психологічних
стимуляторів і сприянні роботі інших. Обидва типи управлінської
поведінки і їх поєднання базується на ступені зрілості конкретного
соціуму (групи, організації, етносу).
Ступінь зрілості визначається здатністю ставити й виконувати
високі, але досяжні цілі, бажанням і спроможністю брати на себе
відпо20

Менеджмент організацій
відні зобов’язання. Якщо ступінь зрілості підлеглих розвивається при
виконанні певних завдань, керівник понижує завданньоцентричну
поведінку і підвищує антропоцентричу. Коли підлеглі досягають
ступеня зрілості вищого за середній, керівник знижує як
завданньоцентричну, так і антропоцентричну поведінку. Отже, залежно від конкретної
ситуації й ступеня зрілості соціуму, можна застосувати чотири різні
стилі керівництва [99; 246]:
СІ - висока завданньоцентричиість і низька антропоцентричність.
Це “наказовий” стиль, тому що йому властива одностороння
комунікація. Керівник визначає ролі підлеглих і пояснює їм: що, як, коли й де
варто неухильно виконувати;
С2 - висока завданньоцентричиість і низька антропоцентричність.
Це стиль “продажу”, оскільки керівник, видаючи більшість вказівок,
прагне через двосторонній зв’язок і соціоемоційну підтримку змусити
підлеглих психологічно “закуповувати” рішення, які необхідно прийняти;
СЗ - низька завданньоцентричиість і висока антропоцентричність.
Це стиль “участі”, коли керівник і підлеглі спільно беруть участь у
процесі прийняття рішень через двосторонню комунікацію й надання
допомоги (підтримка, заохочення тощо). При цьому підлеглі мають
необхідні здібності й знання для виконання поставленого завдання;
С4-низька завданньоцентричиість і низька антропоцентричність.
Це “делегувальний” стиль, коли підлеглі можуть працювати на свій
розсуд, оскільки мають високий рівень зрілості, а також готові й здатні
брати на себе відповідальність за свою діяльність.
Наведену вище теорію ситуативного управління розробив й
обґрунтував фінський дослідник П. Херсі. Доповнив її й розвинув щодо управ-
ління етносом російський професор А. Зімічев, що зіставив стилі
управління П. Херсі з базовими цінностями Істини, Краси, Добра й
Справедливості (Достатку). Цінності етносу можуть впливати або на
розум людини, або на її емоції, що виявляється згодом у певній вольовій
діяльності [99; 249]:
♦ категорія Справедливості (Достатку) регламентує, в основному,
поведінку членів етносу, можливість мати ті чи інші ресурси, їхні права
й обов’язки. Таку регламентацію діяльності забезпечують закони,
правові норми і правила, практично позбавлені емоційного забарвлення;
♦ категорія Добра також регламентує поведінку членів етносу, їхні
взаємини, але менш жорстко й менш формально, ніж категорія
Справедливості, послуговуючись для свого вираження таким, наприклад,
інструментом як громадська думка й визначаючи свої принципи в
21

Йосиф Ситник
поняттях “добре”-”погане”. Іншими словами, категорія Добра
намагається регламентувати поведінку людини, використовуючи
насамперед етичні поняття, що припускає різний ступінь їх емоційного
забарвлення;
♦ категорія Краси, на відміну від регламентувальної категорії
Добра, розширює можливості членів етносу для самовираження, прояву
ініціативи, водночас зберігаючи їхню орієнтацію на цілі й завдання,
значимі для етносу Отже, категорія Краси не має прямого відношення
до регламентації поведінки людини, однак через установлення
естетичних норм, а також відповідного емоційного забарвлення різних
предметів і явищ навколишнього світу, регламентує її свідомість;
♦ категорія Істини є найвищою категорією етносу і за своєю
природою позбавлена емоційного забарвлення та настільки абстрактна,
що не має прямого відношення до поведінки й діяльності, а регламентує,
в основному, свідомість, здатність людини до осмислення світу, а також
підтримує й закріплює три інші категорії-цінності.
Отже, А. Зімічев, використовуючи основи побудови теорії
ситуативного керування П. Херсі, для своєї моделі ціннісно-ситуативного
управління етносом виділив таку систему координат: регламентація
свідомості - регламентація поведінки; стиль управління, заснований
на сильній емоційній підтримці - стиль управління, який ґрунтується
на слабкій емоційній підтримці; високий рівень організації етносу -
низький рівень. Наприклад, якщо рівень організування в етносу
низький, то насамперед слід користуватися категорією Справедливості
(Достатку), тобто регламентувати обсяг задоволення соціо-біологічних
потреб, зобов’язавши членів етносу через закони, норми і приписи
виконувати корисну для соціуму діяльність. Якщо етнос перебуває на
наступному, вищому щаблі організації, то доцільно використати
категорію Добра, що регламентує діяльність членів етносу не за допомогою
точних приписів, а за допомогою активного використання етичних норм
(тобто тих самих нормативних вимог, але виражених менш директивно
й менш емоційно забарвлених). Якщо стан організації етносу вищий
за середній, тобто його члени мають досить високі здібності, знання і
розуміння своїх завдань, але не мають достатньої мотивації для їх
виконання, то для подальшого розвитку етносу необхідно широко
використати категорію Краси. Її завдання - пробуджувати в членів етносу всю
гаму позитивних емоцій, високих почуттів, пов’язавши це з головними
цілями етносу, вираженими у художніх та інших емоційно забарвлених
формах (літературі, мистецтві, засобах масової інформації). Зрештою,
22

Менеджмент організацій
в етносі з високим рівнем організування люди не лише розуміють його
цілі й завдання, а й мають достатню внутрішню мотивацію для
ефективного виконання своїх соціальних функцій. У цьому разі єдине, що
потрібно від політичного керівництва - це підтримувати в етносі
впевненість у правильності обраного шляху, тобто постійно зміцнювати
категорію Істини, не допускаючи її ослаблення [99; 246; 249].
Отже, у міру розвитку етносу від нижчих до вищих рівнів
організації, стиль соціального управління змінюється разом із ситуацією
соціального розвитку. Закономірність тут така: із підвищенням рівня
організації етносу варто застосовувати стиль соціального управління,
що відповідає поступовому зсуву в напрямку до категорії Істини (див.
рис.); якщо ж стан організації етносу погіршується, необхідно змінити
стиль керівництва, поступово повертаючись до категорії
Справедливості (Достатку). Водночас різні стилі соціального управління повинні
обов’язково передбачати диференційований підхід до різних соціальних
груп, що мають різні рівні організації. У цілому рівні організації етносу
можна подати так [99; 246]:
1. Нерозуміння цілей і завдань етносу, не усвідомлення свого
призначення й нездатність жити так, як пропонують цілі й завдання
етносу (низький рівень стану, або організації етносу);
2. Нерозуміння цілей і завдань етносу, але відчуття приналежності
до нього, здатність і бажання жити за прийнятими в етносі нормами
(середній рівень);
3. Усвідомлення цілей і завдань етносу, його основних цінностей,
але недостатнє бажання жити за встановленими в етносі нормами
(вищий за середній рівень);
4. Усвідомлення цілей і завдань етносу, розуміння й прийняття його
основних цінностей, відчуття приналежності до нього й свідома діяльність
за рішенням завдань, що стоять перед етносом (високий рівень).
Звідси закон: успішний розвиток етносу передбачає чітке
усвідомлення й постановку цілей і завдань його життєдіяльності, які випливають
зі світоглядної й ідеологічної концепції державної влади. При цьому не
існує “найкращого” стилю соціального управління, оскільки кожен із
чотирьох основних стилів, залежно від конкретної ситуації, може бути
ефективним або неефективним. Базові цінності мають для коленого етносу
й стилю керівництва першочергове значення, оскільки етнос не може бути
зруйнованим доти, доки функціонують його базові цінності. Водночас
найвищою категорією етносу є Істина, і якщо ця цінність через якісь
причини слабшає, може початися процес розпаду етносу [99; 246; 249].
23

Йосиф Ситник
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність термінів “управління” і “менеджмент” та
охарактеризуйте їх.
2. Обґрунтуйте взаємодію між об’єктом і суб’єктом управління в
організації.
3. Всебічно охарактеризуйте, у регламенті дискусії, різноманітні
трактування поняття “менеджмент”.
4. Назвіть українських і закордонних науковців, які причетні до
створення наукової теорії менеджменту, зробили суттєвий внесок у
розроблення теорії влади, охарактеризуйте їх наукові здобутки.
5. Охарактеризуйте найбільш важливі концепції, на основі яких
зроблено істотний внесок у розвиток теорії і практики менеджменту.
6. Поясніть на конкретних прикладах арсенал ефективних
інструментів успіху, якими володіє сучасний менеджмент, тобто основні
напрями діяльності сучасного керівника.
7. Хто здійснює менеджмент в організації?
8. Розкрийте сутність влади, форми її прояву, принципи,
інструментарій здійснення, основний корелят влади.
9. Назвіть та всебічно охарактеризуйте основні норми управління
організаціями, тобто закони менеджменту.
10. Поясніть на конкретних прикладах закономірності менеджменту.
11. Що зумовлює формулювання принципів менеджменту, назвіть
їх та охарактеризуйте.
12. Врахування яких законів управління є доречним при
формуванні системи менеджменту організацій.
13. Розкрийте сутність закону відповідності організаційної та
національної культури.
14. Всебічно охарактеризуйте закон відповідності соціальних ролей
і функцій.
15. Сформулюйте та обґрунтуйте закон доцільного відбору й
періодичного “прополювання” елітних груп.
16. Які інструменти для реалізації “моделі прополювання” Ви знаєте?
17. Розкрийте сутність закону ціннісно-ситуативного управління.
18. Назвіть та обґрунтуйте стилі керівництва, які можна застосувати
залежно від конкретної ситуації й ступеня зрілості соціуму.
19. Розкрийте сутність теорії ситуативного управління, яку
розробив й обґрунтував фінський дослідник П. Херсі.
20. Обґрунтуйте модель ціннісно-ситуативного управління
етносом, розроблену А. Зімічевим.
24

Менеджмент організацій
Розділ II
СИСТЕМНА МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ
ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Термін “організація” - це
загальна назва суб’єктів господарювання,
які є первинними виробничими
системами або первинними ланками
економіки країни. Коли термін
“організація” не стосується інституційованої первинної соціально-економічної
системи, то мова йде про організацію як процес, зокрема, як про одну
з функцій управління, про організацію роботи, виробництва.
Отже, об’єктом дисципліни менеджмент організацій є організації
(підприємства, установи, інститути, господарські товариства, банки,
заклади торгівлі тощо). Предметом дисципліни є менеджмент
організації або менеджмент в організаціях.
Термін “організація” походить з грецької мови та означає поєд-
і іання, побудову, об’єднання чогось або когось у єдине ціле; приведення
до строгої системи. За визначенням Б. Карлофа, “організація - це інстру-
мсі іт координації трудових внесків різних людей для досягнення
загальної мети”. Суспільство складається з великої множини різноманітних
організацій, з якими пов’язані всі прояви людського життя. Організації
можуть бути різними за характером і метою діяльності, за формою
власності, мати комерційну й некомерційну спрямованість, але всі вони
діють на основі певних правил і процедур.
В українському законодавстві організації, що володіють певним
майновим комплексом для здійснення підприємницької діяльності та
мають статус юридичної особи, називають підприємствами.
Підприємство - це організаційно виокремлена та економічно
самостійна ланка виробничої сфери економіки країни, що виробляє
2.1. Сутність і
класифікація організацій
25

Йосиф Ситник
продукти певного типу: товари, послуги, інформацію, нові знання - як
окремо, так і в певному співвідношенні.
Тому терміни “організація”, “підприємство”, “фірма” надалі
використовуватимуться як взаємозамінні.
Організація - це соціальне утворення (група людей) з певними
межами, що функціонує на відносно постійних засадах і свідомо
координує свою діяльність для-досягнення спільної мети.
До основних системоутворюючих елементів організації належать:
• люди, які створюють організацію, визначають цілі та завдання її
існування;
• виробничий потенціал, необхідний для здійснення корисної
діяльності у процесі досягнення визначених цілей;
• управління, яке об’єднує людей з іншими елементами виробничої
системи, формує управлінський вплив на потенціал організації для
досягнення визначених цілей та завдань.
Отже, кожна організація має як спільні з іншими, так і специфічні
риси. Спільні риси зумовлюються, передусім, зазначеними щойно
елементами (люди, цілі, система управління, виробничий потенціал),
специфічні - досить великим переліком факторів, які впливають на її
діяльність, оскільки будь-яка організація відрізняється від інших, навіть
тих, що функціонують в тій самій галузі [235, с. 35].
Отже, організаціями є організації (економічні суб’єкти),
профспілки, політичні партії, університети, неприбуткові організації, державні
установи чи органи місцевого самоврядування й безліч інших “одиниць
координації, які мають певні межі й функціонують для досягнення мети
або кількох цілей, що їх поділяють її члени-учасники”.
З визначення організації випливають три основні вимоги, які
потрібні для її створення:
• певна кількість учасників;
• ступінь ідентифікації всіх учасників з цілями організації, які
випливають з інтересів її засновників (власників);
• формальна структура владних відносин, ієрархія, що
характеризується певною складністю.
Учасники організації доповнюють одне одного, що робить їх
сильнішими в боротьбі за виживання. Без об’єднання в організації, найпри-
мітивнішими із яких були первісні племена, людство не змогло б вижити
і створити цивілізацію.
Всі організації (підприємства) є соціально-економічними
системами і мають спільні характеристики, до яких належать [250; 235, с. 38]:
26

Менеджмент організацій
• використання основних елементів виробництва (предмета,
засобів праці та праці);
• основні функції управління (загальні та специфічні);
• змінність окремих параметрів і системи загалом упродовж
періоду існування;
• здатність до формування власної поведінки, унікальність,
нерідко - непередбачуваність її в конкретній ситуації;
• здатність адаптуватися до змін у середовищі, встановлювати
ефективні зв’язки;
• здатність до протидії тенденціям, які можуть зруйнувати систему;
• властивість змінювати структуру й механізм функціонування на
власний розсуд;
• здатність і спрямованість на цілевстановлення та цілереалізацію.
Водночас, організації класифікують і за іншими ознаками, а саме:
О 	за розмірами (що враховують чисельність персоналу, вартість
майнового комплексу, частку та місткість обслуговуваного ринку
тощо) - малі, середні та великі;
О 	за часом існування — безстрокові та тимчасові;
О 	за організаційно-правовою формою - комерційні (господарські
товариства, виробничі кооперативи) і некомерційні (громадські
організації, благодійні фонди тощо);
О 	за організаційними формами - одиничні (самостійні
підприємства, банки, біржі тощо) та об’єднані на основі кооперації або
концентрації (асоціації, консорціуми, концерни тощо);
О 	за масштабом виробництва - основані на одиничному,
серійному або масовому виробництві;
О 	за номенклатурою продукції - моно- і поліпродуктові
(спеціалізовані, диверсифіковані);
О 	за функціональним призначенням — факторингові,
інжинірингові, лізингові;
О 	за ступенем формалізації організаційних відносин - формальні
та неформальні.
Надалі опис інструментарію менеджменту організацій
стосуватиметься лише формальних організацій.
На думку ряду дослідників, відмінності між організаціями можна
описувати сотнями параметрів, що характеризують їхні мікро- та
макрозв’язки, структури й процеси. Проте, найістотнішими серед них
(’ наступні [235, с. 40-42].
27

Йосиф Ситник
Юридичний статус і форма власності, що визначають типи
підприємств: приватні індивідуальні, що мають статус юридичної
особи, товариства, при цьому розрізняють об’єднання осіб, капіталів
(комерційні товариства), громадські та кооперативні товариства,
асоціації, концерни та консорціуми, державні та муніципальні підприємства
й установи, спільні підприємства з іноземним капіталом, акціонерні
товариства (різного типу). Юридичний статус і форма власності істотно
впливають на особливості функціонування підприємств, механізми
прийняття рішень, контролю, підпорядкованості та звітності.
Галузева належність і профіль підприємства визначаються
продукцією, що виробляється, або послугами, що надаються. Структура
галузей та підприємств, які до них належать, залежить від класифікацій,
що застосовуються в окремо взятій країні на певному відтинку часу.
Економічна діяльність країни змінюється, відбувається постійний
процес структурної перебудови, розміри та взаємозв’язок галузей стають
іншими, розширюється або скорочується їхня діяльність, хоча назви
можуть і не змінюватися (наприклад, літако- або автомобілебудування).
Різноманітність ринків, що їх обслуговує підприємство, рівень
та особливості конкуренції є головними зовнішніми факторами, які
впливають на формування специфічних ознак організацій.
Характеристика ринку чи ринків, що їх обслуговує підприємство (місткість,
рівень сегментації, динаміка розвитку/скорочення, характеристика
попиту тощо), а також кількість підприємств, що обслуговують ринок,
утворюють систему зовнішніх координат, відносно яких підприємство
будує свою стратегію.
Безпосереднє оточення - частину середовища функціонування
організації можна визначити як найістотнішу відмінність, оскільки
кожне підприємство самостійно формує зовнішні зв’язки зі споживачами,
постачальниками, партнерами.
Розміри підприємств і виробничий потенціал складаються на
основі чинників, що характеризують галузеву належність (застосування
різноманітних технологій, матеріалів, робітників певної кваліфікації
тощо), та ринкових факторів, які визначають масштаби й ефективність
використання виробничого потенціалу конкретного підприємства.
Узагальнюючи розглянуті класифікації організацій, варто
наголосити, що усі складні організації, незалежно від специфіки їхньої
діяльності, мають спільні характеристики. Найголовніші з них такі:
1) 	Наявність ресурсів, необхідних для досягнення цілей
організації. Кожна організація повинна вміти виділити з усіх видів ресурсів,
28

Менеджмент організацій
які вона використовує у своїй діяльності, найважливіші, що забезпечить
їй перевагу серед конкурентів (наприклад, досконала технологія або
унікальний матеріал). У постіндустріальну епоху особливого значення
набувають нематеріальні, інформаційні ресурси, які закладають
підвалини для прийняття рішень щодо залучення інших видів ресурсів.
Чим унікальнішими є ресурси, що використовуються організацією, тим
більше шансів вона має на успіх. При обмеженості окремих видів
ресурсів, урядом може здійснюватися регулювання їх використання
через надання дозвільних ліцензій.
2) Залежність від зовнішнього середовища. Організація є
відкритою системою, що перебуває під впливом різних зовнішніх чинників
(економічних, політичних, соціокультурних, науково-технологічних
тощо). Значний вплив на її діяльність мають споживачі, постачальники
та конкуренти, органи державної влади, засоби масової інформації.
3) Наявність розподілу праці. Розподіл праці між працівниками
дає їм змогу виконувати свої функції більш кваліфіковано та з меншими
зусиллями, що загалом сприяє зниженню витрат організації. Розподіл
праці може бути:
> горизонтальним (за окремими складовими, що забезпечує
повний цикл виготовлення продукції чи виконання роботи, надання
послуги). Такий розподіл зумовлює утворення в організації підрозділів, які
спеціалізуються на різних видах діяльності;
> вертикальним (відділяє безпосереднє виконання роботи від
роботи з координування діяльності виконавців). Наслідком
вертикального поділу є створення рівнів управління. Американський соціолог
Т. Парсонс виділяє три рівні управління: технічний, управлінський,
іпституційний. Цим рівням відповідають три групи менеджерів
(керівників): керівники низової ланки (операційні управлінці), керівники
середньої ланки, керівники вищої ланки. У табл. 2.1 наведено
характеристику представників трьох рівнів управління та визначено їх
пріоритетні функції [130].
Вертикальний та горизонтальний поділ управлінської праці є
передумовою формування ефективної організаційної структури
управління. Цей процес забезпечує чітку ієрархію, спеціалізацію
управлінської праці, функціональний розподіл, що сприяє зростанню
ефективності системи менеджменту організації. Збільшення чи
зменшення кількості рівнів управління спричинить зниження ефективності
менеджменту в організації.
29

Йосиф Ситник
Таблиця 2.1
Характеристика рівнів управління
Рівні управління
Представники рівнів
управління
Функції представників рівнів
управління
Інституційний
рівень
і
Директор, заступники
директора; президент, віце-
президенти; ректор,
проректори та ін.
Забезпечують інтереси і потреби
власників, здійснюють
стратегічне і загальне
керівництво, виробляють
політику організації
Управлінський
рівень
Завідувач відділом, декан,
начальник цеху, начальник
відділу тощо
Забезпечують реалізацію
політики функціонування
організації, розробленої вищим
керівництвом, відповідають за
доведення деталізованих завдань
до підрозділів та їх виконання
Технічний
рівень
Майстер, начальник
виробничої дільниці,
завідувач бюро, завідувач
кафедри, старший
продавець тощо
Відповідають за донесення
поставлених завдань до
безпосередніх виконавців та
ефективність їх виконання
4) 	Необхідність управління. Для того, щоб організація могла
досягти поставлених цілей, необхідно скоординувати роботу залучених
до процесу реалізації цілей працівників. Тому управління є надзвичайно
важливим видом діяльності для будь-якої організації. За словами
А. Файоля, “керувати - означає вести підприємство до його мети,
максимально використовуючи наявні ресурси”. П. Друкер зазначав, що
“управління - це особливий вид діяльності, який перетворює
неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу”.
Призначення управління - внести в управлінську роботу якомога більше
системності, порядку, передбачуваності, логіки, постійності в тому
мінливому середовищі, в якому працює керівник.
Як зазначають автори дослідження [ 197, с. 22], ознаками сучасних
організацій є:
• надання ієрархічним пірамідам (структурам) більш пласкої
форми за рахунок “танення” середньої ланки управління і розвитку
горизонтальних зв’язків;
• орієнтація на роботу в командах, проектних і цільових групах
замість постійних відділів;
ЗО

Менеджмент організацій
• 	організація і автоматизація різноманітних ділових центрів замість
традиційних ієрархій.
Підсумки роботи провідних організацій підтверджують прогноз
Джона ГІ.Коттера, що в XXI ст. на успіх можуть розраховувати лише
ті організації, які будуть вирощувати майбутніх лідерів. Втрата
талановитих людей чи використання їх не за призначенням обернуться
прямими збитками в умовах швидких змін [121]. За цими та іншими
принципами різняться організації XX та XXI ст. (табл. 2.2).
Таблиця/2.2
Порівняльна характеристика організацій XX та XXI століть
[197, с. 41] \
 XX століття
XXI століття
Структура
Бюрократизована
Дебюрократизована, з меншою кількістю
правил і скороченим штатом працівників
Багаторівнева
Кількість рівнів обмежена
Функції управління
зосереджені у вищій ланці
керівництва
Вище керівництво виконує функції лідерів, а
низові ланки вирішують поточні управлінські
задачі
Жорсткі внутрішні зв’язки
Мінімум внутрішніх зв’язків, що визначається
задачами обслуговування клієнтів
Функціональні системи
Інформаційні системи з
обмеженою кількістю
показників
Інформаційні системи з великою кількістю
показників, особливо тих, що стосуються
клієнтів
Доступ до даних має вузьке коло
менеджерів
Доступ до даних необмежений
Навчання та консультативна
допомога надані виключно
старшим менеджерам
Навчання та консультативна допомога надані
широкому колу осіб
Культура
Регламентує внутрішні відносини
Орієнтована на відносини із зовнішнім світом
Забезпечує збереження
централізованої структури
Повинна забезпечувати децентралізацію
управління
Уповільнення процесу
прийняття рішень
Можливість швидко приймати чисельні
рішення
Політизовані відносини
Відкриті та чесні відносини між людьми
Не сприймає ризику
Більша терпимість до ризику
31

Йосиф Ситник
2.2. 	Організація як
система
Системний підхід у менеджменті
ґрунтується на використанні теорії
систем, яка сформульована
наприкінці 50-х років XX ст. Система (від
грецького - утворення, складання) -
сукупність взаємопов’язаних і взаємо-
діючих елементів, метою якої є досягнення певних цілей і яка ґрунтується
на принципах самоорганізування, синергії і розвитку [130]. Елемент
завжди є структуроутворюючою частиною системи (підприємство -
елемент корпорації як системи, а також - складна сукупність елементів:
цехів і служб).
Елементу властиві одна або кілька якостей, які визначають його
місце у внутрішній організації системи. При цьому своє призначення
елемент може виконувати тільки тоді, коли він взаємодіятиме з іншими
елементами системи.
Наявність системи характеризують такі ознаки [130]:
• цілісність - сукупність елементів, що становлять певне ціле, яке
має загальні властивості і власну поведінку;
• елементність - система як цілісний об’єкт складається із
елементів, кожен з яких також може розглядатись як система і поділятись
(містити інші елементи); межа поділу системи залежить від її масштабу
і завдань її дослідження;
• ієрархічність - підпорядкування елементів системи, тобто кожна
система є сукупністю елементів, пов’язаних відносинами підпорядкування;
• ізольованість - елементи системи і зв’язки між ними можна
відокремити певиою мірою від навколишнього середовища і розглядати
їх ізольовано. Як правило, система взаємодіє із зовнішнім середовищем
через входи і виходи;
• множинність - кожному елементу системи притаманні певний
стан, властивості, поведінка, які відрізняються від стану, властивостей
і 	поведінки інших елементів;
• цілеспрямованість існування - залежно від проблем, завдань,
сфери існування елементи, що формують систему, мають свою мету,
яка обумовлює їх поведінку і спосіб існування;
• емерджентність (англ. emergence - виникнення, поява нового) -
кожен елемент системи характеризується певними автономними
властивостями. Емерджентність полягає у тому, що властивість системи як
цілого не рівноцінна сумі властивостей її елементів. У системі
з’являються нові властивості, характерні лише для неї як для цілого.
32

Менеджмент організацій
Система може бути досить складною. Для аналізу такого роду
систем доцільний їхній поділ на ряд підсистем. Підсистема - це набір
елементів, що представляють автономну усередині системи галузь
(наприклад, економічна, організаційна, технічна підсистеми).
Властивості систем такі:
♦ система прагне зберегти свою структуру (ця властивість
заснована на об’єктивному законі організації - законі самозбереження);
♦ система має потребу в управлінні (існує набір потреб людини,
тварини, суспільства, великого соціуму);
♦ у системі формуються складні зв’язки, залежно, від
індивідуальних властивостей її елементів і підсистем (система може мати
властивості не властивих їй елементів, і може не мати властивостей своїх
елементів);
♦ кожна система має вхідний вплив, систему переробки (обробки),
кінцеві результати (вихід) і зворотний зв’язок (рис. 2.1); І
♦ на вході система зазнає впливу з боку середовища, а через вихід
вона впливає на зовнішнє середовище.
Функціонування системи як єдиного цілого забезпечується зв’язками
між її елементами. Відомі три типи таких зв’язків [165, с. 12]:
♦ функціонально необхідні - за допомогою їх формуються
відносини, визначені для даної системи (наприклад, соціально-економічні):
відносини управління, підпорядкованості, соціальні відносини;
♦ синергетичні (спільної дії) - при спільних діях деяких частин
елементів системи вони забезпечують збільшення загального ефекту
цих дій до величини, що перевищує суму ефектів від тих частин, що
діють незалежно;
♦ надлишкові - зайві чи суперечливі.
СИСТЕМА
Вхід
Вихі
п
Зовнішнє
середовище
Оброблення вхідної дії
Зворотний зв’язок
Зовнішнє
середовище
Рис 2.1. Схема функціонування системи
33

Йосиф Ситник
Класифікація систем може бути здійснена за різними ознаками,
однак основною є групування їх у три підсистеми: технічну, біологічну
і 	соціально-економічну.
Технічна підсистема включає верстати, устаткування, комп’ютери
й інші працездатні вироби, що мають інструкції для користувача. Набір
рішень у технічній системі, як правило, обмежений, а наслідки рішень
визначені. Наприклад, порядок роботи з відеокамерою, порядок
керування автомобілем, методика розрахунку навантажень на перекриття у
житловому будинку.
Біологічна підсистема включає флору і фауну планети, у тому
числі відносно замкнуті біологічні підсистеми, наприклад, мурашник,
людський організм тощо. Ця підсистема має більшу розмаїтість
функціонування, ніж технічна. Набір рішень у біологічній системі також
обмежений через повільний еволюційний розвиток тваринного і
рослинного світу Проте наслідки рішень у біологічних підсистемах часто
виявляються не передбачуваними. Наприклад, рішення лікаря, пов’язані
з методами і засобами лікування пацієнтів; рішення агронома про
застосування різних хімічних сполук як добрив. Рішення у таких
підсистемах допускають розроблення декількох альтернативних рішень і вибір
кращого з них за певними ознаками. Професіоналізм фахівця
визначається його здатністю знаходити краще з альтернативних рішень, тобто
він повинен правильно відповісти на запитання: що буде, якщо...?
Соціально-економічна підсистема характеризується присутністю
людини в сукупності взаємозалежних елементів. Як характерний
приклад соціально-економічної підсистеми - підприємство, його
персонал. Ці підсистеми істотно випереджають біологічні за розмаїтістю
функціонування. Набір рішень у соціально-економічній підсистемі
характеризується великим динамізмом як у кількості, так і в засобах та
методах реалізації. Це пояснюється високим темпом змін у свідомості
людини, а також нюансів у її реакціях на однакові й однотипні ситуації.
Крім основної ознаки класифікації системи групування розділяють на:
о 	штучні і природні;
відкриті і закриті;
^ детерміновані і стохастичні;
тверді і м’які.
Штучні системи створюються людиною для реалізації заданих
програм чи цілей. Наприклад, конструкторське бюро, комп’ютер, супут-
никовий комплекс, клуб любителів пива.
34

Менеджмент організацій
Природні системи створюються природою, і Богом (Вищим
Розумом) для реалізації цілей світового існування. Наприклад, система
світобудови, циклічна система землекористування, мурашник.
Відкриті системи характеризуються відкритим характером
зв’язків із зовнішнім середовищем і сильною залежністю від нього.
Наприклад, виробничі підприємства, організації, засоби масової інформації.
Закриті системи характеризуються переважно внутрішніми
зв’язками і створюються для задоволення потреб свого персоналу і
засновників. Наприклад, профспілки, політичні партії.
Детерміновані (передбачувані) системи функціонують за
заздалегідь заданими правилами, із заздалегідь визначеним результатом.
Наприклад, навчання студентів в інституті, виробництво типової продукції.
Стохастичні (імовірні) системи характеризуються важкоперед-
бачуваними вхідними впливами зовнішнього і (чи) внутрішнього
середовища та вихідних результатів. Наприклад, дослідні підрозділи,
підприємницькі організації. \
 М’які системи характеризуються високою чутливістю до
зовнішніх впливів, а внаслідок цього — слабкою стійкістю. Наприклад, нові
організації, людина за відсутності твердих життєвих цілей.
Тверді системи - це зазвичай, авторитарні, засновані на високому
професіоналізмі невеликої групи керівників, організації. Такі системи
мають велику стійкість до зовнішніх впливів і слабко реагують на
незначні впливи. Наприклад, церква, авторитарні державні режими.
Крім того, системи можуть бути простіти і складними, активними
і 	пасивними.
Компоненти системи. У складі кожної системи розрізняють дві
тісно взаємозалежні підсистеми—керуючу і керовану. Керуюча
підсистема — це “що” чи “хто” керує, а керована - “чим” або “ким” керують.
Аналогічними їм за змістом є поняття “суб’єкт управління” і “об’єкт
управління”.
Суб’єкт і об’єкт управління взаємодіють за допомогою каналів
(в’язку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки представляють
собою керуючі впливи і повідомлення щодо стану керованого об’єкта.
Управління можна представити як процес обміну видами діяльності, в
результаті якого система нормалізується і приводиться до стану
динамічної рівноваги.
Динамічна рівновага організації настає під впливом факторів
зовнішнього середовища. Інформація про відповідні дії надходить по
каналах зворотного зв’язку.
35

Йосиф Ситник
Зв’язок, що обслуговує апарат управління (суб’єкта), який
розробляє управлінські рішення (вплив), і забезпечує передачу останніх на
об’єкт управління, називають прямим зв’язком. Зворотні зв’язки, що
несуть інформацію про стан об’єкта і його реакцію на управлінські
рішення, служать базою формування коригувального впливу на вхід
динамічної системи. Таким чином, здійснюється зв’язок між “входом”
(цілями, нормами, ресурсами) і “виходом” системи, що характеризує
ступінь досягнення заданої мети (результату).
Вхід системи - це потік ресурсів, що надходять до об’єкта
управління, і потоки інформації про ресурси, фактори зовнішнього
середовища й операції, які здійснюються в об’єкті. Ці потоки інформації
надходять до суб’єкта управління (апарат управління). Вхід (як самі
ресурси, так і інформація для управління) обробляється відповідно до
встановленого порядку здійснення операцій з метою одержання
вихідних результатів.
Процес перетворення в системі полягає у відпрацьовуванні
програм і здійсненні порядку (технології) виконання операцій над ресурсами
й інформацією.
Процес перетворення в керованій і керуючій підсистемах
відрізняється не тільки входами, але й елементами процесу перетворення і
корисних продуктів (виходом).
В об’єкті протікає цілеспрямований процес, завдяки якому
відбувається перетворення окремих елементів у корисну продукцію. Тобто,
цей процес є визначеною технологією, відповідно до якої завершується
трансформація витрату продукцію.
Вихід системи представлений двома результатами:
1) управлінськими рішеннями, що є результатом оброблення
інформації;
2) корисними продуктами (товарами, знаннями, послугами),
одержуваними в результаті перероблення ресурсів [145, с. 64-67].
Отже, система-це об’єднання компонентів та елементів в
інтересах досягнення бажаної мети. Компонентами системи є керуюча і
керована підсистеми, зовнішнє середовище, вхід, процес перетворення,
вихід, канали зв’язку. Її елементами є порядок здійснення операцій
(технологія), устаткування, структури і люди [165, с. 15].
Елементи і компоненти різних систем відрізняються за кількістю,
розмірами, властивостями, але не за своїм призначенням, тобто роллю,
яку вони покликані відігравати в складі системи. Якщо система є досить
великою і складається з підсистем (відповідно до принципу ієрархічності),
36

Менеджмент організацій
а кожна підсистема також складається зі своїх підсистем, мабуть, молена
дійти до таких дрібних частин системи, що уже не є підсистемами. Отже,
в ієрархії підсистем компоненти системи існують на найнижньому рівні.
Компоненти системи мають визначені властивості чи
характеристики. Ці характеристики впливають на функціонування системи, на її
швидкодію, точність, надійність, місткість та інші особливості.
Кожна організація повинна мати всі ознаки системи. Випадання
хоча б однієї з них неминуче призводить до ліквідації організації. Таким
чином, системний характер організації - це необхідна умова її
діяльності. Проаналізуємо далі, до чого може призвести організацію
відсутність даних ознак системи (табл. 2.3).
Найскладніші системи - цілеспрямовані, поведінка яких
підпорядковується досягненню певної мети, і ті, що здатні до самоорганізації,
тобто здатні в процесі свого функціонування вдосконалюватися,
реагуючи на зміни в оточенні. (
Системний підхід дав змогу зрозуміти, що ефективність будь-якої
організації забезпечується не якимось одним її елементом, а є
результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива
робота цілого - як результат досягнутої динамічної рівноваги.
Системний підхід об’єднав внески різних управлінських шкіл, які в
різний час домінували в теорії та практиці управління.
Таблиця 2.3
Можливі результати при порушенні цілісності системи
Найменування
відсутньої ознаки
Можливий результат у діяльності організації
Безліч елементів
Недостача ресурсів, не всі складові технологічного
процесу наявні
Єдність головної мети у
всіх елементів
Відсутність єдиної згуртованої команди
Зв’язок між елементами
системи
Кожен елемент організації буде відокремлений від
загальної справи (немає можливості прояву закону
синергії)
Відносна самостійність
елементів системи
(стосується персоналу)
Відсутність можливості прояву творчого підходу (не
реалізується потреба в самовираженні, самоврядуванні)
Чітко виражене
управління
Наявність хаосу й анархії у виробничій діяльності
37

Йосиф Ситник
Будь-яка організація розглядається як відкрита система, що
постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Вона складається із
взаємозалежних підсистем, які перебувають одна з одною в
організаційних відносинах. Приклади організацій як систем наведені в табл. 2.4.
Згідно з цією концепцією діяльність підприємства - це погоджений
у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання,
грошей, персоналу, інформації), а також їх запасів, які допомагають
балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих
результатів діяльності.
Розглядаючи окремі складові обраної концепції підприємства,
бачимо, що воно є “відкритою” матеріально-речовинною системою, оскільки
його діяльність можна описати з погляду моделі “вхід - вихід”: на “вході”
підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів
(сировина, техніка, персонал, фінанси, інформація тощо), а на “виході” -
товари, послуги, висококваліфікований персонал (рис. 2.2). “Вхідні” та
“вихідні” потоки сполучають організацію з відповідними ринками.
Діяльність ринково-орієнтованої організації має на меті отримання
результатів, які зазвичай мають економічну природу, вимагають від
менеджменту підприємства налагодження відповідних організаційно-
економічних механізмів. Такі процеси можуть здійснюватися ефективно
тільки за умови продуктивної праці персоналу, тобто за належної уваги
до “соціальної складової-” виробничої системи. Соціально-економічні
важелі в діяльності підприємств є нерозривними.
Обрана концепція підприємства зосереджує увагу на необхідності,
з одного боку, враховувати вплив зовнішнього середовища на діяльність
Таблиця 2.4
Види організацій як систем
Система
Елементи системи
Головна мета
Підприємство
Робітники, машини, будівлі,
продукція, матеріали, інформація
Задоволення попиту на
певну продукцію
Автоінспекція
Особовий склад, обладнання,
машини, засоби зв’язку4
Попередження ДТП
ЕОМ
Фізичні компоненти, засоби зв’язку,
програмне забезпечення
Обробка, накопичення і
зберігання інформації
Органи місцевого
самоврядування
Державні службовці, будівлі, засоби
зв’язку, оргтехніка
Економічний і
соціальний розвиток
громади, території
38

Менеджмент організацій
Вхідні ПОТОКІІ
Вихідні ПОТОКИ
Ресурси
^ людські.
^ матеріально-технічні;
'Ґ фінансові;
Результати
^ товари, роботи, послуги;
Підприємство, що
створює додану
вартість
^ нові знання, наукові
винаходи (проекти);
^ кваліфіковані кадри;
Розвиток Підтримка
Закупівл
Зворотній зв'язок
Рис. 2.2. Концепція підприємства як “відкритої”
матеріально-речовинної та соціально-економічної системи
організації, аз іншого, вимагає формувати ефективну
виробничо-управлінську систему. Порівняльну характеристику “закритого” та
“відкритого” підприємства, яка дає змогу визначити переваги останнього,
наведено в табл. 2.5.
“Відкрите” ринково-орієнтоване підприємство “відповідає” за
свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути
перспективою як успіх, так і розорення.
організації, багато дослідників розглядають дві основоположні
концепції, втілені у моделях: ієрархічну та неієрархічну.
Основною ідеєю, на якій базуються неієрархічні моделі, є наявність
декількох пов’язаних поміж собою елементів, які не підпорядковані один
одному та розміщені поза організацією. Проте, ці елементи у певний спосіб
впливають на імідж організації на ринку, розподіл її ресурсів, визначення
мсти діяльності. Затвердженням Дж. Гелбрейта [260], межі зовнішнього і
шіутрішнього середовищ організації нечіткі через взаємопроникнення
окремих елементів організації та середовища (наприклад, система
внутрішніх цін між підрозділами та філіями, наявність підконтрольних
головному підприємству вертикально інтегрованих підприємств, тощо).
2.3. 	Внутрішні
і зовнішні складові
середовища організації
Різними теоріями управління
сформовано ряд підходів та моделей,
які обґрунтовують концепцію
функціонування і розвитку організації у
зовнішньому середовищі. Описуючи
структуру зовнішнього середовища
39

Йосиф Ситник
Таблиця 2.5
Порівняльна характеристика “закритого” і “відкритого”
типу організації [235, с. 37]
Параметри
“Закрите підприємство”
(техніко-економічна
система)
“Відкрите підприємство”
(соціально-економічна
система)
1. Філософія
Управлінський раціоналізм
Системний, ситуаційний,
цільовий підхід
2. Умови діяльності
Стабільні
Змінюються
3. Передумови
успіху
Раціональна організація
виробництва, зниження
витрат за рахунок внутрішніх
резервів, зростання
продуктивності праці,
ефективне використання
ресурсів
Адаптація до зовнішніх
факторів, пошук та реалізація
нових можливостей розвитку
(за змістом і взаємодією);
техніко-організаційних
факторів, що залежать від змін
у зовнішньому середовищі
4. Цілі й завдання
Структуровані цілі досягнення
певних параметрів; діють
тривалий час; збереження
системи від руйнівного
зовнішнього впливу
Різноманітність цілей;
перевага цілей розвитку,
гнучке реагування на вплив
зовнішнього середовища
5. Стратегія
Зростання обсягів (масштабів)
виробництва; поглиблення
спеціалізації
Підпорядкування
виробництва споживанню,
задоволенню ринкового попиту;
диверсифікація; інновації
6. Організаційна
структура управління
Основа побудови -
функціональна ознака;
Основа - децентралізація
різних типів; багатоваріант-
ність форм; гнучкість,
універсальність; частина
ланок має тимчасовий
характер; система автономних
виробничо-управлінських
підрозділів (наприклад, СГЦ)
7. Механізм
управління
Основа - довгострокове
планування та ефективний
контроль усіх видів
Основа - виявлення проблем
і генерація нових рішень;
стратегічне управління
переважно за “слабкими
сигналами”
8. Вимоги до
персоналу
Високий рівень фахової
підготовки. Знання технічних
компонентів виробничого
процесу; знання економіки та <
організації діяльності свого
підприємства; орієнтація
діяльності: чітке та
організоване виконання планів та
інших рішень, які доводяться
“згори”; чітке виконання
встановлених норм і правил
Керівники-підприємці,
поєднання спеціальних
професійних знань із
широким світоглядом; ініціатива на
всіх рівнях управління,
можливість прояву талантів;
організаційна культура як
основа поведінки, стратегічна
поведінка кожного працівника
- умова стратегічної
поведінки організації
40

Менеджмент організацій
Ієрархічна концепція достатньо глибоко досліджена у працях таких
вчених, як У. Ділл, А. Томпсон, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуорі,
Н. 	Алдріч, Л. Буржуа, М. Портер [206, .151, 256, 259; 235], а також
спеціалістів Бостонської консалтингової групи. Зокрема, А. Томпсон
розвинув запропоновану У. Діллом модель ієрархічної структури
середовища, у якій обґрунтовано наявність трьох рівнів середовища:
внутрішнє; “середовище завдань55; загальне (рис. 2.3).
Внутрішнє - перебуває під впливом організації та повністю
контролюється нею.
Рис. 2.3. Модель середовища організації (за Діллом та Томпсоном) [235]
41

Йосиф Ситник
“Середовище завдань” - організації, які безпосередньо пов’язані
із визначенням і реалізацією (втіленням) цілей підприємства.
Загальне середовище - політичні, економічні, екологічні, соціальні
норми, науково-технічні та глобалізаційні фактори тощо.
Межі між “середовищем завдань” і загальним середовищем є
досить розмиті. Проте, “середовище завдань”, яке ще в різних джерелах
має назву “безпосереднє оточення”, “проміжне середовище”,
“середовище прямого впливу” тощо, має найвагоміший вплив на стан справ у
будь-якій організації.
Перелік елементів цього середовища доволі різноманітний, проте
є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення
в особливу підсистему [235, с. 64]. До них автор відносить, по-перше,
безпосередній зв’язок із підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді
довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо;
по-друге, можливість впливу (у певних межах) на елементи цього
оточення з боку підприємства.
Іншим прикладом моделі ієрархічного середовища вважають
модель Бостонської консалтингової групи (рис. 2.4).
Світова економіка
Національна економіка
Г алузь
Сегмент ринку
Підприємство
Рис. 2.4. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСЄ)
42

Менеджмент організацій
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуорі середовище, в якому
функціонує організація, класифікують на основі факторів за ступенем
їхнього впливу на діяльність організації, розрізняючи середовище
прямого, непрямого впливу та внутрішнє. Це власне і підтверджує
концепцію ієрархічності середовища.
Ієрархічний підхід до побудови моделі зовнішнього середовища
відстоював і Л. Буржуа [259, 235]. Він імплементував цей підхід
всередину організації (відокремив “верхній” і “низовий” рівні у
внутрішньому середовищі) і обґрунтував необхідність існування
цілеспрямованої побудови - “ієрархії корпоративних стратегій”, які
здійснюють зв’язок окремих груп усередині підприємства з
відповідними елементами зовнішнього середовища.
Перелічені моделі, а також “екологічна модель середовища” Г. Ал-
дріча [256, 235], підтверджують домінування ієрархічного напрямку в
побудові моделей середовища в менеджменті.
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї
різноманітності застосовуваних підходів, однаюпоказують найзначніші
напрямки в цій сфері. Практична цінність таких моделей різна для
різноманітних галузей національної економіки та організацій. На
сьогодні не існує єдиного інтегрованого підході до побудови загальної
концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала
економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію,
особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами,
споживачами. Тому усі сучасні автори розрізняють: внутрішнє
середовище організації; проміжне середовище (або “середовище завдань”);
зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу) [235, с. 67].
2.3.1. 	Внутрішнє середовище
Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які
формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під
безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.
З одного боку - це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє
середовище повинно відповідати, з другого - розміри організації.
Иеликі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім іншого
управління, ніж сфера малого підприємництва. Зокрема,
транснаціональні корпорації успішні як організації не тому, що вони великі, а
навпаки: вони такі завдяки ефективній системі управління; вони
працюють, не втрачаючи гнучкості, залишаючись близькими до своїх
клієнтів так само, як і малі підприємства.
43

Йосиф Ситник
Діяльність будь-якої організації повинна підпорядковуватись
завданню забезпечити ефективне господарювання, яке вирішується
різними засобами за однакових умов. Отже, внутрішнє середовище
організації створюється її керівниками, відповідно до їхніх уявлень про
спроможність системи бути життєздатною та досягати поставлених
цілей у конкретному оточенні.
Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища
організацій. Виокремлюють п’ять змінних: цілі організації, структура,
технологія, її завдання і люди, які здійснюють виконання завдань за
допомогою відповідної технології в межах створеної структури з метою
досягнення поставлених цілей.
Разом з тим, Р. Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність
організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-
технічною базою та корпоративної культури, вважаючи останню здат-
ною найбільшою мірою формувати конкурентні переваги організації [69].
Концептуальна модель існування організації. Як відкрита
система, вона забезпечує свою життєздатність умінням так перетворювати
наявні ресурси, які вона отримує із зовнішнього середовища, щоб
готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) позитивно сприймався
суб’єктами зовнішнього середовища і мав у них попит.
Проектує процес перетворення ресурсів у готовий продукт і
забезпечує його функціонування система менеджменту, яка орієнтується у
своїй роботі на такі ключові завдання:
^ визначення цілей організації;
^ формування під визначені цілі організаційної структури, що
уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації відповідно до
тих функцій, які вони виконуватимуть, забезпечуючи досягнення мети;
^ залучення до процесу перетворення технології, яка
гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату;
о 	добір персоналу й формування для нього дієвих мотиваційних
переваг, які би поєднували прагнення людей досягти власних цілей з
необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення
організаційної мети.
Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього
середовища, ці завдання є обов’язковими для керівної системи будь-якої
організації. Завдяки їх вирішенню і формується внутрішнє середовище.
Узагальнюючи різні підходи до визначення внутрішньої структури
організації, можна зробити висновок, що основними її елементами є:
• 	мета організації;
44

Менеджмент організацій
• організаційна структура;
• система технологій;
• кадровий склад і організаційна культура.
Оскільки системний підхід розглядає організацію як цілеспрямо-
иану систему, надзвичайно важливим для організації є визначення
основної мети її діяльності - місії. Значення місії неможливо
переоцінити, формулюється вона з огляду на сферу діяльності підприємства,
його позицій на ринку, запитів і вимог споживачів, інтересів власників
та інших членів організації, а також суспільства загалом.
Визначені на її основі цілі слугують орієнтиром для прийняття
всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається з погляду
Ш'Пначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення.
І' Форд, зокрема, визначив місію власної організації як “надання людям
дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично
зрозумілим персоналові підприємства, що дало змогу спрямувати зусилля
иеіх працівників у потрібному напрямі.
Але при визначенні місії не варто обмежуватися лйше врахуванням
інтересів споживачів. Вже сама назва головної мета організації -
‘"місія” - свідчить про те, що кожна організація створюється для того,
аби бути корисною суспільству, яке складається не лише зі споживачів
продукції чи послуг підприємства, а й із місцевої та регіональної
громади, яка перебуває в зоні його функціонування. Реалізація місії
11 і дгіриємства повинна сприяти розвитку суспільства - завдяки насичен-
ню ринку необхідними товарами, сплаті податків до бюджету, вирішен-
i по соціальних проблем як своїх працівників, так і незахищених верств
населення тощо. Один із провідних японських менеджерів, К. Татеїсі,
іашачав: “Мета підприємства має бути шляхетнішою, ніж отримання
прибутку”. Це важливо усвідомлювати керівникам підприємств, адже
коли, визначаючи сферу й напрями діяльності підприємства, його
ииробничий профіль (які знаходять своє відображення в місії), вони
•ша жатимуть лише на інтереси власників - забезпечення найвищої
прибутковості - то такий бізнес матиме більшою мірою спекулятивний
характер, і, якщо вирішуватиме якісь проблеми, то лише частково, якщо
ii досягатиме певних цілей, то лише впродовж короткострокового
підрізку часу. Підхід до формулювання місії як до сенсу дієвості
організації, її соціально-економічного призначення має стати правилом,
а не винятком в українському бізнесі.
Отже, завдання місії полягає в тому, щоб виражати загальні цінності
і 	програму організації; великою мірою впливати на результати діяльності
45

Йосиф Ситник
організації; діставати підтримку від усіх, хто організовує діяльність і
відповідає за неї; спрямовувати процес прийняття рішень і роботу
організації; формулюватися так, щоб можна було оцінити міру її реалізації.
На відміну від місії організації, цілі фіксують конкретні стани, до
яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи
невдачі.
Ціль - це бажаний стан об’єкта або бажаний кінцевий результат
діяльності, якого намагаються досягти люди, які працюють разом. Цілі
організації визначаються у вигляді ідеальної моделі стану системи в
майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється менеджерами з
урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень
професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які
впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку
зовнішнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та інституційними
обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цілей.
Будь-яка ціль складається із трьох елементів: певного показника,
за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або
масштабу для оцінки величини показника і завдання - певного значення
масштабу, якого організація прагне досягти.
При формулюванні цілей дотримуються таких правил [106, с. 78]:
1. Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для
досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними
основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом
організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати
критерію: “важко, але можливо”.
2. Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб
можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які
відбуватимуться в оточенні.
3. Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимір дає змогу
оцінити рівень їх досягнення.
4. Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і
виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну
стратегію її реалізації.
5. Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що
довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові -
довгостроковим. У великій організації має бути* сумісність між цілями різних
структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей
побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи їх, поліпшує
результати діяльності організації.
46

Менеджмент організацій
Перелічені особливості цілей називають SMART-характерис-
тикою, що є абревіатурою п’яти слів і понять (specific - точне
формулювання, measurable - придатна до вимірювання, achievable - досяжна,
related - сумісність, time-bound - визначеність часу її досягнення).
При формулюванні цілей враховують такі основні їх
характеристики [106, с. 79]:
♦ конфліктність: зв’язок між цілями такий, що досягнення однієї
цілі заважає досягненню іншої;
♦ компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення
іншої;
♦ індиферентність: цілі не впливають одна на одну.
У будь-якій системі управління, де відбувається встановлення
цілей, розрізняють такі основні підходи до організацн\дього процесу:
централізований, децентралізований і змішаний [106, сЖЛ88].
Централізований підхід до визначення цілей (“згори - вниз”)
передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом
організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління.
І 	І,ей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для
іісієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники
самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній
< ірієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття
цих цілей нижчими рівнями організації. Такий конфлікт між різними
рівнями керівництва породжений, значною мірою, орієнтаціями
виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним
недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних
неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові
панки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю
інформацію до вищого керівництва.
Децентралізований підхід до визначення цілей (“знизу - вгору”)
передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей
ш іщого рівня, атакож більшої самостійності і відповідальності всіх підроз-
ділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих
орі анізацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів.
І 	іодночас не завжди існує можливість “знизу” визначити й оцінити глобальні
і; ждання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність
усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей “знизу- вгору”
може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого
керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно
шстосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.
47

Йосиф Ситник
Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня
розробляють основні показники діяльності організації на плановий період і
доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості
у виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім
повертають для розгляду і затвердження вищому керівництву. Цей
підхід застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм.
Загалом він об’єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей,
що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.
Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно різнитися.
Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою
є отримання прибутку, а д ля неприбуткових організацій - вирішення в межах
встановленого бюджету тих проблем, заради яких вони створюються.
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а кілька,
які є важливими для їхнього функціонування й розвитку. Це можуть
бути цілі, розраховані на перспективу або короткотермінові, вони
можуть стосуватися вирішення економічних, технічних або соціальних
завдань, бути пріоритетними або другорядними тощо.
Для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації, необхідно
відповідним чином координувати діяльність її елементів (підрозділів,
окремих фахівців). Отже, зважаючи на поставлені цілі, організація
вибудовує свою структуру, яка встановлює внутрішньосистемний порядок,
форму виробничих відносин та елементів. Різні автори дають низку
визначень поняття структури організації, зокрема:
Структура - це логічний взаємозв’язок рівнів управління й
функціональної діяльності, що спрямована на ефективне досягнення
поставлених цілей [71, с. 132].
Структура організації- це сукупність елементів і взаємозв’язків
між ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси
в завершальний продукт і досягати поставлених цілей.
Структура є стрижнем організації, об’єднуючи окремі її елементи,
які вступають у стосунки між собою, проявляючи свої властивості.
Формування організаційної структури, вибір певного її типу
зумовлюється багатьма чинниками. Це і специфіка діяльності підприємства,
яка вимагає виконання певних видів робіт, і технологія, що
застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби
діяльності.
Розподіл завдань, пов’язаних із машинами, устаткуванням,
інструментами, сировиною та іншими засобами праці, формує виробничу
структуру підприємства.
48

Менеджмент організацій
Раціональний вертикальний розподіл праці дає змогу визначити
кількість рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і
сформувати скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими має
здійснюватися керівництво або надходити інформація на вищі рівні управління.
В даному разі мова йде про структуру апарату управління
організацією, що являє собою форму розподілу влади й відповідальності між
управлінськими працівниками й сукупність формальних стосунків між
ними з приводу цього розподілу. Об’єднує вищеперелічені структури
організаційна структура управління організацією.
Організаційна структура управління - упорядкована сукупність
підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й
забезпечують управління організацією.
На думку О. Кузьміна, організаційна структура управління й
структура організації (підприємства) не одне й те ж. Структура
організації відображає розміщення організації (підприємства) на площині з
урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень
(будівель). А до організаційної структури управління належать: ланки
управління на кожному його рівні; розміщення, зв’язки та
підпорядкованість ланок; права, обов’язки, повноваження і відповідальність
кожної ланки у межах виконання загальних і конкретних функцій
менеджменту; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;
ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту [130].
Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання
завдання. Завдання - це заздалегідь визначений обсяг праці, який треба
виконати в певні терміни обумовленим способом.
З технічного боку завдання закріплюється за посадою, а не за
працівником, тому доцільно розглядати суть завдання з двох точок зору
1 	Іо-перше, завдання як частина мети, що вимагає свого виконання. По
друге, завдання як запропонована робота, серія робіт чи частина роботи,
що повинна бути виконана заздалегідь установленим способом і в
заздалегідь обумовлений термін. Вважається, коли завдання виконується у
запропоновані спосіб і терміни, організація буде діяти успішно.
Завдання в організації можна розділити на кілька груп: робота з
7юдьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами),
фінансами й інформацією, тобто з основними ресурсами організації.
Технологія, що також відноситься до ресурсів, тут не розглядається, тому що,
будучи найважливішою змінною в організації (після цілей), буде висвіт-
іісна далі. Особливе значення в роботі має частота повторення завдання
і 	необхідний час для його виконання.
49

Йосиф Ситник
Виконання завдання за будь-якої структури організації великою
мірою залежить від того, на якій технології базується процес
перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств
технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги.
Технологія - це спосіб перетворення сировини в готову продукцію,
поєднання кваліфікованих навичок, устаткування, інфраструктури з
відповідними технічними знаннями, що необхідні для здійснення
перетворень у матеріалах, інструментах, людях [71, с. 134].
Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її
мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються
навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить
консервативними щодо змін. Важливим компонентом технології є
процес, а її вибір залежить від завдань підприємства. Є різні класифікації
технологічних процесів.
1. Класифікація Томпсона [206]:
• багатоланцюгові технології - характеризуються серією
взаємозалежних операцій, що виконуються послідовно;
• посередницькі технології /банківські/ характеризуються
зустрічами людей або телефонними розмовами;
• інтенсивні-характеризуються застосуванням особливих,
специфічних операцій, методів.
2. Британська дослідниця Дж. Вудворд поділила технології на:
• одиничне, дрібне, серійне або індивідуальне виробництво, коли
одночасно виготовляється один або кілька виробів;
• масове або багатосерійне виробництво;
• безперервне виробництво (електростанція, нафтопереробка).
Кожна із цих технологій має свою сферу застосування, де вона є
найефективнішою. Так, перша ефективна у випадку, коли для споживача
головним критерієм є якість і унікальність товару; друга - коли
домінуючим критерієм є якість і дешевизна, а унікальність не надто важлива;
третя - коли потрібно безперервно виготовляти однаковий за
характеристиками продукт у великих обсягах (крекінг нафти, виробництво
електроенергії тощо).
Іншим найважливішим компонентом цієї змінної є
взаємозалежність робіт в організації. Роботи в організації можуть виконуватися
або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю (складальний цех,
вимірювальна лабораторія тощо), або за умов невизначеності щодо
змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання,
відділ фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних
50

Менеджмент організацій
одиниць і їхнє взаємне розташування суттєво залежать від того, яка
технологія використовується в організації. Крім того, організаційна
структура повинна будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню
та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу
здійснювати технологічне оновлення підприємства.
Взаємозалежність робіт обумовлює чотири типи зв’язків між
роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов’язані та групові
(обопільні).
При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен
підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу.
Так, центри обслуговування комп’ютерної організації, як правило, не
дуже пов’язані один з одним. Але сума виконаних ними робіт дає фірмі
помітні результати.
Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один
підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до
іншого підрозділу (механічний цех повинен надіслати деталі в цех
складання).
Пов’язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий
результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки. Без
цього не обійтися під час розроблення нової продукції (виробничі
підрозділи та відділи НДДКР поетапно беруть у цьому участь).
Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона
необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності
і 	для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.
Наведена класифікація взаємозалежності робіт дає змогу зрозуміти,
яким чином пов’язується між собою діяльність різних підрозділів
організації (рис. 2.5).
Підсумкова
взаємозалежність
у*"\.
Послідовна
взаємозалежність
Пов’язана
взаємозалежність
Г
т
Групова
взаємозалежність
зг
Рис. 2.5. Типи взаємозалежності робіт в організації
51

Йосиф Ситник
Наявність великої кількості пов’язаних і групових взаємозалеж-
ностей у роботі вимагає від організації великих зусиль для інтеграції
роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури шляхом
переходу до цільових чи проектних груп.
Будь-яка технологія не може бути корисною і жодне поставлене
завдання не може бути виконане без людей, без їхньої співпраці, адже
це найважливіший внутрішній змінний фактор управління.
Люди - найцінніша складова частина в менеджменті організації,
адже саме завдяки кваліфікованим особистостям досягаються
поставлені цілі.
Виокремлюють три основних аспекти людської змінної в
управлінні: поведінка окремих людей (як працівників), поведінка людей (у
групах формальних і неформальних), характер поведінки керівника
(менеджера, лідера) і вплив керівника на поведінку окремих людей і груп.
Тут особистість виступає як суб’єкт і об’єкт управління. Людина виступає
активною діючою особою при розробленні, прийнятті і реалізації рішень.
Отже, стрижнем внутрішнього середовища організації є людські
ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві
й на місці праці по-різному, залежно від складного поєднання
індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин
зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис,
що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного
працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й
результативністю, не гарантує його активної поведінки в певному
організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу та підприємливість. І
навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному
організаційному оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати результати
своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації,
формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й
зумовлює ставлення людей до роботи.
У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути
максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам,
ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної
(корпоративної) культури.
Модель внутрішнього середовища підприємства з виділенням
організаційної культури як ключового й завершального його елементу
зображено на рис. 2.6.
Завдання менеджера полягає у формуванні внутрішнього
середовища організації таким чином, щоб забезпечити найбільшу відпові-
52

Менеджмент організацій
Рис. 2.6. Модель внутрішнього середовища організації
дність між його елементами. Це створить умови для найкращого
використання ресурсів підприємства і його спроможності своєчасно
відгукуватися на вимоги зовнішнього середовища, вносити необхідні зміни,
коли виникають нові обставини, що супроводжують його діяльність.
2.3.2. 	Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, що формують
довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які
організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Як зазначалося, організація - це “відкрита” система, і її розвиток
залежить від зовнішнього середовища (його також: називають загальним
оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтро-
льованих факторів).
Середовище непрямого впливу діє не безпосередньо на кожну
окрему організацію, а на всі одразу, але це не означає, що їхній вплив
менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Можна відслід-
кувати різні підходи до визначення складових цього прошарку
середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.
Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести
основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-
технічних, політичних і факторів культурного середовища [120].
За твердженням Дж. Белла, “зовнішнє середовище організації
включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові заклади,
постачальники, фінансові організації та джерела трудових ресурсів,
що релевантні операціям організації*”.
53

Йосиф Ситник
Відомим поміж наукових джерел є підхід до класифікації та аналізу
зовнішнього середовища, що має назву PEST-аналізу [173; 235]; в основі
якого-абревіатура англійських слів: р-policy; e-economy; s-society; t-
technology - власне це групи основних факторів - політичних, економічних,
соціальних та технологічних, які впливають на діяльність організації. З
метою узагальнення інформації про зовнішнє середовище рядом авторів
пропонується використовувати спеціальну таблицю (табл. 2.6).
Водночас, фактори зовнішнього середовища найчастіше
класифікують за такими групами [266, 235]:
1. Економічні - фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів,
інформації та енергії.
2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та
поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в
діяльності та прийнятті рішень органами місцевого самоврядування та уряду.
3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і
тривалість життя людей, а також - формують їхню ціннісну орієнтацію.
Таблиця 2.6
Матриця PEST-аналізу [235, с. 69]
р
Політика
Е
Економіка
1. Вплив виборів Президента,
Верховної Ради тощо.
2. Зміни в законодавстві (які саме)
3. Державне регулювання в
галузі...(назва напрямку).
4
п
п+1 Сценарій № 1 - “Політика”
п+2 Сценарій № 2 — “Політика”
1. Загальні тенденції в економіці:
підйом? спад?
2. Рівень інфляції.
3. Співвідношення грн/$ (або до іншої
валюти, наприклад євро)
4. Витрати на енергоносії
п
п+1 Сценарій № 1 - “Економіка”
п+2 Сценарій № 2 - “Економіка”
S
Соціум
Т
Технологія
1. Зміни в базових цінностях.
2. Зміни у стилі життя.
3. Демографічні зміни.
4. Зміни у структурі доходів.
5. Ставлення до освіти (бізнесу)
1. Державна технологічна політика.
2. Тенденції в НДДКР.
3.Нові патенти.
4. Швидкість змін у технології (певної
галузі)
5. Нові продукти
п
п+1 Сценарій № 1 - “Соціум”
п+2 Сценарій № 2 - “Соціум”
п
п+1 Сценарій № 1 - “Технологія”
п+2 Сценарій № 2 - “Технологія”
54

Менеджмент організацій
4. Технологічні - фактори, пов’язані з розвитком техніки,
обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів,
матеріалів і технологій, а також “ноу-хау”.
5. Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії
конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.
6. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією
місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними
копалинами).
До вищеперелічених чинників зовнішнього середовища О.С. Ві-
ханський [46], додає міжнародне та правове середовище.
Отже, зовнішнє середовище - це сукупність господарських
суб’єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і
міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх (відносно
підприємства) умов і чинників, що діють у глобальному оточенні.
Оскільки, будь-яка організація є відкритою системою, що
перебуває в постійній взаємодії з певними елементами зовнішнього
середовища, то його дослідженню варто приділяти достатню увагу, адже воно
зумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються
управлінські рішення.
Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на
середовище прямої та опосередкованої дії.
Середовище прямого впливу на організацію утворюють певні
суб’єкти - споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи,
фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти й контрагенти.
Це середовище ще називають середовищем завдань, тому що до нього
входять елементи, які безпосередньо пов’язані з операціями організації.
До найвагоміших факторів прямої дії належать Господарський
Кодекс України, Цивільний Кодекс України, Закони України про оплату
та охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму
й недопущення недобросовісної конкуренції, урядові постанови,
нормативні документи галузевих і територіальних органів управління,
спрямованих на правове та організаційне закріплення економічних
відносин між органами державної влади та місцевого самоврядування й
господарськими суб’єктами, напрацювання норм і правил їхньої
поведінки (правил гри) в економічному просторі.
Чинне законодавство в країні може сприяти загальному
економічному розвиткові, а може його гальмувати, може позитивно впливати
на діяльність одних підприємств і чинити перешкоди їхнім
конкурентам. Стан законодавства характеризується не лише його складністю,
55

Йосиф Ситник
а й мінливістю, інколи і невизначеністю, що є особливо характерним
для трансформаційних економічних систем.
Середовище непрямої дії охоплює стан економіки,
науково-технічний прогрес, матеріально-технічні умови, суспільні відносини та
інституції, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і
події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого
впливу можуть не мати безпосереднього впливу на організацію, але
позначаються на її діяльності. Цим чинникам властивий високий рівень
варіативності, невизначеності й непередбачуваності, тому підприємство
повинно уважно стежити й правильно оцінювати пов’язані з ними
загрози чи вигоди під час вироблення підприємницької стратегії.
Основні, необхідні для розуміння міжнародного бізнесового
середовища, фактори можна згрупувати у три великі сфери:
1. Економічні: економічний розвиток; ринки ресурсів і товарів;
дохід надушу населення; інфраструктура; курси обміну валют;
економічні умови.
2. Законодавчо-політичні: політичні ризики; закони, обмеження;
можливість націоналізації; тарифи, квоти, податки; підміна
національних пріоритетів, політична нестабільність.
3. Соціокультурні - соціальні цінності, переконання; мова; релігія
(об’єкти, табу, свята); родинні зв’язки; рівень освіти, грамотність;
тимчасова орієнтація.
Зокрема, законодавчо-політичне середовище зумовлює більший
або менший ступінь ризику, який супроводжує ведення бізнесу в іншій
країні. В різних країнах діють різні закони та обмеження, що робить
виробництво чи торгівлю досить проблематичними або невигідними.
Різні країни можуть захищати своїх виробників митними тарифами,
квотами, системою податків.
Соціокультурне середовище впливає на стиль повсякденного
життя і преференції споживачів, ділову поведінку партнерів тощо.
Панівні в суспільстві цінності зазвичай визначають функціонування
організації і найпоширеніший у ній стиль управління. Так, японські й
американські організації за стилем управління істотно різняться, хоча
обидва стилі управління в цих країнах є високоефективними.
Проміжне середовище - це сукупність факторів, що формують
довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може
впливати через встановлення ефективних комунікацій [235].
56

Менеджмент організацій
2.4. 	Склад і зміст
системи управління
Потреба в управлінні переважно
з’являється при виникненні
проблеми. Проблема в загальному випадку
визначається двома станами:
• 	що задається (бажаним);
• 	фактичним (прогнозованим).
Неузгодженість між цими станами визначає необхідність
вироблення управлінського рішення з метою приведення фактичного стану
до бажаного. Забезпечення ефективності управління характеризується
рядом ознак, серед яких виокремлюють оперативність управління,
гнучкість та стійкість.
Управління повинно забезпечувати:
• збереження цілісності організації;
• підтримання режиму діяльності;
• реалізацію програм, цілей функціонування системи в умовах
різних зовнішніх і внутрішніх впливів, що супроводжують їх.
Оперативність управління характеризує тривалість циклу управління,
тобто чим вища оперативність, тим менша тривалість циклу управління.
Гнучкість управління характеризує здатність пристосовуватися та
відповідно реагувати на виклики середовища, що динамічно змінюється.
Стійкість управління характеризує здатність зберігати свій
первісний стан спокою чи руху в умовах зовнішніх впливів.
Для забезпечення стійкості управління важливі:
• безперервність управління;
• недопущення помилок в оцінюванні стану об’єкта управління;
• періодичність оцінювання стану об’єкта управління;
• дії персоналу.
Системи, захищені від різних впливів, що збурюють, тобто від
несанкціонованих дій, називаються системами з функціональною стійкістю.
Система управління (СУ) організації становить особливий інтерес
для керівника, а її вивчення й удосконалювання - його постійне завдання.
Система управління підприємством складається з таких
компонентів [245, 249]:
• механізм управління - це сукупність цілей, принципів, методів,
прийомів, форм і стимулів менеджменту, взаємозалежний вплив яких
забезпечує найбільш ефективний розвиток організації. Якісний рівень
механізму менеджменту й ступінь його відповідності законам
соціального розвитку й управління залежить, насамперед, від професіоналізму
управлінських кадрів;
57

Йосиф Ситник
• об’єкт управління - комплекс діяльності людей, виділений із
соціального середовища чи підприємство, або як особлива функція,
що вимаї ає спеціального механізму управління (наприклад, управління
фінансами, збутом, персоналом тощо). Найважливішу роль у
формуванні об’єктів управління відіграють взаємопов’язані економічні,
організаційні, соціальні й техніко-технологічні фактори, що відображають
вимоги об’єктивних законів соціального розвитку й управління;
• функції управління - особливі види діяльності, що виражають
напрямки або стадії здійснення цілеспрямованого впливу на зв’язки й
відносини людей у процесі функціонування підприємства й управління
ним. Основними функціями управління є планування (прогнозування),
організація, координація (регулювання), стимулювання (активізація),
навчання (інструктаж) і контроль за виконанням;
• організаційна структура, що відображає склад і співпідпорядко-
ваність різних елементів, ланок і щаблів управління, які функціонують
для досягнення певної мети. Функції і структура управління - дві
неподільно взаємозалежні й взаємообумовлені складові єдиного цілого -
організації системи управління, що є відповідно змістом і формою
процесу управління. Процес формування організаційної структури -
це, насамперед, організаційний розподіл завдань і функцій за
підрозділами апарату управління. Структура управління може бути
двоступеневою і багатоступеневою, а ланки (органи) управління - лінійними
(здійснюють безпосереднє комплексне управління об’єктом:
міністерством, корпорацією, підприємством, цехом, ділянкою, бригадою) і
функціональними (відокремлені частини апарату управління, що
реалізують одну або кілька функцій управління). Звідси розрізняють
три основні типи організаційних структур управління: лінійну,
функціональну й змішану (лінійно-функціональну);
• кадри управління - працівники, які здійснюють функції
управління або сприяють їхньому здійсненню, тобто професійно беруть
участь у процесі управління і входять в апарат управління. Базовою
класифікацією кадрів управління є класифікація керівників за їхньою
участю в процесі прийняття й реалізації управлінських рішень. За цією
ознакою кадри управління поділяються натри основні групи: керівники,
фахівці й допоміжний персонал (технічні виконавці);
• процес управління - вплив органів і кадрів управління на об’єкт
управління за допомогою обраних методів для досягнення
запланованих цілей. Процес управління визначають об’єктивні соціальні закони
і 	водночас він, певною мірою, залежить від суб’єктивних факторів.
58

Менеджмент організацій
Організаційна характеристика процесів управління передбачає
виявлення учасників процесу й модель їхньої взаємодії; опис часової
послідовності процесу управління, обумовлений послідовною реалізацією
основних функцій управління; визначення процедури взаємодії різних
органів (ланок) і щаблів менеджменту в процесі управління. У
конкретному вираженні організація процесу управління виявляється в розподілі
поетапних робіт, встановленні послідовності й тривалості їхнього
виконання, забезпеченні тих чи інших ланок і щаблів управління у
проведенні певних робіт.
Процес управління - це система комунікацій, технологія
управління (розробка і реалізація управлінських рішень), представництво,
інформаційне забезпечення.
Отже, система управління - це форма реалізації взаємодії й
розвитку відносин управління, виражених у законах і принципах
менеджменту, а також у меті, функціях, структурі, методах і процесі управління
[245, 248]. Звідси закон єдності системи управління обумовлений
культурними, політичними й економічними умовами соціального
розвитку: системі управління підприємством органічно властива єдність,
яка визначає основні процеси її функціонування, характер формування
й розвитку, що виявляється в нерозривному ланцюзі відносин
управління від вищих органів до нижчих ланок, а також у єдності цілей,
функцій і методів менеджменту.
Організація складається із двох самостійних, але взаємозалежних
підсистем: керованої й керуючої. До керованої підсистеми належать
елементи, що забезпечують безпосередній процес створення
матеріальних і духовних благ або надання послуг, а до керуючої підсистеми -
елементи, що забезпечують процес управління, тобто процес
цілеспрямованого впливу на групи людей, зайнятих у керованій підсистемі [245;
248]. При цьому найважливішим елементом керуючої підсистеми є
організаційна структура управління. Зв’язок між керуючою й
керованою підсистемами здійснюється за допомогою інформації, що є
основою для вироблення управлінських впливів і рішень, які надходять із
керуючої системи в керовану для виконання.
Організація - самокерована, водночас, у процесі управління, вона
зазнає зовнішніх впливів. Зовнішні й внутрішні впливи в будь-якій
системі тісно взаємозалежні й взаємообумовлені: чим сильніші одні,
тим слабші інші. Діяльність і розвиток системи підпорядковані
загальній об’єднувальній меті, а її елементи й підсистеми мають локальні
завдання, вирішенню яких підпорядковане їхнє існування.
Функціо59

Йосиф Ситник
нування таких систем і управління ними є не лише процесом
збереження їхньої цілісності й визначеності, а й процесом перетворення в новий
якісний стан.
Підприємство є одночасно суб’єктом та об’єктом управління, що
визначає необхідність трактувати суб’єкт і об’єкт як дві постійно
взаємодіючі підсистеми - керуючу й керовану. Але керуюча система
(суб’єкт управління) є частиною керованої (об’єкта управління), тому
розмір і межі керуючої системи залежать від масштабів й особливостей
керованої системи. Тобто функціонування суб’єкта управління
визначається, в основному, особливостями об’єкта [248].
Закон пропорційності керованої та керуючої підсистем
організації передбачає раціональну співвідносність усередині їх, а також
між ними, з метою забезпечення найбільш ефективного функціонування
цих підсистем, оскільки складність або однорідність керованої
підсистеми повинні відповідати такій самій складності або однорідності
підсистеми керуючої.
Кожна з великих підсистем організації - керована і керуюча має
певні, притаманні їй, особливості. У цих підсистемах чітко виділяються
однорідні групи елементів, що утворюють своєрідні системи нижчого
рівня [245; 249]:
^ технічну систему - пропорційне поєднання окремих
технічних засобів із безліччю видів різного обладнання (наприклад, виробничі
потужності підприємства);
^ технологічну систему — певний набір правил і норм, які
визначають послідовність необхідних операцій у процесі матеріального
й духовного виробництва, а також управління ними;
^ організаційну систему, яка через розроблення відповідних
структур управління, положень та інструкцій дає змогу раціонально
використати в процесі управління людські та матеріальні ресурси;
^ економічну систему - єдність господарських та фінансових
процесів і зв’язків;
соціальну систему - сукупність соціальних відносин, які
виникають унаслідок спільної діяльності людей і соціальних груп.
Усі зазначені системи управління організації взаємозалежні й
становлять цілісний організм. При цьому технічна, технологічна й
організаційна системи у своїй сукупності забезпечують і характеризують
організаційно-технічну складову управління, а економічна й соціальна -
соціально-економічну. Кожна така система й складова управління в
певні періоди свого розвитку може займати домінуюче, щодо інших,
60

Менеджмент організацій
становище, характеризуючи тим самим особливості структури
управління (провідне розташування технічних, технологічних,
організаційних, економічних або соціальних служб в апараті керування), а також
домінуюче становище в системі управління представників тих або
інших професій [249].
Метою функціонування системи управління є вироблення і
реалізація управлінських впливів чи рішень для формування необхідної
поведінки керованої системи (чи об’єкта управління) в умовах різних
впливів навколишнього середовища для досягнення сформульованих цілей.
СУ - це складне утворення процесів і явищ, удосконалювання якого
може проходити з різним ступенем деталізації.
Реальна економічна, організаційна і психологічна ефективність
такого удосконалювання залежить від методики і часу проведення,
інтуїції та професійної підготовки керівника чи фахівця. Можна
запропонувати розширений набір елементів, що входять у СУ і складаються
із чотирьох підсистем: методології, структури, процесу і техніки
управління (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Структура елементів системи управління організації
61

Йосиф Ситник
Методологія управління включає: мету і завдання, принципи,
закони і закономірності, функції та методи управління.
Стан елементів системи управління організації безпосередньо
відбивається на ефективності її функціонування загалом, тому основне
її завдання - формування професійної управлінської діяльності (ПУД),
що може розглядатися як процес і як явище.
Як процес ПУД - це сукупність дій (виконання функцій,
використання методів), спрямованих на утворення й удосконалення
взаємозв’язків між частинами цілого, як явище ПУД - це об’єднання елементів
(мети, програми, засобу) для реалізації місії організації на підставі
визначених правил і процедур.
час внутрішньої рівноваги. Для розуміння цього процесу необхідно
пам’ятати про п’ять основних аспектів організаційного управління, які
відображають стан різних елементів і системи загалом: управління
необхідною напругою в організації, збереженням її форми, інтеграцією,
адаптацією та досягненням мети [248; 244].
Закон єдності універсальних характеристик організації.
Організація - це соціотехнічна система в стані цілості своїх частин, яку
забезпечує централізоване управління. Незалежно від профілю та змісту
діяльності організацій, кожна з них має постійний набір універсальних
характеристик, ефективне управління якими є своєрідним ключем до
загальної ефективності управлінської діяльності [248; 21; 244]:
1. Ціль (цілі) діяльності - перша універсальна характеристика
організації, оскільки неможливо уявити організацію, діяльність якої
позбавлена мети.
2. Персонал - друга універсальна характеристика організації, адже
без нього існування організації неможливе.
3. Влада - третя універсальна характеристика організації, бо в будь-
якій організації одні її члени є керівниками, а інші - підлеглими.
4. Культура організації - четверта універсальна характеристика,
що випливає із природи колективного, тобто спільної праці людей, яка
2.5. Закони організації
Організація має свої закони, але
оскільки вона включена в структуру
суспільства, то характеризується
також властивостями всієї соціальної
системи. Організація як система
безупинно змінюється, але прагне водно-
62

Менеджмент організацій
проявляється в почутті приналежності до організації, а також в існуванні
певної системи цінностей, символів, героїв і ритуалів, які впливають
на поведінку її членів.
5. 	Матеріальні ресурси є п’ятою універсальною характеристикою
будь-якої організації, адже досягнення цілей за допомогою персоналу
вимагає певного обладнання, площ, винагороди й інших матеріальних
умов, необхідних для розвитку організації.
Отже, суть закону: процес досягнення цілі діяльності організації
(перша універсальна характеристика) за допомогою зусиль персоналу
(друга характеристика) призводить до встановлення ієрархії влади
(третя характеристика), яка, опираючись на організаційну культуру й
використовуючи матеріальні ресурси (четверта і п’ята характеристики),
забезпечує розвиток організації в обраному напрямку.
Закон менеджменту людських ресурсів. Менеджмент людських
ресурсів (термін увів американський соціолог Р. Майлз) трактує
працівників організації як джерело невикористаних резервів і як
найважливішу можливість налагодити раціональніше планування і прийняття
рішень у цілій структурі управління [248].
Бути “відмінним підприємством”, відповідно до цієї теорії
менеджменту, означає у підсумку мати й уміти втримати відмінних
працівників. На підставі проведених досліджень дійшли важливого висновку
про те, що фактор праці є не тільки статтею витрат, а навпаки,
людський фактор і його використання на виробництві - це, насамперед,
стратегічний фактор і життєво необхідна умова для того, щоб
організація могла успішно функціонувати в складних і нестабільних умовах
сьогодення. Менеджмент людських ресурсів - це мобілізація
працівників за допомогою активної роботи керуючих на основі таких
основних принципів:
• ставлення до людського фактора на виробництві як до головного
джерела доходів;
• створення необхідного простору для діяльності кожного
працівника, щоб він міг внести особистий вклад у спільну справу;
• інтеграція кадрової політики в загальну політику організації [21; 248].
Метою менеджменту людських ресурсів є відбір найкращих
працівників, уміння їх утримати в організації, професійно підготувати й
удосконалювати компетентний і мотивований кадровий склад, який
здатний результативно й оптимально реалізовувати цілі й завдання
організації. Співробітники, кадри, персонал - це активи кожної
організації, людський капітал передбачає менший контроль над
63

Йосиф Ситник
працівниками, але кращу мотивацію й стимулювання їх до праці. Це
ставить особливі вимоги до політики й структури організації у сфері
праці й створення умов для ефективної роботи. При цьому варто
подбати про можливість особистої ініціативи працівників. Це означає,
що одні співробітники за свою працю отримують більшу винагороду й
просуваються по службі швидше, ніж інші. Кадрова політика, у межах
теорії кадрового менеджменту, з “реагуючої” політики трансформується
в активну стратегічну політику, а найвищий ешелон її управління
інтегрується в загальну політику всієї організації [248; 246].
Отже, керівники найвищого рангу - це, у сучасних умовах, вихідці
зі структур кадрового менеджменту, тобто персоналознавці, які ставлять
у центр наукову концепцію управління людиною і її різноманітними
потребами. Звідси закон: кожен директор - це директор з кадрів,
кожен керуючий - це керуючий персоналом [171].
Закон оптимального співвідношення цілей і стилів
керівництва. Стиль керівництва - це спосіб прийняття рішень і передачі
завдань підлеглим. Найкращим є стиль, що забезпечує необхідні результати
для досягнення поставлених завдань і відповідає при цьому
домінуючим у суспільстві цінностям. Наприклад, при авторитарному стилі
керівництва рішення приймаються одноосібно, а розпорядження
надходять у вигляді наказів, які не обговорюються і не піддаються сумнівам.
Протилежним до авторитарного стилю є ліберальний, а ще далі в
“розгвинчуванні гайок” йде анархічний стиль управління, який може
досить швидко призвести до цілковитої дезорганізації. Між двома
протилежними стилями авторитарності-анархічності перебуває ще
(крім ліберального) так званий демократичний, або кооперативний,
колегіальний стиль. У вирішенні управлінських завдань він передбачає
широку участь членів організації, керівництво здійснюється у
співробітництві, що загалом сприяє підвищенню мотивації персоналу.
Стилі керівництва безпосередньо пов’язані із цілями організації і
способами їхнього досягнення:
«=> авторитарний стиль орієнтується тільки на завдання управління
й забезпечення високого рівня виробництва (завданньоцентричне
управління);
^ ліберальний стиль орієнтується, насамперед, на членів
організації й забезпечення високого рівня міжосрбистісних стосунків (антропо-
центричне управління);
демократичний стиль орієнтується як на високий рівень
виробництва, так і на високий рівень відповідальності у стосунках між
64

Менеджмент організацій
працівниками, тобто на оптимальний результат у досягненні цілей
організації (розділене, або оптимально-результативне управління) [27;
244; 248].
Отже, суть закону: унікальність роботи керівника зумовлена
різноманіттям поєднання цілей організації й стилів керівництва, що
передбачає завжди певну ситуативність і скомбінованість стилю
управління відповідно до цілей організації.
Закон співвідношення рівнів управління із цілями й
персоналом організації. Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій
розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі управління.
Стратегічних г^ілей досягають керуючі найвищої ланки за допомогою
стратегічного планування й керівництва всією організацією; тактичних
цілей - керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування
й керівництва основними підрозділами й функціями організації,
нарешті, оперативні ііілі є часткою керуючих низової ланки, які, за
допомогою оперативного планування й керівництва окремими
працівниками, виконують свої функції управління [151; 245; 248].
Тобто, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної
структури, а також ієрархії керуючих. Водночас кожен керуючий має у
своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що
називається нормою (діапазоном) управління (або сферою контролю):
коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він
має високу норму управління', коли ж ця кількість невелика, то й норма
управління менеджера низька. На формування норми управління впливає
низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури
працівників, види їхньої мотивації та рід професійної діяльності.
Зазвичай висококваліфіковані працівники мають потребу в керівництві
в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визначається
також кількістю ієрархічних рівнів в організації: “висока”, багаторівнева
структура має нижчу норму управління, а “пласка” - вищу. “Високі”
структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють
ділову комунікацію та прийняття рішень, ускладнюють чітке визначення
обов’язків і відповідальності [151].
Заслуговує на увагу в оптимізації управління також планомірний
посадовий рух керуючих по “горизонталі” й “вертикалі” ієрархічних
рівнів організації, адже надто тривале перебування на одній посаді
негативно позначається як на керівникові, так і на результатах діяльності
всієї організації. Критичні періоди роботи на посадах середнього рівня
управління: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до
65

Йосиф Ситник
стадії оптимальної продуктивності (2,5 - 3 роки), поява ознак її
зниження (через 6-7 років роботи). Тому важливим є розроблення й
впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового
росту управлінських кадрів для того, щоб якнайкраще використати
керівників на різних рівнях управління [245; 248].
Отже, суть закону: при визначенні ієрархії цілей організації
необхідно прагнути до її оптимізації, адже від неї залежать ієрархічність
структури та величина норми управління. Водночас для досягнення
поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми
управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація
персоналу організації.
Закон виживання організацій. В основі теорії виживання
організацій в умовах сучасної господарської діяльності закладені такі основні
положення:
1) спеціалізовані підприємства загалом досконаліші, ніж диверси-
фіковані, але менш живучі;
2) рентабельність організації згодом має тенденцію до зменшення;
3) з “віком” “смертність” організацій знижується.
Розробники теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається
боротьба між силами, зацікавленими в постійному підвищенні
ефективності її діяльності, й силами, зацікавленими в її виживанні при
збереженні існуючого стану справ. У перші роки створення організації
ефективність відіграє чільну роль, однак з часом організація входить у
“період тривог”, коли найсильніше проявляються антагоністичні інтереси
різних груп усередині й поза нею. Так, акціонери виступають за глибокі
перетворення, які уможливили б підвищення рентабельності організації,
а персонал, що вбачає в перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне
блокувати будь-які серйозні нововведення. Прикладом “структурного
зриву” як результату боротьби антагоністичних груп є купівля організації
працівниками, або ж рейдерство. Відповідно до наведеної теорії, кожна
організація об’єктивно прагне саме до зриву, а не до максимізації
ефективності. Цю тенденцію, вдається перебороти, якщо керівництво
організації вдало протистоїть силам, зацікавленим у виживанні без
підвищення ефективності, за допомогою необхідних організаційних
інновацій, екстерналізації зайнятості, злиття і придбань [21; 244; 248].
Проблемам виживання організацій присвячені й інші дослідження,
де виділяється “біологічний підхід”, розроблений А. Ерелі та Ж. Моно,
заснований на таких висновках:
66

Менеджмент організацій
• організації, старіють, як і живі істоти. Це проявляється у
зниженні сприйнятливості до всього, що виходить за формалізовані межі,
спричиняючи таким чином перетворення організації в закриту систему;
• закрита система - це та, що не може інтегрувати нову
інформацію, стає застиглою, закостенілою, а отже мертвою. Організація в
такому стані перестає розвиватися, вона втрачає здатність до адаптації
та, продовжуючи своє існування, стає схожою до вмираючого, життя
якого підтримується тільки за допомогою складного обладнання;
• роль керівника, у межах “біологічного підходу”, полягає, з одного
боку, у підтриманні системи у стані відкритості, а з іншого боку - він
повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать
її виживання та адаптацію до оточення, що змінюється;
• управління організацією в режимі відкритості має певний ризик,
пов’язаний зі зміною цілей організації, порушенням її функціонування,
необхідністю реструктуризації керівних органів, що загалом може бути
корисним для організації, але загрозливим для самого керівництва.
Отже, створення постійно функціонуючих механізмів підтримання
відкритості системи є дорожчим задоволенням з огляду фінансів, часу,
стресів, ніж управління на основі традиційних принципів планування
й керівництва, однак є основним чинником виживання організації в
сучасних умовах. Звідси закон: виживання й ефективність діяльності
організацій залежать від періодичної, прогнозованої та перманентної
зміни цілей, кадрового складу і керівництва організації [21; 244].
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність терміну “організація” та вкажіть його
відмінності від терміну “організування”.
2. Наведіть класифікацію організацій за різними ознаками та
обґрунтуйте їх.
3. Що характеризує це визначення: “Активна відкрита соціальна
система, складена із взаємодіючих елементів та підсистем, що має
взаємини із зовнішнім середовищем та залежить від нього”?
4. Дайте всебічну характеристику рівнів управління організацією.
5. Охарактеризуйте складові елементи підсистем організації.
6. Чим обумовлена унікальність та непередбачуваність поведінки
підприємства як відкритої системи в конкретних умовах?
7. Визначте, яка категорія водночас виступає внутрішньою змінною
підприємства і належить до факторів зовнішнього середовища.
67

Йосиф Ситник
8. Характерними особливостями чого є нестаціонарність, неперед-
бачуваність поведінки, можливість змінювати свою структуру та
обирати варіанти поведінки, властивості адаптації та визначати цілі.
9. Якими закономірностями обумовлено існування та
функціонування підприємства як відкритої системи?
10. Які фактори належать до факторів зовнішнього середовища
прямого та непрямого впливу?
11. Розкрийте сутність терміну “система55 та обґрунтуйте ознаки,
які її характеризують.
12. Назвіть та охарактеризуйте змінні внутрішнього середовища
організацій.
13. Всебічно охарактеризуйте компоненти системи управління
підприємством.
14. Розкрийте особливості впливу факторів зовнішнього та
внутрішнього середовища на організацію.
15. Обґрунтуйте на прикладі організацій різних галузей сутність
та завдання підсистем системи управління.
16. Проведіть класифікацію технологічних процесів в організації
та обґрунтуйте їх.
17. Охарактеризуйте роль та місце механізму управління у системах
управління організацією.
18. Поясніть сутність основних підходів до встановлення цілей
організації.
19. Що відображає та яке значення має організаційна структура у
системі управління підприємством.
20. Назвіть основні закони організації та охарактеризуйте, як вони
себе проявляють щодо різних сфер діяльності підприємств.

Менеджмент організацій
Розділ ІН
ЕВОЛЮЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. 	Концепти ЖИТТЄВОГО
циклу розвитку систем
Підприємство є відкритою
соціально-економічною системою, з огляду на
це його розвитку притаманна
циклічність. Створення нових підприємств
відбувається щоденно, так само у цей
час інші підприємства з різних причин
припиняють свою діяльність на ринку. Організації, які продовжують
функціонувати, poзэивaютьcя, досягають успіхів, примножують свій
потенціал. Ті організації, які вміють адаптуватися до нових реалій ринку,
процвітають, негнучкі - реорганізуються або ж виходять із бізнесу.
Організації реалізують себе у виробництві товарів, послуг,
інформації, в ідеях та нових знаннях. У період своєї життєдіяльності
організація проходить сукупність стадій (етапів) - від заснування до ліквідації,
кожна з яких характеризується певною системою цілей та завдань,
особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими
результатами функціонування. Такий процес у теорії менеджменту
трактується як “життєвий цикл підприємства”.
Більшість дослідників запропонували моделі життєвого циклу
підприємств, які включають п’ять і більше етапів (фаз, сходинок) такого
розвитку.
Зокрема, Л. Грейнер розглядає п’ять фаз, а водночас, і шляхів
розвитку організації [241]. У запропонованій ним моделі, крива життєвого
циклу організації будується у площині, пов’язаній з її віком і
масштабами, а основним критерієм фаз такого розвитку є організаційна
структура управління організацією (рис. 3.1). За умов кризи така
організація може здійснити радикальні внутрішні зміни, що є запорукою
проходження наступних етапів її організаційного розвитку, відокремлювані
один від одного фрагментами організаційних криз.
69

Йосиф Ситник
1. Етап розвитку, заснований на творчості. Тобто від моменту
заснування організації до її першої організаційної кризи - кризи
лідерства. Для цього етапу характерним є те, що організація
створюється і розвивається завдяки своїм засновникам; основна увага
спрямовується на розроблення продукту і його маркетинг; організаційна
структура не формалізована; зростання організації не відповідає рівню
знань і умінь, якими володіють лідери.
2. Етап розвитку, заснований на керівництві. Тут характерним є:
організаційне зростання після усунення кризи керівництва; належне
планування організації робіт та професійний менеджмент;
бюрократична структура управління і жорстка централізація влади, які
обмежують творчість середньої ланки; система управління стає джерелом
суперечності.
3. Етап розвитку, заснований на делегуванні. На цьому етапі
здійснюється структурна перебудова системи управління і децентралізація
функцій; делегуються повноваження нижчим рівням управління із
ухвалення рішень; зростає потенціал розвитку організації; перед
менеджерами вищої ланки виникають загрози втрати контролю над організацією
загалом.
4. Етап розвитку, заснований на координації. Тут характерним є:
зміна системи координації функціонування підрозділів; виділення
стратегічних підрозділів, що мають високий ступінь самостійності;
виникнення перешкод між функціональними підрозділами і
координуючим центром.
5. Етап розвитку, заснований на співпраці. Цей етап характеризує:
подолання кризи кордонів між підрозділами; об’єднання персоналу
організації в команду однодумців; встановлення загальних інтересів і
цінностей; зародження нового імпульсу до розвитку; загроза кризи
психологічного виснаження, коли персонал не може працювати як єдина
команда. Цей етап вказує на логічну завершеність циклу розвитку
організації, адже в майбутньому може настати її реструктуризація і
реорганізація, і як наслідок - повернення до першого етапу розвитку,
заснованого на творчості.
Науковці Д. Черчілль і Р. Льюіс теж обґрунтували п’ятиетапну
модель зростання бізнесу, в якій виокремили такі сходинки життєвого
циклу організації, як існування (становлення), виживання, успіх (успіх -
свобода, успіх - зростання), зліт і зрілість (табл. 3.-1).
Запропонована модель розглядає зміну в часі таких основних
змінних менеджменту: стратегія організації, формальні системи управ-
70

Менеджмент організацій
Рис. 3.1. Процес розвитку організації через послідовність криз [241]
Таблиця 3.1
Модель зростання бізнесу за Д. Черчіллем і Р. Льюісом [88]
Ступінь
зростання
Ступінь І
(існування)
Ступінь II

(виживанії я)
Ступінь III—
Б (успіх-
свобода)
Ступінь Ш-в
(успіх-
зростання)
Ступінь IV
(зліт)
Ступінь V
(зрілість)
Рівень ділової
активності,
складності тощо
Вік організації
молода
зріла
Розвиток
нормальних
систем
практично
відсутній
мінімальний
основний
ті, що
розвиваються
зрілий
ті, що

розширюються
Основна
стратегія
існування
виживання

нормалізація
прибутку
отримання
ресурсів для
розвитку
зростання
прибуток
на
інвестиції
Управління
(стиль)
пряме
управління
яке
контролюється

функціональне
роздільне
зв’язки 3
персоналол*
71

Йосиф Ситник
ління і стиль управління, організаційна структура, а також вплив
власника бізнесу. Водночас, на кожному етапі розвитку організації,
менеджмент повинен забезпечувати належне й адекватне реагування на
виклики зовнішнього і внутрішнього середовища організації, використовуючи
інструментарій контролю, мотивації тощо. Відсутність комплексного
реагування спричинить зниження результативності організації,
розбалансування і неузгодженість дій її підсистем (табл. 3.2).
Низка сучасних дослідників свої погляди на природу життєвого
циклу організації розглядає через призму показників ефективності
підприємства, обсягів реалізації продукції, якості управління, а також -
через побудову різних систем координат і траєкторій розвитку
Так, А. Большаков обґрунтував модель, згідно з якою розвиток
організації молена оцінити за допомогою системи координат “ефект -
Таблиця 3.2
Фактори розвитку менеджменту на п’яти фазах
зростання організації
Компоненти

менеджменту
Фаза 1
Фаза 2
Фаза 3
Фаза 4
Фаза 5
Центр

зосередження
менеджменту
виробництво
і продаж

ефективність
операцій
розширення
ринку

консолідація
організації
проблеми
взаємодії та
інновацій
Організаційна
структура
неофіційна
(слабо

формалізована)

централізована та

функціональна

децентралізована і
географічна
лінійний
персонал і
продуктові
групи
матрична
побудова
команд,
самостійні
бізнес-
одиниці
Стиль
управління
вищого
керівництва

індивідуалістичний

підприємницький
директивний
заснований
на
делегуванні
за
допомогою
особистої
участі

спостережний
Системи
й об’єкти
контролю
показники
продажу
центри

стандартизації і
витрат
центри
звітності і
прибутку
центри
планування
інвестицій
спільне
визначення
мети
Система
мотивації
володіння
зарплата, що
залежить від
результатів
праці
особиста
винагорода
участь у
розподілі
прибутку
групова
винагорода
72

Менеджмент організацій
Рис. 3.2. Модель розвитку системи
ресурсне забезпечення” [28]. Зазначена модель розглядає такі етапи
розвитку організації, як зародження, розвиток, зрілість та старіння. Вона
дозволяє оцінити, як розвивається організація - за інтенсивним чи
екстенсивним шляхом (рис. 3.2).
Характеризуючи життєвий рівень підприємства, Е. Смирнов,
обґрунтував модель (рис. 3.3), в якій, як критерій оцінки фази життєвого
циклу організації, використано показник обсягу продажу [186].
Обґрунтовано та змістовно представлений підхід, викладений у
праці М. Короткова [10], де кожному з етапів розвитку організації
(рис. 3.4), відповідають визначені особливості стану
соціально-економічної системи (організації). Ці особливості характеризують і тип
організації підприємства.
73

Йосиф Ситник
Рис. 3.4. Основні етапи розвитку організації
Примітка: етап існування умовно показаний з розривом, тому що він може бути
будь-якої тривалості.
Перший етап має назву експлерентного, що характеризує
народження підприємства в ринковому економічному середовищі,
формування його первісної структури. Це етап прихованого, латентного
розвитку майбутньої цілісності. Ще не сформовані ознаки повної
зовнішньої диференціації і внутрішньої інтеграції підприємства, але вже
з’явилися його деякі риси, ознаки, потенційні характеристики.
Підприємство, ще не склавшись остаточно, вже зондує ринок на предмет
попиту, поставляє експериментальні зразки продукції, нові ідеї або
послуги. Це, переважно, ризикована діяльність, де існує небезпека кризи,
що може спричинити ліквідацію підприємства вже на цьому етапі його
функціонування. Це може бути кризою швидкоплинною і порівняно
легкою, тому що до неї, як правило, готові і є перестрахування.
Експлерентні організації характеризуються згуртованістю дуже
ініціативних людей. Лідером цього колективу є особистість, здатна
генерувати ідеї, яка користується авторитетом, має сильний і вольовий
характер. Це антрепренер, тобто особа, здатна за своїми якостями
заповзятливості починати нову справу, відчути її економічну
перспективність. Починати справу важко і небезпечно. Тут необхідна
рішучість і воля, довіра і повага, активність і наполегливість [10].
За сприятливих умов зовнішнього та внутрішнього середовища
організація продовжує розвиватися і збільшувати свої масштаби,
вступає в новий етап - патієнтний. Тенденції росту вимагають
перебудови структури, диференціації функцій управління, підвищення
ефективності діяльності. Це етап зосередження на визначеному сегменті ринку,
74

Менеджмент організацій
зміцнення своїх ринкових позицій вироблення конкурентної стратегії,
підвищення ролі маркетингу в управлінні підприємством. Найчастіше
цей етап розглядається як етап кількісною росту. В організаціях-
патієнтах існує висока імовірність кризи.
Третій етап розвитку організації, згідно із запропонованою
концепцією, називається віолеитним. У цьому проміжку організація досягає
зрілого стану, стійкого становища на ринку. Конкурентоспроможність
її висока, вона почуває себе впевнено. Організації-віоленти - це
підприємства із силовою стратегією, працюють, насамперед, в галузі
великого бізнесу, характеризуються високим рівнем освоєної технології,
масовим випуском продукції.
Організації-віоленти можуть виступати втрьох видах: національного
віолента, інтернаціонального віолента, деструктурованого віолента.
Національні віоленти переважно організують венчурні, у тому
числі експлерентні організації, пов’язані з розробленням нового продукту
чи дизайну, новими організаційними структурами продажу і
виробництва. За оцінками фахівців, загальна кількість національних віолентів у
промисловій сфері повинна бути не більше 20 %, в іншому випадку
ослабне “підживлення” розвитку новими ідеями, продукція чи послуги
можуть швидко старіти морально.
Можлива ситуація, коли організація, що потрапила в смугу
кризового розвитку, нерідко втрачає самостійність або повільно переходить
на другорядні ролі в економічному розвитку, перетворюючись в
деструктурований віолент.
Четвертий етап називається комутантним - це стан організації в
період занепаду, старіння, коли найважливіші параметри життєдіяльності
помітно погіршуються, а подальший розвиток втрачає зміст, заходить у
глухий кут. Структура має тенденцію до спрощення, згортання, а зміцнілі
конкуренти займають більший простір і більш ефективні.
Отже, з’являються організації-комутанти, що функціонують у
сфері середнього і малого бізнесу, орієнтовані на задоволення
конкретних регіональних потреб, індивідуалізований підхід до клієнтів,
використання досягнень організацій-віолентів.
П’ятий етап - леталентний, характеризується деструктуризацією
організації, припиненням її існування в колишньому вигляді. Такі
організації розпадаються у зв’язку з неможливістю їхнього ефективного
функціонування, або ж диверсифікуються, з повною зміною профілю
діяльності, частковою заміною чинних технологічних процесів, а
також - зміною персоналу. Такі глибокі зміни, природно, можуть
поро75

Йосиф Ситник
дити цілу гаму ускладнень усілякого характеру, у тому числі і в ринкових
позиціях.
У розробленій 3. Шершньовою моделі життєвого циклу
підприємства [236], пропонується оцінювати фази цього циклу за показниками
ефективності діяльності підприємства (рис. 3.5).
Організація, як будь-яка матеріальна система, проходить всі етапи
життєвого цикЛу (рис. 3.6) або частину з них. Окремі автори вважають,
що життєвий Цикл організації як відкритої системи може містити у
собі вісім взаємозалежних ключових етапів [38, с. 103]:
^ поріг нечутливості (заснування організації) - (Е^;
^ становлення (впровадження) - (Е2);
^ розвиток (ріст) - (Е3);
о 	зрілість - (Е4);
насичення - (Е5);
о 	спад - (Е6);
<=> крах (банкрутство) - (Е?);
=> ліквідація або утилізація - (Е8).
Запропоновані етапи життєвого циклу організації однакові у часі
(за винятком п’ятого). Проте, життєвий шлях будь-якої організації є
особливим і не схожий на шлях інших підприємств.
ДІЯЛЬНОСТІ
Рис. 3.5. Модель життєвого циклу підприємства
76

Менеджмент організацій
У результаті життєдіяльності організацій відбувається зміна
тенденцій їх існування. Періоди зміни тенденцій життєдіяльності
організацій у результаті вичерпання внутрішніх можливостей системи
(потенціалу сйстеми) або ж під впливом зовнішніх чинників є
перехідними періодами або, відґювідно до прийнятої класифікації, в окремих
випадках кризами. У зв’язку з цим необхідно спиратися на
класифікацію перехідних періодів, пов’язаних із змінами тенденцій при описі
життєдіяльності циклічними моделями [10, с. 110].
На п’ятому етаґіі проілюстрований розрив у лінії насичення, тому
що він може бути досить тривалим. Для успішного підприємства цей
період може обчислюватися декількома роками, або десятиліттями. На
такий стан підприємства впливає добре обґрунтована інноваційно-
інвестиційна політика, продуманий і результативний маркетинг, висока
внутрішня культура організації, здоровий соціально-психологічний
клімат серед персоналу, а також своєчасні організаційно-структурні
перетворення. Відомо, що без добре прорахованих щорічних
інноваційних інвестицій підприємство швидко відстає від конкурентів і його
життєвий цикл різко скорочується.
Як відомо, розвиток - це необоротна, спрямована, закономірна
зміна матерії і свідомості. Він представлений у двох формах:
♦ 	еволюційна, пов’язана з поступовими кількісними і якісними
змінами;
77

Йосиф Ситник
• революційна - неусвідомлений стрибкоподібний перехід від
одного стану матерії до іншого.
Перелічені етапи життєвого циклу організацій включають як
прогресивний, так і регресивний розвиток.
Прогресивний розвиток - це перехід від нижчого до вищого, від
менш до більш зробленого. Регресивний - це деградація, зниження
рівня знань і відносин, перехід до таких, що вичерпались раніше, чи
вже пройдених форм і структур.
Тангенс кута нахилу кривої на етапах впровадження, росту,
зрілості, спаду і краху визначає приналежність розвитку до еволюційної
чи революційної форми, спаду чи підйому. Значення кута в діапазоні
50-60° свідчить про революційну форму розвитку організації, діапазон
10-30° - еволюційну форму розвитку, проміжний діапазон 30-50° - це
період поступового переходу до перерахованих форм, діапазон 0-10° -
це стабілізація чи зміна запасів. Позитивне значення тангенса свідчить
про підйом, а негативне - про спад [186, 38, с. 104].
Прогрес і регрес тісно пов’язані між собою, утворюючи
діалектичну єдність. Без регресу немає прогресу, а без прогресу немає регресу.
Розвиток господарських організацій зумовлений такими чинниками:
• змінами зовнішнього середовища (економіка, політика, етика,
культура тощо);
• змінами внутрішнього середовища (структури управління,
переміщення працівників, перехід на нові технології);
• потребами й інтересами людини і суспільства (самовираження
особистості, додатковий продукт суспільства тощо);
• стщінням і зносом матеріальних елементів (устаткування,
технології);
• змінами екології (забруднення чи очищення середовища,
скорочення або збільшення флори і фауни);
• технічним прогресом;
• глобальним станом світової цивілізації.
Представлені етапи життєвого циклу організації можна об’єднати
у дві фази: статичну і динамічну.
Статична фаза містить у собі дві групи: поріг нечутливості (Е;) і
ліквідації чи утилізації (Е8). Відповідно, організацію, яка належить до цієї
групи, називають статичною організацією, тому внутрішні і зовнішні
відносини у ній розглядаються у відриві від їхнього розвитку Це важливий
період з підготовки документів, реєстрації і створення організації, а також
етап, пов’язаний з реорганізацією і ліквідацією організації.
78

Менеджмент організацій
Динамічна фаза включає впровадження (розвиток), зростання,
зрілість, насичення, крах. Цей період пов’язаний з активною
діяльністю підприємства, із організацією випуску продукції і її реалізацією
на ринку, а також з усіма видами діяльності, пов’язаної з ними
(рис. 3.7).
А. Адідес запропонував модель життєвого циклу організації (рис.
3.8) 	[1], основна ідея якої полягає в уподібненні розвитку організації
розвитку живого організму. Автор оцінює фази життєвого циклу
організації, залежно від зміни їх організаційної структури.
У працях багатьох авторів [ 152,165] стадії життєвого циклу
організації представлено більш розгорнуто, зокрема - в образній формі,
характеризуючи основні властивості організації на кожному
тимчасовому відрізку її розвитку, табл. 3.3. Розкриваємо основну суть
перелічених тут стадій розвитку організації.
Рис. 3.7. Відповідність фази організації етапу її життєвого циклу
79

Йосиф Ситник
80

Менеджмент організацій
Народження. Засновники організації виявляють незадоволені
сегменти ринку або соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність
ризикувати і відданість справі є характерними для цього етапу. Нерідко
використовується директивний метод керівництва, який потребує
швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період
працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.
Дитинство. Найважчий період, оскільки найбільша кількість невдач
відбувається протягом перших років після створення організації.
Світовий досвід свідчить, що значна кількість організацій невеликого масштабу
зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва
саме на цьому етапі розвитку. Колене друге підприємство малого бізнесу
терпить крах протягом двох років, чотири з п’яти підприємств - протягом
п’яти років свого існування. Завданням цього періоду є швидкий успіх.
Підліткова. Під час цього перехідного періоду ріст організації
здійснюється, здебільшого, несистематично, ривками; організація усе
більше набирає силу, однак координація проводиться нижче
оптимального рівня. Налагоджується планування, розроблення бюджетів,
прогнозів. Зростає прийом на роботу нових фахівців, що викликає тертя
з наявним складом персоналу. Засновники організації змушені більше
виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи
систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Ознаки цього періоду - експансія, диференціація
і, 	можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи,
результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком.
Розквіт Стабільність
Рис. 3.8. Життєвий цикл організації
81

Иосиф Ситник
Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки
ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми
продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Можливе виявлення
тенденцій бюрократизму, боротьби за владу.
Розквіт сил. Організація ставить на даному етапі ціль
збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні
мати таке ж значення, як інновації, удосконалення всіх ланок і
децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати
діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція,
ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні
навички управлінського персоналу - більш відточені.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне
керівництво, організація діє практично сама собою. Дуже часто
встановлюється небажаний стан загальної добродушності. Незважаючи на те,
що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються.
Організація може відхилятися від своїх первинних цілей під впливом
зовнішнього тиску, проте прогалини в управлінні очевидні. Ці симптоми
нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Ця стадія ніколи б не настала, якби керівництво
організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти
незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична
тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система
мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей -
все це, разом узяте, створює умови для “закупорки артерій”.
Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити
виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово
починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему
відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у
відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається
боротьба за її виживання.
Відновлення. Організація здатна піднятися з попелу як Фенікс.
Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на
проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього
організаційного розвитку [152; 165].
Розвиток організації характеризується безліччю циклів, які
переплітаються, накладаються чи розходяться різними своїми фазами. Проте,
особливу увагу варто звернути на етапи, які мають фази активної діяльності,
пов’язані з ростом, насиченням і спадом виготовлення товарів чи послуг.
82

Менеджмент організацій
Життєві цикли підприємств, здебільшого, не збігаються з
економічними циклами, життєвими циклами продуктів, життєвими циклами
технологій і вимагають ретельних досліджень.
Л. Базилевич запропонував модель розвитку об’єднання,
спроектувавши спіраль розвитку на шкалу якості управління (рис. 3.9).
Цикл розвитку підприємства, на думку Л. Лігоненко, повинен
складатися з таких основних стадій [138]:
♦ стадія підйому, яка характеризується зростанням кількісних та
покращенням якісних ознак функціонування підприємства. Порушення
стану рівноваги на цій стадії призводить до переходу підприємства у
новий рівноважний стан із вищими якісними параметрами або має
короткочасний характер та не зачіпає “параметрів життєдіяльності підприємства”;
♦ стадія гальмування розвитку, для якої характерні відносна
стабільність кількісних і якісних показників функціонування. Як
правило, підприємство зберігає набутий стан рівноваги або забезпечує
незначні та відновлювальні коливання в його царині;
♦ стадія кризи, проявом якої є зниження кількісних і погіршення
якісних ознак функціонування підприємства, яке обумовлює порушення
спочатку “показників - індикаторів життєздатності”, а потім поступово
83

Йосиф Ситник
і “параметрів життєздатності55 підприємства як мікроекономічної
системи. Це призводить до порушення стану рівноваги, який підприємство
вже не в змозі самостійно відновити;
♦ 	стадія пожвавлення, проявом якої є уповільнення падіння та
поступове зростання показників діяльності підприємства, що
розглядається як перший крок переборення кризових явищ із кризового стану
У своїй науковій праці [177] автори О. Пушкар, О. Тридід, А. Колос
для оцінювання етапів (фаз) життєвого циклу організації запропонували
використовувати показник рівня її розвитку, що дало змогу побудувати
модель траєкторії розвитку підприємства (рис. 3.10). Запропонована
траєкторія розвитку організації може мати різні види (Г), залежно від
антикрїїзової стратегії. Так, для траєкторії Ту характерне антикризове
управління, що випереджає; Ти - наступальна антикризова стратегія;
То - оборонна антикризова стратегія; Тб - траєкторія, що завершується
банкрутством; Т - траєкторія циклічного розвитку організації.
Водночас, зазначені науковці рекомендують модель розвитку
підприємства, яка ґрунтується на двох фазах його життєвого циклу:
Рис. 3.10. Траєкторія розвитку організації [177; 241]
84

Менеджмент організацій
процвітання і кризи. Як показник оцінювання зазначених фаз, на їх думку,
доцільно застосовувати конкурентоздатність (внутрішній потенціал
організації). У пропонованій моделі всі фактори, що впливають на стан
функціонування організації, мають власний життєвий цикл розвитку.
Тому пропонується здійснювати аналіз і порівняння життєвого циклу
організації, системи антикризового менеджменту та самої кризи, що
дозволить підвищити ефективність антикризового управління. У своїй
праці автори визначають і етапи життєвого циклу розвитку організації
(табл. 3.4), і адекватні їм системи менеджменту і кризи.
Аналізуючи ряд вищевикладених моделей, інші автори вважають,
що цикл розвитку підприємства включає такі сталії [225; 241]:
• зародження;
• становлення (зростання);
• призупинення темпів росту;
• спад;_
• банкрутство та ліквідація підприємства.
Таблиця 3.4
Життєвий цикл розвитку підприємства
Стадія життєвого
циклу
Характеристика
Зародження
Наявність ініціативного лідера (лідерів), виникнення
підприємства, формування початкової структури, дослідження
ринку та реалізація перших зразків продукції
Ріст
Перебудова організаційної структури, розподіл функцій
управління, завоювання сегмента ринку, збільшення
конкурентоспроможності, кількісний ріст
Зрілість
Стійка позиція на ринку, високий рівень освоєння
технології, ефективна організаційна структура і система
менеджменту, раціональне використання фінансових і
матеріальних ресурсів
Старіння
Розпилення ділової активності, невиправдане ускладнення
організаційної структури, підтримка неперспективних
виробництв, погіршення параметрів житгєдіяльності,
обмеження попиту на продукцію
Ліквідація
і відродження
Підприємство зіштовхується з проблемою неможливості
ефективно функціонувати або самоліквідується, або
ліквідується внаслідок банкрутства чи відновлюється шляхом
реорганізації, диверсифікації, впровадження антикризового
управління
85

Йосиф Ситник
3.2. 	Зміни, як
об’єктивний процес
розвитку організації
Здійснення організаційних змін -
“вищий пілотаж” в роботі керівників
організації, що вимагає знання
філософії і технології процесу, а також
вивчення успіхів і невдач. Здійснення
організаційних змін можна порівняти
зі сходженням на невідому вершину,
де існує вірогідність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок,
зроблених іншими, як і знання успішного досвіду, підвищують
вірогідність успіху. Проведення змін в організації обґрунтовують теорія
Е і теорія О.
У сучасній літературі з проблеми управління змінами виділяються
полярні концепції організаційного розвитку, кожна з яких визначає
відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих
відповідно теорія Е і теорія О, є відомі дослідники, професори Гарвардської
школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа [257]. Теорія Е виходить із
прерогативи фінансових цілей і орієнтується на їх ефективне досягнення,
враховуючи постійний тиск акціонерів організації. Теорія О розглядає
організацію як систему, що саморозвивається, і більшою мірою
орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників організації.
Керівники, які сповідують теорію Е, використовують переважно
жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і
приділяючи основну увагу створенню структури і систем.и Керівники
- прихильники теорії О - більшою мірою орієнтовані на навчання і
розвиток працівників, зміни корпоративної культури і здійснення змін
знизу вгору. У таблиці 3.5 представлені характеристики цих теорій.
ТЕОРІЯ Е. Лідери, які вибирають Теорію Е, управляють змінами
зверху вниз. Звичайно вони не залучають менеджерів і службовців
нижчого рівня до обговорення постановки цілей і завдань.
Прихильники Теорії Е вважають, що лідерство зверху вниз є
розумним підходом до управління змінами, коли організація переживає
проблеми, здатні привести до краху. Використовуючи військову
метафору, Jay Conger вважає, що “тільки генерали мають загальний
погляд на полі бою55 [261, с. 99]. Лише президент організації може
ухвалити правильне стратегічне рішення щодо реструктуризації,
впровадження нових технологій та реінжинірингу, тобто всіх ініціатив,
необхідних для виживання в зовнішньому середовищі, що змінюється. Ці
ініціативи вимагають дуже глибоких знань. Окрім того, в багатьох
ситуаціях у лідерів просто немає часу для ухвалення партисипативних
86

Менеджмент організацій
Таблиця 3.5
Порівняльні характеристики теорій організаційних змін [257]
Характеристика
Теорія Е
Теорія О
Мета змін
Збільшення прибутку
(економічні цілі)
Розвиток організаційних
здібностей
Лідерство
Зверху вниз (автократичне)
Що бере участь
(партисипативне)
Об’єкт змін
Структура і системи
(“жорсткі” елементи)
Організаційна культура
(“м’які” елементи)
Планування змін
Програмовані і плановані
зміни
Спонтанні зміни
(реакція на можливості, що
з’являються)
Мотивація змін
Фінансові стимули
Поєднання різних стимулів
Участь консультантів
Консультанти
використовують готові
технології і рішення
Залучення працівників до
процесу ухвалення рішень
рішень. Швидкість є істотним чинником, і лідер сам може найшвидше
ухвалити рішення, щоб інші його утілили в життя.
Лідери, які використовують Теорію Е, фокусуються в першу чергу
на стратегіях, структурах і системах - “жорстких елементах”
організації. Це ті елементи, які можуть бути легко змінені зверху вниз і здатні
принести швидку фінансову віддачу Це може бути впровадження
регулярних правил, посадових інструкцій і системи обліку. Невелику увагу
приділяють взаєминам або поведінковим аспектам - “гнучким
елементам” організації. Наприклад, серйозно розглядається можливість
встановлення системи спостереження за роботою продавців у магазинах
організації.
Jay Galbraith також фокусує основну мету змін на жорстких
елементах організації [262]. Він вважає, що стратегічний поворот
організації можливий тільки завдяки кардинальним змінам організаційної
структури і системи управління загалом.
Теорія Е базується також на погляді, що основна боротьба за
виживання організації неможлива без усестороннього плану,
контрольованого зверху.
Дослідження, проведені в General Electric та інших організаціях
американськими вченими [263], свідчать, що генеральні директори, які
орієнтувалися на економічні цілі при проведенні змін, робили це за
87

Йосиф Ситник
чітким послідовним планом. Насамперед вони описували портфель
бізнесу організацій і все, що необхідне для їх виживання і процвітання.
Наступний крок змін - знайти шляхи інтеграції високопродуктивних
підрозділів. Там, де зміни добре сплановані, швидше принесуть
результати, ніж спонтанні та несподівані зміни.
Теорія Е покладається на створення фінансових стимулів для
мотивації змін в організації. Відповідно до агентської теорії, що
розвивається Jensen і Karen Wruck [257; 270], стимули, які відповідають
інтересам менеджерів і акціонерів, дуже істотні для проведення змін.
Так, наприклад, запровадження системи обліку продажу в
супермаркетах дозволяє збудувати чітку систему фінансових стимулів,
пов’язавши оплату праці з обсягами продажів. Окрім цього, на основі
порівняння показників магазини-переможці можуть одержувати додатковий
преміальний фонд, яким розпоряджаються самостійно.
Такі фінансові стимули мають символічну і мотиваційну цінність.
Побудова правильних стимулів - ключ до залучення уваги менеджерів
і працівників. Без цих стимулів менеджери і співробітники не зможуть
правильно визначити пріоритети в роботі. Окрім цього, Wruck зауважив,
що ці стимули також істотні тому, що дають менеджерам і працівникам
відчуття справедливої винагороди за важку працю.
Використовуючи Теорію Е, керівництво організації чекає від
консультантів готових рішень і рекомендацій. Всі рішення ухвалює
генеральний директор після ознайомлення із рекомендаціями і звітами
консультантів. Консультанти сприймаються як фахівці, які добре
володіють теорією і можуть представити готові рішення для втілення
їх в життя. Сам генеральний директор тільки вирішує, буде він
використовувати ту або іншу рекомендацію консультантів чи ні. Проте
присутність консультантів підвищує значущість проведення організаційних
змін і розбурхує всіх працівників організації.
Для досягнення швидкого і рішучого покращення фінансового стану
організації часто наймають великі консультаційні організації і платять
їм багатомільйонні гонорари. Так, компанія AT&T у 1997 році витратила
200 млн. доларів на консультантів. Озброєні найсучаснішими
аналітичними методами і великим штатом дуже кмітливих людей,
консультаційні організації часто керують змінами, вливаючи в компанію нові
погляди на їх бізнес і упроваджуючи нові методи управління. Переваги
таких великомасштабних інтервенцій описані в багатьох наукових працях
[264]. Організація може істотно поліпшити свою діяльність, тільки
одночасно змінюючи різні частини соціальної системи. Структурні зміни
88

Менеджмент організацій
повинні супроводжуватися змінами в багатьох інших системах або вони
проваляться. Фахівці стверджують, що клієнти можуть одержати користь
від усесторонньої експертизи і знань, які консультаційні організації
приносять в компанію. Більшість організацій мають обмежений погляд
на управлінські дослідження і кращу практику Це відбувається тому,
що в організації немає стимулів для акумуляції подібних знань, тоді як
консультаційні організації мають їх у своєму розпорядженні.
У 1990-ті роки Теорія Е стала домінуючою моделлю організаційних
змін у США. Потім вона почала проникати в управлінську практику в
Європі. Одна з головних причин подібної популярності - отримання
швидких та істотних результатів, направлених на поліпшення
фінансового стану. Глобальна фінансова система робить зміни результатів
корпорації негайно доступними інвесторам, а інвестори - це ті фінансові
інститути, яким менеджери повинні показувати хороші досягнення.
ТЕОРІЯ О. Мета змін, згідно із Теорією О, - розвиток
організаційних здібностей, особливо здібностей працівників, для залучення їх в
процес ухвалення рішень щодо організаційних проблем. Метою є
створення робочої системи, в якій співробітники стають емоційно прив’язані до
завдань розвитку організації. Фокусуючись на ефективності і
продуктивності, з якою люди працюють на кожному рівні, лідери таких
організаційних змін вірять, що організація покращить свій фінансовий стан.
Конкретним кроком, який варто зробити організації для досягнення
поставленої мети, є усестороннє навчання персоналу. За допомогою
консультантів проводиться ряд семінарів з аналізу діяльності кожного
підрозділу Менеджерів низового і середнього рівня організації
скеровують на програми перепідготовки. У самій організації традицією
мають стати збори менеджерів із обговорення проблем і нових
можливостей. Між підрозділами повинні зникнути бар’єри, варто встановити
тіснішу співпрацю і взаєморозуміння.
Прихильники Теорії О,"такі, як Peter Senge, вважають, що акцент
тільки на фінансовому стані організації при проведенні організаційних
змін є помилкою [268]. Постановка економічних цілей, як основних,
може перешкодити менеджменту виявити чинники, критичні для
економічного здоров’я. Senge вважає, що для розвитку організаційних
здібностей необхідне навчання персоналу і створення організації, що
“навчається”.
Проте, хоча прихильники Теорії О не ставлять за основну ціль
прибуток, вони вірять, що здорова “організація, що “навчається”, -
кращий шлях досягнення довгострокових інтересів власників. Прагнучи
89

Йосиф Ситник
зберегти гармонію у взаєминах працівників і менеджерів, прихильники
Теорії О намагаються уникати радикальної реструктуризації і звільнень,
які характерні при використанні Теорії Е.
Теорію О характеризує високий рівень залучення працівників до
співпраці. Персонал залучений до ідентифікації проблем і їх рішення.
В основі теорії О лежить припущення, що таке залучення є істотним
моментом для створення партнерства, довіри і зобов’язань, які життєво
необхідні при створенні довгострокових поліпшень [258].
Опора на цінності і поведінку - характерна ознака всіх організаційних
змін, які відбуваються за Теорією О. Ton-менеджмент звичайно проголошує
набір цінностей або принципів, які складають корпоративну культуру і
регламентують поведінку службовців. Організаційна культура організації
підтримує високий рівень роботи і особисті досягнення кожного
працівника. Важливе значення надається сумісним корпоративним
заходам - подорожам, відпочинку, організації дозвілля, катанню на лижах.
Прихильники Теорії О стверджують, що акцент на структуру і
системи, особливо нав’язаний зверху, не приведе до фундаментальних
змін. Винятками можуть бути “само нав’язані” і “само спроектовані”
структури і системи на рівні підрозділів. Але корпоративні рішення
про структуру і системи для локальних підрозділів мало враховують
мовчазне знання службовців про проблеми на їх локальному рівні.
Проста зміна структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни
вимагають від менеджменту емоційно залучати людей, щоб нові
структура і системи не зустрічали опору.
У Теорії О не існує єдиної програми змін (наприклад, TQM або
реінженірингу процесів бізнесу). Дуже важко визначити єдиного лідера
змін. Локальні лідери приймають відповідальність за зміни, і топ-
менеджери мають менший вплив, ніж при використанні Теорії Е.
Прихильники Теорії О, вважають, що очевидний успіх
централізованих планованих змін, що сприяють Теорії Е, може бути ілюзією [269].
“Ми приписуємо успіх в змінах високопрофесійним ініціативам, але
вони рідко лежать в основі структури організації*”. Організації постійно
змінюються - в результаті тривалих локальних експериментів. Чом би
не розширити цю природну динаміку, заохочуючи експерименти на
локальному рівні і використовуючи їх для просування знань у всій
організації? Ton-менеджери можуть створити для цього необхідні умови,
заохочуючи і залучаючи всіх працівників.
Теорія О звичайно менше підкреслює роль фінансових стимулів,
особливо індивідуальних. Фінансові стимули використовуються як
додат90

Менеджмент організацій
ковий механізм мотивації працівників організації. Провідні механізми
включають реорганізацію роботи і зміни в стилі управління. Прихильники
Теорії О вважають, що гроші, звичайно, дуже важливі. Немає сумніву, що
гроші рухають людьми, але важливе значення має і емоційна складова.
Якщо використовувати фінансові стимули як двигун змін, їх доведеться
встановлювати на початку процесу змін. Правильна стратегія і необхідна
поведінка часто відкриваються вже в процесі змін, тому дуже важко не
помилитися на початку; стимули доводиться змінювати, зміна вже
проголошених матеріальних стимулів підриває довіру до влади.
Базуючись на цих аргументах, можна припустити, що краще
використовувати заохочення (стимули) в процесі змін, підкріплюючи
наявеу поведінку, ніж використовувати стимули на ранніх стадіях,
керуючи поведінкою людей.
У Теорії О консультанти допомагають встановити процес,
слідуючи якому менеджери і персонал потім роблять власний аналіз ситуації
і ухвалюють власні рішення. Роль консультантів - полегшити процес і
бути поштовхом для створення нових ініціатив. Хоча консультанти
приходять із конкретними ідеями про те, як створити ефективну
організацію, вони не рекомендують всеосяжних корпоративних програм. Вони
покладають на менеджмент процес навчання і відкриттів, ведуть
менеджерів через навчання до аналізу, реструктуризації і змін. У результаті
розвиваються відповідальність і здібності, необхідні для ухвалення
правильних рішень і їх втілення в життя.
У чистому вигляді Теорія О, заснована на м’яких методах
проведення змін, менше поширена, ніж Теорія Е, заснована на жорстких
методах, особливо в США. Організації, які застосовують Теорію О,
дуже часто мають сильні довгострокові психологічні контракти зі
своїми службовцями. Можна сказати, що Теорія О більше відповідає
філософії японських організацій. Вона дозволяє зберегти довіру і
прихильність працівників організації, що, як правило, руйнується при
використанні Теорії Е.
Проведений аналіз дозволяє зробити декілька висновків щодо
теорій проведення організаційних змін. Основне питання, яке виникає:
“Якими критеріями необхідно керуватися при виборі тієї або іншої
моделі поведінки?55 Вибір тієї або іншої теорії залежить, в першу чергу,
від наступних чинників:
• 	характеру і масштабу проблеми, що стоїть перед організацією.
Якщо підприємство зіткнулося із серйозними проблемами, що
вимагають негайного рішення, швидше за все, підійде підхід Теорії Е;
91

Йосиф Ситник
• особових характеристик працівників організації. Йдеться про
рівень освіти і про відношення до роботи самих працівників організації.
Високоосвічені і творчі працівники, мабуть, віддадуть перевагу підходу
Теорії О; співробітники з невисоким рівнем освіти, безініціативні люди
не зможуть допомогти керівництву при цьому підході. Тоді доречнішим
буде підхід Теорії Е;
• характеру і змісту роботи в організації. При монотонній і рутинній
роботі важко розвивати творчість. Необхідно чітко збудувати процедури
і регламенти поведінки, що характерно для Теорії Е. Навпаки, там де
потрібні творчість і нестандартний підхід до ухвалення рішень, краще
розвивати організаційні здібності і створювати “організацію, що
навчається”, що відповідає Теорії О;
• ціннісних орієнтацій керівництва і стилю лідерства. Керівник,
який орієнтується на економічні цінності, використовуватиме, швидше
за все, Теорію Е; керівник, соціально орієнтований, - Теорію О.
Автократичний лідер, поза сумнівом, віддасть перевагу Теорії Е;
демократичний - Теорії О.
Виникає природне запитання: “Чи можна комбінувати жорсткі і
м’які методи в здійсненні змін і яким чином це слід робити?”
Beer і Nohria [257] вважають, що саме комбінування жорстких і
м’яких методів необхідне для досягнення максимального ефекту. Проте
вони відзначають, що уміння комбінувати ці методи, зважаючи на
глибокі суперечності між теоріями, на яких вони засновані, притаманні
лише найбільш талановитим і підготовленим лідерам. Невдала і
непродумана комбінація жорсткого і м’якого може привести до повного
провалу, і краще використовувати жорсткий або м’який підхід в “чистому”
вигляді, розуміючи недоліки і обмеження кожного з них.
За даними А.Чандлера, в першій
половині XX століття повний цикл
організаційної адаптації організацій
організації займав від 10 до 20 років. У наш час
через високу швидкість зовнішніх
змін організації не мають у своєму
розпорядженні такого запасу часу для реорганізації. Завдяки
використанню накопиченого досвіду цілеспрямованих організаційних змін
їм вдається скоротити цей процес до декількох років або навіть до
одного року.
3.3. Менеджмент на
етапах життєвого циклу
92

Менеджмент організацій
Скорочення термінів реорганізації багато в чому досягається за
рахунок паралельного виконання основних заходів.
У цьому випадку зростання самоорганізації у відповідь на'
посилення зовнішньої нестабільності і зростання внутрішньої ентропії
для збільшення економії ресурсів відбуваються одночасно.
На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої
характерні особливості (табл. 3.6) [165].
Все більшого поширення дістає теорія виживання організації в
умовах “структурного зрушення”. В основу цієї моделі покладено такі
Таблиця 3.6
Менеджмент на різних стадіях життєвого циклу організації
Назва
етапу
Характерні особливості менеджменту
Зародження
Початок формування стратегічного потенціалу підприємства;
головна ціль - виживання на ринку,
організація праці - спрямованість на максимізацію прибутку,
основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових
виробничого процесу, подолання бар’єрів “входу”
Прискорення
росту
Головна ціль - короткостроковий прибуток та прискорене
зростання;
основне завдання - закріплення на ринку,
організація праці спрямована на планування прибутку та розробку
механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності
конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи зв’язків
виробничого процесу
Уповільнення
росту
Головна ціль - систематичний, збалансований ріст та формування
індивідуального іміджу;
основне завдання - ріст за різними напрямками технологічного
процесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання
бар’єрів “входу”, закінчення формування кадрової підсистеми,
початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження
рентабельності
Зрілість
Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність
використання ресурсів (Каретто-ефективність);
головна ціль-забезпечення стабільності, збереження досягнутого
рівня розвитку на найдовший відрізок часу; вибір .оптимальної
системи стосунків; початок реорганізації основних ланок
технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція
до старіння персоналу: формального та фізичного
Занепад
Головна ціль - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства,
ріст забезпечується за рахунок колективізму;
основне завдання - омолодження,
організація праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП
93

Йосиф Ситник
висновки: 1) спеціалізовані підприємства загалом більш досконалі, ніж
диверсифіковані, але менш живучі; 2) з плином часу рентабельність
має тенденцію до зменшення; 3) з віком “смертність” підприємств
падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації
відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні
ефективності її діяльності й у її виживанні. В перші роки після створення
організації ефективність відіграє головну роль, але рано чи пізно організація
входить у період “тривог”, коли з найбільшою силою виявляються
антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами.
Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б
підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у
перетвореннях загрозу своєму становищу, - прагне блокувати будь-які
глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства
робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме
до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна
перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що
штовхають організацію до виживання без ефективності, за допомогою
організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.
Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних
фахівців. Викликає інтерес “біологічний підхід”, обґрунтований у
роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою ціль відповісти на
запитання: “Чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний
життєвому циклу біологічних об’єктів?”
Досліджено, що цілі підприємства теж залежать від стадії
життєвого циклу підприємства (табл. 3.7).
У своїй праці [177], автори визначають і етапи життєвого циклу
розвитку організації, так і адекватні їм системи менеджменту (табл.
3.8) 	і кризи. Взаємозв’язок життєвих циклів організації, системи
менеджменту та кризи обґрунтовують за допомогою таких положень:
1. Стадія життєвого циклу розвитку підприємства впливає на
якісний рівень системи антикризового стратегічного менеджменту і,
відповідно, на стадію прояву кризи.
2. Етап життєвого циклу розвитку кризи зумовлює стан
підприємства і необхідність реалізації антикризової стратегії.
3. Стадія життєвого циклу розвитку підприємства впливає на
якісний рівень системи антикризового стратегічного менеджменту і,
відповідно, на стадію прояву кризи.
4. Етап життєвого циклу розвитку кризи зумовлює стан
підприємства і необхідність реалізації антикризової стратегії.
94

Менеджмент організацій
Таблиця 3.7
Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу
Стадії
життєвого
циклу
Головна ціль підприємства
Проміжні цілі
1. Народження
Виживання
Вихід на ринок
2. Дитинство
Короткочасний прибуток
Зміцнення становища
на ринку
3. Юність
Прискорене зростання обсягів
продажу та прибутку
Захват своєї частини ринку
4. Рання
зрілість
Постійне зростання обсягів
діяльності
Диверсифікація діяльності
(освоєння додаткових напрямків
діяльності)
5. Зрілість
Формування іміджу підприємства
та збалансоване зростання
Зміцнення становища
підприємства на освоєному
ринку
6. Старіння
Збереження позицій
Забезпечення стабільності
господарської діяльності
7. Відродження
Пошук додаткових імпульсів у
діяльності підприємства
Технічне переозброєння, нові
постачальники, впровадження
нових технологій та інше
5. 	Стадія життєвого циклу розвитку антикризової стратегії впливає
на вірогідність загрози потенційної або інтенсивність існуючої кризи
і, 	як наслідок, на стан підприємства.
Водночас, важливо враховувати, що стадія життєвого циклу
системи антикризового менеджменту може не збігатися зі стадіями життєвого
циклу підприємства загалом та етапом розвитку кризи. Зародження
підприємства необов’язково припускає негайне впровадження
інструментаріїв антикризового менеджменту, а криза може виникнути
і розвиватися на будь-якій стадії життєвого циклу підприємства [177;
241].
95

Йосиф Ситник
Таблиця 3.8
Життєвий цикл системи менеджменту підприємства
Стадія
життєвого циклу
Характеристика
Зародження
• впровадження якісних інновацій;
• спрощення зовнішнього середовища підприємства;
• ускладнення внутрішнього середовища системи менеджменту;
• поява чітко вираженого лідера (залучення антикризового керівника);
• централізація і перехід до лінійної системи управління;
• впровадження механізмів управління як новими видами діяльності,
гак і вже існуючими в кризових умовах;
• побудова нових критеріїв д ля оцінки ефективності системи менеджменту
Ріст
• збереження організаційної структури;
• зміна типу керівництва шляхом масового впровадження антикри-
зових методів, механізмів та інструментів управління
Зрілість
• аналіз використовуваних засобів менеджменту, виділення й
акцентування уваги на найбільш ефективних з них;
• стабілізація організаційної структури;
• визначення наборів альтернатив стратегічних рішень;
■ розробка процедури підготовки та прийняття рішень
Надлом
• недостатня кількість інформації для прийняття рішення;
• відсутність достатньої кількості альтернатив прийняття рішень;
• неадекватність моделей описування проблемних ситуацій;
• посилення впливу зовнішнього середовища;
• особисті пріоритети в прийнятії рішення;
• зміни процедури підготовки і прийняття рішення;
• збільшення кількості менеджерів, які приймають рішення;
• перехід від лінійних до лінійно-функціональних організаційних
структур
Інерція
• масовість менеджерів, які приймають рішення;
• відсутність єдності цільових напрямків різних підсистем управління;
• посилення підтримки окремих альтернатив як результат
міжгрупової боротьби в системі менеджменту
Злам
• наявність особистих пріоритетів у процесі прийнятгя рішення;
• інформаційне маніпулювання; зародження механізмів особистого
прийняття рішення
Запитання та завдання
1. Обґрунтуйте концепції життєвого циклу організації.
2. Яка з теорій організаційного утворення обумовлює існування
концепції життєвого циклу організації?
3. Яким є основний лейтмотив змін стадій життєвого циклу організації?
96

Менеджмент організацій
4. На якому з етапів життєвого циклу організації повинні
формуватися адаптаційні властивості?
5. За рахунок чого можна досягнути високого рівня адаптивності
організації?
6. Якою повинна бути основна мета організації, відповідно до
концепції життєвого циклу?
7. На які характеристики підприємства можуть впливати такі
фактори: розвиток комунікаційних властивостей систем, підвищення
складності та агрегованості продукції?
8. Відповідно до якої з теорій організаційного утворення
відбувається створення “популяції ефективних підприємств”?
9. Що поясненює існування концепції життєвого циклу організації?
10. Назвіть основні етапи життєвого циклу підприємства та
обґрунтуйте їх.
11. Всебічно охарактеризуйте показники, через призму яких
дослідники обґрунтовували свої погляди на природу життєвого циклу
організації.
12. Розкрийте сутність організаційних змін та концепції, що їх
обґрунтовують.
13. Охарактеризуйте пріоритети та цілі організаційних змін, а
також основні складові, на які опирається теорія Е.
14. Охарактеризуйте пріоритети та цілі організаційних змін, а
також основні складові, на які опирається теорія О.
15. Які основні цілі та завдання менеджменту на стадії життєвого
циклу організації - зародження?
16. Які основні цілі та завдання менеджменту на стадії життєвого
циклу організації - уповільнення росту?
17. Обґрунтуйте основні цілі та завдання менеджменту на стадії
життєвого циклу організації - занепад?
18. Назвіть адекватні системи менеджменту на етапі життєвого
циклу організації - ріст.
19. Назвіть адекватні системи менеджменту на етапі життєвого
циклу організації - інерція.
20. Зробіть порівняльний аналіз життєвих циклів декількох
організацій за галузями.
97

Йосиф Ситник
4.1. Нормативно-
правова база
заснування підприємства
Розділ IV
ОРГАНІЗУВАННЯ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ
Національне законодавство
передбачає, що суб’єктами
господарювання визнаються учасники
господарських відносин, які здійснюють
господарську діяльність, реалізуючи
господарську компетенцію
(сукупність господарських прав та
обов’язків), мають відокремлене майно і несуть відповідальність за своїми
зобов’язаннями в межах цього майна.
Водночас, суб’єктами господарювання є [63]:
1) господарські організації - юридичні особи, створені відповідно
до Цивільного кодексу України, державні, комунальні підприємства, а
також інші юридичні особи, які здійснюють господарську діяльність
та зареєстровані в установленому законом порядку;
2) громадяни України, іноземці та особи без громадянства, які
здійснюють господарську діяльність та зареєстровані відповідно до
закону як підприємці
Статус фізичної особи - приватного підприємця не потребує
складних процедур реєстрації й особливих затрат на формування
статутного фонду. На початку своєї діяльності підприємство цілком
може працювати у статусі фізичної особи, адже в цьому статусі в нас
працюють навіть супермаркети, деякі з яких являють собою цілу
коаліцію підприємців - фізичних осіб. Дещо складнішою є процедура
реєстрації й створення юридичної особи - власного підприємства -
приватного підприємства чи товариства з обмеженою відповідальністю,
які найбільш поширені в нашому бізнес-середовищі. Процедура
98

Менеджмент організацій
створення і реєстрації їх складніша й триваліша, але ці організаційно-
правові форми містять більші потенційні можливості для бізнес-розвит-
ку. Отож, коротко прослідкуємо процес заснування - створення
підприємства, відповідно до чинного національного законодавства України.
Суб’єкт господарювання може бути утворений за рішенням
власника (власників) майна або уповноваженого ним (ними) органу, а у
випадках, спеціально передбачених законодавством, також за рішенням
інших органів, організацій і громадян шляхом заснування нового,
реорганізації (злиття, приєднання, виділення, поділу, перетворення)
діючого (діючих) суб’єкта господарювання з додержанням вимог
законодавства.
Суб’єкти господарювання також можуть утворюватися шляхом
примусового поділу (виділення) діючого суб’єкта господарювання за
розпорядженням антимонопольних органів відповідно до антимоно-
польно-конкуреитного законодавства України.
Для заснування підприємства треба, насамперед, народити бізнес-
ідею, яку воно буде реалізовувати, обрати вид діяльності й визначити
для себе найбільш ефективну організаційно-правову форму. У виборі
організаційно-правової форми найкраще порадитися із фаховим
юристом, щоб з’ясувати всі формальні тонкощі й переваги. Потім можна
братися за підготовку засновницьких документів для державної
реєстрації свого підприємства.
Які головні документи потрібно підготувати? Установчими
документами суб’єкта господарювання є рішення про його утворення або
засновницький договір, а у випадках, передбачених законом, статут
(положення) суб’єкта господарювання.
В установчих документах повинні бути зазначені найменування
суб’єкта господарювання, мета і предмет господарської діяльності, склад
і компетенція його органів управління, порядок прийняття ними рішень,
порядок формування майна, розподілу прибутків та збитків, умови його
реорганізації та ліквідації, якщо інше не передбачено законом.
Без таких документів неможливо створити юридичну особу -
мале підприємство, товариство, асоціацію, об’єднання підприємств
чи щось інше.
Для створення малого приватного підприємства з індивідуальною
формою власності необхідно готувати лише статут підприємства. А
створюючи підприємство з колективною формою організації й ведення
бізнесу - товариство чи об’єднання підприємств тощо, — окрім статуту
треба готувати ще й засновницький договір. Водночас, потрібно
99

Йосиф Ситник
пам’ятати, що статутні документи варто розробляти за допомогою
фахівця-юриста, бо цей процес потребує знання багатьох тонкощів
справи, досвіду, інтуїції, адже це не проста формальність, а той орієнтир-
компас і той курс, за якими надалі функціонуватиме підприємство.
Підготовлений статуту підприємства
У статуті підприємства мають бути визначені такі головні аспекти:
його найменування, мета і предмет діяльності, розмір і порядок
утворення статутного та інших фондів, порядок розподілу прибутків і
збитків, органи управління і контролю, їх компетенція, умови
реорганізації та ліквідації суб’єкта господарювання, а також наведені
інші відомості, пов’язані з особливостями організаційної форми
підприємства, передбачені законодавством. Статут може містити й інші
відомості, що не суперечать законодавству
Положенням визначається господарська компетенція органів
державної влади, органів місцевого самоврядування чи інших суб’єктів
у випадках, визначених законом. Статут підприємства можна порівняти
з малою конституцією, яка є внутрішнім головним законом бізнес-
діяльності організації. Саме в статуті закладається конструкція
правового статусу підприємства, його внутрішній механізм управління
й самоуправління, режим формування та розпорядження коштами й
прибутком.
Як правило, кожен статут підприємства містить у собі такі головні
розділи: 1) назва та місцезнаходження підприємства; 2) загальні
положення; 3) предмет, мета й напрями діяльності підприємства; 4)
юридичний статус підприємства; 5) зовнішньоекономічна діяльність; 6)
майно підприємства; 7) фонди підприємства; 8) виробничо-госпо-
дарська діяльність; 9) прибуток підприємства та його розподіл; 10)
відшкодування збитків; 11) органи управління й контролю підприємства;
12) організація та оплата праці; 13) компетенція і повноваження органів
трудового колективу; 14) облік та звітність; 15) припинення діяльності
підприємства (реорганізація та ліквідація).
Підготовлений установчого договору
Якщо двоє або більше людей хочуть разом створити підприємство,
вони повинні розробити і прийняти засновницький договір - угоду або
договір, які укладаються між двома або кількома засновниками про
створення підприємства.
У засновницькому договорі засновники зобов’язуються утворити
суб’єкт господарювання, визначають порядок спільної діяльності щодо
його утворення, умови передачі йому свого майна, порядок розподілу
100

Менеджмент організацій
прибутків і збитків, управління діяльністю підприємства та участі в
ньому засновників, порядок вибуття та входження нових засновників,
інші умови діяльності підприємства, які передбачені законом, а також
порядок його реорганізації та ліквідації, відповідно до закону.
Навіщо потрібен установчий договір? Він є дуже важливим
письмовим документом, який засвідчує, що люди на певних засадах
домовляються працювати разом і розподіляти між собою прибутки.
Статут визначає предмет угоди, назву та юридичну адресу
підприємства, статутний фонд, відповідальність засновників та інші умови.
Отже, головний зміст засновницького договору - об’єднання
майна, капіталів і зусиль людей з метою отримання прибутку. Тому в
ньому визначаються всі параметри взаємовідносин між учасниками,
насамперед майнові й організаційні питання.
Як правило, установчий договір складається з таких головних
розділів: 1) преамбула; 2) предмет договору; 3) назва та
місцезнаходження підприємства; 4) загальні положення договору; 5)
юридичний статус підприємства; 6) статутний фонд і вклади учасників
(засновників); 7) права та обов’язки учасників (засновників); 8) майно
підприємства, розподіл прибутку; 9) порядок виходу зі складу
учасників; 10) форс-мажор; 11) розвгязання суперечок; 12) умови
припинення (розірвання) договору; 13) умови та строки набуття
договором чинності; 14) інші умови.
Установчий договір набирає сили з моменту його підписання всіма
засновниками (учасниками) підприємства.
Процес укладання засновницьких документів
Укладання засновницьких документів - це ціла процедура, яка має
свою послідовність і складається з багатьох сходинок, які, мов шлюзи,
мають вивести підприємство у відкрите море бізнесу. Які головні кроки
на шляху підготовки засновницьких документів?
Насамперед, потрібно чітко визначити мету діяльності (бізнесу),
окреслити перед підприємством тактичні й стратегічні завдання та
вибрати ті методи, за якими доцільно організувати підприємство. Далі,
якщо є рішення створювати підприємство з колективною формою
власності, настає час проводити попередні переговори з потенційними
засновниками або партнерами щодо майбутньому бізнесу. Робоча група
має взятися за розроблення статуту й засновницького договору Але
цим, як правило, ще не завершується процес розроблення документів,
які повинні бути чіткими, зрозумілими і відповідати інтересам всіх
учасників бізнесу Для цього треба проводити юридичні й економічні
101

Йосиф Ситник
консультації з метою удосконалення засновницьких документів. І аж
після цього можна проводити установчі збори, на яких розглядаються
питання створення підприємства, форми власності та функціонування,
склад засновників, строки розроблення засновницьких документів. На
цих же зборах обираються керівні органи підприємства.
Рішення установчих зборів мають бути оформлені протоколом,
який підписують усі засновники підприємства. Якщо рішення
приймається, підприємство можна вважати заснованим. Новостворений
бізнес формально почав жити. Але це ще не все. Після цього треба
провести ще одні збори, на яких розглядаються й затверджуються
підготовлені засновницькі документи. їхнє рішення також
затверджується протоколом. Статут і установчий договір підприємства повинні
підписати всі його засновники. Статут і установчий договір треба
розмножити в необхідній кількості примірників, засвідчити їх у
державного нотаріуса й після цього подати на державну реєстрацію.
Лише після процедури реєстрації підприємство може розпочинати
підприємницьку діяльність. Варто пам’ятати, що в кожній справі, за
яку беретеся підприємець, головне - вибрати перспективну, але досяжну
мету, свою ціль, які, по можливості, повинні максимально збігатися з
метою всього його життя, з його особистісним покликанням. Якщо
справа дає можливість бути особистості собою - вона стане для неї
джерелом великого щастя, життєвої втіхи і повноти, основою
справжньої самореалізації й творення самого себе. І тоді можна досягти в такій
справі найбільшого успіху й найвищої майстерності. Тому, стаючи на
шлях діяльності, підприємці мають прислухатися до свого серця. Воно
ніколи не обмане.
Формування статутного фонду
Щоб зробити крок або заглибитися думкою в реальність, потрібні
ціль і енергія. Для початку бізнес-діяльності необхідний початковий
або ще кажуть - стартовий капітал. У процесі започаткування таким
капіталом є статутний фонд підприємства. Із заявкою засновників у
банку відкривається тимчасовий рахунок, який після реєстрації
перетворюється в розрахунковий.
Протягом року всі учасники підприємства мають повністю внести
свій вклад до статутного фонду. Якщо ці зобов’язання не виконуються,
як правило, за час протермінування цони повинні сплачувати 10%
річних з тих сум, які вони не донесли, якщо інше не передбачено
засновницькими документами.
102

Менеджмент організацій
Мінімальний обсяг статутного фонду становить: для акціонерного
товариства - сума еквівалентна 1250 мінімальним заробітним платам
(відповідно до ставки на момент його створення); для інших товариств
(товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю, повних та
командитних товариств) - 100 мінімальним заробітним платам.
Кошти статутного фонду, як правило, спрямовують на розвиток
виробництва. Але забороняється використовувати їх на заробітну плату,
заохочення та інші потреби. Адже статутний фонд є власністю
засновників (учасників) у межах їхніх вкладів.
При їх виході зі складу підприємства, наприклад, із товариства з
обмеженою відповідальністю, або у випадку ліквідації підприємства,
їм сплачується вартість частини майна, пропорційно до його частки в
статутному фонді. Майно, передане в користування, має бути повернуто
в натуральній формі без винагороди.
Окрім статутного фонду, учасниками бізнесу можуть утворюватися
й інші фонди, наприклад, резервний, страховий, споживчий, соціально-
економічного розвитку тощо, які передбачено чинним законодавством
або відповідним рішенням зборів учасників підприємства.
Суб’єкт господарювання підлягає державній реєстрації як
юридична особа чи фізична особа-підприємець. Державна реєстрація
юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців проводиться державним
реєстратором виключно у виконавчому комітеті міської ради міста
обласного значення або у районній, районній державній адміністрації
за місцезнаходженням юридичної особи або за місцем проживання
фізичної особи-підприємця.
За проведення державної реєстрації справляється реєстраційний
збір у такому розмірі:
♦ десять неоподатковуваних мінімумів доходів громадян - за
проведення державної реєстрації юридичної особи;
♦ два неоподатковуваних мінімуми доходів громадян - за
проведення державної реєстрації фізичної особи-підприємця.
Реєстрація юридичної особи
Отож, партнери створили статутний фонд підприємства. Після
цього вони виходять на фінішну пряму започаткування свого бізнесу -
державну реєстрацію.
Для проведення державної реєстрації юридичної особи засновник
(засновники) або уповноважена ними особа повинні особисто подати
державному реєстратору (надіслати рекомендованим листом з описом
вкладення) такі документи:
103

Йосиф Ситник
♦ заповнену реєстраційну картку на проведення державної
реєстрації юридичної особи, яка є водночас заявою про реєстрацію;
♦ примірник оригіналу або нотаріально посвідчену копію
рішення засновників або уповноваженого ними органу про створення
юридичної особи у випадках, передбачених законом;
♦ два примірники установчих документів;
♦ документ, що засвідчує внесення реєстраційного збору за
проведення державної реєстрації юридичної особи.
Реєстрація приватного підприємця-фізичної особи
Для проведення державної реєстрації фізична особа, яка має намір
стати підприємцем та має ідентифікаційний номер, або уповноважена
нею особа (далі-заявник) повинна подати особисто (надіслати
рекомендованим листом з описом вкладення) або через уповноважену
особу державному реєстратору за місцем проживання такі документи:
♦ заповнену реєстраційну картку на проведення державної
реєстрації фізичної особи-підприємця;
♦ копію довідки про включення заявника до Державного реєстру
фізичних осіб-платників податків та інших обов’язкових платежів;
♦ документ, що підтверджує внесення реєстраційного збору за
проведення державної реєстрації фізичної особи-підприємця;
♦ нотаріально посвідчену письмову згоду батьків (усиновлюва-
чів) чи піклувальника, або органу опіки та піклування, якщо заявником
є фізична особа, яка досягла шістнадцяти років і має бажання
займатися підприємницькою діяльністю.
За відсутності підстав для відмови у проведенні державної
реєстрації юридичної особи чи фізичної особи-підприємця державний
реєстратор повинен внести до реєстраційної картки на проведення
державної реєстрації юридичної особи ідентифікаційний код,
відповідно до вимог Єдиного державного реєстру підприємств та
організацій України та внести до Єдиного державного реєстру запис про
проведення державної реєстрації юридичної особи та фізичної особи-
підприємця на підставі відомостей їх реєстраційних карток на
проведення державної реєстрації.
Водночас, дата внесення до Єдиного державного реєстру запису
про проведення державної реєстрації юридичної та фізичної особи-
підприємця є датою їх державної реєстрації.
Строк державної реєстрації фізичної особи-підприємця не повинен
перевищувати два робочих дні, а юридичної особи - три робочих дні з
дати надходження документів для проведення їх державної реєстрації.
104

Менеджмент організацій
Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи та фізичної
особи-підприємця повинно бути оформлено державним реєстратором і
видано (надіслано рекомендованим листом) заявнику не пізніше
наступного робочого дня з дати їх державної реєстрації. Разом із свідоцтвом
про державну реєстрацію юридичної особи засновнику або уповноваженій
ним особі видається (надсилається рекомендованим листом) один
примірник оригіналу установчих документів з відміткою державного
реєстратора про проведення державної реєстрації юридичної особи.
Державний реєстратор не пізніше наступного робочого дня з дати
державної реєстрації фізичної особи-підприємця, а для юридичної
особи -у день державної реєстрації, зобов’язаний передати відповідним
органам статистики, державної податкової служби, Пенсійного фонду
України, фондів соціального страхування повідомлення про проведення
державної реєстрації юридичної та фізичної особи-підприємця із
зазначенням номера та дати внесення відповідного запису до Єдиного
державного реєстру та відомості з реєстраційної картки на проведення
державної реєстрації юридичної та фізичної особи-підприємця для
взяття їх на облік.
Свідоцтво про державну реєстрацію є підставою для відкриття
рахунків у будь-яких банках України та інших держав за вашим вибором
та за згодою цих банків. Банк зобов’язаний, якщо ви надали всі
необхідні документи, відкрити вам банківський рахунок і протягом
трьох днів повідомити про це вашу податкову інспекцію.
Перереєстрація суб’єктів підприємництва здійснюється в такому ж порядку, як і
реєстрація. Але, потрібно пам’ятати, що необхідно здійснювати
перереєстрацію лише в таких випадках: якщо змінюється форма власності,
організаційно-правова форма чи назва підприємства; якщо змінюються
основні положення статуту підприємства.
Якщо ви працюєте як приватний підприємець-фізична особа, ви
маєте право відкривати свої філії (відділення), представництва навіть
без статусу юридичної особи. Адже відкриття цих підрозділів не
потребує реєстрації. Про це ви повинні лише сповістити реєстраційний орган
і 	внести додаткову інформацію до своєї реєстраційної картки.
Як бачимо, підприємницька діяльність має свою правову
специфіку. Але якщо засвоїти правила, за якими започатковується і ведеться
бізнес, і навчитися ними користуватися, ми виконуватимемо їх навіть
не думаючи про них, адже ми не задумуємося над кожним своїм кроком,
бо просто свого часу навчилися ходити і робимо це напівсвідомо й
автоматично.
105

Йосиф Ситник
Припинення діяльності суб’єкта господарювання
Припинення діяльності суб’єкта господарювання здійснюється
шляхом його реорганізації (злиття, приєднання, поділу, перетворення)
або ліквідації - за рішенням власника (власників) чи уповноважених
ним органів, за рішенням інших осіб - засновників суб’єкта
господарювання чи їх правонаступників, або за рішенням суду.
У випадку злиття суб’єктів господарювання усі майнові права та
обов’язки кожного з них переходять до суб’єкта господарювання,
утвореного внаслідок злиття.
У разі приєднання одного або кількох суб'єктів господарювання
до іншого суб’єкта господарювання, до цього останнього переходять
усі майнові права та обов’язки приєднаних суб’єктів господарювання.
При поділі суб’єкта господарювання усі його майнові права і
обов’язки переходять за роздільним актом (балансом) у відповідних
частках до кожного з нових суб’єктів господарювання, утворених
внаслідок цього поділу. У випадку виділення одного або кількох нових
суб’єктів господарювання до кожного з них переходять за роздільним
актом (балансом) у відповідних частках майнові права і обов’язки
реорганізованого суб’єкта.
Під час перетворення одного суб’єкта господарювання в інший до
новоутвореного суб’єкта переходять усі майнові права і обов’язки
попереднього суб’єкта господарювання.
Суб’єкт господарювання ліквідується:
♦ за ініціативою осіб, зазначених у частині першій цієї статті;
♦ у зв’язку із закінченням строку, на який він створювався, чи у
разі досягнення мети, заради якої його було створено;
♦ у випадку визнання його в установленому порядку банкрутом,
крім випадків, передбачених законом;
♦ при скасуванні його державної реєстрації у випадках,
передбачених законом.
Скасування державної реєстрації позбавляє суб’єкт
господарювання статусу юридичної особи і є підставою для вилучення його з
державного реєстру Суб’єкт господарювання вважається ліквідованим
з дня внесення до державного реєстру запису про припинення його
діяльності. Такий запис вноситься після затвердження ліквідаційного
балансу
Оголошення про реорганізацію чи ліквідацію господарської
організації або про припинення діяльності індивідуального підприємця
підлягає опублікуванню реєстраційним органом у спеціальному
додат106

Менеджмент організацій
ку до газети “Урядовий кур’єр” та/або в офіційному друкованому
виданні органу державної влади або органу місцевого самоврядування
за місцезнаходженням суб’єкта господарювання протягом десяти днів
із дня припинення діяльності суб’єкта господарювання.
Загальний порядок ліквідації суб’єкта господарювання
Ліквідація суб’єкта господарювання здійснюється ліквідаційною
комісією, яка утворюється власником (власниками) майна суб’єкта
господарювання чи його (їх) представниками (органами), або іншим
органом. Ліквідацію суб’єкта господарювання може бути також
покладено на орган управління суб’єкта, що ліквідується.
Орган (особа), який прийняв рішення про ліквідацію суб’єкта
господарювання, встановлює порядок та визначає строки проведення
ліквідації, а також строк для заяви претензій кредиторами, що не
може бути меншим, ніж два місяці з дня оголошення про ліквідацію.
Ліквідаційна комісія або інший орган, який проводить ліквідацію
суб’єкта господарювання, вміщує в друкованих органах, відповідно
до закону, повідомлення про його ліквідацію та про порядок і строки
заяви кредиторами претензій, а явних (відомих) кредиторів повідомляє
персонально у письмовій формі у встановлені цим Кодексом чи
спеціальним законом строки.
Одночасно ліквідаційна комісія вживає необхідних заходів щодо
стягнення дебіторської заборгованості суб’єкта господарювання, який
ліквідується, та виявлення вимог кредиторів, з письмовим
повідомленням кожного з них про ліквідацію суб’єкта господарювання.
Ліквідаційна комісія оцінює наявне майно суб’єкта
господарювання, який ліквідується, і розраховується з кредиторами, складає
ліквідаційний баланс та подає його власнику або органу, який
призначив ліквідаційну комісію. Достовірність та повнота
ліквідаційного балансу повинні бути перевірені у встановленому
законодавством порядку
Припинення юридичної особи
Юридична особа припиняється у результаті передання всього свого
майна, прав та обов’язків іншим юридичним особам -
правонаступникам у результаті злиття, приєднання, поділу, перетворення
(реорганізації) або в результаті ліквідації за рішенням, прийнятим
засновниками (учасниками) юридичної особи або уповноваженим ними органом,
за судовим рішенням або за рішенням органу державної влади,
прийнятим у випадках, передбачених законом.
107

Йосиф Ситник
Юридична особа є такою, що припинилася, з дати внесення до
Єдиного державного реєстру запису про державну реєстрацію
припинення юридичної особи.
Для внесення до Єдиного державного реєстру запису про рішення
щодо припинення юридичної особи заявник повинен подати
(надіслати рекомендованим листом з описом вкладення) державному
реєстратору такі документи:
♦ нотаріально посвідчену копію рішення засновників (учасників)
або уповноваженого ними органу щодо припинення юридичної особи;
♦ документ, що підтверджує внесення плати за публікацію
повідомлення про прийняття засновниками (учасниками) або
уповноваженим ними органом рішення щодо припинення юридичної особи у
спеціалізованому друкованому засобі масової інформації.
У випадках, встановлених законом, крім документів,
передбачених частиною першою цієї статті, додатково подається документ, що
підтверджує одержання згоди відповідних органів державної влади на
припинення юридичної особи.
У разі припинення юридичної особи шляхом злиття або
приєднання, рішення щодо припинення юридичної особи підписується
уповноваженими особами її або юридичних осіб, що припиняються,
та юридичної особи-правонаступника.
Державна реєстрація припинення підприємницької діяльності
фізичної особи-підприємця проводиться у випадку:
♦ прийняття фізичною особою-підприємцем рішення про
припинення підприємницької діяльності;
♦ смерті фізичної особи-підприємця;
♦ судового рішення про оголошення фізичної особи померлою
або визнання безвісти відсутньою;
♦ судового рішення про визнання фізичної особи, яка є
підприємцем, недієздатною або про обмеження її цивільної дієздатності;
♦ судового рішення про припинення підприємницької діяльності
фізичної особи-підприємця.
Підставами для постанови суду про припинення підприємницької
діяльності фізичної особи-підприємця є:
♦ визнання фізичної особи-підприємця банкрутом;
♦ провадження нею підприємницької діяльності, що заборонена
законом;
♦ неподання протягом року органам державної податкової служби
податкових декларацій, документів фінансової звітності, відповідно до закону.
108

Менеджмент організацій
Фізична особа позбавляється статусу підприємця з дати внесення
до Єдиного державного реєстру запису про державну реєстрацію
припинення підприємницької діяльності фізичної особи-підприємця.
Системний підхід у менеджменті
розглядає організацію як певну
цілісність, систему, що складається із взає-
мопов’язаних частин, кожна з яких
робить свій внесок у характеристику
цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді,
коли з’явиться можливість сформувати й належним чином об’єднати
її частини, вибудувати її структуру, яка забезпечить стійкість,
стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні
для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює
себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді, з погляду
своєї якості.
Структура організації характеризує її будову, просторово-часове
розташування її частин, взаємозв’язки між ними та є впорядкованою
сукупністю стійко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують
функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.
Організаційна структура управління (ОСУ) - це внутрішня
будова будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб
організації елементів в систему, сукупність стійких зв’язків і відносин
між ними. ОСУ є не тільки основою існування кількісно певної системи
управління, але і формою, в рамках якої протікають зміни, зріють
передумови для переходу системи загалом в нову якість. Водночас ОСУ
є найбільш консервативним елементом системи управління.
Аналіз еволюції ОСУ передбачає певну типізацію, згідно з якою
можна прийняти таку класифікацію (рис. 4.1).
Механістичні структури управління (їх називають ієрархічними,
формальними, бюрократичними, класичними, традиційними)
характеризуються жорсткою ієрархією влади в організації, формалізацією
правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об’єктивними
критеріями добору кадрів, об’єктивною системою винагороди. Вони
функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать
лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз - лінійно-функціо-
нальна й дивізійні структури управління.
4.2. Еволюція
організаційних структур
управління
109

Йосиф Ситник
Рис. 4.1. Класифікація типів ОСУ
Органічні структури управління (адаптивні, гнучкі) структури
мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління,
характеризуються слабким чи помірним використанням формальних
правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною
відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До
них належать матричні, проектні, множинні та інші подібні організації,
що вирізняються великою гнучкістю у взаємовідносинах із зовнішнім
110

Менеджмент організацій
середовищем. У табл. 4.1 наведені відмінні риси обох типів
організаційної структури.
У великих організаціях багаторівневі ОСУ диференціюються
одночасно за декількома ознаками. У цьому контексті розрізняють “стра-
тифіковані” і “суміщені” ОСУ.
У стратифікованих структурах на одному рівні управління
застосовується одна ознака, а на нижчому - інша. На відміну від цього в
суміщених структурах на одному і тому ж рівні застосовується дві і
більше ознак диференціації, що породжує подвійне чи більше
підпорядкування і призводить до матричної організації.
У першій половині XX століття домінуючими були спочатку лінійні
і 	функціональні ОСУ, а потім їх комбінації. У другій половині століття
крупні західні корпорації стали практично повсюдно переходити до
дивізійних структур, це був значний крок вперед щодо створення умов
для прискорення науково-технічного розвитку виробництва. Керівники
вищої ланки стали більше уваги приділяти питанням перспективного
розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління
виробництвом почала поєднуватися з жорсткою системою фінансового
контролю і з централізацією НДДКР.
Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини
ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну
Таблиця 4.1
Характеристика організацій механістичного
та органічного типів
№ з/п
Механістичний тип
Органічний тип
1.
Чітко визначена ієрархія
Постійні зміни лідерів (групових
чи індивідуальних), залежно від
характеру вирішуваних проблем
2.
Система обов’язків та прав
Система норм і цінностей, яка
формується в процесі обговорень
та узгоджень
3.
Розподіл кожного завдання на
низку процедур
Процесний підхід до вирішення
проблеми
4.
Знеособленість стосунків
Можливість саморозвитку,
самовираження
5.
Жорсткий розподіл трудових
функцій
Тимчасове закріплення роботи за
інтегрованими проектними
групами
111

Йосиф Ситник
ієрархію. Елементарна організаційна структура - це найпростіша
дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її
необхідність диктується потребою відокремлення управління від
безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах,
працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар
чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо).
При лінійній управлінській ієрархії домінують вертикальні
інформаційні потоки, при яких, дотримуючись усталених правил, менеджери
нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом.
Оперативність управління, а отже його ефективність при цьому зменшуються,
оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється
процес обробки даних та передавання інформації, і організація втрачає
можливість своєчасно реагувати на внутрішні та зовнішні виклики.
Функціональна органЬаційна структура виникає там, де з’являється
функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її
становить так званий “шахтний” принцип побудови і спеціалізації
управлінського процесу за функціональними підсистемами організації.
Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад, виробництво,
маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення.
Лінійно-функціональна організаційна структура є
найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з
категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами
потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але
централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціо-
нальна структура дає змогу організувати управління за лінійною
схемою (директор - начальник цеху - майстер), при цьому функціональні
служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано
обґрунтувати те чи інше управлінське рішення.
Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню
забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє
підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить
швидко маневрувати ресурсами, а це вкрай необхідно на етапі зміцнення
ринкових позицій організації. Але така структура непридатна для
підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни
підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш
ефективною у цьому випадку може виявитись ще один симбіотичний
різновид - лінійно-штабна структура управління, яка передбачає
створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників,
що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного
управ112

Менеджмент організацій
лінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при
розв’язанні проблеми розформована. Але вона здатна стати основою для
створення більш гнучких організаційних структур - дивізійних, проектно-
цільових, матричних.
Дивізійна структура створюється в тих організаціях, які різко
збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати
виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення.
Тоді вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами
для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас
адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням
загально корпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій
тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання
централізованої координації з децентралізованим управлінням
(децентралізація при збереженні координації і контролю).
Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути
виробництво різних продуктів або діяльність на відносно ізольованих
територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.
Дивізійні структури управління мають декілька видів. Продуктова
структура забезпечує ефективне управління розробленням нових видів
продукції і використовується, в основному, для підприємств, зайнятих у
виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще
враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості
регіонів у міру розширення її зони діяльності. Вона ефективна при
управлінні торговельними підприємствами. Структура, орієнтована на
споживача, дозволяє організації найповніше виявити і взяти до уваги
запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому
найчастіше її використовують організації, що надають різні послуги або
зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва.
Позитивні моменти у функціонуванні дивізійних організаційних
структур:
<=> збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов
зовнішнього середовища;
<=> відбувається делегування відповідальності за отримання
прибутку на нижчі управлінські рівні;
^ вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні
стратегічних корпоративних завдань;
<=> створюються умови^для формування в організації менеджерів-
дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.
113

Йосиф Ситник
Недоліками'.
^ можливість виникнення стратегічної несумісності окремих
самостійних підрозділів організації;
•=> труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат
між автономними підрозділами організації;
^ можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.
Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ)
застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень
із близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої
роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють
заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям
надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у
рамках стратегічних груп вирішується завдання досягнення
максимального синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального
використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних
витрат. Це досягається, зокрема, завдяки використанню єдиної торгової
марки для групи товарів, єдиних виробничих потужностей, подібних
технологій, одного класу клієнтури тощо.
Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу
спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації
створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись
у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і
керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення
цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов’язки
керівників обох рівнів.
Однією з найголовніших проблем ОСУ поступово ставала
проблема гнучкості. Цю проблему намагалися вирішити, створюючи нові
варіанти комбінованих структур шляхом впровадження в основний
кістяк структури (наприклад, лінійно-функціональної) нових елементів,
що спонукало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими (створюваними
на певний термін) органами, комітетами, управління за проектом
(продукту, об’єкта), матричні структури. Всі ці варіанти ОСУ отримали
загальну назву програмно-цільових структур.
Програмно-цільова структура формується при розробленні
організаційних проектів (наприклад, модернізації виробництва,
освоєння нового продукту). Управління проектом передбачає формування
проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування
структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій
виконавців. Керівник проекту наділяється проектними
повноваження114

Менеджмент організацій
ми, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію
управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди,
чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до
вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається,
а працівники повертаються до своєї постійної роботи.
Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох
проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює
підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації
як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації
створюються штабні органи управління у складі керівників проектів
або формуються матричні структури.
Матрична організаційна структура управління відображає
закріплення в організаційній будові підприємства двох напрямів
керівництва. Вертикальний напрям - управління структурними
підрозділами організації. Горизонтальний напрям - управління окремими
проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й
ресурси різних підрозділів організації. За такої структури
встановлюється розподіл прав менеджерів, які здійснюють управління
підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.
Координаційну організаційну структуру управління
використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм.
Функції керівника делегують менеджерам-кураторам служб або
функціональним блокам, що складаються з кількох служб.
Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні
та інноваційні. Великі підприємства інтегрують такі структури в свій
менеджмент. Це найбільш перспективний шлях мобільного реагування
на швидкозмінні умови ринку.
Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує,
що довершеної, універсальної структури немає і процес пошуку
продовжуватиметься і в новому сторіччі. Слід зазначити, що існує також
інша точка зору, що здійсненої, ідеальної ОСУ немає і бути не може.
Це так звана концепція “розмороженої системи” або організації без
ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час “організованих
організацій” пройшов і що сучасна економіка вступає в такий етап,
коли особливої важливості набуває самоорганізація.
П. Друкер вважає, що корпорації XXI століття будуть “флотилією,
що складається з виробничих модулів, кожний з яких включає або
стадію виробничого процесу, або ряд схожих операцій” [74]. Таким
чином, корпорація XXI століття - це взаємозв’язана сукупність модулів,
115

Йосиф Ситник
орієнтованих на споживача. Причому при збереженні загального
керівництва корпорацією у модулів буде своя повноцінна система управління.
І кожен модуль матиме можливість ухвалювати самостійні рішення з
питань взаємодії із зовнішнім середовищем і з іншими модулями. Така
організація корпорації забезпечить гнучкість і можливість швидко
вносити зміни у виробничі процеси. При цьому, як відзначає П. Друкер,
для кожного модуля повинен бути розроблений “баланс” між
стандартизацією і гнучкістю. Така організація зажадає формування нової
системи комунікації та інформації. Однією з основних рис новизни є те,
що частина інформації передаватиметься по горизонтальних каналах
зв’язку, тобто відбудеться поступовий перехід від ієрархії до мережевих
організацій.
Це підтверджує сучасний розвиток інформаційних технологій, що
змінив також методи координації і контролю, знизив роль особистого
спостереження за роботою підлеглих і бюрократичних форм
узгодження тих чи інших рішень. Новим явищем в організаціях стали
“віртуальні офіси”, які підвищили самостійність працівників, а також
дозволили розширити ділянки прямої роботи з клієнтами [197, с. 23].
Основні типи організацій, що використовують нову технологічну
побудову структури:
<=> оболонкові (“пустотілі”);
«=> мережеві;
«=> віртуальні організації.
“Пустотіла” організація - це керуюча організація, яка наймає
невелику кількість менеджерів, що координують роботу сторонніх
підрядників. Така організація бере на себе трансакційні витрати,
залишаючи за собою лише функцію загального управління всім процесом -
від розроблення ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві.
Вона не вкладає кошти у виробництво, а інвестує в бренд, оскільки
бренд - найефективніший засіб мінімізації трансакційних витрат. У
той же час, на думку експертів, суттєвим недоліком “пустотілої” форми
бізнесу є складності в організації належного контролю якості
виробництва продукції.
Створення мережевих організацій є особливою формою
взаємовідносин між працівниками даної організації та іншими
підприємствами, що сприяє реалізації можливостей, які отримує організація від
зовнішнього середовища. Наприклад, це - організація та її
постачальники; розробники нової продукції всередині та поза межами
підприємства. Отже, мережу можна визначити як рухливу, гнучку та компактну
116

Менеджмент організацій
модель робочих взаємозв’язків, які перехрещують різні межі всередині
організацій та між ними.
Мережеві організації об’єднують два протилежні принципи -
конкуренцію і кооперацію. Хоча мережеві організації володіють рисами,
що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть
сполучати в собі елементи різних ОСУ. “У результаті мережева
організація включає елементи спеціалізації функціональної форми,
автономність дивізійної структури і можливість перекидання ресурсів
матричної організації*” [152]. Перехід до мережевої структури, як
правило, відбувається поступово, тобто традиційна ієрархія повинна
послідовно заміщатися “пласкішими” структурами прямої співпраці, в яких
поступово витісняються бюрократичні відносини. Водночас істотно
змінюється роль менеджерів. У мережевій структурі всі менеджери
опиняються практично в рівних умовах, ієрархія зникає. Тобто,
відбувається ліквідація більшої частини контрольно-розпорядливих функцій
менеджерів. Замість них з’являються функції, пов’язані з лідерством в
даному колективі, тобто, перш за все, підбір команди, організація
спільної роботи, навчання, а також представницькі функції.
Мережеві організаційні структури поділяються на три групи:
внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.
Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині
організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню
організаційних ринків, які передбачують взаємодію між підрозділами
організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи - виробники
комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам
комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи
можуть продавати свою продукцію також іншим організаціям, як це
робить, зокрема, “Дженерал Моторз”.
Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам,
які можуть розташовуватися поза межами основної організації. За такою
схемою діє багато японських організацій. Стабільну мережу має і “БМВ”,
яка близько 50 % сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за
виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні
переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.
У деяких видах діяльності, зокрема у видавничій справі,
виробництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення
динамічні мережі. Головне підприємство за такої форми організації справи
керує капіталом та іншими організаціями в межах досягнення своїх
цілей, залишаючись водночас ядром або “системним інтегратором”.
117

Йосиф Ситник
Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників,
постачальників, дистриб’юторів. Як правило, її головні активи - унікально
втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже
професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за
рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму
організації діяльності, іноземні організації проникають на український
ринок і закріплюються на ньому
В умовах динамічного розвитку новітніх інформаційних
технологій, засобів телекомунікацій мережеві структури управління
поступово трансформуються в новий вид - віртуальні структури.
Віртуальні організації є мережею ділової співпраці, що включає
основний бізнес даної організації, її зовнішнє оточення (постачальників,
споживачів), функціонування яких координується і об’єднується за
допомогою сучасних інформаційних технологій і засобів
телекомунікацій. Саме останні разом із мережевими структурами багато в чому
забезпечили формування віртуальних організацій, оскільки вони роблять
принципово не обов’язковою фізичну наявність менеджерів на робочих
місцях. “Віртуальні колективи групують людей у міру виникнення
необхідності в створенні певної вартості для задоволення специфічних
потреб. При цьому не виникає фізичного колективу як організації, а
відбувається лише об’єднання особливих характерних здібностей в
систему, яка виявляється здатною провести необхідну вартість” [85].
Віртуальні структури забезпечують серйозні конкурентні переваги
через суттєве зниження витрат на основні та обігові кошти, різкого
зниження бази оподаткування. Концепція віртуальної організації
створює принципово нові можливості для бізнесу і очевидно буде
широко використовуватися в XXI столітті.
Множинні організаційні структури виникають тоді, коли
підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не
використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур
належать холдингові організації, які володіють контрольними
пакетами акцій багатьох підприємств, що здійснюють різноманітну
діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих підприємств,
холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну
організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів
контрольованих холдингами фірм у них! з’являється можливість
здійснити перебудову
Інший різновид множинної структури - конгломерат - за умови
його організаційного проектування власником бізнесу може формува-
118

Менеджмент організацій
гися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують
вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу,
що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-
квартири, що здійснює загальне керівництво, та багатьох оперативно
самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє
загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює
фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не
втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту
організаційну структуру, яка є для них найефективнішою. Конгломератна
організаційна структура формується за рахунок поєднання різних типів
організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі
застосовують продуктову структуру управління, в другій - лінійно-
функціональну, в третій - матричну.
Едхократичні організації. Едхократія - це одночасно і ОСУ, і
управл інський стиль. Найважливіший параметр едхократії -
компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання,
високий ступінь свободи в діях працівників, переважання
горизонтальних зв’язків та неформального характеру взаємодії персоналу
(навіть за вертикаллю). Звідси витікає, що ОСУ едхократичної
організації деколи жорстко не визначена, ієрархічна будова її може досить
часто змінюватися, у менеджерів не завжди є жорстка прив’язка до
певної сфери діяльності. ОСУ едхократичної організації звичайно
асоціюють зі схемою концентричної форми. Безумовно, що такий тип
організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій,
де переважає стохастичний характер діяльності: НДДКР,
консультаційно-інноваційна діяльність.
Багатовимірні організації. Основу багатовимірної структури
складають 9 центрів діяльності. Кожний з них є “центром планування”
і одночасно “центром прибутку” за певною групою товарів. На
корпоративному рівні створюються “глобальні центри бізнесу”, які виробляють
стратегію за своїми напрямами і забезпечують вирішення міжфунк-
ціональних конфліктів за цією ж групою товарів. Найвищим органом
управління тут є корпоративна рада бізнесу, який встановлював загаль-
нокорпоративні цілі і стратегію, здійснював загальнокорпоративний
контроль. Дещо інакше розглядав суть багатовимірних організацій
Р. Акофф [3]. Основна його ідея полягала в тому, що, по-перше, кожен
підрозділ у багатовимірній структурі може бути організований як і
підприємство загалом, по-друге, багатовимірні структури
застосовуються абсолютно до будь-якого підрозділу організації. Це дає можливість
119

Йосиф Ситник
надання автономії підрозділам організації і створює певну подібність
ринку усередині неї. Р. Акофф виділив такі основні переваги багато-
вимірноТОСУ:
максимально сприятливі умови для делегування повноважень;
■=> міра ефективності, що чітко фіксується, - одержуваний прибуток;
о 	автономність реорганізації окремих підрозділів [3].
Партисипативні організації - побудовані на участі працівників
в управлінні, надають своїм працівникам можливість брати участь у
вирішенні питань, що стосуються їх праці.
4.3. Принципи побудови
організаційної структури
управління
Вибір організаційної структури
управління залежить від ряду
факторів, найважливішими з яких є: розмір
підприємства і ступінь розмаїтості
його діяльності; географічне
розміщення організації; ставлення до підприємства з боку керівників і
працівників; система управління; динамізм зовнішнього середовища;
стратегія, реалізовувана організацією; технологія, використовувана на
підприємстві (рис. 4.2).
У межах організаційної структури відбувається рух потоків
інформації і прийняття управлінських рішень, де беруть участь менеджери
всіх рівнів.
На ефективність організаційної структури управління впливають:
• наявні взаємозв’язки, що виникають між людьми у процесі
виконання ними роботи. Це відображається у схемах організаційних
структур та в посадових обов’язках;
• філософія та політика керівництва й методи його впливу на
поведінку людей;
• повноваження та функції працівників організації на різних рівнях
управління.
При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися
таких принципів [220]:
■=> структура управління повинна передусім, відображати цілі й
завдання організації, тобто бути підпорядкованою виробництву та його
потребам;
^ варто передбачати оптимальний розподіл праці між органами
управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер
роботи й нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації;
120

Менеджмент організацій
Рис. 4.2. Вплив факторів на вибір організаційної структури організації
«=> формування структури управління належить пов’язувати із
визначенням повноважень і відповідальності коленого працівника та
органу управління, з установленням системи вертикальних і
горизонтальних зв’язків між ними;
між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями й
відповідальністю-з іншого, необхідно підтримувати відповідність,
порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому;
^ структура управління має бути адекватною соціально-куль-
турному середовищу організації, яке суттєво впливає на рішення щодо
і централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності,
міри самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів.
Побудова організації здійснюється шляхом організаційного
проектування, основою якого є стратегічний план, спрямований на реалізацію
місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється
зверху вниз і охоплює такі етапи [130]:
♦ виокремлення вертикальних рівнів управління;
♦ горизонтальний поділ організації (закріплення видів діяльності
ча лінійними та штабними (функціональними) підрозділами);
♦ встановлення зв’язків між різними підрозділами;
♦ визначення повноважень і відповідальності посад;
121

Йосиф Ситник
♦ 	визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними
посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).
У результаті організаційного проектування формуються
організаційні структури управління певних видів. Роль структури в організації
і роль структури управління на базі високоорганізованої структури
важко переоцінити.
Отже, проектування організації можна визначити як пошук найра-
ціональнішого поєднання внутрішніх організаційних складників, що
дає змогу побудувати таку систему взаємовідносин між окремими
ланками підприємства, яка створюватиме реальні умови для виконання
планів і реалізації вибраної стратегії розвитку, тобто забезпечуватиме
можливість ефективного управління організацією.
Проектування організаційної структури можна представити у
вигляді трьох фаз (стадій) організаційного процесу із функціональним
наповненням та зворотними зв’язками (табл. 4.2):
1) формування загальної схеми організаційної структури
управління підприємством і визначення її головних характеристик - фаза
почину (стадія композиції);
2) розроблення складу підрозділів, визначення основних зв’язків
між ними - фаза облаштування (стадія структуризації);
3) встановлення кількісних характеристик апарату управління,
порядку його діяльності - фаза розпорядча (стадія регламентації).
Таблиця 4.2
Фази (стадії) організаційного процесу [220]
№
з/п
Основні фази
Функції, здійснювані в межах
кожної фази
І
Фаза почину (ініціювання) - від
першого задуму організації до
стадії формування апарату
управління нею
• визначення завдань організації
• визначення способів їх вирішення
• проектування системи комунікацій
2
Фаза облаштування
(координації) - від початку формування до
визначення завдань поточної
діяльності
• визначення необхідних видів
діяльності
• визначення складу виконавців
• створення системи мотивації
працівників
3
Фаза розпорядча
(адміністрування) - здійснюється у
сформованому апараті за визначеними
напрямами як поточне керівництво
діяльністю організації
• делегування повноважень та обов’язків
• визначення змісту розпоряджень
• забезпечення виконання розпоряджень
122

Менеджмент організацій
Формування загальної схеми організаційної структури управління
організацією (стадія композиції) має важливе значення для визначення
статусу організації, напрямку її економічної, правової, адміністративно-
управлінської діяльності.
Перелічені фази мають місце не лише під час створення організації,
але й у процесі здійснення організаційних змін, адже зміна стратегії
зумовлює зміну функціональних і виробничих завдань, тобто
перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових
ланок, встановлення нових комунікаційних зв’язків для координування
їхньої діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи
реформується чинна організація, необхідно забезпечити її структурну
відповідність вимогам ефективного управління. “Хороша організаційна
структура самостійно не забезпечує високої ефективності... Але погана
організаційна структура спричинює неможливість якісної праці, незалежно
від того, наскільки професійним є кожен менеджер одноосібно”.
При формуванні організаційної структури управління організацією
використовується блоковий підхід, згідно з яким організаційна
структура будь-якої організації може бути представлена у вигляді ряду
відособлених, але взаємозалежних укрупнених блоків, а саме: загальне
керівництво; виробництво; НДЦКР; маркетинг; фінанси; кадри;
матеріально-технічне постачання.
Сукупність блоків характеризує діяльність організації. Блоковий
підхід вимагає всебічного аналізу кожного блоку організаційної
структури організації, дозволяючи оцінити її раціональність і виявити
резерви удосконалювання.
Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи,
зв’язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами
організаційної структури можуть бути як окремі працівники (керівники,
спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в
яких зайнята певна кількість спеціалістів, що виконують конкретні
функціональні обов’язки.
Велике значення для ефективного функціонування й розвитку
організації має підхід до формування організаційної структури із
врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.
Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які
повинна виконувати система, й у виокремленні її певних підсистем
(функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побудову
“дерева цілей”, вершиною якого є головна мета організації, а гілками -
локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети.
123

Йосиф Ситник
Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкретних дій, тому кожна
ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе
завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів
(виробничого, маркетингового, фінансового тощо). Отже, дерево цілей можна
розглядати як дерево функцій-завдань, гілками якого є функціональні
підсистеми організації (підрозділи організації).
Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виріз-
нення в системі окремих елементів з чітким визначенням їхніх функцій.
Для цього функції виокремлених підсистем групуються за ознакою їх
спорідненості й закріплюються за окремими елементами більш-менш
автономних частин системи. При великих масштабах діяльності
організації, для забезпечення керованості ними, такі відділи поділяють на менші
частини. Варто зазначити, що під час проектування нової організації
виокремлення підрозділів з урахуванням їхнього функціонального складу
не вимагає надмірних зусиль. Але під час реструктуризації підприємства
необхідно прагнути зберегти його елементний склад, особливо ті
підрозділи, де використовується спеціальне й дороге обладнання (зокрема
виробничі цехи). За таких умов функціональний та елементний аналіз
мусять мати зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні
елементи, а від наявних елементів - їхні можливі функції. Результати
аналізу порівнюються мЬк собою, і критерієм вибору функції стає
економічна ефективність збереження або ліквідації елемента.
Організаційний аспект вирішує завдання формування складу і
змісту зв’язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її
структуру. Ці зв’язки об’єднують систему в єдине ціле й дають змогу
елементам взаємодіяти, виконуючи свої функції, спільно досягати
локальних цілей і головної мети організації. Тобто, створюються
передумови для ефективного управління організацією, вирішуються
питання щодо ієрархічного підпорядкування й формулюються
необхідні вимоги із взаємодії однорівневих підрозділів. Подібний
методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання
таких правил:
♦ первинною є реалізація функціонального аспекту;
♦ якщо під час реалізації елементного аспекту виникають
труднощі з добором елементів певного функціонального призначення,
необхідно повернутися до функціонального аналізу;
♦ коли виникають труднощі в реалізації організаційного аспекту,
варто повернутися до елементного, а за потреби - до функціонального
аналізу.
124

Менеджмент організацій
Із погляду важливості для практичної діяльності велике визнання
в даний час одержали сім взаємозв’язаних елементів управління, що
починаються з букви “С”. Звідси і назва - схема “7-8” консультативної
фірми МакКінсі, елементи якої діляться на дві групи, що принципово
розрізняються: “жорсткі” і “м’які”.
До “жорстких” елементів належать:
• стратегія (курс на розподіл обмежених ресурсів для досягнення
поставленої мети);
• структура (обґрунтування організаційної схеми взаємодії підрозділів);
• системи і процедури роботи (обґрунтування процесів і
встановлених процедур, закріплених у відповідних інструкціях).
• “М’які” елементи - це:
• склад персоналу (характеристика найважливіших категорій
персоналу організації);
• стиль (характер дій провідних керівників для досягнення мети
підприємства);
• сума навиків персоналу (здібності, професіоналізм, що відрізняє
персонал і організацію загалом);
• цінності, що спільно враховуються і яких дотримуються
(найважливіші цінності або основоположні концепції, які доводяться до
свідомості працівників організації).
Коли для системи організування управління на підприємстві
пріоритетним є уміле використання “м’яких” елементів, це формує
результативний підхід до управління, а використання “жорстких” -
дієвий підхід до управління.
В усіх організаціях, окрім малих, виникає потреба у кількох керівниках
для контролю за діяльністю інших працівників. Отже, на кожному
підприємстві існує ієрархія управління, тобто структура із формою піраміди,
що складається із вищого, середнього і нижчого рівнів (ланок) управління.
Менеджери вищої ланки - представники вищого рівня (Іор-
тапа§атеп1:) управлінської ієрархії, які володіють найбільшою владою
і несуть найбільшу відповідальність на підприємстві.
Менеджери - представники середнього рівня в ієрархії управління,
які втілюють в життя завдання, поставлені на вищому рівні, і
координують роботу менеджерів нижчої ланки.
Менеджери, нижчого рівня - менеджери, чия влада і
відповідальність зводяться до вузького кола завдань в діяльності підприємства
(менеджери-контролери). Вони спостерігають за роботою виконавців
і утілюють в життя плани, розроблені на вищих рівнях управління.
125

Йосиф Ситник
4.4. Формування
підрозділів організаційної
структури
З урахуванням системи цілей,
стратегій і програми заходів із
їхнього досягнення вибирається склад
структурних одиниць (відділів, бюро,
секторів, лабораторій, груп) за
підрозділами і розподіляються завдання між ними. Потім визначається тип
організаційної структури організації (рис. 4.3).
Організаційні структури створюються з метою забезпечення
координації й контролю діяльності підрозділів організації та її працівників.
Вони різняться між собою складністю (тобто мірою розподілу
діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання
встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та
децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські
рішення).
Функціональне наповнення кожного підрозділу організації
повинно стати таким, щоб можна було повною мірою забезпечити її
діяльність. Кількість підрозділів збільшується при розширенні масштабів
діяльності та її урізноманітненні і зменшується, коли обсяги робіт
невеликі. В цьому випадку значно розширюється коло повноважень
управлінських працівників, їхня відповідальність за кінцеві результати
роботи. Розподіл організації на підрозділи називається - департаментиза-
цією. Департаментизація може бути функціональна, територіальна,
виробнича, проектна або змішана.
Рис. 4.3. Варіант розроблення організаційної структури
126

Менеджмент організацій
Функціональну департаментизацію зустрічаємо найчастіше,
вона передбачає групування працівників відповідно до виконуваних
функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом,
збут тощо). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування
управлінських рішень, що стосуються відповідних функцій, і дає змогу
ефективно розв’язувати поставлені завдання. Недоліком такої схеми
може бути зосередження функціональних менеджерів на проблемах
свого відділу, що завдає шкоди загальноорганізаційним інтересам.
Територіальна департаментизація теж є досить поширеною,
особливо у великих організаціях, які діють у різних регіонах, унаслідок
чого координація робіт ускладнюється. Підрозділи створюються для
обслуговування певної території, водночас їхній керівник несе повну
відповідальність за роботу організації в даному регіоні, що дає йому
змогу набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до подальшого
кар’єрного зростання. Подекуди в керівників територіальних
підрозділів можуть з’явитися бажання відокремитися, особливо коли їхні справи
йдуть досить успішно.
Виробнича департаментизація є корисною для великих
підприємств, що мають диверсиф і коване виробництво. Діяльність
функціональних груп ускладнюється через необхідність одночасного
управління виготовленням і реалізацією різних продуктів, тому доцільніше
здійснювати поділ організації за виробничою ознакою. Це дає змогу
персоналові цілком зосередитися на особливостях проектування,
виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективно координувати
всі види діяльності.
Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових
проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розроблення
й реалізацію певного проекту або його частини. Після завершення
проекту група розформовується. Такий підхід доцільний для
організацій, що виготовляють продукти з коротким життєвим циклом і тому
потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють
проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах створює
для персоналу певні труднощі, які полягають у необхідності
знаходження компромісу між працею над проектом і своїми прямими
функціональними обов’язками у відповідних відділах. Така департаментизація,
зокрема, потребує більшої уваги від вищого керівництва для визначення
пріоритетів у роботі й попередження можливих конфліктів між
керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.
127

Йосиф Ситник
Отже, будь-який підхід до створення підрозділів організації має
свої переваги й вади, тому не можливо виокремити якийсь із них як
універсальний. На формування підрозділів значною мірою впливають
умови функціонування організації. Підприємство у певних випадках
опиняється перед викликами, зумовленими поточними зрушеннями на
ринку (необхідністю збільшення обсягу виробництва певного виду
продукції, зовнішнім регулюванням тощо), тому в чинну структуру
вносяться зміни, що дає змогу подолати складну ситуацію. Саме тоді
мова йде про змішану департаментизацію.
Вибираючи вид департаментизації, необхідно мати на увазі, яким
чином організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і
вже на основі цього оцінювати доцільність застосування певного виду
з метою забезпечення ефективності управління організацією.
Наступним етапом у формуванні організаційної структури є
встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення числа
підрозділів та їх спеціалізації, які мають входити до її складу. Для цього
здійснюють розрахунки за такою схемою:
1. Для кожного виокремленого підрозділу визначається необхідна
кількість робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є
загальна трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за
фіксований проміжок часу (переважно рік). Водночас, для виробничих
підрозділів, де застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу,
використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно
визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного
обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних
підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер,
методи точного нормування непридатні, тому для розрахунків беруть
середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого
часу чи моментних спостережень або використовують для проектування
кількості робочих місць досвід аналогічних організацій.
2. Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного
працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у
попередньому пункті, з врахуванням нормованих перерв у роботі.
3. Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників)
на кожній операції технологічного процесу й загалом у підрозділі
шляхом ділення загальної трудомісткості виконання встановленого
обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника.
Отриманий результат показує загальну кількість працівників, які будуть
128

Менеджмент організацій
зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для
досягнення поставлених завдань.
Норма керованості - допустима кількість виконавців, які
підпорядковуються одному керівникові. Вона визначається за допомогою
делегування лінійних повноважень. Цей принцип отримав назву
“діапазон контролю”. Для її визначення можуть використовуватися як
дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу
аналогічного підрозділу, який виконує аналогічні обсяги робіт), так і
розрахунково-аналітичні, які враховують такі чинники, як характер
робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв’язків тощо.
Звичайно, розрахункова кількість підлеглих на одного керівника не є
догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї організації.
Формула “7 ± 2”, яку вивів американський інженерний психолог
Д. Міллер, підтверджує також історичні факти. Так, армія
Стародавнього Риму, однорідна за своїм складом, будувалась за принципом шість
(6 маніпул - центурія, 6 центурій - когорта, 6 когорт - легіон).
Н. 	Бонапарт, командуючи більш складною за своєю структурою армією,
заклав в її основу принцип трійки, тобто зменшив норму керованості
(З взводи - рота, 3 роти - батальйон, 3 батальйони - полк). Збройні
сили України сформовані на тому ж принципі. Отже, оптимальне число
підлеглих одному керівнику - від 5 до 9 осіб.
Кількісну величину діапазону контролю визначили А. Файоль,
Я. Гамільтон, Л. Урвік, В. Грейкунас. Вони встановили, що керівник
великого підприємства повинен мати в підпорядкуванні не більше 3 -
6 осіб. Чому не можна мати в підпорядкуванні більшу кількість осіб?
Відповідь дуже проста: людина не здатна контролювати одночасно
безліч людей, його діапазон уваги визначений психологічними і
фізичними особливостями організму. При арифметичному збільшенні
чисельності підлеглих кількість можливих зв’язків між ними, вважає
Л. Урвік, зростає в геометричній прогресії.
Науково обґрунтований підхід запропонував В. Грейкунас. Він
вивів залежність, де число всіх видів зв’язків між керівником і його
підлеглими розраховується за формулою:
К = п\і"-' + (п-\))
де К-кількість взаємозв’язків; п - чисельність підлеглих.
У даний час вважається, що при фізичній роботі чисельність
підлеглих повинна дорівнювати ЗО осіб, при розумовій-не більше 8.
129

Йосиф Ситник
Отже, якщо не утримувати норми керованості на достатньо
низькому рівні, керівництво буде не в змозі не тільки виконувати обов’язки
із координації, регуляції, контролю діяльності, але і підвищувати
кваліфікацію і мотивацію підлеглих [223].
Норма керованості залежить:
• від типу підприємства;
• типу виробництва, його складності;
• оснащеності праці керівника технічними засобами управління;
• знань і досвіду керівника (мистецтва управління).
Ключовим завданням при
формуванні підрозділів організаційної
структури є вибір ефективного спо-
собу розподілу повноважень і відпо-
структури відальності в межах однорідної функ-
ціональної діяльності. Під
делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття
рішень) із вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання
повноважень розрізняють:
^ централізовану організацію;
децентралізовану організацію.
Для кожного етапу розвитку підприємства має бути свій
оптимальний рівень централізації (децентралізації). Водночас, чим вищий рівень,
на якому приймається рішення, і нижчий щабель, для якого воно
призначене, тим, закономірно, вищий рівень централізації управління [245].
Децентралізація та централізація, на думку українського дослідника
Б. Краснікова, тісно пов’язані з поділом на ланки (ступеневістю)
системи управління (одно-, дво-, три- і чотириступеневою): посилення
централізації супроводжується виникненням додаткових і проміжних
рівнів управління, збільшенням бюрократичного апарату,
монополізацією виробництва; основними ж характеристиками децентралізації
є відсутність зайвих проміжних рівнів, скорочення бюрократичного
апарату, демонополізація виробництва [124]. При цьому обидва компоненти
мають як позитивні, так і негативні властивості, тому система
управління підприємством буде максимально ефективною лише при
оптимальній реалізації всіх позитивних характеристик як централізованого,
так і децентралізованого менеджменту. До того ж, еволюційний
роз4.5. Централізація і
децентралізація
побудови організаційної
130

Менеджмент організацій
виток управління, його централізованих і децентралізованих форм, має
циклічний характер змін при переході від одного типу організації до
іншого.
У централізованій організації всі повноваження й
відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є
прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:
• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
• зменшенню кількості помилкових рішень;
• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.
Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі
життєвого циклу організації. Розглядаючи її з погляду теорії розвитку, за умов
зростання масштабів діяльності, раціональність втратить свій сенс,
насамперед, через неможливість координації дій, викликаних
природним збільшенням комунікаційних зв’язків.
Децентралізована організація передбачає передання або
делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні
управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:
• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях
управлінської ієрархії;
• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими
для організації;
• зменшується централізований контроль за рішеннями,
прийнятими управлінським персоналом.
Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував, як показники
оцінювання рівня децентралізації, - кількість підлеглих і кількість
спеціалізованих служб. Її перевагами є швидкість прийняття рішень,
гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі
витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків
належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності
поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.
Збільшення автономності в децентралізованих організаціях
підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість та збитковість,
сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.
Перехід до децентралізованих організаційних структур певною
мірою пов’язаний із збільшенням складності й мінливості зовнішнього
середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в
умовах гострої конкурентної боротьби, а також зі значним поширенням
інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях
відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня
зосеред131

Йосиф Ситник
жуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й
нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.
Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід
від ієрархічних (пірамідальних) до пласких (горизонтальних) організаційних
структур (рис. 4.4). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий
на багато вертикальних рівнів структури, то у другому - кількість рівнів
управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.
Пласка структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому
більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме
її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу
більшості організацій до самостійності в роботі, до відчуття своєї
важливості й відповідальності за подальшу долю підприємства. Отже,
сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати
наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи
частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.
З метою усунення недоліків, пов’язаних із децентралізацією
управління в організаціях, використовують інтеграцію управління - процес
об’єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання
завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків,
ієрархії управління, особистих зв’язків, стилів керівництва тощо.
Делегування повноважень:
• 	здійснюється впродовж тривалого терміну (керівник доручає
працівникові самостійне виконання завдань). У цьому випадку перелік і зміст
виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов’язків;
(7 рівнів управління, діапазон контролю - 4) (4 рівні управління, діапазон контролю - 8)
Рис. 4.4. Пірамідальна (а) і пласка (б) організаційна структури
132

Менеджмент організацій
• обмежується разовим дорученням (саме завдання залишається
у функціональній сфері керівника).
Отже, організоване управління, коли стиль і форма його організації
орієнтуються на децентралізацію підприємництва усередині
організації, називають “управлінням підрозділами (або одиницями бізнесу)5’.
Управління підрозділами необхідне в тих ситуаціях, коли на перший
план висувається рішучість, яка є головною умовою виживання
організації. Управління підрозділами допомагає менеджерам
“перетворитися” на підприємців і дозволяє, особливо у великій організації,
зберегти найбільш компетентних людей для підприємництва.
Управління підрозділами (одиницями бізнесу) - це стиль
управління і форма організації, направлена на децентралізацію
підприємництва усередині організацій. Все це досягається шляхом делегування
одиницям бізнесу інтегральної відповідальності бізнесу за певні
продуктово-ринкові комбінації (ПРК). Ці одиниці бізнесу підзвітні
безпосередньо вищому керівництву. Хоча це і не жорстке правило, але
одиницями бізнесу часто управляє одна особа.
Інтегральна бізнес-відповідальність припускає відповідальність за
всі операційні (функціональні) сфери - дослідження і розробки,
закупівлі, виробництво, маркетинг і збут, а також відповідальність за всі
дії у напрямі стратегічної політики. Інтегральна бізнес-відповідальність
означає відповідальність за прибуток або результати (рис. 4.5).
Дослідження показало, що умовами для успішного застосування
управління одиницями бізнесу повинні бути наступні моменти [48]:
• жодних проміжних рівнів між підрозділом і вищим керівництвом,
що дає можливість створення короткої лінії зв’язку;
Зі Ві Пі Продуктова група
п2
Продуктова група
П;
Продуктова група
Управління
підрозділами
Рис. 4.5. Принципи побудови функціональної структури і структури,
що складається з підприємницьких одиниць (підрозділів)
133

Йосиф Ситник
• чіткий напрям діяльності підрозділу (формулювання цілей і завдань);
• вільне укладення контрактів, що не суперечить центральним
умовам їх висновку;
• автономія у дії основних функцій (збут, виробництво,
проектування - на промисловому підприємстві);
• послуги внутрішнього штабного апарату або свобода у
використанні послуг зовнішнього штабного апарату (деяких його типів);
• високий ступінь контролю при виборі персоналу для функцій
управління і повний контроль при виборі персоналу для інших функцій;
• добре продумана інформаційна система управління, “підроз-
дільний” метод обчислення товарообігу (прибутку) і “підроздільний”
метод інтерпретації даних;
• розроблені процедури дозволу суперечки, необхідні для усунення
тертя, які могли б виникнути між самими одиницями бізнесу та між
ними і центральним управлінням.
Управління одиницями бізнесу повинно бути радикальним
процесом. Ніякої половинчастої передачі повноважень, з одного боку, при
одночасній спробі управляти централізовано, з іншого. Відносини не
можуть бути “розмитими” - вище керівництво повинно займати чітку,
позитивну позицію щодо автономних суб-підприємств або виробничих
одиниць.
Відсутність проміжних рівнів між підрозділами і вищим
керівництвом означає, що немає потреби в менеджерах відділень. У багатьох
організаціях дійсно відмовилися від такого рівня, а там, де кількість
підрозділів дуже велика, для здійснення ефективного контролю з боку
вищого керівництва їх скорочують, дотримуючись узгодження.
Менеджерів відділень називають найсамотнішими людьми в організації.
Причини введення управління одиницями бізнесу беруть свій
початок від змін, що швидко відбуваються, з одного боку, від поведінки
споживача, а з іншого боку - в технології. Зміни і диференціація норм,
цінностей, стилів життя і культури викликають різноманіття ринку, що
зростає. Зміни в технології скорочують життєві цикли продукту,
збільшують значення дрібносерійного виробництва, збільшують частку
досліджень і розробок в продукті за рахунок трудового компоненту.
Швидке розповсюдження технічного ноу-хау приводить до появи
абсолютно нових форм конкуренції, за допомогою чого норма і маса
прибутку зменшуються набагато швидшими (ніж це було раніше)
темпами протягом життєвого циклу продукту. Світовий ринок все менше і
менше характеризується масовими товарами (стандартизованими і
134

Менеджмент організацій
уніфікованими). Навпаки, на ньому все більше місце починають займати
унікальні вироби з особливими характеристиками і властивостями.
Зміни, що швидко відбуваються, як в поведінці споживача, так і в
технології виробництва є рушійними силами багатьох
фундаментальних змін в діях організацій, змін, які виявляються в підходах до вибору
стратегій, в переході від стратегічного планування до стратегічного
управління, в зміні організаційної структури і культури організації. Це
не збіг, що у наш час все це відбувається одночасно. Вони є реакцією
на одні і ті ж процеси (4.6).
Процес створення одиниць бізнесу - це більше, ніж організаційна
ініціатива, за допомогою якої делегуються завдання і відповідальність.
Управління підрозділами може тільки тоді успішно здійснюватися,
Формування
Швидкі
Глобалізація
різноманітних
зміни на ринках
Інформатизація
попиту і
ринків
пропозиції
Виникнення нових ситуацій для організацій
- Основні тенденції
- Виробничі тенденції
- Реакція бізнесу
Рис. 4.6. Тенденції розвитку і
реакція на них підприємництва
135

Йосиф Ситник
коли створено реальні господарські одиниці, підрозділи, яким властиві
характеристики незалежних підприємств. Організація управління
підрозділам^- це більше, ніж децентралізація управління. Вона
зв’язана з процесами, протилежними диференціації, спеціалізації і
регулюванню [48].
У підрозділу є власне аполе для битви”, де знаходиться ряд
заздалегідь впорядкованих продуктово-ринкових комбінацій. Щоб
визначити сферу діяльності, потрібно уявити, що різноманітні дії організації
схематично розділені і, за логікою розподілені між підрозділами.
Ідеальна картина виходить тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе
відповідальність за власні продукти і ринок.
Не зважаючи на незалежність, підрозділ залишається невід’ємною
частиною батьківського організму. Інтегральна залежність означає, що
зв’язки з іншими одиницями бізнесу і всією холдинговою організацією
мають основне значення для підрозділу. Ці зв’язки виходять із синергії,
яка, не зважаючи на незалежність, існує між різними частинами
організації. Без цих зв’язків підрозділ не зможе вижити або зробить це, але
дуже неефективно. Це і є причина існування материнської організації.
Якщо зв’язок недостатній, то перед нами не більше, ніж фінансова
синергія, і тоді ми вже маємо справу не з організацією, що має одиниці
бізнесу, а швидше з конгломератом організацій.
Управління підрозділами створює позитивне “поле напруженості”
між автономією підрозділу та існуючою залежністю між підрозділом і
батьківським організмом (табл. 4.3).
Для доповнення власної культури у підрозділу повинні бути риси
впізнаваної загальної культури. Або є сильно виражена загальна
культура, в якій незалежна культура підрозділів ще тільки розвивається,
або підрозділи мають свою власну, сильно виражену культуру, що
утруднює процес створення культури організації в цілому. Але обидві
культури необхідні. Культура підрозділу повинна підкреслювати ідею
“вовчої зграї”; загальна культура необхідна для того, щоб кожному
нагадати, що вони повинні допомагати один одному.
Управління підрозділами повинно стимулювати ухвалення
ризикованих рішень. Перевага підрозділу виявляється в тому, що будучи
частиною великої організації, вона має “мережу безпеки” у випадку, якщо
експерименти зазнають невдачі.
Конкуренція неминуче виникає між підрозділами.
Порівнюватимуться результати діяльності різних підрозділів. Підрозділи зіткнуться
і на ринку. У таких випадках вище керівництво повинно вирішити,
136

Менеджмент організацій
Таблиця 4.3
Позитивна взаємодія між незалежністю підрозділу і
взаємозалежністю підрозділу та організації
Позитивна взаємодія
Незалежність
Взаємна залежність
Підрозділи незалежні: у внутрішній
структурі, внутрішній культурі,
капіталовкладеннях, розробленні
продукту ринкової стратегії
Загальні можливості: дослідження
фінансування ризику, розвиток
менеджменту, проведення експертизи
Організація з високою нормою
керованості і відповідальності (“пласка”
організація)
Горизонтальна мобільність
Заохочення ініціативи та експерименту
“Мережа безпеки”
Згуртованість персоналу, всеосяжне
управління
Загальна солідарність, “домашній”
стиль, неформальні відносини
;‘Ми” протистоїмо внутрішнім
конкурентам
“Ми” протистоїмо зовнішнім
конкурентам
наскільки можна допустити конкуренцію між підрозділами. Але так
само, як і будь-яке правило, узяте “за екстремумом” може все
зруйнувати, так і строге дотримання ідеї про незалежність підрозділу (мається
на увазі невтручання вищого керівництва) може привести до слабшої
позиції всієї організації.
Бізнес-одиниця нагадує дитинча сумчастої тварини: це -
незалежний суб’єкт, але тісно прив’язаний до матері. Ця двоякість є причиною
жорстких вимог, що висувають до менеджера підрозділу, який несе
відповідальність за діяльність одиниці бізнесу. З одного боку, це
повинна бути сильна особистість здатна виконувати роль генерального
директора, підприємця, який може ухвалювати рішення і надихати свою
команду на їх виеонання. З іншого боку, це повинен бути хтось, хто
відчуває, що є частиною більшого цілого і завжди пам’ятає про це. Він
повинен повністю усвідомлювати значення своєї приналежності до
групи, тому що синергія, яка існує між підрозділом і організацією, також
формує базу для існування його підрозділу. Отже, менеджер
підрозділу - це підприємець-дипломат, новий тип менеджера, який в багатьох
організаціях тільки повинен бути створений і вирощений, але цей тип
менеджера, здається, буде багатообіцяючим.
Управління підрозділами вимагає переходу від альтернативних
роздумів до роздуму про додаткові дії. Менеджер одиниці бізнесу
пови137

Йосиф Ситник
нен прагнути вигравати разом зі своєю групою (“мета підприємництва -
виграти війну”), але він також повинен допомагати іншим і ділитися
інформацією - управління підрозділом вимагає відкритих людей. Він
повинен бути здатний ухвалювати рішення незалежно, при цьому
знаючи, які питання слід обговорювати з вищим або центральним
керівництвом і чому. Це стосується рішень, які зачіпають також інші одиниці
бізнесу або які є “прецедентом” для всієї організації. Окрім цього,
необхідно мати простір для реалізації творчого потенціалу і маневреності.
Менеджери підрозділів - справжні виконавчі директори. Тому до
них висувають особливі вимоги, адже ці менеджери все ще відносно
нові в світі, який до недавнього часу складався тільки з функціональних
менеджерів. Інтегральна відповідальність вимагає інтегральних людей.
Управління підрозділами висуває великі вимоги до топ-меиеджера,
причому не менші, ніж до суб-підприємців. Найважливіше для всіх
менеджерів - “вчитися бути незалежними”.
Перевага управління одиницями бізнесу виявляється в тому, що
підрозділи беруть на себе багато функціональних завдань вищого
керівництва, залишаючи їм час для виконання завдань, пов’язаних із
стратегією організації, для якої вони і були фактично призначені. З іншого
боку, слід чекати, що помилки будуть неминучі. Втручання ж в
проблеми одиниці бізнесу повинно обмежуватись.
Перша умова реалізації управління підрозділами полягає в
наявності бажання вищого керівництва здійснити дійсну децентралізацію.
Тому від керівництва потрібно, щоб воно визначили для себе нову роль.
Як приклад, див. табл. 4.4.
Отже, управління підрозділами потребує сильних топ-менеджерів.
У першу чергу вони повинні “допомагати упроваджувати” управління
підрозділами.
Управління підрозділами передбачає розроблення адекватної
організаційної структури. Загалом виділяють три способи структу-
ризації організації [11] :
^ функціональна структуризація (рис. 4.7);
■=> структуризація відповідно до продуктово-ринкових комбінацій
(рис. 4.8, 4.9);
^ географічне структурування.
Дослідження показали, що різні структури можуть бути описані
як гібридні форми функціональної або національної організації - з
одного боку, і конгломерату - з іншого боку.
138

Менеджмент організацій
Таблиця 4.4
Роль вищих менеджерів у минулому і майбутньому [48]
У минулому
У майбутньому
визначають стратегію
керують процесом розробки стратегії
адміністратори
підприємці
фахівці
джерела мотивації і натхнення
персоналу
невідомість, замкнутість
відкрите всеосяжне управління
інструктують
делегують повноваження
ізольовані від персоналу
здібність до інтеграції
далекі від конкретних проблем
ближче до ринків, людей, продуктів
схильні до авторитаризму
харизматичні
здійснюють ретельний над контроль
проникливі
проводять політику “розділяй і
володарюй”
сприяють створенню духу
згуртованості
вважають себе домінантною фігурою
є соціальною фігурою
Рис. 4.7. Функціональна організація
139

Йосиф Ситник
Це дозволяє виділити сім організаційних типів [11]:
• функціональна організація;
• організація з продуктовими групами;
• організація з маркетинговими підрозділами;
• матрична організація;
• організація з системою підрозділів і центральним апаратом;
• організація з системою підрозділів і децентралізованим апаратом;
• конгломерат.
Коли функціональна організація доповнена пересічною
відповідальністю за продукти - це функціональна організація із продуктовими
групами. Ці групи координують довгострокову політику і мають справу
з інновацією продуктів. Така структура не розглядається як форма
управління підрозділами, тому що тут немає інтегральної
відповідальності за продукт.
У процесі вибору між двома формами організації —
функціональним типом, з одного боку, і конгломератом, з іншого боку, — завжди є
дві конкуруючі сили, між якими і повинен бути знайдений баланс у
формі організаційного компромісу. Це два наступні чинники [11]:
1. Високий ступінь динамізму та/або диференціації ринку та/або
продукту. Така ситуація потребує кваліфікованої, інтегральної політики,
при цьому розробка, виробництво, маркетинг і збут продуктової групи
здійснюється під керівництвом однієї особи або групою управління.
Все це є основою для застосування управління підрозділами; сприяє
сильній цільовій орієнтації.
2. Високий ступінь функціонального динамізму та/або сильна
функціональна синергія (наприклад, функціональний ефект масштабу).
Це вимагає організаційного впорядкування, коли функціональні дії поза
продуктовими групами переносяться у функціональні відділи. Все це
служить на користь функціональної організації. Функціональні
організації сприяють досягненню, в значній мірі, функціональної ефективності та
оптимальному використанню функціональних можливостей розвитку.
Коли спостерігається невеликий динамізм та/або слабка
диференціація продукту і ринку при сильній функціональній синергії та/або
динамізмі, слід вибирати функціональну організацію. З іншого боку,
якщо спостерігається зовсім слабка синергія або недостатній розвиток
функцій при сильному динамізмі і диференціації продукту і ринку, то
форма “управління підрозділами”, в даному випадку, буде найкращою
організаційною формою. Можливі також компромісні варіанти; часто
обидва аспекти доповнюють один одного.
140

Менеджмент організацій
Рис. 4.8. Функціональна організація із продуктовими групами
Рис. 4.9. Функціональна організація із продуктовими групами
Відділ кадрів

Йосиф Ситник
Все це можна представити у вигляді рисунка: припустимо, на
вертикальній осі представлений продуктово-ринковий динамізм і
диференціація, на горизонтальній осі - функціональний динамізм і
синергія. Вимірюючи величину двох змінних, можна вибрати
оптимальну форму організації. На рис. 4.10. наведено приклад, коли ступінь
функціонального динамізму і синергії виражений в X %, а ступінь
продуктово-ринкового динамізму і диференціації - в У %. Це відповідає
вибору організації системи підрозділів із центральним апаратом як
оптимальної форми.
Аргументи “за” управління підрозділами [11]:
1. Кожен продукт має відносно індивідуалізоване коло клієнтів з
певним підходом до кожного клієнта.
2. Клієнт потребує інтегрального підходу, що приводить до
призначення персоналу, відповідального за збут спеціалізованих
продуктів. Це особливо необхідно для виробів із особливими
характеристиками.
3. Вихід на клієнтів міжнародного рівня є і можливим, і бажаним.
У такому підході рідко враховується критерій географічного місцерозта-
шування.
4. Маркетинг потребує сильної технічної підтримки. Вона повинна
бути ближче до маркетингу або збуту. Можливо і зворотнє. Виробництво
сильно залежить від маркетингу, наприклад у ситуаціях, коли
виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів.
5. Коли кожен продукт виробляється на окремій фабриці, таке
виробництво можна легко включити в підрозділ.
6. Якщо розроблення продукту не прогресує в технічному
відношенні, не потрібна інтенсивна робота із ноу-хау та/або ноу-хау можна
отримати на стороні, тоді спостерігається слабка виробнича синергія,
і виробництво можливо краще включити в підрозділ.
7. У ситуаціях, коли НДДКР головним чином направлені на
розроблення продукту і, звичайно, коли відділ постійно працює над
фундаментальними масштабними досягненнями, тоді зв’язок НДДКР
і маркетингу вкрай важливий. Крім цього, якщо спостерігається слабка
синергія між розробками різних продуктових груп, то краще помістити
НДДКР усередині підрозділів. Також це варто зробити, якщо ноу-хау
товару є специфічним для кожного продукту або продуктової групи.
Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт повинен бути
розроблений, проведений і проданий, піддається інтенсивному розвитку, то
потрібне підприємництво і рекомендується управління підрозділами.
142

Менеджмент організацій
я
О.
Й
н
‘З
І
О.
е
§
•З
х
V
О,
а>
•>0*
к
БС
>ч
З
со
'З
СС
р
£
и
О
О
Я
«
го
!§
Рис. 4.10. Процес вибору організаційної форми
Іншими словами, якщо зовнішній динамізм сильніший, ніж
функціональний динамізм і синергія, то слід вибирати управління підрозділами.
Додамо до цього, що чим менший ефект масштабу, тим більша свобода
для уніфікації.
Аргументи “проти” управління підрозділами [11]:
1. 	Якщо кожен клієнт купує всі продукти, то потрібні “різносто-
ронні комерсанти”, що утруднює розподіл на продукти усередині
143

Йосиф Ситник
збутової організації. Тому часто найвигідніше в таких ситуаціях мати
об’єднаний збутовий персонал, ніж окремі збутові відділи в підрозділах.
2. Збутові організації не можуть бути поділені за різними
продуктами, тому що комерційний персонал потребує хорошого “знання” своїх
регіонів, окрім “знання” своїх продуктів.
3. Якщо ринкові умови динамічніші, ніж оновлення продукції, то
необхідна центральна збутова організація.
4. Якщо всі продукти є результатом функціонування масштабної
виробничої організації, то застосування управління підрозділами для
виробничої організації неможливе.
5. Якщо всі продукти виробляються локально і створення окремих
продуктових одиниць неможливе, то бажано, щоб центральна
виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.
6. Якщо НДДКР характеризуються великим обсягом роботи,
пов’язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є
великі проблеми щодо розроблення продуктів, то рекомендується
централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією
або які в процесі роботи використовують загальне і дороге
устаткування, повинні працювати разом.
7. Якщо ноу-хау продукту засноване на загальній технології при
невеликій продуктовій спеціалізації, то також рекомендується
централізація НДДКР. У випадку, якщо справа стосується запатентованих ноу-
хау, то це ще сильніший аргумент.
Запитання та завдання
1. Охарактеризуйте етап, на якому визначається місія підприємства
та основні стратегічні орієнтири його діяльності.
2. Назвіть документ, процедуру його розроблення та ухвалення,
де зазначено власника підприємства, найменування, місцезнаходження,
предмет та цілі діяльності, регламентацію органів управління, порядок
утворення майна та коштів підприємства і їх використання, умови
реалізації та припинення діяльності.
3. Де, коли та за яких умов можна отримати свідоцтво про
реєстрацію підприємства?
4. Назвіть та обґрунтуйте наступні кроки підприємства після
отримання свідоцтва про державну реєстрацію.
144

Менеджмент організацій
5. Дайте розгорнуту характеристику статуту та установчого
договору організації.
6. Обґрунтуйте послідовність формування статутного фонду
організації.
7. Розкрийте підстави та алгоритм припинення юридичної особи.
8. Наведіть класифікацію організаційних структур управління
організацією.
9. Назвіть передумови створення, основні складові та переваги і
недоліки механістичних та органічних організаційних структур управління.
10. Що зумовило формування організаційних структур управління
на базі стратегічних одиниць бізнесу?
11. Назвіть та обґрунтуйте основні типи організацій, що
використовують нову технологічну побудову організаційної структури.
12. Сформулюйте та поясніть сутність принципів, яких необхідно
дотримуватися при побудові організаційної структури управління.
13. Назвіть і охарактеризуйте етапи та фази організаційного
проектування.
14. Розкрийте сутність підходів до формування організаційної
структури управління.
15. Які передумови спричинили потребу департаментизації в
організації. Охарактеризуйте її основні види.
16. Що таке норма керованості, як визначається число всіх видів
зв’язків між керівником і його підлеглими?
17. Охарактеризуйте складові “жорстких” елементів управління.
18. Назвіть та охарактеризуйте складові “м'яких” елементів управління.
19. Розкрийте сутність централізації та децентралізації побудови
організаційної структури управління.
20. Обґрунтуйте роль вищих менеджерів у минулому і майбутньому
21. Що визначають лінійні повноваження безпосередньо на
підприємстві?
22. Якою є оптимальна кількість підлеглих у сучасних
організаційних моделях?
23. Чи можливе існування ідеальної норми управління на
підприємстві?
24. Якими можуть бути повноваження безпосередньо на
підприємстві?
145

Йосиф Ситник
25. Обґрунтуйте, що таке функціональні повноваження на
підприємстві та якими вони можуть бути.
26. Про що свідчить “право другого підпису55?
27. На що має безпосередній вплив система закріплення лінійних
повноважень на підприємстві?
28. Що обумовлюють відношення підпорядкованості для
“традиційного55 менеджменту?
29. Якого типу повноваження потребують організаційного оформлення?
30. Які повноваження надають право директору підприємства
приймати на роботу працівника?
31. Які повноваження надають право “другого підпису55 головному
бухгалтеру на фінансових документах?
32. Якими можуть бути наслідки перевищення норми управління?
33. У чому виявляється основний зміст класичної концепції
розподілу повноважень?
34. Що є на підприємстві об'єктом закріплення відповідальності
працівника?
35. Якими є повноваження адміністративного апарату системи
менеджменту надавати консультації лінійним керівникам?
36. Що розуміють під правом керівників лінійних підрозділів
приймати рішення, об'єктами яких є працівники або процеси, підпорядковані
іншим керівникам?
37. На якому етапі встановлюється норма співвідношення між
централізацією та децентралізацією менеджменту?
146

Менеджмент організацій
Розділ V
УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ
5.1. Основи
теорії організації
У наукових джерелах розглянуто
декілька основних концепцій
організації, які досліджують її виникнення,
діяльність і ліквідацію. У кожній з
них організація розглядається з
певних позицій, із акцентом на окремі
особливості досліджуваного об’єкта. Водночас, науковці виділили
чотири основних напрямки досліджень, пов’язаних із теоретичним
обґрунтуванням функціонування підприємства:
неокласична теорія організації;
^ інституційна теорія організації;
>=> еволюційна теорія організації;
^ підприємницька теорія організації [160; 38].
Неокласична теорія організації розглядає її як цілісний об’єкт,
що здійснює перетворення вихідних ресурсів у продукцію і залучення
цих ресурсів у виробництво. Модель підприємства складається із
виробничої функції, що виражає залежність результатів виробництва
від витрачених ресурсів.
Неокласичне розуміння підприємства як носія основної
(виробничої) функції - це перетворення (вхідних) ресурсів у готову продукцію,
необхідну споживачам, і її вільний продаж на ринку, що є на сьогодні
загальновизнаною в економічній науці концепцією. Водночас
обумовлено, що організація виготовляє таку кількість продукції, при якій
граничні витрати дорівнюють ринковій ціні, що і є умовою максимізації
прибутку. Прибуток виступає тут як форма вираження результативності,
ефективності роботи організації.
Передбачається, що коли організація не максимізує прибутку то
вона, через механізм ринкової конкуренції, залишить ряди учасників
147

Йосиф Ситник
ринку. Отже, організація в даній теорії розглядається як “чорна
шухляда”, у якій ресурси трансформуються в продукти, відповідно до
характеру виробничої функції і того зовнішнього середовища, що визначає
спосіб максимізації прибутку як її цільової функції. З огляду
неокласичної теорії:
1) організація трактується як перетворювач ресурсів у продукцію
й описується за допомогою виробничої функції;
2) ринки розглядаються як своєрідні “сигнальні пристрої”, а
провідником цих сигналів вважається переважно цінова інформація;
3) передбачається, що обміни (контракти) реалізуються на базі
механізму, згідно з яким вибір контрагента з максимальною (для
продавця) або мінімальною (для покупця) ціною здійснюється за
допомогою цінової конкуренції як серед продавців, так і серед покупців,
а не шляхом індивідуальних торгів.
При інституційній коп цеп ції органі? ац і я розглядається, як
створювана людьми для більш ефективного використання їхнього особис-
тісного потенціалу. Пов’язані з придбанням потрібних матеріалів і
обладнання трансакційні витрати, у випадку утворення організації,
виявляються меншими, ніж при виробництві тієї ж продукції без
заснування організації, власне це і пояснює існування підприємств.
Інституційний варіант теорії організації, на відміну від
неокласичного, не прогнозує поведінки організації відповідно до існуючої
виробничої функції як форми вираження технологічної залежності між
витратами факторів виробництва і максимально можливим при
відповідній комбінації витрат виходом продукту.
Витрати, пов’язані з використанням механізму цін - це,
насамперед, витрати на одержання інформації про виробників продукції і
ціни, а також витрати на здійснення ринкових угод чи трансакцій (звідси
і термін “трансакційні витрати” на відміну від витрат, пов’язаних з
перетворенням ресурсів у продукти, чи трансформаційних витрат).
Зокрема, невизначеність породжується і наявністю в ринкових
суб’єктів протилежно спрямованих інтересів, прагненням до вигоди, у тому
числі - за рахунок використання неповноти знань контрагентів, так званої
асиметрії інформації. Однак остання не враховувалася в неокласичній
теорії організації, хоча і була очевидним для практиків фактом. Отже,
типове завдання інституційної теорії можна сформулювати як аналіз
поведінки організації у світі дорогої і не релевантної інформації.
На початку 80-их років одержав розвиток інший напрямок у теорії
організації - еволюційний підхід. В еволюційній теорії організація
148

Менеджмент організацій
розглядається як один із множини об’єктів, які можна уподібнити
біологічній популяції. Поведінка підприємства, насамперед, визначається
взаєминами між учасниками цієї популяції, а також деякими
внутрішніми характеристиками об’єкта, до числа яких у цій теорії відносять
стійкі правила прийняття рішень у відповідь на будь-які внутрішні або
зовнішні впливи.
Вважається, що за час функціонування організацій в безупинній
взаємодії з “популяцією”, у кожної із них формуються певні традиції і
управлінська культура, алгоритми реагування на зміну зовнішнього та
внутрішнього середовища. Саме ці правила окреслюють у підсумку
обличчя організації, а також відмінність їх поведінки в конкурентній
боротьбі. На думку “еволюціоністів”, власне чіткі випробувані правила,
а не сліпе прагнення до максимізації прибутку за будь-яких умов і
визначають характер прийнятих рішень. Водночас ці правила не є
закостенілими, вони теж еволюціонують, відповідно до зміни ділового
середовища підприємства, і віддзеркалюють особисті якості керівників
організації характер взаємин із партнерами з інших підприємств.
Отже, еволюційна модель організації, на відміну від неокласичної
теорії, визнає, що в підприємств немає єдиного критерію оптимальності
прийнятих рішень. Цей критерій має чітко індивідуальний характер,
відбиваючи не тільки особисті переваги, але й історичний досвід
діяльності організації, її успіхів і невдач. Тобто, мова йде не про постійні,
як у неокласичній теорії, а про динамічні критерії, які змінюються у
певні проміжки часу.
Дослідження організації як явища дозволило виокремити ще один
підхід, який варто поставити в один ряд із неокласичною, інститу-
ційною та еволюційною теоріями, а саме - підприємницьку теорію.
Підприємницька модель організації трактується як цілісність
підприємницької ініціативи і наявних у підприємця ресурсів. Зазвичай,
не всі підприємства є підприємницькими, і власне тому підприємницька
теорія має більш обмежений об’єкт дослідження, ніж інші види теорії
організації.
Так, в основі підприємництва й у центрі діяльності такого
підприємства знаходиться особистість підприємця - незалежного,
активного, енергійно спрямованого на успіх, схильного до ризику,
наполегливого, адаптивного, упевненої в собі людини, що уміє використовувати
у своїх цілях суперечливі обставини.
Варто зауважити, що згідно із підприємницькою теорією
організації, керівник підприємства при будь-яких обставинах залишається
149

Йосиф Ситник
підприємцем - людиною, метою і сферою професійного життя якої є
організація виробничого процесу для задоволення наявної або
створюваної за допомогою підприємця потреби. Особливо важливі взаємини
між підприємцем на підприємстві, його працівниками і власниками.
Окремі обґрунтування діяльності підприємства (взаємин між його
власниками і менеджерами) надає агентська модель організації.
Відповідно до цієї концепції власники, які не працюють на підприємстві
керівниками, переважно не мають повноцінного доступу до тієї
інформації, якою володіє менеджер. У принципі частину цієї інформації
власник може придбати, але це вимагатиме істотних витрат з його боку на
організацію моніторингу.
Для відображення різних аспектів функціонування підприємства
цікавою уявляється концепція підприємства, названа інтеграційною
[160; 38]. Відповідно до цієї концепції підприємство розглядається як
відносно стійка, цілісна і відмежована від навколишнього середовища
самостійна соціально-економічна система, яка інтегрує в часі і просторі
процеси виробництва (реалізації) продукції і відтворення ресурсів.
Сполучною ланкою між цими процесами і “обличчям” організації
служить її потенціал - сукупність ресурсів і можливостей, що визначають
очікувані характеристики її розвитку при різних реальних сценаріях
зміни навколишнього середовища. Основний об’єкт прийняття рішень
- розподіл ресурсів і зусиль організації між нарощуванням потенціалу
і його використанням, між відтворенням і виробництвом, між
сьогоденням і майбутнім. У певному значенні в цій концепції
відбиваються всі ті аспекти діяльності підприємства, що складають основу
вищеперерахованих чотирьох підходів.
Початковим етапом процесу уп-
5.2. 	ЦІЛЬОВІ равління за цілями, як концепції, яка
управлінські широко використовується сучасним
МОДЄЛІ менеджментом, є складання цільових
І> моделей. Суть цієї концепції полягає
в тому, що менеджмент як цілісна
система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей
і завдань, поставлених перед організацією. Отже, менеджери всіх рівнів
управління повинні мати чіткі цілі в межах покладених на них
обов’язків.
150

Менеджмент організацій
Належно сформульовані цілі організації повинні бути:
о 	конкретними та вимірюваними;
^ зорієнтованими у часі;
■=> реалістичними, досяжними, та не перевершувати можливостей
організації;
<=> не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
■=> сформульованими письмово.
Сформульовані, з урахуванням зазначених вимог, цілі виступають
своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити
висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність
яких утворює складну структуру. Це дозволяє класифікувати цілі
організації за декількома ознаками (табл. 5.1).
Глобальна мета - характеризує погляд на причину існування
організації з точки зору суспільства, вона є уявленням про суспільне
призначення організації.
Таблиця 5.1
Класифікація цілей організації
Ознаки класифікації
Види цілей організації
1. Рівень абстракції
- глобальна мета
- місія організації
- завдання організації
2. Об’єкт спрямованості
- фінансові цілі
- цілі виробництва
- цілі ринкової діяльності організації
- цілі персоналу
- цілі досліджень, проектування та
розробок
3. Ступінь відкритості
- офіційно проголошені цілі
- неофіційні цілі (закриті, таємні)
4. Організаційний рівень
- загальноорганізаційні цілі
- дивізійні цілі
- групові цілі
- індивідуальні цілі
5. Часовий інтервал
- короткотермінові цілі
- середньотермінові цілі
- довготермінові цілі
151

Йосиф Ситник
Місія організації - характеризує погляд на причину існування
організації з позиції самої організації, вона деталізує статус організації,
надає орієнтири для визначення її завдань.
Завдання організації - це заяви організації про те, які, за допомогою
чого вона буде виконувати свою місію, а формулюються вони у
конкретних показниках діяльності і розраховані на певні терміни. Завдання
організації є специфічними шляхами реалізації її місії, а тому
організації, переважно, визначають декілька завдань.
Управління передбачає досягнення цілей, атому є цільовим.
Цільовий підхід до управління знайшов своє віддзеркалення у декількох
концепціях: “управління за результатами55, “програмно-цільове
управління55, “стратегічне управління55 тощо.
Розроблена фінськими науковцями концепція управління за цілями
отримала назву “Управління за результатами55 [213; 165].
Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована на
кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу
персоналу, нових методів і техніки управління.
Принципи концепції-результати є основою діяльності; для їхнього
досягнення необхідно мати сильну волю.
Основні поняття - цілі є тими ключовими результататами, до яких
організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу.
Нормативне число цілей - від 4 до 6.
Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною
діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні та постійні витрати,
частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність,
використання капіталу тощо); за функційною діяльністю підрозділів
(кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої
потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційиою
діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функційних цілей
(ефективність роботи персоналу, його вмотивованість, атмосфера в
організації та її імідж, використання робочого часу, співпраця з
іншими організаціями, досвід).
Цілі та пріоритети не є постійними, вони мають тенденцію до
уточнення або перегляду через зміну внутрішніх і зовнішніх умов, при
їх досягненні або внаслідок визнання їх помилковості.
Коли цілі визначені, прийнято застосовувати такі критерії добору
завдань: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність,
привабливість.
152

Менеджмент організацій
Отже, “управління за цілями” (МВО - management by objectives) -
популярний метод управління, який може поєднати планування і
контроль у сфері людських ресурсів. Першим, хто опублікував
концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності
організації, був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в
організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які
забезпечують підтримку цілей керівників вищого рівня. Друкер
припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке
уявлення про те, що очікує від нього організація, застановитися на цілях
організації і цілях його начальника. Цей процес також досліджував
Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з інших
позицій. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому
що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не
індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він
мало проявляє ініціативу, не є корисною формою зворотного зв’язку.
Це не досить конкретно для підлеглого, з огляду виправлення
недоліків у роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його
продуктивність на 10% нижча від контрольної цифри, встановленої
шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для
контролювання продуктивності й обговорення проблем, які виникли.
Тому МакГрегор пропонує, щоб колений керівник встановлював
конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм
начальником. Після визначення періоду часу керівник та підлеглий
змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх із
встановленими контрольними показниками.
Відповідно до концепції МВО цілі організації можна розділити
на декілька дрібніших цілей окремих її підрозділів, які надалі можна
трансформувати в цілі окремих груп та акцентувати на цілі діяльності
окремих виконавців. Водночас, цілі діяльності кожного виконавця
повинні сприяти досягненню цілей його керівника. Це дозволить
утворити каскад цілей організації. Якщо кожен виконавець досягає
поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група працівників, і
структурний підрозділ організації, і організація загалом.
Отже, сутність концепції управління за цілями передбачає:
1 ) визначення цілей діяльності для кожного працівника організації;
2) забезпечення взаємозв’язку таких цілей;
3) забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої для
нього мети.
153

Йосиф Ситник
У процесі управління за цілями, на відміну від традиційного
процесу встановлення цілей, цілі для підлеглих не встановлюються
керівником одноосібно (не нав’язуються підлеглим). Визначаючи цілі
діяльності підлеглого, керівник та підлеглий співпрацюють, а тому,
ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та
винагородження діяльності підлеглого. Тобто, процес МВО розглядається як
надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого
визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу.
Керівник і підлеглий спільно вибирають цілі діяльності останнього та
узгоджують критерії, як буде вимірюватись їх досягнення.
Важливою складовою концепції управління за цілями є
встановлення безперервного зворотного зв’язку, тобто такого, коли працівник
самостійно, без зовнішнього втручання, відстежує та коригує власні
дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою
роботи підлеглого на основі його звітів.
Процес управління за цілями складається з кількох
взаємопов’язаних етапів, кожний з яких передбачає здійснення ряду заходів (табл. 5.2):
1. Розроблення чітких, коротких формулювань цілей.
2. Розроблення реалістичних планів досягнення цілей.
3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінювання роботи і
результатів.
4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.
Згідно з цією моделлю початком будь-якої управлінської діяльності
є цілеспрямування, а її обов’язковим продовженням - визначення видів
робіт, потрібних для досягнення цілей.
Так, менеджери не лише розробляють прогнози або складають
плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур,
процесів і методів, за допомогою яких організується спільна та
ефективна праця. Чільне місце в діяльності управлінців посідає розроблення
системи показників, за допомогою яких вимірюються і оцінюються
результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і
підприємства загалом.
Належно виконуючи всі перелічені види робіт, менеджери
створюють необхідні передумови для продуктивної та ефективної праці
всіх працівників організації і всіх її підсистем. Саме тому їх прийнято
позиціонувати як особистостей, які вміють домагатися поставлених
цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших
людей. І це одна із причин того, що до їхнього професіоналізму та
особистих якостей висуваються високі вимоги.
154

Менеджмент організацій
Таблиця 5.2
Процес управління за цілями
Етапи процесу
управління
Основні заходи на кожному етапі
1. Формулювання цілей
1.1. Формування довготермінових цілей, стратегії
організації
1.2. Розроблення конкретних загальноорганізаційних
цілей
1.3. Визначення дивізійних та групових цілей
1.4. Визначення індивідуальних цілей
2. Планування дій
2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей
2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями
2.3. Делегування повноважень та визначення
відповідальності за виконання дій
2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій
2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3. Контроль, звітність
і оцінювання результатів
3.1. Систематичне від стеження та оцінювання стану
досягнення цілей самими працівниками без
зовнішнього втручання
3.2. Оцінювання прогресу досягнення цілей керівником
3.3. Оцінювання досягнення загальної мети та
посилення впливу
4. Коригування
4.1. Виявлення та виправлення помилок
4.2. Нове узгодження цілей
4.3. Встановлення цілей на наступний період
Переваги моделі управління за цілями:
1. Процес управління за цілями робить більш зрозумілою
організаційну структуру управління організацією, завдяки йому стають
вмотивованішими організаційні ролі та структури. Тут чітко
визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації персоналу, поява почуття
особистої зацікавленості в результатах діяльності. Працівники особисто
беруть участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають
можливість окреслити свої ідеї в опрацюванні цілей, чітко засвоюють
сферу своєї компетенції та отримують допомогу від керівника.
3. Сприяння ефективним методам контролю (винагороджується
результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для
контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Недоліки моделі управління за цілями:
1. 	Труднощі у роботі керівників під час встановлення кількісно
155

Йосиф Ситник
визначених цілей діяльності для кожного підлеглого.
2. Невигідність вищому рівню керівників встановлювати цілі для
кожного підлеглого.
3. Вимога: встановлення короткотермінових цілей; значна
бюрократія; висока кваліфікація персоналу.
Паралельно із моделлю управління за цілями (результатами)
набирає обертів у застосуванні ще один підхід до встановлення цілей
організації - менеджмент-аудит. Він передбачає дослідження всіх
аспектів діяльності організації та її підрозділів з метою розроблення
рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявлення сфер
діяльності, у яких є потенціал зростання доходів і зменшення витрат.
Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові
пріоритети серед цілей і програм. Здійснення аудиту проводиться за
допомогою вичерпного переліку питань, відповіді на які дають необхідний
матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.
] ; “ У процесах управління, де вирі-
5.3. 	Моделі організацій шуються важливі питання, які вима-
як об’єктів управління гають системного і комплексного
підходів, важливе значення має
моделювання. Моделлю прийнято вважати
форму, що відбиває властивості, взаємозв’язок, структурні та
функціональні параметри системи, істотні для досягнення цілей.
У теорії організацій виокремлюють чотири типи їх моделей як
об’єктів управління. Кожна з них відображає окрему теоретичну
концепцію, що висвітлює сутність самих організацій, роль і функції
менеджменту та критерії, які застосовуються для оцінювання ефективності
їхньої діяльності [220].
Модель механістичної конструкції організації. Була сформована
на базі школи наукового менеджменту наприкінці XIX століття й набула
поширення в першій чверті XX. Основоположник цього напряму
Ф. Тейлор розглядав ефективність з погляду факторів часу й руху.
Обов’язковою умовою функціонування високоефективної організації
він вважав раціональний розподіл праці між автономними виконавцями
з наступним групуванням робіт у єдине ціле,* де, зокрема, кожен елемент
роботи має бути оптимально спроектованим. Ще один представник
цього теоретичного напрямку - німецький соціолог М. Вебер
запропонував та обґрунтував концепцію, згідно із якою найефективнішою
156

Менеджмент організацій
формою людської організації є раціональна бюрократія. Він розглядав
підприємство як механізм, складений із комбінації основних
виробничих чинників: засобів виробництва, робочої сили, матеріалів. Метою
підприємства є максимізація прибутку й рентабельності. Для
досягнення цього необхідно оптимально використовувати всі види ресурсів.
Тому менеджмент організації має орієнтуватися передусім на
оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура
виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього
оцінювання ефективності функціонування організації
здійснюється за економічним показником (відношення обсягу виробленої
продукції до використаних ресурсів).
Механістична модель організації (або ж модель раціональної
бюрократії) дає змогу встановити техніко-економічні зв’язки й залежність
різних факторів виробництва, і це є її сильною стороною. Водночас у
ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в
ефективній роботі організації, а базою вважаються такі положення
школи наукового менеджменту, які ставляться під сумнів сучасною
наукою і практикою. До прикладу, це орієнтація, переважно, на великі
організації; максимізація позицій на ринку в першу чергу за рахунок
зниження витрат, а не зростання прибутків; значне використання
аналітичних методів, результати яких дуже важко й деколи неможливо
використовувати на практиці; прагнення до збереження стабільності
(консерватизм); загальний контроль і нагляд за якістю й виконанням
планових завдань; уявлення про вищих керівників як про людей, “мудріших,
ніж ринок”. Такий вузький погляд на управління й ефективність,
оцінювану тільки за економічними результатами, обмежує
використання механістичної моделі організації.
Модель організації як колективу, сформованого за принципом поділу
праці В її основу покладено теорії людських стосунків і поведінкових
наук (Е. Мейо, Д. МакҐреґор, Ч. Барнард, Ф. Селезник тощо). Ця модель
передбачає, що найважливіший фактор продуктивності в організації -
людина. Основними елементами моделі є такі складові, як увага до
працівників, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті
рішень. Тобто, моделюється система підтримки людських стосунків
усередині організації, де особлива увага приділяється стилю управління і
його впливу на показники продуктивності й задоволеності працівників своєю
працею. Зокрема, перевага надається демократичному стилю, який
забезпечує найповніше розкриття здібностей учасників організації за рахунок
залучення їх як до виконання, так і до розроблення управлінських рішень.
157

Йосиф Ситник
Отже, і перша, і друга моделі розглядали організацію як “закриту
систему”, на ефективність функціонування якої не впливає зовнішнє
середовище. Мабуть, саме ці обмеження спричинили необхідність
розроблення нових моделей організацій, для яких характерна
“відкритість”, тобто врахування того, що внутрішня динаміка організації
формується під впливом зовнішніх подій (табл. 5.3).
Модель організації як складної відкритої ієрархічної системи.
В її основу покладено загальну теорію систем (дослідники А. Чандлер,
П. Лоуренс, Дж. Порше, В. Дружинін, В. Садовський, В. Афанасьєв).
Головна ідея цієї моделі полягає у визнанні взаємозв’язків і взаємо-
залежностей елементів, підсистем і всієї системи загалом із зовнішнім
середовищем. Згідно з цими теоретичними положеннями організація
розглядається в єдності її складових частин, що нерозривно пов’язані
із зовнішнім світом. Ключові фактори її успіху перебувають у двох
сферах: зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, вбираючи
інформацію) і внутрішній (сильні і слабкі сторони якої створюють певні
передумови для перетворення ресурсів у продукцію й послуги).
Таблиця 5.3
Характеристика моделей організацій
Назва моделі
Механістична
організація
Організація як
колектив,
побудований на
поділі праці
Складна
відкрита
ієрархічна
система
Організація, що
реалізує
концепцію
заінтересованих
груп
Тип
моделі
Закрита
система
Закрита
система
Відкрита
система
Відкрита
система
Теоретична
база
Школа
наукового
менеджменту
Школи
людських стосунків і
поведінкових
груп
Загальна теорія
систем
Теорія балансу
інтересів
заінтересованих груп
Основний вид
діяльності
менеджменту
Оперативне
управління
виробництвом
Організація і
управління
працею
Стратегічне
управління
Забезпечення
співпраці й
переговорного
процесу 3
партнерами
Критерії
ефективності
Відношення
результатів до
витрат
Економічна
ефективність
що враховує
фактори
управління
працею
* Системна
доцільність
Соціально-
економічна й
політична
орієнтація
(баланс
інтересів)
158

Менеджмент організацій
Оцінюючи досконалість цієї моделі, необхідно враховувати, що,
попри велике значення зовнішнього середовища, воно лише встановлює
правила гри. Реально визначає рівень системної ефективності будь-
якої організації її внутрішнє середовище, яке формується під впливом
управлінських рішень, що приймаються керівництвом.
Модель органЬації, що реалізує концепцію заінтересованих груп.
Ця модель (вона формується з 1980-их років) ґрунтується на теоретичній
концепції заінтересованих груп, відповідно до якої організації повинні
враховувати різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить
широким. Підприємства розглядаються як суспільні утворення, у діяльності
яких заінтересовані різні групи (як усередині, так і поза ними). За основу,
що враховує їхні інтереси, приймається перевищення вартості послуг, що
надаються організацією, порівняно з її ресурсними витратами. Такий підхід
практично означає прийняття за основу стратегіїобмеженої оптгтізацп,
при якій досягнення якої-небудь однієї мети організації лімітується
вимогою виконувати й інші цілі на прийнятному рівні. Це спонукає до
балансування між: такими різними за значенням цілями, як, наприклад,
обсяг продажів, прибуток, доходи, інтереси персоналу та органів місцевого
самоврядування, захист навколишнього середовища тощо.
Суспільне значення підприємства підсилює роль і вплив на його
діяльність соціальних норм, культурних і моральних цінностей як
усередині системи, так і у відносинах із зовнішнім середовищем. Через
це головними функціями менеджменту є досягнення високої
продуктивності й ефективності шляхом зміцнення духу співпраці і залучення
працівників у справи організації; постійне балансування інтересів
основних груп залучених у справи організації, та осіб, необхідних для
зміцнення позицій підприємства в суспільстві.
При визначенні ефективності разом із використанням критеріїв
соціально-економічної ефективності функціонування організації
оцінюється за політикою узгодження власних інтересів з інтересами
партнерів із бізнесу; відповідністю соціально-культурної політики
нормам і цінностям персоналу, місцевої громади та суспільства загалом.
Насправді, напевно немає організацій, які будували б свою
діяльність у повній відповідності з якою-небудь із перелічених моделей.
Переважно в організаціях домінує процес еволюційного переходу від
одних пріоритетів до інших, як ось, від моделі закритого типу з
орієнтацією на оптимальне використання ресурсів до моделі, що позиціонує
себе як відкрита система, результати діяльності якої визначаються за
системним ефектом. Тут організація буде оцінювати свою ефективність
за критеріями, які рекомендовані двома моделями.
159

Йосиф Ситник
5.4. Поведінкові
та адміністративні
моделі організації
“Поведінкові моделі організації”
походять від розроблених Ф. Тейлором
теоретичних основ концепції
управління працею робітників. Створюючи
її, автор виходив із припущення, що
економічна ефективність
функціонування підприємства визначається, головним чином, рівнем
продуктивності індивідуальної праці працівників, зайнятих безпосередньо у
виробництві матеріальних цінностей.
Отже, шлях до економічної досконалості підприємництва, на його
переконання, буде лежати в площині належним чином організованого
управління цією працею, що має спиратися на стандартизацію “знарядь,
умов і методів праці”. При цій умові “керівники виробництва будуть
здатні самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути виконаний
протягом будь-якого відрізка робочого часу”. Завдяки чому значно
підвищується їхня роль “у доборі й організації підготовки робітників,
а також у системі контролю за їхньою працею”. Після здійснення
комплексу організаційних заходів щодо тотальної інвентаризації та
стандартизації норм праці, а для “будь-якої професії повинен бути
передбачений нормативний час виконання робочого завдання”,
менеджери стримують можливість застосовувати систему управління
індивідуальною працею, що припускає [165, с. 254]:
♦ підбір робітників за визначеними критеріями і їхнє навчання
та тренування раціональним методам ведення роботи, які забезпечують
найвищу продуктивність праці;
♦ рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом
встановлення індивідуальних трудових завдань;
♦ широке використання в праці робітників системи раціональних
трудових процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів
і вимог технології;
♦ оплату праці в суворій відповідності до обсягів виконаної роботи.
Серед важливих ознак системи управління індивідуальною працею
робітників, за Тейлором, є виражена орієнтація на персоналізацію
трудової поведінки виконавців. Мова йде про навмисне прагнення
розглядати індивідів, які працюють із завданнями, як суб’єктів,
ізольованих від свого виробничого і соціальногоюточення, тому що останнє,
на думку автора, має загалом негативний вплив на величину
індивідуального виробітку. Він стверджував, що коли робітники об’єднані в
артілі, то кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж
160

Менеджмент організацій
тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. При роботі
великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини
неминуче падає до рівня найменш продуктивного робітника у всій артілі
і навіть нижче цього рівня. Як вважав Тейлор, це обумовлено тим, що
в неоднорідних за своєю психологічною природою соціальних групах
виникає “колективний тиск” на енергійних робітників, під впливом
якого ті вимушені “працювати з прохолодою”, тобто йдуть на свідоме
обмеження індивідуального виробітку [211]. А навмисна персоналізація
праці, на думку Тейлора, повинна сприяти підвищенню рівня
психологічної захищеності прогресивно налаштованих робітників від
негативного впливу несумлінних колег і відповідно створювати умови для
росту продуктивності праці.
Розроблена Ф. Тейлором концепція управління індивідуальною
працею виробничих робітників не втрачає своєї актуальності і сьогодні,
вона широко використовується в організації праці робітників масових
професій на найсучасніших підприємствах, адже дозволяє [211]:
♦ створити передумови для перехоплення управління в сфері
регулювання індивідуальною продуктивністю праці шляхом
повсюдного заміщення “традиційних навичок” комплексами стандартизованих
і науково-обґрунтованих трудових прийомів;
♦ закласти основи економічного планування на підприємстві, бо
наявність масиву норм праці дозволяє використовувати його як базу
для різних економічних розрахунків (вирахування собівартості
продукції, визначення потреби в оборотних коштах).
Отже, на переконання Ф. Тейлора, усе, що в остаточному підсумку
має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють
матеріальні цінності.
Інший видатний дослідник А. Файоль, обґрунтовано стверджував,
що отримуваний організацією економічний результат, насамперед,
залежить від якості управління нею. Водночас важливе значення
попереднього дослідження ролі виконавчих завдань робітників вдало
поглиналось організаційною системою Файоля, який стверджував, що
технічній функції вже давно відведене належне їй високе місце, що і має
бути за нею збережене [211]. Проте вона недостатня для забезпечення
належного функціонування, їй потрібне сприяння інших істотних
функцій, і особливо - адміністративної.
Як наслідок, домінуючою силою в організації стають службовці,
які створюють “форму і переваги соціальної побудови”. Важлива
вимога, яку повинен задовольняти керівник великого підприємства, — це
161

Йосиф Ситник
бути зразковим адміністратором. Файолівська модель організаційної
взаємодії ґрунтується на трьох базових припущеннях [165, с. 256]:
П робочі завдання підприємства можуть бути диференційовані на шість
сукупностей однорідних типів робіт або функцій: “технічні”, “комерційні”,
“фінансові”, “страхові”, “облікові” та “адміністративні операції-”;
□ усі організаційно обумовлені на підприємстві функції
здобувають властивості критично важливих факторів або “функціональних
реквізитів”-елементів, які володіють здатністю сповільнювати і навіть
зупиняти плин господарських процесів у випадку їхнього неякісного
виконання або ігнорування;
□ адміністративна функція має складну будову. Вона являє собою
комплекси закінчених управлінських дій циклічного характеру, кожен
з яких складається з ряду послідовних переходів і у своїй сукупності
забезпечують цілеспрямований вплив на обрані для управління об’єкти.
У число цих переходів включаються: “передбачення”, “організування”,
“управління”, “координування” і “контролювання”.
Отже, першим його кроком у напрямку розроблення ефективної
системи управління було виокремлення основних управлінських
функцій і встановлення взаємозв’язків між ними, що дало змогу розглядати
управління як безперервний процес. А далі, заглиблюючись у зміст
цих функцій, А. Файоль дійшов висновку, що ефективне управління
неможливе без раціональної побудови структури організації і
управління працівниками. Тому він запропонував дотримуватися у вирішенні
управлінських проблем і при виконанні функцій менеджменту окремих
принципів чи законів, або правил, застосування яких вимагає
вдумливості, досвіду, рішучості і відчуття міри. Автор вважає, що кількість
цих правил необмежена. Однак сам він виділяє 14 принципів, які
частіше за все йому доводилося застосовувати (табл. 5.4).
Концепція адміністративного управління підприємством А. Файоля
передбачає [211]:
=> здійснення заходів із набору і навчання потрібного персоналу,
тобто реалізацію процесу побудови соціального організму, усередині
якого виникає спеціалізований організаційний простір, пристосований
для виробництва визначених видів продукції;
=> створення ефективної “адміністративної машини”. Ця
“механічна конструкція” складається з елементів двох типів: ієрархії
“послідовних керівників”, які виконують функції “адміністративних коліс”,
що передають рух на нижчі рівні управління, і “головного штабу”, тобто,
формування організаційної структури управління підприємством;
162

Менеджмент організацій
Таблиця 5.4
Принципи управління А. Файоля
№
з/п
Принцип
Суть принципу
І
Розподіл праці
Спеціалізація робіт, необхідна для ефективного
використання робочої сили (за рахунок скорочення
кількості цілей, на які спрямовуються зусилля
працівника)
2
Повноваження й
відповідальність
Кожному працівникові повинні бути
делеговані повноваження, достатні для того, щоби
він відповідав за виконання роботи
3
Дисципліна
Працівники повинні дотримуватись умов
угоди, укладеної між ними та керівництвом,
менеджерам необхідно застосовувати
справедливі санкції до порушників порядку
4
Єдиновладдя
Працівник отримує розпорядження і звітує
тільки перед одним безпосереднім керівником
5
Єдність дій
Усі дії, що мають однакову мету, слід
об’єднувати в групи й виконувати за єдиним планом
6
Підпорядкованість
інтересів
Інтереси організації мають перевагу перед
інтересами індивідуума
7
Винагорода
персоналові
Отримання працівниками справедливої
винагороди за свою працю
8
Централізація
Природний порядок в організації, що має
керівний центр
9
Скалярний ланцюг
Безперервний ланцюг команд, за якими
передаються всі розпорядження і здійснюються
комунікації між усіма рівнями ієрархії
10
Порядок
Робоче місце для кожного працівника й кожен
працівник на своєму робочому місці
11
Справедливість
Встановлених правил повинні дотримуватися
всі на всіх рівнях скалярного ланцюга
12
Стабільність
персоналу
Установка на довгострокову роботу в
організації, оскільки висока плинність знижує
ефективність
13
Ініціатива
Заохочення працівників до незалежних
суджень у межах делегованих їм повноважень
14
Корпоративний дух
Гармонія інтересів персоналу та організації
забезпечує єдність зусиль
163

Йосиф Ситник
■=> належне виконання адміністративних дій, завдяки яким
активізується діяльність персоналу, забезпечується необхідна погодженість,
потрібна спрямованість і динаміка різних видів робіт.
А. Файоль одним з перших обґрунтував, що організаційні дії
менеджерів є вирішальним чинником одержання потрібного економічного
результату при застосуванні колективної праці, тобто тоді, коли
відбулася фізична взаємодія її частин, які зливаються в єдине ціле під
впливом вищої організаційної сили. У такий спосіб визнання
адміністративної дії в якості найважливішого продуктивного ресурсу стало
значним проривом у теорії організації, заслуга здійснення якого справедливо
належить А. Файолю. На думку автора, адміністративна дія - це та
сила, яка “додає активності всім елементам” організаційної системи,
що надає руху персоналові підприємства, його матеріальним й
енергетичним ресурсам. Адміністративна дія, кажучи словами Файоля, - це
обов’язок “усувати нездатних”, “подавати позитивний приклад”,
“проводити періодичні огляди підприємства”, “влаштовувати наради
зі своїми працівниками”, “домагатися, щоб серед персоналу панував
дух дієвості, ініціатива та відчуття обов’язку” тощо. Але для того, щоб
це було можливим, потрібні: метод, компетентність, час, воля і
фінансові ресурси. Метод управління, за Фалем, досить детально
відображений у його принципах і в описі елементів технології управління.
Ключову проблему об’єднання зусиль різних рівнів управління, а
також ефективної взаємодії фахівців різних функціональних служб
послідовники А. Файоля, в основному, намагалися вирішити шляхом
модернізації організаційних структур управління. Вважаючи при цьому,
що в міру збільшення розмірів підприємства найкращий спосіб підвищити
результативність організаційних рішень - це передати право їхнього вибору
і 	реалізації фахівцям, які володіють найповнішою інформацією про різні
причини поведінки споживачів. Власне в цьому напрямку розвивалася
концепція адміністративного управління А. Файоля. Завдяки зусиллям
практиків у XX столітті вона поповнилася лінійно-функціональною,
функціональною і дивізійною моделями управління. А в середовищі вчених
найбільшу популярність набула теорія гнучких організаційних структур.
Модель управління організацією на основі теорії статистичного
управління процесами.
Науковець Демінг запропонував філобофію управління процесами,
яка передбачає організацію управлінської роботи, відповідно до
запропонованих ним принципів управління із протистоянням
“смертельним хворобам”, які властиві деяким стилям управління.
164

Менеджмент організацій
До принципів (пунктів) Демінга належать[165, с. 258]:
• сталість цілі (спрямованість цілі на безперервне поліпшення
продукції і послуг);
• нова філософія (орієнтується на нетерпимість до затримок,
помилок і браку в роботі);
• необхідність усунення залежності від масового контролю
(викорінення масових перевірок та інспекцій як способу досягнення якості);
• усунення практики закупівель за найдешевшою ціною (відмова
від вибору постачальників за критерієм найнижчої ціни, скорочення їх
кількості);
• покращення кожного процесу;
• введення в практику підготовки і перепідготовки кадрів;
• встановлення “лідерства” (відмова від принципів “менеджменту
примусу” і заміну його “менеджментом співпраці”, який повинен
передбачати негайну реакцію менеджера на проблему);
• викорінення страхів (заохочення ефективних двосторонніх
зв’язків в організації);
• руйнуванням міжфункціональних бар’єрів між підрозділами і
службами;
• відмова від порожніх гасел і закликів;
• усунення довільних кількісних норм і завдань; надання
можливості працівникам пишатися своєю працею; стимулювання прагнення
до освіти, спрямованість на якість і дієвість вищого керівництва.
До числа “смертельних хвороб” Демінг відносить [165]:
□ відсутність сталості (у намірі зберегти справу);
П прагнення до миттєвої вигоди (“мислення, обмежене бажанням
миттєвої вигоди несумісне з цілеспрямованим веденням справ,
виходячи з інтересів перспектив розвитку”);
□ застосування систем, атестації і рангування персоналу (такі
системи справляють руйнівний ефект у співпраці, тому що створюють
атмосферу суперництва);
□ перескакування керівників з місця на місце (часта зміна керівних
кадрів служить джерелом нестабільності, оскільки перериває процес
пізнання особливостей функціонування підлеглої системи, сприяє
неадекватній оцінці ситуацій, прийняттю непідготовлених рішень);
□ використання тільки кількісних критеріїв.
Такі особливості моделі організації доктора Демінга і система
управління нею. Завдяки його дослідженням у теорію управління, як
вважають науковці, потрібно внести усього лише три, на перший погляд
165

Йосиф Ситник
досить незначних, але насправді - революційних за суттю
нововведення, радикально змінюючи наші уявлення про процес управління як
такий [165, с. 259-260]. Перше нововведення припускає розширення
“кута аналітичного огляду” спостерігача від частини об’єкта (Ф. Тей-
лор - управління працею робітників; А. Файоль - адміністративне
управління) на весь об’єкт і означає, що результати усіх поліпшень, які
включаються в процес і (або) систему, повинні контролюватися не
тільки в місці їхнього введення, але також на всіх наступних операціях
(переходах) та на “виході” процесу і (або) діючої системи. Дане
нововведення дозволяє:
□ усвідомити сутність механізму впливу на чинну систему
властивостей “зв’язаності” і “мінливості” процесів;
□ розглядати працю в організації, як колективний трудовий процес;
□ усвідомити функційно-рольову значущість працівників,
учасників (рядового виконавця і менеджера) зайнятих у процесі,
системі, й одержати теоретичне підтвердження необхідності
організуючого впливу менеджера.
Цруге нововведення Демінга передбачає категоричну відмову від
“менеджменту примусу” на користь “менеджменту співпраці”.
Організаі}ійна взаємодія - це особливий тип службових стосунків,
які виникають між керівником і підлеглим, у результаті яких
відбувається двосторонній обмін службовою інформацією, необхідною обом
учасникам для належного виконання закріплених за ними трудових
обов’язків.
Третє нововведення, що випливає із концепції доктора Лемінга,
стосується введення в практику управління поняття “організаційного
процесу” як особливої форми організації службових завдань, що
передбачає облік усіх без винятку факторів виробництва. Він виділяє в
організаційній ієрархії три відносно самостійних, функційних рівні:
рівень “під процесів”; рівень “процесів” і рівень “системи”. 1 доводить,
що єдність елементів систем може бути забезпечено організаційною
роботою, яка повинна проводитися на всіх рівнях функційної ієрархії.
Водночас основними об’єктами організаційного впливу менеджерів тут
є не стільки люди, скільки первинні фактори виробництва. Лінія
організаційних пріоритетів і службових стосунків вибудувана з
урахуванням описаних нововведень, фактично означає, що створено
принципово інший метод управління, який радикально відрізняється від
традиційного адміністративного підходу за всіма ключовими
параметрами. Цей спосіб одержання технологічно вивіреного й оптимізованого
166

Менеджмент організацій
колективного робітника дії називають методом організаційного
процесу. Впровадження в практику управління методу організаційного
процесу буде означати вихід на історичну сцену нової управлінської
епохи - епохи управлінської інженерії [165, с. 261].
5.5. Модель
інтегрованої системи
організації
і*■ , і м
Проблема менеджменту -
розуміння суті організації в межах теорії
організації, набору існуючих і
можливих моделей організації. У кожній
моделі умовно виділяють зв’язки,
рівні, характеристики, вектори
взаємодії. Характерні риси, що визначають суть і специфіку організації в
кожній представленій моделі, можуть бути обґрунтовані через
взаємозв’язки об’єктивних елементів, на основі яких вона конструюється.
Специфіка кожної з безлічі можливих моделей організацій
характеризується [203]:
♦ складом елементів, що представляють дану організацію;
♦ взаємозв’язками представлених елементів і закономірностями
цих зв’язків;
♦ рисами, які обґрунтовують різні стани організації;
♦ архітектурою моделі.
Інтеграція зазначених складових, представляючи діалектичну
єдність форми і змісту, створює ексклюзивну модель, приблизно
відповідну об’єктивно існуючій організації.
На початковому етапі побудови моделі, відповідної досліджуваної
організації, може скластися враження про можливість безлічі
адекватних моделей. Проте, як показує досвід, найвищий ступінь адекватності
між об’єктивною системою і її умовним уявленням досягається в єдино
можливій моделі. Модель, яка в найвищому наближенні адекватна
представленій системі, сама стає об’єктивною суттю.
Розглядаючи рід таких моделей, виділяючи схожі за сутнісними
характеристиками моделі систем (організацій), дослідник об’єднує їх
в умовні групи, спираючись на правила і умови організаційної
систематики. У сучасній теорії організації “методи організаційної
систематики розроблені ще недостатньо, хоча важливість її очевидна для
побудови теорії організації і організаційного проектування” [22].
У теорії організації розглянуто багато моделей і типів організацій,
їх класифікації побудовані за різними критеріями, а неможливість
167

Йосиф Ситник
побудови єдиної класифікації організацій свідчить про безліч
характерних різнопланових станів організації як об’єктивної суті. Водночас
класифікація організацій не може бути універсальною внаслідок
відмінності моделей як за складом елементів, які входять до організації, так
і 	за їх взаємозв’язками в конкретних організаціях. Аналіз еволюції
поглядів на структуру і суть організації показує і різноманіття моделей
організації, і еволюцію дослідницьких парадигм.
Складність побудови будь-якої умовної моделі організації (ідеаль-
но-типової конструкції) полягає в тому, що організація є динамічною
системою. Саме стрижневу характеристику - динамізм організації -
неможливо відобразити в умовній статичній моделі. Вербальний і
математичний опис допомагають послабити цю суперечність. Із
розвитком на базі нейрокомп’ютерів нових інформаційних технологій у
дослідників, а, найголовніше, у менеджерів з’являється реальна
можливість вибудовувати динамічні імітаційні моделі організацій і,
експериментуючи, міняючи характеристики вхідних параметрів системи і її
складові, одержувати бажані результати в прогнозованому досягненні
цільової функції організації. Вивчення доступних літературних джерел
дозволяє зробити висновок, що до представлення якоїсь інтегрованої
суті організації (ідеально-типової моделі) ближче за інших дослідників
свого часу наблизився С. Бір [22; 199]. Його модель, збудована за
принципом поділу організації і управління в ній на супідрядні рівні,
кібернетично орієнтована.
Проведені в кінці минулого століття дослідження маркетингової
суті організації дозволили отримати ряд логістичних агрегатів, що
складаються з елементів організації і обґрунтовують характеристики і
взаємини цих елементів. Розроблено науково обґрунтований алгоритм
побудови концептуальної моделі маркетингу, що дозволяє, з певним
припущенням, не тільки представити структурно-логічну композицію
організації, але і певною мірою відобразити логіку її динамічних
характеристик [203].
Адаптуючи одержану концептуальну модель маркетингової
системи, спираючись на закономірності, виявлені при дослідженні даної
моделі, порівнявши їх із класичними моделями організації, вдалося
описати ці типові моделі універсальним набором елементів і
характеристик, що становлять організацію як суть*.
Зокрема, стійкий тип організації характеризується своєрідною
закритістю, консерватизмом, ієрархічною суттю, інерцією в розвитку і
життєдіяльності. Близькі характеристики (за винятком закритості) у
168

Менеджмент організацій
ресурсного і механістичного типів організації. Для організації без
чіткого ядра характерні адаптація, активність, відвертість, зв’язки, які
визначають її високу еволюційну мінливість.
Побудована інтегрована модель організації (рис. 5.1) дозволяє
виділити її основні елементи і характеристики.
До основних елементів організації належать: структура і суть;
конструкція і поведінка; межа та відкритість; інерція і активність;
консерватизм і адаптація; ієрархія і зв’язки; самокерованість і керованість; умови
середовища та ефективність. До основних характеристик організації
належать: ідеальність і специфічність системи (організації); форма і зміст
(структура і суть); стійкість і мінливість; ресурси і відносини.
169

Йосиф Ситник
Цільова функція організації (мета) виступає як елемент, так само
як провідна характеристика. Втрата цільової функції приводить до
знищення організації як суті, а втрата іншого елементу робить
організацію “збитковою”, але життєздатною.
Характеристики в моделі організації є пунктами біфуркації
суміжних елементів. Наприклад, характеристика “відношення” в
організації співвідносить дві пари елементів: “комунікаційні зв’язки” -
“керованість”, “поведінка”-“активність”. А характеристика “стійкість”
організації інтегрує елементи “межа” - “інерція”, “консервація” -
“ієрархія”.
Дослідження моделі інтегрованої системи організації дозволяє
зрозуміти управлінське рішення як вирішення протиріч між
відповідними елементами і характеристиками організації.
Запитання та завдання
1. Назвіть та охарактеризуйте основні напрямки досліджень,
пов’язаних з теоретичним обґрунтуванням функціонування підприємства.
2. Наведіть класифікацію цілей організації та охарактеризуйте їх
за ознаками.
3. Охарактеризуйте основні етапи процесу управління за цілями
та обґрунтуйте основні заходи на кожному етапі.
4. Що є об’єднуючою основою для управлінських моделей?
5. Яким чином може бути охарактеризована: “Структурована на
основі пріоритетів система цілей та сукупності структурованих
прийомів, що суттєво визначені менеджером для досягнення цілей”?
6. До якого типу належать управлінські моделі - “забезпечення
максимально високого прибутку”, “виходу з безприбуткового стану”?
7. До якого типу належать управлінські моделі - “переслідування”,
“лідирування”, “паритетності”?
8. Сформулюйте та обґрунтуйте переваги та недоліки моделі
управління за цілями.
9. До якого типу належать управлінські моделі - “забезпечення
виживання організації”, “управління за цілями”, “управління за
слабкими сигналами”?
10. Назвіть та охарактеризуйте типи моделей організації як об’єктів
управління.
170

Менеджмент організацій
11. До якого типу належать управлінські моделі - “ліберального
адміністрування”, “внутрішньоорганізаційного підприємництва”,
“самоврядування”?
12. Поясніть, на яких базових припущеннях ґрунтується Файолів-
ська модель організаційної взаємодії.
13. Які управлінські моделі зорієнтовані на виявлення специфіки
професійної поведінки окремих менеджерів, які практикують ?
14. Назвіть та всебічно розкрийте сутність принципів управління
А. Файоля.
15. У чому виявляються аналогії між цільовими та економічними
управлінськими моделями?
16. Що обумовлює комбінаційну варіативність управлінських
моделей, які використовують менеджери конкретних організацій?
17. Охарактеризуйте принципи управління Лемінга, згідно із
філософією управління процесами.
18. Назвіть “смертельні хвороби”, які Демінг вважає властивими
деяким стилям управління.
19. Розкрийте сутність інтегрованої моделі організації.
20. Поясніть на конкретних прикладах основні елементи і
характеристики, притаманні інтегрованій моделі організації.
171

Йосиф Ситник
Розділ VI
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ РІЗНИХ
ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВИХ ФОРМ
суб’єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом
систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної,
торговельної, іншої господарської діяльності.
Підприємство може створюватись і для здійснення
підприємництва, і для некомерційної господарської діяльності. Воно діє на основі
статуту, є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний
баланс, рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням
та ідентифікаційним кодом. Підприємство не має у своєму складі інших
юридичних осіб.
Залежно від форм власності в Україні можуть діяти підприємства
таких видів:
• приватне підприємство, що діє на основі приватної власності
громадян чи суб’єкта господарювання (юридичної особи);
• підприємство, що діє на основі колективної власності
(підприємство колективної власності);
• комунальне підприємство - діє на основі комунальної власності
територіальної громади;
• державне підприємство, що діє на основі державної власності;
• підприємство, засноване на змішаній формі власності (на базі
об’єднання майна різних форм власності).
6.1. 	Підприємство як
організаційна форма
Відповідно до Господарського
Кодексу України підприємство - це
самостійний суб’єкт
господарювання, створений компетентним органом
державної влади або органом
місцевого самоврядування, чи іншими
172

Менеджмент організацій
Залежно від способу утворення (заснування) та формування
статутного фонду в Україні діють підприємства унітарні та корпоративні.
Унітарне підприємство створюється одним засновником, який
виділяє необхідне для того майно, формує, відповідно до закону,
статутний фонд, не поділений на частки (паї), затверджує статут, розподіляє
доходи, безпосередньо або через керівника, який ним призначається,
керує підприємством і формує його трудовий колектив на засадах
трудового найму, вирішує питання реорганізації та ліквідації
підприємства. До унітарних належать державні, комунальні,
підприємства, засновані на власності об’єднання громадян, релігійної
організації або на приватній власності засновника.
Корпоративне підприємство утворюється, як правило, двома
або більше засновниками за їх спільним рішенням (договором), діє на
основі об ’єднання майна та/або підприємницької чи трудової діяльності
засновників (учасників), їх спільного управління справами, на основі
корпоративних прав, у тому числі через органи, що ними створюються,
участі засновників у розподілі доходів та ризиків підприємства. До
корпоративних належать кооперативи, підприємства, що створюються
у формі господарського товариства, а також інші підприємства, в тому
числі засновані на приватній власності двох або більше осіб.
Підприємства, залежно від кількості працюючих та обсягу
валового доходу від реалізації продукції за рік, можуть бути віднесені
до малих підприємств, середніх або великих.
Малими (незалежно від форми власності) визнаються
підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний
(фінансовий) рік не перевищує п’ятдесяти осіб, а обсяг валового доходу
від реалізації продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує суми,
еквівалентної п’ятистам тисячам євро за середньорічним курсом
Національного банку України щодо гривні.
Великими визнаються підприємства, в яких середньооблікова
чисельність працюючих за звітний рік перевищує тисячу осіб, а обсяг
валового доходу від реалізації продукції за рік перевищує суму,
еквівалентну п’яти мільйонам євро. Усі інші підприємства визнаються
середніми.
У випадках існування залежності від іншого підприємства
підприємство визнається дочірнім.
Державне унітарне підприємство утворюється компетентним
органом державної влади в розпорядчому порядку на базі відокремленої
частини державної власності, як правило, без поділу її на частки, і
173

Йосиф Ситник
входить до сфери його управління. Орган державної влади, до сфери
управління якого входить підприємство, є представником власника і
виконує його функції. Майно державного унітарного підприємства
перебуває у державній власності і закріплюється за таким
підприємством на праві господарського відання чи праві оперативного
управління. Найменування державного унітарного підприємства повинно
містити слова “державне підприємство”. Державне унітарне
підприємство не несе відповідальності за зобов’язаннями власника і органу
влади, до сфери управління якого воно входить. Органом управління
державного унітарного підприємства є керівник підприємства, який
призначається органом, до сфери управління якого воно входить і є
підзвітним цьому органу. Вони діють як державні комерційні
підприємства або як казенні.
Державне комерційне підприємство - суб’єкт підприємницької
діяльності, що діє на основі статуту і несе відповідальність за наслідки
своєї діяльності усім належним йому на праві господарського відання
майном. Його майно закріплюється за ним на праві господарського
відання, а статутний фонд (мінімальний розмір встановлюється
законом) утворюється уповноваженим органом, до сфери управління якого
воно входить, до реєстрації цього підприємства як суб’єкта
господарювання. Держава та орган, до сфери управління якого входить це
підприємство, не несуть відповідальності за його зобов’язаннями, а
збитки, завдані йому внаслідок виконання рішень органів влади, які було
визнано судом неконституційними або недійсними, підлягають
відшкодуванню зазначеними органами добровільно або за рішенням суду.
Воно може бути перетворено у корпоратизоване підприємство
(державне акціонерне товариство).
Державне комерційне підприємство зобов’язане приймати та
виконувати доведені до нього державні замовлення, враховувати їх при
формуванні виробничої програми, визначенні перспектив свого економічного і
соціального розвитку та виборі контрагентів, а також складати і
виконувати річний та з поквартальною розбивкою фінансовий план на
кожен наступний рік. Для закупівель товарів, робіт чи послуг державне
комерційне підприємство застосовує процедури закупівель, визначені
чинним законодавством. Фінансовий план підлягає затвердженню
Кабінетом Міністрів України до 1 вересня року, що передує плановому:
• підприємств, що є суб’єктами природних монополій;
• підприємств, плановий розрахунковий обсяг чистого прибутку
яких перевищує 50 мільйонів гривень.
174

Менеджмент організацій
Державне комерційне підприємство не має права безоплатно
передавати належне йому майно іншим юридичним особам чи громадянам,
відчужувати майнові об’єкти, що належать до основних фондів, має
право лише за попередньою згодою органу, до сфери управління якого
воно належить, і лише на конкурентних засадах. Відчуження
нерухомого майна, а також повітряних і морських суден, суден внутрішнього
плавання та рухомого складу залізничного транспорту здійснюється
за умови додаткового погодження в установленому порядку з Фондом
державного майна України.
Державні комерційні підприємства утворюють за рахунок
прибутку (доходу) спеціальні (цільові) фонди, призначені для покриття
витрат, пов’язаних з їх діяльністю:
• амортизаційний фонд;
• фонд розвитку виробництва;
• фонд споживання (оплати праці);
• резервний фонд;
• інші фонди, передбачені статутом підприємства.
Порядок використання цих фондів та розподіл прибутку (доходу)
підприємств визначається відповідно до затвердженого фінансовогоі плану.
Казенні підприємства створюються у галузях народного
господарства, в яких:
• законом дозволено здійснення господарської діяльності лише
державним підприємствам;
• основним (понад п’ятдесят відсотків) споживачем продукції
виступає держава;
• за умовами господарювання неможлива вільна конкуренція
товаровиробників чи споживачів;
• переважає (понад п’ятдесят відсотків) виробництво суспільно
необхідної продукції, яке за своїми умовами і характером потреб, що
ним задовольняються, як правило, не може бути рентабельним;
• приватизацію майнових комплексів державних підприємств
заборонено законом.
Казенне підприємство створюється за рішенням Кабінету Міністрів
України, у якому визначаються обсяг і характер його основної діяльності;
орган, до сфери управління якого воно входить. Реорганізація та ліквідація
казенного підприємства проводяться за рішенням органу, що його створив.
Майно казенного підприємства закріплюється за ним на праві оперативного
управління в обсязі, зазначеному в його статуті. Воно є юридичною особою,
має відповідні рахунки в установах державного банку, печатку із своїм
175

Йосиф Ситник
найменуванням. Орган, який його створює, затверджує статут під приємства
та призначає його керівника, дає дозвіл на здійснення господарської
діяльності, визначає види продукції. Найменування підприємства повинно
містити слова “казенне підприємство”.
Особливості господарської діяльності казенних підприємств
аналогічні тим, що є у державних комерційних підприємств.
Джерелами формування майна казенного підприємства є:
• державне майно, передане-нідприємству відповідно до рішення
про його створення;
• кошти та інше майно, одержані від реалізації продукції
(робіт, послуг) підприємства;
• цільові кошти, виділені з Державного бюджету України;
• кредити банків;
• частина доходів підприємства, одержаних ним за результатами
господарської діяльності, передбачена статутом;
• інші джерела, не заборонені законом.
Комунальне унітарне підприємство утворюється компетентним
органом місцевого самоврядування в розпорядчому порядку на базі
відокремленої частини комунальної власності і входить до сфери його
управління. Майно комунального унітарного підприємства перебуває у
комунальній власності і закріплюється за таким підприємством на праві
господарського відання (комунальне комерційне підприємство) або на
праві оперативного управління (комунальне некомерційне підприємство).
Його статутний фонд утворюється органом, до сфери управління якого
воно входить, ним же призначається керівник, мінімальний розмір
встановлюється відповідною місцевою радою. Найменування повинно
містити слова “комунальне підприємство”. Особливості господарської
діяльності комунальних унітарних підприємств аналогічні щодо
діяльності державних комерційних або казенних підприємств.
Підприємством колективної власності визнається корпоративне
або унітарне підприємство, що діє на основі колективної власності
засновника (засновників). Підприємствами колективної власності є
виробничі кооперативи, підприємства споживчої кооперації,
підприємства громадських та релігійних організацій тощо.
Приватним підприємством визнається підприємство, що діє на
основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб
без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці.
Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності
суб’єкта господарювання - юридичної особи.
176

Менеджмент організацій
Фермерське господарство є формою підприємництва громадян з
метою виробництва, переробки та реалізації товарної сільськогосподарської
продукції. Членами фермерського господарства не можуть бути особи,
які працюють у ньому за трудовим договором (контрактом, угодою).
Орендним підприємством визнається підприємство, створене
орендарем на основі оренди цілісного майнового комплексу існуючого
державного або комунального підприємства чи майнового комплексу
виробничого структурного підрозділу (структурної одиниці) цього
підприємства з метою здійснення підприємницької діяльності.
Орендарем є юридична особа, утворена членами трудового колективу
підприємства чи його підрозділу, майновий комплекс якого є об’єктом
оренди. Орендодавцями щодо майнових комплексів, які належать до
державної або комунальної власності, є Фонд державного майна України
і його регіональні відділення. Передача в оренду майнових комплексів
не припиняє права власності на це майно. Передавати цілісні майнові
комплекси у суборенду забороняється. Орендар несе відповідальність
за забезпечення цілісності і збереження майна, отриманого в оренду, і
на вимогу орендодавця повинен відшкодувати завдані йому збитки.
Підприємство в статутному фонді якого не менше десяти
відсотків - іноземні інвестиції, визнається підприємством з іноземними
інвестиціями. Підприємство набуває статусу підприємства з
іноземними інвестиціями із дня зарахування іноземної інвестиції на його
баланс. Іноземною інвестицією є цінності, що вкладаються іноземними
інвесторами в об’єкти інвестиційної діяльності відповідно до
законодавства України з метою отримання прибутку або досягнення
соціального ефекту. Підприємства з іноземними інвестиціями мають право
бути засновниками дочірніх підприємств, створювати філії і
представництва на території України та за її межами з додержанням вимог
законодавства України та законодавства відповідних держав.
Якщо ж у статутному фонді іноземна інвестиція становить сто
відсотків, підприємство вважається іноземним. Іноземним підприємством
є унітарне або корпоративне підприємство, що діє виключно на основі
власності іноземців або іноземних юридичних осіб, чи діюче
підприємство, придбане повністю у власність цих осіб. Іноземні
підприємства не можуть створюватися в галузях, що мають стратегічне значення
для безпеки держави. Діяльність філій, представництв та інших
відокремлених підрозділів підприємств, утворених за законодавством
інших держав, здійснюється на території України відповідно до
законодавства.
177

Йосиф Ситник
6.2. Господарські
товариства та
управління ними
Господарськими товариствами
визнаються підприємства або інші
суб’єкти господарювання, створені
юридичними особами та/або
громадянами шляхом об’єднання їх майна
і участі в підприємницькій діяльності
товариства з метою одержання прибутку. Згідно із чинним
законодавством господарське товариство може діяти у складі одного учасника.
Засновниками і учасниками товариства можуть бути суб’єкти
господарювання, інші учасники господарських відносин, а також
громадяни, які не є суб’єктами господарювання. Суб’єкти
господарювання - юридичні особи, які стали засновниками або учасниками
господарського товариства, зберігають статус юридичної особи. Господарські
товариства є юридичними особами і можуть здійснювати будь-яку
незаборонену підприємницьку діяльність. При здійсненні закупівель
товарів, робіт чи послуг товариство, державна частка у статутному
фонді якого перевищує 50 відсотків, застосовує процедури закупівель,
визначені чинним законодавством.
До господарських товариств належать [94]:
• акціонерні товариства (АТ);
• товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ);
• товариства з додатковою відповідальністю (ТДВ);
• повні товариства (ПТ);
• командитні товариства (КТ).
Товариством з обмеженою відповідальністю визнається
товариство, що має статутний (складений) капітал, розділений на частки,
розмір яких визначається установчими документами, і несе
відповідальність за своїми зобов’язаннями тільки своїм майном. Учасники
товариства, які повністю сплатили свої вклади, несуть ризик збитків,
пов’язаних з діяльністю товариства, у межах своїх вкладів.
Максимальна кількість учасників ТОВ може досягати 10 осіб.
Ті учасники товариства, які не повністю внесли вклади, несуть
солідарну відповідальність за його зобов’язаннями у межах вартості
невнесеної частини вкладу кожного з учасників.
У ТОВ створюється статутний (складений) капітал, розмір якого
повинен становити не менше суми, еквівалентної 100 мінімальним
заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної заробітної плати, діючої
на момент створення товариства з обмеженою відповідальністю.
178

Менеджмент організацій
До моменту реєстрації (ТОВ) кожен з учасників зобов’язаний внести
до статутного капіталу не менше 50 відсотків вказаного в установчих
документах вкладу. Внесення грошей підтверджується документами, виданими
банківською установою. Несплачена частина підлягає сплаті протягом
першого року діяльності товариства. Якщо учасники не сплатили повністю
суму своїх вкладів, товариство повинно оголосити про зменшення
статутного капіталу і зареєструвати відповідні зміни до статуту в
установленому порядку або прийняти рішення про ліквідацію товариства.
Вищим органом (ТОВ) є загальні збори учасників, які складаються
з учасників товариства або призначених ними представників.
Представники учасників можуть бути постійними або призначеними на певний
строк. Учасник має право в будь-який час замінити свого представника
у загальних зборах учасників, сповістивши про це інших учасників.
Учасник (ТОВ) вправі передати свої повноваження на зборах
іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства.
Учасники мають кількість голосів, пропорційну розміру їх часток у
статутному (складеному) капіталі.
Загальні збори учасників обирають голову товариства, а при
вирішенні питання про виключення учасника з товариства рішення
вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють
у сукупності більш як 50 відсотками загальної кількості голосів
учасників товариства, з решти питань рішення приймається простою
більшістю голосів.
Загальні збори учасників вважаються повноважними, якщо на них
присутні учасники (представники учасників), що володіють у
сукупності більш як 60 відсотками голосів. Брати участь у зборах з правом
дорадчого голосу можуть члени виконавчих органів, які не є учасниками
товариства. Будь-хто з учасників (ТОВ) має право вимагати розгляду
питання на загальних зборах учасників за умови, що воно було ним
поставлено не пізніше ніж за 25 днів до початку зборів. У випадках,
передбачених установчими документами або затвердженими
товариством правилами процедури, допускається прийняття рішення методом
опитування. У цьому разі проект рішення або питання для голосування
надсилається учасникам, які повинні у письмовій формі сповістити
щодо нього свою думку. Протягом 10 днів з моменту одержання
повідомлення від останнього учасника голосування всі вони повинні
бути проінформовані головою про прийняте рішення.
Загальні збори учасників (ТОВ) скликаються не рідше двох разів
на рік, якщо інше не передбачено установчими документами.
Позачер179

Йосиф Ситник
гові загальні збори скликаються головою при наявності обставин,
зазначених в установчих документах, у разі неплатоспроможності
товариства, а також у будь-якому іншому випадку, якщо цього потребують
інтереси товариства, зокрема, якщо виникає загроза значного
скорочення статутного (складеного) капіталу. Загальні збори учасників
товариства повинні скликатися також:
<=> на вимогу виконавчого органу;
на вимогу учасників, що володіють у сукупності більш як 20
відсотками голосів.
У ТОВ створюється виконавчий орган: колегіальний (дирекція)
або одноособовий (директор). Дирекцію очолює генеральний директор.
Членами виконавчого органу можуть бути також і особи, які не є
учасниками товариства.
Дирекція (директор) діє від імені товариства в межах, встановлених
установчими документами, вирішує усі питання його діяльності, за
винятком тих, що належать до виключної компетенції загальних зборів
учасників. Загальні збори учасників товариства можуть винести
рішення про передачу частини повноважень, що належать їм, до компетенції
дирекції (директора). Дирекція (директор) підзвітна загальним зборам
учасників і організує виконання їх рішень та не вправі приймати
рішення, обов’язкові для учасників товариства.
Генеральний директор (директор) не може бути одночасно головою
загальних зборів учасників товариства і має право без довіреності вищ-
нувати дії від імені товариства. Інші члени дирекції також можуть бути
наділені цим правом.
Контроль за діяльністю дирекції (директора) (ТОВ) здійснюється
ревізійною комісією, що утворюється загальними зборами учасників
товариства з їх числа, в кількості не менше 3 осіб. Члени дирекції
(директор) не можуть бути членами ревізійної комісії.
Товариством з додатковою відповідальністю є господарське
товариство, статутний фонд якого поділений на частки, визначених
установчими документами розмірів, і яке несе відповідальність за
своїми зобов’язаннями власним майном, а у випадку його недостатності
учасники цього товариства несуть додаткову солідарну відповідальність
у визначеному установчими документами однаково кратному розмірі
до вкладу кожного з учасників.
У ТДВ порядок скликання зборів товариства, їх повноваження,
права та обов’язки дирекції та генерального директора аналогічні тим,
що є у товариства з обмеженою відповідальністю.
180

Менеджмент організацій
Повним товариством є господарське товариство, всі учасники якого,
відповідно до укладеного між ними договору, здійснюють підприємницьку
діяльність від імені товариства і несуть додаткову солідарну
відповідальність за зобов’язаннями товариства усім своїм майном.
Ведення справ ПТ здійснюється за загальною згодою всіх
учасників, може здійснюватися або всіма учасниками, або одним чи кількома
з них, які виступають від імені товариства. В останньому випадку обсяг
повноважень учасників визначається дорученням, яке повинно бути
підписано рештою учасників товариства. Якщо в засновницькому
договорі визначаються декілька учасників, які наділяються
повноваженнями на ведення справ товариства, то передбачається, що кожен з них
може діяти від імені товариства самостійно, або ж в договорі може
бути відзначено, що такі учасники мають право вчиняти відповідні дії
лише спільно.
Учасники, яким було доручено ведення справ ПТ, зобов’язані
надавати решті учасників на їх вимогу повну інформацію про дії, що
виконуються від імені та в інтересах товариства. їх повноваження
припиняються повністю або частково із припиненням діяльності самого
товариства у зв’язку з відмовою учасника від доручення чи із
скасуванням доручення на вимогу хоча б одного з решти учасників.
Передача учасником ПТ своєї частки (її частини) іншим учасникам
цього товариства або третім особам може бути здійснена лише за
згодою всіх учасників.
Командитним товариством визнається товариство, в якому разом
із одним або більше учасниками, які здійснюють від його імені
підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов’язаннями
товариства всім своїм майном, є один або більше учасників,
відповідальність яких обмежується вкладом у майні товариства, та які не беруть
участі в діяльності товариства.
Управління справами КТ здійснюється тільки учасниками з повною
відповідальністю. У КТ, де є тільки один учасник з повною
відповідальністю, управління справами здійснюється цим учасником
самостійно. Вкладники не мають права перешкоджати діям учасників з
повною відповідальністю в управлінні справами командитного товариства.
Учасниками повного товариства, повними учасниками КТ можуть
бути лише особи, зареєстровані як суб’єкти підприємництва.
Акціонерним товариством є господарське товариство, яке має
статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій однакової
номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов’язаннями тільки
май181

Йосиф Ситник
ном товариства, акціонери ж несуть ризик збитків, пов’язаних із
діяльністю товариства, в межах вартості належних їм акцій.
АТ можуть бути відкритими або закритими. Акції відкритого
акціонерного товариства (ВАТ) можуть розповсюджуватися шляхом
відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах. Акціонери ВАТ можуть
відчужувати належні їм акції без згоди інших акціонерів та товариства.
Акції закритого акціонерного товариства (ЗАТ) розподіляються між
засновниками або серед заздалегідь визначеного кола осіб і не можуть
розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на
біржі. Акціонери ЗАТ мають переважне право на придбання акцій,
що продаються іншими акціонерами товариства. Для створення АТ
засновники повинні зробити повідомлення про намір створити АТ,
здійснити підписку на акції, провести установчі збори і державну
реєстрацію АТ. Загальна номінальна вартість випущених акцій повинна
дорівнювати розміру статутного фонду АТ, який не може бути меншим
від розміру, визначеного законом. Засновники АТ укладають між собою
договір, який визначає порядок здійснення ними спільної діяльності із
створення АТ, відповідальність перед особами, що підписалися на акції,
і третіми особами. У випадку, якщо у створенні товариства беруть
участь громадяни, договір має бути посвідчений нотаріально.
Засновники несуть солідарну відповідальність за зобов’язаннями, що виникли
відповідно до установчого договору. Відкрита підписка на акції при
створенні АТ організовується засновниками, вони зобов’язані бут^і
держателями акцій на суму не менш як двадцять п’ять відсотків
статутного фонду і строком не менше двох років.
Установчі збори АТ скликаються у строк, зазначений у повідомленні,
але не пізніше двох місяців з моменту завершення підписки на акції. У
випадку пропущення вказаного строку особа, яка підписалася на акції,
має право вимагати повернення сплаченої нею частки вартості акцій.
Установчі збори АТ визнаються правомочними, якщо в них беруть
участь особи, які підписалися більш як на 60 відсотків акцій, на які
проведено підписку. Якщо через відсутність кворуму установчі збори
не відбулися, протягом двох тижнів скликаються повторні установчі
збори, якщо ж і на них не буде забезпечено кворуму, АТ вважається
таким, що не відбулося.
Голосування на установчих і загальних зборах проводиться за
принципом: одна акція - один голос.
Рішення про створення АТ, його дочірніх підприємств, філій та
представництв, про обрання наглядової ради АТ, виконавчих і
контро182

Менеджмент організацій
люючих органів АТ та про надання пільг засновникам за рахунок АТ
повинні бути прийняті більшістю у 3/4 голосів присутніх на установчих
зборах осіб, які підписалися на акції, а інші питання — простою
більшістю голосів.
Установчі збори акціонерного товариства вирішують такі питання:
а) приймають рішення про створення АТ і затверджують його статут;
б) приймають або відхиляють пропозицію про підписку на акції,
що перевищує кількість акцій, на які було оголошено підписку (при
прийнятті рішення про підписку, що перевищує розмір, на який її було
оголошено, відповідно збільшується передбачений статутний капітал);
в) зменшують розмір статутного капіталу у випадках, коли у
встановлений строк підпискою на акції покрита не вся необхідна сума,
вказана у повідомленні;
г) обирають наглядову раду АТ, виконавчий та контролюючий
орган АТ;
ґ) вирішують питання про схвалення угод, укладених
засновниками до створення АТ;
д) визначають пільги, що надаються засновникам;
е) затверджують оцінку вкладів, внесених у натуральній формі;
є) інші питання, відповідно до установчих документів.
Вищим органом АТ є загальні збори товариства, у зборах мають
право брати участь усі акціонери, незалежно від кількості та виду акцій,
власниками яких вони є. Брати участь у загальних зборах з правом
дорадчого голосу можуть і члени виконавчих органів, які не є
акціонерами. Акціонери (їх представники), які беруть участь у загальних
зборах, реєструються із зазначенням кількості голосів, яку має кожний
учасник. Реєстрація акціонерів здійснюється згідно з реєстром
акціонерів у день проведення загальних зборів виконавчим органом АТ або
реєстратором на підставі укладеного з ним договору. Цей реєстр
підписується головою та секретарем зборів.
Реєстрація акціонерів-власників акцій на пред’явника здійснюється
на підставі надання ними цих акцій (сертифікатів акцій) або виписок з
рахунку у цінних паперах. Право участі у загальних зборах акціонерів
мають особи, які є власниками акцій на день проведення загальних
зборів (крім випадку проведення установчих зборів).
Передача акціонером своїх повноважень іншій особі здійснюється
згідно із законодавством. Довіреність на право участі та голосування
на загальних зборах акціонерів може бути посвідчена реєстратором
або правлінням АТ.
183

Йосиф Ситник
Акціонери, які володіють у сукупності більш як 10 відсотками
голосів, та/або Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку
можуть призначати своїх представників для контролю за реєстрацією
акціонерів для участі у загальних зборах, про що вони до початку
реєстрації письмово повідомляють виконавчий орган акціонерного
товариства.
До компетенції загальних зборів належить:
а) визначення основних напрямів діяльності АТ, затвердження його
планів, звітів;
б) внесення змін до статуту товариства, у тому числі зміна розміру
його статутного капіталу;
в) обрання і відкликання членів наглядової ради;
г) утворення і відкликання виконавчого та інших органів
товариства;
ґ) затвердження річних результатів діяльності АТ, включаючи
його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної
комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки
прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків;
д) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств,
філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;
е) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності
посадових осіб органів управління товариства;
є) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів
товариства, визначення організаційної структури товариства; ,
ж) вирішення питання про придбання акціонерним товариством
акцій, що випускаються ним;
з) визначення умов оплати праці посадових осіб АТ, його дочірніх
підприємств, філій та представництв;
и) затвердження договорів, укладених на суму, що перевищує
вказану в статуті товариства;
і) 	прийняття рішення про припинення діяльності товариства,
призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного
балансу;
ї) прийняття рішення про обрання уповноваженої особи акціонерів
для представлення інтересів акціонерів у випадках, передбачених
законом.
Повноваження, передбачені пунктами “б”, “в”, “г”, “ґ”, “д”, “і”,
“ї”, належать виключно до компетенції загальних зборів акціонерів і
не можуть бути передані іншим органам товариства.
184

Менеджмент організацій
Загальні збори визнаються правомочними, якщо в них беруть
участь акціонери, які мають, відповідно до статуту товариства, більш
як 60 відсотків голосів. Протокол загальних зборів акціонерів
підписується головою і секретарем зборів і не пізніше ніж через три
робочих дні після закінчення зборів передається виконавчому органу
акціонерного товариства.
Рішення загальних зборів акціонерів приймаються більшістю у
3/4 голосів акціонерів, які беруть участь у зборах, з таких питань:
а) зміна статуту товариства;
б) прийняття рішення про припинення діяльності товариства.
Загальні збори акціонерів скликаються не рідше одного разу на
рік, якщо інше не передбачено статутом товариства.
Позачергові збори акціонерів скликаються у випадках:
>=> неплатоспроможності товариства;
^ наявності обставин, вказаних у статуті товариства;
<=> вимоги наглядової ради акціонерного товариства або ревізійної
комісії;
<=> вимоги акціонерів, які володіють у сукупності більш як 10
відсотками голосів.
В АТ з числа акціонерів може створюватися наглядова рада АТ,
яка представляє інтереси акціонерів у період між проведенням
загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює
і регулює діяльність виконавчого органу. У роботі наглядової ради АТ
з правом дорадчого голосу беруть участь представники профспілкового
органу В АТ, яке налічує понад 50 акціонерів, створення наглядової
ради акціонерного товариства обов’язкове.
Статутом АТ або за рішенням загальних зборів акціонерів на наглядову
раду АТ може бути покладено виконання окремих функцій, що належать
до компетенції загальних зборів. Ці функції не можуть бути передані на
вирішення виконавчих органів товариства, а члени наглядової ради АТ не
можуть бути членами виконавчого органу та ревізійної комісії.
Виконавчим органом АТ, який здійснює керівництво його
поточною діяльністю, є правління або інший орган, визначений статутом.
Виконавчий орган вирішує всі питання діяльності АТ, крім тих, що
належать до компетенції загальних зборів і наглядової ради товариства,
адже він є підзвітним цим органам та організовує виконання їх рішень.
Виконавчий орган діє від імені АТ в межах, встановлених статутом
акціонерного товариства і законом, він може бути колегіальним
(правління, дирекція) чи одноособовим (директор, генеральний директор).
185

Йосиф Ситник
Голова правління АТ вправі без довіреності здійснювати дії від
імені товариства, як і інші члени правління, наділені цим правом згідно
із статутом. Головою та членами правління товариства можуть бути
особи, які перебувають з товариством у трудових відносинах.
Контроль за фінансово-господарською діяльністю правління
акціонерного товариства здійснюється ревізійною комісією, яка
обирається з числа акціонерів. Членами ревізійної комісії не можуть
бути члени правління, наглядової ради АТ та інші посадові особи.
залежно від цілей співпраці, характеру господарських відносин між їх
учасниками, ступеня самостійності вхідних в об’єднання підприємств.
Об’єднанням підприємств є господарська організація, утворена у
складі двох або більше підприємств з метою координації їх виробничої,
наукової та іншої діяльності для вирішення спільних економічних та
соціальних завдань. Об’єднання підприємств утворюються
підприємствами на добровільних засадах або за рішенням органів, які мають
право утворювати об’єднання підприємств [63].
В об’єднання підприємств можуть входити підприємства інших
держав, а підприємства України можуть входити в об’єднання
підприємств, утворені на території інших держав. Об’єднання підприємств
утворюються на невизиачений строк або як тимчасові об’єднання.
Об’єднання підприємств є юридичною особою, а тому здійснюється
їх державна реєстрація.
Залежно від порядку заснування об’єднання підприємств можуть
утворюватися як господарські об’єднання або як державні чи
комунальні господарські об’єднання.
Господарське об’єднання - об’єднання підприємств, утворене за
ініціативою підприємств, незалежно від їх виду, які на добровільних
засадах об’єднали свою господарську діяльність. Вони діють на основі
установчого договору та/або статуту, який затверджується їх
засновниками.
6.3. Об’єднання
підприємств
Пошук ефективних
організаційних форм об’єднання організацій
продовжується принаймні впродовж
останнього сторіччя. У світовій
практиці склалися різноманітні типи
інтеграції підприємств, що розрізняються
186

Менеджмент організацій
Державне (комунальне) господарське об’єднання - об’єднання
підприємств, утворене державними (комунальними) підприємствами
за рішенням Кабінету Міністрів України або рішенням міністерств
(органів, до сфери управління яких входять підприємства, що
утворюють об’єднання), або рішенням компетентних органів місцевого
самоврядування. Такі об’єднання діють на основі рішення про їх
утворення та статуту, який затверджується органом, що прийняв таке
рішення.
Господарські об’єднання утворюються (рис. 6.1), як:
■=> асоціації;
^ корпорації;
^ консорціуми;
■=> концерни;
•=> інші об’єднання підприємств.
Асоціація - договірне об’єднання, створене з метою постійної
координації господарської діяльності підприємств, що об’єдналися
187

Йосиф Ситник
шляхом централізації однієї або кількох виробничих та управлінських
функцій, розвитку спеціалізації і кооперації виробництва, організації
спільних виробництв на основі об’єднання учасниками фінансових та
матеріальних ресурсів для задоволення переважно господарських
потреб учасників асоціації. У статуті асоціації повинно бути зазначено,
що вона є господарською асоціацією. Асоціація не має права втручатися
у господарську діяльність підприємств-учасників асоціації. За їх
рішенням асоціація може бути уповноважена представляти їх інтереси у
відносинах з органами влади, іншими підприємствами та організаціями.
Головні особливості асоціацій такі:
• це - “найм’якша” форма інтеграції організацій;
• асоціація створюється з метою кооперації діяльності
рекомендаційного характеру;
• можлива централізація певних функцій, в основному -
інформаційного характеру;
• члени асоціації зберігають свою господарську самостійність і
права юридичної особи;
• асоціація не відповідає за зобов’язаннями своїх членів;
• члени асоціації несуть субсидіарну відповідальність за її
зобов’язання в розмірі і порядку, передбаченими засновницькими
документами асоціації;
• члени асоціації мають право безоплатно користуватися її послугами.
Корпорація - договірне об’єднання, створене на основі поєднання
виробничих, наукових і комерційних інтересів підприємств, що
об’єдналися, з делегуванням ними окремих повноважень централізованого
регулювання діяльності кожного з учасників органам управління корпорації.
Консорціум -тимчасове статутне об’єднання підприємств для
досягнення його учасниками певної спільної господарської мети (реалізації
цільових програм, науково-технічних, будівельних проектів тощо).
Консорціум використовує кошти, якими його наділяють учасники, централізовані
ресурси, виділені на фінансування відповідної програми, а також кошти,
що надходять з інших джерел, в порядку, визначеному його статутом. У
разі досягнення мети його створення консорціум припиняє свою діяльність.
Особливості консорціумів такі:
• організація консорціуму оформляється угодою;
• консорціум організовується з утворенням і без утворення
юридичної особи, його організаційно-правовою формою у статусі
юридичної особи може бути акціонерне товариство;
• у межах консорціуму учасниками не формується ніяких
організа188

Менеджмент організацій
ційних структур, за винятком невеликого апарату (наприклад, ради
директорів консорціуму);
• організації, що входять в консорціум, повністю зберігають свою
економічну і юридичну самостійність, за винятком тієї частини
діяльності, яка пов’язана із досягненням мети консорціуму;
• часто консорціуми є неприбутковими організаціями;
• метою створення консорціумів є об’єднання зусиль для реалізації
конкретного проекту, звичайно у сфері своєї основної діяльності,
здійснення науко- і капіталомістких проектів, зокрема міжнародних, або
сумісне проведення крупних фінансових операцій із розміщення позик, акцій;
• організації можуть одночасно входити до складу декількох
консорціумів, оскільки можуть брати участь у здійсненні декількох проектів.
Переважно консорціум створюється для високоякісного виконання
термінових і дорогих замовлень і проектів, що вимагають консолідації
зусиль і засобів науково-технічних, виробничих, обслуговуючих і
фінансових організацій, здатних спільно вирішити поставлене завдання.
Часто консорціуми створюються для сумісного розроблення родовищ.
Так, прикладом може служити консорціум нафтовидобувних
організацій: Брітіш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон, Туркиш Петро-
леум, що здійснювали спільно з Державною нафтовою організацією
Азербайджану і російським AT “Лукойл” розробку нафтових родовищ
Азері і Чираг на шельфі Каспійського моря.
Консорціуми можуть бути закритими і відкритими. У закритому
консорціумі організація-замовник укладає контракт із кожним
учасником окремо. При утворенні відкритого консорціуму всі його
учасники підкоряються в частині, що стосується цілей консорціуму,
загальному лідеру і несуть солідарну відповідальність за
зобов’язаннями консорціуму в межах своїх доль участі.
Кожен член консорціуму забезпечує фінансування своєї частки
робіт і приймає на себе комерційні і технічні ризики, пов’язані з
виконанням своєї частини зобов’язань.
Істотною межею цієї форми інтеграції організацій стає їх
інтернаціоналізація. Для сучасних консорціумів характерне багатонаціональне
представництво.
Як хрестоматійний приклад можна назвати західноєвропейський
авіабудівний консорціум Airbus Industry, створений ще у середині 60-х
років, який контролює близько 30% ринку цивільних реактивних
літаків. Учасниками консорціуму виступили 4 авіабудівні організації
Західної Європи: Aerospatiale (Франція), Daimler Chrysler Aerospacte
189

Иосиф Ситник
(Німеччина), British Aerospace (Великобританія) і CASA (Іспанія) [18].
Метою створення консорціуму стало проектування і виготовлення літаків.
•З’явилися і консорціуми нового типу, в яких учасниками
виступають цілі держави, наприклад, IHTEJICAT- Міжнародний консорціум
супутникового зв’язку. Це спільний проект, в якому беруть участь уряди
різних країн, що вкладають в нього капітал і володіють його акціями в
кількості, пропорційній їх передбачуваному використанню системи.
У світовій практиці найчастіше зустрічаються наступні види
консорціумів, більшість з яких молена зарахувати до консорціумів
фінансового типу:
Банківський консорціум - група банків, тимчасово організована
одним із найбільших банків - головою консорціуму для спільного
проведення кредитних, гарантійних або інших банківських операцій,
розширення сфери діяльності або виходу на нові ринки.
Коисорціум-гарант - банківська група на чолі з певним банком-
лідером, що гарантує одержаний кредит.
Гарантійний консорціум - угода між декількома організаціями
різних видів діяльності, який розподіляє прийнятий ними ризик і
забезпечує його відшкодування.
Підписний консорціум - консорціум, що гарантує реалізацію
позики або розміщення нових цінних паперів.
Фінансовий консорціум - тимчасова угода, союз декількох банків
для проведення крупних фінансових операцій, наприклад, розміщення
позик. 1
Експортний консорціум - зовнішньоторговельне об’єднання, що
створюється у ряді країн для сприяння експортних операцій організацій,
які входять до нього.
Серед фінансових або підписних консорціумів можна зустріти
тимчасові і постійні консорціуми. Тимчасові консорціуми утворюються
для розміщення облігацій національних та іноземних позик на
порівняно невеликі суми, а також для здійснення короткострокових операцій.
Постійні консорціуми, зазвичай, мають справу з операціями із
розміщення позик певної країни або групи країн; операціями з паперами
окремих акціонерних товариств для здійснення фінансових,
комерційних та інвестиційних операцій значного масштабу.
Концерн - статутне об’єднання підприємств, а також інших
організацій, на основі їх фінансової залежності від одного або групи
учасників об’єднання, з централізацією функцій науково-технічного і виробничого
розвитку, інвестиційної, фінансової, зовнішньоекономічної та іншої
190

Менеджмент організацій
діяльності. Учасники концерну наділяють його частиною своїх
повноважень, у тому числі правом представляти їх інтереси у відносинах з
органами влади, іншими підприємствами та організаціями. Учасники
концерну не можуть бути одночасно учасниками іншого концерну.
Основні особливості концернів:
П достатньо жорстка форма інтеграції організацій;
П концерн звичайно є об’єднанням виробничого характеру;
□ організації, які входять у концерн, номінально залишаються
самостійними юридичними особами у формі акціонерних або інших
господарських товариств, а фактично - підпорядковані єдиному
господарському керівнику;
□ в межах концерну - централізоване фінансово-економічне
управління, проведення науково-технічної політики, ціноутворення,
використання виробничих потужностей, кадрова політика;
□ діяльність концерну орієнтована, в основному, на виробництво,
тому материнською (головною) виступає найчастіше виробнича
організація, яка утримує контрольний пакет акцій дочірніх підприємств;
□ у межах даної форми повністю контролюється діяльність її
підприємств.
Залежно від характеру інтеграційних зв’язків між організаціями
розрізняють види концернів.
Вертикальний концерн - концерн, що об’єднує організації різних
галузей, зв’язані послідовністю технологічного процесу виробництва
готового продукту (гірничодобувні, металургійні та машинобудівні).
Горизонтальний концерн - концерн, що об’єднує організації
однієї галузі, які виготовляють один виріб або здійснюють одні і ті ж
стадії виробництва.
Діяльність концерну може розповсюджуватися на одну підгалузь
або галузь економіки, а також до нього можуть входити підприємства
однієї або декількох галузей. Лише декілька найбільш масштабних
концернів охоплюють всю галузь (в Німеччині концерн Зіетепв -
електротехнічну промисловість). Концерни діють в тих галузях
економіки, де розвинене крупне і масове виробництво, застосовуються високі
технології. Переважно це чорна і кольорова металургія, сталеливарна
промисловість, машинобудування і автомобілебудування, хімічна й
електротехнічна індустрія.
З огляду на участь в капіталі виділяють два види концернів [136]:
• 	концерн підпорядкування - утворений у вигляді материнської і
дочірніх організацій;
191

Йосиф Ситник
• концерн координації - складається із сестринських товариств,
тобто створений таким чином, що окремі організації, що входять до
нього, проводя гь взаємний обмін акціями. Тому, всі учасники концерну
мають взаємний вплив на політику, що проводиться концерном, який в
той же час залишається під єдиним керівництвом.
Концерн підпорядкування створюється, переважно, для об’єднання
виробництв за технологічним ланцюжком, а концерн координації - з
метою інтеграції таких видів діяльності як проведення єдиної
фінансової або науково-технічної політики, узгодженого виробничого
розвитку організацій, кадрової політики.
Концерни, що мають іноземні дочірні відділення, це - міжнародні
концерни. Причому, капіталовкладення міжнародних концернів можуть
бути як транснаціональними, так і трансконтинентальними.
Масштабні концерни об’єднують від 10 до 100 і більше
підприємств, включаючи виробничі, науково-дослідні, фінансові, збутові та інші
організації. Зокрема, General Motors об’єднує 126 заводів в СІЛА, 13 в
Канаді, виробничі і збутові підрозділи в 36 країнах світу. Його продукція
реалізується через власні мерелсі збуту і мережі дилерів, які налічують
більше 15 тис. фірм.
Конгломерат - організаційна форма інтеграції організацій, що
об’єднує під єдиним фінансовим контролем цілу мережу різнорідних
підприємств, яка виникає в результаті їх злиття, незалежно від їх
горизонтальної і вертикальної інтеграції, без людної виробничої спільності.
Головні ознаки конгломератів [136; 2; 20]:
• інтеграція в межах даної організаційної форми підприємств
різних галузей без наявності виробничої спільності. Об’єднані організації
не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою
діяльності організації-інтегратора. Те, що профілює виробництво в
об’єднаннях конгломератного типу, набуває розмитих контурів або зникає зовсім;
• об’єднані організації, переважно, зберігають юридичну і вироб-
ничо-господарську самостійність, але виявляються повністю фінансово
залежними від головної організації;
• конгломератам властива значна децентралізація управління. їх
відділення користуються істотно більшою свободою і автономією у
всіх аспектах своєї діяльності, порівняно із аналогічними структурними
підрозділами традиційних диверсифіковаиих концернів;
• основними валселями управління конгломератами виступають
фінансово-економічні методи, непряме регулювання діяльності
підрозділів тієї, що стоїть на чолі конгломерату, холдингової організації;
192

Менеджмент організацій
• 	в структурі конгломерату формується особливе фінансове ядро,
куди окрім холдингу (чистого холдингу) входять крупні фінансові та
інвестиційні організації.
У цієї інтеграційної форми в різних країнах існують свої
особливості: так, в СІІ1А не передбачається жодної виробничої спільності між
об’єднуваними організаціями, в країнах Західної Європи підприємства
повинні бути певною мірою взаємозв’язані в процесі виробництва.
Прикладами конгломератів є, зокрема, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson.
Основними способами утворення конгломератів є злиття і
поглинання організацій різної виробничої і комерційної орієнтації.
Бум крупних диверсиф і кованих організацій, тобто конгломератів,
припав на 60-ті роки XX століття, хоча крупні конгломерати
створювалися ще з 20-их років. Але тоді їх створення ініціювалося завданнями
мілітаризації економіки. У 60-ті ж роки їх розвиток відбувався на чисто
комерційній основі.
Основними мотивами конгломератного злиття і поглинань
організацій були наступні [136; 2; 20]:
■=> отримання синергетичного ефекту;
*=$ забезпечення ширшої економічної основи;
^ можливість “дешево купити і дорого продати”;
■=> прогнозування зміни структури ринків або галузей;
«=> прагнення підвищити імідж керівництва організації;
прагнення вищого управлінського персоналу підвищити свої
доходи, враховуючи застосування як засіб довгострокового заохочення
опціонів;
О 	орієнтація на доступ до нових важливих ресурсів і технологій.
У 70-ті роки активна діяльність крупних організацій із їх
диверсифікації продовжилася і вона була пов’язана з прагненням придбання
активів у сферах електроніки і телекомунікацій.
Але у 80-ті роки прибутки конгломератів почали неухильно
знижуватися. Організації, що входили в конгломерати, показували гірші
результати, ніж незалежні підприємства в тих же галузях, а нові
поглинання приносили лише колосальні збитки. За розрахунками Майкла
Портера, в першій половині 80-их років поглинання конгломератами
організацій в незв’язаних галузях закінчувалися невдачею в 74 %
випадків [136; 2; 50].
Серед організацій, акції яких в даний час обертаються на Нью-
Йоркській фондовій біржі, сорок організацій офіційно класифіковані
як конгломерати. До їх числа входять і такі добре відомі організації як
193

Йосиф Ситник
General Electric, американські конгломерати Textron Inc і United
Technologies Corp, британський Hanson, голландський Philips
Electronics, італійський Montedison. Але всі ці конгломерати
переорієнтовували свою діяльність на ті сегменти, в яких вони лідирують. В
даний час вони купують організації в інноваційних галузях і продають
всі неключові активи.
Наголошується на падінні прибутковості конгломератів і в наш
час. Експерименти називають основні проблеми, що виникають при
функціонуванні конгломератів [50]:
1. Надмірна диверсифікація, внаслідок чого спостерігається
поступове, але неухильне зниження конкурентоспроможності пропонованих
ними товарів і послуг.
2. Субоптимізація: усередині інтеграційних форм звичайно
переважають прагнення укріплювати внутрішньогрупові коопераційні
зв’язки, не зважаючи на слабку технологічну спільність між організаціями,
що входять в конгломерат. Водночас кожна організація, природно,
прагне встановлювати найбільш вигідну для себе трансфертну ціну. В
результаті продукція на виході стає дуже дорогою і неконкурентоздат-
ною, а взаємні претензії з приводу рівня трансфертних цін постійно
розбираються головною організацією конгломерату.
3. Мотивація управлінського персоналу організацій, що
включаються в конгломерат у порядку їх поглинання: на ефективність роботи
менеджерів може мати незворотну дію зміна власника або перетворення
їх з власників в найманих працівників.
4. Значні засоби, потрібні для придбання організації - мішені
поглинання: крім оплати ринкової вартості організації часто потрібна
виплата премії акціонерам за втрату контролю над організацією, що
поглинається, виплата суми для компенсування управлінської команди
так званими “золотими парашутами” (щоб ті швидше покинули
організацію, не дуже нашкодивши).
Життєдіяльність конгломерату багато в чому залежить від рівня
кваліфікації вищого управлінського персоналу. Відсутність в апараті
його управління кваліфікованих вищих менеджерів рівносильне його
“смерті”. Справедливість даного твердження ілюструють ефектні
провали таких конгломератів, що здавалося б досягли висот успіху, як
Textron, Polly Peck і Maxwell Communications.
Картель - об’єднання, переважно організацій однієї галузі, які
вступають між собою в угоду, що стосується різних сторін комерційної
діяльності організації, - угода про ціни, про ринки збуту, обсяги
вироб194

Менеджмент організацій
ництва і збуту, асортимент, обмін патентами, про умови найму робочої
сили. В першу чергу регулюванню підлягає збут продукції.
Угода про утворення картелю не завжди оформлена договором
письмово. Картельна угода часто існує негласно, у вигляді секретних статей,
доповнюючи який-небудь офіційний текст, або в усній формі
“джентльменських угод”. Організації, які укладають картельну угоду,
зберігають свою юридичну, фінансову, виробничу і комерційну самостійність.
Для картелю характерна наявність таких ознак:
□ це - форма змови групи виробників з метою повного або
часткового знищення конкуренції між ними і отримання монопольного
прибутку;
□ збереження права власності учасників картелю на свої
підприємства і забезпечувана цим господарська, фінансова і юридична
самостійність;
□ наявність системи примусу, що включає виявлення порушень і
санкції до порушників.
У країнах Західної Європи, де діє спеціальне законодавство, що
ділить картелі на “бажані” і “шкідливі”, налічуються сотні офіційно
зареєстрованих картельних угод, не враховуючи тих, які існують без
реєстрації. У СІЛА картелі заборонені законом. їх функції виконують
торговельно-промислові асоціації, які здійснюють міжфірмове
регулювання ринку в масштабах галузі.
У світовій практиці виділяють такі види картелів [136; 2; 20; 50]:
Грошовий картель - картель, що затверджує уніфіковані ціни разом
із рівними умовами постачань і платежів (горизонтальні зв’язки цін).
Пайовий картель:
• квотний картель (картель продукції), що виділяє кожному його
учаснику квоту для продажу продукції, відповідно до виробничих
потужностей. Цілеспрямоване регулювання пропозиції через квоти
дозволяє картелям контролювати ціни на ринку товарів;
• територіальний картель, що виділяє кожному підприємству
території збуту і виключає взаємну конкуренцію.
Закупівельний картель- монопольна угода декількох підприємств,
корпорацій про закупівлю сировини і товарів певного вигляду, сорту і
т.д. на користь всіх учасників картелю з метою збити закупівельні ціни.
Калькуляційний картель - картель, учасники якого домовляються
про однакову структуру і зміст розрахунків.
Кондиційний картель - картель, що визначає умови реалізації
товару.
195

Йосиф Ситник
Картель, що контингентується, - картель зі встановленням для його
учасників відповідних квот (контингентів).
Кризовий картель - картель, який створюється при стійкому спаді
попиту (кризовий картель структури) або тимчасовому скороченні збуту
(кризовий картель кон’юнктури) для обмеження конкуренції. В умовах
спаду виробництва картелі цього виду здатні планувати власні дії.
Патентний картель - картель, що визначає напрями сумісного
використання (або невикористання) якого-небудь технічного винаходу.
Виробничий картель - картель, що встановлює обсяг (квоти)
виробництва для кожного учасника.
Регіональний картель - картель, що визначає області збуту.
Ціновий картель - картель, що встановлює для учасників ціни
реалізації товару.
Синдикат - об’єднання однорідних промислових підприємств,
створене з метою збуту продукції через загальну збутову контору,
організовану у формі особливого торгового товариства або товариства
(АТ, ТОВ), з яким кожний з учасників синдикату укладає однаковий за
своїми умовами договір на збут продукції.
Особливості синдикату як організаційної форми інтеграції
організацій:
• збереження учасниками синдикату юридичної, виробничої, але
обмеження комерційної самостійності;
• це різновид картельної угоди, адже синдикати дозволяють
усунути внутрішню конкуренцію серед його учасників;
• централізація та організація збуту продукції його учасників через
єдиний збутовий орган. Функції централізованого збуту продукції
учасників синдикату можуть бути також доручені одному з його учасників.
Залежно від умов угоди через єдиний збутовий орган може збуватися
не вся, а тільки певна частина продукції учасників синдикату;
• збереження учасниками синдикату деколи і власної збутової
мережі, яка тісно пов’язана з синдикатною збутовою конторою або
товариством;
• здійснення часто через синдикатну збутову контору або збутове
товариство також і закупівель сировини для учасників синдикату.
Форма синдикату найбільш поширена в галузях з масовою
однорідною продукцією: гірничодобувній, металургійній, хімічній.
За сучасних умов синдикат як форма монополістичних об’єднань
одногалузевого профілю втрачає своє значення, поступаючись місцем
складнішим і гнучкішим формам.
196

Менеджмент організацій
Пул (англ. pool букв. - загальний казан) - форма об’єднання
організацій, яка відрізняється тим, що прибуток всіх учасників
надходить до загального фонду (у казан) і потім розподіляється між ними,
згідно із заздалегідь встановленою пропорцією.
Головні особливості пулів [136; 2; 20; 50]:
П ця організаційна форма інтеграції є однією з форм
монополістичних об’єднань організацій, різновидом картелів;
□ об’єднання організацій має тимчасовий характер;
□ у їх межах встановлюються правила розподілу загальних витрат
і 	прибутку.
У світовій практиці можна зустріти такі види пулів:
Біржовий пул - об’єднання фінансових коштів для підвищення
або зниження курсу акцій на фондовій біржі і в спекулятивній грі на
різниці в курсах.
“Конкретний” пул - об’єднання інвесторів - спрямовують свої
інвестиції на конкретний об’єкт.
Патентний пул - угода більше ніж двох організацій про взаємне
використання патенту. Учасники патентного пулу отримують дохід у
розмірі квоти, що призначається при вступі до пулу, від прибутку, який
дає використання патенту.
Торговий пул - об’єднання, в якому учасники домовляються про
накопичення і затримання на складах якого-небудь товару до моменту,
найбільш вигідного для його продажу за підвищеними цінами в
результаті штучно створеного дефіциту.
Трест - об’єднання, в якому підприємства зливаються в єдиний
виробничий комплекс і втрачають свою юридичну, виробничу і
комерційну самостійність, а керівництво їх діяльністю здійснюється з єдиного
центру. Загальний прибуток тресту розподіляється, відповідно до
пайової участі окремих підприємств.
Особливість трестів:
• це найжорсткіша зі всіх розглянутих форм інтеграції організацій;
• при цій формі інтеграції об’єднуються всі сторони господарської
діяльності підприємств, а не яка-небудь одна, як в картелі або синдикаті;
• трест відрізняється від інших видів об’єднань порівняльною
виробничою однорідністю діяльності, що виявляється в спеціалізації
на одному або декількох аналогічних видах продукції;
• в межах тресту об’єднувані організації втрачають свою юридичну,
господарську, виробничу і комерційну самостійність;
197

Йосиф Ситник
• всі об’єднувані в трест підприємства підкоряються одній головній
організації, що здійснює єдине оперативне управління як всім
виробничим комплексом, так і пов’язаними з ним обслуговуючими і
торговими підприємствами.
Форма тресту зручна для організації комбінованого виробництва,
тобто об’єднання в одній організації підприємств різних галузей
промисловості, що є або послідовними стадіями перероблення сировини,
або відіграють допоміжну роль одна для одної. У випадку і міжгалузевих
об’єднань трести є комбінатами.
Державні та комунальні господарські об’єднання утворюються,
переважно, у формі корпорації або концерну, незалежно від
найменування об’єднання (комбінат, трест тощо).
Підприємства-учасники об’єднання підприємств зберігають
статус юридичної особи незалежно від організаційно-правової форми
об’єднання. Підприємство-учасник господарського об’єднання має право:
• добровільно вийти з об’єднання на умовах і в порядку, визначених
установчим договором про його утворення чи статутом господарського
об’єднання;
• бути членом інших об’єднань підприємств, якщо законом,
засновницьким договором чи статутом господарського об’єднання не
встановлено інше;
• одержувати від господарського об’єднання в установленому
порядку інформацію, пов’язану з інтересами підприємства;
• одержувати частину прибутку від діяльності господарського
об’єднання відповідно до його статуту.
Підприємство, яке входить до складу державного або комунального
господарського об’єднання, не має права без згоди об’єднання
виходити з його складу, а також об’єднувати на добровільних засадах свою
діяльність з іншими суб’єктами господарювання та приймати рішення
про припинення своєї діяльності. Рішення про утворення об’єднання
підприємств (установчий договір) та статут об’єднання
погоджуються з Антимонопольним комітетом України.
Промислово-фінансові групи. Підприємство може бути
учасником промислово-фінансової групи (або транснаціональної промислово-
фінансової групи, якщо до складу групи входять українські та іноземні
юридичні особи) [95; 50].
Промислово-фінансова група (ПФГ) - об’єднання, до якого
можуть входити промислові підприємства, сільськогосподарські
підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи та
органі198

Менеджмент організацій
зації всіх форм власності, що мають на меті отримання прибутку, та
яке створюється за рішенням Уряду України на певний термін з метою
реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей
виробництва і структурної перебудови економіки України, включаючи
програми за міждержавними договорами, а також з виробництва кінцевої
продукції.
Головне підприємство ПФГ - підприємство, створене відповідно
до законодавства України, яке виробляє кінцеву продукцію ПФГ,
здійснює її збут, сплачує податки в Україні та офіційно представляє
інтереси ПФГ в Україні та за її межами. Головне підприємство ПФГ
втрачає право на будь-які пільги з питань оподаткування згідно з
чинним законодавством України.
Учасник ПФГ -підприємство, банк або інша наукова чи проектна
установа, організація або іноземна юридична особа, що входить до
складу ПФГ, виробляє проміжну продукцію ПФГ або надає банківські
та інші послуги учасникам і головному підприємству ПФГ, а також
має на меті отримання прибутку. Президент ПФГ - керівник головного
підприємства ПФГ.
Транснаціональна ПФГ - ПФГ, до складу учасників якої входять
українські та іноземні юридичні особи.
Внутрішня ціна ПФГ - ціна, за якою реалізується проміжна
продукція ПФГ.
Ініціатори створення ПФГ - підприємства, наукові та проектні
установи, банки, інші установи та організації всіх форм власності, які
мають на меті отримання прибутку і уклали Генеральну угоду про
сумісну діяльність щодо виробництва кінцевої продукції ПФГ.
Реорганізація ПФГ - зміна головного підприємства ПФГ, пере-
затвердження переліку кінцевої продукції ПФГ та (або) перезатверд-
ження складу учасників ПФГ, що потребує внесення змін до
Генеральної угоди.
Головне підприємство та учасники ПФГ зберігають статус
юридичної особи, а також незалежність у здійсненні виробничої,
господарської і фінансової діяльності, відповідно до законодавства, в тому
числі - про захист економічної конкуренції та укладеної Генеральної
угоди про сумісну діяльність.
У складі ПФГ може бути тільки одне головне підприємство, яке
має право діяти від імені ПФГ. ПФГ не має статусу юридичної особи.
Головне підприємство та учасники ПФГ укладають Генеральну
угоду про сумісну діяльність щодо виробництва кінцевої продукції
199

Йосиф Ситник
ПФГ, яка підлягає затвердженню постановою Кабінету Міністрів
України. Зазначена угода включає:
□ назву ПФГ;
□ перелік затверджених державних програм, з метою реалізації
яких створюється ПФГ;
□ визначення головного підприємства ПФГ;
□ кандидатуру президента ПФГ, його права та обов’язки, порядок
звільнення з посади;
□ перелік учасників ПФГ;
□ перелік кінцевої продукції ПФГ;
□ термін дії угоди;
□ інші умови, передбачені законодавством, та які визнають
ініціатори створення ПФГ.
Головне підприємство ПФГ не несе відповідальності за
зобов’язаннями учасників ПФГ, як і учасники за його зобов’язаннями, якщо
інше не обумовлено договорами, гарантіями, Генеральною угодою.
Підприємство, установа, організація можуть бути головним
підприємством чи учасником тільки однієї ПФГ, а в її складі може бути тільки
один банк.
Головним підприємством ПФГ не можуть бути такі підприємства:
торговельне; транспортне; громадського харчування; побутового
обслуговування; матеріально-технічного постачання; банк; фінансово-
кредитна установа.
Створення ПФГ забороняється у сфері торгівлі, громадського
харчування, побутового обслуговування населення, матеріально-
технічного постачання, транспортних послуг.
Асоційовані підприємства (господарські організації) - це група
суб’єктів господарювання - юридичних осіб, пов’язаних між собою
відносинами економічної та/або організаційної залежності у формі
участі в статутному фонді та/або управлінні. Залежність між
асоційованими підприємствами може бути простою і вирішальною.
Проста залежність між асоційованими підприємствами виникає, якщо
одне з них має можливість блокувати прийняття рішень іншим
(залежним) підприємством, які повинні прийматися відповідно до закону та/
або установчих документів цього підприємства кваліфікованою
більшістю голосів. Вирішальна залежність між асоційованими
підприємствами виникає, якщо між підприємствами встановлюються відносини
контролю-підпорядкування за рахунок переважної участі
контролюючого підприємства в статутному фонді та/або загальних зборах чи
200

Менеджмент організацій
інших органах управління іншого (дочірнього) підприємства, зокрема
володіння контрольним пакетом акцій.
Холдингова компанія - відкрите акціонерне товариство, яке
володіє, користується, а також розпоряджається холдинговими
корпоративними пакетами акцій (часток, паїв) двох або більше
корпоративних підприємств (крім пакетів акцій, що перебувають у
державній власності) [97; 50].
Державна холдингова компанія - холдингова компанія, утворена
у формі відкритого акціонерного товариства, не менш як 100 відсотків
акцій якого належить державі.
Корпоративне підприємство - господарське товариство,
холдинговим корпоративним пакетом акцій (часток, паїв) якого володіє,
користується та розпоряджається холдингова компанія.
Холдинговий корпоративний пакет акцій (часток, паїв) - пакет
акцій (часток, паїв) корпоративного підприємства, який перевищує
50 відсотків чи становить величину, що забезпечує право вирішального
впливу на господарську діяльність корпоративного підприємства.
Особливості утворення та діяльності холдингової організації
Статутний фонд холдингової організації формується за рахунок
вкладів засновників у формі холдингових корпоративних пакетів акцій
(часток, паїв), а також додаткових вкладів у формі майна, коштів та
нематеріальних активів, необхідних для забезпечення діяльності
холдингової організації. Частка у формі майна, коштів та
нематеріальних активів не повинна перевищувати 20 відсотків статутного
фонду холдингової організації.
Під час вирішення питань на загальних зборах про відчуження
будь-яких пакетів акцій корпоративних підприємств та/або ліквідацію
холдингової організації, такі загальні збори визнаються правомочними
за умови реєстрації для участі у них акціонерів, що мають відповідно
до статуту холдингової організації більше 80 відсотків голосів.
Зазначені рішення приймаються більшістю у 3/4 голосів акціонерів, які
зареєструвалися для участі в загальних зборах.
Статутом холдингової організації встановлюються обмеження
щодо правочинів, які мають право вчиняти органи управління
організації, а також - випуску цінних паперів.
Господарське товариство не може мати у власності цінних паперів
холдингової організації, корпоративним підприємством якої воно є.
У виключній компетенції загальних зборів холдингової організації
є вирішення питань:
201

Йосиф Ситник
• формування єдиної фінансової, інвестиційної,
виробничо-господарської та науково-технічної політики щодо корпоративних
підприємств;
• визначення напрямів та порядку використання прибутку
корпоративних підприємств;
• затвердження планів виробничого та соціального розвитку
корпоративних підприємств.
Якщо корпоративне підприємство через дії або бездіяльність
холдингової організації виявиться неплатоспроможним та визнається
банкрутом, то холдингова компанія несе субсидіарну відповідальність
за зобов’язаннями корпоративного підприємства.
Запитання та завдання
1. Назвіть і охарактеризуйте господарські товариства, які
функціонують на підставі установчого договору і статуту.
2. Яким органом управління вирішуються питання про зміни
статуту товариства, припинення діяльності, створення та припинення
діяльності філій, представництв? Відповідь обґрунтуйте на підставі чинного
законодавства України.
3. Назвтгта охарактеризуйте повноваження загальних зборів
акціонерного товариства.
4. Чи можуть бути головою та членами правління акціонерного
товариства особи, які перебувають у трудових відносинах із товариством?
Відповідь обґрунтуйте на підставі чинного законодавства України.
5. Назвіть вищий орган управління товариства з обмеженою
відповідальністю та перелічіть його повноваження.
6. Що необхідно для вирішення питання щодо визначення напрямів
діяльності, планів розвитку та звітів, внесення змін до статуту,
виключення учасника з товариства?
7.3 якою періодичністю скликаються збори учасників товариства
з 	обмеженою відповідальністю?
8. Хто має право вимагати скликання позачергових зборів
учасників у будь-який час і з будь-якого приводу?
9. Хто здійснює контроль за діяльністю виконавчого органу
управління ТОВ?
10. Які із визначених товариств можуть діяти на підставі
установчого договору?
202

Менеджмент організацій
11. За яких умов скликаються та визнаються правомочними
загальні збори акціонерного товариства.
12. Якою мінімальною кількістю голосів акціонерів у сукупності
необхідно володіти, щоб мати право вимагати скликання позачергових
зборів в будь-який час і з будь-якого приводу?
13. Що впливає на структуру органів управління товариством?
14. Охарактеризуйте повноваження і відповідальність виконавчого
органу акціонерного товариства.
15. Всебічно обґрунтуйте повноваження спостережної ради
акціонерного товариства.
16. Що є вищим органом управління товариства з обмеженою
відповідальністю?
17. Після якого терміну учасники товариств, які вимагали
скликання позачергових зборів, можуть самостійно скликати збори
учасників?
18. Поясніть, як, залежно від порядку заснування, можуть
утворюватися об’єднання підприємств?
19. Назвіть та охарактеризуйте форми добровільних об’єднань
організацій.
20. Охарактеризуйте головні особливості асоціацій, корпорацій,
конгломератів, синдикатів.
21. Розкрийте та обґрунтуйте сутність промислово-фінансової групи.
22. Розкрийте сутність, особливості утворення та діяльності
холдингової організації.
203

Йосиф Ситник
Розділ VII
СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Управлінська діяльність
передбачає виконання певних функцій.
Кожна функція спрямована на
вирішення специфічних і складних
проблем, які постають перед організацією
у її діяльності. На сьогодні в теорії
управління наявні досить значні
розбіжності у визначенні функцій, їх диференціації та класифікації.
Найчастіше за основу класифікації береться ступінь прояву окремої
функції в управлінській діяльності. За цією ознакою вирізняють
загальні й часткові (окремі) функції. До загальних належать функції
прогнозування, планування, організації, мотивації, контролю і координування
(регулювання). Загальні функції визначають тільки вид управлінської
діяльності, незалежно від місця його виникнення. Вони властиві
управлінню будь-якою організацією і будь-яким процесом в організації, та у
своїй сукупності складають управлінський цикл:
■=> прийняття управлінського рішення;
<=> реалізація прийнятого рішення;
о контроль за реалізацією рішення.
Окремими функціями менеджменту визначають види діяльності,
зумовлені горизонтальним розподілом управлінської праці в
організаціях і які віддзеркалюють їхні специфічні особливості. До таких
функцій належать управління інноваціями, виробництвом, фінансами,
маркетинговою діяльністю, персоналом та ін.
Поділ функцій на загальні і конкретні є умовним, оскільки
насправді вони не відокремлені, а тісно переплітаються, взаємно проникаючи
й доповнюючи одна одну Водночас загальні функції наявні в кожній
окремій функції.
7.1. Процес управління
організацією
204

Менеджмент організацій
Процес прийняття управлінських рішень відбувається циклічно.
Він починається з виявлення невідповідності параметрів плановим
завданням і закінчується прийняттям і реалізацією рішень, завдяки яким
ці відхилення можна ліквідувати.
Управлінський процес - це комплекс взаємопов’язаних операцій,
що виконуються в певній послідовності і спрямовані на розв’язання
конкретних проблем та досягнення поставлених цілей.
Центр цієї діяльності налічує три елементи процесу управління:
проблема, її вирішення та люди, які беруть участь у процесі на всіх
його етапах.
Проблема - це розрив між бажаним станом (насамперед цілями)
об’єкта управління і його фактичним станом. Вирішення проблеми -
засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох напрямів дій,
що дають змогу перейти від фактичного стану до бажаного.
Найважливіше питання управлінської практики полягає в тому, як
організація може виявляти свої проблеми і як вона їх може вирішувати.
Кожне господарське рішення повинно спрямовуватися на певну
проблему, а правильне її рішення - це таке, що дає максимум вигод для
організації.
Отже, проблеми виникають, коли в організації складається
ситуація, яка відрізняється від запланованої. Ситуація описується сукупністю
чинників і умов як внутрішнього, так і зовнішнього характеру.
До внутрішніх чинників, які залежать від самої організації,
належать її цілі та стратегія, технологія та ресурси, структура виробництва
та управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна
одного з них зумовить необхідність вживання заходів, які б зберегли
організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть
породжувати проблеми, є відхилення в обсягах виробництва, які можуть
виникати через неправильні дії персоналу, відсутність у працівників
виконавської дисципліни або внаслідок нечіткого розмежування
повноважень між ними. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи
управління і їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й
унеможливлювати їх появу в майбутньому.
Дії зовнішніх складових середовища, в якому функціонує організація,
можуть бути і прямими, і опосередкованими; і загрозливими для неї, і
створювати нові можливості. Зокрема, зміна споживчих пріоритетів може
породити суттєві проблеми зі збутом, і організація вирішуватиме їх, не
просто відмовляючись від виробництва основної продукції, але й думаючи
про можливість її модифікації чи про перехід на інші ринки.
205

Йосиф Ситник
Прийняття рішення - це творчий процес, який починається із
констатації виникнення проблеми, вибору однієї або кількох
альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих
на досягнення поставлених цілей.
У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір
кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття
рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку
альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки
альтернатив тощо.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч
різноманітних факторів. Найважливіші з-поміж них:
1) Ступінь ризику - завжди існує імовірність прийняття
неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію.
Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо,
при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням
відповідальності.
2) Чає, який відведений менеджерові для прийняття рішення, адже
більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі
альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3) Ступінь підтримки менеджера персоналом - цей фактор
враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо
порозуміння і підтримки інших менеджерів та підлеглих не вистачає, то
проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні
сприяти виконанню прийнятих рішень.
4) Особисті якості менеджера-один із найважливіших факторів,
адже незалежно від того, як менеджери приймають рішення і
відповідають за них, вони повинні уміти приймати правильні рішення.
5) Політика організації - враховується суб’єктивний фактор при
прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе
це може вплинути на прийняття певного рішення.
У теорії управління виділяють три основні моделі прийняття
рішень (табл. 7.1). !
Класична модель ґрунтується на понятті “раціональності” в
прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна
бути абсолютно об’єктивною і логічною,, мати чітку мету, усі її дії в
процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.
При застосуванні класичної моделі особа, яка приймає рішення:
• має чітку мету прийняття рішення;
• має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
206

Менеджмент організацій
Таблиця 7.1
Основні моделі прийняття управлінських рішень [279]
Найменування
моделі
Базові
поняття
Основні характеристики
Сфера

застосування
Класична
модель

Раціональність
Особа, яка приймає рішення:
• має чітку мету прийняття рішення
• має повну інформацію щодо
ситуації прийняття рішення
• має повну інформацію щодо
можливих альтернатив і їх наслідків
• має раціональну систему
упорядкування переваг за ступенем їх
важливості
• завжди має на меті максимізацію
результату діяльності організації
Прийняття

програмованих рішень
Достатність
необхідної
інформації
Поведінкова
модель
Обмежена

раціональність
Досягнення
задоволеності
Особа, яка приймає рішення:
• не має повної інформації щодо
ситуації прийняття рішення
• не має повної інформації щодо
всіх можливих альтернатив;
• не здатна (не схильна)
передбачити наслідки можливих альтернатив
Обмеженість
або відсутність
інформації
Ірраціональна
модель
Рішення приймаються без
дослідження альтернатив
Розв’язання
принципово
нових
проблем, що важко
вирішуються
Вирішення
проблем в
умовах
дефіциту часу
Достатність
влади для
нав’язування
свого рішення
• має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;
• має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх
важливості;
• завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.
Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення
повинні бути достатньо визначеними. Проте на практиці на процес
прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори.
207

Йосиф Ситник
Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує
поведінкова модель.
При застосуванні поведінкової моделі особа, яка приймає рішення:
• не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
• не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
• не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.
Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два
ключових поняття поведінкової моделі [279]:
1) поняття “обмеженої раціональностГ, яке означає, що люди
можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх
раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення
краще за прийняте);
2) поняття “досягнення задоволеності’. Оскільки досягти “повної
раціональності” неможливо, менеджери бажають, аби їх “страх” щодо
прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти
оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається
рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”,
розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.
Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути
обумовлено кількома причинами:
• вони не хочуть ігнорувати власних інтересів, тобто продовжувати
пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;
• вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику
кількість альтернатив;
• втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних
факторів.
Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення
приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.
Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких,
які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади
для нав’язування свого вольового рішення.
Важливим елементом процесу управління є люди, які беруть у
ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і
характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить
від його місця в системі ієрархічних відносин організації, а також від
предметного кола функцій, які закріплюються за ним у цій організації.
208

Менеджмент організацій
Завдання охоплює: вимогу (ціль), умови (відоме) і те, що потрібно
знайти (невідоме), яке формулюється в питанні. У психології термін
“вирішення завдань” вживається у трьох різних значеннях:
• рішення як план (спосіб, метод) виконання завдання;
• рішення як процес реалізації вимог завдання, як процес
виконання плану рішення;
• рішення як результат реалізації плану рішення.
Коли йдеться про вирішення завдання, то мається на увазі
розв’язання проблемної ситуації. Управлінські завдання можна віднести до
когорти творчих завдань, які розглядаються не лише як розвиток
рішення, але і як розвиток самої проблеми.
У процесі вирішення управлінських завдань реалізуються
інтелектуальні та особистісні можливості керівників. При цьому вирізняють
такі найтиповіші стилі мислення керівників [220]:
■=> системний стиль - наголошується на визначенні методу
вирішення завдання (проблеми), водночас є намагання розділити завдання
за окремими складовими;
=> інтуїтивний стиль - характеризується значним ступенем
усвідомлення проблеми загалом і прагненням використати різні методи
вирішення завдання;
^ рецептивний стиль - притаманне зосередження на окремих
деталях проблеми;
■=> перцептивний стиль - проявляється прагнення до
встановлення зв’язків між різними частинами проблеми.
Розрізняють три основні типи управлінських завдань:
□ концептуального плану (стратегічні завдання, пов’ язані з
довгостроковим плануванням, прогнозуванням).
□ пов’язані з техніко-технологічною стороною функціонування
виробництва (створенням і впровадженням новоїтехніки, технологіїтощо).
□ виникають унаслідок дії людського чинника (кадрові питання,
соціально-психологічний клімат у колективах тощо).
Управлінське рішення - це процес, який реалізується суб’єктом
управління й визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого
завдання в наявній чи спроектованій ситуації.
Будь-яке управлінське рішення має:
о 	суб’єкт, особу або орган, що приймають це рішення;
о 	об’єкт, персонал або окремих працівників, які повинні
виконувати це рішення;
209

Йосиф Ситник
«=> предмет, зміст рішення, в якому визначається, що потрібно
робити, як саме й що в результаті необхідно отримати.
В організації приймається велика кількість найрізноманітніших
рішень, які різняться між собою змістом, термінами дій та розроблення,
масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо.
Класифікація рішень - це процес, що дає змогу впорядковувати
їх і виявляти загальні закономірності та характерні особливості,
властиві окремим їх різновидам.
Оте, у процесі обґрунтування і прийняття управлінських рішень
необхідно зважати на їх різновиди (табл. 7.2).
Таблиця 7.2
Типи управлінських рішень
№
з/п
Класифікаційна
ознака
Тип рішеннь
1
Функціональне
призначення
Планові, організаційні, регуляційні, аісгивізацій-
ні, контрольні
2
Зміст
Економічні, соціальні, технічні, наукові
3
Характер дій
Директивні, нормативні, методичні,
рекомендаційні, дозвільні
4
Час дії
Стратегічні, тактичні, оперативні
5
Напрям впливу
Внутрішнього спрямування, зовнішнього
спрямування
6
Спосіб прийняття
Індивідуальні та колективні
7
Рівень прийняття
рішень
Організація загалом, її структурні підрозділи,
функціональні служби, окремі працівники
8
Ступінь
структурованості
Структуровані, слабо структуроваиі, неструк-
туровані
9
Ступінь
ефективності
Оптимальні, раціональні
10
Методи підготовки
Креативні, евристичні, репродуктивні
210

Менеджмент організацій
ТТ-! ! ! І Кожне управлінське рішення має
7.2. 	Технологія . методи свшк0„крет„ий результат, з огляду на
прийняття управлінсь- це метою управлінської діяльності є
ких рішень ^ пошук таких форм, методів, засобів та
інструментів прийняття рішень, які
могли б сприяти досягненню
оптимального результату за певних умов. Технологія розроблення,
прийняття й реалізації рішень, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-
пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку
послідовність.
У теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки
досліджень: нормативний та обґрунтування. Представники
нормативного підходу концентрують увагу на розробленні організаційних,
інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення.
Нормативний підхід опрацьовує “правила руху55 в управлінській роботі,
дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.
Підхід обґрунтування спрямований на емпіричне дослідження
поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він
має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії
вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик
суб'єкта, який приймає рішення.
Застосовуючи нормативний підхід, перш за все, досліджують
процедуру (загальну технологію) прийняття управлінських рішень.
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у
спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 7.1.
Зміна стану висуває проблему, необхідність позбутися якої і
вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття
рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, нагромаджений суб'єктом
управління, й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому набутому
досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень,
імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага
інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний
недолік - у значній імовірності помилки.
Друга технологія прийняття управлінських рішень - раціональна,
її спрощена модель наведена на рис. 7.2.
Тут варто розглянути детальніше зміст кожного з етапів,
концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх
реалізації [279].
211

Йосиф Ситник
Рис. 7.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення
1. Діагноз проблеми включає такі підетапи:
□ виявлення і обґрунтування проблемної ситуації (означає
усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації
та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
□ встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення
бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
□ ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак,
на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної
ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).
2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й
оброблення різноманітних відомостей щодо проблеми, яка
розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації
про неї. Якість інформаційних матеріалів, у свою чергу, оцінюється
за допомогою таких критеріїв:
1) об’єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі
такі часткові критерії:
• повнота інформаі(ії(наявність відомостей, включаючи
суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
• точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);
• несуперечливість інформаі}ії (окремі частини однієї і тієї самої
інформації не мають суперечити одна одній);
• переконливість інформації, її релевантність (доведеність,
достовірність інформації);
2) лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації
(досягається за рахунок високого ступеня згорнутості інформації без втрати
її необхідної повноти);
212

Менеджмент організацій
3) актуальність - відповідність інформації об’єктивним
інформаційним потребам;
4) своєчасність - здатність задоволення інформаційної потреби у
прийнятний для виконання термін;
5) комунікативність - властивість інформації бути зрозумілою для
адресата.
3. 	Розроблення альтернативних варіантів означає розроблення,
обґрунтування та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що
забезпечують вирішення проблемної ситуації.
Складність управління полягає в опрацюванні якнайповнішої
сукупності альтернатив, які розглядають всі допустимі варіанти дій
для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості
альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес
прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив
є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.
У процесі розроблення альтернатив з метою обмеження їх кількості
необхідно враховувати такі вимоги до них:
• 	взаємовиключеність альтернатив - випливає із визначення
категорії “прийняття рішення” як акту вибору Однозначний вибір можливий
лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
Рис. 7.2. Раціональна технологія прийняття управлінських рішень
213

Йосиф Ситник
• 	забезпечення однакових умов обґрунтування альтернатив:
часових, ресурсних, зовнішніх тощо (однакових “стартових” умов для
кожної альтернативи).
4. 	Оцінювання альтернативних варіантів. Зміст цього етапу
полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за наступними
критеріями (рис. 7.3):
□ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням
зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних
обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних
норм тощо).
П відповідність ресурсному потенціалу організації;
□ прийнятність наслідків реалізації альтернативи:
л/ не тільки основних, але і побічних;
V неті-льки безпосередній період реалізації альтернативи, але і
майбутні періоди.
Рис. 7.3. Послідовність оцінювання альтернатив у процесі прийняття
рішень
214

Менеджмент організацій
Консультації
Висока / ►Консультації
5. 	Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння
альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої
альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу
проблеми. Водночас варто зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт
управління повинен доповнити результат формалізованого аналізу
(найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління.
Ці знання випливають із досвіду та інтуїції суб’єкта управління.
У практиці прийняття рішень часто виникає питання про
доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури
прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання,
розроблена Р. Роскіним. Модель має форму дерева рішень, яке містить
4 	змінних фактори:
^ часовий фактор;
•=*> ступінь довіри менеджера до підлеглих;
■=> важливість прийняття правильного рішення;
О 	важливість отримання згоди підлеглих виконати рішення.
Модель, представлена на рис. 7.4, вимагає від менеджера зважити
кожну з цих змінних і визначити, залежно від цього, стиль прийняття
рішення: індивідуальний чи груповий.
215

Йосиф Ситник
Коли критичним фактором є час. рішення повинно бути прийнято
індивідуально у формі наказу Менеджер самостійно приймає рішення
та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним
фактором, необхідно узяти до уваги наступний фактор - ступінь довіри
менеджера до підлеглих:
□ якщо він є достатньо високим, менеджер може використати
стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках
підлеглих щодо вирішення проблеми;
□ якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги
відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди
підлеглих виконувати рішення.
Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку
описаний в табл. 7.3.
Одним із найскладніших етапів раціональної технології прийняття
рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці
використовуються різноманітні методи творчого пошуку
альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:
^ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії,
ідеалізації);
^ методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”,
конференція ідей, метод колективного блокноту);
Таблиця 7.3
Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення
Тип проблеми
Стиль вирішення проблеми
І. Якість вирішення більш важлива, ніж
наявність згоди його виконувати
•1. Наказ
Рішення приймається керівником,
незалежно від інших, з використанням
наявної у нього інформації
2. Згода виконувати рішення більш
важлива, ніж його якість
2. Консенсус
Групове прийняття рішення із
використанням інформації та ідей усіх членів
групи
3. Якість та згода однаково важливі
3. Консультації
Рішення приймається керівником, який
використовує думки підлеглих
4. Ні якість, ні згода не є критично
важливими
4. “Штампування рішень”
Рішення приймається найлегшим та
найшвидшим способом - “штампується”
216

Менеджмент організацій
методи активізації творчого пошуку (метод контрольних
запитань, метод фокальних об’єктів, метод морфологічного аналізу).
Метод аналогій - використання схожих рішень з інших сфер
діяльності (технічної, економічної, спостережень за природою, художньої
літератури тощо).
Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів
до розв’язання нової проблеми, тобто пошук варіантів від протилежного
(перевернути звичайне рішення “догори ногами”, вивернути на виворіт,
поміняти місцями тощо).
Метод ідеалізації (вільних асоціацій) - пошук альтернатив
шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми.
Використовується, коли проблема не може бути розв’язана в межах
наявного переліку рішень. Тоді пробують її переформулювати, для
цього вибирають якесь слово, поняття, створюють якийсь образ, що
може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій,
які сприяють виникненню ідеї розв’язання проблеми.
Для висунення ідей більш ефективними можуть виявитися групові
(колективні) методи роботи. Вони належать до групи експертних
методів обґрунтування управлінських рішень. Експертні оцінки
розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик
окремих сторін соціально-економічних, психологічних явищ і процесів.
У їх основу покладено індивідуальні або колективні судження,
висловлені експертами (вченими й фахівцями-практиками).
Метод “мозкового штурму” базується на забороні критицизму
на етапі висунення ідей.
Метод конференції ідей припускає доброзичливу критику у формі
реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити
цінність ідей, що висуваються. Усі висунуті ідеї фіксуються в протоколі
анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які
скептично налаштовані щодо можливостей вирішення проблеми.
Метод колективного блокнота - поєднання індивідуального
незалежного висування ідей із їх колективною оцінкою. При цьому
кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність
вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (переважно
2 	тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо
вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для
узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу
завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням
систематизованого матеріалу. Цей метод потребує дотримання певних вимог:
217

Йосиф Ситник
• до роботи у групі запрошуються експерти, які добре розв’язують
проблеми, але раніше разом не працювали;
• учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні
ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;
• склад групи- не більше як 12-15 осіб (мінімум - 6-8);
• експерти не повинні бути пов’язані службовими відносинами;
• у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок
експертів.
Із метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних
варіантів використовується третя група методів.
Метод контрольних запитань - стимулювання пошуку ідей за
допомогою універсальних запитань. На практиці часто
використовується перелік універсальних запитань, складений А. Осборном:
• яке нове застосування об’єкта можна запропонувати?
• які модифікації об’єкта можливі, якщо його обертати, скручувати,
змінювати функції, колір, форму тощо?
• що можна збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість
елементів тощо?
• що можна на об’єкті замінити і т.д.?
Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково
вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього
можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми
удосконалення даного об’єкта.
Метод морфологічного аналізу ґрунтується на дослідженні
закономірностей побудови (морфології) об’єкта та застосуванні
комбінаторики, тобто психологічної активізації творчого процесу. Його
переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі під час вивчення
значної кількості комбінацій можливих рішень. Сутність методу
морфологічного аналізу полягає в об’єднанні в систему методів виявлення,
підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів якої-небудь функції
досліджуваного об’єкта. Він проводиться за такою схемою:
• формулювання проблеми;
• постановка завдання;
• складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту
чи операції;
• складання переліку можливих варіантів рішення за кожною
характеристикою, цей перелік формується у вигляді
багатомірноїтаблиці, яка називається “морфологічною шухлядою”.
218

Менеджмент організацій
Узагальнена характеристика методів творчого пошуку альтернатив
наведена на рис. 7.4 [279].
Отже, технологія прийняття управлінського рішення повинна
охоплювати наступні стадії:
1. 	Стадія підготовки - проводиться економічний аналіз ситуації
на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збирання і опрацювання
інформації, виявлення та формулювання проблем, які вимагають
розв’язання.
Назва
груп методів
Назва
методів
Принципи застосування
Методи
/
індивідуального
/ „
творчого пошуку
V
Метод
аналогій
Метод
інверсій
Метод
ідеалізації
Використання подібних рішень з інших сфер
діяльності (спостереження за природою)
Підхід до розв’язання проблеми від
протилежного (перевертання з “ніг на голову”)
Ініціювання уявлень про ідеальне розв’язання
проблеми
Методи
колективного
творчого пошуку
Ґ
“Мозковий
штурм”
-►
Заборона негативної критики на етапі
висунення ідей, заохочення творчого мислення
Конференція
ідей
■*
Доброзичлива критика на етапі висунення
ідей, анонімне протоколювання ідей
Колективний
блокнот
-►
Поєднання індивідуального висунення ідей з
їх колективним обговоренням
Метод
контрольних
запитань
Стимулювання пошуку ідей за допомогою
переліку універсальних запитань
Методи
активізації
творчого пошуку
/ Г '\
 / >
Метод
фокальних
об'єктів
-►
Перенесення ознак випадково вибраних
об’єктів на об’єкт, який удосконалюється
\
 Метод
морфологічного
аналізу
V ‘ }
-►
Дослідження всіх можливих альтернатив
розв’язання проблеми, що випливають із
закономірностей побудови об’єкта
Рис. 7.4. Методи творчого пошуку альтернатив
219

Йосиф Ситник
2. Стадія ухвалення - здійснюються розроблення та оцінювання
альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального
рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.
3. Стадія реалізації - розробляються заходи для конкретизації
рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за
його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка
результату, отриманого від виконання рішення.
Поряд із прийняттям управлінських рішень важливою ланкою
технології управління є їх реалЬація. Адже рішення не втілене в життя -
це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська
робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим,
що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в
початковий варіант рішення (його покращувати або погіршувати), в більшості
випадків це викликає додаткові “шуми55 в системі, які потрібно долати.
Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих
на вирішення проблем, відповідальним є етап виконання прийнятих
рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень варто
розробляти спеціальні організаційні процедури, визначивши:
• на якому рівні потрібно приймати рішення;
• хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;
• з якими структурними підрозділами і працівниками
узгоджуються рішення;
• хто контролює і відповідає за виконання рішення;
• хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і
термінів його виконання;
• яка форма звітності про виконання рішень;
• хто оцінює рішення і робить висновок про ступінь досягнення
поставленої мети (ефективність рішення).
Зворотний зв’язок між запланованою програмою діяльності та
реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У
процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують
рішення, усувають вплив факторів, що порушують алгоритм процесу.
Водночас не лише перевіряють фактичне виконання рішення, а уточнюють
і 	доповнюють саме рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення
виявлених недоліків. Механізм прийняття і реалізації управлінських рішень
відображає логіку й технологію управлінської діяльності.
На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність
виконання певних процедур, що значно скорочує час прийняття рішень.
Ефективність цього процесу значною мірою залежить від методів, які
використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт.
220

Менеджмент організацій
7.3. Методи
обґрунтування управлінських
рішень
У сучасній літературі з теорії
прийняття управлінських рішень
існують різні підходи до класифікації
методів обґрунтування управлінських
рішень. Один із найпоширеніших
способів класифікації представлено
на рис. 7.5. Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування
управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.
Кількісні методи (або методи дослідження операцій)
застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно
визначити та оцінити.
Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають
прийняття рішення, не можна кількісно охарактеризувати або вони
взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів
належать, в основному, експертні методи.
Кількісні методи, залежно від характеру інформації, наявної в
особи, яка приймає рішення, поділяються на:
Рис. 7.5. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень
221

Йосиф Ситник
1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності
інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та
частково методи математичного програмування);
2) методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності
інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та
частково методи математичного програмування);
3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації
про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно
від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини
або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних
рішень та методи теорії ігор).
Загальна характеристика наведених груп методів:
Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють
аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі
(факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних
належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми
(наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки
беззбитковості).
Статистичні методи-^рунтуються на збиранні та обробленні
статистичних матеріалів, вони включають методи теорії ймовірностей
та математичної статистики. В управлінні широко використовують з
цієї групи методів такі: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний
аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного
контролю якості і надійності тощо.
Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і
“дерево рішень”.
Методи математичного програмування. Математичне
програмування - розділ математики, який містить теорію та методи рішення
умовних екстремальних задач із кількома змінними. В задачах математичного
програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів
управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних
обмежень. Найширше метод и математичного програмування застосовуються
у сферах планування номенклатури і асортименту виробів; у визначенні
маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва;
регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.
Інструменти обґрунтування управлінських рішень:
Метод платіжної матриці - дозволяє дати оцінку кожної
альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї
альтернативи. Основними умовами застосування методу є:
222

Менеджмент організацій
□ 	наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;
П наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при
реалізації кожної альтернативи;
П можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.
У концепції платіжної матриці ключовим є поняття “очікуваного
ефекту”.
Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які
можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на
ймовірність настання кожної з них. У методі платіжної матриці
критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в
процесі реалізації альтернатив.
Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних
варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми
(рис. 7.6).
Компоненти графіка “дерева рішень” [279]:
1) 	три поля, які можуть повторюватися, залежно від складності
самої задачі:
а) 	поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі
можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;
Рис. 7.6. Графік “дерева рішення” у завданні інвестування коштів
організації [279]
223

Йосиф Ситник
б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені
можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені
імовірності виникнення цих ситуацій;
в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут
кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути у
кожній ситуації;
2) 	три компоненти:
а) перша точка прийняття рішення, яка зображена на графіку у вигляді
чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне
рішення, тобто на місце, де має бути зроблено вибір курсу дій;
б) точка можливостей, яка зображується у вигляді кола та
характеризує очікувані результати можливих подій;
в) “гілки дерева55, які зображуються лініями, що ведуть від першої
точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.
Ідея методу “дерева рішень55 полягає у тому, що просуваючись його
гілками у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої
точки прийняття рішення):
а) спочатку розрахувати очікувані виграші на кожній гілці дерева;
б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір
найкращої альтернативи.
Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація
про очікувані виграші для коленої альтернативи та імовірності виникнення
всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод “дерева рішень55
застосовується на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення
впливають на наступні рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.
Обґрунтування рішень в умовах невизначеності
Теоретико-ігровіметоди. Переважно для прийняття
управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка й
утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах
невизначеності використовують:
1) методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);
2) методи теорії ігор.
1. 	Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли
невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними умовами, які
невідомі або мають випадковий характер.
У задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації
кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо,
який із станів природи реально виникатиме. Для розв'язання таких задач
використовуються наступні критерії (табл. 7.4):
224

Менеджмент організацій
Таблиця 7.4
Критерії теорії статистичних рішень [279]
Назва критерію
Принцип оптимізації
Формула розрахунку
Критерій
песимізму
(критерій Уолда,
критерій
найбільшої
обережності)
Орієнтація на
песимістичний
розвиток ситуації
Y = min (max a {j)
Критерій
оптимізму
Орієнтація на
зптимістичний розвиток
ситуації
Y =max (max a)
Критерій
коефіцієнту
оптимізму
(критерій Гурвіца)
Орієнтація на рівень
оцінки оптимістичного
розвитку ситуації
Y = max[/c(max д.)+
+ (l-*XminaJ
Критерій Лапласа
Орієнтація на
випадковий розвиток
ситуації
Y = max
Критерій жалю
(критерій
Севіджа)
Орієнтація на
мінімізацію втрат або
ризиків
^=(max^)-a.
' ( ' 'I
Y = min max 6..
1 V
1. Критерії песимізму (критерій Уолда). Згідно із критерієм
песимізму для кожної стратегії існує найгірший із можливих
результатів. Проте вибирається така стратегія, яка забезпечує найкращий із
найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих
мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично
формалізованому вигляді можна представити так: шах ( min Rij ).
2. Критерій оптимізму. Згідно із цим критерієм для кожної
стратегії є найкращий із можливих результатів. За допомогою критерію
оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний
результат із числа максимально можливих: max ( max Rij).
3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). Реально
особа, яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або
абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими
крайніми позиціями. Відповідності до таких передбачень і використовується
критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації
коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт к, який
харак225

Йосиф Ситник
теризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає
рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка
забезпечує: max[k ( шах Rij ) + ( 1- k )( min Rij)].
4. 	Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв
стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і
практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів.
Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від
реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів
виникнення кожного стану природи, зважаючи на ймовірності появи
кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує
максимальний очікуваний ефект:
де Р. - імовірність виникнення j-ro стану природи (у долях одиниці).
5. 	Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього
критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, повинна мінімізувати
свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами, вона мінімізує свою
потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання
критерію жалю передбачає:
□ побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються
окремо для кожної стратегії за формулою: bij = шах Rij - min Rij;
□ вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).
2. 	Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність
ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.
Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших
організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у
виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких
проблем призначені методи теорії ігор.
Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі
i-методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Під конфліктом розуміють таку ситуацію, в якій зіштовхуються
інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (суперечливі)
цілі. Водночас кожне рішення повинно прийматися із розрахунком на
розумного противника, який намагається зашкодити іншому учаснику
гри досягти успіху.
Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так: визначити,
яку стратегію повинен застосувати розумний гравець у конфлікті з
/
п
Y = max
J
226

Менеджмент організацій
розумним противником, щоб гарантувати кожному з них виграш,
причому відхилення будь-кого з гравців від оптимальної стратегії може
тільки зменшити його виграш.
Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою
сумою, тобто ігри, в яких:
П беруть участь тільки дві сторони;
П одна сторона виграє рівно настільки, наскільки програє інша.
Такий рівноважний виграш, на який мають право розраховувати
обидві сторони, якщо вони будуть дотримувавтися своїх оптимальних
стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з нульовою
сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого
гравця, іншу - для другого) і ціну гри.
Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках,
коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати
кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні
методи:
Метод простого рангування (надання переваги) полягає у тому,
що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги.
Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна
за ступенем важливості тощо.
Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім
ознакам вагових коефіцієнтів.
Метод Дельфи використовується у випадках, коли групу експертів
неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру
анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру
учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам
пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації.
“Метод сценаріїв” використовується при обґрунтуванні
багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз
розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним
і 	найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми
наслідками та розробляються варіанти уточнених дій, коли події
розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм.
227

Йосиф Ситник
7.4. Методи
управління
Привести в дію організовану
систему, щоб отримати потрібний
результат, можливо лише шляхом впливу на
неї керівного органу чи особи. Для
цього необхідні певні інструменти
впливу, які використовуються менед-
жерами для активізації ініціативи і творчості персоналу організації та
забезпечують досягнення поставлених перед організацією цілей. Такими
інструментами слугують методи управління.
Методи управління - це способи здійснення управлінської
діяльності, що застосовуються для визначення та досягнення її цілей.
Методи посідають особливе місце в управлінні, оскільки на їхній
основі відбувається взаємне збагачення теорії і практики управління.
За їх допомогою керівна система встановлює правила дій та поведінки,
що є обов’язковими для всіх керованих об’єктів, які безпосередньо
підпорядковуються цій системі, узгоджує, об’єднує, координує та
регулює їхню діяльність у часі та просторі, забезпечує безперервний і
ритмічний розвиток у певному напрямку, виходячи із поставлених завдань
і 	цілей.
Загальнонаукова методологія лежить в основі системи методів, що
застосовуються в управлінні. Вона передбачає системний та комплексний
підхід до вирішення проблем, а також застосування таких методів [220]:
«=> моделювання;
•=> експериментування;
^ конкретно-історичний підхід;
о 	соціологічні дослідження тощо.
Системний підхід застосовується як спосіб упорядковування
управлінських проблем, завдяки якому здійснюється їх структурування,
визначаються цілі вирішення, обираються варіанти, встановлюються
взаємозв’язки й залежності елементів проблем, а також фактори, які
впливають на їх вирішення.
Комплексний підхід ґрунтується на дослідженні управлінських
проблем у їхньому взаємозв’язку Водночас використовуються методи
дослідженшгбагатьох галузей знань, що досліджують аналогічні
проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою вирішення
проблем організації як відкритої систему, що активно взаємодіє із
зовнішнім середовищем.
Моделювання є методом вирішення складних управлінських
завдань і дає змогу змоделювати ситуацію та дослідити, як вона
розви228

Менеджмент організацій
ватиметься під впливом певних факторів, що діють на систему. Моделі
відображають властивості, взаємозв’язки, структурні й функціональні
параметри системи, суттєві для цілей вирішення. Для вирішення
управлінських проблем найчастіше застосовуються моделі, що
отримали назву теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного
програмування, імітаційного моделювання, економічного аналізу
тощо. Вони дають можливість вирішувати велику кількість
управлінських завдань із застосуванням економіко-математичних методів,
зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів,
формування цін тощо).
Експериментування застосовується, коли побудова моделі
виявляється неможливою через значну кількість чинників, які впливають на
її поведінку.
Конкретно-історичний підхід кожне явище розглядає в динаміці.
Так, розвиток будь-якого об’єкта управління характеризується стадіями
його життєвого циклу: виникнення, зростання, зрілість, занепад.
Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що викликає
необхідність застосування для їх вирішення найадекватніших методів.
Методи соціологічних досліджень широко застосовуються у
вирішенні проблем, пов’язаних із поведінкою працівників. Вони дають
можливість зібрати інформацію щодо потреб та інтересів-персоналу
організації, характеру взаємовідносин у колективі тощо. Для цього
застосовують анкетування, спостереження і самоспостереження, вивчення
документів. Зібрана інформація дає змогу менеджерам прогнозувати
реакцію персоналу на будь-які рішення і впливати на поведінку
людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.
Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів
управління. Підходи, прийоми, способи, за допомогою яких
виконуються різноманітні види управлінської діяльності, називаються
конкретними або специфічними методами. Вони поділяються на три групи:
методи управління функціональними підсистемами;
методи виконання функцій управління;
о 	методи прийняття управлінських рішень.
Група методів управління функціональними підсистемами
організації пов’язана із організаційною структурою, яка будується з
урахуванням функціонального розподілу праці за такими видами робіт,
як маркетинг, фінанси, інновації, управління персоналом, виробництвом
тощо. Виконання специфічних функцій управління, незалежно від того,
до якої функціональної підсистеми вони належать, обов’язково
перед229

Йосиф Ситник
бачає дії з планування, організування, мотивації та контролю. Реалізація
загальних функцій планування здійснюється при використанні методів
екстраполяції, створення сценаріїв, розумової атаки, факторного
аналізу, експертної оцінки, побудови “дерева55 рішень та ін. Виконання
функції організовування ґрунтується на методах, що враховують
потреби й мотивації людей, які працюють в організації.
Методи мотивації включають усі види і форми спонукання людей
до праці: оплату праці, системи преміювання, участь у прибутках,
моральне стимулювання, зростання на службі, надання більших
повноважень тощо. Проте домінантним у процесі мотивації є незадоволені
потреби, тому реально впливати на поведінку людини молена лише доти,
доки потреба не буде задоволена. Тобто тривале використання одного
мотиваційного чинника, нехай навіть і ефективного спочатку, поступово
призводить до того, що керований об’єкт адаптується до нього, втрачає
потрібну реакцію на керівну дію. Це висуває до методів мотивації
вимогу їх постійного урізноманітнення.
Методи координації забезпечують безперервність і ефективність
перебігу всіх процесів, що відбуваються в організації (виробничих і
управлінських). Ці обов’язки покладаються на керівників різних рівнів,
адже менеджери повинні мати необхідну й достатню кількість інформації
про стан керованого об’єкта. Тому виконання функції координації
нерозривно пов'язане з комунікаційними процесами в організації, які
можуть відбуватися за допомогою методів міжособистісних комунікацій,
збору, оброблення та передавання інформації тощо.
Методи застосовувані при виконанні функції контролю, залежать
від характеру контрольних операцій і ґрунтуються на зібраній інформації
про стан керованого об'єкта. Статистичний облік забезпечує збирання,
оброблення і узагальнення інформації про організацію, її підрозділи за
певний період часу; бухгалтерський облік-забезпечує щоденну фіксацію
руху фінансових і матеріальних ресурсів, продукції, праці; оперативно-
виробничий облік-збір інформації про перебіг виробничої діяльності в
цехах, на дільницях та в інших структурних підрозділах. Методи
контролю діяльності організації є досить різноманітними, адже сама функція
контролю охоплює практично всі операції та процедури, що виконуються
в організації для досягнення її цілей.
230

Менеджмент організацій
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність управлінського циклу та охарактеризуйте
його стадії.
2. Назвіть та обґрунтуйте різноманітні фактори, які впливають на
процес прийняття управлінських рішень в організації.
3. Дайте всебічну характеристику основних моделей прийняття
управлінських рішень, які поширені в теорії управління.
4. Назвіть інтелектуальні та особистісні можливості керівників,
які реалізуються у процесі вирішення управлінських завдань, а також
обґрунтуйте найтиповіші стилі мислення керівників.
5. Обґрунтуйте сутність управлінського рішення, наведіть
класифікацію і типи управлінських рішень.
6. Охарактеризуйте технологію розроблення, прийняття й
реалізації управлінських рішень.
7. Назвіть групи методів творчого пошуку альтернативних варіантів
та охарактеризуйте їх.
8. Які принципові розбіжності між кількісними та якісними
методами обґрунтування управлінських рішень?
9. Класифікуйте методи обґрунтування управлінських рішень.
10. Назвіть особливості обґрунтування управлінських рішень в
умовах невизначеності.
11. Охарактеризуйте критерії, принципи оптимізації у теорії
статистичних рішень.
12. Розкрийте сутність методів управління та обґрунтуйте
особливості їх застосування.
13. У чому полягає особливість системного та комплексного
підходів до вирішення проблем?
14. Які стадії охоплює технологія прийняття управлінського
рішення.
15. Поясніть вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття
управлінського рішення.
231

Йосиф Ситник
Розділ VIII
ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
і стабільний стан є постійними антагонізмами в розвитку будь-якої системи.
Історія людства пов’ язана з постійною боротьбою із незгодами - еп ідеміями,
війнами, втратами. У людині, уже на генетичному рівні, закладено прагнення
уникати неприємностей, що асоціюються з кризою.
Системі, що розвивається, криза так само потрібна, як і стабільний
стан. Її потрібно розглядати як переломний момент у розвитку системи,
що дає простір новому витку економічних змін. Вона змінює тенденції
життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикально її
оновлює. Це дві сторони однієї медалі, одне не може існувати без
іншого, це - як закон єдності і боротьби протилежностей, адже без
боротьби - нема розвитку.
Криза стосується не лише процесів макроекономічного розвитку
але й масштабів діяльності організації, тому можуть бути негативні
наслідки в управлінні організацією. Отже, при розробленні стратегії
розвитку організації, формуванні цілей необхідно передбачати і
враховувати можливість настання кризи.
В умовах сьогодення українські і закордонні науковці та економісти
суть “кризи” на рівні організації розглядають через призму різних
підходів, окремі її трактування подано у табл. 8.1.
Ефективне подолання кризи вимагає глибокого розуміння її
природи та причин - із метою розроблення антикризових програм
заходів, які відповідають певному типу кризи. Отже, науковці виділяють
наступні етапи розвитку подій при кризі підприємства [7]:
8.1. 	Сутність кризи, її
причини та види
Будь-яка система прагне до
стабільності і хоче уникнути хаосу, проте
закони діалектики говорять про
зворотній стан. Стабільність не може існувати
сама собою, без хаосу, без кризи. Криза
232

Менеджмент організацій
Таблиця 8.1
Розуміння кризи дослідниками кризових явищ і процесів
Автори
Визначення кризи організації
Коротков Є.
Крайнє загострення суперечностей у соціально-економічній системі
(організації), загроза її життєстійкості в навколишньому середовищі
Стрекало в 0.,
Зарипов Є.
Втрата платоспроможності, конкурентоспроможності, відхилення
фактичних результатів від запланованих (це стосується обсягів виробництва,
продажів, грошових надходжень, витрат, прибутку, рентабельності)
Пушкар 0.,
Тридід 0.,
Колос А.
Складне і багатогранне економічне явище, що потребує для свого вирішення
використання комплексного системного підходу, який би містив
цілеспрямовану діяльність - від детального вивчення кризоутворюючих
факторів до ретельного прогнозування наслідків кризи
Король В.
Процес, що включає фази розвитку від зниження рентабельності й
обсягів прибутку (перша фаза) до критичного порога - банкрутства
(четверта фаза), а проміжні фази (друга і третя) характеризуються
збитковістю і виснаженням або відсутністю резервних фондів для
підтримання нормального режиму роботи підприємства

Чернявский А.
Ситуативна характеристика функціонування будь-якого суб’єкта, що
е наслідком невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому
середовищах
Lagadec Р.
І-Іадзвичайиа ситуація, супроводжувана дестабілізацією
Коткім В.
Незапланований процес обмеженого продовження й обмеженої
можливості впливу менеджменту на діяльність підприємства з важко-
прогнозованими наслідками, які ставлять під загрозу весь подальший
розвиток підприємства
Базаров Г.,
Беляев С., Бел их J1.
Надзвичайна ситуація, у результаті якої виникають значні збої в
основних підсистемах підприємства
Rouh-
Dufort Ch
Нагромадження в організації або в її частині потенційних факторів,
здатних перервати поточні та майбутні операції підприємства,
стосуючись індивідів і співтовариства на фізичному, психологічному та
екзистенційному рівні
Бланк I.
Фінансова криза підприємства являє собою одну з найважчих форм
порушення його фінансової рівноваги, яка відображає циклічні
протиріччя (виникають упродовж його життєвого циклу під впливом
різноманітних факторів) між фактичним станом фінансового
потенціалу і необхідним обсягом фінансових потреб, що є джерелом
найбільш небезпечних потенційних загроз його функціонуванню
Крутик А.
Будь-яка якісна зміна процесу, перехід від існуючого стану до іншого,
істотно відмінного за основними параметрами, тобто перехід від
стабільності до погіршення - це кризова ситуація в розвитку системи
Pauchant Т..
Morin Е.
Функція кризи має позитивний характер, тому що дозволяє
підприємствам навчатися, мобілізувати зусилля, спрямовані на зміни
Херманн К.
Несподівана і непередбачувана ситуація, яка загрожує пріоритетним
цілям організації при обмеженому часі для прийняття рішень
233

Йосиф Ситник
1. Навіть добре прогнозована криза має елементи непередбачува-
ності та несподіванки появи.
2. Стабільно функціонуюче підприємство має чітко налагоджені
та збалансовані інформаційні комунікації. Виникнення кризи спричиняє
багатократне збільшення обсягів та інтенсивності інформаційних
потоків, що призводить до руйнування системи комунікацій.
3. Розвиток кризи привертає увагу зовнішнього середовища
(партнерів, конкурентів, регулюючих органів, громадськості).
4. Низька якість менеджменту стає, переважно, причиною кризи,
що призводить до втрати контролю над ситуацією.
5. Залучення зовнішніх експертів і посилення контролю з боку
регулюючих органів.
6. Обмеження оперативного простору для діяльності, породжене
тотальним контролем над підприємством.
7. Паніка характеризує стан, коли менеджери не усвідомлюють
потреби вживати негайних управлінських заходів.
8. Загострення ситуації призводить до розроблення та
впровадження антикризової програми або до ліквідації підприємства.
Всі етапи розвитку та становлення кризи характеризуються
різноманіттям типових ознак, які зумовлюють її властивості та відмінні
риси. Ряд економістів [276] виділяє характерні ознаки, які
обґрунтовують кризу:
Криза:
- переломний пункту зміні подій і дій, що розвиваються;
- створює ситуацію, при якій велике значення має оперативність дій;
- загрожує цілям і цінностям організації;
- її результат наносить удар по перспективах задіяних у ньому
учасників;
- складається з подій, які створюють нові умови для досягнення успіху;
- вносить невизначеність в оцінку ситуації і в розроблення
необхідних альтернатив для її подолання;
- знижує контроль над подіями та їх впливом;
- знижує час на реакцію до мінімуму, викликає стрес і страх
учасників;
- в її умовах інформація, що є у розпорядженні учасників,
переважно, недостатня;
- викликає брак часу, що є у розпорядженні учасників;
- змінює відносини між учасниками;
- підвищує напругу в ситуації, що склалася.
234

Менеджмент організацій
На думку ряду дослідників, які вивчають проблему криз, всі кризові
ситуації мають подібні характерні ознаки, а саме [7; 111; 185]:
• виникнення надто важливих проблем або наявність небезпеки
серйозних наслідків для бізнесу;
• різке зростання ризику для організації;
• швидкий і непередбачуваний розвиток ситуації;
• хаотичний характер події;
• потреба застосування нестандартних методів менеджменту
Водночас варто враховувати унікальність кожної кризи, а отже,
потрібно виділяти характерні особливості конкретної кризи, розуміти
причини її виникнення, і власне розробляти антикризові програми,
адекватні типу кризи, яка виникла в організації.
Виникнення кризового стану як одного із різновидів економічного
механізму обґрунтовано у досліджені А. Градова і Б. Кузіна [193].
Автори зазначають, що механізм виникнення кризового стану, як і будь-
який економічний механізм, “запускається” сигналом, що ініціюють
вихідні економічні явища. Вплив таких вихідних явищ створює ефект
“падаючого доміно”, наприкінці якого настає заключне явище -
кризовий стан [193]. Власне ініціаторами імпульсів економічних явищ
є агенти внутрішнього і зовнішнього середовища. Зовнішні збурення
ініціюються детермінантами національного ромба [193]. Внутрішні -
елементами стратегічного потенціалу підприємства [250]. Передача
таких імпульсів здійснюється своєрідними “каналами зв’язку”, що
існують поміж елементами внутрішнього та зовнішнього середовища.
У результаті проведеного дослідження, авторами 3. Холод і
А. Штангрет встановлено, що найбільш простою складовою кризи є
кризове явище. На їх думку, своєчасне виявлення і локалізація кризи
напряму залежать від вивчення складових цього процесу.
Прояв кризового явища - один із найперших і найважливіших
симптомів розвитку кризи підприємства. У їх розумінні кризове явище -
це перехід від стабільності до погіршення будь-якого з параметрів, що
характеризують стан підприємства як системи [241, с. 43].
Якщо підприємство не реагує на виникнення кризових явищ, а так
відбувається практично завжди, то їх кількість зростає, і процеси набувають
негативного “забарвлення” - відбувається перехід до кризової ситуації.
Кризова ситуація - це зростання кількості взаємопов’язаних
кризових явищ, які призводять до незначного погіршення окремих показників
діяльності підприємства, але не спричиняють руйнації системи
самозбереження [241, с. 44].
235

Йосиф Ситник
На виникнення кризи в організації впливають суб’єктивні та
об’єктивні фактори, які можна поділити на внутрішні - виникають у
результаті діяльності суб’єкта господарювання, та зовнішні - є
неоднорідними за джерелами походження, адже утворюються внаслідок
функціонування системи різного рівня. Різні автори зазначені фактори
поділяють у свій спосіб, табл. 8.2.
Із метою проведення моніторингу кризових факторів, на думку Л. Лі-
гоненка, доцільно їх класифікувати за певними ознаками, а саме [138]:
■=> за місцем виникнення їх поділяють на внутрішні та зовнішні;
<=> за наслідком прояву - загальні, специфічні, індивідуальні;
^ за ступенем впливу - основні та другорядні;
<=> за ступенем взаємозумовленості - незалежні та похідні;
^ за часом дії - постійні та тимчасові;
«=> за підходом до визначення - потенційні та фактичні кризові фактори.
Зовнішні кризові фактори (загального, регіонального або товарного
характеру) створюють загальні передумови погіршення ситуації, однак,
при відповідній організації управління та прийнятті необхідних
корпоративних рішень, організація має всі можливості уникнути банкрутства,
незважаючи на негативний вплив зовнішнього оточення. Розвиток кризи
та виникнення ситуації банкрутства окремого підприємства головним
чином обумовлюється внутрішніми факторами, насамперед, є
результатом неефективного менеджменту - загального та функціонального.
Водночас, інші фактори є похідними від цього фактора, наслідком
попередніх помилок і неефективних рішень. Дезорганізований перелік
внутрішніх факторів може бути розроблений за такими ознаками, як
джерело формування грошового потоку, вид ресурсів, функціональне
спрямування менеджменту [ 138; 241 ].
Практика показує, що кризи неоднакові не тільки за причинами і
наслідками, але й за самою своєю суттю. Необхідність у розгалуженій
класифікації криз пов’язана із диференціацією засобів і способів
управління ними, табл. 8.3. Якщо є типологія і розуміння характеру кризи,
з’являються можливості зниження її гостроти, скорочення часу і
забезпечення безболісності протікання.
За масштабами прояву кризи поділяються на загальні і локальні.
Загальні кризи охоплюють соціально-економічну систему, локальні -
тільки її частину.
За проблематикою виділяють макро- і мікро кризи. Макрокризі
властиві досить великі обсяги і масштаби проблематики. Мікрокриза
охоплює тільки окрему проблему чи групу проблем.
236

Менеджмент організацій
Таблиця 8.2
Фактори, які породжують кризові явища
Автори
Зовнішні фактори
Внутрішні фактори
Коротков Є.
Бєляєв А.
Валовий Д.
• взаємозв’язаність факторів, що
впливають на діяльність організації;
• складність і кількість факторів, на
які організація повинна реагувати;
• рухливість середовища, яку можна
вважати швидкістю, з якою
відбуваються зміни;
• невизначеність, яку розглядають як
функцію кількості інформації про
конкретний фактор, що впливає на
підприємство, а також ступінь
упевненості в ньому.
• суперечності між
розвитком внутрішньофірмових
бізнес-процесів і рівнем
управління;
• суперечності між
процесами функціонування і
розвитку організації;
• суперечності між
адекватністю менеджменту та
змінами факторів зовнішнього
середовища.
Лігоненко Л.
• загального характеру;
• регіонального характеру;
• товарного характеру.
• неефективний загальний
менеджмент;
• неефективний
функціональний менеджмент
Ковальов А.
• інфляція;
• зміна банківських відсоткових ставок
й умов кредитування;
• податкові ставки і митні збори;
• зміни відносно власності й оренди;
• законодавство про працю.
Скворцов Н.
• розміри і структура споживання;
• величина попиту населення;
• політична нестабільність і стан
міжгосподарських відносин;
• інноваційна політика;
• відсутність інвестування в галузі
економіки;
• соціальна дестабілізація суспільства;
• низька конкурентоздатність на
світовому ринку.
• принципи і тенденції
діяльності підприємства;
• виробничі ресурси та їх
використання;
• якість продукції;
• рівень використання
маркетингу.
Грязнова А.
• економічні чинники (загальний спад
виробництва в країні, криза
неплатежів, банкрутство боржників);
• політичні (політична нестабільність
суспільства, недосконалість
законодавства у галузі господарського права,
умови експорту й імпорту);
• рівень розвитку науки і техніки
(застарілі технології, недостатність
капітальних вкладень у наукомісткі
виробництва, незадовільний хід конверсії).
• наявність дефіциту
власних оборотних коштів;
• зростання дебіторської і
кредиторської
заборгованості;
• недосконалість механізму
визначення фактичної ціни
реалізації продукції;
• низька договірна
дисципліна.
237

Йосиф Ситник
Таблиця 8.3
Класифікація кризових явищ підприємства
Автори
Ознака класифікації
Вид кризи
локальна криза
Ансофф І.
стратегічна криза
криза, як банкрутство
підприємства
за категоріями
галузі
економіки загалом
росту
за етапами життєвого циклу
стагнації
занепад
за цілями підприємства
стратегічна
результатів
ліквідності
банкрутство
за ступенем виявлення
потенційна
латентна
гостра
породжена екзогенними
факторами
Пушкар А.,
Тридід А.,
Колос А.
за агрегованим станом
породжена ендогенними
факторами
сповільнені
за інтенсивністю дії
інтенсивні
реактивні
за причинами кризи
зародження
зростання
старість
незначні
за ступенем наслідків
збиткові
руйнівні
локальні
за масштабом
функціональної сфери
глобальні
короткотермінові
за тривалістю
затяжні
циклічні
за належністю до країни
зовнішні, джерела походжен-.
ня яких перебувають за
межами власної країни
функціонування суб’єкта
управління
внутрішні, що виникають у
визначеній країні намікрорів-
ні (підприємець, організація)
238

Менеджмент організацій
продовження табл. 8.3
Автори
Ознака класифікації
Вид кризи
міжгалузевого походження
за рівнем виникнення
регіональні
державні
світові (глобальні)
соціально-політичні
адміністративно-законодавчі
за сферою походження
виробничі
комерційні
фінансові
природно-екологічні
геополітичні
невизначеності майбутнього
за причинами виникнення
недостатності інформації
особистісні
за ступенем системності
системні
Чернявський А.
несистемні
за можливостями передбачення
прогнозовані
частково непрогнозовані
за ступенем реалізації
відбулися із несприятливими
наслідками
не здійснилися всупереч
очікуванням
за адекватністю часу ухвалення
рішення
враховані передкризовим
менеджментом
раптово виникли, без
виробленої стратегії
руйнують суб’єкт управління
за впливом на діяльність суб’єкта
управління
частково руйнують систему
управління
не впливають на суб’єкт
управління
за об’єктами
Яковець Ю.
за тривалістю
за глибиною
територіальні
239

Йосиф Ситник
Особливістю кризи є те, що вона, будучи навіть локальною чи
мікрокризою, як ланцюгова реакція може поширюватися на всю
систему чи всю проблематику розвитку, тому що в системі існує органічна
взаємодія всіх елементів, і проблеми не зважуються окремо. Але це
виникає тоді, коли немає управління кризовими ситуаціями, немає
заходів локалізації кризи і зниження її гостроти або коли здійснюється
обмірювана мотивація розвитку кризи (можливо і таке).
За структурою відносин у соціально-економічній системі і
диференціацією проблематики її розвитку молена виділити окремі групи
економічних, соціальних, організаційних, психологічних, технологічних криз.
Економічні кризи відбивають гострі протиріччя в економіці країни
чи економічному стані окремого підприємства, організації. Це кризи
виробництва і реалізації товару, взаємин економічних агентів, кризи
неплатежів, втрати конкурентних переваг, банкрутства й ін.
У групі економічних криз окремо можна виділити фінансові кризи,
які характеризують протиріччя в стані фінансової системи чи
фінансових можливостях організації. Це кризи грошового вираження
економічних процесів.
Соціальні кризи виникають при загостренні протиріч чи зіткненні
інтересів різних соціальних груп або утворень: працівників і
роботодавців, профспілок і підприємців, працівників різних професій,
персоналу і менеджерів. Часто соціальні кризи є ніби продовженням і
доповненням криз економічних, хоча можуть виникати і самі, наприклад, із
приводу стилю управління, невдоволення умовами праці, відношення
до екологічних проблем, із патріотичних почуттів.
У групі соціальних криз особливе становище займає політична криза
- 	криза в політичному устрої суспільства, криза влади, криза реалізації
інтересів різних соціальних груп, класів, в управлінні суспільством.
Організаційні кризи виявляються як кризи поділу та інтеграції
діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльності окремих
підрозділів, як відділення адміністративних одиниць, регіонів, філій
чи дочірніх підприємств. Вони проявляються в ділових конфліктах, у
виникненні плутанини, безвідповідальності, у складності контролю
тощо, зокрема, при швидкому рості організації, зміні умов її
функціонування і розвитку, помилках при частковій реконструкції або
організаційному перестрахуванні, що породжує бюрократичні тенденції.
Організаційна криза часто виявляється як параліч організаційної
діяльності. Однією з його форм є надмірна бюрократизація.
240

Менеджмент організацій
Психологічні кризи в сучасних умовах економічного розвитку
достатньо поширені, як кризи психологічного стану людини.
Проявляються вони у вигляді стресу, що набуває масового характеру, у
виникненні почуття невпевненості, паніки, страху за майбутнє,
незадоволеності роботою, правовою незахищеністю і соціальним станом.
Технологічна криза виникає як криза нових технологічних ідей в
умовах явно вираженої потреби в нових технологіях. Це може бути
криза технологічної несумісності виробів чи криза відторгнення нових
технологічних рішень, у макроекономічному плані вони виглядають
як кризи науково-технічного прогресу-загострення протиріч між його
тенденціями, можливостями, наслідками.
За безпосередніми причинами виникнення кризи розділяються на
природні, суспільні, екологічні. Перші викликані природніми умовами
життя і діяльності людини. До причин таких криз належать землетруси,
урагани, пожежі, кліматичні зміни, повені. Усе це відбивається на
економіці, психології людини, соціальних і політичних процесах. При
визначених масштабах такі явища природи народжують кризи.
І. Бланку науковій праці [26], при розробленні
антикризовоїфінансової стратегії, пропонує класифікувати фінансову кризу за певними
ознаками на кілька видів (табл. 8.4).
У сучасних умовах велике значення має розуміння і розпізнавання
криз взаємин людини з природою - екологічних, що виникають при
зміні природних умов, викликаних діяльністю людини - виснаження
ресурсів, забруднення навколишнього середовища, виникнення
небезпечних технологій, нехтування вимогами законів природної рівноваги.
Кризи бувають передбачуваними (закономірними) і
несподіваними (випадковими). Передбачувані кризи настають як етап розвитку, їх
прогнозують і вони є об’єктивними причинами нагромадження
факторів, пов’язаних із виникненням потреби реструктуризації виробництва,
зміни структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу.
Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза (коли відома і
вивчена природа кризи і її характер). Вона може виникати періодично
і має відомі фази свого настання і протікання.
Розрізняють кризи явні - протікають помітно і легко виявляються,
та латентні -приховані протікають відносно непомітно і тому
найбільш небезпечні.
Глибокою або гострою називається криза, яка призводить до
руйнування різних структур організації. Вона протікає складно і нерівно-
241

Йосиф Ситник
Таблиця 8.4
Класифікація фінансових криз підприємства
Класифікаційна
ознака
Види криз
Джерело генерації
Фінансова криза, що генерується:
* внутрішніми чинниками;
* зовнішніми чинниками;
* як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками
Масштаб охоплення
• структурна фінансова криза;
■ системна фінансова криза
Структурна форма
Фінансова криза, викликана:
• неоптимальною структурою капіталу;
• неоптимальною структурою активів;
• незбалансованістю грошових потоків;
• неоптимальною структурою інвестицій;
• неоптимальною структурою інших параметрів фінансової
діяльності
Ступінь дії на
фінансову
діяльність
• легка;
• глибока;
• катастрофічна фінансова криза
Тривалість
існування
• короткотермінова;
• середньотермінова;
• довготермінова фінансова криза
Можливість
вирішення
Фінансова криза, що ліквідовується: )
• на основі використання лише внутрішніх механізмів;
• за допомогою зовнішньої санації;
Непереборна фінансова криза
Наслідки
Фінансова криза, що:
• призвела до відновлення фінансової діяльності в колишніх
параметрах;
• призвела до оновлення фінансової діяльності на новій
якісній основі;
• викликала банкрутство (ліквідацію) підприємства
242

Менеджмент організацій
мірно, часто акумулює безліч протиріч, зав’язує їх у заплутаний клубок.
Водночас, легкі або м ’які кризи протікають більш послідовно і
безболісно, їх молена передбачати, ними легше управляти.
Із огляду на те, що фактор часу в кризових ситуаціях відіграє
важливу роль, сукупність можливих криз можна згрупувати на затяжні і
короткочасні. Затяжні кризи, переважно, проходять болісно і складно,
є наслідком невміння управляти кризовими ситуаціями, нерозумінням
суті і характеру кризи, її причин і можливих наслідків. Адже, криза -
об’єктивне явище в організації, в основу функціонування і розвитку
якої покладено керівну діяльність людини.
Загальновідомо, що усі види криз є між собою взаємопов’язані.
Зокрема, наслідком фінансової кризи можуть бути такі зміни:
□ фінансові - пов ’язані з рухом і структурою капіталу організації;
□ адміністративні - пов’язані зі структурою менеджменту організації;
□ маркетингові - пов’язані з реорганізацією інфраструктури ринку;
□ виробничо-технологічні - пов’язані з організацією виробничого
процесу
Особливу увагу в процесі вивчення природи виникнення та
розгортання кризових явищ, варто звернути на дослідження фаз розвитку кризи.
У науковій літературі з проблематики антикризового управління,
найбільшого поширення набула ідея про існування трьох окремих стадій
кризи [ 101 ], ще один автор пропонує ідентифікацію п’яти станів розвитку
фінансових ускладнень [24]. Іншими дослідниками запропоновано
виокремити такі стадії кризи, як прихована криза, фінансова нестійкість,
явне банкрутство [14]. Також - ймовірність банкрутства і засоби
реагування на кризові явища, диференційовані залежно від масштабу
кризового стану, який визначається як легка криза, глибока криза,
катастрофа [25]. Визначення зазначених стадій не є загальновизнаним.
Із позиції авторів [241; 240], доцільно виділити такі фази кризи:
Перша - зниження обсягів виробництва та прибутку, погіршення
фінансового стану підприємства.
Друга - збитковість виробництва, зростання кредиторської і
дебіторської заборгованості, значне погіршення фінансового стану.
Третя - неплатоспроможність, коли підприємство має недостатньо
коштів для виконання зобов’язань перед кредиторами, фінансування
радикальних заходів для зміни становища, існує реальна загроза спаду
виробництва та банкрутства.
Бажання ефективно управляти економічною системою може
виражатися у прагненні розширювати сферу управління, тобто
знижу243

Йосиф Ситник
вати частку некерованих процесів. Але вся практика розвитку
суспільства й економіки в усі періоди історії свідчить про те, що, незважаючи
на “людську природу” криз, їх поки що не вдається уникати, тому дуже
важливим і актуальним є своєчасне виявлення симптомів і
розпізнавання криз, що починаються.
Класифікаційні ознаки реальної кризи можуть розглядатися і як її
параметри, що визначають оцінку ситуації, розроблення і вибір вдалих
управлінських рішень. Небезпека кризи існує завжди, навіть коли вона
відсутня, тому важливо знати ознаки настання кризових ситуацій і
оцінювати можливості їх розв’язання.
Подолання кризи - керований процес, а отже успіх управління
залежить від своєчасного розпізнавання кризи, симптомів її настання.
В управлінні організацією повинен функціонувати моніторинг апти-
кризового розвитку - контроль процесів розвитку і відстеження їхніх
тенденцій за критеріями антикризовогоуправління. Адже існує
передбачення погоди, землетрусів, сонячної активності.
Для такого передбачення необхідний чіткий набір ознак і
показників кризового розвитку, методологія їхнього розрахунку і
використання в аналізі. Передбачення криз можливе тільки на основі
спеціального аналізу ситуацій і тенденцій, в їх розпізнаванні беруть участь усі
показники оцінювання стану організації.
РозпЬнаванпя будується як на чинних в управлінні показниках,
так і на спеціалізованих. Водночас, велике значення має не тільки
система показників, що висвітлюють основні ознаки кризи, а й методологія
їх конструювання і практичного використання.
Фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стає
всезагальне наростання нестабільності як основної причини
виникнення і розвитку кризових ситуацій, які характеризуються: 1
• наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям;
• ефектами раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи;
• гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу.
Управління за ситуаціями є в будь-якій організації, коли
надзвичайні (форс-мажорні) обставини - зовнішні чи внутрішні - змушують
керівництво приймати негайні рішення.
Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес праці
під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам
аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати хід
взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень із
невідкладних проблем, що виникли перед організацією.
244

Менеджмент організацій
Суть і зміст антикризового управління різними дослідниками,
вченими та економістами трактується по-різному, зокрема тлумачення
цього процесу різними авторами подані у табл. 8.5.
Отже, основною метою антикризового управління є забезпечення
належних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою
здорової організації, що досягається шляхом використання оточення
на основі добре поставленого управління персоналом і комунікаціями.
Реалізація мети полягає в належному балансі між вимогами,
висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням
зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співпраці.
У праці українського дослідника Н. Туленкова висловлюється
думка, що будь-яке управління організацією має бути антикризовим,
тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових
ситуацій. Загалом як антикризове управління варто розглядати таке
управління, яке запобігатиме або пом’якшуватиме кризові ситуації в
господарсько-фінансовій діяльності підприємства. Згідно із цим
тлумаченням суті запропоновано диференціювати антикризове управління
на такі підвиди [210]:
1) передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного
виявлення та розв’язання проблем (прийняття рішень) із метою
запобігання кризі;
2) управління в умовах кризи, метою якого визначається
стабілізація нестійких станів та збереження керованості системи;
3) управління процесами виходу з кризи, яке здійснюється з метою
мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення
підприємства зі стану кризи.
Суть антикризового управління [10]:
• кризи можна передбачати, очікувати і створювати;
• кризи, у визначеній мірі, можна прискорювати, випереджати,
уникати;
• до криз можна і необхідно готуватися;
• кризи можна пом’якшувати;
• управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,
спеціальних знань і досвіду;
• кризові процеси можуть бути, до визначеної межі, керованими;
• управління процесами виходу з кризи здатне їх прискорювати і
мінімізувати їх наслідки.
Необхідність антикризового управління визначається, у першу
чергу, цілями і завданнями розвитку.
245

Йосиф Ситник
Таблиця 8.5
Тлумачення антикризового управління
Автори
Антикризове управління - це
Е. Уткіи
управління, спрямоване на попередження можливих важких ускладнень
у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного,
успішного господарювання з орієнтацією розширеного відновлення
на найсучаснішій основі та власних збереженнях
А. Ковальов
заходи щодо діагностики кризи або механізм банкрутства
С. Бєляєв,
В. Кошкіна
сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур щодо
конкретного підприємства-боржника
В. Василенко
управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її
симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи-
аналіз і прийняття термінових заходів ліквідаційного характеру із
найменшими втратами та негативними наслідками
Е. Мінаев
В. Панагушин
управління, орієнтоване на виведення підприємства зі стану кризи,
та управління, яке має заздалегідь спрогнозувати та попередити
неплатоспроможність підприємства, згідно з виробленою
програмою підвищення конкурентних переваг фінансового оздоровлення
Г. Іванов
організована система контролю, діагностики і, за можливістю,
захисту підприємства від фінансового краху
В. Король
здатність фірми конструктивно реагувати на зміни, що загрожують
її нормальному функціонуванню
А. Грязнов
система управління підприємством, яка має комплексний, системний
характер і направлена на запобігання або усунення несприятливих
для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу
сучасного менеджменту, розроблення і реалізації на підприємстві
спеціальної програми, що має стратегічний характер, дозволяє
усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції
за будь-яких обставин, спираючись, в основному, на власні ресурси
Є. Коротков
управління, в якому поставлено, певним чином, передбачення
небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів із зниження
негативних наслідків кризи і використання його чинників для
подальшого розвитку
Н. Данілочкіна
тактика, орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний
період її діяльності та оцінку, на цій основі, вірогідності настання
банкрутства в найближчий період часу; стратегія виходить із прогнозів
можливих наслідків стратегічних довгострокових рішень, тому
найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутству є
прогнозування таких наслідків на ранніх етапах діяльності - з моменту
вибору місії фірми
246

Менеджмент організацій
Продовження табл. 8.5
Автори
Антикризове управління - це
Н. Родіонова
застосування до підприємства економічно і соціально виправданих
профілактичних і оздоровчих процедур, спрямованих на покращення
його конкурентоспроможності
І. Тулєєв
Ы Брюховецькг
мікроекономічна категорія, яка відображає виробничі відносини, що
складаються нарівні підприємства при його оздоровленні або ліквідації
Л. Ситник
здатність розробляти оптимальні шляхи виходу з кризової ситуації,
визначати пріоритетні цінності підприємства в умовах кризи,
координувати діяльність підприємства і його працівників, спрямовану на
передбачення кризи, добиватися ефективності їх праці в екстремальних умовах
Е. Мінаєв
комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження,
профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків, тобто
це-технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі
всіх її функцій, ролей і повноважень
Н. Туленков
управління, яке запобігатиме або пом’якшуватиме кризові ситуації
в господарсько-фінансовій діяльності підприємства
А. Пушкар
А. Тридід
А. Колос
вид управління, який дотримується принципів цілеспрямованості,
комплексності, корисності, безперервності, ефективності, гнучкості,
оперативності, раціональності
Л. Лігоиенко
спеціальне, постійноорганізоване управління, націлене на найопе-
ративніше виявлення ознак кризового стану та створення відповідних
передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення
відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення
виникнення ситуації його банкрутства
3. Холод
А. Штаигрет
система управління підприємством, спрямована на завчасне
виявлення можливих кризових ситуацій, розроблення заходів
протидії, швидкого реагування на будь-які зміни у зовнішньому і
внутрішньому середовищі, що складають загрозу для існування та
подальшого функціонування підприємства
І. Бланк
частина загальної фінансової стратегії підприємства, яка полягає в
розробленні системи засобів попередньої діагностики загроз
банкругства і задіянні механізму фінансового оздоровлення
підприємства, що забезпечують його вихід із кризового стану
О. Терещенко
С. Терещенко
забезпечення фінансових прибутків і оновлення платоспроможності
для довгострокового виживання підприємства
А. Градов
сукупність послідовності укрупнених заходів із аналізу стану макро-
і мі кро середо вища підприємства, вивчення економічного механізму
виникнення кризових ситуацій, стратегічного контролінгу діяльності
підприємства і вироблення стратегії попередження його
неплатоспроможності, оперативна оцінка й аналіз фінансового стану
підприємства, опрацювання політики дій в умовах кризи і виводу
підприємства з неї, постійний облік ризику підприємницької діяльності та
розроблення заходів для його зниження
247

Йосиф Ситник
Усю сукупність проблем можна представити чотирма групами.
Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій
(знаходження її перших ознак, розуміння її характеру), від цього
залежить запуск механізму запобігання кризі. Водночас, не всім кризам
можна запобігти, окремі з них треба пережити, перебороти.
Друга група проблем антикризового управління пов’язана з
методологічними проблемами організації. У процесах їх вирішення
формулюються місія і ціль управління, визначаються шляхи, засоби і
методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає
комплекс проблем фінансово-економічного характеру.
Диференціація технологій управління є третьою групою проблем.
Вона включає питання прогнозування криз і варіантів поведінки
організації в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації
і розроблення управлінських рішень. Аналіз та оцінювання кризових
ситуацій має велике значення, адже існує безліч обмежень за часом,
кваліфікацією персоналу, та організацією вирішення проблем в умовах
кризового функціонування організації.
Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію
персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації. Не варто нехтувати
при антикризовому управлінні і проблемами інвестування антикризових
заходів, маркетингу, а також банкрутства і санації підприємств.
бачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного
сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву
цього загострення, настання кризи.
Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має
свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний
ефекту передкризовій чи кризовій ситуації. У механізмі антикризового
управління перевага надається таким прібритетам:
^ мотивуванню, орієнтованому на антикризові заходи;
економії ресурсів;
■=> запобіганню помилок;
8.2. 	Основні ознаки,
принципи
антикризового управління
Розуміння сутності
антикризового управління є важливою
передумовою визначення його ознак, мети,
цілей, предмета, об’єкта, суб’єкта
тощо. Антикризове управління має
предмет впливу - проблеми і перед-
248

Менеджмент організацій
«=> обережності;
«=> оптимізму і впевненості, соціально-психологічній стабільності
діяльності;
■=> ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих
варіантів розвитку;
«=> корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і впровадженню
інновацій;
^ глибокому аналізу ситуацій;
*=> професіоналізму й ін.
Стратегічною ціллю антикризового управління є раннє виявлення
сигналів про кризові явища, що наближаються. Серед тактичних цілей
виокремлюють оцінювання і прогнозування кризових явищ, а також
розроблення управлінських рішень із виходу організації зі стану кризи [ 179].
Вищеперелічене повинно знайти відображення в стилі управління,
який важливо розуміти не лише як характеристику діяльності
менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль
антикризового управління має характеризуватися професійною
довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким
підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності [10].
У науковій літературі об’єктом антикризового управління
визначають виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її
усунення та запобігання їй [138]. Суб’єктами антикризового управління
організацією є певне коло осіб, що реалізують його завдання. До них
відносять сім груп суб’єктів антикризового процесу [138]:
1) власник підприємства, який самостійно реалізує основні
завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних
фахівців;
2) економіст-фінансист (фінансовий директор) підприємства;
3) функціональний антикризовий менеджер-співробітник
підприємства, який спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та
має відповідну кваліфікацію;
4) функціональний антикризовий менеджер - співробітник
консалтингової фірми, який залучається на підприємство на платній основі
для реалізації завдань антикризового управління;
5) державні та відомчі органи з-поміж спеціалістів Агентства з
питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації тощо;
6) арбітражний керуючий, затверджений постановою суду у
випадку порушення справи про банкрутство підприємства, який є сертифі-
кованим фахівцем, що пройшов спеціальну підготовку;
249

Йосиф Ситник
7) 	представник кредиторів або фахівці з антикризового управління,
залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення
підприємства - вимушений захід, спрямований на повернення боргів.
Антикризове управління (як і управління взагалі) розглядають з
позиції виконуваних суб’єктом управління функцій: 1) планування;
2) організування; 3) мотивування; 4) регулювання; 5) контролю.
Водночас, зміст перерахованих, загальних для всіх типів управління,
складових у випадку із антикризовим управлінням значно відрізняється.
Специфіка антикризового управління пояснюється складом
характерних проблем [33; 210]:
1) методологічні проблеми представляють собою розпізнавання
ознак кризи, її характеру та причин, можливих наслідків;
2) фінансово-економічні - проблеми неплатежів, банкрутства,
фінансової неспроможності;
3) організаційно-правові проблеми кризи - проблеми, пов’язані з
порушенням правових норм або просто старінням організації,
бюрократизацією або, навпаки, втратою організаційної чіткості роботи,
порушенням виконавчої дисципліни, помилками в розрахунках, плануванні,
оцінюванні;
4) соціально-психологічні проблеми кризи представляють собою
безліч різноманітних конфліктів, що створюють кризову ситуацію.
Антикризове управління, як специфічний тип управління, володіє
також і характерними ознаками [10; 33; 241]:
1) гнучкість та адаптивність, які найчастіше властиві матричним
системам управління; ^
2) схильність до посилення неформального управління, мотивація
ентузіазму, терпіння, впевненості;
3) диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних
типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях;
4) зниження централізму для забезпечення своєчасного
ситуаційного реагування на проблеми, що виникли;
5) посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати
зусилля і більш ефективніше використовувати потенціал організації;
6) необхідність попередніх тренінгів, розроблення планів дії на
випадок кризи;
7) як і звичайний менеджмент зберігав функціональний склад, але
з деякими особливостями: в плануванні різко зростає роль оперативного
планування, врахування поточної ситуації;
250

Менеджмент організацій
8) публічність (оголошення кризового стану, надання необхідної
інформації всім зацікавленим сторонам: працівникам, партнерам,
кредиторам, органам влади тощо);
9) не тільки юридична, але й соціальна відповідальність вищого
менеджменту підприємства перед працівниками, споживачами, суспільством.
Антикризове управління базується на певних принципах. У
наукових працях [241; 224] запропоновано такий їх перелік:
1) Рання діагностика кризових явищ у діяльності підприємств та
класифікація їх за ступенем, небезпеки, дослідження основних
факторів, що зумовлюють їх розвиток. При систематичному аналізі
зовнішнього та внутрішнього середовища конкретного підприємства
визначають найбільш важливі та вразливі місця діяльності, що за певних
умов можуть стати джерелами кризових явищ і, як наслідок, причиною
банкрутства. За допомогою спеціалістів підприємства та консультантів
визначають основні фактори, які можуть стати детонаторами кризових
явищ. Заздалегідь розробляються механізми контролю за цими
факторами та їх нормативні (бажані) значення. При виявленні суттєвих
відхилень від нормального ходу фінансової діяльності аналізують обсяги
кризового стану підприємства, тобто його глибину, з позиції загрози
банкрутства. Наступним кроком є розроблення механізмів реагування
на певні кризові ситуації, відповідно до їхнього етапу розвитку (загрози,
яку вони несуть).
2) Своєчасність реагування на окремі кризові явища в фінансовому
розвитку підприємства. Відповідно до теорії антикризового
управління, кожне виявлене кризове явище не тільки має тенденцію до
розширювання з кожним наступним господарським циклом
підприємства, але і породжує супутні кризові фінансові явища. Тому особливо
важливим є виявлення кризи на ранніх етапах з метою застосування
найефективніших антикризових заходів.
3) Повна реалізація внутрішніх можливостей. У боротьбі із
загрозою банкрутства, особливо на ранніх етапах її діагностики,
підприємство повинно розраховувати виключно на внутрішні фінансові
можливості. Якщо криза виявлена вчасно (перша фаза), то для припинення її
розвитку та повної ліквідації доцільно використовувати інструменти
реструктуризації (оперативні та стратегічні). За умови, коли криза
перейшла у другу фазу, застосування реструктуризації стає менш
ефективним, і тому доцільно використати потенціал реінжинірингу, який є
радикальнішим, і оптимально підходить для ситуації, коли відбулося
значне погіршення фінансового стану підприємства.
251

Йосиф Ситник
4) Використання санації підприємства для уникнення
банкрутства. Якщо загроза банкрутства виявлена вже на пізній стадії (третя
фаза) і носить катастрофічний характер, а механізми її внутрішньої
нейтралізації не дозволяють досягти потрібного ефекту для відновлення
фінансової рівноваги підприємства, воно мусить ініціювати свою
санацію, обравши для цього найефективніші її форми. Такий крок
сприймається як крайній у системі заходів з антикризового управління
підприємством для уникнення реального його банкрутства.
5) Забезпечення контролю за результатами розроблених заходів
для виведення підприємства із фінансової кризи. Враховуючи
важливість реалізації розроблених заходів для подальшої життєдіяльності
підприємства, такий контроль вважається першочерговим. Його
здійснює, переважно, безпосередньо керівник підприємства. Результати
контролю періодично обговорюються для внесення необхідних
коректив, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.
Зазначені автори, на основі вищерозглянутих принципів здійснення
антикризового управління, пропонують загальну схему управлінських
інструментів (рис. 8.1), які мають бути спрямовані на попередження,
уникнення банкрутства та адаптації до ринкових умов господарювання
на вітчизняних підприємствах.
І. 	Бланк визначив такі принципи антикризового управління [24]:
• постійна готовність до можливого порушення фінансової
рівноваги підприємства;
• терміновість реагування на окремі кризові явища у фінансовому
розвитку підприємства;
• адекватність реагування підприємства на ступінь реальної
загрози його фінансовій рівновазі;
• повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства
з кризового фінансового становища;
• використання, при потребі, відповідних форм санації
підприємства для уникнення банкрутства.
Колектив авторів [177] визначає такі основні принципи
антикризового управління:
1) 	антикризове управління базується на плануванні та розробленні
спеціальних оздоровчих програм стратегічного характеру, які ставлять
собі за мету стабілізацію діяльності й приріст темпів розвитку
підприємства шляхом використання ефективних управлінських інструментів,
впровадження постійних і послідовних інновацій, оперативного
реагування на істотні зміни внутрішнього і зовнішнього середовища при
252

Менеджмент організацій
Ч
Антикризове управління
VII
Діагностика внутрішнього і зовнішнього
середовища організації
Визначення фази кризи
Формування механізмів подолання кризи
—►
І фаза
—►
Реструктуризація
—►
II фаза
—►
Реінжиніринг
«-*1
III фаза
—►
Санація
і . і
Рис. 8.1. Управлінські інструменти антикризового управління
якнайменших фінансових і матеріальних втратах для підприємства;
2) моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища
підприємства, активізація стану постійного очікування сигналів про можливу
кризу і негайна реакція на ці сигнали з метою раннього визначення
загрози та її запобігання;
3) будь-яке зволікання при впровадженні відповідних заходів на
підприємстві, що знаходиться в умовах кризи, може призвести до
посилення кризової ситуації та її наслідків;
4) реалізація будь-якого антикризового заходу повинна бути чітко
цілеспрямованою і забезпечувати можливість досягнення заданого
рівня ефективності;
253

Йосиф Ситник
5) формування управлінських рішень повинно здійснюватися на
підставі оперативної і достовірної початкової інформації;
6) система менеджменту повинна забезпечувати прогнозування
розвитку подій із заданим рівнем достовірності;
7) в управлінській науці не існує універсальних антикризових
стратегій, програм, заходів або рецептів подолання кризи;
8) необхідне чітке рангування пріоритетних рішень для ліквідації
проблем через обмеженість ресурсів і часу внаслідок виникнення
кризової ситуації;
9) реалізацією антикризового управління повинні займатися
компетентні фахівці з модернізованої управлінської ієрархії, згідно з
вимогами кризової ситуації;
10) кінцева орієнтація на діяльність в умовах післякризового розвитку.
Природно, що антикризове управління здійснюється в особливий
спосіб, з огляду на це в наукових дослідженнях визначають низку
основних відмінностей, притаманних антикризовому управлінню [215]:
«=> головною метою антикризового управління є забезпечення
стійкого стану на ринку та стабілізація господарсько-фінансового стану
підприємства за будь-яких економічних, політичних і соціальних
метаморфоз у країні;
^ головне в антикризовому управлінні - негайна й дієва реакція
на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь
розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;
^ у процесі антикризового управління застосовуються, в основному,
ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути і тимчасові
фінансові ускладнення, і розв’язати інші назрілі проблеми підприємства;
«=> антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних
інноваціях у всіх ланках та сферах діяльності підприємства;
^ антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації
(при загрозі банкрутства) ввести в дію такі управлінські та фінансові
механізми, які б дали змогу подолати труднощі з найменшими втратами.
Деякі з характеристик антикризового управління вимагаюсь більш
докладного розгляду [10; 38, с 185].
1. 	Функції антикризового управління - це види діяльності, що
відтворюють предмет управління і визначають його результат. Вони
відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб управляти
успішно напередодні, в процесі і наслідками кризи. У цьому відношенні
можна виділити шість функцій: передкризове управління, управління
в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація
хит254

Менеджмент організацій
ких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат і упущених
можливостей, своєчасне прийняття рішень. Кожний з цих видів
діяльності (функцій управління) є особливим, але загалом вони
характеризують антикризове управління.
2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності -
інтеграція і диференціація - знаходяться в діалектичному зв’язку
Посилення інтеграції веде до ослаблення диференціації і навпаки.
Зв’язок інтеграції і диференціації характеризує формування нових
організаційних форм управління чи організацій нового типу. У цій
взаємодії є точки кризи організації. Переважно, це точки, що відбивають
небезпеку “розпаду”, руйнування організаційних основ. Вихід із кризи -
зміна співвідношення інтеграції і диференціації управління на новій
організаційній основі.
3. Нема управління без обмежень, що можуть бути внутрішніми і
зовнішніми. І ці дві групи обмежень знаходяться у визначеному, але
мінливому співвідношенні. Залежно від того, як будується це
співвідношення, змінюється імовірність кризових явищ. Але обмеження можна
регулювати, і в цьому теж суть антикризового управління. Внутрішні
обмеження знімаються чи за допомогою добору персоналу, його ротації,
навчання, чи за допомогою удосконалення системи мотивації.
Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх
обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються
розвитком маркетингу, системи Паблик рилейшнз.
4. Важливою характеристикою антикризового управління є
поєднання формального і неформального управління. У різноманітних
видах такого поєднання існує зона раціональної організації
антикризового управління. Вона може звужуватися чи розширюватися, її
звуження не допускає підвищення небезпеки кризи чи небезпеки найбільш
гострого її прояву
5. Для антикризового управління особливе значення має
перспективність, можливість вибрати і побудувати раціональну стратегію розвитку.
Існують різні стратегії антикризового управління, найважливіші з
них такі [38, с. 186]:
• попередження кризи, підготовки до її появи (превентивні заходи);
• вичікування зрілості кризи на базі надійного прогнозування для
успішного вирішення проблем її подолання;
• протидії кризовим явищам, уповільнення їх процесів (активна
оборона);
255

Йосиф Ситник
• стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів,
додаткових ресурсів на основі заздалегідь розроблених заходів антикризового
управління;
• розрахованого ризику на стратегічний період;
• послідовного виходу з кризи;
• передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.
8.3. Діагностика, види
і етапи антикризового
управління.
Антикризове управління
підприємством повинно активізуватися із
моменту початку існування самого
підприємства. Ще на етапі його
становлення системою управління
повинні бути усвідомлені і враховані
потенційні загрози кризи. У систему управління спочатку мають бути
закладені елементи структури антикризового менеджменту і визначені
відповідні функції [177].
Механізм антикризового управління розділяють на два види:
□ попередження кризи на підприємстві;
□ усунення наслідків кризи [10].
Залежно від цілей реалізації виділяють різні види антикризового
менеджменту (табл. 8.6).
Технологія антикризового управління - це комплекс послідовно
здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи,
зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як значну
дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не
можна технологію антикризового управління зводити лише до пошуку
Таблиця 8.6
Види антикризового менеджменту [277]
Вид
антикризового
менеджменту
Обґрунтування
Реактивний
Характеризується чітким і конкретним цілевизначениям,
плануванням і впровадженням, які базуються на незначній кількості
заходів, ціллю яких, як правило, є відновлення попереднього,
докризового, стану
Превентивний

(попереджувальний) або
випереджувальний
Має справу із загальними цілями, які формуються на більш
високому рівні планування, аніж завдання розробки конкретних
заходів. Виступає як інструмент реалізації довгострокових завдань
менеджменту, які можуть охоплювати всі підрозділи підприємства
256

Менеджмент організацій
варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності
в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень [38, с. 382].
Технологічна схема антикризового управління складається з
восьми етапів [38, с. 383]. Вони характеризують зворотно-поступальну
послідовність різних операцій і їх груп при розробленні і здійсненні
управлінського рішення, а отже, - оптимальний варіант виходу
організації із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).
1) На першому етапі антикризового управління створюється
спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися і з власних
кадрів організації, і з фахівців, запрошених лише на час можливої чи
реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями,
як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розроблення
управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікро-
економіка тощо.
2) Передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення
заходів щодо антикризового управління. При недоцільності
відбувається повернення до вихідної ситуації - пошуку нових цілей,
планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування
доцільності і своєчасності “включення55 антикризового управління,
відбувається перехід до наступного кроку.
3) Проводиться, у кілька етапів, розроблення управлінських рішень
антикризового характеру. Основними з них є збір вихідної інформації про
ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації,
визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення
необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.
4) Створюється модель реалізації управлінських рішень для виходу
організації з кризової ситуації. Водночас групою фахівців, що підготувала
ці рішення, визначаються конкретні виконавці. Виконавець повинен мати
у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання
антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією
відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У
протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде
за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.
5) Здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це
конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко
визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в
антикризовому управлінні.
6) Оцінювання та аналіз якості виконання управлінських рішень
за показниками діяльності організації. Коли виконання рішення не
257

Йосиф Ситник
принесло змін (позитивних чи негативних), розглядають причини
невиконання та готується нове рішення - з урахуванням отриманих
результатів від уже проведених заходів антикризового управління.
Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні
результати, тобто, в організації спостерігаються тенденції до
покращення показників господарської діяльності, але не в повному обсязі,
то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
7) Перевіряється доцільність проведення наступних робіт із виходу
організації з кризової ситуації, що полягає у визначенні стадії виконання
антикризової програми.
Якщо фахівцями зроблено висновок про виконання антикризової
програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася,
необхідно розробити заходи щодо зміни статусу організації, зокрема-
щодо можливого визнання її банкрутом і підщготовки реалізації
процедури визнання банкрутства.
У випадку, коли антикризова програма виконана, а зовнішня
ситуація становища організації змінилася, систему антикризового
управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу
організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових
управлінських рішень антикризового характеру.
8) На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної моделі
антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування
майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід’ємною частиною
технології антикризового управління. Воно дозволяє, якщо не уникнути
кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
Етапи і методи діагностики кризи. Діагноз-це конкретний, цілком
визначений фіксований в часі стан, що має адресну прив’язку, об’єкт
аналізу. Можливість встановити діагноз нам дозволяє така дослідницька
категорія, як діагностика. Діагностика - визначення стану об’єкта,
предмета, явища чи процесу управління за допомогою реалізації
комплексу дослідницьких процедур, виявлення в них слабких ланок і
“вузьких місць”. Вона не є одноразовим актом, а процесом, що
здійснюється в часі й у просторі. Процес діагностики - дослідницький,
пошуковий, пізнавальний процес. Найбільш корисне застосування
діагностики для визначення реального стану процесів управління.
Об’єктом діагностики може бути як*складна, високоорганізована
динамічна система (економіка країни, окрема галузь, організація), так і
будь-який елемент цих систем (внутрішнє середовище організації, вид
ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість [10].
258

Менеджмент організацій
В основі управління об’єктом діагнозу лежать конкретні
управлінські процедури [38, с. 385-387].
Ціль діагностики - встановити діагноз об’єкта дослідження і
зробити висновок про його стан на момент завершення цього дослідження
і на перспективу. На підставі даних діагнозу можна буде виробити
правильну і грамотну економічну (політичну, соціальну) політику,
стратегію і тактику.
Завдання діагностики полягають у визначенні заходів,
спрямованих на налагодження роботи всіх складових елементів системи, і
способів їх реалізації. Не можна здійснювати управління на будь-якому
господарському й управлінському рівні, не маючи чіткого уявлення про його
стан. Завдання діагностики тісно переплітаються з двома іншими
завданнями - прогнозом і аналізом походження.
До діагностування ставляться такі основні вимоги:
Автентичність, тобто заснування на першоджерелах (на
первинній достовірній інформації будь-якого і будь-якої форми уявлення).
Об ’єктивність - перед процесом діагностування його учасникам
необхідно виробити процедуру оцінювання і скласти програму
дослідження об’єкта. Ця процедура повинна враховувати три обов’язкових
умови: хто проводить дослідження, де воно проводиться і чітке
визначення базових параметрів, за якими проводиться дослідження. Це
дозволить мінімізувати вплив фактора суб’єктивізму при постановці діагнозу,
а отже, підвищаться його об’єктивність і точність.
Точність - це наступна вимога до правильності діагнозу. Ціль,
завдання і відповідність вимогам, запропонованим до процесу
діагностування, здійсненні, якщо все дослідження планується, організовується і
контролюється за логікою діагнозу.
Для того, щоб правильно оцінити стан об’єкта діагнозу, необхідна
система критеріїв, здатних адекватно відображати специфіку
конкретного об’єкта з обліком факторів, що впливають на нього в певний період
часу. Це, насамперед, побудова системи показників для оцінювання
стану об’єктів, розроблення якісних і кількісних характеристик, шкал
для виміру певних значень цих характеристик і показників.
Діагностика також передбачає класифікацію можливих відхилень
основних параметрів досліджуваних явищ, об’єктів, їх проявів,
процедури збору й оброблення діагностичної інформації. Загалом проведення
діагностичних досліджень допускає порівняння стану обраного об’єкта
з якою-небудь нормою чи еталоном для того, щоб виявити наявність
відхилень і визначити їхній характер - позитивний чи негативний.
259

Йосиф Ситник
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і
проаналізувати зовнішню і внутрішню інформацію досліджуваного
об’єкта. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів
аналізу ринку аналізу фінансових звітів, інтерв’ювання, запрошення
консультантів з управління чи опитування працівників. Інформацію
можна збирати і неформально. У ході спостережень важливо бачити
розходження між релевантною (доречною) і недоречною інформацією
й уміти відокремлювати одну від іншої.
Коли діагностують проблему, необхідно усвідомлювати, що саме
можна з нею зробити. Для оперативного управління кризами необхідно
володіти їх чіткою класифікацією. Водночас, виходять з різних критеріїв
класифікації криз, а саме: тип чи вид; сфера впливу або виникнення
кризи; метод визначення кризи; ступінь розвитку кризи; розподіл кризи
в часі; характер обліку кризи; можливість регулювання кризи.
Висновки про стан об’єкта діагностики надаються у формі тексту і
можуть доповнюватися графіками, таблицями, діаграмами та іншим
ілюстративним матеріалом. Усі стадії діагностики тісно пов’язані між
собою, недоліки, що виникають в одній з них, позначаються на всьому
дослідженні. Результати діагностики викладаються в такій послідовності:
1. Визначення загальної тенденції економічного (соціального,
технологічного) розвитку об’єкта.
2. Розподіл процесу розвитку об’єкта діагностики на стадії і
визначення, на якій з них знаходиться об’єкт.
3. Подається прогноз розвитку об’єкта.
За умов масової стагнації підприємств, з урахуванням
особливостей їх розвитку, атакож залежно від стану об’єкта управління можна
виділити такі види антикризового управління [177]:
□ попереджувальне;
□ кризове;
□ післякризове.
Відповідно до цих видів антикризового управління пропонується
реалізація різних за своїм функціональним призначенням і змістом
етапів попереджувального, кризового і післякризового управління
(табл. 8.7).
Беручи до уваги підхід, згідно з яким будь-яке управління
організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні
ризику та небезпеки кризових ситуацій, пропонується диференціювати
антикризове управління, залежно від наявності чи відсутності ознак
кризи, на такі підвиди: активне та пасивне [241; 224]. Якщо в процесі
260

Менеджмент організацій
Таблиця 8.7
Етапи реалізації антикризового управління
Етап
Зміст
Результат
Етапи реалізації попереджувального управління
Сканування
середовища
Спостереження за зовнішнім і
внутрішнім середовищем
підприємства з метою відстежування
слабких сигналів, що свідчать про
можливу загрозу кризи
Визначення передумов виникнення
кризи і причин, що породжують її.
Попереднє прогнозування
динаміки розвитку ситуації
Реалізація

попереджувальної
програми
Формування і впровадження
програм, що забезпечують запобігання
внутрішнім або регламентуючим
умовам адаптації до зовнішніх
кризоутворюючих факторів
Забезпечення нейтралізації загрози
кризи, оперативне коригування
існуючої тактики і стратегії розвитку
Етапи реалізації кризового управління
Діагностика
Моніторинг стану підприємства,
визначення слабких і сильних
сторін підприємства, класифікація і
рангування проблем
Виявлення реального стану
підприємства і можливих загроз, розробка
термінових пропозицій і
рекомендацій
Визначення,
постановка
цілей
і завдань
Детальний аналіз менеджменту,
фінансів, маркетингу,
виробництва і персоналу Оцінка загроз і
кризових процесів
Виявлення кризоутворюючих
факторів, їх кількісна оцінка, підготовка
базових матеріалів для розроблення
антикризової програми
Розроблення
програми
антикризового
управління
Формування програми
антикризового управління шляхом розробки
заходів щодо усунення загроз
проблем підприємства. Генерація
пропозицій з оптимізації
функціональних структур і підрозділів
підприємства, стратегій розвитку
Програма антикризового розвитку
підприємства, що характеризується
безліччю цілей. Визначення
переліку робіт з реалізації заходів, термінів
і критеріїв їх виконання
Реалізація
програми
Запровадження розробленої в ході
попередніх етапів методики виходу
підприємства з кризової ситуації
Ліквідація тенденції спаду
діяльності. Формування базису для
поступального розвитку
Етапи реалізації післякризового управління
Оцінювання
посткризо-
вого стану
Аналіз наслідків кризи, оцінка
ступеня та стадії її розвитку і
подолання, прогнозування
тенденцій і можливостей розвитку
підприємства
Визначення наявного ресурсно-ма-
теріального, іителектуально-квалі-
фікаційного потенціалу
підприємства, термінів, можливостей
становлення, процесу розвитку
Планування
діяльності
Формування місії підприємства,
постановка цілей і завдань,
розробка стратегій, програм і заходів щодо
їх досягнення з урахуванням наявних
ресурсів до функціонування
Реалізація бізнес-проеіоу
трансформаціїта розвитку підприємства.
Визначення переліку заходів з його
реалізації, значна кількість критеріїв
виконання та контрольних параметрів
Реалізація
бізнес-
проекту
Впровадження програми
післякризового становлення і розвитку
підприємства
Підвищення якісних значень
показників фінансової та виробничо-
господарської діяльності
підприємства, вихід на нові рівні
261

Йосиф Ситник
систематичного моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства не виявлено негативних явищ чи їхнього зростання,
антикризове управління має характер “пасивного”, тобто увага
концентрується на завчасному розробленні антикризових заходів,
удосконаленні системи управління, формуванні кадрового потенціалу
для роботи в кризових ситуаціях, накопиченні ресурсів тощо, тобто
підприємство готується до можливих труднощів у майбутньому
В основу “активного” антикризового управління покладено швидку
реакцію на зміну зовнішнього та внутрішнього середовища на основі
завчасно розробленої схеми оздоровчих заходів, якщо вони придатні в
конкретній ситуації, або розроблення нових - адекватних до кризи, що
виникла.
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність і зміст антикризового управління на основі
тлумачення цього процесу різними авторами.
2. Назвіть та обґрунтуйте етапи розвитку подій при кризі
підприємства.
3. Поясніть, про що свідчать різкі зміни структури балансу часті
зміни лінійних керівників, нездоровий соціально-психологічний клімат
в організації.
4. Обґрунтуйте процедуру виведення підприємства з кризи.
5. Наведіть класифікацію фінансової кризи за ознаками та видами.
6. Назвіть та охарактеризуйте елементи організації, які в першу
чергу підпадають під вплив кризових явищ.
7. Поясніть на конкретних прикладах, до чого можуть призвести
недосконалість планування процесу прийняття рішень, недостатнє
контролювання за результатами роботи, брак фінансових ресурсів в
організації.
8. Чи може бути процес виникнення кризових ситуацій та
банкрутства пов’язаний із характером життєвого циклу підприємства. Обґрунтуйте.
9. Які основні завдання повинна мати система антикризового
управління?
10. Наведіть перелік суб’єктів антикризового управління
організацією.
11. На якому управлінському рівні повинні розроблятися антикри-
зові заходи?
262

Менеджмент організацій
12. Назвіть явища, які можна зарахувати до симптомів кризи в
управлінні.
13. Охарактеризуйте симптоми кризи в управлінні підприємством.
14. Яким чином може розвиватися криза в управлінні, залежно від
впливу зовнішніх та внутрішніх факторів?
15. Дайте всебічну характеристику факторів, які породжують
кризові явища.
16. Розкрийте основні відмінності, притаманні аитикризовому
управлінню.
17. Якому з етапів розвитку кризи характерні безладдя в
структурних відносинах, відсутність вирішення проблеми та цілевизначення?
18. Якому з етапів розвитку кризи притаманне використання
міжгрупових відносин, що побудовані на взаємодопомозі та
використанні партисипативного стилю керівництва?
19. Назвіть та охарактеризуйте за змістом основні завдання
менеджменту кризових ситуацій.
20. Поясніть на конкретних прикладах джерела та причини
виникнення кризи в організації.
21. Обґрунтуйте причини, процес протікання та наслідки
організаційної і технічної кризи в організації.
22. Назвіть заходи із арсеналу захисної тактики в аитикризовому
менеджменті.
23. Охарактеризуйте заходи із арсеналу наступальної тактики в
аитикризовому менеджменті.
24. Назвіть та охарактеризуйте етапи і методи діагностики кризи.
25. Назвіть стратегії антикризового управління.
263

Йосиф Ситник
Розділ IX
УПРАВЛІННЯ РИЗИКОЗАХИЩЕНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВА
Прогнозуючи майбутнє, ні про
9.1. Сутність ризику
система управління ним
в організації
що не можна стверджувати з повною
впевненістю. Невідома майбутня
вартість акцій, куплених сьогодні,
невідомий попит на продукцію, що її
планує виробляти організація, невідома
фінансова віддача в майбутньому, на яку розраховує молода людина,
обираючи собі спеціальність. Поняття ризику виникло дуже давно, а
перші його дослідження стосуються азартних ігор [146, с. 7].
І бізнес, і біржові ігри близькі до азартних, тому методи і результати
цих досліджень згодом були застосовані до різних сторін
підприємницької діяльності. Згодом (або паралельно) ризик почав
досліджуватися у зв’язку з комерційною та управлінською діяльністю. Це вже був
початок досліджень економічного ризику. Відомий економіст
Дж. М. Кейнс обґрунтував ідею про те, що у вартість товару повинні
входити можливі витрати, викликані непередбачуваними обставинами.
Він виділив три основні види ризиків, які доцільно враховувати в
економічному житті [146, с. 7]:
□ ризик підприємця (позичальника);
□ ризик кредитора (ухиляння боржника від сплати боргу);
П ризик зменшення вартості грошової одиниці (ризик інфляції).
Останнє є не що інше, як кількісна характеристика ризику.
Економічна поведінка людей, відповідно до неокласичної теорії, зумовлена
концепцією граничної корисності. Реальнгий прибуток корисніший за
очікуваний того ж розміру, але пов’язаний з можливими коливаннями.
А. Маршалл зробив висновок про те, що невигідно битися об заклад і
264

Менеджмент організацій
грати в лотерею, брати участь в азартних іграх, тобто, з його погляду,
невигідною є діяльність в умовах великого ризику.
Незважаючи на те, що все життя і діяльність людей проходить в
умовах невизначеності, яка породжує ризик, дослідники мають різні
думки щодо визначення ризику. Найпоширеніші з них такі:
Ризик - це можлива невдача.
Ризик - це непевність у можливому результаті.
Ризик - це загроза несприятливого результату.
Ризик - це невизначеність, пов’язана з якою-небудь подією чи її
наслідком.
Отже, ризик - це об’єктивно-суб’єктивна категорія, яка пов’язана
із подоланням невизначеності, випадковості і конфліктності в ситуації
неминучого вибору, та відображає ступінь досягнення очікуваного
результату [146; 49; 221].
У цьому визначенні варто звернути увагу на узагальнені ситуації,
у яких може виявлятися ризик, або на його джерела:
■=> невизначеність (випадковість);
=> альтернативність;
<=> конфліктність.
Можна стверджувати: якщо нема цих ситуацій, нема і ризику. Під
конфліктом розуміють змагання, суперечку серед персоналу, воєнні дії,
а стосовно підприємництва - конкуренцію. Об’єктивність ризику
зумовлена тим, що він існує незалежно від суб’єкта, на якого він спрямований;
суб’єктивність відбивається в його різній оцінці кожним індивідуумом.
Економічний ризик - це ризик, що виникає у сфері економічних
відносин при купівлі-продажу товару або послуг на ринку [146, с. 8].
Економічні суб’єкти ринкової економіки виступають як продавці
та покупці, виробники й споживачі. З огляду на це як синоніми
економічного ризику часто використовують поняття господарського і
підприємницького ризику.
У бізнесі давно зрозуміли, що підприємництва без ризику не буває,
тому підприємницький ризик є величиною динамічною. Дуже добре
сказав з цього приводу О. Уайльд: “Хто намагається проникнути глибше
поверхні, той іде на ризик”. Більше того, ризик став однією зі складових
успішного бізнесу, на який підприємці мають право, відповідно до
законодавства всіх цивілізованих країн.
Управління і ризик - взаємопов’язані складові економічної
системи, адже управління теж може виступати джерелом ризику. Саме тому
265

Йосиф Ситник
потрібно спиратися на методологію (теорію) і науково обгрунтовані
організаційні алгоритми управління ризиком.
Управління ризиком - комплекс управлінських дій та заходів
впливу на суб’єкти господарської діяльності, який забезпечує
максимально широкий діапазон охоплення можливих ризиків, їх розумне
(обгрунтоване) прийняття і приведення ступеня їх впливу до мінімально
можливих меле із зниження імовірності настання негативних подій
стохастичного характеру і нейтралізації їхніх наслідків [197, с. 477].
Американські вчені виділяють три періоди розвитку ризик-
менеджменту [266; 197], основні аспекти яких подано у табл. 9.1.
Виявлення ризиків, які виникають у процесі ринкової діяльності
організації, дозволяє визначити: прийнятий рівень ризиків; доцільні методи
для запобігання втрат, що виникають в результаті впливу конкретного
ризику. Сукупність цих дій і є системою управління ризиками. Системний
підхід до управління ризиком в організації означає: охоплення управлінням
ризиком всіх горизонтальних і вертикальних ієрархічних рівнів організації;
взаємозв’язок всіх управлінських елементів підприємницького ризику;
виділення управління ризиком в окремий вид спеціалізованої діяльності,
яка тісно пов’язана з функціями, що виконують інші працівники.
Принциповим завданням сучасного менеджменту є визначення
політики організації, що включає сукупність нормативних вимог, які
Таблиця 9.1
Розриток ризик-менеджменту
Період
Сфера застосування
Ключові історичні моменти
40-60 рр.
XX ст.
• страхування;
■ фінансові інвестиції
• поява терміну “ризик-менеджмент”;
• розроблення механізму оцінювання
фінансового ризику інвестиційного
портфеля
60-90 рр.
XX ст.
• страхування;
• виробництво;
• державна політика;
• охорона
навколишнього середовища
• введення іспиту у страхових компаніях
із ризик-менеджменту;
• розроблення перших систем управління
ризиками;
• створення міжнародних товариств, що
об’єднують фахівців ризик-менеджменту
середина
90-х рр.
XX ст. -
теперішній час
• усі напрямки
підприємницької
діяльності
• поява на підприємствах посади ризик-
менеджера;
• створення відділів із управління
ризиками «а підприємствах;
• розроблено перший стандарт з ризик-
менеджменту
266

Менеджмент організацій
постають перед її персоналом, і способів виконання цих вимог.
Політика управління ризиком - сукупність форм, методів, прийомів і
способів управління ризиком, метою яких є зниження загрози прийняття
правильних рішень та скорочення потенційно негативних наслідків.
Ця політика є частиною загальної стратегії підприємства, яка включає
сукупність заходів, що мають на меті знизити небезпеку помилки вже
в момент прийняття рішення і скоротити можливі негативні наслідки
такого рішення на інших стадіях функціонування організації. Отже,
на основі зазначеного ряд авторів пропонує заходи щодо реалізації
політики управління ризиком [197, с. 492]:
1) ідентифікація окремих видів ризиків (включає три етапи
ідентифікації: зовнішніх ризиків у розрізі окремих напрямів діяльності
підприємства; внугрішніх ризиків, притаманних окремих видам діяльності або
господарським операціям; формування загального комплексу ризиків);
2) оцінка широти і достовірності інформації, необхідної для
визначення рівня ризиків;
3) дослідження дії об’єктивних і суб’єктивних факторів, що
впливають на рівень ризиків підприємства;
4) вибір і використання відповідних методів оцінювання
імовірності настання ризикованої події за окремими видами ризиків;
5) визначення розміру можливих втрат при настанні ризикованої
події за окремими видами ризиків;
6) встановлення граничнодопустимого рівня ризиків за окремими
видами діяльності (подіями, операціями);
7) визначення напрямів нейтралізації негативних наслідків окремих
видів ризиків;
8) вибір і використання внутрішніх і зовнішніх механізмів
нейтралізації негативних наслідків окремих видів ризиків;
9) оцінка результативності нейтралізації і організація моніторингу
ризиків підприємства.
Ці ж автори виділяють декілька напрямів розроблення стратегій
управління ризиками, якщо розглядати процес виникнення втрат як
існування певної загрози (негативної події), реалізація якої призведе
до конкретних збитків: 1) усунення існуючих загроз або попередження
виникнення потенційних (загрози не існують - немає і втрат); 2)
попередження впливу існуючих загроз (вплив відбувається, але
підприємство готове йому протистояти); 3) компенсація втрат.
Управління ризиком як система управління складається з двох
підсистем: об’єкта управління та суб’єкта управління. Об’єкт управління це
267

Йосиф Ситник
сукупність ризиків, які здійснюють вплив на діяльність організацій,
економічні відношення між ними в процесі реалізації ризику (організація -
партнери, організація - конкуренти, кредитор - кредитодавець тощо).
Керуюча система (суб’єкт управління) - спеціальна група людей,
яка за допомогою різних прийомів та методів здійснює
цілеспрямований вплив на функціонування об’єкта (керівники, фінансовий
менеджер, спеціаліст із страхування). А функції ризик-менеджменту
поділяють на: 1) функції об’єкта управління (здійснення робіт із зниження
величини ризику, процес страхування ризику, економічних відносин
та зв’язків між суб’єктами виробничого процесу, ризикованих вкладень
капіталу, організація процесу управління ризиком); 2) функції суб’єкта
управління, в рамках яких відбувається прогнозування (перспективна
оцінка змін стану об’єкта та його складових), організація (об’єднання
працівників, які здійснюють управлінням ризиками, на основі певних
правил та процедур: створення органів управління, побудова структури
апарату управління, розроблення норм та нормативів), координація
(узгодженість роботи всіх ланок системи управління ризиком),
регулювання (коригуючий вплив на об’єкт, направлений на досягнення його
стійкості щодо дії факторів ризику), стимулювання (сприяння
створенню зацікавленості персоналу у застосуванні процедур управління
ризиком) та контроль (перевірка організації роботи з регулювання рівня
ризику).
Виділяють дві групи підсистем управління ризиками: мікроризик-
менеджмент і макроризик-менеджмент. Перша система - це управління
на рівні робочого місця, друга - представлена інтегрованими рішеннями
щодо управління ризиками на рівні всього підприємства (табл. 9.2).
Практичний досвід свідчить, що ефективне управління ризиками
ґрунтується на таких основних положеннях:
1) масштабність (необхідність охоплення всіх можливих сфер
виникнення ризиків з метою зниження ступеня невизначеності до мінімуму);
2) мінімізація (організація повинна мінімізувати кількість
можливих ризиків та ступінь їхнього впливу на свою діяльність за допомогою
лімітування, хеджування, страхування ризиків);
3) адекватна реакція (організація має швидко реагувати на
внутрішні та зовнішні зміни, які спонукають до виникнення реального
ризику, за допомогою постійного і безперервного маркетингу та за рахунок
ефективної організації робіт із розроблення стратегії її розвитку);
4) зважене прийняття ризику (у випадку, коли ризик є
обгрунтованим, організація може прийняти його, тобто необхідно ще до початку
268

Менеджмент організацій
Таблиця 9.2
Підсистеми управління ризиками [197, с. 497]
Управлінські
характеристики
Макроризик-меиеджмент
Мікроризик-менеджмент
Рівень управління
Рішення щодо
управління ризиками
на рівні підприємства
Управління ризиками на рівні
робочих місць
Широта
охоплення
Погляд на управління
ризиками на рівні всього
підприємства
Погляд на окремий вид
діяльності, ризиковану ситуацію
Сфера
застосування
Основні користувачі - вищий
менеджмент підприємства
Основні користувачі - особи,
що приймають рішення (беруть
на себе ризик)
Імовірність
ризикової ситуації
Загальна схильність до
ризику із виділенням
окремих позицій
Деталізований аналіз схильності
до ризику
Ступінь
агрегування
інформації
Глобальна агрегація
інформації
Локальне об’єднання на рівні
окремих напрямків, ризикових
ситуацій
Направленість
інформації
Управлінська інформація, в
деяких випадках - інформація
для підтримки прийняття
рішень
Інформація для підтримки
прийняття рішень
Вимоги до оцінки
Акцент на повноту
Акцент на точність
Складність оцінки
Проблеми з даними
Проблеми із аналізом
своєї діяльності визначити, чи будуть перевищувати результати
діяльності затрати, приймати ризик тільки у допустимих розмірах та завчасно
прогнозувати можливі наслідки у випадку реалізації ризику).
; ; 1 Динамічний розвиток господар-
9.2. 	Класифікація ських процесів організацій зумовлює
ризиків і їх види все нові види і типи ризиків. Складність
класифікації економічних ризиків
полягає як у їх різноманітті, так і в
широті прояву. Очевидно, саме цей факт не дозволив дотепер розробити
чіткої системи класифікації. Найзагальніші принципи класифікації дають
змогу виділити такі ризики [146, с. 10]:
о 	пов’язані з господарською діяльністю;
269

Йосиф Ситник
■=> з особистими якостями підприємця;
*=> із недостатністю інформації про стан зовнішнього середовища.
Варто виділити різноманітні принципи класифікації, в основу яких
покладено цілі, що їх мають на меті при вивченні ризиків, незалежно
від видів діяльності. Виділяють наступні групи ризиків [146, с. 11]:
1. За масштабом вирішуваних завдань розрізняють ризик
глобальний (на рівні держави чи регіону) і локальний (на рівні організації').
2. За сферою виникнення: зовнішні і внутрішні; обидва види
ризиків мають власну велику класифікацію.
3. За рівнем прийняття рішень: макроекономічні (глобальні) і
мікроекономічні (локальні).
4. За аспектом прояву: психологічні, соціальні, медико-біологічні,
юридичні тощо.
5. За типом: раціональні (обґрунтовані), нераціональні
(необгрунтовані), авантюрні (азартні).
6. За кількістю осіб, які приймають рішення: індивідуальні,
групові, масові.
7. За ситуацією: стохастичні (на умовах ймовірності виникнення),
невизначені (на умовах невизначеності) і конкурентні (на умовах
конфлікту чи конкуренції).
8. За тривалістю дії: короткочасні та постійні.
9. За рівнем втрат: мінімальні, середні, оптимальні, максимальні
або припустимі, критичні, катастрофічні.
10. За ступенем правомірності: правомірні (виправдані) і
неправомірні (невиправдані).
11. За можливістю страхування: ризики, від яких можна
страхуватися й ризики, від яких не можна страхуватися.
12. Видові: пожежі, збої комп’ютерів, стихійні лиха, техногенні
аварії, інфляція тощо.
13. За об’єктивністю: з об’єктивною ймовірністю, суб’єктивною
ймовірністю та з суб’єктивно-об’єктивною ймовірністю.
14. За часом прийняття рішень: випереджувальні, своєчасні і залізнілі.
15. За можливістю фінансового результату: чисті і спекулятивні.
Чисті ризики - це можливість одержання збитку або нульового
результату. Спекулятивні ризики передбачають можливість одержання як
доходу, так і збитку. Отже, випливає, що будь-який підприємницький
ризик є спекулятивним.
16. За врахуванням тимчасового фактора: статичні і динамічні.
270

Менеджмент організацій
Статичні - це ризики втрати реальних активів унаслідок завдання
шкоди власності, а також втрати доходу через недієздатність організації.
Такі ризики практично завжди пов’язані з втратами для економічної
діяльності (стихійні лиха, злочинні дії, прийняття несприятливого
законодавства, недієздатність ключових фахівців). Динамічні - це
ризики непередбачуваних (не детермінованих) змін вартості основного
капіталу внаслідок прийняття управлінських рішень або непередбачуваних
обставин. Залежно від обставин, що склалися, вони можуть призвести
до прибутку, або до втрат.
Виникнення економічного ризику можливе за таких основних умов:
□ наявність невизначеності й випадковості, тобто відсутність
вичерпної інформації про умови прийняття рішень;
□ рівень зрілості економіки, адже за низького рівня виробництва
на душу населення розвиток економіки практично детермінується
стратегією виживання, суворою необхідністю забезпечення мінімальних
потреб громадян;
□ активне керівництво і регулювання економікою;
□ існування матеріальної зацікавленості в кінцевому результаті
прийнятих рішень, наявність стимулів;
□ ризик може створюватися штучно, наприклад через азартні ігри.
В умовах глобалізації ризик набув певних особливостей.
По-перше, ризики набули загального, глобального характеру, адже
зміни в економіці або галузях одних країн спричиняють певні наслідки
для інших країн.
По-друге, у ризикованих ситуаціях приймається дедалі більше
одноосібних рішень, тобто підвищується роль особистості у
підприємницькій діяльності.
По-третє, середовище діяльності людей стає все більше ринковим.
Багато факторів, що супроводжують ринкову економіку, таких як
конкуренція, кон’юнктура, нестабільність у попиті й цінах тощо, є причиною
невизначеності і непевності в одержанні кінцевого результату.
По-четверте, ризик дедалі більше перетворюється на товар через
розвиток і вдосконалення страхування.
Підприємницький ризик вважається неминучим, адже конкретних
причин цього ризику безліч. Розрізняють зовнішні і внутрішні фактори,
що впливають на рівень ризику.
Зовнішні фактори - це ті умови, які не можна змінити, але треба
брати до уваги. їх можна розділити на дві групи: фактори прямого і
непрямого впливу.
271

Йосиф Ситник
Фактори прямого впливу [146, с. 13]: зміна законодавства, що
регулює економічні відносини; непередбачувані дії органів державного
управління і самоврядування; штрафи за неякісну продукцію; витік
конфіденційної інформації та необгрунтовані чутки; порушення
зобов’язань за угодами; інфляція; зміна податкової політики, цін;
конкуренція; корупція і рейдерство; форс-мажорні обставини (стихійні лиха,
аварії, смерть керівника або провідних спеціалістів, поява сильних
конкурентів, негативне ставлення уряду і засобів масової інформації).
Фактори непрямого впливу: політична ситуація; міжнародні події
та процеси; економічна нестійкість країни діяльності; інфляційні
процеси в країні діяльності; стихійні лиха; науково-технічний прогрес.
Внутрішні фактори - фактори, зумовлені діяльністю організації,
їх поділяють на:
•=> стратегію організації;
«=> принципи діяльності організації;
«=» ресурси і їх використання;
•=> якість і рівень використання маркетингу.
Зокрема, до внутрішніх факторів належать: некомпетентність
працівників; несумлінність; недбайливість; витік конфіденційної
інформації; якість продукції і послуг, прорахунки в організації виробничого
процесу; аварії на підприємстві та вихід з ладу обладнання; помилки у
визначенні попиту; взаємини з партнерами.
В умовах українського сьогодення є своя специфіка причин
економічного ризику, серед яких, в першу чергу, виділяють:
• необов’язковість і безвідповідальність суб’єктів господарювання
усіх видів;
• суперечливість законодавства;
• високий рівень інфляції;
• відсутність реального господарського права;
• недієздатність правоохоронних органів;
• перевага політичних інтересів над економічними;
• надмірний державний управлінський апарат;
• значна зарегульованість ринку, адміністративне втручання.
При аналізі діяльності організації важливим є встановлення видів
ризиків. Вимоги до визначення видів ризиків:
по-перше, не повинно бути видів і підвидів ризику, тобто не можна
групувати ризики. Це може бути тільки “віртуальним” об’єднанням,
адже тоді відбувається “розмивання” ризику, тобто зменшення його
значущості, і, як наслідок, неправильне дослідження і оцінка;
272

Менеджмент організацій
по-друге, кожен ризик повинен визначатися і оцінюватися окремо,
і 	чим точніше визначається ризик, тим легше його оцінити;
по-третє, пропоновані види ризиків не є жорсткими (рис. 9.1).
Кожен керівник при здійсненні фінансово-господарської діяльності
може сам доповнювати даний перелік ризиків.
У низці наукових праць [146; 183; 251] авторами сформульовано
основні характеристики та дано визначення численним видам
різноманітних ризиків господарської діяльності організацій.
Природно-звичайні - це ризики, пов’язані з можливим впливом
природних умов на діяльність організації. Це непередбачувані, як для
конкретної пори року, прояви погодніх умов (коливання температури,
заморозки, відлига, рясні снігопади чи, навпаки, їх відсутність),
природні катаклізми (землетруси, повені, зсуви, лавини, смерчі тощо).
Екологічні ризики можуть бути двох видів: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні пов’язані з можливістю діяльності в умовах забрудненого
довкілля (водних ресурсів, сировини або ґрунту) і одержання збитків у
результаті такої діяльності. Внутрішні визначаються можливістю
забруднення довкілля у результаті діяльності організації, а, отже
виникнення її цивільно-правової відповідальності за таке забруднення, у
результаті санкцій відповідно до законодавства.
Політичні ризики - характеризують можливість зміни суспільно-
політичного устрою в країні і пов’язані з непередбачуваною
можливістю зміни її внутрішнього законодавства.
Рис* 9.1. Види ризиків організації
273

Йосиф Ситник
Регіональний ризик - характеризує особливості регіону, в якому
планується або вже здійснюється фінансово-господарська діяльність
підприємства.
Законодавчий ризик - обумовлений можливістю різкої зміни
різних законодавчих актів, що впливають на фінансово-господарську
діяльність підприємства.
Технічні ризики полягають у небезпеці непередбачуваних
технічних ситуацій, що завдають значних збитків виробництву, і визначаються
ступенем організації виробництва, превентивними заходами, природ-
німи умовами, у яких здійснюється підприємницька діяльність.
Різновидом технічного є технологічний ризик-в результаті
технологічних змін наявні системи виробництва і збуту старіють, тому
зменшиться капітал організації і її здатність отримувати прибуток.
Транспортний ризик - характеризує вірогідність втрати активів
(майна, обладнання) при перевезенні або транспортуванні.
Організаційний ризик - обумовлений внутрішніми чинниками,
що діють усередині організації (стратегія організації, принципи
діяльності, ресурси і їх використання, якість і рівень використання
менеджменту і маркетингу).
Майновий ризик - характеризує ступінь вірогідності втрати майна
внаслідок крадіжки, диверсії, халатності тощо.
Особистіснийризик- виникає у тому випадку, коли від конкретної
людини, її ділових і моральних якостей залежать кінцеві результати
фінансово-господарської діяльності. Особливо актуальний даний вид
ризику при ухваленні серйозних рішень, при укладанні контрактів,
виконанні спеціальних завдань, при підборі керівника і формуванні
робочих груп.
Розрахунковий ризик - характеризує вірогідність фінансових втрат
в результаті неправильно вибраного моменту, форми і терміну платежу.
Виробничий ризик - обумовлений освоєнням нової техніки,
технології і здійсненням виробничої діяльності. Він також обумовлений
[146, с. 22]:
□ зниженням продуктивності праці;
□ неадекватним використанням сировини,
□ зростанням собівартості продукції,
□ збільшенням втрат робочого часу,
О 	необхідністю використання нових методів виробництва.
Комерційний ризик виникає у процесі реалізації товарів і послуг.
Він найбільш підступний і важкий при визначенні, тому що випливає з
274

Менеджмент організацій
динаміки просування продукції на ринок.
Інноваційний ризик - це можливість втрат, що виникає при
вкладенні організацією коштів у виробництво нових товарів і послуг, які
можуть не мати очікуваного попиту на ринку.
Інвестиційний ризик—обумовлений вибором вкладення капіталу
і 	метою отримання економічної вигоди протягом деякого проміжку часу.
Ділові ризики - це невизначеність щодо майбутнього доходу від
основної діяльності підприємства, або ж можливість того, що
підприємство не зможе ефективно завершити оборот своїх активів. Чим більші
постійні витрати підприємства, тим вищий діловий ризик.
Ризики венчурних операцій - пов’язані з кредитуванням і
фінансуванням науково-технічних розробок і винаходів. Основним методом
його зниження є диверсифікованість інвестицій.
Операційні ризики пов’язані, переважно, з торговельними операціями,
а також з угодами щодо фінансового інвестування і дивідендних виплат.
Валютний ризик - характеризує вплив зміни курсу валют на
фінансово-господарську діяльність підприємства.
Ризик придбання сировини і матеріалів пов’язаний з діяльністю
контрагентів з постачання і виявляється в можливості зриву договірних
поставок або труднощів у придбанні сировини.
Ризик неплатежів покупців пов’язаний з можливістю несплати
за поставлений товар.
Кредитний ризик - характеризує узагальнювальне поняття всіх
ризиків, пов’язаних з процесом оцінки позичальника.
Фінансовий ризик виникає при фінансовому підприємництві чи
фінансових угодах, тобто коли в ролі товару виступають валюта, цінні
папери або кошти, отже - це загроза грошових втрат. Він пов’язаний з
можливістю невиконання суб’єктом економічної діяльності своїх
фінансових зобов’язань перед інвесторами.
Маркетинговий ризик - характеризує умови ринку (попит,
пропозиція, ціни), в яких здійснюється фінансово-господарська діяльність
підприємства.
Інформаційний ризик - це ризик невизначеності чи иедостовір-
ності інформації, що може стосуватися як юридичної бази для
підготовки контракту, стану справ у партнера і його банку, так і інформації
про стан ринку пропонованих товарів і послуг.
Галузевий ризик - це можливість втрат у результаті змін в
економічному стані галузі і ступінь цих змін усередині галузі, і порівняно з
іншими галузями.
275

Йосиф Ситник
[ В умовах ринкових відносин про-
9.3. 	Аналізування блема оцінюванш ризиків фінансово-
і 	оцінювання ризику господарської діяльності організації
набуває самостійного теоретичного і
прикладного значення як важлива
складова частина теорії і практики
управління. Основним завданням методики оцінювання ризиків є їх
систематизація і розроблення комплексного підходу до визначення ступеня
ризику, що впливає на фінансово-господарську діяльність підприємства.
Алгоритм оцінювання ризиків, представлений на рис. 9.2,
передбачає ряд послідовних етапів. На першому здійснюється отримання і
оброблення інформації. Основні вимоги до якості інформації [105]:
• достовірність (коректність) інформації - міра наближеності
інформації до першоджерела або точність передачі інформації;
• об’єктивність інформації - міра віддзеркалення інформацією
реальності;
• однозначність;
• порядок інформації - кількість передавальних ланок між
першоджерелом і кінцевим користувачем;
• повнота інформації - віддзеркалення вичерпного характеру
відповідності отриманих відомостей цілям збору;
• релевантність - ступінь наближення інформації до суті питання
або ступінь відповідності інформації поставленому завданню;
• актуальність інформації (значущість) - важливість інформації для
оцінювання ризику;
• вартість інформації.
Такі вимоги дозволяють встановити взаємозв’язок між ризиком і
якістю інформації, за якою йде його (ризику) оцінка. Адже, є
припущення, що вірогідність ризику ухвалення неякісного (збиткового)
рішення залежить від якості і обсягу використовуваної інформації. Це
припущення взяте з неокласичної теорії ризику, згідно з якою, за
наявності декількох варіантів ухвалення рішення (при рівній прибутковості)
вибирається таке, при якому вірогідність ризику (коливання) найменша.
Можна припустити, що також за наявності декількох варіантів з
однаковим прибутком вибирається таке рішення, яке грунтується на якіснішій
інформації, тобто існує зв’язок між ризиком та інформацією.
Нарис. 9.3 показанапередбачуваназалежність вірогідності ризику
ухвалення неякісного (збиткового) рішення і обсягу/якості інформації.
276

Менеджмент організацій
Велика вірогідність виникнення ризику відповідає мінімуму
якісної інформації. Для оцінювання якості інформації також доцільно
використовувати табл. 9.3.
Дана таблиця дозволяє проаналізувати будь-яку інформацію і
наочно переконатися в її якості. Номери 1-10 вгорі таблиці позначають
якість інформації: чим інформація якісніша, тим вищий номер їй при-
Рис. 9.2. Блок-схема комплексного оцінювання ризиків
277

Йосиф Ситник
своюється. Результатом аналізу може бути підсумкове значення якості
інформації, яке знаходиться як середньоарифметичне.
Доцільно використовувати такі джерела і методи отримання
інформації:
• документована інформація - найцінніший вид отримання інформації;
• засоби масової інформації і друковані видання -традиційно найбільш
місткий і широко використовуваний метод отримання інформації;
• дані операторів-партнерів;
• використання непрямих ознак. Жоден процес не протікає у
вакуумі, у відриві від оточення. Це призводить до того, що завжди його
супроводжуватимуть деякі самостійні процеси, прояви яких молена
виявити;
• агентські методи - платне систематичне виконання завдань із
збирання інформації в інтересах організації.
На другому етапі при оцінюванні фінансово-господарської
діяльності здійснюється фіксація ризиків, тобто обмежується кількість
наявних ризиків, використовуючи принцип “розумної достатності”. Цей
принцип ґрунтується на обліку найбільш значущих і найбільш
поширених ризиків для оцінки фінансово-господарської діяльності
підприємства. Рекомендується використовувати види ризиків, розглянуті у
попередньому питанні.
Третім етапом в оцінюванні ризиків фінансово-господарської
діяльності є складання алгоритму схвалюваного рішення. Він призна-
Рис. 9.3. Залежність ризику та інформації
278

Менеджмент організацій
Таблиця 9.3
Оцінювання використовуваної інформації
Характеристика
Критерій оцінки (якість)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Достовірність (коректність) інформації
Об’єктивність інформації
Однозначність
Порядок інформації
Повнота інформації
-
Релевантність
Актуальність інформації (значущість)
Кількісна оцінка якості інформації, як
середньоарифметичне значення (+ 10)
чений для поетапного поділу планованого рішення на певну кількість
дрібніших і простіших рішень.
Якісна оцінка ризиків, що є четвертим етапом алгоритму, має на увазі:
виявлення ризиків, властивих реалізації передбачуваного рішення;
визначення кількісної структури ризиків; виявлення найбільш ризико-
небезпечних складових у розробленому алгоритмі схвалюваного рішення.
Завдання якісної оцінки ризику - визначити можливі види ризику,
оцінити принциповий ступінь їх небезпеки і виділити фактори, що
впливають на рівень ризику. Як правило, якісний аналіз
підприємницького ризику проводиться на стадії розроблення бізнес-плану. У
повсякденному житті свої власні ризики люди найчастіше оцінюють на
якісному рівні. Якісний аналіз ризику містить декілька аспектів.
Перший аспект якісного аналізу ризику пов’язаний із необхідністю
порівняння сподіваних позитивних результатів з можливими економічними,
соціальними та іншими, як сьогоднішніми, так і майбутніми, наслідками.
Ризик має бути обґрунтованим, тобто ризикувати треба доцільно, якщо це
веде до кращих наслідків, при обґрунтуванні правильності своїх дій.
Другий аспект якісного аналізу пов’язаний із виявленням впливу рішень,
що приймаються за умов невизначеності, на інтереси суб’єктів економічного
ясиття. Без урахування інтересів (зацікавленості), без керування ними
неможливі реальні якісні перетворення в соціально-економічному житті.
Необхідно виявити: кому ризик корисний, чиїм інтересам відповідає? Без
зацікавленості в результатах економічних рішень немає ризику.
Для здійснення такої процедури варто використовувати таблицю
якісного аналізу. У даній таблиці у рядках представлений алгоритм
279

Йосиф Ситник
дій при ухваленні рішення, а у стовпцях - фіксовані раніше ризики.
Так, при рішенні на розміщення нових базових станцій на одному з
підприємств зв’язку оцінювання ризиків може виглядати наступним
чином (табл. 9.4).
Після складання таблиці проводиться якісний аналіз ризиків, які
властиві реалізації цього рішення.
Основна мета даного етапу оцінки - виявити основні види ризиків,
що впливають на фінансово-господарську діяльність. Перевага такого
підходу полягає в тому, що вже на початковому етапі аналізу керівник
підприємства може наочно оцінити ступінь ризикованості за кількісним
складом ризиків і вже на цьому етапі відмовитися від втілення в життя
певного рішення.
Кількісна оцінка ризику полягає у приписуванні йому числового
значення. Кількісна оцінка ризику значно складніша. Вона визначається:
□ видом аналізованої діяльності;
□ постановкою проблеми;
□ перевагами осіб, які приймають рішення (ОПР);
□ ставленням ОПР до ризику;
□ доступністю інформації, що характеризує ризик;
П кількістю часу, відведеного для ухвалення рішення;
П професійною підготовкою ОПР;
□ факторами, що створюють ризик.
Таблиця 9.4
Якісне оцінювання ризиків
№
з/п
Алгоритм
прийняття рішення
Вид ризику
Регіональний
Природній
Транспортний
Політичний
Законодавчий
Організаційний
Особистісний
Майновий
Розрахунковий
Маркетинговий
Виробничий
Валютний
Кредитний
Фінансовий
>5
>а
*3
к
5
СА
33
1
Виявлення потреби
розташування нового
+
+
+
обладнання
2
Залучення оборотних
+
н-
+
+
+
+
засобів
3
Придбання необхідного
+
+
обладнання
<
4
Т ранспортування
+
+
5
Встановлення обладнання
+
+
280

Менеджмент організацій
Серед останніх виділяють контрольовані і неконтрольовані.
Контрольовані повинні виявлятися на етапі якісної оцінки і піддаватися
контролю, після чого ризик, як такий, знімається. Якщо можна усунути
ризик, навіщо ж ризикувати? Ризикову ситуацію створюють
неконтрольовані фактори, тобто непідвладні зацікавленій стороні.
Неконтрольовані фактори поділяються на иевизначені і випадкові.
Для невизначених факторів імовірнісні судження про них відсутні. За
сприятливої ситуації можливі наслідки підтверджуються завданням
діапазонів зміни їхніх числових значень.
До випадкових факторів належать ті, щодо яких відомі, необхідні
для обґрунтування випадкових величин, характеристики: закони
розподілу або їхні перші моменти - математичні очікування і дисперсії.
Якщо ризик створюється невизначеними факторами, кількісне
оцінювання його надзвичайно важке. У цьому випадку застосовуються
методи визначення оптимальної стратегії поведінки в умовах ризику,
породженого невизначеністю: класична теорія ігор, теорія статистичних
рішень і ряд інших методів, що загалом утворюють теорію дослідження
операцій.
Якщо ж ризик створюється випадковими факторами, питання про
те, що прийняти за міру ризику, залежить від конкретної задачі.
Сьогодні зустрічаються різні підходи до кількісного оцінювання
ризику. Загалом такі методи поділяються необ’єктивні і суб’єктивні.
Об’єктивні - використовують характеристики випадкових процесів,
отримані на основі даних, що не залежать від думки конкретної особи.
Суб’єктивні методи ґрунтуються на експертних оцінках ризику.
Серед кількісних методів виділяють оцінювання ризику в
абсолютному і відносному вираженні. В абсолютному вираженні ризик
вимірюється іменованими величинами, наприклад, частотою чи розмірами
можливих збитків у грошовому еквіваленті. У відносному вираженні
ризик вимірюється різними безрозмірними показниками, що є
відношеннями двох чи кількох іменованих величин.
В основу кількісного оцінювання ризиків також покладено
методику, що застосовується при проведенні аудиторських перевірок, а саме:
оцінювання ризиків за контрольними показниками
фінансово-господарської діяльності. Використання даного методу, а також результати
якісного аналізу дозволяють проводити комплексне оцінювання ризиків
діяльності організацій.
Кількісне оцінювання ризиків здійснюється на основі даних,
одержаних під час якісного їх оцінювання, тобто оцінюватися будуть тільки
281

Йосиф Ситник
ризики, присутні при здійсненні конкретної операції алгоритму
ухвалення рішення.
Для кожного зафіксованого ризику складається таблиця
оцінювання на основі даних, одержаних із статистичних, наукових,
періодичних джерел, а також на основі особистого досвіду керівників. Дані
таблиці оцінювання ризику складені так, щоб якнайповніше визначити
що є факторами ризику. При використанні цього підходу досягається
висока оперативність якісного оцінювання фінансово-господарської
діяльності підприємства. Проблема суб’єктивності при оцінюванні
може бути усунена застосуванням методу Дельфи.
У складених таблицях вибираються ті значення, які найповніше
відповідають поставленим питанням. У певних випадках можливо
самостійно визначати значення ризику за десятибальною шкалою. Після
вибору значення, при його рівні, що перевищує 0,8, у відповідній графі
робиться довільна позначка (+). Завершальним етапом заповнення граф
таблиці є проставлення значення якості інформації, на основі якої
ухвалювалося рішення. В кінці таблиці підводиться підсумкова
кількісна оцінка як середньоарифметичне значення всіх показників складових
ризику. Як приклад, використаємо частину таблиці оцінювання
організаційного ризику, заповненої в абстрактній ситуації (табл. 9.5).
Ухвалення рішення є завершальною і найвідповідальнішою
процедурою в оцінюванні ризиків фінансово-господарської діяльності
організації.
При виробленні стратегії поведінки і в процесі ухвалення
конкретного рішення доцільно розрізняти і виділяти певні сфери (зони) ризику,
залежно від рівня можливих (очікуваних) втрат у
фінансово-господарській діяльності” [134].
Так, на підставі узагальнення результатів досліджень багатьох
авторів із проблем кількісного оцінювання ризиків
фінансово-господарської діяльності підприємств доцільно використати емпіричну
шкалу ризику, яку можна застосовувати при його кількісному
оцінюванні (табл. 9.6).
Водночас, ухвалення рішення складається з трьох етапів:
1) попереднє ухвалення рішення - проводиться на основі
середньоарифметичного значення окремого виду ризику і якості інформації
з поділом на кожну операцію алгоритму Ухвалення рішення;
2) аналіз критичних значень - проводиться аналіз тих складових
ризику, значення яких перевищують критичну величину (у нашому
випадку дана величина рівна 0,8). Необхідність даної дії полягає у вияв-
282

Менеджмент організацій
Таблиця 9.5
Зведена таблиця оцінювання організаційного ризику (фрагмент)
№
Складові ризику
Ризик
Оцінка
Значення
Якість
з/п
>0,8
інформації
9.
Глибина планування діяльності
організації.
□ планування відсутнє;
□ протягом дня;
0,9
0,8
0,7
□ на тиждень;
0,6
0,3
0,8
□ на місяць.
0,3
□ на рік;
0,2
10.
□ більше року.
Деталізація планування;
□ ступінь опрацювання планів дуже
високий, коректуються і
уточнюються проміжні цілі,
формалізуються зусилля і контроль
0,2
робіт.
0,4
0,9
+
0,9
□ ступінь опрацювання планів полягає
у визначенні проміжних цілей і
0,9
11.
кінцевого результату;
□ деталізація відсутня.
Наявність сценаріїв планування
діяльності організації:
□ під час розроблення рішення
розгля0,5
дається, переважно, один сценарій
0,3
0,3
0,7
дій;
□ під час розроблення рішення
розгляол
дається, переважно, два-три сценарії
дій;
□ сценаріїв може бути багато, залежно
від важливості рішення, яке
приймається.
Разом
0,51
0,76
ленні і виділенні тих складових, вірогідність ризику для яких дуже
велика, що може привести до втрати всіх вкладених засобів і
банкрутства підприємства;
3) 	ухвалення остаточного рішення - проводиться на основі
результатів попереднього рішення і аналізу критичних значень.
Як приклад ухвалення рішення на 1 і 2 етапі, пропонується
фрагмент таблиці, складеної на підставі планованого рішення умовного
підприємства зв’язку про розміщення нового обладнання (табл. 9.7).
Як було зазначено, при ухваленні рішення в умовах невизначеності
окрему увагу потрібно звертати на якість інформації. У зв’язку з цим
283

Иосиф Ситник
Таблиця 9.6
Емпірична шкала ризику
№
з/п
Величина
ризику /
(якість
інформації)
Найменування
градації
ризику
Характеристика
1.
0,1 -0,2/
(0,9- 1,0)
Мінімальний
Можливість настання негативних наслідків
надзвичайно низька; відсутні фактори, які
негативно впливають на
фінансово-господарську діяльність організації.
(Інформація дуже високої якості).
Рішення приймається.
2.
0,2-0,3/
(0,8 - 0,9)
Малий
Можливість настання негативних наслідків
досить низь-ка (незначна); відсутні фактори,
які негативно впливають на фінансово-
господарську діяльність організації.
(Інформація високої якості).
Рішення приймається.
3.
0,3 - 0,4 /
(0,7 - 0,8)
Середній
Можливість настання негативних наслідків
незначна; проявляються фактори, які
негативно впливають на фінансово-господарську
діяльність організгіції.
(Інформація доброї якості).
Рішення приймається.
4.
0,4-0,6/
(0,5 - 0,7)
Високий
Значна ймовірність настання негативних
наслідків; реально існує обмежена кількість
факторів, які негативно впливають на фінансово-
господарську діяльність організації.
(Інформація задовільної якості).
Рішення приймається після детального аналізу із
мінімізації та нейтралізації негативних факторів.
5.
0,6 - 0,8 /
(0,5-0,3)
Максимальний
Висока ймовірність настання негативних
наслідків; реально існує значна кількість факторів,
які негативно впливають на
фінансово-господарську діяльність орга-нізації; виникає
небезпека втрати інвестованих засобів.
(Інформація низької якості).
Рішення може прийматися після детального
аналізу із мінімізації та нейтралізації
негативних факторів.
6.
0,8- 1,0/
(0,3 -0,1)
Критичний
Ймовірність настання негативних наслідків
дуже висока (критична); існує максимальна
кількість факторів, які негативно впливають на
фінансовогосподарську діяльність організації;
реальна втрата інвестованих засобів та
банкрутство.
(Відсутність інформації).
Рішення не приймається.
284

Менеджмент організацій
иикористовується ризико-інформаційна таблиця ухвалення рішення
(табл. 9.8), складена на підставі підсумкових результатів, одержаних
і 	іри апробації пропонованого методу на умовному підприємстві зв’язку.
Можна зробити висновки за оцінкою ризику ухвалення рішення
умовним підприємством зв’язку про розміщення і використання нового
обладнання для надання послуг зв’язку:
1. Найбільш висока оцінка у транспортного (0,5) і фінансового
(0,83) ризиків.
2. Найбільш ризиконебезпечною, за якісним складом ризиків, є
операція із залучення оборотних коштів для реалізації проекту.
3. Найвищий ступінь ризику втрати (псування) активів
підприємства виникає при здійсненні операції із його транспортування (0,5).
4. Найнижчий ступінь ризику при організації операції і закупівлі
обладнання (0,39).
Таблиця 9.7
Оцінювання ризиків при ухваленні рішення (фрагмент)
№
з/п
Вид
ризику
Середнє
значення
(ризик /
інформація)
Критичне значення
складових ризику
(значення >0,8)
Вид рішення
(“+” -
позитивне
-
негативне)
1.

Регіональний
0,35/0,72
• наявність реальноісиуючих
дистабілізаційних факторів;
• складний криміногенний стан.
2.
Природно-
звичайний
0,47/0,57
• вплив низької (високої)
температури
3.

Маркетинговий
0,46 / 0,7
•низька платоспроможність
ймовірних споживачів;
• цінова нееластичність (ціна
на рівні собівартості);
• недостатньо вивчені основні
діючі ринкові фігури, і ступінь
гостроти ринкової
конкуренції;
• в організації не плануються і
не здійснюються періодичні
маркетингові дослідження;
• відсутні переваги над
конкурентами за рівнем якості та
кількістю послуг.
Разом
0,42 / 0,66
285

Йосиф Ситник
5.3 аналізу ризико-інформаційної таблиці видно, що велика
частина ризиків розташовується в одному секторі, що свідчить про ретельне
планування і опрацювання ухвалюваного рішення. Водночас варто
звернути увагу на недолік інформації при розгляді регіонального,
виробничого, кредитного та інвестиційного ризиків. При використанні
якіснішої інформації дані види ризиків могли із сектора з високим
ризиком переміститись у сектор із середнім ризиком.
6. 	Загальна оцінка ризику рішення складає 0,44, що відповідає в
пропонованій шкалі градацій ризику показнику “високий”. Реально
існує обмежена кількість чинників, що негативно впливають на фінан-
Таблиця 9.8
Ризико-інформаційна таблиця ухвалення рішення
Ріізик
Інформація
0,1
0,1
0,2
0,3
0,4
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Політичн
Особнстіс
Природній
0,7
Рсгіоікіл
Вироби
Кредити
ІШССТИІ
Маііпов
Маркстіїн
І'о ір:іх\ іік
0,5
Транспорт
Орглнішц
0,6
Ризик мінімальний«
Ризик малий
Ризик середній
Уїі
; - РИЗИК ВИСОКИЙ
- Ризик максимальний
- Ризик критичний
- Ризик вищий від критичного
286

Менеджмент організацій
сово-господарську діяльність підприємства. Значна вірогідність
настання негативних наслідків може бути усунена після детального аналізу
мінімізації та нейтралізації негативних чинників або застосування
інших методів управління ризиками.
7. Загальна оцінка якості інформації при ухваленні рішення складає
0,73, що відповідає в пропонованій шкалі градацій ризику показнику
“середній”. При оцінці ризику використовується інформація хорошої
якості, що свідчить про відповідальний підхід керівництва
підприємства до ухвалення рішень.
8. На основі пунктів 6 і 7, варто зробити висновок, що загальний
ризик щодо рішення визначатиметься як “високий / середній’5.
Практика діяльності організацій в умовах ризику свідчить, що
неможливо запропонувати єдину міру ризику для усіх випадків. У
практичних ситуаціях, особливо в умовах доступності різних видів
інформації, корисно проаналізувати кілька видів оцінки ризикової
ситуації і вибрати найбільш прийнятний варіант, зваживши всі
показники ризику.
Збитки у виробничому підприємництві можуть бути спричинені
певними факторами та мати відповідні наслідки.
Зменшення запланованих обсягів виробництва і реалізації
продукції внаслідок зменшення продуктивності праці, простою обладнання,
недовикористання виробничих потужностей, втрати робочого часу,
відсутності необхідної кількості матеріалів, збільшеного проценту
браку веде до недоодержання запланованої виручки.
Ймовірні збитки ДБ у вартісному виразі:
Ай = АОх Р ,
де Д£) - ймовірне сумарне зменшення обсягу виробництва
продукції; Р - ціна реалізації одиниці продукції, грн.
Зниження цін, за якими планується реалізація, через недостатній
рівень якості, несприятливу зміну кон’юнктури, падіння попиту, цінову
інфляцію веде до ймовірних збитків:
Ай - АР х О ,
де АР - ймовірне зменшення ціни; Q - обсяг виробництва
продукції, грн.
Збільшення матеріальних витрат, викликане перевитратами
матеріалів, сировини, палива, енергії:
АГ) = От, х Цх + ОМ2 х Ц2 +... + АМДІ,
287

Йосиф Ситник
де Ам, АМ. - ймовірне збільшення норми витрат і-ого
типорозміру матеріалів; Цг Цу Ц. - ціна одиниці матеріалу, грн.
Сучасними економістами застосовуються й інші методи виявлення
ступеня економічного ризику. Окремий підхід запропонували американські
економісти для оцінювання ефективності нововведень. Ефективність
реалізації нововведень Е, а отже, і ризик, оцінюється за формулою:
Е = П хС хТ х Ри х Рк / Е({
де П-щорічний обсяг продаж нового виробу, грн.; С- ціна
реалізації виробу, грн.; Т- життєвий цикл нововведення; Рм - ймовірність
технічного успіху; Рк - ймовірність комерційного успіху; Ев - сума
витрат на реалізацію, грн.
Досліджуючи-колективну поведінку всіх інвесторів на ринку,
можна виявити характер рівноважної залежності між ризиком і
прибутковістю кожного цінного паперу. Отже, згідно з припущенням,
висунутими в моделі оцінками капітальних активів (МОКА), кожен інвестор
розподіляє свої ресурси між ризикованими цінними паперами в одній
і тій самій відносній пропорції, збільшуючи безризикову позику чи
кредитування з метою досягнення найкращої для нього комбінації
ризику і прибутковості. Ця властивість МОКА має назву теорема
розподілу, яка стверджує, що оптимальна для інвестора комбінація
ризикованих активів не залежить від його ставлення до ризику і прибутку.
Ще однією важливою властивістю МОКА є те, що в оптимальному
для інвесторів портфелі кожен вид цінних паперів складає не нульову
частку Цей портфель носить назву ринковий.
Ринковий портфель - це портфель, який містить всі цінні папери і
в якому частка кожного папера відповідає його відносній ринковій
вартості. Відносна ринкова вартість кожного цінного папера рівна її
сукупній ринковій вартості, поділеній на суму сукупних ринкових
вартостей усіх цінних паперів.
Ринковий портфель посідає центральне місце в МОКА. Це
спричинено тим, що множина ефективних (найкращих) портфелів
утворюється шляхом інвестицій в ринковий портфель у сукупності з
бажаною за обсягом безризиковою позикою чи кредитом. Цей (ринковий)
портфель використовують в якості універсального показника оціню-
вання ефективності. Інвестиційні менеджери та їхні клієнти часто
порівнюють результати діяльності менеджерів із прибутковістю
ринкового портфеля.
288

Менеджмент організацій
Отже, оцінити сприятливе співвідношення між ризиком і доходами
від різних інвестицій (проектів) можна за допомогою МОКА та лінії
надійності ринку (ЛНР).
Модель МОКА дозволяє порівняти доходи різних цінних паперів
(акцій) із загальним індексом ринку за допомогою коефіцієнта Р
(чутливість акцій до ринку):
р _ дохідність акцій
дохідність ринку
з
Дохідність акцій визначається за формулою:
Я= /ЗхЯт+а + е
де, - дохідність акцій; /? - коефіцієнт бета; Ят - дохідність
ринку; а - константа; е - величина помилки.
Якщо бета (/?) ринку дорівнює 1,0, то всі цінні папери з бета,
вищою за 1,0, ризикованіші ніж ринок; цінні папери з бета, нижчою за
1,0 є менш ризиковані, ніж ринок, отже, і матимуть нижчі доходи.
За моделлю лінії надійності ринку (ЛНР) дохідність акцій
визначається за формулою:
ЮЩ=І + (Я-І) р
де, - необхідна дохідність акцій; і - безпечна ставка; І1т -
середня дохідність ринку; в - бета, або недиверсифікований ризик.
Метод ЛНР дає змогу вирахувати ставку доходу, яку повинні
одержувати інвестори від цінних паперів. Якщо дохідність цінних паперів
нижча за цю ставку, то інвестори одержують менше, ніж належить,
тобто ціна на акції зависока. Якщо доходність вища за необхідну ставку,
то інвестори гроші вклали вигідно.
При портфельних інвестиціях, тобто при купівлі цінних паперів,
які можна продати на вторинному ринку, обсяг збитків менший від суми
інвестованого капіталу. Співвідношення максимально можливого
обсягу збитків і обсягу власних фінансових ресурсів інвестора
характеризує ступінь ризику, приводить до банкрутства. Визначають його за
допомогою коефіцієнта ризику:
3=Кр/ВФ
де К - коефіцієнт ризику; 3 - максимально можлива сума збитків,
грн.; ВФР - обсяг власних фінансових ресурсів із врахуванням точно
відомих надходжень засобів, грн.
289

Йосиф Ситник
Здійснені економістами дослідження ризикових ситуацій доводять,
що оптимальний коефіцієнт ризику становить 0,3, а коефіцієнт ризику,
що може привести до банкрутства інвестора - 0,7 і більше.
У фінансовому підприємництві для порівняння ризикованості
проектів відносно очікуваних доходів використовують коефіцієнт
варіації, який визначається як частка від ділення стандартного відхилення
на очікуваний дохід. Чим нижчий коефіцієнт варіації, тим сприятливіше
вкладати гроші, з огляду на співвідношення ризику й доходу.
обхідним і дуже значущим елементом управління. Здійснення ризик-
менеджменту передбачає низку етапів [146, с. 42-43].
1. Етап визначення мети являє собою формулювання мети,
керуючись якою визначають ступінь прийнятності ризику. Для особи ця мета
може включати турботу про своє здоров’я, підтримку певного
матеріального рівня сім’ї, кар’єрне зростання. Для суб’єкта
підприємництва головною метою є забезпечення стійкого існування організації
в невизначених обставинах.
2. Етап визначення меж ризику. Межами ризику є юридичні особи,
які обмежують рішення самої організації, терміни подій, ступінь ризику.
3. Етап встановлення факторів та джерел ризику, де фактор
ризику -причини або рушійні сили, які породжують ризиковані процеси, а
джерела ризику - це конкретні складові елементи факторів, які
обумовлюють можливість втрат.
4. Етап розпізнання ризику виражається в усвідомленні можливих
ризикових ситуацій підприємцем чи індивідом.
5. Етап оцінювання ризику полягає у визначенні ступеня його
серйозності й небезпеки, імовірності виникнення несприятливої
ситуації і величини втрат в абсолютному або відносному виразі, за допомогою
двох видів оцінки ризику: якісного і кількісного.
6. Етап розрахунку або встановлення граничнодопустимих рівнів
різних видів ризику, що вказують на ту межу, яку підприємець не
повинен переступати.
9.4. Концепція
управління ризиком -
ризик-менеджмент
Методи і дії, спрямовані на
зниження ризику несприятливих
результатів, називаються системою
керування ризиком або ризик-менеджмен-
том. За умов неминучості ризику
ризик-менеджмент стає об’єктивно не-
290

Менеджмент організацій
7. На етапі вибору методів управління ризиком самі методи
поділяються на дві категорії - контроль за ризиком і фінансування ризику
Рішення про те, який з методів управління ризиком вибрати, приймає
особа, відповідальна за прийняття рішень. Іноді виявляється, що
найкращим рішенням може бути поєднання відразу кількох методів.
8. Етап застосування обраного методу (або методів) - рішення про
те, який з методів керування ризиками слід застосовувати. Часто
виявляється, що дієвою є сукупність різних методів.
9. Етап оцінювання результатів - це підведення підсумків за певний
період діяльності в умовах ризику.
Під час управління факторами ризику важливим є розрізняти:
1) джерела виникнення, що є значною часткою зусиль із управління
ризиками, адже це дозволяє здійснити їх нейтралізацію до моменту
виникнення загрози;
2) канали впливу - так фактори ризику, що виникли
розповсюджують свій вплив через посередників. Тому управління ризиками на
рівні управління каналами, хоч і не виключає виникнення ризику, але
нейтралізує його вплив на керований об’єкт;
3) об’єкти впливу - коли фактори ризику через канали впливають
на керовані об’єкти, засобом управління ризиком можуть бути заходи,
які роблять об’єкт управління несхильним до загроз, що передаються
каналами впливу;
4) ефекти впливу - кінцева стадія впливу ризику.
Метод розпізнавання ризику - це спосіб виявлення ризикованих
ситуацій. Виділяють такі різновиди методів розпізнавання ризику:
теорія доміно; теорія звільнення енергії; індуктивні і дедуктивні;
перспективні і ретроспективні; позитивне або негативне ризиковане
розмежування; метод, що ґрунтується на ознаках появи ризику; метод
аналізу; метод прогнозування ризику [197, С. 500-503].
Теорія доміно стверджує, що між ризикованими подіями існують
зв’язки ланцюгового характеру. Цей ланцюг включає: першоджерело
несприятливих випадків і середовище, в якому вони з’являються;
суб’єктивний фактор, як умову виникнення події, що призвела до втрат (навмисна
шкода, безвідповідальність); порушення звичайного перебігу процесу
(господарської операції), яке є наслідком дії на об’єкт впливу фактора
ризику (нещасний випадок з робітником, пошкодження обладнання тощо);
виникнення втрат майна, нанесення шкоди навколишньому середовищу.
Теорія звільнення енергії застосовується до тих видів ризику, які
спричиняються нещасними випадками, стихійними лихами. Причинами
291

Йосиф Ситник
ризикованих ситуацій є неконтрольована енергія, яка діючи на об’єкти,
може призвести до виникнення ризику. Для зменшення втрат від ризику
необхідно ідентифікувати умови, які породжують неконтрольовану
енергію і використати заходи, що оберігають дану структуру від
негативного впливу енергії.
Порівняно з теорією доміно теорія звільнення енергії концентрує
свою увагу на фізичних силах, що діяли в момент виявлення ризикованої
ситуації і тих умовах, в яких об’єкт функціонував до, під час і після
виникнення ризикованої ситуації. Відповідно до різних підходів ці
теорії передбачають розроблення різних заходів і напрямів впливу на
об’єкт ризику: 1) теорія доміно передбачає заходи, спрямовані на
покращення управління ризикованою ситуацією; 2) теорія звільнення енергії
рекомендує заходи, що підвищують стійкість об’єкта до впливу ризи-
кових ситуацій.
Індуктивний метод - це спосіб розпізнавання ризикованої
ситуації, при якому від спостереження окремих її елементів переходять до
розпізнавання ситуації загалом.
Дедуктивний метод - це спосіб розпізнавання ризикованої
ситуації, який полягає у переході, в процесі дослідження, від вивчення
ризикованої ситуації загалом до вивчення окремих її складових
(загальна ситуація поділяється на окремі елементи, з цією метою
використовуються різні критерії - фактори ризику, його джерела, сфери в яких
виникає ризик). У результаті створюється такий логічно пов’язаний
ланцюг: розпізнавання ризику - фактори ризику - джерела ризику -
наслідки ризику (з’єднуючою ланкою усіх його складових елементів є
фактори ризику).
У теорії виділяяють позитивне ризиковане розмежування, яке
полягає в оцінюванні, з великою точністю, наслідків від здійснення
ризику (простої обладнання можуть призвести до втрат - зменшення
виробництва продукції) та негативне ризиковане розмежування, що
дає наближену характеристику наслідків від реалізації ризику, яка
зводиться до встановлення масштабності чи певного обмеження
ризикованої ситуації (ризикована ситуація - повінь, і наслідок - можливе
завдання шкоди та втрати матеріальних ресурсів, що розміщуються на
першому поверсі будівлі).
Метод, який ґрунтується на ознаках появи ризику не дозволяє
повною мірою встановити розмір можливих втрат, терміни виникнення
ризикованих ситуацій та інші наслідки (ланцюг розпізнавання ознак
стосовно комерційного ризику - відсутність маркетингових досліджень
292

Менеджмент організацій
втрати організації, які пов’язані з дією ринкових факторів зменшення
обсягів продажу товарів, зростання затрат на рекламу, стимулювання збуту).
Метод ансілЬу. Відокремлюють два види аналізу, відповідно до
даних, які використовуються при його проведенні: аналіз
ретроспективного ризику (визначають види ризиків, фактори та джерела,
виявляється можливість повторення виникнення різних видів ризиків);
аналіз даних поточного року, спеціально зібраних для виявлення
можливих ризикованих ситуацій (поточного і перспективного ризику).
На основі аналізу не завжди можливо зробити остаточні висновки
щодо виникнення певних видів ризиків, їхніх причин, можливого рівня.
З цією метою на базі даних аналізу здійснюється прогнозування ризику.
Процес прогнозування ризику можна звести до трьох послідовних
взаємопов’язаних етапів: а) узагальнення інформації за минулий період
щодо ризику; б) встановлення можливих змін у господарській
діяльності, які можуть впливати на ризикові ситуації у майбутньому
(нові конкуренти, постачальники); в) безпосереднє прогнозування
ризику, на основі інформації за минулий період, та можливих змін у
господарській сфері (метод екстраполяції, колективної генерації ідей,
метод моделювання (факторні моделі), метод журі (експертний метод).
Особливості застосування методу контроль за ризиком. Контроль
за ризиком або, як ще його називають - метод мінімізації збитків, може
здійснюватися такими способами [146, С. 43-46]:
1. 	За допомогою диверсифікації. Диверсифікацією називається
інвестування коштів у більше ніж один вид активів. Диверсифікація у
підприємництві полягає у розподілі зусиль і капіталовкладень між
різноманітними видами діяльності. У теорії ймовірностей легко
доводиться, що ймовірність одночасного настання відразу всіх чи
кількох несприятливих подій значно менша, ніж кожної з них окремо.
Саме на основі цього висновку і будується диверсифікація. Наприклад,
створення портфеля цінних паперів, що мінімізує ризик вкладення
грошей; виробництво диверсифікованого набору товарів. Вкладаючи гроші
у декілька банків, керуються тим, що ймовірність їхнього одночасного
розорення набагато нижча, ніж коленого з них. За своєю суттю
диверсифікованість - це “розпорошення” ризику за принципом: “не
клади яйця в один кошик” або “не тримай гроші в одній кишені”.
Диверсифікація може здійснюватися в часі й у просторі. У часі
вона означає докладання зусиль не одночасно до всіх можливих
напрямів, а послідовно. Скажімо, запланувати освоєння виробництва
декількох видів товарів, але роззосередити досягнення цього на певному
293

Йосиф Ситник
відрізку часу. У просторі вона означає роззосередження зусиль на
значній території. Наприклад, створення підрозділів підприємств, банків,
страхових організацій тощо у різних населених пунктах можна назвати
просторовою диверсифікацією.
Розрізняють також концентричну і горизонтальну диверсифікації.
Концентрична диверсифікація належить до вже освоєних видів
діяльності, горизонтальна-до нових. Так, поповнення асортименту виробами,
подібними до тих, які вже виробляються підприємством, є
концентричною диверсифікацією. Освоєння ж випуску виробів, неподібних на товари,
які підприємство вже виробляє, є горизонтальною диверсифікацією.
До будь-якого методу управління ризиком варто підходити творчо
і виважено, у тому числі й до диверсифікації. Застосовуючи
диверсифікацію, варто враховувати:
• диверсифікація може не тільки зменшити, а й збільшити ризик.
Це спостерігається у випадку, якщо нові сфери діяльності невідомі для
ОПР чи в яких її професійні знання обмежені;
• не кожний ризик можна зменшити за допомогою диверсифікації.
Так ризики, пов’язані з очікуванням кризи чи піднесення економіки; з
рухом банківського відсотка; політичний ризик і ряд інших не
піддаються диверсифікації.
2. Способом ухиляння від ризику, тобто - відмова від справи,
пов’язаної з ризиком. Наприклад, відмова від поїздки, пов’язаної з
ризиком, відмова від підприємницької діяльності, пов’язаної з великою
імовірністю втрат, небажання мати справу з партнером, якому не
довіряєш.
Це найбільш простий і радикальний спосіб зниження ризику. Він
дає змогу цілком уникнути можливих втрат, але не залишає надій на
одержання бажаного результату. До ухиляння від ризику варто вдаватися
виважено, адже можливий обсяг прибутку від певної діяльності може
значно перевищувати можливі втрати у разі здійснення ризику в ній.
Водночас, потрібно враховувати такі моменти:
• уникнути деяких ризиків просто неможливо, зокрема, це
стосується ризиків цивільної відповідальності;
• ухиляння від одних ризиків може призвести до виникнення інших,
можливо більш значущих ризиків, наприклад, відмова від польоту на літаку
ставить проблему вибору іншого виду тркнспорту, теж ризикованого.
3. Запобіганням збиткам тобто шляхом проведення заходів, що
дозволяють звести до мінімуму ймовірність деяких збитків. Наприклад,
організація дієвої охорони виробництва, інвестування коштів у безризикові
294

Менеджмент організацій
цінні папери - державні облігації. Однак треба наголосити, що з погляду
теорії ймовірностей імовірність повного запобігання збиткам дорівнює нулю.
Навіть свої облігації, що вважаються безризиковими, держава за певних
умов, у принципі, може відмовитися погасити. Такі приклади відомі.
4. Мінімізацією втрат, тобто заходами, що дають можливість
знизити ймовірність настання несприятливого випадку чи величину
збитку до мінімально можливої. Найчастіше мінімізація ризику
досягається за допомогою різних запобіжних заходів, під якими розуміють
протипожежні заходи, методи посилення безпеки будинків і споруд,
встановлення систем контролю й оповіщення, навчання персоналу
способам поведінки в екстремальних ситуаціях, дотримання всіх
технологічних правил при виробництві товарів, організація необхідних
запасів сировини. Іноді диверсифікацію не виділяють в окремий метод
управління ризиком, а розглядають як один із методів мінімізації втрат.
Існує один, досить часто застосовуваний, метод мінімізації втрат
- поділ (сегрегація) чи об'єднання (комбінація) ризиків. Поділ ризиків
здійснюється, як правило, за рахунок поділу активів організації. Суть
поділу - скорочення максимально можливих втрат за одну подію, але
збільшення кількості ризикованих подій. Активи можна розділити
двома шляхами:
• фізичний поділ самих активів;
• поділ власності.
Приклад першого поділу активів - зберігання їх у різних банках,
гобто диверсифікація. Прикладом другого способу може слугувати
використання особливих фінансових і правових моментів. Наприклад,
власність записується на різних членів сім'ї чи на ім’я корпорації і
трастових фірм, створених з цією метою.
Під об’єднанням ризику розуміють метод зниження ризиків, при
якому можливий ризик поділяється між суб’єктами економіки. Об’єднання,
або комбінація, ризиків, як і поділ, теж робить втрати більш
передбачуваними, тому що зростає число одиниць, які піддаються ризику.
Комбінація ризиків може відбуватися шляхом внутрішнього зростання,
наприклад, збільшення парку автомобілів автотранспортного
підприємства, освоєння додаткових видів виробництва. Об’єднання ризиків може
відбуватися і шляхом злиття кількох організацій, створення спільних
підприємств. Нова підприємницька одиниця буде мати більше активів,
ніж початкові, і тим самим зможе поглинути могутніші ризики.
5. Передачею контролю за ризиком (трансфером) - відмова від
участі в ризикованому заході (але не від самого заходу) за рахунок
295

Йосиф Ситник
залучення іншої сторони. Наприклад, найняти субпідрядника, передати
ризик за збереження вантажу перевізнику. Можна виділити три
причини, за якими передача ризику вигідна як для сторони, що передає
(трансфера), так і для приймаючої (трансфері):
• втрати, великі для трансфера, можуть бути незначними для
трансфері;
• трансфері може знати дієвіші способи і мати кращі можливості
для зменшення втрат;
• трансфері може перебувати в кращій позиції для зменшення втрат
і контролю за ризиком.
Основний спосіб передачі підприємницького ризику здійснюється
шляхом укладання контракту. При цьому використовуються такі види
контрактів: будівельні, оренда, контракти на перевезення і зберігання
вантажу, контракти продажу, обслуговування, постачання, контракт-
поручительство, договір факторингу, біржові угоди (придбання
опціонів, ф5ючерсних контрактів).
Трансфер ризику - не є найбільш безпечний і ефективний спосіб
мінімізації ризику. Трансфері може не тільки не мати достатніх коштів
для покриття можливих втрат, а також, як правило, він не має
ефективних важелів для зниження рівня ризику, оскільки, зокрема, бере
відповідальність за майно, яке йому не належить. Тому, передаючи ризик,
організація має враховувати такі особливості:
• розподіл ризику між сторонами має бути чітким і недвозначним;
• рішення про трансфер ризику повинно прийматися на базі
критерію ефективності, порівняно з аналогічними за надійністю
методами мінімізації ризику;
• трансфері повинен мати можливість оперативно виконати
прийняті на себе зобов’язання;
• трансфері повинен мати значні повноваження для зменшення
збитків і контролю за ризиком та якнайкраще їх використовувати;
• ризик має передаватися за ціною, що влаштовує обидві сторони.
Особливості застосування методу фінансування ризику
До фінансування вдаються у тому випадку, коли безумовно мають
у своєму розпорядженні певні грошові засоби. Фінансування ризику
означає відшкодування можливих збитків і може здійснюватися двома
способами [146, с. 47-48]:
1. Прийняття ризику. Це принципова згода на відшкодування
збитків за рахунок власних коштів. Водночас деякі ризики приймаються
тому, що вони неминучі, інші тому, що несуть у собі потенціал можли-
296

Менеджмент організацій
вого прибутку. Приймаючи підприємницький ризик, слід брати до уваги
такий момент: втрати, які легко передбачити і прорахувати (вихід з
ладу обладнання, помилки персоналу), потрібно враховувати як
оперативні витрати, а не як збиток у результаті дії ризику.
Прийняття ризику може бути двох видів: заплановане і незапла-
новане.
У запланованому випадку прийняття ризику втрати покриваються
з поточного доходу, якщо загалом вони невеликі. У цьому випадку часто
вдаються до так званого самострахування, тобто створення власних
резервних фондів (фондів самострахування або фондів ризику) для
покриття можливих збитків шляхом нагромадження коштів.
Самострахування доцільне тоді, коли:
■=> вартість майна, що залишається на свій ризик, невелика, якщо
порівняти із майновими та фінансовими критеріями всього бізнесу;
<=> ймовірність збитків дуже мала.
За кордоном, при визначенні розмірів страхових резервних фондів,
організація виходить із середньозважених компонентів: ресурсів,
поточних активів, основного капіталу. Одні організації формують фонди
самострахування в розмірі 1% від вартості активів, інші ~ у розмірі
1-5 % від обсягу продажу, треті - у розмірі 3-5 % від річного фонду
виплат акціонерам.
При незапланованому прийнятті ризику організації доводиться
покривати втрати з усіх ресурсів, що залишилися. Якщо втрати великі,
можливе скорочення розміру організації і навіть припинення її
діяльності. Прийняття ризику не завжди означає відмову від будь-яких дій,
спрямованих на скорочення збитків. До заходів, уживаних при
збереженні ризику, можуть також належати: одержання кредитів і державних
дотацій, випуск акцій та інші заходи, необхідні для компенсації збитків.
2. 	Передача ризику. Це передача відповідальності за ризик третім
особам за збереження існуючого рівня ризику. Для цього призначене
страхування, мета якого-у забезпеченні відшкодування усіх чи частини
збитків за рахунок грошових фондів, що спеціально формуються. Його
слід застосовувати для запобігання одиничним небезпекам, що не
залежать від діяльності організації чи конкретної особи, таких як стихійні
лиха, пожежі, аварії, акти вандалізму, викрадення автотранспорту,
розбійні напади тощо.
У принципі страхування належить до методу передачі ризику за
допомогою укладання контракту. У ролі трансфері виступає страхова
компанія. З усіх форм передачі ризику страхування найбільше
відпо297

Йосиф Ситник
відає ідеальним умовам, які висуваються до трансфері, а саме: страхова
компанія є спеціалізованою організацією, атому має можливість
оперативно виконати взяті на себе зобов’язання; вона наділена значними
повноваженнями для зменшення збитків і контролю за ризиком і може
якнайкраще використовувати ці повноваження; страхова компанія має
можливість приймати ризик за виправданою, добре вирахуваною ціною.
Реальні випадки, і вони непоодинокі, коли страхова компанія, що має
достатні страхові резерви, може прийняти ризик на страхування за
зниженою ціною (для постійних партнерів, з метою залучення клієнтів),
на що не піде жоден інший партнер. У страхування є й обмеження:
о 	ціна страхування може не влаштовувати клієнта страхової
організації;
■=> застрахувати можна не всі ризики.
Аналіз економічної ефективності страхування і самострахування
Фінансування ризику передбачає вкладення коштів, отже вимагає
оцінки ефективності його застосування. Розглянемо спосіб порівняльної
оцінки ефективності страхування і самострахування, який одержав
назву метод Хаустона [228; 146]. Цей метод відповідає на дуже цікаве
для ОПР запитання: при якій ціні за страхування варто погодитися
застрахувати свій ризик, а в якому випадку краще покластися на власні
страхові фонди? Може вони вже достатні для того, щоб прийняти
рішення про відмову від страхування. Сутність методу Хаустона полягає
в оцінюванні впливу різних способів управління ризиком на “вартість
підприємства”. ‘
Також, вартість підприємства можна визначити через вартість його
вільних активів. Вільні (або чисті) активи підприємства - це різниця
між величиною всіх його активів і зобов’язань. Рішення щодо
страхування чи самострахування ризику змінюють вартість підприємства,
адже витрати на ці заходи зменшують кошти чи активи, що організація
могла б скерувати на інвестиції і отримати прибуток. У наведеній моделі
враховується також виникнення збитків від розглянутих ризиків у
майбутньому.
На основі процедури страхування підприємство сплачує на початку
фінансового періоду страхову премію і гарантує собі компенсацію
збитків у майбутньому. Вартість підприємства наприкінці фінансового
періоду при здійсненні страхування виражають такою формулою [146, с. 49]:
S, 	= S-P + r (S-P),
де St - вартість підприємства у кінці фінансового періоду при
страхуванні; S-вартість підприємства на початку фінансового періоду;
298

Менеджмент організацій
Р - розмір страхової премії; г - середня рентабельність працюючих
активів.
Отримана величина збитків не впливає на вартість підприємства,
оскільки вони, як передбачається, загалом компенсуються за рахунок
виплачуваних страхових відшкодувань.
За умов самострахування підприємство загалом зберігає власний
ризик і формує спеціальний резервний фонд - фонд ризику. Вплив на
величину власних активів повністю збереженого ризику можна оцінити
такою формулою:
де - вартість підприємства в кінці фінансового періоду при
цілком збереженому ризику; Ь - очікувані втрати від розглянутих
ризиків; і*1 - величина резервного фонду; і - середня рентабельність
активів фонду ризику.
При самострахуванні підприємство зазнає два види збитків - прямі і
непрямі. Прямі збитки виражаються як очікувані річні втрати Ь. Крім
очікуваних втрат £, певні кошти були спрямовані в резервний фонд щоб
забезпечити компенсацію очікуваних втрат, причому з деяким запасом.
Передбачається, що активи зберігаються в резервному фонді в більш
ліквідній формі, ніж активи, інвестовані у виробництво, тому вони
приносять менший дохід. Порівняння значень 5^, і 5^дає змогу судити про
порівняльну економічну ефективність страхування і самострахування.
Для більшої точності розрахунків автор пропонує враховувати
дисконтування грошових потоків, тобто приведення їхньої вартості до
дійсного моменту на підставі обраної процентної ставки, внаслідок
розподілу збитків у часі, затримок у виплаті страхового відшкодування,
пов’язаних з оформленням і висуненням претензій, і наявності інфляції.
Отже, це дозволяє визначити умову ефективності використання
страхування на підприємстві для захисту від ризиків. Оскільки вартість
підприємства в кінці фінансового періоду при страхуванні має бути
вищою, дану умову можна записати так:
Підставляючи в останню нерівність два попередні вирази і
зробивши деякі перетворення, одержимо вираз:
де Р - страхова премія; Ь д - приведені середні очікувані збитки;
Р - розмір фонду ризику у випадку здійснення самострахування; г -
299

Йосиф Ситник
середня прибутковість на працюючі активи; і - середня прибутковість
на активи фонду ризику.
1. Чим більший розмір фонду ризику, що формується
підприємством, тим менш ефективним є самострахування.
2. Ефективність самострахування падає зі збільшенням
прибутковості діяльності підприємства і зростає зі збільшенням прибутковості
ліквідних високонадійних інвестицій. Це положення має очевидний
економічний зміст: зі збільшенням прибутковості своєї діяльності
підприємству вигідніше вкладати кошти у виробництво, ніж
використовувати їх на створення фонду ризику. Або зростання прибутковості
цінних паперів підвищує привабливість вкладення в них тимчасово вільних
коштів з фонду ризику.
Особливості керування ризиками організації
Ризик-менеджмент в організації рекомендується здійснювати за
допомогою спеціально розробленої програми управління ризиками. Для
розроблення такої програми і контролю за її виконанням в ідеалі має
бути створений спеціальний підрозділ, очолюваний ризик-менеджером.
У компетенції ризик-менеджера мають бути всі питання щодо реалізації
програми управління ризиками і розроблення положення про
управління ризиками підприємства. Положення виражає філософію
організації щодо управління ризиками, у ньому має бути окреслене
розмежування повноважень між різними структурними підрозділами.
Водночас заходи щодо управління ризиком поділяють на доподійні
і 	післяподійні. Перші здійснюються завчасно - до них належать заходи,
передбачені програмою управління ризиками на підприємстві.
Післяподійні вживають після настання ризику. Це різні дії з метою усунення
результатів несприятливих подій, вишукування необхідних коштів,
врегулювання правових питань і питань, пов’язаних із взаєминами з
партнерами й іншими організаціями.
Коли на діяльність організації мають вплив внутрішні ризики, найбільш
ефективною можливістю уникнути їхніх негативних наслідків чи знизити
їх рівень є прямі управлінські впливи на керовані фактори ризику. Справді,
перш ніж звертатися за допомогою в інші організації, потрібно використати
всі можливі внутрішні джерела зниження ризику [146, с. 54-55]:
о 	перевірити передбачуваних партнерів у бізнесі;
■=> грамотно скласти контракти, угоди;
скласти прогноз і план майбутньої діяльності;
■=> ретельно підбирати кадри організації.
300

Менеджмент організацій
Особливу роль у ситуації ризику грає особистість ОПР. Переважно
цс керівник організації або керівник проекту, який відповідає за всі
рішення і їх наслідки.
У ризик-менеджменті готових рецептів бути не може. Але,
володіючи методикою, можна домогтися відчутного успіху. Значну роль у
розв’язанні ризикових задач відіграє інтуїція та інсайт.
Інтуїція - це здатність людини безпосередньо, без логічного
обмірковування знаходити вирішення проблеми. Це неодмінний компонент
будь-якої творчості.
Інсайт - усвідомлення розв’язання проблеми, раптове осяяння. У
момент інсайту рішення усвідомлюється ясно, однак ця виразність часто
короткочасна. Тому необхідна свідома фіксація рішення. Як синонім
до терміна “інсайт” може використовуватися слово “просвітлення”.
У випадках, коли вирахувати ризик неможливо, прийняття
ризикових рішень відбувається за допомогою евристики. Ризик-менеджмент
має свою систему евристичних правил, вироблених багаторічною
практикою геніїв бізнесу. На сьогодні видано значну кількість книг, у яких
пропонуються системи поведінки в умовах ризику. Незалежно від
конкретної системи усі вони на перше місце ставлять виняткову
порядність у веденні справ і повсякденному житті. Ось основні правила
ризик-менеджменту для підприємця:
П не молена ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал;
□ потрібно завжди думати про наслідки ризику;
□ позитивне рішення приймається лише у випадку відсутності
сумнівів;
□ не можна ризикувати значним заради малого;
□ за наявності сумнівів приймається негативне рішення;
□ не можна думати, що існує тільки одне рішення проблеми,
можливо, є й інші варіанти.
Отже, менеджмент ризику - одна із найважливіших сфер
сучасного управління. Цілі, які ставить особа або суб’єкт підприємництва,
за будь-яких умов входять у суперечність із можливими ризиками, що
будуть супроводжувати його у повсякденній діяльності. Розв’язати цю
суперечність можна тільки за умови професійного управління ризиком.
Реалізація визначених цілей та завдань управління ризиками
зумовлює необхідність вибору тих основних принципів управління ризиками,
які будуть враховуватись при розробленні програми управління
ризиком. Останні водночас визначаються стратегією організації. Так, якщо
організація орієнтується на забезпечення фінансової стабільності,
301

Йосиф Ситник
менеджер може керуватися принципом орієнтації організації на
передачу усіх ризиків у зовнішнє середовище. Якщо стратегією організації є
завоювання ринку, то відповідно принципи будуть диктувати вибір
таких методів управління ризиками, які забезпечують цю стратегію.
Таким конкретним принципом може бути, наприклад, принцип
утримання всіх або більшої частини ризиків на рівні власного
підприємства (табл. 9.9).
Таблиця 9.9
Принципи управління ризиками і стратегія підприємства
Варіант
стратегії
підприємства
Можливі принципи управління ризиками, обумовлені
вибраним варіантом стратегії
Завоювання
нового
ринкового
сегмента
• готовність до самостійного покриття можливих збитків
• передача частини ризиків, обумовлених завоюванням нового
ринкового сегмента
• передача всіх ризиків, обумовлених завоюванням нового
ринкового сегмента
• відмова від нового ринкового сегмента при певному розмірі
збитків та ін.
Збереження на
ринку стійкого
фі-наисового
стану під-
- приємства
• передача частини ризиків, які можуть негативно вплинути на
фінансову стійкість підприємства
• передача всіх ризиків, які можуть негативно вплинути на
фінансову стійкість підприємства
• відмова від тих видів діяльності, які можуть негативно вплинути
на його фінансову стійкість
Конкретні принципи управління ризиками мають відображати
виважену стратегію підприємства, яка забезпечує, з великою
ймовірністю, фінансову стійкість за рахунок розумного управління ризиками.
Л. Федулова і В. Лук’яиова пропонують вплив стратегії підприємства
із управління ризиками на вибір процедур управління ним подати у
такому вигляді - табл. 9.10.
Граничні значення критеріальних показників під час вибору
програми управління ризиками [197, с. 522-524]:
/>“"с - максимальна ймовірність реалізації ризиків, які
підприємство може прийняти на себе;
£,™х- максимально можливі втрати, які підприємство може
прийняти на себе за рахунок поточного доходу або за рахунок коштів
спеціально створеного фонду;
302

Менеджмент організацій
Таблиця 9.10
Вплив стратегії підприємства із управління ризиками на вибір
процедур управління ним
Стратегія
Пріоритетні
процедури
управління
ризиком
Примітка
1. Обережна
Відмова від ризику
або передача ризику
Граничні значення втрат, що відповідають
процедурі відмови від ризиків і процедурі
передачі ризиків, є незначними:
р?<Ь<р?, в?<вф<в?
2. Виважена
Прийнята ризику,
передача ризику або
відмова від ризику
У цьому випадку застосування всіх процедур
управління ризиками є рівнозначним.
Граничні значення втрат для кожного варіанту
є не дуже жорсткими й невисокими. їх розмір
встановлюється з урахуванням інших
додаткових факторів (наприклад, фактора
реальних можливостей підприємства на
упродовж певного терміну часу):
Р?$РФ*РГ, В?*Вф£В~*
3.
Ризикована
Прийняття ризику на
себе або передача
ризику
Граничні значення втрат, що відповідають
процедурам прийняття ризиків на себе і
передачі ризиків, є достатньо високими
/^-максимальна межа значення ймовірності реалізації ризику, при
перевищенні якої підприємство відмовляється від відповідного ризику;
В™х - максимально можливі втрати, при перевищенні яких
підприємство відмовляється від ризику;
Рф- фактична (розрахункова) ймовірність реалізації ризиків;
Вф~ фактична (розрахункова) величина можливих втрат, які
підприємство має прийняти на себе за рахунок поточного доходу або
за рахунок коштів спеціально створеного фонду.
Наприклад, граничні значення при застосуванні процедури
управління ризиками “передача ризиків” повинні задовольняти нерівностям:
рТ<рф<р7
в:г<вф<вт
Так, зміст принципів управління ризиками взаємопов’язаний із
методами управління. Водночас, вибір конкретних методів управління
303

Йосиф Ситник
Таблиця 9.11
Характеристика ризиків та можливі методи управління
Метод
управління
ризиками
Ймовірність
реалізації
ризиків
Розмір
можливих
втрат

Однорідність
ризиків
Кількість
аналогічних
ризиків
1. Запобігання ризику
або відмови від
ризику
Висока
Великий
або дуже
великий
2. Прийняття ризику
на себе
Невелика
Невеликий
'я
р)
3. Попередження
ризику
Висока
Невеликий
§
§
1)
о
й
Б
4. Зменшення розміру
збитків
Невелика
Великий
к
'І
'й
5. Страхування
Невелика
Великий
’о<
§
о
І
6. Самострахування
Невелика
Великий
О
7. Метод передачі
ризику інший ніж
страхування
Невелика
Великий
(запобігання ризиків, відмова від ризиків, прийняття ризику на себе,
передача ризику) вимагає знань щодо фінансових можливостей
організації. Зважаючи на ці величини та враховуючи загальну стратегію
підприємства, менеджер може здійснити вибір конкретного методу
управління. Характеристику ризиків та можливих методів управління
наведено у табл. 9.11.
У науковій праці [231; 197, с. 529] Г’. Чернова запропонувала
здійснювати оцінювання ефективності програми управління ризиками
такими способами [231; 197, с. 526]:
1) 	Базується на порівнянні значень максимально можливих,
найбільш імовірних та очікуваних збитків до і після впровадження
програми управління ризиками з фінансовими можливостями організації.
Коефіцієнти фінансових можливостей підприємства щодо покриття
різноманітних збитків організації перед впровадженням програми
управління ризиками розраховуються за допомогою таких формул:
В,-ФМ

Менеджмент організацій
к в<гЖ (3)
ФМ К }
де Вй, В j Во - відповідно найбільш ймовірний, максимальний та
очікуваний збиток (втрати); ФМ - фінансові можливості організації
щодо покриття збитків.
Коефіцієнти фінансових можливостей підприємства щодо
покриття різноманітних збитків після впровадження програми управління
ризиком розраховуються за формулами:
В'.+Зпур-ФМ //1Ч
К[= у. (4)
и ФМ
г JmSl™.-?“ (5)
max фм
В'+Зпур-ФМ
К'=-°- - - (6)
о ФМ
де В, В’тах, В’о- відповідно найбільш ймовірний, максимально
можливий та очікуваний збиток після впровадження програми
управління ризиками, Зпур- витрати на розроблення та впровадження
програми управління ризиками.
Якщо значення коефіцієнта від’ємне або дорівнює нулю, то це
означає що у підприємства є фінансові можливості щодо покриття
відповідного виду збитків. Якщо значення коефіцієнта більше нуля, то це
свідчить про те, що підприємство має труднощі щодо його покриття.
Порівняння та аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуацій
до та після виконання програми управління ризиком дає можливість
опосередковано оцінити ефективність та доцільність розроблення та
впровадження програми. Чим більше відрізняються між собою
значення цих коефіцієнтів, тим вища ефективність впровадження програми
управління ризиками на підприємстві.
2) 	Базується на порівняльному аналізі самих значень максимально
можливого, найбільш ймовірного та очікуваного значення збитків, які
розраховуються за формулами:
В —В
кпор _ й__пур
й в ' '
іі
Q Q
кпор= max пур
шах 5 W
max
305

Йосиф Ситник
СрЗ-Лж (9)
6>
Зазначені коефіцієнти показують, яка частка зниження
відповідного виду ризику обумовлена впровадженням програми управління
ризиком. Саме тому, чим вона більша, тим ефективніша програма
управління ризиками, адже в цьому випадку забезпечується більша економія
щодо збитків.
Запропонований розрахунок дозволить менеджменту організації
конкретизувати стратегію організації із управління ризиками; визначити
пріоритетні процедури цього управління та граничні значення крите-
ріальних показників, які потрібно встановити для кожної процедури
управління на вибраній стратегії організації.
Запитання та завдання
1. Назвіть головні причини виникнення ризику в діяльності
організації.
2. Наведіть приклади управлінських рішень, які мають ризиковий
характер.
3. До якої зони ризику належить результат управлінського рішення,
якщо розмір витрат не перевищує обсягу чистого прибутку?
4. Назвіть та обґрунтуйте основні джерела ризику в організації.
5. До якої зони ризику належить результат управлінського рішення,
якщо розмір втрат не перевищує обсягу валового прибутку?
6. Охарактеризуйте заходи щодо реалізації політики управління
ризиком.
7. До якої зони ризику належить результат управлінського рішення,
якщо розмір втрат відповідає обсягу запозичених ресурсів?
8. Наведіть класифікацію ризиків за різноманітними ознаками.
9. До якої зони ризику належить результат управлінського рішення,
якщо розмір втрат відповідає обсягу власного та запозиченого майна?
10. Розкрийте сутність видів ризиків організації.
11. Дайте всебічну характеристику методів оцінювання ризиків,
обґрунтуйте алгоритм здійснення аналізування ризику
12. Розкрийте сутність критерію Гурвіца, який може бути
використаним при виборі альтернативи управлінського рішення, пов’язаного
306

Менеджмент організацій
з ризиком.
13. Назвіть та охарактеризуйте зону ризику у якій рекомендується
здійснювати господарські операції відповідно до критерію
оптимальності.
14. Охарактеризуйте метод, за допомогою якого відбувається
порівняння усіх можливих варіантів дій менеджера та стратегій конкурентів.
15. Поясніть, у чому виявляється неадекватність колективних
управлінських рішень, які приймаються в умовах ризику.
16. Розкрийте особливості прояву конструктивності управлінського
ризику.
17. Що характеризує співвідношення показників потужності
підприємства, схильності до ризику системи менеджменту, фінансової
стабільності, рівня рентабельності?
18. У чому повинна виявлятись правомірність ризику в управлінні?
19. Всебічно охарактеризуйте, що обумовлює комбінація факторів:
невизначеність зовнішнього оточення, необхідність вибору
альтернативи управлінського рішення та можливість оцінки ймовірності.
20. Назвіть типові характеристики ризику в менеджменті.
21. Розкрийте сутність концепції управління ризиком - ризик-
менеджменту.
22. Визначте та обґрунтуйте суб’єкти ризику в управлінні.
23. Обґрунтуйте різновиди методів розпізнавання ризику за
критеріями часу, витрат, точності тощо.
24. Визначте об’єкти ризику в управлінні.
25. Назвіть особливості застосування методу контроль за ризиком
та охарактеризуйте способи його здійснення.
26. Всебічно обґрунтуйте вплив стратегії підприємства із
управління ризиками на вибір процедур управління ним.
27. Назвіть та змоделюйте напрями управління ризиком.
28. Обґрунтуйте особливості застосування методу фінансування
ризику організації.
29. Як здійснюється оцінювання ефективності програми
управління ризиками?
30. Поміркуйте, чи може запобігти ризику інтуїція та інсайт.
307

Йосиф Ситник
Розділ X
КОНКУРЕНТНА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
ницгва та реалізації продукції. Вона забезпечує конкурентну поведінку
підприємств і захищає інтереси споживачів, уможливлюючи вироблення
товарів і послуг на кращих умовах.
Конкуренція сприяє економічній ефективності через створення
клімату, придатного для інновацій і технічного прогресу. Вона запобігає
антиконкурентним діям з боку організацій, які могли б знищити
динаміку конкуренції, сформовану у будь-якій галузі. Фактично умовою для
економічних результатів на ринку є спроможність підприємств
конкурувати нарівні як на національному, так і ринках інших держав.
За змістом, механізмами впливу на ринок загалом та окремих
конкурентів розрізняють такі види конкуренції: чисту, монополістичну,
олігополістичну, функціональну, видову, предметну, цінову, приховану
цінову, недобросовісну тощо.
Конкуренція, як примусова сила, спонукає організації до
досягнення переваг над своїми конкурентами. Найскладнішим процесом у
практиці управління є встановлення характеру конкурентної переваги
організації порівняно з конкурентами та її оцінка.
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) - це
характерний для певної галузі перелік чинників, що дають їй переваги перед
іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок
більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним
підприємствам галузі над іншими [235, с. 114-115].
10.1. 	Конкурентні
переваги і
конкурентоздатні сть організації
Політика щодо конкуренції є
суттєвою для досягнення та отримання
підприємством певної частки на ринку.
Конкуренція-суперництво між
товаровиробниками за найсприятливіші,
економічно найвигідніші умови вироб-
308

Менеджмент організацій
Конкурентні переваги - концентрована форма вияву переваг в
економічній, організаційній, технічній сферах діяльності організації
та характеристики, властивості товару або марки, які створюють для
організації певні переваги над прямими конкурентами.
Конкурентні переваги не варто ототожнювати з потенційними
можливостями організації, адже вони є реальними фактами
зафіксованих очевидних уподобань споживачів. Тому в бізнесі конкурентні
переваги є головною метою і результатом діяльності.
Досягнення конкурентних переваг можливе за рахунок низької
собівартості продукції, високого рівня диференціації товарів, сегменту-
вання ринку, запровадження нововведень, оперативного реагування на
потреби ринку, а також більш високого рівня продуктивності праці,
кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу якості
і технічного рівня виробів, стратегічного мислення на різних рівнях
управління, управлінської, майстерності тощо. Види і форми вияву
конкурентних переваг наведено в табл. 10.1.
Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а
не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише
Таблиця 10.1
Класифікація конкурентних переваг
Критерії
класифікації
Види конкурентних переваг
Рушійні сили
Кон’юнктура
ринку
Державна
політика з
регулювання
конкуренції
Безпосередня
діяльність
конкурентів
Ініціатива
підприємців
Фактори
впливу
(загальні,
безпосередні)
Економічні,
ринковий
сегменти галузі
Науково-тех-
нічні
(технологічні),

адміністративні
Соціальні,
культурні,
структурні
Демографічні.
етнічні,
інформаційні
Термін дії
Стратегічні
Довгострокові
Короткострокові
Поточні
Рівень впливу
Національне
господарство
Галузь, регіон
Підприємство,
фірма
Товар, послуга
Етап
життєвого
циклу товару
Розвиток
(НДПКР)
Виробництво
Реалізація
Експлуатація,
сервіс
Ціна
Цінові
Еластичні
Нееластичні
Нецінові
Динаміка
впливу
Стійкі
Регульовані
Ситуативні
Нестійкі
309

Йосиф Ситник
методом порівняння характеристик, які впливають на економічну
ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені
унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари
володіють абсолютними конкурентними перевагами.
Затвердженням М. Портера, найскладніше визначити
характеристики конкурентної переваги організації над іншими продуцентами. Ці
характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару,
форм і способів виробництва або продажу, які є специфічними для
кожної організації чи товару Зазначена перевага є, таким чином,
відносною, порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкращу
позицію на ринку або в його конкретному сегменті. Відносна перевага
конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.
Зовнішня конкурентна перевага - це перевага у властивостях
товару, яка створює “цінність для покупця55 завдяки повнішому
задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує “ринкову силу” організації,
тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж
пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають
перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати
еластичність попиту за ціною.
Внутрішня конкурентна перевага - це перевага організації у
витратах виробництва, яка створює “цінність для виробника5’ внаслідок
вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації
більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком або
конкурентами, та вищу рентабельність.
Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження,
часто можуть бути несумісними. Вважають, що ці переваги можна
виявити під час визначення “ринкової сили” (співвідношення максимальної
ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного
конкурента) та “продуктивності55 (співвідношення витрат на одиницю
продукції конкретної організації та пріоритетного конкурента).
Отже, здатність організації реалізувати свою конкурентну перевагу
залежить не тільки від прямих товаровиробників-конкурентів, з якими
вона стикається, але ще й від чотирьох чинників - потенційних
конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Саме це і є
взаємодія п5яти конкурентних сил, що визначає конкурентні переваги
організації на конкретному ринку, модель яких запропонував американський
учений М.-Е. Портер [174; 176].
Дві перші сили створюють пряму, а дві інші - непряму загрозу
діяльності організації [106, с. 162].
310

Менеджмент організацій
Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності
організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від
впливу таких конкурентних сил:
• суперництво між продавцями однієї галузі;
• суперництво конкурентоздатних за ціною товарів, які виробляють
фірми інших галузей і які можуть замінити товар підприємства;
• загроза появи в галузі нових конкурентів;
• економічні можливості і торгові здібності постачальників;
• економічні можливості і торгові здібності покупців.
Представлена на рис. 10.1 модель п’яти сил конкуренції М.-Е. Пор-
тера забезпечує діагностування стану конкурентної боротьби,
визначення важливості і потужності кожної конкурентної сили.
Використання цієї моделі допомагає пізнати суть конкуренції на певному ринку,
оскільки вона наочно виражає взаємодію цих сил. Розглянемо кожну з
них зокрема.
Конкурентна боротьба між прямими конкурентами,
інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній
Товари-замінннки
(Підприємства з інших галузей,
які пропонують товари-
субститути)
ро
Ґ
Конкуренти в галузі
Суперництво існуючих
організацій
Потенційні конкуренти
(Загроза входження нових
конкурентів)
Рис. 10.1. Модель п’яти конкурентних сил (за М. Портером)
311

Йосиф Ситник
ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична
конкуренція та монополія.
Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають
за межами конкретного ринку Так, щоб вийти на ринок, забезпечити
собі відповідне місце і частку, організації повинні подолати певний
вхідний бар’єр.
Вхідний бар’єр - несприятливі для нових підприємств умови, які
ускладнюють їх проникнення у галузь.
Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар’єрів входу
(економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в
інвестиційному капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, “ефект
досвіду”), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент
(агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару
для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня
їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової
організації).
Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту
ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій
технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які
можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-
замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.
Можливість тиску з боку споживачів. Покупці можуть вплинути
на потенційну рентабельність будь-якого виду діяльності організації,
змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї
здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг закупівель групи
споживачів становить значну частину продажу постачальника (великі
збутові мережі або торгові центри); товари, які купує споживач,
становлять значну частину його власних витрат, що змушує особливо
настирливо торгуватися; товари слабо диференційовані і споживачі
впевнені, що знайдуть інших постачальників; витрати переходу, які
пов’язані зі зміною постачальників, для споживача незначні; споживач
володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни, навіть про
витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для
продукції споживчого, так і виробничого призначення.
Можливість тиску з боку постачальників. Здатність
постачальників добиватися вигідних умов від споживачів зумовлена тим, що вони
мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість
або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного споживача.
Сильні постачальники можуть вплинути на рентабельність продукції
312

Менеджмент організацій
споживачів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення
витрат шляхом підняття ціни.
У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються
залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються,
а також часу та етапу “життєвого циклу” галузі та підприємства.
Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні
класифікаційні ознаки і, переважно базуються на належному науково-технічному
рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та
менеджменті; нависокому організаційно-технічному рівні виробничих
процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності
підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.
В економічній літературі конкурентні переваги часто
ототожнюються із можливостями організації ефективніше розпоряджатися
наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю.
Конкурентоспроможність - здатність досягати найкращих
результатів у будь-якій справі, властивість об’єкта краще за інших,
представлених на ринку, об’єктів задовольняти конкретні потреби.
В економіці конкурентоспроможність означає відповідність
вимогам ринку, адекватність потребам споживачів, здатність конкурувати
на всіх рівнях економічного буття (товар, підприємство, галузь,
національна економіка тощо).
В управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається
у двох аспектах:
1) конкурентоспроможність продукції - це ступінь її
відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного
ринку за найважливішими характеристиками: технічними,
економічними, екологічними тощо.
2) конкурентоспроможність підприємства - це рівень його
компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та
використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його
окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту, навичок і знань
персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках,
як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо [235, с. 117].
На думку інших авторів, конкуреитоздатність організації - це
можливість використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої
зусилля у тій області виробництва товарів чи послуг, де вона може
зайняти наступальну позицію на внутрішньому та зовнішньому ринках
[165, с. 560].
313

Йосиф Ситник
До основних факторів, які визначають конкурентоспроможність
організації, відносять: стратегію організації, наявність матеріальних,
трудових та фінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частку ринку,
ефективність менеджменту.
Важливим є розуміння того, що конкурентоспроможність
підприємства залежить від його внутрішнього та зовнішнього стану.
В умовах сьогодення для оцінювання стратегічного стану
підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic
Position and Action Evaluation) - комплексний метод, призначений для
оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість
пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати стратегію
організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що
підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо,
атому, перевалено, не обґрунтована належним чином. Водночас,
керівники подекуди приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час
та гроші на боротьбу “із самим собою”, замість того, щоб скористатися
прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.
Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багато-
критеріальиий підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук
репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи,
присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах
присвоєної шкали табл. 10.2.
У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв
оцінювання організації:
□ економічний потенціал (або “фінансова сила”);
□ конкурентні переваги;
□ привабливість галузі (бізиес-напрямку);
□ стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).
Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що
виражаються у відповідних показниках.
Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:
1) нормою прибутковості;
2) виробничими витратами;
3) рентабельністю вкладеного капіталу;
4) рентабельністю інвестицій;
5) обсягами заборгованості;
6) здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення
капіталу із зовнішніх джерел тощо.
314

Менеджмент організацій
Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що
характеризують:
1) динаміку змін частки ринку, яку обслуговує організація;
2) структуру асортименту продукції, що виготовляється
(враховуючи рівень прибутковості);
3) цінову політику;
4) рівень розвитку маркетингу (інших важливих для даної галузі
підсистем підприємства);
5) рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;
6) тип і міцність зв’язків із споживачами тощо.
Привабливість галузі вимірюється за показниками, що
характеризують:
1) кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;
2) загальну привабливість галузі (серед інших галузей);
3) залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;
4) стадію “життєвого циклу” галузі;
Таблиця 10.2
Визначення складових для побудови матриці вРАСЕ-аналізу
[235, с. 124]
Внутрішня стратегічна позиція
Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (ЕР)
(“фінансова сила” (РЭ))
Стабільність середовища (Е8)
(зовнішні умови бізнесу)
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
£ оцінки
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
£ оцінки
1.
2.
1.
2.
п
п
Усього
Усього
Конкурентні переваги (СА)
Привабливість галузі (1Б)
(бізнес-нагірямку)
Фактори
Показник
і Оцінка
03
&
т
2 оцінки
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
2 оцінки
1.
1.
2.
2.
п
п
315

Йосиф Ситник
5) стабільність прибутків та загальну норму прибутку галузі;
6) застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.
Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється
за показниками, що характеризують:
1) темпи зростання (занепаду) економіки країни;
2) вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;
3) вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;
4) ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);
5) ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;
6) ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому
числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.
Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою ЗРАСЕ-аналізу,
необхідно пройти кілька етапів:
1. Підготовчий етап, на якому формується відповідна група
фахівців для проведення досліджень.
2. Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних
розрахунків.
3. Узгодження стратегій розвитку. На цьому етапі проводиться аналіз
отриманих результатів, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та
оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.
Зауважимо, що аналогічний перелік етапів робіт необхідно
здійснити і при використанні інших методів оцінювання
конкурентоспроможності організацій.
Проте остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності
підприємства можна дістати тільки в результаті порівняння його параметрів з
відповідними параметрами підприємства-конкурента.
Аналіз конкурентоспроможності підприємства - це аналіз, в
якому внутрішні характеристики порівнюються із параметрами
діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні
фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству
забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах
несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою
остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу
можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати
аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність
підтримки у майбутньому.
Ключові фактори конкурентоспроможності організації - це
унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства
316

Менеджмент організацій
\ нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформо-
ианим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної
продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє
існування в довгостроковій перспективі.
М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:
1. “Переваги низького рівня” базуються на доступності сировини,
дешевій робочій силі, великих масштабах виробництва;
2. “Переваги вищого рівня” визначаються репутацією організації,
ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;
3. “Переваги найвищого порядку” - власні патенти та ліцензії,
ішеока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема
іастосуваиня системи стратегічного управління) тощо.
Конкурентоспроможність організації не є її постійною
характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу,
протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в
ювнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також
порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду
на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації -
поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі
зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших,
аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від
об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для
оцінювання конкурентоспроможності. Не молена говорити про абсолютну
конкурентоспроможність підприємства: воно може бути “номером
один” у своїй галузі в національній економіці й бути
неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну
інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати
його поточний стан, конкурентну позицію в галузі, потенціал
конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента
на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до
оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При
цьому об’єктами аналізу є характеристики “портфеля продукції*” з його
різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг,
виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема
НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів
здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього
середовища підприємства.
317

Йосиф Ситник
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими
параметрами [176; 235]:
• фінансові цілі;
• ставлення до ризику;
• цінності організації;
• системи контролю та стимулювання; організаційна структура;
• система бухгалтерського обліку;
• переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;
• чіткість уявлення про шляхи розвитку організації;
• склад ради директорів;
• обмеження з боку держави та зобов’язання організації, що
зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу
конкурентів [267; 235]:
• стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;
• рівень якості продукту;
• організація збуту та реалізації продукції;
• маркетингові можливості;
• виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;
• фінансова ситуація;
• рівень наукових досліджень і розробок;
• географічна локалізація системи виробництва та збуту;
• рівень витрат на виробництво;
• якість підготовки керівників і персоналу;
• марка/імідж організації.
Наведені показники демонструють, що різні автори роблять
акценти або на джерела конкурентних переваг' (М. Портер), або на більш чіткі
показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня
конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш
глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та
способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними
труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю
десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність
використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих
аналітичних даних. Виразом конкурентоспроможності підприємства є
продукція, яку воно виготовляє.
318

Менеджмент організацій
Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються
такі кроки:
1) вибір цільового ринку;
2) вибір товару-аналога (бази для порівняння);
3) визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей,
ча допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;
4) порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних
параметрів;
5) розрахунок інтегрального показника конкретного товару.
Більшість моделей, що використовуються для аналізу “портфеля
підприємства”, базується на визначенні конкурентоспроможності
продукції. Зокрема, при використанні моделі “життєвого циклу” товару
враховується, що кожний з його етапів має специфічні характеристики
конкурентоспроможності. Так, на перших етапах - “зародження” та
“вихід на ринок” - ними можуть бути швидкість проектних робіт і час
виходу на ринок. Далі (етапи “зростання”, “зрілість”) на перший план
виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.
Кожний товар або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть
чадовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що
характеризують будь-яку продукцію, використовуються об’єктивні та суб’єктивні,
кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою
підбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш
конкурентоспроможний продукт виробляє підприємство.
Розрізняють параметри та показники конкурентоспроможності.
Параметри конкурентоспроможності - це кількісні
характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості
оцінки його конкурентоспроможності.
Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності:
технічні, економічні, нормативні (різних типів).
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних
властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи
його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його
використання.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво
та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, спожи-
мання, утилізацію товару.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встанов-
мсним нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством
та іншими нормативними документами.
319

Йосиф Ситник
Показники конкурентоспроможності - це сукупність системних
критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності
товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні з тією чи іншою
продукцією, можна скористатися підходом, який запропонував К. Омаї
у праці “Стратегічне мислення” [278; 235] (рис. 10.2).
Свої ідеї щодо формування та використання ключових факторів
успіху К. Омаї сформулював як побажання:
«=> конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні
властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія дає
змогу зберегти завойовані рубежі; базована на ній нова, творча стратегія
забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;
^ уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до
взаємного знищення у випадку орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.
Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення
і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство,
виходячи з поглядів автора, може і повинно створювати та підтримувати
попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть
формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та
обслуговування. Усе це підвищує якість споживання. Аргументи стосовно
Рішення:
конкурувати
Продукти,
напрямки
діяльності
Наявність
ключових
факторів успіху
Агресивна'
ініціатива
Продукти,
напрямки
діяльності
Наявні
Використання
слабкостей
конкурентів
Орієнтація на
корисність продуктів
з погляду споживачів
Рішення:
уникати конкуренції
Нові
Рис. 10.2. Модель конкурентних рішень К. Омаї
320

Менеджмент організацій
уникнення конкуренції за продуктами, які відзначаються використанням
слабкості конкурентів і примх споживачів, полягають у ненадійності та
короткостроковості існування конкурентних переваг такого типу, оскільки
зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над уникненням слабкостей,
а споживачі можуть раптом змінити свої уподобання.
Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету - ситуації,
коли двоє або більше конкурентів досягли у своєму розвитку одних і тих
самих конкурентних переваг, використовуючи однакові “сильні сторони”.
Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно
будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на
проведення аналізу конкурентів. Теорія та практика визначення
конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів
визначення типів конкурентів (зокрема, модель К. Омаї - рис. 10.3).
Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на
підприємство “ об’єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі
конкуренти, найнижчу - неявні конкуренти. Однак тільки за товарами
та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності
підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та
конкурентів.
Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які
посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі
одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі,
якщо вони відповідають, принаймні, одній із зазначених вимог [207]:
• близька структура асортименту продукції;
• використання однієї системи розподілу;
• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
• пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги
в експлуатації;
ТОВАРИ
Подібні
Різні
Подібні
і
к
“Прямі” конкуренти
Опосередковані конкуренти
\
 г
“Товарні” конкуренти
Неявні конкуренти
Різні
Рис. 10.3. Типи конкурентів
321

Иосиф Ситник
• спрямованість на одних і тих самих замовників;
• задоволення попиту покупців, що потребують однакових
особливостей у виробах;
• використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах
масової інформації;
• застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення
та обслуговування продуктів (або надання послуг);
• робота в одному інтервалі параметрів “ціна - якість”;
• наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх
досягнення;
• однакова поведінка на ринку.
Чим ближчими є параметри підприємств-конкурентів, частіше
зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід
вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами,
що входять до однієї стратегічної групи.
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість
параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому
карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик.
Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню
рівня і типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад
стратегічних груп та їхні позиції), гак і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу
однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі
одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між
підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій
окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або
втратою окремих конкурентних переваг.
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента
до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть
виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації - це створення
та підтримка різних “навичок”, які створюють їхню
конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має
рівень та профіль виробничого потенціалу.
Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього
оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованого
набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних,
якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).
322

Менеджмент організацій
10.2. 	Класифікація
стратегій організації
Своїм змістом стратегії
підприємств відображають особливості їх
функціонування, стадії розвитку,
конкурентний статус тощо.
Позначаються на них і особливості
національної економіки, галузі, до якої
вони належать, а також такі суб’єктивні чинники, як стратегічне бачення
та мислення їх засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну
сукупність стратегій класифікують за такими ознаками:
а) за напрямом розвитку підприємства - стратегії зростання,
обмеженого зростання, скорочення тощо. їх називають базовими
стратегічними альтернативами;
б) за рівнем управління - корпоративна (портфельна), ділова (біз-
нес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і
ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії.
Всі вони утворюють “піраміду” взаємопов’язаних стратегій (А. Томп-
сон, А. Стрікленд) [207];
в) за напрямами діяльності - товарна (визначає перспективний
асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення
нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку,
організацію збуту тощо) стратегії;
г) за досягненням конкурентних переваг - стратегії фокусування,
диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Портер) [176];
ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті - конкурентні стратегії
(стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка
(рис. 10.4));
д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною
класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства.
З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують
першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його: стратегії
несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і
захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик
продукту (ринку, галузі). Цій класифікації бракує системного підходу, що
унеможливлює рангування стратегій;
е) за використанням множини класифікаційних ознак (суб’єктивно
поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього
стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова),
товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і
стратегія новачка, що “нападає швидко і зненацька”. Для уникнення меха-
323

Йосиф Ситник
Рис. 10.4. Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)
нічного поєднання критеріальних ознак потрібно, на основі
попереднього аналізу (кластерного, таксономічного, факторного), визначити
взаємозв’язок і вагові коефіцієнти критеріальних показників.
Класифікація конкурентних стратегій (заФ. Котлером)
ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів.
Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири
типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування
лідера та фахівця (“нішера”) [120].
Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі
позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є “еталоном”,
з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її
атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать
найвідоміші організації або марки: “Проктер енд Ґембл”, “Кодак”, “Ренк
Ксерокс” тощо. Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.
1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно
організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом
виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей
застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання
товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях
ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів,
за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.
2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з
протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує органі-
зація-новатор, яку атакують конкурен ги-імітатори. Можливі такі
обо324

Менеджмент організацій
ронні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення
з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом
інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма
атака (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть
бути відносини між “Кока-Кола” і “Пепсі-Кола”, “Кодак” і “Поляроїд”.
3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку
організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки
використанню “ефекту досвіду”. Зв’язок між рентабельністю та часткою
ринку спостерігається, здебільшого, у сфері масового виробництва,
коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.
4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку
організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни,
скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання
попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона
не займає домінуючих позицій.
Стратегія атакування (претендента) лідера. Для організацій, які
не займають становища лідера, привабливою є стратегія його
атакування. Мета агресивної стратегії - зайняти місце лідера. При цьому
виникають певні проблеми: вибір “плацдарму” для атаки лідера, оцінка
його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки -
фронтальну та флангову.
Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких
же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його
слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши
оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У
військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.
Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де
він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом
пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли
японські організації в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця
стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер,
тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.
Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого
конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього
потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть
спровокувати його на опір та ефективність цього опору Ідеальною
можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.
Стратегію послідовника (переслідування) лідера вибирає
організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до
325

Йосиф Ситник
основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії,
коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже
висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не
означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію.
Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного
вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії
організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості:
вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї
унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження
витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають
авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.
Стратегія фахівця (нішера) збігається з однією із конкурентних
стратегій, сформульованих М. Портером - стратегією спеціалізації,
концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля
фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови:
матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи
зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме
специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар’єр для
входження інших організацій. Важливою проблемою залишається
визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій
може бути пов’язаний із технічною характеристикою товару, його
особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску.
Більшість класифікацій запропонували західні дослідники: І. Ан-
софф (конкурентні стратегії), А. Томпсон, А. Стрікленд (диверсифікація
стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 10.5).
Класифікація стратегій Е. Ансоффа має комерційну спрямованість
і орієнтується, передусім, на конкурентні стратегії, які можна описати з
використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація
(продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова
диференціація (ринкова ніша) - особливості його становища на ринку.
В Україні до розроблення класифікації стратегій підприємства причетні
такі науковці, як К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка,
С. Покропивний, В. Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, 3. Шершньова.
Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за
змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє
конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві,
проте всіх їх об’єднує єдина мета - запобігання банкрутству
підприємства. Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій
підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 10.6).
326

Менеджмент організацій
Рис. 10.5. Класифікація стратегій підприємства (за І. Ансоффом) [110]
327

Йосиф Ситник
Економічні стратегії підприємства
Стратегії, які реалізуються у зовнішньому середовищі підприємства
Товарна стратегія
Стратегія ціноутворення
Стратегія взаємодії організації з ринками виробничих ресурсів
Стратегія поведінки організації на ринках грошей і цінних паперів
Стратегія зменшення трансакційних витрат
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності організації
.а а.г.
І Стратегії, які реалізуються у внутрішньому середовищі підприємства
Стратегія зменшення виробничих витрат
Стратегія інвестиційної діяльності
Стратегія інноваційної діяльності
Стратегія стимулювання персоналу
■у, 1Г ^<1 >3 .* І > > Ч> , у . - і .
4 Стратегії запобігання банкрутству та оздоровлення фінансового стану
Комбінування стратегій наступу (розроблення товарів, диверсифікація)
та оборони (“глибоке проникнення”, розвиток ринку)
Стратегія самофінансування (зменшення запасів матеріалів, готової
продукції, дебіторської заборгованості, збільшення джерел власних
коштів за рахунок повторної емісії акцій)
Рис. 10.6. Економічні стратегії підприємства (за О. Градовим) [110]
Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях
підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-техніч-
ного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення,
вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід
ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував
російський учений Р. Фатхутдінов (табл. 10.3).
Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і
реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути
організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні),
328

Менеджмент організацій
Таблиця 10.3
Класифікація стратегій підприємства
(за Р. Фатхутдіновим) [218]
Тип стратегії
Конкретизація напрямів
Стратегія
поліпшення
якості товару
• орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти;
• орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-
технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія
підвищення
організаційно-
технічного рівня
виробництва
• підвищення рівня автоматизації виробництва;
• підвищення рівня технологічних процесів;
• поліпшення фондоозброєності праці;
• підвищення організованості виробничих та управлінських
процесів (координація заходів щодо забезпечення якості, зниження
витрат, дотримання термінів)
Стратегія

ресурсозбереження в межах
фірми
• спрощення структури, принципу дії виробу;
• поліпшення технологічності конструкції товару;
• пошук і використання факторів ресурсозбереження;
• розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна
використати дешевший ресурс
Стратегія
ціноутворення
• стратегія преміальних націнок;
• стратегія "‘глибокого проникнення”;
• стратегія високої чи середньої ціни;
• стратегія високої чи низької ціннісної значущості;
• стратегія “пограбування”;
• стратегія “демонстративного блиску”
Стратегія
вдосконалення
управління
персоналом
• управління конфліктами і стресами;
• дотримання режиму праці і відпочинку;
• забезпечення нормального морально-психологічного стану
персоналу;
• стимулювання праці персоналу
Маркетингова
стратегія
• стратегія “проштовхування” або “витягування”;
• стратегія розподілу і ціноутворення:
• стратегія “зняття вершків” або “проникнення”;
• стратегія охоплення ринку;
• стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту;
• стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку
виробником тільки через одного продавця)
329

Йосиф Ситник
персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення
і маркетингу. Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і
об’єктів страгегічного аналізу.
На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М.
Портером, широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані
організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та
організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину
[252]. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких
теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири
типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови
середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні:
віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія
пристосування) і експлереитна (піонерська). Основні особливості перелічених
стратегій наведені втабл. 10.4.
До кожного з них учений підібрав аналогії за певним типом
біологічної поведінки окремих представників світу фауни.
Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері
виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три
різновиди організацій: “горді леви”, “могутні слони” та “неповороткі
бегемоти”. “Горді леви” - перша стадія в розвитку гігантських організацій-
віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку
й слабодиверсифіковаиі. Вони переважно є лідерами технічного
прогресу в галузі. “Могутні слони” - наступна стадія розвитку віолента.
Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверси-
Таблиця 10.4
Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)
Тип
стратегії

Виробництво
Розмір
організації
Стійкість
організації
Витрати на
НДДКР
Конкурентні
переваги
Віолентна
масове
великий
висока
великі
висока

продуктивність
Патієнтна

спеціалізоване
великий,
середній,
малий
висока
середні

пристосованість до
ринку
Комутантна

універсальне
малий
низька
малі
гнучкість
Експле -
рентна

експериментальне
середній,
малий
низька
великі

випередження у

нововведеннях
330

Менеджмент організацій
фікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. “Неповороткий
бегемот” - завершальна стадія розвитку віолента. така організація
зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї
характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у
багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання,
Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на
ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи
покупця порівняно дешевими й добротними товарами.
Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів (“хитрих
лисиць”), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає
виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького
сегмента ринку Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби
незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість
завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба
з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить
перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення
особливих потреб споживача.
Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих
організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і
короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов’язані з певною сферою
діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, пропонують
товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої
конкурентної стратегії. До них найчастіше належать невеликі
організації сфери послуг - кафе, перукарні, косметичні салони тощо.
Експлерентиа стратегія передбачає створення нових і радикальну
зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих
організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації
порівнюють із ластівками, які першими повертаються після зими). Вони
прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності
на ньому упродовж певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються
уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти
прагнуть “перевернути” ринок, хоча це трапляється не так вже й часто.
Вищенаведені класифікації стратегій за різними критеріями дають
уявлення про різноманітність напрямів діяльності підприємств. Різні
стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій
підприємства (рис. 10.7). Найдетальніша класифікація ґрунтується на
застосуванні 12 критеріїв, однак і вона не є цілком досконалою (табл. 10.5).
Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій
підприємства, яку запропонував український дослідник О. Сумець [195]:
331

Йосиф Ситник
Рис. 10.7. Комбінована класифікація основних стратегій підприємства
[110, с. 159]
а) стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової
кон’юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);
б) стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної
діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації
продукції тощо);
в) стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення
підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку;
передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);
332

Менеджмент організацій
Таблиця 10.5
Класифікація стратегій
Критерії
Види стратегій
За ієрархією в системі
управління
• корпоративна • функціональна
• ділова • операційна
За функціональними
ознаками
• маркетингова • соціальна
• виробнича • екологічна
• фінансова • стратегія ИДПКР
• організаційна
За стадіями життєвого
циклу бізнесу
• стратегія зростання; • скорочення
• утримання;
За конкурентною
позицією на ринку
• стратегія лідерства; • послідовника:
• претендента: • новачка
За способом досягнення
конкурентних переваг
• стратегія оптимальних • диференціації;
витрат; • фокусування
• лідерства за витратами;
За рівнем глобалізації
бізнесу
• стратегія вузької спеціа- • диверсифікації;
лізації; • адаптації до націонал ь-
• економії на масштабі: ного середовища
Залежно від ринкового
попиту
• стратегія маркетингу роз- • маркетингу підтриму-
витку; вання;
• стимуляційного маркетингу; • ремаркетингу;
• конверсійного марке- -демаркетингу
типгу;
Залежно від термінів
реалізації стратегії
• стратегія довгостроко- * короткостроковості
вості;
• середньо строково сті;
Залежно від економічного
стану організації
• стратегія ліквідації (бан- • стабілізації;
крутство); • зростання
• стратегія виживання
(запобігання банкрутству);
Залежно від виду
диференціації
• стратегія товарної дифе- • іміджевої диференціа-
реиціації; ції;
• сервісі юї диференціації; • кадрової диференціації
Залежно від методу
вибору цільового ринку
• стратегія товарної спеціа- • вибіркової спеціалізації;
лізації; • одиосегментної концен-
• сегментної спеціалізації; трації;
• повного охоплення
Залежно від ступеня сег-
ментування ринку
• стратегія недифереиційо- • концентрованого марке-
ваного маркетингу; тингу
• диференційованого
маркетингу;
333

Йосиф Ситник
г) 	стратегії скорочення (згортання) діяльності (використовують у
зв’язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку
з метою організації “відступу” реструктуризації діяльності, активів);
ґ) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих
підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для підвищення
ефективності своєї діяльності; реалізуються шляхом санації,
банкрутства або навіть закриття підприємства).
У нестабільних економіках нерідко доводиться використовувати
стратегії виживання, стабілізації, обмеженого зростання. Проникнення
на національні ринки потужних іноземних компаній часто спонукає
місцеві підприємства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою
стратегій скорочення і переорієнтації, інтеграції, експансії,
реструктуризації, диверсифікації, оптимізації виробництва тощо.
Базові конкурентні стратегії підприємств. Основою стратегічної
орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка визначає
його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній
боротьбі.
Вибір конкурентної стратегії підприємства відповідно до ринкової
ситуації пов’язаний з оцінюванням її переваг і ризиків, аналізом її
відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва
на підприємстві та управління ним. При виборі базової конкурентної
стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати
адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов.
У цьому полягає суть базової стратегії як загально-економічної основи
забезпечення практичних дій підприємства. Основні види конкурентних
стратегій, за класифікацією А. Томпсона і А. Стрікленда, зображено
нарис. 10.8.
Такий підхід простежується в багатьох класифікаціях, що
охоплюють конкретизовані або спеціалізовані стратегії.
Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Г. Азоєвим,
ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують
на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-лідери,
підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі
слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери (рис. 10.9).
Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку
і передбачає специфічні підходи до yпpâвлiння підприємством.
Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного
функціонування підприємства конкурентних переваг. Провідні характеристики
базових конкурентних стратегій подано у табл. 10.6.
334

Менеджмент організацій
Низькі
Диференціаці
Широке коло
покупців на
ринку
Стратегія
лідерства на
витратах
/
Стратегія
оптимальних
N
Стратегія
широкої
диференціації
Окремий сегмент
покупців або
ринкова ніша
X витрат
Сфокусована \
 стратегія низь- ^
ких витрат
/| Сфокусована
стратегія
диференціації
Рис. 10.8. Основні конкурентні стратегії
(за А. Томпсоном і А. Стріклендом)
Кожна характеристика базових конкурентних стратегій, наведених
у таблиці, визначає внутрішню орієнтацію менеджменту підприємства
(маркетинг, виробництво, товарний асортимент тощо).
Класифікація М. Портера (рис. 10.10), охоплює такі конкурентні
стратегії підприємства:
• стратегія лідерства за витратами (зниження витрат на
виробництво товарів і послуг, що дає змогу знизити ціни на них і залучити
або утримати значну кількість покупців);
• стратегія оптимальних витрат (досягнення конкурентних переваг
за рахунок постачання на ринок товарів, послуг, адекватних за
споживчою цінністю, якістю, цінами, потребам покупців, що обумовлено
оптимальними витратами на їх виробництво);
• стратегія диференціації (надання товарам специфічних ознак,
порівняно з товарами конкурентів, що сприяє залученню значної
кількості покупців);
• стратегія фокусування на низьких витратах (зорієнтована на
вузький сегмент покупців, випередження конкурентів за рахунок низьких
витрат на виробництво товару);
• стратегія фокусування на попиті (забезпечення покупців
товарами і послугами, які найбільше відповідають їхнім вимогам).
Класифікація М. Портера ґрунтується на концепції про два основні
стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості
продукції і послуг, а другий - на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони
суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення
споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат.
335

Йосиф Ситник
Базові стратегії конкуренції
Стратегії зниження собівартості продукції
- Стратеги'диференціації продукції
- Стратегія сегментування ринку
- Стратегії реалізації нововведень
- Стратегія негайного реагування на потреби
Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом
Стратегії підприємства-аутсайдера
Радикальне перепозиціювання на ринку переглядом базових
Збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг
Зменшення витрат і всебічна економія
Скорочення активів
Комбінування різних (внщеперерахованих) методів
Стратегії підприємства із слабкою конкурентною позицією
«і >.
* - 1 '«иІ ; 1 ,;і ' 1
Стратегія отримання короткострокових прибутків
Використання нових методів диференціації або робота з дешевою
Утримання на чинних рівнях обсягів продажу, частки ринку і
Стратегії підприємства із сильною конкурентною позицією
і.Е. Хї/І’ів ,*3* „ і - - ,
Пошук незайнятої ніші
Пристосування до певної
Створення кращого товару
Створення відмінного іміджу
Наслідування лідера
Захоплення малих організацій
Стратегії підприємства-яідера
Продовження політики наступу
Збереження здобутих позицій
Конфронтація з конкурентами
Рис. 10.9. Класифікація конкурентних стратегій (за Г. Азоєвим) [110]
336

Менеджмент організацій
Таблиця 10.6
Основні характеристики базових конкурентних стратегій

Характеристика
Лідерство за
витратами
Широка

диференціація
Оптимальні
витрати
Сфокусовані низькі
витрати
і диференціація
Стратегічна
ціль
Велика
частка ринку
Велика частка
ринку
Обізнаний про
споживчі
цінності
товару
покупець
Вузька ринкова ніша,
в якій купівельні
потреби і переваги
істотно
відрізняються від решти ринку
Основа
конкурентної
переваги
Лідерство у
виробництві 3
низькими
витратами
Здатність
пропонувати
іншу
продукцію, ніж у
конкурентів
Більше
споживчих
цінностей за
ту ж саму
ціну
Лідерство у ніші за
витратами або
надання товару з
особливими для
покупців якостями
Асортимент
товару
Якісний
базовий
продукт без
надмірностей
(прийнятна
якість,
обмежений
вибір)
Багато
різновидів
товарів
(широкий вибір,
акцент на
притаманні
тільки йому
властивості)
Діапазон
якості (від
середньої до
високої),
кількість
модифікацій (від
кількох до
багатьох)
Задоволення
особливих потреб
цільового сегмента
споживачів
Пріоритети у
виробництві
Постійний
пошук
шляхів зниження
витрат без
втрати якості
і погіршення
основних

характеристик товару
Надання
товару
додаткових
цінностей для
споживачів,
прагнення до
цілковитої
переваги
товару
Надання
товару
додаткових
якостей і
характеристик
за помірних
цін
Виробництво товару
відповідно до смаків
і потреб споживачів
Маркетинг
Спроба
видати за
перевагу
властивості
товару, які
зумовлюють
зниження
витрат
Надання
товару
властивостей, за
які покупець
готовий
заплатити
відповідну
ціну
Встановлення
нижчих цін,
ніж у
конкурентів, для
створення репутації
організації, яка
пропонує
оптимальне
поєднання ціни
і якості
Аналіз рівня
задоволення споживачів
набором
властивостей і
характеристик
товару, що
відповідає специфічним
потребам сегмента
Підтримка
стратегії
Поєднання
низьких цін і
гідної якості
Концентрація
на ключових
властивостях
товару,
пропаганда їх
для
створення репутації
товару
Індивідуальне
управління
зниженням
витрат і
підвищенням
якості товару/
послуг
Перевага над
конкурентами у задоволенні
потреб покупців
певного сегмента ринку;
відмова від освоєння інших
сегментів або нових
продуктів з метою
утримання репутації
товарної марки
337

Иосиф Ситник
Рис. 10.10. Класифікація конкурентних стратегій (заМ. Портером)
Ця концепція дещо спрощено враховує економічну дійсність, якій
властиво значно більше варіантів поведінки на ринку споживачів і
базових конкурентних стратегій підприємств з усіма їх відтінками і
модифікаціями. Як відомо, на стратегічну поведінку підприємства
впливають необхідність підвищення якості продукції, зниження
собівартості і ціни, розширення програми випуску, поліпшення сервісу
товару, скорочення експлуатаційних витрат, освоєння нового ринку тощо,
позначаються на стратегії умови п формування та особливості
поєднання чинників. Вибір її обумовлюється конкурентоспроможністю
продукції і персоналу фірми, наявністю ресурсів і засобів. Тому,
розробляючи конкурентні стратегії, використовують системний, оптимізацій-
ний та інші підходи.
Піраміда базових стратегій підприємств за рівнями стратегічних
рішень
Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим
утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію
вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей.
Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл. 10.7.
За класифікацією А. Томпсона і А. Стрікленда, виокремлюють такі
види стратегій:
а) 	корпоративна - визначає загальний план управління диверси-
фікованим підприємством (фірмою, організацією). Вона поширюється
на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює
загальний напрям розвитку;
338

Менеджмент організацій
Таблиця 10.7
Класифікація стратегій підприємств
(за А. Томпсоном і А. Стріклендом)
Тип стратегії
Види стратегії
Корпоративна
стратегія
• створення та управління високопродуктивним господарським
портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання
компаній, зміцнення ділових позицій);
• досягнення синергізму серед родинних структурних
підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу;
• встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування
корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності
Ділова
стратегія
• розроблення заходів, спрямованих на підвищення
конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг;
• формування механізму реагування на зовнішні зміни;
• об’єднання стратегічних дій основних функціональних
підрозділів;
• концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення
специфічних питань і проблем організації
Функціональна
стратегія
• дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей
підрозділу;
• аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях
Операційна
стратегія
• дії щодо виконання вузько спеціалізованих питань, вирішення
проблем, пов’язаних із досягненням цілей підрозділу
б) ділова - зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній
із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових
переваг;
в) функціональна - конкретизує деталі в загальному плані розвитку
підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління
підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання
ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;
г) операційна - визначає принципи управління ланками
організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення
стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління
запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для
функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.
Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну
ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних
ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних
структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників).
339

Йосиф Ситник
Багаторівневість структури базової стратегії підприємств показано на
рис. 10.11.
Кожен рівень піраміди базової стратегії формує стратегічну сферу
для наступного рівня. Це означає, що на стратегічний план нижчого
рівня ієрархії накладаються обмеження стратегій вищих рівнів.
Корпоративна (портфельна) стратегія, що визначає загальний напрям розвитку
підприємства, обумовлює управління різними видами діяльності для
збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні рішення цього
рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом,
визначення та узгодження його продуктивної стратегії. У сфері корпоративної
стратегії перебувають такі питання:
Відповідальність
керівництва
корпорації
Відповідальність
керівників
організацій
ї
Двосторонній
вплив
/
і
Фу нкціон ал ьн і страте гії
(виробництво, маркетинг, фінанси, персонал)
і
^ керівників підрозділів
організацій
Відповідальність
/
±
Операційні стратегії
(регіони, райони, заводи, віддіпи у ф\ нкціоіипьних напрямах)
територіальних керівників І менеджерів нижчої линки
Рис. 10.11. Піраміда рівнів стратегії підприємства
340

Менеджмент організацій
• розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного
аналізу;
• рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження
господарського ризику й одержання ефекту синергії;
• зміна структури корпорації;
• рішення про злиття, придбання, входження у
фінансово-промислову групу чи інші інтеграційні структури;
• єдина стратегічна орієнтація підрозділів.
Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні
господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових
конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає
зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку:
кому і за якими цінами воно продаватиме продукцію, як її
рекламуватиме, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому
таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Корпоративна
стратегія підприємств з одним видом діяльності тотожна діловій.
Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича тощо) стратегії
розробляють функціональні відділи і служби підприємства на основі
корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів
відділів (служб), пошуку форм і методів ефективної діяльності
функціональних підрозділів у межах загальної стратегії. Наприклад, типова
стратегія маркетингу може концентруватися на розширенні обсягу
продажів продукції порівняно з певним попереднім періодом. Фінансова
стратегія може бути орієнтована на прискорення обороту коштів,
зниження дебіторської заборгованості. Для досягнення загального успіху
функціональні стратегії повинні узгоджуватися і взаємодіяти між собою.
Класифікація конкурентних стратегій за іншими критеріями.
Однією із складових ділової стратегії підприємства є стратегія
конкуренції, яка охоплює залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби
і 	посилення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія організації
передбачає наступальні та оборонні дії, вибір яких залежить від ситуації
на ринку. Крім того, стратегії підприємства класифікують з огляду на
їх конкурентний статус, а також конкурентні ситуації на підприємствах
і 	в галузі (табл. 10.8).
Вибір конкретної стратегії або їх комбінації залежить від місії,
цілей підприємства та особливостей ринкової ситуації. Наприклад,
одночасно з наступальними та оборонними стратегіями підприємство
може орієнтувати свою діяльність і на стратегію вертикальної
інтеграції - до постачальників (назад) чи до споживачів (уперед), тобто дія-
341

Йосиф Ситник
Таблиця 10.8
Класифікація конкурентних стратегій
Типи
стратегій
Види стратегій
Класифікація стратегій підприємств залежно від ситуації на ринку
Стратегії
наступу
□ дії, спрямовані на протистояння сильним сторонам конкурента
або перевищення їх;
□ дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;
□ одночасний “наступ на кількох фронтах";
□ захоплення вільного простору:
□ “партизанська війна”;
□ випереджальні удари
Стратегії
захисту
П розширення номенклатури продукції з метою захоплення
вільних ніш на ринку; пропонування за нижчими цінами товарів,
подібних за споживчими характеристиками до товарів конкурентів;
П відмова від взаємодії з постачальниками, які працюють з
конкурентами;
□ постійне контролювання товарів і дій конкурентів;
□ патентування альтернативних технологій
Стратегії
диверсифікації
□ стратегія входження в нову галузь (“з нуля”, спільне підприємство);
□ диверсифікації у споріднені галузі;
□ диверсифікації у неспоріднені галузі;
□ згортання (згортання бізнесу, часткового згортання) і ліквідації;
□ реструктуризації;
П відновлення (зміни цін: переорієнтація; розроблення нового
товару; раціоналізація асортименту товарів: зосередження на
продажу і рекламі);
□ економії;
□ стратегія багатонаціональної диверсифікації
Стратегії
вертикальної інтеграції
П інтеграція "вперед” (спрямованість на споживачів);
□ інтеграція “назад” (спрямованість на постачальників)
Класифікація стратегій підприємств з різним конкурентним статусом
Стратегії
лідерів галузі
П стратегія постійного наступу;
□ захисту і посилення позицій:
□ стратегія стосовно фірм, які переслідують лідера
Стратегії
підприємств, що
перебувають на
другорядних
ролях
0 стратегія вільної ніші;
□ діяльності у вузькій сфері або в обмеженому сегменті ринку
за рахунок унікальності продукції;
□ “послідовника”;
□ "зростання за рахунок придбання”;
□ характерного іміджу
Стратегії
слабких
підприємств
□ стратегія кругового наступу;
□ оборони та зміцнення позицій;
□ негайного відступу;
□ “збору врожаю”
Стратегії
відновлення у
кризових
ситуаціях
П перегляд поточної стратегії;
□ застосування заходів, спрямованих на підвищення доходів;
□ послідовне зниження витрат;
□ продаж частини активів
342

Менеджмент організацій
продовження табл. 10.8
Типи
стратегій
Види стратегій
Класифікація стратегій підприємств для певних конкурентних ситуацій в галузі
Стратегії
конкуренції в
нових галузях
П використання конкурентних стратегій, орієнтованих на низькі
витрати або на диференціацію;
П вдосконалення технологічного процесу, поліпшення якості
продукції, розроблення привабливих для споживачів
характеристик товарів;
□ зниження цін з метою залучення покупців, чутливих до змін цін
Стратегії
конкуренції в
галузях, які
перебувають на
стадії зрілості
□ вдосконалення виробничого процесу;
П скорочення витрат;
П інтенсифікація зусиль щодо стимулювання продажу;
П розширення інтернаціоналізації;
П придбання фірм-конкурентів за низькими цінами
Стратегії для
підприємств
галузей, що
перебувають у
стані стагнації
або спаду
□ фокусування на сегментах галузі, які динамічно розвиваються;
□ диференціація на основі поліпшення якості продукції та
інновацій;
□ забезпечення найменших витрат, порівняно з іншими
підприємствами галузі
Стратегії
конкуренції в
роздрібнених
галузях
□ забезпечення низьких витрат;
Й збільшення кількості вигод для споживача шляхом інтеграції;
□ спеціалізація на виді товару;
□ спеціалізація на типі споживача;
П фокусування па конкретних географічних районах
Стратегії
конкуренції на
міжнародних
ринках
О багатонаціональні стратегії (орієнтація на специфіку різних
національних ринків);
□ глобальні стратегії низьких витрат, диференціації,
фокусування
ти, відповідно до зворотньої і прямої інтеграції. Вертикальна
інтеграція розширює сферу діяльності підприємства на всіх етапах створення
цінностей, оскільки підприємство намагається створювати необхідні
для виробничого процесу товари і послуги самостійно, не купуючи
їх на ринку в інших підприємств. Стратегія вертикальної інтеграції
виправдана, якщо підприємство дбає про підвищення своєї
рентабельності, контролюючи стратегічно важливі етапи виробництва і збуту
продукції. Це сприяє об’єднанню зусиль підрозділів, що працюють
на різних етапах виробничого процесу. Вертикальна інтеграція може
бути цілковитою, частковою (одну частину продукції підприємство
виготовляє самостійно, іншу - закуповує) або реалізовуватися як
квазі інтеграція (лат. quasi - ніби, майже і integratio - поповнення) -
343

Йосиф Ситник
створення альянсів, зацікавлених в інтеграції підприємств без зміни
прав власності.
Зворотна інтеграція забезпечує зниження витрат на великих
виробництвах завдяки ефекту масштабу, оскільки підприємство
підпорядковує своїм інтересам можливості постачальників, тобто здобуває
контроль над виробництвом комплектуючих виробів. Її стратегією може
бути захист важливого джерела сировини, доступ до важливої для
базової діяльності технології.
За прямої інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше
виконували дистриб’ютори (транспортні, сервісні служби, канали збуту).
Мотивацією при цьому є забезпечення контролю над збутом продукції,
іноді - бажання краще знати своїх споживачів. До вертикальної інтеграції
вдаються підприємства, які займають сильну конкурентну позицію у
привабливій галузі, реалізуючи її за рахунок мобілізації внутрішніх і
зовнішніх факторів. Прикладом вертикальної інтеграції є організація
виробничого процесу (на вході якого була залізна руда, на виході -
автомобіль) на одному із заводів організації Ропі. Хімічна компанія Ои
Ропі обрала стратегію зворотної вертикальної інтеграції, придбавши
видобувне підприємство для задоволення потреб у нафті.
Умови ринку дають змогу навіть близьким конкурентам уникати
використання однакових стратегій: одні обирають шлях зниження
витрат, другі диференціюють товари або послуги, треті - шлях
обслуговування ринкових ніш або задоволення вузькоспецифічних потреб
покупців. Є підприємства, що конкурують локально, регіонально або
глобально. Все це свідчить, що вибір стратегії повинен бути
обґрунтованим, максимально відповідати специфіці підприємства,
конкурентного середовища.
Різноманітність класифікації стратегій підприємств свідчить про
багато напрямів (типові стратегії) і шляхів (конкретизовані стратегії)
підприємницької діяльності. А кожна стратегія реалізується на різних
підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак.
10.3. Корпоративні та
ділові стратегії
організації
Корпоративна стратегія -
стратегія багатогалузевої організації, її ще
називають загальною або
портфельною, тому що вона визначає рівень і
характер інвестицій організації,
обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвести-
344

Менеджмент організацій
ційного портфеля організації. Корпоративна стратегія визначає
загальний напрям розвитку підприємства.
А наслідком його виробничо-збутової діяльності є портфель
(сукупність) товарів, послуг, які воно реалізує на ринку. Виробництво
основних їх видів закріплено за відповідними підрозділами, наділеними пев-
ною господарською самостійністю і спрямованими на окремі
сегменти - частини ринку, на яких може бути реалізована продукція
підприємства; сукупність покупців, які однаково реагують на певні спонукальні
стимули маркетингу. На цій основі формується стратегічна одиниця
бізнесу (СОБ) - внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що
обслуговує певний сегмент ринку. Критеріями її виокремлення є певне
коло споживачів, самостійне планування і здійснення
виробничо-збутової діяльності, матеріально-технічного забезпечення. Ефективність
діяльності СОБ оцінюють на основі обліку прибутків і витрат.
Після визначення СОБ і стратегічних сегментів ринку розробляють
корпоративну (загальну) стратегію підприємства.
Корпоративна стратегія - загальна стратегія, призначена для
ефективного збалансування напрямів діяльності підприємства,
формування вигідних зон господарювання і спрямована на досягнення
спільної мети [110].
Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює
всі напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою
збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні
рішення найскладніші за проблемністю і структурою, оскільки
стосуються всього підприємства. Вони мають на меті утвердження підприємства
на конкурентному ринку, ефективне управління всіма його справами.
Стосується корпоративна (портфельна) стратегія класичних
корпорацій - сукупності юридичних або фізичних осіб, пов’язаних
обов’язками щодо створення господарського підприємства, а також диверсифі-
кованих компаній - об’єднання підприємств, які займаються різними
видами діяльності, виробляють різну продукцію і надають різні
послуги.
Корпоративна стратегія має ієрархічну структуру, яку утворюють
ділові, функціональні та операційні стратегії. Кожен рівень ієрархії
формує стратегічні передумови для наступного, а стратегічні плани нижчих
рівнів обмежуються стратегіями вищих її рівнів.
Затвердженням М. Портера, в діяльності підприємства може бути
використано чотири концепції корпоративної стратегії:
345

Йосиф Ситник
а) портфельний менеджмент - система управління виробництвом
товарів і послуг, організованим на засадах диверсифікації;
б) стратегія реструктуризації;
в) поширення певних навичок у межах усього підприємства;
г) об’єднання видів діяльності.
Ефективна корпоративна стратегія, на його думку, повинна
визначати: загальну ефективність діяльності підприємства (безперечна умова
доцільності його існування); унікальне становище підприємства
стосовно його конкурентів; доцільні дії і вигідні особливості продукції,
порівняно із продукцією конкурентів; конкурентну перевагу
підприємства як наслідок узгодженості його дій; життєздатність підприємства
як результат ефективності його діяльності.
Принципи формування корпоративних стратегій
Принципи формування корпоративної стратегії передбачають
вимоги до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності
корпоративної структури. Правильне їх дотримання є запорукою
ефективної роботи корпорації, уникнення негативних результатів під час
реалізації обраної стратегії. Основні принципи [ПО]:
о 	цілісності (корпоративна стратегія повинна формуватись як
певна система);
о 	безперервності (навіть вдало сформульована стратегія
потребує з часом уточнень, коригувань тощо);
^ гнучкості (здатн|сть стратегії змінювати свою спрямованість у
зв’язку із непередбачуваними обставинами);
о 	точності (стратегія повинна бути конкретизована і деталізована,
наскільки це можливо з огляду на зовнішні і внутрішні умови
діяльності корпорації);
о 	участі (до розроблення стратегії необхідно залучати всіх, кого
можна).
Формування корпоративної стратегії повинна враховувати всі
об’єктивні фактори її функціонування, бачення її стану на різних етапах
розвитку, аналіз конкретних результатів діяльності. Її основними
компонентами є масштаб діяльності, місія, цілі, стратегія розвитку,
ресурси і синергічний ефект від їх використання (табл. 10.9).
Від особливостей бачення сутності і ролі цих компонентів залежить
зміст корпоративної стратегії, що підкреслює особливу важливість у
цій справі фахової кваліфікації менеджерів, передусім керівників вищої
ланки. Керівники ключових виробництв також беруть участь у
розробленні стратегії організації, особливо в тих аспектах, які стосуються
346

Менеджмент організацій
очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення
ухвалює Рада директорів корпорації.
В організації, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і
ділова стратегії тотожні. Різняться вони тільки в диверсифікованій
організації, де, як правило, розробляють корпоративну, ділову,
функціональну та виробничу (операційну) стратегії. Загалом корпоративна
стратегія обумовлює масштаби діяльності і стратегічної цілі організації, її
тактичні завдання, а також послідовність дій і використання ресурсів
задля досягнення цілей і виконання завдань.
Базові корпоративні стратегії підприємства. При моделюванні
майбутнього підприємства менеджменту доводиться враховувати не
лише особливості його зовнішнього макро- і мікросередовища (стан і
динаміку конкуренції, попиту, інституційні процеси), різноманітні
процеси на підприємстві, а й перспективи, які потенційно обіцяє
Таблиця 10.9
Компоненти корпоративної стратегії
Компонент
стратегії
Смислова роль у визначенні корпоративної стратегії
Масштаби
діяльності
і місія
Вид діяльності організації.
Сегменти ринку споживачів, на які спрямована діяльність
організації.
Технології, що будуть використані.
Сенс існування організації.
Цілі
Ключові аспекти діяльності організації.
Показники діяльності стосовно кожного аспекту.
Терміни досягнення показників.
Стратегія розвитку
Методи досягнення організацією бажаного рівня розвитку.
Можливості досягнення бажаного рівня за рахунок існуючих
напрямів діяльності. Необхідність розвивати нові напрями
діяльності, виходити на нові ринки, щоб досягти бажаного
рівня розвитку.
Розподіл ресурсів
Принципи розподілу фінансових ресурсів організації,
покликані забезпечити максимальну віддачу.
Складові синергізму
Компетенції, знання, нематеріальні активи (популярність
торгової марки, висока репутація тощо).
Ресурси, активи, функціональні процеси (виробничі
потужності, науково-дослідні розробки, канали реалізації).
347

Йосиф Ситник
використання певних стратегій. У такій ситуації на першочергову увагу
заслуговують базові корпоративні стратегії.
Базові корпоративні стратегії - найпоширеніші в економічному
бутті, перевірені практикою стратегії. Досвід економічного буття
свідчить, що за певних умов успіх підприємству забезпечувало
використання різноманітних стратегій. Це дає підстави у певний спосіб
визначати їх перелік табл. 10.10.
Формування базової стратегії забезпечує підбір і розкриття
основних її елементів; виявлення і формування ролі складових внутрішньо-
корпоративного організаційно-господарського механізму під час
реалізації стратегії, а також розподіл ресурсів між ними.
Ці питання ефективно вирішують керівники, яких в теорії
менеджменту називають “особи, які приймають рішення” (ОПР). Однак
згадані моменти є лише першим щаблем в управлінській кваліфікації ОПР.
Стратегічний рівень для них складають проблеми зовнішнього
середовища. Йдеться не про розподіл ресурсів між підрозділами
підприємства, а про вибір перспективних товарів і ринкових сегментів,
інноваційну реструктуризацію виробництва, повернення інвестицій тощо.
Таблиця 10.10
Базові корпоративні стратегії
Автори
класифікацій
Стратегії
І. Ансофф
• забезпечення росту;
• ринкова диференціація;
• продуктова диференціація
Ж. Ламбен
• інтенсивне зростання;
• інтегроване зростання;
• диверсифіковане зростання
М. Мескон
• обмежене зростання;
• зростання;
• скорочення (стратегія “останнього засобу”);
• поєднання різних стратегій
М. Портер
• лідерство за витратами;
• диференціювання;
• концентрація на сегменті
0. Виханський
О. Наумов
• концентроване зростання;
• інтегроване зростання;
• диференційоване зростання;
• скорочення
348

Менеджмент організацій
Належний рівень управління ОПР повинні забезпечувати своїм
стратегічним баченням, вмотивованим вибором певної стратегії.
Найзатребуванішими серед багатоманітної сукупності стратегій
підприємства є стратегії диверсифікації, припинення діяльності і
ліквідації, зміни курсу і реструктуризації, диференціації ринку, фокусування,
інтеграції, дезінтеграції, віртуальної інтеграції, міжнародної
диверсифікації.
Стратегія диверсифікації. На основі цієї стратегії реалізується
більшість корпоративних проектів, оскільки, як зауважив М. Портер,
першою ланкою “стратегії корпоративного рівня є диверсифікація”.
Суть її полягає у проникненні в нові галузі і сфери діяльності; у
розширенні асортименту товарів. Вона передбачає освоєння нових сфер,
напрямів бізнесу завдяки придбанню чи створенню нових організацій,
а також створенню спільних організацій.
Диверсифікація у межах портфеля сфер бізнесу зумовлює
виникнення стратегічних відповідностей (СВ) - ефектів, що виникають за
рахунок багатофункціонального використання ресурсів і виявляються
у зниженні загальнокорпоративних витрат.
Стратегія диверсифікації може бути непов’язаною, пов’язаною,
комбінованою, суміжною, географічною.
Стратегія непов язаної (конгломератної) диверсифікації До неї
вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що
потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає
створення цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу,
купівлі інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць,
реструктуризації їх активів. Підприємства, що функціонують на засадах
непов’язаиої диверсифікації, називають конгломератами -
об’єднаннями технологічно не пов’язаних підприємств різної галузевої
орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого
управління. Отже, сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають
між собою слабкі стратегічні відповідності.
Основна перевага стратегії непов’язаної диверсифікації полягає у
зниженні ризику для конгломерату загалом, оскільки різні галузі можуть
одночасно перебувати на різних фазах галузевих життєвих циклів, тому
спади в одних компенсуватимуться піднесеннями в інших.
Стратегія пов’язаної диверсифікації. Може бути ефективною у
періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як
свідчить досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають
корпоративні структури типу концерну, холдингу У зв’язку з тим, що
349

Йосиф Ситник
загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах
бізнесу, особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим
концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.
Комбінована диверсифікація. Вона є поєднанням пов’язаної
(спорідненої) і непов’язаної (неспорідненої) диверсифікацій.
Суміжна диверсифікація. Доцільна для підприємств, які
випускають технологічно різнорідні товари для одних і тих самих ринків
або технологічно подібні товари для різних ринків.
Географічна диверсифікація. Це своєрідний наступ на ринки в
інших географічних зонах, що вимагає нових ресурсів і компетенцій.
На сучасному етапі географічна диверсифікація передбачає
інтернаціоналізацію сфери інтересів, з чим пов’язані динамічний розвиток
міжнародної торгівлі, вихід фірм на іноземні ринки.
Стратегія припинення діяльності і ліквідації. Нерідко зміни у
зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства можуть
спричиняти до того, що раніше приваблива сфера економічної
діяльності перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним
рішенням стає припинення діяльності підприємства. За таких умов
можливі:
□ продаж непривабливої організації;
□ ліквідація непривабливого підприємства;
□ доведення непривабливого підприємства до банкрутства.
Стратегія зміни курсу і реструктуризації підприємства. До
реалізації цих стратегій підштовхує бажання управлінського ядра
підприємства поліпшити ефективність функціонування портфеля сфер
бізнесу або зберегти його.
Вибір стратегії зміни курсу може бути спричинений
незадовільним функціонуванням портфеля, глибиною кризи, зумовленої,
наприклад, високими витратами в окремих його елементах; перебуванням
великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях, слабкістю
корпоративного менеджменту тощо. Залежно від конкретних причин при
реалізації цієї стратегії можуть бути використані такі підходи:
• концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах
бізнесу;
• реалізація стратегії “зняття врожаю” в слабких сферах і
спрямування вивільнених ресурсів у благополучні;
• запровадження режиму економії у всіх сферах функціонування
підприємства;
350

Менеджмент організацій
• ревізія портфеля за допомогою продажу слабких і придбання
нових сфер, які перебувають у привабливіших галузях;
• зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
• реалізація заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах
бізнесу.
Стратегія реструктуризації пов’язана із радикальними змінами
в портфелі, тобто з вилученням з портфеля бізнесу одних сфер і
включенням інших - шляхом їх купівлі-продажу і входження в нові галузі.
Оптимізація портфеля сфер бізнесу сприяє зниженню непродуктивних
витрат, підвищенню прибутковості виробництва, його загальної
конкурентоспроможності.
Стратегія диференціації ринку. З метою забезпечення унікальності
і вищої цінності для покупців (за рівнем якості, особливими
характеристиками, методами збуту і обслуговування після продажу),
порівняно з конкурентами, підприємство може використати стратегію
диференціації - надання продукту особливих споживчих, функціональних,
естетичних якостей з метою вирізнення його на конкурентному ринку.
Основою диференціації продукції є фактори, що підвищують
цінність товарів для покупців, тобто забезпечують їх психологічну
задоволеність. При її здійсненні підвищується собівартість, але витрати
компенсуються вищою ціною продукції. Однак диференційованими
можуть бути не всі товари (наприклад, нафта, газ).
Для досягнення успіху підприємство повинно всебічно вивчити
потреби споживачів, їх купівельну спроможність і на цій основі вносити
необхідні корективи у власну конкурентну стратегію, споживчі
характеристики товарів.
Стратегія фокусування. На відміну від стратегії диференціації
стратегія фокусування орієнтована на вузьку частину ринку. Для цього
підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент (нішу)
ринку, беручи за основу географічну унікальність попиту, особливі
експлуатаційні вимоги до товару або до інших його характеристик.
Орієнтація на певні характеристики товару потребує досить продуманої
рекламної кампанії, цілеспрямованої, системної роботи з покупцями
цільового сегмента.
Важливими передумовами досягнення позитивного результату при
зосередженні на стратегії фокусування є нижчі, ніж у конкурентів,
витрати на виробництво і проштовхування товарів, забезпечення
унікальності своїх виробів і послуг, уміння переконати в цьому
споживачів.
351

Йосиф Ситник
Стратегія міжнародної диверсифікації. Вибір цієї стратегії
ґрунтується на використанні диверсифікованош портфеля сфер бізнесу на
багатьох національних ринках. Особливого поширення набула вона в
середині 80-х років XX ст., коли диверсифіковані міжнародні організації
досягли відчутних конкурентних переваг над звичайними міжнародними
компаніями. Відтоді диверсифікація, що базується на технологічній і
брендовій стратегічній відповідальності, стала найважливішим джерелом
конкурентних переваг міжнародних компаній. Вони захоплюють значні
ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів упродовж
певного часу за цінами, нижчими за собівартість, і покривають роздріб
прибутками, отриманими на освоєних ринках. їх національні конкуренти
не можуть собі цього дозволити, а тому втрачають ринкові частки.
Стратегія міжнародної диверсифікації моясе бути пов’язана з
реалізацією стратегії глобалізації - просування на всіх ринках винятково
стандартизованих товарів, послуг. Так діє, наприклад, компанія
МсОопаІсІ4^, просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані
послуги. Переваги цієї стратегії полягають у зниженні витрат на
просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і послуги
однаково привабливі в усьому світі.
Стратегія інтеграції. Вибір цієї стратегії обумовлює об’єднання
зусиль підрозділів підприємства або кількох підприємств для
забезпечення стратегічних цілей, відповідно до вимог ринку. За своїм
спрямуванням інтеграція може бути вертикальною і горизонтальною.
Стратегія вертикальної інтеграції Суть її полягає в об’єднанні
ресурсів і можливостей підприємства з іншими організаційними
формуваннями. Як правило, на такий крок ідуть підприємства, які
функціонують на різних етапах виробничого процесу, що позбавляє їх
необхідності купувати потрібні товари і послуги на ринку, оскільки
виробництво їх здійснюється у межах вертикально інтегрованої структури.
Залежно від масштабів розрізняють такі типи вертикальної
інтеграції:
• повна інтеграція виробничої діяльності (об’єднання підприємств
повноцінного циклу виробництва продукції);
• часткова інтеграція, за якої частину продукції виробляють на
підприємстві, а частину - закуповують в інших підприємств;
• квазіінтеграція, за якої підприємства, зацікавлені в інтеграції без
переходу прав власності, створюють альянси.
За спрямуванням, формами здійснення виокремлюють пряму і
зворотну інтеграції:
352

Менеджмент організацій
<=> пряма вертикальна інтеграція (інтеграція “вперед”).
Підприємство приєднує функції, які раніше виконували дистриб’ютори, тобто
купує транспортні, сервісні служби, канали збуту для забезпечення
контролю над збутом продукції, глибшого знання побажань споживачів;
& зворотна інтеграція (інтеграція “назад”). Підприємство
приєднує функції, які раніше виконували постачальники,
встановлюючи контроль над джерелами сировини, напівфабрикатів. Метою
цього є захист стратегічно важливої сировини або доступ до важливих
для базової діяльності нових технологій. Завдяки цьому підприємство
здобуває конкурентну перевагу, засновану на диференціації, оскільки
починає виконувати дії, які раніше були йому невластиві, забезпечує
вищу якість продукції, покращує рівень обслуговування клієнтів.
Загалом вертикальна інтеграція забезпечує збільшення прибутків
за рахунок синергізму внаслідок спільного використання ресурсів,
взаємозв’язків різних підрозділів підприємства, а також підвищення
технологічного рівня виробництва, зниження трансакційних витрат,
отримання доступу до джерел сировини.
Стратегія горизонтальної інтеграції. Особливістю її є
об’єднання підприємств, що конкурують в одній галузі. Часто до цього
спонукає необхідність географічного розширення ринків, унаслідок чого
об’єднуються підприємства, які виготовляють однотипну продукцію,
але перебувають на різних регіональних ринках.
Мета горизонтальної інтеграції полягає у зміцненні позицій фірми
в галузі шляхом приєднання конкурентів або встановлення контролю
над ними.
Прикладом горизонтальної інтеграції в Україні є проникнення
деяких пивоварних компаній у сферу виготовлення та збуту
безалкогольних напоїв, внаслідок чого вони розширили спектр продуктів, які
пропонують одним і тим самим споживачам.
Стратегія дезінтеграції. Підприємство, яке обирає цю стратегію,
працює з певною кількістю незалежних зовнішніх постачальників
потрібних йому товарів і послуг. Доцільна вона за умови більш якісного
і дешевого вирішення цих питань незалежними фірмами. Ця діяльність
не є досить значущою для досягнення підприємством конкурентних
переваг, не пов’язана з головними перевагами, основними навичками
або ноу-хау Позитивні ефекти стратегії дезінтеграції полягають в
обмеженні ризиків, спричинених нестабільністю партнерів, зміною
технології виробництва; забезпеченні організаційної гнучкості підприємства;
353

Йосиф Ситник
скороченні виробничого циклу продукції, витрат на координацію
процесів; у більш оперативному розробленні товарів та ін.
Стратегія інтеграції віртуального типу. При виборі віртуального
способу інтеграції основне завдання полягає в реалізації ідей завдяки
комбінуванню функцій сторонніх організацій. Провідну роль при цьому
відіграє клієнт, замовлення якого є підставою для організації
виробництва і подальшого супроводу підприємством певної продукції.
Стратегія інтеграції віртуального типу пов’язана з пошуком
клієнтів; аналізом їх запитів, синтезуванням товарно-виробничих
рішень відповідно до запитів клієнтів; з організацією виробництва
товарів і доставкою їх споживачам; формуванням і реалізацією планів їх
обслуговування після продажу.
Ділові стратегії (стратегії конкуренції, бізнес-стратегії)
підприємства
Бізнес-стратегія - стратегія незалежної вузькоспеціалізованої
організації або самостійного господарського підрозділу в межах дивер-
сифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується
на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина
загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів,
то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія.
Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або
керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне
керівництво чи рада директорів.
Розвиток технологій, потреб і вимог споживачів, посилення
конкуренції, соціальні зміни змушують суб’єктів економіки постійно
коригувати свої стратегії, раціонально поєднувати при цьому можливості
корпоративних і ділових стратегій, що дає змогу підтримувати на
належному рівні свою конкурентоспроможність. Якщо корпоративна
стратегія стосується всього підприємства (фірми, організації), то
ділова - окремого його підрозділу.
Ділова стратегія (стратегія конкуренції) - стратегія, яка
забезпечує довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.
Втілюється вона, здебільшого, в бізнес-планах, де визначає методи
і форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування
портфеля товарів і послуг. На підставі аналізу ділової стратегії можна
зрозуміти, як підприємство домагатиметься успіху в конкурентній
боротьбі, тому її ще називають стратегією конкуренції. Як відомо, на
підприємствах з одним видом діяльності корпоративна стратегія
тотожна діловій.
354

Менеджмент організацій
Ділова, або бізнес-стратегія, спрямована на здобуття
конкурентоспроможної довгострокової позиції підприємства на ринку. Формування
її передбачає [110]:
■=> визначення сегмента ринку, на якому підприємство має
найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;
^ розроблення характеристик продукції, завдяки яким
підприємство матиме змогу вирізнитися серед конкурентів;
& нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників;
^ гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці
га інших сферах;
•=> об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;
^ вирішення актуальних стратегічних проблем.
Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває
одночасно атакуючою та оборонною, адже одні дії можуть бути прямим
наступом на ринкові позиції конкурентів, інші - спробою
нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети
використовують такі конкурентні підходи:
□ намагання забезпечити виробництво з низькими витратами;
□ досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях
показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги;
□ зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок
виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні
потреби покупців.
У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися
таких вимог [110]:
1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити
підприємству надійні конкурентні позиції упродовж тривалого часу;
2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної
стратегії, що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку
позицію в галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на
використання швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише
ситуативні результати;
3) уникнення стратегій “суб’єкта, що застряг на півдороги”
(компромісу між низькими витратами і масштабною диференціацією, між
більш чи менш відчутною ринковою привабливістю);
4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;
5) дотримання тактики агресивного наступу (створення
конкурентних переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг);
355

Йосиф Ситник
6) уникнення стратегій, які забезпечують успіх лише у
найсприятливіших умовах;
7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких)
стратегіях, що унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого
постійно змінюються;
8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів;
9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг
і засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє
більше вигод;
10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами;
11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і
сильнішу реакцію конкурентів;
12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх
використанні й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.
Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії
підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія
підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках
грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.
Товарна стратегія підприємства. Вона визначає правила, прийоми
дослідження, формування потенційних ринків товарів і послуг, відповідно
до місії підприємства; відбувається пошук вигідних стратегічних зон
господарювання (СЗГ), методів їх формування та управління ними.
Основні завдання товарної стратегії полягають у порівнянні місії
фірми з її ресурсами і потенційними можливостями ринку, в аналізі
життєвих циклів попиту, розробленні правил формування товарного асортименту,
максимізації економічного прибутку в довготривалій перспективі.
Стратегія ціноутворення. Суть цієї стратегії полягає у виборі цінової
політики, яка б максимально враховувала цілі підприємства, особливості
конкуренції, попиту тощо. Відповідно до стратегії ціноутворення політика
цін, якої дотримується підприємство, повинна максимально привертати
увагу покупців до його товарів, переконувати їх у перевагах
запропонованих цін, які з часом набувають статусу стійких конкурентних переваг. Із
цього погляду стратегія ціноутворення обумовлює методи і правила цінової
політики підприємства і цінової конкуренції на ринку, що потребує глибокої
обізнаності в ситуації, яка склалася на ринках факторів виробництва,
фінансів, цінних паперів; всебічного врахування динаміки попиту і пропозиції,
цінової еластичності попиту; впливу макроекономічних і мікроекономіч-
них факторів на процеси ціноутворення.
Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих
356

Менеджмент організацій
ресурсів. Використання цієї стратегії забезпечує ефективний розподіл
ресурсів, вигідний вибір їх постачальників. Ця складова економічної
стратегії повинна базуватися на дослідженні факторів, які визначають
попит організації на ресурси.
Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних
паперів. Метою її є вироблення правил мобілізації додаткових
фінансових ресурсів, які підприємство використовує як інвестиції або
спрямовує на вирішення поточних фінансових завдань. Для цього
розробляють правила, прийоми моніторингу цих ринків, вивчення
кон’юнктури, визначення вигідних форм і умов отримання кредитів, вибору
вдалого часу для придбання або продажу цінних паперів, надання переваги
певним їх різновидам, оцінювання надійності емітентів тощо, а також-
аналізу відповідності цих операцій стратегічним цілям підприємства.
Стратегія зниження трансакційних витрат. Завданням цієї
стратегії є розроблення регламенту здійснення процесу підготовки,
документального оформлення і ринкових трансакцій (угод, договорів).
Основні зусилля при цьому зосереджуються на виробленні ефективних
прийомів вибору пріоритетних клієнтів, вивченні потенційних
конкурентів, формуванні у партнерів стійкої прихильності до підприємства,
прагнення до постійної співпраці з ним.
Невід’ємним елементом реалізації цієї стратегії є створення і
функціонування надійної бази даних про потенційних клієнтів і партнерів.
Стратегія зниження виробничих витрат. Призначення її полягає
у створенні системи принципів регулювання процесу формування
витрат на всіх етапах виробництва і збуту продукції, забезпечення
оптимальної (низької) її собівартості і вигідної ціни, необхідної для
здобуття лідерства на ринку.
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Ця
стратегія покликана обумовити вироблення правил, прийомів поведінки
підприємства на зовнішньому ринку як експортера та імпортера товарів
і послуг. Отже, вона визначає принципи здійснення
експортно-імпортних операцій з урахуванням чинного у країні та за її межами
законодавства. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний
потенціал, обирає привабливі і доступні ринки, визначає стратегічні
цілі і виробляє тактику експорту, розподіляє ресурси за формами
експортної діяльності. Основу імпортної стратегії (стратегії імпорту)
складають дослідження цін, якості технологічного рівня імпортованих
товарів, термінів і якості імпортних операцій.
357

Йосиф Ситник
Стратегія інвестиційної діяльності організації. Особливість цієї
стратегії виявляється у формуванні інвестиційного портфеля
(сукупності цінних паперів, що належать юридичній або фізичній особі), який
забезпечує підтримання матеріально-технічної бази,
товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, необхідному для постійного
нарощування його конкурентного статусу. При виробленні інвестиційної
стратегії з’ясовують необхідність технічного переозброєння,
модернізації, реконструкції підприємства, ефективні напрями цих робіт, терміни
їх здійснення, обсяги потрібних коштів, джерела їх отримання.
Стратегія стимулювання персоналу. Важливою складовою
економічної стратегії є система стимулювання працівників, орієнтування їх на
досягнення стратегічних цілей підприємства. В основі цих систем повинні
бути стимули, які б спонукали працівників керуватися, при виробленні і
реалізації стратегічних рішень, довготривалими інтересами підприємства.
Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству)
підприємства. Головним її завданням є виявлення ймовірних кризових
явищ і вироблення заходів протидії їм. Діяльність щодо запобігання
банкрутству здійснюється у тактичних і стратегічних вимірах. Тактичні
старання орієнтовані на фактичний фінансовий стан підприємства в
поточному періоді його діяльності й оцінювання на цій основі
вірогідності настання банкрутства в найближчий час, а стратегічні - виходять
із прогнозів можливих наслідків певних стратегічних (довготривалих)
рішень. Тому найважливішою функцією стратегії запобігання
банкрутству є прогнозування на початкових етапах існування фірми (з моменту
вибору її місії) можливих невдач, проблем внаслідок ухвалення і
реалізації певних стратегічних рішень чи ймовірних сценаріїв розвитку подій
у зовнішньому середовищі підприємства.
Загалом ділові стратегії у своїй сукупності і взаємодії покликані
забезпечити реалізацію базової корпоративної стратегії, оскільки кожна
з них дає конкретні відповіді на питання: як, коли і де підприємству
потрібно здійснювати свою діяльність.
10.4. Стратегії
диверсифікації
діяльності організації^.
Диверсифікація як інструмент
використання переваг комбінування,
проникнення у нові
високорентабельні галузі забезпечує компенсацію
зниження прибутку на ринку одних
товарів за рахунок високих прибутків на
інших ринках. Тому диверсифіковані підприємства, які “не кладуть яйця
358

Менеджмент організацій
до одного кошика”, мають вищу ринкову стійкість і
конкурентоспроможність, ніж вузькоспеціалізовані, адже вони мають змогу переливати
капітал у найприбутковіші галузі.
Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації,
намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога
вищого ефекту масштабу.
Стратегія диверсифікації діяльності - цілеспрямована система
дій підприємства щодо проникнення в інші сфери (галузі), включення
до портфеля його діяльності нових сфер бізнесу.
Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення
товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових
ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія
диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного
господарського підрозділу.
Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є
внутрішнє зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за
рахунок пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму
- концентрична диверсифікація і зовнішнє зростання (диверсифікація
шляхом злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого
корпоративного портфеля - чиста диверсифікація). Як правило, процеси
злиття відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є
купівлею контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення
його на підрозділ організації-покупця, що відбувається між різними за
розмірами компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.
Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі
основні фактори [110]:
• насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на
продукт внаслідок перебування його на стадії “вмирання”;
• високі надходження коштів від поточної діяльності, яких
недостатньо для масштабного розширення основної діяльності, однак вони
можуть бути ефективно вкладені в інші сфери діяльності;
• отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого
розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької
експансії;
• намагання отримати синергічний ефект від розширення
діяльності (за рахунок раціональнішого використання устаткування,
комплектуючих виробів, сировини тощо);
• розширення бізнесу в межах галузі через антимонопольне
регулювання.
359

Йосиф Ситник
Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти
економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і
прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі),
подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків
(зниження прибутків в одних сферах діяльності компенсуються успіхом в
інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення
коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до
технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.
Види диверсифікації діяльності підприємства
Як відомо, залежно від діяльності підприємства, диверсифікацію
поділяють на зв’язану і незв’язану (рис. 10.12), в свою чергу зв’язану
диверсифікацію - на вертикальну (зворотну і пряму) і горизонтальну
(розширення спектра продуктів, географічного розширення) [110].
Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості
внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні
можливості конкретних типів і видів диверсифікації.
Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації. Основна
її передумова - наявність істотних стратегічних відповідностей між
сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно
виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та
орієнтують на однакові ринки.
Рис. 10.12. Види диверсифікації
360

Менеджмент організацій
Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації-створення
нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.
Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і
виробничого процесу. Основним мотивом зв’язаної диверсифікації є
забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних
відповідностей між поєднуваними напрямами діяльності. Зв’язані диверсифі-
ковані організації називають концернами.
До основних варіантів зв’язаної диверсифікації належить:
>=> розширення через придбання існуючих або будівництво нових
підприємств із виробництва продукції, що забезпечує використання
наявних маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо
реалізації продукції. Наприклад, підприємство-виробник хлібобулочних
виробів купує підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;
■=> покращення завантаження виробничих потужностей
(наприклад, виробник алюмінієвих віконних рам, у зв’язку з простоями
обладнання, ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за
рахунок інших виробів з алюмінію);
==> використання торгової марки і репутації підприємства
(успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу,
відкриваючи, спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів
і йогуртів, магазини і кафе).
Можливості зв’язаної диверсифікації успішно використовують
організації Нопсіа (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори,
двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори).
Реалізується зв’язана диверсифікація у вертикальній (прямий і
зворотній напрями) і горизонтальній площинах.
Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія
базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей
виробництва нових продуктів.
Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації - придбання
або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять
в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до-або
післяпрофільного виробничого процесу.
За такого підходу існуюче виробництво залишається в центрі
бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку,
використовуваним технологіям або іншим сильним сторонам фірми. Такими
можливостями, наприклад, можуть бути спеціалізована система розподілу і
реалізації продукції.
361

Йосиф Ситник
Реалізація зв’язаної вертикальної диверсифікації у прямому
напрямі передбачає підпорядкування підприємством збутової мережі,
елементів логістики. Завдяки цьому воно освоює нові види діяльності,
розширює коло споживачів своєї продукції (послуг). Зворотній напрям
зв 'язаної вертикальної диверсифікації означає орієнтування
стратегічних інтересів підприємства на постачальників (назад). Наприклад,
у діяльності металургійного підприємства це виявляється у спробах
контролювання чи володіння гірничо-видобувним комбінатом тощо.
Стратегія горизонтальної зв9язаної диверсифікації Ця стратегія
орієнтує на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок
нової продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.
Стратегія горизонтальної зв ’язаної диверсифікації- об’єднання
підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.
Головною її метою є посилення позицій підприємства в галузі
шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними.
Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових,
технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості.
Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього
за своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії підприємство
повинно оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок.
Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді
для освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує
піти на придбання чи створення нових технологій, формування
відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад,
металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти
харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії
незв’язаної диверсифікації.
Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації-система
заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків.
Переваги стратегії незв’язаної диверсифікації ґрунтуються на
зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть
перебувати у різних фазах життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних
із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри потенційну і
реальну привабливість стратегія незв’язаної диверсифікації має також
істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною мірою
залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи
галузевої кон’юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля
сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту,
конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.
362

Менеджмент організацій
Похідні стратегії диверсифікації підприємства
У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише
систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістове
наповнення, особливості яких виникають і формуються у процесі реалізації
базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності
їх здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.
Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія
входження в нову галузь, стратегія диверсифікації у споріднені галузі,
стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення
та економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації (рис. 10.13).
Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства,
різною мірою пов’язаних із базовими стратегіями.
Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало
'її, зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній
галузі під своїм загальним управлінням.
Стратегія входження в нову галузь - система заходів і дій щодо
здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).
Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її
реалізації, при байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути
позиції на ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для
ефективного функціонування, відсутності ризику виникнення негативного
співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових
Рис. 10ЛЗ. Похідні стратегії диверсифікації
363

Йосиф Ситник
виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із
сильнішими підприємствами.
Стратегія диверсифікації) споріднені галузі. У процесі пошуку
варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на
спорідненій або на зовсім новій галузі.
Стратегія диверсифікації у споріднені галузі - система планів і
дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегічною
відповідністю галузі, в якій воно функціонує.
Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фірми мають
подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це
створює передумови для передачі майстерності і досвіду від одного до
іншого підприємства, а також об’єднання різних виробництв у єдину
систему з метою зниження їх витрат.
Диверсифікована компанія, яка використовує внугрішн ій взаємозв’язок
підприємств із подібним виробництвом, переваги стратегічної відповідності,
досягає значно більшого ефекту, ніж сумарний ефект цих підприємств
унаслідок незалежної діяльності. Така диверсифікація відповідає вимогам
критерію додаткових вигод і збільшує прибутковість акцій компаній.
Найпоширеніші способи диверсифікації у споріднені галузі:
а) входження в галузь (спільне використання збутових
можливостей, рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня
купує підприємство, яке виробляє крекери і солоні палички);
б) використання споріднених технологій (виробник
сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти комах);
в) передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший
(придбання виробником гамбургерів мережі придорожніх харчевень);
г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві
нового продукту/послуги (“патронування” виробником автошин станції
техобслуговування автомобілів);
ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтримання
основного виду діяльності (телеканал купує спортивну команду або
кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).
Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбувається
вона між непрофільними підприємствами, що використовують свої
можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.
Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі- система планів
і дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну,
порівняно з умовами його функціонування, галузь.
364

Менеджмент організацій
Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фінансовому
підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому
використанню вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору
фінансово привабливих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни
акцій організації, диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні
вдумливий підхід і досвід формування корпоративного портфеля
ділової активності, грамотне управління ним.
Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу. Іноді
зміни в зовнішньому або внутрішньому середовищі можуть спричинити
зниження прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого
єдиним правильним рішенням стає припинення діяльності у цій сфері.
Стратегія ліквідації підприємства - система планів і дій щодо
припинення діяльності підприємства та переорієнтації його ресурсів і
можливостей на інші цілі.
За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе
підприємство або дочекатися його банкрутства. Вивільнені ресурси
перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення
наявних конкурентних переваг.
Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства.
Економічні реалії нерідко спонукають менеджмент підприємства до
усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок
їх купівлі-продажу, входження в нові галузі.
Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства —
здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або
купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни
довгострокових перспектив.
До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування поточної стратегії
виявило відсутність у підприємства обнадійливих довгострокових
перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і
перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у
ключових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну напряму
розвитку портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових
технологій, продуктів, необхідність освоєння позицій у новій
перспективній галузі; потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок
продажу кількох із тих, що належать до портфеля підприємства.
Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її
реалізації є прагнення управлінського ядра корпорації підвищити
ефективність функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього
можуть бути незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена,
365

Йосиф Ситник
наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер
бізнесу; функціонування багатьох сфер бізнесу в непривабливих
галузях; слабкість корпоративного менеджменту тощо. За таких умов
доцільно зосередитися на стратегії відновлення та економії.
Стратегія відновлення й економії--система заходів щодо
раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або
неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей в економічно
привабливі галузі.
З цією метою можуть бути використані такі підходи, як
концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу; “зняття
урожаю” в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні;
запровадження режиму економії, здійснення заходів щодо підвищення
прибутковості у всіх сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу
слабких сфер бізнесу і заміна їх придбаними сферами у привабливіших
галузях; зміна окремих менеджерів корпоративного рівня.
предметний підхід вдосконалює існуючий продукт, однак у перспективі
це, переважно, не забезпечує його стійкої конкурентоспроможності.
Функціональний підхід означає орієнтацію на потреби. З огляду на
необхідність їх задоволення підприємство часто створює нові
оригінальні продукти (послуги).
Це є свідченням важливої рол і функціональних стратегій. Завдання
функціональної стратегії підприємства полягає у підтримці загальної,
ділової стратегії і в забезпеченні конкурентоздатності підприємства, у
створенні управлінських орієнтирів для досягнення певних його
функціональних цілей. Вона є своєрідним планом, що передбачає
необхідні заходи щодо реалізації ділової, корпоративної стратегій,
досягнення загальних цілей і місії організації.
Функціональна стратегія підприємства - модель дій щодо
конкретизації за певними напрямами корпоративної, ділової стратегій; система
орієнтирів у досягненні певних функціональних (виконавських) цілей.
Основними функціональними стратегіями підприємства є стратегія
маркетингової діяльності, стратегія наукових досліджень і проектно-
10.5. 	Функціональні
стратегії організації
Теорія загального менеджменту
виокремлює функціональний та
альтернативний йому предметний
підходи до управління підприємством. Із
позицій стратегічного менеджменту,
366

Менеджмент організацій
конструкторських розробок, стратегія виробництва, фінансова
стратегія, стратегія управління персоналом, екологічна стратегія, а також
комплексні стратегії, між якими, у процесі їх здійснення, існують
різноманітні зв’язки. Ці зв’язки досить непрості і неоднозначні, оскільки
кожен підрозділ, кожна служба підприємства мають своє бачення
перспективи, що ускладнює узгодження функціональних стратегій,
іноді породжує суперечності між ними.
Координуванням і збалансуванням їх займається керівництво
підприємства з участю керівників функціональних підрозділів.
Оптимальність функціональних стратегій забезпечується
максимальним урахуванням, при їх формулюванні, особливостей
внутрішнього і зовнішнього середовищ, сильних і слабких сторін підприємства,
У цьому процесі вищий менеджмент, як правило, враховує:
• зміст і значущість впливу діяльності функціонального підрозділу
на досягнення цілей і місії підприємства;
• вплив робіт, пов’язаних із реалізацією кожної функції, на
розвиток підприємства;
• переваги і недоліки окремих функцій;
• ступінь збалансованості процесу розвитку підприємства і
кваліфікації виконавців (персоналу);
• можливості трудових, виробничих і фінансових ресурсів
підприємства;
• ступінь взаємозалежності функцій у загальній системі управління
підприємством.
Функціональна стратегія, підтримуючи корпоративну, ділову
стратегії, підпорядковує функціональні системи підприємства
(виробництво, фінанси, персонал тощо) досягненню загальних цілей. У її
межах зосереджуються ресурси, що забезпечують реалізацію головних
стратегій. За більшістю ознак її роль є забезпечувальною, та аж ніяк не
другорядною.
Маркетингова стратегія підприємства. Для підприємства, що
бореться за успіх у конкурентному середовищі, маркетингова стратегія
є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона
покликана забезпечити обґрунтування його цілей і завдань на кожному
окремому ринку (сегменті ринку) і стосовно кожного виробу з
урахуванням особливостей конкуренції і попиту споживачів [110].
Маркетингова стратегія підприємства - модель, система дій
підприємства щодо вибору цільового ринку, забезпечення споживчої цінності
товару, ефективного проштовхування його на ринок і ефективного збуту.
367

Йосиф Ситник
Процес розроблення і формулювання маркетингової стратегії
охоплює такі етапи:
• дослідження ринку (конкурентного середовища, особливостей
попиту і купівельної поведінки споживачів, з’ясування масштабу
потенційного і незадоволеного попиту);
• вибір цільового сегмента ринку і формулювання зорієнтованої
на його специфіку маркетингової стратегії;
• формулювання мікс-концетіії маркетингу - системи заходів
щодо ефективного використання результатів маркетингових
досліджень, ресурсів і можливостей підприємства з метою досягнення найви-
гіднішого співвідношення витрат і ефектів від них; очікуваних позицій
у конкурентній боротьбі; максимального визнання споживачів;
• реалізацію передбачених маркетингових заходів, аналіз
результатів і коригування наступних дій.
Для ефективного і стійкого функціонування підприємство повинно
мати маркетинговий стратегічний набір - систему стратегій для
забезпечення його ринкової спрямованості.
Кількість і поєднання елементів цього набору обумовлюють
різноманітні зовнішні і внутрішні чинники, та найчастіше в ньому фігурують:
а) стратегія розвитку ринку - дії підприємства щодо освоєння нових
сегментів ринку, тобто орієнтація на нові цільові групи споживачів;
б) стратегія проникнення - дії підприємства, спрямовані на
якнайшвидше входження на ринок, захоплення якнайбільшої його частки.
Найчастіше при цьому використовують цінові інструменти;
в) стратегія збереження частки ринку - дії підприємства щодо
захисту здобутих ринкових позицій. Для цього можуть бути використані
модернізація товару, обслуговування після продажу, цінові чинники;
г) стратегія репозиціонування - дії підприємства щодо виходу з
невигідних і входження на перспективні ринки.
Вибір конкретної маркетингової стратегії є прерогативою вищого
рівня менеджменту підприємства і підпорядковується базовій
корпоративній стратегії. Залежно від ситуації його ресурси і можливості можуть
бути зосереджені на стратегії просування товару на ринок, стратегії
розподілу, продуктово-товарній чи на цінових стратегіях.
Стратегія просування товару на ринок. Завдання її полягає у
плануванні і реалізації системи заходів 5 метою забезпечення
оптимальних обсягів збуту товарів, підвищення попиту на них.
Стратегія просування товару на ринок - сукупність дій,
спрямованих на забезпечення товару вигідної позиції на ринку.
368

Менеджмент організацій
Досягають цього завдяки ефективним рекламі, суспільним
зв’язкам, гнучкій системі цін, спеціальному сервісу, рекламному розпродажу.
Стратегія розподілу (розповсюдження). Вона концентрує зусилля
на системі розповсюдження товарів і послуг.
Стратегія розподілу (розповсюдження) - система планів і дій
щодо розвитку каналів і мережі збуту продукції підприємства.
За традиційного підходу виробник, оптові і роздрібні продавці
функціонують розрізнено, кожен з яких дбає, передусім, про свій
економічний інтерес; за вертикальної маркетингової системи вони діють
об’єднано (один учасник каналу є власником інших підприємств, або
володіє, на підставі договорів, достатніми можливостями впливу на їх
діяльність); за горизонтальної - підприємства одного рівня об’єднують
зусилля для освоєння нових ринків; за комбінованої- підприємство використовує
два або більше каналів з метою освоєння двох або більше сегментів ринку.
Ця стратегія за змістом і методами здійснення має багато спільного
із стратегією інтеграції.
Продуктово-товарна стратегія. Суть її полягає у концентрації
на продукті, здобутті конкурентних переваг за рахунок ефективної
товарної політики (випередження конкурентів завдяки високій якості,
надійності, функціональності, модернізації товарів).
Продуктово-товарна стратегія підприємства - модель дій
щодо здобуття конкурентних переваг завдяки забезпеченню високої
споживчої цінності товарів і послуг та постійному їх збагаченню.
У практиці підприємств вона найпоширеніша і має багато різновидів.
Основна мета продуктово-товарної стратегії полягає у забезпеченні вигідних
характеристик виробів підприємства порівняно з виробами конкурентів,
максимальної їх відповідності споживчим потребам, смакам та інтересам
споживачів, і в досягненні, завдяки цьому, очікуваних конкурентних позицій.
Стратегія ціноутворення. З урахуванням особливостей ринку, з
багатьох інших міркувань підприємство може обрати на певний час
цінову стратегію (стратегію ціноутворення) свого розвитку.
Стратегія ціноутворення - вибір цінової політики підприємства, яка
б забезпечувала вигідні конкурентні позиції його товарів на ринку, очікувані
прибутки від їх реалізації, а також досягнення маркетингових цілей.
Варіантами цієї стратегії можуть бути:
• стратегія преміальних націнок (висока ціна за високоякісний товар);
• стратегія підвищеної ціннісної значущості (використання
преміальних націнок як чинника, що засвідчує належність покупця до певної
“елітної"” соціальної групи);
369

Йосиф Ситник
• стратегія завищеної ціни (надто висока ціна, порівняно з якістю
товару). Ризикованість її полягає в тому, що з часом покупці не тільки
перестануть купувати ці товари, але можуть відвернутися від торгової
марки загалом;
• стратегія “зняття вершків55 (встановлення максимально високої
ціни на новий товар для отримання максимальних доходів за рахунок
покупців, здатних заплатити за нього будь-яку ціну);
• стратегія проникнення на ринок (встановлення низької ціни на
товар з метою охоплення максимальної кількості покупців та освоєння
якнайширшого сегмента ринку).
Реалізують маркетингову стратегію за таким планом:
1) продуктова стратегія: дослідження ринкової ситуації (аналіз ринку,
попиту, демографічної ситуації і факторів, що впливають на зміни цих
показників); оцінювання споживання продуктів (розрахунок показників
чисельності споживачів і рівня споживання на душу населення); сервіс
(вплив систем продажу і обслуговування після продажу на обсяги
продажів); аналіз зміни цін; перспективи виробництва товарів-замінників;
2) товарна стратегія: асортимент (аналіз рентабельності продукту,
потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції);
3) цінова політика: з’ясування факторів, що обумовлюють
формування ціни (покриття витрат на виробництво і просування; сприйняття
ціни споживачем і конкурентами; обсяги продажу; форма оплати;
ступінь зацікавленості в клієнті та ін.);
4) реклама: стимулювання потенційних покупців, розширення
ринку збуту, формування позитивного іміджу організації підприємства і
торгової марки тощо;
5) маркетингова інформація: впровадження ефективної схеми
збору, контролю достовірності, накопичення та обробки інформації.
Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських
розробок
Кожне підприємство, що дбає про свою конкурентоспроможність,
має стратегію наукових досліджень, адже розроблення, вдосконалення,
модифікація продукту не можуть відбуватися без певного
обґрунтування. їх основою є результати маркетингових досліджень, що
фіксують вимоги споживачів до товару.«
Однак, остаточної форми продукт набуває внаслідок реалізації
досліджень і розробок, тобто на стадії конструкторсько-технологічної
підготовки виробництва. Стратегія НДПКР базується на науково-
технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів,
370

Менеджмент організацій
технологічних проривів протягом періоду, на який її розробляють. При
створенні нового продукту з’ясовують взаємозв’язок його життєвих
циклів, попиту на нього і технології його виробництва, оскільки вони
впливають на життєвий цикл підприємства (рис. 10.14) [110].
На ефективних підприємствах технологія, що використовується,
максимально забезпечує виготовлення конкурентоспроможних виробів.
У цьому випадку головним орієнтиром стратегії НДПКР є створення
виробів на основі її вдосконалення. Отже, технологія є рушійною силою
розвитку підприємства. Як тільки вона перестає виконувати цю роль,
підприємство повинно переходити до іншого технологічного способу
виробництва, щоб не продукувати застарілі товари і не втрачати
конкурентоспроможності.
Стратегія НДПКР - стратегія створення і використання
нововведень, різних типів інновацій, які забезпечують підприємству
стратегічний розвиток.
Кожна інновація потребує значних інвестицій. Чим вона складніша
технологічно, тим більші витрати потрібні для її створення та освоєння.
Особливо важливо забезпечити оптимальний час освоєння нововведень,
що є важливим чинником стабільного розвитку підприємства. Як
свідчить світовий досвід, невдале вирішення цієї проблеми спричинює
банкрутство семи фірм із десяти, а успішна реалізація обґрунтованої
стратегії інновацій допомагає підприємству долати кризові періоди.
НДПКР забезпечують розроблення і впровадження інновацій
різних типів. Залежно від поведінки менеджерів, М. Фрідман
виокремлює традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну,
наступальну стратегії інновацій (табл. 10.11).
Кожна стратегія спозиціонована у цій таблиці за критерієм
ставлення і використання НДПКР.
Виробнича стратегія підприємства. Виробничі стратегії
формуються на основі продуктових стратегій і стосуються прийняття
рішень щодо придбання або організації нового виробництва;
модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих
виробництв; удосконалення структури основного, допоміжного та
обслуговуючого виробництв, співвідношення між ними; налагодження
ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління [110].
Виробнича стратегія підприємства - система довгострокових
дій щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства за
рахунок ефективного використання його виробничого потенціалу,
своєчасного адаптування до змін у конкурентному середовищі.
371

Йосиф Ситник
“1
! - стадії життєвого циклу технології
Рис. 10.14. Життєвий цикл продукції/технології
372

Менеджмент організацій
Таблиця 10.11
Класифікація інноваційних стратегій (за М. Фрідманом)
Тип стратегії
Основний зміст
стратегії
Можливі результати
Традиційна
Підвищення якості продуктів
на існуючій технологічній базі
Поступове техпіко-технологіч-
не, а потім і економічне
відставання
Опортуністична
Орієнтація на продукт - лідер
ринку, що не потребує великих
витрат на НДПКР
Можливий виграш за рахунок
монопольної присутності на
ринку. Помилки в оцішо-ванні
власних адаптаційних
можливостей і ринку породжують
ризик втратити ці переваги.
Імітаційна
Закупівлі ліцензій з
мінімальними витратами на власні
НДПКР
Успіх можливий за високої
спеціальної кваліфікації і
постійної підтримки
досягнутого рівня. Інакше - разі
неминуча втрата монопольних
переваг.
Оборонна
Намагання не відставати від
інших без претензій на
домінування
Використовують на середніх
підприємствах, які нерідко
залежать від великих
Наст> пальна
Прагнення бути першим на
ринку за рахунок високого
рівня інноваційного процесу,
кваліфікованих кадрів,
широких можливостей до
розподілу ризику та інших
конкурентних переваг
Переваги (як і ризики
“агресивної ініціативи'1) можуть
бути спричинені будь-яким
маневром
Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від рівня і типу
диверсифікації, відмови від освоєних темпів і запровадження нових
напрямів діяльності з виготовлення продуктів.
Виробничі стратегії формують з урахуванням таких основних
чинників, які нерідко відіграють і роль обмежень:
• обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення
перетворень у виробничому процесі;
• час, необхідний для налагодження випуску нової продукції;
• оцінки відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
• цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних
стратегій;
• техніко-організаційний рівень виробництва і рівень
конкурентоспроможності виробничого потенціалу;
373

Йосиф Ситник
• інноваційна здатність управлінського персоналу;
• дія складових середовища прямого впливу (конкуренти) на
■витратно-часові параметри виробничих стратегій.
Конкретизуються виробничі стратегії в операційних стратегіях.
Своїм змістом виробничі стратегії спрямовані на управління
виробничими процесами, забезпечення якості товарів і послуг, розвиток
виробничих потужностей, досягнення лідерства за витратами.
Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою
реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства (табл. 10.12).
Здебільшого використання виробничих стратегій відбувається за
такими напрямами:
1) ефективне використання існуючого виробничого потенціалу
(виробництво товарів на діючих потужностях; модернізація
виробництва, переобладнання, реконструкція; коопераційні зв’язки щодо
спільного використання потенціалу, в т. ч. передавання частини
замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енерго-
місткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів
ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення
продуктивності та ефективності виробничого процесу);
2) стратегії створення нового виробництва (придбання, створення
нового виробництва, створення нового структурного співвідношення
між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо);
3) стратегії змін у технологічному процесі (впровадження нових
методів виготовлення продукції і нових технологій, використання нових
матеріалів, підвищення рівня стандартизації);
Таблиця 10.12
Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій
Стратегія
Виробничі стратегії (основні акценти)
Лідерство за
рахунок
зниження витрат
(цін)
V контролювання витрат:
V використання досконалих методів організації виробництва;
V стимулювання раціоналізації і винахідництва;
V високий рівень стандартизації
Диференціація
V контролювання якості продукції;
V забезпечення якості кожної операції;
V гнучкість виробничого процесу;
V високий рівень організації складних виробничих процесів
374

Менеджмент організацій
4) 	стратегії поліпшення організації виробництва (спеціалізація,
диверсифікація, конверсія виробництва, ритмічність виробництва;
оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо;
управління якістю виробництва; виробничими витратами;
впровадження АСУП).
Стратегія фінансування
Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка
зумовлює природу і напрями організації фінансових відносин всередині
і поза межами підприємства. Елементами її є визначення цілей
використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових
характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансів і капіталу;
визначення “стратегічного набору55 (структури специфічних фінансових
стратегій); фінансове і спеціальне планування [110].
Фінансова стратегія підприємства - система дій щодо
забезпечення найкращої спрямованості фінансової діяльності, економії всіх
видів витрат, мобілізації капіталу для підтримки виробничих,
дослідних, маркетингових та інших стратегій, зорієнтована на максимальне
підвищення вартості підприємства.
Розроблення фінансової стратегії ґрунтується на таких засадах:
• збалансованість матеріальних і фінансових потоків;
• найефективніше фінансування розширення, підтримки, а за
потреби - скорочення окремих підсистем і підприємства загалом;
• прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства
щодо фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;
• фінансовий контроль і аналіз діяльності підприємства.
Спрямованість підприємства на зміцнення конкурентних позицій
оцінюють із допомогою комплексного коефіцієнта фінансово-
економічної спроможності, що ґрунтується на фінансових показниках
підприємства. Він виражається формулою [110, с. 235]:
Кфеп = 1 +Кфр х Крп х Крє х Ковк х Кфн х Кла,
де Кфеп - коефіцієнт фінансово-економічного потенціалу; Кфр -
показник фінансового результату - відношення його обсягу до
оподаткування до оборотності власного капіталу, тобто відношення виручки
від реалізації до розміру власного капіталу підприємства; Крп -
коефіцієнт рентабельності продукції, тобто відношення чистого прибутку
підприємства до собівартості його продукції; Крє-коефіцієнт ресурсо-
місткості виробництва (відношення собівартості продукції до виручки
від її реалізації); Ковк - показник оборотності власного капіталу
(відношення його розміру до величини активів підприємства); iGÿw-коефіцієнт
375

Йосиф Ситник
фінансової незалежності (відношення суми власних коштів до розміру
чистого прибутку); Кла - коефіцієнт ліквідності активів.
Фінансова стратегія передбачає також формування оптимальних
відносин із фінансовими, страховими, кредитними організаціями,
акціонерами, фінансовим ринком; цілеспрямовану і системну діяльність
підрозділів і посадових осіб підприємства. Усі ці чинники обумовлюють
специфіку організації фінансової підсистеми управління підприємством.
У практиці підприємства фінансова стратегія реалізується за
такими напрямами:
1) кредитування (нові кредитні лінії і схеми кредитування);
короткострокові кредити (позики, кредитні банківські білети, отримані
в результаті факторингових операцій, рахунки тощо); довгострокові
кредити (забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до
п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери
тощо);
2) розміщення акцій (біржова діяльність, часткове розміщення
акцій, пропозиції для відкритого продажу, прості і привілейовані акції);
3) рефінансування (довгострокове і короткострокове
рефінансування, купівля власних акцій, реструктуризація і ліквідація боргів,
управління грошовими потоками );
4) використання дивідендів (сплата дивідендів чи призупинення
її тощо);
5) скорочення фінансової підсистеми підприємства.
Стратегія управління персоналом підприємства
Стратегія управління персоналом (персонал-стратегія) полягає у
визначенні системи добору, відбору, розвитку кадрів; планування,
організування, контролю діяльності підприємства загалом і його підрозділів.
Типові стратегії управління персоналом:
1) стратегія добору і навчання (добір і навчання персоналу;
переміщення співробітників відповідно до загальних і функціональних
стратегій; організація безперервного навчання; організація роботи
аналітичних центрів добору і розвитку персоналу та ін.);
2) стратегія винагороди і мотивації (формування корпоративних
цінностей, оцінювання персонального внеску в загальні результати;
система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів
мотивації та ін.);
3) стратегія формування трудових відносин (участь персоналу в
управлінні; відносини із профспілками; адаптація до системи
державного регулювання трудових відносин та ін.);
376

Менеджмент організацій
4) 	стратегія управління персоналом (план добору, найму, навчання,
перекваліфікації, стимулювання працівників відповідно до потреб,
зумовлених організаційними змінами).
Кожне підприємство має орієнтири діяльності, яких можна досягти
лише зусиллями всього колективу. Формулюють їх як комплексні цілі,
для досягнення яких розробляють комплексні стратегії - комплексні
системи організаційно-технічних, технологічних, фінансових та інших
заходів, спрямованих на досягнення комплексних цілей підприємства.
Такими можуть бути стратегії створення позитивного іміджу;
підвищення якості продукції; підтримки конкурентних переваг;
гарантування безпеки і збереження комерційної таємниці; підвищення
продуктивності праці; економічного розвитку; соціального розвитку;
вдосконалення загального управління (в т. ч. реструктуризація);
охорони навколишнього середовища тощо.
специфіки галузі, ринкового сегмента, товару тощо. Формуються вони на
макроекономічному (національна економіка, галузь), конкретизуються на
мікроекономічному (ділове оточення підприємства) і забезпечуються на
внутрішньому (підприємство) рівнях.
Стратегія досягнення конкурентних переваг спирається на виняткові
та особливо важливі для певного виду діяльності активи підприємства Ця
унікальність активів і ресурсів (компетентність, гнучкість, економічність,
мобільність) створюється у внутрішньому середовищі, основою якого є
операційна система - управлінська система, яка забезпечує основну та інші
види діяльності підприємства, крім інвестиційної і фінансової. На вході вона
отримує ресурси (праця, капітал, матеріали), що перетворюються на кінцеві
продукти (товари, послуги). Призначенням і головною функцією цієї
системи є виробництво, у загальному розумінні - операції.
На забезпечення загального розвитку підприємства спрямовані
його операційні стратегії.
Операційна стратегія підприємства- система заходів, що
забезпечує досягнення мети в основному та інших видах діяльності
підприємства, крім інвестиційної і фінансової.
10.6. 	Операційні
стратегії організації
Будь-яка стратегія повинна
забезпечувати переваги підприємства у
конкурентному середовищі. Конкурентні
переваги виявляються у різноманітних
видах і навіть ([юрмах, які залежать від
377

Йосиф Ситник
Розробляють операційні стратегії, використовуючи загальні
принципи управління. Навіть конкретна ОС, спрямована на вирішення
конкретних завдань, підпорядкована загальній меті - досягненню певних
КП підприємства. Основні операційні стратегії подані на рис. 10.15.
Стратегії операційного рівня сприяють реалізації стратегій вищих
рівнів. Найтісніше вони пов’язані з функціональними стратегіями, а
через них - з діловими і корпоративними. Маючи власну інформаційну
базу, ОС доповнюють і деталізують бізнес-плани підприємств.
Розробляють їх на відносно короткий проміжок часу (найчастіше - на
термін не більше 2 років), вони потребують менше року на
впровадження. На буденному рівні - це єдиний критерій, що відрізняє стратегію
від тактики. Об’єктами ОС є проекти, технології, обладнання, товар,
витрати, якість, ресурсомісткість тощо.
Стратегія розвитку виробничих потужностей реалізується як проект
інвестування у реконструкцію або в масштабну модернізацію.
Операційна стратегія підвищення якості спрямована на забезпечення
сукупності властивостей і характеристик товару, завдяки яким він
задовольнятиме потреби споживачів. Останнім часом традиційні уявлення про
якість доповнюються вимогами до споживчих, насамперед економічних,
екологічних характеристик. Стратегія ресурсозбереження має на меті
подолання економічної суперечності між зростанням потреб у ресурсах
Рис. 10.15. Операційні стратегії підприємства
378

Менеджмент організацій
і їх дефіцитом. Стратегії виробничих процесів формуються з урахуванням
ресурсів, можливостей і ризиків зовнішнього середовища.
Кожна з ОС спрямовується на вирішення конкретного виробничого
завдання, а всі разом вони повинні підпорядковуватися загальній
корпоративній меті - досягненню КП підприємства у ринковому середовищі.
Стратегія підвищення якості товару (послуги)
Корисність товару (послуги) для споживачів обумовлюється його
якістю - сукупністю властивостей і характеристик, завдяки яким він
набуває здатності задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби.
Ці властивості, характеристики мають відповідні показники і
вимірювачі. Відповідно до “дерева ефективності товару” показники якості
можуть мати кілька рівнів: 1) інтегральний показник або корисний ефект;
2) 	узагальнюючі показники; 3) часткові показники; 4) фактори, що
впливають на часткові показники якості.
Найважливішими, наприклад, узагальнюючими показниками є:
1) призначення товару (використання у певних цілях);
2) надійність товару (безвідмовність, сталість властивостей,
довговічність, ремонтопридатність).
3) екологічиість і безпечність товару.
4) ергономічність товару.
В Україні універсальним методом вирішення проблем якості, в т.
ч. 	і проблем вдосконалення систем управління якістю (СУЯ), є
стандартизація і сертифікація: укладено кілька міжнародних угод,
впроваджено 180-9000, здійснюється діяльність щодо вступу у Світову
організацію торгівлі (СОТ). Кожне підприємство, для забезпечення
найвищих результатів за всіма споживчими категоріями, повинно
орієнтувати свої ОС на загальносвітові вимоги до якості.
Операційна стратегія лідерства за витратами
У стратегічному управлінні забезпечення лідерських позицій
підприємства за витратами є однією із його загальних стратегій,
спрямованих на створення конкурентних переваг.
Стратегія лідерства за витратами - внутрішня стратегія
операційної ефективності виробництва, яка забезпечує лідерство за рахунок
економії витрат.
Зниження витрат на підприємстві відбувається за рахунок
цілеспрямованого проектування виробництва товару, оптимізації виробничих
операцій, ефекту масштабу, кривої досвіду (рис. 10.16).
Ця стратегія спирається на продуктивність і пов’язана з існуванням
ефекту кривої досвіду, яка свідчить, що із двократним збільшенням
379

Йосиф Ситник
Рис. 10.16. Стратегічні напрями зниження витрат
обсягів виробництва витрати на будь-яку виробничу операцію
зменшуються на 25%.
У лідера за витратами найвигідніша позиція на ринку щодо
завоювання чутливих до ціни покупців за рахунок встановлення найнижчих
цін на свою продукцію. Однак, застосування стратегії лідерства за
витратами пов’язане із певними ризиками (рис. 10.17).
Обираючи стратегію лідерства за витратами, підприємство
повинно переконатися в її стійкості, тобто наскільки вона є стійкою щодо
копіювання, використання конкурентами. Крім того, стратегія лідерства
за витратами може призвести до тривалої війни цін, в якій втрати у
зв’язку зі зниженням цін перевищують економію, спричинюють
зниження, до критичної межі, загальної рентабельності підприємства.
Стратегія оптимальних витрат
Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами
складається з ключових параметрів (якість - обслуговування -
характеристики - привабливість) і нижчих, ніж у конкурентів, витрат.
На їх використанні ґрунтується стратегія оптимальних витрат.
Стратегія оптимальних витрат - політика підприємства,
заснована на забезпеченні виробництва високоякісних товарів, продажу
їх за кращі, ніж у конкурентів, ціни за рахунок оптимальних витрат [110].
Мета стратегії оптимальних витрат полягає у пропонуванні
споживачеві відповідно до його очікувань, товару високої споживчої
380

Менеджмент організацій
цінності за основними властивостями і нижчою за його очікування ціною.
Тому підприємство повинно мати ресурси і можливості, щоб одночасно
знижувати витрати, поліпшувати якість і надавати додаткові
характеристики товару. Наприклад, компанія Toyota Motor здобула
лідерство завдяки ефективній організації виробництва, пропозиції
високоякісних моделей за низькими і середніми цінами, поєднуючи
великий обсяг виробництва з низькими витратами на одиницю продукції.
Операційна стратегія диференціації (концентрації). Стратегія
диференціації є однією із загальних стратегічних функцій, спрямованих
на створення конкурентних переваг.
Операційна стратегія диференціації (концентрації) -
пропонування споживачам товарів з унікальними споживчими властивостями і
підтримка цієї унікальності протягом тривалого часу.
Диференціація виявляється також у виробництві підприємством
різних видів одного товару, які відрізняються споживчими
властивостями, якістю, упаковкою і призначені для багатьох сегментів. Підходи
компаній до диференціації можуть бути різноманітними: характерні
смакові якості, специфічні властивості, відмінності в дизайні й обробці,
Виробництво
конкурентами або
послідовниками
подібних товарів
Інфляційне
збільшення витрат,
що не сприяє
зниженню
собівартості
Інші ризики,
притаманні
галузевій
специфіці
Несвоєчасне
реагування на
зміни ринкового
попиту
і
і
РИЗИКИ
Збільшення
кількості одного
товару на ринку
Отримання
конкурентами
аналогічних
переваг
Поява
технологічних
новинок, що
знижують перевагу
за витратами
Поява більш
досконалої
продукції
(товарів, послуг)
Рис. 10.17. Ризики застосування стратегії лідерства за витратами
381

Йосиф Ситник
престижність, надійність, безпека. Ключем до успіху стратегії
диференціації є створення купівельної цінності, відмінної від конкурентів.
Диференціація є успішною, якщо вона забезпечує підвищення
доходів від продажів, тобто покриває витрати за рахунок підвищення
ціни на оновлені і змінені товари; невдалою - якщо покупці не вважають
додаткові властивості товару достатніми, щоб віддати переваги йому
над товарами конкурентів, а також, якщо методи диференціації легко
копіюють конкуренти.
Стратегія розвитку виробничих потужностей
Виробничі потужності є важливим і обов’язковим компонентом
реалізації будь-якої стратегії і тактики виробничого менеджменту
організації, тому управління ними - одне з найважливіших завдань
управління підприємством. У процесі управління виробничими
потужностями підприємства операційний менеджер повинен враховувати наявні
ресурси і готову продукцію.
Стратегія розвитку виробничих потужностей - система
цілеспрямованих дій щодо забезпечення оптимальної структури,
ефективного використання виробничих потужностей.
Обґрунтоване формулювання її передбачає аналіз і розрахунок
кількості і складу необхідного устаткування на основі його проектної
потужності і можливостей, його завантаження.
При аналізі використання виробничих потужностей послуговуються
такими показниками, як ефективність (продуктивність) і навантаження.
Ефективність - відношення реального обсягу випуску до
ефективної потужності, тобто: Ефективність = Реальний випуск
/Ефективна потужність.
Навантаоюення - відношення реального обсягу випуску до
проектної потужності, тобто: Навантаження = Реальний випуск / Проектна
потужність.
В основному менеджери зосереджуються на ефективності, але не
завжди правильно її оцінюють, що призводить до небажаних наслідків.
Здебільшого висока ефективність тлумачиться як ефективне
використання ресурсів, хоча насправді це не так, адже ефективна потужність
обумовлює реальні обсяги випуску, тому по-справжньому ефективним
способом підвищення корисного навантаження є збільшення
ефективної потужності. Отже, підвищення навантаження залежить від
можливості збільшити ефективну потужність, для чого необхідні знання
факторів, що її обмежують.
382

Менеджмент організацій
Стратегія ресурсозаощадження
Будь-яке підприємство переймається проблемами раціонального
використання матеріально-сировинних ресурсів, більшість із яких є
невідновлюваними, інтенсивно вичерпуються, постійно дорожчають
у зв’язку з ускладненням умов їх видобутку і транспортування.
Вирішенню цих проблем сприяє ефективна стратегія ресурсозаощадження.
Стратегія ресурсозаощадження - принципи, фактори, методи,
плани і заходи, що забезпечують неухильне зниження витрат сукупних
ресурсів на одиницю валового національного продукту (у межах країни)
або на одиницю корисного ефекту конкретного товару.
Параметри ресурсозаощадження залежать від дії закону економії
часу, що розкриває суть економії суми минулої і живої праці на одиницю
продукції, зниження собівартості продукції на одиницю споживчої
вартості. Цей закон охоплює тільки витрати у сфері виробництва товару,
без урахування майбутніх витрат у сфері споживання і корисного ефекту
товару в споживача. Загалом цей закон економії відображає економічні
процеси в динаміці за весь життєвий цикл товару. Відповідно до нього
сукупні витрати дорівнюють сумі минулої, живої і майбутньої (яку
потрібно буде затратити в майбутньому для одержання від товару
корисного ефекту) праці. Математично закон економії часу виражається
такою формулою [110, с. 251]:
мп+жп+м,п
> mm,
Пс
де МП - витрати минулої праці на виробництво або споживання
товару; ЖП - витрати живої праці (заробітна плата всіх працівників на
даному етапі життєвого циклу товару плюс прибуток на цій стадії);
MJJ - витрати майбутньої праці, передбачені на майбутні періоди
виробництва або споживання товару; 77 - сумарний, відповідно до
нормативів служби, корисний ефект або віддача товару в споживача.
Сума минулої, живої і майбутньої праці - це сукупна праця за
життєвий цикл товару (у конкретній економіці - сукупні витрати).
Частка кожного виду праці в сукупній праці динамічно змінюється.
При цьому результати аналізу динаміки структури сукупної праці
використовують для пошуку недоліків щодо ресурсомісткості товару.
Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства
Базові стратегії диференціації і лідерства за витратами найчастіше
орієнтовані на вузький сегмент ринку. Цільовий сегмент (нішу) визначають
за географічним критерієм, особливими вимогами споживачів до товару.
383

Йосиф Ситник
На підставі глибокого вивчення особливостей цих потреб
підприємство фокусує на їх задоволення відповідні функціональні стратегії.
Сфокусовані стратегії- система заходів, спрямована на краще,
ніж у конкурентів, задоволення потреб покупців цільового сегмента.
Фокусування спрямоване на витрати або на диференціацію. Успіх
сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації можливий за
таких умов [110]:
• наявність різних вимог споживачів до конкурентного товару;
• достатній розмір сегмента ринку, що забезпечує очікуваний
прибуток і перспективи зростання;
• відсутність інтересу до сегмента з боку більшості лідерів галузі;
• достатня кількість сегментів і ніш в галузі, що дає змогу обрати
найпривабливіший сегмент, відповідно до можливостей і ресурсів
підприємства;
• відсутність конкуренції за обслуговування сегмента;
• наявність у підприємства, яке має намір обслуговувати певний
сегмент ринку, відповідного досвіду і ресурсів;
• відсутність у підприємства можливостей працювати на ширшому
сегменті чи на цьому ринку загалом.
Використання стратегії фокусування пов’язане з багатьма ризиками,
однак вона є досить ефективною в малому бізнесі, зокрема у торгівлі.
Стратегія виробничих процесів
Виробничий процес означає взаємодію між людьми, їх вплив на
природні речовини (ресурси) для перетворення їх на товари і послуги.
Стратегія виробничих процесів - система дій щодо організації
виробництва товарів, що задовольняють потреби покупця і
відповідають специфіці виробництва за ціною та іншими критеріями.
Кожен виробничий процес повинен мати довгостроковий ефект
за такими критеріями, як гнучкість, ціна і якість вироблених товарів.
Тому правильний вибір виробничого процесу є важливим чинником
ефективності підприємства, а витрати для його раціональної організації
на початку набагато ефективніші, ніж зусилля, витрачені для
удосконалення неправильно обраного чи налагодженого процесу.
Залежно від психологічної специфіки, розрізняють такі типи
виробничих процесів:
□ тривалі або безперервні (виробництво чавуну, паперу, бензину);
□ повторювані (складання окремих вузлів, агрегатів, комплексні
обіди в їдальнях);
□ різноманітні (виробництво оригінальних продуктів).
384

Менеджмент організацій
Кожен тип виробничого процесу потребує відповідних стратегій,
якими можуть бути:
а) стратегії фокусування на процесі. Більше 75% виробництв у
країнах Заходу мають дуже малі масштаби, продукують невеликі партії
різноманітних товарів (виготовлення на замовлення). Навіть малий
обсяг товарів може бути диверсифікованим (різноманітним);
б) стратегії, сфокусовані на продукті. Вони орієнтовані на великий
обсяг виробництва і малу різноманітність процесів, які можуть бути
тривалими, а іноді - безупинними. З використанням таких процесів
виробляють скло, папір, електричні лампи, гайки і болти;
в) стратегії, сфокусовані на повторювані процеси. Притаманні для
виробництв, що використовують модулі - частини і компоненти,
виготовлені на інших виробництвах з використанням тривалих процесів,
наприклад, підошви і фурнітура для взуття.
Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається
змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу
досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та
управлінської майстерності. Учасники цього процесу не просто виконують
закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру
дій відповідно до обставин.
Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вище-
перелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях
організаційної ієрархії й об’єднаних в єдину систему.
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність конкурентних переваг і конкурентоздатиості
організацій.
2. Обґрунтуйте основне призначення конкурентної політики
організації.
3. Наведіть класифікацію стратегій за ознакою напрямів розвитку
підприємства та охарактеризуйте кожну з них.
4. Здійсніть класифікацію стратегій підприємства за І. Ансоффом
та охарактеризуйте їх.
5. Наведіть класифікацію стратегій за ознакою рівнів управління
та охарактеризуйте кожну з них.
6. Назвіть основні види конкурентних стратегій за класифікацією
А. Томпсона і А. Стрікленда та охарактеризуйте їх.
385

Йосиф Ситник
7. Наведіть основні положення стратегії менеджменту на
підприємстві.
8. У чому полягає головне призначення стратегії?
9. Інтереси яких учасників ринку повинна відображати місія
підприємства? Всебічно охарактеризуйте їх.
10. Назвіть рівні стратегії для диверсифікованої організації.
11. Охарактеризуйте рівні стратегії для вузькопрофільного
підприємства.
12. Назвіть рівень стратегії, що розробляється для підприємства,
сфери його діяльності загалом.
13. Назвіть та охарактеризуйте рівень стратегії, що формується
для кожного окремого виду діяльності організації.
14. Якому рівню відповідає стратегія, що визначається для кожного
функціонального напряму певної сфери діяльності організації?
15. Назвіть рівень стратегії діяльності основних структурних
одиниць підприємства.
16. На менеджерів якого рівня покладається відповідальність за
реалізацію корпоративної стратегії? Обґрунтуйте відповідь.
17. На менеджерів якого рівня покладається відповідальність за
реалізацію ділової стратегії підприємства? Обґрунтуйте відповідь.
18. Поясніть на конкретних прикладах, менеджери якого рівня несуть
відповідальність за реалізацію функціональної стратегії підприємства.
19. Менеджери якого рівня несуть відповідальність за реалізацію
операційної стратегії підприємства?
20. Дайте характеристику системи взаємовідносин між
потенційними конкурентами, споживачами, постачальниками, конкурентами,
товарами-замінииками (за М. Портером).
21. Поясніть тип стратегії (за М. Портером) підприємства, який
виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в певних
межах як щось унікальне.
22. Як називається ефект, обумовлений стратегічними перевагами,
що отримують при об’єднанні двох (або більше) підприємств?
23. Поясніть ключові відмінності стратегії від плану діяльності
підприємства.
24. Охарактеризуйте типові альтернативні стратегії зростання.
25. Назвіть та охарактеризуйте тип стратегії організації (за
М. Портером), яка передбачає концентрацію на конкретному сегменті
ринку, товарній номенклатурі або групі споживачів.
26. Обґрунтуйте сутність операційних стратегій розвитку організації.
386

Менеджмент організацій
Розділ XI
ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
Сутність ефективності ОХОПЛЮЄ
різноманітні сфери життєдіяльності
людей. Розгляд її через призму теорії
і практики сучасного менеджменту
продиктований як методологічними
міркуваннями, так і шириною
діапазону обґрунтування терміну ефективності. Ефективність (від лат.
еґґесіш) - означає дієвість, результативність, продуктивність. Якщо
ефект характеризує будь-яку взаємодію, що створює результат, то
ефективність властива виключно цілеспрямованій взаємодії.
Отже, ефект і ефективність мають різну природу, бо друга категорія
має управлінський характер та відображає ступінь досягнення мети.
Ефективність пов’язана із задоволенням потреб споживачів і є
зовнішнім показником, який важко виміряти. На відміну від ефекту,
ефективність - це співвідношення результату і витрат на його отримання.
Науковий менеджмент, що обґрунтовує більшість сучасних теорій
управління, називають ефективним менеджментом.
Застосування критерію ефективності до управлінських рішень
тісно пов’язане з виживанням організації. Критерій ефективності -
це наближене вираження критерію раціональності у прийняггі рішення
[220]. Під час вимірювання або оцінювання ефективності,
виокремлюють цінності які максимізуються, та визначають спосіб вимірювання
ступеня досягнення цих цінностей. Наступним кроком є порівняння
ступеня досягнення цінностей із конкретною практичною діяльністю
чи варіантом управління. І на сам кінець зіставляють отримані
результати з витратами вибору. Власне ці чинники називають критеріями
ефективності менеджменту.
11.1. Сутність
управління ефектив-
ністю
387

Йосиф Ситник
Ефективність і продуктивність—це дві концепції, на яких базується
кожна стратегія.
Продуктивність відображає зростання та пов’язує результати
(обсяг виробництва, прибуток) із затратами (праця, вкладені активи).
Вона визначається як внутрішній показник, який легко виміряти й, за
необхідності, покращити [220].
Продуктивність пов’язана із затратами, ефективність - із
виявленням можливостей створення ринків. Пітер Друкер так передає їхню
сутність і відмінності: “Продуктивність дає змогу виконати все
необхідне, а ефективність - знайти це необхідне” [220].
Проблема ефективності - це глобальна, минула, сучасна та
майбутня проблема людства. Питання ефективності спільної праці
перебували у полі зору різних за фахом дослідників, зокрема: економіста
А. Сміта, математика Ч. Беббіджа, представника наукового
менеджменту Г. Емерсона, школи класичного (адміністративного) управління
А. Файоля та інших.
Представник школи наукового управління Ф. Тейлор обґрунтував
теорію наукової праці власне на основі проблеми ефективності
функціонування великих промислових підприємств; представник класичного
управління Г. Емерсон у науковій праці “Ефективність як основа
виробничої діяльності і заробітної плати” вперше систематизував наукові
погляди на ефективність праці з управлінських позицій. Зокрема,
проблему неефективності запропонував розв’язувати двома способами:
розробити методи для досягнення максимальних результатів, на які
спроможні люди при розв’язанні завдань або досягненні поставленої
мети (через ретельний аналіз усіх елементів праці та навчання
працівників оптимальних способів виконання будь-якої роботи); виробити
способи розроблення мети, що вимагає максимальної продуктивності,
на яку здатні працівники. Адже, він вважав людську діяльність
настільки неефективною, що особа не виробляє навіть одного відсотка від
того, на що здатна.
Науково обґрунтовані у теорії менеджменту чотири типи моделей
організування підприємства у власний спосіб розглядають ефективність
діяльності організацій.
Механістична модель конструкції підприємства розглядає
ефективність із двох позицій:
1. 	Із погляду факторів часу і руху, .згідно з якими здійснюється
поділ виробничого процесу на автономні, повністю програмовані
еле388

Менеджмент організацій
менти і наступне оптимальне об’єднання їх у єдине ціле - обов’язкова
умова високопродуктивної організації.
2. 	Із положення, згідно з яким найбільш ефективною формою
людської організації є раціональна бюрократія, для досягнення
максимізації прибутку менеджмент організації повинен орієнтуватись
насамперед, на оперативне управління, за допомогою якого оптимі-
зується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва.
Відповідно до цього оцінювання ефективності функціонування
організації відбувається за економічним показником, який визначається як
відношення виготовленої продукції до витрачених ресурсів. Проте в
ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в
ефективній роботі організації.
Зазначена модель ефективності орієнтована на одержання
максимальних виходів системи, тому організації детально аналізують саме
виробничу діяльність, зіставляючи її економічні результати з
використаними виробничими ресурсами. Важливість розрахунків для кожного
підприємства визначається тим, що за ними аналізується його
конкурентоспроможність. Ефективність окремих видів ресурсів оцінюється
за допомогою показників ресурсовіддачі, які визначаються на основі
зіставлення результатів із ресурсами [233]. Суттєвим недоліком цієї
моделі оцінювання ефективності є те, що переважно не враховуються
такі фактори, як задоволеність працівників, постійна готовність
організації адаптуватися до змін зовнішнього середовища.
Соціальна модель, яка ґрунтується на теорії людських відносин і
даних науки про поведінку людини, розглядає ефективність організації
з наступних.
Найважливішим фактором продуктивності на підприємстві є
людина, якасамореалізується, тому до елементів моделі належать такі
складові, як увага до працівників, їхня мотивація, комунікації, участь у
прийнятті рішень. Водночас особлива увага приділяється стилю управління
і його впливу на показники продуктивності та задоволеності
працівників своєю працею, будується система заохочення людських відносин
в організації. Головним завданням менеджерів у цих умовах є
управління персоналом, що в кінцевому підсумку дозволяє досягнути мети
підприємства. Критерієм успішності роботи за цією моделлю є
вдосконалення, тобто розвиток людських ресурсів організації.
Цей підхід вимагає розроблення спеціальних методів, які дозволяють
оцінювати якість праці, стан організації загалом та виявляти внутрішні
процеси, які потребують заходів щодо підвищення продуктивності праці.
389

Йосиф Ситник
Можливості використання цієї моделі ефективності організації
обмежені, адже увага концентрується виключно на одному внутрішньому
факторові - людському, тоді як решта факторів виробництва
трактуються як підпорядковані цьому головному. Тут важливі такі категорії, як
інтеграція діяльності, задоволеність членів колективу, мораль,
соціальний клімат тощо. Це відбивається на постановці мети організації, котра
може звучати так: підвищити рівень взаємної довіри і покращити
моральний клімат шляхом розширення участі працівників у прийнятті
рішень, сформувати координаційну групу для досягнення більш високої
інтеграції планів і дій бригад тощо [233]. Тут, як і в механістичній
моделі, управлінська система орієнтована на аналіз суто внутрішніх факторів
та умов функціонування організації. Отже, обидві ці моделі
виявляються закритими, тобто не враховують впливу на ефективність зовнішнього
середовища.
Модель організації як складної ієрархічної ринкової системи, яка
тісно взаємодіє із зовнішнім середовищем, і основу якої складає
загальна теорія систем, обгрунтовує свій погляд на ефективність. Тут
організації розглядаються як складові частини ринку, який впливає на їхню
структуру і систему управління.
Ефективність організації за таких умов оцінюється як системна
діяльність, котра враховує її здатність до саморегулювання і
самоорганізації, а також досягнення мети при зміні зовнішніх умов і факторів. У
центрі уваги при оцінюванні ефективності виявляються так звані входи
в систему, тобто ресурси, які надходять із зовнішнього середовища.
Зазначена модель передбачає єдність системної багатоплановості й
складності зовнішнього середовища, тоді як попередні моделі
спрямовані на спрощення проблем функціонування підприємств.
Оцінюючи цю модель, необхідно враховувати, що в ній,
незважаючи на велике значення зовнішнього середовища, визначаються
правила гри на терені ефективності. Внутрішнє середовище будь-якої
організації, яке формується під впливом управлінських рішень, що
приймаються її керівництвом, реально визначає рівень системної
ефективності.
У моделі організації, в основу якої покладена теоретична концепція
зацікавлених груп, повинні братися до уваги різні інтереси партнерів,
коло яких може бути досить широким. Визначення ефективності в таких
випадках базується на виборі цінностей та встановленні політичної
орієнтації організації. Тому поряд із використанням критеріїв
соціаль390

Менеджмент організацій
но-економічної ефективності діяльність організації оцінюється і за
такими напрямами, як політика, узгодження особистих інтересів з
інтересами партнерів у бізнесі, а також - відповідність соціально-культурної
політики нормам і цінностям колективу та суспільства в цілому.
Отже, у системі відкритого типу (модель організації зацікавлених
груп) ефективність організації вимірюється з урахуванням факторів
зовнішнього середовища, які прямо або опосередковано впливають на
її функціонування і розвиток.
Умови сьогодення не дозволяють виокремити організації, які б
планували свою діяльність лише за однією моделлю. Переважає процес
еволюційного переходу від одних пріоритетів до інших або поєднання їх,
залежно від ситуаційних умов впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.
Власне, доцільність оцінювання ефективності організації з позиції
менеджменту полягає в тому, що її показники є передумовою
відповідних рішень, які дають змогу активно впливати на поточний стан і
тенденції розвитку. Вони є індикатором добробуту організації.
Прагнучи до успішного функціонування та розвитку, організація
розробляє методологію і систему вимірювання, які відображають
пріоритети власної діяльності та є орієнтиром для того, що, де і коли
необхідно вимірювати, хто має цим займатися і з чим порівнювати, щоб
зробити правильні висновки. У теорії управління виділяють
взаємопов’язані категорії ефективності виробництва та ефективності
управління, які ґрунтуються на порівнянні результату і витрат. В останній
беруться до уваги особливості управлінської праці.
При оцінюванні ефективності менеджери повинні забезпечувати
спрямування основних зусиль у зовнішнє середовище. Організації варто
бути, насамперед, ефективною і лише тоді - продуктивною.
З приводу цього, у науковій літературі використовують більш точне
визначення - економічна ефективність, тобто такий стан справ, за якого
неможливо здійснити жодної зміни, що повинна повно задовольняє
бажання однієї людини, не перешкоджаючи задоволенню бажань іншої
людини. В економічній літературі поняття “ефективність”
ототожнюють із результативністю.
Результативність управління - це міра точності управління, яка
характеризується досягненням очікуваного стану об’єкта управління,
мети управління або рівнем наближення до неї. Критерії оцінювання
результативності можуть бути різними й залежать вони від поставленої
мети [220]:
391

Йосиф Ситник
Критерії результативності:
V конкурентоспроможність стратегії;
V інноваційний потенціал;
V рівень реалізації обраних стратегій;
V рівень забезпечення частини ринку;
V рівень адекватності обраних стратегій,
тактики й механізмів управління рівню досягнення
поставленої мети;
Рівень ефективності підсистем:
V мотивації;
V якості праці персоналу;
V маркетингової;
V фінансової тощо
Перевагами впровадження нової системи менеджменту є її зв’язок
із розширенням можливостей підприємництва і зростанням
ефективності [220]:
• поліпшується якість прийнятих рішень і скорочується сам процес
прийняття;
• вище керівництво вивільняється від щоденної рутинної роботи
й має більший простір для вирішення стратегічних завдань;
• з’являється чіткіше уявлення про рівень прибутку і результати
діяльності підприємства.
Організація вважається такою, що досягла успіху лише тоді, коли
вона досягла своєї мети. Отже, основними складовими успіху організації є:
□ виживання організації (можливість існувати якомога довше):
для цього потрібно періодично уточнювати свої цілі, відповідно до
мінливих потреб зовнішнього середовища;
□ результативність і ефективність організації, тобто, за
термінологією 11. Друкера, результативність є наслідком того, що
“виробляються потрібні, правильні речі”, а “ефективність” - того, що
“правильно створюються саме ці речі”;
□ продуктивність, а її основною складовою є якість.
Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для
того, щоб організація могла вижити й досягти успіху за умов
конкуренції;
□ практична реалізація управлінських рішень: успішним
рішенням вважається таке, яке втілюється, практично перетворюючись на
дію - результативно та ефективно.
Критерії ефективності організації розташовуються навколо
чотирьох полюсів:
Мета
Виживання в
перспективі
Збереження позиції на
ринку
Забезпечення
результативності всіх
підсистем менеджменту
392

Менеджмент організацій
^ механізму внутрішньої координації;
^ процедур мотивації;
*=> системи інформації;
^ структури прийняття рішень.
Залежність рівня загальної ефективності організації від будь-якого
рівня її складових умовно записується так:
Е = Е‘ хЕ2,
де, Е - рівень загальної ефективності; Е1 - рівень зовнішньої
ефективності (ступінь використання ринкових можливостей); Е2 -
рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх
можливостей).
З метою отримання організацією максимально високих результатів
необхідно якнайповніше реалізувати її ринкові можливості та достатньо
забезпечити максимально високий рівень її внутрішньої ефективності.
Ефективність організаційних структур управління впливає на
ефективність менеджменту підприємства і стосується, передусім, таких
внутрішніх характеристик організації, як координація, система
передавання, механізм прийняття управлінських рішень та їх взаємодія з
ринковим оточенням.
При розвитку господарської
діяльності процес управління
організацією ускладнюється, ставлячи перед
керівництвом усе нові завдання. У цій
ситуації менеджерам вищої ланки
важливо зосередитися на дійсно
актуальних для бізнесу питаннях. Це практично неможливо за відсутності
формалізованої системи, що відстежує основні показники діяльності і
дозволяє, на базі цієї інформації, впливати на процеси, які відбуваються
в організації.
Досвід передових корпорацій світу свідчить, що одна з найбільш
довершених систем - управління результатами на основі ключових
показників ефективності. Тема управління ефективністю набуває все
більшої популярності. Доказом цього є численні семінари і публікації,
та практика провідних вітчизняних підприємств. Окремі з них
стикаються із необхідністю створення систем підвищення і підтримання
результативності бізнесу не вперше. Проблемами менеджерів є те, що
розподіл відповідальності, побудова системи контролю за
ефектив11.2. Напрями
оцінювання ефективності
менеджменту
організацій/**^
393

Йосиф Ситник
ністю, періодичне оцінювання результатів роботи підрозділів
організації і їх співробітників не дають бажаного результату.
Водночас, як показує практика, успіх реалізації системи управління
ефективністю безпосередньо залежить від комплексності, послідовності
і взаємозв’язку заходів, що здійснюються. Також важливо розуміти, що
управління ефективністю - багатогранна проблема, яка допускає
використання різних підходів і концепцій. Завдання керівника, що
піклується про підвищення результативності господарської діяльності,
якраз і полягає в тому, щоб вибрати підхід, найбільш прийнятний для
організації, і органічно вбудувати його в загальну модель управління нею.
У менеджменті термін “ефективність” - один із найчастіше
вживаних і застосовується в тих випадках, коли йдеться про конкретне
оцінювання. Важливим є оптимізація складових ефективності, які
визначаються як співвідношення ефекту і витрачених на його досягнення
ресурсів. Відомий дослідник організаційної поведінки А.Чандлер в теорії
менеджменту позначив цей принцип як “масштаби і різноманіття”.
Уявлення про подвійну природу ефективності широко поширене
в економіці і теорії управління. Так, поняттям масштабів і різноманіття
А. Чандлера відповідають поняття статичної і динамічної ефективності
Дж. Шумпетера, внутрішньої і зовнішньої ефективності Р. Акоффа.
Здійснення організаційних змін та організаційний розвиток
передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.
Ефективність менеджменту - результативність управлінської
діяльності, що визначаються сукупністю індикаторів, які
характеризують усі сфери діяльності організації та їхню динаміку під впливом
управлінських дій [130, с. 356].
У процесі оцінювання системи менеджменту, яка діє в організації,
О. 	Кузьмін пропонує розрізняти економічну, організаційну та соціальну
ефективність.
Оскільки, економічна ефективність менеджменту відображає
економічні результати діяльності організації за конкретної системи
управління, то на думку авторів [130, с. 357], її характеризують дві
групи показників:
1. Показники, що відображають побуцову та функціонування систем
менеджменту (рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень
розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний
діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо).
2. Показники, які відображають результати
виробничо-господарської діяльності організації (величина прибутку, собівартість, обсяг
виго394

Менеджмент організацій
товленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність,
фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії,
фінансової стійкості, оборотності тощо).
Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість
побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських
рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні
зміни тощо. Автори пропонують оцінювати її за показниками, які
відображають якість побудови організації та її системи управління, а
саме: рівень централізації функцій управління, співвідношення
чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління,
питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління,
коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття
управлінських рішень тощо.
Водночас соціальна ефективність менеджменту відображає його
вплив на процеси формування професійних характеристик працівників,
у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного
психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й
причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій
тощо. Соціальну ефективність менеджменту теж оцінюють, виходячи
з двох позицій:
1) за показниками, що відображають соціально-культурну сферу
функціонування організації (рівень трудової дисципліни, рівень
стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на
підприємстві, рівень умов праці тощо);
2) за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-
господарських результатів і задоволення потреб ринку (продуктивність
праці, зарплатовідцача, рівень задоволення потреб споживачів тощо).
Систему управління ефективністю бізнесу доречно аналізувати, якщо
вона складається із трьох тісно взаємопов’язаних між собою елементів:
• етики результативності - організаційного контексту, культури і
менталітету працівників - у цих межах організація прагне досягти
певних результатів;
• системи контролю і управління результатами бізнесу - процесів,
процедур і методологічних підходів, які використовуються для
оцінювання результатів діяльності організації і зворотної дії - з метою їх
поліпшення;
• систем управління ефективністю персоналу - процесів і стимулів,
використовуваних організацією для досягнення максимальної
продуктивності його праці.
395

Йосиф Ситник
Зазначені елементи включають цілий ряд напрямів діяльності, які
повинні узгоджуватись. Так управління ефективністю персоналу
включає параметри і критерії оцінювання його праці, процес розгляду
результатів цієї праці, зворотній зв’язок і організаційні висновки.
Можна безкінечно вимірювати ефективність праці персоналу, але, якщо
результати цих вимірювань не пов’язати безпосередньо із заробітною
платою і кар’єрним зростанням, тобто із системою мотивації, робота
буде виконана даремно. Етика високої результативності також
формується під впливом ефективної системи мотивації і контролю, при
чіткому визначенні цілей і пріоритетів організації, ясному і однозначному
розподілі повноважень і відповідальності.
Найбільш важливим із перерахованих елементів є управління
результатами господарської діяльності. Розглянемо на його прикладі
необхідні взаємозв’язки в рамках комплексної системи управління
ефективністю організації.
Щодо даного контексту відоме прислів’я “Що посієш, те й
пожнеш” можна було б перефразувати таким чином: “Як зміряєш, так
і 	одержиш”. Саме механізми вимірювання і оцінювання результатів
діяльності організації - наріжний камінь загальної системи управління
ефективністю, і саме тут багато підприємств стикаються з труднощами.
На перший погляд тут немає нічого складного: існують фінансова та
управлінська звітність, на основі яких можна формулювати завдання і
контролювати їх виконання.
Зазвичай із даних бухгалтерського і управлінського обліку
неможливо отримати необхідну інформацію. Наприклад, на їх основі
неможливо визначити обсяг доходів за окремим видом продукції, групою
клієнтів або обсягом витрат, пов’язаних з їх обслуговуванням. Не знаючи цього,
дуже складно вести змістовну розмову з керівниками, що відповідають
за ці напрями. Навіть за умови що така інформація є, вона переважно не
дає відповіді на питання про дійсні причини певної проблеми і шляхи
виправлення ситуації. Наприклад, можуть бути незрозумілі причини
зниження обсягів реалізації: чи це наслідок вищої якості продукції
конкурентів, чи то неефективно працює збутовий підрозділ, чи то
проблеми варто шукати в системі постачання. У будь-якому випадку, за
відсутності точних даних, ухвалення управлінських рішень буде
тривалішим і менш об’єктивним. Інформаційний вакуум не дозволяє
менеджерам активно управляти діяльністю підлеглих їм підрозділів. Не
маючи можливості однозначно формулювати завдання і ступінь їх
пріоритетності, вони чітко не відстежуватимуть їх виконання.
396

Менеджмент організацій
Усвідомлюючи такі проблеми, організації намагаються створювати
адекватні інформаційні бази, на основі яких можна вибудовувати
процеси управління результатами діяльності. Така система може складатися
з трьох елементів:
1. Системи показників - ключових показників ефективності (КПЕ),
а також механізму, що забезпечує їх вимірювання, відслідковує процеси
та інформацію.
2. Механізм визначення цільових значень.
3. Процес управління - ітеративний процес визначення завдань,
планування роботи і оцінювання результатів.
Ключовими показниками ефективності прийнято називати низку
основних параметрів, які використовуються керівництвом для відсте-
жування і діагностики результатів діяльності організації і подальшого
ухвалення на їх основі управлінських рішень. КПЕ в чисельному виразі
показують, наскільки результативна організація в найважливіших для
її діяльності напрямах. Природно, що для різних підприємств і їх
підрозділів ці фактори (а отже, і КПЕ) відрізнятимуться. Водночас
дослідники виокремлюють загальні принципи створення систем КПЕ.
1. 	Зв’язок КПЕ з основними факторами, які визначають
вартість організації. КПЕ має відслідковувати параметри, від яких
залежить капіталізація організації. Це можуть бути як фінансові показники
(операційні доходи основних підрозділів або залишок готівки на
рахунках), так і нефінансова інформація, що характеризує важливі операційні
параметри (середній час відповіді на заявки клієнтів, тривалість
повного виробничого циклу, частка нових продуктів у загальній реалізації).
КПЕ можуть також включати, як випереджаючі індикатори, що
допомагають керівництву передбачити результати діяльності, так і
показники вже досягнутих успіхів,
В ідеалі система КПЕ повинна включати систему індикаторів
різних типів, що дозволяють відстежувати фінансові та операційні
параметри діяльності організації нарізних тимчасових горизонтах. Останній
чинник особливо важливий, адже досвід свідчить: багато менеджерів,
зазвичай фокусують системи управління ефективністю на поточних
результатах діяльності організації, не зважаючи на те, що з часом
прибуткові напрями бізнесу вичерпують себе і необхідно постійно шукати
їм заміну. Капіталізація організації визначається не тільки її поточною
діяльністю, але й очікуваннями інвесторів щодо зростання оборотів і
прибутковості бізнесу. Саме тому система КПЕ організації повинна
об’єднувати ряд короткотермінових і середньотермінових прогнозних
397

Йосиф Ситник
індикаторів, що відслідковують потенціал розвитку бізнесу, як,
наприклад, ось якість взаємин із клієнтами.
2. Існування системи взаємопов’язаних КПБ для різних рівнів
організації. Очевидно, що для вимірювання результативності роботи
генерального директора і начальника цеху потрібні різні показники.
Це справедливо і для всієї організації загалом. Система показників
ефективності бізнесу має включати ряд взаємоузгоджених індикаторів,
починаючи із найзагальніших параметрів діяльності на рівні вищого
керівництва і закінчуючи конкретними операційними показниками і
рішеннями на рівні лінійних підрозділів.
Водночас важливо, щоб система КПЕ на різних рівнях була
взаємопов’язана і кожна наступна група показників розкривала і деталізувала
попередню на рівні конкретних факторів, підконтрольних певним
керівникам. Так, одними з основних КПЕ для менеджера публічної організації,
передусім, буде рівень і динаміка'» капіталізації. Ключовим показником
ефективності керівника регіонального підрозділу організації, що
відповідає за збут, буде в першу чергу величина виручки (а не прибуток).
Менеджери всіх рівнів повинні знати, за які показники і в якому обсязі
вони несуть відповідальність і як вони можуть впливати на них.
3. Адаптація основних показників ефективності до конкретних
умов і завдань кожного підрозділу. Фактори успіху різних напрямів
діяльності і підрозділів організації різні і визначаються специфікою
стану на ринку і всередині підприємства. Тому у них повинні бути свої,
відповідні ситуації, показники ефективності. Навіть у двох майже
однакових відділів, що мають різні пріоритети розвитку (наприклад,
зростання обсягів збуту в одному випадку і витрати в іншому), повинні
бути різні показники ефективності.
4. Простота і зрозумілість системи показників. Основних
показників ефективності для кожного рівня організації має бути не більше 50.
Відносно невелике число КПЕ для кожного рівня управління дозволяє
менеджерам концентрувати свою увагу тільки на дійсно важливих
справах. Це особливо важливо для вищого керівництва організації. Так Джек
Уелч, перебуваючи на посаді генерального директора General Electric,
одержував кожного ранку аркуш паперу лише з трьома показниками:
чисельність працівників (індикатор витрат), зростання обсягу реалізації
і 	обсяг отриманих замовлень. І він щодня ухвалював рішення, щоб
управляти цими параметрами. Основна ідея КПЕ для всієї організації
полягає в чіткому і формалізованому визначенні основних факторів,
що впливають на результати бізнесу; їх деталізації для кожного рівня
398

Менеджмент організацій
управління і визначення конкретних завдань для конкретних
менеджерів, що забезпечують їх виконання. Абсолютно безглуздо ставити перед
працівниками які-небудь завдання, якщо вони не розуміють, чого від
них хочуть і що вони мають робити. Але ще безглуздіше формувати
групу КПЕ для підрозділу, якщо він не має можливостей впливати на
значення відслідковуваних параметрів. Чим простіша і зрозуміліша для
персоналу система КПЕ, тим вона ефективніша.
5. 	Ітеративність. Побудувати ефективну систему КПЕ раз і
назавжди неможливо. Навпаки, у міру того як змінюються зовнішні умови,
пріоритети і відбувається внутрішній розвиток організації
використовувані КПЕ і їх відносна пріоритетність можуть і повинні змінюватися.
Дуже важливі загальна логіка і підхід до управління результатами
бізнесу за допомогою КПЕ: в даному випадку конкретні показники
залежатимуть від специфіки моменту.
Власне для того, щоб система КПЕ дійсно працювала, керівництво
і 	персонал організації повинні повністю прийняти її логіку, яка, у свою
чергу, повинна бути інтегрована у всі основні управлінські процеси:
визначення потенціалу, у планування і визначення завдань, в
оцінювання результатів діяльності, оплату праці тощо.
Західний менеджмент в основу управління бізнесом закладає
вартісний підхід, який свідчить: “Всі повинні приносити вартість. Хто
вартість не приносить, той її проїдає”. Широко застосовувана там система
показників КРІ (Key Performance Indicators), в основному, покликана
вимірювати ефективність роботи кожного підрозділу або працівника.
Відмінність даної системи від наших звичних показників
ефективності полягає в тому, що кожен конкретний бізнес має власні КРІ.
Отже, негативні показники ефективної роботи одного підприємства
цілком можуть бути позитивними для іншого, якщо ті знаходяться в
різних умовах (інший ринок, етап розвитку підприємства, кадровий
склад, рівень підготовки менеджменту тощо). Крім того, конкретні цілі
і 	завдання для одного підприємства - давно пройдений етап, а для
іншого - навпаки, від далена перспектива.
Отже, поняття ефективності перестає бути абсолютним і
перетворюється на критичний чинник для даного конкретного бізнесу на
даному конкретному етапі діяльності організації (або одного з її підрозділів).
Перш ніж приступити до розроблення показників, що визначають
ефективність роботи якого-небудь підрозділу або працівника, варто
відповісти на головне питання: що є критичними факторами для
діяльності організації? Адже, коли розробляють і затверджують
організа399

Йосиф Ситник
ційну структуру підприємства, створюють підрозділи, то першим
задають питання: навіщо потрібні той або інший відділ, цех, підрозділ,
працівник? Тобто, які менеджерські очікування від їх роботи? Після
відповіді на перше питання тут же виникає друге: як виміряти якість
праці, її ефективність?
Власне тут і є корисною система економічних показників КРІ,
покликана оцінити діяльність кожного, причому не тільки в контексті
досягнутого позитивного результату, але і з критичних позицій.
Водночас для кожного показника ефективності створюється певна матриця,
що обґрунтовує сам показник, об’єкт віддзеркалення, періодичність і
цілі розрахунку, табл. 11.1.
Отже, КРІ - не лише показники ефективності роботи кожного
структурного підрозділу і підприємства загалом, а й система показників,
що відображають критичні точки конкретного бізнесу.
Як бачимо, самі показники, зазначені в таблиці і пропоновані до
використання для вимірювання ефективності роботи підрозділів і
керівників, не є критеріями ефективності. Так, наприклад, показник
(прибуток, що залишається після оподаткування, сплати відсотків і
дивідендів), як і будь-який прибуток, не є показником ефективності
роботи підприємства, адже підприємство може отримувати прибуток,
але не бути ефективним.
Аналогічно показник прибутковості (рентабельності) реалізації,
адже рентабельність - це економічний показник, при розрахунку якого
використовується прибуток, ефективності він не відображає.
Проте якщо підприємство працює у сфері низькорентабельного
виробництва (хлібозавод або продаж газет і журналів), то в цих умовах
наявність прибутку може вважатися критичним для даного бізнесу
фактором і входити в комплексну систему оцінок.
Також, показник ротації персоналу навряд чи можна віднести до
показників ефективності, адже “плинність” кадрів може бути і
позитивним чинником. Взагалі, розміщення показника динаміки
звільнень в чисельник сприяє розміщенню параметрів ефективності
використання трудових ресурсів (таких, наприклад, як показник
продуктивності праці) в межах, що забезпечують продуктивність їх
застосування. Отже, визначити роль кількості звільнених працівників
буде неможливо у відриві від справжніх показників ефективності
використання трудових ресурсів.
Але якщо кількість звільнених працівників негативно характеризує
роботу директора із персоналу (враховуючи, що в його обов’язки,
400

Менеджмент організацій
Таблиця 11.1
Матриця показників ефективності
Показник
Значення

Відповідальний

Періодичність
розрахунку
Сфера застосування
Прибуток
після

оподаткування, сплати
відсотків і
дивідендів
Прибуток після
сплати податків,
на який
впливають рівні
доходів, витрат,
інвестицій
(амортизації)
Генеральний
директор,
керівник філії,
відповідальний
за дохідну і
витратну частини
свого бюджету
Місяць,
квартал,
рік
Розрахунок бонусів, резерв
самофінансування,
отримання кредитів,
оцінювання рентабельності
вкладень тощо
Рівень

прибутковості (%)
Відношення
валового
прибутку до
виручки від
реалізації
продукції
Керівники
відділів, напрямів
бізнесу, куратори
товарів чи послуг
Рік, місяць,
а також
упродовж
виробництва
продукції або

технологічного
процесу
Для оцінювання перспектив
розвитку продукції, впливу
попиту на товар чи послугу,
вплив конкуренції
Ротація
персоналу
Відношення
загальної
чисельності
звільнених за
певний період до
чисельності
працюючих за
аналогічний
період
Керуючий
персоналом,
керівники
структурних
підрозділів
організації, які
мають окремий
штатний розклад
Місяць,
квартал,
рік
Для оцінювання впливу
плинності персоналу на
результати діяльності,
прогнозування періодів
найбільш активного пошуку
персоналу, визначення
лояльності кожної категорії
працівників, виявлення
ірихованих резервів економії
оцінювання ефективності
праці кадровою апарату
Середній
обсяг
реалізації
Індивідуальний
обсяг реалізації
(в натуральних і
грошових
одиницях)
кожного
продавця
Відділ збуту,
менеджер із збуту
День,
тиждень,
місяць,
квартал,
рік
Планування дохідної частини
бюджету підрозділу,
вимірювання ефективності праці
кожного працівника або
відділу, та як наслідок -
розподіл преміального фонду,
виявлення сезонності

Співвідношення
періодів
обороту
дебіторської
та
кредиторської

заборгованості
(дорівнює як
кожен період
окремо)
Відношення
середнього
терміну оплати
покупцем до
середнього
терміну оплати
постачальником
Відділ роботи 3
клієнтами,
фінансовий
відділ,
комерційний
відділ, відділ
збуту
Місяць,
квартал,
рік
Планування грошових
потоків і касових розривів,
отримання кредитів,
розрахунок відтермінування
платежів за контрактами,
встановлення розмірів
знижок за швидку оплату,
виявлення внутрішніх
джерел фінансування
401

Йосиф Ситник
навпаки, входить затримувати людей на підприємстві всіма можливими
способами) і є критичною для роботи підприємства, то, звичайно, для
служби персоналу це буде показником ефективності роботи всього
підрозділу. Якщо ж мова йде про вимірник ефективності використання
трудових ресурсів, то головним тут є продуктивність праці.
Із наведеної таблиці, мабуть, тільки останню графу - показник
оборотності - можна віднести до параметрів ефективності.
При розробленні і впровадженні КРІ можна використати два
варіанти.
1. Виходити з організаційної структури підприємства,
відповідаючи на питання про цілі (вони мають бути викладені в положеннях про
відділи, підрозділи) кожного підрозділу. Наприклад, в положенні про
комерційний відділ (відділ збуту) торгового підприємства визначена
мета: “Зростання обсягів реалізації за умови збереження оборотності
дебіторської заборгованості нарівні 38 днів”. Отже, критичними
чинниками оцінювання роботи цього відділу стануть такі два основні
показники: виручка від реалізації продукції (або обсяг реалізації в
натуральному вимірюванні); показник оборотності дебіторської
заборгованості (або період інкасації дебіторської заборгованості).
Якщо в Положенні про планово-економічний (чи фінансовий)
відділ виробничого або торгового підприємства визначена мета:
“Підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів підприємства”,
то показниками для оцінювання роботи цього відділу будуть як мінімум:
оборотність всіх видів оборотних коштів; відносна економія ресурсів
(наявність або відсутність); зміна рівня витрат на 1 грн. продукції;
фондовіддача; продуктивність праці; термін окупності інвестицій;
прибутковість конкретних видів фінансових вкладень. І так далі за
кожним структурним підрозділом.
Водночас керівник підприємства повинен розуміти, як мету
виразити економічним показником.
2. Виходити з комплексного аналізу ефективності діяльності
організації, тобто здійснити “прив’язку” кожної групи показників
ефективності до певних структурних підрозділів, табл. 11.2.
На практиці розробка і впровадження подібної системи оцінювання
всіх і кожного стикається з проблемою - низького рівня освіти
менеджерів середньої ланки, не готових до командного формування таких
комплексних систем управління.
Визначення критичних факторів діяльності - робота командна,
комплексна. Всі гравці повинні відповідати певному фаховому рівню. КРІ
402

Менеджмент організацій
Таблиця 11.2
Відповідність груп показників конкретним підрозділам
Група показників
ефективності
Показники ефективності
Підрозділ
Ефективність
використання оборотних
активів
Оборотність кожного виду
ресурсів (запасів, грошей,
дебіторської заборгованості)
Відділ постачання
Відділ збуту
Відносна економія ресурсів
Заст. директора з
виробництва, головний інженер
(технолог), відділ збуту
Рентабельність витрат
Планово-економічний відділ
(відділ бюджетування, відділ
фінансів); відділ збуту
Ефективність
використання основних
засобів
Фондовіддача
Заст. директора з виробництва,
Головний інженер (технолог)
Ефективність
використання трудових
ресурсів
Продуктивність праці
Заст. директора з
виробництва
Головний інженер (технолог)
Відділ збуту
Відділ кадрів (персоналу)
Ефективність
інвестицій
Термін окупності інвестицій
Планово-економічний відділ
(відділ бюджетуваиня, відділ
фінансів)
Ефективність
фінансових вкладень
Питома вага фінансових
вкладень у загальному обсязі
активів
Фінансовий відділ
(фінансовий директор)
Термін окупності
фінансових вкладень
Ефективність
використання
власного капіталу
Величина чистих активів
Фінансовий відділ
(фінансовий директор);
Планово-економічний відділ
(відділ бюджетування, відділ
фінансів);
Відділ збуту
Ефективність
організації загалом
Рентабельність організації
403

Йосиф Ситник
одного підрозділу не повинні входити в суперечність з показниками
іншого (так, якщо один підрозділ бачить своїм завданням підвищення
продуктивності праці саме за рахунок зменшення чисельності, а
інший - утримання персоналу підприємства на досягнутому рівні всіма
силами, то це, звичайно, конфлікт інтересів).
Отже, при розробленні такої системи потрібна роль координаційного
центру для приведення всіх КРІ в несуперечливий один одному стан.
Бажання досягти успіху характерне для багатьох організацій. А
щоб вирішити, чи досягнуто успіху або що необхідно для його
досягнення, спочатку слід визначити, що ж таке успіх. Організація існує для
досягнення певних цілей. Можна вважати, що вона досягла успіху, якщо
втілила в життя свою мету. Для того, щоб бути успішною протягом
тривалого часу, щоб вижити й досягти своїх цілей, організація має бути
як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного
менеджменту П. Друкера, результативність є наслідком того, що
“робляться потрібні, правильні речі”. А ефективність є наслідком того,
що “правильно створюються саме ці речі” [220].
Результативність - це міра точності управління, яка
характеризується досягненням очікуваного стану об’єкта управління, мети
управління або рівнем наближення до неї. Вона пов’язана з виробничими,
технологічними та управлінськими процесами, конкретними проблемами
і способами їх розв’язання. Рівні фазового стану організації різні, і можуть
характеризуватися як високими, так і низькими коефіцієнтами. Залежно
від їх величини на практиці можуть формуватися й різні стани
організації, зокрема системи стабілізації, динамічної рівноваги елементів
системи, втрати динамічної рівноваги складових організації. Це
потребує прийняття різних управлінських рішень і критеріїв їх оцінювання,
що, водночас, визначає специфіку формування системи результативності.
Результативність залежить як від створення умов результатів праці
на конкретному об’єкті, так і від зовнішнього середовища та ситуацій,
які визначають кон’юнктуру ринку та від величини акціонерного
капіталу й величини ситуаційного доходу від реалізованого товару.
Фактори, що впливають на результативність організації [220]:
■=> потенціал системи організації;
о 	збалансованість складових організації;
о 	процеси на всіх стадіях кругообігу фондів;
■=> рівень розвитку всіх підсистем;,
о 	раціональність співвідношення результативності господарської
і фінансової діяльності;
404

Менеджмент організацій
^ оптимальна залежність між активною і пасивною адаптивними
реакціями системи;
«=> потенціал конкурентного статусу організаційних формувань тощо.
Правильний вибір критеріїв у розв’язанні проблеми стратегічного,
тактичного та оперативного характеру дає змогу обґрунтувати
управлінські рішення, забезпечити ефективність їх реалізації. Це
потребує формування ефективної системи управління за результатами,
необхідність цього зумовлена такими чинниками [220]:
• наявністю як основної, так і розмаїття інших цілей, які вимагають
вирізнення певної неоднозначної системи критеріїв оцінювання;
• складнощі в часі та в ситуаційному просторі з врахуванням
визначення пріоритетних критеріїв оцінювання результативності;
• коефіцієнтами ризику факторів зовнішнього середовища
внаслідок високого рівня ймовірності їхнього прояву;
• незбалансованістю складових виробничих підприємств;
• адаптивністю зовнішнього і внутрішнього середовища тощо.
За умов ринкової економіки “процес” варто розглядати на стадії
“виробник - споживач”, що дає можливість оптимізувати рішення із умов
створення і просування товару до споживачів. Саме на цій стадії
обґрунтовуються цінова й маркетингова стратегії, які виступатимуть і як умови
забезпечення результативності. Адже, її мають характеризувати не лише
кількісні показники. За умов забезпечення конкурентних позицій система
менеджменту організацій може знизити рівень якісних параметрів свого
функціонування із врахуванням цілей майбутньої поведінки.
Формуючи систему управління результативністю організації, варто
враховувати, що кінцева результативність визначається рівнем
забезпечення раціональної взаємодії зовнішнього і внутрішнього середовищ,
а також рівнем використання їхніх факторів як основи формування
конкурентних переваг організацій.
Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на
ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та
керованої систем управління організацією. При цьому економічна
ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат
удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого - на засадах
трансформації організаційної та економічної ефективності [1 ЗО, с. 358]
405

Йосиф Ситник
"~Г'. ' ' - ■»- ,, ..в;
Економіка управління визначаєть-
11.3. Показники ОЦІНЮ- ся особливостями управлінської праці.
вання ефективності Очевидним є те, що продукт праці
" управлінського персоналу не має
управління^^-’ ф0рМИ специфічних речових резуль-
татів. Кінцевим продуктом
управлінської праці вважається сукупність управлінських рішень і вплив, який
вони справляють на об’єкт управління.
Особливості управлінської праці ускладнюють безпосереднє
вимірювання її продуктивності. Цьому вимірюванню піддається лише
праця технічних працівників і окремих спеціалістів, зайнятих у сфері
управління однорідними і нормованими трудовими операціями. Тому,
про продуктивність праці менеджера не можна судити лише за кількістю
витраченого ним робочого часу, обсягом опрацьованої інформації або
кількістю прийнятих управлінських рішень. Повне уявлення про
справжню продуктивність праці менеджера можна одержати, виходячи
з підсумкових результатів діяльності всієї організації.
В основу оцінювання економічної ефективності управління
покладають відношення суми витрат на управління до отриманих доходів
або до вартості одиниці продукції. Загалом економічна ефективність
оцінюється за рівнем і динамікою витрат на будь-який вид управлінської
діяльності. Водночас сам факт економії грошей, часу або чисельності
персоналу управління буде показником ефективності тоді, коли якість
управління, тобто результативність апарату управління, принаймні, не
погіршиться. Найбільш поширеним показником визначення
ефективності управління вважають відношення загального або кінцевого
результату виробництва до сукупних витрат на управління:
ЕУ = РК*3У
де Еу - ефективність управління; Рк - кінцевий результат,
одержаний організацією; Зу - витрати на управління (сукупні).
Інший поширений показник оцінювання ефективності управління
- 	це відношення загального результату діяльності організації до
чисельності працівників апарату управління:
Еу = Рк + Кч
де Кч - чисельність кадрів управління.
Для підвищення достовірності цього показника, на думку А. Шег-
ди, потрібно виходити не з чисельності всього адміністративно-
управлінського персоналу, а лише з чисельності кадрів управління.
406

Менеджмент організацій
Водночас варто враховувати, що управління не тільки економічне, а й
соціальне явище. Оцінюючи ефективність удосконалення управління,
дуже важливо провести порівняльний аналіз, за допомогою якого в
кожному конкретному випадку можна більш точно визначити, як змінилися
підсумкові економічні показники з тих або інших заходів у галузі
вдосконалення управління на порівнюваних об’єктах.
У науковій літературі запропоновано низку показників, які
характеризують процес функціонування різних елементів системи
управління сучасної організації та розраховуються на основі
функціональної і структурної моделей об’єкта [220; 233, с. 517-519].
Коефіцієнт актуалізації функцій (КА):

КА=Р„-Раде Рн - необхідні функції; Р3 - загальна кількість можливих
функцій.
Коефіцієнт концентрації функцій (Кк):
Кк = Свн *Сз’
де Свн - зовнішні зв’язки організації; С3 - загальна кількість
зв’язків.
Коефіцієнт функціональних можливостей (Кф):
Кф = Рн*Рз + Рр>
де Рр - кількість потенційних функцій.
Рівень централізації, виробництва (Кцв):
^ц.в. • ВП3дг
де ВПп, ВПЗАГ-випуск продукції конкретного типу в підрозділі та
на підприємстві в цілому.
Рівень спеціалізації виробничих підрозділів (Кш):
^сп ВПС • ВПЗАГ
де ВПС - обсяг спеціалізованої продукції.
Коефіцієнт раціональної структури (Крс):
Крс.— 1 — Аф — Аос або Крс — 1 — Хф — Хс
де Аф, Аос - кількість підрозділів в апараті управління фактично і
за основною структурою; Хф, Хс - чисельність працівників управління
фактично і за типовою структурою.
Рівень керованості (Кк):
К =у -г- у
ІЧК •'ф ■'н
де Ун - норма керованості; Уф - фактичний рівень.
Зайнятість персоналу в апараті управління (К3):
К3 = Ау -5- ПВП
407

Йосиф Ситник
де Ау - чисельність апарату управління; ПВП - чисельність
промислово-виробничого апарату.
Міра централізації управлінських функцій (Кцф):
Кц.ф. = в. ~ ^ФАКТ
де РфВ - кількість прийнятих рішень при виконанні цієї функції
на верхніх рівнях управління; РфАКТ - загальна кількість прийнятих
рішень при виконанні цієї функції на всіх рівнях управління.
Співвідношення чисельності лінійного та функціонального
персоналу (Кс):
Кс — ^л.п ~ ^ф.п
де Алп , АФП - чисельність лінійного та функціонального
персоналу.
Міра формалізації праці управлінського персоналу (КФП):
КФП = ^П Н ~ ^СУ
де Апн - чисельність управлінського персоналу, праця якого
організована на основі нормативної документації; Асу - загальна
чисельність персоналу системи управління.
Рівень механізації та автоматизації праці управлінського персоналу
(К*п>:
^м.п_Г^У ' ^СУ
де Ту - кількість управлінської техніки й оргтехніки у вартісному
вираженні.
Ефективність праці в системі управління (ЕСУ):
Есу — Пр — Асу
де Пр - обсяг реалізованої продукції у вартісному виразі.
Економічність праці в системі управління (Ексу),
р = г — С
К.СУ В.У ■ в.в
де Св у - загальна сума витрат на управління; Св в - загальна сума
витрат на виробництво продукції.
Коефіцієнт цілеспрямованості системи управління (Кцсу):
Кцсу — ^АУП ~ АУП
де Аауп, Ауп - чисельність адміністративного управлінського
персоналу, зайнятого розв’язанням спеціальних проблем, і всього
управлінського персоналу.
Коефіцієнт повноти охоплення фугікцій управління (К0фу):
^о.ф.у — К» ~ Кп
де Кф, кп - кількість робіт, що виконуються в апараті управління
фактично і за затвердженими положеннями.
408

Менеджмент організацій
Коефіцієнт дублювання функцій (Кд):
ту* — ]/* -і- І/“
Д ^Р.З * ^Р.П
де Крз - кількість робіт, закріплених за підрозділами; Крп -
кількість робіт за затвердженими положеннями.
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт (Кгс):
17' — ПР — Т
Г.С. Р.ПРОФ. ‘ Р
де Т проф - обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр -
загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі.
Коефіцієнт надійності системи управління (Кндд):
ТУ* — 1 _ ТУ* ТУ*
^НЛД. 1 ^И.Р * ЗАГ.Р.
де Кн р - кількість нереалізованих рішень; КЗАГр - загальна кількість
рішень, прийнятих в підрозділі.
Коефіцієнт абсолютного використання інформації (КАВІ):
ТУ* — | т
А.В І. ВИК. * АНАЯВ.
де Івик, ІНАЯВ - відповідно загальна кількість випадків використання
документа (показника) і загальна кількість наявних документів
інформації (показників).
Коефіцієнт ефективного використання інформації (КЕВ]):
1/* — т ^ т
Е.В.І. Е.В.Д. * НАЯВ.
де ІЕ в д- кількість випадків ефективного використання документа,
інформації (показника).
Коефіцієнт порушення ритмічності управлінського циклу (Кпр):
тг = О — Р
ІХП р V/ . 1 н к
де О - щорічне відхилення від нормативного обсягу управлінських
робіт; Гнк - нормативна кількість годин роботи.
Коефіцієнт оперативності управління (К0):
к = (ДІхд1)К1 + (Д,хд,)К7+...+(Дпхдп)Кя
° Д1К1+Д2К2+... + ДпК„
де Д]5 Д2, Дп - встановлений термін використання для відповідного
документа; К1? К2, Кп-відставання від прийнятого терміну використання
документів; д1? д2, дп - питома вага документів конкретного виду.
Коефіцієнт безперервності інформаційних потоків (КБ1П):
тс = т — т
б.ш у.нор. * у.ФАКТ.
де і'унор. > ТуФлкт ~ пеР>°Д управлінського циклу, розрахованого за
термінами проходження документа, нормативний і фактичний.
Коефіцієнт пропорційності апарату управління (КПАУ):
409

Йосиф Ситник
1 ХТпЕР.СМ
к =—1
ПАУ т-
1 З.Ф.Р
де п - число підрозділів; ТПЕрсм - час перерв у роботі з вини
суміжних підрозділів; Т3 ф р - загальний фонд робіт.
Коефіцієнт безперервності апарату управління (КБАУ):
^Б.А.У ~ ^-'^ПЕР.УПР ~ ТуК
де ТПЕ|)упр - час перерв, зафіксованих у роботі апарату управління;
Тур - трудомісткість управлінських робіт за підрозділами.
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність ефективності менеджменту та управлінських
рішень.
2. Що обумовлює об’єктивність та обов’язковість комплексного
всебічного оцінювання ефективності управління підприємством?
3. Наведіть та обґрунтуйте перелік критеріїв ефективності
менеджменту організації.
4. Охарактеризуйте процес управління продуктивністю організації.
5. Поясніть, на підставі яких засад науковообґрунтовані у теорії
менеджменту типи моделей організування підприємства розглядають
ефективність діяльності організацій.
6. Розкрийте сутність результативності управління, її критеріїв,
рівня ефективності підсистем.
7. Назвіть та обґрунтуйте основні складові успіху організації.
8. Охарактеризуйте групи показників, які характеризують
економічну ефективність менеджменту організації.
9. Що відображає соціальна ефективність менеджменту організацій.
10. Сформулюйте та поясніть загальні принципи створення систем
ключових показників ефективності.
11. Поясніть сутність матриці показників ефективності.
12. Яка роль координаційного центру при розробленні системи КРІ?
13. Назвіть показники оцінювання ефективності управління та
обґрунтуйте сферу їх застосування.
14. Які показники і критерії доцільно застосувати для оцінювання
ефективності за рівнями управління?
410

Менеджмент організацій
Розділ ХІІ
ОРГАНІЗУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
прогресу, виважено враховує зміни у міжнародних відносинах*
своєчасно впливає на кон’юнктуру, вміло перебудовує
виробничо-господарську діяльність з урахуванням вимог ринку.
Термін “менеджер” може вживатися стосовно:
^ адміністратора будь-якого рівня управління, якщо
адміністрування здійснюється сучасними методами;
•=> керівника підприємства загалом або його підрозділів (заводу,
відділу, цеху, дільниці);
*=> організатора конкретного виду робіт;
•=* керівника у стосунках з підлеглими.
Менеджер, насамперед, повинен бути високопрофесійним та
компетентним; поєднувати риси висококваліфікованого фахівця, що
володіє технічними та економічними знаннями, й організатора
виробництва, який виконує адміністративні функції. В умовах ринкової
економіки у сутності і значенні праці керівника перше місце посідає
самостійність, ініціативність, підприємливість, творче мислення, готовність
до розумного ризику.
Г. Мінцберг виокремив десять управлінських ролей (видів
діяльності) у праці менеджера, які об’єднав у три групи:
• 	міжособистісні ролі - головний керівник, лідер, ланка, яка зв’язує
із зовнішніми організаціями та особами;
12.1. Особливості
праці менеджера
Ключовою фігурою сучасного
менеджменту є менеджер.
Менеджер - ринково зорієнтований
управлінець, який ефективно впроваджує
ідеї господарювання, нововведення
та досягнення науково-технічного
411

Йосиф Ситник
• інформаційні ролі - приймач інформації (внутрішньої та
зовнішньої), розповсюджувач інформації, представник (при зовнішніх
контактах організації);
• ролі, пов’язані з прийняттям рішень (підприємець, який веде
пошук можливостей удосконалення організації, ліквідатор порушень
у діяльності організації, розповсюджувач ресурсів, відповідальний за
переговори, які веде організація).
Окремий менеджер виконує всі ролі, водночас їх значущість
визначається конкретними посадами управлінців.
Специфіка праці менеджера полягає в тому, що виробничі,
економічні, технічні й соціальні завдання він вирішує, в основному, в
організаційному порядку, впливаючи на людей, які повинні
безпосередньо вирішувати ці завдання.
В умовах сьогодення менеджер повинен володіти багатьма
якостями, важливими для його успішного професійного функціонування,
які можна звести до чотирьох основних груп [130].
1. Професійно-ділові: професіоналізм, здатність генерувати
корисні ідеї, приймати нестандартні управлінські рішення та нести
відповідальність за них, прагнення до професійного зростання,
підприємливість, авторитетність, здатність до інновацій та розумного
ризику, уміння здійснювати антикризове управління тощо.
2. Адміністративно-організаційні: оперативність, уміння
здійснювати стратегічний і тактичний контроль, уміння, залежно від ситуації,
змінювати стиль управлінської діяльності, уміння розробляти
довгострокові програми й організовувати їх реалізацію; здатність
стимулювати ініціативу, послідовність у своїх діях, уміння доводити справу
до кінця, інтернальність (усвідомлення, що лише від менеджера
залежить успіх справи); внутрішній контроль, уміння формувати
єдину команду, використовувати знання підлеглих; усвідомлення меж
своєї влади, здатність делегувати повноваження, уміння
організовувати час тощо.
3. Соціально-психологічні: психологічна компетентність,
управлінська культура, розум, культура ділового спілкування; прагнення до
лідерства і влади; уміння керувати своєю поведінкою і регулювати свій
психічний стан; колегіальність, толерантність, оптимізм, екстра-
вертність (спрямованість зусиль, енергії на зовнішній світ); уміння
керувати конфліктами, чітко висловлювати свої думки та публічно
виступати; інтелектуальність, здатність оптимізувати соціально-
психологічний клімату колективі, створювати психологічний комфорт;
412

Менеджмент організацій
емоційна стійкість та стресостійкість; почуття гумору, уміння
створювати та підтримувати, свій імідж тощо.
4. Моральні: патріотизм, національна свідомість, державницька
позиція, інтелігентність, людяність, порядність, почуття обов’язку,
громадянська позиція, готовність допомагати людям, чесність, повага
до гідності людей тощо.
Так, управління спільною діяльністю людей і є сутністю
управління особливого виду економічної діяльності. Керівник досягає мети
спільної діяльності, примножуючи свої фізичні та інтелектуальні сили
завдяки колективним силам підлеглих, власне це і є завданням керівника
будь-якого управлінського рівня.
Менеджери - категорія працівників, які професійно здійснюють
управління людьми, вони відповідальні за отримання результатів від
конкретних зусиль інших людей, котрі працюють як індивідуально,
так і в групах чи організаціях.
Праця менеджера непередбачувана та самостверджувальиа, вона
вимагає творчості, і аж ніяк не вкладається в якусь одну площину;
потребує від особи володіння низкою навиків, які поділяють на три
категорії [220]:
«Ф концептуальні;
<=> людські;
Ф технічні.
Концептуальні - це пізнавальні властивості особи сприймати
організацію як єдине ціле й водночас чітко вирізняти взаємозв’язки
між її частинами. До таких навичок належать мислення менеджера,
його вміння опрацьовувати інформацію, яка надходить, а також
здатність планувати. Менеджер повинен уявляти собі і роль окремого
відділу в організації, і місце організації в галузі, суспільстві та більш
широкій діловій структурі, соціальному середовищі.
Людські навички - здатність менеджера працювати з людьми та
з допомогою людей, а також уміння ефективно взаємодіяти в ролі
учасника команди. Вони виявляються в тому, як менеджер ставиться до
працівників: як стимулює їх, допомагає їхній діяльності й координує
її, подає приклад, як він спілкується та розв’язує конфлікти.
Технічні навички - це спеціальні знання та вміння, необхідні для
виконання виробничих завдань (використання методів, технологій,
обладнання, необхідних для виконання конкретних функцій, таких як
дослідження й розробки, виробництво й фінанси). Володіння
менеджера технічними навичками зумовлене наявністю професійних знань,
413

Йосиф Ситник
аналітичних здібностей і вміння правильно застосувати інструментальні
та інші засоби для розв’язання проблем у конкретній галузі.
Про діяльність менеджера можна реально судити тільки за
економічними показниками успіхів або невдач. Власне тут і відбувається злиття
менеджменту - науки з менеджментом-практикою. Щоб цього досягти,
необхідно розвивати такі якості, що потрібні кожному керівнику:
• дух підприємливості, нововведень, ініціативи;
• відповідальність і здатність до ризику;
• здатність підбирати людей, мотивувати і об’єднувати їх в окремі
групи;
• вміння побачити місце організації в навколишньому світі,
дивитись на неї як на єдине ціле;
• аналітичні та інтеграційні навики, тобто здатність розгледіти,
виділити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти
її розв’язання і реалізувати обраний варіант;
• компетентність у таких сферах діяльності, як реклама, маркетинг,
фінансовий аналіз;
• професійна зрілість - навички спілкування і взаємодії з людьми;
• вміння працювати в атмосфері конкуренції;
• загальна культура, що включає, з одного боку, знання проблем
організаційного характеру, оброблення інформації, прогресивних систем і
методів, з іншого - знання фактів, що можуть вплинути на прийняття рішень.
Спілкування з людьми дозволяє пізнати особливості і якості їхніх
особистостей. Під особистістю розуміють людину як свідому, розумну
істоту, яка володіє мовою, здатністю до трудової діяльності й перебуває
в певних відносинах з іншими людьми.
У системі управління особистість проявляється у всій
різноманітності її психічних якостей, що визначають поведінку людини стосовно
інших людей, колективу й суспільства загалом.
Поряд із психологічними якостями особистості, що є
найважливішими для менеджера з погляду управління людьми, зокрема
виділяють: здібності, емоційність, темперамент, характер, основні потреби
та мотиви трудової діяльності, домінантні форми спілкування [220].
Здібності - анатомо-фізіологічні та психічні якості людей, що
дають їм змогу засвоювати певного роду знання й набувати навички
для корисної діяльності. Переважно, проблема здібностей хвилює
людину щодо мистецтва, науки, літератури тощо.
Менеджер повинен оточувати себе людьми, які мають здібності до
виконання своїх функціональних обов’язків, адже, коли на будь-якому
414

Менеджмент організацій
робочому місці перебуває людина, яка не має здібностей до цього виду
діяльності, неминучими є помилки, прорахунку недоліки. Саме така
ділянка роботи потребує постійного контролю й уваги від керівника.
Виявити наявність здібностей у людини до певного виду діяльності
допомагають різні тестові методики, швидкість набуття особою навиків
з виконання робіт, які входять до її службових обов’язків.
Навики - способи автоматичного або напівавтоматичного
виконання компонентів процесу трудової діяльності. Навички виконання
трудових обов’язків формуються у зв’язку з тим, що за наявності
здібностей до цієї діяльності в мозку людини утворюються стійкі ланцюжки
нейронів, які дають змогу їй під час проведення повторних однотипних
операцій, та інколи й різноманітних, виконувати їх, не обдумуючи
наперед послідовність чи прийоми виконання. Власне, тому в умовах
ринкової економіки у системі прийому працівників широко
використовується механізм випробувального терміну. Це дає змогу
проконтролювати формування навиків до праці у претендента і вирішити питання
про припинення чи продовження трудових відносин.
Емоційність - сила характеру та спрямованості емоцій особи.
Емоції - це чуттєва реакція людини на зовнішній вплив. Розрізняють
позитивні й негативні емоції. Менеджер повинен будувати свої
взаємовідносини з підлеглими таким чином, щоб у них переважали позитивні
емоції і мінімальними були негативні, адже особа, яка перебуває в
полоні негативних емоцій, напевно не зможе працювати ефективно.
Емоціями володіє все живе. Однак якщо у тварин емоції зумовлені
фізичним впливом, то в людини вони можуть бути викликані й фізичним
способом, і словом. Тому менеджерові варто бути дуже виваженим у
доборі слів і виразів при звертанні до підлеглого, оскільки часто не
помічені керівником словесна недбалість або жест можуть викликати
негативний емоційний стан і вплинути на ефективність праці. Не можна
також переносити на підлеглих свої негативні емоції, які могли бути
викликані вдома чи під час контакту з вищими керівниками або іншими
підлеглими.
Знання ступеня емоційності підлеглих допоможе підготувати
менеджера до можливого емоційного вибуху в контактах з ними.
Менеджер повинен створювати умови для емоційного розрядження
працівників, формуючи належну атмосферу серед персоналу; на великих
підприємствах створюючи спеціальні кімнати, де працівники можуть
компенсувати недостатність емоцій через рутинний перебіг
виробничого життя; використовуючи добрі слова подяки чи підтримки; букетик
415

Йосиф Ситник
квітів чи комплімент співробітниці, вдалий жарт створюють не лише в
цієї людини, а й у інших позитивний настрій на весь робочий день.
До важливих психологічних якостей працівника, які варто
враховувати менеджерові в побудові стратегії і тактики управління, належить
темперамент.
Темперамент - індивідуально-психологічна характеристика
людини, яка виявляється в думці, напруженості, швидкості й урівноваженості
перебігу її психологічних процесів.
Наука розрізняє чотири типи темпераменту, зумовлені
особливостями нервової діяльності людини: сангвіністичний, флегматичний,
холеричний, меланхолічний. Звичайно, ця класифікація, як і багато
інших, має дещо умовний характер. “Чистого” темпераменту не буває.
У психіці конкретної людини є ресурси всіх чотирьох типів
темпераменту, проте, як правило, один з них переважає.
Знання темпераменту підлеглого необхідне менеджерові для інди-
відуально-психологічного підходу до людини, розуміння її
можливостей, правильної розстановки людей на ділянках роботи, вибору
форми розпоряджень і вказівок.
Утім, вирішальним для поведінки людини є не темперамент, а
характер - сукупність найвиразніших психічних рис, що виявляють
індивідуальні дії і поведінку людини. Знати характер людини - означає
знати суттєві властивості, типові для неї, які стійко виявляються з пев-
иою послідовністю у вчинках, ставленні до праці, до самого себе й до
особистих цінностей. Знання характеру людини дає змогу передбачити,
як вона діятиме в певних життєвих ситуаціях.
Основний зміст людського життя - праця, і ставлення до неї -
яскравий показник характерологічних проявів особистості. У праці
виявляються особливості волі (сильна воля допомагає подолати втому,
лінощі, мобілізує духовні сили особистості на боротьбу з перепонами
на шляху до мети), а також працелюбність, ініціативність і творчість.
Протилежними є лінощі, інертність, консерватизм.
У ставленні людини до самої себе виявляються такі риси характеру,
як почуття власної гідності, скромність, гордість, сором’язливість тощо.
Риси характеру, які виражають ставлення людини до інших, можуть
бути також позитивними (гуманізм, чуйність, колективізм) і
негативними (замкненість, байдужість, грубість). У відношенні до суспільних
та особистих цінностей виявляються такі риси характеру, як
акуратність, дбайливе ставлення до природи, речей, пам’яток старовини,
предметів мистецтва, або такі негативні, як марнотратство.
416

Менеджмент організацій
З усього багатства рис характеру вирізняють їх основні види [220]:
□ 	моральні риси - чуйність;
О 	вольові - рішучість, настирливість, твердість;
П емоційні - запальність, ніжність, пристрасність.
Моральна вихованість як риса характеру виявляється у формах
поведінки: спрямованості особистості, у тактовному ставленні до
інших, делікатності, умінні жити і працювати в колективі. Визначеність
характеру виявляється у стабільності поведінки особи відповідно до її
переконань. Про таку людину можна заздалегідь сказати, як вона буде
поводити себе за певних умов.
12.2. Управлінський
персонал: компетенції
та влада
Керівництво (лідерство) -
процес впливу на підлеглих, що є
способом примусити їх працювати на
досягнення єдиної мети. Мета
діяльності керівника - так управляти
підлеглими, щоб вони ефективно
виконували делеговані їм повноваження та здійснювали вплив на осіб і
групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення мети підприємства.
Лідерство, на думку Друкера, це здатність підняти людське бачення
на рівень ширшого кругозору, вивести ефективність діяльності людини
на рівень вищих стандартів, а також здатність формувати особу,
виходячи за звичайні її межі.
Розуміння сутності термінів “лідерство” і “керівництво” є дуже
важливим, адже це два тотожних за цільовими функціями, але різних
за соціально-психологічними механізмами і змістом явища. Розгледіти
ці особливості допоможе розуміння особистого і посадового авторитету.
Особистий авторитет ~ психологічна проблема, вираз ініціативи
керівника в керованому колективі.
Посадовий авторитет - це правова і соціальна проблема.
Укріплюючи авторитет, менеджер повинен стежити затим, щоб він не
пригнічував, не сковував ініціативу підлеглих. А. Макаренко виділив такі
різновиди псевдоавторитету (помилкового авторитету):
• авторитет відстані - керівник вважає, що його авторитет зростає,
якщо він дистанціюється від підлеглих і тримається з ними офіційно;
• авторитет доброти - “завжди бути добрим” - кредо такого
керівника. Доброта знижує вимогливість;
417

Йосиф Ситник
• авторитет педантизму — керівник вдається до дріб’язкової опіки
і жорстко визначає всі стадії виконання завдання підлеглим, тим самим
сковуючи їх творчість та ініціативу;
• авторитет чванства - керівник зарозумілий, гордиться і прагне
усюди підкреслити свої колишні або уявні нинішні заслуги;
• авторитет придушення - керівник вдається до погроз, сіє страх
серед підлеглих, помилково вважаючи, що такі прийоми укріплять його
авторитет; позбавляє людей упевненості, ініціативи, породжує
перестраховку і навіть нечесність.
Перш ніж з’ясувати, в чому полягає особистий авторитет керівника,
потрібно встановити відмінність між лідерством і керівництвом, тобто
авторитетним впливом і посадовою владою (табл. 12.1).
Лідерство - процес психологічного впливу однієї людини
(керівника) на інших людей при їх сумісному прагненні до якоїсь
загальної мети. Цей процес базується на міжособових контактах людей
і їх індивідуальній ініціативі як учасників колективної діяльності. Часто
лідер управляє як любитель, за натхненням і на особистій ініціативі,
на громадських засадах. Лідерство здійснюється на основі сприйняття,
наслідування, навіювання, розуміння один одного тощо.
Керівництво - процес правової організації та управління спільною
діяльністю учасників колективу, здійснюваний менеджером як
посередником соціального контролю і влади, довіреної йому суспільством
або колективом.
Таблиця 12.1
Порівняльна характеристика якостей лідера і менеджера
за Р. Дафтом
Лідер (душа)
Менеджер (розум)
Особистість
Раціональність
Небайдужість
Схильність давати поради
Творчість
Наполегливість
Гнучкість
Уміння вирішувати проблеми
Уміння надихати людей
Тверезість мислення
Новаторство
Аналітичний склад розуму
Рішучість
Застосування структурного підходу
Уява
Обережність
Схильність до експериментів
Владність
Ініціатива в здійсненні змін
Уміння стабілізувати ситуацію
Володіння особистою владою
Володіння посадовими повноваженнями
418

Менеджмент організацій
Керівництво - одночасно функція менеджменту. Тому дуже
важливо, щоб кожен учасник системи управління знав свої функції і межі
своєї влади. Успішність діяльності керівника при виконанні функцій
менеджменту залежить від ступеня управлінської майстерності
(досвіду). Існує сім типів управлінської майстерності [223]:
• концептуальний (здатність бачити перспективу і розробляти
відповідні стратегії для підприємства загалом);
• аналітичний (здатність правильно використовувати наукові і
кількісні підходи, техніку і засоби для вирішення управлінських проблем);
• психологічний (здатність ефективно управляти з урахуванням
індивідуально-психологічних особливостей людей, їх потреб і законів
групової психології);
• ухвалення рішень (здатність вибрати відповідний курс дій з
декількох альтернатив);
• комунікаційний (здатність висловлювати свої ідеї і думки - іншим
як в усній, так і в письмовій формі: ефективно проводити збори, уміння
писати листи і записки, пояснення, розмовляти по телефону);
• технічний (спеціальні знання та уміння, необхідні для виконання
робочих завдань, тобто навики використання методів, технологій і
устаткування, необхідних при виконанні конкретних функцій, що
передбачають дослідження і розробку, виробництво тощо). Володіння
технічними навиками припускає наявність професійних знань,
аналітичних здібностей і уміння правильно застосовувати інструментальні
та інші засоби для вирішення проблем в конкретній галузі;
• адміністративний (здатність виконувати прийняті на підприємстві
правила, ефективно діяти в умовах обмеженого часу, повідомляти свої
ідеї і думки іншим в усній і письмовій формі, координувати діяльність
усередині своєї групи і інших груп).
Дослідження Р. Стюарт режиму дня менеджерів свідчать про те,
що для їх робочого дня характерна фрагментарність при різноманітті
управлінської діяльності. Не зважаючи на це, більшості керівників їх
інтенсивна діяльність приносить величезне задоволення, оскільки вона
дозволяє бути в курсі всіх подій, що відбуваються на підприємстві.
Поведінкою менеджера в організаціях є позиція, тобто комплекс
переконань і відчуттів щодо певних ідей, ситуацій, інших осіб. Позиція
відіграє важливу роль, оскільки вона є механізмом, завдяки якому
більшість людей висловлює свої почуття. Заява працівника про те, що
організація недооцінює його, відображає власну оцінку його особистості.
Наприклад, якщо менеджер стверджує, що йому подобається нова
419

Йосиф Ситник
рекламна кампанія, то він відображає своє ставлення до маркетингу в
організації.
Особистість кожного працівника й менеджера зокрема складається
з трьох компонентів:
<=> емоційний відображає відчуття й емоції індивіда щодо ситуації;
Ф когнітивний (пізнавальний) - результат знань індивіда про
ситуацію, адже пізнання теж є індивідуальним. Наприклад, одна людина
переконана, що певний політик кращий за іншого, тоді як інша може
бути переконана якраз у протилежному;
<Ф уявний визначає те, як індивід поводиться в конкретній ситуації.
Люди намагаються дотримуватися послідовності в узгодженні цих
трьох позицій. Проте інколи зовнішні обставини призводять до
конфліктів. Конфлікт, який може виникнути між власними позиціями індивіда,
називають когнітивним дисонансом.
Вимоги до менеджерів різних рівнів управління
У сучасному менеджменті вирізняють три рівні управління:
інституційний, адміністративний і технічний. Цим рівням відповідають
менеджери трьох ланок: вищої, середньої та низової.
Менеджери вищого рівня становлять порівняно малу групу
виконавців, які керують цілими організаціями. Посади, передбачені в цій
групі: президент, віце-президент і виконавчий директор. Менеджери
цього рівня визначають мету організації, загальну стратегію і політику
її діяльності. Вони також офіційно представляють організацію,
зустрічаючись з урядовцями, керівниками інших організацій. Менеджери
вищого рівня ухвалюють рішення щодо злиття з іншими підприємствами,
інвестицій в дослідження й розробки, входження або виходу з різних
ринків, щодо будівництва нових підприємств і придбання обладнання.
Менеджери середнього рівня є найбільшою групою менеджерів
у більшості організацій. Звичайні посади менеджерів середнього рівня -
виробничий менеджер, операційний менеджер і керівник підрозділу.
Менеджери середнього рівня відповідають за впровадження політики
і планів, розроблених менеджерами вищого рівня, а також здійснюють
координацію та нагляд за діяльністю менеджерів нижчого рівня.
Менеджери нижчого рівня координують і наглядають за
діяльністю безпосередніх виконавців. Звичайні посади менеджерів нижчого
рівня - майстер, координатор та керівник офісу. На противагу
менеджерам вищого й середнього рівнів, менеджери нижчого рівня зазвичай
проводять значну частину свого часу, наглядаючи за роботою підлеглих.
420

Менеджмент організацій
Менеджери, незважаючи на рівень, можуть працювати в різних
підрозділах організації. Менеджери з маркетингу працюють у сфері,
пов’язаній із функцією маркетингу. Менеджери також відповідальні за такі види
діяльності, як бухгалтерський облік, менеджмент руху готівки та інвестицій.
Діяльність операційних менеджерів пов’язана зі створенням і
керуванням виробничими системами, що виготовляють товари та
послуги. Зазвичай, обов’язки операційних менеджерів - виробничий
контроль, контроль матеріальних запасів, контроль за якістю, заводським
обладнанням і місцем розташування підприємства.
Менеджери людських ресурсів відповідальні за найм та
підвищення кваліфікації працівників. їх залучають до планування людських
ресурсів, добору працівників, навчання й підвищення кваліфікації,
вирішення питань оплати праці та системи доплат, формування систем
оцінки й звільнення недисциплінованих і некомпетентних працівників.
Загальні менеджери не пов’язані з якимись певними
спеціальностями менеджменту.
Адміністративні менеджери повинні бути обізнані з усіма
функціональними сферами менеджменту, а не спеціалізуватися в одній галузі.
Мистецтво управління і його ефективність залежать від стилю
керівництва, тобто звичної манери поведінки керівника щодо підлеглих,
до колективу (групи). Традиційно розрізняють наступні стилі:
авторитарний (автократичний, директивний, волюнтаристський),
зосереджений виключно на роботі (одна крайність); демократичний
(колегіальний), зосереджений і на людині, і на роботі; ліберальний (нейтральний,
анархічний, потурання), зосереджений на людині (інша крайність).
Найширшим і загальновизнаним є виділення стилів керівництва
(лідерства) системою, розробленою Р. Лайкертом. Він виділив чотири
стилі лідерства.
1. Експлуататорсько-авторитарний. Керівник нав’язує свої рішення
підлеглим. Мотивація здійснюється за допомогою погроз. Вищі рівні
менеджменту несуть більшу відповідальність, ніж нижчі, які практично
її не несуть.
2. Доброзичливо-авторитарний. Керівник демонструє поблажливо-
батьківське відношення до підлеглих. Мотивація здійснюється на основі
винагороди. Управлінський персонал середнього рівня несе певну
відповідальність.
3. Консультативно-демократичний. Керівник радиться з підлеглими
і конструктивно використовує їх пропозиції. Мотивація здійснюється
421

Йосиф Ситник
не тільки за рахунок винагороди, але й у формі часткового підключення
до управління. Велика частина управлінського персоналу несе
відповідальність за досягнення мети підприємства.
4. 	Демократичний або система групової участі. В основі лежить
залучення підлеглих як до визначення цілей підприємства або
підрозділу, так і до контролю за їх досягненням. Повна довіра до підлеглих.
Мотивація здійснюється за рахунок економічної винагороди, заснованої
на цілях підприємства. Персонал на всіх рівнях відчуває реальну
відповідальність за справи підприємства.
Жоден із наведених стилів не є універсальним. Найчастіше
зустрічаються змішані. Все залежить від управлінської ситуації, інтелекту,
рівня знань та індивідуально-психологічних особливостей особи - як
вроджених (темперамент), так і набутих (характер). Стиль керівництва
залежить також від стабільності та мінливості (внутрішньої і
зовнішньої) навколишнього середовища.
З огляду на це, викликає інтерес матриця стилів керівництва - “ґрати
менеджменту” Р. Блейка і Д. Моутон. Управлінська сітка або грати, включає
п’ять основних підходів керівництва і є матрицею 9x9 позицій. Вертикаль
(дев’ять значень матричного коду) означає турботу про людину. Дев’ять
значень за горизонталлю означають турботу про виробництво.
Управлінські ґрати дозволяють виділити наступні стилі керівництва:
□ матричний код 9,1 - авторитарний (досягається крупний
виробничий результат без уваги до людських відносин);
□ матричний код 1,9 - соціально-психологічний (підвищена увага
до людських потреб створює дружню атмосферу і відповідний темп
виробництва);
□ матричний код 1,1 - ліберальний (мінімальна увага до
результатів виробництва і особи);
□ матричний код 9,9 - колективний (високі результати одержують
зацікавлені працівники, які прямують до спільної мети);
□ матричний код 5,5 - компромісний (задовільні результати,
середня задоволеність роботою, схильність до компромісів, рівноваги
і 	традицій, гальмує розвиток оптимістичного погляду).
“Ґрати менеджменту” - найбільш популярний підхід до вивчення
стилів керівництва, надає керівникам особливу можливість оцінити
свою позицію і внести корективи в свою діяльність з метою
удосконалення стилю управління.
Суттєвою відмінністю між керівником і рядовим менеджером є
джерело їх влади, а також рівень підлеглості працівників. Для
вико422

Менеджмент організацій
нання своїх функцій керівник має у розпорядженні владу, тобто
здатність і можливість проявляти свою волю, спрямовувати дію, що
управляє, на поведінку людей за допомогою свого авторитету, права або
насильства. Проте влада буде дієвою в тому випадку, якщо керівник
зможе контролювати і враховувати індивідуально-психологічні
особливості підлеглих, їх мотиви і потреби, знаючи піраміду А. Маслоу.
Влада є потенційною здатністю індивідуума впливати на поведінку
інших людей; інструмент соціального управління, що дає право і
можливість розпоряджатися кимось або чим-небудь, підпорядковувати
своїй волі. Основні способи прояву влади - примушування, винагорода,
компетентність, приклад і традиції.
Структура поняття “влада” включає п’ять аспектів [223]:
• соціальний (влада - силове відношення, що виражає домінування);
• психологічний (влада - відношення лідерства, де є суб’єкт - пан
і 	об’єкт - раб влади);
• гносеологічний (влада - цілеспрямований спосіб утилізації знання);
• організаційний (влада - негентропійний ресурс, що утілюється
в нарощуванні порядку);
• політичний (влада - спосіб здійснення впливу, підпорядкування,
примушування, спонукання відповідно до фактичного балансу сил).
Визначення влади як організаційного процесу передбачає, що:
□ влада - це потенціал, який є у її користувача, тобто вона діє не
лише тоді, коли її застосовують;
□ між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона
застосовується, є взаємозалежність;
□ той, до кого застосовують владу, має деяку свободу дій.
Влада - це можливість менеджера (або групи менеджерів)
розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей за допомогою певних
засобів - волі, авторитету, права, насильства (підвищення, заохочення).
Зворотна влада - спрямована на те, щоб стримувати (влада заборони).
Крім об’єктивної основи влади, є і суб’єктивна, певні принципи
поведінки. У зарубіжному менеджменті беруться на озброєння деякі
положення макіавеллізму:
• якщо є потреба у владі, добиватися її якомога швидше;
• коли ж здобули право управляти, ніколи не наживайте собі ворогів.
Необхідно розрізняти поняття “влада” і “сила”. Влада задається
метою і вбудовується в структуру організації. Ця влада є законною і
називається “правом останнього слова”. Сила- не завжди законна, адже
вона спирається не на право, а на спроможність, зокрема, спричиняти
423

Йосиф Ситник
явища та події нав’язаним нею сценарієм. Сила співіснує з владою,
якщо така є в наявності.
Сила менеджера залежить від тих самих чинників, що і влада.
Проте сила здійснюється через контроль над ресурсами, грошима,
інформацією і знаннями. Сила має примусовий характер.
В ієрархії більший або менший рівень влади залежить від рівня
посади: чим вища посада, тим більшою владою наділяється керівник.
Крім місця в ієрархії, база влади охоплює: умови здійснення ролі й
повноваження; контроль за ресурсами, включаючи інформацію;
власність або доручену власність; харизматичне керівництво - традиції “від
Бога”; надання повноважень вищим за рангом; фактори, пов’язані з
підлеглими, - очікування, бажання й потреби; оцінки, умови контрактів;
зумовленість генетичними схильностями - прийняття авторитарної або
демократичної дисципліни; освіта.
У процесі функціонування системи менеджменту виникають
проблеми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера,
на підлеглих і на ситуацію.
Сили, що діють на менеджера:
• власні цінності менеджера, зумовлені самим суспільством;
• влада обмежується затратами й наданими пільгами;
• прийняття влади охоплює і відповідальність, але не всі
менеджери бажають мати певні обов’язки.
Сили, що діють на підлеглих:
*=> підлеглі підкоряються владі менеджерів через свої інтереси,
які залежать від мотивації;
*=» люди сприймають владу інших тільки до певної межі;
^ влада може застосовуватися просто тому, що деякі аспекти
ситуації здаються нездійсненними або точно не оціненими;
■=> влада може застосовуватися через те, що підлеглі неспроможні
змінити становище.
Сили, що діють на ситуацію:
□ 	влада може застосовуватись у період довготривалих історичних
конфліктів;
П економічні умови, особливо перспективи зайнятості, можуть
зробити застосування влади більш-менш спокійним.
Влада перебуває в безпосередньому зв’язку з відповідальністю,
роль якої підвищується, оскільки постійно зростає вартість
використовуваних у виробництві ресурсів і збільшується сума витрат,
фінансових ресурсів і вартість робочої сили.
424

Менеджмент організацій
Відповідальність можна розглядати у двох аспектах: як
відповідальність за минуле (ретроспективний аспект), тут вона має
організаційно-правове регламентування, і відповідальність за майбутню
поведінку людей (перспективний аспект) - грунтується на внутрішніх
регуляторах поведінки людини, самоконтролі, почутті обов’язку.
У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов’язана
з повноваженнями, які виступають обов’язковою умовою ефективної
роботи персоналу управління.
Повноваження - це посадові (службові) права і можливості
менеджера приймати рішення, що впливають надії підлеглих. їх
поділяють на лінійні (управління виробництвом, продажем, а
також-фінансами, де основою є скалярний принцип - пряме і безпосереднє
підпорядкування) і штабні (функціональні, консультативні) повноваження,
які допомагають лінійним менеджерам у досягненні поставлених цілей:
управління закупками, обліком, персоналом, контроль.
Влада може набувати різних форм. Дослідники у сфері влади й
лідерства (керівництва) розробили зручну класифікацію основ влади.
Згідно з нею є п’ять основних форм влади.
1. Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що той, хто
впливає, має можливість карати таким чином, який зашкодить
задоволенню якоїсь потреби або взагалі може завдати якихось інших
неприємностей.
2. Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що той,
хто впливає, має змогу задовольнити якусь потребу або викликати
почуття задоволення.
3. Експертна влада. Виконавець вірить, що той, хто впливає, володіє
спеціальними знаннями, які дають можливість задовольнити його потреби.
4. Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики та
властивості того, хто впливає, настільки привабливі для виконавця, що він
хоче бути таким самим.
5. Законна влада. Виконавець вірить, що той, хто впливає, має
право віддавати накази, і що його/її обов’язок - підкорятися їм. Особи
виконують накази того, хто впливає, оскільки традиція вчить, що
підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому
законну владу часто називають традиційною владою, вона буває дієвою,
коли підлеглий виконує вказівки керівника тільки тому, що той
перебуває на вищому щаблі організаційної ієрархії. Всі керівники
користуються законною владою, адже їм делеговані повноваження управляти
іншими людьми.
425

Йосиф Ситник
Деякі науковці вирізняють ще одну форму влади, харизма - це
влада, побудована не на логіці чи силі традицій, а на особистих якостях
(здібностях) лідера. Нове управлінське мислення потребує, щоб
управління людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери,
які мають у колективі авторитет.
Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може
примусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей
організації. Вони також виступають засобами, які можуть бути
використані неформальним лідером, щоб завадити досягненню цілей організації.
Мати владу - означає вміти впливати на людей, змінювати
поведінку і ставлення людини або групи людей. Керівник може впливати
на підлеглих різними способами, власне розрізняють три основні форми
влади: утилітарну, авторитарно-нормативну і об’єднану.
Утилітарна влада - це вплив за допомогою сильних мотивів.
Виконавець завдання знає: виконавши “щось”, отримає “це”.
Авторитарно-нормативна влада-законна влада. Виконавець
вірить, що той, хто впливає, має право віддавати накази, а його обов’язок -
чітко їх виконувати.
Об’єднана влада - влада групи. Ця влада величезна й часто
несвідома. Норми встановлюються групами й тому наша поведінка має
вписуватися в норму й культуру організації.
У всіх випадках, коли ми маємо справу з владою, маємо на увазі
ступінь впливу керівника на підлеглого. Вплив - це поведінка одного
індивіда, яка вносить зміни в поведінку іншого.
Відомо дуже багато конкретних способів впливу, виокремилися дві
великі групи управлінського впливу - емоційний і розумовий. У групі
емоційних засобів основне місце належить “зараженню” та уподібненню.
“Зараження” - це, мабуть, найдавніший спосіб впливу на людей,
що характеризується практично автоматичним несвідомим
передаванням емоційного стану людини іншій. Використовуючи механізм
“зараження”, менеджер може значно підвищити зібраність колективу,
мобілізувати його на виконання цілей організації.
Уподібнення - засвоєння дій, вчинків, манери поведінки й навіть
способу мислення інших осіб. Якщо “зараження” характеризується
передаванням емоційного стану, то свідоме уподібнення є способом
запозичення того кращого, що є в інших. Уподібненню легко піддаються
люди емоційно слабкі і слабовільні, а також особи з не досить
розвинутим самостійним мисленням. Знаючи це, важливо зрозуміти, хто
слугує для них “еталоном” для уподібнення.
426

Менеджмент організацій
До групи способів розумового впливу входять переконання,
прохання, погроза, підкуп, наказ.
Переконання - ефективне передавання своїх поглядів. Керівник,
який впливає шляхом переконання, не каже виконавцеві, що потрібно
робити, - він “продає” підлеглому те, що необхідно зробити. Для
ефективного переконання використовуються різні прийоми, а саме:
о 	намагання точно визначити потреби слухача та апеляція до цих
потреб;
о 	починати розмову варто з такої думки, яка обов’язково буде до
душі слухачеві;
<=> прагнути створити образ, який викликає більшу довіру й
почуття надійності;
«=> просити варто трохи більше, ніж насправді потрібно або
хочеться (для переконання доводиться іноді робити поступки, а якщо від
самого початку Ви проситимете більше, Ви, напевно, отримаєте саме
стільки, скільки Вам справді потрібно);
<=> спілкуючись враховувати інтереси слухачів, а не свої власні,
адже часте повторювання слова “Ви” допоможе слухачеві зрозуміти,
яке відношення до нього чи його потреб має те, що Ви хочете, аби він
зробив;
О 	висловлюючи декілька думок, старатися викласти наприкінці
найважливіші аргументи, оскільки почуті останніми вони мають
найбільший шанс вплинути на аудиторію.
Прохання - спосіб впливу на підлеглого, заснований на
добровільних, спонукальних, не примусових мотивах. Прохаючи, менеджер
намагається звернутися до найкращої зі сторін натури іншої людини.
Позитивний результат досягається, якщо між керівником і підлеглим
складаються приязні стосунки.
Погроза - залякування, обіцянка завдати підлеглому зло. Вона
ґрунтується на тому припущенні, що страх іноді є достатнім мотивом,
аби спонукати людину виконувати доручення, з якими вона внутрішньо
незгідна. Переважно погрози спрацьовують на короткий час (поки
підлеглий перебуває в “зоні страху”, тобто боїться керівника). Погроза
викликає боротьбу між двома особистостями, і тут завжди програє той,
хто виношує думку перемогти в майбутньому.
Підкуп - схиляння, переманювання на свій бік підлеглого будь-
якими засобами. Тобто керівник може надати своєму підлеглому якісь
переваги, якщо він певним чином змінить свою поведінку. В деяких
випадках підкуп - це чесний підхід, який надає підлеглому додаткові
427

Йосиф Ситник
винагороди за додаткові зусилля, наприклад: “Попрацюй сьогодні понад
норму й завтра можна буде піти з роботи раніше”.
Наказ - офіційне розпорядження владних органів. Виключається
альтернатива, оскільки наказ не обговорюють, а виконують. І якщо
наказ не виконано, то будуть негативні наслідки.
Кожному менеджеровінеобхідно знати, що, використовуючи будь-
які способи впливу на підлеглих, слід керуватися своєрідними Кодексом
ділової поведінки й нормами службової поведінки і етики (норми і
правила поведінки, засновані на суспільній думці і традиціях). У будь-
якому разі вплив не повинен викликати в підлеглого почуття
роздратування, ненависті, досади і стресу. Можна запропонувати кілька
прийомів позитивного впливу на підлеглих.
1) “Продавлення” співрозмовника витримкою і спокоєм. Якщо в
розмові з вами співрозмовник нервується й підвищує голос,
відповідайте на його бурхливі “атаки” рівним, спокійним і, головне,
доброзичливим тоном (іноді з легкою іронією) - і ви швидко побачите, як
ваш співрозмовник перейде на нормальний і спокійний тон, за якого
значно простіше вирішувати всі питання і проблеми. Не втрачайте
душевної рівноваги через дрібниці. (“Не дозволяйте мусі вибити вас із
сідла”, - радить Д. Карнегі).
2) Концентрована увага на одному з підлеглих. Примусьте себе
зосередити свою увагу на комусь із ваших підлеглих, бажано на тому,
хто обіймає найнижчу посаду. Спостерігайте за ним, спробуйте уявити
собі, що він думає, які в нього проблеми, інтереси, бажання, поцікавтеся
його долею - і ви несподівано для себе відчуєте інтерес до цієї людини.
І 	тоді вам буде легко спілкуватися з ним на неформальній основі, скоро
ви відчуєте довіру цієї людини. Але найголовніше - ви відчуєте
моральну задоволеність собою.
3) Насилля над власною думкою. Примусьте себе в підлеглому, якого
ви чомусь недолюблюєте або навіть терпіти не можете, знайти якісь
позитивні риси. Постарайтеся запевнити себе, що ви мали помилкову думку
про нього, навіть якщо для цього у вас є дуже вагомі причини. Коли ви
цього досягнете, у вас буде взаєморозуміння з цією людиною.
4) Несподіване рішення. Чого зазвичай чекає від свого начальника
винуватий підлеглий? Покарання. Як ставиться керівник до
недобросовісного працівника? Звичайно ж, негативно і з недовірою. Ці відповіді
є аксіомами. Відмовтеся від них. Особливо в тих випадках, якщо
підлеглий змирився зі становищем “невдахи” й не чекає від вас доброго слова,
не кажучи вже про довіру. Надайте йому тимчасову перевагу над
інши428

Менеджмент організацій
ми, доручивши відповідальну справу. Зробіть це відкрито,
демонструючи впевненість у тому, що він її виконає.
Великий виховний заряд мають такі рішення, які окриляють
підлеглого. До таких рішень звертався Макаренко: він довірив матеріальні цінності
тому, кому, здавалося б, ніж не можна довіряти, -колишньому грабіжникові.
Але проводити такий ризикований захід можна лише тоді, коли ви зумієте
зачепити душу людини такою довірою, яка перевищує страх ризику.
5) Авансована похвала. Давши підлеглому завдання й не будучи
впевненим у його виконанні, варто похвалити підлеглого, сказавши,
що нікому іншому не можна доручити таке відповідальне завдання.
Через деякий час ви впевнитеся, що ваша похвала авансом влучила в
ціль: підлеглий буде старанним.
6) “Поставте себе на моє місце”. Немає, напевно, простішого прийому,
ніж цей. Найпростіший, по-людському доступний спосіб доведення своєї
правоти - це змусити співрозмовника, який висловив у чомусь незгоду з
вами, стати на ваше місце в ролі офіційної особи або порядної, чесної
людини. Тоді той, хто сперечається, швидко зрозуміє, що вирішити на його
користь питання або неможливо (у зв’язку з обмеженими правовими
компетенціями керівника), або протиправно, непорядно.
Тут особливе місце відіграє рефлексія - це роздуми (міркування)
за іншу людину, здатність поставити себе в психологічну ситуацію іншої
людини, думати начебто за неї, розмірковувати “з її погляду”,
вирішувати, ставши на її місце, створюючи собі ситуації, будучи на її місці.
Здатність рефлексувати в собі спосіб думок, міркувань людей -
показник високої культури мислення керівника.
У кожній сучасній людині, ким би вона не була, живе маніпулятор,
який, застосовуючи усілякі фальшиві трюки, добивається для себе тих
або інших благ. Маніпуляції необхідні людині в її боротьбі за існування,
але вони в той же час шкідливі, оскільки позначаються на житті і маскують
хвороби людей. Сьогоднішня націленість суспільства на споживчий ринок
примушує керівників маніпулювати своїми підлеглими, групою
(колективом). Е. Шостром виділив чотири типи маніпуляторів [223]:
• 	активний маніпулятор - намагається управляти іншими за
допомогою активних методів, очолювати і володарювати за будь-яких умов.
Не любить демонструвати свою слабкість. Грає роль людини, повної
сил. Користується при цьому своїм соціальним станом або рангом:
батько, вчитель, начальник, старшина. Він стає “собакою зверху”
(активний початок, виражений в прагненні командувати,
підпорядковувати, тиснути авторитетом), спираючись водночас на безсилля
429

Йосиф Ситник
інших і добиваючись контролю над ними. Його улюблена техніка -
“зобов’язання і очікування”, принцип табеля про ранги;
• пасивний' маніпулятор - пряма протилежність активному.
Прикидається безпорадним і дурним, розігруючи “собаку знизу”
(пасивний початок, що виражає нашу потребу підкорятися,
погоджуватися, слухатися). Тоді як активний виграє, перемагаючи
супротивників, пасивний виграє, терплячи поразку. Дозволяючи активному
маніпулятору думати і працювати за нього, пасивний бере нищівну
перемогу. Кращі його помічники - млявість і пасивність, тобто він ніколи
не викликає роздратування;
• маніпулятор, що змагається, - сприймає життя як постійний
турнір, нескінченний ланцюжок виграшів і поразок. Собі він відводить
роль пильного бійця. Для нього життя - постійна битва, а люди -
суперники і навіть вороги, реальні або потенційні. Він коливається між
позиціями “собака зверху” і “собака знизу” та є сумішшю пасивного й
активного маніпулятора - вигравати за будь-яку ціну;
• байдужий маніпулятор - грає в байдужість, індиферентність.
Прагне піти, усунутися від контактів (його девіз: мені байдуже). Його
методи то пасивні, то активні; він то “сварлива баба”, то “мученик”, то
“безпорадний”. Насправді йому не хочеться “наплювати”, інакше він
не став би затівати складну маніпулятивну гру. У байдужість часто
грають подружні пари, керівник і підлеглий. Гра “загрожувати
розлученням” або “заява за власним бажанням” є прекрасним прикладом
того, як маніпулятор прагне завоювати партнера, але не розійтися з
ним. Відкидати турботу - його головне правило.
Існує низка законів соціального
управління, сформованих відомими
теоретиками менеджменту, зокрема
концепції Н. Макіавеллі, Ф. Тейлора,
А. Файоля, Г. Емерсона, Д. МакҐре-
ґора, Л. Урвіка, Ф. Ґерцберґа, А. Мас-
лоу, С. Паркінсона й ін. Непересічне значення для розвитку теорії
управління мають ідеї таких відомих учених, як Л. Берталанфі, О.
Богданов, М. Вебер, П. Сорокін, Я. Щегганьський, Т. Котарбінський.
Серед різномаїття концепцій управління і законів, що випливають
з них, менеджери обов’язково знайдуть щось корисне для себе в кожній
з них.
12.3. “Індивідуальні”
закони менеджменту
430

Менеджмент організацій
Закон управління Макіавеллі
Фахівці називають чотири основних принципи Н. Макіавеллі,
що вплинули на становлення і розвиток сучасної теорії соціального
управління [247]:
а) авторитет або влада лідера, закорінена в підтримці прихильників;
б) підлеглі повинні знати, чого вони можуть очікувати від свого
лідера, і розуміти, чого він очікує від них;
в) лідер повинен мати волю до виживання;
г) лідер - завжди взірець мудрості і справедливості для
прихильників.
Систематизувавши іноді суперечливі судження Н. Макіавеллі,
можна зрозуміти, що його філософія соціального управління набуває
форми цілком конкретних законів менеджменту [141; 247]:
1. Пристрасть до придбання і страх втратити набуте: діями
людей, разом із іншими якостями, керує честолюбство. Необхідно
з’ясувати, хто більш честолюбний і тому небезпечніший для лідера:
той, хто бажає зберегти набуте, чи той, хто прагне набувати. Обидва
мотиви до влади, за якими стоїть пристрасть до руйнування, однаково
порочні.
2. Переможців не судять: там, де помиляється більшість, не
карають нікого. Карають, як правило, за дрібні провини, а за великі
нагороджують.
3. Воля до влади: прагнення досягти влади приховує потенційну
небезпеку для соціального порядку, гарантом якого може бути тільки
той, хто цю владу вже має. Воля до влади не залежить від особистих
переваг або недоліків, вона діє в людях як об ’єктивний закон, який не
залежить від їхньої свідомості. При цьому успіх у досягненні влади
залежить не стільки від орієнтації на владу, скільки від наявних засобів
- 	грошей, зв’язків, підтримки тощо. Маючи багато, багаті фактично
зловживають тим, чим уже володіють, тому “багате” честолюбство
небезпечніше від “бідного”.
4. Прагнення до свободи: воля, разом із владою, має безсумнівну
цінність. Якщо владу часто прагнуть захопити, то свободу - не втратити.
5. Більшість йде за видимістю успіху: для більшості властиво
приймати видиме за дійсне, вважати, що досягнутий успіх виправдовує
будь-які, навіть нечесні засоби.
6. Страх і любов: той, кого бояться, здатний керувати так само
легко, як і той, кого люблять. Однак, страх - міцніший і надійніший, а
любов досить хитка, оскільки тримається на неміцній основі - людській
431

Йосиф Ситник
вдячності. Але вчинити потрібно так, щоб страх не переріс у ненависть.
Досягти необхідного не важко, якщо пам’ятати, що головне - не зазіхати
на майнові й особисті права підлеглих.
7. Чесний правитель помиляється частіше, ніж розважливий:
чесний лідер оцінює людей на свій лад, тобто уявляє їх кращими, ніж
вони є, а розважливий - вивчає і використовує те, що є насправді.
Домагатися влади і лідерства необхідно за допомогою мотиву любові,
однак втримати її можна, лише покладаючись на мотив страху.
8. Керівник не має бути щедрим, але має бути рішучим: лідер
не може бути щедрим настільки, щоб ця щедрість завдавала йому
збитків, однак, коли на шальках терезів соціальне, порядок і
стабільність, - правитель не повинен боятися, що його вважатимуть
жорстоким. Щоб перестрахуватися, краще покарати стількох, скількох
необхідно, тому що покарання стосуються деяких осіб, а безлад -
нещастя для усіх. Народ нехтує, насамперед, легкодухих, а не рішучих.
А от бути добрим - значить стати залежним від підлеглих. Там, де є
залежність, виникають нерішучість, малодушність і легковажність,
тобто якості, неприпустимі для керівника.
9. Винагороджувати необхідно поступово, а карати залпом:
люди мстять, як правило, тільки за легкі образи і кривди, тому
покарання повинно бути настільки сильним, щоб позбавити будь-якої
можливості до опору. При цьому нагородами і підвищенням по службі
дорожать, коли вони рідкісні, а покарання, навпаки, краще здійснювати
відразу й у великих дозах, оскільки одноразова твердість менше
роздратовує, ніж розтягнута в часі. Там, де є постійне роздратування
людей, успішно керувати неможливо.
10. Для керівника важливо не те, який він є, а те, яким він
здається своїм підлеглим: між двома полюсами - бажаним і дійсним -
виникає небезпечна напруга (незадоволеність), здатна надломити людину,
зробивши її заздрісною, підступною або жадібною. Незадоволеність -
стимул до руху, який, однак, може перетворитися на перешкоду, тому в
усьому потрібна міра. Коли одні люди прагнуть до придбання в міру
своїх сил і здібностей, інші не заздритимуть, а хвалитимуть. Погано,
коли вони не можуть, але домагаються, не заслуговують, але одержують.
Заздрість породжує ворогів, наполегливість - прихильників. Тому
керівникові краще бути наполегливим, ніж обачним.
11. Ситуативна відносність соціального управління: те, що
добре для одного часу, може бути погано для іншого.Не можна прагнути
встановити демократію в розбещеному суспільстві, або, навпаки,
432

Менеджмент організацій
монархію - у волелюбному. Мету варто погоджувати із засобами, а
засоби - з обставинами і результатами. Тобто вибір засобів зіставляють
із ситуацією, оцінку результату - із засобами, нарешті, усе разом - мета,
засоби, ситуація - повинні бути взаємовідповідними.
12. 	Прийняття управлінських рішень: не можливо усунути одну
незручність, щоб із цього не виникла інша. Якщо правитель хоче зробити
народ сильним і великим, то доведеться виховати в ньому якості, завдяки
яким уже не можна буде керувати ним на свій розсуд. Якщо залишити
слабким і нечисленним, щоб мати можливість легко керувати, він стане
настільки незначним, що не зуміє зберегти свою незалежність і
національну владу. Тому, приймаючи управлінські рішення, лідер
повинен ретельно зважувати, на стороні якого з них менше незручностей.
Це і варто брати за основу, оскільки бездоганних рішень не буває.
Закони Бмерсона
М Емерсон у праці “Дванадцять принципів продуктивності” (1911)
розглянув і сформулював закономірності управління
підприємствами, вперше вказавши на необхідність і доцільність комплексного
підходу до організації виробництва та управління [211; 247]:
• точно сформульовані цілі управління, досягти яких прагнуть
керівники і їхні підлеглі на всіх рівнях організації;
• підхід із позиції здорового глузду до аналізу кожного нового
процесу і з урахуванням перспективних цілей розвитку;
• компетентна колегіальна консультація - необхідність
спеціальних знань і компетентних нарад з усіх питань, пов’язаних із
виробництвом і управлінням;
• дисципліна - підпорядкування всіх членів колективу
встановленим правилам і розпорядку;
• справедливе ставлення до персоналу;
• комплексний облік, який забезпечує керівника необхідними для
успішного управління даними;
• диспетчеризація, яка забезпечує оперативне управління
діяльністю колективу;
• норми і розклади, які дають змогу точно вимірювати всі недоліки
в організації і зменшувати спричинені ними втрати;
• оптимізація виробничих умов, що забезпечує таке поєднання
часу, зусиль і собівартості, коли досягаються найкращі результати;
• нормування операцій, яке передбачає встановлення часу і
послідовності виконання кожної операції;
433

Йосиф Ситник
• стандартні письмові інструкції, які забезпечують чітке
закріплення всіх правил виконання робіт;
• винагорода за продуктивність, спрямована на заохочення праці
кожного працівника.
Закони Файоля та Урвіка
А. Файоль у своїй основній праці “Загальна і промислова
адміністрація” (1923) намагався розробити загальний підхід до аналізу діяльності
адміністрації і сформулювати на цій основі деякі обов’язкові принципи
адміністрування. Аналізуючи адміністрування, Файоль виділив п’ять його
основних складових: передбачення, планування, організація,
координування і контроль. “Керувати, - стверджував він, - це вести
підприємство до мети, витягаючи максимальні можливості з усіх наявних
у розпорядженні ресурсів”. Файоль уперше вказав на необхідність
створення штабів (функціональних підрозділів апарату управління), які
не повинні керувати, а забезпечувати підготовку й удосконалення
організації управління. Він також сформулював основні принципи
адміністрування: поділ праці, влада (авторитет і відповідальність),
дисципліна, єдність командування і керівництва, підпорядкування
індивідуальних інтересів загальним, адекватна винагорода, централізація,
скалярний ланцюг (лінія влади), порядок, рівність, стійкість посад
кадрового складу, ініціатива, корпоративний дух [211; 247].
Основні положення А, Файоля розвив і поглибив Л. Урвік, який
основну увагу приділив розробці законів і принципів організації [247]:
1. Відповідність людей і структури: спочатку варто детально
розробити структуру організації, а потім підібрати фахівців, які
щонайбільше відповідають її вимогам.
2. Створення спеціального і генерального штабів: основною
функцією спеціального штабу повинна бути розробка рекомендацій для
керівника організації; основні завдання генерального штабу -
підготовка і передача наказів керівника, контроль поточної роботи і допомога
керівництву в координації діяльності “штабних” фахівців.
3. Порівнюваність прав і відповідальності: недостатньо покладати на
лінійних керівників тільки відповідальність за якусь діяльність, необхідно
також делегувати їм владу, яка відповідає рівню їхньої відповідальності.
4. Діапазон контролю: оптимальна кількість осіб, безпосередньо
підлеглих одному керівнику (такий діапазон становить величину 7±2,
тобто кількість безпосередніх підлеглих може коливатися від 5 до 9 осіб).
5. Спеціалізація: можливі три типи спеціалізації управління - за
метою, за операцією, за типом споживача або географічною ознакою.
434

Менеджмент організацій
6. 	Визначеність: для кожної посади варто письмово визначити права,
обов’язки, відповідальність, відносини і зв’язки з іншими особами.
Закони Тейлора і Форда
З ім’ям Ф. Тейлора пов’язане виникнення сучасної науки
управління. Основні положення своєї теорії менеджменту він виклав у
роботах “Управління фабрикою” (1903), “Принципи наукового управління”
(1911), “Показання перед спеціальною комісією конгресу” (1912). В
основі системи управління Тейлора - методи раціоналізації праці
окремих робітників, що обумовили перебудову процесу виробництва
і, 	відповідно, організацію процесу управління. Основні положення
теорії Тейлора [211; 247]:
1) створення наукового фундаменту, який замінить старі,
традиційні методи роботи, наукове дослідження кожного його елементу;
2) добір працівників на основі наукових критеріїв, їхнє тренування
і 	навчання;
3) співробітництво адміністрації і працівників щодо практичного
впровадження науково обгрунтованої системи організації праці;
4) рівномірний розподіл праці і відповідальності між
адміністрацією та іншими працівниками.
Вдосконаленням організації виробництва і управління займався
відомий підприємець Г. Форд, який зробив крок уперед у використанні
системи Ф. Тейлора і застосував її в масовому виробництві, що вимагало
відповідної організації системи менеджменту. Для цього Форд
застосував такі принципи організації управління [211; 247]:
• точний розрахунок і планування всього процесу виробництва,
його етапів і зв’язків;
• облік і планування умов роботи;
• підготовка сировини, матеріалів, механізмів, робочої сили;
• постійний пошук шляхів удосконалення виробництва.
Закони бюрократії Вебера
Автор теорії бюрократії М. Вебер трактує організацію як
інструмент для досягнення групових цілей. Його модель організації -
це структура керованих частин. Такі структури Вебер тажав знаряддям,
спеціально створеним в інтересах ефективного здійснення групових
намірів і планових перетворень, що передбачає [41; 247]:
• чіткий розподіл праці, який забезпечує висока кваліфікація і
спеціалізація персоналу;
• сувору відповідність працівників виробничим вимогам;
• сувору організацію ієрархічної структури влади;
435

Йосиф Ситник
• регламентацію рішень і дій необхідними інструкціями, які
забезпечують однаковість діяльності, її безперервність і стабільність,
незалежно від штатних змін;
• створення спеціального адміністративного апарату для
забезпечення ефективного функціонування структури, особливо каналів
комунікації;
• емоційну нейтральність і безособовість відносин працівників на
всіх рівнях організації;
• створення системи соціальних дистанцій, яка забезпечує
необхідну раціональність суджень при виконанні службових обов’язків, коли
емоційність виключається;
• розробку процедур призначення посадових осіб після відповідної
перевірки;
• тривалість перебування на отриманих посадах і захист від
довільного звільнення.
Закони бюрократизації Паркінсона
Ці закони сформулював англійський дослідник С. Паркінсон [166; 247]:
• закон “зростаючої піраміди”: чиновник збільшує кількість
підлеглих, а не суперників. Чиновники працюють один на одного, тому
середній приріст штатів у бюрократичній організації становить 5,75 %
у рік;
• закон “коефіцієнта марності”: кабінети, комісії, президіїта інші
органи управління втрачають реальну владу, коли їхніх членів стає
понад 21. У середньому “коефіцієнт марності” кабінетів коливається між
19-22 членами;
• закон “нової будівлі”: адміністративна будівля досягає
досконалості тільки тоді, коли установа занепадає. Іншими словами,
налагоджене влаштування будинку - симптом занепаду. Досконалість - це
довершеність, а довершеність - це смерть;
• закон “хвороби Паркінсона”: перший симптом полягає в тому,
що серед працівників з’являється людина, яка поєднує повну
профнепридатність і заздрість до чужих успіхів; друга стадія хвороби настає
тоді, коли носій бюрократичної “зарази” хоча б незначною мірою
проривається до влади (його легко впізнати по завзятості, з якою він
виживає здібніших, і не дає просунутися тим, які можуть виявитися
здібнішими в майбутньому); третя стадія настає тоді, коли у всій
установі, знизу - доверху, немає жодної придатної людини.
“Лікування на першій стадії створити атмосферу нетерпимості до профнепри-
датних; на другій - варто застосовувати “хірургічне” втручання
(ефек436

Менеджмент організацій
тивний, наприклад, метод регулярного “прополювання ” при атестації
кадрів); на третій стадії “хвора” установа вилікувати себе не може, і
будь-яке “лікування” повинно надходити ззовні.
Закони організації Щепанського і Котарбинського
Польський дослідник Я. Щепанський вбачав основу соціального
порядку в реалізації обсягу сподівань індивіда через задоволення його
потреб у межах, визначених системою інститутів, санкцій і цінностей.
Порядок порушується, якщо сподівання не здійснюються або дає “збій”
функціонування інститутів і систем соціального контролю, після чого
організація входить у смугу радикальних змін. Іншими словами,
стійкість організації забезпечує задоволення соціальних потреб, а
нестійкість спричиняє соціальну дезорганізацію. Отже, організація
відрізняється від структури: структура-це упорядкування складових
елементів цілого за певним принципом, що уможливлює функціонування цілого,
тобто структура - це будівля цілого, а організація - його функціонування
[247]. Я. Щепанський виділяє чотири механізми допуску протиріч і
забезпечення внутрішньої згуртованості організацій [243; 247]:
1) створення управлінського ядра і надання йому владних
повноважень, тобто створення системи санкцій, що повинна забезпечити
єдність дій через постійний контроль за виконанням обов’язків усіма
членами групи;
2) створення соціальних механізмів для вироблення компромісів
між антагоністами (індивідами або групами) з метою досягнення
формальної згоди і формальної єдності дій;
3) застосування голосування загальних зборів, коли дискусія не
призводить до взаєморозуміння;
4) досягнення інтеграції на основі дискусії, що призводить до
загальної згоди.
Інший відомий польський дослідник Т. Котарбинський
стверджував, що “будь-яка добра справа, задумана в межах порочної системи,
рано чи пізно буде нейтралізована цією системою” [3]. Тому необхідно
пам’ятати, що основним системно утворюючим елементом будь-якої
організації і всієї системи управління є люди - кадри, персонал, людські
ресурси. Рух кадрів, тобто елементів цієї системи, пов’язаний із:
а) пошуком їхнього резерву (профорієнтацією);
б) оцінкою їхньої професійної придатності (добором і
підготовкою);
в) включенням їх у структуру організації (соціальною і
професійною адаптацією);
437

Йосиф Ситник
г) 	оптимальним застосуванням їхніх здібностей (раціональним
використанням) [89; 244; 247].
Закони мотивації МакҐреґора, Ґерцберґа і Маслоу
Базові теорії сучасного менеджменту пропонують конкретні заходи
для його вдосконалення на основі масових форм залучення працівників
до участі в управлінні. Наприклад, Д. МакҐреґор сформулював дві
теорії, що характеризують різні уявлення керівників про ставлення
працівників до роботи [21; 247]:
•=> “теорія X” стверджує, що середній працівник ледачий,
недостатньо розвинений, прагне уникнути праці, “тому його необхідно
постійно підганяти, примушувати, контролювати, скеровувати,
погрожувати йому покаранням, щоб він працював постійно і напружено
для досягнення цілей організації*”. Працівник загалом бажає, щоб ним
керували, він прагне уникнути відповідальності, порівняно не
честолюбний і найбільше турбується про свою безпеку;
«=> “теорія У” виходить з того, що середній працівник, при
відповідній підготовці й умовах, не тільки бере на себе відповідальність,
а й прагне до неї. При цьому зусилля, прикладені працівниками для
досягнення поставлених цілей, пропорційні очікуваним винагородам.
Здатність виявляти фантазію, винахідливість і творчий підхід до
вирішення проблем організації властиві радше більшості (а не меншості)
людей.
Істина завжди перебуває ближче до середини між цими двома
протилежними підходами до раціонального використання людських
ресурсів. Вона описана у синтезованій “теорії яка передбачає
оптимальне поєднання владної спонуки до праці й індивідуальної
зацікавленості працівників у високих результатах. Основним показником
реалізації такого підходу є загальна задоволеність працею в організації.
До такого організаційного підходу близька теорія мотиваційної
гігієни Ф. Ґерцберґа, в основі якої-теза про те, що праця, яка приносить
задоволення, сприяє психологічному здоров’ю її виконавців. Такі
фактори, як трудові успіхи, визнання заслуг, сам процес праці, міра
відповідальності, службовий і професійний ріст, підсилюють позитивні
мотиви поведінки працівника, оскільки підвищують рівень його
задоволеності своєю працею. Однак мотивація праці може бути і
негативною, тобто можуть діяти фактори, що перешкоджають
задоволеності працівника працею: відсутність гарантій збереження роботи,
недостатньо високий соціальний статус, неефективна кадрова політика
адміністрації, несприятливі умови праці, незадовільні особисті
438

Менеджмент організацій
стосунки тощо. Загалом, низька якість виготовленої продукції,
незадовільна продуктивність праці, висока плинність кадрів в
організації пов’язані саме з цими факторами і багато в чому можуть
пояснюватися теорією мотиваційної гігієни [137; 162; 244].
Можливість пояснення характеру впливу зовнішніх і внутрішніх
факторів на поведінку працівника може дати теорія ієрархії потребі.
Маслоу, яка класифікує цілі індивідуума за ступенем їхньої значимості:
фізіологічні потреби; потреба безпеки; потреба належати до соціальної
групи; потреба в повазі до себе; потреба самоствердження. Усі ці п \ять
основних видів потреб можуть виявлятися одночасно, однак тут діє певна
закономірність, відповідно до якої задоволення наступних видів потреб
можливе тільки при задоволенні попередніх (починаючи з найнижчих -
фізіологічних) [21; 244].
Поради бізнесменам, менеджерам Щокіна [247]. Поради
бізнесменам-початківцям:
1. Поки ви молоді, не бійтеся захоплюватися - людьми, спортом,
подорожами, різними заняттями і ремеслами. Скарбниця досвіду
складається, в основному, з наших різноманітних захоплень молодості.
2. Ніколи не ставте перед собою і своїм колективом єдиної мети:
заробити гроші. Гроші - це лише засіб для досягнення мети. Мета ж
повинна, по можливості, виправдовувати сенс вашого життя.
3. У кожному “плюсі” є свій “мінус” і в кожному “мінусі” - свій
“плюс”. Тому вчіться брати корисне навіть із “пікових” ситуацій, і ніколи
не втрачайте голови в період запаморочливих успіхів.
4. Негативний результат-теж результат, а не привід для опускання
рук. Розумний, як відомо, вчиться на власних помилках, мудрий - на
помилках інших.
5. Вчіться виступати привселюдно, висловлювати свої думки
вголос, поводитися серед багатьох людей невимушено і впевнено.
Спочатку використовуйте для цього будь-яку можливість, тому що
тільки досвід формує нашу майстерність і природну самовпевненість.
6. Не бійтеся брати гроші в кредит, але бійтеся неповернених
боргів. Беріть у борг рівно стільки, скільки зможете віддати при будь-
якому збігу обставин, і давайте в борг тільки тоді, коли знаєте, як
зможете його повернути.
7. Вкладайте гроші в персонал, його навчання, розвиток і добробут,
але коли переконаєтеся, що підібраний вами персонал заслуговує цього.
Інакше можна залишитися без грошей і без персоналу, який, “вставши
на ноги” за ваші кошти, піде на пошуки ще більшої “дарівщини”.
439

Йосиф Ситник
8. Не втрачайте часу на безнадійних працівників. Якщо можете,
запропонуєте їм іншу роботу, якщо ні - чесно “розійдіться”.
9. Відкривайте щоразу нові і нові види діяльності, але бійтеся
“всеїдності”. Займайтеся завжди тільки тим, чим ви професійно
володієте. Дилетантство - це не та дорога, яка веде до успіху в бізнесі.
10. Платіть податки і ведіть свій бізнес чесно. Це економічно і
морально вигідно. Пора “дикого ринку” - явище минуле, майбутнє
підприємництва - доля інтелектуалів, а не бандитів.
10 порад менеджерам-початківцям
1. Частіше прислухайтеся до себе, уважніше ставтеся до своїх
інтересів, вивчайте свої бажання, тому що, як сказав Ґете, “наші бажання -
передчуття схованих у нас здібностей, провісники того, що ми в стані
зробити”.
2. Нічого не бійтеся, крім власних поганих учинків, не соромтеся
виразити свої домагання, тому що, як сказано в Писанні, “стукайте - і
вам відчиниться”.
3. Додержуйтесь принципу: “Роби, що повинен робити, і нехай
буде, що буде!”. Як треба робити - завжди знає ваша Совість, потрібно
тільки до неї частіше прислухатися.
4. Нехай завжди ваші руки будуть “у чорнилі”. Вчіться щодня,
використовуйте будь-який зручний час для пізнання нового і корисного.
Не пропускайте жодної можливості підвищити свою кваліфікацію.
5. Ставте перед собою важко досяжні, але реальні цілі.
Просувайтеся до них поетапно, планово, вирішуючи на кожному етапі щоразу
складніші завдання, оскільки “дорогу подужає той, хто йде”.
6. Ніколи не фліртуйте на роботі з колегами і підлеглими, не
заводьте “службових романів”. Це не тільки негідно, а й нешанобливо
щодо професії, яка вас годує.
7. Не поступайтеся принципами. Жодна посада і привілеї не
вартують втрати самоповаги.
8. Піклуйтеся про підлеглих і не дозволяйте, щоб їх ображали.
Бійтеся втратити їхню довіру, але не бійтеся бути вимогливим. Поки
ви начальник - тільки ви відповідальні за долі підлеглих вам людей.
9. Пам’ятайте, що в другій половині життя людина сама відповідає за
красу свого обличчя. Намагайтеся, щоб ваші думки, почуття і вчинки, які
завжди залишають слід на вашому зовнішньому вигляді, були шляхетні.
10. Формула людського щастя проста:*улюблена родина + улюблена
робота. Прагніть, щоб вранці ви постійно з радістю поспішали на
роботу, а ввечері з такою самою радістю квапилися додому.
440

Менеджмент організацій
10 порад визнаним керівникам
1. Знайдіть свою “нішу” на ринку товарів і послуг, вивчіть усе, що
було зроблено до вас у цій галузі. Розробляйте цю “нішу” і постійно
вдосконалюйте свою діяльність так, щоб ваш прихід у цю сферу не міг
бути непоміченим.
2. Намагайтеся, щоб ваша організація була в усьому першою і
залишалася єдиною. Прагніть, щоб ваш стиль діяльності був пізнаваний
серед усіх стилів конкурентів, а ваша фірмова марка - завжди надійною
і 	престижною.
3. Домагайтеся створення і поширення в організації
“корпоративного духу”, “фірмового патріотизму” через створення і
впровадження в колектив системи цінностей, норм, взірців для наслідування, різних
церемоній. Організація - це “міні-держава”, де існують свої ідеали,
закони, герої і ритуали.
4. Пам’ятайте, що кожен працівник повинен виконувати вказівки
тільки одного начальника, а нести повну відповідальність за результати
його роботи перед вищим керівництвом повинен тільки його
безпосередній керівник, оскільки “не можна осягнути неосяжне”, тобто
керувати одночасно всіма працівниками організації.
5. Колектив повинен формуватися за принципом “необхідної
розмаїтості”, відповідно до якого підрозділ поєднує представників
різної статі, віку, темпераменту і здібностей, забезпечуючи при цьому
природну гармонію соціального цілого.
6. Проводьте наради регулярно, планово, але у справі. Не бійтеся
відміняти їх, коли обговорювати, власне кажучи, нічого.
7. Керувати - це спонукати інших працювати, використовуючи всі
припустимі мораллю і правом мотивуючі способи: від твердого
стягнення до делегування найширших повноважень і привілеїв. Головне
при цьому - дотримання дистанції.
8. Не бійтеся відстоювати свої інтереси. Це ваша країна, ваш
колектив, ваша родина. І вам ніколи не має бути байдуже, хто прийде вам на
зміну, де будуть жити ваші діти й онуки. Заради цього варто іноді
“псувати нерви” і періодично “вплутуватися в бійку”.
9. Піклуйтеся про своє чесне ім'я, збільшуйте славу своєї
організації, підтримуйте престиж своєї професії. Це фундамент, на якому
будується ваше професійне благополуччя, благополуччя членів вашого
колективу і їхніх родин.
10. Поважайте своїх конкурентів і партнерів, не втомлюйтеся
вчитися від них усього нового і не бійтеся ділитися своїм досвідом, тому
441

Йосиф Ситник
що завжди одержує тільки той, хто віддає. При цьому пам’ятайте, що
згідно із давньокитайським мислителем, найбільш успішний керівник
не той, хто увесь час серед підлеглих і який прагне вникнути в усі
справи, а той, про якого в добре налагодженій системі управління
більшість підлеглих знає тільки те, що він існує.
Запитання та завдання
1. Розкрийте сутність праці менеджера, його ролей та якостей,
важливих для його успішного професійного функціонування.
2. Обґрунтуйте відмінність між лідерством і керівництвом,
авторитетним впливом і посадовою владою.
3. Охарактеризуйте прийоми позитивного впливу менеджера на
підлеглих.
4. Які “індивідуальні” закони менеджменту Ви знаєте, хто їх
сформулював?
5. Якими навиками повинен володіти менеджер, всебічно
охарактеризуйте їх.
6. Окресліть властивості керівника, якими він повинен володіти з
точки зору управління людьми. Обґрунтуйте їх.
7. Назвіть та обґрунтуйте типи темпераменту, зумовлені
особливостями нервової діяльності людини.
8. Обґрунтуйте сутність термінів - “особистий авторитет” і
“посадовий авторитет”.
9. Які вимоги в умовах сьогодення необхідно ставити до
менеджерів різних рівнів управління?
10. Що таке стиль керівництва, які стилі керівництва Ви знаєте?
Обґрунтуйте їх.
11. Всебічно обґрунтуйте сутність влади, її аспекти і види.
12. Розкрийте суть емоційного і розумового управлінського впливу,
назвіть сфери їх застосування.
13. Які способи розумового впливу Вам відомі, охарактеризуйте їх.
14. Назвіть прийоми позитивного впливу натттдлеглих, яка їх
сутність.
442

Менеджмент організацій
ЛІТЕРАТУРА
1. Адидес А. Как выбраться из ловушки молодости II Эксперт. - 2002. -№ 8. -
С. 24-28.
2. Акопов B.C., Борисов ДА. Некоторые вопросы управления организациями
типа “холдинг” // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 4. - С. 55.
3. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М., 1985.
4. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Тернопіль: Лілея,
1997.-293 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер с англ. - СПб.: Питер,
1999.-416 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Под ред. JI. И.
Евенко. - М.: Экономика, 1999.
7. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А. Г. Грязновой. - М: Тандем;
ЭКМОС, 1999.-368 с.
8. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ;
ДАНА, 2001.-223 с.
9. Антикризисное управление / Под ред. С. Минаева, В. П. Панагушииа. -
М.: Приор, 1998. - 432 с.
10. Антикризисное управление: Учеб. для студентов вузов, обучающ. по экон.
спец. / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. В. Валовой и др.; под ред. Э. М. Короткова.
- 	М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.
11. Антонов В.Г. Еволюція організаційних структур // Менеджмент в Росії і
за кордоном. - 2000. - №1.
12. Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем.
Ростов-на-Дону, 1998.
13. Бабаев В. М., Шаронова Н. В. Організаційна культура керівника. - X.:
НТУ “ХПГ, 2005.-260 с.
14. Базаров Г. 3., Беляев С. Г., Белых JI. П. и др. Теория и практика
антикризисного управлення: Учеб. для вузов / Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. - М.:
Закон и право; ЮНИТИ, - 468 с.
15. Базилевич J1.A. Автоматизация организационного проектирования. - Л.:
Машстрой, 1989. - 176 с.
16. Бай С. I. Менеджмент організації. Практикум. - К., 2004. - 180 с.
443

Йосиф Ситник
17. Балашов Ю. К. Американские специалисты о роли человеческого фактора
в современном производстве.// Труд за рубежом. - 1991. - № 1 (9).
18. Бандурин A.B. Деятельность корпораций. - М.: Буквица, 1999. - С. 72-84.
19. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебник. - М: ФБК-Г1РЕСС,
2002.-515 с.
20. Бейкер Д. General Motors приходит в Россию навсегда // Рынок ценных
бумаг. - 1998. - №6. - С. 40.
21. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт / Сост. В. И.
Яровой; под ред. Г. В. Щёкина. - К., 1994.
22. Бір Ст. Мозок організації. - М.: Радіо і зв’язок, 1993.
23. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учеб. курс. - К.: Эльга-Н,
Ника-Цеитр, 2001.
24. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - К.: Ника-Центр: Эльга-
Н, 1999.-592 с.
25. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - К.: Ника-
Центр: Эльга, 1998.
26. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - К.: Эльга; Ника-Центр,
2004. - 720 с.
27. Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления: Пер с англ. - К.,
1992.
28. Большаков А. С. Менеджмент: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.
29. Большаков А. С., Михайлов В. Й. Современный менеджмент: теория и
практика. - СПб., 2000.
30. Азоев Г.Л., Челеиков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО
“Новости”, 2000.
31. Бондарь Н. Л., Васюхип О. В., Голубев А. А., Подлесных В. Й.
Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. - СПб., 1999.
32. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. - М.: Банки
и биржи, 1997. - 175 с.
33. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Учеб. для студ.
экон. спец. вузов. - М.: Олимп-Бизнес, 1997. - 1120 с.
34. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М. - 344 с.
35. Буйлов М., Моцкобили И. Deutsche Bank секономит на зарплате //
Коммерсант. - 2000 г. - 10 марта. - С. 5.
36. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление
предприятием. - Донецк: НЭП НАН Украины, 1999. - 234 с.
37. Василенко В. А., Ткаченко Т. 1. Стратегічне управління: Навч. посібник. -
K.: ЦУЛ, 2003 - 396 с.
38. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник.
Вид. 2—ге, виправл. і доп.- Київ: Центр навчальної літератури, 2005 - 504 с.
39. Василенко В. О. Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник.
За редакцією В.О. Василенка. - К.: ЦУЛ, Фенікс, 2003 - 440 с.
444

Менеджмент організацій
40. Василенко В.О. Ткаченко T.J. Виробничий (операційний) менеджмент:
Навч. посіб. За редакцією В.О. Василенка. - К.: ЦУЛ, 2003. - 532 с.
41. Вебер М. Избр. произведения: Пер. с нем. - М., 1990.
42. Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. - М., 1993.
43. Великий тлумачний словник української мови / Уклад, і голов, ред. В. Т.
Бусел. - K.: Ірпінь: ВТФ “Перун”, 2002. - 1440 с.
44: Виноградський М. Д., В и i-то гр ад с ь ка А. М., Шканова О. М. Менеджмент
в організації. - K.: Кондор, 2004. - 596 с.
45. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство
и координация децентрализованной компании) / Пер. с англ. - М., 1996.
46. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики,
2000.
47. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-є изд.- М.:
Гардарика, 1998.
48. Віссема X. Управління одиницями бізнесу: децентралізація
підприємництва // Менеджмент в Росії і за кордоном. - №4.-1999.
49. Вітлінський В.В., Наконечний С.1. Ризик у менеджменті. - K.: TOB
“Борисфен-М”, 1996. - 336 с.
50. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями
Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 3, 5.
51. Владімірова І.Г. Організаційні форми інтеграції організацій. Менеджмент
в Росії і за кордоном. - №6. - 1999.
52. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - K.:
Знания-пресс, 2002.
53. Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє: Пер. з англ. - К.: Основи, 1993. -
238 с.
54. I апонеико A. JI., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник.
М.: Омега, 2004.
55. Гарантуров В. Экономический риск. - М.: Дело и Сервис, 1999.
56. Георгій Щокін. Система управління і її закони // Персонал. №
57. Герасимчук 3. Мирова угода як засіб попередження банкрутства //
Економіст. - 1998. - № 7-9. - С. 88.
58. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посіб. - K.: КНЕУ, 2000. - 360 с.
59. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: Навчальний
посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Київ, Центр навчальної
літератури, 2006. - 488 с.
60. Гірняк О. М. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. - K.: Магнолія
плюс, 2003. - 335 с.
61. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная Литература,
1999.
445

Йосиф Ситник
62. Гончаров В.Н. Золотые правила современного менеджера: Учеб. пособие.
- Донецк, 2006. - 349 с.
63. Господарський Кодекс України N 436-1V від 16 січня 2003 року (Із
змінами, внесеними від 09.01.2007).
64. Градов А. П., Кузин Б. И., Федотов А. В. и др. Стратегия и тактика
антикризисного управлення фирмой. - СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.
65. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. - Изд. 3-є.
- СПб.: Спец. лит., 2000.
66. Гріфін Р., ЯцураВ. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура,
Д. Олесневич - Львів: БаК, 2001. - 624 с.
67. Гурне Б. Державне управління: Пер. с фр. - К., 1990.
68. Давиденко Н., Кудашев А. Финансовый менеджмент: эволюция взглядов
и уточнения предмета // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 1.
69. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.
70. Державне регулювання економіки /1. Михасюк, А. Мельник, М. Крупка
та ін. За ред. I. Михасюка. - Л.: ЛНУ імені Івана Франка; Українські технології,
1999.-640 с.
71. Дідковська Л .Г., Гордієнко П. Л. Менеджмент: Навчальний посібник, - К.:
Алерта, КНТ, 2007. - 516 с.
72. Дойль П. Менеджмент: Стратегія і тактика. - СПб., 1999. - 560 с.
73. Долан Э.Д. Деньги, банки и денежно-кредитная политика. - СПб.: ИПЦ.
74. Друкер П. Создание новой теории производства // Проблемы теории и
практики управления. - 1991. - № 1.
75. Древнекитайская философия: В 2-х т. - М., 1972- 1973.
76. Дробноход М. Захмарена Україна: чи знайдемо вихід? // ПЕРСОНАЛ. -
2003.-№4-5.
77. Друкер П. Практика в менеджменте: Пер. с англ.: Учебн. пособ. - М.:
Издательский дом “Вильямс”, 2000. - 398 с.
78. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебн. пособие: Пер. с
англ. - М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. - 318 с.
79. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі. - К.: Україна, 1994. - 319 с.
80. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. -
Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001.
81. Економічна енциклопедія. - К.: Академія, 2000.
82. Економічна енциклопедія: У 3-х томах. - К.: Видавничий центр
“Академія”, 2000 - 2002.
83. Ефимов А. Элитные группы, их возникновение и развитие // Знание -
Сила.- 1988.-№ 1.
84. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного
развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1.
85. Ефремов B.C. Сім граней сучасного менеджменту // Менеджмент в Росії
і за кордоном. - 1997. - № 1.
446

Менеджмент організацій
86. Єлейко Я.І., Єлейко О.І., Раєвський К.Є. Інвестиції, ризик, пропозиції. -
Л.: Львівський банківський інститут НБУ, 2000. - 176 с.
87. Жуков Е.Ф. Ценные бумаги и фондовые рынки. - М.: Банки и биржи:
ЮНИТИ, 1995.-С. 58.
88. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. - М.:
Приор, 1998. - 176.
89. Забродин Ю. М. Теоретические и практические проблемы психологии
производственной организации // Социально-психологическая служба
промышленного предприятия. - Курган, 1983.
90. Завалина А.К., Казанцева Л.З. Миндсли. Изд. 2-е. - М.: ЦИСК, 1998.
91. Загородній А. Г, Вознюк Г. Л., СмовженкоТ. С. Фінансовий словник. - 2-ге
видання, випр. та доп. - Львів: Видавництво “Центр Європи”, 1997. - 576 с.
92. Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або
визнання його банкрутом” // Голос України. - 1999. - 30 липня.
93. Закон України “Про інноваційну діяльність” // Голос України. - 2002. - 9
серпня.
94. Закон України “Про господарські товариства” N 1576—XII від 19 вересня
1991 року (Із змінами, внесеними від 27.04.2007).
95. Закон України “Про промислово-фінансові групи в Україні” N 437/95-ВР
від 21 листопада 1995 року (Із змінами, внесеними від 15.05.2003 та 20.11.2003).
96. Закон України “Про фермерське господарство” N 973-ІУ від 19 червня
2003 року (Із змінами, внесеними від 08.09.2005).
97. Закон України “Про холдингові організації в Україні” N 3528-ІУ від
15.03.2006 р.
98. Захарчин Г.М., Любомудрова Н.П., Ситник Й.С. Фактор корпоративної
культури в розвитку інноваційної активності підприємства // Економіка,
менеджмент, підприємництво. Збірник наукових праць. Видав. СНУ ім. В. Даля.
№ 17.-2007.-С. 114-119.
99. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. - К., 1992.
100. Злупко С. М., Стефанишин О. В., Швайка Л.А. Підприємництво: основи,
особливості, механізми: Навч. посіб. - Л.: ЛНУ імені Івана Франка, 2000. - 370 с.
101. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях
формирования рыночной экономики: Монография. - Харьков: РИО ХГЗУ, 1997. - 246 с.
102. Іванова I. В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб. - К.:
Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001. - 247 с.
103. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.
А. 	Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.
104. Карсекин В.Н., Манов М.А. Менеджмент. Підручник. - К.: Вища школа, 1994.
105. Кинев Ю.Ю. Оцінка ризиків фінансово-господарської діяльності
підприємств на етапі ухвалення управлінського рішення. // Менеджмент в Росії і за
кордоном. - №5 / 2000.
106. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006.
-З66 с.
447

Йосиф Ситник
107. Классики менеджмента/Под ред. М. Уорнера/Пер. с англ. под ред.
Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
108. Клейпер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной
экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общей ред. С. А. Панова.
- 	М: ОАО “Изд-во “Экономика”, 1997.
109. Клівець П. Г. Менеджмент,теорія і практика: Навч. посібник. --Вид. 4-те,
виправ. - Дніпропетровськ: Вид-во TOB “Баланс-Клуб”, 2005.
110. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. - K.: Академвидав, 2007.
-320 с.
111. Ковалев А. П. Как избежать банкротства. - М.: Финстатинформ, 1996. - 92 с.
112. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 432 с.
113. Коваленко Г.А. Операционный менеджмент: Учеб. пособ. - Краматорськ,
2004.- 103 с.
114. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.
Учебник. - СПб: Специальная литература, 1998.
115. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Е.А. Ананькина,
С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под общ. ред. Н.Г. Данилочкиной. -
М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. - 279 с.
116. Конфуций. Изречения: Пер. с кит. - М., 1994.
117. Копилюк О. І., Штангрет А. М. Фінансова санація та банкрутство
підприємств: Навч. посіб. - K.: Центр навчальної літератури, 2005. - 168 с.
118. Король В. С. Антикризовий менеджмент в умовах ринкової
трансформації економіки: Автореф. дис. на здоб. наук. ступ. канд. екон. наук (08.06.02)
НАН України; Ін-т регіон, досліджень. - Л2001. - 20 с.
119. Костюк И. С. Основы менеджмента. - Севастополь; Донецк: Вебер, 2003.
-308 с.
120. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - C. 152-176.
121. Коттер Джон П. Впереди времени / Пер. с англ. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”,
2003.-256 с.
122. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа
для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 11. - М.: ИНФРА-
М, 1999.-560 с.
123. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный
инжиниринг. - М., 1999.
124. Красников Б. И. Пути развития общества. - К., 1994.
125. Краткая философская энциклопедия. - М., 1994.
126. Крупка М. І. Фінансово-кредитний механізм інноваційного розвитку
економіки України. - Л.: ЛНУ імені Івана Франка, 2001. - 607 с.
127. Крутик А. В. Антикризисный менеджмент: Превентивные методы
управлення/Л. Б. Крутик, А. И. Муравьев. - СПб.: Питер, 2001. - 430 с.
128. Крыжановский В. Г., Ламешков В. И., Лютер В. И. и др. Антикризисное
управление / Под ред. Е. С. Минаева, В. В. Панагушина. - М.: Приор, 1998. - 236 с.
448

Менеджмент організацій
129. Кузьмін О. Є. Сучасний менеджмент. - Львів: Центр Європи, 1995. -175 с.
130. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге,
випр., доп. - K.: Академвидав, 2007. - 464 с.
131. Курочкин А. С. Организация управления предприятием. - K., 1996.
132. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. -
СПб.: Наука, 1996.
133. Лапко О. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання/1н-т
економ, прогноз. НАН України; Івано-Франківський держ. техн. ун-т нафти і газу.
-K., 1999.-253 с.
134. Лапуста М. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-
М, 1998.
135. Латфуллін Г.Р. Основні тенденції і концепції управління на стику віків //
Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.
136. Ленский Е.В., Цветков В.А. Финансово-промышленные группы
Российской Федерации: полученный опыт и прогностические тенденции дальнейшего
развития. - М.: Изд-во “Планета”, 1999, С. 52-54.
137. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя. - М., 1991.
138. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-
методологічні засади та практичний інструментарій. - K.: Київ. нац. торг.-скон.
ун-т, 2001. - 580 с.
139. Лучицкая С. И. Власть как социальная практика. Исторические и
антропологические исследования // Вопросы истории. - 1993. - № 6.
140. Мазаракі A.A., Лігоненко Л.О., Ушакова Н. М. Економіка торговельного
підприємства. Підручник для вузів / Під ред. проф. H. М. Ушакової. - К.: Хрещатик,
1999.-800 с.
141. Макиавелли Н. Государь: Пер. с итал. - М., 1990.
142. Малявин В. В. Конфуций. - М., 1992.
143. Мандибура В. О., Тимофеев В. О. Досвід країн ринкової економіки. - K.,
1997.
144. Маркіна I.A. Менеджмент підприємства: Навч. посіб. - Укоопспілка. -
Навч. метод, центр Укоопосвіта. - K., 2000. - 267 с.
145. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: книга для предпринимателя .-K.:
МП “Леся”, 1995.-368 с.
146. Машина Н.І. Економічний ризик і методи його вимірювання: Навчальний
посібник. - Київ.: Центр навчальної літератури, 2003. - 188 с.
147. Мельник A.C. Менеджмент державних установ і організацій: Навч. посіб. -
Тернопіль, 2006. -317 с.
148. Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц.; Под ред. А. Д. Худо-
кормова. - М., 1996.
149. Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева З.П., Соломатин
H.A. и др. - М.: ИНФРА. - М, 1995.
150. Менеджмент організацій: Підручник/Л.І. Федулова, І.В. Сокирник,
В.В. Стадник, М.А. Йохна; За ред. Л.І. Федулової - K.: Либідь, 2003 - 448 с
449

Йосиф Ситник
151. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
- 	М.: Дело, 2001. - 800 с.
152. Мильнер Б. Э. Теория организации: Учеб. для вузов - М., 2001 - 480 с.
153. Мізюк Б. М. Системне управління: Монографія. - Львів: Видавництво
Львівської комерційної академії, 2004. - 388 с.
154. Мізюк Б. М. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., переробл. і
доповн. - Львів: Магнолія плюс, 2006. - 392 с.
155. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 1998.
156. Мошек Г.Є. Менеджмент підприємства: Підручник. - K.: Київ. нац. торг.-
екон. ун-т., 2002. - 370 с.
157. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки
розвитку: Монографія. - K.: КНЕУ, 2001.
158. Немцов В. Д., Довгань Л. Е. Стратегічний менеджмент. -K.: УВПК Ексоб,
2001.-560 с.
159. Немцов В.Д. Менеджмент організацій. Навч. посіб. - К. :Ексоб, 2002. -
381с.
160. Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем. - СПб: Издательство
“Два-три”, 1994.
161. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - K.:
МАУП, 2000.
162. Обер-Крис Д. Управление предприятием: Классика менеджмента: Пер. с
франц. - М., 1997.
163. Окумара X. Корпоративный капитализм в Японии. - М.: Мысль, -1986. -
С. 216.
164. Орлов О. О. Планування діяльності промислового підприємства:
Підручник. - K.: Скарби, 2002. - 336 с.
165. Осовська Г.В., Осовський O.A. Менеджмент організацій. Навчальний
посібник. -K.: Кондор, 2007. - 676 с.
166. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. - М.: Прогресс, 1989 - 402 с.
167. Пашута H., Федулова Л. Антикризисное управление предприятием:
проблемы и пути решения в условиях Украины // Персонал. - 2000. - № 11. - С.
84-90.
168. Переверзев М. П. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 288 с.
169. Петрович Й.М., Будіщева І.О., Устінова I.Г., Домарадзька Г.С.,
Коношенкова Г.Б., Любомудрова Н.П. Економіка виробничого підприємництва.
Навчальний посібник. - Львів: Оксарт, 2000.
170. Петрович Й.М., Кіт А.Ф., Семенів О.М. та ін. Економіка підприємства:
Підручник / За загальною редакцією Й.М. Петровича. - Львів: “Новий Світ-2000”,
2004. 	- 680 с.
171. Пиленцо Р. К. Управление человеческими ресурсами и эффективность
компании // Человек и труд. - 1993. - № 2.
172. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація,
ефективність: Навч. посіб. - K.: КНЕУ, 1998. - 352 с.
450

Менеджмент організацій
173. Попов С.А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для
менеджеров. “Управление развитием организации”. Модуль 4. - М.: Инфра- 2000.
- 304 с.
174. Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2001.
175. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - М.:
Международные отношения, 1993. - 896 с.
176. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник, Р.
Скільський. - K.: Основи, 1997. - 390 с.
177. Пушкар А.И., Тридед А.Н., Колос А. Л. Антикризисное-управление:
стратегии, модели, механизмы. - X.: ХДЗУ, 2001. - 452 с.
178. Пушкар P.M. Менеджмент: теорія та практика. - Т.: Карт-бланш, 2003. -
490 с.
179. Раевнева Е.В., Байцым В.Ф. Некоторые подходы к анализу кризисных
явлений на предприятии // Вестник ХГЭУ. - 2000. - № 1(13). - С. 89-93.
180. Реверчук С.К. Малий бізнес: методологія, теорія і практика. - Київ: 13МН,
1996.
181. Роуз П.С. Банковский менеджмент. - М.: Дело, 1997. - C. 38.
182. Ру Д., Сульє Д. Управління: Пер. з фр. - K.: Основи, 1995. - 442 с.
183. Рэдхэд K., Хьюс С. Управление финансовыми рисками / Пер. с англ. - М.:
Инфра-М, 1996.-228 с.
184. Ситник Л. С. Організаційно-економічний механізм антикризового
управління підприємством. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2000.
185. Скворцов H.H. Как предотвратить банкротство предприятия? От
выживания к процветанию. - К.: Будівельник, 1995. - 144 с.
186. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов.
- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 375 с.
187. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учеб. для вузов. - М.,
2001.- 248 с.
188. Соболев Ю. В., Дикань В. Л. Стратегії підприємства та стратегічний
менеджмент: Навч. посібник. - Харків: “Олант”, 2002.
189. Соболь С.М. Менеджмент: Навч.-метод, посіб. для самост. вивч.
дисципліни. - K.: КНЕУ, 2005. - 225с.
190. Современный бизнес: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон,
К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М., 1995.
191. Стадник В.В. Основи менеджменту. Підручник. - 2004.
192. Стадник В. В. Менеджмент. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.
193. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред.
А. П. Градова, Б. И. Кузина. - СПб.: Спец. лит., 1996. - 512 с.
194. Стрекалов О. Б., Зарипов Э. Р. Кризисы в организации и управление
проектами: Учеб. пособ. - Казань: КГТУ, 1997. - 160 с.
195. Сумець О. М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навч.
посібник. - K.: ВД “Професіонал”, 2005.
451

Йосиф Ситник
196. Сумець О.М. Основи операційного менеджменту: Підручник. - K.: Вид.
дім. “Професіонал”, 2004.-413 с.
197. Сучасні концепції менеджменту: Навч. посібник/За ред. д-ра екон. наук,
проф. J1.I. Федулової. - K.: Центр учбової літератури, 2007. - 536 с.
198. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика:
Підручник. - Тернопіль, 1997.
1:99. Теорія організації і організаційне проектування (посібник з некласичної
методології). - Саратов: Вид-во Сарат. ун-та, 1997.
200. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві:
Монографія. - K.: КНЕУ, 2004. - 268 с.
201. Терещенко О. О., Терещенко С. І. Зарубіжний досвід та вітчизняна практика
фінансового оздоровлення підприємств //Фінанси України. - 1996.- № 12.-С. 5-
13.
202. Тогунов I.A. Інтегрована модель мотивації в рамках класичних теорій
менеджменту//Менеджер охорони здоров’я. - 2004. - № 4.
203. Тогунов I.A. Модель інтегрованої системи організації. Менеджмент в Росії
і 	за кордоном №3/2005
204. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических
систем // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 1.
205. Томпсон А. А., Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент:
концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: ИД “Вильямс”, 2002.
206. Томпсон А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2000. - 412 с.
207. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ./Под ред. J1. Г.
Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
208. Тридід О. М. Організаційно-економічний механізм стратегічного розвитку
підприємства: Монографія. - X.: Вид. ХДЕУ, 2002..- 364 с.
209. Тронин Ю. Менеджмент и проектирование фирмы. Учеб. пособие. - М.:
Юнити-Дана, 2002. - 415 с.
210. Туленков Н. В. Антикризисный менеджмент//Персонал. - 1998. -№ 6. -
С. 	19-25.
211. Управление - это наука и искусство/А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г.
Форд.-М., 1992.
212. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, Э. П.
Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2000.
213. Управление по результатам: Пер. с финск. - М., 1993.
214. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. - М.: ИПЦ “Вазар-
Ферра”, 1994. - С.83-84.
215. Уткин 3. А. Антикризисное управление. - М.: Тандем; ЭКМОС, 1997. -
400 с.
216. Файоль А. Управление - это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Респ-ка,
1992.-352 с.
452

Менеджмент організацій
217. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,
управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.
218. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. - Изд. 4-е,
перераб. и доп. - М.: Дело, 2001.
219. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент: Учеб. - СПб.: Питер,
2004.-282 с.
220. Федулова Л Л. Менеджмент організацій. Підручник. - Київ: Либідь, 2004.
-448 с.
221. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б. Поляк, H.A. Акодис,
Т.Е. Краева и др. Под. ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. -
518 с.
222. Хміль Ф. І. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2005. - 607 с.
223. Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: Учеб. пособие. - К.: Знання,
2005.-422 с.
224. Холод 3. М., Штангрет А. М. Антикризове управління - система завчасної
діагностики і захисту від кризових ситуацій // Наукові записки. - Л.: Українська
академія друкарства, 2002. - Вип. 5. - С. 124-127.
225. Холод 3. М., Штангрет А. М. Методологічні аспекти антикризового
управління // Економіка промисловості. - 2002. - № 2.
226. Хомяков В. І. Менеджмент підприємства. - 2-ге вид., перероб. і доп. -
Київ: Кондор, 2005. - 434 с.
227. Хофстеде Г. Культура бізнесу // Кур’єр ЮНЕСКО. - 1994. - Черв. - C. 12-
16.
228. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-
ДАИА, 2001.-239 с.
229. Цивільний Кодекс України N 435-ІV від 16 січня 2003 року (Із змінами,
внесеними від 31.05.2007).
230. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособ. - K.: МАУП,
2000. 	- 204 с.
231. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. -Спб.:
Питер, 2000. - 176 с.
232. Шатун В.Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. - Миколаїв, 2006.-375 с.
233. Шегда А. В. Менеджмент: Навч. посіб. - К.:Т-во “Знання”, КОО, 2002. -
583с. - (Вища освіта XXI століття).
234. Шемігон О.І. Менеджмент фірми: Навч посіб. - Біла Церква.: Білоцерк.
держ. агр. ун-т, 2004. -213 с.
235. ШершньоваЗ. Є. Стратегічне управління. Підручник. - 2-ге вид., перероб.
і 	доп. - K.: КНЕУ, 2004. - 699 с.
236. ШершньоваЗ. Є., ОборськаТ.В. Стратегічне управління.-K.: КНЕУ, 1999.
-383 с.
237. Широков Л.А. Исследование систем управления. - Том 1. Структурное и
информационное моделирование систем управления. - МГИУ, 1999.
453

Йосиф Ситник
238. Широкова Г.В. “Теорія О” і “Теорія Е” як стратегія організаційних змін. -
Менеджмент в Росії і за кордоном № 1 / 2005.
239. Шонесси О. Принципы организации управления фирмой. - М.: Яизнес-
информ, 2000. - 296 с.
240. Штангрет А. М. Антикризове управління як засіб попередження
банкрутства//Регіональна економіка. - 2001. - № 2.
241. Штангрет A.M., Копилюк О.І. Антикризове управління підприємством:
Навч. посіб. - K.: Знання, 2007. - 335 с.
242. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1992.
243. Щёкин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру,
как строить организацию: Науч. практик, пособ. - К.:Украина, 1994. - 399 с.
244. Щепанский Я. Элементарные понятия социологии.
245. Щёкин Г. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - К., 2004.
246. Щёкин Г. Социальная теория и кадровая политика. - К., 2000.
247. Щокін Г. “Індивідуальні” закони менеджменту // Персонал. № 4-12. -
2005 р.
248. Щокін Г. Закони організації // Персонал. № 11. - 2005 р.
249. Щокін Г. Система управління і її закони // Персонал. № 3-5, 7-9, 10. -
2005 рік.
250. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градова.
- Изд. 3-є, испр. - СПб.: Спец. лит., 2000.
251. Экономический риск и методы его измерения. Программа, методические
измерения и рассчитанные задания для студентов экономических специальностей
/ Сост.: В.В. Христиановский, В.П. Щербина. - Донецк: ДонГу, 1997. - 46 с.
252. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. практ. пособие. -
2-е изд. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Гном-Пресс, 1998.
253. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. - М., 1999.
254. Якокка Ли. Карьера менеджера. -М.: Прогресс, 1991. - 384 с.
255. Яроміч С.А. Практикум з менеджменту: Учбово-ділові ситуації, завдання
та питання: Навч. посіб. - Одеса.: ОДЕУ, 2000. - 142 с.
256. Aldrich N.E. Organizations and Enviroments. - N-Y, 1973.
257. Beer М., NohriaN. Resolving the Tension between Theories E and О of Change
/ Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
258. Bennis W. Leadership of Change / Breaking the Code of Change. - Harvard
Business School Press, Boston, 2000.
259. Bourgeois L. J. Strategic Management from Concept to Implementations.
Drydenpress, 1996.
260. Calbrath J.R, Robert K.K. Strategy implementation. - Los Angeles: West
Publiching Company, 1986.
261. Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change.
- Harvard Business School Press, Boston, 2000.
454

Менеджмент організацій
262. Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code
of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
263. Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code
of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
264. Jensen M. Value Maximization and the Corporate Objective Function / Breaking
the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
265. Neill T., Mindrum C. Human Performance That Increases Business Performance
/ Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
266. Risk management and insurance, Seventh Edition, C. Arthur, C. Williams, P.C.
Young, M.L. Smith, McGraw-Hill, Inc. 1995. - P. 12-22.
267. Rowe A.J. ets. Strategic management: a methodological approach, 4th.ed.
268. Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth
/ Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 200Q.
269. Weick K. Emergent Change as a Universal in Organizations / Breaking the
Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
270. Wruck K. Compensation, Incentives, and Organizational Change/Breaking the
Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
271. A. Phatak. Managing Multinational Corporations. - New York: Praeger
Publishers Inc. - 1974. - P. 21.
272. Lagadec P. Un nouveau champ de responsabilité pour les dirigeants//The Virtual
Corporation. - 1993 ; Rev française de gestion. - 1996. -№ 108. - B. 110.
273. Novikov D.A. Management of active systems: stability or efficiency// Systems
science. - 2001. - Vol. 26. - Ms 2. - P. 85-93.
274. Pauchant T. C., Morin E. M. La gestion systemique des crises et la prevention
de la contr-production // Rev française de gestion. - 1996. - JSTs 108. - B. 80-99.
275. Rouh-Dufort Ch. Crises: des posssbilite iaprentissage pourenterprise//Rev
française de gestion. - 1996. -№ 108. - B. 81.
276. http://crisis.engec.ru/crisis.htm#kriz-l.
277. http://crisis.engec.rU/management.htm#main-l.
278. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-
Hill, 1982.
279. http://www.readbook.com.Ua/e/index.htm.
455

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ
Ситник Йосиф Степанович
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
Відповідальний за випуск А. Трач
Редактор Н. Мисик
Комп’ютерне верстання Ю. Сущепко
Дизайн обкладинки І. Гібей
Здано до набору 10.11.2007,
Підписано до друку 03.12.2007.
Формат 60x84/16. Папір офсетний.
Гарнітура Times New Roman. Офсетний друк.
Умов.-друк.арк. 26,97. Обл.-вид.арк. 22,02
Замовлення № 91
Виготівник і видавець - ТзОВ “Тріада плюс”
79016, м. Львів, вул. Митр. Ангбловича, 28
тел. (032) 243-17-49, e-mail: office@triadaplus.lviv.ua
Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи до Державного реєстру видавців,
виготівників і розповсюджувачів видавничої продукції ДК № 2712 від 07.12.2006 р.