Текст
Осовська Г.В.
Осовський О.А.
Уле'яе’рямс&я'йі
О’РТгГЯ'ІЗ/Щ'І'й
Навчальний посібник
Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Київ
2005
УДК 658.310
ББК 65.5 я 73
М 50
Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів (Лист МОНУ№ 14/18.2 - 2272від 25.12.2003р.)
Рецензенти:
Пила В.І. — д.е.н., професор, заступник директора з наукової роботи НДЕІ Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України;
Дорогунцов С.І. — д.е.н., професор, голова Ради по вивченню продуктивних сил України НАН України
М 50 Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. — К.: Кондор, 2005.— 860 с.
І8ВГЧ 966-8251-20-2
Навчальний посібник підготовлений відповідно до програми курсу “Менеджмент організацій”, яка затверджена науково-методичною комісією Міністерства освіти і науки України.
Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства і його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості товарів, що випускаються підприємством, а й необхідністю гнучкої реакції фірми на ринкові і виробничі ситуації, які швидко змінюються.
Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності менеджера — керівника передбачити можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати структуру виробництва й управління, вводити у виробництво нові види продукції і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту. Тому в навчальному посібнику особлива увага приділена системному управлінню організацією, системам функціонального менеджменту, конкурентній політиці організації та її діагностиці.
Навчальний посібник підготовлений відповідно до програми, розробленої НМК з менеджменту Міністерства освіти і науки України.
Для студентів вищих навчальних закладів, викладачів економічних вузів і факультетів, аспірантів.
ББК 65.5 я 73
І8В<\ 966-8251-20-2
©Осовська Г.В.,
Осовський О.А., 2004 ©«Кондор», 2004
ЗМІСТ
ВСТУП.....................................................9
РОЗДІЛ 1. Системна модель управління організацією.....11
Тема 1. Методологічні основи функціонування організації..11
1.1. Організація як складова система та об’єкт управління...................................11
1.2. Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища...................21
1.3. Системна методологія в менеджменті................40
Контрольні запитання та завдання.......................51
Тема 2. Системне управління організацією.................52
2.1. Принципи системного підходу в управлінні організацією........................................52
2.2. Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів............................65
2.3. Типології системних концепцій менеджменту..........71
2.4. Підприємство як відкрита система. Його суть та функції..........................................79
2.5. Державне регулювання діяльності підприємств (організацій) на сучасному етапі....................87
Контрольні завдання та запитання.......................97
РОЗДІЛ 2. Еволюція підприємства..........................99
Тема 3. Зміни як об’єктивний процес розвитку організації..99
3.1. Еволюція поглядів на сутність і структуру організацій...99
3.2. Життєвий цикл організації........................125
3.3. Конкурентні стратегії підприємств................134
3.4. П’ять конкурентних сил (за М. Портером)..........141
3.5. Конкурентний статус підприємства.................156
3.6. Тенденції організаційних змін....................162
Контрольні запитання та завдання......................172
РОЗДІЛ 3. Організація управління підприємством..........174
Тема 4. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства..............................174
4.1. Порядок заснування підприємства....................174
4.2. Засновницькі документи та їх підготовка..........181
4.3. Статутний фонд і його формування.................190
З
4.4. Державна реєстрація............................197
4.5. Припинення діяльності підприємств бізнесу......202
Контрольні запитання та завдання....................205
Тема 5. Методологія проектування системи управління......207
5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.......................................207
5.2. Елементи проектування організації..............214
5.3. Основні форми проектування організацій.........224
5.4. Особливості різновидів структур управління........236
5.5. Нові форми структури організації...............242
Контрольні завдання та запитання....................244
Тема 6. Елементи управління підприємством та їх взаємозв’язок..................................246
6.1. Процес організації управління та його складові.246
6.2. Принципи організації управління................252
6.3. Суть діяльності організації....................258
6.4. Взаємозв’язок елементів управління.............268
6.5. Основи реструктуризації управління.............273
а) Реорганізація: етапи і методи................273
б) Реінжиніринг................................287
Контрольні запитання та завдання....................295
РОЗДІЛ 4. Управлінські моделі.........................297
Тема 7. Управлінські моделі...........................297
7.1. Теорії моделей.................................297
7.2. Цільові управлінські моделі....................304
7.3. Моделі організацій як об’єктів управління......315
7.4. Поведінкові та адміністративні моделі організації.320
Контрольні запитання та завдання....................330
РОЗДІЛ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм...........................332
Тема 8. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності....................332
8.1. Характеристика організаційно - правових форм підприємств в Україні..............................332
8.2. Форми об’єднання підприємств в Україні.........338
8.3. Форми організації підприємництва...............344
8.4. Нові форми підтримки підприємництва............350
Контрольні запитання та завдання....................364
4
Тема 9. Тенденції розвитку різноманітних підприємств та їх об’єднань......................................367
9.1. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності.................367
9.2. Процедура створення господарських товариств....376
9.3. Спільне підприємство...........................393
9.4. Малі підприємства..............................402
Контрольні запитання та завдання....................408
Тема 10. Відкриті та закриті акціонерні товариства....409
10.1. Ознаки, що відрізняють акціонерне товариство від інших видів товариств.........................409
10.2. Загальна характеристика органів управління акціонерними товариствами.........................417
10.3. Загальні збори акціонерів.....................421
10.4. Спостережна рада акціонерного товариства......439
10.5. Правління акціонерного товариства.............447
Контрольні запитання та завдання....................452
РОЗДІЛ 6. Системи функціонального менеджменту.........454
Тема 11. Управління маркетингом.......................454
11.1. Суть, зміст і цілі маркетингової діяльності..454
11.2. Маркетинг як специфічна функція управління....460
11.3. Структура та функції апарату управління маркетинговою діяльністю..........................467
11.4. Технологія маркетингової діяльності...........469
Контрольні запитання та завдання....................473
Тема 12. Управління фінансово-економічною підсистемою.474
12.1. Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту.......................................474
12.2. Фінансова політика підприємства...............484
12.3. Організація фінансового планування на підприємстві..490
12.4. Управління формуванням та використанням активів підприємства..............................493
12.5. Структура управління фінансами підприємств....501
Контрольні запитання та завдання....................507
Тема 13. Управління збутом............................508
13.1. Політика розподілу продукції підприємства.....508
13.2. Особливості збутової діяльності...............521
13.3. Управління процесом формування товарного асортименту.......................................532
Контрольні запитання та завдання....................541
5
РОЗДІЛ 7.Організація керівництва.....................543
Тема 14. Організація керівництва.....................543
14.1. Загальна характеристика діяльності керівника.543
14.2. Діапазон керованості та фактори, шо його визначають...................................550
14.3. Раціональний розподіл функцій в апараті управління........................................558
14.4. Розподіл завдань.............................570
14.5. Техніка і форми передачі розпоряджень........584
Контрольні запитання та завдання...................590
Тема 15. Управління дисципліною......................591
15.1. Загальні проблеми службового контролю. Регламентація....................................591
15.2. Функціонування системи оцінки................600
15.3. Типові дисциплінарні порушення. Дисциплінарний вплив.............................603
15.4. Дисциплінарні стягнення та заохочення........610
Контрольні запитання та завдання...................623
РОЗДІЛ 8.Основи антикризового управління.............624
Тема 16. Загальні засади антикризового управління підприємством......................................624
16.1. Економічна сутність кризи розвитку підприємства.626
16.2. Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових явищ на
підприємстві.................................627
16.3. Типологія кризових ситуацій.................631
16.4. Основні положення антикризового управління підприємством.................................633
Контрольні запитання та завдання..................640
Тема 17. Діагностика кризових ситуацій та банкрутства. Подолання кризової ситуації на підприємстві...641
17.1. Банкрутство як правовий механізм регулювання підприємницької діяльності.........................641
17.2. Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження у справі про банкрутство.....647
17.3. Основні положення діагностики кризових ситуацій та банкрутства на підприємстві.....................652
17.4. Програма антикризових заходів................663
6
17.5. Системи управління в подоланні кризової ситуації.666
Контрольні запитання та завдання.....................676
РОЗДІЛ 9.Управління ризикозахищеністю..................678
Тема 18. Управління ризикозахищеністю підприємства.....678
18.1. Сутність підприємницького ризику. Невизначеність....678
18.2. Юіасифікація ризиків в економіці...............681
18.3. Аналіз ризику. Концепція управління ризикозахищеністю підприємства......................689
Контрольні запитання та завдання.....................703
РОЗДІЛ 10. Конкурентна політика організації............704
Тема 19. Конкурентна політика організації..............704
19.1. Поняття та види конкурентоспроможності.........704
19.2. Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил....................................712
19.3. Модель менеджменту систем якості підприємства....735
19.4. Недобросовісна конкуренція та захист від неї...744
Контрольні запитання та завдання.....................748
Тема 20. Методологічні основи визначення
конкурентоспроможності..........................................749
20.1. Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності продукції....................749
20.2. Визначення конкурентоспроможності фірми..........758
20.3. Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства........................................764
20.4. Конкурентоспроможність торговельного підприємства та методи її оцінки....................772
Контрольні запитання та завдання.....................782
РОЗДІЛ 11. Управління ефективністю підприємства........784
Тема 21. Управління ефективністю підприємства............184
21.1. Теоретичні основи ефективності розвитку підприємства в ринкових умовах......................784
21.2. Значення ефективності, її критерії.............790
21.3. Ресурсно-потенціальний підхід до оцінки ефективності системи менеджменту....................794
21.4. Оцінка ефективності управління.................800
Контрольні запитання та завдання.....................811
7
РОЗДІЛ 12. Діагностика управління організацією.....813
Тема 22. Діагностика управління організацією.......813
22.1. Характеристика діагностики як процесу та її основні параметри.......................813
22.2. Види діагностики...........................827
23.3. Етапи та методи діагностики................830
Контрольні запитання та завдання.................836
ЛІТЕРАТУРА.........................................837
8
ВСТУП
Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення методів управління на рівні окремої ланки — підприємства. Управлінськадіяльність є одним із найважливіших чинників функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється відповідно до об’єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв’язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.
Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі.
Тому основним завданням вивчення курсу “Менеджмент організацій” є теоретична підготовка студентів спеціальності “Менеджмент організацій” з питань:
— суті підприємства, взаємозв’язку його внутрішніх елементів та зовнішнього середовища;
— особливостей менеджменту на різних етапах життєвого циклу підприємства;
— специфіки управління різновидами підприємств та їх об’єднань;
— психологічних аспектів управлінської діяльності;
— ефективності управління підприємством;
— управління ризикозахищеністю підприємства, ознак та причин виникнення кризових ситуацій та ризику;
— стратегій розвитку організації та критеріїв їх вибору;
— напрямків організаційного розвитку підприємства;
а також практична підготовка та вміння:
— створення та реєстрації підприємств різної організаційно-правової форми;
— складання статутів, положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій;
— розподілу праці, організації робочих місць, аналізу процесу роботи;
— ефективного ділового спілкування з урахуванням психологічних особливостей партнерів;
— розпорядчої діяльності, делегування та інструктування;
9
— оцінювання виконання та дисциплінарного впливу;
— самовдосконалення відповідно до вимог, які висуваються до сучасного менеджера;
— організації основних видів управлінської діяльності;
— інтегративної оцінки факторів ризику та антикризового управління;
— аналізу ефективності управління.
Цей посібник складається з 12 розділів і 22 тем. До кожної теми є перелік літературних джерел. У кінці теми даються контрольні запитання і завдання. Посібник закінчується рекомендованим списком літератури.
У підготовці навчального посібника брали участь викладачі кафедри менеджменту та маркетингу Житомирського державного технологічного університету. Тема 12 “Управління фінансово-економічною підсистемою” підготовлена доцентом, к.е.н. Опаловим О.А., тема 13 “Управління збутом” — ст. викладачем Бородкіною Н.О., розділ 8 “Основи антикризового управління” — викладачем Жалінською І.В., розділ 9 “Управління ризикозахищеністю підприємства” — доц., к.ф.-м.н. Щехорським А.Й., розділ 10 “Конкурентна політика організації” — ст. викладачем Ревнивцевою О.В.
10
РОЗДІЛ 1 СИСТЕМНА МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Тема 1. Методологічні основи функціонування організації
1.1. Організація як складова система та об’єкт управління.
1.2. Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища.
1.3. Системна методологія в менеджменті.
Рекомендована література: 14, 33, 34, 53, 56, 65, 125, 139, 145, 147, 148, 158, 159, 165, 234, 252, 265, 287, 288, 290, 291, 292.
1.1. Організація як складова система та об’єкт управління
Суспільство складається з безлічі організацій, з якими пов’язані всі аспекти і прояви людського життя — суспільства в цілому, економіки, науки, культури, освіти, оборони, навіть особистого життя. Менеджмент організацій покликаний відповісти на запитання: навіщо організації потрібні, як вони створюються, функціонують і змінюються, чому члени організацій діють саме так, а не інакше. Оволодіння знаннями про це дає можливість обґрунтовано і професійно підходити до формування організацій, до розуміння і регулювання процесів, що відбуваються в них, до визначення курсу дій і керівництва його реалізацією в інтересах досягнення поставлених цілей.
Організація — це соціальне утворення з визначеними межами, яке свідомо координується і функціонує на відносно постійній основі для досягнення загальної мети. Під словами “яке свідомо координується” ми розуміємо управління, під “соціальним утворенням” — те, що організація складається з людей чи груп осіб, які взаємодіють між собою. Організаційні процеси містять у собі соціальну сутність, а взаємодія членів груп повинна бути збалансованою і припускає необхідність у координації.
Поняття “організація” належить до числа найбільш часто вживаних. Воно вживається щонайменше у трьох значеннях:
11
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- організація як система;
- організація як стан;
- організація як процес.
Організації як системі притаманні такі ознаки:
• цілісність — передбачається, що система сукупністю конкретних елементів із властивими тільки їм властивостями і характером взаємозв’язку. Таким чином, система виділяється з нескінченного різноманіття об’єктів матеріального світу;
• подільність—передбачається, що система допускає розподіл її на підсистеми й елементи, що, у свою чергу, мають системні властивості. Сама ж досліджувана система входить у більш широку сукупність елементів, тобто в систему більш високого рівня.
Система — це об’єднання окремих самостійних частин (елементів), кожна з яких обов’язково володіє хоча б однією властивістю, що забезпечує досягнення мети системи. Інакше кажучи, система припускає тільки таке об’єднання частин у ціле, що забезпечує її існування через здатність елементів досягати мети. Система як об’єднання має низку специфічних властивостей цілого. От найістотніші з них:
- головна властивість — здатність її елементів до взаємодії. Це основна умова існування системи, тому що із втратою елементами здатності взаємодіяти вона неминуче перестає існувати;
- друга властивість — “елементарний” склад частин (підсистем). Найпростішим чином організована система обов’язково повинна складатися принаймні із трьох підсистем, що виконують функції входу, виходу і відносини між ними;
- третя властивість — упорядкованість — є загальна особливість не тільки самої системи, а й її частин: входу, виходу і відносин між ними. Ця властивість виявляється в їхній взаємодії у чітко встановленому порядку;
- четверта істотна властивість — цілісність. Вона обумовлена тим, що системи без підсистем не буває, і тому будь-яка система стосовно них завжди є єдиним цілим. Система є якісно визначеною сукупністю підсистем, пов’язаних у єдине ціле, що має властивості, відсутні в підсистемі;
- п’ята істотна властивість — структурованість. Структурою називають загальний, відносно стійкий, що змінюється в часі і 12
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
просторі, спосіб організації внутрішніх зв’язків і відносин системи.
Усяка система має різні види структур. Структура — це кінцева сукупність елементів і відносин між цими ж елементами. Елементи розрізняються між собою своїми властивостями. Кожен елемент може виявити властиві йому властивості лише вступивши у взаємодію з іншими придатними елементами.
Умови і способи реалізації елементами своїх властивостей називаються відносинами.
Ті відносини, що реалізуються в процесі функціонування системи (якщо елементи взаємодіють між собою й обмінюються продуктами своєї діяльності), переходять у зв’язки, а інші зберігаються як відносини. Наприклад, відносини між структурними підрозділами переходять у зв’язки, якщо вони обмінюються інформацією.
Недіючих систем не існує. Система перестає бути такою і зводиться до набору елементів, як тільки зупиняється “плин” процесів перетворення деякої субстанції (матеріалу в продукцію, електричної енергії в механічну і т.п.), заради якої вона існує.
Однією з найважливіших системоутворюючих властивостей системи є зв’язаність, яка означає, що всі елементи прямо чи побічно пов’язані один з одним і видалення чи додавання одного з елементів у загальному випадку змінює відношення між іншими елементами системи, тобто система змінює свої властивості.
Як правило, будь-яку досліджувану систему можна розглядати як елемент системи більш високого порядку. Елементи будь-якої системи, у свою чергу, можуть бути системами більш низького порядку.
Під елементом системи розуміють самостійне (відособлене) утворення системи (частина системи), що має свої специфічні риси, властивості й особливе значення.
Функціонування системи як єдиного цілого забезпечується зв’язками між її елементами. Відомі три типи зв’язків:
- функціонально необхідні — за допомогою їх формуються відносини, визначені для даної системи (наприклад, соціально-економічні): відносини управління, підпорядкованості, соціальні відносини тощо;
- синергетичні (спільної дії) — при спільних діях деяких частин елементів системи вони забезпечують збільшення
13
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій загального ефекту цих дій до величини, що перевищує суму ефектів від тих частин, що діють незалежно;
- надлишкові - зайві чи суперечливі.
Коли йдеться про стан системи, то ми маємо на увазі її організованість, тобто наявність певного порядку чи ступінь упорядкованості системи, у тому числі в її побудові та функціонуванні.
Багато недоліків виробничої діяльності пояснюються організаційними причинами. Тому підвищення організованості, знання її законів - важливий резерв підвищення ефективності виробничих систем.
Організація як процес є проявом суспільної діяльності, що виникла на основі суспільного поділу праці. Функціональним призначенням організації в цьому значенні є створення нових і удосконалення створених і функціонуючих систем будь-якого виду. Тому організувати — означає створити нову систему або поліпшити стан колишньої в процесі її функціонування відповідно до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов.
Організація як форма суспільної діяльності завжди конкретна, як і інші види праці. Конкретність організації обумовлюється її об’єктом. Для виробничої системи велике значення має організація виробництва, праці та управління.
Організація як процес здійснюється людьми. Вона сформувалася у величезний самостійний об’єкт, тому виділилася також особлива група професійних працівників, яких називають фахівцями з організації виробництва, праці та управління. У своїй практичній діяльності вони широко використовують організаційні методи, що забезпечують реалізацію організаційних впливів. Застосування заходів організації як засобу удосконалення систем припускає наявність загальних організаційних основ. Такими є об’єктивні закони організації.
Організація процесу управління, як і всяка організація взагалі, припускає розподіл і закріплення робіт по етапах, регламентування і нормування їхньої послідовності і термінів, встановлення міри дисциплінарних стягнень, введення обов’язкових вимог здійснення процесу управління.
Організація процесу управління — це всебічне його упорядкування, що визначає чіткість, послідовність і припустимі межі його здійснення. Інакше кажучи, це доцільна побудова 14
Розділ 1. Системна модель управління організацією
процесу управління в часі і просторі відповідно до потреб узгодження спільної праці в соціально-економічній системі з завданнями підвищення ефективності управління виробництвом.
Організація процесу управління припускає встановлення:
• необхідної послідовності виконання різних його циклів, етапів, стадій і операцій, а також можливої і необхідної у певних умовах паралельності виконання різних робіт;
• тимчасових меж виконання робіт певного виду і їхнє групування за факторами інтенсифікації управління;
• чіткого порядку надходження необхідної і достатньої інформації для нормального і своєчасного здійснення кожного з етапів процесу управління і всіх його операцій;
• порядку участі різних ланок системи управління в етапах процесу управління;
• процедур процесу управління як обов’язкових операцій для певного виду робіт (операцій узгодження, обговорення, візування, затвердження, інформування й ін.).
Всі існуючі організації поділяються на:
• штучні;
• соціальні;
• відкриті;
• майже постійні;
• нестабільні.
Якщо організацію розглядати в рамках галузі як системи більш високого рівня, то ця організація є підсистемою даної системи.
З розглянутих вище визначень і з того, що відомо про системи, випливають такі загальні характеристики організації.
1. Будь-яка організація — це система, що може бути піддана аналізу, побудована і керована на основі загальних принципів.
2. Подібні системи є більшою мірою динамічні, аніж статичні, у зв’язку з чим варто враховувати їхню природу, що змінюється.
3. Елементи кожної системи функціонально об’єднані.
4. Будь-яка організація видає вихідну продукцію, що спрямована на досягнення мети системи [139, с. 62].
Компоненти системи. У складі кожної системи можна вирізнити дві тісно взаємодіючі підсистеми — керуючу і керовану.
15
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Керуюча підсистема - це “що” чи “хто” керує, а керована — “чим” чи “ким” керують. Аналогічними за змістом є поняття “суб’єкт управління” і “об’єкт управління”.
У цьому розумінні будь-яку організовану соціально-економічну систему можна подати у вигляді сукупності керуючої підсистеми (суб’єкт управління) і керованої підсистеми (об’єкт управління) (рис. 1.1).
Зворотний зв’язок
Прямий зв’язок
Рис. 1.1. Взаємодія суб’єкта та об’єкта управління
Суб’єкт і об’єкт управління взаємодіють за допомогою каналів зв’язку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки є керуючими впливами і повідомленнями щодо стану керованого об’єкта. Управління можна подати як процес обміну видами діяльності, внаслідок якого система нормалізується і приводиться в стан динамічної рівноваги.
Динамічна рівновага організації настає під впливом факторів зовнішнього середовища. Впливи надходять у вигляді відхилень від норм у забезпеченні ресурсами (несвоєчасне постачання матеріалів, сировини, кредитів тощо), а також відхилень у процесі перетворення ресурсів на готову продукцію.
Інформація про відповідні дії надходить по каналах зворотного зв’язку.
Зв’язок, що обслуговує апарат управління (суб’єкта), який розробляє управлінські рішення (вплив) і забезпечує передачу останніх на об’єкт управління, називають прямим зв’язком. Зворотні зв’язки, що несуть інформацію про стан об’єкта і його реакцію на управлінські рішення, служать базою формування коригувального впливу на вхід динамічної системи. Таким 16
Розділ 1. Системна модель управління організацією чином, здійснюється зв’язок між “входом” (цілями, нормами, ресурсами) і “виходом” системи, що характеризує ступінь досягнення заданої мети (результату).
Вхід системи - це потік ресурсів, шо надходять до об’єкта управління, і потоки інформації про ресурси, фактори зовнішнього середовища й операції, які здійснюються в об’єкті. Ці потоки інформації надходять до суб’єкта управління (апарат управління). Вхід (як самі ресурси, так і інформація для управління) обробляється відповідно до встановленого порядку здійснення операцій з метою одержання вихідних результатів.
Процес перетворення в системі полягає у відпрацьовуванні програм і здійсненні порядку (технології) виконання операцій над ресурсами й інформацією.
Процес перетворення в керованій і керуючій підсистемах відрізняється не тільки входами, а й елементами процесу перетворення і корисних продуктів (виходом).
В об’єкті проходить цілеспрямований процес, завдяки якому відбувається перетворення окремих елементів на корисну продукцію. Інакше кажучи, цей процес є визначеною технологією, відповідно до якої завершується трансформація витрат у продукцію.
Істотним компонентом у керуючій підсистемі, крім суб’єкта, є ті чи інші засоби управління системою. Основне призначення керуючої підсистеми полягає в стабілізації вихідних даних, системи у встановлених межах, обумовлених цілями, нормами і цінностями. Така стабілізація може бути досягнута тільки тоді, коли:
1) вихідні дані можуть бути порівняні зі встановленими цілями і нормами;
2) передбачений механізм зворотного зв’язку для видачі коригувальної інформації у вигляді вхідних даних у систему, що відбиває відхилення в процесі перетворення ресурсів.
Вихід системи представлений двома результатами:
і) управлінськими рішеннями, що є результатом обробки інформації;
2) корисними продуктами (товарами, знаннями, послугами), одержуваними внаслідок переробки ресурсів [139, с. 64- 67].
Таким чином, система — це об’єднання компонентів і елементів в інтересах досягнення бажаної мети. Компонентами
17
2 4-522
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій системи є керуюча і керована підсистеми, зовнішнє середовище, вхід, процес перетворення, вихід, канали зв’язку. Її елементами є порядок здійснення операцій (технологія), устаткування, структури і люди.
Наприклад, виробнича організаційна система — це група людей, які об’єднані у певну структуру (сукупність елементів), що здійснюють операції зі збору і обробки матеріальних та інформаційних ресурсів (види діяльності) в інтересах досягнення великої кількості загальних цілей, включаючи економічну вигоду виробництва (досягнення загальних цілей), шляхом фінансування, конструювання, забезпечення ресурсами (використання компонентів у вигляді даних, енергії і матеріальних ресурсів) і забезпечує виробництво (процес перетворення) та збут у заданому обсязі (видача матеріальної продукції в разі виникнення потреби в ній) [139, с. 67].
Елементи і компоненти різних систем відрізняються кількістю, розмірами, властивостями, але не своїм призначенням, тобто роллю, що вони покликані відігравати в складі системи. Якщо система є досить великою і складається з підсистем (відповідно до принципу ієрархічності), а кожна підсистема також складається зі своїх підсистем, мабуть, можна дійти до таких дрібних частин системи, що уже не є підсистемами. Іншими словами, в ієрархії підсистем компоненти системи існують на найнижчому рівні.
Компоненти системи мають певні властивості чи характеристики. Ці характеристики впливають на функціонування системи, на її швидкодію, точність, надійність, ємність і багато інших її особливостей.
У добре організованих системах кожен елемент (як частина) необхідний для підтримки і функціонування цілого і поза цілим існувати не може. Інакше кажучи, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини.
Основний закон організації — закон синергії, який полягає в тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує “арифметичну” суму властивостей кожного з окремих елементів. При цьому під властивістю елемента розуміється склад параметрів, що характеризують його, їхня взаємозалежність, зміни в часі.
18
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Закон єдності аналізу і синтезу полягає в тому, що процеси поділу, спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюються протилежними процесами - з’єднання, універсалізації, інтеграції — з другого.
Використання цього закону припускає вибір ознак чи основ спочатку для розподілу (класифікації), а потім для з’єднання (групування) у нові класи. Дуже важливо при цьому встановити порівняльні “плюси” і “мінуси” припустимих варіантів як поділу, так і з’єднання, а також їхній вплив на результати (ефективність) діяльності.
Розглянутий закон у всіх випадках виражає вимогу поділу діючих систем на такі підсистеми, перегрупування (трансформація) яких у нові системи забезпечували б їхнє ефективне функціонування.
Закон пропорційності припускає необхідність певного співвідношення між частинами цілого.
Закон композиції виражає така вимога: ціль діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності всієї системи.
Відповідно до закону самозбереження кожна реальна фізична (матеріальна) система прагне зберегти себе як цілісне утворення і, отже, ощадливіше витрачати свої ресурси.
Закон організованості — інформованості свідчить, що в системі не може бути більше порядку, ніж інформації.
Закон онтогенезу визначає, що кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення — розквіт — згасання.
Насамкінець треба зазначити, що універсальні закони організації діють не ізольовано, а у взаємозв’язку.
Організація має відносно визначені межі, що можуть змінюватися згодом. Члени організації, на яких покладаються певні обов’язки, роблять свій внесок у досягнення встановлених цілей. Перевага організованих груп полягає в тому, що людина, входячи до складу колективу, може більш успішно досягти своїх шлей, ніж індивідуально. Тому для досягнення своїх цілей вона створює інтегровані, кооперативні системи поведінки.
Визначення організації передбачає необхідність формального координування взаємодії працівників. Структура організації визначає, яким чином повинні бути розподілені
2*4-522
19
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій завдання, хто доповідає і кому, які формальні координуючі механізми і моделі взаємодії. Для неї характерна комплексність, формалізація і певне співвідношення централізації і децентралізації.
Комплексність розглядає ступінь диференціації в рамках організації. Вона включає рівень спеціалізації чи поділу праці, кількість рівнів в ієрархії організації і ступінь територіального розподілу частин організації.
Під формалізацією розуміють заздалегідь розроблені та встановлені правила й процедури, що визначають поведінку працівників. Деякі організації мінімально оперують з такими стандартними директивами. Інші мають усі типи правил, що інструктують працівників з приводу того, що вони можуть і чого не можуть робити.
Співвідношення централізації і децентралізації визначається рівнями, на яких розробляються і приймаються управлінські рішення в організації. У деяких організаціях процес прийняття рішень дуже централізований, дії з вирішення проблем починаються вищими керівниками, в інших випадках прийняття рішень децентралізоване, відповідальність делегується вниз за ієрархією. Прийняті співвідношення централізації і децентралізації визначають характер і тип організаційної структури управління, яка встановлюється.
Важливо підкреслити, що організації заздалегідь проектуються, моделюються для формування структури, підлеглої інтересам досягнення встановлених цілей. При проектуванні організації використовується уявлення про неї як про організм, що діє раціонально і цілеспрямовано, що обов’язково має певну мету й удосконалює методи її досягнення. Проектування в сучасних умовах викликане до життя складністю управління організаціями, необхідністю застосування науково обґрунтованих методів для виконання функцій управління і спеціалізацією управлінської праці. Цей підхід якісно відрізняється від широко розповсюджених методів підвищення ефективності організацій — таких як традиційне розчленовування і об’єднання на науковій основі підрозділів чи сфер відповідальності керівників, їхня заміна, поліпшення тих чи інших організаційних процедур.
Кожна організація має своє призначення — місію, задля якої люди єднаються і здійснюють свою діяльність. Місія — 20
Розділ 1. Системна модель управління організацією__
поняття неоднозначне. Здійснюючи свою місію (призначення), організація домагається досягнення визначених цілей — виживання, росту, прибутковості. Вона випускає певну продукцію і надає послуги, використовує різні технології тощо.
Зразкова характеристика призначення організації в узагальненому вигляді включає:
> продукти чи послуги, які пропонуються;
> місце і роль у системі ринкових відносин;
> цілі організації (виживання, ріст, прибутковість);
> технологію (процеси, інновації);
> філософію (базові погляди, цінності, мотивації);
> внутрішню концепцію (джерела сили, ступінь кон-курентоздатності, фактори виживання);
> зовнішній образ, імідж (відповідальність перед партнерами, споживачами, суспільством у цілому).
1.2. Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища
Істотне проникнення у внутрішню побудову організації забезпечується використанням системного підходу.
Система — це набір взаємозалежних і взаємопов’язаних частин, складених у такому порядку, що дає можливість відтворити ціле. Унікальною характеристикою при розгляді систем є внутрішні відносини між частинами. Кожна система характеризується як диференціацією, так і інтеграцією. У системі використовуються різноманітні спеціалізовані функції. Кожна частина організації виконує свої визначені функції. У той же час для підтримування окремих частин в одному організмі і формування завершеного цілого в кожній системі здійснюється процес інтеграції. В організаціях ця інтеграція звичайно Досягається координацією рівнів ієрархії, прямим спостереженням, правилами, процедурами, курсом дій. Тому кожна система вимагає поділу для того, щоб визначити її складові частини. Поряд з цим є необхідність і в інтеграції, щоб створити У^ови, за яких система не розпадеться на незалежні одиниці. Хоча організації, створені з частин чи складених елементів, самі є підсистемами в рамках більш великої системи. Існують не тільки системи, а й підсистеми і надсистеми. Класифікація цих
21
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій понять залежить від особливостей предмета аналізу. При цьому ціле не є простою сумою частин, оскільки систему варто розглядати як єдність.
Розрізняють системи відкриті і закриті. Поняття закритої системи породжене фізичними науками, де розуміють, що система є самостримуваною. Її головна характеристика в тому, що вона істотно ігнорує ефект зовнішнього впливу. Зробленою системою закритого типу була б та, котра не приймає енергії від зовнішніх джерел і не віддає енергію своєму зовнішньому оточенню. Закрита організаційна система мало застосовується.
Відкрита система визнає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організації одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію. Банки, які активно взаємодіють з навколишнім світом, використовують депозити, обертають їх у кредити та інвестиції, використовують отриманий прибуток для підтримки самих себе, розвитку, виплати дивідендів і сплати податків.
Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. Можлива і зворотна ситуація.
Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладнення структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.
Усі системи мають вхід, трансформаційний процес і вихід. Вони одержують сировину, енергію, інформацію, інші ресурси і перетворюють їх на товари і послуги, прибуток, відходи тощо. Відкриті системи мають, однак, деякі специфічні риси.
Одна з таких рис — це визнання взаємозалежності між системою і зовнішнім світом. Існує межа, що відокремлює систему від її оточення. Зміни в оточенні впливають на один чи 22
Розділ 1. Системна модель управління організацією
кілька атрибутів системи, і навпаки, зміни в системі впливають на оточення. Зовнішнє середовище організації схематично подане на рисунку 1.2.
Рис. 1.2. Зовнішнє середовище організації
Організація повинна відбивати зовнішнє середовище. В основі її побудови лежать передумови економічного, науково-технічного, політичного, соціального чи етичного характеру. Організація повинна створюватися так, щоб вона нормально функціонувала, всі її члени повинні робити внесок у загальну роботу й ефективно допомагати працівникам досягати поставлених цілей тепер і в майбутньому. У цьому значенні діюча організація не може бути статичною. Вона повинна швидко дізнаватися про всі зміни середовища, уявляти їхнє значення, вибирати найкращу відповідну реакцію, що сприяє досягненню її цілей, ефективно реагувати на вплив середовища.
Ключові фактори успіху організації перебувають у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує усі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і внутрішній (сильні і слабкі боки якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів на продукцію та послуги).
23
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Зовнішнє середовище характеризується сукупністю змінних, котрі перебувають за межами підприємства і не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це, насамперед, усі ті організації, а також люди, що пов’язані з даним підприємством через виконувані ним завдання: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, суспільства споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує другий ряд змінних зовнішнього середовища — соціальні фактори й умови, що, не впливаючи прямо на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, які прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Фактори і змінні зовнішнього і внутрішнього середовища організації
24
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Організація як відкрита система може вижити тільки у взаємозв’язку з зовнішнім середовищем. Під зовнішнім середовищем розуміють фактори, що сприяють функціонуванню, виживанню й ефективності організації. Розрізняють середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу. До середовища прямого впливу належать постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, споживачі й конкуренти. До середовища непрямого впливу — стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само, як і внутрішні змінні, зовнішні змінні впливають на організацію у взаємозв’язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, зростання цін на нафту потягне за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо.
Рис. 1.4. Фактори зовнішнього середовища непрямої дії [165, с. 13]
Зовнішнє середовище характеризується складністю, рухливістю і невизначеністю (табл. 1.1).
25
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 1.1
Загальна характеристика факторів зовнішнього середовища
№ п/п Фактори
1 Об’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього
2 Взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори
3 Складність і кількість та різноманіття факторів, що суттєво впливають на підприємство
4 Динамічність: відносна швидкість змінності середовища
5 Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та ступінь її ймовірності
Складність зовнішнього середовища характеризується кількістю і варіантністю факторів, на які організація зобов’язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, потрібними для прийняття рішень.
Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначає її рухливість. Наш час характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спостерігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори — технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбуваються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес. Модель впливу зовнішніх факторів наведена на рисунку 1.5 [165, с. 19].
Рухливість зовнішніх змінних факторів може по-різному стосуватися різних підрозділів організації. Так, наприклад, підрозділи, пов’язані з науковими дослідженнями, постійно стикаються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.
Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає на ступінь визначеності зовнішнього середовища. Невизначеність 26
Розділ 1. Системна модель управління організацією__________
зовнішнього середовища тим більша, чим менше інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим більш невизначені зовнішні змінні, тим складніше приймати ефективні рішення.
Рис. 1.5. Модель впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство
Як уже згадувалося, у середовище прямого впливу на організацію входять постачальники, закони і державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.
Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівномірності надходження матеріалів. Порушення їх надходження приводить до порушення випуску продукції, постачання ринку, одержання прибутку, задоволення потреб покупця тощо. Все це в остаточному підсумку діє на користь конкурента. Звідси пряма залежність організації від постачальників.
Але для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, а й капіталу. Інвестиції
27
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди залучає інвесторів.
Якими б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає висококваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.
На організації впливають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров’я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов’язані виконувати не тільки вимоги законів, а й ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулюючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації стикаються зі складною системою юридичних норм.
Завданням організації в сучасних умовах є знаходження свого споживача, бо бізнес неможливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Отже, вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх змінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.
Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і перетворення своєї організації на ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони у сфері вдосконалення продукту чи послуги може обернутися великими втратами прибутку.
Всі фактори прямого впливу безпосередньо впливають на внутрішні змінні, викликаючи їх реакцію. Не так помітно на організацію впливають фактори непрямого впливу. Інформація про них, як правило, не повна, і керівництво змушене робити припущення про їхні можливі наслідки для організації.
Серед факторів непрямого впливу найважливіше місце займає технологія, що одночасно є і внутрішньою змінною. Організація повинна враховувати перспективні технології, що можуть вплинути на швидкість старіння своєї продукції, і на яку 28
Розділ 1. Системна модель управління організацією — —----———
продукцію покупець очікує в майбутньому. Порівняно недавно виниклі великі технологічні нововведення докорінно змінили виробничі процеси і продукцію. Це комп’ютерна, лазерна, мікрохвильова, мікропроцесорна технологія, супутниковий зв’язок, генна інженерія тощо. Вони вплинули не тільки на організації, а й на суспільство в цілому. Зберегти конкуренто-здатність можна, орієнтуючись на високі технології.
На інтереси організації також впливає загальна зміна економіки: інфляція, економічний спад, коливання курсу долара, євро щодо валют інших -країн. Наприклад, інфляція може викликати зростання витрат. Зниження податків збільшує масу грошей у населення, що сприяє розвитку бізнесу.
На організацію впливають також життєві цінності та традиції. Неетично поширювати чутки, що ганьблять конкурента, брати на роботу через знайомих. До соціокультурних факторів, які впливають на організацію, належать прихильність визначеній торговій марці чи негативне ставлення до конкретного товару або явища.
Організації повинні також зважати на політичні фактори і ставлення місцевого населення. Якщо організація веде справу за межами внутрішнього ринку, то вона повинна враховувати особливості зовнішнього середовища тієї країни, в якій вона здійснює свою діяльність. У кожній країні зовнішні фактори будуть унікальними. Вони стосуються не тільки потреб, а й культури, звичок і звичаїв іншої нації.
У середовищі міжнародного бізнесу виділяються такі фактори, як культура, економіка, законодавство, державне регулювання та політична обстановка.
Система цінностей, релігії, звичаїв і установок, що переважають у суспільстві, уособлюють культуру. Для ефективного ведення справ необхідно вивчати культурні відмінності та змінювати поведінку стосовно цінностей інших націй.
Фірми, які працюють у міжнародному середовищі, повинні також враховувати і загальні економічні фактори (як обмінний курс валют, рівень заробітної плати, дисконтні ставки відсотка і загальний рівень економічного розвитку).
Ретельному вивченню підлягають закони і державне Регулювання країни, в якій здійснюється виробництво чи
29
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ведеться торгівля. Вивченню підлягають трудове й анти-монопольне законодавство, патентна справа, ціноутворення, закони ринкової економіки.
Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв’язку із зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що складають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію організацій.
Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що здійснюють безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).
Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно перебуває в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, ії завдання, технологія і люди.
Будь-яка організація розглядається як група людей із спільними цілями — перший змінний фактор. Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети. Мета — це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль — одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних коштів.
Великі організації багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.
Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.
Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, які дають можливість найефективніше досягати цілей ЗО
Розділ 1. Системна модель управління організацією
організації- Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще за всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками та ін. При виробництві будь-якого механізму робота розділяється на численні малі операції, що також є конкретною спеціалізацією праці.
Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.
Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що перебуває на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні кількох керівників низового рівня, а ті, у свою чергу, — на нижньому ступені, і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавчого персоналу.
Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які перебувають у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. Її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, при якій функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління (рис. 1.6, організація А). Великі організації з плоскою структурою мають невелику кількість рівнів управлшня (Рис. 1.7, організація Б).
Зі
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Організація А
Рис. 1.6. Висока структура управління організацією
Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і плоска структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і плоску. Так, наприклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так, завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має п’ять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в сто чоловік.
32
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня потреба у створенні формальних механізмів координації діяльності між різними рівнями підрозділів і співпідпорядко-ваності. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, а й організації в цілому.
Організація Б
Рис. 1.7. Плоска структура управління організацією
За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.
Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.
Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машини, сировина, інструменти), ін
33
3 4-522
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій
формацією. Робота за верстатом — це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі в основному пов’язана з інформацією.
Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Така операція як закручування гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде витрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.
Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія — це засіб перетворення сировини на певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.
Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.
Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обов’язки менеджерів, що, у свою чергу, вплинуло на саму суть управління виробництвом.
Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п’ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп (рис. 1.8).
Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв’язку, що дає можливість досягати цілей організації (рис. 1.9). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.
34
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Рис. 1.8. Ситуаційні фактори всередині підприємства (господарський організм підприємства)
Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту і розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживаності. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище властиве простим системам, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.
Підприємство
Рис. 1.9. Взаємозв ’язок елементів внутрішнього середовища підприємства
У міру росту організації вищі її керівники змушені дедалі більше передавати свої обов’язки щодо розробки рішень нижчим ланкам. Однак оскільки керівники вищого рівня відповідають за всі рішення, їхня роль в організації змінюється:
3*4-522
35
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій від розробки рішень керівники вищого рівня переходять до управління процесами розробки рішення. Як наслідок -збільшення розмірів організацій приводить до необхідності поділу праці у сфері управління. Одна група — керівники вищого рівня — мають первинні повноваження і несуть відповідальність за визначення характеру системи управління організацією, тобто процесу, за допомогою якого повинні вирішуватися проблеми організації. Інша група керівників підкоряється керівництву вищого рівня. Люди, які входять до неї, є компонентами системи управління, а їхній головний обов’язок полягає у розробці рішень.
Відкриті системи домагаються примирення двох, часто конфліктуючих, курсів дій. Дії на підтримку збалансованості системи забезпечують погодженість і взаємодію з зовнішнім оточенням, що, у свою чергу, запобігає дуже швидким змінам, які можуть розбалансувати систему. Навпаки, дії по пристосовності системи до різних змін дозволяють адаптуватися до динаміки внутрішнього і зовнішнього попиту. Один курс дій, наприклад, орієнтований на стабільність і збереження досягнутого становища шляхом придбання, підтримки, перевірки і ремонту устаткування, набору і навчання працівників, використання правил і процедур. Інший курс зосереджується на змінах за допомогою планування, вивчення ринку, розвитку виробництва нової продукції тощо. І те, і інше потрібне для виживання організації. Стабільні і добре оснащені організації, але не пристосовані до зміни умов, довго існувати не зможуть. З іншого боку, ті, що пристосовуються, але нестабільні організації будуть неефективними, і також малоймовірно, що вони зможуть довго існувати.
Організаційна система може досягти своїх цілей з різними вкладеннями і трансформаційними процесами. Ось чому потрібно розглядати різноманітні форми і способи вирішення проблем, а не шукати якийсь один “оптимальний” вихід, що приводить до швидких результатів.
Керівники підприємств повинні володіти високою адаптаційною мобільністю, управляти за слабкими сигналами з попередженням подій і добиватися зростаючої ефективності в процесі соціального розвитку свого колективу. Його головне завдання — створити команду однодумців, об’єднаних спільними 36
Розділ /. Системна модель управління організацією_
цілями. Для такої команди характерний ефект групової емер-джентності, коли зусилля окремих членів колективу не просто складаються, а перемножуються за рахунок “компенсації нездібностей”. Цей ефект був уперше вивчений у Хоторнських експериментах Елтоном Мейо. Суть його в тому, що в господарських і управлінських ситуаціях, які постійно змінюються, всупереч порядку, встановленому формальним процесом розподілу праці, проходить перерозподіл функцій, посадових обов’язків і повноважень. Кожен добровільно бере на себе ті види робіт, які він здатен виконувати краще за інших.
Власне кажучи, групова емерджентність — явище досить звичайне для військових дій і спортивних досягнень. Досить часто доводилося переконуватися в цьому, коли добре зіграна команда, яка діє за принципом “один за всіх, всі за одного”, обігравала збірну “зірок” світового футболу.
Для організації характерний циклічний характер функціонування. Вихідна продукція системи забезпечує кошти для нового інвестування, що дає можливість повторювати цикл. Доходи, які отримані замовниками промислових організацій, повинні бути досить адекватними для оплати кредитів, праці робітників і погашення позик, якщо циклічність стійка і забезпечує життєздатність організації.
Варто підкреслити і те, що організаційні системи схильні до скорочення чи розпадання на частини. Якщо закрита система не одержує енергію і нові вкладення зі свого зовнішнього оточення, вона може згодом скорочуватися. На відміну від неї, відкрита система характеризується негативною ентропією, тобто вона може реконструювати сама себе, підтримати свою структуру, уникнути ліквідації і навіть вирости, тому що має можливість одержувати енергію ззовні в більшій мірі, ніж віддає назовні.
Приплив енергії для запобігання ентропії підтримує деяка сталість обміну енергією, внаслідок чого досягається відносно стабільне становище. Навіть незважаючи на те, що існує постійний приплив нових вкладень у систему і постійний відплив, забезпечується певна збалансованість системи. Коли відкрита система активно переробляє вкладення на вихідну продукцію, вона виявляється здатною підтримувати себе протягом певного часу.
37
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту й розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживання. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище застосовується до простих систем, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.
Кожна організація виступає як відкрита система і характеризується певними рисами і властивостями (табл. 1.2).
Організація як відкрита система [ 165]
Таблиця 1.2
Риси і властивості Характеристика, обґрунтування
Компоненти Система складається з деякої кількості частин, які називаються елементами
Зв’язки Компоненти системи пов’язані між собою
Структура Форма зв’язку організаційно закріплена в структурі
Взаємодія Компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодії з навколишнім середовищем
Процес Зміни, що відбуваються внаслідок взаємодій, називаються процесами
Холізм і емерджентні властивості Система - цілісність (Ноіізш - англ. йоіоз - грец. ціле), що виявляє властивості і виникає тільки внаслідок взаємодії її компонентів
Ідентифікація Властивості системи, на підставі яких її можна ідентифікувати і відрізнити від інших явищ, що не входять у систему
Оточення Представлено явищами, утвореннями, що, не будучи частиною системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи
Концептуалізм Система - це концепція, особлива форма якої відбиває цілі і цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію
Багато кількісних характеристик, які пов’язані з вхідними і вихідними змінними, вважаються постійними в заданий період часу чи стосовно характеру функціонування системи.
38
Розділ 7. Системна модель управління організацією__
Для кожної конкретної сукупності цих характеристик система перебуває в деякому визначеному стані.
Такі характеристики, що визначають стан системи, називають параметрами.
Кожен елемент і компонент визначається власними параметрами, що в сукупності визначають успішне функціонування системи. Успішною можна вважати систему, яка при сформованих факторах зовнішнього середовища забезпечує досягнення визначених цілей. Очевидно, що, крім приватних параметрів, які впливають на досягнення системою власних цілей, існують узагальнюючі (загальні) параметри, що визначають успішну діяльність системи.
Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, яка створюється для виконання конкретної мети.
Але в основному виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості організацій. Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Наприклад, римська католицька церква діє майже 2000 років.
Однак для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно до змін і потреб зовнішнього середовища.
Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного менеджменту Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що “робляться потрібні, правильні речі”. Ефективність є наслідком того, що “правильно створюються ці самі речі”. І перше, і друге однаково важливо. к Продуктивність. Результативність у тому розумінні, що робляться правильні речі”, є чимось невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність, звичайно, можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів, тобто ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю.
39
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продуктивність виражається в кількісних показниках. Це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.
Чим більш ефективна організація, тим вища її продуктивність.
Наприклад, відділ маркетингу, що збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, підвищує тим самим свою продуктивність або бригада, яка збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів [145, с. 48 — 52].
Досягнення цих показників організацією є результатом складної управлінської і виробничої діяльності людей.
1.3. Системна методологія в менеджменті
Системний підхід розглядає організацію як складний комплекс взаємозалежних і взаємодіючих змінних. Члени організації є змінними величинами у системі.
Сутність системного підходу полягає у дослідженні найбільш загальних форм організації, що припускає насамперед вивчення системи як цілого, взаємодії між частинами, дослідження процесів, що пов’язують частини системи з її цілями. Основними частинами організаційних систем виявляються індивідууми, формальні структури, неформальні фактори, групи, групові відносини, типи статусів і ролей у групах. Зв’язок між частинами системи здійснюється за допомогою складних комплексів взаємодій, які викликають зміну поведінки людей в організації. Основні частини системи зв’язані певними організаційними формами, до яких насамперед належать формальні і неформальні структури, канали комунікації і процеси прийняття рішень. На цій основі досягається подолання відцентрових тенденцій з боку окремих частин системи і спрямування усіх її складових частин до кінцевих цілей організації.
“Системний підхід”, “системний аналіз” — ці словосполучення є зараз чи не найпоширенішими в літературі з управління. Але оскільки нерідко кожен дослідник вкладає в ці терміни особливий зміст, навряд чи можна говорити про наявність однозначної чи загальноприйнятої дефініції системного підходу. Крім того, поняття “системний аналіз”, ставши дуже модним, перетворилося на ярлик, що навішується на будь-які успішно проведені управлінські 40
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
операції, іноді навіть для того, щоб додати їм науково обґрунтованого вигляду і замаскувати цілковиту методологічну неспроможність тих чи інших соціологічних концепцій. Проте варто враховувати, що системний підхід поступово перетворився на чільну методологію багатьох менеджерів.
Системний підхід виник, з одного боку, внаслідок узагальнення досвіду фахівців з дослідження операцій, а з другого — внаслідок розвитку загальної теорії систем, теорії автоматичного регулювання й управління, а також кібернетики, що дали методологічний апарат для поєднання в єдине ціле різнорідних управлінських завдань. Як підкреслюється в численних американських виданнях з питань організації і управління, системний підхід набуває дедалі більшого значення при обгрунтуванні управлінських рішень у багатьох галузях, у тому числі у військовій, промисловій, комерційній, фінансовій тощо. Стає загальновизнаним, що системна методологія є найбільш упорядкованою, надійною основою для управління складними сферами взаємозалежної діяльності, дозволяючи розкривати й аналізувати складові системи компоненти і послідовно поєднувати їх одна з одною. При системному підході до дослідження організаційних систем виходять з того, що будь-яка організація є система, кожен з елементів якої має свої визначені й обмежені цілі. Відповідно до цього завдання управління зводиться до інтеграції системоутворюючих елементів, яке може бути досягнуте за умови, що кожен керівник у вирішенні питань, котрі належать до його компетенції, буде підходити до них з позицій системного аналізу і синтезу.
Сутність системного підходу багато авторів, що пропагують його корисність і необхідність, зводять до наступного:
1) формулювання цілей і з’ясування їхньої ієрархії до початку будь-якої діяльності, яка пов’язана з управлінням, особливо з прийняттям рішень;
2) досягнення поставлених цілей при мінімальних витратах за допомогою порівняльного аналізу альтернативних шляхів і методів досягнення цілей і здійснення відповідного вибору;
3) кількісна оцінка цілей, методів і засобів їхнього досягнення, заснована не на часткових критеріях, а на широкій і всебічній оцінці всіх можливих і запланованих результатів діяльності.
41
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Найбільш широке трактування методології системного підходу належить професору Люд віту Берталанфі, що висунув ще в 1937 р. ідею “загальної теорії систем” [287, с. 90].
Предмет “загальної теорії систем” Берталанфі визначає як формування і фіксацію загальних принципів, що дійсні для систем взагалі. Він писав, що наслідком наявності загальних властивостей систем є прояв структурних подібностей, чи ізоморфізмів, у різних галузях. Ця відповідність викликана тією обставиною, що дані єдності можна в деяких відносинах розглядати як системи, тобто комплекси елементів, що перебувають у взаємодії.
Характерно, що Берталанфі розглядав кібернетику як окремий випадок “загальної теорії систем”, розглядаючи її як теорію керуючих механізмів у техніці та природі, яка заснована на концепціях інформації і зворотного зв’язку.
Він говорив, що системний підхід можна застосовувати також до єдностей, які є частково нематеріальними і дуже гетерогенними. Системний аналіз, наприклад, ділового підприємства включає людей, машини, будинки, сировину, вихід продукції, грошові цінності та добру волю й інші елементи, що не піддаються вимірюванню, тому він може дати остаточну відповідь і практичну пораду.
Слід зазначити, що недостатня розробленість методології системного підходу, відсутність строго обумовленого понятійного апарату дуже утруднили чітку класифікацію системних досліджень, що проводилися в СШАу зв’язку з розробкою різних за своїм характером проблем. У рамках системного підходу дедалі більшого значення набували дослідження, які найчастіше іменуються системним аналізом. Характерно, що деякі автори розрізняють системний аналіз і системний підхід, ґрунтуючись на тому, що методологія системного аналізу, на відміну від системного підходу, неодмінно спирається на математичний апарат і подає свої висновки в основному в математичному вигляді, тоді як системний підхід грунтується на більш широких, необов’язково математизованих категоріях. Іншими словами, на думку цих авторів, системний підхід виявляється загальною методологією, а системний аналіз — прикладною, максимально кваліфікованою методикою дослідження. Однак деякі автори мають іншу думку. Не можна не зазначити, що окремі фахівці, 42
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
які займаються системним аналізом, називають свої дослідження “операційним аналізом”, “аналізом вартості — корисність”, “аналізом витрат — ефект тощо.
Є й така точка зору, відповідно до якої системний аналіз є прерогативою “мозкових трестів”, тобто спеціальних дослідницьких організацій, які вперше з’явилися в США і Європі. До числа “мозкових трестів” спочатку відносили корпорації типу РЕНД, “Систем дівелопмент корпорейшн” і Центр перспективних досліджень ТЕМПО компанії “Дже-нерал електрик”.
Виникнення системного аналізу багато фахівців пов’язували з розробкою методик оптимізації складних завдань військового управління, що здійснювалася корпорацією РЕНД у 1948 р. Характеризуючи сутність системного аналізу, ЕріхЯнч відзначав, що навіть при порівняно невеликій кількості змінних, кожна з яких може приймати кілька альтернативних значень, завдання стає такою, що її практично не можна розв’язати.
У роботі Бернарда Рудвіка “Системний аналіз для ефективного планування: принципи і приклади” міститься спроба з’ясувати розходження підходів до поняття “системний аналіз”. Ці розходження автор зводить до двох основних. У першому випадку увага акцентується на “математиці системного аналізу”, прагненні оптимізувати певну кількісно виражену функцію системи і розробку в цих цілях систем математичних і логічних рівнянь, що включають у себе різного роду перемінні й обмеження. Завдання системного аналізу в даному випадку полягає в тому, щоб визначити на основі математичних чи імітаційних методів кількісно виражене й оптимальне з погляду кінцевого критерію оптимальності рішення [292].
Особливістю другого підходу, як відзначає Б. Рудвік, є те, Що в цьому випадку виходять насамперед з “логіки системного аналізу”. З цих позицій системний аналіз розглядається в основному як методологія з’ясування й упорядкування, чи структуризації”, проблеми, що потім уже може вирішуватися як із,застосуванням, так і без застосування математики і комп ютерів. У цьому значенні поняття “системний аналіз”, по суті, ототожнюється з поняттями “системний підхід” і “системні дослідження”, як вони застосовуються деякими американськими авторами.
43
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Теоретичні проблеми системного аналізу в США та інших країнах і досі перебувають на стадії розробки, і зараз методологію системних досліджень не можна назвати достатньо сталою. Деякі американські дослідники робили спроби класифікувати різні напрямки системних досліджень залежно від характеру проблем, що є предметом аналізу. До них варто віднести Г. Саймона, А. Ньювелла, С.Л. Оптнера, С. Черчмена, Р.Л. Аккоффа та інших. Критерієм поділу різних проблем на класи, як правило, є ступінь можливої глибини їхнього пізнання. Виходячи з цього, у найбільш загальному вигляді всі проблеми діляться на три класи: добре структуровані, неструктуровані і слабоструктуровані.
До добре структурованих належать такі проблеми, у яких істотні залежності чітко виражені і можуть бути представлені в числах або символах. Ці проблеми називають також кількісно вираженими; у вирішенні проблем цього класу широко використовують методологію “дослідження операцій”.
Неструктурованими є такі проблеми, що виражені головним чином у якісних ознаках і характеристиках і не піддаються кількісному описанню і числовим оцінкам. Дослідження цих якісно виражених проблем можливе тільки евристичними методами аналізу. Тут відсутня можливість застосування логічно упорядкованих процедур розробки рішень.
До класу слабоструктурованих належать проблеми, що містять як якісні, так і кількісні елементи. Причому невизначені, що не піддаються кількісному аналізу залежності, ознаки і характеристики мають тенденцію домінувати в цих “змішаних” проблемах. До цього класу проблем належать більшість складних задач економічного, технічного, політичного, воєнно-стратегічного характеру.
Докладний розгляд концепцій системного аналізу з урахуванням можливостей і умов їхнього застосування в промисловості та в державних закладах США наводиться у книжці Д. Клелланда і У. Кінга “Системний аналіз та управління проектами” [290]. Формулюючи своє поняття системного аналізу, ці автори пишуть, що практика системного аналізу не є ні догматичним застосуванням набору правил до ситуації, яка може не піддаватися регулюванню, ні поступкою прерогативи прийняття рішення якомусь містичному набору математичних рівнянь чи електронно-обчислювальній машині. На даній стадії 44
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
практика системного аналізу є значною мірою мистецтвом. Основи цього мистецтва увібрали в себе й основи науки, і закони логіки, а концептуальна структура є серйозною базою для аналізу. Однак на практиці судження й інтуїція людини відіграють найважливішу роль у вирішенні проблем в аналізі, у визначенні критеріїв, що повинні бути використані. Детальні моделі системного аналізу, незалежно від того, чи є вони математичними, графічними чи фізичними, насправді не дуже відрізняються від моделей, що створює кожна людина при вирішенні будь-якої проблеми. Різниця полягає в тому, що моделі системного аналізу є чіткими і тому з ними можна набагато легше маніпулювати і конструювати їх так, щоб вони більше відображали реальну дійсність, ніж суб’єктивні моделі, що більшість людей зазвичай використовують для рішення проблем.
Концепції “системного підходу”, методологія “системного аналізу” набули широкого застосування в різних державних організаціях і великих промислових фірмах США. Системний аналіз проголошується інструментом, що забезпечує науковий підхід до оптимального вирішення завдань в інтересах досягнення найбільшого ефекту.
Академік Д.М. Гвішіані наголошує, що системний аналіз, який на початку (1961 р.) розроблявся і застосовувався міністерством оборони США для вирішення проблем військово-технічного розвитку, з 1965 р. почав впроваджуватися в цивільних урядових закладах як система планування, програмування, розробки бюджету (РРВ8). Ця система претендувала на комплексне охоплення як планування, так і прогнозування, тобто на встановлення перспективних (як правило, розрахованих на п’ятирічку) кількісних показників і передбачення визначених економічних і політичних результатів.
Сутність системи РРВ8 зводиться до такого:
а) визначення функцій системи і методів їх забезпечення (планування);
б) дезагрегація на системи і підсистеми (програмування);
в) підведення під ці системи і підсистеми бюджетного і фінансового забезпечення (розробка бюджету) [53, с. 280].
Треба мати на увазі, що спроби застосування РРВ8 не обмежувалися сферою державних закладів США, набагато ефективніше розвивалося використання цієї системи при
45
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій внутрішньофірмовому плануванні у великих промислових фірмах. Необхідність застосування цього методу була обумовлена багатьма причинами. Фірми головну увагу, як правило, приділяють плануванню не нової продукції, а тій, що вже випускається. У той же час результати поточної діяльності недостатньо узгоджені з цілями довгострокового розвитку фірм, немає вибору альтернативних шляхів досягнення перспективних цілей. Плани довгострокового розвитку погано узгоджуються з рішеннями про капіталовкладення, які приймаються керівництвом фірм. Розробка планів проходить на низькому рівні: у них багато непотрібних деталей, тоді як основні цілі виражаються недостатньо чітко [53, с. 282].
На думку прихильників системи РРВ8, вона змогла допомогти усунути відзначені недоліки. Деякі фахівці підкреслювали, що постановка питання про впровадження цих методів у внутрішньофірмове планування забезпечило кращу ув’язку і погодженість між організаційною і програмною структурою керівних органів фірм, а також зажадала вживання заходів по, підвищенню надійності і детальності інформації про результати і витрати по окремих програмах і програмних елементах. Застосування системи РРВ8 сприяло змінам в організаційній структурі органів управління фірмою, об’єднанню традиційно розділених відділів планування, фінансування й економічного аналізу. Деякі американські фахівці надавали особливого значення застосуванню РРВ8 для планування, виділення і розподілу ресурсів на наукові дослідження.
Слід зазначити, що, незважаючи на недоліки, строкатість тлумачень змісту і розходження в оцінках, багато теоретичних положень, а також деякі особливості практичного застосування системного аналізу в США становлять незаперечний інтерес і заслуговують на серйозне і критичне вивчення.
Видатним представником системного підходу в США є Стенфорд Л. Оптнер.
Розглядаючи концепції системного підходу стосовно до управління і планування діяльності фірм, Оптнер роз’ясняє суть системного підходу як вирішення комплексних проблем спільними зусиллями кількох груп експертів, що представляють різнідисципліни. Основним призначенням його є використання науки менеджменту на ділових підприємствах. У системному 46
Розділ 1- Системна модель управління організацією_
підході використовується також усе, що наука почерпнула з лабораторних експериментів. У ньому використовується евристичний метод проб і помилок, причому евристика означає прийняття рішень шляхом заглиблення в проблему, тобто пізнання в самому процесі діяльності. Системний підхід ґрунтується на методах раціоналізації, які називають індукцією і дедукцією, а також на правилах логічного моделювання [291].
Цікаво, що Оптнер користується терміном “системний підхід”, а не “системний аналіз” і дає досить широке тлумачення цьому методу. Функція планування розглядається Оптнером як процес розумової діяльності людини, що вдається іноді до допомоги машин. Метою цього процесу є контроль, що є вирішальною умовою зворотного зв’язку в системі управління; без зворотного зв’язку неможливе досягнення узгодженості між процесом діяльності і плановим завданням. Зворотний зв’язок потрібний, щоб уникнути розбіжностей між метою й одержуваним результатом.
Розглядаючи функції планування і контролю з позиції системного підходу, Оптнер поділяє системи на “відкриті” і “закриті”. Закриті системи — це системи, де фактори, які знаходяться поза контролем того, хто планує, зведені до мінімуму, що створює найбільш сприятливі умови для здійснення зворотного зв’язку. Іншими словами, закрита система цілком контролюється тим, хто планує. Відкрита система — це система, в якій той, хто планує, не може з однаковою ефективністю обробляти всі необхідні вхідні дані. У відкритій системі техніка планування може залежати від повноти, точності і надійності даних чи інформації, що не можуть бути проконтрольовані аналітиком, але водночас необхідні Для процесу планування.
Оптнер бачить дві головні перешкоди в застосуванні системного підходу у внутрішньофірмовому плануванні: по-перше, труднощі, пов’язані з одержанням інформації, необхідної 1 придатної для контролю систем планування; по-друге, труднощі, пов’язані із застосуванням самого системного підходу в процесі планування.
Підкреслюючи наявність об’єктивних труднощів одержання днорідних і бажаного рівня точності даних, Оптнер застерігає і Щ оман, які породжуються тим, що вони зібрані з застосуванням томатизованих джерел інформації.
47
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Водночас Оптнер вказує, що комп’ютери не тільки ство-рюють умови для нагромадження й упорядкування величезних масивів інформації, а й полегшують можливість швидкого коригування бази даних, виправлення застарілих даних, додавання більш точних даних поточного періоду тощо. Існуючий рівень засобів програмування дозволяє в разі потреби запрограмувати для комп’ютера статистичні розрахунки будь-якої складності і зробити практично будь-яке розміщення даних автоматично з найменшими витратами.
Системний підхід, як підкреслює Оптнер, має починатися з детального опису стану досліджуваної системи, а також усіх супутніх системі процесів і взаємозв’язків. Опис реальної дійсності, в якій здійснюється планування, найкраще може бути зображене графічно й у паралельному викладі фактів. При цьому важливо, щоб в опис існуючої системи були включені всі цілі підприємства, у тому числі й ті, котрі не можуть бути досягнуті в даний час. Дослідник системи повинен мати досить докладні відомості для визначення надійності даних, що використовуються в плануванні, щоб прийти до потрібного рішення. Докладний опис системи дозволить досліднику зробити висновок про те, чи можливе рішення проблеми, що стоїть перед ним, в умовах існуючої системи. Виявивши необхідність нового підходу до тих проблем, що не можуть бути вирішені перегрупуванням чи вторинним комбінуванням елементів існуючої структури, дослідник розробляє конкретні варіанти перебудови роботи, щоб забезпечити правильне вирішення проблем, що стоять перед організацією.
Оптнер визнає, що спроби встановлення фірмами дійовішого контролю за плануванням зайнятості на основі системного підходу не дуже впливають на стан справ.
Досвід обробки даних в урядових і промислових організаціях, як зазначає Оптнер, показує, що дієвість навіть найбільш вдалих системних розробок залежить від того, хто працює з ними, а також від того, наскільки добре складаються контакти розробників систем з тими, хто займається плануванням у цих організаціях. Це особливо важливо, якщо врахувати, що системи внутрішньофірмового планування належать до “відкритих” систем, результати аналізу яких більшою чи меншою мірою виявляються помилковими.
48
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Оптнер стверджує, що найбільш ефективними системами планування є ті, в яких найбільшою мірою використовується логіка спрощення й інтуїтивний метод мислення. Системний підхід буде корисним у плануванні тільки тоді, коли фахівець із системного аналізу й особи, що планують діяльність фірми, працюватимуть разом, постійно обмінюючись досвідом.
Ще один аспект системного підходу, наголошує Оптнер, полягає в наданні кваліфікованому персоналу можливостей для досягнення ними найкращих показників у своїй роботі. Людський фактор - найважливіший у цьому питанні, і фахівці повинні використовувати системний підхід і пов’язані з ним методи для успішного вирішення проблем [291].
Таким чином, ставлення Оптнера до застосування системного підходу з питань управління підприємствами відрізняється прагненням уникнути якої-небудь переоцінки його можливостей і орієнтацією на глибокий аналіз дійсного змісту різних за своїм характером проблем управління і розробку відповідних методів їх вирішення. Цей підхід відбиває один з найбільш важливих і характерних напрямків сучасної теорії організації управління в США.
Підхід Боулдінга до формулювання основних концепцій загальної теорії систем характерний тим, що він, по-перше, починає з вичленовування явищ, які мають досить загальний характер і становлять предмет дослідження багатьох наукових дисциплін, і, по-друге, групує їх залежно від ступеня складності. До факторів, що мають загальне значення, він відносить:
а) індивідууми — електрон, атом, молекула, клітина, рослина, тварина, людина, родина, плем’я, держава, церква, фірма і т.п. Усі вони взаємодіють з навколишнім середовищем, до складу якого входять інші індивідууми, наслідком чого є певна поведінка, тобто певні дії, зміни тощо;
б) поведінка кожного індивідуума, що визначається його власного структурою;
в) ріст, що являє собою такий важливий і специфічний аспект поведінки, який підлягає виділенню в спеціальну категорію;
г) інформація і зв’язок, з огляду на їхнє особливе значення, виділяються як окрема категорія з усього комплексу взаємин.
4 4-522
49
Розділ 1- Системна модель управління організацією_
Такі в трактуванні Боулдінга основні положення загальної теорії систем, що свідчать про плідне прагнення перебороти обмежений емпіризм, неспроможність якого стала в наші дні очевидною у всіх галузях знань.
Незаперечним є також методологічне значення системного підходу, який можна розглядати як конкретизацію діалектичного принципу взаємозалежності і взаємодії явища. Таким чином, загальна теорія систем ставить важливі проблеми організації і управління в тому широкому плані, в якому цей термін розуміється в кібернетиці. Виправданість такого розширення понять не потребує спеціальних доказів, оскільки на цій основі були вже отримані видатні теоретичні і практичні результати. Науково-технічна революція веде до автоматизації не тільки виробничих процесів, а й процесів організації і управління.
Таким чином, нові школи і напрямки, втім, як і попередні в американській теорії наукового управління, все ще перебувають у процесі пошуків дійсного предмета і методу дослідження тієї науки, що створюється і стимулюється потребами суспільної практики, яка постійно і неухильно ускладнюється.
Контрольні запитання та завдання
1. Поняття організації, її ознаки.
2. Поняття системи. Її компоненти та специфічні властивості.
3. Елементи системи та зв’язки між ними.
4. В яких трьох значеннях вживається поняття “організація”?
5. Основні закони організації.
6. Відкриті і закриті системи.
7. Чим відрізняються система від організації?
8. Охарактеризуйте важливість зворотного зв’язку для функціонування організації.
9. Зовнішнє середовище організації.
10. Характеристика факторів зовнішнього середовища.
11. Фактори прямого та непрямого впливу, внутрішні змінні підприємства.
14 рУ™СТЬ системного підходу.
14. Підхід до “системного аналізу” Б. Рудвіка.
16 ??сте.Мний підхід з точки зору Л. Оптнера.
• Підхід Боулдінга до формування основних концепцій загальної теорії систем.
4*4-522 51
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тема 2. Системне управління організацією
2.1. Принципи системного підходу в управлінні організацією.
2.2. Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів.
2.3. Типології системних концепцій менеджменту.
2.4. Підприємство як відкрита система. Його суть та функції.
2.5. Державне регулювання діяльності підприємств (організацій) на сучасному етапі.
Рекомендована література: 14, 33, 34, 53, 56,65, 125, 127, 139, 147, 148, 159, 165, 177, 195,‘234, 252, 254, 265, 284.
2.1. Принципи системного підходу в управлінні організацією
Системний підхід варто сприймати як зведення більшої частини складних завдань до одержання проектного результату, що може бути використане для підвищення якості вирішення одного чи кількох основних завдань. Він дозволяє зосередити увагу на найбільш істотних аспектах проблеми. Теорія систем вперше була застосована в точних науках і техніці, особливо в кібернетиці. Наприкінці 50-х років настало століття систем. Організації, що існують сторіччя, перетворилися із закритих на відкриті і дістали назву систем.
Відомо, що система — це деяка цілісність, що складається з визначеної кінцевої кількості обов’язково взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого.
Світ ускладнився, а разом з ним ускладнилися умови діяльності організації.
У світі науки і виробництва спостерігається швидкий перехід від багаторічної практики, заснованої на досвіді й інтуїції, до вирішення проблем управління за допомогою системного аналізу, коли проблеми управління розглядаються як щось конкретне, доступне для огляду і що можна кількісно виміряти, вирішуються за допомогою нової системної методології.
Системний підхід — це не є набір якихось посібників чи принципів для керівників. Це спосіб мислення стосовно організації і управління.
Системний підхід допомагає керівнику побачити організацію в єдності складових її частин, що нерозривно переплітаються із зовнішнім світом.
52
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Основною концепцією системного підходу до організації і управління як процесу є взаємозв’язок частин чи підсистем підприємства. Такий підхід передбачає встановлення цілей і зосередження уваги на побудові цілого, на відміну від побудови компонентів чи підсистем. У його основі лежить принцип розгляду проблем як єдиного цілого, як системи.
Сутність системного підходу допомагає зрозуміти раніше розглянуте положення про те, що система — це не тільки сума складових її елементів, а щось більше: організована сума складових її елементів. Тому, розглядаючи будь-який об’єкт як систему, необхідно враховувати і вивчати зв’язки між елементами, вплив елементів один на одного, складні залежності всередині системи, а також системи з зовнішнім середовищем.
Системний підхід стосовно вирішення практичних проблем охоплює теорію системного підходу і методику побудови систем, що забезпечують вирішення проблем.
Теоретична системна концепція передбачає розгляд проблеми і її компонентів у їхній взаємозалежній єдності замість аналізу їх як окремих частин. Його можна охарактеризувати в такий спосіб. Системний підхід — це упорядкований спосіб оцінки складних людських потреб з точки зору об’єктивного розгляду цих потреб.
Оскільки при системному підході зосереджується увага на побудові цілого, то всі компоненти розглядаються в їхньому взаємозв’язку до того, як уточнюється їхня суть.
Системний підхід — це напрямок методології соціально-наукового пізнання і соціальної практики, в основі якого лежить дослідження об’єктів як систем. Системний підхід сприяє адекватній постановці проблем у конкретних науках і розробці ефективної стратегії їхнього вивчення. Найважливіші принципи системного підходу (системного аналізу) такі:
1) процес прийняття рішень повинен починатися з виявлення і чіткого формулювання конкретних цілей;
2) необхідно розглядати всю проблему як ціле, як єдину систему і виявляти всі наслідки і взаємозв’язки кожного приватного рішення;
3) необхідне виявлення й аналіз можливих альтернативних шляхів досягнення мети;
53
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
4) цілі окремих підсистем не повинні вступати в конфлікт із цілями всієї системи (програми);
5) сходження від абстрактного до конкретного;
6) єдність аналізу і синтезу, логічного й історичного;
7) виявлення «об’єкті різноякісних зв’язків і їхньої взаємодії та ін.
При визначенні поняття системи необхідно враховувати найтісніший взаємозв’язок її з поняттями цілісності, структури, зв’язку, елемента, відносини, підсистеми й ін. Основні системні принципи:
1) цілісності (принципове поєднання) властивостей системи до суми властивостей складових її елементів і неможливість виведення з останніх властивостей цілого; залежність кожного від його місця, функцій і т.д. усередині цілого;
2) структурності (можливість опису системи через встановлення її структури, тобто мережі зв’язків і відносин системи; обумовленість поведінки системи не стільки поведінкою її окремих елементів, скільки властивостями її структури);
3) взаємозалежності структури і середовища (система формує і виявляє свої властивості в процесі взаємодії із середовищем, будучи при цьому провідним активним компонентом взаємодії);
4) ієрархічності (кожен компонент системи, у свою чергу, може розглядатися як система, а досліджувана в даному разі система є одним з компонентів більш широкої, глобальної системи);
5) множинності опису кожної системи (через принципову складність кожної системи її адекватне пізнання вимагає побудови безлічі різних моделей, кожна з яких описує лише певний аспект системи) [254, с. 610 — 613].
Розглянемо елементи принципу “чорна шухляда” системного підходу (рис. 2.1) [252, с. 31].
При застосуванні системного підходу на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри виходу -товару чи послуги: що виробляти, з якими показниками якості, з якими витратами, для кого, в які терміни, кому продавати і за якою ціною. На ці запитання відповіді даються одночасно. Вихід повинен бути конкурентоздатним за нормативами.
54
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Рис. 2. /. Основні елементи принципу “чорна шухляда ” системного підходу
Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси й інформація для процесу. Потреба в ресурсах та інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня виробництва системи (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці та управління) і параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни й інфраструктури даного регіону).
Зворотний зв’язок є комунікаційним каналом від споживачів до того, хто виготовляє товар, і від виробників до постачальників сировини. При зміні вимог споживачів до товару, параметрів ринку, появі організаційно-технічних новинок “вхід” системи і сама система повинні відреагувати на ці зміни і внести відповідні зміни в параметри функціонування.
Для забезпечення конкурентоздатності товару потрібно, щоб:
1) результати маркетингових досліджень гарантували вищі світові досягнення до моменту постачання товару споживачу (іншими словами, — повинен бути високоякісний прогноз параметрів “виходу” системи);
2) “вхід” системи був відмінної якості;
3) зовнішнє середовище сприяло нормальному протіканню процесів у системі;
4) організаційно-технічний рівень системи зміг перетворити якісний “вхід” системи на якісний “вихід”.
55
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій;
У даному прикладі у вигляді системи може бути будь-яка' фірма, її підрозділ, відділ тощо. Для забезпечення високої якості! “виходу” системи спочатку' потрібно забезпечити високу якість \ “входу”, а потім високу якість процесу і зовнішнього середовища, і Якщо, наприклад, якість “входу” машинобудівного підприємства > задовільна, то, які б не були на підприємстві технологія, ’ устаткування, кадри тощо, якість “виходу” теж буде задовільною.! Якщо якість “входу” відмінна, а якість процесу задовільна, то і \ якість “виходу” буде задовільною, тобто оцінка якості “виходу” : дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів. При цьому спочатку формуються вимоги до “виходу” системи, потім — ДО І “входу” і зовнішнього середовища і тільки потім — до процесу. Іншими словами, перш ніж висувати вимоги до колективу, потрібно вивчити якість документів, що надходять, інформацію, зовнішнє (стосовно колективу) середовише, тобто потрібно ' відпрацювати “вхід” системи, відрегулювати (якщо це можливо) : відносини з зовнішнім середовищем і тільки потім приступати : до підвищення якості процесу. >
Як уже зазначалося, будь-яка система визначається су- : купністю елементів. Але якщо врахувати складність систем і їх і розміри, то варто мати на увазі, що об’єктивно необхідна їх різна : класифікація за певними ознаками, внаслідок якої з’являються підсистеми.
Отже, підсистема — це виділена за якою-небудь ознакою частина системи, що має характерні риси. Вона взаємопов’язана з іншими частинами системи і її, у свою чергу, можна розглядати як самостійну систему.
Існують різні методи класифікації складних систем, які визначаються за загальними критеріями. Підсистеми повинні бути:
> такими, щоб вони могли впливати на досягнення кінцевих результатів системи;
> створені за певними ознаками, що чітко виявляють необхідний функціональний зв’язок між ними і з системою в цілому;
> відповідно пов’язані з поведінкою всіх елементів системи і відбивати постійне функціонування взаємних зв’язків, встановлених для окремих елементів системи через її підсистеми з навколишнім середовищем.
56
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Підсистеми повинні:
> прив’язуватися до цілого за допомогою визначених відносин кожної частини до якої-небудь загально-системної характеристики (чи характеристик), що має необхідний і логічний функціональний зв’язок з виконанням загальносистемних завдань;
> поєднувати більш дрібні підсистеми, які необхідні для пояснення поведінки системи в цілому (для великих систем).
Виділення підсистем залежить від типу системи, цілей її дослідження, використовуваного апарату аналізу. Наприклад, підсистема основного виробництва, підсистема допоміжного виробництва тощо.
Підсистема формується з елементів і є частиною системи. ІПо ж таке елементи системи і якими властивостями вони володіють?
Насамперед елемент завжди є структуроутворюючою частиною якої-небудь системи. Наприклад, підприємство — елемент галузі. У той же час воно — складна сукупність різних цехів і служб.
Елемент має одну чи кілька властивостей, і кожна з них буде використана в системі або буде потенційною для функціонального використання. Кожна з властивостей елемента може бути умовою для входження його в систему, в якій вона проявиться.
Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній організації системи. Вони розвиваються в рамках системи та підкоряються умовам її функціонування, видозмінюючись у процесі розвитку чи під керуючим впливом.
Елементи функціонують і розвиваються в рамках системи, і тому їх властивості підпорядковані властивостям системи в Цілому. Саме ці цілі системи визначають конкретну форму існування елементів як її власної частини. Отже, структурна автономність кожного елемента — одна з її ознак.
Функціонування системи відбувається нормально лише у випадку органічної і гармонічної взаємодії всіх її елементів, незважаючи на те що кожен з них відіграє самостійну роль у Реалізації цілей системи.
57
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тому елемент — це деяка відособлена частина системи і саме структуроутворююча її частина, оскільки всі елементи перебувають у певній ієрархічній залежності.
Специфічні властивості підсистем знаходять своє вираження в їх функціях, що є певними діями, які можуть проявлятися лише при наявності іншого елемента, здатного завдяки сумісності з ним сприймати і перетворювати цей вплив. Тільки на цій основі можлива взаємодія елементів і підсистем.
Звідси функціональна специфічність є іншою системною ознакою виділення підсистем і елементів. Залежно від конкретних умов кожен з елементів по черзі може виконувати функцію дії або функцію сприйняття.
Свою функцію та призначення елемент чи підсистема може виконати тільки за умови взаємодії з іншими елементами. Ефективність цієї взаємодії буде підвищуватися при збільшенні упорядкованості та організованості взаємозв'язків елементів.
Отже, впорядкований взаємозв’язок елементів, підсистем і системи із середовищем на основі функціональної інтегративнеє ті також є системною ознакою виділення підсистем.
Таким чином, розглянувши особливості елементів і підсистем, які утворюють системи, слід зазначити найважливіші системні ознаки їх виділення. Ними є:
1) структурна автономність кожного елемента підсистеми;
2) різна природа елементів, що складають підсистеми;
3) функціональна специфічність підсистем;
4) упорядкований взаємозв’язок елементів підсистем і самих підсистем із середовищем на основі функціональної інтегра-тивності.
Звідси випливає, що система — це не просто сума її елементів, а ціле, що володіє іншими якостями, ніж складові її елементи.
Системний підхід є засобом вирішення складних і при цьому не дуже чітко визначених проблем, коли необхідно організувати використання великого обсягу ресурсів. Як правило, рішення таких проблем проводить група кваліфікованих експертів (тобто тих, хто розробляє системи) і фахівців (експертів з методів і компонентів). Вони вивчають усі обставини в заданий період часу і формулюють проблему [139, с. 139— 141].
Саме це має вирішальне значення, оскільки на основі зазначеної у самому формулюванні проблеми встановлюється 58
Розділ 1. Системна модель управління організацією
мета системи. Якщо суть проблеми визначена неправильно, а мета системи встановлена помилково, система не функціонуватиме. Для створення ефективної системи потрібно мати уявлення про системний підхід. Системний підхід є процесом творчим, що забезпечує зосередження уваги насамперед на цілях, а потім уже на методах їхнього досягнення. Остаточний вид системи значною мірою залежить від оригінальності та творчих здібностей окремих осіб, що беруть участь у побудові системи.
В основі системного підходу лежать наукові методи. За допомогою теорії визначається методологія рішення, а різні дані забезпечують одержання різних рішень. Теорія системного підходу ґрунтується на багатьох дисциплінах.
Пошук емпіричних даних становить істотну частину системного підходу. Достовірні дані повинні бути відділені від недостовірних. Ті дані, шо потрібні, повинні включати різні характеристики системи: технічних аспектів, функцій, взаємодій, співвідношень тощо.
При побудові реальних систем найважливішою характерною рисою системного підходу є те, шо він забезпечує одержання результатів відповідно до конкретної діяльності системи.
Створювана система повинна бути конкретною, зрозумілою, продуктивною і керованою. Функціонування системи спрямоване на досягнення певних практичних цілей чи задоволення реальних потреб. Внаслідок цього ті, хто розробляє системи, повинні чітко уявляти собі характер діяльності організації, для якої здійснюється розробка системи. Персонал самої організації має бути залучений до вивчення, розробки і побудови системи.
Системний підхід ґрунтується на міждисциплінарній основі й експертизі прийнятих рішень з позицій різних галузей знань, спеціальностей і досвіду. Він спрямований на органічне поєднання, координацію й інтеграцію різних видів діяльності.
Системний підхід при вирішенні управлінських проблем може і повинен застосовуватися в різних ситуаціях.
По-перше, при виробленні та обгрунтуванні управлінських Рішень, де системний підхід у найповнішому вигляді реалізується шляхом застосування методології системного аналізу.
По-друге, при дослідженні організаційних систем, де на основі системного підходу розробляються пропозиції з метою підвищення ефективності їхньої діяльності.
59
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
По-третє, при удосконаленні систем управління, де системний підхід реалізується як у комплексі проведених заходів, так і в комплексі організації їхньої реалізації.
Системний підхід лежить в основі таких сучасних управлінських концепцій:
• загальногосподарський підхід, шо вимагає, з одного боку, забезпечення інтересів народного господарства, а з другого боку — розглядати народне господарство як господарський комплекс підприємств із їхніми інтересами;
• врахування реальних ситуацій, шо вимагає при реалізації системного підходу до вирішення управлінських проблем одночасно і реально оцінювати поточні можливості й ресурси;
• особлива увага — організація систем управління як ефективного засобу вирішення економічних, соціальних, ідеологічних, політичних та інших проблем [139, с. 144 — 145].
Застосування системного підходу пов’язане з удосконаленням методів управління виробництвом, якісним освоєнням і послідовним дотриманням положень системності, шо є основним інструментом вирішення будь-якого завдання.
Застосування системного підходу ефективно можна використовувати на таких напрямках.
1. Використання системного підходу при розробці стратегії. Тут рекомендується керуватися основними принципами системного підходу: мікроскопічним, функціональним, макроскопічним, ієрархічним, процесуальним, інформаційним. Всебічний аналіз обраного для вирішення завдання (наприклад, втрати підприємства від виробничого браку) за допомогою системних принципів дає змогу досягти її якісного вирішення. При дослідженні впливу затрат робочого часу на випуск бракованої продукції до уваги беруться фактично всі типи системних принципів. У цілому системний підхід рекомендується розглядати не тільки як стратегію дослідження, а й як основу системного аналізу, комплексного підходу і функціонально-вартісного аналізу (ФВА). Системний підхід формує загальну структуру не тільки об’єктів розгляду (дослідження), а й самої спільності системи, принципів системності, системного аналізу, комплексного підходу, ФВА, орієнтує на кінцевий результат дослідження внаслідок синтезу інформації.
60
Розділ 1. Системна модель управління організацією
2. Системний аналіз рекомендується застосовувати при вирішенні завдань будь-яких рівнів за принципом “від загального до часткового", тобто розподілом об’єкта дослідження (систем) на підсистеми й елементи, встановленням (головне в аналізі) реальних і прогнозованих зв'язків. Системний аналіз дає змогу визначити дійсну актуальність висунутих проблем і необхідність їхнього вирішення. Аналіз переходить у синтез при поєднанні отриманої внаслідок аналізу інформації. Стратегія і тактика дослідження (системний підхід і системний аналіз) підлеглі одному завданню.
3. Комплексний підхід застосовується при дослідженні поодинокого випадку, елемента, напрямку та ін., прийнятого за основу дослідження на будь-якому рівні системної ієрархії (система, підсистема, елемент), тобто відрізняється локальністю дослідження. Вичленовування з єдиної системи окремої підсистеми (елемента) для вирішення певного локального завдання здійснюється комплексним використанням принципів системного підходу й системного аналізу, тобто аналітико-синтетичною діяльністю дослідників.
4. Функціонально-вартісний аналіз, в основі якого лежать принципи системного підходу. Сутність його полягає в кількісному визначенні витрат (вартості) на виконання визначеної функції досліджуваним об’єктом. ФВА рекомендується застосовувати в таких випадках:
• на стадії розробки проекту (системи, підсистеми, об’єкта, виробу тощо) для попередження функціонально зайвих витрат;
• на стадії виробництва, використання чи експлуатації об’єкта для скорочення (виключення) невиправданих витрат і втрат.
ФВА розглядають як єдність функціонального, процесуального та інформаційного уявлень про системний підхід.
Щоб знати, як управляти, треба уявляти, чим ми керуємо, Що таке об’єкт управління. Талановитий менеджер ретельно аналізує наслідки свого рішення, тобто вміє працювати із системою, знає її, розуміє, відчуває елементи, взаємозв’язки між ними, закони їхньої взаємодії. Адже підприємство (чи організація) — це соціально-економічна система. У ній головний елемент — людина в усіх її проявах, яка, працюючи на підприємстві, реалізує при цьому свої економічні інтереси, а через
61
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
них — економічні інтереси колективу і суспільства. Для цього потрібно дотримуватися трьох принципів:
> принцип ієрархічності — розглядає складні та великі системи як багаторівневі, котрі вимагають розподілу всієї системи на елементи (ланки, ступені). Кожен ступінь (рівень) управляє нижчим ступенем і одночасно є об’єктом управління стосовно вищого рівня;
> принцип необхідної розмаїтості полягає в тому, що керуюча система повинна мати не меншу складність, ніж керована система. З цього принципу випливає, шо неможливо спроектувати просту систему управління для складної системи виробництва;
> принцип зворотного зв’язку. Під зворотним зв’язком розуміють одержання інформації про результати впливу керуючої системи на керовану шляхом порівняння фактичного стану із заданим (плановим). Зміст зво ротного зв’язку полягає у встановленні залежності особистих, колективних і суспільних інтересів від результатів управлінських рішень. Вплив зворотного зв’язку має приводити до прагнення ліквідувати небажані та збільшити бажані відхилення факту від норми.
Принцип зворотного зв’язку — один з найважливіших принципів управління. Він свідчить: управління може здійснюватися тільки в тому разі, якшо керуюча система буде одержувати інформацію про ефект, досягнутий тією чи іншою дією керованої системи; про досягнення чи недосягнення запланованого результату.
Зворотний зв’язок є регулюючим і разом з тим захисним засобом. Надходження по каналах зворотного зв’язку інформації про кінцеві результати і порівняння її з директивною інформацією, із заданим станом дозволяють знайти розбіжності та відрегулювати поведінку системи відповідно до заданої мети.
Принцип зворотного зв’язку перебуває в єдності з цілеспрямованістю управління, оскільки через канали зворотного зв’язку в керуючу підсистему надходять сигнали про досягнення (чи недосягнення) запрограмованого корисного ефекту.
62
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Вищою, кінцевою метою управління всякою системою є оптимізанія функціонування системи, досягнення якомога більшого корисного ефекту при найменших зусиллях і витратах.
Невідповідність фактичного стану системи заданому і є тим сигналом, який викликає коригування та перебудову системи з метою покрашення її функціонування в заданому напрямку.
Розуміння того, що організація — це складна система, в яку входить кілька взаємозалежних підсистем, допомагає пояснити, чому кожна із шкіл науки управління виявилася практично прийнятною лише в обмежених рамках. Кожна із шкіл прагнула зосередити увагу на якійсь одній підсистемі організації. Поведінкова школа в основному займалася соціальною підсистемою, школи наукового управління — технічними підсистемами. Отже, вони найчастіше не могли правильно визначити всі основні компоненти організації. Жодна із шкіл серйозно не задумувалася над впливом зовнішнього середовища на систему і наслідками такого впливу. Більш пізні дослідження показують, шо це дуже важливий аспект роботи організації. Зараз поширена точка зору, що зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації, які визначають найбільш придатний і ефективний у даній ситуації спосіб управління.
Організаційні системи створюються таким чином, щоб досягти синергізму, тобто одночасного функціонування окремих, але взаємозалежних частин, що забезпечують більш високу загальну ефективність, ніж сумарна ефективність частин, взятих окремо. Наприклад, футбольна команда в процесі гри володіє синергетичним ефектом, тобто ефект команди в цілому значно більший, ніж ефект від гри кожного гравця окремо. Він забезпечується взаємодією гравців між собою.
Більшість організацій недостатньо ефективні, оскільки їм не вдається пов’язати частини чи підсистеми (функції) у єдиний механізм. Наприклад, функція збуту іноді здійснюється без належного зв’язку з функцією виробництва; управління виробництвом здійснюється без координації з плануванням у галузі фінансів і підготовки кадрів; інформаційна система грунтується на традиційній системі обліку, що збирає інформацію про події, що відбулися, для складання звітів, але не Для прийняття перспективних рішень керівниками.
63
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виділення окремих функцій і нездатність пов’язати частини в єдине ціле можуть обумовлюватися різними причинами, а головним чином вузькістю поглядів фахівців апарату управління (бухгалтера, плановика, кадровика тощо), шо точно не уявляють свого місця в структурі управління (СУ) усього підприємства в цілому.
З інших причин можна назвати недоліки в самій СУ. Це недостатньо чітке планування, розробка різних планів і заходів без застосування системного підходу.
Акцент на необхідності побудови єдиного цілого, на відміну від побудови компонентів і підсистем,— основна особливість системного підходу.
З цього не слід робити висновок, шо між класичним і системним підходами є глибоке й абсолютне розходження. Справді, класичний підхід завжди передбачав повсякденний обмін інформацією з командного ланцюга. Хоча ці методи і забезпечували відому інтеграцію і координацію, але вони не були синергетичними і не досягали такого ступеня ефективності в процесі прийняття рішень, шо забезпечується за допомогою системного підходу.
На цей закон звертали увагу філософи й економісти: А.А. Богда-нов, П. Самуельсон, П. Канохін та ін. Г. Хаген у своїй роботі “Синергетика” (М.: Мир, 1986), досліджуючи хімічні, фізичні і біологічні системи, установив, шо велика кількість “систем виявляє разючі аналогії в поведінці при переході від неупорядкованого стану до впорядкованого. Це сильний аргумент на користь того, що функціонування таких систем підлягає тим самим фундаментальним принципам”. Далі він говорить, що кооперація багатьох підсистем будь-якої системи підлягає тим самим принципам незалежно від природи підсистем, і доходять висновку, шо настав час шукати ці аналогії на стиках різних наук - у тій галузі досліджень, шо називається синергетикою.
Фахівці, які представляють різні галузі знань, подібно формулюють основне організаційне співвідношення. Воно справді має загальний характер, тому що присутнє у системах різної природи. В абстрактному вигляді закон синергії можна подати так: т
<2І>
У=1
64
Розділ ]. Системна модель управління організацією
за умови, що а, є А,А = (аі,а2,....,ат) ,
де ПЛ — потенціал системи А;
п. — потенціал у-го елемента;
а. —і-іл елемент системи А.
Ефект синергії виникає за рахунок взаємної участі, взаємодії елементів, що знаходяться в рамках цілого. Він має різноманітне практичне застосування. У соціально-економічних системах цей організаційний ефект піддається розкладанню на такі складові, як спеціалізація, синхронність, ритмічність, односпрямованість. Взаємопосилення організації — це джерело її додаткової енергії [127, с. 53].
Потенціал системи (соціально-економічної) перевищує суму потенціалів її частин тільки за певних умов. Якщо ці умови не витримуються, потенціал системи дорівнює, а то й менше від суми потенціалів частин. Якщо в бригаді кожен робитиме продукт від початку до кінця, так, начебто поруч нікого нема, то він зробить не більше, ніж бригадою, а якщо члени бригади стануть заважати один одному, то зроблять ще менше, ніж кожен окремо.
Підприємства створюються саме для одержання ефекту посилення індивідуальних дій; це для суспільства настільки важливим, що організацію сміливо можна назвати одним з найбільших винаходів людства, хоча вона удосконалюється досить повільно.
2.2. Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів
Принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу удосконалення управління організаціями. В умовах оперативного управління ці принципи дають змогу зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту. Особливо важливі вони для розуміння концепції стратегічного управління, що будується на системному і ситуаційному підходах.
Принципи системності розглядають сучасну організацію, насамперед, як соціально-економічну систему, яка має специфічні, властиві тільки їй особливості:
65
5 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій;
•А цілісність, коли всі елементи і частини системи служать' досягненню загальних цілей, що стоять перед орга-' нізацією в цілому. Це не виключає можливості виникнення неантагоністичних протиріч між її окремими елементами (підрозділами);
складність, що виявляється у великій кількості зворотних зв’язків, у тому числі й у процесі стратегічного планування й управління;
велика інерційність дозволяє з високим ступенем вірогідності пророкувати розвиток організації в майбутньому';
високий ступінь надійності функціонування, що визначається взаємозамінністю компонентів і способів життєдіяльності організації, можливістю використання альтернативних технологій, енергоносіїв, матеріалів, способів організації виробництва і управління;
'А рівнобіжний розгляд натуральних і вартісних аспектів функціонування системи. Це дає змогу постійно порівнювати й оцінювати ефективність діяльності організації, системи управління і реалізації її стратегії.
Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об’єктів для їх виконання і обирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об’єкта на одиницю його корисного ефекту.
При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об’єктів, що виконують подібні функції, начебто вони не існують, чи від майбутніх потреб. Цей підхід повинен застосовуватися в сукупності з відтворювальним підходом, тому що для задоволення потреб потрібно створити фізичний або якийсь інший об’єкт.
Функціональний підхід, разом з іншими підходами, дозволяє провідним фірмам світу бути завжди попереду.
Функціональний підхід реалізується в методах функціонально-вартісного аналізу (ФВА).
Функціонально-вартісний аналіз — метод системного дослідження об’єктів (виробів, процесів, структур тощо), спрямований на оптимізацію співвідношення між корисним ефектом і сукупними витратами ресурсів за життєвий цикл об’єкта, який застосовується за призначенням.
66
Розділ 1. Системна модель управління організацією
----
Сьогодні до управління застосовується в основному предметний підхід, коли вдосконалюється існуючий об’єкт. Наприклад, технічна система вдосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в даній сфері, зауважень і пропозицій споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться завдання досягти за найважливішими показниками якості об’єкта світового рівня. У чому недоліки такого підходу? По-перше, самі конструктори не зацікавлені в проведенні широкого і глибокого аналізу світового ринку, у встановленні для себе важких завдань. Світовий рівень потреб до моменту впровадження об’єкта для споживача об’єктивно можуть спрогнозувати не конструктори, а маркетологи. По-друге, припустимо, конструктори дуже постаралися і знайшли кращий світовий зразок. Однак цей зразок проектувався вчора і несе в собі технічні ідеї вчорашнього дня. Технічний прогрес не стоїть на місці. Адже ще потрібен час на розробку, освоєння і виробництво нового зразка, а за цей період світові досягнення вданій галузі підуть далеко вперед. Застосовуючи предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть тільки доганяти вчорашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень.
При застосуванні предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть шляхом удосконалення існуючих систем. І на практиці менеджери часто мають справи з проблемою пошуку роботи для існуючих колективів чи працівників. При застосуванні функціонального підходу йдуть від зворотного, від потреб.
Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте вони розглядали ці функції як незалежні одна від одної. На противагу цьому процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов’язані.
Управління розглядається як процес, оскільки робота по Досягненню цілей за допомогою інших — це серія неперервних взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожна з яких також є процесом, називають управлінськими функціями. Сума всіх функцій є процесом управління.
Процесний підхід до управління відбиває прагнення теоретиків і Практиків менеджменту інтегрувати усі види діяльності за рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, розірваний внаслідок “надмірного захоплення” функціональним
5*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв’язком з іншими. При цьому увага фокусується на взаємозв’язку окремих дій, кожна з яких, у свою чергу, є процесом. Таким чином, управління представляються як управлінські функції, що динамічно змінюються в просторі і часі, які пов’язані між собою. Метою їх є вирішення проблем і завдань організації.
Новий підхід у дослідженнях і в системі підготовки управлінських кадрів проявився в перенесенні акценту на вивчення дійсних умов, конкретної ситуації, в якій перебуває та чи інша фірма, і розробку на цій основі специфічної, унікальної, якшо це необхідно, організаційної структури, що відповідає конкретним умовам і вимогам. Ситуаційний підхід до менеджменту показаний на рисунку 2.2.
Ситуаційний підхід до організаційних структур одержав найбільш послідовну розробку в праці П. Лоуренса і Дж. Лорша “Організація і середовище”. Вони називають свій підхід “випадковою” теорією організації, вихідним положенням якої є твердження, що не існує єдиного способу організації і що на різних стадіях розвитку того чи іншого підприємства необхідні різні типи організаційних структур.
Основним змістом книги Лоуренса і Лорша є аналіз різних типів організаційних ситуацій, потреб, обумовлених різними ступенями росту компанії, її взаємодії із середовищем. На цій основі стає можливим вибір структури, що відповідає дійсним потребам фірми.
Ситуаційний підхід не обмежується сферою організаційних, структур, але дедалі виразніше проявляється і при вивченні інших елементів управління. Так, ситуаційний підхід до проблеми керівництва розроблявся Ф. Фідлером у його дослідженні “Теорія ефективності керівництва”. Цей автор намагався категоріально визначити різні типи і ситуації групової поведінки людей в організації і відповідно стиль керівництва, найбільш ефективний для даної ситуації. Аналогічний підхід характерний і для У. Уайта, який у роботі “Організаційна поведінка: теорія її застосування” прагнув визначити типи групової поведінки в організації і досліджувати вплив різних методів керівництва на групову поведінку та поведінку індивідуумів. Ці й інші дослідження свідчили про те, що ситуаційний підхід починає переважати й у цій галузі, а це означає певний відхід від традиційного прагнення американської теорії управління формувати універсальні принципи керівництва людьми в організації.
68
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Ситуаційний підхід до управління
Особливості
V Ситуаційний підхід вніс великий вклад в теорію управління.
Використовує можливості прямої прив’язки науки до конкретних ситуацій та умов
Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, а також конкретний набір обставин, які впливають на організацію в даний час
менеджер повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність, тобто знати процес управління, індивідуальну та групову поведінку, системний аналіз, методи планування, контролю та кількісні методи ггрпнняття рішень
Використовуючи даний підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню мети організації в конкретній ситуації
Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором вказівок, це спосіб міркування про організаційні проблеми і рішення. У ньому також збережена концепція процесу управління
менеджер повинен вміти передбачити ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики або концепції в конкретній ситуації
менеджер повинен У'МІТИ правильно інтерпретувати ситуацію: визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який імовірний ефект можуть мати наслідки зміни однієї чи кількох змінних
Ситуаційний підхід намагається пов’язати конкретні прийоми та концепції з визначенням конкретними ситуаціями для того, щоб досягти мети організації найбільш ефективно
Ситуаційний підхід використовує ситуаційні відмінності між організаціями та всередині самих організацій. Менеджеру необхідно визначити, які значимі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації
менеджер повинен уміти відібрати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект, для конкретних ситуацій, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим способом
Рис. 2.2. Ситуаційний підхід до менеджменту
69
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Слід зазначити, шо прихильники ситуаційного підходу вбачали можливість подолання існуючих розбіжностей між біхевіористською і математичною інтерпретаціями проблем управління. Аналізуючи сутність методів дослідження операцій, Моклер справедливо підкреслював, що в основі обох підходів лежить саме аналіз ситуації. Однак, писав він, фахівці з дослідження операцій дуже часто не застосовують ситуаційне мислення, будучи заглибленими в механіку лінійного програмування, теорії черг, теорії ігор тощо. І чим більше ЦІ люди заглиблюються у свої методи, тим далі вони відходять від проблем бізнесу і виявляються менш здатними знаходити спільну мову з менеджерами.
Методологія ситуаційного підходу дає змогу, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Однією з конкретних спроб подати методи дослідження операцій з позицій ситуаційного підходу є робота Д. Міллера і М. Старра „Управлінські рішення і дослідження операцій”. Автори цієї книги навмисне будують виклад матеріалу не навколо різних методів, таких як лінійне програмування, теорія черг, теорія ігор тошо, а на основі типів ділових ситуацій і таких напрямків ділової діяльності, як ринкові операції, виробництво, фінанси та ін. Вони не стільки прагнуть зробити читачів книжки фахівцями з різних методів досліджень операцій, скільки намагаються показати менеджерам і фахівцям з дослідження операцій, як можна використовувати методи кількісного аналізу в різних конкретних ситуаціях. Ситуаційний підхід переводить теорію управління і навчання менеджерів у сферу реальності. Занадто часто теоретики управління схилялися до розробки загальних теорій і внаслідок цього втратили зв’язок з реальністю. Як видно з наведених міркувань, "‘ситуаційний підхід” починав ставати домінуючою тенденцією в американській теорії організації і управління.
Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптив-ності, шо є основним принципом стратегічного управління. Його суть полягає в тому, що всі внутрішньоорганізаційні побудови (культура організації, оргструктура, система планування тощо) є реакцією організації на відповідні зміни в зовнішньому оточенні і деякі зміни у внутрішньому середовищі.
70
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Наприклад, якщо зовнішнє середовище відносно стабільне, керівництво організації прагне до більшої централізації управління, створення твердої організаційної структури управління, орієнтованої на управлінський контроль по всьому технологічному ланцюжку. Коли зовнішнє оточення нестабільне й у ньому відбуваються постійні зміни, що містять у собі небезпеку і несуть нові можливості для організації, керівництво змушене більше думати про проблему виживання організації, більшої гнучкості системи управління. Організаційні структури стають більш децентралізованими, гнучкими, шо дозволяють швидко й адекватно реагувати на зміни, шо відбуваються.
2.3. Типології системних концепцій менеджменту
Останніми десятиліттями підхід до виробничого підприємства змінився і почав розглядатися як соціально-економічний організм, що утворює складний комплекс різноманітних відносин. Соціологічні дослідження процесу управління поступово вийшли за межі дескриптивного відображення управлінської діяльності і ступили на шлях виявлення закономірностей і розробки практичних рекомендацій і конкретної допомоги підприємствам. Але реальна робота у цій сфері не знаходила розуміння і гідної оцінки значимості справді суспільно потрібної і науково обгрунтованої функції організації й управління.
Више уже відзначалося, що істотний вплив на розвиток науки організації і управління в останні десятиліття зробили такі наукові напрямки, як кібернетика, теорія інформації, теорія прийняття рішень тощо; як наслідок, теорія управління стала набувати характеру точної науки чи, принаймні, її почали тлумачити в цьому ж дусі. Хоча управління утворює особливу, специфічну галузь людської діяльності, його не можна вважати зовсім самостійним процесом, яке існує саме по собі, бо воно включається в більш широку систему, що визначає видові особливості управління. Завжди треба пам’ятати, що видові особливості форми управління і його технічних засобів визначаються предметом управління і системою, В ЯКІЙ ВОНО ЗДІЙСНЮЄТЬСЯ. Це не означає, звичайно, шо не існує загальних принципів 1 закономірностей управління, шо належать до всіх його Різновидів. Цю групу закономірностей розглядає кібернетика, шо
71
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій дає універсальне значення поняттю управління, формулює принципи, які застосовуються до будь-якої якісно своєрідної системи.
“Кібернетика” як науковий напрямок для багатьох вітчизняних учених став синонімом поняття “наука про управління”, а управлінням почали називати організацію цілеспрямованих впливів. Оскільки ці процеси спостерігалися всюди — і в живих організмах, і в створених нами автоматах, і в суспільстві, де ми живемо, — на певному етапі була усвідомлена ідея єдності законів, яким підлягають процеси управління, де б вони не протікали: у нервовій системі тварини чи людини, в обчислювальній машині, у керуючих автоматичних пристроях чи в економічних структурах сучасного суспільства. Кібернетика, математично описуючи загальні для різних систем закономірності управління, поставила собі за мету виявлення тих умов і засобів, за яких вони будуть здійснюватися найбільш доцільним шляхом.
Як відомо, появою кібернетики наука зобов'язана видатному американському вченому Норберту Вінеру, але цей напрямок, здійснивши величезний вплив на світову науку, продовжував розвиватися в США не стільки як “наука управління”, скільки як дослідження в галузі “штучного інтелекту”. Однак радянські вчені (А.І. Берг, В.А. Трапезников, В.А. Глушков та інші) стали активно розвивати кібернетику як “науку про оптимальне, цілеспрямоване управління складними динамічними системами”. Але все-таки концептуальне розуміння складної комплексної природи проблем управління не просунулося далеко вперед, оскільки гуманітарні відділення, за винятком відділення економіки і деякою мірою відділення філософії і права, недостатньо пильно й уважно поставилися до досліджень соціальних проблем управління, що вимагає глибокого міждисциплінарного аналізу.
Разом з тим конкретні уявлення про процеси управління окремих учених, що займалися кібернетикою, свідчать про значні розбіжності в поглядах, що зберігаються і донині. Про них можна судити по роботі відомого англійського дослідника С. Біра “Кібернетика і управління виробництвом”, шо стала для багатьох настільною книгою.
Бір виходив з ідеї “іманентної організації” і вважав, що порядок взагалі природний, аніж хаос. Структуру буття він 72
Розділ 1. Системна модель управління організацією
подавав як перехід “порядок — хаос — порядок”. Систему відносин людей у розвинутому і складному суспільстві слід розглядати як вже впорядковану систему, як систему, що само організується, — гомеостатичну і рівноважну. Бір стверджував, що організаційне управління є відновленням природного порядку для системи, шо піддається певному впливу і прагне відновити свою рівновагу. Цей процес здійснюється за рахунок функції заохочення, яка покращує значення “критерію виживання” і сприяє задоволенню повсякденних потреб. Це приводить систему в рух і порушує стан рівноваги. Новий стан рівноваги буде характеризуватися більш значними для організації вигодами, ніж попередні [14].
Зрозуміло, при всій специфіці управління суспільним виробництвом йому притаманні й ознаки управління взагалі, шо виявляються у всіх процесах управління, в природі, у живих організмах чи в суспільстві. Ці загальні ознаки будь-якого управління, які досліджуються кібернетикою, містять у собі наявність системи, причину зв’язків елементів у системі, наявність керуючої і керованої підсистем; динамічний характер системи; наявність керуючого параметра; підсилювальну здатність системи (її здатність зазнавати великих змін від малих впливів); збереження, передачу і перетворення інформації; зворотний зв’язок; спрямованість, антиентропійність управління.
Кібернетичні ознаки управління можна об’єднати в дві групи:
1) ознаки, властиві формі і структурі управління (статичні риси — системність, детермінізм, керуючий параметр і т.д.);
2) ознаки, які властиві змісту управління (динамічні риси — зворотний зв’язок, спрямованість і т.д.).
Крім загальних ознак, які досліджує кібернетика, управлінню суспільним виробництвом притаманні також деякі риси, властиві усім видам соціального управління.
Якщо сама по собі наявність в управлінні суспільним виробництвом загальних з іншими видами управління ознак сумнівів не викликає, то питання про співвідношення загальних і специфічних ознак нерідко стає предметом дискусії. Деякі представники кібернетичного (чи праксиологічного, чи системного) напрямку намагаються довести, що головне в конкретному вигляді управління — риси, загальні для всіх видів управління.
73
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій,
Кібернетика є найбільш загальною теорією управління і дає змогу забезпечити кількісне вивчення керованих об’єктів і систем, раціональну організацію формування і передачі інформації, прийняття рішень і їхньої реалізації на основі єдиного підходу до процесу управління і зв’язку.
Успішне управління тільки на основі знання кібернетичних законів неможливе. Більш того, при такому підході можна випустити з уваги головну специфіку саме даної системи управління. Визначаючи сутність управлінської функції, необхідно постійно мати на увазі, що в ній, як і в усякій іншій системі, виявляються загальні і специфічні риси управління; останні повніше відбивають сутність саме даної функції управління. У цьому реальна діалектика загального й окремого.
Дослідження операцій вперше зародилося ше в 1940-х рр. в Англії у зв’язку з необхідністю вирішення деяких воєнно-стратегічних і тактичних завдань. Надалі центр робіт у цій дуже перспективній галузі перемістився в США, де вони почали проводитися широким фронтом.
У 1970-х рр. на Заході існувало близько ста періодичних видань з питань “дослідження операцій”. Понад двадцять вищих навчальних закладів США регулярно готували фахівців відповідного профілю, а на багатьох великих фірмах діяли особливі групи чи відділи по “дослідженню операцій”. Основним поштовхом до початку цих досліджень послужило усвідомлення необхідності вивчення і пошуків єдиного рішення для складного процесу з ясно вираженою метою (операції), оскільки рішення окремих частин загального завдання виявлялися ізольованими процесами, тим часом як практика вимагала єдності всіх приватних рішень.
Спочатку “дослідження операцій” зводилося до розробки способів аналізу завдання як єдиного цілого, без вичленовування складових її частин. Іншою особливістю цих досліджень на початку було використання “бригадного методу” їхнього проведення. Суть його полягала не в тому, щоб зібрати в одному місці усіх фахівців, які мають відношення до досліджуваної операції, а в тому, щоб створити групу, яка володіє методами точних наук, що вільні від однобічності підходу, властивого окремим науковим дисциплінам. Завдяки цьому бригадний метод відбивав одночасно два факти: по-перше, необхідність 74
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
впровадження в науку управління методів точних наук і, по-друге, відсутність методів (і фахівців) у тій галузі дослідження, що одержала назву “дослідження операцій”.
Надалі “дослідження операцій” перетворилося зі спільної діяльності фахівців різного профілю на самостійну галузь науки й організаційної практики, розділившись на два основних напрямки. Перший з них пов’язаний з побудовою математичних моделей, шо найбільш часто зустрічаються, та підзавдань управління, в яких тою чи іншою мірою вдається звільнитися від необхідності врахування поведінки окремихлюдей, шоберуть участь в операції.
До таких підзавдань можна віднести велику кількість завдань, які розв’язують керівники, наприклад: 1) управління запасами, яке пов'язане з визначенням необхідних розмірів збережених ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, сировинних тощо), за умови, що збереження вимагає певних витрат; 2) розподіл обмежених ресурсів між різними споживачами, кожний з яких використовує їх з різним ступенем ефективності; 3) завдання масового обслуговування, що припускають розподіл їх у чіткій послідовності, що утворить той чи інший процес, і встановлення правил черговості; 4) вибір маршруту й упорядкування робіт у часі; 5) завдання, пов’язані з заміною застарілого устаткування; 6) пошук рішення за допомогою раціонального (а не повного) перебору можливостей; 7) завдання теорії ігор, що досліджують розумні стратегії поведінки в ситуаціях, де результат операції залежить не тільки від поведінки суб’єкта, а й від поведінки опонента, цілі якого суперечать цілям суб’єкта.
Таким чином, метод “дослідження операцій” стали застосовувати до різних типів операцій і процесів, використовуючи залежно від об’єкта аналізу різні підходи і різноманітний математичний апарат (методи математичного програмування, комбінаторного і статистичного моделювання). Поряд з математичним апаратом у “дослідженні операцій” застосовувалися й евристичні методи. При розробці методів аналізу Цілеспрямованих дій (операцій) і порівняльних оцінок рішень, переважно в кількісному вираженні, “дослідження операцій” грунтується на системній методології, відповідно до якої Досліджувані явища розглядаються як системи, що являють
75
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій собою взаємодіючі сукупності елементів, призначені для досягнення певних цілей. Аналіз конкретних операцій чи явищ з позиції “дослідження операцій” припускає побудову математичної моделі цього явища, аналіз моделі і пошуки вирішення, перевірку адекватності моделі, необхідного коригування (“підстроювання”) моделі і, нарешті, застосування обраного рішення на практиці.
З математичними задачами даного методу пов’язана (хоча формально до них і не належить) велика галузь так званих мережних методів планування і управління. Розвиток мережних методів, мережних систем тісно пов’язаний з розділом методу “дослідження операцій”, що вивчають моделі упорядкування. Ці методи дали можливість знайти нову і дуже зручну мову для опису, моделювання й аналізу складних операцій. До таких методів моделювання й оперативного регулювання можна віднести — “Метод критичного шляху”.
Виникнення різних формалізованих систем управління, методів довгострокового планування, програмування, прогнозування було обумовлене необхідністю створення умов для правильного прийняття рішень у таких обставинах, коли управління мало справу з величезними інформаційними масивами, тисячами факторів, врахування, оцінка й інтеграція яких виявлялися неможливими за звичайної організації управління. Дослідження американських психологів показали, що людина затрудняється в прийнятті рішень, коли для цього потрібно врахувати більше 10 змінних чи факторів, які суперечать один одному, або більше 20 однопорядкових факторів. Оскільки оптимальне рішення може бути лише наслідком урахування й аналізу всіх факторів, незалежно від того, чи здатна людина на даному рівні управління впоратися з цим завданням, то об’єктивно виникає необхідність поділу проблем на підпроблеми, підзавдання. Головний принцип, що лежить в основі більшості існуючих у США систем програмування, полягав у логічному розчленовуванні завдань. При цьому виходили з необхідності скорочення, чисельності факторів чи кількості інформації до обсягів, що дозволяють забезпечити можливість їхньої оцінки людиною.
Деякі системи являють собою мережні методи моделювання робіт великих масштабів з метою оптимального регулювання й 76
Розділ І. Системна модель управління організацією
управління. Згідно з цим методом процес програмування здійснюється поетапно. На першому етапі складається перелік тих робіт, які необхідно виконати, а на другому — схема здійснення програми, адекватна сприйняттю людини. Третій етап програмування складається у визначенні “критичного шляху”, тобто ланцюга подій, що вимагають найбільш тривалого часу. Уся вихідна інформація, а також відомості, що надходять, про хід виконання робіт вводяться в комп’ютер, який робить відповідні розрахунки і видає необхідні дані про послідовність роботи: про найбільш ранній і найбільш пізній час початку і закінчення кожної роботи, шо не ставить під загрозу терміни виконання програми;.про резерв часу, шо дає змогу затримати виконання тієї чи іншої роботи без збитку для програми в цілому.
Перевагою застосування цих систем була можливість опти-мізації програми робіт за допомогою зменшення „критичності подій”, тобто переведення “критичних ланцюгів” у “некритичні”.
Дослідження операцій робить акцент не стільки на математизації завдань управління і впровадженні методів точних наук, скільки на застосуванні принципів вивчення операції як єдиного цілого з використанням свіжих, неупереджених дослідницьких бригад. З цим напрямком пов’язана поява системотехніки.
Багато американських фахівців усвідомлюють, що хоча “дослідження операцій” загалом і стало дуже важливим кроком на шляху створення нової науки управління, воно все-таки охопило порівняно вузьке коло проблем. Крім того, у міру розвитку математичної спеціалізації з’явилася тенденція Розглядати “дослідження операцій” як особливі розділи прикладної математики.
Різні підходи до моделювання й оцінки ефективності Управління підприємством визначають і різні моделі підприємства. “Механістична” модель розглядає підприємство як механізм, який являє собою комбінацію основних виробничих факторів, засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів, як машину для реалізації цілей її творців. Теоретичною базою цього підходу є положення школи наукового Управління (Ф. Тейлор, М. Вебер). Велике значення при цьому надається аналізу техніко-економічних зв’язків і залежності Різних факторів виробництва. А завдання менеджменту при
77
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій’ цьому підході полягає насамперед у тому, щоб найкращим чином згрупувати всі частини системи і тим самим домогтися максимальної ефективності при досягненні мети.
“Гуманістична” модель представляє підприємство як колектив людей, які виконують спільну'роботу на принципах розподілу і кооперації праці, при цьому найважливішим фактором продуктивності є людина як соціальний діяч. Елементами моделі є такі складові, як увага до працюючих, їх мотивація, комунікації, участь у прийнятті рішень. Завдання керівників полягає в регулюванні відносин між працівниками, координації процесів виконання конкретних завдань і виробничих планів шляхом особистого і безпосереднього впливу на співробітників. За критерій ефективності управління береться підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення людських ресурсів, тобто вважається, шо якщо всі внутрішні процеси, які пов’язані з персоналом, управляються належним чином, то на підприємстві не виникає проблем з досягненням намічених цілей з випуску продукції, прибутку, доходів тошо.
Ці два підходи, незважаючи на принципові відмінності, мають одну спільну рису — і в першому, і в другому випадку передбачається, шо цілі організації однозначно визначені і приймаються всіма учасниками управлінської діяльності. При цьому вдосконалення системи управління зводиться до вирішення деякої інженерної задачі:
1. Існує бажаний стан системи 8Р який відомий.
2. Існує дійсний стан системи 80.
3. Існують альтернативні шляхи переходу із 80в 8Р
4. Завдання аналітика полягає в тому, щоб визначити найкращі шляхи переходу 80в 8Р
На відміну від цього, який називають “жорстким” системним підходом, “м’який” системний підхід виходить із необхідності враховувати різноманітні та різнопланові інтереси акціонерів і менеджерів, робітників і їхніх сімей, постачальників і покупців продукції підприємства, органів влади та не-комерційних партнерів, тобто всіх тих, хто так чи інакше зацікавлений в існуванні підприємства. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, при якій досягнення будь-якої однієї мети обмежується вимогою 78
Розділ 1. Системна модель управління організацією __
виконувати й інші цілі на належному рівні. Критерієм ефективності управління при цьому є здатність підтримувати левйии баланс між такими різними цілями, як обсяг продаж, прибуток, доходи, інтереси персоналу і покупців, захист навколишнього середовища тощо.
2.4. Підприємство як відкрита система. Його суть та функип
Підприємство як об’єкт управління розглядається не просто як соціальна система, складена із взаємодіючих елементів та підсистем, а й як активна система, що має взаємозв'язки1 13 зовнішнім середовищем і не тільки може впливати Иа ЙОГО складові, а й перебувати у безпосередній залежності від нього.
Підприємство - самостійний господарюючий суб’єКт> який забезпечує планомірне виробництво більшості товарів і послуг, здійснює науково-дослідницьку, комерційну ДІЯЛЬНІСТЬ З МСТОЮ привласнення прибутку7.
Для здійснення своєї діяльності підприємство має розпоряджатися певними матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами і засобами. Планомірне комбінування тЛ використання цих факторів виробництва, організація виготовлення та реалізації продукції (виконання робіт, надання послуг) є основою для отримання доходу (прибутку), досягнення цДлеи підприємства та задоволення економічних інтересів ного власників (рис. 2.3).
Характерними ознаками підприємства є:
по-перше — проведення підприємницької ДІЯЛЬНОСТІ; тобто самостійна, ініціативна, систематична діяльність, яка здійснюється на власний ризик, з виробництва продукції, ви^он^ння робіт, надання послуг та їх реалізація з метою одержання Прибутку;
по-друге — наявність статус юридичної особи, ознаками якої є відокремлене майно, можливість від своГ^ і мен1 набувати майнових та особистих немайнових прав і ніести обов’язки, бути позивачем і відповідачем в арбітражному або третейському судах. Підприємство має самостійний баланс. Розрахунковий та інші рахунки в установах банків, п^ча1гкУ 31 своїм найменуванням, а промислове підприємств0 щ® товарний знак. Підприємство не може мати у своєх<У складі ]нших юридичних осіб.
79
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Фактори І виробництва ?
Реалізація продукції (послуг)
Рис. 2.3. Суть підприємства як суб’єкта господарювання
Виходячи з наведеного визначення, не є підприємствами:
1. Організації, шо не займаються підприємницькою діяльністю, до яких належать юридичні особи, які не ставлять за основну мету діяльності отримання прибутку. Вони можуть створюватися у формі громадських або релігійних організацій, організацій орендарів та покупців, політичних партій, організацій, установ. Некомерційні підприємства можуть займатися підприємницькою діяльністю лише в обсягах, потрібних для досягнення їхньої статутної мети.
2. Відокремлені підрозділи підприємств, до яких належать:
а) філії — структурно відокремлені частини юридичної особи, шо перебувають поза межами її розташування і виконують таку ж саму діяльність (виробничу, наукову), що й 80
Розділ І. Системна модель управління організацією
юридична особа в цілому. Філія має своє керівництво, яке підпорядковане керівному органу юридичної особи і діє на підставі доручення, яке отримує від відповідного керівного органу юридичної особи;
б) представництва — структурно відокремлені частини юридичної особи, які діють за межами розташування юридичної особи від її імені. Діяльність представництва обмежується виключно представницькими функціями (укладання угод, здача-приймання продукції тощо).
3. Громадяни, щозаймаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.
Діяльність підприємства здійснюється, як правило, на основі статуту. Статут затверджується власником майна, а для державних підприємств — власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначається найменування підприємства, його місцезнаходження, предмет та мета діяльності, органи управління підприємством, порядок їх формування, компетенція та повноваження трудового колективу, порядок утворення майна, характер організації трудових відносин, членства, умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.
З метою реєстрації утворення та підтвердження своєї дієспроможності підприємство проходить державну реєстрацію за місцем його знаходження. Державний дозвіл на проведення окремих видів підприємницької діяльності видається у формі відповідного свідоцтва, патенту або ліцензії.
Підприємство як організаційна одиниця, яка здійснює господарсько-фінансову діяльність, існує в усіх економічних системах та типах економічних відносин. Однак характер функціонування підприємства та його організаційно-правовий статус суттєво відрізняються.
Підприємство в умовах ринку є незалежною, автономною господарюючою одиницею, діяльність якої передбачає свободу власників підприємства в розподілі та використанні отриманого прибутку, розпорядженні власним майном та капіталом. Узагальнююча характеристика порівняльних особливостей функціонування підприємства при різних економічних системах наведена у таблиці 2.1.
81
6 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 2.
Порівняльні особливості функціонування підприємства в різних економічних системах
Порівняльна ознака Командно-адміністративна Ринкова економіка
1.Характер управ- ління Централізований Автономний
2. Статус підприємства Одиниця єдиного народногосподарського комплексу Самостійний суб’єкт підприємництва
3. Мотивація діяльності Виконання планових завдань Максимізація отриманого прибутку
4. Форма власності, що має перевагу Державна Колективна та приватна
5. Залежність від держави Максимальна Мінімально-необхідна
6. Основний прин-цип регулювання діяльності Тотальне державне планування Ринкова саморегуляція
Майнові права підприємства перебувають під охороною; Господарського кодексу України від 16.01.2003 р., N 436-ІУ [62]. Цей кодекс закріпив нові принципи функціонування підприємств, які відповідають умовам ринкової економіки, повністю змінив їх права та повноваження щодо всіх аспектів життєдіяльності підприємства.
Підприємство як самостійний господарюючий суб’єкт:
> планує свою діяльність та визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на свою продукцію (послуги), рівня конкурентоспроможності, а також необхідності забезпечення виробничого та соціального розвитку підприємства, підвищення доходів;
> здійснює матеріально-технічне постачання (забезпечення) власного виробництва та капітального будівництва через систему прямих угод (контрактів) з постачальниками та посередницькими організаціями, на товарних біржах;
> реалізує свою продукцію, інші матеріальні цінності на основі прямих угод із споживачами, на основі бартерних угод, державного замовлення, через товарні біржі, мережу власних торгових підприємств тощо;
82
Розділ 1. Системна модель управління організацією
> самостійно або на договірній основі встановлює ціни на свою продукцію, роботи, послуги, майно, крім випадку державного регулювання цін на особливо значущі види продукції, а також при монопольному становищі підприємства на ринку;
> визначає чисельність та структуру робітників, обирає форми і системи оплати та стимулювання їхньої праці, розміри фонду оплати праці, враховуючи встановлені мінімальні соціальні гарантії та співвідношення між темпами росту оплати праці та випуску продукції;
> обирає банківську установу для здійснення розрахункових, кредитних та касових операцій, визначає характер і умови використання своїх вільних грошових коштів;
> при наявності відповідної ліцензії здійснює зовнішньоекономічну діяльність, отримує та використовує валютну виручку, а при необхідності — кредити від іноземних партнерів;
> проводить різноманітні операції з цінними паперами (випуск, реалізацію, купівлю);
> визначає напрямки та обсяги використання отриманого прибутку.
Функціонування підприємства на ринку пов’язане з певними обмеженнями, які визначають можливість та ефективність його господарсько-фінансової діяльності.
Діяльність будь-якого підприємства в ринкових відносинах підпорядкована реалізації основної виробничої функції — створенню максимуму товарів чи послуг для задоволення потреб суспільства за найменших витрат виробництва. Для її здійснення підприємство розгортає діяльність у різних сферах, виконуючи в кожній специфічні функції (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Основні специфічні функції підприємства
6*4-522
83
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виробнича функція підприємства пов’язана із забезпеченням процесу виробництва необхідними засобами та їх використанням, впровадженням новітніх технологій, раціоналізацією виробничих процесів і винахідництвом.
Економічна функція підприємства включає в себе управління процесами виробництва та збуту товарів, укладання контрактів, найм працівників і раціональну організацію їхньої праці, розподіл доходів (заробітної плати та прибутку'), розрахунок економічної ефективності, ціноутворення, вивчення ринку.
Соціальна функція підприємства покликана забезпечити поліпшення умов праці, відпочинку співробітників, створення сприятливого психологічного клімату в колективі, надання допомоги та пільг працівникам і членам їхніх сімей, благодійну діяльність.
Оскільки підприємство бере участь у міжнародному обміні товарів, спільному з іноземними партнерами виробництві, будівництві, науково-технічному співробітництві, то воно виконує ще й зовнішньоекономічну функцію.
Підприємство може здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України і відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства. У разі збиткової діяльності підприємств держава, якщо вона визнає продукцію цих підприємств суспільно необхідною, може надавати таким підприємствам дотацію, інші пільги.
Підприємства і принципи їх діяльності Кожне підприємство, незалежно від розмірів, форм власності та інших критеріїв, в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки повинно отримувати доход (прибуток) від своєї діяльності. Для цього воно має діяти на принципах господарського (або комерційного) розрахунку, основними принципами якого є самоокупність, самофінансування, самозабезпечення, матеріальна заінтересованість, економічна відповідальність, господарська самостійність у межах чинного законодавства в поєднанні з контролем державних органів за його дотриманням.
Основними характеристиками комерційного розрахунку є: 1) отримання прибутку за створені товари та послуги й підвищення ефективності виробництва; 2) економічна відповідальність за наслідки невмілого господарювання, неефективного
84
Розділ 1. Системна модель управління організацією використання ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових), що можуть призвести до банкрутства. Про економічну відповідальність комерційного розрахунку свідчить той факт, що у Великобританії впродовж першого року банкрутує кожна четверта фірма, в Японії — 7 із 10 впродовж п’яти років.
Підприємства несуть економічну відповідальність за виконання своїх договірних зобов’язань іншими підприємствами перед державою, споживачем, банками тощо. Правилом для ділової людини є дотримання нею усної обіцянки. Порушення цього правила неминуче призведе до відмови бізнесменів мати ділові стосунки з такими партнерами.
Існування та функціонування підприємств як відкритих систем зумовлюють ряд характерних закономірностей [ 165, с. 4 — 6].
1. Відкритість характеризує сукупність усіх об’єктів, зміна властивостей яких впливає на систему, а також на ті об’єкти, властивості яких змінюються під впливом системи.
2. Цілісність характеризує стан відносної замкнутості сукупності явиш, тобто відносну відокремленість виробничих систем, яка виражається певним ступенем відокремленості від середовища взагалі стосовно до економічної системи в цілому.
3. Інтегративність визначає ступінь єдності та відокремленості системи від зовнішнього середовища, а також кількість функціональних зв’язків системи з середовищем.
4. Обмеженість визначає інтенсивність обміну складовими між системою та зовнішнім середовищем.
5. Адаптивність характеризує властивість системи реагувати на стимули зовнішнього середовища з метою розробки сприятливих рішень для функціонування та розвитку
6. Складність визначає кількість та різноманітність зв'язків всередині системи та із зовнішнім середовищем при функціонуванні системи.
7. Організованість характеризує сукупність відношень між елементами системи.
8. Сталість характеризує можливість збереження ефективності системи при змінності зовнішнього середовища.
9. Ієрархічність визначає розчленованість системи на підсистеми з відносно замкнутим циклом функціонування.
10. Підпорядкованість - це приведення складових системи у відповідність до її вищих та нижчих елементів.
85
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
11. Комунікативністьтзтчае об’єктивність та необхідність загального процесу обміну інформацією між складовими елементами системи і зовнішнім середовищем.
12. Здійсненність характеризує зміни складу та функції підсистем підприємства в процесі розвитку системи.
13. Надійність характеризує умови стабільності функціонування системи за умов виникнення непередбачуваних подій.
Працюючи як відкрита система, кожне підприємство має свої специфічні особливості — нестаціонарність (змінність) окремих параметрів; унікальність та непередбачуваність поведінки; здатність змінювати свою структуру та протистояти руйнівним впливам.
Процес функціонування підприємства характеризується значним впливом на нього зовнішнього та внутрішнього середовища (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Процес функціонування підприємства як відкритої системи [ 165, с. 7]
Основні підсистеми підприємства
Кожна соціально-економічна система насамперед складається з двох самостійних, але взаємозалежних підсистем -керованої і керуючої (об’єкта і суб’єкта управління).
До керованої підсистеми належать всі елементи (наприклад, підприємства), що забезпечують безпосередній процес створення матеріальних благ чи надання послуг.
86
Розділ І- Системна модель управління організацією
До керуючої підсистеми належать всі елементи, що забезпечують процес цілеспрямованого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.
Окрім того, на підприємствах (організаціях) виділяються такі ведучі підсистеми.
- технічна — взаємозалежний, взаємообумовлений функціональною приналежністю комплекс устаткування, що забезпечує вирішення завдань підприємства;
- технологічна — обумовлена розподілом процесу виробництва на стадії та процеси;
- організації виробництва іуправління - це процес поєднання технічних і технологічних систем та трудових ресурсів для вирішення основних завдань підприємства;
- економічна система підприємства — це єдність економічних процесів, а також економічних зв’язків у русі виробничих фондів;
- соціальна — працівники, з яких складається колектив і які в процесі спільної праці вступають у визначені соціальні відносини.
Таким чином, підприємство як організаційна система має певну структуру як у керуючій, так і в керованій підсистемах. Якщо керована підсистема визначається техніко-технологічними особливостями даного виробництва та виробничими зв’язками, то керуюча підсистема - функціями, які потрібно виконувати в процесі управління, розмірами і складністю виробництва. Від того, які функції необхідні для виконання завдань, що розв’язуються підприємством, багато в чому залежатиме організаційна структура та структура управління.
2.5. Державне регулювання діяльності підприємств
(організацій) на сучасному етапі
У ринкових відносинах підприємства мають максимальну свободу підприємницької діяльності. Підприємства, як самостійні товаровиробники, намагаються якомога вигідніше продати свою продукцію (роботи, послуги), а їхні покупці — вигідніше купити. Інтереси виробників та споживачів регулюються попитом та пропозицією через механізм цін на Ринку.
Система ринкової саморегуляції діяльності господарюючих суб єктів, вільне формування виробництва на нерегульованих
87
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій
ринках сприяє ефективному розподілу ресурсів, оптимальному використанню досягнень науково-технічного прогресу, забезпечує найбільш повне задоволення різноманітних потреб населення в товарах та послугах, підвищення їх якості.
До сфери інтересів держави входить (рис. 2.6):
— соціальний захист, обумовлений концепцією “соціального” ринкового господарства та проголошенням людини найвищою цінністю суспільства й держави. Це визначає необхідність соціально орієнтованого втручання держави в ринкове середовище шляхом створення систем страхування від хвороб, нещасних випадків, безробіття, встановлення трудових, соціальних, житлових гарантій, соціально спрямованого перерозподілу прибутків громадян;
— захист навколишнього середовища, необхідність якого обумовлена його забрудненням;
— захист людської гідності, прав та свобод громадян. Повага людської гідності, зокрема в економічному житті, є важливим завданням держави, яка має передбачати фізичну недоторканність, охорону приватної власності та репутації громадян України;
— захист демократії. У своєму прагненні до отримання прибутку підприємство не завжди звертає увагу на демократичну організацію громадських відносин, тому право участі трудового колективу у вирішенні господарських питань має бути закріплене законодавством;
— захист інформації. Володіння інформацією обумовлює економічну владу, держава повинна вживати заходи щодо охорони прав людини на інформацію, шо їй належить, а також щодо захисту підприємства від промислового шпигунства;
— захист споживачів. Оскільки споживач має в ринковій економіці слабші позиції порівняно з виробником або продавцем, то для дотримання ринкового рівноправ’я та захисту споживачів необхідне державне регулювання цими взаємовідносинами шляхом інформування споживачів, антимо-нопольного законодавства, встановлення відповідальності виробників за якість виробленої продукції, здоров’я споживачів, державного регулювання рівня пін на товари, що мають велике соціальне значення.
88
Розділ 1. Системна модель управління організацією
ДЕРЖАВНЕ РЕГУЛЮВАННЯ
Рис 2.6. Взаємодія держави та підприємства в умовах ринкових відносин
Великого значення держава надає розвитку підприємницьких структур. Чим більше існує підприємств-виробників, тим виший рівень зайнятості населення в державі, виший рівень конкуренції, нижчі ціни та вища якість товарів і послуг, шо постачаються на ринок, ширший їх асортимент, більший обсяг надходжень до бюджету та позабюджетних фондів для вирішення загальнодержавних проблем і програм.
Державне регулювання підприємництва — це об’єктивна потреба, яку слід знати і враховувати. Роль держави в економічному житті суспільства сьогодні значно посилюється. Це виявляється у розробці системи нормативно-правових актів, спрямованих на регулювання ринку, підприємницької діяль-
89
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій< ності, митних правил, банківської діяльності, цін і заробітної плати, соціального захисту населення.
На функціонування підприємницьких структур впливають порушення рівноваги між сукупним попитом і пропозицією, інфляція, безробіття. Багатьом суб’єктам підприємницької діяльності важко пристосуватися до такої економічної ситуації. У цих умовах виникає об'єктивна потреба активізації ролі держави в регулюванні економіки та у функціонуванні суб’єктів підприємництва.
Державне регулювання підприємництва — це вплив держави на діяльність підприємницьких структур з метою забезпечення нормальних умов їх функціонування.
Об’єктивна потреба регулювання підприємництва сьогодні в Україні зумовлена цілями економічної політики держави, зокрема:
— поступовим переходом до ринкової економіки;
— створенням сприятливих умов для вільної творчої праці, реалізації підприємницької ініціативи;
— підпорядкуванням суспільного виробництва потребам та інтересам людей;
— підвищенням престижу підприємництва;
— забезпеченням високої ефективності діяльності підприємницьких структур тощо.
Підприємництво, як і ринкова економіка, не має природженого імунітету проти монополізму, інфляції та спадів ділової активності. Якщо держава залишається байдужою, то ці процеси починають прогресувати, завдаючи чималих економічних і соціальних збитків. Підприємництво також не може самостійно вирішувати складні регіональні проблеми, що виникають під впливом історичних, національних, демографічних та інших неринкових факторів. Для їх вирішення потрібне втручання держави, її відповідна регіональна політика.
Отже, без втручання держави, без державного регулювання підприємництво ніколи не зможе зробити виробництво економічно безпечним, гарантувати реалізацію соціально-економічних прав людини, вирівняти структурні та регіональні диспропорції та ін.
Для здійснення ефективного державного регулювання підприємництва потрібні відповідні механізми.
90
Розділ 1. Системна модель управління організацією__
Механізми державного регулювання підприємництва — це система заходів, розроблених державою, з урахуванням вимог ринку та інтересів суб’єктів підприємницької діяльності. До цієї системи входять правовий і фінансовий механізми, механізми стимулювання, підтримки, сприяння, контролю; форми та методи реалізації державного регулювання, державні органи та фонди, покликані займатися діяльністю суб’єктів підприємництва.
Державне регулювання здійснюється за допомогою системи норм та заходів, які регламентують поведінку' суб’єктів підприємницької діяльності, використовуючи як адміністративні методи впливу (закони, укази, накази, постанови, інструкції, положення тощо), так і систему економічних методів і регуляторів (податки, ціни, банківські проценти, пільги, санкції та ін.).
Державне регулювання підприємництва має свої функції, інструменти (методи) та відповідні органи (рис. 2.7).
Функції
Органи
Рис. 2.7. Чинники, що впливають на суб’єкти підприємницької діяльності
91
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Основні функції державного регулювання підприємництва зводяться до:
1) підтримки пропорційності виробництва та споживання, антициклічного регулювання;
2) підтримки та розвитку конкуренції, антимонопольних заходів;
3) перерозподілу доходів та соціального захисту підприємців і споживачів.
До інструментів або методів державного регулювання підприємництва належать:
— податково-бюджетна система (фіскальна);
— цінове регулювання;
— кредитно-грошове регулювання;
- зовнішньоекономічне регулювання (митні збори, ліцензії, квоти).
Органами державного регулювання підприємництва є центральні органи виконавчої влади, а також місцеві органи виконавчої влади і органи самоврядування, які реалізують державну політику щодо регулювання, підтримки та розвитку підприємництва. Зокрема, основним центральним органом влади стосовно здійснення державного регулювання і підтримки підприємництва та ліцензування підприємницької діяльності є Державний комітет України з питань регуляторної політики та підприємництва. Існують й інші центральні органи влади, які здійснюють державне регулювання підприємництва. Зокрема, функції координатора макроекономічної політики держави в Україні виконує Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції України, функції контролю за дотриманням антимонопольного законодавства, захисту суб’єктів підприємництва й споживачів від його порушень — Антимонопольний комітет України тощо.
За засобами впливу механізми регулювання підприємництва можуть бути прямими, тобто такими, що здійснюються за допомогою прийняття Верховною Радою України законодавчих актів, на яких ґрунтуються дії виконавчої влади, та непрямими, котрі ґрунтуються на використанні різних економічних, фінансових важелів (цін, податків, кредитів, відсотків, пільг тощо).
Органи державного управління будують свої відносини з підприємцями, використовуючи:
92
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
- податкову та фінансово-кредитну політику, включаючи встановлення ставок податків і процентів за державними кредитами;
- податкові пільги, ціни і правила ціноутворення, цільові дотації;
- валютний курс, розміри економічних санкцій;
- державне мито і систему резервів, ліцензій, концесії, лізинг, соціальні, економічні та інші норми та нормативи;
- науково-технічні, економічні та соціальні загальнодержавні й регіональні програми;
- договори на виконання робіт і постачань для державних потреб.
Державне регулювання діяльності підприємств в умовах ринкових відносин здійснюється у формі розробки та прийняття відповідного законодавства, яке регламентує окремі аспекти діяльності підприємств.
Вплив держави на економіку підприємства здійснюється:
— у формі прямого державного регулювання діяльності підприємств;
— через непрямі (економічні) форми впливу (рис. 2.8).
Форми прямого державного регулювання реалізуються через визначені законом вимоги до діяльності підприємств, обов’язкові для виконання всіма підприємствами.
Пряме державне регулювання діяльності підприємств здійснюється через механізм:
— державної реєстрації створених підприємств, основною метою якої є контроль державних органів за дотриманням порядку створення підприємства, відповідністю засновницьких Документів вимогам законодавства;
- державного контролю за якістю продукції;
— обов’язкового дотримання підприємством трудового законодавства України в питаннях забезпечення реальної Рівноправності при наймі на роботу та оплаті праці незалежно від статі, раси, релігії, місця проживання; тривалості робочого Дня (тижня), мінімального розміру оплати праці; мінімальної тривалості та оплати щорічної відпустки; оплати понаднормової Роботи, роботи в нічний час та святкові дні; створення умов Роботи та оплати праці вагітних жінок, жінок з дітьми, неповнолітніх громадян та інше;
93
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 2.8. Вплив держави на економіку підприємств
— обов’язкового виконання умов соціального законодавства, шо передбачає обов’язковий порядок та розміри соціального страхування робітників підприємств, відрахувань до фонду зайнятості населення (для підтримки безробітних та створення системи їх перепідготовки, виділення визначеної кількості робочих місць для працевлаштування інвалідів, підлітків, інших верств населення, шо потребують соціального захисту; створення безпечних та нешкідливих умов праці 94
Розділ 1. Системна модель управління організацією
робітникам підприємства, надання пільг молоді, що навчається тошо;
— антимонопольного контролю за діяльністю підприємств, шо визначає систему державних заходів проти концентрації виробництва, змови виробників, розформування існуючих та недопущення створення нових монопольних структур, вилучення до бюджету монопольного понадприбутку та інше;
- державного контролю за цінами на товари, що визначають масштаб цін в економіці та соціальну захищеність населення України, а також на продукцію підприємств-монополістів.
Держава може визначати лімітний рівень (або розмір підвищення) рентабельності, лімітний розмір торгових та оптово-збутових надбавок.
Держава визначає порядок регламентації розрахунків споживачами (без електронно-касового апарата та з ним, за національну або іноземну валюту, без декларування джерел доходу або з ним).
Держава регулює правила продажу окремих видів товарів, умов і термінів зберігання та реалізації, маркування, обміну тощо.
Держава контролює:
- збереження спеціалізації торговельного підприємства після його приватизації;
- дотримання вимог та норм з охорони праці, техніки безпеки, санітарних норм тощо;
- обов’язкове дотримання державного порядку ведення бухгалтерського обліку та статистичної звітності; обчислення і сплату встановлених законодавством податків до бюджету, відрахувань до позабюджетних фондів.
За невиконання вимог держави з перерахованих вище питань підприємство несе відповідальність у вигляді економічних санкцій (штрафів) або шляхом відшкодування заподіяної шкоди. В окремих випадках може бути прийнято рішення про часткове, тимчасове або повне припинення діяльності підприємства. Посадові особи підприємства несуть встановлену законодавством дисциплінарну, матеріальну та карну відповідальність.
Форми непрямого регулювання діяльності підприємств об єднують законодавчі рішення, які економічно стимулюють Підприємство здійснювати свою діяльність у відповідності з інтересами держави.
95
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Непряме регулювання діяльності підприємств може здійснюватися у таких формах:
- розміщення на підприємствах державної та іншої форм власності замовлення на виробництво (реалізацію) важливих видів продукції та споживчих товарів з гарантованим фінансовим та матеріально-технічним забезпеченням, що стимулює підприємство здійснювати виробництво саме цієї продукції (робіт, послуг);
- введення системи прогресивного оподаткування трудових доходів працівників підприємства з метою створення матеріальних умов для дотримання необхідного рівня добробуту соціально незахищених верств населення;
- введення системи державного регулювання розмірів фонду оплати праці, спрямованої на підтримку суспільно необхідних пропорцій між продуктивністю праці та її оплатою;
- диференціація ставок податків за окремими видами діяльності підприємств та введення системи податкових пільг для стимулювання виробничої діяльності, створення нових та малих підприємств, розвитку соціальної інфраструктури підприємств (установ охорони здоров’я, освіти, культури, спорту, житлового фонду, що перебувають на балансі підприємства), благодійної, екологічної, оздоровчої діяльності підприємств, використання праці інвалідів та виробництво спеціальних товарів для них. Шляхом встановлення вищої ставки оподаткування бірж, брокерських контор, інших підприємств, що займаються посередницькою діяльністю, а також доходів від казино, прокату аудіо- та відеокасет, ігрових автоматів забезпечується поповнення бюджету, необхідне для прискорення розвитку виробничого сектора України - основи її економіки та добробуту;
- встановлення можливості прискореної амортизації основних фондів підприємств з метою стимулювання їх інвестиційної діяльності, активнішого використання досягнень науково-технічного прогресу;
- стимулювання розвитку малих підприємств шляхом надання пільг при оподаткуванні, отриманні державних кредитів, створенні фондів сприяння розвитку малих підприємств;
- регулювання експортно-імпортних та бартерних операцій підприємств через механізм ліцензування, квотування, митного 96
Розділ 1. Системна модель управління організацією
та валютного законодавства з метою захисту споживчого ринку України та його підприємств або стимулювання попиту на продукти національного виробництва.
Регулювання діяльності підприємств в умовах ринку докорінно відрізняється від втручання держави в економіку підприємств, як це мало місце в умовах командної економіки. Відсутність директивних вказівок державних органів підприємствам, застосування переважно економічних методів впливу, відсутність суб’єктивного підходу до умов роботи окремих підприємств, захист судом інтересів підприємств від посягань державних чиновників, захист комерційної таємниці підприємства — це характерні особливості взаємодії підприємства та держави в ринковому середовищі, які повинні бути створені в Україні.
Регламентуючи окремі аспекти діяльності підприємств, держава водночас зацікавлена в активному розвитку як ринкової економіки в цілому, так і кожного конкретного підприємства України.
Контрольні завдання та запитання
1. Що таке системний підхід?
2. Проаналізуйте концепцію системного підходу у менеджменті підприємства.
3. Що об’єднує чи відрізняє системний підхід та інші підходи в управлінні?
4. Опишіть основні закономірності та принципи системного підходу.
5. Розкрийте суть зовнішнього оточення підприємства.
6. Проаналізуйте характерні ознаки підсистем підприємства.
7. Елементи керованої та керуючої підсистем.
8. Фактори зовнішнього середовиша.
9. Внутрішні ситуаційні фактори (змінні).
10. Поясність ефект синергії.
11. Принцип системності сучасної організації.
12. Функціональний підхід до менеджменту.
13. Предметний підхід до управління.
14. Процесний підхід до управління.
15. Особливості ситуаційного підходу до управління.
7 4-522
97
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
—
16. Дві групи кібернетичних ознак управління.
17. “Дослідження операцій” як самостійна галузь науки ї організаційної практики.
18. “Жорсткий” та “м’який” системний підхід.
19. Характерні ознаки підприємства.
20. Основні специфічні функції підприємства.
21. Розкрийте особливості державного регулювання діяльносі підприємств на сучасному етапі.
22. Функції державного регулювання підприємництва.
23. Форми прямого та непрямого державного регулювання.
98
РОЗДІЛ 2
ЕВОЛЮЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА
Тема 3. Зміни як об'єктивний процес розвитку організації
3.1. Еволюція поглядів на сутність і структуру організації.
3.2. Життєвий цикл організації.
3.3. Конкурентні стратегії підприємств.
3.4. П’ять конкурентних сил (за М. Портером).
3.5. Конкурентний статус підприємства.
3.6. Тенденції організаційних змін.
Рекомендована література: 53, 56, 57, 61, 63, 65, 74, 76, 134, 147,148, 165, 179.
3.1. Еволюція поглядів на сутність і структуру організацій
Теоретичні основи побудови і функціонування організацій як частина загальної науки про управління розроблялися на стику' різних галузей знань — менеджменту, соціології, антропології, психології, соціальної психології, економічної науки, юриспруденції та інших.
Зміни об’єктивних умов функціонування організацій, характерні для нинішнього сторіччя, внесли чимало нового у розвиток поглядів, наукових концепцій і управлінської практики. Ріст великих організацій, відокремлення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину стали основою для розробки наукового підходу до організацій, принципів і методів управління ними. Це викликало зародження безлічі наукових ідей і шкіл про закономірності побудови організацій, їхні основні риси і стимули функціонування — формальні і неформальні, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій і відповідальності, теорію прийняття рішень, математичний апарат процесів управління.
Для вирішення питання, яка схема організації є найкращою Для даних конкретних умов, потрібно брати до уваги різні підходи, запропоновані теоріями формування організацій. Теорії, ЯК1 стверджують, що існує “єдиний кращий спосіб” побудови організації, називаються універсальними. Теорії, згідно з якими
7*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій оптимальна структура може змінюватися від ситуації до ситуації залежно від таких факторів, як технологія і зміна навколишніх умов, називаються ситуаційними.
Ідеї і концепції, які охоплює класична теорія організації, — це результат роботи багатьох вчених і практиків. До відомих авторів, які зробили вагомий внесок у розвиток головних розділів класичної теорії, належать: наукове управління - Ф.В. Тейлор, Ф. Гілбреїт, Л. Плбретт, Г.Л. Гантт, X. Мюнстерберг, X. Емерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; власне теорія організації - Г. Файоль, Дж.Д. Лізней, А.К. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.
Одну з перших спроб проаналізувати організаційні аспекти управління зробили Ф.В. Тейлор і його послідовники. Ідеї та методи, шо випливають з досліджень Тейлора, відомі як наукове управління, в центрі якого — робота, яка виконується в низовій ланці організації.
Дослідження власне теорії організації стали проводитися на систематичній основі в період між 1890 і 1940 р. У центрі уваги цих робіт — вся організація, а не просто робота, вироблена частиною організації чи окремими її членами. У рамках цих досліджень були сформульовані принципи організації, шо створюють основу і критерії для формування організаційних структур, створення системи підрозділів, визначення управління, делегування прав і відповідальності. Значним внеском учених стала бюрократична теорія, основи якої містяться в роботах Макса Вебера.
Наукове управління
Основною умовою цього напрямку класичної теорії є те, шо робота, зокрема робота виконавців, може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів. За Тейлором, об’єктивний аналіз фактів і даних, зібраних на робочому місці, може стати основою визначення найкращого способу організації роботи. Більше того, визначення цього найкращого способу є обов’язком керуючого.
Сутність наукового управління виражена Тейлором у таких чотирьох основних положеннях:
1) замість вольових рішень науково обгрунтовувати кожен елемент роботи;
2) за допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати. підбирати і розвивати робочу силу;
100
Розділ 2. Еволюція підприємства
3) тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому иконання роботи відповідно до розроблених принципів науки;
В 4) забезпечувати обгрунтований поділ праці та відповідальності між керівником і працівниками. Керівники виконують усю ту роботу, для якої вони краше підготовлені, ніж робітники, тоді як у минулому майже вся робота і велика частина відповідальності лежала на виконавцях.
Ці чотири положення виражають головну ідею наукового
управління: для кожного виду діяльності людини розробляється теоретичне обґрунтування, для того, щоб виконувати роботу відповідно до затвердженого регламенту. Такий підхід протистоїть методу вольових рішень, коли завдання керуючих і робітників були переплутані. Тейлор думав, шо за допомогою більш ефективної організації праці загальний обсяг благ може бути збільшений, а частка кожного учасника може зростати без скорочення частки інших. Тому якщо і керуючі, і робітники виконують свої завдання більш ефективно, то доходи і тих, і інших зростатимуть. Обом групам варто пережити те, шо Тейлор називав “розумовою революцією”, перш ніж стане можливим широке застосування наукового управління. “Розумова революція” полягатиме у створенні атмосфери взаєморозуміння керівників і робітників на грунті задоволення загальних інтересів.
Поділ планування робіт і їхнє виконання. Цей поділ двох функцій ґрунтується на об’єктивній спеціалізації праці як керівників, так і робітників, на раціональному підході до необхідності ієрархії в організаціях. На кожному рівні організації відбувається спеціалізація функцій. Розділяючи планування робіт і їхнє виконання, виробничі організації утворюють відділи планування, завданням яких є вироблення точних щоденних розпоряджень для керуючих. Тейлор, однак, пішов далі і обґрунтував необхідність спеціалізації керівників низових ланок — груп виконавців.
Функціональне керівництво групою. Концепція функціонального керівництва групою полягає у розподілі роботи керуючими таким чином, що кожна людина, починаючи з помічника керуючого і нижче, матиме стільки функцій, скільки може виконати. Тейлор вважав, шо традиційні функції керівника низової групи повинні складатися з діяльності і по плануванню, Та управління. Функціональне керівництво групою породило
101
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій| спеціалізацію керуючих. Передбачалося, що випуск продукції робітником покращиться, бо ні він сам, ні жоден з керівників! групи не може бути фахівцем з багатьма функціями.
Дослідження в дії і часі. Найважливішою рисою наукового управління є системний аналіз роботи. Тейлор і його послідовники припускали, що спосіб поліпшити роботу, а саме зробити її більш ефективною, полягає у визначенні: 1) найкращого шляху виконання завдання; 2) стандартного часу' виконання визначеного завдання. Взаємозв’язок між до-і слідженням дії і часом такий тісний, що відокремити одне від іншого неможливо. Наприклад, як частину свого дослідження Тейлор проаналізував роботу з погляду переваги дій. Визначення стандартів часу на виконання завдання без визначення насамперед можливостей поліпшення завдання — це даремна праця.
Удосконалення роботи включає аналіз всього оточення й умов, за яких робота відбувається. Мета дослідження дії полягає у визначенні кращого методу роботи з урахуванням сировини, що використовується, плану виробництва, порядку роботи, інструментів, устаткування, місця розташування роботи і необхідної ручної прані. У цьому контексті дослідження в дії і в часі є частиною загального процесу вдосконалення роботи. Для того, щоб дослідження в часі і дії було значимим і цілком ефективним, його варто поєднати з дослідженням плану заводу, матеріальних потоків, проектно-конструкторських робіт і плану розширення робіт.
Дослідження руху — це процес, у ході якого вивчається рух основних елементів, шо застосовуються до машин та інструментів, необхідних для виконання роботи. Технічна сторона такого дослідження обґрунтована Ф. Гілбреттом з метою спрощення робіт, пошуку способів ліквідації чи поєднання зайвих рухів.
Тимчасове дослідження — це фіксація часу, необхідного для виконання завдання після того, як обраний кращий спосіб його вирішення. Є два методи дослідження в часі, що замінюють довільні оцінки керівників, — хронометрування і нормування.
Преміальна система заробітної плати. Інтегральним аспектом визначення стандартних методів і часу є система зарплати. Тейлор, наприклад, запропонував, щоб робітники одержували 102
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства_________ зарплату пропорційно своєму внеску, тобто відрядну оплату.
у той же час він вважав, шо робітники, які виконують більше встановленої денної норми, повинні одержувати більшу оплату, ніж ті, кому не вдалося виконати норму.
Пропонуючи диференційовану відрядну оплату праці, Тейлор виходив з того, шо основним мотиваційним фактором людей на робочому місці є можливість заробляти гроші. Відповідно, чим більша "‘ставка”, тим більші майбутні зусилля; диференційована відрядна оплата стимулює робітників витрачати великі зусилля. З точкою зору Тейлора не погоджувався Гантт, який вважав, що кожен робітник повинен мати деяку гарантію фіксованого заробітку, який не залежить від виробництва.
Ідеї Гантта втілилися в преміальну систему зарплати. Відповідно до його теорії, робітнику гарантується тижнева зарплата безвідносно до виробітки. Але як тільки він зробить понад норму, він заробить премію плюс більш високу оплату одиниці продукції за наднормований виробіток.
Підбір [навчання. Прихильники теорії наукового управління вважали найважливішим завданням керівника підбір людей, здатних відповідати вимогам роботи, а потім їхнє навчання, щоб вони могли виконувати роботу, яку запропоновано. Колись нові робітники вчилися своєї професії у досвідчених робітників; традиційні робочі навички передавалися від одного до іншого. Керівники підприємств не розглядали навчання як свою законну функцію. Систематизовані, науково спрямовані методи добору кадрів були відсутні.
Промислова психологія як галузь набула визначених обрисів з роботою Хуго Мюнстерберга, професора Гарвардського університету. Публікація його книжки “Психологія і промислова ефективність” у 1913 р. стала віхою в цій галузі. Психологічні методи були застосовані для добору робітників, чиї розумові і фізичні здібності задовольняли б вимоги практичної роботи.
Навчання робітників виконувати роботу заздалегідь наміченим способом — важлива частина наукового управління. Без навчання зусилля щодо поліпшення роботи будуть даремні. Гантт У 1908 р. висунув ідею використання інструктора з навчання кожного робітника кращим способом. Однак ідея про те, що керівник повинен заснувати офіційні програми навчання, не була
103
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
широко впроваджена до 1930 р. Це пояснювалося неповнотою знань про методи навчання, а частково і тим, шо менеджмент на тій стадії свого розвитку просто ігнорував потенційну вигоду навчання. Але вже до початку Другої світової війни методи навчання робітників були широко представлені в промисловості.
Теорія організації
Розробка проблем наукового управління, шо розгорнулася на початку XX сторіччя і зосередила свою увагу на діяльності та спеціалізації керівника, мали справу з необхідністю аналізу побудови і створення принципів функціонування організації в цілому. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Генрі Файоля, який запропонував ряд організаційних принципів, котрі він вважав корисними для управління великою вугледобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів для даної ситуації.
Принципи організації. Файоль запропонував чотирнадцять принципів, хоча і стверджував, шо їх може бути набагато більше. Групування зазначених принципів за різними ознаками наводиться в таблиці 3.1.
Групування принципів Файоля
Таблиця 3.1
Структурні принципи Принципи процесу Принципи кінцевого результату
1. Розподіл праці 2. Єдність керівного центру 3. Централізація влади 4. Поєднання влади з відповідальністю 5. Підлеглість нижчих ешелонів влади вищим 6. Справедливість 7. Дисципліна 8. Єдиноначальність 9. Підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням 10. Стимулювання працівників 11. Корпоративний дух 12. Порядок 13. Стабільність перебування менеджерів на своїх посадах 14. Ініціатива
104
________Розділ 2. Еволюція підприємства_______________
Структурні принципи забезпечують основні напрямки для створення системи взаємозалежних завдань, прав і відповідальності. Організаторські функції включають розбивку завдань на більш дрібні, перегрупування їх у взаємозалежних підрозділах, призначення керівника кожного підрозділу і передачу йому прав і відповідальності, і, нарешті, з’єднання підрозділів ланцюгом цільових команд.
Принцип поділу праці за Файолем, що грунтується на спеціалізації і виробничому кооперуванні, - це природний спосіб зробити більше і краще з тими ж зусиллями. За допомогою спеціалізації скорочується кількість об’єктів, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля. Як зазначав Файоль, спеціалізація розглядається як краший засіб використання індивідів і груп людей. У той же час поділ праці має свої межі, що не можуть бути перевищені. Такі методи спрощення праці, як стандарти робіт і дослідження в дії і часі, акцентували увагу на технічних видах роботи, а не на поведінкових. Пізніше, на початку 30-х рр., з’явився підхід, що описує людські відносини і дає змогу більш глибоко розглядати поділ праці в організаціях з урахуванням впливу людського фактора.
Принцип єдності мети і керівництва. Види робіт, шо з’являються внаслідок поділу праці, повинні бути скоординовані і спрямовані до єдиної мети. Процес групування завдань за певними ознаками називається департаменталізацією. Файоль не виділив базис для департаменталізації, але він знайшов основний напрямок, відповідно до якого діяльність, що має загальну мету, повинна розроблятися за єдиним планом і керуватися одним керівником. Принцип пояснює необхідність призначення керівника для координації взаємозалежної діяльності.
Принцип співвідношення централізації і децентралізації. Процес збільшення чи зниження обсягу влади керівника дозволяє розрізняти централізацію і децентралізацію. Принцип стверджує: для кожної ситуації існує оптимальний баланс між Централізацією і децентралізацією, і цей баланс не можна визначити без урахування здібностей керівника, шо призначений Для координації діяльності департаментів (відділів). Важливо Розуміти, що цей принцип не означає зосередження влади нагорі організації. Скоріше він стверджує, що природа завдань
105
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій керівника в рамках його відповідальності повинна демонструвати його здатність бути адекватним даній відповідальності.
Принцип влади і відповідальності. Цей принцип стверджує: повинен існувати зв’язок між відповідальністю керівника і тією владою, якою він наділений. Бажаний зв’язок полягає в рівності цих двох факторів. Оцінити цей зв’язок, особливо при дослідженні завдань керівників вищого рівня, дуже складно. Річ у тому, що якщо хтось повинен докладати зусиль по субординації, то йому повинні надаватися і права віддавати накази, і влада вимагати виконання.
Принцип ланцюга. Природний результат застосування попередніх чотирьох принципів - створення супідрядного ланцюга керівників від „вищої влади до нижчих рівнів”. Більш важливо, що ланцюг — це шлях для вертикальних зв’язків в організації. Відповідно всі зв’язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюгу команд. А зв’язки зверху повинні пройти через кожну підлеглу одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня.
Такий ланцюг — результат застосування раніше визначених головних принципів. Він буде результативним до тієї межі, коли: 1) завдання однозначно визначені; 2) департаменти грунтуються на чітко встановленому базисі і визначених критеріях; 3) влада спеціально передається. У той же час необхідно враховувати можливість існування побічних зв’язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тім же рівні організації. Відповідно до даного принципу, зв’язок повинен прямувати нагору організації доти, доки вона не досягне найвищої точки. Часто питання чи проблема, викликана таким зв’язком, вимагає швидкого вирішення двома керівниками. Для полегшення цієї ситуації Файоль запропонував, шоб двом керівникам надавалася влада для зв’язку прямо, але повноваження стосувалися б тільки відповідних випадків.
Розглянуті тут п’ять принципів визначають головні питання, що вимагають вирішення при створенні структури завдань і влади. Вони не є докладно фіксованими правилами для точних відповідей, а виділяють головні питання і намічають головні напрямки в діяльності керівників.
106
Розділ 2. Еволюція підприємства
Принципи процесу зосереджені на діях керівників, які ппямовують діяльність організації, особливо коли керівники спілкуються з підлеглими. Справедливість розглядається як основний фактор спонукання найманих робітників до виконання своїх завдань з “відданістю і вірністю”. Більше того, зміст справедливості може бути ефективно донесений до найманих робітників за допомогою поєднання доброти і справедливості керівників. Принцип справедливості проявляється і в справедливій винагороді. Цей принцип свідчить: оплата праці й оклад повинні відповідати справедливому рівню плати за надані послуги.
Принцип дисципліни належить до практики укладання стабільних угод між виробничою організацією та її найманими робітниками. У той же час повинне бути обгрунтоване застосування санкцій у разі невиконання угод. Приведення в дію санкцій повинне випливати відповідно до принципу справедливості й підпорядкування особистих інтересів загальним. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні перевершувати інтереси індивіда.
Відповідно до принципу єдності команд керівник ніколи не повинен виражати перевагу при спілкуванні з підлеглими чи порушувати ланцюг команд. Вважається, шо для будь-якого підлеглого має бути тільки один начальник. Такий зв’язок і взаємодія враховуються при формуванні організаційних структур.
Принципи кінцевого результату визначають бажані характеристики організації. Добре спланована і спрямована організація повинна характеризуватися порядком і стабільністю, а робітники — ініціативним виконанням своїх завдань. Ці атрибути діяльності організації, за Файолем, можуть виникати з використання принципів структури і процесу [147, с. 36 — 39].
Бюрократична теорія організації
Бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує форму правління з жорстко відпрацьованими процедурами. В інших — бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна “канцелярщина”, марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв’язки). У дослідженні Макса Вебера *°Рократія належить до соціологічних уявлень про раціона
107
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
лізацію колективної діяльності. Він описує форму чи схему організації, що гарантує передбачуваність поведінки найманих робітників.
Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, шо вона є кращою, ніж будь-яка інша форма, за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліною та надійністю. Вона створює можливість урахування високого рівня результатів для керівництва організації і для тих, хто пов’язаний з нею. Бюрократію Вебер порівнює з іншими організаціями як “машину з немеханічним способом виробництва”.
Щоб скористатися з бюрократичної форми, необхідно, щоб організація прийняла визначену стратегію свого розвитку. Суть справи зводиться до такого:
1. Усі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні розподілялися на високо спеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами у своїй роботі й нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов’язків.
2. Кожне завдання виконувалося відповідно до “постійної системи загальних правил” з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань. Перевага такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, пов’язану з індивідуальними розходженнями.
3. Кожен співробітник чи офіс організації відповідав перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.
4. Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримує соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими та клієнтами. Мета такої практики -гарантувати невтручання окремих осіб у продуктивне виконання цілей офісу, відсутність фаворитизму через особисту дружбу чи знайомства.
5. Найм на роботу в бюрократичну організацію грунтувався на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засноване на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається
108
Розділ 2. Еволюція підприємства як кар’єра протягом усього життя; зароджується високий рівень вірності.
Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. “Тим часом тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи кількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, усі організації до певного рівня застосовують подій прані, мають відносини “керівник - підлеглий”, використовують певні види процедур [147, с. 40 - 41].
Фактори ефективної організації
Дослідження Лайкерта в Мічіганському університеті привело його до висновку, шо ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.
Менш ефективні організації спонукають керівників:
розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;
розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;
найняти людей з відповідними здібностями та кваліфікацією для виконання кожного з цих завдань;
навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;
'Е здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;
використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.
Перераховані вище пункти підсумовують відповідальність керівника, виходячи з класичної теорії. Однак Лайкерт шляхом ретельного аналізу дійшов висновку, що ці розпорядження не ведуть до ефективних організацій, і таким чином підтвердив більш ранні висновки Мертона, Гоулднера і Селзника. Було Доведено також, шо організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення характеристик за класичною теорією організації і за так званою Системою 4”, розробленою Лайкертом виходячи з запропонованих ним принципів (табл. 3.2).
109
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 3.2
Зіставлення характеристик організації
Класична організація Організація “Системи 4”
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки 1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем 3 керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій; неприхильне ставлення до організації, превалюють зв’язки найманих робітників 2. Мотиваційний процес охоплює широке коло мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить униз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою 3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів 4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований 5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосереджений на самій верхівці організації і не стимулює групової участі 6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі
110
Розділ 2. Еволюція підприємства
Продовження таблиці 3.2
7“~Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки 7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації 8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів
Лайкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, шо змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:
1. Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, шо мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.
2. Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов’язане з цим скорочення керівництва зверху.
3. Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.
4. Ріст заклопотаності про здоров’я і повний розвиток особистості.
5. Ускладнення технологій, що вимагає від кожного працівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.
Зміни навколишніх умов впливають на керівників, шо викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, “Система 4” — це Напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських Мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки Чїлєй, децентралізацію.
111
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які об’єднують керівники. Цей підхід може бути протиставлений бюрократичній організації, шо виділяє одне єдине відношення „керівник - підлеглий”.
В організації “Система 4” групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки — вони з’єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою оптимальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним [147, с. 41 — 44].
Теорія Гласієра
Універсальна теорія формування організацій, що називається “теорія Гласієра”, з’явилася внаслідок здійснення довгострокового дослідницького проекту, що почався в 1948 р. Проект був початий у Гласієрівській металевій компанії в Лондоні шляхом об’єднаних зусиль керуючих компаній і дослідницької групи Тавистокського інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати і висновки відображені в різних книгах і монографіях, написаних різними авторами.
Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.
Виконавча підсистема — це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції 112
Розділ 2. Еволюція підприємства утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження — часу для кожної функції.
Концепція навантаження часу — ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.
Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов’язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об’єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.
Оптимальна виконавча структура — це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара “керівник — підлеглий” — це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.
Апеляційна підсистема має такі основні риси:
а) кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;
б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;
в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;
113
8 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
г) будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;
д) не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.
Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у раду разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть стосуватися будь-якого аспекту роботи чи управління,якіснихі кількіснихаспектів. Будь-яке питання може бути представлене на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.
Функція законодавчої підсистеми — вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками розробляють “установлений порядок”, що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правила роботи тощо.
Теоретики Гласієра виявили існування двох систем -виробничої і соціальної. Вони думали, що керівник повинен рівною мірою забезпечувати функціонування виконавчої і представницької підсистем.
Теорія організаційного потенціалу
На початку 70-х рр. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, шо здійснює взаємозв’язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовишем (ринки збуту, конкуренти, уряд тощо).
Виходячи з цього, виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний — був характерний для довоєнного періоду. Основний наголос у ньому зроблений на внутрішній побудові фірм, поділі функцій і раціоналізації управління. У своїй основі підхід був статичним, тому шо не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід - динамічний — одержав найбільше поширення після 114
Розділ 2. Еволюція підприємства
Лпчтбі світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на иалізі зв’язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів
У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв’язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, шо виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим. Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, шо змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією — з другого. Цей взаємозв’язок простежений А.Чандлером у його книзі “Стратегія і структура” на прикладах з історії американських компаній.
Чандлер показує, шо зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і в кінцевому підсумку — до перетворення структури.
В умовах постійних зовнішніх зв’язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була Функціональна структура, що досягла свого розквіту в 20-х рр. (рис. 3.1).
А^с. 3.1. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв ’язків з одним ринком збуту (функціональна структура)
Середовище
8*4-522
115
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень Результатом стала дивізіональна структура, шо поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 3.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як “функціональну структуру повторену кілька разів”.
Рис. 3.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв ’язків з кількома ринками (дивізіональна структура) [147. с. 48]
Утворення у воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її багатонаціональною структурою, матрицею типу “відділення -країна” (рис 3.3).
Рис. 3.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв ’язків
Зі збільшенням кількості нововведень і зменшення “життєвого циклу виробів” збільшується кількість взаємозв’язків між кількома ринками, які сильно відрізняються ринками, на-
116
Розділ 2. Еволюція підприємства
пиклад, У різних країнах (багатонаціональна модель). Динамічному оточенню більше відповідає організація типу “проект — Функція”. У ній моделі поряд з тимчасовими проектними групами Снують функціональні служби, які здійснюють методичну координацію і де зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності усій структурі (рис 3.4).
Рис. 3.4 Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель) [147, с. 49]
Ансофф вважає, шо ідея матриці — одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна структуризувати за трьома напрямками, тобто можна виділити три основні стратегії: Досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоздатності й активну політику у сфері нововведень (рис. 3.5).
Залежно від того, яка стратегія переважає, обирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає Утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур у межах однієї компанії.
Одна з останніх форм багатонаціональної структури — матриця типу “продукт - ринок”, у якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегічного потенціалу.
Розглянувши коротко еволюцію організаційних структур, Ансофф ВИДІЛЯЄ основні тенденції в їхньому розвитку, (рис. 3.6).
117
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продукт (елемент нововведень)
Рис. 3.5. Тривимірність поведінки фірми в сучасних умовах
Уніфікована структура Множинність видів структур у єдиній
----► організації
Стабільність
Динамічність
Реактивність ------------>
Структурна оптимізація -------►
Адаптація структур ---------►
Плановість
Оптимізація організаційного потенціалу Повне конструювання структур
Рис. 3.6. Основні тенденції в зміні організаційних структур
Основною тенденцією можна вважати усвідомлення керуючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів, таких як керівники, структура, інформація, 118
________________Розділ 2. Еволюція підприємства_____________ системи і процедури, технологічні пронеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів являє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.
Зміну організаційного потенціалу доцільніше починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.
Основу організаційного потенціалу складає так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур). Ця частина організаційного потенціалу піддається найбільш сильному впливу з боку обраної стратегії фірми (рис. 3.7). Бувають випадки, коли невелика зміна стратегії може зажадати радикальної перебудови “культури організації” (перехід 32С2) і коли зміна стратегії практично не вимагає зміни “культури’організації”, а отже, організаційного потенціалу. Однак найчастіше зміни стратегії пов’язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам же характер переходу сильно залежить від конкретних умов.
Рис. 3.7. Різні стратегії зміни організації [ 147, с. 52]
119
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
У рамках розглянутої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу. Так якщо продукт є нововведенням, то зміна організаційного потенціалу повинна описуватися кривою (3), а якщо продукт близький до моменту свого морального старіння — кривою (2).
Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що гостро реагують на всі зміни навколишнього середовища. Для кожного конкретного випадку' повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам же процес зміни визначається зовнішніми умовами. Уже проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління і залежно від умов обирається один з варіантів. Причому вибір того чи іншого варіанту може здійснюватися на ЕОМ за допомогою формальних методів.
Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми) Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяльності Характер проблеми Одержання прибутку (реалізація потенціалу) Створення стратегічного потенціалу
Зовнішній Реалізація ринкової стратегії Розробка стратегічного потенціалу (1)
Внутрішній Економічність використання ресурсів Розробка організаційного потенціалу (2)
Примітка: Сукупність (1) і (2) — це повний потенціал
Рис. 3.8. Модель вищого керівництва фірмою
Модель управління фірмою (рис. 3.8) показує, шо залежно від зовнішніх умов і характеру розв’язуваних проблем више керівництво повинне концентрувати свою увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці [ 147, с. 46 — 52].
Теорія інститутів і інституціональних змін
Наприкінці 80-х — на початку 90-х рр. американський учений Дуглас Норт, котрий згодом став лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають без-
120
Розділ 2. Еволюція підприємства
геоеднє відношення до обгрунтування ролі і принципів функціонування організацій.
На думку Дугласа Норта, ринок — це складне і неоднозначне ЯВИШЄ. Він являє собою структуру, шо охоплює різні інститути: закони, правила гри і, що найважливіше, певні кодекси поведінки, типи відносин і зв’язків. Інститути є набором правил, процедур, відповідностей, морального й етичного поводження індивідуумів в інтересах максимізації багатства. Інститути — це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і неформальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, шо структурують їх взаємодію. Усі разом вони створюють спонукальну структуру суспільств і економік. Інституціональний же розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами й організаціями, коли перші визначають ‘'правила гри”, а другі є “гравцями”. Нові інститути, за Дугласом Нортом, з’являються тоді, коли суспільство бачить можливість одержання прибутку, шо не може бути отримана в умовах вже існуючої інсти-туціональної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори сприяють можливості збільшення доходів, а інсти-туціональні цьому перешкоджають, тоді великі шанси виникнення нових інститутів.
У своїх роботах Дуглас Норт показав, шо організаційні фактори грають більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, що, у свою чергу, впливають на розвиток економіки. Технічні зміни й інші важливі фактори економічного розвитку є недостатніми: будучи складовими процесу росту, самі по собі вони не можуть його пояснювати. Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт порушує фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші бідні. І відповідає: “Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом усієї історії домоглися порядку й у такий спосіб знизили ступінь своєї непевності. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень, а, отже, рентабельність і обґрунтованість економічної активності”.
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, тому ЩО інститути є результатом історичних змін, що формують індивідуальну поведінку. Чим виша інституціональна непевність,
121
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
тим вищі витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов’язуючі інституціональні відносини є причиною економічної стагнації. Д. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв’язок економічних змін, технічного розвитку й інституціональних умов.
У книзі “ Інститути, інституціональні зміни і функціонування економіки” він, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Робиться особливий акцент на двох концептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша — при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунком оптимального вибору. Аналіз веде до глибокого розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.
Принципове значення й актуальність зберігають висновки з теорії нової інституціональної економіки. Головне полягає в тому, шо надзвичайно важко, та й практично неможливо аналізувати перехід від планової економіки до ринкової без інститупіонального підходу до проблем і подій. Суть висновків така:
1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто приводять до результатів, що відрізняються від очікуваних. Країни, які приймають закони, мають інші економічні умови, неформальні норми і спонукальні фактори, набувають зовсім не того напрямку розвитку, що мають держави, звідки ці закони запозичені.
2. Функціонування економіки значною мірою визначається державним устроєм, що формує економічні закони, створює і забезпечує ефективні права власності і впливає на політику розвитку. Ретельний і всебічний аналіз приводить до необхідності дотримання певних умов: а) політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їхній незмінності; б) для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституціональної системи; в) модифікація норм поведінки, шо підтримують нові закони, є тривалим процесом, і за відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним; г) у довгостроковій перспективі економічне
122
Розділ 2. Еволюція підприємства
остання вимагає розробки законів і правил; д) неформальні Обмеження іноді (але в короткі періоди) можуть забезпечувати кономічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних
законах.
3. Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інститупіональні структури, здатні переживати шок, зміни і фактор успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу; створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, потребує в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.
Сучасні напрямки теоретичних розробок
На передньому плані теоретичних розробок і тенденцій, що мають велике практичне значення, у даний час виявилися ті напрямки, які найбільшою мірою відбивають умови функціонування, шо змінилися, організацій. Це викликано й орієнтацією на новітні технології, проблемою ризикових інвестицій, способами
високопродуктивного ведення господарства, прогнозуванням споживчого попиту і поведінки конкурентів, домінантою стратегічного підходу в управлінні. Серед основних напрямків теоретичних узагальнень і розробок можна назвати такі.
Насамперед — реінжиніринг. тобто перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Це і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій, управлінського ренесансу з охопленням і реконструкцією усіх без винятку елементів, включаючи систему людських мотивацій і стимулів. Це перебудова з чітко поставленими цілями і засобами. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов’язані із скороченням розмірів і оптимізацією суб’єктів, шо господарюють, і потенціал матричних структур, що органічно поєднують лінійне і програмне керівництво, і можливості Діяльності комплексних цільових команд, і багато чого іншого, правлінський механізм є надбудовою для оволодіння ринком: аналіз його ємності, організація збуту товарів, способи сти-Улювання продажу, забезпечення конкурентоздатності товарів 1 послуг.
Наступне — концепція внутрішніх ринків корпорацій (чи Рганізаційних ринків). Тут йдеться про перенесення за-
123
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій кономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій. Такі революційні перетворення повинні охопити всі підрозділи — лінійні, функціональні, маркетинговії навіть апарат вищих керівників. Вони стають автономними ланками, що купують і продають товари і послуги всередині та зовні й поєднуються єдиними інформаційними мережами фінансовими системами і підприємницькою культурою. Завдяки випрямленню операцій організаційні ринки різко скорочують багато видів витрат, увага фокусується на обгрунтуванні переходу від ієрархічних до горизонтальних структур, на пошуку вигідних співвідношень між великими і малими операціями.
Відповідно до цієї концепції підрозділи, шо мають економічну волю всередині підприємств, швидше можуть забезпечити зміни у виробництві товарів, наданні послуг, у всій системі відносин із споживачами. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються “мережні організації” з розподіленими автономними ланками, так звані віртуальні корпорації. З’являється принципово новий об’єкт управління, шо вимагає дуже тонкого ставлення до себе.
Це стосується і розробки концепції “демократичної корпорації”, що передбачає глибоку децентралізацію управління з розширенням демократичних форм і методів функціонування підрозділів і керівників.
Теорія альянсів (асоціативних форм організації і управління). Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефективне використання усіх видів ресурсів (і в першу чергу науково-технічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різноманітних форм горизонтального об’єднання організацій. Утворюються плоскі ієрархії навколо корінних процесів зі специфічними цілями в кожній з них. Це не тільки так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, різні модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій і груп.
Нова корпоративна модель передбачає розширення кооперування серед конкурентів, постачальників, споживачів і тим самим змінює уявлення про границі організації. Професійні знання й уміння кожного партнера дають змогу створювати “кращу в усьому” організацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні. Компанії з’єднуються разом для 124
Розділ 2. Еволюція підприємства___________
того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, що для окремо взятих організацій не існують.
Особлива увага приділяється проблемі всебічного розвитку людських ресурсів. Ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу, а не як до витрат виробництва стає чи не центральним постулатом теорії організацій [147, с. 56 — 57].
В усіх проектах і програмах розвитку організацій основним орієнтиром стає підвищення місця і значимості людини як суб’єкта управління і як об’єкта управління з її інтересами, мотивами, стимулами, ступенем задоволеності тощо. Особливе місце і тепер, і в майбутньому повинні займати проблеми довіри — до систем управління, до прийнятих рішень, до їх виконання, до керівників. Захист людини як працівника, як підприємця, як власника відіграє ключову роль у підвищенні ефективності функціонування організацій.
3.2, Життєвий цикл організації
Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, але жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися, процвітають, негнучкі — зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інші і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.
Саме тому широко розповсюджене поняття про життєвий Цикл організацій як про передбачувані їх зміни з певною Послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття Життєвого циклу, можна побачити таке: існують виразні етапи, уерез які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.
/ Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі про вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, шо вимагають певної Модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу
125
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає такі етапи.
1. Етап підприємництва. Організація перебуває в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ше нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.
2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов’язків і демонструють високі зобов’язання.
3. Етап формалізації й управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективності інновацій і стабільності. Розробка і прийняття рішень стають головними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.
4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.
5. Етап спаду. Внаслідок конкуренції ринку, шо скорочується, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.
Графічно основні етапи життєвого циклу організації показані на рисунку 3.9, де по висхідній лінії показано створення, ріст і зрілість організації, занепад — позначений спадаючою кривою.
На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально, як це зроблено в таблиці 3.3 1147, с. 23]. Стадії розвитку організації наведені досить розгорнуто в образній формі; дана 126
Розділ 2. Еволюція підприємства
характеристика основних властивостей організації на кожному тИмчасовому відрізку її розвитку. Розглянемо характерні риси кожної з названих тут стадій розвитку організації.
Рис. 3.9. Життєвий цикл організації (типова крива)
Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.
Дитинство. Небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, шо величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п’яти підприємств — протягом п’яти років свого існування. Завдання цього періоду — швидкий успіх. Цілі — здорове існування 1 розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, шоб не втратити темп зростаючого успіху, ^правління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.
127
Таблиця 3.3
Стадії розвитку організації
х\Стадїї Факторй\ Народження Дитинство Отроцтво Рання зрілість Розквіт сил Повна зрілість Старіння Оновлення
Первинні цілі Виживання Короткостроковий прибуток Прискорений ріст Систематичний ріст Збалансований ріст Унікальність, образ Обслуговування Оновлення
Тип лідера Новатор Опортуніст Консультант Учасник Корпоративна діяльність Державшій діяч Адміністратор Реорганізатор
Організацій-пий характер Боротьба Досягнення Зміни Розширення, диверсифікація Системна орієнтація Зрілість, задоволення собою Орієнтація па структури, що склалися Орієнтація на зміни
Організаційний образ Із собою в центрі уваги Місцевий Секційний Національний Багатонаціональний Міжнародний Самозадово-лсний Самокритичний
Концентра* цій енергії па Новому Конкуренції Завоювання Координації Інтеграції, управлінні Пристосувати Продовженні існування Оновленні, розвитку
Центральна проблема Вихід на ринок Існування Частка ринку Багатосторонній ріст Централізація і автономність Рівновага інтересів Стабільність Омолодження
Тип планування Із передбаченням Із передбаченням Продажі, бюджет За замовленнями, спеціалізація Складний, комплексний Соціально-політичним Екстраполяція Творчий
Метод управління Одна людина Мала група однодумців Делегування Децентралізований Централізований Колегіальний Заснований на традиціях Змагальний, заохочувальний
Організаційна модель Максимізація прибутку Оптимізація прибутку Плановий прибуток Хороший стан Соціальна відповідальність Соціальний інститут Бюрократія Наслідування Фенікса
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 2. Еволюція підприємства
Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація дедалі більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, шо викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак уже даються взнаки тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення будь-що домагатися успіху.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені. З прискоренням темпів росту порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Цей період ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку.
9 4-522
129
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю’ закритість до нових ідей — усе це разом узяте створює умови для “закупорки артерій”. Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. Як наслідок організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
Відновлення. Організація спроможна відродитися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку [147, с. 25].
На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (табл. 3.4) [165, с. 33].
Таблиця 3.4
Менеджмент на різних стадіях “життєвого циклу підприємства"
Назва етапу Характерні особливості менеджменту
Зародження Початок формування стратегічного потенціалу підприємства: головна ціль - виживання на ринку, організація прані - спрямованість на максимізацію прибутку, основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання бар’єрів “входу”
Прискорення росту Головна мета - короткостроковий прибуток та прискорене зростання; основне завдання - закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи зв’язків виробничого процесу
Уповільнення росту Головна мета - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст по різних напрямках технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання бар'єрів “входу”, закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності
Зрілість Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Каретто-ефективність); головна мета - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу: вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція до старіння персоналу: формального та фізичного
Занепад Головна мета - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження, організація праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП
130
______Розділ 2. Еволюція підприємства___________
Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різний час різна (рис. 3.10) [165, с. 35].
Рівні життєвого циклу підприємства в різний час різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.
Вісь ¥ - “результативність підприємства”;
Вісь X - “вік підприємства”
Рис. 3.10. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:
а) середній успіх;
б) карколомний успіх-занепад;
в) “зіркова”;
г) мінлива кар 'ера;
д) різкий занепад та відновлення;
е) запізніле визнання.
Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 3.5).
9*4-522 131
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 3.5
Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу
Стадії життєвого циклу Головна мета підприємства Проміжні цілі
1. Народження Виживання Вихід на ринок ~
2. Дитинство Короткочасний прибуток Укріплення становища на ринку
3. Юність Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку Захоплення своєї частини ринку
4. Рання зрілість Постійне зростання обсягів діяльності Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння Збереження позицій Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше
Останнім часом на Заході дістала поширення теорія виживання організації в умовах “структурного зрушення”. В основі цієї моделі лежать такі положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком “смертність” підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності і в її виживанні. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період “тривог”, коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які б дали змогу підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву Є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізаин ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якшо
132
Розділ 2. Еволюція підприємства
еоівникам вдається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.
Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес “біологічний підхід”, розкритий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об’єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити такі висновки:
• Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації на закриті системи.
• Цілком закрита система, тобто система, яка не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.
• У рамках “біологічного підходу” роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з другого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.
• Управління організацією в даному режимі містить певний ризик, пов’язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж Управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд Різних теорій організації і управління дає змогу зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни Цілей, кадрового складу та керівництва організацій.
133
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
3.3. Конкурентні стратегії підприємств
1. Стратегія піонера
Піонерами ринку є компанії, які ініціюють його появу та розвиток за рахунок створення принципово нового товару, запровадження нової маркетингової концепції або розробки нових технологій, які суттєво зменшують виробничі витрати або підвищують доступність товару.
Такі фірми використовують “право першого ходу” і можуть при його правильному використанні перетворитися на лідерів ринку.
Переваги стратегії:
Наглядна відмінна перевага. Лідеру не треба доводити переваги своєї продукції порівняно з аналогами конкурентів.
Виші ціни. Як правило, сегмент ринкових новинок мало чутливий до цін, що забезпечує піонерам високі доходи. їхнім послідовникам потрібно встановлювати нижчі ціни, щоб досягти відмінних переваг перед товаром конкурента в умовах збільшеної еластичності за ціною.
Витрати переключення. Покупці, шо звикли до товару піонерів, досить негативно ставляться до запропонованих конкурентом змін. Витрати та ризик переключення на інший товар є факторами, що дозволяють піонерам порівняно легко утримувати своїх споживачів.
Економія, зумовлена накопиченими знаннями та зростанням масштабів виробництва. Піонери досягають значної економії в міру здобування досвіду роботи, удосконалення навичок та використання переваг збільшення обсягів виробництва, шо дозволяє їм або використовувати агресивну цінову політику, або здійснювати маркетингові інвестиції з метою збільшення частки ринку' компанії.
Для того, щоб заздалегідь забезпечити конкурентні переваги, фірми-новатори мають діяти не лише швидко, а й масштабно. Доти, доки вони не досягнуть успіху в розширенні нового ринку та виході на вищий рівень організації системи товароруху, вони не мають можливості повною мірою скористатися стратегічним вікном та перевагою “першого ходу”. Якщо така фірма займе лише невелику нішу, стратегічне вікно залишається відчиненим для конкурентів, які будуть прагнути першими залучити на свій бік переважну масу споживачів, а найкмітливіші досягнуть 134
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства________ економії на масштабах виробництва і першими скористаються потенціалом нового товару. Такий сценарій є цілком ймовірним для більшості інноваційних фірм, оскільки швидкі та масштабні дії потребують значних ресурсів. Для того, щоб скористатися сприятливою ситуацією, інноваційні компанії часто практикують продаж ліцензій, створення спільних підприємств або організацію взаємодії на ринку кількох фірм, що дає змогу підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Проте невеликі компанії добре можуть розробляти нові ідеї, але не реалізовувати їх на практиці.
Стратегія піонера передбачає початкове зосередження зусиль на одній ніші ринку із наступним масовим розгортанням дій (тобто від орієнтації на певну нішу до масового ринку, від стратегії освоєння до стратегії глибокого проникнення) (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Маркетингові стратегії компаній-піонерів у фазах виникнення та росту ринку
Стратегія Фаза виникнення Фаза пізнього росту
Стратегічне завдання Швидке зростання Швидке зростання
Стратегічні зусилля Розширення ринку: залучення нових клієнтів, вихід на нові сегменти Розширення ринку та глибше проникнення: нові клієнти, нове застосування, нові товари
Цілі щодо споживачів Прихильники нового та ранні послідовники Пізні послідовники, створення нових сегментів
Цілі щодо конкурентів Створення бар’єрів на вході в ринок Різноманітність
Основна стратегія Цінність товару У відповідності із орієнтацією сегменту
Комплекс маркетингу
Доварніш асортимент Вузький Широкий
_Ціна Висока Змінна, низька
Витрати на просування Високі Високі (але їх частка в маркетинговому бюджеті зменшується)
-Розподіл Селективний Широкий
135
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Насамперед піонер ринку орієнтується на стратегію роз, ширення ринку, пропонуючи товари, що мають відмінні властивості від товарів конкурентів. Асортимент товарів обмежується одним або кількома найменуваннями, оскільки ВИХІДНИЙ сегмент ринку ДОВОЛІ вузький. Оскільки перші споживачі мало чутливі до ціни, то вона буде високою. Потрібно виділяти значні кошти на рекламу та просування, щоб інформувати аудиторію про новий товар та підтримувати інтерес до нього. Використовується один-два канали просування.
У міру переходу в стадію росту головні зусилля спрямовуються на розвиток нових сегментів та розширення частки ринку, йде переорієнтація з покупців-новаторів на широкі сегменти. Можуть з’явитися серйозні конкуренти. Змінюється комплекс маркетингу: розширюється асортимент продукції; середні ціни починають знижуватися, проте в асортименті будуть з’являтися інноваційні товари, шо реалізовуватимуться за високими цінами; високі витрати на просування та рекламу; розширюються канали просування продукції з метою підвищення доступності для цільових сегментів.
Для захисту своєї позиції та максимального використання переваг стратегії-піонера можна використати такі стратегії:
Найкращий захист — напад
Лідер бере на себе ініціативу, задає темпи впровадження інновацій у розробці нових товарів та перспективних зразків, використанні новітніх технологій, освоєнні нових сегментів ринку та каналів розподілу продукції. Передбачається також розширення асортименту та ви пуск, можливо, збитковихтоварів. які не дозволяють новачкам захопити плацдарм на новому ринку'. Для її реалізації лідер має володіти значними ресурсами та досвідом.
Позиційна оборона
Компанія, захищаючи завойовані позиції, намагається створити значні перепони на шляху найімовірніших напрямків атаки, тобто стратегія полягає у пошуку засобів для захисту продукції та технологій, є пасивною обороною (рекламна кампанія або цінова політика). Але варто пам’ятати, що продукція старіє із розвитком ринку і такий захист буде невдалим.
136
Розділ 2. Еволюція підприємства
Захист флангів
Ефективне доповнення до стратегії позиційної оборони. Передбачає випуск спеціальної конкурентної торговельної марки. Так, коли успіху основної торговельної марки загрожує товар конкурента за нижчою ціною, лідер уникає загрози шляхом випуску дешевшого марочного товару, що залишить конкурента без цінової переваги.
Попереджувальні оборонні дії
Це є агресивною стратегією і передбачає нанесення ударів по потенційних конкурентах до того, як вони серйозно будуть загрожувати компанії. Можна це робити шляхом цінової війни або навіть шляхом ринкових сигналів (погроз знизити ціни).
Відбивання атаки
Як правило, лідер завжди завдає удару у відповідь по конкуренту, шо атакує-, і переважно у його найслабше місце. За такої стратегії використовується і метод очікувань, коли конкурент стане слабшим.
Мобільна оборона
Передбачає розширення або диверсифікацію ринкових зусиль фірми, спрямованих на зміцнення її стратегічних оборонних позицій. Її зміст полягає у створенні перешкод для конкурентів, що використовують суміжні технології.
Змушене скорочення
Іноді лідер повинен визнати, що він не в змозі захистити всі свої товари, у цьому випадку він може прийняти рішення відмовитися від оборони окремих позицій (там, де його товари та послуги не мають явних переваг), сконцентрувавши ресурси на підтриманні решти ринків [74, с. 196 — 201].
2. Претендент на лідерство
Претендентами на лідерство називають компанії, які прагнуть перевершити провідного в цей моменттоваровиробника та зайняти його місце. Серед них можуть бути як невеликі підприємницькі фірми, так і гіганти.
Напад на лідера має бути ретельно підготовлений, оскільки лідер має вищу норму прибутку, а отже достатньо ресурсів не лише Для самооборони, а й для проведення “каральних” операцій проти конкурентів.
Простіше атакувати лідера можна на стадії розвитку ринку, коли він не в змозі протидіяти рішучим діям конкурента (через
137
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій обмеженість ресурсів та наявність достатнього місця на ринку лля обох фірм). Претендент на лідерство не прагне переманити споживачів лідера, він залучає до себе тих, хто ше не є спо-живачами товару.
До того ж претендент має певні переваги перед піонером, який поклав на себе весь початковий ризик. До найбільш поширених прорахунків піонерів належать такі:
Маркетингові помилки. Зазвичай, піонер не має можливості заздалегідь визначити найбільш привабливі цільові сегменти ринку і претендент має скористатися його помилками в позиціюванні.
/ Товарні прорахунки. Нерідко вихідний варіант товару-новинки має технічні недоліки. Головний конкурент може їх визначити й усунути у своїй продукції.
Застосування застарілих технологій. Використовуючи нові технології, претендент може скасувати усі переваги лідера і посісти його місце в галузі.
Обмеженість ресурсів. Зазвичай, піонерами є невеликі компанії з обмеженими фінансовими ресурсами та малим маркетинговим досвідом, вони нездатні реально конкурувати з великими, досвідченими послідовниками, які забезпечують потужне просування своїй продукції.
На ранній стадії розвитку ринку найефективнішими стратегіями претендента на лідерство є пошук нових сегментів ринку та пропозиція нових модифікацій товару.
Нові сегменти ринку
Зростання ринку відбувається переважно за рахунок нових споживчих сегментів. Як правило, на ранній стадії розвитку ринку піонерам вдається освоїти лише порівняно невелику його частину. Тому конкуренти концентрують зусилля на нових сегментах ринку та потенційних покупцях, які ще не стали споживачами товару-новинки, а не залучення на свій бік клієнтів фірми-піонера. Якшо вона орієнтується на вузькоспеціалізований інноваційний сегмент, при якому відкривається стратегічне вікно для захоплення нових великих сегментів, зазвичай, це вимагає розширення асортимент} товарів, нижчих цін та створення нових каналів розподілу.
Нові якості товару
Друга основна стратегія претендента на лідерство полягає в наданні його товарам нових якостей, що забезпечують перевагу над продукцією піонерів або лідерів ринку. Зростання ринку 138
Розділ 2. Еволюція підприємства
завжди супроводжується розширенням переліку якостей, що їх хотіли б бачити у новому товарі покупці. Ринок створюють фірми-новатори, які пропонують нові вигідні можливості задоволення прихованих потреб, шо можуть належати до вихідних чи первинних потреб. Найбільш успішні претенденти на лідерство надають своїй продукції нових якостей, які доповнюють вихідні.
Якшо компанія прагне перехопити лідерство на ринку, шо вступив у фазу зрілості, її основна мета полягає в залученні клієнтів лідера, а не охоплення нових груп споживачів, шо не є споживачами цього товару. Існує п’ять різновидів атакувальних стратегій, якими може скористатися фірма, що виходить на ринок вслід за піонером.
Фронтальний наступ
Передбачає досягнення перемоги шляхом пропозиції покупцям товарів, якість яких виша, аніж у всіх відомих зразків, нижчих цін або переваги у витратах на рекламу та просування. Реалізація такої стратегії закінчується, як правило, невдачею, оскільки лідер, зазвичай, має нижчі витрати, а отже і достатні для контрудару ресурси. Фронтальний наступ має сенс лише в тому разі, коли лідер ослаблений.
Флангова атака
Відрізняється від фронтал ьної тим, що передбачає нанесення удару по найбільш вразливих позиціях лідера. Її успіху сприяють дві сприятливі обставини, які виникають зазвичай у фазі швидкого зростання ринку. Перша полягає в появі нових ринків або сегментів, інша - в ідентифікації нових потреб споживачів, упущених з виду лідером або нових якостей товару.
Спроба оточення
Ця стратегія спрямована на одночасний наступ з різних напрямків. Конкурент лідера пропонує багато нових товарів, Призначених для невеликих або погано освоєних сегментів ринку. Атака ставить за мету нанесення ударів не по основних Укріпленнях лідера, а лише по тих галузях, де він діє недостатньо ефективно.
Партизани в тилу ворога
Невеликі кампанії, зазвичай, не мають ресурсів для жодної із перерахованих стратегій. Тому вони практикують партизанські Рейди в тилу, мета яких — порушення звичного ритму роботи
139
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
лідера, щоб скористатися його тимчасовою невпевненістю та розширити частку ринку (шляхом рекламних трюків, спеціальних заходів по стимулюванню продажу та інших цілеспрямованих акцій в обмеженому регіоні).
Обхідний маневр
Передбачає нанесення удару в тих галузях, де лідер ринку не виявляє своєї активності, інший варіант — розробка нових технологічних рішень [74, с. 202 — 207]
3. Компанії, що прагнуть зайняти єдину ринкову нішу
Усі успішні маркетингові стратегії орієнтовані на займання ринкових ніш. Існують ринки значною мірою сегментовані, тому ефективний маркетинг спрямований на використання можливостей, що виникають завдяки відмінностям у потребах між сегментами, які, зазвичай, реалізуються шляхом пропозиції за різними цінами товарів, що мають суттєві відмінності. Таку стратегію використовують як виробники споживчих товарів, так і товарів промислового призначення. Проте якщо великі компанії прагнуть зайняти кілька ринкових ніш, то невелика компанія, яка дотримується цієї стратегії, прагне зайняти одну-єдину нішу, шо значно ускладнює її життя.
Стратегія єдиної ніші життєздатна на етапах виникнення та росту. Її реалізація значно ускладнюється на етапі зрілості. Першочергово фірма-новатор ставить перед собою одну із двох цілей: або стати лідером ринку, або захопити в ньому скромну нішу. Другий варіант нерідко є досить привабливим, адже піонери, як правило, не мають достатньо ресурсів для здійснення масштабних інвестицій у розширення виробництва та просування товару, ринкова конкуренція набуває доволі жорстких форм, коли досягнення лідерства невеликою компанією нереальне, персонал фірми може володіти знаннями та навичками, що відповідають конкретному сегменту, а не ринку в цілому.
Успішна стратегія займання ніші ґрунтується на пропозиції товару з найбільшою ціннісною значимістю споживачам невеликого ринкового сегмента, що досягається за допомогою однієї із стратегій. По-перше, фірма може запропонувати цільовій аудиторії товар вищої якості, що грунтується на вищих технічних характеристиках, нових послугах, відмінному обслуговуванні персоналу або сприятливому іміджі. По-друге, запропонувати нижчі ціни для конкретної цільової ніші.
140
Розділ 2. Еволюція підприємства
Життєздатна стратегія займання ніші передбачає виконання кількох вимог:
/ Наявності окремої ніші.
у Наявності особливої структури витрат.
у Відсутності стратегічного інтересу у конкурентів.
• / Відсутності потенціалу ніші.
/ Довгострокової стабільності.
Коли розвиток ринку наближається до стадії зрілості, ймовірність дотримання цих вимог зменшується [74, с. 207 — 210].
3.4. П’ять конкурентних сил (за М. Портером)
Незважаючи на те, шо кожен ринок має свій унікальний характер і структуру, є досить багато загального в прояві конкуренції від ринку до ринку', і тому з'являється можливість використання єдиного аналітичного апарату для виявлення природи й інтенсивності конкуренції.
Відповідно до досліджень відомого англійського вченого, авторитета у сфері конкуренції М.Е. Портера, стан конкуренції на визначеному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами (рис. 3.10):
1. Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.
2. Конкуренція з боку товарів, які вироблені фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентоздатні за ціною.
3. Загроза входу в галузь нових конкурентів.
4. Економічні можливості та торговельні здібності постачальників.
5. Економічні можливості та торговельні здібності покупців [282, с. 57].
Модель п’яти сил конкуренції М.Е. Портера, яка представлена на рисунку 3.10, є зручним концептуальним інструментом для Діагностики конкурентної напруги на ринку і визначення важливості та сили кожної з конкурентних сил. Використання Цієї моделі є простим способом, щоб зрозуміти складну проблему сУті конкуренції на ринку, оскільки вона показує, як цих п’ять сил взаємодіють між собою, створюючи цілий спектр обставин, Шо називають конкуренцією. “Модель Портера”, після її появи в 1980 році стала найбільш відомою і широко застосовується в технології аналізу конкуренції.
141
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Конкурентні сили, що виникають внаслідок загрози появи нових конкурентів
Рис. 3.1. Модель п ’яти сил конкуренції
П’ять сил конкуренції визначають у кінцевому підсумку умови, в яких функціонує кожен конкурентний ринок і економічні одиниці, що складають його. Стан кожної сили та їхній спільний вплив визначають можливості конкретної фірми в конкурентній боротьбі та її потенційні прибутки. Однак, з другого боку, стан кожної з п’яти сил визначається структурою галузі та багатьма її характеристиками, включаючи вплив з боку свого мі крос еред ови ща.
Сили конкуренції центрального рингу
На центральному рингу конкурентної арени відбувається більшість дій суперництва. Тут маневрують фірми-виробники, що суперничають, виготовляючи однаковий товар або послуги. Сила, міць, з якою продавці товару борються за більш сильну
142
Розділ 2. Еволюція підприємства
инкову позицію в галузі або в конкурентній перевазі взагалі, ймовірно, є кращим індикатором пульсу конкуренції.
Конкурентні стратегії фірм являють собою плани активності для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для одержання конкурентної переваги над усіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій. Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати так:
1. Фірми постійно борються за більш вигідну ринкову позицію. Боротьба за крашу позицію виявляється у кінцевому підсумку у прагненні кожного завоювати свою клієнтуру. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії, сподіваючись обійти один одного і забезпечити собі більш прибуткову ринкову частку.
2. Кожна фірма знаходить свою конкурентну стратегію, і шляхи, які ведуть до реалізації цих стратегій, різні. Фірми обмежені в основному своїм розумінням про те, шо і як спрацює на цьому ринку.
3. У нових конкурентних умовах суперник оновлює свої стратегії для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг. Як довго фірма не переглядає своїх стратегій або частоту капітальних змін, залежать від ринкового успіху (або невдачі), а тривалість конкурентних зусиль у стратегіях протистояння залежить від інших фірм-суперників. Коли фірма розуміє, що її конкурентна стратегія побита або неефективна, вона робить спробу знайти крашу стратегію, яку не так просто обійти суперникам.
4. З багатьох розумінь фірма має вагомі причини вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути імітовані, ні обійдені (розстроєні). Пропонуючи покупцям щось таке, шо не може бути Швидко, легко або дешево продубльовано, фірма одержує не тільки ринковий успіх, а й унікальний конкурентний результат, Шо може бути виражений надприбутком.
5. Міжфірмове суперництво приносить одним успіх, іншим Програш. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість впливати або навіть “контролювати” напрямок дії ринкових сил або конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі говорять про те, Шо конкурентні дії фірм порівняно із суперниками були гірше задумані та гірше виконані, шо в кращому випадку приводить до
143
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій зміни стратегії, але також може бути причиною втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі.
6. Результатом акцій і контракцій фірм-суперників є створення нових умов ринкового попиту-пропозиції. Однак самі вони, контролюючи ринкову ситуацію, можуть залежати від конкретних ринкових подій. Стратегії фірм-суперників впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, впливає на вибір тих стратегій, шо можуть бути застосовані з певним очікуваним успіхом тільки в даних умовах конкретного ринку.
Описані вище риси міжфірмової конкурентної боротьби відтворюють картину “гри”, що її розігрують фірми на конкурентній арені (“центральному ринзі”). Кожна конкуруюча фірма намагається сформулювати ринкову стратегію - стратегію, яка, будучи розіграна, принесе той чи інший успіх у вигляді бажаної переваги над суперниками. Основна складність полягає в тому, що успіх кожної з цих стратегій великою мірою залежить від стратегій, які прийняті на озброєння суперниками, — те, шо є кращою стратегією для однієї фірми в її прагненні досягти конкурентної переваги частково (або в основному), залежить від вибору конкурентів. Суперники, у свою чергу, постають перед вибором найкращих стратегій в умовах, коли конкуренти починають свої стратегічні дії [282, с. 58 - 59].
Суть тут полягає в тому, шо прийняття і здійснення нової конкурентної стратегії починає новий, найчастіше могутній раунд конкурентних зіткнень на ринку. Коли фірма починає успішні стратегічні маневри, вона може очікувати позитивну віддачу, головним чином від приєднання чужої частки ринку і збільшення темпів свого росту. Швидкість і розміри експансії ініціаторів таких стратегій залежать від ступеня стандартизації (уніфікації) продукту, здатності та можливостей використовувати одержувані переваги, а також від того, наскільки важко продавцям продукту переключати споживача на свої моделі.
Звичайно, стратегії фірм, що суперничають, у ході конкурентної боротьби спрямовані на досягнення першості в пропозиції нової комбінації якостей продукту без проміжних моделей або тимчасових інтервалів. Центральним фокусом конкурентної боротьби може бути ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд продуктів, технічні нововведення, застосування нових, менш дорогих методів виробництва, сервіс, 144
________________Розділ 2. Еволюція підприємства____________ стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності тощо. Однак фокус змінюється відповідно до змін параметрів попиту і виникнення реакцій конкурентів.
Сила конкуренції, обумовлена загрозою з боку товарів-замінників
Часто фірми, що належать до однієї галузі, перебувають у тісній конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, шо їхня продукція є гарним замінником. Виробники безалкогольних напоїв — з продавцями натуральних соків, молока, кави, порошкових напоїв тощо. Виробники дров’яних печей конкурують з виробниками гасових (бензинових), електричних обігрівачів. Виробники пластикових контейнерів вважають тих, хто робить скляну тару, своїми потенційними суперниками.
Конкурентні сили, шо виникають внаслідок наявності тісних замінників товару, протиставляють інтереси продавців з таких причин.
По-перше, ціни і доступність товарів-замінників створюють обмеження для цін виробника, що зменшує потенційну величину прибутку.
По-друге, незважаючи на те що виробник може виділити товар якістю, зменшити ціни завдяки зниженню витрат або іншим способом диференціювати свій товар від замінника, він усе-таки стоїть перед ризиком меншого росту продажу і прибутків через відповідні заходи, до яких вдається конкурент. Чим більш чутливий продаж товару до цін замінника, тим сильніше конкурентна залежність фірми від суперника.
Товари-замінники обмежують прибуток не лише в нормальних умовах, ай скорочують доходи в галузі, що перебуває на піднесенні. Продуктами-замінниками, які заслуговують особливої уваги з точки зору стратегії, є продукти, які (а) здатні забезпечити краще співвідношення ціни та якості порівняно з тим, яке є в галузі, та (б) виробляються галуззю, шо отримує великий прибуток. Такі замінники часто швидко вступають у гру, коли та чи інша розробка збільшує конкуренцію у відповідній галузі та слугує причиною зниження ціни або підвищення продуктивності.
Для сили, обумовленої загрозою появи товарів-замінників, конкуренція має місце лише на окремих сегментах товарного Ринку. Наприклад, торговельні підприємства, що реалізують
Ю 4-522
145
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій напівфабрикати, конкурують з підприємствами масового харчування; підприємства, що реалізують товари господарського побуту, — з підприємствами побутового обслуговування тощо.
Взагалі загроза виникнення товарів чи послуг-замінників посилює конкурентну боротьбу за купівельні фонди населення, яке ще віддає перевагу традиційному способу задоволення своїх потреб.
Сили конкуренції, обумовлені загрозою появи нових конкурентів
Нові конкуренти, щоб увійти на ринок і забезпечити собі відповідне місце і відповідну ринкову частку, володіють достатньою виробничою потужністю, що потрапляє на ринок. Наскільки серйозною є загроза з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, це залежить від двох груп факторів: бар’єри для входу й очікувана реакція фірм, які знову входять у галузь. Бар’єри для входу виникають завжди, коли для тих фірм, шо знову входять, існують певні труднощі утвердитися на ринку, і (або) якщо існують певні економічні причини, що ставлять тих, хто входить у ринок, у невигідне положення з погляду цін і (або) витрат порівняно з конкурентами.
Існує кілька основних передумов, що створюють бар’єри для входження:
1. Економія від масштабу. Існування економії від масштабу виробництва обмежує вхід нових фірм, оскільки цей факт змушує їх починати спроби входу на великих масштабах виробництва (при великих вкладеннях і ризику) або погодитися з завищеними порівняно з конкурентами витратами (і, відповідно, з меншою прибутковістю).
2. Ефект життєвого циклу продукту. Нова фірма попадає в невигідне становище з погляду конкуренції зі старими фірмами, шо встигли акумулювати більше ноу-хау, коли досягнення низьких витрат на одиницю продукту залежить від досвіду (тривалості) виробництва товару й інших вигод, які отримані за час освоєння і виробництва продукту.
3. Переваги і відданість споживачів. За наявності деякої диференціації між продуктом продавців, шо конкурують, покупні звичайно мають свої переваги і прихильність певним існуючим моделям (маркам) виробів. Це означає, що хто знову виходить на ринок, повинен бути готовий до значних витрат на рекламу і просування товару для подолання відданості споживачів і 146
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства__________ створення власної клієнтури. Це коштує часу і грошей. Це не тільки необхідність затрат коштів на маркетинг у більшому обсязі, ні>к в існуючих фірмах (що дає існуючим фірмам витратні переваги), а й капітальні витрати на придбання нової марки (на відміну від капіталу, який затрачується на оснащення виробництва), шо не можуть бути компенсовані і не мають звичайної форми капіталу. Вони можуть бути названі ризикованими інвестиціями.
4. Потреба в капіталі. Чим виша величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного виходу на ринок, тим менше бажаючих проникнути на цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов’язані із витратами, які не повертаються, такими як попередня реклама або науково-дослідна робота. Капітал необхідний не лише на засоби виробництва, а й на кредитування споживачів, створення матеріально-виробничих запасів та компенсацію втрат, пов’язаних із організацією нового підприємства. У той час, як найбільші корпорації мають фінансові ресурси для вторгнення в будь-яку галузь, необхідність великих капіталовкладень у певних галузях, таких як комп’ютерна індустрія та видобуток корисних копалин, обмежують кількість потенційних претендентів.
5. Вищі витрати. Компанії, які займають міцні позиції, можуть мати перевагу по витратах, недоступну для потенційних конкурентів, незалежно від їх розмірів та можливих масштабів виробництва. Ці переваги можуть бути засновані на кривій навчання (кривій досвіду), використанні провідних технологій, Доступі до кращих джерел сировини, активах, куплених за Дефляційними цінами, державних субсидіях або вигідному місцерозташуванні. В окремих випадках цінові переваги об’єктивно зумовлені, оскільки захищені патентом.
6. Доступ до каналів розподілу. Нові конкуренти, безумовно, Мають потурбуватися про надійні канали розподілу своїх товарів та послуг. Нові продукти харчування, наприклад, можуть витіснити з полиць супермаркетів існуючі продукти за рахунок нижчої ціни, продуманої політики просування, зусиль, спрямованих на підвищення продажу, та застосування інших способів. Чим обмеженіші канали збуту гуртової чи роздрібної торгівлі та чим міцніше становище займають у них дійсні Конкуренти, тим важче проникнути у таку галузь. Іноді ці
10*4-522
147
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій перепони такі серйозні, що нові учасники змушені створювати власні канали розподілу.
7. Державні заходи і політика. Державні служби можуть обмежувати або навіть забороняти вхід на ринок різними способами, наприклад, ліцензуванням і необхідністю одержати спеціальний дозвіл. Прикладами таких регульованих галузей можуть служити вантажні перевезення автотранспортом, радіо- і телевізійні станції, роздрібна торгівля спиртними напоями, залізниці. Вхід може бути також обмежений різними державними правилами безпеки і стандартами, наприклад, з охорони навколишнього середовища, шо також збільшує організаційні витрати.
Навіть якщо фірма потенційно готова до подолання перерахованих вище проблем, вона може захитатися, передбачаючи, яку реакцію в існуючих у галузі фірм викликає її бажання приєднатися до ринку. Чи дозволять вони фірмі одержати свою частку на ринку, чи будуть боротися до останнього, які способи з можливих оберуть, щоб не дати ввійти новачкові на ринок (зниження цін, збільшення реклами, поліпшення свого товару), або вони тільки обмежать його операції і створять йому важкі умови для виживання?
Фірма, що бажає почати спробу входу, повинна серйозно про це подумати, коли:
> існуючі фірми і раніш були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції від тих, що входять;
> існуючі фірми володіють важливими фінансовими ресурсами, за допомогою яких охороняють вхід на свій ринок;
> існуючі фірми можуть скористатися своїми зв’язками з дистриб’юторами і споживачами для захисту свого бізнесу;
> існуючі фірми хочуть і можуть використовувати передбачені політикою фірми зниження цін для збереження своєї частки на ринку;
> попит на товар росте повільно, і це обмежує можливості ринку впустити фірми, які бажають приєднатися, без збитку для прибутку усіх фірм-учасників;
> для існуючих фірм вихід з ринку набагато дорожчий, ніж “боротьба до кінця” (тому що вартість виходу дуже висока через дорогі вкладення в спеціальне устаткування і технології, договорі» із профспілками з приводу вихідних допомог, а також через можливі тісні зв’язки з виробництвом інших продуктів) [282, с. 65 - 66].
148
Розділ 2. Еволюція підприємства
У дійсності фірми можуть тільки здогадуватися, яка буде пеакиія з боку фірм, що утвердилися на ньому ринку. Реакція на попередні входи або спроби входів є найбільш очевидним індикатором. Тут може допомогти також аналіз поводження фірм V конкурентних взаєминах між собою. Часто підказку можна одержати, вивчаючи виший кадровий ешелон фірм-суперників або “індивідуальність” фірми. Останнє, як індикатор, може включати:
> схильність фірми виявляти агресивність або консервативність (те саме шодо керівництва і співробітників);
> освіту, кваліфікацію і досвід роботи виконавчого складу фірми;
> увага, шо фірми-суперники приділяли науковим дослідженням, розвиткові, рекламі, технологічному оснащенню;
> ключові конкурентні ідеї;
> думки і припущення, що, можливо, має керуюча ланка фірм-суперників про себе, свій бізнес, і які можна синтезувати з виступів і інтерв’ю;
> який тип людей залучається до управління фірмами, яку винагороду вони мають.
Економічний потенціал постачальників
Конкурентний вплив з боку постачальників, що може мати місце в галузі, головним чином залежить від того, наскільки важливими є ці складові витрат для покупця. Коли значна частина загальних постачань у галузь у грошовому вираженні зосереджується в руках групи постачальників або вона може вплинути на якість продукту галузі, виникає небезпечна для покупців ситуація: постачальники здобувають перевагу в партнерських відносинах і можливість впливати на фірми і галузь У цілому.
Потенціал постачальників може стати важливим фактором на ринку через той вплив, який вони можуть здійснювати на прибуток покупців. Сильні постачальники можуть зрізати прибуток у галузі, що споживає їхній продукт, через підвищення цін, які вона не може проігнорувати або перекласти на плечі власних клієнтів (покупців). Вони можуть також зменшити прибуток покупців через погіршення якості своєї продукції. Погіршення якості збільшує прибуток постачальників за рахунок прибутку покупців.
149
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Споживачі, у свою чергу, знижують ціни, вимагаючи вищої якості товарів та кращого обслуговування, і налаштовують виробників один проти одного, що веде до зменшення прибутку всієї галузі.
Вплив тієї чи іншої групи постачальників або покупців залежить від загального її становиша на ринку та відносної значимості їх продажу чи закупівель для галузі порівняно із загальним бізнесом.
Група постачальників є потужним фактором впливу за таких умов:
1. Вона перебуває під впливом усього кількох компаній і є більш згуртованою порівняно із галуззю, якій вони продають.
2. Її продукція унікальна: або щонайменше диференційована, або вона побудувала систему витрат переключення. Витрати переключення — це витрати, що несе покупець, якщо він змушений або має намір перейти від одного постачальника до іншого. Пояснюється це тим, шо поряд з іншими причинами вимоги покупців до продукту забезпечуються конкретними постачальниками і покупець уже вклав капітал у спеціалізоване допоміжне обладнання постачальника або навчання роботі з ним (наприклад, програмне забезпечення) або його виробничі лінії пов’язані з експлуатацією підприємства постачальників (як у певних виробництвах упаковка для напоїв).
3. Група постачальників не відчуває конкурентного тиску, пропонуючи свою продукцію галузі. Наприклад, змагання між сталеварними компаніями і виробниками алюмінієвої продукції в постачаннях для галузі по виробництву жерстяних упаковок багато в чому визначається потужністю кожного постачальника.
4. Група постачальників чинить певний опір прямій інтеграції в бізнес галузі-покупця. Це створює перешкоду для здатності галузі боротися за покрашення умов закупівель.
5. Споживачі не є важливими клієнтами для групи постачальників. У таких випадках постачальники не занепокоєні тим, що їхній власний доход залежить від галузі, яка споживає їхню продукцію. Відповідно, вони не занепокоєні наданням галузі-споживачеві прийнятних цін і не підтримують дослідження та лобіювання інтересів споживачів.
Економічний потенціал постачальників є вагомою силою конкуренції і пов’язаний з функцією посередника між постачальником та покупцем, яку виконує торгівля.
150
Розділ 2. Еволюція підприємства
Зміна кон’юнктури ринку товарних ресурсів, зростання цін закупівлі товарів або зниження обсягів товарної пропозиції обумовлюють відповідну зміну інтенсивності конкурентної боротьби між торговельними підприємствами. Доконечною умовою перемоги за покупця є перемога за постачальника, оскільки саме вона дозволяє сформулювати конкурентоспроможний асортимент товарів.
Економічний потенціал покупців
Так само як і постачальники, споживачі (покупці продукту або клієнти) можуть впливати на стан конкуренції в галузі, особливо якщо вони є фірмами. Сила впливу на виробників товару і здатність вести торгівлю з боку покупнів-фірм сильніша, коли:
]. Покупці сконцентровані, їх небагато і вони здійснюють закупівлю у великих обсягах. Такі покупці є потенційною силою, якщо промисловість характеризується суворо фіксованими витратами, як це має місце у виробництві металевих контейнерів, хімікатів, переробці зерна, які постійно збільшують свою частку, прагнучи зайняти весь вільний простір на ринку.
2. Товари, то купуються в галузі, стандартні або неди-Ферениійовані. Покупні, впевнені в тому, що в будь-який момент можуть знайти альтернативних постачальників, які здатні легко перейти від однієї компанії до іншої, що вони і роблять.
3. Продукти, шо купуються в галузі, є компонентами їх власної продукції і становлять суттєву частину витрат покупців. Тому покупці будуть прагнути знайти постачальника та купити продукти за найбільш вигідною ціною та підходять до проблеми купівлі дуже вибірково. У тих випадках, коли продукція, яку постачає конкретна галузь-постачальник, становить лише малу частку витрат покупця, останній менш чутливий до ціни.
4. Покупці заробляють незначну частку прибутку, яка спонукає їх знижувати витрати, пов ’язані із закупівлею, Високо-Доходи і групи покупців взагалі менш чутливі до ціни (якшо, звичайно, витрати, пов’язані із придбанням товарів, не є більшою частиною сукупних витрат їх власної продукції).
3. Продукція галузі-постачальника не впливає на якість РЮварів та послуг покупців. Там же, де якість продукції покупців значною мірою залежить від закупленої продукції, ціна для п°купців є менш критичним фактором. Це має місце в галузі
151
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій виробництва нафтопереробного обладнання, де збої через низьку якість обладнання можуть призвести до суттєвих втрат.
6. Продукти галузі не економлять засоби покупця. Там, де продукт галузі або сервіс може самоокупитися багаторазово, покупець рідко цікавиться ціною — куди більше його турбує якість. Це справедливо для таких галузей, як інвестиційно-засновницька діяльність банків та незалежна аудиторська діяльність тощо.
7. Покупці можуть демонструвати пряму загрозу регресивній інтеграції для створення промислового продукту. "Велика трійка" автовиробників та великі покупці автомобілів часто використовували загрозу створення власного виробництва як засіб впливу при укладенні угод. Проте іноді й галузь може породжувати загрозу прямій інтеграції в ринок продукції своїх споживачів.
Вагомість цієї сили конкурентів у торгівлі обумовлена тим, що покупець повністю вільний у своїй економічний поведінці, має необмежене право вибору продавця необхідних товарів, може зіставляти якісні та цінові характеристики товарів, що реалізуються окремими торговельними підприємствами, вибір товару пов’язаний з економічними інтересами покупця.
Саме покупець визначає наявність конкурентної переваги одного торговельного підприємства над іншим та голосує за це своїми грошима.
В той же час на споживчому ринку сила покупця є інтегрованою. Наявність великої кількості покупців з незначним одиничним розміром покупки, різним обсягом та структурою попиту обумовлює проблематичність об’єднання зусиль до покращення свого становища (цін реалізації, умов продажу, графіка роботи тощо).
Рушійні сили ринку. Причини змін ринку й умов конкуренції
Незважаючи на важливість аналізу існуючих сил конкуренції на ринку, необхідно розуміти, що це є лише констатацією сьогоднішньої ситуації. Конкурентна ситуація розвивається постійно, і найчастіше вона може змінюватися в драматичних напрямках. Кожен ринок перебуває в постійному стані „нападів-відливів”. Звичайно, завжди корисно знати, які сили викликають важливі зміни в конкурентній ситуації й у галузі в цілому. Ринок і конкурентні умови змінюються, оскільки сили перебувають у русі, що і створює стимул і примус до їх зміни. Найбільш важливі 152
Розділ 2. Еволюція підприємства
з цих сил називаються рушійними силами, оскільки вони визначають, які зміни відбудуться в системі конкурентних сил: яка з них стане сильніше, а яка може ослабнути.
Існує принаймні одинадцять типів рушійних сил, що здатні змінювати ринкові умови й інтенсивність дії сил конкуренції.
Швидке або повільне зростання довгострокового попиту. Збільшення або зменшення довгострокового попиту є важливим чинником при прийнятті рішень по інвестуванню для збільшення виробничої потужності існуючих фірм. Сильний підйом довгострокового попиту часто залучає нові фірми на ринок, а навпаки, очікування спаду спокушає залишити його. Таким чином, коливання попиту в бік зростання або падіння є причиною для галузевих змін, тому шо вони впливають на (1) баланс між галузевою пропозицією та купівельним попитом, (2) структуру ринку, (3) інтенсивність конкуренції.
• Зміни в параметрах попиту і способах використання продукту. Зміни типу і складу покупців продукту, а також способів його використання генерують удосконалення задоволення потреб і вимог споживачів до сервісу (кредити, технічне обслуговування, консультації і ремонттошо), створення інших або модифікацію колишніх каналів збуту (дилерський продаж, мережа роздрібних магазинів тощо), збільшення або зменшення використовуваного капіталу і, нарешті, зміна маркетингових тактик. Наприклад, галузь, шо робить калькулятори, стала застосовувати різні маркетингові стратегії, коли її покупці різко диференціювалися: студенти, інженери, домогосподарки, діти тощо. Споживачі мобільних і радіотелефонів у свій час виділилися в особливий важливий сегмент для виробників телефонного устаткування.
Відновлення продукту. Відновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати зростання попиту, збільшувати ступінь диференціації серед продавців, що суперничають. Коли ринок характеризується швидким поширенням нового або поліпшеного товару, відновлення продукту галузі є ключовою рушійною силою — вона не тільки дає уявлення про продукт галузі, а й впливає на методи виробництва, ефективні масштаби випуску, маркетингові витрати, канали розподілу. Перелік галузей, де продукт є ключовою рушійною силою, включає виробництво копіювальної техніки, фото- і кінокамер, комп’юте-
153
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій рів, відеомагнітофонів, іграшок, безалкогольних напоїв (без цукру і кофеїну), низькокалорійного пива, сигарет з низьким вмістом нікотину, різних типів вантажних автомобілів.
* Інновації. Часті й важливі технологічні нововведення в методах виробництва можуть сильно змінювати одиничні витрати виробництва, розмір інвестицій, мінімальний ефективний розмір виробництв, викликати схильність до вертикальної інтеграції, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару. Перераховане вище може викликати істотні зміни у вимогах до розміру і кількості фірм, шо володіють ефективним розміром, ЩО успішно діють на ринку.
Маркетингові інновації. Час від часу фірми пропонують ринку свої товари, користуючись новими шляхами і способами, намагаючись збудити купівельний інтерес, підштовхнути попит, диференціювати продукт і (або) зменшити витрати на одиницю продукції. Таким чином, вони надають руху новим силам, шо змінюють умови конкуренції і позиції фірм-суперників.
Вхід і вихід відомих фірм. Коли великі, що користуються популярністю, фірми з інших галузей приймають рішення ввійти в новий ринок, це, звичайно, означає, що вони мають якісь ідеї про застосування своїх можливостей (навичок, ресурсів, інтелектуального капіталу тощо) для створення стратегій, здатних справити певний ефект на цей ринок. Вихід також означає новий раунд конкурентної боротьби: перерозподіл ролей і виділення нових ключових гравців. Іншими словами, вихід важливих фірм змінює структуру ринку, зменшуючи кількість ринкових лідерів (можливо, підсилюючи домінантну роль тих, що залишилися) і провокуючи існуючі на ринку фірми до захоплення лідерства.
* Розсіювання технічних і технологічних досягнень. Якщо нова технологія стає відомою суперникам, постачальникам, дистриб’юторам, споживачам, переваги фірми-власника ноу-хау розсіюються. З важливими технічними ноу-хау легше ввійти в галузь, вони знижують бар’єри для нових фірм, а для постачальників і споживачів полегшують вертикальну інтеграцію в галузь. Якщо не існує сильного патентного захисту нових технологій, можлива швидка дифузія власних досягнень фірм у галузі технологій стає важливою рушійною силою в конкуренції.
* Зміни у витратах і ефективності. З появою в галузі нових ефектів масштабу й ефектів кривих навчання і життєвого циклу, 154
Розділ 2. Еволюція підприємства
шо зменшують витрати на одиницю продукції, великі фірми одержують незаперечні переваги і можуть примусити інші фірми до стратегії “форсування росту”. Тенденція до росту є в цьому випадку ще однією рушійною силою. Аналогічно, різко зростаючі витрати на ключові ресурси (наприклад, сировину або необхідну кваліфіковану робочу силу) можуть викликати (1) зміну постачальників у пошуках більш підходящих цін або (2) пошук більш дешевих продуктів, що заміняють складові витрат.
* Зміна купівельних переваг диференційованого продукту і продукту широкого вжитку. Іноді зростаюча кількість покупців вирішує, що стандартні товари масового споживання за низькими цінами цілком відповідають їх смакам і перевагам так само, як і товари з підвищеними цінами, що надають можливість вибору. Такий поворот у купівельному попиті може стати чиїмсь конкурентним шансом, наприклад, коли клієнтура продавців більш дорогих диференційованих товарів готова йти до продавців дешевих товарів, створивши передумови до сильної цінової конкуренції. Такий розвиток подій може стати настільки домінантним, що обмежить волю вибору яких-небудь інших стратегій, крім цінових (шо, як показано раніше, є більш важким тягарем). З іншого боку, поворот купівельних переваг від стандартних товарів до диференційованого виникає тоді, коли продавці можуть переконати велику групу покупців і зробити їх своєю стійкою клієнтурою, пропонуючи їм нову якість або властивість товару, змінюючи стилі, надаючи багатий вибір і зручність, створюючи імідж через рекламу й упакування. Таким чином, двигуном змін у цьому випадку є боротьба між фірмами, хто кого “передиференціює”. Конкурентні сили розвиваються (виявляються) по-різному залежно від того, в якому напрямку діють ринкові сили: у бік посилення або зменшення диференціації продукту.
* Зміни в державній політиці і регулюванні. Будь-які дії держави через свої інститути, включаючи регулювання економічних відносин, а також зміна державної політики взагалі, можуть докорінно вплинути на ринок і конкурентні умови. Наприклад, керівні органи охорони здоров’я впливають на лікарняне і місцеве медичне обслуговування. Державнірегулюючі рішення мають велику вагу в газових, електричних індустріях, обслуговуванні засобами зв’язку. Навпаки, відмова від регулю-
155
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій вання була надзвичайно великою рушійною силою в банківській системі Заходу і, наприклад, на авіалініях США. Закони, що забороняють вживання алкоголю водіями автотранспорту й встановлюють віковий ценз при купівлі алкогольних напоїв, були свого часу у США рушійними силами (з негативним ефектом) для цієї індустрії.
* Зменшення невизначеності і ризику. Нові молоді галузі звичайно характеризуються великою невизначеністю шодо потенційних можливостей ринку (наприклад, обсязі), технологічних нюансах, структурі витрат про те, як розвивати виробництво і як удосконалити продукт, як його поширювати і як розширювати коло потенційних покупців і, нарешті, яку конкурентну стратегію прийняти. Ризик невдачі може бути досить високий, незважаючи на те що швидке розширення ринку може дозволити фірмам на якийсь час застосовувати кращі широковідомі стратегії і ринкові прийоми (причому кожна має свій шанс вивести в майбутньому в лідери). Через деякий час, однак, невизначеності проясняються, і фірми відмовляються від простих стратегій, особливо коли успішні стратегії вже розроблені або поліпшені [282, с. 69 — 72].
Представлені вище сили можуть вступати в протиборство одна з одною, можуть бути різною мірою сильні та слабкі, і треба зазначити, що те й інше часто буває важко передбачити. Принаймні є багато переконливих фактів, коли галузь зненацька перебудовує свій механізм і починає розвиватися в іншому напрямку. Труднощі аналізу рушійних сил полягають у тому, що вони самі по собі різні і, крім того, їхні дії розрізняються залежно від галузі, а в межах даної галузі вони змінюються в часі.
3.5. Конкурентний статус підприємства
Для оцінки перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку в сучасній економічній літературі використовується поняття “стратегічний потенціал” та “конкурентний статус” підприємства.
Визначення стратегічного потенціалу підприємства грунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його цілевизначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система 156
Розділ 2. Еволюція підприємства ресурсів, які вступають у взаємодію і зумовлюють досягнуті результати.
Основними видами ресурсів, що використовуються, є:
1. Технічні ресурси (виробниче обладнання, інвентар, необхідні матеріали та інше).
2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки тощо).
3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).
5. Ресурси структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів тощо).
Кожний із вказаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.
Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається: по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;
по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;
по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).
Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства визначає конкурентний статус підприємства (КСТГ). Це поняття не слід плутати або ототожнювати з такими характеристиками, як конкурентоспроможність, конкурентні переваги. На відміну від них. конкурентний статус підприємства використовується не
157
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій для оцінки становища підприємства на ринку (стосовно його конкурентів). Він характеризує можливості підприємства до ведення конкурентної боротьби, передумови досягнення підприємством певних конкурентних переваг.
Конкурентний статус оцінює ресурси та підготовленість підприємства до реалізації стратегічних цілей і завдань, ступінь освоєння ними своїх потенційних можливостей, характеризує сприятливість умов зовнішнього середовища для створення та підтримки конкурентних переваг. Це питання глибоко розкрите у підручнику ‘‘Економіка торговельного підприємства”! 134, с. 77].
Оцінка конкурентного статусу підприємства проводиться в долях одиниці та використовується для характеристики його конкурентоспроможності. Наприклад, залежність позиції підприємства в конкурентній боротьбі від його конкурентного статусу може бути ідентифікована так:
0 < КСП <: 0,4 — слабка позиція;
0,5 < КСП < 0,7 — середня позиція;
0,8 < КСП ^1,0- сильна позиція.
Перспективний конкурентний статус підприємства є узагальнюючою прогнозною оцінкою перспектив його розвитку в майбутньому.
Оцінка перспективного конкурентного статусу підприємства ( КСПп) визначається шляхом коригування фактично досягнутого рівня (КСПф) на можливі зміни внутрішнього потенціалу та зовнішнього середовища:
КСПп = КСПф'Іп’Івс (3.1)
де Іп — індекс перспективних можливостей внутрішнього потенціалу підприємства;
Івс — індекс впливу умов зовнішнього середовища.
Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи [134, с. 79].
1-й етап — формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами 158
Розділ 2. Еволюція підприємства діяльності підприємства, насамперед торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.
Можливості розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою кількісних та якісних показників.
Оцінка перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні перспектив зростання інтенсивності потоку покупців у районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлення асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам “цільової аудиторії”; можливостям підвищення якості обслуговування тощо.
При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати можливості підприємства шодо залучення та обслуговування боргових зобов’язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов’язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.
Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією прані, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.
Перспективи вдосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.
159
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Оцінка можливостей удосконалення системи управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.
2-й етап — оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.
На другому етапі роботи необхідно провести експертну оцінку можливості вдосконалення окремих напрямків діяльності підприємства.
Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку ОЦІНЮЮТЬСЯ певною кількістю балів.
Наприклад, при використанні 5-бальної системи в основу оцінювання можуть бути покладені такі критерії [134, с. 81] (табл. 3.6):
Таблиця 3.6
Критерії 5-бальної системи
Бальна оцінка Характеристика перспектив розвитку
0 Перспективи розвитку відсутні
1 Незначні можливості розвитку
2 Помірні можливості розвитку
3 Середні можливості розвитку
4 Добрі (суттєві) можливості розвитку
5 Відмінні можливості розвитку
3-й етап — визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.
Окремі елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль у формуванні перспективного конкурентного статусу підприємства. Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них у загальній оцінці може бути проведена за допомогою шкали рангів, наведеної у таблиці 3.7.
160
Розділ 2. Еволюція підприємства
Таблиця 3.7
Шкала рангів значущості окремих аналітичних показників в оцінці перспектив розвитку підприємства
Величина рангу Визначення Пояснення
1 Незначні можливості Характеристика показника робить незначний внесок у досягнення мети
3 Помірні можливості Характеристика показника надає помірні можливості для досягнення мети
5 Суттєві можливості Характеристика показника сильно впливає на досягнення мети
7 Значні можливості Характеристика показника надає великі можливості для досягнення мети, що вони практично стають значними
9 Дуже великі можливості Між показником та метою існує очевидна залежність
2.4,6,8 Проміжні значення між двома сусідніми визначеннями Використовуються в компромісному варіанті
Узгодження елементів стратегічного потенціалу можна здійснити за допомогою методу “аналізу ієрархій” (МАІ), розробленого А. Сааті, або методу номінальної групи.
4-й етап — узагальнення індивідуальних оцінок перспектив розвитку внутрішнього потенціалу.
Узагальнена оцінка перспектив зростання конкурентоспроможності підприємства може бути отримана за допомогою формули:
п
УО = ^БОІ-3І , (3.2)
/=і
де 50. — бальна оцінка перспектив зростання /-го показника;
3. — значущість /-го показника для загальної оцінки перспектив зростання;
п — загальна кількість показників оцінки.
• Чим вище значення має узагальнюючий коефіцієнт, тим кращі перспективи зростання конкурентного статусу має підприємство.
11 4-522
161
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Зростання конкурентного статусу підприємства обумовлюється не тільки кращим показником використання внутрішніх можливостей (стратегічного потенціалу), а й сприятливістю умов зовнішнього середовища.
Оцінка впливу зовнішнього середовища на зміну конкурентного статусу підприємства може бути проведена на базі використання такої моделі:
/ - к^кз к к2 К} = ІС.КЗС (3.3) (3.4)
К2=Ік'КЗк (3.5)
к^^кз,, (3.6)
де Кг К2, — коефіцієнти впливу попиту, умов конкуренції
та джерел ресурсів;
І, Ік, І — прогнозний індекс росту попиту, умов;
К3с, КЗк, КЗр — коефіцієнти значущості, які відповідно характеризують ступінь впливу попиту, умов конкуренції та джерел ресурсів на діяльність підприємства.
Визначення параметрів моделі впливу зовнішнього середовища проводиться аналогічно дослідженню внутрішніх перспектив росту підприємства [134, с. 82].
3.6. Тенденції організаційних змін
Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза — відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління на професію. Друга фаза — поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпо-рядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза - перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв’язків, інформаційних технологій, що ґрунтуються на широкому використанні, спеціальних знань і системних методів прийняття рішень.
162
Розділ 2. Еволюція підприємства
Нині відбувається кардинальний перехід від організаційної раціоналізації, заснованої переважно на накопиченому досвіді, до всебічного застосування тимчасових знань, інформаційних мереж і комп’ютерної освіти. Цей процес супроводжується рядом капітальних перетворень. Активізується інтеграція в управлінні шляхом утворення асоціативних структур, альянсів різних типів, включаючи організації транснаціонального характеру. Набирають сили процеси комплексної реструктуризації, переходу до організацій із внутрішніми ринками, скорочення розмірів організаційних ланок, використання цільових груп, матричних структур і організацій, що самонавчаються.
Усе це покликано забезпечити ліквідацію суперечностей і антагонізмів у функціонуванні сучасних організацій, що стримують ефективне використання виробничого й інтелектуального потенціалу. У перспективі необхідно перебороти усе ще наявне протистояння твердих корпоративних вимог і устремлінь працівників, сучасних технологічних систем і соціальної системи, інтегрованих виробничих процесів і очікувань робітників, рутинної роботи і задоволення від неї. Важливо домогтися гармонії і відповідності між стабільністю й інноваціями, однаковістю і змінами, стійкістю організаційної системи і творчим підходом, ростом організації і зменшенням її розмірів, прагненням до прибутку і запитами суспільства.
Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план дедалі більше виходять “невловимі” вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні результати, ніж фінансові показники.
В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і
11*4-522
163
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.
Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати. Давно вже нічого не чутно про “подолання опору змінам”, але ж лише кілька десятиліть тому це була одна з найпопулярніших тем, їй присвячувалися книги і семінари з менеджменту. Сьогодні усі змирилися з “неминучістю змін”. Це наводить на думку, що зміни перейшли в ту саму категорію, що смерть і податки: краще зустрітися з ними пізніше, а ше краше - не зустрічатися ніколи.
Але для періоду потрясінь, який ми зараз переживаємо, зміни — це норма. Безумовно, зміни пов’язані з утратами та ризиком і до того ж вимагають величезної праці. Але якщо організація, байдуже яка — комерційне підприємство, університет, лікарня чи будь-яка інша, не ставить собі на меті сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін — ті, хто чуйно вловлює тенденції змін і миттєво пристосовуються до них, використовуючи собі на благо можливості, які відкриваються.
Тому центральне завдання менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні:
1. Політика, спрямована на створення майбутнього.
2. Методика пошуку і прогнозування змін.
3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.
4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.
1. Політика, що створює майбутнє
Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує сьогодення працювати на майбутнє.
Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб: треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один - вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже 164
Розділ 2. Еволюція підприємства
не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої рідкісні і дорогоцінні ресурси і насамперед сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників, причому завжди безрезультатно. Тому що будь-яке нове починання, не кажучи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.
Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.
2. Організована ліквідація
Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання. Мета перевірки — одержати зважену і об’єктивну відповідь на запитання: “Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), то стали б ми його робити (використовувати, освоювати і т.д.), з огляду на інформацію, яку маємо зараз?” При одержанні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: “Давайте подумаємо ше раз”. Варто негайно переходити до запитання: “Шо робити?” Підприємство приречене на зміни. Воно приречене на дії. Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, чи ринку процесу) характеризується фразою: “кілька років ще напевно протримається”, — тому шо так говорять тільки про “згасаючий”, тобто такий, що перебуває на останній стадії свого життєвого циклу, товар (послуга, процес), що завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв’язує по руках і ногах навіть здатних і досвідчених фахівців. При цьому “час життя”, що залишився старому товару (послузі чи ринку, процесу), найчастіше перебільшується.
Другий випадок, коли товар (послугу), процес потрібно негайно ліквідувати, якщо єдиний аргумент на користь його
165
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій збереження формулюється як “все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо” (тобто витрати, пов’язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку7 не існує “ніяких активів, які нічого не варті”, існують тільки необоротні витрати - економічний термін, яким позначаються будинки й інші вкладення в основний капітал. Активи, шо більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.
Третій - і найбільш важливий — випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого й “умираючого” товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).
Запитання, шо ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно відкладатися, тому шо з ними ніколи не пов’язується “популярна” політика. П. Друкер наводить приклад вдалої організації планової ліквідації [76, с. 112]. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця - регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця — організаційні питання надання послуг і т.д. Протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується від трьох до п’яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було — чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції — щомісячно повідомляються всьому керівному складу.
166
Розділ 2. Еволюція підприємства
3. Планове удосконалення
Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають “кайзен”).
Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.
4. Використання успіху
Цей принцип політики змін полягає в тому, шо успіх треба використовувати.
Минуло лише 70 чи 80 років відтоді, як був винайдений “щомісячний звіт". Згодом він міцно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, в яких показники виявилися нижчими від запланованих, чи галузі, в яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту - проблеми. На щомісячних нарадах, шо теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обговорюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.
Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації потрібно зосередити увагу на можливостях [76, с. 116]. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще одну “першу сторінку". На новій “першій сторінці" (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося 6-у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій “сторінці можливостей" необхідно приділяти не менше часу, ніж звичайно приділяється “сторінці проблем”. Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють “сторінці можливостей” усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.
167
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент подальшої діяльності.
Кращий приклад — це, мабуть, японська компанія Зону. Вона своїми руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного.
В основі всієї побутової електроніки, шо випускається компанією 8опу — саме в цій галузі Зону стала світовим лідером і має заслужену популярність, — лежить магнітофон, колись винайдений у самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала дня розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, шо сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. Як наслідок, Зону створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число деяких небагатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.
Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає, момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.
5. Ініціювання змін
Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.
Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху — жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.
168
Розділ 2. Еволюція підприємства
Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.
6. Вікна можливостей
Для цього потрібно систематичне — кожні півроку чи рік — вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей” (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).
Ці зміни можуть бути в:
• потребах виробничого процесу;
• змінах у структурі галузі та ринку7;
• демографічні зміни;
• зміни в змісті та сприйнятті;
• нових галузях знань.
Зміни в кожній з цих галузей ставлять перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи пов’язане воно з можливістю одержати нові ринки і споживачів, нові чи вдосконалені технології, нові чи вдосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов’язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що вже відбулося (чи відбувається) — у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, у суспільстві, демографії, ризик далеко не такий великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.
Нові ідеї сьогодні перестали бути “осяяннями генія”. Інноваційна діяльність — це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.
П. Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють.
1. Перша пастка - це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії.
169
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Найімовірніше, таке нововведення просто не буде працювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, яка відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації, змінам у розподілі доходу, шо є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісту, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття “ефективність”. Але “невідповідні” можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно “новими”. І якщо вони закінчуються провалом — найчастіше так воно і буває, — то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.
2. Друга пастка: справжнє “нововведення” легко переплутати з “відновленням”. Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. “Відновлення” створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме — шодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться запитання “Чи подобається нам це?” Запитання має звучати так: “Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?”
3. Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за “реорганізацію”. Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання “що” і “як”. Але у відриві від цих запитань реорганізація - усього лише “рух” і не заміняє собою дії [76, с. 120].
Ці три пастки такі підступні, шо будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не вдалося): організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.
7. Пілотний проект
Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов’язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж нішо абсолютно нове не виходить добре із 170
Розділ 2. Еволюція підприємства
самого початку. Обов’язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов’язково проблеми, шо уявляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб’язковими чи зникають самі по собі. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували із самого початку. Напевне, існує деякий закон природи, відповідно до якого усе, шо є справді новим (товар, послуга чи технологія), знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку чи споживача не дає можливості передбачати все це заздалегідь.
Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Будь-яка інновація поєднується з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібен хтось, хто скаже: “Я зроблю все, щоб гарантувати успіх,” — і візьметься за роботу. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому необов’язково з числа постійних співробітників організації. Добрий спосіб перевірити новий товар чи послугу — знайти споживача, який по-справжньому зацікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалення нового продукту.
Якщо попередній іспит пройшов успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості (особливо пов’язані з розробкою, ринком чи обслуговуванням), то ризик, пов’язаний із зміною, не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.
8. Зміни і стабільність
Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам для того, щоб сприймати зміни як належне, доведеться зробити, над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися
171
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій разом з навколишнім світом. Цим же фактом — орієнтацією організації на стабільність і незмінність — пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.
Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, шо відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на шо можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє середовище непередбачене і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації. Адже усім нам властиво надавати великого значення тривалим і перевіреним часом відносинам. Щоб мати можливість швидко мінятися, потрібні тісні і тривалі взаємини з постачальниками і розповсюджувачами, тоді вони можуть мінятися разом з вами. Крім того, підприємство повинно мати ‘'характер”, що грає роль диференційованої відмінності, в очах споживачів.
Зміни і стабільність — це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.
Досягнення такої рівноваги буде одним з головних завдань менеджменту завтрашнього дня - менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.
Контрольні запитання та завдання
1. Сутність наукового управління Ф.Тейлора.
2. Принципи організації А. Файоля.
3. Бюрократична теорія організації.
4. Характеристика організації “Система 4” Лайкерта.
5. Теорія Гласіер.
6. Теорія організаційного потенціалу.
7. Теорія інститутів та інституціональних змін.
8. Сучасні напрямки теоретичних розробок.
9. Етапи життєвого циклу організації.
10. Характерні риси стадій розвитку організації.
11. Менеджмент на різних стадіях “життєвого циклу підприємства”.
172
Розділ 2. Еволюція підприємства
12. Характеристика стратегії піонера.
13. Характеристика стратегії претендента на лідерство.
14. Характеристика стратегії компаній, що прагнуть зайняти одну ринкову нішу.
[5. Характеристика конкурентної сил “загроза появи нових конкурентів”.
16. Характеристика конкурентної сили “економічний потенціал постачальників та покупців”.
17. Характеристика конкурентної сили “продукти-замінники”.
18. Характеристика конкурентної сили “діючі конкуренти”.
19. Основні види ресурсів, що використовуються на підприємстві.
20. Що таке конкурентний статус підприємства?
21. Перспективний конкурентний статус підприємства.
22. Охарактеризувати основні принципи політики змін.
23. Що таке пілотний проект?
173
РОЗДІЛ з
ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Тема 4. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства
4.1. Порядок заснування підприємства.
4.2. Засновницькі документи та їх підготовка.
4.3. Статутний фонд і його формування.
4.4. Державна реєстрація.
4.5. Припинення діяльності підприємств бізнесу.
Рекомендована література: 28. ЗО, 36, 77. 179, 185, 186, 187, 194, 195.246.
4.1. Порядок заснування підприємства
Створення власної справи завжди пов’язане з ризиком. Створюючи власну справу, потрібно пам’ятати про відповідальність за функціонування, розвиток, виживання її. Заснувати власну справу може будь-яка людина — інженер, економіст, технік, медпрацівник, продавець, винахідник, службовець, робітник, викладач, студент, домогосподарка, пенсіонер, школяр. Треба тільки визначити власні підприємницькі здібності та ймовірні можливості ста'ти бізнесменом. Але залишитися бізнесменом зуміють лише ті, хто нестандартно мислить, має силу волі, цілеспрямованість, велику працездатність, націленість на пошук нового, тобто ті, хто у підприємницькій діяльності вбачає зміст усього свого життя.
Рішення зайнятися бізнесом включає в себе такі моменти:
бажання створення власної справи, щоб стати господарем, небажання працювати на когось;
відмова від попередньої кар’єри і готовність змінити свій спосіб життя;
переконаність у тому, що власна справа — заняття престижне і достойне;
можливість створення власної справи (наявність коштів, умов);
впевненість у реальності створення такої справи за умови існування необхідних зовнішніх і внутрішніх передумов.
174
Розділ 3. Організація управління підприємством
Для заснування власної справи повинна бути ідея, яка буде закладена в її основу. Наприклад, створення нового продукту, який вироблятиме підприємство, що створюється; послуги, які воно надаватиме населенню; механізм організації та управління виробництвом тощо. Така ідея може бути як власною, оригінальною, і в цьому випадку підприємство створюється для її реалізації, такі запозиченою. У бізнесі ідея є відправною точкою підприємницької діяльності.
Джерелом нових ідей можуть виступати публікації офіційних органів влади, учених, думки бізнесменів, відгуки споживачів, продукція, що випускається конкурентами, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки тощо. Носієм нових ідей та механізмів їх реалізації виступає людина. Якщо вона хоче відкрити свою справу, дуже важливо, щоб ідея відповідала її здібностям, особистим ціннісним установкам.
Обрані види діяльності повинні сприяти високому рівню рентабельності; швидкості окупності проекту; можливості продажу продукції в максимальному обсязі; відносно прийнятним умовам матеріально-технічного забезпечення; невисокому рівню капіталомісткості; найменшому ризику; мобільності (здатності до швидких змін); підтримці з боку авторитетних органів (податкових, фінансових та ін.); здібностям і можливостям підприємця, прийнятним для нього.
При цьому слід пам’ятати, що вибір діяльності складний і важкий процес. З багатьох видів діяльності виділяють у сфері:
виробництва — виробництво продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання, продуктів харчування, будівельних матеріалів, різноманітного обладнання, електроприладів, вимірювальної техніки, вторинної переробки сировини, упаковки тощо;
послуг — громадське харчування, побутове обслуговування, транспортні, навчальні та лікувальні послуги, видовищно-розважальні заходи, комерційна демонстрація відео- і кіно-програм, комерційні змагання, організація та проведення виставок, ярмарків, конкурсів, аукціонів, туристичні, довідково-консультативні послуги, послуги з приватизації, при переході на нові форми власності, створенні підприємств, фірм, агентські та аудиторські послуги, патентно-ліцензійні, технічні, складські;
175
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
ідей (інтелектуального виробництва) — науково-дослідні розробки, винаходи, відкриття, ноу-хау, технології, рецептури, комп’ютерні програми, матеріали, методичні, літературні, художні твори, комерційні ідеї, торговельні та комерційні таємниці, інноваційна діяльність, продаж авторського права;
комерційної діяльності — роздрібна та оптова торгівля; створення профільних, універсальних, спеціалізованих магазинів, салонів, торгівля за зразками, купівля та продаж нерухомості; торгово-посередницька, торгово-закупівельна, біржова діяльність, аукціонний продаж, організація торгових домів, торгівля на дому, створення комерційних банків, фінансових груп;
зовнішньоекономічної діяльності — науково-технічна та виробнича кооперація, створення представництв, філій, спільних підприємств, консалтингових, маркетингових, туристських служб, організація навчання, стажування фахівців, редакційно-видавнича, комерційна, експортно-імпортні, валютно-кредитні, посередницькі, лізингові операції, виставки, огляди, конференції, тендери, промислові, науково-технічні, технологічні, економічні послуги.
Практика індустріально розвинених країн, де ринкова економіка є провідною, свідчить про те, шо у сфері послуг зайнято до 75-80% працездатного населення, тоді як у виробництві матеріальних благ — лише 20-25% працездатних, тобто розгалуженість сфери послуг свідчить про якісні зміни в економіці. За деякими даними економічних джерел, в Україні у сфері матеріального виробництва зайнято понад 87,5% працездатних і лише 12,5% працює у сфері послуг.
Ідея та вид діяльності взаємопов’язані між собою. Не можна вибрати вид діяльності без ідеї, не знаючи, яким бізнесом займатимешся. Разом з тим вдало обраний вид діяльності дає можливість реалізувати повною мірою ідею. У конкретній практиці чітко сформульована ідея виступає видом діяльності, тобто набуває власної форми реалізації. Проте знайти ідею і визначити вид діяльності — це ше не все, потрібно підібрати форму організації та стадії функціонування підприємства (рис. 4.1).
176
522
Рис. 4. !. Стадії функціонування підприємств бізнесу
Розділ 3. Організація управління підприємством
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Щоб знайти ідею і визначити вид діяльності, потрібно вирішити такі завдання:
• знайти свою господарську нішу, тобто місце на ринку;
• визначити регіон, де буде створене підприємство;
• встановити спрямованість або спеціалізацію підприємства;
• зафіксувати форму підприємництва (індивідуальну чи колективну);
• встановити мету своєї діяльності та визначити способи її досягнення, тобто відпрацювати стратегію і тактику бізнесу;
• продіагностувати ресурсну, сировинну базу, дати їй експертну оцінку;
• вибрати технологію виробництва;
• провести аналіз і дати оцінку майбутнім споживачам і конкурентам;
• дослідити можливості вкладення грошей і одержання кредитів;
• вивчити пільги, привілеї, обмеження, перешкоди;
• розробити цінову політику на свій продукт або послугу;
• сформулювати тип збутової поведінки;
• налагодити рекламу.
Налагодити власну справу можна кількома шляхами: організувати індивідуальне підприємництво з правом юридичної особи або без такого права, зареєструвавшись як суб’єкт індивідуальної трудової діяльності;
створити приватне або сімейне підприємство;
стати засновником (учасником) повного, змішаного, з обмеженою відповідальністю товариства: купити існуюче підприємство;
купити контрольний пакет акцій акціонерного товариства; застосувати франчайзинг.
Після того, як зупинено вибір на одній із правових форм організації, яка відповідає обраній сфері підприємництва, необхідно виконати цілий ряд робіт з юридичного оформлення організації. Ці види робіт можна умовно розділити на два етапи:
178
Розділ 3. Організація управління підприємством .—— -—~—— ...................1
1) етап затвердження організації;
2) етап реєстрації організації.
Для індивідуальної форми підприємництва, яка не передбачає створення юридичної особи, дані етапи збігаються, оскільки затвердження та реєстрація організації в часі практично не розділені.
Інші правові форми підприємств є юридичними особами, створення яких здійснюється з дотриманням певних процедур. Зміст цих процедур визначається законодавством та під-законними актами, які діють у державі.
Початковий етап утворення підприємства для управлінської ланки є найбільш відповідальним. Особливістю його є високий рівень проведення роботи, прогнозування майбутнього стану, зовнішнього середовиша, визначення складових підприємств та дослідження їх взаємодії (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Складові початкового етапу утворення підприємства
12*4-522
179
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Підготовчий етап утворення підприємства включає в себе ряд складових (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Складові підготовчого етапу утворення підприємства
Усі копії реєстраційної документації потрібно завірити у нотаріаті.
Будь-яке підприємство, яке має статус юридичної особи, створюється фізичними (громадянами) або юридичними (підприємствами, організаціями) особами, які є засновниками. Засновниками мажуть бути особа-ініціатор підприємницької діяльності (тобто той, що має ідею) та партнери, яких ініціатор запрошує для створення спільного бізнесу.
Слід відрізняти засновників підприємства та акціонерів (вкладників). Акціонерами є всі юридичні або фізичні особи, які володіють акціями акціонерного товариства. Вони не беруть участі в заснуванні підприємства. Засновники ж несуть повну відповідальність за відповідне проведення етапу заснування підприємства. Етап заснування містить виконання таких робіт:
- розробка засновницьких документів;
- проведення зборів засновників;
- формування статутного фонду;
- подання засновницьких документів на реєстрацію.
180
Розділ 3. Організація управління підприємством
Пакет засновницьких документів залежить від юридичної форми підприємства.
Юридичні вимоги до приватного підприємця:
- вимоги до засновницьких документів не висуваються;
- реєстрація здійснюється міськими чи районними виконавчими комітетами на основі двох документів: заяви засновника, квитанції про оплату за державну реєстрацію (потрібно лише на місці заповнити кілька примірників реєстраційної картки та прикласти дві фотокартки):
- якшо індивідуальна підприємницькадіяльність включена до переліку видів діяльності, які підлягають ліцензуванню, то засновник повинен отримати ліцензію, яку надає відповідна уповноважена установа. Наприклад, приватна юридична практика, стоматологічна практика та ін.
4.2. Засновницькі документи та їх підготовка
Які б підприємства (фірми) не створювалися, процедура їх утворення в основному однакова для всіх.
Отже, проектуючи власне підприємство, обравши вид діяльності, визначивши форму організації, можна переходити до наступного етапу — розробки засновницьких документів.
Засновницькі документи юридичних осіб можна поділити на основні і додаткові. Основні документи визначаються законодавством і, звичайно, складаються із статуту та договору.
Додаткові документи встановлюються місцевими органами реєстрації — це різні довідки. Наприклад, довідка про юридичну адресу фірми, виписка банку про формування 30% статутного фонду та ін. Приватне і мале підприємство створюються та функціонують на основі статуту.
Статут є головним і дуже важливим документом у діяльності підприємства. Це так званий паспорт підприємства, який виконує важливу роль — регулює економічні та юридичні відносини всіх працівників підприємства.
Створення малих підприємств, фірм, товариств, банків, фінансових груп, бірж, асоціацій, концернів, об’єднань, підприємств та інших підприємницьких структур без цих документів неможливе. Для тих, що створюватимуть індивідуальні, приватні фірми на правах малих підприємств з індивідуальною формою організації бізнесу, необхідним 181
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій документом є статут підприємства, а для повного, командитного товариства, товариств з обмеженою, додатковою відповідальністю, різних об'єднань підприємств — ше й засновницький договір. Процедура та механізм їх організації мало чим відрізняються. Це зовсім не означає можливості та доцільності укладання учасниками бізнесу, то ґрунтується на колективній власності, статуту або засновницького договору в тих випадках, коли один із документів не є обов'язковим.
Оскільки статут і засновницький договір підприємств, фірм мають самостійне значення та однакову юридичну силу, їх слід затверджувати і змінювати в тому самому порядку. Вони не повинні текстово дублювати один одного, хоча найпринциповіші положення слід формулювати ідентично. Це стосується, зокрема, найменування підприємства (фірми) та його місцезнаходження; обсягу статутного фонду; розміру і вкладу кожного учасника; порядку і строків внесення вкладів; розподілу прибутку; формування і повноваження органів управління; умов ліквідації. При суперечливості формулювань перевагу слід надавати положенням засновницького договору, зареєстрованого нарівні зі статутом.
Чинне законодавство не містить спеціальних вимог щодо розмежування змісту засновницького договору та статуту. Разом з тим у Господарському кодексі України визначено обов'язкові ознаки статуту кожного підприємства. Це визначення у статуті власника і назви підприємства; його місцезнаходження; предмета і цілей діяльності; органів управління, порядку їх формування й компетенції; повноважень трудового колективу і його виборних органів; органу, шо має право представляти інтереси трудового колективу, порядку утворення майна підприємства; умов реорганізації та ліквідації підприємства. Тож зрозуміло, що докладна фіксація зазначених положень прерогатива статуту. Вони можуть, звичайно, бути і в тексті засновницького договору, але лише у загальній формі. Це загальні положення, що входять до статуту всіх підприємницьких структур. Разом з тим окремі положення до статуту додають при організації комерційних банків (ст. 23 Закону України “Про банки і банківську діяльність”), фондової біржі (ст. 34 Закону України “Про цінні папери і фондову біржу”), різних товариств (ст. 4 Закону України “Про господарські товариства”) [186].
182
Розділ 3. Організація управління підприємством
Завдання статуту ~ дати повне уявлення про правовий статус підприємства (фірми) як самостійного господарського суб’єкта, що має всі права юридичної особи, про його внутрішній механізм управління і самоуправління, режим формування і використання майна підприємств (фірм), розпорядження його коштами і прибутком. У ньому розумінні статут — це акт підприємства, що внутрішньо регламентується, доповнює та конкретизує більшість положень засновницького договору. Таке призначення статуту виявляється і в його структурі, яка, на відміну від договору, докладніша і, як правило, складається з таких розділі в: “Загальні положення”, “Предмет (вид), основні цілі та напрями діяльності”, “Зовнішньоекономічна діяльність”, “Права фірми”, “Майно фірми”, “Фонди фірми”, “Виробничо-господарська діяльність”, “Управління фірмою та її трудовим колективом”. "Організація та оплата праці”. “Розподіл прибутку (доходу) та відшкодування збитків”, “Облік, звітність і контроль”, “Припинення діяльності фірми (реорганізація та ліквідація)”.
При складанні статуту потрібно звернути особливу увагу на фірмову назву підприємства та його юридичний статус. Фірмова назва — це візитна картка підприємства. Отже, до вибору назви підприємства, як і до вибору імені дитини, потрібно поставитися з усією серйозністю. Назва підприємства повинна бути такою, що запам’ятовується, не довгою і такою, яка легко вимовляється. Дуже важливо уникати повторення імені вже зареєстрованих фірм. Чужа назва може відіграти злий жарт та принести багато неприємностей у подальшій діяльності.
Назва фірми позначається на бланках кореспонденції, печатках, товарному знаку, рекламі, грошових документах, візитних картках персоналу та керівництва, при реєстрації на фондовій біржі, у банку тощо.
Визначаючи статус підприємства, необхідно в статуті вказати, що “підприємство має свій розрахунковий рахунок у банку, самостійний баланс, печатку, штампи та бланки зі своїм найменуванням і (при необхідності) фірмовий знак”.
Такий запис потрібний для подальшого відкриття рахунку у банку та отримання дозволу на виготовлення печатки, штампів, бланків, фірмового знака.
183
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Самостійним та життєво важливим.для діяльності підприємства є розділ статуту “Цілі та предмет діяльності”.
Для нас вже зрозуміло, шо мета — це напрямок майбутньої діяльності підприємства, тому вона заслуговує дуже ретельного викладення в статуті. Не починається викладання зі слів “отримання максимального прибутку за рахунок...” Більш недалекоглядну мету важко вигадати. Націленість засновників на прибуток у дійсності заважає зростанню прибутку. Засновникам завжди потрібно пам’ятати, що прибуток підприємству приносить тільки його споживач. Тому мета будь-якого підприємства повинна бути зорієнтована на потреби споживачів, на продукт (товар або послуги). По суті, формуючи концепцію підприємницької діяльності, тим самим визначається ціль діяльності підприємства, яке покликане забезпечити реалізацію обраної концепції.
Визначаючи види діяльності підприємства, потрібно виходити зі складу тих результатів, які роблять підприємство прибутковим на шляху досягнення мети.
Багато початківців-підприємців, прагнучи перехитрити самих себе, у Статуті підприємства перераховують багато видів діяльності. Потрібно собі чітко уяснити, краще добре реалізувати один або кілька взаємопов’язаних видів діяльності, ніж погано займатися багатьма видами діяльності.
Велика кількість предметів діяльності для початківців-бізнесменів — це все одно, шо блукати у темному лісі. Відсутність зосередженості на вузькому, але чітко визначеному предметі діяльності є прямим шляхом до неминучого банкрутства. Завжди потрібно пам’ятати, що при необхідності і, головне, готовності вести нову справу її можна легко внести до статуту. Потрібно бути реалістами при описанні предмета діяльності. Кожен додатковий (часто необдуманий, написаний на будь-який випадок) вид людської діяльності збільшує непевність.
На жаль, підприємство приносить не тільки прибуток, а й збитки. Приватне підприємство, як відомо, несе необмежену та індивідуальну відповідальність, але при цьому прибуток не розподіляється.
Інше становище спостерігається при створенні підприємства кількома засновниками. Якщо засновники вклали у створення підприємства рівні частки, то прибутки та витрати повинні 184
Розділ 3. Організація управління підприємством
——------ = • — ---------------------------------------------
розподілятися порівну. Але партнери можуть домовитися інакше. Звичайно, засновники, які вклали велику частку капіталу, мають і велику частку прибутку. Відповідальність засновників визначається видом підприємства. Як відомо, відповідальність буває обмежена та необмежена, індивідуальна та солідарна, акціонерна та пайова (дольова). Статут повинен чітко визначати вид відповідальності засновників та учасників.
Однак слід знати, що прибуток, який отримують від діяльності підприємства, повинен йти не тільки на споживання засновниками. Для нормальної підприємницької діяльності підприємству необхідно створювати відповідні Ф9НДИ.
Крім того, частка прибутку може розподілятися між робітниками підприємства, які найняті за контрактом або договором. Тому в статуті необхідно визначити процентне відрахування прибутку на ці цілі. У противному випадку, як свідчить практика, рано чи пізно при розподілі прибутку виникають конфліктні ситуації.
Особливої уваги потребує розділ статуту, який визначає склад та компетенцію органів управління підприємством. Тут важливо визначити не тільки склад органів управління, а й їх права та відповідальність. Звичайно вищим органом управління є загальні збори засновників або акціонерів, а виконавчим органом — дирекція. Тому для того, щоб запобігти конфліктним ситуаціям при розподілі влади, потрібно чітко встановити ті рішення, які потребують загального схвалення, та коло питань, вирішення яких перебуває у компетенції дирекції. Дуже важливо в статуті визначити відповідальність директора, за якою наступає звільнення його від посади. Це необхідно зробити для захисту директора від посягань на владу з боку амбіційних засновників, які, використовуючи різні нечесні способи, можуть спровокувати звільнення директора з посади. Практика показує, що такі ситуації виникають дуже часто. Зрозуміло, що така боротьба додаткового прибутку підприємству не приносить.
Особливі вимоги до статуту
Відповідно до Закону України “Про господарські товариства”, статут акціонерного товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю має свої особливості. Ці особливості відображають порядок формування та розміри внесків засновників товариства.
185
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Статут акціонерного товариства, крім указаних вище свідчень, повинен містити відомості про види акцій, які будуть випускатися, їхню номінальну вартість, про співвідношення акцій різних видів, кількість акцій, які купуються засновниками, про наслідки невиконання зобов’язань з викупу акцій.
У статуті товариства з обмеженою відповідальністю додатково повинні бути вказані розміри внесків кожного з учасників, розмір, склад та порядок внесення ними внесків.
Статут товариства з додатковою відповідальністю повинен містити дані про розмір внесків кожного з учасників до статутного фонду, а також митний розмір додаткової майнової відповідальності, кратний внеску кожного засновника. Згідно із законодавством України для довірчих товариств встановлений п’ятикратний розмір.
Статут підприємства, який містить усі необхідні дані, приймається та затверджується загальними зборами засновників. Затверджений статут зшивається нитками з подальшим проклеюванням місця зшивання та завіряється державним нотаріусом. У такому вигляді статут підприємства у комплекті з іншими документами передається для державної реєстрації.
Засновницький договір
Другим за значенням, а для повного та командитного товариства основним документом є засновницький договір. Його головне призначення полягає у правовому регулюванні відносин засновників підприємства.
Суть засновницького договору полягає в тому, що він є одним з різновидів угоди про спільну господарську діяльність з утворенням самостійної юридичної особи. Його зміст — об’єднання майна (капіталів) і підприємницьких зусиль з метою отримання прибутку. Тому основним для засновницького договору є визначення всіх параметрів взаємовідносин між учасниками фірми, насамперед майнового та організаційного характеру. Це виявляється і в структурі договору, яка має такі розділи: “Преамбула”, “Предмет договору”, “Загальні положення договору”, “Юридичний статус фірми”, “Види діяльності”, “Статутний фонд і вклади засновників (учасників)”, “Права та обов’язки засновників (учасників)”, “Управління фірмою”, “Розподіл прибутку (доходу) та відшкодування збитків”, “Решта умов”, “Відповідальність за порушення 186
Розділ 3. Організація управління підприємством ----------' ' '
договору”. “Умови розірвання договору”, “Умови та строки набуття договором чинності”.
При формуванні договору особливу увагу слід звернути на конкретні розміри, строки і порядок участі партнерів у формуванні майнової бази; умови участі в розподілі прибутків та ризиків; конкретні одно- та двосторонні права й обов’язки учасників; порядок передавання прав на об'єкти промислової власності (винаходи, промислові зразки тощо) та їх комерційне використання; відповідальність партнерів за неналежне виконання своїх обов’язків; форс-мажорні обставини (тобто обставини так званої “непоборної сили”), шо звільняють учасників від відповідальності у зв’язку з неможливістю виконання взятих на себе зобов’язань; порядок вирішення суперечок між учасниками і право, що застосовується; конфіденційність у ході створення і діяльності фірми; строк діяльності.
Крім зазначених, до статуту та засновницького договору можуть бути включені й інші положення, які не суперечать чинному законодавству.
У деяких випадках в засновницькі документи намагаються включити якомога більше прав, властивих кожній юридичній особі. У цьому немає практичної потреби, оскільки правами, визначеними цивільним законодавством, наділяється кожен суб’єкт господарювання, який є власником завдяки статусу юридичної особи. У засновницьких документах необхідно фіксувати ті особливості правового статусу, які випливають з конкретної організаційно-правової форми або з вимог закону до фіксації тих чи інших положень статуту.
Наприклад, для господарських товариств у найменуванні кожного конкретного підприємства має бути зазначено вид товариства та предмет його діяльності, одночасно забороняється вказувати належність до відповідних міністерств, відомств, громадських об’єднань. В окремих випадках є обмеження мінімального обсягу статутного фонду; для акціонерного товариства —сума еквівалентна 1250 мінімальних заробітних плат (відповідно до ставки на момент його створення); для товариства з обмеженою відповідальністю — 100 мінімальних заробітних плат. Відсутність відповідної інформації може стати причиною відмови у державній реєстрації. Так, для підприємства, шо
187
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій функціонує у формі товариства з обмеженою відповідальністю, така відмова може бути у випадку невизначення порядку внесення змін у засновницькі документи або порядку прийняття рішень органами товариства [186].
Процес укладання засновницьких документів передбачає;
• підготовчу роботу, в ході якої визначають цілі, завдання, методи організації підприємства;
• попередні переговори з потенційними засновниками (учасниками) для підприємств з колективною формою власності;
• збирання й узагальнення необхідних матеріалів;
• створення робочої групи для розробки статуту та засновницького договору;
• юридичні та економічні консультації щодо змісту засновницьких документів;
• підготовку і проведення установчих зборів.
На установчих зборах розглядають;
• питання створення (заснування) підприємства (фірми), форми власності та функціонування;
• проекти найменування фірми та її юридичної адреси;
• склад засновників;
• строки розробки засновницьких документів;
• організаційні питання.
Рішення зборів оформляють протоколом, який підписують усі засновники. У разі позитивного рішення 'фірму вважають заснованою. На чергових зборах розглядають та затверджують підготовлені засновницькі документи. Цей факт підтверджується протоколом. Статут та засновницький договір підписують усі засновники (учасники), тиражують необхідною кількістю примірників, засвідчують державним нотаріусом та подають на реєстрацію.
Засновницькі документи — важливий атрибут підприємницького бізнесу, що підтверджують юридичний статус підприємства, тому потребують професійного підходу до укладання. Тому таку роботу, як правило, доручають фахівцям (юристам, економістам). Разом з тим, користуючись кваліфікованими довідковими матеріалами, а також ознайомившись з основними положеннями законодавчих актів шодо підприємницьких структур, можна провести цю роботу самостійно.
188
Розділ 3. Організація управління підприємством
Приватне та мале підприємство у склад додаткових документів включає заяву засновника, документ про сплату зборів за державну реєстрацію (квитанцію), можливо, довідку про наявність юридичної адреси.
Товариство з обмеженою відповідальністю та товариство з додатковою відповідальністю зобов’язані підготувати:
- заяву засновників з проханням про реєстрацію;
- угоду засновників про намір створити товариство;
- протокол зборів засновників про затвердження статуту та прийняття засновницького договору;
- довідку банку, яка підтверджує формування 30% статутного фонду і оформляється на ім’я одного із засновників за дорученням;
- довідку про наявність юридичної адреси. Довідка видається організацією, яка дає згоду на надання юридичної адреси. У випадку відсутності юридичної адреси, як така може бути використана домашня адреса одного із засновників. Якщо підприємство за даною адресою планує здійснювати випуск продукції, то потрібні додаткові узгодження з відповідними відомствами (наприклад, санітарна інспекція, пожежна інспекція та ін.);
- документ про сплату зборів за державну реєстрацію.
Акціонерне товариство до вищевказаних документів має додати:
- повідомлення про наміри створити акціонерне товариство:
- відомість підписки або розподілу на акції;
- дозвіл Міністерства фінансів України на емісію акцій;
- протокол зборів засновників, на яких були присутні акціонери, які підписалися більш ніж на 60% акцій.
Повні та команлитні товариства до складу додаткових документів включають:
- заяву засновників;
- протокол зборів засновників;
- угоду засновників про наміри створити товариство;
- довідку банку про формування 25% статутного фонду;
- довідку про наявність юридичної адреси;
- документ про сплату зборів за державну реєстрацію.
Органи державної реєстрації можуть вимагати подання додаткових документів, якщо це вимагається для більш чіткого уявлення про умови діяльності організації. Ці вимоги мають бути
1X9
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій обгрунтовані. Відсутність необхідних документів, а також відсутність обов’язкових свідчень у засновницьких документах (статуті, договорі) дає право органам державної реєстрації відмовляти у реєстрації організації.
4.3. Статутний фонд і його формування
Статутний капітал організації визначається юридичною формою підприємства. Порядок його формування має специфічні особливості для індивідуальних та колективних підприємств.
Індивідуальні підприємства формують статутний капітал (розмір якого не фіксується законодавством) і, як правило, за рахунок власних коштів або грошей, які залучені у друзів, родичів, знайомих.
Колективні підприємства — це форма об’єднання підприємницького капіталу. Об’єднання капіталів здійснюється на основі пайової або акціонерної власності.
Акціонерне об’єднання капіталу характерне для акціонерних товариств або корпорацій. Усі інші види товариств створюють на основі пайової форми власності.
У свою чергу, статутний капітал для акціонерних товариств, товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю мають фіксовану законодавством форму. Індивідуальні підприємства, повні та командитні товариства мають статутний фонд, який не зафіксований існуючим законодавством.
Основу майна підприємницьких структур становить статутний фонд, за допомогою якого створюється і функціонує підприємство (фірма). Статутний фонд створюється внесенням вкладів засновниками (учасниками) і може поповнюватися за рахунок прибутку від господарської діяльності підприємства, а (в разі потреби) такождодаткових вкладів учасників, утому числі спонсорів. Вкладом до фонду можуть бути: всі види майна — будівлі, споруди, обладнання та інші матеріальні цінності; кошти засновників (учасників), у тому числі й у вільно конвертованій валюті; усі види майнових прав — на користування землею та іншими природними ресурсами, різними майновими об’єктами, а також на використання винаходів, ноу-хау, інших об’єктів інтелектуальної власності та інші права, шо не належать до майнових, але мають товарну вартість.
190
Роздій 3. Організація управління підприємством
Строки, розмір, порядок внесення та оцінка вкладів кожного засновника (учасника) до статутного фонду обумовлюються в засновницьких документах. Вартість майна, яку вносять учасники до статутного фонду, визначають за цінами, шо діють на період створення підприємства або за домовленістю учасників. Оцінка здійснюється як в українській, так і в іноземній валюті, у перерахунку за курсом Національного банку України.
До моменту реєстрації підприємства, шо функціонує (наприклад, товариство з обмеженою відповідальністю), кожен з його учасників зобов’язаний внести до статутного фонду не менше як 30% коштів, як зазначено в засновницьких документах, шо має підтвердити банк. З цією метою за заявкою засновників відкривається у банку тимчасовий рахунок, який після реєстрації перетворюється на розрахунковий.
Протягом року всі учасники підприємства (фірми) повинні повністю внести свій вклад до статутного фонду. У разі невиконання учасниками цих зобов’язань за час прострочення вони сплачують 10% річних з сум, які не внесені, якщо інше не передбачено засновницькими документами.
Обсяг статутного фонду може бути збільшений або зменшений за умови, шо всі учасники повністю внесли свої вклади. Зміна обсягів статутного фонду набуває чинності з моменту реєстрації його органом, який зареєстрував статут підприємства (фірми).
Кошти статутного фонду спрямовують на розвиток виробництва.
Використовувати кошти статутного фонду на заробітну плату, заохочення та інші потреби забороняється. Статутний фонд є власністю засновників (учасників) у межах їхніх вкладів.
При виході засновника (учасника) зі складу підприємства (товариства з обмеженою відповідальністю) або в разі ліквідації підприємства засновнику сплачується вартість частини майна пропорційно до його частки у статутному фонді. Майно, передане у користування, повертається в натуральній формі без винагороди. Статутний фонд є не тільки “підставою” для державної реєстрації, а й стартовим капіталом, від якого залежить функціонування підприємства (фірми).
191
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Створення статутного фонду у товариствах з обмеженою та додатковою відповідальністю
Законодавство країни визначає розмір статутного фонду у товаристві з обмеженою та додатковою відповідальністю.
Статутний капітал цих товариств створюється із внесків його засновників, який ділиться на частки участі (паї). Товариство, згідно із законодавством України, повинно мати статутний фонд у розмірі 100 мінімальних заробітних плат, встановлених законодавством на момент реєстрації товариства. Розмір паю кожного засновника законом не встановлюється. Пай кожного засновника є іменним, що підтверджується видачею засновнику письмового пайового свідоцтва. Воно не є цінним папером, тобто не може вільно продаватися на фондовій біржі і не може бути переданим іншій особі без дозволу засновників.
На момент реєстрації засновники зобов’язані сформувати 30% статутного фонду.
Для цього на ім’я одного із засновників у банку відкривається тимчасовий рахунок, на який вносяться 30% суми статутного фонду. Засновник зобов’язаний отримати у банку письмове підтвердження про внесення вказаної суми в рахунок статутного фонду. Тимчасовий банківський рахунок не дає право на проведення розрахункових операцій.
Повна сума статутного капіталу повинна бути внесена протягом одного року з моменту реєстрації. Якщо будь-який засновник не вніс повний пай, то він зобов’язаний внести за час прострочки 10% річних від невнесеної суми. Свідоцтво видається тільки після повного внесення паю.
Отже, прибуток, який розподіляється пропорційно паю, виплачується тільки після кінцевого формування статутного капіталу і лише у випадку, якщо майно товариства перевищує розмір основного капіталу.
У процесі діяльності товариство з обмеженою відповідальністю може збільшувати або зменшувати статутний капітал. Однак він не повинен бути менше 100 мінімальних заробітних плат.
Зміна вартості майна, яке внесене як пай, та додаткові внески засновників не впливають на розмір їх частки у статутному фонді, який вказаний у засновницьких документах товариства. Разом з тим, якщо в засновницьких документах мають місце інші
192
Розділ 3. Організація управління підприємством
положення, то вартість частки у статутному фонді учасників буде визначатися із прийнятих умов у засновницьких документах.
Можливості та порядок внесення додаткових внесків визначається засновницькими документами товариства за рішенням його вищого органу.
Зменшення статутного фонйу можливе за рішенням вищого органу товариства. Таке рішення вступає в силу не раніше ніж через три місяці після внесення відповідного запису у реєстрі та публікації про це в установленому порядку.
Товариство з додатковою відповідальністю формує статутний капітал, який дорівнює 100 мінімальних заробітних плат. При цьому відповідальність товариства поширюється не тільки на частки, які внесені до статутного фонду, а й на майно в однаковому для всіх учасників розмірі, який кратний величині їх внеску.
Формування акціонерного капіталу має специфічні особливості, які притаманні українському корпоративному сектору. Ці особливості відображають період переходу від державних підприємств до акціонерних товариств. В Україні такий перехід здійснюється за такими напрямками:
1. Перетворення державного підприємства на акціонерне товариство через оренду з поступовим викупом. Цей напрямок дозволяє створити акціонерне товариство закритого типу. Статутний фонд у таких товариствах формується шляхом оцінки викупленого державою майна та діленням його на відповідну кількість іменних (належних робітникам підприємства) акцій. Акції розподіляються між засновниками. Власники (держателі акцій) цінних паперів (акцій) не можуть вільно розпоряджатися належними їм акціями, тобто вони не можуть продавати їх стороннім. Купівля-продаж акцій здійснюється тільки між держателями акцій, тобто працівниками підприємства, які мають акції.
Збільшення або зменшення статутного капіталу здійснюється за рішенням загальних зборів акціонерів. Зміни статутного фонду обов’язково передбачають внесення змін до статуту товариства.
Згідно із Законом України “Про господарські товариства” до моменту реєстрації такого товариства кожен з учасників зобов’язаний внести не менше 30% вказаного в установчих
193
13 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
документах вкладу, і цей внесок повинен бути підтверджений документами, виданими банківською установою. Учасник товариства зобов’язаний повністю внести свій вклад не пізніше одного року після реєстрації товариства. У разі порушення цього положення учасник сплачує за час прострочення 10% річних з суми, яка не сплачена.. Винятком із цього правила можуть бути випадки, передбачені установчими документами. Внесення повного вкладу підтверджується свідоцтвом товариства.
Акціонерне товариство може збільшувати розмір статутного фонду, якщо всі попередньо випущені акції повністю сплачені за вартістю, не нижчою за номінальну вартість. Збільшення статутного фонду здійснюється шляхом випуску нових акцій, обміну облігацій на акції, а також збільшенням номінальної вартості акцій. При цьому акціонери користуються переважним правом на придбання додатково випущених акцій.
Водночас збільшення статутного фонду не більше як на 1/3 може бути здійснене за рішенням правління, якщо це передбачено статутом. Зміни статуту, пов’язані зі збільшенням статутного фонду, повинні бути зареєстровані тим органом, який зареєстрував статут акціонерного товариства, після реалізації додатково випущених акцій.
Зменшення статутного фонду акціонерного товариства здійснюється шляхом зменшення номінальної вартості акцій або зменшення кількості акцій шляхом викупу частини їх у власників та анулювання.
Якщо учасник товариства з обмеженою відповідальністю виходить з нього, то йому виплачують вартість частини майна, пропорційної його частці у статутному фонді. Майно повертається учаснику цього товариства без винагороди. Водночас йому виплачують належну частину прибутку, одержаного товариством у поточному році до моменту виходу з нього учасника.
У разі зменшення статутного фонду акціонерне товариство відшкодовує зазнані при цьому збитки.
2. Перетворення державного підприємства шляхом корпо-ратизації.
Один із засновників, як правило, є Фонд державного майна (ФДМ). Крім того, засновниками є робітники підприємства, а також громадяни та юридичні особи.
194
Розділ 3. Організація управління підприємством
Засновники акціонерного товариства визначають порядок та умови випуску та розповсюдження акцій, які фіксуються у протоколі. Сумарна номінальна вартість акцій дорівнює вартості майна підприємства, яке оцінено у відповідності з нормативними документами. Згідно із законодавством України, акції розповсюджуються по відкритій підписці та купівлі-продажу на ринках (аукціонах, фондових біржах) цінних паперів.
Засновники протягом двох років є власниками акцій на суму не менше, ніж 25% статутного фонду. Для відкритої підписки засновники публікують повідомлення в пресі. У повідомленні повинно бути вказано:
• предмет, мета та строки діяльності товариства;
• склад засновників, дату проведення засновницької конференції;
• величину статутного фонду;
• номінальну вартість акцій, їх кількість та види;
• переваги та пільги засновників;
• місце проведення, номінальний та кінцеві строки підписки на акції;
• склад майна, яке вноситься засновниками у натурі;
• найменування банку та номер розрахункового рахунку, на який можуть перераховуватися початкові внески [186].
Строк підписки на акції не може перевищувати шість місяців з моменту оголошення початку.
Особи, які беруть участь у підписці на акції, повинні внести на рахунок засновників початковий внесок у розмірі не менше 10% номінальної вартості акцій, на які вони підписуються. Особи, які підписалися на акції, до скликання конференції зобов’язані внести з урахуванням початкового внеску не менше 30% номінальної вартості акцій.
Акціонер у строки, які встановлені засновницькою конференцією, але не пізніше одного року після реєстрації акціонерного товариства, повинен повністю викупити акції. У протилежному випадку, якщо інше не передбачено статутом товариства, він сплачує за час прострочки 10% річних з простроченої суми.
По закінченню шести місяців з моменту оголошення про відкриття підписки засновники повинні покрити підпискою 60% акцій. У іншому випадку товариство вважається не заснованим.
195
13*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Протягом ЗО днів гроші, які зібрані по підписці, мають бути повернені особам, які підписалися.
3. Створення акціонерного товариства фізичними або юридичними особами з метою мобілізації інвестиційного капіталу. Порядок формування статутного фонду визначається Законом України “Про господарські товариства” та практично не відрізняється від порядку, який розглянуто вище у пункті 2.
Зміни статутного фонду
Акціонерне товариство має право збільшувати статутний фонд, якщо всі раніше випущені акції повністю оплачені за вартістю не нижчою від номінальної. Ця умова не поширюється на випадки, коли збільшення статутного фонду проводиться шляхом передачі майна у натуральній формі. Збільшення статутного фонду здійснюється через випуск акцій, обмін облігацій на акції, збільшення номінальної вартості акцій.
Рішення про збільшення статутного фонду акціонерного товариства приймається загальними зборами акціонерів. Збільшення статутного фонду може здійснюватися також за рішенням правління (якщо це передбачено статутом), але не більш ніж на 1/3 величини статутного фонду.
Рішення про зменшення статутного фонду також приймається правлінням акціонерного товариства та здійснюється шляхом зменшення номінальної вартості акцій або вилучення певної кількості акцій із обігу шляхом викупу їх у власників.
Усі процедури зі статутним фондом призводять до змін статуту акціонерного товариства, який підлягає реєстрації органом, що зареєстрував створення товариства.
Повні та командитні товариства створюють статутний фонд, розмір якого законами України не регламентований.
У повному товаристві статутний фонд складається із пайових внесків засновників. Зміни статутного фонду здійснюються за рішенням засновників.
Статутний фонд командитного товариства формується за рахунок пайових внесків вкладників — командитів. Вкладники командитного товариства повинні вносити внески у розмірі, способами та у порядку, які обумовлені засновницьким договором. Сукупний розмір часток вкладників не повинен перевищувати 50% майна товариства, вказаного у засновницькому договорі.
196
Розділ 3. Організація управління підприємством
Рішення про збільшення або зменшення статутного фонду приймаються тільки зборами учасників. Вони несуть солідарну та повну відповідальність за діяльність товариства.
Необхідно пам’ятати, що порядок створення різних юридичних форм підприємств, формування статутного фонду, прийняття рішень визначається законодавством країни. Тому розглянуті вище процедури специфічні для України та регламентуються тільки її законодавством.
4.4. Державна реєстрація
Реєстраційний етап утворення підприємства має такі складові (рис. 4.4):
Рис. 4.4. Складові реєстраційного етапу утворення підприємства
Державну реєстрацію суб’єктів підприємницької діяльності здійснюють у виконавчому комітеті міської, районної (в місті) ради народних депутатів або в районній раді за місцезнаходженням керівного органу (правління, дирекції та ін.) чи місцепроживанням суб’єктів бізнесу.
197
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Для державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності — юридичної особи — потрібні такі установчі документи:
1) рішення власника майна або уповноваженого ним органу про створення суб’єкта підприємницької діяльності. Таким рішенням за наявності двох і більше власників (або уповноважених ними органів) є засновницький договір;
2) статут (якщо це передбачено законодавством шодо створюваної організаційно-правової форми господарювання);
3) реєстраційна картка, заповнена у трьох примірниках (крім ідентифікаційного коду) і підписана заявником. Заповнена реєстраційна карта слугує водночас заявою про державну реєстрацію. У разі потреби орган державної реєстрації надає допомогу в заповненні картки;
4) документ, який підтверджує сплату реєстраційного збору;
5) нотаріально завірена копія свідоцтва про державну реєстрацію юридичної особи. Цей документ подається тоді, коли власником (одним із власників) підприємницької діяльності є юридична особа.
Орган державної реєстрації не має права вимагати інших документів або оформлених за іншими вимогами.
За реєстрації приватного підприємства рішення власника не подається. Якщо власниками суб’єкта підприємницької діяльності є фізичні особи, їх підписи на установчих документах повинні бути нотаріально посвідчені.
На реєстрацію подають лише оригінали установчих документів, в яких не повинно бути положень, що суперечать чинному законодавству. За це несе відповідальність заявник.
Громадянин, який має намір займатися підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи (заявник), подає до органу державної реєстрації реєстраційну картку і документ, шо підтверджує сплату реєстраційного збору, а також пред’являє документ, який посвідчує його особу.
За наявності необхідних документів орган державної реєстрації протягом 5 робочих днів з моменту їх надходження повинен провести державну реєстрацію і видати заявникові свідоцтво (рис. 4.5). Це дає право на відкриття розрахункового, валютного та інших рахунків в установах банків, а також на виготовлення печаток і штампів, на яких повинен вказуватися 198
Розділ 3. Організація управління підприємством
номер свідоцтва про державну реєстрацію. Такий номер має відповідати ідентифікаційному коду, за яким суб’єкта підприємницької діяльності внесено до Державного реєстру звітних статистичних одиниць. Так, ідентифікаційний код індивідуального підприємства становить 100, приватного — 120, акціонерного товариства — 230, товариства з обмеженою відповідальністю - 240.
Окремі філіали (відділення) або представництва, створені суб’єктом підприємницької діяльності, не потребують державної реєстрації. Водночас про їх відкриття слід повідомити органи державної реєстрації та внести відповідну інформацію до реєстраційної картки.
Скасування державної реєстрації здійснюється за особистою заявою суб’єкта підприємницької діяльності, а також на підставі рішення суду або арбітражного суду. Причиною такого рішення є визнання недійсними установчих документів чи їх неузгодженість (суперечність) із чинним законодавством, неповідомлення суб’єктом підприємницької діяльності про зміну свого місцезнаходження (місця проживання).
Якщо така зміна відбулася, то суб’єкт підприємницької діяльності у семиденний термін повинен у письмовій формі повідомити орган державної реєстрації, внести відповідні зміни до реєстраційної картки, а також подати свідоцтво про державну реєстрацію для внесення аналогічних змін.
Як зазначалося вище, наявність свідоцтва про державну реєстрацію дає право на відкриття розрахункового рахунку в банку. Розглянемо механізм цієї операції.
З метою відкриття поточного рахунку підприємство повинно подати в банк такі документи:
1) заяву про відкриття рахунку встановленого зразка;
2) копію свідоцтва про державну реєстрацію;
3) копію зареєстрованого статуту, засвідчену нотаріально або реєструючим органом;
4) копію документа про взяття підприємства на податковий облік;
5) картку із зразками підписів осіб, яким надане право розпоряджатися рахунком;
6) копію документа про реєстрацію в органах Пенсійного фонду України.
199
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ СТАТИСТИКИ УКРАЇНИ ЖИТОМИРСЬКЕ ОБЛАСНЕ УПРАВЛІННЯ СТАТИСТИКИ 10003.я. Жніомир, вул. Я. Гамарипка, 6-а Затверджена наказом Держкомстату України від 30.12.99 р. №428 ДОВІДКА .V» ПРО ВКЛЮЧЕННЯ ДО ЄДИНОГО ДЕРЖАВНОГО РЕЄСТРУ ПІДПРИЄМСТВ ТА ОРГАНІЗАЦІЙ УКРАЇНИ ТОВАРИСТВО 3 ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «МАЛЬОВАНКА» Ідентифікаційний код 12345678 Ознака особи /Ориднчин особи Організаційно-правова 240 ТОВАРИСТВО 3 ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ форма і осподарювання (КОПФГ) Місцезнаходження 1810136300 10014 м. Житомир. Богунський р-н вул. Островського, 2 (СОАТУУ) Орган управління 07774 (СПОДУ) Форма власності!КФВ) 20 КОЛЕКТИВНА ВЛАСНІСТЬ Форма фінансування 2 ГОСПРОЗРАХУНОК Вили діяльності: (ЗКГНГ) 82100 РОЗРОБКА І ПОСТАВКА ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ 32300 ІНША ДІЯЛЬНІСТЬ. ПОВ'ЯЗАНА 3 ІНФОРМАЦІІІНО-ОБЧПС 'ПОВАЛЬНИМ ОБСЛУГОВУВАННЯМ 14965 РЕМОНТ ЗАСОБІВ ОБЧИСЛЮВАЛЬНОЇ ТЕХНІКИ 71500 ПОСЕРЕДНИЦЬКІ ПОСЛУГИ ПРИ КУІШЗЛІ-НРОДА’ЖУ ТОВАРІВ НАРОДНОГО СПОЖИВАННЯ 71250 РОЗДРІБНА ТОРГІВЛЯ НЕДЕРЖАВНИХ ОР1 АНІЗАШГі. КРІМ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ Види діяльностІ:(КВЕД)** 72.20.0 СТВОРЕННЯ ПРОГРАМНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ • 72.10.0 КОНСУЛЬТАЦІЇ 3 ПИТАНЬ ІНФОРМАЦІЇ 72.40.0 РОБОТА 3 БАЗАМИ ДАНИХ 72.50.2. ТЕХНІЧНЕ ОБСЛУГОВУВАННЯ ТА РЕМОНТ КОМП’ЮТЕРНОЇ ТЕХНІКИ 51.19.0 ПОСЕРЕДНИЦТВО В ТОРГІВЛІ РІЗНИМИ ТОВАРАМИ 52.48.9 СПЕЦІАЛІЗОВАНА РОЗДРІБНА ТОПВ.ТЯ НЕПРОДОВОЛЬЧИМИ ТОВАРАМИ. НЕ ВІДНЕСННИМИ ДО ІНШИХ УГРУПОВАНЬ
Ознака зовнішньої діяльності Керівник Осовський Антон Анатолійович Орган реєстрації: ЖИТОМИРСЬКИЙ ВИКОНАВЧИЙ КОМІТЕТ ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛ. Дата реєстрації (внесення змін) до ЄДРПОУ 10.02.2003 № рішення І50-ЖОЮ Виконавець Кіндрась О.У. Телефон 412345 Дата видачі довідки 10.02.2003 Начальник управління М.П. Прізвище, (ініціали) **Коди г.і нили діятьноси КВЕД протяіом перехідного період} і ЗК'ГИГ н.і КІЗЕД мають довідковий характер і не с підставою ця юридичних чи економічних тміи умов гоепоіарюваипя суб’тів іосіюдарські’і ліяльнікіі
Рис. 4.6. Свідоцтво про реєстрацію в статистичних органах
200
Розді.! 3. Організація управління підприємством
Банк зобов’язаний відкрити банківський рахунок і в триденний термін повідомити про це податкову інспекцію. Позначка установи банку про відкриття рахунку ставиться на титульній сторінці кредитного договору.
Перереєстрація суб’єктів підприємницької діяльності здійснюється у порядку, встановленому для реєстрації.
Перереєстрація провадиться у разі зміни:
— форм власності, організаційної форми чи назви суб’єкта підприємницької діяльності;
— основних положень статуту.
Суб’єкти підприємницької діяльності мають право відкривати свої філії (відділення), представництва без статусу юридичної особи. Відкриття цих підрозділів не потребує реєстрації. Суб’єкт бізнесу тільки сповіщає про це в реєстраційний орган внесенням допоміжної інформації до своєї реєстраційної картки.
Скасування державної реєстрації здійснюється за особистою заявою підприємця, на основі рішення суду, арбітражного суду у випадках визнання дій підприємця недійсними або такими, що суперечать чинному законодавству, засновницьким документам, а також при здійсненні нестатутної діяльності.
Відмова у державній реєстрації може бути оскаржена у суді.
Відповідальність за відповідність засновницьких документів, які реєструються, несе власник або уповноважений ним орган, що подає документи на реєстрацію. Державна реєстрація для підприємств пов’язана з певними витратами, що включають у себе реєстраційний збір (мито), витрати на розробку засновницьких документів (якщо засновник не може сам скласти їх), нотаріальне засвідчення, оплату статистичному управлінню за присвоєння кодів діяльності. Крім того, необхідно оплатити ліцензію (якщо діяльність підприємства підлягає ліцензуванню), відкрити розрахунковий рахунок у комерційному банку, виготовити печатки, штампи, бланки, товарні знаки та інші атрибути, без яких підприємство не може діяти.
Ескіз печатки суб’єкт підприємницької діяльності складає самостійно. Печатку отримують у дозвільних установах за місцем реєстрації підприємця.
З моменту отримання свідоцтва про реєстрацію підприємство набуває статусу юридичної особи. Проте слід
201
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій зазначити, що і після юридичного оформлення створення підприємства (фірми) організаційний період ще триває. Відбувається, зокрема, остаточне формування органів управління, розробляють і затверджують відповідні внутрішні організаційні регламенти функціонування підприємства, встановлюють процедури роботи і взаємодії структурних підрозділів, співробітників та ін. Цей процес у структурах підприємницького бізнесу відбувається по-різному. Корективи тут вносить ринок, прискорюючи чи гальмуючи організаційний період.
4.5. Припинення діяльності підприємств бізнесу
Конкуренція, що відбувається на ринку, приводить одні підприємства фірми до багатства, інші — до банкрутства.
Кожне підприємство, будь-яка структура підприємницького бізнесу повинні самостійно вирішувати свої проблеми. Якщо підприємство змушене припинити свою діяльність, то зробити це потрібно цивілізованим способом. У разі припинення діяльності підприємства виникає безліч питань, від вирішення яких залежить майбутнє багатьох людей. В Україні, як і в інших державах, відпрацьовані нормативи, механізм поведінки в таких ситуаціях. Вони знайшли відображення у Господарському кодексі України ст. (59), Законі України “Про господарські товариства” (ст. 19, 20, 21). Держава гарантує при реорганізації та ліквідації підприємств захист прав та інтересів працівників, яких звільняють, відповідно до трудового законодавства України. Підприємства можуть припинити свою діяльність не тільки з причини нерентабельності, а й тому, шо змінюють форму функціонування, об’єднуються з іншим підприємством, відокремлюються з розподілом майна та ін. Проте в усіх цих випадках порушуються інтереси як власників, гак і найманих працівників, які потребують допомоги, захисту і можуть розраховувати у цих випадках на державу.
Припинення діяльності підприємств (фірм) здійснюється двома шляхами — реорганізації та ліквідації.
Підприємство реорганізується у таких випадках:
• злиття з іншим підприємством та утворення внаслідок цього нового підприємства, до якого переходять усі майнові права та обов’язки обох підприємств;
202
Розділ 3. Організація управління підприємством
• приєднання одного підприємства до іншого, внаслідок чого до останнього переходять усі майнові права та обов’язки підприємства, що приєднується;
• поділу підприємства. Новим підприємствам, що виникли, переходять за домовленістю сторін, у відповідних частинах (частках) майнові права і обов’язки розділеного підприємства;
• виділення з підприємства одного або кількох нових, яким переходять за актом (балансом) у відповідних частинах (частках) майнові права і обов’язки реорганізованого підприємства;
• перетворення одного підприємства на інше. До нового підприємства переходять усі майнові права і обов’язки реорганізованого.
Ліквідація підприємства (фірми) здійснюється:
• за особистою ініціативою власника, підприємця;
• після закінчення строку, на який воно створювалося, або після досягнення мети, поставленої при його організації;
• за рішенням вищого органу підприємства (фірми);
• згідно з рішенням суду або арбітражного суду; за клопотанням банківських органів у разі неплатоспроможності та визнання його банкрутом; контролюючих органів за систематичне або грубе порушення чинного законодавства;
• за іншими підставами, передбаченими засновницькими документами та законодавчими актами України.
Сигнали про банкрутство криються в діяльності підприємства, їх треба знати (рис. 4.7).
Ліквідація підприємства (фірми) здійснюється ліквідаційною комісією, яка створюється власником або уповноваженим ним органом, а в разі банкрутства - судом або арбітражним судом. За рішенням судових органів ліквідація може провадитися і органом управління підприємством (фірмою).
Ліквідаційна комісія або орган, який провадить ліквідацію, публікує в офіційній пресі інформацію про ліквідацію підприємства (фірми); повідомляє порядок і строк прийняття претензій; оцінює наявне майно підприємства; виявляє дебіторів і кредиторів (розраховується з ними); здійснює заходи щодо сплати боргів третім особам; складає ліквідаційний баланс і подає його власнику або органу, який призначив ліквідаційну комісію.
203
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
СИГНАЛИ ПРО БАНКРУТСТВО
Рис. 4.7. Сигнали про банкрутство
Майно підприємства (фірми), його кошти після розрахунків з бюджетом, кредиторами, оплатою праці працівників розподіляються між засновниками (учасниками) пропорційно до частки їх у майні підприємства, у порядку та за умов, пе-
204
Розділ 3. Організація управління підприємством —__ - _
редбачених засновницькими документами і законодавчими актами України. Претензії, не задоволені у зв’язку з відсутністю майна, а також не визначені ліквідаційною комісією, вважають погашеними. Спори, шо виникають у процесі ліквідації між фізичними та юридичними особами, розглядають у судовому порядку.
Ліквідацію підприємства (фірми) вважають завершеною, а підприємство (фірму) таким, що припинило свою діяльність, з моменту занесення запису до реєстру державної реєстрації.
Контрольні запитання та завдання
1. Чому ідея є вихідною точкою, з якої починається власна справа? Назвіть кілька ідей, які, на вашу думку, є перспективними, і обгрунтуйте їх.
2. Як створюється статутний фонд? Назвіть порядок його формування.
3. Які документи потрібно підготувати до державної реєстрації та яка процедура цього акту?
4. За яких умов припиняється діяльність підприємства бізнесу? Назвіть їх.
5. Чим відрізняється структура статуту від засновницького договору?
6. Які основні джерела формування майна підприємства?
7. У чому полягає сутність (в тому числі структура) статутного фонду?
8. Який механізм формування та збільшення статутного фонду товариства з обмеженою відповідальністю?
9. Який механізм формування та збільшення статутного фонду відкритого акціонерного товариства ?
10. Які документи необхідні для державної реєстрації підприємства ?
Розв'яжіть задачу.
1. Річні витрати підприємства — 500 тис. грн., оборот коштів (з часу авансування на випуск певного товару до отримання виручки від реалізації) — 60 днів. Яку мінімальну суму грошей необхідно мати для здійснення нормального обороту?
2. Визначте обсяг фінансування підприємства за рахунок зовнішніх джерел, якщо:
205
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
а) сума реалізації в поточному році становить 500 тис. грн.;
б) очікуваний обсяг реалізації в наступному році — 600 тис. грн.;
в) частка чистого прибутку від товарообороту — 5 %;
г) приріст активів (будь-якої власності підприємства), що залежить від обсягу продажу товарів, становить 70 % від приросту обсягу продажу;
д) приріст пасивів (власні резерви підприємства, кредити інших установ), шо залежить від обсягу продажу товарів, дорівнює 50% обсягу продажу.
206
Розділ 3. Організація управління підприємством___
Тема 5. Методологія проектування системи управління
5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.
5.2. Елементи проектування організацій.
5.3. Головні форми проектування організацій.
5.4. Особливості різновидів структур управління.
5.5. Нові форми структури організації.
Рекомендована література: 165, 167, 234.
5.1. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації
Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.
Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:
1. Стан зовнішнього середовища.
2. Технологія роботи всередині організації.
3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.
4. Поведінка працівників.
Стан зовнішнього середовища
Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію.
Зовнішнє середовище характеризується:
• складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою;
динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Залишаються вони сталими, стабільними чи змінюються, нестабільні.
Нині змінюються вимоги до підприємств з боку споживачів, постачальників. Тому багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.
Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, що впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких найбільше відповідає тому або іншому виду бізнесу.
207
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
І. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організацією.
II. Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю, є вже більш напруженою для керівництва. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти тощо. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.
111. Ситуація, шо характеризується помірно високою невизначеністю, вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте схожість чинників дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації.
Великою допомогою керівнику в даній ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, шо відбуваються в зовнішньому середовищі.
IV. Ситуація, шо характеризується високої невизначеністю, є найбільшою складністю для управління організацією, тому шо зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.
Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З другого боку, така складність навряд чи знадобиться солеварному виробництву.
Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:
1) загальне оточення;
2) безпосереднє оточення.
Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль 208
Розділ 3. Організація управління підприємством посередників між силами загального оточення та частинами або підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації.
Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому набл и же 11 н і основні функціональні частини, підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації.
Технологія роботи
Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, а й матеріали, устаткування, які він використовує для перетворення об’єкта своїх дій. Проектування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій по перетворенню об’єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це посилило увагу керівників до взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи.
Технологія — це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін використовують також для організацій сфери послуг.
Зв’язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії, зібрала інформацію про історію кожної організації, технологію, форми та технологічні процеси, фінансову діяльність. Вудвард хотіла знайти зв’язокміж розміром організації та її проектуванням, але безуспішно. Проте ретельне дослідження фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний зв’язок між технологією і проектуванням організації. Це наштовхнуло Вудвард на класифікацію організацій згідно з їх технологією. Д. Вудвард виділила три головні форми технології.
209
14 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
1. Одинична або технологія малосерійного виробництва, продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, фотосалон.
2. Великосерійна або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як ЗиЬаги, компанії з виробництва пральних машин М/Нігірооі Согрогаііоп і фірми з виробництва електроприладів, такі як Рідіїірз.
3. Технологія безперервного виробничого процесу, сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або прецесійних перетворень; структура матеріалів змінюється. За цією технологією працюють нафтопереробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва — найскладнішою. Крім того, з’ясовано, що різні конфігурації проекту організації були пов’язані з різною технологією.
Стратегічний вибір керівництва
У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Він дійшов висновку, що зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.
Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:
1) організаційна структура;
2) організаційна культура.
Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:
• Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?
• На які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії?
Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі:
210
Розділ 3. Організація управління підприємством
> розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації;
> географічне розташування;
> технологія;
> ставлення до організації з боку керівництва та робітників;
> динаміка зовнішнього середовища;
> стратегія, яка здійснюється.
Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний управляти. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з’являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, внаслідок чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:
• дивізійна (тобто як скоординована децентралізація, наприклад, завод холодильників, завод автомобілів) “продуктова спрямованість”, багатонаціональна корпорація;
• матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.
На організаційну структуру впливає:
1. Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень і у зв’язку з цим у структурі з’являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізійну структуру.
2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації.
3. Ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур.
4. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механічною — малогнучка; якщо середовище динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.
211
14*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов’язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов’язково потрібно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо в цьому є потреба.
Звідси висновок: організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв’язки між ними, виконує роль хребта організації, її душі. Вона встановлює відносини всередині організації, створює організаційну культуру. Вона виглядає як цінності, шо поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.
Вважається, що організаційна культура складається з таких елементів:
1) філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;
2) домінуючі цінності, на яких грунтується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;
3) норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;
4) клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).
Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем:
1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні);
2) проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.
Американські вчені Пол Р. Лоуренс та Дж. У. Лорч теоретично довели те, що кожен організаційний підрозділ має своє власне середовище і реагує на нього. Лоуренс і Лорч запропонували ще одну класифікацію організацій — за двома головними показниками: диференціацією та інтеграцією.
Диференціація — це ступінь, до якого організація структу-рована на підрозділи. Фірма з великою кількістю підрозділів є диференційованою; організація з невеликою кількістю підрозділів має низький рівень диференціації. Інший показник — інтеграція. Для неї характерний певний рівень співпраці між 212
Розділ 3. Організація управління підприємством
різними відділами шляхом координації. Якщо кожна одиниця організації конкурує на іншому ринку і має свої власні виробничі потужності, то інтеграція їй не потрібна. Лоуренс і Лорч виявили, що відповідний ступінь диференціації та інтеграції залежить від стабільності середовища, в якому перебуває той чи інший підрозділ організації.
Розмір організації та її цикл існування
Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації — це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.
Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.
Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як орга-нізації-велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення працівників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.
Перший етап — це створення організації; другий — молодість організації, передбачає зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів. Середина існування організації — період послідовного зростання, яке переходить у стабільність. І, нарешті, зрілість — період стабільності та стійкості організації, однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності.
Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та більш децентралізованою. Організації також стають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують координації, збільшення рівня формалізації, розширення та удосконалення систем контролю. Отже, розмір організації та її проектування пов’язані так, що цей зв’язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації.
Слід зазначити, що деякі фактори, які впливають на структуру управління (рис. 5.1), будуть більш детально розглянуті в різних темах.
213
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 5.1. Фактори, що вшивають на вибір структури управління п ідприємством
5.2. Елементи проектування організації
Проектування організації пов’язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають стосунок до багатьох сфер життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:
поділ праці та спеціалізація;
А департаменталізація та кооперація;
зв’язок в організації та координація;
масштаб керованості та контролю;
ієрархія організації та її ланцюговість;
розподіл прав та відповідальності;
централізація та децентралізація;
Поділ праці та спеціалізація. Ефективного і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.
Поділ праці в управлінні приводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота 214
Розділ З, Організація управління підприємством
поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що складає ту або іншу роботу. Так, наприклад, робота співробітника бухгалтерії може бути охарактеризована як проведення обліку коштів підприємства, що надходять і витрачаються. У той же час усередині бухгалтерії співробітник може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним застосуванням цих функцій до вирішення окремих завдань.
Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями по їх координації. Розв’язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.
Даний процес організаційного відокремлення називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-велетні типу “Аксон", “Дженерал Моторе”, ІВМ та ін.
Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Двома головними напрямками, в яких може здійснюватися департаменталізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації.
Зв ’язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох підрозділів, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація є основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв’язків в організації. Без зв’язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв’язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв’язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв’язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, що об’єднують частини в єдине ціле. Зв’язок - це вираження відносин, а не якась дія. Зв’язки різняться не тим, що робиться в їхніх рамках, а тим, як реалізуються відносини
215
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій координації, шо, у свою чергу, визначається тим, які відносини лежать в основі зв’язку. За допомогою зв’язків, в організації здійснюється координація ролей і діяльності. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації.
В організації виділяються різні типи зв’язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв’язків в організації: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.
Вертикальні зв ’язки з’єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються в процесі проектування організації, діють постійно і зображаються на всіх можливих її схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, хто є хто в організаційній ієрархії. Дані зв’язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У рамках вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується “вертикальне завантаження” роботи. Звичайно зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв’язків, також за кількістю цих зв’язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв’язки є єдиним типом зв’язків у рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної і продуктової департаменталізації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв’язками.
Використання вертикальних зв’язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, що використовується для прийняття рішення, змушена проходити кілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку виникає небезпека перекручування (“ефект зіпсованого телефону”), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.
Горизонтальні зв ’язки — це зв’язки між двома або більше рівними за становищем в ієрархії чи статусом частинами або членами організації. їхнє головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні проблем, шо виникають між ними. Вони допомагають зміцню-216
Розділ 3. Організація управління підприємством
вати вертикальні зв’язки і роблять організацію в цілому більш стійкою при різноманітних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв’язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв’язки розвивають у керівників самостійність та ініціативність, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв’язки, за винятком матричної департамента-лізації, звичайно не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов’язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв’язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів встановлення таких зв’язків. У випадку, коли горизонтальні зв’язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони, звичайно, мають прив’язку до часу, до події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання, або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник, найімовірніше, поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого у цих випадках використовується метод встановлення прямих контактів між тими, хто має стосунок до проблеми.
Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У даному разі і тим, і іншим надаються права, що перевищують рівень прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому вони не наділяються адміністративною владою лінійних керівників.
217
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Наступною групою методів встановлення горизонтальних зв’язків є створення цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин організації і призначених для вирішення завдань на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найповнішого розвитку горизонтальні відносини набувають у рамках матричної департаменталізації, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.
Ще однією парою зв’язків, встановлених в організації, є лінійні і функціональні зв’язки. Поширене уявлення, що лінійні зв’язки — це ті, які пов’язані з виробництвом, а функціональні — із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так. Лінійні зв’язки — це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і проявляються, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв’язків (або їх ще часто називають штабними) — дорадча, і за допомогою цих зв’язків реалізується інформаційне забезпечення координації.
Лінійні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору і діють у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. Взаємовідносини розглянутих зв’язків із деякими аспектами діяльності організації наведені в таблиці 5.1.
Непрямі зв’язки звичайно обмежені відповіддю на запитання “як?”, іноді на запитання “коли?” і рідше - на запитання “де?” або “хто?” Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, які потрапляють під функціональне право. Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника ВТК, які часто намагаються “замінити” керівника організації.
Підвищення ефективності непрямих зв’язків залежить від розуміння характеру відносин, що виникають при реалізації функціональних прав. До успіху в даному разі приводить широкий взаємний обмін інформацією між “лінією” і “функцією”, а також поєднання цілей тієї й іншої сторони.
При проектуванні організації особливе значення набуває аналіз ще однієї пари зв’язків — формальної і неформальної. Терміни “формальний” і “неформальний” з’явилися в управлінській літературі після опису відомого “Хотторнського експерименту”.
218
Розділ 3. Організація управління підприємством
Таблиця 5.1
Співвідношення лінійних і функціональних зв ’язків із деякими аспектами діяльності організації
Аспекти діяльності Лінійні зв’язки Функціональні зв’язки
Підрозділи, що асоціюються із зв’язками Постачання Виробництво Збут Продаж НДДКР Кадри Фінанси Бухгалтерія
Завдання, які розв’язуються за допомогою зв’язків Досягнення організаційних цілей Підтримка і допомога керівництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійснення зв’язків Наказ, вказівка, розпорядження, завдання тощо Рада, рекомендація, інформація для вирішення,
Основа прав, реалізованих у зв’язку Ієрархічна влада Влада ноу-хау
Етапи вирішення, які реалізовані у зв’язку Прийняття і виконання рішень Розробка і підготовка рішення, оцінка рішення
Формальні зв’язки — це зв’язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами.
Вважається, що регулюючі правила встановлені і прийняті, якщо на їхнш основі:
• члени організації можуть здійснювати взаємодію одне з одним;
• члени організації бажають робити те, що вони роблять;
• мета об’єднує людей.
На практиці формальні зв’язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами. Такими відносинами, наприклад, є відносини між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто обіймає ці посади. Формальні зв’язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших умови — частково. Ці зв’язки носять заданий характер. Тому спроектована організація є набором формальних зв’язків або зв’язків між неживими осередками організації.
219
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні зв’язки не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи інтересам організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між встановленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, що обіймає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв’язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма його суперечностями. Реальні люди, бажаючи робити речі трохи по-іншому, можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією.
Поява неформальних зв’язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв’язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.
Неформальні зв’язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення “паралельної” неформальної організації. При значній розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв’язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Даний процес називається формалізацією організації.
Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка є собою проблемою в проектуванні організації.
220
Розділ 3. Організація управління підприємством .1 ——'
Централізація — це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення “спускаються” зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.
Децентралізація — це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, шо, у свою чергу, забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.
Поняття централізації і децентралізації зовсім не виключають одне одного. Вони є лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації при переміщенні Ті з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по вертикалі управління.
Проблема вибору між централізацією і децентралізацією -це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, і в цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.
221
Осовська Т.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 5.2, табл. 5.3)
Таблиця 5.2
Переваги та недоліки централізації
Переваги Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації 1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають, зазвичай, великий досвід 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями
3. Усуваються дублювання робіт, отже, зменшуються витрати 3. Довгі лінії комунікації вимагають більших затрат часу
4. Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів 4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень
Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:
• кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;
• важливість рішення для організації в цілому;
* ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.
Таблиця 5.3
Переваги та недоліки децентралізації
Переваги Недоліки
1. Рішення приймаються швидко 1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки 2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується 3. Звуження кола інтересів та масштабності мислення менеджерів середньої ланки
4. Відсутність необхідності в розробці детальних планів 4. Перешкода уніфікації правил та процедур
222
Розділ 3. Організація управління підприємством
Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, шона вГшосшш між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, нерідко названий теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією. Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала певний ступінь завершеності в рамках даного підрозділу.
Диференціація - це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем, і зокрема його інститутами, шо знаходяться в безпосередньому зіткненні з організацією.
Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:
1. Визначеність щодо мети або завдань. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок.
2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент.
3. Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгрупові зв’язки і кооперація або ні.
4. Тимчасові межі зворотного зв’язку. Чи одержують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.
Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен виконувати
223
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних підрозділів організації. Ці люди або підрозділи не обов’язково повинні бути наділеними правом ухвалення рішення, але вони повинні забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.
Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між підрозділами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції споконвіку створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.
Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею.
5.3. Основні форми проектування організацій
Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній схемі — простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси представляють види діяльності фірми і людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв’язок між ними. Кількість горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація.
Рис. 5.2. Зразок організаційної схеми
224
Розділ 3. Організація управління підприємством_
Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні зв’язки у певному періоді часу (рис. 5.2). Однак організація динамічна і діє щодня. Тому можуть бути деякі відхилення від того, що було передбачено в схемі.
Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв’язки, необхідні для роботи організації.
Формальна організація — це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає усю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.
Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Існують їхні вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, шо охоплюють трудовий процес в організації, де ступінь формалізації високий. Чим вище стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи. Ступінь формалізації відрізняється від організації до організації.
Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, у рамках яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, а вони виникають з дії різних факторів - таких, як загальний інтерес групи працівників, об’єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека й ін.
Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв’язки серед членів організації. Ці незаплановані зв’язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють її роботу, називаються неформальною організацією.
Неформальна організація може утворитися спонтанно чи стати результатом мудрої політики і обережного маневрування серед деяких членів організації. Організаційна схема — це статичний малюнок, що складається з вертикальних і го-
225
15 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
ризонтальних ліній. Неформальна організація динамічна, і всі можливі зв’язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв’язки в ній громадські. У ній немає формальних правил, вона керується вільно, за допомогою суспільних норм.
Комунікаційна система неформальної організації називається “виноградним гроном”. Це вдале порівняння, тому що канали неформальних зв’язків прокладають свій шлях нагору, вниз і через формальну структуру організації.
Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
Структурні взаємозв’язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв’язки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізації.
Структура організації - це ті фіксовані взаємозв’язки, шо існують між підрозділами і працівниками організації. Ії можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.
Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, шо такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефек-226
Розділ 3. Організація управління підприємством тивність функціонування структури більше, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.
От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу треба розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:
а) дійсні взаємозв’язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це зображується в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках;
б) діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;
в) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.
Оскільки на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.
Функціональна (ІІ-) форма
Функціональна форма — це проектування, що ґрунтується на функціональному підході до структуризації. Цей проект названий Ц-формою (V— ипіїагу, унітарний). В організації, шо має структуру типу Іії-форми, працівники та організаційні одиниці об’єднані у великі функціональні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рисунку 5.3 показано Ц-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функціональних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти — з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу.
Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функціональної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З другого боку, веде до посилення централізації. Проект із функціональною формою
227
15*4-522
ю ю 00
Виконавчий
директор
Рис. 5.3. Функціональна (II) форма для малої виробничої компанії
Розділ 3. Організація управління підприємством
найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.
Конгломератна (Н-) форма
Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об’єднання різних, не пов’язаних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов’язаної диверсифікації (Н - Ио1діп§). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма Реагзоп РЬС. Як показано на рисунку 5.4, Реагзоп займається шістьма видами бізнесу. Хоча її періодичні видання і видавництва пов’язані одне з одним, решта підприємств — ні. Є й інші фірми, що використовують Н-форму: Оепегаї Еіесігіс (двигуни літаків, електроприлади, радіотрансляції, фінансові послуги, освітлювальні прилади, пластикові вироби та інші непов’язані вироби) і Топпесо (трубопроводи, автозапчастини, кораблебудування, фінансові послуги та інші, не пов’язані між собою вироби).
В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність, що має місце лише у холдингу різних непов’язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижче середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.
Філіальна (М-) форма
Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи 229
Рсагаоп РЬС
Випуск періодики
Видавнича діяльність
Шоу-бізнес Інвестиційна та банківська діяльність Операції з і іафто-продуктами
- І_______
Виробництво порцеляни
Рис. 5.4. Приклад конгломератної Н-форми
Рис. 5.5. Багатофілійна структура (М-форма)
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 3. Організація управління підприємством пов’язані між собою. Отже, філійна форма або М-форма, грунтується на багатьох виробництвах, пов’язаних між собою, шо працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аждо рівня підрозділів; інші — централізовані на корпоративному рівні. Як бачимо з рисунку 5.5, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.
У цьому випадку фірма використовує багатофілійний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації.
Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень у фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна мета М-форми — мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як її- та Н-форми.
Матрична форма
Матрична модель є ше одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризашї. Основа матричної організаційної структури - група функціональних відділів. Інші групи, шо займаються продуктом, або тимчасові відділи тоді накладаються на функціональні відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функціонального відділу й однієї або кількох проектних груп.
Матричний проект показано на рисунку 5.6. Як бачимо, вгорі організації є функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має кілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад — менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, шо складається з представників або працівників функціональних підрозділів. Треба пам’ятати, що матриця відображає складну структуру субординації — будь-яка особа звітує як функціональному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.
231
Рис. 5.6. Матрична організація (структура управління)
Розділ 3. Організація управління підприємством
Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього представників вибирають із кожної функціональної ділянки, шоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають членство в першій функціональній групі. Форд використав цей підхід для створення популярного автомобіля Ташпз. Він сформував групу Теат Таигиз із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з маркетингу та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала змогу випустити дуже популярний виріб на ринок щонайменше на рік швидше, ніж у разі застосування філійного підходу. Пізніше фірма використала матричний підхід для випуску ще нової моделі.
Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування.
1. Розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби.
2. Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації.
3. У матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навичок.
4. Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів.
5. Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним мостом між функціональними одиницями і групою, розширюючи співробітництво.
6. Матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов’язок іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.
З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою
233
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань.
Комбінована форма
Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше поширених проектів організації. Наприклад, організація, шо має п’ять пов’язаних відділів і один непов’язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект у чистій формі, більшість мають один головний проект організації як основу управління бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було зробити тимчасові або постійні зміни для стратегічних цілей.
Відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація чинників.
Структура, яка орієнтована на виробництво, матиме вигляд на рисунку 5.7.
Рис. 5.7. Організаційна структура підприємств, орієнтованих на виробництво
Структура підприємств, які орієнтовані на маркетинг, показана на рисунку 5.8.
234
Розділ 3. Організація управління підприємством
ПІДПРИЄМСТВО
Управління фінансами
І ------
Збутові операції
Управління кадрами
Управління маркетингом
~1
Організація роботи збутового відділу. Організація роботи збугового персоналу.
Підготовка персоналу. Планування збуту. Розробка торговельних бюджетів та завдань.
Транспортування і складування
_____-1......2Н
Реклама і стимулювання реалізації
1 ' .. '1--------
Реклама. Стимулювання праці торгівельних робітників. Стимулювання споживчого попиту.
Установлення зв’язків з громадськістю
.......~~Т-------
Збір інформації та дослідження
маркетингу
......
Довідково-бібліотечна служба. Інформаційна служба.
Служба дослідження ринку
Управління виробництвом
.....'}
Планування асортименту продукції .......т — Визначення асортименту продукції. Визначення характеристик виробів. Визначення характеристик установки. Визначення цін. Визначення вимог до технолог-гічного процесу
Рис. 5.8. Організаційна структура підприємства, орієнтована на маркетинг
Ряд організацій мають адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури мають як переваги, так і недоліки. До переваг можна віднести:
- можливість швидкого реагування та адаптації до змін внутрішнього та зовнішнього середовища;
- підвищення творчої активності адміністративно-управлінського апарату за розрахунок взаємодії з функціональними підрозділами;
- раціональне використання кадрового потенціалу за рахунок спеціалізації;
- поліпшення мотивації за рахунок децентралізації управління;
- посилення контролю за виконанням окремих завдань;
- зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування;
235
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- підвищення особистої відповідальності за виконання програм у цілому та її складових частин.
Недоліками є:
- складна структура підпорядковування;
- високий рівень внутрішньої конкуренції;
- постійність контролю за співвідношенням сил між завданнями управління по цілях;
- складність самовдосконалення виконавців.
5.4. Особливості різновидів структур управління
Основа сучасного уявлення про організаційний проект бере початок з давнього універсального підходу — бюрократичної моделі.
Макс Вебер, німецький соціолог, був піонером класичної теорії організації. В основі його прань лежить бюрократична модель організацій. На думку Вебера, бюрократія — це модель проекту організації, що грунтується на легітимній та формальній системі влади. Багато людей пов’язує поняття бюрократії з бюрократизмом, жорсткістю і перекладанням відповідальності на інших. Наприклад, скільки разів можна почути, як люди нетактовно використовують термін “бюрократія”, не знаючи, про шо говорять.
Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну й ефективну. Він запропонував використовувати цю модель як схему, до якої повинні прагнути всі організації як до єдиного найліпшого методу. Згідно з поглядом Вебера можна сформулювати п’ять головних ознак ідеальної бюрократії.
і. Кожна організація має чіткий поділ праці і кожну посаду в організації посідають висококваліфіковані спеціалісти.
2. Організація має узгоджену систему правил, шо гарантує стале фахове виконання завдань.
3. Організація має чітку ієрархію посад та служб, щоб створити умови для субординації від вищих ланок організації до нижчих.
4. Менеджери ведуть бізнес об’єктивним методом і зберігають відповідну відстань між собою та підлеглими.
5. Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, а працівники захищені від свавілля.
Найкращим втіленням бюрократії сьогодні є державні установи та університет. Наприклад, згадаймо, скільки етапів треба подолати і яку кількість документів оформити, щоб вступити до університету, поновити навчання, змінити спеціальність, поселитися у гуртожиток, отримати диплом тощо. Ці процедури обов’язко-236
Розділ 3. Організація управління підприємством
————~~~~~~~~ ' ' '
ві5 оскільки університети мають справу з великою кількістю людей, яких потрібно оцінювати справедливо і чесно. Великі профспілки також часто організовані як бюрократичні. Звідси можна зробити висновок, шо дотримання правил та стандартів необхідне.
Головна перевага бюрократичної моделі та, шо кілька її елементів (таких як дотримання правил та зайнятість на підставі кваліфікації) фактично сприяють підвищенню ефективності. Бюрократія також допомагає запобігати фаворитизму (оскільки всі без винятку повинні дотримуватися правил), а службові обов’язки зрозумілі кожному. На жаль, цей підхід має кілька недоліків. По-перше, бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості. Якщо правила визначені і затверджені, важко їх уникнути або змінити.
По-друге, бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів усередині організації.
Структури управління на підприємствах відіграють надзвичайно велику роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру росту підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку структур управління. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування.
В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів структур управління. З усього різноманіття структур управління чітко виділяються дві великі групи. Це ієрархічні й адаптивні структури. Розглянемо, у чому полягають їхні відмінності.
Ієрархічні структури управління (їхше називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузьковизначеною відповідальністю в діяльності.
Адаптивні структури управління (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності (рис 5.9).
237
Рис. 5.9. Класифікація видів структур управління
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 3. Організація управління підприємством _— --- і 1
Не можна однозначно охарактеризувати різні види структур управління. Усе залежить від того, в яких умовах функціонує підприємство і що воно собою являє.
Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп структур управління наведемо в таблиці 5.4.
Таблиця 5.4
Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних структур управління
Умови Ієрархічні структури управління Адаптивні структури управління
Характеристика зовнішнього середовища Стабільність і нескладність зовнішнього середовища. Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика цілей і завдань, які реалізуються Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати. Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо
Можливість регламентації виконання управлінських функцій Авторитет влади Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада. Нечаста повторюваність тих самих робіт, внаслідок чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується
Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони формувалися відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася подіту праці на окремі функції.
Для адаптивних (гнучких, органічних) структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів Управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість
239
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.
Крім того, адаптивні структури управління, як правило, характеризуються такими ознаками:
— здатністю порівняно легко змінювати свою форму;
— орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;
— обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;
— створенням тимчасових органів управління.
До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури [167, с. 142 — 145].
Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях по витратах, термінах і якості робіт.
Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч обов’язків і несе відповідальність за різні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, вйдів продукції та послуг. Безумовно, у цих умовах навіть добрий керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші — менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, усі деталі проектів, то це може привести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.
Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з другого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси 240
Розділ 3. Організація управління підприємством
———. 1 . —
цілеспрямованих змін у системі, наприклад реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об’єктів тощо.
Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, шоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.
Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту.
Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура. Напочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості та в галузях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.
Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальне — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.
За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, шо здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Відмітною рисою структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, шо володіють однаковими правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, шо наділений необхідними проектними повно-
241
16 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
важеннями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, шо грунтується на поєднанні двох принципів - функціонального і проектного (продуктового).
Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Такого виду структура може утворитися внаслідок поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладання функціональної структури на дивізійну.
Основним принципом у матричному підході до побудови структур управління є не удосконалення цих структур, не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.
Ця вимога виконується тут за рахунок того, шо в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, шо знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.
5.5. Нові форми структури організації
Сьогодні у складному змінному середовищі менеджери продовжують шукати та експериментувати з новими формами проектування організації.
Групова організація
Деякі фірми використовують групову організаційну структуру, тобто підхід до проектування організації, шо покладається виключно на проектні групи з малим або й нульовим відсотком функціональної ієрархії. У разі застосування такого типу організації працівники постійно рухаються від одного проекту до іншого, залежно від кваліфікації та потреб цих проектів. Якшо організаційна одиниця або група стає надто великою, її просто ділять на кілька малих. Отже, всі групи в організації невеликі. Такий підхід дає їм змогу змінювати напрям діяльності, досліджувати нові ідеї та випробовувати нові методи без жорстких бюрократичних організаційних умов.
242
Розділ 3. Організація управління підприємством
Віртуальна організація
Віртуальна та групова організація мають деякі подібності між собою. Віртуальна організація, як правило, має слабку або й взагалі не має формальної структури. У таких організацій, зазвичай, невеликий постійний обслуговуючий персонал, невеликий штат тимчасових працівників і адміністрації. Коли потреби організації змінюються, менеджери або наймають тимчасових працівників, або звільняють деяку їх кількість, орендують потужності, користуються деякими послугами “напрокат”, ідучи назустріч потребам організації. Отже, організація діє тільки у відповідь на її потребу. Залежно від того, яких послуг потребує клієнт, організація може збільшувати штат від трьох постійних праці вників до багатьох десятків незалежних консультантів та науковців, з якими вона підтримує зв’язки. У будь-який час організація може розробляти кілька проектів та наймати 20 — ЗО спеціалістів. Якщо проект змінюється, то змінюється і структура організації.
Навчальна організація
Іншим новим підходом до проектування організації є так звана навчальна організація. Такі організації намагаються поєднати постійне вдосконалення з постійним навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. Вони пов’язують постійний персональний розвиток та навчання працівників із розвитком фірми залежно від її потреб. Хоча менеджери можуть розвивати концепцію навчальних організацій у різних напрямах, однак найчастіше їхньою метою є поліпшення якості, постійне вдосконалення та показники виконання роботи. Вважають, шо найвагомішою у логічній стратегії постійного вдосконалення є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, знань, кваліфікації.
Отже, структура організації та проектування визначені п’ятьма головними елементами — спеціалізацією робіт, структу-ризацією, звітністю, повноваженнями і координацією.
Першою універсальною моделлю проектування організації була бюрократична модель, яка ґрунтувалася на раціональних та логічних правилах, інструкціях і процедурах.
Ситуаційне бачення проектування організації засноване на тому, шо оптимальний проект організації ґрунтується на дії ситуаційних чинників. Є чотири найважливіші ситуаційні
243
16*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій чинники — технологія, середовище, розмір і цикл існування організації.
Кожен із них відіграє важливу роль у вирішенні питання, яким повинно бути проектування організації.
Сьогодні багато організацій вибирають одну з чотирьох головних форм проектування організації: функціональну (О-), конгломератну (Н-), філійну (М-) або матричну.
Інші організації використовують гібридний проект, що поєднує кілька форм проектування організації.
Нові форми проектування організації - це групова, віртуальна і навчальна організації.
Контрольні завдання та запитання
1. Які ситуаційні чинники впливають на проектування організації?
2. Чим характеризується зовнішнє середовище?
3. Яка роль технології в проектуванні організації?
4. Три головні форми технології.
5. Який вплив на стратегічні зміни в організації мають
• організаційна структура;
• організаційна культура?
6. Які фактори впливають на організаційну структуру?
7. Формальна та неформальна організація.
8. Дайте пояснення функціональній формі організації.
9. Дайте характеристику' конгломератній формі організації.
10. Охарактеризуйте філійну форму організацій.
11. Характеристика матричної форми організацій.
12. Матрична форма проектування організації складна і важка для втілення. Чому ж тоді так багато організацій її використовують?
13. Характеристика структур, які орієнтовані на виробництво та на маркетинг.
14. Опишіть головні форми проектування організації. Виділіть переваги та недоліки кожної з них.
15. Які елементи проектування організацій ви знаєте.
16. Охарактеризуйте вертикальні та горизонтальні зв'язки.
17. Характеристика формальних та неформальних зв’язків.
18. Назвіть переваги та недоліки централізації та децентралізації.
244
Розділ 3. Організація управління підприємством
19. Бюрократична модель організацій.
20. Чи може бюрократична організація запобігти ситуаціям, коли виникає проблема з бюрократією? Якшо так, то яким чином? Якщо ні, то чому? Чи вважаєте ви, шо бюрократія досі потрібна? Чому? Чи можна з бюрократичної форми організації взяти тільки ті аспекти, які є позитивними, а негативні відкинути? Чому?
21. П 'ять головних ознак ідеальної бюрократії.
22. Характеристика ієрархічних структур управління.
23. Характеристика адаптивних структур управління.
24. Назвіть нові форми структури організацій.
245
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тема 6. Елементи управління підприємством та їх взаємозв’язок
6.1. Процес організації управління та його складові.
6.2. Принципи організації управління.
6.3. Суть діяльності організації.
6.4. Взаємозв’язок елементів управління.
6.5. Основи реструктуризації управління:
а) реорганізація: етапи і методи;
б) реінжиніринг.
Рекомендована література: 56,61,65,82,94, 121,125, 146,147, 163, 165, 167, 234, 236, 248, 253, 254, 272.
6.1. Процес організації управління та його складові
Процес управління виробництвом складається з окремих управлінських циклів, кожен з яких можна розділити на ряд самостійних операцій. Цими операціями, як відомо, є збір і передача інформації про об’єкт управління, її обробка й аналіз, вироблення на основі цього аналізу управлінського рішення, передача рішення на об’єкт управління і його реалізація цим об’єктом, порівняння отриманих внаслідок реалізації рішення показників з їх планованими величинами.
Різноманітні ситуації, з якими доводиться мати справу керівництву підприємства, взаємопов’язані. Процес управління, який реагує на вплив ситуації, викликає появу інших процесів управління, які, у свою чергу, викликають нові процеси, що тим самим утворює постійні управлінські цикли.
Основою всіх управлінських процедур є інформація та процес обміну цією інформацією.
Основний закон управління - на кожне підприємство як відкриту систему внутрішнє та зовнішнє середовище справляють різноманітний вплив, як закономірно повторювальний, так і випадковий. Щоб утримати свою цілісність та здатність до функціонування, система управління підприємства повинна відповідати на кожний такий вплив відповідною протидією і саме у відповідний час.
246
Розділ 3. Організація управління підприємством
До процесу управління на підприємстві висувається ряд вимог. Процес управління повинен мати такі особливості, як: неперервність, нерівномірність, циклічність, послідовність, відносна змінність та сталість.
Головна вимога до організації управління на підприємстві полягає в тому, шо система управління підприємством повинна мати таке ж саме або більше різноманіття та швидкодію програм дій, що відповідає можливому різноманіттю впливу середовища на систему, що управляється.
Зміст процесу управління характеризується такою спрямованістю управлінського впливу (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Напрямки управлінської діяльності в організації
Основними елементами управління підприємством є стратегії, структура, системи, стиль, сумісність цінності, склад персоналу, сума навичок. Характеристика елементів управління наведена в таблиці 6.1 [165, с. 53 — 54].
247
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 6.1 ( Характеристика елементів управління
Елементи управління Характеристика елементу
Структура Опис характеристики організаційної схеми (рівні, ланки, організаційні зв’язки).
Системи Опис формальних та неформальних процесів та встановлення процедур на підприємстві.
Стратегії Спрямованість підприємства на досягнення поставлених цілей.
Склад персоналу Характеристики основних категорій персоналу підприємства.
Сума навичок Характеристика дій керівників підприємства, спрямованих иа досягнення цілей та системи управління в цілому.
Стиль Характеристика дій керівників підприємства, спрямованих на досягнення цілей та системи управління в цілому.
Спільність цінності Найважливіші цінності та основоположні концепції, що визначають поведінку учасників діяльності підприємства.
Елементи управління підприємством поділяються на жорсткі та м’які (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Елементи управління підприємством
248
Розділ 3. Організація управління підприємством
Характеристика складових процесу управління за результативного та дієвого підходу наведена в таблиці 6.2.
Таблиця 6.2
Зіставлення результативного та дієвого підходу до управління підприємством
Характеристика складових процесу управління
За результативного підходу За дієвого підходу
• виконання роботи таким чином, щоб забезпечити її ефективність • виконання робіт необхідним чином, навіть у випадках, коли вона не дає суттєвих результатів
• уникання виникнення проблем, щоб зменшити ефекти раптовості • вирішення проблем у міру їх виникнення засобами управління
• оптимальне використання ресурсів, пошуки ефективних замінювачів • економія ресурсів
• підвищення прибутковості • зниження собівартості
• досягнення кращих результатів • виконання посадових обов’язків відповідно до інструкцій
• оцінювання кінцевих результатів • контролювання витрат
Процеси управління належать до складних явищ. Зрозуміти ж сутність складних явищ і одержати про них достовірні дані можна тільки багаторазово спостерігаючи за поведінкою досліджуваного об’єкта чи явища. При цьому нам важливо не просто одержати достовірний матеріал про управлінський процес, а й оцінити якісний бік останнього.
Оскільки предметом праці управлінського персоналу є інформація, то кількісну оцінку якості управління варто давати насамперед з інформаційних позицій, а дослідження існуючих процесів управління необхідно проводити з використанням принципів системного аналізу.
Системні дослідження вимагають збереження цілісності досліджуваної системи, її єдності з навколишнім середовищем і наступної спрямованої упорядкованості елементів системи, а удосконалювання цих елементів повинно бути спрямоване на поліпшення функціонування усієї системи.
Дослідження процесів управління виробництвом складається з цілком певних послідовних етапів:
а) постановка завдання і визначення цілей дослідження;
249
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
б) обстеження існуючих форм і методів управління виробництвом, їх оцінка і порівняльний аналіз;
в) визначення вузьких місць в управлінському процесі;
г) визначення факторів, що відіграють головну позитивну і негативну роль в управлінні досліджуваним об’єктом;
д) пошук критеріїв, шо оцінюють ефективність управління;
е) розробка рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності управління, і їх експериментальна перевірка. При виборі методу дослідження необхідно враховувати його здатність надавати достовірну інформацію про досліджуваний об’єкт. Крім того, він повинен грунтуватися на основах теорії управління і враховувати особливості техніко-економічних процесів на підприємствах. Метод повинен також дати можливість оцінювати величини взаємозв’язків підрозділів підприємства й окремих посадових осіб, тому шо ми оцінюємо процеси управління з інформаційних позицій. Звідси випливає: цінність матеріалів дослідження визначається, головним чином, застосовуваними методами. Вони повинні забезпечувати необхідну точність конкретного дослідження, гарантувати статистичну вірогідність результатів, тобто можливість за обмеженою кількістю спостережень екстраполювати результати на інші об’єкти досліджуваної сукупності.
Водночас потрібно враховувати й економічність методів. Існують різні за формою й ефективністю методи дослідження управлінських процесів і організації праці керівників. Найвагоміші з них такі: хронометраж, моментні спостереження, мікроелементне нормування, фотографії і самофотографії робочого дня тощо. Усі вони мають ті чи інші недоліки, шо становлять сутність процесів управління,
Моментні спостереження неможливо застосовувати в принципі при дослідженні управлінських процесів і розподілі витрат робочого часу керівників, шо дають досить об’єктивну характеристику організації їхньої праці, тому шо діяльність керівників має дуже широкий діапазон, що до того ж далеко не ідентичний у різні дні. З цієї ж причини нічого не дає при вивченні витрат часу керівників і мікроелементне нормування.
Неефективна при вивченні процесів управління й розподілу часу і самофотографія. По-перше, тому що вона сама вносить істотні перешкоди у сформований управлінський процес і 250
Розділ 3. Організація управління підприємством _—--- ' вимагає від керівників значних додаткових витрат часу та постійного фіксування своєї уваги на необхідності вести певні записи. Правда, записи ці можна значно спростити, якщо підготувати спеціальні форми. Однак, як показала практика, навіть у цьому випадку самофотографія не показує реальностей пронесу управління.
По-друге, керівники далеко не завжди фіксують усі елементи управління і витрати часу за конкретними напрямками, оскільки ці витрати нерідко практично дорівнюють витратам на запис і керівник не в змозі їх зафіксувати. Це веде до того, що реальне навантаження керівника в процесі виконання ним функцій управління значно більше, ніж отримане методом само-фотографії. Крім того, самофотографія не виключає суб’єктивного тлумачення керівниками своєї діяльності. Анкетне опитування також дає дуже приблизні результати укрупненого порядку і теж не виключає елементів суб’єктивізму.
Інтерв ’ю можна використовувати тільки при оцінці якогось дуже обмеженого явища і до вивчення процесів управління його застосувати практично неможливо.
Хронометраж і фотографія робочого дня дають досить точні результати в застосуванні до вивчення витрат робочого часу керівників, але їхній недолік полягає в основному втому, що вони оцінюють лише чисто кількісні аспекти управлінської діяльності і фактично не дають її якісного аналізу.
У зв’язку з цим для дослідження процесів управління найбільш ефективний поведінковий метод, який поєднує у собі елементи фотографії і хронометражу, але значно розширює число кількісних факторів, що враховуються, і дозволяє досить Докладно фіксувати якісні фактори.
Сутність поведінкового методу і його основне достоїнство полягає у тому, шо він дозволяє фіксувати плин процесів шляхом багаторазового спостереження за діяльністю управлінського персоналу в реальній виробничій обстановці. Тобто ми одержуємо детальний сценарій у часі поведінки управлінських ланок і окремих посадових осіб з урахуванням всебічного впливу на цю поведінку різних позитивних і негативних факторів.
Оскільки процеси управління є інформаційним відображенням процесів виробництва, то за основну постійну при Поведінковому методі дослідження величину повинен бути
25]
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій прийнятий інформаційний зв’язок, під яким розуміється будь-' яка діяльність посадової особи при виконанні функцій управління, при якій він вступає в контакт з іншими посадовими особами чи документами, механізованими й автоматизованими джерелами інформації з метою одержання чи видачі значимої інформації. Інформація вважається значимою, якшо вона: а) призначена для ухвалення рішення; б) несе в собі відомості про прийняте рішення.
При поведінковому методі дослідження фіксується цілий ряд показників, шо характеризують діяльність окремих керівників, а через їхнє посередництво і діяльність окремих ланок управління і системи управління в цілому. Поведінковий метод дозволяє легко диференціювати управлінський процес на окремі складові, що дуже важливо для аналізу й оцінки якості управління.
Звичайно, поведінковий метод трудомісткий і вимагає, щоб провідні спеціалісти дослідження знали виробничі взаємозв’язки, мали певні навички проведення досліджень і мали відповідну кваліфікацію.
Виконання цих вимог компенсується високою вірогідністю і об’єктивністю отриманих результатів, тому шо поведінковий метод робить практично неможливим навмисне перекручування інформації про процеси управління з боку об’єкта дослідження з огляду на інертність сформованих методів управління.
6.2. Принципи організації управління
Вихідним моментом менеджменту є система принципів управління, інваріантних стосовно об’єктів і суб’єктів управління.
Перші спроби сформулювати принципи управління відбувалися ще в доісторичні часи. Так, принципи управління домашнім господарством і сільськогосподарським маєтком розглядав у своїх роботах Ксенофонт — давньогрецький письменник та історик (близько 430 — 355 або 354 рр. до н. е.).
В енциклопедичній літературі дається широке тлумачення поняття “принцип”. Це основне вихідне положення будь-якої теорії або вчення, внутрішнє переконання, що визначає норму поведінки, основа побудови або діяльності якоїсь системи. У менеджменті під принципом слід розуміти основні керівні ідеї, правила та орієнтири діяльності управлінського персоналу, У 252
Розділ 3. Організація управління підприємством ~~
рамках яких реалізуються цілі організації. Принципи повинні не тільки відповідати цілям менеджменту, а й враховувати сучасні вимоги до підприємницької діяльності і прогресивні тенденції можливих змін, мати достатню легітимність.
Загальноприйнятим є те, шо принципи раціонального менеджменту були сформульовані в 1912 р. у книзі американського менеджера Г. Емерсона “Дванадцять принципів продуктивності”.
1. Точно поставлені ідеали або цілі.
2. Здоровий глузд.
3. Компетентна консультація.
4. Дисципліна.
5. Справедливе ставлення до персоналу.
6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік.
7. Диспетчеризація.
8. Норми і розклади.
9. Нормалізація умов.
10. Нормування операцій.
11. Письмові стандартні інструкції.
12. Винагорода за продуктивність.
Змістові принципи висвітлені в роботах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера та ін.
Розвиток науки і узагальнення практики підприємницької діяльності дали змогу сформулювати сучасні принципи менеджменту. Серед них розрізняють загальні та спеціальні.
До загальних принципів слід насамперед віднести принцип поєднання демократизму і доцільного економічного централізму. Згідно з цим принципом, усі зайняті у підприємництві працівники вільно вибирають, де і в межах яких форм власності та господарювання докласти своїх зусиль. Питання господарської Діяльності підприємств, кооперативів, об’єднань самостійно вирішуються їхніми трудовими колективами з урахуванням економічної політики держави, запитів ринку та можливостей максимального задоволення потреб працюючих. Апарат управління здійснює виключно функції координації та регулювання трудової діяльності колективів, забезпечує доцільне використання виробничого потенціалу економічних фондів, які створюються. Для здійснення оборонної програми, соціального й екологічного захисту населення створюються відповідні
253
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій централізовані фонди. Держава централізовано визначає політику ціноутворення, оподаткування, розробляє валютну, банківську, митну системи тощо.
Форми демократизації управління постійно розвиваються і вдосконалюються, що зумовлюється зростанням продуктивних сил економіки, удосконаленням його технологічної оснащеності і підвищенням культурно-технічного рівня. Генеральним напрямом розвитку економіки країни є демократизація всіх сторін суспільного життя, підвищення ролі місцевих органів розвитку самоуправління, забезпечення господарської самостійності трудових колективів і кожного товаровиробника.
Важливим принципом є досягнення високої економічної ефективності будь-якої діяльності. Цей принцип передбачає результативність, успіх у досягненні мети, а також економічність або мінімальні витрати для одержання відповідного результату за умов виправданого ризику.
Основу ефективності виробництва становлять прискорення процесу структурних змін і науково-технічного прогресу в усіх ланках економіки країни, всебічна інтенсифікація і раціоналізація усіх видів діяльності, впровадження ефективних форм господарювання і управління, боротьба за бережливість, зменшення витрат сировини, найбільш повне використання техніки. Слід уміло використовувати стимули і чинники ринкового механізму (податкову систему, ціни, кредит, процентні ставки), а також прогресивні форми організації праці і виробництва.
Підвищення ефективності виробництва вимагає також широкого застосування економіко-математичних методів і сучасної комп'ютерної техніки для прийняття оптимальних рішень і розв’язання важливих питань розвитку трудових колективів, повної узгодженості локальних критеріїв ефективності із загальним глобальним критерієм ефективності виробництва.
Високих економічних показників можна досягти за умови реалізації принципу стимулювання. Історичний досвід показав, що саме люди є носіями певних інтересів, прагнень як матеріального, так і духовного характеру. Люди діють, працюють, беруть участь у суспільно-політичному та духовному житті суспільства, керуючись певними потребами. Без урахування цих потреб 254
Розділ 3. Організація управління підприємством .---- - 1 і
неможливо правильно управляти працівниками, організовувати їх на розв’язання того чи іншого завдання. Життєві потреби та інтереси людей — основне джерело їх соціальної активності, стимул до праці. Організація управління людьми має поєднувати рівень задоволення потреб кожної людини з її трудовою активністю, кількістю і якістю затраченої нею праці, розміром її внеску у суспільно корисну справу.
Підвищенню матеріальної зацікавленості працівників сприяють впровадження гнучкої системи оплати праці, заснованої на участі працівників у прибутках підприємства чи в розподілі доходів, розширення системи преміальних виплат залежно від результатів роботи конкретного підрозділу, введення компенсаційних виплат при виході у відставку, викуп працівниками акцій підприємства тощо.
Сучасні системи матеріальної зацікавленості повинні розвиватися у напрямку посилення залежності результатів оплати праці управлінських працівників від рівня кваліфікації, віддачі і обсягу обов’язків, передбачати відповідальність за неякісну працю та безгосподарність.
Поряд з матеріальними, слід застосовувати різні форми морального стимулювання, забезпечуючи соціальну рівність і диференціацію в оплаті праці, правильне поєднання суспільних, групових та особистих інтересів, реалізацію інтересів і пріоритету кожного працівника. У трудових колективах доцільно враховувати психологічний вплив установленого порядку розподілу прибутків на подальше підвищення продуктивності праці, згуртованість колективу, бажання підвищувати свій професійний рівень тощо.
Ефективність менеджменту залежить також від втілення у життя принципу єдиноначальності в поєднанні з колегіальністю. Необхідність єдиноначальності зумовлена, зокрема, потребами великого машинного виробництва, яке передбачає найсуворішу єдність усіх працівників. Єдиноначальність означає підпорядкованість у трудовому процесі усіх працівників одній особі — керівникові, який має необхідні права шодо управління дорученою йому ланкою і несе повну відповідальність за її роботу.
Єдиноначальність дає змогу усувати знеособлення і безвідповідальність. Кожен працівник відповідає за свою ділянку роботи і підпорядкований певному керівникові, розпорядження
255
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій останнього є для нього обов’язковими. Принцип єдності розпорядництва вимагає, шоб виконавець отримував розпорядження тільки від одного начальника.
Управління діяльністю підприємств, асоціацій, акціонерних товариств і об’єднань завжди має колективний характер. У розробці та здійсненні соціально-виробничих програм, крім керівників, беруть участь спеціалісти і рядові працівники. Тому єдиноначальність в управлінні трудовими колективами повинна вміло поєднуватися з колегіальністю, додержанням повноважень загальних зборів (конференцій) трудових колективів, рад (правлінь), широким залученням спеціалістів до розв’язання важливих господарських рішень.
За будь-яких умов діяльність у сфері менеджменту повинна здійснюватися згідно з вимогами принципу науковості. Він передбачає повне використання найновіших концепцій розвитку науки і техніки, прогресивного досвіду організації менеджменту в кращих підприємствах і організаціях. Вимоги цього принципу реалізуються за умови, шо на розвиток науки і мистецтва менеджменту спрямовуються достатні зусилля, готуються професійні кадри для різних рівнів менеджменту, постійно вдосконалюється механізм господарювання, впроваджується найновіша організаційна та обчислювальна техніка.
Суворе додержання принципу науковості дає змогу уникати виявів волюнтаризму і суб’єктивізму при прийнятті відповідальних рішень. Менеджмент має ґрунтуватися на глибокому пізнанні об’єктивних економічних законів, закономірностей управління, урахуванні тенденцій розвитку економічних та соціальних процесів, умілому використанні наукових принципів менеджменту, додержанні вимог раціонального природокористування.
Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки України вирішальною мірою залежить від кадрів. Розробка і здійснення певної кадрової політики повинна здійснюватися відповідно до принципу правильної підготовки і розстановки кадрів, щоб забезпечувалася стабільність кадрів, професіоналізація управління і реалізувалися вимоги сократівського правила: “Кожна людина на певному місці і кожне місце для певної людини”. Це вимагає чималих організаційних зусиль і чималих інвестицій на здійснення селекційної роботи з кадрами, їх підготовку, перепідготовку і правильне використання.
256
Розділ 3. Організація управління підприємством
В економічній літературі перераховуються й інші принципи: гуманності менеджменту, його інтегрованості, відповідності способів, засобів і впливів закономірностям, які притаманні керованим об’єктам, тошо.
До числа принципів деякі автори відносять принцип поєднання галузевого і територіального управління, комплексності і системності, провідної ланки і зосередження сил, принцип зворотного зв’язку, принцип необхідної різноманітності та ін.
При побудові систем управління і здійсненні управлінських процесів у практиці менеджменту використовують цілу систему спеціальних принципів. В економічній літературі широко рекламуються принципи таких компаній, як ІВМ, “Дженерал моторе”. Найсуттєвішим з них є принцип забезпечення прибутковості бізнесу у поєднанні з максимальним добробутом працівників фірми. Крім того, перераховуються ще й такі принципи:
1. Розробка чітких цілей (стратегічних, тактичних, оперативних), обгрунтування стратегії підприємства, надання свободи пошуку в її межах, повне врахування реальностей ринкових ситуацій.
2. Опора на об’єктивні економічні закони, загальнолюдські цінності, моральність і екологічність діяльності.
3. Розширення і поглиблення зв’язку організації із зовнішнім середовищем.
4. Високі стандарти діяльності, відповідальності перед суспільством, постійний пошук альтернативних варіантів діяльності, розв’язання нових проблем новими методами.
5. Орієнтація на перспективу розвитку, нововведень, новаторства та ентузіазму персоналу.
6. Децентралізація управління, делегування повноважень, впровадження підприємницького стилю роботи, створення мікроцентрів, які працюють на ринкових або близьких до них умовах.
7. Розробка простих, реалістичних і чітких критеріїв оцінки власної діяльності, регулярне звіряння з ними ділового процесу.
8. Пріоритет споживача (надійне, швидке і зручне обслуговування), висока якість і доступні ціни.
9. Постійне навчання кадрів, підвищення їх професійних знань, досвіду і вміння робити конкретну справу, активне
257
17 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій формування нового мислення персоналу з орієнтацією на динамічні, швидкі зміни в масштабах і характері діяльності.
10. Ототожнення співробітників з підприємством, його інтересами і принципами, виховання почуття співучасника в його успіхах і невдачах.
11. Інтеграція особистих інтересів і цілей організації, відповідальність усіх працівників за стан справ в організації, залучення їх “до участі в прибутках”.
12. Відмова від зайвого адміністрування і перехід до сучасної організаційної культури менеджменту, шо грунтується на єдиних інтересах і цілях діяльності, партнерстві, співробітництві, взаємній вигоді, взаємодії, а не лише на владі й підлеглості.
Дотримання вимог перелічених принципів є однією з найважливіших передумов ефективного функціонування апарату управління підприємств та об’єднань.
6.3. Суть діяльності організації
Спеціалізація робіт
Першим елементом організаційної структури є спеціалізація робіт. Спеціалізація робіт — це ступінь, шо містить розподіл частини загального завдання організації на менші частини. Спеціалізація є характерною рисою розширення організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч — писав і малював комікси та продавав їх до театрів. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. Коли ж розширення продовжувалося, то поглиблювалася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він малює тільки одного героя. Отже, сьогодні Тізе \¥а1ї Иізпеу Сотрапу має тисячі спеціалізованих робіт.
Переваги та недоліки спеціалізації. Однією з переваг спеціалізації є те, шо працівники виконують певне завдання і досягають у цьому досконалості. По-друге, час передавання завдань зменшується. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високоспеціалізовану роботу, звільняється або йде у 258
Розділ 3. Організація управління підприємством відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого.
Головний недолік спеціалізації робіт — це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне: ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Внаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані. Отже, хоча деякий рівень спеціалізації потрібен, вона не повинна бути надмірною, оскільки може мати негативні наслідки. Менеджери повинні відчувати ситуації, в яких треба уникати надмірної спеціалізації. І справді, за останні роки виникло багато різних альтернативних підходів щодо планування робіт.
Альтернативи до спеціалізації Щоб уникнути проблем, пов’язаних зі спеціалізацією, менеджери шукають інші підходи до проектування робіт, щоб забезпечити оптимальний баланс між організаційними вимогами до ефективності і продуктивності та індивідуальними потребами творчості й автономності. Таких альтернативних підходів є п’ять: ротація робіт, укрупнення технологічних операцій, урізноманітнення процесу роботи, підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.
Ротація робіт - це систематичний перехід працівників від однієї роботи до іншої. Наприклад, робітник у товарному складі повинен розвантажити вантажівку в понеділок, прийняти товар на склад у вівторок, перевірити рахунки в середу, підготувати замовлений товар у четвер, завантажити вантажівку у п’ятницю. Отже, робота не змінюється, водночас робітники виконуютьрізні функції. На жаль, ротація робіт не сприяє мотивації або задоволенню робітників. Роботи, які допускають ротацію, стають порівняно звичними і рутинними. Робітники, шо змінюють роботу, спочатку отримують деяке задоволення, однак швидко Це задоволення зникає. Багато компаній (таких як Рогсі, Ршбепїіаі Іпзигапсе, Т\¥К, ХУезіегп Еіесїгіс) застосовували ротацію робіт, яку сьогодні найчастіше використовують як навчання для вдосконалення вміння та гнучкості працівників.
Укрупнення технологічних операцій введене з метою збільшити загальну кількість завдань, які виконує робітник. Внаслідок Цього всі працівники виконують широкий спектр завдань, що дає
17*4-522
259
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій змогу суттєво зменшити рівень незадоволення від роботи. Різні організацій, у томучислі ІВМ, АТ&Т та Мауіа§, використовували цей метод. На жаль, хоч були деякі негативні наслідки (зростали кошти на підготовку робітників), профспілки доводили, що зарплату треба підвищувати, оскільки робітник виконує більшу кількість завдань, проте досить часто робота і надалі була нудною й рутинною.
Урізноманітнення процесу робота передбачає зростання діапазону й різноманітності завдань. У цьому випадку менеджери перестають контролювати деякі ділянки роботи, надаючи більше самостійності працівникам і структуруючи процес. Ці зміни посилюють відповідальність підлеглих. Інший аспект цього процесу — постійне надання працівникам нових творчих завдань, шо збільшує можливості для зростання їхнього професійного рівня. Багато фірм досягли успіху саме завдяки урізноманітненню процесу роботи. Однак цей підхід має свої недоліки. Наприклад, перед урізноманітненням процесу роботи потрібен аналіз робочих систем, проте його рідко виконують, і менеджери не завжди цікавляться думкою працівників, коли йдуть на урізноманітнення процесу роботи.
Підхід з погляду характеристик роботи — це альтернатива до спеціалізації робіт, яка враховує систему робіт і кваліфікацію працівників. Він передбачає, шо працю можна проаналізувати й удосконалити за такими п’ятьма головними характеристиками (рис. 6.3):
1) різноманітність навичок: кількість різних'операцій, шоїх виконує особа під час роботи;
2) ідентичність завдань: ступінь, до якого робітник виконує всю або визначену частину всієї роботи;
3) значення завдання: відчуття його важливості;
4) автономність: ступінь контролю робітника над виконанням роботи;
5) зворотний зв'язок: ступінь, до якого робітник знає, чи добре виконано роботу.
Підхід з погляду характеристик роботи передбачає вагому альтернативність спеціалізації робіт. П’ять головних робочих характеристик можуть призвести до критичних психологічних станів, які дають змогу підвищувати мотивацію, віддачу та ступінь задоволеності, а також зменшити кількість прогулів та плинність робочої сили.
260
Розділ 3. Організація управління підприємством
Рис. 6.3. Підхід з погляду характеристик роботи
Багато досліджень було проведено з метою перевірити корисність цього підходу. Виявлено, шо цей підхід впливає на помірне зниження плинності робітників і помітне поліпшення якості роботи. Інші ж дослідники не підтримали цей підхід. Отже, хоча підхід з погляду характеристик роботи є однією з най-оптимальніших альтернатив до спеціалізації робіт, остаточно проблеми він не вирішує.
Іншою альтернативою до спеціалізації робіт є метод робочої групи. Він передбачає, що групі делеговано відповідальність за розробку схеми робіт, яку згодом використовуватимуть під час виконання взаємопов’язаних робіт. У типовому конвеєрному виробництві застосовують принцип переходу об’єкта роботи від одного робітника до іншого, тобто робітники виконують різні види робіт над одним об'єктом. У разі використання методу
261
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій робочої групи сама група вирішує, як і в якій послідовності працювати з об’єктом. Наприклад, вона призначає окремо кожному завдання й одночасно контролює послідовність їх виконання. Така група має широку автономію щодо складання графіка робіт.
Структуризація
Другий головний елемент організаційної діяльності -структуризація, тобто групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.
Функціональний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функціональної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навичок. 1 по-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.
З другого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає щораз складніше контролювати. Наприклад, може статися, шо важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.
Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структуризації — поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цю 262
Розділ 3. Організація управління підприємством форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, усі види діяльності, шо стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов’язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, виробництво окремих товарів або товарних груп можна легше і об’єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.
Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджуватися на своєму власному продукті або групі продуктів, не відволікаючись на решту завдань організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов’язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожен відділ повинен мати власних функціональних спеціалістів, наприклад, для маркетингових досліджень та фінансового аналізу.
Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією зпевною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив’язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, шо він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини - зовсім інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.
Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості та 263
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій регіони можна класифікувати за розмірами — від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, шо він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібен значно більший адміністративний персонал.
Звітність
Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.
Субординація. Поняття субординації одне з найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початкуXX ст. Субординація має два компоненти. Перший — субординаційна одиниця — передбачає, шо кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом — скалярним принципом - повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвишої посади в організації. Відомий вислів ‘‘відповідальний за це” походить саме з цього принципу — хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.
Управлінська норма. Інша складова частина звітності -управлінська норма (або норма керованості) — визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, шо й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість менеджери повинні уважно оцінювати ситуації, в яких ухвалюють рішення шодо визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.
Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним показником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності. Вертикальна структура створює багато комунікаційних проблем (внаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройти 264
Розділ 3. Організація управління підприємством
інформація). З другого боку, висока управлінська норма в організаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (внаслідок малої кількості менеджерів) та контрольованої (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці додаткові обов’язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура організації може розвалитися.
Повноваження
Четвертий важливий структурний блок організаційної структури - визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження — це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання — делегування і децентралізацію.
Процес делегування. Делегування — це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого, як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов’язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов’язання виконати завдання, поставлене керівником.
Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація — це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згідно із субординацією вниз. Однак потрібно пам’ятати, шо децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу — централізації, яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню
265
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші — до другого.
На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування, і що воно вибирає сьогодні — децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, тим більший тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій майже цілком децентралізовані. Водночас такі ж процвітаючі фірми є централізованими.
Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації наведена в таблиці 6.3.
Таблиця 6.3 Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації управління
Централізація Децентралізація
- поліпшує контроль та координацію спеціалізованих незалежних функцій; - зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, які приймаються менеджерами; - дозволяє запобігати ситуаціям, за яких всередині підприємства відбувається розвиток підрозділів за рахунок інших; ! - дозволяє більш ефективно використовувати ресурси. - надає право приймати рішення керівнику, який найбільше наближений до проблеми; - стимулює ініціативу; - дозволяє підготувати класних професіональних керівників; - зменшення ланковості управління.
Координація
П'ятим головним елементом організації є координація. Координація - це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні — вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності.
266
Розділ 3. Організація управління підприємством ---------------------------
Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність — це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати діяльності об’єднують їх на організаційному рівні.
У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є початковим для іншого у послідовному порядку. Це дає змогу підтримувати помірний рівень взаємозалежності. У ТЧізяап, наприклад, один завод виробляє двигуни і відправляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання автомобілів. Заводи взаємопов’язані в тому, що складальний завод повинен отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням автомобілів. Однак рівень взаємозалежності в цьому випадку односторонній, бо завод, на якому виготовляють двигуни, не залежить від заводу, де збирають автомобілі.
Зворотна взаємозалежність виникає тоді, коли діяльність між підрозділами відбувається в обох напрямках. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. У готельних комплексах, наприклад, відділ резервування, господарський відділ та інші пов’язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із відділів не виконує своєї роботи належно, то інші також не зможуть виконувати поставлені перед ними завдання.
Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, оскільки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для досягнення координації використовують ієрархію, призначають для керування взаємозалежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Ктап головними діями є завантажування та розвантажування товару, причому товар розвантажують із залізничних вагонів на вантажівки, шо їдуть у пункти роздрібної торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання та перевезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, шоб гарантувати координацію і мінімізувати конфлікти, що в цьому разі виникають, керувати цими зв’язками призначають одного менеджера.
267
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій_ 1
Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних процедурах. На гуртовій базі Ктаті завантаження вантажівок має пріоритет над прийманням Банкоку, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно не-, ефективні у складних та нестандартних випадках.
Менеджери також виконують функцію координації. Менеджера зв’язку призначають для координації взаємопов’язаних відділів; у цьому випадку він діє, як точка дотику між ними. Ця особа фактично може не мати формальної влади над групами, проте може просто полегшувати обмін інформацією між ними. Дві технічні групи, що працюють над окремими системами для великого проекту, можуть через цю особу взаємодіяти. Вона забезпечує ознайомлення як з кожною групою, так і з загальним проектом. Такий менеджер дає відповіді на деякі запитання, пов’язані з проектом, отже, сприяє кращій інтеграції дій робочих груп у проектуванні.
Спеціальну комісію створюють у випадку, коли виникає потреба в координації, а однієї особи вже недостатньо, тобто залучено кілька підрозділів і взаємозалежність між ними складна. У такому разі до спеціальної комісії з кожного підрозділу призначають особу, шо відповідає за координацію, отже, функція координації поширюється горизонтально між представниками різних відділів. Кожна особа тоді має інформацію, що стосується тієї групи, представником якої вона є. Наприклад, кілька цільових груп, які складаються з членів обох фірм, можуть об’єднати ці фірми.
Інколи для координації використовують інтеграційні відділи. Вони трохи нагадують спеціальні комісії, однак відрізняються терміном дії. Такі відділи, зазвичай, мають постійних членів та тимчасових представників. Інтеграційний відділ має більше повноважень, ніж спеціальна комісія, і йому можуть делегувати навіть певне бюджетне керування організацією.
6.4. Взаємозв’язок елементів управління
Організаційний механізм господарювання включає:
• правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов’язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;
268
Розділ 3. Організація управління підприємством ------
• розподіл робіт між різними виконавцями;
• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки).
В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність; відповідність даним повноваженням; виключення; пріоритет завдань; комбінування.
Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосувати в різному поєднанні.
Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.
Структура управління — це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв’язків між персоналом управління.
Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.
Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен з яких виконує певну сукупність завдань згідно з вимогами функці-
269
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій онального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв’язані прямими і зворотними зв’язками по горизонталі і вертикалі.
Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).
Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.
Структура апарату управління виробництвом - це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
На структуру апарату управління впливають такі фактори:
— характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;
— форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);
— ступінь відповідальності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;
— співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;
— співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (по продукту, по регіону);
- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їхньої праці.
Аналіз організаційних схем управління показує, шо управлінські зв’язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв’язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв’язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв’язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня 270
Розділ 3. Організація управління підприємством
господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв’язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.
На підприємствах складається різна комбінація зв’язків між елементами управлінської системи. Зв’язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі - координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.
При лінійній системі поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові і від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, — начальнику цеху, начальник цеху — директору, директор — генеральному директорові. При лінійній системі розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.
Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю [167, с. 138 — 140].
Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).
Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв’язків (лінійних і функціональних) при функціональній системі збільшується у 2 — 3 рази. Отже, при функціональній системі ускладнюються службові зв’язки, мають місце Множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень
271
1
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій' різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу. )
Як лінійна, так і функціональна системи у чистому вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.
Нині переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається майже такою, як і при функціональній системі, але змінюється характер зв’язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.
Кожен працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов’язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.
Зв’язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).
Під неформальними зв’язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу.
Неформальні зв’язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, шо основну частину завдань організації потрібно розв’язувати на основі офіційних зв’язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.
272
Розділ 3. Організація управління підприємством —-——
Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.
Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються на виробництві.
6,5. Основи реструктуризації управління а) Реорганізація: етапи і методи
В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв’язків і відносин. Залежно від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, шо стосуються окремих служб і організацій, певних видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого і навіть стрибкоподібного розвитку навколишньої ринкової обстановки умов конкуренції потрібна глибока і багатобічна реорганізація.
Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмно-цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі подати масштаб і охоплюване коло робіт (заходи, які намічаються), етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються.
Важливо підкреслити, шо реорганізація підприємства не Може проводитися моментально, раптово, без глибокої і всебічної Попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обґрунтованих заходів. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, шо охоплюють підготовку, збирання інформації, визначення
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне й соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених.' проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно; Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.
Кожен-етап поділяється на завдання, які реалізуються ж різній послідовності: одні раніше від інших, деякі одне за одним, а деякі з них — паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні завдання кожного етапу.
Етап перший: підготовка
Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, шо зачіпає інтереси різних груп -власників, керівників і працівників різних рівнів.
Результатами робіт на даному етапі повинні стати розробка для всієї організації своєрідного “мандата на реорганізацію”, що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, шо буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.
Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до такого:
1. Які завдання й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Який ступінь їх залучення до розробки проекту?
2. Яку мету ставить даний проект у цілому? Яким шляхом його можна досягти без нанесення організації якого-небудь помітного збитку?
3. Хто повинен бути включений до групи по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?
4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?
274
Розділ 3. Організація управління підприємством
5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?
6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри? [147, с. 297].
У таблиці 6.4 наводяться деякі способи подолання опору організаційним змінам, що подаються в літературі по управлінню і грунтуються на досвіді підприємств із різними формами власності та видами діяльності.
Таблиця 6.4
Заходи для забезпечення підтримки організаційним змінам
Заходи Передумови застосування Переваги Недоліки
Навчання і надання інформації Нестача інформації, недостовірна інформація чи її неправильна інтерпретація При переконаності співробітників у необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велику кількість співробітників
Залучення до участі у проекті Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм Учасники зацікавлено підтримують зміни й активно надають необхідну інформацію для планування Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін
Стимулювання і підтримка Опір у зв’язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін Надання допомоги при адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей "»МІН Вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту
Переговори і угоди Опір груп у керівництві підприємства, шо побоюються втрачати свої привілеї внаслідок змін Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших груп
Кадрові перестановки і призначення Неспроможність інших “тактик” чи впливу, неприпустимо високі витрати по них Опір відносно швидко ліквідується, не вимагаючи високих витрат Погроза майбутнім проектам через недовіру осіб, шо мають до них стосунок
Приховані і явні заходи примусу Гострий дефіцит часу чи відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін Погроза санкцій заглушає опір, уможливлює швидку реалізацію проекту Пов’язано з ризиком, породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту
18*4-522
275
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Необхідність у реорганізації звичайно виявляється яи результат змін ринкових, технологічних умов, що оточуй організацію середовища. Під впливом цих змін вище керівництв^ дійде-висновку про необхідність вживати відповідних заходів-о здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряді прихильників цієї ідеї [147, с. 298].
На нарадах при обговоренні даного питання беруть участі представники власників і вищих керівників організації. і їхнє завдання — навчити проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується група з реорганізації, розробляється положення про неї.
Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.
Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, і для того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв’язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.
У таблиці 6.5 показані методи, які використовуються при здійсненні першого етапу реорганізаційних заходів.
Етап другий: збір інформації і визначення проблем
Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їхні довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації.
276
Розділ 3. Організація управління підприємством
Таблиця 6.5
Методи управління, які використовуються на етапі підготовки реорганізації
Завдання Методи, які використовуються
Виявлення необхідності реорганізації Аналіз змін - ринкових, технологічних, навколишнього середовища
Забезпечення згоди в керівній ланці Обговорення, дискусії для розробки єдиного підходу і підтримки визначених цілей
Навчання групи з реорганізації Формування групи. Створення системи мотивацій і зацікавленості
Планування змін Створення системи управління змінами. Проектне управління
Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:
1. Які головні процеси в діяльності організації?
2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?
3. Які стратегічні процеси організації?
4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік9
Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне — обгрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.
Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв’язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.
Зважується також завдання моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних Результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнтувати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним
277
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися^ витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.
Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.
У таблиці 6.6 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.
Таблиця 6.6
Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем [147, с. ЗОЇ]
Завдання Використовувані методи
Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів Моделювання поведінки споживачів
Планування і вимірювання необхідних заходів Метод вимірів і оцінок. Аналіз тимчасових циклів
Вибір суб’єктів і об’єктів Моделювання процесів
Розробка моделі поточного стану організації Моделювання процесів
Виявлення видів діяльності організації Моделювання процесів. Вартісний аналіз
Модель розширення меж розвитку 3 орієнтацією на процеси фірм-споживачів Моделювання процесів. Інтеграція з постачальниками і програмування партнерства
Складання структурної схеми організації Моделювання процесу. Аналіз виробничого процесу Складання організаційної схеми
Карта ресурсів Облік витрат за видами діяльності
Виявлення пріоритетних процесів Аналіз ефективності процесу
278
Розділ 3. Організація управління підприємством '
Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв’язуваних проблем.
Мета цього етапу—розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.
На цьому етапі необхідно дати відповіді на такі ключові запитання:
1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?
2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку в ході процесу?
3. Чому справа ведеться саметак, якуданийчас? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?
4. Чиє способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?
5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, шоб поліпшити весь хід роботи?
6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?
7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов’язані з ними складності?
8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?
9. Що викликає відставання в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?
10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?
11. Які специфічні завдання з поліпшення нових процесів?
12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?
У ході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів Діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, шо відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.
На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням 279
~Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
операцій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.
Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.
Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт (табл. 6.7).
Таблиця 6.7
Методи управління на етапі вироблення загального і повного розуміння
Завдання Методи управління
Розуміння структури процесу Аналіз трудового процесу
Розуміння розвитку процесу Аналіз трудового процесу
Виявлення значимих операцій Оціночний аналіз процесу. Аналіз тимчасових циклів
Порівняння рівнів розвитку аналогічних компаній Порівняння своїх досягнень і недоліків з досягненнями і недоліками аналогічних компаній
Впровадження стимулюючих факторів Аналіз трудового процесу
Оцінка можливостей удосконалення процесу Аналіз тимчасових циклів
Оптимізація схеми процесу з урахуванням інтересів споживачів і замовників Концептуальне бачення Інтеграція з постачальниками програми партнерства
Ідеальне функціонування з урахуванням інтересів усіх учасників процесу Концептуальне бачення
Інтегрування інтересів внутрішніх і зовнішніх учасників процесу Концептуальне бачення
Поетапне прогнозування реорганізації Концептуальне бачення
280
Розділ 3. Організація управління підприємством
Етап четвертий: організаційно-технічне проектування
Мета цього етапу — дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.
Основні питання, на які потрібно одержати відповіді на цьому етапі:
1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?
2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?
3. Як будуть взаємодіяти технічні й соціальні елементи системи?
З цією метою переглядаються сталі зв’язки та розподіл обов’язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.
У цілому ж розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що уданий час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.
Нерідко при виконанні завдань даного етапу можна застосувати ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).
281
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
--------------------------------------------------------------
У процесі реорганізації використовуються різні технології1 для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп’ютерних розробок, проведення телеметрії, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 6.8) [147, с. 305].
Таблиця 6.8 Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування
Завдання Методи управління
Модель взаємин суб’єктів і об’єктів Інформаційне проектування
Перегляд зв’язків процесу Аналіз трудового процесу
Інструменти й інформатика Інформаційне проектування Вимір і оцінка інформації
Об’єднання інтерфейсів та інформації Інформаційне проектування
Оцінка варіантів Інформаційне проектування
Поліпшення режиму контролю Інформаційне проектування
Модулювання Інформаційне проектування
Розміщення обраних модулів Інформаційне проектування
Застосування технологій Інформаційне проектування Стратегічна автоматизація
Реалізація плану Управління процесом
Етап п’ятий: соціальне проектування
Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар’єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу. 282
Розділ 3. Організація управління підприємством
Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:
1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?
2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Шо можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?
3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?
4. Як змінюються обов’язки? Які програми з навчання будуть необхідні?
5. Хто, найімовірніше, чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?
6. Як виглядатиме нова організація?
Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.
Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов’язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу. Потім (взявши до уваги, шо персонал, який виходить на споживача, сам є споживачем в іншого персоналу), не завдання уточнює всі зміни, необхідні для всіх складів персоналу, що удосконалюють послуги, надані замовнику.
При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.
На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.
283
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема; взаємин між групами працівників, з’ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.
У рамках даного етапу потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв’язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.
Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що зали шилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.
У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.
Багато проектів реорганізації провалювалися через відсутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.
Істотне значення мають стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв’язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.
З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові 284
Розділ 3. Організація управління підприємством перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення.
Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту реорганізації. У таблиці 6.9 показані методи управління, які застосовуються в ході виконання завдань даного етапу.
Таблиця 6.9
Методи управління на етапі соціального проектування [ 147, с. 308]
Завдання Методи управління
Можливість контактів споживача і персоналу Надання повноважень персоналу Кваліфікаційна матриця
Характеристика за видами робіт Кваліфікаційна матриця
Оцінка нових робочих місць, груп Створення бригад Бригади і самоврядування
Визначення кваліфікацій і вимог до кадрового складу Кваліфікаційна матриця
Характеристика структури управління Організаційна перебудова
Окреслення меж організації Організаційна перебудова Складання структурної схеми організації
Зміни в характері робіт Кваліфікаційна матриця
Моделювання кар’єри Кваліфікаційна матриця
Організаційна модель перехідного періоду Організаційна перебудова
Модель зміни програми управління Зміна в системі управління
Модель стимулювання персоналу Винагорода персоналу і стимули
Реалізація плану Управління проектом
Етап шостий: перетворення
Мета даного етапу — розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.
Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап:
1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, чи правильно обраний курс дій?
285
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
2. Які механізми необхідно розробити для вирішення проблем, що виникають зненацька?
3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?
4. Як забезпечити і зберегти невпинний процес змін?
5. Які засоби можуть бути використані для перебудування організації в цілому?
Завдання даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.
Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, а не посади, яку він обійматиме. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, які пред’являються до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей за спеціальними курсами. Ставиться також завдання проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.
Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для того, щоб відбувався процес постійного удосконалення організації, потрібно виконувати такі вимоги.
1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити ясні завдання, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення та зміст поточних і минулих заходів.
2. Персоналу необхідно надати засоби для ефективного виконання необхідних перетворень.
3. На персонал варто покласти цілком визначені обов’язки і повноваження, також установити стимули для ефективної роботи.
Методи управління, які застосовуються в ході виконання завдання етапу перетворень, показані у таблиці 6.10. [147, с. 310].
286
Розділ 3. Організація управління підприємством
Таблиця 6.10
Методи управління на етапі перетворень
' ~ Завдання Методи управління
Завершення моделі діяльності організації Моделювання процесу
Розробка технічного проекту Інформаційне проектування
Розробка планів іспитів апаратури і роботи в аварійному режимі Календарне планування
Оцінка персоналу Кваліфікаційні матриці
Проектування системи Інформаційне проектування
Навчання персоналу Створення бригад Своєчасне навчання
Експериментування з новим процесом Системи зворотного зв’язку
Удосконалення і перетворення Створення системи контролю
Постійне удосконалення Постійне коригування процесу Вимір проведених робіт і управління проектом
Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів шодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.
б) Реінжиніринг
Однією з найефективніших інновацій в управлінському консалтинту за останні роки став реінжиніринг. Нині він уже широко використовується у більшості країн СВІТ)б) 7.
Антикризове управління не може мати іншої основи, ніж пошук і активне використання нових форм, методів, прийомів, сфер бізнесу, оскільки колишні підходи себе вже не виправдують. Незаперечний пріоритет серед інструментів антикризового управління має реінжиніринг. Його методи взяті на озброєння провідними компаніями світу.
Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.
287
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
У журналі “Тіше” було надруковано рейтинг найвпли-і вовіших людей США. Серед останніх виявився Майкл Хаммер,-відомий тим, що ввів у діловий лексикон ПОНЯТТЯ “реінжи-г ніринг”, що стало дуже популярним у західному бізнесів Спрощено його можна перекласти як “реорганізація” чці “перебудова”. Як відомо, від провалів у бізнесі не застрахований! ніхто. Навіть найвідоміші велетні світового бізнесу, такі як 1 ВМ| чи Сепегаі Еіесігіс. не раз попадали в скрутне становище. З'ясувалося, що це пов’язано з досягненням межі розвитку в рамках колишніх методів управління. І тоді керівництво запрошувало фахівців з реінжинірингу для того, щоб вивести підприємство з кризи.
У реінжинірингу звичайно виділяють два види діяльності, які істотно один від одного відрізняють: а) кризовий реінжиніринг, де йдеться про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, які б дали змогу ліквідувати слабкі місця; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.
Для країн СНД найактуальнішим сьогодні є кризовий реінжиніринг. Але головний потенціал цього управлінського інструменту — бути основним фактором успішного і стабільного розвитку, шо робить його дуже важливим в антикризовому менеджменті. Одне з найістотніших достоїнств реінжинірингу -здатність сприяти швидким змінам у бізнесі, що забезпечує можливість не тільки зберегти місце на ринку, а й домогтися у порівняно короткий термін крутого перелому, міцного фінансового становища, високого суспільного іміджу. Постійні зміни в технології, на ринках змушують компанії, шо прагнуть вижити і зберегти конкурентоздатність, перебудовувати свою стратегію. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох компаній. З усіх концепцій менеджменту фахівці вважають сьогодні найбільш ефективним саме реінжиніринг. М. Хаммер вважає його революцією, що перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність.
Як же реінжиніринг впливає на бізнес? Зазвичай кілька робочих процедур поєднуються в одну. Процедури, що виконувалися раніше різними працівниками, трансформуються в 288
Розділ 3. Організація управління підприємством _ —------------------------------------------------------ одну. Для її реалізації створюється спеціальний колектив. Такий підхід багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу на її виконання і чисельності виконавців.
Тут дуже важливо, що змінюється управлінський підхід — працівниками приймаються самостійні рішення. У ході ре-інжинірингу відбувається не тільки горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Там, де має місце традиційна організація робіт, виконавець для прийняття рішень повинен був раніше звернутися до керівництва. Нині ж він приймає рішення самостійно. Розширення повноважень співробітників, підвищення ролі кожного з них у робочому процесі приводить до значного зростання віддачі від 'їхньої праці.
Не менш істотно і те, шо сам процес реалізується в природному порядку. Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. Дає можливість розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно обирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.
Наступний момент — робота виконується в тому місці (територія підприємства), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований підхід. Об’єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.
Головна фігура — уповноважений менеджер, шо виконує роль посередника. Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати його проблеми. Має місце змішаний (централізований / децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися Централізованими даними і знаннями.
19 4-522
289
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
----------------------------------------------------------,-
Виділяють такі кроки реінжинірингу: т
• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.
• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов’язані розробити і задокументувати її основні бізнес-процеси, оцінити їхню ефективність.
• Перепроектування бізнесів-пропесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.
• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців тощо.
• Підготовка підтримуючих інформаційних систем.
Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.
• Впровадження обновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід, до нової організації діяльності компанії [248, с. 104].
Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов’язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному назива'ються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна — використовувати нові можливості антикризового управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати. Наприклад, у практиці дедалі більше поширюються ‘'центри з розвитку нових сфер бізнесу”. їхній розмір і структура визначаються залежно від специфіки господарської діяльності і розміру даного підприємства. В одних фірмах це можуть бути групи, в інших — відділи чи цілі підрозділи. Головним завданням такого роду структур є розробка й освоєння продуктів, збут яких забезпечив би стійке становище на ринку й в остаточному підсумку більшу рентабельність даного виду виробництва, а також нових бізнесів-процесів. Важливою складовою частиною них центрів є так звані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють 290
Розділ 3. Організація управління підприємством
дану роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах компаній.
Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, шо всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов’язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов’язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, шо займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково-дослідної роботи, стратегічного планування, соціально-політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність.
Реінжиніринг — це радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій для одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг.
У нашій країні тільки приступають до проведення реінжинірингу бізнес-процесів. Серед них підприємства, шо поставили за мету знайти вихід із кризового становища, і нормально працюючі підприємства, що бажають запобігти можливому погіршенню свого фінансового становища, але в основному це підприємства-лідери.
До основних умов проведення реінжинірингу, крім про-песної орієнтації, належать амбіційні цілі (не тільки вийти з кризового становища, а й стати в майбутньому кращою компанією у своїй галузі), відмова від правил ведення бізнесу, які вже склалися, і, нарешті, удосконалення бізнес-процесу за рахунок використання сучасних інформаційних технологій.
Для того, щоб реінжиніринг досяг цих цілей, необхідно також забезпечити належну мотивацію системи заохочень вищої ланки управління, оскільки без упевненості керівництва в необхідності перебудови підприємства неможливо домогтися кінцевого результату реінжинірингу — прориву в його роботі. Усі відповідальні за реінжиніринг співробітники повинні бути наділені відповідними повноваженнями, в протилежному
291 !9*4-522
_______Осовська Г.В., Осовський 0.4. Менеджмент організацій випадку разі вони будуть відторгнуті середньою ланкою управліф| ня, що виконує поточні функції. Робота з реінжинірингу ПОВИННІ® широко висвітлюватися в засобах внутрішньої інформації? підприємства, що забезпечує розуміння всіма співробітниками? процесу змін, які відбуваються. •;
Реінжиніринг і його швидке та ефективне здійснення вимагають виділення спеціального бюджету (мінімально необхідного), без якого початок і проведення всього комплексу робіт неможливі. У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням.
Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов’язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми. У ході реалізації робіт з реінжинірингу варто чітко виділяти досягнуті в ході робіт результати.
Безумовно, реалізація програми реінжинірингу вимагає відповідної методичної й інструментальної підтримки, шо забезпечують консалтингові фірми.
У ході розгортання програми реінжинірингу варто чітко розрізняти заходи, шо покращують бізнес, і заходи, що складають елементи реінжинірингу і корінним чином міняють ефективність бізнесу. На відміну від традиційного процесу поліпшення, за початок беруть не існуючий процес, а чистий лист (тобто проектується новий процес). Якщо поліпшення проводяться знизу — нагору, то реінжиніринг — зверху - вниз. Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємства, а не тільки “вузькі сфери окремих поліпшуючих заходів”.
До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов’язана реалізація програми. Якщо керівництво готове, то доцільно наділити відповідними повноваженнями персонал, що реалізує програму, і чітко визначити роль і обов’язки кожного. Для підтримки темпу проведення програми важливо передбачити необхідний бюджет для реалізації насамперед пріоритетних цілей і моніторинг результатів 292
Розділ 3. Організація управління підприємством ____ —
реалізації програми реінжинірингу. Нарешті, дана програма повинна бути підтримана відповідною технологією, методичними матеріалами й інструментами, відпрацьованими в ході реалізації програм на інших підприємствах і в організаціях. Носіями таких методичних матеріалів та інструментів є консалтингові фірми, що напрацювали великий практичний досвід.
У процесі реалізації програми реінжинірингу підприємства освоюють нові правила роботи, серед них:
• можливість одержання переваг від централізації і децентралізації за рахунок телекомунікаційних мереж;
• прийняття рішень — частина роботи кожного співробітника (за рахунок використання систем підтримки прийняття рішень, доступу до баз даних і використання засобів моделювання);
• перегляд планів здійснюється оперативно в міру необхідності за рахунок використання високопродуктивних ЕОМ.
У ході завершення програми реінжинірингу забезпечується перехід від функціональних підрозділів до віртуальних проектних команд, які відповідають за бізнес-процеси.
У проведенні циклу робіт з реінжинірингу найважливіше місце займають консалтингові фірми. Якщо в більшості галузей світової економіки зростання річного доходу в кілька відсотків уже вважається значним, то для консалтингових компаній цей показник становить від 10 до 25%. Про процвітання цього виду бізнесу свідчить стрімке збільшення кількості працівників у цій сфері (деякі найбільш успішні фірми виросли за останні три-чотири роки в кілька разів).
Плата консалтинговим компаніям - це плата всіх учасників бізнесу за прискорення науково-технічного прогресу, за можливість правильно орієнтуватися у світі, шо ускладнюється, за глобалізацію економічних структур, за освоєння “чужих територій".
Практика переконує, що докорінне вдосконалення всієї Діяльності на ринку є основою господарського оздоровлення. Але Це необхідно і для підприємств, становище яких виглядає досить міцним. Це звичайно пов’язано з розширенням сфери діяльності чи ускладненням схеми управління.
Добре налагоджений бізнес звичайно являє собою комплекс взаємозалежних процесів, що забезпечує необхідну поточну прибутковість бізнесу і перспективи його розвитку.
293
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Основним показником оцінки ефективності ринкової діяльності компанії є нарощування прибутку від вкладенні капіталу за конкретний період. Тому будь-які управлінські інновації звичайно націлені на підвищення ефективності бізнес-'1 процесів і вимагають вкладення капіталу. Звідси рішення3 приймаються з урахуванням намічуваних фінансових результатів, термінів і можливих ризиків і повинні гарантувати таку ефективність використання вкладень, шо намічається програмою.
Виділяють різні підходи до реструктуризації бізнес-процесів: удосконалення, перебудова, реінжиніринг.
Перше — це послідовне поліпшення діяльності фірми, при якому має місце мінімальний ризик інвестора і відносно низький рівень вкладень.
При перебудові виявляються малоефективні процеси, яких прагнуть позбутися, а нововведення впроваджуються лише тоді, коли вони вписуються в існуючу організацію і технології компанії.
Реінжиніринг характерний радикальними перетвореннями в існуючих технологіях і організаційних структурах. Він орієнтований на перехід до якісно нового рівня бізнесу. Обсяг інвестицій і ступінь ризику в даному випадку, звичайно, виші.
Останнім часом дедалі більше почали застосовувати методології реінжинірингу. Цей управлінський інструмент зарекомендував себе як засіб різкого поліпшення результатів діяльності підприємства. Йдеться, як правило, про перетворення основних бізнес-проиесів і пов’язаних з ними організаційних структур, технології, методів роботи, інфраструктури, корпоративної культури.
Досвід переконує, шо реінжиніринг забезпечує не тільки значне зниження витрат, а й скорочення термінів роботи і підвищення її якості. Важливо, що при цьому забезпечується велика гнучкість в управлінні підприємством.
Реінжиніринг допомагає істотно підвищити якість роботи в усіх основних сферах життєдіяльності компанії, зокрема таких, як постачання, науково-дослідницька робота, кадрова політика, планування виробництва, процес виробництва, управлінська звітність, маркетинг, обслуговування клієнтів тощо. Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урахуванням їх специфіки.
294
Розділ 3. Організація управління підприємством
Реінжиніринг процесів бізнесу має насамперед своєю метою вдосконалення функціонування фірми, націлене на скорочення витрат і підвищення ефективності підприємства в цілому чи його основних ланках, причому наголос робиться на вдосконаленні робочих процесів.
Основна увага приділяється також реорганізації бізнес-пропесів, спрямованої на якісне поліпшення останніх. Нарешті, коли фірма перебуває в скрутних умовах, реінжиніринг може бути націлений на докорінну перебудову бізнесу. Це можуть бути структурні зміни на ринку, фінансові проблеми.
Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов’язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Дуже важлива і роль людей, шо не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання процесу змін.
Здійснення таких проектів вимагає чималих зусиль. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів.
Контрольні запитання та завдання
1. Чому менеджмент підприємства необхідно розглядати як процес?
2. Розкрийте сутність процесу управління підприємством.
3. Охарактеризуйте сутність елементів процесу управління.
4. Яка роль відведена зворотному зв'язку в процесі управління?
5. Визначте особливості, що притаманні процесу управління.
6. Дайте визначення основному закону управління.
7. У чому проявляються головні вимоги до організації управління на підприємстві?
8. Дайте характеристику основних елементів в управлінні підприємством.
295
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
9. Визначте особливості результативного та дієвого підходів і управлінні.
10. Що таке спеціалізація робіт? Які її переваги та недоліки? я 11. Що ви розумієте під словом “структуризація”? Чому і дю проводять її та застосовують?
12. Які головні шляхи формування організації? Який зміст кожного підходу з погляду розподілу повноважень у межа» організації? *
13. Легко можна уявити, як спеціалізацію використовують у виробничих організаціях. Як її можна використати у таких, організаціях, як лікарні, церкви, школи і ресторани? Чи використовують спеціалізацію в таких організаціях? Чому?, 14. Відшукайте критерій структуризації таких організацій, як коледж або університет, місцевий ресторан швидкого обслуговування, виробнича фірма та ін. Які переваги вашої форми організації?
15. Діагностичні навички дають змогу менеджеру передбачати можливі наслідки ситуації. Ця вправа допоможе вам розвинути діагностичні навички стосовно шляхів централізації та децентралізації організації.
Умова вправи
У менеджерів часто виникає потреба змінити ступінь централізації або децентралізації у своїх організаціях. Розпочніть цю вправу, використавши два різні сценарії. У сценарії А уявіть, що ви менеджер вищого рівня у великій організадії, що має багату і добре відому історію централізованої діяльності. Ваша мета -зробити цю фірму більш децентралізованою. Для сценарію Б уявіть абсолютно протилежну ситуацію. Тобто ви є менеджером вищого рівня у фірмі, яка завжди використовувала децентралізацію, однак зараз ви вирішили зробити її централізованою.
Завдання до вправи
1. Складіть список головних перешкод, які виникнуть на шляху децентралізації у сценарії А.
2. Складіть список головних перешкод, які виникнуть на шляху централізації у сценарії Б.
3. Який із сценаріїв, на вашу думку, є легшим шодо втілення? Що легше: перейти від централізації до децентралізації чи від децентралізації до централізації? Чому?
4. Якщо ви починаєте власну кар’єру у фірмі й повинні обрати централізацію чи децентралізацію, то що б ви обрали? 296
РОЗДІЛ 4 УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ
Тема 7. Управлінські моделі
7.1. Теорії моделей.
7.2. Цільові управлінські моделі.
7.3. Моделі організації як об’єктів управління.
7.4. Поведінкові та адміністративні моделі організації.
Рекомендована література: 53, 147, 234, 240, 246.
7.1. Теорії моделей
В основі економетричного підходу — складання моделей, що демонструють ті чи інші економічні явища і процеси, лежить наукове абстрагування найбільш характерних рис лих явищ і процесів. На відміну від економічної моделі, економетрична модель виражається в математичній формі.
Відповідно до цього підходу, у всякій розвинутій економіко-математичній моделі виділяються чотири різні сторони. По-перше, вона демонструє певні економічні явища якісного змісту, виражені в тих чи інших одиницях виміру. Ці величини є свого роду параметрами моделі. По-друге, у модель входять певні кількісні зв’язки і залежності між параметрами. Це можуть бути балансові співвідношення, шо визначають структуру модельованого процесу чи більш складні залежності, що пов'язують результати процесів з їх причинами. По-третє, модель визначає сферу припустимих змін параметрів моделі в часі, просторі та обсязі. Це так звані обмеження, накладені на кількісні залежності. По-четверте, модель повинна бути системою взаємозалежних параметрів, залежностей і обмежень з визначеними входами і виходами. Управління такою системою, тобто одержання визначених результатів на виході, повинно відбуватися за допомогою того чи іншого впливу на входи без втручання в її внутрішню структуру.
Побудова економетричних моделей розподіляється на чотири основних етапи. Перший етап - специфікація, коли виробляється формалізація основних економічних змінних і на 297
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
основі вихідних допущень і пропозицій відшукуються Ма| тематичні рівняння. Другий етап — ідентифікація, що полягає^ порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі внаслідок специфікації. Третій етап — верифікація, щд складається у визначенні і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі, отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то] досліджуються обґрунтованість вихідних посилок, вибір формалізація економічних змінних. Четвертий етап — про-' рокування, шо являє собою процедуру визначення майбутніх значень змінних, вхідних у економетричну модель.
Економетричний підхід до аналізу і програмування економічних процесів одержав у США поширення у вигляді спроб побудови економічних моделей у масштабах не тільки окремих фірм, а й усього суспільства. Тут важливо, зокрема, вказати на ті “моделі відтворення”, шо конструював Я.Тінберген у своїй роботі “Економічні цикли США за 1919 — 1932 р.” Пізніше Тінберген створив ше кілька моделей, але вони не знайшли практичного застосування. З найбільш відомих у літературі економетричних моделей варто назвати “модель відтворення в США” (1955), розробленуЛ. Клейном і А. Гольдбергером.
Інший напрямок економетрії базує свої дослідження і побудову моделей на аналізі за методом балансу зроблених витрат і випущеної продукції (аналіз “витрати — випуск”). У цій галузі найбільше визнання одержали дослідження американського економіста В. Леонтьєва, що опублікував роботи “Структура американської економіки в 1919- 1929 р.” (1941) і “Дослідження структури американської економіки” (1953).
Незважаючи на наявність ряду серйозних недоліків, економетричні моделі, створені на основі аналізу “витрати -випуск”, одержали в США велике поширення, головним чином для дослідження міжгалузевих балансових зв’язків в економіці. Кількість таких моделей продовжує зростати. Поряд із прагненням удосконалювати цей метод аналізу вимальовується тенденція до об’єднання “моделей відтворення” з моделями “витрати -випуск” у формі динамічних моделей “витрати — випуск”. У тих галузях, де порівняно широко застосовується програмування, вони використовуються для встановлення взаємозалежності і 298
Розділ 4. Управлінські моделі
пОГодженості передбачуваних обсягів випуску продукції в рамках моделей відтворення”. Подібні економетричні моделі намагаються створити для вирішення як широких завдань прогнозування розвитку економіки, так і більш приватних проблем (наприклад, структурного аналізу виробництва, аналізу впливу зовнішньої торгівлі на економіку7 країни, дослідження систем цін і відносин між структурою витрат виробництва і структурою цін, вивчення місця і ролі окремих галузей і сфер діяльності в економіці та їхнього впливу на її розвиток тощо).
Ще одна група представників “нової” школи бачить специфічні особливості управлінських завдань у широкому використанні особливого типу так званої експертної інформації і “системних досліджень”. Справді, у процесі управління соціальними спільностями постійно доводиться мати справу7 з такими ситуаціями, коли необхідна для управління інформація міститься лише у формі думок, переконань, що повинні пройти відповідну обробку й експертизу. Такі ситуації особливо часто виникають у процесі формування цілей колективу чи організації і з’ясування можливостей для реалізації певного завдання.
Порівняно великий розвиток у США одержали розробки прогнозуючих систем на основі концепції “дерева цілей”. Вони широко використовуються при нормативному прогнозуванні в промисловості, сприяючи поліпшенню процесу прийняття рішень з розглянутого проекту за допомогою визначення різних шляхів, що дають можливість досягти поставлених цілей на основі прийнятої стратегії і тактики.
“Дерево цілей” будується в такій послідовності:
1) ідентифікуються цілі, ідеї, концепції по досліджуваних системах і визначаються вимоги та технічні можливості для їхнього розвитку в діапазоні від окремих компонентів і функціональних підсистем до синтезу систем;
2) встановлюються критерії і відповідні вагові коефіцієнти Для проведення оцінки елементів на кожному рівні “дерева Цілей”;
3) вводяться вагові коефіцієнти для кожного елемента “дерева цілей” стосовно критеріїв на кожному рівні.
Зазначені вище дані одержують на основі таких матеріалів: а) прогнозів розвитку науки і техніки (якісних і кількісних показників для першого і третього етапів побудови “дерева цілей”);
299
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
б) розробки сценарію для першого і другого етапів;
в) узгодження різних програм для ідентифікації концепцій та ідей;
г) визначення погодженої думки експертів про кількісні оцінки, які встановлюються на третьому етапі.
Таким чином, у методиці ‘‘дерева цілей” важлива роль належить евристичним методам, тобто експертній оцінці, необхідність якої обумовлена великою невизначеністю у вирішенні поставлених завдань. Однак найважливіша роль приділяється максимально широкому використанню кількісного аналізу. Різним цілям і підцілям надаються числові значення, що збільшуються на передбачувані вкладення, необхідні для досягнення цих завдань. Внаслідок цього визначається, якому з можливих проектів варто віддати перевагу.
Якщо “дерево цілей” з кількісними показниками використовується для ухвалення рішення, тоді його позначають як “дерево рішень”. Провідні фірми США по випуску напівпровідників широко використовували метод “дерева цілей і рішень” при оцінці різних проектів і програм науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Він застосовувався для ув’язування цілей, які встановлювали на 10 — 15 років наперед, з поточними завданнями і визначення ключових напрямків (стратегії і тактики) фірми, корпорації, галузі. В електронній промисловості США використовується трирівневе “дерево цілей” для планування розвитку техніки. При цьому критерії для вибору нової техніки містять у собі оцінку потреби в ній, можливостей конкурентних видів, тенденції розвитку промисловості, а також оцінку ресурсів. Основне завдання цього методу — погодити цілі, встановлювані на віддалену перспективу, із засобами їхнього досягнення.
Представники “системної” школи характеризують організацію як велику, складну соціальну систему, шо взаємодіє з іншими системами як зовні, так і всередині даної системи.
Поняття “сучасна система” ототожнюється із системою, яка вимагає комплексного, всебічного підходу, шо враховує її багатофакторне і багатоцільове значення.
У рамках цього напрямку інтенсивно розроблялися різні системи моделювання, наприклад моделі “виживання”, шо визначають сукупність умов і вимог для забезпечення існування
300
Розділ 4. Управлінські моделі
систем. Невиконання цих умов викликає дезорганізацію системи. У цих моделях всі організаційні дії розділяються дихотомно: функціонально чи дисфункціонально кожне з них для певного типу організації. Модель “ефективності” припускає великий вибір оцінок (більш ефективних, менш ефективних) з погляду виконання даної мети.
Ряд авторів намагалися (як, наприклад, А. Етціоні) формулювати принципи і моделі “порівняльного аналізу” організацій, прагнучи визначити “універсальні показники” для цього порівняння. Як такий показник виступала незалежна змінна — “згода”, що розцінювався як фактор соціального порядку всередині організації. Відповідно до цього підходу головною проблемою такої згоди Етціоні називав відношення між типом влади, яка використовувалася в організації для забезпечення контролю, і установками, інтересами, мотивами членів організації. Таким чином, Етціоні ніби робив спробу поєднати соціологічний і психологічний підходи, зіставляючи такі організаційні фактори, як влада і мотиви.
У наступні роки в США значно розширилися дослідження і розробки нових методів управління промисловими підприємствами на основі модифікації концепцій теорії автоматичного управління, кібернетики, системного аналізу стосовно до управлінських завдань цього рівня. Серед намагань цього роду особливо широкого визнання набули роботи американського вченого Дж. Форрестепа. Він є основоположником школи так званої виробничої динаміки, яка розвивалася у Массачу-сетсько.му технологічному інституті. Основні ідеї свого підходу Форрестер енклаву книзі “Іпдимгіаі Супатісз” (1961), яка набула великої популярності не тільки в США, а й в інших країнах.
Форрестер безпосередньо спирається на теоретичний фундамент і методи теорії автоматичного регулювання і розробляє формалізовані моделі організаційних систем промислового підприємства. Під останнім він має на увазі типову Для великих фірм закінчену організаційно-господарську одиницю, шо містить у собі, крім виробничого підприємства, також оптові торгові організації. У типовій моделі шість основних параметрів, тобто шість взаємозалежних потоків. П’ять з них — Це сировина, замовлення, кошти, устаткування і робоча сила, Шостий — інформаційний — служить для зведення всіх їх у єдине
ЗОЇ
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ціле. “Поведінка” моделі Форрестера в основному визначається її структурою. Сама модель являє собою сукупність підсилювачів, запізнень та інтегруючих ланок, які пов’язані між собою згаданими вище потоками. Виходячи з цієї структури, можна скласти рівняння динаміки поведінки системи й одержати кількісні оцінки процесів, пов’язаних з різними збурюваннями і управлінськими впливами. Як правило, найбільш складні моделі, що відповідають практичним запитам загального господарського керівництва, містять до трьох тисяч змінних.
Звертає на себе увагу своєрідність “кількісного підходу” Форрестера до моделювання виробничо-господарської системи. Він не схильний захоплюватися математичним тлумаченням і формалізацією досліджуваних процесів. Його формули мають переважно структурний характер і елементарні в математичному відношенні. Багато авторів справедливо вказують на те, шо це робить форрестерівську позицію найчастіше занадто примітивною і прямолінійною.
Пропонована Форрестером методика побудови й аналізу виробничо-господарської моделі включає такі шість етапів: на першому визначається конкретне виробничо-господарське питання, що підлягає аналізу методом динамічного моделювання; на другому — словесно формулюються основні залежності, шо характеризують структуру досліджуваної системи; на третьому — будується її структурна модель, складається система рівнянь; на четвертому — система моделюється на комп’ютері і результати моделювання порівнюються з експериментальними даними про її реальну поведінку; на п’ятому етапі постає питання про таку модифікацію моделі, що забезпечила б зразковий збіг її з поведінкою системи на наявному експериментальному матеріалі; нарешті, шостий — заключний — етап полягає у відшукуванні на моделі доцільних змін параметрів, шо приводять до поліпшення її поведінки, і перекладі цих змін з мови моделі на мову реальної системи.
Як зазначає сам Форрестер, динамічне моделювання було б зовсім нереальне в недалекому минулому, тому шо “чотири наріжних камені” його методології створені лише в останні десятиліття, а саме: 1) теорії інформаційних систем зі зворотним зв'язком; 2) дослідження процесів прийняття
302
Розділ 4. Управлінські моделі
рішень; 3) експериментальне моделювання складних систем; 4) електронно-обчислювальні машини як засіб імітації реальних процесів на їхніх математичних моделях.
Запропоновані Форрестером методи застосовуються не тільки вуправлінні промисловим виробництвом. Динамічне моделювання знаходить застосування й у процесі управління роботою науково-дослідних і проектно-конструкторських організацій. Цим займається, зокрема, учень і послідовник Дж. Форрестера — професор Е. Роберті. У своїй книзі “Динамічне моделювання наукових досліджень і розробок" він намагається об’єднати соціальні, психологічні, технічні і фінансові фактори з метою сконструювати комплексну теорію організації наукових досліджень і розробок. Разом із ще одним членом групи Форрестера в 1963 р. Роберті заснував спеціальну консультативну фірму з динамічного моделювання, що обслуговує промислові концерни.
Форрестер був переконаний, що його метод можна використовувати для справляння стабілізуючого впливу не тільки на окремі підприємства, а й на цілі галузі виробництва. Його учень Харфорд побудував динамічну модель, в якій установлений взаємозв’язок 140 змінних, що мають визначальне значення при переході від теплової енергетики до атомної. Фактори, вивчені Харфордом, давали уявлення про умови, необхідні для розвитку атомних електростанцій. Фоссет(зфірми “Дженералдайнемікс”) вивчав ефективність методів Форрестера при управлінні науково-дослідними роботами у воєнній промисловості.
Динамічне моделювання викликало великий інтерес не тільки в США, а й за їхніми межами. Його вивчали і викладали також у багатьох інших країнах. Форрестер завжди застерігав, що розроблений ним метод ще недосконалий, а моделювання не можна сприймати як метод передбачення “визначення подій у визначений момент часу” або розглядати як гарантію правильності якогось певного рішення. Динамічне моделювання, підкреслював він, покликане служити завданням кращого розуміння процесу управління і сприяти прийняттю успішних рішень, не гарантуючи, однак, їхньої безумовної правильності. Відзначаючи відоме теоретичне і практичне значення методу динамічного моделювання, варто також мати на увазі і його слабості, про які, як ми бачимо, побічно говорить і сам Форрестер, шо визнає за своєю теорією переважно консультативне значення [53, с. 285 — 291].
303
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Дослідження поведінки складних систем приводить Форресте-ра до висновку, що управління складними системами, виходячи лише з короткострокових цілей і орієнтування на найближче майбутнє, неминуче веде до того, що діяльність тієї чи ІНШОЇ соціальної системи згодом буде погіршуватися. У цьому зв’язку він визнає, шо постановка короткострокових завдань більш приваблива, тому що, по-перше, найближче майбутнє більш доступне для огляду і, по-друге, термін перебування при владі правлячих лідерів невеликий. Таким чином, психологічні фактори сприяють проведенню політики, що забезпечує хороші результати в найближчому7 майбутньому на шкоду довгостроковим результатам. У цьому Форрестер бачить, зокрема, причину вмирання промислових корпорацій. Для того, щоб глибше зрозуміти сутність тієї чи іншої складної соціальної системи, її структури, а також вплив управлінських рішень на ріст, стагнацію і вмирання цієї системи, Форрестер пропонує застосовувати математичні моделі, з максимальною старанністю й обережністю які імітують складний комплекс факторів, з яких складається реальна система. При цьому він підкреслює, що хоча в багатьох випадках основні елементи досліджуваних соціальних систем і виявляться добре доступними для огляду, однак поведінку системи в цілому, шо визначає взаємодією компонентів системи, курсів політики і рішень, неможливо вгадати, ґрунтуючись лише на розумових міркуваннях. Тільки продовжуючи експерименти в галузі машинного імітування з добре побудованими моделями таких систем, можна з’ясувати, як взаємодіють елементи системи і як система еволюціонує.
7.2. Цільові управлінські моделі
На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель ціле-орієнтованої організаційної системи (рис. 7.1).
Будь-яке підприємство є складною соціально-технічною системою, яка пов’язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір оригінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як “центр інтересів’’, з яким “люди” пов’язують якісь плани і надії.
304
Розділ 4. Управлінські моделі
Рис. 7.7 Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи
Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових домовленостей), його можна розглядати як “центр договорів”. Але головне підприємство може бути охарактеризоване як “центр дії”, де люди (кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення дії з об’єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об’єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні (гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якшо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і пов’язують його з зовнішнім середовищем. Для того, шоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється підприємство в його організаційному просторі, формується “цілеорієнтована структура потенціалу і процесів”. Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор, називається організаційною структурою підприємства. “З’єднання трудового потенціалу і засобів виробництва” відбувається за допомогою “системи процесів”, представлених “операційною системою” підприємства.
Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає, що:
• у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;
305
20 4-522
______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій_1
• джерелами дії є люди, тобто суб’єкти оригінальних дій] і засобів виробництва, а процес дії проявляється у спрямої ваному русі “інформації, матеріальних і номінальних благ” у-вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства; ’
• прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства, шо беруть участь-у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без’ збоїв устаткування, за ідеальної якості комплектуючих деталей Г матеріалів, ідеально навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручень проводяться в життя.
Концепція цілеорієнтованої системи, безумовно, стала значним кроком вперед у розвитку теорії організації, тому що вона дала можливість глянути на організацію як на цілісний: об’єкт, в якому як ключові ланки вдалося виділити систему потенціалу і систему дії і дати їхній опис. Але разом з тим у цьому підході є досить серйозна вада, шо випливає із самої сутності -цільової заданості дії. Поняття мети, тобто розумного вибору, що вводиться в конструкцію системи, наділяє систему двома якостями — “твердості” і “гнучкості”. Перша якість означає здатність системи досягати результатів, що задаються суб’єктивним вибором, а друга властивість приписує їй здатність видозмінюватися в тій мірі, в якій це необхідно органу управління. Інакше кажучи, ідея цільової орієнтованості припускає, що в організації присутній якийсь виший розум, наділений необмеженими можливостями правильно розуміти ситуацію і миттєво п змінювати шляхом впливу на структуру елементів системи і її поведінку відповідно до їх намірів. Але таке твердження, відповідно до якого суб’єкт управління має надзвичайні можливості впливати на ситуацію, суперечить закону відношення частини і цілого у філософії індивіда і соціальної системи в соціології. З точки зору теорії управління цей підхід означає, шо зміст прийнятих суб’єктами управління рішень зовсім ідентичний за змістом результатам, які отримуються у ході колективного виконання завдання. Однак практика показує, що це
306
__________________Розділ 4. Управлінські моделі____________ далеко не так. Задуми і їх здійснення абсолютно різні речі. Хоча б тому, шо:
• люди володіють різними індивідуальними якостями, різним рівнем професійної підготовки, різними здібностями до сприйняття інтерпретації і використання інформації, виявляють до того ж схильність додержуватися прагнень, які не збігаються з устремліннями інших індивідів;
• якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі пронеси, які використовуються, як правило, мають варіабельність параметрів;
• устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам.
Іншими словами, лінії розподілу завдань (тобто втілення рішення, на яких, у принципі, побудована система) і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають такі різні траєкторії поширення в часі, шо говорити про суб’єктивно обумовлену цільову орієнтацію загально організованої дії не доводиться.
У такому випадку об’єктивними критеріями оцінки поточного стану справ повинні бути непередбачувані (тобто які встановлюються внаслідок раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована (і що спостерігається) реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.
Наприклад. Підприємство в другому півріччі поточного року планувало одержати місячний оборот у 10 млн. грн. Фактично ж обсяги продажу не перевищили 9 млн. грн, але при цьому мала місце чітко виражена позитивна динаміка росту грошових надходженнь з місяця в місяць. І хоча підприємство мало деякі Проблеми внаслідок нестачі коштів, але подібний розвиток подій, найімовірніше, можна було визначити як позитивний. І причиною такої оптимістичної оцінки повинна служити стійкість тенденції, шо спостерігається, яка виразно вказує, що процес розвивається на краще. А невиконання планових завдань може бути віднесено, скажімо, до категорії невиправдано завищених прогнозів щодо термінів виконання деяких видів підготовчих робіт.
У рамках нового підходу визначальне значення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату
307
20*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
і обґрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирам^ і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, най-ї частіше спостерігаються істотні розходження в оцінках виконавця і суб’єкта управління. Перший схильний шукати корені; невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий бачить їх у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається нез’ясованою. Головним-постає завдання досягнення результатів певного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід, спирається на припущення про те, шо рівень результатів і їх наслідки задаються рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації, і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу вході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії уявляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Бездіяльна організація, тобто та, що має нульові показники результату, є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії повинна мати вигляд (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Модель функціонування організації як системи дій
308
Розділ 4. Управлінські моделі -—--
Як і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом — набір, навчання, тому шо стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення операційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об’єктивну картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів,
309
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в цілому, — це люди і ресурси, що входять в систему потенціалу організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що утворять її систему дій. До кожного з виділених об’єктів тепер маємо підібрати свої зовсім оригінальні інструменти управління.
Як приклад соціально орієнтованної системи використовується модель організації, шо дістала назву “7 — 8” (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру “8” в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсКШЗЕУ. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані “сполучні процеси”, за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також “засобом контролюч координації”. Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується “як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються”. З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи “соціальних систем” як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв’язуючих процесів в очах прихильників школи “соціальних систем” фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об’єкта організації для органів управління.
310
Розділ 4. Управлінські моделі
Рис. 7.3. Модель організації "7—3 ”
Управління за цілями (результатами)
Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі ЦІЛІ в рамках покладених на них обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:
1. Визначається коло повноважень і обов’язків керівників Усіх рівнів.
2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і завдань Управління в рамках установлених обов’язків.
311
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
3. Складаються реальні плани поставлених цілей.
4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв’язку проводиться коригування завдань, шо може зажадати нового узгодження цілей.
Таким чином, якщо ціленаправлення — це початок всякої управлінської діяльності, то її обов’язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення цілей.
Менеджери не тільки складають плани, а й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна і ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких вимірюються і оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.
Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної і ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називаютьлюдьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І не одна з причин того, що до їхнього професіоналізму і особистих якостей висуваються високі вимоги.
Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву “Управління за результатами” [246].
Сутність концепції — цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.
Принципи концепції — результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.
Основні поняття — цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативна кількість цілей — від 4 до 6.
Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, ВИ' 312
Розділ 4. Управлінські моделі
користання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тошо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, мотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).
Цілі і пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв’язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їх помилковості.
Застосовуються такі критерії добору завдань, які встановлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість діяльності).
Стадії процесу правління'.
У складання автопортрета трудового колективу;
У планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в організації);
У досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;
У контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, шо враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.
Розвиток. При управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.
У численних дослідженнях, шо аналізують концепцію Управління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних переваг. Це насамперед підвищення ефективності
313
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
роботи за рахунок того, шо кожен керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому. Посилюється! мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встановленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах, почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Велике: значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що плани встановлюють тимчасові рамки-: і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини’ між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів).
У той же час за роки використання цієї системи виявилися деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система не приносить успіху на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило “спускати” цілі зверху, не залучаючи до їх постановки й узгодження керівників інших рівнів. Її важко використовувати, якщо відсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, а також при незадовільній організації контролю.
Крім того, потрібно врахувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, що дає результат тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для їхнього виконання. У протилежному випадку адміністрування підмінює ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються на примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що системи управління за цілями дають ефективний результат тільки там, де є для цього відповідні умови.
Досвід також показує, що при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів по всьому спектру часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів повинна здійснюватися таким чином, шоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні.
Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає дедалі ширше використовуватися інший 314
Розділ 4. Управлінські моделі ~~~----'
підхід до встановлення цілей організацій — так званий ме-неджмент-аудит. Він є дослідженням усіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленні сфер діяльності, у яких є можливості зростання доходів і скорочення витрат. Ме-неджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети у сфері цілей і програм. Здійснення аудиту проводиться за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.
7.3. Моделі організацій як об’єктів управління
Моделювання має велику сферу застосування в процесах управління, де мають місце складні проблеми, що вимагають системного і комплексного підходів. Вирішення таких проблем немислиме без застосування моделей, під якими розуміють їхнє представлення у формі, що демонструє властивості, взаємозв ’язок, структурні і функціональні параметри системи, істотні для досягнення цілей. Моделювання звичайно здійснюється в кілька етапів, на яких уточнюється постановка завдання, конструюється модель, проводиться її теоретичний і (чи) експериментальний аналіз на вірогідність і після практичного застосування й аналізу отриманих даних здійснюється (у разі потреби) коригування з метою введення додаткових факторів і даних, обмежень, критеріїв тощо.
При вирішенні проблем управління найбільше поширення одержали моделі теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційні, економічного аналізу. Вони Дають змогу вирішувати великий клас завдань управління із застосуванням економіко-математичних методів — ще одного важливого методичного інструментарію управління, що сформувався на стику економіки з математикою і кібернетикою.
Теоретичні основи економіко-математичних методів як нового наукового напрямку були закладені російськими ученими В.С. Нємчиновим, Л.В. Канторовичем і В.В. Новожиловим, що не тільки розробили методологію економіко-математичного Моделювання і методи кількісних підходів до соціально-економічних процесів, а й сприяли поширенню практики їхнього застосування. Починаючи з 60-х років, економіко-математичні 315
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій методи використовуються для вирішення завдань оптимізації планів, формування цін, розподілу ресурсів, складання моделей міжгалузевого балансу, програмно-цільового планування тощо.. Особливо якісні результати одержують організації, шо паралельно з економіко-математичними методами широко застосовують експериментування.
У теорії організацій виділяють чотири типи моделей, що демонструють еволюцію теоретичних концепцій, які визначають сутність самих організацій, роль і домінуючі функції менеджменту, а також критерії, які застосовуються для оцінки ефективності їхньої діяльності.
Перша модель.
Вона відома за назвою “модель механістичної конструкції організації”, сформувалася наприкінці минулого століття й широко поширилася в першій чверті XX в. Її теоретичною базою є положення школи наукового менеджменту. Родоначальник цього наукового напрямку Ф. Тейлор розглядав ефективність з погляду факторів часу і руху. Розчленування роботи на автономні, які цілком програмуються, елементи і наступний оптимальний збір їх у єдине ціле — обов’язкові умови, що відповідно до цієї теорії формують високопродуктивну організацію. Інший представник цього теоретичного напрямку — німецький соціолог М. Вебер висунув і обґрунтував положення, відповідно до якого найефективнішою формою людської організації є раціональна бюрократія. Підприємство — це механізм, шо являє собою комбінацію основних виробничих факторів: засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів. Його цілями найчастіше є макси.мізація прибутку, рентабельності, капітальних вкладень, загального обороту капіталу. Для їхнього досягнення з максимальною ефективністю і при мінімальних витратах ресурсів потрібно оптимально використовувати всі види ресурсів. Тому менеджмент організації повинен бути орієнтований насамперед на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього, оцінка ефективності функціонування організації проводиться за економічним показником, розрахованим як відношення випущеної продукції до витрачених ресурсів.
316
Розділ 4. Управлінські моделі
Механістична модель організації (її також називають моделлю раціональної бюрократії) дозволяє встановити техніко-економічні зв'язки та залежності різних факторів виробництва, і це становить її сильну сторону. У той же час у ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в ефективній роботі організації, а як базу використовують такі положення школи наукового менеджменту, шо критично оцінюються сучасною наукою і практикою. Це, наприклад, пріоритетна орієнтація на великі організації; завоювання позицій на ринку головним чином за рахунок зниження витрат, а не зростання доходів; широке використання аналітичних методів, результати яких нерідко важко і навіть неможливо використовувати на практиці; прагнення до збереження стабільності (консерватизм); загальний контроль і нагляд за якістю і виконанням планових завдань; уявлення про виших керівників як про людей, що “мудріші, ніж ринок”.
Усе це ставить певні рамки у використанні механістичної моделі організації з її вузьким поглядом на управління й ефективність, оцінювану тільки за економічними результатами.
Друга модель.
Ця модель побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Початок її розробки відноситься до 30-х років і пов’язаний з іменами таких відомих учених, як Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард і Ф. Селзник, шо створила основи теорії людських взаємовідносин і поведінкових наук. У нашій країні ідеї наукового управління трудовими колективами, шо працюють на соціалістичних підприємствах, розвивали А.К. Гастєв, О.А. Єрман-ський, М.А. Вітке та багато інших учених і практиків, шо працювали в різних організаціях та інститутах наукової організації праці в 20 -30-і роки.
Модель організації будується, виходячи з головного положення теорії про те, що найважливішим фактором продуктивності на підприємстві є людина як соціальний діяч. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працюючих, їхня мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Інакше кажучи, моделюється система підтримки людських стосунків усередині організації. При ньому особлива увага Приділяється стилю управління і його впливу на показники
317
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій продуктивності і задоволеності працівників своєю працею/ Перевага віддається демократичному стилю, що забезпечує, найбільш повне розкриття здібностей працюючих за рахунок їх залучення не тільки в процес виконання, а й у процес розробки управлінських рішень.
Головні завдання менеджерів у цих умовах полягають в організації і управлінні персоналом, що в кінцевому підсумку має привести до виконання цілей підприємства. При цьому організація забезпечує відповідні структури, регулює відносини між, працюючими і координує процеси, необхідні для виконання поставлених завдань; управління ж означає особистий і конкрет-ний вплив на співробітників, необхідний для своєчасного прийняття рішень і успішної реалізації намічених планів. Якщо усі внутрішні процеси, пов’язані з персоналом, управляються належним чином, в організації не виникає проблем з досягненням завдань по випуску продукції, прибутку, доходів тощо. Як критерій успішності роботи в даній моделі приймається підвищення ефективності організації за рахунок удосконалення її людських ресурсів.
Такий підхід вимагає розробки спеціальних методів, які дозволяють робити оцінку якості праці, здоров’я, організації в широкому значенні і виявляти внутрішні процеси, шо вимагають вживання заходів з метою підвищення продуктивності праці. Можливості моделі, побудованої на основі теорії людських відносин і поведінкових наук, у пошуку резервів ефективності організації обмежуються тим, шо увага концентрується тільки на одному внутрішньому факторі — людському ресурсі і підпорядкуванні йому всіх інших факторів виробництва.
Як і в механістичній моделі, керуюча система тут також орієнтована на аналіз внутрішніх факторів і умов функціонування організації. Таким чином, обидві моделі можуть розглядатися як “закриті’’, тобто такі, які не враховують вплив на ефективність факторів зовнішнього середовища. У літературі справедливо відзначають, шо теоретиків управління перших 60 років нашого століття не хвилювали проблеми ділового середовища, конкуренції, збуту і всього іншого, що має зовнішній для організації характер. Вони дотримувалися погляду на світ як “замкнутої системи”. Мабуть, саме ці обмеження привели до необхідності розробки нових моделей організацій, для яких характерна їхня 318
Розділ 4. Управлінські моделі «відкритість”, тобто врахування того, що внутрішня динаміка організації формується під впливом зовнішніх подій.
Третя модель.
У цій моделі підприємство подається у вигляді складної ієрархічної системи, яка тісно взаємодіє з оточенням. Її основу складає загальна теорія систем (основний внесок за кордоном був зроблений А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Поршем. У країнах СНД ці проблеми досліджували І.В. Блауберг, Е.Г. Юдін, В.В.Дру-жинін. В.Н. Садовський, В.Г. Афанасьєв та інші вчені, котрі розробляли їх за різними напрямками). Її головна ідея полягає у визнанні взаємозв’язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень організація розглядається в єдності її складових частин, які нерозривно пов’язані із зовнішнім світом.
Четверта модель.
Ця модель представляє підприємства як громадські організації, у діяльності яких зацікавлені різні групи як усередині, так і поза їхніми межами. Взаємозв’язок підприємств полягає в тому, що вони для колективного, заснованого на поділі праці виробництва товарів і послуг використовують ресурси, надані постачальниками, інтереси яких, у свою чергу, задовольняються продукцією підприємств. Таким чином, цілі підприємств трактуються не так у плані виробництва і збуту яких-небудь продуктів і одержання прибутку, як з позицій задоволення різних запитів пов’язаних з ними груп: споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому. Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років) становить теоретична концепція зацікавлених груп, відповідно до якої організації повинні брати до уваги різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. За основу, яка враховує їхні інтереси, приймається перевищення вартості послуг, шо надаються організацією, у порівнянні з її ресурсними витратами. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, при якій досягнення якої-небудь однієї мети організації лімітується вимогою виконувати й інші цілі на прийнятному рівні. Це приводить до необхідності дотримання продовженого балансу між такими різними за значенням цілями, як, наприклад, обсяг продажу, прибуток, доходи, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навколишнього середовища і т.д.
319
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій '
Суспільне значення підприємства посилює роль і вплив на його роботу соціальних норм і цінностей, культурних і моральних установок як усередині системи, так і у відносинах із зовнішнім середовищем. У зв’язку з цим головними функціями менеджменту стають досягнення високої продуктивності й ефективності ШЛЯХОМ зміцнення духу співробітництва і залучення працівників у справи організації, а також постійного балансування інтересів основних груп залучених у справи організації осіб, необхідних для зміцнення позицій підприємства в суспільстві.
Визначення ефективності в цих умовах грунтується на виборі цінностей і визначенні політичної орієнтації організації. Тому поряд з використанням критеріїв соціально-економічної ефективності робота організації оцінюється і за такими напрямками, як політика ув’язування власних інтересів з інтересами партнерів по бізнесу, а також відповідність соціально-культурної політики нормам і цінностям колективу та суспільства в цілому.
Аналіз показує, шо в реальній дійсності немає організацій, які будували б свою діяльність у повній відповідності з якою-небудь однією моделлю. Найчастіше в них спостерігається процес еволюційного переходу від одних пріоритетів до інших, наприклад, від моделі закритого типу з орієнтацією на оптимальне використання ресурсів до моделі, що являє собою відкриту’ систему, результати діяльності якої визначаються за системним ефектом. У такому випадку організація буде оцінювати ефективність за критеріями, які рекомендовані обома моделями. У діяльності багатьох організацій (особливо великих) можна відзначити наявність елементів усіх чотирьох базисних концепцій, кожна з яких використовується там і тією мірою, де і наскільки це диктуються ситуаційними умовами, шо враховують вплив сукупності зовнішніх і внутрішніх факторів.
7.4. Поведінкові та адміністративні моделі організації
Розробником теоретичних основ концепції управління працею робітників є Ф.У. Тейлор. При її створенні він виходив із припущення про те, шо економічна ефективність господарської діяльності підприємства визначається насамперед рівнем продуктивності індивідуальної праці працівників^, зайнятих безпосередньо у виробництві матеріальних цінностей (звідси і характеристика її як “поведінкової моделі організації”)-320
Розділ 4. Управлінські моделі
___.—- - -- - -- — ——— ——
А тому шлях до економічної досконалості підприємництва, на його думку, лежить у площині належним чином організованого управління цією працею, що має спиратися на стандартизацію “знарядь, умов і методів праці”. За цієї умови “керівники виробництва спроможні самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути виконаний протягом будь-якого відрізку робочого часу”, завдяки чому значно підвищується їхня роль “у доборі й організації підготовки робітників, а також у системі контролю за їхньою працею”. Після здійснення комплексу організаційних заходів щодо повсюдної інвентаризації і стандартизації норм праці, а для “будь-якої професії має бути передбачений нормативний час виконання робочого завдання”, менеджери одержують можливість застосовувати систему управління індивідуальною працею, що припускає:
• підбір робітників за певними критеріями і їхнє навчання та тренування раціональним методам ведення роботи, які забезпечують найвищу продуктивність праці;
• рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом встановлення індивідуальних трудових завдань;
• широке використання в праці робітників системи раціональних трудових процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів і вимог технології;
• оплату праці в суворій відповідності з обсягами виконаної роботи.
Найважливішою відмітною ознакою системи управління індивідуальною працею робітників, за Тейлором. є виражена її орієнтація на “робінзоналізацію” трудової поведінки виконавців. Тобто навмисне прагнення розглядати індивідів, що прапють з завданнями, як суб’єктів, ізольованих від свого виробничого та соціального оточення, тому що останнє, на думку автора, робить у Цілому негативний вплив на величину індивідуального виробітку. Він говорить, шо в тих випадках, коли робітники об’єднані в артілі, кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. При роботі великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини неминуче падає до рівня найгіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня. Як вважав Тейлор, це зумовлено тим, Шо в неоднорідних за своєю психологічною природою соціальних групах виникає “колективний тиск” на енергійних робітників, під
21 4-522
321
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій•< впливом якого ті змушені “працювати з прохолодою”, тобто йдуть на свідоме обмеження індивідуального виробітку. А навмисна “робінзоналізація” праці, на думку Тейлора, повинна сприяти під,, вишенню рівня психологічної захищеності прогресивно налаштованих робітників від негативного впливу своїх несумлінних колег і відповідно створювати умови для зростання продуктивності праці. 1 хоча в цьому випадку Ф.У. Тейлор. найімовірніше, помилявся (пізніше психологами і соціологами були запропоновані більш дієві засоби для лікування хвороби, іменованої “рестрикціо-нізмом”, яка, затвердженням соціологаА.1. Кравченко, “перетворювалася на соціальну хворобу промислового суспільства”), однак у цілому його внесок у розвиток теорії організації, в удосконалення методів управління підприємствами важко переоцінити. Розроблена ним концепція управління індивідуальною працею виробничих робітників аж ніяк не втратила своєї актуальності з часом. Вона і сьогодні широко використовується в організації праці робітників масових професій на найсучасніших підприємствах, тому що дає змогу:
• створити передумови для заміни управління у сфері регулювання індивідуальною продуктивністю прані шляхом повсюдного заміщення “традиційних навичок” комплексами стандартизованих і науково обґрунтованих трудових прийомів;
• закласти основи економічного планування на підприємстві, тому що наявність великої кількості норм праці дає змогу використовувати їх як базу для різних економічних розрахунків, наприклад, для обчислення собівартості продукції, визначення потреби в оборотних коштах, при розробці поточних і перспективних планів організації виробництва і розвитку бізнесу тощо. У наші дні така модель знайшла також застосування у деяких системах нормативного планування, дія яких грунтується на роботі механізму так званої “перспективної компенсації”-Його ідея полягає в тому, що заданий нормативний час використовується як критерій оцінки ефективності повсякденної роботи окремих індивідів або організації в цілому.
На відміну від Ф.У. Тейлора, який вважав, що усе, шо в остаточному підсумку має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють матеріальні цінності, інший його
322
Розділ 4. Управлінські моделі
видатний сучасник, Анрі Файоль, вважав, шо одержуваний фірмою економічний результат насамперед залежить від якості управління нею. При цьому колишнє високе значення ролі виконавських завдань робітників зовсім не піддавалося сумніву. Ці завдання просто поглиналися організаційною системою файоля, який стверджував, що технічній функції вже давно відведене належне їй високе місце, яке і має бути за нею збережене. Але вона недостатня для забезпечення ефективної діяльності: їй потрібно сприяння інших істотних функції, й особливо адміністративної функції. У такому випадку домінуючою силою в організації стають службовці, які створюють “форму і переваги соціальної побудови”. Перша умова, яку повинен задовольняти голова великого підприємства, — це бути гарним адміністратором. Файолівська модель організаційної взаємодії ґрунтується на трьох базових припущеннях:
• усі робочі завдання підприємства можуть бути диференційовані на шість сукупностей однорідних типів робіт або функцій: технічні, комерційні, фінансові, страхові, облікові і адміністративні операції:
• усі організаційно обумовлені на підприємстві функції здобувають властивості критично важливих факторів або “функціональних реквізитів” — елементів, що володіють здатністю сповільнювати і навіть зупиняти плин господарських процесів у разі їхнього неякісного виконання або ігнорування:
• адміністративна функція має складну будову. Вона являє собою комплекси закінчених управлінських дій циклічного характеру, кожен з яких складається з ряду послідовних переходів і У своїй сукупності забезпечують цілеспрямований вплив на обрані для управління об’єкти. До цих переходів включаються: передбачення, організація, управління, координування і контроль. Якість і результативність управлінської роботи, що виконується, залежать ще від одного аспекта, тобто відомого числа умов, які позначаються то ім’ям принципів, то законів або правил, і застосування яких вимагає вдумливості, досвіду, Рішучості і почуття міри. Автор вважає, що кількість цих правил Необмежена. Однак сам він виділяє 14 принципів, які найчастіше йому доводилося застосовувати.
1. Поділ праці.
2. Влада і відповідальність.
21*4-522
323
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
3. Дисципліна.
4. Єдність управління.
5. Єдність керівного центру.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним.
7. Винагорода.
8. Централізація влади.
9. Ієрархія.
10. Порядок.
11. Справедливість.
12. Сталість складу персоналу.
13. Ініціатива.
14. Єднання персоналу.
Файолівська концепція адміністративного управління підприємством передбачає:
• здійснення заходів шодо набору і навчання потрібного персоналу, шо мовою А. Файоля означає реалізацію процесу побудови соціального організму, всередині якого виникає спеціалізований організаційний простір, пристосований для виробництва певних видів продукції;
• створення ефективної “адміністративної машини”. Ця “механічна конструкція” складається з елементів двох типів: ієрархії “послідовних керівників”, які виконують функції “адміністративних коліс”, що передають рух на нижчестояші рівні управління, і „головного штабу”. Говорячи сучасною мовою, тут йдеться про формування організаційної структури управління підприємством. І хоча А. Файоль у своїй роботі не використовує такого виразу, однак неважко здогадатися, шо автор має на увазі або лінійну, або лінійно-штабну структуру управління. На це вказуює ієрархія органів управління, опис їхніх службових повноважень, перевага принципів єдиноначальності (“єдності керівництва” і “єдності управління”) і “одноособовість дії”, виконавські рольові завдання “головного штабу” (“головний штаб” стоїть поза ієрархією. Призначення цього органу до; помагати начальникові при виконанні ним його особистої роботи”), а також лише технічна структура штабного персоналу (“секретарі, фахівці, консультанти (інженери, юристи, фі' нансисти, бухгалтери)”);
• і, нарешті, належне виконання адміністративних дій, завдяки яким активізується трудова діяльність персоналу, 324
Розділ 4. Управлінські моделі забезпечується необхідна погодженість, потрібна спрямованість і динаміка різних видів робіт.
Тим часом ше одним невід'ємним компонентом його системи, на наш погляд, аж ніяк не менш значним, є адміністративна дія. А. Файоль одним з перших висунув припущення про те, що не тільки фізичні зусилля робітників, а насамперед організаційні дії менеджерів є вирішальним чинником одержання потрібного економічного результату в умовах застосування колективної праці. Тобто тоді, коли відбулася фізична взаємодія її частин, шо зливаються в єдине ціле під впливом вищої організаційної сили. У такий спосіб визнання адміністративної дії як найважливішого продуктивного ресурсу стало значним проривом у теорії організації, заслуга здійснення якого по праву належить А. Файолю. То що ж таке адміністративна дія? Як гадає А. Файоль, це та сила, яка “додає активності всім елементам” організаційної системи, яка надає руху персоналові підприємства його матеріальним й енергетичним ресурсам. Адміністративна дія, кажучи словами Файоля, — це обов’язок “усувати нездатних”, “подавати добрий приклад”, “робити періодичні огляди підприємства”, “влаштовувати наради зі своїми співробітниками”, “домагатися, щоб серед персоналу панував дух дієвості, ініціатива і свідомість боргу” тощо. Але для того, щоб воно виявилося можливим, потрібні метод, компетентність, час, воля і фінансові ресурси. Метод управління, за Файолем, досить докладно відбитий у його принципах і в описі елементів технології управління.
Проблему об’єднання зусилль вищих і нижчих рівнів управління, а також ефективної взаємодії фахівців різних функціональних служб його послідовники в основному намагалися вирішити шляхом модернізації організаційних структур управління, гадаючи при цьому, що в міру збільшення розмірів підприємства найкращий спосіб підвищити результативність організаційних рішень — це передати право їхнього вибору і реалізації тим фахівцям, які володіють найповнішою інформацією про ті чи й інші причини поведінки споживачів. Саме в Цьому напрямку в основному розвивалася концепція адміністративного управління А. Файоля. Завдяки зусиллям практиків у XX столітті вона поповнилася лінійно-функціональною, функціональною і дивізіональною моделями управління. А в
325
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій середовищі вчених найбільшу популярність набула теорія так званих гнучких організаційних структур.
Модель управління організацією на основі теорії статистичного управління процесами.
Філософія управління процесами, за Демінгом, передбачає організацію управлінської роботи відповідно до принципів (Демінга) управління, протистояння “смертельним хворобам”, які властиві деяким стилям управління і подолання перешкод, шо заважають успішному застосуванню його вчення.
До переліку знаменитих пунктів д-ра Демінга входять:
- сталість цілі (передбачається прихильність цілі до безперервного поліпшення продукції і послуг);
- нова філософія (що орієнтується на нетерпимість до затримок, помилок і браку в роботі);
- необхідність покінчити з залежністю від масового контролю (наполегливо викорінювати необхідність у масових перевірках та інспекціях як способу досягнення якості);
- покінчити з практикою закупівель за найдешевшою ціною (відмовитися від філософії вибору постачальників за критерієм найнижчої ціни, скорочувати кількість постачальників, віддаючи перевагу тим, хто готовий до використання статистичних методів контролю якості);
- поліпшувати кожен процес (процес удосконалення безмежний і нескінченний, у поведінці виконавців завжди є дії, які можна піддати перевірці з метою їхнього поліпшення);
- введення в практику підготовку і перепідготовку кадрів (щоб встигати за змінами в матеріалах, методах, функціях обслуговування, конструкції виробів тощо, потрібні нові навички й уміння);
- встановлення лідерства (лідерство як метод роботи означає відмову від принципів менеджменту примусу і заміну його менеджментом співробітництва, який повинен передбачати негайну реакцію менеджера, спрямованих на усунення проблем, які виникають перед виконавцями);
- виганяти страхи (заохочувати ефективні двосторонні зв’язки в організації);
- руйнувати міжфункціональні бар ’єри між підрозділами і службами',
326
Розділ 4. Управлінські моделі
- відмовитися від порожніх гасел і закликів (плакати і гасла звернені до совісті виконавців, як до джерела бездефектної роботи, тоді як велика частина проблем обумовлена особливостями роботи системи і нічого, крім роздратування і ворожості, у працівників не викликає);
- усунути довільні кількісні норми і завдання, дати можливість працівникам пишатися своєю працею, стимулювати прагнення до освіти, прихильність справі підвищення якості і дієвість вищого керівництва.
До числа “смертельних хвороб” Демінг відносить:
- відсутність сталості (у намірі зберегти справу);
- прагнення до миттєвої вигоди (“мислення, обмежене бажанням миттєвої вигоди, несумісне з цілеспрямованим веденням справ, виходячи з інтересів перспектив розвитку” );
- застосування систем атестації і ранжування персоналу (такі системи шкодять справі співробітництва, тому що насаджують атмосферу суперництва);
- перескакування керуючих з місця на місце (висока змінюваність кадрів керуючих служить джерелом нестабільності, оскільки перериває процес пізнання особливостей функціонування підлеглої системи, сприяє прийняттю неадекватних, непідготовлених рішень);
- використання тільки кількісних критеріїв.
Крім “смертельних хвороб”, є також цілий ряд “перешкод”, що заважають успішному впровадженню філософії Демінга. До них належать:
> надії на пудинг швидкого приготування (“Приїжджайте, проведіть з нами день і зробіть для себе те саме, шо ви зробили для Японії”);
> припущення, шо, вирішуючи поточні проблеми, вводячи автоматизацію, пристрої, нові машини, ми перетворимо промисловість;
> пошуки прикладів;
> застарілі підходи в школах бізнесу;
> недостатнє навчання статистичним методам у промисловості;
> використання військового стандарту' та інших таблиць для проведення вибіркового приймального контролю;
> наш відділ управління якістю займається всіма нашими Проблемами якості;
327
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій_-1
> наші проблеми пов’язані виключно з якістю праці! робітників; ,1
> ми впровадили управління якістю; 1
> даремні надії на комп’ютеризацію; 1
> припущення, шо задоволення технічним вимогам — це.| все, що потрібно; і
> омана теорії “нуль — дефектів”. •;
Такі особливості моделі організації доктора Демінга і \ система управління нею. Завдяки його розробкам у теорію ’ управління має бути внесено всього-на-всього три, на перший погляд, досить незначних, але насправді революційних за суттю нововведення, радикально змінюючи наші уявлення про процес управління як такий. Перше нововведення припускає розширення “кута аналітичного огляду” спостерігача від частини об’єкта (Ф.У. Тейлор — управління працею робітників; А. Файоль — адміністративне управління) на весь об’єкт означає, шо результати усіх поліпшень, які включаються в процес і (або) систему, повинні контролюватися не тільки в місці їхнього введення, а й на всіх наступних операціях (переходах) і на “виході” процесу і (або) діючої системи. Дане нововведення дає можливість:
• усвідомити сутність механізму впливу на діючу систему властивостей зв’язності і мінливості процесів;
• розглядати працю в організації як колективний трудовий процес;
• усвідомити функціонально-рольову значимість працівників, учасників (рядового виконавця і менеджера), зайнятих у процесі, системі, й одержати теоретичне підтвердження необхідності організуючого впливу менеджера.
Друге нововведення Демінга передбачає категоричну відмову від менеджменту примусу на користь менеджменту співробітництва.
Організаційна взаємодія — це особливий тип службових стосунків, які виникають між керівником і підлеглим, внаслідок яких відбувається двосторонній обмін службовою інформацією, яка потрібна обом учасникам для належного виконання закріплених за ними трудових обов’язків. Менеджеру інформаційний обмін дає змогу вчасно зробити необхідну організаційну допомогу учасникам колективного робочого процесу і координувати їхню трудову поведінку один щодо одного; підлеглому 328
Розділ 4. Управлінські моделі .-------
самостійно, правильно і якісно виконувати доручену роботу. Інформаційні ж сигнали, які сторони одержують в ході взаємодії, стають технологічно обов’язковими елементами робочого процесу, що ініціюють здійснення саме тих трудових дій, які диктуються даною виробничою (організаційною) ситуацією і необхідність виконання яких очевидна.
Третє нововведення, що випливає з концепції доктора Демінга, стосується введення в практику управління поняття “організаційний процес” як особливої форми організації службових завдань, що передбачає облік усіх без винятку факторів виробництва. Правда, сам Демінг цього терміна у своїх роботах не використовує. Однак він виділяє в організаційній ієрархії три відносно самостійних, функціональних рівні: рівень (під-процесів); рівень процесів і рівень системи. І доводить, що єдність елементів систем може бути забезпечена організаційною роботою, яка повинна проводитися на всіх рівнях функціональної ієрархії. Причому основними об’єктами організаційного впливу менеджерів у цьому випадку стають не так люди, як первинні фактори виробництва. А до базових організаційних завдань включаються: завдання одержання результатів індивідуальної праці і завдання умови погодженості (синхронності) процесів у просторі і в часі. Лінія організаційних пріоритетів і службових стосунків, вибудована з урахуванням описаних нововведень, фактично означає, що створено принципово інший метод управління, який радикально відрізняється від традиційного адміністративного підходу за всіма ключовими параметрами. Цей спосіб одержання технологічно вивіреного й оптимізованого колективного робітника дії називають методом організаційного процесу. Впровадження в практику управління методу організаційного процесу означатиме вихід на історичну сцену нової управлінської епохи — епохи управлінської інженерії.
Модель організації “алмаз ” Г. Лівітта ”
Цей різновид моделі організації належить до категорії Функціонально орієнтованих організаційних систем. Однак, на відміну від інших управлінських моделей, вона має суто пізнавальне значення і користується найбільшою популярністю в академічних колах. Її конструкція, розроблена Г. Лівіттом у 1965 р., складається
329
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
з п’яти елементів: завдань, структур, технологій, персоналу і цілей (рис. 7.4), з’єднаних між собою набором двосторонніх стрілок і для наочності виконана у вигляді ромба (звідси — “алмаз”).
Рис. 7.4. Модель організації “алмаз” Г. Лівітта ”
За задумом автора, модель не тільки дає змогу у спрощеній формі подати внутрішні складові організації, показати характер існуючих у ній зв’язків, а й може бути використана як специфічний інструмент аналізу при вивченні різних типів організаційних систем.
Контрольні запитання та завдання
1. Назвіть чотири види економетричного підходу до складання моделей.
2. Чотири основні етапи побудови економетричних моделей.
3. Охарактеризуйте концепцію “дерева цілей”.
4. Методи побудови господарської моделі Форрестера.
5. Охарактеризуйте типову модель цілеорієнтованої організаційної системи. Її концепція.
6. Охарактеризуйте модель функціонування організації як системи дії.
7. Модель організації “7 —8” як приклад соціально орієнтованої системи.
8. Сутність концепції управління за цілями (результатами).
9. Суть моделі “механістичної конструкції організації”.
330
Розділ 4. Управлінські моделі
10. Модель організації, яка побудована за принципом поділу праці. Головне положення теорії: людина — найважливіший фактор продуктивності.
11. Модель підприємства як складна ієрархічна система.
12. Концепція зацікавлених груп — основа моделі громадської організації.
13. Концепція управління індивідуальною працею Ф.У. Тейлора.
14. Файолівська модель організаційної взаємодії.
15. Концепція адміністративного управління А. Файоля.
16. Характеристика моделей управління організацією на основі теорії статистичного управління процесами.
17. Особливості моделі організації доктора Демінга.
18. Модель організації “алмаз” Г. Лівітта”.
331
РОЗДІЛ 5
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ РІЗНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВИХ ФОРМ
Гема 8. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності
8.1. Характеристика організаційно-правових форм підприємств в Україні.
8.2. Форми об’єднання підприємств в Україні.
8.3. Форми організації підприємництва.
8.4. Нові форми підтримки підприємництва.
Рекомендована література: 10, 12, 27, 28, 44, 45, 78, 81, 180, 181,185,186,187.
8.1. Характеристика організаційно-правових форм підприємств в Україні
Згідно з Законом України “Про власність’’ від 7.02.1991р., та Господарським кодексом від 16 січня 2003 року N 436-ІУ функціонують такі види підприємств (рис. 8.1).
1. Підприємства, що засновані на приватній власності (приватне підприємство, що діє на основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці. Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності суб’єкта господарювання — юридичної особи [62]).
Право приватної власності виникає на підставі отримання громадянином доходів від участі в суспільному виробництві, від індивідуальної праці, ведення підприємницької діяльності, вкладення коштів у кредитні установи, акціонерні товариства, а також на майно, одержане внаслідок успадкування або укладення інших угод, не заборонених законом.
Об’єктами приватної власності є:
- приватні підприємства, засновані на власності окремого громадянина України, з правом найму робочої сили;
- селянські (фермерські) господарства;
- підприємства, засновані на власності іноземних громадян.
332
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рис. 8.1. Класифікація видів підприємств
333
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Крім перерахованих видів підприємств, об’єктом приватної власності є також майно, що належить громади нам, зокрематим, які займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи, а саме: житлові будинки, квартири, предмети особистого користування, дачі, садові будинки, предмети домашнього господарства, продуктивна та робоча худоба, земельні ділянки, насадження на земельній ділянці, засоби виробництва, вироблена продукція, транспортні засоби, грошові кошти, інші цінні папери, а також майно споживчого та виробничого призначення; твори науки, літератури, мистецтва, відкриття, винаходи, промислові зразки та інші результати інтелектуальної праці.
2. Підприємства, засновані на колективній власності.
Право колективної власності виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян та юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств та об’єднань; передавання державних підприємств в оренду; перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства; державних субсидій; пожертвувань організацій та громадян, інших цивільно-правових угод.
У колективну власність можуть бути передані землі колективних сільськогосподарських підприємств, сільськогосподарських кооперативів, сільськогосподарських акціонерних товариств, зокрема, створених на базі радгоспів та інших державних сільськогосподарських підприємств, землі садівничих товариств за рішенням загальних зборів.
Власник самостійно володіє, користується і розпоряджається об’єктами власності, які йому належать.
Вищими органами управління суб’єктів колективної форми власності є загальні збори, конференції, з’їзди тощо.
Окремі функції господарського управління колективним майном можуть бути покладені вищими органами управління власника на створювані ними органи.
Суб’єктами права колективної власності є:
- виробничі кооперативи;
- підприємства споживчої кооперації;
- підприємства громадських та релігійних організацій;
- інші підприємства, передбачені законом.
334
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм — ~~~~
3. Підприємства, засновані на державній власності. Об’єктом державної власності є майно державних підприємств, а суб’єктом — держава в особі Верховної Ради України.
4. Підприємства, засновані на комунальній власності. Суб’єктами права комунальної власності є:
- Автономна Республіка Крим в особі її Верховної Ради;
- адміністративно-територіальні одиниці в особі обласних, районних, міських, селищних, сільських рад народних депутатів.
Державне підприємство, яке відповідно до законодавства України не підлягає приватизації, за рішенням Кабінету Міністрів України може бути перетворене в казенне підприємство. Рішення про перетворення державного підприємства в казенне приймається за однією з таких умов: підприємство проводить виробничу або іншу діяльність, яка відповідно до законодавства може здійснюватись тільки державним підприємством; головним споживачем продукції підприємства (більш як 50%) є держава; підприємство є суб’єктом природних монополій.
Форми власності як економічні категорії системи відносин власності розглядаються під час аналізу статистичної та фінансової звітності підприємств, розробки статистичних бюлетенів разом з іншими класифікаціями, насамперед організаційно-правових форм господарювання та видів економічної діяльності. Це дає змогу проводити поглиблений аналіз стану господарської діяльності в Україні або в окремих її регіонах.
Залежно від способу утворення (заснування) та формування статутного фонду в Україні діють підприємства унітарні та корпоративні.
Унітарне підприємство створюється одним засновником, який виділяє необхідне для цього майно, формує відповідно до законодавства статутний фонд, не поділений на частки (паї), затверджує статут, розподіляє доходи, безпосередньо або через керівника, який ним призначається, керує підприємством і формує його трудовий колектив на засадах трудового найму, вирішує питання реорганізації та ліквідації підприємства. Унітарними є підприємства державні, комунальні, підприємства, засновані на власності об’єднання громадян, релігійної організації або на приватній власності засновника.
Корпоративне підприємство утворюється, як правило, двома або більше засновниками за їх спільним рішенням (договором),
335
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
діє на основі об’єднання майна та/або підприємницької чи трудової діяльності засновників (учасників), їх спільного управління справами, на основі корпоративних прав, утому числі через органи, що ними створюються, участі засновників (учасників) у розподілі доходів та ризиків підприємства. Корпоративними є кооперативні підприємства, підприємства, що створюються у формі господарського товариства, а також інші підприємства, втому числі засновані на приватній власності двох або більше осіб.
Залежно від класифікації підприємств та організаційної форми проведення підприємницької діяльності виділяються такі організаційно-правові форми господарювання підприємств, перелікта характеристику яких наведено у таблиці 8.1.
Таблиця 8.1
Перелік та характеристика організаційно-правових форм господарювання
Організаційно-правова форма господарювання Характеристика організаційно-правової форми господарювання
1. Індивідуальне підприємництво
1. Приватний підприємець Діяльність фізичної особи (зареєстрованої як приватного підприємця), заснована на її особистій власності та виключно її праці без права найму робочої сили.
II. Унітарні підприємства
2. Приватне підприємство Підприємство, що діє на .основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства.
3. Селянське господарство Підприємство, засноване на власності та праці громадян України - членів однієї сім’ї, з метою виробництва, переробки та реалізації товарної сільськогосподарської продукції.
4 Державне підприємство Підприємство, засноване на загальнодержавній власності.
5. Комунальне підприємство Підприємство, засноване на комунальній власності територіальної громади.
6. Орендне підприємство Підприємство, створене орендарем на основі оренди цілісного майнового комплексу існуючого державного або комунального підприємства, чи майнового комплексу виробничого структурного підрозділу (структурної одиниці) цього підприємства 3 метою здійснення підприємницької діяльності.
336
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Продовження таблиці 8.1
III. Корпоративні підприємства
7. Підприємство з іноземними інвестиціями Підприємство, в статутному фонді якого не менш як десять відсотків становить іноземна інвестиція.
8. Господарські товариства Підприємства або інші суб'єкти господарювання, створені юридичними особами та/або громадянами шляхом об'єднання їх майна і участі в підприємницькій діяльності товариства з метою одержання прибутку. Вони поділяються на: - акціонерні товариства; - товариства з обмеженою відповідальністю; - товариства з додатковою відповідальністю; - повні товариства; - комаидитні товариства.
8.1. Акціонерне товариство Підприємство, яке має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості і акціонери відповідають за зобов’язаннями товариства тільки в межах належних їм акцій. Поділяються на: відкриті, акції якого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах. Акціонери відкритого товариства можуть відчужувати належні їм акції без згоди інших акціонерів та товариства. закриті, акції якого розподіляються між засновниками, або серед заздалегідь визначеного кола осіб, і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі.
8.2. Товариство з обмеженою відповідальністю Підприємство, що має статутний фонд, поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами, і несе відповідальність за своїми зобов'язаннями тільки своїм майном. Учасники товариства, які повністю сплатили свої вклади, несуть ризик збитків, пов’язаних з діяльністю товариства, у межах своїх вкладів.
8.3. Товариство з додатковою відповідальністю Підприємство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів, і яке несе відповідальність за своїми зобов'язаннями власним майном, а в разі його недостатності учасники цього товариства несуть додаткову солідарну відповідальність у визначеному установчими документами однаково кратному розмірі до вкладу кожного з учасників.
22 4-522
337
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Закінчення таблиці 8. і
8.4. Повне товариство* Підприємство, всі учасники якого, відповідно до укладеного між ними договору, здійснюють підприємницьку діяльність від імені товариства і несуть додаткову солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства усім своїм майном.
8.5. Ко.мандитне товариство* Підприємство, в якому один або декілька учасників здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність, і несуть за його зобов'язаннями додаткову солідарну відповідальність усім своїм майном, на яке за законом може бути накладено стягнення (повні учасники), а інші учасники присутні в діяльності товариства лише своїми вкладами (вкладники).
♦Учасниками повного товариства, повними учасниками командитного товариства можуть бути лише особи, зареєстровані як суб'єкти підприємництва.
Підприємництво в Україні здійснюється в будь-яких організаційних формах на вибір підприємця.
Класифікація підприємств за організаційно-правовими формами господарювання є складовою частиною державної системи класифікаціїтехніко-економічноїта соціальної інформації, використовується під час збору та обробки інформації в автоматизованих системах державної статистики, фінансової звітності, Державному реєстрі звітних (статистичних) одиниць України, в наукових дослідженнях.
Відповідно до обсягів господарського обороту підприємства і чисельності його працівників (незалежно від форм власності), воно може бути віднесено до категорії малих, середніх чи великих підприємств (рис. 8.2).
8.2. Форми об’єднання підприємств в Україні
Відповідно до Господарського кодексу України будь-яке підприємство має право на добровільних засадах об’єднувати свою господарську діяльність, якщо це не суперечить анти-монопольному законодавству України.
Об’єднанням підприємств є господарська організація, утворена у складі двох або більше підприємств з метою координації їх виробничої, наукової та іншої діяльності для вирішення спільних економічних та соціальних завдань.
338
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рис. 8.2. Розподіл підприємств за розмірами ведення господарської діяльності
Примітка. Господарський кодекс передбачає еквівалент вказаних сум в євро за середньорічним курсом Національного банку України шодо гривні.
Форми об’єднань в Україні є такі: асоціація, корпорація, консорціум, концерн, холдингова компанія, промислово-фінансова група.
Асоціація — договірне об’єднання, створене з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права втручатися у виробничу та комерційну діяльність будь-кого з її учасників.
Основними характерними рисами асоціації виступають:
- незначний ступінь централізації функцій;
- створення для учасників спеціального органу управління в асоціації, який є інформуючим, координуючим центром;
- привабливість для учасників поєднувати діяльність в цьому об’єднанні з участю в інших асоціаціях на господарських об’єднаннях при збереженні всієї повноти юридичної самостійності;
- нежорсткість зв’язків між учасниками;
- різноманітність координаційних питань, які вирішуються.
339 22*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Основними функціями асоціації є:
забезпечення учасників необхідною внутрішньою та ринковою інформацією;
координація спільних досліджень та розробок, проведення маркетингових досліджень;
юридичне обслуговування учасників;
допомога в стимулюванні збуту, кредитуванні, страхуванні, навчанні:
централізований ремонт обладнання;
підтримка інтересів учасників у державних органах та комерційних організаціях;
представництво інтересів учасників на ярмарках, виставках, допомога у пошуку відповідних постачальників або покупців, укладенні вигідних комерційних угод;
пошук нових ринків збуту, сприяння у здійсненні експорту продукції членів асоціації.
Корпорація — це договірне об’єднання, створене на основі поєднання виробничих, наукових та комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників органам управління корпорації.
Особливості корпорації:
• збереження юридичної та фінансової незалежності учасників від об'єднання або від будь-якого з його членів;
• делегування учасниками корпорації її центру (правлінню і його апарату) частини повноважень, пов’язаних із централізованим виконанням деяких функцій в інтересах кожного з них;
• кооперування у випуску продукції, координація основної господарської діяльності підприємств-членів корпорації;
• можливість повернення раніше делегованих функцій, та повноважень учасником (у порядку, обумовленому засновницькими документами).
Консорціум — це тимчасове статутне об’єднання промислового і банківського капіталу для досягнення спільної мети.
340
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Концерн — це статутне об’єднання підприємств промисловості, наукових організацій, транспорту, банків, торгівлі на основі повної фінансової залежності від одного або групи підприємців.
Згідно з Указом Президента України “Про холдингові компанії, шо створюються у процесі корпоратизації та приватизації’’ №224/94 від 11.06.1994р., холдингова компанія - це господарюючий суб’єкт, який володіє контрольним пакетом акцій інших, одного або більше господарюючих суб’єктів.
Холдингові компанії можуть створюватись шляхом:
> поглинання одного господарюючого суб’єкта іншим за рахунок придбання контрольного пакету акцій;
> заснування їх органами, які уповноважені управляти державним майном.
Дочірнє підприємство — це господарюючий суб’єкт, контрольним пакетом акцій якого володіє холдингова компанія (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Механізм відносин у холдинговій структурі
Холдингову компанію створюють у формі відкритого акціонерного товариства.
Для створення холдингової компанії у процесі корпоратизації засновник подає такі документи:
- обґрунтування доцільності створення холдингової компанії;
- проект статуту;
- перелік підприємств та їх структурних підрозділів, які пропонуються перетворити на холдингову компанію та дочірні підприємства;
- згоду Антимонопольного комітету України та Міністерства економіки України.
Документи подаються органу, уповноваженому управляти Державним майном.
341
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Не допускається створення холдингової компанії у деяких галузях, шоб не допускати монопольного утворення (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Обмеження при створенні холдингової компанії
Відповідно до Закону України „Про промислово-фінансові групи в Україні” від 21.1 1.1995р. створюються промислово-фінансові групи.
П ідприємство може бути учасником промислово-фінансової групи (ПФГ) (або транснаціональної промислово-фінансової групи, якщо до складу групи входять українські та іноземні юридичні особи).
Промислово-фінансова група є об’єднанням, яке створюється за рішенням Кабінету Міністрів України на певний строк з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей виробництва і структурної перебудови економіки України, 342
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм ,'--— 1 і
включаючи програми згідно з міжнародними договорами України, а також з метою виробництва кінцевої продукції.
До складу промислово-фінансової групи можуть входити промислові та інші підприємства, наукові і проектні установи, інші установи і організації усіх форм власності. У складі промислово-фінансової групи визначається головне підприємство, яке має виключне право діяти від імені промислово-фінансової групи як учасника господарських відносин.
Головне підприємство ПФГ — це підприємство, створене відповідно до законодавства України, яке виготовляє кінцеву продукцію ПФГ, здійснює її збут, сплачує податки в Україні та офіційно представляє інтереси ПФГ в Україні та за її межами.
Учасники ПФГ - це підприємство, банк, наукова чи проектна установа, організація, створена згідно з законодавством України або іноземна юридична особа, що входить до складу ПФГ, виробляє проміжну продукцію ПФГ або надає банківські та інші послуги учасникам і головному підприємству ПФГ, і має на меті отримання прибутку
Особливості ПФГ та його членів:
• головне підприємство та учасники ПФГ зберігають статус юридичної особи, незалежність у здійсненні господарської й фінансової діяльності;
• ПФГ не має статусу юридичної особи. Право діяти від імені ПФГ має виключно головне підприємство;
• у складі ПФГ може бути тільки одне головне підприємство;
• головним підприємством не може були банк, фінансово-кредитна установа, торговельне, транспортне підприємство, підприємство у сфері громадського харчування, побутового обслуговування;
• у складі учасників ПФГ обов’язкова наявність банківської установи;
• головне підприємство та учасники ПФГ укладають генеральну угоду про спільну діяльність щодо виробництва кінцевої продукції ПФГ;
’ підприємство, установа, організація можуть бути головним підприємством чи учасником тільки однієї ПФГ. Рішення про створення (реєстрацію) ПФГ приймає Кабінет Міністрів України.
343
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1
Для створення ПФГ уповноважена особа подає такі до-ц кументи: з
• доручення ініціаторів представляти в Кабінет Міністрів ’ України проект створення ПФГ;
• генеральну угоду про спільну діяльність щодо виробництва кінцевої продукції ПФГ;
• висновки відповідного галузевого міністерства чи відомства. Мінекономіки, Антимонопольного комітету України, Фонду державного майна України;
• документ про сплату державного мита.
8.3. Форми організації підприємництва
Будь-яка підприємницька діяльність відбувається в певних організаційних формах. Вибір форми організації підприємницької діяльності залежить від особистих уподобань та смаків, -але в головному визначається об’єктивними умовами — сферою діяльності, наявністю грошових коштів, перевагами і недоліками відповідних форм підприємств. Щоб зробити правильний вибір, треба знати, з чого можна вибрати.
Організаційною одиницею підприємництва є фірма або компанія.
Фірма — це підприємство, організація, установа, яка здійснює господарську діяльність з метою отримання прибутку. Як фірми можуть бути представлені індивідуальні підприємці та їх об’єднання.
Компанія — це асоціація підприємств, що функціонує на принципах партнерства, корпорації або інших форм організації бізнесу.
Це лише загальні назви, що використовуються стосовно будь-якого підприємства. Вони відбивають тільки той факт, що підприємства організації мають права юридичної або фізичної особи (громадяни-підприємці). Проте, поняття “фірма” або “компанія” не відображають організаційно-правового статусу суб’єкта підприємницької діяльності. Тому, крім назви фірми, будь-якому підприємцю важливо обрати конкретну організаційну форму своєї діяльності, тобто, зафіксовану нормами права, єдність організаційних і економічних засад діяльності суб’єкта підприємництва.
Найбільш значущими ознаками, що відрізняють якусь одну організаційно-правову форму від інших, доцільно вважати: 344
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
- кількість учасників створюваного господарського суб’єкта (об’єднання);
- хто є власником використаного капіталу;
- джерела майна як матеріальної основи господарської діяльності;
- межі майнової (матеріальної) відповідальності;
- спосіб розподілу прибутку і збитків;
- форма управління суб’єктом господарювання.
Загальновідомі три основні організаційні форми підприємницької діяльності (рис. 8.5): 1) одноосібне володіння; 2) партнерство; 3) корпорації. Розглянемо детальніше ці форми.
Одноосібне володіння самостійне ведення справ, засноване на власності підприємця
Партнерство
декілька окремих осіб домовляються про володіння підприємством та його управління (спільна власність)
Корпорація незалежна юридична особа, підприємство засноване на акціонерній власності
Рис. 8.5. Організаційні форми підприємництва
Одноосібне володіння. Суть його полягає в тому, що все майно фірми належить одному власникові, який самостійно управляє фірмою, одержує прибуток і несе повну особисту відповідальність за всі зобов’язання фірми. До цієї форми відносять також і приватного підприємця - фізичну особу. Індивідуальне підприємництво має свої переваги.
По-перше, оскільки весь прибуток належить підприємцеві, він кровно зацікавлений в ефективній праці. Зосередження прибутку водних руках дає можливість безпосередньо використовувати його в інтересах справи. До того ж прибуток підприємця в ринковій економіці розглядається як його індивідуальний дохід і оподатковується лише індивідуальним Прибутковим податком (а не податком на прибуток, як в інших випадках).
345
Осовська Г.В.. Осовський О.А. Менеджмент організацій
По-друге, у власника фірми витрати на організацію ви- ’ робництва є невеликими. Його управлінські рішення негайно ' втілюються в життя. Він непідзвітний співвласникам чи будь-яким керівним органам. Невеликі розміри фірми дають змогу підприємцеві підтримувати прямі контакти зі своїми працівниками та клієнтами. Повна незалежність дуже цінується підприємцями.
По-третє, одноосібному володінню властива простота в організації фірми та її ліквідації. В обох випадках достатньо лише рішення підприємця.
Проте ця форма підприємництва має і деякі недоліки.
І. Досить важко залучити великі капітали, оскільки власних фінансових ресурсів одноосібного підприємця здебільшого не вистачає для розвитку своєї справи. Через невисокий рівень платоспроможності банки неохоче надають таким підприємцям великі кредити, вимагаючи більш високу плату за користування ними.
2. Повна відповідальність за борги. Тобто, у разі невдалого > господарювання одноосібний власник може втратити не лише особисті заощадження, а й усе майно, яке піде на сплату боргів кредиторам.
3. Відсутність спеціалізованого управління: одноосібний власник сам виконує всі управлінські функції. Вреяких випадках це негативно позначається на ефективності підприємницької діяльності. Адже далеко не всі люди здатні на це.
4. Невизначеність термінів функціонування. Підприємницька діяльність такої організаційної форми юридично припиняється у разі банкрутства, позбавлення волі за карний злочин, психічного захворювання або смерті одноосібного власника (рис. 8.6).
Партнерство. Ця форма організації підприємництва є логічним продовженням розвитку одноосібного володіння. Така організаційна форма підприємницької діяльності передбачає об’єднання капіталів двох і більше окремих фізичних або юридичних осіб за умов розподілу ризику, прибутку і збитків на основі рівності; спільного контролю результатів бізнесу; активній участі в його веденні. Основою взаємин між сторонами, шо вступають у партнерство, є договір.
346
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рис. 8.6. Переваги та недоліки одноосібного володіння
За ступенем участі засновників (партнерів) у діяльності підприємства прийнято розрізняти товариства: повні (з гювною відповідальністю); командитні; товариства з додатковою та обмеженою відповідальністю.
Розглянемо, які переваги партнерство має перед одноосібними володіннями.
По-перше, зростають фінансові можливості фірми внаслідок об’єднання кількох капіталів. Банки сміливіше дають кредити таким фірмам.
По-друге, вдосконалюється управління фірмою. З'являється спеціалізація в управлінні, тобто розподіл управлінських функцій між партнерами. Крім того, є можливість найняти професійних менеджерів.
По-третє, велика свобода та оперативність господарських дій.
По-четверте, як і одноосібні володіння, партнерство користується податковими пільгами, оскільки прибуток кожного Учасника оподатковується як його індивідуальний дохід.
Проте цей тип організації підприємницької діяльності має певні недоліки, через шо він інколи не тільки не може подолати недосконалість одноосібної власності, а й породжує нові проблеми.
1. Необмежена відповідальність будь-якого товариства може загрожувати всім партнерам так само, як і одноосібному 347
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
власнику. Крах одного з партнерів може спричинити банкрутство товариства в цілому, оскільки в більшості випадків учасники несуть солідарну відповідальність.
2. Недостатність досвіду господарювання і несумісність інтересів партнерів можуть провокувати малоефективну діяльність, а колективний менеджмент — негнучке управління товариством.
3. Непередбачуваність процесу і результатів діяльності товариства як нестійкої організаційної форми підприємництва значно збільшує господарський ризик і зменшує впевненість у досягненні очікуваного зиску' (рис. 8.7).
Рис. 8.7. Переваги та недоліки партнерства
Корпорація є зараз домінуючою формою підприємницько'' діяльності. Її власниками вважаються акціонери, що мають обмежену відповідальність у розмірі свого внеску до акціонерного капіталу корпорації. Весь прибуток корпорації належить її акціонерам. Виділяють дві його частини. Одна частина розподіляється серед акціонерів у вигляді дивідендів, друга — це нерозподілений прибуток, що використовується на реін-вестування. Функції власності та контролю поділені мі* акціонерами (власниками акцій) і менеджерами. 348
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм ___ і
Переваги корпорації полягають у наступному.
По-перше, корпорація є найефективнішою формою організації підприємницької діяльності з огляду на реальну можливість залучення необхідних інвестицій. Саме через ринок цінних паперів (фондову біржу) вона може об’єднувати різні за розмірами капітали великої кількості фізичних і юридичних осіб для фінансування сучасних напрямів науково-технічного й організаційного прогресу, нарощування виробничого потенціалу.
По-друге, потужній корпорації значно простіше постійно збільшувати обсяги виробництва або послуг. Це дає можливість отримувати прибуток, шо постійно зростає.
По-третє, кожний акціонер як співвласник корпорації несе лише обмежену відповідальність (за банкрутства фірми він втрачає тільки вартість своїх акцій). Важливо й те, шо окрема особа може зменшити свій власний фінансовий ризик, якщо купуватиме акції кількох корпорацій. Кредитори можуть пред’явити претензії лише корпорації як юридичній особі, а не окремим акціонерам як фізичним особам.
По-четверте, корпорація — це організаційно-правове утворення, яке може функціонувати дуже тривалий період (постійно), що створює необмежені можливості для перспективного розвитку'.
Корпоративна форма організації підприємницької діяльності, як і всі інші, має недоліки.
1. Мають місце певні розбіжності між функціями власності й контролю, що негативно впливає на необхідну гнучкість оперативного управління корпорацією. Розподіл функцій власності та контролю може призвести до виникнення соціальних суперечностей (конфліктів) між менеджерами і акціонерами корпорації.
2. Корпорація сплачує більші податки в розрахунку на одиницю отримуваного прибутку, ніж інші організаційні форми бізнесу. Адже оподаткуванню підлягає спочатку отриманий корпорацією прибуток, а потім - дивіденди акціонерів, тобто Фактично є проблема подвійного оподаткування.
3. У корпоративній формі бізнесу існують потенційні можливості для зловживань посадових осіб. Наприклад, керівництво корпорації може організувати емісію акцій для Покриття збитків, спричинених безгосподарністю певних структурних ланок (рис. 8.8).
349
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 8.8. Переваги та недоліки корпорації
8.4. Нові форми підтримки підприємництва
Кластерна модель об’єднання підприємств. Сьогодні регіональні фактори розвитку виробництва стають домінуючими. Об’єднання зусиль науковців, підприємців на певній території дає значні переваги в конкурентній боротьбі. Таке об'єднання зусиль у деяких країнах виявилося досить ефективним при реалізації програм економічного розвитку регіонів, а іноді і цілих країн при впровадженні концепції галузевих кластерів.
Важливе значення мають відносини і поведінка людей на різних рівнях їх участі в суспільному виробництві, а саме — між робітником і керівником підприємства, між підприємцем і державним службовцем, міждиректором фірми та міністром тощо.
На вартість робочої сили істотно впливають такі фактори, як професіоналізм, кваліфікація, вміння якісно і вчасно виконувати свої функції, ініціативність тошо. Швидкі зміни в політичній системі сприяли появі негативних тенденцій у системі управління як на місцевому, регіональному, так і загальнодержавному рівнях. Адже раніше, коли економікою країни керувала тільки держава, економічні й політичні цілі на всіх управлінських рівнях збігалися, тобто керівники підприємств і керівники територіальних чи галузевих структур були представниками однієї системи.
350
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Слід зазначити, що навіть у розвинутих країнах зв’язки між державою і бізнесом не завжди доброзичливі. І тому на Заході посередниками у відносинах між державними і приватними секторами часто виступають недержавні громадські організації, що можуть опосередковано впливати на управління економікою окремих регіонів. Поява таких організацій — новий погляд на управління економікою, насамперед, регіонів.
Крім того, такі організації, як свідчить закордонний досвід, можуть виступати об’єднуючими органами для окремих, самостійно діючих підприємницьких структур в одній чи споріднених галузях промисловості. Кожен з бізнесменів, створивши власний бізнес самотужки, захищає тільки власні інтереси, причому і від держави, і від конкурентів. Водночас у світі є багато прикладів, коли поєднується досить велика кількість підприємств однієї чи кількох галузей промисловості для досягнення економічного успіху на окремих територіях чи у регіонах. Одним з таких видів є кластери.
З англійської мови слово “сіазіег” перекладається як гроно, букет, щітка, чи як група, зосередження (наприклад людей, предметів), чи як бджолиний рій. Тобто слово “кластер” має багато тлумачень в українській і російській мовах, але характерною ознакою його є об’єднання окремих елементів (складених часток) у єдине ціле для виконання певної функції чи реалізації певної мети. Кластер — це територіально-галузеве добровільне об’єднання підприємств, що тісно співробітничають з науковими установами й органами місцевої влади з метою підвищення конкурентоздатності власної продукції й економічного розвитку регіону [10, с. 283].
Кластери можуть поєднувати підприємство й установи як окремих регіонів, так і різних країн для підвищення ефективності їхньої діяльності, зростання продуктивності праці та якості продукції, стимулювання конкуренції й інновацій, сприяння формування нових підприємств з урахуванням їх вигідного географічного розташування. Кластери дають змогу підприємствам більш гнучко реагувати на зміну умов ведення бізнесу.
Характерними рисами успішної діяльності кластерів, як Правило, можуть бути:
~ взаємозв’язки між підприємствами, що роблять учасників кластерів більш сильними порівняно з тими підприємствами, які працюють поодинці;
351
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- кооперація та співробітництво, що є стимулами до пошуку нових, більш удосконалених методів роботи;
- орієнтація на потреби ринку, що є головним чинником визначення загальної стратегії підприємств;
—відповідність стратегії кожного окремого виробництва загальній стратегії розвитку регіону.
Підтримка розвитку малих і середніх підприємств є важливою складовою промислової політики багатьох країн і особливо тих, які розвиваються. Значення малого бізнесу в ринковій економіці дуже велике. Без малого бізнесу ринкова економіка ні функціонувати, ні ефективно розвиватися не має можливості, а тому підтримка його становлення і розвитку є однією з основних проблем економічної політики будь-якої держави. У більшості розвинутих країн малий бізнес визначає не тільки темпи економічного зростання, а й навіть структуру та якість валового національного продукту.
Виникнення і розвиток кластерної моделі підтримки регіонального розвитку окремих галузей промисловості має довгу історію. Вражаючі приклади ефективності функціонування окремих кластерів свідчать про перспективність використання такої моделі для об’єднання підприємницьких структур у різних областях і регіонах. Особливо ефективними і своєчасними вони можуть бути для вітчизняних підприємств у часи виходу України з затяжної економічної кризи. Впровадження даної концепції можливе на будь-якій території і в будь-якій галузі промисловості. А досягнення успіху грунтується на цілому ряді переваг, що їх одержують розрізнено діючі підприємства, об’єднуючись в кластер.
Кластер, поєднуючи незалежні та неформально пов’язані підприємства й установи, являє собою мінну організаційну форму, що одержує значну кількість переваг за рахунок високої продуктивності, ефективності та гнучкості в процесі організації економічної діяльності.
Кластерна модель об'єднання підприємств пропонує новий спосіб одержання переваг від таких факторів, як географічне розташування, співробітництво, спеціалізація, кооперація, інновація тощо. Американський вчений Майкл Портер визначив можливості збільшення конкурентоздатності підприємств, шо поєднуються в кластери, за трьома напрямками:
352
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм '
1. Кластери підвищують продуктивність компаній, використовуючи переваги тих, хто працює в одній географічній зоні.
2. Кластери, спрямовуючи свою діяльність на високо-технологічні інноваційні проекти, досягають більш істотного економічного зростання, ніж'їхні конкуренти.
3. Кластери стимулюють створення нових підприємств, що у майбутньому стають учасниками тих же кластерів, і тим самим підсилюють їх.
Лоурен Янг також виділяє ряд переваг галузевих кластерів, причому як на рівні окремих фірм, так і на рівні суспільства. Так, підприємства, що об’єднуються в кластери, одержують переваги за рахунок росту в них якості робочої сили, різного роду досліджень і більш швидких змін у технології. Крім того, позитивний ефект дає здешевлення первинних факторів виробництва, внаслідок більш ефективного використання новинок і зростання продуктивності за рахунок обміну ідеями між учасниками кластера, і широкого вибору (швидкого набору) кадрів для фірм із відкритими вакансіями.
Створення й ефективне функціонування кластерів дає переваги і суспільству. А саме: зростають можливості одержання роботи для великої кількості працездатного населення, шо певною мірою вирішує проблеми безробіття; посилюється економічний розвиток регіонів, що сприяють створенню і розвитку кластерів; відбувається вдосконалення бази оподаткування за рахунок залучення місцевої влади для лобіювання заходів щодо підтримки розвитку підприємництва в регіоні [10, с. 285].
Разом з тим великий світовий і невеликий вітчизняний досвід показують, що переваги кластерної моделі ще більш значні. Так, спеціалізація і кооперація, що відбуваються в кластерах, забезпечують розподіл ринку на сегменти і цивілізовану спеціалізацію підприємств на певних асортиментних групах продукції, що зменшує транспортні витрати, забезпечує Раціональний поділ праці, обмін знаннями, технологіями, кваліфікованою робочою силою.
Крім того, кластери, стримуючи зовнішню конкуренцію і прискорюючи інновації на підприємствах, можуть утримувати певну частину ринку через диференціацію продукції всередині кластера й усередині регіону. Конкуренція ж, у свою чергу 23 4-522 ^53
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій прискорюючи маркетингові інновації на підприємствах, може? забезпечити відданість споживачів торговій марці підприємств,. що входять у кластер.
Кластери завжди намагаються вдосконалити свої засоби виробництва, впроваджувати новітні технології, забезпечувати високі стандарти якості продукції. Ця форма залучає капітали і . кредити на вигідних умовах від фінансових установ, що конкурують в обслуговуванні процвітаючих секторів промисловості. Тому об’єднання підприємств у кластери відкриває більш реальні можливості одержати інвестиції і для невеликих фірм, учасників відповідних об’єднань. ';
Крім того, членство в громадській організації, що поєднує кластери, і в самих кластерах дає можливість одержувати ! допомогу експертів-консультантів з питань технологічної модернізації виробничої діяльності підприємств; експертів із зовнішньої торгівлі щодо впровадження торгових знаків і експортних стандартів; експертів юридичних установ щодо реєстрації й оформлення відповідних документів тошо.
Для учасників кластерів розширюється доступ до інформації щодо різних аспектів діяльності, відкривається можливість створення комп’ютерного центру і використання ІпїегпеГ для одержання інформації про наявні вільні матеріальні ресурси, ринки збуту, можливості виходу на закордонні ринки, налагодження зв’язків з партнерами по виробництву, а також одержанню інформації про конкурентів як на внутрішньому, так і зовнішньому ринках. Крім того, участь у кластерах відкриває широкий доступ до робочої сили і до постачальників продукції.
Значні переваги учасникам кластера дає загальна закупівля і продаж. Загальна закупівля оснащення, комплектуючих, матеріалів веде до зменшення ціни за рахунок збільшення обсягів закупівель. Крім того, для учасників об’єднання істотно зменшуються витрати на маркетингові дослідження, рекламу, страхування, впровадження сертифікатів якості, участь у промислових виставках, торгових ярмарках і конференціях, поїздках бізнесменів у більш розвинуті країни для вивчення передового досвіду тощо.
До того ж відкриваються можливості загальної перепідготовки і пошуку необхідних (залежно від спеціалізації) досвідчених і кваліфікованих робітників. Зменшується ризик від 354
Роздіп 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм -------------------
переміщення робітників з інших підприємств у рамках одного кластера, а також знижуються витрати на перенавчання.
Таким чином, учасники кластерів одержують численні переваги саме від об’єднання і співробітництва, не втрачаючи при цьому своєї самостійності. Додатково вони здобувають конкурентні переваги внаслідок розглянутих вище важливих аспектів колективної діяльності.
По-перше, існування і створення в рамках кластерів нових підприємств-постачальників забезпечує доступ підприємств до сировини, матеріалів, оснащення, запасних частин тощо. Підприємства мають можливість наймати робочу силу з необхідною кваліфікацією, професійними знаннями і навичками. Кластери можуть залучати до співробітництва оптових продавців, атакож одержувати спеціалізовані види послуг з питань техніки, технології, фінансів і бухгалтерського обліку, користування мережею Іпіегпег.
По-друге, підприємства одержують користь від свідомої загальної діяльності і взаємного збагачення ідеями, знаннями та досвідом. Створюються галузеві асоціації, які представляють інтереси всіх підприємств, що входять у кластери. Спеціалізація і більш ефективний поділ праці підприємств, що входять у кластери, призводить до підвищення якості продукції і збільшення обсягів її виробництва. Завдяки періодичному спілкуванню керівників і фахівців підприємств, що входять у кластер, вони можуть багато чому навчитися один в одного.
Кластери дають змогу більш ефективно і продуктивно використовувати залучений капітал, що особливо актуально для України за умов гострої нестачі інвестиційних ресурсів.
Ще одним позитивним наслідком є сприяння формуванню в рамках кластерів нових підприємств як виробничого, так і сервісного напрямку. Передумовами цього можуть бути як наявність необхідних матеріалів і сировини, так і трудових Ресурсів потрібної кваліфікації в місцях розташування підприємницьких структур кластера. Новостворені підприємства можуть скористатися вже налагодженими зв’язками в даному конкретному регіоні, а значна концентрація споживачів знижує ризик і полегшує визначення потенційних можливостей для нових підприємств. Для нових учасників кластерів більш низькими є також і вхідні бар’єри.
23*4-522
355
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Практично в усіх розвинутих країнах державні структури активно беруть участь у формуванні і розвитку підприємницької діяльності, підтримці найбільш доцільних і ефективних її напрямків. Перехід до ринкових умов господарювання в Україні з особливою гостротою поставив питання про роль і місце держави в процесах реформування економіки і, особливо, в регулюванні і підтримці малого бізнесу.
Бізнес-центр
Сьогодні в Україні відсутні діючі механізми підтримки, розвитку і захисту малого бізнесу, на відміну від того, як це відбувається у високорозвинутих країнах. Але Державний комітет України з питань регуляторної політики та підприємництва надає великого значення регіональній політиці підтримки малого бізнесу,і розвитку його відповідної інфраструктури. Формуються мережі регіональних і міських бізнесів-центрів, інноваційних центрів, бізнес-інкубаторів. технологічних парків тощо, шо можуть надавати реальну консультативну, інформаційну, навчальну, кадрову й інші види підтримки суб’єктам підприємницької діяльності на початкових етапах їхнього створення.
Бізнес-центр — це, як правило, недержавна підприємницька структура, створена на суспільних засадах за сприяння місцевої влади й іноземних організацій з метою підтримки малого підприємництва в регіоні.
Діяльність бізнес-центру передбачає, шо в ньому забезпечується на паритетній і регулярній основі, на принципах соціального партнерства співробітництво працівників органів місцевого самоврядування, об’єднань підприємців, громадських і профспілкових організацій працівників недержавного сектора економіки (рис. 8.9).
Досить важливо в діяльності бізнес-центру орієнтуватися на малі підприємства, керовані власниками. Будучи власником, малий підприємець безпосередньо залежить від прибутків і збитків. За умов конкурентної боротьби це є значним стимулом ефективного управління підприємством. Таким чином, якшо через брак коштів виникає потреба звузити коло тих, кому надається підтримка з боку бізнес-центру то, насамперед, варт0 підтримувати підприємства, якими управляють власник, менеджер-власник і приватні підприємці.
356
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рис. 8.9. Взаємозв’язки бізнес-центру з владою і підприємницькими структурами [ 10, с. 294]
Доцільним є також створення на базі бізнес-центрів спеціалізованих клубів, таких, наприклад, як клуб підприємців, клуб бухгалтерів і інших, з метою проведення семінарів з різних напрямків господарської діяльності, проблемних питань звітності підприємств, оподатковування і, в обов’язковому порядку, з запрошенням до участі в їхній роботі висококваліфікованих фахівців відповідної галузі знань.
Організаційна структура бізнес-центру відображена на рис. 8.10.
Координаційний напрямок — це координація діяльності всіх структурних ланок бізнес-центру:
У розподіл обов'язків і повноважень між структурними підрозділами центру;
У узгодження напрямків діяльності всіх структурних підрозділів;
У оперативне управління вирішенням поточних і стратегічних завдань.
357
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 8.10. Організаційна структура бізнес-центру {10, с. 296]
Організаційний напрямок включає в себе розробку загальних питань регіональної політики підтримки малого і середнього бізнесу:
пошук пріоритетних напрямків розвитку регіону;
'Р розробка концепцій і програм розвитку малого бізнесу;
'А організація взаємодії і зворотного зв’язку між місцевою владою і підприємницькими структурами;
•А лобіювання законодавства в питаннях малого бізнесу.
Освітній напрямок спрямований на проведення активного навчання і перепідготовки, переважно за економічними спеціальностями:
•Р надання початкової економічної освіти як головного підґрунтя, необхідного для ведення власної справи;
'А проведення тренінгів, семінарів в галузі маркетингу, менеджменту і фінансового аналізу;
'б навчання програмам бухгалтерського обліку з орієнтацією на міжнародні стандарти і використання сучасної комп’ютерної техніки;
навчання роботі з програмами бізнес-планування і стратегічного прогнозування;
'б проведення тестування на можливість ведення власної справи.
358
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Інформаційний напрямок включає в себе надання інформації і допомогу бажаючим почати підприємницьку діяльність:
У розробка, поширення і відновлення пакетів документів, необхідних для створення підприємницьких структур різних організаційних форм;
У надання юридичних консультацій з питань реєстрації і відкриття підприємств;
У інформування підприємців і розробка бізнес-проектів для одержання мікрокредитів;
У надання інформації з питань складання бізнес-планів;
У створення банку даних і різне інформаційне обслуговування.
Консультативний напрямок спрямований на надання консультацій і практичної допомоги діючим і новоствореним підприємствам:
У консультації юриста;
У консультації аудитора;
У консультації з питань бізнес-планування;
У використання комп’ютерних довідково-пошукових систем;
У використання ІИТЕКМЕТ (е-таіі, телеконференції);
У консультації з питань одержання мікрокредитів.
Аналітичний напрямок проводить аналіз ситуації на ринку й організацію маркетингових досліджень:
У збір аналітичної інформації для розміщення на \¥ЕВ-сторінпі;
У вивчення ринку ділових послуг і співробітництво з засобами масової інформації з метою широкого висвітлення діяльності бізнес-центру і створення позитивної громадської думки щодо розвитку малого підприємництва;
У збір і аналіз фактів, типових юридичних і бухгалтерських випадків ведення власної справи, висновків про стан законодавства з питань підприємництва, посилання звертань і листів у відповідні інстанції;
У аналіз законотворчої діяльності в секторі малого бізнесу;
У співробітництво з різними громадськими радами і комісіями з метою захисту інтересів малого бізнесу.
359
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій -----------------------------------------------------------—
Інвестиційний напрямок — надання допомоги в пошуку інвесторів і одержанні інвестицій:
створення банку даних потенційних інвесторів з різних сфер економіки (банків, компаній, фондів);
• А пошук інвесторів для підприємств малого бізнесу;
розробка бізнес-планів., їіроектів для одержання мікро-кредитів тощо.
Бізнес-інкубатори
Останній підхід особливо важливий у випадку вибору вже існуючої фірми, що може бути включена в число учасників бізнес-інкубатора для підвищення його іміджу і життєздатності.
Останнім часом увага широких кіл громадськості України приділяється такому інструменту регіонального розвитку і підтримки малого підприємництва, як бізнес-інкубація. У багатьох регіонах нашої країни організаціями-прихильниками бізнес-інкубаторського руху набутий великий практичний досвід у вирішенні регіональних проблем, шляхом залучення до цього процесу малого і середнього приватного бізнесу, і надання йому необхідної допомоги через недержавні неприбуткові організації. Подальший розвиток у цьому напрямку можливий за умови проведення ретельного аналізу набутого досвіду, сучасних умов діяльності малого підприємництва і вибору стратегічних напрямків руху на майбутнє.
В Україні бізнес-інкубатор - це самостійне підприємницьке утворення, метою якого є створення і розвиток нових підприємств. За своїм призначенням і метою діяльності бізнес-інкубатори в Україні можна розділити на такі:
- бізнес-інкубатори загального призначення, що надають послуги в широкому аспекті (від реєстрації фірм до її виходу на стабільний ринок) з орієнтацією на різні напрямки підприємницької діяльності;
- бізнес-інкубатори спеціального призначення, що надають послуги лише однотипним фірмам, і за конкретними видами діяльності.
В Україні, де бізнес-інкубатори лише починають входити в ринкове середовище, їхня перспективність визначається такими факторами:
360
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм _________
- невпинно зростає попит підприємницьких фірм на нові, практичні технології навчання, консалтинг та інформаційне забезпечення;
- потенційні інвестори, які частіше чекають від фірм не тільки підтверджень стійкого матеріального і фінансового стану, а й доказів уміння розпорядитися наданими їм капіталовкладеннями;
- кредитна політика банків не дає можливості брати кредити на придбання основних засобів, особливо будинків, приміщень, офісної й іншої техніки, що приводить до збільшення витрат і зменшення оборотних коштів;
- ринок, що практично вже сформувався, збільшує конкуренцію і змушує підприємців більше часу приділяти поточній реалізації товарів (послуг), відволікаючи їхню увагу від питань функціонального менеджменту і стратегічного маркетингу;
- підприємницьким фірмам, а також потенційно рентабельним підприємствам, в умовах фіскальної політики держави потрібен час для становлення і пристосування до ринку.
Головними завданнями бізнес-інкубаторів є:
- надання малим і середнім підприємствам приміщень і офісної техніки;
- проведення навчання персонал}7 з питань менеджменту;
- доступ до фінансових систем, надання кредитів і короткострокових позик;
- пошук і залучення інвестицій до реалізації проектів учасників бізнес-інкубаторів;
- створення команди експертів для надання допомоги з питань юридичного забезпечення, управлінської, маркетингової діяльності, бухгалтерського обліку;
- сприяння реалізації продукції (послуг) учасників бізнес-інкубаторів;
- створення позитивного іміджу клієнта бізнес-інкубатора;
- організація і проведення тренінгів і курсів перепідготовки;
- організація заходів паблік-рілейшнз з метою визначення ефективності і значення малого бізнесу для розвитку регіону;
супровід фірм після їхнього виходу з бізнес-інкубаторів.
Українські бізнес-інкубатори здебільшого існують за рахунок фінансування міжнародних донорських організацій, служб працевлаштування населення при держадміністраціях міст і Районів, їм надаються приміщення.
361
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Узагальнюючи інформацію, отриману від українських бізнес-інкубаторів, можна відзначити наступні джерела їхнього фінансування:
а) кошти міжнародних фондів, програм грантів і кредитів;
б) кошти зацікавлених міністерств, місцевих адміністрацій, союзів і асоціацій;
в) кошти учасників інкубаторів;
г) кошти спонсорів та інвесторів;
д) кошти комерційних структур і приватних осіб, зацікавлених у роботі бізнесів-інкубаторів.
Серйозною небезпекою для розвитку бізнесів-інкубаторів є і те, що вони неприбуткові організації. У кращому разі вони здатні повернути лише частину витрачених коштів. їхнє завдання в іншому - вивести на орбіту комерційне підприємництво, що даватиме прибуток. Створення мережі бізнес-інкубаторів здатне допомогти формуванню ділового середовища, що стимулює не лише комерційну реалізацію нових ідей, а й формує нове ділове співтовариство.
Технологічні парки
Розвиток науково-технологічних парків, створення територіальних науково-технічних і виробничих систем фахівці пов’язують з великими досягненнями і технологічними вибухами останніх років. їхнє впровадження визначає якісно новий підхід до умов реалізації та забезпечення інноваційних процесів і створення сприятливого середовища, в якому наукові ідеї перетворюються на унікальну науково-технічну продукцію, здійснюють черговий ривок в галузі новітніх технологій.
У закордонній практиці поняття „науково-технологічний парк” використовується як узагальнююче визначення могутньої інноваційної структури. До цієї групи належать дослідницькі центри і парки, інкубатори ідей, наукові парки, інноваційні центри, центри передових технологій, технологічні центри і парки, технологічні поліси. Усі вони становлять основу спеціалізованих інноваційних об’єднань, ш° створені у провідних індустріальних регіонах світу. В місце-; востях, де функціонують технопарки, населення має такі переваги: збільшується можливість зайнятості населення зі збільшенням кількості робочих місць; підвищується за-362
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм безпечення високоякісними товарами; внаслідок збільшення доходів зростає рівень життя; підвищується рівень соціального середовища і соціального забезпечення; зростає освітній та інтелектуальний рівень населення.
Від створення технопарків, безумовно, виграють підприємницькі структури регіону за рахунок використання прогресивних технологій, впровадження ноу-хау і збільшення обсягів експорту продукції, покращення зв’язків та полегшення доступу до науково-технічної бази; відкриття можливостей використання інтелектуального потенціалу вузів.
В Україні успішна діяльність наукових парків та інших інноваційних структур у тому чи іншому регіоні, залежить від розвитку в ньому виробничої та соціальної інфраструктури. Вона включає інноваційні банки, наукові і ризиковані фонди, консультаційні та посередницькі фірми й компанії, шо здійснюють функції менеджменту і маркетингу, комерційні центри і спеціальні приміщення для наукомістких фірм, забезпечення громадським харчуванням і умовами для відпочинку, службами сервісу, тобто усе, що може забезпечити вчених і фахівців, що працюють у парку, усім необхідним для продуктивної роботи та відпочинку.
Досить важливим у діяльності технопарків є науково-методичне й організаційне забезпечення наукових і технологічних проектів, взаємодія державних органів влади, наукових, фінансових і громадських структур, інноваційних центрів та інкубаторів бізнесу.
Усі згадані та інші елементи інфраструктури забезпечують створення середовища, сприятливого для творчої роботи й оперативного впровадження наукових результатів у практику виробництва, що є характерною рисою не тільки технопарків, а й технополісів.
Технологічні поліси
Головними цілями таких структур, як бізнес-центри, бізнес-інкубатори, технопарки і технополіси, є підтримка і стимулювання інноваційних процесів, створення середовища > сприятливих умов для організації малих і середніх підприємств, становлення нових венчурних колективів, прискорення розробки і впровадження нових технологій, розвиток підприємницької діяльності.
363
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Одним з нових напрямків розвитку підприємницький структур, за якими майбутнє, є технополіси - організаційні форми об’єднання наукових, інноваційних, науково-технологічних парків і бізнес-інкубаторів на певній території, з метою об’єднання зусиль і надання могутнього імпульсу для економічного розвитку регіону.
Важливими особливостями технополісів є взаємозв’язане вирішення завдань з модернізації традиційних для даного регіону галузей промисловості і вихід їх на сучасний рівень, вибір наукових напрямків, що можуть бути визначальними для даного технополісу, і можуть забезпечити випереджаючий розвиток виробничої інфраструктури. Але найважливішим є створення сприятливих умов для співробітників, фахівців і жителів тієї місцевості, на промисловій базі якої формується технополіс. Тобто, головним є орієнтація технополісу на задоволення потреб людей, підвищення їхнього життєвого рівня й економічного розквіту регіону.
Особливе місце в програмах створення і розвитку технополісів приділяється університетам і проблемі підготовки кадрів відповідно до високих вимог, що їх висуває технополіс. Вчені та фахівці університетів, інших навчальних і наукових установ завжди залучаються для розробки основних програм розвитку технополісу, виконують функції консультантів і експертів, здійснюють навчання і перепідготовку кадрів [10, с. 318 - 321].
Досить часто до складу технополісів залучаються науково-промислові парки, інноваційні і технологічні центри, дослідницькі бізнес-інкубатори. Держава повинна надавати всебічну підтримку програмам формування і розвитку технополісів.
Контрольні запитання та завдання
1. Підприємства, що засновані на приватній власності.
2. Підприємства, що засновані на колективній власності.
3. Підприємства, що засновані на комунальній власності.
4. Організаційно-правові форми господарювання підприємств.. 5. Основні функції асоціації.
6. Особливості корпорації.
7. Холдингова компанія.
364
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
8. Особливості промислово-фінансових груп.
9. Організаційно-правові форми підприємництва.
10. Одноосібне володіння: переваги, недоліки.
Ц. Партнерство(товариство).
12. Переваги акціонерного товариства.
13. Дайте визначення кластера. Які фактори є основними для створення кластера?
14. Назвіть характерні риси діяльності кластерів, наведіть приклади існуючих і успішно діючих кластерів, назвіть їхні переваги.
15. За якими критеріями можна відрізнити кластер, що поєднує малі і середні підприємства?
16. Що таке бізнес-центри, і з якою метою вони створюються?
17. Перелічіть і опишіть основні типи бізнес-інкубаторів.
18. Чи мають право входити до складу бізнес-інкубатора не знов створені, а вже існуючі підприємства?
19. Чи може бізнес-інкубатор бути прибутковою організацією?
20. Які організаційно-правові структури можуть входити до складу технологічних парків?
21. Які основні цілі діяльності та завдання науково-технологічних парків?
22. Назвіть основні переваги впровадження в регіоні технопарку.
23. Визначіть пріоритетні особливості технологічних полісів.
Практичні завдання
Завдання 1
Зробіть ретроспективний економічний аналіз вашого регіону на предмет створення кластерів у різних галузях промисловості і сфери послуг.
Завдання 2
Перелічіть основні функції і напрямки роботи бізнес-центру. Дайте характеристику основних напрямків і опишіть функції, реалізовані за цими напрямками. Складіть і заповніть таблицю:
Напрямок роботи Функції, які реалізуються і
!
і
і
365
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 'Я
Завдання З Л
Самостійно оберіть вид бізнес-інкубатора й опишіть його ’ функціональний напрямок. Складіть приблизний список підприємств-учасників, які входять до нього, перелічіть і опишіть види послуг, що їх надаватиме даний бізнес-ікубатор.
Завдання 4
Поясніть подібність і розходження між бізнес-центром, бізнес-інкубатором, технологічним парком і технополісом.
366
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Тема 9. Тенденції розвитку різних підприємств та їх об’єднань
9.1. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності.
9.2. Процедура створення господарських товариств.
9.3. Спільне підприємство.
9.4. Малі підприємства.
Рекомендована література: 10, 12,27.28,36,44.45,78,81.84, 180,181,184,185,186,187,194,200.
9.1. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності
Підприємництво — це самостійна, ініціативна, систематична, на власний ризик господарська діяльність, шо здійснюється суб’єктами господарювання (підприємцями) з метою досягнення економічних і соціальних результатів та одержання прибутку, (ч. 1 ст. 42 Господарського кодексу України) [62].
Підприємницька діяльність в Україні може здійснюватися: а) фізичними особами — підприємцями без утворення юридичної особи;
б) юридичними особами.
Різновидом юридичних осіб, що створюються для здійснення підприємницької діяльності, є господарські товариства. Вони виникають там, де потрібне об’єднання особистих зусиль або капіталу кількох осіб для ведення того або іншого бізнесу. Крім того, інститут господарських товариств допомагає обмежити або більш рівномірно розподілити ризики від ведення підприємницької діяльності. Поняттям “господарське товариство” охоплюється кілька самостійних видів комерційних юридичних осіб, спільною рисою яких є те, шоїх статутний фонд або капітал поділяється на частки.
Законодавством визнано, що господарськими товариствами визнаються підприємства, установи, організації, створені на засадах угоди юридичними особами і громадянами шляхом об’єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку [186].
367
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Докладне вивчення норм активно-правової бази дає змогу виділити такі істотні ознаки господарського товариства:
1. Господарські товариства є юридичними особами. їм властиві всі істотні ознаки й атрибути юридичної особи, а саме:
а) господарське товариство має організаційну єдність. Його діяльність побудована на взаємодії різноманітних структурних груп: учасників товариства, органів управління, трудового колективу. Але в зовнішніх відносинах товариство завжди є єдиним цілим. Організаційна структура товариства закріплюється в його установчих документах, до яких належать статут і установчий договір, а також в інших внутрішніх нормативних актах. У цих документах визначаються органи і особи, які правомочні приймати рішення від імені товариства (виражати його волю), представляти товариство у зовнішніх відносинах, а також здійснювати безпосередню підприємницьку діяльність від імені товариства. Докладно регулюється порядок формування і функціонування органів товариства, проводиться розмежування їх компетенції;
б) майно господарського товариства є відокремленим від майна його учасників, інших осіб, а також держави. Майно належить товариству на праві колективної власності (ст. 12 Закону "Про господарські товариства”, статті 20, 25, 26 Закону “Про власність”) і позначається на самостійному балансі;
в) господарське товариство діє в цивільному обігу від свого імені. Будь-яке товариство має атрибути, шо дають можливість виділити його з числа інших юридичних осіб (індивідуалізувати). Такими атрибутами є; найменування, відмінне від найменування чи прізвища учасників товариства; місцезнаходження (юридична адреса); статистичний код, печатка і штампи, рахунки в установах банку та ін. Укладаючи угоди, здійснюючи інші юридично значні дії, товариство діє тільки від свого імені, воно не є представником або довіреною особою своїх учасників;
г) господарське товариство несе самостійну майнову відповідальність згі своїми зобов’язаннями в межах закріпленого за ним майна. У випадках, встановлених чинним законодавством, учасники господарського товариства можуть залучатися до відповідальності за його боргами (учасники товариства з 368
Рпідії 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм додатковою відповідальністю, повного та командитного товариств). Проте така персональна відповідальність завжди має субсидіарний (додатковий) характер — покладається на учасників дише у випадку недостатності майна самого товариства для покриття його боргів (після оголошення господарського товариства банкрутом у порядку, встановленому чинним законодавством).
2. Господарське товариство має корпоративний устрій - у складі будь-якого товариства на момент створення повинно бути не менше двох учасників. Для більшості товариств ця вимога залишається і на весь строк функціонування товариства.
Учасниками товариства можуть бути фізичні та юридичні особи з урахуванням обмежень, встановлених чинним законодавством України.
Корпоративний устрій господарського товариства виявляється також у наявності статутного фонду (капіталу) товариства, розділеного на частки учасників пропорційно зробленим ними внескам [186].
Але ще є можливість заснування господарських товариств однією особою. Корпоративна структура такого товариства буде визначатися не об’єднанням осіб, а частковим характером капіталу товариства. Капітал (статутний фонд) одноособових корпорацій поділяється на частки (акції), але фактично всі частки (акції) належать одній особі.
3. Основною метою діяльності господарського товариства є одержання прибутку. Господарські товариства належать до категорії комерційних юридичних осіб і є однією з організаційно-правових форм здійснення підприємницької діяльності. Статусом суб’єкта підприємницької діяльності наділене саме господарське товариство, а не його засновники (учасники).
У випадках, прямо передбачених чинним законодавством, у формі господарського товариства можуть створюватися неприбуткові (некомерційні) організації, шо не є суб’єктами підприємницької діяльності (наприклад, біржа відповідно до Закону “Про цінні папери і фондову біржу” [200] та Закону “Про товарну біржу”, Національний депозитарій України відповідно До Закону “Про Національну депозитарну систему та особливості електронного обігу цінних паперів в Україні”).
369
24 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
_—__—
Господарське товариство може створюватись та існувати тільки в одній з передбачених законодавством форм, а саме у формі акціонерного товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю повного товариства та командитного товариства. Діюче законодавство України, закріплюючи існування п’яти видів господарських товариств, надає можливість засновникам товариства обрати найбільш придатну для їх майбутньої діяльності організаційно-правову форму.
Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд, поділений на певну кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов’язаннями тільки майном товариства.
Товариством з обмеженою відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах їхніх вкладів [62].
Товариством з додатковою відповідальністю визнається товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів. Учасники такого товариства відповідають за його боргами своїми внесками до статутного фонду, а при недостатності цих сум — додатково належним їм майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника. Граничний розмір відповідальності учасників передбачається в установчих документах.
Повним визнається таке товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов’язаннями товариства усім своїм майном.
Командитним товариством визнається товариство, в якому разом з одним або більше учасниками, які здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов’язаннями товариства всім своїм майном, є один або більше учасників, відповідальність яких обмежується вкладом У майні товариства (вкладників) [62].
370
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Щодо акціонерного товариства, варто мати на увазі положення ст. 25 цього закону, відповідно до яких товариство може бути закритим або відкритим.
Акції відкритого акціонерного товариства можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах. Акції закритого акціонерного товариства розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, продаватися та купуватися на біржі. Відкриті і закриті акціонерні товариства істотно відрізняються за процедурою створення і правовим статусом, а тому фактично являють собою дві різні організаційно-правові форми господарського товариства. Вид акціонерного товариства обов’язково повинен вказуватися в його установчих документах і найменуванні, але на практиці дана вимога виконується не завжди.
Господарські товариства відрізняються між собою за багатьма правовими параметрами, на які варто звертати увагу при виборі конкретної організаційно-правової форми. Серед найважливіших можна назвати такі:
• процедура створення товариства (тривалість, вартість, технічні бар’єри — залежність віддій певних державних органів і третіх осіб, тобто Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку (ДКЦПФР), реєстраторів, зберігачів, депозитаріїв, торговців цінними паперами тощо);
• законодавчі обмеження кола учасників;
• склад установчих документів, порядок внесення до них змін;
• вимоги законодавства до капіталу товариства (мінімальний розмір, порядок формування, види внесків, підтримка розміру власного капіталу);
• правовий режим майна (у тому числі можливість вилучення частки учасника);
• правовий статус учасників товариства (права, обов’язки, відповідальність за зобов’язаннями товариства);
• порядок руху учасників (вільний, обмежений, можливість виключення учасника);
• організація управління товариством;
24*4-522
371
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• обсяг правоздатності товариства;
• публічність діяльності;
• рівень оподаткування, можливість одержання податкових пільг;
• порядок реорганізації і ліквідації та ін.
Учасники (засновники) та посадові особи товариства, його контрагенти та представники державних органів, що вступають у правовідносини з товариством, не завжди звертають достатню увагу на відмінності у правовому регулюванні діяльності окремих видів господарських товариств. Це часто призводить до негативних наслідків, як-то втрата переданих товариству коштів або майна, неотримання очікуваного прибутку, визнання товариства нествореним, відмова у проведенні державної реєстрації або її скасування у судовому порядку, визнання недійсними укладених товариством угод, притягнення винних осіб до цивільної, адміністративної, дисциплінарної або кримінальної відповідальності тошо.
Так, засновники одного з закритих акціонерних товариств не враховували на момент його створення, шо до моменту державної реєстрації вони мають не просто скласти і затвердити установчі документи товариства, а провести установчі збори (до дати проведення яких кожен із засновників має сплатити 50 % від вартості своїх акцій), шо не пізніш як через 60 днів після державної реєстрації вони повинні зареєструвати випуск акцій, що товариство має виготовити сертифікати акцій та доручити ведення реєстру акціонерів незалежному реєстратору (або вести цей реєстр у товаристві, прийнявши для цього на роботу кваліфікованого спеціаліста). Внаслідок вчинених засновниками під час створення товариства порушень діючого законодавства установчі документи цього товариства було визнано недійсними, а його державну реєстрацію скасовано.
Акціонери іншого товариства, які у сукупності володіли значним пакетом акцій цього товариства, вважали, що можуть виключити з товариства будь-кого з акціонерів за рішенням загальних зборів (проводячи аналогії з товариством з обмеженою відповідальністю), і були дуже здивовані, коли судом було скасовано рішення загальних зборів про виключення ряДУ акціонерів з товариства. Дуже поширеною є ситуація, коли акціонер намагається “вийти” з товариства і повернути свій вклад 372
розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм або виділити свою частку у майні товариства. Але така процедура стосовно акціонерних товариств законодавством не передбачена (на відміну від усіх інших видів господарських товариств).
Вибір певної організаційно-правової форми не завжди залежить тільки від цілей і намірів засновників товариства, у ряді випадків він визначається вимогами чинного законодавства. Наприклад, фондова біржа, інвестиційний фонд можуть бути створені тільки у формі закритого акціонерного товариства, довірче товариство — товариства з додатковою відповідальністю, ломбард — повного товариства.
На сьогоднішній день найбільшою популярністю в Україні користується товариство з обмеженою відповідальністю — завдяки простоті створення, обмеженій відповідальності учасників (вони не ризикують втратити своє особисте майно), придатності для організації як малого, так і великого бізнесу.
Крім базових форм господарських товариств, у чинному законодавстві України використовується також конструкція похідних (спеціальних) форм. Так, комерційні банки, страхові компанії, інститути спільного інвестування, ломбарди, біржі, депозитарії, реєстратори й інші професійні учасники фінансового ринку України створюються переважно у формі господарського товариства і є похідними (спеціальними) формами господарських товариств. Для них законодавством установлюється цілий ряд додаткових вимог шодо кола учасників, складу й змісту установчих документів, розміру статутного фонду (капіталу), порядку його формування і зміни, подання фінансової та іншої звітності та ін. Для комерційних банків встановлюється спеціальний порядок державної реєстрації, що здійснюється Національним банком України (розділ 3 Закону “Про банки і банківську діяльність”) [184].
Усім видам господарських товариств притаманні свої власні ознаки й особливості правового регулювання. Проте ці ознаки і особливості не хаотично розподіляються між різноманітними формами, а підпорядковуються певній закономірності.
Акціонерне товариство, товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю належать до групи товариств — об’єднань капіталу. Для таких товариств головним є майнова Участь, тобто інвестування учасниками діяльності товариства.
373
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій .
Особисті ж якості кожного з учасників істотного значення не мають, особливо у відкритому акціонерному товаристві (це підтверджується можливістю такого товариства випускати акції на пред’явника). Товариства — об’єднання капіталу:
> діють на підставі установчого договору і статуту;
> мають розвинену систему органів управління;
> повинні підтримувати передбачений законом розмір статутного фонду;
> їхні учасники не зобов’язані займатися поточними справами товариства і не несуть особистої відповідальності за його зобов’язаннями.
Оскільки установчий договір відіграє другорядну роль у регулюванні діяльності господарських товариств — об’єднань капіталів, такі товариства часто іменуються статутними.
Повне і командитне товариства є персональними об’єднаннями, для яких на перший план виходить особистий елемент, наявність товариських, довірчих відносин між учасниками.
Персональні товариства:
• звичайно мають незначну кількість учасників,
• діють тільки на підставі установчого договору,
• законодавство не містить вимог щодо порядку формування і мінімального розміру їх капіталу,
• учасники цих товариств здійснюють підприємницьку діяльність від імені товариства, спільно управляють його справами і несуть особисту відповідальність за боргами товариства,
• рух учасників у таких товариствах обмежений.
Персональні господарські товариства часто називаються договірними. Договірні товариства не мають деяких ознак юридичної особи. У багатьох країнах персональні товариства не мають статусу юридичної особи, але наділені торговельною (підприємницькою) правоздатністю.
Українське законодавство не містить розходжень у найменуванні капіталістичних і персональних товариств, шо часто зустрічається за кордоном (Росія — “обшества” і “товарищества”. Велика Британія — компанії і партнерства; США — корпорації і партнерства).
Ще одним різновидом господарських товариств є одноосібні товариства. Одноосібне товариство — це товариство, створене 374
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм одним учасником або має усього одного учасника внаслідок вибуття інших учасників.
Одноосібні корпорації є породженням сучасної економіки.
Вони, на відміну від класичних торгових товариств, з’явилися лише в другій половині XX століття. Компанії однієї особи вже не слугують інтересам концентрації капіталу, навпаки, вони використовуються для виділення власником тієї частини особистого капіталу, що буде використовуватися в підприємницькій діяльності. Власник такого капіталу захищає себе від надмірних майнових збитків, пов’язаних із веденням бізнесу, полегшує передачу корпоративних прав іншій особі або вступ у корпорацію інших учасників (тобто перетворення її на корпорацію з багатьма учасниками).
Законодавство багатьох зарубіжних країн або дозволяє заснування господарського товариства однією особою, або припускає функціонування корпорацій, в яких з тих чи інших причин залишився всього один учасник. Подібні положення є в законодавстві ФРН, Франції, США, Великої Британії (у цих державах припускається створення корпорації однією особою), Норвегії, Швеції, Швейцарії, Данії (корпорації не можуть створюватися однією особою, але дозволяється існування корпорацій, в яких залишився всього один учасник).
Нині як одноособові корпорації в Україні можуть створюватися тільки акціонерні товариства, що виникають у процесах приватизації або корпоратизашї державних підприємств, а також внаслідок приватизації комунальних підприємств. Єдиним засновником і акціонером таких товариств є держава в особі уповноваженихдержавнихорганів (органів приватизації, органів, Уповноважених управляти державним майном) або територіальна громада в особі відповідного органу місцевого самоврядування. Більшість таких акціонерних товариств порівняно недовго існують як одноособові корпорації — коло їхніх акціонерів Розширюється за рахунок продажу' акцій, шо належать державі або територіальній громаді, третім особам,
Більше того, акції акціонерних товариств, створених звичайним шляхом двома чи більше особами відповідно до законодавства, потім можуть бути викуплені однією особою. Таким чином, на сьогодні акціонерне товариство, яке існує більше двох років, фактично може мати лише одного учасника.
375
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
9.2. Процедура створення господарських товариств
Господарські товариства можуть виникати внаслідок їх заснування або реорганізації вже існуючих юридичних осіб іншої організаційно-правової форми в господарські товариства. Відкриті акціонерні товариства створюються в Україні головним чином внаслідок процесів приватизації або корпоратизації, тобто виникають шляхом перетворення державних підприємств на акціонерні товариства. Інші види господарських товариств створюються переважно шляхом їх заснування.
Невелика кількість відкритих акціонерних товариств, створених шляхом заснування, пояснюється двома чинниками: а) складністю та високою вартістю процедури заснування; б) низькою інвестиційною активністю населення та юридичних осіб в Україні (внаслідок відсутності вільних коштів, інфляційних процесів, недовіри до акціонерних структур).
Виникнення господарського товариства завжди розпадається на два етапи:
1) організацію товариства - на даному етапі визначається коло засновників (учасників) товариства, розробляються і затверджуються установчі документи товариства, частково або цілком формується початковий капітал (якшо це передбачено законом або установчим договором);
2) державну реєстрацію господарського товариства — на цьому етапі утворене засновниками (учасниками) товариство отримує статус юридичної особи і одночасно суб’єкта підприємницької діяльності, що дає змогу йому здійснювати підприємницьку діяльність, бути учасником різноманітних правовідносин — цивільних, трудових, земельних, фінансових, адміністративних тощо.
Державна реєстрація господарських товариств проводиться відповідно до статті 58 Господарського кодексу України.
Органами державної реєстрації є виконкоми міських, районних у місті рад народних депутатів або районні, районні в містах Києві і Севастополі державні адміністрації за місце*1 знаходження господарського товариства.
376
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Для реєстрації подаються такі документи:
1) установчі документи (для статутних товариств — статут та установчий договір, для договірних — тільки установчий договір);
2) рішення власника (власників) майна або уповноваженого ним (ними) органу;
3) реєстраційна картка встановленого зразка;
4) документ, що засвідчує внесення плати за державну реєстрацію;
5) документ (документи), що засвідчує сплату засновником (засновниками) внеску до статутного фонду суб’єкта господарювання в розмірі, встановленому законом;
6) документи, що підтверджують місцезнаходження товариства за зазначеною в установчих документах адресою (якщо товариство буде знаходитися за адресою, відмінною від місцезнаходження або місця проживання його засновників): договір купівлі-продажу, міни, дарування, оренди, лізингу, безоплатного користування майном, про спільну діяльність, установчий договір та ін.;
7) свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи — засновника господарського товариства.
8) рішення Антимонопольного комітету України про згоду на створення, реорганізацію (злиття, приєднання) суб’єктів господарювання у випадках, передбачених законом;
При створенні у процесі приватизації та/або корпоратизації відкритих акціонерних товариств повинен також буди поданий звіт про наслідки підписки на акції, затверджений Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку.
Перелік даних документів є вичерпним. Орган державної реєстрації не має права вимагати надання інших документів.
Не пізніше десяти днів (при прискореній реєстрації — протягом одного робочого дня) з дня подачі всіх документів орган Державної реєстрації вносить господарське товариство до Реєстру суб’єктів підприємницької діяльності і видає свідоцтво про Державну реєстрацію встановленого зразка з проставленим ідентифікаційним кодом юридичної особи.
377
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Законодавець не виділяє окремою статтею закону підстави для відмови в державній реєстрації. Цих підстав кілька:
1) відсутність необхідного комплекту документів (ч. З ст. 58 Господарського кодексу України);
2) відсутність в установчих документах обов’язкових відомостей, перелік яких визначений законодавством про господарські товариства” [186];
3) включення до установчих документів положень, що суперечать діючому законодавству України;
4) оформлення установчих документів із порушенням вимог закону (відсутність підписів або печаток засновників, подання непрошитих або непронумерованих документів, відсутність нотаріального посвідчення підпису фізичної особи на документах тощо);
5) включення недостовірних відомостей про засновників товариства та інших відомостей, шо заносяться у реєстраційну картку (наприклад, якщо зазначені в документах відомості про фізичну особу не збігаються з його паспортними даними);
Відмова в державній реєстрації може бути оскаржена у судовому порядку. Якщо в складі засновників господарського товариства є фізичні особи, то позов подається до суду, якщо тільки юридичні — до господарського суду.
Державна реєстрація господарського товариства може бути скасована рішенням суду (господарського суду) за наявності підстав, передбачених ч. 6 — 7 ст. 59 Господарського кодексу України.
Факт державної реєстрації господарського товариства, шо наділив його правами юридичної особи, ще не дає товариству права здійснювати підприємницьку діяльність у повному обсязі. Для того, щоб легалізувати, узаконити свою діяльність, господарське товариство зобов’язане здійснити ряд послідовних дій юридичного характеру.
До дій з легалізації діяльності господарського товариства можуть бути віднесені:
1) одержання дозволу на виготовлення печатки і штампів в органах внутрішніх справ;
2) виготовлення печатки і штампів;
378
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
3) постановка на облік у податкову адміністрацію;
4) постановка на обліку Пенсійний фонд, фонд зайнятості та інші фонди;
5) відкриття поточного рахунку в банку;
6) одержання дозволів, ліцензій і патентів (якщо це необхідно у зв’язку з предметом діяльності товариства). Перераховані дії з легалізації підприємницької діяльності є обов’язковими. Недотримання встановленого порядку легалізації підприємницької діяльності може спричинити притягнення до відповідальності самого товариства або його посадових осіб.
Створення відкритого акціонерного товариства ускладнюється необхідністю поширення акцій шляхом відкритої підписки серед заздалегідь невизначеного кола осіб і передбачає такі етапи:
1) укладання засновниками товариства установчого договору;
2) прийняття засновниками рішення про випуск акцій, оформленого протоколом;
3) реєстрація засновниками інформації про випуск акцій V ДКЦПФР;
4) опублікування інформації про випуск акцій в офіційних органах преси;
5) проведення відкритої підписки на акції (особи, шо підписалися на акції, сплачують не менше 10 % від вартості акцій);
6) подання звіту про результати відкритої підписки на акції у ДКЦПФР;
7) внесення особами, шо підписалися на акції, не менше ЗО % від вартості акцій (з урахуванням першого внеску);
8) скликання та проведення установчих зборів, на яких приймається рішення про створення акціонерного товариства та затверджується його статут;
9) проходження державної реєстрації товариства як суб’єкта підприємницької діяльності.
Засновники закритого акціонерного товариства зобов’язані: а) укласти установчий договір;
б) прийняти рішення про випуск акцій, оформлене протоколом;
379
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
в) розподілити акції між собою та сплатити не менш 50 % від їх вартості;
г) провести установчі збори, на яких приймаються рішення про створення товариства та затвердження його статуту;
д) провести державну реєстрацію товариства як суб’єкта підприємницької діяльності.
Після державної реєстрації акціонерному товариству (відкритому та закритому) потрібно зареєструвати випуск акцій. Якщо акції випускаються у документарній формі, акціонерне товариство має також виготовити сертифікати цінних паперів та видати їх акціонерам після повної сплати придбаних акцій. Акції у бездокументарній формі зараховуються на рахунки акціонерів у зберігачів.
Установчі документи господарського товариства
Правовою основою діяльності господарського товариства поряд із законодавством є його установчі документи.
Установчі документи — це юридичні документи, в яких виражається воля учасників спільно заснувати господарське товариство та наділити його майном, шо складається із внесків учасників, а також визначається правовий статус господарського товариства, його взаємовідносини з учасниками, а також відносини учасників між собою.
Установчі документи відіграють значну роль у діяльності будь-якого господарського товариства, до їх складання не варто підходити формально. Слід враховувати, що чинне законодавство України є недосконалим, воно недостатньо і суперечливо регулює багато найважливіших питань, пов’язаних з діяльністю господарських товариств. Недоліки чинного законодавства значною мірою можуть бути компенсовані шляхом включення певних положень до установчих документів товариства.
Вимоги до змісту і форми установчих документів викладені в Господарському кодексі України.
Склад установчих документів для окремих видів господарських товариств є різним. Акціонерні товариства, товариства з обмеженою і додатковою відповідальністю створюються і діють
380
розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм на підставі установчого договору і статуту; повне та командитне товариства — на підставі установчого договору.
Установчий договір — цивільно-правовий договір, що регулює відносини між учасниками в процесі створення і діяльності юридичної особи. Укладається в письмовій формі і набирає сили з моменту підписання.
Законодавство не містить переліку обов’язкових умов установчого договору. У роз’ясненні Вищого арбітражного суду України (ВАСУ) “Про деякі питання практики вирішення спорів, пов’язаних із створенням, реорганізацією та ліквідацією підприємств” від 12.09.1996 р. №02-5/334, наголошується, що при вирішенні питання про наявність договірних взаємовідносин господарським судам слід виходити з того, шо установчий договір вважається укладеним, коли між сторонами у належній формі досягнуто згоди з усіх істотних умов, необхідних для його виконання.
Щодо установчого договору застосовуються загальні норми цивільного законодавства про угоди та зобов’язання (абзац 7 п. 1 Роз’яснення ВАСУ № 02-5/334).
Установчий договір є обов’язковим установчим документом для усіх видів господарських товариств. Але у випадку виникнення акціонерних товариств у процесі корпоратизації або приватизації часто їх засновником є одна особа — уповноважений державний орган або орган місцевого самоврядування (стосовно комунального майна). У такому випадку установчий договір не укладається, а його функції виконує рішення уповноваженого органу про перетворення державного (комунального) підприємства на акціонерне товариство.
Установчий договір акціонерного товариства укладається між його засновниками з метою створення товариства і після Державної реєстрації товариства є виконаним. Після державної Реєстрації акціонерного товариства будь-які зміни і доповнення повинні вноситися лише в його статут за рішенням загальних зборів акціонерів. Установчий договір як установчий документ залишається при цьому без змін.
Доцільним було б впровадження аналогічного підходу і до Установчих договорів інших статутних товариств - товариства з обмеженою і додатковою відповідальністю.
381
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Статут — це корпоративний нормативний акт, що затверджується одноголосно або більшістю учасників господарського товариства і регулює питання створення, діяльності і припинення роботи товариства. Набирає сили з моменту державної реєстрації господарського товариства.
Статут не має ознак цивільно-правового договору, оскільки він може затверджуватися або змінюватися відповідно до волі, вираженої більшістю учасників товариства (акціонерів) шляхом голосування на загальних зборах, а не кожним із них. Інакше кажучи, його норми приймаються не одноголосно, як у договірних відносинах, а більшістю -корпоративно.
Статут акціонерного товариства або зміни до нього затверджуються рішенням 3/4 голосів осіб, що беруть участь в установчих або загальних зборах і .мають право голосу (враховуючи, що збори є правомочними за наявності кворуму, тобто присутності осіб, що мають більше 60 % від загальної кількості голосів, статут фактично може бути прийнятий або змінений акціонерами, що володіють лише 45 % від загальної кількості голосів у товаристві). На момент створення інших статутних товариств їх статут затверджується одноголосно, але рішення про внесення змін до цього документа, включаючи можливість його викладення у новій редакції, приймається вже корпоративно. Рішення про зміну статуту товариства з обмеженою відповідальністю та додатковою відповідальністю вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50 відсотками загальної кількості голосів учасників товариства.
Положення, які учасники включають в установчі документи, поділяються за своїм характером на обов’язкові І факультативні. Перелік відомостей, шо обов’язково повинні бути відображені в установчих документах, також законодавчо закріплений.
Установчі документи повинні містити відомості:
• про вид товариства,
• предмет і цілі його діяльності,
• склад засновників та учасників,
382
розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
• найменування та місцезнаходження,
• розмір та порядок утворення статутного фонду,
• порядок розподілу прибутків та збитків,
• склад і компетенцію органів товариства та порядок прийняття ними рішень, включаючи перелік питань, з яких необхідна кваліфікована більшість голосів,
• порядок внесення змін до установчих документів,
• порядок ліквідації і реорганізації товариства [84, с. 65 — 81].
Законом не визначено, які питання повинні регулюватися установчим договором, а які статутом товариства. Це винесено на розсуд самих учасників господарського товариства. На практиці може виникнути ситуація, коли положення статуту не збігаються з положеннями установчого договору. Пріоритет як для учасників товариств, так і для третіх осіб у такій ситуації повинні мати положення статуту товариства.
При визначенні змісту установчих документів учасники повинні пам’ятати про встановлену законодавством складну процедуру внесення в них змін, включаючи необхідність їх державної реєстрації і можливість врегулювати ряд питань не в установчих документах, а в інших корпоративних нормативних актах (положеннях, рішеннях та ін.). Необхідно уникати надмірної деталізації положень установчих документів.
Положення, включені в текст установчих документів, не повинні суперечити чинному законодавству (відповідальність за це несуть самі учасники господарського товариства).
Установчі документи складаються державною або іншою мовою відповідно до Закону України “Про мови в Української РСР”, підписуються засновниками, прошиваються і нумеруються. Якщо у складі засновників господарського товариства є хоча б одна фізична особа, то її підпис на установчих документах засвідчується нотаріусом (цю нотаріальну дію — посвідчення підпису — слід відрізняти від іншої нотаріальної дії — посвідчення Угоди). На практиці нотаріуси завіряють установчі договори як Угоди.
Установчі документи товариства можуть бути визнані недійсними у встановленому законом порядку.
383
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Відповідальність за зміст установчих документів покладається виключно на учасників товариства. У випадку невід, повідності вимогам чинного законодавства установчі документи господарського товариства в судовому порядку можуть бути визнані недійсними (цілком або частково).
Підставами для визнання недійсними установчих документів можуть бути:
1) допущені при оформленні (затвердженні) цих документів порушення чинного законодавства;
2) невідповідність фактичним обставинам відомостей, що закріплені в установчих документах;
3) відсутність в установчих документах обов’язкових відомостей;
4) суперечність положень установчих документів нормам чинного законодавства України та інші підстави.
Визнання установчих документів недійсними є підставою для винесення судом (господарським судом) рішення:
а) про ліквідацію господарського товариства на підставі ст. 59 Господарського кодексу України;
б) про скасування державної реєстрації господарського товариства на підставі ч. 7 ст. 59 Господарського кодексу України (як правило, використовується даний варіант).
Склад і правовий режим майна господарського товариства
Як будь-яка комерційна організація, господарське товариство повинно мати капітал, що утворює майнову базу його діяльності і гарантує інтереси кредиторів. На момент заснування товариства такий капітал формується за рахунок внесків учасників і називається в статутних товариствах статутним фондом, а в договірних товариствах — складовим капіталом.
Статутний фонд — це зафіксована установчими документами й оцінена учасниками в національній валюті України (а у випадках, передбачених законом, і в іноземній валюті) сукупність вкладів, шо об’єднуються учасниками при створенні господарського товариства для забезпечення його діяльності.
Формування статутного фонду. Вклади учасників
Порядок формування статутного фонду визначається статтями 13, 24 — 36, 52 Закону “Про господарські товариства”,а
384
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм також установчими документами господарського товариства. Статутний фонд є єдиним фондом товариства, який частково утворюється ще до моменту державної реєстрації товариства (тобто до виникнення в господарського товариства статусу юридичної особи). На відміну від усіх інших фондів товариства, які створюються за рахунок майна товариства (його доходів), статутний фонд формується виключно за рахунок майна учасників товариства (табл. 9.1).
Вкладом учасника господарського товариства до статутного фонду (капіталу) товариства є сукупність коштів, майна і майнових прав, оцінених за згодою учасників у національній валюті України і переданих товариству для забезпечення його діяльності в порядку, у розмірах і в терміни, визначені установчими документами.
Виходячи з положень, як вклади до статутного фонду (капіталу) учасники можуть вносити:
1) рухоме і нерухоме майно (речі), не заборонене до обігу на території України;
2) цінні папери, передача яких допускається чинним законодавством України;
3) кошти у валюті України або іноземній валюті;
4) майнові права, включаючи права інтелектуальної власності, право користування майном, природними ресурсами, право на здійснення господарської діяльності та ін.
Якщо вклади учасників вносяться не у грошовій формі, то вони мають бути чітко визначені (індивідуалізовані) в установчому договорі. Іноді в установчих договорах відзначається. Шо учасники передають у статутний фонд товариства “всі свої активи” або “майно, цінні папери, майнові права” без будь-якої конкретизації того майна, яке буде передаватися. Такі формулювання можуть призвести до визнання установчого договору Недійсним або неукладеним (оскільки учасниками не визначений предмет договору — майно, яке буде передаватися створюваному ними товариству). Треба пам’ятати, що установчі документи є підставою для передачі майна з балансу однієї юридичної особи (засновника) на баланс іншої (створюваного товариства). Перелік активів, які вносяться учасниками до статутного фонду, можна
25 4-522
385
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій викласти у вигляді окремого додатку (специфікації) до установчого договору, в якому за кожним видом вкладу повинна відображатися його грошова оцінка, а також можливі конкретні строки передачі товариству цього вкладу. Такий додаток оформляється за тими ж правилами, що й установчий договір, і становить його невід’ємну частину.
Стосовно певних суб’єктів підприємницької діяльності, серед яких банки, страхові компанії, фондові біржі та інші фінансово-кредитні структури, законодавством встановлюються обмеження щодо видів майна та майнових прав, що можуть вкладатися у капітал товариства. Ці обмеження мають на меті зміцнення платоспроможності, підвищення фінансової стабільності названих вище організацій.
Порядок оцінки вкладів визначається в установчих документах товариства, якщо інше не передбачено законодавством України. Відсутність якогось контролю за адекватністю оцінки внесків призводить до надто поширених зловживань, коли вартість майна, внесеного як вклади, штучно підвищується, завдяки цьому виникають товариства з “фіктивним”, “дутим” капіталом. За бажанням учасників вони можуть запровадити експертний порядок оцінки негрошових вкладів, тобто їх оцінку незалежним оцінювачем у порядку, визначеному Законом України “Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність (в Україні)”.
Засновникам товариства треба враховувати, що штучне завищення вартості негрошових вкладів у статутний фонд товариства може бути підставою для визнання установчих документів недійсними.
Одним з найактуальніших питань є питання щодо внесення до статутного фонду товариства нематеріальних активів, зокрема об’єктів інтелектуальної власності, та їх оцінки.
Нематеріальні активи можуть вноситися до статутних фондів акціонерних товариств без обмежень. Відповідно до пункту 14 Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 8 “Нематеріальні активи”, затвердженого наказом Міністерства фінансів України від 18.10.1999 р. №242, первісною вартістю нематеріальних активів, що внесені до статутного капіталу підприємства, визнається погоджена засновниками (учасниками) підприємства їх справедлива вартість.
386
Роздії 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Учасники господарського товариства за власним бажанням можуть встановити й порядок експертної оцінки таких вкладів. Способи експертної оцінки вартості нематеріальних активів, шо е об’єктами права власності, наведені в розділі III Порядку експертної оцінки нематеріальних активів, затвердженому наказом Фонду державного майна України та Державного комітету з питань науки і технологій від 27.07.1995 р. №969/97.
У роз’ясненнях деяких державних органів та юридичній літературі міститься думка про необхідність укладання ліцензійного договору або якогось іншого окремого договору, який би підтверджував передачу прав інтелектуальної власності у статутний фонд товариства. Така точка зору здається не зовсім правильною (за певними винятками). За загальним правилом, єдиним документом, що підтверджує факт передачі об’єкта інтелектуальної власності у статутний фонд товариства, має бути установчий договір. Наявність установчого договору виключає необхідність укладання якихось інших договорів (купівлі-продажу, ліцензійного, про користування об’єктом тошо).
Але з цього правила є два винятки:
1) у відкритому акціонерному товаристві, передплатники на акції якого не укладають установчий договір, між ними та засновниками (або самим товариством — при додатковому випуску акцій) може укладатися окремий договір про передачу об’єкта інтелектуальної власності в оплату за придбані акції;
2) Законом України “Про охорону прав на знаки для товарів і послуг” (ст. 16) та Законом України “Про охорону прав на винаходи і корисні моделі” (ст. 28) надається право власнику свідоцтва або патенту давати дозвіл (ліцензію) на використання знака, винаходу (корисної моделі) на підставі ліцензійного договору. Тому у разі внесення у статутний фонд товариства прав на використання товариством знака, винаходу (корисної моделі), крім установчого Договору, має укладатися також і ліцензійний договір, який потребує реєстрації у Державному патентному відомстві України. Якщо власник патенту передає товариству право власності (а не право користування) на знак, винахід (корисну модель), то така передача може оформлюватися виключно установчим договором.
Законом не визначається, чи можуть вкладом бути особисті Ділові якості учасника (досвід, навички, ділова репутація) або його робота (послуги) майбутніх періодів.
25*4-522
387
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Чинним законодавством України не врегульований порядок передачі вкладу. Спосіб передачі вкладу залежить від виду майна, що має передаватися. Речі та цінні папери передаються товариству, кошти вносяться (перераховуються) на поточний рахунок в установи банку або вносяться в касу товариства. Передача вкладу товариству підтверджується документами (актом прийому-передачі, прибутковим ордером, довідкою (випискою) банківської установи, індосаментом тощо).
Закон “Про господарські товариства” встановлює спеціальний порядок внесення вкладів стосовно статутних товариств. Кожен з учасників цих товариств до моменту' державної реєстрації повинен внести не менше 50 % (у закритому акціонерному товаристві) або ЗО % (в інших статутних товариствах) номінальної вартості своїх акцій або розміру свого внеску.
Законом “Про господарські товариства” встановлюється мінімальний розмір статутного фонду, який становить: для акціонерного товариства — 1250 мінімальних заробітних плат, для товариств з обмеженою і додатковою відповідальністю — 100 мінімальних заробітних плат, виходячи зі ставки мінімальної заробітної плати, шо діяла на момент створення товариства. Максимальний розмір статутного фонду законом не встановлений. Більш високі вимоги до мінімального розміру статутного фонду запроваджені чинним законодавством для комерційних банків, страхових компаній, фондових бірж, інвестиційних фондів і компаній та інших професійних учасників фінансового ринку.
Інструкція про порядок відкриття та використання рахунків у національній та іноземній валюті, затверджена постановою Правління Національного банку України від 18.12.98 р. № 527, передбачає перелік документів, необхідних, щоб відкрити в банку' рахунок для формування статутного фонду господарського товариства:
• рішення засновників про визначення особи, якій надається право розпорядчого підпису при проведенні грошових операцій за даним рахунком, шо оформляється у вигляді довіреності, засвідченої нотаріально (якщо хоча б одним іззасновників є фізична особа);
• копія установчого договору, засвідчена нотаріально, якшо у складі засновників є фізична особа;
• заява про відкриття рахунка, підписана уповноваженою засновниками особою;
388
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
• картка зі зразком підпису уповноваженої особи, якій надане право розпорядчого підпису, засвідчена уповноваженим працівником банку.
Банківська установа видає учасникам товариства довідку, шо підтверджує вкладення необхідної суми.
Інша частина вкладу (оплата вартості акцій) вноситься відповідно до строків, зазначених в установчих документах, але не пізніше одного року з дати державної реєстрації товариства.
Порядок і терміни внесення внесків учасниками повних і командитних товариств визначаються самими учасниками в установчому договорі. Проте вкладники повинні внести не менше 25 % від суми свого внеску до державної реєстрації товариства.
Внесок повинен бути переданий у строк, зазначений в установчих документах. Порушення цієї вимоги спричиняє наслідки — сплату за час прострочення 10% річних від суми простроченого платежу (ці норми не поширюються на учасників повного та командитного товариств). Установчі документи можуть встановлювати інший, більш високий відсоток, шо сплачується у разі прострочення. У разі тримісячного прострочення оплати акцій акціонерне товариство може прийняти рішення про їх продаж іншій особі. В інших господарських товариствах учасник, що не виконав зобов’язання по внесенню вкладу, може бути виключений зі складу товариства. У разі виключення учасника з товариства або продажу акцій іншій особі як санкції за прострочення внесення вкладу, майно та майнові права, уже передані учасником товариству, підлягають поверненню. Якшо простроченням внесення вкладу товариству був заподіяний збиток, то такий збиток може бути стягнений з учасника в судовому порядку. Учасники товариства можуть звернутися до суду (господарського суду) із позовом про спонукання учасника виконати своє зобов’язання щодо внесен ня вкладу в натурі. Ця вимога не може бути висунута до осіб, які підписалися на акції відкритого акціонерного товариства у ході відкритої підписки.
Товариство має право не прийняти вклад, внесений учасником раніше обговореного терміну, оскільки це може спричинити для товариства непередбачені витрати.
389
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Вклади, передані товариству, повинні бути належної якості. Учасник відповідає перед товариством за недоліки майна, переданого як вклад.
Забороняється використовувати для формування статутного фонду бюджетні кошти, кошти, отримані в кредит і під заставу. Дана заборона діє стосовно юридичних осіб, оскільки проконтролювати джерела надходження коштів до фізичних осіб практично неможливо — вони не ведуть бухгалтерського обліку.
Майно може передаватися учасниками не тільки у власність, а й у користування господарському товариству. Як внесок при цьому в установчих документах вказується не самий матеріальний об’єкт, а майнові права. Наприклад, устаткування може передаватися товариству у власність або тільки на праві користування. У першому випадку внеском буде саме устаткування, у другому - майнове право користування цим устаткуванням. Неоднаковою відповідно буде й оцінка вартості таких вкладів (табл. 9.1) [84, с. 81 - 89].
Функції статутного фонду
Статутний фонд складає певну матеріальну базу, необхідну для початку товариством своєї підприємницької діяльності. На практиці стосовно статутного фонду існує помилкова думка, згідно з якою цей фонд розглядається як “недоторканний” фонд коштів, які забороняється використовувати для поточних потреб товариства. Господарське товариство може вільно розпоряджатися внесками учасників, переданими товариству, у своїх інтересах із дотриманням норм чинного законодавства — майно може споживатися в процесі виробництва і переносити свою вартість на вироблену продукцію, відчужуватися і використовуватися іншим чином. Розмір статутного фонду, зафіксований установчими документами, при цьому залишається незмінним. Напрямки використання майна, внесеного учасниками до статутного фонду, підлягають фіксації в документах бухгалтерського обліку. За своїм призначенням статутний фонд покликаний відбивати не наявність майна або коштів, а джерело їх формування. Розмір статутного фонду показує зобов’язання товариства перед учасниками — ці зобов’язання мають безстроковий характер і припиняються (виконанням або погашенням) тільки у випадку ліквідації товариства або виходу (виключення) учасника з нього.
390
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Таблиця 9.1
Формування статутного фонду (капіталу) господарського товариства
Мінімальний розмір статутного фонду (капіталу) Порядок формування статутного фонду (капіталу) Види вкладів
ВАТ 1250 мінімальних заробітних плат Не менше 10% - у ході відкритої підписки, не менше 30 % - до дати скликання установчих зборів; 100 % - у строки, передбачені статутом, але не пізніше одного року після реєстрації товариства Грошові кошти, майно, пінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи.
ЗАТ 1250 мінімальних заробітних плат Не менше 50% - до дати скликання установчих зборів. 100 % - у строки, передбачені статутом, але не пізніше одного року після реєстрації товариства. Грошові кошти, майно, цінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи.
ТОВ 100 мінімальних заробітних плат Не менше 30 % - до моменту державної реєстрації товариства; 100 % - у строки, передбачені статутом, але не пізніше одного року після реєстрації товариства Грошові кошти, майно, цінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи.
ТДВ 100 мінімальних заробітних плаз Не менш ЗО % - до моменту державної реєстрації товариства; 100 %-у строки, передбачені статутом, але не пізніше одного року після реєстрації товариства Грошові кошти, майно, цінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи.
пт Не встановлений Не встановлений Грошові кошти, майно, цінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи.
кт Не встановлений Кожен з вкладників повинен внести не менше 25 % свого вкладу до моменту державної реєстрації товариства. Учасники з повного відповідальністю - грошові кошти, майно, цінні папери, майнові права та інші нематеріальні активи. Вкладники - тільки грошові або матеріальні внески. Сукупна частка вкладників не повинна перевишу-ватп 50% капіталу товариства.
391
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Про майно, яким на певний момент часу володіє товариство, дає уявлення інша категорія — активи товариства. Поняття активів відбиває як загальну вартість усього наявного в товариства майна, включаючи нематеріальні активи, так і його натуральні характеристики. Чисті активи або власний капітал товариства — не частина в активах товариства, шо залишається після відрахування його зобов’язань.
У законодавстві багатьох країн містяться норми, спрямовані на встановлення реального співвідношення між статутним фондом і чистими активами товариства — встановлюється, що розмір чистих активів господарського товариства на кінець фінансового року повинен бути не менше розміру статутного фонду (іноді статутного і резервного в сукупності). Якщо ця вимога не виконана, то підлягає застосуванню ряду спеціальних заходів: забороняється проводити розподіл прибутку між учасниками товариства або розмір статутного фонду підлягає обов’язковому зменшенню. Якщо і після цього вартість чистих активів не досягла розміру статутного фонду, то товариство може бути ліквідоване в примусовому порядку. Норму подібного змісту варто було б включити й у законодавство України.
Статутний фонд використовується також як інструмент для визначення частки кожного учасника. Частка учасника товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю розраховується як співвідношення вартості його внеску до розміру статутного фонду, а частка акціонера - співвідношенням кількості належних йому акцій до загальної кількості випущених акцій. Частка в статутному фонді — це не об’єкт права власності, а умовна величина, шо відображає факт участі особи в господарському товаристві і ступінь такої участі. Перехід корпоративних прав (прав учасника господарського товариства) до іншої особи завжди виражається в передачі йому частки в статутному фонді товариства.
Від розміру частки учасника в статутному фонді залежать:
1) ступінь його впливу на управління товариством (кількість голосів, шо має учасник при голосуванні, залежить від розміру його частки в статутному фонді товариства);
2) розмір одержуваних ним дивідендів;
3) частка у майні товариства, шо виділяється при виході учасника з нього або при поділі майна між учасниками при ліквідації господарського товариства (ця частка у майні товариства визнана' ється пропорційно до частки учасника у статутному фонді).
392
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаціино-правових форм
9.3. Спільне підприємство
Спільне підприємство (СП) - це підприємство, засноване набазі об’єднання майна різних власників (змішана форма власності). Серед засновників спільного підприємства можуть бути юридичні особи, громадяни України та інших держав. Із цього виходить, шо термін “спільне підприємство” має двоякий зміст:
1) як СП за участю тільки українських партнерів;
2) як СП за участю українських партнерів і іноземних інвесторів. У Законі України “Про власність” розглядається власність спільних підприємств як підприємств за участю юридичних осіб і громадян України, з одного боку, юридичних осіб і громадян інших держав - з другого.
СП здійснюють зовнішньоекономічну діяльність.
1. Експорт і імпорт товарів, науково-технічних досягнень, капіталів і робочої сили.
2. Надання суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб’єктам господарської діяльності, утому числі:
• виробничі;
• транспортно-експедиційні;
• страхові;
• консультаційні;
• маркетингові;
• експортні, посередницькі, брокерські, агентські, консигнаційні, управлінські, облікові, аудиторські, юридичні, туристичні та інші послуги, не заборонені законодавством України;
• наукова, науково-технічна, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними фірмами; навчання, підготовка та перепідготовка спеціалістів на комерційній основі;
• міжнародні фінансові операції і операції з цінними паперами, передбачені законодавством України;
• кредитні та розрахункові операції між суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб’єктами господарської діяльності; створення банківських, кредитних та страхових закладів на території України у випадках, передбачених її законами;
• спільна підприємницька діяльність і створення спільних підприємств різних видів та форм, спільне ведення госпо
393
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
дарських операцій, спільне володіння майном як на території України, так і за її межами;
• підприємницька діяльність на території України, яка пов’язана з наданням ліцензії, патентів, ноу-хау, торговельних марок та інших об’єктів інтелектуальної власності з боку іноземних суб’єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності за межами України;
• організація проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших заходів на комерційній основі;
• організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України;
• товарообмінні (бартерні) операції, зустрічна торгівля;
• орендні операції (у т. ч. лізингові);
• роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб’єктами господарської діяльності на території України та за її межами;
• різного роду посередницькі операції учасників зовнішньоекономічної діяльності.
Спільне підприємство (СП) - це:
1. Підприємство з іноземними інвестиціями.
2. Форма господарського співробітництва з іноземним партнером, при якій створюється спільна виробничо-господарська база та виготовляється продукція (послуги) загальної власності як вітчизняного, так і іноземного партнера.
Наявність загального майна у спільному підприємстві відрізняє його від інших форм міжнародного співробітництва з іноземним капіталом.
Створення СП є формою здійснення інвестицій у національну економіку.
За чинним законодавством засновниками СП можуть бути будь-які власники майна - юридичні особи та громадяни України, а також іноземні юридичні особи та громадяни.
До засновників СП пред’являються такі вимоги:
• юридичні особи повинні мати статус суб’єкта підприємницької діяльності і після державної реєстрації, а в установчих документах чітко фіксувалося право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність;
394
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаціино-правових форм
* фізичні особи — громадяни України, іноземні громадяни та особи без громадянства, які мають постійне місце проживання в Україні, повинні бути зареєстровані як підприємці;
• юридичні та фізичні особи повинні бути зареєстровані як учасники зовнішньоекономічної діяльності.
Таким чином, реалізувати право на створення СП юридичні та фізичні особи мають право тільки після державної реєстрації їх як учасників зовнішньоекономічної діяльності, яку проводить Міністерство зовнішньоекономічних зв’язків і торгівлі України (МЗЕЗторг).
СП може створюватися і як мале підприємство відповідно до діючого законодавства. Важливою характеристикою правового статусу СП є те, шо на них повною мірою поширюється законодавство України, норми громадянського, трудового, земельного, фінансового, адміністративного та інших прав держави. З дня державної реєстрації СП використовують всі права статусу юридичної особи. Вони від свого імені складають договори, мають майнові права, несуть обов’язки, можуть бути позивачами та відповідати у судах. СП мають право здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України та відповідають цілям, передбаченим у статуті СП. Суттєвим є також законодавчо закріплений спеціальний режим захисту прав та інтересів іноземних інвесторів. Держава не може реквізувати іноземні інвестиції, крім випадків стихійного лиха, аварій, епідемій. Компенсація повинна бути адекватною та ефективною.
Захист права власності СП забезпечується також встановленою законом відповідальністю державних органів як за неправомірне втручання у здійснення власником його повноважень по володінню, користуванню та розпорядженню майном, так і за видання актів, які не відповідають законодавству та порушують права власника.
Особливості створення СП
Процес створення СП містить такі етапи;
1-й етап. Підготовчий
Визначення цілей створення СП:
• залучення передової зарубіжної технології та управлінського досвіду;
• забезпечення виробництва високоякісною продукцією та підвищення його технологічної культури;
395
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• заміщення нераціонального імпорту продукції;
• залучення додаткових матеріальних і фінансових ресурсів-
• розвиток експортних можливостей засновника.
2. Пошук іноземного партнера шляхом:
• використання пропозицій від самих іноземних партнерів-
• особистих контактів;
• через посередницькі спеціалізовані інформаційні та консультативні організації;
• одержання підтвердження ділової надійності майбутнього партнера, його конкурентоспроможності та фінансового благополуччя через Торгово-промислову палату України.
3. Відбір найбільш вигідного варіанту з попереднім розрахунком всіх економічних, технічних і організаційних умов створення СП:
♦ необхідного рівня капіталовкладень;
’ наявності кваліфікованих кадрів;
• фактори інфраструктури;
• аналіз альтернативних варіантів;
• попередній розрахунок потреби у фінансах (валютних), ресурсах і технологіях зарубіжного партнера;
♦ вибір іноземного партнера шляхом участі у міжнародних конкурсних торгах, де забезпечується високий рівень конкуренції.
2-й етап. Проведення попередніх переговорів із співзаснов-никами СП
• ініціатива створення СП можлива з будь-якого боку;
• запрошення до переговорів для виявлення зацікавленості у спільній підприємницькій діяльності;
• визначення предмета діяльності, цілі та завдань майбутнього СП, форми власності, принципів співробітництва;
• допускається паралельне ведення переговорів з різними партнерами;
• фінансування проектів майбутнього СП здійснюється зацікавленою стороною на свій ризик. Ці витрати не компенсуються навіть після створення СП;
• при досягненні згоди сторони складають протокол про наміри сторін;
• підготовка техніко-економічного обгрунтування (ТЕО)-
396
-Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
3-й етап. Розробка та затвердження установчих документів СП
1. Розробка установчого договору про створення СП.
2. Розробка статуту СП.
3. Підписання установчого договору. Це акт затвердження спільного рішення засновників про створення СП.
4. Всі попередні переговори і листування втрачають силу.
5. Підписання (затвердження) засновниками СП його статуту може бути одночасно або після підписання установчого договору.
6. Якшо одним із співзасновників є державне підприємство, то у затвердженні статуту СП бере участь трудовий колектив цього підприємства.
4-й етап. Державна реєстрація СП
1. Державна реєстрація СП здійснюється відповідно до законодавства України.
2. З дня державної реєстрації СП здійснює права юридичної особи.
5-й етап. Заключний етап
1. Здійснення державної реєстрації СП як учасника зовнішньоекономічної діяльності.
2. Практичне здійснення зовнішньоекономічної діяльності.
3. Формування органів управління СП.
Складання протоколу про наміри сторін і техніко-економічного обґрунтування СП
Якшо сторони попередніх переговорів дійшли згоди ЩОДО взаємної зацікавленості в спільній підприємницькій діяльності У формі створення СП, то вони складають протокол про наміри.
Цей протокол не є юридично обов’язковим для обох сторін і не накладає на них жодних майнових зобов’язань, однак він має важливе значення для створення і підтримки ділової репутації осіб, які його підписали.
У змісті протоколу про наміри можуть бути питання:
• про обсяги випуску і асортимент продукції майбутнього СП;
• розподіл обсягів цієї продукції на зовнішній та внутрішній ринок;
• про ціни і організацію продажу продукції СП за кордоном;
• про потреби СП в основних фондах, у тому числі в обладнанні, сировині, трудових ресурсах, включаючи іноземних спеціалістів;
397
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• про розміри і склад внесків партнерів до статутного фонду
• про потреби та можливості кредитування СП, у тому числі в іноземній валюті;
• про строки діяльності майбутнього СП та наміри партнерів продовжувати співробітництво або ліквідувати СП при закінченні строку діяльності договору;
• про вимоги іноземного партнера стосовно ефективності діяльності СП та окупності його витрат по створенню СП;
• про інші умови та вимоги партнерів з питань економіки й організації виробництва та менеджменту в СП.
Протокол про наміри складається у вільній формі, але необхідно вказувати повне найменування сторін, предмет переговорів, а також питання, які сторони обговорюватимуть на наступній зустрічі із зазначенням строків її проведення.
У змісті протоколу треба фіксувати попередні домовленості стосовно:
• предмета, цілей і завдань діяльності СП;
• обсягів виробництва, вимог до технічного та якісного рівня продукції;
• обсягів поставки на внутрішній та зовнішній ринок;
• розмірів вкладів до статутного фонду;
• співвідношення власних і залучених коштів;
• умов матеріально-технічного забезпечення виробництва:
• умов розподілу прибутку;
• строку дії протоколу.
Корисно передбачати положення про те, що протокол не є юридичною підставою для виникнення якихось майнових, фінансових та комерційних зобов’язань для сторін, які могли б бути предметом судового розгляду, а також про зобов’язання сторін по збереженню конфіденційності всього змісту переговорів або окремих питань, тому шо сторони одержали певну комерційну інформацію, розкрили свої плани на майбутнє.
Ознаки установчого договору і статуту підприємства
Установчий договір і статут мають самостійне значення і однакову юридичну силу, повинні затверджуватися і змінюватися в одному й тому самому порядку.
Вони не повинні текстуально дублювати один одного, хоча найпринциповіші положення текстуально треба формувати 398
Рмді/і 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
ідентично. Це стосується найменування підприємства і його місцезнаходження, розміру статутного фонду, розміру і складу внеску кожного учасника; порядку і строків внесення вкладів; порядку поділу прибутку, порядку формування і повноваження органів управління; умов ліквідації підприємства.
Треба враховувати те, що при розходженнях цих формувань переважним є положення установчого договору, зареєстрованого нарівні із статутом.
Діюче законодавство не передбачає якихось спеціальних вимог до розмежування змісту установчого договору і статуту. У той же час у Господарському кодексі України названі обов’язкові відзнаки статуту кожного підприємства.
Обов’язковим є визначення у статуті:
• власника та найменування підприємства;
• його місцезнаходження;
• предмета і цілей діяльності;
• органів управління, порядку їх формування і компетенції;
• повноваження трудового колективу та його виборних органів;
• органів, який має право представляти інтереси трудового колективу;
• порядку створення майна підприємства;
• про конкретні односторонні і двосторонні права та обов’язки учасників;
• про порядок передачі прав на об’єкти промислової та інтелектуальної власності та їх комерційне використання;
• про відповідальність партнерів за неналежне виконання своїх зобов’язань;
• про форс-мажорні обставини, які звільняють учасників від відповідальності у зв’язку з неможливістю виконання взятих на себе зобов’язань;
• про порядок вирішення суперечностей між учасниками;
• про конфіденційність, яка гарантує нерозголошення партнерами інформації, одержаної ними в ході створення та діяльності підприємства;
• про строки діяльності підприємства (за відсутності передбачення строку вважається, шо воно створене на невизначений строк).
399
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Крім зазначених, у статут та установчий договір можуть бути внесені інші положення, які не суперечать чинному' законодавству.
В установчих документах необхідно фіксувати головним чином ті особливості правового статусу підприємства, які випливають з його організаційної форми або коли є спеціальні вимоги закону, передбачені у статуті [36, с. 215 - 221].
Органи управління спільним підприємством
Вищим органом управління СП є збори учасників або призначених ними представників (із нотаріально засвідченою довіреністю).
Представники учасників призначаються на постійний або на визначений строк. Учасник може у будь-який час позбавити свого представника участі у зборах учасників, повідомивши про це інших учасників. Він також може передати свої повноваження на зборах іншому учаснику або його представнику.
Учасники мають кількість голосів пропорційно розміру їх часток у статутному фонді СП.
Збори учасників обирають свого головуючого на постійний строк або передбачають черговість головування учасників у алфавітному порядку. Вони також самостійно визначають регламент своєї роботи.
До виключної компетенції зборів учасників належать:
• визначення основних напрямків діяльності СП;
• затвердження планів і звітів про їх виконання;
• внесення змін до статуту і установчого договору;
• вибори (призначення) і відкликання дирекції (директора) та ревізійної комісії;
• затвердження річних результатів діяльності СП, включаючи його філії, затвердження звітів і висновку ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку', визначення порядку покриття збитків:
• створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження положень (статуту) про них;
• ухвалення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб СП;
• затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів СП;
400
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм _ —-- ' ~
• вибори головуючого зборів учасників;
• визначення порядку розподілу прибутку, основних напрямків інвестиційної політики СП;
• встановлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових внесків;
• рішення питань про придбання СП частки учасника;
• визначення умов оплати прані посадових осіб СП, його філій та представництв дочірніх підприємств;
• затвердження договорів, укладених на визначену суму;
• прийняття рішень про припинення діяльності СП, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;
• виключення учасника із СП.
З питань визначення основних напрямків діяльності СП і затвердження його планів та звітів про їх виконання, внесення змін до установчих документів, а також виключення учасника СП рішенням зборів учасників приймаються одноголосно.
З усіх останніх питань рішення приймаються простою більшістю голосів.
Збори учасників скликаються в міру необхідності, але не рідше як двічі на рік.
Головуючий зборів учасників організує їх роботу.
Збори учасників приймають рішення на своїх засіданнях, але в окремих випадках, передбачених в установчому договорі, допускається прийняття рішень методом опитування.
У цьому випадку проект рішення розсилається учасникам, які повинні у письмовій формі повідомити про свою позицію. Протягом 10 днів з часу одержання інформації від останнього з них всі вони повинні були повідомлені головуючим про прийняття рішення. Рішення методом опитування вважаться прийнятим за відсутності заперечення будь-кого із учасників.
Збори учасників вважаються правомочними, якщо в них беруть участь у сукупності більш як 60% голосів, а з питань, які вимагають одноголосності, — всі учасники.
Будь-який із учасників має право вимагати розгляду питання на зборах учасників за умови, шо він заявив про це не пізніше як за 25 днів до початку зборів.
Головуючий зборів організує ведення протоколу в спеціальній книзі протоколів, яка повинна надаватися учасникам у будь-який час, а на їх вимогу повинні видаватися засвідчені витяги із книги протоколів.
26 4-59, 401
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Позачергові збори учасників скликаються головуючим, якщо цього вимагають інтереси СП в цілому (загроза значного скорочення статутного фонду, неплатоспроможності та інше), а також на вимогу директора (директорії), ревізійної комісії СП.
Учасники СП, які володіють у сукупності більш як 20% голосів, мають право вимагати скликання позачергових зборів учасників у будь-який час та з будь-якого приводу. Якщо протягом 25 днів головуючий не виконав цієї вимоги, вони можуть самі скликати збори учасників. Про проведення зборів учасники повідомляються письмово (або іншим способом) не менш як за ЗО днів до початку зборів з вказівкою про час та місце їх проведення, а також порядку денного [36, с. 224 - 225].
Виконавчий орган управління СП
Для керівництва поточною діяльністю СП виший орган управління (збори учасників) обирає або призначає виконавчий орган управління — колективний (дирекцію) або одноособовий (директора).
Дирекція (директор) самостійно вирішує всі питання діяльності СП, крім тих, які належать до виключної компетенції зборів учасників. Збори учасників можуть винести рішення про передачу частини своїх прав до компетенції директора (дирекції).
Дирекція (директор) підзвітна зборам учасників і організує виконання їх рішень. Вона (він) не може приймати рішення, обов’язкові для учасників. Директор (члени дирекції) не може бути одночасно головуючим зборів учасників.'
При найманні (призначенні, обранні) директора СП на посаду з ним укладається контракт, в якому визначаються строки наймання, права, обов’язки та відповідальність директора перед зборами учасників і колективу СП, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом та чинним законодавством.
9.4. Малі підприємства бізнесу
Відповідно до обсягів господарського обороту підприємства і кількості його працівників (незалежно від форм власності), воно може бути віднесене до категорії малих підприємств.
Малими (незалежно від форми власності) визнаються ПІД' приємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік не перевищує п’ятдесяти осіб, а обсяг 402
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує суми, еквівалентної п’ятистам тисячам євро за середньорічним курсом Національного банку України щодо гривні.
Малі підприємства можуть бути створені:
• громадянами, членами сім’ї та іншими особами, які разом ведуть трудове господарство;
• юридичними особами;
• державними органами, уповноваженими управляти державним майном;
• спільно підприємствами, громадянами та органами, уповноваженими управляти державним майном.
Мале підприємство може бути як новоствореним, так і створеним внаслідок виділення із складу діючого підприємства за ініціативою колективу структурного підрозділу. Для цього треба мати згоду власника майна, а підприємство, з якого виділилося мале підприємство, є засновником цього підприємства.
Для створення малого підприємства потрібно виконати таке:
1) визначити мету і завдання майбутнього підприємства;
2) визначити форму власності, на якій передбачається створити мале підприємство;
3) вибрати засновника малого підприємства. Якщо воно створюється на власності конкретного власника, то потрібно одержати його згоду;
4) розробити установчі документи;
5) підготувати і провести загальні збори членів підприємства, на яких приймається рішення про створення малого підприємства, а також затвердити установчі документи;
6) зареєструвати мале підприємство у місцевій держадміністрації. Якшо є засновник малого підприємства, то Укладається засновницький договір, у якому визначаються взаємовідносини між малим підприємством і його засновником, Передбачаються окремі умови його виробничої та фінансової Діяльності.
Якщо для організації діяльності малого підприємства Потрібні виробничі фонди, то вони можуть:
1) передаватися підприємствами-засновниками малому Підприємству з балансу на баланс;
403
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
2) здаватися в оренду іншим підприємствам;
3) купуватися за рахунок банківського кредиту;
4) купуватися за наявні гроші у роздрібній та оптовій торгівлі а також безпосередньо у населення.
Кадровий склад малих підприємств формується із числа працівників підприємства-засновника, а також за рахунок залучення робочої сили на основі трудових угод (контрактів).
Форми, системи і розміри оплати праці мале підприємство визначає самостійно.
Мале підприємство здійснює господарську діяльність на основі виробничого плану, який розробляється його керівництвом, приймається на загальних зборах трудового колективу.
Підприємство самостійно укладає договори із сторонніми підприємствами на виробництво, продукцію реалізує безпосередньо замовнику' або населенню за договірними цінами [36. с. 208-209].
Управління та керівництво
Засновник здійснює право на управління малим підприємством через створене ним правління.
Правління призначається або обирається загальними зборами колективу, підприємства, правомочне на своїх засіданнях приймати рішення з усіх питань діяльності підприємства.
Органи управління державним підприємством.
Державне унітарне підприємство утворюється компетентним органом державної влади в розпорядчому'порядку на базі відокремленої частини державної власності, як правило, без поділу її на частки і входить до сфери його управління.
Держава здійснює свої права з управління підприємством безпосередньо через уповноважені ним органи. Органом управління державного унітарного підприємства є керівник підприємства, який призначається органом, до сфери управління якого входить підприємство, і є підзвітним цьому органові (рис. 9.1).
Трудовий колектив державного або іншого підприємства,^ якому частка держави у вартості майна становить більш як 50 процентів:
• розглядає зміни і доповнення до статуту підприємства;
• визначає умови найму керівника;
• бере участь у вирішенні питання про виділення із складу підприємства одного чи кількох структурних підрозділів для створення нового підприємства;
404
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рис. 9.1. Принципова схема структури управління державним підприємством
• разом з власником вирішує питання про вступ і вихід підприємства з об’єднання підприємств;
• приймає рішення про оренду підприємства.
При частковому викупі майна підприємства трудовий колектив набуває права співвласника, а підприємство — статусу спільного. Після повного викупу підприємства трудовий колектив набуває прав колективного власника.
Повноваження трудового колективу реалізуються загальними зборами (конференцією) та їх виборчим органом, члени якого обираються таємним голосуванням на зборах (конференції) строком на 2 — 3 роки не менш як 2/3 голосів. Членів виборного органу не може бути звільнено з роботи з ініціативи адміністрації без згоди виборного органу цього колективу.
Керівник підприємства самостійно вирішує питання Діяльності підприємства, за винятком віднесених статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства.
Власник майна не має права втручатися в оперативну Діяльність керівника підприємства.
405
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Керівника державного підприємства може бути звільнено з посади на підставах, передбачених у контракті.
На державному підприємстві укладається колективний договір між адміністрацією і трудовим колективом. Договором регулюються:
• виробничі, трудові й економічні відносини;
• питання охорони праці;
• питання соціального розвитку;
• питання участі працівників у використанні прибутку підприємства.
Сторони колективного договору не менше двох разів на рік звітують про його виконання на зборах (конференції) трудового колективу. Питання господарської діяльності регулюються статутом, розробленим на основі Господарського кодексу України.
Управління казенним підприємством
Управління казенним підприємством здійснюється на основі Господарського кодексу України.
Казенне підприємство — це виддержавного підприємства, майно якого закріплюється за ним на праві оперативного управління.
Здійснюючи право оперативного управління, казенне підприємство тільки володіє і користується державним майном.
Право розпоряджатися майном, шо є у державній власності і належить до основних фондів підприємства, казенне підприємство може мати тільки з дозволу органу уповноваженого управляти державним майном. Ці особливості підприємства визначаються у його статуті.
Особливості створення, ліквідації, реорганізації управління та діяльності казенного підприємства наведені нижче.
Казенні підприємства створюються у галузях народного господарства, в яких:
> законом дозволено здійснення господарської діяльності лише державним підприємствам;
> основним (понад п’ятдесят відсотків) споживачем продукції (робіт, послуг) є держава;
> за умовами господарювання неможлива вільна конку-ренція товаровиробників чи споживачів;
> переважаючим (понад п’ятдесят відсотків) є виробництво суспільно необхідної продукції (робіт, послуг), яке за
406
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаціино-правових форм своїми умовами і характером потреб, що ним задовольняються, як правило, не може бути рентабельним;
> приватизацію майнових комплексів державних підприємств заборонено законом.
Органами управління казенними підприємствами є міністерства та інші центральні органи виконавчої влади, які мають такі повноваження:
• затверджують статут казенного підприємства та зміни до нього;
• здійснюють контроль за додержанням статуту та приймають рішення у зв’язку з його порушенням;
• здійснюють контроль за ефективністю використання майна, шо є у державній власності і закріплене за казенним підприємством;
• здійснюють планування і фінансовий контроль за господарською діяльністю підприємства, затверджують фінансовий план і план розвитку підприємства;
♦ обов’язково укладають з підприємством контракти на поставку продукції для державних потреб;
• визначають порядок використання чистого прибутку підприємства шляхом встановлення обов’язкових нормативів розподілу такого прибутку;
• затверджують умови та фонд оплати праці підприємства з урахуванням умов, передбачених галузевою утодою [36, с. 210 — 213].
Статут казенного підприємства розробляється на основі Типового статуту, який затверджується урядом України. У ньому повинно встановлюватися:
• обов’язкова звітність підприємства перед власником майна;
• відповідальність керівника за результати господарської Діяльності підприємства. Казенне підприємство відповідає за своїми зобов’язаннями коштами та іншим майном, шо є в його розпорядженні, крім основних фондів, а при недостатності таких коштів та майна відповідальність за його зобов’язаннями несе власник. Казенні підприємства мають право вступати до асоціацій, консорціумів, концернів та інших об’єднань підприємств лише за погодженням з урядом України.
Ліквідація і реорганізація казенного підприємства здійснюється за рішенням Кабінету Міністрів України.
407
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
-------------------------------------------------.
Контрольні запитання та завдання
1. Суть та ознаки господарського товариства.
2. Поняття акціонерного, командитного, персонального товариств.
3. Етапи виникнення господарського товариства.
4. Які документи необхідні для реєстрації господарського товариства?
5. Які ви знаєте підстави для відмови в державній реєстрації господарського товариства ?
6. Етапи створення відкритого акціонерного товариства.
7. Установчі документи господарського товариства.
8. Які відомості містять установчі документи ?
9. Які потрібні підстави, щоб визнати недійсними установчі документи ?
10. Порядок формування статутного фонду. Вклади учасників акціонерного товариства.
11. Які функції статутного фонду ви знаєте ?
12. Поняття спільного підприємства (СП) та особливості його створення. Етапи створення.
13. Вимоги, які пред’являються до засновників СП.
14. Особливості установчого договору та статуту СП.
15. Органи управління СП.
16. Які заходи необхідно виконати, щоб створити мале підприємство?
17. Державне підприємство та органи управління ним.
18. Управління казенним підприємством.
19. Особливості створення, ліквідації, реорганізації та діяльності казенного підприємства.
408
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Тема 10. Відкриті та закриті акціонерні товариства
10.1. Ознаки, шо відрізняють акціонерне товариство від інших видів товариств.
10.2. Загальна характеристика органів управління акціонерними товариствами.
10.3. Загальні збори акціонерів.
10.4. Спостережна рада акціонерного товариства.
10.5. Правління акціонерного товариства.
Рекомендована література: 84, 179, 185, 186, 187.
10.1. Ознаки, що відрізняють акціонерне товариство від інших видів товариств
Акціонерне товариство займає особливе місце серед усіх видів господарських товариств.
Відмінність акціонерного товариства від інших видів товариств передусім полягає у тому, що його статутний фонд має акціонерну природу — поділений на частки рівної номінальної вартості, шо мають назву акцій. Проте акція є не тільки часткою у статутному фонді, а й цінним папером, що підтверджує участь акціонера у товаристві. Акція належить акціонерові на правах власності і може обертатися на ринку, даруватися, переходити за спадкуванням та правонаступництвом, внаслідок рішення або вироку суду, закладатися тошо. Існування акцій спрямоване на забезпечення свободи руху акціонерів, незалежності існування товариства від змін у складі акціонерів.
Саме акціонерне товариство завжди має статус емітента Цінних паперів, а тому на нього поширює свою дію не лише корпоративне та загальне підприємницьке законодавство, а й значне за обсягом законодавство про цінні папери та фондовий ринок. Діяльність акціонерних товариств постійно контролюється спеціальним органом — Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку. Крім того, створення, реорганізація та ліквідація акціонерного товариства, зміна його статутного Фонду, рух акціонерів завжди супроводжуються певними операціями з акціями. Тому успішна діяльність товариства та Реалізація акціонерами своїх прав залежать значною мірою від
409
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій дій ДКЦПФР та професійних учасників фондового ринку -реєстраторів, депозитаріїв, зберігачів, торговців цінними паперами, організаторів торгівлі.
Третя частина акціонерних товариств, що діють сьогодні в Україні, виникла у процесах приватизації та корпоратизації і багато з них мають певну державну частку у статутному фонді. Створення та діяльність цих акціонерних товариств має свої особливості, визначені приватизаційним законодавством України.
Акціонерному товариству (особливо відкритому) притаманна також так звана публічність діяльності, яка полягає у тому, шо інформація про створення та діяльність товариства у визначеному законодавством обсязі підлягає опублікуванню у засобах масової інформації, тобто є відкритою (загальнодоступною).
Від інших форм господарських товариств акціонерне товариство відрізняється і за такою ознакою, як стабільність майнової бази (табл. 10.1). Майно акціонерного товариства є неподільним, оскільки за діючим законодавством ні сам акціонер, ні його кредитори або спадкоємці (правонаступники) не мають права вимагати вилучення частки акціонера з майна товариства. Така ознака притаманна лише акціонерним товариствам. Акціонерне товариство може викуповувати власні акції, але тільки за рахунок сум, що перевищують статутний фонд, тобто викуп товариством власних акцій не призводить автоматично до зменшення його статутного фонду [84, с. 102 — 105].
Акціонерне товариство має більш складну, ніж інші товариства, систему управління, яка складається, як правило, з чотирьох органів - загальних зборів, спостережної ради, виконавчого органу (правління) та ревізійної комісії. Розподіл управлінських функцій між загальними зборами, спостережною радою та правлінням часто викликає конфлікти у сфері корпоративних відносин і створює певні підстави для зловживань з боку посадових осіб товариства. Усі питання діяльності в акціонерному товаристві вирішуються акціонерами не одностайною, а простою чи кваліфікованою більшістю голосів. Це також є джерелом численних конфліктних ситуацій у сфері корпоративного управління і породжує необхідність законодавчого забезпечення захисту прав меншості в акціонерних товариствах. 410
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Таблиця 10.1
Порівняльно-правова характеристика окремих організаційно-правових форм господарських товариств
Ознаки АТ тов тдв пт кт
Категорії учасників За правовим статусом розрізняються власники простих та привілейованих акцій. У ВАТ різним правовим статусом наділені засновники та рядові акціонери. Всі учасники є рівними за правовим статусом Всі учасники є рівними за правовим статусом Всі учасники є рівними за правовим статусом Існує дві категорії учасників: учасники з пов-ною відповідальністю і вкладники
Установчі документи Установчий договір і статут (після державної реєстрації товариства діє тільки статут, ніякі зміни в установчий договір не вносяться). Установчий договір і статут Установчий договір і статут Установчий договір Установчий договір
Процедура створення Складна та дорога (особливо для ВАТ). Проста Проста Проста Проста
Мінімальний розмір, статутного фонду 1250 мінімальних за робітних плат. 100 мінімальних заробітних плат 100 мінімальних заробітних плат Не встановлено Не встановлено
Організація управління Органи управління. 1) загальні збори акціонерів (вищий орган); 2) спостережна рада (створюється у випадках, передбачених законом); 3) виконавчий орган (правління); 4) ревізійна комісія Держателі привілейованих акцій не беруть участі в управлінні Органи управління: 1) збори учасників (вищий орган); 2) виконавчий орган (виконавча дирекція або директор); 3) ревізійна комісія Органи управління: 1)збори учасників (вищий орган); 2)виконавчий орган (виконавча дирекція або директор); 3) ревізійна комісія Органи управління відсутні. Управління та ведення справ від імені товариства здійснюється самими учасниками Органи управління відсутні. Управління та ведення справ від імені товариства здійснюється самими учасниками. Вкладники не беруть участі в управлінні товариством
411
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продовження таблиці Ю. ]
Відповідальність учасників за зобов'язаннями товариства Не несуть особистої майнової відповідальності за зобов'язаннями товариства у разі повної оплати своїх акцій Не несуть особистої майнової відповідальності за зобов’язаннями товариства у разі повного внесення своїх вкладів Кожен учасник відповідає за зобов'язаннями товариства в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника. Граничний розмір відповідальності учасників передбачається в установчих документах Несуть майнову відповідальність за боргами товариства усім своїм майном, на яке може бути накладене стягнення Учасники з повною відповідальністю несуть майнову відповідальність за боргами товариства усім своїм майном, на яке може бути накладене стягнення. Вкладники після повного внесення своїх вкладів не несуть відповідальності за зобов’язаннями товариства
Рух учасників Вільний. Зміни у складі акціонерів не потребують відображення в установчих документах товариства. Рух акціонерів відображається в спеціальному реєстрі акціонерів Обмежений. Зміни у складі акціонерів потребують відображення в установчих документах товариства Обмежений. Зміни у складі акціонерів потребують відображення в установчих документах товариства Обмежений. Зміни у складі акціонерів потребують відображення в установчих документах товариства Обмежений. Зміни у складі акціонерів потребують відображення в установчих документах товариства
Можливість виділення частки учасника з манна товариства У випадках, прямо передбачених законодавством, акціонер має право вимагати викупу товариством належних йому акцій Припускаєть-ся при: 1) виході учасника з товариства; 2) виключенні учасника з товариства; 3) на вимогу спадкоємців або правонаступників; 4) на вимогу кредиторів Припускається при: 1) виході учасника з товариства; 2) виключенні учасника з товариства; 3) за вимогою спадкоємців або правонаступників; 4) на вимогу кредиторів Припускається при: І) виході учасника з товариства; 2) виключенні учасника з товариства; 3) за вимогою спадкоємців або правонаступників; 4) на вимогу кредиторів Припускається при: І) виході учасника з товариства; 2) виключенні учасника з товариства; 3) за вимогою спадкоємців або правонаступників; 4) на вимогу кредиторів
Публічність Висока Відсутня Відсутня Відсутня Відсутня
412
Розді.і 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Взагалі акціонерне товариство є найбільш складною за правовим регулюванням формою функціонування господарського товариства, яка істотно відрізняється майже за всіма параметрами від інших видів товариств. Акціонерне товариство є також і найбільш дорогою за витратами організаційно-правовою формою, а тому її доцільно використовувати лише для ведення досить великого бізнесу.
Порівняльна характеристика відкритого і закритого акціонерних товариств
Законодавство багатьох країн розподіляє акціонерні товариства на два види — публічні і приватні; відкриті і закриті. Правове становище обох різновидів акціонерних товариств істотно відрізняється за багатьма параметрами: кількістю учасників, процедурами створення, процедурами випуску акцій тошо.
Подібний підхід був використаний і вітчизняним законодавством. У ст. 25 Закону “Про господарські товариства” передбачена можливість існування двох видів акціонерного товариства:
> відкритого, акції якого можуть поширюватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах;
> закритого, акції якого розподіляються між засновниками і не можуть поширюватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі.
Відкрите і закрите акціонерне товариство різняться між собою за порядком створення і правовим статусом і є фактично двома різними організаційно-правовими формами господарського товариства. Тому при створенні акціонерного товариства його засновниками обов’язково має бути визначений вид товариства — закрите або відкрите.
Відкритим визнається акціонерне товариство, акції якого можуть вільно обертатися серед заздалегідь невизначеного кола осіб. Акції відкритого акціонерного товариства можуть пропонуватися засновниками або самим товариством до відкритої (публічної) підписки або продажу: шляхом публікації повідомлення про підписку на акції в засобах масової інформації, обігу акцій на біржі або в позабіржовій торговельно-інформа-Пійній системі.
413
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Акції закритого акціонерного товариства розміщуються серед заздалегідь відомого, обмеженого кола осіб. За загальним правилом вони можуть вільно продаватися і купуватися, але не можуть пропонуватися для публічного продажу, шо виключає можливість їх реалізації шляхом відкритої підписки або через системи біржової і позабіржової організованої торгівлі. Законодавство забороняє продаж акцій закритих акціонерних товариств тільки на фондовій біржі. При формальному тлумаченні цієї норми можна прийти до висновку про можливість продажу акцій цих товариств через позабіржові торговельно-інформаційні системи. Одночасно зміст інших норм чинного законодавства дозволяє тлумачити дану норму як таку, що забороняє будь-яке публічне розміщення акцій закритих акціонерних товариств, включаючи продаж через систему позабіржової організованої торгівлі.
До внесення змін у ч. 2 ст. 28 Закону “Про господарські товариства” статутом закритого акціонерного товариства могли встановлюватися обмеження щодо свободи акціонера розпоряджатися своїми акціями. До статусів закритих акціонерних товариств включалися такі види обмежень права акціонера розпоряджатися своїми акціями, як:
1) право товариства або його акціонерів на купівлю акцій цього товариства переважно перед третіми особами;
2) право товариства на обов'язковий викуп акцій у правонаступників акціонерів;
3) обов’язок акціонера отримати згоду товариства (його вищого органу) або всіх акціонерів на продаж своїх акцій;
4) заборона продажу акцій третім особам;
5) загальна заборона продажу або застави акцій [84, с. 108].
Такі положення установчих документів істотно обмежують право акціонера розпоряджатися своїми акціями й у судовому порядку можуть бути визнані недійсними.
У Рекомендаціях ДКЦПФР вказано на неприпустимість встановлення статутами товариств та іншими внутрішніми документами будь-яких обмежень щодо розпорядження акціонером належних йому акцій, крім обмежень, закріплених законодавчо (вважаємо, шо це стосується і положень статутів, що закріплюють за товариством або акціонерами право переважної купівлі акцій).
414
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Закрите акціонерне товариство не наділене правом випускати акції на пред’явника, оскільки обіг даних акцій і пов’язані з ним персональні зміни в складі учасників не можуть бути проконтрольовані. Відкрите акціонерне товариство може випускати іменні акції й акції на пред’явника.
Відкрите акціонерне товариство відрізняється від закритого більш складним і тривалим процесом створення, пов’язаним із необхідністю поширення акцій шляхом відкритої підписки серед заздалегідь невідомого кола осіб. Процедура створення відкритого акціонерного товариства обумовлена наявністю у його складі двох різних за правовим статусом категорій учасників: засновників товариства і передплатників акцій (рядових акціонерів). Засновники відкритого акціонерного товариства — це ініціатори його утворення, шо залучають для реалізації свого проекту тимчасово вільні кошти фізичних і юридичних осіб шляхом проведення підписки на акції товариства, шо ними організується. У закритому акціонерному товаристві всі акції розподіляються серед його засновників, які після реєстрації товариства одержують статус акціонерів.
Відкрите акціонерне товариство зобов’язане публікувати свою річну фінансову звітність у порядку, визначеному Законом "Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні”. Закрите акціонерне товариство звітності не публікує.
Закрите акціонерне товариство може бути реорганізоване у відкрите шляхом реєстрації його акцій у порядку, передбаченому законодавством про цінні папери і фондову біржу і внесенням змін до статуту товариства.
Вид акціонерного товариства може бути змінений на підставі рішення загальних зборів акціонерів про перетворення товариства, прийнятого у встановленому законом порядку. Процедура перетворення акціонерних товариств урегульована Положенням про порядок реєстрації випуску акцій під час Реорганізації товариств, затвердженим рішенням ДКЦПФР від 30.12.1998 р. №221.
Положенням визначена така послідовність дій по перетворенню акціонерного товариства:
415
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
а) прийняття загальними зборами акціонерів рішення про реорганізацію шляхом перетворення, умови обміну акцій товариства, що реорганізується, на акції товариства, що створюється, рішення про емісію акцій товариства, шо створюється внаслідок перетворення;
б) оцінка і викуп акцій акціонерів, не згодних із проведенням перетворення;
в) обмін акцій на письмові зобов’язання про видачу відповідної кількості акцій товариства, шо створюється внаслідок перетворення;
г) ухвалення рішення установчими зборами товариства, що створюється шляхом перетворення, про створення товариства, затвердження статуту товариства, обрання органів управління, вирішення інших питань, пов’язаних із реорганізацією;
д) реєстрація в ДКЦПФР випуску акцій товариства, створеного шляхом перетворення;
е) обмін письмових зобов’язань на акції.
Номінальна вартість і кількість акцій акціонерного товариства, створеного шляхом перетворення, повинна дорівнювати номінальній вартості акцій товариства на момент ухвалення рішення про реорганізацію.
У випадку перетворення акціонерного товариства (закритого у відкрите або навпаки) обов’язково повинна бути проведена перереєстрація товариства у порядку, визначеному ст. 58 Господарського кодексу України.
На практиці установчі документи акціонерного товариства, що змінює свій вид, можуть бути змінені викладенням їх у новій редакції, бо, як роз’яснює Виший арбітражний суд України, здійснення заходів щодо перереєстрації суб’єкта підприємництва з приводу зміни ним організаційно-правової форми не тягне за собою правових наслідків у вигляді виключення його з Державного реєстру України. Пункт 15 Положення про Єдиний державний реєстр підприємств та організацій України закріплює, що у разі перереєстрації суб’єкта господарської діяльності, шо є правонаступником прав і майнових зобов’язань свого попередника, за ним зберігається ідентифікаційний код попередника. Таким чином, при перетворенні закритого акціонерного товариства на відкрите й навпаки товариство зберігає свій ідентифікаційний код.
416
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
10.2. Загальна характеристика органів управління акціонерними товариствами
Відповідно до ст. 29 ЦК України юридична особа набуває цивільних прав і бере на себе цивільні обов’язки через свої органи, шо діють у межах прав, наданих їм за законом або статутом (положенням). Органи юридичної особи служать для формування і вираження зовні її волі, здійснення дій правового характеру від імені юридичної особи. Органи є невід’ємною частиною юридичної особи, між юридичною особою і її органом відсутні правовідносини. Орган юридичної особи не може розглядатися як його законний представник. Дія органу завжди визнається дією самої юридичної особи. Знаходити цивільно-правові відносини представництва у відносинах юридичної особи і її органу — це дорівнює визнанню, що юридична особа вступила у відносини сама із собою.
Закон “Про господарські товариства” передбачає обов’язкове створення в акціонерному товаристві (як і в інших статутних товариствах) певної системи органів управління. Органами управління акціонерного товариства виступають:
> загальні збори акціонерів — вищий орган товариства;
> рада товариства (спостережна рада) — орган, що представляє інтереси акціонерів у перервах між проведенням загальних зборів і контролює діяльність виконавчого органу;
> виконавчий орган — правління або інший орган, передбачений статутом — керує поточною діяльністю товариства, представляє товариство у відносинах із третіми особами;
> ревізійна комісія — орган, шо контролює фінансово-господарську діяльність виконавчого органу (фактично не може бути віднесена до органів управління, оскільки не наділена ніякими владними повноваженнями).
Залежно від потреб акціонерного товариства й від кількості акціонерів в акціонерному товаристві може існувати чотири Моделі управління. Відмінність моделей полягає в:
а) наявності або відсутності спостережної ради;
б) різних формах існування виконавчого органу (колегіальної чи одноособової).
274-к,, 417
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Порядок формування і діяльність органів управління акціонерного товариства регулюється чинним законодавством, а також статутом та іншими внутрішніми актами товариства (Регламентом загальних зборів акціонерів, Положенням про спостережну раду товариства, Положенням про правління, Положенням про ревізійну комісію товариства, Положенням про посадових осіб тощо). Суттєве значення для організації роботи органів акціонерного товариства мають Рекомендації з найкращої практики корпоративного управління для акціонерних товариств України, погоджені ДКЦПФР (протокол засідання комісії від 2 червня 2002 р. № 8).
Виший орган акціонерного товариства не є виборним, його склад визначається безпосередньо участю в товаристві. До складу вищого органу входять всі акціонери товариства, незалежно від кількості належних їм акцій. Основне призначення вищого органу полягає у формуванні волі товариства, рішенні основних питань його діяльності. Закон “Про господарські товариства” докладно фіксує повноваження загальних зборів (ст. 41). До питань їх компетенції віднесені усі найважливіші питання діяльності товариства. Компетенція вищого органу повинна визначатися також в установчих документах товариства.
Оскільки виший орган акціонерного товариства не є постійно діючим, функції представництва інтересів акціонерів та контролю за діяльністю товариства виконує спеціальний представницький орган — спостережна рада (рада товариства), що формується вищим органом виключно з числа акціонерів товариства. Компетенція спостережної ради визначається загальними зборами.
Виконавчий орган товариства формується вищим органом. До складу виконавчого органу можуть входити особи, що не є учасниками товариства. Завданнями виконавчого органу є реалізація рішень вищого органу і керівництво поточною діяльністю товариства. Виконавчий орган представляє товариство у відносинах із третіми особами, укладає угоди, здійснює інші дії правового характеру від імені товариства. Виконавчий орган вирішує всі питання діяльності товариства, за винятком віднесених до компетенції вищих органів (ст. 47 Закону “Про господарські товариства”). Законодавець не перераховує докладно всі питання, що віднесені до компетенш1 418
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм .------------------
виконавчого органу товариства, він тільки встановлює правило, що виконавчому органу можна приймати будь-які рішення (нормативного й оперативно-управлінського характеру), за винятком тих, правом прийняття яких володіє вищий орган.
Контролюючий орган (ревізійна комісія) формується з числа учасників товариства його вищим органом. Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю виконавчого органу акціонерного товариства. Проводить періодичні перевірки цієї діяльності, а також дає висновок по річних звітах і балансах. Оскільки ревізійна комісія не виражає волю акціонерного товариства і не наділена правом учинення дій від його імені, вона, по суті, не може бути віднесена до органів управління товариства. Ревізійна комісія може бути названа спеціальним (допоміжним) органом вищого органу товариства, шо допомагає учасникам здійснювати ефективний контроль над фінансами і майном товариства, приймати обгрунтовані рішення вданій галузі.
Установчими документами господарського товариства можуть бути змінені найменування і компетенція його органів, визначені Законом “Про господарські товариства”.
Практика функціонування господарських товариств показує, шо найчастіше змінюється найменування виконавчих органів товариства. Так, відповідно до Закону “ Про господарські товариства” виконавчий орган АТ називається правлінням. На практиці даний орган досить часто носить інше найменування: дирекція, генеральнадирекція, рада директорів, рада менеджерів та ін. Голова правління часто іменується президентом. Відхилення від положень Закону з питання щодо найменування органу управління господарського товариства є небажаним (особливо якщо використовується рідковживані, екзотичні найменування, не характерні для вітчизняного правового середовища), оскільки в спілкуванні з третіми особами завжди буде виникати питання про повноваження такого органу, статус прийнятих ним рішень, юридичну чинність підписаних документів.
За рішенням вищого органу частина його функцій може бути передана виконавчому органу, а також спостережній раді. Проте в Законі “Про господарські товариства” закріплено низку Повноважень, що віднесені до виключної компетенції вищого
419
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій органу (ці повноваження не можуть бути передані іншим органам товариства): внесення змін до статуту, затвердження річних результатів діяльності товариства, звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку і покриття збитків, створення, реорганізації і ліквідації дочірніх підприємств, філій і представництв, ухвалення рішення про припинення діяльності товариства і деякі інші. Поняття виключної компетенції вищого органу товариства служить для захисту' інтересів його акціонерів, шо під тиском виконавчого органу можуть узагалі бути усунуті від управління товариством. Крім того, питання, що прямо або побічно зачіпають майнові інтереси акціонерів, не повинні вирішуватися виконавчим органом.
Відносини між виконавчим органом акціонерного товариства і самим товариством — це відносини внутрішні, корпоративні, а не цивільно-правові, до них не можуть у повному обсязі застосовуватися норми глави 4 ЦК України, що регулюють відносини представництва. Вихід виконавчого органу товариства при укладенні угоди за межі своєї компетенції, встановленої установчими документами, не повинен мати правових наслідків для третіх осіб, учасників цивільно-правових відносин з даним товариством. У роз’ясненні пленуму Вишого господарського суду України “Про деякі питання практики вирішення спорів, пов’язаних із визнанням угод недійсними” від 12.03.1999 р. №02-5/113 відзначається, що підписання органом юридичної особи угоди без відповідних повноважень, а також із порушенням наданих йому повноважень може відповідно до ст. 48 ЦК України бути основою для визнання укладеної угоди недійсною, як такої, що не відповідає вимогам закону. У той самий час пленум пояснює, що передбачені установчими документами обмеження повноважень органу юридичної особи з укладення угод порівняно з зазначеними в законі не повинні впливати на відносини підприємства з іншими особами. Винятком е випадки, коли сторона знала або повинна була знати пр° існуючі обмеження.
Повноваження органів управління мають бути докладно викладені в статуті товариства і спеціальних положеннях пр0 органи управління товариства (Положенні про спостережну раЛУ-420
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм ~~—-———
Положенні про правління тощо). Система корпоративного управління в акціонерному товаристві має забезпечувати стратегічне керівництво товариством та ефективний нагляд за діяльністю правління з боку спостережної ради, а також відповідальність самої ради перед акціонерами. Основними принципами побудови системи органів управління акціонерного товариства є:
1) розмежування компетенції між його органами управління;
2) централізація функцій управління і контролю за діяльністю товариства — забезпечення ефективного контролю за діяльністю правління з боку спостережної ради і підзвітність самої спостережної ради загальним зборам акціонерів;
3) колегіальна побудова більшості органів управління акціонерного товариства приводить до необхідності використання в управлінні методу “підпорядкування меншості більшості’’; одночасно з цим застосовуються важелі управління, спрямовані на захист інтересів меншості [84, с. 177 — 181].
10.3. Загальні збори акціонерів
Загальні збори акціонерів є вищим органом управління акціонерного товариства. Порядок скликання, кворум, компетенція, процедура проведення загальних зборів визначаються відповідно до Закону “Про господарські товариства”, статуту товариства та його внутрішніх нормативних актів. У більшості товариств на перших загальних зборах приймається Регламент загальних зборів акціонерів, у якому докладно визначаються вищезгадані питання.
Компетенція загальних зборів. До компетенції загальних зборів належить (ст. 41 Закону “Про господарські товариства”):
а) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
б) внесення змін до статуту товариства;
в) обрання та відкликання членів ради акціонерного товариства (спостережної ради);
г) обрання та відкликання членів виконавчого органу та Ревізійної комісії;
421
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
д) затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку строку та порядку виплати частки прибутку (дивідендів)’ визначення порядку покриття збитків;
е) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій і представництв, затвердження їх статутів та положень;
є) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства;
ж) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;
з) вирішення питання про придбання акціонерним товариством акцій, що випускаються ним;
й) визначення умов оплати праці посадових осіб акціонерного товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;
і) затвердження договорів (угод), укладених на суму, шо перевищує вказану в статуті товариства;
ї) прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.
Перелік питань, віднесених ст. 41 Закону “Про господарські товариства” до компетенції загальних зборів товариства, не є вичерпним. Загальні збори акціонерів є вищим органом управління товариством і мають право розглядати (у разі включення до порядку денного) будь-які питання діяльності товариства. Питання, не включені до порядку денного, не можуть розглядатися загальними зборами акціонерів. Загальні збори акціонерів не наділені також правом змінювати або доповнювати порядок денний безпосередньо в ході зборів (дане положення спрямоване на захист прав акціонерів, шо не є присутніми на загальних зборах).
Компетенція загальних зборів акціонерів може бути змінена шляхом делегування окремих повноважень зборів іншим органам товариства — спостережній раді або правлінню. Делегування повноважень завжди має тимчасовий характер і завжди може бути скасоване за рішенням загальних зборів акціонерів. Законом 422
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм --------------------
визначені питання виключної компетенції загальних зборів, що не можуть бути делеговані. До таких питань законодавством віднесене:
а) внесення змін до статуту товариства;
б) затвердження річних результатів діяльності товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків;
в) створення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій, представництв, затвердження їхніх статутів і положень;
г) ухвалення рішення про припинення діяльності товариства; призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.
При делегуванні повноважень загальні збори акціонерів повинні враховувати характер і змістове навантаження переданих повноважень. Повноваження, пов’язані з контролем за діяльністю правління, не можуть передаватися правлінню; правління не може приймати рішення, обов’язкові для акціонерів або такі, що впливають на їхні майнові й інші права. Спостережній раді часто передаються такі функції; обрання і відкликання членів правління; затвердження нормативних актів товариства; визначення організаційної структури товариства; затвердження договорів, сума яких перевищує визначену статутом.
Рішення, прийняті загальними зборами акціонерів, мають вищу юридичну силу порівняно з рішеннями, прийнятими іншими органами управління. У статуті товариства доцільно зазначити, шо прийняття зборами учасників рішення щодо питання, віднесеного до компетенції іншого органу, скасовує або змінює рішення з аналогічного питання, прийняте даним органом. Водночас збори учасників не повинні виконувати функції, покладені статутом на виконавчий орган і ревізійну комісію або без належних підстав втручатися в оперативну Діяльність виконавчого органу.
Загальні збори акціонерів мають право затверджувати внутрішні нормативні акти товариства, шо поряд із статутом Мають важливе значення для правового забезпечення діяльності товариства.
423
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
В акціонерному товаристві можуть бути прийняті такі нормативні акти:
> Регламент загальних зборів акціонерів;
> Положення про спостережну раду акціонерного товариства; > Положення про правління акціонерного товариства;
> Положення про ревізійну комісію акціонерного товариства;
> Положення про порядок збільшення (зменшення) статутного фонду акціонерного товариства;
> Положення про порядок створення, реорганізації і ліквідації дочірніх підприємств акціонерного товариства;
> Положення про порядок створення, реорганізації і ліквідації філій і представництв акціонерного товариства;
> Положення про розподіл і використання прибутку акціонерного товариства;
> Положення про порядок нарахування і виплати дивідендів в акціонерному товаристві;
> Положення про фонди акціонерного товариства;
> Положення про порядок ознайомлення акціонерів з інформацією;
> Положення про порядок оформлення і реєстрації довіреностей акціонерів;
> Положення про посадових осіб акціонерного товариства тощо [84, с. 183 -184].
Підготовка до проведення загальних зборів. Сповіщення акціонерів. Формування порядку денного
Загальні збори скликаються за рішенням правління, узгодженим зі спостережною радою товариства. Рішення про скликання чергових загальних зборів акціонерів рекомендується приймати не пізніше двох місяців до запланованої дати їх проведення. Під час засідання, присвяченого організації скликання загальних зборів, правління визначає дату, час, місце проведення загальних зборів, визначає порядок денний, призначає особу або комітет, що відповідає за підготовку загальних зборів (організаційний комітет), атако» членів мандатної, лічильної і, за необхідності, редакційної комісії. Ці комісії є допоміжними органами правління, Ш° утворюються для виконання спеціальних функцій щодо 424
розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
забезпечення діяльності загальних зборів. Основною функцією мандатної комісії є реєстрація акціонерів та їх представників, шо прибули на збори, перевірка їхніх повноважень і визначення наявності або відсутності кворуму. Основною функцією лічильної комісії є підрахунок голосів на загальних зборах. Редакційна комісія створюється для підготування текстів нормативних актів і проектів рішень, що підлягають затвердженню загальними зборами. До складу комісії можуть входити члени правління, інші працівники товариства, а також особи, що не перебувають у трудових відносинах із товариством (звичайно це спеціалісти, шо залучаються на договірних засадах). Персональний склад комісій погоджується зі спостережною радою, якщо інше не передбачено регламентом загальних зборів акціонерів.
При визначенні порядку денного потрібно точно формулювати кожне питання, запропоноване на розгляд загальних зборів акціонерів. Формулювання питань, включених до порядку денного загальних зборів акціонерів, повинне давати акціонерам змогу передбачити можливі рішення зборів із кожного питання. До переліку питань, шо містяться в порядку денному, не можуть включатися пункти з найменуванням “різне”, “організаційні питання”, “інші питання” або їх еквіваленти, оскільки це порушує права акціонера на попереднє ознайомлення з усією інформацією і документами, необхідними для прийняття рішень на загальних зборах (роз’яснення Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку від 10.11.1999 р. № 24 “Про порядок застосування статей 41 і 43 Закону України “Про господарські товариства”).
Правлінням визначається місце проведення загальних зборів акціонерів. Загальні збори акціонерів проводяться на території України, як правило, за місцезнаходженням акціонерного товариства, за винятком випадків, коли на день проведення загальних зборів 100 відсотками акцій товариства володіють іноземці, особи без громадянства, іноземні юридичні особи, а також міжнародні організації (ч. 1. ст. 43 Закону “Про господарські товариства”). Місце проведення зборів Повинно бути максимально доступним для більшості акціонерів.
425
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Правлінням також визначається дата, на яку складається перелік акціонерів для розсилання їм персональних повідомлень про скликання загальних зборів.
Правлінням затверджується кошторис витрат на проведення загальних зборів. До кошторису звичайно включаються такі пункти.
а) вартість розсилання кореспонденції;
б) вартість публікації про скликання загальних зборів;
в) вартість оренди помешкання, транспортних засобів і оргтехніки для проведення зборів;
г) вартість виготовлення карток (мандатів), бюлетенів для голосування, матеріалів, що будуть надаватися акціонерам для ознайомлення;
д) оплата праці членів організаційного комітету, мандатної, лічильної, редакційної та інших комісій та інші пункти витрат.
Після затвердження порядку денного мають бути підготовлені всі пов’язані з порядком денним документи, аби акціонери мали можливість ознайомитися з ними до скликання загальних зборів. До таких документів можуть бути віднесені: проекти рішень загальних зборів, проекти нормативних актів, що висуваються на затвердження загальних зборів, відомості про кандидатів у члени органів управління товариством, довідкові та інші матеріали.
Для участі у загальних зборах має бути підготовлений перелік акціонерів. Такий список готується при бездокументальній формі випуску акцій депозитарієм цінних паперів. При документальній формі випуску акцій перелік акціонерів готується реєстратором.
Правління на підставі отриманої від реєстратора або депозитарію інформації затверджує перелік акціонерів. Такий перелік потрібний для розсилання персональних повідомлень акціонерам про проведення загальних зборів. У переліку вказуються прізвище, ім’я, по батькові (найменування) акціонера та його місце проживання (юридична адреса).
На підставі даних, що містяться в переліку акціонерів, правління вживає заходів щодо виготовлення необхідної кількості документів і бланків: повідомлень про скликання загальних зборів, бюлетенів і карток для голосування.
Не пізніше як за 45 днів до дати проведення зборів правління публікує повідомлення про дату, місце і час проведення загальних 426
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
зборів акціонерів, а також про порядок денний (ст. 43 Закону “Про господарські товариства”).
Крім названих у даній статті відомостей, у повідомленні рекомендується вказувати:
• найменування органу, що скликає збори (правління, спостережна рада або акціонери, що володіють більш як 10 % голосів);
• місце, де можна ознайомитися з документами, шо стосуються порядку денного;
• телефон, за яким можна одержати додаткові відомості;
• перелік документів, які необхідно мати акціонерам або 'їхнім представникам для реєстрації як учасників зборів;
• місце і час реєстрації учасників зборів і видачі їм бюлетенів. Повідомлення публікується в друкованому органі за місцезнаходженням товариства, а також в одному з офіційних друкованих видань Верховної Ради (“Голос України”), Кабінету Міністрів України (“Урядовий кур’єр”) або Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку (“Українська інвестиційна газета”, “Цінні папери України”). Повторне повідомлення не є обов’язковим і може публікуватися за рішенням правління (організаційного комітету) у будь-якому друкованому органі (необов’язково офіційному). Крім публічного повідомлення про скликання загальних зборів акціонерів, кожен акціонер — власник іменних акцій має персонально сповіщатися про скликання загальних зборів способом, визначеним у статуті, — рекомендованим листом, кур’єром тощо. Повідомлення вважається надісланим своєчасно, якшо воно передане безпосередньо акціонеру або здане для відправлення до поштової організації не пізніш ніж за 45 днів до зборів. Дата передачі повідомлення визначається за штемпелем поштового відділення відправника.
Крім обов’язкового надання інформації та матеріалів стосовно загальних зборів згідно з вимогами чинного законодавства, таку інформацію та матеріали товариствам доцільно також розмішувати в мережі Інтернет, зазначаючи адресу в мережі Інтернет у повідомленні про проведення загальних зборів.
Якшо порядок денний включає питання, шо є підставою для акціонерів, які на загальних зборах не голосували “за” під час прийняття певного рішення або які голосували “проти” (залежно
427
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій від того, що саме передбачено статутом товариства), вимагати викупу товариством належних їм акцій, відомості про це питання та таке право слід включати до повідомлення про проведення загальних зборів.
Не пізніше як за ЗО днів до дати проведення зборів кожен акціонер може запропонувати включити додаткові питання (частини питань) до порядку денного. Пропозиція вважається поданою своєчасно, якщо вона в зазначений строк передана безпосередньо правлінню, організаційному комітету або здана поштовій організації. Внесення змін до порядку денного з ініціативи органів управління акціонерного товариства, державних органів (крім як за рішенням суду), юридичних та фізичних осіб, що не є акціонерами товариства, не припускається. Пропозиції акціонерів щодо порядку денного можуть стосуватися тільки доповнення його тим або іншим питанням (частиною питання). Акціонерами не можуть пропонуватися зміна формулювання питання або виключення питання з порядку денного.
Усі пропозиції, що своєчасно надійшли, розглядаються правлінням, яке підтверджує остаточний варіант порядку денного. Правління наділене правом відхиляти пропозиції акціонерів щодо порядку денного, за винятком пропозицій, поданих акціонерами, що володіють на день подачі пропозиції в сукупності більш як 10 % голосів.
Остаточний варіант порядку денного доводиться до відома акціонерів установленим статутом способом не пізніше ніж за 10 днів до початку роботи зборів (таке повідомлення не є обов’язковим, якщо порядок денний не був змінений).
Акціонерам у період від дати публікації про скликання загальних зборів до дати його проведення має бути надана можливість ознайомитися з документами, пов’язаними з порядком денним загальних зборів. Для цього правління (організаційний комітет) мусить виділити приміщення, в якому акціонери зможуть ознайомитися з інформацією, виділити осіб для його обслуговування, сформувати пакет документів, Ш° повинні надаватися акціонерам виготовити необхідну кількість копій пакетів документів, щоб акціонери могли вільно і без зайвої затримки в нормальних умовах вивчити інформацію, шо їх цікавить.
428
Розділ 5, Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Порядок, терміни та умови надання матеріалів, пов’язаних з порядком денним (наприклад, можливість їх одержання поштою за запитом акціонера), доцільно закріплювати у статуті або внутрішньому положенні товариства, шо приймається загальними зборами акціонерів.
Строк до дня проведення загальних зборів, за який усі матеріали, пов'язані з порядком денним, мають бути готовими для ознайомлення з ними акціонерів, повинен бути досить великим, щоб в акціонерів було достатньо часу до загальних зборів для аналізу матеріалів, отримання консультацій та, за необхідності, висунення пропозицій до порядку денного (рекомендується не менше ніж ЗО днів до дати проведення зборів).
Матеріали, що стосуються питань порядку денного, включених за пропозиціями акціонерів, повинні бути готовими для ознайомлення з ними акціонерів не пізніше ніж за 10 днів до дати проведення зборів.
Документами, пов’язаними з проведенням загальних зборів, можуть бути будь-які документи, що можуть допомогти акціонеру усвідомити сутність питань, які розглядатимуться зборами, і наслідки прийняття рішень за даними питаннями.
Такими документами можуть бути:
• при виборах в органи правління акціонерного товариства — інформація про кандидатів;
• при затвердженні річної фінансової звітності — документи, ш.о складають річну фінансову звітність, висновки ревізійної комісії, аудитора (аудиторської фірми); рекомендації спостережної ради;
• при затвердженні проектів внутрішніх нормативних актів товариства - проекти даних нормативних актів; рекомендації спостережної ради;
• при затвердженні угод, укладених головою правління, -копія договору, висновок ревізійної комісії, рекомендації спостереженої ради;
♦ при ухваленні рішення про реорганізацію — проекти угод про реорганізацію, установчих документів юридичних осіб — правонаступників, техніко-економічне обґрунтування, рекомендації спостережної ради і т.д.
Оскільки чинне законодавство передбачає право правління та реєстратора товариства посвідчувати довіреності 429
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій акціонерів на участь у загальних зборах, правлінням мають бути підготовлені різні форми довіреностей, з різними строками дії, а також форма довіреності на найближчі збори з уже відомим порядком денним, яка дозволяє акціонеру не лише призначити представника, але й зобов'язати представника певним чином віддавати голоси акціонера щодо кожного питання порядку денного.
Реєстрація акціонерів для участі в загальних зборах
У загальних зборах мають право брати участь усі акціонери (їхні представники) незалежно від кількості, типу або категорії акцій, якими вони володіють. Брати участь у загальних зборах можуть члени виконавчого органу, що не є акціонерами товариства.
Акціонери — власники арештованих акцій — також мають право на участь та голосування у загальних зборах до вирішення справи у судовому порядку шодо позбавлення акціонера права власності на акції, оскільки такі дії власника не є діями щодо відчуження акцій і не призводять до переходу прав власності на акції до іншої особи.
Акціонери можуть брати участь у роботі товариства особисто або через своїх представників. Представником може призначатися інший акціонер товариства або третя особа.
Положенням про порядок оформлення і реєстрації довіреностей акціонерів відкритого акціонерного товариства, рекомендованим для застосування розпорядженням Фонду державного майна України від 5.05.1996 р. №71-р, передбачається, що для участі в загальних зборах акціонерів доручення може бути видане акціонером на спостережну раду товариства. Дана норма суперечить положенням ЦК України, оскільки спостережна рада не має статусу юридичної особи і не може представляти сторону в цивільно-правовому договорі. Довіреність може бути видана будь-кому з членів спостережної ради, але не самій раді як органу акціонерного товариства. Не виключена видача довіреності на ім’я членів виконавчого органу (якшо це не заборонено статутом).
Правовим питанням видачі акціонерами довіреностей присвячене роз’яснення ДКЦПФР “Щодо передачі акціонером повноважень, які виникають з прав власності на акції” від 31.05.2001 р. № 8.
430
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм ----*
Довіреність може стосуватися як усіх належних акціонеру акиій, так і будь-якої їх частини.
Відповідно до вимог статті 66 ЦК України довіреності акціонерів — юридичних осіб на вчинення дій щодо акціонерного товариства мають бути підписаними керівником або іншою особою, уповноваженою на це статутом акціонера — юридичної особи з прикладенням її печатки.
Відповідно до вимог статті 65 ЦК України довіреності акціонерів — фізичних осіб на вчинення дій щодо акціонерного товариства повинні бути нотаріально посвідченими або такими, шо прирівнюються до нотаріально посвідчених.
Єдиним винятком із зазначеного правила є передбачена законодавством можливість посвідчення реєстратором або правлінням акціонерного товариства довіреностей на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів. Ніяких інших повноважень такі довіреності передбачати не можуть.
Довіреність на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів може бути посвідчена реєстратором, якщо він веде систему реєстру відповідного акціонерного товариства.
Довіреність на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів може бути посвідчена правлінням тільки того акціонерного товариства, збори якого скликаються.
Реєстратор та правління акціонерного товариства повинні видати наказ (ухвалити рішення) про призначення особи (осіб), уповноваженої від їхнього імені посвідчувати довіреності на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів.
Процедура посвідчення правлінням та реєстратором Довіреностей на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів здійснюється відповідно до пп. 2, 3, 5 — 14 (у частині правил посвідчення доручень) та пп. 26-33 постанови Кабінету Міністрів України ‘"Про порядок посвідчення заповітів і Доручень, прирівнюваних до нотаріально посвідчених” від 15.06.94 р. №419.
Реєстратор та правління акціонерного товариства можуть видати наказ (ухвалити рішення) про порядок посвідчення ними Довіреностей на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів. Цей порядок може конкретизувати вищезазначені Правові норми, але не може їм суперечити.
431
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Довіреність на право участі та голосування на загальних зборах акціонерів може містити завдання на голосування, тобто перелік питань порядку денного загальних зборів акціонерів, що скликаються, з вказівками, за які (проти яких) рішення потрібно проголосувати. Під час голосування на загальних зборах акціонерів представник повинен голосувати саме так, як це передбачено завданням на голосування.
Якщо довіреність не містить завдання на голосування, представник вирішує всі питання щодо голосування на загальних зборах акціонерів на свій розсуд.
Довіреності, видані акціонерами за кордоном з участю іноземних властей, приймаються за умови їх легалізації у порядку, встановленому чинним законодавством та міжнародними договорами України.
Видача довіреності не виключає участі особи, шо її видала, у загальних зборах акціонерів замість представника. Акціонер має право у будь-який час відкликати або замінити свого представника на загальних зборах акціонерів.
Неповнолітні акціонери можуть брати участь у загальних зборах особисто або через своїх законних представників. Особливості участі неповнолітніх у роботі загальних зборів висвітлені в роз’ясненні Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку “Про участь неповнолітніх у загальних зборах акціонерів акціонерного товариства” від 10.11.1999 р. №23.
За неповнолітніх, шо не досягли п’ятнадцяти років, участь у загальних зборах акціонерів від їх імені беруть особи, шо відповідно до чинного законодавства представляють неповнолітніх (батьки, усиновителі, опікуни). Зазначені особи можуть від імені неповнолітніх видати довіреності для участі в зборах іншій особі.
Неповнолітні віком від 15 до 18 років можуть особисто брати участь у роботі загальних зборів акціонерів:
а) із моменту вступу в шлюб;
б) за наявності письмової згоди (у формі заяви про згоду на участь неповнолітніх у загальних зборах акціонерів) батьків, усиновителів, піклувальників.
Неповнолітні віком від 15 до 18 років можуть видати довіреність іншій особі на участь у загальних зборах акціонерів за згодою своїх батьків, усиновителів або попечителів.
432
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм -----
Достовірність підпису батьків, усиновителів, піклувальників на заяві про згоду на участь неповнолітнього в загальних зборах акціонерів повинна бути засвідчена нотаріально або підприємством, установою, організацією, в якій ці особи працюють, навчаються, житлово-експлуатаційною організацією за місцем їх проживання. Представники неповнолітніх можуть особисто подавати заяви про згоду на участь неповнолітнього в зборах. У такому випадку посвідчення заяв непотрібне (вони складаються в присутності особи, уповноваженої реєструвати учасників зборів, після перевірки документів, шо засвідчують особу представника неповнолітнього).
Перед початком зборів реєстратор (у разі укладення з ним відповідного договору) або мандатна комісія проводять реєстрацію акціонерів (їх представників), що прибули для участі в зборах, із зазначенням кількості голосів, шо має кожен учасник зборів. Акціонери повинні надати документи, що підтверджують їх право на участь у загальних зборах (сертифікат акцій, виписка з рахунку в цінних паперах), а також документи, що засвідчують їх особу. Одночасно перевіряються повноваження представників акціонерів (наявність належним чином оформленого доручення, документи, що посвідчують особу представника). Право на участь у загальних зборах акціонерів мають особи, які є згідно з реєстром, складеним на дату проведення зборів, акціонерами на момент проведення загальних зборів. Реєстр акціонерів надається реєстроутримувачем (при документарній ф°Рм’ випуску акцій товариства) або депозитарієм (при бездокументарній). Якщо товариство саме веде реєстр акціонерів, то реєстр повинен бути наданий правлінням товариства. Власники акцій, дані про яких не внесені до реєстру акціонерів, не допускаються до участі в загальних зборах акціонерів.
Кожному акціонерові (його представнику) під час реєстрації видається картка із зазначенням належної йому кількості голосів.
Акціонери, шо володіють у сукупності більш як 10 % голосів, Можуть призначати своїх представників для контролю за здійсненням реєстрації акціонерів, про шо вони зобов’язані письмово повідомити правління товариства до початку реєстрації. Представники Державної комісії призначаються і діють відповідно до Положення про проведення контролю за реєстрацією акціонерів Для участі в загальних зборах акціонерних товариств, затверджених Рішенням ДКЦПФР від 23.12.1998 р. № 199.
433
28 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій і
Результатом роботи реєстратора або мандатної комісії є протокол про наявність (відсутність) кворуму, який оголошується головою мандатної комісії або передається для оголошення іншій особі, що відкриває збори. Збори вважаються повноважними, якщо на них присутні акціонери, які мають більш як 60 % голосів. Якщо кворуму немає, то загальні збори не проводяться і призначається нова дата їх проведення. Якщо кворум є, уповноважена особа відкриває збори. Кворум визначається на момент початку зборів, а не при голосуванні з кожного питання. Якщо особи, зареєстровані як учасники зборів, не беруть участі в розгляді окремих питань, то це не має впливу на правомочність рішень загальних зборів з даних питань. Щоб уникнути різночитань з цього питання, дане положення має бути закріплене статутом або регламентом загальних зборів акціонерів.
Організація роботи загальних зборів. Голосування
Робочими органами загальних зборів акціонерів є голова зборів, секретар, лічильна, протокольна, редакційна комісії. Створення комісій не є обов’язковим.
Голова зборів керує роботою загальних зборів акціонерів, оголошує питання порядку денного і надає слово виступаючим, проводить голосування з питань порядку денного і повідомляє результати голосування.
Секретар зборів веде їх протокол. У протоколі детально відтворються всі обговорені питання, результати голосування, прийняті рішення. Достовірність даних, внесених до протоколу, завіряється підписами голови і секретаря зборів.
Голова і секретар зборів відповідають за достовірність відомостей, внесених до протоколу.
Протокол зборів і додатки до нього (бюлетені, за допомогою яких проводилося голосування, протоколи мандатної і лічильної комісій та ін.) повинні бути остаточно оформлені в строк не більше трьох робочих днів із моменту проведення зборів.
Протоколи і всі додатки до них зберігаються правлінням товариства протягом усього строку діяльності товариства. Секретар правління несе особисту відповідальність за збере-ження протоколів зборів.
Копії протоколу загальних зборів (виписки з нього) повинні надаватися в будь-який час на вимогу будь-якого акціонера товариства.
434
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Рішення загальних зборів є обов’язковими для всіх акціонерів, включаючи тих, хто не брав участі в зборах або голосував проти прийнятого рішення, а також для всіх органів, посадових осіб і працівників товариства.
Рішення загальних зборів акціонерів приймаються більшістю в 3/4 голосів акціонерів, шо беруть участь у зборах, з таких питань:
а) зміна статуту товариства;
б) ухвалення рішення про припинення діяльності товариства;
в) створення і припинення діяльності дочірніх підприємств філій і представництв товариства.
З інших питань рішення приймаються простою більшістю голосів акціонерів, що беруть участь у зборах.
Рішення загальних зборів акціонерів приймаються шляхом голосування по кожному з питань, включених до порядку денного.
Організація голосування, підрахунок голосів і підбиття підсумків голосування проводяться спеціальним органом — лічильною комісією. Практика проведення загальних зборів показує, що лічильну комісію доцільно створювати, якщо кількість учасників зборів перевищує 50 осіб. Функції лічильної комісії можуть виконуватися мандатною комісією або безпосередньо головою зборів.
Голосування на загальних зборах акціонерів проводиться за принципом; одна акція - один голос. Кожен акціонер має при голосуванні кількість голосів, шо дорівнює кількості належних йому акцій. Будь-яка акція, крім привілейованої, наділяє акціонера одним голосом. Відхилення від цього правила (у вигляді існування акцій, що не голосують, або багатоголосих акцій) не припускаються. Статутом товариства може передбачатися участь у голосуванні Шіасників привілейованих акцій.
Під час реєстрації акціонер (його представник) одержую картку (мандат), в якій зазначається кількість належних йому голосів.
Голосування може бути відкритим — здійснюватися підняттям рук із картками (мандатами). При цьому голова зборів або лічильна комісія підраховує не кількість піднятих карток (мандатів), а визначену відповідно до піднятих карток (мандатів) кількість голосів, поданих за або проти.
435
28*4.522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таємне голосування здійснюється за допомогою бюлетенів. Бюлетені для голосування можуть бути простими, закритими простими, закритими таємними. У простих бюлетенях міститься інформація про питання, про акціонера, про кількість голосів. Голосування з використанням простих бюлетенів є іменним (оскільки відомо, як проголосував кожний акціонер). У закритих простих бюлетенях утримується інформація про питання і кількість голосів. Закриті бюлетені використовуються для таємного голосування. Проте оскільки кількість голосів розподіляється між акціонерами неоднаково, а інформація про пакети акцій доступна акціонерам і виконавчим органам товариства, то зіставленням кількості голосів, зазначених у бюлетені, з інформацією про розподіл між акціонерами акцій, у ряді випадків можна визначити, кому належить той або інший бюлетень (тобто порушується принцип таємниці голосування). Аби запобігти цьому, при голосуванні можуть використовуватися закриті таємні бюлетені. Учасникам видається не один бюлетень, а кілька бюлетенів, що дорівнює або пропорційне кількості їх голосів (наприклад, один бюлетень на кожні десять акцій). Через це стає неможливим визначити, як проголосував учасник з унікальною кількістю голосів.
Лічильна комісія зобов’язана ознайомити акціонерів із процедурою голосування з кожного питання.
Спосіб голосування визначається щодо кожного питання окремо простою більшістю голосів. Статутом або регламентом загальних зборів може встановлюватися інша процедура вибору способу голосування.
Особливу групу питань, з яких приймається рішення загальними зборами, становлять процедурні питання. Ці питання не мають відношення до порядку денного загальних зборів, вони спрямовані на уточнення процедури їх проведення. До процедурних питань належать:
а) відкриття зборів і вибори його робочих органів;
б) порядок обговорення питань, зазначених у порядку денному;
в) встановлення способу голосування, регламенту часу доповідачів і виступаючих, перерв у зборах;
г) закриття зборів.
436
г
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
З процедурних питань голосування (відкрите) також має проводитися за принципом “одна акція — один голос"’. Регламентом загальних зборів може закріплюватися повноваження голови зборів одноособово вирішувати ряд незначних процедурних питань (порядокрозгляду питань, кількість і тривалість перерв, дозвіл кіно- та відеозапису й ін.) на підставі опитування, проведеного серед учасників перед початком зборів. Голосування з процедурних питань звичайно є відкритим (голосування мандатами).
При визначенні результату голосування з питань, що потребують простої більшості голосів, така більшість може визначатися двома способами:
а) як абсолютна більшість голосів осіб, що беруть участь у зборах (50% + 1 акція);
б) як переважання кількості голосів, поданих “за” над кількістю голосів, поданих “проти”.
Особи, що утрималися від голосування, не повинні враховуватися ні як особи, що проголосували за ухвалення рішення, ні як особи, шо проголосували проти. Статутом товариства або регламентом загальних зборів акціонерів це питання має бути обов’язково врегульоване. Для захисту прав акціонерів бажано обрати перший варіант визначення більшості (абсолютну більшість).
За результатами голосування лічильна комісія складає протокол.
Періодичність скликання загальних зборів акціонерів. Позачергові збори
В акціонерному товаристві можуть проводитися чергові і позачергові загальні збори акціонерів. Підготовка, скликання і проведення чергових і позачергових зборів здійснюється за однаковими правилами, встановленими чинним законодавством, статутом і регламентом загальних зборів акціонерного товариства (якшо він затверджений рішенням загальних зборів).
Чергові збори скликаються з періодичністю, визначеною статутом, але не менше одного разу на рік. Чергові збори скликаються за результатами діяльності акціонерного товариства протягом календарного року. Рекомендується проводити загальні збори до закінчення терміну подачі в податкові органи річної
437
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій фінансової звітності, оскільки дана звітність підлягає затвердженню загальними зборами акціонерів.
Позачергові загальні збори акціонерів обов’язково мають бути скликані:
1) у випадку неплатоспроможності товариства;
2) за наявності інших обставин, передбачених статутом;
3) в іншому випадку, якщо цього потребують інтереси акціонерного товариства в цілому або його акціонерів.
Обов’язок щодо скликання позачергових зборів у зазначених випадках покладається на виконавчий орган.
Закон однозначно не визначає орган, повноважний приймати рішення щодо скликання чергових загальних зборів акціонерів. За загальним правилом, повноваженнями шодо скликання чергових загальних зборів акціонерів наділене правління Статутом товариства такі повноваження можуть бути надані спостережній раді.
Позачергові загальні збори також скликаються за рішенням правління, але закон наділяє правом вимагати скликання зборів також спостережну раду, ревізійну комісію й акціонерів, шо володіють не менш як 10 % голосів.
Спостережна рада і ревізійна комісія у письмовій вимозі про скликання позачергових зборів повинні вказувати підстави для скликання відповідно до ч. 2 ст. 45 Закону “Про господарські товариства’’ з додаванням проекту порядку денного. Правління не наділене правом вирішувати питання про обгрунтованість вимог спостережної ради і ревізійної комісії. Протягом 20 днів із моменту надходження такої вимоги воно зобов’язане скликати збори.
Акціонери, шо володіють у сукупності більш як 10% голосів, можуть вимагати скликання позачергових зборів з будь-якого приводу. На відміну від органів товариства, акціонери, чиї вимоги про скликання загальних зборів не виконані правлінням у 20-денний термін, мають право самі скликати загальні збори. Органи товариства (крім правління) таким правом не наділені. У разі порушення правлінням свого обов’язку скликати позачергові збори орган товариства може ініціювати процес скликання з боку акціонерів.
438
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
10.4. Спостережна рада акціонерного товариства
Спостережна рада є органом управління акціонерного товариства, уповноваженим представляти інтереси акціонерів у період між проведенням загальних зборів, а також регулювати і контролювати діяльність правління. Правовий статус спостережної ради закріплений у ст. 46 Закону “Про господарські товариства’’.
У своїй діяльності спостережна рада керується чинншм законодавством України, статутом товариства, положенням про спостережну раду акціонерного товариства (якшо даний нормативний акт затверджений рішенням загальних зборів акціонерів), іншими внутрішніми нормативними актами і рішеннями, прийнятими загальними зборами акціонерів.
Формування спостережної ради
Спостережна рада обов’язково створюється в акціонерних товариствах, шо налічують понад 50 акціонерів, а також у відкритих акціонерних товариствах, шо виникли в процесі приватизації або корпоратизації.
Спостережна рада акціонерного товариства обирається загальними зборами акціонерів із числа акціонерів у кількості і на строк, визначений статутом або іншим внутрішнім нормативним актом товариства.
Чинним законодавством не передбачено обов’язкової кількості членів спостережної ради. Ця цифра залежить від кількості акціонерів в акціонерному товаристві та обсягу повноважень, шо надаються спостережній раді. За будь-яких обставин рекомендується встановлювати непарну кількість членів спостережної ради та фіксувати її в статуті товариства.
Статутом або іншим нормативним актом товариства мають бути визначені процедура висування кандидатів і вимоги до них. Правом висування осіб у члени спостережної ради звичайно наділяються акціонери товариства та його органи управління. Закон не забороняє самовисування осіб кандидатами в члени спостережної ради (обмеження шодо самовисування кандидатів Можуть включатися у внутрішні документи товариства).
Загальні збори акціонерів можуть визначати вимоги до Членів ради: наявність відповідної освіти та стажу роботи, знань У галузі бухгалтерського обліку’ та фінансів, досвіду у сфері бізнесу або управління, знань галузі, в якій працює підприємство, досвіду стратегічного планування тощо.
439
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Товариство може вважати проходження навчання з питань фондового ринку та корпоративного управління як перевагу одних кандидатів у члени ради перед іншими або стимулювати проходження такого навчання протягом строку перебування осіб на посадах у раді.
Акціонери повинні мати достатній обсяг інформації для ухвалення рішення про обрання особи членом спостережної ради.
Щодо фізичних осіб - кандидатів у члени ради повинна даватися така інформація:
а) прізвище, ім’я, по батькові, дата народження, громадянство, адреса кандидата;
б) освіта, фах, досвід роботи;
в) останнє місце роботи;
г) кількість акцій даного товариства, які належать кожному кандидату;
д) інформація про наявність судової заборони займатися певними видами діяльності або займати певні посади;
е) інформація про наявність непогашених судимостей за розкрадання, хабарництво та інші корисливі злочини;
є) інформація про наявність конфлікту інтересів (відомості про одночасне перебування посадовою особою в інших підприємствах, про професійні та/або персональні зв’язки кандидатів з даним акціонерним товариством).
Для заміни членів спостережної ради товариства, що вибули або не мають можливості з тих чи інших причин виконувати обов’язки членів спостережної ради, загальними зборами акціонерів, крім чинних членів спостережної ради, можуть бути обрані також кандидати в члени спостережної ради з числа акціонерів (число кандидатів визначається залежно від кількості членів спостережної ради) — резервний склад. Кандидати обираються на строк повноважень спостережної ради товариства. Кандидат, що заміняє вибулого члена спостережної ради, підлягає затвердженню на цій посаді черговими загальними зборами акціонерів. Якщо є кілька кандидатів, то має бути проведене голосування по кожній із кандидатур, і особа, ш° набрала найбільшу кількість голосів, вважається обраною. Строк повноважень кандидата закінчується разом із строком повноважень складу спостережної ради товариства.
440
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм ' —————
Член спостережної ради товариства не може бути одночасно членом правління або ревізійної комісії.
У статуті або іншому нормативному акті товариства можуть встановлюватися обмеження щодо можливості повторного обрання особи до складу спостережної ради.
Членами спостережної ради можуть бути юридичні особи. У такому випадку керівник юридичної особи або сам виконує функції члена спостережної ради, або видає іншій особі відповідне доручення. Юридична особа може замінити свого представника в будь-який час. Для ефективності діяльності юридичної особи як члена спостережної ради бажано призначати його представником ту ж саму особу. Статутом або іншим нормативним актом не може встановлюватися заборона на обрання юридичної особи як члена спостережної ради, оскільки така заборона порушує закріплене законом право акціонера на управління.
Для забезпечення того, щоб склад спостережної ради максимально відображав склад акціонерів, під час висунення кандидатів до складу ради товариствам доцільно забезпечувати обов’язкове представництво акціонерів, що володіють певним відсотком акцій (10—20 відсотків залежно від кількісного складу ради).
Практика включення до спостережної ради кількох представників від одного акціонера (така вимога часто висувається акціонерами зі значним пакетом акцій) є протизаконною. Кожен з акціонерів може або особисто входити до складу спостережної ради, або призначити представника для реалізації своїх прав, але тільки одного.
Відносини з членами спостережної ради можуть оформлятися за допомогою трудового або цивільно-правового договору, Що укладається на підставі рішення загальних зборів акціонерів про обрання особи членом спостережної ради. Розміри і порядок одержання членами спостережної ради товариства плати за виконання своїх обов’язків установлюються загальними зборами, акціонерів з урахуванням норм чинного законодавства. Якщо членом спостережної ради обрана юридична особа, то з нею Укладається договір, на підставі якого на поточний рахунок цієї Юридичної особи перераховується оплата за виконання нею своїх обов’язків.
441
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Член спостережної ради товариства може бути відкликаний до закінчення строку повноважень спостережної ради за наявності достатніх підстав. Рішення про дострокове відкликання члена спостережної ради товариства приймається загальними зборами акціонерів.
Акціонерним товариствам рекомендується впроваджувати посаду корпоративного секретаря, який обирається загальними зборами, є незалежним від виконавчого органу та підзвітним загальним зборам і раді. На корпоративного секретаря покладається виконання організаційних функцій та забезпечення повсякденного зв’язку між радою та акціонерами, радою та іншими органами товариства.
Компетенція спостережної ради
Компетенція спостережної ради визначається статутом та іншими нормативними актами товариства, затвердженими рішеннями загальних зборів акціонерів. Рішенням загальних зборів акціонерів на спостережну раду товариства може бути покладене виконання окремих функцій, що входять до компетенції загальних зборів акціонерів.
ДКЦПФР рекомендовано відносити до виключної компетенції спостережної ради, тобто до питань, які не можуть вирішуватися виконавчим органом, такі:
а) затвердження внутрішніх положень товариства, крім віднесених статутом до виключної компетенції загальних зборів акціонерів;
б) визначення умов оплати праці членів виконавчого органу;
в) прийняття рішення про перепродаж або розповсюдження серед працівників викуплених товариством власних акцій;
г) прийняття рішень про притягнення до майнової відповідальності членів виконавчого органу товариства;
д) прийняття рішення про укладання акціонерним товариством певних угод;
е) визначення аудитора (аудиторської фірми) товариства та затвердження умов договору, шо укладатиметься з ним;
є) оцінка вкладів учасників акціонерного товариства, шо вносяться до статутного фонду в іншій, ніж грошова, формі.
442
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Норми внутрішніх документів товариства щодо взаємовідносин ради з виконавчим органом повинні передбачати, в яких формах здійснюється контроль за виконавчим органом з боку ради, а також порядок отримання радою інформації про діяльність товариства та його виконавчого органу; можливість участі членів ради або уповноваженого радою представника в засіданнях виконавчого органу; доступ членів ради до протоколів засідань виконавчого органу тощо.
Законом “Про господарські товариства” спостережна рада наділена правом вимагати скликання позачергових зборів акціонерів у випадках, коли цього потребують інтереси акціонерів або товариства. Доцільно також надати спостережній раді право самостійно скликати позачергові загальні збори акціонерів уразі відмови виконавчого органу скликати збори на вимогу'ради.
Для належного виконання своїх функцій та прийняття обгрунтованих рішень члени ради повинні мати доступ до інформації про товариство, а також можливість залучати, коли треба, фахівців різних галузей з оплатою їхніх послуг за рахунок товариства.
До обов’язків ради слід віднести й здійснення контролю за розкриттям товариством інформації.
Рада може стати тим органом, який розглядатиме скарги акціонерів на дії виконавчого органу, реєстратора або окремих посадових осіб товариства, шо порушують права акціонерів.
Спостережна рада не повинна втручатися в оперативно-господарську діяльність правління. На практиці спостережна рада іноді виходить за межі своєї компетенції і надає керівнику товариства прямі вказівки щодо його дій, а саме про укладення або розірвання договорів, прийняття або звільнення персоналу, використання майна та інших активів товариства у певних цілях тощо. Такі дії підкріплюються погрозами дострокового звільнення керівника та членів виконавчого органу товариства. Для Уникнення конфліктних ситуацій рекомендується докладно формулювати та розмежовувати компетенцію спостережної ради та виконавчого органу товариства у статуті або іншому внутрішньому документі товариства.
Проектом Закону “Про акціонерні товариства” суттєво Розширено компетенцію спостережної ради. Згідно з проектом спостережна рада визнається органом, який здійснює не тільки
443
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
контроль за діяльністю правління, представництво та захист прав акціонерів, а й стратегічне керівництво діяльністю товариства. Проектом передбачається передати у компетенцію спостережно, ради певні повноваження, які на сьогоднішній день становлять компетенцію загальних зборів або правління: прийняття рішення про проведення загальних зборів, їх підготовка і скликання, обрання та відкликання членів виконавчого органу, затвердження аудитора товариства та умов договору, що укладається з ним, вирішення питань щодо створення філій та представництв, про участь в інших товариствах та об’єднаннях, затвердження внутрішніх нормативних актів товариства.
Організація роботи спостережної ради
Формою роботи спостережної ради є засідання. Засідання ради повинні проводитися регулярно, щонайменше один раз на квартал. Періодичність засідань спостережної ради може бути встановлена статутом або іншим нормативним актом.
На першому засіданні спостережної ради з числа її членів обираються голова, заступник голови і секретар.
Голова спостережної ради товариства виконує такі обов’язки:
• керує роботою спостережної ради товариства;
• скликає засідання спостережної ради товариства;
• головує на засіданнях спостережної ради товариства;
• здійснює інші функції, необхідні для організації діяльності спостережної ради товариства в межах її повноважень.
Заступник голови спостережної ради допомагає голові при виконанні ним своїх обов’язків, а за його відсутності виконує функції голови.
Секретар спостережної ради товариства веде діловодство, книгу протоколів засідань, інші документи спостережної ради товариства.
У разі проведення засідання ради кожен її член повинен заздалегідь отримати повідомлення про дату та час його проведення, а також порядок денний та матеріали щодо питань порядку денного.
Будь-який член спостережної ради може запропонувати зміни або доповнення до порядку денного.
Позачергові засідання спостережної ради скликаються головою спостережної ради (а під час його відсутності -444
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм заступником голови), а також на письмову вимогу будь-кого з членів спостережної ради, голови правління або ревізійної комісії товариства.
У вимозі про скликання позачергового засідання спостережної ради треба вказувати питання, шо потребують обговорення.
Позачергове засідання спостережної ради товариства має бути скликане протягом установленого статутом або іншим нормативним актом товариства строку від дня надходження вимоги на адресу спостережної ради.
Член спостережної ради товариства може брати участь у засіданні особисто або через свого представника з належним чином оформленим дорученням. Член спостережної ради товариства може також передати свої повноваження в засіданні іншому члену спостережної ради товариства, що оформляється дорученням. Статутом товариства може заборонятися або обмежуватися певними випадками передача повноважень членів спостережної ради своїм представникам (крім членів ради — юридичних осіб).
Статутом або іншим нормативним актом товариства має бути визначений кворум спостережної ради і порядок прийняття нею рішення. Доцільно встановити, шо спостережна рада повноважна приймати рішення, якшо на засіданні присутні не менше ніж 2/3 її членів. Кожен член спостережної ради має під час голосування один голос. Рішення можуть прийматися простою більшістю присутніх членів спостережної ради товариства. У разі рівного розподілу голосів голосу голови спостережної ради товариства надається перевага. Члени спостережної ради товариства, шо не згодні з рішенням спостережноїради товариства, можуть висловити окрему думку, що заноситься до протоколу. Голосування звичайно є відкритим.
Секретар спостережної ради веде книгу протоколів засідань спостережної ради товариства.
Протокол засідання спостережної ради підписується головою (заступником голови) і секретарем спостережної ради товариства.
Книга протоколів або завірені виписки з неї повинні бути в будь-який час надані для ознайомлення будь-кому з членів спостережної ради товариства, правлінню товариства, загальним
445
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій зборам акціонерів товариства або акціонерам у порядку встановленому внутрішніми нормативними актами товариства/ Крім сесійного порядку роботи, спостережна рада може створювати постійні або тимчасові комітети для вивчення певних питань. Комітети не приймають будь-яких рішень управлінського характеру, але подають спостережній раді свої висновки щодо тих або інших питань на підставі аналізу зібраної інформації.
Члени спостережної ради товариства несуть персональну відповідальність за виконання рішень загальних зборів акціонерів, якщо вони не суперечать чинному законодавству і статуту товариства.
Для надання акціонерам можливості оцінити діяльність не л ише ради в цілому, а й кожного з її членів, у звіті ради підлягають розкриттю інформація про діяльність ради та відомості про активність кожного з її членів, відвідування ними засідань ради тошо.
Спостережна рада товариств, що виникли в процесі приватизації та корпоратизації
Правовий статус спостережних рад товариств, що виникли в процесі приватизації або корпоратизації, визначається:
> Положенням про спостережну раду, затвердженим постановою КМУ від 19.07.1993 р. № 556 (регулює створення спостережної ради в товариствах, що виникли внаслідок корпоратизації).
> Інструктивним листом Фонду державного майна України (ФДМУ) ‘‘Про порядок створення і затвердження спостережних рад в акціонерних товариствах, створених в процесі приватизації” від 21.04.1998 р. № 10-17-4149.
> Положенням про спостережну раду відкритого акціонерного товариства, рекомендованим для використання в акціонерних товариствах, що виникли у процесах приватизації, розпорядженням ФДМУ від 05.05.1996 р. №71-р.
Спостережна рада товариств, шо виникли в процесі приватизації, складається з представників органів державної виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій, представника Антимонопольного комітету для підприємств -монополістів.
446
Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Спостережна рада товариств, що виникли в процесі корпоратизації, формується з представників засновника та інших акціонерів, уповноважених представників банківської установи, яка обслуговує товариство, трудового колективу та органу приватизації. До її складу можуть входити також представники інших органів та організацій. До складу спостережної ради підприємств-монополістів може включатися представник Днтимонопольного комітету.
Такий особливий склад спостережної ради зберігається до моменту проведення перших загальних зборів товариства, акції якого були приватизовані (тобто відчужені недержавним юридичним та фізичним особам). На цих зборах акціонерами обирається нова спостережна рада у порядку, встановленому Законом “Про господарські товариства"'.
Голова спостережної ради акціонерного товариства для тих відкритих акціонерних товариств, в яких за державою закріплюється 50 і більше відсотків акцій, обирається загальними зборами з числа представників ФДМУ чи органу управління, якому передані функції управління за Генеральною угодою, укладеною з ФДМУ [84. с. 205].
У товариствах, де державі належить понад 25 % акцій, представник держави особисто входить до складу спостережної ради товариства (або очолює її).
Державні службовці, шо виконують обов’язки голови або членів спостережної ради акціонерного товариства, не повинні отримувати плату за виконання своїх обов’язків.
10.5. Правління акціонерного товариства
Відповідно до ч. 1 ст. 47 Закону “Про господарські товариства’’ виконавчим органом товариства може бути правління або інший орган, передбачений статутом. Функції виконавчого органу можуть виконуватися колегіальним органом (він може називатися правлінням, радою директорів, виконавчою дирекцією й ін.) або одноособово директором, президентом, керуючим та ін. Можлива ситуація, коли функції виконавчого органу покладаються на спостережну раду (в товариствах, кількість учасників яких не перевищує 50). При визначенні структури органів управління акціонерного товариства потрібно враховувати, що в товаристві Може бути лише один виконавчий орган.
447
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Правління є виконавчо-розпорядчим органом акціонерного товариства і здійснює оперативне керівництво всією діяльністю товариства. Правління є підзвітним загальним зборам акціонерів а також спостережній раді й організує виконання їх рішень.
У своїй діяльності правління керується чинним законодавством України, статутом товариства. Положенням про правління акціонерного товариства (якщо таке Положення затверджене рішенням загальних зборів акціонерів), іншими нормативними актами товариства і рішеннями, прийнятими загальними зборами акціонерів і спостережною радою акціонерного товариства.
Формування правління
Правління обирається загальними зборами акціонерів. Функції шодо формування правління можуть передаватися спостережній раді. Іноді загальними зборами або спостережною радою обирається тільки голова правління, який потім самостійно призначає членів правління. Порядок обрання членів правління, кількісний склад цього органу і термін повноважень мають бути визначені в статуті або іншому нормативному акті товариства. До складу правління звичайно включаються:
а) голова правління;
б) перший заступник голови правління;
в) заступники голови правління;
г) члени правління;
д) секретар правління.
За рішенням голови правління його перший заступник і заступники можуть бути розподілені по різних напрямках діяльності (фінанси, виробництво, правове забезпечення діяльності товариства, маркетинг та ін.). До складу правління можуть включатися керівники структурних підрозділів, дочірніх підприємств.
Право висувати кандидатів у члени правління за загальним правилом мають:
• акціонери;
• органи управління товариством;
• трудовий колектив.
Чинне законодавство не забороняє самовисування кандИ' латів у члени правління (подібні обмеження можуть бути включені до статуту або іншого нормативного акта товариства)-448
г
• Розділ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
Законодавством допускається обрання членами правління осіб, які не є акціонерами товариства. Членами правління не можуть бути особи, шо входять до складу спостережної ради або ревізійної комісії, також мають бути враховані обмеження, встановлені ст. 23 Закону “Про господарські товариства”. Статутом товариства можуть встановлюватися додаткові вимоги до кандидатів у члени правління.
Пропозиції про висування кандидата подаються органу товариства, уповноваженому скликати загальні збори акціонерів, до початку проведення загальних зборів. Статутом або нормативним актом товариства може бути визначений момент припинення прийому пропозицій. Кандидатури можуть висуватися й у ході проведення загальних зборів, якшо інше не визначено нормативними актами товариства. Доцільно встановити, шо висування кандидатів у ході проведення загальних зборів допускається, якщо попередньо висунуті кандидати не набрали при голосуванні необхідної кількості голосів. Дана вимога спрямована на забезпечення можливості акціонера докладно ознайомитися з інформацією щодо кандидатів, висунутих до складу правління.
Акціонери повинні мати достатній обсяг інформації для ухвалення рішення про обрання особи членом правління.
Щодо фізичних осіб — кандидатів у члени правління повинна даватися така інформація:
а) прізвище, ім’я, по батькові, дата народження, громадянство, адреса кандидата;
б) освіта, фах, досвід роботи;.
в) останнє місце роботи;
г) кількість акцій даного товариства, що належать кандидатові (для акціонера);
д) інформація про наявність судової заборони займатися певними видами діяльності або займати певні посади;
е) інформація про наявність непогашених судимостей за розкрадання, хабарництво та інші корисливі злочини;
є) інформація про наявність конфлікту інтересів.
Відповідальність за достовірність інформації несуть кандидати в члени правління.
У статуті або іншому нормативному акті товариства можуть встановлюватися обмеження щодо можливості повторного обрання особи членом правління.
29 4-522
449
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Членами правління можуть бути, як правило, фізичні особи хоча законодавством України не заборонене обрання до складу правління юридичних осіб.
У разі вибуття зі складу правління кого-небудь із членів загальними зборами акціонерів, крім встановленої статутом кількості членів правління, також можуть обиратися додаткові кандидати. У разі вибуття одного з членів правління обов’язки вибулого члена виконує один із кандидатів, призначуваний у порядку, визначеному статутом або іншим нормативним актом товариства (рішення про призначення кандидата в члени правління може приймати спостережна рада голосуванням кожним кандидатом). Термін повноважень таких кандидатів закінчується разом із терміном повноважень чинного складу правління акціонерного товариства.
Відносини з членами правління оформляються шляхом укладення трудових договорів. Трудові договори з членами правління укладає від імені товариства голова правління. Розмір і порядок одержання членами правління плати за виконання своїх функцій визначається загальними зборами акціонерів або спостережної ради (у разі делегування їй таких повноважень) з урахуванням вимог чинного законодавства України.
Обрання голови правління здійснюється за допомогою окремої процедури. Загальні збори акціонерів звичайно заслуховують виступ кожного з кандидатів на посаду голови правління (з висвітленням біографічних даних, описом особистих і фахових якостей, програми дій на посаді голови правління). Кандидат вважається обраним, якшо за нього подано понад 50 % голосів осіб, шо присутні на зборах. Якщо жоден із кандидатів не набрав необхідної кількості голосів, процедура висування кандидатів може бути проведена знову,' але доцільнішим є проведення другого туру голосування по двох кандидатах, що набрали найбільшу кількість голосів.
Контракт із головою правління може укладатися головою загальних зборів акціонерів, головою спостережної ради або іншою особою, уповноваженою на це загальними зборами.
Компетенція правління і його голови
Голова правління акціонерного товариства має право:
а) без доручення представляти інтереси товариства та здійснювати інші дії від імені товариства;
450
Розділ 5, Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
б) розпоряджатися засобами і майном товариства у межах, визначених статутом товариства, рішеннями загальних зборів акціонерів і спостережної ради товариства;
в) підписувати доручення, договори від імені товариства;
г) розподіляти обов’язки між членами правління;
д) укладати трудові договори з працівниками товариства, приймати рішення про прийом на роботу і звільнення працівників у межах своїх повноважень, визначених статутом.
Голова правління керує роботою правління
Розпорядження і накази голови правління, видані в межах його повноважень, є обов’язковими для виконання всіма працівниками товариства.
До компетенції правління, як правило, входить:
а) затвердження робочих планів діяльності товариства і заходів, необхідних для 'їх виконання;
б) розробка бізнес-планів та інших програм фінансово-господарської діяльності товариства;
в) укладення договорів на суму, що не перевищує розміру, визначеного статутом товариства (якщо подібне обмеження повноважень закріплене в статуті);
г) затвердження щорічних кошторисів, штатного розкладу і посадових окладів працівників товариства (крім членів органів управління);
д) організація ведення бухгалтерського обліку і звітності товариства, подання щорічної фінансової звітності на затвердження загальних зборів акціонерів;
е) організація скликання і проведення загальних зборів акціонерів, затвердження порядку денного зборів (після узгодження із спостережною радою) та інші повноваження.
Рішеннями загальних зборів акціонерів правлінню можуть передаватися повноваження загальних зборів, окрім повноважень, що становлять виключну компетенцію зборів.
Статутом може закріплюватися інше співвідношення Компетенції голови правління як одноособового керівника товариства і правління як колегіального виконавчого органу. При Цьому важливо пам’ятати, що голова правління не є органом Управління товариства, а тому йому не може бути передана від Правління так звана “делегована компетенція”, тобто на його вирішення не можуть передаватися питання, що законом 29*4.522 451
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій віднесено до компетенції загальних зборів чи спостережної ради і які передані до компетенції правління товариства.
Рішення і розпорядження правління, видані в межах його компетенції, є обов’язковими для виконання всіма працівниками товариства.
Організація роботи правління
Правління є постійно діючим органом, члени якого виконують покладені на них функції в окремих сферах управління діяльністю товариства і зобов’язані брати участь у чергових і позачергових засіданнях правління. Рішення правління приймаються тільки на його засіданнях.
Засідання правління можуть проходити шляхом безпосереднього зібрання членів правління в одному місці або з використанням конференц-телефону або інших засобів зв’язку, шо дають можливість учасникам засідання чути одне одного.
На першому засіданні правління обираються заступник голови і секретар правління.
Порядок проведення засідань правління, визначення порядку денного, кворум, необхідний для прийняття рішень, порядок голосування мають бути докладно визначені в статуті товариства або іншому його нормативному акті.
Під час голосування кожен із членів правління має один голос. Рішення приймаються звичайно простою більшістю від числа осіб, шо беруть участь у засіданні.
Секретар правління веде протокол засідання, шо підписується ним і головою правління і підшивається до книги протоколів засідань правління. Книга протоколів або засвідчені виписки з неї повинні надаватися для ознайомлення акціонерам товариства в порядку, визначеному статутом або іншим нормативним актом товариства [84, с. 209 — 211].
Контрольні запитання та завдання
1. Назвіть основні відмінності акціонерного товариства (АТ) від інших видів товариств.
2. Охарактеризуйте відкриті та закриті акціонерні товариства.
3. Загальна характеристика органів управління АТ.
4. Компетенція загальних зборів АТ.
5. Підготовка та проведення загальних зборів АТ.
452
Розді-і 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм
6. Формування правління АТ. Його робота.
7. Компетенція правління та його голови.
8. Як правильно реєструвати акціонерів для участі в загальних зборах?
9. Організація роботи загальних зборів.
10. Формування спостережної ради. Організація її роботи.
11. Компетенція спостережної ради.
453
РОЗДІЛ 6 СИСТЕМИ ФУНКЦІОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 11. Управління маркетингом
11.1. Суть, зміст і цілі маркетингової діяльності.
11.2. Маркетинг як специфічна функція управління.
11.3. Структура та функції апарату управління маркетинговою діяльністю.
11.4. Технологія маркетингової діяльності.
Рекомендована література: 9, 46. 47, 52, 55, 96, 111, 112, 113.
11.1. Суть, зміст і цілі маркетингової діяльності
Маркетинг — не система вщтрішньофірмового управління, яка спрямована на вивчення і врахування попиту та вимог ринку для більш обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на випуск конкурентоспроможних видів продукції у завчасно встановлених обсягах, що відповідають певним техніко-економічним характеристикам [55, с. 144]. Маркетинговий підхід охоплює всі стадії руху товару в ринкових умовах, починаючи з вивчення потреб і прогнозування попиту, розробки асортиментної політики і програм виробництва продукції, а також надання різного роду послуг, пов’язаних із реалізацією і споживанням, доведенням їх до кінцевого споживача і закінчуючи організацією післяпродажного обслуговування виробів і заміною їх новими. При цьому береться до уваги, шо реалізація наміченої асортиментної структури може забезпечити фірмі одержання найбільш високих прибутків або стійке становище на ринку.
Філософія маркетингу дуже проста: виробник повинен випускати таку продукцію, якій завчасно забезпечений збут і реалізація якої гарантує одержання фірмою (підприємством) наміченого рівня рентабельності та визначеного прибутку.
Суть і зміст маркетингової діяльності відображають об’єктивні умови розвитку ринку, який певною мірою втрачає 454
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту _____---------------------
хаотичність і підпадає під регулюючий вплив завчасно вста-новлених господарських зв’язків, де особлива роль відводиться споживачу. Споживач висуває свої вимоги до продукту, його техніко-економічних характеристик, кількості, термінів поставки (насамперед машин і обладнання) і тим самим створює передумови для розподілу ринку між виробниками. Зростає значення конкуренції, боротьби за споживача. Це примушує виробників старанно і глибоко вивчати запити конкретних потенційних споживачів і запити ринку, який пред’являє високі вимоги до якості і конкурентоспроможності продукції. Звідси: виробник уже цілеспрямовано ставить завдання перед науково-технічними розробниками, вимагаючи, щоб їх проекти відповідали певним умовам, розраховує орієнтовно витрати виробництва, рівень ціни, визначає найбільш раціональну технологію виробництва, включаючи міжфірмове і внутрішньо-фірмове кооперування.
Здійснення маркетингової діяльності є об’єктивною необхідністю орієнтації науково-технічної, виробничої та збутової діяльності підприємства (фірми) з урахуванням ринкового попиту, потреб і вимог споживачів. Тут відображається і постійно посилюється тенденція до планомірної організації виробництва з метою підвищення ефективності функціонування фірми в цілому та її господарських підрозділів.
Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб достатньо обґрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретно поточні і головним чином довготермінові (стратегічні) цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності, визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажаний прибуток.
Б. Карлоф зазначає, що маркетинг - одна із чотирьох основних функцій менеджменту поряд із розвитком, виробництвом і управлінням [96].
На всьому проміжку нинішнього століття більшість галузей функціонувала в умовах зростання попиту на продукцію, внаслідок чого маркетинг був менш важливим ніж Виробництво та управління. У перші два десятиліття після Другої світової війни повсюдно відмічалася нестача товарів, і Маркетинг був зовсім не потрібен. У міру задоволення
455
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1
більшості потреб нестача товарів поступилася місцем їх надлишку. На початку 60-х років це призвело до різкого підвищення інтересу до маркетингу, внаслідок чого комерсанти і спеціалісти по зв’язках із ринком стали відігравати / надзвичайно велику роль у діловому світі. і
Завдяки зусиллям спеціалістів у галузі маркетингу це поняття стало тлумачитися більш широко, включаючи як вивчення ринку і розвиток виробництва нових видів продукції, так і створення попиту поряд із фізичним розподілом товарів. Поняття маркетингу і до цього часу інколи використовується в такому значенні. Але слід чітко бачити різницю між удосконаленням продукції і маркетингом.
Потреба в сучасному маркетингу виникла в 60-ті роки. Тут особливу роль зіграли два фактори:
1. Посилилося значення НТП, а разом з ним зросло значення людського фактору як найсильнішої умови розвитку виробництва, підвищення його ефективності та якості, шо не могло не вплинути на стабільність темпів зростання і доходів робітників.
2. Насичення ринку товарами першої необхідності об’єктивно призвело до подальшого розгортання структури індивідуального споживання. Одночасно зросли і суспільні потреби. У цих умовах різко загострилася проблема збуту в результаті розподілу світового ринку на сфери впливу між великими корпораціями, коли з особливою силою активізувалася конкурентна боротьба. Це змусило великі компанії, а в подальшому середні і навіть малі, пристосуватися до вимог ринку, з одного боку, і чинити регулюючий вплив на формування таких вимог -з іншого.
Цей процес посилився під впливом НТР. Склалася ситуація,' коли виробник уже не міг дозволити собі працювати на невідомого споживача, а змушений був орієнтуватися на певний-ринок, вивчати попит, тенденції його змін і фактори, які формують попит на конкретні товари.
Так виник диктат споживача, який став нормою.
Виробнику важливо знати завчасно попит на вироби, які він випускає, щоб не витрачати даремно великі фінансові, трудові та матеріальні ресурси, науковий потенціал, аби бути впевнений що вироблений продукт стане товаром. л
456 н
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Іншими словами, виробник зобов’язаний випускати таку продукцію, яка знайде збут, принесе прибуток. Слід зрозуміти, що виробництво починається не з обміну, а зі споживання. Ця концепція знайшла своє втілення в маркетингу.
Саме всестороннє вивчення попиту, потреб та їх облік з метою більш правильної орієнтації виробництва і є головним призначенням маркетингової діяльності в системі управління процесом виробництва.
У сучасній інтерпретації маркетинг складається з чотирьох елементів:
продукт;
місце;
створення сприятливих умов для продажу;
ціна.
Маркетинг охоплює різноманітні види діяльності:
> визначення попиту споживачів: які товари потрібні? Якого розміру і форми? Коли і де будуть потрібні дані товари чи послуги?
> встановлення ціни, яка б була прийнятною для покупців і водночас забезпечувала б отримання прибутку7;
> повідомлення покупців про товар або послугу через рекламу;
> доставка товару (чи надання послуг) з місця його виготовлення до пункту реалізації через посередників — гуртових або роздрібних торговців;
> подальше постачання товару, аби забезпечити повторний бізнес.
Основною метою маркетингу є забезпечення оптимального співвідношення між попитом і пропозицією продукції визначеного виду і асортименту, досягнення найдоцільнішої швидкості просування товарів (послуг) на шляху від виробника До кінцевого споживача. Йдеться про такий рух, при якому збігалися б найвигідніші темпи продажу й обігу товарів, а також мінімальні затрати на зберігання запасів, з одного боку, і здатність повністю і своєчасно задовольнити покупців — з іншого.
Тому застосовувати маркетинг означає управляти виробництвом або здійснювати іншу підприємницьку діяльність з чітко поставленою метою, тобто орієнтувати на певного покупця 'одночасно розвивати виробництво, формувати попит. Засобами Маркетингу створюють умови, за яких споживач може “го-
457
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1 лосувати” за потрібний йому продукт своїми грошима, що змушує корпорацію робити те, чого бажає покупець, оскільки’ вона одержує інформацію про потреби покупців і відповідну коригує свою програму. ./
Важливе місце у системі маркетингу займають питання, пов’язані з виробництвом товару, організацією науково-4 дослідної роботи шодо створення нових зразків продукції,?' встановлення цін на вироблені товари, координації планування і фінансування, атакож пов’язані з регулюванням усієїдіяльності фірм, включаючи транспортування, упакування, технічне обслуговування і збутові операції.
Маркетинг безпосередньо пов’язаний з якістю продукції, товарів та послуг. Категорія якості — основна складова стратегії оволодіння ринком, підвищення рівня обслуговування і забезпечення конкурентоспроможності товарів. Остання означає задоволення потреб відповідно до призначення на рівні, не нижчому порівняно з аналогічними виробами конкурентів при однакових цінах і рівнях сервісу.
У країнах з розвинутою економікою сформувалися різні типи маркетингу: конверсійний (заходи щодо ліквідації негативного попиту на продукцію фірми), підтримуючий (заходи для стабілізації попиту на товар фірми), протидіючий (заходи для зведення на „на нуль” попиту на товар фірми), синхромаркетинг (стимулювання за умов, коли спостерігається мінливий попит),-ціновий (реалізація стратегій маркетингу на основі “плаваючих” цін на продукцію), маркетинг, що розвивається (відновлення/ спадаючого попиту) та ін.
Вивчення попиту — це не просто достатньо точне виявлення^ попиту на конкретні товари і послуги, які задовольняють певні потреби, але й формування цього попиту, передбачення, в якому напрямку він буде змінюватися під впливом НТП, купівельної спроможності, яка зростає, вимог до якості і надійності продукції;
Зміна економічної ситуації виявилася у формуванні і розвитку системи управління виробництвом, яка грунтується на ринковій концепції: врахування ринкового попиту, вимог конкретного споживача до техніко-економічних і естетичних; параметрів продукції. Вимоги ринку є обов’язковою пе4 редумовою орієнтації виробництва і збуту на такий асортимент, продукції, який дозволяє раціонально господарювати.
458
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Сучасний маркетинг робить акцент на орієнтацію виробничої діяльності, визначення структурної політики фірми з урахуванням конкретного ринкового попиту. Важлива особливість маркетингу як певноїсистеми внутрішньофірмового управління полягає втому, шо вона заснована на прийнятті рішень на базі багатоваріантних економічних розрахунків і орієнтована на створення організаційних, економічних і юридичних умов для ефективного функціонування і розвитку підприємств.
Маркетинг — це система управління, яка має свої принципи, функції, структуру, нормативні та правові акти. До основних принципів маркетингу належать:
• обґрунтований вільний вибір певних цілей і стратегічний шлях функціонування і розвитку підприємства в цілому;
• комплексний підхід до поєднання цілей з ресурсами і можливостями підприємства;
• досягнення оптимального поєднання в управлінні фірмою централізованих і децентралізованих засад, постійний пошук нових форм господарювання та інструментів для підвищення ефективності виробництва.
Функції маркетингу забезпечують реалізацію його принципів. Основні з них такі:
• Аналіз ринку, вивчення його стану й динаміки; дослідження поведінки споживачів і постачальників продукції, аналіз діяльності конкурентів і посередників; сегментація ринку, виділення цільових сегментів, субсегментів і покупців; прогнозування кон’юнктури ринку.
• Розробка пропозицій з випуску нових товарів і проектування їх комерційних характеристик; управління асортиментом продукції, яка випускається; формування політики впровадження власної марки; підвищення конкурентоспроможності товарів.
• Формування стратегії і тактики зміни цін; розрахунок знижок і надбавок до цін; калькуляція витрат на маркетинг.
• Побудова каналів розподілу продукції і організація товаропросування; управління оптовими та роздрібними Продажами; планування товарообігу.
• Реклама, персональний продаж, короткотермінове сти-^Улювання продажу; зв’язки з громадськістю.
459
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Кожна з цих функцій важлива сама по собі, однак тільки в тісному взаємозв’язку вони допомагають реалізувати конкретні завдання виробничо-збутової діяльності, тобто визначати, щ0 виробляти, кому і як продавати, забезпечивши при цьому заданий рівень рентабельності.
На підприємствах маркетинг безпосередньо пов’язаний з плануванням.
Маркетинг в умовах сучасної НТР став не тільки необхідним, об'єктивно закономірним, але й можливим. НТП, породжуючи нові потреби, одночасно створює і науково-технічну базу, математичний апарат аналізу і прогнозу для здійснення багатоваріантних розрахунків і вибору оптимального варіанта.
Проведення таких розрахунків — невід’ємна риса сучасного маркетингу. Завдяки досягненням науки і техніки стало можливим заздалегідь робити підрахунки платоспроможного попиту, конкретних ринків, ефективності виробництва і його кінцевих результатів - одержання прибутку з кожного виду продукції, що випускається, і асортименту фірми в цілому.
Маркетинг слід розглядати як функцію внутрішньофір-мового управління, призначення якої полягає в тому, щоб забезпечити діяльність фірми, виходячи із усестороннього, глибокого вивчення і ретельного врахування ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту, щоб одержати максимальний і стійкий прибуток.
Найважливішою невід’ємною рисою маркетингу є певний спосіб мислення, підхід до прийняття конструктивних, виробничо-збутових рішень з позицій найбільш повного задоволення потреб споживачів, ринкового попиту.
Тому маркетинг як теорія, спосіб мислення, філософія підприємницької діяльності вимагає уважного наукового вивчення і реалістичного підходу до використання в практиці управління. Отже, є достатньо підстав підходити до маркетингу як до управлінської діяльності.
11,2. Маркетинг як специфічна функція управління
Маркетинг як управлінська діяльність включає в себе:
— вивчення попиту на конкретний товар на певному ринку;
— складання програми маркетингу з продукту;
— встановлення верхньої межі ціни товару і рентабельності його виробництва;
460
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
— розробку на основі програми маркетингу інвестиційної політики фірми, розрахунок повних витрат, виробництва і рівня рентабельності по фірмі в цілому;
— визначення кінцевого результату господарської діяльності 'фірми.
Важлива особливість маркетингу як управлінської діяльності полягає в тому, шо він передбачає прийняття рішень на базі багатоваріантних економічних розрахунків з використанням комп’ютерної техніки і орієнтований на створення організаційних, економічних і юридичних умов для ефективного функціонування та розвитку фірми в цілому.
Маркетинг включає в себе реалізацію збутової політики, яка передбачає визначення каналів і методів збуту з кожного конкретного виду продукту і певного ринку; розрахунок можливих витрат на організацію збуту, на рекламу, това-ропросування і доставку товарів. Однак сама організація збуту і проведення комерційних операцій належить до оперативно-господарської діяльності фірми, на підвищення ефективності якої спрямовані всі функції управління, у тому числі й маркетинг.
Така сукупність видів діяльності в рамках маркетингу, по суті, означає якісно новий підхід до управління виробництвом.
Суть цього підходу полягає в тому, шо вихідним пунктом глибокого і всестороннього виявлення можливостей конкретного виробництва, шляхів його інтенсифікації, підвищення ефективності стає аналіз платоспроможного ринкового попиту на відповідні товари, потреби споживача.
Певний інтерес становить практика розробки організаційної структури, яка допомагає здійсненню маркетингової діяльності У фірмах. Ця структура має принципові відмінності середніх і малих компаній від великих, особливо, транснаціональних. У більшості фірм вимоги до найважливіших підрозділів фірми формулює служба (відділ), яка відповідає за маркетинг.
Маркетинг — не адміністративна система, його завдання створити сприятливі умови для успіху в результаті дії економічних і організаційно-психологічних механізмів, які допомагають Долати бюрократичні (адміністративні) бар’єри.
Безперервність здійснення в ході розробки програм прямого і зворотного зв’язків з ринком дозволяє своєчасно пристосувати Структуру виробництва до потреб, які змінюються і, у свою чергу, впливати на ці потреби.
461
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Застосування маркетингу змушує по-іншому підходити до практики планування, яка склалася, матеріального стимулювання, ціноутворення не тільки у виробничих відділеннях,ай у верхніх ешелонах управління виробництва. Особливого значення набуває необхідність перебудови організаційної структури, встановлення чітких повноважень і відповідальності. Без удосконалення такої організації впровадження маркетингу в практику неможливе, оскільки маркетинг як функція управління включає в себе і організаційну структуру.
Маркетингова орієнтація докорінно змінює організаційну структуру підприємства (фірми), ставить підвищені вимоги до рівня виконання обов’язків та професіоналізму працівників. Великі підприємства (фірми) формують спеціальні служби: маркетингову, шо забезпечує ринкову діяльність; юридичну, що відповідає за правове забезпечення відносин із замовниками, постачальниками, підрядчиками і власним персоналом; виробничу, шо виготовляє продукцію за вказівками служби маркетингу'); штабну (координаційну), що забезпечує функціонування трьох перших служб. При цьому кожний функціональний підрозділ має свою структуру, яка визначається асортиментом продукції, масштабами виробничої і збутової діяльності, кількістю ринків, на яких підприємство (фірма, компанія) функціонує.
Побудова організаційної структури маркетингу залежить від програми підприємства (об’єднання), характеру і напряму його діяльності.
У світі найбільш поширеною є функціональна організація маркетингової діяльності (рис. 11.1).
Найбільш суттєва перевага функціональної організації маркетингу полягає в її простоті, шо особливо важливо для підприємств, які розпочинають опановувати маркетингову концепцію управління виробничо-збутовою діяльністю. Чисельність менеджерів, відповідальних за окремі функції, залежить від рівня розвитку маркетингу. Але якщо підприємство ди-версифікує своє виробництво і розширюється товарна номенклатура, то починають проявлятися недоліки цієї структури-Вона не передбачає здійснення функції управління реалізаціє10 окремих товарів через відсутність спеціалістів, що відповідають за окремий товар. Крім того, часто має місце деяка замкнутість 462
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
.— --------------------------- '
створених функціональних груп, які вважають свої функції найбільш значимими, і виникає потреба часто втручатися вищому керівництву, аби належним чином координувати їхню роботу.
Рис. 11.1. Функціональна структура управління маркетингом
Тому чимало компаній (фірм), які виробляють широкий асортимент товарів, переходить до товарно-функціональної організації маркетингу (рис. 11.2). Ця структура зберігає елементи функціональної організації маркетингу (маркетингові дослідження і збут) і водночас передбачає створення спеціальних підрозділів, які несуть відповідальність за маркетинг окремих товарів, що дає змогу координувати різні маркетингові затрати. При наявності товарно-функціональної організаційної структури з’являються можливості швидше реагувати на вимоги ринку, стимулювати випуск товарів, шо користуються підвищеним попитом і, навпаки, своєчасно скорочувати або знімати з виробництва товари, шо не користуються попитом.
Але можна говорити і про деякі недоліки товарно-функціональної структури. Справа в тому, що менеджери, які відповідають за конкретний товар, наділяються недостатніми ' повноваженнями, бо частина їх залишається у функціональних Керівників, що відповідають за товари різної значимості для Підприємства, атакож іноді вирішують конфлікти, шо виникають через “подвійні лінії” підлеглості працівників товарних підрозділів: своєму менеджеру і функціональному.
463
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 11.2. Товарно-функціональна структура управління маркетингом
Близькою до товарно-функціональної структури є ринково-функціональна структура управління. Основна відмінність між ними полягає у створенні на підприємствах з ринково-функціональною орієнтацією маркетингу підрозділу, відповідального за роботу з ринком. Обов’язки головного менеджера цього підрозділу дуже схожі з обов’язками керівника, котрий займається маркетингом окремого товару. До позитиву ринково-функціональної структури можна віднести той факт, що тут керівник по роботі з ринками більшою мірою спрямовує діяльність підприємства на задоволення певної групи споживачів, завжди тримає в полі зору інтереси цільового ринку.
На підприємствах, де маркетингові процеси ше не дістали належного розвитку, служба маркетингу може бути у складі збутової служби (рис. 11.3).
У багатьох західних корпораціях діють матричні структури управління (рис. 11.4).
Як правило, матричні структури вводять великі корпорацій у яких виникає потреба делегувати повноваження з управління маркетингом на нижчі рівні організаційної системи. ' 4
За цією структурою призначається керівник з освоєння якогось ринку певного товару, який наділяється право* розпоряджатися ресурсами, що йому виділяються, і виконує ініИ| 464
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
функції, пов’язані із програмою. Крім того, у структуру управління вводяться відповідальні виконавці програмних заходів із числа керівників функціональних підрозділів груп. Вони перебувають у подвійній підлеглості. З питань змісту роботи, термінів виконання і результатів — підпорядковуються керівнику програми, а з усіх інших питань — підзвітні своїм постійним керівникам.
Рис. 11.3. Організаційна структура відділу збуту підприємства із урахуванням маркетингових функцій
Подвійність підпорядкування може призводити до різних організаційних труднощів, а іноді і до конфліктних ситуацій. Тому необхідно встановити для працюючих чіткі межі повноважень і відповідальності, а також критерії оцінки їхньої роботи. / Важливо окреслити і межі, які охоплює маркетингова Діяльність. Це має практичне значення для визначення взаємодії маркетингу з іншими функціями управління. У реальному житті всі функції управління тісно пов’язані, а маркетинг є вихідним Моментом або передумовою планування.
Зо 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 11.4. Матрична структура управління маркетингом
У діяльності фірм, де зовнішньоекономічна сфера займає значне місце, маркетинг відіграє провідну роль. Саме на основі результатів маркетингової діяльності укладають міжнародні комерційні угоди, проводять комерційні операції на світовому ринку.
Практика свідчить про те, шо якщо маркетингова діяльність вирішує завдання поточного ринкового попиту, то вона, по суті, втрачає свої переваги. Її головне призначення — вивчати тенденції та можливості розвитку потреб споживачів і впливати на формування цих потреб, конкретного ринкового попиту7 [55, с. 153].
Тому маркетингова діяльність - це передусім діяльність, орієнтована на перспективу. У цьому зацікавлений як споживач, так і виробник.
Характер, форми і методи маркетингу мають суттєві відмінності в залежності від виду продукту, на який спрямована ия діяльність. Так, при поставках складного обладнання, комплектних підприємств відносини між виробником і споживачем мають 466
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту тривалий і стійкий характер, вони починаються задовго до укладання комерційного контракту і продовжуються довгі роки після пуску підприємства в експлуатацію або наумовах гарантійного технічного обслуговування, або проведення обслуговування за додаткову плату.
Дуже важливим у сучасних умовах є здійснення жорсткого контролю за якістю продукції, яка випускається, реалізація заходів з організації збуту, післяпродажного обслуговування, надання технічних та інших послуг, проведення рекламних кампаній. Мета всіх цих заходів - доведення маркетингової діяльності до логічного завершення — одержання кінцевого результату. Водночас це свідчить про те, наскільки правильно були складені програма маркетингу і план-бюджет на поточний рік і наскільки успішно вони були реалізовані. Головний критерій оцінки - досягнення поставлених цілей: одержання максимального і стійкого прибутку, закріплення на ринку або проникнення на нові ринки.
11.3. Структура та функції апарату управління маркетинговою діяльністю
У сучасній великій промисловій фірмі, яка має децентралізовану структуру управління, апарат, який здійснює маркетингову діяльність, звичайно включає відділ маркетингу у виробничих відділеннях і центральну службу маркетингу як Функціональний підрозділ фірми.
Відділ маркетингу у виробничому відділенні координує всі аспекти виробничо-збутової діяльності відділення з кожного продукту або групи закріплених за ним продуктів. Звичайно він має в своєму складі сектори:
- комплексного вивчення ринку7;
- розробки програм маркетингу;
- організації збуту;
— реклами;
- технологічного обслуговування.
Діяльність цих секторів спрямована на максимальне пристосування виробництва продукції, яка випускається у виробничому відділенні, до вимог конкретних ринків і запитів Споживачів і виконання встановлених показників прибутку.
467
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Функції відділів маркетингу тісно пов’язані з функціями інших підрозділів виробничого відділу: відділів внутрішньофірмового планування, фінансування і цін, а також з централізованою службою маркетингу, яка координує діяльність всіх виробничих відділів фірми. Центральна служба маркетингу є основним органом, через який реалізується ця функція управління.
Централізована служба маркетингу розробляє мету і стратегію фірми на основі програм маркетингу з кожного продукту. Ця служба тісно пов’язує свою діяльність з централізованими службами планування, фінансів, контролю, що забезпечує комплексний підхід при вирішенні питань стосовно організації виробничо-збутової діяльності фірми.
Рішення з найбільш важливих питань маркетингової діяльності приймаються вищою ланкою управління — радою директорів або правлінням за участю відповідних комітетів: розробки маркетингової політики, планового та інших.
У невеликих фірмах, які мають централізовану структуру управління, апарат, який здійснює маркетингову діяльність, обмежується службою маркетингу, яка координує діяльність самостійно виділених відділів або секторів з вивчення ринків, відділів реклами, а також відділів планування, забезпечення виробництва ресурсами та інших підрозділів.
Таку службу очолює керуючий з маркетингу або віце-президент компанії, у найменування посади якого входить слово “Маркетинг”. Вони несуть відповідальність за такі напрямки діяльності компанії:
— розробку програм маркетингу з продукту;
— дослідження ринку;
— розробку нових видів продукції та товарних знаків;
— визначення цін на продукцію;
— здійснення реклами і технічного обслуговування споживачів;
— організацію збуту;
— транспортування товару;
— загальне керівництво маркетинговою діяльністю.
У фірмах, які здійснюють свою діяльність у широких масштабах міжнародної діяльності, створюється спеціальний відділ “маркетинг-оверсиз”, який перебуває в підпорядкуванні служби маркетингу і тісно координує свою діяльність із усіма 468
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту .-.--------------------------------------------”
іншими підрозділами фірми, шо пов’язані із здійсненням міжнародних комерційних операцій.
11.4. Технологія маркетингової діяльності
Розробка програми з продукту
Вона становить ядро маркетингової діяльності. Для кожного виду продукції розробляється власна програма, в якій робиться спроба передбачити всі виробничо-господарські та організаційно-управлінські заходи, необхідні для більш довгого періоду підтримання конкурентоспроможності продукції на ринку.
Програма маркетингу є основним документом, в якому вказано конкретно: хто, що, коли, де і яким чином повинен робити. Програма маркетингу розробляється як з продукції, яка уже випускається фірмою, так і з нових товарів, виробництво і збут яких планується налагодити в короткотерміновій і довготерміновій перспективі. Метою програми маркетингу з продукту є розробка на основі одержаної інформації оптимальних техніко-економічних показників продукції і проведення багатоваріантних розрахунків ефективності її виробництва і збуту для прийняття управлінських рішень і планування виробництва. Кінцевою метою програми маркетингу з нової продукції є визначення рентабельності продукції і прийняття рішення про Доцільність її впровадження у виробництво.
На основі програми маркетингу ведеться постійний пошук нових цільових ринків, нових споживачів, нових видів продукції, нових сфер застосування традиційної продукції.
Головними завданнями програми маркетингу є:
> визначення об’єму випуску продукції в натуральному або вартісному виразі на поточний і перспективний періоди;
> вибір цільового ринку або кінцевого споживача з урахуванням їх вимог і потреб у продукції, зіставлення витрат виробництва, ціни, прибутку з кожного продукту.
Найважливішим завданням маркетингової діяльності є Виявлення на основі багатоваріантного аналізу, який проводиться з використанням комп’ютерної технології, тих видів Продукції, які можуть забезпечити фірмі найбільш високий рівень Прибутку, і орієнтація виробництва через планування на випуск саме таких видів продукції.
469
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій |
Тому в сучасних умовах розгорнулася широка кампанія за розробку стандартних маркетингових програм, на основі яких суттєво спрощується порівняльний аналіз техніко-економічних показників конкуруючої продукції. Це стосується таких/ стандартних товарів, як автомобілі, холодильники, аудіотехніка, фотопродукнія, відеотехніка та інші. Тотальна стандартизація програми, зрозуміло, немислима.
Стандартні програми маркетингу з продукту обмежуються невеликим числом показників:
- цільовий ринок;
- ринкова позиція;
— характеристика продукту;
- фактори зовнішнього середовища;
— організаційні фактори.
Розробка програми маркетингу передбачає, з одного боку; обгрунтований вибір найбільш привабливих ринків, технологій, асортименту продукції, а з іншого — визначення потреби в ресурсах: грошових, людських, матеріальних, для досягнення кінцевого результату — намічених показників з прибутку і рентабельності виробництва.
Зміст основних складових програми маркетингу з продукту ,
1. Вибір цільових ринків або сегментів передбачає:
визначення споживацького попиту на продукт, виявлення і характеристику споживацьких сегментів, конкретних споживачів, визначення місткості ринку, реальної ринкової потреби в продукті з урахуванням перспектив розвитку виробництва у фірм-конкурентів;
* визначення рівня конкурентоспроможні продукту на ринку;
" обґрунтування необхідності пристосування виробництва продукту до попиту цільового ринку і вимог конкретних споживачів та оцінка необхідних витрат;
" виявлення об’єму і стабільності ринку, його масштабів, стабільності попиту.
2. Диференціація продукту проводиться за якістю продукту, ринковим сегментом, стадією життєвого циклу, вимогами споживачів до продукту. Диференціація продукту передбачає визначення кількісних і вартісних показників випуску і продажу продукту, вияснення виробничих і збутових можливостей фірми?
470
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
включаючи наявність виробничих потужностей, можливостей одержання найновішої технології, проведення власних досліджень і розробок, підтримання високого технологічного рівня, створення власної збутової мережі.
3. Визначення фінансових витрат. Здійснюється із застосуванням великого числа показників: необхідних інвестицій для розробки і впровадження продукції на ринку і об’єму продажу; знання торговельної марки і створення іміджу продукту; витрати на упакування і товаропросування; рівень ціни; витрати на основні рекламні заходи, формування попиту, винагороду посередників, утримання роздрібної мережі і надання послуг споживачам.
4. Розрахунок витрат виробництва на одиницю продукції передбачає проведення багатоваріантного розрахунку витрат виробництва з урахуванням усіх складових програми маркетингу, а також зіставлення витрат виробництва з витратами на аналогічний товар фірм-конкурентів.
5. Визначення рівня ціни продукту передбачає проведення багатоваріантних розрахунків рівня ціни з урахуванням політики цін стосовно кожного конкретного ринку і глобальної політики фірми.
6. Розрахунок показника з прибутку передбачає: визначення вищим керівництвом цільової норми прибутку по фірмі в цілому і по кожному виробничому відділенню; розрахунок показника з прибутку в умовах цільового ціноутворення; розрахунок валового і чистого прибутку та методи максимізації його.
Розробка програми маркетингу по виробничому відділенню
У цій програмі міститься розгорнуте обґрунтування і матеріали для прийняття рішень про випуск найбільш вигідних видів продукції з урахуванням вимог конкретного ринку (споживача).
Програма маркетингу по виробничому відділенню - це базовий документ, який складається на основі аналізу всіх Показників господарської діяльності виробничого відділення за минулий плановий період, який містить оптимальний варіант Показників, що призначені для планування діяльності виробничого відділення і фірми в цілому. Програма охоплює Розробку політики, засобів і методів д ія досягнення стратегічних Цілей і завдань, які стоять перед виробником і фірмою в цілому.
471
_______Осовська Г.В., Осовський 0.4. Менеджмент організацій 1
Зміст програми
1. Визначення номенклатури продукції, яка випускається «і структури виробництва виробничого відділення.
Номенклатура продукції, яка випускається, визначається на/ основі розробленої асортиментної політики. У програмі маркетингу наводяться кількісні та вартісні показники випуску кожного виду продукції на перспективу, а для 8 - 10-ти основних видів продукції визначаються можливі темпи зростання попиту при незмінних цінах і середньому рівні інфляції.
2. Забезпечення виробництва фінансовими матеріально-трудовими ресурсами.
У програмі наводяться розрахунки й обґрунтування рішень про намічені капітальні вкладення, необхідні матеріальні та трудові ресурси.
Визначення фінансових, матеріально-технічних і кадрових ресурсів передбачає попереднє виявлення: фінансового становища фірми, необхідних запасів сировини й матеріалів, наявність обладнання, раціонального розміщення виробничих потужностей щодо ринків збуту і джерел сировини, наявність у компанії промислової власності - патентів, ліцензій, товарних знаків, ноу-хау.
3. Розрахунок витрат виробництва по виробничому відділенню і цін на продукцію, яка випускається.
В умовах політики, стабілізації цін, яку проводять великі фірми, основним джерелом підвищення прибутку стає зниження затрат виробництва. Тому фірми надають особливого значення організації процесу виробництва, виділяючи окремі ланки в центри прибутку і центри затрат виробництва, основним завданням яких є мінімізація затрат на виробництво одиниці кінцевої продукції.
4. Розрахунок витрат обороту передбачає проведення розрахунку витрат на рух товарів, продукції, на організацію стимулювання збуту по виробничому відділенню в цілому. 3а деякими підрахунками, витрати на рух товарів складають У середньому 22% загальної суми продажу.
5. Визначення рівня прибутку і рентабельності виробничого відділення.
Загальний рівень доходів визначається показником об’єму продаж у грошовому або натуральному виразі. Критерієм ефективності (рентабельності) виробництва є норма прибутку-472
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту ----- ----------------------------------------------------
Великі фірми реалізують свої переваги перед конкурентами в монопольному надприбутку. Вони мають максимум прибутку в кінцевому підсумку за довгий (плановий) період часу.
На основі програми маркетингу складається проект плану (бюджету) по виробничому відділенню на наступний календарний рік або на наступний плановий період. Потім іде подання проекту плану в центральну службу планування для включення в проект плану по фірмі.
Центральна служба маркетингу проводить узгодження програми маркетингу по виробничому відділенню з іншими виробничими відділеннями. На кінець року складається зведений план по фірмі і подається на розгляд до Ради директорів фірми.
Контрольні запитання та завдання
1. Суть і зміст маркетингової діяльності.
2. Які фактори впливають на розвиток маркетингової діяльності?
3. Принципи та функції маркетингу.
4. Особливості маркетингу як управлінської діяльності.
5. Функції та структура апарату управління, шо займається маркетинговою діяльністю.
6. Розробка та зміст основних складових програми маркетингу з продукту.
7. Розробка та зміст програми маркетингу по виробничому відділенню.
473
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тема 12. Управління фінансово-економічною підсистемою
12.1. Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту.
12.2. Фінансова політика підприємства.
12.3. Організація фінансового планування на підприємстві.
12.4. Управління формуванням та використанням активів підприємства.
12.5. Структура управління фінансами підприємств.
Рекомендована література: 15, 16, 17, 18, 19, 20. 21, 22, 23, ЗО 64, 115, 210, 255, 256, 257, 258, 276.
12.1. Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту
В умовах розвитку ринкових відносин дедалі більшого значення набуває прийняття високоефективних управлінських рішень у галузі управління фінансами суб’єктів господарювання. Складність та багатогранність зовнішніх та внутрішніх фінансових відносин вимагає побудови дієвої системи управління фінансами, яка є системою економічних відносин, пов’язаних із формуванням, розподілом та використанням грошових фондів у процесі їх кругообігу [ЗО].
Поняття “управління фінансами” пов’язують з управлінням на рівні держави чи галузі. На рівні підприємств різних організаційних форм та різних форм власності найчастіше використовують поняття “фінансовий менеджмент”.
У теоретичному аспекті фінансовий менеджмент — це система розробки і реалізації управлінських рішень шодо формування, розподілу і використання фінансових ресурсів підприємницьких структур і організацій, оптимізашї обігу їх грошових коштів. Названа система має певні методи та певні принципи. До основних принципів відносять:
— інтегрованість із загальною системою управління підприємством;
— комплексний характер формування управлінських рішень;
— високий динамізм управління;
— варіантність підходів до розробки окремих управлінських рішень;
— орієнтованість на стратегічні цілі розвитку підприємства [20].
474
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Як і кожну управлінську систему, фінансовий менеджмент потрібно розглядати в двох аспектах. З одного боку, він виступає як суб’єкт управління (тобто підсистема, що управляє), з іншого — як об’єкт управління (тобто підсистема, якою управляють).
Як суб ’єктуправління фінансовий менеджмент підприємства включає:
— органи державного управління;
— фінансові й податкові органи;
— власника;
— апарат управління підприємством.
Тобто, фінансовий менеджмент як суб’єкт управління охоплює всі рівні управління.
Безпосередньо на підприємстві управління здійснює апарат управління підприємством (служба фінансового менеджера) та власник (засновники, збори акціонерів).
Як об’єкт управління фінансовий менеджмент піддається впливу потоків управлінських рішень, реалізація яких дозволяє підтримувати підприємство у стані ділової активності.
Об'єктами управління на підприємствах є:
— майно;
— майнові права;
— роботи і послуги;
— інформація;
- результати інтелектуальної діяльності;
— нематеріальні блага.
Об’єктами фінансового менеджменту є фінанси підприємств та його фінансова діяльність, тобто економічні відносини, які опосередковані грошовим обігом, зміною розміру і складу власного та позикового капіталу підприємства.
Матеріальною основою фінансового менеджменту є грошові потоки підприємства, які втілюються в реальному грошовому обігу, викликаному рухом вартості.
Слід підкреслити, що фінансовий менеджмент є невід’ємною складовою загального менеджменту підприємства, займає в ньому центральне місце. Адже фінансовий менеджмент Дозволяє більш ефективно вирішувати виробничі (програма виробництва і збуту, якість виробничих, матеріальних, фінансових ресурсів, місце розміщення виробництва, його Потужність), економічні (структура доходів та витрат, прибуток,
475
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій рентабельність, дивіденди), фінансові (платоспроможність ліквідність, фінансова стійкість, інвестування, фінансування' фінансова структура) цілі господарюючого суб’єкта. Крім того', фінансовий менеджмент дозволяє виявляти й аналізувати взаємозв’язки між цілями підприємства та координувати їх.
Головною метою фінансового менеджменту є максимізація добробуту власників капіталу підприємства. Конкретне вираження дана мета отримує в максимізації ринкової вартості суб’єкта господарської діяльності або його акцій.
У процесі реалізації головної мети фінансовий менеджмент спрямований на вирішення таких основних завдань:
1. Забезпечення високої фінансової стійкості підприємства в процесі його розвитку. Це завдання реалізується шляхом формування ефективної політики фінансування господарської й інвестиційної діяльності підприємства, управління формуванням фінансових ресурсів за рахунок різних джерел, оптимі-зації фінансової структури капіталу підприємства.
2. Оптимізація грошового обігу і підтримка постійної платоспроможності підприємства. Це завдання виконується шляхом ефективного управління грошовими потоками підприємства в процесі кругообігу його коштів, підтримкою ліквідності його оборотних активів на рівні, що забезпечує постійну платоспроможність. При цьому вільний залишок грошових активів повинен бути мінімізований для того, шоб знизити їх втрати від інфляції.
3. Забезпечення максимізації прибутку підприємства. Завдання реалізується шляхом ефективного управління активами підприємства, оптимізації їхнього розміру і складу. При цьому, для досягнення цілей економічного розвитку підприємство повинне максимізувати не балансовий, а чистий прибуток, шо залишається в його розпорядженні; це вимагає проведення ефективної податкової, амортизаційної і дивідендної політики.
4. Забезпечення мінімізації фінансових ризиків. Дане завдання досягається шляхом ефективного управління фінансовими ризиками, що властиві як окремим господарським операціям, так і фінансовій діяльності підприємства в цілому. Процес цього управління передбачає оцінку окремих вадів фінансових ризиків-їх профілактику і мінімізацію, ефективні форми внутрішнього і зовнішнього страхування.
476
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Виходячи з поставлених завдань, до основних функцій фінансового менеджменту як системи управління відносять:
1. Розробка фінансової стратегії підприємства. В процесі реалізації цієї функції, виходячи із загальної стратегії економічного розвитку підприємства і прогнозу кон’юнктури фінансового ринку, формується система цілей і цільових показників фінансової діяльності на довготерміновий період; визначаються пріоритетні завдання, які вирішуються в найближчій перспективі, і розробляється політика дій підприємства за основними напрямками його фінансового розвитку. Фінансова стратегія підприємства розглядається як невід’ємна складова загальної стратегії його економічного розвитку.
2. Створення організаційних структур, які забезпечують прийняття і реалізацію управлінських рішень за всіма аспектами фінансової діяльності підприємства. Такі структури будуються за ієрархічною або функціональною ознаками з виділенням конкретних “центрів відповідальності”. В процесі реалізації цієї функції фінансового менеджменту необхідно забезпечувати постійну адаптацію цих організаційних структур до змінних умов функціонування підприємства і напрямків фінансової діяльності. Організаційні структури фінансового менеджменту повинні бути інтегровані в загальну організаційну структуру управління підприємством.
3. Формування ефективних інформаційних систем, які забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів управлінських рішень. В процесі реалізації цієї функції повинні бути визначені об’єми та зміст інформаційних потреб фінансового менеджменту; сформовані зовнішні та внутрішні джерела інформації, які задовольняють ці потреби; організований постійний моніторинг фінансового стану підприємства і кон’юнктури фінансового ринку.
4. Здійснення аналізу різних аспектів фінансової діяльності підприємства. В процесі реалізації цієї функції проводяться експрес- та поглиблений аналіз окремих фінансових операцій; результатів фінансової діяльності окремих дочірніх підприємств, філіалів та “центрів відповідальності”; загальних результатів фінансової діяльності підприємства в цілому та в розрізі окремих його напрямків.
5. Здійснення планування фінансової діяльності підприємства за основними його напрямками. Реалізація цієї функції фінансового Менеджменту пов’язана з розробкою системи поточних планів та оперативних бюджетів за основними напрямками фінансової
477
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
діяльності, різними структурними підрозділами та по підприємству в цілому. Основою такого планування є розроблена фінансова стратегія підприємства, яка вимагає конкретизації на кожному етапі його розвитку.
6. Розробка дієвої системи стимулювання реалізації прийнятих, управлінськихрішеньу сфері фінансової діяльності. В процесі реалізації цієї функції формується система заохочення та санкцій у розрізі керівників та менеджерів окремих структурних підрозділів підприємства за виконання та невиконання встановлених цільових фінансових показників, фінансових нормативів та планових завдань. Індивідуалізація такої системи стимулювання забезпечується шляхом впровадження на підприємстві контрактної форми оплати праці керівників підрозділів та фінансових менеджерів.
7. Здійснення ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень у сфері фінансової діяльності. Реалізація цієї функції фінансового менеджменту пов’язана зі створенням систем внутрішнього контролю на підприємстві, розподілом контрольних обов’язків окремих служб та фінансових менеджерів, визначенням системи контрольних показників та контрольних періодів, оперативним реагуванням на результати контролю, шо здійснюється [22].
Функції фінансового менеджменту як підсистеми управління підприємством такі (рис. 12.1):
, 1. Формування активів. У процесі реалізації даної функції здійснюється виявлення реальної потреби в окремих видах активів і визначення їхньої суми в цілому, виходячи з обсягів діяльності, що передбачається підприємством, оптимізація складу активів з позицій ефективності їх комплексного використання, а також ліквідності для забезпечення постійної платоспроможності.
2. Формування фінансової структури капіталу. Дана функція фінансового менеджменту передбачає визначення загальної потреби в капіталі для фінансування сформованих активів' підприємства; вивчення й аналіз альтернативних джерел формування фінансових ресурсів; вибір найбільш доцільних для кожного етапу розвитку підприємства джерел фінансування його діяльності; формування цільової фінансової структури капіталу, що забезпечує найбільш низьку його вартість і достатню фінансову стійкість у процесі розвитку.
478
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Рис. 12.1. Характеристика функцій фінансового менеджменту як управління підсистеми
3. Управління оборотними активами. В процесі реалізації даної функції забезпечується аналіз і прогнозування тривалості окремих циклів обороту робочого капіталу; прискорення обороту окремих видів активів — запасів товарно-матеріальних цінностей, грошових активів, дебіторської заборгованості; підвищення ефективності комплексного використання оборотних активів. Особлива увага в процесі управління оборотними активами приділяється вибору форм і джерел їхнього фінансування.
4. Управління необоротними активами. Предметом цього напрямку фінансового менеджменту є, насамперед, забезпечення ефективного використання основних засобів підприємства, що
479
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій складають у даний час основну частку необоротних активів, у процесі управління здійснюється аналіз ефективності використання окремих видів основних засобів; визначається потреба в їх поточному і капітальному ремонті, а також заміні в / зв’язку з фізичним і моральним зношенням; формується система заходів щодо підвищення фондовіддачі діючих основних засобів; оптимізується структура джерел їхнього фінансування.
5. Управління інвестиціями. Виконання даної функції передбачає формування найважливіших напрямків інвестиційної діяльності підприємства; оцінка інвестиційної привабливості окремих реальних проектів і фінансових інструментів, і відбір найбільш ефективних із них; формування інвестиційного портфеля й оперативне управління ним. Особлива увага в процесі управління інвестиціями повинна бути приділена вибору форм і джерел їхнього фінансування, оптимізації складу джерел інвестиційних ресурсів.
6. Управління формуванням власних фінансових ресурсів. У процесі реалізації даної функції фінансового менеджменту визначається потреба у власних фінансових ресурсах для реалізації економічної стратегії підприємства, підтримки його фінансової стійкості і досягнення цільової фінансової структури капіталу. Основна увага в процесі управління формуванням власних фінансових ресурсів повинна бути приділена підвищенню розміру чистого прибутку, що направляється на виробничий розвиток, а також формуванню ефективного потоку амортизаційних відрахувань.
7. Управління залученням позикових фінансових засобів. Визначається загальна потреба в позикових фінансових засобах; оптимізація співвідношення короткотермінової і довготермінової заборгованості; оптимізація форм і джерел залучення позикових фінансових засобів; вартість залучення позикових фінансових засобів з окремих джерел, і по підприємству в цілому; підготовка проектів окремих кредитних договорів.
8. Управління фінансовими ризиками. Реалізуючи дану функцію фінансового менеджменту, виявляють склад основний фінансових ризиків, властивих операційній, господарській і інвестиційній діяльності підприємства; оцінюють рівень ЦИ$ ризиків і їх несприятливі фінансові наслідки у розрізі окреМЙХ операцій, і по господарській діяльності в цілому; формую'1'1’
480 А
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту систему заходів щодо профілактики і мінімізації окремих фінансових ризиків, а також їх внутрішнього і зовнішнього страхування. У процесі оцінки фінансових ризиків і їх несприятливих фінансових наслідків, особлива увага повинна бути приділена розробці системи завчасної діагностики банкрутства підприємства.
Конкретизація окремих вищезазначених функцій фінансового менеджменту значною мірою визначається галузевими особливостями діяльності підприємств, а також їх організаційно-правовими формами. Так, галузеві особливості діяльності підприємств викликають істотні розходження в тривалості циклів господарського і грошового обігу, капіталомісткості виробничої діяльності, структурі активів, складі фінансових ризиків і т.ін. Організаційно-правові форми діяльності підприємств викликають істотні розходження в обсязі використовуваного капіталу, джерелах його формування, а також у його фінансовій структурі; способах оцінки ринкової вартості підприємства; порядку розподілу чистого прибутку; формах фінансового контролю тощо [22, с. 20].
З метою реалізації процесу управління фінансами підприємств застосовується фінансовий механізм. Серед різноманітності визначень і підходів вчених та практиків до цього поняття найбільшої уваги заслуговують два підходи до розуміння його суті.
Перший підхід полягає в тому, що під фінансовим механізмом розуміють функціонування безпосередньо фінансів підприємств. Матеріальним відображенням фінансових відносин є грошові потоки. Організація цих потоків, порядок їх здійснення відбувається за певними правилами, певними напрямами, що і характеризує фінансову “техніку”. На підставі даного підходу і визначається розуміння фінансового механізму як організаційного відображення фінансових відносин. Такий підхід відображає внутрішню організацію функціонування фінансів підприємств. Однак це цілком точно втілюється в понятті “організація фінансів”, і ототожнювати це поняття з фінансовим Механізмом недоцільно.
Другий підхід до розгляду поняття “фінансовий механізм” Полягає в тому, що йото розуміють як сукупність методів і форм, інструментів, прийомів і важелів впливу на стан та розвиток підприємства. Цей підхід відображає зовнішню дію функці-
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій онування фінансів підприємств, характеризує фінанси як вирішальний фактор впливу апарату управління на економічний стан підприємства. Завдяки такому аспекту суті фінансового механізму необхідно чітко визначити його складові та структуру.
Враховуючи, шо фінансовий механізм дає уявлення про те, за допомогою чого можна здійснити фінансовий вплив, і як це зробити, то у складі фінансового механізму доцільно виділяти фінансові інструменти, які сприяють реалізації прийнятих рішень, та фінансові індикатори, що достовірно відображають стан суб’єкта фінансових відносин.
Узагальнюючи погляди вчених, можна навести таке визначення фінансового механізму. Фінансовий механізм - це сукупність методів реалізації економічних інтересів шляхом фінансового впливу на соціально-економічний розвиток підприємства. Складовими фінансового механізму є фінансове забезпечення, фінансове регулювання та система фінансових індикаторів і фінансових інструментів, які дають змогу оцінити цей вплив.
Фінансовий механізм має певну загальну модель (рис. 12.2).
Рис. 12.2. Загальна модель фінансового механізму
482
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Фінансове забезпечення полягає у виділенні певної суми фінансових ресурсів на вирішення окремих завдань фінансової політики господарюючого суб’єкта. При цьому розрізняють забезпечувальну і регулятивну його дії. Забезпечувальна дія проявляється у встановленні джерел фінансування, тобто, покриття щоденних потреб, і характеризує пасивний вплив фінансового забезпечення. Регулятивна дія здійснює вплив через виділення достатніх коштів та через конкретну форму фінансового забезпечення і характеризує активний вплив фінансового забезпечення. В цілому ж дія фінансового механізму спрямована на реалізацію економічних інтересів учасників фінансових відносин. Вона має такі напрями свого прояву:
> за допомогою фінансових інструментів встановлюються певні пропорції розподілу доходів, які впливають на забезпеченість фінансовими ресурсами;
> за допомогою встановлення певних пропорцій розподілу доходів визначається відповідна система реалізації економічних інтересів.
Фінансове забезпечення та фінансове регулювання проводяться за допомогою фінансових інструментів, які мають свої важелі впливу, а саме:
'С первинний вплив, що діє у процесі вилучення частини доходів (податки, внески, відрахування);
'С вторинний вплив, що діє шляхом збільшення доходів (банківські позички, бюджетні субсидії).
Дія фінансових інструментів реалізується на основі двох складових: загального підходу, характерного для всіх суб’єктів фінансових відносин (єдиний рівень оподаткування, кредитування, фінансування), та селективного, диференційованого підходу 1258].
При здійсненні ефективної фінансової політики перевага надається селективному підходу.
Важелі впливу на соціально-економічний розвиток підприємства визначають характер дії фінансових інструментів, Коригують цю дію та поділяються: - за напрямом дії — стимули, санкції;
~ за видами — норми й нормативи;
~ за методологічними засадами — умови і принципи формуван ня доходів, нагромаджень і фондів; умови і принципи фінансування та кредитування.
483
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
В теорії фінансів система фінансових індикаторів включав фінансові категорії, фінансові показники та фінансові коефіцієнти.
Застосування фінансових категорій як фінансових індикаторів не є доцільним, тому що вони відображають лише наукову абстракцію реальних економічних відносин, тобто, суто теоретичні поняття, і не можуть використовуватись як інформаційна база. Фінансові показники підприємства характеризують кількісну сторону фінансових відносин і показують обсяги фінансових операцій, що дозволяє оцінити масштаби фінансової діяльності. Фінансові коефіцієнти — це відносні фінансові показники, які виконують оцінюючу функцію, тобто, дають можливість оцінювати фінансову діяльність. Саме вони можуть виступати в ролі фінансових індикаторів, якщо при їх визначенні виконуються вимоги повноти, достовірності та своєчасності.
Отже, по-перше, фінансовий механізм — це складна система, яка дозволяє управляти фінансовою діяльністю. По-друге, це механізм, який дає можливість вирішувати практично всі проблеми, але слід враховувати, що роль фінансів у відносинах розподілу є вторинною, і основне регулювання здійснюється в сфері виробництва.
12.2. Фінансова політика підприємства
Фінансовий менеджмент набуває практичного втілення завдяки фінансовій політиці підприємства. В останні роки проблемі визначення фінансової політики надається важливе значення, приділяється велика увага з боку держави та підприємств, присвячується значна кількість публікацій. Проте єдиної думки щодо теоретичного аспекту цього поняття сьогодні не існує.
Слід зазначити, що в сучасних умовах розуміння фінансової політики пов’язується не тільки зі сферою держави, а й з окремими галузями економіки, з підприємницькими структурами, з населенням, в залежності від рівня завдань, які вирішує фінансова політика [276].
У найбільш загальному вигляді фінансова політика - ие спосіб організації і використання фінансових відносин. При цьому фінансова політика розглядається на таких рівнях:
484
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
• світовому;
• макроекономічному;
мікроекономічному.
Кожному рівню фінансової політики відповідає своя мета. Так, на макроекономічному рівні мета фінансової політики полягає в оптимальному розподілі і перерозподілі валового внутрішнього продукту між галузями народного господарства, територіями, соціальними групами населення. На мікроекономічному рівні - в оптимальному розподілі і перерозподілі грошових коштів і фінансових ресурсів, реалізації фінансового менеджменту.
Завдання фінансової політики:
1) забезпечення умов для формування максимально можливих фінансових ресурсів;
2) раціональне використання фінансових ресурсів;
3) організація регулювання і стимулювання економічних та соціальних процесів фінансовими методами;
4) створення ефективної і максимально ділової системи управління фінансами.
Фінансова політика підприємства, як реалізація фінансового менеджменту, включає багато складових, таких як:
'С облікова політика і кредитна політика; політика управління грошовими засобами;
'С політика управління витратами, дивідендна політика тощо.
Фінансова політика є формою реалізації цільової функції загальної стратегії фінансового розвитку підприємства в розрізі окремих аспектів фінансової діяльності. Система формування фінансової політики з окремих аспектів фінансової діяльності в рамках загальної фінансової стратегії підприємства показана на рисунку 12.3.
У рамках кредитної політики вирішується питання про забезпечення оборотними засобами, а саме: визначається розмір власного оборотного капіталу та потреба в залученому; необхідність залучення довготермінових кредитів; вивчається структура капіталу і фінансова стійкість підприємства.
Політика управління грошовими потоками пов’язана з оптимізацією залишків коштів на рахунках підприємства, мінімізацією розривів між надходженням коштів і їх ви-
485
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
користанням, застосуванням різноманітних схем розрахунків. Поняття “грошові потоки” вперше з’явилось в економічній науці після Другої світової війни в США. Двоїста природа грошового потоку проявляється в тому, що він використовується для оцінки як доходності, так і ліквідності підприємства.
Фінансова стратегія підприємства
Політика управління фінансовими ризиками
Політика формування фінансових ресурсів
І
Політика формування активів та фінансової структури капіталу
Політика управління активами і інвестиціями
Політика формування активів Політика формування фінансової структури капіталу Політика управління оборотними активами Політика управління необоротними активами Політика управління інвсс пініями
Політика формування власних фінансових ресурсів
Політика залучення фінансових засобів
За
Політика управління фінансовими ризиками
Політика антпкри-зового управління при загрозі банкрутства
Рис. 12.3. Система формування фінансової політики підприємства
1
І
Політика управління витратами реалізується за допомогою-системи планів та бюджетування, передбачає розробку кошторисів (бюджетів) за основними елементами витраті здійснення ефективного контролю за їх виконанням.
Дивідендна політика повинна призвести до рівноваги інтересів як власників, так і менеджерів та інвесторів відповідно до теорії агентських відносин, а також теорії портфеля, теорії структури капіталу з метою максимізації ціни підприємства [258]-
486
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
За цих умов можливі такі варіанти дивідендної політики:
> дивіденди як постійний відсоток від прибутку;
> дивіденди як фіксовані виплати;
> дивіденди як виплати гарантованого мінімуму та екстра-дивіденди;
> дивіденди як виплати акціями.
Процес реалізації фінансової політики на підприємстві відбувається в три етапи:
І — розробка науково обгрунтованих цілей функціонування та розвитку фінансів підприємств.
II — побудова й використання відповідного фінансового механізму.
III —здійснення практичних дій, спрямованих на досягнення поставленої мети.
Розробка науково обгрунтованих цілей функціонування та розвитку фінансів підприємств формується на основі вивчення вимог економічних законів, всебічного аналізу перспектив удосконалення виробництва, рівня потреб підприємства і його фінансової політики. Перший етап реалізації фінансової політики на підприємстві залежить від економічного стану держави, мети створення підприємства, організаційної форми та форми власності даного підприємства. Визначення основних напрямків використання фінансів полягає у розробці стратегії і тактики фінансової політики, виходячи з поставленої мети, враховуючи можливості зростання і зменшення фінансових ресурсів, а також зовнішніх і внутрішніх факторів.
Другий етап реалізації фінансової політики полягає у створенні відповідного, адекватного фінансового механізму. Даний етап залежить від використання елементів фінансового механізму, його форм і методів формування, організації фінансів підприємств, ринку цінних паперів, а також від створеного правового поля в Державі та від поєднання директивного і регулюючого видів фінансового механізму. Фінансовий механізм — це найбільш Динамічна частина фінансової політики, він змінюється з вирішенням різних тактичних задач, відразу реагує на всі зміни, які відбуваються у суб’єктів фінансових відносин.
Здійснення практичних дій, спрямованих на досягнення поставленої мети, означає побудову відповідної системи
487
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
управління фінансами. Прямий вплив фінансової політики на економіку починається саме на третьому етапі її реалізації. Цей етап визначається змістом і процесами, що відбуваються на перших двох етапах реалізації фінансової політики. Даний етап передбачає спрямовану діяльність господарюючого суб’єкта фінансових відносин, шо пов’язана з практичним застосуванням фінансового механізму. Така діяльність здійснюється спеціальними організаційними структурами, фінансово-економічним апаратом підприємства. Управління використовує ряд методів: прогнозування, планування, регулювання, контроль. Всі ці методи забезпечують реалізацію заходів фінансової політики.
В узагальнюючому вигляді механізм реалізації фінансової політики показано на рисунку 12.4.
Рис. 12.4. Реалізація фінансової політики
Важливо підкреслити, шо реалізація фінансової політики можлива, якщо кожний етап є відповідним і адекватним: поставленій меті — адекватний фінансовий механізм, фінансовому механізму - відповідна система органів управління. Всі етапи реалізації фінансової політики взаємопов’язані і взаємообумовлені.
Перший етап визначає фінансову стратегію підприємства (формування довготермінових цілей фінансової діяльності) і залежить від особливостей здійснення фінансового менеджменту. Тому виникає необхідність класифікації підприємств за такими ознаками:
> форма власності (державне, колективне, приватне);
488
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
> організаційно-правова форма діяльності (товариство, кооператив, комунальне підприємство);
> галузева ознака (сфера матеріального виробництва, обслуговування, посередницька діяльність);
> розмір підприємства (велике, середнє, мале);
> розмір власного капіталу;
> монопольне становище на ринку (спеціалізоване, багатопрофільне);
> виробнича характеристика й структура підприємства, технологічний цикл;
> стадія життєвого циклу (створення, розвитку, поділу на дочірні підприємства, банкрутства).
Другий етап реалізації фінансової політики полягає у формуванні тактики фінансового менеджменту, а саме, в маркетингових дослідженнях, прийнятті цінових рішень, орієнтації в сегментах фінансового ринку, управлінні основним і оборотним капіталом, забезпеченні фінансовими ресурсами, збалансуванні термінів надходження грошових коштів, забезпеченні рентабельності тощо.
Третій етап вирішує основну задачу фінансового менеджменту — побудову ефективної системи управління фінансами, тобто, створення відповідної фінансової служби підприємства.
Стратегічні цілі фінансового менеджменту можна подати таким чином:
- запобігання банкрутству та великим фінансовим втратам;
- зростання обсягів виробництва та реалізації;
- підвищення рентабельності капіталу;
- максимізація ціни підприємства.
До тактичних завдань фінансового менеджменту в сучасних умовах відносять забезпечення необхідними обсягами грошових коштів, забезпечення рентабельності продаж /Таін.
Таким чином, фінансовий менеджмент реалізується в рамках Фінансової політики підприємства, забезпечує виробництво Фінансовими ресурсами, здійснює контроль за дотриманням Фінансової дисципліни.
489
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
12.3. Організація фінансового планування на підприємстві
Планування — це процес розробки і прийняття цільових установок кількісного і якісного характеру з визначенням шляхів найефективнішого їх досягнення. Це установки, що розробляються у вигляді “дерева цілей”.
Місце фінансового планування в ринковій економіці визначається тим, що планування є однією з функцій управління, тому фінансове планування - це функція управління фінансами’
Функції управління — це частина управлінської діяльності. Вони визначають формування структури управлінської системи.
Планування в управлінні — це:
1) конкретизація цілей управління в системі показників фінансово-господарської діяльності підприємства;
2) розробка стратегії і тактики діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту.
З погляду менеджменту функція “планування” полягає в розробці змісту та послідовності дій для досягнення сформульованих цілей.
План підприємства, який враховує працю людей і рух ресурсів (матеріальних і фінансових), має силу наказу для вказаних у ньому осіб і структурних одиниць. У плані чітко і докладно зазначаються:
- мета діяльності підприємства та його структур за плановий період, кількісно виражена системою встановлених показників, із зазначенням конкретних видів випуску продукції та характеру роботи;
- методи і терміни ув’язки засобів і цілей;
- етапи і терміни виконання робіт;
- виконавці плану за термінами і видами робіт;
- методи, етапи і засоби контролю виконання плану.
Фінансове планування - це процес, який складається з таких процедур:
1. Аналіз фінансових та інвестиційних можливостей підприємства.
2. Прогнозування наслідків поточних рішень з метою уникнути несподіванок і усвідомити зв’язок зробленого СЬОГОДНІ з тим, які рішення доведеться приймати в майбутньому.
З. Обґрунтування обраного варіанта рішен ь з ряду можливих (цей варіант і буде представлений у кінцевій редакції плану). 490
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
4. Оцінка результатів підприємства в порівнянні з цілями, встановленими у фінансовому плані.
У короткотерміновому плануванні плановий період (горизонт планування) рідко перевищує 12 місяців. Застосовуючи цей вид планування, керівництво підприємства прагне до максимальної точності у відповіді на питання, чи достатньо його грошових коштів для оплати поточних рахунків, тому використовує короткотермінове планування для визначення потреби в позиках і пошуку вдалих кредиторів.
Фінансове планування взаємопов’язане з плануванням виробничо-господарської діяльності підприємств. Усі статті фінансового плану підприємства складаються на основі показників виробничого плану (обсягу виробництва продукції, кошторису витрат на виробництво, капітальних вкладень тощо). Таким чином, виробничий план відіграє головну роль у фінансовому плануванні. Проте процес упорядкування фінансового плану не є арифметичним перерахунком планових виробничих показників у фінансові. Ці два види планування взаємозалежні і впливають один на одного.
Метою планування фінансів є визначення можливих обсягів надходження грошових коштів і їх витрачання в плановому періоді.
Фінансовий план можна розглядати як завдання з окремих показників, а також як фінансовий документ, який забезпечує взаємозв’язок показників розвитку' підприємства з наявними ресурсами, взаємодію сукупної вартісної оцінки коштів, що беруть участь у відтворювальних процесах та в процесах обігу грошового капіталу.
Перше, основне завдання фінансового планування — забезпечення нормального відтворювального процесу необхідними Джерелами фінансування, їх формування та використання.
Друге завдання - дотримання інтересів акціонерів та інших інвесторів. Бізнес-план, шо містить докладне фінансове обгрунтування інвестиційного проекту, є для інвестора основним Документом, який стимулює вкладення капіталу.
Третє завдання — гарантія виконання зобов’язань підприємства перед бюджетом та позабюджетними фондами, банками та іншими кредиторами. Оптимальна для підприємства структура капіталу приносить максимальний прибуток і макси-Мізує платежі до державного бюджету.
491
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Четверте завдання — виявлення резервів та мобілізація ресурсів з метою ефективного використання прибутку та інших доходів.
П'яте завдання — контроль за фінансовим станом, плато- і кредитоспроможністю підприємства.
Головним інструментом фінансового планування є кошторисне планування (бюджетування).
Кошторис (бюджет) — це форма планового розрахунку, яка визначає докладну програму дій підприємства на майбутній період.
Основна мета складання кошторисів полягає в наступному:
1) узгодженні оперативних і перспективних планів;
2) координації дій різних підрозділів підприємства;
3) деталізації загальних цілей виробництва і доведенні їх до керівництва різноманітними центрами відповідальності;
4) управлінні і контролі за виробництвом;
5) стимулюванні ефективної роботи керівників і персоналу підприємства;
6) визначенні майбутніх параметрів господарської діяльності;
7) періодичному порівнянні поточних результатів діяльності з планом.
Останнім часом підприємства найчастіше застосовують систему бюджетного планування, яка впроваджується з метою економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності планових показників.
Впровадження принципів бюджетування надає ряд переваг:
1) щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дає змогу одержати більш точні показники розмірів і структури затрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку;
2) у межах затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії з бюджету фонду оплати праці, шо підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
492
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
3) бюджетне планування дозволить здійснити режим економії фінансових ресурсів підприємства.
Кошторисне планування містить два етапи:
1) планування — визначення майбутніх цілей;
2) моніторинг (супроводження) — аналіз оперативної господарської діяльності, тобто того, як протягом планового періоду здійснюється виконання запланованих рішень [258].
Кошториси складаються в цілому на рік з щоквартальною (чи щомісячною) розбивкою.
12.4. Управління формуванням та використанням активів підприємства
Активи — це економічні ресурси підприємства у формі належних йому матеріальних цінностей, що використовуються в господарській діяльності з метою отримання доходу.
Залежно від характеру участі в господарському обороті та швидкості обертання виділяють оборотні та необоротні активи (рис. 12.5).
Рис. 12.5. Склад активів підприємства
493
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Головною метою політики формування активів підприємства є виявлення та задоволення потреби в їх окремих видах, а також оптимізапія їх складу.
Управління формуванням активів підприємства слід здійснювати в такій послідовності:
І етап — визначення потреби в необоротних активах у цілому та в розрізі окремих їх видів. На даному етапі здійснюється також оптимізація внутрішньої структури необоротних активів;
II етап — визначення потреби в окремих видах оборотних активів. Аналогічно здійснюється оптимізапія їх внутрішньої структури;
III етап — оптимізація співвідношення необоротних і оборотних активів у цілому.
Розрахунок потреби в активах підприємства здійснюється в розрізі таких їх видів:
1) основні засоби;
2) нематеріальні активи;
3) запаси товарно-матеріальних цінностей;
4) грошові активи;
5) інші активи.
Розрахунок потреби в основних засобах повинен проводитись у розрізі їх основних видів. Так, формула розрахунку потреби в окремому обладнанні має такий вигляд [16]:
П = + в’ (12.1)
ПРе
де - потреба в обладнанні (у вартісному виразі);
Оп — плановий обсяг виробництва (в натуральних одиницях виміру);
ПРс - експлуатаційна продуктивність конкретного виду обладнання (у натуральному виразі);
СтІ — ринкова вартість одиниці обладнання;
В — вартість встановлення даного виду обладнання.
Розрахунок потреби в нематеріальних активах проводиться методом прямого рахунку по кожному їх виду.
Потреба в запасах товарно-матеріальних цінностей визначається шляхом множення одноденної їх витрати на норму запасу в днях. Оптимізація розмірів запасів ТМЦ здійснюється на основі нормування їх витрат на одиницю виготовленої продукн11’ виходячи з планових показників обсягів виробництва. 494
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Розрахунок потреби в грошових активах здійснюється у розрізі напрямків їх використання (на оплату праці, на сплату податків та зборів, на маркетингову діяльність та ін.).
Потреба в інших активах встановлюється методом прямого обрахунку окремо по необоротних і оборотних активах.
Таким чином, на основі проведених розрахунків визначається загальна потреба в необоротних і оборотних активах як сума потреб в основних засобах, запасах ТМЦ, нематеріальних, грошових та інших видах активів.
Після того як закінчено процес формування активів підприємства, головним завданням фінансового менеджера є забезпечення ефективного управління ними.
Питання управління оборотними активами підприємства становить одну з найважливіших частин операцій фінансового менеджменту. Політика управління оборотними активами — це частина загальної фінансової стратегії підприємства, яка полягає в раціоналізації їх обороту й оптимізашї структури джерел фінансування.
Характер використання окремих видів оборотних активів має суттєві особливості. Враховуючи ці особливості, диференціюють цілі та методи управління трьома основними групами оборотних активів:
1) запасами товарно-матеріальних цінностей;
2) дебіторською заборгованістю;
3) грошовими активами.
Розглянемо особливості управління окремими видами оборотних активів.
Управління запасами. Оптимізація рівня виробничих запасів залежить від затрат, які пов’язані з підтриманням запасів, і які складаються з двох елементів: затрат із зберігання, і затрат з розміщення та виконання замовлень. Ці два елементи змінюються обернено пропорційно один до одного: чим більшими є затрати із зберігання оборотних засобів (наприклад, необхідні складські приміщення в достатньому обсязі), тим меншими є затрати з транспортування.
В теорії управління запасами доведено, що при деяких обмеженнях та передумовах можна розрахувати розмір оптимальної партії поставки (Модель Уілсона).
495
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Припустимо, що вартість виконання одного замовлення (()) а витрати на зберігання одиниці запасів (Н) і величина витрат ТМЦ за деякий період (В) є постійними.
Якщо також прийняти, що витрати запасів є постійними у часі, то середній обсяг запасів = ф / 2 од.,
де 0 - замовлений обсяг запасів (в одиницях), причому передбачається, шо він змінюється протягом часу, шо розглядається (рис. 12.6).
Рис. 12.6. Зміна обсягу запасів на підприємстві
Розрахунок оптимального розміру партії графічно буде мати наступний вигляд (рис. 12.7).
Рис. 12.7. Визначення оптимального розміру замовлень
496
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Відповідна формула має вигляд:
ЕС^ = ,
\Н
(12.2)
де: ЕО() — обсяг партії, од.;
Е — вартість виконання одного замовлення (витрати на розміщення замовлення, з отримання та перевірки товарів);
/) — величина витрат запасів за той самий період, од.;
Н — витрати з утримання ТМЦ на одиницю запасів за деякий період, у тому числі витрати із зберігання, транспортування, страхування разом із рівнем прибутку на інвестований в запаси капітал [258].
Реальне відображення в фінансовому обліку вартості запасів товарно-матеріальних цінностей здійснюється шляхом їх переоцінки. Відповідно до П(С)БО, вперше у вітчизняній практиці обліку, підприємства отримали можливість застосовувати способи оцінки матеріалів, широковідомі за кордоном, такіякЛІФОі ФІФО (ТІЕО, РІРО). Так, метод ЛІФО передбачає першочергове списання на виробництво тих матеріалів, які були придбані останніми. Тоді величина залишків у балансі буде визначатись, виходячи із собівартості матеріалів, придбаних першими. Використання методу ФІФО, навпаки, базується на тому, що матеріальні запаси на кінець періоду оцінюються за цінами останніх закупок, а на собівартість реалізованої продукції використані матеріали списуються за вартістю їх перших закупок.
Найбільш поширеним методом оцінки матеріальних запасів у нашій країні є метод оцінки за фактичною собівартістю заготівлі. До числа негативних наслідків його використання для підприємства слід віднести те, що цей метод, з одного боку, занижує собівартість реалізованої продукції, а з іншого, тягне за собою суттєве заниження вартості матеріалів, а отже штучно завищує їх оборотність.
Контроль за ефективністю управління запасами на вітчизняних підприємствах здійснюють за допомогою аналізу зміни Швидкості обороту запасів. В загальному випадку швидкість обороту виробничих запасів (ВЗ) підприємства прийнято Розраховувати за допомогою формули:
Швидкість в.з.=
Виручка від реалізації продукції Середня величина поточних активів
(12.3)
82 4-522
497
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Середня величина виробничих запасів за даними балансу визначається за формулою:
З +3
Середня величина ВЗ = —, (12.4)
де Зп, Зк. — відповідно, величина запасів на початок періоду і на його кінець.
Більш точний розрахунок середньої величини активів буде отриманий у випадку використання щомісячних даних про стан активів. Тоді величина активів визначається за формулою:
З З
^- + 32 + З3 +... + Зп_, + -'і-
Середня величина запасів = —-------------------— , (12.5)
п-1
де Зп - величина запасів у п-у місяці.
Потім визначається тривалість одного обороту7 в днях:
Тривалість обороту=--------------------. (12.6)
Оборотність запасів
Управління дебіторською заборгованістю. Дебіторська заборгованість - це складова оборотного капіталу, яка становить собою вимоги до фізичних чи юридичних осіб щодо оплати товарів, продукції, послуг. Збільшення дебіторської заборгованості означає вилучення коштів з обороту, шо, в свою чергу, вимагає додаткового фінансування.
Дебіторська заборгованість покупців - це фактично без-відсоткова позика клієнтам. Її рівень визначається підприємством за умовами розрахунків зі своїми клієнтами. Якщо ці умови є суворими, то зменшується обсяг продажу товарів через те, шо покупці не мають можливості придбати товар у кредит і, відповідно, зменшується величина дебіторської заборгованості за рахунками клієнтів. З іншого боку, якшо розрахункові умови послаблюються, з’являється більше замовників, зростає товарооборот і сума дебіторської заборгованості.
Послаблення розрахункових умов, що збільшує дебіторську заборгованість покупців, має свої переваги і недоліки. Так,3 498
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
ОДНОГО боку — це зростання обсягу продажу товарів та прибутку, а з іншого — збільшення суми безнадійних боргів та додаткові фінансові витрати через наявність на балансі дебіторської заборгованості.
Однак послаблення вимог щодо розрахунків не завжди дає такий результат. Інколи додаткові витрати на безнадійні борги та утримання на балансі нових рахунків дебіторів значно перевищують прибуток від додаткового товарообороту. Результатом може стати накопичення на балансі, окрім старих рахунків дебіторів, ще й нових. У цьому випадку краще не змінювати умови розрахунків, тобто, не послаблювати їх.
Дебіторська заборгованість, як правило, представлена у вигляді кредиту, що надається за відкритим рахунком. Щоб захистити себе від ризику несплати за рахунками, постачальник може вимагати оформлення комерційного кредиту шляхом виписки простого чи переказного векселя, або виставлення покупцем акредитива.
Процес управління дебіторською заборгованістю має такі складові:
1) фінансовий аналіз діяльності організації-поста-чальника;
2) розробка кредитної політики організації;
3) прийняття рішення про надання кредиту, страхування дебіторської заборгованості;
4) зміна кредитної політики організації;
5) контроль за відвантаженням продукції, випискою рахунків та відправкою покупцю; складання картотеки дебіторів;
6) контроль за фінансовим станом дебіторів;
7) прийняття рішення про можливість використання факторингу, форфейтингу або проведення операції обліку векселів;
8) при непогашенні боргу або його частини: встановлення оперативного зв’язку з дебітором з метою визнання ним боргу;
9) звернення до господарського суду із позовом про стягнення простроченої заборгованості;
10) порушення справи про банкрутство;
11) компенсація збитків з фонду безнадійних боргів.
499
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Найважливішим етапом в управлінні дебіторською заборгованістю є фінансовий аналіз постачальника і покупця. Аналіз фінансового стану позичальника виступає складовою аналізу кредитного ризику при формуванні рішення про надання комерційного кредиту. Методика оцінки фінансового стану передбачає поєднання об’єктивних даних, сформованих на основі бухгалтерської звітності, та суб’єктивних даних, що визначаються на підставі інформації, якою володіє підприємство про контрагента.
Ця методика дає можливість постійно здійснювати експрес-аналіз фінансового стану позичальника, своєчасно виявляти негативні тенденції в його виробничо-фінансовій діяльності та вносити корективи до агентських відносин. На підставі аналізу формується комп’ютерна база даних про покупця, що дає можливість розглядати динаміку його виробничо-фінансової діяльності.
Управління грошовими активами. Основною метою фінансового менеджменту в процесі управління грошовими активами є забезпечення постійної платоспроможності підприємства.
Політика управління грошовими активами передбачає:
1. Визначення мінімально необхідної потреби в грошових акгивахдля здійснення поточної господарської діяльності.
2. Диференціація мінімально необхідної потреби в грошових активах у розрізі основних видів поточних господарських операцій.
3. Виявлення діапазону коливань залишку грошових активів.
4. Коригування потоку платежів з метою зменшення максимальної та середньої потреби в грошових активах.
5. Забезпечення прискорення обороту грошових активів.
6. Забезпечення рентабельного використання тимчасово вільного залишку грошових засобів.
7. Мінімізація втрат грошових активів, які використовуються.
Отже, вирішення поставлених завдань з ефективного управління формуванням та використанням активів дає змогу забезпечити фінансову стійкість, платоспроможність та ліквіД' ність підприємства у довготерміновому періоді, а також загалом підтримувати постійно високу ефективність господарювання-500
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
12.5. Структура управління фінансами підприємств
Підприємство обирає зручну для нього форму організації фінансової роботи, виходячи з конкретних умов господарювання. структури управління, наявності територіально відокремлених підрозділів (філій, представництв).
Структура фінансового управління — це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв’язків між фінансовими підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами та працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури.
Апарат управління фінансами — важлива частина загального апарату управління господарюючого суб’єкта. На великих підприємствах може бути створена фінансова дирекція на чолі з фінансовим директором чи головним фінансовим менеджером. Вона створюється за рішенням правління акціонерного товариства чи дирекції підприємства.
Підрозділами фінансової дирекції можуть бути фінансовий відділ, планово-економічний відділ, бухгалтерія, сектор економічного аналізу, відділ валютних операцій. Структура, функції і відповідальність всіх підрозділів, їх відносини з іншими ланками управління повинні визначатись Положенням про фінансовий відділ.
Функції фінансової дирекції:
1) забезпечення фінансування господарської діяльності підприємства;
2) розробка фінансової програми розвитку підприємства;
3) визначення інвестиційної політики;
4) визначення кредитної політики;
5) встановлення кошторисів витрат грошових коштів для всіх підрозділів підприємства;
6) розробка валютної політики і забезпечення валютної доходності;
7) фінансове планування, участь у складанні бізнес-плану;
8) здійснення розрахунків з постачальниками, підрядчиками, банками, бюджетом;
501
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
9) забезпечення страхування від фінансових ризиків;
10) проведення трастових, лізингових та інших операцій;
11) аналіз фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльності;
12) ведення фінансового обліку, складання бухгалтерського балансу та інших фінансових документів,
У залежності від розмірів підприємства і поставлених цілей названі функції можуть деталізуватись і розширюватись.
Відповідає за організацію фінансової роботи на підприємстві фінансова служба.
Під фінансовою службою підприємства розуміють самостійний структурний підрозділ, який виконує визначені функції в системі управління підприємством. Зазвичай, таким підрозділом є фінансовий відділ. Його структура і чисельність залежать від організаційно-правової форми підприємства, характеру господарської діяльності, обсягу виробництва та загальної кількості працівників підприємства.
Характер господарської діяльності та обсяг виробництва визначають величину грошового обігу, кількість платіжних документів, пов’язаних з розрахунками з іншими підприємствами, постачальниками і замовниками, комерційними банками, бюджетом. Кількість працівників впливає на обсяг касових операцій та розрахунків з працівниками і службовцями.
Враховуючи обсяги і складність задач, що вирішуються, фінансова служба підприємства може бути представлена:
фінансовим управлінням — на великих підприємствах;
фінансовим відділом - на середніх підприємствах;
фінансовим директором або головним бухгалтером, який займається не тільки питаннями бухгалтерського обліку', а й питаннями фінансової стратегії — на малих підприємствах.
Основні напрями фінансової роботи на підприємствах -фінансове планування, оперативна і контрольно-аналітична робота.
На малих підприємствах фінансова робота може виконуватись фінансовим сектором у складі фінансово-збутового відділу чи бухгалтерії. На великих підприємствах фінансовий відділ складається з кількох груп, за якими закріплені визначені функції. Начальник відділу безпосередньо підпорядкований керівництву підприємством.
502
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту -----------------------
У сучасних умовах господарювання фінансова робота набуває якісно нового змісту, що об’єктивно пов’язано зі зміною відносин власності і становленням підприємств різноманітних організаційно-правових форм, заснованих на недержавних формах власності, в тому числі і в сфері ЗЕД.
На малих підприємствах з невеликими обігами і незначною чисельністю працівників функції фінансиста можуть бути об’єднаними з функціями бухгалтера, але в акціонерних товариствах наявність фінансової служби в системі управління підприємством є необхідною умовою.
Приблизна структура фінансової служби показана на рисунку 12.8.
Рис. 12.8. Структура фінансової служби підприємства
На бухгалтерію покладаються обов'язки вести бухгалтерський облік підприємства та формувати його відкриту Публічну фінансову звітність, відповідно до встановлених вимог та положень.
Аналітичний відділ зобов’язаний аналізувати й оцінювати фінансовий стан підприємства, виконання планових завдань з Прибутку, обсягів виробництва та реалізації, підтримувати ліквідність та рентабельність підприємства.
Відділ фінансового планування розробляє плани та бюджети Підприємства (баланс доходів і видатків, бюджет руху грошових Коштів, баланс активів і пасивів тощо).
503
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій •
Оперативний відділ виконує збір рахунків, накладних простежує їх оплату, забезпечує ефективні взаємовідносини з банками — з приводу безготівкових розрахунків та отримання, готівкових коштів, з контрагентами — з приводу оплати товарів-, послуг, вирішення спірних питань, з державою — з приводу, сплати податків, обов’язкових платежів, штрафів, пені та інших заходів економічного впливу на підприємство. и
Відділ по роботі з цінними паперами займається форму-' ванням та управлінням портфелем цінних паперів, забезпечує його ефективність з позиції доходності і ризику.
Умовно фінансову роботу на підприємстві можна згрупувати за такими напрямками:
> фінансове планування;
> оперативна фінансова робота;
> контрольно-аналітична робота.
Фінансова робота складається з процедур різного рівня складності та відповідальності.
Перший рівень ставить такі завдання: а) прийняття фінансових рішень з перспектив розвитку підприємства і поточної діяльності; б) залучення джерел інвестування та їх використання; в) проведення фінансової політики.
Другий рівень ставить такі завдання: а) здійснення фінансових розрахунків; б) оформлення фінансових документів; в) складання звітності та ін.
Завдання першого рівня вирішують керівники вищих ланок управління і лише частково делегуються нижчим ланкам.
Завдання другого рівня, як правило, делегуються.
У ринкових умовах господарювання важливими завданнями фінансових служб є:
1) виконання зобов’язань перед бюджетом, банками, постачальниками, працівниками підприємства;
2) організація розрахунків;
3) контроль за використанням власних і позикових коштів;
4) організація фінансового менеджменту. ґ
Фінансовий менеджер і фінансова дирекція — виша ланка управління фінансовим персоналом.
Завданням фінансового персоналу є пошук коштів і фондів та використання їх з метою отримання максимального прибутку для свого підприємства.
504
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Обов’язки фінансового персоналу:
1. Прогнозування і планування. Фінансовий персонал повинен взаємодіяти з працівниками інших відділів, коли вони займаються прогнозуванням і складанням перспективних планів.
2. Здійснення основних інвестиції й прийняття фінансових рішень. У фірм, які мають успіх, спостерігається зростання обсягу продаж, шо потребує інвестицій у виробництво. Фінансовий персонал повинен допомогти визначити оптимальний розмір продажу і обрати найкращий спосіб фінансування для придбання фондів.
3. Взаємодія та управління. Фінансовий персонал повинен взаємодіяти з іншими працівниками з метою забезпечення найбільш ефективної діяльності підприємства.
4. Діяльність на фінансовому ринку. Фінансовому персоналу доводиться мати справу з операціями на ринку грошей та капіталів.
У фінансовій роботі на підприємстві головну роль відіграє фінансовий менеджер як фахівець у сфері фінансів. На великих підприємствах, в АТ працює декілька фінансових менеджерів, кожний з яких виконує визначені посадові обов’язки. Групу фінансових менеджерів очолює провідний фінансовий менеджер, а якщо таких груп кілька — головний менеджер.
Професійний рівень фінансового менеджера визначається його знаннями у сфері фінансів і кредиту, банківської, біржової і фінансової діяльності, бухгалтерського обліку, вмінням аналізувати фінансову звітність підприємства.
Фінансовому менеджеру необхідно орієнтуватись у валютному законодавстві, вміти працювати на фінансовому ринку. Основні функції фінансового менеджера подані на рисунку 12.9.
Однією з головних завдань діяльності фінансового менеджера є пошук шляхів удосконалення фінансової роботи.
До напрямів удосконалення фінансової роботи на підприємстві відносять;
1) системний і постійний фінансовий аналіз діяльності;
2) організацію обігових засобів відповідно до існуючих вимог з метою оптимізації фінансового стану;
3) впровадження управлінського обліку і на цій підставі оптимізацію витрат підприємства;
505
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
4) оптимізацію розподілу виручки і вибір найбільш ефекч тивної дивідендної політики;
5) більш широке впровадження комерційного кредиту з метою оптимізації джерел грошових коштів; і
6) застосування лізингових операцій з метою розвитку виробництва;
Рис. 12.9. Функції фінансового менеджера на підприємстві
7) впровадження сучасної системи управління грошовими потоками;
8) розробка і реалізація стратегічної фінансової політики підприємства.
Практика довела ефективність організації управління фінансами, коли поєднується делегування відповідальності & одержання доходу (прибутку) і надаються достатньо широК1 повноваження в управлінні поточною діяльністю з центра-.
506
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту лізацією прийняття фінансових рішень з розподілу та використання фінансових результатів [258].
Контрольні запитання та завдання
1. Суть фінансового менеджменту та його основні принципи.
2. Об'єкти та матеріальна основа фінансового менеджменту.
3. Які основні завдання та функції фінансового менеджменту?
4. Які ви знаєте функції фінансового менеджменту як спеціальної галузі управління?
5. Які ви знаєте підходи до поняття “фінансового механізму”?
6. Загальна модель фінансового механізму.
7. Охарактеризуйте дію фінансового механізму.
8. Суть і завдання фінансової політики.
9. Складові фінансової політики та етапи її реалізації.
10. Суть фінансової стратегії підприємства.
11. Охарактеризуйте дивідендну політику.
12. Правила організації фінансового управління.
13. Основні функції фінансової дирекції.
14. Основні напрямки фінансової роботи на підприємствах.
15. Структура фінансової служби підприємства.
16. Обов’язки фінансового персоналу.
17. Функції фінансового менеджера.
507
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій - _ -----------------------------------------------—
Тема 13. Управління збутом
13.1. Політика розподілу продукції підприємства.
13.2. Особливості збутової діяльності.
13.3. Управління процесом формування товарного асортименту.
Рекомендована література: 2, 25.46,49, 52, 58, 72, 73, 111,112 113,134,138,153,176,178,212.
13.1. Політика розподілу продукції підприємства
У маркетинговій концепції управління підприємством великого значення надають збутовій функції.
Збутова політика підприємства (фірми) — це комплекс заходів, спрямованих на організацію дієвої та результативної збутової мережі з метою підвищення ефективності продажу продукції.
Збутова політика має органічно поєднуватись з іншими елементами комплексу маркетингу: ціновою, товарною, та політикою просування. Але такі фактори, як постійне зростання витрат, що пов’язано з реалізацією продукції, посилення конкуренції на ринках збуту, підвищення вимог споживачів до якості сервісного обслуговування, значно посилюють значущість ефективного управління збутом у діяльності будь-якого підприємства [212].
На сучасному етапі розвитку теорії маркетингу діяльність щодо реалізації продукції розглядається у двох аспектах.
Перший передбачає створення системи заходів з раціонального розподілу і реалізації продукції, а саме:
вибір стратегії збуту,
побудова збутової мережі (що включає встановлення каналів розподілу, з визначенням кількості посередників та зазначенням їх якісних характеристик);
розробка комунікаційних рішень щодо цінової і комунікаційної підтримки всередині збутової мережі.
Другий аспект розглядає збутову діяльність як систему заходів з ефективного фізичного переміщення продукції.
До цих заходів відносять:
вибір транспортних засобів для доставки продукції;
встановлення раціональних маршрутів;
визначення кількості та місця розташування складів;
508
• ______Розділ 6. Системи функціонального менеджменту____
створення інформаційного забезпечення ланцюга “виробник — споживач”.
Виходячи з вищезазначеного, у вітчизняній літературі термін “збут” став синонімом поняття “кінцева реалізація продукції”, а діяльність, пов’язана з доставкою продукції, її складуванням, встановленням маршрутів та каналів збуту, дістала назву “розподіл”.
Політика розподілу продукції — це діяльність конкретного підприємства з планування, реалізації та контролю руху товарів від виробника до споживача з метою задоволення попиту і одержання прибутку'.
У свою чергу, поняття розподілу об’єднує регулюючу дію будь-яких заходів, шо спрямовані на пересування продукції в просторі та в часі від місця виробництва до місця споживання. Весь процес розподілу відбувається з обов’язковим комунікаційним підкріпленням.
При розробці стратегії розподілу виділяють два підходи до прийняття управлінських рішень:
с стратегічний, шо передбачає вирішення питань щодо створення системи розподілу та принципів її функціонування;
тактичний, зміст якого полягає у виборі способів доставки, виконанні замовлень, розташуванні підприємства, виборі методів сортування та пакування.
Єдиною метою політики розподілу щодо обох підходів є організація збутової мережі для ефективного продажу виробленої продукції.
Зрозуміло, шо якість організаційної збутової мережі залежатиме, зокрема, значним чином від того, наскільки ретельно були проведені маркетингові заходи з вивчення ситуацій, прогнозування кон’юнктури та планування елементів політики розподілу.
Планування розподілу — це систематичне прийняття рішень Щодо фізичного переміщення та передачі власності на товар чи /Послуги від виробника до споживача, включаючи транспортування, зберігання та здійснення угод. Функції розподілу Реалізують за допомогою каналів товароруху, які включають Окупність всіх організацій або будь-яких осіб, які пов’язані з Пересуванням та обміном товарів чи послуг, і яких розглядають / ЯК Посередників [176].
509
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Планування діяльності в політиці розподілу відбувається за такими етапами (рис. 13.1).
Рис. ІЗ. 1. Етапи планування діяльності в політиці розподілу
До факторів, що здійснюють вплив на вибір стратегії розподілу, належать:
> цілі розподілу (збільшення частки ринку; обсягів продажу; проникнення на нові ринки);
> особливі властивості початкових покупців (першої ланки збуту, до якої переходить право власності на товар);
> особливості кінцевих споживачів товарів або послуг;
> типи посередницьких організацій, шо діють на ринку;
510
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
> умови навколишнього маркетингового середовища;
> ресурсні можливості підприємства.
Визначення типу каналу розподілу є винятково важливим у розподілі.
Канал розподілу — не сукупність фірм та окремих осіб, які виконують посередницькі функції щодо фізичного переміщення товарів і беруть на себе (або сприяють передачі комусь іншому) право власності на товар чи послугу на шляху їх просування [153].
Існуючі канали розподілу передбачають три основні методи збуту:
С прямий - виробник безпосередньо збуває продукцію покупцям;
/ непрямий — збут організований через незалежних посередників;
'д змішаний — збут здійснюється як самостійно підприємством, так і за допомогою посередників, а також через організацію із спільним капіталом фірми-ви-робника та незалежної фірми.
Незважаючи на те, шо при використанні послуг посередників виробник певного мірою втрачає контроль за реалізацією товарів, більшість підприємств вважає вигідним залучення посередників. Це пояснюється багатьма причинами (рис. 13.2).
Рис. 13.2. Причини використання посередників
511
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виконуючи своє економічне завдання, а саме: задовольнити необхідним асортиментом продукції споживачів, посередники відіграють важливу роль у становленні відповідності між попитом та пропозицією.
Завдяки посередникам також вирішують питання збереження ресурсів виробництва: фінансових, трудових, часових.
До функцій, які виконують канали розподілу відносять:
— дослідницька робота — збір інформації, шо є необхідною для планування та полегшення обліку;
— стимулювання збуту — створення комунікаційної підтримки товару або послуги: поширення інформації про товар та виробника;
— встановлення контактів зі споживачами, оперативна передача інформації про зміни уподобань покупців та коливання кон’юнктури регіональних ринків;
— організація товароруху: створення необхідних запасів; складування та транспортування продукції;
— перед- та післяпродажний сервіс (пристосування товару до вимог покупців; сортування, монтаж, пакування);
— фінансування витрат на функціонування каналів розподілу продукції;
— проведення переговорів — намагання узгодження цін та інших умов для подальшої передачі права власності на товар;
- прийняття ризику торговельних угод.
Усім функціям притаманні такі загальні властивості: вони є джерелом витрат підприємства; можуть бути виконані краще завдяки спеціалізації; можуть виконуватись різними членами каналу розподілу.
Питання про виконавця кожної функції каналу — це питання відносної ефективності. Якщо з’явиться можливість більш результативно здійснити певну функцію, канал перетвориться в нову систему, і таким чином буде вирішуватись завдання зменшення витрат, які виникають у зв’язку з діяльністю каналів збуту.
Канали розподілу товарів можна охарактеризувати за кількістю їх складових рівнів. Рівень каналу розподілу — це будь-який посередник, який виконує роботу з наближенням товару та права власності на нього до кінцевого споживача [113].
Існують такі схеми каналів розподілу (рис. 13.3).
512
Довжина
Рис. 13.3. Варіанти схем каналів розподілу
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Суть прямого каналу розподілу полягає в тому, що виробник продає свою продукцію безпосередньо споживачам, без використання незалежних посередників. Такий канал має ще назву нульовий [46].
Прямий канал товароруху вважається вигідним, якщо:
- кількість персонального товару досить велика і виправдовує чималі витрати на прямий збут;
- ринок споживачів — концентрований;
- товар вимагає високоспеніалізованого сервісу;
- обсяг кожної партії, що пропонують, достатній для заповнення контейнера чи вагона;
- наявна достатня мережа власних складів на ринках;
- товар є вузькоспеціалізованим чи його виготовляють за технічними умовами покупця;
- ринок вертикальний;
- часто коливається ціна;
- при встановленні товару на місці використання доведеться часто вносити зміни в конструкцію, правила експлуатації тощо.
Складна схема представлена багаторівневими каналами розподілу, що включають різноманітних посередників у залежності від характеристик товару та умов на ринку.
Продаж товару через оптовика рекомендується, якщо:
- ринок горизонтальний і вимагає розгалуженої збутової мережі;
- ринок розкидано географічно, внаслідок чого прямі контакти із споживачем нерентабельні;
- часто виникає потреба у термінових поставках незначних партій товару;
- невелика відмінність між ціною продажу та собівартістю товарів;
- можна значно заощадити на транспортних витратах.
Використання послуг агентів та брокерів виправдане, якшо:
- фірма-виробник недостатньо стабільна щодо фінансів і не може створити власну збутову мережу;
- недостатньо вивчено ринок, шо впливає на кількість та якість встановлених контактів;
- сервіс після продажу товару незначний за обсягом та складністю;
514
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
- товар можна відвантажувати покупцеві без попереднього сервісу;
- ринок товару є вертикальним (одногалузевим);
- кількість сегментів незначна.
Існують канали, шо складаються з великої кількості рівнів, але зустрічаються вони набагато рідше, тому, шо виробники в такій системі втрачають можливість ефективного контролю за збутом та зв’язками зі споживачами.
При виборі фірмою змішаних непрямих каналів розподілу, де існують незалежні посередники, необхідно розробити загальний план маркетингу з розподілом обов’язків. Розробляє програму маркетингу та розподіляє відповідальність та фірма, яка домінує в процесі розподілу. Цей канал має назву керованого.
Українські підприємства-виробники частіше ідуть шляхом створення власної торговельної мережі для більш швидкого одержання готівки та зміцнення контактів зі споживачами. Але саме професіоналізм посередників гарантує ефективність проведення збутових операцій.
У процесі планування політики розподілу необхідно визначити довжину та ширину каналу збуту.
Довжину каналу визначає кількість незалежних учасників протягом усього збутового ланцюжка від виробника до споживача. Для того щоб скоротити його довжину, отримати більшу незалежність, забезпечити ефективне постачання, контролювати термін проходження товару, скоротити витрати на посередників, підприємство-виробник може придбати якусь з фірм на одному з етапів розподілу.
Ширина каналу розподілу — це кількість незалежних учасників збуту (оптових торговців, торгових агентів) на окремому етапі збутового ланцюга. Якщо підприємство бажає посилити свої позиції, воно може купувати інші фірми подібної спеціалізації, що носить назву горизонтальної інтеграції або експансії.
Важливим етапом побудови мережі розподілу є визначення ртупеня інтенсивності каналу розподілу, тобто наскільки широко і ефективно виробник реалізує продукцію. Існує три різновиди інтенсивності каналів розподілу (рис. 13.4):
- інтенсивний;
- на правах винятковості;
- селективний [58, с.204].
ЕЛЛ
515
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 13.4. Підходи до визначення числа посередників
Інтенсивний розподіл передбачає розміщення та реалізацію товарів у будь-якій фірмі, яка готова цим займатись. При цьому можливо досягти максимального охоплення ринку, але фактично підприємство має самостійно просувати (рекламувати) свою продукцію (велика кількість учасників збуту, що є просто реалізаторами).
Розподіл на правах винятковості (ексклюзивний розподіл) полягає у виборі одного торговельного посередника в даному географічному регіоні. В даному разі посередник набуває статусу “уповноваженого дилера”, і підприємство може розраховувати на нього у справі просування своєї продукції.
Обравши селективний розподіл продукції на ринку підприємство-виробник укладає угоду з двома або більше фірмами у певному сегменті.
Канали можуть бути, згідно з документальним оформленням, простими і складними. Простий канал формують на основі усних домовленостей. Складний канал створюють за допомогою письмових контрактів, угод про співробітництво, в яких обумовлюють терміни поставок, знижки, комісійні, співробітництво в галузі просування тошо.
516
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Для співробітництва та попередження конфліктів у каналах розподілу практикується співпраця між членами, шо входять до складу одного каналу. Виробники, оптові торговці допомагають один одному, забезпечуючи тим самим одержання більшого прибутку кожному учаснику, ніж прибуток, який він здатний був би одержати самостійно. Завдяки такому альянсу канал є гнучким, його члени мають змогу краще відчувати, краще обслуговувати та більш повно задовольняти цільовий ринок.
Незважаючи на те, шо учасники каналу залежать один від одного, в своїх власних інтересах вони часто діють окремо, шо призводить до конфліктів всередині каналу розподілу. Можливість конфлікту в одному збутовому ланцюгу обумовлена дією таких факторів;
- психологічна несумісність учасників каналу;
- посередник працює з товаром конкурента;
- існують розбіжності в цілях та функціях учасників каналу;
- посередник не задовольняє обсягом супровідних обов’язків (робота з документацією);
- конкуренція виникає між фірмами, які намагаються обслужити один цільовий ринок.
Конфлікт, шо виникає між посередниками, які знаходяться на одному й тому самому рівні каналу розподілу, має назву горизонтального.
Вертикальні конфлікти трапляються частіше, і є конфліктами між різними рівнями одного і того самого каналу розподілу.
Деякі конфлікти, шо виникають в каналі, набувають форми здорової конкуренції, а це призводить до появи нових форм розподілу товару. З метою попередження конфліктів необхідне чітке визначення ролі кожного учасника каналу розподілу.
При виборі того чи іншого каналу розподілу доцільно також порівняти різні варіанти побудови каналу та обрати той метод збуту, який є найбільш раціональним у кожному конкретному' випадку.
Розробка структури каналів розподілу включає такі етапи;
- проведення аналізу необхідних споживачеві видів обслуговування;
517
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- визначення цілей каналу та можливих обмежень у процесі їх досягнення;
- виявлення основних варіантів побудови каналів розподілу;
- оцінка обраних варіантів.
Для ефективної розробки структури каналів розподілу необхідно враховувати такі фактори (рис. 13.5).
Рис. 13.5. Фактори, що впливають на вибір каналу розподілу [212]
518
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Поряд із традиційними каналами розподілу у світовій Практиці існують нові форми їх внутрішніх структур — вертикальні маркетингові системи (ВМС) (рис. 13.6).
Рис. 13.6. Порівняння традиційного (а) каналу розподілу та вертикальної (б) систем
Типовий традиційний канал розподілу складається з незалежного виробника, одного чи декількох оптових торговців, і одного чи двох роздрібних торговців, при цьому кожен учасник певного каналу розподілу товарів (послуг) прагне забезпечити собі максимально можливий прибуток. Жоден учасник не має досить повного контролю над діяльністю іншого учасника.
Вертикальні маркетингові системи складаються з виробника, оптових і роздрібних торговців, що діють як єдина система. При цьому один з учасників каналу є або власником ренти, або надає їм торгові привілеї; зацікавлений у створенні каналів розподілу та забезпечує тісне співробітництво.
Мета створення ВМС — контроль за діяльністю каналів Розподілу і запобігання можливим конфліктам між окремими його учасниками, що переслідують власні цілі.
Існують три основні типи ВМС: корпоративна, договірна та Керована (рис. 13.7).
519
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій
Рис. 13.7. Типи вертикальних маркетингових систем [ 153]
Корпоративні ВМС — координація зусиль та управління конфліктами здійснюється за рахунок того, шо всі рівні каналу розподілу належать одному власникові.
Договірні ВМС - складаються з незалежних підприємств, пов’язаних договірними відносинами, шо координують програми своєї діяльності з метою одержання прибутку за рахунок економії витрат і кращих результатів ринкової діяльності.
На практиці зустрічаються три форми привілеїв у ВМС:
- роздрібні власники привілеїв під егідою виробника;
- оптовики-власники під егідою виробника;
- роздрібні власники привілеїв під егідою фірми послуг -передбачає, що фірма послуг формує систему, яка дає змогу найбільш ефективним способом доводити послуги до споживача.
Керовані ВМС - виникають не в результаті належності одному власникові, а через економічну могутність одного з учасників каналу розподілу, найчастіше таким є виробник з
520
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту відомою товарною маркою, який не в змозі налагодити тісні стосунки з продавцями своїх товарів і координувати у фірмі торговельних працівників, здійснювати заходи стимулювання продажу і формування певної політики цін.
Іншим напрямком розвитку каналів розподілу стала поява горизонтальної маркетингової системи (ГМС).
Горизонтальні маркетингові системи виникають у випадку, коли два підприємства і більше об’єднують зусилля для ефективного використання маркетингових можливостей. Співробітництво здійснюють на тимчасових чи на постійних засадах, або створюють окрему спільну компанію.
Багатоканальні маркетингові системи (БМС) створюють для повнішого охоплення різних ринків відповідними товарами. У всіх розглянутих каналах розподілу ролі учасників різні:
- лідер каналу — виконує керівну роль у каналі розподілу, сприяє поліпшенню його організації, зміцненню позицій на ринку;
- учасники каналу — мають доступ до переважних норм постачання, мають добрі стосунки з виробниками.
Підприємства, шо прагнуть увійти до каналу, як правило, дотримуються економічних відносин, що склалися в каналі.
Критерії вибору раціональної системи розподілу окреслені однозначно. Ефективність функціонування каналу визначають за допомогою щонайменше трьох показників:
- періодом часу, за який товар проходить шлях від виробника до споживача;
- витратами на реалізацію і наявність можливостей їх зниження;
- обсягом реалізації продукції за одиницю часу.
13.2. Особливості збутової діяльності
Важливу роль в організації збутової діяльності відіграють посередники.
Посередник — це будь-яка особа, організація, що сприяє просуванню товару від виробника до споживача.
У світовій практиці виділяють залежні та незалежні збутові посередницькі організації.
Незалежні організації є самостійними і займаються придбанням продукції для подальшої її реалізації покупцям; залежні працюють за повним погодженням своїх дій з виробником.
521
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
До незалежних учасників системи розподілу належать оптові фірми, дистриб’ютори та маклери.
Агенти, брокери, комісіонери, закупівельні контори є залежними учасниками каналу розподілу.
Вибір торговельного посередника здійснюється на етапі оцінки різних варіантів побудови збутової мережі за допомогою переліку критеріїв (за Палеєм).
1. Фінансове становище. На користь того чи іншого посередника свідчить стійке фінансове становище, фінансові можливості, досвід у веденні справи.
2. Організація та основні показники збуту. Ефективна реалізація продукції можлива більшою мірою при наявності у посередника розгалуженої збутової мережі; високих темпів товароруху. Оцінюється рівень компетентності персоналу у технічній та комерційній сферах діяльності; чисельність працюючих; динаміка обсягу реалізації продукції за останні п’ять років.
3. Збут якої продукції здійснює посередник. Важливо знати, чию продукцію та якої якості продає посередник.
4. Загальна кількість товарів різних фірм, які продає посередник. Якщо їх багато, то слід переконатись, що вашому товару буде приділена належна увага.
5. Репутація посередника.
6. Охоплення ринку:
- у територіальному аспекті слід не допускати дублювання своєї збутової мережі та конфліктів між учасниками каналу розподілу;
- у галузевому аспекті збутова мережа повинна охоплювати основні групи споживачів даної продукції.
7. Наявність складських приміщень та управління запасами. Запаси слід підтримувати в такому стані, щоб будь-якої миті здійснити постачання продукції покупцеві. Складські приміщення мають бути добре оснащені.
8. Керівництво фірми-посередника.
Здійснивши аналіз діяльності різних посередників, працівники відповідних структур підприємства роблять висновки Про доцільність співпраці з ними. На підставі цих висновків керівництво надає повноваження на укладання угод (контрактів) з одним або декількома обраними посередниками.
522
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
У контрактних відносинах між виробником та посередником обумовлюють цінову політику, умови продажу, права та обов’язки сторін, територіальні переваги, структуру послуг.
Природно, що кожен з учасників розподільчої системи має певні цілі (рис. 13.8).
Особливе місце у вивченні особливостей збутової діяльності належить дослідженню ролі оптової та роздрібної торгівлі.
Оптова торгівля включає в себе будь-яку діяльність з продажу товарів та послуг для подальшого перепродажу чи професійного використання.
Оптовий торговець виконує ряд функцій, які виробник не здатний виконувати самостійно через відсутність кваліфікованих кадрів, або через надмірні витрати на організацію збутових операцій:
1. Закупка та формування товарного асортименту.
2. Організація зберігання продукції.
3. Забезпечення постачання товарів в оптимальні строки (оперативність).
4. Забезпечення постачання виконання договірних зобов’язань.
5. Здійснення маркетингових досліджень.
6. Збут та його стимулювання.
7. Поділ великих партій товару на дрібні.
8. Кредитування.
9. Прийняття ризику.
10. Послуги з управління та консультації [138].
523
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розрізняють три загальні категорії організації оптової торгівлі-
І. Оптова діяльність організації-виробника.
II. Комерційна оптова діяльність, яка заснована на тому, щ0 мерційні фірми купують продукцію, отримують право асності на неї з метою подальшого перепродажу.
ПІ. Продаж через агентів та брокерів.
У свою чергу, оптово-торговельні підприємства поділяють два основні види: оптовики з повним циклом обслуговування оптовики з обмеженим циклом обслуговування (рис. 13.9).
Рис. 13.9. Класифікація організацій оптової торгівлі [153]
Зв’язки, що встановлюють оптовики, поділяються на прямі та непрямі.
Прямі зв’язки виникають при реалізації продукції самими виробниками, при цьому можливе досягнення ряду переваг:
- можливе коригування товарного асортименту;
- легше узгоджувати графік виробництва;
- зменшується документообіг.
Звичайно такий продаж здійснюється при транзитному постачанні партій товарів великого обсягу.
524
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Непряма оптова торгівля відбувається із залученням посередницьких організацій з метою реалізації товарів в одиничних випадках або в обсягах, що є меншими ніж транзитні партії.
Оптові торговці обов’язково повинні приймати ряд важливих маркетингових рішень, основні з яких стосуються: вибору цільового ринку, формування товарного асортименту, формування сервісного комплексу, ціноутворення, стимулювання, вибору місця розташування оптової фірми.
В останні роки зростанню оптової торгівлі сприяло декілька значних тенденцій в економіці. Насамперед, це перехід України до ринкових відносин; масове виробництво на крупних підприємствах (в Україні та за її межами), віддалених від основних користувачів готової продукції; збільшення обсягів виробництва не для виконання конкретних замовлень; збільшення числа проміжних рівнів між виробниками і споживачами; загострення необхідності пристосовувати товари до потреб проміжних та кінцевих споживачів з точки зору кількості, упакування та різновидів.
Звідси можна окреслити тенденції розвитку оптової торгівлі:
> внаслідок об’єднання кількість фірм, які займаються оптовою торгівлею, значно зменшиться;
> поширення вертикальної інтеграції;
> стирання розбіжності між великими оптовими фірмами та великими роздрібними фірмами;
> збільшення послуг з оптимізації ціноутворення в роздрібній торгівлі;
> використання комп’ютерної техніки та автоматизованих систем;
> підвищення якості обслуговування споживачів;
> розвиток спільних з роздрібною торгівлею дій щодо реклами, надання інформації з маркетингу та управління;
> вихід великих оптових фірм із внутрішнього ринку на зовнішній.
Роздрібна торгівля — це будь-яка діяльність з продажу Продукції безпосередньо кінцевим споживачам для їх особистого ^комерційного споживання. Роздрібна торгівля також виконує Ряд важливих функцій:
- дослідження кон’юнктури товарного ринку;
525
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- проведення сортування товару при складанні потрібного асортименту;
- аналіз попиту та пропозицій з кожного окремого товару
- проведення операцій з приймання, маркування та встановлення кінцевої ціни на товар;
- надання транспортно-експедиційних послуг.
Підприємства роздрібної торгівлі класифікуються за різними ознаками (рис. 13.10):
1. За товарним асортиментом, що пропонується (універмаг, універсам, спеціалізований магазин тощо).
2. За відносною увагою до цін (магазин знижених цін, склад-магазин тощо).
3. За характером торговельного обслуговування (торгівля на розніс, торговельні автомати, торгівля поштою).
4. За належністю до певного магазину.
Рис. 13.10. Види підприємств роздрібної торгівлі [ 138]
526
! Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
На відміну від оптовиків, роздрібні торговці є дуже помітним елементом ланцюжка розподілу. Наприклад, у США де дуже багато магазинів; за 12 років розміри виробничих площ роздрібних торговельних центрів майже подвоїлись, у той же час як чисельність населення збільшилась всього на 13 %.
“Колесо роздрібної торгівлі” — одна з теорій, які пояснюють постійну еволюцію у світі роздрібної торгівлі (рис. 13.11).
Вразливість
В міру росту торгівлі
> новий продавець залишає «> “нішу” на “нижньому”
рівні, звільняючи її для , нових продавців з низькими цінами.
Нововедеиня
Нові роздрібні продавці з’являються на ринку з низькими цінами, невеликими прибутками та обмеженим асортиментом.
Зростання торгівлі
Під впливом конкуренції новий продавець відкриває магазин, розширює асортимент, додає нові послуги, піднімає ціни -зростає прибуток.
Рис. ІЗ. 11. Концепція роздрібної торгівлі
Дуже цікавим, з точки зору маркетингу, є прагнення Роздрібної торгівлі в сьогоднішніх умовах до певних стратегій, спрямованих на створення іміджу, що призначений для досягнення визначених ринкових цілей (таблиця 13.1).
527
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 13. і
Види стратегій роздрібної торгівлі
Види стратегій (спрямованість) Зміст стратеги
Вартість Обсяг послуг мінімальний; оформлення скромне; ціни нижчі, ніж у конкурентів; відсутнє кредитування, доставка: тобто, немає всього, що впливає на збільшення витрат.
Ефективність Догодити споживачу, у якого мало часу. Близько до місця проживання, час роботи. “Телемаркетинг”, “на ходу”.
Обслуговування Особисті контакти з покупцем, післяпродажне обслуговування.
Оформлення Атмосфера, музика, архітектура, сервіс.
“Портфель” видів діяльності Декілька магазинів, які обслуговують різні сегменти ринку (різна якість товару, широкий діапазон цін, рекламна підтримка).
Результати проведених маркетингових досліджень останнього часу свідчать, що масовий споживач розрізняє два види товарів: безпроблемні, стандартизовані, які відомі споживачу (йому не потрібний сервіс, скромний асортимент — головне ціна та якість) та товари індивідуального споживання, тобто, носії престижу та символ статусу (споживача очікує широкий вибір, сервіс, консультації).
Методи продажу в роздрібній торгівлі більш різноманітні, ніж в оптовій. Чітко розмежувати всі форми важко, оскільки багато хто використовує одні й ті самі методи продажу.
Різноманіття форм, які існують у роздрібній торгівлі, є виразом різних концепцій маркетингу, що використовує підприємство для розв’язання своїх проблем.
Методи продажу: за допомогою продавців; самообслуговування; часткове самообслуговування.
Критеріями вибору форм підприємств роздрібної торгівлі служать:
- асортимент;
- розміри підприємства;
- спосіб продажу (пересування чи постійне місце продажу).
528
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
- політика цін;
- обсяг послуг;
- розташування;
- фінансування;
- правова форма.
Якщо спробувати упорядкувати роздрібну торгівлю за цими критеріями, то можна швидко з’ясувати низьку стабільність цих ознак.
Найчастіше враховують асортиментну ознаку. Товари об’єднують у відповідні групи за ознакою виробничого походження або споживчого призначення (рис. 13.12).
Скорочення кількості Зростання кількості
послуг послуг
Самообслуговування Вільний вибір товарів Обмежене обслуговування Повне обслуговування
Відмінні риси - мінімальна кількість вказаних послуг; - привабливі ціни; - торгівля основними товарами, постійного попиту; - торгівля товарами щоденного попиту - обмежена кількість послуг, які надаються; - привабливі ціни; - торгівля загальними товарами, постійного попиту; - торгівля товарами щоденного попиту - невелика кількість послуг; - торгівля товарами попередньог о вибору - широке різноманіття послуг; - торгівля сучасними товарами; - торгівля товарами особливого попиту
Приклад Роздрібні мага-зинисклади; бакалійно-гастрономічні магазини, ма- газини знижених цін; торгові автомати Магазини знижених цін; галантерейні магазини; підприємства посилторгу Торгівля нарозніс; універсами; продаж по телефону; магазини одягу, взуття, фірмові магазини Спеціалізовані магазини; універсами
Рис. 13.12. Класифікація різних торговців залежно від послуг, які надаются споживачам [46]
529
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
-----
Велике значення для роздрібного торговця (як І ДЛЯ Інших посередників) має імідж підприємства торгівлі.
ІМІДЖ - сукупність ВСІХ уявлень, знань, досвіду, почуттів бажань, пов’язаних із певним предметом (у даному випадку з роздрібним підприємством).
Імідж має такі складові:
- Вартість створення та функціонування магазину. Менший комфорт клієнтів — менша вартість.
- Ефективність. Пов’язана з категорією часу надання послуг відповідно до вимог покупця.
- Якість обслуговування.
- Оздоблення підприємства торгівлі.
- Портфель видів діяльності магазину: скільки сегментів ринку охоплює торговельний суб’єкт.
У практичному маркетингу надається особлива увага розташуванню торговельного підприємства. Воно визначається купівельною спроможністю регіонів, шо знаходяться під впливом цього підприємства.
З метою вирішення цього завдання використовують формулу Рейді, зміст якої полягає в тому, що для кожного місця між містами А і Б можливо оцінити розподіл сфер впливу таким чином [73]:
Д = в±дА
ВБ ДА
(13.1)
де - обсяг товарообороту;
В — чисельність населення міста;
Д— відстань до міста;
п - за емпіричними розрахунками Рейлі дорівнює 2.
Фактори, що впливають на привабливість торговельної точки:
- кількість споживачів у зоні впливу;
- потік людей, що минають зону розташування точки за годину;
- площа вітрини;
- можливість доставки товару;
530
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
- наявність комунікаційних громадських сполучень: транспорт, зв’язок;
- наявність стоянок для транспорту та інше.
Діяльність будь-якого посередника характеризується певними кількісними показниками:
1. Товарооборот, який складається з:
а) суми залишку продукції на початок планового періоду та обсягу матеріалів, що надійшли для реалізації за мінусом очікуваного залишку на кінець планового періоду;
б) товарооборот оптової реалізації
7^ —-------ь 3 д ,
0 365 д
(13.2)
де 2- обсяг продукції, шо надійшла для реалізації;
К — залишок на початок планового періоду;
Зд — нормативний запас дня.
2. Витрати, пов’язані з продажем продукції. Вони є сумою матеріальних витрат, витрат на оплату праці; соціальні заходи, витрати на транспортування, амортизацію, відсоток за кредит.
3. Рентабельність — відношення прибутку до витрат, шо пов’язані з реалізацією.
4. Прибутки підприємства.
5. Продуктивність праці (обсяг реалізації/чисельність працюючих).
6. Фондовіддача.
7. Тривалість обороту запасів.
8. Завантаження складських приміщень.
9. Механізація робіт.
10. Показники використання обладнання.
До якісних показників, що характеризують діяльність посередників, молена віднести:
- рівень компетенції персоналу;
- рівень професійної підготовки персоналу.
Таким чином, можна зробити висновок, що збутова політика будь-якого підприємства (фірми) — це комплекс заходів, спрямованих на організацію дієвої та результативної збутової Мережі з метою підвищення ефективності продажу продукції, що Має органічно поєднуватись з іншими елементами комплексу Маркетингу: ціновою, товарною та політикою просування.
531
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
_ ——
Саме ефективне управління збутом у діяльності будь-якого підприємства здатне значно зменшити вплив таких факторів, як постійне зростання витрат, які пов’язані з реалізацією продукції, посилення конкуренції на ринках збуту, підвищення вимог споживачів до якості сервісного обслуговування тощо.
13.3. Управління процесом формування товарного асортименту
Товар займає основне місце у комплексі маркетингу'. Саме він має задовольняти реальні та потреби людини, а маркетинг повинен допомогти кожному виробнику виявляти реальні й потреби та сприяти їх найкращому задоволенню завдяки організації виробництва необхідних товарів.
Товар - це усе, що може задовольнити необхідність або потребу, та пропонується на ринку з метою залучення уваги, придбання, використання або споживання. До товарів відносять не тільки матеріальні речі, товари включають в себе фізичні об’єкти, послуги, окремих осіб, конкретні місця, організації, ідеї або їх поєднання.
Одним із напрямків товарної політики є її диверсифікація, тобто, розширення товарної номенклатури. Наявність такого напрямку дає переваги в конкурентній боротьбі за рахунок збільшення можливостей маневрування в умовах кон’юнктурних змін і знижує ризик при створенні нової продукції.
Типи диверсифікації товарної номенклатури: домінуючий продукт, технологічно пов’язана продукція; продукція, шо пов’язана зі збутом; продукція, шо пов’язана з технологією тазі збутом; різноманітна продукція.
Управління продуктом на підприємстві формується під впливом факторів: специфіки підприємства та його розмірів, типу диверсифікації, характеристики ринку.
Важливим елементом товарної політики є формування товарного асортименту.
Товарний асортимент - група товарів, які тісно пов’язані між собою, або у силу подібності їх функціонування, або у силу того, що їх продають однаковим групам клієнтів, або через однакові типи торговельних установ, або у межах одного і того ж діапазону цін. 532
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Кожен товарний асортимент потребує власної стратегії маркетингу, яка полягає у прийнятті рішення про широту товарного асортименту та визначенні цілей.
Існує два способи розширення товарного асортименту:
• нарощення товарного асортименту;
• насичення товарного асортименту.
Нарощення товарного асортименту відбувається тоді, коли фірма збільшує кількість товарів, що випускаються, за межами її теперішнього цінового діапазону. Насичення товарного асортименту відбувається за рахунок впровадження нових виробів в існуючих рамках. Причинами насичення товарного асортименту є:
- намагання фірми отримати додатковий прибуток;
- ліквідація проблем в існуючому товарному асортименті;
- введення в дію надлишкових виробничих потужностей;
- прагнення стати провідною фірмою з невичерпним асортиментом, щоб стримати натиск конкурентів [2].
Якщо у фірми є декілька асортиментних груп товарів, то йдеться про товарну номенклатуру.
Товарну номенклатуру фірми можна описати з точки зору її широти, насиченості, глибини та гармонійності.
Під широтою розуміють загальну чисельність асортиментних груп товарів, які випускаються фірмою. Під насиченістю розуміють загальне число складових її окремих товарів. Під глибиною розуміють варіанти пропозиції кожного окремого товару в асортиментній групі (одна зубна паста у різних упаковках, з різними добавками).
Під гармонійністю розуміють ступінь близькості між товарами різних асортиментних груп з точки зору каналів використання, потреб організації виробництва, каналів розподілу.
Фірма може розширити свою діяльність чотирма способами:
1) розширення товарної номенклатури за рахунок включення в неї нових асортиментних груп товарів;
2) збільшення насиченості вже існуючих асортиментних груп товарів;
3) пропонування більше варіантів кожного з наявних товарів, тобто, поглиблення своєї товарної номенклатури;
4) в залежності від того, чи прагне вона до завоювання стійкої Репутації в будь-якій сфері, або діє водночас у декількох сферах,
533
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій |
фірма може цілеспрямовано додати більшої або, навпаки, меншої гармонійності між товарами різних асортиментних груп.
Формування асортименту передує розробці підприємство^ асортиментної концепції — спрямованої побудови оптимальної! асортиментної структури, товарної пропозиції. При цьому основу приймаються, з одного боку, споживчі вимоги певних5 груп (сегментів ринку), а з іншого - необхідність забезпечення найбільш ефективного використання підприємством си-і ровинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів з тим;» щоб виробляти товари з низькими витратами. з
Асортиментна концепція виражається у вигляді системи.' показників, які характеризують можливості оптимального^ розвитку асортименту даного виду товарів. До таких показників* відносяться: різноманітні види та різновиди товарів (з ура-1 хуванням типології споживачів), рівень та частота оновлення асортименту; рівень та співвідношення асортименту; рівень та1 співвідношення цін на товари даного виду та ін. Ціль асорти-’ ментних концепцій — зорієнтувати підприємство на випуск] товарів, які найбільше відповідають структурі та різновиду попиту* конкретних покупців. і
Управління асортиментом передбачає координацію пов’язаних видів діяльності —технологічної та проектної, комплексного • використання ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту.
Завдання планування та формування асортименту по-1 лягають: передусім у тому, щоб підготувати “споживчу”, специфікацію на виріб, передати його проектному (конструкторському) відділу, а потім прослідкувати, щоб дослідний зразок був впроваджений, за необхідності модифікований та доведений до рівня вимог споживачів.
Підсумковим документом з планування асортименту в маркетингу є виробничо-збутова програма чи план маркетингу. Номенклатура продукції або структура асортименту, визначається:
> сформованою товарною і фірмовою структурою ринку, ступенем його монополізації, наявністю чи відсутністю вільних споживчих ніш і ємністю ринкових сегментів;
> структурою потреб і попиту населення;
> вимогами покупців, споживчими оцінками і перевагами;.
534
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
[ > тенденціями розвитку моди в асортименті і науково-
технічному прогресі;
> виробничо-технологічними можливостями підприємства;
> асортиментом сировини, матеріалів і комплектуючих виробів.
Обсяги випуску товарів обумовлюються:
- станом і перспективами розвитку кон’юнктури ринку (ємності, частки ринку, у тому числі яку займають товари конкурентів, рівнем цін);
- обсягами платоспроможного попиту населення;
- рівнем цін підприємства;
- виробничими потужностями;
- наявністю сировини;
- стадією життєвого циклу товару.
Час виходу на ринок з виробом залежить від сприятливості економічної ситуації (кон’юнктури ринку), стадії життєвого циклу товару, обраної ринкової стратегії. Принципова схема взаємодії факторів у процесі планування асортименту товарів з позицій маркетингу подана на рисунку 13.13.
До внутрішніх факторів можна віднести забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, фінансове становите та кадрові можливості підприємства.
Для одержання базової інформації з планування деяких перерахованих вище факторів необхідно провести маркетингові Дослідження, у тому числі в рамках комплексного дослідження ринку. Вихідні дані і фактори, що впливають на процес планування асортименту виробів, поділяються на зовнішні і внутрішні.
До зовнішніх відносяться:
1. Стан ринку і перспективи його розвитку.
2. Обсяг і структура попиту населення.
3. Обсяг і структура потреб.
4. Вимоги покупців, споживчі оцінки і переваги.
/ 5. Наявність виробів-аналогів, які вироблені конкурентами.
Тенденції моди і їх динаміка.
6. Рівень і механізм регулювання цін.
7. Тенденції науково-технічного прогресу.
8. Стадія життєвого циклу товару.
І 535
Рис. ІЗ. ІЗ. Взаємодія факторів у процесі планування товарного асортименту [ 176]
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту —
Товарні стратегії, які застосовують фірми у процесі планування товарного асортименту, такі:
> недиференнійований маркетинг;
> концентрований маркетинг;
> сегментація товару;
> стратегія диверсифікації.
Диверсифікація — стратегія, шо передбачає розширення сфер діяльності фірми на ринках нових продуктів, виробництво яких не пов’язане з основним виробництвом. Типовими є горизонтальна, концентрична та багатогалузева диверсифікації [111].
При розробці стратегії диверсифікації перед фірмою постає важлива проблема — створення нового товару. До нових товарів відносять справжні нововведення або суттєві модифікації існуючих товарів. Модифікації становлять собою зміни в товарі і включають розробку нових моделей, стилів, кольорів, покрашення товарів та появу нових торговельних марок. У процесі інновацій можуть виникати значні та незначні нововведення. До незначних нововведень можна віднести ті продукти фірми, які раніше нею не продавалися, але були присутні у збуті інших фірм. До значних нововведень можна віднести ті продукти, які не продавалися ні даною фірмою, ні будь-якою іншою. При їх впровадженні зростає ризик втрати часу, за який може бути досягнута прибутковість.
Найчастіше з поняттям “'новий товар” ототожнюють виріб, який має нові або додаткові функціональні можливості, зміни у формі, дизайні, упаковці, що важливі для споживача. Створенню нового товару повинна передувати оцінка:
- галузі можливого використання; чисельності та складу потенційних споживачів;
- наявних ресурсів виробництва;
- можливих змін у технологічному забезпеченні випуску нового товару;
- можливостей збуту;
- рівня ймовірності конкуренції нового товару з тим, що виробляється на підприємстві.
Створення нового товару завжди пов’язане з ризиком, тому потрібно мати ефективну систему довгострокового планування, яка базується на достовірній інформації.
537
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Основними причинами невдач нових товарів на ринку є: завищена ціна, дефекти товару, невдало вибраний час для виходу на ринок та помилкове визначення величини попиту, а також недостатні зусилля у просуванні товару.
Необхідність нової продукції для постійного економічного розвитку фірми пов’язують з такими факторами:
нова продукція допомагає стабілізувати збут та витрати упродовж року фірмам із сезонним характером виробництва;
нові вироби дозволяють фірмі мати більший прибуток і контролювати маркетингову програму;
зменшується залежність від одного товару або асортиментної групи;
•А досягається максимальна ефективність системи реалізації;
•А з’являється можливість раціонального використання відходів виробництва;
фірма має можливість оперативного реагування на зміни макро- та мікросередовища.
Ефективне довгострокове планування нової продукції вимагає: систематичних досліджень і розробок; узгодження вимог до нових товарів з можливостями фірми; великої уваги до оцінки споживачами параметрів продукції; суттєвих витрат часу і коштів.
При узагальненому підході з плануванням нової продукції пов’язують сукупність процедур перевірки та відбору нових товарів від виникнення ідей до випуску товарів.
Процес планування охоплює такі етапи: акумуляція ідей, відбір ідеї, складання бізнес-плану, створення дослідного зразка (партії), тестування та впровадження на ринок.
Джерелом нових ідей може бути вторинна інформація при кабінетних маркетингових дослідженнях; результати дослідницьких та конструкторських розробок; опитування споживачів; пропозиції торговельних агентів тошо, а також за допомогою творчих методів, таких як метод “мозкового штурму”, евристичних методів, методів аналогії, синектики.
Всі ідеї нових товарів, на які є потенційний попит, проходять попередню селекцію під час аналітичного дослідження.
Відбір ідеї проводиться за великою кількістю характеристик: загальний аналіз; потенційний прибуток; конкуренція; розміри ринку; рівень інвестицій; можливість патентування; ступінь ризику; маркетингові характеристики та відповідність марке-538
| Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
тинговим можливостям фірми; вплив на існуючу продукцію; привабливість для споживачів; потенційна тривалість життєвого циклу товару; стійкість сезонних факторів; виробничі характеристики і відповідність виробничим можливостям фірми; тривалість часу для комерційної реалізації; простота виробництва; доступність трудових ресурсів та забезпеченість матеріальними ресурсами; можливість виробництва за конкурентоспроможнії ми цінами.
На етапах процесу розробки товару приймаються такі рішення: про конструкцію продукції (технологія виробництва), ресурсозабезпечення, вартість та час виробництва, ступінь зростання виробничих потужностей; дизайн; про упаковку (функції, витрати, використані матеріали, колір, розмір, переробка або знищення); про торговельну марку (спосіб охорони торговельної марки, вибір імені, ексклюзивності); визначення стану продукту (вибір ринкового сегмента, зіставлення нової продукції з конкуруючою), перевірка сприйняття та використання.
Якщо ринкові умови дозволяють, то виведення новинки на ринок може починатися з пробного продажу невеликої партії товару на пробному ринку. Пробний продаж супроводжують інтенсивними маркетинговими дослідженнями, які дають необхідну інформацію, як для виявлення питання про необхідність доопрацювання товару та комплексу маркетингу, так і можливості більш широкого виробництва та виходу на ринок.
Складовими пробного маркетингу є: період проведення, місце проведення, тривалість перевірки, інформація, яку необхідно отримати.
Розглянутий процес створення нового товару є послідовним. У японському менеджменті запропонований паралельний спосіб. Основна ідея полягає у тому, що упродовж усього часу розробки взаємодіють окремі команди, підтримуючи постійний контакт Між членами команди. Координує роботу керівник між-Функціональної бригади. При такому методі значно скорочується / Час розробки нового товару.
Суть проблеми формування асортименту полягає у плануванні фактично всіх видів діяльності, спрямованих на відбір Товарів для задоволення існуючих та потенційних потреб споживачів.
539
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- . --------
У формуванні асортименту заключне слово має належати керівникам служби маркетингу підприємства, які повинні вирішувати питання про те, коли найбільш доцільно вкласти кошти у модифікацію виробу, а не нести додаткові зростаючі витрати на рекламу та реалізацію застарілого товару, або знижувати ціну на нього (рис. 13.14).
Рис. 13.14. Алгоритм формування перспективного товарного асортименту
540
Розділ 6. Системи функціонального менеджменту
Перспективний варіант товарного асортименту обирають на основі аналізу переваг і недоліків можливих варіантів зточки зору можливостей подолання проблем виробничого і соціального характеру, що можуть виникати у випадку включення в більш прийнятний товарний асортимент тієї або іншої номенклатурної позиції.
Формування асортименту, як показує практика, може проводитись різними методами, залежно від масштабів збуту, специфіки продукції, яка виробляється, цілей і завдань, шо стоять перед виробником. Разом з тим, їх об'єднує те, що управління асортиментом, зазвичай, підпорядковане керівникові служби маркетингу. В окремих випадках доцільне створення постійного органу під керівництвом генерального директора (його заступника), до якого як постійні члени включались^би керівники провідних служб та відділів підприємства. Його головне завдання — прийняття принципових рішень стосовно асортименту, в тому числі: виключення нерентабельних видів продукції, її окремих моделей; визначення необхідності досліджень та розробок для створення нових та модифікації існуючих виробів; затвердження планів та програм розробки нових та удосконалення продуктів, які вже випускаються; виділення фінансових коштів на затверджені програми та плани.
Контрольні запитання та завдання
1. Що таке збутова політика підприємства?
2. Суть політики розподілу продукції підприємства.
3. Етапи планування діяльності в політиці розподілу.
4. Фактори, шо здійснюють вплив на вибір стратегії розподілу.
5. Що таке канали розподілу та їх функції?
6. Охарактеризуйте прямий канал товароруху.
7. Що означає ширина та довжина каналу розподілу?
8. Фактори, що впливають на вибір каналу розподілу.
9. Охарактеризуйте типи вертикальних маркетингових систем.
10. Критерії вибору торговельного посередника.
Н. Організація оптової торгівлі.
12. функції роздрібної торгівлі.
13. Види стратегій роздрібної торгівлі.
14. Які фактори впливають на привабливість торговельної точки?
541
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
15. Характеристика діяльності посередників.
16. Що таке товарний асортимент?
17. Управління асортиментом.
18. Взаємодія факторів у процесі планування товарного асортименту.
19. Стратегія диверсифікації.
20. Етапи процесу розробки нового товару.
21. Формування товарного асортименту.
542
РОЗДІЛ 7
ОРГАНІЗАЦІЯ КЕРІВНИЦТВА
Тема 14. Організація керівництва
14.1. Загальна характеристика діяльності керівника.
14.2. Діапазон керованості та фактори, шо його визначають.
14.3. Раціональний розподіл функцій в апараті управління.
14.4. Розподіл завдань.
14.5. Техніка і форми передачі розпоряджень.
Рекомендована література: 35. 58, 66. 67, 88, 90, 91. 147, 152, 165, 166, 168,247,262.
14.1. Загальна характеристика діяльності керівника
Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих якостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об’єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.
Керівник — це особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва.
Визначення цілей діяльності підприємства загалом та будь-якого його підрозділу, зокрема, є першочерговим завданням. Цілі фіксують бажаний напрямок розвитку підприємства, тобто, це той кінцевий стан, до якого повинно дійти підприємство через певний проміжок часу. Визначення цілей з огляду на перспективи змін та розвитку і становить суть процесу управління.
Щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно виконувати певні роботи. Завдання, які відображають способи Діяльності шодо досягнення намічених цілей, і є специфічною Функцією управління. Керувати — означає знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.
Будь-яка діяльність містить безліч дрібних процесів та операцій, тому необхідно загальне завдання розчленувати на Функціональні блоки та етапи. Створення функціональної структури, яка виконує конкретні операції, називається
543
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
функцією організації. Організувати — означає створити діючий механізм, кожен елемент якого знає, як він повинен функціонувати, а їх взаємодія визначає розв’язання загального завдання.
Отже, діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури.
У діяльності конкретного керівника всі три функції постають у своєрідному поєднанні, значимість кожної з них виявляється лише в особливих ситуаціях (на етапах становлення, за умов докорінної реорганізації, при істотних нововведеннях, у ситуаціях кризи тощо). Проте навчитися керувати, стати справжнім керівником можна тільки тоді, коли людина оволодіє всіма трьома зазначеними функціями й виявиться здатною не тільки ухвалювати відповідні рішення, а й перебирати на себе відповідальність за результати їх виконання.
Відомо, шо в будь-якій організації управління здійснюється на кількох рівнях. Як правило, більшість управлінців не приймають рішень стосовно стратегічних цілей розвитку та зміни організації. Саме цих людей називають менеджерами.
Менеджмент діє у визначеній ситуації. Це означає, шо до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.
Вимоги — це те, шо повинен робити працівник. Наприклад, “вимоги до результатів роботи”, які зобов’язують працівника виконувати мінімальні кількісні та якісні норми або ж “вимоги до поведінки”, відповідно до яких він зобов’язаний виконувати певні дії (бути присутнім на нарадах або складати план соціального розвитку тошо). Вимоги можуть бути: начальника, колег, підлеглих, зовнішні вимоги, системні вимоги і вимоги менеджера.
Обмеження — це чинники (як внутрішні, так І ЗОВНІШНІ стосовно організації), які визначають межі того, що може робити працівник. Обмеження бувають:
— ресурсні (кількість та різновиди наявних ресурсів);
— правові;
— угоди з профспілкою;
544
| Розділ 7. Організація керівництва
- технологічні, які визначаються характеристиками процесів та устаткування, шо використовуються менеджером в його роботі;
- фізичне розташування робочого місця менеджера та його підрозділу;
- політика організації та прийняті в ній процедури;
- прагнення й очікування інших людей, їхня готовність схвалити дії менеджера.
Будь-яка менеджерська посада передбачає певні можливості вибору роботи. Менеджер сам вибирає, якій роботі приділити більше уваги, а якій — менше. Цей вибір може бути як свідомим, так і несвідомим.
Менеджер повинен виконувати і специфічні робочі функції.
1. Прогнозувати та планувати. Менеджер повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє.
2. Організовувати. Менеджер повинен вміти створювати формальну систему взаємовідносин (тобто структуру), яка змогла б найкращим чином відповідати цілям організації.
3. Керувати (розпоряджатися). Менеджер повинен бути прикладом для своїх підлеглих. Він повинен доносити до підлеглих сенс місії організації та надихати своїх підлеглих на її виконання.
4. Координувати. Один з обов’язків менеджера координувати те, що роблять його підлеглі. Цю роботу слід узгоджувати із загальним планом організації. Дуже важливо налагодити обмін інформацією всередині організації.
5. Контролювати. Менеджер (як і уся організація загалом) повинен уміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що має відбуватися.
Менеджер займає певні позиції і відіграє певні ролі в організації та серед співробітників. Це позиції: глави; лідера; сполучної ланки, які описані у таблиці 14.1.
Дослідники менеджменту дедалі більше схиляються до ДУМки, що у XXI столітті відбудуться серйозні зміни у змісті та формах управління. Тому вже нині при підготовці менеджерів Необхідно враховувати майбутні зміни. Так, “Відкритий Університет” (Англія) при підготовці менеджерів виходить з Дванадцяти передбачуваних змін у загальному контексті Управління.
545
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 14./
Десять управлінських ролей (за Мінцбергом)
Роль Опис Характер діяльності за ~ матеріалами обстеження роботи керівників
Міжособистісні ролі
Головний керівник Символічний глава, який виконує звичайні обов’язки правового або соціального характеру Церемоніали, дії, які зобов'язаний виконувати менеджер
Лідер Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за підбір, підготовку працівників і пов’язані з цим обов’язки Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих V
Сполучна ланка Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка само-розвивається, та джерел інформації, які надають інформацію та послуги Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інформаційні роді
Особа, що приймає інформацію Розшукує та отримує різноманітну інформацію (здебільшого поточну) спеціалізованого характеру, яку успішно використовує в інтересах своєї справи. Постає як нервовий центр зовнішньої та внутрішньої інформації, яка надходить в організацію Обробка всієї пошти. Здійснення контактів, пов’язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Поширювач інформації Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має суто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації Розсилання пошти по організаціях з метою отримання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник Передає інформацію для зовнішніх контактів організації стосовно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань цієї галузі Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи передавання інформації У зовнішні організації та іншим людям —
546
Розділ 7. Організація керівництва
Продовження таблиці 14.1
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець Виявляє можливості всередині самої організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розробку певних проектів Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуацій, які включають ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності
Той, хто усуває порушення Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих та несподіваних порушень Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми та кризи
Розподілювач ресурсів Відповідальний за розподіл усіляких ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень в організації Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов’язані із складанням та виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Той, хто здійснює переговори Відповідальний за представництво організації на всіх значних та важливих переговорах Ведення переговорів
1. Непридатність авторитарного стилю управління.
Переважна більшість менеджерів вважає, що менеджмент майбутнього меншою мірою використовуватиме традиційні процедури передавання команд і контролю й перетвориться на менеджмент, побудований на принципах всезагальної участі, співробітництва та залучення працівників до управління організацією. У багатьох випадках, особливо в організаціях, що налічують менш ніж 100 осіб, такі зміни вже відбуваються.
2. Скорочення кількості рівнів управління. Кількість рівнів Управління постійно зменшується, переважно за рахунок ліквідації Деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього менеджменту. Ця тенденція спостерігається, наприклад, в ієрархічних структурах збройних сил та поліції Великобританії, а також у деяких великих приватних організаціях.
3. Розширення практики делегування повноважень підлеглим.
Ця тенденція відображає сучасні уявлення про розвиток Персоналу, згідно з якими слід відмовитися від характерної для бюрократичних організацій суворої підзвітності на користь
547
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
“надання людям значно більшої свободи”. Як висловився один менеджер: “дайте людям простір для маневрування, замість того щоб за допомогою докладних інструкцій командувати ними й контролювати їх”. Проте це не виключає повністю необхідності у підзвітності.
4. Оплата за кваліфікацію та/або за результатами.
Незважаючи на те, що питання про оплату за результатами праці залишається дискусійним, менеджери визнають, що відбуваються зрушення від оплати за посаду до оплати за кваліфікацію і результати праці. Однією з причин формування цієї тенденції є підвищення попиту на менеджерів з різнобічними навичками й помітне зростання витрат часу на завдання, які виходять за межі традиційних обов’язків менеджера. Оплата за результати праці, а не за посаду дозволяє винагороджувати менеджерів, здатних розв’язувати такі завдання.
5. Виконання робіт міжфункціональними командами.
Багато з менеджерів надають дедалі більшого значення роботі в командах як усередині організації, так і поза нею. Всередині організацій це виражається у створенні команд із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, у розвитку робочих взаємовідносин без поділу людей на начальників та підлеглих, і навіть, у появі “віртуальних команд”, не пов’язаних просторовими та часовими обмеженнями. Прикладами командної роботи поза організацією можуть бути стратегічні альянси, які утворюються організаціями зі своїми постачальниками, споживачами, й навіть, конкурентами. Нині у Великобританії командна робота істотно більше розвинута в малих організаціях. Можливо, це пояснюється тим, що у більших організаціях сильнішим є опір бюрократичних структур або тим, що великі організації бажають попередньо вивчити досвід менших організацій.
6. Безперервність менеджерського навчання (замість періодичних тренінгів).
Згідно з думкою респондентів, традиційні підходи Л° навчання менеджменту та тренінгів менеджментів поступово застарівають. Підвищення кваліфікації менеджерів не зводитиметься до окремих ізольованих заходів, таких як, наприклад; проходження молодою людиною курсу менеджменту в КОЛСД*1 або програми тренінгу менеджерів після його закінчення з подальшими епізодичними відрядженнями на курси підвищення 548
Розділ 7. Організація керівництва
кваліфікації- Замість цього навчання менеджмент перетвориться на безперервний процес, що керується запитами організації, які постійно змінюються. На організацію має вплив зовнішнє середовище, що спричиняє зміни в обов’язках менеджера.
7. Географічне розосередження персоналу, управління яким здійснюватиметься за допомогою нових інформаційних технологій.
Нині багато організацій намагаються реалізувати у себе концепцію “телероботи”, яка дозволяє працівникам самим управляти своїм часом і визначати географічне розташування свого робочого місця. Робота вдома відома давно, новим тут є створення мереж, які зв’язують за допомогою інформаційних технологій розосереджених по цілому світу найманих працівників і контрактників з ядром організації. Проте в Європі частка організацій, які практикують “телероботу”, порівняно невелика. Це, мабуть, означає, що широке використання віддаленого або розосередженого персоналу за підтримки інформаційних технологій — справа майбутнього.
8. Зосередження менеджменту переважно на управлінні людьми.
Ця тенденція — підтвердження слушності відомих тез про те, що “люди є головним ресурсом” і найважливішим джерелом даної вартості та різноманітності діяльності. Менеджери повинні вміти не тільки ефективно використовувати навички та здібності своїх підлеглих, а й допомагати їм розвивати нові навички та здібності на благо їх самих та організації загалом.
9. Збільшення попиту на універсальних менеджерів на відміну від вузьких спеціалістів, та спеціалістів, які володіють технічними навичками.
У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють у функціональних підрозділах, посилиться потреба у доброму знанні менеджерами різновидів робіт, які виконує організація в цілому. Це означає здатність менеджера бачити проблеми “з висоти пташиного Польоту”, тобто, вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Вже тепер У низці невеликих організацій, через обмежену кількість Управлінських посад, менеджерам доводиться оволодівати Різноманітними навичками й виконувати одночасно безліч Ролей.
549
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
10. Використання позаштатних співробітників, які працюють на контрактних засадах, при збереженні в організації невеликого штату постійних працівників для ведення основного виду діяльності.
У 1994 році у Великобританії, тільки 50 відсотків найманих працівників входили до постійного штату і працювали в режимі повної зайнятості; зниження їх частки виглядає як встановлена тенденція. Позаштатні працівники можуть постачати організації напівфабрикати або надавати послуги, перебравши на себе, наприклад, виконання деяких допоміжних функцій (бухгалтерський облік, маркетинг та ін.). Звертання до позаштатних працівників супроводжується змінами в структурі організації і, зокрема, скороченням постійного штату та збільшенням частки працівників, зайнятих неповний робочий день або тих, котрі працюють за тимчасовими контрактами. Останній варіант є найбільш обтяжливим для менеджерів, які повинні організовувати взаємодію ядра організації з тимчасовими працівниками.
11. Підвищена увага не тільки до акціонерів, а й до більш широкого кола власників ресурсів, наприклад, місцевихжителів.
У низці великих організацій вже здійснюються так звані програми корпоративної відповідальності, які відображають необхідність приділяти більшу, ніж раніше, увагу тому, як діяльність організацій впливає на зовнішнє середовише. Ці програми включають в себе соціальну допомогу або допомогу у наданні комунальних послуг місцевому населенню, а також контроль за станом навколишнього середовища в районах розташування заводів.
12. Меншадиверсифікація діяльності. Організації XXI століття, мабуть, зосередять свою увагу на тих сферах бізнесу, які є головними джерелами добавленої вартості, спеціалізуючись у тих галузях діяльності, де вони найбільш компетентні [66, с. 78 — 81].
14.2. Діапазон керованості та фактори, що його визначають
При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом, або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об’єднано під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями. а 550
Розділ 7. Організація керівництва
також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.
Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, шо керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші — це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі — це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті — це відносини між підлеглими.
Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.
Випереджальне зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 14.2.
Таблиця 14.2
Взаємозв ’язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник
Тип контактів Число підлеглих
1 2 3 4 5 6 1\ 8 9 10
Перший 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Другий 0 1 3 6 10 15 21 28 36 45
Третій 0 1 4 11 26 57 120 247 502 1013
У 1933 р. В. Грайчунас визначив на основі цих даних, шо керівник у змозі мати не більше 12-ти контактів першого типу, і 28-ми — другого.
У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов’язані з виконуваною роботою:
• схожість робіт;
• територіальна віддаленість робіт;
• складність робіт.
551
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Друга група чинників пов’язана з тим, ким керують, і хто керує:
• рівень підготовки підлеглих;
• рівень професіоналізму керівника.
Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:
• ясність у делегуванні прав і відповідальності:
• чіткість у постановці цілей;
• стабільність (частота змін) в організації;
• об’єктивність у вимірі результатів роботи:
• техніка комунікації;
• ієрархічний рівень організації;
• рівень потреби в особистих контактах із підлеглими.
Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, шо можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати сім осіб. Водночас, у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 — ЗО осіб.
Вузький масштаб керованості характеризується м ін імальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з’єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з’являється можливість робити не більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв’язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого числа робітників, може з’явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв’язки громіздкими і дорогими.
Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому — максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої 552
Розділ 7. Організація керівництва повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права з виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.
До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний '‘ефект пляшкової шийки”, шо призводить до перевантаження керівника при розв’язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, шо перебувають за межами можливостей керівника. Все це пред’являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не всі з них відповідають.
Обстеження ряду організацій показало, шо не існує стійкого взаємозв’язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, шо впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.
У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово застосовується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох видів керованості.
Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику. Поняття масштабу керованості починає застосовуватися До загальної чисельності персоналу, шо працює „під одним дахом”. У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу. Пов’язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.
Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого До нижчого, а для організації — це просто структура влади або Данцюговість.
553
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та стосовно якої, можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов’язкового узгодження з вище- ৻ нижчерозміщеними частинами. Так, наприклад, цех є частино» заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, щ* відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод матиме чотирьох-ланкову систему управління.
На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв’язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ше один рівень управління.
Кількість рівнів управління визначає „поверховість" організації. При всіх інших рівних умовах „поверховість" організації обернено пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації згори донизу і в зворотному напрямку.
З урахуванням функціональних служб, що реалізуютьлінійні зв’язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих — дев’яти.
Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов’язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур.
Кількість рівнів управління тісно пов’язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв’язків В організації. Ці зв’язки (рівні управління) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов’язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.
554
Розділ 7. Організація керівництва _
Розподіл прав та відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і ділповідальності, або повноважень за рівнями ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку з історичними і культурними коренями. Система „ялинка” — це комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, шо базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім’ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в ч ому, шо робітник повинен одержувати розпорядження стосовно виконуваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система „ялинка” побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.
Така система є основою веберовської бюрократичної організації, і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи „ялинка” є те, що в межах поширеної функціональної департаментизацїі вона послабляє функціональні права.
Друга система — система подвійного, або множинного підпорядкування („матрьошка”) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю, і відносин, відтворених у сім’ях з азіатською культурою.
На відміну від „ялинки” система „матрьошка” побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника ціпком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. Ним може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися цс буде не в межах установленої політики і процедур, а за суб’єктивною думкою вищого керівника, шо переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була оприччина. Радянська система управління також грунтувалася на цій властивості.
Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження шодо об’єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації, ' Дозволяє таким чином здійснювати тотальний контроль.
555
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Протягом цілого ряду десятиліть і в теорії, і на практиці використовувався принцип, відповідно до якого усі ВИДИ робіт повинні бути згруповані і складені таким чином, щоб кожен працівник звітував тільки перед одним керівником. Більш того, рекомендувалося, шоб кількість працівників, підзвітна одному керівнику, була строго обмежена. Термін “охоплення контролем” означає „розмір команди, шо знаходиться в підпорядкуванні одного керівника”. Найбільш відома робота з цієї проблеми належить В.С. Грайчунасу. На його думку, оскільки керівник має обмежені енергію, знання і кваліфікацію, він може координувати діяльність, яка пов’язана зданою роботою, тільки декількох працівників. Фізично неможливо керувати багатьма людьми, оскільки між працівниками існує дистанція, що не дозволяє зустрічатися з кожним.
Грайчунас припустив також, що арифметичне збільшення кількості підлеглих веде до геометричного збільшення кількості взаємозв’язків, що знаходяться під контролем керівника. Потенційний взаємозв’язок, шо може виникнути між керівником і підлеглими, класифікується як індивідуальне керівництво, групове керівництво і перехресний зв’язок. Грайчунас розробив таку формулу для визначення кількості потенційних контактів керівника з різною кількістю підлеглих йому працівників:
С =
п*2”
2
(14.1)
+ п —1
де п — кількість працівників, підлеглих керівнику;
С — кількість потенційних взаємозв’язків [ 147, с. 65].
Швидке зростання кількості потенційних взаємозв’язків виникає у зв’язку із зростанням кількості підлеглих. Вирішуючи питання про збільшення охоплення контролем, керівник повинен розглянути всі потенційні взаємозв’язки, які він може мати з підлеглими, включаючи їхню частоту й інтенсивність (табл. 14.3).
Необхідний контакт. У різних видах виробничих, науково-дослідних і інших робіт, існує необхідність у частих контактах і високому рівні координації між керівником та його підлеглими; Використання конференцій, нарад, особистих зустрічей і консультацій часто допомагає в досягненні цілей упродовж 556
і Розділ 7. Організація керівництва
ч.—-----------------------------------------------------------
встановленого періоду часу. Наприклад, керівник науково-ідослідної групи повинен часто консультуватися з приводу ' конкретних питань із членами групи, щоб проект був завершений у термін і закінчена робота була б представлена на ринок. В інтересах організації мати якнайбільше глибинних контактів, факс широке охоплення контролем виконуваних робіт через часті контакти з підлеглими впливає на виконання й успішне завершення проекту.
Таблиця 14.3 Потенційні взаемозв ’язки
Кількість підлеглих Кількість взаємин
1 2 1 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210
11 11374
12 24708
Рівень освіти і підготовленість підлеглих. Навчання підлеглих € основним у встановленні контролю на всіх рівнях управління. Загальноприйнято, що керуючий на більш низьких рівнях організації може керувати великою кількістю підлеглих, оскільки робота на цих рівнях більш спеціалізована і менш складна, ніж на вищих рівнях.
Здатність спілкування. Ця властивість відіграє важливу роль У налагодженні ефективного механізму вирішення проблем у різних робочих ситуаціях, реальної й оперативної координації Діяльності підрозділів і працівників. Мільнер Б. теоретично обґрунтовує наступний хід міркувань.
Керівник А, маючи двох службовців В і С, може мати взаємини окремо з В і окремо з С, а також з В і С разом (положення тут буде різним) і, крім того, повинен брати до уваги відносини, шо складаються між В і С.
557
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таким чином, за наявності двох підлеглих є мінімум чотири різних види взаємин (чи максимум шість), шо вимагають уваги з боку А. Число цих контактів зростає швидше, ніж пропорційно зростанню числа підлеглих (табл. 14.4) [147, с. 67].
Таблиця 14.4
Число можливих контактів
Тіш взаємовідносин Мінімальне значення Максимальне значення
Безпосередні індивідуальні взаємини між А і В. А і С 2 2
Безпосередні групові взаємовідносини А стосовно до В і С 1
А стосовно до В разом із С 2
А стосовно до С разом із В
Непрямі взаємовідносини між В і С 1
В стосовно до С і С стосовно до В 2
Разом 4 6
Грайчунас вважає, що керівник може мати не більше 12-ти безпосередніх контактів, і не більш ніж 28 непрямих, шо відповідає наявності п'яти підлеглих. Він може мати тим більше число підлеглих, чим більш однорідні проблеми, якими він займається. Стає очевидним, що число підлеглих повинне бути меншим на рівні вищого керівництва організації, і може бути більш значним на нижчих ланках управління [147, с. 67].
14.3. Раціональний розподіл функцій в апараті управління
Ще в давні часи люди зрозуміли, що можна мати додаткові переваги, розділяючи свою працю. Одні люди були мисливцями, інші - збирачами, а треті — виготовляли інструменти і зброю. Люди розуміли, що їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали кожному члену групи специфічний обов’язок у Т1И сфері, яку він знав найкраще.
558
І _____________Розділ 7. Організація керівництва_________
н Компанії також повинні здійснювати ефективний поділ ^іраці для того, щоб вижити в конкурентному оточенні. Вони повинні розподіляти роботу організації на специфічні завдання. Переваги спеціалізації були проілюстровані у відомому дослідженні Адама Сміта, у якому він описав ефективність, досягнуту робітниками мануфактури з виробництва шпильок. Один робітник тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій — обрізав і так далі. Така спеціалізація дозволила десятьом працівникам робити 48000 шпильок щодня, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла робити тільки 20 шпильок за день. Можливо, найвидатнішими прихильниками спеціалізації були теоретики наукового управління, такі як Фредерік У. Тейлор, і успішні промисловці, такі, як Генрі Форд, шо аналізували навіть найпростіші завдання, які повторюються, і намагалися їх розподілити на основні дії.
Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об’єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, шо здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.
Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.
При організації управлінської праці застосовують три напрями й поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.
Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками.
Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою Рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціалізація та поділ праці в межах функції, відбувається за допомогою конкретизації окремих складових Конкретної (специфічної) функції та закріпленням її за пра-
559
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
півниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник. Технологічний поділ праці — це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт.
1. Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією (керівники).
2. Обробка інформації, яка надходить як від об’єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції (спеціалісти).
3. Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та інше (технічний персонал ).
Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівник, фахівці, інші працівники апарату управління.
Кваліфікаційний поділ праці — це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, шо відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, шо входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися-за підрозділами, розташованими на певній території.
Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу прані-Пошук слід вести у напрямі розробки оцінювальних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів до певних класів, як це робиться стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.
Встановлюваний після закінчення ВНЗ, і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста, повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Труднощі, пов’язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу, і здійснення на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.
560
Розділ 7. Організація керівництва ---- ~
У багатьох підприємствах і об’єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому слабко враховують рівень Індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління в досягнення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ше взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.
Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу7 управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов’язані значною мірою з нечітким розподілом обов’язків між структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.
Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків проходження інформації.
Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їхніх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.
Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування персоналу управління слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об’єднань), і схеми функціональних взаємозв’язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські Функції і процедури щодо до особливостей кожного підприємства (об’єднання).
Отже, для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачити порядок, за якого роботи Виконувалися б за відповідними правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно Реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед, слід Встановити повноваження кожної організації у розв’язанні
36 4-522 561
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.
Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвело б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління.
При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.
Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, за якого б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі, робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем за можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.
Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація ділянок робіт, обов’язків і відповідальності кожного працівника.
Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношення між окремими їхніми професіями, спеціальностями, кваліфікаціями, посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників -обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.
Принцип пропорційності — досягнення пропорційно! продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх операцій категоріями управлінських працівників, які взаємопов’язані трудовими процесами, засобами, предметами праці та пра' цюючими.
562
Розділ 7. Організація керівництва
Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.
Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в просторі, за якої розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою, слід уважно аналізувати діючий документооборот, і вносити в нього відповідні зміни (усунення непотрібних документів або пов’язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.
Принцип безперервності - це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення втрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, шо включають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.
Принцип ритмічності — послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, шо випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмівшиною в роботі, заи якої неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.
Принцип виключності передбачає, що будь-який працівник, зайнятий у сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі, і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і,
і 36*4-522
563
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій водночас, керівник звільняється від вирішення дріб’язкових питань, що входять у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.
Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та ін.
Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеосіблення, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.
Раціональний поділ праці повинен знайти відбиток у технології виконання функцій управління. З цією метою розробляються типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за окремими працівниками, з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота апарату управління обмежувалася працездатністю керівника або окремого спеціаліста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно і якісно виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на підприємство в цілому.
Щоб у роботі персоналу управління не виникало вузьких місць, необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, шо відносяться до його службових обов’язків, і пов’язані з використанням відповідних документів.
Другий елемент організаційної функції включає питання, як об’єднати різні види діяльності в логічні робочі одиниці-Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.
Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну» територіальну, виробничу, проектну, змішану.
564
Розділ 7. Організація керівництва
Функціональна департаменталізація
Функціональна департаменталізація — це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові чи подібні види діяльності, були об’єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові та маркетингові функції. У магазині роздрібного продажу можуть бути відділи: торговий (придбання і продаж товарів), сприяння (реклама, виставки тощо), операційний (безпека, винахідницька та споживча служби) і фінансовий.
Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів за групами. Це особливо поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департаменталізації полягають у наступному:
1. Зосередження на одній функціональній галузі стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.
2. Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам’ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.
3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.
Разом з тим, функціональна департаменталізація має ряд недоліків.
1. Службовці можуть упустити з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі та своїй спеціалізації.
2. Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній галузі.
3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.
4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.
Важлива річ, на яку варто звернути увагу, полягає в тому, що Функціональна департаменталізація є, мабуть, основним базисом Для організації діяльності в організаціях, що займаються бізнесом. Альтернативний тип департаменталізації. що виник у міру розвитку фірм і збільшення виробництва продукції і послуг, називається Департаменталізацією за продуктом або виробничою.
565
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компаніях, шо мають диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. В міру зростання фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих підрозділів. Ця форма організації дозволяє персоналу розвивати досвід у сфері досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади і відповідальності в спеціальних департаментах дає можливість керівникам ефективно координувати усі види діяльності.
Департаменталізація за продуктом — це процес поділу за групами видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. У великій компанії, що випускає різноманітні види продукції, функціональні потреби, пов'язані з кожним видом продукції, можуть досить сильно різнитися. Наприклад, крім виготовлення пива фірма робить ще й алюмінієві банки. Люди, які домоглися високої майстерності в продажі пива, ймовірно, не мають такого самого досвіду в обслуговуванні промислових споживачів алюмінієвих банок.
Департаменталізація за продуктом має ряд переваг. Продукція стає центральним елементом, навколо якого можуть координуватися всі завдання фірми. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективнішим ніж у функціонально-організаційній компанії. Обов’язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені. 1 останнє,'департаменталізація за продуктом найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.
Департаменталізація за продуктом має, однак, і недоліки. Відділи зазвичай зосереджуються тільки на своєму виді продукції , і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації-Страждає погодженість дій серед підрозділів, тому шо кожен відділ діє певним чином самостійно. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організаційні компанії, тому шо кожен відділ повинен мати власний штат фахівців.
Територіальна департаменталізація. Інший підхід — створення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність у даній області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику-566
Розділ 7. Організація керівництва
Він повинен нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливий, оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації.
Департаменталізацію за географічним положенням часто можна помітити там, де операції чи ринки компанії достатньо поширені. Але це також використовують в одному місті фірми з торгівлі нерухомістю, фірми з торгівлі оргтехнікою тощо. Поділ, заснований на географічному положенні, звичайно використовується в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні, чи коли особливі вимоги споживачів розрізняються залежно від місцезнаходження .
Переваги, пов’язані з територіальним розподілом, полягають в тому, що він, по-перше, створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці, по-друге, робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до специфічних особливостей різних регіонів. Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.
Проектна департаменталізація. При проектній департа-менталізації діяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту, чи будь-якої його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи проекти.
Керівник проекту має у своєму підпорядкуванні інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить зі спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, шо володіє повною владою і правами контролю. У цілому ряді випадків Пе не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підкорятися своїм постійним функціональним керівникам. Суперечності, що виникають, вирішуються керівниками більш високого рангу.
Змішана департаменталізація. Оцінка названих вище форм Департаменталізації показує, що в кожному способі існують 567
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ; сильні і слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішанії структури, особливо коли керівники намагаються впоратися безпосередньо з поточними зрушеннями на ринку, ШВИДКИМ) збільшенням пропозиції товарів і послуг, ЗОВНІШНІМ ре-,. гулюванням. Створення всіляких підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.
Виділяють ше й інші види департаменталізації.
Департаменталізація за споживачами — це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен відділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих; груп. -т
Успіх департаменталізації за споживачами залежить від; здатності організації визначати особливі категорії споживачів, досліджувати їх специфічні потреби. Перевага департаментам лізації за споживачами полягає в тому, шо вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними стосовно потреб особливих; споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в перед-.’ баченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на ник краще і швидше, шо дуже важливо в умовах конкуренції^ Досить поширений метод департаменталізації за споживачами, полягає в тому, щоб одному відділу доручити питання роздрібного продажу серед споживачів, іншому відділу доручити індустріальних споживачів, а третьому — урядові агентства.
При департаменталізаціїза часом види діяльності організовані в залежності від періодів часу. Так організації, шо вважають ефективним (фабрики) чи істотним (лікарні) діяти за годинами,-розподіляють свою роботу натри восьмигодинні зміни, наприклад, перша зміна (7.00 - 15.00), друга зміна (15.00 - 23.00) і третя нічна зміна (23.00 - 7.00).
У випадку департаменталізації за процесами види діяльності' організовані на основі різних процесів, необхідних для виробництва кінцевої продукції. Наприклад, фірма з виготовлення меблів може бути розділена за процесами, такими як розпилювання деревини, столярні роботи, монтаж, полірування ® збірка. Одна з причин для вибору методу поділу за процесами полягає в тому, що фізичне місце розташування устаткування і матеріалів через специфіку технологічного процесу часто змушує робити це.
568
Розділ 7. Організація керівництва
При департаменталізації за розмірами робота організована на основі числа людей, шо виконують той самий вид діяльності. Армія, наприклад, організована за взводами, відділеннями тощо. Частий поділ за розмірами обирають тому, що це спрощує управління великою кількістю людей, особливо там, де це визначає успіх справи.
Для організації цілком звичайно використовувати кілька типів департаменталізації як основу для процесу організації. Причому компанії, як правило, використовують різні форми департаменталізації на різних рівнях управління.
Комерційна фірма приділяє увагу таким факторам, як координація, контроль і однорідність функцій при охопленні контролем підлеглих. Слід зазначити, шо кожна організація повинна самостійно розробляти модель охоплення контролем.
Широке охоплення контролем може бути ефективне при використанні високоосвіченої робочої сили , а вузьке охоплення контролем — коли підлеглі не одержали відповідної підготовки для виконання роботи. У кожному випадку потрібно дослідження таких факторів, як можливість забезпечення контактів між керівником і його підлеглими, здатність працівників виконувати роботу без безпосереднього керівництва, рівень підготовленості та реальні можливості навчання працівників.
Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій — поділ праці, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації — свідчать про особливий і безпосередній взаємовплив і взаємозв’язок, між структурою і моделлю управління, яка використовується в організації. Структура влади забезпечує основу Для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю дій. Посада чи місце, яке займає персонал в організації, є ключем до визначення обсягу влади, що виявляється в процесі прийняття рішень. Управління ходом подій в організації здійснюється зверху вниз відповідно до ієрархії влади. Зрозуміло, залучення низових ланок до прийняття рішень і управління є важливою Умовою цього процесу.
Після вирішення проблеми департаменталізації організуюча Роль менеджерів спрямована на те, як повинна бути розподілена влада всередині кожного відділу.
569
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
14.4. Розподіл завдань
Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Вертикальна схема поділу показана на рисунку 14.1. Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто, формально він має більшу владу і статус. Так представляє управління вертикальний поділ праці у формальній організації на макрорівні.
Головний керівник
Вищий рівень управління ► (президент, директор)
Рис. 14.1. Вертикальний поділ праці
Вертикальна диференціація пов’язана з ієрархією організації всередину. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим більш складною є дана організація.
Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівниками, що займають ці посади. Ціль р°3' глядається як орієнтир для потоку зв’язків і влади. Щоб зрозуміти взаємини, які існують в організації, варто точно сформулювати мету на макрорівні.
570
І ______________Розділ 7. Організація керівництва__________
І Макроорієнтація стосується головним чином, всієї організації на противагу тому, що пов’язано з окремими видами робіт, які існують в організації.
Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організаціях різних сфер, шо вимагають спеціалізованих знань і умінь, тим більш горизонтально складною вона є.
Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи (поєднання різних окремих завдань) і визначення взаємозв’язку між різними видами робіт, що можуть виконуватися однією чи багатьма особами.
Охоплення контролем — це кількість підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація — це різноманітність завдань, що повинні бути виконані, аби досягти цілей організації. При цьому працівники, пов'язані з функціями, можуть бути бухгалтерами, адміністраторами, керівниками виробничих ланок тощо.
Горизонтальний поділ праці поданий на рисунку 14.2, де відбиті приклади підходів до охоплення контролю і функці-оналізацїї. Керівник вищого рівня (КВР) має прямий контроль над трьома керівниками: КСР — керівник середнього рівня (виробництво), КСР - керівник середнього рівня (бухгалтерський облік), КСР — керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу, КСР мають прямий контроль над відповідними КНР — керівниками нижчого рівня, а ті — безпосередньо над визначеним числом виконавців. Це можна розглядати як функціоналізацію, у результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.
Коли загальне завдання організації розподілене між її членами таким чином, шо кожна людина виконує свою особливу Діяльність, то люди стають експертами у своїй діяльності, шо, в свою чергу, веде до зростання ефективності й продуктивності організації. Всі нижчеперераховані фактори виражають переваги спеціалізації:
1. Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники.
Оскільки складне завдання розділене на більш прості та Дрібні види діяльності, робітники, шо ними займаються, не обов’язково повинні мати високу кваліфікацію. Крім того, Робітники з невисокою кваліфікацією оплачуються нижче.
571
Рис. 14.2. Горизонтальний поділ праці
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 7. Організація керівництва
2. Добір і навчання спрощуються. Оскільки майстерність, необхідна для особливого виду діяльності, мінімальна, то простіше знайти людей, які вже мають певний рівень майстерності. Навчання нових робітників у цьому випадку вимагає менше часу.
3. Швидше здобувається необхідний досвід. Оскільки завдання при спеціалізації повторюються, робітник одержує велику7 практику і стає експертом досить швидко.
4. Зростає ефективність. Робітники не втрачають часу, коли переходять з одного виду діяльності на інший. Також є можливість більш ефективно використовувати робітників у тих видах діяльності, де їх майстерність найвища.
5. У розпорядженні є більше число працівників. Більше потенційних робітників є внаслідок того, що при спеціалізації виникає менше складних видів робіт.
6. Підвищується швидкість виконання роботи. Кожен робітник виконує більший обсяг робіт, тому завдання виконується швидше.
7. Можливе одночасне виконання операцій. Оскільки одному робітнику не доручають більше, ніж одне завдання, то немає необхідності затримувати друге завдання до завершення першого.
8. Спеціалізація збільшує вибір. Є можливість вибору завдань, тому робітник може вибирати чи йому слід доручати завдання відповідно до його бажання чи кваліфікації.
Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт - це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, Шо виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири різних завдання. Щодо глибини робіт, то не визначення до обсягу контролю, шо працівник використовує, щоб змінювати чи впливати на свою роботу. Глибина контролю має особистісний характер. Наприклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії має більшу глибину робіт, ніж бухгалтер, що відає поточним обліком виробництва. Або, наприклад, дослідник-аналітик у компанії виконує значне число операцій і не систематично контролюється адміністрацією. Однак у нього досить широкий Масштаб робіт і велика глибина. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно ретельно
573
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але й їх глибину.
Глибина діяльності — це рівень контролю, який робітник здійснює над своєю діяльністю. Глибина пов'язана зі свободою планувати й організовувати свою роботу, працювати на власному місці, переміщатися навколо свого робочого місця і взаємодіяти з іншими. Там, де правила суворі, робота в основному здійснюється відповідно до сталого правила, і за робітниками ретельно спостерігають, але, з іншого боку, глибина діяльності невелика.
Розмах діяльності визначається часом, циклом діяльності і числом включених у неї операцій. Робота, шо містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах. Робота кравця, що включає зняття мірок, моделювання, розкрій тканини, пошиття і примірювання готового одягу, ширша за своїм розмахом, ніж робота оператора з пошиття на машині, шозшиває шви на чоловічих костюмах. Час для зшивання швів на костюмі набагато коротший, ніж час, необхідний для створення і пошиття костюма. Крім того, перед кравцем стоїть набагато більше різноманітних завдань, ніж перед оператором з пошиття.
Різна діяльність може змінюватися за своєю глибиною і розмахом. Наприклад, глибина діяльності більш значна, коли кравець винаходить модель, а не коли він займається розкроєм тканини. Наскільки діяльність спеціалізована, залежить від її глибини і розмаху. Чим менша глибина і меніпий розмах, тим більш робота спеціалізована, чи може бути спеціалізована.
Менеджери, які бажають застосовувати принцип спеціалізації у своєму прагненні забезпечити кращий поділ праці, можуть досліджувати розмах і глибину діяльності, з якою вони мають справу, і використовувати результати такого дослідження як базис для визначення придатного рівня спеціалізації. Де діяльність глибока і масштабна, там, ймовірно, є можливість для реорганізації роботи з метою використання більшої спеціалізації.
Другий шлях, відповідно до якого менеджери можуть оцінити можливість отримання користі від спеціалізації, полягає у вивченні характеристик робочих завдань.
Характеристика завдань. Деякі дослідники робили спробу описати характеристики завдань чи принципи вимірів різних
574
Розділ 7. Організація керівництва
видів діяльності, щоб спрямовувати менеджерів у процесі визначення змісту індивідуальних завдань. Вони окреслили п’ять таких характеристик: різна майстерність, визначеність, істотність і самостійність завдань, а також зворотний зв'язок.
і. Різна майстерність — це спектр талантів, необхідних для роботи. Види діяльності, шо вимагають творчості й інтелекту, містять більше майстерності.
2. Ступінь, за яким робота включає виробництво закінченої продукції, відбиває визначеність її завдання. Професії, що включають виконання всіх аспектів діяльності, від початку до кінця, і виробництво матеріального продукту, мають більш високий ступінь визначеності завдань, ніж види діяльності, шо становлять малі частини загального завдання виготовлення продукції чи надання послуг.
3. Істотність завдання визначається мірою впливу даного виду діяльності на інші. Види діяльності, що впливають на благополуччя, безпеку виживання людей всередині чи поза організацією, характеризуються більшою істотністю завдань, ніж види діяльності, шо не мають такого впливу.
4. Самостійність (чи автономність) певної діяльності — це свобода, з якою людина планує й організовує роботу, яку вона повинна виконати. Чим більше відповідальності бере на себе людина за успіх чи провал роботи, тим більшою автономністю вона характеризується.
5. Зворотний зв’язок відбиває міру одержуваної людиною інформації про дієвість її роботи. Чим більш специфічна оцінка виконання роботи, тим більший зворотний зв’язок.
У таблиці 14.5 наводяться ці п’ять характеристик завдань, а також даються приклади діяльності з високими і низькими рівнями кожної характеристики.
Менеджери аналізують характеристики завдань з двох причин. Перша — коли вони можуть здійснювати спеціалізацію в роботі таким чином, щоб досягти високих рівнів усіх п’яти характеристик завдань, тобто, можна очікувати сприятливих Результатів. Друга — там, де спеціалізація знижує рівень однієї чи більше характеристик (шо, звичайно, зустрічається частіше), Менеджери повинні це врахувати, щоб пом’якшити можливі негативні явища.
575
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій *
Таблиця 14.5
Характеристика завдань
Характеристика Високий рівень Низький рівень
Різна майстерність - набір різних навичок і талантів, необхідний для виконання завдань Інженер Швейцар
Визначеність завдання - виражає ступінь закінченості виконуваних робіт Модельєр- перукар Робітник на конвеєрі
Істотність завдання - ступінь впливу діяльності на благополучність чи роботу інших людей як всередині, так і зовні організації Лікар Клерк у роздрібному магазині
Самостійність - ступінь свободи, з якою робітник може здійснювати свою діяльність Менеджер 3 маркетингу Клерк зі сплати рахунків
Зворотний зв’язок - рівень специфічної інформації про успішність виконання завдань, яка надходить до працівника, що виконує їх Аналітик з безпеки Прибиральниця в готелі
Більшість переваг, яких можна досягнути за допомогою спеціалізації, є економічними за своєю природою. Однак ефекти спеціалізації не завжди сприятливі, особливо якщо враховувати загальнолюдські поняття. Існують значні побоювання з приводу того, що занадто спеціалізовані види діяльності можуть бути нудними і, навіть, деградуючими. Надмірна спеціалізація може призвести до таких поведінкових проблем, як прогули і плинність кадрів, низька продуктивність і, навіть, саботаж. Спеціалізація може також спричинити втрати часу при переміщенні процесу роботи від одного робітника до іншого.
576
Розділ 7. Організація керівництва
Хоча спеціалізація може мати як негативні, так і позитивні ефекти, деякий рівень спеціалізації є основним у діяльності менеджерів з організації роботи. Отже, вибір, з яким менеджери зіштовхуються в процесі прийняття організаційних рішень, полягає в тому, шоб впровадити спеціалізацію і мати з неї користь, але при цьому дотримуватись обережності, аби уникнути надмірної спеціалізації і негативних наслідків.
Спеціалізація може сприяти підвищенню продуктивності, але якшо вона перевищує потребу, то може призвести до невдоволення службовців. Є два шляхи, як допомогти менеджерам у боротьбі зі складнощами, які викликані поведінкою людини. Ці методи відомі як розширення видів робіт і діяльності.
Ідея розширення видів робіт, що була розвинута промисловими інженерами, полягає в тому, шоб збільшити число робіт, які виконує робітник. Цим досягається збільшення розмаху діяльності. Один із різновидів збільшення кількості робіт називається чергуванням діяльності, коли робітник рухається по колу від одного виду роботи до іншого. В обох випадках почуття вибору підсилюється, і робітник одержує деяке полегшення від нудьги й одноманітності.
У той час як розширення видів робіт є, по суті, збільшенням розмаху діяльності, різноманітність діяльності містить у собі збільшення глибини діяльності.
Різноманітність діяльності - це спроба збільшити глибину діяльності шляхом надання їй більшої самостійності. На службовців покладається велика відповідальність за вирішення виробничих питань, а також їм дозволяється брати участь у розробці рішень, що стосуються роботи їхніх підрозділів. Часто зусилля з різноманітності діяльності містять у собі процес організації робочих команд, яким доручено якесь групове виробниче завдання. Такій команді надається деяка самостійність у визначенні того, яким чином варто досягти поставленої перед ними мети.
Для прийняття рішень зі спеціалізації менеджерам необхідно знати види діяльності у зв’язку із наступною матрицею (рис. 14.3).
Горизонтальна вісь матриці - глибина діяльності, ступінь контролю, що людина здійснює над своєю діяльністю. Вертикальна вісь — розмах діяльності, кількість варіантів і повторень, ЯКІ включені в діяльність. Кожна вісь розділена на категорії високого і низького рівнів.
Лч я
577
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розмах діяльності
Глибина діяльності
Висока
Низька
Високий
Низький
Рис. 14.3. Матриця спеціалізації діяльності
Сектор 1. Там, де глибина і розмах діяльності високі, менеджеру слід вишукувати шляхи для збільшення спеціалізації - скорочення кількості і/чи ступеня контролю діяльності, чи збільшення кількості повторень.
Сектор 2. Там, де розмах діяльності високий, але глибина діяльності низька (невелика), менеджер повинен скоротити розмах діяльності шляхом виключення деяких операцій, включених у завдання так, щоб ті, шо залишилися, повторювалися частіше. Крім того, повинна бути розпочата програма різноманітності діяльності для того, щоб нейтралізувати дисфункціональні ефекти малого рівня глибини діяльності.
Сектор 3. Там, де розмах діяльності низький, а рівень глибини діяльності високий, варто виконувати програму розширення видів робіт, що дозволить збільшити кількість необхідних завдань і скоротити повторюваність робочого циклу. Треба домагатися більшої конкретності в стандартах і видах на майбутнє, аби скоротити невизначеність, що супроводжує діяльність з високим рівнем глибини.
Сектор 4. Там, де і глибина, і розмах діяльності низькі, менеджер повинен вводити програму, що включає як різноманітність діяльності, так і розширення видів робіт. Коли перебудова діяльності неможлива, менеджерам необхідно уважно спостерігати за подібними видами діяльності, щоб виявляти і виправляти такі небажані наслідки, як часті прогули і неякісне виконання завдань. Особливу увагу також варто приділяти тому, щоб доручати спеціалізовані види діяльності тим робітникам, ш° справляються з ними краще.
Менеджери, які вирішили урізноманітнити і розширити види діяльності, повинні пам’ятати про два застереження. Перше — хоча продуктивність може бути збільшена шляхом усунення багатьох 578
Розділ 7. Організація керівництва
моментів надмірної спеціалізації, ні урізноманітнення діяльності, НІ розширення видів робіт не припускають збільшення продуктивності. Менеджерам не слід очікувати занадто багато від цих методів. Друге — розробка і здійснення цих програм може виявитися дорогою справою. Особливо уважно слід вивчати, чи виправдовують очікувані результати вкладені кошти. Для подолання негативних наслідків поділу праці в західних посібниках з менеджменту рекомендуються такі наступні дії.
1. Створювати природні робочі одиниці. Розподіляти завдання на основі кваліфікації і досвіду робітника, значущості і важливості діяльності для робітників.
2. Комбінувати завдання. Заохочувати розвиток декількох видів майстерності шляхом поєднання декількох спеціалізованих функцій в одне ціле завдання.
3. Встановлювати взаємозв’язок з клієнтом. Надавати робітникам можливості:
- мати безпосередній зворотний зв’язок щодо результатів своєї діяльності;
- розвивати міжособистісні види майстерності і впевненість у собі;
- брати на себе відповідальність за управління зв’язками шляхом взаємодії з клієнтами (що користуються продукцією чи послугами фірми).
4. Збільшувати автономію службовців. Надавати робітникам певну відповідальність і контроль, давати можливість їм:
- визначати, які методи роботи вони будуть використовувати;
- консультувати і навчати менш досвідчених робітників;
- намічати понаднормовий час;
- призначати першорядні справи;
- справлятися зі своїми труднощами самостійно, а не покладатися на інспектора;
- контролювати бюджетні аспекти власних планів.
5. Відкривати канали зворотного зв’язку. Забезпечувати Робітників зворотним зв’язком, коли вони виконують свої завдання, а не після факту, шо вже трапився. Такий зворотний зв’язок може здійснюватися:
- прямими зв’язками із клієнтами;
- за допомогою відповідальності робітника за інспектування якості;
579
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- за допомогою частих і стандартних звітів про виконання індивідуальних завдань.
Основне організаційне рішення, з яким зіштовхується кожен менеджер, полягає в тому, як задумати і впровадити різні види діяльності. Визначення рівня спеціалізації, що відповідає задуму ефективної діяльності, є центральним питанням, з яким зіштовхується менеджер. Чим менший розмах ДІЯЛЬНОСТІ, тим вищий рівень спеціалізації і потенційної дієвості, але при цьому, у деяких випадках, нижча задоволеність працівника. Чим виший рівень п’яти характеристик завдань, тим сильніше виявляється задоволеність працівника. Збільшення видів робіт і різноманітності діяльності є популярними заходами, шоб перетворити розширений розмах чи глибину у високоспеціалізовані види діяльності і врахувати при цьому людський фактор.
Організувати виробничий процес менеджер, який ефективно працює, може встановивши баланс між ефектами спеціалізації і людських уявлень, які часто пов’язані зі зменшенням чи розширенням розмаху діяльності і глибини. Після того, як менеджери розділили індивідуальну роботу відповідно до можливостей спеціалізації, діяльність окремих людей має потребу в організації.
При розгляді завдань менеджер повинен дотримуватися відповідних наступних правил.
1. Завдання повинні відповідати професійно-кваліфікаційним та особистісним характеристикам працівника і бути конкретними.
2. Необхідно чітко визначати терміни виконання завдань та як доцільно розподіляти час, ресурси, енергію.
3. Важливим є своєчасність інформування виконавця про важливість робіт.
4. Рівномірність завантаженості виконавців — фактор згуртування працівників.
5. Запобігання суперечності завдань, шо розподіляються.
6. Надання певної свободи дії виконавцям.
7. Єдність професійної та особистісної мови спілкування „керівник - завдання — виконавець”.
8. Врахування рівня інтелекту працівника та його здібностей, можливостей саморозвитку та самовдосконалення.
9. Логічність та послідовність викладання інформаціїта формування розпоряджень.
580
Розділ 7, Організація керівництва
10. Ступінь категоричності форми передавання завдань повинен відповідати ступеню важливості, терміновості.
11. Форма впливу на виконавця є персоніфікованою. Вона повинна:
> залежати від ступеня вольового впливу;
х наводити на думку тих, хто потребує підказування;
> давати прямі розпорядження, нагадувати про необхідність дякувати тим, хто цього потребує;
х у категоричній формі наказувати, вимагати підпорядкування від тих, хто ігнорує поради, вказівки, рекомендації;
х заохочувати за сумлінну працю, карати тих, хто не бажає виконувати доручені завдання.
12. Інтонація, з якою дається завдання, повинна відповідати конкретній ситуації.
13. Необхідно перевіряти розуміння змісту завдання та алгоритм його виконання.
Усвідомленню поставленого завдання виконавцем сприяє; - вміння менеджера передати підлеглому особисту зацікавленість у чіткому, своєчасному та повному виконанні;
- звертання до підлеглого у тому вигляді, яке для нього є прийнятним;
- запобігання керівником нав’язування власної думки та манери виконання завдання;
- об’єктивізація завдань, що даються;
- адекватне заохочення працівника від ступеня відповідальності завдань, якісних та кількісних характеристик його виконання;
- переконаність виконавця у тому, що конкретне рішення є правильними.
Підлеглий при виконанні доручених завдань має право на помилку, але помилку не навмисну, а випадкову, наслідки якої усуваються, і яка не є систематичною (рис. 14.4).
Перекладання менеджером відповідальності за прорахунки в роботі на підлеглих є ознакою його не професійності. Тому йому Необхідно боротися з помилками у роботі за допомогою превентивних і коригуючих засобів (рис. 14.5).
581
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Особисті
Групові
Випадкові
Систематичні
Залежні
Незалежні
Наявні
Приховані
т , т
Помилка - діяльність або бездіяльність, що призвела до порушень роботи системи
Навмисні Ненавмисні
Рис. 14.4. Види помилок [166, с. 40]
Усуваються
Не усуваються
Об'єктивні
Суб’єктивні
Виявлені
Не виявлені
Рис. 14.5. Засоби боротьби з помилками
Всередині підприємства обов’язковим є закріплення за посадовою особою певної самостійності та міри відповідальності за виконання своїх обов’язків.
Розподіл функцій в апараті управління не є процедурою закріплення за керівниками окремих структурних підрозділів, а є засобом закріплення повноважень, обов’язків та відповідальності за вирішення певних завдань.
582 ’
Розділ 7. Організація керівництва
Правила взаємовідносин
Керівник заступник Заступник і=> керівник
лояльність стосовно до не можна ставити за мету
заступника вирішення особистих
повна інформованість у інтересів за рахунок
межах функціонального керівника
закріплення лояльність до керівника
відстоювання інтересів відвертість та абсолютна
заступника довіра
абсолютна відвертість розумна міра таємничості
стосунків та довіра високий рівень виконавчої
сприятливість самодисципліни
надання допомоги готовність прийти на
забезпечення доступу до допомогу
інформації відсутність користі та
не рекомендується підлабузництва
переглядати рішення обов'язковість
заступника своєчасного інформу-
пошана та повага вання про не вирішення завдань співробітництво, а не конкуренція
583
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Важливо в управлінській діяльності дотримуватися суборди, нації у розпорядчій діяльності, що полягає у слідуючому:
> уникати давати доручення працівникам, які не знаходяться у безпосередньому підпорядкуванні. Це призводить ДО
! !
□ підриву авторитету безпосереднього керівника;
□ ускладнення діяльності безпосереднього керівника щодо підтримки трудової та виробничої дисциплін;
□ порушення субординації;
> якщо подвійного підпорядкування не можна уникнути -необхідно чітко розділити їхні функціональні повноваження;
> ні в якому разі не виконувати роботу, що покладена на підлеглих;
> додаткова допомога підлеглому — основа успішного делегування.
14.5, Техніка і форми передачі розпоряджень
Третій елемент, головний для прийняття більшості організаційних рішень, — це розподіл влади між людьми і виробничими одиницями всередині організації. Розподіл влади між людьми виходить від менеджера до його підлеглих. Розподіл влади від менеджера до піддерлого звичайно називається делегуванням. Влада також розподілена між виробничими одиницями чи відділами на різних рівнях всередині організації. Розподіл влади між організаційними рівнями часто називається децентралізацією. Перед тим, як звернутися до цих двох шляхів розподілу влади, ми повинні вивчити природу влади як таку.
Влада — інструмент соціального управління, який впливає на поведінку людей і призводить до виникнення, зміни чи припинення суспільних відносин, пов’язаних зі здійсненням певної мети [247, с. 24].
Влада — це узаконена сила організації, пов’язана з кожною позицією всередині її. Вона звичайно включає право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси.
584
Розділ 7. Організація керівництва
Будь-яке обговорення концепції влади вимагає розуміння того, як співвідносяться влада і сила. Люди часто говорять про силу і владу, начебто це те саме. Але, якщо сила — здатність діяти чи впливати, то влада — це право робити так. Людина може мати силу, шоб робити що-небудь, навіть, якщо вона не має необхідної влади. Сила походить з контролю різних типів ресурсів і, таким чином, не залежить тотально від позиції людини в організації. Однак позиція в організації забезпечує людину особливим типом сили, відомим як законна сила.
Взаємини влади в організації точно встановлені для того, щоб полегшувати виконання запропонованих обов’язків. Оскільки існують різні типи обов’язків, то були визначені, принаймні, три різних типи влади: лінійна, штабна і функціональна.
Лінійна влада — це основний тип влади в організації. Він пов’язаний із прийняттям рішень і віддачею розпоряджень, що мають пряме відношення до здійснення завдань організації. Лінійний менеджер має владу управляти безпосередніми підлеглими. Делегування лінійної влади забезпечує організаційну управлінську ієрархію чи ланцюг команд.
Штабною владою наділені ті структурні одиниці, яким запропоновано сприяти лінійним підрозділам. Штабні одиниці відіграють допоміжну роль і знаходяться поза організаційним ланцюгом команд. Наприклад, у фабричній організації виробничий відділ і відділ з продажів є лінійними підрозділами, оскільки 'їх обов’язки тісно пов’язані з головною місією фірми. З іншого боку, відділ з обробки інформації обслуговує штабну функцію, тому що він допомагає лінійним відділам здійснювати задачі організації.
Функціональна влада призначена для доповнення лінійної і штабної влади при здійсненні особливих завдань. Іноді потрібно, Щоб певні менеджери мали контроль над деякими людьми поза зоною, на яку поширюється їх звичайна влада. Наприклад, менеджер відділу фінансів, відповідальний за проведення заходів Для зниження цін, може видавати різні директиви відділам поза його звичайною сферою влади для того, щоб виконати особливі запропоновані обов’язки.
Процес делегування влади
Можливо, одна з найважливіших проблем, з якою зіштовхується менеджер, полягає в постійній необхідності Делегування влади підлеглим і постійним делегуванням влади від вищестоящої посадової особи.
585
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Делегування — це процес, за допомогою якого менеджер* передає завдання і владу підлеглим, шо беруть на себе відповідальність за ці види діяльності.
Делегування важливе, принаймні, з чотирьох причин. По-перше, воно розширює здібності і компетентність менеджера.; Шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям менеджер здатний братися за більш амбіційні проекти, краще планувати свою діяльність. По-друге, делегування повноважень забезпечує кращі можливості для навчання і тестування потенційних менеджерів. Коли вищестояча особа делегує деякі управлінські обов’язки, підлеглі одержують можливість більше довідатися про дії виробничих одиниць і розвивати свою управлінську майстерність. По-третє, делегування дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у якій-небудь особливій галузі. По-четверте, делегування дозволяє впровадити спеціалізацію в роботу менеджера. Інакше кажучи, воно дозволяє розподіляти обов’язки менеджера і призначати їх декільком підлеглим менеджерам, враховуючи їхні спеціальні знання.
Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:
— розподіл обов’язків (завдань) безпосереднім підлеглим;
— надання влади підлеглим, яка необхідна для виконання цих обов’язків;
— встановлення зобов’язань (відповідальність частини підлеглих) виконувати свої обов’язки успішно.
Розподіл обоє ’язків — перший елемент процесу делегування. Обов’язок — це доручення, завдання, дія, рішення, що менеджер чи інший член організації повинен здійснювати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов’язків, запропонованих підлеглим. Навіть якщо менеджер домагається, що підлеглий бере на себе обов’язок, він все одно залишається відповідальним за видані розпорядження.
Оскільки влада — це право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси, то другий крок У делегуванні полягає в тому, що менеджер надає владу підлеглим, бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нового обов’язку.
Баланс між владою й обов’язком є головним для ефективного делегування повноважень. Цей баланс часто називають принци' 586
Розді.і 7. Організація керівництва
пом паритету, він стверджує, шо обов’язок і влада повинні бути рівними.
Відповідальність, третій елемент делегування — чітка поінформованість підлеглого проте, шо результат делегованих завдань чи дій буде відповідним його зусиллям. Необхідно пам’ятати про два моменти, щоб зрозуміти, що таке відповідальність. По-перше, переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується, що він несе відповідальність за успішне виконання запропонованого завдання. Це почуття прийнятого завдання допомагає забезпечувати увагу підлеглих до нього, заохочує їх задавати запитання, що проясняють „темні місця”, а також дозволяє менеджеру бути впевненим чи мати право контролю. По-друге, менеджери не можуть делегувати відповідальність. Менеджер може делегувати підлеглому виконати завдання чи обов’язок і дотримуватись того, що ця людина - відповідальна. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки поділ праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, у силу своєї посади, відповідальним за виконання завдання, незалежно від того, виконує завдання він особисто чи делегує підлеглого.
Незважаючи на те, що цінність делегування очевидна, існують різні перешкоди, які заважають ефективно використовувати цей процес:
1) Самі менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони, стаючи на одну чи більше позицій, показують свою неосвіченість:
- хочуть мати владу і не бажають віддавати хоча б частину влади підлеглим;
— розглядають делегування як ознаку слабкості, яка вказує, Що вони не можуть впоратися зі своєю роботою;
- бояться, що підлеглий, який добре працює, „виділиться на їхньому тлі”;
— відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь правильно — зробити це самим;
— не хочуть витрачати час для навчання підлеглого замість виконання завдання.
2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли вони:
— не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові обов’язки;
- бояться провалу;
587
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- розглядають додатковий обов'язок як екстрену роботу без додаткової винагороди;
— мають недостатньо інформаціїчи ресурсів, необхіднихддя виконання роботи;
— вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.
3) Показники організації чи її культура можуть блокувати ефективне делегування, коли:
— організація має малий розмір або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;
— в організації немає традиції делегування.
Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованою чи децентралізованою буде організація.
Оскільки влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.
Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній використовують рівні децентралізації як основу для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз” дозволяє кожному головному виробничому підрозділу („Б’юік”, „Шевроле” і ін.) діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як „Форд” зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, пов’язані з маркетингом, заохоченням і виробничим розвитком.
Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.
Фактори, що впливають на прийняття рішень про де; централізацію, можна поділити на зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори — це ті, що включають оточення організації, показники її становища на ринку, конкурентну ситуацію. Є й деякі інші зовнішні моменти: розкиданість споживачів і постачальників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточення. В цілому, чим більш розкидані покупці чи постачальники фірми, тим сильніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє різноманітність виробництво.
Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і н культури. Ці важливі фактори включають розмір компаній 588
Розділ 7. Організація керівництва
‘контроль за цінами, прагнення до стандартизації політики, філософію менеджменту, так само як і розходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потреба в децентралізації збільшується. Якщо виший управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, ймовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура централізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. Нарешті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.
Децентралізація включає організаційні рішення, шо забезпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.
Перед багатьма менеджерами стоїть вибір - централізація чидецентралізація, а також проблема прийняття відповідальності і влади. І це безпосередньо виявляється в акті делегування повноважень. Делегування — це один із найбільш важливих управлінських видів майстерності, яку менеджер-початківець повинен розвивати.
Для цього нижче наведені вісім рекомендацій, які дозволяють грамотно делегувати повноваження.
1. Під час делегування необхідно ясно і повно визначити очікуваний рівень виконання, ступінь примусу підлеглих, рівень ініціативи і тип необхідної дії.
2. Встановіть час, коли підлеглий буде доповідати про результати своєї діяльності зі здійснення делегованого завдання.
3. Інформуйте всіх, на кого поширюється делегування, що Делегування відбулося.
4. Забезпечуйте всіх інформацією щодо виконання завдання під час делегування.
5. Дозволяйте підлеглим брати участь, якщо це можливо, у визначенні того, які задачі делегувати і коли.
6. Уникайте прийняття „спрямованого нагору” делегування, вимагаючи в підлеглих, щоб вони пропонували рішення і не Наполягали, аби ваші рішення були першими.
7. Спочатку оцініть терміни досягнення результатів, а не засобів чи методів.
8. Делегуйте систематично, а не тільки тоді, коли ви Перевантажені, чи коли задачі вам неприємні.
589
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Контрольні запитання та завдання )
1. Хто такі керівники та менеджери?
2. Охарактеризуйте специфічні робочі функції менеджера. *'
3. Десять управлінських ролей Мінцберга. :
4. Охарактеризуйте зміни у змісті та формах управління в XXI столітті.
5. Ситуаційний підхід до визначення оптимального масштабу керованості.
6. Ієрархія в організації та їїланцюговість.
7. Розподіл прав та відповідальності за рівнями ієрархії.
8. Що таке поділ у трудовому процесі?
9. Охарактеризуйте функціональний поділ праці.
10. Кваліфікаційний поділ праці.
11. Що таке кооперація праці?
12. Наукові принципи при організації трудових ресурсів.
13. Охарактеризуйте функціональну департаменталізацію.
14. Виробнича департаменталізація.
15. Дайте характеристику різним видам департаменталізації.
16. Вертикальний поділ праці.
17. Горизонтальний поділ праці.
18. Характеристика завдань.
19. Види помилок.
20. Перешкоди делегуванню.
21. Якими є основні напрямки керівного впливу всередині підприємства?
22. Чим обумовлена необхідність розподілу функцій всередині підприємства? Апарату управління? Управлінської діяльності?
23. Які є види управлінської діяльності?
24. Що може забезпечувати ефективність співробітництва всередині апарату управління, сформулюйте правила взаємовідносин „керівник — заступник”.
25. Які завдання не рекомендується делегувати? Обґрунтуйте.
26. Охарактеризуйте основні етапи процесу делегування повноважень.
27. Чому не делегується управлінська відповідальність?
28. Які функції покладені на секретаріат?
29. Побудуйте моделі: „сучасний секретар”, „офіс-менеджер’, „прес-секретар”.
590
Розділ 7. Організація керівництва
Тема 15. Управління дисципліною
15.1. Загальні проблеми службового контролю. Регламентація.
15.2. Функціонування системи оцінки.
15.3. Типові дисциплінарні порушення.
Дисциплінарний вплив.
15.4. Дисциплінарні стягнення та заохочення.
Рекомендована література: 35, 88, 104, 165, 166, 167.
15.1. Загальні проблеми службового контролю.
Регламентація
Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів ! корегування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.
Функція контролю - здатність управління виявити проблеми і відповідно скорегувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню мети організації.
Контроль — одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, вище за рангом, — це постановка або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Ніхто не любить Процесу контролю, і це об’єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з’являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, у кого є квитки.
Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається скоріше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що Помилки властиві людям, і при розумному підході більшість людей досягає гарних результатів. Контроль повинен відзначати Добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.
591
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Що ж таке контроль? Це постійне порівняння того, що є з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.
Зауважимо, що неправильний контроль викликає страх.
Є люди, які без зовнішнього контролю розслабляються, але є й такі, котрі без керівних вказівок виконують свою роботу з надмірним педантизмом, не рахуючись із затратами. Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи^ розрахунки ведуть з точністю до четвертого знака.
Слід сказати і про те, що керівник не може знати все. Тоді виникає запитання, як контролювати роботу, в якій не все розумієш? Як контролювати програміста, податкового інспектора, лікаря, не володіючи цими професіями в повному обсязі? Досвідчений керівник попросить свого співробітника розповісти про всі „чому”, „як” і „чому не так” та про всі інші специфічні труднощі своєї діяльності так, щоб не було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає свою справу, зможе пояснити, як він її робить.
Контроль необхідний для підтримання успіху. Інакше кажучи, один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрямки діяльності організації допомагали найбільш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися і укладати угоди.
Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного „контролером”, і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку — оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети і вносите необхідні корективи.
592
‘ _________Розділ 7. Організація керівництва________
Будь-яка постановка мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні наступні за ними реалізація та завершальний контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.
Види контролю
Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Наприклад, планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здійснювати попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Якщо лисати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити мету до підлеглих, то це збільшить ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як замислено. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових галузях: щодо людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль у галузі людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок аналізу ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов’язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей.
Матеріальні ресурси. Промислові фірми встановлюють обов’язковий попередній контроль за використанням матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (річний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є Механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення затрат і не дозволять тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпувати свої готівкові засоби до кінця.
584-К99
593
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Поточний контроль. Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт. Найчастіше його об’єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, які виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дадуть можливість запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після проведення робота. Службовий контроль використовується після того, як робота виконана (табл. 15.1).
Таблиця 15.1
Основні види службового контролю
Назва
Попередній
Поточний
Зміст процесу
Реалізація через розробку правил та процедур, що відповідають результатам роботи підприємства
Ґрунтується на оцінці результатів. їх відповідності плановим орієнтирам і дає змогу оцінювати можливі відхилення від поставлених цілей
Заключний
Основа для вдосконалення загального процесу контролю, обумовленого ситуаційними факторами
Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, шоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, однак він має дві важливі функції:
1. Дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи мають проводитися в майбутньому.
2. Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результа-тивності, то, вочевидь, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об’єктивно.
594
Розділ 7. Організація керівництва
Процес контролю
Процес контролю має три етапи:
- розробка стандартів і критеріїв;
- зіставлення з ними реальних результатів;
- прийняття необхідних коригуючих дій.
На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Встановлення стандартів
І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі, по суті, функції контролю і планування.
Стандарти — це конкретна мета, яка піддається вимірюванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути обрані із численних цілей і стратегій організації та її мети.
Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.
Отже, стандарт — це формальна вимога щодо вдосконалення обов’язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов’язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує межі допустимої поведінки, так які наслідки виходу за їх рамки. Якщо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.
Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлено стандарт, згідно з яким робочі повинні виробляти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в організації обмеження засвідчують, що ви зобов’язані працювати п’ять днів на тиждень — з понеділка по п’ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.
Оскільки навіть найкращі стандарти чіткі і недвозначні, то Для керівника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника, і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які Пов’язані з результатами його роботи.
595
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
----
Показник результативності точно визначає, що необхідно одержати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозволяють керівникові зіставити реально зроблену роботу і3 запланованою, і відповісти на такі важливі запитання: „Що ми повинні зробити для досягнення запланованої мети?”, і „щ0 залишилось не зробленим?”
Інколи буває неможливим виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб’єктивний показник, за умови, шо усвідомлюється його обмеженість, краще ніж нічого. Ряд організацій, які успішно долали інші параметри, зіткнулися з серйозними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.
Другим етапом процесу контролю є зіставлення реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.
Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах яких одержані результати не повинні викликати тривоги.
Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає в використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принципом виключення. Він полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від стандартів.
Вимірювання результатів, які дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів - ие найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролювати.
596
Розділ 7. Організація керівництва
Вибір потрібної одиниці вимірювання — це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують в кінцевому підсумку весь контроль.
Передача та поширення інформації відіграє ключову роль у підвищенні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.
Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно і ефективно визначити це важко, особливо для керівників Нижчої ланки, на яких не покладається відповідальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімальними відхиленнями і більш об’єктивно.
Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки:
- не вживати ніяких заходів;
- ліквідувати відхилення;
- переглянути стандарт.
Не вживати ніяких заходів
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати відповідно до плану.
Коли зіставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких заходів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде на лад, необхідно продовжувати вимірювання результатів, повторюючи цикл контролю.
Ліквідувати відхилення
Система контролю, яка не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.
Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і Досягти повернення організації до правильного способу дій.
597
Розділ 7. Організація керівництва
Перегляд стандартів
Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідовувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти [167, с. 197 — 200].
Схема службового контролю на підприємстві показана на рисунку 15.1.
Рис. 15.1. Схема службового контролю на підприємстві
Завдання, що повинні вирішуватися при організації ефективного службового контролю на підприємстві:
> своєчасно виявити проблеми та підготувати ґрунт для корегування діяльності;
> виявити та поширити позитивні й корисні надбання.
Послідовність основних процедур контролю на підприємстві:
• визначення того, що підлягає контролю (витрати, терміни, якість, кількість і тощо);
• визначення тих, хто здійснює контроль і несе відповідальність (посадова особа, конкретна людина);
• визначення термінів і місця здійснення контролюючих заходів (підприємства, підрозділ, напрямок, етап, завдання);
• визначення методів та мети контролю.
598
Розділ 7. Організація керівництва
Усі заходи з організації службового контролю повинні бути відповідним чином оформлені управлінськими органами підприємства.
Умови забезпечення ефективної системи оцінки на підприємстві:
• створення ефективних каналів “прямий - зворотний” зв’язок на рівні “керівник - підлеглий”;
• зацікавленість працівників у досягненні поставлених цілей;
• об’єднання системи методів керівництва та засобів впливу на мотиви трудової поведінки;
• усвідомлення працівниками засобів та методів оцінки, що використовуються на підприємстві;
• визначення допустимих відхилень у роботі підлеглих.
Ефективний службовий контроль на підприємстві має свої характерні ознаки (табл. 15.2).
Таблиця 15.2
Характерні ознаки ефективного службового контролю на підприємстві
Назва ознаки Зміст
Стратегічна спрямованість Підлягати контролю повинно все, що впливає на ефективність досягнення цілей підприємства
Організація на результати Головною кінцевою метою контролю є вирішення завдань, що стоять перед підприємством
Відповідність виду ДІЯЛЬНОСТІ Контроль має об’єктивно оцінювати те, що є дійсно важливим ....
Конкурентність Службовий контроль повинен бути спрямований тільки на результати роботи
Оперативність та постійність На підприємстві повинно бути забезпечено оптимальну періодичність контролю, щоб при існуванні відхилень терміново прийняти відповідні заходи
Простота та економічність Витрати на контролюючі заходи не повинні перевищувати ефект від контролю
599
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Разом з тим, слід відмітити, що на різних рівнях управління обов’язки з контролю розподіляються по-різному (рис. 15.2). ,
нижчий рівень середній рівень вищий рівень управління управління управління
Рис 15.2. Рівень насиченості та кількості контролюючих заходів для керівництва підприємства.
Найбільший відсоток контролюючих функцій приходиться на нижчий рівень управління, середній рівень управління більше займається організацією, вищий рівень — стратегічним плануванням.
15.2. Функціонування системи оцінки
Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і з’ясувати, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси та підтримка. Не багато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допомога у вирішенні поставлених завдань. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.
600
Розділ 7. Організація керівництва ..-----------------------------.------------------------
Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розробити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитись у тому, шо завдання вирішуються правильно.
Метод контролю і вимірювання діяльності праці ваших співробітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, за одиницю часу (дні, тижні, місяці), других — за кількістю одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх — за певними документами, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або угоди на поставку).
Наприклад.
Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточного року' звіт про стан справ у фірмі.
Одиниця вимірювання результату: час — конкретна дата (наприклад, ЗО червня), до якої звіт повинен бути готовим.
Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалізації проекту в наступному фінансовому році.
Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення — загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня наступного року.
Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи полягає в наявності позитивного зворотного зв’язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв’язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продажу тощо), він стимулює ті результати, якихдосяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує негативний зворотний зв’язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим різняться між собою позитивний і негативний зворотний зв’язок.
Слід пам’ятати такі правила:
- Не вимірювати кількість бракованої продукції.
- Вимірювати кількість якісно виробленої продукції.
- Не вимірювати кількість днів із запізненнями.
- Вимірювати кількість днів без запізнень.
- Не вимірювати кількість відмінених операцій.
- Вимірювати кількість виконаних операцій.
601
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій '
Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого завдання — перетворити прагнення до кращих результатів діяльності співробітників у необхідність їхнього повсякденного життя. Для цього слід оголошувати дані про результати діяльності, кожного працівника, зробивши їх доступними для всіх.
Як же розробити систему зворотного зв’язку за поточними, результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу, систему МАРС. МАРС — це абревіатура чотирьох основних складових даної системи — маяки, активність, розміреність!, своєчасність.
Маяки — це контрольні точки, події або відмітки, які повідомляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко вони просунулись на шляху вирішення спільно поставленого ними завдання.
Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підготовку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Третій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання — це вимога подати проекти планів підрозділів їхніми керівниками не пізніше 1 червня.
Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Для прикладу ці дії будуть виглядати так.
=> Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визначити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є.
=> Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визначити планові витрати до кінця року.
=> Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також капіталовкладення в основне обладнання на наступний рік.
=> Проаналізувати можливість розширення штатів, призупинення поставок і підвищення цін для визначення розмірів непередбачених платежів.
=> Зробити електронну таблицю з проектом плану на основі даних, одержаних раніше.
602
Розділ 7, Організація керівництва
=> Роздрукувати проект плану і виконати повторну перевірку результатів вручну. За необхідності внести в нього виправлення і роздрукувати.
=> Подати проект плану керівнику.
Кожна така дія просуває працівників уперед на шляху досягнення третього маяка (закінчення проекту фінансового плану підприємства до 1 червня).
Розміреність визначає, як встановлені маяки і реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.
Своєчасність — це визначення потрібного вам часу для подолання шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би терміни виконання кожної окремоїдїї в плані вирішення завдання.
Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірювати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його не вирішать, а керівник буде не в змозі це визначити [1б7,с. 205 — 207].
Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації та контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку Дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ із планом.
15.3. Типові дисциплінарні порушення. Дисциплінарний вплив
Чому покликана служити дисципліна? Діючи „від протилежного”, почнемо з огляду загальних завдань, що постають перед системою правил і обмежень. Ці завдання можна визначити як допомога в досягненні цілей:
• організації;
• клієнтів;
• працівників;
603
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• громадськості й оточення;
• майбутнього розвитку.
Деякі з наведених пунктів можуть здатися ніяк не пов’язаними зі звичайним колом дисциплінарних питань, тому слід розглянути кожний з них дещо докладніше.
• Організація — може включати такі поняття, як відвідування норми виробітку, стабільність, рентабельність, суспільний імідж’ зв’язки з громадськістю тощо.
• Клієнт — обслуговування, ціни, якість, доставка, вартість, презентація тощо.
• Працівники - безпека, гігієна, здоров’я, охорона, зарплата тощо.
• Громадськість — безпека (навколишнє середовище), соціальна відповідальність, імідж компанії.
• Майбутній розвиток — дослідницька робота, довготермінові зобов’язання, використання творчих здібностей співробітників тощо.
Ось деякі з тих пунктів, які можна взяти до уваги при розробці дисциплінарного збірника окремої організації. Це не означає, що повинні існувати визначене правило або кілька правил для кожного з перелічених аспектів, однак варто взяти до уваги вплив правил поведінки на дані пункти.
Це загальний погляд на те, чому покликана служити дисципліна. Підхід повинен бути простим. З’ясувалося, що найбільшого результату можна домогтися тоді; коли працівнику допомагають зрозуміти загальні цілі і коли він знає, що успіх у досягненні даних цілей позначиться на його безпеці і процвітанні в майбутньому. Саме з цього і складаються завдання ефективного управління „освіченими” працівниками.
Для того щоб бути ефективним, дисциплінарний збірник (чи закон) повинен виглядати справедливим, обґрунтованим, логічним і зрозумілим, а також прийнятним для більшості. Для досягнення цього стандарту люди повинні з’ясувати відповіді на всі „ чому ” і „ що ”, для того щоб починати правильні дії.
Звичайно, існують визначені мінімальні вимоги, що повинні бути включені в контракти для відповідності таким законодавчим документам, як “Закон про охорону здоров’я і безпеки на виробництві”, “Закон про зайнятість” тощо. Правила й обме' ження, що діють у кожній компанії, розроблені з урахуванням 604
Розділ 7. Організація керівництва
специфіки галузі, виробництва і навколишнього середовища. Усі ці правила можна розподілити на такі групи:
• захист і забезпечення безпеки окремої людини, компанії і її ресурсів, продукції, клієнтів і акціонерів;
• створення чи регулювання правил поведінки для установки параметрів, у рамках яких люди можуть діяти, не зазіхаючи на інтереси й умови один одного;
• визначення загальних мінімальних стандартів, що забезпечують добробут компанії і її працівників;
• запобігання неефективності роботи чи збитків;
• створення для компанії іміджу однієї з кращих у галузі.
Для досягнення всього перерахованого вище немає потреби у виданні величезної кількості правил; однак необхідно, щоб кожен розумів цілі, що постають перед ним. Це означає, що гарне спілкування, постійне навчання і прийнятні взаємини на всіх рівнях є передумовами міцної дисципліни.
Було виявлено, що законодавчі документи, не підкріплені зобов’язаннями, не є ключем до гарної поведінки, а працівники, об’єднані спільними цілями, часто домагаються успіху. Однак перш за все необхідно визначити, які саме цілі кожен перед собою ставить.
Дисципліна є виробнича і трудова (рис. 15.3). Виділяють також статичні та допоміжні аспекти дисципліни.
Глава X Кодексу законів про працю повністю присвячена трудовій дисципліні.
Так у статті 139 вказані обов’язки працівників.
Працівники зобов’язані працювати чесно і сумлінно, своєчасно і точно виконувати розпорядження власника або Уповноваженого ним органу, дотримуватися трудової і технологічної дисципліни, вимог нормативних актів про охорону праці, дбайливо ставитися до майна власника, з яким укладено трудовий договір.
У статті 140 висвітлено забезпечення трудової дисципліни.
Трудова дисципліна на підприємствах, в установах, організаціях забезпечується створенням необхідних організаційних та економічних умов для нормальної високопродуктивної праці, свідомим ставленням до праці, методами переконання, виховання, а також заохоченням за сумлінну працю [104, с. 67].
605
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 15.3. Суть та види дисципліни
У трудових колективах створюється обстановка нетерпимості до порушень трудової дисципліни, суворої товариської вимогливості до працівників, які несумлінно виконують Трудов1 обов’язки. Щодо окремих несумлінних працівників застосовуються в разі необхідності заходи дисциплінарного і громадського впливу.
606
Розділ 7. Організація керівництва
У статті 141 йдеться про обов’язки власника або уповноваженого ним органу.
Власник або уповноважений ним орган повинен правильно організовувати працю, створювати умови для зростання продуктивності праці, забезпечувати трудову і виробничу дисципліну, неухильно додержуватися, законодавства про працю, правил охорони праці, уважно ставитися до потреб і запитів працівників, поліпшувати умови їхньої праці та добробуту.
Стаття 142 містить правила внутрішнього трудового розпорядку, статути і положення про дисципліну.
Трудовий розпорядок на підприємствах, в установах, організаціях визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил.
У деяких галузях народного господарства для окремих категорій працівників діють статути і положення про дисципліну.
У статті 145 мова йде про переваги і пільги для працівників, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обв’язки.
Працівникам, які успішно й сумлінно виконують свої трудові обов’язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування (путівки до санаторіїв та будинків відпочинку, поліпшення житлових умов і т. ін.). Таким працівникам надається також перевага при просуванні по роботі [104, с. 68].
Причини порушення дисципліни
Зазвичай, виділяють два типи порушення дисципліни: визнані і “нав’язані”.
Необхідно визначити, що „покарання” слідує за порушенням дисципліни обох типів. За непокору правилам або закону людину можуть оштрафувати, засудити або застосувати До неї інші міри покарання. За порушення прийнятих правил Поведінки працівника можна ізолювати або оголосити йому бойкот, виключивши будь-які форми співробітництва з ним, крім Найнеобхідніших. Такі дії можуть виглядати „справедливими” з чийогось погляду, але не завжди бути адекватними.
607
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Імовірно, найчастіше порушення закону відбуваються через недотримання правил дорожнього руху. Людина, оштрафована за перевищення швидкості, може не вважатися винною у колі своїх колег — у дійсності він чи вона може викликати співчуття чи навіть виступати в ролі героя. З іншого боку, штрейкбрехер’ донощик чи людина з поганими манерами, незважаючи на те що „провина” її не є якоюсь визначною, може виявитися під таким тиском з боку своїх колег, що буде змушена залишити організацію.
Бувають випадки, коли між двома названими типами порушення дисципліни можна поставити знак рівності. У таких випадках людина визнається „винною” як за законом, так і на думку своїх колег. Коли визнані і „нав’язані” типи порушення дисципліни приймаються більшістю, правило чи закон вважається обґрунтованим. Тому для того, щоб бути прийнятним, правило повинно схвалюватися більшістю. В іншому випадку його, імовірніше всього, будуть завжди порушувати. Якщо правило вважається необгрунтованим, це не означає, що воно насправді таке; найчастіше його просто не зрозуміли і вважають заборонним.
Наприклад, заборона на паління в приміщеннях нафтопереробного заводу схвалена, зрозуміла і підтримується всіма працівниками. Однак для ливарного цеху така сама заборона може вважатися необгрунтованою. Певно, існує визначена причина даної заборони, але доти, поки усі не зрозуміють, чому цього не можна робити, найімовірніше цю заборону будуть ігнорувати, і вона може стати предметом трудового конфлікту [88, с. 202].
А от приклад діючого правила, що вважається заборонним при використанні шліфувального верстата. Молодому стажисту було заборонено використовувати шліфувальний верстат для обробки мідних і латунних пластин. Йому не пояснили, чому цього не слід робити, і він, знайшовши, що за допомогою верстата можна значно прискорити роботу, зрозумів заборону як примху наставника. Як тільки наставник відволікався, стажист використовував шліфувальний верстат для обробки міді та латуні-Незабаром після того, як він закінчив роботу, слюсар захотів заточити велике швидкісне свердло за допомогою цього самого шліфувального верстата. У лічені секунди свердло заїло в забрудненій поверхні шліфувального круга, і воно розлетілося на 608
Розділ 7. Організація керівництва
-—, - ,—
шматки. Результатом стала втрата ока. Ніяке покарання не зможе повернути око чи збільшити каяття стажиста. А винуватець повторював: „Якби він пояснив мені, чому-цього не можна було робити!”.
Навіть, якщо правило очевидне, його необхідно роз’яснити; якщо ж воно хоч трішки заплутане, роз’яснення обов ’язкові.
В ідеалі, дисциплінарні правила повинні бути зрозумілими. Деякі скажуть, що якщо правило обгрунтоване і зрозуміле усім, без нього взагалі можна обійтися. Однак правила звичайно „пишуться” для меншості, і визначені рамки поведінки необхідні, навіть якщо вони служать тільки для установки стандартів і дотримання порядку. У самому крайньому випадку повинен існувати набір обґрунтованих правил.
Правило ефективної дисципліни можна виразити так: зробіть дисциплінарні вимоги об'єктивними, обґрунтованими і зрозумілими й залучайте всіх зацікавлених осіб у структуру дисципліни та її підтримку. Нарешті, уникайте речей, що напевно виявляться неприйнятними і неефективними.
Причин порушення дисципліни багато, і кожна по-своєму специфічна. Однак вивчення більшості порушень показало, що їхні причини можна розділити на три основні категорії:
• заради наживи — 20% порушень (сюди входять всі аспекти поняття „нажива”);
• розчарування (у роботі, керівництві, системі тощо) — 75%;
• різні — 5%.
В обстежених організаціях було з’ясовано, що щороку до 4% персоналу беруть участь в акціях, які можна назвати „порушеннями дисципліни”. Оскільки 75% усіх випадків викликані так званим „розчаруванням”, тому було проведено глибоке дослідження з метою з’ясування причин, що до нього призводять. У більшості випадків структура була зрозумілою: усе починалося з виникнення „нерозуміння”, що приводило до негативних побічних ефектів. Виглядає це приблизно в такий спосіб:
• нерозуміння, за яким слідує: проста проблема чи скарга, що призводить (за умови її нерозгляду) до появи почуття образи;
• яскраво виражене невдоволення, що призводить (за умови нерозгляду його причин) до агресії чи регресії (упадку моральних і фізичних сил);
• незадоволеність, що призводить (за умови нерозгляду її Причин) до депресії;
609
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій нерозгляду його причин) до агресіїчи регресії (упадку моральний і фізичних сил);
• незадоволеність, що призводить (за умови нерозгляду й причин) до депресії;
• розчарування і нав ’язлива ідея, комплекс, що призводять (за умови нерозгляду їхніх причин) до апатії. ч.
Дослідження показало, що більшість людей, що мають якісь проблеми, не обговорювали їх зі своїм начальством і часто, порадившись з колегами, одержували неадекватні відповіді. Якщо проблема ставала настільки серйозною, що обговорити їїз керівником було просто необхідно, реакція була досить різноманітною.
Запитання: „ Чи можу я зайняти хвилину вашого часу?”
Відповіді: „Прямо зараз? Я дуже зайнятий „Зверніться до нормувальників, це їхня проблема „ 3 цим — у відділ кадрів „Це не ваша проблема”.
Такі й подібні відповіді призводять до появи у працівника почуття образи через те, що на його проблему ніхто не звертає уваги. Вони ж можуть служити ознакою надмірної завантаженості начальства чи його безвідповідальності. Завжди варто пам’ятати про те, що для людини її „маленька” скарга — справа першочергової важливості, і що розглянути її потрібно якомога швидше. Часто гострота проблеми знімається, якщо працівника просто вислухати, невирішені ж проблеми призведуть до кадрової плинності і порушень дисципліни.
Менеджери нижчого рівня часто скаржаться на те; що їхні повноваження практично зведені до нуля. Так буває в тих випадках, коли такі керівники самі позбавляють себе повноважень, переводячи вирішення „своїх” завдань на вище керівництво чи вузьких фахівців. Тут важливо дотримуватися розробленої процедури визначення відповідальності. Усі проблеми повинні спочатку виноситися на розгляд безпосереднього начальника і, якщо на даному рівні їх вирішити не можна, потім уже передаватися „вище”.
15.4. Дисциплінарні стягнення та заохочення
Прийняті правила й інструкції (чи, принаймні, добірка процедурних правил) необхідні хоча б для управління тієі°
610
Розділ 7. Організація керівництва меншістю працівників, що не можуть працювати без порушень прийнятих правил поведінки.
Які правила й інструкції необхідні? Для кожної організації існує два основних їхні типи. По-перше, є загальні правила — ті, виконання яких вимагає закон; вони містять у собі контракти з працевлаштування, положення „Закону про охорону здоров’я і безпеки на виробництві” з відповідними інструкціями, виробничі відносини і законодавчі документи з захисту зайнятості. Деякі організації складають з цих документів окремі брошури, оскільки вони є законодавчими актами і не підлягають обговоренню. Варто зазначити, що деякі з цих законів можуть варіюватися залежно від галузі: у харчовій промисловості та в сфері художніх промислів є власні специфічні інструкції, які часом важко зрозуміти. їх необхідно ретельно пояснити простою мовою. Дуже важливо знайти спосіб навчання персоналу подібним специфічним інструкціям, а також місцевим вимогам.
По-друге, існують правила всередині організації. Комісія з їхньої розробки повинна мати чітке уявлення про цілі, що повинні переслідувати ці правила, інакше можна дарма витратити час, сперечаючись про нікому не відомі речі.
Після того як правила розроблені і записані, їх необхідно „продати”. Нема причин, з яких комітет, що займався їхнім створенням, не міг би провести також і навчання персоналу. Члени комітету можуть відповісти на будь-які запитання і знають передумови виникнення кожного правила. Керівництво і профспілки разом повинні зайнятися введенням правил у життя, тому що основою співробітництва цих впливових груп є взаємна згода.
Нижче викладений порядок, якого варто дотримуватися у випадку незадовільної роботи чи поведінки з боку співробітника:
• доведення до працівників інформації про те, що на них поступають скарги, і надання їм можливості порозумітися до того, як будуть вжиті які-небудь заходи;
• право працівника, щоб його супроводжував представник профспілки чи колега (на вибір);
• право апеляції.
Крім цього, порядок накладення дисциплінарного стягнення повинен містити наступне:
611
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій службовцями на „віддалених місцях”, де представники керівництва не завжди присутні;
• порядок, пов’язаний з дисциплінарними заходами стосовно профспілкових представників.
Як тільки порядок введений, важливо контролювати його дотримання, інакше усе може скінчитися тим, що звільнення визнають незаконним навіть у тому випадку, якщо його причина цілком зрозуміла.
Що ж робити, якщо після оголошення всіх правил, перевірок їхнього адекватного тлумачення працівниками, інструктажів і “правильних дій” знаходиться людина, яка ці правила порушує? Настає час накладення дисциплінарного стягнення. Методи останнього різноманітні, і усі вони, схоже, регулярно застосовуються. Перед тим як поговорити про них, варто розглянути мету кожного заходу щодо певного порушення.
У Кодексі законів про працю визначено, шо дисциплінарним проступком є порушення трудової дисципліни працівником. На працівників можуть накладатися такі стягнення, як догана або звільнення.
У тих випадках, коли за скоєний вчинок законом передбачена кримінальна відповідальність, керівник зобов’язаний передати відповідні матеріали до органів дізнання чи попереднього слідства.
Законодавством, статутами і положеннями про дисципліну можуть бути передбачені для окремих категорій працівників й інші дисциплінарні стягнення.
Звільнення — це крайня міра, яку в деяких випадках можна пов’язати з юридичною санкцією. Відповідно до чинного законодавства звільнення — останній засіб впливу після декількох попереджень або міра покарання за відомі грубі порушення, що не залишають порушнику ніяких шансів. Прикладами таких порушень може стати паління на території нафтопереробного заводу чи шахти, крадіжка, образа тощо. До факту звільнення не можна ставитися з легкістю, так само як і не можна застосовувати його без ретельного розслідування причин, що змусили людину порушити правило: завжди необхідно переконатися в тому, що прецедент не надуманий, і що злісний порушник є таким у дійсності.
Звільнення повинне провадитися лише за попередньою згодою профспілкового комітету, за винятком випадків, передбачених законодавством.
612
Розділ 7. Організація керівництва
Щоб уникнути додаткових проблем до розслідування порушення обов’язково повинна бути залучена довірена особа працівника. Необхідно завжди враховувати юридичні, моральні і мотиваційні аспекти звільнення і вдаватися до цього заходу в крайньому випадку.
Тимчасове відсторонення від виконання обов’язків
Використовується досить широко. У деяких випадках ця міра незаконна, якщо застосовується без подальшої оплати праці, оскільки в діючих нормативних документах зазначено, шо роботодавець не може позбавити працівника можливості заробляти собі засоби до існування, і це зумовлено в його контракті в розділі „Умови працевлаштування”. Однак якщо в договорі зазначено, що тимчасове відсторонення від виконання обов’язків може застосовуватися як дисциплінарна міра, тоді її застосуванню нішо не перешкоджає.
Основні доводи проти тимчасового відсторонення від виконання обов’язків без збереження зарплати такі:
• роботодавцю можуть дійсно знадобитися послуги працівника;
• працівник може просто піти; може знайти альтернативну роботу (і одержувати за неї вишу платню);
• працівник може настільки втратити інтерес до того, що відбувається, що ні про яке співробітництво не буде і мови, а в результаті постраждають його колеги. Тимчасове відсторонення від виконання обов’язків, незважаючи на своє широке застосування, має багато побічних ефектів, яким чомусь приділяється недостатньо уваги. Відсторонення із збереженням оплати, незакінчене розслідування чи заходи для підтримки здоров’я і безпеки працівника (у випадках нездатності виконувати обов’язки задовільно) роботодавцем звичайно визнаються і дотримуються.
“Чорні мітки”. Письмові попередження
Також широко застосовуються і можуть бути дуже конструктивним засобом дисциплінарного стягнення, якщо застосовуються коректно; якщо ж ні, то результати письмових попереджень дуже неефективні. Кожній формі попередження повинна передувати докладна бесіда, спрямована на прояснення ситуації. Необхідно дотримуватися терміну, після закінчення якого „чорна мітка” попередження вилучається з особової справи працівника. Якщо людина розуміє, що ситуацію можна виправити зміною поведінки на краще, то в цьому випадку попередження є дуже дієвою формою стягнення. Тут, втім, теж 613
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
. . . __ __------
існують винятки, коли зберігається необхідність врахування письмових попереджень. Варто також зазначити, шо, як правило письмові попередження з’являються (з дотриманням установленої процедури) після неофіційних чи усних попереджень (зауважень) [88, с. 207].
Переведення на іншу посаду чи місце роботи
Ще один загальноприйнятий метод дисциплінарного впливу. Звичайно це не просто переведення на іншу посаду, а переведення зі зниженням посади. „Підводним каменям” дисциплінарного переведення часто приділяється менше уваги, ніж варто було б. Буває так, що переведення розглядається не інакше як „відфутболювання” людини і, в кращому випадку, проблема зникає в одному місці і з’являється (разом з не-задоволеним переведеним працівником) в іншому. Справа втому, що людину можуть просто не сприйняти в новому колективі. Вона переживає це дуже важко, навіть так, що може звільнитися. Якщо ж переведення здійснюється конструктивно, тоді це йде на користь як працівникові, так і організації.
Зниження в посаді
Застосовується на всіх рівнях організації, і на „лаву запасних” може відправитися як рядовий начальник ділянки, так і генеральний директор. Вплив цього заходу на людину в тому і іншому випадках приблизно однаковий. Зниження в посаді навряд чи можна вважати мотивуючим фактором, навіть, у тому випадку, якщо воно відбулося не з вини працівника, а внаслідок „відсутності прямої необхідності” (немає роботи). Зниження звичайно призводитьдо переведення: іноді недає можливість піти гідно, хоча часто говорять, що краще бути звільненим, ніж зниженим у посаді.
Позитивна сторона службового зниження, як і переводу, виявляється тоді, коли потреби працівника збігаються з потребами організації. Прикладом можуть служити випадки, коли людина „доросла” до посади, з якою вона не справляється, і подальше її перебування на ній ставить під загрозу стан його здоров’я. За спільною згодою (домовленістю) чи за рекомендаціями працівник може зайняти вакансію, на якій він буде „на місці” весь час. Керівництво також повинно пам’ятати про можливі вимоги, які пред’являються до конструктивного звільнення.
Штрафи
Іноді можуть бути незаконними, так само як і відсторонення від виконання обов’язків без збереження зарплати. Утримання 614
Розділ 7. Організація керівництва
оплати за фактом запізнення чи позбавлення премії за невиконання норми виробітку — покарання грошима, і воно цілком прийнятне. Утримання надбавок до зарплати прийнятне за умови, що не існує документально зафіксованої домовленості про їхню виплату. Також широко застосовується виплата мінімальної надбавки чи її повна відсутність за невиконання, і це теж може бути розглянуло як штраф.
Усі ці заходи (як і письмові попередження) — можна розглядати як підвищення ефективності роботи працівника, але він має бути обізнаний і знати про існування визначеного періоду дії заходів стягнення, а також про те, що при необхідності йому може бути надана допомога. Крім цього існують й інші можливості. Замість накладення дисциплінарного стягнення керівник може винести питання про порушення трудової дисципліни на розгляд трудового колективу або його органу.
Дисциплінарні стягнення застосовуються органом, якому надано право прийняття на роботу (обрання, затвердження і призначення на посаду) даного працівника.
На працівників, які несуть дисциплінарну відповідальність за статутами, положеннями та іншими актами законодавства про дисципліну, дисциплінарні стягнення можуть накладатися також органами, вищестоячими щодо органів управління підприємства.
Працівники, які займають виборні посади, можуть бути звільнені тільки за рішенням органу, який їх обрав, і лише з підстав, передбачених законодавством.
Дисциплінарне стягнення застосовується власником або уповноваженим ним органом безпосередньо за виявленням проступку, але не пізніше одного місяця з дня його виявлення, не враховуючи часу звільнення працівника від роботи у зв’язку з тимчасовою непрацездатністю або перебуванням його у відпустці.
Дисциплінарне стягнення не може бути накладене пізніше шести місяців з дня вчинення проступку.
До застосування дисциплінарного стягнення власник або уповноважений ним орган повинен зажадати від порушника трудової дисципліни письмові пояснення, розібратися в причинах його проступку.
За кожне порушення трудової дисципліни може бути застосовано лише одне дисциплінарне стягнення.
При обранні виду стягнення власник або уповноважений ним орган повинен враховувати ступінь тяжкості вчиненого 615
______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій • проступку і заподіяну ним шкоду, обставини, за яких вчиненої проступок, і попередню роботу працівника.
Стягнення оголошується в наказі (розпорядженні) і по-! відомляється працівникові під розписку. /
Дисциплінарне стягнення може бути оскаржене пра-. цінником у порядку, встановленому чинним законодавством (глава XV Кодексу законів про працю).
Якщо протягом року з дня накладення дисциплінарного стягнення працівника не буде піддано новому дисциплінарному: стягненню, то він вважається таким, що не мав дисциплінарного, стягнення.
Якщо працівник не допустив нового порушення трудової' дисципліни і до того ж проявив себе як сумлінний працівник, то стягнення може бути зняте до закінчення одного року.
Упродовж строку дисциплінарного стягнення заходи.1 заохочення до працівника не застосовуються.
Зняття дисциплінарного стягнення, накладеного вищестоящим керівником, провадиться цим керівником за клопотанням безпосереднього керівника.
Заохочення
Працівники заохочуються за зразкове виконання трудових обов’язків, підвищення продуктивності праці, творчу ініціативу, винахідливість у роботі, передання передового досвіду роботи іншим працівникам, за багаторічну і сумлінну працю, за попередження крадіжок, аварій, пошкоджень, економію державних коштів.
Заходами заохочення є:
- оголошення подяки;
- преміювання;
- нагородження цінним подарунком;
- занесення прізвища в Книгу пошани або на Дошку пошани;
- нагородження Почесною грамотою;
- нагородження нагрудним значком.
Допускається одночасне застосування декількох заходів заохочення.
Застосування заходів заохочення:
1) право оголошення подяки має кожний керівник;
2) преміювання і нагородження цінним подарунком провадиться керівником, що користується правом прийняття на роботу даного працівника і розпорядження коштами, передбаченими для цієї мети;
616
Розділ 7. Організація керівництва ___ . --------------------------------------------------
3) рішення про занесення прізвища працівника в Книгу пошани або на Дошку пошани приймається керівником підприємства за погодженням з відповідним профспілковим органом, а такі заходи заохочення, як оголошення подяки, преміювання і нагородження цінним подарунком, застосовуються адміністрацією за погодженням з профспілковим комітетом підприємства;
4) нагородження нагрудним значком провадиться відповідним міністром разом з Центральним комітетом профспілки працівників.
Занесення прізвища працівника в Книгу пошани або на Дошку7 пошани, нагородження Почесною грамотою і нагрудним значком здійснюється за поданням керівника підприємства.
Заохочення проводиться наказом керівника, якому таке право надано. Цей наказ оприлюднюється, а в трудовій книжці працівника робиться в установленому порядку відповідний запис про заохочення.
Вищестоящий керівник користується правом застосування заохочень, що належить нижчестоящому керівникові, у повному обсязі.
Працівникам, які сумлінно виконують свої трудові обов’язки, можуть в установленому порядку надаватися переваги та пільги в соціально-культурному і житлово-побутовому обслуговуванні, а також переваги при просуванні по роботі.
Стаття 143 Кодексу законів про працю містить заохочення за успіхи в роботі. До працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватися будь-які заохочення, що містяться в затверджених трудовими колективами правилах внутрішнього трудового розпорядку.
Заохочення застосовуються власником або уповноваженим ним органом разом або за погодженням з профспілковим комітетом підприємства, установи, організації.
Заохочення оголошуються наказом (розпорядженням) в Урочистій обстановці і заносяться до трудових книжок працівників згідно з правилами їх ведення.
За особливі трудові заслуги працівників представляють у вищі органи до нагородження орденами, медалями, почесними грамотами, нагрудними значками ідо присвоєння почесних звань і звання кращого працівника за даною професією.
Бесіди з розгляду дисциплінарних порушень і скарг
Одним із найважливіших елементів порядку накладення будь-якого дисциплінарного стягнення є дисциплінарна бесіда.
617
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Усім дисциплінарним стягненням повинен передувати особистий і відвертий обмін думками. Навіть у тому випадку, якщо порушник був “пійманий на гарячому” за здійснення самого мерзенного злочину, дуже важливо з’ясувати, чому він це зробив довідатися глибинну причину, ціль і навіть логіку (якщо вона присутня) його провини. Дисциплінарна бесіда, мабуть, єдина найбільш важлива частина всього порядку' накладення дисциплінарного стягнення. Вона повинна бути ретельно спланована і проводитися добре підготовленими людьми.
Бесіда, структура якої ретельно розроблена, буде найбільш ефективною. Між дисциплінарною бесідою і бесідою з розгляду скарг існують розходження, хоча основні правила однакові. Не варто забувати про те, що. розібравшись зі скаргою працівника, керівництву не доведеться розмовляти з ним про дотримання ДИСЦИПЛІНИ.
Пам’ятка з проведення дисциплінарної бесіди
1. Ціль.
Проінформувати працівника, виправити його помилки чи вказати на неприйнятну поведінку, для того щоб попередити подібні випадки в майбутньому.
Заручитися тим, що працівник розуміє прийняті норми поведінки і домогтися дотримання ним цих норм.
2. Підготовка.
Зберіть факти (проконсультуйтеся з колегами, перегляньте записи, правила, процедури уощо).
Уникайте упередженості.
* Сплануйте підхід, з огляду на особливості працівника.
Забезпечте конфіденційність і зробіть так, щоб вас не відволікали.
Виберіть відповідний час.
Попередьте зацікавлених людей проте, шо працівник буде деякий час відсутній на своєму робочому місці.
3. Поведінка.
* Дайте працівнику можливість розслабитися, встановіть атмосферу взаєморозуміння.
Сформулюйте його порушення; звергайте увагу на деталі.
Дайте працівнику можливість викласти свою точку зору (вислухайте його). Тут можуть згодитися відкриті запитання {що, коли, де, як і хто).
• Зберігайте спокій (не сперечайтеся).
618
Розділ 7. Організація керівництва
• Визначіть причину проблеми.
Будьте конструктивні при викладі варіантів вирішення проблеми.
Якшо це можливо, запропонуйте працівнику висловити своє розуміння щодо вирішення проблеми.
Переконайтеся втому, що необхідні стандарти працівнику зрозумілі.
Оголосіть дії, які необхідно почати обом сторонам’.
4. Подальші дії.
Складіть протокол бесіди (на випадок неправомірного звільнення).
Перевірте, наскільки змінилася поведінка працівника, його ставлення до роботи, продуктивність.
Простежте, чи була працівнику надана необхідна допомога, обговоріть це в неофіційній обстановці з людиною, відповідальною за контроль.
Похваліть працівника з появою змін на краще.
Необхідно пам’ятати про мету — повернути працівника до дотримання прийнятих стандартів і норм; проконтролюйте його розуміння цієї мети - це найголовніше завдання того, хто проводить бесіду.
Під час проведення дисциплінарних бесід необхідна присутність довіреної особи працівника, хоча спочатку набагато більш конструктивніші бесіди „віч-на-віч”. Працівник обов’язково повинен бути проінформований про те, що він має право в будь-який момент зажадати присутності своєї довіреної особи, але взаєморозуміння цілком можна досягти й в особистій бесіді. У випадку присутності третьої особи з боку' працівника той, шо проводить бесіду, також повинен мати можливість підтримки.
Бесіда може виявитися конструктивною, навіть, у тому випадку, якщо той, хто проводить бесіду, тільки слухає, однак при цьому потрібно стежити за тим, щоб не дати „професійному скиглію” компанії взяти ініціативу у свої руки, і за тим, щоб не реагувати на невизначені проблеми. Розгляд скарг часто можна Розглядати як „першу ластівку” попередження [88, с. 211].
Люди часто сперечаються про те, яким повинен бути підхід до бесід з розгляду скарг і трудових конфліктів. Для досягнення найкращих результатів на першій стадії попередження (усного) Дотримуйтеся неформальної позиції. Якщо усе йде до того, що Дисциплінарне стягнення буде мати продовження у вигляді 619
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій офіційного (остаточного) попередження — діяти треба відповідно. Дисциплінарна бесіда нічим не відрізняється від будь-якої іншої'. Якщо обидві сторони обтяжує невідомість і бажання скоріше з усім покінчити, то користі від цього не буде ніякої, тоді як обережний і розважливий підхід відплачується сторицею. Наприклад, в одній добре відомій організації був виявлений „ талант, що пропадає,” -людина, котра тепер працює там головним інженером. У свій час на дисциплінарній бесіді він сказавтаку фразу: „Це перший випадок у моєму житті, коли мене погодилися вислухати і допомогти”. Мораль зрозуміла: якщо здібності людини не повною мірою служать на користь організації, вони будуть служити їй на шкоду.
У деяких організаціях розробляється дисциплінарний кодекс.
Дисциплінарні правила і процедури необхідні для справедливого ставлення до працівників і для підтримки на належному рівні виробничих взаємовідносин, вони також сприяють ефективному функціонуванню організації. Правила визначають стандарти поведінки на роботі; процедура сприяє дотриманню прийнятих стандартів, і в ній також визначений метод розгляду порушень цих стандартів.
Основні положення ]
1. Визначте правила й встановіть дисциплінарні норми. Це повинно бути зроблено в письмовому вигляді. Погодьте з профспілкою міри покарання. Доведіть прийняті правила до кожного працівника, уникайте введення непотрібних правил і не; рідше ніж раз на два роки переглядайте дисциплінарні правила м процедури.
2. Перед тим як вжити заходів, з’ясуйте, чи мало місце порушення і, якщо так. то при яких обставинах. Чи є факти? Які причини, приховані обставини?
3. Переконайтеся в тому, що працівники розуміють, що від них потрібно. Поставте порушення їм на вид — першого разу неофіційним, а згодом - офіційним попередженням з пен рерахуванням наслідків, що спричинить за собою будь-яке* порушення ДИСЦИПЛІНИ. - і
4. Ознайомте працівника з переліком його порушень, шо мали! місце раніше. Основним принципом справедливості є те, дисциплінарну міру може застосувати тільки “незацікавлена особа •’
5. Перед тим як застосовувати певні міри, проконсулі»*1 туйтеся в справі з незацікавленими особами (із працівником*-кадрового відділу чи зі старшим менеджером).
620 =
Розді.і 7. Організація керівництва
6. Забезпечте працівнику можливість опротестування / апеляції.
7. Встановіть межі повноважень інспекторів І менеджерів.
Основні особливості порядку накладення дисциплінарного стягнення
Воно повинно:
- бути подане в письмовому вигляді;
- називати людину, стосовно якої застосовані міри;
- називати міри;
- називати рівні управління, шо мають повноваження застосовувати різні форми дисциплінарного стягнення, і “забороняти"’ безпосереднім начальникам скасовувати рішення без узгодження з вищим керівництвом;
- інформувати людей про те, шо на них надходять скарги, і давати їм можливість викласти суть справи до того, як будуть прийматися які-небудь рішення;
- давати працівнику право залучати як свідка представника профспілки чи колегу;
- виключати можливість звільнення працівника після першого випадку порушення дисципліни за умови, що це порушення не спричиняє особливо тяжких наслідків;
- забороняти накладення будь-яких видів дисциплінарних стягнень до повного розслідування обставини порушення;
- забезпечувати працівнику право апеляції й описувати подальший порядок.
Крім того, цей порядок накладення дисциплінарного стягнення повинен передбачати проведення роз’яснювальної роботи щодо покарання, яке застосовується до працівника.
При накладенні дисциплінарного стягнення основною метою керівництва повинно стати не просте застосування якихось мір, а спроби виправити працівника, що допустив порушення дисципліни. Міри повинні застосовуватися негайно, оскільки з часом факти й обставини забуваються, й у порушників з’являється можливість витлумачувати їх на свою користь. Затримки в розгляді справи можуть мати місце, але тільки в дуже серйозних випадках і з метою докладного встановлення фактів; При цьому за працівником зберігається право одержання зарплати у встановленому порядку [88, с. 263].
У загальному схема гранично проста: спочатку працівнику Робиться формальне усне попередження, за яким наступним є 621
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
письмове (“із занесенням”), так зване “останнє”, і тільки потім -звільнення. Вид попередження залежить від ступеню ПрОВИНИ; Дуже важливо вести докладні записи всіх обставин не тільки на випадок, якщо будуть потрібні докази в суді, але і на випадок, якщо в сторін вникнуть сумніви щодо самого порушення і санкцій, які необхідно застосовувати.
Менеджер не повинен залишати без покарання жодного порушення дисципліни, але дисциплінарний вплив має бути-диференційованим.
Дисциплінарні стягнення передбачають:
• накладення відповідного покарання на порушника дисципліни;
• досягнення того, щоб порушення не повторювалося;
• попередження аналогічних дисциплінарних порушень з боку' інших підлеглих.
Критерієм ефективної системи дисциплінарного впливу є створення комплексу попереджувальних профілактичних заходів недопущення порушень дисципліни.
Правила накладення дисциплінарних стягнень (ДС):
1. Вид ДС повинен відповідати чинному законодавству.
2. Менеджер, який накладає стягнення, повинен мати відповідні повноваження; він може діяти тільки в межах своєї компетенції.
3. ДС накладає безпосередній керівник.
4. ДС може бути винесено не пізніше одного місяця після того, як про порушення стало відомо керівництву, але тільки протягом шести місяців, як воно відбулося.
5. ДС повинно бути організаційно оформлено: доведено до порушника (під розпис) та інших працівників.
6. За одне порушення дисципліни може бути накладено тільки одне адміністративне дисциплінарне стягнення (воно може бути поєднано з економічними санкціями, що застосовуються всередині підприємства).
7. ДС можуть накладатися тільки за реальні порушення, менеджери повинні спиратися лише на об’єктивну інформацію
При накладанні ДС менеджер не повинен принижувати гідність працівника.
622
Розділ 7. Організація керівництва
Контрольні запитання та завдання
1. Визначте основні види службового контролю та дайте їм характеристику.
2. Які причини обумовлюють ефективність службового контролю? Чому?
3. У чому сутність дисципліни та дисциплінарного впливу на підприємстві?
4. Обґрунтуйте правила накладання дисциплінарних стягнень.
5. Працівник, який виконував завдання, делегований керівником, неодноразово припустився помилок. Яких дисциплінарних заходів повинно бути вжито?
6. Сутність контролю та його функція в контексті управлінської діяльності.
7. Обгрунтуйте необхідність контролю та основні принципи його ефективного здійснення.
8. Дайте визначення поняттю „попередній контроль” та зазначте ключові галузі його застосування.
9. Охарактеризуйте поточний та заключний види контролю.
10. Процес контролю, його сутність та етапи.
11. Сформулюйте основні умови забезпечення ефективної системи оцінки на підприємстві.
12. Зворотний зв’язок має істотний вплив на ефективність контролю. Обгрунтуйте справедливість цього твердження.
13. Що таке система МАРС? Поясніть алгоритм її застосування на конкретному прикладі.
14. Шо таке дисциплінарний збірник організації, його зміст та призначення.
15. Назвіть основні причини порушення дисципліни, поясніть різницю між „визнаними” та „нав’язаними” порушеннями.
16. Назвіть основні заходи стягнення та охарактеризуйте доцільність застосування кожного з них.
17. Дисциплінарний кодекс, його структура та призначення.
18. Яке дисциплінарне стягнення ви б застосували до працівника у випадку його систематичних спізнень на роботу? Обґрунтуйте свою відповідь.
623
РОЗДІЛ 8
ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
Тема 16. Загальні засади антикризового управління підприємством
16.1. Економічна сутність кризи розвитку підприємства.
16.2. Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових явищ на підприємстві.
16.3. Типологія кризових ситуацій.
16.4. Основні положення антикризового управління підприємством.
Рекомендована література: 5,6,7,8,24,105,118,129,229,233,249.
16.1. Економічна сутність кризи розвитку підприємства
Як відомо, концепція циклічності розвитку економічних систем належить до фундаментальних складових категоріального апарату економічної теорії. Підприємство є мікроекономічною системою, а отже його розвитку також притаманні властивості циклічності.
Соціально-економічна система в будь-якому вигляді та будь-якої форми, чи то суспільна формація, фірма або підприємство, має дві тенденції свого існування: функціонування та розвиток.
Функціонування — це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, які визначають цілісність організації, якісну визначеність, суттєві характеристики.
Розвиток — це набуття нової якості, яка укріплює життєдіяльність в умовах середовища, що постійно змінюється.
Функціонування та розвиток тісно пов’язані між собою, відображають діалектичну єдність основних тенденцій соціально-економічної системи. Так, функціонування соціально-економічної системи вимагає обов’язкову наявність предмета праш, засобів праці та людини, яка здійснює трудову діяльність. При цьому функціонування соціально-економічної системи можливе лише при певній відповідності цих ознак: засоби праці можуть змінювати її предмет, результат повинен відповідати інтересам та потребам людини.
624
Розділ 8. Основи антикризового управління
Розвиток характеризує зміни в предметі, засобах праці та в долині. Критерієм цих змін є поява нової якості, яка укріплює стабільність та гармонічність соціально-економічної системи або іка створює принципово нові умови для цього. Фактором розвитку є підвищення продуктивності праці, зміна її характеру, зиникнення нової технології, посилення мотивації діяльності. При цьому, звичайно, змінюються і умови функціонування соціально-економічної системи.
Зв’язок функціонування та розвитку має діалектичний сарактер, що й відображає можливість і закономірність настання і вирішення кризових ситуацій. Функціонування стримує зозвиток і водночас є його поживним середовищем, розвиток зуйнує багато процесів функціонування, але створює умови для того більш стійкого розвитку.
Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, яка зідображає періодичне настання кризових ситуацій.
Кризи відображають не тільки суперечності функціонування га розвитку, але можуть виникати і в самих процесах функціонування. Це можуть бути, наприклад, суперечності між рівнем гехніки та кваліфікацією персоналу, між технологіями та умовами хвикористання [7, с. 14— 16].
Криза — це загострення суперечностей у соціально-еко-юмічній системі (організації), які загрожують її життєстійкості з навколишньому середовищі.
Виходячи з наведеного визначення, кризові явища в ііяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які зароджуються у процесі взаємодії окремих лементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім середовищем. Такі суперечності виникають між:
1) кількісними та якісними характеристиками продукції (товарів, іослуг) та відповідними характеристиками ринкового попиту;
2) можливою та необхідною потужністю підприємства;
3) необхідним обсягом ресурсів, що споживає підпри-смство та можливістю їх залучення, цінами пропозиції та Юпиту на них;
4) ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які ‘являються у процесі виробництва й мають бути компенсовані ‘Я рахунок отриманого доходу;
625
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
5) між фактичними та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий та соціальний розвиток [ 129, с. 12];, Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи, поступово втрачається житгє-= здатність підприємства, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку. Створюється кризова ситуація. <
Кризові явища в розвитку підприємства тісно пов’язані з певним характером життєвого циклу підприємства (ЖЦП).
Взаємозв’язок розвитку ЖЦП з причинами появи кризових ситуацій ілюструє рисунок 16.1 [233, с. 34]. р
А, Б, В, Г — точки кризових ситуацій
Рис. 16.1. Життєвий цикл, кризові ситуації та антикризовий процес
Характерною особливістю є те, що кризові ситуації виникають на всіх стадіях ЖЦП. Однак реалізація всієї сукупності процедур антикризового управління починається лише на певному етапі ЖЦП: в умовах різкого спаду, який характеризується, як правило, неплатоспроможністю під
приємства.
Слід наголосити, що на мікроекономічному рівні кризи не можна ототожнювати з будь-яким окремо взятим етапом ЖПП, стадія “старість” не є її аналогом. Також хибним є уявлення, іД° 626
Розділ 8. Основи антикризового управління
кризові явища характерні лише для стадії “старість”. Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства. Кожна наступна фаза ЖЦП стає можливою тільки в результаті подолання кризових явищ.
Зовнішнім проявом зародження кризи є формування стійкої тенденції руху поточних витрат підприємства у бік збільшення, а обсягу та норми прибутку — у бік зменшення. Подальше поглиблення кризи характеризується істотним погіршенням усіх показників його стану (як кількісних, так і якісних), що призводить до поступової втрати власного капіталу та виникнення дефіциту фінансових ресурсів для розрахунку за зобов’язаннями.
Період зміни якісних характеристик процесу функціонування підприємства характеризує поняття “цикл розвитку підприємства” [129, с. 15]. Цикл розвитку підприємства складається з таких основних стадій:
стадія підйому, яка характеризується зростанням кількісних та покращанням якісних ознак функціонування підприємства;
стадія гальмування розвитку, для якої характерні відносна стабільність кількісних та якісних показників функціонування;
стадія кризи, проявом якої є зниження кількісних та погіршення якісних ознак функціонування підприємства. Це призводить до порушення стану рівноваги, яке підприємство вже не в змозі самостійно відновити;
стадія пожвавлення, проявом якої є уповільнення падіння та поступове зростання показників діяльності підприємства, що розглядається як перший крок подолання кризових явищ та виходу з кризового стану.
Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність (функціонування) підприємства, забезпечити його відродження на тому самому чи вищому рівні організації та ефективності. Порушення циклічності зумовлює припинення його діяльності як суб’єкта господарювання.
16.2. Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових явищ на підприємстві
Кризова ситуація в діяльності підприємства не виникає раптово, вона має свої причини (етіологію). Причина появи Кризових явищ прихована в самому ринковому господарстві,
40*4-?;9о
627
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- викликана постійною зміною ринкових орієнтацій споіі живачів, невизначеністю економічної поведінки контрі агентів, необхідністю постійного коригування основних елементів та функціональних підсистем підприємства тощоз Суттєвим фактором є несприятливий вплив зовнішнього оточення.-----------------------------------------------Л
Виділяють такі загальні ознаки класифікації кризових факторів [129, с. 29 — 37]:
1. Залежно від місця виникнення кризових факторів:
Внутрішні (ендогенні) — виникнення та інтенсивність прояву яких залежить від діяльності підприємств^ провокується певними рішеннями, подіями або внутрішнім станом системи;
Зовнішні (екзогенні) — виникнення та інтенсивність прояву яких залежить від діяльності підприємства,' обумовлюється станом зовнішнього оточення.
2. Залежно від наслідків виявлення окремих факторів:
Загальні кризові фактори, дія яких призводить до погіршення загальних умов ведення підприємницької діяльності;
Специфічні кризові фактори, дія яких погіршує перспективи підприємств окремого профілю діяльності;
Індивідуальні кризові фактори, дія яких призводить дб банкрутства конкретного підприємства.
3. Залежно від ступеня впливу в межах кожної групи:
Основні;
Другорядні.
4. Залежно від ступеня взаємообумовленості:
Незалежні;
Похідні.
5. Залежно від часу дії:
Постійні;
Тимчасові.
6. Залежно від підходу до визначення:
Потенційні;
Фактичні.
Найбільш важливою групою серед перелічених факторів кризових ситуацій є внутрішні та зовнішні фактори.
628
Розділ 8. Основи антикризового управління
Зовнішні кризові фактори поділяються на міжнародні та національні кризові фактори.
Міжнародні кризові фактори обумовлюються ситуацією поза межами країни, станом та тенденціями світової економіки. У їх складі можуть бути виділені такі підгрупи:
1) Загальноекономічні фактори;
2) Політичні фактори;
3) Фактори, які пов’язані з діяльністю окремих іноземних партнерів.
Міжнародні кризові фактори мають найбільше значення для підприємств, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність. Вплив цієї групи факторів на їх діяльність є прямим.
Національні фактори розвитку кризових явищ формуються в межах країни та можуть бути агреговані в такі підгрупи:
1) демографічні фактори;
2) економічні фактори;
3) політичні фактори;
4) соціальні фактори;
5) науково-технічні фактори;
6) природні фактори;
7) інші фактори (криміногенна ситуація, екологічні фактори, стихійні лиха тощо).
Найбільш негативний вплив на поглиблення кризи, безумовно, справляють економічні фактори. У складі економічних факторів традиційно виокремлюють:
1) загальноекономічні, що визначають загальні умови функціонування підприємств;
2) ринкові фактори, пов’язані з негативними для даного підприємства тенденціями розвитку окремих ринків, з якими взаємодіє підприємство в процесі своєї діяльності.
Внутрішні фактори, що обумовлюють появу кризових явищ також достатньо різноманітні. Первинним внутрішнім фактором, який є головною першопричиною розвитку кризи, вважається погане керівництво. Виокремлюють такі недоліки, які зумовлюють кризовий тип менеджменту: склад керівників, управлінських працівників, недостатні знання керівництва, незбалансована адміністративна команда, команда, яка погано працює, відсутність стратегічного підходу, слабка дисципліна тощо. Погане керівництво посилює дію такого фактора кризи, як недостатній контроль.
629
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Залежно від функціонального спрямування менеді жменту, якість якого спричинила появу кризових ЯВИЩ у діяльності підприємства, виділяють кризові фактори обумовлені станом:
1) загального менеджменту — невідповідність сучасним вимогам загальних принципів в управлінні підприємством відсутність стратегічного підходу, незнання сучасних методів аналізу, планування, прийняття рішень;
2) операційного (виробничого) менеджменту — неопти-мальність виробничої програми, збитковість випуску окремих видів продукції (товарів), високий рівень постійних витрат тощо;
3) фінансового менеджменту — неефективне управління формуванням та використанням окремих видів активів, неефективність формування власного та залученого позикового капіталу, високий рівень фінансового ризику тощо;
4) маркетингу — неефективність товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики, незадовільне вивчення та прогнозування попиту;
5) інвестиційного менеджменту — неефективність відбору та реалізації окремих інвестиційних проектів, незбалансованість інвестиційних потреб та можливостей, збитковість та не-ліквідність інвестиційного портфеля підприємства тощо.
Розгортання кризи є результатом спільної й водночас негативної дії обох видів факторів, як внутрішніх, так і зовнішніх, частина впливу яких може бути різною. Як свідчать зарубіжні дослідження, у розвинутих країнах зі стійкою економічною та політичною системою до банкрутства на 1 /3 призводять зовнішні фактори і на 2/3 — внутрішні [6, с. 28].
Слід зазначити, що значущість впливу окремих внутрішніх та зовнішніх факторів у часі не є постійною, вона суттєво змінюється залежно від ЖЦП. Фактори кризи діють не ізольовано, а системно, що посилює негативні наслідки ДИ окремо взятого фактора. Однак жоден з факторів розвитку кризи, а також їх сумісний вплив не мають фатального характеру, його прояву можна та потрібно протидіяти.
У розумінні кризи велике значення мають не тільки причини, але й можливі наслідки кризи: імовірне оновлення організації або її руйнування, оздоровлення або виникнення нової кризи (рис-16.2) [7, с. 19].
630
Розділ 8. Основи антикризового управління
Рис. 16.2. Можливі наслідки кризи
16.3. Типологія кризових ситуацій
Практика показує, що кризи неоднакові не тільки за своїми причинами та наслідками, але й за своєю суттю. Необхідність проведення типології кризових явищ пов’язана з диференціацією засобів та способів управління ними.
Отже, в залежності від різних критеріїв, наведемо основні види кризових явищ [7, с. 19 — 23].
За масштабами проявлення існують загальні (системні) та локальні кризи.
Якщо кризові явища охоплюють всі життєдайні елементи (системи), то стан такої економічної системи визначається як системна криза.
У разі виникнення кризових явиш у результаті загострення окремих суперечностей системи мають місце локальні кризи, серед яких у діяльності підприємства можливо виділити [129, с. 16]:
- криза збуту;
- криза діяльності;
- фінансова криза;
631
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- криза менеджменту;
- криза організації;
- криза платоспроможності.
За проблематикою можна виділити макро- та мікрокризи.
За структурою відносин у соціально-економічній системі можна виділити економічні, соціальні, організаційні, психологічні, технологічні кризи.
Економічні кризи відображають гострі суперечності в економіці країни, або економічного стану окремого підприємства, фірми. У групі економічних криз можна виділити фінансові кризи. Ці кризи є грошовим відображенням економічних процесів.
Соціальні кризи виникають при загостренні суперечностей або зіткненні інтересів різних соціальних груп чи утворень. Особливе місце в групі соціальних криз займає політична криза. Це — криза в політичній будові суспільства, криза влади, криза реалізації інтересів різних соціальних груп тощо. Політична криза, як правило, зачіпає всі сторони розвитку суспільства та переходить у кризу економічну.
Організаційні кризи проявляються як кризи розподілу та інтеграції діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльності окремих підрозділів, адміністративних одиниць, регіонів, філіалів або дочірніх фірм.
Психологічні кризи — кризи психологічного стану людини, кризи в соціально-психологічному кліматі суспільства, колективу або окремої групи.
Технологічна криза виникає як криза нових технологічних ідей в умовах потреби в нових технологіях. Це може бути криза технологічної несумісності виробів або криза відторгнення нових технологічних рішень.
За безпосередніми причинами виникнення кризи розподіляються на природні, суспільні, економічні.
Кризи також можуть бути передбаченими (закономірними) та несподіваними (випадковими).
Існують також кризи явні та латентні (приховані); глибокі та легкі; затяжні та короткострокові.
Таким чином, бачимо, що кризові ситуації в діяльності будь-якої соціально-економічної системи, у тому числі і підприємства, є об’єктивними явищами.
632
Розділ 8. Основи антикризового управління
16.4. Основні положення антикризового управління підприємством
Виникнення кризового стану підприємства є свідченням поступового розбалансування та повної втрати дієздатності внутрішнього механізму саморегуляції господарської системи. До моменту виникнення кризи економічна система досягає вершини можливого розвитку. Система вичерпує свій продуктивний потенціал або вступає в конфлікти з існуючим господарським механізмом, відносинами власності. Має місце моральне старіння концептуальних засад ведення бізнесу — матеріально-технічних, ринкових, соціальних.
Розв’язання накопичених суперечностей можливе лише на підгрунті кардинального перегляду усіх фундаментальних засад ведення бізнесу, координації стратегічного бачення місії та змісту діяльності підприємства, що зумовить перехід системи до нового стану рівноваги, якає необхідною передумовою для її подальшого розвитку. Подолання кризи не може здійснюватись автоматично, воно має бути організовано органом управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної галузі наукових знань — антикризового управління.
Антикризове управління — це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства [129, с. 57].
Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.
Основні процеси антикризового управління проілюстровано на рисунку 16.3.
Розвиток кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази [233, с. 95 — 97]:
1. Прихована криза (або криза ефективності);
2. Криза платоспроможності;
3. Криза розрахунку (загроза банкрутства, неплатоспроможність).
633
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 16.3. Основні процеси антикризового управління
Наведемо зовнішні ознаки кожної фази розвитку кризи. Перша фаза — криза ефективності (прихована криза) Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства та інше. Причиною зниження ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім — в окремі часові періоди і поступово — в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки покриваються за рахунок внутрішніх резервів; поступово внутрішні резерви протидії поточній збитковості вичерпуються, що зумовлює перехід ДО наступної фази розвитку кризи.
634
Розділ 8. Основи антикризового управління
Друга фаза — криза платоспроможності
У другій фазі починаються труднощі з готівкою, виявляються деякі ранні ознаки банкрутства: різкі зміни в структурі балансу та звіту про фінансові результати.
Небажаними є різкі зміни будь-яких статей балансу в будь-якому напрямі.
Однак особливу тривогу повинні викликати:
- різке зменшення грошових коштів на рахунках (до речі, збільшення грошових коштів може свідчити про неможливість подальших капіталовкладень);
- збільшення дебіторської заборгованості (різке зниження також свідчить про труднощі зі збутом, якщо супроводжується зростанням запасів готової продукції);
- прострочення дебіторських заборгованостей;
- розбалансованість дебіторської та кредиторської заборгованостей;
- збільшення кредиторської заборгованості (різке зниження за наявності коштів на рахунках також свідчить про падіння обсягів діяльності);
- зниження об’ємів продаж (незадовільним може бути і різке збільшення об’ємів продаж, так як у цьому випадку банкрутство може наступити в результаті подальшого розбалансування боргів, якщо за ним буде йти непродумане збільшення закупівель, капітальних витрат, крім того, зростання об’ємів продаж може свідчити про збут всієї продукції перед ліквідацією підприємства).
Третя фаза — криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність)
Підприємство не в змозі своєчасно оплачувати борги, і банкрутство стає юридично очевидним.
Банкрутство виявляється як неузгодженість грошових потоків. Підприємство може стати банкрутом як в умовах галузевого підйому, так і в умовах галузевого спаду. В умовах різкого підйому галузі зростає конкуренція, в умовах спаду — падають темпи зростання. Таким чином, кожному підприємству Доводиться боротися за темпи свого зростання.
У всіх випадках причиною банкрутства є неправильна оцінка Керівниками підприємства очікуваних темпів зростання їхнього
635
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій підприємства, під які заздалегідь знаходяться додаткові джерела фінансування, як правило, кредитного.
Будь-яке управління певною мірою повинно бути анти-кризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві.
Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне з ряду причин: кризові явиша можна передбачати, прискорювати та пом’якшувати; до кризових явиш можна та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки [7, с. 131].
Об’єкт антикризового управління — виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.
Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи. Кризові явища в його діяльності мають негативні наслідки для усіх суб’єктів ринкової економіки. Отже, проблема кризи та банкрутства має загальнодержавний характер.
Визнання цього факту об’єктивно обумовлює необхідність створення певної державної системи контролю, діагностики та захисту підприємств від фінансового краху (системи протидії банкрутству) — так зване антикризове регулювання.
Антикризове регулювання — макроекономічна категорія. Вона містить заходи організаційно-економічного та нормативно-правового впливу з боку держави, які спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутству або ліквідації у випадках недоцільності їх подальшого функціонування [233, с. 35].
Суб’єктом антикризового управління є певне коло осіб, Ш° реалізують його завдання. Можна виділити сім груп суб’єктів антикризового процесу:
1) власник підприємства;
2) фінансовий директор підприємства;
3) функціональний антикризовий менеджер — спів' робітник підприємства;
636
Розділ 8. Основи антикризового управління
4) функціональний антикризовий менеджер — співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство;
5) державні та відомчі органи;
6) арбітражний керуючий;
7) представники кредиторів або фахівці з кризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства — вимушений захід, спрямований на повернення боргів [129, с. 61 — 62].
Мета антикризового управління полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, але й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації.
Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які могли бути здійснені та які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:
1) цілеспрямованості;
2) послідовності розв’язання проблем;
3) своєчасності прийняття управлінських рішень;
4) гнучкості, маневреності;
5) оцінки позитивних та негативних наслідків рішень [129, с. 79-80].
Принципи антикризового управління (об’єктивні правила управління поведінкою, що випливають з потреб об’єкта управління) є такими:
1) об’єктивності;
2) комплексності;
3) відповідності;
4) контролю;
5) оптимальності;
6) основної ланки (розв’язання основних проблем у першу чергу);
7) законності;
8) ефективності.
У системі антикризового управління виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування, організації, мотивації’, контролю.
637
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1
Крім цього існує два з’єднувальних процеси: прийняття рішень та комунікації, шо об’єднують окремі функції в єдиний процес управління.
Функції антикризового управління також можна розглядати як види діяльності, які відображають предмет управління (в даному випадку — проблеми та уявні й реальні фактори кризи) й визначають його результат. Вони відповідають на запитання: що необхідно зробити для того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи та в процесі виходу з кризи. Стосовно цього можна виділити шість функцій:
- передкризове управління;
- управління в умовах кризи;
- управління процесами виходу з кризової ситуації;
- стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості);
- мінімізація втрат та втрачених можливостей;
- своєчасність прийняття рішень [7, с. 134].
Кожен з перелічених видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але в сукупності вони характеризують антикризове управління.
Система антикризового управління складається з таких підсистеми:
> підсистема діагностики;
> антикризовий операційний менеджмент;
> антикризове фінансове управління;
> антикризовий маркетинг;
> антикризове управління персоналом;
> антикризове організаційне управління.
Взаємозв’язок між базовими положеннями системи антикризового управління поданий на рисунку 16.4.
Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути менш ефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем ДО" сягнення цілей пом’якшення, локалізації або позитивного використання кризової ситуації у зіставленні з витраченими на це ресурсами.
638
Розділ 8. Основи антикризового управління
Можливість та
необхідність антикризового управління
і
Об’єкт та суб’єкт управління, участь держави в його здійсненні
Процес антикризового управління
Мета антикризоь управління
І
Методологія
антикризового
Функції
антикризового управління
управління
Механізм антикризового управління
Принципи
антикризового управління
Галузеві
* особливості антикризового
управління
> Ефективність антикризового < управління
'ис. 16.4. Концепція системи антикризового управління підприємством
639
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Контрольні запитання та завдання
1. У чому полягає суть кризи?
2. Які основні стадії циклу розвитку підприємства?
3. Класифікація кризових факторів.
4. Охарактеризуйте міжнародні кризові фактори.
5. Національні фактори розвитку кризових явищ.
6. Внутрішні фактори розвитку кризових явищ.
7. Які можливі наслідки кризи?
8. Які ви знаєте локальні кризи?
9. Суть антикризового управління.
10. Охарактеризуйте фази розвитку кризи.
11. Суб’єкти антикризового управління.
12. Принципи антикризового управління.
13. Характеристика функцій та підсистем антикризового управління.
640
Розділ 8. Основи антикризового управління
Тема 17. Діагностика кризових ситуацій та банкрутства. Подолання кризової ситуації на підприємстві
17.1. Банкрутство як правовий механізм регулювання підприємницької діяльності.
17.2. Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження у справі про банкрутство.
17.3. Основні положення діагностики кризових ситуацій та банкрутства на підприємстві.
17.4. Програма антикризових заходів.
17.5. Системи управління в подоланні кризової ситуації.
Рекомендована література: 5, 6, 7, 8, 11, 22, 24, 62, 105, 118, 129, 179, 183,184, 201, 229, 233, 249, 281.
17.1. Банкрутство як правовий механізм регулювання підприємницької діяльності
Термін “банкрутство” походить від італійського Ьапсагоіїа — “зламаний ослін”. Під ним розуміють неспроможність або відмову юридичної чи фізичної особи платити кредиторам за своїми борговими зобов’язаннями з мотивів відсутності коштів [ 179, с. 239].
Цивільне законодавство УРСР 1920-х років теж визнавало можливість припинення діяльності юридичної особи за рішенням суду внаслідок неплатоспроможності, коли її власних коштів не вистачало для покриття боргів.
Але згодом, за роки існування радянської влади, інститут банкрутства було ліквідовано, оскільки приватна власність на засоби виробництва не існувала, а борги держави чи колективних підприємств держава часто списувала. Лише у 1992 р., коли був прийнятий Закон України “Про банкрутство” було відроджено інститут банкрутства.
У світовій практиці законодавство про банкрутство розвивалося за двома принципово різними напрямками.
Один із них ґрунтувався на принципах британської моделі, коли банкрутство розглядалося як спосіб повернення боргів кредиторами за рахунок основних, оборотних і всіх інших наявних коштів шляхом ліквідації боржника-банкрута.
Ді А КОЛ
641
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій |
Другий напрямок закладений в американській моделі Основна мета його полягає в тому, щоб через санацію реабілітувати компанію, відновити її платоспроможність.
У сучасних умовах у законодавстві розвинутих ринкових держав просліджується лінія на зближення й інтеграцію обох напрямків [ 179, с. 239 — 240].
Прийнята в червні 1999 року нова редакція Закону України “Про банкрутство” забезпечила подальший розвиток в Україні інституту банкрутства. Сама назва Закону “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” свідчить про зміни орієнтації Закону на державному рівні. Це позначилося і на законодавчому визначенні терміна банкрутство — потверджена господарським судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність та задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше, як через застосування ліквідаційної процедури.
У новій редакції Закону перевага надається не карним функціям банкрутства (ліквідація та розподіл), а реорганізаційним, спрямованим на збереження кожного суб’єкта господарювання, відродження його потенціалу.
Головні завдання інституту банкрутства в ринковій економіці є такі:
1. Стимулювання розвитку бізнесу (підприємництва) і зростання ефективності економіки. -
2. Контроль господарських відносин між окремими суб’єктами ринку, забезпечення рівності прав, обов’язків і відповідальності.
3. Очищення ринку від недієздатних учасників.
4. Справедливий розподіл грошових коштів, отриманих від продажу майна банкрута, між його кредиторами.
5. Створення умов для відродження бізнесу у випадку доцільності і бажання власників підприємства [129, С. 44 — 46].
Законодавство у сфері банкрутства належить до основоположних правових актів регулювання підприємницької діяльності і повинно, виходячи з сучасних уявлень про ЙОГО стратегічну мету, виконувати такі дві основні функції, а саме слугувати:
642
Розділ 8. Основи антикризового управління
1. Механізмом припинення непродуктивного використання активів підприємства, що виявилися неспроможними вести свій власний бізнес, остаточного сплачення боргу кредиторам та зупинення відповідальності за боргами. Ця функція забезпечується механізмом ліквідації підприємства, що передбачає розпродаж активів або бізнесу в цілому і розподіл виручених коштів між кредиторами;
2. Механізмом реабілітації підприємств, які хоча й опинилися на межі банкрутства, проте мають резерви для подальшої роботи як самостійні компанії і можуть уникнути ліквідації, а також мають потенціал для оздоровлення бізнесу. Ця функція забезпечується механізмом реорганізації.
Ознаками інституту банкрутства є:
1. Застосування інституту за загальними правилами у сфері підприємницької діяльності.
2. Встановлюється судом (господарським) як юридичний факт, що має певні наслідки.
3. Зміст цього факту - неспроможність суб’єкта підприємницької діяльності повністю розрахуватися за своїми боргами (неплатоспроможність).
' 4. Неспроможність боржника має бути стійкою і не піддаватися усуненню попри здійснення судового заходу з відновлення платоспроможності суб’єкта.
Матеріально-правовими умовами порушення провадження у справі про банкрутство є стійка (понад три місяці) і значна (на суму не менше 300 мінімальних розмірів заробітної плати) неплатоспроможність.
Процесуально-правовими умовами порушення провадження у справі про банкрутство є подання боржником або кредитором (кредиторами) до господарського суду (за місцезнаходженням боржника) заяви про порушення справи про банкрутство з комплектом передбачених законом документів [62, с. 205].
Сторонами в справі про банкрутство є боржник (банкрут) і кредитори.
Боржник — суб’єкт підприємницької діяльності (надалі СПД), неспроможний виконати перед кредиторами свої грошові зобов’язання, які сукупно складають не менше 300 мінімальних розмірів заробітної плати, протягом трьох місяців після настання встановленого терміну їх сплати.
643
41*4'^99
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Боржник, неспроможність якого виконати свої грошові зобов’язання встановлена судом, іменується банкрутом або суб’єктом банкрутства.
Суб’єктами банкрутства не можуть бути:
• відокремлені структурні підрозділи юридичної особи (філії, представництва, відділення тощо);
• казенні підприємства;
• комунальні підприємства, майно за якими закріплене на праві оперативного управління згідно з прийнятим на пленарному засіданні органу місцевого самоврядування відповідним рішенням;
• у частині санації та ліквідації — державні підприємства, майно яких не підлягає приватизації.
Кредитор — юридична або фізична особа, яка має у встановленому порядку документально підтверджені вимоги щодо грошових зобов’язань до боржника стосовно виплати заборгованості із заробітної плати працівникам боржника, а також органи державної податкової служби та інші державні органи, які здійснюють контроль за правильністю та своєчасністю справляння податків та зборів (обов’язкових платежів).
Не можуть бути стороною у справі про банкрутство:
• кредитори, вимоги яких повністю забезпечені заставою;
• кредитори, вимоги яких задоволені; вимоги яких відповідно до Закону вважаються погашеними у зв’язку з досягненням згоди про їх припинення, у тому числі зміну або припинення зобов’язання.
За своїм становищем кредитори поділяються на: 1) ініціаторів процесу про банкрутство (їхні вимоги, що подаються лише господарському суду, мають бути беззаперечними: визнані боржником, підтверджені виконавчими чи розрахунковими документами, за якими відповідно до законодавства здійснюється списання коштів з рахунків боржника); 2) тих, які вступають у процес після публікації оголошення про порушення справи про банкрутство (їхні вимоги подаються як господарському суду, так і боржнику, мають бути обгрунтовані, але не обов’язково беззаперечними).
Органи кредиторів: збори кредиторів та комітет кредиторів-
Крім сторін, учасниками провадження у справі про банкрутство є:
644
Розділ <У. Основи антикризового управління
— арбітражний керуючий (розпорядник майном, керуючий санацією, ліквідатор);
— власник майна боржника (орган, уповноважений управляти майном);
— Фонд державного майна України і державний орган з питань банкрутства — у разі порушення провадження щодо державних підприємств-боржників або підприємств, частка державного майна в статутному фонді яких перевищує 50 відсотків;
— представник органу місцевого самоврядування - щодо комунальних підприємств-боржників;
— представник працівників боржника.
Стадії провадження у справі про банкрутство:
1. Порушення провадження у справі про банкрутство відбувається протягом п’яти днів з дня надходження відповідної заяви і комплекту передбачених законом документів. Ухвала про порушення провадження у справі про банкрутство направляється заінтересованим особам (сторонам, державному органу з питань банкрутства).
Наслідки порушення провадження у справі про банкрутство: > Вводиться процедура розпорядження майном боржника; > Вживаються заходи щодо забезпечення грошових вимог кредиторів;
> Призначається дата проведення підготовчого засідання суду;
> Боржник зобов’язується подати відгук на заяву про порушення справи про банкрутство.
2. Підготовче засідання суду провадиться за участю сторін і має на меті визначення обґрунтованості вимог кредиторів і заперечень боржника (якщо такі будуть) на підставі оцінки наданих документів і пояснень сторін.
За результатами виноситься ухвала, якою:
• на заявника покладається обов’язок подати до офіційних друкованих органів оголошення про порушення справи про банкрутство;
• припиняється процес приватизації.
Ухвалою визначається:
> Розмір вимог кредиторів, які подали заяву про порушення справи про банкрутство;
645
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
> Дата складання розпорядником майна реєстру вимог кредиторів;
> Дата попереднього засідання суду;
> Дата скликання перших загальних зборів кредиторів;
> Дата засідання суду, на якому буде винесено ухвалу про санацію боржника або про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури, або про припинення провадження у справі про банкрутство.
3. Виявлення кредиторів та осіб, що мають намір взяти участь у санації боржника, відбувається протягом одного місяця після опублікування в офіційних друкованих виданнях оголошення про порушення справи про банкрутство.
4. Попереднє засідання проводиться у термін, визначений ухвалою підготовчого засідання; на ньому розглядається реєстр вимог кредиторів і вимоги, не включені до цього реєстру; за результатами засідання виноситься ухвала, в якій зазначається розмір визнаних судом вимог кредиторів.
5. Визнання боржника банкрутом. Якщо внаслідок проведення спеціальних судових процедур не була відновлена платоспроможність боржника, суд визнає боржника банкрутом і відкриває ліквідаційну процедуру.
Внаслідок такого визнання з дати прийняття відповідної постанови арбітражного суду:
• Завершується підприємницька діяльність банкрута;
• Вважається таким, що настав, термін-виконання усіх грошових зобов’язань банкрута;
• Припиняється нарахування неустойки (пені, штрафу), відсотків за всіма видами заборгованості банкрута;
• Укладання угод, пов’язаних з відчуженням майна банкрута чи передачею його майна третім особам, допускається лише в порядку ліквідаційної процедури;
• Припиняються повноваження органів управління та власника (власників) майна банкрута, якщо цього не було зроблено раніше;
• В офіційних друкованих виданнях публікуються відомості про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури;
• Призначається ліквідатор і формується ліквідаційна комісія, на яку покладається безпосереднє здійснення ліквідаційної процедури.
646
Розділ 8. Основи антикризового управління
6. Проведення ліквідаційної процедури 162, с. 206 - 208].
Структурно-логічна послідовність дій процедури порушення та розгляду справи про банкрутство підприємств в Україні подана на рисунку 7.1.
I Подання заяви про порушення справи про банкрутство
Розгляд отриманої заяви щодо порушення справи
Введення процедури розпорядження майном підприємства-боржника ____________________________________________________________________
Проведення підготовчого засідання суду та порушення справи про банкрутство_________________________________________________________
Забезпечення грошових вимог кредиторів і мораторій на задоволення вимог кредиторів
Виявлення кредиторів та санаторів боржника
Проведення попереднього засідання господарського суду
Проведення зборів кредиторів і створення комітету кредиторів
Прийняття рішення у справі про банкрутство
Рис. 17.1. Структурно-логічна схема порушення справи про банкрутство підприємств в Україні
17.2. Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження у справі про банкрутство
До боржника в процесі банкрутства застосовуються такі судові процедури:
• Розпорядження майном боржника;
• Санація;
• Мирова угода;
• Ліквідаційна процедура.
Розпорядження майном боржника — це обов’язкова судова процедура у будь-якій справі про банкрутство.
647
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Вона є системою заходів щодо нагляду та контролю за управлінням та розпорядженням майном боржника, яка застосовується з метою забезпечення збереження та ефективного використання майнових активів боржника та проведення аналізу його фінансового становища.
Здійснення її покладається на розпорядника майном боржника - призначену суддею після порушення справи фізичну особу, яка отримала в установленому порядку ліцензію арбітражного керуючого і не є заінтересованою особою стосовно боржника та кредиторів.
Після призначення розпорядника майна повноваження органів управління боржника обмежуються.
Розпорядник майном призначається на термін до шести місяців, який може бути продовжений чи скорочений.
При проведенні цієї процедури боржник може одночасно задовольнити вимоги усіх кредиторів відповідно до реєстру повністю чи частково в однаковому для всіх пропорційному відношенні до вимог кожного кредитора. Проведення таких розрахунків свідчить про відновлення платоспроможності боржника, і суд припиняє провадження у справі про банкрутство. У всіх інших випадках процедура розпорядження майном боржника завершується однією з подальших процедур банкрутства, кожна з яких не є обов’язковою сама по собі, однак принаймні одна з них має бути застосована.
Санація боржника — це система заходів, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського стану боржника та задоволення вимог кредиторів. Вона може включати кредитування, реорганізацію, у тому числі зміну організаційно-правової форми боржника, зміну форми власності, системи управління боржника тощо.
Процедура санації вводиться ухвалою суду за поданням комітету кредиторів на термін до 12 місяців, який може бути продовжений ще на шість місяців або скорочений.
Одночасно господарський суд за погодженням комітету кредиторів призначає керуючого санацією, яким може бути керівник підприємства; розпорядник майном або стороння особа, що має ліцензію арбітражного керуючого.
З дня винесення ухвали про санацію припиняється повноваження органів управління боржника, управління боржником 648
Розділ 8. Основи антикризового управління переходить до керуючого санацією, який має широкі пов-і новаження.
Основне призначення керуючого санацією — це розробка і забезпечення виконання плану санації, який схвалюється • комітетом кредиторів та затверджується судом.
По закінченні терміну санації або за наявності підстав для : дострокового припинення санації керуючий санацією зо-' бов’язаний надати зборам кредиторів письмовий звіт. Цей звіт повинен містити відомості про фінансово-господарський стан боржника.
Суд затверджує звіт керуючого санацією і виносить ухвалу про припинення провадження у справі про банкрутство, якщо зборами кредиторів за результатами розгляду цього звіту прийнято рішення:
— про виконання плану санації, закінчення процедури санації та відновлення платоспроможності боржника;
— про дострокове припинення процедури санації у зв’язку з відновленням платоспроможності боржника.
Незатвердження судом звіту керуючого санацією або неподання такого звіту є підставою для визнання боржника банкрутом та відкриття ліквідаційної процедури.
Мирова угода (як судова процедура у справі про банкрутство) — це домовленість між боржником і кредиторами Щодо відстрочки та (або) розстрочки, а також прощення (списання) кредиторами боргів боржника, що оформляється як письмова угода сторін; набирає чинності у разі затвердження її судом; може бути укладена на будь-якій стадії провадження у справі про банкрутство.
Мирова угода може бути укладена щодо вимог другої та наступної черг, визначених ст. З1 Закону.
Дуже важливим для процедури мирової угоди є положення Закону, згідно з яким органи податкової служби та інші Державні органи, які здійснюють контроль за справлянням Податків і зборів, зобов’язані при укладанні мирової угоди Погодитися на:
— прощення (списання) всієї заборгованості зі сплати Податків і зборів, яка виникла у термін, що передував двом Повним календарним рокам до дня подання заяви про порушення справи про банкрутство;
649
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
— прощення (списання) частини заборгованості, щ0 виникла упродовж двох останніх років перед поданням заяви про порушення справи про банкрутство або на розстрочку (відстроч, ку) цієї заборгованості до шести років.
Винесення господарським судом ухвали про затвердження мирової угоди є підставою для припинення провадження у справі про банкрутство.
Ліквідаційна процедура у справі про банкрутство — це така судова процедура, основним призначенням якої є ліквідація визнаної судом заборгованості банкрута шляхом продажу майна банкрута та проведення розрахунків за його боргами. Тривалість ліквідаційної процедури - дванадцять місяців, цей термін може бути продовжено судом ще на шість місяців.
Ліквідатор — фізична особа, яка організовує здійснення ліквідаційної процедури та забезпечує задоволення визнаних судом вимог кредиторів. Порядок його призначення та вимоги до кандидата ті самі, що передбачені щодо керуючого санацією.
Ліквідаційна комісія (її склад) призначається судом за клопотанням ліквідатора, погодженим з комітетом кредиторів.
Ліквідатор виконує такі повноваження:
— здійснює функції органів управління (керівника) банкрута;
— приймає до свого відання майно банкрута, управляє та розпоряджається ним;
— здійснює інвентаризацію та оцінку майна банкрута;
— вживає заходів щодо виявлення та повернення майна банкрута, що знаходиться у третіх осіб (включаючи дебіторську' заборгованість);
— очолює ліквідаційну комісію та формує ліквідаційну масу (усі види майнових активів банкрута, які належать йому на праві власності або на праві повного господарського відання на дату' відкриття ліквідаційної процедури та виявленні в ході ліквідаційної процедури);
— звільняє працівників банкрута згідно з трудовим законодавством;
— заявляє про відмову від виконання договорів банкрут3’ щодо яких є заінтересованість з боку боржника, керуючого санацією чи кредиторів;
— реалізує майно банкрута в установленому порядку (оповіщення через засоби масової інформації про погодженим з 650
Розділ 8. Основи антикризовогоуправління комітетом кредиторів порядок продажу майна банкрута, склад, умови та терміни придбання майна; застосування, як правило, конкурентних способів продажу майна; акумуляція коштів, отриманих від продажу майна банкрута, на основному рахунку боржника).
Наявні та отримані від продажу майна та інші кошти банкрута спрямовуються на задоволення вимог кредиторів відповідно до такої черговості:
! у першу чергу задовольняються:
а) вимоги, забезпечені заставою;
б) виплата вихідної допомоги звільненим працівникам банкрута, у тому числі відшкодування кредиту, отриманого для цієї мети;
в) витрати, пов’язані з провадженням у справі про банкрутство в арбітражному суді та роботою ліквідаційної комісії;
у другу чергу задовольняються вимоги, що виникли із:
а) зобов’язань банкрута перед своїми працівниками (за винятком повернення внесків членів трудового колективу до статутного фонду підприємства);
б) зобов’язань, що виникли внаслідок заподіяння шкоди життю та здоров’ю громадян, шляхом капіталізації відповідних платежів у встановленому законом порядку;
у третю чергу задовольняються вимоги щодо сплати податків та інших обов’язкових платежів;
у четверту чергу задовольняються всі включені до реєстру вимоги кредиторів, не забезпечені заставою;
у п’яту чергу задовольняються вимоги щодо повернення внесків членів трудового колективу до статутного фонду підприємства;
у шосту чергу задовольняються інші вимоги.
Юридичне значення черговості задоволення вимог кредиторів: вимоги кожної наступної черги задовольняються після повного задоволення вимог попередньої черги; у разі недостатності коштів банкрута для задоволення всіх вимог кредиторів однієї черги вимоги задовольняються пропорційно сумі вимог, що належать кожному кредиторові однієї черги. Вимоги, не задоволені за недостатністю майна, вважаються Погашеними.
651
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Після завершення усіх розрахунків з кредиторами ліквідатОТ) складає звіт та ліквідаційний баланс, які з урахуванням думки кредиторів затверджуються господарським судом. Наслідки затвердження ліквідаційного балансу: а) якщо за результатами ліквідаційного балансу після задоволення вимог кредиторів не залишилося майна банкрута або майна, що залишилося, не вистачає для функціонування банкрута відповідно до вимог законодавства, — виноситься ухвала про ліквідацію юридичної особи — банкрута; б) якщо після розрахунків за боргами у банкрута залишилося достатньо майна (згідно із законодавством) для його фінансування, він вважається таким, що не має боргів, і може продовжувати свою підприємницьку діяльність.
17.3. Основні положення діагностики кризових ситуацій та банкрутства на підприємстві
З точки зору менеджменту можливе настання банкрутства є кризовим станом підприємства. Виходить, що воно не може здійснювати фінансове забезпечення своєї виробничої діяльності. Неплатоспроможності підприємства відповідає незадовільна структура його балансу.
Економічна діагностика спрямована на оцінку стану економічних об’єктів за умов неповної інформації з метою виявлення проблем розвитку та перспективних шляхів їх розв’язання.
Одним із напрямків економічної діагностики є діагностика кризи розвитку підприємства, під якою розуміють систему цільового аналізу, спрямованого на виявлення ознак кризового стану підприємства, оцінку загрози його банкрутства та (або) подолання кризи.
Подамо етапи процесу діагностики кризи розвитку підприємства. (рис. 17.2).
Перший етап. Створення інформаційної бази дослідження. Інформаційна база розглядається як сукупність двох інформаційних підсистем — внутрішньої та зовнішньої.
Джерелами внутрішньої інформації є фінансова звітність підприємства, а також первинна бухгалтерська та оперативна інформація.
До зовнішньої інформації належить моніторинг зовнішнього середовища підприємства, державне регулювання бізнесу, податкова політика держави.
652
Розділ 8. Основи антикризового управління
Перший етап. Створення інформаційної бази дослідження
Другий етап. Діагностика кризового стану та загрози банкрутства підприємства
Виявлення ознак кризи та експрес-діагностика загрози банкрутства підприємства
Фундаментальний (поглиблений) аналіз кризових явиш та загрози банкрутства підприємства
Визначення основних факторів виникнення та (або) поглиблення кризового стану
Третій етап. Прогнозування наслідків виникнення ситуації банкрутства підприємства
Оцінка вартості підприємства та його активів (ліквідаційної маси)
Поглиблений аналіз зобов'язань (боргів) підприємства
Перспективна оцінка фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства
Четвертий етап. Дослідження та оцінка потенціалу виживання підприємства
Оцінка ресурсних передумов виживання підприємства
Оцінка можливостей розвитку підприємства та підвищення його конкурентного статусу
Аналіз стану зовнішнього середовища та його --- сприятливості для виходу з крилі ______________________________________________
П’ятий етап. Узагальнення результатів діагностики кризи розвитку підприємства
Рис. 17.2. Структурно-логічна схема проведення діагностики кризи розвитку підприємства [129, с. 104]
653
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Другий етап. Діагностика кризового стану та загрози банкрутства підприємства.
2.1. Виявлення ознак кризи та експрес-діагностика загрози банкрутства підприємства. На цьому етапі виявляються зовнішні ознаки наявності кризового стану. Об’єктом дослідження є:
• наявність збитків за результатами господарсько-фінансової діяльності та їх розміри порівняно з власним капіталом;
• наявність кредитів та позик, які не погашені у визначений термін, несплачених відсотків за боргами;
• обсяги та діагностика сумнівної та простроченої дебіторської заборгованості, щодо якої не вчинено дій, передбачених законодавством;
• обсяг та причини виникнення наднормативних запасів матеріальних оборотних активів;
• наявність кредиторської заборгованості перед бюджетом та позабюджетними фондами;
• негативна динаміка окремих показників фінансового стану підприємства, платоспроможності та фінансової стійкості;
• тривалість операційного циклу та причини його продовження.
Якщо результати цього під етапу негативні, переходять до наступного підетапу; якщо ситуація визначається нормальною, процес діагностики можна вважати закінченим.
2.2. Фундаментальний (поглиблений) аналіз кризовихявиш та загрози банкрутства підприємства.
2.3. Визначення основних факторів виникнення та (або) поглиблення кризового стану підприємства.
Таке визначення може бути проведене експертним шляхом або на базі імітаційного моделювання.
Результатом цього підетапу має стати ранжирований перелік найбільш негативних та позитивних факторів зовнішнього та внутрішнього характеру.
Третій етап. Прогнозування наслідків виникнення ситуаш1 банкрутства підприємства. Завданням цього етапу є оцінка вірогідності та можливих наслідків поглиблення кризи.
3.1. Оцінка вартості підприємства та його активів (ліквідн01 маси).
654
Розділ 8. Основи антикризового управління
3.2. Поглиблений аналіз зобов’язань (боргів) підприємства.
Такий аналіз дає змогу визначити імовірність виникнення ситуації банкрутства з ініціативи будь-якого кредитора.
3.3. Перспективна оцінка фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства.
На цьому підетапі визначаються певні кількісні параметри задоволення економічних інтересів кредиторів — рівень задоволення зобов’язань перед кредиторами та обсяг їхніх утрат внаслідок судового вирішення проблеми боргів.
Наслідки виникнення ситуації банкрутства слід оцінювати, виходячи з економічних інтересів власників.
Четвертий етап. Дослідження та оцінка потенціалу виживання підприємства.
4.1. Оцінка ресурсних передумов виживання підприємства.
Така оцінка потребує проведення детального аналізу усієї сукупності ресурсів підприємства, діючої організації їх формування та використання, а також передбачає оцінку їх адекватності сучасним вимогам.
4.2. Оцінка можливостей розвитку підприємства та підвищення його конкурентного статусу.
Метою цього підетапу є оцінка можливості зростання основних показників господарсько-фінансової діяльності підприємства та генерування позитивних грошових потоків в обсягах, достатніх для самофінансування розвитку підприємства (вивчення потенціалу підприємства).
4.3. Аналіз стану зовнішнього середовища та його сприятливості для виходу підприємства зі стану кризи.
П’ятий етап. Узагальнення результатів діагностики кризи розвитку підприємства.
Загальний звіт за результатами діагностики має в систематизованому вигляді містити всі отримані результати дослідження, а саме:
• характер прояву кризових явищ та їх вплив на діяльність підприємства;
• вірогідність виникнення ситуації банкрутства та її часові параметри (очікуваний термін);
• ступінь кризи та її масштаби;
• причини та фактори, шо зумовили виникнення кризових явищ, та ті, що сприятимуть підприємству в подоланні кризи;
655
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• прогноз стосовно розвитку зовнішнього середовища та ринкової ситуації, характер її впливу на проблеми та можливості підприємства;
• наявність передумов для виживання та подолання кризових явищ за рахунок мобілізації внутрішніх ресурсів, можливі негативні наслідки подальшого розвитку кризових явищ та процесів для економічних інтересів власників, кредиторів, працівників підприємства.
Методи, форми та засоби встановлення діагнозу можуть суттєво відрізнятися в залежності від природи об’єкта дослідження.
У відповідності з цілями та задачами діагностування стан об’єкта може оцінюватися на певний момент часу. Цей варіант називається діагностикою статичного стану. Якщо необхідно оцінити стан об’єкта упродовж певного періоду часу, здійснюється діагностика процесу.
Діагностика починається з аналізу. На основі аналізу виявляються загальні закономірності та загальні патології розвитку. Діагностика здійснюється різними методами: аналітичним, експертним, лінійного та динамічного програмування, діагностикою на моделях [7, с. 151 — 152].
Аналітичні методи — методи, що базуються на різноманітних операціях зі статистичними даними.
Експертні методи — засоби діагнозу, побудовані на узагальненні оцінок та інформації, яка була надана експертами.
Лінійне програмування - математичний прийом, який використовується для визначення найкращої комбінації ресурсів та дій, які необхідні для досягнення оптимального результату. Дозволяє оптимізувати той чи інший процес, ефективно використовувати ресурси та час.
Динамічне програмування — розрахунковий метод ДлЯ вирішення задач управління певної структури, коли задача з п-змінними подається як багатокроковий процес прийняття рішення.
Сучасний стан розробки методичного забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства характеризується різноманітністю підходів та інструментів її проведення.
656
Розділ 8. Основи антикризового управління
Залежно від статусу методичні підходи до проведення діагностики поділяються на державні (обов’язкові) та наукові (рекомендаційні) [129, с. 111].
Державні методики проведення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства затверджуються Міністерством фінансів України, Агентством з питань банкрутства тощо.
Наукові методики діагностики кризи і загрози банкрутства підприємства розробляються та пропонуються для практичного використання фахівцями, фінансовими аналітиками, спеціалістами з антикризового управління. Вони не обов’язкові для застосування, використовуються на вибір та за потреби. Як правило, існують базові (загальновідомі) та авторські (комерційні) методики.
Виходячи з інформаційного забезпечення розрахунку по-казників-індикаторів, виокремлюють показники експрес- та фундаментальної діагностики.
До складу показників експрес-діагностики включають оціночні показники, що розраховуються тільки на підставі публічної звітності підприємства. Ці показники можуть бути швидко розраховані будь-яким стороннім дослідником.
Фундаментальна діагностика здійснюється спеціалістами самого підприємства або відповідними фахівцями. Інформаційне забезпечення в такому разі потребує матеріалів управлінського обліку та результатів спеціальних обстежень.
Виходячи з функціонального спрямування, доцільно виокремити такі групи показників:
1) стан ліквідності;
2) структура капіталу;
3) оборотність;
4) рентабельність.
Щодо призначення (сфери застосування) показників, виділяють показники поточної і майбутньої загрози банкрутства [22, с. 72].
Розрахунок показників поточної загрози банкрутства дає змогу оцінити загрозу порушення передбачених законодавством вРо банкрутство термінів виконання фінансових зобов’язань (задоволення претензій кредиторів) за рахунок наявних високо-ліКвідних активів або передумов для ініціювання судових
657
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
процедур. До складу цієї групи показників входять показники що мають критичне значення. Якшо рівень показників нижчий критичного — поточний стан підприємства діагностується як неблагополучний, а рівень поточної загрози банкрутства -високий.
Оцінка рівня майбутньої загрози банкрутства може здійснюватися за допомогою дослідження динаміки показників структури капіталу, оборотності та прибутковості за ряд періодів. Стабільна тенденція до зниження рівня цих показників свідчить про зростаючу загрозу банкрутства підприємства, що може реалізуватися в майбутньому періоді. Порівняння абсолютних значень показників із середньогалузевими дає можливість встановити, як швидко “відкладена загроза банкрутства” може стати наявною.
Наведемо деякі відомі методики оцінки фінансового стану та загрози банкрутства на підприємстві.
Оцінка фінансового стану та загрози банкрутства на основі балансових моделей
Агрегати — це абсолютні оціночні показники, розраховані у спеціальний спосіб на підставі звітності підприємств, що дають змогу зробити висновок стосовно фінансово-майнового стану в іншій, ніж коефіцієнтна, формі.
Найпоширенішим прикладом побудови та використання агрегатних моделей є балансові моделі оцінки фінансової стійкості підприємства.
Реалізація цього методичного підходу передбачає визначення таких показників:
1. Власні обігові кошти (ВОК) підприємства.
ВОК = ВК+ДП - ПА, (17-1)
де: ВК— власний капітал;
ДП— довгострокові зобов’язання;
ПА — позаобігові активи.
2. Нормативні джерела формування запасів (НДФЗ):
НДФЗ = ВОК + БКрОК + ТКрЗ, О72)
де: ВКО — власні обігові кошти;
658
Розділ 8. Основи антикризового управління
БКрОК — банківські кредити для формування обігових коштів;
ТКрЗ — кредиторська заборгованість товарного характеру.
БКрОКтл ТКрЗ приймаються в розрахунок тільки в обсягах заборгованості, термін погашення якої не минув. Для отримання такої інформації слід додатково залучати матеріали управлінського обліку.
! 3. Запаси на витрати (ЗВ).
Залежно від співвідношення розглянутих показників (ЗВ, ВОК та НДФЗ) виділяють такі шипи поточної фінансової стійкості підприємства:
1. Абсолютна фінансова стійкість:
ЗВ < ВОК.
Це співвідношення свідчить про абсолютну незалежність підприємства від зовнішніх кредиторів. Усі необхідні обігові активи формуються за рахунок власних джерел фінансування.
Даний тип фінансової стійкості не може розглядатися як ідеальний, оскільки використання позик для формування обігових активів є достатньо поширеною політикою фінансування. Зазвичай, встановлюється норматив участі власних обігових активів у формуванні товарно-матеріальних запасів. Наприклад, у торгівлі він визначається на рівні 50% від потреби в їх формуванні.
2. Нормальна фінансова стійкість:
ВОК<ЗВ<НДФЗ
Даний тип фінансової стійкості свідчить про ефективну політику залучення та використання позикових коштів.
3. Нестійке фінансове становище:
ЗВУНДФЗ
Цей тип фінансової стійкості свідчить про наявність певних проблем з джерелами фінансування запасів та витрат.
4. Критичне фінансове становище, яке діагностується в разі наявності двох ознак:
1) ЗВ>НДФЗ;
2) підприємство має кредити та позики, не погашені у встановлений термін.
Виявлення такого становища свідчить про неможливість підприємства вчасно розраховуватися зі своїми кредиторами.
659
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Побудова та використання статистичних моделей діагностики банкрутства підприємства
Статистичні моделі прогнозування банкрутства є простим та ефективним інструментом, застосування якого дає можливість з певною ймовірністю стверджувати, чи збанкрутує підприємство протягом певного періоду часу, чи ні. Простота використання статистичних моделей полягає в їх чисельному визначенні, тобто в отриманні чисельного показника вірогідності банкрутства на основі обробки певного обсягу економічної та фінансової інформації оцінюваного підприємства [129, с. 155 — 165].
Значний внесок у розробку статистичних моделей прогнозування банкрутства вніс відомий дослідник Едвард Альтман. Внесок Е. Альтмана до проблем діагностики банкрутства необхідно розглядати в двох аспектах.
По-перше, з ім’ям Е. Альтмана пов’язаний перехід від пошуку одномірних індикаторів кризи та банкрутства фірм до розробки багатомірної системи діагностики.
По-друге, Е. Альтман є засновником технології багато-факторної статистичної моделі прогнозування банкрутства на базі застосування багатофакторного дискримінантного аналізу (БДА).
Використання БДА передбачає:
1) визначення кількості вихідних груп, що мають бути утворені, та їх якісних характеристик;
2) формування інформаційної бази дослідження, тобто визначення залежності між деякою сукупністю кількісних характеристик масиву об’єкта дослідження та їх якісною ознакою;
3) використання математичного апарату БДА, що дає змогу знайти лінійну комбінацію характеристик, яка найкращим чином поділяє сукупність на певні групи.
Кореляційна лінійна функція записується такою формулою:
2 = ЕД,гхл'/; (17-3)
де х — показник неплатоспроможності підприємства;
Ап — дискримінантні коефіцієнти, тобто параметри, показують міру впливу показників на ймовірність банкрутства, 660
х, — прибуток (прибутковість);
[ Розділ 8. Основи антикризового управління_____
хп — показники (фактори впливу) діяльності підприємства.
На основі дослідження американських корпорацій (вибірка з 66-ти корпорацій) було розроблено п’ятифакторну модель Прогнозування банкрутства, більш відому як 2-рахунок Е. іДльтмана:
2=1,2х,+1, 4х2+3,Зх,+0. 6х4+0,999х. ,
де х, — робочий капітал/сума активів (ліквідність);
х, — нерозподілений прибуток/сума активів (сукупна прибутковість за період діяльності);
до виплати відсотків і податків/сума активів
х4 — ринкова вартість власного капіталу/балансова оцінка заборгованості (фінансова структура);
х5 — обсяг продажу/сума активів (рівень оборотності капіталу).
Показники, що увійшли до складу/-рахунка, характеризують різні аспекти діяльності підприємства.
Так, показник*, — робочий капітал/сума активів, який часто використовується в дослідженнях корпоративних проблем, є виміром чистих ліквідних активів фірми стосовно сукупних активів. Робочий капітал визначається як різниця поточних активів і поточних пасивів.
Показник х, - нерозподілений прибуток/сума активів характеризує кумулятивний прибуток фірми за період її Діяльності. За його допомогою вираховується вік фірми. Наприклад, відносно молода фірма може мати низький показник “нерозподілений прибуток / сума активів”, оскільки не було часу, Щоб сформувати свій сукупний прибуток, а отже, імовірність бути класифікованою як банкрут у неї вища, ніж в іншої, старшої за віком. Це є спірним, але це реальна ситуація, тому що імовірність банкрутства більш висока на ранніх етапах розвитку фірми.
Показник*,- прибутокдо виплати відсотків і податків/сума активів - є за суттю виміром дійсної продуктивності активів фірми.
Показник х4 — ринкова вартість власного капіталу/балансова оцінка заборгованості — є прогнозною ціною акції підприємства. Співвідношення показує, наскільки може впасти ціна активів 661
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
фірми до того, як зобов’язання перевищать активи і фірма стане неплатоспроможною. Наприклад, компанія з ринковою вартістю акцій 1000 дол. і заборгованістю 500 дол. може відчути зменшення на 2/3 вартості активів до того, як настане неплатоспроможність Однак така сама фірма із загальною вартістю акцій 250 дол. буде неплатоспроможною, якщо зниження її активів становитиме лише 1/3.
Співвідношення — обсяг продажу/сума активів — (показник х5) оцінює стан оборотності капіталу і є стандартним фінансовим показником, що ілюструє здатності до реалізації активів фірми. Це один із показників якості менеджменту при роботі в конкурентних умовах.
Таким чином, у комплексному вигляді /-рахунок ураховує такі характеристики фірми, як ліквідність, прибутковість, оборотність, структуру капіталу та швидкість накопичення (приросту) власного капіталу.
Імовірність банкрутства в 5-факторній моделі Е. Альтмана оцінюється залежно від значення /-рахунка, обчисленого за реальними даними підприємства:
• до 1,8 — дуже висока;
• від 1,81 до 2,7 — висока;
• від 2,8 до 2,9 — можлива;
• понад 3 — дуже низька.
На думку Е. Альтмана, за допомогою 5-факторної моделі прогноз банкрутства на горизонті в один рік можна встановити з точністю до 95%.
Спрогнозувати банкрутство на горизонті в два роки вдається з точністю 83%.
При застосуванні статистичних моделей слід дотримуватись умов коректного застосування таких моделей. Такими умовами є:
1) часова відповідність, яка передбачає застосування моделі в тому періоді часу, в якому вона безпосередньо розроблена, або з незначним часом запізнення (через складність та швидку зміну навколишнього середовища);
2) відповідність об’єкта оцінювання, яка передбачає застосування моделі для оцінки вірогідності банкрутства підприємств, що відповідають параметрам вибірки, зробленої для створення моделі.
662
[ Розділ 8. Основи антикризового управління
! Для підприємств, інших за розміром активів, напрямом та ,обсягом діяльності, перелік показників корпоративних проблем 'та їх участь у моделі можуть мати суттєві відмінності;
3) відповідність методики визначення параметрів моделі, яка потребує точного дотримання методичних прийомів оцінки ; показників, шо були використані Е. Альтманом.
( Сучасна методика та інформаційна база розрахунку показників, що увійшли до моделі, суттєво відрізняються від і прийомів їхньої оцінки, застосованих Е. Альтманом.
Отже, за сучасних умов використовувати модель Альтмана для оцінки вірогідності банкрутства українських підприємств ; недоцільно. Отриманий результат може бути помилковим у зв’язку з існуванням зазначених вище невідповідностей.
17.4. Програма антикризових заходів
Раннє виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації, що стала специфічним атрибутом антикризового управління, є досить важливим на будь-якій стадії розвитку підприємства. Зарубіжні спеціалісти вважають, що для одних підприємств кризова ситуація - це певний виклик, сигнал для мобілізації ресурсів, для інших — додаткове джерело стресу, та в обох випадках підприємству, яке зацікавлене в подоланні кризи і в проведенні стратегії тотального підвищення якості, необхідно переступити через приватні аспекти виробничих проблем і орієнтуватися переважно на стабільне підвищення якості управління в умовах кризи.
Процес управління в кризових ситуаціях розбивається на дві частини:
1) визначення потенційних кризових ситуацій, які можуть виникнути в організації, та їх джерел;
2) розробка і прогнозування поведінки компанії відповідно до можливих сценаріїв розвитку подій.
При плануванні потенційної кризи перший крок полягає у визначенні типів кризи, які можуть виникнути в організації, їх Доволі багато. Тому важливо визначити, які з зовнішніх сфер найбільш важливі для компанії, як вона з ними взаємодіє, які критичні події можуть відбутися у взаємодії з ними. Після того, як типи криз визначені, важливою є підготовка розгорнутого плану, що дозволяє провести аналіз можливих сценаріїв розвитку подій, моделювання кризових ситуацій.
663
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Спеціалісти, відповідальні за складання таких планів в організації, повинні тісно співпрацювати з різними її під. розділами, оскільки для того, щоб планування виявилося ефективним, потрібні спеціальні знання в різних галузях, повне розуміння фінансового, політичного і соціального становища підприємства. До виникнення кризової ситуації спеціалісти компанії повинні здійснити такі дії:
- ретельно проаналізувати імідж компанії. Це передбачає виявлення поглядів на неї різних суспільних груп, аналітиків, акціонерів, інвесторів, засобів масової інформації;
- провести внутрішній аналіз стану підприємства, що дозволяє ознайомитися з його підрозділами, відділами, продукцією, а також технічними та економічними аспектами діяльності;
- здійснити зовнішній аналіз для виявлення несприятливих факторів, які можуть виникнути як з боку партнерів, так і конкурентів;
- визначити реальне становище компанії на основі виявлення сильних і слабких її сторін;
- розробити кризовий план, що передбачає заходи, які доцільно використати при тій чи іншій непередбаченій події.
Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є програма та план антикризових заходів.
Програма антикризових заходів — це систематизований перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для виведення підприємства з кризового стану.
Програма антикризових заходів розробляється в цілому по підприємству на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.
План антикризових заходів розробляється на підставі програми і становить собою детальний план проведення фінансового оздоровлення підприємства. План має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, терміни початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначити відповідальну особу та виконавців-664
І _________Розділ 8. Основи антикризового управління___
Структура програми (плану) антикризових заходів:
, 1. Загальна характеристика стану кризи, основні причини,
що її обумовили та проблеми, що потребують розв’язання;
2. Цільові параметри антикризового процесу, тобто якісне визначення цільового стану підприємства та його кількісні ознаки у вигляді певної системи цільових (планових) показників;
3. Обмеження антикризового процесу (часові та ресурсні);
4. Перелік антикризових заходів, що плануються, з визначенням детального плану — графіка реалізації кожного з них (з конкретизацією завдань за підрозділами та виконавцями);
5. Бюджет витрачання коштів на реалізацію програми (плану);
6. Фінансовий план діяльності підприємства на період реалізації програми, у тому числі план обслуговування та планування боргів, план руху грошових коштів.
7. Форми та механізм контролю за реалізацією програми з боку зацікавлених сторін (власників, кредиторів, органів державного управління тощо), їх повноваження щодо поточного управління реалізацією програми (плану).
Розроблена таким чином програма (план) антикризових заходів за потреби стає необхідним підґрунтям для підготовки інших необхідних документів: бізнес-плану фінансового оздоровлення та плану санації підприємства.
Практика свідчить, шо після того, як план складений, необхідно переконатися в його ефективності шляхом моделювання кризових ситуацій. Таке випробування включає в себе роботу з кількома можливими сценаріями розвитку подій.
На жаль, на більшості вітчизняних підприємств ідею створення антикризових програм за вишенаведеними рекомендаціями ігнорують, обгрунтовуючи своє скептичне ставлення недоцільністю витрачання часу на незрозуміле планування та розробку заходів, які, можливо, ніколи не будуть застосовані. З іншого боку, окремі підприємці, які працюють у середовищі доволі жорсткої конкуренції, відзначають нагальну Потребу в розробці антикризових програм і навіть без теоретичної підготовки, власними силами розробляють певні програми, що нагадують антикризові та пристосовані до конкретного підприємства.
665
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Досвід управління в кризових ситуаціях свідчить про доцільність використання вітчизняними підприємцями таких заходів:
- програмувати дії системи управління завчасно в очі-куванні потенційної кризи; .іа
- завчасно створити дублюючі органи управління із кращих менеджерів, здатних працювати в умовах кризової ситуації; -
- створити стратегічні резерви необхідних ресурсів, які потрібно використовувати централізовано;
- використовувати можливості розширення сфери діяльності, зокрема за рахунок пасивних підприємстві організацій, що втрачають свої позиції;
- створити нові організаційні форми управління;
- провадити постійний моніторинг ситуації.
17.5. Системи управління в подоланні кризової ситуації
Шляхи виходу підприємства з кризового стану об’єднує система (механізм) антикризового управління підприємством.' Вона повинна складатися з таких основних підсистем:
1. Підсистема діагностики фінансового стану, оцінки перспектив і розвитку бізнесу підприємства.
2. Підсистема маркетингу.
3. Підсистема антикризової інвестиційнрї політики.
4. Підсистема управління персоналом.
5. Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.
6. Підсистема санації та ліквідації підприємства.
Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу підприємства
Оздоровлення фінансового стану підприємства як складової управління кризовим станом і банкрутством передбачає цільову вибірку найбільш ефективних засобів стратегії і тактики, що входять до антикризового управління підприємством.
Схема антикризового управління підприємством, в якій відображається необхідність урахування всієї сукупності факторів, які визначають фінансовий стан підприємства, зображена на рисунку 17.3.
666
Розділ 8. Основи антикризовогоуправління
Рис. 17.3. Схема планування антикризового управління підприємством
Однією з найважливіших процедур фінансового оздоровлення підприємства є насамперед діагностика його фінансового стану, яку ефективно можна здійснити за допомогою фінансового контро-лінгу. Він включає широке коло функцій та завдань:
- розробка фінансової стратегії;
- прогнозування, планування та бюджетування;
- координація планів і діяльності;
- фінансовий аналіз;
- оцінка та управління фінансовими ризиками;
- внутрішній аудит і контроль;
- інформаційне забезпечення;
- методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.
667
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 1Я
Указані завдання досягаються в ході виконання службам^ контролінгу своїх функцій і використання специфічних методів та інструментів, а саме: бенчмаркетинг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анке« тування); 8\¥ОТ — аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль* базис бюджетування; АВС- аналіз.
Дійовим інструментом контролінгу, без якого неможливі запровадити ефективне антикризове управління підприємством є система раннього попередження та реагування (СРПР)( Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої або опосередкованої загрози його існуванню. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта госпо^ дарювання. На базі СРПР будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.
Загальна мета фінансового аналізу збігається з загальною метою економічного дослідження роботи підприємства і безпосередньо пов’язана зі сферою діяльності фінансових служб, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його затрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і результатів роботи підприємства повинно створитй базу для успішного управління ефективністю підприємства. Проте в сучасних умовах аналіз такого роду не має достатнього інформаційного забезпечення, і збір матеріалів для нього є трудомісткою роботою. При фінансовому аналізі повинна бути виявлена система товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх зв’язків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фі" нансовий аналіз заходів підвищеного ризику: зміна стратеги підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію і технологію, організаційна перебудова і т.п. Цей тип аналізу може бути продуманий наперед з урахуванням несприятливих сценаріїв майбутнього розвитку і з ура; хуванням антикризових заходів, проте він вимагає особливої організації для забезпечення високої оперативності та ефективності.
668
Розділ 8. Основи антикризового управління
Аналіз фінансового стану українських підприємств може сприяти їхньому оздоровленню, якщо набуде необхідних якостей: точної постановки аналітичних задач, розумної організації їх вирішення, обгрунтованих методів збору і обробки інформації, вивіреної логіки аналітичних викладок і практичних результатів.
Враховуючи зарубіжний досвід антикризового управління, серед інших важливих процедур фінансового оздоровлення підприємства можна виділити за характером дві найбільш поширені види тактики: захисну і наступальну. Перша ґрунтується на проведенні заходів для збереження, основою яких є скорочення всіх витрат, пов’язаних з виробництвом і збутом, утриманням основних фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому.
Сьогодні, в умовах стабілізації економічного стану підприємств регіону, більш ефективною є наступальна тактика, для якої характерне застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому випадку поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами проводять активний маркетинг: вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика більш високих цін, збільшення видатків на вдосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій [281, с. 408 — 409].
Підсистема маркетингу та антикризової інвестиційної політики
Важливе місце в розробці антикризової програми підприємства займає її маркетингова стратегія. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях.
Маркетингова антикризова стратегія і тактика є єдиним Цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Стратегія і тактика постійно взаємодіють, перетинаються, тактичні рішення переростають у стратегічні в залежності від їх значення для перспектив розвитку фірми.
Антикризова маркетингова стратегія передбачає:
- глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз її розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових
669
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
сегментів, наявне і очікуване співвідношення міх; попитом і пропозицією);
- оцінку ступеня свободи у встановленні горизонтальних контактів (з конкурентами і підприємствами-партне-рами);
- визначення своєї власної позиції на ринку і комерційної^ ризику, пов’язаного зі зміною цієї позиції під впливом конкурентів;
- розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни кон’юнктури; г
- збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства; (
- підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників,, здатних вести ділові переговори і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця. і
Розробка спеціальної маркетингової програми не обмежується тільки визначенням стратегічних цілей і тактики їх досягнення. Необхідним елементом антикризової маркер тингової стратегії повинні бути цінова і асортиментна політика у зв’язку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і виведення товарів та послуг на ринок.
Отже, використовуючи перелічені вище етапи антикризової стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе подолати кризову ситуацію, в якій воно опинилося.
Антикризова інвестиційна політика спрямована на подолання інвестиційного спаду в період кризи і депресії, структурну перебудову виробництва і фінансове оздоровлення підприємства. Вона включає розробку інвестиційної стратегії і тактики на кількох рівнях:
> державного регулювання;
> потенційних інвесторів (комерційних банків, пенсійних фондів, страхових компаній і дрібних масових ІН' весторів);
> підприємств як об’єктів інвестування [7, с. 261 — 264].
670
Розділ 8. Основи антикризового управління
Інвестиційна стратегія як складова стратегічного планування включає в себе такі напрямки:
'Р управління ризиком;
програмно-цільове управління і складання капітальних бюджетів;
стратегічний аналіз;
• / стратегічне управління.
Успіх антикризової інвестиційної політики, здебільшого, залежить від інвестиційних рішень, які сьогодні приймаються на всіх рівнях, тому досить важливим є забезпечення нерозривного зв’язку між стратегічними і тактичними рішеннями. Тактичні інвестиційні рішення частіше оперують відносно невеликими сумами засобів і не означають відмови від інвестиційної політики, яка проводилася раніше. Стратегічні інвестиційні рішення оперують значно більшими сумами фінансових засобів і можуть зумовити рішучу відмову від фінансової інвестиційної політики, яка проводилася раніше, викликати суттєві зміни очікуваних доходів і підвищення фінансових ризиків.
Розробка антикризової інвестиційної стратегії ґрунтується на ряді базових правил прийняття інвестиційних рішень і вимагає чіткого визначення змісту проблеми, цілей інвестиційної стратегії, вироблення пріоритетів і суворого дотримання основ прийняття рішень щодо інвестицій. Базовими правилами прийняття інвестиційних рішень визначаються:
проблеми інвестування;
природа інвестицій;
оцінка майбутніх затрат і доходів;
додаткові грошові потоки;
незворотні затрати;
дисконтування майбутніх грошових потоків.
Розробка інвестиційної стратегії охоплює три основні сфери прийняття рішень: інвестиції, фінансування, виробничої діяльності. Тільки комплексне вирішення взаємопов’язаних проблем забезпечить ефективну виробничу діяльність, яка ґрунтується на оптимальному використанні виробничих ресурсів; ефективне фінансування, яке передбачає скрупульозний вибір і обережне використання джерел фінансування; ефективне інвестування, яке ґрунтується на точних розрахунках і оцінці інвестиційних рішень та відповідних їм ризиків, — може
671
______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій У привести до фінансового оздоровлення неплатоспроможною підприємства.
Підсистема управління персоналом та підсистема оргя-нізаційно-виробничого менеджменту
В умовах ринкової економіки одним із вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства £ забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Кадрова політика — складова стратегічно орієнтованої політики, метою якої є збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог трудового законодавства, стаїу РИНКУ ПраЦІ.
В умовах сучасної кризи, яка характеризується зростанням безробіття, значна увага при розробці антикризових програм повинна приділятися концепції кадрової політики. Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом кризового підприємствам
— принцип оптимізацїї кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і об’ємному скороченні персоналу, адв скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримці персоналу, децентралізації структур!! управління, що забезпечить гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівнях;
— принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства, який грунтується на залученні талановитих людей з високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою, що дає можливість унікально поєднувати професійні здібності, які становлять ядро кадрового потенціалу висококонкурентних фірм;
— принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу, який базується на поєднанні здібностей працівників підприємства щодо вибору, виконання і координації дій, які забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань;
— принцип подолання опору до змін з боку персоналу, яки» ґрунтується на використанні таких методів: примусове пр°" ведення організаційних змін, адаптивних змін, управління кризовою ситуацією, управління опором.
672
Розділ 8. Основи антикризового управління
При виборі методу керівництву організації необхідно враховувати два основні параметри:
1) часовий горизонт (ступінь невідкладності організаційних нововведень антикризової програми), для оцінки якого необхідні кваліфікаційні прогнози розвитку ситуації в організації і навколо неї;
2) професійну, психологічну, технічну готовність персоналу до стратегічно важливих змін в організації [233, с. ЗОЇ - 304].
Наступною є підсистема організаційно-виробничого менеджменту. Для розробки стратегії організаційних заходів щодо виходу з кризи необхідно комплексно проаналізувати складові організаційної структури підприємства:
- рівень спеціалізації, концентрації, кооперації, централізації виробництва;
- функції, управлінські процеси, склад управлінських ланок та їх взаємодія, ступінь централізації управління;
- рівень господарської самостійності підприємства та його підрозділів, філій;
- рівень використання економічних, організаційних та соціально-психологічних методів управління;
- рівень кадрового, інформаційного, технічного забезпечення та ін.
Проте однієї оптимальної для всіх ситуацій організаційної структури не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами, які впливають на ефективність управлінських рішень, використання організаційного потенціалу. У зв’язку з цим головним завданням керівництва при Управлінні організаційним потенціалом (ресурсами: управлінського персоналу, технічного оснащення, інформаційного забезпечення) є встановлення таких пропорцій між ресурсами організаційної структури, які б забезпечували максимізацію прибутку підприємства. При цьому керівництву необхідно враховувати результати минулої діяльності підприємства і потенційні можливості управлінського персоналу, технічні та інформаційні ресурси, використовувати їх для виходу підприємства з кризи.
<3 4-І>599
673
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Підсистема санації та ліквідації підприємства
У разі, якщо попередні заходи не принесли позитивного результату і підприємство опинилося на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, за допомогою якого можна уникнути банкрутстві та ліквідації, — санація. Метою санації є покриття поточний збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або-збереження ліквідності й платоспроможності підприємства,' скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансовий ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру. і •’
Процес організації санації підприємства можна подати трьома основними функціональними блоками:
1. Розробка санаційної концепції та плану санації.
2. Проведення санаційного аудиту.
3. Менеджмент санації.
План санації в обов’язковому порядку повинен містити таку інформацію:
1. Аналіз причин кризи;
2. Оцінку фінансового стану боржника до початку санації;
3. Заходи щодо нормалізації фінансового стану боржника (спрямовані на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості);
4. Узгоджений з кредиторами порядок відстрочки виконання платіжних зобов’язань;
5. Інформацію про те, наскільки реалізація плану санації поліпшує шанси задоволення претензій кредиторів порівняно з вихідною ситуацією;
6. Порівняльні розрахунки задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та задоволення вимог шляхом проведення ліквідаційних процедур;
7. Прогнозні показники фінансово-майнового стану боржника у процесі та після реалізації плану санації13 зазначенням строків відновлення платоспроможності тв погашення претензій кредиторів;
8. Механізм контролю за ходом реалізації плану.
674
Розділ 8. Основи антикризового управління
Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства має організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати удвох аспектах: інституційному та функціональному. З інституційного боку до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповноважені власниками суб’єкта господарювання чи силою закону провести санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення.
З функціонального боку менеджмент санації — це система антикризового управління, яка полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та фінансового оздоровлення підприємства. До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:
а) постановка цілей (загальні завдання та цілі менеджменту санації);
б) формування та аналіз проблеми (головна проблема -криза);
в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінювання їх реалізації (добір і оцінювання необхідного каталогу санаційних заходів);
г) прийняття рішення;
д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);
е) контроль;
є) аналіз відхилень.
За формальними ознаками розрізняють два види санації: санація без залучення додаткових фінансових ресурсів; санація із залученням нового фінансового капіталу.
Одним з інструментів фінансового оздоровлення підприємств, що перебувають у кризі, а також засобом удосконалення організації фінансово-господарської діяльності суб’єктів господарювання, які успішно функціонують, є реструктуризація. Реструктуризація суб’єкта господарювання — це проведення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну його структури, системи управління, форм власності, організаційно-правових форм, які здатні відновити прибутковість, конкурентоспроможність та ефек-
675
43*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
тивність виробництва. “Санація” є ширшим поняттям, ніж “реструктуризація”. Якщо остання спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості то санація включає в себе як реструктуризацію (заходи щод$ відновлення прибутковості та конкурентоспроможності), такі заходи фінансового характеру (спрямовані на відновлення ліквідності та платоспроможності). ' (
За умови, якщо всі перераховані шляхи, не допомогли підприємству вийти з кризового стану, залишається лище ліквідація підприємства. 1
Реалізація заходів щодо виходу підприємства з кризи включа^ підтримку і вирішення взаємопов’язаних проблем: ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадженні нововведень. Тільки комплексне розв’язання цих проблем дасть можливість підприємству швидше подолати кризову ситуацію.
Кризова ситуація буде подолана з успіхом, якщо буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації (вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, діагностика його фінансового стану); послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення культури управління фірмою як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом удосконалення техніки представлення і структуризації даних, впроваджуватимуться нові інформаційні технології; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві.
Контрольні запитання та завдання
1. Які основні цілі інституту банкрутства? Його характерні ознаки.
2. Стадії провадження у справі про банкрутство.
3. Яка є схема порушення справи про банкрутство?
4. Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження справи про банкрутство.
5. Поняття санації.
6. Що таке мирова угода та ліквідаційна процедура?
7. Етапи процесу діагностики кризи розвитку підприємства.
676
Розділ 8. Основи антикризового управління
8. Методики оцінки фінансового стану та загрози банкрутства на підприємстві.
9. Охарактеризуйте процес управління в кризовій ситуації.
10. Структура програми антикризових заходів.
11. Характеристика основних підсистем антикризового управління.
12. Суть фінансового контролінгу.
13. Характеристика підсистеми маркетингу та антикризової інвестиційної політики.
14. Характеристика підсистеми управління персоналом та підсистеми організаційно-виробничого менеджменту.
15. Підсистема санації та ліквідації підприємства.
677
РОЗДІЛ 9
УПРАВЛІННЯ РИЗИКОЗАХИЩЕНІСТЮ
Тема 18. Управління ризикозахищеністю підприємства
18.1. Сутність підприємницького ризику. Невизначеність.
18.2. Класифікація ризиків в економіці.
18.3. Аналіз ризику. Концепція управління ризикозахищеністю підприємства.
Рекомендована література: 12, 13, 39, 103, 130, 169, 250, 263, 270, 286.
18.1. Сутність підприємницького ризику. Невизначеність
Розгляд господарського суб’єкта ринку (фірми, підприємства, об’єднання, холдингу) як виробничої системи, тобто як сукупності взаємодіючих між собою, а також з довкіллям елементів змушує визнати, що його розвиток носить сто-хастичний характер. Тому рішення, що приймаються власником виробничої системи, завжди пов’язані з ризиком.
Що таке ризик в економіці? Перш за все, визначення ризику повинно бути таким, що відображало б стохастичний характер розвитку виробничої системи, тобто давало можливість її імовірнісної формалізації — побудови імовірнісної моделіризику. В основі теорії ймовірності лежить поняття випадкової події, а точніше простору елементарних випадкових подій (його позначають ї¥). Поняття випадкової події в теорії ймовірностей чисто абстрактне поняття — це довільна множина. Елементарна подія - це подія, з якої не слідує ніяка інша, крім самої себе. У сучасній теорії ризикологїї, ризики розглядаються як цілком реальні події.
Серед елементарних подій в економіці виділяють важливий їх клас — наслідки. Наслідком в ризикологїї є: шкода, втрати, перевитрати, збитки, виграш, програш, вигода, прибуток, дохід, відхилення від цілі. Шкода, втрати, перевитрати, збитки, банкрутство, небажане відхилення від цілі складають поняття наслідків з негативним результатом, а виграш, вигода, прибуток, дохід, відхилення від цілей у позитивний бік складають поняття наслідків з позитивним результатом.
678
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
Коли випадкові події в економіці не дають наслідків, то говорять про випадкові події з нульовим результатом.
Ризик в економіці - це можливість з невизначеним результатом випадкових подій в економічних відносинах, процесах і явищах суспільства.
Наведене визначення ризику дозволяє розглядати його як імовірнісну категорію, а події називати ризиковими.
Приклад 1. Випадкова подія (позначимо її А) — банкрутство банку. Наслідок (позначимо В) — втрата вкладених коштів клієнтів банку. Подія А — ризикова.
Слід зауважити, у прикладі 1 не всі наслідки виявлені, дивлячись очима теорії імовірності для події В існує протилежна подія — з - збереження вкладу. Подія В має негативний результат, подія р - позитивний. Приклад 1 вказує на те, що кожна ризикова подія має принаймні два можливі наслідки, і ризики можна зобразити у вигляді такої схеми (рис. 18.1):
Рис. 18.1. Структура ризикових подій в економіці
З точки зору теорії імовірності наслідки утворюють певну групу елементарних подій.
Перейдемо до визначення господарського ризику в економіці.
Будемо розглядати множину подій (їх називають діяльністю суб’єктів господарювання), які мають безпосереднє відношення
679
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій і
до нього. Сукупність ризикових подій для суб’єкта господа,-рювання назвемо його ризиковою діяльністю. Це можуть бугйі ризикові події, джерелом виникнення яких є сам суб’єкт господарювання, у цьому випадку говорять про ризикові Події суб’єктивного характеру, так і зовнішні ризикові події відносні суб’єкта господарювання - ризикові події об’єктивного характеру.
Господарський ризик в економіці — це можливість об’єктив-ного-суб’єктивно характеру, з невизначеним результатом/ випадкових подій в економічних відносинах, процесах і явищах* суспільства.
Що таке невизначеність? й
Звернення до такої операції над подіями в теорії ймовірностей як слідування з однієї події А іншої — В (позначають/' А=>В) дає можливість відображення структури ризикової події (див. рис. 18.1) утермінах цієї операції А=>В, А- випадкова подія,* В — наслідок.
Ризикова подія А аналізованого суб’єкта господарювання, джерелом якої він є, може виникати як наслідок об’єктивної випадкової події С (С=>А). У цьому випадку випадкова подія С називається причиною ризикової події А (або просто причиною ризику). У широкому розумінні, причина ризику (його активний початок) - це випадкове явище, подія, що спонукає іншу ризикову подію (ризикову діяльність), яка може потенційно відбутися.
Елементарні випадкові події, з яких складається випадкова подія С (причина ризику), називають факторами ризику (умовами, обставинами ризику).
Причини ризику разом з ризиковою подією назвемо ризиковою ситуацією (С=>А).
Приклад 2. Причиною виникнення банкрутства банку (подія А) може бути конкурентна боротьба банків (подія С — конкурентний фактор). Конкурентна боротьба банків разом з банкрутством банку створюють ризикову ситуацію.
У підсумку можна погодитися, що ризик — ситуаційна, характеристика діяльності суб ’єкта господарювання, пов ’язаназі станом невизначеності. Таким чином, ризик є наслідком невизначеності.
680
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
Ризикові ситуації бувають:
1. Визначені, коли є повна інформація про фактори ризику, шо створюють ризикову ситуацію.
2. Невизначені, коли така інформація відсутня повністю або частково; невизначені ситуації називають просто “невизначеність”.
Серед факторів ризику важливе місце займає фактор часу. По відношенню його значення невизначені ситуації, в яких знаходиться суб’єкт господарювання називають станом невизначеності, в яких знаходиться суб’єкт господарювання. Таким чином, стан невизначеності є одномоментним зрізом ризикової ситуації.
Оскільки ризикові події можуть бути як об’єктивного характеру, так і суб’єктивного, то відповідно можна розгадати об’єктивну і суб’єктивну невизначеність.
Об’єктивна невизначеність, коли є часткова або відсутня інформація про внутрішні фактори суб’єкта господарювання, що утворюють ризикову ситуацію.
Суб’єктивна невизначеність, коли є часткова або відсутня зовсім інформація про зовнішні фактори, що утворюють ризикову ситуацію.
18.2. Класифікація ризиків в економіці
Класифікація ризиків суб ’єкта господарювання.
Для розуміння класифікаційної структури ризиків потрібно ввести ряд понять.
Предметами будемо називати множину випадкових подій, які не слідують ні з яких інших.
Предмети, що породжують невизначеність називають джерелом ризику.
Приклад 3. Банк є джерелом ризику втрат вкладів його клієнтів.
Як відомо, класифікація у загальному значенні — це система супідрядних понять у якій-небудь галузі знання, складена на основі обліку загальних ознак об’єктів і закономірностей зв’язків між ними. Класифікація дозволяє орієнтуватися в різноманітті об’єктів і є джерелом знання про них.
Визначення об’єктів класифікації ризиків можна здійснити за такою схемою:
681
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
С=>А=>В,
де С — причини і джерела ризикових подій, А — ризикові події, В - їх наслідки. Таким чином, класифікація ризиків повинна здійснюватися за причинами, джерелами і результатами їх наслідків.
Взагалі в економіці можна виділити чотири джерела виникнення ризиків:
— господарська діяльність;
- особистість;
- політична ситуація; н
- природні явища.
За масштабом джерел виникнення ризиків в економіці
ризики можна розглядати на:
а) рівні країни;
б) рівні регіону; і
в) рівні галузі;
г) рівні підприємства, фірми, організації.
Перших три ризики можна об’єднати одним поняттям -макроризики, останній — мікроризики. У свою чергу ризики
господарської діяльності за масштабом можна поділити на
господарські ризики країни, регіону, галузі, підприємства.
Якщо стати на шлях формалізації, то маючи за певного ознакою N випадкових подій, що породжують ризикові події, із них можна утворити 2М підмножин подій, які можуть бути джерелами ризиків. Число 2М може бути досить великим іце наводить на думку про неможливість створення єдиної класифікаційної схеми ризиків в економіці. Слідуючи Балабанову [13], дамо орієнтовну схему класифікації ризиків в економіці на
мікрорівні.
За результатами наслідків усі ризики в економіці можна; поділити на виправдані і невиправдані. Виправдані ризики - Ие‘ ризики з нульовим або негативним результатом, невиправдані -це ризики з негативним або позитивним результатом, а також з негативним або нульовим або позитивним результатом. В економіці виправдані ризики називають чистими (простими» статичними, об’єктивними), а невиправдані - спекулятивним^
(динамічними, суб’єктивними).
До чистих ризиків належать: природні, політичні, торгові-Найважливіший клас ризиків складають фінансові ризики,
682
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства пов’язані з випадковими втратами фінансових ресурсів (грошових коштів) як власних, так і позикових.
За кінцевим результатом фінансові ризики належать до спекулятивних ризиків. У свою чергу фінансові ризики розділяються на три види - комерційні ризики, ризики пов’язані з купівельною спроможністю грошей, інвестиційні. Подальшу класифікацію кожного виду фінансових ризиків і їх характеристики можна знайти в багатьох виданнях з теорії ризику.
У процесі проведення господарсько-фінансової діяльності підприємство постійно стикається з виникненням різних ризикових подій, що обумовлює необхідність побудови класифікаційної схеми ризиків суб’єкта господарювання. В основі класифікаційної схеми ризиків покладена залежність фінансових результатів підприємства від його діяльності (рис. 18.2).
Рис. 18.2. Структурна схема ризиків діяльності підприємства
Таким чином, основою класифікацій ризиків у діяльності підприємства є наслідки ризикових подій і їх результатів. Подальша класифікація ризиків суб’єкта господарювання здійснюється за факторами, що обумовлюють суб’єктивну і об’єктивну невизначеність його економічної поведінки.
683
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Так ризики діяльності підприємства — це множина випадкових подій з можливими наслідками для нього. Ризики діяльності підприємства поділяються на ризики звичайної діяльності і ризики надзвичайної діяльності. Ризики надзвичайної діяльності підприємства — це ризики з нульовим або негативними результатами за такими факторами зовнішнього характеру:
1. Природно-географічні фактори.
2. Демографічні фактори.
3. Суспільно-політичні фактори.
Ризики за природно-географічними факторами називають просто природними, за демографічними факторами - демографічними, за суспільно-політичними — політичними. Стосовно суб’єкта господарської діяльності серед природних ризиків виділяють екологічні ризики, що пов’язані із забрудненням довкілля і майнові ризики - це ризики втрати майна внаслідок стихійних природних явиш (пожежі, повені, землетрусу і т.д.), як правило, з негативним фінансовим результатом — втрати майна. Майнові ризики можна класифікувати і за суспільно-політичними факторами — це ризики втрати майна в результаті кримінальних дій (крадіжки, диверсії, рекету), відчуження майна в силу дій місцевих органів влади або інших власників.
Серед політичних ризиків слід виділити податкові ризики, що виникають для суб’єкта господарювання в результаті зміни податкового законодавства.
Інші ризики — це ризики звичайної діяльності (див. рис. 18.2) поділяються на ризики фінансової діяльності, інвестиційної діяльності, іншої операційної діяльності. Останні діляться на ризики основної діяльності, збутової діяльності і ризики управління.
Ризики фінансової діяльності — це множина випадкових подій, які приводять до змін розміру, складу власного і позикового капіталу підприємства і їх співвідношення. Класифікація ризиків фінансової діяльності здійснюється за факторами як зовнішнього характеру, так і внутрішнього і за результатами їх наслідків. ТаК, за фактором зовнішнього характеру купівельної спроможності грошей, фінансові ризики поділяються на інфляційні і дефля-ційні, валютні. У свою чергу валютні ризики підлягають подальшій класифікації. Що стосується ризикових подій’ 684
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
пов’язаних із зміною співвідношення між власним і позиковим капіталом, то вони складають поняття ризику фінансової стійкості підприємства. Ризикові події, що відносяться до ліквідності оборотних активів підприємства, породжують ризик неплатоспроможності підприємства.
Ризик інвестиційної діяльності характеризується такою ризиковою подією як інвестування коштів з такими наслідками: повна або часткова втрата вкладених коштів, недоотримання очікуваних доходів або отримання понад запланованих доходів. За результатами інвестиційний ризик належить до спекулятивних. За факторами зовнішнього характеру (по відношенню ринкового середовища) інвестиційний ризик класифікується: процентний ризик і кредитний ризик. У свою чергу процентний і кредитний ризики підлягають подальшій класифікації. За факторами внутрішнього характеру (філософія підприємства і принципи його діяльності) інвестиційні ризики класифікуються за видом інвестицій: 1) ризики капітальних інвестицій; 2) ризик фінансових інвестицій; 3) ризики реінвестиції.
Під ризиком фінансового інвестування результатів ризикові події, що виникають у результаті проведення таких господарських операцій: придбання корпоративних прав, цінних паперів, Деривативів та інших фінансових інструментів. Як відомо, фінансові інвестиції поділяються за способом вкладення в залежності від участі чи неучасті в управлінні підприємством. Тому ризики фінансового інвестування можна поділити на ризики: 1) прямого інвестування, 2) портфельного інвестування. Ризики прямого інвестування - це ризики господарських операцій, які передбачають внесок коштів або майна в статутний Капітал юридичної особи в обмін на корпоративні права або безпосереднє внесення будь-яких цінностей на основі договору інвестицій. Ризик портфельних інвестицій виникає в результаті ризикових подій, шо пов’язані з придбанням цінних паперів і інших фінансових інструментів за грошові кошти на біржовому ринку.
Ризики капітальних (реальних) інвестицій це ризики Пов’язані із вкладенням коштів у створення, реконструкцію і Технічне переоснащення підприємств, інших об’єктів нерухомості і нематеріальних активів, що підлягають амортизації.
685
«я
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Усі види інвестиційних ризиків капітального інвестуванню прямого інвестування і портфельного інвестування підлягаючі подальшій класифікації. =
До ризиків основної діяльності відносять ризикові йоді} пов’язані з виробництвом або реалізацією продукції (товарів послуг).
Ризик виробничої діяльності характеризується ризиковимн подіями при здійсненні будь-яких видів виробничої діяльності Це ризикові події: неадекватного використання сировини, рості собівартості, втрат робочого часу, використання нових методів виробництва, зниження цін на продукцію підприємства, ріст фонду заробітної плати, зниження запланованих об’ємів виробництва і реалізації продукції, низька дисципліна постаІ чання, фізичний і моральний знос обладнання. '
У свою чергу виробничі ризики можна поділити на чистії спекулятивні. Серед виробничих ризиків можна виділити оди# із найбільш небезпечних видів ризиків — ціновий ризик. Він проявляється в непередбаченому підвищенні або падінні рівня цін на ресурси і вироблену продукцію.
Ризик збутової діяльності — це ризики, що виникають у процесі реалізації товарів і послуг, вироблених або куплених підприємством. За кінцевим результатом їх можна поділити на чисті і спекулятивні. Серед чистих збутових ризиків виділяють транспортні ризики.
Спекулятивні збутові ризики - це комерційні ризики.
Назвемо декілька причин комерційних ризиків:
> зниження об’ємів реалізації внаслідок падіння попиту на товар, витискання його з ринку конкуруючим товаром;
> підвищення закупівельної ціни товару;
> підвищення витрат обігу в порівнянні з плановим.
Ризики в управлінні — це ризики в прийнятті управлінських рішень, шо здійснюються в умовах невизначеності, тому ризикв управлінні може розглядатися як характеристика ризикових подій, шо виникають у результаті цілеспрямованої діяльності суб’єкта управління в умовах невизначеності.
Слід розуміти прийняття управлінських рішень у ризиковіи ситуації і ризик у прийнятті управлінських рішень. Пери16 поняття відноситься до ідентифікації (класифікації) тих ризиків, 686
Розділ 9. Управлінняризикозахищеністю підприємства
в умовах яких приймаються управлінські рішення. Вірніше, управлінські рішення приймаються, коли ідентифікація ризиків уже відбулася. Що стосується другого поняття, то після прийняття управлінського рішення уникнути ризику, можливо, і не вдасться, і більше того можливе його посилення. Збільшення ризику (збільшення імовірності ризикової події) в кількісному вимірі і складає поняття ризику в прийнятті управлінських рішень. Наступний приклад говорить сам за себе. Якщо підприємець знає, що в результаті конкурентної боротьби (ризикової події) він втрачає близько 10% запланованого прибутку і в результаті прийняття управлінського рішення на зменшення втрат прибутку він втрачає 15% запланованого прибутку, то 5% = 15—10 втрат прибутку складають величину ризику від прийнятого рішення. Таким чином, на ризик звичайної діяльності прямо впливають управлінські ризики (див. рис. 18.2).
Ризик у прийнятті управлінського рішення, виходячи із самого його визначення, — це ризик у виборі альтернатив. Він існує як на стадії мотивації прийняття рішень, у цьому випадку експериментально розрізняють мотивований ризик - розрахований на ситуаційні переваги в діяльності і немотивований ризик (коли ні на що не розраховують), так і на стадії вибору оптимальних рішень (плану дій), у цьому випадку ризик може розглядатися як ризикова ситуація вибору між двома варіантами дій - може бути більш привабливим, але менш надійним і навпаки на стадії реалізації рішень ризик розглядають по відношенню очікуваних результатів як виправданий і невиправданий. Коли ризик дає позитивний результат, то він виправданий, коли негативний або нульовий результат - то невиправданий.
Такий підхід до ризику управлінських рішень дозволяє в рамках концепції мотивації пояснювати прояв в особистості тенденцій до ризику, схильність до ризику, тобто в умовах вибору завдань різної складності виявити зв’язки між рисами характеру особистості і її схильності до ризику. Таким чином, це дозволяє підійти до поняття ризику в психології. У психології ризик означає звернення до діяльності при відсутності впевненості в Досягненні цілі (мети).
Що нового вносять у загальну класифікацію управлінські Ризики? їх безпосередній вплив на ризики звичайної діяль-
687
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ності є доповненням до характеристики вже існуючих ризиків Як приклад можна розглянути більш широкий клас ризиків, ніж збутові ризики — не маркетингові ризики. Маркетингові ризики — це такий вид ризиків, який виникає під час збуту продукції (послуг), а також у процесі взаємодії з контрагентам# і партнерами з метою організації продаж. Маркетингові ризи## поділяються на:
• безпосередньо збутові ризики;
• ризики взаємодії з контрагентами і партнерами в процесі організації продажу продукції;
• ризики непередбачуваної конкуренції.
У свою чергу, безпосередньо збутові ризики ПОДІЛЯЮТЬСЯ на:
— ризик помилкового вибору цільового сегменту ринку;
— ризик недостатнього менеджменту (вибору стратегії) продажу продукції;
— ризик неправильної організації маркетингових досліджень;
— ризик помилкового ціноутворення;
— ризик невдалої організації мережі збуту і просування товару.
Всі ці ризики належать до ризиків прийняття управлінських рішень.
До ризиків непередбачуваної конкуренції належать:
а) ризик входу на продуктовий ринок (управлінський);
б) ризик зародження нових фірм;
в) ризик експансії на місцевий ринок з боку зарубіжних експортерів.
На основі приведеної класифікації ризиків можна робити подальшу їх структуризацію. Серед ризиків прийняття управлінських рішень важливе місце займають ділові ризики - як категорія, що визначає здійснення діяльності в умовах невизначеності, при яких існує ймовірність відхилення ВІД досягнення поставленої цілі. Якщо такою метою є прибуток, то такий діловий ризик назвемо підприємницьким. Джерелом виникнення підприємницьких ризиків є підприємницька діяльність. Класифікація цих ризиків здійснюється за видами підприємницької діяльності — виробничої, комерційної, фінансової, страхової.
688
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
По відношенню суб’єкта господарської діяльності ризики їложна поділити на зовнішні та внутрішні. Джерелом зовнішніх ризиків є зовнішнє довкілля по відношенню суб’єкта господарювання. Джерелом внутрішніх ризиків є саме підприємство. Підприємницькі ризики, що входять до внутрішніх ризиків, складають групу так званих систематичних ризиків. Це ризики неефективного менеджменту, помилкової маркетингової політики.
Серед зовнішніх ризиків важливе місце посідає група несистематичних ризиків, їх ще називають ринковими або бета ризиками - це валютні, процентні та кредитні ризики разом узяті.
Несистематичні ризики виникають у випадку будь-якого виду підприємницької діяльності. Дана група ризиків є тим максимальним набором ризиків, перевищення яких означає зниження ефективності суб’єкта господарської діяльності.
18.3. Аналіз ризику. Концепція управління ризикозахищеністю підприємства
Призначення аналізу ризику — одержання необхідних даних для прийняття управлінських рішень стосовно участі в певній економічній діяльності (проекті) з метою передбачити способи захисту від можливих негативних наслідків ризикових подій.
Існуючі методи аналізу ризику традиційно поділяються на якісні та кількісні. Необхідність якісного аналізу закладена в наявності суб’єктивних складових ризику і, як наслідок, неможливістю достовірного одержання однозначних чисельних оцінок. Кількісні методи, навпаки, базуються на цілком Конкретних із заздалегідь відомих первинних розподілів величин невизначеностей.
Найпростіша схема якісного аналізу ризику передбачає ідентифікацію окремих видів ризику, виявлення і аналіз факторів, що змінюють конкретний вид ризику. Ідентифікація вважає встановлення класифікації господарських ризиків, Притаманних діяльності підприємства, завершення формування загального портфеля господарських ризиків.
Існує безліч методів переходу від якісного аналізу до Кількісного, які складають поняття кількісної моделі ризику.
Схема кількісного аналізу ризику полягає в оцінці ступеня імовірності окремого виду господарського ризику, визначення 689 М 4-522
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій можливих фінансових утрат. При кількісному аналізі ризику використовуються такі методи:
• імовірнісно-статистичний;
• метод зон ризику;
• метод експертних оцінок;
• аналітичний.
Зупинимось на короткій характеристиці цих методів.
Імовірнісно-статистичний метод застосовується в тих випадках, коли підприємство має значний об’єм аналітико-статистичної інформації. Під час даного методу використовуються дані, що стосуються результативності розглядуваних дій підприємством. Цей метод використовує такі статистичні інструменти, як: середні величини, дисперсію, середнє квадратичне відхилення, коефіцієнт варіації, теорія ймовірностей випадкових величин.
Метод зон ризику створений на основі імовірнісно-статистичного методу. Зоною ризику називають діапазон утрат (доходу, прибутку, їх імовірності), у границях якого втрати (доход, прибуток їх імовірність) не перевищують допустимого значення встановленого рівня. Щодо певного виду підприємницької діяльності, то під зоною ризику розуміють діапазон утрат (доходу, прибутку їх імовірності), у межах якого даний вид підприємницької діяльності ще можливий. Метод зон ризику поділяється на три види:
• метод доцільності затрат;
• метод утрат прибутку;
• метод розподілу ймовірностей.
Метод експертних оцінок відрізняється від статистичного лише методом збору інформації. За цим методом збір і вивчення статистичних даних здійснюється різними спеціалістами (даного підприємства або зовнішніми експертами). У найбільш загальному вигляді суть даного методу полягає в тому, що підприємство виділяє певну групу ризиків і розглядає, яким чином вони можуть впливати на його діяльність. Цей розгляд зводиться до подання бальних оцінок за ймовірністю виникнення того або іншого виду ризику- Є різні методи експертних оцінок ризику.
Аналітичний метод побудови моделі ризику найбільш складний, оскільки теорія ігор, що лежить В ЙОГО ОСНОВІ, доступна лише вузькому колу спеціалістів. Частіше вико-690
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства ристовується підвид аналітичного методу — аналіз чуттєвості моделі. Він складається із таких кроків: вибір ключового показника, відносно якого і відбувається оцінка чуттєвості (внутрішня норма доходності, чистий приведений доход, рівень рентабельності, об’єм продажу тощо); вибір факторів (рівень інфляції, стан економіки та інші); розрахунок значень ключового показника на різних етапах (закупівля сировини, виробництво, реалізація, транспортування). Сформовані таким чином послідовності затрат і надходжень фінансових ресурсів дають можливість визначити потоки фондів грошових коштів для кожного моменту часу (відрізка часу), тобто визначення ефективності.
Цілеспрямовані дії по обмеженню ризику носять назву управлінських ризиків. Під обмеженням ризику розуміють подолання інформаційної невизначеності як суб’єктивного так і об’єктивного характеру.
Стратегію і тактику в управлінні ризиком називають ризик-менеджментом. .
Практика менеджменту виробила такі методи управління ризиком (рис. 18.3).
Рис. 18.3. Схема методів управління ризиками
44*4-522
691
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
1. Уникнення ризику означає просто ухил від заходів-пов’язаних з ризиком.
2. Утримання ризику означає, що ризик лишається за суб’єктом ризику.
3. Передача ризику означає, що суб’єкт ризику (наприклад' інвестор) передає відповідальність за ризик кому-небудь іншому (наприклад, страховій компанії).
4. Зниження ризику — це зниження ступеня ризику, тобто зменшення ймовірності ризику і об’єкту втрат.
Для зниження ступеня ризику обирають такі методи (способи) (рис. 18.4).
Рис. 18.4. Методи оптимізації ризиків
Стан підприємства — це одномоментний зріз його діяльності (або діяльність, віднесена до певного періоду часу). Коли говорять про ризиковий стан підприємства, то мають на увазі ризикову його діяльність. Коли говорять про ризикозахиш?' ність підприємства, то мають на увазі ефективність управління ризиком діяльності підприємства. Управління ризиками 692
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства забезпечить стійкість підприємства, його здатність протистояти несприятливим ситуаціям. Управління ризиком -багатоступеневий процес, який має за мету зменшити або компенсувати втрати, шкоду на підприємствах у ризикових ситуаціях. Процес управління ризиком складається з таких етапів:
— аналізу ризику;
- вибору методів впливу на ризик;
- прийняття рішень.
Виходячи із класифікаційної схеми 18.2 (класифікації як складової аналізу ризику) можна визначити процес управління ризиком.
1. Ризикозахищеність у надзвичайній діяльності підприємства.
Ризикозахищеність у надзвичайній діяльності підприємства може бути досягнута, використовуючи такий метод управління ризиком, як передачу ризику, наприклад, страховій компанії з виплатою страхових внесків або передачі частини ризику партнером по проекту з передачею при цьому долі прибутку від реалізації проекту. Навіть у випадку певного страхування ризику підприємство може бути обтяжене ризиком, а саме — управлінським ризиком (ризиком прийняття управлінських рішень), що має прояв у вигляді ризику втраченої вигоди — невдалого проведення процесу страхування, що в кінцевому результаті може привести до перевитрати коштів.
Не часті і катастрофічні ризикові події, як правило, загрожують самому підприємству. При цьому середні характеристики втрат, шкоди в даному випадку грають невелику роль. У прийнятті управлінських рішень відносно таких ризиків слід керуватися характерними для них максимально прийнятими розмірами втрат, шкоди.
Покриття таких ризиків, як правило, здійснюється через страхові фонди, із яких може бути отримано відшкодування збитків.
2. Ризикозахищеність фінансової діяльності підприємства.
Коли мова йде про ризикозахищеність фінансової діяльності підприємства, то в першу чергу мають на увазі управління ризиком його фінансової стійкості. Фінансова стійкість підприємства передбачає, що ресурси, вкладені у підприємницьку діяльність, повинні окупитися за рахунок діяльності, а
693
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій одержаний прибуток повинен забезпечити самофінансування і незалежність підприємства від зовнішніх запозичень. Фінансова стійкість — це стан активів підприємства, що гарантує йому постійну платоспроможність.
Кількісний аналіз ризику втрати фінансової стійкості підприємства доцільно проводити, використовуючи метод зон» а саме — доцільності затрат. За цим методом загальний фі-нансовий стан підприємства поділяють на п’ять фінансових зон, розташованих за ступенем стійкості фінансового стану підприємства.
1. Зона абсолютної стійкості, тобто безризикова зона.
2. Зона нормальної стійкості. Ця зона відповідає області мінімального ризику, коли є мінімальна величина запасів і затрат. Ця зона гарантує платоспроможність підприємства.
3. Зона нестійкого стану. Вона відповідає області підвищеного ризику, коли є надлишок величини запасів і затрат.
4. Зона критичного стану. Ця зона відповідає області критичного ризику, коли в наявності затоварення продукцією.
5. Зона кризового стану. Вона характеризується перевищенням запасів і затовареністю готової продукції, тобто підприємство перебуває на межі банкрутства^
Ідентифікація цих зон здійснюється рядом показників, які, у свою чергу, формують показник, що відокремлює нормальну і ненормальну стійкість або зону критичного стану від зони кризового фінансового стану (стану банкрутства). Цей показник визначається за формулою:
р Короткострокові кредити і позики (18.1)
Вартість виробничих запасів і готової продукції
Він являє собою покриття короткостроковими кредитами і позиками вартість найменш ліквідних оборотних активів -виробничих запасів і готової продукції (за собівартістю, тобто включати витрати обігу). Фінансова нестійкість вважається допустимою, коли Р < 1.
Одним із заходів фінансової ризикозахищеності ПІД" приємства є фінансове покриття ризиків, що являє собою мобілізацію грошових ресурсів для здійснення упередження збитків при настанні ризикових подій. Фінансування ризиків 694
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
може здійснюватися через поточний бюджет підприємства, резервні фонди самострахування, які формуються із власних коштів підприємства, а також страхування ризиків підприємства через страхові фонди, із яких можуть бути одержані відповідні відшкодування збитків. Можуть бути залучені кредитні і інвестиційні ресурси банків та інших фінансових інститутів. Можлива також державна підтримка із спеціальних бюджетних і позабюджетних фондів.
Фінансуються заходи з управління ризиком з таких джерел:
• власні кошти підприємств, у тому числі статутний фонд і резерви, що формуються із прибутку;
• зовнішні джерела — кредити, дотації і позики;
• страхові фонди;
• фонди самострахування.
У залежності від конкретної ситуації існують різні варіанти залучення тих або інших фондів для фінансування ризиків.
3. Ризикозахищеність інвестиційної діяльності підприємства.
Інвестиційна діяльність супроводжується особливими ризиками, ризик-менеджмент яких підвищує привабливість інвестицій. Тому методи оцінки і управління інвестиційними ризиками має ряд особливостей.
Суть інвестування полягає у вкладенні власного і позикового капіталу у певні види активів, які повинні забезпечити в майбутньому прибуток. Для прийняття рішень про вкладення капіталу необхідно мати інформацію, яка в тій чи іншій мірі підтверджує такі умови:
• забезпечення повного повернення вкладених коштів;
• прибуток повинен бути досить великим, щоб забезпечити привабливість вибраного виду інвестування в порівнянні з іншими можливостями;
• прибуток повинен компенсувати ризик, що виникає в силу невизначеності кінцевого результату.
Як правило, критерієм ефективності інвестиційного проекту є найбільш сприятливе співвідношення між прибутковістю і його ризиковістю. При цьому можна виділити такі критерії оцінки як комерційна самостійність і ефективність інвестиційного проекту — фінансові та економічні, де, в першу чергу, аналізується ліквідність проекту в процесі реалізації, у Другому випадку здійснюється оцінка доходності, терміну окупності та норми прибутку.
695
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розв’язок проблеми кількісної оцінки ефективності ІНВЄСТИ* ційного проекту грунтується на використанні простих статистич? них методів оцінки, методах дисконтування для врахування майбутніх платежів і їх внесок у майбутній прибуток. При цьому метод дисконтування найбільш прийнятний для врахування різних ризиків, що виникають у ході реалізації проекту. і
Основним параметром даного методу є величина дисконтну яка визначається різними способами. При цьому фактори, що визначають величину ставки дисконту є: безризикова ставка і надбавка за інвестиційний ризик.
Оцінка інвестиційних ризиків має істотне значення для прийняття рішень про участь у проекті. Відомо, що високий ризик знижує комерційну привабливість проекту. При цьому збільшення повинно бути компенсовано наявністю додаткових засобів, що враховуються в складі ставки дисконту. Таким чином, ставка дисконту може слугувати узагальненим показником для врахування впливу різноманітних факторів ризику на привабливість інвестиційного проекту.
4. Ризикозахищеність основної діяльності підприємства.
Що стосується ризикозахищеності збутової діяльності підприємства, то вона цілком залежить від вибору і проведення маркетингової стратегії підприємства, це — вибір цільового сегменту ринку, організація маркетингових досліджень, ціноутворення організація мережі збуту і просування товару.
Найважливішим негативним наслідком усієї збутової діяльності підприємства є відмова споживача від продукції підприємства (це так званий ризик незапитаної продукції), ЩО може складати величину можливих збитків підприємства. Для ризикозахищеності збутової діяльності підприємства доцільно передбачити очікувані збитки при наявності виробничих затрат. Критерієм ризикозахищеності може слугувати допустимий діапазон імовірності незапитаної продукції, за яким підприємство не матиме збитків, що визначається із нерівності:
Н(/?)<
2
(18.2)
де К — рентабельність продукції.
696
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
Дослідження проблем в управлінні підприємством буде неповним без проведення комплексного аналізу ризико-захищеності підприємства. Метод, який є найбільш повною процедурою виявлення ризикозахищеності підприємства, — це метод аналізу і ієрархій. Доцільність застосування цього методу визначається тим, що враховує роль людини в складних організаційних системах і відповідає ідеям так званої системи філософії в управлінні.
Сутність методу аналізу ієрархій полягає в декомпозиції проблеми на більш прості складові частини і подальшою обробкою послідовності міркувань керівників (метод менеджерів) за парними порівняннями.
На першому етапі цього методу виявляються найбільш важливі елементи проблеми; на другому — найкращий спосіб перевірки спостережень, випробування та оцінки елементів. Наступним етапом може бути напрацювання способів застосування рішень.
Детально метод аналізу ієрархій описується такими принципами:
1. Структурування проблем у вигляді ієрархій (декомпо-зицій).
2. Дискримінація і порівняльні міркування.
3. Встановлення пріоритетних критеріїв і оцінки альтернативи за критеріями.
4. Синтезування - поєднання ієрархічних декомпозицій і шкали відносної важливості.
У загальному вигляді структурування проблеми можна подати такою схемою (рис. 18.5):
Рис. 18.5. Загальна, схема побудови ієрархій
Побудова відбувається з вершини (мета - з точки зору управління) через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до самого нижнього рівня (перелік альтернатив).
697
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Відомо, шо існує декілька видів ієрархій. Найбільш прості* домінантні ієрархії, що застосовуються при прямому процесі планування; холярії — домінантні ієрархії з оберненим зв’язком-китайський ящик - медулярні ієрархії з побудовою від простих елементів до все більш загальних сукупностей.
Ієрархія вважається повною, коли кожний її елемент заданого рівня функціонує як критерій для всіх елементів усіх розташованих рівнів (рис. 18.6).
Рис. 18.6. Визначення ризикозахищеності підприємства (загальна схема)
Після ієрархічного сприйняття аналізованої проблеми переходять до наступного — принципу дискримінацій порівняльних міркувань. Сутність його у встановленні пріоритетних критеріїв у оцінці кожної альтернативи.
За цією методикою елементи порівнюються попарно по відношенню до їх впливу на загальну для них характеристику. Для приведення парних порівнянь існує шкала, яка наведена в таблиці 18.1.
Для одержання найбільш достовірних оцінок, що відповідають об’єктивності, використовуються такі питання:
- який з порівнюваних елементів, які порівнюються має найбільший вплив?
- який з елементів, що розглядаються більш ймовірний?
- який з них переважає?
698
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
Таблиця 18.1
Шкала відносної важливості
Інтенсивність відносної важливості - _. - • Визначення Пояснення
1 Рівна важливість Однаковий вклад двох видів діяльності
3 Незначна перевага одного над іншими Досвід і судження дають легку перевагу одного виду над іншими
5 Суттєва або сильна перевага Досвід і судження дають сильну перевагу одного виду над іншими
7 Значна перевага Одному виду дається настільки сильна перевага, що вона стає практично значною
9 Дуже сильна перевага Очевидність переваги одного виду над іншим так, що вона стає практично значимою
2,4,6,8 Проміжні значення між двома сусідніми судженнями Застосовується в компромісному випадку
Обернені величини наведених вище чисел Якщо при порівнянні одного виду 3 іншим отримано одне з чисел, то при порівнянні другого виду з першим одержимо обернену величину
Наведемо певну схему попарних порівнянь, за якою визначимо спосіб кількісного визначення ступеня взаємодії факторів, критеріїв та альтернатив. Через XVI,... \Уп, позначимо елементи порівняння, наприклад, XVI — розмір основних фондів, XV 2 — рівень рентабельності, XVЗ — об’єми реалізації, XVI — фінансова стійкість, XVI)— попарні порівняння елементів, І, 3=І,2,3...п. Таким чином, отримаємо матрицю {XVI]} відносної важливості елементів. Таких матриць може бути декілька, у залежності від рівня порівнянь.
На рисунку 18.7 наведемо приклад матриці попарних Порівнянь 2-го рівня.
699
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розмір власних коштів
Рівень рентабел ьності
Обсяг реалізації
Фінансова стійкість
Розмір власних коштів
Рівень рентабельності
Обсяг реалізації
Фінансова стійкість
Рис. /8.7. Визначення ризикозахищеності: матриця порівнянь другого порядку
Сутність процесу заповнення клітинок матриці в наступному. Коли елементі зліва важливіший, ніж елементі зверху, то в клітинку (1,1) заносять число від 1 до 9, у протилежному випадку обернене число. Оберненими величинами заповнюються клітини симетричності відносно головної діагоналі матриці. Відносна важливість будь-якого елемента, що порівнюються з самим собою, рівна 1, №.= 1, тому головна діагональ одинична. Наприклад, коли порівняти такий елемент Ж, — як рівень рентабельності підприємства з розміром його власних коштів (елемент И/), то перевага И/над ]М2 помітна і тому ]М)2-3, №2І = 1/3.
Наступний крок — обчислення власного вектора пріоритетів матриці попарних порівнянь ризикозахищеності підприємства до 2-го рівня. Для цього обчислюють компоненти власного вектора за рядками за формулою:
/ у і/ і 2 т
де і = 1,2...п. У цьому разі а: = 1, 57, а? = 0,64, а3= 0,39, а4= 2,51. Наступний етап — нормалізація результатів ДЛЯ одержання оцінки вектора пріоритетів. Для цього знаходимо суму компонент вектора;
2 = = 5,11 нормалізований результат:
Х= а./Х; X, = 0,307 ; Х2 = 0,125 ; Х = 0,076 ; Х4 = 0,491 ;
700
Розділ 9. Управління риіикозахиіценістю підприємства
Обчислюється сума кожного стовпчика матриці
У. УИ. і/- і. 2....,4):
У = 3,583; Г2=8,5; У = 12; Г4 = 1,95 ;
Далі визначаються узгодженість побудови матриці 2-го рівня, розраховується індекс узгодженості. Для цього необхідно знайти найбільше власне значення матриці суджень за формулою:
Розрахунок такий:
Лп1ах= 3.583-0.307 + 8.5-0.125 + 12-0,076+ 1,95-0,491 =4,03
Індекс узгодженості знаходиться за формулою:
0 = •/')/(«--!) (18.5)
У цьому разі /. = (4,03 - 4)(4 - 1) = 0,01
Врешті, визначається індекс випадкової узгодженості за формулою:
де К - коефіцієнт ризику підприємства, що характеризує відносний розмір втрати власних фінансових ресурсів або власного капіталу підприємства, який може мати місце вданому періоді (може бути вирахований за звітністю підприємства).
Умова ризикозахишеності вимагає, шоб И 10%. У цьому разі, наприклад, при К = 0,58.
Р =-7ГТ+= 0-023 (2.3%)
701
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
5. Ризикозахищеність управлінської діяльності.
Ризикозахищеність управлінської діяльності — це захищеність управлінської поведінки в умовах ризику. Управлінська поведінка в умовах ризику базується на таких принципах.
1. Не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал.
Реалізація цього принципу передбачає, що менеджер підприємства повинен:
— оцінювати (прогнозувати) максимально можливий обсяг збитків від ризикових подій, які можуть очікуватися на підприємстві;
— порівнювати обсяг збитків з обсягом власного капіталу підприємства та власними фінансовими ресурсами, що знаходяться в його розпорядженні.
2. Необхідно завжди пам’ятати про наслідки ризику.
Практична реалізація цього принципу передбачає оцінку ризику, який притаманний діяльності підприємства, та оцінку впливу ризикової події на життєдіяльність підприємства.
3. Не можна ризикувати великим заради малого.
Реалізація цього принципу передбачає порівняння доходу, що очікується, з рівнем ризику.
4. Позитивне рішення приймається тільки в разі відсутності сумнівів, якщо вони є — слід приймати негативне рішення.
Практична реалізація цього принципу передбачає, ЩО ризик-менеджер повинен у процесі прийняття свого рішення завжди орієнтуватися не на кращий, а на гірший результат, тобто прогноз розвитку ситуацій повинен завжди бути песимістичним. Така лінія поведінки дозволяє йому перестрахуватися на випадок несприятливого збігу ризик-факторів та обставин.
Реалізація цього принципу передбачає необхідність пошуку альтернативних варіантів, які стосуються здійснення госпо; дарської операції або діяльності підприємства. До визначеної оцінки рівня ризику не слід ставитися фатально. Необхідно продумати інші варіанти досягнення цієї ж мети (іншу технологію проведення господарської операції) або розробити систему заходів, які зменшать ступінь притаманного їй ризику. й
Описані вище принципи носять загальноевристичнйй характер, тобто є сукупністю логістичних прийомів та правил прийняття рішення, якими слід керуватися за будь-яКйХ обставин.
702
Розділ 9. Управління ризикозахищеністю підприємства
Контрольні запитання та завдання
1. У чому полягає сутність господарського ризику в управлінні підприємством?
2. Охарактеризуйте поняття ризикової ситуації і невизначеності в управлінні підприємством.
3. Дайте коротку характеристику видам ризику, що виникають в діяльності підприємства:
— надзвичайної діяльності підприємства;
— фінансової діяльності підприємства;
— інвестиційної діяльності підприємства;
— виробничої діяльності підприємства;
— збутової діяльності підприємства;
— управлінської діяльності підприємства.
4. Призначення аналізу ризику і його основні методи.
5. Управління ризиком і його основні методи.
6. Ризик-менеджмент на підприємстві і його основні методи.
7. Поняття ризикозахищеності підприємства;
8. Дайте коротку характеристику ризикозахищеності:
— надзвичайної діяльності підприємства;
— фінансової діяльності підприємства;
- інвестиційної діяльності підприємства;
— збутової діяльності підприємства;
- основної діяльності підприємства;
— управлінської діяльності підприємства (основні принципи).
703
РОЗДІЛ 10 КОНКУРЕНТНА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Тема 19. Конкурентна політика організації
19.1. Поняття та види конкурентоспроможності.
19.2. Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил.
19.3. Модель менеджменту систем якості підприємства.
19.4. Недобросовісна конкуренція та захист від неї.
Рекомендована література: 3,4, 55,111,134, 172,178,192,212, 216, 223,224,243,248,268.
19.1. Поняття та види конкурентоспроможності
В умовах переходу до ринку відносини змагальності, характерні для планової економіки, змінюються відносинами ринкової конкуренції. Ринкова конкуренція є системою відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів і послуг. Вона має місце лише тоді, коли виробники і продавці здатні реагувати на зміну кон’юнктури ринку, на ті або інші дії своїх конкурентів. Підприємства вступають у конкурентну боротьбу, зрештою, заради отримання прибутку. Тому ринкова конкуренція ефективна тільки тоді, коли товаровиробники і продавці реально зацікавлені в зростанні прибутку. Але прибуток не є провідною метою економічної діяльності держави, тому вона тривалий час підтримувала збиткові державні підприємства (бюджетне фінансування, пільгове кредитування).
На перших етапах переходу до ринкових умов господарювання перевага державної власності стримує розвиток конкуренції. В міру прискорення процесу приватизації, виражається в збільшенні частки приватного сектору, ефективність конкурентного ринкового механізму підвищується. Загалом ринковий механізм можна визначити як механізм адаптації підприємств до ринкових умов господарювання, а вироблених ними товарів (пропозиції) - до вимог споживачів (попиту). Головною рушійною силою ринкової економіки Є конкуренція товаровиробників. Ринкова конкуренція визна-704
Розділ 10. Конкурентна політика організації ~~--------------------
чається як система відносин між самостійно господарюючими суб’єктами ринку.
Кінцева мета адаптації підприємства — перемога в конкурентній боротьбі за споживача, за ринки збуту як закономірний підсумок його інтегрованих зусиль з реалізації організаційно-економічної системи адаптації. “Конкуренція” у перекладі з латини означає зіткнення в результаті яких-небудь дій. Її визначають як економічне суперництво, змагання в боротьбі за споживача. Конкуренція — це форма взаємного суперництва господарюючих суб’єктів ринку. Предметом конкуренції є товари (послуги), а об’єктом — споживачі і покупці. Поділ “предмета” і “об’єкта” конкуренції вказує на дві сфери впливу в конкурентній боротьбі: товар (предмет) і споживач (об’єкт). Різними є як методи конкурентної боротьби, так і способи оцінки рівня конкуренції. Ставлення конкурентів один до одного характеризує така подвійність: це і постійне суперництво на ринках збуту, і необхідність конкуренції як основи розвитку економіки і демократії суспільства в цілому. Подвійна сутність конкуренції знаходить свій прояв у найважливішій характеристиці конкурентоспроможності.
Сьогодні конкурентоспроможність на товарних ринках стає проблемою національної (державної) безпеки. З огляду нате, що критерієм адаптації підприємств до ринкових умов господарювання є рівень конкурентоспроможності, важливо дослідити взаємозв’язок між конкурентоспроможністю країни в цілому, підприємства і конкретного товару; оцінити фактори, що впливають на них; сформулювати основні поняття і визначення.
Незважаючи на широке використання терміна “конкурентоспроможність” у науково-технічній, економічній літературі інормативно-технічній документації, загальноприйняте поняття Конкурентоспроможності не уніфіковано.
Аналізуючи визначення конкурентоспроможності, що Приводяться у вітчизняній літературі, можна сказати, що основним змістом цього поняття є якість і можливість успішної реалізації продукції на конкурентному ринку у певний момент Часу. Однак конкурентоспроможність варто розглядати як
705
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
сукупність споживчих і вартісних характеристик продукції, щ0 визначають її порівняльні позиції на ринку збуту. Існує велика кількість визначень та різних засобів оцінки конкурентоспроможності. У загальному розумінні конкурентоспроможність — це здатність випереджати інших, використовуючи свої переваги у досягненні поставлених цілей. Розрізняють конкурентоспроможність товарів, компаній, країн і також цілих регіонів. До того ж всі ці поняття тісно взаємопов’язані і доповнюють одне одного.
В економічній літературі конкурентні переваги часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю. Необхідно зазначити, що така аналогія має вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності найчастіше трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження. Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, оскільки без останніх неможлива конкурентоспроможність. Але наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичної переваги. Лише-в комплексі вони можуть впливати на вибір оптимального рішення. Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні та тактичні зміни на ринку,’не пов’язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні явища тощо). Порівняння даних понять пояснює активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг та конкурентоспроможності. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв’язки.
Поняття “конкурентна перевага” і “конкурентоспроможність” мають різні інтерпретації в залежності від об’єкта, до якого вони застосовуються. При системному вивченні иих понять виділяють ієрархічну структуру, що ПОСЛІДОВНО включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з точки зору їх переваги над аналогічними конкуруючими об’єктами (рис. 19.1) [224, с. 31].
706
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Переваги суспільно-економічного ладу
Лідерство економіки
Рис. 19.1. Піраміда конкурентних переваг і конкурентоспроможності
Конкурентоспроможність товару характеризує його здатність відповідати запитам покупців у порівнянні з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншого -цінами, що визначаються продавцями товарів. Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному і післягарантійному обслуговуванні, рекламі, імідж виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва і можливості вигідного продажу.
Разом з тим конкурентоспроможність товару — це не тільки висока якість і технічний рівень, вміле маневрування в ринковому просторі та в часі, а й максимальне врахування вимог і можливостей конкретних груп покупців. Об’єктивна оцінка всіх аспектів рівня конкурентоспроможності може бути зроблена лише на основі критеріїв, якими оперує споживач, і для якого цей товар призначений. Причини конкурентоспроможності товару слід шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є Наслідком ефективного управління процесом розробки, реалізації та експлуатації запропонованої продукції.
Отже, під конкурентоспроможністю товару розуміють поєднання його споживчих властивостей, що забезпечують йому
707
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій 4 успіх на ринку у порівнянні з аналогічними товарами інших компаній. Конкурентоспроможність товару визначається такими основними факторами: ціною, якістю, рівнем післяпродажної^ обслуговування, ефективністю реклами, системою збуту1 термінами та технологією виробництва, обсягом продаж. ’
Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективні розпоряджатися власними і позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво і реалізація конкуренток спроможних товарів — обов’язкова умова конкурентоспроможності фірми. У більш широкому розумінні, для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу тощо. Конкурентоспроможність фірми є результатом її конкурентних переваг у всьому спектрі проблем управління компанією.
Отже, конкурентноздатність компанії — це можливість використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля у тій сфері виробництва товарів чи послуг, де вона може зайняти наступальну позицію на внутрішньому та зовнішньому ринках. До основних факторів, які визначають конкурентоспроможність компанії, відносять: стратегію фірми, наявність матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частка ринку, ефективність менеджменту. ''
Конкурентоспроможність галузі визначається наявнісїіб технічних, економічних і організаційних умов для створений, виробництва і збуту продукції високої якості, що задовольняє вимоги конкретних груп споживачів. Вона припускає наявність конкурентних переваг перед аналогічними галузями за кордоном, які можуть зумовлюватися раціональною галузевою структурою; групи висококонкурентних фірм-лідерів, які підтягують ІНШІ підприємства галузі до свого рівня; налагодженої дослідно-конструкторської та прогресивної виробничо-технологічної бази, розвинутої галузевої інфраструктури, гнучкої системи науковб-технічного, виробничого, матеріально-технічного і комерційного співробітництва як всередині галузі, так і з іншими галузями в країв*, за її межами, ефективної системи розподілу продукції. Конкурентоспроможність галузі досягається за рахунок як конкурентних переваг її компаній, так і системи їх взаємодії.
708
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Конкурентоспроможність економіки — дуже складне, багато-аспектне поняття, що не має загальновизнаного універсального визначення і розглядається як концентроване вираження економічних, науково-технічних, виробничих, управлінських, маркетингових та інших можливостей, реалізованих у товарах і послугах, шо успішно протистоять конкуруючим з ними закордонним товарам і послугам на внутрішньому і на зовнішніх ринках. Але це лише один, найбільш видимий бік поняття. Інший бік — це переваги системи державного і суспільного устрою країни, політико-правової організації, регулювання всіх сторін громадського життя суспільства, здатність держави забезпечити стійкий, динамічний розвиток національної економіки і пов’язаний з цим матеріальний добробут членів суспільства, який не поступається світовим стандартам. Іншими словами, щоб мати конкурентоспроможну економіку, необхідно створити конкурентоспроможне суспільство, що має незаперечні переваги в різних сферах людської діяльності.
Конкурентоспроможність країни чи регіону залежить від здатності створити ефективну, здатну до інновацій систему виробництва товарів та послуг, і тим самим забезпечувати високі стандарти життя.
Отже, загальновизнаного поняття конкурентоспроможності не існує. Конкурентоспроможність товару є проявом конкурентоспроможності підприємства, а конкурентоспроможність підприємства відбиває конкурентоспроможність країни в цілому. Найчастіше термін “конкурентоспроможність” автори наукових публікацій застосовують стосовно товару, рідше — щодо підприємств і країни.
Можна сказати, шо конкуренція визначається як об’єктивна закономірність товарного виробництва, що виражається в боротьбі суб’єктів ринку за економічно більш вигідні умови виробництва і реалізації товарів з метою одержання найбільших прибутків.
Конкурентоспроможність можна визначити як здатність деякого класу об’єктів (товар, підприємство, країна) займати визначену ринкову нішу. Конкурентоспроможність характеризує ступінь відповідності окремого класу об’єктів до певних ринкових потреб: пропозиція (товар) - до попиту, підприємство — до можливості забезпечити конкурентні переваги, країна — до економічної і соціальної моделі.
709
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Взаємозв’язок понять конкурентоспроможності країни підприємства, товару і факторів, що їх визначають, тобто детермінант, приведена на рисунку 19.2.
Рис. 19.2. Взаємозв’язок понять конкурентоспроможності[224, с. ЗІ] :.
До детермінантів глобальної конкурентоспроможності віднесені:
1.1 — міцність внутрішньої економіки;
1.2 — інтегрування у світову економіку;
1.3 —фінанси;
1.4 — науково-технічний прогрес;
1.5 —кадри;
1.6 — інфраструктура бізнесу;
1.7 — менеджмент;
1.8 -уряд.
Поняття глобальної конкурентоспроможності трохи ширше від поняття конкурентоспроможності країни, тому що може бути застосоване щодо групи країн. Однак такий поділ можна вважати досить умовним.
Конкурентоспроможність країни визначається такими детермінантами:
2.1 — ресурси: фізичні (доступність природних ресурсів); людські (вартість, кількість, управління); інформаційні (обсягі, якість науково-технічної і ринкової інформації); грошові (вартість капіталу); інфраструктура (її якість і вартість);
710
Розділ 10. Конкурентна політика організації
2.2 — процеси (технологія, інновації);
2.3 — привабливість (оцінюється на базі ряду макроеконо-мічних показників);
2.4 — соціально-політичний клімат.
До узагальнюючих факторів конкурентоспроможності підприємства віднесені такі;
3.1 — товар;
3.2 — положення підприємства на ринку;
3.3 — збут;
3.4 — просування товару;
3.5 - виробництво.
На конкурентоспроможність товару впливає сукупність параметрів:
4.1 - технічні;
4.2 - нормативні;
4.3 — економічні;
4.4 — ринкові.
Оцінюючи конкурентоспроможність компанії, необхідно враховувати основні фактори конкурентоспроможності її продукції, самої компанії та країни базування.
Узагальнюючи вищевикладене, можна говорити, що конкурентні позиції компанії у стратегічному плані базуються на таких основних компонентах мікро- та макрорівня, як ресурси та можливості самої компанії, конкурентні умови галузі, національні фактори (рис. 19.3).
Стосовно конкурентоспроможності окремих країн, їх економіки (а це — загальна та початкова економічна основа конкурентоспроможності національних товаровиробників), то її можна коротко охарактеризувати, використовуючи результати та методи досліджень, які проводяться щорічно швейцарською організацією “Еигореап Мапа§етеЩ Еогит”.
Конкурентоспроможність визначається нею на основі використання деяких груп факторів, кожен з яких оцінюється за рядом критеріїв (усього їх декілька сотень). До числа зазначених факторів належать; динамізм національної економіки, ефективність виробництва, динамізм ринку, динамізм фінансової системи, людські ресурси, роль держави, ресурси та інфраструктура, готовність країни в цілому, у тому числі фірм, стимулювати торгову діяльність, політика країни щодо ново-
711
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
введень, соціально-політична економіка. За сукупністю зазначених оцінок за останні роки перше місце за рівнями конкурентоспроможності у світі займають США, Японія Німеччина, Швеція, Швейцарія.
Рис. 19.3. Основні компоненти конкурентоспроможності компанії
19.2. Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил
Розробка стратегії конкуренції значною мірою означає формулювання того, яким буде бізнес, якими повинні бути його цілі, та яка політика потрібна для їх досягнення. Стратегія' конкуренції є комбінацією кінцевої мети (§оа1з) даної фірми і засобів (роїісіез), якими вона прагне досягнути цієї мети (рис. 19.4)-(
„Колесо стратегії конкуренції” допомагає визначити,; ключові аспекти стратегії конкуренції фірми. У центрі колеса позначено цілі фірми, що чітко визначають, як прагне коН.к£р рувати фірма та якими є її конкретні економічній позаекономічну цілі. Шпиці колеса - основні оперативні засоби для досягненню фірмою цих цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати 712
Розділ 10. Конкурентна політика організації
стислий перелік основних оперативних засобів у цій функціональній сфері. Залежно від природи бізнесу управлінський склад може більш чи менш конкретно визначати ці основні оперативні засоби; коли уже визначено, для спрямування діяльності фірми в цілому можна скористатися поняттям стратегії. Як і колесо, шпиці (засоби) повинні виходити з осі (цілей) і бути поєднані одна з одною, бо інакше колесо не котитиметься.
Рис. 19.4. Колесо стратегії конкуренції[178, с. 14]
Рисунок 19.5 показує, шо на найвищому рівні формулювання стратегії конкуренції передбачає врахування чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності компанії.
Сильні й слабкі місця компанії — це характер її активів і досвіду в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки тощо. Персональні Цінності організації — це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впро
713
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
ваджувати обрану стратегію. Сильні та слабкі місця, поєднані 3. ціннісними орієнтирами, визначають внутрішні (для компанії), межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння.
Рис. 19.5. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції[178, с. 15]
Зовнішні межі окреслюються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне середовище разом із супутнім ризиком та потенційною винагородою. Суспільні очікування відображають вплив на компанію таких факторів, як урядова політика, суспільні настрої та багато інших. Ці чотири фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реальних і здійсненних цілей та політик.
Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв’язок компанії та її зовнішнього середовища. Релевантне зовнішні середовище є дуже широким, оскільки в нього входять соціальні
714
Розділ 10. Конкурентна політика організації та економічні фактори, проте ключовий аспект зовнішнього оточення фірми — це галузь (або галузі), в якій вона веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій фірми. Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення; оскільки зовнішні фактори, як правило, впливають на всі фірми галузі, справа полягає в різних можливостях фірм пристосовуватися до цього впливу.
Інтенсивність конкуренції в галузі не є збігом обставин, чи невезінням. Швидше, конкуренція в галузі виростає з фундаментальної економічної структури останньої і означає щось значно більше, ніж поведінка існуючих конкурентів. Стан конкуренції в галузі залежить від п’яти основних чинників. Сукупний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках довгострокової віддачі від інвестованого капіталу. Не всі галузі мають однаковий потенціал. Вони істотно відрізняються за своєю граничною прибутковістю, оскільки відрізняється сукупний вплив чинників конкуренції; останні коливаються від інтенсивних у таких галузях, як виробництво автомобільних покришок, паперу та сталі (де жодна фірма не отримує великих прибутків), до відносно не суворих у таких сферах, як нафтовидобувне устаткування та послуги, виробництво косметики і предмети туалету (де високі прибутки одержує багато фірм).
Завдання стратегії конкуренції для певної компанії — знайти таке положення в галузі, за якого фірма здатна найкраще захиститися від впливу цих чинників конкуренції або повернути їхній вплив на свою користь. Оскільки сукупний вплив цих чинників може болісно позначитися на всіх конкуруючих фірмах, найкращий спосіб розробки стратегії — провести поглиблений аналіз джерел кожного фактора. Знання глибинних джерел тиску збоку конкурентів висвітлює найважливіші сильні та слабкі місця Компанії, стимулює позиціювання фірми у своїй галузі, визначає сфери, де зміни стратегії можуть принести найбільшу віддачу, і Допомагає зрозуміти, які тенденції в галузі матимуть найбільший Масштаб, чи то у вигляді можливостей, чи то загроз для фірми. Розуміння цих джерел буде також корисним у дослідженні сфер Для диверсифікації, хоча основний наголос тут робиться на стратегії в окремих галузях.
715
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Можна визначити галузь як групу фірм-виробників товарів шо є близькими замінниками одне одного. ,
Конкуренція в галузі має тривалий вплив, зменшуючи норму віддачі капіталовкладень до конкурентної норми або тієї норми, яку можна одержати в „абсолютно конкурентній” галузі. Ця кон« курентна норма або віддача „вільного ринку”, наближається до норми віддачі від довгострокових цінних паперів уряду, з поправ? кою на ризик втрати капіталу. Інвестори не погодяться на віддачу, меншу від цієї норми в довготривалому періоді, оскільки вони можуть інвестувати в інші галузі, а фірми, що звичайно дають меншу віддачу, врешті-решт вийдуть з бізнесу. Норма віддачі, вища вад скоригованої віддачі вільного ринку, стимулює приплив капіталу» галузь через вхід до неї нових фірм або через додаткові інвестиції існуючих конкурентів. Дія чинників конкуренції в галузі визначає ступінь, до якого триватиме цей приплив інвестицій, та зменшує віддачу до рівня вільного ринку і, отже, здатність фірм підтримувати норми віддачі, вищі від середньої.
П’ять чинників конкуренції — вхід, загроза заміщення, здатність покупців збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво між існуючими конкурентами — відбивають той факт, що конкуренція в галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які укорінилися на ринку. Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі — усі вони є „конкурентами” фірм на певному ринку і відіграють різну роль залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна визначити як розширене суперництво.
Усі п’ять чинників спільно визначають інтенсивність галузевої конкуренції та прибутковості, а найвпливовіші з них є вирішальними з погляду формулювання стратегії. Наприклад, навіть та компанія, що посідає надійне становище на ринку, куди не можуть увійти конкуренти, одержуватиме незначні прибутки, якщо існує високоякісний та дешевий замінник її товарів. Навіть за відсутності замінників та наявності вхідних бар’єрів інтенсивна конкуренція між існуючими фірмами обмежуватиме потенційну віддачу. Крайній випадок інтенсивності конкуренції — абсолютно конкурентна галузь, де вхід є вільним, існуючі фірми не мають впливу на ціни постачальників та покупців, а суперництво необмежене, оскільки численні фірми пропонують подібні товари [178, с. 23].
716
Розділ 10. Конкурентна політика організації .—------------------------------------------------------
Конкуренція в кожній галузі формується, звичайно, під впливом різних чинників. У виробництві морських танкерів ключову роль, очевидно, відіграють покупці (основні нафтовидобувні компанії), тоді як в індустрії автомобільних шин головний чинник — це покупці енергоустаткування та сильні конкуренти. У сталеливарній індустрії основними факторами є зарубіжні конкуренти і матеріали-замінники. Фундаментальну структуру галузі, відображену в дії факторів конкуренції, слід відрізняти від багатьох нетривалих чинників, що можуть тимчасово впливати на конкуренцію та прибутковість. Наприклад, зміни економічних умов протягом виробничого циклу у нетривалому періоді — нестача матеріалів, страйки, коливання попиту тощо — впливають на прибутковість майже всіх фірм у багатьох галузях. Кожна фірма, що враховує галузеву структуру, матиме свої сильні та слабкі місця, а галузева структура може з часом мінятися і, зазвичай, змінюється.
Вплив кожного чинника конкуренції вирішальною мірою визначається кількома важливими економічними і технічними характеристиками галузі.
Загроза входу конкурентів
Нові фірми, що входять у галузь, приносять нові потужності, прагнення здобути частку ринку, і часто — значні ресурси. Через це можуть падати ціни або зростати витрати фірм, що вже освоїлися в даній галузі, внаслідок чого прибутковість останніх зменшується. Компанії, що входять у галузь шляхом придбання інших фірм, часто використовують свої ресурси, щоб струснути ринок. Отже, придбання фірми в певній галузі іншою компанією з намаганням посісти становище і на ринку, очевидно, слід розглядати як вхід, навіть якщо при цьому не створюється цілком нова організація.
Загроза входу в галузь залежить від існуючих вхідних бар’єрів, а також від реакції, яку фірма-новачок може очікувати від існуючих конкурентів. Якщо бар’єри досить високі, і/або новачок Може очікувати рішучої відсічі від укорінених конкурентів, то ймовірність входу є невеликою.
Існують певні способи створення вхідних бар 'єрів
Економія за рахунок масштабів. Економія за рахунок Масштабів означає зменшення витрат на одиницю продукції (або На виробничу операцію чи функцію) в міру зростання абсолютного обсягу продукції за період. Така економія перешкоджає 717
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій входженню, змушуючи новачка збільшувати масштаби виробництва і ризикувати одержати відсіч від існуючих фірм або ж розпочинати з невеликих обсягів виробництва і зазнавати збитків. Обидва шляхи є небажаними. Економія за рахунок масштабів може існувати майже в кожній фазі бізнесу, включаючи виробництво, купівлю, дослідно-конструкторську діяльність, маркетинг, сервіс, роздрібну торгівлю та розподіл. Наприклад, економія за рахунок масштабів у виробництві, дослідно-конструкторських робіт, маркетингу та сфери послуг є, ймовірно, найнадійнішим бар’єром на вході до комп’ютерної індустрії, і цей факт із жалем відкрили для себе компанії „Хегох” та „Оепегаї Еіесігіс”.
Економія за рахунок масштабів може стосуватися цілої функціональної сфери, як у випадку з торговим персоналом фірми або ж вона може виникати з конкретних операцій чи видів діяльності. Наприклад, у виробництві телевізорів економія за рахунок масштабів є значною у виробництві кольорових кіне-скопів і невеликою при виробництві корпусів та на дільниці складання. Важливо досліджувати кожен компонент витрат окремо через конкретний зв’язок між витратами на одиницю продукції та масштабами. :.
Підрозділи багатофункціональної (що займається різними видами бізнесу) фірми можуть використовувати інші види економії, подібні до економії за рахунок масштабів, якщо вони здатні розподілити операції чи функції, що дають економію, -З іншими підрозділами компанії. Наприклад, багатофункцй; ональна компанія може виробляти невеликі електродвигуни, які потім використовуються у виробництві промислових вентиляторів, сушилок для волосся та охолоджувальних систем для електронного обладнання. Якщо економія за рахунок масштабів у виробництві двигунів перевищує кількість двигунів, потрібних на одному певному ринку, багатофункціональна компанія^ диверсифікована в такий спосіб, одержить економію. Ця економія перевищить ту суму, яку фірма дістала б, якби електродвигуни використовувалися для виробництва лиШе> скажімо, сушилок для волосся. Так, взаємозв’язана диверсй-1 фікація у спільних операціях чи функціях може усунуті обмеження на обсяг продукції, що накладаються розмірами да1^ галузі. Потенційний конкурент змушений диверсифікуватй або 718
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Ж зазнавати збитків. Діяльності чи функції, які дають економію на масштабах і які можна розподілити, можуть включати роботу торгового персоналу, системи розподілу, закупки фірми тощо.
Зиск від розподілу найбільше важить за наявності спільних витрат. Останні виникають, коли фірма — виробник товару А (чи підрозділ, зайнятий у виробництві товару А) мусить мати потужності для виробництва товару Б. Прикладом цього є пасажирські та вантажні авіаперевезення (у вантажних літаках з технологічних причин пасажири заповнюють обмежену площу літака — салон, а решта простору відводиться для вантажу). Підйом літака в повітря вимагає значних витрат, незалежно від кількості пасажирів на борту. Отже, фірма, яка змагається за ринки пасажирських і вантажних перевезень, може мати значну перевагу над компанією, що веде конкурентну боротьбу лише на одному ринку. Той самий ефект спостерігається у випадку з процесом виробництва, окрім основної продукції, побічних продуктів. Фірма-новачок, що, на відміну від уже існуючих фірм, не отримує максимальної виручки від побічних продуктів, може зазнати збитків. Типовий приклад спільних витрат — це здатність виробничих підрозділів компанії розподілити нематеріальні активи, такі як марочні назви та ноу-хау (практичні знання). Витрати на створення нематеріального активу одноразові; потім цей актив можна легко застосувати в інших сферах бізнесу. Отже, ситуація, за якої розподіляються нематеріальні активи, може дати значну економію. Економія за рахунок масштабів виступає в ролі вхідного бар’єру там, де існує економія за вертикальною інтеграцією, тобто операції на послідовних етапах виробництва або розподілу. В цьому випадку фірма-новачок повинна інтегруватися або ж вона зазнає збитків і, можливо, втратить право на користування ресурсами чи ринком збуту, якщо більшість вкорінених конкурентів є інтегрованими. Втрата права в таких ситуаціях спричиняється тим, що більшість споживачів купують продукцію у підрозділів власної фірми, і так само більшість постачальників „торгують” у межах власної компанії. Незалежній фірмі важко підтримувати порівняно однакові з конкурентами ціни, і її можуть „розчавити”, якщо інтегровані Конкуренти пропонуватимуть їй інші умови, ніж своїм підрозділам. Вимога інтегруватися на вході може збільшити ризик відсічі з боку конкурентів та спорудити інші вхідні бар’єри.
719
_______Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Товарна диференціація. Товарна диференціація означає,.^ вже існуючі фірми користуються ідентифікацією марки^а прихильністю покупців завдяки проведеній рекламній кампанй, організації сервісу, відмінності товарів або просто по праву першого в галузі. Диференціація створює вхідний бар’єр, змушуючи новачків витрачати значні кошти на завоювання авторитету в покупців. Ці зусилля, звичайно, обертаються початковими збитками і втратою часу. Такі капіталовкладення у створення марочної назви особливо ризиковані, оскільки вони не виправдовуються у випадку невдалого входу.
Товарна диференціація, напевно, є найважливішим вхідним бар’єром на риноктоварів для дітей, ліків, косметики, інвестиційних кредитів. У галузі пивоваріння вона доповнюється економією за рахунок масштабів у виробництві, маркетингу та розподілу, а це створює високі вхідні бар’єри.
Вимога інвестувань. Необхідність вкладати значні фінансові ресурси, щоб успішно конкурувати, створює вхідний бар’єр, особливо якщо капітал вкладається в ризиковану чи збиткову попередню рекламу або дослідно-конструкторську діяльність. Капітал може знадобитися не тільки для виробничих будівель, але й для кредиту довір’я покупців, підтримки складських запасів або для покриття збитків на старті. Фірма „Хегох” спорудила основний вхідний бар’єр на ринок копіювальної техніки, коли вирішила здавати копіювальні апарати в оренду, а не продавати їх, що значно збільшило потребу в робочому капіталі. Водночас, коли сьогоднішні провідні корпорації володіють фінансовими ресурсами, достатніми для входу в будь-яку галузь, необхідність величезних інвестицій у таких галузях, як комп’ютери та видобування мінералів, обмежують кількість потенційних конкурентів. Навіть, якщо на ринку капіталів є кошти, вхід буде ризикованим варіантом використання капіталу, що повинно відбиватися в націнках за ризик новачка, а це створює переваги для вже існуючих у галузі фірм.
Перехідні витрати. Вхідний бар’єр створюється наявністю перехідних витрат, тобто разових витрат фірми-покупця на перехід від товару одного постачальника до товару іншого. У “перехідні витрати” можуть входити вартість перепідготовки персоналу та нового допоміжного устаткування, витрати часу і грошей на перевірку надійності нового постачальника, 720
Розділ 10. Конкурентна політика організації потреба в технічній допомозі з боку нового продавця, утворення нового дизайну товару чи, навіть, матеріальні ритрати на розрив відносин. Якщо ці перехідні витрати є значними, новачки повинні радикально зменшити витрати чи поліпшити якість товару, щоб покупці переключилися на споживання їхньої продукції.
Доступ до каналів розподілу. Вхідний бар’єр може створитися потребою фірми-новачка забезпечити розподіл свого товару. До тієї межі, доки надійні канали розподілу товару вже обслуговуються старими фірмами, нова фірма мусить переконати осіб, що займаються розподілом, прийняти її товар, пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу зі знижкою та подібні заходи, що зменшують прибутки. Наприклад, виробник нового продукту харчування мусить переконати роздрібних торговців надати йому місце на полиці супермаркету, де продаються товари фірм, що запекло конкурують між собою, а отже, мусить сприяти збутові товару і надавати іншу допомогу.
Чим більші обмеження для оптових чи роздрібних каналів розподілу товару та чим тісніше існуючі конкуренти зв’язані з цими каналами, тим важчим є вхід до галузі. Існуючі конкуренти можуть мати з представниками каналів відносини, які ґрунтуються на тривалому співробітництві, високоякісному сервісі чи навіть виключному партнерстві, за якого канал розподілу повністю працює на конкретного виробника. Іноді цей вхідний бар’єр є таким високим, що для його подолання нова фірма повинна створити абсолютно новий канал розподілу.
Відносні перевитрати незалежно від масштабу. Існуючі фірми можуть економити на витратах, що неможливо для потенційних конкурентів, які входять до галузі, незалежно від їхніх розмірів та суми економії на масштабах. Найголовнішу роль відіграють нижчеперелічені чинники.
Запатентована технологія виробництва: ноу-хау чи характеристики дизайну, що є виключною власністю завдяки патентуванню або зберіганню в таємниці.
Сприятливий доступ до сировини: старі фірми можуть захопити кращі джерела сировини раніше і за цінами, що відбивають менший, ніж сьогодні, попит на сировину і/.або задовольнити передбачувані потреби. Наприклад, сірчано-переробні фірми Фраша, такі як „Техак СиІГЗиІрІїиг” багато років
721
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій . __ , тому почали контролювати деякі надзвичайно перспективні і значні поклади сірки, до того як власники цих родовищ усвідомили їхню цінність завдяки видобувній технології Фраша. Поклади сірки часто виявлялися внаслідок невдалих пошуків нафти, а компанії-невдахи невисоко цінували ці поклади.
" Сприятливе розташування: старі фірми могли посісти сприятливі місця розташування до того, як ціни під дією ринкових сил піднялися вгору, відбиваючи реальну вартість. ;
Урядові субсидії: преференційні (пільгові) субсидії уряду можуть надати існуючим фірмам стійку перевагу в деяких видах бізнесу.
Крива досвіду: в деяких видах бізнесу існує чітка тенденція зменшення витрат на одиницю продукції в міру того, як досвід фірми у виробництві цього продукту зростає. Витрати змен* шуються, оскільки робітники вдосконалюють методи роботи і діють ефективніше (класична крива досвіду), устаткування та виробничі процеси вдосконалюються, обладнання використо-вується оптимально, дизайн продукту змінюється, що полегшує виробничий процес, техніка виміру та контролю операцій вдосконалюється тощо. Досвід — це тільки назва певних видів технологічних змін, і він може застосовуватися не лише до виробництва, але й до розподілу, матеріально-технічного постачання та інших функцій. Як і у випадку з економією за рахунок масштабів, зменшення витрат із збагаченням досвіду стосується не всієї фірми, а з’являється внаслідок індивідуальних операцій або функцій фірми. Досвід може зменшити витрати в маркетингу, розподілі та інших сферах, а також у виробничих операціях, а тому для збагачення досвіду слід вивчати кожен компонент витрат [178, с. 24 — 28].
Зменшення витрат із зростанням досвіду видається найбільш значним у тих сферах бізнесу, де використовується висо* кокваліфікована праця, що здійснює складні операції, і/ або в комплексних (складальних процесах (виробництво літаків, суднобудування). Вони майже завжди відіграють найголовнішу роль у фазах виходу на ринок та зростанні в процесі розробки товару, а пізніше їх величина пропорційно зменшується. СереЯ причин зменшення витрат із зростанням досвіду часто називають економію за рахунок масштабів. Така економія залежить В1Я обсягу продукції за період, а не від сукупного обсягу; вони ДУ^е 722
Розділ 10. Конкурентна політика організації відрізняються від досвіду з погляду аналізу, хоча часто йдуть поруч, а іноді їх важко розрізнити.
Якшо витрати в галузі зменшуються із зростанням досвіду і якшо досвід може бути запатентований існуючими фірмами, цей факт створює вхідний бар’єр. Недосвідчені фірми-новачки зазнаватимуть більших, ніж досвідчені фірми, витрат, а тому змушені багато витрачати на старті або встановлювати ціни, наближені до витрат, щоб із зростанням досвіду зрівнятися зі старими фірмами (якшо таке взагалі можливе). Досвідчені фірми, особливо фірма з найбільшою часткою ринку, що найшвидше накопичує досвід, завдяки малим витратам матимуть більше грошової готівки для вкладення в нове устаткування та виробничі операції. Проте важливо усвідомити, що прагнення зменшити витрати (і домогтися економії за рахунок масштабів) може вимагати значних попередніх капіталовкладень в устаткування і покриття стартових збитків. Якщо витрати продовжують зменшуватися разом із обсягом продукції, навіть якщо сукупний обсяг значно збільшується, фірми-новачки можуть так і не наздогнати конкурентів. Декілька фірм, а саме „Техаз Іизігишепіз”, „Віаск апсі Г)ескег”, „Етегзоп Еіесїгіс” та інші розробили успішні стратегії, що базуються на кривій досвіду через активне інвестування в розвиток галузей, і часто призначають свої ціни на основі прогнозованого зменшення витрат.
Унаслідок нагромадження досвіду витрати можна зменшувати й далі, якщо в галузі існують диверсифіковані фірми, які ділять операції чи функції за умови такого самого зменшення витрат щодо інших одиниць продукції або ж за умови спорідненої діяльності в компанії, з якої можна одержати не повний, проте корисний досвід. Коли такий вид діяльності як, скажімо, переробка сировини, поділяється між кількома виробничими підрозділами, досвід, очевидно, нагромаджується швидше, ніж У тому випадку, якби ця діяльність спрямовувалась на задоволення потреб лише одного ринку. Або ж, коли виробничий підрозділ має споріднену діяльність у межах фірми, паралельні підрозділи можуть одержувати вигоду від свого досвіду малим коштом або взагалі безкоштовно, оскільки багатий досвід є нематеріальним активом. Такий розподіл обов’язків зміцнює вхідний бар’єр, створений кривою досвіду за умови, що дотримано всіх інших необхідних чинників.
723
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Урядова політика. Останнім основним засобом створення вхідних бар’єрів є урядова політика. Уряд може обмежувати чи навіть, забороняти вхід до галузей такими засобами, як ліцензування та обмеження доступу до сировини (наприклад, багаті на вугілля земельні плоші та місцевості, придатні для гірсько* лижного спорту). Наочними прикладами цього є регульоваИ галузі, зокрема, перевезення вантажів, залізниці та роздрібни торгівля алкогольними напоями. Більш завуальованими дер* жавними обмеженнями на вхід є такі види контролю, як стандарти забрудненості повітря та води, безпечність товарів та регулювання ефективності. Наприклад, вимоги контролю за забрудненістю можуть збільшити витрати, необхідні для входу; та рівень технології і, навіть, оптимальні виробничі площі. Норми тестування продукції, звичні в таких галузях, як харчова та інші; що мають відношення до здоров’я людини, можуть призвести не лише до збільшення капітальних витрат на вхід, але й дати сигнал існуючим у галузі фірмам про товар нового конкурента, завдяки чому вони можуть продумати стратегічний хід у відповідь. Урядова політика в таких сферах, звичайно ж дає користь суспільству, проте для фірм-новачків часто має побічні наслідки* які не видно неозброєним оком. з
Очікування потенційним конкурентом реакції існуючій конкурентів також впливатиме на загрозу входу. Якщо від існуючих конкурентів очікується енергійна відсіч, що ускладнить перебування в цій галузі новачка, то вхід до’галузі може бути заблоковано. Умови, що сигналізують про велику ймовірність сильного опору входженню до галузі, а звідси про блокування входу, такі:
енергійний опір входу в минулому;
вкорінені фірми, що мають ресурси, достатні для відсічі, включаючи надлишкову готівку та невикористану позичкову спроможність, відповідну надлишкову виробничу потужність або розгалужену структуру 3 каналами розподілу чи покупцями;
вкорінені фірми, що тісно зрослися з даною галуззю18 значними неліквідними активами в ній; . ‘
повільне зростання галузі, що обмежує її здатнісі®» прийняти нову фірму без негативного впливу на обсяг збуту і фінансову діяльність вкорінених фірм.
724
Розділ /0. Конкурентна політика організації
Умови входу до галузі можна підсумувати у важливій гіпотетичній концепції, що має назву ціна блокування входу: переважаюча, структура цін (і пов’язані з нею терміни, такі як якість товару і сервіс), що якраз збалансовує потенційну винагороду від входу (прогноз потенційного конкурента) з очікуваними витратами на подолання структурних вхідних бар’єрів та ризику відсічі інших конкурентів. Якщо поточний рівень цін є вищим, ніж ціна подолання бар’єра, новачок спрогнозує рівень прибутків, вищий за середній завдяки входу, і, отже, зважиться на вхід. Звичайно, ціна подолання бар’єра залежить від очікувань новачка щодо умов не тільки в майбутньому, але й у минулому.
Загрозу входу до галузі можна усунути, якщо вкорінені в галузі фірми вирішують (іноді їх до цього спонукає конкуренція) призначити на свої товари ціну, вищу від ціни блокування входу. Якщо ціна перевищує цей рівень, виграш у показниках прибутковості може бути короткочасним, оскільки вони зводитимуться нанівець витратами на боротьбу або співіснування з фірмами-новачками.
Існує декілька додаткових властивостей вхідних бар’єрів, які є вирішальними з погляду стратегії. По-перше, вхідні бар’єри можуть змінюватися (і змінюються), коли змінюються вищезгадані умови. Наприклад, закінчення терміну дії базових патентів „Роїагоісі” на моментальну фотографію значно послабило вхідний бар’єр на основі абсолютних витрат, створений запатентованою технологією. Не дивно, що до ринку увійшла компанія „Кобак”. Товарна диференціація в галузі друкування журналів, по суті, щезла, знижуючи бар’єри, навпаки, в автомобільній індустрії економія за рахунок масштабів зросла з початком автоматизації та вертикальної інтеграції в післявоєнний період, шо фактично зупинило вхід до галузі нових фірм. По-друге, хоча вхідні бар’єри іноді зазнають змін з причин, не залежних від фірми, стратегічні рішення фірми так само можуть мати значний вплив. Наприклад, діяльність багатьох американських виноробів у 1960-х роках щодо прискорення впровадження нових товарів, посилення впливу реклами та прийняття на себе розподілу в межах країни, природно, підвищила вхідні бар’єри, оскільки економія за рахунок масштабів у галузі зросла, а доступ до каналів розподілу ускладнився. Так
725
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій само рішення фірм на ринку інвалідних колясок провести вертикальну інтеграцію у виробництві запчастин з метою зменшення витрат значно збільшили економію за рахунок масштабів і підвищили бар’єри у вигляді капітальних витрат.
Нарешті, деякі фірми можуть володіти ресурсами або навичками, що дозволяють їм подолати бар’єр на вході в галузь меншим коштом, ніж іншим фірмам. Наприклад, компанія „ОіІІеПе”, маючи добре розвинуті канали розподілу бритв та лез для гоління, витратила менше від інших фірм на вхід до ринку багаторазових запальничок. Здатність поділяти витрати також дай можливості для дешевшого входу до галузі.
Хоча економія за рахунок масштабів та досвід часто збігаються, вони мають різні властивості у ролі вхідних бар’єрів. Наявність економії за рахунок масштабів зменшує витрати великомасштабної фірми (чи фірми, яка може розподілити діяльність), порівняно з невеликими фірмами, за умов, що перша володіє найпродуктивнішим устаткуванням, системою розподілу, організацією сервісу та іншими функціями відповідно до свого розміру. Ця матеріальна перевага може компенсуватися лише завдяки досягненню порівняних масштабів або належної диверсифікації, що уможливить поділ витрат. Великомасштабна чи диверсифікована фірма може розподілити фіксовані витрати на оперування цим продуктивним устаткуванням серед великої кількості підрозділів, тоді як менша фірма, навіть маючи ефективне з технологічного погляду устаткування, не експлуатуватиме його.
Деякі обмеження економії за рахунок масштабів у ролі вхідного бар’єра із стратегічного погляду усталених фірм такі:
> витрати великомасштабних фірм, а отже, менші витрати, можуть передбачати альтернативи іншим потенційно значущим вхідним бар’єрам, таким як товарна диференціація (наприклад, масштаб може діяти на шкоду іміджу товару чи сервісу) або здатність швидко розробляти запатентовану технологію;
> технологічна зміна може ставити в невигідне становиш® великомасштабну фірму, якщо устаткування, призначене для одержання економії за рахунок масштабів, є більш спеціалізованим та менш гнучким у пристосуванні до нових технологій;
726
Розділ 10. Конкурентна політика організації
> необхідність досягти економії за рахунок масштабів унаслідок використання існуючої технології може завадити фірмі сприйняти нові можливості технології або інші методи конкуренції, не такі залежні від масштабів.
Досвід — ще більш ефемерний вхідний бар’єр, ніж масштаби, оскільки одна лише наявність кривоїдосвіду не гарантує бар’єра. Іншою вирішальною передумовою є те, що досвід мусить патентуватися, щоб конкуренти та претенденти на вхід не могли скористатися ним через (1) копіювання; (2) найм працівників фірми-конкурента; (3) придбання найновішого устаткування у постачальників чи купівлю ноу-хау консультантів або інших фірм. Часто досвід неможливо запатентувати; навіть, якщо це можливо, він може нагромаджуватися швидше у фірмі, шо увійшла до ринку другою чи третьою, ніж у піонера, оскільки наступники можуть спостерігати за деякими аспектами діяльності піонера. Там, де досвід неможливо запатентувати, новачки можуть фактично мати перевагу, якщо вони спроможні придбати найновіше устаткування чи пристосуватися до нових методів, користуючись своїм минулим досвідом. Інші обмеження кривої досвіду у ролі вхідного бар’єра такі:
♦ бар’єр можна зруйнувати завдяки інновації товару чи виробничого процесу, що дає практично нову технологію і таким чином створює цілком нову криву досвіду. Фірми-новачки можуть випередити лідерів галузі та утворити нову криву досвіду, якою останні не зможуть скористатися через неадекватне позиціонування;
• політика малих витрат завдяки досвіду може виступати альтернативою іншим найважливішим бар’єрам, таким як товарна диференціація, завдяки іміджу або технологічному прогресу. Наприклад, „НемйеК-Раскагсі” створив значні бар’єри, засновані на технологічному прогресі в тих галузях, де інші фірми користуються стратегіями, що базуються-на досвіді та економії за рахунок масштабів (наприклад, на ринку калькуляторів та міні-комп’ютерів);
• якщо свою стратегію на основі кривоїдосвіду виробляють дві (чи більше) сильні компанії, наслідки для однієї з них або й для обох можуть виявитися майже фатальними. До того часу, коли залишиться тільки один послідовник такої стратегії, зростання галузі може зупинитися, а перспективи одержання вигод від кривої досвіду — давно розвіялися;
727
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• агресивна політика спадних витрат внаслідок досвіду може відвертати увагу від ринкових ініціатив у інших сферах або завадити сприйняттю нових технологій, шо зведе нанівець минулий досвід [178, с. 35 — 34].
Загальні стратегії конкуренції
Стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні дії, спрямовані на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції і, отже1, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Для досягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів',’ а найкраща стратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні ми можемо визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів у галузі.
У процесі подолання п’яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:
— найменші сукупні витрати;
— диференціація;
— зосередження.
Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети.
Ефективне впровадження будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більше ніж однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.
Найменші сукупні витрати
Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфер1 728
Розділ 10. Конкурентна політика організації вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.
Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище малозатратної фірми захищає її від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цінна ресурси. Фактори, шо приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар’єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми захищає її від усіх п’яти чинників конкуренції, оскільки торгівля може тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, Доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент, і оскільки найсильніші конкуренти першими постраждають під тиском конкуренції.
Досягнення фірмою становища низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які було б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з
729
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій метою нарощення обсягу збуту. Водночас, впровадження низько-затратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталом вкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшу® витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує, високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове' устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумов вою досягнення фірмою становища низькозатратної. ,
Диференціація .ч
Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймав ється в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки. /;
Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є перша» черговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі) оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча і в інший спосіб, ніж стратегій найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, ЯК наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшуй прибуток, а це знімає необхідність найнижчих витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диферей* ціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців^ оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягти прихильності покупців позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.
Проведення диференціації деколи може запобігати за-хопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. ПрОЇ® частіше диференціація йтиме в розріз із статусом низькозатратнО* фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціал®* обходиться дорого як, скажімо, широкомасштабна дослідниць#*
730
Розділ 10. Конкурентна політика організації робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.
Зосередження
Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи або одного й другого. Навіть, якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох стосовно її вузької цільової групи. Різницю між трьома загальними стратегіями проілюстровано на рисунку 19.6.
Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі вищі середнього рівня, її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже зазначали в контексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.
Стратегія зосередження передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.
731
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
СТРАТЕГІЧНА ПЕРЕВАГА
<
ш
5 У межах ринку
<
І т
ш
Ь Тільки у < о. конкретному
(З сегменті
Становище
Унікальність, як вона
низькозатратної фірми
сприймається покупцем
НАЙМЕНШІ СУКУПНІ ВИТРАТИ ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ
ЗОСЕРЕ ДЖЕННЯ
Рис. 19.6. Три загальні стратегії [178, с. 56]
Три загальні стратегії відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок. Загальні стратегії також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. Нижче подаємо деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах (табл. 19.1).
Виміри стратегії конкуренції
Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма показниками. Однак у певній галузі варіанти стратегічного вибору компанії можуть відрізнятися за такими стратегічними показниками:
• спеціалізація: ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля в показниках широти товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків;
• ідентифікація марки: ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки, швидше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів;
• прямий та непрямий маркетинг: ступінь, до якого фіРм.... прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку товару або ж збувати його з допомогою каналів розподілу;
732
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Таблиця 19.1
Характеристика загальних стратегій конкуренції
Г ” Загальна стратегія Необхідні навички та ресурси Загальні організаційні вимоги
Найменші сукупні витрати Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу. Навички у виробничому процесі. Інтенсивний контроль за роботою Суворий контроль за витратами. Регулярні детальні звіти про наслідки контролю. Стимули, що грунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей
Диференціація Сильні маркетингові можливості. Конструювання товару. Творчі здібності. Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень. Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства. Довготривалі традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, взятих з інших сфер бізнесу. Надійне співробітництво з каналами розподілу Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створення товару та маркетинг. Суб’єктивні критерії та стимули замість кількісних показників. Схильність приваблювати висококваліфіковану працю науковців чи творчих осіб
Зосередження Комбінація вищеназваних політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети Комбінація вищеназваних організаційних вимог, спрямована на обраний сегмент ринку
733
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• підбір каналу розподілу: вибір каналів розподілу в діапазоні від каналів, що належать компанії, до торговельних точок з широким товарним асортиментом;
• якість виробу: рівень якості товару в показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характеристик тощо;
• лідерство в технології: ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на відміну від наслідування дій конкурентів. Важливо зазначити, що фірма може бути лідерому технології, проте навмисне не пропонувати ринкові товари найвищої якості; якість і технологічне лідерство не завжди йдуть поруч;
• вертикальна інтеграція: обсяг додаткової вартості, що відображено в рівнях прогресивної та вертикальної інтеграції, включаючи той факт, що і фірма володіє мережею розподілу, ексклюзивними чи власними точками роздрібної торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо;
• становище за рівнем витрат: межа, до якої фірма прагне здобути низькозатратне становище у виробництві та розподілі через інвестування в ті підприємства та устаткування, що мінімізують витрати;
• сервіс: межа, до якої фірма надає допоміжні послуги своїм товарним асортиментом, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно вирізняти;
• цінова політика: відносне цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов’язуватиметься з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якість товару, однак ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо;
• важелі впливу: масштаб фінансового та оперативного впливу фірми;
• відносини з батьківською компанією: вимоги до підрозділу» що грунтуються на відносинах між підрозділом та його батьківською компанією. Фірма може бути одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою поєднаних сфер бізнесу в загальному секторі, філіалом закордонної компанії тощо. Природа відносин з
734
Розділ 10. Конкурентна політика організації батьківською компанією впливатиме на цілі, яких прагне досягти фірма, ресурси, наявні для цього, і, можливо, визначатиме деякі операції та функції, які фірма розподіляє з іншими підрозділами (з наслідковим розподілом витрат);
• відносини з вітчизняним урядом та урядами інших країн: у міжнародних галузях відносини, які фірма має чи яким повинна підпорядковуватися. Вітчизняний уряд може надавати фірмі ресурси чи іншу допомогу або, навпаки, регулювати діяльність фірми чи в інакший спосіб впливати на цілі фірми. Уряди інших країн часто виконують подібні функції.
Кожен із цих стратегічних показників для фірми можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники; важливо те, що ці показники дають загальну картину становища фірми.
19.3. Модель менеджменту систем якості підприємства
В умовах переходу до ринкової економіки боротьба за споживача на внутрішньому та зовнішньому ринках потребує створення і виробництва дійсно конкурентоспроможних товарів. У зв’язку з цим виникає проблема пошуку економічно раціональних рівнів конкурентоспроможності товару і витрат на їх досягнення. Все не підвищує роль управління в цілеспрямованому впливі на якість, а через нього на конкурентоспроможність продукції. Як свідчить вітчизняна та світова практика, взяті самі по собі ні управління якістю, ні введення тотального контролю якості, здійснюваного державними органами і підприємствами, не можуть кардинально вирішити цю проблему, якщо вони не сполучаються з ринковим контролем.
В умовах достатності товарів і послуг на ринку, перевищення в цілому їх попиту над пропозицією покупець повною мірою реалізує своє право вибору, зрозуміло, надаючи перевагу тому товару, який з його точки зору (а ніяк не виробника, плановика, інженера) має найкраще співвідношення споживчих якостей і ціни в той чи інший момент.
Незапитані споживачем продукти праці залишаються у виробника і (або) його посередників. Нереалізовані на ринку товари переконливо показують правильність або помилковість товарної політики виробника, переконують його найефективнішим способом — гривнею, доларом, маркою, що випускати потрібно тільки 735
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій _____ . - . _
те, чого потребує споживач. За таких умов не існує необхідності звертатися до “громадянського сумління” виробників, мітингувати за якість, виносити урядові постанови. Покараний споживачем виробник сам прекрасно розбереться в тому, якість яких товарів і якою мірою необхідно підвищувати [55, с. 291].
Інакшими є обставини в умовах дефіцитної економіки. Споживач задоволений лише тим, що йому доступне. Вимоги до якості різко знижуються. “Зрозумілий” регулятор і критерій оцінки якості — попит і перевага покупців — перестає “працювати”, чинити належний вплив на виробництво, підтримку мінімально необхідної для реалізації продукції якості її виготовлення. Якість потребує великих витрат і зусиль, своєчасного оновлення технічної бази виробництва та її об’єктів. Але якщо абияк зроблена продукція все одно розкуповується, у виробника пропадає стимул робити “зайві” зусилля.
За умов конкурентного ринку діяльність будь-якої господарської одиниці обов’язково проходить подвійний контроль. Зовнішній контроль проводиться конкурентами, але не безпосередньо, а через кінцеві результати ринкової діяльності, Неупереджену оцінку цієї діяльності зрештою дає покупець (споживач). Конкуренція — найбільш ефективний і дешевий метод економічного контролю, який не має собі рівних. Такого роду контроль коштує суспільству мінімальних витрат, але не тільки, він створює умови забезпечення покупців товарами потрібної якості, причому в потрібний термін. Це важлива дйнамічна сила, яка постійно штовхає виробника на зменшення витрат виробництва і зниження ціни, на збільшення виробництва і збуту, боротьбу за покупця, за покращання якості продукції [212, с. 175]. "
Таким чином, вже сам по собі ринковий фактор слугує діючим засобом, змушуючи виробляти товари потрібного рівня якості в конкретний момент. Але цим не вичерпується роль конкуруючого ринку. Він чинить потужний вплив на конкретні економічні, організаційно-управлінські і контрольні функції виробників, спрямовані на вирішення проблем якості та конкурентоспроможності. Розвиток ринку та підвищення його вимог до товарів, посилення на ньому ролі покупців, зростання ролі науково-технічного фактора — все це змушує удосконалювати форми і методи розв’язання проблеми якості та конкурентоспроможності, механізм управління якістю.
736
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Перехід до ринкової економіки викликає необхідність у нових підходах до проблеми якості та конкурентоспроможності, що вимагають: дедалі більш повного обліку виробниками ринкового фактора; зсуву від адміністративних важелів контролю якості до переважно організаційно-економічних засобів управління якістю; переходу від гнучкої системи стандартизації і сертифікації, шо дозволяє виробникам швидше реагувати на змінювані вимоги внутрішнього та зовнішнього ринку до якості товару; організації роботи з переходу в перспективі до тотального забезпечення якості.
Схематично процес планування і забезпечення рівня якості в ринкових умовах може бути поданий так:
1. Визначення потреб —► 2. Визначення головних характеристик продуктів, що визначають їх якість або ступінь задоволення потреб —► 3. Визначення бажаних параметрів —► 4. Виявлення шляхів досягнення цих характеристик і параметрів.
Головні учасники процесу планування якості на перших його етапах — споживачі та служба з маркетингу. Процес планування якості має безперервний характер, оскільки постійне оновлення й удосконалення продукції — обов’язкова умова успіху виробника на ринку. Останніми роками розвинуті світові галузі підвищили увагу до якості продукції. Існує кілька моделей забезпечення якості продукції.
Традиційним методом є контроль за якістю, тобто зіставлення вже виготовлених товарів або послуг із певним стандартом. У деяких системах контролю за якістю вироблена продукція Перевіряється та піддається дослідженням методом довільної вибірки — кожен десятий виріб, кожен сотий тощо, і за всіма відбракованими виробами складається звіт, що відображає рівень браку в розглянутий період, а також причини, з яких ці вироби були списані у відходи або відправлені на переробку. Але Контроль за якістю — це лише фрагмент загальної картини.
Нове “гасло дня” — гарантія якості, поширена в компаніях система практичних прийомів та методик, спрямована на забезпечення гарантії того, що продукція компанії задовольняє запити споживачів. Гарантія якості включає в себе як контроль за якістю, так і першочерговий високий рівень виконання, який Забезпечується передусім якісними інструментами та обладнанням, а також вибагливим ставленням до якості компонентів,
737
______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій \ які отримують від постачальників, кращої підготовки робочої сили, використанням стимулів, що спонукають працівників працювати продуктивніше.
Гарантія якості включає в себе також широко використовувану нині концепцію статистичного контролю над виробництвом, відповідно до якої для спостереження за процесом виробництва використовується контрольний графік, який дозволяє менеджерам побачити, протікає виробничий процес за планом, чи якість виконання роботи не відповідає нормам. Гарантія якості вимагає від керівництва досягнення повної кооперації зусиль; менеджери не повинні перекладати відповідальність за якість на виробничих робітників, залишаючи за собою лише одне завдання — спонукати їх працювати краще та швидше. При кооперації зусиль можливо одночасно досягти і високої якості, і високої продуктивності: результати окупають затрачені зусилля.
Найвиша турбота за якість втілилася в концепції управління якістю в цілому — свого роду філософія управління, яка ставить якість у центр діяльності компанії. В цій філософії якість розглядається не просто як атрибут продукції, а як зміст існування компанії.
Сьогодні в управлінні конкурентоспроможністю використовується новий підхід — регулювання якості як перехід від технічного контролю. Цей підхід включає три найважливіших елементи: контроль, аналіз і на цій основі регулювання технологічного процесу, тобто вибір і здійснення дій, що забезпечують підтримку необхідного рівня якості. При цьому контролюється вибіркове, але недостатньо репрезентативне число об’єктів, і на основі аналізу, що проводиться відділами контролю якості, керівники відповідних виробничих ділянок здійснюють ДІЇ, Щ° ліквідують причини, які породжують брак. Така організація роботи стабілізує конкурентоспроможність продукції і скорочує брак, збільшуючи випуск придатної продукції з одиниці обладнання чи площі, а оскільки ліквідація причин браку проводиться шляхом удосконалення технічних і технологічних умов, забезпечується зниження витрат у виробництві [223, с. 290 — 291].
З метою забезпечення конкурентоспроможності продукн11 фірми встановлюють контроль на всіх стадіях виробничого процесу, починаючи з контролю якості сировини і матеріалі0’ 738
Розділ 10. Конкурентна політика організації
що використовуються, і закінчуючи визначенням відповідності випущеного продукту технічним характеристикам і параметрам не тільки в ході його випробувань, але й в експлуатації, а для складних видів обладнання — з наданням певного гарантійного терміну після встановлення обладнання на підприємстві замовника. Тому контроль конкурентоспроможності продукції став складовою виробничого процесу і спрямований не стільки на виявлення дефектів чи браку в готовій продукції, скільки на перевірку якості виробу в процесі його виробництва. Такий підхід до контролю передбачає проведення випробувань в міру готовності окремих частин продукту (особливо складних видів обладнання, втому числі, комплектного). Посилення контролю конкурентоспроможності значною мірою пов’язано з орієнтацією виробника на конкретного споживача.
Важливою новинкою є те, що контроль якості вихідних матеріалів здійснюється до 'їх надходження у виробництво, причому на підприємствах основних субпідрядників. Методи контролю конкурентоспроможності узгоджуються між замовником і постачальником. Зазвичай, при прийнятті партій комплектуючих виробів чи матеріалів застосовується вибірковий контроль.
Для здійснення технологічного контролю застосовується карта технологічного контролю як інструмент, що дозволяє контролювати конкурентоспроможність продукції в процесі виробництва. Коригувальні заходи застосовуються відразу ж при виявленні відхилень.
Одним із напрямків покращання якості продукції є вивчення і застосування досвіду удосконалення та підвищення конкурентоспроможності товарів провідних зарубіжних фірм.
Оцінка і контроль конкурентоспроможності під час виробничого процесу на передових американських і японських підприємствах зазвичай здійснюється самими робітниками на робочих місцях через гуртки конкурентоспроможності.
Гурток конкурентоспроможності — група робітників виробничого підрозділу, які на добровільних засадах регулярно збираються на співбесіди для того, щоб обговорити проблеми конкурентоспроможності і розробити пропозиції, спрямовані на підвищення якості продукції. Зазвичай, члени групи отримують спеціальну підготовку, що дозволяє їм виявити проблеми, пов’язані з якістю продукції.
739
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Управління якістю в масштабах фірми покладається на центральну службу контролю якості (або забезпечення якості), в функції якої входить розробка якісних показників за всіма видами продукції, шо випускається, методів перевірки якості й порядку проведення випробувань, аналіз рекламацій і порядок їх регулювання, з’ясування причин виникнення дефектів і браку та умов їх усунення. Служба контролю здійснює свою діяльність у тісному контакті з відповідними службами у виробничих підрозділах, а також із заводськими службами контролю якості (або відділами технічного контролю). Центральна служба контролю може здійснювати перевірку якості сировини і матеріалів, технологічного процесу, організації контрольних випробувань, правил прийняття, що застосовуються заводською службою якості чи відділом технічного контролю, а іноді й вибірково проводити перевірку якості продукції, що вже пройшла контроль.
Однією з найважливіших функцій центральної служби контролю є планування і координація всієї роботи в сфері забезпечення якості, встановлення необхідних зв’язків між службами контролю якості у виробничих відділеннях підприємств. Через центральну службу контролю здійснюється централізація управління у сфері удосконалення якості продукції, яка випускається, що є однією з найважливіших умов розвитку ТНК у сучасних умовах.
Основні принципи управління якістю в фірмах США можна узагальнити такими положеннями:
1. Робота, спрямована на підвищення якості, повинна виступати обов’язковою складовою стратегії фірми.
Процес підвищення якості здійснюється на основі розробки конкретних програм. Наприклад, фірма “Хегох” втілює в життя спеціально розроблену стратегічну програму загального забезпечення конкурентоспроможності продукції під девізом “Лідерство через якість”. Створено спеціальний центр управління конкурентоспроможністю продукції, який координує 1 спрямовує роботу в цій сфері. За два роки реалізації програми якість збірних операцій зросла на 63%, надійність продукції - на 20%, витрати виробництва знизились на 20%. Підвищення конкурентоспроможності продукції забезпечило можливість на 10% збільшити частку ринку.
740
Ро зді. і 10. Конкурентна політика організації
Успіх компанії “Ксерокс” зумовлений також цілеспрямованою роботою управлінського персоналу компанії, якому вдалося створити єдиний механізм управління конкурентоспроможністю продукції. Також фірмою були розроблені свої критерії оцінки ефективності роботи в сфері конкурентоспроможності продукції, які знайшли відображення у слідуючих показниках: кількість дефектів на один мільйон деталей, що надходять, кількість дефектів на сто готових виробів (для споживачів), відсоток обладнання, встановленого без дефектів.
2. Головне в управлінні конкурентоспроможністю продукції — не контроль, а бездефектна робота.
Висока якість продукції, як показує досвід, забезпечується шляхом налагодження бездефектного виробництва, а не контролю вже готової продукції. Передбачається, що всі можливі дефекти усуваються на проміжних стадіях виготовлення продукту, а не в готовому виробі. Використання такої системи дозволяє ліквідувати можливі втрати часу і матеріалів, різко скоротити витрати на апарат управління, виявляти дефекти в ході виробництва і усувати їх одразу ж на місці, забезпечити роботу всіх підрозділів при мінімальних затратах.
3. Постачальники повинні бути партнерами.
Специфікою американських фірм є наявність не одного, а декількох конкуруючих між собою субпостачальників одних і тих самих деталей або напівфабрикатів. З метою скорочення обсягів матеріальних запасів фірми виробники кінцевої продукції змушують своїх субпостачальників тримати у себе ці запаси, не зменшуючи їх обсягів. Оскільки вартість їх збереження і транспортування все одно включається у витрати виробництва і відображається в ціні кінцевого виробу, ефективність виробу від цього не підвищується.
Новим у взаємовідносинах американських фірм зі своїми субпідрядниками є привернення субпідрядників до спільної роботи на ранніх етапах створення продукту; укладання із субпідрядниками довгострокових контрактів на постачання частин, деталей, напівфабрикатів; навчання субпостачальників новим методам управління, таким, як “робота з коліс”, “постачання точно в строк”.
Наприклад, “Форд” і “Хегох” приблизно в два-три рази скоротили кількість своїх субпостачальників і з тими, що
741
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій залишилися, уклали довгострокові контракти на два-три роки Тісні контакти з обмеженою кількістю субпідрядників дозволяють підвищити надійність постачань, знизити затрати на вхідний контроль, усуваючи на місці брак у поставлених деталях.
4. Підвищення кваліфікації.
Постійне підвищення кваліфікації робітників — незмінна вимога практично у всіх американських, японських та західноєвропейських фірмах, причому воно безпосередньо включає питання управління конкурентоспроможністю продукції.
Наприклад, американська фірма “Вестингауз” організувала спеціальний “коледж конкурентоспроможності продукції”, де проходять підготовку в сфері управління конкурентоспроможністю продукції 20 тис. робітників, об’єднаних у 2 тис. гуртків конкурентоспроможності продукції. Це допомогло фірмі збільшити щорічно протягом трьох останніх років продуктивність праці на 7% у рік , а за 10 років — подвоїти обсяг виробництва без додаткових ресурсів.
В силу своєї комплексності та багатогранності якість - це проблема, що вимагає на рівні промислового підприємства, фірми узгоджених зусиль всіх підрозділів і служб для прийняття рішень. Узгодженість зусиль — неодмінна умова підтримки якості продукції на належному рівні. Щоб дана умова функціонувала, необхідна чітка програма дій, в якій формулюються цілі та завдання, методи і засоби вирішення проблем якості протягом запланованого періоду, наводяться розрахункй щодо витрат -випуск для визначення економічної ефективності всієї роботи з підтримки якості та встановлення остаточних рівнів пов’язаних з цим витрат як у цілому, так і за окремими видами продуктів асортименту. Наявність такої програми дозволяє не тільки мати повну уяву про стан справ на підприємстві в цілому з вирішенням проблеми якості і намітити відповідні заходи з її вирішення, але й визначити напрямки дій служб та підрозділів у межах їх функцій, сфери взаємодії, що вимагають загальних зусиль.
Розв’язання проблеми якості в нових умовах здебільшого залежить від створення відповідної законодавчої бази, її складові елементи — Закон України “Про захист прав споживачів”; Закони України “Про стандартизацію та сертифікацію”; Закон України “Про державний нагляд за стандартами, нормами і правилами ; Закон України “Про метрологію” — тісно пов’язані з іншими 742
Розділ 10. Конкурентна політика організації
"сумісними” законодавчими актами (наприклад, такими як Господарський кодекс України, Закон України "Про охорону навколишнього середовища”).
Розроблена Державна програма з управління якістю продукції. В ній відображена державна політика, спрямована на створення умов, які забезпечують економічну зацікавленість товаровиробників у випуску продукції в асортименті, відповідно до інтересів різних груп споживачів, а також від-' повідно до завдань соціально-економічного розвитку держави. Мається на увазі, що держава, впливаючи на управління якістю, не буде безпосередньо втручатися в практичну діяльність підприємств.
Особливе місце в програмі управління якістю відведено економічним методам. До їх числа віднесені:
- державне регулювання ринку через досконалість системи оподаткування й інші фінансові важелі;
- сприяння розвитку конкуренції;
- втілення в життя положень законодавства про анти-монопольну діяльність;
- створення ефективного механізму правового захисту національних споживачів.
Особлива увага в програмі приділяється проблемі захисту прав споживачів. Під терміном “споживач” ми маємо на увазі окремих представників широкої громадськості, що використовують споживчі товари, власність або послуги в особистих цілях. У нашій країні споживач довгий час був повністю витіснений із системи управління якістю продукції. Адміністративно-командна система з її тотальною монополією, як не парадоксально, в споживачеві не мала потреби. Практично заздалегідь визначалося, шо купувати і за якою ціною. Вирішення проблем, пов’язаних з якістю, передбачає надання споживачу права вибору і захист його прав.
Закордонна (та й вітчизняна негативна) практика свідчить, Що поряд з державою велику роль у захисті прав споживачів повинні відіграти самі споживачі. За кордоном інтереси споживачів захищаються організаціями трьох видів — державними, громадсько-спеціалізованими і громадсько-неспеціалізованими. В 1980 р. більше ніж у 60-ти країнах світу діяли понад 130 різноманітних асоціацій споживачів [111, с. 329].
743
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
З великими труднощами, не завжди послідовно і цілеспрямовано проходить створення нової системи з підтримки якості та конкурентоспроможності продукції. На відміну від раніше діючої системи якості, головними її суб’єктами стають виробники і споживачі, а не державні органи. Вся конкретна робота з контролю якості та управління ним шляхом перевірки вимірювальної техніки, сертифікації продукції і систем управління якістю децентралізована і передана регіональним органам управління якістю.
Загальнодержавні функції впливу на якість і управління нею нині полягають у створенні та вдосконаленні законодавчої бази, регулюючому впливі й уніфікації обов’язкових вимог до продукції і технології, пов’язаних із забезпеченням їх безпеки та екологічності, погодженням загальнодержавних інтересів України в галузі якості і конкурентоспроможності з інтересами інших країн та світового співтовариства в цілому.
19.4. Недобросовісна конкуренція та захист від неї
Метою діяльності будь-якого підприємця є отримання прибутку. Тому не дивно, що в погоні за отриманням прибутку деякі фірми використовують конкурентні прийоми, які розраховані на нанесення збитків іншим фірмам або на їх повне знищення. Такі фірми можуть встановлювати на свої товари ціни нижчі собівартості, погрожувати постачальникам розірванням із ними стосунків або підривати авторитет інших фірм (їх товарів) неправдивою інформацією тощо. Всі зазначені заходи сміливо можна назвати недобросовісною конкуренцією, оскільки вони спрямовані на обмеження конкуренції в галузі шляхом завдання шкоди іншим учасникам ринку.
Усі розвинуті країни мають тривалу історію боротьби з недобросовісною конкуренцією та обмеженням монополізму. Монополізм необхідний лише тоді, коли дає можливість економити на масштабах виробництва.
З переходом до ринкових відносин Україна також почала формувати власну законодавчу базу з обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції.
Законодавча база України в галузі обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції почала формуватися в 1992 р. Її фундаментом став Закон України “Про 744
Розділ 10. Конкурентна політика організації
обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції в підприємницькій діяльності”. У цьому Законі сформульовані основні визначення: конкуренції (утому числі і недобросовісної), монопольного становища, товару, ринку товару, монопольної ціни, монопольної діяльності тощо, атакож визначені органи, покликані займатися контролем за дотриманням антимонопольного законодавства [192]. За даним Законом монопольним вважається таке становище, коли частка суб’єкта господарювання перевищує 35% на ринку даного товару. Також відразу йде застереження, що монопольне становище може бути і при більш низькій частці товару на ринку, якщо так вважає Антимонопольний комітет. Недоліком є те, що не зазначається, в яких саме випадках це буде відбуватися. У Законі наведені основні види зловживання монопольним становищем. Цікавим є пункт визначення монопольної ціни в першій редакції Закону. Тут мова йде лише про дискримінаційні ціни стосовно споживача, тобто про завищені. Про демпінгові ціни немає ні слова. Лише у виправленнях та доповненнях (1993 — 1995 рр.) четверта стаття додається двома абзацами, що передбачають існування цін як монопольних високих, так і монопольних низьких.
Третій розділ закону цілком присвячений недобросовісній конкуренції, що може здійснюватися в трьох напрямках:
1. Перший пов’язаний з типовим для нас виробництвом „під фірму”, полягає в неправомірному використанні товарного знака, фірмової назви чи маркування товару та ін.
2. Другий напрямок пов’язаний з неправдивою інформацією, що може зашкодити діловій репутації чи власності підприємця.
3. Третій пов’язаний з комерційною і державною таємницями.
Отже, у першій редакції закону нічого не говориться про такий вид недобросовісної конкуренції, як реклама, і це в той час, коли “заповзятливі” люди з її допомогою просто дурять народ. Звичайно, пізніше ці виправлення були внесені і, навіть, вийшов Указ Президента України “Про заходи щодо запобігання недобросовісній рекламі та її припинення”. Відповідно до нього, вже не можна наперед обіцяти астрономічних відсотків, можна лише наводити виплачені за останній рік, не можна приписувати товару неіснуючих якостей, рекламувати шкідливі для здоров’я засоби, діяти на психіку людини і багато чого іншого.
745
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Органом, що розглядає справи про недобросовісну рекламу призначений Антимонопольний комітет України. Останні пункти Указу покликані змусити підприємців привести у відповідність з ним їхню рекламу, а Комітету пропонується внести виправлення в законодавство про недобросовісну конкуренцію. Усе це прекрасно, але чи не занадто пізно? Адже законодавство не змогло передбачати процеси в суспільстві, тобто не зовсім впоралося зі своїм завданням.
Викликає зацікавлення і порядок визначення штрафів у випадку порушення законодавства. Закон не цілком відбивав вимоги часу, мав та має багато неточностей, безліч важливих моментів просто відсутні.
Іншим фундаментальним законом є Закон України “Про Антимонопольний комітет України”. Він має велике значення, оскільки окреслює головні завдання і принципи діяльності основного державного органу, що займається справами про недобросовісну конкуренцію. Він створюється Верховною Радою, складається з голови і десяти державних уповноважених. Голову вибирає Голова Верховної Ради, а кандидатури уповноважених висуває голова Комітету. Антимонопольний комітет України має свої відділення по всій території країни. Важливим є той факт, що голови територіальних відділень не залежать від місцевої влади і підприємців, що дає надію на можливість виконання ними правосуддя і прийняття неупереджених рішень. Щоправда, не зовсім зрозумілі критерії, за якими відбираються державні уповноважені.
Дещо про Декрет Кабінету Міністрів “Про тимчасовий порядок визначення переліку підприємств, що займають монопольне становище на ринку”. Цей документ служить для впровадження законодавства в життя, оскільки доручає Міністерству економіки України і Державному комітету статистики України при узгодженні з Антимонопольним комітетом України визначити перелік підприємств-монополістів і потім до них уже будуть застосовуватися різні заходи. Важливим моментом було те, що встановлювалися терміни проведення цього заходу, хоча вони і переносилися ще не раз.
Щодо практичного впровадження законодавства в життя, то тут багато проблем. Щороку повинна прийматися програма з 746
Розділ 10. Конкурентна політика організації
конкретними пропозиціями і термінами виконання. До 1994р. антимонопольне законодавство мало декларативний характер, оскільки програми не приймалися. Лише в 1994 р. це здійснилося, але прийнята програма не відповідала висунутим вимогам.
Інший спосіб боротьби із недобросовісною конкуренцією, зокрема дискримінаційними цінами монополістів — це регулювання їх ціноутворення. Держава здійснює політику в галузі ціноутворення монополістів шляхом встановлення фіксованих цін, граничних рівнів цін, рентабельності підприємств і вимагає обов’язкової декларації при зміні цін, контролює різні надбавки. Усе це регулюється постановою Кабінету Міністрів України “Про Положення про державне регулювання цін (тарифів) на продукцію виробничо-технічного призначення, товари народного споживання, роботи і послуги монопольних утворень”.
І в цьому законодавстві є також ряд недоглядів. Наприклад, встановлення рівня рентабельності (відсоткового співвідношення прибутку підприємства до його витрат). Сучасний підприємець досить легко обходить це Положення шляхом перерахування частини прибутку у фонд зарплати. Але підприємця не варто засуджувати, тому що при нинішній системі оподатковування він просто не виживе. Держава покликана стимулювати виробництво й у результаті цього отримувати кошти в бюджет, у нас же все навпаки: держава загнала виробника в глухий кут і намагається взяти з нього максимум.
Підводячи підсумок аналізу нашого законодавства, можна сказати те, що поспішні розробка і прийняття законів тягне за собою масу неточностей і вимагає великої кількості виправлень. Звичайно, кожен закон вимагає удосконалення з часом, тому що фізично не може проконтролювати ринкову ситуацію під час його прийняття.
Варто враховувати також і той факт, що перехід України до ринку йде дуже складно і просто важко спрогнозувати розгортання подій, а тим більше відобразити це в законі. Необхідно більше враховувати досвід країн світу і більш серйозно ставитися до процесу розробки законів, щоб вони могли дійсно контролювати ситуацію в країні, з огляду на особливості перехідного періоду.
747
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Контрольні запитання та завдання
1. Поясніть суть конкуренції та конкурентоспроможності.
2. Що таке конкурентна перевага?
3. Поняття конкурентоспроможності та їх взаємозв’язок.
4. Охарактеризуйте конкурентні умови галузі.
5. Що в себе включає процес планування і забезпечення рівня якості?
6. Охарактеризуйте моделі забезпечення якості продукції.
7. Технічний контроль — основна частина процесу регулювання якості. Служба контролю на підприємстві.
8. Основні принципи управління якістю в фірмах США.
9. Основні положення Державної програми управління якістю.
10. Основні положення Закону України “Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції в підприємницькій діяльності”.
11. Основні положення Закону України “Про Антимонополь-ний комітет України”.
12. Способи боротьби із недобросовісною конкуренцією.
748
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Тема 20. Методологічні основи визначення конкурентоспроможності
20.1. Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності продукції.
20.2. Визначення конкурентоспроможності фірми.
20.3. Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства.
20.4. Конкурентоспроможність торговельного підприємства та методи її оцінки.
Рекомендована література: 2,40, 55,79,134,172,178,192,212, 213,216,224,243,248,268.
20.1. Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності продукції
Забезпечення конкурентоспроможності продукції на належному рівні передбачає необхідність її кількісної оцінки. Без такої оцінки конкурентоспроможності всі передбачені під-цриємством заходи з підтримки продукції (товару) на належному рівні залишаться лише наміром.
Оцінка конкурентоспроможності продукції базується на таких поняттях:
К конкурентоспроможність продукції — відображає рівень якості самої продукції;
К конкурентоспроможність виконання — відображає той ступінь, в якому товари фактично задовольняють потреби клієнтів;
К конкурентоспроможність відповідності — відображає ту міру якою продукція чи послуги, що надаються фірмою, відповідають внутрішнім специфікаціям.
Відправним моментом оцінки конкурентоспроможності будь-якого товару є формулювання мети дослідження. Якщо необхідно визначити положення даного товару поміж аналогічних, то достатньо провести їх пряме зіставлення за головними параметрами. При дослідженні, орієнтованому на оцінку перспектив збуту товару на конкретному ринку, аналіз Допускає використання інформації, що містить відомості про
749
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій вироби, які вийдуть на ринок, динаміку попиту, можливі зміни у відповідному законодавстві та інше. Однак, незалежно відціль дослідження, основою для оцінки конкурентоспроможності є вивчення ринкових умов.
Після вибору продуктів, за якими буде проводитися аналіз на основі вивчення ринку і вимог покупців визначається номенклатура параметрів, що беруть участь в оцінці. При аналізі повинні використовуватися ті самі критерії, якими оперує споживач, обираючи товар.
За групами параметрів (технічних і економічних) проводиться зіставлення для з’ясування, наскільки параметри близькі до відповідного параметра потреби.
У групу технічних параметрів, які використовуються при оцінці конкурентоспроможності входять: параметри призначення, ергономічні, естетичні і нормативні.
Параметри призначення характеризують сферу використання продукції та функції, які вона повинна виконувати. За ними можна досліджувати склад корисного ефекту, досягнутого за допомогою використання продукції в конкретних умовах споживання: Параметри призначення поділяються на класифікаційні (наприклад, пасажиромісткість для засобів транспорту), технічної ефективності (наприклад, продуктивність верстата) і конструктивні (характеризують основні проектно-конструкторські рішення, які використовуються при розробці виробу).
Ергономічні параметри представляють продукцію з точки зору її відповідності властивостям людського організму при виконанні трудових операцій чи споживанні.
Естетичні параметри характеризують інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість виробничого виконання продукції і стабільність товарного вигляду. Ш параметри моделюють зовнішнє сприйняття продукції і відображають саме такі її зовнішні властивості, які є для споживача найважливішими.
Нормативні параметри відображають властивості продукції, які регламентуються обов’язковими нормами, стандартами і законодавством на ринку, де цю продукцію передбачається реалізовувати.
Номенклатура економічних параметрів, використовуваних при оцінці конкурентоспроможності, характеризується струК' 750
Розділ 10. Конкурентна політика організації
іурою повних витрат споживача (ціни споживання) з придбання і споживання продукції, яка визначається її властивостями, а також умовами придбання і використання на конкретному ринку.
Повні витрати споживача включають одночасні і поточні витрати.
Вибір бази порівняння виробленої продукції, яку вимагає ринок, включає:
1) встановлення мети оцінки конкурентоспроможності продукції і попередній вибір ринків збуту;
2) аналіз стану ринку, обсягів, структури та факторів попиту і пропозиції, перспектив їх зміни на відповідний період оцінки конкурентоспроможності;
3) вибір номенклатури і встановлення величин параметрів потреби покупців оцінюваної і конкуруючої продукції. На основі вивчення потреб потенційних покупців визначаються номенклатура параметрів, якими користується виробник при оцінці продукції на ринку, а також величини цих параметрів, що вимагає споживач, і вагомість кожного в загальному наборі.
У випадку неможливості визначення бази даних для зіставлення може використовуватися непрямий метод оцінки конкурентоспроможності за допомогою зразка, особливо якщо оцінюється продукція відомого класу і на ринку існують її аналоги. Товар-зразок моделює потребу і дає змогу порівнювати його параметри з параметрами продукції, що підлягає оцінці.
Таким чином, конкурентоспроможність оцінюється шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами, необхідними споживачу, чи з параметрами виробу-зразка. Порівнювані параметри повинні виражатися в однакових величинах виміру. Порівняння проходить за групами технічних і економічних параметрів.
При оцінці конкурентоспроможності можуть використовуватися диференціальний, комплексний і змішаний методи. При обмежених можливостях одержання необхідної інформації для оцінки конкурентоспроможності, складності підбору зразка-аналога можуть застосовуватися спрощені методи.
Один із варіантів оцінки конкурентоспроможності — використання графіків середньої величини економічних
751
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
параметрів виробу, в залежності від його основного технічного параметра чи корисного ефекту. Ці графіки можуть бути побудовані шляхом усереднення повних витрат для окремих моделей, що відрізняються технічними параметрами. Вказаний середній рівень питомих повних витрат може розглядатись як база для оцінки конкурентоспроможності продукції, яка пропонується покупцям на даному ринку.
Зіставлення продукції ведеться за таблицею порівняння параметрів. У результаті порівняння за допомогою певного методу (диференціального, комплексного чи змішаного) виходить один із наступних висновків:
1) продукція конкурентоспроможна на даному ринку в порівняному класі виробів;
2) продукція має низьку конкурентоспроможність у порівняному класі виробів на даному ринку;
3) продукція повністю не конкурентоспроможна в порівняному класі виробів наданому ринку.
Загалом конкурентоспроможність може бути визначена відношенням корисного ефекту до сумарних затрат, які містять витрати на придбання та експлуатацію (споживання товару), тобто до ціни споживання. Оптимальні умови конкурентоспроможності товару (К) можна продемонструвати у вигляді такої тотожності:
К = Е кор / Ц спож + мах ' (20.1)
де К— конкурентоспроможність;
Е кор — корисний ефект;
Е[спож-ціна споживання [2, с. 142]. , .
З цієї формули видно, що на ринку найбільшим успіхом користуватиметься не той товар, на який виробник (або реалізатор) призначає мінімальну ціну, а той, який вимагає мінімальних витрат у процесі споживання (експлуатації^ оскільки ці витрати можуть бути значно вищими за ЦІНУ придбання.
З метою стандартизації процедури аналізу конкурентоспроможності товару, зменшення її трудомісткості і підвищення об’єктивності, рекомендується використовувати такий алгоритм (рис. 20.1).
752
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Рис. 20.1. Алгоритм оцінки конкурентоспроможності продукції
753
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Як свідчить наведений алгоритм оцінки конкурентоспроможності продукції, найбільш важливим є визначення параметрів і розрахунок параметричних індексів.
Для товарів народного споживання головними параметрами на підставі яких визначається конкурентоспроможність, є споживчі властивості. Перелік споживчих властивостей для продовольчих і непродовольчих товарів, відповідно, наведено на рисунках 20.2 та 20.3.
Споживчі властивості продуктів ▼ , ▼
призначення органолептичні показники фізико-хімічні показники
естетичні
екологічні
V маркування
І
показники безпеки
... V
відсутність небезпеки мікробного походження
відсуди їсть небезпеки неякісних поживних
речовин
▼ відсутність небезпеки зовнішнього середовища
—»
безпека харчових домішок
показники зберігання
термін зберігання
показники транспортабельності
Рис. 20.2. Споживчі властивості продуктів
Для визначення суб’єктивної оцінки споживчих властивостей продукції широко користуються методами опитувань із застосуванням рейтинг-шкали типу „дуже добре — дуже погано •
У цілому поняття конкурентоспроможності достатньо складне і, крім рівня якості та цін, включає цілу низку параметр®-Наприклад, до комерційних параметрів, крім рівня цін, належить термін постачання, умови оплати, обсяг податків, необхідність сплати акцизів, ділова характеристика постачальника тоЩО-Значну роль у підвищенні конкурентоспроможності товару відіграють реклама, пропаганда, інформація та інші фактор комплексу маркетингу.
754
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Рис. 20.3. Споживчі властивості непродовольчих товарів
Таким чином, конкурентоспроможність товару — це насамперед, ступінь відповідності його характеристик до вимог ринку, який визначається завжди конкретно за даним товаром (або групою товарів), на даному ринку для даної цільової аудиторії (сегмента споживачів). Для визначення ступеня цієї відповідності використовують одиничні та групові параметричні індекси.
Для розрахунку одиничних параметричних індексів застосовують формулу (20.2):
Сі = Рі / РіОО,
(20.2)
де Сі — одиничний індекс, розрахований за /- м параметром;
Рі — 1 -й параметр оцінювання товару;
РіОО — аналогічний параметр базового зразка порівняння.
Базовим зразком може виступати реальний товар, що найбільшою мірою задовольняє потреби, або гіпотетичний товар, який задовольняє потреби повністю (на 100 %).
Для розрахунку групових параметричних індексів застосовують формулу (20.3).
755
______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Ігр = ^АіхМ, (20.3)
де Ігр — груповий індекс споживчих або економічних параметрів;
Аі — питома вага і-го параметра;
N — кількість параметрів.
Інтегральний показник конкурентоспроможності розраховується за формулою (20.4).
І = Ігр.спож. /Ігр.ек., (20.4)
де Ігр.спож. — груповий параметричний індекс споживчих параметрів продукції;
Ігр.ек. — груповий параметричний індекс економічних параметрів.
Наведений метод розрахунку конкурентоспроможності за допомогою параметричних індексів називається комплексним.
Крім цього, можуть застосовуватись диференційований і змішаний методи оцінки конкурентоспроможності товару.
Диференційований метод базується на порівнянні одиничних параметрів окремо взятого продукту і повного зразка (або потреби). Визначають, чи досягнуто рівня у цілому, за якими параметрами він відстає, які з них максимально відрізняються від базових.
При аналізі конкурентоспроможності за нормативними параметрами одиничний показник може приймати тільки два значення: 1 та 0. Якщо аналізований товар відповідає обов’язковим нормам і стандартам, цей показник дорівнює 1, в протилежному випадку, цей показник дорівнює 0.
Якщо параметри показника, які оцінюються, не мають фізичного виміру (зовнішній вигляд, комфортність, відповідність моді тощо), то для надання їм кількісних характеристик необхідно використовувати методи оцінки в балах.
Змішаний метод оцінки конкурентоспроможності базується на спільному використанні одиничних та інтегральних показників. При використанні цього методу частину одиночних параметрів поєднують у групи і для кожної групи визначають відповідний інтегральний показник. На основі отриманої сукупності одиночних параметрів і груп параметрів оцінюється конкурентоспроможність продукції диференційованим методом. 756
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Експертні методи, призначені для оцінки конкурентоспроможності продукції, базуються на використанні узагальненого досвіду та інтуїції спеціалістів, їх необхідно застосовувати, коли неможливо або важко використовувати об’єктивніші методи. Наприклад, інструментальний або розрахунковий.
Експертними методами здійснюються:
- розробка класифікації оцінюваної продукції;
- визначення номенклатури показників конкурентоспроможності оцінюваної продукції;
- визначення коефіцієнтів вагомості показників конкурентоспроможності продукції;
- оцінка показників конкурентоспроможності продукції органолептичним методом;
- вибір базових зразків і значень базових показників конкурентоспроможності;
- визначення комплексних показників конкурентоспроможності (узагальнених і групових) на основі сукупності одиничних і комплексних показників;
- атестація продукції.
У менеджменті під конкурентоспроможністю розуміють передусім ту перевагу на ринку, яка забезпечує товару стабільний та активний збут завдяки вищим, порівняно з аналогами, характеристикам.
Тому при оцінці товару необхідно враховувати наступне: базою оцінки конкурентоспроможності товару є дослідження потреб реальних і потенційних покупців, а також поточних і перспективних запитів ринку;
Vх будь-яка потреба має сукупність властивостей і параметрів, які розкривають її суть, споживчий ефект, а також конкретні умови процесу споживання;
Vх для задоволення конкретної потреби товар повинен мати відповідний спектр властивостей, і його параметри мають бути аналогічні до параметрів потреб. Такий „збіг” — важлива умова конкурентоспроможності товару та його реалізації.
Будь-який товар має властивості, які зумовлюють розміри витрат на його придбання і споживання (експлуатацію). Параметри, які впливають на відповідні витрати покупця, стосуються економічних параметрів товару і характеризують нові витрати споживача, пов’язані з придбанням і використанням товару.
757
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Поняття конкурентоспроможності і товарної політики в цілому пов’язане з поняттям сервісного обслуговування. Іноді успіх товару на ринку пов’язаний не стільки з його реально високою якістю, скільки з можливістю надання цілого спектра сервісних послуг, оскільки в такому випадку мінімізуються витрати на придбання і подальшу експлуатацію товару. Серед факторів сервісу можна виділити: надійність постачання, гнучку систему ціноутворення, можливість надання кредиту зі знижкою консультаційні послуги, перед- і післяпродажне обслуговування’
Варто пам’ятати, що конкурентоспроможність продукції, включаючи новизну, технічний рівень виконання, відсутність дефектів при виконанні, надійність в експлуатації є одним із найважливіших засобів конкурентної боротьби, завоювання і утримання позицій на ринку. Тому в сучасних умовах фірми приділяють особливу увагу забезпеченню високої якості продукції шляхом розробки і здійснення системи управління конкурентоспроможністю продукції.
20.2. Визначення конкурентоспроможності фірми
Між поняттями „конкурентоспроможність товару” та „конкурентоспроможність фірми” існує взаємозалежність. Зрозуміло, що фірма не може бути конкурентоспроможною, якщо її товар не має збуту. Однак конкурентоспроможність товару не є вирішальним фактором для оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. У ряді "Випадків конкурентоспроможність товару може бути забезпечена за рахунок його реалізації за демпінговими цінами, які не компенсують витрат на його виробництво та збут, що зрештою може призвести до банкрутства виробника. Реалізація товару з низьким рівнем конкурентоспроможності знижує конкурентну стійкість виробника, який несе додаткові витрати, пов’язані з необхідністю стимулювання збуту, складування, зберігання товару, збільшення термінів користування кредитами, а іноді і прямі витрати від уцінки товару, що не користується попитом.
Тісно пов’язані категорії конкурентоспроможності товару та підприємства мають істотні відмінності. По-перше, конкурентоспроможність продукції оцінюється та досліджується У часовому проміжку, який відповідає життєвому циклу товару- В основі ж досліджень конкурентоспроможності підприємства 758
Розділ 10. Конкурентна політика організації
закладений набагато більший відрізок часу, що відповідає періоду функціонування підприємства. По-друге, конкурентоспроможність продукції розглядається по кожному його виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю наявну номенклатуру продукції. І, по-третє, аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства визначається самим підприємством, а оцінка конкурентоспроможності товару — споживачами. За своєю структурою конкурентоспроможність підприємства значно складніша конкурентоспроможності продукції: об’єкт першої — вся виробничо-економічна діяльність підприємства [55, с. 290]. Основні фактори конкурентоспроможності фірми наведені в таблиці 20.1
Охарактеризуємо зовнішнє середовище та фактори, що мають важливе значення для керівництва організації [79, с. 141].
Зовнішнє середовище — це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами фірми і непідвладні апаратові управління.
Зовнішнє середовище підприємства поділяється на:
К середовище прямого впливу;
К середовище опосередкованого впливу.
Середовище прямого впливу — середовище, яке реально та негайно впливає або може впливати на діяльність організації та містить у собі, як було зазначено вище, такі сили, як конкуренти, покупці та постачальники, органи державного управління, власники підприємств і ділові партнери, інвестори, маркетингові посередники, контактні аудиторії, профспілки та ін.
Середовище опосередкованого впливу — це соціальні фактори й умови, що не впливають безпосередньо на оперативну діяльність організації, але визначають стратегічно важливі рішення, які прийняті керівництвом. Неконтрольовані фактори розвитку підприємства впливають на поведінку виробника на ринку. Такі фактори спостерігають та вивчають динаміку їх розвитку з метою пристосування до умов, спричинених не-контрольованими факторами.
Потенційні загрози та вигідні можливості можуть проявлятись у кількох сферах зовнішнього середовища, відповідно до цього групуються фактори, які підлягають аналізу. Дослідження цих груп факторів дає змогу дістати повне уявлення про розвиток зовнішнього середовища підприємства.
759
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 20.
Фактори конкурентоспроможності фірми
Зовнішні фактори Внутрішні фактори
Макросередовнще Безпосереднє середовище Мікросередовпше фірми
Ініціатор фактора Група факторів Ініціатор фактора Група факторів Ініціатор фактора Група факторів
Уряд Дії уряду Конкуренти ДІЇ конкурентів Фірма Якість, ціна, система гарантій, компенсації, пільги та інше
Економіка Тенденції в економіці Постачальники Дії постачальників
Клієнти Економічний потенціал клієнтів, їхні дії
Суспільство Тенденції в ПОЛІТИЦІ, інфраструктурі, культурі, НТР
Стратегічний потенціал Стан технічних, технологічних, інформаційних, фінансових ресурсів
Ринок робочої сили Реакція ринку
Керівництво фірми Тенденції у галузі, форми та методи управління
Партнери Дії партнерів
Кредитори Дії кредиторів
Випадок Форс-мажорні обставини та інше
Природне середовище Клімат, флора, фауна. Географічне положення
Маркетингова служба Реклама, маркетингові стратегії
Розділ 10. Конкурентна політика організації
До аналізу груп факторів належать: економічні, політичні, ринкові, технологічні, конкуренції, соціальні, міжнародні.
Економічні фактори
При аналізі економічних факторів розглядаються темпи інфляції, податкові ставки, рівень зайнятості, платоспроможність підприємства.
Політичні фактори
Аналізуючи політичні фактори, варто простежити за угодами по тарифах та торгівлі між країнами, нормативними актами місцевих органів влади та центрального керівництва, рівнем розвитку правового регулювання економіки, відносинами держави та провідних політиків місцевих органів влади, обмеженням одержання позик та наймання робочої сили.
Ринкові фактори
Ринкові фактори включають численні характеристики, які спричиняють безпосередній вплив на ефективність роботи підприємства. їх аналіз дозволяє керівництву фірми уточнити її стратегію та зміцнити позицію фірми на ринку. Тут досліджують демографічні умови, рівень доходів населення, життєвий цикл різноманітних товарів та послуг, рівень конкуренції у галузі, частку ринку фірми, ємність ринку.
Технологічні фактори
Керівництво організації повинно постійно слідкувати за технологічним зовнішнім середовищем, щоб не пропустити моменту змін у ньому, які є загрозою для існування підприємства. Це важливо тому, що зміни у технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію у безнадійне становище в умовах конкуренції. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології виробництва, застосуванні техніки для проектування нових товарів та послуг, в управлінні, зміни у технології збору, обробки та передачі інформації, у засобах зв’язку. Технологічні нововведення впливають на ефективність виробництва та збуту.
Соціальні та міжнародні фактори зазвичай спричиняють суттєвий вплив на діяльність підприємства, що займається переважно зовнішньоекономічною діяльністю.
Фактори конкурентного характеру
Аналіз факторів конкуренції передбачає постійний контроль з боку керівництва за діями конкурентів. Зміст аналізу можна
761
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій звести до пошуку відповідей на такі запитання: що робить конкурент ? Що він може зробити?
Аналізуючи конкурентів, виділяють чотири зони: аналіз провідних цілей конкурентів, оцінка їх поточної стратегії, оцінка перспектив розвитку галузі, вивчення слабких та сильних сторін конкурентів. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву організації постійно бути готовим до потенційних погроз.
У ринковій економіці фірми діють в умовах конкуренції. Варто ретельно досліджувати та аналізувати конкурентне середовище.
Попередньо слід відповісти на запитання:
1. Хто основні конкуренти вашої фірми з асортименту, за товарними групами, географічним розподілом, сегментами ринку, ціновою політикою, каналами розподілу та збуту?
2. Яку частку ринку займає ваша фірма та хто її основні конкуренти?
3. Яку стратегію обрали конкуренти?
4. Які засоби використовують конкуренти в боротьбі за ринок?
5. Яким є фінансовий стан конкурентів?
6. Яка організаційна структура та менеджмент конкурентів?
7. Наскільки ефективні програми маркетингу конкурентів (товар, ціна, збут та стимулювання, комунікація)?
8. Яка можлива реакція конкурентів на програму маркетингу вашої фірми?
9. На якій стадії життєвого циклу знаходиться ваш товар та товар конкурента?
Зазвичай виділяють чотири можливі конкурентні структури або типи ринків (чиста або досконала конкуренція, олігополія, монополія, монополістична конкуренція). Залежно від конкурентної структури фірми обирають маркетингову стратегію.
Першим етапом вивчення конкурентного середовища є характеристика ринку, на якому працює або передбачає діяти фірма. Далі слід вивчити, хто є реальним або потенційним конкурентом. Конкурент — важливий елемент інфраструктури системи маркетингу, який здійснює вплив на маркетингову стратегію фірми стосовно до товару, постачальників, посе-762
Розділ 10. Конкурентна політика організації
редників, покупців. Дослідження позицій конкурентів охоплює широке коло питань та потребує залучення значного обсягу інформації. Вона може бути отримана з різних джерел: загальноекономічних, галузевих, рекламних проспектів, буклетів, каталогів. Часто важливою інформацією про конкурентів і володіють збутові агенти, посередники.
Аналіз характеристики основних конкурентів доцільно проводити за такими розділами:
1. Ринок
На якому за обсягом ринку працює кожен із ваших конкурентів?
Визначте сегменти ринку.
Як ваші конкуренти зазвичай входять на ринок?
Якими є пріоритети ваших конкурентів на даному ринку? Наскільки швидко ваші конкуренти пристосовуються до різних ситуацій на ринку?
Наскільки гнучкою є їх ринкова стратегія?
Як ваші конкуренти реагують на можливість ринкової диверсифікації:?
2. Продукт
Наскільки ефективно ваші конкуренти реагують на запити та бажання споживачів?
Як вони діють при заповненні ніші в споживчому попиті?
Наскільки ефективно діють ваші конкуренти в сфері подовження життєвого циклу виробів?
За рахунок чого ваші конкуренти намагаються збільшити свою частку ринку?
Яким є асортимент виробів та послуг ваших конкурентів?
Наскільки гнучкі виробничі системи конкурентів, їх інженерно-конструкторські підрозділи?
Як поводяться ваші конкуренти стосовно до розробки нових виробів?
3. Ціни
Як поводяться ваші конкуренти в сфері ціноутворення на нові вироби?
Якої політики цін дотримуються конкуренти стосовно до вже освоєних на виробництві видів виробів та послуг?
763
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій . . , — —
4. Просування продукту на ринку
Якій формі реклами надають перевагу конкуренти? Які збутові підрозділи та служби діють у конкурентів? Наскільки тісно інтегрована у конкурентів діяльність збутових служб зі стратегією підприємства в галузі реклами своєї продукції, стратегією розвитку збутового потенціалу?
5. Організація збуту та розподілу
Яким чином ваші конкуренти виходили наданий ринок? Вкажіть, які форми збуту застосовують конкуренти та яким надають перевагу?
Яким чином ваші конкуренти здійснюють контроль за каналами збуту?
Необхідну комплексну оцінку можна отримати використовуючи таблиці, в яких містяться дані про фірму та її основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволить встановити реальне становище фірми на ринку, визначити ключові фактори успіху.
Інформація про конкурентів згрупована за певними показниками та допоможе фірмі краще з’ясувати стратегію конкурентів, методи їх виробничо-збутової, торговельної, цінової, рекламної діяльності. Оцінку конкурентоспроможності конкурентів можна зробити, застосовуючи таблицю 20.2.
Вивчення конкурентного середовища потребує систематичного спостереження за головними конкурентами, не забуваючи про потенційних. Отриману інформацію доцільно накопичувати в спеціальних банках даних. Аналіз інформації, її інтерпретація дають змогу фахівцям здійснювати обґрунтовані оцінки кожного з факторів конкуренції та охарактеризувати загальне становище фірми на ринку стосовно до основних конкурентів.
20.3. Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства
Вище була наведена схема дослідження конкурентоспроможності виробничого підприємства. Щодо торговельних закладів, то вони мають відмінні критерії конкурентоспроможності, що пояснюється специфікою діяльності — наданням послуг.
764
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Таблиця 20.2
Бланк оцінки конкурентоспроможності фірми стосовно провідних конкурентів [212, с. 106- 107]
Фактори конкурентоспроможності Фірма Конкуренти
ПРОДУКТ А В с
Якість
С гиль
Престиж торгової марки
Унікальність
Універсальність
Технічні параметри
Зручність у використанні
Упаковка
Габарити
Право заміни виробу
Рівень ремонтного обслуговування
Термін служби
Г арантійний термін
Надійність
Захищеність патентами
ЦІНА
Прейскурантна
Відсоток знижки з ціни
Пільгова знижка
Форми та строки платежу
Умови кредиту
КАНАЛИ ЗБУТУ
Форми збуту: пряма доставка торгові представники підприємства-виробники гуртові посередники .. . .
765
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продовження таблиці 20.2
Фактори конкурентоспроможності Фірма Конкуренти
Комісіонери та маклери
Дилери
Ступінь охоплення ринку
Ефективність: розміщення складських приміщень; системи контролю запасів; системи транспортування
ПРОСУВАННЯ ПРОДУКТУ НА РИНОК
Реклама: для споживачів; для торгових посередників
Індивідуальний продаж: стимули для споживачів; демонстраційна торгівля; показ зразків виробів; навчання та підготовка персоналу збутових служб
Просування продукту каналами торгівлі: демонстрація продуктів продаж на конкурентній основі премії торговим посередникам купони рекомендації по використанню
Телевізійний маркетинг
Нагадування про вироби у ЗМІ
ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК —
766
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Торговельне підприємство буде конкурентоспроможним, якшо більшість покупців оберуть його “головним” магазином серед магазині в-конкурентів.
Яким чином споживач обирає магазин для здійснення покупок?
Наскільки важливий для споживача імідж магазину?
Якими факторами визначається цей імідж?
Що потрібно застосувати, щоб зробити споживача постійним клієнтом та знизити плинність покупців?
Відповіді на ці запитання дозволяють виявити фактори, які вважають визначальними при визначенні рівня конкурентоспроможності торговельного підприємства.
Розглянемо, які конкурентні переваги повинні бути у торговельного підприємства для залучення нових покупців та збереження існуючих.
1) Процес покупки необхідно зробити цікавішим. Потрібно пам’ятати, що споживачу набридли звичайні процеси відвідування магазинів. Вони бажають не лише придбати товар, але й розважитись.
2) Ціна сама по собі не є вирішальним фактором. Споживачу необхідне оптимальне поєднання ціни та якості. Дуже часто торговці намагаються залучити споживача, знизивши ціни. Це, на жаль, знижує прибутки. Роздрібні торговці можуть залучити споживачів до свого магазину, забезпечивши високу якість товарів.
3) Спробуйте розгрупувати товар. Роздрібному торговцю може здатися нераціональним розміщення одних і тих самих товарів у різних місцях магазину. Це може зробити процес здійснення покупки більш ефективним.
4) Пам’ятайте про цінність людського спілкування. Ваш торговельний персонал повинен бути кваліфікованим та чемним.
5) Акцентуйте увагу на унікальних товарах. Споживача приваблюють оригінальні вироби. Приваблює покупця також оригінальне оформлення торговельних площ.
6) Похід до магазину повинен бути вартим того. Люди бажають, щоб їх час та енергія не пропали даремно. Зробіть процес покупки приємним, і споживачі прийдуть до вас знову.
Покупець робить вибір на користь будь-якого магазину виходячи з двох головних критеріїв:
767
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
• особисті бажання;
характеристики магазину.
Споживачі у кожному сегменті ринку формують для себе образ кожного магазину, керуючись показниками, які вони вважають найбільш значимими:
А місцезнаходження;
А асортимент;
А ціна;
А реклама та просування;
А торговельний персонал;
А сервіс.
Дослідження показують, що споживачі можуть швидко називати магазини, якщо їх запитати, який магазин спадає їм на думку при нагадуванні таких показників як “найнижчі ціни”, “найзручніший” тощо.
Фактори, які визначають вибір магазину, залежать від сегмента ринку та класу товарів. Головні показники діляться найчастіше на такі категорії:
А місцезнаходження;
А характеристика та якість асортименту;
А ціна;
А реклама та стимулювання збуту;
А торговельний персонал;
А пропоновані послуги;
А фізичні характеристики магазину;
А характер клієнтури магазину;
А внутрішня атмосфера у магазині;
А післяпродажний сервіс та задоволення від покупки.
Місцезнаходження роздрібної торговельної точки — один із найважливіших факторів, що визначають поведінку споживача.
Розробка маркетингових стратегій має справу з трьома рівнями прийняття рішення про вибір місцезнаходження торговельної точки:
вибір ринку;
аналіз території;
оцінка конкурентного місцезнаходження.
Досліджуючи кожен із цих рівнів, дуже важливо пам’ята^ ти, як споживачі обирають місце покупки. Роздрібний торговець повинен чітко уявляти власні концепції торгівлі-768
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Усвідомлення того, чим ваша фірма відрізняється від інших фірм-конкурентів, який власний образ ви бажаєте закріпити ір уяві цільової аудиторії, дозволить вам досягти істотних переваг над конкурентами.
Фактор відстані, часу чи сприйняття споживачем визначеного місцезнаходження магазину є навіть важливішим, ніж дійсне його місцезнаходження. Це означає, що для покупця має велике значення та відстань, яку необхідно здолати, щоб дістатися до магазину, і той час та зусилля, які потрібно на це витратити. Зазвичай споживачі перебільшують дійсну відстань, необхідний час та свої зусилля. Різниця між сприйнятою та дійсною відстанню, часом та зусиллями пов’язані з такими показниками, як легкість проїзду до місця торгівлі, простота паркування автомобіля біля магазину, зручне розміщення товарів на полицях. Як не дивно, на сприйняття цих факторів великий вплив здійснює ціна запропонованих товарів та якість обслуговування.
Деякі важливі компоненти оцінки місцезнаходження магазину:
> характеристика площі (розмір, форма та ін.);
> вартість покупки;
> простота паркування;
> пішохідний потік;
> транспортний потік;
> вихід/вхід;
> громадський транспорт;
> привабливість навколишнього середовища;
> сусідство з аналогічними магазинами;
> доступ до торговельної зони.
Дуже важлива наявність у магазинів широкого та стійкого асортименту товарів, який забезпечує задоволення попиту обслуговуваних контингентів покупців. Основа прагнень Покупця, пов’язаних з відвідуванням магазину, складається з задоволення попиту на товари певних груп, які визначені межами відповідної форми товарної спеціалізації даного магазину. Забезпечення широкого вибору товарів, враховуючи специфіку і споживачів, є важливою умовою задоволення їхнього попиту та Розглядається ними як головна умова високого рівня обслу-> Говування.
1 769
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
. -------__
Ціна не завжди є важливим фактором споживчої лояльності — широкий вибір товарів та високий рівень сервісу не залишає місця для думок про ціну. Проте вона набуває дедалі більшого значення. Головними причинами цього є наростання конкурентної боротьби — рівень сервісу у магазинах настільки знизився, що ціна стала вирішальним фактором у боротьбі за споживача.
Велике значення у визначенні місця ціни при формуванні споживчих переваг залежить від характеру самих покупців. Деякі сегменти споживачів на перше місце ставлять зручність здійснення покупки, інші — престиж магазину, треті — якість товару. Для всіх цих споживачів ціна є значним фактором, але ніколи не буде визначальним.
Реклама та стимулювання збуту можуть бути використані у роздрібній торгівлі двома способами.
Перший — поширення інформації про ціни та інші характеристики магазину. Широке використання засобів внутріш-ньомагазинної реклами та інформації підвищує інформування покупців, сприяє формуванню нових напрямків їх попиту на товари і торговельні послуги та дозволяє економити на придбанні товарів.
Другий — створення для споживачів такого образу магазину, який найбільше відповідав би бажанням обраного сегмента.
Висока професійна кваліфікація персоналу, який безпосередньо здійснює процес обслуговування покупців у торговельному залі — є дуже важливим аспектом. Фактично жодна покупка товарів у магазині не здійснюється без безпосереднього контакту покупця з персоналом. Спілкування покупця з персоналом магазину (у першу чергу, з продавцем, касиром, адміністраторами торговельного залу) здійснюється у процесі вибору товарів, розрахунку за них, пакуванні покупки тощо. Висока професійність персоналу, увага та чемність У спілкуванні з покупцем, охайний зовнішній вигляд — важливі умови реалізації намірів покупців та створення сприятливого психологічного клімату у процесі торговельного обслуговування.
Головні показники, які характеризують високий рівень обслуговування покупців у магазині такі:
питома вага працівників, які мають спеціальну торговельну освіту у загальній чисельності персоналу торговельного залу;
770
Розділ 10. Конкурентна політика організації
середній стаж роботи у торгівлі персоналу торговельного залу;
кількість скарг покупців на неуважне чи грубе обслуговування персоналу за визначений період.
Активну роль у підвищенні рівня конкурентоспроможності підприємства відіграє надання ним різноманітних додаткових послуг. З точки зору взаємопов’язаності процесу продажу та додаткових послуг, які пропонуються покупцям у магазинах, можуть бути поділені на три головні групи:
І) Послуги, які надаються покупцям у процесі здійснення покупки товарів. Ці послуги спрямовані на створення покупцям більш ефективного вибору, відбору та розрахунку за товари.
2) Послуги, які надаються покупцям у процесі післяпродажного обслуговування. Ці послуги пов’язані, як правило, з окремими видами товарів, що були придбані покупцями у даному магазині (заміна товарів та ремонт товарів протягом гарантійного терміну та ін.).
3) Послуги, не пов’язані безпосередньо з продажем конкретних товарів. Не пов’язані з реалізацією конкретних товарів, вони створюють більш комфортні умови для здійснення процесу обслуговування покупців (організація у магазині обмінних пунктів валюти, кафетеріїв чи барів, аптечного кіоску, прокату відеокасет та ін.).
Щодо фізичних характеристик, то це такі речі як — освітлення, кондиціонери, внутрішнє планування, широта проходів, килимові покриття, архітектурні рішення — всі ці фактори впливають на образ та вибір магазину, а головне, на його конкурентоспроможність.
Під внутрішньою атмосферою магазину розуміють продумане проектування внутрішнього простору з метою здійснення на покупця бажаного впливу. Атмосфера дає змогу досягти будь-якого бажаного ефекту.
Однією із бажаних умов для формування високого рівня торговельного сервісу та відповідних бажань покупців відіграють додаткові послуги, пов’язані із специфікою реалізованих товарів. Формування системи таких послуг супроводжується процесом покупки товарів, а також процесом післяпродажного обслуговування покупців, забезпечує задоволення їх попиту на послуги.
771
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій .----------------------------------------------
Ключем до створення тривалих та безперервних конкурентних переваг для роздрібної торгівлі є розробка всебічної стратегії з максимального впливу на споживача. Зазвичай ця стратегія передбачає:
> необхідність виділення головних шляхів діяльності фірми;
> визначення перелік}7 цінностей фірми;
> створення ефективної інфраструктури;
> розробку та здійснення інтеграційної програми маркетингової конкуренції.
20.4. Конкурентоспроможність торговельного підприємства та методи її оцінки
Окреме торговельне підприємство не є єдиним продавцем споживчих товарів та послуг. У процесі своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним із важливих етапів роботи з розробки стратегії діяльності є визначення стану конкуренції на ринку (сегменті ринку) та визначення позиції підприємства на ньому.
Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності.
Ця категорія має різні тлумачення в економічній літературі. Для її характеристики використовується поняття порівняльних витрат (Д. Рікардо), порівняльних переваг (Є. Хекшер, Б. Олін), порівняння конкурентних переваг, факторів управління та продуктивності використання ресурсів (М. Портер), конкурентного статусу фірми (І. Ансофф).
Незважаючи на різні підходи до визначення суті поняття, усі дослідники визначають такі риси цього показника.
1. Порівняльний характер
Конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об’єкту, вона не витікає з його внутрішньої природй, а виявляється тільки за умов порівняння цього об’єкта з іншими. Виходячи з цього, можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємств можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників їх діяльності. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.
772
Розділ 10. Конкурентна політика організації
2. Часовий характер (динамічність)
Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності торговельного підприємства не може розглядатися як довготривала характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності його діяльності. Протидія інших суб’єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.
У зв’язку з динамічністю переваги окремі дослідники, наприклад, А. Градов, використовують поняття „життєвий цикл конкурентної переваги”. Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги — становлення, прискорене зростання, обмежене зростання, зрілість, спад — пов’язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективністю його конкурентної стратегії.
Конкурентоспроможність окремого торговельного підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг у питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.
Основні фактори, які визначають конкурентоспроможність підприємства на споживчому ринку, подані на рисунку 20.4.
Конкурентоспроможність є одним з вагомих показників стану підприємства як господарської (виробничої) системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань. Підтримка або підвищення конкурентоспроможності може розглядатися і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства.
Оцінка конкурентоспроможності конкретного торговельного підприємства передбачає проведення такої роботи (рис. 20.5).
І етап — визначення кола підприємств-конкурентів.
Як уже було зазначено, конкурентоспроможність підприємства є показником порівняльним. Конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена тільки шляхом порівняння умов, ресурсів та результатів діяльності конкретного торговельного підприємства з певною групою підприємств, які визнані його конкурентами.
773
Рис. 20.4. Фактори, які визначають конкурентоспроможність торговельного підприємства на споживчому ринку
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Рис. 20.5. Послідовність оцінки конкурентоспроможності торговельного підприємства
Формування групи підприємств-конкурентів є дуже важливим етапом роботи, оскільки підприємство може бути конкурентоспроможним у межах певного сегмента ринку, а в межах іншого — бути неконкурентоспроможним.
Підприємства, що визначаються конкурентами певного підприємства, повинні відповідати таким ознакам:
1. Єдиний регіональний ринок діяльності або його певний сегмент — район діяльності, визначений у межах міста, району чи області.
2. Відповідність асортиментної структури товарообороту, широта та глибина асортименту товарів та торговельних послуг, що пропонуються.
3. Співставлення фаз життєвого циклу підприємства та основних стратегічних цілей розвитку.
4. Застосування однакових каналів розповсюдження товарів.
5. Наявність доступу та рівність можливостей щодо формування ресурсного потенціалу підприємства (перш за все, на ринку закупівлі товарних ресурсів, ринку інвестицій та інновацій).
Перші дві ознаки є визначальними для початку конкурентної взаємодії. Невідповідність підприємств за трьома іншими ознаками допускає їх конкуренцію, але визначає нерівність стартових умов конкурентної боротьби.
II етап — збір інформації про діяльність підприємств-конкурентів.
Інформація, необхідна для оцінки конкурентоспроможності підприємства, може бути добута кількома шляхами:
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
1. Шляхом отримання об’єктивної кількісної інформації про основні результати господарсько-фінансової діяльності під. приємств-конкурентів. Джерелом її отримання можуть бути форми бухгалтерської, статистичної або податкової звітності-кон’юнктурні огляди регіонального споживчого ринку, виконані відповідними маркетинговими фірмами, матеріали галузевої та спеціальної преси, спеціально замовлені дослідження.
2. Шляхом збору якісної інформації про діяльність під-приємств-конкурентів, стратегію та тактику їх діяльності. Така інформація може бути отримана шляхом проведення соціологічних опитувань, вибіркових спостережень, залучення експертів тощо.
Неповнота, а іноді й відсутність доступу до інформації про діяльність фірм-конкурентів нерідко обумовлює необ’єктивну оптимістичну оцінку стосовно переваги підприємства над його конкурентами.
Повнота збору інформації та широта використаних джерел є запорукою об’єктивності висновків, які будуть отримані на стадії її обробки.
III етап — формування системи оціночних показників.
Виходячи з теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства та враховуючи наявну інформацію, формують перелік основних критеріїв та показників оцінки конкурентоспроможності.
Основні критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності торговельного підприємства наведено у таблиці 20.3.
Як видно з таблиці, в процесі оцінки конкурентоспроможності підприємства можуть використовуватися як кількісні, так і якісні показники.
Система кількісних показників застосовується для оцінки конкурентоспроможності підприємства.
Якісні показники використовуються в процесі оцінки у вигляді опису (образу) або у вигляді бальної оцінки якості, отриманої на основі експертного зіставлення фактичного стану з найкращим.
IV етап — обробка інформації та отримання узагальнюючої оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства може проводитися різними методами. Основними з них є:
776
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Таблиця 20.3
Критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності
Напрямки діяльності Критерії та напрямки оцінки
1. Торговельно-виробнича діяльність Обсяг та склад товарообороту
Перелік та обсяг торговельних послуг, що надаються
Виробнича потужність торговельного підприємства (загальна торговельна площа помножена на кількість годин роботи)
Стан торговельної мережі (розміщення, доступність)
Обсяг, склад витрат обігу та їх рівень
Товарне забезпечення обороту (обсяг надходження товарів, товарні запаси та їх відповідність нормативам, ритмічність поставки та інше)
Організація торговельних процесів та обслуговування споживачів, прогресивність методів обслуговування, характер організації торговельно-технологічних процесів
2. Фінансова діяльність Обсяг та структура капіталу, його ціна
Рентабельність діяльності та використання капіталу
Фінансове становище та платоспроможність підприємства
Обсяг та склад оборотного капіталу і його використання
Тривалість операційного циклу та його окремих елементів
Структура та напрямки використання фінансових ресурсів підприємства
Рівень та ритмічність виплати дивідендів
Обсяг та склад інвестиційних вкладень.
3. Напрямки діяльності Критерії та напрямки оцінки
777
Розділ 10. Конкурентна політика організації
Продовження таблиці20.3
4. Кадрова робота Забезпеченість робочою силою (укомплектованість штатів та їх відповідність до потреб)
Продуктивність та ефективність праці
Рівень заробітної платні та соціальних виплат, його відповідність ринковому рівню
Стабільність складу.колективу (плинність кадрів та її причини) та інше
/ / 5. Комерційна діяльність Асортиментна політика
Цінова політика
Рекламна діяльність
Організація господарських зв’язків, їх стабільність та ефективність
Характер комерційних угод та їх ефективність
Політика формування торговельних надбавок
Конкурентоспроможність реалізованої продукції (торгова марка, швидкість реалізації) та інше
6. Організаційна та управлінська діяльність Система планування '
Оперативне управління
Професійний рівень керівників та спеціалістів
Раціональність оргструктури
Інформаційне забезпечення, технологія управління та інше
І. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об’єктами оцінки).
При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, порівнюється, тільки з одним підприємством-конку-рентом. За кожним з показників, що порівнюються, визначається 778
Розділ 10. Конкурентна політика організації
не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях (табл. 20.4).
Таблиця 20.4
Приклад проведення оцінки конкурентоспроможності підприємства методом різниць
Об’єкт оцінки Показник підприємства Показник конкурента Переваги(+) Недоліки(-)
1. Рентабельність обороту, % 8.4 9.0 -0,6
2. Рентабельність капіталу, % 3,6 3,2 + 0,4
3. Тривалість операційного циклу, днів 64 58 - 8
4. Комерційна маржа (рівень торговельної надбавки), % ЗО 26 -4,0
II. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами.
Застосування даного методу ґрунтується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним об’єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників (табл. 20.5). Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими - відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому разі не проводиться).
Підсумовування місць (рангів) окремих підприємств за всіма показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або за критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки.
Порівняння суми рангів, отриманих підприємством, що оцінюється за найкращими показниками, дозволяє визначити місце підприємства та його основного конкурента в конкурентній боротьбі.
779
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 20.5
Приклади проведення оцінки конкурентоспроможності підприємства методом рангів
Об’єкт оцінки Підприємство, шо ОЦІНЮЄТЬСЯ Конкуренти
Підпри- ємство А Підпри- ємство Б Підприємство в
1. Рентабельність обороту, % 1 3 2 4
2. Рентабельність капіталу, % 3 2 1 4
3. Тривалість операційного циклу 2 4 1 3
4. Комерційна маржа (рівень торговельної надбавки), % 4 2 3 1
Усього 10 11 7 12
Місце в конкурентній боротьбі II місце III місце І місце IV місце
Перевагою даного методу є його простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. У той же час даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.^
III. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємства в конкурентній боротьбі за наявності кількох конкурентів.
Застосування даного методу передбачає:
1. Складання матриці оціночних показників для порівняння підприємства з його конкурентами.
2. Виділення найкращого значення окремого оціночного показника з даної сукупності підприємств та присвоєння йому визначеного бального значення (за самостійно встановленою шкалою оцінювання).
780
Розділ 10. Конкурентна політика організації
3. Розрахунок балів, отриманих іншими підприємствами за даним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими вданій сукупності:
Зи
Бу=~^--Б^, (20.1)
де Зу — фактичне значення і-го оціночного показника поу-тому підприємству;
3/н — найкраше значення і-го оціночного показника по даній сукупності;
Бмахі ~ максимально встановлений бал оцінювання окремого показника.
4. Встановлення значущості (вкладу) конкретного показника оцінки в загальну оцінку конкурентоспроможності підприємства — ЗН.
Рівень значущості окремих оціночних показників задається експертно з врахуванням уявлення про роль даного показника в формуванні загального висновку про ступінь конкурентоспроможності підприємства.
5. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності з використанням наступної формули:
к
УЗ, - £ Б, ЗН, . (20.2)
1=1
Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства.
IV. Метод „еталону ” (графічний метод). Цей метод використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків підприємства.
Для застосування методу необхідно:
1. Визначити напрямки (зони) оцінки конкурентоспроможності. Для наочності отриманого результату рекомендовано обмежитись 5-ма напрямками (зонами) оцінки.
781
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
2. Встановити максимальну (еталонну) кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямком.
3. Визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, в порівнянні з еталонним значенням.
4. Здійснити побудову графічної ілюстрації стану конкурентоспроможності підприємства.
Радіус'еталонного кола та масштабування осей еталонного багатокутника визначається встановленим максимальним балом оцінювання.
Багатокутник фактичного стану підприємства будується шляхом відкладання на осях (напрямках оцінки) фактично набраних балів та з’єднання отриманих точок.
Даний метод може застосовуватися не лише для оцінки конкурентоспроможності підприємства стосовно фактичних конкурентів, а й для порівняння з еталонним станом (ідеальною моделлю) функціонування підприємства.
Контрольні запитання та завдання
1. Основні поняття оцінки конкурентоспроможності.
2. Основні види параметрів потреби.
3. Охарактеризуйте алгоритм оцінки конкурентоспроможності продукції.
4. Назвіть основні споживчі властивості продуктів та непродовольчих товарів.
5. Охарактеризуйте експертні методи, які призначені для оцінки конкурентоспроможності.
6. Чим відмінні поняття „конкурентоспроможність товару” та „конкурентоспроможність фірми”?
7. Назвіть фактори конкурентоспроможності фірми.
8. Які фактори підлягають аналізу при дослідженні зовнішнього середовища підприємства?
9. Що необхідно враховувати при аналізі конкурентного середовища?
10. За якими розділами характеризують основних конкурентів фірми?
11. Назвіть основні конкурентні переваги торговельного підприємства.
12. Фактори, які визначають вибір магазину. 9
13. Які основні компоненти оцінки місцезнаходження магазину?
782
Розділ 10. Конкурентна політика організації
14. Що таке внутрішня атмосфера магазину?
15. Назвіть основні характерні риси поняття конкурентоспроможності.
16. Назвіть фактори, які визначають конкурентоспроможність торговельного підприємства на споживчому ринку.
17. Етапи проведення оцінки конкурентоспроможності торговельного підприємства.
18. Охарактеризуйте основні критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності.
19. Охарактеризуйте методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.
783
РОЗДІЛ 11 УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
Тема 21. Управління ефективністю підприємства
21.1. Теоретичні основи ефективності розвитку підприємства в ринкових умовах.
21.2. Значення ефективності, її критерії.
21.3. Ресурсно-потенціальний підхід до оцінки ефективності системи менеджменту.
21.4. Оцінка ефективності управління.
Рекомендована література: 9, 165, 166, 174, 214, 283, 286.
21.1. Теоретичні основи ефективності розвитку підприємства в ринкових умовах
Визначення ефективності підприємства — складна і багатогранна проблема, що потребує нових рішень і викликає дискусії та розбіжності в її трактуванні. Оцінка ефективності має особливо велике значення у зв’язку з формуванням систем управління об’єктами, що працюють у нових умовах.
У найбільш загальному вигляді підприємство розглядають як об’єкт управління з властивою йому специфікою складного конгломерату різноманітних галузей, з жорстким ув’язуванням їх функціонування в єдиній системі регіонального господарства, районів території.
Соціальна складова ефективності відображає величину і ступінь задоволення потреб населення. Вона припускає певну реакцію населення на якість, терміни і різноманітність наданих послуг, що можуть оцінюватися як в абсолютному вимірі, так і порівняно з якими-небудь стандартами чи нормами (обсяги і вартість наданих послуг, якість і витрати, ресурси та їх використання і тощо). Економічна ефективність обслуговування визначається найчастіше лише як економія бюджетних коштів, які використовуються у процесі виконання робіт, спрямованих на збереження і поліпшення фізичних характеристик об’єктів.
784
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства
Але економічна ефективність підприємства припускає не тільки економію, а й оптимальні пропорції між трьома напрямками використання коштів: на матеріальне забезпечення і проведення ремонтних робіт, на зарплату працівників, на управління.
Поняття економічної ефективності містить у собі також ефективну трудову мотивацію працівників, що виражається в співвідношенні чисельності зайнятих і фонду оплати праці (ФОП) - при якому в кожного працівника виникає стійка зацікавленість у якісній продуктивній праці. Пропорції розподілу ФОП між зайнятими працівниками з одного боку, і витрати управління, що припадають на одного управлінця, з іншого, також характеризують економічну ефективність. Нові ринкові умови, скорочення коштів з бюджету — усе це веде до пошуку нових організаційних рішень, що дають найбільший ефект. Показники, які характеризують ефективність послуг, мають найтісніший взаємозв’язок і зумовлюють інтереси всіх її учасників. Але цей взаємозв’язок не завжди прямий і однозначний.
Система виміру ефективності функціонування підприємств є досить складною, тому що вона відображає, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, а з іншого — її внесок у досягнення цілей соціальної системи більш високого рівня (адміністративного району міста), яка визначає для підприємств цілі, що випливають з її потреб.
Можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності соціальних систем, аналогічних підприємству. В ній використовуються сім основних критеріїв:
1. Дієвість.
2. Економічність.
3. Якість.
4. Прибутковість (доходи / витрати).
5. Продуктивність.
6. Умови роботи.
7. Впровадження нововведень.
Безумовно, вони мають досить узагальнений характер і не враховують усієї складності підприємства як об’єкта управління, оцінку якого необхідно доповнювати показниками соціального
785
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
. _ , - __ _________________________________
значення. Розглянемо кожен із них стосовно оцінки ефективності функціонування підприємств.
Дієвість — це рівень досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення “потрібної” роботи.
Економічність можна виразити відношенням ресурсів, що підлягають споживанню, до ресурсів, фактично спожитих. Величина, що стоїть у чисельнику, знаходить втілення в кошторисах, нормативах, оцінках, прогнозах, проектуваннях тощо. Фактичне споживання ресурсів визначається за даними бухгалтерського обліку, звітності, оцінок тощо.
Якість — це ступінь відповідності системи вимогам, специфікації і сподіванням. Традиційні визначення якості включають відповідність специфікаціям і своєчасність виконання робіт (у терміни й у час, зручні для споживачів).
Прибутковість — це різниця між валовими доходами (чи кошторисом) і сумарними витратами (чи фактичними витратами).
Продуктивність — це співвідношення кількості продукції та витрат на випуск відповідної продукції. Вона може визначатися шляхом ділення об’ємних показників послуг, що відповідають вимогам якості, на фактично спожиті ресурси.
Умови роботи — престижність роботи, почуття безпеки, впевненості, задоволеності працівників, зайнятих на підприємствах.
Впровадження нововведень відображає реальне використання нових досягнень в галузі сучасної техніки, організації і управління на підприємствах і в організаціях.
Для оцінки ефективності функціонування підприємств розглянуті вище критерії можуть бути згруповані і конкретизовані з урахуванням особливостей цієї системи.
Виділяють чотири основні групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності:
1. Цілі, стратегія, політика і цінності — сумісність планів розвитку підприємства зі стратегією розвитку території і довгостроковими планами соціального й економічного розвитку; відповідність роботи підприємств потребам ринкової економіки і, насамперед, таким її оціночним показникам, як конкурентоспроможність, гнучкість, динамічність.
2. Фінанси — раціональне використання фінансових ресурсів території; витрати управління і виробництва порівняно з їх величиною в конкурентів.
786
Розділ 1 /. Управління ефективністю підприємства
3. Виробництво — оцінка технологічних змін; оцінка потенціалу виробничого й управлінського персоналу (за чисельністю, кваліфікацією, використанням тощо); оцінка потреби в додаткових виробничих потужностях.
4. Споживчий результат і екологія — задоволеність попиту населення; безпека (зточки зору впливу на навколишнє середовище і здоров’я людини); комфортність; культура обслуговування; естетичні вимоги комунального господарства та ін.
Остання група критеріальної оцінки відображає, власне кажучи, соціальну ефективність, яка для підприємств і організацій є пріоритетною.
Метод дозволяє побачити всі переваги і недоліки і гарантує, що жоден із критеріїв, які необхідно врахувати, не буде забутий, навіть якщо виникнуть труднощі з початковою оцінкою. При складанні переліку критеріїв слід використовувати лише ті з них, що випливають безпосередньо з цілей, стратегії і завдань, орієнтації розвитку підприємств, довгострокових планів.
Необхідно відзначити динамічний характер критеріїв ефективності функціонування підприємств. Вони мають змінюватися при виникненні нових проблем і пріоритетних цілей розвитку. Критерії ефективності діяльності підприємств є визначальними в побудові критеріїв ефективності діяльності його районів.
На підставі системи критеріїв, що найбільш повно і якісно характеризують результативність управління, здійснюється перехід до кількісного аналізу, у якому використовуються показники економічної і соціальної ефективності.
Для оцінки ефективності підприємств недостатньо обмежитися тільки економічними показниками. Економічна ефективність має бути доповнена показниками соціальної ефективності у вигляді системи оцінок споживачів підприємства, що надаються відповідно до нормативних стандартів обслуговування і фактичного обсягу бюджетних коштів.
Соціальна ефективність функціонування підприємств оцінюється на базі показників, які характеризують ступінь задоволеності населення, шо обслуговується (наприклад, кількість вчасно невиконаних заявок), якість обслуговування (наприклад, показники збільшення чи зменшення скарг), ступінь задоволеності самих працівників підприємства (умовами й
787
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
.—--------------------------------------------------
оплатою праці, системами преміювання, підготовки й перепідготовки працівників фірми тощо).
Характеризуючи управлінський і виробничий персонал визначають показники, що відображають динаміку чисельності та кваліфікації працівників підприємства, а також дані з оплати їхньої праці.
Виходячи з цього, ефективність підприємства і перетворень, які проводяться у ньому, залежить від:
а) ясності та визначеності стратегічних і тактичних цілей, послідовності реорганізації всієї структури підприємства;
б) ступеня взаємозв’язку повноважень, відповідальності та ресурсного забезпечення конкретних структур влади на всіх рівнях, підготовки до швидких змін обстановки;
в) створення стійкої системи зворотного зв’язку з населенням, підзвітності і контролю за діяльністю нових управлінських та виробничих структур підприємства.
Це висуває високі вимоги до управління підприємством у цілому і на окремих підприємствах.
Ефективним є таке управління підприємствами, за якого здійснюється рух усього комплексу до запланованого стану, причому ефективність є тим вищою, чим більше обґрунтований цей рух. Умовою реалізації ефективного управління є використання ідеології стратегічного управління, де важливим елементом є можливість визначення оціночних характеристик цілей розвитку і перетворень. І якщо ефективність процесу управління, з одного боку, — це обґрунтована стратегія і тактика організацій, що надають послуги (замовник — підрядник), то з іншого — це самоврядування. Причому, саме те самоврядування, що координує, контролює і є, по суті, “лакмусовим папірцем’ ступеня задоволеності споживачів. Пошук нових ефективних форм організації функціонування підприємства, спроби відродження в споживачеві віри в результативність його участі в процесі управління, бажання самоврядування — усе це приводить до формування нових систем управління (зокрема, кондомініумів).
Важливість оцінки ефективності функціонування і управління підприємством на сучасному етапі реформування регіонального управління полягає ще й у тому, що на її основі рішення про створення нових організацій чи перебудову діючих можливі тільки 788
Розділ ! 1. Управлінні! ефективністю підприємства тоді, коли вони обґрунтовані економічно і соціально. Це знижує втрати, що виникають при використанні керівництвом методу проб і помилок. Оцінка дозволяє проводити реорганізацію діючих структур на базі попередньої ретельної підготовки й експериментальної перевірки.
Проблему економічності у підприємств необхідно вирішувати більш широко, з урахуванням бюджетного характеру його фінансування. Визначення ступеня важливості кожного найбільш значущого фактора економічності підприємства сприяє вирішенню подальших напрямів політики їх використання з метою підвищення ефективності функціонування всього комплексу. У зв’язку з цим є певні особливості в методичних підходах до аналізу головних факторів економічності підприємств.
Аналіз головних факторів економічності підприємств передбачає детальний аналіз таких компонентів:
У джерела доходів;
У основні статті витрат;
У прибуток;
У збитки.
1. Аналіз джерел доходів. Через скорочення бюджетних асигнувань на розвиток підприємств дедалі актуальнішим стає вишукування додаткових джерел фінансування фірми із використанням потенціалу території, нових структур ринку і промисловості.
2. Аналіз витрат. Аналіз основних статей витрат підприємств є не менш важливою частиною аналізу головних факторів його економічності. Методика проведення цього аналізу враховує загальні завдання економічності — виявлення основних статей витрат, їх оцінку в усьому обсязі використовуваних коштів підприємства, можливості скорочення витрачених коштів за рахунок більш раціонального їх використання, впровадження нових більш ефективних форм діяльності підприємства.
3. Аналіз прибутку. При аналізі прибутку важливим є не тільки виявлення основних його складових, але й можливість розгляду їх зміни вдинаміціта в порівнянні з показниками інших аналогічних територіальних одиниць.
4. Аналіз збитків. При аналізі збитків також виявляються всі основні джерела цих збитків, можливість скорочення яких має
789
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій враховуватися при розробці подальшої стратегії ефективного функціонування підприємства.
На перший план виступає проблема економічності функціонування підприємств, вирішення якої включає, з одного боку, раціональне використання бюджетних коштів, що виділяються, а з іншого — залучення додаткових ресурсів для фінансування програм діяльності. У зв’язку з цим особливого значення набуває розробка методів, використання яких дозволить створити і підтримати механізм економічного функціонування підприємства.
Оцінка ефективності функціонування підприємства включає три складові: задоволення потреб населення, ефективність роботи організацій, ефективність управління підприємством як цілісним об’єктом. Дослідження підтвердили тісний зв’язок показників, що оцінюють ефективність кожної складової, і їх вплив на інтегральну ефективність функціонування і розвитку підприємства.
Оцінку ефективності підприємства доцільно робити за чотирма групами показників: 1) мета, стратегія, політика і цінності; 2) фінанси; 3) виробництво; 4) споживчий результатів екологія. Такий підхід гарантує, що жоден із критеріїв оцінки не буде упущений.
Методичні підходи до аналізу економічності функціонування підприємства передбачають окремий розгляд напрямів використання бюджетних коштів, джерел збільшення доходів та надходжень за рахунок залучення позабюджетних коштів. Такий підхід трактує економічність більш широко порівняно з загальноприйнятим (як відношення ресурсів, призначених для споживання, до фактично використаних), але враховує бюджетний характер фінансування підприємства.
21.2. Значення ефективності, її критерії
Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємств, акціонерних товариств, концернів.
Підвищення ефективності виробництва вважається основною проблемою переходу народного господарства України Д° ринкової економіки. Це зумовлено тим, що воно означає раціональне використання трудових, матеріальних і фінансових 790
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства ресурсів, потрібних для випуску продукції, за умови, шо від кожної гривні, вкладеної у виробництво, буде отримано максимальну віддачу.
Ефективність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.
Ефективність виробництва - об’єктивна економічна категорія, що характеризує ступінь досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових).
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різн их формах. При визначенні її слід порівняти варіанти поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.
Для практичного використання цієї економічної категорії при плануванні та обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери застосування, рівня матеріального виробництва, об’єкта визначення та методів розрахунку.
За сферою застосування розрізняють загальну, локальну і часткову ефективність. Загальна характеризує ефективність виробництва на підприємстві в цілому; локальна — окремі стадії виробництва, розподілу, обміну та споживання; часткова — ефективність використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці, капітальних вкладень, робочої сили тощо).
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська та госпрозрахункова. Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань народного господарства; госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності та витрати окремого підприємства (об’єднання).
Надзвичайно важливо знаходити такі методи управління економікою, в масштабах від держави до окремих підприємств, які б забезпечували збіг інтересів народного господарства в цілому і окремих його ланок.
791
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
і ----
Відповідно до об’єктів визначення, ефективність ділять на:
• ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях;
• ефективність капітальних вкладень, які використовуються для будівництва, реконструкції, технічного переозброєння підприємства з метою випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва;
• ефективність розвитку науки і техніки;
• ефективність зовнішньоекономічних зв’язків;
• ефективність охорони навколишнього середовища.
За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність. Це пов’язано з тим, що у практиці економічних розрахунків доводиться вирішувати два завдання:
1) визначати й оцінювати рівень ефективності використання окремих видів витрат і ресурсів, економічну ефективність виробництва в цілому (галузі, об’єднання, підприємства), а також аналізувати вплив різних організаційно-технічних заходів на показники діяльності підприємства;
2) порівнювати та відбирати кращі варіанти нової техніки, технології, організації виробництва.
Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в цілому та характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів і витрат.
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного варіанта над іншими щодб раціонального використання ресурсів і витрат.
При порівнянні та виборі варіантів організаційно-технічних заходів використовуються певні критерії і показники.
Критерії характеризують принцип, підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники — безпосередній спосіб її оцінки.
В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва та реалізації продукції при мінімальних видатках.
Складність і різноманітність зв’язків промислового виробництва, велика кількість діючих у ньому чинників мають неабиякий вплив на економічну ефективність підприємства. Тому її слід оцінювати за допомогою системи узагальнених і
792
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства
часткових показників (табл. 21.1). Всі вони використовуються для визначення економічної ефективності від передбачених стратегією заходів, з удосконалення конструкцій виробів, технології та організації виробництва.
Підвищення ефективності та якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки можна досягти лише шляхом поєднання прогресивної техніки й технології з раціональною організацією виробництва і праці, тобто впровадження менеджменту.
Таблиця 21.1 Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту
Загальні показники Часткові показники
Показники ефективності праці Показники підвищення ефективності використання основних фондів, обігових коштів і капітальних вкладень Показники підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів
1. Зростання об- 1. Темпи зростами* 1. Фондовіддача - виробництво І. Матеріальні витрати
сягу виробний- продуктивності продукції на 1 грн. середньо- на 1 грн. товарної
тва продукції у1 праці річної вартості основних продукції
вартісному виразі 2. Виробництво 2. Частка ібільше ння виробний виробничих фондів 2. Виробництво продукції на 1 ірн середньорічної величини нормо- 2. Витрати важливих матеріальних ресур-
продукції на тва продукції з< ваних обігових коштів сів у натуральному
1 ірн.витрат 3. Відносна економія основних, влрооничпх фондів, норма- рахунок підвищення продуктивності праці 3. Економія 3. Приріс! обігових КОШІІВІ стосовно приросту товарної продукції 4. Відношення приросту прнбуї- виразі на 1 гри. товарної продукції 3. Відношення темпів приросту матеріаль-
ТИВНИХ коштів, чисельності ку до капітальних вкладень. них витрат до темпів
матеріальних працівників які його зумовили приросту товарної
ви іраі. фонду оплати праці 4, Собівартість 5. Рентабельність 6. Прибуток 4. Зниження трудомісткості виробів 5. Питомі капітальні вкладення на одиницю нової виробничої потужності на 1 гри приросту продукції 6. Термін відшкодування капітальних вкладень - відношення їх до суми приросту одержаного прибутки продукції
793
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
За всіма технічними, технологічними та організаційними заходами, передбаченими стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Умовно-річна економія -економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс.), його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію.
Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року. Її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.
Перехідна економія від впровадження заходів з організації виробництва розраховується як сума економії, яка утворюється в наступні періоди після поточного року. Її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції після поточного року.
Слід пам’ятати, що заходи щодо удосконалення організації виробництва є не капіталомістким чинником розвитку і тому мають бути передбачені стратегією (бізнес-планом) підприємства.
21.3. Ресурсно-потенціальний підхід до оцінки ефективності системи менеджменту
Найбільш конструктивною, що відповідає вимогам сучасної перебудови механізму господарювання є методологія ресурсно-потенціального підходу. Стосовно до проблеми виміру ефективності діяльності корпоративних організацій чи соціально-економічних систем її доцільно розглядати за складовими оцінки:
— критерієм ефективності господарювання;
— ключовим принципом оцінки ефективності;
— показниками (системою показників) ефективності;
- методикою розрахунку ефективності господарювання;
— організаційно-екологічними заходами щодо введення нової системи оцінки в практику.
794
Розділ II. Управління ефективністю підприємства
В умовах формування і функціонування відкритої змішаної економіки використання „споживацького” критерію при оцінці ефективності господарювання є істотним методологічним принципом. Отже, система оцінки ефективності господарювання має базуватися на споживацькій вартості, тобто продукті, шо витримав перевірку на суспільну корисність. Таким чином, мірою ефекту повинен бути не вироблений, а спожитий суспільний продукт, тобто такий продукт, що пройшов через усі фази відтворення. Цей принцип необхідно застосовувати при оцінці ефективності господарювання на будь-якому ієрархічному рівні.
Взаємозв’язок між потенціалом будь-якої соціально-економічної системи, рівнем і значенням його фактичного використання на часовому інтервалі може бути поданий у вигляді графіка (рис. 21.1) [214, с. 287].
Рис. 21.1. Потенційні можливості виробництва (ПМВ)
На рисуку 21.1 вісь ординат характеризує розмір потенційних можливостей виробництва (ПМВ), фактичне значення його
795
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій використання (ФВП) і величину невикористаної частини потенціалу (НП) виробничої соціально-економічної системи. Вісь абсцис — темпи росту потенціалу і періодичність оцінки цих величин. З графіка видно, що за будь-який період часу (Т) можна виділити заданий (потенційний) і дійсний (фактичний) стан системи, що характеризується кількісно через потенціал (НШ) і фактичне його використання (ФВП). Оскільки максимально можливе наближення дійсного стану системи до заданого здійснюється тільки на основі управління, то потенційний результат системи управління, що може бути отриманий у майбутньому, прямо відповідає величині невикористаної частини потенціалу системи (НПі).
Скорочення величини невикористаної частини потенціалу системи буде характеризувати частковий ефект управління відтворенням.
За оцінкою фахівців, якщо загальні втрати, тобто не-довикористання потенціалу системи, прийняти за 100%, то втрати з вини об’єкта управління складуть 20 — 30%, а інші припадають на суб’єкт управління. При цьому втрати за рахунок внутрішнього управління дорівнюють 40 — 50%, а інші - за рахунок зовнішнього.
Повний ефект управління процесом відтворення (ПЕУ) визначає реальний ефект виробництва (ЕРВ), ефект управління за фактором втрат живої й уречевленої праці (ЕП) і ефект управління за фактором непродуктивного використання живої праці (ЕН). Величину втрат живої й уречевленої праці, а також непродуктивного використання живої праці можна встановити шляхом порівняння звітного періоду з базовим. Абсолютна ефективність управління (Еуа) являє собою відношення ФВП до ПМВ. Відносна ж ефективність є відношення повного ефекту управління (ЕРВ + ЕП + ЕН) до витрат (Зу).
Ефективність того чи іншого секторів економіки визначається критерієм, тобто принципом оцінки державного і недержавного секторів. Щоб критерій задіяти у визначений момент, потрібна система показників [214, с. 289]. Класичний критерій ефективності функціонування змішаної економіки має такий вигляд:
ЕС = Е(ПМ — РМ) => тах Зп,
(21.1)
796
Розді.і 11. Управління ефективністю підприємства
де ЕС — ефективність функціонування системи;
Е— функція;
ПМ — потенційні можливості системи;
РМ — рівень використання можливостей системи;
Зп — задоволення потреб.
Критерій ефективності дерлсавного сектору — це макси-мізація задоволення соціальних потреб громадян при раціональному використанні можливостей. Критерій ефективності недержавного сектору характеризується рівнем розвитку підприємництва і зростанням прибутку:
Ед.с. — Е(ПМд.с. — РМд.с.) =>тах Зп; (212)
Е н.с. = Е (ПМ н.с. — РМ н.с.) => тах Зп.
Перед будь-якою системою стоїть завдання - максимально задовольнити потреби людини, соціуму, суспільства, колективу. Але потреби людини зростають, тому і у державному, і недержавному секторах необхідно раціонально використовувати наявні потенційні можливості.
До потенційних можливостей відносяться кадри, фінанси, засоби виробництва, інформаційні ресурси, організаційний потенціал, інноваційний потенціал, інфраструктура ринку, будівельний потенціал, транспортний потенціал тощо.
Дослідження підтверджують, що ефективність господарювання різних соціально-економічних систем вирішальною мірою залежить від людей і застосовуваних критеріїв мотивації організації їхньої праці. Практика менеджменту виробила 15 критеріїв активізації діяльності працівників у процесі управління. До них відносяться:
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.
2. Більшість людей відчуває радість від роботи.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на шо він здатний.
4. Кожен прагне виразити себе в праці.
5. Практично кожен має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значимість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування.
797
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
9. Від того, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, її ОЦІНЮЮТЬ, залежить її реальна значимість.
10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення позитивні, приймалися без їхнього відома, без врахування їхніх знань і досвіду.
11. Кожному потрібна інформація про якість власної праці.
12. Для кожного контроль збоку неприємний.
13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи набути нових знань.
14. Співробітники різко реагують, якщо їхні старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їх ще більше навантажують.
15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Кожен, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, що за його оцінкою, коріняться в тому, що сама робота малоприваблива, повинен за цими 15-ма пунктами перевірити, чи можна створити відповідні умови.
Використання переконання в системі менеджменту не означає відмову від інших наявних інструментів впливу. Вплив за допомогою традиції і позитивної винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, шо керівник має можливість примусити його, але намагається уникати цього, тоді сила переконанні підкріплюється потребою в повазі. Якшо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може вдатися до них. Постійний успіх методу переконання може допомогти людині впливати через розумну віру.
Найбільша перевага у використанні переконання в соціально-економічних системах полягає в тому, що не потрібно буде перевіряти виконання роботи людиною, на яку впливають, і вона, цілком ймовірно, буде намагатися виконати більше, за мінімальні вимоги, розраховуючи, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, що одержала наказ, підкріплений примусом, звичайно виконує його, але за мінімумом. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов’язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями чи місяцями пізніше, на стадії виконання.
798
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства
Однак варто мати на увазі, шо переваги переконання несуть у собі лише потенційні вигоди. У деяких випадках примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання в необхідності досягнення цілей системи.
Для забезпечення складних, скоординованих ефективнихдій потрібні компетентні, високоорганізовані, наполегливі і сміливі керівники, менеджери підприємств різних форм власності. Вони повинні вміти мислити глобально, а діяти локально й орієнтуватися у своїх діях на міжнародні стандарти.
Сучасні менеджери — це системні професіонали, що сьогодні роблять те, про шо інші тільки завтра будуть думати. Вони вміють знаходити свій новий шлях там, де, здавалося, усі стежини прокладені.
Компетентність займає особливе місце серед якостей, якими повинні володіти менеджери. Її відсутність не може бути заповнена ніякими іншими якостями, тому що ніщо не замінить знання справи.
Компетентність (К) можна подати у вигляді функціональної залежності (Р) від складових її елементів:
К = Р(К„ К2, К3, К4, К5, К6, К7), (21.3)
де К] — К7 — відповідно інноваційно-підприємницька, техніко-технологічна, економічна, організаційна, соціально-політична, маркетингова компетентність і компетентність системного аналітика.
У системі ефективного менеджменту важливе місце належить обліковій політиці, шо визначається відповідним рівнем менеджерів на основі встановленої урядом системи бухгалтерського обліку. Облікова політика підприємства — це сукупність принципів і правил, шо регламентують методичні й організаційні основи ведення бухгалтерського обліку на підприємствах в умовах діючої нормативної бази на даний момент часу.
При виборі облікової політики варто враховувати фактори, що впливають на: форму власності та організаційно-правовий статус підприємства (державне, акціонерне товариство, спільне підприємство тощо); галузеву належність і вид діяльності (промисловість, будівництво, торгівля, сільське господарство,
799
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ---- ..... 1 " 1 ---- ----- -----у---------—--- посередницька діяльність тощо); структуру управління і наявність структурних підрозділів; обсяги діяльності і розміри підприємства; рівень свободи дій у питаннях ціноутворення, постачання продукції; цілі і задачі економічного розвитку на довгострокову перспективу, програми інвестицій і їхня спрямованість, рівень розвитку матеріально-технічної бази, в тому числі інформаційний, рівень кваліфікації працівників; стан господарського, податкового і бухгалтерського законодавства.
Тільки системний аналіз усіх факторів може сприяти обґрунтованій розробці облікової політики в менеджменті. Облікова політика повинна забезпечувати повноту відображення в бухгалтерському обліку всіх питань господарської діяльності.
З цією метою у системі менеджменту повинна бути створена система контролінга. Вона являє собою концепцію, спрямовану на ліквідацію „вузьких місць”, орієнтовану на майбутнє відповідно до поставлених цілей і задач одержання визначених результатів.
Система контролінгу передбачає забезпечення взаємозв’язку між оперативним і стратегічним менеджментом, маючи на увазі встановлення часового горизонту як границі. На практиці застосовуються методи оперативного і стратегічного контролінга. Методи стратегічного контролінга включають: аналіз потенціалу і „вузьких місць”, визначення цілей шляхом їхнього узгодження, кількісне і якісне зростання, стратегії просування товарів на ринок і стратегії функцій, управління стратегіями і контроль за ними.
21.4. Оцінка ефективності управління
„Ефект” і „ефективність” — різні поняття. Економічний ефект — це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість випущеної продукції, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).
Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий з різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва — одержання більшого ефекту з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витра-800
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства тами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину (ефект) з іншою абсолютною величиною (витрати). Таке зіставлення дає відносну величину (ефективність).
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.
Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:
= Ефект (результаті) (21.4)
Витрати управлінської праці
При цьому потрібно пам’ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, а й соціальним ефектом. Щодо витрат, то вони являють собою живу й уречевлену управлінську працю.
На практиці при оцінці ефективності праці управлінських працівників широко застосовуване поняття „економічна ефективність управлінської праці” є більш вузьким, тому що має на увазі тільки економію живої й уречевленої праці, яку ми отримуємо в сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації та раціоналізації управлінської діяльності.
Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, яка через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміряти ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов ширше практичне застосування.
Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно встановити критерії та показники, з яких проводиться оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони мають підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні.
801
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки.
Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками підприємства; за організацією і функціонуванням праці управлінського персоналу; за обсягом переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.
До показників, шо характеризують працю в сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу; термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обгрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються або вимірюються неповно.
У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які можна кількісно виміряти такі: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання продуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності-оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва.
У результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота, досягається економія живої і уречевленої праш, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється
802
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства
•характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується ^плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід враховувати не тільки кількісні, а й якісні показники.
Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне і якісне виконання технологічних операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).
Ефективність - це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.
Існують різні підходи до визначення ефективності управління:
• Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).
• Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).
• Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.
• Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.
При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняльну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів з удосконалення систему ^ірравління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.
803
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Залежно від характеру розроблених заходів об’єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.
Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них — оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.
Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищестоячих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (Кп) визначають за такою формулою:
де — встановлений термін виконання відповідних документів, днів;
і — відставання від прийнятого терміну виконання, днів.
Надійність системи управління виявляється у безпосередньому її функціонуванні, шо забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереження працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі та відтворення здатності функціонувати у заданому режимі).
На практиці висока надійність управлінської системи підприємства (об’єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі та розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.
Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обгрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю 804
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність переведення його з одного кількісного (якісного) стану в інший, іщо відповідає поставленій меті.
Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:
а) коефіцієнтом якості виконання управлінських робіт;
б) коефіцієнтом стабільності кадрів;
в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.
Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.
Для визначення ефективності удосконалення управління використовують і такі показники:
а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об’єкта управління;
б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам процес управління;
в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами виробництва.
На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства — валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;
2) показники продуктивності управлінської праці - виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на один людино-день, затрачений в управлінні; вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління; сума прибутку на один людино-день, затрачений в управлінні;
805
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
3) показники економічності апарату управління — питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і питома вага фонду оплати праці управлінського персоналу в загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції та ін.
Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.
Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання при незмінних або, навіть, дещо зростаючих витратах на управління.
Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:
Е,-^- (21.6)
ЬА
де Ев — ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до плайової;
Еа — економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.
Оцінюючи ефективність заходів з удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення є значно вищий від суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а й сприяє кращій організації та підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності.
806
Розділ 1 /. Управління ефективністю підприємства
Ефективність окремих заходів, пов’язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов’язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації).
Коефіцієнт ефективності управління (Кеф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об’єднань):
Ф
(21-7)
де Ф — фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);
П — потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).
Економічна ефективність управлінської праці (у розрахунку за рік) визначається за формулою:
де Ее — економічний ефект;
В — сумарні річні витрати на управління.
Економічний ефект:
п
в,, (21.9)
і—1
де £. — економія /’-го виду робіт;
Ен — нормативний коефіцієнт ефективності (0,15);
п — число виконуваних робіт, що дали економію.
Економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання продуктивності праці (ЕпПпУ.
Еп-^, (21.Ю)
піїп п ’
"у
807
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
де Пп — продуктивність праці підприємства.
Річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості (Е ):
Рр
Е =-т (21.11)
ум Ву
де Ерпв — річна економія умовно-перемінних витрат. Річна економія умовно-перемінних витрат £р '
Ерю =ЕМ +Епе +ЕЗП +Езб +Еив +ЕП0 +Еоб, (21.12)
де Еи — економія від зниження матеріальних витрат;
Е е — економія палива та енергії;
Еп — економія заробітної плати виробничих робітників;
Езб — економія від зменшення втрат від браку;
Е в — економія від зменшення невиробничих витрат;
Ею — економія витрат на підготовку й освоєння виробництва; — економія витрат на утримання і експлуатацію обладнання.
Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом прибутку:
(2МЗ)
де Е п — економічна ефективність управлінського персоналу; Е — річна економія за рахунок приросту прибутку;
В — сумарні річні витрати на управління.
Річна економія за рахунок приросту прибутку визначається за формулою:
(2114)
де Ар А2 - річний обсяг реалізованої продукції, відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;
Ср С2— витрати на гривню реалізованої продукції, відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;
П/ — прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в управлінні.
808
Розділ /1. Управління ефективністю, підприємства
Формула економічного ефекту від зниження трудомісткості має такий вигляд:
Е^='£(Т1-Т2)<>, (21.15)
Тг, Т2—трудомісткість /-Ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні;
5 — середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу;
п — число процедур (операцій).
Можна розрахувати економію витрат за рахунок умовного вивільнення працівників:
де Евп — економія витрат за рахунок умовного вивільнення працівників;
Фр Ф2 — фонд робочого часу в середньому на одного працюючого, відповідно, до і після раціоналізації, год.;
Ч— чисельність працюючих до раціоналізації, чол.;
8'— середня річна заробітна плата одного працівника.
Економія за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат управлінського персоналу:
£„-(Д»х?,хФ^)5„ (21.17)
де Евч — економія за рахунок скорочення втрат робочого часу;
Всн - скорочені втрати і непродуктивні витрати часу протягом робочого дня, год.;
Чв - чисельність працівників, що скоротили втрати і непродуктивні витрати, чол.;
Ф ч — річний фонд робочого часу одного працівника управління, днів;
8М — середня річна вартість однієї людино-години працівника управління.
Економія за рахунок зменшення плинності кадрів розраховується за формулою:
(21.18)
809
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
де Е:. — економія за рахунок зменшення плинності кадрів; КчІ, "&ч2 — фактичний і очікуваний коефіцієнт плинності, %;
п
— середньорічний збиток підприємства від плинності кадрів.
Ефективність управлінської праці ще можна визначити за річним обсягом виробленої або товарної продукції:
17 _ Оті
(21.19)
У
де Е — ефективність управлінської праці;
Опп — річний обсяг товарної (валової) продукції;
Ч"— середньооблікова чисельність управлінського персоналу, чол.
Важливе значення має визначення ефективності витрат на управління:
(21.20)
ВУ
де Ев — ефективність витрат на управління;
В — сумарні річні витрати на управління.
Загальні річні витрати на управління виробництвом:
В=В+ЕЧВ„ (21.21)
у п н у од’ '
де В, — приведені сумарні витрати на управління;
В, — річні поточні витрати;
е!’н — нормативний коефіцієнт ефективності;
В^ ~ одноразові витрати.
Річні поточні витрати визначаємо за формулою:
(21.22)
де Вп — річні поточні витрати;
Влі — витрати на матеріали для потреб управління;
Взп — витрати на заробітну плату управлінського персоналу; а — коефіцієнт накладних і інших витрат.
810
Розділ 11. Управління ефективністю підприємства
Економія заробітної плати Ем:
Е.-Ч^хЗП^І+ІУ), (21.23)
де Чскв/) — число одиниць управлінського апарату, що скорочуються;
ЗП — середньорічна зарплата на одного працівника апарату управління;
/7 — відсоток відрахування на соціальне страхування.
При збільшенні обсягу виробництва в умовах впровадження заходів щодо удосконалення управління виробництвом річна економія розраховується за формулою:
Еуд = (®і" ~ х ’ (21.24)
де а] і а2 - умовно-змінні витрати в собівартості одиниці продукції до і після впровадження заходу;
У — річна сума умовно-постійних витрат у загальній собівартості всієї продукції, що випускається;
В' і В2 — обсяг виробництва до і після впровадження заходів;
Кдкв — додаткові капітальні вкладення для впровадження заходу.
Удосконалення управління виробництвом дозволяє якісно приймати управлінські рішення, підвищувати оперативність у вирішенні виробничо-господарських завдань.
Контрольні запитання та завдання
1. Поняття економічної ефективності.
2. Які основні критерії використовуються для багатокритеріальної оцінки ефективності соціальних систем?
3. Які основні групи відображають головні напрямки оцінки ефективності?
4. Від яких факторів залежить ефективність підприємства?
5. Охарактеризуйте основні компоненти аналізу головних факторів економічності підприємств.
6. Складові оцінки ефективності функціонування підприємств.
7. Охарактеризуйте поняття ефективності та ефекту.
8. Система показників оцінки економічної ефективності.
9. Суть ресурсно-потенціального підходу до оцінки ефективності.
811
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
10. Критерії активізації діяльності працівників у процесі управління.
11. Охарактеризуйте компетентність як основну якість, якою повинні володіти менеджери.
12. Необхідність створення системи контролінга.
13. Основні критерії оцінки управлінської праці.
14. Основні підходи до визначення ефективності управління.
15. Надійність та оптимальність системи управління.
16. Якими коефіцієнтами характеризують ефективність організації управління?
17. Оцінка ефективності заходів з удосконалення організації управління.
18. Коефіцієнти, які характеризують економічну ефективність управлінського персоналу.
19. Визначення загальних річних витрат на управління виробництвом.
812
РОЗДІЛ 12 ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Тема 22. Діагностика управління організацією
22.1. Характеристика діагностики як процесу та її основні параметри.
22.2. Види діагностики.
22.3. Етапи та методи діагностики.
Рекомендована література: 32, 40,95, 129, 177, 275, 280.
22.1. Характеристика діагностики як процесу та її основні параметри
Слово „діагностика” від слова „діагноз”, у перекладі з грецької означає розпізнавання, визначення. У повсякденному житті, вживаючи слово „діагноз”, ми і маємо на увазі, по-перше, констатацію результатів дослідження когось чи чогось, по-друге, висновок за результатами на основі показників, нормативів, характеристик тощо.
Діагноз — це щось конкретне, фіксоване за часом і таке, що має адресну прив’язку. Можливість установити діагноз нам дозволяє така дослідницька категорія, як діагностика. Діагностика - визначення стану об’єкта, предмета, явища чи процесу управління за допомогою реалізації комплексу дослідних процедур, пошук у них слабких ланок і „вузьких місць”. Діагностика — це не одноразовий акт, а процес, який здійснюється в часі й просторі. Процес діагностики - дослідницький, пошуковий, пізнавальний. Найбільш корисне застосування діагностики для визначення реального стану процесів управління. Перш ніж докладніше зупинитися на процесі, необхідно визначити, що може бути об’єктом діагностування, мету та задачу діагнозу, базові параметри та інші супутні поняття.
Об’єктом діагностики може бути як складна, високо-організована динамічна система (вся економіка країни, окрема галузь, конкретна фірма або організація будь-якої форми власності), так і будь-який елемент цих систем (внутрішнє 813
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
- _—__ — середовище організації, конкретні види ресурсів, виробничі функції, організаційна структура, собівартість тощо).
В основі управління об’єктом діагнозу лежать конкретні управлінські процедури.
Ціль діагностики — встановити діагноз об’єкта дослідження і зробити висновок про його стан на дату завершення цього дослідження і на перспективу. Реалізувавши мету на основі даних діагнозу, можна буде вибрати правильну та грамотну економічну (політичну, соціальну) політику, стратегію і тактику.
Задачі діагностики полягають у визначенні заходів, спрямованих на налагодження роботи всіх складових елементів системи і способів їхньої реалізації. Не можна здійснювати управління на будь-якому господарському і управлінському рівні, не маючи чіткого уявлення про його стан. Завдання діагностики тісно переплітаються з двома іншими завданнями — прогнозом і аналізом походження.
У економічній діагностиці дуже часто прогноз дозволяє уточнити діагноз. Дослідження процесу розвитку об’єкта також допомагає краще усвідомити його реальний стан. Водночас діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої та достовірної констатації сформованого положення неможливо оцінити альтернативи розвитку об’єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже зазначалося, діагностування — це дослідницький процес,’а значить на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, які пред’являються до будь-якого дослідження.
По-перше, воно повинне бути аутогенним, тобто основаним на першоджерелах (на первинній достовірній інформації будь-якого виду та будь-якої форми подання).
По-друге — об’єктивним. Це означає, що перед тим як розпочати процес діагностування, його учасникам необхідно виробити процедуру оцінки і скласти програму дослідження об’єкта. Ця процедура повинна враховувати три обов’язкові умови: хто проводить дослідження; де воно проводиться і чітке визначення базових параметрів, за якими проводиться дослідження. Це дозволить мінімізувати вплив фактора суб’єктивізму при постановці діагнозу, а значить, підвищити його об’єктивність і точність.
814
Розділ 12. Діагностика управління організацією
Точність — це третя вимога до правильності діагнозу. Існує і така вимога, як відтворюваність дослідження, але це швидше бажана його якість, тому що якщо це не хронометраж, фотографія робочого дня чи кіноплівка, відтворити один до одного проведене дослідження неможливо, хоча б в силу фактора часу, тому що з його плинністю обов’язково зміниться один, два чи всі три обов’язкові умови процедури і оцінки дослідження.
Ціль, задачі і відповідність вимогам, шо пред’являються до процесу діагностування, реальні, якщо все дослідження планується, організується і контролюється відповідно до логіки діагнозу.
Тепер з’ясуємо, що ж таке базові параметри? Для того, щоб правильно оцінити стан об’єкта діагнозу, необхідна система критеріїв, здатних адекватно відобразити специфіку конкретного об’єкта з урахуванням факторів, які впливають на нього в той чи інший період часу. Це, насамперед, побудова системи показників для оцінки стану об’єктів, розробка якісних та кількісних характеристик, шкали для виміру певних значень цих характеристик та показників.
Діагностика також передбачає класифікацію можливих відхилень основних параметрів явищ, що досліджуються; їхніх проявів, процедури збору і обробки діагностичної інформації. У загальному вигляді проведення діагностичних досліджень, зазвичай, припускає порівняння стану вибраного об’єкта з якою-небудь нормою чи еталоном для,того, щоб виявити наявність відхилень та визначити їхній характер - позитивний чи негативний. Цей перший тип визначається як діагноз, що встановлює відхилення від норми чи патологію. Він застосовується у тих випадках, коли необхідно отримати висновок про відповідність техніко-економічних та інших параметрів об’єктів, що діагностуються наявним вітчизняним аналогам.
Наступна традиційна форма або другий тип діагнозу, дозволяє визначити належність досліджуваного об’єкта до конкретного класу чи групи сукупності. Застосування цього типу дає можливість впорядкувати та систематизувати зміни, які відбуваються в результаті проведення конкретних досліджень. Прикладом тут є розподіл результатів на принципово нові та модифікуючі. Проведення діагностичних досліджень припускає отримання висновків про позитивний чи негативний стан об’єкта.
815
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Третій тип діагнозу дозволяє оцінити вибраний об’єкт як унікальне сполучення ознак. Він використовується в ситуаціях, коли неможливо провести порівняльні оцінки і зіставлення через відсутність базових параметрів (їх просто немає). Його відмітною рисою є те, шо тут немає необхідності в статистичній чи іншій інформації для доказу переваги об’єкта діагнозу. Досліджуючи стан об’єкта як унікальне сполучення ознак, досить переконатися в їхній наявності та надати їм докладну характеристику. Підсумком будь-якого дослідження є результат - діагноз стану об’єкта діагностування. Результат — це відповідність об’єкта, що діагностується, якомусь рівню, вимогам, еталону, нормі, характеристиці тощо чи відхилення від бази порівняння. Результати надаються у вигляді статистичних таблиць чи діаграм та дозволяють визначити прогноз стану об’єкта на основі динаміки зміни даних про об’єкт у часі. Постановка діагнозу — необхідна умова успішного функціонування та розвитку окремих систем та суспільства в цілому, а в разі потреби врахування його результатів може запобігти кризовій ситуації в тій чи іншій сфері.
Особливе місце в діяльності менеджера займає проблема управління кризовими ситуаціями, розв’язання якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції і виникненні непередбачених ситуацій жоден вид діяльності підприємства не обходиться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту полягає втому, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і засобів управління, які дозволяють отримувати певні гарантії від ймовірних помилок і прорахунків. У діагностиці кризи об’єктом може бути вся економіка країни, окрема її галузь чи складна проблема. Діагностика проблеми — перший крок на шляху її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.
Центральне питання в діагностуванні складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів чи труднощів наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно управління. Доцільно уникати негайної дії для усунення симптому. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати 1 816
Розділ 12. Діагностика управління організацією проаналізувати зовнішню і внутрішню інформацію досліджуваного об’єкта. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, інтерв’ювання, запрошення консультантів з управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально. У ході спостережень важливо бачити розходження між релевантною (доречною) і недоречною інформацією, а також уміти відокремлювати одну від іншої.
Релевантна інформація — це дані, що стосуються конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.
Коли діагностують проблему, необхідно усвідомлювати те, що саме можна з нею зробити. Для оперативного управління кризами необхідно володіти їхньою чіткою класифікацією, виходячи з різних критеріїв класифікації криз. До них можна віднести такі: тип чи вид; сфера впливу чи виникнення кризи; метод визначення кризи; ступінь розвитку кризи; розподіл кризи в часі; характер обліку кризи; можливість регулювання кризи.
Проблема специфічних властивостей економічної діагностики є актуальною і включає:
• вивчення нових якостей об’єкта управління в результаті розвитку соціально-економічної системи;
• виявлення причинно-наслідкових зв’язків у розвитку об’єкта і суб’єкта управління;
• визначення меж експертних знань менеджера і використовуваних експертних систем у діагностуванні;
• моніторинг за зміною станів ситуації в умовах високої ентропії ринкового макросередовища підприємств, що істотно знижує керованість і ступінь інформаційного контролю та ймовірність прогнозування;
• необхідність підвищення ефективності антикризових і прогностичних функцій діагностики.
Різке підвищення рівня складності функціонуючих соціально-економічних систем відбивається на вимогах до якості та ефективності їхнього менеджменту. Це вимагає концептуального переосмислення деяких напрямів і завдань в управлінні. Поряд із цим необхідно узагальнити теорію діагностики, щоб синтезувати різноманіття підходів до діагнозу фінансово-економічного стану підприємства, його організаційної структури і системи управління.
817
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Відповідно до сучасних загал ьнонаукових визначень, управління є аспектом самоврядування системи й у загальному вигляді представляє упорядкування системи і вирішення проблемних ситуацій. Управління і самоврядування в межах однієї фірми чи підприємства взаємозалежні і є загальним ситуативно-цільовим полем виникнення проблем і їхніх можливих вирішень, що сприяє упорядкуванню в них різних процесів.
Діагностика як спосіб розпізнавання стану соціально-економічної системи за допомогою реалізації комплексу дослідницьких процедур і виявлення в них слабких ланок і вузьких місць відноситься до методів непрямих вимірів. Елементи соціально-економічних систем, властивості яких підлягають визначенню, звичайно недоступні для безпосереднього спостереження і виміру. Тому варто вимірювати не їхні параметри, а параметри процесів, які породжуються елементами цих систем і доступні для вимірів.
Діагностика як процес характеризується об’єктом, метою, завданням та методами (рис. 22.1).
Рис. 22.1. Характеристика діагностики як процесу
818
Розділ 12. Діагностика управління організацією
При управлінні господарська структура підприємства характеризується двома фундаментальними економічними вимірами. З одного боку, має вимір функціональний стан основних факторів виробництва (капітал, робоча сила, організація), що охоплюється поняттям “фінансово-економічний стан”. З іншого боку, підлягають виміру види промислової діяльності, яких, за А. Файолем, нараховується шість: технічна діяльність, що включає виготовлення і виробництво; комерційна діяльність; фінансова діяльність; робота з забезпечення безпеки; облікова діяльність; управлінська діяльність, що охоплює прогнозування, планування, організацію, управління, координацію і контроль.
Проблема діагностики досліджувалася у деяких сферах досить активно і з різних точок зору. Із сукупності вивчених наукових праць можна виділити кілька груп досліджень, що різняться за проблематикою і методологією діагностики. У діагностиці підприємства як соціально-економічної системи можна виділити:
• вивчення соціально-економічних систем як об’єктів діагностики;
• побудова і вивчення відповідних моделей соціально-економічних систем;
• дослідження діагностичних систем і їхніх зв’язків з об’єктом діагностики.
Ці напрямки відрізняються як за безпосереднім предметом дослідження, так і за використовуваними методами.
Перший напрямок діагностики пов’язаний з розробкою методів вирішення таких задач:
• вивчення умов функціонування і станів виробничих соціально-економічних систем;
• вивчення елементів систем і зв’язків між ними;
• вивчення можливих станів системи;
• аналіз можливостей проведення дослідження ознак, що характеризують стан системи;
• збір і обробка статистичних матеріалів, що дозволяють визначити розподіл ймовірностей можливих станів системи (діагнозу), а також закономірності прояву ознак;
• збір експериментальних даних про витрати, які пов’язані зі здійсненням дослідження виробничих соціально-економічних систем.
819
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Другий напрямок діагностики в управлінні пов’язаний з побудовою моделей соціально-економічних систем і процесів діагностики і, отже, з аналізом таких основних задач:
• розробка методів діагностування кризи і причин, що породжують її в соціально-економічних системах;
• розробка правил побудови моделей, що дозволяють визначити стан соціально-економічних систем.
Обидва напрямки діагностики в управлінні тісно пов’язані; причому зв’язок цей носить двосторонній характер. З одного боку, емпіричний матеріал, отриманий при аналізі конкретних систем, необхідний для побудови моделей і для оцінки відповідності цих моделей тому чи іншому класу систем. З іншого боку, рішення теоретичних задач, сформульованих стосовно до побудови моделей соціально-економічних систем, не тільки важливе саме по собі, але й розширює межі емпіричного дослідження кризи і причин, що породжують її в соціально-економічних системах.
Нині відома порівняно невелика кількість моделей соціально-економічних систем як об’єктів діагностики в управлінні. їх можна розбити на кілька груп залежно від ступеня їхньої абстрактності, тобто від того, які сторони систем одержали чи не одержали своє відображення в цих моделях. Разом з тим було б передчасно говорити про створення вичерпної класифікації моделей соціально-економічних систем в умовах управління.
Вивчивши опубліковані в літературі класифікації таких моделей, ми маємо можливість констатувати, що в найбільш простих моделях діагностики стану соціально-економічних систем не враховується структура системи, тобто передбачається, що система складається з деякого числа не пов’язаних між собою елементів. В іншому класі моделей, які враховують структуру системи, їх можна розподілити на дві групи залежно від того, явно чи не явно враховується ця структура.
У першому випадку при створенні моделі повинні бути зазначені впливи до зовнішніх входів системи і функціональні зв’язки між впливами і реакціями, що спостерігаються на зовнішніх виходах системи залежно від стану системи. Будь-яка, 820
Розділ 12. Діагностика управління організацією можлива для даної моделі, перевірка складається у визначенні реакції системи на заданий вплив.
У другому випадку модель соціально-економічної системи, яка діагностується, можна розглядати як кінцеву безліч пов’язаних між собою підсистем. Кожен елемент системи відповідає визначеною реакцією на прикладену до нього сукупність впливів, до числа яких можуть входити реакції інших елементів. Для створення даної моделі соціально-економічної системи необхідно вказати безліч елементів, безліч можливих станів системи, її структуру, що відбиває зв’язки між елементами.
Розглядаючи елементи систем, що діагностуються, не завжди можна ототожнювати їх з “фізичними” елементами системи, сукупністю частин, з яких дана система складається. Кожен з елементів системи (підсистеми) може викликати не один, а кілька кризових станів, і якщо поділ цих станів входить до завдання діагностики, то кожен такий елемент необхідно розглядати як сукупність елементів. Кризова ситуація в системах, шо діагностуються може бути викликана не тільки елементом системи, але і порушенням зв’язків між ними. Отже, схему об’єкта діагностики не можна змішувати зі звичайною функціональною схемою обстежуваної системи.
Третій напрямок діагностики припускає аналіз існуючих діагностичних систем, виявлення принципів їхньої побудови і розробку методів рішення, оцінку оптимальності. Цей напрямок має важливу теоретичну і практичну значущість, оскільки він пов’язаний з розробкою критеріїв інформативності показників, що характеризують стан системи, аналізом способів діагностики, побудовою відповідного діагностичного процесу.
При діагностиці стає істотним вибір інформативних ознак для опису соціально-економічних систем (рис. 22.2). У багатьох випадках це пов’язано з труднощами одержання інформації, часом з її пошуком, систематизацією, аналізом і обробкою, вартістю діагностичного дослідження. Параметри елементів системи, що діагностуються, не рівноцінні за кількістю зведень про її стан. Одні приносять інформацію про багато властивостей елементів системи, інші незрівнянно менші й іншої якості.
Перевагу варто віддавати параметрам, що мають динамічний характер, а не тим, що стабільні чи повільно змінюються.
821
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
ДІАГНОСТИКА СТАНУ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ
Вивчення соціально-економічної системи як об’єкта діагностики
V
• Вивчення умов функціонування соціально-економічної системи • Вивчення елементів системи та зв’язків між ними • Вивчення можливих станів системи • Аналіз досліджень ознак, характеристик стану системи; збір та обробка даних можливих станів системи • Аналіз експериментальних даних про витрати на • Розробка методів діагностики • Розробка правил побудови, які дозволяють визначити стан соціально-економічної системи • Розробка моделей виявлення кризи та прогнозування причин, що породжують її • Аналіз існуючих діагностичних систем • Виявлення принципів побудови діагностичних систем • Розробка методів аналізу та застосування діагностичних систем • Оцінка оптимальних способів діагностики • Розробка критеріїв інформативних • базових показників
дослідження соціально-економічної системи
Рис. 22.2. Предмет дослідження діагностики в управлінні
Отже, діагностика в управлінні — це:
• дослідження базових показників господарської діяльності соціально-економічної системи;
• всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
822
Розділ 12. Діагностика управління організацією
• експертна оцінка розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення, превентивної санації, досягнення цілей прогнозування;
• збагнення кількісно невизначених і якісно „надскладних” рівнів економічної організації фірми, що С. Бір позначає термінами „метасистема”, „гомеостазис” і „ентелехія” організації, а Б. Райан — терміном „етичний світ”. Метасистемні рівні і якості соціально-економічних систем обумовлюють потребу в діагностиці як специфічному способі одержання і використання інформації.
Розглянемо застосування деяких положень теорії інформації до визначення цінності результатів діагностики в управлінні. Як міра виміру кількості інформації спочатку використовується синтаксична міра інформації. Інші міри виміру інформації знайдуть своє застосування при оцінці діагностичної цінності ознак (табл. 22.1).
Таблиця 22.1 Оцінка діагностичної цінності ознак
Найменування ознаки Параметри
Значення коефіцієнта поточної ліквідності
Значення коефіцієнта забезпеченості власними засобами
Наявність збитків за підсумками основної діяльності
Наявність збитків за підсумками фінансово-господарської діяльності
Значення коефіцієнта втрати (відновлення) платоспроможності
Оцінка динаміки показників групи рентабельності
Оцінка тенденції розвитку виробничого потенціалу
Аналіз і оцінка показників ділової активності
Наявність і оцінка планів стратегічного розвитку
Аналіз і оцінка наказів з облікової політики
Наявність, оцінка й аналіз стандарту корпоративної культури
823
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Встановлення і дослідження специфічних властивостей економічної діагностики, що виявляються в управлінні, дозволяє нам сформулювати слідуючі висновки:
- об’єктивний розвиток соціально-економічної системи означає появу нових якостей в об’єкті управління;
- процес розвитку приведе до зміни і самого суб’єкта управління;
- безупинний процес банкрутства, розпаду й одночасного виникнення нових підприємств і фірм свідчить про межі експертного знання як самого менеджера, так і застосовуваних експертних оцінок у діагностуванні кризи, її попередженні і методології виходу з неї;
- висока ентропія ринкового макросередовища підприємств істотно знижує керованість, зменшує ступінь інформаційного контролю за зміною станів ситуації та ймовірність прогнозування;
- постійна погроза кризових станів обумовлює виділення і посилення прогностичних, антикризових, попереджувальних функцій діагностики стосовно стабілізації економічного розвитку підприємств.
Одним із перспективних напрямків в економічній діагностиці є експертна фінансова діагностика і діагностика банкрутства, результати яких складають інформаційно-аналітичну основу системи управлінського обліку.
Інформація, необхідна для діагностики, різноманітна. Це сукупність зведень про стан об’єкта управління, в минулому і сьогоденні, а також зв’язки, тенденції та закономірності. У кожній соціально-економічній системі її інформаційний простір функціонує як єдине ціле і розвивається разом із самою організацією.
В умовах кризи змінюються характер і обсяг інформації, способи її одержання й обробки. Якщо менеджер використовує інформацію, яка дає змогу бачити процеси, що відбуваються в соціальному організмі підприємства, під різним кутом зору і в специфічному ракурсі, то це дозволяє йому вчасно виявити й оперативно зреагувати на зміни тенденцій, тих чи інших показників діяльності підприємства.
Діагностика вимагає варіювання альтернативними проектами з виведення підприємства з кризи чи її недопущення. 824
Розділ 12. Діагностика управління організацією
Природно, це вимагає інформації, яка б об’єктивно відбивала реальні процеси в системі.
Структура. Економічна діагностика являє собою стійкий зв’язок умов діагнозу і його верифікованого результату. Отже, вона має логічну форму істинності, виражену у виконанні матеріальної імплікації: якщо вчасно (А), вірогідно і з достатньою повнотою інформації (У), обґрунтованою методикою її обробки (3) проводяться діагностичні процедури, то з великою часткою ймовірності гарантоване одержання достовірного знання про досліджуваний об’єкт, визначення діагнозу (П). Таким чином, якщо дотримуються: А, У, 3, то вірогідно П. І, навпаки, сумнів у вірогідності результату діагностики Ц викликає критику і призводить до перевірки вихідних умов: А, У, 3. Якщо не вірогідно Ц, то неправильна яка-небудь передумова: А, У, 3.
У будь-якій функціонуючій соціально-економічній системі існує мінімальний рівень ефективності прийнятих управлінських рішень, який визначається сформованими правилами збору й обробки інформації на даному підприємстві. Як правило, це елемент корпоративної культури, формально описаний у нормативній базі підприємства (інструкції, посадові положення, внутрішній стандарт підприємства тощо), або історично сформовані відносини й обов’язки.
У процесі проведення діагностики для визначення базових параметрів відбувається формалізація правил збору й обробки сформованих потоків інформації (інвентаризація складу, зв’язків, переліку реквізитів тощо). Це дозволяє менеджерам одержувати доступ до раніше наявної на підприємстві інформації для прийняття управлінських рішень.
Для ефективного управління підприємством в умовах кризи недостатньо тієї інформації, що виходить, обробляється в традиційному порядку. У ній може не міститися необхідних зведень про зміни в системі, на які необхідно реагувати негайно з метою зменшення негативного впливу кризових явищ.
Цінність інформації залежить від того, який вплив вона робить на ухвалення рішення. Інформація має ціну, якщо вона змінює уявлення менеджера про реальну дійсність, якщо менеджер відповідної ланки управління реагує на виявлені зміни, і якщо ефектйвність управління змінюється в зв’язку з впливом виявлених змін на процес прийняття управлінських рішень.
825
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Інтеграція операцій управління в єдине ціле здійснюється „розумними” інформаційними системами. Комп’ютерно-інтегроване управління і виробництво використовують розподіл інформаційних потоків так, що підприємство стає сукупністю взаємодіючих і керованих гнучких систем.
Формування автоматизованої системи управління на базі сучасних технологій може забезпечити взаємозв’язок інформаційних потоків, засобів обробки даних, передачі і збереження інформації і менеджерів, які приймають управлінські рішення.
У результаті використання можливостей інформаційних і комунікаційних технологій може стрибкоподібно підвищитися рівень взаємозв’язків у системі управління. Ключовим питанням при діагностиці систем управління повинне стати питання, чи володіє підприємство необхідними інформаційними технологіями, що забезпечують постійне пристосування до динамічного навколишнього середовища, гнучкість системи управління, підтримку конкурентноздатності і здатності навчатися.
Рівень розвитку інформаційних технологій дозволяє застосовувати в умовах кризи системи підтримки і прийняття рішень, системи, що моделюють процес прийняття рішень на основі формалізованих правил, системи з технологією висновку на основі прецедентів (дають рішення проблеми виходячи з аналогій), що працюють за принципом навчання. Досвід застосування подібних систем приводить до гарних результатів: Атегісап Ехрге§8 скоротила свої втрати на 27 млн. дол. у рік завдяки застосуванню експертної діагностичної системи.
Донедавна пошук потрібної інформації інколи займав досить багато часу. Нині Інтернет може звести в єдину базу аналітичну й оперативну інформацію, об’єднати локальні мережі структурних підрозділів організації, використовувати електронну пошту для проведення більш якісних діагностичних досліджень різних аспектів в управлінні.
Теорія діагностичних досліджень відноситься до числа теорій, що описує і досліджує механізми функціонування в економіці і суспільстві. Її розвиток досяг такого стану, коли досліджувані в ній постановки, моделі та методи стають корисними в практиці управління й у вирішенні теоретичних проблем в інших галузях і сферах діяльності.
826
Розділ 12. Діагностика управління організацією
22.2. Види діагностики
Діагностика розглядається як необхідний етап дослідження проблем, що мають місце в процесі життєдіяльності певної системи, який відбувається після виявлення проблеми в результаті контролю [177, с. 172 — 177]. Діагностикою проблеми називають аналіз величини та співвідношення параметрів організаційно-виробничої системи та ринкового середовища, а також зміни цих співвідношень з метою визначення причин та місця (за ієрархічними рівнями системи) виникнення проблеми.
Існують такі типи і види діагностики в управлінні (рис. 22.3).
У процесі управлінського консультування, яке пов’язане з інтенсифікацією виробництва, переорієнтацією підприємств на першочергове та повне використання чинників економічного зростання та запити споживачів, подальший розвиток отримала управлінська діагностика. Цим терміном характеризують дослідницьку діяльність, спрямовану на визначення, аналіз та оцінку проблем розвитку підприємства та підвищення ефективності системи менеджменту. Діагностика в цьому контексті розглядається як перший етап процесу удосконалення управління, внаслідок якого визначаються та формулюються завдання, що підлягають вирішенню [95].
Економічна діагностика спрямована, насамперед, на оцінку стану економічних об’єктів за умов неповної інформації з метою виявлення проблем розвитку та перспективних шляхів їх розв’язання. Завдання економічної діагностики полягає у визначенні: оцінки стану господарської системи (підприємства) за умови обмеженої інформації; оцінки режиму функціонування, його ефективності і на цій підставі — стабільності роботи підприємства; можливих варіантів економічної динаміки, що склалася, виходячи зі структури зв’язків між показниками, які характеризують діяльність підприємства; оцінки можливих наслідків управлінських рішень з огляду на ефективність діяльності підприємства. Таким чином, економічна діагностика розглядається як комплексне дослідження, різноманітне за своїми завданнями та місцем у системі управління.
Виділяють діагностику оперативну та стратегічну.
Оперативна діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства орієнтована на обгрунтування поточних, оперативних управлінських рішень. Вона відстежує ключові 827
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
сфери діяльності підприємства, насамперед, фінансовий стан беззбитковість, матеріальні та інформаційні потоки, ризики^ що властиві його діяльності. Мета проведення стратегічної діагностики — оцінка ефективності вибраної стратегії діяльності, дослідження стратегічної позиції підприємства за окремими напрямами його діяльності, оцінка сильних та слабких сигналів, що отримує підприємство із зовнішнього середовища [40, с. 167 — 220].
Спрямування
І
1
Діагностика, що встановлює відхилення від норми
Діагностика, що дозволяє визначити належність до конкретного питання
Діагностика, ідо дозволяє оцінити об’єкт як унікальну сукупність ознак
типи
види
результати
Експрес-діагностика
Загальна діагностика
Комплексна діагностика
Системна діагностика елементів системи
Діагноз стану об’єкта діагностування
І
Виявлення симптомів, причин виникнення проблем, можливих перспектив
Рис. 22.3. Класифікація типів і видів діагностики
828
Розділ 12. Діагностика управління організацією
Бізнес-діагностика — це ретроспективне (на основі досягнутих результатів), оперативне (поточний стан) та перспективне (прогноз розвитку) комплексне дослідження господарської діяльності підприємства, необхідне для обгрунтування його господарської політики на майбутнє. Метою бізнес-діагностики є виявлення найбільш важливих проблем у діяльності підприємства та розробка на цій підставі програми коротко- та довгострокових заходів, що дадуть можливість підвищити ефективність та фінансові результати діяльності підприємства [275, 280].
Отже, бізнес-діагностика, по-перше, не обмежується дослідженням минулого та теперішнього стану підприємства, а й передбачає перспективний аналіз ймовірного розвитку ситуації, внутрішнього та зовнішнього оточення; по-друге, має практичну значущість — результатом її проведення є ряд обґрунтованих заходів щодо удосконалення системи управління, фінансового оздоровлення, зростання прибутковості та ринкової привабливості підприємства.
Узагальнюючи вищенаведене, можна стверджувати, що головною метою діагностики є підготовка інформації для прийняття поточних та стратегічних управлінських рішень на всіх етапах життєдіяльності підприємства. Результати економічної діагностики формуються на основі поглибленого попереднього, наступного і перспективного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства та використовуються для прийняття програм (планів) подальшої діяльності підприємства.
Можуть бути виділені й певні функціональні напрями діагностики, пов’язані з аналізом окремих функціональних сфер або напрямів діяльності підприємства, оцінкою вірогідності наслідків настання певних явищ.
З метою діагностики кризи розвитку підприємства в системі загального аналізу фінансового стану підприємства виділяється особлива група об’єктів спостереження, які формують можливе „кризове поле”, що створює загрозу банкрутства. До групи об’єктів кризового поля входять показники ліквідності активів, структури використовуваного капіталу, терміновості фінансових зобов’язань, а також показники формування чистого грошового потоку з операційної (виробничо-комерційної), інвестиційної та фінансової діяльності. Тобто, діагностика передбачає постійний нагляд за зміною певної системи фінансових показників
829
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій діяльності підприємства, які включають до складу системи моніторингу поточної фінансової діяльності підприємства.
Діагностика кризи розвитку підприємства за своїм змістом та спрямуванням є діагностикою проблем, що виникли в процесі функціонування підприємства та можуть зумовити негативні наслідки для його життєдіяльності (генерувати загрозу виникнення ситуації банкрутства та припинення діяльності). Створити необхідне аналітичне підґрунтя для розв’язання цих проблем — основне завдання діагностики.
22.3. Етапи та методи діагностики
Процес діагностики розвитку підприємства розглядають як систему досліджень, які у сукупності дають змогу сформувати необхідні висновки стосовно стану, в якому опинилося підприємство, та можливих шляхів виходу з нього. У схематичному вигляді процес діагностики кризи подано на рисунку 22.4.
Вивчення причин і чинників, які викликали кризу і зумовили негативну динаміку показників господарсько-фінансової діяльності, необхідно для розробки заходів щодо їх локалізації й усунення. Без проведення цього етапу діагностики не можуть бути розроблені детальні заходи щодо фінансового оздоровлення, які б враховували реальні проблеми підприємства.
Прогноз розвитку ринку вбачається необхідним для оцінки впливу зовнішнього середовища на зростання або подолання кризи. За сприятливої ситуації у зовнішньому середовищі можливості підприємства щодо подолання кризи посилюються, кризові тенденції слабшають, несприятливі — зменшують потенціал виживання підприємства, прискорюють швидкість поглиблення негативних процесів та явищ.
Діагностика кризи розвитку підприємства може ініціюватися різними суб’єктами антикризового процесу. Виділяють такі види діагностики кризового стану та загрози банкрутства:
1) внутрішня, яка здійснюється з ініціативи керівництва підприємства та його власників;
2) зовнішня, ініціатором проведення якої можуть бути як кредитори підприємства (для визначення своєї позиції стосовно найбільш доцільного типу поведінки відносно підприємства-боржника), так і потенційні санатори (інвестори), для яких проведення діагностики кризового стану та загрози банкрутства, 830
Розділ 12. Діагностика управління організацією
на думку автора, є необхідною складовою обгрунтування доцільності участі в санації підприємства (інвестування коштів у його розвиток).
Рис. 22.4. Структурна схема діагностики кризи розвитку підприємства
Отже, під діагностикою кризи розвитку розуміють систему ретроспективного, оперативного і перспективного цільового аналізу, спрямованого на виявлення ознак кризового стану підприємства, оцінку загрози його банкрутства та (або) подолання кризи. Діагностика кризи визнається одним із необхідних етапів процесу антикризового управління, оскільки саме її результати дають змогу визначити глибину кризи, її масштаби, реальність та очікуваний час виникнення ситуації банкрутства, обґрунтувати заходи, необхідні для її подолання, оцінити можливості підприємства щодо подолання кризи та прогнозування наслідків подальшого розвитку ситуації у разі відсутності управлінського впливу [129, с. 102].
831
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Необхідність виокремлення видів діагностики обумовлюється не тільки різною сферою застосування отриманого результату — діагностичного висновку, але й різними можливостями стосовно інформаційного забезпечення діагностики.
Виділяють два етапи діагностики:
• встановлення належності об’єкта до визначеного класу чи групи об’єктів;
• виявлення відмінностей об’єкта, шо діагностується, від об’єктів свого класу шляхом порівняння його фактичних параметрів з базовими.
Перший етап називається етапом якісної ідентифікації об’єкта і має на увазі визначення в об’єкті таких параметрів, які є загальними для деякої сукупності об’єктів. Наприклад, для діагностики макроекономічної кризи необхідно визначити, до якої групи за типом національної економіки відноситься потрібна нам держава, а саме, до промислово розвинутих країн, до країн, що розвиваються, чи до країн з перехідною економікою.
Для діагностики кризи в конкретній системі необхідно визначити, якої форми власності ця система: державної, приватної, колективної тощо.
На другому етапі здійснюють кількісну ідентифікацію об’єкта. Для цього використовують базові параметри діагнозу, які визначаються як відхилення фактичних від базових.
Методи, форми та засоби постановки діагнозу можуть дуже істотно відрізнятися залежно від природи об’єкта дослідження. Важливим фактором, що впливає на вибір засобів і методів діагнозу, є час. Відповідно до цілей і задач діагностування, стан об’єкта може оцінюватися на певному моменті часу. Цей варіант називається діагностикою статистичного стану. Якщо потрібно оцінити стан об’єкта протягом визначеного періоду часу, здійснюється діагностика процесу. Ознакою, що дозволяє провести діагностичні дослідження, є організація самого процесу діагнозу.
У діагностиці необхідно точно оцінити реальну потребу У виборі даної форми дослідження, зіставивши її зі складністю і масштабністю об’єкта діагнозу. Постановка діагнозу ґрунтується на порівнянні. Для того щоб встановити відхилення від норми, треба порівняти еталон чи сукупність групи параметрів (якісних та кількісних характеристик) — базу порівняння з аналогічними 832
Розділ 12. Діагностика управління організацією фактичними. Діагностика починається з аналізу. На основі іналізу виявляються загальні закономірності і загальні патології розвитку. Діагностика здійснюється різними методами: ана-іітичними, експертними, лінійного і динамічного програмування, діагностикою на моделях.
До аналітичного відносяться методи, засновані на різних зпераціях зі статистичними даними. Аналітична діагностика припускає проведення діагностичних досліджень безконтактними методами за допомогою статистичної інформації, з використанням методів комплексного економічного аналізу, бальних оцінок тощо.
Під експертною діагностикою розуміють засоби діагнозу, засновані на узагальненні оцінок і інформації, даної експертами. Експертна діагностика будується на інформації, яку отримують з метою діагнозу контактними методами за допомогою проведення спеціальних експертних опитувань. У цій діагностиці використовується велика кількість прийомів та методів експертних оцінок, спеціальних коефіцієнтів і показників порівняльної економічної ефективності тощо.
Лінійне програмування — математичний прийом, який використовується для визначення кращої комбінації ресурсів і дій, необхідних для досягнення оптимального результату. Він дозволяє оптимізувати той чи інший процес, збільшувати прибуток, ефективно використовувати ресурси і час. Щоб використовувати цей прийом, менеджер повинен кількісно визначити мету — параметр, який буде досліджуватися за допомогою цього прийому, наявні орієнтири і обмеження (ресурси, потужності, час).
Динамічне програмування — метод, який використовується для вирішення задач управління визначеної структури, коли задача з п-змінними подається як багатоступеневий процес прийняття рішень. На кожному етапі визначаються екстремум функції тільки від однієї змінної. У цьому випадку дослідження проходить в три етапи:
• побудова математичної моделі. Діагностика на моделі являє собою процес отримання інформації про об’єкт, що діагностується за допомогою модельних імітацій;
• вирішення управлінської задачі;
• аналіз і узагальнення отриманих результатів.
833
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Можливість використання різних методів діагностики дає змогу отримати комплекс принципово нових даних стосовно об’єкта, що діагностується, предмета, явища, процесу і зробити відповідні висновки щодо його економічного і соціального розвитку.
Соціально-економічний розвиток будь-якого суспільства визначається такими характеристиками: економічним устроєм, способом виробництва, політичним режимом; менталітетом, способом життя.
Розглянемо таке явище, як криза, що відноситься до першої характеристики. Криза є однією з чотирьох фаз циклу розвитку економічних систем і характеризується такими ознаками: скороченням обсягів виробництва; падінням зайнятості населення; інфляцією; зниженням рівня добробуту населення.
Ознаки наступної фази — депресії: мінімальний обсяг виробництва; відсутність зростання цін; низький рівень життя людей. Після депресії настає пожвавлення — це зростання обсягів виробництва; зростання зайнятості населення і його доходів. Остання фаза циклу — підйом — це відносна відсутність безробіття; повне завантаження виробничих потужностей; перевищення рівня внутрішнього валового продукту до початку циклу; підвищення рівня життя людей.
При діагностиці ведеться дослідження не статичного стану об’єкта, а його розвитку в часі. Якщо об’єктом діагностики є економіка держави, критеріями діагнозу є макроекономічні показники, якщо галузь, то основні техніко-економічні показники цієї системи, що приймаються в бухгалтерському обліку.
Основна інформація, необхідна для одержання висновкупро об’єкти, узагальнюється за двома основними блоками: вплив факторів, що стабілізують систему; динамічні властивості системи і масштаби їх виявлення.
Дослідження цих інформаційних блоків за допомогою засобів і методів діагностики дозволяє отримувати необхідні дані про стан і перспективи розвитку об'єкта. Достовірна інформація є запорукою правильного діагнозу стану економічного об’єкта. Для дослідження стану будь-якого об’єкта інформація береться з офіційних джерел, наданих органами державної статистики.
834
Розділ 12. Діагностика управління організацією
Статистичні організації проводять масове науково-орга-нізоване спостереження, за допомогою якого отримують первинну інформацію про параметри об’єкта, що діагностується. У даному випадку такою інформацією є звітність про діяльність окремих підприємств (організації), дані про зайнятість, кількість і розподіл трудових ресурсів. Масове статистичне спостереження — це облік максимально можливого числа усіх вхідних у галузь дослідження одиниць. Це вихідний матеріал для статистичних узагальнень та висновків про досліджуваний об’єкт. Одержання даних про досить велике число одиниць дає можливість звільнитися від впливу випадкових причин та встановити характерні риси об’єкта, що діагностується.
З формальної точки зору, вся отримана інформація про об’єкт, який нас цікавить, проходить три стадії роботи із нею: групування та узагальнення, обробка матеріалу, аналіз. При проходженні цієї стадії інформація з діагностики піддається методам статистичної обробки, але попередньо здійснюється якісний аналіз параметрів об’єктів, що діагностуються. Це необхідно для постановки діагнозу, тому що в будь-якому об’єкті відбуваються не тільки кількісні, але і якісні зміни.
На першій стадії роботи з інформацією здійснюються її збір і групування методом класичного аналізу. Визначається належність тієї чи іншої інформації до конкретної групи чи підгрупи, класу за принципом подібності та однорідності. Отримані результати оформляються у вигляді аналітичних матриць. Ця процедура дозволяє виявити порівнювані між собою об’єкти та особливості їхнього розвитку. Потім отримані дані узагальнюються.
На стадії обробки матеріалу здійснюються розрахунок індексів і визначення синтетичних показників для оцінки стану об’єкта, що діагностується, а також тенденцій і закономірностей його розвитку.
Заключна стадія (аналіз інформації) необхідна для одержання висновків про стан об’єкта, що діагностується. Вони можуть надаватися у формі тексту і доповнюватися графіками, таблицями, діаграмами та іншим ілюстративним матеріалом.
Усі стадії діагностики тісно пов’язані між собою, недоліки, що виникають в одній з них, відображаються на дослідженні в цілому.
835
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Результати діагностики викладаються в такій послідовності:
1. Визначення загальної тенденції економічного (соціального, політичного) розвитку об’єкта.
2. Розподіл процесу розвитку об’єкта, що діагностується на стадії, і визначення, на якій з них знаходиться об’єкт.
3. Подання прогнозу розвитку об’єкта.
Порушення загальної тенденції економічного та соціального розвитку об’єкта, непрогнозовані зміни в ресурсному потенціалі або конкурентній позиції об’єкта свідчать про необхідність коригування прогнозу розвитку об’єкта. Своєчасне внесення уточнень та доповнень у прогноз його розвитку є запорукою успішного функціонування підприємств та досягнення поставлених стратегічних цілей.
Контрольні запитання та завдання
1. Суть, ціль та об’єкт діагностики.
2. Перелічіть вимоги, які пред’являються до будь-якого дослідження.
3. Типи діагнозу.
4. Що є центральним питанням в діагностуванні?
5. Типи і види діагностики.
6. Дайте характеристику діагностиці як процесу.
7. Основні напрямки діагностики.
8. Моделі діагностики.
9. Управлінська діагностика.
10. Діагностика кризи розвитку підприємства.
11. Охарактеризуйте етапи та методи діагностики.
836
ЛІТЕРАТУРА
1. Акофф Р. Планирование в Больших зкономических системах. — М.: Сов. радио, 1972.
2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. — 296 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 416 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. І Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. — М.: Зкономика, 1989. — 519 с.
5. Антикризисное управление: Учеб. пособие І Под. ред. З.С. Минева, В.А. Панагушина. — М.: ПРИОР, 1999. — 432 с.
6. Антикризисное управление: от банкротства — к фи-нансовому оздоровленню І Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.
7. Антикризисное управление: Учебник І Под ред. З.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432 с.
8. Антикризисньїй менеджмент / Под. ред. А.Г. Грязновой. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЗКМОС, 1999. - 368 с.
9. Архипов В.Е. Принципьі зффективного менеджмента и маркетинга. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 48 с.
10. Асаул А.Н., Войнаренко М.П. Организация предпри-нимательской деятельности. — Санкт-Петербург — Хмельниц-кий: Изд-во «Цьінвер» ТУП, 2001. — 392 с.
11. Банкротство. Методические рекомендации по ускорен-ному порядку применения процедурьі банкротства. — М.: Издательство «Ось - 89», 1999. - 144 с.
12. Бай С.И. Оценка делового риска в предпринимательстве / Сб. научн. Трудов КГТЗУ. — Киев: 1995.
13. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансьі и статистика, 1996. —187 с.
14. Бир С. Кибернетика и управление производством. — М., 1965.
15. Бланк И.А. Финансовьій менеджмент: Учебньїй курс. — К.: Ника-Центр, Ольга, 2002. - 528 с.
16. Бланк И.А. Управление активами. — К.: Зльга, Ника-Центр, 2000. - 720 с.
17. Бланк И.А. Управление использованием капитала. — К.: Зльга, Ника-Центр, 2000. — 652 с.
837
18. Бланк И.А. Управление формированием капитала. — К.: Зльга, Ника-Центр, 2000. — 508 с.
19. Бланк И.А. Инвестиционньїй менеджмент. — К.: МП «Итем» ЛТД, «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995. — 448 с.
20. Бланк И.А. Основи финансового менеджмента. Т. 1. — К.: Ника-центр, 1999. — 592 с.
21. Бланк И.А. Основи финансового менеджмента. Т. 2. — К.: Ника-центр. 1999. — 512 с.
22. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - К.: Ника-Центр. 1998. - 480 с.
23. Бланк И.А. Управление прибьілью. Т. І. - К.: Ника-центр, 1998.- 544 с.
24. Бляхман Л. Основні функционального и антикри-зисного менеджмента. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. - 380 с.
25. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителей / Пер. с англ. — Москва, 1995. — 896 с.
26. Большой зкономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Знциклопедия, 1994. - 790 с.
27. Бор.ман Д. Менеджмент. Предпринимательская деятель-ность в рьіночной зконо.мике. - Гамбург, 1992.
28. Борсук С.С. Підприємство як основна організаційно-господарська ланка. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т, 1991.
29. Бовьікльї В.И. Новий менеджмент (управление пред-приятием на уровне внісших стандартові теория и практика зффективного управлення). - М.: ОАО “Изд-вб”3кономика”, 1997. - 368 с.
30. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер з англ./Заред. О.Д.Василикатаін. — К.: “ВАЗАКО”. “Молодь”, 1997. - 998 с.
31. Варналій З.С. Основи підприємництва: Навч. посібник. — К.: Знання-Прес, 2002. - 239 с.
32. Вартанов А.С. Економічна діагностика діяльності підприємства: організація та методологія. — М.: Фінанси та статистика, 1991. — 80 с.
33. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент: Навч. посібник — К.: ПУЛ, 2003. — 285 с.
34. Васильєв Ю.П. Внутрифирменное управление в США (Совремснньїе форми и .методи управлення в промишленньїх ко.мпаниях). — М.: Мисль, 1970. — 406 с.
838
35. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. — К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.
36. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посібник для студ. екон. спец, вузів. - К.: “КОНДОР”, 2002. - 654с.
37. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посібник для студ. екон. спец, вузів. — К.: “КОНДОР”, 2002. — 518 с.
38. Виханський О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998. — 292 с.
39. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.: ТОВ “Борисфен-М”, 1996. - 336 с.
40. Вітлінський В.В., Пернарівський О. Інтелектуалізована кількісна оцінка кредитоспроможності позичальника //Фінанси України. — 1998, №6. — С. 5 — 13.
41. Власов В.П. Деловое общение. — Ленинград: Лениздат, 1982.
42. Власова Н.М. Руководство по управленню людьми: инструментьі власти и влияния. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 304 с.
43. Внукова Н.М. Управління ризиком лізингових операцій (науково-методичні рекомендації) — X.: “Бізнес Інформ”, 1997. -48 с.
44. Войнаренко М.П. Концепція кластера — шлях до відродження виробництва на регіональному рівні // Економіст. — 2000, №1, —С. 15
45. Войнаренко М.П., Раденька Л.П., Філінюк В.Р. Проблеми реформування економіки України. — К.: Логос, 1999. — 259 с.
46. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: КНЕУ, 1998.- 268 с.
47. Все о маркетинге. — М.: Азимут-центр, 1992.
48. Вудкок М., Фрзнсис Д. Раскрепощенньїй менеджер. Для руководителя-практика / Пер. с англ. — М.: «Дело», 1991. — 320 с.
49. Гаджинский А.М. Логистика. — М.: Издательский книготорговьій центр «Маркетинг», 2001. — 396 с.
50. Гаєвський Б.А. Основи науки управління. — К.: МАУП. 1998.-122 с.
51. Газман В.Д. Лизинг: теория, практика, комментарии. — М.: Фонд «Правовая культура», 1997. — 416 с.
52. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник для вузів. — К.: Лібра, 1998. — 384 с.
- 839
53. Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.З. Баумана, 1998. — 332 с.
54. Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система показателей. —М.: МГИМО,1994.
55. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1999. —501 с.
56. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смьісла / Пер. с англ. — М.: Автор, 1993. - 340 с.
57. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процесові / Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.-662 с.
58. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навч. посібник. — К.: Виша школа, 1994. - 327 с.
59. Голубков Е.П. Маркетинговеє исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1998. — 416 с.
60. ГомбаЛ. Організація праці менеджера. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т, 1994.
61. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основньїх фаз управленческого цикла. — М.: МНИИПУ, 1998. — 96 с.
62. Господарський кодекс України від 16.01.2003. N 436- IV./ Офіційний вісник України. — 2003. — N 11, — 462 с.
63. Греіїсон А., О’Деил К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Зкономика, 1991.
64. Гридчина М.В. Финансовьій менеджмент: Курс лекций. — 2-е изд., перераб. идоп. — К.: МАУП, 2001. — 160 с.
65. Гуияр Ф.Ж., КеллиДж.Н. Преобразованиеорганизации/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 376 с.
66. Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. — К.: Лібра, 1998. — 270 с.
67. Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. — 832 с.
68. Деловое администрирование / Под общ. ред. О.А. Страховой. — СПб.: Литер, 2001. — 176 с.
69. Державне управління: Навч. посібник. І А.Ф. Мельник, О.Ю. Оболенський, А.Ю. Расша, Л.Ю. Гордієнко / За ред. А.Ф-Мельник. — К.: Знання-Прес, 2003. — 243 с.
70. Джоббер Д. Принципи и практика маркетинга: Учеб. Пособие І Пер. с англ. — М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. — 688 с.
71. Джон К. Лембен, Деивид Тарчет. Финансьі в малом бизнесе. - М.: Аудит, 1992. Дасть вторая. Безубьіточность бизнеса.
840
72. Джонсон Дж., Вуд Д.Ф., Вордлоу Д.Л., Мерфй ГЕР.-мл. Современная логистика. — 7-е изд. / Пер. с англ. — М.: Изда-тельский дом «Вильямс», 2002. — 624 с.
73. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова / под ред. И.С. Минко. — М.: Вьісш шк., 1995. - 255 с.
74. Долль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — 544 с.
75. Друкер П. Зффективное управление. — М.: ФАИР-Пресс, 1998.-288 с.
76. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. — 272 с.
77. Економіка підприємств: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.
78. Євтуиіевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посібник. — К.: Знання-Прес, 2002. — 317 с.
79. Жданова Л.А. Организация и управление капита-листической промьішленной фирмой: Учебник. — М.: Изд-во УДН, 1987.-212 с.
80. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управління діяльності. — К.: Вища шк., 1994.
81. Забелин П.В. Основьі корпоративного управлення концернами: Учеб. пособие - М.: ПРИОР, 1998. - 176 с.
82. Заболотний В.М. Необхідність реструктуризації сучасних українських підприємств // Підвищення конкурентоспроможності підприємств: оперативна реструктуризація. Методичні матеріали базового курсу. — К.: Міжнар. центр приватизації, інвестицій та менеджменту, 1999. - Ч. 1. - С. 5-27.
83. Завадський Й. С. Менеджмент. Том 1.2-ге вид. — К: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. — 542 с.
84. ЗадихайлоД.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: навч. пос. — Харків: Еспада. 2003. — 688 с.
85. Заруба ОД. Основи фінансового аналізу та менеджменту: Практ. посібник. — К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1995. — 110 с.
86. Зигерт В., Ланг Л.. Руководить без конфликтов. - М.: Зкономика, 1991. - 335 с.
87. Ивин Л.М., Карпов Е.О., Пономарев О.С. Менеджмент. — К.: НМКВО, 1993.
841
88. Искусство менеджмента. Практическое пособие. — М.: Изд-во “Финпресс”, 1998. — 272 с.
89. Йохна М.А., Стадник В.В., Махальник Т.В. Зкономика и социальная зффективность создания научно-технических парков // Вісник Технологічного університету Поділля. — 1997 №1. — С. 134 — 138.
90. Кабушкин Н.И. Основні менеджмента. — Минск: БГЗУ, 1996. -284 с.
91. Кадзума Татеиси. Вечньїй дух предпринимательства / Пер. с англ. — К.: Укринтур, 1992. — 204 с.
92. Казанский Ю.Н. Опьіт организации и управлення строительньїми фирмами США. — М.: Стройиздат, 1985.
93. Как добиться успеха. Практические советьі деловьім людям. — М.: Республика, 1992.
94. Кальченко И.И. Менеджмент. Злемент организации и процесса управлення. — СПб. — 1993.
95. Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента // Проблеми теории и практики управлення, 1996, №6. — С. 78 — 83.
96. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Зкономика, 1991. — 239 с.
97. КарнегиД. Как завоевать друзей и оказьівать влияние на людей. — М.: ИНКОР, «Баленок и К», 1995. — 704 с.
98. Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджменту підприємствах торгівлі і громадського харчування. - К.: Вища шк., 1994.
99. Картер Г. Зффективная реклама: путеводитель для мелких предприятий / Пер. с англ. / Общ. ред. Е.М. Пеньковой. — М.: Прогресе, 1991. — 280 с.
100. Коун Роберт Дж. Стратегическое планирование високого участия: Когда реализуютея люди и их идеи: Практическое пособие по менеджменту. — Сизтл: Изд-во Вашингтонг-ского университета, 1989. —232 с.
101. Кинг У, Клилланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика / Пер. с англ. / Общ. ред. и предисловие Г.Б. Кочеткова. — М.: Прогресе, 1982. — 399 с.
102. Класики менеджмента / Пер. с англ./ Под. ред. М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.
103. Клименюк М.М., Бригнань І.А. Управління ризиком в економіці. — К.: Просвіта, 2000. — 256 с.
104. Кодекс Законів про працю України з постатейними матеріалами / За ред. В.М. Вакуленка, О.П. Товстенка. — К.: Юрінком Інтер. — 1040 с.
842
105. Козлов Е.В. Опережающий антикризисньїй менеджмент: инструментальньїе, организационньїе и информационньїе основи І Под ред. В.М. Ларина. — Саратов: СГСЗУ, 2001. — 236 с.
106. Коломінський Н.Л. Психологія педагогічного менеджменту: Навч. посібник. — К.: МАУП, 1996. — 176 с.
107. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер с англ. / Общ. ред. и вступ, ст. О.С. Виханского. — М.: Прогресе, 1987. — 384 с.
108. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник для вузів. — К., 2000. — 377 с.
109. Корошков З.М. Исследование систем управлення. — М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2000. -288 с.
ПО. Корошков З.М. Концепция менеджмента. — М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2000. - 304 с.
111. Колонтпай М.М., Ройиі П. Обучающее предпринима-тельство: управление развитием и изменением на предприятии. — Минск: Тзхналогія; изд-во БГЗУ, 1997. - 165 с.
112. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, плани-рование, внедрение, контроль. «Питер». — Санкт-Петербург; Москва; Харьков; Минск, 1999. - 896 с.
113. Котлер Ф. Основи маркетинга. — М.: СПб.: К.:Издат. дом «Вильямс», 1999. — 1056 с.
114. Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор, А. Гастев. — СПб.: Изд-во Рус. Христиан. гуманит. ин-та, 1999. - 319 с.
115. Крайник О.П., Клепикова З.В. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. - Львів: Державний університет “Львівська політехніка” (Інформаційно-видавничий центр “ІНТЕ-ЛЕКТ+” Інституту підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів). — К.: Дакор, 2000. — 260 с.
116. Кричевский Р.Л. Если Ви — руководитель: Злементи психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1996.- 384 с.
117. Крупнов В.И., Крупнова И.А. Менеджмент в бизнесе. — М.: Новости, 1990.
118. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисньїй менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. — 432 с.
119. Крутик А.Б., Горенбургов М.А. Малое предприни-мательство и бизнес-коммуникации. — СПб.: Изд. Дом^Бизнес-пресса», 1998. - 295 с.
843
120. КрутиковА.Б. Введение впредпринимательство. — СПб 1995.
121. Крьіжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. -М.: Моск. гос. авиационньїй ин-т. (Технический университет) 1998.-42 с.
122. Кузнецов Ю.В. Проблеми теории и практики менеджмента. — СПб., 1994.
123. Кузьмін О.С., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с.
124. Кульман А. Зкономические механизмьі. - М.: 1993. — 197 с.
125. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системний и си-туационньїй анализ управленческих функций. Т. 1 — М.: Прогресе, 1981. — 495 с.
126. Курочкин А.С. Организаиия производства: Учеб. пособие -К.: МАУП, 2001.-216 с.
127. Курочкін О.С. Управління підприємством (процесний аспект): Навч. посібник. — К.: МАУП, 1998. - 144 с.
128. Кучукова Н.К. О формировании и использовании кредитних ресурсов //Деньги и кредит. — 1992, №1, С. 36 — 42.
129. ЛігоненкоЛ. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. — К.: Київ. нац. торг.-економ. ун-т, 2001. - 580 с.
130. Лігоненко Л. О. Управління підприємницьким ризиком як елемент протидії банкрутству торговельного підприємства: Навч. посібник. — К.: КДТЕУ, 1998.
131. Лозниця В.С. Психологія і педагогіка: основні положення. - К.: “ЕксОб”, 2000. - 304 с.
132. Лукашевич В.В. Основи менеджмента в торговле. — М.: ОАО «Изд-во «Зкономика», 1998. - 238 с.
133. Лзнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 1995.
134. МазаракіА.А., ЛігоненкоЛ.О., Ушакова Н.М. Економіка торговельного підприємства. — К.: Хрещатик, 1999. - 800 с.
135. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Молодая гвардия, 1989.
136. Маккей X. Как уцелеть ереди акул: (Опередить конку-рентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать еделки) / Маккей X. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символи) / Пер. с. англ. / Б. Карлоф. — Уфа: Акад. менеджмента; М.: Зкономика, 1993. — 367 с.
844
137. Малий М. Будівельний кластер - об’єднання з новим змістом // Економіст. — 2001, - № 1. - С. 39 — 41.
138. Маркин Р. Управление розничной торговлей. — М.: Зкономика, 1980.
139. Мартьіненко Н.М. Менеджмент фирмн: книга для предпринимателя. — К.: МП «Леся», 1995. — 368 с.
140. Мартьіненко Н.М. Технология менеджмента.— К.: МП «Леся», 1997. — 800 с.
141. Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен. — М.: Зкономика, 1993. — 175 с.
142. Мельник В.А. Ринок цінних паперів: Довідник керівника підприємства. Спеціальний випуск. - К.: А.Л.Д., ВІРА-Р, 1998. - 560 с.
143. Менеджмент для магистров: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.А. Епифанова, проф. С.Н. Козьменко. - Суми: ИТД «Университетская книга», 2003. — 762 с.
144. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Подред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 429 с.
145. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. — М.: Дело, 1999. — 800 с.
146. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій, №73 від 2 червня 1997 року.
147. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.- 336 с.
148. Минго Дж. Секрети успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли І Пер. с англ. — М.: Филинь; СПб.: Питер Пресе, 1995. — 249 с.
149. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание зффективной организации / Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. -СПб.: Питер, 2001.-512 с.
150. Миркин Я.М. Формирование рьінка ценннх бумаг: денежно-кредитньїе аспекти //Деньги и кредит. - 1992. - №2.
151. Митний Кодекс України: Постанова Верховної Ради України // Голос України. - 1992, 25 берез.
152. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финанси и статистика, 1999. — 160 с.
153. Мороз Л. А., Чухрай Н. И. Маркетинг. — Л.: “Львівська політехніка”, 1999. - 244 с.
845
154. Московцев Н., Шевченко С. Бизнес по-русски, бизнес по-американски. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.
155. Нельсон-Джоунс Р. Теория и практика консульти-рования. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. — 464 с.
156. Нємиов В.Д., Довгань Л.С. Стратегічний менеджмент’ Навч. посібник. - К.: ТОВ “УВПК “Екс Об”, 2002. - 557 с.
157. Нємцов В.Д., Довгань Л.С., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. — К.: ТОВ “УВПК “Екс Об”, 2002 - 384 с.
158. Никешин С.Н. Внешняя среда зкономических систем. — СПб.: Два-три, 1994. — 101 с.
159. О’Шонесси Дж. Принципи организации управлення фирмой. — М.: МТ-Пресс, 1999. — 296 с.
160. Обозов Н.Н. Психология менеджментньїх взаимо-отношений. - К.: Либідь, 1993.
161. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под. ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 1999. — 252 с.
162. Обзр-Крие Дж. Управление предприятием / Пер. с фр. — М.: Сирии, 1997. — 256 с.
163. Ойхман Е.Г., Попов З.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационньїе технологии. — М.: Финансьі и статистика, 1997. — 272 с.
164. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ОАО “Издательство “Зкономика”, 1998. - 639 с.
165. Опорний конспект лекцій з дисципліни “Менеджмент підприємства”. Ч. 1. - К: КДТЕУ, 1998. - 88 с.
166. Опорний конспект лекцій з дисципліни “Менеджмент підприємства”. Ч. 2. - К: КДТЕУ, 2000. - 79 с.
167. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: Кондор, 2003. — 556 с.
168. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. — К.: Кондор, 2003. - 196 с.
169. Осовська Г.В., Щехорський А.Й. Про граничні оцінки ризику затоварення продукції. // Актуальні проблеми підготовки фахівців в умовах реструктуризації органів регіонального управління. Матеріали міжнародної науково-методичної конференції 25 — 26 травня 2000 року. — Донецьк: 2000. — С. 140 — 141.
170. Павлов С. Методика оценки инвестиционной привле-кательности акционерной компании // Зкономист. — 1992, № 12.
846
171. Перар Ж. Управление финансами: с упражнениями / Пер. с фр. - М.: Финансьі и статистика, 1999. - 160 с.
172. ПеченкинА.Н., ФоминВ.Н. Конкурентоспособность продук-ции и производителя // Маркетинг. — 1995, № 10. — С. 23-26
173. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкуренто-способности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг. - 2000, №2,-С. 16-19
174. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках зффективного управлення. — М.: Прогресе, 1986. — 429 с.
175. Покропившій С.Ф., Соболь С.М., ШвидененкоГ.О. Бізнес-план: технологія розробки та обслуговування: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.-208 с.
176. Полторак В.А. Маркетингові дослідження: методи та технології. — Дніпропетровськ: Арт-Прес, 1998. — 136 с.
177. Пономаренко О. Системні методи в економіці, менеджменті, бізнесі. — К.: Основи, 1997. — 390 с.
178. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції І Пер. з англ. — Київ: Основи, 1997. - 390 с.
179. Портер Майкл 3. Конкуренция І Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. — 496 с.
180. Прайс Вольфганг, Войнаренко М.П., Костишина О.В. Підтримка розвитку виробництва на Поділлі шляхом застосування концепції кластерів // Вісник Технологічного університету Поділля. - 1999, №2. - С. 21-24.
181. Прайс Вольфганг. Роль недержавної організації як рушія перетворень // Перспектива дослідження. — 1999, №2. — С. 24 — 36.
182. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловьіе ситуации, задачи и решения І Е.С. Стоянова, И.Г. Кукукина, Е.В. Бьїкова, В.А. Перов І Под ред. Е.С. Стояновой. — М.: Перспектива, 1995. — 160 с.
183. Про банкрутство: Закон України // Відомості Верховної Ради. — 1992, №31.
184. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом: Закон України // Відомості Верховної Ради. - 1992, №42-43. - Ст. 378.
185. Про власність: Закон України // Голос України. — 1991, 21 жовт.
186. Про господарські товариства: Закон України. №1576 — XII від 19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).
187. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ Президента України // Бізнес. — 1995, 25 лип.
847
188. Про зайнятість населення: Закон України // Відомості Верховної Ради України. — 1991. — №14.
189. Про захист прав споживачів: Закон України // Відомості Верховної Ради України. - 1991. — №30.
190. Про комерціалізацію держторгівлі та громадського харчування: Розпорядження Президента України // Голос України. — 1992, 1 січ.
191. Про місцеві ради народних депутатів та місцеве самоврядування: Закон України // Голос України. — 1990, 8 лютого.
192. Про обмеження монополізму і недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності: Закон України // Голос України. — 1992, 29 квіт.
193. Про оренду майна державних підприємств та організацій: Закон України // Голос України. - 1992, 25 берез.
194. Про підприємництво: Закон України. — К.: Україна, 1991.
195. Про підприємства в Україні: Закон України №887 — XII від 27.03.91. (зі змінами та доповненнями).
196. Про приватизаційні папери: Закон України // Голос України. — 1992, 4 квіт.
197. Про приватизацію майна державних підприємств: Закон України // Голос України. — 1992, 6 трав.
198. Про приватизацію невеликих державних підприємств: Закон України // Голос України. — 1992, 14 квіт.
199. Про споживчу кооперацію: Закон України // Голос України. — 1991,9 трав.
200. Про товарну біржу: Закон України // Голос України. — 1993, 11 січ.
201. Процедура признання предприятия банкротом. — М.: «Издательство «Приор», 1998. — 240 с.
202. Психологія в менеджменті / Комінко С., Курант Л., Самборська О. та ін. - Тернопіль: ТАНГ, 1999. — 400 с.
203. Пшеловский Т. Причини совершенной деятельности. — К., 1993.
204. Радугин А.Л., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлення. — Воронеж: Воронеж, гос. арх.-строит. акад., Воронеж, вьісшая школа предпри-нимателей, 1995. — 195 с.
205. Разберг Б.А. Предпринимательство и риск. Серия «Зкономика». — М.: Знание, 1992.
848
206. Райст Т., Койт Б. Финансовьге инвестиции и риск/Пер. с. англ. — К.: Торгово-издат. бюро, 1995.
207. Райт Глен. Державне управління / Пер. з англ. — К.: Основи, 1994. — 191 с.
208. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. — М.: Перспектива, 1997. — 124 с.
209. Редхед К., Хьюс С. Управление финансовьгми ринками / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 288 с.
210. Редченко К.1. Стратегічний аналіз у бізнесі. - Львів: „Новий світ - 2000”, 2003. - 272 с.
211. Роджерс ФДж. ИБМ: Взгляд изнутри: Человек — фирма — маркетинг. — М.: Прогресе, 1990.
212. Романов А.Н. Маркетинг. — М.: «Банки и биржи». И.О. «ЮНИТИ». 1998.- 560 с.
213. Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. Опьіт зарубежньїх корпо-раний. — М.: Финансьі и статистика, 1993.
214. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф. Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рьіночньїх отношений: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 352 с.
215. Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (Современнньш российский менеджер). Учебник. — М.: ФБК-Пресс, 1998. - 488 с.
216. Садонин В. Г., Урванрва Т. А. Современньїе проблеми анализа и оценки конкурентоспособности 11 Маркетинг и реклама. — 1998. — № 2. — С. 28-29.
217. Секрети умелого руководителя І Сост. И.В. Липсиц. — М.: Зкономика, 1991. — 320 с.
218. Силюк Н.А., Веселов В.П., Галахов В.В. Организация управленческого труда. — М.: Зкономика, 1986. —151 с.
219. Силинг С.А., Михайлова Л.А., Тареева Ю.Н., Захарьцева Е.В. Лизинг в вопросах и ответах (руководстдо по лизингу для предприятий). - СПб.: «Гиппократ», 1999. - 140 с.
220. Сілін Р. Наука, бізнес, влада: перспективи співробітництва // Економіст. —2001 — №1. — С. 36-39.
221. Скворцов Н.Н. Формула делового успеха. - К.: Юрин-ком, 1997. — 192 с.
222. Скибінський С.В. Маркетинг. Ч. 1: Підручник. -Л., 2000.
-640 с. л
223. Современннй бизнес: В 2-х т. М.:Республика, Ї995. -431с.
224. Соколова Л.В. Конкурентоспособность предприятий
849
и критерии ее оценки // Маркетинг и реклама. - 1999, май. -С. 21-23.
225. Старостіна А. О. Маркетингові дослідження. Практичний аспект. — К.; М.; СПб.: Вид. дім “Вільямс”, 1998. — 262 с.
226. Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-синтез», 1995. — 239 с.
227. Стоянова Е.С. Финансовьій менеджмент в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 1994. — 61с.
228. Стратегии бизнеса / Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др.: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. — М.: К0НСЗК0, 1998. -492 с.
229. Стратегия и тактика антикризисного управлення фирмой/Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. — СПб.: Спец.лит., 1996.- 512 с.
230. Тарасов В.К. Персонал-технология. Отбор и подготовка менеджеров. — СПб.: Машиностроение, 1986.
231. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. — Тернопіль: Карт-бланш, 1997. -456 с.
232. Таунсенд Р. Секретьі управлення или как удержать компанию. — М.: Зкономика, 1991.
233. Теория и практика антикризисного управлення: Учебник для вузов І Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Бельїх и др. / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.-469 с.
234. Теория организации: Учебник для вузов>/ Г. Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.
235. Терещенко В.Е Організація і управління. — К.: Т-во “Знання”, 1990.
236. Тини Н., Деванна М. Лидерьі реорганизации. — М.: Зкономика, 1990.
237. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.'Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи. Изд-во, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
238. Торговля в вашей фирме. — Н.Новгород: НУ, 1999.
239. Третяк В.И., Платов С.И. Менеджеру о менеджменте. — К.: УФИМБ, 1995.-96 с.
240. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учеб. пособие - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-240 с.
850
241. Туленко И.В. Введение в теорию и практику мег неджмента. — К.: МАУП, 1998. — 136 с.
242. Україна на роздоріжжі. Уроки з міжнародного досвіду економічних реформ / За ред. А. Зіденбурга і Л.Гофмана. - К.: “Фенікс”, 1998. — 477 с.
243. Уотермен Р. Фактор обновлення. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. - М.: Зкономика, 1988. — 669 с.
244. Управление бизнесом: зкспресс-курс для деловьіх людей. — К.: МАУП, 1996. — 104 с.
245. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998.-669 с.
246. Управление по результатам І Пер с фин. / Общ. ред. и предисл. Я.А. Леймана. - М.: Изд. группа “Прогресе”, 1993. -320 с.
247. Управление социальньїм производством: Словарь. — М.: Зкономика, 1993.
248. Урванова Т.А. Исследование факторов конкурейто-способности продукции // Маркетинг и реклама. — 1999, №7-8. - С. 48-49.
249. Уткші З.А. Антикризисное управление. — М.: Ассо-циация авторов и издателей “Тандем”. Изд-во ЗКМОС, 1997. — 400 с.
250. Ушакова Н.М., Кукурудза Л.О. Методи’оцінки рівня господарського ризику / Підприємництво у торгівлі: 36 наук, праць. - К.: КДТЕУ, 1995.
251. Фатхутдинов Р.А. ПроизводственНЬЇй менеджмент: Учебник для вузов. Москва. «Банки и биржи», 1997. — 447 с.
252. Фатхутдинов Р.А. Системаменеджмента: Учебно-пракг. пособие. - М.: АО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, 1996. -367 с.
253. ФедоровВ., Опарін В., Льовочкін С. Фінансова реструктуризація в Україні: проблеми і напрями: Монографія / За наук, ред. В. Федосова. — К.: КНЕУ, 2002. — 387 с.
254. Философский знциклопедический словарь / Под. ред. Л.Ф. Ильичева и др. - М.: Сов. Знциклопедия, 1983.
255. Финансовое положение предприятия (оценка, ададаз, планирование): Научно-методическое издание / Под. ред. преф. А.В. Чупис. - Суми: Изд. “Университегская книга”, 1999. - 332В.
851
256. Финансовьій менеджмент І Под ред. Е.С. Стряновой — М.: Перспектива, 1995. — 286 с.
257. Финансовьій менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др. / Под ред. проф. Г.Б Поляка. - М.: Финансьі, ЮНИТИ, 1997, - 518 с.
258. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник: Курс лекцій / За ред. проф. Г.Г. Кірейцева. — Житомир: ЖІТІ, 2001. -432 с.
259. Формулирование стратегии предприятия как ключевой злемент реструктуризаиии предприятия. Материальї Варшав-ской консалтинговой группьі // Матеріали семінару Центру приватизації, бізнесу і фінансів. — Варшава, 1998. — 53 с.
260. Хакен Г. Информация и самоорганизация: Макроско-пический подход ксложньїм системам. — М.: Мир, 1991. — 240 с.
261. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М.: Зкономика, 1990. — 272 с .
262. Хміль Ф.І. Менеджмент. — К.: Вища школа, 1995. — 351 с.
263. Хозяйственньїй риск и методьі его измерения. — М.: Зкономика, 1979.
264. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресе, 1992.
265. Холл Р.Х. Организации: структурні, процессьі, результатні. — СПб.: Питер, 2001. — 512 с.
266. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с.
267. Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 29. — М.: Зкономика, 1996. — 139 с.
268. Целикова Л. Проблемні конкурентоспособности. // Маркетинг. — №5, 1997. — С. 3-5.
269. Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности. — К.: Либра, 1996.
270. Анализкомерческогориска/Под.ред. М.И.
Баланова. — М.: Финансьі и статистика, 1998. — 128 с.
271. Човушян 3.0., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. Учеб. пособие. — М.: Издательство РЗАим. Г.В. Плеханова, 1999. — 528 с.
272. Шапот М.Д. Инструментальньїе средства поддержки реинжиниринга бизнес процессов // Материальї семинара “Динамические интеллектуальньїе системні в управлений и моделировании” — М.: ЦРДЗ, 1996. — С. 44-49.
852
273. Шарп У., Александер Г., Бзйли Дж. Инвестиции: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 1024 с.
274. Шалушкин Н.Н. Основьі менеджмента и бизнеса. — К.: МАУП, 1995. — 176 с.
275. Шиборщ К. Бизнес-диагностика деятельности пред-приятия // Рьінок ценньїх бумаг. — 1999, №16. — С. ЗО — 33.
276. ПІимДжей К, СигелДжоел Г Финансовий менеджмент І Пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом “Филинь”, 1996.-400 с.
277. Шуванов В.Н. Социальная психология менеджмента. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 256 с.
278. Шульгина Л.М. Аналіз маркетингового середовиша діяльності підприємства: Конспект лекцій. — К.: КДТЕУ, 1998. — 98 с.
279. Щекин Г.В., Обозов Н.Н. Психология работьі с людьми. — К.: Политиздат, 1990.
280. Щербакова О. Диагностика предприятий // Рьінок ценньїх бумаг, 1999. — №9. — С. 11 — 16.
281. Зкономика предприятия: Учебник / ПоД ред.проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 416 с.
282. Зкономическая стратегия фирм / Под. ред. А.П. Градова. -СПб., 1995.-412с.
283. Змерсон Г. Двенадцать принципов производительности І Пер. с англ. І Науч. ред. В.С. Кардаш. - 2-е изд. - М.: Зкономика, 1992. - 216 с.
284. Знциклопедия кибернетики. В 2 т. — К.: Глав. ред. Укр. Сов. Знцикл., 1975.-Т. 1. - 619 с.
285. Знциклопедия малого бизнеса. — М.: Книга интер-нейшнл, 1984.
286. Яновский Я. Риски в деятельности предприятия // Маркетинг. - 2000, №7. - С. 99 - 106.
287. ВегіаІаДу І.уоп. Оепегаї зузіетз Тііеогу №У., 1998.
288. ВоіМт§ К.Е. Оепегаї зуйетз ТЬеогу — іЬе Зкеїеїіоп оГ Зсіепсе // Мапе§тепі Зсіепсе. 1956 /Уоі. 2. №3
289. ЄкізеИі Е.Е. 1п(е11і§епсе апй тапа§егіа1 зиссезз // РзусЬо1о§іса1 герогї, 1963. - У. 123.
290. Кіеістб Б., Кіп§ Ж Зузіетз Апаїузіз апб Рпуесі Ма-па§етепі. М.У., 1968.
291. ОріпеґЗ. У. Зузіетз АррогоасЬ іп Р1аппіп§ апд Сопігоі.
292. Кибкіск В.Н. Зузіетз Апаїузіз Гог ЕГГєсііує Р1аппіп§: Ргіпсіріез апсі сазез. 1Ч.У., 1969.'
853
Навчальне видання
Осовська Галина Володимирівна Осовський Олег Антонович
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ
Навчальний посібник
Редактор Вдовиченко Валентина Миколаївна Коректор Асташева Марія Василівна Комп’ютерна верстка Полончук Микола Андрійович Дизайн обкладинки Ястребов Андрій Олександрович
Підписано до друку 16.03.2004.
Формат 60 х 84 1/16. Папір офсетний. Друк офсетний. Гарнітура ИеМопС.
Ум.друк.арк. - 53,63. Обл. -вид. аркушів - 42,9.
Наклад 1000 примірників.
ЗаМОВЛеННЯ № 4-522.
Видавництво “Кондор” Свідоцтво ДК № 1157 від 17.12.2002 р. 03057, м.Київ, пров. Польовий, 6, тел./факс (044) 456-60-82, 241-83-47
Віддруковано в друкарні концерну «ВД «Ін Юре» м. Київ.вул. Багговутівська, 17-21