Текст
MOSCOW
И,К. Макарова
УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Пять уроков
эффективноrо
HR -менеджмента
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОro
АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
MOSCOW ИБДА
И. К. Макарова
УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
ПЯТЬ уроков эффективноrо
Н R менеджмента
Москва
Издательство "ДЕЛО"
2007
УДК331.108
ББК 65.290 5я73
М15
Рецензент:
Колесникова и.В., доктор философских наук, профессор,
декан факультета международноro бизнеса
и деловоro администрирования ИБДА,
зав. кафедрой бизнеса и управленческой стратеrии
Макарова И.к.
М15 Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек
тивноro НR менеджмента. М.: Дело, 2007. 232 с.
ISBN 978 5 7749 0448 8
Учебник ставит своей целью не только вооружить читателей знаниями
об управлении людьми в современной орrанизации, но и познакомить их с
передовыми персонал технолоrиями по важнейшим направлениям Kaдpo
вото менеджмента: стратеrии управления человеческими ресурсами, подбо
ру и адаптации работников, оценке результативности их труда, управле
нию мотивацией персонала и корпоративной культурой.
В книrе систематизирован обширный практический материал, поэтому
она будет полезна как студентам, изучающим менеджмент, так и слушате
лим проrрамм М ВА, руководителям и специалистам кадровых служб, уча
СТВУlOщих в формировании эффективной системы управления человечески
м и ресурсам и.
УДК 331.108
ББК 65.290 5я73
Ирина Камильевна МАКАРОВА
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Пять уроков эффективноro НR менеджмента
rлавный редактор 10.8. ЛУUЗО. Редактор И.8. ПреЛО(fСКШ/.
Художник НА. КШlы)uше(fll. Ориrинаkмакет Н.А. Кuлы)uшеш/
Технический редактор З.с. КЩ{()РllШО(fll. Корректоры Ф.Н МОРОЗ(I(Ш, Е.И. А"дРUlII/ОШ/
ПОДl1исано о I1С'IOТЬ 22.01.2007. Формат 60х90 '/"" Бумаra офсстная. rаРllитура ныoоII..
ПС'IOТЬ офсстная. Уел. I1C'I. л. 14,5. Тир,1Ж 2000 ЭКЗ. Зак.1З N.612. Изд. N.613/8,
Издательство Де)lО»
119571. МоскlJo1. "р,т 13срнадскоro. 82
KOMMep'/c{"Kuti Оnlf)ел тел. 4JJ 25I(). 43З 25{)2. E тllil: l"oт@delokl1iKlI.,'U. ИIIТСрНСТ ШI113ИН: www.deloklliga.ru
оло .Москооская ТИI10rр.1<I'"я N. 6.. 115088. МОСК"'1. ЮЖIIОl10ртооая ул.. 24
ISBN 978 5 7749 0448 8
@ Издательство «Дело,>, 2007
СОДЕРЖАН И Е
ВведеНие........................................................................................... 4
Урок 1. СТРАТЕfИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ .......................................................................... 11
Урок 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ В ОРfАНИЗАЦИИ .......................................36
Урок З. СОТРУДНИКИ: ПОДБОР, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА,
РАЗВИТИЕ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ...................................... 62
Урок 4. СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА ............102
Урок 5. СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ ...........................................133
Практикум менеджера по nерсоналу ............................................152
сше nрактикуМ ............................................................................ 160
fлоссарий .............. ............ ...... ...... .................... ........ .......... ...... .... 167
Рекомендуемая литература.......................................................... 171
Приложение. Практический материал ДТIЯ кадровых служб ......174
ВВЕДЕНИЕ
Учитывая широкое распространение в настоящее время литера
туры на тему управления персоналом, написание еще одной книrи
было бы Д)IЯ нас рискованным мероприятием. Поэтому данная кни
[а, по авторскому замыслу, должна отличаться от друrих. Она не
академический учебник и не краткий справочник. Это скорее CBoe
образная КНИ2а полезных советов (подобно популярным книrам по
кулинарии), так как основана на жизненно важных вопросах, воз
никавших в последние несколько лет у российских менеджеров,
слушателей проrpамм МВА, Президентской проrраммы подrотов
ки управленческих кадров в процессе обсуждения с преподавате
лями и консультантами в области управления человеческими pe
сурсами.
ПреД)Iаrаемая читателям книrа необычна по методике и MeTOДO
лоrии. Ее rлавная цель не просто описать принципы и функции
управления персоналом , а попытаться раскрыть эффективные тех
нолorии управления людьми в современных деловых орrанизациях
применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от
традиционной формы изложения материала, мы выбрали форму
пяти YPOKOB COBeTOB, посвященных наиболее важным составляю
щим успеха «пятизвездочноrо» кадровоro менеджмента. Каждый
урок включает описание примера из практики российских компа
ний, который иллюстрирует заданную тему и поставленные цели. В
конце урока приводятся учебные кейсы, которые помоrут читате
лям не только лучше усвоить преД)Iоженный материал, но и приоб
рести или развить управленческие навыки. Книrа завершается обоб
щающими разделами «Рекомендуемая литература» и «rлоссарий»,
который содержит ключевые понятия и термины кадровоro менедж
мента, а также приложением, в которое включен практический Ma
териал для кадровых служб.
Для выделения пяти ключевых факторов успеха кадровorо Me
неджмента из их множества в реальной жизни нами позаимствова
на известная модель компании «Мак Кинзи», которая получила
Введение
5
название «7с» модель семи факторов (семи слов, начинающихся
в анrлийском языке на букву S), которые, по мнению экспертов
консалтинrовой компании «Мак Кинзи», являются важными для
развития орrанизации:
1) strategy стратеrия;
2) skills способности, навыки, компетенции;
3) shared values совместные ценности;
4) structure структура;
5) systems системы, реrламенты;
6) staff сотрудники;
7) style стиль руководства.
Модель «MaK Кинзи» это скорее способ осмысления проблем,
связанных с развитием менеджмента в орrанизации. Как справед
ливо отметил известный исследователь современноro менеджмента
Бенrr Карлофф в книrе «Деловая стратеrия», «Модель "Мак Кин
зи" не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию
бизнеса или разработке стратеrии, эта модель просто представляет
целостный взrляд на развитие корпорации» [26].
Руководствуясь вышесказанным, мы попытаемся взrлянуть на
проблемы формирования эффективноro HR менеджмента, взяв, как
уже отмечалось выше, модель «Мак Кинзи» лишь за основу и BЫ
делив в ней пять факторов «<звезд») составляющих управленчес
Koro успеха орrанизации.
Torдa наша модель «5с» будет выrлядеть следующим образом:
В этой модели наrлядно представлены пять составляющих уп
равленческоro успеха:
Стратеrия
Стимулирование
Совместные ценности
6
Введение
1. Стратеi!ия управления человеческими ресурсами.
2. Система управления человеческими ресурсами: ее цели, фун
кции, структуры И оценка эффективности.
3. Сотрудники: их подбор, адаптация, оценка, развитие, BЫCBO
бождение.
4. Стимулирование сумма навыков менеджеров в мотивации и
стимулировании персонала.
5. Совместные ценности: формирование, поддержание корпо
ративной культуры и управление ею.
Приступая к рассмотрению первой темы, уточним содержание
используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «управление
кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими pe
сурсами». За последние rоды сфера KaдpOBoro менеджмента в poc
сийских орrанизациях заметно преобразилась. На смену традици
онным отделам кадров пришли службы по управлению персона
лом, НR департаменты. Однако нередки случаи, коrда вчерашние
инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруr просят Ha
зывать их по новому «менеджер ЧР» (менеджер по человеческим
ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.
Действительно, в хх в. произошла смена трех основных KOH
цепций KaдpoBoro менеджмента, что было обусловлено изменения
ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества
(см. таблицу).
В начале прошедшеrо столетия получила развитие концепция
управления кадрами, которая вместо человека как личности paCCMaT
ривала ero трудовую функцию. Друrими словами, катеrория «Kaд
ры» характеризует не качество отдельно взятоrо ИНДивида, а COBO
купность работников, объединенных для достижения поставлен
ных орrанизационных целей. Кадровые службы выполняли в
основном учетно контрольные и административно распорядитель
ные функции.
После Второй мировой войны научно технический Проrpесс,
вызвавший усложнение производственноrо процесса, обусловил
необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда
работников, повышения их квалификации, реryлирования тpyдo
вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно
ro вовлечения персонала в управление, участия ero в прибыли. Имен
но с 50 60 x П:, коrда технократический подход в управлении yc
тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами
приходит концепция управления nерсонQЛОМ. Теперь работник pac
сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и
Как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в орrаниза
Введение
7
Таблица
Эволюция KaApOBoro менеджмента в ХХ в.
roAbI Концепция Квк рассмвтриввется работник
20 40 e Управление Носитель трудовой функции, «живой
кадрами придаток машины»
50 70 e Управление Субъект трудовых отношений, личность
персоналом
80 90 e Управление Ключевой, стратеrический ресурс
человеческими орrанизации
ресурсами
ЦИОННОЙ структуре управления предприятий. Система управления
персоналом охватывает широкий Kpyr управленческих проблем: пла
нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка компенсационных про
rpaMM, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы
по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи
вающую роль, являясьфункциональными подразделениями, а пер
сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро
вать.
В 70 80 e п. прошлоrо столетия, коrда экономику развитых
стран охватили структурные изменения под воздействием научно
техническоrо проrpесса, появляется новое понятие «человеческий
капитал» .
Развитие теории человеческоrо капитала отражено в работах
лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, r. Беккера
и мноrихдруrих экономистов. rарри Беккер в классическом произ
ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и
эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком
плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование,
знания, полученные на рабочем месте, здоровье и друrие, которые
MOryr быть использованы в течение определенноro времени для про
изводства товаров и услуr».
В теории человеческоrо капитала затраты это cBoero рода Ka
питальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в
целом достиrать определенных экономических результатов, произ
водить в бульших объемах и лучшеrо качества товары и услуrи,
получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят
название «инвестиции В человеческий капитал». В самом общем
ВИде суть теории человеческоrо капитала можно определить следу
8
Введение
юшим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в
человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих ин
вестиций.
Ддя выражения новоro взrляда на роль человека в современном
производстве с середИНЫ 80 x rr. используется термин «человече
скuе ресурсы».
Как известно, функционирование любой экономической
систем ы представляет собой процесс преобразования ресурсов для
удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и yc
луrах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими,
так и специфическими свойствами.
Обозначим, что к общим свойствам следует отнести:
Bo пepвыx, почти все ресурсы редкИ или имеются в оrpаничен
ном количестве (кроме информационных). Но эта оrраниченность
относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем
необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне
экономическоrо развития. Поэтому ключевой проблемой экономи
ки является проблема эффективности, т.е. поиска путей наилучше
ro использования или применения оrpаниченных ресурсов с целью
достижения наибольших возможностей удовлетворения потребно
стей.
Bo втopыx, все экономические ресурсы являются слаrаемыми
полезности и стоимости продукции. Они предоставляют владельцу
определенный доход в ВИде ренты (от земли), процента (от капита
ла), заработной платы (от труда) и прибыли (от предприниматель
ства) .
B тpeтbиx, практически все ресурсы имеют износ, поэтому и
нуждаются в средствах на «ремонт» И обновление.
Но наряду с общими свойствами каждая катеrория ресурсов
имеет специфическое содержание, характеристикИ, структуру, обус
ловленные их природой, местом и ролью в экономической системе.
Человеческие ресурсы отличаются рядом особенностей, и rлав
ная из них состоит в личностной специфике данноrо вида ресурса. В
отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и COOTBeT
ственно их участие в производственном процессе не механическое,
а эмоционально сознательное, осмысленное. Это во первых.
BO BTOpЫX, поскольку человек обладает творческими, пред
принимательскими способностями, то в отличие от друrих pecyp
сов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов.
Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие pe
зервы для повышения эффективности функционирования орrани
зациИ.
Введение
9
в TpeT ь их, в современных условиях научно техническоrо про
[ресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но
люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно CTpe
мятся к совершенствованию, повышению квалификации, обнов
лению знаний и профессиональных навыков, ожидая от орrаниза
ции помощи и предоставления возможностей.
В четвертых, способности, квалификация и знания, в том
числе профессиональные, распределены между людьми HepaBHO
мерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподrотовка, по
вышение квалификации.
В пятых, работник как личность действует в соответствии не
только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с
внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых доrоворов
различны, поэтому управление мотивацией работников является
ключевой задачей менеджмента.
В шестых, трудоваяжизньсовременноrо человека ПрОДОЛжа
ется 30 50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих pe
сурсов может носитьдолrовременный характер.
И наконец, именно человеческие ресурсы приводят в дви
жение, орrанизуют взаимодействие всех остальных ресурсов си
стемы.
На протяжении последних десятилетий в триаде производствен
ных ресурсов «человеческие ресурсы материальные ресурсы
финансовые ресурсы» менялось стратеrическое значение каждоro
из них в зависимости от орrанизационноrо окружения, целей и за
дач экономическоrо развития. В современных условиях ускорения
темпов научно техническоrо проrpесса, интеллектуализации биз
неса rлавным источником производительности труда и процвета
ния орrанизации выступают именно человеческие ресурсы.
Управление человеческими ресурсами это стратеrический и
целостный подход к управлению наиболее ценными активами
орrанизации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в
достижение целей фирмы.
ПРИНЦИПЫКОНЦЕПЦИИУПРМШЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ:
· люди решающий фактор эффективности и конкурентоспособ
ности Ор2анизации, основной источник добавленной стоимости;
· ориентация на страте2ический подход к управлению человечес
кими ресурсами;
10
Введение
. признание экономической целесообразности инвестиций в форми
рование и развитие человеческих ресурсов;
. социальное партнерство и демократизация управления;
. оБО2ащение труда и повышение качества трудовой жизни;
. непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
. профессионализация управления человеческими ресурсами.
Таким образом, в современных условиях хозяйствования Tpa
диционные понятия управленческой науки и практики, paCKpЫBa
ющие роль человека в орrанизации, стали слишком узки и оrpани
ченны. Выдвижение работника в центр экономической системы
требует существенноrо расширения представлений об аспектах че
ловеческой деятельности. Поэтому введение новой катеrории «че
ловеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о
том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предприни
мательские способности работников обеспечивают экономическую
эффективность и конкурентные преимущества орrанизации в pы
ночной среде, в процессе их преобразования достиrаются как об
щие орrанизационные цели (приращение прибыли), так и личные
цели (удовлетворение социальных потребностей работников).
Итак, основными составляющими концепции управления че
ловеческими ресурсами являются интеrpация кадровой и орrани
зационной стратеrий, формирование у работников приверженнос
ти миссии и ценностям компании, инвестиции в развитие челове
ческих ресурсов. Поэтому наш первый урок посвящен теме:
«Стратеrия управления человеческими ресурсами».
Урок 1
СТРАТЕrия УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Цели урока:
· Раскрыть сущность концепции стратеzическоzо управления
человеческими ресурсами: цели, модели кадровых стратеzий.
· Представить подходы к разработке стратеzий управления
человеческими ресурсами.
· Определить роль кадровой политики в стратеzическом раз
витии современных орzaнизаций.
· Рассмотреть практические аспекты формирования и реали
зации стратеzическоzо планирования потребностей в челове
ческux ресурсах.
Содержание понятий «кадровая политика»
и «кадровая стратеrия»
Под воздействием бурных событий экономической жизни KOH
ца 80 x начала 90 x rr. прошедшеrо столетия резко усилился ин
терес российских управленцев к исследованию факторов, влияю
щих на развитие их орrанизаций в долroсрочной перспективе. Но
долrие rоды центром внимания стратеrическоrо управления явля
лись производство, финансы, маркетинr, инновации. При этом Kaд
Ровое планирование осуществлял ось, как правило, в среднесрочный
и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса
Существующей в орrанизации ситуации на будущий (планируе
мый) период. Данный метод подходит при стабильной внешней среде
развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и
Риска требуется поиск и внедрение новых моделей и концепций,
которые бы помоrали отечественным руководителям эффективно
Управлять в сложной стихии рынка.
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами пред
Полаrает применение стратеrическоrо подхода к управлению ими.
12
Урок 1
Под стратеrией управления человеческими ресурсами пони
мается rенеральный план действий по достижению стратеrи
ческих целей орrанизации за счет эффективноrо формирова
ния, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом из
менения состояния внешней среды.
Кадровая стратеrия рассматривается в качестве функциональ
ной стратеrии, которая должна быть интеrpирована в корпоратив
ную стратеrию, обеспечивая человеческими ресурсами выполне
ние инновационной, производственной, маркетинrовой, финансо
вой стратеrий (рис. 1).
В последние rоды в зарубежной и отечественной науке и прак
тике управления наряду с понятием «кадровая стратеrия» распрос
транено понятие «кадровая политика».
Кадровая политика включает систему правил и норм, определя
ющих взаимоотношения людей и орrанизации. Друrими словами,
кадровая политика представляет собой совокупность Mepo
приятий, которые реализуются в области трудовых отношений для
достижения поставленных орrанизационных целей в соответствии
с требованиями действующеrо трудовоrо законодательства и виде
нием руководства.
В крупных компаниях, как правило, кадровая политика фор
мализуется в виде корпоративноrо документа заявления (Положе
Форма собственности
Положение фирмы
Кадровая политика
Профессионализм менеджеров по
персоналу
I ,"
Стратеrия Стратеrия Орrанизационное I
управления
развития фирмы персоналом окружение
I с,
Профсоюзы
Рынок труда
Трудовой кодекс
" ' ,
Рис. 1. Модель стратеrическоrо упрввления орrанизации
Стратеrия управления человеческими ресурсами
13
ние оперсонале), устанавливающеrо принципы трудовых взаимо
отношений, способы орrанизации труда в компании, основные Пра
ва и обязанности компании и ее персонала. Таким образом, Поло
жение о персонале (кадровой политике) это проrpаммный дoкy
мент, в котором формулируется социально трудовая идеолоrия
орrанизации в отношении cBoero персонала. Подробные же Mexa
низмы реализации данноrо положения прописываются в отдель
ных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила BHYТ
peHHero распорядка, Положение о стимулировании персонала, По
ложение об а1тестации персонала и др.
Можно предложить следующий вариант структуры Положения
оперсонале:
1. Общие положения.
2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компа
нии.
3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.
4. Права и обязанности персонала.
5. Права и обязанности компании.
6. Рабочее время и время ОТДЫха.
7. Повышение квалификации персонала.
8. Социальный пакет.
9. Поощрения и взыскания.
10. Заключительные положения (указывается обязательность ис
полнения Положения и порядок рассмотрения трудовых спо
ров).
В средних и малых фирмах кадровая политика.J;lибо вообще He
формализованная, либо слабоформализованная, Т.е. в корпоратив
Ныхдокументах орrанизации прописываются только отдельные ac
пекты кадровой работы, например Правила BHyтpeHHero распоряд
Ка, Положение об оплате труда и др.
Кадровая политика, тесно взаимосвязанная с корпоративной
стратеrией, орrанизационной культурой, как правило, носит субъек
Тивный характер, отражая приоритет личных представлений PYKO
Водства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой по
литикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в
области человеческих ресурсов, основанную на корпоративной си
СТеме ценностей.
В отличие от кадровой политики стратеrия развития человечес
КИх ресурсов «кадровая стратеzuя» базируется на объективном
анализе внутренней и внешней среды орrанизации для достижения
КОнкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.
14
Урок 1
Как свидетельствуют мноrочисленные исследования, на poc
сийских предприятиях нередки случаи, коrда разработанные CTpa
теrии не воплощаются в жизнь, т.е. остаются «на бумаrе», из за
объективных и субъективных причин. Этими причинами MorYT
быть:
1) несоrласованность целей корпоративной стратеrии с целями
стратеrии развития человеческих ресурсов, что нередко при
водит к «отрыву» целей последней от целей технолоrической,
маркетинrовой, финансовой стратеrий;
2) противопоставление количественноrо и качественноrо под
ходов, коrда менеджеры рассматривают стратеrическое пла
нирование развития человеческих ресурсов как некую MaTe
матическую методику определения потребностей в персона
ле. Но в современных условиях важен комплексный подход в
планировании на основе интеrpации экономических и соци
альных целей орrанизации;
3) необъективность оценки внешней среды орrанизации и по
верхностный анализ BHyтpeHHero потенциала, что при водит к
постановке нереальных целей, достижение которых не под
крепляется финансовыми, материальными ресурсами;
4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых
служб, что затрудняет процесс разработки, реализации и KOH
троля стратеrических планов в области управления челове
ческими ресурсами;
5) невовлеченность работников в стратеrическое планирование,
слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения по
ставленных долrосрочных целей и задач.
Процесс разработки и реализации кадровой
стратеrии
Разработка и реализация стратеrии управления человеческими
ресурсами это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес
стратеrии. Он ВКllючает пять взаимосвязанных этапов:
1. Определение стратеrических целей исходя из сформулиро
ванной миссии компании.
2. Проведение SWOT анализа внутренней и внешней среды Д)lЯ
ВЫЯвления ее сильных и слабых сторон, возможностей и уrpоз.
3. Разработка кадровой стратеrии.
4. Реализация стратеrии разработка планов мероприятий Д)lЯ
успешноrо выполнения стратеrии.
Стратеrия управления человеческими ресурсами
15
5. Контроль и оценка стратеrии (при необходимости ее KoppeK
ция).
Схематично структура стратеrическоro управления представ
лена на рис. 2.
Итак, первый этап определение миссии и целей стратеrии. К
сожалению, до сих пор во мноrих российских орrанизациях либо
отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении
прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую фи
лософию орrанизации, должна отражать баланс между экономи
ческими намерениями и стратеrической ролью человеческих pecyp
сов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как
достояние, конкурентное боrатство.
Например, установление миссии «создание высокопрофессио
нальносо и преданносо коллектива, обеспечивающесо стратесический
успех и конкурентоспособность нашей компании» не только опреде
ляет смысл существования орrанизации, но и позволяет выделить
ее среди друrих орrанизаций, четко формулируя корпоративные
ценностные ориентиры и мотивы динамичноro развития человечес
ких ресурсов:
· Нам важны roтовность сотрудников к развитию и желание из
менений.
· Каждый сотрудник свободный человек, и мы уважаем еro CBO
боду выбора работать с нами.
· Мы создаем достойные условия труда для сотрудников.
· Мы достиrаем успеха не за счет СОТРУДНИКов, а вместе с ними.
· Мы обеспечиваем социальную защищенность работников
фирмы.
1. Определение
Миссии и целей
стратеrии
3. Выбор
стратеrии
Рис. 2. Структура стратеrическоrо управления
16
Урок 1
. Мы создаем условия для личностноrо и профессиональноrо po
ста сотрудников и их самореализации.
. Мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения BMec
те с сотрудниками.
Миссия является лишь базой формулирования долrосрочных
целей стратеrии, установления приоритетов и направленности пер
спективноrо развития:
. в течение пяти лет повысить на 80% объемы продаж на одноrо
сотрудника за счет улучшения корпоративноrо обучения и co
вершенствования мотивации персонала;
. уменьшить за три rода текучесть персонала на 5%.
Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели яв
ляются определяющими элементами успеха кадровой стратеrии, пер
спективными ориентирами управления человеческими ресурсами.
Однако на разработку и реализацию стратеrии управления че
ловеческими ресурсами сильное влияние оказывает орrанизаци
онное окружение. Поэтому на втором этапе проводится уrлублен
ный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды,
оказывающих сеrодНЯ сильное воздействие на внутрифирменный
кадровый менеджмент.
Как известно, любая современная орrанизация находится в co
стоянии постоянноrо обмена с внешней средой, обеспечивая тем
самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для
их трудовой деятельности и жизненноrо существования (рис. 3).
Сеrодня квалифицированные работники это критический ресурс,
поэтому ero дефицит может ослабить потенциал орrанизации, что
приведет к неrативным последствиям.
Среди основных факторов внешнеrо окружения выделяют:
. экономические (темпы инфляции, налоrовая ставка, междуна
родный платежный баланс, уровень занятости населения в цe
лом и в отрасли, платежеспособность предприятий);
. политические (общая политическая обстановка, соrлашения по
тарифам и торrовле между странами, таможенная политика, Kpe
дитная политика властей, оrраничения на получение ссуд и наем
рабочей силы);
. рыночные (демоrрафические условия, уровень доходов Hace
ления и их распределение, жизненные циклы различных видов
товаров и услуr, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость
рынка);
. технолоrические (изменения в технолоrии производства, приме
нение вычислительной техники для проектирования новых TO
ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
· стиль руководства
· статус кадровой службы
· кадровая политика
· профессионализм менеджеров
ВЛИЯНИЕВНauнЕйсР
· политико правовая среда
. экономическая среда
· демоrрафическая ситуация
· НТП
· социально-культурная среда
ВЛИЯНИЕЛИЧНЫХ
ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТНИКОВ
· образование
· возраст
· пол
· психолоrические особенности
· мотивация
ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
oprAНИЗАЦИИ
(')
-1
'tI
DI
.,
:s:
:а
'<
:1
'tI
DI
111
::!
Ф
:z:
:s:
:а
.&.
ф
::!
О
DI
Ф
.&.
Ф
n
:s:
i:
:s:
'tI
ф
n
'<
'tI
n
DI
i:
:s:
· виддеятельности
· форма собственности
· размер и орrанизационная
структура
· роль профсоюза
· корпоративная культура
Рис. з. Факторы влияния на управление персоналом фирмы
.....
18
Урок 1
варов и услуr в управлении, изменения в технолоrии сбора и
передачи информации, в средствах связи, друrие Hoy xay);
· конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратеrии,
сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные yrpo
зы с их стороны);
· социальные (культурные и национальные традиции, социальные
установки, общественные ценности; потребности населения,
уровень образования);
· правовые (законодательство страны и ero изменение, норматив
ные акты местных opraHoB власти и центральноrо правитель
ства, уровень развития правовоro реryлирования экономики,
особенности антимонопольной политики и законодательства);
· международные (учет и анализ данных факторов приобрел важ
ное значение после отмены rосударственной монополии на BHe
шнюю торrовлю и имеет актуальное значение для фирм, рабо
тающих на внешнем рынке).
Степень воздействия отдельных факторов внешней средЫ на
систему управления человеческими ресурсами зависит от вида
деятельности, размера орrанизации, ее территориальноro распо
ложения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния MaK
росреды на орrанизацию, в частности на управление человечес
кими ресурсами, должна быть разработана специальная система
анализа, включающая проведение специальных наблюдений, co
циолоrических опросов, анализ материалов, опубликованных в Пе
риодической печати, научной литературе, друrих информационных
изданиях, участие в конференциях, собраниях и т.д.
Кроме диаrностики орrанизационноrо окружения предприятия
при разработке стратеrии управления человеческими ресурсами
необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал
фирмы, количественные и качественные характеристики работни
ков, их соответствие требованиям технолоrии, инновационным и
предпринимательским задачам. Друrими словами, нужно дать OT
веты на следующие вопросы:
· Обладает ли орrанизация качественными человеческими pecyp
сами как конкурентными преимуществами для успешной pea
лизации принятой бизнес стратеrии?
· Каковы сильные стороны нашеrо персонала по сравнению с
конкурентами?
· Каковы слабые стороны персонала и как их устранить?
В связи с этим необходимы, во первых, анализ корпоративной
стратеrии для определения будущих потребностей в персонале и
Стратеrия управления человеческими ресурсами
19
уровне ero квалификации и, BO BTOpЫX, оценка потенциала налич
ных человеческих ресурсов в орrанизации. Потенциал человечес
ких ресурсов рассматривается как источник возможностей работ
ников, которые MOryт быть приведены в действие, использованы
Д)Iя достижения поставленных целей.
Планирование потребностей
в человеческих ресурсах
Планирование потребностей в человеческих ресурсах это уп
равленческая деятельность, направленная на своевременное YДOB
летворение количественноrо и качественноrо спроса на человечес
кие ресурсы ДJIЯ эффективноro и динамичноrо развития орraнизации,
достижения ею поставленных бизнес целей, Т.е. при планировании
определяется, Korдa, [де, сколько, какой квалификации и с каки
ми затратами потребуется работников в данной орrанизации.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах может
быть стратеrическим и тактическим.
Страте2ическое планирование потребности в персонале вклю
чает сопоставление потенциала специалистов, необходимых для
реализации стратеrии развития, с фактическим состоянием чело
веческих ресурсов орrанизации, а также определение потребности
в этих ресурсах в будущем.
Тактическое планирование предполаrает анализ и удовлетворе
ние конкретных потребностей орrанизации на планируемый пери
од (квартал, полуrодие). Оно основывается на бизнес плане разви
тия орrанизации в этот период, на показателях текучести персона
Ла.
Стратеrический, системный подход к планированию потребно
стей в человеческих ресурсах предполаrает всесторонний и объек
Тивный анализ данноrо вида ресурса как сложноrо, MHorocTpYK
ТYpHoro образования, отличающеrося количественными и каче
ственными характеристиками.
Количественные характеристики выражаются численностью
работников орrанизации, требуемых для достижения целей ее дея
тельности. Количественный состав работников предприятия OTpa
Жается в штатном расписании. В современных условиях орraниза
ции самостоятельно определяют количественную потребность в пер
сонале, используя различные методы расчетов, рекомендуемые как
отечественной, так и зарубежной практикой, например метод, oc
Нованный на использовании данных о времени трудовоrо процес
са, методы расчета по нормам обслуживания, по рабочим местам и
20
Урок}
нормативам численности. Для расчета численности персонала ис
пользуются также некоторые статистические методы, включающие
стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик,
реrpессионный анализ, корреляционный анализ) и методы эксперт
ных оценок (простая и расширенная оценка руководителя или rpуп
пы экспертов метод Дельфи).
Но особое значение имеют качественные характеристики че
ловеческих ресурсов. Питер Друкер справедливо замечает в книrе
«Управление, нацеленное на результаты»: «Количество почти не
имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями.
Их качество имеет roраздо большее значение. Количественные по
казатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний с дaH
ными об укомплектованности дают нам, таким образом, только
часть общей картины. Нужен, следовательно, rлубокий анализ,
который показал бы качество выделенных ресурсов и их KOHKpeT
ное использование или предназначенную им цель. Один из наибо
лее известных специалистов менеджмента в промышленности KaK
то сказал мне: "Количество компетентных исследователей растет
пропорционально квадратному корню от общеrо количества чле
нов исследовательской rруппы; количество же людей, способных
на долroвременную высококачественную работу растет пропор
ционально корню кубическому от общеrо количества работни
ков"» [20].
В современных условиях, Korдa традиционные технолоrии, CTpe
мившиеся свести к минимуму вмешательство человека в производ
ственный процесс, постепенно уступают место rибким информа
ционным системам, инновационному производству, основанному
на использовании высококвалифицированной рабочей силы, воз
растает значение качественных характеристик, которые выражают
определенные сущностные свойства и способности человеческих
ресурсов. Выделение данных характеристик обусловлено специфи
кой работников как личностей, отличающихся индивидуальными
способностями и возможностями, мотивацией, навыками и опы
том. Именно личные качества оказывают большое влияние на по
ведение работника в орrанизации, выполнение определенной про
фессиональной и социальной роли в коллективе. В связи с этим
современное управление стремится к реализации и развитию YM
ственных, творческих, трудовых и предпринимательских СПособ
ностей работников не только для достижения общих целей, но и для
удовлетворения ли'lНЫХ потребностей. Р. Уотерман в книrе «Факто
ры обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие
компании» пишет: «Было время, коrдалюди были "факторами про
Стратеrия управления человеческими ресурсами
21
изводства">}. Управление ими HeHaMHoro отличалось от управления
машинами и капиталом. И если коrда нибудь подобный метод уп
равления людьми и позволял повышать производительность труда,
1'р сеroдня он дает обратный эффект. Капиталом и техникой управ
JlJ!ЮТ почти так же, как и раньше, люди же стали теперь личностя
ми, и ими следует управлять по друrому. Коrда орrанизация подав
ляет личность, она ставит под уrрозу свою способность изменять
ся. Коrда же орrанизация стимулирует самовыражение личности,
то ей трудно не обновляться. Индивиды единственный источник
обновления в компании>} [46].
Люди, работающие в орrанизации, отличаются друr от друrа по
возрасту, полу, национальности, семейному положению. Все эти
характеристики воздействуют на экономическое поведение работ
ника, выполнение ИМ трудовых функций.
Знание перечисленных качественных характеристик позволяет
более эффективно управлять процессами планирования потребно
стей в человеческих ресурсах, осуществлять рационально подбор и
расстановку работников, совершенствовать систему мотивации и
стимулирования труда, орrанизовывать внутрифирменное разви
тие персонала.
Социально демоrрафическая составляющая потенциала чело
веческих ресурсов характеризует социальные возможности работ
ника к саморазвитию, повышению квалификации, способность к
сотрудничеству, коллективной орrанизации и взаимодействию, а
также ценностно мотивационные свойства.
Качественные характеристики человеческих ресурсов форма
лизуются в виде структур, отражающих соотношения характеристик
различных rрупп работников в орrанизации. Традиционно разра
батываются профессuонально квалuфuкацuонная и соцuально демо
zрафuческая структуры, включающие разнообразные компоненты.
Например, социально демоrрафическая структура характери
зует следующие показатели:
· возраст;
· пол;
· уровень образования;
· стаж работы;
· потребности, мотивы.
Для определения перспектив развития И оценки состояния че
Ловеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсо
ЛЮТные количественные показатели, характеризующие, например,
Континrент мужчин и женщин, средниЙ возраст сотрудников и Т.д.
22
Урок 1
Такие показатели не являются достаточно информативными. В свя
зи С этим возникает проблема структурирования и реrулирования
соотношений отдельных rpупп в орrанизации.
Более продуктивным, по нашему мнению, является переход к
относительным показателям, коrда определяется удельный вес той
или иной rpуппы работников в общей численности орrанизации.
Например, возрастную структуру работников фирмы xapaKTe
ризует доля (%) следующих rpупп работников в определенные [оды
(2000,2002,2004,2006): моложе 20лет; 20 ЗО; ЗI 40; 41 50; 51 60;
старше 60 лет.
Аналоrично анализируют состав человеческих ресурсов opra
низации по уровню образования. Образовательную структуру pa
ботников определяют как долю (%) по [одам (2002, 2004, 2006) сле
дующих rpупп по уровню образования: среднее; среднее специаль
ное; высшее; кандидат наук.
Половую структуру работников орrанизации характеризует co
отношение в ее численности мужчин и женщин.
Анализ данных структур позволяет оценить современные TeH
денции демоrpафических и социальных изменений, происходящих
как в конкретной орrанизации, так и в обществе в целом, связан
ные, например, с замедлением прироста рабочей силы, увеличени
ем среднеrо возраста, повышением доли женщин в общей числен
ности занятых, ростом образовательноrо уровня работников.
Современная сложная демоrpафическая ситуация, напряженность
на российском рынке труда требуют от кадровых служб поиска адап
тивных и rибких подходов к политике найма и профотбора, диф
ференциации форм занятости, rибкой орrанизации рабочеrо Bpe
мени, развития внутрифирменной подrотовки и повышения квали
фикации персонала.
Наряду с перестройкой социально демоrрафической CTPYKтy
ры в современных орrанизациях происходят активные сдвиrи в пpo
фессuопальпо квалuфuкацuоппой структуре, связанные с динамиз
мом нововведений в производстве, технолоrическим Проrpессом,
интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики. Это
проявляется в «вымывании» ручноrо, малоквалифицированноrо
труда, узкоспециализированных профессий и в повышении квали
фикационноrо уровня рабочей силы, внедрении новых профессий,
преобладании катеrорий работников YMcTBeHHoro труда. Измене
ния профессионально квалификационной структуры человеческих
ресурсов обусловлены проявлением долrовременной тенденции
сокращением занятости в сфере материальноrо производства и ее
ростом в так называемой непроизводственной сфере.
Стратеrия упрааления человеческими ресурсами
23
Понятие «профессионально квалификационная структура>}
включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную
как соотношение представителей различных профессиональных
rрупп и квалификационную как соотношение работников разных
квалификаций. Квалификация рассматривается нами как дина
мичная способность человека выполнять предусмотренные TeXHO
лоrией трудовые операции или работу определенной сложности.
Друrими словами, квалификация характеризует уровень профес
сиональноrо развития работника, ero опыт, навыки, умения.
Таким образом, профессионально квалификационная COCTaB
ляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подrо
товленность работников к выполнению постоянно УСЛожняющих
ся трудовых функций, перемене Труда, а показателями, выражаю
щими эту составляющую, являются уровень профессиональной
подrотовки, творческие способности, деловая активность, резуль
тативность Труда.
Для объективной оценки потенциала человеческих ресурсов в
современных орrанизациях необходимо создание системы Kaдpo
8010 аудита, которая позволяет достаточно оперативно анализиро
вать профессионально квалификационные и социально демоrpа
фические структуры человеческих ресурсов для принятия CTpaTe
rических управленческих решений. При умелом использовании
системы KaдpOBoro аудита и создании современной базы данных по
человеческим ресурсам MOryr решаться такие важные задачи, как
определение оптимальной численности и качества персонала; раз
работка предложений по реформированию орrанизационной CТPYK
туры и форм орrанизации труда; подrотовка Прorрамм профессио
иальноrо обучения и развития работников; планирование карьеры
и работы с резервом; анализ результативности человеческих pecyp
сов орrанизации.
Виды кадровых стратеrий
На третьем этапе процесса стратеrическоrо управления челове
чески ми ресурсами разрабатываются модели кадровых стратеrий
как интеrpальные составляющие корпоративной бизнес стратеrии
ИЛи.самостоятельные функциональные стратеrии (подобно произ
водственной, маркетинrовой, финансовой).
Рассмотрим взаимосвязи стратеrии фирмы и системы управле
ИИЯ человеческими ресурсами. Возможны предпринимательская
стратеrия, стратеrия динамическоrо роста, стратеrия прибыльнос
ти и ликвидационная стратеrия.
24
Урок 1
Предпринимательская стратесия: применяются проекты с BЫ
сокой степенью финансовоro риска, минимальным количеством
действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требова
ний заказчика. В центре внимания быстрое осуществление KpaT
косрочных мер даже без соответствующей детальной проработки.
Для реализации этой стратеrии работники должны быть HOBaTopa
ми, инициативными, контактными, сдолroвременной ориентаци
ей, rотовыми рисковать, не боящимися ответственности.
Стратесия динамическосо роста характеризуется меньшей CTe
пенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, свя
занные с созданием фундамента для будущеro. Политика фирмы и
процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необхо
димы для более cTpororo контроля и в качестве основы для дальней
шеrо развития фирмы. Работники должны быть орrанизационно
закреплены, проблемно ориентированы, обладать rибкостью в из
меняющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с дpy
rими.
Стратесия прибыльности отличается тем, что в центре внима
ния сохранение существующеro уровня прибылей. Усилия, тpe
бующие финансовых затрат, скромные; возможно прекращение
найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обшир
ная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на
критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычай
но жесткие; вознаrpаждения основываются на заслуrах, старшин
стве и внутрифирменных представлениях о справедливости.
Ликвидационная стратесия строится на продаже активов, YCT
ранении возможностей убытков, в будущем сокращении работа
ющих. Особой потребности в наборе персонала нет, оплата OCHOBa
на на заслуrах, растет медленно, без дополнительных стимулов.
Профессиональное обучение оrpаниченно, основано на служебной
необходимости.
Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес стратеrий мож
но выделить четыре типа базовых кадровых стратеrий:
. Стратеrия оптимизации кадровою потенциала. Это пассивная
стратеrия, которая характеризуется ориентацией на сокраще
ние штатов, уменьшение затрат на социальные проrpаммы, обу
чение персонала. Стратеrия используется при ликвидационной
бизнес стратеrии либо при технократическом управленческом
подходе руководства.
. Стратеrия развития человеческих ресурсов. Это активная cтpa
теrия, осуществляемая в рамках инновационной корпоратив
Стратеrия управления человеческими ресурсами
25
ной стратеrии. Она отличается инвестиционным подходом к
управлению человеческими ресурсами как ключевому и KOH
курентоспособному ресурсу. Применяется при предпринима
тельской бизнес стратеrии, а также стратеrиях прибыльности
и роста.
· Антикризисная стратеrия управления человеческими ресурсами.
Эта стратеrия направлена, во первых, на предупреждение (про
филактику) кризисных ситуаций, а BO BTOpЫX, на принятие мер
по их ликвидации. Она является актуальной для мноrих отече
ственных орrанизаций, постоянно испытывающих симптомы
критических и кризисных ситуаций.
. Универсальная стратеrия. Сочетает элементы вышеназванных
типов кадровых стратеrий.
Кроме орrанизационных стратеrий разрабатываются функци
ональные кадровые стратеrии: обеспечения ресурсами, управления
эффективностью, развития трудовых отношений и формирования
приверженности, управления изменениями, вознаrpаждений и др.
(рис. 4).
Стратеrическое управление человеческими ресурсами это
совокупность решений и действий относительно намерений и
планов компании в области трудовых отношений в cpeДHe
срочной и долrосрочной перспективе.
Лоrически завершающими этапами процесс а стратеrическоro
управления человеческими ресурсами являются четвертый и пя
тый реализация, оценка и контроль выполнения стратеrическоrо
плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между постав
ленными целями и процессом их практическоro достижения, опре
Деление причин отклонений и осуществление возможной их KOp
ректировки.
Контроль реализации кадровых стратеrий
fлавная ответственность за формирование, реализацию и KOHT
Роль выполнения стратеrии возлаrается на кадровые службы. Me
НедЖеры НR отделовдолжны, исходя из утвержденной стратеrии,
Определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать опе
раТИВные планы конкретных действий по их достижению, YCTaHO
26
Урок 1
Миссия орrанизации
Корпоративная
стратеrия
.
Анализ внешней Анализ внутренней J
среДЫ среДЫ
. ф........"". .....'..... "',,""'...... А .
............. Выбор стратеrии
управления
человеческими
ресурсами
::::::I
I Определение целей стратеrии
. ,
Разработка плана I
(проrраммы) реализации
стратеrии развития
компетенции
.. .... H...... .т ....
+ + + .
, I Использо Развитие ,
Планиро- Формиро I Ресурсное
вание ком- вание ком- вание KOM компетен- i обеспече-
петенции петенции петенции ции ! ние стра-
! теrии
.<. "1 - Т ..,"" , . .' ..].."..- ....'"'..,..... . ..
Реализация стратеrии развития компетенции t
. .....,."'."'..."' ,,;"..r""""" .-"',,"".w"'.."'........"' "" .. '«.w' " . .. ""',""'."'......."'''''''' .......",.., ,....."..
'1 Оценка и контроль стратеrии
. "........ ... ...... ... '.'''''''''''''''''' ' ,."...* ...."",,
Рис. 4. Модепь кадровой стратеrии развития компетенции
Стратеrия управления человеческими ресурсами
27
вить критерии оценки выполнения планов, а также скоординиро
вать их с бюджетом службы.
На советских предприятиях отделы кадров традиционно не за
нимались решением задач, связанных с планированием и оценкой
расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во
мноrих российских компаниях внедряются всеобщий учет и KOHT
роль, В связи с этим вопросы бюджетирования кадровой политики
становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюдже
тирование является универсальным инструментом управления, ПЛа
нирования и контроля деятельности.
Процедура бюджетирования состоит из трех этапов: составле
ния бюджета службы по управлению персоналом, ero исполнения и
анализа исполнения.
1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов,
начинается с анализа собственной деятельности и определения тех
расходов, которые необходимы ДЛЯ ее осуществления. В качестве
периода планирования и бюджетирования чаще Bcero определяют
rод и квартал.
Для этоrо составляется перечень функциональных блоков и про
ПИСblваются стандартные расходы, например:
· определение потребности в персонале, оптимизация орrаниза
ционной структуры;
· подбор персонала (объявления, услуrи рекрутеров, оплата Ин
тернета, платных сайтов рекрутеров);
· адаПТация новых сотрудников (расходы на разработку и прове
дение вводных курсов);
· обучение и развитие персонала (roHopapbI внешним тренерам и
преподавателям, орrанизация стажировок, оборудование учеб
Horo центра);
· мотивация персонала (заработная плата, налоrи, соцпакет, KOM
пенсации, материальная помощь);
· оценка и а1тестация (проведение а1Тестации, acceCCMeHT цeнтp);
· корпоративная культура (орrанизация праздников, подарки
персоналу, выпуск корпоративной rазеты, оформление стендов,
наrлядная аrитация);
· Прочее (подписка на профессиональные издания, книrи , обу
чение работников кадровой службы).
2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких
ВИдов. Например, при полном бюджетировании учитываются Дo
Ходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный
счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и
28
Урок 1
ведут свою деятельность практически как самостоятельные opra
низации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант
бюджетирования, коrда планированию, учету и анализу подверrа
ются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета зак
лючается прежде Bcero в CтpOroM учете расходования средств и KOH
троле ero соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое
мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует
персонал.
3. Анализ исполнения бюд:жета. В целом задача анализа испол
нения бюджета относится к ведению финансовой службы предпри
ятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен KOHTpO
лировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед
компанией стоит задача экономии средств.
Процесс бюджетирования можно рассматривать как универ
сальный и мноrоплановый инструмент управления, позволяющий
не только рационально планировать деятельность кадровой служ
бы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять опреде
ленные закономерности в развитии компании, понимать их взаи
мосвязь, определять резервы сокращения издержек.
Эффективность функционирования системы управления чело
веческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в
достижение орrанизационных целей компании. Однако реальная
эффективность данной системы может быть определена только из
сопоставления степени реализации бизнес целей с затраченными
на это средствами. Интеrральный показатель (эффективностьорrа
низации в целом) трансформируется во множество друrих на более
низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность уп
равления человеческими ресурсами.
В связи с этим в методике оценки эффективности системы уп
равления человеческими ресурсами можно выделить два вида эф
фективности, обусловленные природой социально экономических
целей данной системы: экономическую и социальную.
Приведем наиболее распространенные показатели оценки эф
фективности системы управления человеческими ресурсами в co
временных орrанизациях.
При оценке экономической эффективности системы управления
человеческими ресурсами используются две rpуппы показателей:
1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
. общие издержки орrанизации на персонал за период;
. издержки на персонал в объеме реализации, %;
. расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %;
Стратеrия управления человеческими ресурсами
29
. отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации, %;
. затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %;
. затраты на обучение в фонде оплаты труда, %;
. затраты на финансирование социальных проrpам м в фонде оп
латы труда, %;
. уровень средней зарплаты в компании по основным катеroриям
работников;
. расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты TPy
да, %;
. издержки орrанизации на одноrо сотрудника.
2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудни
ков орrанизации:
. объем реализации на одноrо сотрудника;
. объем прибыли до уплаты налоrов на одноrо сотрудника;
. производительность труда (в денежных и натуральных показа
телях) объем продаж или чистой продукции, приходящийся
на одноrо работника (динамика);
. соотношение роста производительности труда и роста оплаты
труда в орrанизации.
Для оценки социальной эффективности системы управления че
ловеческими ресурсами можно также использовать две rpуппы по
казателей:
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
. структура персонала по катеrориям (производственный, непро
изводственный, административный);
. доля административноro персонала в общей численности pa
ботников, %;
. число производственных работников на одноrо непроизвод
cTBeHHoro или административноrо сотрудника;
· возрастная структура персонала;
. образовательная структура персонала;
· половая структура персонала;
. структура персонала по стажу (продолжительность работы в
компании);
. коэффициент текучести персонала по катеrориям и по стажу
работы в компании;
. индекс стабильности персонала как отношение увольнений co
трудников со сроком работы в орrанизации более одноrо rода к
количеству сотрудников, принятых на работу за предшествую
щий rод, %;
30
Урок 1
· коэффициент внутренней мобильности отношение числа co
трудников, сменивших должности в течение периода, к cpeДHe
му числу сотрудников орrанизации за период;
· показатель абсентеизма (отношение рабочеrо времени, пропу
щенноrо сотрудниками в течение периода, к общему балансу
рабочеrо времени орrанизации за этот период), [оды.
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельнос
ти кадровой службы как одноro из подразделений орrанизации:
· расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;
· динамика rодовоrо бюджета кадровой службы;
· отношение численности персонала кадровой службы к общему
числу сотрудников компании, %;
· расходы кадровой службы на одноrо сотрудника компании;
· время заполнения вакансии работника в орrанизации;
· объем расходов по найму, Bcero, в том числе на одноrо принятоrо
сотрудника;
· вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;
· уровень качества трудовой жизни работников (поданным их оп
роса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями
труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.;
· число уволенных из компании по инициативе работников;
· эффективность взаимодействия кадровой службы с друrими
подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз
делений и сотрудников орrанизации);
· оценка проrpамм обучения;
· расходы при реализации специальных проrpамм и проектов в
области KaдpOBoro менеджмента;
· своевременность и полнота решения задач, поставленных в KOp
поративных проrраммах и планах.
монитоРинr
На что не любят тратить дeHьzи в вашей компании?
. На оплату труда
. На обучение
. На оборудование рабочих мест
. На улучшение условий труда
. На социальные проrраммы
38,3%
20,2%
7,4%
1],7%
22,3%
Источник: Персонал Микс. 2005. М 2.
Стратеrия управления человеческими ресурсами
31
ВЫВОДЫ урока 1
в современных условиях, характеризующихся сложностью и
неопределенностью внешней среды, обострением рыночной KOH
куренции, ускорением изменений в производстве и бизнесе, воз
растает значение стратеrическоrо подхода в управлении человечес
кими ресурсами. Стратеrия управления человеческими ресурсами
как интеrрированная составная корпоративной бизнес стратеrии
нацелена на эффективное формирование, использование и раз
витие трудовоrо и творческоrо потенциала для достижения по
ставленных экономических целей орrанизации и удовлетворения
социальных потребностей ее членов.
Разработка и реализация стратеrии управления человечески
ми ресурсами в орrанизациях это итоr сложноrо управленческо
ro процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполне
ния которых определяется следующими обстоятельствами:
1 ) четкостью и реальностью поставленных целей, исходя из мис
сии И корпоративных задач обучающей орrанизации, на OCHO
ве объективноrо анализа внешней среды и оценки BHyrpeHHero
потенциала;
2) конкретностью и последовательностью орrанизационных пла
нов реализации стратеrии, обеспеченностью их всеми видами
ресурсов;
3) профессионализмом управленческих кадров как разработчи
ков и орrанизаторов претворения в жизнь намеченных про
rpaMM действий;
4) участием работников в разработке и выполнении стратеrичес
ких планов, т.е. их ориентацией на овладение новыми знания
ми, умениями, способностями для повышения профессиональ
Horo мастерства, материальноrо блаrосостояния и самораз
вития;
5) контролем и оценкой социально экономической эффективно
сти стратеrии.
32
Урок 1
КЕЙС: Что делать?
Николай Лебедев является директором московской фармацев
тической фабрики. Один из приоритетов Николая создание эф
фективной системы управления персоналом. Работая первые две
недели с 8 ч утра до 10 ч вечера, он пытался изучить сложившуюся
кадровую политику на предприятии. Оказалось, что в орrанизации
отсутствовали формальные процедуры управления персоналом, а
те немноrие, что существовали, давно «морально устарели». Нико
лай выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исклю
чительно через знакомых, на предприятии не имели представления
о планировании карьеры, атrестации, подroтовке резерва PYKOBO
дителей. Профессиональное обучение не планировалось, а орrани
зовывалось руководителями по мере необходимости. Рабочие полу
чают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации
должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 30%
оклада.
Во время бесед с менеджерами предприятия Николай попытал
ся поднять тему изменений в области управления персоналом, oд
нако поддержки не получил ero собеседники предпочитали об
суждать проблемы модернизации технолоrии, предлаrая «оставить
все как есть до лучших времен».
Заданuя
J. Предложите, что должен сделать в данной ситуации Николай
Лебедев.
2. Предложите свой вариант совершенствования системы yпpaв
ления для данной орzанизации и план по ezo внедрению.
Стратеrия управления человеческими ресурсами
зз
Reader's digest
Ирина Телицына
ЖЕСТКИЕ ПРАВИЛА иrры
@ «Компания», 07.04.2003
Родословная «Пятерочки» тайна, покрытая мраком. Уп
равляющая сетью компания «ArpoTopr» была создана специ
ально под этот проект в 1998 [., после кризиса. По словам
Феликса CTeToro, вице президента «Пятерочки» по KOMMY
никациям, костяк команды составили представители оптовых
компаний, розницы и финансовоrо сектора. «Изначально В
составе акционеров присутствовали и иностранцы, что обус
ловило высокий технолоrический уровень розничной сети».
Первая «Пятерочка» открылась в 1999 [. в дискаунтерном
формате, по образу и подобию немецкой Aldi. Средняя пло
щадь первых маrазинов была невелика, ассортимент предель
но мал около 800 позиций. Но к концу [ода работали уже 17
ToproBbIx точек. Все они управлялись из центра, торrовали по
единым ценам. Для Toro чтобы быстро тиражировать сложив
шийся формат, в «Пятерочке» были прописаны мноrочислен
ные инструкции, отражающие все бизнес процессы от дви
жения rрузчика по залу до быстроты принятия стратеrических
решений.
В офисных помещениях повсюду висят по суворовски
сформулированные лозунrи «rовори кратко уходи быстро»,
«Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные
инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать
решение за три минуты, менеджеру среднеrо звена за два
часа, вице президенту за шесть часов. Решение на уровне
компании принимается за сутки... Расписано буквально все,
вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в дe
ловом общении. В фирме разработан rлоссарий для сотрудни
ков, состоящий из двухсот терминов. Из Hero сознательно ис
ключены мноrие сложные и «умные» понятия cOBpeMeHHoro
языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить
время на прояснение смысла высказываний собеседников. А
то, неровен час, можно и убытки понести из за элементарноrо
непонимания между коллеrами. Документами с описанием
бизнес процессов «Пятерочки», напротив, можно наполнить
два объемистых чемодана. Эти «чемоданы» руководство KOM
пании рассматривает как ее основной капитал.
34
Урок 1
Описание бизнес процессов предельно детализировано.
До секунд разработаны нормативы поrрузочно разrрузочных
работ автотранспорта в маrазинах. Это позволяет всеrда точно
знать, rде находится машина, и в случае необходимости CKOp
ректировать ее маршруr. В правилах для rрузчика указан KpaT
чайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если
rpузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к oc
новному входу: мимо каких полок проходить, [де сворачивать
влево, rде вправо. Четкое планирование маршрутов и YCTaHOB
ление нормативов на время перевозки, разrрузки и поrрузки
позволило поднять производительность труда на этих опера
циях на 35%.
В рекомендациях по расстановке продуктов в ToproBoM зале
учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким
маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девуш
кой (мужчиной), с ребенком; под каким уrлом падает взrляд
покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Воз
rлавляющий эту работу Михаил Лапин полаrает, что после Toro,
как весь массив бизнес процессов был переведен на язык алrо
ритмов, «Пятерочка» превратилась в компанию микросхему.
По ero мнению, именно это превращение стало основным KOH
курентным преимуществом сети... Ясно, что соблюдение per
ламента зависит не от тех, кто ero составляет, и даже не от тех,
кто следит за ero исполнением, а от непосредственных испол
нителей... Задача обучения довести действия сотрудников
до автоматизма...
Менеджеры «Пятерочки,> больше Bcero озабочены тем, что
люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуr.
Из за этоrо большая часть обучения тех же кассиров связана
вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От касси
ров добиваются полноrо автоматизма в друrом: первая опера
ция в обслуживании клиента сказать: «Здравствуйте,>; не за
быть спросить: «Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбать
ся, коrда клиент rрубит, и так далее. Обучают этому не только
в учебном центре. Реrулярно преподаватели мастерства выез
жают «в поле,>, встают в очередь в кассу и разыrpывают в поряд
ке тренинrа сложные ситуации.
«Пятерочка,> создает внутреннюю типовую культуру, из
которой должны лоrично вытекать все требования к основной
деятельности персонала. В учебном центре сотрудников обу
чают не только профессиональным навыкам, но и правилам
поведения в компании; ведут беседы об основных культурных
установках, которые здесь называют заповедями. С одной CTO
роны, правила призывают возлюбить покупателя, как caMoro
себя. Они звучит примерно так: «Клиент наш лучший парт
нер», «Слушай И уважай потребителя,>, «Клиент имеет право
Стратеrия управления человеческими ресурсами
35
на плохое настроение, мы никоrда». С друrой стороны, co
трудников здесь называют партнерами и выдают каждому спе
циальный именной паспорт знак принадлежности к корпо
рации. В проrрамме обучения обязательна лекция об истории
компании, rдe превозносятся ее успехи и раскрываются их при
чины.
Каждое утро, за пять минут до открытия маrазинов, весь
персонал компании проrоваривает текст «yтpeHHero настроя»
или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: <<Я при
ложу все свои знания с целью удовлетворения основных запро
сов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией.
Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности
зависит эффективность компании». По особо торжественным
случаям исполняется rимн «Пятерочки», rде есть такой куп
лет: «И К цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари
восход! Вперед, <,Пятерочка», вперед, страна нас ждет!»
В корпоративной rазете печатают имена лучших менедже
ров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьба
ми. В книrу рекордов вписывают трудовые достижения, Ha
пример, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340
рабочих часов на каждоro (в пять раз больше нормы) в декабре
2001 r., в период пиковых предновоrодних наrрузок. Впрочем,
идеолоrическая работа в компании свидетельствует не столько
об ориrинальности <,Пятерочки» В этом плане, сколько о ее
амбициозности. Так пением корпоративноrо rимна по утрам
славится мировая розничная сеть Wal Mart. А бриллианты,
например, дарят в «Макдоналдсе» тем сотрудникам, которые
проработали в компании десять лет...
Урок 2
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В орrАНИЗАЦИИ
Цели урока:
· Раскрыть системный подход к управлению человеческими pe
сурсами и основные элементы системы управления челове
ческими ресурсами, ее цели, функции, принципы формирова
ния.
· Обосновать роль и место службы по управлению человечески
ми ресурсами в структуре управления фирмой. Рассмотреть
современные подходы к проектированию кадровых служб на
отечественных предприятиях.
· Исследовать модель компетенций и ролевую структуру
НR менеджера.
Системный ПОДХОД К управлению
человеческими ресурсами
Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние дe
сятилетия становится системный подход, который рассматривает
ся как современный способ управленческоrо мышления, позволя
ющий представить целостно и комплексно управление орrаниза
цией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение
системноrо подхода дает возможность менеджерам раскрыть BHYТ
реннее строение системы управления человеческими ресурсами как
целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, CТPYKТY
ры взаимосвязей, и на основе проведенноrо системноrо исследова
ния на практике сформировать эффективную систему управления
человеческими ресурсами в орrанизации.
Исходной предпосылкой системноrо анализа является опре
деление целей системы. Особенность процесса целеполаrания си
стемы управления человеческими ресурсами заключается в соrла
совании экономических и социальных целей. Например, ЭКОНОМU
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
37
чес/Сие цели системы направлены на обеспечение эффективности и
конкурентоспособности орrанизации за счет рациональноrо фор
мирования, использования и развития человеческих ресурсов. Эко
номические цели выражаются в приращении прибьти и KOHкypeHT
ных преимуществ компании.
Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных
потребностей работников: обеспечение занятости, повышение Ka
чества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение
квалификации, орrанизацию отдыха, бытовоrо и медицинскою об
служивания, правовую защищенность, здоровый морально психо
лоrический климат, стимудирование творчества, самореализацию
ИТ.д.
rлавная цель системы управления человеческими ресурсами
современной орrанизации рассматривается как рациональ-
ное формирование, использование и развитие трудовоrо и
творческоrо потенциала для достижения орrанизационных co
циально экономических целей и удовлетворения личных по
требностей работников.
Система целей является основой определения функций управ
ления человеческими ресурсами, отражающих специфику coдep
жания управленческой деятельности в сфере трудовых отноше
ний.
Системный целостный подход к управдению человеческими ре-
сурсами заключается в интеrpации всех функций, ориентирован-
ных на чедовеческий фактор в орrанизационной системе. Ранее
мноrие функции, относящиеся к персоналу, быди рассредоточены
по экономическим, производственно техническим, юридическим
службам предприятий. Сеюдня происходит интеrpация всех функ-
ций управления человеческими ресурсами, которые уже не оrpани
чиваются только исполнительскими и учетно оформительскими, а
ВЫполняют аналитические, управленческие, образовательные, ин
формационные задачи.
Среди мноrообразия функций управления человеческими ресур-
сами можно вьщелить следующие:
· Проrнозирование, перспективное и текущее планирование по
требности в человеческих ресурсах, маркетинr человеческих pe
сурсов.
38
Урок 2
· Анализ количественноrо и качественноro состава человеческих
ресурсов по профессионально квалификационной и социаль
но демоrpафической структурам, кадровый мониторинr и Kaд
ровый аудит в орrанизации.
· Подбор и профотбор работников.
· Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения,
ротации работников.
· Орrанизация процесс а профессиональной, социальной и пси
холоrической адаптации и ориентации.
· Анализ и проектирование рабочих мест, рабочеrо времени и yc
ловий труда.
· Оценка результативности труда и проведение а1тестации работ
ников.
· Формирование KaдpOBoro резерва и работа с ним.
· Разработка и реализация проrраммы корпоративноro развития
человеческих ресурсов.
· Реrулирование трудовых отношений, развитие социальноrо
партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.
· Диаrностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.
· Управление планированием карьеры и профессиональным про
движением сотрудников.
· Разработка и реализация социальных проrрамм.
· Содействие улучшению психолоrическоro климата в коллекти
ве, управление орrанизационной культурой.
· Орrанизация оплаты и стимулирования труда, реализация по
литики участия в прибыли, собственности и капитале.
· Контроль эффективности управления человеческими pecyp
сами.
· Информационно документационное обеспечение управления
человеческими ресурсами.
· Управление сокращением и увольнениями.
Таким образом, управление человеческими ресурсами ocy
ществляется в процессе выполнения определенных целенаправ
ленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и об
разуют целостную функциональную систему, определяющую
структуру управления человеческими ресурсами в орrанизации
(рис. 5). Орrанизационную структуру управления человечески
ми ресурсами можно рассматривать как форму разделения и KO
операции управленческой деятельности в сфере трудовых OTHO
шений.
Стратеrия фирмы Устав фирмы
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Орrанизационная структура ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Орrанизационная культура
Формирование
человеческих
ресурсов
· Планирование потребностей
в человеческих ресурсах
· Маркетинrперсонала
· Кадровый мониторинr
· Подбор и наем работников
· «Селекция» кадров
· Профадаптация новых
работников
Использование
человеческих
ресурсов
· Проектирование рабочих мест
· Управление рабочим временем
· Условия безопасности труда
· Деловая оценка работников (aT
тестация)
· Оплата и стимулирование
труда
(")
:s:
t)
-t
Ф
111
'<
::::1
'tI
111
ID
:::1
Ф
:z:
:s:
:а
.l:
ф
:::1
Q
ID
Ф
.l:
Ф
t)
;о:
:s:
:s:
'tI
ф
t)
'<
'tI
t)
111
:s:
ID
Q
'tI
.,
111
:z:
:s:
со!
111
:s:
:s:
Развитие
человеческих
ресурсов
· Профессиональноеобучение
· Повышение квалификации
и переподrотовка
· Работа с резервом
· Делеrирование полномочий
· Планирование карьеры
11
Рис. 5. Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы
w
(Q
40
Урок 2
монитоРинr
Каковы пять nриоритетных кадровых функций
для вашей орzанизации?
. Ориентация персонала на достижение
ключевых бизнес целей 83%
. Развитие компетенций сотрудников 82%
. Снижение издержек 56%
. Наем и удержание ключевых сотрудников 74%
. rарантия выполнения трудовоrо законодательства 31 %
Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. Ml.
Особенности орrанизационноrо проектирования
кадровых служб
По мере возрастания роли человека в производственной систе
ме усложняются и расширяются управленческие функции, что в
свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их
реализующих. Если в 50 60 e п. хх в. кадровые подразделения
занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и
учетно административной деятельностью, то современные службы
по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, opra
низационному статусу, уровню профессиональной компетенции
работников превратились из вспомоrательных подразделений в
ключевые, стратеrические, определяюшие эффективность функ
ционирования орrанизации. Структура управления человеческими
ресурсами орrанизации во MHoroM определяется характером еедея
тельности, размерами, стратеrией развития, кадровой политикой,
финансовыми возможностями.
В МШlЬ/Х орzанuзацuях управление человеческими ресурсами яв
ляется функцией общеrо руководства.
В средних орzанuзацuях функции управления человеческими pe
сурсами выполняют линейные руководители либо для их реализа
ции создаются небольшие функциональные подразделения.
В любом из рассмотренных вариантов проектирования орrани
зационной структуры управления человеческими ресурсами состав
кадровых функций остается постоянным, при этом меняется тpy
доем кость их выполнения, распределение прав и ответственности
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
41
меЖдУ функциональными и линейными подразделениями, общим
руководством (рис. 6, 7).
В крупных орсанизациях создаются самостоятельные функцио
нальные службы по управлению человеческими ресурсами, имею
щие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые
курируют конкретные кадровые функции. В составе службы рабо
тают квалифицированные специалисты менеджеры по персоналу,
психолоrи, юристы, экономисты, социолоrи и др. (рис. 8).
В практике крупных орrанизаций применяются различные под
ходы к структурированию служб по управлению человеческими
ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано
ПО катеrориям работников. Орrанизованные таким образом Kaдpo
вые подразделения решают все вопросы в отношении COOTBeTCTBY
ющей профессиональной rpуппы работников. Такая структура боль
ше ориентирована на KOHKpeTHoro человека, специалиста, но BMec
те с тем она требует BbIcoKoro уровня подrотовки менеджеров по
персоналу, например, для работы с управляющими (рис. 9).
Для последних лет характерна тенденция создания холдинrо
вых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в свя
зи С чем возникли особые задачи в области управления персоналом.
ПреЖде Bcero система руководства сотрудниками становится MHO
roступенчатой: НR служба в управляющей компании холдинrа и
кадровые подразделения в каЖдОЙ из ero структур (или филиале).
Служба управляющей компании разрабатывает кадровую CTpaTe
rию компании, ее корпоративную политику в области трудовых OT
Ношений, а также определяет методолоrию управления человечес
КИМИ ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактичес
кие задачи в рамках своей орrанизации, одновременно обеспечивая
трансляцию и осуществление решений кадровой службы rоловно
ro офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы
добиться высокой эффективности кадровоrо менеджмента, требу
ется, с одной стороны, интеrpация и координация совместной pa
боты служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с
друrой четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий
Между центральным офисом и реrиональными подразделениями
(рис. 10).
В условиях реформирования орrанизационных структур (от
БЮрократических к rоризонтальным, сетевым, «перевернутой пи
раМиде», виртуальным) происходит активное внедрение COBpeMeH
IiЫх персонал технолоrий, направленных на оптимизацию чис
ленности персонала в орrанизации и повышение эффективности
ее ДеЯтельности. Перечислим некоторые из них:
Функциональнаяорrанизация
N
rенеральный
директор
I I I I
Директор Директор Директор
по производству по персоналу по продажам
I I
I I I I I I I I
Производственный Отдел Отдел Отдел
отдел закупок маркетинrа продаж
Q
N
Рис. б. Схема функциональной орrанизации
("
,"<"'; 'i:";/>c"'.
i,,:'i<>
.,:,;t<:;"
Отдепкадров' '
. Планирование
. Отбор и наем
. Увольнение
. Личные дела
· Базы данных
. Учет рабочеrо
времени
. Резерв кадров
. 80инскийучет
. Дисциплина
. Рабочие правила
. Учебные заведения
· Служба занятости
. Миrрационная
служба
. , .
Директор по персонапу
.
li
' 4"
;::. :, "'J-' ';:c;tf:: ;;:''I.: ,!;;J .f :Й5 <:;;:4Е': ;;i"t{il!9::ir;JИ' ;:!;;; ;J; t'i:i;<j;:\<jk{$.rik)'}:Ц6?i!ii:1
r';
. :,,:,.
j
. Планирование
и орrанизация
. Адаптация
. Внутренняя подrотоака
. Аттестация
. Развитие
· Планирование карьеры
. Психолоrическая
и социальная поддержка
. Штатное расписание
· Структура оплаты
. Льrоты и компенсации
· Медицинское страхование
· Социальное страхование
. Пенсионное обеспечение
. Условия командирования
. Возврат личных затрат
. ссуды
. Условия оплаты
и премирования
. Рабочие правила
. Техника безопасности
. Аттестация рабочих мест
· Миrрационная служба
. )
(')
s:
3:
111
'<
'tJ
111
111
::а
ф
:z:
s:
:а
.1:
Q
111
Ф
.1:
Ф
n
s:
3:
s:
'tJ
Ф
n
'<
'tJ
n
111
3:
s:
111
Q
'tJ
.,
111
:z:
s:
101
111
'i
s:
. Внутренние связи
. Информационно
справочное
обеспечение
· Международные
саязи
· Переводы
. Клубы
. Праздники
· Спорт
. Отдых
Рис. 7. Орrанизационная структура спужбы управпения персонапом
(,)
Вице-президент
директор по человеческим ресурсам
Центр по управлению человеческими ресурсами
I I 1 I 1
Департамент Департамент оп
планирования Департамент Департамент Департамент co Департамент
и маркетинrа орrанизации латы и стимули развития чело циальноrо раз трудовых
человеческих труда рованиятруда веческих pecyp вития отношений
ресурсов сов
Отдел CTpaTe Отдел проек
........, rическоrо Отдел норми Отдел Отдел
планирования тирования рования и Отдел проф социальных социальной
трудовых оплаты труда ориентации проrрамм
процессов защиты
Отдел
маркетинrа
персонала Отдел условий Отдел MaTe Отдел проф. Отдел разаи Юридический
и безопасности риальноrо сти обучения и тия социаль отдел
Отдел труда мулирования повышения ной инфра
кадровоrо квалификации структуры
мониторинrа Отдел по pa
боте с проф
Отдел Отдел участия Отдел работы Лаборатория союзами и
Отдел инфор социолоrи обществен
анализа и в прибыли с кадровым
мационноrо ческих иссле ными opra
обеспечения оценки труда и капитале резервом дований низациями
Q
::о:
N
Рис. 8. Структура ЦеНтра по управлению человеческими ресурсами
Директор по персонапу
Отделстратеrическоrоуправленияперсоналом
Сектор
административноrо
аппарата
Сектор CTpYКТYPHoro
подраЗДеления «Д»
Сектор CTPyктypHoro
подразделения «Б»
Рис. 9. Линейная орrанизационная структура спужбы управпения персонапом
(')
s
!3
ф
111
'<
:1
111
111
::.
ф
:z:
s
:а
Ф
::.
о
111
Ф
Ф
п
Jo:
s
s
ф
п
'<
п
111
S
111
О
.,
111
:z:
s
w
111
s:
S
s
,&::,.
сп
ф
Руководитель
научной
орrанизации
Информационно
вычислительный
центр
Научно исследова
тельский
центр
KOHCTPYКТOP
ское бюро
Опытное про
изводство
Серийное
производство
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 2
I
I
I I
Сотрудники
I I
I
I
I
i
:ro:
N
Руководитель
проекта 3
Проектная rруппа
Рис. 10. Современные орrанизационные структуры: матричная структура
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
47
· ayтcopcинz передача сторонней орrанизации некоторых биз
нес процессов, являющихся ДЛЯ орrанизации непрофильными;
· аутстаффинz вывод за штат компании имеющеrося персо
нала с ero дальнейшим юридическим оформлением в фирме
провайдере (как правило, в кадровом areHTCTBe) ДЛЯ сохранения
статуса малоrо предприятия;
· лизинz персонала использование BpeMeHHoro трудовоrо pecyp
са, предоставляемоrо кадровыми аrентствами на длительный
срок для решения ПРОИЗводственных задач орrанизации;
· теле работа дистанционная форма орrанизации труда, при
которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домаш
них условиях в рамках «виртуальноrо офиса»;
· децентрализация функций (например, кадровой службы) деле
rирование среднесрочных и оперативных управленческих функ
ций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя
за функциональными управленческими службами (штабными)
решение только стратеrических задач (например, разработка
корпоративных Проrpамм кадровой политики, внедрение opra
Низационных изменений, корпоративное обучение, подбор и
расстановка топ менеджеров и т.д.);
· информатизация управленческих функций на основе внедрения
Проrраммных Продуктов, которые обеспечивают интеrрацию
информационных потоков в области производства, финансов,
лоrистики, сбыта, персонала (рис. 11). (Например, проrрамма
«Босс кадровик» имеет целый набор аналитических и Право
вых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование
штатноrо расписания, анализ кадровоrо состава, а1тестация
персонала, тестирование сотрудников и т.д.)
Модель компетенций и ролевая структура
НR менеджера
Усложнение и расширение сферы управленческой деятельно
СТИ в области трудовых отношений выдвиrает новые требования к
Модели профессиональных, социальных и Личностных компетен
ЦИЙ НR менеджеров. Сеroдня наряду с традиционными профессио
Нальными ролями специалист кадровой службы должен стать cтpa
те2ическuм партнером высшеro и линейноro менеджмента компа
Нии, проводником перемен, формируя культуру, в которой MorYT
Развиваться орrанизационные способности к изменениям, защит
ником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работни
Планирование и анализ
Орrанизационные структуры
Проrноз потребностей
Анализ квалификаций
Анализ текучести
Анализ проryлов
Расходы по реструктуризации
Мониторинr функциональных
обязанностей
Трудовые отношения
Анализ причин жалоб
Техника безопасности
Информация о работниках
Оплата работы
Структура оплаты
Расходы на оплату
rибкая система льrот
Использование отпусков
Анализ использования льrот
Информационная
система
(х)
Подбор и отбор
Планы вакансий
Данные на кандидатов
Использование рабочей
силы
Внутренний резерв на
замещение вакансий
Источники подбора
Анализ отказов
с
;1':
N
Развитие персонала
Потребности в обучении
Планы подrотовки резерва
Планирование карьеры
Рис. 11. Информационная система управления персоналом
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
49
ков, повышая уровень их вовлеченности и приверженности opra
низации.
Долrие [оды на советских предприятиях отделы кадров выпол
няли в основном административно учетные функции, имея низкий
статус и оrpаниченные ПОЛномочия. Деятельность по управлению
персоналом была разобщена по друrим функциональным Подраз
делениям, оторвана от постановки стратеrических задач. К xapaK
терным признакам кадровых служб советских времен следует TaK
же отнести низкий уровень профессиональной подrотовки кадров,
недостаточное количество специалистов по трудовым отношениям,
трудовому праву, психолоrии Труда, обучению персонала и Т.д.
Возможность быть руководителем или работником кадровых служб
определялась rлавным образом опытом работы в общественных
орrанизациях, коммуникативными способностями, но не специ
альной подrотовкой или профессиональным управленческим об
разованием.
В развитых странах в службах управления персоналом работа
ют от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер
кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специа
лист на 135 работников в орrанизации (в зависимости от отрасли,
финансовоrо потенциала и т.д.). В крупных американских корпо
рациях среди кадровиков 30% имеют степень маrистра; из 1 00 дип
ломированных кадровых работников 12 специалисты по методам
обучения, социальному развитию, 37 по управлению человечес
кими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и
расширяется специализация менеджеров по персоналу: психолоrи,
тьюторы, консультанты по планированию карьеры, конфликтоло
rи, методисты по профессиональной ориентации и т. д. 1
Для сравнения: в российских орrанизациях руководители Kaд
ровых подразделений имеют, как правило, техническое, юридичес
кое, психолоrическое либо педаrоrическое образование.
В ходе исследования, проведенноrо общественным Нацио
Нальным фондом подrотовки кадров, была предпринята попытка
выявить степень соответствия кадровых служб отечественных пред
приятий современным требованиям 2 . Сеrодня за кадровыми служ
бами закреплены в основном реrистрационно учетные функции:
Ведение Кадровых документов; учет движения персонала; подбор
персонала и обучение. На подавляющем большинстве обследован
Ных предприятий разработка кадровой стратеrии считается беспер
I См.: ИванцевичДж. М., ЛобановА.А. Человеческие ресурсы упраnления. М.:
Дело, 1993. С. 18.
2 См.: Барьеры в развитии менеджмента. М.: НФПК, 1997.
50
Урок 2
спективным занятием. При этом далеко не все из опрошенных пред
приятий имели специализированное кадровое подразделение. На
малых и средних предприятиях кадровыми вопросами занимались
ИСЮIючительно первые лица руководства. Естественно, что при их
заrpузке друrими важными финансово производственными воп
росами работе с персоналом уделяется крайне недостаточное вни
мание.
Среди основных причин недостаТОЧНОI"О внимания отечествен
ных кадровых служб современной практике управления человечес
кими ресурсами отметим следующие:
1) слабое понимание руководством предприятий важности зна
чения управления человеческими ресурсами в современных
орrанизациях;
2) недостаточное знание менеджерами современных концепций
управления человеческими ресурсами, проrpессивных пер
сонал технолоrий;
3) низкая профессиональная подrотовленность работников Kaд
ровых подразделений;
4) нерациональное распределение полномочий и OTBeTCTBeHHO
сти за управление человеческими ресурсами между линейны
ми и функциональными менеджерами.
В современных условияхдля решения задаЧ управления челове
чески ми ресурсами необходимы не просто «кадровики админист
раторы», а менеджеры, способные наряду с традиционными
функциями решать задачи в области реryлирования трудовых OT
ношений, социальноrо развития, корпоративноrо обучения, сти
мулирования инновационной и предпринимательской деятельности.
Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть,
во первых, орzанизаmором коллективной трудовой деятельности лю
дей путем создания необходимых для этоrо орrанизационных, co
циально экономических условий; BO BTOpЫX, одновременно пcиxo
лоzом и социолоzoм, чтобы учитывать индивидуальные возможнос
ти и особенности каждоrо работника и создавать блаrоприятную
атмосферу для достижения успеха; в третьих, экономистом, анали
зирующим, проrнозирующим и учитывающим затраты и достиr
нутые результаты для принятия решений.
Реальная практика постоянно выдвиrает управленческим Kaд
рам новые задачи, связанные с формированием, использованием и
развитием трудовоrо и творческоrо потенциала орrанизаций. Ha
при мер, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку,
подбор и наем нужных работников, а в роли конфликmолоzа занима
ет активную позицию в реryлировании конфликтов и трудовых спо
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
51
ров в коллективе орrанизации. Менеджер инноватор это иници
атор нововведений, [енератор идей в сфере труда, а в роли КОНСУЛЬ
танта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их
решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выпол
няя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важ
нейших сеrодня функций управления человеческими ресурсами
проrнозирование и планирование потребностей в человеческих pe
сурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в co
временных орrанизациях становится роль менеджера «тренера'>
высококвалифицированноrо специалиста, который владеет COBpe
менными методами подrотовки персонала (рис. 12).
Обобщенные оценки требований к компетентности COBpeMeH
Horo управленца по 5 балльной шкале дает фирма «Би лайн».
Модель компетентности менеджера
по человеческим ресурсам фирмы «Би лайн»
1. Управленческая компетентность:
· видение будущеrо 4,1,
· управление по целям 4,0,
· лидерство 4,5,
· ориентация на качество 4,2.
2. Функциональная компетентность:
· анализ информации 4,2,
· инициатива 4,4,
Орrанизатор ,.............. CTpaTer
инноватор партнер
Проводник Роли .1 Экономист
политики менеджера I
.
I Конфликтолоr 1I Консультант
. Ф.".
Рис. 12. Ролевая структура деятельности менеджера
по управлению человеческими ресурсами
52
Урок 2
· концептуальная rибкость 4,1,
· принятие решений 4,4,
· выносливость в работе 3,9.
3. Социальная компетентность:
· умение мотивировать и убеждать 4,3,
· способность работать в команде 4,4,
· способность к учебе и нововведениям 4,3,
· способность к разрешению конфликтов 4,0,
· орrанизаторские способности 4,3.
4. Профессиональная компетентность:
· специальное образование 4, 1,
· опыт управленческой работы 4,0,
· зарубежный опыт работы, стажировки 3,7,
· знание и HocтpaHHoro языка 3,7.
Итак, в процессе деятельности менеджер по человеческим pe
сурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему
приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и
динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменя
ется, между ними стираются rpани. Исполнение конкретной роли
подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать,
рационально орrанизовывать различную по характеру и содержа
нию деятельность для реализации поставленных целей и достиже
ния результата (рис. 13).
МОНитоРинr
Роль НR меnеджера сеzодllЯ и завтра
Роль сеrодня, %
Желаемая роль
в будущем, %
23
28
Иrрок 15
AreHT изменений 30
Защитник интересов
персонала 6
Администратор 4
Стратеrический бизнес
партнер 56
12
24
33
Источник: Опрос сnециШ/истов по управлению nерсонШ/ом работниками Диnло
мированноi!O института развития персонала (C/PD) (Великобритания, 2005 z.).
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
53
Основные виды профессиональной Деятельности менеджера
f"li<JI: , .,,,,# x
Экономическая
Аналитическая
Консультационная
Управленческая
Методолоrическая
Информационная
Орrанизационная
Диаrностическая
Инновационная
Социально психоло
rическая
Исследовательская
Педаrоrическая
Проектно плановая
Рис. 13. Основные виды профессиональной деятельности
менеджера
54
Урок 2
ВЫВОДЫ урока 2
Начиная с 70 x rr. прошедшеrо столетия на предприятиях раз
витых стран отказались от традиционных наименований «отдел Kaд
ров», «управление персоналом», заменив их на «управление чело
веческими ресурсами». В смене названий отразилось расшире
ние функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а
также закрепление за ними роли стратеrических служб партнеров,
определяющих развитие орrанизации в будущем, ее KOHKypeHT
ные преимущества.
Управление человеческими ресурсами рассматривается как
сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и вза
имодействующих подсистем: формирования, использования и
развития человеческих ресурсов орrанизации. Однако каждая под
система в отдельности не может обеспечить эффективность чело
веческих ресурсов. Только комплексный, интеrрированный под
ход к управлению человеческими ресурсами является залоrом yc
пеха KaApoBoro менеджмента.
Формирование человеческих ресурсов в этой подсистеме
закладывается база TpYAoBoro и творческоrо потенциала орrани
зации и перспективы ero дальнейшеrо наращивания. Цель данной
подсистемы своевременное обеспечение качественных и коли
чественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых CTpa
теrий орrанизации.
Использование человеческих ресурсов эта подсистема
представляет собой комплекс функций, направленных на обеспе
чение условий для наиболее эффективной реализации интеллек
туальных, профессиональных, творческих, предпринимательских
способностей работников для достижения поставленных целей.
Развитие человеческих ресурсов как подсистема управле
ния в орrанизации приобретает исключительно важное значение в
современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций
работников в соответствии с задачами стратеrическоrо развития
орrанизации.
Проектирование службы по управлению человеческими pecyp
сами во MHoroM зависит от стратеrии, размера орrанизации, ее
структуры и стадии жизненноrо цикла, финансовых возможностей,
а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их ви
дения роли и статуса AaHHoro подразделения в стратеrическом
развитии компании.
Мноrоrранная деятельность cOBpeMeHHoro менеджера по пер-
соналу, участвующеrо в реализации концепции управления чело-
веческими ресурсами, предполаrает исполнение следующих клю-
чевых ролей:
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
55
. проводника политики руководства компании среди ее COTPYД
ников;
. стратеrическоrо партнера топ менеджмента компании;
. внутреннето консультанта руководителей и сотрудников KOM
пании в области трудовых отношений;
. инноватара, Т.е. лица, осуществляющеrо в орrанизации изме
нения, соответствующие стратеrическим целям компании.
Формирование системы управления человеческими pecypca
ми в современных орrанизациях происходит на основе соблюде
ния ряда принципов:
. комплексности, т.е. необходимости учета всех факторов, воз
действующиХ на систему управления человеческими pecypca
ми;
. научности при построении системы управления необходи
мо базироваться на рекомендациях науки в области управле
ния, экономики, социолоrии, психолоrии, права и др., с уче
том законов развития общественноrо производства в рыноч
ных условиях;
. проrрессивности формирование системы управления че
ловеческими ресурсами должно опираться на трудовой зару
бежный и отечественный опыт;
. перспективности проектирование системы управления че
ловеческими ресурсами должно осуществляться «из видения
будущеrо», учитывая перспективы стратеrическоrо развития
орrанизации;
. интеrрации целей и задач эффективность системы управ
ления человеческими ресурсами следует оценивать не на oc
нове ее собственных достоинств, а с точки зрения ее взаимо
действия с друrими подсистемами и вклада в общую эффек
тивность орrанизации, в достижение корпоративных целей и
ценностей;
. адаптивности система управления человеческими pecypca
ми должна отражать специфику деятельности конкретной opra
низации, ее стратеrии развития, особенности орrанизацион
ной культуры, т.е. она должна уметь приспосабливаться к изме
няющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во
внешней среде орrанизации;
. саморазвития система управления человеческими pecypca
ми должна стремиться к совершенствованию, обновлению, ин
новациям для качественноrо развития и усиления KOHKypeHT
ных преимуществ орrанизации;
. целостности система управления человеческими pecypca
ми это не сумма составляющих ее элементов, а оrраниченная
система, обладающая собственными свойствами и соrласо
56
Урок 2
ванно взаимодействующая с друrими подсистемами, обеспе
чивая целостность всей орrанизации;
· соответствия означает соразмерность элементов системы
управления человеческими ресурсами по трудоемкости, объему
деятельности, норме подчиненности. Данный принцип опре
деляет рациональность взаимодействия между звеньями, под
разделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности;
. эффективности системы управления человеческими pe
сурсами, Т.е. учета соотношения инвесТИЦИЙ на развитие че
ловеческих ресурсов и результатов деятельности орrанизации.
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
57
КЕЙС: Построение системы управления
Характеристика Ор2аnизации:
профильдеятельности торrово промышленный холдинr, бы
товая техника;
численность персонала около 200 человек;
срок работы на российском рынке 1 О лет.
Общая ситуация.
Вы возrлавили вновь создаваемую службу персонала. При пер
вом знакомстве с компанией выявлена следующая ситуация:
1. В течение 1 О лет существования компания занимает устойчи
вое положение в соответствующем cerMeHTe рынка. Она ин
тенсивно растет, открыто собственное производство, сфор
мирована дилерская сеть, планируется расширение каналов
сбыта.
2. Руководитель харизматическая личность, принимает pe
шения быстро и единолично, не привык обсуждать свои pe
шения, поэтому даже ближайшее окружение смутно представ
ляет себе перспективы развития компании. У первоrо лица
всеrда катастрофически не хватает времени.
3. Мноrие руководители выросли в компании с самых низов.
rраницы ответственности руководителей подразделений оп
ределены нечетко. Часто они работают как специалисты, по
стоянно занимаясь не свойственными им функциями, поэто
му не хватает времени заниматься собственно управленчес
кими задачами.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и TBOp
ческая. Руководители проповедуют стиль «открытых дверей»,
часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются.
Директор заражает всех своим энтузиазмом.
5. В компании практически не бывает премий, только оклады.
О величине окладов руководитель сам доrоваривается с pa
ботником при приеме на работу. Каких либо систематичес
ких пересмотров зарплаты нет.
6. Текучесть в компании небольшая, но кадры нужны всеrда в
связи с постоянным ростом объемов деятельности. PYKOBO
дители подразделений сами занимаются подбором, так как в
отделе кадров работают только два человека, которые ведут в
основном кадровое делопроизводство.
7. В компании нет реrламентирующих корпоративных доку мен
тов, все вопросы решаются в рабочем порядке.
58
Урок 2
Задания
1. Выявите nроблемные области в кадровом менеджменте KOM
nании.
2. Определите nервоочередные меры по совершенствованию рабо
ты с персоналом в данной Орi!анизации.
КЕЙС: Реструктуризация кадровой службы
ОАО «Совэлектрик»
в аЛО «Совэлектрик» работает около 2 тыс. человек.
Как представлено в схеме орrанизаЦИОННОЙ структуры управле
ния аЛО «Совэлектрик» (рис. 14), кадровые функции рассреДОТОЧе
ны по разным службам и подразделениям, что, безусловно, снижает
эффективность системы управления персоналом.
Задание
Предложите новый вариант структуры кадровой службы ОАО
«Совэлектрик» .
rенеральный директор
ОАО «Совэлектрик»
I I
Завод А. Завод Б.
Директор Директор
I
I I I I I I
rлавный Зам. Зам. Зам. директора Зам. директора Зав. произ
инженер директора директора по капитальному по общим водством
по экономике по кадрам строительству вопросам
I I I I I I
Зам. rл. инженера Планово эконо Отдел кадров Отдел капиталь Отдел снабжения Производ
Отдел rл. инженера мический Отдел общей и Horo строи Отдел сбыта CTBeHHO
Отдел rл. инструктора отдел пожарной ox тельства Транспортный цех диспет
Отдел rл. механика Отдел труда раны Строительный Упаковочный цех черский
Отдел rл. энерrетика и зарплаты участок отдел
Отдел rл. металлурrа Отдел орrани
Отдел ТБ зации произ
Отдел подrотовки водства I I I I
кадров Финансовый
отдел
Технико эконо Отдел rлавный Отдел Юридический
мическая техническоrо бухrалтер социальноrо отдел
лаборатория контроля развития
n
:s:
(')
-t
Ф
DI
-<
::1
'с
DI
aI
::а
ф
:z:
:s:
:а
.1:
ф
::а
о
aI
Ф
.1:
Ф
(')
:о:
:s:
:s:
'с
ф
(')
-<
'с
(')
DI
:s:
111
о
'с
.,
DI
::1:
:s:
101
DI
s:
:s:
:s:
Рис. 14. Орrанизационная структура управления ОАО ссСовэлектрик»
u1
со
60
Урок 2
Reader's digest
Станuслав ШекшllЯ, профессор, автор ряда книс
по проблемам управления человеческими ресурсами
...В России появилось MHoro профессиональных менедже
ров по персоналу, которые прекрасно владеют современными
методиками и уже имеют солидный опыт их использования.
При этом понимание управления персоналом, демонстрируе
мое линейными руководителями и владельцами компаний, за
метно отстает. Из за этоrо разrовор получается если и не на
иностранных языках, то на разных диалектах. Те же, кому yдa
ется работать по друrому, достиrают впечатляющих результа
тов. Конечно, быть специалистом по управлению персоналом
в России, наверное, тяжелее, чем в Западной Европе. Простое
перенесение западных методов часто оказывается недостаточ
ным. И на Западе, и на Востоке есть MHoro новых проблем, для
решения которых пока нет стандартных методик. Приведу толь
ко один пример из своей практики оценка членов советов
директоров. Корпоративное управление развивается в России
бурными темпами, и, оказывается, в этой области на Западе
позаимствовать практически нечеrо понимание Toro, что их
работу в целом и вклад каждоrо из директоров нужно оцени
вать так же, как оценивают друrих руководителей компании,
пришло совсем недавно. Соответственно нет отработанных
методов, их надо создать. Таких примеров MHoro, и у российс
ких специалистов по управлению персоналом есть возмож
ность проявить то, В чем наши соотечественники всеrда были
сильны творчество и изобретательность, и начать экспорти
ровать новые методы на Запад.
Секрет фирмы. 2005. Ng 1 3
Валерuй Чемеков, директор по персоналу
сруппы компаний «Пересвет Инвест», с.Москва
КАДРОВИК СТАРОЕ СЛОВО, НОВЫЙ СМЫСЛ
Название нашеrо занятия обсуждается с начала 90 x, коrда
нам казалось, что старое наименование (начальник отдела Kaд
ров или инспектор) должно кануть в Лету, а новое (менеджер
по персоналу) утвердиться, так как ЧР деятельность «поrло
тила,) административно кадровую работу вместе с кадровым
документооборотом.
Система управления человеческими ресурсами в орrанизации
61
Образ COBpeMeHHOro кадровика это МОЛОДОЙ человек, име
ющий профильное образование и, как правило, начавший Kapь
еру с подбора персонала, или сотрудник предприятия, пере
квалифицировавшийся в кадровики.
Первое поколение специалистов по кадрам вышло из пси
холоrов, линrвистов и друrих ryманитариев. Москвичи учились
своему ремеслу в кадровых клубах или на семинарах, проводи
мых их коллеrами из западных компаний. Кстати, тоrда было
достаточно знать иностранный язык, чтобы зарубежная фир
ма приrласила на заморские двухнедельные курсы по управле
нию персоналом.
А как чувствуют себя те, Koro профессия кадровика призва
ла из друrой сферы деятельности?
Помните: у вас в активе знание профессии той, которая
вас делеrировала на кадровый фронт, а также бесценный опыт
работы с людьми. А что для руководителя компании может
быть лучше, чем кадровик, знающий все тонкости отрасли и
деятельности этоrо предприятия?
Менеджер по персоналу очень хорошая школа и модель
бизнеса: творческая работа с нестандартными «объектами» (а
точнее субъектами) в условиях неопределенности и HeCOBep
шенноrо законодательства, связанная с развитием орrаниза
ции, применяемыми в ней технолоrиями. Поэтому не каждый
руководитель может стать менеджером по персоналу это факт,
но уверен: каждый менеджер по персоналу может стать pyKO
водителем.
Справочник по управлению персоналом. 2006. NQ 1
Урок 3
СОТРУДНИКИ:
ПОДБОР, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА,
РАЗВИТИЕ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ
Цели урока:
· Раскрыть теХНОЛО2ии подбора и отбора кандидатов на вa
кантные должности в Ор2анизации.
· Обозначить основные кадровые мероприятия, позволяющие
обеспечить адаптацию новых сотрудников в компании.
· Познакомить с современными формами и методами оценки
эффективности трудовой деятельности работников.
· Рассмотреть пути корпоративНО20 развития человеческих pe
сурсов как конкурентное преимущество компании.
· Раскрыть современные подходы к управлению высвобождени
ем персонала.
Профессиональный подбор
и отбор персонала
«Нужные люди на нужном месте в нужное время» эти слова
определяют суть современноro подхода к подбору и отбору канди
датов на вакантные должности в коммерческих орrанизациях.
Ошибки в наборе персонала Moryт дороrо обойтись компании в ее
будущем развитии.
Профессиональный отбор это управленческие мероприятия, с
помощью которых орrанизация из ряда кандидатов на вакантную
должность выбирает одноrо или нескольких наиболее подходящих
по имеющимся профессионально нравственным критериям (Moдe
ли компетенций).
Прежде чем переходить к определению методов отбора кандида
тов, важно формализовать требования к должности или рабочему
месту будущеrо сотрудника, исходя из стратеrии развития орrани
Сотрудники:подбор,адаптаЦия,оценка,развитие,аысвобождение
63
зации и особенностей ее корпоративной культуры. Это обязатель
ное условие эффективноrо отбора среди кандидатов.
К наиболее распространенным формам описания рабочеrо Mec
та можно отнести должностную инструкцию документ, отражаю
щий основные функции, обязанности, квалификационные требо
вания к сотруднику. Подrотовка должностных инструкций должна
стать целью деятельности кадровых служб совместно с линейными
руководителями и при активном участии самих работников. Нали
чие правильно разработанных должностных инструкций облеrчает
работу по подбору персонала кадровыми службами компании и при
ВlleKaeMЫM кадровым areHTCTBaM.
Начиная с 80 x rr. прошедшеrо столетия в качестве обобщенной
характеристики квалификации работников используется понятие
«компетенцuя». Французский ученый r. Каннак определил компе
тенцию как рациональное сочетание знаний и способностей, pac
сматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обла
дают работники. Но в современном производстве [отовность pa
ботника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки
зрения не только ero профессиональной компетентности, связан
ной с ero специализацией, но и социальной компетентности. Coци
альная компетентность отражает способности работника, необхо
димые для эффективноrо взаимодействия с людьми внyrри И вне
орrанизации, для творческой, инновационной и предприниматель
ской деятельности.
Таким образом, компетентность человеческих ресурсов pac
сматривается как совокупность знаний, навыков, способностей,
ценностей и норм поведения работников, определяемых целями
орrанизации и заданностью конкретной ситуации, а также Kap
той компетенций, описывающей профессиональные, социальные
и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеаль
ный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора
компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеальноrо
сотрудника» корпоративной картой компетенций на данное pa
бочее место.
Определив будущие потребности орrанизации в новых COTPYД
Никах и разработав профиль компетенций (требования) кдолжнос
тям, кадровая служба должна разработать и реализовать проrpамму
мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции,
рассчитать бюджет на рекрyrинr, провести отбор и оценку среди
Кандидатов (рис. 15).
64
Урок 3
Оценка Оценка L Разработка
наличных будущих nporpaMMbI по по
трудовых потребностей I иску и привлече
ресурсов I вперсонале нию персонала
Рис. 15. Основные этапы определения потребностей
вперсонале
ИСТОЧНИКИ набора персонала традиционно делятся на BHyтpeH
ние и внешние.
Внутренний набор это набор из сотрудников орrанизации, Т.е.
людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной
орrанизацией (рис. 16).
Внутренние ИСТОЧНИКИ набора персонала:
· объявления об образовании вакансий с приrлашением участво
вать в конкурсе работников предприятия;
· внутрифирменное перемещение персонала;
· персонал, состоящий в кадровом резерве орrанизации.
Внешний набор это набор специалистов, ранее не связанных с
орrанизацией трудовыми отношениями, из внешних источников
(рис. 17):
· рекламные объявления в средствах массовой информации;
· прямые обращения кандидатов в орrанизацию;
· взаимодействие с кадровыми аrентствами;
Внутрифирменный
конкурс вакансий
Кадровый
резерв
Ротация
Внутренние источники
набора персонала
Совмещение
должностей
Совместительство
Рис. 16. Внутренние источники подбора персонала
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, Вblсвобождение
65
Рис. 17. Внешние источники подбора персонаnа
· сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;
· поиск персонала через Интернет;
· лизинr персонала.
Выбор источника набора новых сотрудников определяется кад
ровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, при
влекательностью (брэндом) орrанизации, а также ситуацией на
рынке труда.
Характеристика достоинств и недостатков внутренних и внеш
них источников подбора персонала представлена на рис. 18.
Проведя орrанизационную работу по привлечению кандидатов,
кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диаr
ностике и отбору.
Профотбор и наем новых работников это сложный процесс,
включающий комплекс разнообразных управленческих меропри
ятий, нацеленный на своевременный, качественный и экономичес
ки разумный поиск, привлечение и отбор нужных орrанизации co
трудников (рис. 19).
Процесс отбора кандидатов можно условно разделить на два
этапа: первичный и вторичный.
Первичный этап включает следующие мероприятия:
· анализ резюме;
· корпоративное анкетирование;
· телефонные переrоворы;
66
Урок 3
I Преимущества
A<f Л;'о<"""""","," """,," "*lн ">!"''''''_"'''''
'!
' Y ' e ;"
· Формирование идеолоrии
«продвижения»
. Возможности оценки
· Низкие издержки по поиску
· Мотивация работников
· Набор только на низшие дол
жности
· «Свежая кровь»
· Снижение издержек на обу
чение
· Отсутствие нежелательных
связей в орrанизации
· Привнесение предыдущеrо
опыта
Недостатки 1 I
'''''''"''''"."'"'.".''''',''.,k"...''''....,'''."".,''',.'''''''''''' ,».,''',''''.,''4 """"-""'"",,",...,..;,...;.о
Внутренние
· Вероятность «вырождения»
· Проблемы с друrими работ
никами
· Нежелательные связи внутри
орrанизации
· Необходимость комплексной
проrраммы развития персо
нала
Внешние
· Высокая вероятность HeCOB
мести мости
· Моральные проблемы для pa
ботающих на предприятии
кандидатов
· Длительный периодадапта
ции
Рис. 18. Сравнение Внутренних и внешних источников
· Диаrностика потребности вперсонале
· Разработка модели компетенций должности
· Выбор источников привлечения кандидатов
· Первичный отбор кандидатов
· Вторичный отбор кандидатов: анкетиро
вание, изучение и проверкадокументов
· Собеседование в кадровой службе,
влинейном,функциональном
подразделении
· Адаптация новых
сотрудников
РИс. 19. ПроцеДУРЫ отбора каНДИДатов на должность
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
67
· тестирование для диаrностики профессиональных СПособнос
тей, личностных качеств и мотиваций кандидата.
Вторичный этап включает:
· собеседования;
. acceCCMeHT цeHтp;
· практические задания, кейсы, эссе;
. проверку рекомендаций.
В российских орrанизациях наиболее практикуемым методом
отбора претендентов на вакантное место считается собеседование,
представляющее собой интервью, обмен информацией между пред
ставителями орrанизации и кандидатом на занятие вакантной долж
ности. В современном кадровом менеджменте типолоrия собесе
дований разнообразна: биоrрафическое, ситуационное, CTPYKTY
рированное, провокативное, rрупповое, поведенческое и др.
Биосрафическое интервью используется для Toro, чтобы yrочнить
факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые
вызывают сомнения.
Провокативное, или стрессовое, интервью помоrает выявить
«скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способ
ность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как
мяrкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подrотовленные cцe
нарии розыrpышадля про верки спонтанной реакции кандидата).
Трупповое интервью, в котором участвуют все сотрудники OTдe
ла или члены проектной rpуппы, бриrады, с которыми, возможно, в
будущем придется работать кандидату.
Поведенческое интервью позволяет спроrнозировать основную
линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально под
робно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы,
особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с Tpe
бованиями нынешней позиции. Например,
· Можете ли вы привести пример Toro, что...
· Опишите ситуацию, Korдa вам поручили...
· Опишите свою роль в...
Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах).
Критериальное интервью используют в основном компании, в
которых уже разработаны профили требований к сотрудникам.
С помощью интервью проверяют, насколько кандидат COOTBeTCTBY
ет нужному профилю.
68
Урок 3
Приведем примеры основных вопросов при интервью:
· Почему вы ищете работу?
· Чем вы можете быть полезны нашей орrанизации?
· Каковы ваши сильные профессиональные стороны?
· Каковы ваши слабые стороны?
· Каковы ваши интересы вне работы?
· Какая самая серьезна критика была в ваш адрес?
· Что в работе вам приносит удовлетворение?
· На какую зарплату вы рассчитываете?
· Какие ваши крупные достижения?
· Как вы повышаете профессиональный уровень?
· Чеrо бы вы хотели достичь в своей карьере?
Практика показывает, что значительную проблему при собесе
дованиях создает естественное желание соискателей про извести в
ходе интервью наилучшее впечатление и, как следствие, возможное
искажение информации. Друrая распространенная проблема вли
яние личных, субъективных пристрастий интервьюеров при ПрИ
нятии кадровых решений, при этом не учитываются объективные
факторы и данные о кандидате.
В последнее время все большую популярность приобретают Bce
возможные виды тестирования, пробные задания, деловые иrpы,
подrотовка эссе, кейсов.
Методика кейс интервью основана на построении определен
ных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель
cBoero поведения или решения данной ситуации.
Примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «Map
кетолоr»:
1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли кли
ент?
2. Продайте мне... (например, предлаrается ручка, блокнот, часы
ипр.).
3. Каким образом вы можете получить обратную связь от кли
ента?
4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по TaKOMY TO TOBa
ру в TaKOM TO реrионе, определите целевую rpуппу для товара.
5. Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?
6. С чеrо вы начнете работу в этой должности?
7. Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей
фирмы у компании провайдера?
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
69
монитоРинr
Какой способ поиска персонала
вы считаете наиболее эффективным?
Через знакомых
Через ярмарки вакансий и биржи труда
Через Интернет
Через кадровое areHTcTBo
Через СМИ
17,6%
3,9%
29,2%
12%
37,3%
Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovik.ru
Итоrом отбора кандидата на вакантную должность является
принятие решения о найме. В подrотовке и принятии данноro реше
ния принимают участие как кадровики, так и линейные руководи
тели, работники служб кадровой безопасности, но решающее сло
во, как правило, остается за руководителем компании.
Профессиональная адаптация новых сотрудников
Важную роль в становлении карьеры HOBoro сотрудника в opra
низации иrpает процесс адаптации, период приспособления работ
ника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, орrанизации
в целом (рис. 20).
Разделяет
Преданный
сотрудник
..Ориrинал»
Отношение
к ценностям
орrанизации
..Приспособленец»
"Бунтарь»
Не разделяет
Отношение
к нормам поведения
в орrанизации
Рис. 20. Матрица включения работника в орrанизацию
Приемлет
Не приемлет
70
Урок 3
Профессиональная адаптация это управленческий процесс,
направленный на введение новых сотрудников в курс их новых за
дач на новом рабочем месте.
Ошибки, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте
работы, можно условно разделить надва вида: поведенческие и фун
кциональные.
Поведенческие зависят от caMoro человека, ero воспитания
и культуры. К ним, например, можно отнести:
· завышенные ожидания и притязания;
· нежелание понимать и принимать корпоративную культуру KOM
пании;
· неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;
· безынициативность, нежелание брать на себя ответственность
ИТ.д.
Функциональные ошибки связаны с профессиональными
качествами HOBoro сотрудника, но нередко они совершаются по вине
орrанизации.
К функциональным ошибкам можно отнести:
· формализм или поспешность адаптационных проrpамм;
· недооценку роли и значения адаптации для развития персонала
орrанизации;
· невнимание к новым сотрудникам, особенно к их психолоrи
ческой адаптации к новому трудовому коллективу;
· перекладывание задач адаптации на линейных руководителей,
заrpуженных текущей производственной деятельностью.
В связи с этим можно определить основные цели современных
проrрамм адаптации персонала в орrанизации:
· Уменьшить стартовые издержки.
· Экономить рабочее время непосредственноrо руководителя.
· Формировать позитивное отношение к коллективу, орrаниза
ции, работе.
· Сократить текучесть кадров.
· Снизить тревожность, неопределенность, озабоченность, KOTO
рые испытывает, как правило, новый сотрудник при вхождении
в новый трудовой коллектив.
Выделяют ДВа направления профессиональной адаптации
(рис. 21):
первичную ориентация молодых сотрудников, не имеющих
опыта профессиональной деятельности (например, выпускники
учебных заведений);
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
71
I I I I
Первичная Формальная Профессиональная Индивидуальная
Вторичная Неформальная Социальная rрупповая
Психолоrическая Орrанизационная
Адаптация
Рис. 21. Виды адаптации новых сотрудников
вторичную приспособление к орrанизации работников, Me
няющих объект своей трудовой деятельности или профессиональ
ную роль.
Выделяют также профессиональную, социальную и психоло
rическую адаптацию.
Профессиональная адаптация ВЮIючает освоение профессии, ее
специфики, приобретение новыми сотрудниками трудовых навыков,
приемов, технолоrий, необходимых для эффективной деятельности в
данной орrанизации. В этих целях в первые недели испытательною
срока про водятся лекции, тренинrи, деловые иrpы.
Социальная адаптация направлена на знакомство новою сотруд
ника с орrанизацией как социальной системой: ее историей, Kaд
ровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних
коммуникаций, правилами BHyтpeHHero распорядка, корпоратив
ной культурой компании, ее целями и ценностями.
ПСUXОЛО2ическая адаптация нацелена на ВЮIючение HOBoro pa
ботника в систему межличностных отношений коллектива. Факто
рами психолоrической адаmации являются моральный климаттру
довоrо коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимо
отношений между сотрудниками.
Период профессиональной и социальной адаптации включает
несколько этапов, времен н й масштаб которых может быть разли
чен и зависит от ряда факторов (рис. 22):
. ознакомление с орrанизацией (от одноrо месяца до трех);
. приспособление, Т.е. постепенное привыкание, усвоение норм и
стереотипов трудовоrо и социальною поведения в орrанизации,
совместимость с коллеrами (как правило, до одною [ода);
. идентификация, Т.е. полное приспособление работника к среде
орrанизации и постепенная ero интеrpация в орrанизацию, Kor
да личные цели отождествляются с орrанизационными.
72
Урок 3
Орrанизационная
среда
Проrраммы
адаптации
Сложность
труда
Адаптация
новых
сотрудников
Культура
орrанизации
Профессионально
личностные каче
ства HOBoro работ
ника
Отношение
коллектива
Отношение
руководителя
Рис. 22. Факторы, влияющие на адаПТацию новых сотрудников
в орrанизации
Таким образом, процесс адаптации HOBoro сотрудника в opra
низации завершается Torдa, Korдa сотрудник не только включился
в трудовой процесс, но и усвоил и принял ценностные корпоратив
ные ориентации, деловые и личностные отношения в нем.
Проrpаммы адаптации Moryт быть формализованными (обуче
ние в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем Me
сте, ознакомление с корпоративными документами и др.) и нефор
мализованными (общение, консультирование на рабочем месте, Ha
блюдения и пр.).
В последние [оды в орrанизациях широкое распространение
получила такая форма адаптации, как наставничество.
Во времена СССР движению наставничества придавал ось боль
шое значение стать наставником было престижно и почетно.
Сеrодня при выборе наставников руководствуются такими лич
ностными качествами, как:
· высокий профессионализм;
· коммуникативность, доброжелательность;
· желание передавать свой опыт и знания, соrласие быть HaCTaB
ником;
· любовь к делу и лояльность своей орrанизации.
В некоторых компаниях лучших наставников премируют за pa
боту с новыми сотрудниками, но немало примеров, Korдa HaCTaB
ничество становится потребностью людей передавать свой опыт,
помоrать новым сотрудникам влиться в коллектив.
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
73
Оказание помощи рядовым сотрудникам на новом рабочем Mec
те со стороны коллеr, наставников, менеджеров по персоналу дo
вольно распространенное явление. Что касается новых руководите
лей, то они часто предоставлены сами себе, так как специальных
nporpaMM для их адаmации в компаниях практически не существует.
В работе любой фирмы существует множество подводных KaM
ней, сложных проблем, которые MOryт привести к объективным тpyд
ностям, переживаниям и стрессам топ менеджера на новом рабо
чем месте. Основная задача руководителя на этапе вхождения в opra
низацию это правильно выстроить взаимоотношения на всех
уровнях управления от акционеров до подчиненных и коллеr; по
лучить сведения об информационных потоках как внешних, так и
внyrpенних; изучить основополаrающие корпоративные докумен
ты о структуре и бизнес процессах; проанализировать инфраструк
туру компании, ее возможности и уrpозы и, наконец, исследовать
«фольклор» компании ее корпоративную культуру, ценности, тpa
диции, правила и нормы поведения.
монитоРинr
Факторы, влияющие на скорость адаптации
новых сотрудников (по опросу)
· Разработка проrpаммы адаптации или работа наставни
ка 62%.
· Личный опыт работы 30%.
· Помощь коллеr 19%.
· Индивидуальные качества работника 11 %.
Наиболее сложный период в процессе адаптации
· Первая неделя 52%.
· Первый месяц работы 43%.
· Первые три месяца работы 5%.
Проблемы в период адаптации
· Вхождение в коллектив 40%.
· Освоение новых должностных обязанностей 34%.
· Привыкание к корпоративной культуре 13%.
· Привыкание к новым условиям труда 13%.
Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovik.ru
74
Урок 3
Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуальнодол
жна строиться проrрамма адаптации. Но rлавная сложность адап
тации топ менеджера состоит в том, что ему приходится искать ту
[рань, rдe он должен приспосабливаться к орrанизации, а rдe ему
нужно попытаться изменить орrанизацию (для чеrо он и был при
rлашен собственниками данной компании).
Оценка пере он ала в орrанизации
Достижение орrанизацией поставленных целей возможно толь
ко при условии эффективной оценки трудовой деятельности персо
нала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обя
занностей.
В современных орrанизациях деловая оценка работников, как
правило, сводится к двум основным формам: оценке результатив
ности труда и оценке трудовосо поведения (оценке компетентности).
Наиболее распространенной формой оценки персонала являет
ся аттестация, которая представляет собой специальное управ
ленческое мероприятие, периодически проводимое в орrанизации в
полном соответствии с российским трудовым законодательством.
Аттестация проводится для решения следующих управленческих
задач (рис. 23):
. планирование карьеры сотрудника, формирование кадровоrо
резерва;
. оценка результатов текущей деятельности и соответствия за ни
маемой должности;
Постановка целей/планирование
Процедура оценки персонала
Обучение
и развитие
Рис. 23. Оценка персонала в компании
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение
75
. определение потребностей в обучении или контроль результатов
обучения.
Каждая орrанизация определяет для себя методику оценки пер
сонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить с по
мощью аттестации.
В настоящее время существует множество методов проведе
ния аттестационных мероприятий. Рассмотрим некоторые из них
(рис. 24).
Оценочные листы (анкетные методы): заполняются непосред
ственным руководителем и aтrecтyeMЫM работником. В анкеты BHO
сятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих
компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их oc
новании работнику выставляется окончательная оценка.
Сравнительные методы (рейтинrи и ранжирование): определя
ется общий рейтинr сотрудников на основании определенных кри
териев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от луч
шеrо к худшему.
Интервью по компетенциям: про водится руководителем; не толь
ко оцениваются компетенции подчиненноrо сотрудника, но и BЫ
ясняется, достиrнyrы ли поставленные в начале rода цели, а также
определяются новые цели на будущий период.
Тестирование: простой инструмент определения уровня профес
сиональной квалификации сотрудника на основе заполнения раз
работанных тестов.
Ранжирование
Апестационная
комиссия
Оценка
по результатам
Оценочное
собеседование
Самооценка
Рис. 24. МеТОДЫ оценки
76
Урок 3
Аттестационная комиссия: комплексная методика, широко pac
пространенная еще в советское время. В комиссию MOryт входить
руководители, психолоrи, юристы, менеджеры по персоналу и др.
Работа комиссии предполаrает использование сразу нескольких
методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по pe
зультатам тестирования и др.
Система «3600»: сотрудник оценивается комплексно, Т.е. в ero
оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и
клиенты, которых он обслуживает, коллеrи, подчиненные, а также
используется самооценка. В результате получается всесторонняя
оценка сотрудника (рис. 25).
К современным технолоrиям оценки персонала можно отнести
систему сбалансированных показателей (BSC Balanced Scorecard),
управление по целям (МВО Management Ьу objectives), ключевые
показатели эффективности деятельности (КРI Кеу Perfonnance
Indicators). Все эти методики связаны с выделением целей, ключе
вых показателей эффективности, которые определяют в начале OT
четноrо периода руководитель с подчиненным. Итоrи подводятся
во время окончательной беседы. Достоинство вышеназванных Me
тодик в прозрачности системы оценки и простоте измерения дoc
тижений.
Непосредственный
руководитель
Оценка непосред
ственным руководи
телем CBoero подчи
HeHHoro на
соответствие функци
ональным обязаннос
тям, качество выпол
нения поставленных
задач
Руководители
смежных
подразделений
Оценка коммуникаци
онных качеств PYKO
водителя, интеrриро
ванность в управлен
ческую команду,
полезность и эффек
тивность выполнения
функции для смеж
ных подразделений
Оценка менеджерских
качеств руководителя:
постановка и KOHT
роль задачи;
микроклимат в кол
лективе;
лидерство и моти
вирующая роль
Подчиненные
Рис. 25. Оценка руководителя По системе ..Э60 0 "
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
77
AcceccмeHт цeHтp: предназначен Д)1я оценки деловых и личност
ных качеств, как правило, управленческоrо персонала, а также pe
зерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на пред
мет найма на ключевые позиции в компании. Cyrb метода заклю
чается в том, что а1тестуемые проходят через серию разнообразных
испытаний: деловые иrpы, психолоrические тесты, самопрезента
ции, кейсы, упражнения. На основе полученной информации экс
перты rотовят заключение, [де даются оценка потенциала MeHeд
жеров, Проrноз их профессиональной деятельности и peKOMeHдa
ции по дальнейшему личностному развитию.
Таким образом, а1тестацию персонала можно назвать «инвен
таризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволя
ет не только определить реальный профессиональный уровень и
ЛИЧНостно мотивационные характеристики работников, но и oцe
нить соответствие их потенциала задачам стратеrическоrо разви
тия компании.
При проведении оценки персонала необходимо опираться на
следующие принципы:
· предметность оценки критерии оценки должны COOTBeTCTBO
вать оцениваемой компетентности работника;
· объективность независимость и справеД)1ИВОСТЬ оценки;
· перспективность оценивается прошлый труд, а также опреде
ляются пyrи развития работника в будущем;
· комплексность оцениваются не только профессиональные, но
и социальные, управленческие, личностные компетенции co
трудника;
· реализация обратной связи самооценка и оценка руководите
ля подчиненными;
· периодичность;
· простота методик оценки;
· 2ибкость разнообразие использования методик оценки с уче
том орrанизации, вида деятельности, подrотовленности линей
ных менеджеров;
· этичность уважение и внимание к личности работника.
78
Урок 3
Корпоративное обучение персонала
монитоРинr
. в корпоративном университете или учебном
центре
. Внyrpифирменные тренинrи, семинары
. Обучение сотрудников внyrpи компании
с при влечением внешних учебных орrанизаций
или специалистов
. Компания оплачивает обучение сотрудников
во внешних открытых проrpаммах
. Работники участвуют в учебных мероприятиях
как внyrpи компании, так и в открытых проrpаммах
внешних провайдеров 23,84%
. Сотрудники сами заботятся о повышении своей
квалификации
Каким образом орzанuзовано обучение
сотрудников вашей компании?
9,01%
7,56%
11,63%
17,44%
Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovik.ru
30,52%
Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных
стратеrий обусловили спрос на квалифицированные человеческие
ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспо
собность предприятий.
В отечественной управленческой практике сформировались два
подхода к развитию работников в деловых орrанизациях: первый
ориентируется на использование уже имеющихся у персонала зна
ний, способностей и умений с целью получения результата в бли
жайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение
рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. BTO
рой подход предполаrает развитие человеческих ресурсов как cтpa
теrическоrо вида ресурсов, обеспечивающеrо конкурентные пре
имущества орraнизации, но требующеrо долrосрочных инвестиций.
Данный подход является, безусловно, более современным, так как
для успешноrо экономическоrо развития сеrодня существенное
значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а
прежде Bcero человеческий интеллект, знания и способности, KOTO
рые должны «трансформироваться» В новые идеи, инновации, в
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
79
повышение производительности и качества труда и, следователь
но, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособ
ности орrанизации.
Исследования, проведенные с целью выявления темпов YCTa
ревания знаний в связи с научно техническим проrрессом, свиде
тельствуют, что если в 1940 [. снижение уровня квалификации ин
женеров на 50% происходило за 12 лет, то уже в начале HOBoro TЫ
сячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет.
Ежеrодный «износ» знаний достиrает 1 o 15%. Примерно за 40 лет
профессиональной деятельности каждый специалист должен по
вышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на пере
ПОДfОТОВКУ специалистов в развитых странах отводится до 20%
рабочеrо времени, а на самоподrотовку специалистов 1 О ч в He
делю и 40 80 ч в [од в какой либо форме корпоративноrо обуче
ния'.
За рубежом большую роль в развитии персонала иrрают про
мышленные фирмы. В конце 90 x rr. затраты на эти цели 7,5 тыс.
крупнейших частных фирм США оценивались в 2 млрд долл., из
которых 1,6 млрд долл. были направлены на реализацию собствен
ных проrрамм и 400 млн на оплату обучения сотрудников в дpy
fИХ орrанизациях: университетах, колледжах, учебных центрах дpy
rих фирм, профессиональных обществах. Практически все круп
ные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных,
связи, коммунальных фирм США имеют в штате преподавателей
соответствующеrо профиля, общая численность которых достиrа
ет 45 тыс. человек 2 .
В Японии по проrрамме непрерывноrо образования непосред
ственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний
18, за rpаницей 2 %. Фирмы Ф pr ежеrодно расходуют около 9 млрд
марок на повышение уровня образования и квалификации персо
нала. Средние расходы предприятий Франции на эти цели сеrодня
достиrают 3% фонда заработной платы и продолжают расти З (для
сравнения: в России лишь 0,3%).
Коренная перестройка российской экономики невозможна без
Профессиональноrо и экономическоrо обучения кадров, без фор
. мирования современной системы непрерывноrо внyrpифирменно
ro развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась как на
I СМ.: Fончаров В.В. Руководство для высшеro управленческоrо персонала: В
2т. Т. 2. М.: МНИИПУ, 1996. С. 587.
2 СМ.: Одесов ю-т., Журавлев Л.В. Управление персоналом. М,: Финстатин
Форм, 1997. С. 357.
J Fончаров В.Е. Указ. соч, С. 612.
80
Урок 3
передовой зарубежный, так и на отечественный опыт, накопленный
в течение мноrих лет.
Внутрифирменное, или корпоративное, развитие человечес-
ких ресурсов рассматривается как процесс приобретения pa
ботниками новых знаний, способностей, ценностей и мотива-
ций, которые они будут использовать в профессиональной
деятельности для решения новых стратеrических задач opra
низации.
Признание знаний и компетенций как стратеrических pecyp
сов обусловило потребность в новых подходах к управлению зна
ниями как нематериальными активами. В начале 90 x rr. прошед
шеro столетия в развитых странах началось формирование KOHцeп
ции обучающейся орсанuзацuu. Ее определяющая особенность
нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и созда
ние возможностей и условий Д)Iя развития и реализации потенциа
ла собственных сотрудников, стремление к постоянному повыше
нию уровня их компетенций как конкурентных преимуществ KOM
пании.
Обучающейся может быть любая орrанизация как KOMMep
ческая, так и некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определя
ющим здесь является не вид продукции или услуrи (не следует пу
тать с образовательной услуrой), а тип поведения, стиль работы.
М. Портер в книrе «Конкурентные преимущества» пишет: «Обу
чающиеся орrанизации это такие орrанизации, в которых обуче
ние непрерывный процесс и в Hero вовлечены все» [36]. По ero
мнению, в обучающейся орrанизации:
. развивают тесные связи с клиентами;
. учат самостоятельно думать, а не снабжают rотовыми рецепта
ми;
· поощряют независимость;
. помоrают развивать интрапренерство как форму внутрифир
MeHHoro предпринимательства;
. учреждают автономность самоуправляющихся rpупп;
. заменяют внешниЙ контроль самооценкой;
. создают условия Д)IЯ корпоративноrо и самообразования!.
В 1990 [. Питер CeHre опубликовал книrу «Пятая дисциплина:
искусство и практика самообучающейся орrанизации», в которой
I Портер М. Конкурентные преимущества, М,: Альпина Бизнес Букс, 2005,
С.254.
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
81
предложил концепцию всеобщеrо обновления орrанизации, OCHO
BaHHoro на обучении. По ero мнению, обучение это процесс, KO
торый подrотавливает и порождает изменения. Скорость, с которой
происходит обучение в орrанизации, может стать ее rлавным KOH
курентным преимуществом. Всемирное признание получила вышед
шая в 1993 r. друrая книrа П. CeHre «Стратеrия И тактика созда
ния обучающейся орrанизации». Автор в ней утверждает, что Про
ведение орrанизационных реформ требует, чтобы менеджеры
изменили взrляд на орrанизацию. «По моему, все дело в том, что
мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная зада
ча научиться видеть в наших человеческих учреждениях отраже
ние природы, а не механизмы. В эпоху машин орrанизации сами
превратились в машины, которые делают деныи. Обычные компа
нии рассматриваются и управляются в соответствии с этой Mexa
нистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом
нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте,
почему большинство попыток реформирования окончилось прова
лом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действитель
ности являются живыми орrанизмами, а не машинами. В этом и
может состоять трудность проведения реформ. В то время, как нам
нужны садовники для «взращивания» изменений. Друrими слова
ми, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при peop
rанизациях и инновациях. Сеrодня для успешноrо проведения Пре
образований требуется "ryманистический" подход с помощью KOH
цепции "обучающейся орrанизации"»I.
Итак, если в традиционной индустриальной орrанизации TPy
довое поведение работника сконцентрировано на выполнении за
даний, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся opra
низации на изменениях, инновациях, решении проблем, требую
щих постоянноrо обновления знаний, развития способностей.
Изменение роли работника в обучающейся орrанизации принци
пиально изменяет систему управления ею, орrанизационную куль
туру, стиль руководства.
Можно сделать предположение, что в условиях активизации ин
новационной и предпринимательской деятельности, rлобализации
экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразо
вание индустриальных орrанизаций в адаптивные, обучающиеся
орrанизации, коrда объектом обучения становятся не отдельные
люди и rруппы, а орrанизация в целом. Обучающейся орrанизаци
I Uит. по: Как научиться изменяться / / Искусство управления, 2000. NQ 1. С. 9 )),
82
Урок 3
ей является та, что, способствуя обучению всех своих сотрудников,
постоянно преобразуется сама.
Поэтому развитие человеческих ресурсов в обучающейся opra
низации выступает в качестве самостоятельноrо вида управленчес
кой деятельности, нацеленноro как на обеспечение HOBoro каче
cTBeHHoro уровня компетентности работников для достижения эко
номической эффективности функционирования орrанизации, так
и на реализацию индивидуальных потребностей ее членов в caMO
реализации, обновлении знаний, профессиональном росте.
Для достижения целей внутрифирменноrо развития человечес
ких ресурсов в орrанизационной структуре создаются специализи
рованные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных
отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения
квалификации. В их составе работают специалисты по профессио
нальному обучению, психолоrи и социолоrи, привлекаются внешние
консультанты, известные специалисты, профессора высших учеб
ных заведений. Появляются новые должности: тьютора (методист,
консультант); тренера по корпоративному обучению (специалист по
тренинraм); менеджера руководителя учебных проrpамм или проек
тов и т. д. Современный тьютор это методист, консультант и MeHeд
жер учебной проrpаммы, который должен уметь планировать учеб
ный процесс, руководить ero реализацией, оценивать эффектив
ность обучения.
Развитие человеческих ресурсов в обучающихся орrаниза
циях представляет собой комплексный непрерывный процесс,
направленный на качественные изменения в структуре челове
ческих ресурсов. Этот процесс может происходить в следующих
формах:
· профессиональное обучение, переподrотовка и повышение KBa
лификации работников;
· профориентация и адаптация новых сотрудников;
· ротация кадров;
· планирование карьеры;
· подrотовка резерва руководителей;
· вовлечение работников в управление предприятием;
· делеrирование полномочий;
· развитие творчества, внутрифирменноro предпринимательства;
· создание условий для самообразования и саморазвития.
Приведем концепцию обучающейся орrанизации по сравнению
с традиционной орrанизацией:
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
83
Традиционная орrанизация
Иерархическая структура
Внешние стимулы обучения:
«учить»
Ориентация на профессиональную
подroтовку
Оптимизация издержек на обучение
Лекционное обучение
Функциональное направление
Эпизодичность занятий
Обучающаяся орrанизация
Адаптивная структура
Внутренние мотивы обучения:
«учиться!,>
Ориентация на концептуальную
подrотовку
Инвестиционный подход к развитию
человеческих ресурсов
Активные методы (тренинrи),
дистанционное обучение
Инновационная направленность
Непрерывность обучения
Корпоративное обучение в отличие от традиционноrо профес
сиональноrо обучения имеет свои характерные черты и приорите
ты, отражая систему совместно принятых ценностей, убеждений,
норм поведения, которые понимаются, одобряются, формируются
всеми членами орrанизации как сообществом. Обучающая opra
низация как сообщество заключает в себе мощный источник раз
вития человеческих ресурсов и орrанизационных изменений.
К характерным чертам корпоративноrо обучения можно OTHec
ти следующие:
1. В корпоративное обучение должны быть вовлечены все члены
орrанизации. Как люди, так и орrанизации различаются способ
ностью учиться. Отсyrствие у орrанизации этой способности па
rубно влияет на ее конкурентоспособность.
2. Корпоративное обучение должно носить опережающий xa
рактер по отношению к структурным изменениям, обновлению.
Блаroдаря стремительному развитию науки и техники, динамично
сти социальных изменений и появляются новые сферы деятельнос
ти, ранее не существовавшие, но при этом образуется барьер между
накоплением знаний и подrотовленностью персонала к их BHeдpe
нию и эффективному использованию. Преодоление TaKoro барьера
возможно лишь при условии, если обучение опережает потребности
практики.
3. Корпоративное обучение должно быть мотивирующим, Ha
правленным на формирование потребности в овладении новыми
знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимос
ти личноro саморазвития и самореализации. Повышая квалифи
кацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают
дополнительные возможности для профессиональноrо роста как
внyrри своей орrанизации, так и вне ее. Профессиональное обуче
84
Урок 3
ние также способствует общему интеллектуальному развитию че
ловека, укрепляет уверенность в себе.
4. Корпоративное обучение является непрерывным процессом
как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений,
так и в социально культурном развитии личности работника. По
оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе,
устаревают в среднем через 3 5 лет, а иноrда и быстрее, поэтому
постоянно необходим высокий уровень переобучающейся рабочей
силы, чтобы соответствовать требованиям cOBpeMeHHoro производ
ства.
5. Система корпоративноrо обучения должна быть rибкой и MO
бильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим
в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоратив
ною обучения является позитивная передача знаний, т. е. максималь
ное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое
выражается в изменении поведения работников, качества их труда,
повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета
обучения выдвиrается не получение большоrо объема «самыхлуч
ших знаний», а повышение эффективности деятельности орrани
зации.
6. Корпоративное обучение является инновационным, или Kpe
ативным. Сеrодня в технолоrии обучения выделяются два типа обу
чения поддерживающее (maintenance learning) и инновационное
(innovative learning). Поддерживающее обучение это процесс и pe
зультат такой образовательной деятельности, которая направлена
на поддержание, воспроизводство существующей культуры, соци
альноrо опыта, социальной системы. Он традиционен ДЛЯ школ и
вузов. Инновационное или "реативное обучение процесс и резуль
тат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить ин
новационные изменения в существующую социально культурную
среду. Первый тип связан с воспроизводством социальноrо опыта,
а второй с творческим поиском на основе имеющеrося опыта, с
активным откликом на проблемные ситуации, возникающие как
перед отдельным человеком, так и перед орrанизацией.
В современных орrанизациях все большее распространение по
лучает ориентация на инновационный тип обучения ДЛЯ приобрете
ния новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых
формируется новый производственный потенциал.
7. Корпоративное обучение, как правило, «накладывается» на
первичное профессиональное образование, развивая, совершен
ствуя приобретенные в вузе, колледже, школе базовые знания, Ha
выки и умения.
СОТРУДНИКИ: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
85
8. Корпоративное обучение ориентируется не только на обнов
ление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное
развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоз
зрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный
потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры
и целями бизнес стратеrий.
9. Корпоративное обучение это синтез целоrо ряда знаний (эко
номики, менеджмента, права, психолоrии, информатики и др.),
формирующих три основные катеrории навыков: технические, меж
личностные, информационные.
10. В рамках корпоративноrо обучения резко возрастает значи
мость саморазвития и самообразования. Самообразование способ
ствует получению непосредственно собственных знаний, приобре
тению новых навыков и умений в орrанизации собственной рабо
ты, формированию и осуществлению реальноrо поведения.
Активную роль в самообучении иrpают компьютерные средства,
дистанционные образовательные технолоrии.
11. Корпоративное обучение это дороrостоящее образование.
Затраты на внутрифирменное обучение стоят в ведущих компаниях
на втором месте после затрат на оплату труда. Фирмы направляют
от 3,5 до 10% доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции
законодательство требует от предприятия расходовать на внутри
фирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты
Труда. В таких странах, как rермания, Швеция, Япония, Корея, обу
чение стимулируется налоrовыми льrотами и субсидиями.
12. Корпоративное обучение базируется на активных методах
обучения, при которых обучающийся является творцом знаний,
информации и решений, а не пассивным слушателем и исполните
лем. Корпоративное обучение это обучение действием.
Внyrрифирменный образовательный процесс состоит из следу
ющих задач (рис. 26):
· определение потребностей в корпоративном обучении исходя из
стратеrических целей орrанизации;
· планирование учебных проrрамм и моделей обучения;
· выбор форм и методов обучения;
· расчет системы финансирования учебных проrрамм;
· учебно методическое, материально техническое, информацион
ное и кадровое обеспечение учебных проrрамм;
· комплектование учебных rрупп и орrанизация учебноrо про
цесса;
· контроль и оценка эффективности учебных проектов.
86
Урок 3
Если в начале БО х п. прошедшеrо столетия управление персо
налом не рассматривалось как приносящее прибыль, то уже в 70
80 x rr. практически все исследования западных специалистов, oco
бенно американских, были основаны на признании прибыльности
инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.
Исследователи yrверждают, что в настоящее время более BЫCO
кий экономический эффект дают вложения в человеческие pecyp
сы, а не в средства производства. По расчетам, 1 доллар, инвести
руемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
Американское общество содействия развитию обучения сделало
вывод, что в XXI в. рост эффективности за счет повышения квали
фикации работников составит 2,1 %, а за счет увеличения капита
ла 0,5%. Внyrрифирменное обучение рассматривается какдвой
ные инвестиции в человека и производство'.
В сереДИНе хх в. сформировалась теория человечеСКО20 Kaпиma
ла. Соrласно этой теории, в основе оценКИ эффективности челове
ческоrо капитала лежит представление о человеческом поведении
как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий
капитал анализируются так Же, как вложения в физический капи
тал. Впервые rарри Беккер, лауреат Нобелевской премии за разра
ботку теории человеческоrо капитала, осуществил статистически
корректный подсчет экономической эффективности образования.
Для определения дохода, например, от высшеrо образования из по
Определение Формирова Определение : Определение
ние бюджета .:..... целей i
потребностей содержания
обучения обучения i
nporpaMMbI
,..."
Оценка Определение Выбор
эффективнос l+ ;
критериев методов
ти обучения оценки 1I обучения
1
Адаптация зна Профессиональ
ний к повседнев ные навыки ...............
ной работе и знания
,. "..
о
Б
У
Ч
Е
Н
И
Е
Рис. 26. Процесс профессиональноrо обучения
I См,: ['ончаров В.В, Указ, СО'l, С. 632,
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение
87
жизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались по
жизненные заработки тех, кто не продолжил образование после OKOH
чания средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми зат
ратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т.д.) в качестве
rлавноrо элемента содержат «упущенные заработки», Т.е. доход,
недополученный учащимися за roды учебы. По существу потерян
ные заработки по ценности соотносятся со временем, затраченным
учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками
ero использования. Определив отдачу от вложений в учебу как OT
ношение доходов к издержкам, Беккер получил цифры 12 14%
roдовой прибыли.
Итак, в соответствии с подходом Беккера эффективность вло
жений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать aHa
лоrично эффективности инвестиций в обновление технолоrий, обо
рудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести слож
но. Формула расчета включает следующие составляющие:
Э == П х Н х С х К Н х 3,
rдe П продолжительность воздействия проrраммы на производи
тельность труда и друrие факторы результативности; Н число обу
ченных работников; С стоимостная оценка различия в результа
тивности труда лучших и средних работников, выполняющих оди
наковую работу; К коэффициент, характеризующий эффект
обучения работников (рост результативности, выраженный вдолях);
3 затраты на обучение одноro работника.
Эффективное управление развитием человеческих ресурсов MO
жет осуществляться на основе анализа следующих показателей,
характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и
практических результатов деятельности работников:
. доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об
щем балансе времени орrанизации; среднее число часов про
фессиональноrо обучения на одноro обученноrо;
. общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на
профессиональное обучение;
. доля издержек на профессиональное обучение в объеме реали
зации;
. величина издержек на обучение в расчете на одноrо работника
орrанизации;
. издержки на 1 час профессиональноrо обучения.
Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со зна
чительными материальными издержками. В современных орrани
зациях затраты на профессиональное развитие персонала paCCMaT
88
Урок 3
риваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде
повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее
экономические показатели. Как мы уже указывали, бюджет про
фессиональноrо развития является второй по величине статьей pac
ходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежеrодно фир
мы тратят 2 5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение,
например, НЕМ 5%, «Ксерокс» 4, «Моторола» 2,6%. В запад
ных компаниях на одноrо работника в [од в среднем выделяется от
500 до 2500 долл. (для сравнения: в России 35 50 долл. в [од).
Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, oцeH
ка эффективности обучающих ПрОIpаММ являются важнейшими
задачами кадровых служб (рис. 27).
Кроме экономических показателей для оценки эффективности
образовательных проrpамм используются такие методы, как тесты,
проводимые до и после обучения и показывающие, насколько из
менились знания работников; наблюдение за поведением обучае
мых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе
сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных проrpамм
оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помо
щью анкетирования или в ходе OTKpbIToro обсуждения.
К стратеrически важным направлениям корпоративноrо раз
вития человеческих ресурсов относится планирование карьеры и yп
равление карьерой сотрудников. Понятие «карьера» имеет разные
толкования (определения), например, как успешное поступатель
ное профессиональное или должностное продвижение работника
или как индивидуально осознанная позиция и поведение, связан
ное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяже
нии трудовой жизни человека.
Мотивация Практическая Создание среды
обучения ориентация для обучения 11
I I I
1 Эффективность обучения 11
I I I
Отношение PYKO Понимание целей Системность и непре
водства к обучению обучения рывность обучения
Рис. 27. Факторы, влияющие на эффективность обучения
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
89
Внутриорrанизационная карьера бывает вертикальной (рост по
ступеням в должностной иерархии орrанизации) и соризонтальной
(расширение полномочий или выполнение новых обязанностей,
овладение новыми компетенция ми на прежнем орrанизационном
уровне). Иноrда возможно перемещение вниз по служебной лест
нице в рамках управления карьерой, например, при открытии HO
вых направлений бизнеса.
Управленческие карьеры различаются и по такому показателю,
как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управ
ления». Известны разные виды управленческих карьер, различаю
щихся уровнем этоrо показателя:
· суперавантюрная карьрера очень высокая скорость должност
Horo ПРОДВИжеНИЯ с пропуском значительноrо числа Промежу
точных ступеней, а иноrда резкое изменение сферы деятельнос
ти. Возможны два варианта случайный (удачное стечение об
стоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей,
наставник лидер и др.);
· авантюрная карьера определяется пропуском двух должност
ных уровней при высокой скорости продвижения или суще
ственном изменении сферы деятельности (в основе принцип лич
ной преданности руководителю);
· традиционная (линейная) карьера это последовательное, по
степенное продвижение вверх;
· прасматичная карьера в перемещениях преобладают личные
(как правило, корыстные) интересы и цели;
· кризисная карьера характерна для периодов реформ, пере мен
(борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из
за невозможности адаптироваться к новым условиям);
· преобразующая карьера связывается с новой сферой деятельно
сти, новыми идеями.
Планирование карьеры состоит в определении целей И разработ
ке проrpаммы профессиональноrо развития работника, которая
Помоrла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести
требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а rлав
Ное, применить полученный опыт для достижения целей компании
И удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается
планирование карьеры на срок от 3 до 1 О лет.
Управление карьерой это процесс реализации разработанноrо
плана карьеры, включающею комплекс мероприятий профессио
Нальною развития работника: обучение, делеrирование полномо
4ий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и
др.
90
УfIOК 3
в жизненном цикле планирования карьеры можно выделить пять
этапов:
первый «предварительный» (до 25 лет) обучение и поиск
сферы деятельности, самоyrверждение;
второй «становление» (до 30 лет) освоение выбранной про
фессии и приобретение компетенций, самореализация;
трети й «продвижение» (до 40 лет) дальнейшее повышение
уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, co
циальное признание;
четверты й «сохранение» (до 50 лет) пик профессиональ
ной карьеры, наставничество;
пяты й «завершение» (60 65 лет) завершение карьеры, BЫ
ход на пенсию.
Одной из актуальных проблем корпоративноrо управления че
ловеческими ресурсами для российских орrанизаций является фор
мuрованuе и подzoтовка кадровоzo резерва.
Резерв это rруппа сотрудников, обладающих потенциалом
для занятия в перспективе руководящей должности.
в работе с кадровым резервом выделяются, как правило, два
основных направления: первое это воспитание преемников, Т.е.
кандидатов на замещение конкретных позиций высшеrо звена; BTO
PyKO
води
тель
3aдa
чи
Ин
фор
+ мация,
pecyp
сы
I
I
j
Компе '+
тенция
Моти
вация
Рис. 28. Модель процесса делеrирования полномочий
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
91
рое отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, KOТO
рых rотовят к будущей управленческой деятельности в орrанизации.
Процесс планирования и подzoтовк.и резерва включает несколь
ко этапов:
1. Определение ключевых должностей и разработка плана их
замещения.
2. Определение требований к руководителям (разработка Moдe
ли идеальноrо руководителя).
3. Подбор кандидатов в резерв: по итоrам а1тестации или на oc
нове конкурса.
4. Подrотовка и утверждение планов развития резервистов.
5. Реализация плана развития.
6. Оценка «резервиста».
7. Выдвижение на должность или исключение из резерва.
8. Адаптация к новой управленческой должности.
К основным формам подrотовки кадровоrорезерваотносят
ся ротация и делеrирование полномочий.
Ротация означает плановое служебное перемещение или пред
намеренное существенное изменение должностных обязанностей
работника для приобретения им профессиональноrо опыта или для
будущей взаимозаменяемости. Ротация может быть вертикальной,
rоризонтальной, кольцевой (с возвратом на прежнюю позицию), а
Также внутренней или внешней (в филиал или надруrие предпрИЯ
ТИЯ холдинrа).
Деле2ирование полномочий процесс передачи и приема полно
Мочий и ответственности для приобретения сотрудником управлен
ческих компетенций. Делеrирование это двусторонний процесс:
с одной стороны, руководитель должен быть [отов делеrировать, а с
друrой сотрудник должен быть rOToB принять полномочия и OT
ветственность (рис. 28, 29).
Полномочия это право использования ресурсов орrанизации
(временных, человеческих, информационных, технолоrических,
.. материальных, финансовых) в рамках достижения цели. OTBeT
.. Ственность в процессе делеrирования подразумевает, что определе
i ны сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы
iiоценки результатов.
1,,1
. ". Но нередко делеrирование тормозится из за барьеров, возника
:!: Ющих со стороны как руководителей, так и работников. Например,
.Iiуруководителя это недоверие к подчиненным, боязнь риска (он СЧИ
l[i raeT , что сделает данную работу лучше, чем ero сотрудник), а rлав
i,[!HOe отсутствие управленческих навыков делеrирования.
[1
I tf:
92
Урок 3
Важность
Задачи В
Делеrируются, но с установлен
ным сроком и контролем
Задачи А
8ыполняеттолько py
ко водитель
Отказаться от решений
Задачи С
Делеrируются
Рис. 29. СхеМа делеrирования полномочий
Срочность
Сотрудникам принимать полномочия и ответственность мешает,
например, уход от ответственности, боязнь ошибки и возможной кри
тики, неуверенность в себе, заниженная самооценка, иноrда Heдo
статочность ресурсов, необходимых для достижения цели.
монитоРинr
Основные цели создания кадровоzо резерва
в вашей компании:
. Минимизация рисков в случае неожиданноro
ухода ключевых менеджеров
. Планирование KapbepHoro роста сотрудников
. Постепенная смена поколений
. Друrие цели компании
. Обеспечение расширения бизнеса компании
. В компании не создается резерв
19,1%
25,81%
7,14%
1,84%
16,59%
29,49%
Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovikjru
Управление высвобождением персонала
в условиях рыночной экономики высвобождение персонала
становится весьма важной кадровой функцией. В современных
орrанизациях в системе управления персоналом выделился ca
мостоятельный вид кадровой работы управление высвобождени
ем персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, opra
низационно психолоrической подп,ержке со стороны администра
ции при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности:
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение
93
достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать дли
тельные отношения с лояльными к предприятию людьми.
В Трудовом кодексе рф увольнение рассматривается как пре
кращение действия ТРудовorо доroвора по инициативе админист
рации или работодателя.
В числе оснований увольнения работника трудовое законода
тельство называет:
· соrлашение сторон (ст. 78 ТК рф);
. истечение сроков ТРудовorо доrовора (п. 2 СТ. 58 ТК рф), за ис
ключением случаев, Коrда трудовые отношения фактически
продолжаются и ни ОДНа из сторон не потребовала их прекраще
ния;
· расторжение ТРудовorо доrовора по инициативе работодателя
(ст. 81 ТК рф);
. расторжение трудовоro доroвора по инициативе работника (ст. 80
ТК рф);
. обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК рф);
. перевод работника по ero просьбе или с ero соrласия на работу к
друrому работодателю или переход на выборную работу (долж
ность).
Естественно, что перечислены не все возможные причины уволь
нения работника из орrанизации. Но существуют конкретные pe
комендации для кадровых служб. Необходимо определить истин
ные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно
их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконф
, ликтноrо, юридически rpaMoTHoro увольнения.
Например, уход сотрудника из орrанизации по собственному
желанию может быть по разным причинам. Вот почему руководите
лю необходимо выяснить: не ЯВllяется ли решение работника симп
томом неблаrополучия в орrанизации труда отдела, rде он работает;
Не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей Ka
рьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллеrами.
Очень важно встретиться с работником, подавшим заЯВllение об
УХоде, но предварительно переroворить с ero непосредственным py
Ководителем, коллеrами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может
также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в
работе ero подразделения. В этих целях некоторые орrанизации ис
пользуют специально разработанные анкеты для увольняемых co
ТРудников, рассматривая их как эффективный инструмент обрат
· Ной связи.
94
Урок 3
Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он Ha
шел или ему предложили более выrодные условия труда, более BЫ
сокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые
сотрудники используют этот «прием», чтобы привлечь к себе вни
мание, а иноrда и добиться улучшения условий труда на своем pa
бочем месте. Если вы убедились, что у сотрудника имеется твердое
намерение сменить место работы, то важно расстаться доброжела
тельно, «по человечески».
Но увольнение не всеrда связано с личными желаниями сотруд
ника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный
проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В
таком случае необходимо хорошо подrотовить основания для уволь
нения прежде Bcero с юридической точки зрения. Беседа при таком
увольнении должна быть сдержанной, официальной, последователь
ной. Работнику должна быть предоставлена возможность объяснить
причину увольнения.
Друrой случай увольнение при сокращении штатов в случае
реорrанизации, ликвидации орrанизации либо прекращения ее дe
ятельности. Высвобождение работников должно проводиться в cтpo
rOM соответствии с законодательством о труде:
. работодатель обязан представить документы (информацию об
этом высвобождении) в территориальные opraHbI службы заня
тости не менее чем за 3 месяца до возможноrо MaccoBoro уволь
нения;
. о предстоящем высвобождении в связи с сокращением числен
ности (штата) работники персонально предупреждаются не по
зднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администра
ции, которое объявляется им под расписку;
. до расторжения трудовоrо доrовора высвобождаемому работни
ку подбирается новое место работы непосредственно на пред
приятии. В тех случаях, коrда отсутствует возможность предос
тавления друrой работы либо коrда работник отказался от TPy
доустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;
. соrласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или шта
та работников отдельным катеrориям работников предоставля
ется преимущественное право на оставление на работе при paB
ной производительности труда и квалификации;
. соrласно ст. 178 ТК рф увольняемому работнику при расторже
нии трудовоrо доrовора в связи с ликвидацией орrанизации либо
сокращением численности или штата работников орrанизации
выплачивается выходное пособие в размере среднеrо месячноrо
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
95
заработка, а также за ним сохраняется средний месячный зара
боток на период трудоустройства, но не свыше двух (в исклю
чительных случаях трех) месяцев со дня увольнения (с заче
том выходноrо пособия). Трудовым доroвором или коллектив
ным доroвором MOryr предусматриваться друrие случаи выплаты
выходных пособий, а также устанавливаться повышенные раз
меры выходных пособий.
Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения co
трудника, он должен по кидать орrанизацию без чувства обиды, раз
дражения и мести. Только тоrда можно быть уверенными в том, что
увольняемый работник не предпримет необдуманных шаrов.
В конце 90 x rr. в России появился термин аутплейсмент (от
анrл. outplacement: out вон; place место) мяrкое увольнение. В
настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная
услуrа кадровых areHTcTB по орrанизации процесса увольнения
сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим спо
собом.
Аутплейсмент, как правило, используется при реорraнизации,
сокращении персонала, ликвидации предприятий.
Технолоrия аутплейсмента это комплекс мероприятий, вклю
чающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей рабо
ты для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультацион
ной поддержки по составлению резюме, самопрезентации. Друrи
ми словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание
помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с друrой
на сохранение блаrоприятноrо климата в орrанизациибез ущерба
для ее репутации.
96
Урок 3
Выводы урока 3
В современной науке и практике менеджмента постоянно идет
процесс совершенствования, обновления и поиска новых подхо
дов, технолоrий, идей в области эффективноrо управления чело
веческими ресурсами орrанизаций. На выбор той или иной управ
ленческой модели влияет множество факторов: тип бизнеса, CTpa
теrия фирмы и ее жизненный этап развития, корпоративная
культура и стиль руководства, орrанизационная и правовая среда
и Т.д. Модель управления персоналом, успешно функционирую
щая в одной орrанизации, может оказаться совсем не эффектив
ной для друrой, так как не удалось ее интеrрировать в систему уп
равления и кадровую политику компании.
При всем мноrообразии существующих подходов к управле
нию персоналом, отличий в средствах и методах их практической
реализации, в современных российских орrанизациях формиру
ется понимание Toro, что люди являются решающим фактором
эффективности и конкурентоспособности компаний, экономичес
ки полезным и социально ценным ресурсом.
Важнейшими направлениями перестройки системы KaдpOBO
ro менеджмента на отечественных предприятиях являются:
. своевременное планирование и удовлетворение потребностей
орrанизации в компетентных и мотивированных сотрудниках,
способных решать поставленные стратеrические бизнес за
дачи;
. внедрение проrрамм профессиональной, социальной и пси
холоrической адаптации новых работников, нацеленных на дo
стижение сотрудниками в наиболее короткий срок необходи
мой производительности и качества труда, а также на форми
рование у них позитивноrо отношения к коллективу, фирме в
целом;
. проведение реrулярной оценки персонала, которая позволяет
определить не только результативность труда работника, ero
соответствие занимаемой должности, но и степень подrотов
ленНости к выполнению новых задач, выявить потенциальные
возможности для повышения квалификации, профессиональ
Horo и служебноrо роста в орrанизации;
. орrанизация процесса непрерывноrо корпоративноrо разви
тия человеческих ресурсов, oCHoBaHHoro на приобретении pa
ботниками новых профессиональных знаний, навыков и YMe
ний, а также на обновлении ими своих способностей, интере
сов, ценностей, потребностей, необходимых для выполнения
новых задач, функций.
Сотрудники: подбор, адаптация, щенка, развитие, высвобождение
97
КЕЙС: Сокращение персонала
На заводе «Метроном» произошло сокращение фонда заработ
ной платы. Руководителю планово экономическоrо отдела пред
ложено сократить одноrо из работников.
Характеристики работников
1. Миронова Вера Владимировна, 3420да, выпускница Российской
экономической академии им. r. В. Плеханова, стаж работы на фирме
8 лет:
а) разведена, имеет на иждивении двоих детей;
б) работает медленно, иНО2да опаздывает;
в) ладит со всеми, подвержена перепадом настроения;
2) честный, порядочный человек, хотела бы сохранить прежнюю
должность.
2. Колесников Валерий Федорович, 27 лет, окончил Московский KOM
мерческий техникум, учится на вечернем отделении Тосударственносо
университета управления, стаж работы на предприятии 220да:
а) на иждивении имеет мать;
б) хороший работник, но иНО2да опаздывает;
в) ладит с колле2оми, приятен в общении, все2да сотов помочь;
2) хотел бы получить лучшую должность после окончания вуза.
3. Филимонов ТеОр2ий Николаевич, 45 лет, образование высшее
техническое, стаж работы на предприятии 5 лет:
а) на иждивении у несо восемнадцатилетний сын, студент;
б) состояние здоровья отличное;
в) хороший работник, ниКО2да не опаздывает на работу;
2) не очень ладит с колле2оми;
д) хотел бы занимать более высокую должность. '
4. Колосова Елена Михайловна, 51 сод, образование среднее cпeци
альное, стаж работы на предприятии 17 лет:
а) иждивенцев нет, имеет взрослых детей;
б) состояние здоровья удовлетворительное, иНО2да бюллетенит
(ОРЗ, 2рипп), но это серьезно не отражается на работе;
в) хороший работник, но недостаточно инициативна;
2) коллеcu относятся к ней хорошо, приятна в общении;
д) хотела бы сохранить прежнюю должность.
Примечание. Все вышеперечисленные работники занимают одинако
вую должность «экономист».
Задание
Предложите вариант решения проблемы и план есо осуществления.
98
Урок 3
Reader's digest
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В XXI В.:
МИРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПРОfНОЗЫ
в свете реформ, происходящих в бизнесе, демоrрафичес
ких сдвиrов и стремительноrо развития новых технолоrий есть
один rлавный вывод, который фактически приобрел статус им
ператива: «В новых условиях специалисты по персоналу долж
ны взять на себя новые обязательства и выступить в новой роли.
Причем сделать это нужно без промедления».
Действительно, сеrоднящние задачи профессионалов в сфе
ре управления персоналом отличаются комплексностью и раз
нообразием. Например, НR специалистам приходится рещать
проблемы, связанные с оптимизацией расходов по медицин
скому и пенсионному страхованию, а также выработкой MeTO
дов уменьщения числа коллективных судебных исков против
работодателей.
В ходе недавнеrо исследования журнала HR Executive были
опрощены британские эксперты по управлению персоналом.
Они выделили десять тенденций, на которых будет сфокуси
ровано внимание менеджеров по персоналу во всем мире.
1. Переход на стратеrический уровень
Стремление НR специалистов к тому, чтобы занять место
«у руля,>, автоматически подразумевает отказ от ряда адмИНИ
стративных функций, мноrие из которых впоследствии OTдa
ются на аутсорсинr. В компаниях, [де ключевыми навыками
являются знания, люди представляют абсолютную ценность.
Переход от тактики к стратеrии сопряжен с множеством
сложностей. Например, НR руководитель должен понимать
весь бизнес в комплексе, а также хорощо знать своих клиентов,
как внещних, так и внутренних.
2. Участие в корпоративном управлении
НR директора все чаще принимают участие в управлении
компанией на уровне совета директоров. Мноrие из них иrра
ют роль советников по самым разным вопросам управления
персоналом.
Таким образом, все больще НR лидеров доказывают, что
их опыт представляет больщую ценность для совета директо
ров, при внося шубину понимания проблем и новые перспек
тивы видения. Статус профессии НR менеджера будет расти и
дальше.
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение
99
3. Рост стоимости услуr по охране здоровья
Сеrодня стоимость проrрамм медицинскоrо страхования
остается одной из rлавных проблем компаний. Поэтому про
фессионалы в области кадровоrо менеджмента должны рабо
тать в сотрудничестве с представителями страховых и меди
цинских компаний, стремясь повысить качество оказываемых
услуr и сократить расходы как работодателей, так и сотрудни
ков. Этот подход обязательно принесет свои плоды.
4. fлобализация
Перед НR руководителями встают новые задачи, в том чис
ле подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эф
фективно работать в изменяющихся условиях. Чтобы стать Ha
стоящими rлобальными менеджерами, нужно с rотовностью
воспринимать новые знания, а также стремиться понять мыш
ление друrих людей (работодателей, клиентов, потребителей).
5. Оффшоринr
ОффшорuНi! в современной терминолоrии кадровоro менедж
мента обозначает внешний аутсорсинr перевод рабочих мест
в друrие страны.
Развитие оффшоринrа для менеджеров по персоналу по
ставит ряд новых задач от поиска новых трудовых ресурсов
до быстроrо обучения существующих сотрудников.
6. Внедрение новых технолоrий
Информационные технолоrии применяются практичес
ки в каждой области кадровоrо менеджмента. Проrнозы по
развитию рынка информационных технолоrий в управлении
персоналом более чем положительные. Мноrие компании
вкладывают и будут вкладывать значительные средства в aB
томатизацию определенных кадровых функций, таких, как
привлечение талантливых сотрудников, кадровое планиро
вание, развитие персонала и оценка эффективности труда.
7. Изменения в форме труда
Изменения на рынке труда коснулись не только содержа
ния работы, но и ее формы. Сеrодня привычными стали aYT
сорсинr, телеработа, удаленная занятость, работа по KOHTpaK
ту. Все больше компаний пользуются преимуществами этих
форм труда и все больше профессионалов выбирают свобод
ный rрафик. Это в свою очередь также требует комплексноrо
подхода к построению кадровой стратеrии, решения усложня
100
Урок 3
ющихся задач по управлению и мотивации самых разных co
трудников.
8. Аутсорсинr функций по управленню персоналом
Рынок аутсорсинrа в течение последних нескольких лет дe
монстрировал уверенный рост. Сеrодня все больще работода
телей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах
бизнеса, поэтому аутсорсинr рассматривается как один из жиз
ненно важных аспектов работы орrанизации.
9. Старение рабочей силы
Последние исследования свидетельствуют о серьезных про
блемах в области пенсионноrо страхования. Постепенное co
кращение свободной рабочей силы, дефицит квалифициро
ванных кадров, проблемы иммиrрационной политики все
это создаст в будущем непреодолимые препятствия для рабо
тодателей.
10. Рост числа исков к работодателям
Работодателям следует быть чуткими по отнощению к пер
соналу. Избежать судебных исков по самым разным аспектам
трудовоrо законодательства, число которых ежеrодно растет,
можно лищь в том случае, если по настоящему дорожить свои
ми сотрудниками.
Кадровый менеджмент. 2006. N!! 1.
...В отечественных компаниях работа по адаптации персо
нала, по сути дела, проходит период становления. Так, в KOM
пании «Инком недвижимость» подобная практика существу
ет Bcero полтора rода.
«Поиск работы это стресс, а адаптация позволяет свести
к минимуму ero последствия», полаrает Светлана Абрамова,
начальник отдела набора и адаптации персонала корпорации «Ин
ком недви;)lCимость». В компании уверены, что адаптировать
нужно не только тех, кто пришел в компанию «с улицы», но И
собственных сотрудников, которые передвиrаются на более BЫ
сокие посты. «Для них nporpaMMa будет менее насыщенной,
ведь они уже знакомы с внутренней жизнью компании. Но вовсе
отказываться от TaKoro курса не стоит, rоворит Светлана,
иначе человек еще долrо не сможет работать эффективно и
приносить компании максимальную пользу».
Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобожден ие
101
Проrрамма адаптации делится на три этапа. Первый ДBYX
недельная стажировка в отделении ВКJlючает знакомство с
бизнесом компании, внутренним распорядком, корпоратив
ными требованиями и правилам и, социальными условиями.
Второй обучение в собственном учебном центре (лек
ции, тренинrи, деловые иrры) для тех, кто не имеет опыта pa
боты в сфере недвижимости. И третий введение в должность
в отделении, [де сотрудник проходил стажировку. На этом эта
пе перед новым сотрудником уже ставятся рабочие задачи, oro
вариваются и сроки их выполнения.
Процесс адаптации HOBoro сотрудника холдинrа «Экони
ка» начинается за несколько дней до ero выхода на работу и
продолжается в течение Bcero испытательноrо срока. В первый
день работы встречающий менеджер вручает новому COTPYД
нику Пакет новичка с мини БУКJlетом, [де описаны BHYTpeH
ние правила, традиции, лыоты и дана разнообразная справоч
ная информация. Затем HOBoro сотрудника представляют чле
нам ero подразделения. Далее проходит экскурсия по офису, а
затем «обед с новичком», на который HOBoro сотрудника приrла
шает ero непосредственный руководитель или наставник.
Элитный nерСОНGЛ. 2004. М /8.
Урок 4
СТИМУЛИРОВАНИЕ
И МОТИВАЦИЯ ТРУДА
Цели урока:
. Раскрыть сущность мотивации, ее виды и механизм форми
рования.
. Рассмотреть научные концепции мотивации труда.
. Обосновать современные подходы к формированию Kopпopa
тивной мотивационной системы.
. Определить формы и методы материалЬНО20 и нематериаль
НО20 стимулирования проuзводительной деятельности работ
ников в орzaнизации.
СУЩНОСТЬ мотивации и ее виды
Основу эффективноrо механизма управления человеческими
ресурсами в современных орrанизациях составляют средства воз
действия на экономическое поведение людей посредством побуж
дения их к производительному и творческому труду.
Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложней
шая функция управления, заКllючающаяся в побуждении работ
ников к результативной деятельности с помощью внешних и BHYТ
ренних факторов для достижения целей орrанизации и удовлетво
рения личных потребностей.
Цели управления мотивацией:
. достижение эффективности и конкурентоспособности орrани
зацИИ;
. рост производительности труда;
. снижение текучести пеРСОНaJlа;
. формирование приверженности компании;
. развитие пеРСОНaJlа;
. улучшение управляемости пеРСОНaJlа;
. повышение качества трудовой жизни.
Стимулирование и мотивация труда
103
Мотиваuия бывает внутренней и внешней. Внутренняямотива
ция базируется на формировании BHyrpeHHero стремления человека
к достижению результата, развитию, самореализаuии. При внеш
ней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне
с помощью внешних рычаrов (стимулов).
В управленческой науке предлаrается следующая типолоrия
мотиваuии:
· инструментальная сотрудник uенит не саму работу она ему
нужна лишь как источник материальных блаr. rлавным стиму
лирующим фактором для Hero является заработок;
· профессиональная сотруднику важны содержание работы, Воз
можность проявить себя, самореализоваться как спеuиалисту;
· патриотическая основана на убеждении работника в своей
необходимости орrанизаuии, он более всею uенит результатив
ность общею дела и коллективное признание своею успеха;
. хозяйская выражается в том, что сотрудник добровольно берет
на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается
в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;
. люмпенизированная свойственна работнику со слабым CTpeM
лением к эффективному труду. У Hero низкая квалификаuия и
нет желания ее повышать. Старается избеrатьлюбойдеятельно
сти, связанной с личной ответственностью, не проявляет ини
uиативы и неrативно относится к активности друrих.
Соrласно этой типолоrии мотиваuии каждой позиuии в орrани
заuионной структуре соответствует свой тип мотиваuии:
. для исполнителя работ с измеримым результатом присуща ин
струментальная мотиваuия;
. для исполнителя на автономной работе хозяйская, професси
анальная;
. для исполнителя на простых работах инструментальная,
люмпенизированная;
. для спеuиалиста функuиональною подразделения професси
ональная;
. для руководителя подразделения хозяйская, патриотическая;
. для топ менеджера хозяйская. По результатам исследования
успешным топ менеджерам свойственны следующие типы MO
тиваuии: 30 40% профессиональная, 30% хозяйская, 20
30% патриотическая.
Любая мотиваuионная система должна строиться с учетом сле
дующих принuипов:
104
Урок 4
· дифференцированность,
· оперативность,
· перспективность,
· научная 060снованность,
· открытость,
· 2и6кость,
· ощутимость,
· эффективность,
· комплексность,
· справедливость.
ЭВОЛЮЦИЯ управленческой МЫСЛИ
о мотивации труда
В управленческой науке можно выделить два основных этапа
развития теорий о мотивации: этап развития содержательных Te
орий и этап процессуальных теорий мотиваций.
Содержательиые теории мотивации (А. Маслоу, Ф. rерцберr,
Д. МакКлелланд) основываются на изучении внутренних потреб
ностей человека, которые побуждают ero к определенным действи
ям, поведению.
Процессуальиые теории мотивации (ожиданий, справедливости,
Портера Лоулера) базируются на том, что мотивация поведения
человека определяется еro восприятием и ожиданиями последствий
достижения результата.
Рассмотрим кратко эти теории.
Известную теорию А6рахама Маслоучасто называют иерархией
потребностей. Соrласно ей люди имеют врожденную систему по
требностей и их поведение определяется стремлением удовлетворить
эти потребности. Korдa один уровень потребностей системы иерар
хии удовлетворен, то осуществляется переход на следующий.
Все потребности человека А. Маслоу разделил на пять rpупп:
· физиолоrические потребности, поддерживающие существова
ние человека как биолоrическоrо орrанизма: в пище, жилье,
одежде и Т.Д.;
· потребности в безопасности и защищенности;
· социальные потребности необходимость в социальном OKPy
жении, в общении с людьми;
· потребности в уважении, признании, дружбе;
· потребность в самовыражении, самореализации.
Стимулирование и мотивация труда
105
Первые две rpуппы потребностей первичные, а следующие
три вторичные. По Маслоу, в поведении человека определяющим
является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а
затем по мере их удовлетворения стимулирующим фактором CTaHO
вятся потребности более высоких уровней.
В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида
МакКлеллаllда типы человеческих потребностей формируются в Te
чение всей жизни человека, определяя стремление:
· к успеху;
· к власти;
· к сопричастности.
Мотивация потребностью успеха обусловливает поведение че
ловека, нацеленное на достижение BbIcoKoro результата, ero rOToB
ность ради этоrо пойти на риск.
Мотивация потребностью власти определяет стремление чело
века доминировать, влиять на друrих людей, контролировать их
действия.
Мотивация потребностью сопричастности характеризует стрем
ление людей к установлению дружеских отношений в коллективе,
оказанию людям помощи и поддержки.
Итак, теория Д. МакКлелланда объясняет базовые потребности
людей и выделяет среди них те, которые мотивируют человека к оп
ределенным образцам поведения.
Одной из популярных сеrодня теорий можно назватьдвухфак
торную теорию Фредерика FерцбеР2а. Суть ее состоит в том, что MO
тивация к труду формируется под воздействием двух основных
rpупп факторов: rиrиенических и мотивирующих.
Fи2Uеllические факторы это внешние факторы (условия труда,
отношение руководителя, межличностные отношения в коллекти
ве, заработная плата и др.), которые предотвращают неrативное
чувство неудовлетворенности трудом.
Мотивирующие факторы внутренние факторы (достижения,
признание, содержание труда, карьера и др.), которые способству
ют позитивному чувству удовлетворения работой.
Таким образом, менеджерам необходимо обеспечивать реали
зацию rиrиенических факторов, так как их невыполнение может
вызвать у сотрудников неудовлетворенность работой. Также сле
дует разрабатывать проrраммы «обоrащения» труда, чтобы работ
ники моrли удовлетворять свои внутренние потребности, ВJIИЯЮ
щие на их мотивацию и удовлетворенность трудом в орrанизации.
106
Урок 4
ДруrоЙ подход к мотивации базируется на процессуальных Teo
риях, в которых акцент с внутренних потребностей как мотивато
ров переносится на ожидаемые последствия выбранноrо поведения
и восприятия полученноrо вознаrpаждения. К таким теориям OTHO
сятся теории ожиданий, справедливости, модель Портера Лоулера
идр.
Соrласно теории ожиданий необходимым условием мотивации
человека на достижение цели является не только потребность, но и
выбранный им тип поведения. В соответствии с моделью Виктора
Врума мотивация СОТРУДНИКа определяется вероятностной оценкой
ожидания трех взаимосвязанных факторов:
. отношение затрат труда к полученным результатам;
. отношение достиrнутых результатов к возможному вознаrраж
дению;
. степень удовлетворенности достиrнутыми результатами.
Если ожидания в процессе достижения результата или после
окажутся неадекватными затраченным усилиям, то у человека воз
никает чувство неудовлетворенности и, как следствие, демотива
ция к дальнейшему производительному труду.
Теория справедливости базируется на субъективной оценке и
сравнении сотрудником полученноro вознаrраждения с затрачен
ными усилиями и С вознаrpаждением друrих сотрудников за анало
rичную работу. Работники нацелены на установление справедли
вых, честных отношений с орrанизацией, и любое их нарушение
будет чревато возникновением напряжения идемотивацией.
Модель Л. Портера Э. Лоулера построена на сочетании эле
ментов теории ожиданий и теории справедливости и устанавливает
причинно следственную связь между отдельными их факторами:
вознаrpаждением, затраченными усилиями, результатами, справед
ливостью, ожиданиями, способностями человека и осознанием CBO
ей роли в процессе труда. Соrласно данноЙ модели достиrнутые pe
зультаты зависят от приложенных работником усилий, способ
ности и характера, но уровень усилий зависит от ценности
вознаrpаждения и уверенности в том, что оно произойдет, а уровень
вознаrpаждения зависит от результативности труда и, в свою оче
редь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека.
Отсюда важный вывод о том, что именно результат труда является
причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот, т.е. необходи
мо вознаrpаждать результативный труд, а правильное (справедли
вое) вознаrpаждение результативноrо труда является мотиватором
высокой производительности.
Стимулирование и мотивация труда
107
Все вышеназваННЫе теории оказали сильное влияние на разви
тие управленческой теории и практики, но и сеrодня продолжается
поиск путей усиления мотивации трудовой деятельности персона
ла как важнейшеrо условия успеха стратеrическоrо развития co
временных орrанизаций. Ни одна компания не сможет решить по
ставленных задач без заинтересованности работников в конечных
результатах, без их приверженности орrанизации, без стремления
внести свой вклад в достижение общеrо успеха. Поэтому так высок
интерес отечественных руководителей к вопросам формирования
эффективной СИСТемы мотивации труда работников в орrанизации.
монитоРинr
Стратеzические цели системы вознаzраждения
· Поддержка достижения бизнес целей 79%
· Оценка результативности труда сотрудников 64%
· Удержание наиболее квалифицированных
работников 62%
· Поддержка рыночной конкурентоспособности
компании 51%
· Управление издержками 50%
Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. М 1.
Особенности формирования системы
стимулирования в современных орrанизациях
На формирование системы стимулирования орrанизации OKa
зывают воздействие факторы, представленные на рис. 30.
Стимулирование труда предполаrает создание таких условий,
при которых работники будут лояльны своей орrанизации и Tpy
диться более производительно. По виду удовлетворения потребнос
тей стимулы можно разделить на материальные инематериальные
(моральные) (рис. 31). Друrими словами, компенсационный пакет
работника традиционно состоит из трех компонентов:
1) постоянной части (оклада);
2) переменной части (премии);
3) социальных льrот.
108
Урок 4
Стратеrия Финансовое
орrанизации положение
""'"""", /
I
Формы участия Отраслевая
в прибыли Система принадлежность
стимулирования
орrанизации
Рынок Т Кадровая
труда политика
Отношение
собственников
Рис. 30. Факторы, влияющие на формирование корпоративной
системы стимулирования
· заработная
плата
. отчисления от
прибыли
· доплаты
. надбавки
· компенсации
· ссуды
Стимулирование
Социальное:
. медицинское
обслуживание
. страхование
. путевки
· питание
· оплата TpaHC
портных pacxo
дов
Функциональное:
. улучшение
орrанизации
труда
. улучшение
условий труда
Социально психо
лоrическое:
общественное при
знание, повыше
ние престижа
Творческое:
повышение квали
фикации, стажи
ровки, команди
ровки
Свободное время:
дополнительный
отпуск, rибкий
rрафик работы,
время отпуска
Рис. 31. Виды стимулирования в орrанизации
Стимулирование и мотивация труда
109
Материальное денежное стимулирование это наиболее очевид
ный и традиционный способ, который применяет орrанизация для
вознаrраждения сотрудников за их труд.
Заработная плата, как известно, выполняет три основные фун
кции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.
Воспроизводственная функция состоит в обеспечении работни
ку достойноrо уровня жизни, необходимоrо для расширенноrо BOC
производства ero рабочей силы.
Статусная функция заключается в том, что размер заработной
платы должен соответствовать положению, статусу работника в
структуре орrанизации по отношению кдруrим работникам как по
вертикали, так и по roризонтали.
Стимулирующая функция определяется тем, что оплата трудадолж
на быть связана с конечными результатами деятельности работни
ка, ориентировать ero на увеличение производительности cBoero
труда, что обязательно должно привести к росту заработной платы.
Моделирование структуры заработной платы исходя из посто
янной И переменной ее составляющих и их соотношение напрямую
связано с теми результатами и качеством работы, которых ожидает
от своих сотрудников орrанизация (рис. 32).
Постоянная часть это cBoero рода rарантия предприятия в
отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является сти
мулом к повышению производительности труда, поскольку не за
висит от качества исполнения работы. Как правило, оклад форми
руется с учетом ряда факторов:
. значимости должности сотрудника для компании;
· уровня ответственности и сложности решаемых задач;
. уровня квалификации сотрудника;
· стажа работы в компании.
Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не
величина оклада, а справедливость ero определения внутри KoM
пании в зависимости от ценности результатов труда даННоrо спе
циалиста для орrанизации и с учетом ситуации на рынке труда
(рис. 33).
Переменная часть имеет первостепенное значение для построе
ния эффективной мотивационной системы, так как правильно вы
строенная система премирования обеспечивает прямую связь меж
ду доходом сотрудника и результатами ero деятельности.
В современном менеджменте в последние [оды получили широ
кое распространение три наиболее популярные системы матери
альной мотивации, которые построены на основе справедливой
110
Урок 4
Дополнительные льrоты
Участие в прибыли
Премии
Оклад
Рис. З2. Структура современной заработной платы
оценки личноrо вклада сотрудников, измерения эффективности их
трудовой деятельности:
. управление по целям (МВО Management Ьу Objectives);
. система сбалансированных показателей (BSC Balanced
Scorecard);
. ключевые показатели эффективности деятельности (КРI Кеу
Performance Indicators).
Названные системы являются хорошим инструментом KOHTpO
ля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качест
:;s
....
tt!
<:;
t::
О
:;s
III
t;: <tS KOHKypeHT Высокая,
<tS Выше
а! <tS ная, Умеренная с тенденцией
0<:; рыночной
м t:: но KOHcep к уменьшению
o вативная
:s; Возможно Бонусы, связан Бонусы; Сокращенные бо
:s; приобрете ные с целями; система нусы; система пре
::;:
ф ние акций акции премий; мий, ориентиро
Q. акции ванная на COKpa
с
щение издержек
:D Ключевые Широкие, YMe Развитая сис Минимальные
базовые ренные льrоты; тема льrот, льrоты, заморо
о
L... льrоты оrраниченные высокие «доп женные «доплаты»
.!J
t::; «доплаты» топ латы» топ ме топ менеджерам
менеджерам неджерам
Рождение Рост Стабильность Уrасание
Жизненные циклы орrанизации
Рис. зз. Система компенсации и жизненные циклы орrанизации
Стимулирование и мотивация труда
111
i
I
1,
t,
ва работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оцен
ке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. Суть
данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчи
тывается в процентах от оклада, который будет выплачен при усло
вии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и ero
подразделением в отдельности плановых заданий. При условии пе
ревыполнения плановых показателей размер премии существенно
возрастает (до 150 200%). и наоборот, если плановые показатели
не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуаль
ные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх
по должностной иерархии, так как руководители более высокоrо
уровня несут большую ответственность и оказывают большее вли
яние на дела компании в целом.
Самой сложной задачей при разработке проrраммы текущеrо
премирования является установление целевых значений ОЦеноч
ных показателей, при достижении которых выплачивается вознаr
раждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны
быть количественно измеримы и решены в течение короткоro про
межутка времени. Целеполаrание представляет собой комплексный
процесс, начинающейся с топ менеджеров, которые определяют
ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих
непосредственных подчиненных (руководителей подразделений), а
руководители подразделений в свою очередь ставят цели подчинен
ным, обсуждая их с ними, возможно, дополняя, корректируя.
Среди основных принципов по внедрению МВО (управление по
целям) можно выделить следующие:
· Все должности должны быть описаны до начала процесса уп
равления; те должности, цели которых не Moryт быть описаны,
неуправляемы.
· Проrраммы текущеrо премирования должны распространяться
только на тех менеджеров, которые действительно влияют на
бизнес процесс, на динамику установленных оценочных пока
зателей (целей).
· Оценочные показатели должны отражать экономические фак
торы, имеющие наибольшее значение для компании именно в
данном [оду.
· Личная ответственность сотрудника за достижение целей.
· Закрепление за сотрудником конкретных целей и правильное
понимание им своих целей.
· Координация личных и rpупповых, корпоративных целей. Цели
ставятся сверху вниз и от большеfО периода к меньшему.
· rибкость системы с возможностью коррекции целей и показа
телей.
112
Урок 4
. Должность лучше Bcero описывать в 3 5 целях.
. 3ависимостьдостижения запланированных показателей и воз
наrpаждения работников.
Практика внедрения целевоrо управления показала, что требо
вания орrанизации лучше Bcero формулировать в документах трех
видов.
Во первых, цели сотрудника желательно при вязать к количе
ственным индикаторам производственной деятельности (КРI Кеу
Performance Indicators), например абсолютные или относительные
показатели по объему продаж, производства и т.п.
Bo вторых, определить критерии выполнения конкретныхдей
ствий, которые приведут к улучшению количественных показате
лей (KPI), например проведение двух презентаций, орrанизация
десяти встреч переrоворов, написание пяти предложений и Т.д.
В третьих, сформулировать реryлярные функции и действия,
которые, как правило, хорошо описываются в традиционных долж
ностных инструкциях.
Целевой уровень оценочных показателей означает, что при ero
достижении работникам выплачивается целевой процент индиви
дуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при
недостижении KOToporo премии не выплачиваются вообще, а также
максимальный уровень, при котором выплачиваются максималь
но возможные премии. Различные методы установления шкалы зна
чений оценочных показателей основываются на статистическом
анализе или на экспертной оценке (шкала оценочных показателей,
например, может изменяться от 75 до 150%).
По истечении установленноrо срока сотрудник обязан преДОС
тавить руководителю результаты своей работы. В ходе cOBMecTHoro
обсуждения определяется рейтинr эффективности работы COTPYД
ника в истекший период. В зависимости от рейтинrа номинальное
значение премии, установленное для сотрудника, может изменять
ся в диапазоне, например, от О до 1,5. Диапазон реryлирует сама
компания в соответствии с установленной политикой. Диапазон
выплат это разница между максимальным и минимальным раз
мерами суммы вознаrpаждения в зависимости от Toro, как выпол
няются плановые задания. Эффективным считается установление
более широкоrо диапазона премиальных вознаrраждений. Пример
оценочной шкалы приведен в табл. 1.
Рейтинrи, получаемые сотрудниками в ходе процедуры еже
квартальной (ежемесячной) оценки, не только определяют размер
премии за эффективность, но и учитываются в дальнейшем при
Стимулирование и мотивация труда
113
Таблица 1
Оценочная шкала для определения достижения целей
Уровень достижения целей Шкала Оценочный фактор
HaMHoro перевыполнены 125 150% 1,5
Перевыполнены 105 125% 1,25
Полностью выполнены 95 105% 1,00
Частично выполнены 75 95% 0,75
Не выполнены Менее 75% 0,00
ежеrодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотруд
ников на новые должности в рамках компании.
В некоторых крупных компаниях широкое распространение
получила практика установления прямой зависимости между CYM
мами индивидуальных премий менеджеров и достижением общих
целей деятельности. За реализацию целей деятельности подразде
ления отвечает вся команда менеджеров (например, филиала), в то
время как за выполнение личных целей ответственность лежит на
конкретном менеджере. Таким образом, индивидуалЬные премии
менеджеров состоят, как правило, из двух частей: одна выплачива
ется в зависимости от результатов деятельности компании в целом,
а вторая в зависимости от индивидуальных достижений MeHeд
жера. Соотношение этих двух частей вознаrpаждения, баланс инди
видуальноrо, коллективноrо и корпоративноrо элементов в преми
альных выплатах менеджеров различаются в зависимости от долж
HocTHoro уровня работника, специфики ero деятельности и
подразделения (ключевая, обслуживающая, вспомоrательная). Pac
смотрим пример.
Целевой размер премии менеджера 40% оклада, диапазон Пре
мирования от О до 80% суммы оклада. При этом премия распреде
ляется следующим образом:
Uели подразделения или отдела
20%
0 40%
+
Индивидуальные цели менеджера
20%
O 40%
Требуется разработать алrоритм расчета премиальных выплат в
зависимости от результативности труда работников за текущий пе
риод (месяц, квартал).
Во первых, необходимо установить четкие и конкретные пока
затели (3 5 критериев) деятельности управленческоrо персонала
филиала, определив для них:
114
Урок 4
. пороrовое значение, Т.е. минимальное значение, при условии
достижения KOToporo выплачивается минимальный размер пре
мий;
. целевое, Т.е. желаемое, значение показателя, при условии дости
жения KOToporo выплачивается расчетная сумма премии;
. возможное перевыполнение плана, Т.е. максимально возможное
значение показателя, при условии достижения KOToporo выпла
чивается максимальная сумма премии.
BO BTOpЫX, необходимо оценить вероятность достижения мини
мальноrо, целевоrо и максимальноrо значений показателей крите
риев (обычно она устанавливается на уровне 80% для пороrовых
значений, 60% для целевых значений и 20% для максимально
возможных значений).
В третьих, необходимо орrанизовать контроль за индивидуаль
ными результатами работы менеджеров.
В четвертых, следует определить некоторую часть премий за кол
лективные результаты, чтобы поощрять командный стиль работы.
Мотивация управленческоro персонала зависит в первую оче
редь от эффективности nрО2рамм дОЛ20СрОЧНОСО или еже20дНО20 npe
мированuя персонала. На реализацию долroсрочных планов компа
нии влияют стратеrические задачи. Это означает, что оценить по
лученные результаты и на этом основании определить размер
премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении roда.
Возможное название премии nремия по итО2ам сода.
Традиционно в начале roда каждому сотруднику устанавлива
ется целевая премия как процент от roдовоro оклада. Размер пре
мирования зависит от катеroрии работников, непрерывноrо стажа
работы в компании и базовоro оклада. Например, для специалис
тов размер премии устанавливается на уровне 1 о зо% rодовоrо OK
лада; для среднеrо уровня управленческоrо персонала 20 40; для
высшеro звена 15 50%.
Современный подход к формированию проrpамм долrосрочно
[о премирования основан на том, что премия по итоrам roда выпла
чивается в зависимости не только от должности работника, но и от
достиrнутых результатов деятельности компании в целом, KOHK
peTHoro подразделения и личноrо результата сотрудника.
Устанавливаются критерии выполнения личноrо rодовоrо биз
нес плана:
менее чем на 70% премия не выплачивается;
70 90% 50% планируемой премии;
100 110% 100% премии;
110 120% IIO 120% премии.
Стимулирование и мотиаация труда
115
Все работники разделены на катеrории по стажу:
1 катеrория стаж менее 3 месяцев (испытательный срок);
2 катеrория стаж от 3 месяцев до 1 [ода;
3 катеrория стаж от 1 [ода до 3 лет;
4 катеrория стаж свыше 3 лет.
В зависимости от экономических показателей компании для
работников устанавливается 4 катеrории и максимальный размер
премии, который составляет определенный процент от оклада pa
ботника (100, 70, 50%).
Далее устанавливается размер премий для друrих катеrорий:
3 катеrория 70% от уровня 4 й катеrории;
2 катеrория 50% от уровня 4 й катеrории;
1 катerория премия не выплачивается.
При разработке системы премиальных выплат необходимо за
ранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей
сумме компенсации сотрудника. Чем выше позиция сотрудника в
компании, тем больший удельный вес имеют ero премии в общей
сумме компенсации. Это обусловлено прежде Bcero уровнем OTBeT
ственности работника, полномочиями и степенью влияния на KO
нечный результат деятельности компании. Например, если COOTHO
шение фиксированной части зарплаты и переменной ее части для
специалиста отдела соответствует (в %) 80: 20, то для руководите
лей 60 : 40.
В премиальных системах предусматривается также возмож
ность депремuрованuя. Например, возможен вариант введения KO
эффициента упущений ( ) в работе и соответственно вычет из Ma
териальноrо вознаrpаждения (переменной части заработной пла
ты) по следующей схеме:
· нарушение трудовой дисциплины (опоздание
ит.п.)
. невыполнение месячных и квартальных планов,
а также оперативных заданий руководства
. низкое качество и rpубые ошибки в работе
. упущения в работе, повлекшие моральный
и материальный ущерб орrанизации 0,5 более 0,5.
Тоща индивидуальный доход (ИД) рассчитывается по формуле:
ИД == Оклад + Переменная часть вознаrpаждения (1 ) +
+ Социальный пакет. <
0,05 0,15;
О, 1 0,25;
0,3 0,4;
116
Урок 4
Социальные льrоты как форма неденежноrо
стимулирования сотрудников
Важным инструментом дополнительной мотивации являются
социальные ЛЬ20ты. Они призваны привлекать и удерживать BЫCO
копрофессиональных сотрудников, побуждать их к производитель
номутруду, создавать блаrоприятное общественное мнение об opra
низации; это способ проявления заботы о сотрудниках и повыше
ния уровня их качества жизни. Друrими словами, корпоративные
социальные проrраммы должны быть приемлемы для компании и
привлекательны для сотрудников.
Обобщение передовоrо зарубежноrо и отечественноrо опыта
свидетельствует об использовании в современном кадровом менедж
менте нескольких подходов к распределению социальных лыот.
Первый подход традиционный состоит в том, что всем
сотрудникам предлаrается четко определенный набор льrот и KOM
пенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в
дела компании.
Второй подход часто называют rибкой системой. Он состоит
в том, что работники выбирают из широкоrо набора дополнитель
ных лыот те, которые им больше нужны, исходя из определенной в
соответствии с должностью работника суммы.
Третий подход: к зарплате сотрудника прибавляется опреде
ленная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для
получения дополнительных социальных лыот, но работник вправе
распоряжаться ею по своему усмотрению без каких либо отчетов.
Четвертый подход (дифференцированный) заключается в
том, что размер социальноrо па кета дифференцируется в зависи
мости от катеrории сотрудников, их стажа работы, а rлавное, от
личноrо вклада в конечные результаты деятельности орrанизации.
Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать
предоставления персоналу бесплатных лыот, предпочитая принцип
смешанноrо (с участием caMoro работника) долевоrо финансиро
вания социальных проrрамм, Korдa деныи в корпоративные фон
ды социальных проrрамм поступают как из средств компании, так
и пyrем удержания определенных сумм из доходов работников, фор
мируя ero личный социальный счет (подобно пенсионному). Реше
ние о наборе лыот и времени их применения сотрудник принимает
самостоятельно или по рекомендации менеджмента.
Каждый из перечисленных подходов имеет как преимущества,
так и недостатки, но руководство современных орrанизаций пыта
ется использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции
Стимулирование и мотивация труда
117
на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессио
нализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и при
оритеты в кадровой политике, а также взаимоотношения с профсо
юзами и т. д.
При реформировании социальных проrpамм следует учиты
вать следующие правила:
· обязательно предоставлять своим сотрудникам льrоты, YCTaHOB
ленные законодательством;
· формировать более привлекательный пакет социальных льrот,
чем у компаний конкурентов, с целью удержания BЫCOKOKBa
лифицированноrо персонала в орrанизации;
· учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе
проведенной диаrностики потребностей сотрудников;
· обосновывать значимость предоставляемых предприятием co
циальных услуr в процесс е мотивации труда: являются ли они
дополнительной льrотой или рабочим инструментом дЛя COTPYД
ников, так как льrоты зависят от желания собственника про
явить заботу о своих работниках, создать блаrоприятное обще
ственное мнение о компании, а рабочие инструменты необходи
мы дЛя стимулирования более производительноrо труда;
· важно придерживаться определенной идеолоrии при YCTaHOB
лении социальных льrот: не секрет, что некоторые сотрудники
(особенно старшеrо поколения) рассматривают социальные
льrоты как «завоевание социализма», считая, что руководство
обязано предоставлять подчиненным льrоты независимо от pe
зультатов их деятельности. Безусловно, в определенных услови
ях это порождает иждивенческие настроения у работников, по
требительское отношение к орrанизации;
· следует помнить, что льrоты леrко предоставить, но очень TPYД
но отменить, так как даже частичная отменальrот, как правило,
вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;
· необходимо придерживаться принципа экономической целесо
образности. Это подразумевает, что социальные обязательства
компании не должны подменять социальные обязательства ro
сударства, и их финансирование, с одной стороны, не должно
идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед
акционерами и инвесторами, а с друrой соответствовать pы
ночной практике друrих работодателей реrиона;
· проводить активную политику информирования (в соответствии
с существующими правилами и процедурами) всех работников
о механизмах, правилах и выrодах, предоставляемых соци
альными проrраммами, чrобы поВысить объеКТИВНосrъ оценки
118
Урок 4
Bcero предоставляемоrо пакета и сделать мотивационную сис
тему более прозрачной внутри и вне компании.
В связи с этим следует учитывать ряд рекомендаций по оптими
зации системы социальных лыот.
1. В корпоративной социальной проrpамме нужно выделитьдва
самостоятельных блока: общие (базовые) лыоты и переменные
(дифференцированные) лыоты.
Пакет общиХЛЬ20т распространяется на всех сотрудников ком
пании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное
обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках суще
ствующеrо законодательства и нацелен на обеспечение работни
кам компании необходимоrо и достаточноrо уровня медицинскоrо
обслуживания, rарантий защищенности при возникновении He
предвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения yт
раченноrо заработка при выходе на пенсию.
Набор nеременных дополнительных льют по дифференцирован
ной системе может определяться в зависимости от таких условий,
как:
. катеrория персонала, ero должностной уровень, характер дея
тельности;
. результат аттестации, оценка личноrо вклада сотрудника в дела
орrанизации;
. стаж работы в компании;
. принадлежность к определенным защищаемым rpуппам персо
нала.
Например, в орrанизационной структуре компании выделяют
ся три rpуппы подразделений по их роли в создании прибыли:
. ключевые, непосредственно участвующие в бизнес процессе
центры ответственности и прибыли;
. обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредо
ванно;
. вСnОМО2ательные, не участвующие в создании прибыли компа
нии.
Каждой rруппе подразделений соответствует возможный пакет
социальных проrpамм.
Друrой вариант дифференциации лыот по должностным ypOB
ням персонала. Возможен вариант введения корпоративных KPy
[ов:
l й кру! высшее руководство компании;
2 й Kpyr средний уровень управленческоrо персонала;
Стимулирование и мотивация труда
119
3 й Kpyr низовой уровень управленческоrо персонала, спе
циалисты.
Для каждоrо корпоративноrо Kpyra разрабатывается свой co
циальный пакет.
Список и правила дополнительных льrот (сверх соrласованных
в результате переrоворов с профсоюзами) определяются в зависи
мости от стратеrии компании, ее финансовых возможностей, при
оритетов политики управления персоналом и MOryт быть изменены
компанией. Причем участие в корпоративных социальных Проrpам
мах возможно только по достижении определенноrо стажа работы в
компании, например через 6 месяцев после начала работы в компа
нии.
При ведем конкретный при мер дифференциации льrот в
зависимости от катеrории (статуса) сотрудников в компании.
Структура персонала включает следующие катеrории COTPYД
ников: топ менеджмент, менеджмент среднеrо уровня, специалис
ты, обслуживающий персонал.
Топ менеджмент:
· медицинское страхование + страхование для членов семей (cтpa
ховая проrрамма VIP);
· оплата питания (обеды, ужины, буфет) катеrории VIP;
· оплата расходов по использованию служебноrо автомобиля с
водителем;
· предоставление мобильных аппаратов и оплата мобильных пе
peroBopoB в пределах сумм для катеrории VIP;
· отдельный просторный кабинет;
· rибкий рабочий rpафик;
· аренда квартиры;
· орrанизация отпуска (бесплатное проживание в 5 звездочном
отеле);
· дополнительный отпуск;
· оплата абонементов для занятий в фитнес клубе, бассейне;
· оплата транспортных расходов (авиаперелеты ] M классом, СВ
на железнодорожном транспорте);
· оплата зарубежных стажировок, Проrрамм МВА, курсов повы
шения квалификации.
Средний управленческий персонал:
· медицинское страхование + страхование для членов семей (CTpa
ховая Проrрамм 2 й катеrории);
· оплата питания (обеды) обычной катеrории;
120
Урок 4
. оплата мобильных телефонных переroворов (телефонные аппа
раты приобретаются сотрудниками за свой счет);
. оплата расходов по использованию служебной машины в слу
чае производственной необходимости;
. некоторым катеroриям (по решению руководства компании)
полная или частичная оплата обучения (проrpамм МВА, курсов
повышения квалификации) при условии заключения допол
нительноrодоrовора (в пределах 500 долл.);
. некоторым катеrориям менеджеров данноrо уровня предостав
ление отдельноro кабинета;
. оплата участия в корпоративных спортивно досуrовых мероп
риятиях (в пределах, например, 300 долл. в [од);
. частичные льrоты при орrанизации отпуска (например, в пре
делах 500 долл.) .
Специалисты:
. медицинское страхование сотрудника;
. оплата питания (обеды) обычной катеrории;
. некоторым катеrориям сотрудников, чья работа носит разъезд
ной характер, оплата мобильных телефонных переrоворов (Te
лефонные аппараты приобретаются за свой счет);
. оплата транспортных расходов (проездные, автомобиль) только
в случае служебной необходимости;
. некоторым катеroриям специалистов (по решению руководства)
оплата обучения на курсах повышения квалификации (в преде
лах 300 долл.);
. ценные подарки к праздникам и юбилеям сотрудника (на CYM
му 80 150 долл.);
. оплата спортивно досуrовых мероприятий (в пределах 200 долл.
в [од);
. частичныелыоты при орrанизации отпуска (в пределах 300 долл.).
Обслуживающий персонал:
. медицинское страхование (страховая проrрамма 3 й KaTero
рии);
. оплата питания (обеды) обычной катеrории;
. подарки к праздникам и юбилейным датам сотрудника (на CYM
му 50 100 долл.);
. участие лучших сотрудников в корпоративных мероприятиях;
. материальная помощь к отпуску (в размере ежемесячноrо ок-
лада).
Стимулирование и мотивация труда
121
Предложенная схема распределения социальныхлыот наrляд
но отражает применение на практике таких важных принципов
мотивации производительноrо труда, как справедливость, rибкость,
дифференцированность в зависимости от стажа работы в компа
нии, квалификации, должности.
Друrим перспективным направлением оптимизации проrрамм
социальных лыот является введение элементов системы rибких
социальных выплат (метод «кафетерия»), Korдa, в отличие от Tpa
ДИЦИонноrо ПОДХода, работникам предоставляются не фиксиро
ванные виды услуr по принципу «уравниловки», а возможность
самостоятельно выбрать в установленных пределах тот пакет, KO
торый для них наиболее актуален и предпочтителен. Ведь не секрет,
что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании
социальные лыоты rораздо большеrо размера, чем бездетные co
трудники (или имеющие уже взрослых детей). Поэтому одни Moryт
быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных Me
дицинских услуr, адруrие, имеющие детей, в орrанизации ихлет
Hero отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских
дошкольных учреждениях и т.Д.
Размер социальноrо па кета определяется суммой баллов, KOTO
рые начисляются работникам за хорошую работу (набравшие более
100 баллов получают право выбиратьлыоты из предлаrаемоrо Ha
бора), или фиксированной денежной суммой в зависимости от за
нимаемой должности. Работник имеет право получить данную сум
му не в денежном выражении, а в виде социальных льroт.
Конечно, rибкая система распределения социальныхльroт имеет
недостатки: сложный процесс разработки, материальные и BpeMeH
ные затраты на внедрение, трудности в учете и отчетности. Но BMe
сте с тем 40% опрошенных считают, что rибкость в выборе пакета
лыот является хорошим фактором мотивации сотрудников, уси
ливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету воз
растных особенностей и семейных интересов. А rлавное, проrрам
мы rибких социальных лыот позволяют более экономно pacxoдo
вать средства в социальной сфере.
Таким образом, к формированию социальноrо пакета следует
подходить более взвешенно и творчески, по возможностидифферен
цируя ero в зависимости от катеroрии персонала, статуса и стажа
работы в компании, личных результатов деятельности работников.
Тем самым демонстрируется значимость и ценность отдельно взятой
rpуппы сотрудников, вьщеление ее из «общей массы». Ключевым MO
ментом в дифференцированном ПОДХОДе к формированию соци
альныхльrот является стремление максимально приблизиться к по
i'
li
li
122
Урок 4
требностям отдельных катеrорий персонала. Поэтому социальная
политика компании не может разрабатываться «на века», она долж
на постоянно совершенствоваться, обновляться с учетом новых cтpa
теrических задач орrанизации, экономической целесообразности,
возрастающих потребностей персонала.
Нематериальное стимулирование персонала
Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в co
временных орrанизациях все активнее развивают формы HeMaTe
риальноrо стимулирования, ориентированные на активизацию BHYТ
рен ней мотивации человека как личности.
К нематериальным стимулам относятся:
. создание комфортных условий высокопроизводительноro труда;
. стимулирование свободным временем;
. улучшение микроклимата в коллективе;
. продвижение по службе;
. признание заслyr и достижений в труде;
. обоrащение содержания трудовоrо процесса.
Классическими приемами обоrащения труда считаются:
. расширение работы или Kpyra задач;
. разнообразие работы или Kpyra задач;
. работа в автономных rруппах;
. rибкое рабочее время;
. «телеработа»;
. делеrирование полномочий;
. ротация.
В 80 e rr. прошедшеrо столетия в условиях усложнения содержа
ния труда, развития ero интеллектуальной составляющей в развитых
странах сформировалась концепция качества трудовой жизни.
Качество трудовой жизни определяется как степень удовлетво
рения работниками личных потребностей посредством работы BдaH
ной орrанизации. Сущность концепции качества трудовой жизни
з ключается в определении совокупности показателей, характери
зующих орrанизационные, социально экономические и психоло
rические условия труда, и оценке их влияния на конечные резуль
таты производства. Практическая реализация концепции качества
трудовой жизни находит выражение в разработке и внедрении эф
фективной системы управления человеческими ресурсами.
В представленном нами материале обобщен опыт разработки MO
делей оплаты труда наиболее успешных иностранных и отечествен
Стимулирование и мотивация труда
123
ных компаний. Предложенные рекомендации, конечно, не дают
[отовых «рецептов» оптимизации корпоративной премиальной си
стемы, так как для этоrо необходимо учесть множество различных
факторов и конкретных обстоятельств деятельности компании
(рис. 34). Важно помнить, что система показателей премирования
сотрудников должна быть адаптирована к специфике деятельности
как орrанизации в целом, так и отдельных подразделений и KaTero
рий персонала в частности.
Анализ Фонд
бизнес процессов оплаты труда
+
Анализ и оценка долж
ностей (внутрифир
менная шкала уровней)
Определениесреднеrо
размера зарплаты
для каждоrоуровня
Контроль затрат 1
и политика
пересмотра Определение диапа Анализ зарплаты
зарплаты зона базовых окладов на рынке труда
для каждоrо уровня
Определение индивиду Оценка работы
альных надбавок, бону
сов, премий, бенефитов аттестация
.
Разработка
нормативных
документов
Рис. 34. Механизм разработки системы оплаты труда
124
Урок 4
ВЫВОДЫ урока 4
Разработка корпоративной компенсационной политики явля
ется одной из актуальных задач отечественных менеджеров. Про
думанность и соrласоеанность ее элементов важнейшие факто
ры эффективности и конкурентоспособности компании в целом.
Среди современных тенденций в области стимулирования пер
сонала можно выделить две ключевые:
. повышение rибкости систем мотивирован ия, их способности
реаrировать на результативность труда работников;
. рост значимостИ нематериальноrо вознаrраждения.
Современный механизм трудовой мотивации в компании мож
но представить в виде следующих этапов:
1. Диаrностика потребностей, мотивов сотрудников.
2. Определение целей и финансовых возможностей компании
в области инвестирования системы стимулирования персо
нала.
3. Разработка корпоративной системы стимулирования.
4. Внедрение новой системы стимулирования в орrанизации.
5. Оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.
Существует правило эффективной мотивации: «50% мотива
ции идет изнутри человека, а 50% зависит от внешней среды и
особенно от лидера орrанизациИ». Из AaHHoro правила сформу
лируем конкретные советы руководителю:
. выбирать в команду только мотивированных людей;
. ставить вдохновляющие цели;
. создавать мотивационную среду в орrанизации;
. уметь изучать и оценивать мотивы людей;
. развивать потребности людей во имя проrресса компании;
. внедрять современные технолоrии мотивации труда;
. быть мотивированным самому, так как только мотивирован
ный лидер мотивирует друrих: никоrда не сможешь воодуше
вить друrих, если не будешь воодушевлен сам.
Стимулирование и мотивация труда
125
КЕЙС: Система стимулирования в фирме «Ника»
Роман Смирнов rенеральный директор и владелец компании
«Ника», занимающейся импортом компьютерной техникц и опто
вой торrовлей ею на северо заПаде России. В компании работают
два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие
должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада
(решение о выплате премий принимает rенеральный директор), и
пять коммерческих areHToB, занятых продажами на внутреннем
рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы про
даж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также [eHe
ральный директор. Анализ финансовых результатов за последние
шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала co
кращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и co
хранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме Toro, YBe
личились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты
по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию
40% оклада, однако их вознаrpаждение составляло только 40% cpeд
иеrо дохода коммерческоrо areHTa.
Задание
Предложите систему вознасраждения для «Нюш».
126
Урок 4
Reader's digest
Е.В. Джумм, менеджер отдела по работе сnерсоналом
компании ЗА О «Хuлти дистрибьюшн лтд» J С. Москва
ПРЕМИAJIЬНАЯ СИСТЕМА: НОВЫЙ РАКУРС
Человеческий ресурс ресурс особый: несмотря на пре
красные профессиональные и личностные характеристики,
человек не будет давать отдачу до тех пор, пока не найдет для
своей деятельности личной субъективной мотивации. В отли
чие от оборудования, капитал людей невозможно просто KY
пить. Человек неуправляем с помощью прямоrо воздействия.
Воздействие на данный объект должно быть опосредовано и
соответствовать ero внутренним желаниям и потребностям. Для
Toro чтобы в сознании человека сформировалось желание pa
ботать, в компании должна быть правильно сконструирована
система мотивации, в том числе материальной.
Рассмотрим, как проходило становление компенсацион
ной системы в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд». За 9 лет дея
тельности компании на российском рынке это происходило
постепенно, зачастую методом проб и ошибок, Korдa идеаль
ные с точки зрения теории методики оказывались на практике
неэффективными.
Структура компенсационной системы
Западный опыт и методы построения компенсационной
системы, применяемые в штаб квартире и друrих подразделе
ниях концерна «Хилти», не всеrда моrли быть в полной мере
использованы в России из за экономических условий, в KOTO
рых приходилось их реализовывать, и культурных особеннос
тей страны.
Даже сейчас нельзя утверждать, что компенсационная си
стема, используемая в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд», являет
ся окончательно сформированной и безупречной. Руководство
компании реryлярно оценивает ее эффективность, тщательно
отслеживает изменения на рынке труда в своей отрасли и на
рынке в целом, в случае необходимости вносятся изменения и
дополнения.
Компенсационная система в ЗАО «Хилти дистрибьюшн
лтд» ориентирована на решение основной задачи способ
ствовать достижению поставленных бизнес целей через опти
мальную мотивацию сотрудников в составе интеrрированной
системы управления персоналом.
Стимулирование и мотивация труда
127
На сеrодняшний день компенсационная система KOM
пании состоит из постоянной и переменной частей денежно
ro вознаrраждения и социальных трансфертов (в виде различ
ных льrот, пособий и дотаций).
Постоянная часть денежноrо вознаrраждения представле
на системой базовых окладов на основе катеrоризации COTPYД
ников. В настоящее время сушествуют специальные методики
построения такой системы, однако данная тема требует отдель
Horo изложения, что выходит за рамки настоящей статьи.
Переменная часть денежноrо вознаrраЖДения (см. рис.) co
стоит из комиссионноrо вознаrраждения и системы преми
альных выплат.Комиссионное вознаrраждение выплачивается
только тем сотрудникам, которые непосредственно участвуют
в процессе продаж: техническим консультантам и инженерам.
При этом размер процента комиссионноrо вознаrраждения не
является фиксированным. Он зависит от соответствия предва
рительно установленных плановых значений и общеrо оборо
та каждоrо сотрудника (для технических консультантов) или
оборота по отдельным видам продукции реrионов (для инже
неров). Изменение раЗМера процента комиссионноrо вознаr
раждения осушествляется с помошью поправочных коэффи
циентов, которые как повышают, так и понижают номинальное
значение. Таким образом обеспечивается мотивация отдель
Horo сотрудника к выполнению и перевыполнению личноrо
плана, что является неизменной целью отдела продаж. Созда
ние такой мотивации является необходимым в условиях, коrда
компания должна выполнить план продажи (производства)
продукции, но при этом не имеет возможность увеличивать
штат сотрудников.
Комиссионное вознаrраждение мотивирует достижение
индивидуальных результатов, премиальные выплаты стимули
руют достижение как индивидуальных, так и командных пока
зателей.
В настоящее время в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» при
меняется весьма разнообразная система премиальных выплат,
Переменная часть
денежноrо вознаrраждения
Комиссионное
вознаrраждение
Система
премиальных выплат
Рис. Составляющие переменной части
денежноrо вознаrраждения
128
Урок 4
что в значительной степени определяется теми функциональ
ными задачами, которые ставятся перед отдельным сотрудни
ком и/или структурным подразделением. Оценка выполнения
поставленных задач является фундаментом мотивационной си
стемы и рассматривается как основание ШlЯ премирования co
трудников.
Катеrории поставленных задач
С точки зрения OCHoBHoro вида деятельности компании (а
в данном случае это продажа оборудования) все задачи можно
условно разделить на две катеrории: оперативные и стратеrи
ческие.
Оперативные задачи должны быть количественно измери
мы и решены в течение KopoTKoro промежутка времени. Они
служат осуществлению плана KOHKpeTHoro непродолжитель
Horo периода (обычно 1 2 месяца).
Примеры оперативных задач, при выполнении которых в
ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» выплачиваются премии:
. выполнение плана продаж продукции отдельным подразделе
нием и/или реrионом (такая задача нацелена не только на дo
стижение плановых показателей, но и на создание сплочен
ной команды, коrда закон джунrлей «каждый сам за себя» CTa
новится просто неактуальным). Возможные названия премий:
командная премия, премия по обороту и др.;
. выполнение плана продаж определенноrо вида продукции (дaH
ная задача определяет формирование наиболее выrодноrо
product mix с точки зрения прибыльности, способствует продви
жению на рынок новых товаров, поддерживает проведение peK
ламных акций). Данный вид премии может называться MapKe
тинrовой премией;
. оптимизация отдельных производственных показателей (Ha
пример, задача сокращения peMoHTHoro цикла изделия позво
лит в целом повысить эффективность работы сотрудников pe
монтной мастерской). Возможное название производствен
ная премия.
Постановка оперативных задач должна про изводиться очень
взвешенно, так как неправильно выбранные цели неизбежно
приводят к демотивации сотрудников, созданию ложных ори
ентиров в их работе.
Важно также отметить, что решение оперативных задач
требует TaKoro же оперативноrо вознаrраждения, что позволит
более четко контролировать и координировать работу COTPYД
ников, формировать их правильное производственное поведе
ние и на основе этоrо повышать эффективность работы компа
Стимулирование и мотИвация труда
129
нии в целом. В ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» премии за pe
шение оперативных задач выплачиваются ежемесячно. Пра
вом на получение TaKoro вознаrраждения обладают сотрудни
КИ «деныозарабатывающих» подразделений компании, т. е. oc
новной персонал (менеджеры отдела продаж, технические
консультанты, администраторы ToproBbIx залов, инженеры, co
трудники ремонтной мастерской).
Стратеcuческие задачи влияют на реализацию долrосроч
ных планов компании, на выполнение миссии коМпании в
целом. Стратеrические задачи предполаrают относительную
протяженность во времени. Это означает, что оценить полу
ченные результаты и на этом основании определить размер
премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении
3 6 месяцев.
В компании существует два ВИда подобных премиальных
выплат: премия за эффективность работы и премия за [од.
Премия за эффективность
Премия за эффективность работы выплачивается ежеквар
тально. В ее основе лежит принцип «управления по целям»,
коrда перед началом квартала каждому сотруднику ставятся
цели, которых он должен достичь в течение следующих трех
месяцев.
Процедура постановки задач осуществляется «сверху вниз»
на основании общей стратеrии развития компании. Вместе с
тем в процессе постановки задач сотрудник также имеет воз
можность высказать свою точку зрения по поводу тех MOMeH
тов в своей работе, которые он считает наиболее важными. Ta
кая инициатива сотрудника не только не порицается, но и при
ветствуется, так как зачастую линейный менеджер не может
знать и понимать все нюансы работы отдельноrо специалиста и
только в процессе диалоrа между руководителем и подчинен
ным Moryт быть определены верные ориентиры.
Однако любые поставленные задачи должны COOTBeTCTBO
вать пяти основным требованиям техники SMART (см. таб
лицу).
ЗадаЧ не должно быть более ДBYX Tpex. В противном случае
внимание и силы сотрудника будут рассредоточены. Пытаясь
выполнить все задачи одновременно, он в конечном счете не
сМожет добиться успеха ни в одной из них.
По истечении срока сотрудник обязан представить PYKO
водителю результаты своей работы. В ходе cOBMecTHoro обсуж
дения они выясняют, что было сделано, в чем есть потенциал
и каков в результате будет рейтинr эффективности работы co
трудника в истекшем квартале. В зависимости от рейтинrа HO
130
Урок 4
Таблица
Specific Конкретность Достаточно ли конкретна по
ставленная задача? Насколько
правильно понимает ее сотрудник?
Measurable Измеримость Как будет оцениваться степень
достижения результата?
Agreed Соrласованность Соrласны ли и сотрудник, и Me
неджер с поставленной задачей?
Realistic Реальность Насколько выполнимой являет
ся задача? Находится ли она в сфе
ре контроля сотрудника? Есть ли у
сотрудника средства, необходимые
для достижения результата?
Тiтe bound Оrраниченность Korдa задача должна быть pe
во времени шена?
минальное значение премии, установленное для сотрудника,
может изменяться в диапазоне от О до 150%.
Цели, рейтинrи, комментарии фиксируются на специаль
ных листах «Qиarterly еvа!иаtiоп», которые подписывают COTPYД
ник, линейный менеджер и rенеральный директор.
Рейтинrи, получаемые сотрудниками в ходе процедуры
ежеквартальной оценки, определяют не только размер премии
за эффективность. В дальнейшем на их основе определяется
размер социальных трансфертов, они учитываются при еже
[одном пересмотре размеров оплаты труда, перемешении co
трудника на новые должности в рамках компании.
Премия за rод
Премия за [од выплачивается, как следует из названия,
один раз в rод на основании общеrо результата деятельности
компании, который определяется как доля российскоrо OTдe
ления в общем финансовом результате корпорации «Хилти,>
(МОС! Market organisation contribиtion index).
При разработке системы премиальных выплат необходи
мо заранее определить общий удельный вес отдельных видов
премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем более
высокую позицию в компании занимает сотрудник, тем боль
ший удельный вес имеют премии в общей сумме ero компенса
ции. Это обусловлено прежде Bcero уровнем ero OTBeTCTBeHHO
сти, полномочий и степенью влияния на конечный результат
деятельности компании. Например, если соотношение «фик
сиро ванная часть переменная часть,> для специалиста OTдe
Стимулирование и мотивация труда
131
ла составляет 75 80% и 25 20%, то для руководителей 50
60% и 50 40%.
Таким образом, подводя итоr вышесказанному, следует OT
метить, что при разработке премиальной системы необходи
мо определить следующие элементы или, иначе rоворя, OTBe
тить на следующие вопросы:
· Задачи, решаемые путем премирования (для чеrо?).
· Условия премирования (коrда?).
· Показатели премирования (за что?).
· Кру! премируемых (кому?).
· Удельный вес премиальных выплат в общей сумме компен
сации (сколько Bcero?).
· Шкала премирования (сколько в конкретных случаях?).
· Источник премирования (откуда?).
Новые тенденции в построении премиалъной системы
Премиальная система, действующая в ЗАО «Хилти дист
рибьюшн лтд», не предусматривает возможности депремиро
вания работников. Это обусловлено основным Принципом
премиальной системы вознаrраждение производится за дo
стижение поставленной цели. И если сотрудник сумел решить
поставленные перед ним задачи, то лишение ero премии будет
крайне несправедливым и отрицательно скажется на доверии
остальных сотрудников к руководству и внутренней политике
компании. А это, в свою очередь, приведет к изменению OTHO
шения сотрудника к компании, снижению эффективности ero
работы и в конечном счете к ero увольнению.
В случае нарушения сотрудником принципов корпоратив
ной этики, трудовой или финансовой дисциплины возможно
вынесение строrих BbIroBopoB, фиксируемых соответствующим
приказом (что является моральным порицанием), или лише
ние отдельных видов социальных трансфертов (что уже Может
рассматриваться как материальное наказание). Кроме Toro, в
процессе ежеrодноrо пересмотра раЗМеров оплаты труда, про
водимоrо в компании в конце каждоrо календарноrо [ода, Ta
кие нарушения также будут отмечены.
В практике построения премиальной системы в ЗАО «Хилти
дистрибьюшн лтд» руководство компании не следует правилу
МИнимизации количества премиальных выплат. Отдельные
катеrории работников (в данном случае это основной персо
нал) должны иметь дополнительные стимулирующие выпла
ты различной функциональной направленности, потому что
невозможно двумя тремя критериями единственноrо вида пре
мии полностью описать стоящие перед ними задачи.
132
Урок 4
Вместе с тем количество премий, выплачиваемых каждой
катеrории персонала (основная, вспомоrательная, обслужива
ющая), не может превышать ДBYX Tpex, при этом по времени
выплаты они должны быть разrраничены (один вид премии
выплачивается в конце каждоrо месяца, друrой по истече
нии квартала или rода) (см. таблицу).
Таблица
Катеrория Оперативные Стратеrические
персонапа задачи. задачи.
Основной персонал Х Х
Вспомоrательный Х
персонал
Обслуживающий Х
персонал
· По отношению к основному виду деятельности компании.
Формируя премиальную систему, которая является Heoть
емлемой частью общей системы компенсации, руководство
компании стремится сделать ее проактивной, чтобы не только
решать уже существующие проблемы, но и предусматривать
возникновение новых.
Оценка эффективности от внедрения и использования
выщеизложенной системы премиальных выплат демонстри
рует резкое и значительное повышение мотивации и OTBeT
ственности сотрудников, их стремление к дальнейшему про
фессиональному и личностному росту.
Справочник по управлению персоналом. 2004. М З.
Урок 5
СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ
Цели урока:
· Охарактеризовать современные трудовые отношения в poc
сийскux Ор2анизациях.
· Раскрыть сущность концепции социалЬНО20 партнерства и
формы е20 ре2улирования.
· Определить понятие «Ор2анизационная культура», ее Функ
ции, элементы и виды.
· Рассмотреть механизм формирования, поддержания Kopпo
ративной культуры и управления ею.
Современные формы реryлирования
трудовых отношений в орrанизации
Эффективность системы управления человеческими pecypca
ми в значительной мере зависит от характера отношений между
работодателями и работниками как основными субъектами хозяй
ственной деятельности, от соrласования их интересов: защиты, с
одной стороны, собственности, а с друrой HaeMHoro работника
(рис. 35). Опыт ведущих компаний убеждает, что конструктивное,
плодотворное взаимодействие происходит только через создание
социальноrо мира, через формирование коллектива как социаль
ной общности на основе отношений сотрудничества и партнер
ства.
В современной науке и практике управления выделяют два типа
социально трудовых отношений: конструктивные и дeKOHCTpYK
тивные.
Конструктивным является такое взаимодействие основных
субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует
выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоот
НоШения мешают успешной деятельности орrанизации.
134
Урок 5
Субъекты
трудовых отношений
I
I I I I
ТРУДОВОЙ I Наемные Работодатели Профсоюз
коллектив рабочие
!
." " .. .
Рис. 35. Субъекты трудовых отношений
Эффективная система управления человеческими ресурсами
нацелена на формирование конструктивных трудовых отношений
посредством развития партнерства и сотрудничества, а не админи
стративноro воздействия, Korдa на одном полюсе власть и едино
началие руководства, а на друrом исполнительность и послуша
ние подчиненных.
Безусловно, с философской точки зрения любой орrанизации
присуши противоречия двух начал: обшественноro и индивидуаль
ноro, коллективноro и личноro. Поэтому эффективность COBpeMeH
Horo управления в значительной степени зависит от тоro, каким
образом устраняются эти противоречия, насколько соrласованны
интересы сторон, каким образом достиrается конструктивное вза
имодействие.
Опыт ведущих компаний убеждает, что поиск конкретных пу
тей плодотворноro сосуществования, создание социальноrо мира
лежит через партнерство. При этом партнерство рассматривается
не только как этическое понятие, не просто как набор демократи
ческих мероприятий, но как орrанизационный принцип, важный
элемент корпоративной культуры, означающий признание взаимо
зависимости интересов и прав работников на основе доверия, OT
крытости, сотрудничества.
Развитие партнерства это длительный процесс, который He
возможно внедрить «сверху» приказами или инструкциями. Это
порой долrий путь трансформации идеолоrии, происходящий BHYТ
ри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принци
пов поведения каждоro работника.
Социальное партнерство это особый тип социально трудо
вых отношений, основанный на интеrрации интересов различ
ных социальных rpynn, разрешении противоречий между
ними путем достижения соrласия и взаимопонимания, отказа
от конфронтации (рис. 36).
Совместные ценности
135
Однако партнерские отношения в орrанизации нельзя обеспе
чить только составлением коллективных доrоворов и проведением
соrласительных процедур. Необходима разработка и внедрение Me
ханизма демократическоrо управления, oCHoBaHHoro на реализа
ции следующих принципов:
1. rрупповая оценка задачи. Различие профессиональных и co
циальных ролей сотрудников в орrанизации, их отличие по возрас
ТУ, полу, национальности, образованию, темпераменту не MOryт яв
ляться причинами неконструктивных взаимоотношений, если их
объединяют общие цели, идеи, совместные ценности.
2. Вовлечение работников в процесс управления (пapтиcипaтив
ность) и их участие в подrотовке и принятии стратеrических и опе
ративныхрешений, разработке новых идей, преДJlожений.
3. Информированность. В орrанизации должна действовать си
стема открытости и rласности, работники вправе владеть инфор
мацией о введении технолоrических изменений, об изменениях в
структуре, о сокращениях персонала, о стратеrии развития и эко
номических результатах деятельности.
4. Поддержка, поощрение. Предусматривается помощь каждо
му сотруднику в решении поставленных задач, а rлавное призна
Принципы социальноrо партнерства
1 1
Равноправие сторон
Соблюдение норм законодательства
Участие в контроле и ответственности
Открытость информации
Добровольность принятия обязательств
Свобода выбора и обсуждения условий
Рис. Зб. Принципы социальноrо партнерства
136
Урок 5
ние и оценка результатов ero труда. Работник любит ощущать свою
значимость.
5. Достижение консенсуса (соzласия) это важнейший элемент
партнерства, позволяющий творчески и позитивно разрешать KOH
фликты, достиrая соrласия.
6. Орzанизация коллективной работы. Большинство исследова
телей сходятся во мнении, что орrанизационное единство, проявле
ние таких качеств, как дружба, открытость, взаимная поддержка и
т.п., практически невозможны в слишком больших rруппах. Про
исходит формализация партнерства. Поэтому необходимы оптими
зация численности первичноrо коллектива, четкая координация
взаимоотношений между работниками, развитие самоуправления.
7. Стuльлидерства. В формировании партнерства особую роль
иrрает руководитель. Исключен авторитарный (директивный)
стиль, характеризующийся жестким подчинением людей своей воле,
тотальным контролем, единоначалием, бескомпромиссностью, aK
тивным использованием методов административноrо воздействия
на подчиненных. Такой стиль эффективен только в чрезвычайных
и критических ситуациях, использование ero в друrих случаях
признак управленческой некомпетентности руководителя или про
явление еro Индивидуальных особенностей характера. Стремясь к
стилю партнерства и сотрудничества с работниками, руководитель
должен активно развивать их активность и инициативу.
Формирование культуры орrанизации
и управление ею
Перспективы стратеrическоrо развития орrанизации, особен
ности поведения ее работников, формы взаимодействия с внешним
окружением во MHoroM предопределяет орzанизационная культура,
которая рассматривается сеrодня как социально этический ресурс,
объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения обще
[о успеха.
Поэтому овладение современными кадровыми технолоrиями и
концепциями невозможно без освоения основ орrанизационно
культурноrо подхода, дающеrо комплексное понимание процессов
функционирования орrанизации с учетом rлубинных механизмов
поведения людей в мноrофункциональных, динамически изменя
ющихся социальных системах.
В управленческой науке дается MHoro толкований понятия
«культура орrанизации», среди которых наиболее полным и обоб
щающим является определеНИе О.Н. Виханскоrо: «Орrанизацион-
Совместные ценности
137
ная культура это набор наиболее важных предположений, прини
маемых членами орrанизации и получающих выражение в заявля
емых орrанизацией ценностях, задающих людям ориентиры их по
ведения»).
Друrими словами, орrанизационная культура это система
коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов
поведения членов орrанизации, которые придают общий
смысл их действиям (рис. 37).
Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотерман в популярной книrе
«В поисках эффективноrо управления (опыт лучших компаний)>>
(1986 r.) определили эффективные черты управления «лучших KOM
паний», среди которых особенно вьщелили значение культуры: «KOM
пания это прежде Bcero культура. Образцовые компании, как пра
вило, формируют широкий диапазон ценностных установок. MHO
жество их ценностей интеrрируют понятия экономическоrо
здоровья, служения потребителю и создания смысла для тех, кто
стоит внизу.
В тех самых компаниях, в которых rосподствует культура, дoc
тиrается наивысший уровень истинной автономии. Культура жест
ко реryлирует несколько важнейших переменных и наполняет их
смыслом. Но в рамках этих качеств, ценностей людей поощряют
проявлять себя, предлаrать нововведения» [35].
Следовательно, орrанизационная культура это не только yc
ловие эффективноrо проведения орrанизационно управленческих
преобразований, но и самостоятельный объект управления, так как
выражает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и
комплекс представлений о назначении орrанизации в целом.
Итак, можно выделить основные компоненты корпоративной
культуры:
предположения чту сотрудники считают правильным в орrани
зации;
ценности чту сотрудники считают важным в орrанизации;
нормы как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуа
циях;
поведение повседневные действия сотрудников в процессе работы.
В орrанизации именно ценности являются основой формирова
Ния корпоративной культуры, определяя приоритеты, ключевые
r ВuхаНСl<UЙ о.с, НаумовА. И, Менеджмент: человек, стратеrЮI, орrанизация,
Процесс: Учебник. М.: Изд во Mry, 1995. С. 363.
138
Урок 5
РЫНОК
.
проявляетсячерез
пр cr "
из них выводятся
I .
нор м е ни,
. I
формируется
Конкретное поведение работников внутри и вне фИрМЫ
Рис. 37. Модель формирования корпоративной культуры
фирмы
ориентиры деятельности орrанизации и поведения людей в ней.
Друrими словами, ценности как базовый элемент культуры opra
низации это то, что считают сотрудники важным в орrанизации.
Фирменные ценности, с одной стороны, способны воодушевить и
мобилизовать работников, а с друrой сплачивать, объединять чле
нов орrанизации в коллектив единомышленников для достижения
поставленных целей.
Сферы формулирования ценностей
. Забота о работниках и уважение к ним.
. Забота о клиентах, потребителях.
. Качество продукции.
. Конкурентоспособность.
. Социальная ответственность.
Например, в одной из российских компаний корпоративные
ценности были сформулированы в форме директив по руководству
и сотрудничеству:
. Мы управляем в сотрудничестве.
. Мы соrласовываем цели самостоятельно.
Совместные ценности
139
· Мы перепоручаем ответственность.
· Мы принимаем решения совместно.
. Мы несем ответственность за своих сотрудников.
. Мы проводим контроль С ориентацией на результаты.
· Мы обмениваемся информацией.
. Мы открыто и честно rоворим дру! с друrом.
. Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию.
. Мы разрешаем совместно конфликтные ситуации.
Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития
трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных
способностей работников для достижения эффективности произ
водства можно только блаrодаря сильной положительной корпора
тивной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправ
ленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации
сотрудников для при обретения ими новых компетенций, знаний,
умений, которые они будут использовать в своей профессиональ
ной деятельности для реализации стратеrических целей орrаниза
ции и удовлетворения личных социальных потребностей.
Управление корпоративной культурой это процесс форми
рования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю
щих миссию данной орrанизации и помоrающих ей достичь
поставленных целей (рис. 38).
Управление культурой связано:
. с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые co
rласуются с назначением, стратеrиями, внешней средой и Tex
нолоrиями орrанизации. Цель этих элементов орrанизацион
ной культуры достичь значительных изменений в моральном
климате, стиле руководства и поведении внутри орrанизации,
что отразилось бы положительно на повышении компетенции
работников, развитии их творчества, деловой активности;
. привитием культуры, Т.е. действиями, нацеленными на coxpa
нение и преемственность тоro ueHHoro и полезноrо, что есть в
существующей ныне культуре;
. управлением переменами, чтобы предоставить культуре возмож
ность успешно адаптироваться к изменениям в орrанизации,
новым методам и формам работы;
. достижением соrласия, которое касается единства членов opra
низаuии в понимании ее миссии, стратеrии и ценностей.
I1
140
Урок 5
«Селекция» новых
сотрудников, вписыва
ющихся в культуру
орrанизации
Отказ в
да
Адаптация (обучение)
новых сотрудников
Применение орrаниза
ционной культуры
работниками фирмы
Увольнение работни
КОВ,отклоняющихся
от норм культуры
Апестация
сотрудников
Поощрение
сотрудников
Рис. 38. Механизм управления орrанизационной культурой
Механизм проектирования эффективной культуры и управления
ею в орrанизации базируется на следующих ключевых элементах:
1) интеrрации корпоративной стратеrии и орrанизационной
культуры;
2) создании социально психолоrическоro пространства;
3) формировании мотивационной системы;
4) развитии коммуникационных связей;
5) утверждении стиля лидерства.
Мы уже отмечали, что в современных орrанизациях работают
люди разных способностей, образования, возраста, национально
стей, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к
овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере.
Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение
«трансформировать» систему индивидуальных ценностей в корпо
ративную систему ценностей и установок во имя успеха общеrо дела
(табл. 2).
Соrласно исследованиям, на смену таким общепризнанным цeH
ностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть,
достаточность, надежность, nрихощrt друrие: участие, rибкость, ини
Совместные ценности
141
Таблица 2
Характеристика основных типов орrанизационных структур
Основные типы орrанизационных культур
Хвракте-
ристика Орrани- Предприни- Бюрокра- Демократи-
ческая мательская тическая ческа я
Тип COBMeCTHO Совместно Совместно Совместно
совместной взаимодей ИlЩивидуаль последова творческий
деятельности ствующий ный тельный
Ценности Коллектив Индивиду Ценности Ценности
ные ценности альные цeH диктуются профессио
ности технолоrией нальною poc
и специали та
зацией
Тип личности «Послуш «Инициатив «Технолоrи «Профессио
ный» ный'> чески дис нал»
циплиниро
ванный»
Впервые Руководитель Администра Орrанизатор Управленец
появляющаяся тор
управленческая
роль
Механизм Сценирова Планирова Орrпроекти Проrрамми
управления ние ние рование рование
циатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обус
ловлена изменениями в философии cOBpeMeHHoro бизнеса, которая
находит выражение в миссии и стратеrии орrанизаций.
Поэтому на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно
миссию и цели Ор2анuзацuu, определить конкретное место и роль oт
делЬНО20 работника в их достижении, укрепить веру каждО20 в позu
тивном конечном результате, в личной выrоде. Иными словами,
орrанизационная культура призвана «навязать» или изменить миро
воззрение сотрудников, сориентировать ero надолrовременные цели.
Инструмент достижения этоrо создание «мотивирующеro видения»,
а именно процесс формирования потребностей у работников в про
изводительной деятельности, преданности компании.
Интересны данные исследования анrлийских специалистов по
определению структуры работающих, проведенные в современных
британских компаниях:
4% работников это «наблюдатели»: они принимают решения
руководства, но у них нет эмоциональноrо порыва;
142
Урок 5
37% «ОППОРТУНИСТЫ»: они саботируют решения руководства;
30% «молчащие пушки»: они [отовы проявить эмоциональ
ный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профес
сиональной деятельности;
29% «чемпионы»: эти работники обладают высоким уровнем
эмоциональной вовлеченности и компетентности.
монитоРинr
Насколько европейцы счастливы на работе?
· Скандинавские страны
. Франция
· Италия
· Швейцария
· fермания
· Россия
· Великобритания
· Испания
· fолландия
· Бельrия
% опрошенных
68
61
53
53
50
50
47
46
45
35
Среди российских сотрудников наиболее удовлетворены pa
ботой представители (%):
· кадровых служб 60
· отделов маркетинrа и рекламы 57
· IT 53
· бухучета и финансов 48
· ниокр 32
Источник: Опрос специалистов по управлению персоналом работниками Дипло
мированноzo института развития персонала (CIDP) (Великобритания, 20052.).
Таким образом, только третья часть персонала является опорой
менеджмента в достижении стратеrических бизнес целей, адве трети
тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава
Боry».
Вот почему приоритетное значение в формировании орrаниза
ционной культуры приобретает rpупповая мотивация, которая OT
Совместные ценности
143
личается от индивидуальной мотивации. Отметим, что при созда
нии rpупп решающую роль иrpают личные мотивы, Т.е. каждый ищет
свою выrоду, и это очень важно. Если цели rруппы оправдывают
ожидания работника, то объединяющие силы, rрупповая мотива
ция возрастают. Если же личные потребности не реализуются, oc
таются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приве
дет к антипатии и оппозиции.
Любая орrанизационная культура состоит из соответствующих
субкультур, которые характеризуются нормами поведения, цeHHO
стями людей и rpупп, работающих в орrанизации. ЭТИ субкульту
ры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодей
ствие работников, на результаты их совместной деятельности, на
морально психолоrический климат в коллективе.
В последние rоды в управленческой практике появился такой
термин, как моббинс это моральное преследование сотрудника на
работе,друrими словами, психолоrическийтеррор, травля или, по
русски, «служебная дедовщина».
Моббинr различается по формам проявления открытый (бой
кот, rpубость, невнимание и т.д.) и латентный (скрытый); по субъек
там участников: соризонтальный между коллеrами и вертикаль
ный между подчиненными и руководителем (например, объектом
моббинrа может стать вновь назначенный молодой руководитель).
Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» В социально
культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных Me
роприятий, так как мнение коллектива, rpупповая мотивация, а не
волевые решения или письменные приказы руководства бывают
определяющим и в реакции на перемены, в формировании мораль
но психолоrическоrо климата в коллективе.
Климат в орсанизации это общее преобладающее настроение.
Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль при
надлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнер
СТВа, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности.
Вспомним русскую поrоворку: «Рыба rниет с roЛОВЫ».
Важным элементом механизма формирования культуры opra
низации является система коммуникационных связей. Проведение
опросов, анкетирования, тестирования позволяет налаживать об
ратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о
содержании и орrанизации трудовоrо процесса, определения ожи
даний работников, их профессиональных перспектив, возможнос
Тей развития карьеры. Опросы про водятся в форме интервью или
заполнения специальных бланков, анонимно или персонифициро
ванно. Их недостаток заключается в том, что с результатами опро
"
i
144
Урок 5
сов знакомится обычно узкий кру! руководителей. Поэтому aKTY
альной формой развития внутрифирменноrо информационноrо об
мена являются конференции (видеоконференции), семинары, Bcтpe
чи, позволяющие руководству открыто и rласно совместно с работ
никами обсуждать проблемы и перспективы развития орrанизации
на основе партнерства и сотрудничества. Активная роль принадле
жит также внутрифирменной пропаrанде как механизму поддер
жания идейных установок фирмы, морально этических ценностей
и жизненных ориентаций работников.
Пропасанда, как известно, наиболее эффективна при непрерыв
ном и длительном воздействии и в тех условиях, Korдa создана бла
rоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и
MOryт выполнять внутри фирменная rазета, стенная наrлядная пе
чать, реклама и презентации орrанизации, выпуск видеокассет,
буклетов.
Таким образом, преобразование орrанизационной культуры
это комплексная система управленческих мероприятий, включаю
щая символические и реальные действия. Символическими являют
ся те действия, которые руководство рассматривает как образцы
для подражания: HarpaдbJ лучшим в учебе, оценка их заслуr, про
движение по службе, создание культа саморазвития, личный при
мер руководителя. Символические действия в орrанизациях нацеле
ны на активизацию творческоrо потенциала работников, усиление
их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей.
Реальныедействuя включают конкретные мероприятия, направ
ленные на внедрение nринциnов корпоративной культуры в орrани
зации:
· разработка системы правил как кодекса этических норм, в KOTO
ром В письменной форме закрепляются провозrлашенные цeH
ности и нормы поведения сотрудников орrанизации. Преиму
щество подобных кодексов заКJlючается в том, что они объясняют,
что ожидается от сотрудника, и служат cBoero рода отправными
точками для оценки работника в ходе а1Тестации; данные ДOKY
менты подписываются и доводятся до сведения всех сотрудни
ков;
· поддержание эффективной культуры орrанизации достиrается
через nРО2Рамму адаптации или социализации новых работников
(на специальных занятиях, с помощью индивидуальноrо Ha
ставничества, инструктажа и т.д.);
· «селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые nодчиня
ются этическим нормам Ор2анизации, становясь единомышленни
ками, и сокращение тех, кто MHoroKpaTHo нарушает основопола
Совместные ценности
145
rающие ПРИНЦИПЫ, проявляя консерватизм, скептицизм, Привер
женность старым традициям;
· проведение корпоративных мероприятий, конференций для об
мена опытом, орrанизации отдыха, поощрения тех, кто успеш
но трудится, проявляет преданность и лояльность компании;
· создание cOBpeMeHHoro интерьера, дизайна служебных помеще
ний, комфортных условий работы, обеспечение сотрудников
компьютерными системами, современными орrанизационно
техническими средствами, литературой;
· пересмотр бюджета кадровых служб и внедрение инвестицион
Horo подхода к финансированию проrpамм поддержания и раз
вития корпоративной культуры в орrанизации.
146
Урок 5
ВЫВОДЫ урока 5
Преобразование орrанизационной культуры, как уже отмеча
лось, это не стихийный, а осознанный долrосрочный (от трех до
пяти лет) процесс, направленный на достижение поставленных
долrосрочных целей орrанизации. Для выживания и развития co
временные деловые орrанизации должны постоянно совершен
ствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым
задачам. Поэтому важно, чтобы культура орrанизации не сдержи
вала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во
имя общеrо и личноrо успеха.
Среди основных этапов формирования корпоративной КУЛЬТУ
ры компании выделим следующие:
1. Осознание необходимости изменения орrанизационной куль
туры.
2. Новое видение развития орrанизации.
3. Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые
нуждаются в преобразовании.
4. Разработка проrраммы преобразования орrанизационной
культуры.
5. Достижение соrласия и привитие новой культуры.
6. Управление переменами.
7. Контроль процесса внедрения изменений.
8. Оценка эффективности проrраммы изменений культуры (при
необходимости ее коррекция).
Совместные ценности
147
КЕЙС: Дилемма Марины
Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она
начала работать в одной консультационной бухrалтерской фирме и
уже столкнулась с проблемой, которая моrла повлиять на ее буду
щие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обна
ружила, что сумма денеr, в действительности выплаченная работ
никам компании, не была проведена, как положено, через фонд за
работной платы. Такая практика достаточно распространена во
мноrих коммерческих и [осударственных структурах и применяет
ся для скрытия существенной части наличности от налоrов.
Марина считала, что такая практика является незаконной и
должна получить соответствующее отражение в аудиторском отче
те. Она подняла этот вопрос в разrоворе с Николаем, старшим в ее
аудиторской rруппе. Он признал, что такая проблема существует,
но ничеrо не сделал, чтобы продвинуться в ее решении. Николай
предложил Марине поrоворить с руководителем фирмы.
Прежде чем идти к руководителю, Марина долrо думала об этой
проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посе
щать и которые периодически проводились фирмой, упор делался
на этику профессиональноrо аудита и на приверженность ее фир
мы к этическим стандартам.
Это окончательно убедило ее в необходимости встречи с PYKOBO
дителем фирмы. Однако визит к нему оказался неудачным. Алек
сей Петрович, директор фирмы, соrласился с тем, что обнаружен
ная Мариной практика вообще то не является правильной. Вместе
стем он отметил, что идруrие клиенты, с которыми им приходилось
Иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович CKa
зал Марине о таком возможном исходе, как потеря клиента, если
обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он
дал понять, что такой исход дела ero мало устраивает. От встречи у
Марины осталось ощущение, что если она пойдет в разрешении
проблемы дальше, то непременно приобретет Bpara. Состояние He
удовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила об
судить эту проблему с кем нибудь из коллеr.
Марина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме
уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с
подобными случаями в своей аудиторской работе и были удивлены,
что Марина обратилась к директору фирмы, минуя cBoero непос
редственноrо руководителя начальника отдела аудита. Борис и
Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем,
То им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности
148
Урок 5
действия клиентов были неверными, но они не решались отражать
это в аудиторских отчетах. К тому же они хорошо знали, что PYKO
водство фирмы смотрит на это «сквозь палЬЦЫ», поэтому не хотели
создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть чле
ном «команды» И снять этот вопрос.
Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному
начальнику или настоять на своем. Она понимала, что, даже если
она будет прощена, ей сразу придется сменить работу и, что COBep
шенноточно, ее действия будyrне по душе коллеrам. Конечно, можно
было бы просто забыть о случившемся и ничеrо не делать. При Ta
ком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы дo
вольны и это, может быть, помоrло ей сделать карьеру в фирме. Един
ственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть.
Времени для принятия решения было совсем мало.
Задание
Предложите, как поступить Марине в данной ситуации.
Совместные ценности
149
Reader's digest
Виктория Петрова, директор по nерсоналу компании «РУСАЛ»
РАБОТА С ПЕРСОНAJIОМ КРОПОТЛИВЫЙ
ЕЖЕДНЕВНЫЙ ТРУД
Недавно я выяснила для себя, что в нашей стране не так
MHoro людей, имеющих опыт управления мноrотысячными
коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний
не так MHoro. Их названия хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО
«ЕЭС России», «Связьинвест», «PocroccTpax», «rазпром'> И еще
ряд друrих.
Но в большинстве крупных компаний, размер которых сло
жился эволюционным путем, даже не пытаются строить еди
ную корпоративную культуру, внедрять какие то общие CTaH
дарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в
своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура,
свои правила трудовоrо распорядка и традиции. Руководить
мноrотысячным коллективом это отдельное искусство.
«РУСАЛ,> компания молодая. Коrда мы I;Iачинали пост
роение собственной системы управления персоналом, я не CTa
вила себе цели научиться руководить мноrотысячным коллек
тивом. Мне в то время казалось, что более важно из несколь
ких разрозненных активов, которые были консолидированы в
компании «РУСАЛ,>, создать одну компанию, объединить лю
дей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у
них определенную корпоративную культуру, которая поддер
живала бы выполнение этих целей. Очень важно подrотовить
людей к изменениям, которые мы собирались проводить.
Во первых, нужно определить цели к чему вы хотите
прийти, важно быть последовательным во внедрении всех уп
равленческих практик. Есть базовые практики по управлению
персоналом, которые в любой орrанизации при возникнове
нии такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И
есть практики по персоналу так называемоrо настроечноrо ypOB
ня, которые при необходимости можно внедрять на последую
щих этапах управленческих изменений, но которые не явля
ются обязательными. Например, Кодекс корпоративной эти
ки определенным орrанизациям может быть и не нужен. В
нашей же компании на определенном этапе это было велени
ем времени.
Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою
большую специфику. Она заключается в том, что невозможно
всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому, а надо
150
Урок 5
бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми,
Надо знать людей, надо нонимать, чем они живут, что их вол
нует, что их мотивирует, что их может подвиrнуть к правиль
ному производственному поведению, к достижению каких то
результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно
друrое русло,
Поэтому наша задача раскрыть потенциал людей и пре
доставить им возможности для дальнейшеrо профессиональ
Horo развития. Сейчас перед нами стоит амбициозная задача,
которую еще ни одна мноrофункциональная компания в мире
не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями
компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сеrодня,
каждый что то знает, у каждоrо есть определенный опыт. Но
доступны ли эти знания орrанизации в целом, если она хочет
ими воспользоваться? Чаще Bcero нет..,
Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую pe
структуризацию за эти rоды, мы сделали оrромный скачок в
становлении нашей корпоративной культуры. Коrда в компа
нии были выстроены четкие цели и определенные требования
к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в
коллектив, просто уходили, В какой то момент коллектив Ha
чал понимать, что «наши» это те, кто работает на результат,
это профессионалы, которые придерживаются общепринятых
корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово
«наши», стало коллективом отверrаться.
До работы в «РУСАЛе.> у меня были иллюзии насчет роли
приказа: можно издать приказ и все будут делать так, как Ha
писано в приказе, но это не работает даже в небольших кол
лективах, а уж в больших точно. Почему? Потому что 97%
людей не читают приказы, а те 3%, которые их случайно про
читали, не будут делать то, что написано, в силу разных при
чин.
Если вы имеете дело с большой орrанизацией, первое и
rлавное никакое изменение не вводится приказами, Если вы
хотите провести в орrанизации даже незначительные измене
ния, они должны сопровождаться некой внедренческой про
rраммой, включающей мноro разных аспектов: обучение, BHYТ
ренние коммуникации и т,д. Очень часто это требует вовлече
ния самих сотрудников в принятие KOHKpeTHoro решения. Идя
по данному пути, сотрудники примут необходимое решение
только потому, что это решили именно они, а не потому, что
им это было навязано свыше.
У нас есть проrpамма «Золотой резерв», которую мы созда
ли потому, что нам нужны были areHTbI изменений внутри KOM
пании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями
из управляюшей компании, мы ничеrо не сможем сделать, и
нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы
Совместные ценности
151
опираться, которые без искажений передавали бы информа
ЦИЮ, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все
это работа с персоналом, кропотливый ежедневный труд.
Управление персоналом. 2006, М5.
Светлана Павленко, директор по работе с персоналом фи
нансовой корпорации «УралСиб», rоворИТ, что необходимость
разработки кодекса корпоративной этики возникла в связи с
бурным развитием компании. «В результате интеrрационных
процессов в корпорации произошло смешение разных корпо
ративных культур. Корпорация нуждалась в едином ДOKyMeH
те, закрепляющем стандарты поведения для сотрудников»,
рассказывает она. В 2003 [. в «УралСибе» был создан этичес
кий кодекс. Он представляет собой брошюру объемом 30 CTpa
ниц. В ero тексте присутствует миссия, видение, ценности KOM
пании, нормы и правила поведения для всех сотрудников, а
также список телефонов, по которым сотрудники MorYT обра
титься в случае возникновения конфликтных ситуаций.
Руслан Ильясов, директор по nерсоналу Альфа банка, OT
мечает, что в крупной компании этические нормы должны быть
формализованы. «Если в компании трудятся, например, 20
человек, то любое затруднение можно решить устно, посове
товавшись с коллеrами. Однако если в компании работают
тысячи человек в разных [ородах, просто необходима реrла
ментация».
По словам Виктории Петровой, директора по nерсоналу
компании «РУСАЛ» , простая декларация правил не приведет
к положительному результату. Часто текст кодекса пишут BHe
шние консультанты после нескольких встреч с топ менеджмен
том. Нередко подобный документ может быть onoprHYT KOM
панией, если не привлечь персонал к еro созданию. В процессе
внедрения кодекса в «РУСАЛе» сотрудники всех предприятий
компании были максимально вовлечены в обсуждение текста
и системы исполнения кодекса. В общей сложности мы полу
чили ОТ своих работников порядка 18 тыс. поправок и предло
жений. В aBrYCTe 2004 [. мы провели конференцию по приня
тию кодекса, в которой участвовали 150 делerатов. Для реали
зации принципов кодекса приказом президента компании
была создана комиссия по этическим вопросам. Любой COTPYД
ник компании может обратиться в комиссию, если у Hero воз
никли трудности В отношениях с руководством или коллеrами.
Ведомости. 2004. М 64
ПРАКТИКУМ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ
1. Ситуация: требование повышения заработной платы
К вам приходит сотрудник и требует повышения заработной ПЛа
ты. При этом ссылается на то, что в друrой фирме может получать
больше и уволится, если ему не повысят заработную плату. Что вы
ответите?
А) Вы отказываете ему в повышении заработной платы, так как
считаете, что это повышение будет неправильным. Вы скорее сми
ритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недоволь
ство друrих ваших сотрудников, Т.е. предпочитаете увольнение.
Б) Вы хотите обязательно удержать сотрудника и обещаете по
высить ему заработную плату, причем просите ero никому не [OBO
рить об этом.
В) Вы спрашиваете сотрудника, является ли ero заработная плата
справедливой в сравнении с заработной платой ею коллеr и на Ka
ком основании он требует ее повышения. Вы объясняете, что име
ются трудности, затем советуете ему, как с помощью фирмы при
известных условиях он может решить свою проблему. По вашему
мнению, сотруднику неправильно была определена катеrория, По
этому вы rоворите ему, что поставите вопрос о ее пересмотре.
2. Ситуация: сообщение об аттестации сотрудника
Вы оценили сотрудника частично отрицательно и сообщаете ему
оценки, касающиеся, например, производительности труда, каче
ства работы, осознания необходимости сокращать расходы, повы
шать надежность работы, улучшать отношение к сотрудникам и к
руководителям. ОН возмущен и намеревается склонить вас к своей
точке зрения. Как поведете себя вы, если убеждены в правильности
своей оценки?
А) Любой ценой вы намерены избежать неприятностей, поэто
му, чтобы не потерять сотрудника и не поссориться с ним, уступаете
ему и существенно изменяете пункты оценки.
Практикум менеджера по персоналу
153
Б) Вы защищаете оценку, даже несмотря на то, что сотрудник
может из за этоrо уволиться, а вас caMoro ожидают неприятнос
ти, и прерываете разrовор.
В) Вы объясняете сотруднику, что у каждоro есть хорошие и пло
хие стороны, и спрашиваете ero, как он сам себя оценивает по OT
дельным позициям. При этом вы ожидаете, что он себя знает лучше
и может проявить блаrоразумие.
3. Ситуация: неявка на работу
В вашем подразделении по сравнению с друrими рост потерь
рабочеro времени внушает опасение. У вас есть сотрудник, KOTO
рый, не будучи больным, тем не менее ОДНажды охотно «празднует
болезнь».
А) Так как вы все равно не смоrли избежать этой ситуации, то
ничеrо не предпринимаете.
Б) В разrоворе с ним вы занимаете четкую позицию, ставите ему
в упрек ero не корректное поведение по отношению к коллеrам, а
также к фирме и rpозите принять соответствующие меры, если он
не исправится.
В) Вы пытаетесь ero «ПОЙмать» путем посещения «больноrо» на
дому и обследования ero доверенным врачом. Так как вы в дальней
шем вынуждены работать вместе, то намерены избежать конфлик
та с ним.
4. Ситуация: делеrирование работ
До сих пор вы сами составляли отчеты по текущей деятельнос
ти для руководства цеха и предприятия. Между тем у вас появилось
так MHoro новых задач, что если эти отчеты составлять самому, то
MHoroKpaTHo возрастают затраты вашеro времени и сил. Один из
сотрудников, уже проявивший себя в решении менее важных задач,
кажется, подходит для Toro, чтобы освободить вас от этой работы.
Как вы поступите?
А) Вы считаете, что сотрудник один с этой трудной задачей не
справится, поэтому поручаете ее нескольким сотрудникам, не OT
реryлировав точно полномочия. Ведь вы оставляете за собой пос
лед нее слово в принятии решения, кроме Toro, подстеrиваете этим
конкуренцию.
Б) Вы объясняете сотруднику производственную необходимость
Поручаемой ему задачи. По отдельным позициям вы даете ему точ
ную справку, почему и с какой целью ее нужно выполнять, НО OДHO
154
Практикум менеджера по персоналу
временно наделяете ero необходимыми полномочиями для caMOCTO
ятельноrо выполнения задачи и передаете ему полную OTBeTCTBeH
ность. Чтобы не породить состояние неосведомленности среди ero
коллеr, вы сообщаете им о полномочиях, передаваемых сотруднику.
Лишь после окончания порученной сотруднику работы вы убежда
етесь в правильности выбора.
В) Вы даете сотруднику поручение, не разъяснив ему отдельные
позиции. По вашему мнению, это не является необходимым для pe
шения задачи. Вы довольно часто ero контролируете, чтобы убе
диться в успешном ходе работы. Только с вашеrо разрешения ему
позволяется получать необходимые справки или вести обсуждение
возникающих вопросов с друrими службами предприятия.
5. Ситуация: беседа о недостатках
Отдел кадров предложил вам дать письменную характеристику
сварщику конструкций, работающему несколько лет в вашей rруп
пе. Вы продолжительное время присматривались к нему, причем
разовые впечатления о нем оставляли без внимания, и теперь дела
ете выводы из этих наблюдений. В итоrе оказалось, что у сотрудни
ка хорошие способности, однако в некоторых случаях он не справ
ляется с работой, что дает повод для ero критики. Вы вызываете ero
к себе, чтобы поrоворить с ним об этом. Как вы строите беседу?
А) Беседа происходит в промежутке между двумя важными для
вас встречами. Вы спешите, поэтому коротко и убедительно изла
[аете сотруднику, чту вам не нравится и чту он в будущем должен
устранить. Вы уrpожаете ему: если он не исправится, пере ведете ero
на друryю работу или даже уволите.
Б) Прежде Bcero вы rоворите сотруднику, какие качества вы в
нем цените и чеrо он мо! бы добиться, если бы у Hero не было HeKO
торых недостатков. Потом вы ему сообщаете, что побудило вас к
критике. Вы спрашиваете ero опричинах ero несостоятельности в
отдельных случаях и пытаетесь помочь ему избавиться от HeДOCTaT
ков.
В) Вы выделяете время для разrовора и решаете, ПРОЯВJIЯЯ педа
rоrическое терпение, с помощью TaKoro разrовора улучшить рабо
ту сотрудника. Вы начинаете с упрека в недостатках и ошибках и
убеждаетесь, что ваша критика возымела действие.
6. Ситуация: текучесть кадров
Квалифицированный сотрудник на вечерних курсах получил
дополнительную профессиональную подrотовку и хотел бы теперь
Практикум менеджера по персоналу
155
занять рабочее место, соответствующее полученным знаниям. Он
просит у вас поддержки. Как поведете себя вы, если в сфере вашей
компетенции нет подходящеrо рабочеrо места?
А) Вы не хотели бы терять этоrо хорошеrо сотрудника. Прежде
Bcero вы попытаетесь HeMHoro затянуть решение вопроса. Если co
трудник будет настаивать на удовлетворении своей просьбы, вы
станете чинить ему препятствия в ero продвижении по службе.
Б) Вы советуете ему обратиться в отдел кадров, но одновременно
просите ero остаться на своем рабочем месте до тех пор, пока не
найдется ему замены.
В) Вы описываете ему преимущества, которые он имеет на CBO
ем рабочем месте, и указываете на риск смены места работы.
7. Ситуация: рационализация
На участке, которым руководит мастер, изrотавливаются раз
личные детали разных размеров. Количество деталей отдельных ти
пов меняется. Оплата труда производится по индивидуальной aK
кордной системе заработной платы. Низкая пропускная способ
ность участка ставит перед мастером MHoro сложных проблем. После
обстоятельноrо изучения орrанизации труда руководство цеха при
няло меры, создающие более блаrоприятные условия ДJIя производ
cTBeHHoro процесса. Цель повышение пропускной способности
участка. Но условием этоrо является коллективная сдельная опла
та труда. Выяснилось, что после этоrо высвобождаются некоторые
рабочие. Как вы будете разрешать человеческие проблемы, вызван
ные этой перестройкой?
А) Вы собираете сотрудников, обсуждаете с ними вопрос о по
иске путей выполнения плана, сообщаете им суть вопроса и проси
Те вносить преДJIожения. Вы со знанием дела обосновываете пере
стройку и подробно излаrаете последствия, которые она может иметь
ДJIя отдельных работников.
Б) Вы вызываете к себе отдельных сотрудников тех, от Koro вы
ожидаете положительной реакции, и обсуждаете с ними проведение
Изменений. Вы надеетесь, что они повлияют на своих коллеr в же
Лаем ом вами направлении, и вы таким образом избежите TPYДHO
стей.
В) Вы, не торопясь, размышляете о том, как лучше Bcero opra
низовать перестройку с учетом техническоrо и человеческоrо фак
Торов, разрабатываете точный план. Этот план вы обсуждаете с co
трудниками, которые, как ожидается, вместе все продумают и про
явят чувство ответственности.
156
Практикум менеджера по персоналу
8. Ситуация: адаптация HOBoro сотрудника
Новый сотрудник, который, как вы ожидаете, надолrо OCTaHeT
ся с вами, приходит в подразделение, которым вы руководите.
А) К сожалению, в данный момент у вас нет времени и вы обе
щаете новому сотруднику поrоворить с ним позднее. Вы отсылаете
ero к сотруднику, который должен о нем позаботиться, если у Hero
будет время.
Б) Вы выделяете время для HOBoro сотрудника, расспрашиваете
ero о жизненном пути, познаниях и интересах и рассказываете ему
о задачах, которые возложены на подразделение. Так как вам надо
выполнять срочную работу, вы проводите ero к опытному сотрудни
ку, который все ему подробно объяснит и представит остальным
коллеrам. Через несколько дней вы интересуетесь, освоился ли HO
ВЫЙ сотрудник И хорошо ли он себя чувствует на предприятии.
В) Вы выделяете время для новоro сотрудника и очень подробно
объясняете ему все относящееся к ero работе. Вы пытаетесь за KO
роткий промежуток времени передать ему как можно больше зна
ний. Вы не контролируете, в состоянии ли он самостоятельно BЫ
полнять работу. Вы ему это один раз объяснили, а уж об ошибках
как нибудь узнаете.
9. Ситуация: инициатива и улучшения
Вы работаете на штамповочном прессе. У вас есть идея, как уп
ростить работу. Но для этоrо требуется некоторая техническая пе
рестройка. Мастер поддержал вашу идею и добивается, чтобы на
рабочем месте были сделаны соответствующие изменения. ОН BЫ
ражает свое одобрение и упоминает о том, что собирается дать об
этих технических изменениях письменную информацию: «Может
быть, и друrие цех и получат от этоrо какую нибудь пользу». Тут вы
замечаете, что надеетесь получить премию за свое предложение, но
мастер отказывает: «Нет, мой дороrой, от хорошеrо сотрудника я
MOry требовать, чтобы он придумал KaKoe нибудь усовершенство
вание на своем рабочем месте, не требуя за это дене! немедленно».
Что вы думаете об этом руководителе?
А) Совместное мышление это само собой разумеющаяся вещь.
Если это приносит пользу и друrим, тем лучше.
Б) Он просто скряrа. Для Hero важны лишь интересы фирмы. Я
никоrда больше не буду ничеrо придумывать.
В) Мастер должен был порекомендовать мне оформить предло
женное мной улучшение как рационализаторское предложение. Tor
да я наверняка получил бы премию.
Практикум менеджера ПО персоналу
157
10. Ситуация: промах
Руководитель rpуппы при пуске станка по неосторожности тpaB
мировал сотрудника и вызвал поломку станка.
Что вы предпримете по отношению к руководителю rpуппы?
А) Вы делаете ему серьезное предупреждение и рекомендуете
ВПредь вести себя осторожнее.
Б) Поскольку руководитель rруппы один ответственен за про
мах, вы снимаете ero с должности и направляете в друrое подразде
ление.
В) Так как персонала не хватает, преемник провинившеrося не
ПОДroтовлен, а этот руководитель rруппы лишь в редких случаях
допускает ошибки, вы оставляете все по старому.
11. Ситуация: отсутствие пунктуальности
В вашем подразделении один из сотрудников реryлярно по yr
рам опаздывает на работу. Сами вы ero своим Примером к этому не
склоняете, так как всеrда приходите на работу вовремя.
Что вы предпримете, чтобы побудить СОТРУДника приходить на
работу вовремя?
А) В понедельник вы ожидаете ero на рабочем месте и заставля
ете объяснить причину опоздания в присyrствии коллеr. При этом
настойчиво увещеваете ero исправиться и впредь на работу не опаз
дывать.
Б) Вы указываете сотруднику на ero неправильное поведение с
rлазу на rлаз. При этом выражаете мнение, что отсyrствие пункту
альности считаете плохой чертой характера. Вы предполаrаете по
этому, что и в друrом он может быть точно так же ненадежен. По
СКольку он подает плохой при мер своим коллеrам, то, если не ис
правится, будет нести за это ответственность.
В) Вы вызываете сотрудника ксебе и просите ero объяснить при
чину опоздания на работу. Даже если он приведет объективные при
чины, вы разъясняете ему, что впредь он должен приходить на рабо
ту вовремя. Вы указываете ему на ero некорректное поведение и
пытаетесь объяснить, к каким последствиям может привести низ
кая трудовая дисциплина, если все сотрудники будyr вести себя
Подобным образом.
12. Ситуация: высвобождение работника
В подведомственной вам сфере можно, применив более рацио
нальные методы труда, высвободить одно рабочее место пyrем пе
ревода сотрудника в друrое подразделение с такими же условиями
профессиональной деятельности.
158
Практикум менеджера по персоналу
Каких сотрудников, занятых равноценной профессиональной
деятельностью, вы выберете для перевода на друrое место работы?
А) Вы выбрали молодоrо и хорошеrо сотрудника, который по
настоящему овладел профессией и является для вас ценным специа
листом. Вы надеетесь, что он и вдруrом подразделении будет ПОДДер
живать свое рабочее место в хорошем состоянии и у Hero там будут
такие же высокие результаты труда, как и в вашем подразделении.
Б) Вы решили перевести сотрудника, от KOToporo давно хотели
избавиться, так как он постоянно создает конфликтные ситуации в
вашем подразделении.
В) Вы выбрали пожилоrо сотрудника, который по болезни уже
длительное время отсутствует на работе и больше не представляет
собой полноценную рабочую силу.
13. Ситуация: проryлы в школе профессиональноrо обучения
Ученики школы профессиональноrо обучения, работающие на
вашем производственном участке, обязаны посещать эту школу в
понедельник и четверr до обеда. Молодые люди доrоворились про
ryливать предобеденное время и приходить на работу так, как будто
они были на занятиях в школе профессиональноrо обучения: в 14
часов. Двух из них стали мучить уrрызения совести. Однажды они
появились на работе к самому началу рабочеrо дня в половине
BocbMoro утра, блаrодаря чему и стала известна их затея.
Как вы будете реаrировать?
А) Все молодые люди должны отработать пропущенные шесть
часов, и им нужно объявить BbIroBop за отсутствие на работе без
уважительной причины.
Б) Всем устраиваете rоловомойку. Впрочем, на такие проryлы
обычно смотрят сквозь пальцы, так как считают их ЮНОШескими
проделками.
В) Тех двух молодых людей, которые явились на работу, не следует
привлекать к ответственности. Все остальные должны будут дать отчет
в своих проступках: если они не докажут, что отсутствовали на работе
по уважительным причинам, то получат письменное предупреждение
и должны будут отработать пропущенное время.
14. Ситуация: отчет о проделанной работе
Один из учеников школы профессиональноrо обучения впер
вые не сдал к установленному сроку отчет о проделанной работе,
подrотавливаемый по каждому разделу обучения.
Практикум менеджера по персоналу
159
Какова ваша реакция?
А) Вы вызываете ученика к себе и просите объяснить, почему не
представлен отчет. ЛИШЬ после этоrо вы решаете, какие меры HaKa
зания строrие или мяrкие следует применить по отношению к
нему.
Б) Вы устраиваете ученику rоловомойку, а затем делаете ему yc
тный BbIrOBOp.
В) ВЫ тотчас назначаете ему следующий СРОКДJlя сдачи отчета.
15. Ситуация: проекты орrанизации рабочеrо места
Вы наметили подrотовить проекты орrанизации рабочих мест
ваших сотрудников.
Как вы реализуете ваш план?
А) Вы информируете своих сотрудников о преДJlаrаемой систе
ме и причин ах ее введения и приrлашаете их принять участие в co
ставлении проектов орrанизации рабочих мест. При этом COTPYД
никам преДJlаrается самим описать свои рабочие места и внести
преДJlожения по изменениям в орrанизации рабочих мест.
Б) Вы сами разрабатываете рабочие места, так как, по вашему
мнению, никто лучше вас не знает, какие функциональные обязан
ности возложены на ваше подразделение.
В) Вы ПреДJlаrаете подходящему сотруднику cBoero подразделения
составить проект орrанизации рабочих мест и обсудить ero с вами.
16. Ситуация: делеrирование права на принятие решений
Корреспонденция в вашем подразделении обрабатывается He
Точно и недостаточно надежно.
Каковы ваши действия?
А) Вы проверяете всю входящую и исходящую корреспонден
цию ДJlя Toro, чтобы выявить важные проблемы и rарантировать их
Правильное решение.
Б) Вы поручаете обработку корреспонденции ответственному
исполнителю, который информирует вас о важных проблемах и пред
лаrает в экстренных случаях их решение.
В) Вы поручаете сортировать корреспонденцию секретарю и про
сите передавать вам письма, которые кажyrся ему существенными,
Прежде чем они будyr направлены ответственному исполнителю.
CASE n РАКТИ КУМ
Кейс NQ 1
Характеристика орсанизации. Профиль деятельности банк
(центральный офис, три отделения, три филиала в реrионах).
Численность персонала около 100 человек.
Срок работы на российском рынке 8 лет.
Общая ситуация. Вас приrласили на должность руководителя
службы по управлению персоналом банка, чтобы вы выстроили сис
тему KaдpOBoro менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством
занимался начальник АХО, и вы единственный работник отдела
персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется.
По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы
выяснили о компании следующее:
1. Два [ода назад банк кардинально поменял стратеrию, чтобы
выжить на рынке банковских услуr. Мноrие сотрудники, про
работавшие в компании длительное время, уволились. Про
изошло значительное обновление кадров на всех уровнях.
2. После смены стратеrии усилилась текучесть кадров в HeKO
торых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк
офиса. Помимо этоrо большая текучесть в операционной
службе.
3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться
и не возражает против rрафика rибкой работы, с тем чтобы
они моrли посещать вечерние занятия. Сами топ менеджеры
тоже учатся и стараются при менять полученные знания на
практике.
4. По мнению руководства, одной из причин текучести являют
ся ошибки в кадровой политике «брать зеленых» и «учить
под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем yxo
дят в друrие банки за большими зарплатами.
5. Руководство [отово повысить уровень доходов сотрудников,
но для этоrо нужна новая система оценки персонала.
Саsе практикум
161
б. Управляющий банка демократичен, открыт для Bcero HOBoro,
хочет сплотить команду для эффективной работы.
7. В компании собственными силами проводилось изучение MO
тивирующих факторов сотрудников. Работники практичес
ки единодущно высказались в пользу зарплаты как наиболее
важноrо фактора мотивации.
Задание
Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в
банке.
Кейс NQ 2
Характеристика Ор2анизации. Профиль деятельности CTpa
хование.
Численность персонала более 2 тыс. человек.
Срок работы на российском рынке менее [ода после реструк
туризации.
Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития
персонала, приrлашенный вдочернюю компанию для формирова
ния корпоративной культуры. После двух недель работы в орrани
зации вы выяснили о ней следующее:
1. Произошло объединение двух крупных компаний, работаю
щих в одной отрасли. Руководством принято решение, что
одна из них материнская будет специализироваться на
дороrих cerMeHTax рынка, а дочерняя работать в средних
стоимостных диапазонах.
2. В ближайшие полroда надо произвести обмен клиентами, а
также перевод части персонала из материнской компании в
дочернюю.
3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на
всех уровнях параллельно.
4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и чело
веческие: было нанято MHoro сотрудников целыми KOMaHдa
ми под новые задачи.
5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколь
ко корпоративных культур: одна проповедует стабильность и
надежность, друrая rибкость, адаптивность, третья ar
рессивная, напористая поддерживается большинством при
rлашенных специалистов, в основном из высшеrо и среднеrо
менеджмента.
162
Саsе практикум
6. У руководства есть свое видение будущеrо развития компа
нии. Каждый «К1IaH» топ менеджеров видит свои пути реали
зации стратеrии. Постоянно идут дебаты, но OTKpbIToro об
суждения миссии и ценностей не проводилось.
7. В больщинстве своем специалисты находятся в информаци
онном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
8. В течение полуrода никакой специальной работы по формиро
ванию корпоративной культуры в фирме не проводилось.
Задание
Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции KOp
поративной культуры дочерней компании.
Кейс NQ 3
Характеристика Ор2анизации. Профиль работы предприятия
строительство жилья. Конъюнктура рынка СК1lадывается для Hero
вполне блаrоприятно. Показатели производственной деятельности
выполняются. Руководители подразделений опытные сотрудни
ки, проработавшие на предприятии долrое время, имеют хорошую
профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторите
том. По мнению руководителей, зарплата соответствует cpeДHepы
ночному уровню.
Общая ситуация. В результате анализа, проведенноrо Kaдpo
вой службой предприятия, была выявлена неблаrоприятная TeH
денция рост текучести персонала в отдельных производствен
ных подразделениях. Причем основную часть увольняемых co
ставляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в
оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими
сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяже
лые условия труда, мноrосменный rрафик, низкую оплату, HepaB
номерность заrрузки производственных мощностей и т.п., в peд
ких случаях конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим
руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с Tpy
довой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без
уважительных причин и Т.п.
Задание
Предложите меры, необходимые для снижения текучести Kaд
ров в Ор2анизации.
Саsе-практикум
163
Кейс N!? 4
Характеристика орсанизации. Российская производственная
компания, имеющая несколько реrиональных заводов, запустила
проrpамму по формированию управленческоrо резерва на произ
водстве. На предприятиях были орrанизованы acceCCMeHT цeHTpы,
отобраны лучшие кандидаты и зачислены в резерв.
Общая ситуация. За полrоды работы с заводов уволилось 4%
резервистов. Причины увольнения они объяснили так:
1. После зачисления в резерв непосредственный руководитель
начал активнее заrpужать работой, ставить более сложные
задачи, за невыполнение наказывать.
2. От начальника нет поддержки и советов, помощь практичес
ки не оказывается.
3. Дважды шеф не отпускал на тренинrи по развитию MeHeд
жерских навыков, про водимых кадровой службой.
Все эти факты серьезно озаботили департамент управления пер
соналом.
Задание
Подумайте, как снизить риск не2ативНО20 влияния HeпocpeдcтвeH
ных руководителей на развитие резервистов и наиболее пpoдYKтив
ное использование их потенциала.
Кейс N!? 5
Характеристика ситуации. Машиностроительное предприятие
основано более 50 лет назад. Численность персонала более 3 тыс.
человек, из них 900 основные рабочие, 1200 вспомоrательные,
500 специалисты, 500 руководители. Орrанизационная CTPYK
тура построена по линейно функциональному принципу. Предпри
ятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.
Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости про
Дукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли,
хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделе
ний постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст
работников 44 rода, а по ряду подразделений старше 50. Привле
чение молодых [рамотных специалистов пока проблематично из за
уровня заработной платы.
ИТР получают премию по показателю «поступление денеr в ян
варе этоrо rода по отношению к январю прошлоrо roда».
164
Саsе практикум
Общая ситуация. В 2002 [. на предприятии приняли решение вы
вести выпуск комплектующих деталей дверей в отдельное про
изводство. На период освоения производства были введены экспе
риментальные нормы времени на изrотовлениедверей. В короткое
время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60
80% выше средней по предприятию.
В 2004 [. конкурентами был освоен выпуск аналоrичной про
дукции. Но двери конкурента оказались дешевле дверей машино
строительноrо предприятия. Встал вопрос о сокращении себестои
мости. Анализ процесса показал, что реальное время изrотовления
двери 4 ч, yrвержденная норма времени 8 ч.
Установив реальную норму времени, можно существенно сни
зить себестоимость продукции, однако это приведет к значитель
ному снижению заработной платы, что, в свою очередь, может при
вести к массовому увольнению работников. Все планы отrрузки
продукции MoryT быть сорваны.
Задание
Подумайте, какие меры нужно принять службе управления пep
соналом для решения задачи.
Кейс N! 6
Характеристика орсанизации. Имеется небольшая торrовая сеть,
состоящая из трех маrазинов модной одежды. Каждый маrазин pa
ботаетвдве смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день с 10.00 до
22.00. ToproBbIe точки расположены в rипермаркетах на окраинах
крупноrо [орода. Срок существования на рынке 3 [ода.
Продавцы в основном студентки вузов, которые учатся на за
очном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зар
плату (оклад 150 долл. плюс премиальные 100 долл.), не зависящую
от результатов их работы. Отдельно для каждоrо маrазина задается
минимальный план продаж. При условии ero выполнения к фонду
заработной платы прибавляется дополнительная сумма 4% от BЫ
ручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудни
ками торrовой точки.
Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирова
ния продавцов торrовой сети выявил следующие проблемы:
1. Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате
высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами,
нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов каче
ства обслуживания и т. п.
Саsе-практикум
165
2. Стандарты обслуживания клиентов и друrие документы из
ложены в неудобной форме, а некоторые реrламенты работы
продавцов вообще отсутствуют.
3. Директор относится к нематериальному стимулированию
скептически. [отов повышать зарплату только тем, кто OT
лично работает.
4. В орrанизации активно распространяются слухи и сплетни,
часто возникает необоснованная паника среди персонала и,
как следствие, нервозная обстановка в коллективе.
Задание
Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существен
но не повышая уровень затрат на персонал.
Кейс N2 7
Характеристика орzанизации. Компания занимается произ
водством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на pЫH
ке б лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой cerMeHT потре
бителей. Активно работает с крупными мебельными маrазинами,
серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В
фирме работает около 300 человек.
Цели компании:
. Увеличить объем продаж на 15%.
. Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и
соблюдения стандартов работы.
. Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание
отделу продаж.
Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что компа
ния недополучает ежеrодно порядка 8,5% оборота из за потери кли
ентов, что за предыдущий [од составило 300 тыс. долл. США. Чет
Koro планирования производства и закупок не существует, поэто
му иноrда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходовоrо
товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не
утверждаются и не соrласуются.
Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные по
купки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не
помоrают клиентам, не вникают в особенности их запросов.
Оптовое подразделение занимается преимущественно обслу
живанием существующих клиентов и отслеживанием появления
новых.
1бб
Саsе практикум
Корпоративное подразделение занимается активными продажа
ми, предлаrая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн +
+ доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации.
Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинако
вая.
Начальники отделов продаж получают оклад и премию, pac
пределяемую директором произвольно; сотрудники оклад и пре
мию, которая начисляется исходя из мнения непосредственноrо
начальника.
Зарплата руководителей склада и транспортноrо отдела состоит
из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний
директора. Сотрудники этих подразделений получают только OK
лад.
Задание
Предложите комплексную систему мотивации для среднесо звена
управления с учетом целей и ситуации в орzанизации.
rлоссдрий
Адаптация работников процесс приспособления работника к содержанию и yc
ловиям труда на новом рабочем месте, социально психолоrическому климату
HOBoro коллектива.
Анализдолжностн определение наиболее существенных характеристик должно
сти, а также содержания работы, ее задач, функций, обязанностей.
AcceCCMeHT цeHTp метод комплексной оценки персонала, основанный на ис
пользовании системы взаимодополняющих методик: упражнений, тестов, дe
ловых иrp, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемоrо, в
которых проявляются ero профессионально важные качества.
Атreстация определение квалификации, уровня знаний, способностей, деловых и
друrих качеств работника.
Аудит персонала система консультационной поддержки, аналитической оценки
KaдpOBoro потенциала орrанизации.
Аутплейсмент специальная услуrа кадровото атентства по орrанизации процесса
увольнения сотрудников компании.
Аутсорсинr передача непрофильных функций орrанизации стороннему подряд
чику.
Аутстаффинr вывод за щтат компании имеющеrося персонала и ето дальнейщее
юридическое оформление в фирме провайдере (как правило, кадровом areHT
стве) .
Безработица социально экономическое явление, при котором часть рабочей силы
(экономически активноrо населения) не занята в производстве.
Бонусы разовые выплаты работникам из прибыли предприятия (rодовой, полу
rодовой).
Вознаrpаждение все то, что представляет для работника ценность.
Высвобождение работников сокращение части занятых в орrанизации.
fибкие режимы рабочеrо времени форма орrанизации рабочеrо времени, при
которой допускается самореryлирование общей продолжительности рабочеrо
дня, рабочей недели, рабочеrо тода при обязательном соблюдении общей HOp
мы рабочеrо времени.
fруппа оrраниченная размером общность людей, объединенных целями, COB
местной деятельностью.
fyманнзация труда создание условий труда, максимально блаrоприятныхдля чело
века, обеспечивающих свободное и разностороннее развитие работника.
168
rлоссариий
Делеrирование полномочнй передача части прав и обязанностей одних долж
ностных лиц друrим.
Дисциплина система социально трудовых отношений по поводу соблюдения
правил поведения в процессе коллективноrо труда.
Должностная инструкцня документ, реrламентируюший деятельность каждой
должности и содержание требований к работнику, занимающему эту долж
ность.
Должность служебное место, связанное с исполнением определенных служеб
ных обязанностей и определенной ответственностью,
Заработиая плата сумма денежных выплат работнику за выполненную им по
трудовому доrовору работу.
Кадровая политика система взrлядов, принципов и практических мероприя
тий орrанизации, направленных на установление методов и форм кадровой
работы во всех сферах деятельности.
Кадровое плаиирование целенаправленная деятельность по своевременному и
качественному обеспечению потребностей орrанизации в рабочей силе.
Кадры основной (штатный) состав работников конкретной орrанизации.
Карьера последовательность развития человека в основных сферах ero дея
тельности, характеризующаяся динамикой социально экономическоrо по
ложения, статусно ролевых характеристик,
Качество трудовой жизни степень удовлетворения личных потребностей работ
ника в процессе ero трудовой деятельности.
Квалификация степень профессиональной подrотовленности работника к BЫ
полнению какоrо либо рода работ.
Компетентность обладание знаниями, опытом, способностями и информаци
ей в конкретной области профессиональной или научной деятельности.
Контракт срочный трудовой доrовор, заключаемый в письменной форме.
Конфликт столкновение интересов сторон, позиций, серьезное разноrласие.
Корпоративный дух rармония интересов персонала и орrанизации.
Лизинr персоиала использование BpeMeHHoro Трудовоrо ресурса для решения
производственных задач орrанизации,
Маркетинr персонала управленческая деятельность, направленная на изуче
ние изменений на рынке труда в целях разработки Проrраммы по привлече
нию и набору компетентных работников для покрьпия перспективных по
требностей орrанизации в человеческих ресурсах.
Меиеджер по персоналу специалист, осуществляюший управленческую работу
сперсоналом.
Методы управления персоналом способы воздействия на работника, rpуппу, кол
лектив с целью координации их деятельности для достижения поставленных
целей.
Моббинr «моральное преследование,> работника, ero травля в орrанизации.
Мотивация процесс побуждения человека к удовлетворению ero личных по
требностей.
rлоссарий
169
Обоrащение труда совокупность методов орrанизации трудовоrо процесса, Ha
правленная на совершенствование и rуманизацию условий работы.
Обучающая орrанизация это тип современной орrанизации, в которой обучение
рассматривается как непрерывный процесс, нацеленный на подrотовку всех
работников к инновациям, изменениям, обновлению.
Описание рабочеrо места всесторонняя информация о требованиях, наrрузке и
содержании работы на рабочем месте.
Оплата труда система оценки трудовоrо вклада в денежной и неденежной фор
мах, учитывающих количество и качество труда.
Опцион предоставление менеджеру права на выкуп акций компании по фик
сированной цене в течение определенноrо периода в будущем. Фантомным
опционом называют Проrрамму премирования, которая позволяет MeHeд
жеру в конце заранее определенноrо периода получить не акции, а денеж
ную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимос
тью акций.
Орraнизационная культура совокупность коллективно разделяемых ценностей,
убеждений и норм поведения членов орrанизации, которые придают об
щий смысл их действиям.
Ответственность обязательство работника выполнятьделеrированные ему функ
ции и отвечать за результаты своето Труда,
Отдел управления персоналом самостоятельное функциональное подразделе
ние орrанизации, осуществляющее функции по рациональному формиро
ванию, использованию и развитию персонала для обеспечения эффектив
ности и конкурентоспособности орrанизации.
Охрана труда система обеспечения безопасности и здоровья работников в про
цессе их трудовой деятельности,
Персонал состав работников, состоящий с орrанизацией как юридическим ли
цом в отношениях, реryлируемых трудовым дотовором.
Планирование карьеры планирование персональноrо продвижения работника.
ПЛанирование потребностей в персонале начальная стадия кадровото планиро
вания; процесс, направленный на определение потребностей в трудовых pe
сурсах и разработку мероприятий по удовлетворению этих потребностей за
счет внутренних и внешних источников.
Премирование дополнительное материальное вознаrраждение работников за
высокие количественные и качественные результаты Труда.
Профессия род трудовой деятельности человека, обладающеrо особой подrо
товкой и опытом работы.
Рабочая сила совокупность физических и духовных способностей, которыми
обладает человек и которые им используются в процессе труда для создания
товаров или услуr.
Рабочее время установленное законодательством время, в течение KOToporo
работник обязан выполнять порученную ему работу.
Рабочее место зона приложения труда, определенная на основании трудовых
норм.
Развитие персонала непрерывный процесс улучшения качественных характери
стик человеческих ресурсов (знаний, навыков, мотиваций, ценностей, способ,
170
rлоссариий
ностей работников) для реализации стратеrий орrанизации и усиления ее KOH
курентных преимуществ.
Резюме краткое описание личных данных, результатов профессиональной дея
тельности, заслуr работника.
Рекрутинrовые areHTcrna кадровые areHTcTBa, занимающиеся поиском, отбором и
наймом персонала на вакантныедолжности орrанизаций заказчиков.
Рынок труда система экономических отнощений между работодателем и HaeM
ным работником по поводу купли продажи рабочей силы.
Система управления персоналом целостная совокупность взаимосвязанных и вза
имодействующих между собой подсистем формирования, использования и раз
вития персонала, направленных на рещение социально экономических задач
орrанизации.
Социальное партнерство особый тип социально трудовых отнощений, OCHOBaH
ных на интеrрации интересов основных субъектов (работодателей и наемных
работников), с целью разрещения между ними противоречий путем достиже
ния соrласия и взаимопонимания.
Стимулирование процесс целенаправленноrо воздействия на поведение работ
ников посредством удовлетворения потребностей, движущих их деятель
ность, повыщения их заинтересованности в достижении определенных pe
зультатов.
Стратеrия управления персоналом rенеральный план действий по достижению
долrосрочных целей орrанизации за счет реализации и развития ее TPYДOBO
[о потенциала с учетом изменений состояния внещней среды.
Телеработа дистанционная форма орrанизации труда, при которой сотрудник
выполняет работу за компьютером в домащних условиях.
Труд целесообразная деятельность человека.
Трудовое право отрасль российскоrо права, реrулирующая труд наемных ра,
ботников на предприятии.
Трудовой доrовор соrлащение между субъектами трудовых отнощений.
Трудовой коллектив социально трудовое объединение работников, обладаю
щее орrанизационным единством, общими интересами в рамках KOHKpeT
ной орrанизации.
Трудовые отнощения отнощения, обусловленные совместной трудовой деятель'
ностью.
Управление персоналом система управления, направленная на формирование,
использование и развитие трудовоrо потенциала орrанизации для достиже
ния ею эффективности и конкурентоспособности.
Участие в прибыли форма материальноrо стимулирования работников, их co
причастности к результатам деятельности орrанизации.
Человеческие ресурсы профессиональные знания, умения, способности работ
ников, эффективное формирование, использование и развитие которых
обеспечивает орrанизации экономический успех и конкурентные преиму
щества.
Человеческий капитал капитал, воплощенный в людях в форме их образова
ния, квалификации, знаний, опыта.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. АрмстроН2 М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.:
Питер, 2004,
2. АрмстроН2 М. Стратеrическое управление человеческими ресурсами. М.:
Инфра М, 2002.
3. Беккер r. Человеческий капитал 11 США: экономика, политика, идеоло
rия. 1993. NQ 11.
4. Беккер r. Экономический анализ и человеческое поведение: Теория и
история экономических и социальных институтов и систем. СПб.; М.:
Начало пресс, 1993.
5. Беленко п.в. Хедхантинr: принципы и технолоrии. СПб.: Питер, 2004.
6. Вuханскuй О. С. Менеджмент: Учебник. М., 2003.
7. ВОЛ2UН А.п., Матирко В.и., Модин А.А. Управление персоналом в усло
виях рыночной экономики (опыт ФРr). М.: Дело, 1992.
8. ВОЛ2UН НА., Плакся В.и. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.:
Луч, 1994.
9. fuбсон Дж.Л, Иванцевuч д.м., Доннелu д.х. Орrанизации: поведение,
структура, процессы. М.: Инфра М, 1999.
10. fончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство дЛЯ BЫC
шеrо управленческоrо персонала. Опыт лучших промышленных фирм
США, Японии и стран Западной Европы. М.: МП «Сувенир», 1993.
11. [рацев М.в. Суперкадры. Управление персоналом в международной KOp
порации. М.: Дело, 1993.
12. fрачев М.в. Управление трудом: теория и практика капиталистическоrо
хозяйствования. М.: Наука, 1990.
13. fрейсон Дж., О'делл К. Американский менеджмент на пороrе XXI века 1
Пер. с анrл. М.: Экономика, 1991.
14. [роув Э.с. Высокоэффективный менеджмент 1 Пер. с анrл. М.: Филинъ,
1996.
15. Десслер [. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.
16. Джан сон М. Битва за персонал. СПб.: Питер, 2004.
17. Дизель п.м., Мак Кенлu Раньен У Поведение человека в орrанизации 1
Пер. с анrл. М.: Фонд «За экономическую rpaMoTHocTb,>, 1993.
18. Друкер П. Труд и управление в современном мире 11 США: экономика,
политика, идеолоrия. 1993. NQ 4.
172
Рекомендуемая литература
19. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / Пер, с анrл. М.: Эко
номика, 1994.
20. Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. М.:
СП «Бук Чембер Интернешнл», 1992.
21. 3иеерт В., ЛаНе Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2000.
22. Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.
23. Иванова С. Мотивация на 100%. М., 2005.
24. Иванцевич ДЖ. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Oc
новы управления персоналом. М.: Дело, 1993.
25. Как работают японские предприятия / Пер. с анrл.; под ред. Я. Мондена
и др. М.: Экономика, 1989.
26. Карлоф Б. Деловая стратеrия: концепции, содержание, символы. М.: Эко
номика, 1991.
27. Киллен К. Вопросы управления. М.: Экономика, 1981.
28. Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН: востор! заразителен / Пер. с
нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
29. Комиссарова ТА. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.
30. Кочеткова А.И Введение в орrанизационное поведение и орrанизацион
ное моделирование. М.: Дело, 2003.
31. Лютенс Ф. Орrанизационное поведение. М.: Инфра М, 1999.
32. Макарова ик. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция,
2002.
33. Мерсер Д. И БМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.
М.: Проrpесс, 1991.
34. Одееов Ю. Т, Журавлев п.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ,
1997.
35. Питерс Т, Уотерман Р. В поисках эффективноrо управления (опыт луч
ших компаний). М.: Проrресс, 1986.
36. Портер М. Конкурентные преимущества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
37. РюттиНеер Р. Культура предпринимательства. М.: Экономика, 1992.
38. Санталлайен Т и др. Управление по результатам. М.: Проrресс, 1993.
39. СеНее П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся
орrанизации. М.: Олимп Бизнес, 2003.
40. СеНее П. Танец перемен: Новые проблемы самообучающейся орrаниза
ции. М.: Олимп Бизнес, 2003.
41. Тарасов В.к. Персонал технолоrия: отбор и подrотовка кадров. Л.: Маши
ностроение, 1989.
42. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, rep
мании. М., 1992.
43. Тичи н., Деванна М.А. Лидеры реорrанизации (из опыта американских
корпораций) / Сокр. пер. с анrл. М.: Экономика, 1990.
44. Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратеrический менеджмент / Пер. с анrл.
М.: ЮНИТИ, 1998.
45. Травин Е.И, Дятлов В.А. Основы кадровою менеджмента. 2 e изд. М.:
Дело, 1997,
Рекомендуемая литература
173
46. Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособ
ность лучшие компании / Пер. с анrл. М.: Проrресс, 1988.
47. Управление персоналом / Под ред. Т.И. Базарова. М.: ЮНИТИ, 1998.
48. Управление персоналом орrанизации / Под ред. АЯ. Кибанова. М.: Инф
pa M, 2003.
49. Цандер Э. Практика управления / Пер. с нем. Обнинск: Титул, 1992.
50. Чuнi!OС П. Т. Оплата по результату. М., 2004.
51. Шекшня СВ., Ермошкuн н.н. Стратеrическое управление персоналом в
эпоху Интернета. М., 2002.
Интернет сайты
1. kadrovik.rи
2. hпn.ru
3. top personal.ru
4. personal mix.ru
5. zarplata.ru
6. profiz.ru
7. e executive.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ
ДЛЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ
Примерное положение о службе
управления человеческими ресурсами
1. Общие положения
Служба управления человеческими ресурсами является самостоя
тельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице
президенту по человеческим ресурсам.
2. Задачи
Орrанизация работы по обеспечению качественноrо формирова
ния и эффективноrо использования человеческих ресурсов, участие в
создании стабильноrо коллектива, развитие компетентности и моти
вации работников, повышение качества трудовой жизни.
3. Структура
3.1. Структура и штаты службы утверждает вице президент по че
ловеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппара
та управления и нормативами численности специалистов и с учетом
объемов работы, особенностей производства.
3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, rpуппы) пла
нирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпора
тивноrо развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, опла
ты труда и стимулировании.
4. Функции
4.1. Разработка текущих и стратеrических планов управления че
ловеческими ресурсами в соответствии с бизнес стратеrией предпри
ятия и ero кадровой политикой.
4.2. Систематический анализ качественных характеристик чело
веческих ресурсов.
Приложение
175
4.3. Орrанизация работы по изучению деловых качеств и друrих
индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров
в резерв на выдвижение, осуществление контроля за ero обновлением
и пополнением.
4.4. Орrанизация и контроль профессиональноrо обучения, повы
шения квалификации, переподrотовки работников, планирование Ka
рьеры специалистов.
4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием py
ководящих работников и специалистов в подразделениях предприя
тия.
4.6. Представление руководству предложений по улучшению pac
становки и иСпользованию человеческих ресурсов.
4.7. Подrотовка и систематизаuия материалов собеседований и pe
ализация решений аттестационной комиссии.
4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в co
ответствии с трудовым законодательством, положениями, инструк
циями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам
различных справок.
4.9. Орrанизация процесса адаптации новых работников.
4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.
4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда,
орrанизация управления рабочим временем.
4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.
4.13. Установление компенсаций илыот.
4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социально
ro партнерства.
4.15. Проведение кадровоrо мониторинrа и социальноrо аудита в
орrанизации.
4.16. Учет личноrо состава предприятия.
4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение YCTaHOB
ленной документации по кадрам.
4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.
4.19. Подrотовка материалов для представления рабочих, спеuиа
Листов и служащих к поощрениям и наrраЖДениям.
4.20. Подrотовка (совместно с комитетом профсоюза) ДOKYMeH
Тов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и
Их семьям, представление их в opraHbl социальноrо обеспечения.
4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений
Постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления
Человеческими ресурсами.
4.22. Изучение движения работников, причин их текучести, раз
работка мероприятий по ее устранению.
176
Приложение
4.23. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.
4.24. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразде
лен иях предприятия и соблюдением работниками правил BHYTpeHHe
ro распорядка.
5. Взаимоотношения отдела по управлению человеческими pecypca
ми с друrими подразделениями предприятия
5.1. Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики
на работников, представляемых к поощрению и наrраждению; MaTe
риалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей обще
cTBeHHoro порядка; rрафики отпусков работников подразделения.
5.2. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производ
ственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, пере
мещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам
трудовой дисциплины, изменения правил BHYTpeHHero трудовоrо pac
порядка.
5.3. С юридическим отделом: представляет приказы на визирова
ние.
5.4. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсою
за: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих
собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) Шlя обсуж
дения фактов антиобщественных поступков, проrулов и Т.П.; сведения
о нарушителях общественноrо порядка; материалы на увольнение за
нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по ИНВа
ЛИДНОСТИ.
5.5. С отделом орrанизации труда и заработной платье получает
штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, pa
бочих повременной работы и друrих катеrорий работающих, а также
все изменения штатноrо расписания; расчеты потребности рабочей
силы по подразделениям.
Представляет: сведения о списочной численности работников;
проrулах, нарушениях общественноrо порядка; данные о текучести
рабочих кадров по цехам.
5.6. С бухrалтерией: получает справки о зарплате для оформления
пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: табель учета рабочеrо времени; больничные листы
для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках pa
ботников предприятия; проеКТЫ приказов о приеме, увольнении и
перемешении материально ответственных лиц.
Припожение
177
6. Права
6.1. Требовать от подразделений предприятия представления Ma
териалов (сведений, планов, отчетов и т.п.), необходимых Шlя выпол
нения работы, входящей в компетенцию отдела.
6.2. Осуществлять связь с друrими орrанизациями по вопросам
формирования человеческих ресурсов орrанизации.
6.3. Принимать работников по вопросам найма, увольнения, пе
ревода, правильности использования специалистов и др.
6.4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных Ha
стоящим Положением, являются обязательными к руководству и Ис
полнению подразделениями предприятия.
7. Ответственность
7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность
выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и
функций несет начальник отдела.
7.2. Степень ответственности друrих работников устанавливается
должностными инструкциями.
178
Приложение
Квалификационная характеристика
менеджера по человеческим ресурсам
Должностные обязанности. Орrанизует управление формированием,
использованием и развитием человеческих ресурсов в соответствии со
стратеrическими целями орrанизации и конкретными направлениями
ее кадровой политики. Комплектует орrанизацию работниками необхо
димых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потреб
ность в человеческих ресурсах, изучает рынок труда с целью обеспече
ния cBoero предприятия необходимыми компетентными кадрами.
Осуществляет подбор сотрудников, проводит собеседования с нанима
ющимися на работу для формирования качественных человеческих pe
сурсов. Орrанизует развитие человеческих ресурсов, координирует pa
боту по повышению квалификации и развитию деловой карьеры
сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важней
шим кадровым решениям до всех работников. Орrанизует разработку
комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников на oc
нове реализации rибкой системы материальноrо стимулирования, по
вышения качества трудовой жизни, создания блаroприятноrо социаль
но психолоrическоrо климата. Проводит оценку результатов трудовой
деятельности работников и аттестации, конкурсы на замещение BaKaHT
ных должностей. Совместно с руководителями структурных подразде
лений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения
по службе, понижения в должности, наложения административных взыс
каний и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки дело
вых и личностных качеств, мотивации должностноrо роста работников.
Консультирует руководителей разных уровней по вопросам орrанизации
управления персоналом.
Принимает участие в планировании социальноrо развития кол
лектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и
оформляет трудовые доrоворы и контракты, ведет личные дела работ
ников и друrую кадровую документацию. Обеспечивает постоянное
совершенствование процессов управления человеческими ресурсами
Припожение
179
на основе внедрения передовых персонал технолоrий, применения
современных информационных систем.
Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, per
ламентирующие деятельность орrанизации по управлению человечес
кими ресурсами, законодательство о труде, основы рыночной эконо
мики И предпринимательства; конъюнктуру рынка рабочей силы и
образовательных услуr; порядок ценообразования и налоrообложения,
основы маркетинrа; современные концепции управления персоналом,
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок
разработки трудовых доrоворов (контрактов); МеТОДИКУ менеджмен
та, основы технолоrии производства и перспективы развития пред
приятия, структуру управления; основы общей и социальной психо
лоrии, социолоrии и психолоrии труда, производственной педаrоrики;
этику деловоrо общения, передовой отечественный и зарубежный опыт
в области управления человеческими ресурсами, основы орrанизации
делопроизводства; методы обработки информации с применением
современных технических средств, коммуникаций и вычислительной
техники; правила и нормы охраны труда.
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование
(по специальности «менеджмент») или высшее профессиональное об
разование с дополнительной подrотовкой в области менеджмента; стаж
работы по специальности не менее 2 лет.
180
Приложение
Примерный перечень
нормативно методических документов
по системе управления персоналом фирмы
. Положение об орrанизаuионной структуре фирмы
. Положения о подразделениях фирмы
. Правила внутреннеro распорядка
. Положение о кадровой политике в орrанизации
· Стратеrия HR (кадровая стратеrия)
. Штатное расписание
. Должностные инструкции работников
. Анализ качественноrо состава персонала фирмы (профессионально
квалификационные и социально демоrрафические структуры)
. Анализ текучести персонала
. Положение о премировании (положение о дополнительных лыотах
и компенсациях, положение о нематериальной мотивации)
. Личные карточки по учету кадров (личные дела работников)
. Заявки подразделений по набору персонала
. Анкеты заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы
· Трудовые (индивидуальные) доrовора
· Коллективный доrовор
. Проrpаммы адаптации новых работников (прохождения испытатель
Horo срока)
· Устав корпоративной культуры
· Соuиальные проrpаммы
· Положение об а1тестации персонала
· План обучения персонала
· Список KaдpOBoro резерва
. Проrраммы работы с кадровым резервом
. Бюджет НR службы
· Табельный учет
· Воинский учет
Все документы вводятся в действие приказами
Приложение
181
Пример сспрофиля успеха» должности
Директор департамента по управлению персоналом
>S
>S .а >S S
:iiж :ii
«Профиль успеха» должности IIIФ Ж U
Q 111 .а Q.
(') Q с; Ф
1UQ. S с[
ш> (.) S
1:;
А. Специальные знания и функциональные компетенцни х
Знание Функuиональных особенностей бизнеса компании х
(подразделений)
Навыки в области стратеrическоrо планирования х
Навыки в области внедрения проuесса управления по uелям х
Знание основных технолоrий в области подбора, отбора и х
найма высшеrо управленческоrо персонала
Навыки формирования кадровоrо резерва на управленчес х
кие позиuии
Навыки в области разработки оптимальной системы моти х
ваuии персонала
Навыки разработки и осушествления орrанизаuионных из х
менений в компании
Знание законодательных и нормативных правовых актов, х
реrламентируюших деятельность предприятия по управ
лению персоналом
Способность вести несколько проектов одновременно х
Управление конфликтами х
Б. Личностные качества н компетенцни х
Системное мышление, системный подход к решению х
проблем
Принятие решений, отнесенных к компетенuии х
Аналитические способности х
rибкость, способность быстро и адекватно реаrировать х
Способность к обучению
182
Приложение
Окончание табл.
,:5:
,:5: .а ,:5: :5:
]:1: :о 10:
IIIФ :1: U
«Профиль успеха» должности 0111 .а О.
1'10 с; Ф
1110. :5:
1lI> CJ :5:
В. УпраВJIенческие н социальные компетенции х
Орrанизаторские способности х
Делеrирование полномочий х
Умение управлять проектами х
Умение управлять рабочим временем х
Навыки про ведения презентаций и перетоворов х
Умение слушать друrих, поддерживать обратную связь х
Умение убеждать, отстаивать собственное мнение
r. Стратеrические и культурные компетенцин
Умение работать в команде х
Клиентоориентированность х
Ориентация на результат, на достижения х
Креативность (инновационные способности) х
Способность ретранслировать знания и навыки х
Приложение
183
Утверждаю
Заявка на подбор персонала
1. Должност
2. Подразделение I
З. Причина образования вакансии I
4. Описание вакансии
Кол во вакансий C=J
Кому подчиняется I
Наличие командировок I
Заработная плата I
I Кол во подчиненных I
I Трафик работы I
I Испытательный срок 13 месяца I
З. Требования к кандидату
Образование I
Дополнительно е образование I
Опыт работы I
Компьютер I
Вождение автомобиля I
4. Личные да нные
Пол I Возраст до I
Дети
Прописка и проживание I Москва, Московская обл.
I Иностранный язык I
I ДРУ2ие требования
Семейное положение I
I Дата I
есть I
I
пет I
/
/ Должность
5. Наличие кандидатов в кадровом резерве:
Специалист по оценке персонала
Подпись руководителя
I
Подпись начальника отдела кадров
/
184
Приложение
Анкета
Заполнять разборчиво
Выносу из помещений
компании не подлежит
Строто конфиденциально по запОЛllеНlI1I
Место
фотО2рафllи
Анкета
Кандидата на должность: j
Фамилия
если изменяли, YKaJlcume предыдущую и причину lIзменения:
I
Имя: I
I Отчество: I
Место рождения:
lama рож"'ния,
fражданство в настоящее время:
Адрес реzистрации (прописки):
Телефон
Адрес фактичеСКО20 проживания:
Телефон
номер:
11
дата выдачи:
Паспоvт: серия:
I
Кем выдан:
I
За2vанпаспоvт: серия:
1
номер:
11
дата выдачи: срок действия
11 I I
Кем выдан:
I
I I открыты, ни," (,трана, 'JIOК)'
Приложение
185
Укажите основное и дополнительное образование, включая mpeHUHZU:
Дата Дата Полное наименование Форма Специаль Номер
поступления окончания учебносо заведения обучения ность диплома,
дата выдачи
Ученая степень, ученое звание:
Имеете ли научные труды, изобретения:
Уровень владения иностранными языками (1 не владею; 2 школьный ypo
вень; 3 владею посредственно; 4 владею с некоторыми затруднениями; 5
владею свободно):
I Балл:
Балл:
I Балл:
язык
язык
язык
Работа н а ПК:
I Word 11 Ехсе!
apyzue npozpaMMbI:
11
Скорость печати
(уд/мин)
Умеете ли вы работать на ксероксе, факсе, др. opzmeXHUKe:
Трудовая деятельность за последние 5 лет:
Прием Увольнение Орсанизация, дОЛJ/сность, Адрес op2aHи Причина
(месяц, сод) (месяц, сод) выполняемые функции, зации, телефон увольнения
количество подчиненных
186
Приложение
Являетесь/являлись ли Вы руководителем и/или учредителем коммерчес
ких структур?
Дата Дата Фактический
pecиcтpa закрытия аарес
циll
Телефон:
Вид деятельности на Сei!одняшниЙ день RJридический адрес
Дата Дата фактllческий адрес
ресистра закрытия
ции
Телефон:
Вид деятельности на сеi?Oдняшний день RJридический адрес
Дата Дата Фактичеt:кий
pe<иcтpa закрытия аарес
ции
Телефон:
Вид деятельности на Сei!одняшний день RJридический адрес
Работаете ли Вы по совместительству (сде, кем?)
Перед кем имеете финансовые обязательства (закладные, ссуды, Kpeди
ты и т.п.)?
Работали ли Вы за рубежом (КОсда, в какой стране, выполняемые функции)?
Работают ли Ваши родственники в Орi!анизациях, производЯЩI/Х соки, MO
локо или молочную продукцию?
КОсда Вы МОi!Ли бы приступить к работе?
Ожидаемый уровень оплаты труда
Отношение к воинской обязанности (звание, N2 военносо билета)
[де и КОсда проходили военную службу?
Семейное положение
Муж/жена
Приложение
187
Фамилия, имя, отчество
I Дата рождения 11 Место работы
Дети (ф., и., о., дата рождения)
Отец
I Фамилия, имя, отчество
Дата рождения
I Место работы
Мать
I Фамилия, имя, отчество
11 Дата рождения 11
Место работы
Привлекалисьли Вы к У20ловной ответственности?
Состояли/состоите ли Вы на учете в психоневРОЛ02ическом диспансере?
Имеются ли у Вас какие либо медицинские 02раничения по здоровью (Heпe
реносимость компьютера и т. д.)?
Курите ли Вы?
Ваши интересы, хобби
Имеете ли Вы автомобиль (марка) и водительские права (кате20рия)?
Кто может рекомендоват ь Вас с предыдущих мест рабо ты?
Фамилия, имя, от'ест"" Места рабаты, долЖно,т. I Тел,фен I
Фамилия, имя от'ест"о Места ооботы, должно,т. EJ
Все мои ответы соответствуют действительности, даю СО2Ласие на пpo
верку указанных мной би02рафических данных, а также дРУ2их данных о
себе на усмотрение Службы безопасности Работодателя. Мне известно,
что заведомо ложные сведения о себе М02ут повлечь прекращение тpyдo
вых отношений Работодателя со мной.
Дата
Подпись
li
188
Приложение
Лист прохождения собеседований
ФИО кандидата
Подразделение, в которое
планируется принять кандидата
Должность, на которую
планируется принять кандидата
Кто рекомендует кандидата/источник поступления
Служба персонала принимает Комментарии
решение о представлении
кандидата
О
J. Служба персонала
/
200 [.
I
Дата проведения собеседования: « »
Подпись менеджера по персоналу
ФИО
Рекомендует Комментарии
О
Не рекомендует Причины отказа
О
2. Руководитель отдела/службы
Дата проведения собеседования: « »
П п ь /
200 r.
/
Соzласен с приемом Комментарии
О
Не соzласен с приемом Причины отказа в приеме
О
Фио
З. Директор направления
Дата проведения собеседования: « »
Подпись /
200 [.
/
ФИО
Приложение
189
4. Проверка рекомендации с предыдущеi!О места работы
Дата:« » 200 [.
ПОДПИСЬ менеджера по персоналу:
Про верка по линии безопасности:
/
/
200 [.
« »
5. Заместитель исполнительносо директора по кадрам
COi!/laCeH с приемом Комментарии
D
Не COi!/laCeH с приемом Причины отказа в приеме
D
Дата про ведения собеседования: « »
ПОДПИСЬ /
200 [.
/
ФИО
6. Принятое решение
Прием на работу Дата: « » 200 [.
D
Отказ D Подпись: /
ФИО
7. Прием на работу
Подразделение, в которое планируется
принять кандидата
Должность, на которую планируется
принять кандидата
8. Особые условия приема на работу
190
Припожение
Анкета заявка
Должность ссДиректор по маркетинry»
Социально демоzрафические характеристики:
мужчина, 35 40 лет, высшее экономическое, стаж работы в данной
области от 3 лет.
Профессиональные характеристики:
знание рынка поставщиков,
опыт разработки и ведения внешней политики,
опыт развития и удержания дилерской и корпоративной сети,
ведение финансовых проrpамм кредитования,
опыт руководства маркетинrовым отделом.
Социально псuxолоzические характеристики:
системное мышление,
высокий интеллект,
орrанизаторские способности,
инициативность,
ориентированность на результат,
коммуникабельность,
лидерство,
высокая мотивированность,
ответственность,
целеустремленность.
Приложение
191
Директор департамента исследования
и анализа рынка
'S
'S ,s s
:ii % :ii % %
Требования к должности 111 Ф % Ф () Ф
Q 111 111 Q.III
1') Q с; Q Ф Q
1':1 Q. S Q. С{а,
LQ >- (.) >- s >-
с;
А. Специальные знания и Функцнональные компетенции
Владение методами проведения макроэкономическоrо и х
отраслевоrо анализа
Орrанизация проведения микроэкономических анализов х
(коммерческих, финансовых)
Владение методолоrией экспресс анализа и rлубокоrо х
анализа исследования рынков
Подrотовка проектов управленческих решений по покуп х
ке активов
Разработка мер по увеличению доходности и снижению х
рисков портфеля действующих инвестиционных про
ектов, находящихся в управлении
Формирование обзоров, анализов, заключений, peKO х
мендаций, инвестиционных меморандумов и друrих
продуктов
Б. Личностные качества и компетенции
Системное мышление, системный подход к решению х
проблем
Принятие решений, отнесенных к компетенции х
Аналитические способности х
rибкость, способность быстро и адекватно реаrировать х
Способность к обучению х
В. Управленческие и социальные компетенции
Орrанизаторские способности х
Делеrирование полномочий х
Умение управлять проектами х
Умение управлять временем х
Навыки проведения презентаций и переrоворов х
Умение слушать друrих, принимать обратную связь х
Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение х
r. Стратеrические и культурные компетенции
Умение работать в команде х
Клиентоориентированность х
Ориентация на результат, на достижения х
Креативность (инновационные способности) х
Способность ретранслировать знания и навыки х
192
Приложение
Личный план вхождения в должность
HOBoro сотрудника
Ф,И.О.
Должность
Отдел/Служба
Испытательный срок с « ,> 200 r. по « .> 200 r.
(по приказу)
Наставник (Ф.И.О.)
Ne Пункт плана Срок Отметка об
исполнения исполнении
1
2
3
4
5
6
7
Решение:
Руководитель:
/
/
ф,и,о,
Дата:« »
200 r.
Настояший план составляется в течение первой недели с момента фактическою
начала работы и включает основные задачи, которые руководитель ставит перед HO
вым сотрудником И которые способствуют освоению должностных обязанностей.
В тот же день план утверждается директором направления и предъявляется в
Службу персонала, Далее план хранится у руководителя подразделения, а копия
у сотрудника. Выполнение плана курируется директором направления и проверя
ется Службой персонала.
За 10 рабочих дней до окончания испытательноrо срока руководитель подраз
деления передает план с пометками об исполнении, а также свое заключение ди
ректору направления, В результате принимается решение об успешном/неуспеш
ном прохождении сотрудником испытательноrо срока и дальнейших администра
тивных действИЯХ,
Приложение
193
УТВЕРЖДАЮ
Исполнительный директор
(наименование предприятия)
(подпись, Ф.и. О.)
200 r,
«
»
(наименование Орi!Qнuзации)
Положение
о структурном подразделении
(наименование подразделения и орrанизации)
Внyrpeнний код Функциональноro направления 010203040506070809
10 11 12 13 (выбрать нужное ДJlЯ данноro cтpyктypHoro подразделения)
1. Цель создания подразделения
Кратко формулируется основная функция CТPYKтypHoro подразде
ления, для выполнения которой и создается данное подразделение.
11. Общие положения
В разделе указывают:
наименование должности руководителя подразделения,
степень самостоятельности подразделения и ero местоположение
в орrанизационной структуре предприятия, кому непосредствен
но подчиняется;
порядок назначения и освобождения руководителя подразделе
ния от должности;
квалификационные требования, предъявляемые руководителю в
соответствии с занимаемой должностью;
перечень нормативных документов [осударства и предприятия, KO
торыми следует руководствоваться при исполнении должностных
функций управления данным подразделением.
111. Задачи
В разделе подробно перечисляются конкретные задачи, возлаrае
мые на данное структурное подразделение, необходимые предприятию
для осуществления производственно хозяйственной деятельности.
I IV. Структура
Приводится схема орrанизационной структуры управления под
разделением в rpафическом изображении, отображаются внутренние
194
Приложение
связи, выделяются структурные единицы бюро, rруппы, указывается
количество и наименование должностей исполнителей, их взаимо
связи и подчинение. Небольшие схемы MOryт быть расположены в TeK
сте или в приложении к настояшему Положению.
V. Функции
Раздел тесно переплетается с разд. 4 «ОбязанНОСТИ и характер pa
бот» должностной инструкции руководителя подразделения. Здесь пе
речисляются основные действия или виды работ, которые должно BЫ
полнять подразделение для решения поставленных перед ним задач и
вытекающих из них функций. Наряду с общими функциями, необхо
димо подробно определить специальные функции, обусловленные дe
ятельностью предприятия.
VI. Взаимосвязь с дрyrими подразделениями
Приводятся перечень исходящей и входящей документации, наи
менования продукции или друrие параметры измерения объема
деятельности подразделения с указанием сроков представления дo
кументов и периодов отчета. Отражаются основные связи подразде
ления при выполнении отдельных функций с друrими подразделе
ниями для координации и соrласования их деятельности в едином
процессе управления.
VII. Права
Указываются права руководителя подразделения по реализации
своих полномочий в части управления персоналом подразделения и
выполнения установленных функций.
VIII. Ответственность
Устанавливается степень ответственности руководителя за HeBЫ
полнение поставленных задач, орrанизацию труда, соблюдение фи
нан совой дисциплины, санитарное состояние подразделения, соблю
дение правил охраны труда и техники безопасности, орrанизацию
первичноrо учета, сохранность имущества и прочие вопросы произ
водственной деятельности CTPYKтypHoro подразделения.
Заместитель исполнительноrо директора по персоналу
Начальник юридическоrо отдела
с Положением о структурном подразделении ознакомлен:
Начальник СТРуктурноrо подразделения
Приложение
195
УТВЕРЖДАЮ
« »
Москва
Должностная инструкция
Код профессии и внутренний код Функциональноzо направления:
I Должность (наименование профессии):
Отдел/цех:
1. Общая цель должности:
2. Общие положения:
Подчиненность:
Непосредственная
Косвенная (указания этих работников вы выполняете только в том случае, если
они не противоречат указаниям вашеrо непосредственноrо руководителя)
в подчинении:
Непосредственном
Косвенном
Про чая субординация:
Замещение:
Исполнителя этой должности замещает (наименование должности)
Исполнитель этой должности замещает (наименование должности)
Прием и освобождение от должности:
196
Приложение
З. Работа на данной должности требует от работника:
Образование
Специальность
Специальное обучение
Навыки
Опыт работы
4. Обязанности и характер работ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Должен знать:
1.
2.
3.
4.
5.
Техника безопасности для данной должности предусматривает:
Формы отчетности (вы ведете следующие формы отчетности):
Взаимодействие:
Коммуникации внутренние (для достижения общих целей и эффективноrо
исполнения обязанностей. Вы сотрудничаете с дрyrими работниками подразде
ления или друrими отделами и обмениваетесь следующей информацией (coдep
жание, форма, сроки»:
Получаете
Передаете
Приложение
197
Коммуникации внешние (ДЛЯ выполнения своих обязанностей вы обменива
етесь информацией с дрyrими орrанизациями):
Получаете
Передаете
5. Права (для выполнения ваших обязанностей вам предоставлены следую
щие права):
В отношении непосредственнorо руководителя
В отношении подчиненных
Выполняя обязанности, вы руководствуетесь
Вы имеете право самостоятельно решать вопросы
Вы имеете право обшаться с представителями прессы, друrих opra
низаuий как сотрудник предприятия (оставить необходимое):
только по разрешению непосредственноrо руководителя;
в рамках выполняемых Функuий по должности;
по всем вопросам, относяшимся к вашей сфере деятельности на
предприятии.
6. Ответственность:
Финансовая
Административная:
Функuиональная
Орrанизаuионно управленческая
198
Приложение
7. Структурная схема подразделения:
(или ссылка на ее местонахождение)
8. Соzласно положеншо об оплате труда, данная должность имеет:
Тариф I
I Тарифный коэффициент I
соrЛАСОВАНО:
Руководитель CтpyктypHoro подразделения:
Начальник юридическоrо отдела:
Директор по персоналу:
С должностной инструкцией ознакомлен:
(подпись, Ф.И.О., дата)
(подпись, Ф.и. О., дата)
(подпись, Ф.И.О., дата)
(подпись, Ф.Н.О., дата)
Приложение
199
Положение об аттестации в ЗАО
«Инвакорп Фарма»
1. Настоящее положение l реrламентирует порядок проведения aT
тестации персонала в структурных подразделения ЗАО «Инвакорп
Фарма» и ero филиалах.
2. Цели аттестации
2.1. Реrулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма»
про водится с целью:
2.1.1. Информирования сотрудников о требованиях, предъяв
ляемых компанией к занимаемым ими должностям.
2.1.2. Определения потребности в обучении и развитии персона
ла.
2.1.3. Обеспечения соответствия квалификации сотрудников за
нимаемым должностям.
2.1.4. Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников
уровню их квалификации.
2.2. По итоrам аттестации про водятся следующие мероприятия:
2.2.1. Сотрудникам дается развернутая и обоснованная инфор
мация о требованиях, предъявляемых компанией к зани
маемой ими должности, и соответствии сотрудников этим
требованиям.
2.2.2. Составляются индивидуальные и rрупповые планы обу
чения и развития, рекомендации по саморазвитию.
2.2.3. Принимаются решения о целесообразности вертикаль
ных или rоризонтальных кадровых перемещений coтpyд
ника или включении ero в кадровый резерв для обучения
и дальнейшеrо продвижения на более высокие должнос
ти.
2.2.4. Принимаются решения о корректировании оклада COTpyд
ников в рамках установленноrо диапазона (вилки) для
данной должности.
3. Катеrории персонала, подлежащие аттестации
3.1. Список должностей, подлежащих плановой аттестации, YT
верждается приказом rенеральноrо директора не менее чем за I месяц
до проведения аттестации (Прuложенuе 5).
r Включает 12 прuложенuй, которые здесь не приводятся, поскольку эта ин
формация является Hoy xay компании ЗАО «Инвакорп Фарма,>, Названия прило
Жений даны далее в разделе 12.
200
Приложение
3.2. Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в
оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент аттестации.
4. Периодичность аттестации
4.1. Плановая аттестация проводится два раза в rод по приказу
rенеральноrо директора.
4.2. Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку
«неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех
месяцев после утверждения результатов основной аттестации.
4.3. По приказу rенеральноrо директора может быть назначена BHe
плановая аттестация для Bcero персонала, отдельной катеrории coтpyд
ников или отдельноrо сотрудника.
5. Основные критерии аттестации компетенции
5.1. Компетенция это [отовность и способность сотрудника pe
rулярно демонстрировать определенную составляющую производ
cTBeHHoro поведения, ожидаемоrо компанией.
5.2. В ходе аттестации оценка сотрудников производится на OCHOBa
нии списка компетенций l ro уровня (<<Ключевые компетенции»
Прuложенuе 7) и 2 ro уровня (<<Профессиональные компетенции py
ководителей» Прuложенuе 8; «Профессиональные компетенции Me
неджеров по продаже» Прuложенuе 9). Каждой компетенции присва
ивается соответствующий вес в интеrрированной оценке сотрудника.
5.3. Компетенция «Профессионализм» может иметь особое coдep
жание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через
дополнительный список компетенций 2 ro уровня. Для руководящих
должностей в качестве этоrо списка выступают управленческие HaBЫ
ки (Прuложенuе 8), для менеджеров по продажам навыки продаж
(Прuложенuе 9).
5.4. Списки компетенций для каждой должности утверждаются
приказом rенеральноrо директора при инициации процедуры aттec
тации (Прuложенuе 5).
6. Шкалы оценки
6.1. Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с
5 балльной шкалой оценки от «+2» до « 2» .
6.2. В соответствии со шкалой проводится оценка каждой компе
тенции у сотрудника в числовом значении: «+ 2» выдающиеся; «+ 1»
выше ожидаемоrо, «О» на ожидаемом уровне, « 1» ниже ожидае
Moro уровня, « 2» неудовлетворительно.
Приложение
201
6.3. Каждому значению шкалы соотнесено описание поведенчес
ких проявлений по данной компетенции.
6.4. Список компетенций, применяемых при аттестации в компа
нии, с описанием возможных поведенческих проявлений в COOTBeT
ствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный
список не является окончательным и может быть изменен и допол
нен. Любые изменения и дополнения списка утверждаются приказом
rенеральноrо директора.
7. Кто проводит оценку сотрудников
7.1. Для каждой должности определяется список сотрудников, про
водящих оценку данной должности (экспертов).
7.2. Список лиц, проводящих оценку должности, всеrда включает
непосредственноrо руководителя и anecтyeMoro (самооценка).
7.3. Этот список также может включать:
7.3.1. Сотрудника департамента по работе сперсоналом.
7.3.2.Функциональноrо руководителя.
7.3.3. Руководителей подразделений, непосредственно взаимо
действующих с аттестуемым по должности.
7.3.4. Непосредственных подчиненных.
7.4. Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных долж
ностей, утверждается приказом rенеральноrо директора не менее чем
за 1 месяц до плановой аттестации (Прuложенuе 5).
8. Аттестационные листы и бланки оценки
8.1. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и блан
ки оценки (Прuложенuе 6).
8.2. Аттестационный лист должен включать:
8.2.1. Фамилию, имя, отчество anecтyeMoro сотрудника.
8.2.2. Название должности.
8.2.3. Название подразделения.
8.2.4.Список компетенций, по которым проводится оценка.
8.2.5. Вес каждой компетенции в общей оценке.
8.2.6. Список лиц, проводящих оценку компетенции для данной
должности.
8.2.7. Общие оценки всех аттестующих и интеrpированную оценку.
8.2.8. Комментарии и рекомендации непосредственноrо PYKOBO
дителя.
8.2.9. Визу непосредственноrо руководителя.
8.2.10. Визу атте стуе Moro.
202
Приложение
9. Общие принципы процедуры аттестации
9.1. Для эффективной оценки используются следующие методы:
9.1.1. Самооценка. Проводится по той же форме, что и OCHOB
ная атrестация, путем заполнения «Бланка самооценки,>
(Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание
или непонимание сотрудником степени соответствия CBO
их компетенций требованиям компании.
9.1.2. Абсолютный метод. Оценивается текущая степень Bыpa
женности необходимых компетенций с точки зрения ожи
даний компании и потенциал развития сотрудника. Pea
лизуется через оценку компетенций аттестующими с
использованием щкалы оценки путем заполнения блан
ков оценки и аттестационных листов (Приложение 6).
9.1.3. Результат ориентированный метод. Оценивается резуль
тативность работы сотрудника за период. Реализуется че
рез оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за пе
риод через ключевую компетенцию «Результативность»
(Приложение 7). Для подразделений, в которых не BHe
дрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результа
тивность,> проводится непосредственным руководителем
«от ожидаемоrо».
9.1.4. Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем
же параметрам, но между собой. Реализуется через зада
ние в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество
оценок «выдающиеся» И «выще ожидаемоrо»» в ходе aтre
стации.
9.2. Аттестация про водится «сверху вниз'>: сначала атrестуется py
ководящий персонал, затем специалисты и рядовые сотрудники.
Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложе
ние 5) последовательности дат проведения атrестации для различных
катеrорий персонала.
9.3. Оценки по отдельным компетенциям являются лищь отправ
ной точкой для выведения интеrральной оценки aTTecTyeMoro aтrec
тационной комиссией.
9.4. Задачей руководителя подразделения, oTBeTcTBeHHoro за aтre
стацию, является достижение консенсуса в отнощении итоrовой oцeH
ки аттестуемых между атrестующими (экспертами).
9.5. Результатами атrестации для каждоrо aTTecTyeMoro являются:
9.5.1. Итоrовая интеrральная оценка, отражающая степень co
ответствия сотрудника требованиям компании к занима
емой им должности.
Приложение
203
9.5.2. Развернутое информирование сотрудника непосредствен
ным руководителем в постаттестационной беседе о требо
ваниях и стандартах компании к данной должности.
9.5.3.Рекомендации по развитию и план обучения.
9.5.4. Орrанизационные выводы в виде решений о зачислении в
кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции
окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии
с уровнем квалификации.
10. Процедура аттестации (Приложенuе 1)
10.1. Аттестация в компании инициируется приказом rенераль
ноro директора. В приказе по компании о проведении аттестации (Прu
ложенuе 5) определяются:
10.1.1. Катеroрии аттестуемых.
10.1.2. Сроки проведения аттестации.
10.1.3. Списки компетенции по аттестуемым должностям.
10.1.4. Перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по долж
ностям.
10.1.5. Состав Аттестационноrо комитета.
10.1.6. Квоты на количество оценок «+2» и «+1».
10.2. Ведение, сопровождение и общее администрирование проце
дуры аттестации осуществляет Департамент по работе сперсоналом.
10.3. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях
являются руководители этих подразделений.
10.4. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознаком
лены с Положением об аттестации и списками компетенции не по
зднее чем за 1 месяц до проведения аттестации.
10.5. Самооценка проводится путем самостоятельноrо заполне
ния «Бланка самооценки» (Прuложенuе 6) сотрудником.
10.6. Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими
(руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему. резуль
татов.
10.7. Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, за
полняет «Бланк предварительной оценки» (Прuложенuе 6) и после
заполнения направляет ero вместе с заполненным «Бланком caMooцeH
ки» на первичное соrласование оценок каждому аттестующему (экс
перту).
10.8. В ходе соrласования оценок аттестующие (эксперты) делают
все возможное для Toro, чтобы прийти к консенсусу в отношении ито
roвых интеrральных оценок. Ответственность за администрирование
процесса соrласования оценок несет руководитель подразделения, OT
204
Приложение
ветственный за аттестацию. Первичное соrласование оценок проис
ходит заочно (по почте, E mail или телефону). В случае принятия co
rласованноrо решения оценки по компетенциям и итоrовая интеr
ральная оценка заносятся в аттестационный лист.
10.9. Выставление любым аттестующим (руководителем подраз
деления и экспертом) крайних оценок (<<+2» и « 2») подразумевает
наличие обязательных письменных комментариев и примеров> обо
сновываюших данные оценки.
10.10. В сложных случаях, коrда не удается прийти к консенсусу в
отношении оценок дистанционно, соrласование оценок производит
ся в ходе специально орrанизованных личных встреч руководителей
подразделений, ответственных за аттестацию, с друrими аттестующи
ми (экспертами).
10.11. Окончательной возможностью определить оценку в слож
ных случаях является обрашение к Третейской комиссии, состоящей
из членов Аттестационноrо комитета. В этом случае решение по OKOH
чательным оценкам принимает Аттестационный комитет на OCHOBa
нии мнений всех аттестуюших (руководителей подразделений и экс
пертов).
10.12. Итоrом всех обсуждений и соrласований оценок являются
заполненные аттестационные листы (Прuло;женuе 6) на каждоrо aттe
cTyeMoro с визами всех аттестуюших (экспертов).
10.13. Итоrовая интеrральная оценка является решением всех aT
тестуюших (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результа
том простоrо окруrления среднеарифметической оценки по компе
тенциям. Решение по значению интеrральной оценки принимается
руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по co
rласованию с друrими аттестуюшими (экспертами).
10.14. Итоrовая интеrральная оценка компетенций должна быть
дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках 5 балльной
шкалы от « 2» до «+2» и выражаться в виде:
выдаюшиеся «+2»
выше ожидаемоrо «+ 1»
на ожидаемом уровне «О»
ниже ожидаемоrо « 1 »
неудовлетворительно» « 2».
10.15. Аттестационные листы утверждаются на обшей сессии AT
тестационноrо комитета с участием всех руководителей подразделе
ний, ответственных за аттестацию.
10.16. После сессии Аттестационноrо комитета непосредственный
руководитель аттестуемоrо заносит n аттестационные листы peKOMeH
дации сотрудникам по итоrам аттестации.
Приложение
205
10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной
аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых
сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по ито
[ам аттестации.
10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный PYKO
водитель:
10.18.1. Сообщает аттестуемому итоrовую интеrpальную oцeH
ку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям.
10.18.2. Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами
и примерами выставленные оценки и рекомендации.
10.18.3. Соrласовывает с сотрудником план развития до следу
ющей аттестации с целью повышения компетенции.
10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый COTpyд
ник получает на руки экземпляр аттестационноrо листа и ставит свою
визу на аттестационном листе руководителя.
10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель
подразделеНИЯ, ответственный за аттестацию, передает в Департамент
по работе сперсоналом:
10.20.1. Один экземпляр аттестационноrо листа на каждоrо co
трудника.
10.20.2. Предложения по орrанизации централизованноrо обу
чения.
10.20.3. Предложения по перемещению сотрудника.
10.20.4. Предложения по корректированию окладов сотрудни
ков в рамках должностной вилки.
11. Итоrи аттестации
11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей
компании орrанизуется заседание Аттестационноro комитета, на KOTO
ром обсуждаются и утверждаются орrанизационные решения по итоrам
аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по KOM
пании.
11.2. Орrанизационные решения по итоrам аттестации принимают
ся на основании итоroвых интеrpированных оценок аттестуемых.
11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей
оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Прuложенuu 11.
Эти решения MoryT включать:
11.3.1. Составление и утверждение индивидуальных и rpуп
повых планов обучения и развития.
11.3.2. Приказы о вертикальных или rоризонтальных Kaдpo
вых перемещениях сотрудников или включении их в
206
Приложение
11.3.3.
кадровый резерв для обучения и дальнейшеrо Про
движения на более высокие должности.
Приказы о корректировании оклада сотрудников в
рамках установленноrо диапазона (вилки) ШlЯ данной
должности.
12. Приложения
12.1. Прuложенuе 1 «Процедура аттестации».
12.2. Прuложенuе 2 «Типовой план rрафик аттестации».
12.3. ПРUЛО;J/Cенuе 3 «Распределение ответственности по проведе
нию аттестации».
12.4. Прuложенuе 4 «Приказ о введении в действие Положения об
а ттеста ци И» .
12.5. Прuложенuе 5 «Типовой приказ о проведении очередной aT
тестации».
12.6. Прuложенuе б «Аттестационные бланки».
12.7. Прuложенuе 7 «Список ключевых компетенций, используе
мых при аттестации в компании «Инвакорп Фарма», с описанием по
веденческих проявлений».
12.8. Прuложенuе 8 «Список профессиональных компетенций py
ководителей, используемых при аттестации в компании «Инвакорп
Фарма» с описанием поведенческих проявлений».
12.9. Прuложенuе 9 «Список профессиональных компетенций Me
неджеров по продаже, используемых при аттестации в компании «Ин
вакорп Фарма», с описанием поведенческих проявлений».
12.10. Прuложенuе 10 «Типовые веса ключевых компетенЦИЙ».
12.11. Прuложенuе 11 «Типовые веса компетенций «Профессиона
лизм руководителей».
12.12. ПрUЛОJlсенuе 12 «Типовые аттестационные решения».
Оценка идеальноrо сотрудника
Оценка «идеальноrо» сотрудника
Дайте оценку работе «идеальноrо» сотрудника (в нужной rрафе поставьте [i])
ДОЛЖНОСТЬ
Оценка, баллы
Навыки и качества работника Плохо Хорошо Отлично
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Непосредственно рабочнй процесс
1, Уровень профессионализмадля данной позиции (умение при менять свои
знания и навыки)
2, Своевременность и качество выполнения поставленных задач /
запланированных показателей
3. Орrанизация процесса труда и способность к планированию своихдействий,
умение устанавливать приоритеты
4. Бережное отношение к использованию ресурсов и средств компании для
достижения результата
Лнчностная эффектнвность
5. Способность принимать обоснованные решения, конструктивность
действий
6. Инициативность, способность принимать на себя новую ответственность
в соответствии с поставленными задачами
7. Стремление к повышению профессиональноrо уровня
8, Степень ответственности, надежности
9. Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)
'с
:s:
о
ф
:z:
:s:
ф
1\)
Q
-...J
N
с)
00
Окончание табл.
Оценка, баллы
Навыки и качества работника Плохо Хорошо Отлично
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Коммуникации и управление людьми
10. Умение работать в команде
11. Взаимодействие и обмен информаuией с друrими подразделениями
в проuессе выполнения должностных обязанностей
12. Умение разрешать конфликтные ситуаuии
13. Влияние в команде/ лидерство.
14. Умение эффективно управлять людьми, доводить до подчиненных uели
и задачи подразделения.
15. Умение осушествлятьделеrирование и контроль.
Общая оцеика
:::1
:s:
::.
о
ф
:z:
:s:
ф
* Навык включается в оценку сотрудников, имеющих подчиненных.
Виимаиие! Заполияется Службой персонала:
*Идеальиая.. должность
Подразделеиие
Котда вы заполните данную страниuу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты« »
Руководитель
200 T.
Оценка руководителя подчиненными
Виимаиие!3аполияетсяаиопимио.
Дайте оценку работе вашею руководителя за отчетный период (в нужной rpафе поставьте [П)
Оценка, баллы
Навыки и качества работника Плохо Хорошо ОТЛИЧНо
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Непосредствеино рабочий процесс
1. Умение ставить перед подчиненными задачи
3. Орrанизация планирования деятельности подчиненных в рамках
поставленной задачи
15. Умение осуществлять делеrирование и контроль
Личностиая эффективность
8, Степень надежности (честность, порядочность)
9. Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)
Коммуникации и управленне людьми
10. Умение работать в команде
11. Взаимодействие и обмен информацией с друrими подразделениями в
процессе выполнения должностных обязанностей
12.Умение разрешать конфликтные ситуации
13. Влияние в команде/ лидерство
Общая оценка
::1
"о
:s:
::.
Q
Ф
:r
:s:
ф
Комментарии работника
Вннмание! Заполннется Службой персонала:
Руководитель, Koтoporo оценнвают Подразделение
Коrда вы заполните данную страницу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты « »
200 r.
N
О
ц)
1\)
.....
о
Оценка руководителSl коллеrами
Внимаиие! Заполняется аиоиимно.
Дайте оценку работе вашеrо коллеrи за отчетный период
Оценка, баЛЛbl
НаВblКИ и качества работника Плохо Хорошо Отлично
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Непосредственно рабочий процесс
3. Орrанизация процесса труда и способность к планированию своихдей
ствий, умение устанавливать приоритеты
4. Бережное отношение к использованию ресурсов и средств компании
для достижения результата
Личностная эффективность
8. Степень ответственности, надежности
9. Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)
Коммуникации и управление людьми
10. Умение работать в команде
11. Взаимодействие и обмен информацией с друrими подразделениями в
процессе выполнения должностных обязанностей
12. Умение разрешать конфликтные ситуации
13. Умение эффективно управлятьлюдьми, доводить до подчиненных
цели и задачи подразделения*
14. Влияние в команде/лидерство*
15. Умение осуществлятьделеrирование и контроль*
Общая оценка
:::1
"
:s:
::.
о
iIE
ф
ж
:s:
ф
* Навык включается в оценку сотрудников, имеющих подчиненных.
Внимание! Заполняется Службой персонала:
Руководитель, KOToporo оценивают Должность
Котда вы заполните данную страницу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты« »
200 r.
Приложение
211
РаЗвитие персонала и прежде Bcero
менеджеров как важнейший фактор
обеспечения лидерства компании
Руководители
компании
Кадровый
резерв
HiPo
· Управленческие и профессиональные про
rpаммы ведущих мировых бизнес школ (IMD)
· Международные конференции, семинары,
конrрессы
· Leadership тренинrи, проrраммы Йельскоrо
университета
· Наставничество
· Проrраммы профессиональноrо и управлен
ческоrо обучения, тренинrи и семинары
· Развитие через опыт на рабочем месте
· Стажировка в должности, на которую peKO
мендуется назначение
Для общей zpyппbI
· Обще корпоративная проrрамма обучения
· Закрепление наставника
Для zpyпп индивидуальноzо развития
· Планирование карьеры
· Индивидуальные Проrраммы ротации и меж
дународные стажировки
· Индивидуальные и rpупповые Проrpаммы обу
чения
· Участие в крупных проектах
· Закрепление наставника
N
.....
N
Отчет об использовании бюджета на обучение персонала
на ce » квартал 200 r.
ОАО се »
Название Прямые Косвенные общая Количество Количество N2AoroBopa,
тренинrа/ затраты затраты (аренда, стоимость участников/ дней/ Из KaKoro N2 платежноrо
семинара, дата (провайдер) размещение, тренинrа/ стоимость бюджета поручения, дата
питание и т.п.) семинара oAHoro стоимость оплаты, сумма
проведения $/рубли $/рубли $/рубли участника oAHoro дня платежа
::1
'tI
S
::.
Q
*
Ф
:z:
s
ф
Заместитель исnолнитеЛЬНО20 директора по кадрам
Директор УчеБНО20 центра
Директор по nерсоналу
(подпись)
(подпись)
(подпись)
Ф.и.о.
Ф.и.о.
Ф.и.о.
Календарный план обучения на « » квартал 200 r.
ОАО« »
Название семинара
Кто обучает
Дата
Название отдела/rруппы Состав участников
Заместитель исполнительноzо директора по кадрам
(подпись)
:::1
'tJ
:s:
о
CD
:t
:s:
CD
Ф.и.о.
N
'"""
со)
1\)
Планирование бюджета на обучение персонала
на 200 r.
ОАО се
»
Название Прямые Косвенные затраты Общая Количество Количество Из KaKoro
тренинrа/ затраты (аренда, размеще- стоимость участников/ дней/ бюджета
семинара, (провайдер) ние, питание и т.п.) тренинrа/ стоимость стоимость
дата $/рубли $/рубли семинара oAHoro oAHoro дня
проаедения $/рубли участника
:::1
'tI
S
::.
о
ф
:z:
s
ф
Заместитель исполнитеЛЬНО20 директора по кадрам
Директор УчеБНО20 центра
Директор по персоналу
(ПОДПИСЬ)
(ПОДПИСЬ)
(подпись)
Ф.и.о.
Ф.и.о.
Ф.и.о.
Припожение
215
Анкета для выявления мотивации работника
Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ран!
фактора, связанноro с мотивацией Вашеrо трудовоrо поведения: то, что
для Вас в настоящее время имеет важнейшее значение, обозначьте циф
рой 1, то, что на втором месте по важности, цифрой 2, и т. д. Искрен
ние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой по
литики в нашей орrанизации.
Наименование потребностей труда PaHr (степень
значимости)
Физиолоrические потребности (жилье, питание, отдых)
Интересная работа
Быть причастным к делам орraнизации, cBoero
коллектива
Общение, социальное взаимодействие
Стабильность занятости
Стабильность доходов, материальное блаrополучие
Уважение окружающих
Профессиональный рост, карьера
Потребность в самовыражении, самореализации
Общественный долr
Потребность в развитии, в новых знаниях
Признание заслуr, оценка достижений
Блаrодарим за участие в работе!
216
Приложение
ссКафе самообслуживания»
социальных льrот
для сотрудников компании ссПарус»
Уважаемые дамы и rоспода!
Предлаrаем вам познакомиться со «шведским столом» льrот, KOM
пенсаций и прочих удовольствий, привлекательность которых PYKO
водство фирмы хотело бы оценить совместно с вами. В зависимости от
вашеrо выбора и имеющихся возможностей Совет директоров опреде
лит содержание компенсационноrо пакета, который в ближайшем
будущем будет предложен сотрудникам «Паруса».
Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашеrо меню (по
тенциальные области льrот и компенсаций для сотрудников, которые
полностью или частично моrла бы финансировать фирма), используя
следующую шкалу оценок: 4 наиболее важно, 3 важно, 2 скорее
важно, чем не важно, I не важно.
Профессиональное обучение 2 3 4
Медицинское обслуживание 2 3 4
Спорт 2 3 4
Жилье 2 3 4
Отдых 2 3 4
Компенсации за транспортные
расходы 2 3 4
Питание 2 3 4
Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов OT
ветов в предлаrаемом меню:
ПЕРВЫЕ БЛЮДА
Обучение
Частичная пли полная оплата обучения:
высшее экономическое образование;
курсы, семинары по:
. бухrалтерскому учету,
. аудиту,
· менеджменту,
· маркетинrу,
. управлению проектами,
Приложение
217
· анrлийскому языку,
· технике продаж,
. бизнес консультированию;
курсы, семинары по вашему выбору. Укажите конкретные пред
метные области:
Предоставление свободноrо времени для самообразования:
1 день в месяц
6 часов в неделю
друrое
Здоровье
Корпоративное страхование жизни сотрудников (от несчастных
случаев и т.д.).
Частичная оплата стоматолоrических услуr.
Друrие варианты
Жилье
Частичная оплата аренды снимаемоrо жилья
Друrие варианты
Сбереrательные финансовые проrраммы
Фирма берет у своих сотрудников кредит под проценты в конце
срока доrовора сотрудник получает всю сумму и проценты;
Друrие варианты
ВТОРЫЕ БЛЮДА
Спорт
Частичная оплата фирмой арендЫ:
. спортивных залов (площадок)
. тренажерных залов
. теннисных кортов
. бассейна
. друrое
Отдых
Частичная оплата путевок в дома отдыха, в круизы Шlя сотрудника
и членов ero семьи.
Частичная компенсация расходов на проезд Б отпуск ШlЯ сотрудника,
218
Приложение
Орrанизация по льrотным ценам отдыха в подмосковных пансио
натах и санаториях в выходные дни.
Орrанизация общефирменных вечеров отдыха.
Друrое (укажите)
ДЕСЕРТ
Кофе и бутерброды.
Друrое (укажите)
ЗАКУСКИ
Оплата расходов на бензин (для тех, кто использует личный aBTO
мобиль в служебных целях).
Продажа орrтехники (закупаемой фирмой) по лыотным ценам.
Предоставление орrтехники фирмы для работы сотрудников дома.
Друrое (укажите)
НАПИТКИ
Пиво по пятницам (для мужчин).
Шампанское по праздникам (для женщин).
Друrое.
Укажите, пожалуйста, свои данные:
Возраст
Пол: м / ж
Стаж работы на фирме (в roдах)
Катеrория: руководитель (производство)
руководитель (подразделение обеспечения)
специалист (производство)
специалист (подразделение обеспечения)
Блаzодарим за участие в нашем опросе!
Приложение
219
Мотивационная система фирмы «НДЙФЛ»
Цель существования орrанизации предполаrает обеспечение ca
мореализации и блаrосостояния работников соответственно их вкла
ду в дело.
Стратеrическими целями являются: рост, развитие и совершенство
вание. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:
. территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых
площадей);
. коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение дe
нежных средств, поиск новых партнеров);
. расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направ
лений;
. развитие интеллектуальноro и профессиональноro потенциала фирмы.
Как известно, rлавный залоr успеха фирмы заключается в ее COTPYД
никах. И от Toro, насколько высок их уровень самоотдачи, результатив
ность труда и ero производительность, зависит возможность достиже
ния этих целей.
Для Toro чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении BЫ
соких результатов, улучшении продуктивности cBoero труда, необходи
мо действие такой системы, которая создает условия для возникновения
желания и возможности работать эффективно.
Поэтому одной из важных составляющих корпоративной полити
ки фирмы «НАЙФЛ» является МНО20уровневая, развивающаяся Moти
вационная система, действующая по следующим принципам:
1. Дифференцированность. В фирме работает более 300 человек.
Это люди различных социальных слоев, разноrо уровня культуры, с
разным уровнем притязаний и потребностей.
Фирма «НАЙФЛ» строит свои отношения с сотрудниками на прин
ципах пони мания их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в
фирме действует мотивационная система, рассчитанная на разные
уровни своих сотрудников. Как известно, оплата труда должна являть
ся стимулом для повышения эффективности труда. В фирме суще
ствует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику
работы.
Заработная плата персонала маraзинов рассчитывается из oКlIaдa, CYM
мы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие мебельноrо производ
ства. строительноrо подразделения, службы доставки товаров работают
по сдельной оплате труда, сотрудники офиса по ОКlIадной системе.
220
Приложение
Следуя этому принципу разрабатывается индивидуальная моти
вационная система для высшеrо и среднеrо состава руководителей.
При ее разработке используются такие мотивирующие факторы, как
планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение
большими полномочиями, признание достижений, что направлено
на удовлетворение потребностей высшеrо порядка.
2. fибкость. Мотивационная система должна чутко реаrировать на
про исходящие изменения.
Известно, что при удовлетворении потребностей одноrо порядка
возникают потребности друrоrо порядка, одни изменения влекут за
собой следующие.
Если в начале деятельности фирмы наиболее важной потребностью
у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная
заработная плата, льrоты при покупке товара), то потом на первое место
выступили потребности в социальной защищенности. Была создана
и реализована проrpамма минимум по социальному обеспечению (зак
лючение коллективно доrоворных отношений, выплаты в пенсионное и
медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы). Прово
ДИТСЯ дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 28
календарных дней, 2 выходных дня у всех сотрудников, устранение и
компенсация переработок).
Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда
влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области к,щровой
политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов, политиков
и rосударства в целом.
Таким образом, мотивационная система под воздействием внешних
и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитываю
щие приоритет первостепенных потребностей.
3. Оперативность. Методы воздействия на мотивацию сотрудников
должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует
особоrо внимания, так как именно от оперативности введения KaKoro
либо мотивирующеrо элемента зависит ero эффективность. Для этоrо He
обходимы более частые и тщательно подrотовленные мероприятия, Ha
правленные на исследование актуальных потребностей (беседы,
опросы, мониторинrи). Длительное ожидание может привести к обрат
ному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реаrировать на проис
хоДящие изменения.
4. Ощутимость. Большой ошибкой было бы недооценивать важ
ность этоr.о фактора, так как он определяющим образом влияет на
Приложение
221
эффективность применяемых мотивированных элементов, как MaTe
риальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с
принципом дuфференцuроваННО20 подхода. Например: для одних pa
ботников может быть ощутим стимул повышения заработной платы
или премии на 100 руб., а для друrих и 1000 руб. может показаться
недостаточно. Или же для одноrо работника для повышения мотива
ции к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а друrоrо
может удовлетворить только блаrодарность с занесением в трудовую
книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатыва
ются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой пороr ощути
мости действенен для данноrо сотрудника.
5. Комбиннрованность. Успех применения мотивационной систе
мы во MHoroM зависит от рациональноrо сочетания материальных и
моральных стимулов. В мотивационной системе фирмы преобладают
моральные стимулы: возможность сделать карьеру. получить достой
ное образование, возможность работать в дружном коллективе, испы
тывать чувство, что твой вклад важен для общеrо дела, и др.
Фирма «НЛЙФЛ» действует на рынке уже 10 лет. За это время она
претерпела множество изменений: расширилась структура предприятия,
увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления.
Фирма развивается. Вместе с общими изменениями, происходящими как
внутри компании, так и в общей политике страны, обновляется мотива
ционная система.
Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой актив
ности, эффективности труда и ero качества, с одной стороны, и обеспе
чение блаrосостояния и самореализации сотрудников с друrой.
222
Приложение
Система мотивирующих элементов в фирме сс НДЙФЛ»
Уровень Мотивационный элемент Примечания
потребности
со: Условия труда
=: · рабочее помещение соответствует Не все
:I:
'" rиrиеническим и санитарным HOp
'"
О мам (освещенность, вентиляuия,
'"
1-- температурный режим);
u
., · обеспечение офисной мебелью; Не в полном объеме
3'
>, техническое оснащение (KaHиTOBa
u
..о ры, ПК и орrтехника);
1--
u · нормированный рабочий rрафик В маrазинах идет
о
:r: (выходные, отпуска); переработка (2 He
\о
., · В маrазинах имеются комнаты для дели недостаточ
о.
1-- обедов, оснащение микроволновой
о ное время дЛЯ OT
с:; печью, холодильником; пуска)
со:
'" · в офисе имеется столовая, YCTaHOB Спеuифика работы
u лены дотаuии на обеды; некоторых KaTero
.,
:r · туалетная комната (мыло, сущка, рий сотрудников
=:
L-. бумаrа); предполаrает инди
о
а · отдельное место для курящих; видуальный rpафик
=: · комната психолоrической разrруз
с')
=: ки (в проекте);
е
....; · место для парковки мащин. Можно сделать
крытую стоянку с
линиями разметки
соuиалыlеe rарантии (отчисления в Офиuиальная зара
Пенсионный фонд, в медиuинское ботная плата в бу
страхование ), дущем должна COOT
Заработная плата (окладная система, ветствовать реал ь
сдельная, проuент от продаж, пре ной,
=: МИИ). Нет системы KOM
1-- Система беспроuентных ссуд. пенсаuий за неис
u
О Скидки на покупку товаров, произво пользованный OT
:r:
u димых и продаваемых фирмой.
'" пуск
с:; Покупка этих же товаров в рассрочку.
о
с') Централизованная система охраны.
<>
\о Политика фирмы обеспечивает CBO
'"
..о им сотрудникам уверенность в зав
t:;
о тращнем дне (по результатам опро
:r: са 11 место из выбранных стимулов
\о
<> работы в фирме): нет системы co
о.
1-- кращений работников, при необ
о
t: ходимости про изводится переме
N щение сотрудников внутри фирмы
(ослабленное здоровье, HeCOOTBeT
ствие должности),
Приложение
223
Продолжение табл.
Уровень Мотивационный элемент Примечания
потребности
, Система премий и подарков Премии моryrбыть:
:s:' · подарки к дню рождения и др. · за добросовест
'" '"
ос; · подарки к 8 Марта. ное отношение к
[;:[;:
'" '" . подарки детям сотрудников (до 16 работе;
о-
.<>:,: лет): книrи к 1 сентября, сладкий по . за особые дости
f--"1:
<)0 дарок + иrра к Новому rоду, спортив жения и успехи;
g[;:
\О:Е ная иrра к окончанию учебноrо [ода · за активное учас
'" о отличникам). тие в каких либо
o-
f-- :s: . премии к Новому rоду, кДню фирмы. мероприятиях
о'" :s:
c::i: ;:r: (фестиваль LG и
м др.)
Общекорпоративные мероприятия Исходя из Toro, что
Ку льтурно развлекател ьные: филиалы фирмы
:s: . посещение бильярдных клубов, находятся в разных
:s: боулинrов; районах, больше
f-- . орrанизация rрупповых праздников внимания уделить
<)
о по подразделениям; rpупповым Mepo
;:r:
'" . отмечается День рождения фирмы приятиям (билеты
'" (выходной); День открытия в клуб, кино), учи
i:
;g маrазинов и др. тывая rрафик рабо
:s: ;:r: Оздоровител ьно спортивные: ты и место располо
о-с . футбольные турниры (по подразделе жения
[;: со
'" :J' ниям);
.<> :s: . лыжная база (прокат);
f--O-
<) [;: . бассейн 1 раз в неделю;
о
;:r: . тренажерный зал (в проекте).
\о
'" Семейные праздники:
о-
f-- . выезд на природу;
о
с:: . пикники;
.,f . «Папа, мама, я спортивная семья»;
. выезды на базу отдыха.
:s: Система повышения персонаЛЬНО20 cтa
:s: туса:
;:r: . наделение должностями (не продавец,
со
;:r: а менеджер консультант, старший Me
'"
:s: неджер и др.);
о-
[;: . наделение званиями (по результатам
:s: конкурса)
:s:
:s: лучший менеджер консультант
;:r: в маrазине / фирме,
'"
'" лучший управляющий,
со
'" лучший сотрудник производства И Т.д.
;;.,
'" . доски почета (в маrазинах), rалерея
.<> лучших сотрудников фирмы (в офи
f--
<)
О се) в проекте;
;:r: . личные блаrодарности от PYKOBOД
\о
'" ства (в устном и письменном виде);
о-
f-- . блаrодарности от коллектива (блаrо
о
с:: дарственные письма);
.n . трамоТЫ, личные сувениры,
224
Приложение
Окончание табл.
Уровень Мотивационный элемент Примечания
потребности
'" :: Система KaдpOBoro резерва:
f-.::::
8:::: действует на всех уровнях (от рабочих
;r:;r:;r: без квалификации до высшеrо
'\DQ)
V)<lJ;'; руководящеrо состава);
gs планирование KapьepHoro роста;
о »
i::c:: осуществление BHyrpeHHero набора.
Система обучения (BHyrpeHHero и Не всеrда удовлет
:: внешнеrо ): воренные rиrиени
:: · корпоративные тренинrи, семинары, ческие факторы
;r: курсы (для менеджеров (небольшая зарпла
<lJ
;.; консультантов, менеджеров среднеrо та, небольшой OT
'"
о.. звена, топ менеджеров); пуск и др.) снижа
:;;
с:: · индивидуальное планирование ют эффективность
о обучения: мотивирующих
::;:
'" курсы повышения квалификации элементов.
u
с:: (при университетах и академиях
'" юрода);
f-.
u субсидирование получения BToporo
о
;r: высшеrо образования;
\о
<lJ внутрифирменное обучение резерва;
о..
f-. наделение дополнительными
о
i:: обязанностями;
-.D наделение новыми полномочиями;
обеспечение профессиональной
литературой (книrи, журналы,
rазеты)
Система оплаты труда продавцов
с учетом мотивирующей позиции в фирме ссНАЙФЛ»
Мотивирую- Проявление и действие Примечание
щий элемент мотивирующеrо элемента
% от лиtIНЫХ Продавец знает, что чем больше он Снижение интереса
продаж продаст, тем выше будет вознаrраж к выполнению кол
дение (теория ожидания); лективной работы;
Продавец заинтересован в результа Усиливает «нездоро
те cBoero труда; вую,> конкуренцию
Действия направлены на результат. внyrри коллектива:
переманивание
клиентов,
продажа только BЫ
rодных в процент
ном плане TOBa
ров (теория cпpa
ведливости)
Приложение
225
Окончание табл.
Мотивирую- Проявление и действие Примечание
щий элемент мотивирующеrо элемента
% от общей Стимулирует совместную работу Снижается KOHKypeH
прибыли в коллективе, предполаrаюшую ция;
бескорыстную взаимопомошь Нет личной заинтере
коллеr; сованности в результа
Более комфортная психолоrи тах своеro труда
ческая обстановка;
Блаrоприятный процесс работы
(теория равенства)
Коэффициент Стимулирует поддерживать и Дополнительная
квалификации повышать свой квалификацион стрессовая эмоциональ
(выявляется ный уровень (знание прав потре ная наrрузка;
при про бителя, психолоrических аспек Возможна необъек
хождении эк тов общения с покупателем, пра тивная оценка (волне
заменов) вила торrовли, ние, болезнь, ЛИ'lные
санитарно rиrиенические требо проблемы)
вания и др.) (теория подкрепления
фиксированным результатом)
Коэффици Рассчитан на долroсрочное co Работники со стажем
ент стажа (OT ТРУДНИ'lество (теория ожидания) привыкают к данному KO
раНИ'lен тремя эффициенту, поэтому он
roдами) к труду не мотивирует;
За одинаковое каче
ственное выполнение
работы разное вознаr
раждение (теория cпpa
ведливости)
Коэффици Поошряет появление инициа Рассчитан на опреде
ент отношения тивы, стимулирует к выполнению ленный психолоrИ'Iес
к делу дополнительной работы, поош кий тип сотрудников, не
ряет брать на себя дополнитель учитывает индивидуаль
ную ответственность ных особенностей
(скромные, застенчи
вые, осторожные)
Система 6oHY Поощряет личную заинтересо
сов (фиксиро ванность
ванная сумма за
продажу опреде
ленноro вида тo
lk'lpoB)
Примечание.
Зарплата каждоrо продавца индивидуальна: зависит от собственноro BКlla
да в дело; зависит от субъективной оценки управляюшеrо;
Объемная совокупность коэффициентов повышает значимость каждоrо;
П. I и 2 компенсируют неrативные стороны противоположноrо;
Работник не имеет четкоrо представления, какую зарплату он получит;
Между результатами труда и вознаrраждением утрачивается свнзь при
достаточно долrом временном периоде.
Элементы мотивации сотрудника
N
1\)
о)
. Сильно мотивирует высокую эффективность работы
Оплата труда
· Постоянная зарплата
· Переменная оплата по лич
ным достижениям
· Корпоративная премия
11
Обучение/развитие
· Курсы повышения квали
фикации
· Сертификаты меЖДУНа
родных обучающих
фирм
· Командировки за рубеж
на конференции, BЫCTaB
ки компании
· Обучение в вузах
о
о Слабо мотивирует высокую эффективность работы
Продвижение Признание личных достижений
· Известная, понятная co · Повышение личноrо статуса
труднику линия карьеры
· Публичное объявление о дo
· iоризонтальная ротация стижениях
· Неденежное поощрение за
достижения ::1
"
S
::.
о
Социальная компенсация Атмосфера в компании
ф
:z:
· Медстрахование · Общефирменные Празд s
ф
ники
· Субсидия ежедневных pac
ходов · Атмосфера команды
· Субсидия оздоровитель · Имидж команды на рынке
ных мероприятий
· Долrосрочные кредиты 11 · Профессиональный
и корректный стиль PYKO
· Пенсионный фонд водства
· Расходы на обеспечение
членов семьи
Приложение
227
Структура заработной платы работника
предприятия в международной компании «ЭМ»
Материальное вознаrраждение
Заработная плата
Бонусы
Участие в прибылях
Планы дополнительных выплат
Отсроченные платежи
Участие в акционерном капитале
Дополнительные стимулы
Машины компании Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в оплате расходов на образование I Помощь в обучении
Стипендиарные проrраммы '1 Ассоциации получения кредитов
Членство в клубах (спортивных, Заrородные поездки и пикники
социальных и др.)
Консультативные службы Медицинские обследования
Членство в профессиональных Соревнования работников сбыта
орrанизациях
Страхование жизни 1 Страхование I Страхование
иждивенцев жизни от несчастных случаев
Медицинское Кратко/ долrовре Иные оплаченные
и стоматолоrическое менная нетрудоспо невыходы на работу
обслуживание собность
Сбереrательные Пенсии Отпуск Выходные
фонды Сбережения дни
228
Приложение
Основные положения корпоративной
политики управления персоналом
компании «ЭМ»
Официальные формулировки
ЦЕЛИ:
«3М» является орrанизацией работников и акционеров, которые
соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания TOBa
ров и услуr, для обеспечения занятости и вознаrpаждения, для получе
ния rарантированноrо дохода на вложенный капитал, для создания
адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельнос
ти общества.
ПРИНЦИПЫ «3М»:
Первый принцип поддержка предпринимательства и требо
вание свободы на рабочем месте для осуществления новаторских идей
означает, что внутрифирменная политика, практическая деятельность
и орrанизационная культура должны иметь необходимую rибкость и
обеспечивать доверие и сотрудничество в фирме.
Второй принцип приверженность к бескомпромиссной чест
ности, прямоте. ЭТо предполаrает также приверженность к высоким
этическим стандартам в орrанизации и во всех аспектах деятельности
«3М».
Третий принцип сохранение индивидуальности работников
в орrанизационной структуре, которая распространяется через дивер
сификацию бизнеса и действует в разных экономических и полити
ческих системах во всем мире. Это обусловливает чувство rордости от
принадлежности к «3М».
3АДАЧИ «3М»:
Прибыли/рост. Менеджмент <,3М» стремится к тому, чтобы обес
печить оптимальный уровень прибыльности продуктовых линий, фи
нансирование будущеro роста <,3М» и адекватную прибыль акционеров
на вложенный капитал. Экономическая экспансия не рассматривает
ся как самоцель, но продиктована рынком и потребностями в OTHO
шении новых товаров и услуr. Для этоro менеджмент усиленно работает
над сохранением и совершенствованием системы получения прибы
ли. Он привержен принципам свободной рыночной экономики.
Припожение
229
Человеческие ресурсы. Менеджмент «3М» верит в необходимость
такой орrанизационной структуры и TaKoro климата, в основе KOTO
рых лежат уважение к достоинству людей, к ценности индивида, по
ощрение инициативы и раскрытие творческоrо потенциала, предос
тавление всем равных возможностей для развития и вознаrраждения
по труду. Менеджмент создает условия для стабильной трудовой дея
тельности и развития карьеры. Он верит в то, что работники «3М»
являются наиболее важным ресурсом корпорации.
Продукты/потребители. Перед менеджментом стоят задачи co
здания, совершенствования, производства и продажи высококаче
ственных и заслуживающих доверия товаров и услуr, исключительно
полезных для потребителей. Миссия «3М» состоит в том, чтобы обес
печивать высокое качество жизни и высокие стандарты как для персо
нала компании, так и для общества в целом.
/jJажданская ответственность. Менеджмент «3М» признает боль
шую общественную значимость деловых операций корпорации. По
этому в Kpyr ero задач входит оперативная реакция на общественное
мнение и социальные требования к условиям труда, к участию фирмы
в жизнедеятельности MecTHoro сообщества, к охране окружающей cpe
ды в рамках разных социальных и политических систем, rдe «3М» про
водит свои деловые операции. Руководство корпорации стремится
широко информировать общество, работников, инвесторов о своем
бизнесе.
230
Приложение
ТРУДОВОЙ доrовор
(наименование предприятия, учреждения
или орrанизации) в лице руководителя орrанизации (Ф.И.О.), дей
ствующеrо на основании (наименование документа: приказа, устава и
т. д.), В дальнейшем «Предприятие,) (<Учреждение,), «Орrанизация»),
С одной стороны, и (Ф.И.О.), в дальней
шем «Сотрудник,), С друrой стороны, закnючили настоящий трудовой
доrовор (контракт) о нижеследующем.
1. Сотрудник принимается на работу в качестве
(указать специальность, структурное подразделение) на срок OT
дo
2. Обязанности сотрудника:
2.1. а) Первый вариант: перечислить все трудовые обязанности в
трудовом доrоворе; б) Второй вариант: сотрудник должен выполнять
трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией
от
2.2. Выполнять настоящий трудовой доrовор (контракт), ло
кальные нормативные акты предприятия (учреждения, орrанизации)
и действующее законодательство.
3. Обязанности предприятия:
3.1. Ежемесячно выплачивать oкnaд в размере , подлежа
щий индексации:
а) первый вариант в соответствии с действующим законода
тельством;
б) второй вариант в соответствии с коллективным доrоВОром;
Oкnaд может быть изменен в соответствии с законодательством, или
соrлашением сторон, или (указать иные основания).
3.2. Производить ежемесячные выплаты стимулирующеrо характера:
а) первый вариант % от прибыли при условии ........;
б) второй вариант % надбавки к oкnaдy при условии .....;
в) третий вариант премию в размере в соответствии с
положением о премировании предприятия (учреждения, орrаниза
ции) от
r) четвертый вариант иные виды выплат стимулирующеrо xa
рактера.
3.3. Выплачивать вознаrраждение по результатам работы за [од в
размере в соответствии с положением о выплате вознаrраж
дения от
3.4. Предоставлять ежеrодный оплачиваемый отпуск не менее 28
дней и дополнительный отпуск рабочих дней за , а
Bcero рабочих дней.
3.5. Выплачивать материальную помошь к ежеrодному отпуску в
размере при условии
Приложение
231
З.6. В случае досрочноrо прекращения трудовоrо доrовора (KOH
тракта) по основаниям п. CT. ТК рф выплачивать еДиновре
менное пособие в размере
З.7. Обеспечивать сотрудника необходимым оборудованием, Ma
териалами, литературой, помещениями и друrими средствами.
4. Дополнительные обязательства сторон:
4.1. Первый вариант Предприятие обязуется предоставить
сотруднику по истечении лет работы комнатную квартиру
(жилой дом) размером , автомашину, rараж, садовый домик
и Т.Д.
4.2. Второй вариант сотрудник обязуется получить специаль
ное образование, совмещать выполнение профессий
в случае уклонения сторон от добровольноrо выполнения обяза
тельств заинтересованные лица MOryт обратиться в суд за защитой CBO
ero нарушенноrо интереса.
5. Трудовой доrовор может быть прекращен досрочно только по oc
нованиям, предусмотренным действующим трудовым законодатель
ством (за исключением Трудовоrо доrовора с руководителем Предпри
ятия, который может быть уволен и в случаях, предусмотренных
трудовым доrовором).
6. Ответственность сторон. Дисциплинарная и материальная OT
ветственность сотрудника наступает только в соответствии с трудовым
законодательством. Иные виды ответственности MorYT оrовариваться
соrлашением сторон дополнительно в пределах законодательства.
7. По истечении срока действия настоящеrо трудовоrо доrовора пос
ледний может быть прекращен по CT. ТК рф (истечение срока)
либо продлен или изменен.
8. Споры, возникающие между сторонами, разрешаются в YCTaHOB
ленном законодательством порядке.
9. Условия наСТОЯЩеrо ТРУДовоro доroвора MOryт быть изменены толь
ко по соrлашению сторон.
10. Трудовой доrовор вступает в силу с момента ero подписания (или
с друrоrо числа по соrлашению сторон).
11. Трудовой доrовор составлен в двух экземплярах по одному для
каждой из сторон.
12. Адреса сторон:
Предприятие
(юридические и банковские
данные, адрес)
Сотрудник
(Ф.И.О., паспортные данные)
MOSCOW
АКАДЕМИЯ НА1'ОДНОП) ХО'jЯЙСТВА ПРИ IIРАВИТЕЛЬСТВЕ I'Ф
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕловоrо
АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
на Факультете Международноro бизнеса и деловоro администрирования.
Бакалавриат и маrистратура. Очная форма обучения.
rосударственный диплом.
ПОСЛЕВУЗОВСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
проrРАММА
Executive МВА"СТРАТЕrИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ"
rосударственный диплом и сертификат зарубежной бизнес школы.
Вечерняя и модульная формы обучения, 2 roда.
проrРАММА
"МАСТЕР ДЕловоrо АДМИНИСТРИРОВАНИЯ"
Специализации:
Маркетинr и управление продажами
Управление персоналом
Управление стоимостью компании
Предпринимательство и управление компанией
rосударственный диплом.
Вечерняя и модульная формы обучения, 2 roда
МВА за 15 месяцев. ДЛЯ лиц с экономическим или
управленческим образованием
rосударственный диплом МВА.
Вечерняя и модульная формы обучения.
ДИРЕКТОР ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ
Профессиональная переподroтовка.
rосударственный диплом.
Вечерняя и модульная формы обучения, 1 rод и 15 мес.
Телефон: (495) 937 07 47
www.ibs-m.rи
Издательство "ДЕЛО" преллаrает
УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ И Б Д А
Вышли в свет:
1. ЗаЙllен М. r. Метопы оптимизашН! упранления Ш1Я менеджерон:
КОМПI)ютеРlю ориентированный подход (3 e И]Д., испр.).
2. Баранов В.В. ФинансовыЙ менеджмент: Механизмы финансо
BOI'O управления IIреДНРI1НТИЯМИ в традиuионных и наукоемких OT
раслнх.
3. Ефим он И.С. Стратеrин и тактика управления коммерческой
сделкоЙ: Подrотопка, заключение. исполнеllие.
4. Ерошкевич Н.С. Новикова Е.Н. Учим ашлиЙскиЙ саМОLiоятелыlO.
5. ИвашковскиЙ СН. Экономика Jтя менеджеров: Микро и MaK
роуронень (3 e И311.. испр.).
6. Мясоедов сл. Основы КрОССКУЛЫУрllоrо менеджмента: Как вести
бюнес с предстапителями друrих стран и культур.
7. Кочеткова А.И. Введение в щн'анизаШlOнное поведение и opт
низаuионное моделиронанис (3 e юд.).
8. Попон СА. Стратеr'ическиЙ l\lснеджмент.
9. Кнорринr В.И. Оснопы искусства управленин.
10. Борисова Л. r. Орrанизаuионный дизаЙн и современные KOH
uеlllIИИ УllраВJIения.
11. Бирман Л.А. Управлснческие решения.
12. Саркисон С В. Управление ЛOl'истическими llепями поставок
(2 e юд,).
13. Катрич св., Катрич Ю,С Правовые основы менеджмента в
России: Технолоrия ИСПОЛhЗонания законодательства в деловом алми
нистрировании (2 e изд.. испр. и доп.).
14. МеждисuиплинарныЙ слопарь по менеджменту.
15. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: Пять уроков
эффективноr!) НR менеllжмента.
lотовится к изданию:
Iб.ЗаЙцев M.r.. ВарЮХИIl СЕ. Методы оптимизации Уllравления и
принятия решениЙ: Примеры, задачи. кеЙсы.
ISBN 5 7749 0448 2
't,..c:.-ф'r"",
,
. '
. "
, '",';,
;r.. ,
/.
<
1,:
Макарова Ирина Камильевна доктор эконо
мических наук, профессор, проректор и заведующая
кафедрой менеджмqlТа Института международноI'Q
права и экономики им. Ас. rрибоедова, Сферойе(\
научных интересов являются проблемы COBpeMeHHO
то менеджмента, управления человеческими ресур'"
сами, трудовой мотивации, корпоративной культурщ.
В последние тоды активно участвует в Президент
ской прorрамме подroтовки управленческих кадров,
в проrраммах МВА Академии народното хозяйства
при Правительстве РФ. Как преподаватель консуль
тант сотрудничает с rосударственными орrанизаIЩЯ
ми и ведущими российскими компаниями, сPt\ди
которых «ТранснефтЬ>', «Тюментрансrаз», Сбербанк РФ,
(<ЭКОРТ,) и друrие.
Орлова т.м., профессор,
доктор ЭКОI10мuчес:кu;;с наук