М О 5 с о м

ТГ Г.'

И.К. Макарова

УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ

Пять уроков
эффективного
НК-менеджмента
М О 5 С О «

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО
АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
И Б Д А

И.К. Макарова

УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ

Пять уроков эффективного
НК-менеджмента

Москва
Издательство "ДЕЛО"
2007
УДК 331.108

ББК 65.290-5я73

М15

Рецензент:

Колесникова И.В., доктор философских наук, профессор,
декан факультета международного бизнеса
и делового администрирования ИБДА,
зав. кафедрой бизнеса и управленческой стратегии

Макарова И.К.

М15 Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек-
тивного НК-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

18В^ 978-5-7749-0448-8

Учебник ставит своей целью не только вооружить читателей знаниями
об управлении людьми в современной организации, но и познакомить их с
передовыми персонал-технологиями по важнейшим направлениям кадро-
вого менеджмента: стратегии управления человеческими ресурсами, подбо-
ру и адаптации работников, оценке результативности их труда, управле-
нию мотивацией персонала и корпоративной культурой.

В книге систематизирован обширный практический материал, поэтому
она будет полезна как студентам, изучающим менеджмент, так и слушате-
лям программ МВА, руководителям и специалистам кадровых служб, уча-
ствующих в формировании эффективной системы управления человечески-
ми ресурсами.

УДК 331.108

ББК 65.290-5я73

Ирина Камильевна МАКАРОВА

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Пять уроков эффективного НК-менеджмента

Главный редактор 10. В. Луизо. Редактор И. В. Преловасая.

Художник Н.А. Кильдишева. Оригинал-макет Н.А. Кильдишева

Технический редактор З.С. Кондрашова. Корректоры Ф.Н. Морозова, Е.И. Андрианова

Подписано в печать 22.01.2007. Формат 60x90 Бумага офсетная. Гарнитура Ньютон.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 14,5. Тираж 2000 экз. Заказ №612. Изд. № 613/8.

Издательство «Дело»

119571, Москва, пр-т Вернадского, 82

Коммерческий отдел —тел. 433-2510, 433-2502. Е-тиИ: сот@(1е1окп1ца.ги. Интернет-магазин: \емзеДе|окп1еа.ги

ОАО «Московская типография № 6». 115088, Москва, Южпопортовая ул., 24

18ВК 978-5-7749-0448-8

© Издательство «Дело», 2007
СОДЕРЖАНИЕ

Введение...............................................4

Урок 1. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ...............................11

Урок 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ.......................36

Урок 3. СОТРУДНИКИ: ПОДБОР, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА,
РАЗВИТИЕ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ.......................62

Урок 4. СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА.............102

Урок 5. СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ..........................133

Практикум менеджера по персоналу.....................152

Сазе-практикум.......................................160

Глоссарий............................................167

Рекомендуемая литература.............................171

Приложение. Практический материал для кадровых служб.174
ВВЕДЕНИЕ

Учитывая широкое распространение в настоящее время литера-
туры на тему управления персоналом, написание еще одной книги
было бы для нас рискованным мероприятием. Поэтому данная кни-
га, по авторскому замыслу, должна отличаться от других. Она не
академический учебник и не краткий справочник. Это скорее свое-
образная книга полезных советов (подобно популярным книгам по
кулинарии), так как основана на жизненно важных вопросах, воз-
никавших в последние несколько лет у российских менеджеров,
слушателей программ МВА, Президентской программы подготов-
ки управленческих кадров в процессе обсуждения с преподавате-
лями и консультантами в области управления человеческими ре-
сурсами.

Предлагаемая читателям книга необычна по методике и методо-
логии. Ее главная цель не просто описать принципы и функции
управления персоналом, а попытаться раскрыть эффективные тех-
нологии управления людьми в современных деловых организациях
применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от
традиционной формы изложения материала, мы выбрали форму
пяти уроков-советов, посвященных наиболее важным составляю-
щим успеха «пятизвездочного» кадрового менеджмента. Каждый
урок включает описание примера из практики российских компа-
ний, который иллюстрирует заданную тему и поставленные цели. В
конце урока приводятся учебные кейсы, которые помогут читате-
лям не только лучше усвоить предложенный материал, но и приоб-
рести или развить управленческие навыки. Книга завершается обоб-
щающими разделами — «Рекомендуемая литература» и «Глоссарий»,
который содержит ключевые понятия и термины кадрового менедж-
мента, а также приложением, в которое включен практический ма-
териал для кадровых служб.

Для выделения пяти ключевых факторов успеха кадрового ме-
неджмента из их множества в реальной жизни нами позаимствова-
на известная модель компании «Мак-Кинзи», которая получила
название «7с» — модель семи факторов (семи слов, начинающихся
в английском языке на букву 8), которые, по мнению экспертов
консалтинговой компании «Мак-Кинзи», являются важными для
развития организации:

1)	81гаГе§у — стратегия;

2)	зкШз — способности, навыки, компетенции;

3)	зЬагес! уа1иез — совместные ценности;

4)	йгисШге — структура;

5)	зузХетз — системы, регламенты;

6)	81а(Г — сотрудники;

7)	з1у1е — стиль руководства.

Модель «Мак-Кинзи» — это скорее способ осмысления проблем,
связанных с развитием менеджмента в организации. Как справед-
ливо отметил известный исследователь современного менеджмента
Бенгт Карлофф в книге «Деловая стратегия», «Модель “Мак-Кин-
зи” не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию
бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет
целостный взгляд на развитие корпорации» [26].

Руководствуясь вышесказанным, мы попытаемся взглянуть на
проблемы формирования эффективного НК-менеджмента, взяв, как
уже отмечалось выше, модель «Мак-Кинзи» лишь за основу и вы-
делив в ней пять факторов («звезд») — составляющих управленчес-
кого успеха организации.

Тогда наша модель «5с» будет выглядеть следующим образом:

В этой модели наглядно представлены пять составляющих уп-
равленческого успеха:
1.	Стратегия управления человеческими ресурсами.

2.	Система управления человеческими ресурсами: ее цели, фун-
кции, структуры и оценка эффективности.

3.	Сотрудники', их подбор, адаптация, оценка, развитие, высво-
бождение.

4.	Стимулирование — сумма навыков менеджеров в мотивации и
стимулировании персонала.

5.	Совместные ценности', формирование, поддержание корпо-
ративной культуры и управление ею.

Приступая к рассмотрению первой темы, уточним содержание
используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «управление
кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими ре-
сурсами». За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос-
сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици-
онным отделам кадров пришли службы по управлению персона-
лом, НК-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние
инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на-
зывать их по-новому — «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим
ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон-
цепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменения-
ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества
(см. таблицу).

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция
управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат-
ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад-
ры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а сово-
купность работников, объединенных для достижения поставлен-
ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в
основном учетно-контрольные и административно-распорядитель-
ные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс,
вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил
необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда
работников, повышения их квалификации, регулирования трудо-
вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно-
го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен-
но с 50—60-х гг., когда технократический подход в управлении ус-
тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами
приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас-
сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и
Как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организа-
Таблица

Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

Годы	Концепция	Квк рассмвтриввется работник
20—40-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е	Управление человеческими ресурсами	Ключевой, стратегический ресурс организации

ционной структуре управления предприятий. Система управления
персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла-
нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная
адаптация новых работников, разработка компенсационных про-
грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы
по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи-
вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер-
сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро-
вать.

В 70—80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых
стран охватили структурные изменения под воздействием научно-
технического прогресса, появляется новое понятие — «человеческий
капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах
лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера
и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ-
ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и
эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком-
плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование,
знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые
могут быть использованы в течение определенного времени для про-
изводства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты — это своего рода ка-
питальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в
целом достигать определенных экономических результатов, произ-
водить в бульших объемах и лучшего качества товары и услуги,
получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят
название «инвестиции в человеческий капитал». В самом общем
виде суть теории человеческого капитала можно определить следу-
юшим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в
человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих ин-
вестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном
производстве с середины 80-х гг. используется термин «человече-
ские ресурсы».

Как известно, функционирование любой экономической
системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для
удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и ус-
лугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими,
так и специфическими свойствами.

Обозначим, что к общим свойствам следует отнести:

Во-первых, почти все ресурсы редки или имеются в ограничен-
ном количестве (кроме информационных). Но эта ограниченность
относительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем
необходимо для удовлетворения потребностей при данном уровне
экономического развития. Поэтому ключевой проблемой экономи-
ки является проблема эффективности, т.е. поиска путей наилучше-
го использования или применения ограниченных ресурсов с целью
достижения наибольших возможностей удовлетворения потребно-
стей.

Во-вторых, все экономические ресурсы являются слагаемыми
полезности и стоимости продукции. Они предоставляют владельцу
определенный доход в виде ренты (отземли), процента (от капита-
ла), заработной платы (от труда) и прибыли (от предприниматель-
ства).

В-третьих, практически все ресурсы имеют износ, поэтому и
нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление.

Но наряду с общими свойствами каждая категория ресурсов
имеет специфическое содержание, характеристики, структуру, обус-
ловленные их природой, местом и ролью в экономической системе.

Человеческие ресурсы отличаются рядом особенностей, и глав-
ная из них состоит в личностной специфике данного вида ресурса. В
отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и соответ-
ственно их участие в производственном процессе не механическое,
а эмоционально-сознательное, осмысленное. Это — во-первых.

Во-вторых, поскольку человек обладает творческими, пред-
принимательскими способностями, то в отличие от других ресур-
сов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов.
Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие ре-
зервы для повышения эффективности функционирования органи-
зации.
В-третьих,в современных условиях научно-технического про-
гресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но
люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стре-
мятся к совершенствованию, повышению квалификации, обнов-
лению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организа-
ции помощи и предоставления возможностей.

В-четвертых, способности, квалификация и знания, в том
числе профессиональные, распределены между людьми неравно-
мерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, по-
вышение квалификации.

В-пятых, работник как личность действует в соответствии не
только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с
внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров
различны, поэтому управление мотивацией работников является
ключевой задачей менеджмента.

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжа-
ется 30—50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ре-
сурсов может носить долговременный характер.

И наконец, именно человеческие ресурсы приводят в дви-
жение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов си-
стемы.

На протяжении последних десятилетий в триаде производствен-
ных ресурсов «человеческие ресурсы — материальные ресурсы —
финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого
из них в зависимости от организационного окружения, целей и за-
дач экономического развития. В современных условиях ускорения
темпов научно-технического прогресса, интеллектуализации биз-
неса главным источником производительности труда и процвета-
ния организации выступают именно человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и
целостный подход к управлению наиболее ценными активами
организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в
достижение целей фирмы.

ПРИНЦИПЫ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ:

•	люди — решающий фактор эффективности и конкурентоспособ-
ности организации, основной источник добавленной стоимости;

•	ориентация на стратегический подход к управлению человечес-
кими ресурсами;
•	признание экономической целесообразности инвестиций в форми-
рование и развитие человеческих ресурсов;

•	социальное партнерство и демократизация управления;

•	обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

•	непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

•	профессионализация управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования тра-
диционные понятия управленческой науки и практики, раскрыва-
ющие роль человека в организации, стали слишком узки и ограни-
ченны. Выдвижение работника в центр экономической системы
требует существенного расширения представлений об аспектах че-
ловеческой деятельности. Поэтому введение новой категории «че-
ловеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о
том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предприни-
мательские способности работников обеспечивают экономическую
эффективность и конкурентные преимущества организации в ры-
ночной среде, в процессе их преобразования достигаются как об-
щие организационные цели (приращение прибыли), так и личные
цели (удовлетворение социальных потребностей работников).

Итак, основными составляющими концепции управления че-
ловеческими ресурсами являются интеграция кадровой и органи-
зационной стратегий, формирование у работников приверженнос-
ти миссии и ценностям компании, инвестиции в развитие челове-
ческих ресурсов. Поэтому наш первый урок посвящен теме:
«Стратегия управления человеческими ресурсами».
Урок 1

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Цели урока:

•	Раскрыть сущность концепции стратегического управления
человеческими ресурсами: цели, модели кадровых стратегий.

•	Представить подходы к разработке стратегий управления
человеческими ресурсами.

•	Определить роль кадровой политики в стратегическом раз-
витии современных организаций.

•	Рассмотреть практические аспекты формирования и реали-
зации стратегического планирования потребностей в челове-
ческих ресурсах.

Содержание понятий «кадровая политика»
и «кадровая стратегия»

Под воздействием бурных событий экономической жизни кон-
ца 80-х — начала 90-х гг. прошедшего столетия резко усилился ин-
терес российских управленцев к исследованию факторов, влияю-
щих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Но
Долгие годы центром внимания стратегического управления явля-
лись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кад-
ровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочный
и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса
существующей в организации ситуации на будущий (планируе-
мый) период. Данный метод подходит при стабильной внешней среде
развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и
риска требуется поиск и внедрение новых моделей и концепций,
которые бы помогали отечественным руководителям эффективно
управлять в сложной стихии рынка.

Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами пред-
полагает применение стратегического подхода к управлению ими.
Под стратегией управления человеческими ресурсами пони-
мается генеральный план действий по достижению стратеги-
ческих целей организации за счет эффективного формирова-
ния, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом из-
менения состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональ-
ной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоратив-
ную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполне-
ние инновационной, производственной, маркетинговой, финансо-
вой стратегий (рис. 1).

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и прак-
тике управления наряду с понятием «кадровая стратегия» распрос-
транено понятие «кадровая политика».

Кадровая политика включает систему правил и норм, определя-
ющих взаимоотношения людей и организации. Другими словами,
кадровая политика представляет собой совокупность меро-
приятий, которые реализуются в области трудовых отношений для
достижения поставленных организационных целей в соответствии
с требованиями действующего трудового законодательства и виде-
нием руководства.

В крупных компаниях, как правило, кадровая политика фор-
мализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положе-

Рис. 1. Модель стратегического управления организации
ние о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимо-
отношений, способы организации труда в компании, основные пра-
ва и обязанности компании и ее персонала. Таким образом, Поло-
жение о персонале (кадровой политике) — это программный доку-
мент, в котором формулируется социально-трудовая идеология
организации в отношении своего персонала. Подробные же меха-
низмы реализации данного положения прописываются в отдель-
ных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внут-
реннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, По-
ложение об аттестации персонала и др.

Можно предложить следующий вариант структуры Положения
о персонале:

1.	Общие положения.

2.	Основные принципы взаимоотношений персонала и компа-
нии.

3.	Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4.	Права и обязанности персонала.

5.	Права и обязанности компании.

6.	Рабочее время и время отдыха.

7.	Повышение квалификации персонала.

8.	Социальный пакет.

9.	Поощрения и взыскания.

10.	Заключительные положения (указывается обязательность ис-
полнения Положения и порядок рассмотрения трудовых спо-
ров).

В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще не-
формализованная, либо слабоформализованная, т.е. в корпоратив-
ных документах организации прописываются только отдельные ас-
пекты кадровой работы, например Правила внутреннего распоряд-
ка, Положение об оплате труда и др.

Кадровая политика, тесно взаимосвязанная с корпоративной
стратегией, организационной культурой, как правило, носит субъек-
тивный характер, отражая приоритет личных представлений руко-
водства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой по-
литикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в
области человеческих ресурсов, основанную на корпоративной си-
стеме ценностей.

В отличие от кадровой политики стратегия развития человечес-
ких ресурсов — «кадровая стратегия» — базируется на объективном
анализе внутренней и внешней среды организации д ля достижения
конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.
Как свидетельствуют многочисленные исследования, на рос-
сийских предприятиях нередки случаи, когда разработанные стра-
тегии не воплощаются в жизнь, т.е. остаются «на бумаге», из-за
объективных и субъективных причин. Этими причинами могут
быть:

1)	несогласованность целей корпоративной стратегии с целями
стратегии развития человеческих ресурсов, что нередко при-
водит к «отрыву» целей последней от целей технологической,
маркетинговой, финансовой стратегий;

2)	противопоставление количественного и качественного под-
ходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое пла-
нирование развития человеческих ресурсов как некую мате-
матическую методику определения потребностей в персона-
ле. Но в современных условиях важен комплексный подход в
планировании на основе интеграции экономических и соци-
альных целей организации;

3)	необъективность оценки внешней среды организации и по-
верхностный анализ внутреннего потенциала, что приводит к
постановке нереальных целей, достижение которых не под-
крепляется финансовыми, материальными ресурсами;

4)	профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых
служб, что затрудняет процесс разработки, реализации и кон-
троля стратегических планов в области управления челове-
ческими ресурсами;

5)	невовлеченность работников в стратегическое планирование,
слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения по-
ставленных долгосрочных целей и задач.

Процесс разработки и реализации кадровой
стратегии

Разработка и реализация стратегии управления человеческими
ресурсами — это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес -
стратегии. Он включает пять взаимосвязанных этапов:

1.	Определение стратегических целей исходя из сформулиро-
ванной миссии компании.

2.	Проведение 8\УОТ-анализа внутренней и внешней среды для
выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

3.	Разработка кадровой стратегии.

4.	Реализация стратегии — разработка планов мероприятий для
успешного выполнения стратегии.
5.	Контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррек-
ция).

Схематично структура стратегического управления представ-
лена на рис. 2.

Итак, первый этап — определение миссии и целей стратегии. К
сожалению, до сих пор во многих российских организациях либо
отсутствует ясная миссия, либо порой она выражается в получении
прибыли. Носовременная миссия, определяя управленческую фи-
лософию организации, должна отражать баланс между экономи-
ческими намерениями и стратегической ролью человеческих ресур-
сов в их реализации, а именно рассматривать своих работников как
достояние, конкурентное богатство.

Например, установление миссии «создание высокопрофессио-
нального и преданного коллектива, обеспечивающего стратегический
успех и конкурентоспособность нашей компании» не только опреде-
ляет смысл существования организации, но и позволяет выделить
ее среди других организаций, четко формулируя корпоративные
ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития человечес-
ких ресурсов:

•	Нам важны готовность сотрудников к развитию и желание из-
менений.

•	Каждый сотрудник — свободный человек, и мы уважаем его сво-
боду выбора работать с нами.

•	Мы создаем достойные условия труда для сотрудников.

•	Мы достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними.

•	Мы обеспечиваем социальную защищенность работников
фирмы.

Рис. 2. Структура стратегического управления
•	Мы создаем условия для личностного и профессионального ро-
ста сотрудников и их самореализации.

•	Мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вмес-
те с сотрудниками.

Миссия является лишь базой формулирования долгосрочных
целей стратегии, установления приоритетов и направленности пер-
спективного развития:

•	в течение пяти лет повысить на 80% объемы продаж на одного
сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и со-
вершенствования мотивации персонала;

•	уменьшить за три года текучесть персонала на 5%.

Таким образом, правильно сформулированные миссия и цели яв-
ляются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, пер-
спективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Однако на разработку и реализацию стратегии управления че-
ловеческими ресурсами сильное влияние оказывает организаци-
онное окружение. Поэтому на втором этапе проводится углублен-
ный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды,
оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный
кадровый менеджмент.

Как известно, любая современная организация находится в со-
стоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем
самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для
их трудовой деятельности и жизненного существования (рис. 3).
Сегодня квалифицированные работники — это критический ресурс,
поэтому его дефицит может ослабить потенциал организации, что
приведет к негативным последствиям.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

•	экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, междуна-
родный платежный баланс, уровень занятости населения в це-
лом и в отрасли, платежеспособность предприятий);

•	политические (общая политическая обстановка, соглашения по
тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кре-
дитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем
рабочей силы);

•	рыночные (демографические условия, уровень доходов насе-
ления и их распределение, жизненные циклы различных видов
товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость
рынка);

•	технологические (изменения в технологии производства, приме-
нение вычислительной техники для проектирования новых то-
ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

•	стиль руководства

•	статус кадровой службы

•	кадровая политика

•	профессионализм менеджеров

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

• политико-правовая среда

• экономическая среда

• демографическая ситуация

• НТП

• социально-культурная среда

ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ОРГАНИЗАЦИИ

•	виддеятельности

•	форма собственности

•	размер и организационная
структура

•	роль профсоюза

•	корпоративная культура

ВЛИЯНИЕЛИЧНЫХ

ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТНИКОВ

•	образование

•	возраст

•	пол

•	психологические особенности

•	мотивация

Рис. 3. Факторы влияния на управление персоналом фирмы

Стратегия управления человеческими ресурсами
варов и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и
передачи информации, в средствах связи, другие ноу-хау);

•	конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии,
сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угро-
зы с их стороны);

•	социальные (культурные и национальные традиции, социальные
установки, общественные ценности; потребности населения,
уровень образования);

•	правовые (законодательство страны и его изменение, норматив-
ные акты местных органов власти и центрального правитель-
ства, уровень развития правового регулирования экономики,
особенности антимонопольной политики и законодательства);

•	международные (учет и анализ данных факторов приобрел важ-
ное значение после отмены государственной монополии на вне-
шнюю торговлю и имеет актуальное значение для фирм, рабо-
тающих на внешнем рынке).

Степень воздействия отдельных факторов внешней среды на
систему управления человеческими ресурсами зависит от вида
деятельности, размера организации, ее территориального распо-
ложения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния мак-
росреды на организацию, в частности на управление человечес-
кими ресурсами, должна быть разработана специальная система
анализа, включающая проведение специальных наблюдений, со-
циологических опросов, анализ материалов, опубликованных в пе-
риодической печати, научной литературе, других информационных
изданиях, участие в конференциях, собраниях и т.д.

Кроме диагностики организационного окружения предприятия
при разработке стратегии управления человеческими ресурсами
необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал
фирмы, количественные и качественные характеристики работни-
ков, их соответствие требованиям технологии, инновационным и
предпринимательским задачам. Другими словами, нужно дать от-
веты на следующие вопросы:

•	Обладает ли организация качественными человеческими ресур-
сами как конкурентными преимуществами для успешной реа-
лизации принятой бизнес-стратегии?

•	Каковы сильные стороны нашего персонала по сравнению с
конкурентами?

•	Каковы слабые стороны персонала и как их устранить?

В связи с этим необходимы, во-первых, анализ корпоративной
стратегии для определения будущих потребностей в персонале и
уровне его квалификации и, во-вторых, оценка потенциала налич-
ных человеческих ресурсов в организации. Потенциал человечес-
ких ресурсов рассматривается как источник возможностей работ-
ников, которые могут быть приведены в действие, использованы
для достижения поставленных целей.

Планирование потребностей
в человеческих ресурсах

Планирование потребностей в человеческих ресурсах — это уп-
равленческая деятельность, направленная на своевременное удов-
летворение количественного и качественного спроса на человечес-
кие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации,
достижения ею поставленных бизнес-целей, т.е. при планировании
определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и с каки-
ми затратами потребуется работников в данной организации.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах может
быть стратегическим и тактическим.

Стратегическое планирование потребности в персонале вклю-
чает сопоставление потенциала специалистов, необходимых для
реализации стратегии развития, с фактическим состоянием чело-
веческих ресурсов организации, а также определение потребности
в этих ресурсах в будущем.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворе-
ние конкретных потребностей организации на планируемый пери-
од (квартал, полугодие). Оно основывается на бизнес-плане разви-
тия организации в этот период, на показателях текучести персона-
ла.

Стратегический, системный подход к планированию потребно-
стей в человеческих ресурсах предполагает всесторонний и объек-
тивный анализ данного вида ресурса как сложного, многострук-
турного образования, отличающегося количественными и каче-
ственными характеристиками.

Количественные характеристики выражаются численностью
работников организации, требуемых для достижения целей ее дея-
тельности. Количественный состав работников предприятия отра-
жается в штатном расписании. В современных условиях организа-
ции самостоятельно определяют количественную потребность в пер-
сонале, используя различные методы расчетов, рекомендуемые как
отечественной, так и зарубежной практикой, например метод, ос-
нованный на использовании данных о времени трудового процес-
са, методы расчета по нормам обслуживания, по рабочим местам и
нормативам численности. Для расчета численности персонала ис-
пользуются также некоторые статистические методы, включающие
стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик,
регрессионный анализ, корреляционный анализ) и методы эксперт-
ных оценок (простая и расширенная оценка руководителя или груп-
пы экспертов — метод Дельфи).

Но особое значение имеют качественные характеристики че-
ловеческих ресурсов. Питер Друкер справедливо замечает в книге
«Управление, нацеленное на результаты»: «Количество почти не
имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями.
Их качество имеет гораздо большее значение. Количественные по-
казатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний с дан-
ными об укомплектованности дают нам, таким образом, только
часть общей картины. Нужен, следовательно, глубокий анализ,
который показал бы качество выделенных ресурсов и их конкрет-
ное использование или предназначенную им цель. Один из наибо-
лее известных специалистов менеджмента в промышленности как-
то сказал мне: “Количество компетентных исследователей растет
пропорционально квадратному корню от общего количества чле-
нов исследовательской группы; количество же людей, способных
на долговременную высококачественную работу растет пропор-
ционально корню кубическому от общего количества работни-
ков”» [20].

В современных условиях, когда традиционные технологии, стре-
мившиеся свести к минимуму вмешательство человека в производ-
ственный процесс, постепенно уступают место гибким информа-
ционным системам, инновационному производству, основанному
на использовании высококвалифицированной рабочей силы, воз-
растает значение качественных характеристик, которые выражают
определенные сущностные свойства и способности человеческих
ресурсов. Выделение данных характеристик обусловлено специфи-
кой работников как личностей, отличающихся индивидуальными
способностями и возможностями, мотивацией, навыками и опы-
том. Именно личные качества оказывают большое влияние на по-
ведение работника в организации, выполнение определенной про-
фессиональной и социальной роли в коллективе. В связи с этим
современное управление стремится к реализации и развитию ум-
ственных, творческих, трудовых и предпринимательских способ-
ностей работников не только для достижения общих целей, но и для
удовлетворения личных потребностей. Р. Уотерман в книге «Факто-
ры обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие
компании» пишет: «Было время, когдалюди были “факторами про-
изводства”». Управление ими ненамного отличалось от управления
машинами и капиталом. И если когда-нибудь подобный метод уп-
равления людьми и позволял повышать производительность труда,
Тр сегодня он дает обратный эффект. Капиталом и техникой управ-
ляют почти так же, как и раньше, люди же стали теперь личностя-
ми, и ими следует управлять по-другому. Когда организация подав-
ляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменять-
ся. Когда же организация стимулирует самовыражение личности,
то ей трудно не обновляться. Индивиды — единственный источник
обновления в компании» [46].

Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по
возрасту, полу, национальности, семейному положению. Все эти
характеристики воздействуют на экономическое поведение работ-
ника, выполнение им трудовых функций.

Знание перечисленных качественных характеристик позволяет
более эффективно управлять процессами планирования потребно-
стей в человеческих ресурсах, осуществлять рационально подбор и
расстановку работников, совершенствовать систему мотивации и
стимулирования труда, организовывать внутрифирменное разви-
тие персонала.

Социально-демографическая составляющая потенциала чело-
веческих ресурсов характеризует социальные возможности работ-
ника к саморазвитию, повышению квалификации, способность к
сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию, а
также ценностно-мотивационные свойства.

Качественные характеристики человеческих ресурсов форма-
лизуются в виде структур, отражающих соотношения характеристик
различных групп работников в организации. Традиционно разра-
батываются профессионально-квалификационная и социально-демо-
графическая структуры, включающие разнообразные компоненты.

Например, социально-демографическая структура характери-
зует следующие показатели:

•	возраст;

•	пол;

•	уровень образования;

•	стаж работы;

•	потребности, мотивы.

Для определения перспектив развития и оценки состояния че-
ловеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсо-
лютные количественные показатели, характеризующие, например,
контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и т.д.
Такие показатели не являются достаточно информативными. В свя-
зи с этим возникает проблема структурирования и регулирования
соотношений отдельных групп в организации.

Более продуктивным, по нашему мнению, является переход к
относительным показателям, когда определяется удельный вес той
или иной группы работников в общей численности организации.

Например, возрастную структуру работников фирмы характе-
ризует доля (%) следующих групп работников в определенные годы
(2000,2002,2004,2006): моложе 20 лет; 20-30; 31-40; 41-50; 51-60;
старше 60 лет.

Аналогично анализируют состав человеческих ресурсов орга-
низации по уровню образования. Образовательную структуру ра-
ботников определяют как долю (%) по годам (2002, 2004, 2006) сле-
дующих групп по уровню образования: среднее; среднее специаль-
ное; высшее; кандидат наук.

Половую структуру работников организации характеризует со-
отношение в ее численности мужчин и женщин.

Анализ данных структур позволяет оценить современные тен-
денции демографических и социальных изменений, происходящих
как в конкретной организации, так и в обществе в целом, связан-
ные, например, с замедлением прироста рабочей силы, увеличени-
ем среднего возраста, повышением доли женщин в общей числен-
ности занятых, ростом образовательного уровня работников.

Современная сложная демографическая ситуация, напряженность
на российском рынке труда требуют от кадровых служб поиска адап-
тивных и гибких подходов к политике найма и профотбора, диф-
ференциации форм занятости, гибкой организации рабочего вре-
мени, развития внутрифирменной подготовки и повышения квали-
фикации персонала.

Наряду с перестройкой социально-демографической структу-
ры в современных организациях происходят активные сдвиги в про-
фессионально-квалификационной структуре, связанные с динамиз-
мом нововведений в производстве, технологическим прогрессом,
интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики. Это
проявляется в «вымывании» ручного, малоквалифицированного
труда, узкоспециализированных профессий и в повышении квали-
фикационного уровня рабочей силы, внедрении новых профессий,
преобладании категорий работников умственного труда. Измене-
ния профессионально-квалификационной структуры человеческих
ресурсов обусловлены проявлением долговременной тенденции —
сокращением занятости в сфере материального производства и ее
ростом в так называемой непроизводственной сфере.
Понятие «профессионально-квалификационная структура»
включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную —
как соотношение представителей различных профессиональных
групп и квалификационную — как соотношение работников разных
квалификаций. Квалификация рассматривается нами как дина-
мичная способность человека выполнять предусмотренные техно-
логией трудовые операции или работу определенной сложности.
Другими словами, квалификация характеризует уровень профес-
сионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

Таким образом, профессионально-квалификационная состав-
ляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подго-
товленность работников к выполнению постоянно усложняющих-
ся трудовых функций, перемене труда, а показателями, выражаю-
щими эту составляющую, являются уровень профессиональной
подготовки, творческие способности, деловая активность, резуль-
тативность труда.

Для объективной оценки потенциала человеческих ресурсов в
современных организациях необходимо создание системы кадро-
вого аудита, которая позволяет достаточно оперативно анализиро-
вать профессионально-квалификационные и социально-демогра-
фические структуры человеческих ресурсов для принятия страте-
гических управленческих решений. При умелом использовании
системы кадрового аудита и создании современной базы данных по
человеческим ресурсам могут решаться такие важные задачи, как
определение оптимальной численности и качества персонала; раз-
работка предложений по реформированию организационной струк-
туры и форм организации труда; подготовка программ профессио-
нального обучения и развития работников; планирование карьеры
и работы с резервом; анализ результативности человеческих ресур-
сов организации.

Виды кадровых стратегий

На третьем этапе процесса стратегического управления челове-
ческими ресурсами разрабатываются модели кадровых стратегий
как интегральные составляющие корпоративной бизнес-стратегии
или.самостоятельные функциональные стратегии (подобно произ-
водственной, маркетинговой, финансовой).

Рассмотрим взаимосвязи стратегии фирмы и системы управле-
ния человеческими ресурсами. Возможны предпринимательская
стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльнос-
ти и ликвидационная стратегия.
Предпринимательская стратегия', применяются проекты с вы-
сокой степенью финансового риска, минимальным количеством
действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требова-
ний заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление крат-
косрочных мер даже без соответствующей детальной проработки.
Для реализации этой стратегии работники должны быть новатора-
ми, инициативными, контактными, с долговременной ориентаци-
ей, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Стратегия динамического роста характеризуется меньшей сте-
пенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, свя-
занные с созданием фундамента для будущего. Политика фирмы и
процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необхо-
димы для более строгого контроля и в качестве основы для дальней-
шего развития фирмы. Работники должны быть организационно
закреплены, проблемно-ориентированы, обладать гибкостью в из-
меняющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с дру-
гими.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внима-
ния — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, тре-
бующие финансовых затрат, — скромные; возможно прекращение
найма. Управленческая система хорошо развита. Действует обшир-
ная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на
критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычай-
но жесткие; вознаграждения основываются на заслугах, старшин-
стве и внутрифирменных представлениях о справедливости.

Ликвидационная стратегия строится на продаже активов, уст-
ранении возможностей убытков, в будущем — сокращении работа-
ющих. Особой потребности в наборе персонала нет, оплата основа-
на на заслугах, растет медленно, без дополнительных стимулов.
Профессиональное обучение ограниченно, основано на служебной
необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий мож-
но выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

•	Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная
стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокраще-
ние штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обу-
чение персонала. Стратегия используется при ликвидационной
бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом
подходе руководства.

•	Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стра-
тегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоратив-
ной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к
управлению человеческими ресурсами как ключевому и кон-
курентоспособному ресурсу. Применяется при предпринима-
тельской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности
и роста.

•	Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами.
Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (про-
филактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер
по их ликвидации. Она является актуальной для многих отече-
ственных организаций, постоянно испытывающих симптомы
критических и кризисных ситуаций.

•	Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных
типов кадровых стратегий.

Кроме организационных стратегий разрабатываются функци-
ональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления
эффективностью, развития трудовых отношений и формирования
приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др.
(рис. 4).

Стратегическое управление человеческими ресурсами - это
совокупность решений и действий относительно намерений и
планов компании в области трудовых отношений в средне-
срочной и долгосрочной перспективе.

Логически завершающими этапами процесса стратегического
управления человеческими ресурсами являются четвертый и пя-
тый — реализация, оценка и контроль выполнения стратегического
плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между постав-
ленными целями и процессом их практического достижения, опре-
деление причин отклонений и осуществление возможной их кор-
ректировки.

Контроль реализации кадровых стратегий

Главная ответственность за формирование, реализацию и конт-
роль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Ме-
неджеры НК-отделов должны, исходя из утвержденной стратегии,
определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать опе-
ративные планы конкретных действий по их достижению, устано-
Рис. 4. Модель кадровой стратегии развития компетенции
вить критерии оценки выполнения планов, а также скоординиро-
вать их с бюджетом службы.

На советских предприятиях отделы кадров традиционно не за-
нимались решением задач, связанных с планированием и оценкой
расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во
многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и конт-
роль, в связи с этим вопросы бюджетирования кадровой политики
становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюдже-
тирование является универсальным инструментом управления, пла-
нирования и контроля деятельности.

Процедура бюджетирования состоит из трех этапов: составле-
ния бюджета службы по управлению персоналом, его исполнения и
анализа исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов,
начинается с анализа собственной деятельности и определения тех
расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве
периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют
год и квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и про-
писываются стандартные расходы, например:

•	определение потребности в персонале, оптимизация организа-
ционной структуры;

•	подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Ин-
тернета, платных сайтов рекрутеров);

•	адаптация новых сотрудников (расходы на разработку и прове-
дение вводных курсов);

•	обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и
преподавателям, организация стажировок, оборудование учеб-
ного центра);

•	мотивация персонала (заработная плата, налоги, соцпакет, ком-
пенсации, материальная помощь);

•	оценка и аттестация (проведение аттестации, ассессмент-центр);

•	корпоративная культура (организация праздников, подарки
персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов,
наглядная агитация);

•	прочее (подписка на профессиональные издания, книги , обу-
чение работников кадровой службы).

2.	Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких
видов. Например, при полном бюджетировании учитываются до-
ходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный
счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и
ведут свою деятельность практически как самостоятельные орга-
низации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант
бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подверга-
ются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета зак-
лючается прежде всего в строгом учете расходования средств и кон-
троле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое
мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует
персонал.

3.	Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа испол-
нения бюджета относится к ведению финансовой службы предпри-
ятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контро-
лировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед
компанией стоит задача экономии средств.

Процесс бюджетирования можно рассматривать как универ-
сальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий
не только рационально планировать деятельность кадровой служ-
бы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять опреде-
ленные закономерности в развитии компании, понимать их взаи-
мосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Эффективность функционирования системы управления чело-
веческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в
достижение организационных целей компании. Однако реальная
эффективность данной системы может быть определена только из
сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными
на это средствами. Интегральный показатель (эффективность орга-
низации в целом) трансформируется во множество других на более
низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность уп-
равления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы уп-
равления человеческими ресурсами можно выделить два вида эф-
фективности, обусловленные природой социально-экономических
целей данной системы: экономическую и социальную.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эф-
фективности системы управления человеческими ресурсами в со-
временных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления
человеческими ресурсами используются две группы показателей:

1.	Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

•	общие издержки организации на персонал за период;

•	издержки на персонал в объеме реализации, %;

•	расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %;
•	отношение фонда оплаты труда кобщемуобъемуреализации, %;

•	затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %;

•	затраты на обучение в фонде оплаты труда, %;

•	затраты на финансирование социальных программ в фонде оп-
латы труда, %;

•	уровень средней зарплаты в компании по основным категориям
работников;

•	расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты тру-
да, %;

•	издержки организации на одного сотрудника.

2.	Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудни-
ков организации:

•	объем реализации на одного сотрудника;

•	объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

•	производительность труда (в денежных и натуральных показа-
телях) — объем продаж или чистой продукции, приходящийся
на одного работника (динамика);

•	соотношение роста производительности труда и роста оплаты
труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления че-
ловеческими ресурсами можно также использовать две группы по-
казателей:

1.	Показатели, характеризующие качество персонала:

•	структура персонала по категориям (производственный, непро-
изводственный, административный);

•	доля административного персонала в общей численности ра-
ботников, %;

•	число производственных работников на одного непроизвод-
ственного или административного сотрудника;

•	возрастная структура персонала;

•	образовательная структура персонала;

•	половая структура персонала;

•	структура персонала по стажу (продолжительность работы в
компании);

•	коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу
работы в компании;

•	индекс стабильности персонала как отношение увольнений со-
трудников со сроком работы в организации более одного года к
количеству сотрудников, принятых на работу за предшествую-
щий год, %;
•	коэффициент внутренней мобильности — отношение числа со-
трудников, сменивших должности в течение периода, к средне-
му числу сотрудников организации за период;

•	показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропу-
щенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу
рабочего времени организации за этот период), годы.

2.	Показатели, характеризующие эффективность деятельнос-
ти кадровой службы как одного из подразделений организации:

•	расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;

•	динамика годового бюджета кадровой службы;

•	отношение численности персонала кадровой службы к общему
числу сотрудников компании, %;

•	расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

•	время заполнения вакансии работника в организации;

•	объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого
сотрудника;

•	вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;

•	уровень качества трудовой жизни работников (поданным их оп-
роса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями
труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.;

•	число уволенных из компании по инициативе работников;

•	эффективность взаимодействия кадровой службы с другими
подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз-
делений и сотрудников организации);

•	оценка программ обучения;

•	расходы при реализации специальных программ и проектов в
области кадрового менеджмента;

•	своевременность и полнота решения задач, поставленных в кор-
поративных программах и планах.

МОНИТОРИНГ

На что не любят тратить деньги в вашей компании?

•	На оплату труда	38,3%

•	На обучение	20,2%

•	На оборудование рабочих мест	7,4%

•	На улучшение условий труда	11,7%

•	На социальные программы	22,3%

Источник: Персонал-Микс. 2005. № 2.
Выводы урока 1

В современных условиях, характеризующихся сложностью и
неопределенностью внешней среды, обострением рыночной кон-
куренции, ускорением изменений в производстве и бизнесе, воз-
растает значение стратегического подхода в управлении человечес-
кими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами
как интегрированная составная корпоративной бизнес-стратегии
нацелена на эффективное формирование, использование и раз-
витие трудового и творческого потенциала для достижения по-
ставленных экономических целей организации и удовлетворения
социальных потребностей ее членов.

Разработка и реализация стратегии управления человечески-
ми ресурсами в организациях - это итог сложного управленческо-
го процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполне-
ния которых определяется следующими обстоятельствами:

1)	четкостью и реальностью поставленных целей, исходя из мис-
сии и корпоративных задач обучающей организации, на осно-
ве объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего
потенциала;

2)	конкретностью и последовательностью организационных пла-
нов реализации стратегии, обеспеченностью их всеми видами
ресурсов;

3)	профессионализмом управленческих кадров как разработчи-
ков и организаторов претворения в жизнь намеченных про-
грамм действий;

4)	участием работников в разработке и выполнении стратегичес-
ких планов, т.е. их ориентацией на овладение новыми знания-
ми, умениями, способностями для повышения профессиональ-
ного мастерства, материального благосостояния и самораз-
вития;

5)	контролем и оценкой социально-экономической эффективно-
сти стратегии.
КЕЙС: Что делать?

Николай Лебедев является директором московской фармацев-
тической фабрики. Один из приоритетов Николая — создание эф-
фективной системы управления персоналом. Работая первые две
недели с 8 ч утра до 10 ч вечера, он пытался изучить сложившуюся
кадровую политику на предприятии. Оказалось, что в организации
отсутствовали формальные процедуры управления персоналом, а
те немногие, что существовали, давно «морально устарели». Нико-
лай выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исклю-
чительно через знакомых, на предприятии не имели представления
о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руково-
дителей. Профессиональное обучение не планировалось, а органи-
зовывалось руководителя ми по мере необходимости. Рабочие полу-
чают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации —
должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 30%
оклада.

Во время бесед с менеджерами предприятия Николай попытал-
ся поднять тему изменений в области управления персоналом, од-
нако поддержки не получил — его собеседники предпочитали об-
суждать проблемы модернизации технологии, предлагая «оставить
все как есть до лучших времен».

Задания

1.	Предложите, что должен сделать в данной ситуации Николай
Лебедев.

2.	Предложите свой вариант совершенствования системы управ-
ления для данной организации и план по его внедрению.
Кеайег’8

Ирина Телицына

ЖЕСТКИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

© «Компания», 07.04.2003

Родословная «Пятерочки» - тайна, покрытая мраком. Уп-
равляющая сетью компания «Агроторг» была создана специ-
ально под этот проект в 1998 г., после кризиса. По словам
Феликса Стетого, вице-президента «Пятерочки» по комму-
никациям, костяк команды составили представители оптовых
компаний, розницы и финансового сектора. «Изначально в
составе акционеров присутствовали и иностранцы, что обус-
ловило высокий технологический уровень розничной сети».

Первая «Пятерочка» открылась в 1999 г. в дискаунтерном
формате, по образу и подобию немецкой А1сП. Средняя пло-
щадь первых магазинов была невелика, ассортимент предель-
но мал — около 800 позиций. Но к концу года работали уже 17
торговых точек. Все они управлялись из центра, торговали по
единым ценам. Для того чтобы быстро тиражировать сложив-
шийся формат, в «Пятерочке» были прописаны многочислен-
ные инструкции, отражающие все бизнес-процессы — от дви-
жения грузчика по залу до быстроты принятия стратегических
решений.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски
сформулированные лозунги «Говори кратко — уходи быстро»,
«Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные
инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать
решение за три минуты, менеджеру среднего звена — за два
часа, вице-президенту — за шесть часов. Решение на уровне
компании принимается за сутки... Расписано буквально все,
вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в де-
ловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудни-
ков, состоящий из двухсот терминов. Из него сознательно ис-
ключены многие сложные и «умные» понятия современного
языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить
время на прояснение смысла высказываний собеседников. А
то, неровен час, можно и убытки понести из-за элементарного
непонимания между коллегами. Документами с описанием
бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, можно наполнить
два объемистых чемодана. Эти «чемоданы» руководство ком-
пании рассматривает как ее основной капитал.
Описание бизнес-процессов предельно детализировано.
До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных
работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно
знать, где находится машина, и в случае необходимости скор-
ректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан крат-
чайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если
грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к ос-
новному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать
влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установ-
ление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки
позволило поднять производительность труда на этих опера-
циях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале
учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким
маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девуш-
кой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд
покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Воз-
главляющий эту работу Михаил Лапин полагает, что после того,
как весь массив бизнес-процессов был переведен на язык алго-
ритмов, «Пятерочка» превратилась в компанию-микросхему.
По его мнению, именно это превращение стало основным кон-
курентным преимуществом сети... Ясно, что соблюдение рег-
ламента зависит не от тех, кто его составляет, и даже не от тех,
кто следит за его исполнением, а от непосредственных испол-
нителей... Задача обучения — довести действия сотрудников
до автоматизма...

Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что
люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг.
Из-за этого большая часть обучения тех же кассиров связана
вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От касси-
ров добиваются полного автоматизма в другом: первая опера-
ция в обслуживании клиента — сказать: «Здравствуйте»; не за-
быть спросить: «Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбать-
ся, когда клиент грубит, и так далее. Обучают этому не только
в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выез-
жают «в поле», встают в очередь в кассу и разыгрывают в поряд-
ке тренинга сложные ситуации.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из
которой должны логично вытекать все требования к основной
деятельности персонала. В учебном центре сотрудников обу-
чают не только профессиональным навыкам, но и правилам
поведения в компании; ведут беседы об основных культурных
установках, которые здесь называют заповедями. С одной сто-
роны, правила призывают возлюбить покупателя, как самого
себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший парт-
нер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право
на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, со-
трудников здесь называют партнерами и выдают каждому спе-
циальный именной паспорт - знак принадлежности к корпо-
рации. В программе обучения обязательна лекция об истории
компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их при-
чины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь
персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя»
или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я при-
ложу все свои знания с целью удовлетворения основных запро-
сов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией.
Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности
зависит эффективность компании». По особо торжественным
случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть такой куп-
лет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари
восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менедже-
ров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьба-
ми. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, на-
пример, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340
рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре
2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Впрочем,
идеологическая работа в компании свидетельствует не столько
об оригинальности «Пятерочки» в этом плане, сколько о ее
амбициозности. Так пением корпоративного гимна по утрам
славится мировая розничная сеть \Уа1 Маг1. А бриллианты,
например, дарят в «Макдоналдсе» тем сотрудникам, которые
проработали в компании десять лет...
Урок 2

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В ОРГАНИЗАЦИИ

Цели урока:

•	Раскрыть системный подход к управлению человеческими ре-
сурсами и основные элементы системы управления челове-
ческими ресурсами, ее цели, функции, принципы формирова-
ния.

•	Обосновать роль и место службы по управлению человечески-
ми ресурсами в структуре управления фирмой. Рассмотреть
современные подходы к проектированию кадровых служб на
отечественных предприятиях.

•	Исследовать модель компетенций и ролевую структуру
НК-менеджера.

Системный подход к управлению
человеческими ресурсами

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние де-
сятилетия становится системный подход, который рассматривает-
ся как современный способ управленческого мышления, позволя-
ющий представить целостно и комплексно управление организа-
цией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение
системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внут-
реннее строение системы управления человеческими ресурсами как
целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структу-
ры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследова-
ния на практике сформировать эффективную систему управления
человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является опре-
деление целей системы. Особенность процесса целеполагания си-
стемы управления человеческими ресурсами заключается в согла-
совании экономических и социальных целей. Например, экономи-
ческие цели системы направлены на обеспечение эффективности и
конкурентоспособности организации за счет рационального фор-
мирования, использования и развития человеческих ресурсов. Эко-
номические цели выражаются в приращении прибыли и конкурент-
ных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных
потребностей работников: обеспечение занятости, повышение ка-
чества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение
квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского об-
служивания, правовую защищенность, здоровый морально-психо-
логический климат, стимулирование творчества, самореализацию
ит.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами
современной организации рассматривается как рациональ-
ное формирование, использование и развитие трудового и
творческого потенциала для достижения организационных со-
циально-экономических целей и удовлетворения личных по-
требностей работников.

Система целей является основой определения функций управ-
ления человеческими ресурсами, отражающих специфику содер-
жания управленческой деятельности в сфере трудовых отноше-
ний.

Системный целостный подход к управлению человеческими ре-
сурсами заключается в интеграции всех функций, ориентирован-
ных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее
многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены
по экономическим, производственно-техническим, юридическим
службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функ-
ций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограни-
чиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а
выполняют аналитические, управленческие, образовательные, ин-
формационные задачи.

Среди многообразия функций управления человеческими ресур-
сами можно выделить следующие:

•	Прогнозирование, перспективное и текущее планирование по-
требности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ре-
сурсов.
•	Анализ количественного и качественного состава человеческих
ресурсов по профессионально-квалификационной и социаль-
но-демографической структурам, кадровый мониторинг и кад-
ровый аудит в организации.

•	Подбор и профотбор работников.

•	Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения,
ротации работников.

•	Организация процесса профессиональной, социальной и пси-
хологической адаптации и ориентации.

•	Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и ус-
ловий труда.

•	Оценка результативности труда и проведение аттестации работ-
ников.

•	Формирование кадрового резерва и работа с ним.

•	Разработка и реализация программы корпоративного развития
человеческих ресурсов.

•	Регулирование трудовых отношений, развитие социального
партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.

•	Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.

•	Управление планированием карьеры и профессиональным про-
движением сотрудников.

•	Разработка и реализация социальных программ.

•	Содействие улучшению психологического климата в коллекти-
ве, управление организационной культурой.

•	Организация оплаты и стимулирования труда, реализация по-
литики участия в прибыли, собственности и капитале.

•	Контроль эффективности управления человеческими ресур-
сами.

•	Информационно-документационное обеспечение управления
человеческими ресурсами.

•	Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими ресурсами осу-
ществляется в процессе выполнения определенных целенаправ-
ленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и об-
разуют целостную функциональную систему, определяющую
структуру управления человеческими ресурсами в организации
(рис. 5). Организационную структуру управления человечески-
ми ресурсами можно рассматривать как форму разделения и ко-
операции управленческой деятельности в сфере трудовых отно-
шений.
Система управления человеческими ресурсами в организации

Рис. 5. Система управления человеческими ресурсами и ее подсистемы
МОНИТОРИНГ

Каковы пять приоритетных кадровых функций
для вашей организации?

•	Ориентация персонала на достижение
ключевых бизнес-целей	83%

•	Развитие компетенций сотрудников	82%

•	Снижение издержек	56%

•	Наем и удержание ключевых	сотрудников	74%

•	Гарантия выполнения трудового законодательства 31 %

Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

Особенности организационного проектирования
кадровых служб

По мере возрастания роли человека в производственной систе-
ме усложняются и расширяются управленческие функции, что в
свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их
реализующих. Если в 50—60-е гг. XX в. кадровые подразделения
занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и
учетно-административной деятельностью, то современные службы
по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, орга-
низационному статусу, уровню профессиональной компетенции
работников превратились из вспомогательных подразделений в
ключевые, стратегические, определяющие эффективность функ-
ционирования организации. Структура управления человеческими
ресурсами организации во многом определяется характером ее дея-
тельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой,
финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами яв-
ляется функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ре-
сурсами выполняют линейные руководители либо для их реализа-
ции создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из рассмотренных вариантов проектирования органи-
зационной структуры управления человеческими ресурсами состав
кадровых функций остается постоянным, при этом меняется тру-
доемкость их выполнения, распределение прав и ответственности
между функциональными и линейными подразделениями, общим
руководством (рис. 6, 7).

В крупных организациях создаются самостоятельные функцио-
нальные службы по управлению человеческими ресурсами, имею-
щие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые
курируют конкретные кадровые функции. В составе службы рабо-
тают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу,
психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рис. 8).

В практике крупных организаций применяются различные под-
ходы к структурированию служб по управлению человеческими
ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано
по категориям работников. Организованные таким образом кадро-
вые подразделения решают все вопросы в отношении соответству-
ющей профессиональной группы работников. Такая структура боль-
ше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вмес-
те с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по
персоналу, например, для работы с управляющими (рис. 9).

Для последних лет характерна тенденция создания холдинго-
вых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в свя-
зи с чем возникли особые задачи в области управления персоналом.
Прежде всего система руководства сотрудниками становится мно-
гоступенчатой: ЯЛ-служба в управляющей компании холдинга и
кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале).
Служба управляющей компании разрабатывает кадровую страте-
гию компании, ее корпоративную политику в области трудовых от-
ношений, а также определяет методологию управления человечес-
кими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактичес-
кие задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая
трансляцию и осуществление решений кадровой службы головно-
го офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы
Добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требу-
ется, с одной стороны, интеграция и координация совместной ра-
боты служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с
Другой — четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий
Между центральным офисом и региональными подразделениями
(Рис. 10).

В условиях реформирования организационных структур (от
бюрократических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пи-
рамиде», виртуальным) происходит активное внедрение современ-
ных персонал-технологий, направленных на оптимизацию чис-
ленности персонала в организации и повышение эффективности
ее Деятельности. Перечислим некоторые из них:
го

Функциональная организация

Рис. 6. Схема функциональной организации

Урок 2
Директор по персоналу

чо^пда

						
Отделкадров		Отдел обучения иразвития		Отдел оплаты и стимулирования работников		Отдел коммуникаций
•	Планирование  •	Отбор и наем  •	Увольнение  •	Личные дела  •	Базы данных  •	Учет рабочего времени  •	Резерв кадров  •	Воинский учет  •	Дисциплина  •	Рабочие правила  •	Учебные заведения  •	Служба занятости  •	Миграционная служба		•	Планирование и организация  •	Адаптация  •	Внутренняя подготоака  •	Аттестация  •	Развитие  •	Планирование карьеры  •	Психологическая  и социальная поддержка		•	Штатное расписание  •	Структура оплаты  •	Льготы и компенсации  •	Медицинское страхование  •	Социальное страхование  •	Пенсионноеобеспечение  •	Условия командирования  •	Возврат личных затрат  •	Ссуды  •	Условия оплаты  и премирования  •	Рабочие правила  •	Техника безопасности  •	Аттестация рабочих мест  •	Миграционная служба		• Внутренние связи • Информационно- справочное обеспечение  •	Международные саязи  •	Переводы  •	Клубы  •	Праздники  •	Спорт  •	Отдых

Рис. 7. Организационная структура службы управления персоналом

Система управления человеческими ресурсами в организации


Вице-президент
директор по человеческим ресурсам

Центр по управлению человеческими ресурсами

Рис. 8. Структура центра по управлению человеческими ресурсами

Урок 2
Рис. 9. Линейная организационная структура службы управления персоналом

Система управления человеческими ресурсами в организации

Ъ
СП
Рис. 10. Современные организационные структуры: матричная структура
•	аутсорсинг — передача сторонней организации некоторых биз-
нес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

•	аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персо-
нала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-
провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения
статуса малого предприятия;

•	лизинг персонала — использование временного трудового ресур-
са, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный
срок для решения производственных задач организации;

•	телеработа — дистанционная форма организации труда, при
которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домаш -
них условиях в рамках «виртуального офиса»;

•	децентрализация функций (например, кадровой службы) — деле-
гирование среднесрочных и оперативных управленческих функ-
ций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя
за функциональными управленческими службами (штабными)
решение только стратегических задач (например, разработка
корпоративных программ кадровой политики, внедрение орга-
низационных изменений, корпоративное обучение, подбор и
расстановка топ-менеджеров и т.д.);

•	информатизация управленческих функций на основе внедрения
программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию
информационных потоков в области производства, финансов,
логистики, сбыта, персонала (рис. 11). (Например, программа
«Босс — кадровик» имеет целый набор аналитических и право-
вых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование
штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация
персонала, тестирование сотрудников и т.д.)

Модель компетенций и ролевая структура
НК-менеджера

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельно-
сти в области трудовых отношений выдвигает новые требования к
модели профессиональных, социальных и личностных компетен-
ций Н К-менеджеров. Сегодня наряду с традиционными профессио-
нальными ролями специалист кадровой службы должен стать стра-
тегическим партнером высшего и линейного менеджмента компа-
нии, проводником перемен, формируя культуру, в которой могут
Развиваться организационные способности к изменениям, защит-
ником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работни-
Оплата работы

Структура оплаты
Расходы на оплату
Гибкая система льгот
Использование отпусков
Анализ использования льгот

Планирование и анализ	?

Организационные структуры	?

Прогноз потребностей	§

Анализ квалификаций	!

Анализ текучести

Анализ прогулов	>

Расходы по реструктуризации	!

Мониторингфункциональных
обязанностей	>

Трудовые отношения

Анализ причин жалоб
Техника безопасности
Информация о работниках

Подбор и отбор

Планы вакансий
Данные на кандидатов
Использование рабочей
силы

Внутренний резерв на
замещение вакансий

Источники подбора
Анализ отказов

Развитие персонала

Потребности в обучении |
Планы подготовки резерва {
Планирование карьеры <

Рис. 11. Информационная система управления персоналом

Урок 2
ков, повышая уровень их вовлеченности и приверженности орга-
низации.

Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выпол-
няли в основном административно-учетные функции, имея низкий
статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению
персоналом была разобщена по другим функциональным подраз-
делениям, оторвана от постановки стратегических задач. К харак-
терным признакам кадровых служб советских времен следует так-
же отнести низкий уровень профессиональной подготовки кадров,
недостаточное количество специалистов по трудовым отношениям,
трудовому праву, психологии труда, обучению персонала и т.д.
Возможность быть руководителем или работником кадровых служб
определялась главным образом опытом работы в общественных
организациях, коммуникативными способностями, но не специ-
альной подготовкой или профессиональным управленческим об-
разованием.

В развитых странах в службах управления персоналом работа-
ют от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер
кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специа-
лист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли,
финансового потенциала и т.д.). В крупных американских корпо-
рациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дип-
ломированных кадровых работников 12 — специалисты по методам
обучения, социальному развитию, 37 — по управлению человечес-
кими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и
расширяется специализация менеджеров по персоналу: психологи,
тьюторы, консультанты по планированию карьеры, конфликтоло-
ги, методисты по профессиональной ориентации и т. д.1

Для сравнения: в российских организациях руководители кад-
ровых подразделений имеют, как правило, техническое, юридичес-
кое, психологическое либо педагогическое образование.

В ходе исследования, проведенного общественным Нацио-
нальным фондом подготовки кадров, была предпринята попытка
выявить степень соответствия кадровых служб отечественных пред-
приятий современным требованиям2. Сегодня за кадровыми служ-
бами закреплены в основном регистрационно-учетные функции:
ведение кадровых документов; учет движения персонала; подбор
персонала и обучение. На подавляющем большинстве обследован-
ных предприятий разработка кадровой стратегии считается беспер-

1 См.: Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.:
Дело, 1993. С. 18.

2 См.: Барьеры в развитии менеджмента. М.: НФПК, 1997.
спективным занятием. При этом далеко не все из опрошенных пред-
приятий имели специализированное кадровое подразделение. На
малых и средних предприятиях кадровыми вопросами занимались
исключительно первые лица руководства. Естественно, что при их
загрузке другими важными финансово-производственными воп-
росами работе с персоналом уделяется крайне недостаточное вни-
мание.

Среди основных причин недостаточного внимания отечествен-
ных кадровых служб современной практике управления человечес-
кими ресурсами отметим следующие:

1)	слабое понимание руководством предприятий важности зна-
чения управления человеческими ресурсами в современных
организациях;

2)	недостаточное знание менеджерами современных концепций
управления человеческими ресурсами, прогрессивных пер-
сонал-технологий;

3)	низкая профессиональная подготовленность работников кад-
ровых подразделени й;

4)	нерациональное распределение полномочий и ответственно-
сти за управление человечески м и ресурсами между л и ней ны-
ми и функциональными менеджерами.

В современных условиях для решения задач управления челове-
ческими ресурсами необходимы не просто «кадровики-админист-
раторы», а менеджеры, способные наряду с традиционными
функциями решать задачи в области регулирования трудовых от-
ношений, социального развития, корпоративного обучения, сти-
мулирования инновационной и предпринимательской деятельности.
Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть,
во-первых, организатором коллективной трудовой деятельности лю-
дей путем создания необходимых для этого организационных, со-
циально-экономическихусловий; во-вторых, одновременно психо-
логом и социологом, чтобы учитывать индивидуальные возможнос-
ти и особенности каждого работника и создавать благоприятную
атмосферу для достижения успеха; в-третьих, экономистом, анали-
зирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достиг-
нутые результаты для принятия решений.

Реальная практика постоянно выдвигает управленческим кад-
рам новые задачи, связанные с формированием, использованием и
развитием трудового и творческого потенциала организаций. На-
пример, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку,
подбор и наем нужных работников, а в роли конфликтолога занима-
ет активную позицию в регулировании конфликтов и трудовых спо-
ров в коллективе организации. Менеджер-инноватор — это иници-
атор нововведений, генератор идей в сфере труда, а в роли консуль-
танта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их
решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выпол-
няя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важ-
нейших сегодня функций управления человеческими ресурсами —
прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ре-
сурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в со-
временных организациях становится роль менеджера-—
высококвалифицированного специалиста, который владеет совре-
менными методами подготовки персонала (рис. 12).

Обобщенные оценки требований к компетентности современ-
ного управленца по 5-балльной шкале дает фирма «Би лайн».

Модель компетентности менеджера
по человеческим ресурсам фирмы «Би-лайн»

1.	Управленческая компетентность:

•	видение будущего — 4,1,

•	управление по целям — 4,0,

•	лидерство — 4,5,

•	ориентация на качество - 4,2.

2.	Функциональная компетентность:

•	анализ информации —4,2,

•	инициатива — 4,4,

Рис. 12. Ролевая структура деятельности менеджера
по управлению человеческими ресурсами
•	концептуальная гибкость — 4,1,

•	принятие решений —4,4,

•	выносливость в работе —3,9.

3.	Социальная компетентность:

•	умение мотивировать и убеждать — 4,3,

•	способность работать в команде — 4,4,

•	способность к учебе и нововведениям - 4,3,

•	способность к разрешению конфликтов — 4,0,

•	организаторские способности — 4,3.

4.	Профессиональная компетентность:

•	специальное образование —4,1,

•	опыт управленческой работы — 4,0,

•	зарубежный опыт работы, стажировки — 3,7,

•	знание иностранного языка — 3,7.

Итак, в процессе деятельности менеджер по человеческим ре-
сурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему
приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и
динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменя-
ется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли
подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать,
рационально организовывать различную по характеру и содержа-
нию деятельность для реализации поставленных целей и достиже-
ния результата (рис. 13).

МОНИТОРИНГ		
Роль НК-менеджера сегодня и завтра		
Игрок  Агент изменений Защитник интересов персонала  Администратор Стратегический бизнес-  партнер	Роль сегодня, %  15  30  6  4  56	Желаемая роль в будущем, % 23 28  12 24  33
Источник: Опрос специалистов по управлению персоналом работниками Дипло- мированного института развития персонала (С1РД) (Великобритания, 2005г.).		
Рис. 13. Основные виды профессиональной деятельности
менеджера
Выводы урока 2

Начиная с 70-х гг. прошедшего столетия на предприятиях раз-
витых стран отказались от традиционных наименований «отдел кад-
ров», «управление персоналом», заменив их на «управление чело-
веческими ресурсами». В смене названий отразилось расшире-
ние функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а
также закрепление за ними роли стратегических служб-партнеров,
определяющих развитие организации в будущем, ее конкурент-
ные преимущества.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как
сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и вза-
имодействующих подсистем: формирования, использования и
развития человеческих ресурсов организации. Однако каждая под-
система в отдельности не может обеспечить эффективность чело-
веческих ресурсов. Только комплексный, интегрированный под-
ход к управлению человеческими ресурсами является залогом ус-
пеха кадрового менеджмента.

Формирование человеческих ресурсов - в этой подсистеме
закладывается база трудового и творческого потенциала органи-
зации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной
подсистемы - своевременное обеспечение качественных и коли-
чественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых стра-
тегий организации.

Использование человеческих ресурсов - эта подсистема
представляет собой комплекс функций, направленных на обеспе-
чение условий для наиболее эффективной реализации интеллек-
туальных, профессиональных, творческих, предпринимательских
способностей работников для достижения поставленных целей.

Развитие человеческих ресурсов как подсистема управле-
ния в организации приобретает исключительно важное значение в
современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций
работников в соответствии с задачами стратегического развития
организации.

Проектирование службы по управлению человеческими ресур-
сами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее
структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей,
а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их ви-
дения роли и статуса данного подразделения в стратегическом
развитии компании.

Многогранная деятельность современного менеджера по пер-
соналу, участвующего в реализации концепции управления чело-
веческими ресурсами, предполагает исполнение следующих клю-
чевых ролей:
•	проводника политики руководства компании среди ее сотруд-
ников;

•	стратегического партнера топ-менеджмента компании;

•	внутреннего консультанта руководителей и сотрудников ком-
пании в области трудовых отношений;

•	инноватора, т.е. лица, осуществляющего в организации изме-
нения, соответствующие стратегическим целям компании.

Формирование системы управления человеческими ресурса-
ми в современных организациях происходит на основе соблюде-
ния ряда принципов:

•	комплексности, т.е. необходимости учета всех факторов, воз-
действующих на систему управления человеческими ресурса-
ми;

•	научности - при построении системы управления необходи-
мо базироваться на рекомендациях науки в области управле-
ния, экономики, социологии, психологии, права и др., с уче-
том законов развития общественного производства в рыноч-
ных условиях;

•	прогрессивности - формирование системы управления че-
ловеческими ресурсами должно опираться на трудовой зару-
бежный и отечественный опыт;

•	перспективности - проектирование системы управления че-
ловеческими ресурсами должно осуществляться «из видения
будущего», учитывая перспективы стратегического развития
организации;

•	интеграции целей и задач - эффективность системы управ-
ления человеческими ресурсами следует оценивать не на ос-
нове ее собственных достоинств, а с точки зрения ее взаимо-
действия с другими подсистемами и вклада в общую эффек-
тивность организации, в достижение корпоративных целей и
ценностей;

•	адаптивности - система управления человеческими ресурса-
ми должна отражать специфику деятельности конкретной орга-
низации, ее стратегии развития, особенности организацион-
ной культуры, т.е. она должна уметь приспосабливаться к изме-
няющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во
внешней среде организации;

•	саморазвития - система управления человеческими ресурса-
ми должна стремиться к совершенствованию, обновлению, ин-
новациям для качественного развития и усиления конкурент-
ных преимуществ организации;

•	целостности - система управления человеческими ресурса-
ми - это не сумма составляющих ее элементов, а ограниченная
система, обладающая собственными свойствами и согласо-
ванно взаимодействующая с другими подсистемами, обеспе-
чивая целостность всей организации;

•	соответствия - означает соразмерность элементов системы
управления человеческими ресурсами по трудоемкости, объему
деятельности, норме подчиненности. Данный принцип опре-
деляет рациональность взаимодействия между звеньями, под-
разделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности;

•	эффективности системы управления человеческими ре-
сурсами, т.е. учета соотношения инвестиций на развитие че-
ловеческих ресурсов и результатов деятельности организации.
КЕЙС: Построение системы управления

Характеристика организации:

профиль деятельности — торгово-промышленный холдинг, бы-
товая техника;

численность персонала — около 200 человек;

срок работы на российском рынке — 10 лет.

Общая ситуация.

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. При пер-
вом знакомстве с компанией выявлена следующая ситуация:

1.	В течение 10 лет существования компания занимает устойчи-
вое положение в соответствующем сегменте рынка. Она ин-
тенсивно растет, открыто собственное производство, сфор-
мирована дилерская сеть, планируется расширение каналов
сбыта.

2.	Руководитель — харизматическая личность, принимает ре-
шения быстро и единолично, не привык обсуждать свои ре-
шения, поэтому даже ближайшее окружение смутно представ-
ляет себе перспективы развития компании. У первого лица
всегда катастрофически не хватает времени.

3.	Многие руководители выросли в компании с самых низов.
Границы ответственности руководителей подразделений оп-
ределены нечетко. Часто они работают как специалисты, по-
стоянно занимаясь не свойственными им функциями, поэто-
му не хватает времени заниматься собственно управленчес-
кими задачами.

4.	В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и твор-
ческая. Руководители проповедуют стиль «открытых дверей»,
часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются.
Директор заражает всех своим энтузиазмом.

5.	В компании практически не бывает премий, только оклады.
О величине окладов руководитель сам договаривается с ра-
ботником при приеме на работу. Каких-либо систематичес-
ких пересмотров зарплаты нет.

6.	Текучесть в компании небольшая, но кадры нужны всегда в
связи с постоянным ростом объемов деятельности. Руково-
дители подразделений сами занимаются подбором, так как в
отделе кадров работают только два человека, которые ведут в
основном кадровое делопроизводство.

7.	В компании нет регламентирующих корпоративных докумен-
тов, все вопросы решаются в рабочем порядке.
Задания

1.	Выявите проблемные области в кадровом менеджменте ком-
пании.

2.	Определите первоочередные меры по совершенствованию рабо-
ты с персоналом в данной организации.

КЕЙС: Реструктуризация кадровой службы
ОАО «Совэлектрик»

В	ОАО «Совэлектрик» работает около 2 тыс. человек.

Как представлено в схеме организационной структуры управле-
ния ОАО «Совэлектрик» (рис. 14), кадровые функции рассредоточе-
ны по разным службам и подразделениям, что, безусловно, снижает
эффективность системы управления персоналом.

Задание

Предложите новый вариант структуры кадровой службы ОАО
« Совэлектрик».
»

Рис. 14. Организационная структура управления ОАО «Совэлектрию

Система управления человеческими ресурсами в организации

сл

<о
Кеабег’8

Станислав Шекшня, профессор, автор ряда книг
по проблемам управления человеческими ресурсами

...В России появилось много профессиональных менедже-
ров по персоналу, которые прекрасно владеют современными
методиками и уже имеют солидный опыт их использования.
При этом понимание управления персоналом, демонстрируе-
мое линейными руководителями и владельцами компаний, за-
метно отстает. Из-за этого разговор получается если и не на
иностранных языках, то на разных диалектах. Те же, кому уда-
ется работать по-другому, достигают впечатляющих результа-
тов. Конечно, быть специалистом по управлению персоналом
в России, наверное, тяжелее, чем в Западной Европе. Простое
перенесение западных методов часто оказывается недостаточ-
ным. И на Западе, и на Востоке есть много новых проблем, для
решения которых пока нет стандартных методик. Приведу толь-
ко один пример из своей практики — оценка членов советов
директоров. Корпоративное управление развивается в России
бурными темпами, и, оказывается, в этой области на Западе
позаимствовать практически нечего — понимание того, что их
работу в целом и вклад каждого из директоров нужно оцени-
вать так же, как оценивают других руководителей компании,
пришло совсем недавно. Соответственно нет отработанных
методов, их надо создать. Таких примеров много, и у российс-
ких специалистов по управлению персоналом есть возмож-
ность проявить то, в чем наши соотечественники всегда были
сильны — творчество и изобретательность, и начать экспорти-
ровать новые методы на Запад.

Секрет фирмы. 2005. № 13

Валерий Чемеков, директор по персоналу
группы компаний «Пересвет-Инвест», г. Москва

КАДРОВИК - СТАРОЕ СЛОВО, НОВЫЙ СМЫСЛ

Название нашего занятия обсуждается с начала 90-х, когда
нам казалось, что старое наименование (начальник отдела кад-
ров или инспектор) должно кануть в Лету, а новое (менеджер
по персоналу) — утвердиться, так как ЧР- деятельность «погло-
тила» административно-кадровую работу вместе с кадровым
документооборотом.
Образ современного кадровика — это молодой человек, име-
ющий профильное образование и, как правило, начавший карь-
еру с подбора персонала, или сотрудник предприятия, пере-
квалифицировавшийся в кадровики.

Первое поколение специалистов по кадрам вышло из пси-
хологов, лингвистов и других гуманитариев. Москвичи учились
своему ремеслу в кадровых клубах или на семинарах, проводи-
мых их коллегами из западных компаний. Кстати, тогда было
достаточно знать иностранный язык, чтобы зарубежная фир-
ма пригласила на заморские двухнедельные курсы по управле-
нию персоналом.

А как чувствуют себя те, кого профессия кадровика призва-
ла из другой сферы деятельности?

Помните: у вас в активе знание профессии — той, которая
вас делегировала на кадровый фронт, а также бесценный опыт
работы с людьми. А что для руководителя компании может
быть лучше, чем кадровик, знающий все тонкости отрасли и
деятельности этого предприятия?

Менеджер по персоналу — очень хорошая школа и модель
бизнеса: творческая работа с нестандартными «объектами» (а
точнее — субъектами) в условиях неопределенности и несовер-
шенного законодательства, связанная с развитием организа-
ции, применяемыми в ней технологиями. Поэтому не каждый
руководитель может стать менеджером по персоналу — это факт,
но уверен: каждый менеджер по персоналу может стать руко-
водителем.

Справочник по управлению персоналом. 2006. № 1
Урок 3

СОТРУДНИКИ:
ПОДБОР, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА,
РАЗВИТИЕ, ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

Цели урока:

•	Раскрыть технологии подбора и отбора кандидатов на ва-
кантные должности в организации.

•	Обозначить основные кадровые мероприятия, позволяющие
обеспечить адаптацию новых сотрудников в компании.

•	Познакомить с современными формами и методами оценки
эффективности трудовой деятельности работников.

•	Рассмотреть пути корпоративного развития человеческих ре-
сурсов как конкурентное преимущество компании.

•	Раскрыть современные подходы к управлению высвобождени-
ем персонала.

Профессиональный подбор
и отбор персонала

«Нужные люди на нужном месте в нужное время» — эти слова
определяют суть современного подхода к подбору и отбору канди-
датов на вакантные должности в коммерческих организациях.
Ошибки в наборе персонала могут дорого обойтись компании в ее
будущем развитии.

Профессиональный отбор - это управленческие мероприятия, с
помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную
должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих
по имеющимся профессионально-нравственным критериям (моде-
ли компетенций).

Прежде чем переходить к определению методов отбора кандида-
тов, важно формализовать требования к должности или рабочему
месту будущего сотрудника, исходя из стратегии развития органи-
зации и особенностей ее корпоративной культуры. Это обязатель-
ное условие эффективного отбора среди кандидатов.

К наиболее распространенным формам описания рабочего мес-
та можно отнести должностную инструкцию — документ, отражаю-
щий основные функции, обязанности, квалификационные требо-
вания к сотруднику. Подготовка должностных инструкций должна
стать целью деятельности кадровых служб совместно с линейными
руководителями и при активном участии самих работников. Нали-
чие правильно разработанных должностных инструкций облегчает
работу по подбору персонала кадровыми службами компании и при-
влекаемым кадровым агентствам.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной
характеристики квалификации работников используется понятие
«компетенция». Французский ученый Г. Каннак определил компе-
тенцию как рациональное сочетание знаний и способностей, рас-
сматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обла-
дают работники. Но в современном производстве готовность ра-
ботника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки
зрения не только его профессиональной компетентности, связан-
ной с его специализацией, но и социальной компетентности. Соци-
альная компетентность отражает способности работника, необхо-
димые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне
организации, для творческой, инновационной и предприниматель-
ской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рас-
сматривается как совокупность знаний, навыков, способностей,
ценностей и норм поведения работников, определяемых целями
организации и заданностью конкретной ситуации, а также кар-
той компетенций, описывающей профессиональные, социальные
и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеаль-
ный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора
компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального
сотрудника» — корпоративной картой компетенций на данное ра-
бочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотруд-
никах и разработав профиль компетенций (требования) к должнос-
тям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу
мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции,
рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди
Кандидатов (рис. 15).
Рис. 15. Основные этапы определения потребностей
в персонале

Источники набора персонала традиционно делятся на внутрен-
ние и внешние.

Внутренний набор — это набор из сотрудников организации, т.е.
людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной
организацией (рис. 16).

Внутренние источники набора персонала:

•	объявления об образовании вакансий с приглашением участво-
вать в конкурсе работников предприятия;

•	внутрифирменное перемещение персонала;

•	персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор — это набор специалистов, ранее не связанных с
организацией трудовыми отношениями, из внешних источников
(рис. 17):

•	рекламные объявления в средствах массовой информации;

•	прямые обращения кандидатов в организацию;

•	взаимодействие с кадровыми агентствами;

Рис. 16. Внутренние источники подбора персонала


Вузы, школы бизнеса

База данных
кадровой службы

компании

Рис. 17. Внешние источники подбора персонала

•	сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

•	поиск персонала через Интернет;

•	лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кад-
ровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, при-
влекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на
рынке труда.

Характеристика достоинств и недостатков внутренних и внеш-
них источников подбора персонала представлена на рис. 18.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов,
кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диаг-
ностике и отбору.

Профотбор и наем новых работников - это сложный процесс,
включающий комплекс разнообразных управленческих меропри-
ятий, нацеленный на своевременный, качественный и экономичес-
ки разумный поиск, привлечение и отбор нужных организации со-
трудников (рис. 19).

Процесс отбора кандидатов можно условно разделить на два
этапа: первичный и вторичный.

Первичный этап включает следующие мероприятия:

•	анализ резюме;

•	корпоративное анкетирование;

•	телефонные переговоры;
Внутренние

•	Формирование идеологии
«продвижения»

•	Возможности оценки

•	Низкие издержки по поиску

•	Мотивация работников

•	Набор только на низшие дол-
жности

•	Вероятность «вырождения»

•	Проблемы с другими работ-
никами

•	Нежелательные связи внутри
организации

•	Необходимость комплексной
программы развития персо-
нала

Внешние

«Свежая кровь»

Снижение издержек на обу-
чение

Отсутствие нежелательных
связей в организации
Привнесение предыдущего
опыта

•	Высокая вероятность несов-
местимости

•	Моральные проблемы для ра-
ботающих на предприятии
кандидатов

•	Длительный период адапта-
ции

Рис. 18. Сравнение внутренних и внешних источников

Рис. 19. Процедуры отбора кандидатов на должность

• Диагностика потребности в персонале
Разработка модели компетенций должности
Выбор источников привлечения кандидатов

• Первичный отбор кандидатов

• Вторичный отбор кандидатов: анкетиро-
вание, изучение и проверка документов
Собеседование в кадровой службе,
в линейном, функциональном
подразделении
Адаптация новых
сотрудников
•	тестирование для диагностики профессиональных способнос-
тей, личностных качеств и мотиваций кандидата.

Вторичный этап включает:

•	собеседования;

•	ассессмент-центр;

•	практические задания, кейсы, эссе;

•	проверку рекомендаций.

В российских организациях наиболее практикуемым методом
отбора претендентов на вакантное место считается собеседование,
представляющее собой интервью, обмен информацией между пред-
ставителями организации и кандидатом на занятие вакантной долж-
ности. В современном кадровом менеджменте типология собесе-
дований разнообразна: биографическое, ситуационное, структу-
рированное, провокативное, групповое, поведенческое и др.

Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить
факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые
вызывают сомнения.

Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить
«скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способ-
ность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как
мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сце-
нарии розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата).

Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отде-
ла или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в
будущем придется работать кандидату.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную
линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально под-
робно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы,
особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с тре-
бованиями нынешней позиции. Например,

•	Можете ли вы привести пример того, что...

•	Опишите ситуацию, когда вам поручили...

•	Опишите свою роль в...

Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах).

Критериальное интервью используют в основном компании, в
которых уже разработаны профили требований к сотрудникам.
С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответству-
ет нужному профилю.
Приведем примеры основных вопросов при интервью:

•	Почему вы ищете работу?

•	Чем вы можете быть полезны нашей организации?

•	Каковы ваши сильные профессиональные стороны?

•	Каковы ваши слабые стороны?

•	Каковы ваши интересы вне работы?

•	Какая самая серьезна критика была в ваш адрес?

•	Что в работе вам приносит удовлетворение?

•	На какую зарплату вы рассчитываете?

•	Какие ваши крупные достижения?

•	Как вы повышаете профессиональный уровень?

•	Чего бы вы хотели достичь в своей карьере?

Практика показывает, что значительную проблему при собесе-
дованиях создает естественное желание соискателей произвести в
ходе интервью наилучшее впечатление и, как следствие, возможное
искажение информации. Другая распространенная проблема — вли-
яние личных, субъективных пристрастий интервьюеров при при-
нятии кадровых решений, при этом не учитываются объективные
факторы и данные о кандидате.

В последнее время все большую популярность приобретают все-
возможные виды тестирования, пробные задания, деловые игры,
подготовка эссе, кейсов.

Методика кейс-интервъю основана на построении определен-
ных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель
своего поведения или решения данной ситуации.

Примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «мар-
кетолог»:

1.	Как вы определите при первой встрече, перспективен ли кли-
ент?

2.	Продайте мне... (например, предлагается ручка, блокнот, часы
и пр.).

3.	Каким образом вы можете получить обратную связь от кли-
ента?

4.	Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то това-
ру в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

5.	Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?

6.	С чего вы начнете работу в этой должности?

7.	Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей
фирмы у компании-провайдера?
МОНИТОРИНГ

Какой способ поиска персонала
вы считаете наиболее эффективным?

Через знакомых	17,6%

Через ярмарки вакансий и биржи труда	3,9%

Через Интернет	29,2%

Через кадровое агентство	12 %

Через СМИ	37,3%

Источник: Всероссийский кадровый портал юупе.ка(1гоу1к.ги

Итогом отбора кандидата на вакантную должность является
принятие решения о найме. В подготовке и принятии данного реше-
ния принимают участие как кадровики, так и линейные руководи-
тели, работники служб кадровой безопасности, но решающее сло-
во, как правило, остается за руководителем компании.

Профессиональная адаптация новых сотрудников

Важную роль в становлении карьеры нового сотрудника в орга-
низации играет процесс адаптации, период приспособления работ-
ника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, организации
в целом (рис. 20).

Разделяет

Отношение
к ценностям
организации

Преданный
сотрудник

«Оригинал»

« Приспособленец»

«Бунтарь»

Не разделяет

Приемлет	Отношение	Не приемлет

к нормам поведения
в организации

Рис. 20. Матрица включения работника в организацию
Профессиональная адаптация — это управленческий процесс,
направленный на введение новых сотрудников в курс их новых за-
дач на новом рабочем месте.

Ошибки, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте
работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и фун-
кциональные.

Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания
и культуры. К ним, например, можно отнести:

•	завышенные ожидания и притязания;

•	нежелание понимать и принимать корпоративную культуру ком-
пании;

•	неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

•	безынициативность, нежелание брать на себя ответственность
ит.д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными
качествами нового сотрудника, но нередко они совершаются по вине
организации.

К функциональным ошибкам можно отнести:

•	формализм или поспешность адаптационных программ;

•	недооценку роли и значения адаптации для развития персонала
организации;

•	невнимание к новым сотрудникам, особенно к их психологи-
ческой адаптации к новому трудовому коллективу;

•	перекладывание задач адаптации на линейных руководителей,
загруженных текущей производственной деятельностью.

В связи с этим можно определить основные цели современных
программ адаптации персонала в организации:

•	Уменьшить стартовые издержки.

•	Экономить рабочее время непосредственного руководителя.

•	Формировать позитивное отношение к коллективу, организа-
ции, работе.

•	Сократить текучесть кадров.

•	Снизить тревожность, неопределенность, озабоченность, кото-
рые испытывает, как правило, новый сотрудник при вхождении
в новый трудовой коллектив.

Выделяют два направления профессиональной адаптации
(рис. 21):

первичную — ориентация молодых сотрудников, не имеющих
опыта профессиональной деятельности (например, выпускники
учебных заведений);
Адаптация

Рис. 21. Виды адаптации новых сотрудников

вторичную — приспособление к организации работников, ме-
няющих объект своей трудовой деятельности или профессиональ-
ную роль.

Выделяют также профессиональную, социальную и психоло-
гическую адаптацию.

Профессиональная адаптация включает освоение профессии, ее
специфики, приобретение новыми сотрудниками трудовых навыков,
приемов, технологий, необходимых для эффективной деятельности в
данной организации. В этих целях в первые недели испытательного
срока проводятся лекции, тренинги, деловые игры.

Социальная адаптация направлена на знакомство нового сотруд-
ника с организацией как социальной системой: ее историей, кад-
ровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних
коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоратив-
ной культурой компании, ее целями и ценностями.

Психологическая адаптация нацелена на включение нового ра-
ботника в систему межличностных отношений коллектива. Факто-
рами психологической адаптации являются моральный климат тру-
дового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимо-
отношений между сотрудниками.

Период профессиональной и социальной адаптации включает
несколько этапов, времени й масштаб которых может быть разли-
чен и зависит от ряда факторов (рис. 22):

•	ознакомление с организацией (от одного месяца до трех);

•	приспособление, т.е. постепенное привыкание, усвоение норм и
стереотипов трудового и социального поведения в организации,
совместимость с коллегами (как правило, до одного года);

•	идентификация, т.е. полное приспособление работника к среде
организации и постепенная его интеграция в организацию, ког-
да личные цели отождествляются с организационными.
Рис. 22. Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников
в организации

Таким образом, процесс адаптации нового сотрудника в орга-
низации завершается тогда, когда сотрудник не только включился
в трудовой процесс, но и усвоил и принял ценностные корпоратив-
ные ориентации, деловые и личностные отношения в нем.

Программы адаптации могут быть формализованными (обуче-
ние в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем ме-
сте, ознакомление с корпоративными документами и др.) и нефор-
мализованными (общение, консультирование на рабочем месте, на-
блюдения и пр.).

В последние годы в организациях широкое распространение
получила такая форма адаптации, как наставничество.

Во времена СССР движению наставничества придавалось боль-
шое значение — стать наставником было престижно и почетно.

Сегодня при выборе наставников руководствуются такими лич-
ностными качествами, как:

•	высокий профессионализм;

•	коммуникативность, доброжелательность;

•	желание передавать свой опыт и знания, согласие быть настав-
ником;

•	любовь к делу и лояльность своей организации.

В некоторых компаниях лучших наставников премируют за ра-
боту с новыми сотрудниками, но немало примеров, когда настав-
ничество становится потребностью людей передавать свой опыт,
помогать новым сотрудникам влиться в коллектив.
Оказание помощи рядовым сотрудникам на новом рабочем мес-
те со стороны коллег, наставников, менеджеров по персоналу — до-
вольно распространенное явление. Что касается новых руководите-
лей, то они часто предоставлены сами себе, так как специальных
программ для их адаптации в компаниях практически не существует.

В работе любой фирмы существует множество подводных кам-
ней, сложных проблем, которые могут привести к объективным труд-
ностям, переживаниям и стрессам топ-менеджера на новом рабо-
чем месте. Основная задача руководителя на этапе вхождения в орга-
низацию — это правильно выстроить взаимоотношения на всех
уровнях управления —от акционеров до подчиненных и коллег; по-
лучить сведения об информационных потоках как внешних, так и
внутренних; изучить основополагающие корпоративные докумен-
ты о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструк-
туру компании, ее возможности и угрозы и, наконец, исследовать
«фольклор» компании — ее корпоративную культуру, ценности, тра-
диции, правила и нормы поведения.

МОНИТОРИНГ

Факторы, влияющие на скорость адаптации
новых сотрудников (по опросу)

•	Разработка программы адаптации или работа наставни-
ка — 62%.

•	Личный опыт работы — 30%.

•	Помощь коллег — 19%.

•	Индивидуальные качества работника — 11%.

Наиболее сложный период в процессе адаптации

•	Первая неделя — 52%.

•	Первый месяц работы — 43%.

•	Первые три месяца работы — 5%.

Проблемы в период адаптации

•	Вхождение в коллектив —40%.

•	Освоение новых должностных обязанностей — 34%.

•	Привыкание к корпоративной культуре — 13%.

•	Привыкание к новым условиям труда — 13%.

Источник: Всероссийский кадровый портал мпт/.ка&хппк.ги
Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально дол-
жна строиться программа адаптации. Но главная сложность адап-
тации топ-менеджера состоит в том, что ему приходится искать ту
грань, где он должен приспосабливаться к организации, а где ему
нужно попытаться изменить организацию (для чего он и был при-
глашен собственниками данной компании).

Оценка персонала в организации

Достижение организацией поставленных целей возможно толь-
ко при условии эффективной оценки трудовой деятельности персо-
нала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обя-
занностей.

В современных организациях деловая оценка работников, как
правило, сводится к двум основным формам: оценке результатив-
ности труда и оценке трудового поведения (оценке компетентности).

Наиболее распространенной формой оценки персонала являет-
ся аттестация, которая представляет собой специальное управ-
ленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в
полном соответствии с российским трудовым законодательством.
Аттестация проводится для решения следующих управленческих
задач (рис. 23):

•	планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового
резерва;

•	оценка результатов текущей деятельности и соответствия зани-
маемой должности;

Постановка целей/планирование

Процедура оценки персонала

Мотивация
персонала

Обучение
и развитие

Планирование
карьеры

Рис. 23. Оценка персонала в компании
•	определение потребностей в обучении или контроль результатов
обучения.

Каждая организация определяет для себя методику оценки пер-
сонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить с по-
мощью аттестации.

В настоящее время существует множество методов проведе-
ния аттестационных мероприятий. Рассмотрим некоторые из них
(рис. 24).

Оценочные листы (анкетные методы)', заполняются непосред-
ственным руководителем и аттестуемым работником. В анкеты вно-
сятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих
компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их ос-
новании работнику выставляется окончательная оценка.

Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование): определя-
ется общий рейтинг сотрудников на основании определенных кри-
териев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от луч-
шего к худшему.

Интервью по компетенциям', проводится руководителем; не толь-
ко оцениваются компетенции подчиненного сотрудника, но и вы-
ясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также
определяются новые цели на будущий период.

Тестирование', простой инструмент определения уровня профес-
сиональной квалификации сотрудника на основе заполнения раз-
работанных тестов.

Ассессмент

Рейтинговые
шкалы

Оценка
по результатам

Оценочное
собеседование

Аттестационная
комиссия

Описательные
методы

Методы оценки

Ранжирование

Метод стандартов и
, нормативов

Система

«360°»

Рис. 24. Методы оценки

Самооценка
Аттестационная комиссия: комплексная методика, широко рас-
пространенная еще в советское время. В комиссию могут входить
руководители, психологи, юристы, менеджеры по персоналу и др.
Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких
методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по ре-
зультатам тестирования и др.

Система «360°»: сотрудник оценивается комплексно, т.е. в его
оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и
клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также
используется самооценка. В результате получается всесторонняя
оценка сотрудника (рис. 25).

К современным технологиям оценки персонала можно отнести
систему сбалансированных показателей (ВВС — Ва1апсе<1 Зсогесагб),
управление по целям (МВО — Мапа§етеп1 Ьу оЬдесПуез), ключевые
показатели эффективности деятельности (КР1 — Кеу РегГогтапсе
ТпсйсаГогз). Все эти методики связаны с выделением целей, ключе-
вых показателей эффективности, которые определяют в начале от-
четного периода руководитель с подчиненным. Итоги подводятся
во время окончательной беседы. Достоинство вышеназванных ме-
тодик — в прозрачности системы оценки и простоте измерения дос-
тижений.

Рис. 25. Оценка руководителя по системе «360°»
Ассессмент-центр: предназначен для оценки деловых и личност-
ных качеств, как правило, управленческого персонала, а также ре-
зерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на пред-
мет найма на ключевые позиции в компании. Суть метода заклю-
чается в том, что аттестуемые проходят через серию разнообразных
испытаний: деловые игры, психологические тесты, самопрезента-
ции, кейсы, упражнения. На основе полученной информации экс-
перты готовят заключение, где даются оценка потенциала менед-
жеров, прогноз их профессиональной деятельности и рекоменда-
ции по дальнейшему личностному развитию.

Таким образом, аттестацию персонала можно назвать «инвен-
таризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволя-
ет не только определить реальный профессиональный уровень и
личностно-мотивационные характеристики работников, но и оце-
нить соответствие их потенциала задачам стратегического разви-
тия компании.

При проведении оценки персонала необходимо опираться на
следующие принципы:

•	предметность оценки — критерии оценки должны соответство-
вать оцениваемой компетентности работника;

•	объективность — независимость и справедливость оценки;

•	перспективность — оценивается прошлый труд, а также опреде-
ляются пути развития работника в будущем;

•	комплексность — оцениваются не только профессиональные, но
и социальные, управленческие, личностные компетенции со-
трудника;

•	реализация обратной связи — самооценка и оценка руководите-
ля подчиненными;

•	периодичность',

•	простота методик оценки',

•	гибкость — разнообразие использования методик оценки с уче-
том организации, вида деятельности, подготовленности линей-
ных менеджеров;

•	этичность — уважение и внимание к личности работника.
Корпоративное обучение персонала

МОНИТОРИНГ

Каким образом организовано обучение
сотрудников вашей компании?

•	В корпоративном университете или учебном центре	9,01%
• •  •  •  •	Внутрифирменные тренинги, семинары	7,56%  Обучение сотрудников внутри компании с привлечением внешних учебных организаций или специалистов	11,63%  Компания оплачивает обучение сотрудников  во внешних открытых программах	17,44%  Работники участвуют в учебных мероприятиях как внутри компании, так и в открытых программах внешних провайдеров	23,84%  Сотрудники сами заботятся о повышении своей квалификации	30,52%	

Источник: Всероссийский кадровый портал ’т>м>.кадгоу1к.ги

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных
стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие
ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспо-
собность предприятий.

В отечественной управленческой практике сформировались два
подхода к развитию работников в деловых организациях: первый
ориентируется на использование уже имеющихся у персонала зна-
ний, способностей и умений с целью получения результата в бли-
жайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение
рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. Вто-
рой подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стра-
тегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные пре-
имущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций.
Данный подход является, безусловно, более современным, так как
для успешного экономического развития сегодня существенное
значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а
прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, кото-
рые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, в
повышение производительности и качества труда и, следователь-
но, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособ-
ности организации.

Исследования, проведенные с целью выявления темпов уста-
ревания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, свиде-
тельствуют, что если в 1940 г. снижение уровня квалификации ин-
женеров на 50% происходило за 12 лет, то уже в начале нового ты-
сячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет.
Ежегодный «износ» знаний достигает 10—15%. Примерно за 40 лет
профессиональной деятельности каждый специалист должен по-
вышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на пере-
подготовку специалистов в развитых странах отводится до 20%
рабочего времени, а на самоподготовку специалистов — 10 ч в не-
делю и 40—80 ч в год в какой-либо форме корпоративного обуче-
ния1.

За рубежом большую роль в развитии персонала играют про-
мышленные фирмы. В конце 90-х гг. затраты на эти цели 7,5 тыс.
крупнейших частных фирм США оценивались в 2 млрд долл., из
которых 1,6 млрд долл, были направлены на реализацию собствен-
ных программ и 400 млн — на оплату обучения сотрудников в дру-
гих организациях: университетах, колледжах, учебных центрах дру-
гих фирм, профессиональных обществах. Практически все круп-
ные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных,
связи, коммунальных фирм США имеют в штате преподавателей
соответствующего профиля, общая численность которых достига-
ет 45 тыс. человек2.

В Японии по программе непрерывного образования непосред-
ственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний —
18, за границей — 2 %. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд
марок на повышение уровня образования и квалификации персо-
нала. Средние расходы предприятий Франции на эти цели сегодня
Достигают 3% фонда заработной платы и продолжают расти3 (для
сравнения: в России лишь 0,3%).

Коренная перестройка российской экономики невозможна без
профессионального и экономического обучения кадров, без фор-
мирования современной системы непрерывного внутрифирменно-
го развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась как на

1 См.: Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В

2 т. Т. 2. М.: МНИИПУ, 1996. С. 587.

2 См.: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатин-
Форм, 1997. С. 357.

3 Гончаров В.В. Указ. соч. С. 612.
передовой зарубежный, так и на отечественный опыт, накопленный
в течение многих лет.

Внутрифирменное, или корпоративное, развитие человечес-
ких ресурсов рассматривается как процесс приобретения ра-
ботниками новых знаний, способностей, ценностей и мотива-
ций, которые они будут использовать в профессиональной
деятельности для решения новых стратегических задач орга-
низации.

Признание знаний и компетенций как стратегических ресур-
сов обусловило потребность в новых подходах к управлению зна-
ниями как нематериальными активами. В начале 90-х гг. прошед-
шего столетия в развитых странах началось формирование концеп-
ции обучающейся организации. Ее определяющая особенность —
нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и созда-
ние возможностей и условий для развития и реализации потенциа-
ла собственных сотрудников, стремление к постоянному повыше-
нию уровня их компетенций как конкурентных преимуществ ком-
пании.

Обучающейся может быть любая организация — как коммер-
ческая, таки некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определя-
ющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует пу-
тать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы.

М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обу-
чающиеся организации — это такие организации, в которых обуче-
ние — непрерывный процесс и в него вовлечены все» [36]. По его
мнению, в обучающейся организации:

•	развивают тесные связи с клиентами;

•	учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецепта-
ми;

•	поощряют независимость;

•	помогают развивать интрапренерство как форму внутрифир-
менного предпринимательства;

•	учреждают автономность самоуправляющихся групп;

•	заменяют внешний контроль самооценкой;

•	создают условия для корпоративного и самообразования1.

В 1990 г. Питер Сенге опубликовал книгу «Пятая дисциплина:
искусство и практика самообучающейся организации», в которой

1 Портер М. Конкурентные преимущества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
С. 254.
предложил концепцию всеобщего обновления организации, осно-
ванного на обучении. По его мнению, обучение — это процесс, ко-
торый подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой
происходит обучение в организации, может стать ее главным кон-
курентным преимуществом. Всемирное признание получила вышед-
шая в 1993 г. другая книга П. Сенге — «Стратегия и тактика созда-
ния обучающейся организации». Автор в ней утверждает, что про-
ведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры
изменили взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что
мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная зада-
ча — научиться видеть в наших человеческих учреждениях отраже-
ние природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами
превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компа-
нии рассматриваются и управляются в соответствии с этой меха-
нистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом
нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте,
почему большинство попыток реформирования окончилось прова-
лом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действитель-
ности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и
может состоять трудность проведения реформ. В то время, как нам
нужны садовники для «взращивания» изменений. Другими слова-
ми, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реор-
ганизациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения пре-
образований требуется “гуманистический” подход с помощью кон-
цепции “обучающейся организации”»1.

Итак, если в традиционной индустриальной организации тру-
довое поведение работника сконцентрировано на выполнении за-
даний, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся орга-
низации — на изменениях, инновациях, решении проблем, требую-
щих постоянного обновления знаний, развития способностей.
Изменение роли работника в обучающейся организации принци-
пиально изменяет систему управления ею, организационную куль-
туру, стиль руководства.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации ин-
новационной и предпринимательской деятельности, глобализации
экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразо-
вание индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся
организации, когда объектом обучения становятся не отдельные
люди и группы, а организация в целом. Обучающейся организаци-

' Цит. по: Как научиться изменяться // Искусство управления. 2000. № 1. С. 9— 11.
ей является та, что, способствуя обучению всех своих сотрудников,
постоянно преобразуется сама.

Поэтому развитие человеческих ресурсов в обучающейся орга-
низации выступает в качестве самостоятельного вида управленчес-
кой деятельности, нацеленного как на обеспечение нового каче-
ственного уровня компетентности работников для достижения эко-
номической эффективности функционирования организации, так
и на реализацию индивидуальных потребностей ее членов в само-
реализации, обновлении знаний, профессиональном росте.

Для достижения целей внутрифирменного развития человечес-
ких ресурсов в организационной структуре создаются специализи-
рованные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных
отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения
квалификации. В их составе работают специалисты по профессио-
нальному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние
консультанты, известные специалисты, профессора высших учеб-
ных заведений. Появляются новые должности: тьютора (методист,
консультант); тренера по корпоративному обучению (специалист по
тренингам); менеджера-руководителя учебных программ или проек-
тов и т. д. Современный тьютор — это методист, консультант и менед-
жер учебной программы, который должен уметь планировать учеб-
ный процесс, руководить его реализацией, оценивать эффектив-
ность обучения.

Развитие человеческих ресурсов в обучающихся организа-
циях представляет собой комплексный непрерывный процесс,
направленный на качественные изменения в структуре челове-
ческих ресурсов. Этот процесс может происходить в следующих
формах:

•	профессиональное обучение, переподготовка и повышение ква-
лификации работников;

•	профориентация и адаптация новых сотрудников;

•	ротация кадров;

•	планирование карьеры;

•	подготовка резерва руководителей;

•	вовлечение работников в управление предприятием;

•	делегирование полномочий;

•	развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

•	создание условий для самообразования и саморазвития.

Приведем концепцию обучающейся организации по сравнению
с традиционной организацией:
Традиционная организация

Иерархическая структура

Внешние стимулы обучения:
«учить»

Ориентация на профессиональную
подготовку

Оптимизация издержек на обучение

Лекционное обучение

Функциональное направление

Эпизодичность занятий

Обучающаяся организация

Адаптивная структура

Внутренние мотивы обучения:
«учиться!»

Ориентация на концептуальную
подготовку

Инвестиционный подход к развитию
человеческих ресурсов

Активные методы (тренинги),
дистанционное обучение

Инновационная направленность

Непрерывность обучения

Корпоративное обучение в отличие от традиционного профес-
сионального обучения имеет свои характерные черты и приорите-
ты, отражая систему совместно принятых ценностей, убеждений,
норм поведения, которые понимаются, одобряются, формируются
всеми членами организации как сообществом. Обучающая орга-
низация как сообщество заключает в себе мощный источник раз-
вития человеческих ресурсов и организационных изменений.

К характерным чертам корпоративного обучения можно отнес-
ти следующие:

1.	В корпоративное обучение должны быть вовлечены все члены
организации. Как люди, так и организации различаются способ-
ностью учиться. Отсутствие у организации этой способности па-
губно влияет на ее конкурентоспособность.

2.	Корпоративное обучение должно носить опережающий ха-
рактер по отношению к структурным изменениям, обновлению.
Благодаря стремительному развитию науки и техники, динамично-
сти социальных изменений и появляются новые сферы деятельнос-
ти, ранее не существовавшие, но при этом образуется барьер между
накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедре-
нию и эффективному использованию. Преодоление такого барьера
возможно лишь при условии, если обучение опережает потребности
практики.

3.	Корпоративное обучение должно быть мотивирующим, на-
правленным на формирование потребности в овладении новыми
знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимос-
ти личного саморазвития и самореализации. Повышая квалифи-
кацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают
дополнительные возможности для профессионального роста как
внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обуче-
ние также способствует общему интеллектуальному развитию че-
ловека, укрепляет уверенность в себе.

4.	Корпоративное обучение является непрерывным процессом
как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений,
так и в социально-культурном развитии личности работника. По
оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе,
устаревают в среднем через 3—5 лет, а иногда и быстрее, поэтому
постоянно необходим высокий уровень переобучающейся рабочей
силы, чтобы соответствовать требованиям современного производ-
ства.

5.	Система корпоративного обучения должна быть гибкой и мо-
бильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим
в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоратив-
ного обучения является позитивная передача знаний, т. е. максималь-
ное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое
выражается в изменении поведения работников, качества их труда,
повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета
обучения выдвигается не получение большого объема «самых луч-
ших знаний», а повышение эффективности деятельности органи-
зации.

6.	Корпоративное обучение является инновационным, или кре-
ативным. Сегодня в технологии обучения выделяются два типа обу-
чения — поддерживающее (татЩпапсе 1еагпт§) и инновационное
(тпоуаЦуе кагату). Поддерживающее обучение — это процесс и ре-
зультат такой образовательной деятельности, которая направлена
на поддержание, воспроизводство существующей культуры, соци-
ального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и
вузов. Инновационное или креативное обучение — процесс и резуль-
тат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить ин-
новационные изменения в существующую социально-культурную
среду. Первый тип связан с воспроизводством социального опыта,
а второй — с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с
активным откликом на проблемные ситуации, возникающие как
перед отдельным человеком, так и перед организацией.

В современных организациях все большее распространение по-
лучает ориентация на инновационный тип обучения для приобрете-
ния новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых
формируется новый производственный потенциал.

7.	Корпоративное обучение, как правило, «накладывается» на
первичное профессиональное образование, развивая, совершен-
ствуя приобретенные в вузе, колледже, школе базовые знания, на-
выки и умения.
8.	Корпоративное обучение ориентируется не только наобнов-
ление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное
развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоз-
зрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный
потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры
и целями бизнес-стратегий.

9.	Корпоративное обучение — это синтез целого ряда знаний (эко-
номики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.),
формирующих три основные категории навыков: технические, меж-
личностные, информационные.

10.	В рамках корпоративного обучения резко возрастает значи-
мость саморазвития и самообразования. Самообразование способ-
ствует получению непосредственно собственных знаний, приобре-
тению новых навыков и умений в организации собственной рабо-
ты, формированию и осуществлению реального поведения.
Активную роль в самообучении играют компьютерные средства,
дистанционные образовательные технологии.

11.	Корпоративное обучение — это дорогостоящее образование.
Затраты на внутрифирменное обучение стоят в ведущих компаниях
на втором месте после затрат на оплату труда. Фирмы направляют
от 3,5 до 10% доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции
законодательство требует от предприятия расходовать на внутри-
фирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты
труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея, обу-
чение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.

12.	Корпоративное обучение базируется на активных методах
обучения, при которых обучающийся является творцом знаний,
информации и решений, а не пассивным слушателем и исполните-
лем. Корпоративное обучение — это обучение действием.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следу-
ющих задач (рис. 26):

•	определение потребностей в корпоративном обучении исходя из
стратегических целей организации;

•	планирование учебных программ и моделей обучения;

•	выбор форм и методов обучения;

•	расчет системы финансирования учебных программ;

•	учебно-методическое, материально-техническое, информацион-
ное и кадровое обеспечение учебных программ;

•	комплектование учебных групп и организация учебного про-
цесса;

•	контроль и оценка эффективности учебных проектов.
Если в начале 60-х гг. прошедшего столетия управление персо-
налом не рассматривалось как приносящее прибыль, то уже в 70—
80-х гг. практически все исследования западных специалистов, осо-
бенно американских, были основаны на признании прибыльности
инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

Исследователи утверждают, что в настоящее время более высо-
кий экономический эффект дают вложения в человеческие ресур-
сы, а не в средства производства. По расчетам, 1 доллар, инвести-
руемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл, дохода.
Американское общество содействия развитию обучения сделало
вывод, что в XXI в. рост эффективности за счет повышения квали-
фикации работников составит 2,1%, а за счет увеличения капита-
ла — 0,5%. Внутрифирменное обучение рассматривается как двой-
ные инвестиции — в человека и производство1.

В середине XX в. сформировалась теория человеческого капита-
ла. Согласно этой теории, в основе оценки эффективности челове-
ческого капитала лежит представление о человеческом поведении
как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий
капитал анализируются так же, как вложения в физический капи-
тал. Впервые Гарри Беккер, лауреат Нобелевской премии за разра-
ботку теории человеческого капитала, осуществил статистически
корректный подсчет экономической эффективности образования.
Для определения дохода, например, от высшего образования из по-

Рис. 26. Процесс профессионального обучения

1 См.: Гончаров В.В. Указ. соч. С. 632.
жизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались по-
жизненные заработки тех, кто не продолжил образование после окон-
чания средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми зат-
ратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т.д.) в качестве
главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход,
недополученный учащимися за годы учебы. По существу потерян-
ные заработки по ценности соотносятся со временем, затраченным
учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками
его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как от-
ношение доходов к издержкам, Беккер получил цифры — 12—14%
годовой прибыли.

Итак, в соответствии с подходом Беккера эффективность вло-
жений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать ана-
логично эффективности инвестиций в обновление технологий, обо-
рудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести слож-
но. Формула расчета включает следующие составляющие:

Э = ПхНхСхК-НхЗ,

где П — продолжительность воздействия программы на производи-
тельность труда и другие факторы результативности; Н — число обу-
ченных работников; С — стоимостная оценка различия в результа-
тивности труда лучших и средних работников, выполняющих оди-
наковую работу; К — коэффициент, характеризующий эффект
обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
3 — затраты на обучение одного работника.

Эффективное управление развитием человеческих ресурсов мо-
жет осуществляться на основе анализа следующих показателей,
характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и
практических результатов деятельности работников:

•	доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об-
щем балансе времени организации; среднее число часов про-
фессионального обучения на одного обученного;

•	общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на
профессиональное обучение;

•	доля издержек на профессиональное обучение в объеме реали-
зации;

•	величина издержек на обучение в расчете на одного работника
организации;

•	издержки на 1 час профессионального обучения.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со зна-
чительными материальными издержками. В современных органи-
зациях затраты на профессиональное развитие персонала рассмат-
риваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде
повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее
экономические показатели. Как мы уже указывали, бюджет про-
фессионального развития является второй по величине статьей рас-
ходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фир-
мы тратят 2—5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение,
например, ИБМ— 5%, «Ксерокс» — 4, «Моторола» — 2,6%. В запад-
ных компаниях на одного работника в год в среднем выделяется от
500 до 2500 долл, (для сравнения: в России — 35—50 долл, в год).
Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оцен-
ка эффективности обучающих программ являются важнейшими
задачами кадровых служб (рис. 27).

Кроме экономических показателей для оценки эффективности
образовательных программ используются такие методы, как тесты,
проводимые до и после обучения и показывающие, насколько из-
менились знания работников; наблюдение за поведением обучае-
мых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе
сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ
оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помо-
щью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

К стратегически важным направлениям корпоративного раз-
вития человеческих ресурсов относится планирование карьеры и уп-
равление карьерой сотрудников. Понятие «карьера» имеет разные
толкования (определения), например, как успешное поступатель-
ное профессиональное или должностное продвижение работника
или как индивидуально осознанная позиция и поведение, связан-
ное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяже-
нии трудовой жизни человека.

Рис. 27. Факторы, влияющие на эффективность обучения
Внутриорганизационная карьера бывает вертикальной (рост по
ступеням в должностной иерархии организации) и горизонтальной
(расширение полномочий или выполнение новых обязанностей,
овладение новыми компетенциями на прежнем организационном
уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лест-
нице в рамках управления карьерой, например, при открытии но-
вых направлений бизнеса.

Управленческие карьеры различаются и по такому показателю,
как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управ-
ления». Известны разные виды управленческих карьер, различаю-
щихся уровнем этого показателя:

•	суперавантюрная карьрера — очень высокая скорость должност-
ного продвижения с пропуском значительного числа промежу-
точных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельнос-
ти. Возможны два варианта — случайный (удачное стечение об-
стоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей,
наставник-лидер и др.);

•	авантюрная карьера — определяется пропуском двух должност-
ных уровней при высокой скорости продвижения или суще-
ственном изменении сферы деятельности (в основе принцип лич-
ной преданности руководителю);

•	традиционная (линейная) карьера — это последовательное, по-
степенное продвижение вверх;

•	прагматичная карьера — в перемещениях преобладают личные
(какправило, корыстные) интересы и цели;

•	кризисная карьера — характерна для периодов реформ, перемен
(борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-
за невозможности адаптироваться к новым условиям);

•	преобразующая карьера связывается с новой сферой деятельно-
сти, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработ-
ке программы профессионального развития работника, которая
Помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести
требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а глав-
ное, применить полученный опыт д ля достижения целей компании
и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается
Планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой — это процесс реализации разработанного
плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессио-
нального развития работника: обучение, делегирование полномо-
чий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и
ДР-
В жизненном цикле планирования карьеры можно выделить пять
этапов:

первый — «предварительный» (до 25 лет) — обучение и поиск
сферы деятельности, самоутверждение;

второй — «становление» (до ЗОлет) — освоение выбранной про-
фессии и приобретение компетенций, самореализация;

третий — «продвижение» (до 40 лет) — дальнейшее повышение
уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, со-
циальное признание;

четвертый — «сохранение» (до 50 лет) — пик профессиональ-
ной карьеры, наставничество;

пятый — «завершение» (60—65 лет) — завершение карьеры, вы-
ход на пенсию.

Одной из актуальных проблем корпоративного управления че-
ловеческими ресурсами для российских организаций является фор-
мирование и подготовка кадрового резерва.

Резерв - это группа сотрудников, обладающих потенциалом
для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяются, как правило, два
основных направления: первое — это воспитание преемников, т.е.
кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; вто-

Рис. 28. Модель процесса делегирования полномочий
рое — отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, кото-
рых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Процесс планирования и подготовки резерва включает несколь-
ко этапов:

1.	Определение ключевых должностей и разработка плана их
замещения.

2.	Определение требований к руководителям (разработка моде-
ли идеального руководителя).

3.	Подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на ос-
нове конкурса.

4.	Подготовка и утверждение планов развития резервистов.

5.	Реализация плана развития.

6.	Оценка «резервиста».

7.	Выдвижение на должность или исключение из резерва.

8.	Адаптация к новой управленческой должности.

К основным формам подготовки кадрового резерва относят-
ся ротация и делегирование полномочий.

Ротация означает плановое служебное перемещение или пред-
намеренное существенное изменение должностных обязанностей
работника для приобретения им профессионального опыта или для
будущей взаимозаменяемости. Ротация может быть вертикальной,
горизонтальной, кольцевой (с возвратом на прежнюю позицию), а
Также внутренней или внешней (в филиал или на другие предприя-
тия холдинга).

Делегирование полномочий — процесс передачи и приема полно-
мочий и ответственности для приобретения сотрудником управлен-
ческих компетенций. Делегирование — это двусторонний процесс:
с одной стороны, руководитель должен быть готов делегировать, а с
Другой — сотрудник должен быть готов принять полномочия и от-
ветственность (рис. 28, 29).

Полномочия — это право использования ресурсов организации
; (временных, человеческих, информационных, технологических,
материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответ-
ственность в процессе делегирования подразумевает, что определе-
I ны сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы
оценки результатов.

Но нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возника-
’ ющих со стороны как руководителей, так и работников. Например,
I У руководителя это недоверие к подчиненным, боязнь риска (он счи-
тает, что сделает данную работу лучше, чем его сотрудник), а глав-
ное — отсутствие управленческих навыков делегирования.
Важность	Задачи В  Делегируются, но с установлен- ным сроком и контролем	Задачи»  Выполняет только ру- ководитель
	Отказаться от решений	Задачи С  Делегируются

Срочность

Рис. 29. Схема делегирования полномочий

Сотрудникам принимать полномочия и ответственность мешает,
например, уход от ответственности, боязнь ошибки и возможной кри-
тики, неуверенность в себе, заниженная самооценка, иногда недо-
статочность ресурсов, необходимых для достижения цели.

МОНИТОРИНГ

Основные цели создания кадрового резерва
в вашей компании:

Минимизация рисков в случае неожиданного ухода ключевых менеджеров	19,1%
Планирование карьерного роста сотрудников	25,81%
Постепенная смена поколений	7,14%
Другие цели компании	1,84%
Обеспечение расширения бизнеса компании	16,59%
В компании не создается резерв	29,49%

Источник: Всероссийский кадровый портал тчы.кадгоЛк/ги

Управление высвобождением персонала

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала
становится весьма важной кадровой функцией. В современных
организациях в системе управления персоналом выделился са-
мостоятельный вид кадровой работы — управление высвобождени-
ем персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, орга-
низационно-психологической поддержке со стороны администра-
ции при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности:
достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать дли-
тельные отношения с лояльными к предприятию людьми.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как пре-
кращение действия трудового договора по инициативе админист-
рации или работодателя.

В числе оснований увольнения работника трудовое законода-
тельство называет:

•	соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

•	истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за ис-
ключением случаев, когда трудовые отношения фактически
продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекраще-
ния;

•	расторжение трудового договора по инициативе работодателя
(ст. 81ТК РФ);

•	расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80
ТК РФ);

•	обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

•	перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к
другому работодателю или переход на выборную работу (долж-
ность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины уволь-
нения работника из организации. Но существуют конкретные ре-
комендации для кадровых служб. Необходимо определить истин-
ные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно
их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконф-
' ликтного, юридически грамотного увольнения.

Например, уход сотрудника из организации по собственному
: желанию может быть по разным причинам. Вот почему руководите-
И лю необходимо выяснить: не является ли решение работника симп-
’ томом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает;
не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей ка-
рьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами,
р Очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об
!; уходе, но предварительно переговорить с его непосредственным ру-
Ководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может
Н также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в
। работе его подразделения. В этих целях некоторые организации ис-
пользуют специально разработанные анкеты для увольняемых со-
; трудников, рассматривая их как эффективный инструмент обрат-
/ ной связи.
Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он на-
шел или ему предложили более выгодные условия труда, более вы-
сокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые
сотрудники используют этот «прием», чтобы привлечь к себе вни-
мание, а иногда и добиться улучшения условий труда на своем ра-
бочем месте. Если вы убедились, что у сотрудника имеется твердое
намерение сменить место работы, то важно расстаться доброжела-
тельно, «по-человечески».

Но увольнение не всегда связано с личными желаниями сотруд-
ника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный
проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В
таком случае необходимо хорошо подготовить основания для уволь-
нения прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком
увольнении должна быть сдержанной, официальной, последователь-
ной. Работнику должна быть предоставлена возможность объяснить
причину увольнения.

Другой случай — увольнение при сокращении штатов в случае
реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее де-
ятельности. Высвобождение работников должно проводиться в стро-
гом соответствии с законодательством о труде:

•	работодатель обязан представить документы (информацию об
этом высвобождении) в территориальные органы службы заня-
тости не менее чем за 3 месяца до возможного массового уволь-
нения;

•	о предстоящем высвобождении в связи с сокращением числен-
ности (штата) работники персонально предупреждаются не по-
зднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администра-
ции, которое объявляется им под расписку;

•	до расторжения трудового договора высвобождаемому работни-
ку подбирается новое место работы непосредственно на пред-
приятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предос-
тавления другой работы либо когда работник отказался от тру-
доустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

•	согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или шта-
та работников отдельным категориям работников предоставля-
ется преимущественное право на оставление на работе при рав-
ной производительности труда и квалификации;

•	согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторже-
нии трудового договора в связи с ликвидацией организации либо
сокращением численности или штата работников организации
выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного
заработка, а также за ним сохраняется средний месячный зара-
боток на период трудоустройства, но не свыше двух (в исклю-
чительных случаях — трех) месяцев со дня увольнения (с заче-
том выходного пособия). Трудовым договором или коллектив-
ным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты
выходных пособий, а также устанавливаться повышенные раз-
меры выходных пособий.

Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения со-
трудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раз-
дражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что
увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

В конце 90-х гг. в России появился термин аутплейсмент (от
англ. оиф1асетеп1: оШ — вон; р1асе — место) — мягкое увольнение. В
настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная
услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения
сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим спо-
собом.

Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации,
сокращении персонала, ликвидации предприятий.

Технология аутплейсмента — это комплекс мероприятий, вклю-
чающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей рабо-
ты для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультацион-
ной поддержки по составлению резюме, самопрезентации. Други-
ми словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание
помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой —
на сохранение благоприятного климата в организациибез ущерба
для ее репутации.
Выводы урока 3

В современной науке и практике менеджмента постоянно идет
процесс совершенствования, обновления и поиска новых подхо-
дов, технологий, идей в области эффективного управления чело-
веческими ресурсами организаций. На выбор той или иной управ-
ленческой модели влияет множество факторов: тип бизнеса, стра-
тегия фирмы и ее жизненный этап развития, корпоративная
культура и стиль руководства, организационная и правовая среда
и т.д. Модель управления персоналом, успешно функционирую-
щая в одной организации, может оказаться совсем не эффектив-
ной для другой, так как не удалось ее интегрировать в систему уп-
равления и кадровую политику компании.

При всем многообразии существующих подходов к управле-
нию персоналом, отличий в средствах и методах их практической
реализации, в современных российских организациях формиру-
ется понимание того, что люди являются решающим фактором
эффективности и конкурентоспособности компаний, экономичес-
ки полезным и социально ценным ресурсом.

Важнейшими направлениями перестройки системы кадрово-
го менеджмента на отечественных предприятиях являются:

•	своевременное планирование и удовлетворение потребностей
организации в компетентных и мотивированных сотрудниках,
способных решать поставленные стратегические бизнес-за-
дачи;

•	внедрение программ профессиональной, социальной и пси-
хологической адаптации новых работников, нацеленных на до-
стижение сотрудниками в наиболее короткий срок необходи-
мой производительности и качества труда, а также на форми-
рование у них позитивного отношения к коллективу, фирме в
целом;

•	проведение регулярной оценки персонала, которая позволяет
определить не только результативность труда работника, его
соответствие занимаемой должности, но и степень подготов-
ленности к выполнению новых задач, выявить потенциальные
возможности для повышения квалификации, профессиональ-
ного и служебного роста в организации;

•	организация процесса непрерывного корпоративного разви-
тия человеческих ресурсов, основанного на приобретении ра-
ботниками новых профессиональных знаний, навыков и уме-
ний, а также на обновлении ими своих способностей, интере-
сов, ценностей, потребностей, необходимых для выполнения
новых задач, функций.
КЕЙС: Сокращение персонала

На заводе «Метроном» произошло сокращение фонда заработ-
ной платы. Руководителю планово-экономического отдела пред-
ложено сократить одного из работников.

Характеристики работников

1.	Миронова Вера Владимировна, 34 года, выпускница Российской
экономической академии им. Г. В. Плеханова, стаж работы на фирме
8лет:

а)	разведена, имеет на иждивении двоих детей;

б)	работает медленно, иногда опаздывает;

в)	ладит со всеми, подвержена перепадам настроения;

г)	честный, порядочный человек, хотела бы сохранить прежнюю
должность.

2.	Колесников Валерий Федорович, 27лет, окончил Московский ком-
мерческий техникум, учится на вечернем отделении Государственного
университета управления, стаж работы на предприятии 2 года:

а)	на иждивении имеет мать;

б)	хороший работник, но иногда опаздывает;

в)	ладит с коллегами, приятен в общении, всегда готов помочь;

г)	хотел бы получить лучшую должность после окончания вуза.

3.	Филимонов Георгий Николаевич, 45 лет, образование высшее
техническое, стаж работы на предприятии 5лет:

а)	на иждивении у него восемнадцатилетний сын, студент;

б)	состояние здоровья отличное;

в)	хороший работник, никогда не опаздывает на работу;

г)	не очень ладит с коллегами;

д)	хотел бы занимать более высокую должность.

4.	Колосова Елена Михайловна, 51 год, образование среднее специ-
альное, стаж работы на предприятии 17лет:

а)	иждивенцев нет, имеет взрослых детей;

б)	состояние здоровья удовлетворительное, иногда бюллетенит
(ОРЗ, грипп), но это серьезно не отражается на работе;

в)	хороший работник, но недостаточно инициативна;

г)	коллеги относятся к ней хорошо, приятна в общении;

д)	хотела бы сохранить прежнюю должность.

Примечание. Все вышеперечисленные работники занимают одинако-
вую должность — «экономист».

Задание

Предложите вариант решения проблемы и план его осуществления.
Кеадег’8 <П§е81

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В XXI В.:
МИРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПРОГНОЗЫ

В свете реформ, происходящих в бизнесе, демографичес-
ких сдвигов и стремительного развития новых технологий есть
один главный вывод, который фактически приобрел статус им-
ператива: «В новых условиях специалисты по персоналу долж-
ны взять на себя новые обязательства и выступить в новой роли.
Причем сделать это нужно без промедления».

Действительно, сегодняшние задачи профессионалов в сфе-
ре управления персоналом отличаются комплексностью и раз-
нообразием. Например, НК-специалистам приходится решать
проблемы, связанные с оптимизацией расходов по медицин-
скому и пенсионному страхованию, а также выработкой мето-
дов уменьшения числа коллективных судебных исков против
работодателей.

В ходе недавнего исследования журнала НК ЕхесиНуе были
опрошены британские эксперты по управлению персоналом.
Они выделили десять тенденций, на которых будет сфокуси-
ровано внимание менеджеров по персоналу во всем мире.

1.	Переход на стратегический уровень

Стремление НК-специалистов к тому, чтобы занять место
«У руля», автоматически подразумевает отказ от ряда админи-
стративных функций, многие из которых впоследствии отда-
ются на аутсорсинг. В компаниях, где ключевыми навыками
являются знания, люди представляют абсолютную ценность.

Переход от тактики к стратегии сопряжен с множеством
сложностей. Например, НК-руководитель должен понимать
весь бизнес в комплексе, а также хорошо знать своих клиентов,
как внешних, так и внутренних.

2.	Участие в корпоративном управлении

НК-директора все чаще принимают участие в управлении
компанией на уровне совета директоров. Многие из них игра-
ют роль советников по самым разным вопросам управления
персоналом.

Таким образом, все больше НК-лидеров доказывают, что
их опыт представляет большую ценность для совета директо-
ров, привнося глубину понимания проблем и новые перспек-
тивы видения. Статус профессии НК-менеджера будет расти и
дальше.
3.	Рост стоимости услуг по охране здоровья

Сегодня стоимость программ медицинского страхования
остается одной из главных проблем компаний. Поэтому про-
фессионалы в области кадрового менеджмента должны рабо-
тать в сотрудничестве с представителями страховых и меди-
цинских компаний, стремясь повысить качество оказываемых
услуг и сократить расходы как работодателей, так и сотрудни-
ков. Этот подход обязательно принесет свои плоды.

4.	Глобализация

Перед НК-руководителями встают новые задачи, в том чис-
ле подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эф-
фективно работать в изменяющихся условиях. Чтобы стать на-
стоящими глобальными менеджерами, нужно с готовностью
воспринимать новые знания, а также стремиться понять мыш-
ление других людей (работодателей, клиентов, потребителей).

5.	Оффшоринг

Оффшоринг в современной терминологии кадрового менедж-
мента обозначает внешний аутсорсинг — перевод рабочих мест
в другие страны.

Развитие оффшоринга для менеджеров по персоналу по-
ставит ряд новых задач — от поиска новых трудовых ресурсов
до быстрого обучения существующих сотрудников.

6.	Внедрение новых технологий

Информационные технологии применяются практичес-
ки в каждой области кадрового менеджмента. Прогнозы по
развитию рынка информационных технологий в управлении
персоналом более чем положительные. Многие компании
вкладывают и будут вкладывать значительные средства в ав-
томатизацию определенных кадровых функций, таких, как
привлечение талантливых сотрудников, кадровое планиро-
вание, развитие персонала и оценка эффективности труда.

7.	Изменения в форме труда

Изменения на рынке труда коснулись не только содержа-
ния работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали аут-
сорсинг, телеработа, удаленная занятость, работа по контрак-
ту. Все больше компаний пользуются преимуществами этих
форм труда и все больше профессионалов выбирают свобод-
ный график. Это в свою очередь также требует комплексного
подхода к построению кадровой стратегии, решения усложни-
ющихся задач по управлению и мотивации самых разных со-
трудников.

8.	Аутсорсинг функций по управлению персоналом

Рынок аутсорсинга в течение последних нескольких лет де-
монстрировал уверенный рост. Сегодня все больше работода-
телей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах
бизнеса, поэтому аутсорсинг рассматривается как один из жиз-
ненно важных аспектов работы организации.

9.	Старение рабочей силы

Последние исследования свидетельствуют о серьезных про-
блемах в области пенсионного страхования. Постепенное со-
кращение свободной рабочей силы, дефицит квалифициро-
ванных кадров, проблемы иммиграционной политики — все
это создаст в будущем непреодолимые препятствия для рабо-
тодателей.

10.	Рост числа исков к работодателям

Работодателям следует быть чуткими по отношению к пер-
соналу. Избежать судебных исков по самым разным аспектам
трудового законодательства, число которых ежегодно растет,
можно лишь в том случае, если по-настоящему дорожить свои-
ми сотрудниками.

Кадровый менеджмент. 2006. №1.

...В отечественных компаниях работа по адаптации персо-
нала, по сути дела, проходит период становления. Так, в ком-
пании «Инком-недвижимость» подобная практика существу-
ет всего полтора года.

«Поиск работы — это стресс, а адаптация позволяет свести
к минимуму его последствия», — полагает Светлана Абрамова,
начальник отдела набора и адаптации персонала корпорации «Ин-
ком-недвижимостъ». В компании уверены, что адаптировать
нужно не только тех, кто пришел в компанию «с улицы», но и
собственных сотрудников, которые передвигаются на более вы-
сокие посты. «Для них программа будет менее насыщенной,
ведь они уже знакомы с внутренней жизнью компании. Но вовсе
отказываться от такого курса не стоит, — говорит Светлана, —
иначе человек еще долго не сможет работать эффективно и
приносить компании максимальную пользу».
Программа адаптации делится на три этапа. Первый — двух-
недельная стажировка в отделении — включает знакомство с
бизнесом компании, внутренним распорядком, корпоратив-
ными требованиями и правилами, социальными условиями.

Второй — обучение в собственном учебном центре (лек-
ции, тренинги, деловые игры) для тех, кто не имеет опыта ра-
боты в сфере недвижимости. И третий — введение в должность
в отделении, где сотрудник проходил стажировку. На этом эта-
пе перед новым сотрудником уже ставятся рабочие задачи, ого-
вариваются и сроки их выполнения.

Процесс адаптации нового сотрудника холдинга «Экони-
ка» начинается за несколько дней до его выхода на работу и
продолжается в течение всего испытательного срока. В первый
день работы встречающий менеджер вручает новому сотруд-
нику Пакет новичка с мини-буклетом, где описаны внутрен-
ние правила, традиции, льготы и дана разнообразная справоч-
ная информация. Затем нового сотрудника представляют чле-
нам его подразделения. Далее проходит экскурсия по офису, а
затем «обед с новичком», на который нового сотрудника пригла-
шает его непосредственный руководитель или наставник.

Элитный персонал. 2004. № 18.
Урок 4

СТИМУЛИРОВАНИЕ
И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Цели урока:

•	Раскрыть сущность мотивации, ее виды и механизм форми-
рования.

•	Рассмотреть научные концепции мотивации труда.

•	Обосновать современные подходы к формированию корпора-
тивной мотивационной системы.

•	Определить формы и методы материального и нематериаль-
ного стимулирования производительной деятельности работ-
ников в организации.

Сущность мотивации и ее виды

Основу эффективного механизма управления человеческими
ресурсами в современных организациях составляют средства воз-
действия на экономическое поведение людей посредством побуж-
дения их к производительному и творческому труду.

Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложней-
шая функция управления, заключающаяся в побуждении работ-
ников к результативной деятельности с помощью внешних и внут-
ренних факторов для достижения целей организации и удовлетво-
рения личных потребностей.

Цели управления мотивацией:

•	достижение эффективности и конкурентоспособности органи-
зации;

•	рост производительности труда;

•	снижение текучести персонала;

•	формирование приверженности компании;

•	развитие персонала;

•	улучшение управляемости персонала;

•	повышение качества трудовой жизни.
Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотива -
иия базируется на формировании внутреннего стремления человека
к достижению результата, развитию, самореализации. При внеш-
ней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне
с помощью внешних рычагов (стимулов).

В управленческой науке предлагается следующая типология
мотивации:

•	инструментальная — сотрудник ценит не саму работу — она ему
нужна лишь как источник материальных благ. Главным стиму-
лирующим фактором для него является заработок;

•	профессиональная — сотруднику важны содержание работы, воз-
можность проявить себя, самореализоваться как специалисту;

•	патриотическая — основана на убеждении работника в своей
необходимости организации, он более всего ценит результатив-
ность общего дела и коллективное признание своего успеха;

•	хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет
на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается
в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

•	люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стрем-
лением к эффективному труду. У него низкая квалификация и
нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельно-
сти, связанной с личной ответственностью, не проявляет ини-
циативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой типологии мотивации каждой позиции в органи-
зационной структуре соответствует свой тип мотивации:

•	для исполнителя работе измеримым результатом присуща ин-
струментальная мотивация;

•	для исполнителя на автономной работе — хозяйская, професси-
ональная;

•	для исполнителя на простых работах — инструментальная,
люмпенизированная;

•	для специалиста функционального подразделения — професси-
ональная;

•	для руководителя подразделения — хозяйская, патриотическая;

•	для топ-менеджера — хозяйская. По результатам исследования
успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мо-
тивации: 30—40% — профессиональная, 30% — хозяйская, 20—
30% — патриотическая.

Любая мотивационная система должна строиться с учетом сле-
дующих принципов:
•	дифференцированность,

•	оперативность,

•	перспективность,

•	научная обоснованность,

•	открытость,

•	гибкость,

•	ощутимость,

•	эффективность,

•	комплексность,

•	справедливость.

Эволюция управленческой мысли
о мотивации труда

В управленческой науке можно выделить два основных этапа
развития теорий о мотивации-, этап развития содержательных те-
орий и этап процессуальных теорий мотиваций.

Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг,
Д. МакКлелланд) основываются на изучении внутренних потреб-
ностей человека, которые побуждают его к определенным действи-
ям, поведению.

Процессуальные теории мотивации (ожиданий, справедливости,
Портера—Лоулера) базируются на том, что мотивация поведения
человека определяется его восприятием и ожиданиями последствий
достижения результата.

Рассмотрим кратко эти теории.

Известную теорию Абрахама Маслоу часто называют иерархией
потребностей. Согласно ей люди имеют врожденную систему по-
требностей и их поведение определяется стремлением удовлетворить
эти потребности. Когда один уровень потребностей системы-иерар-
хии удовлетворен, то осуществляется переход на следующий.

Все потребности человека А. Маслоу разделил на пять групп:

•	физиологические потребности, поддерживающие существова-
ние человека как биологического организма: в пище, жилье,
одежде ит. д.;

•	потребности в безопасности и защищенности;

•	социальные потребности — необходимость в социальном окру-
жении, в общении с людьми;

•	потребности в уважении, признании, дружбе;

•	потребность в самовыражении, самореализации.
Первые две группы потребностей — первичные, а следующие
три — вторичные. По Маслоу, в поведении человека определяющим
является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а
затем по мере их удовлетворения стимулирующим фактором стано-
вятся потребности более высоких уровней.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида
МакКлелланда типы человеческих потребностей формируются в те-
чение всей жизни человека, определяя стремление:

•	к успеху;

•	к власти;

•	к сопричастности.

Мотивация потребностью успеха обусловливает поведение че-
ловека, нацеленное на достижение высокого результата, его готов-
ность ради этого пойти на риск.

Мотивация потребностью власти определяет стремление чело-
века доминировать, влиять на других людей, контролировать их
действия.

Мотивация потребностью сопричастности характеризует стрем -
ление людей к установлению дружеских отношений в коллективе,
оказанию людям помощи и поддержки.

Итак, теория Д. МакКлелланда объясняет базовые потребности
людей и выделяет среди них те, которые мотивируют человека к оп-
ределенным образцам поведения.

Одной из популярных сегодня теорий можно назвать двухфак-
торную теорию Фредерика Герцберга. Суть ее состоит в том, что мо-
тивация к труду формируется под воздействием двух основных
групп факторов: гигиенических и мотивирующих.

Гигиенические факторы — это внешние факторы (условия труда,
отношение руководителя, межличностные отношения в коллекти-
ве, заработная плата и др.), которые предотвращают негативное
чувство неудовлетворенности трудом.

Мотивирующие факторы — внутренние факторы (достижения,
признание, содержание труда, карьера и др.), которые способству-
ют позитивному чувству удовлетворения работой.

Таким образом, менеджерам необходимо обеспечивать реали-
|’ зацию гигиенических факторов, так как их невыполнение может
| вызвать у сотрудников неудовлетворенность работой. Также сле-
' дует разрабатывать программы «обогащения» труда, чтобы работ-
 ники могли удовлетворять свои внутренние потребности, влияю-
щие на их мотивацию и удовлетворенность трудом в организации.
Другой подход к мотивации базируется на процессуальных тео-
риях, в которых акцент с внутренних потребностей как мотивато-
ров переносится на ожидаемые последствия выбранного поведения
и восприятия полученного вознаграждения. Ктакимтеориям отно-
сятся теории ожиданий, справедливости, модель Портера—Лоулера
и др.

Согласно теории ожиданий необходимым условием мотивации
человека на достижение цели является не только потребность, но и
выбранный им тип поведения. В соответствии с моделью Виктора
Врума мотивация сотрудника определяется вероятностной оценкой
ожидания трех взаимосвязанных факторов:

•	отношение затрат труда к полученным результатам;

•	отношение достигнутых результатов к возможному вознаграж-
дению;

•	степень удовлетворенности достигнутыми результатами.

Если ожидания в процессе достижения результата или после
окажутся неадекватными затраченным усилиям, то у человека воз-
никает чувство неудовлетворенности и, как следствие, демотива-
ция к дальнейшему производительному труду.

Теория справедливости базируется на субъективной оценке и
сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затрачен-
ными усилиями и с вознаграждением других сотрудников за анало-
гичную работу. Работники нацелены на установление справедли-
вых, честных отношений с организацией, и любое их нарушение
будет чревато возникновением напряжения и демотивацией.

Модель Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании эле-
ментов теории ожиданий и теории справедливости и устанавливает
причинно-следственную связь между отдельными их факторами:
вознаграждением, затраченными усилиями, результатами, справед-
ливостью, ожиданиями, способностями человека и осознанием сво-
ей роли в процессе труда. Согласно данной модели достигнутые ре-
зультаты зависят от приложенных работником усилий, способ-
ности и характера, но уровень усилий зависит от ценности
вознаграждения и уверенности в том, что оно произойдет, а уровень
вознаграждения зависит от результативности труда и, в свою оче-
редь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека.
Отсюда важный вывод о том, что именно результат труда является
причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот, т.е. необходи-
мо вознаграждать результативный труд, а правильное (справедли-
вое) вознаграждение результативного труда является мотиватором
высокой производительности.
Все вышеназванные теории оказали сильное влияние на разви-
тие управленческой теории и практики, но и сегодня продолжается
поиск путей усиления мотивации трудовой деятельности персона-
ла как важнейшего условия успеха стратегического развития со-
временных организаций. Ни одна компания не сможет решить по-
ставленных задач без заинтересованности работников в конечных
результатах, без их приверженности организации, без стремления
внести свой вклад в достижение общего успеха. Поэтому так высок
интерес отечественных руководителей к вопросам формирования
эффективной системы мотивации труда работников в организации.

МОНИТОРИНГ

Стратегические цели системы вознаграждения

•	Поддержка достижения бизнес-целей	79%

•	Оценка результативности труда сотрудников	64%

•	Удержание наиболее квалифицированных
работников	62%

•	Поддержка рыночной конкурентоспособности
компании	51%

•	Управление издержками	50%

Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

Особенности формирования системы
стимулирования в современных организациях

I На формирование системы стимулирования организации ока-
। зывают воздействие факторы, представленные на рис. 30.

I! Стимулирование труда предполагает создание таких условий,
при которых работники будут лояльны своей организации и тру-
। диться более производительно. По виду удовлетворения потребнос-
? тей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные
(моральные) (рис. 31). Другими словами, компенсационный пакет

: । работника традиционно состоит из трех компонентов:
н

1)	постоянной части (оклада);

2)	переменной части (премии);

3)	социальных льгот.
Рис. 30. Факторы, влияющие на формирование корпоративной
системы стимулирования

•	заработная
плата

•	отчисления от
прибыли

•	доплаты

•	надбавки

•	компенсации

•	ссуды

Социальное:

•	медицинское
обслуживание

•	страхование

•	путевки

•	питание

•	оплата транс-
портных расхо-
дов

Функциональное:

•	улучшение
организации
труда

•	улучшение
условий труда

Социально-психо-
логическое:
общественное при-
знание, повыше-
ние престижа

Творческое:
повышение квали-
фикации, стажи-
ровки, команди-
ровки

Свободное время:
дополнительный
отпуск, гибкий
график работы,
время отпуска

Рис. 31. Виды стимулирования в организации
Материальное денежное стимулирование — это наиболее очевид-
ный и традиционный способ, который применяет организация для
вознаграждения сотрудников за их труд.

Заработная плата, как известно, выполняет три основные фун-
кции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении работни-
ку достойного уровня жизни, необходимого для расширенного вос-
производства его рабочей силы.

Статусная функция заключается в том, что размер заработной
платы должен соответствовать положению, статусу работника в
структуре организации по отношению к другим работникам как по
вертикали, так и по горизонтали.

Стимулирующая функция определяется тем, что оплата труда долж-
на быть связана с конечными результатами деятельности работни-
ка, ориентировать его на увеличение производительности своего
труда, что обязательно должно привести к росту заработной платы.

Моделирование структуры заработной платы исходя из посто-
янной и переменной ее составляющих и их соотношение напрямую
связано с теми результатами и качеством работы, которых ожидает
от своих сотрудников организация (рис. 32).

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в
отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является сти-
мулом к повышению производительности труда, поскольку не за-
висит от качества исполнения работы. Как правило, оклад форми-
руется с учетом ряда факторов:

•	значимости должности сотрудника для компании;

•	уровня ответственности и сложности решаемых задач;

•	уровня квалификации сотрудника;

•	стажа работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не
величина оклада, а справедливость его определения внутри ком-
пании в зависимости от ценности результатов труда данного спе-
циалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда
(рис. 33).

Переменная часть имеет первостепенное значение для построе-
ния эффективной мотивационной системы, так как правильно вы-
строенная система премирования обеспечивает прямую связь меж-
ду доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широ-
кое распространение три наиболее популярные системы матери-
альной мотивации, которые построены на основе справедливой
Рис. 32. Структура современной заработной платы

оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их
трудовой деятельности:

•	управление по целям (МВО -Мапа§етеп(: Ьу ОЬз’есНуез);

•	система сбалансированных показателей (В8С — Ва1апсес1
8согесагс1);

•	ключевые показатели эффективности деятельности (КР1 — Кеу
РегГогтапсе 1пс11са1:ог8).

Названные системы являются хорошим инструментом контро-
ля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качест-

Базовая оплата	Конкурент- ная, но консер- вативная	Умеренная	Выше рыночной	Высокая, с тенденцией к уменьшению
Премии	Возможно приобрете- ние акций	Бонусы, связан- ные с целями; акции	Бонусы; система премий; акции	Сокращенные бо- нусы; система пре- мий, ориентиро- ванная на сокра- щение издержек
Льготы	Ключевые базовые льготы	Широкие, уме- ренные льготы; ограниченные «доплаты» топ- менеджерам	Развитая сис- тема льгот, высокие «доп- латы» топ-ме- неджерам	Минимальные льготы, заморо- женные «доплаты» топ-менеджерам
	Рождение	Рост	Стабильность	Угасание

Жизненные циклы организации
ва работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оцен-
ке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. Суть
данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчи-
тывается в процентах от оклада, который будет выплачен при усло-
вии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его
подразделением в отдельности плановых заданий. При условии пе-
ревыполнения плановых показателей размер премии существенно
возрастает (до 150—200%). И наоборот, если плановые показатели
не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуаль-
ные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх
по должностной иерархии, так как руководители более высокого
уровня несут большую ответственность и оказывают большее вли-
яние на дела компании в целом.

Самой сложной задачей при разработке программы текущего
премирования является установление целевых значений оценоч-
ных показателей, при достижении которых выплачивается вознаг-
раждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны
быть количественно измеримы и решены в течение короткого про-
межутка времени. Целеполагание представляет собой комплексный
процесс, начинающейся с топ-менеджеров, которые определяют
ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих
непосредственных подчиненных (руководителей подразделений), а
руководители подразделений в свою очередь ставят цели подчинен-
ным, обсуждая их с ними, возможно, дополняя, корректируя.

Среди основных принципов по внедрению МВО (управление по
целям) можно выделить следующие:

•	Все должности должны быть описаны до начала процесса уп-
равления; те должности, цели которых не могут быть описаны,
неуправляемы.

•	Программы текущего премирования должны распространяться
только на тех менеджеров, которые действительно влияют на
бизнес-процесс, на динамику установленных оценочных пока-
зателей (целей).

•	Оценочные показатели должны отражать экономические фак-
торы, имеющие наибольшее значение для компании именно в
данном году.

•	Личная ответственность сотрудника за достижение целей.

•	Закрепление за сотрудником конкретных целей и правильное
понимание им своих целей.

•	Координация личных и групповых, корпоративных целей. Цели
ставятся сверху вниз и от большего периода — к меньшему.

!	• Гибкость системы с возможностью коррекции целей и показа-

’ телей.
•	Должность лучше всего описывать в 3—5 целях.

•	Зависимость достижения запланированных показателей и воз-
награждения работников.

Практика внедрения целевого управления показала, что требо-
вания организации лучше всего формулировать в документах трех
видов.

Во-первых, цели сотрудника желательно привязать к количе-
ственным индикаторам производственной деятельности (КР1 — Кеу
РегГогтапсе 1псПсак>Г8), например абсолютные или относительные
показатели по объему продаж, производства и т.п.

Во-вторых, определить критерии выполнения конкретныхдей-
ствий, которые приведут к улучшению количественных показате-
лей (КР1), например проведение двух презентаций, организация
десяти встреч-переговоров, написание пяти предложений и т.д.

В-третьих, сформулировать регулярные функции и действия,
которые, как правило, хорошо описываются в традиционных долж-
ностных инструкциях.

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его
достижении работникам выплачивается целевой процент индиви-
дуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при
недостижении которого премии не выплачиваются вообще, атакже
максимальный уровень, при котором выплачиваются максималь-
но возможные премии. Различные методы установления шкалы зна-
чений оценочных показателей основываются на статистическом
анализе или на экспертной оценке (шкала оценочных показателей,
например, может изменяться от 75 до 150%).

По истечении установленного срока сотрудник обязан предос-
тавить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного
обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотруд-
ника в истекший период. В зависимости от рейтинга номинальное
значение премии, установленное для сотрудника, может изменять-
ся в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама
компания в соответствии с установленной политикой. Диапазон
выплат — это разница между максимальным и минимальным раз-
мерами суммы вознаграждения в зависимости оттого, как выпол-
няются плановые задания. Эффективным считается установление
более широкого диапазона премиальных вознаграждений. Пример
оценочной шкалы приведен в табл. 1.

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры еже-
квартальной (ежемесячной) оценки, не только определяют размер
премии за эффективность, но и учитываются в дальнейшем — при
Таблица 1

Оценочная шкала для определения достижения целей

Уровень достижения целей	Шкала	Оценочный фактор
Намного перевыполнены	125-150%	1,5
Перевыполнены	105-125%	1,25
Полностью выполнены	95-105%	1,00
Частично выполнены	75-95%	0,75
Не выполнены	Менее 75%	0,00

ежегодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотруд-
ников на новые должности в рамках компании.

В некоторых крупных компаниях широкое распространение
получила практика установления прямой зависимости между сум-
мами индивидуальных премий менеджеров и достижением общих
целей деятельности. За реализацию целей деятельности подразде-
ления отвечает вся команда менеджеров (например, филиала), в то
время как за выполнение личных целей ответственность лежит на
конкретном менеджере. Таким образом, индивидуальные премии
менеджеров состоят, как правило, из двух частей: одна выплачива-
ется в зависимости от результатов деятельности компании в целом,
а вторая — в зависимости от индивидуальных достижений менед-
жера. Соотношение этих двух частей вознаграждения, баланс инди-
видуального, коллективного и корпоративного элементов в преми-
альных выплатах менеджеров различаются в зависимости от долж-
ностного уровня работника, специфики его деятельности и
подразделения (ключевая, обслуживающая, вспомогательная). Рас-
смотрим пример.

Целевой размер премии менеджера — 40% оклада, диапазон пре-
мирования — от 0 до 80% суммы оклада. При этом премия распреде-
ляется следующим образом:

Цели подразделения или отдела + Индивидуальные цели менеджера
20%	20%

0-40%	0-40%

Требуется разработать алгоритм расчета премиальных выплат в
зависимости от результативности труда работников за текущий пе-
риод (месяц, квартал).

Во-первых, необходимо установить четкие и конкретные пока-
затели (3—5 критериев) деятельности управленческого персонала
филиала, определив для них:
•	пороговое значение, т.е. минимальное значение, при условии
достижения которого выплачивается минимальный размер пре-
мий;

•	целевое, т.е. желаемое, значение показателя, при условии дости-
жения которого выплачивается расчетная сумма премии;

•	возможное перевыполнение плана, т.е. максимально возможное
значение показателя, при условии достижения которого выпла-
чивается максимальная сумма премии.

Во-вторых, необходимо оценить вероятность достижения мини-
мального, целевого и максимального значений показателей-крите-
риев (обычно она устанавливается на уровне 80% для пороговых
значений, 60% — для целевых значений и 20% — для максимально
возможных значений).

В-третьих, необходимо организовать контроль за индивидуаль-
ными результатами работы менеджеров.

В-четвертых, следует определить некоторую часть премий за кол-
лективные результаты, чтобы поощрять командный стиль работы.

Мотивация управленческого персонала зависит в первую оче-
редь от эффективности программ долгосрочного или ежегодного пре-
мирования персонала. На реализацию долгосрочных планов компа-
нии влияют стратегические задачи. Это означает, что оценить по-
лученные результаты и на этом основании определить размер
премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении года.
Возможное название премии — премия по итогам года.

Традиционно в начале года каждому сотруднику устанавлива-
ется целевая премия как процент от годового оклада. Размер пре-
мирования зависит от категории работников, непрерывного стажа
работы в компании и базового оклада. Например, для специалис-
тов размер премии устанавливается на уровне 10—30% годового ок-
лада; для среднего уровня управленческого персонала — 20—40; для
высшего звена — 15—50%.

Современный подход к формированию программ долгосрочно-
го премирования основан на том, что премия по итогам года выпла-
чивается в зависимости не только от должности работника, но и от
достигнутых результатов деятельности компании в целом, конк-
ретного подразделения и личного результата сотрудника.

Устанавливаются критерии выполнения личного годового биз-
нес-плана:

менее чем на 70% — премия не выплачивается;

70—90% — 50% планируемой премии;

100—110% — 100% премии;

110—120% — 110—120% премии.
Все работники разделены на категории по стажу:

1	категория — стаж менее 3 месяцев (испытательный срок);

2	категория — стаж от 3 месяцев до 1 года;

3	категория — стаж от 1 года до 3 лет;

4	категория — стаж свыше 3 лет.

В зависимости от экономических показателей компании для
работников устанавливается 4 категории и максимальный размер
премии, который составляет определенный процент от оклада ра-
ботника (100, 70, 50%).

Далее устанавливается размер премий для других категорий:

3	категория — 70% от уровня 4-й категории;

2	категория — 50% от уровня 4-й категории;

1	категория — премия не выплачивается.

При разработке системы премиальных выплат необходимо за-
ранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей
сумме компенсации сотрудника. Чем выше позиция сотрудника в
компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей
сумме компенсации. Это обусловлено прежде всего уровнем ответ-
ственности работника, полномочиями и степенью влияния на ко-
нечный результат деятельности компании. Например, если соотно-
шение фиксированной части зарплаты и переменной ее части для
специалиста отдела соответствует (в %) 80 : 20, то для руководите-
лей - 60:40.

В премиальных системах предусматривается также возмож-
ность депремирования. Например, возможен вариант введения ко-
эффициента упущений (Ку) в работе и соответственно вычет из ма-
териального вознаграждения (переменной части заработной пла-
ты) по следующей схеме:

•	нарушение трудовой дисциплины (опоздание

ит.п.)	0,05—0,15;

•	невыполнение месячных и квартальных планов,
а также оперативных заданий руководства	0,1 —0,25;

•	низкое качество и грубые ошибки в работе	0,3—0,4;

•	упущения в работе, повлекшие моральный

и материальный ущерб организации	0,5 — более 0,5.

Тогда индивидуальный доход (ИД) рассчитывается по формуле:

ИД = Оклад + Переменная часть вознаграждения (1 - КД +
+ Социальный пакет.
Социальные льготы как форма неденежного
стимулирования сотрудников

Важным инструментом дополнительной мотивации являются
социальные льготы. Они призваны привлекать и удерживать высо-
копрофессиональных сотрудников, побуждать их к производитель-
ному труду, создавать благоприятное общественное мнение об орга-
низации; это способ проявления заботы о сотрудниках и повыше-
ния уровня их качества жизни. Другими словами, корпоративные
социальные программы должны быть приемлемы для компании и
привлекательны для сотрудников.

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта
свидетельствует об использовании в современном кадровом менедж-
менте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход — традиционный — состоит в том, что всем
сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и ком-
пенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в
дела компании.

Второй подход часто называют гибкой системой. Он состоит
в том, что работники выбирают из широкого набора дополнитель-
ных льгот те, которые им больше нужны, исходя из определенной в
соответствии с должностью работника суммы.

Третий подход: к зарплате сотрудника прибавляется опреде-
ленная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для
получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе
распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

Четвертый подход (дифференцированный) заключается в
том, что размер социального пакета дифференцируется в зависи-
мости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от
личного вклада в конечные результаты деятельности организации.

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать
предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип
смешанного (с участием самого работника) долевого финансиро-
вания социальных программ, когда деньги в корпоративные фон-
ды социальных программ поступают как из средств компании, так
и путем удержания определенных сумм из доходов работников, фор-
мируя его личный социальный счет (подобно пенсионному). Реше-
ние о наборе льгот и времени их применения сотрудник принимает
самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из перечисленных подходов имеет как преимущества,
так и недостатки, но руководство современных организаций пыта-
ется использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции
на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессио-
нализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и при-
оритеты в кадровой политике, а также взаимоотношения с профсо-
юзами и т. д.

При реформировании социальных программ следует учиты-
вать следующие правила:

•	обязательно предоставлять своим сотрудникам льготы, установ-
ленные законодательством;

•	формировать более привлекательный пакет социальных льгот,
чем у компаний-конкурентов, с целью удержания высококва-
лифицированного персонала в организации;

•	учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе
проведенной диагностики потребностей сотрудников;

•	обосновывать значимость предоставляемых предприятием со-
циальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они
дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотруд-
ников, так как льготы зависят от желания собственника про-
явить заботу о своих работниках, создать благоприятное обще-
ственное мнение о компании, а рабочие инструменты необходи-
мы для стимулирования более производительного труда;

•	важно придерживаться определенной идеологии при установ-
лении социальных льгот: не секрет, что некоторые сотрудники
(особенно старшего поколения) рассматривают социальные
льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство
обязано предоставлять подчиненным льготы независимо от ре-
зультатов их деятельности. Безусловно, в определенных услови-
ях это порождает иждивенческие настроения у работников, по-
требительское отношение к организации;

•	следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень труд-
но отменить, так какдаже частичная отмена льгот, как правило,
вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

•	необходимо придерживаться принципа экономической целесо-
образности. Это подразумевает, что социальные обязательства
компании не должны подменять социальные обязательства го-
сударства, и их финансирование, с одной стороны, не должно
идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед
акционерами и инвесторами, а с другой — соответствовать ры-
ночной практике других работодателей региона;

•	проводить активную политику информирования (в соответствии
с существующими правилами и процедурами) всех работников
о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых соци-
альными программами, чтобы повысить объективность оценки
всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную сис-
тему более прозрачной внутри и вне компании.

В связи с этим следует учитывать ряд рекомендаций по оптими-
зации системы социальных льгот.

1.	В корпоративной социальной программе нужно выделитьдва
самостоятельных блока: общие (базовые) льготы и переменные
(дифференцированные) льготы.

Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников ком-
пании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное
обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках суще-
ствующего законодательства и нацелен на обеспечение работни-
кам компании необходимого и достаточного уровня медицинского
обслуживания, гарантий защищенности при возникновении не-
предвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения ут-
раченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцирован-
ной системе может определяться в зависимости от таких условий,
как:

•	категория персонала, его должностной уровень, характер дея-
тельности;

•	результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела
организации;

•	стаж работы в компании;

•	принадлежность к определенным защищаемым группам персо-
нала.

Например, в организационной структуре компании выделяют-
ся три группы подразделений по их роли в создании прибыли:

•	ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе
центры ответственности и прибыли;

•	обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредо-
ванно;

•	вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компа-
нии.

Каждой группе подразделений соответствует возможный пакет
социальных программ.

Другой вариант дифференциациильгот — по должностным уров-
ням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кру-
гов:

1-й круг — высшее руководство компании;

2-й круг — средний уровень управленческого персонала;
3-й круг — низовой уровень управленческого персонала, спе-
циалисты.

Для каждого корпоративного круга разрабатывается свой со-
циальный пакет.

Список и правила дополнительных льгот (сверх согласованных
в результате переговоров с профсоюзами) определяются в зависи-
мости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, при-
оритетов политики управления персоналом и могут быть изменены
компанией. Причем участие в корпоративных социальных програм-
мах возможно только по достижении определенного стажа работы в
компании, например через 6 месяцев после начала работы в компа-
нии.

Приведем конкретный пример дифференциации льгот в
зависимости от категории (статуса) сотрудников в компании.

Структура персонала включает следующие категории сотруд-
ников: топ-менеджмент, менеджмент среднего уровня, специалис-
ты, обслуживающий персонал.

Топ-менеджмент:

•	медицинское страхование + страхование для членов семей (стра-
ховая программа VIР);

•	оплата питания (обеды, ужины, буфет) категории У1Р;

•	оплата расходов по использованию служебного автомобиля с
водителем;

•	предоставление мобильных аппаратов и оплата мобильных пе-
реговоров в пределах сумм для категории У1Р;

•	отдельный просторный кабинет;

•	гибкий рабочий график;

•	аренда квартиры;

•	организация отпуска (бесплатное проживание в 5-звездочном
отеле);

•	дополнительный отпуск;

•	оплата абонементов для занятий в фитнес-клубе, бассейне;

•	оплата транспортных расходов (авиаперелеты 1 -м классом, СВ
на железнодорожном транспорте);

•	оплата зарубежных стажировок, программ МВА, курсов повы-
шения квалификации.

Средний управленческий персонал:

•	медицинское страхование + страхование для членов семей (стра-
ховая программ 2-й категории);

•	оплата питания (обеды) обычной категории;
•	оплата мобильных телефонных переговоров (телефонные аппа-
раты приобретаются сотрудниками за свой счет);

•	оплата расходов по использованию служебной машины в слу-
чае производственной необходимости;

•	некоторым категориям (по решению руководства компании)
полная или частичная оплата обучения (программ МВА, курсов
повышения квалификации) при условии заключения допол-
нительного договора (в пределах 500 долл.);

•	некоторым категориям менеджеров данного уровня предостав-
ление отдельного кабинета;

•	оплата участия в корпоративных спортивно-досуговых мероп-
риятиях (в пределах, например, 300 долл, в год);

•	частичные льготы при организации отпуска (например, в пре-
делах 500 долл.).

Специалисты:

•	медицинское страхование сотрудника;

•	оплата питания (обеды) обычной категории;

•	некоторым категориям сотрудников, чья работа носит разъезд-
ной характер, оплата мобильных телефонных переговоров (те-
лефонные аппараты приобретаются за свой счет);

•	оплата транспортных расходов (проездные, автомобиль) только
в случае служебной необходимости;

•	некоторым категориям специалистов (по решению руководства)
оплата обучения на курсах повышения квалификации (в преде-
лах 300 долл.);

•	ценные подарки к праздникам и юбилеям сотрудника (на сум-
му 80—150 долл.);

•	оплата спортивно-досуговых мероприятий (в пределах 200 долл,
в год);

•	частичные льготы при организации отпуска (в пределах 300 долл.).

Обслуживающий персонал:

•	медицинское страхование (страховая программа 3-й катего-
рии);

•	оплата питания (обеды) обычной категории;

•	подарки к праздникам и юбилейным датам сотрудника (на сум-
му 50—100 долл.);

•	участие лучших сотрудников в корпоративных мероприятиях;

•	материальная помощь к отпуску (в размере ежемесячного ок-
лада).
Предложенная схема распределения социальных льгот нагляд-
но отражает применение на практике таких важных принципов
мотивации производительного труда, как справедливость, гибкость,
дифференцированность в зависимости от стажа работы в компа-
нии, квалификации, должности.

Другим перспективным направлением оптимизации программ
социальных льгот является введение элементов системы гибких
социальных выплат (метод «кафетерия»), когда, в отличие от тра-
диционного подхода, работникам предоставляются не фиксиро-
ванные виды услуг по принципу «уравниловки», а возможность
самостоятельно выбрать в установленных пределах тот пакет, ко-
торый для них наиболее актуален и предпочтителен. Ведь не секрет,
что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании
социальные льготы гораздо большего размера, чем бездетные со-
трудники (или имеющие уже взрослых детей). Поэтому одни могут
быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных ме-
дицинских услуг, а другие, имеющие детей, — в организации ихлет-
него отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских
дошкольных учреждениях и т.д.

Размер социального пакета определяется суммой баллов, кото-
рые начисляются работникам за хорошую работу (набравшие более
100 баллов получают право выбирать льготы из предлагаемого на-
бора), или фиксированной денежной суммой в зависимости от за-
нимаемой должности. Работник имеет право получить данную сум-
му не в денежном выражении, а в виде социальных льгот.

Конечно, гибкая система распределения социальных льгот имеет
недостатки: сложный процесс разработки, материальные и времен-
и ные затраты на внедрение, трудности в учете и отчетности. Но вме-
| ! сте с тем 40% опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета
I льгот является хорошим фактором мотивации сотрудников, уси-
I; ливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету воз-
растных особенностей и семейных интересов. А главное, програм-
' мы гибких социальных льгот позволяют более экономно расходо-
: , вать средства в социальной сфере.

>; Таким образом, к формированию социального пакета следует
; подходить более взвешенно и творчески, по возможности дифферен-
С цируя его в зависимости от категории персонала, статуса и стажа
В работы в компании, личных результатов деятельности работников.
!; Тем самым демонстрируется значимость и ценность отдельно взятой
; группы сотрудников, выделение ее из «общей массы». Ключевым мо-
I ментом в дифференцированном подходе к формированию соци-
Г альных льгот является стремление максимально приблизиться к по-
требностям отдельных категорий персонала. Поэтому социальная
политика компании не может разрабатываться «на века», она долж-
на постоянно совершенствоваться, обновляться с учетом новых стра-
тегических задач организации, экономической целесообразности,
возрастающих потребностей персонала.

Нематериальное стимулирование персонала

Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в со-
временных организациях все активнее развивают формы немате-
риального стимулирования, ориентированные на активизацию внут-
ренней мотивации человека как личности.

К нематериальным стимулам относятся:

•	создание комфортных условий высокопроизводительного труда;

•	стимулирование свободным временем;

•	улучшение микроклимата в коллективе;

•	продвижение по службе;

•	признание заслуг и достижений в труде;

•	обогащение содержания трудового процесса.

Классическими приемами обогащения труда считаются:

•	расширение работы или круга задач;

•	разнообразие работы или круга задач;

•	работа в автономных группах;

•	гибкое рабочее время;

•	«телеработа»;

•	делегирование полномочий;

•	ротация.

В 80-е гг. прошедшего столетия в условиях усложнения содержа-
ния труда, развития его интеллектуальной составляющей в развитых
странах сформировалась концепция качества трудовой жизни.

Качество трудовой жизни определяется как степень удовлетво-
рения работниками личных потребностей посредством работы в дан-
ной организации. Сущность концепции качества трудовой жизни
заключается в определении совокупности показателей, характери-
зующих организационные, социально-экономические и психоло-
гические условия труда, и оценке их влияния на конечные резуль-
таты производства. Практическая реализация концепции качества
трудовой жизни находит выражение в разработке и внедрении эф-
фективной системы управления человеческими ресурсами.

В представленном нами материале обобщен опыт разработки мо-
делей оплаты труда наиболее успешных иностранных и отечествен-
ных компаний. Предложенные рекомендации, конечно, не дают
готовых «рецептов» оптимизации корпоративной премиальной си-
стемы, так как для этого необходимо учесть множество различных
факторов и конкретных обстоятельств деятельности компании
(рис. 34). Важно помнить, что система показателей премирования
сотрудников должна быть адаптирована к специфике деятельности
как организации в целом, так и отдельных подразделений и катего-
рий персонала в частности.

Рис. 34. Механизм разработки системы оплаты труда
Выводы урока 4

Разработка корпоративной компенсационной политики явля-
ется одной из актуальных задач отечественных менеджеров. Про-
думанность и согласованность ее элементов - важнейшие факто-
ры эффективности и конкурентоспособности компании в целом.

Среди современных тенденций в области стимулирования пер-
сонала можно выделить две ключевые:

•	повышение гибкости систем мотивирования, их способности
реагировать на результативность труда работников;

•	рост значимости нематериального вознаграждения.

Современный механизм трудовой мотивации в компании мож-
но представить в виде следующих этапов:

1.	Диагностика потребностей, мотивов сотрудников.

2.	Определение целей и финансовых возможностей компании
в области инвестирования системы стимулирования персо-
нала.

3.	Разработка корпоративной системы стимулирования.

4.	Внедрение новой системы стимулирования в организации.

5.	Оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

Существует правило эффективной мотивации: «50% мотива-
ции идет изнутри человека, а 50% зависит от внешней среды и
особенно от лидера организации». Из данного правила сформу-
лируем конкретные советы руководителю:

•	выбирать в команду только мотивированных людей;

•	ставить вдохновляющие цели;

•	создавать мотивационную среду в организации;

•	уметь изучать и оценивать мотивы людей;

•	развивать потребности людей во имя прогресса компании;

•	внедрять современные технологии мотивации труда;

•	быть мотивированным самому, так как только мотивирован-
ный лидер мотивирует других: никогда не сможешь воодуше-
вить других, если не будешь воодушевлен сам.
КЕЙС: Система стимулирования в фирме «Ника»

Роман Смирнов — генеральный директор и владелец компании
«Ника», занимающейся импортом компьютерной техники и опто-
вой торговлей ею на северо-западе России. В компании работают
два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие
должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада
(решение о выплате премий принимает генеральный директор), и
пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем
рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы про-
даж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также гене-
ральный директор. Анализ финансовых результатов за последние
шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала со-
кращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и со-
хранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, уве-
личились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты
по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию
40% оклада, однако их вознаграждение составляло только 40% сред-
него дохода коммерческого агента.

Задание

Предложите систему вознаграждения для «Ники».
Кеадег’8 Ш§е81

Е.В. Джумм, менеджер отдела по работе с персоналом
компании ЗАО «Хилти дистрибьюшнлтд», г. Москва

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА: НОВЫЙ РАКУРС

Человеческий ресурс — ресурс особый: несмотря на пре-
красные профессиональные и личностные характеристики,
человек не будет давать отдачу до тех пор, пока не найдет для
своей деятельности личной субъективной мотивации. В отли-
чие от оборудования, капитал людей невозможно просто ку-
пить. Человек неуправляем с помощью прямого воздействия.
Воздействие на данный объект должно быть опосредовано и
соответствовать его внутренним желаниям и потребностям. Для
того чтобы в сознании человека сформировалось желание ра-
ботать, в компании должна быть правильно сконструирована
система мотивации, в том числе материальной.

Рассмотрим, как проходило становление компенсацион-
ной системы в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд». За 9 лет дея-
тельности компании на российском рынке это происходило
постепенно, зачастую методом проб и ошибок, когда идеаль-
ные с точки зрения теории методики оказывались на практике
неэффективными.

Структура компенсационной системы

Западный опыт и методы построения компенсационной
системы, применяемые в штаб-квартире и других подразделе-
ниях концерна «Хилти», не всегда могли быть в полной мере
использованы в России из-за экономических условий, в кото-
рых приходилось их реализовывать, и культурных особеннос-
тей страны.

Даже сейчас нельзя утверждать, что компенсационная си-
стема, используемая в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд», являет-
ся окончательно сформированной и безупречной. Руководство
компании регулярно оценивает ее эффективность, тщательно
отслеживает изменения на рынке труда в своей отрасли и на
рынке в целом, в случае необходимости вносятся изменения и
дополнения.

Компенсационная система в ЗАО «Хилти дистрибьюшн
лтд» ориентирована на решение основной задачи — способ-
ствовать достижению поставленных бизнес-целей через опти-
мальную мотивацию сотрудников в составе интегрированной
системы управления персоналом.
На сегодняшний день компенсационная система ком-
пании состоит из постоянной и переменной частей денежно-
го вознаграждения и социальных трансфертов (в виде различ-
ных льгот, пособий и дотаций).

Постоянная часть денежного вознаграждения представле-
на системой базовых окладов на основе категоризации сотруд-
ников. В настоящее время существуют специальные методики
построения такой системы, однако данная тема требует отдель-
ного изложения, что выходит за рамки настоящей статьи.

Переменная часть денежного вознаграждения (см. рис.) со-
стоит из комиссионного вознаграждения и системы преми-
альных выплат.Комиссионное вознаграждение выплачивается
только тем сотрудникам, которые непосредственно участвуют
в процессе продаж: техническим консультантам и инженерам.
При этом размер процента комиссионного вознаграждения не
является фиксированным. Он зависит от соответствия предва-
рительно установленных плановых значений и общего оборо-
та каждого сотрудника (для технических консультантов) или
оборота по отдельным видам продукции регионов (для инже-
неров). Изменение размера процента комиссионного вознаг-
раждения осуществляется с помощью поправочных коэффи-
циентов, которые как повышают, так и понижают номинальное
значение. Таким образом обеспечивается мотивация отдель-
ного сотрудника к выполнению и перевыполнению личного
плана, что является неизменной целью отдела продаж. Созда-
ние такой мотивации является необходимым в условиях, когда
компания должна выполнить план продажи (производства)
продукции, но при этом не имеет возможность увеличивать
штат сотрудников.

Комиссионное вознаграждение мотивирует достижение
индивидуальных результатов, премиальные выплаты стимули-
руют достижение как индивидуальных, так и командных пока-
зателей.

В настоящее время в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» при-
меняется весьма разнообразная система премиальных выплат,

Рис. Составляющие переменной части
денежного вознаграждения
что в значительной степени определяется теми функциональ-
ными задачами, которые ставятся перед отдельным сотрудни-
ком и/или структурным подразделением. Оценка выполнения
поставленных задач является фундаментом мотивационной си-
стемы и рассматривается как основание для премирования со-
трудников.

Категории поставленных задач

С точки зрения основного вида деятельности компании (а
в данном случае это продажа оборудования) все задачи можно
условно разделить на две категории: оперативные и стратеги-
ческие.

Оперативные задачи должны быть количественно измери-
мы и решены в течение короткого промежутка времени. Они
служат осуществлению плана конкретного непродолжитель-
ного периода (обычно 1—2 месяца).

Примеры оперативных задач, при выполнении которых в
ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» выплачиваются премии:

•	выполнение плана продаж продукции отдельным подразделе-
нием и/или регионом (такая задача нацелена не только на до-
стижение плановых показателей, но и на создание сплочен-
ной команды, когда закон джунглей «каждый сам за себя» ста-
новится просто неактуальным). Возможные названия премий:
командная премия, премия по обороту и др.;

•	выполнение плана продаж определенного вида продукции (дан-
ная задача определяет формирование наиболее выгодного
ргодисГ-гшх с точки зрения прибыльности, способствует продви-
жению на рынок новых товаров, поддерживает проведение рек-
ламных акций). Данный вид премии может называться марке-
тинговой премией;

•	оптимизация отдельных производственных показателей (на-
пример, задача сокращения ремонтного цикла изделия позво-
лит в целом повысить эффективность работы сотрудников ре-
монтной мастерской). Возможное название — производствен-
ная премия.

Постановка оперативных задач должна производиться очень
взвешенно, так как неправильно выбранные цели неизбежно
приводят к демотивации сотрудников, созданию ложных ори-
ентиров в их работе.

Важно также отметить, что решение оперативных задач
требует такого же оперативного вознаграждения, что позволит
более четко контролировать и координировать работу сотруд-
ников, формировать их правильное производственное поведе-
ние и на основе этого повышать эффективность работы компа-
нии в целом. В ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» премии за ре-
шение оперативных задач выплачиваются ежемесячно. Пра-
вом на получение такого вознаграждения обладают сотрудни-
ки «деньгозарабатывающих» подразделений компании, т. е. ос-
новной персонал (менеджеры отдела продаж, технические
консультанты, администраторы торговых залов, инженеры, со-
трудники ремонтной мастерской).

Стратегические задачи влияют на реализацию долгосроч-
ных планов компании, на выполнение миссии компании в
целом. Стратегические задачи предполагают относительную
протяженность во времени. Это означает, что оценить полу-
ченные результаты и на этом основании определить размер
премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении
3—6 месяцев.

В компании существует два вида подобных премиальных
выплат: премия за эффективность работы и премия за год.

Премия за эффективность

Премия за эффективность работы выплачивается ежеквар-
тально. В ее основе лежит принцип «управления по целям»,
когда перед началом квартала каждому сотруднику ставятся
цели, которых он должен достичь в течение следующих трех
месяцев.

Процедура постановки задач осуществляется «сверху вниз»
на основании общей стратегии развития компании. Вместе с
тем в процессе постановки задач сотрудник также имеет воз-
можность высказать свою точку зрения по поводу тех момен-
тов в своей работе, которые он считает наиболее важными. Та-
кая инициатива сотрудника не только не порицается, но и при-
ветствуется, так как зачастую линейный менеджер не может
знать и понимать все нюансы работы отдельного специалиста и
только в процессе диалога между руководителем и подчинен-
ным могут быть определены верные ориентиры.

Однако любые поставленные задачи должны соответство-
вать пяти основным требованиям техники 8МАВТ (см. таб-
лицу).

Задач не должно быть более двух-трех. В противном случае
внимание и силы сотрудника будут рассредоточены. Пытаясь
выполнить все задачи одновременно, он в конечном счете не
сможет добиться успеха ни в одной из них.

По истечении срока сотрудник обязан представить руко-
водителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуж-
дения они выясняют, что было сделано, в чем есть потенциал
и каков в результате будет рейтинг эффективности работы со-
трудника в истекшем квартале. В зависимости от рейтинга но-
Таблица

8ресй!с	Конкретность	Достаточно ли конкретна по- ставленная задача? Насколько правильно понимает ее сотрудник?
МеазигаЫе	Измеримость	Как будет оцениваться степень достижения результата?
А§гееб	Согласованность	Согласны ли и сотрудник, и ме- неджер с поставленной задачей?
КеаНзбс	Реальность	Насколько выполнимой являет- ся задача? Находится ли она в сфе- ре контроля сотрудника? Есть ли у сотрудника средства, необходимые для достижения результата?
Типе Ьоипб	Ограниченность во времени	Когда задача должна быть ре- шена?

минальное значение премии, установленное для сотрудника,
может изменяться в диапазоне от 0 до 150%.

Цели, рейтинги, комментарии фиксируются на специаль-
ных листах «<ЗиагТег1у еуа1иаПоп», которые подписывают сотруд-
ник, линейный менеджер и генеральный директор.

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры
ежеквартальной оценки, определяют не только размер премии
за эффективность. В дальнейшем на их основе определяется
размер социальных трансфертов, они учитываются при еже-
годном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении со-
трудника на новые должности в рамках компании.

Премия за год

Премия за год выплачивается, как следует из названия,
один раз в год на основании общего результата деятельности
компании, который определяется как доля российского отде-
ления в общем финансовом результате корпорации «Хилти»
(МОС1 — Магке! ог^ашзаНоп соЩпЬЩюп 1пс1ех).

При разработке системы премиальных выплат необходи-
мо заранее определить общий удельный вес отдельных видов
премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем более
высокую позицию в компании занимает сотрудник, тем боль-
ший удельный вес имеют премии в общей сумме его компенса-
ции. Это обусловлено прежде всего уровнем его ответственно-
сти, полномочий и степенью влияния на конечный результат
деятельности компании. Например, если соотношение «фик-
сированная часть — переменная часть» для специалиста отде-
ла составляет 75—80% и 25—20%, то для руководителей — 50—
60% и 50-40%.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует от-
метить, что при разработке премиальной системы необходи-
мо определить следующие элементы или, иначе говоря, отве-
тить на следующие вопросы:

•	Задачи, решаемые путем премирования (для чего?).

•	Условия премирования (когда?).

•	Показатели премирования (за что?).

•	Круг премируемых (кому?).

•	Удельный вес премиальных выплат в общей сумме компен-
сации (сколько всего?).

•	Шкала премирования (сколько в конкретных случаях?).

•	Источник премирования (откуда?).

Новые тенденции в построении премиальной системы

Премиальная система, действующая в ЗАО «Хилти дист-
рибьюшн лтд», не предусматривает возможности депремиро-
вания работников. Это обусловлено основным принципом
премиальной системы — вознаграждение производится за до-
стижение поставленной цели. И если сотрудник сумел решить
поставленные перед ним задачи, то лишение его премии будет
крайне несправедливым и отрицательно скажется на доверии
остальных сотрудников к руководству и внутренней политике
компании. А это, в свою очередь, приведет к изменению отно-
шения сотрудника к компании, снижению эффективности его
работы и в конечном счете к его увольнению.

В случае нарушения сотрудником принципов корпоратив-
ной этики, трудовой или финансовой дисциплины возможно
вынесение строгих выговоров, фиксируемых соответствующим
приказом (что является моральным порицанием), или лише-
ние отдельных видов социальных трансфертов (что уже может
рассматриваться как материальное наказание). Кроме того, в
процессе ежегодного пересмотра размеров оплаты труда, про-
водимого в компании в конце каждого календарного года, та-
кие нарушения также будут отмечены.

В практике построения премиальной системы в ЗАО «Хилти
дистрибьюшн лтд» руководство компании не следует правилу
минимизации количества премиальных выплат. Отдельные
категории работников (в данном случае это основной персо-
нал) должны иметь дополнительные стимулирующие выпла-
ты различной функциональной направленности, потому что
невозможно двумя-тремя критериями единственного вида пре-
мии полностью описать стоящие перед ними задачи.
Вместе с тем количество премий, выплачиваемых каждой
категории персонала (основная, вспомогательная, обслужива-
ющая), не может превышать двух-трех, при этом по времени
выплаты они должны быть разграничены (один вид премии
выплачивается в конце каждого месяца, другой — по истече-
нии квартала или года) (см. таблицу).

Таблица

Категория персонала	Оперативные задачи*	Стратегические задачи*
Основной персонал	X	X
Вспомогательный персонал		X
Обслуживающий персонал		X

* По отношению к основному виду деятельности компании.

Формируя премиальную систему, которая является неотъ-
емлемой частью общей системы компенсации, руководство
компании стремится сделать ее проактивной, чтобы не только
решать уже существующие проблемы, но и предусматривать
возникновение новых.

Оценка эффективности от внедрения и использования
вышеизложенной системы премиальных выплат демонстри-
рует резкое и значительное повышение мотивации и ответ-
ственности сотрудников, их стремление к дальнейшему про-
фессиональному и личностному росту.

Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3.
Урок 5

СОВМЕСТНЫЕ ЦЕННОСТИ

Цели урока:

•	Охарактеризовать современные трудовые отношения в рос-
сийских организациях.

•	Раскрыть сущность концепции социального партнерства и
формы его регулирования.

•	Определить понятие «организационная культура», ее функ-
ции, элементы и виды.

•	Рассмотреть механизм формирования, поддержания корпо-
ративной культуры и управления ею.

Современные формы регулирования
трудовых отношений в организации

Эффективность системы управления человеческими ресурса-
ми в значительной мере зависит от характера отношений между
работодателями и работниками как основными субъектами хозяй-
ственной деятельности, от согласования их интересов: защиты, с
одной стороны, собственности, а с другой — наемного работника
(рис. 35). Опыт ведущих компаний убеждает, что конструктивное,
плодотворное взаимодействие происходит только через создание
социального мира, через формирование коллектива как социаль-
ной общности на основе отношений сотрудничества и партнер-
ства.

В современной науке и практике управления выделяют два типа
социально-трудовых отношений: конструктивные и деконструк-
тивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных
субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует
выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоот-
ношения мешают успешной деятельности организации.
Рис. 35. Субъекты трудовых отношений

Эффективная система управления человеческими ресурсами
нацелена на формирование конструктивных трудовых отношений
посредством развития партнерства и сотрудничества, а не админи-
стративного воздействия, когда на одном полюсе — власть и едино-
началие руководства, а на другом — исполнительность и послуша-
ние подчиненных.

Безусловно, с философской точки зрения любой организации
присущи противоречия двух начал: общественного и индивидуаль-
ного, коллективного и личного. Поэтому эффективность современ-
ного управления в значительной степени зависит от того, каким
образом устраняются эти противоречия, насколько согласованны
интересы сторон, каким образом достигается конструктивное вза-
имодействие.

Опыт ведущих компаний убеждает, что поиск конкретных пу-
тей плодотворного сосуществования, создание социального мира
лежит через партнерство. При этом партнерство рассматривается
не только как этическое понятие, не просто как набор демократи-
ческих мероприятий, но как организационный принцип, важный
элемент корпоративной культуры, означающий признание взаимо-
зависимости интересов и прав работников на основе доверия, от-
крытости, сотрудничества.

Развитие партнерства — это длительный процесс, который не-
возможно внедрить «сверху» приказами или инструкциями. Это
порой долгий путь трансформации идеологии, происходящий внут-
ри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принци-
пов поведения каждого работника.

Социальное партнерство - это особый тип социально-трудо-
вых отношений, основанный на интеграции интересов различ-
ных социальных групп, разрешении противоречий между
ними путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа
от конфронтации (рис. 36).
Однако партнерские отношения в организации нельзя обеспе-
чить только составлением коллективных договоров и проведением
согласительных процедур. Необходима разработка и внедрение ме-
ханизма демократического управления, основанного на реализа-
ции следующих принципов:

1.	Групповая оценка задачи. Различие профессиональных и со-
циальных ролей сотрудников в организации, их отличие по возрас-
ту, полу, национальности, образованию, темпераменту не могут яв-
ляться причинами неконструктивных взаимоотношений, если их
объединяют общие цели, идеи, совместные ценности.

2.	Вовлечение работников в процесс управления (партисипатив-
ностъ) и их участие в подготовке и принятии стратегических и опе-
ративных решений, разработке новых идей, предложений.

3.	Информированность. В организации должна действовать си-
стема открытости и гласности, работники вправе владеть инфор-
мацией о введении технологических изменений, об изменениях в
структуре, о сокращениях персонала, о стратегии развития и эко-
номических результатах деятельности.

4.	Поддержка, поощрение. Предусматривается помощь каждо-
му сотруднику в решении поставленных задач, а главное — призна-

Рис. 36. Принципы социального партнерства
ние и оценка результатов его труда. Работник любит ощущать свою
значимость.

5.	Достижение консенсуса (согласия) — это важнейший элемент
партнерства, позволяющий творчески и позитивно разрешать кон-
фликты, достигая согласия.

6.	Организация коллективной работы. Большинство исследова-
телей сходятся во мнении, что организационное единство, проявле-
ние таких качеств, как дружба, открытость, взаимная поддержка и
т.п., практически невозможны в слишком больших группах. Про-
исходит формализация партнерства. Поэтому необходимы оптими-
зация численности первичного коллектива, четкая координация
взаимоотношений между работниками, развитие самоуправления.

7.	Стиль лидерства. В формировании партнерства особую роль
играет руководитель. Исключен авторитарный (директивный)
стиль, характеризующийся жестким подчинением людей своей воле,
тотальным контролем, единоначалием, бескомпромиссностью, ак-
тивным использованием методов административного воздействия
на подчиненных. Такой стиль эффективен только в чрезвычайных
и критических ситуациях, использование его в других случаях —
признак управленческой некомпетентности руководителя или про-
явление его индивидуальных особенностей характера. Стремясь к
стилю партнерства и сотрудничества с работниками, руководитель
должен активно развивать их активность и инициативу.

Формирование культуры организации
и управление ею

Перспективы стратегического развития организации, особен-
ности поведения ее работников, формы взаимодействия с внешним
окружением во многом предопределяет организационная культура,
которая рассматривается сегодня как социально-этический ресурс,
объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения обще-
го успеха.

Поэтому овладение современными кадровыми технологиями и
концепциями невозможно без освоения основ организационно-
культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов
функционирования организации с учетом глубинных механизмов
поведения людей в многофункциональных, динамически изменя-
ющихся социальных системах.

В управленческой науке дается много толкований понятия
«культура организации», среди которых наиболее полным и обоб-
щающим является определение О.Н. Виханского: «Организацией-
ная культура — это набор наиболее важных предположений, прини-
маемых членами организации и получающих выражение в заявля-
емых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их по-
ведения»'.

Другими словами, организационная культура - это система
коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов
поведения членов организации, которые придают общий
смысл их действиям (рис. 37).

Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотерман в популярной книге
«В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)»
(1986 г.) определили эффективные черты управления «лучших ком-
паний», среди которых особенно выделили значение культуры: «Ком-
пания — это прежде всего культура. Образцовые компании, как пра-
вило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Мно-
жество их ценностей интегрируют понятия экономического
здоровья, служения потребителю и создания смысла для тех, кто
стоит внизу.

В тех самых компаниях, в которых господствует культура, дос-
тигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жест-
ко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их
смыслом. Но в рамках этих качеств, ценностей людей поощряют
проявлять себя, предлагать нововведения»[35].

Следовательно, организационная культура — это не только ус-
ловие эффективного проведения организационно-управленческих
преобразований, но и самостоятельный объект управления, так как
выражает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и
комплекс представлений о назначении организации в целом.

Итак, можно выделить основные компоненты корпоративной
культуры:

предположения — чту сотрудники считают правильным в органи-
зации;

ценности — чту сотрудники считают важным в организации;

нормы — как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуа-
циях;

поведение — повседневные действия сотрудников в процессе работы.

В организации именно ценности являются основой формирова-
ния корпоративной культуры, определяя приоритеты, ключевые

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 363.
Представление о ценностях

из них выводятся

Нормы и правила поведения

Конкретное поведение работников внутри и вне фирмы

^"1

формируется

Рис. 37. Модель формирования корпоративной культуры
фирмы

ориентиры деятельности организации и поведения людей в ней.
Другими словами, ценности как базовый элемент культуры орга-
низации — это то, что считают сотрудники важным в организации.
Фирменные ценности, с одной стороны, способны воодушевить и
мобилизовать работников, а с другой — сплачивать, объединять чле-
нов организации в коллектив единомышленников для достижения
поставленных целей.

Сферы формулирования ценностей

•	Забота о работниках и уважение к ним.

•	Забота о клиентах, потребителях.

•	Качество продукции.

•	Конкурентоспособность.

•	Социальная ответственность.

Например, в одной из российских компаний корпоративные
ценности были сформулированы в форме директив по руководству
и сотрудничеству:

•	Мы управляем в сотрудничестве.

•	Мы согласовываем цели самостоятельно.
•	Мы перепоручаем ответственность.

•	Мы принимаем решения совместно.

•	Мы несем ответственность за своих сотрудников.

•	Мы проводим контроль с ориентацией на результаты.

•	Мы обмениваемся информацией.

•	Мы открыто и честно говорим друг с другом.

•	Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию.

•	Мы разрешаем совместно конфликтные ситуации.

Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития
трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных
способностей работников для достижения эффективности произ-
водства можно только благодаря сильной положительной корпора-
тивной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправ-
ленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации
сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний,
умений, которые они будут использовать в своей профессиональ-
ной деятельности для реализации стратегических целей организа-
ции и удовлетворения личных социальных потребностей.

Управление корпоративной культурой - это процесс форми-
рования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю-
щих миссию данной организации и помогающих ей достичь
поставленных целей (рис. 38).

Управление культурой связано:

•	с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые со-
гласуются с назначением, стратегиями, внешней средой и тех-
нологиями организации. Цель этих элементов организацион-
ной культуры — достичь значительных изменений в моральном
климате, стиле руководства и поведении внутри организации,
что отразилось бы положительно на повышении компетенции
работников, развитии их творчества, деловой активности;

•	привитием культуры, т.е. действиями, нацеленными на сохра-
нение и преемственность того ценного и полезного, что есть в
существующей ныне культуре;

•	управлением переменами, чтобы предоставить культуре возмож-
ность успешно адаптироваться к изменениям в организации,
новым методам и формам работы;

•	достижением согласия, которое касается единства членов орга-
низации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.
Рис. 38. Механизм управления организационной культурой

Механизм проектирования эффективной культуры и управления
ею в организации базируется на следующих ключевых элементах:

1)	интеграции корпоративной стратегии и организационной
культуры;

2)	создании социально-психологического пространства;

3)	формировании мотивационной системы;

4)	развитии коммуникационных связей;

5)	утверждении стиля лидерства.

Мы уже отмечали, что в современных организациях работают
люди разных способностей, образования, возраста, национально-
стей, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к
овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере.
Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение
«трансформировать» систему индивидуальных ценностей в корпо-
ративную систему ценностей и установок во имя успеха общего дела
(табл. 2).

Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным цен-
ностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть,
достаточность, надежность, приходят другие: участие, гибкость, ини-
Таблица 2

Характеристика основных типов организационных структур

Характе- ристика	Основные типы организационных культур			
	Органи- ческая	Предприни- мательская	Бюрокра- тическая	Демократи- ческая
Тип	Совместно-	Совместно -	Совместно -	Совместно -
совместной деятельности	взаимодей- ствующий	индивидуаль- ный	последова- тельный	творческий
Ценности	Коллектив- ные ценности	Индивиду- альные цен- ности	Ценности диктуются технологией и специали- зацией	Ценности профессио- нального рос- та
Тип личности	«Послуш- ный»	«Инициатив- ный»	«Технологи- чески дис- циплиниро- ванный»	«Профессио-  нал»
Впервые появляющаяся управленческая роль	Руководитель	Администра- тор	Организатор	Управленец
Механизм	Сценирова-	Планирова-	Оргпроекти-	Программи-
управления	ние	ние	рование	рование

циатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обус-
ловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая
находит выражение в миссии и стратегии организаций.

Поэтому на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно
миссию и цели организации, определить конкретное место и роль от-
дельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в пози-
тивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами,
организационная культура призвана «навязать» или изменить миро-
воззрение сотрудников, сориентировать его на долговременные цели.
Инструмент достижения этого — создание «мотивирующего видения»,
а именно процесс формирования потребностей у работников в про-
изводительной деятельности, преданности компании.

Интересны данные исследования английских специалистов по
определению структуры работающих, проведенные в современных
британских компаниях:

4% работников — это «наблюдатели»: они принимают решения
руководства, но у них нет эмоционального порыва;
37% — «оппортунисты»: они саботируют решения руководства;

30% — «молчащие пушки»: они готовы проявить эмоциональ-
ный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профес-
сиональной деятельности;

29% — «чемпионы»: эти работники обладают высоким уровнем
эмоциональной вовлеченности и компетентности.

МОНИТОРИНГ

Насколько европейцы счастливы на работе?

	% опрошенных
• Скандинавские страны	68
• Франция	61
• Италия	53
• Швейцария	53
• Германия	50
• Россия	50
• Великобритания	47
• Испания	46
• Голландия	45
• Бельгия	35

Среди российских сотрудников наиболее удовлетворены ра-
ботой представители (%):

•	кадровых служб	60
•	отделов маркетинга и рекламы	57
•	1Т	53
•	бухучета и финансов	48
•	НИОКР	32

Источник: Опрос специалистов по управлению персоналом работниками Дипло-
мированного института развития персонала (СЮР) (Великобритания, 2005г.).

Таким образом, только третья часть персонала является опорой
менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а две трети
тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава
Богу».

Вот почему приоритетное значение в формировании организа-
ционной культуры приобретает групповая мотивация, которая от-
личается от индивидуальной мотивации. Отметим, что при созда-
нии групп решающую роль играют личные мотивы, те. каждый ищет
свою выгоду, и это очень важно. Если цели группы оправдывают
ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотива-
ция возрастают. Если же личные потребности не реализуются, ос-
таются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приве-
дет к антипатии и оппозиции.

Любая организационная культура состоит из соответствующих
субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценно-
стями людей и групп, работающих в организации. Эти субкульту-
ры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодей-
ствие работников, на результаты их совместной деятельности, на
морально-психологический климат в коллективе.

В последние годы в управленческой практике появился такой
термин, как моббинг — это моральное преследование сотрудника на
работе, другими словами, психологический террор, травля или, по-
русски, «служебная дедовщина».

Моббинг различается по формам проявления — открытый (бой-
кот, грубость, невнимание и т.д.) и латентный (скрытый); по субъек-
там участников: горизонтальный — между коллегами и вертикаль-
ный — между подчиненными и руководителем (например, объектом
моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социально-
культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных ме-
роприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация, а не
волевые решения или письменные приказы руководства бывают
определяющим и в реакции на перемены, в формировании мораль-
но-психологического климата в коллективе.

Климат в организации — это общее преобладающее настроение.
Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль при-
надлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнер-
ства, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности.
Вспомним русскую поговорку: «Рыба гниет с головы».

Важным элементом механизма формирования культуры орга-
низации является система коммуникационных связей. Проведение
опросов, анкетирования, тестирования позволяет налаживать об-
ратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о
содержании и организации трудового процесса, определения ожи-
даний работников, их профессиональных перспектив, возможнос-
тей развития карьеры. Опросы проводятся в форме интервью или
заполнения специальных бланков, анонимно или персонифициро-
ванно. Их недостаток заключается в том, что с результатами опро-
сов знакомится обычно узкий круг руководителей. Поэтому акту-
альной формой развития внутрифирменного информационного об-
мена являются конференции (видеоконференции), семинары, встре-
чи, позволяющие руководству открыто и гласно совместно с работ-
никами обсуждать проблемы и перспективы развития организации
на основе партнерства и сотрудничества. Активная роль принадле-
жит также внутрифирменной пропаганде как механизму поддер-
жания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей
и жизненных ориентаций работников.

Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерыв-
ном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана бла-
гоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и
могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная пе-
чать, реклама и презентации организации, выпуск видеокассет,
буклетов.

Таким образом, преобразование организационной культуры —
это комплексная система управленческих мероприятий, включаю-
щая символические и реальные действия. Символическими являют-
ся те действия, которые руководство рассматривает как образцы
для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, про-
движение по службе, создание культа саморазвития, личный при-
мер руководителя. Символические действия в организациях нацеле-
ны на активизацию творческого потенциала работников, усиление
их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей.

Реальные действия включают конкретные мероприятия, направ-
ленные на внедрение принципов корпоративной культуры в органи-
зации:

•	разработка системы правил как кодекса этических норм, в кото-
ром в письменной форме закрепляются провозглашенные цен-
ности и нормы поведения сотрудников организации. Преиму-
щество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют,
что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными
точками для оценки работника в ходе аттестации; данные доку-
менты подписываются и доводятся до сведения всех сотрудни-
ков;

•	поддержание эффективной культуры организации достигается
через программу адаптации или социализации новых работников
(на специальных занятиях, с помощью индивидуального на-
ставничества, инструктажа и т.д.);

•	«селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые подчиня-
ются этическим нормам организации, становясь единомышленни-
ками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основопола-
--------------------------------------------------------145

тающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, привер-
женность старым традициям;

•	проведение корпоративных мероприятий, конференций для об-
мена опытом, организации отдыха, поощрения тех, кто успеш-
но трудится, проявляет преданность и лояльность компании;

•	создание современного интерьера, дизайна служебных помеще-
ний, комфортных условий работы, обеспечение сотрудников
компьютерными системами, современными организационно-
техническими средствами, литературой;

•	пересмотр бюджета кадровых служб и внедрение инвестицион-
ного подхода к финансированию программ поддержания и раз-
вития корпоративной культуры в организации.
Выводы урока 5

Преобразование организационной культуры, как уже отмеча-
лось, - это не стихийный, а осознанный долгосрочный (от трех до
пяти лет) процесс, направленный на достижение поставленных
долгосрочных целей организации. Для выживания и развития со-
временные деловые организации должны постоянно совершен-
ствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым
задачам. Поэтому важно, чтобы культура организации не сдержи-
вала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во
имя общего и личного успеха.

Среди основных этапов формирования корпоративной культу-
ры компании выделим следующие:

1.	Осознание необходимости изменения организационной куль-
туры.

2.	Новое видение развития организации.

3.	Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые
нуждаются в преобразовании.

4.	Разработка программы преобразования организационной
культуры.

5.	Достижение согласия и привитие новой культуры.

6.	Управление переменами.

7.	Контроль процесса внедрения изменений.

8.	Оценка эффективности программы изменений культуры (при
необходимости ее коррекция).
КЕЙС: Дилемма Марины

Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она
начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и
уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее буду-
щие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обна-
ружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работ-
никам компании, не была проведена, как положено, через фонд за-
работной платы. Такая практика достаточно распространена во
многих коммерческих и государственных структурах и применяет-
ся для скрытия существенной части наличности от налогов.

Марина считала, что такая практика является незаконной и
должна получить соответствующее отражение в аудиторском отче-
те. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее
аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует,
но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении. Николай
предложил Марине поговорить с руководителем фирмы.

Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой
проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посе-
щать и которые периодически проводились фирмой, упор делался
на этику профессионального аудита и на приверженность ее фир-
мы к этическим стандартам.

Это окончательно убедило ее в необходимости встречи с руково-
дителем фирмы. Однако визит к нему оказался неудачным. Алек-
сей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаружен-
ная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе
стем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось
иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович ска-
зал Марине о таком возможном исходе, как потеря клиента, если
обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он
дал понять, что такой исход дела его мало устраивает. От встречи у
Марины осталось ощущение, что если она пойдет в разрешении
проблемы дальше, то непременно приобретет врага. Состояние не-
удовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила об-
судить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Марина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме
уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с
подобными случаями в своей аудиторской работе и были удивлены,
что Марина обратилась к директору фирмы, минуя своего непос-
редственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и
Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем,
то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности
действия клиентов были неверными, но они не решались отражать
это в аудиторских отчетах. К тому же они хорошо знали, что руко-
водство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы», поэтому не хотели
создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть чле-
ном «команды» и снять этот вопрос.

Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному
начальнику или настоять на своем. Она понимала, что, даже если
она будет прощена, ей сразу придется сменить работу и, что совер-
шенноточно, ее действия будут не по душе коллегам. Конечно, можно
было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При та-
ком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы до-
вольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Един-
ственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть.
Времени для принятия решения было совсем мало.

Задание

Предложите, как поступить Марине в данной ситуации.
Кеайег’8 Ш§е81

Виктория Петрова, директор по персоналу компании «РУСАЛ»

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ - КРОПОТЛИВЫЙ
ЕЖЕДНЕВНЫЙ ТРУД

Недавно я выяснила для себя, что в нашей стране не так
много людей, имеющих опыт управления многотысячными
коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний
не так много. Их названия хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО
«ЕЭС России», «Связьинвест», «Росгосстрах», «Газпром» и еще
ряд других.

Но в большинстве крупных компаний, размер которых сло-
жился эволюционным путем, даже не пытаются строить еди-
ную корпоративную культуру, внедрять какие-то общие стан-
дарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в
своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура,
свои правила трудового распорядка и традиции. Руководить
многотысячным коллективом — это отдельное искусство.

«РУСАЛ» — компания молодая. Когда мы начинали пост-
роение собственной системы управления персоналом, я не ста-
вила себе цели научиться руководить многотысячным коллек-
тивом. Мне в то время казалось, что более важно из несколь-
ких разрозненных активов, которые были консолидированы в
компании «РУСАЛ», создать одну компанию, объединить лю-
дей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у
них определенную корпоративную культуру, которая поддер-
живала бы выполнение этих целей. Очень важно подготовить
людей к изменениям, которые мы собирались проводить.

Во-первых, нужно определить цели - к чему вы хотите
прийти, важно быть последовательным во внедрении всех уп-
равленческих практик. Есть базовые практики по управлению
персоналом, которые в любой организации при возникнове-
нии такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И
есть практики по персоналу так называемого настроечного уров-
ня, которые при необходимости можно внедрять на последую-
щих этапах управленческих изменений, но которые не явля-
ются обязательными. Например, Кодекс корпоративной эти-
ки определенным организациям может быть и не нужен. В
нашей же компании на определенном этапе это было велени-
ем времени.

Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою
большую специфику. Она заключается в том, что невозможно
всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому, а надо
бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми.
Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их вол-
нует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правиль-
ному производственному поведению, к достижению каких-то
результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно
другое русло.

Поэтому наша задача — раскрыть потенциал людей и пре-
доставить им возможности для дальнейшего профессиональ-
ного развития. Сейчас перед нами стоит амбициозная задача,
которую еще ни одна многофункциональная компания в мире
не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями
компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня,
каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но
доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет
ими воспользоваться? Чаще всего нет...

Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую ре-
структуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в
становлении нашей корпоративной культуры. Когда в компа-
нии были выстроены четкие цели и определенные требования
к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в
коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив на-
чал понимать, что «наши» — это те, кто работает на результат,
это профессионалы, которые придерживаются общепринятых
корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово
«наши», стало коллективом отвергаться.

До работы в «РУСАЛе» у меня были иллюзии насчет роли
приказа: можно издать приказ и все будут делать так, как на-
писано в приказе, но это не работает даже в небольших кол-
лективах, а уж в больших - точно. Почему? Потому что 97%
людей не читают приказы, а те 3%, которые их случайно про-
читали, не будут делать то, что написано, в силу разных при-
чин.

Если вы имеете дело с большой организацией, первое и
главное — никакое изменение не вводится приказами. Если вы
хотите провести в организации даже незначительные измене-
ния, они должны сопровождаться некой внедренческой про-
граммой, включающей много разных аспектов: обучение, внут-
ренние коммуникации и т.д. Очень часто это требует вовлече-
ния самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя
по данному пути, сотрудники примут необходимое решение
только потому, что это решили именно они, а не потому, что
им это было навязано свыше.

У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы созда-
ли потому, что нам нужны были агенты изменений внутри ком-
пании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями
из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и
нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы
опираться, которые без искажений передавали бы информа-
цию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все
это — работа с персоналом, кропотливый ежедневный труд.

Управление персоналом. 2006. №5.

Светлана Павленко, директор по работе с персоналом фи-
нансовой корпорации «УралСиб», говорит, что необходимость
разработки кодекса корпоративной этики возникла в связи с
бурным развитием компании. «В результате интеграционных
процессов в корпорации произошло смешение разных корпо-
ративных культур. Корпорация нуждалась в едином докумен-
те, закрепляющем стандарты поведения для сотрудников», —
рассказывает она. В 2003 г. в «УралСибе» был создан этичес-
кий кодекс. Он представляет собой брошюру объемом 30 стра-
ниц. В его тексте присутствует миссия, видение, ценности ком-
пании, нормы и правила поведения для всех сотрудников, а
также список телефонов, по которым сотрудники могут обра-
титься в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, от-
мечает, что в крупной компании этические нормы должны быть
формализованы. «Если в компании трудятся, например, 20
человек, то любое затруднение можно решить устно, посове-
товавшись с коллегами. Однако если в компании работают
тысячи человек в разных городах, просто необходима регла-
ментация».

По словам Виктории Петровой, директора по персоналу
компании «РУСАЛ», простая декларация правил не приведет
к положительному результату. Часто текст кодекса пишут вне-
шние консультанты после нескольких встреч с топ-менеджмен-
том. Нередко подобный документ может быть отторгнут ком-
панией, если не привлечь персонал к его созданию. В процессе
внедрения кодекса в «РУСАЛе» сотрудники всех предприятий
компании были максимально вовлечены в обсуждение текста
и системы исполнения кодекса. В общей сложности мы полу-
чили от своих работников порядка 18 тыс. поправок и предло-
жений. В августе 2004 г. мы провели конференцию по приня-
тию кодекса, в которой участвовали 150 делегатов. Для реали-
зации принципов кодекса приказом президента компании
была создана комиссия по этическим вопросам. Любой сотруд-
ник компании может обратиться в комиссию, если у него воз-
никли трудности в отношениях с руководством или коллегами.
ПРАКТИКУМ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1.	Ситуация: требование повышения заработной платы

К вам приходит сотрудник и требует повышения заработной пла-
ты. При этом ссылается на то, что в другой фирме может получать
больше и уволится, если ему не повысят заработную плату. Что вы
ответите?

А) Вы отказываете ему в повышении заработной платы, так как
считаете, что это повышение будет неправильным. Вы скорее сми-
ритесь с нехваткой рабочей силы, чем позволите вызвать недоволь-
ство других ваших сотрудников, т.е. предпочитаете увольнение.

Б) Вы хотите обязательно удержать сотрудника и обещаете по-
высить ему заработную плату, причем просите его никому не гово-
рить об этом.

В) Вы спрашиваете сотрудника, является ли его заработная плата
справедливой в сравнении с заработной платой его коллег и на ка-
ком основании он требует ее повышения. Вы объясняете, что име-
ются трудности, затем советуете ему, как с помощью фирмы при
известных условиях он может решить свою проблему. По вашему
мнению, сотруднику неправильно была определена категория, по-
этому вы говорите ему, что поставите вопрос о ее пересмотре.

2.	Ситуация: сообщение об аттестации сотрудника

Вы оценили сотрудника частично отрицательно и сообщаете ему
оценки, касающиеся, например, производительности труда, каче-
ства работы, осознания необходимости сокращать расходы, повы-
шать надежность работы, улучшать отношение к сотрудникам и к
руководителям. Он возмущен и намеревается склонить вас к своей
точке зрения. Как поведете себя вы, если убеждены в правильности
своей оценки?

А) Любой ценой вы намерены избежать неприятностей, поэто-
му, чтобы не потерять сотрудника и не поссориться с ним, уступаете
ему и существенно изменяете пункты оценки.
Б) Вы защищаете оценку, даже несмотря на то, что сотрудник
может из-за этого уволиться, а вас самого ожидают неприятнос-
ти, — и прерываете разговор.

В) Вы объясняете сотруднику, что у каждого есть хорошие и пло-
хие стороны, и спрашиваете его, как он сам себя оценивает по от-
дельным позициям. При этом вы ожидаете, что он себя знает лучше
и может проявить благоразумие.

3.	Ситуация: неявка на работу

В вашем подразделении по сравнению с другими рост потерь
рабочего времени внушает опасение. У вас есть сотрудник, кото-
рый, не будучи больным, тем не менее однажды охотно «празднует
болезнь».

А) Так как вы все равно не смогли избежать этой ситуации, то
ничего не предпринимаете.

Б) В разговоре с ним вы занимаете четкую позицию, ставите ему
в упрек его некорректное поведение по отношению к коллегам, а
также к фирме и грозите принять соответствующие меры, если он
не исправится.

В) Вы пытаетесь его «поймать» путем посещения «больного» на
дому и обследования его доверенным врачом. Так как вы в дальней-
шем вынуждены работать вместе, то намерены избежать конфлик-
та с ним.

4.	Ситуация: делегирование работ

До сих пор вы сами составляли отчеты по текущей деятельнос-
ти для руководства цеха и предприятия. Между тем у вас появилось
так много новых задач, что если эти отчеты составлять самому, то
многократно возрастают затраты вашего времени и сил. Один из
сотрудников, уже проявивший себя в решении менее важных задач,
кажется, подходит для того, чтобы освободить вас от этой работы.
Как вы поступите?

А) Вы считаете, что сотрудник один с этой трудной задачей не
справится, поэтому поручаете ее нескольким сотрудникам, не от-
регулировав точно полномочия. Ведь вы оставляете за собой пос-
лед-нее слово в принятии решения, кроме того, подстегиваете этим
конкуренцию.

Б) Вы объясняете сотруднику производственную необходимость
Поручаемой ему задачи. По отдельным позициям вы даете ему точ-
ную справку, почему и с какой целью ее нужно выполнять, но одно-
временно наделяете его необходимыми полномочиями для самосто-
ятельного выполнения задачи и передаете ему полную ответствен-
ность. Чтобы не породить состояние неосведомленности среди его
коллег, вы сообщаете им о полномочиях, передаваемых сотруднику.
Лишь после окончания порученной сотруднику работы вы убежда-
етесь в правильности выбора.

В) Вы даете сотруднику поручение, не разъяснив ему отдельные
позиции. По вашему мнению, это не является необходимым для ре-
шения задачи. Вы довольно часто его контролируете, чтобы убе-
диться в успешном ходе работы. Только с вашего разрешения ему
позволяется получать необходимые справки или вести обсуждение
возникающих вопросов с другими службами предприятия.

5.	Ситуация: беседа о недостатках

Отдел кадров предложил вам дать письменную характеристику
сварщику конструкций, работающему несколько лет в вашей груп-
пе. Вы продолжительное время присматривались к нему, причем
разовые впечатления о нем оставляли без внимания, и теперь дела-
ете выводы из этих наблюдений. В итоге оказалось, что у сотрудни-
ка хорошие способности, однако в некоторых случаях он не справ-
ляется с работой, что дает поводдля его критики. Вы вызываете его
к себе, чтобы поговорить с ним об этом. Как вы строите беседу?

А) Беседа происходит в промежутке между двумя важными для
вас встречами. Вы спешите, поэтому коротко и убедительно изла-
гаете сотруднику, чту вам не нравится и чту он в будущем должен
устранить. Вы угрожаете ему: если он не исправится, переведете его
на другую работу или даже уволите.

Б) Прежде всего вы говорите сотруднику, какие качества вы в
нем цените и чего он мог бы добиться, если бы у него не было неко-
торых недостатков. Потом вы ему сообщаете, что побудило вас к
критике. Вы спрашиваете его о причинах его несостоятельности в
отдельных случаях и пытаетесь помочь ему избавиться от недостат-
ков.

В) Вы выделяете время для разговора и решаете, проявляя педа-
гогическое терпение, с помощью такого разговора улучшить рабо-
ту сотрудника. Вы начинаете с упрека в недостатках и ошибках и
убеждаетесь, что ваша критика возымела действие.

6.	Ситуация: текучесть кадров

Квалифицированный сотрудник на вечерних курсах получил
дополнительную профессиональную подготовку и хотел бы теперь
занять рабочее место, соответствующее полученным знаниям. Он
просит у вас поддержки. Как поведете себя вы, если в сфере вашей
компетенции нет подходящего рабочего места?

А) Вы не хотели бы терять этого хорошего сотрудника. Прежде
всего вы попытаетесь немного затянуть решение вопроса. Если со-
трудник будет настаивать на удовлетворении своей просьбы, вы
станете чинить ему препятствия в его продвижении по службе.

Б) Вы советуете ему обратиться в отдел кадров, но одновременно
просите его остаться на своем рабочем месте до тех пор, пока не
найдется ему замены.

В) Вы описываете ему преимущества, которые он имеет на сво-
ем рабочем месте, и указываете на риск смены места работы.

7.	Ситуация: рационализация

На участке, которым руководит мастер, изготавливаются раз-
личные детали разных размеров. Количество деталей отдельных ти-
пов меняется. Оплата труда производится по индивидуальной ак-
кордной системе заработной платы. Низкая пропускная способ-
ность участка ставит перед мастером много сложных проблем. После
обстоятельного изучения организации труда руководство цеха при-
няло меры, создающие более благоприятные условия для производ-
ственного процесса. Цель — повышение пропускной способности
участка. Но условием этого является коллективная сдельная опла-
та труда. Выяснилось, что после этого высвобождаются некоторые
рабочие. Как вы будете разрешать человеческие проблемы, вызван-
ные этой перестройкой?

А) Вы собираете сотрудников, обсуждаете с ними вопрос о по-
иске путей выполнения плана, сообщаете им суть вопроса и проси-
те вносить предложения. Вы со знанием дела обосновываете пере-
стройку и подробно излагаете последствия, которые она может иметь
для отдельных работников.

Б) Вы вызываете к себе отдельных сотрудников — тех, от кого вы
ожидаете положительной реакции, и обсуждаете с ними проведение
изменений. Вы надеетесь, что они повлияют на своих коллег в же-
лаемом вами направлении, и вы таким образом избежите трудно-
стей.

В) Вы, не торопясь, размышляете о том, как лучше всего орга-
низовать перестройку с учетом технического и человеческого фак-
торов, разрабатываете точный план. Этот план вы обсуждаете с со-
трудниками, которые, как ожидается, вместе все продумают и про-
явят чувство ответственности.
8.	Ситуация: адаптация нового сотрудника

Новый сотрудник, который, как вы ожидаете, надолго останет-
ся с вами, приходит в подразделение, которым вы руководите.

А) К сожалению, в данный момент у вас нет времени и вы обе-
щаете новому сотруднику поговорить с ним позднее. Вы отсылаете
его к сотруднику, который должен о нем позаботиться, если у него
будет время.

Б) Вы выделяете время для нового сотрудника, расспрашиваете
его о жизненном пути, познаниях и интересах и рассказываете ему
о задачах, которые возложены на подразделение. Так как вам надо
выполнять срочную работу, вы проводите его к опытному сотрудни-
ку, который все ему подробно объяснит и представит остальным
коллегам. Через несколько дней вы интересуетесь, освоился ли но-
вый сотрудник и хорошо ли он себя чувствует на предприятии.

В) Вы выделяете время для нового сотрудника и очень подробно
объясняете ему все относящееся к его работе. Вы пытаетесь за ко-
роткий промежуток времени передать ему как можно больше зна-
ний. Вы не контролируете, в состоянии ли он самостоятельно вы-
полнять работу. Вы ему это один раз объяснили, а уж об ошибках
как-нибудь узнаете.

9.	Ситуация: инициатива и улучшения

Вы работаете на штамповочном прессе. У вас есть идея, как уп-
ростить работу. Но для этого требуется некоторая техническая пе-
рестройка. Мастер поддержал вашу идею и добивается, чтобы на
рабочем месте были сделаны соответствующие изменения. Он вы-
ражает свое одобрение и упоминает о том, что собирается дать об
этих технических изменениях письменную информацию: «Может
быть, и другие цехи получат от этого какую-нибудь пользу». Тут вы
замечаете, что надеетесь получить премию за свое предложение, но
мастер отказывает: «Нет, мой дорогой, от хорошего сотрудника я
могу требовать, чтобы он придумал какое-нибудь усовершенство-
вание на своем рабочем месте, не требуя за это денег немедленно».

Что вы думаете об этом руководителе?

А) Совместное мышление — это само собой разумеющаяся вещь.
Если это приносит пользу и другим, тем лучше.

Б) Он просто скряга. Для него важны лишь интересы фирмы. Я
никогда больше не буду ничего придумывать.

В) Мастер должен был порекомендовать мне оформить предло-
женное мной улучшение как рационализаторское предложение. Тог-
да я наверняка получил бы премию.
10.	Ситуация: промах

Руководитель группы при пуске станка по неосторожности трав-
мировал сотрудника и вызвал поломку станка.

Что вы предпримете по отношению к руководителю группы?

А) Вы делаете ему серьезное предупреждение и рекомендуете
впредь вести себя осторожнее.

Б) Поскольку руководитель группы один ответственен за про-
мах, вы снимаете его с должности и направляете в другое подразде-
ление.

В) Так как персонала не хватает, преемник провинившегося не
подготовлен, а этот руководитель группы лишь в редких случаях
допускает ошибки, вы оставляете все по-старому.

11.	Ситуация: отсутствие пунктуальности

В вашем подразделении один из сотрудников регулярно по ут-
рам опаздывает на работу. Сами вы его своим примером к этому не
склоняете, так как всегда приходите на работу вовремя.

Что вы предпримете, чтобы побудить сотрудника приходить на
работу вовремя?

А) В понедельник вы ожидаете его на рабочем месте и заставля-
ете объяснить причину опоздания в присутствии коллег. При этом
настойчиво увещеваете его исправиться и впредь на работу не опаз-
дывать.

Б) Вы указываете сотруднику на его неправильное поведение с
глазу на глаз. При этом выражаете мнение, что отсутствие пункту-
альности считаете плохой чертой характера. Вы предполагаете по-
этому, что и в другом он может быть точно так же ненадежен. По-
скольку он подает плохой пример своим коллегам, то, если не ис-
правится, будет нести за это ответственность.

В) Вы вызываете сотрудника к себе и просите его объяснить при-
чину опоздания на работу. Даже если он приведет объективные при-
чины, вы разъясняете ему, что впредь он должен приходить на рабо-
ту вовремя. Вы указываете ему на его некорректное поведение и
пытаетесь объяснить, к каким последствиям может привести низ-
кая трудовая дисциплина, если все сотрудники будут вести себя
подобным образом.

12.	Ситуация: высвобождение работника

В подведомственной вам сфере можно, применив более рацио-
нальные методы труда, высвободить одно рабочее место путем пе-
ревода сотрудника в другое подразделение с такими же условиями
профессиональной деятельности.
Каких сотрудников, занятых равноценной профессиональной
деятельностью, вы выберете для перевода на другое место работы?

А) Вы выбрали молодого и хорошего сотрудника, который по-
настоящему овладел профессией и является для вас ценным специа-
листом. Вы надеетесь, что он и в другом подразделении будет поддер-
живать свое рабочее место в хорошем состоянии и у него там будут
такие же высокие результаты труда, как и в вашем подразделении.

Б) Вы решили перевести сотрудника, от которого давно хотели
избавиться, так как он постоянно создает конфликтные ситуации в
вашем подразделении.

В) Вы выбрали пожилого сотрудника, который по болезни уже
длительное время отсутствует на работе и больше не представляет
собой полноценную рабочую силу.

13.	Ситуация: прогулы в школе профессионального обучения

Ученики школы профессионального обучения, работающие на
вашем производственном участке, обязаны посещать эту школу в
понедельник и четверг до обеда. Молодые люди договорились про-
гуливать предобеденное время и приходить на работу так, как будто
они были на занятиях в школе профессионального обучения: в 14
часов. Двух из них стали мучить угрызения совести. Однажды они
появились на работе к самому началу рабочего дня — в половине
восьмого утра, благодаря чему и стала известна их затея.

Как вы будете реагировать?

А) Все молодые люди должны отработать пропущенные шесть
часов, и им нужно объявить выговор за отсутствие на работе без
уважительной причины.

Б) Всем устраиваете головомойку. Впрочем, на такие прогулы
обычно смотрят сквозь пальцы, так как считают их юношескими
проделками.

В) Техдвух молодых людей, которые явились на работу, не следует
привлекать к ответственности. Все остальные должны будут дать отчет
в своих проступках: если они не докажут, что отсутствовали на работе
по уважительным причинам, то получат письменное предупреждение
и должны будут отработать пропущенное время.

14.	Ситуация: отчет о проделанной работе

Один из учеников школы профессионального обучения впер-
вые не сдал к установленному сроку отчет о проделанной работе,
подготавливаемый по каждому разделу обучения.
Какова ваша реакция?

А) Вы вызываете ученика к себе и просите объяснить, почему не
представлен отчет. Лишь после этого вы решаете, какие меры нака-
зания — строгие или мягкие — следует применить по отношению к
нему.

Б) Вы устраиваете ученику головомойку, а затем делаете ему ус-
тный выговор.

В) Вы тотчас назначаете ему следующий срок для сдачи отчета.

15.	Ситуация: проекты организации рабочего места

Вы наметили подготовить проекты организации рабочих мест
ваших сотрудников.

Как вы реализуете ваш план?

А) Вы информируете своих сотрудников о предлагаемой систе-
ме и причинах ее введения и приглашаете их принять участие в со-
ставлении проектов организации рабочих мест. При этом сотруд-
никам предлагается самим описать свои рабочие места и внести
предложения по изменениям в организации рабочих мест.

Б) Вы сами разрабатываете рабочие места, так как, по вашему
мнению, никто лучше вас не знает, какие функциональные обязан-
ности возложены на ваше подразделение.

В) Вы предлагаете подходящему сотруднику своего подразделения
составить проект организации рабочих мест и обсудить его с вами.

16.	Ситуация: делегирование права на принятие решений

Корреспонденция в вашем подразделении обрабатывается не-
точно и недостаточно надежно.

Каковы ваши действия?

А) Вы проверяете всю входящую и исходящую корреспонден-
цию для того, чтобы выявить важные проблемы и гарантировать их
Правильное решение.

Б) Вы поручаете обработку корреспонденции ответственному
Исполнителю, который информирует вас о важных проблемах и пред-
лагает в экстренных случаях их решение.

В) Вы поручаете сортировать корреспонденцию секретарю и про-
сите передавать вам письма, которые кажутся ему существенными,
Прежде чем они будут направлены ответственному исполнителю.
СА8Е-ПРАКТИКУМ

Кейс № 1

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк
(центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала — около 100 человек.

Срок работы на российском рынке — 8 лет.

Общая ситуация. Вас пригласили на должность руководителя
службы по управлению персоналом банка, чтобы вы выстроили сис-
тему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством
занимался начальник АХО, и вы единственный работник отдела
персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется.
По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы
выяснили о компании следующее:

1.	Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы
выжить нарынке банковских услуг. Многие сотрудники, про-
работавшие в компании длительное время, уволились. Про-
изошло значительное обновление кадров на всех уровнях.

2.	После смены стратегии усилилась текучесть кадров в неко-
торых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-
офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной
службе.

3.	Руководство приветствует стремление сотрудников учиться
и не возражает против графика гибкой работы, с тем чтобы
они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры
тоже учатся и стараются применять полученные знания на
практике.

4.	По мнению руководства, одной из причин текучести являют-
ся ошибки в кадровой политике — «брать зеленых» и «учить
под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем ухо-
дят в другие банки за большими зарплатами.

5.	Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников,
но для этого нужна новая система оценки персонала.
6.	Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового,
хочет сплотить команду для эффективной работы.

7.	В компании собственными силами проводилось изучение мо-
тивирующих факторов сотрудников. Работники практичес-
ки единодушно высказались в пользу зарплаты как наиболее
важного фактора мотивации.

Задание

Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в
банке.

Кейс № 2

Характеристика организации. Профиль деятельности — стра-
хование.

Численность персонала — более 2 тыс. человек.

Срок работы на российском рынке — менее года после реструк-
туризации.

Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития
персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирова-
ния корпоративной культуры. После двух недель работы в органи-
зации вы выяснили о ней следующее:

1.	Произошло объединение двух крупных компаний, работаю-
щих в одной отрасли. Руководством принято решение, что
одна из них — материнская — будет специализироваться на
дорогих сегментах рынка, а дочерняя — работать в средних
стоимостных диапазонах.

2.	В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а
также перевод части персонала из материнской компании в
дочернюю.

3.	Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на
всех уровнях параллельно.

4.	В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и чело-
веческие: было нанято много сотрудников целыми команда-
ми под новые задачи.

5.	В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколь-
ко корпоративных культур: одна проповедует стабильность и
надежность, другая — гибкость, адаптивность, третья — аг-
рессивная, напористая — поддерживается большинством при-
глашенных специалистов, в основном из высшего и среднего
менеджмента.
6.	У руководства есть свое видение будущего развития компа-
нии. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реали-
зации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого об-
суждения миссии и ценностей не проводилось.

7.	В большинстве своем специалисты находятся в информаци-
онном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.

8.	В течение полугода никакой специальной работы по формиро-
ванию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Задание

Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции кор-
поративной культуры дочерней компании.

Кейс № 3

Характеристика организации. Профиль работы предприятия —
строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него
вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности
выполняются. Руководители подразделений — опытные сотрудни-
ки, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую
профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторите-
том. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднеры-
ночному уровню.

Общая ситуация. В результате анализа, проведенного кадро-
вой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тен-
денция — рост текучести персонала в отдельных производствен-
ных подразделениях. Причем основную часть увольняемых со-
ставляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в
оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими
сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяже-
лые условия труда, многосменный график, низкую оплату, нерав-
номерность загрузки производственных мощностей и т.п., в ред-
ких случаях — конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим
руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с тру-
довой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без
уважительных причин и т.п.

Задание

Предложите меры, необходимые для снижения текучести кад-
ров в организации.
Кейс № 4

Характеристика организации. Российская производственная
компания, имеющая несколько региональных заводов, запустила
программу по формированию управленческого резерва на произ-
водстве. На предприятиях были организованы ассессмент-центры,
отобраны лучшие кандидаты и зачислены в резерв.

Общая ситуация. За полгоды работы с заводов уволилось 4%
резервистов. Причины увольнения они объяснили так:

1.	После зачисления в резерв непосредственный руководитель
начал активнее загружать работой, ставить более сложные
задачи, за невыполнение наказывать.

2.	От начальника нет поддержки и советов, помощь практичес-
ки не оказывается.

3.	Дважды шеф не отпускал на тренинги по развитию менед-
жерских навыков, проводимых кадровой службой.

Все эти факты серьезно озаботили департамент управления пер-
соналом.

Задание

Подумайте, как снизить риск негативного влияния непосредствен-
ных руководителей на развитие резервистов и наиболее продуктив-
ное использование их потенциала.

Кейс № 5

Характеристика ситуации. Машиностроительное предприятие
основано более 50 лет назад. Численность персонала — более 3 тыс.
человек, из них 900 — основные рабочие, 1200 — вспомогательные,
500 — специалисты, 500 — руководители. Организационная струк-
тура построена по линейно-функциональному принципу. Предпри-
ятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.

Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости про-
дукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли,
хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделе-
ний постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст
работников 44 года, а по ряду подразделений — старше 50. Привле-
чение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за
уровня заработной платы.

ИТР получают премию по показателю «поступление денег в ян-
варе этого года по отношению к январю прошлого года».
Общая ситуация. В 2002 г. на предприятии приняли решение вы-
вести выпуск комплектующих деталей — дверей — в отдельное про-
изводство. На период освоения производства были введены экспе-
риментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое
время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60—
80% выше средней по предприятию.

В 2004 г. конкурентами был освоен выпуск аналогичной про-
дукции. Но двери конкурента оказались дешевле дверей машино-
строительного предприятия. Встал вопрос о сокращении себестои-
мости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления
двери — 4 ч, утвержденная норма времени — 8 ч.

Установив реальную норму времени, можно существенно сни-
зить себестоимость продукции, однако это приведет к значитель-
ному снижению заработной платы, что, в свою очередь, может при-
вести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки
продукции могут быть сорваны.

Задание

Подумайте, какие меры нужно принять службе управления пер-
соналом для решения задачи.

Кейс № 6

Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть,
состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин ра-
ботает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день —с 10.00 до
22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах
крупного города. Срок существования на рынке — 3 года.

Продавцы — в основном студентки вузов, которые учатся на за-
очном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зар-
плату (оклад 150 долл, плюс премиальные 100 долл.), независящую
от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается
минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду
заработной платы прибавляется дополнительная сумма — 4% от вы-
ручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудни-
ками торговой точки.

Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирова-
ния продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

1.	Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате
высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами,
нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов каче-
ства обслуживания и т. п.
2.	Стандарты обслуживания клиентов и другие документы из-
ложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы
продавцов вообще отсутствуют.

3.	Директор относится к нематериальному стимулированию
скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто от-
лично работает.

4.	В организации активно распространяются слухи и сплетни,
часто возникает необоснованная паника среди персонала и,
как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Задание

Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существен-
но не повышая уровень затрат на персонал.

Кейс № 7

Характеристика организации. Компания занимается произ-
водством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рын-
ке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потре-
бителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами,
серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В
фирме работает около 300 человек.

Цели компании:

•	Увеличить объем продажна 15%.

•	Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и
соблюдения стандартов работы.

•	Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание
отделу продаж.

Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что компа-
ния недополучает ежегодно порядка 8,5% оборота из-за потери кли-
ентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. долл. США. Чет-
кого планирования производства и закупок не существует, поэто-
му иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового
товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не
утверждаются и не согласуются.

Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные по-
купки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не
помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов.

Оптовое подразделение занимается преимущественно обслу-
живанием существующих клиентов и отслеживанием появления
новых.
Корпоративное подразделение занимается активными продажа-
ми, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн +
+ доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации.

Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинако-
вая.

Начальники отделов продаж получают оклад и премию, рас-
пределяемую директором произвольно; сотрудники — оклад и пре-
мию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного
начальника.

Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит
из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний
директора. Сотрудники этих подразделений получают только ок-
лад.

Задание

Предложите комплексную систему мотивации для среднего звена
управления с учетом целей и ситуации в организации.
ГЛОССАРИЙ

Адаптация работников — процесс приспособления работника к содержанию и ус-
ловиям труда на новом рабочем месте, социально-психологическому климату
нового коллектива.

Анализ должности — определение наиболее существенных характеристик должно-
сти, а также содержания работы, ее задач, функций, обязанностей.

Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала, основанный на ис-
пользовании системы взаимодополняющих методик: упражнений, тестов, де-
ловых игр, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в
которых проявляются его профессионально важные качества.

Аттестация - определение квалификации, уровня знаний, способностей, деловых и
других качеств работника.

Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки
кадрового потенциала организации.

Аутплейсмент — специальная услуга кадрового агентства по организации процесса
увольнения сотрудников компании.

Аутсорсинг — передача непрофильных функций организации стороннему подряд-
чику.

Аутстаффинг - вывод за штат компании имеющегося персонала и его дальнейшее
юридическое оформление в фирме-провайдере (как правило, кадровом агент-
стве).

Безработица - социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы
(экономически активного населения) не занята в производстве.

Бонусы — разовые выплаты работникам из прибыли предприятия (годовой, полу-
годовой).

Вознаграждение - все то, что представляет для работника ценность.
Высвобождение работников - сокращение части занятых в организации.

Гибкие режимы рабочего времени - форма организации рабочего времени, при
которой допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего
дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нор-
мы рабочего времени.

Группа — ограниченная размером общность людей, объединенных целями, сов-
местной деятельностью.

Гуманизация труда - создание условий труда, максимально благоприятныхдля чело-
века, обеспечивающих свободное и разностороннее развитие работника.
Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей одних долж-
ностных лиц другим.

Дисциплина — система социально-трудовых отношений по поводу соблюдения
правил поведения в процессе коллективного труда.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой
должности и содержание требований к работнику, занимающему эту долж-
ность.

Должность — служебное место, связанное с исполнением определенных служеб-
ных обязанностей и определенной ответственностью.

Заработная плата — сумма денежных выплат работнику за выполненную им по
трудовому договору работу.

Кадровая политика — система взглядов, принципов и практических мероприя-
тий организации, направленных на установление методов и форм кадровой
работы во всех сферах деятельности.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность по своевременному и
качественному обеспечению потребностей организации в рабочей силе.

Кадры — основной (штатный) состав работников конкретной организации.

Карьера — последовательность развития человека в основных сферах его дея-
тельности, характеризующаяся динамикой социально-экономического по-
ложения, статусно-ролевых характеристик.

Качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребностей работ-
ника в процессе его трудовой деятельности.

Квалификация — степень профессиональной подготовленности работника к вы-
полнению какого-либо рода работ.

Компетентность — обладание знаниями, опытом, способностями и информаци-
ей в конкретной области профессиональной или научной деятельности.

Контракт — срочный трудовой договор, заключаемый в письменной форме.
Конфликт — столкновение интересов сторон, позиций, серьезное разногласие.
Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации.

Лизинг персонала — использование временного трудового ресурса для решения
производственных задач организации.

Маркетинг персонала - управленческая деятельность, направленная на изуче-
ние изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлече-
нию и набору компетентных работников для покрытия перспективных по-
требностей организации в человеческих ресурсах.

Менеджер по персоналу — специалист, осуществляющий управленческую работу
с персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на работника, группу, кол-
лектив с целью координации их деятельности для достижения поставленных
целей.

Моббинг — «моральное преследование» работника, его травля в организации.

Мотивация — процесс побуждения человека к удовлетворению его личных по-
требностей.
Обогащение труда — совокупность методов организации трудового процесса, на-
правленная на совершенствование и гуманизацию условий работы.

Обучающая организация — это тип современной организации, в которой обучение
рассматривается как непрерывный процесс, нацеленный на подготовку всех
работников к инновациям, изменениям, обновлению.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и
содержании работы на рабочем месте.

Оплата труда — система оценки трудового вклада в денежной и неденежной фор-
мах, учитывающих количество и качество труда.

Опцион — предоставление менеджеру права на выкуп акций компании по фик-
сированной цене в течение определенного периода в будущем. Фантомным
опционом называют программу премирования, которая позволяет менед-
жеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денеж-
ную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимос-
тью акций.

Организационная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей,
убеждений и норм поведения членов организации, которые придают об-
щий смысл их действиям.

Ответственность — обязательство работника выполнять делегированные ему функ-
ции и отвечать за результаты своего труда.

Отдел управления персоналом — самостоятельное функциональное подразделе-
ние организации, осуществляющее функции по рациональному формиро-
ванию, использованию и развитию персонала для обеспечения эффектив-
ности и конкурентоспособности организации.

Охрана труда — система обеспечения безопасности и здоровья работников в про-
цессе их трудовой деятельности.

Персонал — состав работников, состоящий с организацией как юридическим ли-
цом в отношениях, регулируемых трудовым договором.

Планирование карьеры — планирование персонального продвижения работника.
Планирование потребностей в персонале — начальная стадия кадрового планиро-
вания; процесс, направленный на определение потребностей в трудовых ре-
сурсах и разработку мероприятий по удовлетворению этих потребностей за
счет внутренних и внешних источников.

Премирование - дополнительное материальное вознаграждение работников за
высокие количественные и качественные результаты труда.

Профессия — род трудовой деятельности человека, обладающего особой подго-
товкой и опытом работы.

Рабочая сила — совокупность физических и духовных способностей, которыми
обладает человек и которые им используются в процессе труда для создания
товаров или услуг.

Рабочее время - установленное законодательством время, в течение которого
работник обязан выполнять порученную ему работу.

Рабочее место — зона приложения труда, определенная на основании трудовых
норм.

Развитие персонала - непрерывный процесс улучшения качественных характери-
стик человеческих ресурсов (знаний, навыков, мотиваций, ценностей, способ-
ностей работников) для реализации стратегий организации и усиления ее кон-
курентных преимуществ.

Резюме — краткое описание личных данных, результатов профессиональной дея-
тельности, заслуг работника.

Рекрутинговые агентства — кадровые агентства, занимающиеся поиском, отбором и
наймом персонала на вакантные должности организаций-заказчиков.

Рынок труда — система экономических отношений между работодателем и наем-
ным работником по поводу купли-продажи рабочей силы.

Система управления персоналом - целостная совокупность взаимосвязанных и вза-
имодействующих между собой подсистем формирования, использования и раз-
вития персонала, направленных на решение социально-экономических задач
организации.

Социальное партнерство — особый тип социально-трудовых отношений, основан-
ных на интеграции интересов основных субъектов (работодателей и наемных
работников), с целью разрешения между ними противоречий путем достиже-
ния согласия и взаимопонимания.

Стимулирование — процесс целенаправленного воздействия на поведение работ-
ников посредством удовлетворения потребностей, движущих их деятель-
ность, повышения их заинтересованности в достижении определенных ре-
зультатов.

Стратегия управления персоналом — генеральный план действий по достижению
долгосрочных целей организации за счет реализации и развития ее трудово-
го потенциала с учетом изменений состояния внешней среды.

Телеработа — дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник
выполняет работу за компьютером в домашних условиях.

Труд - целесообразная деятельность человека.

Трудовое право — отрасль российского права, регулирующая труд наемных ра-
ботников на предприятии.

Трудовой договор — соглашение между субъектами трудовых отношений.

Трудовой коллектив - социально-трудовое объединение работников, обладаю-
щее организационным единством, общими интересами в рамках конкрет-
ной организации.

Трудовые отношения — отношения, обусловленные совместной трудовой деятель-
ностью.

Управление персоналом — система управления, направленная на формирование,
использование и развитие трудового потенциала организации для достиже-
ния ею эффективности и конкурентоспособности.

Участие в прибыли — форма материального стимулирования работников, их со-
причастности к результатам деятельности организации.

Человеческие ресурсы — профессиональные знания, умения, способности работ-
ников, эффективное формирование, использование и развитие которых
обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преиму-
щества.

Человеческий капитал — капитал, воплощенный в людях в форме их образова-
ния, квалификации, знаний, опыта.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.	Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.:
Питер, 2004.

2.	Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.:
Инфра-М, 2002.

3.	Беккер Г. Человеческий капитал // США: экономика, политика, идеоло-
гия. 1993. № 11.

4.	Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение: Теория и
история экономических и социальных институтов и систем. СПб.; М.:
Начало-пресс, 1993.

5.	Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

6.	Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М., 2003.

7.	Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в усло-
виях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.

8.	Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.:
Луч, 1994.

9.	Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение,
структура, процессы. М.: Инфра-М, 1999.

10.	Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для выс-
шего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм
США, Японии и стран Западной Европы. М.: МП «Сувенир», 1993.

И. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной кор-
порации. М.: Дело, 1993.

12.	Грачев М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического
хозяйствования. М.: Наука, 1990.

13.	Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века /
Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

14.	Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. М.: Филинъ,
1996.

15.	Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

16.	Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: Питер, 2004.

17.	Дизель П.М., Мак-Кенли Раньен У. Поведение человека в организации /
Пер. с англ. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

18.	Друкер П. Труд и управление в современном мире // США: экономика,
политика, идеология. 1993. № 4.
19.	Друкер П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. М.: Эко-
номика, 1994.

20.	Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. М.:
СП «Бук Чембер Интернешнл», 1992.

21.	Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2000.

22.	Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.

23.	Иванова С. Мотивация на 100%. М., 2005.

24.	Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Ос-
новы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

25.	Как работают японские предприятия / Пер. с англ.; под ред. Я. Мондена
и др. М.: Экономика, 1989.

26.	Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. М.: Эко-
номика, 1991.

27.	Киллен К. Вопросы управления. М.: Экономика, 1981.

28.	Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен / Пер. с
нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

29.	Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.

30.	Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организацион-
ное моделирование. М.: Дело, 2003.

31.	Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

32.	Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция,
2002.

33.	Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.
М.: Прогресс, 1991.

34.	Одегов Ю. Т., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ,
1997.

35.	Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт луч-
ших компаний). М.: Прогресс, 1986.

36.	Портер М. Конкурентные преимущества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

37.	Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Экономика, 1992.

38.	Санталлайен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993.

39.	Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся
организации. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

40.	Сенге П. Танец перемен: Новые проблемы самообучающейся организа-
ции. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

41.	Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка кадров. Л.: Маши-
ностроение, 1989.

42.	Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Гер-
мании. М., 1992.

43.	Тичи И., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (из опыта американских
корпораций) / Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1990.

44.	Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ.
М.: ЮНИТИ, 1998.

45.	Травин Е.И., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. М.:
Дело, 1997.
46.	Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособ-
ность лучшие компании / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

47.	Управление персоналом / Под ред. Т.П. Базарова. М.: ЮНИТИ, 1998.

48.	Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инф-
ра-М, 2003.

49.	Цандер Э. Практика управления / Пер. с нем. Обнинск: Титул, 1992.

50.	Чингос П.Т. Оплата по результату. М., 2004.

51.	Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в
эпоху Интернета. М., 2002.

Интернет-сайты

1.	кадгсмк.ги

2.	кгт.ги

3.1ор-рег8опа1.ги

4.	рег8опа1-ггнх.ги

5.	2агр1а1а.ги

6.	ргоЛ/.ги

7.	е-ехесиНуе.ги
ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ
ДЛЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Примерное положение о службе
управления человеческими ресурсами

1.	Общие положения

Служба управления человеческими ресурсами является самостоя-
тельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-
президенту по человеческим ресурсам.

2.	Задачи

Организация работы по обеспечению качественного формирова-
ния и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в
создании стабильного коллектива, развитие компетентности и моти-
вации работников, повышение качества трудовой жизни.

3.	Структура

3.1.	Структура и штаты службы утверждает вице-президент по че-
ловеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппара-
та управления и нормативами численности специалистов и с учетом
объемов работы, особенностей производства.

3.2.	В состав службы входят подразделения (сектора, группы) пла-
нирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпора-
тивного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, опла-
ты труда и стимулирования.

4.	Функции

4.1.	Разработка текущих и стратегических планов управления че-
ловеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предпри-
ятия и его кадровой политикой.

4.2.	Систематический анализ качественных характеристик чело-
веческих ресурсов.
4.3.	Организация работы по изучению деловых качеств и других
индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров
в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением
и пополнением.

4.4.	Организация и контроль профессионального обучения, повы-
шения квалификации, переподготовки работников, планирование ка-
рьеры специалистов.

4.5.	Контроль за расстановкой и правильным использованием ру-
ководящих работников и специалистов в подразделениях предприя-
тия.

4.6.	Представление руководству предложений по улучшению рас-
становки и использованию человеческих ресурсов.

4.7.	Подготовка и систематизация материалов собеседований и ре-
ализация решений аттестационной комиссии.

4.8.	Оформление приема, перевода и увольнения работников в со-
ответствии с трудовым законодательством, положениями, инструк-
циями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам
различных справок.

4.9.	Организация процесса адаптации новых работников.

4.10.	Анализ и тарификация рабочих мест.

4.11.	Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда,
организация управления рабочим временем.

4.12.	Разработка системы оплаты и стимулирования труда.

4.13.	Установление компенсаций и льгот.

4.14.	Управление трудовыми отношениями, развитие социально-
го партнерства.

4.15.	Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в
организации.

4.16.	Учет личного состава предприятия.

4.17.	Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установ-
ленной документации по кадрам.

4.18.	Ведение учета стажа работников предприятия.

4.19.	Подготовка материалов для представления рабочих, специа-
листов и служащих к поощрениям и награждениям.

4.20.	Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) докумен-
тов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и
Их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

4.21.	Контроль за исполнением руководителями подразделений
Постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления
Человеческими ресурсами.

4.22.	Изучение движения работников, причин их текучести, раз-
работка мероприятий по ее устранению.
4.23.	Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

4.24.	Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразде-
лениях предприятия и соблюдением работниками правил внутренне-
го распорядка.

5.	Взаимоотношения отдела по управлению человеческими ресурса-
ми с другими подразделениями предприятия

5.1.	Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики
на работников, представляемых к поощрению и награждению; мате-
риалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей обще-
ственного порядка; графики отпусков работников подразделения.

5.2.	Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производ-
ственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, пере-
мещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам
трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового рас-
порядка.

5.3.	С юридическим отделом: представляет приказы на визирова-
ние.

5.4.	С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсою-
за: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих
собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуж-
дения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т.п.; сведения
о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за
нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инва-
лидности.

5.5.	С отделом организации труда и заработной платы: получает
штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, ра-
бочих повременной работы и других категорий работающих, а также
все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей
силы по подразделениям.

Представляет: сведения о списочной численности работников;
прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести
рабочих кадров по цехам.

5.6.	С бухгалтерией: получает справки о зарплате для оформления
пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы
для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках ра-
ботников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и
перемещении материально ответственных лиц.
6.	Права

6.1.	Требовать от подразделений предприятия представления ма-
териалов (сведений, планов, отчетов и т.п.), необходимых для выпол-
нения работы, входящей в компетенцию отдела.

6.2.	Осуществлять связь с другими организациями по вопросам
формирования человеческих ресурсов организации.

6.3.	Принимать работников по вопросам найма, увольнения, пе-
ревода, правильности использования специалистов и др.

6.4.	Указания отдела в пределах функций, предусмотренных на-
стоящим Положением, являются обязательными к руководству и ис-
полнению подразделениями предприятия.

7.	Ответственность

7.1.	Всю полноту ответственности за качество и своевременность
выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и
функций несет начальник отдела.

7.2.	Степень ответственности других работников устанавливается
должностными инструкциями.
Квалификационная характеристика
менеджера по человеческим ресурсам

Должностные обязанности. Организует управление формированием,
использованием и развитием человеческих ресурсов в соответствии со
стратегическими целями организации и конкретными направлениями
ее кадровой политики. Комплектует организацию работниками необхо-
димых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потреб-
ность в человеческих ресурсах, изучает рынок труда с целью обеспече-
ния своего предприятия необходимыми компетентными кадрами.
Осуществляет подбор сотрудников, проводит собеседования с нанима-
ющимися на работу для формирования качественных человеческих ре-
сурсов. Организует развитие человеческих ресурсов, координирует ра-
боту по повышению квалификации и развитию деловой карьеры
сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важней-
шим кадровым решениям до всех работников. Организует разработку
комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников на ос-
нове реализации гибкой системы материального стимулирования, по-
вышения качества трудовой жизни, создания благоприятного социаль-
но-психологического климата. Проводит оценку результатов трудовой
деятельности работников и аттестации, конкурсы на замещение вакант-
ных должностей. Совместно с руководителями структурных подразде-
лений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения
по службе, понижения в должности, наложения административных взыс-
каний и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки дело-
вых и личностных качеств, мотивации должностного роста работников.
Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации
управления персоналом.

Принимает участие в планировании социального развития кол-
лектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и
оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работ-
ников и другую кадровую документацию. Обеспечивает постоянное
совершенствование процессов управления человеческими ресурсами
на основе внедрения передовых персонал-технологий, применения
современных информационных систем.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, рег-
ламентирующие деятельность организации по управлению человечес-
кими ресурсами, законодательство о труде, основы рыночной эконо-
мики и предпринимательства; конъюнктуру рынка рабочей силы и
образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения,
основы маркетинга; современные концепции управления персоналом,
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок
разработки трудовых договоров (контрактов); методику менеджмен-
та, основы технологии производства и перспективы развития пред-
приятия, структуру управления; основы общей и социальной психо-
логии, социологии и психологии труда, производственной педагогики;
этику делового общения, передовой отечественный и зарубежный опыт
в области управления человеческими ресурсами, основы организации
делопроизводства; методы обработки информации с применением
современных технических средств, коммуникаций и вычислительной
техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование
(по специальности «менеджмент») или высшее профессиональное об-
разование с дополнительной подготовкой в области менеджмента; стаж
работы по специальности не менее 2 лет.
Примерный перечень
нормативно-методических документов
по системе управления персоналом фирмы

•	Положение об организационной структуре фирмы

•	Положения о подразделениях фирмы

•	Правила внутреннего распорядка

•	Положение о кадровой политике в организации

•	Стратегия НК (кадровая стратегия)

•	Штатное расписание

•	Должностные инструкции работников

•	Анализ качественного состава персонала фирмы (профессионально-
квалификационные и социально-демографические структуры)

•	Анализ текучести персонала

•	Положение о премировании (положение о дополнительных льготах
и компенсациях, положение о нематериальной мотивации)

•	Личные карточки по учету кадров (личные дела работников)

•	Заявки подразделений по набору персонала

•	Анкеты-заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы

•	Трудовые (индивидуальные) договора

•	Коллективный договор

•	Программы адаптации новых работников (прохождения испытатель-
ного срока)

•	Устав корпоративной культуры

•	Социальные программы

•	Положение об аттестации персонала

•	План обучения персонала

•	Список кадрового резерва

•	Программы работы с кадровым резервом

•	Бюджет НК.-службы

•	Табельный учет

•	Воинский учет

Все документы вводятся в действие приказами
Пример «профиля успеха» должности

Директор департамента по управлению персоналом

«Профиль успеха» должности	Базовый уровень	Сильный	Лидерский
А. Специальные знания и функциональные компетенции			X
Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений)			X
Навыки в области стратегического планирования			X
Навыки в области внедрения процесса управления по целям			X
Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала			X
Навыки формирования кадрового резерва на управленчес- кие позиции		X	
Навыки в области разработки оптимальной системы моти- вации персонала			X
Навыки разработки и осуществления организационных из- менений в компании			X
Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управ- лению персоналом		X	
Способность вести несколько проектов одновременно			X
Управление конфликтами			X
Б. Личностные качества н компетенции		X	
Системное мышление, системный подход к решению проблем			X
Принятие решений, отнесенных к компетенции		X	
Аналитические способности			X
Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать		X	
Способность к обучению			
Окончание табл.

«Профиль успеха» должности	Базовый уровень	Сильный	Лидерский
В. Управленческие н социальные компетенции			X
Организаторские способности			X
Делегирование полномочий			X
Умение управлять проектами		X	
Умение управлять рабочим временем		X	
Навыки проведения презентаций и переговоров			X
Умение слушать других, поддерживать обратную связь			X
Умение убеждать, отстаивать собственное мнение			
Г. Стратегические и культурные компетенции			
Умение работать в команде			X
Клиентоориентированность			X
Ориентация на результат, на достижения			X
Креативность (инновационные способности)			X
Способность ретранслировать знания и навыки		X	
Утверждаю

Заявка на подбор персонала

1.	Должности	| Кол-во вакансий [	|

2.	Подразделение |	|

3.	Причина образования вакансии]	|

4.	Описание вакансии

Кому подчиняется |	| Кол-во подчиненных |	|

Наличие командировок |	] График работы |	|

Заработная плата |	| Испытательный срок 13месяца]

3.	Требования к кандидату

Образование |	|

Дополнительное образование |

Опыт работы |	|

Компьютер |	Иностранный язык |	|

Вождение автомобиля |	| Другие требования |	|

4.	Личные данные

Пол |	| Возраст до |	| Семейное положение |	|

Дети |	|

Прописка и проживание | Москва, Московская обл. | Дата |	~]

5.	Наличие кандидатов в кадровом резерве: есть |	| нет |	|

Специалист по оценке персонала//
Подпись руководителя//Должность

Подпись начальника отдела кадров/
Анкета

Заполнять разборчиво	Выносу из помещений компании не подлежит	Место
Строго конфиденциально по	заполнении	фотографии

Анкета

Кандидата на должность:]	|

Фамилия если изменяли, укажите предыдущую и прикину изменения:

Имя: |	| Отчество: |	|

Дата рождения:	Место рождения:

Гражданство в настоящее время: |	|

Адрес регистрации (прописки):

		Телефон	
Адрес фактического проживания:	

Паспорт: серия:	номер:		Телефон		  дата выдачи:	
1	II	1	1	1			
Кем выдан:			
			
Загранпаспорт: серия:	номер:		дата выдачи: срок действия  __|1	1 1	
Кем выдан:			открытые визы (страна, срок):
			
			
			
Укажите основное и дополнительное образование, включая тренинги:

Дата поступления	Дата окончания	Полное наименование учебного заведения	Форма обучения	Специаль- ность	Номер диплома, дата выдачи
					
					
					
					
					
					

Ученая степень, ученое звание:

Имеете ли научные труды, изобретения:

Уровень владения иностранными языками (1 — не владею; 2 - школьный уро-
вень; 3 — владею посредственно; 4 — владею с некоторыми затруднениями; 5 —
владею свободно):

I Балл:  ЯЗЫК  Работа на ПК:		I	| Балл: |  ЯЗЫК другие программы:		| Балл: ЯЗЫК
\Уог<1	Ехсе1	—		Скорость печати (уд/мин)
				

Умеете ли вы работать на ксероксе, факсе, др. оргтехнике:

Трудовая деятельность за последние 5 лет:

Прием (месяц, год)	Увольнение (месяц, год)	Организация, должность, выполняемые функции, количество подчиненных	Адрес органи- зации, телефон	Причина увольнения
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
Являетесь/являлись ли Вы руководителем и/или учредителем коммерчес-
ких структур?

	Дата регистра- ции	Дата закрытия	Фактический
			аорес
			Телефон:
Вид деятельности на сегодняшний день			Юридический адрес
			
			
	Дата регистра- ции	Дата закрытия	Фактический адрес
			
			Телефон:
Вид деятельности на сегодняшний день			Юридический адрес
			
			
	Дата регистра- ции	Дата закрытия	Фактический
			аорес
			Телефон:
Вид деятельности на сегодняшний день			Юридический адрес
			
			

Работаете ли Вы по совместительству (где, кем?)

Перед кем имеете финансовые обязательства (закладные, ссуды, креди-

ты и т.п.)?______________________________________________________________

Работали ли Вы за рубежом (когда, в какой стране, выполняемые функции)?

Работают ли Ваши родственники в организациях, производящих соки, мо-
локо или молочную продукцию?_____________________________________

Когда Вы могли бы приступить к работе?

Ожидаемый уровень оплаты труда___________________________________

Отношение к воинской обязанности (звание, № военного билета)

Где и когда проходили военную службу?

Семейное положение_______________

Муж/жена_________________________
Фамилия, имя, отчество

Дата рождения

Место работы

Дети (ф., и., о., дата рождения)

Отец

Фамилия, имя, отчество

Дата рождения

Место работы

Мать

Фамилия, имя, отчество

Дата рождения

Место работы

Привлекались ли Вы к уголовной ответственности ?

Состояли/состоите ли Вы на учете в психоневрологическом диспансере?

Имеются ли у Вас какие-либо медицинские ограничения по здоровью (непе-
реносимость компьютера и т. д.)?_________________________________

Курите ли Вы ?___________________________________________________

Ваши интересы, хобби_____________________________________________

Имеете ли Вы автомобиль (марка) и водительские права (категория)?_

Кто может рекомендовать Вас с предыдущих мест работы ?

Фамилия, имя, отчество	Место работы, должность		Телефон
			

Фамилия, имя, отчество	Место работы, должность		Телефюн
			

Все мои ответы соответствуют действительности, даю согласие на про-
верку указанных мной биографических данных, а также других данных о
себе на усмотрение Службы безопасности Работодателя. Мне известно,
что заведомо ложные сведения о себе могут повлечь прекращение трудо-
вых отношений Работодателя со мной.
Лист прохождения собеседований

ФИО кандидата	
	
Подразделение, в которое планируется принять кандидата	
	
Должность, на которую планируется принять кандидата	
	

Кто рекомендует кандидата/источник поступления

1. Служба персонала

Служба персонала принимает решение о представлении кандидата	Комментарии
	
	
	

Дата проведения собеседования: « »200_ г.
Подпись менеджера по персоналу//
ФИО

2. Руководитель отдела/службы

Рекомендует	Комментарии
	
	
Не рекомендует	Причины отказа
	
	

Дата проведения собеседования: « »200_ г.

Подпись//

ФИО

3. Директор направления

Согласен с приемом	Комментарии
	
	
Не согласен с приемом	Причины отказа в приеме
	
	

Дата проведения собеседования: «	»200_ г.

Подпись//

ФИО
4. Проверка рекомендации с предыдущего места работы

Дата: « »200_ г.

Подпись менеджера по персоналу://

Проверка по линии безопасности:« »200_ г.

5. Заместитель исполнительного директора по кадрам

Согласен с приемом	Комментарии
	
	
Не согласен с приемом	Причины отказа в приеме
	
	

Дата проведения собеседования: « »200_ г.

Подпись//

ФИО

6. Принятое решение

Прием на работу	Дата: « »			200_ г.
Отказ	Подпись:	/
	ФИО	

7. Прием на работу

Подразделение, в которое планируется принять кандидата	
	
Должность, на которую планируется принять кандидата	
	

8. Особые условия приема на работу
Анкета - заявка

Должность «Директор по маркетингу»

Социально-демографические характеристики:

мужчина, 35-40 лет, высшее экономическое, стаж работы в данной
области — от 3 лет.

Профессиональные характеристики:

-	знание рынка поставщиков,

-	опыт разработки и ведения внешней политики,

-	опыт развития и удержания дилерской и корпоративной сети,

-	ведение финансовых программ кредитования,

-	опыт руководства маркетинговым отделом.

Социально-психологические характеристики:

-	системное мышление,

-	высокий интеллект,

-	организаторские способности,

-	инициативность,

-	ориентированность на результат,

-	коммуникабельность,

-	лидерство,

-	высокая мотивированность,

-	ответственность,

-	целеустремленность.
Директор департамента исследования
и анализа рынка

Требования к должности	Базовый уровень	Сильный уровень	Лидерский уровень
А. Специальные знания и функциональные компетенции  Владение методами проведения макроэкономического и			X
отраслевого анализа  Организация проведения микроэкономических анализов			X
(коммерческих, финансовых)  Владение методологией экспресс-анализа и глубокого			X
анализа исследования рынков  Подготовка проектов управленческих решений по покуп-			X
ке активов			
Разработка мер по увеличению доходности и снижению			X
рисков портфеля действующих инвестиционных про- ектов, находящихся в управлении			
Формирование обзоров, анализов, заключений, реко-		X	
мендаций, инвестиционных меморандумов и других продуктов			
Б. Личностные качества и компетенции			
Системное мышление, системный подход к решению			X
проблем  Принятие решений, отнесенных к компетенции			X
Аналитические способности  Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать  Способность к обучению	X	X	X
В. Управленческие и социальные компетенции			
Организаторские способности Делегирование полномочий Умение управлять проектами	X	X	X
Умение управлять временем			X
Навыки проведения презентаций и переговоров  Умение слушать других, принимать обратную связь Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение	X	X	X
Г. Стратегические и культурные компетенции			
Умение работать в команде Клиентоориентированность Ориентация на результат, на достижения	X	X	X
Креативность (инновационные способности)  Способность ретранслировать знания и навыки		X	X
Личный план вхождения в должность
нового сотрудника

Ф.И.О.	
Должность	
Отдел/Служба	
Испытательный срок (по приказу)	с « »	200_ г. по « »	200_ г.
Наставник (Ф.И.О.)	

№	Пункт плана	Срок исполнения	Отметка об исполнении
1			
			
2			
			
3			
			
4			
			
5			
			
6			
			
7			
			

Решение:________________________________________________________________

Руководитель: //

Ф.и.о.

Дата: « »200___________________г.

Настоящий план составляется в течение первой недели с момента фактического
начала работы и включает основные задачи, которые руководитель ставит перед но-
вым сотрудником и которые способствуют освоению должностных обязанностей.

В тот же день план утверждается директором направления и предъявляется в
Службу персонала. Далее план хранится у руководителя подразделения, а копия -
у сотрудника. Выполнение плана курируется директором направления и проверя-
ется Службой персонала.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководитель подраз-
деления передает план с пометками об исполнении, а также свое заключение ди-
ректору направления. В результате принимается решение об успешном/неуспеш-
ном прохождении сотрудником испытательного срока и дальнейших администра-
тивных действиях.
УТВЕРЖДАЮ

Исполнительный директор
(наименование предприятия)

	(подпись, Ф.И.О.)
«	»200____________________г.

(наименование организации)

Положение
о структурном подразделении
(наименование подразделения и организации)

Внутренний код функционального направления 01 02 03 04 05 06 07 08 09

10 11 12 13 (выбрать нужное для данного структурного подразделения)

I.	Цель создания подразделения

Кратко формулируется основная функция структурного подразде-
ления, для выполнения которой и создается данное подразделение.

II.	Общие положения

В разделе указывают:

-	наименование должности руководителя подразделения,

-	степень самостоятельности подразделения и его местоположение
в организационной структуре предприятия, кому непосредствен-
но подчиняется;

-	порядок назначения и освобождения руководителя подразделе-
ния от должности;

-	квалификационные требования, предъявляемые руководителю в
соответствии с занимаемой должностью;

-	перечень нормативных документов государства и предприятия, ко-
торыми следует руководствоваться при исполнении должностных
функций управления данным подразделением.

III.	Задачи

В разделе подробно перечисляются конкретные задачи, возлагае-
мые на данное структурное подразделение, необходимые предприятию
для осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

IV.	Структура

Приводится схема организационной структуры управления под-
разделением в графическом изображении, отображаются внутренние
связи, выделяются структурные единицы бюро, группы, указывается
количество и наименование должностей исполнителей, их взаимо-
связи и подчинение. Небольшие схемы могут быть расположены в тек-
сте или в приложении к настоящему Положению.

V.	Функции

Раздел тесно переплетается с разд. 4 «Обязанности и характер ра-
бот» должностной инструкции руководителя подразделения. Здесь пе-
речисляются основные действия или виды работ, которые должно вы-
полнять подразделение для решения поставленных перед ним задач и
вытекающих из них функций. Наряду с общими функциями, необхо-
димо подробно определить специальные функции, обусловленные де-
ятельностью предприятия.

VI.	Взаимосвязь с другими подразделениями

Приводятся перечень исходящей и входящей документации, наи-
менования продукции или другие параметры измерения объема
деятельности подразделения с указанием сроков представления до-
кументов и периодов отчета. Отражаются основные связи подразде-
ления при выполнении отдельных функций с другими подразделе-
ниями для координации и согласования их деятельности в едином
процессе управления.

VII.	Права

Указываются права руководителя подразделения по реализации
своих полномочий в части управления персоналом подразделения и
выполнения установленных функций.

VIII.	Ответственность

Устанавливается степень ответственности руководителя за невы-
полнение поставленных задач, организацию труда, соблюдение фи-
нансовой дисциплины, санитарное состояние подразделения, соблю-
дение правил охраны труда и техники безопасности, организацию
первичного учета, сохранность имущества и прочие вопросы произ-
водственной деятельности структурного подразделения.

Заместитель исполнительного директора по персоналу

Начальник юридического отдела

С Положением о структурном подразделении ознакомлен:
Начальник структурного подразделения
УТВЕРЖДАЮ

Москва

Должностная инструкция

Код профессии и внутренний код функционального направления:

Должность (наименование профессии):

Отдел/цех:

1.	Общая цель должности:

2.	Общие положения:

Подчиненность:

Непосредственная —

Косвенная (указания этих работников вы выполняете только в том случае, если
они не противоречат указаниям вашего непосредственного руководителя)

В подчинении:

Непосредственном —

Косвенном —

Прочая субординация:

Замещение:

Исполнителя этой должности замещает (наименование должности) —

Исполнитель этой должности замещает (наименование должности) —

Прием и освобождение от должности:
3.	Работа на данной должности требует от работника:

Образование

Специальность

Специальное обучение

Навыки

Опыт работы

4.	Обязанности и характер работ:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Должен знать:

1.

2.

3.

4.

5.

Техника безопасности для данной должности предусматривает:

Формы отчетности (вы ведете следующие формы отчетности):

Взаимодействие:

Коммуникации внутренние (для достижения общих целей и эффективного
исполнения обязанностей. Вы сотрудничаете с другими работниками подразде-
ления или другими отделами и обмениваетесь следующей информацией (содер-
жание, форма, сроки)):

Получаете -

Передаете —
Коммуникации внешние (для выполнения своих обязанностей вы обменива-
етесь информацией с другими организациями):

Получаете —

Передаете —

5.	Права (для выполнения ваших обязанностей вам предоставлены следую-
щие права):

В отношении непосредственного руководителя —

В отношении подчиненных —

Выполняя обязанности, вы руководствуетесь —

Вы имеете право самостоятельно решать вопросы —

Вы имеете право общаться с представителями прессы, других орга-
низаций как сотрудник предприятия (оставить необходимое):

-	только по разрешению непосредственного руководителя;

-	в рамках выполняемых функций по должности;

-	по всем вопросам, относящимся к вашей сфере деятельности на
предприятии.

6.	Ответственность:

Финансовая —

Административная:

Функциональная -

Организационно-управленческая —
7.	Структурная схема подразделения:

(или ссылка на ее местонахождение)

8. Согласно положению об оплате труда, данная должность имеет:			
Тариф	—	Тарифный коэффициент	—

СОГЛАСОВАНО:

Руководитель структурного подразделения:(подпись, Ф.И.О., дата)
Начальник юридического отдела:(подпись, Ф.И.О., дата)
Директор ПО персоналу: (подпись, Ф.И.О., дата)
С ДОЛЖНОСТНОЙ инструкцией ознакомлен:(подпись, Ф.И.О., дата)
Положение об аттестации в ЗАО
«Инвакорп Фарма»

1.	Настоящее положение1 регламентирует порядок проведения ат-
тестации персонала в структурных подразделения ЗАО «Инвакорп
Фарма» и его филиалах.

2.	Цели аттестации

2.1.	Регулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма»
проводится с целью:

2.1.1.	Информирования сотрудников о требованиях, предъяв-
ляемых компанией к занимаемым ими должностям.

2.1.2.	Определения потребности в обучении и развитии персона-
ла.

2.1.3.	Обеспечения соответствия квалификации сотрудников за-
нимаемым должностям.

2.1.4.	Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников
уровню их квалификации.

2.2.	По итогам аттестации проводятся следующие мероприятия:

2.2.1.	Сотрудникам дается развернутая и обоснованная инфор-
мация о требованиях, предъявляемых компанией к зани-
маемой ими должности, и соответствии сотрудников этим
требованиям.

2.2.2.	Составляются индивидуальные и групповые планы обу-
чения и развития, рекомендации по саморазвитию.

2.2.3.	Принимаются решения о целесообразности вертикаль-
ных или горизонтальных кадровых перемещений сотруд-
ника или включении его в кадровый резерв для обучения
и дальнейшего продвижения на более высокие должнос-
ти.

2.2.4.	Принимаются решения о корректировании оклада сотруд-
ников в рамках установленного диапазона (вилки) для
данной должности.

3.	Категории персонала, подлежащие аттестации

3.1.	Список должностей, подлежащих плановой аттестации, ут-
верждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц
до проведения аттестации (Приложение 5).

’ Включает 12 приложений, которые здесь не приводятся, поскольку эта ин-
формация является ноу-хау компании ЗАО «Инвакорп Фарма». Названия прило-
жений даны далее в разделе 12.
3.2.	Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в
оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент аттестации.

4.	Периодичность аттестации

4.1.	Плановая аттестация проводится два раза в год по приказу
генерального директора.

4.2.	Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку
«неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех
месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

4.3.	По приказу генерального директора может быть назначена вне-
плановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотруд-
ников или отдельного сотрудника.

5.	Основные критерии аттестации — компетенции

5.1.	Компетенция — это готовность и способность сотрудника ре-
гулярно демонстрировать определенную составляющую производ-
ственного поведения, ожидаемого компанией.

5.2.	В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основа-
нии списка компетенций 1-го уровня («Ключевые компетенции» —
Приложение 7) и 2-го уровня («Профессиональные компетенции ру-
ководителей» — Приложение 8; «Профессиональные компетенции ме-
неджеров по продаже» — Приложение 9). Каждой компетенции присва-
ивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

5.3.	Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содер-
жание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через
дополнительный список компетенций 2-го уровня. Для руководящих
должностей в качестве этого списка выступают управленческие навы-
ки (Приложение 8), для менеджеров по продажам — навыки продаж
(Приложение 9).

5.4.	Списки компетенций для каждой должности утверждаются
приказом генерального директора при инициации процедуры аттес-
тации (Приложение 5).

6.	Шкалы оценки

6.1.	Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с
5-балльной шкалой оценки — от «+2» до «—2» .

6.2.	В соответствии со шкалой проводится оценка каждой компе-
тенции у сотрудника в числовом значении: «+ 2» — выдающиеся; «+1» —
выше ожидаемого, «О» — на ожидаемом уровне, «—1» — ниже ожидае-
мого уровня, «— 2» — неудовлетворительно.
6.3.	Каждому значению шкалы соотнесено описание поведенчес-
ких проявлений по данной компетенции.

6.4.	Список компетенций, применяемых при аттестации в компа-
нии, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответ-
ствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный
список не является окончательным и может быть изменен и допол-
нен. Любые изменения и дополнения списка утверждаются приказом
генерального директора.

7.	Кто проводит оценку сотрудников

7.1.	Для каждой должности определяется список сотрудников, про-
водящих оценку данной должности (экспертов).

7.2.	Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает
непосредственного руководителя и аттестуемого (самооценка).

7.3.	Этот список также может включать:

7.3.1.	Сотрудника департамента по работе с персоналом.

7.3.2.	Функционального руководителя.

7.3.3.	Руководителей подразделений, непосредственно взаимо-
действующих с аттестуемым по должности.

7.3.4.	Непосредственных подчиненных.

7.4.	Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных долж-
ностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем
за 1 месяц до плановой аттестации (Приложение 5).

8.	Аттестационные листы и бланки оценки

8.1.	Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и блан-
ки оценки (Приложение 6).

8.2.	Аттестационный лист должен включать:

8.2.1.	Фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника.

8.2.2.	Название должности.

8.2.3.	Название подразделения.

8.2.4.	Список компетенций, по которым проводится оценка.

8.2.5.	Вес каждой компетенции в общей оценке.

8.2.6.	Список лиц, проводящих оценку компетенции для данной
должности.

8.2.7.	Общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку.

8.2.8.	Комментарии и рекомендации непосредственного руково-
дителя.

8.2.9.	Визу непосредственного руководителя.

8.2.10.	Визу аттестуемого.
9.	Общие принципы процедуры аттестации

9.1.	Для эффективной оценки используются следующие методы:

9.1.1.	Самооценка. Проводится по той же форме, что и основ-
ная аттестация, — путем заполнения «Бланка самооценки»
(Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание
или непонимание сотрудником степени соответствия сво-
их компетенций требованиям компании.

9.1.2.	Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выра-
женности необходимых компетенций с точки зрения ожи-
даний компании и потенциал развития сотрудника. Реа-
лизуется через оценку компетенций аттестующими с
использованием шкалы оценки путем заполнения блан-
ков оценки и аттестационных листов (Приложение 6).

9.1.3.	Результат — ориентированный метод. Оценивается резуль-
тативность работы сотрудника за период. Реализуется че-
рез оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за пе-
риод через ключевую компетенцию «Результативность»
(Приложение 7). Для подразделений, в которых не вне-
дрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результа-
тивность» проводится непосредственным руководителем
«от ожидаемого».

9.1.4.	Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем
же параметрам, но между собой. Реализуется через зада-
ние в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество
оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого»» в ходе атте-
стации.

9.2.	Аттестация проводится «сверху вниз»: сначала аттестуется ру-
ководящий персонал, затем — специалисты и рядовые сотрудники.
Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложе-
ние 5) последовательности дат проведения аттестации для различных
категорий персонала.

9.3.	Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправ-
ной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттес-
тационной комиссией.

9.4.	Задачей руководителя подразделения, ответственного за атте-
стацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оцен-
ки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

9.5.	Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:

9.5.1.	Итоговая интегральная оценка, отражающая степень со-
ответствия сотрудника требованиям компании к занима-
емой им должности.
9.5.2.	Развернутое информирование сотрудника непосредствен-
ным руководителем в постаттестационной беседе о требо-
ваниях и стандартах компании к данной должности.

9.5.3.	Рекомендации по развитию и план обучения.

9.5.4.	Организационные выводы в виде решений о зачислении в
кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции
окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии
с уровнем квалификации.

10.	Процедура аттестации {Приложение I)

10.1.	Аттестация в компании инициируется приказом генераль-
ного директора. В приказе по компании о проведении аттестации {При-
ложение 5) определяются:

10.1.1.	Категории аттестуемых.

10.1.2.	Сроки проведения аттестации.

10.1.3.	Списки компетенции по аттестуемым должностям.

10.1.4.	Перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по долж-
ностям.

10.1.5.	Состав Аттестационного комитета.

10.1.6.	Квоты на количество оценок «+2» и «+1».

10.2.	Ведение, сопровождение и общее администрирование проце-
дуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

10.3.	Ответственными за проведение аттестации в подразделениях
являются руководители этих подразделений.

10.4.	Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознаком-
лены с Положением об аттестации и списками компетенции не по-
зднее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

10.5.	Самооценка проводится путем самостоятельного заполне-
ния «Бланка самооценки» {Приложение 6) сотрудником.

10.6.	Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими
(руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему. резуль-
татов.

10.7.	Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, за-
полняет «Бланк предварительной оценки» {Приложение 6) и после
заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооцен-
ки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (экс-
перту).

10.8.	В ходе согласования оценок аттестующие (эксперты) делают
все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении ито-
говых интегральных оценок. Ответственность за администрирование
процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, от-
ветственный за аттестацию. Первичное согласование оценок проис-
ходит заочно (по почте, Е-тай или телефону). В случае принятия со-
гласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интег-
ральная оценка заносятся в аттестационный лист.

10.9.	Выставление любым аттестующим (руководителем подраз-
деления и экспертом) крайних оценок («+2» и «—2») подразумевает
наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обо-
сновывающих данные оценки.

10.10.	В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в
отношении оценок дистанционно, согласование оценок производит-
ся в ходе специально организованных личных встреч руководителей
подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующи-
ми (экспертами).

10.11.	Окончательной возможностью определить оценку в слож-
ных случаях является обращение к Третейской комиссии, состоящей
из членов Аттестационного комитета. В этом случае решение по окон-
чательным оценкам принимает Аттестационный комитет на основа-
нии мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экс-
пертов).

10.12.	Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются
заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого атте-
стуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

10.13.	Итоговая интегральная оценка является решением всех ат-
тестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результа-
том простого округления среднеарифметической оценки по компе-
тенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается
руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по со-
гласованию с другими аттестующими (экспертами).

10.14.	Итоговая интегральная оценка компетенций должна быть
дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках 5-балльной
шкалы от «—2» до «+2» и выражаться в виде:

выдающиеся — «+2»

выше ожидаемого — «+1»

на ожидаемом уровне — «0»

ниже ожидаемого — «—1»

неудовлетворительно» — «—2».

10.15.	Аттестационные листы утверждаются на общей сессии Ат-
тестационного комитета с участием всех руководителей подразделе-
ний, ответственных за аттестацию.

10.16.	После сессии Аттестационного комитета непосредственный
руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомен-
дации сотрудникам по итогам аттестации.
10.17.	После утверждения аттестационных листов на финальной
аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых
сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по ито-
гам аттестации.

10.18.	В ходе постаттестационной беседы непосредственный руко-
водитель:

10.18.1.	Сообщает аттестуемому итоговую интегральную оцен-
ку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям.

10.18.2.	Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами
и примерами выставленные оценки и рекомендации.

10.18.3.	Согласовывает с сотрудником план развития до следу-
ющей аттестации с целью повышения компетенции.

10.19.	По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотруд-
ник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою
визу на аттестационном листе руководителя.

10.20.	После завершения постаттестационной беседы руководитель
подразделения, ответственный за аттестацию, передает в Департамент
по работе с персоналом:

10.20.1.	Один экземпляр аттестационного листа на каждого со-
трудника.

10.20.2.	Предложения по организации централизованного обу-
чения.

10.20.3.	Предложения по перемещению сотрудника.

10.20.4.	Предложения по корректированию окладов сотрудни-
ков в рамках должностной вилки.

11.	Итоги аттестации

11.1.	В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей
компании организуется заседание Аттестационного комитета, на кото-
ром обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам
аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по ком-
пании.

11.2.	Организационные решения по итогам аттестации принимают-
ся на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

11.3.	Типовые аттестационные решения в зависимости от общей
оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11.
Эти решения могут включать:

11.3.1.	Составление и утверждение индивидуальных и груп-
повых планов обучения и развития.

11.3.2.	Приказы о вертикальных или горизонтальных кадро-
вых перемещениях сотрудников или включении их в
кадровый резерв для обучения и дальнейшего про-
движения на более высокие должности.

11.3.3.	Приказы о корректировании оклада сотрудников в
рамках установленного диапазона (вилки) для данной
должности.

12.	Приложения

12.1.	Приложение 1 «Процедура аттестации».

12.2.	Приложение 2 «Типовой план-график аттестации».

12.3.	Приложение 3 «Распределение ответственности по проведе-
нию аттестации».

12.4.	Приложение 4 «Приказ о введении в действие Положения об
аттестации».

12.5.	Приложение 5 «Типовой приказ о проведении очередной ат-
тестации».

12.6.	Приложение 6 «Аттестационные бланки».

12.7.	Приложение 7 «Список ключевых компетенций, используе-
мых при аттестации в компании «Инвакорп Фарма», с описанием по-
веденческих проявлений».

12.8.	Приложение 8 «Список профессиональных компетенций ру-
ководителей, используемых при аттестации в компании «Инвакорп
Фарма» с описанием поведенческих проявлений».

12.9.	Приложение 9 «Список профессиональных компетенций ме-
неджеров по продаже, используемых при аттестации в компании «Ин-
вакорп Фарма», с описанием поведенческих проявлений».

12.10.	Приложение 10 «Типовые веса ключевых компетенций».

12.11.	Приложение 11 «Типовые веса компетенций «Профессиона-
лизм руководителей».

12.12.	Приложение 12 «Типовые аттестационные решения».
Оценка идеального сотрудника

Оценка «идеального» сотрудника

,—.	должность

Дайте оценку работе «идеального» сотрудника (в нужной графе поставьте |'У|)

Навыки и качества работника	Оценка, баллы									
	Плохо			Хорошо				Отлично		
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Непосредственно рабочий процесс  1.	Уровень профессионализма для данной позиции (умение применять свои знания и навыки)  2.	Своевременность и качество выполнения поставленных задач / запланированных показателей  3.	Организация процесса труда и способность к планированию своихдействий, умение устанавливать приоритеты  4.	Бережное отношение к использованию ресурсов и средств компании для достижения результата  Личностная эффективность  5,	Способность принимать обоснованные решения, конструктивность действий  6.	Инициативность, способность принимать на себя новую ответственность в соответствии с поставленными задачами  7,	Стремление к повышению профессионального уровня  8.	Степеньответственности, надежности  9.	Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)										
Окончание табл.

Навыки и качества работника	Оценка, баллы									
	Плохо			Хорошо				Отлично		
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Коммуникации и управление людьми  10.	Умение работать в команде  11.	Взаимодействие и обмен информацией с другими подразделениями в процессе выполнения должностных обязанностей  12.	Умение разрешать конфликтные ситуации  13.	Влияние в команде/лидерство*  14.	Умение эффективно управлять людьми, доводитьдо подчиненных цели и задачи подразделения*  15.	Умение осуществлять делегирование и контроль*  Общая оценка										

* Навык включается в оценку сотрудников, имеющих подчиненных.

Внимание! Заполняется Службой персонала:

«Идеальная» должность Руководитель

Подразделение_________________________________

Когда вы заполните данную страницу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты « »200___________г.

Приложение
Оценка руководителя подчиненными

Внимание! Заполняется анопнмно.

Дайте оценку работе вашего руководителя за отчетный период (в нужной графе поставьте |~7])

Навыки и качества работника	Оценка, баллы									
	Плохо			Хорошо				Отлично		
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Непосредственно рабочий процесс  1. Умение ставить перед подчиненными задачи  3. Организация планирования деятельности подчиненных в рамках поставленной задачи  15.Умение осуществлять делегирование и контроль  Личностная эффективность  8.	Степень надежности (честность, порядочность)  9.	Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)  Коммуникации и управление людьми  10.	Умение работать в команде  11.	Взаимодействие и обмен информацией с другими подразделениями в процессе выполнения должностных обязанностей  12.	Умение разрешать конфликтные ситуации  13.	Влияние в команде/ лидерство  Общая оценка										

Приложение

Комментарии работника___________________________________________________________________________________________

Внимание! Заполняется Службой персонала:

Руководитель, которого оценивают Подразделение

Когда вы заполните данную страницу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты « »200__________г.
Оценка руководителя коллегами

Внимание! Заполняется анонимно.

Дайте оценку работе вашего коллеги за отчетный период

Навыки и качества работника	Оценка, баллы									
	Плохо			Хорошо				Отлично		
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Непосредственно рабочий процесс  3.	Организация процесса труда и способность к планированию своих дей- ствий, умение устанавливать приоритеты  4.	Бережное отношение к использованию ресурсов и средств компании для достижения результата  Личностная эффективность  8.	Степень ответственности, надежности  9.	Способность четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно)  Коммуникации и управление людьми  10.	Умение работать в команде  11.	Взаимодействие и обмен информацией с другими подразделениями в процессе выполнения должностных обязанностей  12.	Умение разрешать конфликтные ситуации  13.	Умение эффективно управлять людьми, доводить до подчиненных цели и задачи подразделения*  14.	Влияние в команде/лидерство*  15.	Умение осуществлять делегирование и контроль*  Общая оценка										

* Навык включается в оценку сотрудников, имеющих подчиненных.

Внимание! Заполняется Службой персонала:

Руководитель, которого оценивают Должность

Когда вы заполните данную страницу, передайте ее сотруднику Службы персонала до даты « »200______________г.

Приложение
Развитие персонала и прежде всего
менеджеров как важнейший фактор
обеспечения лидерства компании

Руководители компании	•	Управленческие и профессиональные про- граммы ведущих мировых бизнес-школ (1МВ)  •	Международные конференции, семинары, конгрессы  •	ЬеабегзЫр тренинги, программы Йельского университета  •	Наставничество
Кадровый резерв	•	Программы профессионального и управлен- ческого обучения, тренинги и семинары  •	Развитие через опыт на рабочем месте  •	Стажировка в должности, на которую реко- мендуется назначение
№Ро	Для общей группы  •	Общекорпоративная программа обучения  •	Закрепление наставника  Для групп индивидуального развития  •	Планирование карьеры  •	Индивидуальные программы ротации и меж- дународные стажировки  •	Индивидуальные и групповые программы обу- чения  •	Участие в крупных проектах  •	Закрепление наставника
ю
—к
ю

Отчет об использовании бюджета на обучение персонала
на «_______________» квартал 200_г.

ОАО «»

Название тренинга/ семинара, дата проведения	Прямые затраты (провайдер) $/рубли	Косвенные затраты (аренда, размещение, питание и т.п.) $/рубли	Общая стоимость тренинга/ семинара $/рубли	Количество участников/ стоимость одного участника	Количество Дней/ стоимость одного дня	Из какого бюджета	№ договора, № платежного поручения,дата оплаты, сумма платежа
							
							
							
							
							

Приложение

Заместитель исполнительного директора по кадрам

Директор Учебного центра

Директор по персоналу

(подпись)
(подпись)
(подпись)

Ф.И.О.

Ф.И.О.

Ф.И.О.
Календарный план обучения на «_» квартал 200_г.

ОАО «»

Название семинара	Кто обучает	Дата	Название отдела/группы	Состав участников
				
				
				
				

Заместитель исполнительного директора по кадрам (подпись)	Ф.И.О.

Приложение

го
—л
СО
по
_к

Планирование бюджета на обучение персонала
на 200________________г.

ОАО «»

Название тренинга/ семинара, дата проаедения	Прямые затраты (провайдер) $/рубли	Косвенные затраты (аренда, размеще- ние, питание и т.п.) $/рубли	Общая стоимость тренинга/ семинара $/рубли	Количество участников/ стоимость одного участника	Количество дней/ стоимость одного дня	Из какого бюджета
						
						
						
						
						

Приложение

Заместитель исполнительного директора по кадрам

Директор Учебного центра

Директор по персоналу

(подпись)
(подпись)
(подпись)

Ф.И.О.

Ф.И.О.

Ф.И.О.
Анкета для выявления мотивации работника

Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг
фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то, что
для Вас в настоящее время имеет важнейшее значение, обозначьте циф-
рой 1, то, что на втором месте по важности, — цифрой 2, и т. д. Искрен-
ние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой по-
литики в нашей организации.

Наименование потребностей труда	Ранг (степень значимости)
Физиологические потребности (жилье, питание, отдых)	
Интересная работа	
Быть причастным к делам организации, своего коллектива	
Общение, социальное взаимодействие	
Стабильность занятости	
Стабильность доходов, материальное благополучие	
Уважение окружающих	
Профессиональный рост, карьера	
Потребность в самовыражении, самореализации	
Общественный долг	
Потребность в развитии, в новых знаниях	
Признание заслуг, оценка достижений	
Благодарим за участие в работе!	
«Кафе самообслуживания»
социальных льгот
для сотрудников компании «Парус»

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вам познакомиться со «шведским столом» льгот, ком-
пенсаций и прочих удовольствий, привлекательность которых руко-
водство фирмы хотело бы оценить совместно с вами. В зависимости от
вашего выбора и имеющихся возможностей Совет директоров опреде-
лит содержание компенсационного пакета, который в ближайшем
будущем будет предложен сотрудникам «Паруса».

Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (по-
тенциальные области льгот и компенсаций для сотрудников, которые
полностью или частично могла бы финансировать фирма), используя
следующую шкалу оценок: 4 — наиболее важно, 3 — важно, 2 — скорее
важно, чем не важно, 1 — не важно.

Профессиональное обучение	1	2	3	4
Медицинское обслуживание	1	2	3	4
Спорт	1	2	3	4
Жилье	1	2	3	4
Отдых	1	2	3	4
Компенсации за транспортные			
расходы	1	2	3	4
Питание	1	2	3	4

Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов от-
ветов в предлагаемом меню:

ПЕРВЫЕ БЛЮДА

Обучение

Частичная пли полная оплата обучения:
— высшее экономическое образование;

— курсы, семинары по:

•	бухгалтерскому учету,

•	аудиту,

•	менеджменту,

•	маркетингу,

•	управлению проектами,
•	английскому языку,

•	технике продаж,

•	бизнес-консультированию;

—	курсы, семинары по вашему выбору. Укажите конкретные пред-
метные области:	______________________

Предоставление свободного времени для самообразования:

—	1 день в месяц

—	6 часов в неделю

-	другое.,_______________________

Здоровье

Корпоративное страхование жизни сотрудников (от несчастных
случаев и т.д.).

Частичная оплата стоматологических услуг.

Другие варианты•

Жилье

Частичная оплата аренды снимаемого жилья

Другие варианты•

Сберегательные финансовые программы

Фирма берет у своих сотрудников кредит под проценты — в конце
срока договора сотрудник получает всю сумму и проценты;

Другие варианты•

ВТОРЫЕ БЛЮДА

Спорт

Частичная оплата фирмой аренды:

•	спортивных залов (площадок)

•	тренажерных залов

•	теннисных кортов

•	бассейна

•	другое•

Отдых

Частичная оплата путевок в дома отдыха, в круизы для сотрудника
и членов его семьи.

Частичная компенсация расходов на проезд в отпуск для сотрудника.
Организация по льготным ценам отдыха в подмосковных пансио-
натах и санаториях в выходные дни.

Организация общефирменных вечеров отдыха.

Другое (укажите).

ДЕСЕРТ

Кофе и бутерброды.

Другое (укажите).

ЗАКУСКИ

Оплата расходов на бензин (для тех, кто использует личный авто-
мобиль в служебных целях).

Продажа оргтехники (закупаемой фирмой) по льготным ценам.

Предоставление оргтехники фирмы для работы сотрудников дома.

Другое (укажите).

НАПИТКИ

Пиво по пятницам (для мужчин).

Шампанское по праздникам (для женщин).

Другое.

Укажите, пожалуйста, свои данные:

Возраст

Пол: м / ж

Стаж работы на фирме(в годах)

Категория: руководитель (производство)
руководитель (подразделение обеспечения)
специалист (производство)
специалист (подразделение обеспечения)

Благодарим за участие в нашем опросе!
Мотивационная система фирмы «НАЙФЛ»

Цель существования организации предполагает обеспечение са-
мореализации и благосостояния работников соответственно их вкла-
ду в дело.

Стратегическими целями являются: рост, развитие и совершенство-
вание. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

•	территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых
площадей);

•	коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение де-
нежных средств, поиск новых партнеров);

•	расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направ-
лений;

•	развитие интеллектуального и профессионального потенциала фирмы.

Как известно, главный залог успеха фирмы заключается в ее сотруд-
никах. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результатив-
ность труда и его производительность, зависит возможность достиже-
ния этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении вы-
соких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходи-
мо действие такой системы, которая создает условия для возникновения
желания и возможности работать эффективно.

Поэтому одной из важных составляющих корпоративной полити-
ки фирмы «НАЙФЛ» является многоуровневая, развивающаяся моти-
вационная система, действующая по следующим принципам:

1.	Дифференцированность. В фирме работает более 300 человек.
Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с
разным уровнем притязаний и потребностей.

Фирма «НАЙФЛ» строит свои отношения с сотрудниками на прин-
ципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в
фирме действует мотивационная система, рассчитанная на разные
уровни своих сотрудников. Как известно, оплата труда должна являть-
ся стимулом для повышения эффективности труда. В фирме суще-
ствует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику
работы.

Заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, сум-
мы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие мебельного производ-
ства, строительного подразделения, службы доставки товаров работают
по сдельной оплате труда, сотрудники офиса — по окладной системе.
Следуя этому принципу разрабатывается индивидуальная моти-
вационная система для высшего и среднего состава руководителей.
При ее разработке используются такие мотивирующие факторы, как
планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение
большими полномочиями, признание достижений, что направлено
на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2.	Гибкость. Мотивационная система должна чутко реагировать на
происходящие изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка
возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за
собой следующие.

Если в начале деятельности фирмы наиболее важной потребностью
у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная
заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место
выступили потребности в социальной защищенности. Была создана
и реализована программа-минимум по социальному обеспечению (зак-
лючение коллективно-договорных отношений, выплаты в пенсионное и
медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы). Прово-
дится дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 28
календарных дней, 2 выходных дня у всех сотрудников, устранение и
компенсация переработок).

Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда
влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой
политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов, политиков
и государства в целом.

Таким образом, мотивационная система под воздействием внешних
и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитываю-
щие приоритет первостепенных потребностей.

3.	Оперативность. Методы воздействия на мотивацию сотрудников
должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует
особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-
либо мотивирующего элемента зависит его эффективность. Для этого не-
обходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, на-
правленные на исследование актуальных потребностей (беседы,
опросы, мониторинги). Длительное ожидание может привести к обрат-
ному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на проис-
ходящие изменения.

4.	Ощутимость. Большой ошибкой было бы недооценивать важ-
ность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на
эффективность применяемых мотивированных элементов, как мате-
риальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с
принципом дифференцированного подхода. Например: для одних ра-
ботников может быть ощутим стимул повышения заработной платы
или премии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться
недостаточно. Или же для одного работника для повышения мотива-
ции к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого
может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую
книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатыва-
ются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой порог ощути-
мости действенен для данного сотрудника.

5.	Комбиннрованность. Успех применения мотивационной систе-
мы во многом зависит от рационального сочетания материальных и
моральных стимулов. В мотивационной системе фирмы преобладают
моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достой-
ное образование, возможность работать в дружном коллективе, испы-
тывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.

Фирма «НАЙФЛ» действует на рынке уже 10 лет. За это время она
претерпела множество изменений: расширилась структура предприятия,
увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления.
Фирма развивается. Вместе с общими изменениями, происходящими как
внутри компании, так и в общей политике страны, обновляется мотива-
ционная система.

Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой актив-
ности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспе-
чение благосостояния и самореализации сотрудников — с другой.
Система мотивирующих элементов в фирме «НАЙФЛ»

Уровень потребности	Мотивационный элемент	Примечания
1. Физиологическая: потребность существования	Условия труда  •	рабочее помещение соответствует гигиеническим и санитарным нор- мам (освещенность, вентиляция, температурный режим);  •	обеспечение офисной мебелью; техническое оснащение (канцтова- ры, ПК и оргтехника);  •	нормированный рабочий график (выходные, отпуска);  •	в магазинах имеются комнаты для обедов, оснащение микроволновой печью, холодильником;  •	в офисе имеется столовая, установ- лены дотации на обеды;  •	туалетная комната (мыло, сушка, бумага);  •	отдельное место для курящих;  •	комната психологической разгруз- ки (в проекте);  •	место для парковки машин.	Не все  Не в полном объеме  В магазинах идет переработка (2 не- дели — недостаточ- ное время для от- пуска)  Специфика работы некоторых катего- рий сотрудников предполагает инди- видуальный график  Можно сделать крытую стоянку с линиями разметки
2. Потребность в безопасности	Социальные гарантии (отчисления в Пенсионный фонд, в медицинское страхование).  Заработная плата (окладная система, сдельная, процент от продаж, пре- мии).  Система беспроцентных ссуд.  Скидки на покупку товаров, произво- димых и продаваемых фирмой.  Покупка этих же товаров в рассрочку. Централизованная система охраны. Политика фирмы обеспечивает сво- им сотрудникам уверенность в зав- трашнем дне (по результатам опро- са II место из выбранных стимулов работы в фирме): нет системы со- кращений работников, при необ- ходимости производится переме- щение сотрудников внутри фирмы (ослабленное здоровье, несоответ- ствие должности).	Официальная зара- ботная плата в бу- дущем должна соот- ветствовать реал ь- ной.  Нет системы ком- пенсаций за неис- пользованный от- пуск
Продолжение табл.

Уровень потребности	Мотивационный элемент	Примечания
3. Потребность в пози- тивном подкрепле- нии	Система премий и подарков  •	подарки к дню рождения и др.  •	подарки к 8 Марта.  •	подарки детям сотрудников (до 16 лет): книги к 1 сентября, сладкий по- дарок + игра к Новому году, спортив- ная игра к окончанию учебного года отличникам).  •	премии к Новому году, к Дню фирмы.	Премии могут быть: • за добросовест- ное отношение к работе;  •	за особые дости- жения и успехи;  •	за активное учас- тие в каких-либо мероприятиях (фестиваль ЬО и  ДР-)
4. Потребность в принадлежности и причастности	Общекорпоративные мероприятия  Культурно-развлекательные:  •	посещение бильярдных клубов, боулингов;  •	организация групповых праздников по подразделениям;  •	отмечается День рождения фирмы (выходной); День открытия магазинов и др.  Оздоровительно-спортивные:  •	футбольные турниры (по подразделе- ниям);  •	лыжная база (прокат);  •	бассейн 1 раз в неделю;  •	тренажерный зал (в проекте). Семейные праздники:  •	выезд на природу;  •	пикники;  •	«Папа, мама, я — спортивная семья»;  •	выезды на базу отдыха.	Исходя из того, что филиалы фирмы находятся в разных районах, больше внимания уделить групповым меро- приятиям (билеты в клуб, кино), учи- тывая график рабо- ты и место располо- жения
5. Потребность в уважении и признании	Система повышения персонального ста- туса'.  •	наделение должностями (не продавец, а менеджер-консультант, старший ме- неджер и др.);  •	наделение званиями (по результатам конкурса)  -	лучший менеджер-консультант в магазине / фирме,  -лучший управляющий,  -	лучший сотрудник производства и т.д.  •	доски почета (в магазинах), галерея лучших сотрудников фирмы (в офи- се) — в проекте;  •	личные благодарности от руковод- ства (в устном и письменном виде);  •	благодарности от коллектива (благо- дарственные письма);  •	грамоты, личные сувениры.	
Окончание табл.

Уровень потребности	Мотивационный элемент	Примечания
5.  Потребность в уважении и признании	Система кадрового резерва:  действует на всех уровнях (от рабочих без квалификации до высшего руководящего состава);  планирование карьерного роста;  осуществление внутреннего набора.	
6. Потребность в самовыражении	Система обучения (внутреннего и внешнего):  •	корпоративные тренинги, семинары, курсы (для менеджеров-  консультантов, менеджеров среднего звена, топ-менеджеров);  •	индивидуальное планирование обучения:  -	курсы повышения квалификации (при университетах и академиях города);  -	субсидирование получения второго высшего образования;  -	внутрифирменное обучение резерва;  -	наделение дополнительными обязанностями;  -	наделение новыми полномочиями;  -	обеспечение профессиональной литературой (книги, журналы, газеты)	Не всегда удовлет- воренные гигиени- ческие факторы (небольшая зарпла- та, небольшой от- пуск и др.) снижа- ют эффективность мотивирующих элементов.

Система оплаты труда продавцов
с учетом мотивирующей позиции в фирме «НАЙФЛ »

Мотивирую- щий элемент	Проявление и действие мотивирующего элемента	Примечание
% отличных продаж	Продавец знает, что чем больше он продаст, тем выше будет вознаграж- дение (теория ожидания)',  Продавец заинтересован в результа- те своего труда;  Действия направлены на результат.	Снижение интереса к выполнению кол- лективной работы;  Усиливает «нездоро- вую» конкуренцию внутри коллектива: переманивание клиентов, продажа только вы- годных в процент- ном плане това- ров (теория спра- ведливости)
Окончание табл.

Мотивирую* щий элемент	Проявление и действие мотивирующего элемента	Примечание
% от общей прибыли	Стимулирует совместную работу в коллективе, предполагающую бескорыстную взаимопомощь коллег;  Более комфортная психологи- ческая обстановка;  Благоприятный процесс работы (теория равенства)	Снижается конкурен- ция;  Нет личной заинтере- сованности в результа- тах своего труда
Коэффициент квалификации (выявляется при про- хождении эк- заменов)	Стимулирует поддерживать и повышать свой квалификацион- ный уровень (знание прав потре- бителя, психологических аспек- тов общения с покупателем, пра- вила торговли, санитарно-гигиенические требо- вания и др.) (теория подкрепления фиксированным результатом)	Дополнительная стрессовая эмоциональ- ная нагрузка;  Возможна необъек- тивная оценка (волне- ние, болезнь, личные проблемы)
Коэффици- ент стажа (ог- раничен тремя годами)	Рассчитан на долгосрочное со- трудничество (теория ожидания)	Работники со стажем привыкают к данному ко- эффициенту, поэтому он к труду не мотивирует;  За одинаковое каче- ственное выполнение работы разное вознаг- раждение (теория спра- ведливости)
Коэффици- ент отношения к делу	Поощряет появление инициа- тивы, стимулирует к выполнению дополнительной работы, поощ- ряет брать на себя дополнитель- ную ответственность	Рассчитан на опреде- ленный психологичес- кий тип сотрудников, не учитывает индивидуаль- ных особенностей (скромные, застенчи- вые, осторожные)
Система бону- сов (фиксиро- ванная сумма за продажу опреде- ленного вида то- варов)	Поощряет личную заинтересо- ванность	

Примечание.

Зарплата каждого продавца индивидуальна: зависит от собственного вкла-
да в дело; зависит от субъективной оценки управляющего;

Объемная совокупность коэффициентов повышает значимость каждого;

П. 1 и 2 компенсируют негативные стороны противоположного;

Работник не имеет четкого представления, какую зарплату он получит;

Между результатами труда и вознаграждением утрачивается связь при
достаточно долгом временном периоде.


го
о>

Элементы мотивации сотрудника

Ц Сильно мотивирует высокую эффективность работы

Ц Слабо мотивирует высокую эффективность работы

Оплата труда

• Постоянная зарплата

Продвижение

• Известная, понятная со-
труднику линия карьеры

Переменная оплата по лич-
ным достижениям

• Горизонтальная ротация

Признание личных достижений

•	Повышение личного статуса

•	Публичное объявление о до-
стижениях

• Корпоративная премия

Неденежное поощрение за
достижения

Обучение/развитие

Курсы повышения квали-
фикации

Социальная компенсация

Атмосфера в компании

фирм

Сертификаты междуна-
родных обучающих

Командировки за рубеж
на конференции, выстав-

ки компании

• Обучение в вузах

• Медстрахование

• Субсидия ежедневных рас-
ходов

Пенсионный фонд

Субсидия оздоровитель-
ных мероприятий

Долгосрочные кредиты

•	Общефирменные празд-
ники

•	Атмосфера команды

•	Имидж команды на рынке

•	Профессиональный
и корректный стиль руко-
водства

Приложение

Расходы на обеспечение
членов семьи
Структура заработной платы работника
предприятия в международной компании «ЗМ»

Материальное вознаграждение									
Заработная плата									
Бонусы									
Участие в прибылях									
Планы дополнительных выплат									
Отсроченные платежи									
Участие в акционерном капитале									
Дополнительные стимулы									
Машины компании			Оплата транспортных расходов						
Субсидии на питание			Скидки на покупку товаров фирмы						
Помощь в оплате расходов на образование							Помощь в обучении		
Стипендиарные программы				Ассоциации получения кредитов					
Членство в клубах (спортивных, социальных и др.)					Загородные поездки и пикники				
Консультативные службы					Медицинские обследования				
Членство в профессиональных организациях					Соревнования работников сбыта				
Страхование жизни иждивенцев		Страхование жизни				Страхование от несчастных случаев			
Медицинское и стоматологическое обслуживание		Кратко/ долговре- менная нетрудоспо- собность						Иные оплаченные невыходы на работу	
Сберегательные фонды	Сбережения				Пенсии			Отпуск	Выходные ДНИ
Основные положения корпоративной
политики управления персоналом
компании «ЗМ»

Официальные формулировки

ЦЕЛИ:

«ЗМ» является организацией работников и акционеров, которые
соединили свои ресурсы для достижения общих целей создания това-
ров и услуг, для обеспечения занятости и вознаграждения, для получе-
ния гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания
адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельнос-
ти общества.

ПРИНЦИПЫ «ЗМ»:

Первый принцип - поддержка предпринимательства и требо-
вание свободы на рабочем месте для осуществления новаторских идей -
означает, что внутрифирменная политика, практическая деятельность
и организационная культура должны иметь необходимую гибкость и
обеспечивать доверие и сотрудничество в фирме.

Второй принцип — приверженность к бескомпромиссной чест-
ности, прямоте. Это предполагает также приверженность к высоким
этическим стандартам в организации и во всех аспектах деятельности
«ЗМ».

Третий принцип - сохранение индивидуальности работников
в организационной структуре, которая распространяется через дивер-
сификацию бизнеса и действует в разных экономических и полити-
ческих системах во всем мире. Это обусловливает чувство гордости от
принадлежности к «ЗМ».

ЗАДАЧИ «ЗМ»:

Прибыли/рост. Менеджмент «ЗМ» стремится к тому, чтобы обес-
печить оптимальный уровень прибыльности продуктовых линий, фи-
нансирование будущего роста «ЗМ» и адекватную прибыль акционеров
на вложенный капитал. Экономическая экспансия не рассматривает-
ся как самоцель, но продиктована рынком и потребностями в отно-
шении новых товаров и услуг. Для этого менеджмент усиленно работает
над сохранением и совершенствованием системы получения прибы-
ли. Он привержен принципам свободной рыночной экономики.
Человеческие ресурсы. Менеджмент «ЗМ» верит в необходимость
такой организационной структуры и такого климата, в основе кото-
рых лежат уважение к достоинству людей, к ценности индивида, по-
ощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предос-
тавление всем равных возможностей для развития и вознаграждения
по труду. Менеджмент создает условия для стабильной трудовой дея-
тельности и развития карьеры. Он верит в то, что работники «ЗМ»
являются наиболее важным ресурсом корпорации.

Продукты/потребители. Перед менеджментом стоят задачи со-
здания, совершенствования, производства и продажи высококаче-
ственных и заслуживающих доверия товаров и услуг, исключительно
полезных для потребителей. Миссия «ЗМ» состоит в том, чтобы обес-
печивать высокое качество жизни и высокие стандарты как для персо-
нала компании, так и для общества в целом.

Гражданская ответственность. Менеджмент «ЗМ» признает боль-
шую общественную значимость деловых операций корпорации. По-
этому в круг его задач входит оперативная реакция на общественное
мнение и социальные требования к условиям труда, к участию фирмы
в жизнедеятельности местного сообщества, к охране окружающей сре-
ды в рамках разных социальных и политических систем, где «ЗМ» про-
водит свои деловые операции. Руководство корпорации стремится
широко информировать общество, работников, инвесторов о своем
бизнесе.
Трудовой договор

(наименование предприятия, учреждения
или организации) в лице руководителя организации (Ф.И.О.), дей-
ствующего на основании (наименование документа: приказа, устава и
т. д.), в дальнейшем «Предприятие» («Учреждение», «Организация»),
с одной стороны, и_________________________(Ф.И.О.), в дальней-

шем «Сотрудник», с другой стороны, заключили настоящий трудовой
договор (контракт) о нижеследующем.

1.	Сотрудник принимается на работу в качестве_______________

(указать специальность, структурное подразделение) на срок от
до.

2.	Обязанности сотрудника:

2.1.	а) Первый вариант: перечислить все трудовые обязанности в
трудовом договоре; б) Второй вариант: сотрудник должен выполнять
трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией
от.

2.2.	Выполнять настоящий трудовой договор (контракт), ло-
кальные нормативные акты предприятия (учреждения, организации)
и действующее законодательство.

3.	Обязанности предприятия:

3.1.	Ежемесячно выплачивать оклад в размере, подлежа-
щий индексации:

а)	первый вариант - в соответствии с действующим законода-
тельством;

б)	второй вариант — в соответствии с коллективным договором;

Оклад может быть изменен в соответствии с законодательством, или
соглашением сторон, или_______________(указать иные основания).

3.2.	Производить ежемесячные выплаты стимулирующего характера:
а) первый вариант — % от прибыли при условии........;

б)	второй вариант — % надбавки к окладу при условии....;

в)	третий вариант — премию в размере в соответствии с

положением о премировании предприятия (учреждения, организа-
ции) от;

г)	четвертый вариант — иные виды выплат стимулирующего ха-
рактера.

3.3.	Выплачивать вознаграждение по результатам работы за год в
размере в соответствии с положением о выплате вознаграж-

дения от .

3.4.	Предоставлять ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 28
дней и дополнительный отпуск рабочих дней за а

всего________рабочих дней.

3.5.	Выплачивать материальную помощь к ежегодному отпуску в
размере при условии.
3.6.	В случае досрочного прекращения трудового договора (кон-
тракта) по основаниям п.__________ст._______ТК РФ выплачивать единовре-
менное пособие в размере__________.

3.7.	Обеспечивать сотрудника необходимым оборудованием, ма-
териалами, литературой, помещениями и другими средствами.

4.	Дополнительные обязательства сторон:

4.1.	Первый вариант — Предприятие обязуется предоставить
сотруднику по истечении______лет работы_____комнатную квартиру

(жилой дом) размером, автомашину, гараж, садовый домик
и т.д.

4.2.	Второй вариант — сотрудник обязуется получить специаль-
ное образование, совмещать выполнение профессий

В случае уклонения сторон от добровольного выполнения обяза-
тельств заинтересованные лица могут обратиться в суд за защитой сво-
его нарушенного интереса.

5.	Трудовой договор может быть прекращен досрочно только по ос-
нованиям, предусмотренным действующим трудовым законодатель-
ством (за исключением трудового договора с руководителем Предпри-
ятия, который может быть уволен и в случаях, предусмотренных
трудовым договором).

6.	Ответственность сторон. Дисциплинарная и материальная от-
ветственность сотрудника наступает только в соответствии с трудовым
законодательством. Иные виды ответственности могут оговариваться
соглашением сторон дополнительно в пределах законодательства.

7.	По истечении срока действия настоящего трудового договора пос-
ледний может быть прекращен по ст.ТК РФ (истечение срока)
либо продлен или изменен.

8.	Споры, возникающие между сторонами, разрешаются в установ-
ленном законодательством порядке.

9.	Условия настоящего трудового договора могут быть изменены толь-
ко по соглашению сторон.

10.	Трудовой договор вступает в силу с момента его подписания (или
с другого числа по соглашению сторон).

11.	Трудовой договор составлен в двух экземплярах по одному для
каждой из сторон.

12.	Адреса сторон:

Предприятие	Сотрудник

(юридические и банковские	(Ф.И.О., паспортные данные)

данные, адрес)
М О 8 С О \У

АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО
АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

на Факультете Международного бизнеса и делового администрирования.

Бакалавриат и магистратура. Очная форма обучения.

Государственный диплом.

ПОСЛЕВУЗОВСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ПРОГРАММА

ЕхесиИуе МВА“СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ"

Государственный диплом и сертификат зарубежной бизнес-школы.

Вечерняя и модульная формы обучения, 2 года.

ПРОГРАММА

“МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ”

Специализации:

-	Маркетинг и управление продажами

-	Управление персоналом

-	Управление стоимостью компании

-	Предпринимательство и управление компанией

Государственный диплом.

Вечерняя и модульная формы обучения, 2 года

МВА за 15 месяцев - для лиц с экономическим или

управленческим образованием

Государственный диплом МВА.

Вечерняя и модульная формы обучения.

ДИРЕКТОР ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ

Профессиональная переподготовка.

Государственный диплом.

Вечерняя и модульная формы обучения, 1 год и 15 мес.

Телефон: (495) 937 07 47

 тууу.Нзз-т.ги ==
Издательство “ДЕЛО” предлагает
УЧЕБНЫЕ ПОСОБИЯ И Б Д А
Вышли в свет:

1.	Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров:
Компьютерно-ориентированный подход (3-е изд., испр.).

2.	Баранов В.В. Финансовый менеджмент: Механизмы финансо-
вого управления предприятиями в традиционных и наукоемких от-
раслях.

3.	Ефимов И.С. Стратегия и тактика управления коммерческой
сделкой: Подготовка, заключение, исполнение.

4.	Ерошкевич Н.С.. Новикова Е.Н. Учим английский самостоятельно.

5.	Ивашковский С.Н. Экономика для менеджеров: Микро- и мак-
роуровень (3-е изд., испр.).

6.	Мясоедов С.П. Основы к росс культурного менеджмента: Как вести
бизнес с представителями других стран и культур.

7.	Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и орга-
низационное моделирование (3-е изд.).

8.	Попов С.А. Стратегический менеджмент.

9.	Кнорринг В.И. Основы искусства управления.

10.	Борисова Л.Е Организационный дизайн и современные кон-
цепции управления.

11.	Бирман Л.А. Управленческие решения.

12.	Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок
(2-е изд.).

13.	Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в
России: Технология использования законодательства в деловом адми-
нистрировании (2-е изд., испр. и доп.).

14.	Междисциплинарный словарь по менеджменту.

15.	Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: Пять уроков
эффективного НК-менеджмента.

Готовится к изданию:

16.	Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и
принятия решений: Примеры, задачи, кейсы.

18ЕЙЧ 5-7749-0448-2
Макарова Ирина Камильевна - доктор эконо-
мических наук, профессор, проректор и заведующая
кафедрой менеджмента Института международного
права и экономики йм. А.С. Грибоедова. Сферой ее
научных интересов являются проблемы современно-
го менеджмента, управления человеческими ресур-
сами, трудовой мотивации, корпоративной культуры.

В последние годы активно участвует в Президент-
ской программе подготовки управленческих кадров,
в программах МВА Академии народного хозяйства
при Правительстве РФ. Как преподаватель-консуль-
тант сотрудничает с государственными организация-
ми и ведущими российскими компаниями, среди
которых «Транснефть», «Тюментрансгаз», Сбербанк РФ,
«ЭКОРТ» и другие.

Орлова Т.М., профессор,
доктор экономических наук

Березикова С.В., психолог-консультант,
вМпугжФша МВА Института бизнеса и делового
админаатрования^кадемии народного хозяйства
 1	‘ '	/фи Правительстве РФ

' '.-.Ир •	г ••