Автор: Кибанов А.Я. Дураков И.Б.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки системы управления
ISBN: 5-472-00085-8
Год: 2005
Текст
Этот файл был взят с сайта
http://all-ebooks.com
Данный файл представлен исключительно в
ознакомительных целях. После ознакомления с
содержанием данного файла Вам следует его
незамедлительно удалить. Сохраняя данный файл
вы несете ответственность в соответствии с
законодательством.
Любое коммерческое и иное использование кроме
предварительного ознакомления запрещено.
Публикация данного документа не преследует за
собой никакой коммерческой выгоды.
Эта книга способствует профессиональному росту
читателей и является рекламой бумажных изданий.
Все авторские права принадлежат их уважаемым владельцам.
Если Вы являетесь автором данной книги и её распространение
ущемляет Ваши авторские права или если Вы хотите
внести изменения в данный документ или опубликовать
новую книгу свяжитесь с нами по email.
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ:
отбор и оценка при найме,
аттестация
Издание второе переработанное и дополненное
Рекомендовано Советом УМО вузов России
по образованию в области менеджмента в качестве
учебного пособия по специальностям «Менеджмент
организации» и «Управление персоналом»
Издательство
«ЭКЗАМЕН»
МОСКВА
2005
УДК 65.01(075.8)
ББК 65.290-2я73
К38
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.
К38 Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, атте-
стация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. /
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. —
416 с.
ISBN 5-472-00085-8
В учебном пособии рассматриваются вопросы, имеющие важное значение
для специалистов по управлению персоналом и руководителей организаций:
теоретические, методические и практические вопросы отбора персонала, ме-
тоды и технология оценки нанимающегося персонала, его развития и исполь-
зования в организациях, правила и этикет делового общения при найме. К
основным разделам учебного пособия приводятся приложения, которые по-
могут читателю применять изложенный в пособии материал в своей повсе-
дневной практике.
Для студентов и аспирантов, изучающих проблемы управления персона-
лом организации, а также специалистов кадровых служб и руководителей.
УДК 65.01(075.8)
ББК 65.290-2я73
Подписано в печать с диапозитивов 22.08.2003
Формат 60x90/16. Гарнитура «Таймс». Бумага офсетная
Уч.-изд. л. 25,03. Усл. печ. л. 26,00. Тираж 3 000 экз. Заказ № 655
ISBN 5-472-00085-8
© Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., 2005
© Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.......................................................5
ГЛАВА 1. Отбор и найм кандидатов на освободившиеся
и новые вакансии...............................................7
1.1. Роль, значение и основные цели отбора при найме...........7
1.2. Эволюция функциональной значимости отбора и найма
с изменением общественного отношения к трудовой деятельности..18
ГЛАВА 2. Концепция, принципы и факторы эффективного
отбора и найма персонала......................................39
2.1. Концепция и принципы отбора и найма......................39
2.2. Зависимость отбора и найма от факторов внешней среды.....59
2.3. Влияние на отбор и найм внутренних факторов..............76
ГЛАВА 3. Технология бесконтактной оценки нанимающегося
персонала.....................................................91
3.1. Оценка кандидатов по основным заявительным документам...91
3.2. «Свидетельства» в бесконтактном оценивании претендентов.101
3.3. Персональное анкетирование при найме. Рекомендательные
письма и методы анализа их содержания........................109
3.4. Современные подходы к биографическому анкетированию,
графологической экспертизе и медицинскому заключению
при отборе. Анализ фотографии................................119
ГЛАВА 4. Технология и опыт оценки кандидатов с помощью
тестирования и контактных методов............................133
4.1. Дефиниции, сферы применения и виды тестов...............133
4.2. Критерии качества тестов и практика тестирования........140
4.3. Установочное собеседование: точки зрения, целенаправленность,
виды.........................................................148
4.4. Специфика проведения установочного собеседования, оценка
его результатов и механизм возмещения расходов кандидатам....154
4.5. Профессиональные испытания и метод «Оценочный центр»....164
ГЛАВА 5. Технология и опыт организации найма, оценки
и отбора персонала на российских предприятиях................174
5.1. Концепция и принципы кадровой стратегии организации.....174
5.2. Источники и проблемы найма персонала....................178
5.3. Деловая оценка и отбор персонала........................183
5.4. Организация отбора претендентов на вакантную должность..195
ГЛАВА 6. Технология и опыт развития и использования
персонала на российских предприятиях.........................205
6.1. Обучение персонала организации,.........................205
3
6.2. Подбор и расстановка персонала организации..............214
6.3. Организация проведения аттестации персонала организации.221
6.4. Формирование кадрового резерва организации..............232
6.5. Организационный механизм управления конфликтами
и стрессами в организации....................................234
ГЛАВА 7. Правила и этикет делового общения при найме,
оценке и отборе персонала....................................269
7.1. Правила проведения собеседования........................269
7.2. Правила проведения переговоров..........................271
7.3. Особенности невербального общения.......................278
7.4. Управление деловым общением.............................283
Глоссарий....................................................289
Литература...................................................329
Приложения...................................................335
4
Введение
Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяй-
ствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую производ-
ственной деятельности — человеческие ресурсы, а соответственно на весь спектр
кадровой работы с занятым, вновь принятым персоналом и кандидатами на ва-
кантные места.
Востребованная временем перестройка создала условия для узаконенного
расширения форм собственности, изменения отношения к труду и общей управ-
ленческой парадигме. В литературе и все в большей степени на практике стала
актуализироваться полемика о необходимости и подходах превращения персона-
ла в главенствующий фактор организации. Современный этап развития рыноч-
ных отношений обусловил появление новых направлений изучения работы с кад-
рами: контроллинг персонала, логистика персонала, маркетинг персонала, эконо-
мика персонала и др.
Расширение познавательного поля в сфере управления человеческими ресур-
сами сопровождается соответственным изменением субъектов его познания: на-
ряду со студентами, овладевающими основами и технологией управления персо-
налом, практиками, реализующими подходы и процедуры работы с людьми в ор-
ганизации, расширяется группа ученых, аспирантов, магистрантов, работающих в
сфере управления персоналом как новом научном направлении. Они продолжают
исследования эволюции, концептуальных, методологических подходов познания
этой области менеджмента, сравнительного анализа опыта, сложившегося в рос-
сийских и зарубежных организациях.
В соответствии с новыми, нарождающимися объектами управления персона-
лом как науки и практики, необходимостью изучения факторов, способствующих
или тормозящих превращение занятого персонала в весомый фактор, расширени-
ем числа субъектов познания подходов и процедур работы с людьми в организа-
ции определена логика построения настоящего учебного пособия.
Главы учебного пособия, построенные по принципу от общего к частному,
сфокусированы на локальных сферах управления персоналом организации, ори-
ентируют на изучение методологических основ, технологии осуществления и
опыта его функциональных направлений.
В соответствии с этим первая глава знакомит читателя с содержанием и эво-
люционными этапами подходов и механизмов найма кандидатов на освободив-
шиеся и новые вакансии, раскрывает основные цели, роль и значение привлече-
ния к труду профессионально пригодных работников.
В контексте этого тема второй главы — исследование основных принципов
формирования и концепций отбора и найма в зависимости от успешности обес-
печения организации персоналом, с учетом внешних и внутренних факторов.
Технология и опыт бесконтактной оценки нанимающихся, освещенные в
третьей главе, представлены в учебном пособии основными методами анализа
заявительных документов кандидатов, их оценками на основании образователь-
ных и трудовых свидетельств, персональных и биографических анкет, рекомен-
дательных писем, результатов графологической экспертизы, медицинского за-
ключения о нанимающихся.
5
Тестирование, установочное собеседование, профессиональные испытания и
«Оценочный центр» как основные методы полуконтрактного и контрактного об-
щения с кандидатами на найм охарактеризованы в четвертой главе учебного по-
собия.
Пятая глава раскрывает роль, назначение и содержание кадровой политики, а
также опыт ее формирования, необходимость увязки со стратегией развития ор-
ганизации. Здесь рассмотрены проблемы найма персонала, возникающие на оте-
чественных предприятиях, опыт деловой оценки и организации найма в россий-
ских организациях.
Шестая глава освещает отечественный опыт работы с занятым в организации
персоналом: управление конфликтами и стрессами, развитие работников через их
обучение, подбор и расстановка персонала, организация проведения его аттеста-
ции, формирование кадрового резерва, предлагает подходы и технологии разра-
ботки и реализации механизмов и процедур оценки эффективности деятельности
персонала.
В седьмой, завершающей главе учебного пособия приводятся правила и эти-
кет делового общения, которых следует придерживаться в процессе общения при
найме на работу: при проведении собеседования и ведении деловых переговоров.
Приведенный в учебном пособии глоссарий помогает читателю уяснить сущ-
ность важнейших понятий и терминов процесса оценки и отбора персонала при
найме на работу.
Неотъемлемой частью учебного пособия являются приложения, способст-
вующие применению материалов книги на практике.
6
Глава 1.
Отбор и найм кандидатов на освободившиеся
и новые вакансии
1.1. Роль, значение и основные цели отбора при найме
Общепринятое толкование категории «отбор» достаточно лаконично, его де-
финируют как «выделение кого-чего-нибудь из какой-нибудь среды». Словари,
составленные разными авторскими коллективами, чаще всего дополняют значе-
ние одним и тем же пояснением: «например, естественный отбор». С появлением
в экономической литературе выражения «организационный дарвинизм» возника-
ет вопрос: действительно ли ученые прослеживают аналогию учения Дарвина с
реалиями социально-экономического развития предприятия или «оргдарви-
низм» — это заимствованный термин, обозначающий лишь поверхностную схо-
жесть природных и организационных процессов? Применительно к отбору при
найме это предполагает проведение анализа.
Естественный отбор объясняется учеными-биологами как неизбежность су-
ществования в природе процессов, закономерно ведущих к избирательному
уничтожению организмов, и квалифицируется как «выживание наиболее при-
способленных, сильных особей».
Согласно существующему учению, даже за совершенно однородной мор-
фологической внешностью организмов всегда скрываются те или иные разли-
чия в физиологии, биохимии, поведении. Вскрытие этих различий зависит от
глубины исследования: при поверхностном подходе они могут быть не заме-
чены, как например: издалека все деревья в сосновом бору представляются
одинаковыми. При ближайшем же рассмотрении оказывается, что одна сосна
дает крупные семена, но в меньшем количестве; другая несколько устойчивее
против засухи, так как способна добывать воду из глубоких горизонтов поч-
вы; третья обладает повышенным содержанием хлорофилла в иголках; у чет-
вертой несколько длиннее ветви и т.д. При средних условиях все эти различия
могут не играть заметной роли, и все сосны в бору успешно достигают зрело-
сти и плодоносят. Но в крайне неблагоприятных условиях каждое мельчайшее
отличие способно стать именно тем решающим, которое и определит, оста-
нется ли этот организм в живых или будет сразу или постепенно уничтожен.
Тем самым предполагается, что селективными процессами занимается исклю-
чительно природа, которая представляет собой окружающую организм среду,
а возможность быть отобранным зависит как от «природного нрава», или ок-
ружающей среды, так и от генетического, наследственного фактора — физи-
ческого здоровья организма и его способности приспособиться к окружающей
среде.
Известно, что к установлению естественного отбора, действующего в приро-
де, Дарвин пришел на основе обобщения результатов искусственного отбора,
применяемого человеком для получения новых пород домашних животных и
сортов культурных растений.
7
Теория естественного отбора Дарвина-Уоллеса содержит среди других сле-
дующие выводы:
1. Число организмов каждого вида, рождающихся на свет, больше того их
числа, которое может найти себе пропитание, выжить и оставить потомство; тем
не менее численность каждого вида в естественных условиях довольно постоян-
на. Поэтому следует предполагать, что большая часть потомства в каждом поко-
лении гибнет. Если бы все потомки какого-либо вида выживали и размножались,
то весьма скоро они вытеснили бы все другие виды на земном шаре.
2. Поскольку рождается больше особей, чем может выжить, существует кон-
куренция за пищу и местообитание. Это может быть активная борьба за жизнь
или на смерть, или же менее явная, но столь же действенная конкуренция, как,
например, при переживании растениями или животными засухи, холода или
иных неблагоприятных условий.
3. Выживающие особи дают начало следующему поколению и таким образом
«удачные» изменения передаются потомству.
«В основе эволюции органического мира, — писал Дарвин в «Происхождении
видов путем естественного отбора» в 1859 г.,— лежит естественный отбор,
сущность которого состоит в том, что организмы, более приспособленные к жиз-
ни в данной внешней среде, выживают, а менее приспособленные не выживают
или не дают потомства».
Следовательно, разновеликость емкости окружающей среды как источника
ресурсов питания и контингентов рождающихся особей вынуждает последних
бороться за свое существование, победа в конкуренции означает возможность
продолжения физической жизни и воспроизведения себя в потомстве. Таков ал-
горитм естественного отбора, следствием которого является изменение популя-
ций растений и животных в ряду поколений, или их эволюция.
Проблема естественного отбора стала предметом исследования значительного
числа ученых, в результате их работы обозначилось несколько подходов к рас-
смотрению этого вопроса. При одном подходе отбор рассматривается как про-
цесс (собственно селекция) устранения от размножения некоторых организмов,
целых популяций и групп более высокого порядка. При другом — отбор исследу-
ется как результат отношений организма и среды в широком смысле, следствие
борьбы за существование. При третьем — отбор может изучаться как движущая
сила, ведущий фактор эволюционного процесса. В философском смысле отбор
понимается как разрешение внутренних противоречий в биологических системах
разного порядка.
Согласно современным взглядам, естественный отбор должен рассматривать-
ся не только как элиминирующий, но и как творческий фактор. Творческая роль
естественного отбора заключается в том, что посредством элиминизации одних
форм он приводит к образованию совершенно новых форм жизни и объективно
определяет направление всех возможных адаптаций, выбирая из разнообразного
материала именно тот, который приводит к биологическому совершенствованию
в данных условиях существования. Ученые отмечают, что как художник является
создателем шедевра, «только» размешивая и подбирая имеющиеся краски, так и
отбор «творит» и руководит приспособлениями, пользуясь только теми измене-
ниями, которые соответствуют данному этапу развития приспособления. В этой
индетерминированности процесса и результата отбора и заключается существо
его творческой роли.
8
В соответствии с выявленными подходами, ролью и алгоритмом естественно-
го отбора ученые определили, что он не есть «какая-то самостоятельная сила,
прежде всего— это сложный процесс или совокупность процессов...», «дейст-
вующих в конечном счете не на отдельные признаки, а на организм в целом».
Следовательно, как сложный природный процесс селекции индивидов с це-
лью выявления сильнейших естественный отбор осуществляется под влиянием
различных факторов и обстоятельств, характеризуется отношениями индивидов и
окружающей среды и, в свою очередь, сам выступает движущей силой, или опре-
деляющим творческим фактором эволюционного процесса.
Дизайн естественного отбора может быть охарактеризован набором следую-
щих составляющих. Во-первых, селекция должна иметь смысл, или определенное
целеполагание. В случае естественного отбора он ясно определен как увеличение
вероятности физического выживания и воспроизводства для индивида и посте-
пенное эволюцнонизирование для популяции в целом, то есть достаточно хорошо
прослеживается цель тактическая, или субцель, и цель стратегическая. Во-
вторых, отбор должен осуществляться «кем-то» — субъектом, в роли которого в
данном варианте выступает природа. В-третьих, отбирать можно только в том
случае, если есть выбор, то есть совокупность организмов, выступающих селек-
ционным объектом. В-четвертых, важно принятие во внимание фактора внешних
условий или среды, которая может способствовать или тормозить реалиям «быть
избранным», или отобранным.
При естественном отборе природа выступает внешней средой и субъектом-
селекционером одновременно, сам отбор нацелен на чисто природный фактор
выживания и поэтому может квалифицироваться как прямой. Эволюция участ-
ников селекционной процедуры— объекта и субъекта и окружающей среды
трансформировала смысл отбора, он стал характеризоваться уже не только
прямым, но и одновременно опосредованным значением. Природа перестала
быть единственным субъектом отбора, она в большинстве случаев осталась
лишь средой селекции, роль отборщиков стали играть заинтересованные в нем
субъекты, таким образом, наряду с естественным возникает и функционирует
искусственный отбор.
«В основе искусственного отбора, как и в основе естественного отбора, лежит
совместное действие наследственности, изменчивости и выживаемости организ-
мов. Однако в случае естественного отбора результат определяется стихийно
складывающимися обстоятельствами в природе, а при искусственном отборе —
направляется человеком». Следовательно, сохраняя в себе элементы и дизайн ес-
тественного отбора (объект, субъекты, наличие постоянных и случайных факто-
ров, конкуренция), преследуя, в принципе, ту же цель эволюционного совершен-
ствования, искусственный отбор является прогнозируемой борьбой с заранее за-
данными результатами и на каждом из своих этапов управляемой. Это значит,
что цель отбора, инструментарий и механизм принятия решения зависят от того,
кто в нем заинтересован, планирует и организует.
Можно предположить, согласно нижеследующим положениям, что одной из
разновидностей искусственного отбора является отбор кандидатов при найме.
Происходящий на социальной арене, он тем не менее достаточно прочно базиру-
ется на своей природной основе. Во-первых, число кандидатов «каждого вида»,
желающих занять вакантное место, чаще всего больше того количества, которое
действительно может принять предприятие. Во-вторых, из-за возникающего дис-
9
баланса желаний и возможностей существует конкуренция за «пищу и местооби-
тание», другими словами, за денежное вознаграждение и место работы. Это мо-
жет быть как «активная явная борьба, так и менее явная, но столь же действенная
конкуренция», как, например, войны, смена политической ориентации государст-
ва, установление дискриминационного режима для представителей отдельной ра-
сы, национальности, половозрастных групп, введение монополии «национальной
языковой среды» и другие события. В-третьих, так называемые «наследствен-
ные» изменения, как то: унаследованная от родительского воспитания культура,
становление личности в «благоприятном» этническом обществе, принадлежность
к тому или иному профессиональному сословию «облегчают организму выжива-
ние в определенной среде, дают своим обладателям преимущества перед други-
ми, менее приспособленными организмами». В-четвертых, отобранные, или
«выживающие», индивиды дают начало (воспитание) новому поколению и таким
образом «удачные изменения передаются потомству».
Выводы, сделанные Ч. Дарвином, казалось бы, достаточно четко прослежи-
ваются в каждом из приведенных положений, то есть альтернативный исход от-
бора «или-или» сохраняется. Вместе с тем он уже не настолько жесткий, а более
гуманный: неотобранные «индивиды» не погибают, они лишь не выигрывают в
данной конкурентной борьбе и имеют возможность участвовать в подобных ак-
циях не один раз, добиваясь успеха. Встреча работодателя и претендента может
вовсе не произойти при отсутствии желания нанимать у первого или желания не
участвовать в объявленном найме — у второго. Допустив ошибки в одном отбо-
ре, предприятие-работодатель может так же, как и кандидат, скорректировать
стратегию найма или тактические отборочные шаги и не допустить погрешности
в последующих.
Следовательно, прослеживающаяся естественная природа отбора при найме
смягчается рядом социальных и психологических предпосылок: отбор для обеих
сторон-участниц может не быть обязательным и зависеть от изъявленного жела-
ния или нежелания участия. Значит, помимо природно-объек/ииеиого фактора на
отбор оказывает влияние фактор субъективный. Проявляясь на старте отборочно-
го процесса, он может сказываться и на его финише, когда принятое решение бу-
дет не в пользу «лучшего», в смысле более сильного, ловкого или профессио-
нально развитого, а в сторону «нужного», например, имеющего деловые связи,
которые ранее не мог установить работодатель, или пригодного для реализации
им своих личных, не имеющих отношения к производственной деятельности це-
лей. Субъективизм принятия решения может быть и следствием сформированно-
го извне или гуманного настроя отборщика: из-за требований государства о все-
общей и обязательной занятости всего трудоспособного населения или законов, •
ослабляющих налоговое бремя предприятий, принимающих на работу инвалидов,
создающих дополнительные — ненужные предприятию — рабочие места с це-
лью разрешения проблемы безработицы, а также в случае жалости работодателя
к непригодному работнику, учет его сложных социальных обстоятельств. Или по
причине протекционизма, что в принципе означает ту же «обязательную заня-
тость», только для одного конкретного лица, имеющего влиятельного «рекомен-
дателя». Отбор не по жизненным, а по социальным показаниям означает, что тем
самым вносятся коррективы практически в каждое из ранее приведенных поло-
жений: атрофируются навыки борьбы, среда перестает быть конкурентной, сле-
довательно, необходимость передачи «потомству» навыков самосовершенствова-
ния и только с их помощью завоевывания своего «места под солнцем» ослабева-
10
ет, в результате эволюционные процессы замедляются, реализация поставленной
предприятием цели может потребовать большего времени.
Следовательно, отличаясь от объективного— естественного отбора, отбор
при найме не вписывается и в стандарт характеристик классического искусствен-
ного отбора, при котором отборщик, преследуя стоящую перед ним цель, стара-
ется минимизировать или устранить обстоятельства-«помехи» для быстрого по-
лучения результата.
Отбор при найме осуществляется в «смешанной» среде, где помимо прямых
производственно-экономических целей предприятия поставлены социальные и
воспитательные цели, без реализации которых «популяция» обречена на соци-
альное деградирование. Это значит, что отбор персонала при найме, поаторяя
эволюционизирующую роль и дизайн искусственного отбора, а значит, имея с
ним лишь схематичное сходство, не является его разновидностью, а представляет
особую модель отбора, при которой селективные процессы, отягощенные созна-
тельными общественными «помехами» для «выживания» индивида, могут как
постепенно эволюционизировать организм предприятия, так и замедлять его и
даже препятствовать этому. Следовательно, нарушение баланса интересов пред-
приятия, общества и личности в пользу последних может потерять основной
смысл отбора: влияя на индивида, он не меняет качества «популяции»-персонала
и тем самым не оказывает влияния на реализацию конечной цели предприятия,
ради которой и должен проводиться.
Экономические цели
Социальные цели
Максимизация
производительности
труда.
Минимизация затрат на
персонал.
Оптимальное замещение
сотрудников.
Высокая креативность.
Оптимальное
обеспечение персоналом.
Удовлетворенность.
Идентификация
работника с
предприятием и рабочим
местом.
Рабочее время.
Свободное время.
Поощрения.
Карьера.
Условия труда.
Обеспечение в старости.
Рис, 1. Основные цели работы с персоналом.
Обозначенные в отборе экономические и социальные проблемы не являются
исключительной особенностью процесса найма. Находясь в системе кадровой ра-
боты, отбор не может не реагировать на общие цели, стоящие перед предприяти-
ем в кадровом аспекте. Достижение экономических и социальных целей
(рис.1)— это не только задача службы управления персоналом, но также функ-
циональных и линейных руководителей, Совета предприятия.
Между обеими целеустановками, с одной стороны, существует взаимозави-
симость, а с другой — постоянное поле напряжения, свидетельствующее об их
«противоположной природе» (рис. 2).
Недостаточная или отсутствующая реализация социальных целей может при-
вести к негативному имиджу предприятия на рынке кандидатов и тем самым
причинить вред приобретению, например, высококвалифицированных специали-
стов.
Таким образом, «экономические» и «социальные» цели в масштабе предпри-
ятия должны быть в «приспосабливаемой форме» уравновешены и «поставлены в
согласие». Это зависит от конъюнктурного положения, экономического состоя-
ния предприятия, степени занятости нв рынке труда, структуры ценностей со-
трудников и других факторов.
Рис. 2. Поле напряженности экономических и социальных целей
«Нельзя забывать,— считает авторский коллектив «Практических рекомен-
даций по персонал-менеджменту» (ФРГ), — что предприятие не есть «социаль-
ное общество», а хозяйственная предпринимательская единица, имеющая цель
максимизации прибыли. Поэтому конфликт между экономическими и социаль-
ными целями не разрешим. Относительное уравновешивание есть процесс посто-
янный».
Определения смысла и значимости отбора, сформулированные учеными и
практиками, позволяют предположить, что большинство из них также акценти-
руют необходимость относительного уравновешивания диады интересов, одно-
временно показывая как автономную важность реализации каждого, так и их
взаимодействия.
Значение отбора персонала, согласно видению представителя немецкой шко-
лы персонал-менеджмента Р. Юстена, прежде всего во взаимозависимости эко-
номических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного
сотрудника. Придерживаясь схожего мнения, американские ученые Р. Сара и Д.Т.
Милкович дают ему более развернутое пояснение. Качество профессионального
отбора, считают они, определяет желание и способности работников соответст-
вовать определенным требованиям в такой же мере, как адаптироваться и спо-
собствовать будущим организационным изменениям. По этой причине ... увели-
чение эффективности отбора дает организации огромное преимущество в конку-
рентной борьбе в такой же степени, как приобретение ею высококачественного
сырья, или развитых технологий, или производственных процессов. Роль отбора
находит свое отражение в усиливающемся влиянии на исполнение работы и ор-
ганизационной эффективности. Зависимость эффективности предприятия от эф-
фективности работы подчиненных подчеркивается также Г. Десслером, считаю-
щим, что не обладающие «нужными способностями служащие будут работать не
столь успешно», что «негативно скажется на деятельности» работодателя.
12
Сопоставление экономических результатов работы предприятия и оптималь-
ного отбора кандидатов, осуществленное авторами монографии «Кадровая поли-
тика предприятия», привело их к предположению, что с отбором и замещением
сотрудников предприятие определяет «свою будущую квалифицированность и
эффективность человеческой отдачи», тем самым оно создает предпосылки сво-
его хозяйственного успеха. Поступление человека на работу есть увеличение ин-
вестиций и создание условий и связей долгосрочного действия. Поэтому,—
практически повторяют предыдущий вывод Н.Харландер и К. Хейдак, — от дос-
тоинств отбора и отборочного решения зависит успех, а может, судьба предпри-
ятия. «Последствия решений о принятии на работу являются существенными и
далеко идущими.... На макроуровне в процессе отбора заинтересовано общество
в целом.... Определенная доля заинтересованности направлена опять-таки на эф-
фективность: в какой степени процедуры отбора не способны обеспечить гармо-
ническое соотношение человеческих способностей и требований организации, в
такой мере страдает производительность» [Р.Сара].
Между отбором кандидатов, развитием персонала и руководством предпри-
ятия, считает В.Шааль, заключена внутренняя связь. «Отбор персонала— это
решающий шаг к его благоприятному развитию. Чем в большей степени удастся
отобрать пригодного работника, тем больше шансов для последующего развития
персонала». Подобной точки зрения придерживается и Г. Зейберт усматривая в
оптимальном отборе «прагматическую форму развития персонала». Он полагает,
что за «пригодным сотрудником с необходимыми способностями предприятие
оставляет преимущество и дает ему шанс продвигаться вперед».
В обществе, где оплата за работу является основным источником дохода для
большинства людей, методы распределения работы приобретают очень серьез-
ную значимость. Влияние работы на людей велико — это не только их экономи-
ческое благосостояние, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетво-
рение жизнью в целом [П.Штейнбух]. «Естественно, что не каждый человек рав-
ным образом пригоден для выполнения данной задачи, поэтому каждое предпри-
ятие при каждом найме оказывается либо в экономическом преимуществе, либо
испытывает недостаток» [Р.Юстен]. Практики в этой связи часто говорят о пра-
виле Фауста: «Прямые и косвенные затраты на приобретение нового работника
лежат между 50-100% годового дохода должности», прогнозируя этим стоимость
возможной ошибки. «Каждый прием работника на работу,— пишет Г. Нессо-
нов, — влечет за собой большие затраты для организации, ошибки при приеме
увеличивают эти затраты многократно».
Авторы немецкого издания практического «Персонал-менеджмента» считают,
что «ошибки в отборе стоят денег и ведут к возрастающей потере времени». Так,
услуги американской фирмы «Менеджмент рекруте» в области подбора менед-
жеров среднего и высшего звена управления стоят треть годового оклада каждого
поставленного работника. Учитывая в совокупных затратах на найм стоимость
объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплату услуг
фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также
зарплату лиц, занятых приемом на работу, ряд предприятий США долю их в бу-
дущем жалованье трудоустроившегося определяют в 30-40%. Согласно другим
опубликованным подсчетам, «общие затраты при приеме на работу менеджера с
окладом 60 000 дол. в год составляют 47 000 дол.», то есть приближаются к 80%,
«как суммарное выражение проведения собеседования, проверки рекомендаций,
13
расходов на дорогу и переезд. Затраты на прием неуправленческого персонала
несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление све-
сти их к минимуму» [Г. Десслер].
В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбо-
ра — это «ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда произ-
водственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий», а
также «непозволительная роскошь» ошибок, которые «являются растратой де-
нег» для предприятия. Немаловажен исход найма и для кандидата, преимущества
и недостатки, связанные с отбором, характеризуют его «успешными или неус-
пешными переживаниями, которые влияют на ожидаемую работу, а соответст-
венно на его удовлетворенность».
С течением времени значимость решений, принятых по отбору, возрастает,
так как, во-первых, изменяется техника и «привычный автоматизм» требований к
работе, а соответственно и необходимые предпосылки пригодности. Во-вторых,
свое, все чаще — высокое — профессиональное образование люди соединяют с
такими же высокими ожиданиями от собственного труда и стремятся к более
значительному личностному развитию. В-третьих, при возрастающих затратах на
персонал, с одной стороны, повышаются расходы на найм и, с другой, ужесточа-
ются правовые требования к селекции кандидатов. В соответствии с этим можно
предположить, что поле напряженности экономических и социальных целей бу-
дет увеличиваться.
Определяя отбор кандидатов «судьбоносным» явлением для предприятия, Н.
Харландер, Фр. Кеплер, К.-Д. Мюблер, К. Хейдак считают, что «решения, свя-
занные с ним, должны быть защищены». Акцент внимания на этом аспекте не со-
провождается в публикации ученых объяснением, на чьей стороне, по их мне-
нию, должна быть защита. В контексте последнего положения рассуждает В. Ша-
аль, расставленные им акценты уже достаточно определенны и адресны. Полагая,
что отбор пригодного работника означает для предприятия увеличение Human
Capital, ученый видит его «менее защищенным, чем капитал деловой», и выска-
зывает необходимость «исключительной его страховой защиты». Правовой ас-
пект в трактовке значения отбора персонала прослеживается и в монографии Р.
Сара и Д.Т. Милковича, которые, делая вывод о далеко небезразличном отноше-
нии людей к тому, как организация предоставляет им возможные вакансии, при-
знают, что «общество обеспокоено гарантиями равенства возможностей, эта
обеспокоенность находит свое выражение в формальном признании широкого
ранга законов, административных урегулирований, приказов к исполнению, ко-
торые сейчас управляют практикой отбора». Одной из «причин важности отбора»
называет «неблагополучную юридическую ситуацию» и Г.Десслер, рассматрива-
ет которую он, однако, несколько в другом контексте. С одной стороны, считает
ученый, должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с дру-
гой — постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмеще-
нии убытков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших
правонарушения на работе. Особенно часто суды призывают работодателей к от-
ветственности, когда служащие с криминальным прошлым или другими «про-
блемами» получают возможность доступа в дом клиентов. Эксперты утверждают,
что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается.
Оттеняя различные стороны отбора кандидатов при найме и признавая его
смысл и важность с общественной, производственной и личностных позиций,
14
ученые н специалисты-практики считают его в соответствии с этим «одной из
наиболее значимых функций управления персоналом в организации, которая в
современных условиях приобретает все больший характер стратегического меро-
приятия».
Таким образом, смысл управляемого отбора кандидатов состоит в том, чтобы
нацелить его на позитивные изменения в конкурентной деятельности предпри-
ятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов
его участников.
Осмысленность и значимость отбора кандидатов предопределили его целесо-
образность, или способность служить средством для осуществления какой-либо
цели.
Как «идеальное предвосхищение результата деятельности и путей его дос-
тижения с помощью определенных средств», цель отбора при найме определена в
монографической, учебно-методической и справочной литературе достаточно
широким спектром мнений. При прослеживающейся в каждом из сформулиро-
ванных определений единой стержневой мысли степень ее содержательной емко-
сти, глубины и профильных оттенков у каждого из авторов не однозначна.
Достаточно лаконичное определение цели отбора дают Дж.М. Иванцевич и
А.А. Лобанов: «набрать работников с высокой культурой работы». Небольшое уг-
лубление позиции — в трактовке В. Травина и В. Дятлова, считающих, что цель
отбора— «в выявлении возможностей и взглядов заявителя для определения его
соответствия условиям и особенностям работы». Такое же мнение у Р. Марры и Г.
Шмидта, видящих цель в найме тех, «кто в наибольшей степени отвечает требова-
ниям, предъявляемым на этих рабочих местах». При схожести позиции у группы
немецких ученых, согласно которой цель отбора состоит в «установлении в допус-
тимых границах на основании определенных методов возможностей и способно-
стей кандидата для представленной должности» [Н.Харландер и др.], авторы сфор-
мулированного положения акцентируют внимание уже не только на выявлении
«возможностей и способностей», но и на отборочном инструментарии — «опреде-
ленных методах», а также оговаривают необходимость установления «допустимых
границ» такого познания, тем самым апеллируя к этическому и правовому аспекту
рассматриваемого вопроса. Еще более развернутое целеполагание отбора у автор-
ского коллектива «Практического персонал-менеджмента»: «нахождение рацио-
нальным способом таких претендентов, которые бы
<$> по возможности быстро выполняли требуемую работу;
Ф подходили к группе, начальнику, предприятию,
Таким образом, они сделали попытку качественной характеристики инстру-
ментария и поля деятельности, на которое он должен быть направлен.
Требование указанного «возможно быстрого» исполнения любого вида дея-
тельности достаточно спорно, тем не менее для отдельных сфер, видимо, оправ-
данно, поэтому расшифровка «возможностей и способностей» может быть раз-
личной в зависимости от тех критериев, которые предприятие-работодатель фор-
мирует для выяснения степени пригодности кандидата, о которой упоминается в
каждом из нижеприведенной группы определений. Цель отбора, сформулирован-
ная Г. Шанцем, достаточно в этом аспекте схематична и заключается в «стремле-
нии работодателя установить пригодность возможного будущего работника». О
направленности отбора «на профессиональную и личную пригодность претенден-
15
та» рассуждает Г. Зейберт, добавляющий, что «национальность, возраст и пол иг-
рают роль только в обоснованных случаях». Целеполагание отбора в интерпрета-
ции И. Рерига акцентировано на пригодности с учетом ситуационного фактора.
Являясь одновременно менеджером по персоналу крупнейшего в Германии тор-
гового предприятия «Вюрт» и профессором высшего учебного заведения, автор
такого подхода, соединяя теоретически желаемое и практически возможное, кон-
статирует, что цель достигнута, если «принято, по возможности, наилучшее и
верное решение о пригодности персоны для профессии, должности или деятель-
ности, которое формировалось в обстановке профессиональной и человеческой
ответственности, с привлечением экономически оправданных средств, принятием
во внимание достойных упоминания обстоятельств и специфических ситуацион-
ных условий, действующих в каждом конкретном случае отбора».
Отличительной особенностью видения цели отбора Й.Хентце является упо-
минание фактора времени. Ученый считает важным «в течение короткого време-
ни посредством применения пригодных методов получить по возможности дос-
товерную информацию о пригодности, чтобы избежать ошибочного найма и свя-
занных с ним фрустраций у потенциального сотрудника и затрат предприятия».
Предостерегая от подобных ошибок и просчетов, некоторые специалисты, фор-
мулируя цель отбора, сопровождают ее определенными советами-рецептами. На-
пример, У.Штопп считает, что отбор персонала имеет цель установить с помо-
щью примененных точных методов способность и предпосылки кандидатов для
вакантной должности, таким образом, отобрать наиболее пригодных для должно-
сти, а не относительно лучших из возможных групп кандидатов. Схожее мнение
у Н.Харландера, полагающего, что достижение цели определения пригодности
зависит не от ориентации на лучшего кандидата, а на тех, которые наилучшим
образом подходят на должность и могут продемонстрировать возможную для ее
получения жизненную силу.
Цель отбора при найме состоит, на наш взгляд, в оценке соответствия профес-
сиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной долж-
ности, осуществляемой в возможно короткие сроки при использовании точных,
экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.
Гносеология называет познанием «углубление мысли в сущность явления
действительности» и определяет строгую иерархию его ступеней от описания до
системы взаимоотношения предметов. Первичное познание отбора кандидатов,
основанное на анализе его генезиса, отличительных черт, значении и целеустано-
вок, формирует базис для общего и целостного определения этого явления.
Акцентируя внимание на конкурсном отборе, Т. Базаров дефинирует его как *
«способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократическую и
в значительной степени свободную от субъективизма процедуру». В отличие от
данной формулировки, где отбор есть «способ ...для процедуры», В.Шааль видит
его лишь «мероприятием» и уточняет, что «развитие персонала в сравнении с
этим есть процесс». В ранг стратегии, «в которой речь идет о распределении
людей в соответствии с условиями таким образом, чтобы оптимизировать опре-
деленные цели и критерии», возводит отбор кандидатов А.Компа. Так как резуль-
тат оптимизации будет ощутим только в будущем временном пространстве, то
для решения о распределении, согласно позиции автора, необходим прежде всего
прогноз о действии такого распределения.
16
Определение отбора как процедуры, или процесса встречается в литературе
чаще других. Одинаково обозначенные, они вместе с тем нередко несут различ-
ную содержательную нагрузку. Например, по Ю. Одегову и П. Журавлеву, «от-
бор — это процесс изучения кандидатов». По оценке Й.Бертхеля, «под отбором
понимают процесс принятия решения, в конце которого стоят те кандидаты, ко-
торые выявились из круга кандидатов как наиболее квалифицированные». Со-
гласно данному определению, классическая заключительная фаза любого управ-
ляемого процесса — принятие решения — здесь заменяет собой все традиционно
предшествующие. Более оптимальный вывод о том, что отбор — это процесс, в
котором организация (предприятие) отбирает нз списка заявителей лицо или лиц,
которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, с уче-
том условий окружающей среды [Дж.Иванцевич, А.Лобанов].
Выявление сущности отбора при найме дает основание предполагать, что этот
процесс, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие пред-
приятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности канди-
датов вакантной должности и, в-третьих, представляет собой концентрированное
выражение «триады ожиданий» — личности, предприятия и общества.
«Профессия» (от лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого че-
ловека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей оп-
ределенной подготовки. Из ряда факторов, определяющих выбор профессии: на-
личие способностей, навыков и индивидуальная склонность к тому или иному
виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, социальная среда, се-
мейные традиции — любой может быть решающим. В процессе отбора на долж-
ность кандидат демонстрирует весь накопленный арсенал своих знаний и навы-
ков, умений и способностей, которые он долгое время формировал, готовясь к
встрече с работодателем. Положительный результат отбора есть в данном случае
оценка его прежних усилий, реализация личностно-психологических ожиданий,
дальнейшего профессионального самовыражения, роста, общественного призва-
ния. Отклонение в объективном отборе не есть окончательное поражение, оио
становится для претендента результатом «промежуточного экзамена» на пригод-
ность, предполагающего последующий— с более ясным осознанием как абст-
рактного смысла профессиональной деятельности, так и конкретных направлений
и шагов углубления подготовки и совершенствования своих профессиональных
качеств и коммуникационных позиций.
Синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности
своим делом, можно считать «призвание», которое М.Вебер определил как «та-
кой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью... Та-
кое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не
может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой
оплаты труда, подобная направленность может сложиться лишь в результате дли-
тельного процесса воспитания». Помимо самого индивида в формировании его
профессионального призвания задействовано общество, выступающее на каждом
этапе его личностного и делового становления в виде различных своих институ-
тов. Семья, социальные и просветительские учреждения, в том числе профориен-
тационные, средства массовой информации воспитывают человека, формируют
систему его общечеловеческих ценностей, индивидуальную мораль и осознание
профессионального долга.
Призвание характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для
человека и «освещает выбор ориентаций на некий абсолют, находящийся вне ин-
17
дивидуального сознания» [Т.Базаров]. Например, в XVI в. при Мартине Лютере,
этот выбор считался «божественным промыслом», в XX в.— общество все
больше смещало акцент на общие гуманистические ценности. В обоих случаях
оно требовало некоторого самоограничения как атрибута профессионального
долга и чаще всего, одновременно, одного из слагаемых пригодности. Последо-
ватели Кальвина в Англии (XVII в.) — пуритане — считали необходимым осво-
бождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей,
подчинение жизни плановому стремлению, постоянный самоконтроль и активное
самообладание. Тяжким грехом считалась бесполезная трата времени, непрости-
тельным занятием — пустая болтовня, излишества и суетное тщеславие.
Современные самоограничения, требуемые и воспитываемые обществом, ме-
нее жесткие, тем не менее его ожидания от отбора выражаются не только выяс-
нением правильности выбранных вектора и схемы воспитания, но и в получении
ответа на вопрос, насколько «привитые» кандидату навыки помогли ему в конку-
рентной борьбе за выбранную должность, смог ли он продемонстрировать рабо-
тодателю такие атрибуты собственного «усмирения» как «дисциплинирован-
ность, организованность, честность, сдержанность, упорство и деловитость».
Ожидания предприятия как заказчика и организатора отборочной процедуры
прежде всего выражаются в приобретении работников, способных к созданию конку-
рентоспособной продукции или услуг, обеспечении прибыльности и экономической
стабильности производства, завоевании новых перспективных рынков сбыта, форми-
ровании позитивного имиджа фирмы и укреплении ее связей с общественностью.
Ожидание не есть обязательная «безмолвная позиция», в центре которой от-
счет времени д0 оглашения результатов. Период надежд и предположений каж-
дого из названных субъектов ожидания, как правило, сочетается с их активным
вмешательством в процесс отбора. Если общество старается «оправдать свои на-
дежды» и защитить менее пригодных индивидов разработкой соответствующей
законодательной базы, кандидат продумывает, нередко— вместе с профессио-
нальными консультантами, как не дать заметить работодателю свою профессио-
нальную и личностную непригодность рабочему месту, то предприятие, следуя
принципу: «время отсева нежелательных работников — когда они еще в дверях и
не успели войти» [Г.Десслер], формирует общую программу отбора и найма, спо-
собствующую достижению поставленной им цели.
1.2. Эволюция функциональной значимости отбора и найма
с изменением общественного отношения
к трудовой деятельности
1.2.1. Механизмы привлечения к труду в условиях
«дорыночных формаций»
«Труд» происходит от латинского «tripalus», что в дословном переводе —
приспособление, предназначенное для жесткого ограничения свободы в движе-
нии быков и лошадей на время, пока их подковывали. Первым значением глагола
tripaliare было «мучить». В Римской империи для обозначения трудовой деятель-
ности пользовались впоследствии двумя терминами: «labor» и «opus», где первое
означало тяжелый труд, предназначенный для рабов, причем, понятие тяжести
было непосредственно связано с подневольным характером его осуществления
18
[ф.Михайлов]. Труд в значении слова «opus» предназначался для свободных
римлян и, в отличие от обезличенного рабского труда, нес на себе печать персо-
нификации — даже в том случае, если его приложение касалось самых прозаиче-
ских дел.
Несмотря на аксиомагичность утверждения о том, что человек вынужден тру-
диться независимо от того, считает ли он труд ценностью или нет (хотя может
избежать такой участи), семантические подвижки, следовавшие за изменением
сущности обозначаемых слов, так или иначе показывают, что в сознании людей, а
затем и в их языковом переложении, обозначились два вида труда. Первый —
labor, который, согласно ветхозаветному представлению о труде, является нака-
занием или проклятием, и второй — opus — как возможность реализации «кон-
цепции желаемого», способствующей формированию профессионального при-
звания.
Первобытно-общинный строй с коллективной собственностью на средства
производства и отсутствием классов своей основной ячейкой имел родовую об-
щину. Она объединяла в хозяйственном отношении ближайших родственни-
ков — сначала по женской (матриархат) и затем по мужской (патриархат) лини-
ям. Совместная деятельность ее членов практически совпадала с процессом тру-
да, преимущественно направленным на добывание пищи. Функционировала об-
щина почти в полной зависимости от природной среды, иного разделения труда,
чем по полу и возрасту, люди не знали.
Труд «по жизненным показаниям», мотивированный физиологическими по-
требностями, с одной стороны, носил характер мобилизации, которая, подчиня-
ясь драматическому фактору (неудачная охота или нехватка рабочих рук для по-
имки крупного животного и его умертвления грозили голодом или гибелью об-
щины), сама по себе не является «мягкой» моделью распределения людей для
выполнения трудовых функций. Однако наличие семейно-родственных отноше-
ний с сопутствующим им проявлением материнско-отцовской заботы о детях,
пожилых и больных близких, а также труд «на себя» без принуждения извне, же-
сткость мобилизационной модели несколько смягчали. Общииа использовала
только те «трудовые ресурсы», которыми располагала, о «наборе» людей извне
не могло быть и речи в силу положенного в основу ее формирования родственно-
го «группировочного признака». Для тех условий вряд ли точным было бы ис-
пользование для характеристики привлечения к труду термина «подбор», разве
что с поправкой «внутренний». Скорее всего, члены общины «расставлялись» для
тех или иных работ согласно достаточно однообразному профилю требований к
«претенденту», складывающемуся по физиологическим позициям, в спектре ко-
торых: пол, возрастные полюса (молодой— старый), физические кондиции и
здоровье.
Следовательно, «отбор» — в прямом и естественном значении — при пер-
вобытнообщинном строе осуществляла природа, жесткая зависимость от кото-
рой сохранялась у «отобранных» до конца жизни. Из-за объективной невоз-
можности проявления отбора в селекционно-трудовом смысле он существовал
в «продвинутой» форме— расстановке, предполагающей, что совокупности
людей для нее являются «закрытыми» и не могут быть количественно или каче-
ственно усилены.
Несмотря на наличие уже обоих видов труда, рабовладельческий строй оста-
вил за собой характеристику-печать деятельности «labor», что было предопреде-
19
лено как количественной, так и качественной сторонами дела. Первая -— подкре-
пляется, например, такими фактами, что в Афинах н соперничавшей с ними
Спарте, как и в других греческих городах-государствах, число рабов в V-VI вв. до
н.э., при внедрении рабского труда во все основные отрасли хозяйства, превыша-
ло численность свободных граждан. На «качественные» характеристики рабского
труда указывают уже факты использования его носителей на тяжелых работах в
рудниках, строительстве, в сельском хозяйстве, ремесленных мастерских при же-
сткой регламентации их положения. «Тягостный жребий печального рабства»,
описанный в эпических произведениях Гомера, состоял в обращении с рабами
как с рабочим скотом, живыми говорящими орудиями труда.
В Древней Греции, а затем в Риме «исправно функционировал невольничий
рынок», где торговали живым товаром, который поступал в личную собствен-
ность покупателя-рабовладельца. От качества труда купленных работников зави-
сели успех или неудача предполагаемого им дела, поэтому естественным было и
желание приобрести «лучших», то есть, «просеяв» весь предложенный «товар»,
отобрать наиболее пригодный и тем самым пополнить или набрать новую ра-
бочую команду. Наличие рынка с предложением рабов и платежеспособных по-
купателей решение такой задачи делали реальным. Профиль требований к отби-
раемому работнику не претерпел особенных изменений, приоритетными остались
все те же физиологические характеристики, концентрирующиеся на комплексе из
физической силы, возраста и здоровья, что обусловливалось характером пору-
чаемой рабам работы, физически тяжелой, но функционально простой.
Относительно низкий уровень экономического развития государств при рабо-
владельческом строе и правовой беспредел сформировали особое общественное
мнение, не осуждающее принудительный труд и считающее тяжелую физиче-
скую работу «занятием нудным и презренным», предназначенным только для ра-
бов. Видимо, именно поэтому инструменты, илн методы, отбора носили прямой,
откровенно унизительный характер для работника-раба. Литературная строка о
плантаторе, который «лезет негру в рот, он пересчитывает зубы — так покупают
только скот, его ощупывая грубо», только подтверждает принятый и осуществ-
ляемый рабовладельцами отборочный механизм, рельефно и эмоционально отте-
няя его откровенную жестокость и однообразие.
С усложнением орудий, совершенствованием и расширением сфер приложе-
ния рабского труда изменялось и поле деятельности работников-рабов, что, в
свою очередь, потребовало от рабовладельца пересмотра требований при их по-
купке. Сдвиг поручаемой работы в социальную среду и обслуживание, то есть
занятость «при дворе» в виде присмотра за детьми, приготовления пищи, ухода за
садовыми насаждениями и цветами и др. потеснили привычные физиологические
штампы пригодности: например, няня представлялась уже не обязательно моло-
дой, но должна была быть аккуратной, что определялось степенью опрятности ее
внешнего вида, и желательно «добрым лицом». Требование дальнейшего специ-
ального обучения для выполнения.квалификационно сложной работы отмечалось
в профиле пригодности такими пожеланиями покупателя, как смекалка, терпе-
ние, «иеглупость» будущего работника. Отмеченные качества уже не могли быть
выявлены стандартно применяемыми методами отбора. Инструментарий вынуж-
денно становился более «продвинутым»: покупатель по ответам раба на заданные
вопросы отмечал его умственную реактивность, осмысленность содержания ска-
занного; наличие или отсутствие желаемых характеристик пытался «прочитать»
20
по выражению лица, мимике и жестам. В ряде случаев справлялся о продаваемом
у его продавца.
Исходя из этого, можно признать, что создав рынок живого товара, рабовла-
дение выстроило и особую схему привлечения людей к принудительному труду,
состоящую из нескольких звеньев-этапов:
V определение потенциальным покупателем-рабовладельцем примерного или
точного количества необходимых ему работников;
V прояснение им для себя желаемых рабочих характеристик рабов;
V согласно созданному «рабочему портрету» осуществление поиска нужного
работника: либо путем выбора из уже имеющихся, отвечающих требованиям
пригодности, или методом отбора рабов на «невольничьем» рынке посредст-
вом купли-продажи для дальнейшего использования как личной собственно-
сти;
V формирование, или набор, в случае необходимости рабочей группы или рас-
становка отдельных работников по предполагаемым рабочим местам.
Помимо этого, усложненный труд стал предпосылкой совершенствования от-
борочных методов, которые, если абстрагироваться от формы их реализации, от-
даленно напоминают элементы получивших более позднее развитие интеллекту-
ального или профессионального «тестирования», пробных экзаменов, физиогно-
мической экспертизы, использования рекомендаций.
С совершенствованием агрономии и ремесленного дела, дальнейшим услож-
нением орудий труда рассчитывать на то, что даже удачно отобранные на рынке
и обученные невольники будут приносить высокую отдачу, рабовладельцы уже
не могли. Обусловленная временем передача рабам в аренду торговых лавок и
ремесленных мастерских, наделение их земельными участками с условием сдачи
части выращенного урожая хозяину «заявляла» о переходе к новому, отличному
от рабства социально-экономическому укладу, вошедшему в историю как фео-
дальный и зарегистрированному ею III-V вв. н.э.
Ушедшее рабство несколько раскрепостило людей, делая их полузависимы-
ми, однако практически во всех европейских государствах личная свобода и гра-
жданские права большинства населения были крайне ограничены. В сельском хо-
зяйстве господствовали методы, по существу близкие к насильственному прину-
ждению крестьян к труду на феодальных угодьях. В городах корпоративный (це-
ховой) режим также жестко регламентировал трудовую деятельность ремеслен-
ников. Система привлечения людей к труду в принципе оставалась принудитель-
но-насильственной, границы возрастной трудоспособности зачастую определя-
лись «работодателем», существовавший закон устанавливал «минимум длитель-
ности рабочего дня и максимум заработной платы». Контингент для выполнения
трудовой повинности набирался', профиль пригодности оставался практически
без изменений: физическая сила и здоровье, хотя чаще всего и они особого влия-
ния не оказывали, особенно в деревнях, где семьи были обязаны выплачивать
различного рода ренту. Плата за работника, как было при рабовладении, теперь
отсутствовала, поэтому число набранных вполне могло соответствовать количе-
ству выбранных, или отобранных. Ненужность жесткой селекции делало эти ка-
тегории функционально равнозначными. Согласно более «продвинутым» крите-
риям пригодности: смекалке, уму, умению воздействовать на других работни-
ков — могли выбираться «старшие», то есть для «продвижения» служил в боль-
шей степени «внутренний рынок». Особенностью феодального периода в иссле-
21
дуемом вопросе было появление категории «договорный срок», который опреде-
лялся в одностороннем порядке работодателем, до его истечения крестьянам и
ремесленникам запрещалось уходить от своих хозяев и не разрешалось покидать
свое местожительство.
Историки отмечают, что отношение к труду определялось в средние века по-
мимо социально-экономических условий феодализма мировоззрением населения,
которое складывалось под значительным влиянием религии: христианство, испо-
ведуемое в Западной Европе и Древней Руси, утверждало представление о труде
как о тяжком бремени или проклятии, которое нужно терпеть как ниспосланное
за грехи.
Такая позиция сменялась на другую очень медленно. Известно, что в начале
эпохи Возрождения, когда в Западной Европе определилась еще одна ветвь хри-
стианства — протестантское учение, придавшее труду религиозно-нравственное
возвышение, признавшее «богоугодным занятием» деловое предпринимательст-
во, к труду стало возвращаться значение «opus» и он стал «квалифицироваться»
как жизненное призвание. Однако такая квалификация была более чем условной.
При переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова» Мартин Лютер, —
впервые— в XVI в.— употребивший «призвание» в светском варианте этого
слова, имел в виду вовсе не «склонность к тому или иному делу», а другое значе-
ние, производное от «призывать», то есть служить тому делу, на которое призва-
ли, которое стало участью, смириться с ней. «Каждый должен быть послушен тем
трудом, которым покарал его Господь» — в контексте этого выражения можно
предположить, что выбор профессии, равно и отбор на занятие ею связывались в
религиозном обществе в большей степени с божьим промыслом.
В XVI-XVII вв. качественно изменившаяся «феодальная почва» дала возмож-
ность взойти росткам Нового времени, «санкционировавшего» иную, чем прежде,
организацию труда, другой мировоззренческий настрой людей, повлекших фор-
мирование нового общественного отношения к труду и форм приалечения для
участия в нем.
Новое время стало периодом распространения ряда радикальных технических
нововведений и прежде всего— парового двигателя, механической прялки
«Дженни» Харгривса, «летучего челнока» Джона Кея, ватермашины Аркрайта,
мюль-машины Криптона, что только в хлопчатобумажном производстве способ-
ствовало ускорению процессов ткачества почти в два раза. Специализированная
машинная техника стала причиной резкого повышения производительности тру-
да на отдельных технологических стадиях в металлургии. По техническим при-
чинам на немеханизированных участках в целях их синхронизации с механизиро-
ванными сегментами производства увеличивались масштабы применения просто-
го ручного труда. Способствовало этому увеличение предложения рабочей силы
вследствие повсеместного разорения ремесленников, которые были не способны
купить новую дорогую технику, и вытеснения мелких производителей крупными
землевладельцами в сельском хозяйстве [Ф.Михайлов].
Образование рынка рабочей сипы как одной из наиболее существенных осо-
бенностей периода зачаточного капитализма привнесло в процесс привлечения
людей к организованному труду в принципе новую, функционально особую кате-
горию — найм.
Этимология термина «найм» в русском языке весьма своеобразна. «Нанять —
древнерусское префиксальное производное от яти — взять, схватить». Кто дол-
22
жен «схватывать», кого и с какой целью — более ясно истолковано позже, когда
слово приобрело твердое, устоявшееся в жизни значение и стало употребляться в
строго определенном смысле. Нанять — значит «взять на работу или во времен-
ное пользование за плату». Следовательно, «взять на работу за плату» и «на-
нять» — в данном толковании выражения-синонимы.
Более развернутое определение «найму» дает марксистская экономическая
теория: соединяя в едином словосочетании «найм» и «работу» и получив таким
образом «наемную работу», или «наемный труд», трактует его как «труд работ-
ников капиталистического производства, эксплуатируемых с целью извлечения
прибавочной стоимости. В капиталистическом обществе— следует из теории
Маркса — рабочие лишены средств производства и вынуждены продавать свою
рабочую силу собственникам средств производства — капиталистам. В выводах
ученых-политэкономов прослеживается и связь времен, когда описанную форму
привлечения к труду они называют «наемным рабством».
Исходя из приведенных рассуждений можно считать, что если при рабовла-
дельческом или феодальном строе привлечение к труду осуществлялось извне, то
в условиях капиталистического общества прослеживаются слабые отголоски пер-
вобытного, то есть внутренние побуждения, или внутренние принуждения за-
ставляют человека «использовать свои способности к труду для создания какой-
либо потребительной стоимости».
Наличие внутренних побуждений к труду способствует формированию у ра-
ботника добровольного согласия стать членом «наемного рабства», при этом мо-
дели вступления в него, или найма, регламентируемые различными условиями и
правилами, с течением времени не оставались постоянными. Социально-
экономическая обстановка в большинстве европейских стран и США в конце
XVIII — начале XIX в. характеризовалась тем, что «труд перестал быть предме-
том дефицита». Давление на владельцев мастерских со стороны торгового капи-
тала с целью снижения цен заставляло производителей искать пути сокращения
оплаты труда. В США этот период характеризовался привлечением или набором
неквалифицированных работников, женщин и детей, смертность которых из-за
тяжелых условий труда— «labor»— и ограниченных возможностей организма
была, как свидетельствует история, огромной.
Подобная картина складывалась и в индустриальных европейских странах.
Здесь также «традиционно, как мелкие, так и крупные фирмы придерживались
открытой политики «входа-выхода», при которой процедуры подбора кадров не
были слишком сложными, работник мог быть уволен или перемещен, если этого
требовали экономические обстоятельства». Способствовало этому и несовершен-
ное трудовое право. Например, в Англии — стране-эпицентре первой промыш-
ленной революции, рабочее законодательство в это время исходило из правовых
основ XIV в., устанавливавших строгие ограничения максимума заработной пла-
ты и запрещавшего рабочим требовать плату выше введенной мировыми судьями
или законом. Вопросы условий труда, за исключением минимальной длительно-
сти рабочего дня, вообще не подлежали рассмотрению.
Следовательно, преимущественная востребованность сравнительно простой,
не требующей квалификации исполнителей работы, бездефицитный, характери-
зующийся значительным превышением предложения над спросом рынок рабочей
силы и отсутствие законодательной базы, а также общественных организаций,
способных обеспечить защищенность наемных работников от произвола работо-
23
дателей, стали основанием использования на предприятиях наиболее простой мо-
дели найма. Ее применение практически не требовало подготовки со стороны
предприятия-работодателя. Если при рабовладении профиль пригодности «кан-
дидата» включал набор физиологических характеристик и их наличие проверя-
лось покупателем, с тем чтобы раб по крайней мере подольше «прослужил», то
на предприятиях «зарождающегося капитализма» значимость фазы отбора была
очень низкой — «годилась» практически любая способность к труду и «визуаль-
но здоровый» ее носитель. Это означало, что кандидаты, набранные для занято-
сти на вакантные должности при отсутствии «ненужной» селекции фактически
являлись принятыми или нанятыми.
Такая процедура привлечения к труду предполагала высокую «естественную»
текучесть наемных работников, результаты которой было вполне реально ком-
пенсировать на внешнем — переполненном — рынке рабочей силы; потребность
постоянного «доукомплектования» штата делала найм яалением для предприятия
достаточно частым. Уже этим предопределялась необходимость логического пе-
ренесения обязанностей по его осуществлению с хозяина предприятия и мастеров
на профильно обученных служащих и закрепления за ними этой функции как
должностной.
Летопись экономической истории свидетельствует о том, что подобные идеи
возникали и в некоторой степени реализовывались до наступления капиталисти-
ческих производственных отношений. Например, первое упоминание о Разряд-
ном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства, датирует-
ся 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность
призываемых к воинской службе. Однако только капиталистическая формация со
свойственным ей общественным отношением к труду позволила сформироваться
факторам, которые определили возможность организации на предприятиях под-
разделений по работе с персоналом и прежде всего по их найму.
С формированием рыночной системы труд стал рассматриваться как «пере-
менная стоимость, которая возрастала и уменьшалась в такт подъемам и спадам
экономики». Исследователи отмечают, что в XIX в. поощряемые предпринимате-
лями волны иммиграции перенасыщали рынок рабочей силы, и хроническая без-
работица только укрепляла позиции работодателей. Все это неминуемо влекло к
обострению производственных отношений, а нарушение гражданских прав на
фоне безысходной нищеты побуждало рабочих не только к профессиональной, но
и социальной консолидации. Основываясь на экстраполяции условий при суще-
ствующей в то время общественной форме организации труда, ограничениях
прав и свобод личности, К. Маркс писал в «Капитале»: «Вместе с постоянно
уменьшающимся числом магнатов капитала, которые узурпируют и монополизи-
руют все выгоды этого процесса превращения, возрастает масса нищеты, угнете-
ния, вырождения, эксплуатации, но вместе с тем растет и возмущение рабочего
класса, который постоянно увеличивается по своей численности, который обуча-
ется, объединяется и организуется механизмом самого процесса капиталистиче-
ского производства, который вырос при ней и под ней. Централизация средств
производства и обобществления труда достигают такого пункта, когда они стано-
вятся несовместимыми с их капиталистической оболочкой. Она взрывается».
Избыточная ориентация на дешевую неквалифицированную рабочую силу
сопровождалась, как и прогнозировалось, мощным «взрывным» каскадом: с од-
ной стороны, образовалось и росло профсоюзное движение, к концу XIX в., на-
24
пример, в США только 6% работников не были объединены профессиональными
союзами. С другой стороны, она привела к увеличению управленческого аппара-
та и разработке управленческой иерархии, в которой появились структуры, функ-
ционально предназначенные для управления людьми на предприятии.
1.2.2. Отбор и найм как атрибуты рыночного хозяйствования
Точное время возникновения первой кадровой службы остается вопросом
дискуссионным. Осторожно отмечая, что оно «теряется в глубине веков» и «не
существует точной даты», ученые все же некоторые из дат называют, сопровож-
дая их характеристикой основных функций подразделения, отраженной в его на-
звании.
Согласно имеющейся информации, именно проблема «входа» в систему
предприятия определила название первой службы, организованной в 1880 г. на
предприятии Baltimore and Ohio Railroad, получившей статус «отдела найма».
Организованное в 1900 г. бизнесменом Б.Ф. Гудричем аналогичное подразделе-
ние было определено как «бюро найма». В 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджи-
стер» создала у себя также узкопрофильный отдел найма, а фирма «Плимптон
пресс» в 1910 г. — отдел кадров.
На рубеже 1900-х годов, отмечают в монографии «Кадровое управление»
Г.Круден и А.Шерман, функции управления кадрами, которые были ограничены,
главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавля-
лись самим руководителем и являлись частью его основной работы. В управлен-
ческой деятельности предприятия роль найма прослеживается достаточно четко:
из элемента общего менеджмента к концу XIX в. он постепенно приобретает соб-
ственный статус, становясь одной из основных причин образования одноимен-
ных функциональных подразделений.
Возникновение сети кадровых служб и преобразование служб найма в отделы
кадров, по мнению У.Френча, произошло примерно в 1912 г. Такие организаци-
онные усовершенствования, на первый взгляд, сделали найм явлением для пред-
приятия менее значимым, чем прежде, или, по крайней мере, уравняли его значе-
ние с другими направлениями работы с персоналом. Однако впервые предложен-
ный в 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже учебный курс для кадрови-
ков был адресован непосредственно управляющим по найму, в 1919 г. такое обу-
чение входило отдельной программой в подготовку служащих по работе с персо-
налом уже 12 колледжей, что подтверждало не только важность найма новых ра-
ботников, но одновременно необходимость и возможность совершенствования
этой деятельности на предприятии.
Необходимость диктовалась в большей степени «общим повышением уровня
развития массового производства», которым начало XX в. вошло в экономиче-
скую историю. Набирающий силу капитализм четко высветил основную произ-
водственную задачу— максимизацию экономической эффективности, решение
которой потребовало новых подходов к организации труда и его управлению. На
предприятиях обрабатывающей и электротехнической промышленности, в
транспортном машиностроении осуществлялись меры по рациональному исполь-
зованию труда, изучению приемов и способов работы с установлением их опти-
мального сочетания, тщательному контролю издержек производства, примене-
нию систем оплаты, ориентированных на лучших по выработке исполнителей.
25
Возможность совершенствования найма обусловливалась, в свою очередь,
распространением аналитических методов управления персоналом. Все, что вхо-
дит сегодня в теоретическое понятие «менеджмент», пишет Ф.Михайлов, имеет в
своем источнике прежде всего производственную практику. Специфика истори-
ческого периода, особенности развития производственных отношений ... наложи-
ли на эту науку свой отпечаток, который нельзя недооценивать при исследовании
... управления персоналом. Дело в том, что основатели научного управления не
были профессиональными учеными в академическом смысле. Наиболее плодо-
творный период своей деятельности они посвятили предпринимательству в сфере
промышленного производства.
В «Принципах научного менеджмента» Ф.У.Тейлор писал: «Администрация на
основе научно установленных признаков производит тщательный отбор рабочих, а
затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как
в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам тренировался так хоро-
шо, как умел». В той же книге автор повествует о механизме проводимых под его
руководством исследованиях на предприятии: «... Нашим первым шагом было ис-
пользовать одного молодого человека с высшим образованием для того, чтобы по-
смотреть все то, что было написано по данному вопросу на английском, немецком
и французском языках ...». По содержанию обеих цитат можно предполагать, что
труд видится Тейлору не в трагическом смысле «labor», а характеризует творческий
процесс «opus», для осуществления которого действительно необходим «тщатель-
ный отбор на основе научно установленных признаков», среди которых образова-
ние, образованность, молодой возраст, важность которого смещалась теперь, судя
по тезису, с фактора физиологической выносливости на гибкость ума, способность
к восприятию нового, научениям, мобильности.
В соответствии с этим должен был объективно усложниться процесс найма с
выделением в его структуре двух этапов — подготовительного, то есть определе-
ния профиля пригодности кандидата в соответствии с требованиями вакантной
должности и его поиска, и основного — непосредственной селекции с помощью
заранее отобранных методов, а также заключения контракта с принятыми на ра-
боту. Согласно некоторым публикациям того времени, сдвиг в сторону нового
действительно прослеживался, о нем свидетельствовали размышления ученых и
факты инноваций в управленческих структурах. Так, американский психолог Гю-
го Мюнстерберг, выделяя в своих, изданных в начале XX в. работах «Психология
и индустриальная эффективность» и «Психология бизнеса» три наиболее акту-
альных, по его мнению, вопроса в бизнесе, на первое место поставил проблему
«как отыскать людей, чьи интеллектуальные качества делают их наиболее подхо-
дящими для выполнения работ (научный подбор кадров)» и уже потом «при ка-
ких психологических условиях можно получить лучшие результаты от каждого
сотрудника» и «как воздействовать на работников с точки зрения эффективности
бизнеса».
Можно считать, что на первый вопрос ученого общественность получила не-
которые ответы практиков. Во-первых, с возникновением служб организованного
трудоустройства, обусловленным массовой безработицей, в странах Западной
Европы расширился «цивилизованный» рынок рабочей силы, а значит, и поле
поиска кандидатов. Сначала «службы» представляли собой совокупность органов
трудового посредничества, осуществляемого профессиональными союзами и
союзами предпринимателей. Позднее возникли государственные органы трудо-
26
устройства — биржи труда, агентства, конторы по трудоустройству. Во Франции,
например, первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии
закон об организации правительственных бирж труда в городах с числом жителей
25 тыс. и более был принят в 1909 г., в царской России — в августе 1917 г.
Во-вторых, в ходе становления кадровых служб на некоторых предприятиях
«возникали новые профессии», в их числе агент по найму, интервьюер, специа-
лист по обучению и трудовым отношениям, представители которых могли, имея
соответствующие знания и навыки, строить и реализовывать более эффективные
модели поиска, отбора и найма кандидатов.
Второй вопрос — «о психологических условиях» и как его продолжение — тре-
тий — «о воздействии на работника», перекликаются опять же с тейлоровской «ре-
волюцией в психике», рассуждениями о которой в работе «Менеджмент» он в ка-
кой-то степени отвечает Мюнстербергу. Исследуя вопрос о лицах, «причастных к
администрации», Тейлор пишет, что они «... прежде чем взяться за дело, должны
понять и никогда не упускать из виду, что главнейшей целью новой организации
являются две коренных перемены в психике рабочих. Во-первых, полная револю-
ция в их отношении к предпринимателю, во-вторых, как последствие этой револю-
ции такой подъем решимости и физического усердия, которое вместе с улучшени-
ем условий работы приведет к тому, что они зачастую будут производить работу
вдвое и втрое большую, чем прежде...».
В своих прикладных реалиях теория Тейлора отвечала на поставленные во-
просы более сдержанно. Стремясь «любым путем избежать предоставления ра-
ботникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания»,
Тейлор своей стратегией низводит работающего человека до роли инструмента и
приводит к психической отчужденности». Приведенная точка зрения принадле-
жит современным немецким ученым Д.Эцкардштейну и В.Грейфе и согласуется с
мнением основателя теории «человеческий отношений», австралийца Э.Мэйо,
который в 1919г. писал: «Как система тейлоризм осуществляется в основном
способом экономии труда, ее главный недостаток состоит в том, что сотрудниче-
ства рабочего в достижении этой экономии не просят... Не может считаться удов-
летворяющей ни одна социальная система, которая лишает огромное число чело-
веческих существ какого-либо остатка самостоятельности».
В обеих цитатах достаточно четко прослеживаются элементы «профиля при-
годности» среднестатистического работника, основанного на фрагментарном
описании рабочих мест, которое совпадает в позициях ученых начала и конца XX
века. Выясняется, что «за кадром теории» в политике занятости предпочтение от-
давалось менее квалифицированным, но более работоспособным работникам.
Действовал принцип работодателя «как нанял, так и уволил». Требования к ква-
лификации «были так просты, что вновь нанятые рабочие при соответствующем
инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производитель-
ность труда, так что изменяемость состава персонала не является проблематич-
ной с экономической точки зрения».
«Тщательный отбор», о котором писал Тейлор, действительно имел место, так
же как и усложнение процедуры найма. Однако «усложнение» относилось в
большей степени к малой части кандидатов — мастерам, «инженерной элите»,
приглашаемой для выполнения работы «opus». Их действительно «искали» на
сформированном предприятием «поле интересов», ориентируясь на перечень
требований пригодности, которые чаще всего носили «профессионально-
27
технический» характер и практически не включали личностных качеств. Иннова-
циями в процедуре отбора стало использование рекомендательных писем, кото-
рые реже были «письменными» и чаще — устными сообщениями пользующихся
авторитетом лиц; собеседований с кандидатами по заранее подготовленной схе-
ме, элементов бесконтактного общения — ознакомления кадровика или работо-
дателя с образовательными свидетельствами (где и как учился) претендента, его
биографией, послужным списком, наличием провинностей. Стала распростра-
няться «охота за головами», или наиболее профессионально грамотными и ода-
ренными специалистами. Для них существовали косвенные методы отбора: чаще
всего претендент не подозревал, что кадровые агенты собирают о нем информа-
цию, в случае позитивного решения работодателя он просто приглашался занять
вакантное место или «перекупался», не подвергаясь селекции прямыми и явными
способами.
Работа «labor» во время тейлоризма предстала в новом содержании, акценты
сместились с физических перегрузок на психические. Ограничения на детский
труд ставили препятствия в найме на работу «кого угодно», профсоюзы «оказы-
вали помощь наемным работникам в том, чтобы как можно дороже продать свою
рабочую силу». Задача максимизации прибыли через повышение производитель-
ности труда, узкий спектр профессиональных требований к кандидатам, перепол-
ненный рынок рабочей силы и ограничения в свободе работодателей стали «со-
вокупным фактором», определившим необходимость и возможность жесткого
отбора с использованием «традиционных» — качественно простых и малых по
количеству методов. В конкурентной борьбе при найме право на рабочее место
выигрывали те кандидаты, которые вписывались в стандарт здоровья, то есть ме-
тод «медицинских показаний» не потерял своей актуальности. Иногда к нему до-
бавлялся профессиональный экзамен, он тоже имел целью выявить только те ка-
чества экзаменуемого, при наличии которых кандидат способен работать «вдвое
или втрое больше».
Формула тейлоровского найма и последующей занятости рабочих оказалась
успешной в реализации основных производственных задач, показав на практике,
что согласованный с проблемой и продуманный отбор является одним из факто-
ров-катализаторов позитивных изменений в организации.
Новые теоретические направления, как свидетельствует история науки и ее
исследователи, редко имеют единственный источник происхождения. Они разви-
ваются в поле напряжения важнейших проблем общественной жизни в ответ на
различные по форме, но схожие по своему существу ситуации, которые по своим
параметрам как бы задают условия социальных задач. Поэтому подходы к реше-
нию таких проблем бывают множественными, соответственно чем сложнее про-
блема, тем разнообразнее могут быть конкретные способы ее разрешения
[Ф.Михайлов]. Согласно анализу ретроспективы, проблема найма, начиная со
времен Тейлора, разделилась на две составляющие — теорию и практику, кото-
рые, развиваясь параллельно, не всегда и не по всем позициям друг с другом сов-
падали.
Теоретическую базу вопроса в одно и то же время формировала плеяда из-
вестных ученых и специалистов. В трудах Г.Эмерсона, одновременно с Тейлором
осуществлявшего самостоятельный поиск в сфере менеджмента, прослеживается
обоснованное предпочтение задачам отбора и найма. В работе французского ис-
следователя А.Файоля «Общее и промышленное управление»-— определение
28
подбора как важной составляющей формирования персонала и создания социаль-
ного организма предприятия, «в высокой степени связанных с распорядительст-
вом». В трактате немецкого социолога М.Вебера «Хозяйство и общество» приво-
дится уже механизм осуществления кадрового отбора и его связь с дальнейшим
существованием работника в организации. «Подбор, — согласно позиции учено-
го,— производится на конкурсной основе по прохождении экзаменов или по
предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего
специального образования; как правило, функционер назначается (реже избира-
ется) на основе свободного отбора на контрактной основе». «... Осуществление
найма на работу, — пишет далее М. Вебер, — и продвижения в должностной ие-
рархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зар-
платы и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа ... обеспечи-
вают работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений,
что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и кол-
лективный дух.» Считая для реализации своей версии «идеальной бюрократии»
также необходимым «существование определенных служб, а стало быть компе-
тенций, обусловленных строго определенными законами и правилами», Вебер
одним из первых сформировал целостный взгляд на управление людьми, в кото-
ром методом от обратного хорошо прослеживаются роль и значение вхождения
новых людей на предприятие.
В «схеме» Вебера важной составляющей успеха предприятия является «соли-
дарность и коллективный дух» (рис.З), т.е. реализованная потребность в соприча-
стности. Возможность ее достижения ученый показывает через защищенность
работников от произвола работодателя, защищенность, в свою очередь, считает
элементом, производным от статуса, а статус соответственно от квалификации и
зарплаты. Зависимость профессиональной значимости работника и прогнозируе-
мой перспективы продвижения по службе или по крайней мере сохранения рабо-
чего места за собой определяет как прямую. Способность к продвижению подчи-
няет «стартовому» состоянию работника, которое можно и нужно обнаружить на
исходной позиции— при найме с помощью выбранных методов отбора: «экза-
менов или предпочтения дипломов», посредством «определенной компетенции»
и соблюдения «строго определенных законов и правил» чиновником, занятым в
функционально «определенной службе» .Несмотря на фрагментарность изложе-
ния и дискуссионность иерархических звеньев в «схеме», ее можно считать пер-
вым вариантом логической увязки отбора и найма как базовых элементов с по-
ложительной динамикой рабочего поведения персонала и качественными изме-
нениями функционирования организации.
В интернациональном коллективе создателей теории отбора и найма серьезная
роль принадлежала американке Лилиан Гилбрет, изучавшей проблемы научного
подбора, расстановки и подготовки кадров. «Научное управление», в рамках кото-
рого проводились ее исследования, было основано на идее минимизации вложений
капитала в наемную рабочую силу, и научный подход требовал сведения на нет за-
висимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от
отношения к труду и качества работы исполнителей. Поэтому реализация принци-
пов «идеальной бюрократии» неожиданно, как считает Ф. Михайлов, привела к
японской системе пожизненного найма, появившейся в Японии в начале XX столе-
тия, но других неожиданностей в виде такого же быстрого адаптирования теорети-
ческих канонов на практике история того времени не отметила.
29
Рис. 3. Значимость отбора и найма в «схеме» М.Вебера.
Практика найма была подчинена видению работников с позиции «технократи-
ческих представлений» как «колесиков и винтиков» единого производственного
механизма, требующего максимальной реализации потенциала установленной тех-
ники. Микрооперационное разделение труда по методу Г. Форда, непрерывные тех-
нологические цепочки изготовления взаимозаменяемых узлов автомобиля на кон-
вейере породили эффект «профессиональной кристаллизации» — «рабочий во вре-
мя работы не должен был делать ни одного шага вперед, назад или наклоняться в
стороны», что крайне обедняло содержание его труда. «Печально сознавать, что ты
не сделал ничего кроме 1/8 части булавки», — писал по этому поводу известный
французский экономист Жан Батист Сэй.
Максимальные результаты, согласно исследованиям Г.Эмерсона, дает та ра-
бота, которая доставляет работнику удовольствие. «Она должна быть не катор-
гой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на вело-
сипеде или на коньках, как девочка учится танцевать ..., как автомобилист наго-
няет скорость». Такое видение проблемы пересекается с «истинной религией»
социалиста-утописта Р.Оуэна, в экспериментальных общинах которого принуж-
дение к труду отвергалось и провозглашалась взаимная моральная ответствен-
ность за результаты деятельности при признании личностных ценностей каждого
члена.
Значимость и эффективность работы «opus» стали предметом размышления
практиков после серии социально-психологических экспериментов Э.Мэйо в Хот-
торне, в результате которых уже через 2,5 года без дополнительных затрат произ-
водительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко
снизилась текучесть. «Психологический бум» в Америке был серьезным основани-
ем для перелома в сознании работодателей, однако последствия Великой депрессии
и Вторая мировая война на некоторое время отвлекли их от идеи смещения управ-
ленческих акцентов с механистического на человеческий фактор.
Период Второй мировой войны в хронологии менеджмента персонала прак-
тически опущен. С одной стороны, это логично. Труд в форме мобилизации, ка-
залось бы, вряд ли может способствовать развитию науки и практики по работе
с людьми на предприятиях, которые нацелены на решение далеко не мирных
30
задач. Однако оказалось, что экстремальная ситуация стала условием и катали-
затором реализации некоторых моментов, долгое время находившихся на «не-
гативах» и ждавших часа своего проявления. Во-первых, отделам кадров про-
мышленных предприятий, прежде всего в США и Великобритании, «самой
жизнью была поставлена грандиозная задача — в кратчайшие сроки принять на
работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заме-
нить призванных в армию. Успешное ее решение способствовало тому, что
подбор и подготовка кадров приобрели иную, чем прежде, значимость и утвер-
дились как одно из наиболее важных направлений в управлении людьми»
[С.Шекшня].
Во-вторых, военные действия предопределили необходимость комплексных
требований к их руководителям и работникам спецподразделений, а также соот-
ветствующих методов отбора, максимально точных и не занимающих длительно-
го времени для диагностики пригодности. Мультиразмерный профиль качеств
включал теперь психологическую уравновешенность, способность быстрой обра-
ботки информации и принятия решения, навыки четкого — письменного и устно-
го — изложения мыслей, организаторские и коммуникативные способности, об-
щий интеллект, образованность, чувство ответственности, физическую выносли-
вость, спортивность.
Во многих случаях стало необходимым выяснение послужного списка канди-
дата, особенностей его биографии, занятия родителей и семьи. В число основных
методов отбора были включены: биографическое анкетирование, до этого широ-
ко апробированное в США при селекции страховых агентов, а затем водолазов и
солдат; личностное и интеллектуальное тестирование, опыт которого имели не-
которые немецкие и американские предприятия, бесконтактное общение с пре-
тендентом в части детального анализа его биографии, профессионального пути,
медицинских заключений, рекомендательных писем и перепроверки достоверно-
сти изложенной в них информации. Стали использоваться детекторы лжи, стрес-
совое и перекрестное интервьюирование, ранее применяемые в органах дознания.
Был востребован «метод мультиразмерной диагностики пригодности», который
ранее разрабатывался в Веймарской республике, с его помощью отбирались офи-
церы рейхсвера. Во время войны его инструментарий распространился на селек-
цию служащих в войсках связи, разведчиков, контрразведчиков в вооруженных
силах США и Великобритании. Получила широкое распространение графологи-
ческая экспертиза.
Для военной сферы к концу Второй мировой войны сложилась целостная ме-
тодика отбора, все методы которой, многократно апробированные на практике,
были оценены и проранжированы по своей значимости. Впервые в истории отбо-
ра была отработана возможность:
1. измерить и оценить не только профессиональные, но и интеллектуально-
личностные качества претендентов;
2. провести оценку в сравнительно короткие сроки;
3. путем выбора соответствующего инструментария обеспечить ббльшую
точность оценки и прогноза пригодности.
Разделение мира на две политические системы определило сферы дальнейше-
го применения сформированных военными требованиями методов отбора.
Социалистическая система хозяйствования, заменившая найм трудоустройст-
вом в силу реализуемого принципа всеобщей и обязательной занятости, некото-
31
рые методы не только сохранила, но и способствовала на их базе разработке бо-
лее совершенных, однако только для строго определенных областей деятельно-
сти— военного дела (батарея компьютерных методик отбора «Звезда», 1976 г.,
первая в мире Экспертная система «Кедр» для отбора в закрытых структурах,
1979 г. и др.), дипломатии, искусства. Для большинства других прием на работу
стал осуществляться по упрощенной модели, в которой фаза отбора отсутствова-
ла.
Реализация принципа «от каждого по способности», коллективный труд при
общественной собственности на средства производства сформировали политику
трудоустройства, в фокусе которой чаще всего находились «подбор»и «расста-
новка». До принятия Закона о государственном предприятии, — пишет в моно-
графии «Работа с кадрами» А.Филиппов, — руководитель или специалист подби-
рался на основании образа хорошего руководителя, который складывался у более
высоких иерархических уровней и был для них приемлем.
Востребованная временем перестройка создала условия для узаконенного
расширения форм собственности и изменения отношения к труду. И хотя
«найм» оставался понятием идеологизированным, практически не встречаю-
щимся в обиходной и научной лексике, общественный взгляд на факт «купли-
продажи» рабочей силы, заложенный в его основе, не остался прежним. Во-
первых, в литературе и частично на практике стала более рельефной полемика
о полезности конкретного работника на предприятии, или о его пригодности.
«Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой
представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной рабо-
ты? Насколько компетентен?» [А.Филиппов]. Во-вторых, наметился переход от
долгосрочной «пожизненной» системы трудоустройства к контрактной. В-
третьих, разрабатываемые ранее центрами по профориентации методы опреде-
ления профпригодности стали все в большей мере адресоваться непосредствен-
но предприятиям. К числу «наиболее результативных» из них в конце 80-х от-
носили следующие:
1. Изучение жизненного пути личности.
2. Изучение ближайшего окружения личности.
3. Специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для
проявления профессионально важных качеств и свойств.
4. Изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые вы-
полняет коллектив.
5. Изучение мнения коллектива, в котором работает личность [А.Филиппов].
Вместе с методами в литературе заявлялась технология «изучения личности»,
которая включала два этапа: сначала при «выполнении в течение некоторого
времени совместной работы» и затем — в условиях «постоянно расширяющегося
круга вопросов, являющихся предметом общения — работы, отношений, личных
переживаний и планов».
Традиционные для определения пригодности объекты— «кандидат», или
«претендент» в большинстве существовавших методик заменялись достаточно
обтекаемым термином «личность». Скорее всего, это не было случайным. Непро-
зрачная адресность возникала из-за того, что определение пригодности с помо-
щью различных методов и трудоустройство не были звеньями одной цепи, когда
последующее становится логическим следствием предыдущего. Выявленные
пригодность или непригодность носили форму рекомендации, чаще — не рабо-
32
тодателю, а самому испытуемому. «Непригоден» — не означало еще «не принят
на работу».
Рыночно-капиталистическая экономика способствовала тому, что после Вто-
рой мировой войны практически во всех странах, на нее ориентированных, про-
изошло массовое увольнение женщин для найма ранее мобилизованных мужчин.
Получившие работу «назначались на должность с четко оговоренными обязанно-
стями в соответствии с возможностями кандидатов».
В условиях развития в 50-е годы быстрыми темпами новых отраслей, предо-
пределяющих НТП — электротехнической, радиотехнической, химической, аэ-
рокосмической, атомной, «трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обрели
новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отноше-
нием к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса». Необхо-
димость кооперации на производстве и в научно-технической деятельности по-
требовала привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий.
Стало меняться — в сторону мультиразмерности — отношение к качествам при-
годности менеджеров. Несмотря на то, что «безотказно действующий механизм
увековечивания порочной системы управления» все еще «... закрывал практиче-
ски все каналы для доступа свежих идей извне» (характеристика времени одним
из руководителей «Дженерал Моторе») прогресс в системе найма тем не менее
прослеживался. На предприятиях США и многих западноевропейских стран ут-
вердилась ступенчатая модель приема на работу, основным элементом которой
являлся отбор наиболее пригодных кандидатов. Большинство кадровых служб
уже имели собственных специалистов по найму, наметилась тенденция к при-
глашению в случае необходимости внешних консультантов и экспертов по отбо-
ру. Методы отбора, прошедшие апробирование во время войны, оказались вос-
требованными в гражданской жизни. На предприятиях США одним из наиболее
популярных стал метод автобиографического анкетирования, особое значение
приобретший на предприятиях с моноструктурой персонала. Метод «мультираз-
мерной диагностики пригодности» стал использоваться при отборе управленцев в
«промышленной сфере США» и затем в ФРГ. Военная его версия была скоррек-
тирована с требованиями мирного производства и управления, коррекция косну-
лась и названия •— метод получил американское обозначение «Assessment
Center». В разряд обязательных было переведено тестирование — его «бум» в 60-
е годы предопределил массовые забастовки протеста цветного и низших слоев
населения, которые привели к официальной отмене метода вплоть до 70-х.
В 1960 г. вышла книга Дэвида МакГрегора «Человеческая сторона предпри-
ятия», в которой автор показал, что «проповедуемые детальные процедуры и
правила ... угнетают творчество, тормозят развитие и ограничивают самостоя-
тельность работников, создают антогонеизм между ними и их руководителями,
что в конечном счете отрицательно сказывается на производительности». Изло-
женные в книге положения оказались достаточно достоверным прогнозом и пре-
дупреждением: в конце 60-х и начале 70-х годов в большинстве развитых стран
отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и
абсентеизм. Например, в 1972 г. текучесть на заводах «Форда» достигла 27%, аб-
сентеизм на предприятиях шведского концерна «Вольво» в 1971-1973 гг. — 30%.
Причиной этого, согласно мнению специалистов, было вступившее в противоре-
чие «интенсивное развитие НТП» и «бюрократическое управление трудовыми
ресурсами».
2 Управление персоналом организации
33
Рост значимости управления людьми на предприятии в это время связан с
двумя важными обстоятельствами: во-первых, произошло смещение сил на поли-
тической арене в сторону демократии; во-вторых, не только требования широких
масс относительно демократического управления, но и все более заметные эко-
номические преимущества использования организаторского, творческого и ин-
теллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали поиски ме-
неджмента в данном направлении.
В результате требований «революционной ситуации» отбор и найм персонала
стали в большей степени контролируемыми— во многих западноевропейских
странах были созданы Советы предприятий: в ФРГ действовали «производствен-
ные советы» (на предприятиях с числом занятых от 4 чел.) и «советы доверенных
лиц предприятия», избираемые от профсоюзов. Во Франции — «внутренние фаб-
рично-заводские комиссии», в Бельгии — «Советы предприятий» (в организаци-
ях с числом работников более 100 чел), в Швеции— «производственные комите-
ты» (на предприятиях с более 50 работниками), в Великобритании — «комитеты
совместных консультаций» и «фабрично-заводские комитеты», объединяющие
цеховых старост.
На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люк-
сембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательных
или исполнительных советах.
В конце 60-х — начале 70-х годов в американских школах бизнеса были рас-
ширены программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человече-
скими ресурсами— индустриальной психологии, организационного поведения,
управления персоналом. В результате, во-первых, в экономику начали приходить
руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими
ресурсами, понимающие специфику этого процесса в сравнении с управлением
финансами или закупками. Это во многом способствовало тому, что, во-вторых,
появилась «предметная определенность функциональных задач» служб управле-
ния персоналом, работа которых до этого, по определению П. Друкера, являлась
«частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частич-
но работой социального служащего и частично работой по борьбе с «огнем» —
«по успокоению профсоюзов».
Изменился численный состав работников кадровых служб. В целом, в зависи-
мости от страны и принятой в ней классификации, кадровые специалисты в се-
мидесятые годы уже составляли 12% от числа наемных работников, или на каж-
дые 100 человек персонала приходилось 1-2 кадровика. По разным источникам,
доля работников кадровых служб в общем числе работающих для отдельных
стран характеризуется следующими показателями, % (табл. 1).
Расширение контингента кадровых служб позволило сделать найм еще более
узкоспециализированной сферой деятельности профильных работников. По оп-
ределению, принятому Административным советом МОТ в 1978 г., в категорию
«кадровых специалистов» входят те, кто:
<г> имеет законченное образование или профессиональную подготовку высшего
уровня или обладает признанным эквивалентным опытом в научной, техниче-
ской или административной областях;
ф выполняет по найму функции в основном интеллектуального характера, тре-
бующие в высокой степени умения приходить к умозаключениям и проявлять
инициативу, а также подразумевающие большую степень ответственности.
34
Таблица 1
Удельный вес работников кадровых служб в общем числе работающих
по отдельным странам
Страна Доля работников кадровых служб, % Страна Доля работников кадровых служб, %
Япония 27 США, по сферам деятель- ности:
Новая Зеландия 20 обрабатывающие отрасли, до 500 чел. 11
Австралия 19 обрабатывающие отрасли, свыше 5000 чел. 3
Дания 16 Банки 11
Великобритания 15 Страховые компании 10
Страны Европейского Союза (в среднем) 12,5 Исследовательские органи- зации 10
США, в среднем (по разным источникам) 7-8,7-Ю-П Больницы 5
СССР (80-е гг.) 3-8 Образовательные учреж- дения 6
Россия 3-6-8 Транспортные организации 4
Беларусь 4-6 Правительственные учре- ждения 4
По своему содержанию это определение в принципе повторяет шкалу пригод-
ности лиц, которым поручено управлять структурным подразделением предпри-
ятия или организации и соответственно работающим там персоналом. Высокие
требования к образованию и профессиональным навыкам кадровиков изменили
их фактический качественный состав. На каждые 10 работников (США) — 6-7
специалисты, а не технические, как было раньше, исполнители. При этом в круп-
ных корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свиде-
тельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении пре-
обладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса, в ФРГ —
наряду с этими профилями — юристы, а также получившие «смешанную» специ-
альность — «социальная педагогика».
Анкетирование, проведенное университетом в Майнхайме на 559 предприяти-
ях, позволило выявить следующие основные приоритеты деятельности в области
управления человеческими ресурсами в Германии:
1. Профессиональная подготовка и развитие - 32%
2. Набор и закрепление персонала -16%;
3. Социальные отношения — 12%;
4. Перспективное управление - 8%,
в которых исследуемому нами найму отводится вторая по значимости пози-
ция.
Таким образом, к 70-м годам найм стал приоритетной управляемой деятель-
ностью, контролируемой рядом внутренних и внешних общественных организа-
ций и осуществляемой высокообразованными профильными специалистами по
программам, разрабатываемым в соответствии с корпоративной культурой пред-
приятия и не противоречащим законодательству государства.
При утвердившейся многоступенчатой модели каждое из предприятий подходит
к архитектуре найма по-своему и тем самым привносит в модель определенную спе-
35
цифику. Наиболее часто, как показывает анализ, механизм поступления на работу
описывается следующими формулами:
Определение потребности в работниках— набор— подбор— отбор— при-
ем на работу;
Подбор — отбор — прием на работу;
Вербовка — селекция — найм;
Вербовка — прием на работу;
Селекция — найм;
Набор — отбор,
каждая из которых, повторяя логику остальных, в то же время отличается от них
количеством составляющих элементов.
При более детальном и глубоком рассмотрении обнаруживается, что в основу
конструкции найма положена либо идея укрупненного отображения процесса с
акцентированием наиболее значимых, опорных, по мнению авторов, элементов,
либо— идея его детализации с выделением всех промежуточных этапов— от
выявления потребности предприятия в новых работниках до фактического прие-
ма наиболее пригодных кандидатов, закрепленного в соответствующем двухсто-
роннем документе — контракте. Здесь же вываляется, что одни авторы трактуют
найм как процесс, или процедуру, а другие обозначают этим термином только за-
ключительную стадию процесса, что хорошо просматривается в формулах 3 и 5:
«вербовка — селекция — найм» и «селекция — найм». Анализ профильной лите-
ратуры, описывающей изучаемый вопрос, позволяет сделать предположение, что
в современном понимании прослеживаются три подхода к проблеме: юридиче-
ский, экономический и междисциплинарный. Юридический подход трактует
найм с позиций достижения результата в соглашениях работодателя и претенден-
та по поводу купли-продажи рабочей силы, выраженного в трудовом соглашении
или контракте. Экономический подход рассматривает найм как взаимосвязанную
и взаимообусловленную цепь этапов от поиска кандидатов на рынке рабочей си-
лы до заключения с наиболее пригодными из них трудовых контрактов. Третий
подход, условно названный нами междисциплинарным, специфичен тем, что
смешивая предыдущие подходы, придерживающиеся его исследователи допус-
кают в своих формулировках, на наш взгляд, осмысленное повторение, считая
найм как процедурой, так и квалификацией ее окончания. Прослеживаемый в
отечественной литературе переходного периода такой подход и явился, по наше-
му мнению, основанием того, что в ряде научных и учебных изданий «отбор и
найм» представлены как «парная категория», акцентирующая, во-первых, новую,
для российской действительности стадию «просеивания» кандидатов, во-вторых,
ее место в целостной процедуре привлечения к труду и, в-третьих, результирую-
щую роль в оценке нанимаемых.
Исследование приведенных формул найма дает основание полагать, что тре-
буют некоторого уточнения и другие включенные в них составляющие. Так, в
понятие подбора кадров, считают авторы монографии «Менеджмент персонала
2000», входит прежде всего установление числа назначений, то есть определение
реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначение
кадров на определенную должность и резерв кадров. Таким образом, согласно их
мнению, подбор есть первичная «субстанция» процедуры найма. Несколько дру-
гой позиции придерживается С. Шекшня, понимая под подбором привлечение
работников через систему объявлений, иными словами поиск их на рынке рабо-
36
чей силы для образования предварительной совокупности кандидатов. В принци-
пе это тоже характеристика одной из первичных «субстанций», однако, уже более
«продвинутой»— предшествующую подбору стадию автор квалифицирует как
определение «потребности организации в сотруднике». Также выделяя в схеме
поступления на работу стадию подбора, Ю. Олегов и П. Журавлев оставляют ее
без пояснительных комментариев, в то время как для всех остальных коммента-
рии присутствуют.
Привлечение кандидатов, основная задача которого— создание достаточно
представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего
отбора — у этих же авторов называется «набор», или «recruitment».
Последний термин в русскоязычной лексике больше известен как составляю-
щая выражения-тавтологии «рекрутский набор», в котором последующее слово
есть смысловое повторение предыдущего. Использование этого исторически уста-
ревшего выражения отождествлялось с «рекрутской повинностью», или жесткой
системой комплектования русской армии, введенной Петром 1 в 1699 г. и заклю-
чавшейся в обязательной поставке сословиями определенного числа рекрутов.
Несмотря на трансформирование этого выражения временем, свой основной
смысл оно не утратило. Рекрут и сегодня есть «система комплектования» персо-
нала рыночного предприятия, основанная на достаточно жестких обоюдных тре-
бованиях кандидата и работодателя. Однако если в первичном — русскоязычном
значении рекрут соединял в себе две функции — набор кандидатов для комплек-
тования армии и непосредственное комплектование ее практически из всего кон-
тингента привлеченных, то в современном «интернационально-рыночном» вари-
анте за рекрутом оставлена только первая функция — набор вероятно пригодных
кандидатов с условием дальнейшей их селекции.
Нельзя считать неверным дальнейшее «расщепление» рассматриваемой кате-
гории и, как вышеназванные авторы, выделение внутри нее «подбора» как базы
для последующего набора. Вместе с тем «набор» уже подразумевает привлечение
для занятия вакантной должности тех, кто имеет для этого основания и поэтому
является более «объемным» и корректным определителем начальной стадии най-
ма. В соответствии с этим, являясь первичной субстанцией исследуемого процес-
са, набор представляет собой предпринимаемую организацией систему целевых
мероприятий для формирования контингента кандидатов на вакантную долж-
ность, по своим профессиональным, психо-физиологическим и социальным ха-
рактеристикам наиболее вероятно пригодных для участия в дальнейших отбо-
рочных процедурах.
Предполагая дальнейшую селекцию, набор может продолжить процесс найма в
двух селекционных вариантах — отборе и выборе (выборах) кандидатов, что опре-
деляется, согласно мнению авторского коллектива учебника «Управление персона-
лом» [под ред. Т.Базарова], составом и полномочиями субъектов селекции. Выборы
имеют место в том случае, если «конкурсная избирательная комиссия включает
людей, которым доверяет трудовой коллектив». В числе избирателей на выборах
могут оказаться не только отдельные делегаты от коллектива, но и весь коллектив,
когда решение вопроса о кандидате относится к его компетенции и предполагает
(например по Уставу предприятия) именно такую форму найма.
Отбор — по мнению тех же авторов — «осуществляется конкурсной комис-
сией, включающей представителей всех заинтересованных групп, профессио-
37
налъно компетентных' в вопросах кадровой работы». Выделенные определения
профессионализма субъектов отбора могут служить основанием для предполо-
жения о более очевидной «продвинутое™» отбора по сравнению с выбором (вы-
борами) кандидатов.
Профессиональная компетентность отборочной комиссии может проявляться
в большей или меньшей степени в зависимости от стадии селекционного процес-
са. Меньшая степень, по мнению специалистов, достаточна для проведения пер-
вичного, или предварительного отбора, который, согласно видению С. Шекшни,
представляет собой «процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными
требованиями для занятия определенной должности». Осуществляемый отделом
человеческих ресурсов, он служит, по авторской интерпретации, «основой отбора
персонала на индивидуальной основе».
Данная формулировка преселекции, или скрининга, как еще называют эту
стадию, требует некоторой коррекции и более содержательна в следующей уточ-
ненной редакции: преселекция, или предварительный отбор, направлена на выяв-
ление из списка набранных тех кандидатов, которые соответствуют первичным
(минимальным) значимым критериям профиля пригодности определенной долж-
ности.
Соответствие кандидата большинству значимых критериев и степень его
окончательной пригодности (или непригодности) определяется в процессе узкого
отбора, для которого требуется наиболее высокая профессиональная компетент-
ность тех, кто его осуществляет.
Обозначенные категории характеризуют специфику приема на работу в усло-
виях рыночных отношений, или найм.
Встречающаяся в современной отечественной литературе по управлению пер-
соналам парная категория «подбор и расстановка» кадров для включения в лек-
сику найма требует некоторых уточнений. Выделение в качестве объекта не
«кандидатов», а «кадры», как показал проведенный нами анализ исторической
ретроспективы, не случайно. Данное выражение предполагает либо ограничен-
ные возможности работодателя в привлечении кандидатов из внешней среды и
поэтому необходимость располагать собственными, уже работающими, или
внутренними кадрами, либо обязательность приема новых работников, чтобы,
подобрав каждому наиболее подходящее «дело», расставить таким образом при-
нятых по местам работы.
В соответствии с этим представляется наиболее корректным не распростра-
нять рассматриваемые категории, считая их заимствованными у нерыночных мо-
делей «трудоустройства», на прием на работу, обусловленный факторами рыноч-
ной среды, или найм.
Найм — это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакант-
ные должноста, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их
пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта
или принятие решения об отказе.
1 Выделено нами. — И.Д.
38
Глава 2.
Концепция, принципы и факторы эффективного отбора
и найма персонала
2.1. Концепция и принципы отбора и найма
Современная наука «дисциплинарно организована» и состоит из различных
областей знаний, взаимодействующих между собой и вместе с тем имеющих от-
носительную самостоятельность. Если рассматривать науку как целое, то она
принадлежит к типу сложных развивающихся систем, которые в своем развитии
порождают все новые относительно автономные подсистемы и новые интегра-
тивные связи, управляющие их взаимодействием. Возникшее на «стыке» эконо-
мики, психологии, юриспруденции, социальной педагогики, медицины, учиты-
вающее этнические особенности населения и базирующееся на принципах обще-
го менеджмента, управление наймом предполагает таким образом «междисцип-
линарный» подход к своему исследованию и, выделяясь в автономную научную
подсистему, подразумевает его в ходе классического процесса познания.
Логикой научного познания выделяются прежде всего два уровня знания —
эмпирический и теоретический и соответствующие им два взаимосвязанных, но в
то же время специфических вида познавательной деятельности: эмпирическое и
теоретическое исследования. Эмпирическое — как начальный этап — характе-
ризуется сбором фактов, фиксирующих внешние проявления, свойства предмета
или явления. Теоретическое познание есть уже углубление человеческой мысли в
сущность явления действительности. Если методами эмпирического познания
выступают наблюдение, описание и др., то методами более продвинутого теоре-
тического являются моделирование, создание гипотез и теорий.
Философская мысль склоняется к тому, что результаты научной деятельности
как раз находят отражение именно в теориях. Оговаривая тот факт, что теория
может быть как исходным пунктом научного исследования, так и его результа-
том, ученые определяют ее неодинаково. Как производная от греческого
(theoria— рассмотрение, исследование), теория, согласно одной из версий — это
«система основных идей той или иной отрасли знаний», согласно другой —
«форма обобщенного отражения действительности в мышлении», в редакции
третьей — «учение, система научных принципов, идей, обобщающих практиче-
ский опыт и отражающих закономерности природы, общества, мышления» или
«совокупность обобщенных предложений, образующих науку, раздел какой-либо
науки, а также совокупность правил в области какого-нибудь мастерства». Наря-
ду с приведенными формулировками, отличающимися лаконичностью редакции,
в философской литературе даются и более развернутые, в которых собственно
толкование «теории» сопровождается рядом пояснений. В настоящее время, ука-
зано в Философском энциклопедическом словаре, теорией называется любое на-
учное единство знания, в котором факты и гипотезы связаны в некоторую цело-
стность, то есть такое научное знание, в котором факты подводятся под общие
законы, а связи между ними выводятся из последних. Ко всякому теоретическому
39
познанию в силу того, что теории неизбежно присущ гипотетический элемент,
примешивается момент неуверенности; она приобретаег вероятностный характер,
причем обнаружение каждого согласующегося с этой теорией факта увеличивает
степень ее достоверности, а обнаружение факта, противоречащего ей, делает ее
менее достоверной, вероятной.
При существовании различных толкований, что представляют собой теории,
относительно функций и задач, выполнять которые они призваны, мнение уче-
ных в целом едино; согласуясь с ним, различают две большие группы теорий [Р.
Марра, Г. Щмвдт]:
V объяснение, то есть духовное постижение реальности посредством описаний,
классификации типов, объяснений и прогнозов, означающее, что через теории
познаются взаимосвязи (теоретическая цель науки)',
''/-преобразование, то есть теории создают предпосылки изменения или преобра-
зования реальности (прагматическая цель науки).
Как «автономная подсистема» персонал-менеджмента, управление отбором и
наймом является относительно новым направлением в американской и западно-
европейской научных школах и практически совсем новым направлением, ли-
шенным объективной базы познания, в отечественной науке.
В зависимости от значения, которое придается объяснению и преобразова-
нию, можно выделить три основных направления отбора и найма как науки.
1. Отбор и найм как прикладная наука, во главу угла здесь ставятся прагмати-
ческие научные цели с одновременным преследованием теоретической научной
цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки реко-
мендаций по организации и преобразованиям.
2. Отбор и найм как технология, для осуществления которой ориентируются
на прагматическую научную цель, не придавая особого значения теоретической
научной цели: в центре внимания находится развитие рекомендаций для практи-
ческих преобразований при некотором осмысленном пренебрежении теоретиче-
скими исследованиями.
3. Отбор и найм с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоре-
тических научных целях, что означает прежде всего необходимость представления
объяснения, а суждения преобразовательного или организационного характера до-
пустимы здесь, скорее, как вероятный сопутствующий результат. Такая позиция
особенно часто встречается в основополагающих дисциплинах, на которых базиру-
ется наука об отборе и найме (например, в психологии, теории организации, исто-
рии).
Дисциплина «отбор и найм» представляется реальной наукой, то есть направ-
ленной на то, чтобы при помощи определенных методов и инструментов (теорий,
моделей) исследовать «наблюдаемые в действительности феномены своего объ-
екта познания». Эти исследования охватывают следующие взаимосвязанные друг
с другом компоненты: описание, объяснение, прогноз, преобразование; при этом,
согласно позиции специалистов, объяснение и прогноз представляют собой тео-
рию в узком смысле слова.
Теория отбора и найма может строиться различными способами. С помощью
дедукции — через переход от общего к частному, или формулировку общих по-
ложений. Посредством индукции— восхождением от наблюдения и описания
явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям, от
отдельного, особенного — к общему, когда «наблюдаемые феномены рассматри-
40
ваются как общепринятые гипотезы, если они встречаются достаточно часто и,
кроме того, не встречается ничего, что бы им противоречило».
Гипотезу о том, что оптимальный отбор и найм ориентированы на объяснение
и прогнозирование достижения экономической (ээ) и социальной (сэ) эффектив-
ности предприятия (его эволюционизирование), можно описать следующей ос-
новной формулой:
(ээ, сэ) = f (A, Yi).
Степень достижения экономической и степень достижения социальной эффек-
тивности с точки зрения отбора и найма кандидатов является, таким образом,
функцией избранной альтернативы (А) и условий (Yi), причем переменная (Yi),
влияя на результат решения, сама же лицом, принимающим решение, быть измене-
на не может, то есть представляет собой исходные данные, или параметры модели.
Среди особенностей, свойственных теориям «организационно-человеческой»
ориентации, выделяют следующие:
V точная функциональная зависимость (f) между действующими параметрами и
условиями, с одной стороны, и воздействием на эффективность — с другой,
неизвестна;
V количество параметров и их качественные характеристики точно так же, как и
их влияние на переменные величины эффективности, труднообозримы;
V на простую функцию (ээ, сэ) = f (A,Yi) различным образом накладывается
влияние переменных, в большинстве своем индивидуально обусловленных;
V экономическая и социальная эффективность как зависимые переменные яв-
ляются двойственной категорией, которые нельзя свести к одному показателю
и которые оказывают влияние друг на друга.
Таким образом, возникает необходимость принятия во внимание вывода уче-
ных о том, что большинство теорий подобного рода с трудом поддаются практи-
ческому использованию или неудовлетворительно подтверждаются эмпирически,
даже если разработаны «применительно к каким-либо отдельным ситуациям».
Этот тезис базируется на версии о «сложности объяснения и прогнозирования
действия всех мыслимых альтернатив на экономическую и социальную эффек-
тивность при всех возможных положениях внешней среды».
Другим важным с точки зрения построения теории аспектом является то об-
стоятельство, что теория отбора и найма представляет собой, скорее, всего лишь
квазитеорию, то есть с определенной пространственно-временной областью дей-
ствия, где пространственное ограничение обусловлено неодинаковыми в разных
странах нормами и социо-культурной средой.
Претендуя хотя и на частичное, но все же объяснение и прогнозирование
влияния на эволюционизирование предприятия, теория отбора и найма, помимо
этой основной функции, должна выполнить и ряд других, не менее важных
функций, отличительной особенностью которых является не прямая, а косвенная
связь с исходными задачами теории. Речь в данном случае идет об эвристической
и политической функциях, весомость которых состоит в следующем.
Эвристический потенциал теории заключается в том, что постоянный про-
цесс ее формирования, проведения эмпирических исследований и создание но-
вых, более совершенных теорий обогащают дискуссию об отборе и найме в науке
и практической жизни.
41
Даже в случае недостаточного подтверждения теории открытое обсуждение
ее предмета воздействует «политически». В зависимости от своего конкретного
содержания теория развивает у получателей информации и пользователей спо-
собность к критическим оценкам и ведет, с одной стороны, к дальнейшему со-
вершенствованию результата научной деятельности в области отбора и найма, с
другой — к изменению существующих норм поведения.
Следовательно, как конкретная специфическая область научного познания от-
бор и найм могут быть предметом разработки соответствующей научной теории,
сфокусированной на выявлении значимости этого процесса для эволюционизиро-
вания предприятия, или влияния на достижение его экономической и социальной
эффективности.
Предполагающая для своей разработки «междисциплинарный подход», учет
специфики «теорий подобного рода как таковых», ситуационно-пространствен-
ную ориентацию и призванная выполнять прямую и опосредованную функции,
теория отбора и найма в своем формировании должна, как и любой продукт на-
учного познания, опираться на научную методологию, основные концепции и ве-
дущие факторы.
Среди проблем, обсуждаемых в философской литературе, на которых сфо-
кусирована методология, выделяются: описание и анализ этапов научного ис-
следования, анализ языка науки, выявление сферы применимости отдельных
процедур и методов (объяснение, доказательство, эксперимент), анализ иссле-
дования принципов, подходов и концепций.
Такое собирательное определение поля познавательной деятельности методоло-
гии, в зависимости от авторских взглядов, либо полностью переносится на трактов-
ку термина «методология», либо частично, с вовлечением наиболее важных состав-
ляющих. В соответствии с этим в различных редакциях «методология» дается или в
широком или в узком смысле. Наиболее лаконичное определение, согласно кото-
рому методология есть «совокупность принципов и методов познания», ие включа-
ет такой элемент, как «концепция». Не обозначенный прямо и в других формули-
ровках, он так или иначе прослеживается в них косвенно. Наиболее рельефные де-
финиции «методологии» приводятся в следующих редакциях: «совокупность по-
знавательных средств, методов, приемов, используемых в науке», «область знания,
изучающая средства, предпосылки и принципы организации познавательной и
практически-преобразующей деятельности», «учение о структуре, логической ор-
ганизации, принципах построения, формах и способах научного познания».
Исходя из этого, используя методологический подход к познанию науки об
отборе и найме, в первую очередь более подробно остановимся на таких его со-
ставляющих, как «концепции» и «принципы».
Наиболее общее определение концепции как «системы взглядов на что-либо,
основной мысли» философская наука несколько уточняет и расшифровывает,
формулируя «ведущим замыслом, определенным способом понимания, трактов-
кой какого-либо явления».
При подробной характеристике различных подходов к селекции кандидатов,
современная профильная литература концептуальных вопросов отбора и найма
касается не часто. Заметен интерес к этому аспекту американских ученых, у за-
падноевропейских он выражен менее и почти полностью отсутствует в отечест-
венных публикациях.
42
С одной стороны, это может быть объяснимо и объясняется рядом ученых
тем, что процедуры отбора и найма различны для различных видов вакансий и
имеют специфику в условиях каждого конкретного предприятия. С другой, есть
логика во мнении американских ученых С. Рунес и Дж. Милковича о том, что
развитие «всеобщей концепции» отбора и найма «может помочь организации
поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его на-
правления». Выраженная единым тезисом, позитивность подхода видится все же
более детальной и конкретизированной.
Во-первых, с точки зрения предприятия концепция отбора и найма может, на
наш взгляд, проецируясь в его политике и стратегии:
V способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричаст-
ности, а соответственно, к его объединению и пониманию необходимости
привлечения новых работников «со стороны»;
V формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие)
«смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и пер-
спективы, в том числе по адаптированному в рекламных объявлениях о ва-
кансиях «ведущему замыслу» найма: количеству нанимаемых, требованиям к
их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности и др.;
V изменять целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе
взглядов и быть импульсом «тихой управленческой революции», которая вле-
чет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, фи-
нансовых и продуктовых концепций.
Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция отбора и найма
способна:
V дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего
образования, профессиональных навыков и формирования личностного «ре-
номе» с целью получения в результате конкурсной борьбы значимой или пре-
стижной должности;
V содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой за-
висти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремления к
самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессиональ-
ного роста;
V формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной
работы и учебы на предприятии.
В-третьих, на макроуровне концепция отбора и найма может оказать влияние
на:
V интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах глобального интер-
национального рынка труда;
V движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, познанию взаимного
менталитета и культуры населения стран экспортеров и импортеров рабочей
силы, ее интернационализации;
V повышение (или понижение) престижа образования у подрастающего поколе-
ния.
Концепция отбора и найма должна определяться положениями концепции
управления персоналом, предусматривающей:
V возрастающую роль личности работника;
V ориентацию на общефирменные цели и ценности;
V соответствие конкретной политике фирмы;
43
V учет интересов отдельных групп персонала;
V ориентацию на мотивацию персонала;
V интегрированное и координированное его использование,
и концепции человеческих ресурсов, которая, в отличие от первой, фокусирует
внимание на экономической целесообразности капиталовложений, связанных с
привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением,
поддержанием в трудоспособном состоянии и создании условий для более полно-
го выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с после-
дующим их развитием.
В соответствии с этим концепция отбора и найма должна быть ориентирована
на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования пред-
приятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персона-
лом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направ-
ления:
1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количе-
ственной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую
и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или сово-
купную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности
предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия
персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность — может быть, соот-
ветственно, положительной или отрицательной.
Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как по-
требность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность
в заполнении впервые созданных рабочих мест.
В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосроч-
ной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) за-
мены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения
работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.
2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа
вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих
критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или не-
скольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной
процедуре):
V профессиональные критерии (образование и опыт);
V физические критерии (физическая природа кандидата);
V психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
V социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчелове-
ческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в
семье).
Профили требований к кандидатам на работу и осуществления совместной
работы и обучения не должны быть одинаковыми.
3. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосроч-
ное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит
под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и
ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия».
4. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из ва-
кансий, принимая во внимание следующие:
44
4.1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работода-
тель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил
некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или про-
сто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, тради-
ционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, кото-
рые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных сти-
лей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соот-
носятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «.соот-
ветствия». Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой пословицей:
«Не чини то, что не поломалось», считают, что такой подход характерен для ста-
бильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной
необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами,
решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной
линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных пози-
циях. Показывая позитивность подхода в целом, специалисты тем не менее скло-
няются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффек-
тивный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помо-
щью существующих техник отбора — тестирования, интервью и других, — «не
защищенных от судейских ошибок», определить искомое «разнообразие» в кан-
дидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к
«разнообразию», вероятность достижения предприятием желаемой цели не про-
гнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, «работодатели
делают в этой области гораздо больше того, что действительно срабатывает».
4.2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» — философия фокусиру-
ется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособ-
ляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибко-
сти. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход
с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам — «при-
способляемости к изменениям», или так называемой полифункциональности. В
то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости
учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней,
требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри ор-
ганизации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решаю-
щим фактором при найме становится способность будущего работника адаптиро-
ваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд труд-
ностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового по-
полнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-
профессионалы специальных «оценочных центров», которых в России пока нет.
Но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для «небогатых»
нанимателей. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными
характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-
третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников
может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персо-
нала, поскольку способный к пслифункциональной деятельности «новичок», как
правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме.
Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку
предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».
Поэтому, согласно видению специалистов, для эффективного функционирования
45
предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых бу-
дут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функ-
ций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к ма-
неврированию.
4.3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предме-
том разностороннего анализа. С экономической точки зрения — в целях снижения
расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных.
Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими,
включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работни-
ков. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать».
Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-
то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников
«навыков к изменениям», необходимых организации. Согласно исследованиям,
возрастающее число работодателей уверены, что в современном бизнес-
образовании слишком большое внимание уделяется развитию «счетных и аналити-
ческих способностей» в ущерб обучению коммуникативным навыкам. В соответст-
вии с этим студентов вынуждают получать образование, сбалансированное между
«навыками делового письма, риторикой, аналитическими и математическими дис-
циплинами». При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки ра-
ботодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального раз-
вития для определения «степени вложения в него средств предприятия» на обуче-
ние на рабочем месте.
5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор ме-
жду внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание»
достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность
(или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний
источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профес-
сиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работаю-
щих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного
ранга (внешний источник).
6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предва-
рительной выборочной совокупности (вербовка).
6.1. Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий
можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая по-
казывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересо-
вать этой работой, к требуемому числу новых служащих. Например, если органи-
зации на следующий год требуется 50 новых «оптовых» продавцов, скольких
кандидатов она должна заинтересовать? Для построения пирамиды необходима
опытная информация об аналогичных кампаниях в прошлом: во-первых, отноше-
ние между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (пусть в
нашем случае 2:1); во-вторых, отношение между кандидатами, которые будут
приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3:2); в-
третьих, отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и
пришедшими на него (4:3); в-четвертых, отношение между найденными и при-
глашенными кандидатами (6:1). То есть, из шести заинтересовавшихся в ходе
рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получит только
один. Следовательно, зная это соотношение, организация должна предпринять
усилия к тому, чтобы для приглашения на собеседование 200 достойных канди-
46
датов заинтересовать работой продавца 1 200 (до интервью «продвинется» при-
близительно 150 человек из приглашенных, из них 100 получат предложения и
только половина из них будет принята). (Рис. 4).
а 6.2. Привлечение кандидатов с более
/ \ выраженными показателями профессио-
/ 50 \ нальной пригодности (качественными
г———\ показателями) наиболее вероятно при
/ 100 \ оптимальной подготовке и организации
/ 777 \ непосредственно вербовки кандидатов,
/_________________\ под которой понимается «налаживание
/ \ организацией контакта с теми, кто пред-
/_____200 \ ставляет для нее интерес в качестве по-
/ \ тенциальных сотрудников, с целью побу-
/ 1 200 \ дить их подать заявление о приеме на ра-
--------------------------------боту на свободные должности в органи-
ке 4. Пирамида продуктивности вербовки зации>> Опосредованная вербовка пред-
ставляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на
рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка
осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки пер-
сонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных
с ними требованиях и мотивациях.
6.3. Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и пред-
полагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление
целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов
привлечения кандидатов.
6.4. Целевыми группами считается контингент, которому адресуются мероприя-
тия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка
труда с учетом из характеристик вакантной должности и предъявляемых требова-
ний к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (ме-
неджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального
образования или без него; женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и
соответственно снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точ-
ность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербо-
вочной информации и каналов ее распространения.
6.5. Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по
своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соот-
ветствующих целевых групп. Например, молодые специалисты имеют другую
структуру потребностей, чем контингент пожилых возрастов, обращение к по-
тенциальным менеджерам должно быть иным, чем к вахтерам, а стиль рекламно-
го письма к сезонным (юным) продавцам мороженого в курортной зоне — отли-
чаться от рекламы к постоянным служащим супермаркета и т.д. Основными эле-
ментами вербовочной информации являются:
V специфика организации (наименование фирмы, ее размер, место размещения,
номенклатура продукции и т.п.);
V характеристика должности (причины распространения организацией вербо-
вочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре,
возможностей карьерного роста и др.;
47
V основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессио-
нальных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей,
другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии);
V система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда,
социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных,
регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в
организации);
V особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет тре-
буемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения
собеседования и др.).
6.6. Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствую-
щих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состоя-
ния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. В
сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:
V объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и те-
левидении);
V объявления на рекламных столбах и досках;
V объявления в Интернет;
V прямые контакты с «поддерживающими организациями»: школами, вузами,
биржами труда и т.д.;
V передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст
в уста»);
V услуги вербовщиков, «охотников за головами»;
V услуги частных агентств занятости;
V распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые
точки; лиц, часто посещающих организацию, посредством проводимых пред-
приятием ярмарок, презентаций, съездов и т.п. мероприятий).
6.7. В списки претендентов включаются лица, рекомендованные по показани-
ям маргинальности и направлениям муниципальных органов трудоустройства (с
физическими недостатками, подростки из неблагополучных семей или не имею-
щие родителей) по установленным и согласованным льготам и гарантиям госу-
дарства в предоставлении работодателям льгот, заключающихся в снижении раз-
мера налога на прибыль, направлении на непрестижные участки молодежи, вы-
бравшей взамен призыва в армию гражданскую службу.
7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее
пригодных кандидатов.
7.1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и
учетом, наряду с профессиональными, его личностно-индивидуальных качеств и
способностей;
7.2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (более подробно из-
ложено далее);
7.3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически
допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом ва-
кантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:
7.3.1. Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кан-
дидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратиых ме-
тодов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного
резюме или проведение короткой беседы-интервью.
48
Достаточно надежными оказались на практике следующие предпринимаемые
шаги:
V входящие документы охватываются одной ведомостью (листом) в службе
управления персоналом, с тем чтобы таким образом документировать их вход
и последующую передачу;
V документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требова-
ний пригодности;
V образовываются три группы:
- «пригоден для разговора» (1);
— «резерв» (2);
- «непригоден» (3).
- «Непригодные» документы возвращаются назад, заявление кандидата и ко-
пия «отказного письма» фирма приобщает к делу, мероприятие формально «до-
водится до конца» в обрабатываемой общей ведомости.
— Кандидаты рубрики «резерв» получают «промежуточное извещение», кото-
рое означает, что к ним могут вернуться в случае, если категория 1 в процессе от-
борочного разговора окажется маловыразительной, или «бесплодной». В данном
случае документы могут через какое-то время возвратиться в тот отдел с вакан-
сией, который хотел бы занять позицию со схожим (с отложенными заявитель-
ными бумагами) профилем требований («эффект мультипликации при рекламном
освещении»).
- Кандидаты категории 1 также получают промежуточное извещение или сра-
зу приглашение для личного разговора-знакомства, однако, последнее зависит от
обстоятельств и чаще всего является исключением.
- Количество приглашенных для разговора должно быть «достаточным», дос-
таточность «взвешивается» важностью занимаемой должности и обстоятельства-
ми. Практики считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как воз-
можно, и так много, как необходимо».
— Контакт по телефону.
Грубый отбор на основании документов дает первое впечатление, при кото-
ром множество вопросов остается открытыми. В их числе — касающиеся предва-
рительного решения («Приглашение к разговору: Да/Нет»), а также ситуации,
при которой профессиональные квалификации заявленных кандидатов по доку-
ментам практически одинаковы и трудноразличимы. В этих и подобных случаях
телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения
«дополнительного впечатления»:
- каковы ожидания от дохода?
- готовность к переезду?
- есть ли определенный социальный опыт? и др. (макет бланка для телефонного
контакта приведен в приложении 1). Важным в телефонном контактировании
является «профессиональное чутье» интервьюера, верно предугадывающего,
«когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и
т.п.
7.3.2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответ-
ствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наи-
более валидных, надежных и объективных методов;
7.3.3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее ква-
лифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персона-
49
лом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предпри-
ятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им цен-
тров консультанты;
7.4. Архитектура и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимо-
сти от того,
— какой ввд найма предполагается — постоянный, для задействования работ-
ника на выполнении задач предприятия в течение длительного, оговоренного в
контракте срока, или временный, обеспечивающий предприятие рабочей силой на
короткий период для определенной работы, осуществления лизинга персонала и
т.д. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и
тщательным, чем для временного, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в
том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут
быть дополнительно наблюдаемы и оценены в процессе их занятости с целью
возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе;
— какая форма отбора будет задействована: внешняя, когда кандидат со сторо-
ны практически незнаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодно-
сти вакантному месту работы, или внутренняя, предполагающая предваритель-
ную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому
меньший спектр оценочных методов;
— какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре:
национально гомогенный, проживающий постоянно в границах данного государ-
ства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;
какое предприятие осуществляет найм: отечественное, совместное или зару-
бежное;
- для каких целей отбирается персонал: для работы или совмещения работы
и учебы на предприятии (молодежь).
7.5. Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так
называемого коэффициента отбора:
Число отобранных желающих
Коэффициент отбора — -------------------------
Число желающих, из которых
осуществляется выбор
При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и
прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, неве-
лико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников уве-
личивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся
информации, «для разных профессий величина коэффициентов отбора разная:
менеджеры— около 1:2, квалифицированные рабочие— около 1:1, профессио-
нально-технические работники— 1:1, клерки — около 1:2, чернорабочие— поч-
ти 1:2».
7.6. В отборе не участвуют лица, прикомандированные органами трудоуст-
ройства для получения гарантированных мест работы.
8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в
зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или
представитель) отдела с вакансией, председатель (или представитель) Совета
трудового коллектива, руководитель (или представитель) службы управления
персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия предста-
50
вители. Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кан-
дидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге
можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кан-
дидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с по-
мощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из
кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно зане-
сти в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью
специального бланка-матрицы, в содержание которой первоначально включается
наименование критериев пригодности (профессиональные, личностные; необхо-
димые, желательные) и затем проставляется степень соответствия им каждого
кандидата. Механизм оценивания может быть двояким.
1. С помощью цифровых обозначений соответствия (приложение 2), когда
эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами) —
Ki — наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносли-
вость — 8), К2 — цена одного балла (6), К3 — общая оценка по данному качеству
(8x6 = 48).
2. Посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле
«лучше или хуже». Эта методика определяется практиками как б<?лее оптималь-
ная, поскольку «личностные качества и часто— профессиональная пригод-
ность— не поддаются кардинальному измерению», и предполагает, например,
ранжирование кандидатов по форме (приложение 3):
— = не соответствует;
+ = соответствует;
++ = очень хорошо соответствует.
При серьезных различиях во мнениях относительно пригодности отдела с ва-
кансией и службы управления персоналом, «служба» действует в «рамочных ас-
пектах» (принимает во внимание доход, возможность развития кандидата на
предприятии и т.д.), указывая на противоречия в личности. Окончательное реше-
ние в этом случае остается за функциональным отделом с вакансией, которому
предстоит впоследствии работать с кандидатом.
9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание
двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного
срока, цель которого— оказание помощи новому работнику в более быстрой
адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и
контроля со стороны назначаемого наставника. Как вариант возможно оконча-
тельное решение предприятием-работодателем по поводу найма кандидата после
истечения назиачеииого испытательного срока.
10. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно
рассчитать по следующей формуле:
К„ = (Рк+ Пр+Ор): Ч,
где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рей-
тинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент но-
вых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — про-
цент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч —
общее число показателей, учтенных при расчете.
51
Например, Рк рассчитан по 19 показателям и составляет в среднем 4 балла по
5-балльной шкале, то есть равен 19 х 4 = 76, удельный вес продвинувшихся ра-
ботников — Пр = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного
года Ор = 80%. Тогда
Кн = (76 + 40 + 80) : 3 = 65,3%
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется от-
ветственными за найм работниками, руководителем службы управления персона-
лом и представителем топ-менеджмента предприятия.
11. Массовый найм на предприятии приурочивается к определенной дате, на-
пример, к концу текущего года (ноябрь-декабрь), с тем чтобы новый календар-
ный год можно было начать с обновленным контингентом, часть которого сразу
приступить к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей,
часть — принятая, но еще обучающаяся молодежь, — спустя полгода, после по-
лучения аттестата о среднем образовании.
12. Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет
преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонден-
ции, промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно
разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психоло-
гами и филологами, закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка
осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами
исполнения.
13. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется
уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении
всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов
функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и
других причастных работников.
Методология любой науки, отмечает Р. Акофф, представляет собой орга-
ническое единство мировоззренческих, общеметодологических принципов, об-
щенаучных методов познания и специфической частной методологии. В пред-
ставлении методологии как единства двух уровней, характеризующих абст-
рактный общеметодологический и конкретный частнометодологический под-
ходы, видится основание для предположения о возможности познания принци-
пов как важнейшего элемента методологии в их ранжированном варианте, что
применительно к изучению отбора и найма целесообразно и вполне обоснова-
но.
По свидетельству этимологической науки, «принцип» был заимствован из
французского языка, в котором он восходит к латинскому «principum» (букваль-
но — начало). «Первоосновой», «самым первым», «исходным пунктом» трактует
принцип и философия, добавляя при этом, что определение соответствует «объ-
ективному смыслу», в субъективном смысле принцип видится философам «ос-
новным положением, предпосылкой».
В бблее развернутых толкованиях методологического принципа прослежива-
ется большая схожесть, чем различие авторских позиций, согласно которым в оп-
ределение вкладывается как глубокий содержательный смысл принципа, так и
его прикладное значение для теории и практики. Согласно мнению М.З.Бора, ме-
тодологический принцип есть «идея, основное положение теории, отражающее
52
системное совокупное действие объективных законов развития природы, общест-
ва, мышления и направляющее деятельность исследователя в избранной им
предметной области». В редакции авторов Статистического словаря, это «основ-
ные, наиболее важные организационные и методические правила, исходные по-
ложения, на применении которых базируется теоретическая и практическая дея-
тельность в рамках конкретной науки».
В число основных методологических принципов входят:
V принцип единства теории и практики как выражение того, что обе состав-
ляющие есть относительно самостоятельные, но в то же время неразрывно
связанные и взаимообуславливающие друг друга стороны процесса человече-
ской деятельности;
V принцип определенности, требующий конкретного исторического подхода к
оценке общественных теорий, широкого использования всего ценного во всех
существующих концепциях (и прежде всего фактического материала), твор-
ческого обобщения объективных процессов, критики идеологии конформиз-
ма, соглашательства и догматизма;
V принцип конкретности, сущность которого в том, что отражение действи-
тельности в мышлении истинно, если оно конкретно. Конкретное же потому
конкретно, что оно есть синтез множества определений, согласно чему един-
ство многообразно и в мышлении выступает как процесс синтеза, как резуль-
тат, являясь одновременно исходным пунктом;
V принцип познаваемости, утверждающий, что объективный мир, существую-
щий вне и независимо от нас, может быть познан, так как нет принципиаль-
ных препятствий для невозможности его освоения в процессе человеческой
деятельности;
V принцип объективности связан с интерпретацией всего процесса познания,
утверждает, что познание есть бесконечный процесс углубления мышления от
явления к сущности, требует беспристрастности в анализе действительности,
рассмотрения процессов, явлений, вещей такими, какие они есть, без предвзя-
тости, во всем многообразии их сторон, связей и отношений;
V принцип детерминизма есть выражение философского вывода о взаимозави-
симости и взаимообусловленности, познании причинности и закономерности.
Принципы причинности и закономерности вытекают из принципа материаль-
ного единства мира, их сущность — в утверждении объективной, закономер-
ной обусловленности одного явления другим, в уяснении диалектики случай-
ности, необходимости, возможности, действительности;
V принцип развития дает возможность научного объяснения развитию слож-
ных систем и является методологической основой при описании и интер-
претации социальных процессов. Его сущность состоит в том, что формиро-
вание научного знания требует полного и всестороннего отражения объек-
тивности процессов становления и развития объекта исследования, его про-
тиворечий, количественных и качественных изменений, их взаимного пере-
хода. Главная особенность— процесс развития выражает содержание ос-
новных законов материалистической диалектики: единства и борьбы проти-
воположностей, перехода количественных изменений в качественные, отри-
цания отрицания;
принцип системного подхода к объекту и предмету исследования означает их
рассмотрение одновременно как особой системы и как элемента подсистемы
53
более общей системы, для чего предполагает проведение анализа в шести ло-
гических срезах: элементном (выявление входящих в систему элементов, оп-
ределение уровня общности системы, ее мощности); структурном (установ-
ление типа структуры, определяющих связей, количественных и качествен-
ных взаимозависимостей); функциональном (выявление функций системы в
целом и ее компонентов-подсистем, соответствие этих функций, их дублиро-
вание);
V интегративном (выяснение цели системы, противоречий в ее функциониро-
вании, путей и способов их разрешения, выявление основного звена, обеспе-
чивающего сохранение объекта исследования как целостной системы); ком-
муникативном (определение среды обитания системы, характер субордина-
ционных и координационных связей с другими системами, теснота этих свя-
зей); историческом (исследование истории возникновения системы, этапов ее
развития, достигнутой ступени и на этой основе прогнозирование перспектив
на будущее);
V принцип историзма есть рассмотрение объектов как целостных систем, воз-
никающих в определенных условиях в результате действия соответствую-
щих причин. В каждом конкретном случае важно понимание того, как то
или иное явление возникало, какие главные этапы прошло в своем развитии,
чем стало в настоящее время и может стать в будущем, учитывая развитие
самой современности.
Не всегда являясь явными и не в каждом случае «записываемыми на бумаге»,
принципы так или иначе используются учеными «во время научного запроса» и,
выступая лишь направляющими в процессе познания, могут сами по себе привес-
ти к получению знаний.
Отбор и найм как самостоятельная, познаваемая — ввиду отсутствия пре-
пятствий для «невозможности освоения в процессе человеческой деятельности»
сфера научных и прикладных знаний, выступает, в свете рассмотренных прин-
ципов, одновременно мощной субсистемой, оказывающей влияние на систему
управления персоналом и топ-менеджмента предприятия в целом. Для дости-
жения объективности познания отбора и найма необходимо принятие во вни-
мание «бесконечности процесса углубления мышления от явления к сущности»,
рассмотрение его с точки зрения необходимости, условий и причин возникно-
вения, определения влияющих факторов, анализа всех сколько-нибудь сущест-
венных концепций, фактического материала, творческого обобщения объектив-
ных процессов, отслеживаемых в отечественном и зарубежном опыте и изуче-
ние их в единстве теории и практики, исследований противоречий, взаимного
перехода количественных и качественных изменений, закономерностей их раз-
вития.
В контексте развития идеи единства теории и практики общеметодологиче-
ские принципы— как вектор теоретико-научного познания— обусловливают
возможность построения с учетом их требований системы принципов формиро-
вания, реализации и развития управления отбором и наймом, принимая во вни-
мание основные структурно-целевые этапы этого процесса. Такая система может
иметь следующие структуру и содержание (табл. 2).
54
Таблица 2
Название принципа Содержание принципа
А Б
А. О Эффективность Соответствие целям предприятия Прогрессивность и опера- тивность Научность Сочетание ожиданий кан- дидата и предприятия Динамизм Конфиденциальность Комфортность эщие принципы отбора и найма Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению. Обусловливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в орга- низацию для реализации ее текущей и перспективной производственной программы. Соответствие механизма проведения отбора и най- ма передовым отечественным и зарубежным анало- гам. Своевременное принятие решений по совер- шенствованию процедуры отбора и найма, а также предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Всестороннее полагание на достижения науки в об- ласти отбора и найма, учет изменения законов разви- тия общественного производства и потребностей кан- дидатов в рыночных условиях. Удовлетворение ожиданий привлеченного сотруд- ника не в ущерб выполнению производственных за- дач организации и балансу ее психологического кли- мата. Сочетание стабильности и мобильности. Осуществление отбора и найма на условиях довери- тельности, неразглашение сведений о кандидатах не- причастным к найму сотрудникам, другим предпри- ятиям и организациям, посторонним лицам. Обеспечение максимума удобств для творческого процесса обоснования, выработки, принятия и реали- зации решений отборочной комиссии и кандидатов в ходе проведения кампании отбора и найма.
Б. Принципы форми Ясность. Указание возможностей. Определенность. зоваиия и организации предварительного этапа отбора и найма Описание работы Четное отражение этапов работы в описании и всех обязанностей. Определение возможностей и характера (природы) работы с включением всех наиболее важных отноше- ний и перспектив. Выбор наиболее определенных терминов для харак- теристики вида работы, степени ее сложности, требуе- мых навыков, стацдартизованности проблемы, ответ- ственности за каждую стадию работы, уровня матери- альной ответственности.
55
Продолжение таблицы 2
А Б
Простота и краткость. Внимание. Интерес к работе. Желание. Действие. Чем проще, кратко (но емко) и структурированно сформулировано описание работы, тем легче оно для восприятия кандидатами и экспертами-оценщиками. Формирование рекламы Объявления, напечатанные с малым интервалом, мало- выразительны и теряются, в то время как с широкими страницами или пустыми, местами выделяются. По той же причине выделяются в объявлениях ключевые фразы. Может быть сформирован оригинальной характери- стикой предстоящей деятельности кандидатов, акцен- тирующей выгодное месторасположение предприятия, его положительный имидж, возможность «процвета- ния» работников. Для пробуждения желания к работе делается упор на такие факторы, как удовлетворение, развитие карьеры, возможность путешествовать, общаться с профессио- налами за пределами организации и т.п. Обращение в рекламе к определенной аудитории: инженерам, учи- телям, выпускникам школ и др. Объявление должно побуждать к действию через фразы в повелительном наклонении: «звоните нам се- годня», «приходите сейчас», «высылайте документы тотчас» и т.п.
В. Принципы формирс Невозможность действен- ного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отбор претендентов не всегда может соответство- вать жестким требованиям вакантной должности Необходимость избегать сознательных и несознатель- ных субъективных влияний на отбор претендентов. Отбор не будет эффектив- ным без анализа окружаю- щей среды по отношению к занимаемой должности. Г. Принципы Попытка достижения наивысшей степени объек- тивности. ваиия и организации процедуры отбора и найма Необходимость определения набора знаний и про- фессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию, выявление способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой пред- полагается его прикомандировать. На практике наиболее пригодный кандидат— это не всегда абсолютная копия сформированного пред- приятием идеального портрета, поэтому отбор необ- ходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Протекции и предубеждения по отношению к канди- дату являются следствием «перенесенных заблужде- ний» оценщика и этим они могут фальсифицировать объективный отбор. Окружающая среда— сотрудники, коллеги, начальст- во, культура предприятия могут впоследствии стимули- ровать или тормозить успешность нового работника. оценки кандидатов при отборе и найме Реальна при применении смешанных методов оценки и привлечении для отбора адресно-ориентированных экспертов-профессионалов.
56
Продолжение таблицы 2
А Б
Соизмерение затрат и процедур со значимостью должности. Структурированная фор- ма интервью. Концентрация на тех чер- тах кандидата, которые можно наиболее полно рас- крыть в процессе интер- вью. Чем более ответственна работа и большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюе- ра неблагоприятней информации, сохраняются в памяти полученные в ходе беседы данные и факты, есть возмож- ность залазал одни и те же вопросы всем кандидатам. Уровень интеллекта кандидата, его способность к общению с другими людьми, мотивация к работе.
Побуждение кандидата к общению и рассказу «о се- бе». Результат отбора— выяв- ление кандидатов, наилуч- шим образом подходящих для данной организации. Потенциальная имитация. Систематичность. Обеспечение равных воз- можностей занятости. Отложение принятия ре- шения и коллегиальность. Своевременное и согласо- ванное подключение к от- бору и оценке Совета пред- приятия. Д. Принципы, опр Ориентация на потреби- теля и клиента. Приоритет длительной перспективы над текущими задачами. Этому способствует непринужденная обстановка в начале беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от постановки прямых вопросов. Предполагается выбор не лучшего из состава претен- дующих на должность, а наиболее пригодного. Каждый отобранный работник должен быть готов заменить любого отсутствующего коллегу данной профессионально-профильной рабочей группы. Принятие во внимание информации всех ступеней от- бора, внутренних кандидатов в сравнении с внешними. Необходимо быть готовым к демонстрации выше- стоящему руководству используемых в интервью во- просов, объяснению процедуры отбора, сбору инфор- мации о количестве принятых и предполагаемых к найму несовершеннолетних кандидатов. Принятие решения должно базироваться на анализе сделанных в ходе отбора и сохраненных записей. Чем больше времени затрачивает интервьюер на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного реше- ния. Профессионалы-менеджеры службы персонала работают в тесном контакте со специалистами функ- циональных отделов с вакансиями и прикомандиро- ванными представителями Совета предприятия. еделяющие направления развития системы отбора и найма Означает отбор в организацию работников, способ- ных к риску, самостоятельности в принятии нестан- дартного решения, «прополке и окучиванию» клиента, владеющих навыками коммуникации, креативным и масштабным мышлением. Отбор с задачами «длительной перспективы» пред- полагает ориентацию на качество образования и лич- ностный потенциал работников; текущие задачи — со- ответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, усло- виям труда, рабочему поведению.
51
Окончание таблицы 2
А Б
Социально-личностная мотивированность канди- дата. Физиологическая мотиви- рованность кандидата. Легальная защищенность. Взвешенный компромисс. Перспективность Интернационализация. «Пожизненная заня- тость». Предполагает принятие во внимание таких тенденций как стремление к саморазвитию и удовлетворению жизнью, снижающуюся готовность к подчинению и значению работы как обязанности, рост значимости свободного времени и др. Исходит из увеличивающейся потребности сохранения физического здоровья, ментальности, высокой оценки «неразрушенной» природы. Соблюдение законов о расовой и половой дискрими- нации при найме, требований профсоюзов. Требует разумного подхода к компромиссу при отбо- ре и найме, принятия во внимание, что компромисс возможен при профессиональном дефиците (например, отсутствии знаний одного языка программирования), что можно до определенной степени затем ликвидиро- вать, и едва ли возможен или вообще невозможен при дефиците «желаний и потребностей»: мотивов, побуж- дений, обязательств кандидатов. Предполагает проведение оценки кандидата с точки зрения теории человеческого капитала, через выяснение продуктивного долголетия работника в организации Принятие во внимание глобализации рынков труда и формирование интернационального персонала предпри- ятий, что требует совершенствования процедур отбора с учетом «мультикультурной папки отборочных докумен- тов», гетерогенной ментальности, неоднородности про- фессионализма и понимания рабочего поведения. Предполагает развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых ра- ботников с целью реализации их потребности в сопри- частности, творчестве в работе, защите «ноу-хау» от конкурентов.
Приоритет косвенного отбора над прямым. «Сохранение лица». Приоритет функциональ- ных отделов над службами персонала. Требует разработки и применения методов отбора, опосредованно формирующих оценку пригодности кандидата в силу изменения ментальности, потребно- стей нанимающихся и их отношения к соблюдению прав личности. Предполагает продуманный, правовой отбор кандида- тов, не нарушающий этических норм, прав человека и тем самым сохраняющий и формирующий положительный имидж предприятия в его связях с общественностью. Перенесение центра тяжести но отбору и найму на отделы с вакансиями при овладении их руководством соответствующими знаниями, навыками и техниками по персонал-менеджменту.
58
2.2. Зависимость отбора и найма от факторов внешней среды
В системе принципов формирования и организации кампании отбора и найма
одну из значимых позиций занимает анализ окружающей среды. Эта значимость
обусловлена в первую очередь сущностью отбора, который, выступая одной из
движущих сил эволюции предприятия, характеризуется, помимо прочего, «отно-
шением кандидата и среды». И действительно, определяя «кампанию по привле-
чению людских ресурсов к выполнению определенной работы на конкретном
предприятии», найм уже в приведенной схематичной редакции показывает спор-
ность своего существования в «чистом», раз и навсегда теоретически выверен-
ном, «пробирочном» варианте и поэтому предполагает зависимость результата от
поведения участников кампании. «Привлечение», «людские ресурсы», «выполне-
ние определенной работы», «конкретное предприятие» — каждое из «слагаемых»
найма имеет свой скрытый фон, сформированный различными обстоятельствами
и причинами, познав которые можно предполагать характер их воздействия иа
процесс как катализатора или тормоза, тем самым управлять его успешностью и
прогнозировать ее в перспективе.
Совокупность таких причин стала предметом изучения большинства ученых и
практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного
в основу классификационного признака называют их по-разному. «Барьерами» и
«регрессорами» в том случае, если они, по мнению исследователей, создают до-
казанные скрытые или явные помехи в реализации процедуры найма, «обстоя-
тельствами», «условиями» и т.п.— при предполагаемом положительном, ней-
тральном или пока невыясненном влиянии на него.
Чаще других в литературе встречается обобщающий определитель, обозна-
чаемый термином «фактор». Как производная от лат. factor (делающий, произво-
дящий) формулировка термина допускает различные редакции, каждая из кото-
рых, содержательно дополняя другие, в то же время повторяет, то есть оставляет
без изменения его основной смысл. Фактор, по мнению трактующих его значение
специалистов, это «момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь про-
цессе, явлении»; «источник воздействия на систему, отражающегося на значении
переменных модели этой системы»; «движущая сила какого-либо процесса, оп-
ределяющая его характер».
В соответствии с этим, выявляя из всех обстоятельств и причин наиболее су-
щественные по своей природе, значимости и силе являющиеся источниками воз-
действия на найм, способные определить его характер и стать движущей си-
лой, будем квалифицировать их как факторы найма.
Обусловливая необходимость познания факторов найма, ученые руководству-
ются разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет
подходы к их выявлению, классифицированию и специфике проявления. Истори-
ческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективной базы
их появления. Экономическая теория трактует факторы как результат эволюции
производственных отношений. Во главу угла социологов и психологов поставлен
индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических
особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение нанимающихся и рабо-
тодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управле-
ния, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства,
Деятельность общественных классов и партий изучает факторы найма политология.
59
С точки зрения влияния на найм законов о регламентации деятельности профсоюз-
ных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по по-
лу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам — юрис-
пруденция. Демографические факторы, определяющие политику найма, входят в
область науки о народонаселении и т.д.
Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и об-
стоятельства найма, позволяет предположить, что существует пороговый каскад
факторов со свойственной им схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных
прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей
степенью объективности влиять на изучаемый процесс.
Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью
осуществления найма в условиях изоляции, его основные — видимые участни-
ки — предприятие и кандидат, для реализации собственных целевых установок
выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует
многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое
как «внешняя среда».
«Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели
«OSTOM», «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 5), воспринимаемой как
объект воздействия четырех систем: исторической, аккумулирующей ретроспек-
тивные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудо-
вому фактору; системы сложившихся в обществе порядков', системы знаний и
интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на
практике; системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.
Система ценностей
Историческая система
Сист :ма государственного устройства н порядков
Система знаний
Силовое поле кадровой деятельности
Рис. 5. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве».
60
Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных
революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодейст-
вуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные
«синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности,
включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человечески-
ми ресурсами.
Оригинальность авторского подхода заключается не только в выделении «си-
лового поля» кадровой деятельности, с существованием которого трудно не со-
гласиться, но и возможности дифференциации «внешней среды», которую можно
разложить на два уровня.
Первый «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой мо-
дели, можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами,
являющимися природой возникновения соответственно внешних факторов 1
уровня. Воздействуя на «силовое поле», они сосредотачиваются в зоне каждого
из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах
нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их
источников, не являются свободными от влияния истории, порядков, ценностей
и знаний.
Фокусируясь на предприятии — инициаторе и месте привлечения новых ра-
ботников, рассмотренные факторы способствуют привнесению своей «макроспе-
цифики» на стратегию, архитектуру и тактические шаги найма, который одно-
временно зависит от факторов, имеющих эндогенную — организационную при-
роду возникновения, или внутренних факторов.
Человек, сформированный и воспитанный институтами окружающего его
жизненного пространства и одновременно руководствующийся в поведении,
предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по от-
ношению к предприятию — инициатору найма — среды и поэтому может быть
источником влияющих на найм внешних факторов.
Окружающая среда, как интегрирующая «экологию», «общество», «экономи-
ку» система (рис. 6.), также является по отношению к предприятию (и к челове-
ку) внешней, соответственно и обусловленные ею факторы можно квалифициро-
вать как внешние факторы II уровня.
Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над
«силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный
«макроклимат», формируется соответственно две группы влияющих на найм
факторов (рис. 7).
1. Внешние факторы II уровня, природой воз- 2. Внутренние факторы,
никновения которых является: обусловленные:
- окружающая среда; - предприятием;
— человек.
И. Бернар и Ж.-К. Колли, авторы «Толкового экономического и финансового
словаря», содержащего «французскую, русскую, английскую, немецкую, испан-
скую терминологии», предлагают сравнительно новый, «интернациональный»
вариант толкования «факторов», понимая под ними «элементы, порождающие то
или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия меха-
низма».
61
Рис. 6. Структура окружающей среды, влияющей на деятельность
организации [Ю. Одегов, П. Журавлев].
Историческая
система
Система государственного
устройства и порядков
Система
Рис. 7. Внешние и внутренние факторы, влияющие на отбор и найм.
Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм найма,
является, таким образом, согласуясь с принятой классификацией, одной из на-
чальных стадий «описания или объяснения реальности происходящего» с приня-
тием во внимание порождающих эту реальность элементов.
62
В современной зарубежной и отечественной профильной литературе просле-
живаются неодинаковые подходы к дефинированию и описанию такого рода
факторов, а также выявлению объектов их воздействия. Ряд авторов демонстри-
руют глубоко проработанные детальные классификации внешних факторов, вы-
деляя достаточно емкий объект — «работа с персоналом» в целом. При этом одни
из них дают пояснения, каким образом тот или иной фактор может воздейство-
вать на отдельные сферы этой работы, в том числе на найм, другие подобных
объяснений не приводят, полагая их видимый, достаточно «прозрачный» сквоз-
ной характер. В работах других исследователей факторы детерминированы по
иерархическим этапам найма (рис. 8), с выделением их влияния на определение
количественной н качественной потребности в новых работниках, методы отбора,
выбор специалистов для проведения найма и др. В сравнительно новых исследо-
ваниях прослеживается эволюция действия тех или иных внешних факторов на
найм, даются прогностические характеристики изменения их влияния с учетом
временных горизонтов и согласующихся с ними новых тенденций, «барьеров» и
катализаторов в эффективном привлечении пригодного персонала.
Каждый из этих подходов объясним как с позиций поставленных перед иссле-
дователями целей, необходимой глубины их проработки, так и с точки зрения на-
учных направлений, которых они придерживаются.
Можно предположить, что отмеченные подходы так или иначе вписываются в
схему исследования «факторного каскада» с позиций философских категорий
«части и целого», предполагающих, что общее движение познания начинается с
иерасчлененного представления о целом, затем переходит к анализу, расчлене-
нию целого на части, поскольку «изучение целого должно опираться на знание
свойств его составных частей, элементов», и завершается воспроизводством при-
роды процесса в мышлении в форме конкретного целого.
Понятие целостного является одним из основных компонентов системного
подхода— методологического направления в науке, ставящего своей задачей
разработку средств и методов исследования сложноорганизованных объектов-
систем. «Факторный каскад», представляя собой «комплекс образующих органи-
зационную целостность взаимодействующих элементов», вписывается в формулу
«системы». Поэтому есть основания ожидать его важнейшего свойства, которое
заключается в том, что некая потенциальная сумма системы S больше арифмети-
ческой суммы ее элементов (компонентов) (а), то есть представляет собой вели-
чину интегральную, а именно:
S = aixa2xa3x ... а„, S>aj +а2+а3+... а„.
Отражающее закон перехода количества в качество и определенное понятием
эмерджентности, описываемое свойство достигается в нашем случае при обеспе-
чении «лучшего» взаимодействия влияющих на найм факторов. Акцент на взаимо-
действие элементов в системе, а не просто на их взаимосвязь, означает определен-
ную взаимозависимость системы как организованного целого от поведения каждо-
го ее элемента в той или иной мере. «Само понятие «элементов»,— писал
А.А.Богданов, — для организационной науки всецело относительное и условное:
это просто те части, на которые сообразно задаче исследования понадобилось раз-
ложить его объект; они могут быть как угодно велики или малы, могут делиться
дальше или не делиться— никаких рамок анализу поставить нельзя ... Но как
только в ходе исследования любой из этих элементов потребуется практически или
мысленно разлагать дальше, он начинает рассматриваться в качестве «комплекса»,
то есть сочетания, соединения каких-либо элементов следующего порядка, и т.д.».
63
Трудовое, социальное Принципиальные вопросы
и тарифное право. Управление политики персонала.
Исследование персонала, сферой персонала. Научная организация труда, смете-
сбор информации. ' *—— мы заработной платы и доходов.
Организация персонала Планирование персонала обеспечен» персоналом
_ Описание должности Оценка рабоче- “ го места. Структура до- - ходов и зара- ботной платы _ Исследование рынка 'труда _ Планирование потреб- ности в персонале _ Планирование обеспе- чения персоналом. Планирование замеше- ~ния персонала _ Планирование развития ~ персонала. Планирование сокра- u щемил персонала. Ниутрсвш! публи- -оция условий конкурса. _ Обеспечение ре» ~ адмлммстрашап. —Лизинг персогвп. -Вербоика пореша- ла. —Методы отборе. _ Трудовой кон- тракт
Замещение персонала Развитие персонала. Обучение и повы- шение квалифика- ции персонала. Сохранение персона- ла, система социаль- ного обеспечения.
Введение в должность ” (представле- ние). - Инструктаж. Администри- - рованме пер- сонала. Перемещения, увольнения, ~ расторжение контрактов. Перевод на пенсию. Оценка пер- *соиала _ Продвижение персонала. _ Политика доходов. _ Рацпредло- жения. _ Обучение уче- ников. Повышение _ квалификации сотрудников. Стажировки ру- _ коаодащих ра- ботников. __ Направления соци- ~ альной работы. _ Социальная по- мощь. Содействие в фор- мировании культу- ~ ры и проведении свобод».™ време- ни. -Охрана труда.
Рис. 8. Функциональное расчленение сферы персонала [У.Штопп].
«Комплекс» внешних факторов найма как соединение элементов «следующе-
го порядка» представлен в литературе весьма в ограниченном количестве. Это
объясняется, скорее всего, не действительно малым спектром влияющих на найм
внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окру-
жающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине
системы и до найма доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя спе-
цифику уровней более высокого порядка.
Определяя будущую потребность в персонале, каждое предприятие оказывается
прежде всего перед проблемой выяснения, «можно ли вообще удовлетворить эту
потребность, до какой степени и на каком «рынке». Если, согласуясь с философией
найма, в фокус интересов предприятия попадают внешние кандидаты, то информа-
цию о них работодатель получает прежде всего с помощью изучения рынка труда.
«Анализ объема предложений, согласно мнению А.Компы, — является не просто
задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь
полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет не-
предвиденная потребность в привлечении кадров».
Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном
и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на найм характеризу-
ется показателями трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефи-
цита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие
каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем
их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели
вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с
«необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется
необходимость увеличения их заработной платы.
При значительном количестве претендентов организация устанавливает более
высокие и разнообразные требования к нанимающимся на работу, чем в случае,
когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, со-
гласно мнению американских ученых, падают пропорционально величине пре-
тендентов, владеющих емкой квалификацией». Однако, во-вторых, высокие тре-
бования значительно сокращают число потенциальных претендентов и как тако-
вые одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру от-
бора. В-третьих, усложняется выбор методов для селекции кандидатов.
С позиций конкретизированного варианта влияние рынка труда на найм можно
изучать исходя из разных целевых установок и прежде всего: а) долгосрочного про-
гноза; б) обеспечения текущей потребности.
В рамках долгосрочного планирования на предприятии важную роль играет
оценка будущего развития предложения на рынке труда, в дополнение к этому
идентифицируются факторы и уточняются имеющиеся между ними связи,
влияющие на будущее предложение на трудовые услуги. Немецкий ученый
А.Ремер в группу таких внешних факторов включает: демографические, соци-
альные, экономическое и техническое развитие; влияние профсоюзов, работо-
дателей и других «заинтересованных» групп» в формировании политики на
рынке труда. Прогноз будущего предложения требует, чтобы отдельные факто-
ры интегрировались в общую модель предложения. «Трудность при этом, —
пишет А.Компа, — заключается в специфичности размера и влияния данных
качественного характера, вследствие чего в «ходких» проектных моделях они
просто игнорируются. Как правило, используются легко доступные данные, ко-
торые можно оценить количественно и спрогнозировать с помощью трендовых
экстраполяций». Помимо интереса к предложению рабочей силы для планнро-
65
3 Управление персоналом организации
вания деятельности предприятия важной является информация и об обществен-
ном спросе на нее. Исходя из прогнозного баланса на рынке рабочей силы в
первую очередь можно ответить на вопрос о том, насколько будет легко или
трудно удовлетворить возникающую в будущем собственную потребность.
Потенциал трудоспособного населения представлен в модели баланса двумя
альтернативными моделями. С помощью модели 1 (рис. 9) выясняется воздей-
ствие изменения численности населения на потенциал трудоспособного насе-
ления. С помощью модели 2 дополнительно учитывается эффект образования.
Таким образом, прослеживаются две наслаивающиеся друг на друга— в ко-
нечном счете взаимопогашающиеся — тенденции: с одной стороны, сложив-
шаяся тенденция к получению квалифицированного образования приводит к
удлинению срока обучения, при этом определенная доля лиц с образованием,
естественно, «не слишком рано попадает на рынок труда, но, с другой, с полу-
чением образования (и прежде всего у женщин) растет стремление к получению
рвботы. Таким образом, согласно модели, более высоких квот по приему на ра-
боту» следует ожидать после завершения образования».
В отличие от долгосрочного, для краткосрочного привлечения персонала
(обеспечения текущей потребности) построение балансовой модели труда уже не
нужно, в данном случае для предприятия более важной является «детализирован-
ная и актуальная информация» о значимых для него рыночных сегментах. Час-
тичные рынки труда, по исследованию А.Ремера, образуются вследствие разде-
ления «предложения рабочей силы в соответствии с качественными, количест-
венными, временными и пространственными аспектами».
1. С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференци-
ровать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях
дают в общем плане данные о профессии и образовании, которые должны до-
полняться в том числе собственным опытом или опытом других организаций по
работе с отдельными профессиональными н образовательными группами (на-
пример по требованиям к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций
может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессио-
нального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей
силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего
предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать реко-
мендации по формированию «внутреннего образца» предприятия, а также
представление о нем в кругах общественности.
2. По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно
дифференцировать на актуальные (например безработные) и латентные (напри-
мер занятые на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений,
согласно мнению специалистов, маловыразительна для принятия конкретных мер
по занятости. Необходимо принятие во внимание одновременной потребности в
кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от по-
явления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.
3. Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии
с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим вре-
менем (например посменная работа). Пространственные ограничения рынка
труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и
найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конку-
ренция при найме или социальная структура.
66
Рис. 9. Балансовая модель рынка труда.
67
Выделяя рынок труда как наиболее действенный фактор внешней среды
А.Компа склоняется к версии, что он аккумулирует в себе действия других внеш-
них факторов и таким образом выступает единым, если не единственным, интег-
рированным фактором, воздействующим на найм извне. Убедительность доказа-
тельств не оставляет сомнений в правоте автора, тем не менее, большинство из
факторов взаимозависимы и поэтому не лишены взаимодействия. В соответствии
с этим право на существование имеет и другая версия, предполагающая совокуп-
ность автономных факторов, каждый из которых может иметь различную силу
воздействия на другие, в том числе на рынок труда. Этой версии мы будем при-
держиваться в своем дальнейшем изложении.
Важность принятия во внимание демографических факторов обусловлена, во-
первых, тем, что «предложение на совокупный общественный труд явно корре-
лирует с изменением численности населения», что, во-вторых, влияет на выбор
стратегии отбора и найма предприятия-работодателя.
Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов —
естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор,
согласно оценке демографов, достаточно хорошо прогнозируется, поскольку
сальдо числа рождений и смертей есть показатель, подверженный эволюционно-
му развитию. Его революционные изменения могут быть только результаом
«чрезвычайных структурных ломок», например, войн, крупномасштабных сти-
хийных бедствий и т.п.
В пространственном движении населения значительную роль играют экзоген-
ные факторы, природой которых могут быть национальные решения в области
политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представ-
ление права убежища) или «ход событий» в странах с более низким уровнем раз-
вития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, пере-
манивание рабочей силы и т.д.).
«Демографическое эхо» работодателями многих европейских государств вос-
принимается как серьезная проблема. Во-первых, нарушаются ставшие в целом
привычные «национальные» представления о нанимающихся контингентах: в их
структуре все более весомую долю составляют иностранцы— соискатели ме-
неджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. В
силу недостатка собственных кадров, изменения их ценностных позиций и уста-
новок на работу (см. далее), а также большей экономической и социальной при-
влекательности занятости в высокоразвитых странах для иностранцев (о чем сви-
детельствуют в том числе данные табл. 3.) наметившиеся тенденции, скорее все-
го, будут иметь «положительное развитие». Во-вторых, рабочие места «конца 20
столетия», помимо профессиональной компетентности, требуют от кандидатов
«языковых знаний и владения навыками взаимодействия с современными техни-
ческими системами». Кандидаты из «третьих стран», где «стабильно высокая ро-
ждаемость гарантирует приток молодой рабочей силы за рубеж», чаще всего «не
сдают пробного экзамена при найме». В-третьих, при найме иностранцев-
менеджеров оказываются непригодными классические методы отбора, которые
гарантировали относительную точность селекции этой категории претендентов. В
силу «гетерогенности образовательных систем» в различных странах и «непро-
зрачности» квалификационных стандартов, например, многие предприятия ФРГ
были вынуждены «метод оценочного центра» видоизменить в «метод локальных
оценочных центров», работающих только с кандидатами родственных нацио-
68
нальных культур и одинаковых материнских языков, от принятого при отборе
руководителей высокого уровня неструктурированного интервью — вернуться к
«полузабытому» полуструктурированному и даже структурированному; для
оценки требуемых «ключевых» квалификационных качеств менеджеров — вве-
сти сравнительно новый метод «менеджерских диспутов», который, помимо про-
чего, дает возможность получить представление о том, подходит ли будущий ру-
ководитель организационной культуре предприятия.
Таблица 3
Дифференциация в оплате одного среднестатистического часа работы
в отдельных странах, на конец XX века1
Оплата одного среднестатистического часа работы (долл.)
ФРГ 24,87
Норвегия 21,90
Швеция 21,64
Бельгия 21,00
Голландия 19,83
Болгария 0,63
Китай 0,57
Югославия/Сербия 0,40
Индонезия 0,28
Россия 0,02
Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, привлечение и
отбор кандидатов различных иерархических уровней, демографические факторы
демонстрируют способность к «пролонгированному» действию, которое может
характеризоваться как прямой, так и косвенной формой проявления.
Классическое определение экономического и технического развития как ба-
зиса, или «скелета общественной формации», формирующего «взаимосвязанную
систему общественных явлений»— надстройку, достаточно хорошо выявляет
последовательность анализа его воздействия на отбор и найм. Макроэкономиче-
ские показатели: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы,
структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет
сокращения других) оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложе-
ние рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономиче-
ский рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, та-
ким образом, представляет компании возможность увеличения объемов реализа-
ции. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и соответст-
венно заработную плату.
В отличие от экономического, способного в зависимости от конъюнктуры на
сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы,
техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда — раз-
ный в зависимости от отрасли — вызывает на этом рынке изменения (рост пред-
1 В оплату одного среднестатистического часа работы включается оплата выполненного за-
дания и дополнительные выплаты: по социальному страхованию, оплачиваемому отпуску, на
случай болезни.
69
ложения) долговременного характера. Примером тому — персональные компью-
теры, «заменившие миллионы счетоводов во всем мире».
Являясь катализатором повышения требований к профессионализму, техниче-
ское развитие способствует использованию работодателями нетрадиционных
способов оперативного привлечения «полифункциональных» специалистов, в
том числе путем их «перекупки» у других организаций, «охоты за головами» и
т.п. Создавая возможность для более быстрого поиска кандидатов, технически
совершенные средства коммуникации позволяют экономить время на бескон-
тактном общении с ними во время процедуры отбора (получая недостающую ин-
формацию, например, по электронной почте), расширять возможности в приме-
нении методов непрямого изучения и оценки претендентов, более квалифициро-
ванно проводить пробные экзамены (например с использованием кинокамеры) и
более объективно затем оценивать пригодность кандидатов (посредством при-
влечения видеокассет).
Внедрение современных технических средств в практику проведения компа-
нии отбора и найма предполагает переобучение или повышение квалификации
участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа.
Весомым фактором внешней среды является политика, формируемая на
рынке труда и в целом в сфере отбора и найма «различными заинтересованными
группами» и прежде всего государством, профсоюзами и союзами работода-
телей.
Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование тру-
довых отношений затрагивают следующие области:
V законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбо-
ра кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
V гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных
групп населения трудоспособного возраста;
V регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, без-
работицы и т.п.;
V регулирование пособий, охватывающее влияние на пенсионное обеспечение;
V охрана здоровья;
V законы, регулирующие трудовые отношения.
«При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения
претендентов о том, что работодатель «представляет равные возможности». Де-
лается это для соблюдения правительственных соглашений. Также от работода-
телей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источ-
ников найма с целью увеличения представителей национальных меньшинств и
женщин для занятости на различных организационных уровнях».
Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного
предложения на рынке труда через политику в области образования— как
школьного, так и «продвинутого» — для взрослых. При этом с помощью инфра-
структурной политики (например мероприятий в транспортной политике или в
области организации свободного времени), посредничестве в поиске работы, ин-
вестиционной политики и т.д. изменять ситуацию с привлечением рабочей силы
для предприятий.
Большинство из вышеназванных государственных мероприятий реализуется с
участием профсоюза. Набор и отбор кандидатов, оценка результативности их
труда, продвижение, оплата и поощрения работающих осуществляются в соот-
70
ветствии с профсоюзными требованиями. Согласно мнению специалистов, ино-
гда членство в профсоюзе является одним из главных факторов, влияющих на
решение при отборе, а контакт с профсоюзом — единственным или одним из ос-
новных его критериев, причем «воздействие на процесс отбора профсоюз осуще-
ствляет многими путями — открыто или неявно». Совместное влияние профсою-
зов и работодателей определяется в большой степени их «политикой в сфере та-
рифов и рабочего времени».
Поскольку «реальность управленческих действий не абсолютна, а социально
и культурно детерминирована, от конкретной культуры зависит, как восприни-
маются и разрешаются проблемы, а социализация определяет границы этого вос-
приятия», то некоторую специфику в отбор и найм привносят социо-культурны
факторы. Их изучение представляет значимость как с точки зрения формирова-
ния и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции канди-
датов, так и с позиций выработки стратегии и тактики поведения с иностранными
претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала
предприятий и организаций.
Социальные факторы могут, например, стать причиной изменения методов при-
влечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных»
объявлений о найме послужило причиной постепенного изменения их содержания.
Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит, скорее, к ог-
раничению, чем к расширению доступа к вакансиям. Наглядный пример: после
Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде других стран были
уволены, чтобы предоставить места мужчинам, вернувшимся с войны.
Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм,
которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о
предприятии изнутри и в глазах внешнего наблюдателя, культура, сказываясь на
стиле повседневной жизни, оказывает влияние на организацию и проведение
кампании по отбору и найму, в том числе в следующих аспектах.
Найм в Японии, являющийся пожизненным, осуществляется на предприятие в
целом, а не на конкретное место и должность; обязательными заявительными до-
кументами являются, помимо прочих, написанная в произвольной форме «клятва
верности» и рекомендация уже занятого здесь работника. Как и в Китае, здесь
больше внимания уделяется группе, чем индивиду.
Для предприятий США характерен отход от прямого и жесткого подчинения к
свободе действий индивида, отбор кандидата — на строго определенную вакан-
сию, найм — чаще всего срочный, около 70% претендентов отсеиваются на этапе
бесконтактного общения. Традиционные методы в отборе — биографическое ан-
кетирование, тестирование, интервью с обязательным соблюдением группы «не-
желательных» и «требующих осторожной подачи» вопросов. Для найма менед-
жеров допускается использование детектора лжн. Здесь существует жесткая при-
вязка к требованиям закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение
национальным или иностранным кандидатам отчетливо не выражено.
В немецких и английских версиях найма — приоритет «своим» кандидатам, а
также носителям национального языка, в процедуре отбора заметен переход от
прямых к косвенным методам, снижение интереса к тестированию. В Герма-
нии — нелегальное использование кадровыми службами «кодовых языков» фик-
сирования информации о персонале. Преимущество при отборе отдается моло-
71
дым менеджерам, имеющим практику самостоятельной работы на предприятиях
Африки и Латинской Америки.
Французские работодатели гарантируют 10-15%-ную доплату к окладу канди-
датам-выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов, за которыми
кадровики устраивают «охоту». В стране отчетливо выражена тенденция нега-
тивного отношения к тестированию — «предвестнику» стрессов, «ослабляющих
генофонд нации», метод тем не менее применяется шире, чем в других странах.
В Испании и Португалии, наряду с объявлениями о вакансиях наиболее рас-
пространенным и принятым методом отбора все еще является «внутренняя про-
текция»: «Клуб старых друзей», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся
претенденты, получившие степень MBA в зарубежных университетах — приня-
тые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Основными ограничи-
телями в росте мобильности кандидатов на Иберийском рынке выступают:
V семья: тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для европейской части
Средиземного моря, вызывает сложность «отделения» руководителя, полу-
чившего предложение о новой должности в другом городе, от своих домочад-
цев;
V инфраструктура- переезд из центров, подобных Мадриду, Лиссабону или
Барселоне, в менее значимые и развитые города часто невозможен из-за серь-
езных различий в социальной инфраструктуре;
V рынок рабочей силы для супруга-, из-за недостаточной прозрачности и гибко-
сти рынка рабочей силы непросто найти подходящее учреждение для брачно-
го партнера, в результате многие менеджеры вынуждены отклонять привлека-
тельные предложения;
V язык и культура', преобладание в образовательной и правовой системе мест-
ных языков, трудно понимаемых посторонними, сдерживает подвижность ра-
бочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к интеграции се-
мьи в непривычную местную культуру и язык.
В качестве главного критерия оценки возможностей кандидата в южнокорей-
ской монополистической группе «Самсунг», помимо тестов по английскому и ки-
тайскому языкам, является документ о донорстве или иной гуманитарной дея-
тельности. По мнению специалистов-востоковедов, здесь есть следование эле-
ментам японской кадровой политики, которая исходит из того, что «группа» кро-
ви представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как
осторожность, терпеливость, целеустремленность, приверженность строгому по-
рядку, творческие и организаторские способности и т.п.».
На многих африканских предприятиях для найма менеджера, помимо образо-
вательного и опытного, действует возрастной ценз: претендент-африканец дол-
жен быть не моложе 40 лет.
Прослеживается также национальное отношение к занятию некоторых долж-
ностей по признаку пола: если в восточноевропейских странах привычнее соче-
тание женщина-экономист, -бухгалтер, -кассир, то в Западной Европе приоритет
в названных «ремеслах» принадлежит мужчине. «Стандартом» в ментальности
жителей Востока является продавец-мужчина. С появлением компьютеров стала
изживать себя традиция видения в «машинистке» женщину, наборщиками тек-
стов стало значительное число мужчин.
Личностные факторы, характеризуемые как внешние факторы II уровня,
формируются социумом и вбирают в себя поэтому специфику общества, группы,
72
соединенную с ведущими ценностями, способностями, мотивациями и установ-
ками конкретного человека.
Складывающаяся под влиянием экономического базиса традиционная пове-
денческая линия общества длительное время характеризовалась тем, что «(зави-
симый) труд является как общественной нормой, так и наиболее важным источ-
ником дохода для среднего гражданина». В конце 70-х— начале 80-х гг. она ста-
ла постепенно трансформироваться и, положенная в основу формулы найма, пре-
допределила необходимость пересмотра взглядов на природу и способы привле-
чения людей к труду.
Опрос репрезентативной выборки занятых, проведенный в 1981 г. в ФРГ с це-
лью выявления настроя респондентов на изменение продолжительности их рабо-
чего времени, показал следующие, приведенные в табл. 4 результаты.
Таблица 4
Распределение респондентов по ориентациям на изменение
продолжительности рабочего времени на конец XX века
Категория опрошенных Количество Распределение по ориентациям, в %
Чел. Работать Работать Работать
меньше также больше
Все опрошенные, 1 023 13,7 72,8 13,5
из них:
На условиях полной занятости 861 14,9 71,7 13,4
в том числе:
мужчины 616 12,3 74,3 13,4
женщины 245 21,1 65,8 13,1
На условиях частичной занятости Сверхурочные в месяц 162 8,1 77,3 14,6
— нет 550 11,2 74,9 13,9
- на 1 — 4 дня 243 11,9 74,9 13,2
- на 5 — 9 дней 107 24,5 62,6 12,9
- на 10 и более дней Наличие: 123 19,8 65,8 14,4
- посменной работы 123 21,3 65,4 13,3
- регулярной работы по субботам 201 25,2 59,8 15,0
- регулярной работы по воскресеньям и праздникам 93 30,5 57,4 12,1
На заданный вопрос: «Если больше работать означает больше зарабатывать и
если меньшая работа означает меньший доход, хотели бы Вы лично в этом слу-
чае: 1) работать больше, 2) работать меньше или 3) работать столько же, сколько
сейчас», респонденты распределились относительно ориентаций на большую или
меньшую работу примерно одинаково. Лишь у тех социальных групп, ситуация
для которых отличается перегруженным рабочим временем, желание работать
меньше выражено более явно. В соответствии с этим начало 80-х годов не опре-
делило отправных точек для «бегства» от работы или выраженной ориентации на
свободное времяпровождение с отказом от доходов.
К концу столетия при в целом сохранившихся необходимости и важности
труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации носителей
рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали
новый тип кандидата на вакансию, осознающего свою значимость, критически
73
настроенного по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающе-
муся удовлетворением потребностей материального уровня. Причины и характер
этих перемен дискутируются и каждая из сторон видит оценивает их по-разному.
На наш взгляд, есть основание присоединиться к мнению группы ученых под ру-
ководством А.Розенштиля, обозначивших следующие, изложенные в табл. 5 ги-
потезы, породившие «тренд измененных ценностей»:
V стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью;
V эмансипация женщин;
V снижающаяся готовность к подчинению;
V падение роли работы как обязанности;
V рост значимости свободного времени;
V высокая оценка сохраненной природы;
V сохранение физического здоровья.
Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Д.Штейнер и
Д.Минер указывают на то, что «в прошлом руководители концентрировали
внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в настоя-
щее время изменения установок людей, социальных ценностей и сферы юриди-
ческой ответственности заставили ... расширить спектр требующих учета
внешних воздействий». Выделяя динамичность окружающей среды, ученые
верно акцентируют внимание на перегруппировке доминирующих факторов,
адресуя ее предприятию в целом, что корреспондирует также с результатами
исследования в локальной организационной сфере отбора и найма. При учете
факторов внешней среды значимыми являются следующие аспекты:
V во-первых, с позиций системного подхода отбор и найм как «организованное це-
лое» зависят от поведения каждого элемента системы. Поэтому изучение каждо-
го из факторов изолированно от других является необходимым и важным;
V во-вторых, отмеченные факторы наделены определенной силой, уровень ко-
торой при складывающихся обстоятельствах способен повышаться и как ка-
тализатор воздействовать на другие факторы, вызывая цепную реакцию. Это
значит, что факторы внешней среды взаимообусловлены и взаимозависимы,
причем, обусловленность и зависимость носят ситуативный характер. По-
этому изолированное изучение факторов без принятия во внимание взаимо-
связей не дает полной и всесторонней картины окружающей среды для при-
нятия решения по организации и проведению кампании отбора и найма;
V в-третьих, внешняя среда формируется под воздействием целого ряда факто-
ров с различным уровнем вариативности каждого из них. В соответствии с
этим воздействующее на отбор и найм окружение можно квалифицировать
как сложное, причем степень сложности может быть разной в зависимости от
конкретного предприятия или отдела с вакансией;
V в четвертых, проведение отбора и найма будет различаться в условиях высо-
ко- и низкоподвижной среды. Более подвижна она в регионах с бурно разви-
вающимися новыми отраслями, быстро меняющимися технологиями и пара-
метрами конкурентной борьбы (электроника, фармацевтическая, химическая
промышленность). Сложность функционирования в условиях высокоподвиж-
ной среды вынуждает предприятие опираться на более разнообразную ин-
формацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих
внутренних переменных;
74
Таблица 5
Основные гипотезы изменения ценностей и ориентаций кандидатов на ваканснн
Гипотеза образования Гипотеза социализации Гипотеза дефицитного восприятия Гипотеза побочного действия Структурная гипотеза Гипотеза благосостояния
Ценность собственной автономии особенно часто наблюдается у высокообразованных. Чем большее количест- во персон достигает высокого уровня обра- зования, тем соответст- венно выше относи- тельное повышение отмеченной ценности у населения. Переждоания детства сильно отпеч чгньа» тса в сознании человека и прослеживающиеся «пустоты» или недос- татки являются доми- нирующими на протя- жении всей жизни. Те- ма благосостояния и защищенности будет значимой у испытав- ших нужду и бедность, выросшие в среде со- стоятельных матери- альные блага во внима- ние принимают мень- ше, устраивая свою жизнь на ценностях более высокого поряд- ка. При достижении пред- полагаемой цели часто осознается, что с этим не становишься счаст- ливее, а открываешь новые «дефициты». Например, долго стре- мившиеся к личному благосостоянию с его наступлением не заме- чают прибавки «суще- ственного счастья», а обнаруживают нехват- ку другого - досуга, здоровья, незагрязнен- ной природы, которые становятся их ведущи- ми ценностями. Стремление к опреде- ленной высокозначи- мой ценности случайно приводит к нежела- тельным побочным действиям, которым сначала не придается значения. Это косвен- ный «сопроводитель- ный эффект» индуст- риализации, выражен- ный в загрязнении ок- ружающей среды или стрессах и психических заболеваниях населе- ния. Перешагнув кри- тическое значение и став осознанными людьми, побочные дей- ствия способны на из- менение ценностных ориентаций, в которых сохранение собствен- ного здоровья, защита природы измеряются теперь более высоким рангом, чем, например, благосостояние. Сознание ориентирова- но на господствующие структуры. Если работа продолжительное вре- мя объективно моди- фицируется в новых производительных тех- никах, семейная жизнь в новом освещении, время - в укороченном режиме работы, то од- новременно следует изменение ценностных ориентаций, что объяс- няется гипотезой бла- госостояния Маслоу. Удовлетворенная по- требность, согласно Маслоу, теряет пере- житое значение, при этом повышается субъ- ективная важность сле- дующей по значимости потребности. Если, на- пример, в одном обще- стве не удовлетворяют- ся основные потребно- сти, направленные на жизнеобеспечение и индивидуальную за- щищенность, то свя- занные с этим ценности особенно значимы. При гарантии удовлетворе- ния этих потребностей повышается значение более высоких потреб- ностей, например само- стоятельности. Новые качества: креативность, готовность к риску, инициативность, само- стоятельность и другие «психодинамичны со старой этикой обязан- ностей, на которой они появились».
V в-пятых, в отдельные периоды времени может прослеживаться неопределен-
ность внешней среды, которая характеризуется как «функция количества ин-
формации, которой располагает организация или лицо по поводу конкретного
фактора, а также функция уверенности в этой информации». Малый объем
информации и сомнения в ее точности вызывают и большую неопределен-
ность окружения, которая усугубляется зависимостью от мнений иностран-
ных экспертов или изложенных на иностранном языке аналитических мате-
риалов. Чем неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимаются эф-
фективные решения по отбору и найму.
2.3. Влияние на отбор и найм внутренних факторов
Некоторая специфика внутренних факторов исходит уже из происхождения
слова «внутренний», объясняемого этимологической наукой как «сращение пред-
лога вън — «в» и существительного «жтръ» — «нутро, утроба». Формируемые в
«утробе» предприятия внутренние факторы в соответствии с этим могут быть
предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента,
чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету
или необходимости под них подстраиваться.
Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды, внутрен-
ние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют собой следую-
щий порог факторного каскада, или следующий элемент системы. Современная
наука в то же время все большее внимание акцентирует на внутренних факторах,
влияющих на отбор и найм, как автономной области познания.
Объяснить изменение отношения к исследованию внутренних факторов мож-
но исходя из анализа содержания категорий диалектики возможности и действи- :
тельности. В процессе развития данного явления, констатирует философия, мо- I
жет сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность.
Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарож- '
дения возможностей и их превращения в действительность. Сама же действи-
тельность — это нечто изменяющееся, развивающееся. Применительно к найму
действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают
предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее
благоприятное, и путем «параллельного» формирования внутренних факторов
управлять процессом отбора и найма для достижения «возможности» — синерге-
тического эффекта и перехода «системы предприятия» в новое качество.
Исследуя свойство системы перехода количественных изменений в качест-
венные, А.А.Богданов не случайно повторил пример, приведенный Ф.Энгельсом *
в «Анти-Дюринге». Наполеон Бонапарт отмечал в своих мемуарах по поводу во- >
енной компании в Северной Африке, что один мамлюк был чаще всего сильнее
французского солдата, но уже рота французов всегда побеждала равное число
мамлюков, а 10 тысяч его солдат всегда разбивали 30-40 тысяч отборных солдат
противника. Такой успех достигался за счет преимущества в тактике, обеспечи-
вающей лучшее взаимодействие французских солдат, что и позволило такой ор-
ганизации достичь эффекта эмерджентности и связанных с ней преимуществ.
Необходимость «победы над мамлюками» в случае обеспечения предпри-
ятий рабочей силой проецируется и на науку, эволюция которой, в свою оче-
76
редь, также приводит к возможности вовлекать в сферу исследования те аспек-
ты, которые ранее представлялись как второстепенные, малозначимые или вы-
явленные на глобальном, вышестоящем уровне системы (например управлении
персоналом в целом), адаптировались на ее нижестоящие уровни (отбор и
найм) без принятия во внимание специфики возможных локальных проявлений
и взаимодействий.
Изучение факторов внутренней среды сопряжено с видением отбора и найма
как относительно «чистого процесса», что, с одной стороны, предполагает после-
дующую коррекцию в практическом применении сформированной теории к ус-
ловиям конкретного предприятия. С другой, элиминирование многочисленных
индивидуальных деталей дает возможность выявления наиболее емких и рельеф-
ных особенностей, способствующих превращению «возможности в действитель-
ность».
Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих
перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы.
Как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стре-
мится добиться группа, работая вместе», цели организации могут быть представ-
лены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем
конкретнее организационная цель, тем, по оценке специалистов, легче опреде-
лить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании
со стабильной долгосрочной стратегией, пишет С.Шекшня, потребности в рабо-
чей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование че-
ловеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если орга-
низация меняет стратегию— переходит к выпуску новой продукции, освоению
новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса— потребности как в
численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.
Проецируясь на найме, цели предприятия могут оказывать влияние на определе-
ние доминирующей его стратегии. «Найм для соответствия или поиск «новой
крови», «найм для текущей работы или долгосрочной карьеры», «найм подготов-
ленных или найм подготавливаемых» — каждая из них привносит коррективы в
профиль пригодности кандидата, механизм его поиска на внешнем или внутрен-
нем рынках, методы селекции, финансирование, организацию и проведение всей
кампании по привлечению новых работников в организацию.
В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих большую кон-
кретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных
позиций, стратегическая цель, или общая стратегия, может для большинства из
них иметь общую ориентацию и, выступая реакцией на совокупное влияние
внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного эта-
па рыночного развития.
Так, стратегической целью современных рыночных организаций является
ориентация на клиента, под которой понимается «широкое и систематическое
выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплоще-
ние предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных свя-
зей с клиентом». Предполагая переход в кадровой работе от руководства к кон-
сультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование
внутрифирменного маркетинга, или «одновременную ориентацию на внешнего
клиента и собственных сотрудников». В сфере отбора и найма в соответствии с
этим предполагается поиск и прием на работу «высокомотивированного, ори-
77
ентированного на клиента» кандидата. В профиль его профессиональной при-
годности включаются такие характеристики и качества, как самостоятельность,
инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками,
навыки оперативного принятия решения.
Анализ показывает, что, несмотря на то, что первые публикации по «ориен-
тации на клиента» появились в начале восьмидесятых, когда проблема квали-
фицировалась еще как «возможность», спустя 20 лет, возведенная временем в
ранг «действительности», она в своей реализации оказалась «далекой от совер-
шенства». Опрос интернациональной аудитории из 8 000 респондентов, прове-
денный в 1998 г. кафедрой психологии Триерского университета (ФРГ) на
предмет оценки должностных обязанностей (услуг), представляемых службами
персонала предприятий, подтвердил невысокую готовность «кадровиков» к ра-
боте на новом игровом поле. Результаты обследования, в котором оценка осу-
ществлялась по двум показателям: «важности» (4-ступенчатая шкала) и «удов-
летворенности» (6-ступенчатая шкала), приведены на рис. 10. Оценочное поле
оказалось разбитым на четыре квадрата, для удобства анализа соответствую-
щим образом пронумерованных. По признаку важности «отбор персонала» был
отнесен опрашиваемыми к разряду наиболее значимых услуг, «уступающих»
только «развитию персонала». Вместе с тем удовлетворенность от ее оказания
респонденты квалифицировали приближенной к категории «скорее низкая».
Средняя
“удовлетворенность” =2,35
скорее
высокая
2,0
Развитие
персонала
Отбор
персонала
2,2„
Консультации
по ориентации
на клиента
Тарифное право/
Устав предприятия
Дружелюбие/
Открытость
Ш
2,4
Средняя
‘важность”
2,40
2,6__
Руководство
персоналом
Обучение
персонала
Расчеты
(Заработная плата/
Командировочные)
и
скорее
низкая
3,0
3,0
скорее
низкая
2,6 2,4 2,2 2,0
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
IV
1,8 1,6
скорее
высокая
Рис. 10. Оценка работы служб управления персоналом по ориентации на клиента.
В соответствии с этим стратегическая цель предприятия — фактор долговре-
менного воздействия, способный к длительному «возмущению» внутренней сре-
ды и только по мере своей реализации постепенно снижающий ее сложность.
78
Достижение стратегической цели предполагает, во-первых, переосмысление под-
ходов к привлечению людей в организацию и корректировку стратегий по отбору
и найму. Во-вторых, оказывая влияние на весь процесс найма, делает необходи-
мым совершенствование стратегий и тактик развития принятого персонала с це-
лью создания внутреннего рынка пригодных кандидатов для наиболее значимых,
«продвинутых» должностей, вакансии которых могут появиться к следующему
или более позднему найму.
Зависимость отбора и найма от специфики предприятия, прослеживаемая ря-
дом авторов, реальна, однако недостаточно полно ими истолкована. Согласно, на-
пример, позиции В.Травина и В.Дятлова, «традиционный отбор в государственном
секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В част-
ном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из
факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое по-
кровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам». Прове-
денный анализ позволяет согласиться с этим утверждением лишь отчасти. На-
пример, отбор полицейских в США, изучаемые нами селекционные процедуры
учителей и медицинских работников в соответствующие государственные учре-
ждения ФРГ свидетельствуют об обратном. В соответствии с этим его вряд ли
можно считать репрезентативным.
Случаи «кумовства» при найме в Испании, Португалии, Греции, России и
других странах, распространяющиеся на предприятиях обеих форм собственно-
сти, свидетельствуют, скорее всего, о том, что фактор «специфики» в трактуемом
авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в усло-
виях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и мед-
ленно трансформируемых традиционно сложившихся подходов и предпочтений к
отбору. По мере вхождения в «цивилизованный» рынок этот фактор, оставаясь
доминирующим для некоторых предприятий, будет иметь тенденцию «затухаю-
щей» актуальности.
Важным фактором, влияющим на отбор и найм, является размер предприятия
и его технологическая изменчивость. Надежные и действенные методы отбора
требуют больших материальных затрат. Поэтому применять их могут лишь круп-
ные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отбо-
рочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакан-
сий и превышающем их количестве кандидатов.
Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпус-
ка и т.п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая
влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе и поэтому должна
отслеживаться соответствующими функциональными службами.
Успешность кампании по привлечению новых работников может зависеть от
имиджа осуществляющего его предприятия. Как правило, имидж формируют
качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг. Именно
такой традиционный подход прослеживается в позиции Т.Базарова, который пи-
шет, что привлекательными считаются «более крупные фирмы, известные своей
продукцией». Логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в
его формуле успешности, вполне объяснима. Компания «Люфтганза», известная
качеством авиаперевозок во всем мире, располагающаяся в крупных городах и
использующая продуманный механизм мотивации работающих, «вписываясь» в
предлагаемую формулу, действительно, согласно данным, серьезных проблем с
привлечением специалистов и менеджеров не имеет.
79
В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для
большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями,
из-за сложностей с наймом обозначенных категорий персонала переходит к их
поиску в соседней Франции, что требует дополнительных затрат, корректировки
привычных эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии
высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников
немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основ-
ная причина — расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в
радиусе 180 км крупного центра, что снижает для молодежи планку ценности
объявленных «Брозе» вакансий.
Торговая компания «Вюрт» — гигант с 10-тысячным персоналом, напротив,
имеет постоянный приток желающих получить место работы, несмотря на уда-
ленность от населенных пунктов и расположение в «чистом поле». Среднее рас-
стояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пре-
делах 50-80 км, отсутствие общественного транспорта делает единственно воз-
можным передвижение с помощью собственного. Свой имидж предприятие объ-
ясняет продуманной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, использо-
ванием косвенных методов отбора, балами для «новобранцев» и т.п.
Высокий имидж продукта не всегда распространяется на имидж фирмы как
привлекательного места работы. Имидж — собирательный фактор и каждая из
его составляющих является переменной, способной в различных ситуациях вли-
ять на решение кандидатов как катализатор или тормоз. Это значит, что формула
зависимости успешности отбора и найма от имиджа предприятия не является
стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть
прослежены в результате многомерного прогноза, осуществляемого каждым
предприятием индивидуально.
По Бертхелю, привлечение и отбор есть сменяющие друг друга фазы процесса
удовлетворения потребности. Несмотря на безадресность тезиса, есть основание
полагать, что автор распространяет его содержание на обоих участников кампа-
нии. Вместе с тем вопрос о конфликте целей предприятия-работодателя и канди-
дата, согласно имеющейся информации, остается открытым. Поэтому выделение
для исследования фактора оптимизации цели при привлечении и отборе персо-
нала видится достаточно актуальным. Предметом анализа могут служить сле-
дующие, представленные в табл. 6, целевые установки.
Открытый лозунг и одновременно главная установка предприятия: «нужный
человек на нужное место» расшифровывается каталогом субцелей, каждой из ко-
торых противопоставляется контрцель, преследуемая нанимающимся субъектом.
В отличие от организационных, цели кандидатов, пишет А.Компа, «выражены
менее открыто или почти неизвестны в их прямом виде», что делает необходи-
мым ограничиваться при анализе «производными, выведенными из единой для
всех претендентов, одинаково принятой совокупности их интересов, которая при
реализации должна содержать равенство возможностей (шансов), человеческое
достоинство и самоопределение...».
Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются
серьезным социальным конфликтом. Согласно положениям таблицы, «стандарт»
интересов предприятия выражается в поиске и отборе высокоэффективного и ло-
яльного по отношению к организации сотрудника, «привязывать» к себе» которо-
го, однако, следует только до тех пор, пока его рабочая сила приносит пользу в
80
виде прибыли. Несмотря на законы о защите, так называемые «слабые» катего-
рии наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные женщины, не-
обученные женщины, лица с физическими недостатками ...) при «снижении за-
грузки оборудования легко подвергаются опасности быть уволенными или вы-
тесненными в ходе процедуры найма на работу более «сильными» претендента-
ми».
Таблица б
Конфликты между целями организации и претендента
Цели организации Цели претендента
Найти квалифицированных сотрудников, принимая во внимание их отличительные качества, связанные как с производствен- ным процессом, так и независимые от него (работоспособность и лояльность). Найти людей, подходящих для должности (совокупность квалифицированных требова- ний в соответствии с задачами производст- венного процесса). Возможность отказаться от сотрудника. Большое количество претендентов. Возможность уклониться от неоправданных решений при приеме («ложное положитель- ное решение»). Истинная картина для претендента— со- крытие неблагополучных условий на рабо- чем месте. Решение на уровне организации. Найти «квалифицированное» рабочее ме- сто исходя из предъявляемых к нему тре- бований и с точки зрения структуры тру- довых затрат. Найти подходящие для человека должно- сти (совокупность квалификационных требований в соответствии с естественны- ми или выработанными установками). Надежность рабочего места. Небольшая конкуренция среди претенден- тов. Возможность избежать неоправданного отклонения при принятии решения («лож- ное негативное решение»). Истинная картина относительно рабочего места — сокрытие собственных сторон. Обращение как с индивидуальностями.
В ходе растущей рационализации «мира труда» все меньше рабочих мест ос-
тается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения сво-
его существования. Однако все чаще становится востребованным человек, зави-
сящий от «сложного» места работы, который для повышения шансов на его по-
лучение должен специализироваться на «определенном сочетании квалифика-
ций».
Чтобы повысить вероятность отбора действительно самых «пригодных», ор-
ганизация в процедурном аспекте заинтересована в обширном круге претенден-
тов. Целевая установка на сведение к минимуму числа претендентов, ошибочно
признанных пригодными для найма («ложное положительное решение»), по
оценкам специалистов, неизбежно приводит к росту «ложных отрицательных
решений» и наоборот. Преследуя необходимость минимизации затрат, организа-
ции стремятся к «таким учрежденческим решениям, когда с помощью однажды
апробированной системы отбора все претенденты «стригутся под одну гребен-
ку». С помощью стандартизации и формализации отбор большого количества
кандидатов, действительно, можно проводить более рационально. Кроме того,
существенно облегчается процесс принятия решения из-за большей возможности
сравнивать кандидатов.
Интересы претендентов квалифицировать как «стандарт» достаточно сложно,
тем не менее, обобщенная картина такова, что человек стремится найти рабочее
81
место для самореализации и самоутверждения. Ввиду того, что зависимый труд
для большинства представляет наиболее важную форму обеспечения существо-
вания, поступающие на работу заинтересованы в надежности рабочих мест и «как
можно более долгосрочном трудовом договоре». Нежелательная для кандидатов
сильная конкуренция, кроме снижения шансов на получение работы, одновре-
менно повышает у некоторых из них потенциальную возможность разочарова-
ния. Справедливые решения будут восприниматься претендентами скорее как не-
справедливые, если речь идет об их отводе («ложное негативное решение»). В
противовес предприятию они заинтересованы в получении «точного суждения» о
своей пригодности, с принятием во внимание исключительности личности и осо-
бенности социальной ситуации, что, в конечном счете, означает необходимость
использования отборочной комиссией более дорогостоящей адаптивной проце-
дуры отбора, приспособленной для каждого отдельного кандидата.
В интересах как претендента, так и работодателя — «играть на собственном
поле закрытыми картами», то есть вуалировать слабые места и соответственно
приукрашивать неблагоприятные условия труда.
Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в
пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос, поднимаемый в литературе с
шестидесятых годов, о формировании «альтернативной практики отбора и най-
ма», соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не
только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм вы-
работки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим ме-
стом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и зависит от
переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою оче-
редь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотруд-
ника (см. пункт 1 табл. 6), тем самым уменьшая его готовность к смене места ра-
боты.
В соответствии с этим, принимая во внимание, что есть целевые конфликты,
гармонизировать которые достаточно сложно, позитивным является рост тенден-
ции разрешать на предприятии выявленные противоречия не всегда за счет пре-
тендента, открывая ему при найме те перспективы, реализация которых впослед-
ствии может стать одновременным удовлетворением производственных потреб-
ностей «инвестора капитала».
Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала— получить
как можно больше потенциально пригодных кандидатов,— для дальнейшего
анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении х-числа лю-
бых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача
заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении перего-
воров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в чле-
ны трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в
пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов
заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии
обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход
кампании по его отбору и найму.
Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществ-
лено (рис. 11) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В пер-
вом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается
82
путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об от-
боре не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, ко-
торый предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места ра-
боты либо заполнение его извне.
Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при
«скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пас-
сивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие
или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по
личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других
учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной
и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появ-
ление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и
трудовые соглашения (предприятие-«соглашатель» обязуется взять на себя час-
тичное выполнение задания — уборку помещения или строительные работы —
постоянно или в течение определенного промежутка времени путем привлечения
собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма перено-
сится «на других».
персонала через:
персонала вследствие
перемещения:
привлечение
посредством;
привлечение через:
увеличение объ-
ема работ;
удлинение рабо-
чего времени;
сдвиг отпуска;
повышение ква-
лификации рабо-
тающих.
по внутрифирмен-
ным заявлениям;
предложению ру-
ководителя;
целенаправленное
развитие персонала
/профессиональное
обучение, переобу-
чение, должност-
ные изменения.
личной инициати-
вы претендентов;
картотеки канди-
датов;
оценки ищущих
работу;
помощь админи-
страции;
временной рабо-
ты;
трудового согла-
шения (лизинг).
- объявления о
найме;
- рекламу через со-
трудников пред-
приятия;
- вербовку в шко-
лах;
- рекламу по почте
или иа столбах
объявлений;
- консультантов по
персоналу;
- газетную рекламу.
Рис, 11, Стратегии обеспечения предприятия персоналом.
С активными мероприятиями предприятие выходит иа рынок труда при на-
пряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в
персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят
при этом от целей и вида привлечения. «Охота за головами», или переманивание
кандидатов на руководящие должности, чаще всего происходит с помощью спе-
83
циалистов (консультантов) по кадровой работе, которые, несмотря на «монопо-
лию на посредническую деятельность» бирж труда, по сведениям практиков,
«давно взяли на себя функции систематического поиска и посредничества».
Активность мероприятий распространяется также на более интенсивный от-
бор претендентов, задействование для каждого из них большего арсенала селек-
тивных методов (см. приложения 4, 5).Согласно данным табл. 7, приведенным по
ФРГ, внешние кандидаты проходят перед наймом на должность в среднем 4,3
процедуры отбора, внутренние — 2,8.
Таблица 7
Усредненное количество методов внешнего н внутреннего отбора
на одного претендента
Группы кандидатов Количество методов, ед.
внешний отбор внутренний отбор
Необученные рабочие 4,3 2,3
Обучающиеся техническим профессиям 4,3 —
Обучающиеся коммерческим профессиям 4,4 —
Квалифицированные рабочие 4,0 2,8
Служащие без руководящих функций 4,3 2,8
Стажеры 4,6 3,0
Руководители низшего уровня 4,5 3,2
Руководители среднего уровня 4,8 3,1
Руководители высшего уровня 4,8 2,7
Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает бо-
лее глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих
кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том,
что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые
впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предпри-
ятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.
Классическое разделение источников-«полей» на внешние и внутренние со-
провождается в литературе традиционным выделением в их характеристиках
«преимуществ» и «недостатков», а соответственно и одноименных подгрупп.
Структура каждой из этих подгрупп является однородной относительно поло-
женного в основу их формирования классификационного признака «характер
влияния». Анализ структур в то же время дает основание полагать, что для более
точного очерчивания ореола воздействия источника возможно дальнейшее «рас-
щепление» образованных подгрупп и выделение в них теперь уже по признаку
«направление влияния» более мелких функциональных.
Представленная классификация (табл. 8) включает 6 субгрупп, в соответствии с
которыми ранжируются «преимущества» и «недостатки» внутренних и внешних
источников привлечения персонала. Любой найм, по оценкам специалистов, есть
кампания, проводимая с определенной долей риска как для работодателя, так и
кандидатов. Риск распространяется, во-первых, на точность оценки претендующих
на вакансию, во-вторых, на финансовые затраты предприятия на отбор и найм, в-
третьих, на прогнозируемые последствия найма, касающиеся профессионального
поведения и мобильности принятых; в-четвертых, на производственные результаты
предприятия, в-пятых, на психологический климат в коллективе, в-шестых, на мо-
84
тивацию карьеры занятых сотрудников. Управление рисками при найме в сторону
смягчения их последствий в значительной степени зависит от полноты информации
по каждому из перечисленных элементов, которая позволяет корректировать стра-
тегии привлечения персонала, а также совершенствовать механизм кадровой рабо-
ты с целью снятия возможных, инициированных наймом напряженностей.
Таблица 8
Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников
обеспечения предприятия персоналом
Внутренние источники Внешние источники
I. Преимущества
1.1. Точность отбора Более раннее знакомство с соискателем, наличие зна- ний о его возможностях, достоинствах и недостатках: - лучшие возможности оценки «рабочей хватки» ра- ботников; - способности своих сотрудников могут быть оценены точнее, чем соискателей со стороны; - продвигать служащего изнутри, скорее всего, более безопасно в связи с более объективной оценкой его навыков в сравнении с привлекаемыми извне; - незначительный риск для предприятия. 1.2. Финансовые затраты: -меныиие затраты на привлечение работников; Возможность выбора из большего числа кандидатов. Отбор обусловлен должностью, а не людьми.
- сохранение финансовых затрат на отбор персо- нала; - экономия затрат на введение нового персонала в курс дела (инструктаж); - экономия на найме в целом; - поддержание уровня оплаты, принятого в орга- низации. 1.3. Последствия риска: - внутренний кандидат, как правило, требует меньших затрат на подготовку и обучение, чем внешний; - повышение квалификации внутренних «нович- ков» более целенаправленное; - более быстрое вхождение «новичка» в курс дела; - реализация работником накопленного опыта на собственном предприятии; - для организации продолжается работа с сотруд- никами, которые уже известны; 1.4. Производственные результаты: - повышение внутриорганизационной мобильно- сти; - большая преданность компании; - меньшая вероятность ухода принятых из фирмы; Появление новых идей и прие- мов работы. Возможность привлечения в ор- ганизацию новых стратегий ре- шения проблем («предотвраще- ние производственной слепо- ты»).
85
Продолжение таблицы 8
Внутренние источники Внешние источники
- управляемость предприятия за счет кадрового планирования; - содействие развитию изнутри может также повы- сить ответственность служащих и обеспечить дол- говременную перспективу развития при принятии управленческих решений; - работники вцдят заразительные примеры реали- зованных способностей «соседа» по работе. 1.5. Психологический климат: - «прозрачность» кадровой политики; - освобождение начальных, или стартовых долж- ностей для молодых работников; Новые импульсы для организа- ции. Прием на работу прямо решает проблему потребности в рабочей силе. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
- меньшая вероятность возникновения проблем с профессиональной и социальной интеграцией;
- укрепление авторитета руководства в глазах со- трудников; - предприятие может надеяться на ограничение и ликвидацию нежелательной текучести кадров. 1.6. Мотивация карьеры: - мотивация посредством возможностей роста — работники видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение; - пример возможности самореализации внутри ор- ганизации воспринимается как поощрение успеш- ной работы. Внешнему кандидату легче до- биться признания.
II. Недостатки
2.1. Точность отбора: - поддержка по принципу старшинства, то есть по возрасту и стажу; - выполняя требование большинства руководите- лей к менеджерам— отправлять по почте сооб- щения о появившихся вакансиях н проводить ин- тервью со всеми «внутренними» кандидатами — менеджеры осознают, что это «напрасная трата времени», поскольку часто заранее точно знают, кого они хотят нанять; - занятие должности /повышение по службе для желания «сохранить мир». Нежелание сказать «нет» работнику, долго проработавшему на предприятии; - возможность выбора ограничена числом сотруд- ников, среди которых может не оказаться пригод- ных для вакантной должности;
86
Продолжение таблицы 8
Внутренние источники Внешние источники
-возможность «производственной слепоты»; - из-за сильной коллегиальной привязанности де- ловые решения могут осуществляться по принци- пам «кумовства» и «оглядки на товарища»; - при сильной автократии наиболее вероятен при отборе диктат одного; - внутренний поиск часто наталкивается на сопро- тивление со стороны руководителей подразделе- ний, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя»;
- помехи «отдачи» квалифицированных и способ- ных к продвижению работников («авансированная» похвала менее пригодных работников со стороны прямых начальников). 2.2. Финансовые затраты: - при известных условиях высокие затраты на по- вышение квалификации; - с количественной точки зрения перемещения не решают проблему потребности в рабочей силе, с точки зрения качества часто это происходит только в соединении с повышением квалификации и при вертикальном повышении по службе с обучением руководству. 2.3. Последствия риска. Более высокие затраты по при- влечению рабочей силы. Расход большого количества времени на занятие должности. Отсутствие знаний предприятия требует затрат средств и времени (необходимый ввод в курс дела). При смене должности на другом предприятии возникают пред- ставления о более высоких до- ходах, чем при сравнении с по- вышением по службе внутри предприятия. Более высокая степень риска при назначении испытательного срока Большая угроза утечки «ноу- хау» на другие предприятия с уволившимися сотрудниками. Высокие квоты внешнего найма способствуют текучести внут- реннего персонала («здесь все равно ничего нельзя добиться»). Вероятность текучести вновь принятых работников (напри- мер, молодежи, не удовлетво- ренной удаленностью предпри- ятия от крупных городов с орга- низованным досугом; скоростью построения карьеры и т.д.).
87
Продолжение таблицы 8
Внутренние источники Внешние источники
Эффект «кота в мешке»: рабочая «хватка» новых работников точ- но неизвестна.
2.4. Производственные результаты. «Семейственность», приводящая к застою в появ- лении новых идей и изобретательской мысли. 2.5. Психологический климат: - психологические трудности для кандидатов, которые при отказе опасаются личностного по- зора и негативной реакции непосредственного начальника; - психологические трудности у «отдающих» на- чальников, которые чувствуют себя лично обижен- ными, если их работник будет трудиться на другом рабочем месте предприятия; - разочарование у коллег и меньшее одобрение в случае выдвижения на должность начальника со- трудника данного подразделения, появление на- пряженности и соперничества; - недавно назначенному лидеру трудно приобрести репутацию руководителя в своем же отделе или бригаде; - угроза накопления сложных личных взаимоот- ношений работников; - плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег; - возможное недовольство служащих, претендо- вавших на посты и не получивших их, что требует информирования претендентов, потерпевших по- ражение, относительно того, почему они были от- клонены и как должны скорректировать свои дей- ствия, чтобы достичь большего успеха в будущем. Посреднические учреждения часто не в состоянии устранить вакансии должностей на пред- приятиях посредством пригод- ной рабочей силы, особенно квалифицированных работни- ков, что происходит из-за недос- татка готовых к посредничеству учреждений и из-за ограничен- ности рабочей силы, осуществ- ляющей эту работу в общест- венных учреждениях.
88
Окончание таблицы 8
Внутренние источники Внешние источники
2.6. (ДЕ)мотивация карьеры: - возможно, самым большим препятствием явля- ется присвоение более высокого разряда сотруд- никам сразу всей группы управления, то есть все перемещаются на разряд выше независимо от ста- тус-кво, как предлагает новое творческое руково- дство. Балансирование между моральными прин- ципами преемственности и пользой для фирмы становится серьезной проблемой; - снижение активности работников из-за автома- тизма продвижения, преследующего принцип пре- емственности (наследования)— «заместитель все- гда будет преемником».
Найм в значительной степени зависит от выбранной предприятием методики
отбора, которая более подробно рассматривается в следующих разделах, а также
от выбора менеджера по найму и подходов к решению административных во-
просов найма.
С позиций претендента менеджер по найму часто рассматривается как «типич-
ный» работник данной организации и в соответствии с этим выступает ее симво-
лом. Поведение нанимаемых на работу, некомпетентность, недружелюбность их
способны «представить в аналогичном свете всю организацию» и «интерес органи-
зации в найме». По исследованиям В. Глюка, существует ряд причин утверждать,
что менеджер по найму и методика найма оказывают влияние на то, будет или не
будет кандидат работать в организации. Ученый выявил в результате исследования,
что для одной трети американских студентов личность менеджера по найму яви-
лась «важным фактором выбора работы». С позиций С. Рунес и Г. Милковича,
«претенденты, прошедшие короткое интервью, вопросы которого не относились к
работе, могут почувствовать, что организация не заинтересована в их найме». В ра-
ботах Шмитта и Коула предполагается, что «выбор претендента зависит от «тепло-
ты» и энтузиазма представителей организации-работодателя, равно как их знания
работы, организации, резюме кандидата». Авторы отмечают также, что исследова-
ние впечатлений претендентов от интервью «тем не менее показывает, что практи-
чески все претенденты чувствовали обратное».
Выводы, сделанные специалистами, дают основание утверждать о достаточно
тесной связи мнения кандидата о компании, принятии решения о выборе ее в каче-
стве места работы и личности субъекта найма — менеджера. В соответствии с этим
значимость организации для нанимающихся в нее будет более высокой при прове-
дении с менеджерами по найму предварительной работы, которая может состоять в
следующем.
Во-первых, в большем внимании к выбору менеджера по найму. За исключени-
ем военной службы многие организации уделяют этому вопросу достаточно мало
внимания, возлагая обязанности по найму «на новичков департамента управления
человеческими ресурсами в силу предположения, что найм требует меньше опыта,
чем иные процедуры». Можно ожидать от выбора позитивных результатов, если
предполагаемому для найма субъекту нравится работа, связанная с межличност-
89
ным общением, если он хочет быть квалифицированным менеджером и если у него
есть знания и практические навыки в этой области деятельности.
Во-вторых, в подготовке менеджеров по найму, которая предполагает знание
организации-работодателя, требований к освободившимся вакансиям, навыки
межличностного общения, этико-правовые особенности интервьюирования пре-
тендентов, особенности формирования тестовой ситуации и проведения тестиро-
вания.
Административные вопросы, требующие разрешения при найме, включают:
сроки начала процедуры, возможность компенсации претендентам связанных с
приездом для отбора затрат, приглашения для участия в процедуре супругов,
класс отелей и ресторанов для размещения н обеспечения питанием кандидатов.
Несмотря на усиливающийся интерес ученых и практиков к этому вопросу, он
еще в достаточной степени не изучен. Тем не менее, есть мнения, что даже ка-
жущиеся обычными решения могут повлиять на впечатления и поведение пре-
тендента, Л.Герстнер, например, утверждает, что плохо организованная процеду-
ра найма оказывает негативное влияние на мнение претендента относительно
компетентности работодателя. Подобно этому, отказ работодателя компенсиро-
вать затраты кандидата на найм и выбор недорогих ресторанов и отелей сигнали-
зирует о проблемах с прибыльностью компании или аскетизм в отношении чело-
веческих ресурсов. Длительный промежуток времени между фазами найма связан
с отсутствием кандидатов, возможно, потому, что для них нежелательно продол-
жительное ожидание ответов от медленно реагирующей организации. Учитывая
такую корреляцию между успешным наймом и административными факторами,
работодатель должен «четко осознавать необходимость проведения найма про-
фессионально и в четко обозначенные сроки».
90
Глава 3.
Технология бесконтактной оценки
нанимающегося персонала
3.7. Оценка кандидатов по основным заявительным документам
Методология познания, представляя органическое единство системы миро-
воззренческих, общеметодологических принципов, концепций и общенаучных
методов, предполагает существование «специфических частных методологий»,
объединяющих адресно-ориентированные составляющие, способные обогатить
учение о конкретном объекте. Являясь одним из таких объектов, отбор и найм,
помимо сформированных концепций и принципов, фокусирует внимание также
иа локальных методах этого явления, изучение которых продвигает полученные
новые знания в стадию «организации их использования в общественно-
практической деятельности».
Как производная от греческого methodos (путь, исследование, прослежива-
ние), метод есть «способ познания, исследования явлений природы и обществен-
ной жизни, а также прием, способ или образ действия, «определенным способом
упорядоченная деятельность». «Методический — значит «строго последователь-
ный, систематичный, точно следующий заранее установленному плану, системе».
Предполагая, таким образом, научное познание и ориентацию на конкретное це-
ленаправленное функциональное действие, методы отбора способны повысить
результативность процесса найма и тем самым способствовать эволюционизиро-
ванию предприятия-работодателя.
Как показали исследования, в центре отбора персонала — стремление работо-
дателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиаль-
но пригодность налицо, считает Г.Шанц, если прослеживается достаточное соот-
ветствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успе-
ха, продемонстрированными кандидатом. Архитектура выстроенной схемы, на-
правленной на решение вопроса «быть или не быть?» принятым на предприятие,
с точки зрения теории вполне логична, в реалиях же она требует учета в «зодче-
стве» ряда важных моментов. «Кандидат представляется другим, чем он есть на
самом деле, — делают вывод авторы «Практического персонал-менеджмента», —
он предстает или в «выгодной окраске» или ведет себя очень осторожно».
В рамках следования соответствующим философии и принципам отбора, в за-
висимости от статуса вакантной должности на предприятии, помимо «чистого
профессионализма», стараются оценить три вида поведения кандидата: вырази-
тельность поведения (мимика, жестика, манера разговора); рабочее поведение
(организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руково-
дству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в
рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют сту-
пенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем —
91
окончательный, применяя при этом различные методы— от аналитических до
медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработ-
ки решения о найме». Руководствуясь собственными соображениями об отборе,
каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (клас-
сическая схема — рис. 12), либо некоторые из них.
Набор приведенных методов для более глубокого анализа необходимо и воз-
можно классифицировать-— взяв за основу группировочный признак «степень
контактирования кандидата и работодателя во время отбора» — в три группы: бес-
контактные, полуконтактные и контактные.
Отбор персонала
С обеседованне
Тестирование
Г рупповая
дискуссия
(Оценочный
центр)
Г рафологическая
экспертиза
Анализ и оценка
заявительных
документов
I
I
Анализ
заявления
Анализ
биографии
Анализ
свидетельства
Проверка
рекомендаций
Анализ
фотографии
Тест производи- тельстностн
Тест на интеллект
Личностный тест
Анализ
рабочего
поведения
Анализ и
проверка анкет
поведения
Анализ
социального
поведения
Анализ
выразитель-
ности
Анализ выразитель- ности поведения
Анализ рабочего поведения
Анализ социального поаедения
Анализ
личностного
портрета
Анализ рабочего
портрета
Анализ рабочих
помех
I
Анализ
трудовых
испытаний
Рис. 12. Типичные методы отбора персонала.
В соответствии с выбранной философией и методами отбора предприятие
чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно— через изучение при-
сланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из по-
данных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и опре-
делить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работ-
ников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакан-
сий и желающих получить рабочее место.
Классический пакет заявительных документов включает:
1. Заявление.
2. Автобиографию.
(Их называют основными заявительными документами).
3. Свидетельства.
4. Анкеты.
5. Фотографии.
6. Рекомендательные письма.
92
7. Медицинское заключение.
8. Заключение графологической экспертизы.
Обработка заявительных документов на предприятии проходит в три этапа:
Рис. 13. Этапы обработки заявительных документов.
Присланные документы должны быть оформлены единым списком-описью,
который нужен для дальнейшего продвижения бумаг по соответствующим под-
разделениям и руководителям и в случае необходимости — для обратной отсыл-
ки отправителю.
Предприятие при работе с заявительными бумагами имеет обязанности, не-
выполнение которых влечет возмещение принесенного кандидату вреда или
ущерба. В круг обязанностей включены следующие:
V Обеспечение сохранности и защищенности документов.
V Запрет на доступ к документам любому из сотрудников предприятия.
V Запрет на доступ к документам сотрудникам, не имеющим отношения к дан-
ному предприятию.
V Запрет передачи документов на другие предприятия.
V Незамедлительное возвращение документов кандидату в надлежащем поряд-
ке, но без заявительного письма и персональной анкеты.
V Оценка— как второй этап обработки заявительных документов— следует
после анализа каждого из них; решение, как правило, выносится в результате
экспертизы в целом.
Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельст-
вующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или ор-
ганизации. При разных точках зрения относительно информационной весомости
заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, боль-
шинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в
биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о
своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего
места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Заяв-
ление служит, считает Штейнбух, нанимаемому потому, что излагает его интере-
сы по отношению к предполагаемой должности. Мут, не оспаривая важности со-
держательной стороны заявления, предлагает акцентировать внимание и на его
внешнем оформлении, полагая, что «уже по внешней форме заявления и способу
выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате».
Неформальное отношение к заявлению, с одной стороны, должно предпола-
гать необходимость выработки определенных требований к его подготовке со
стороны предприятия и соблюдение последних наряду с глубоко продуманным
собственным подходом со стороны нанимаемого. Придерживаясь в целом единой
философии отбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право
решения этого вопроса за собой — в соответствии со спецификой деятельности,
статусом вакантного рабочего места и, наконец, собственным прочтением проце-
дуры найма. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь
93
единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом же-
лаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества
нанимаемого до его личного определения, что должно быть в заявлении и как
оно должно выглядеть.
Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют неоднозначное отношение к
письму-заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки
высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень
скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах не-
выгодную для себя информацию. Возможно, поэтому А.Компа полагает, что заяв-
ление представляет «относительно бессистемную информацию об ищущем рабо-
ту».
При значительном разбросе мнений и отношений к заявлению этот документ,
за редким исключением, обязательно подвергается анализу со стороны специали-
стов, в соответствии с чем каждое предприятие формирует и использует опреде-
ленную систему оценочных критериев.
Идеальное заявление, согласно Штрутцу, по форме, построению и способу
формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно — сжатым
«проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть
подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоря-
жении кандидата.
Видение специалистами предмета и метода анализа заявления, а значит и оце-
ночных критериев, далеко неодинаково. А.Компа, например, очерчивает диапа-
зон познания кандидата через заявление исследованием только «возможностей
его языковых выражений», а Г.Щекин акцентирует внимание на особом методе
анализа— графологической экспертизе.
Особенность другой, более многочисленной группы ученых в том, что, при-
держиваясь традиционно принятой формы проведения анализа, одновременно
каждый из них видит оценочный спектр более широким и приближенным по
структуре к тому, который принят для анализа пакета документов в целом. С той
лишь разницей, что одни включают весь имеющийся набор, другие — только от-
дельные его элементы. Для предприятия, согласно оценке Штейнбуха, заявление
является «драгоценным информационным источником, потому что его оценка
может производиться по множеству критериев». В большинстве реальных случа-
ев при анализе заявления на предприятии обращается внимание на четыре основ-
ных момента: 1) внешний вид, или оформление; 2) содержание; 3) точность;
4) стиль.
Внешний вид заявления должен дать предприятию первое представление о
личности нанимаемого и серьезности его намерения. Предмет анализа внешнего
вида охватывает (табл. 9).
Благоприятно зрительно воспринимаемое заявление, однако, еще не является
показателем адекватной позитивности его автора как потенциального работника.
Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут исходить как от
квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата, педанта или оч-
ковтирателя. Тем не менее прослежена закономерность: из неряшливо оформлен-
ного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также в ма-
лой степени готов напрягаться в выполнении задания. Чаще всего такие заявления
принадлежат перу эгоцентрика, который через наивысшее ослепление, или «Я»-
ориентацию не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.
94
Таблица 9
Составляющие анализа внешнего вида заявления
Составляющие внешнего вида Комментарии
Способ выполнения за явления. Длина изложения пись- ма на бумаге. Вид, формат бумаги и цвет чернил. Эстетическое оформле- ние заявления. Структура заявления. Стандартное требование — машинописное заявление, разреша- ется — написанное от руки. Ксерокопированные, выполненные на компьютере экземпляры от анализа отклоняются. Причина — «тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, как найм — уверенность в завтрашнем дне — тем более «экономит» на ежедневной работе». Заданная размерность заявления— оптимальная длина около одной-полутора страниц стандартного формата— исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются. Установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы (эффектоманию) или такую степень наивности, которая не позволяет ему предположить не- гативную реакцию менеджера по персоналу на присланный в конверте «изыск». Чистота и аккуратность письма, его пространственное располо- жение на бумаге. Ясное и логичное «расчленение» излагаемого на функциональ- ные составляющие. «Шаблонность» воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «занормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.
Признак небрежности в заявлении может быть адресован работникам «техни-
ческого, сбытового и творческого секторов». Замечено, что именно эти категории
персонала мало внимания уделяют внешней форме своих документов. Причина
этого видится в особой манере держать себя и исповедовать особую, отличную от
привычной жизненную или профессиональную установку. Видимо, согласно
этому существует предположение, что требования «вида» заявления должны
быть различно высоки у различных профессиональных групп. Вместе с тем спе-
циалистами отмечена также тесная взаимосвязь между небрежно оформленными
бумагами и самомнением их автора, который хочет показать, что «фирма должна
быть рада уже заявлению, полученному от него».
Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций спе-
цифики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предпри-
ятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения ва-
кантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления
специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбра-
ковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован ма-
невр захватить врасплох через хвастовство или вуалирование». Знаком утончен-
ного авантюризма может быть заявление, написанное под девизом: чем абстракт-
нее представить дело, тем остроумнее и интеллигентнее раскроется читателю
кандидат.
Некоторые организации видят необходимость в лаконичном содержании за-
явления и даже подсказывают его желаемую информационную наполненность.
95
Например, американская компания по выпуску компьютерного оборудования
«LOCUS» предлагает такой вариант: «Я хотел бы работать на Вас, потому, что
...». Другие предприятия хотят иметь более развернутую информацию о заявите-
ле, считая, что прежде всего заявление должно ответить на следующие вопросы:
V Каковы основания заявителя при найме?
V Где был занят нанимаемый ранее (последнее место работы)?
V Истек ли срок неразглашения коммерческой тайны бывшего работодателя?
V Какие особые способности имеет нанимаемый?
V Выполнял ли нанимаемый ранее подобные задания?
V Величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы?
v Ожидает ли кандидат такого же дохода?
Есть и более структурированные рекомендации, включающие в содержание
заявления определенные составляющие (приложение 6).
Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способно-
сти, готовности и согласия кандидата соответствовать обозначенным в профиле
пригодности требованиям. Подход к этой работе дифференцируется в зависимо-
сти от того, к исполнительской или руководящей группе относится вакантная
должность. Проверка может быть сфокусирована, во-первых, на выявлении пря-
мого или косвенного несогласия кандидата с оговоренными позициями требова-
ний, «обхождение реакции на них молчанием». Во-вторых, в случае несоответст-
вия фактического и требуемого заявления по форме (например, машинописное
вместо рукописного) — на распознании намеренности действия кандидата (не-
произвольная защита или протест) или его «простой забывчивости» (небрежно-
сти). В-третьих, на возможном отклонении между прошлой и предполагаемой
должностями (профилем требований). Каждые из выясненных неточностей или
сомнений проверяются или уточняются в процессе дальнейших контактных ме-
тодов отбора.
Стиль заявления. Стиль — это совокупность приемов использования средств
народного языка тех или иных идей, мыслей в различных условиях речевой прак-
тики, слог. Как важный аспект анализа заявления стиль, согласно авторам слова-
ря по маркетингу персонала, «особенно убедительно» должны продемонстриро-
вать молодые руководители и менеджеры. «Искусство формулирования потребу-
ется им не однажды». Не ограничивая анализ категориями персонала и считая
необходимым распространение его на весь корпус кандидатов, Ю.Бертхель счи-
тает, что из стиля как искусства выражения и запаса слов пытаются заключить о
побуждении заявителя, мотивации и самооценке. Составленное в собственном
стиле заявление, по убеждению П.Рюдигера, отражает много желательного и не-
желательного. Из стиля языка, выражений можно косвенно узнать нечто о точках
зрения и установках личности, в том числе на работу, о самооценке и стиле жиз-
ни.
Большинство ученых и специалистов склоняются к исследованию стиля
письма по двум направлениям— статическому и динамическому. П.Рюдигер,
например, считает оба стиля крайностями и поясняет, что крайность динамиче-
ского — в дисгармонии личности, хаотичности рассуждений и поведения. Край-
ность статического — та же дисгармония, однообразность мышления, упрямство
и чрезмерность.
Внутри каждого из направлений предполагается выделение «чрезмерно дина-
мического» и «чрезмерно статического» стилей. Первый — знак (помимо назван-
96
ных) одухотворенности и решительности кандидата, второй — больших упоря-
доченности и проявления однопорядкового мышления. Динамический стиль
можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей, статический —
по более формальному и деловому повествованию.
Согласно Люкерту, анализ заявления можно произвести по классификации
стилей, представленных парно-противоположными направлениями (приложе-
ние 7).
Оценочная шкала Рюдигера, наиболее широко используемая в практике анали-
за, исходит из таких составляющих стиля, как обороты речи, построение предло-
жения, сочетания предложений и запас слов (табл. 10).
Таблица 10
Составляющие анализа заявления по оценочной шкале Рюдигера
Стиль Характерные признаки текста Оценка кандидата
Обороты речи (выраже- ния, экспрессия). Преобладающе глагольный стиль. Преобладающе активный (дея- тельный) стиль. Преобладающе пассивный стиль. Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль. Живой, бодрый, непритво- ряющийся, непринужденный. Энергичный. Действующий выжидающе, присматривающийся. Дистанцированный до- чопор- ности, неповоротливый, же- манный, вычурный.
Построение предложе- ния. Сочетание предложений. Запас слов. Преобладающе простое построе- ние предложения. Преобладающе «нагроможден- ное» построение предложения. Свободное. Жесткое. Большой. Малый. Скромный, простой, прямой. Нерасторопный, обстоятель- ный, странный, заносчивый. Подвижный, интеллигентный. Неумелый, слабо приспосаб- ливающийся, со слабой ин- туицией. Разносторонний. Нерасторопный, односторон- ний, неподвижный.
Специалисты склоняются к тому, что наиболее вероятное, согласно этому
подходу, к позитивной оценке заявление, включающее живость повествования с
преобладанием динамического стиля, активное использование глаголов, простые,
но точные выражения, отсутствие вычурных и небольшое количество «чужерод-
ных» слов.
Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам
исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наи-
более пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального
и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она
может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельст-
вами и позже — с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.
Признавая важность и полезность биографии в деле кандидата, специалисты,
тем не менее, не выработали единственно четкой точки зрения на степень ее
важности и полезности. Поэтому ряд моментов оформления, содержания, про-
чтения и анализа биографии подвергают сомнению, в некоторых случаях оспари-
97
4 Управление персоналом организации
вая действующие законы и пытаясь доказать правильность иного, собственного,
часто компромиссного видения этого документа.
Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биогра-
фии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная
форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обра-
ботать и оценить данные». Европейская версия табличной формы — это тради-
ционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и про-
должая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед
наймом рабочего места и статуса. Американская— события, начиная с сего-
дняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» поря-
док жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых
заявительных документов — резюме.
Типичной является биография, оформленная на стандартном листе белой бума-
ги. Отклонения от этого требования трактуются по-разному. Одна группа специа-
листов прослеживает взаимосвязь между сдвигом цветовой гаммы листа, его не-
привычными размерами и качеством бумаги с двумя пороками кандидата — либо
«простой» неряшливостью и небрежностью, либо с более печальным — наличием
или склонностью к эффектомании. Другая группа экспертов менее пессимистична.
Едва ли нужно, считают они, с осторожностью оценивать различные цвета бумаги.
Сегодня для молодых людей эти вещи имеют мало значения. Цветная бумага не
должна означать, что кандидат лишен деловой трезвости.
Выявляются также разные позиции ученых и практиков относительно того,
машинописной или от руки должна присылаться на предприятие биография. Есть
предприятия, считающие стандартом машинописную форму, но позволяющие и
рукописный вариант. Другие требуют от претендента биографию, выполненную
от руки— не менее 15 строк— для проведения графологической экспертизы.
Третьи — рукописный вариант совершенно отклоняют, полагая, что получаемые
из него познания и их связь с предполагаемой для выполнения работой спорны, а
информационный вклад относительно мал. Четвертые — необходимость в руко-
писном варианте биографии видят только для должностей «более высокий и вы-
соких иерархических уровней».
Основанием для выбора той или иной из названных позиций являются юри-
дические нормы, статус вакансии, целостная философия найма, принятая на
предприятии, его организационная культура, наличие персонала, способного объ-
ективно и квалифицированно «прочитать» биографию. В любом случае техноло-
гия принятия решения остается, как правило, «за кадром» как одна из многих со-
ставляющих коммерческой тайны успеха предприятия.
Учеными, в отличие от практиков, дискутируемый вопрос в профильной ли-
тературе представлен более широко и в разной эмоциональной тональности. На-
пример, с утверждением А.Компы о том, что рукописная форма позволяет вы-
явить с помощью графологического анализа наличие характерных черт личности,
и о бесспорной их действенности частично соглашается Ф.Гессен. «Почему, —
сначала удивляется в своих размышлениях ученый, — этим (рукописным вариан-
том) нужно осложнять проверку автобиографии, в век машинописи снова учиться
разбирать почерк? Если на основании почерка хотят убедиться только лишь в
общей аккуратности и любви претендента к порядку, то это можно также хорошо
сделать на основании машинописного заявления». Если каждая рукопись, — про-
98
должает Гессен, — имеет свое «лицо», то это явствует из расположения текста на
бумаге, расстояний, общей аккуратности и, наконец, самой бумаги. Требование
рукописной биографии, — все же заключает он, — имеет смысл, но в том случае,
если ее будет исследовать специалист-графолог. И эта цель станет возможной для
достижения только тогда, когда рукопись достаточно длинна, чтобы можно было
разобраться в почерке. Свидетельством нежесткой позиции ученого в данном во-
просе является выдвижение и признание им альтернативы — «автобиография в
любом случае может быть также машинописной».
Другого взгляда придерживается группа баварских теоретиков, считая что
форму письма биографии кандидат должен выбирать сам. Столь же демократич-
но они относятся к экземплярам биографий, присланным в виде ксерокопий,
обосновывая свои суждения тем, что копия не есть основание для предположения
о том, что кандидат конвейером изготавливает бумаги для попытки наняться на
несколько предприятий сразу. На этой же позиции находятся авторы Справочни-
ка по маркетингу персонала: «... различные скопированные экземпляры настоль-
ко широко распространились, что вряд ли кто-то сможет сейчас от них отказать-
ся. Окончательное решение проблемы найма не зависит от этого». Схожее мне-
ние у директора службы персонала «Кредитанштальт фюр Видерауфбау» Э.Мута,
ученого П.Рюдигера.
Чтобы установить, есть ли право на те или другие толкования по поводу кан-
дидата, — справедливо замечает Х.Кнебель, — руководитель кадровой службы
должен знать как можно больше. В расширении этих знаний на основании био-
графии, согласно опыту специалистов, кроется еще один «подводный камень» —
кандидат как носитель собственного «я», с одной стороны, и оценщик с собст-
венной степенью ориентации— с другой. Хотя биография должна содержать
только факты, все же это прежде всего их отображение, обогащение или даже ре-
зультат подавления каких-то моментов в понимании и чувствах кандидата, счита-
ет X. Штрутц. Е. Хейнце пишет о том, что в биографии претендент хочет нарисо-
вать свой портрет как можно позитивнее. Есть и другая, примыкающая к преды-
дущим версия— только некоторые кандидаты описывают свои биографии во
всей широте, другие — дают для документов достаточно срезанный путь своего
становления, и часто — только профессионального.
Можно считать заслуживающими внимания также доводы, обосновывающие
субъективизм принимающей стороны: за исключением большого бизнеса, на
предприятиях малого и среднего документы в большинстве своем оценивают де-
лопроизводители службы персонала или отделов с вакансией, реже — психологи.
Следовательно появляется большая вероятность вынесения оценки людьми, вла-
деющими «частичными знаниями в области психологии», что может, согласно
имеющемуся опыту, привести к ошибочным выводам.
С поправкой на субъективизм или без нее — большинство специалистов все же
склоняются к позитивности первичной оценки кандидатов на основании «прочте-
ния» их биографии. Согласно выводам А.Компы, биография содержит важную ин-
формацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном
развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами,
можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность
биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для
подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что биография помогает
выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или
99
что из некоторых биографий сразу можно узнать, что кандидат не соответствует
требуемым условиям.
Содержание биографии, как таблично построенной, так и представленной в
свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже по характеру
языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия. Большинство спе-
циалистов склоняется к практически единой структуре биографий, которые со-
держательно различаются числом обозначенных позиций (табл. 11). Диапазон
ожидаемой от биографий «информационной наполненности» зависит от работо-
дателя, варианты «формул познания» о кандидате через его жизнеописание пред-
ставлены в приложении 8.
Таблица 11
Варианты структур и содержания биографий кандидатов при найме
По Штейнбуху и Олферту По рекомендациям Союза предпринимателей Баварии
— Имя, фамилия. - Место жительства. - Дата рождения, место рождения. — Семейное положение. - Школьное образование. — Профессиональное образование. - Экзамены. — Профессиональная деятельность. - Профессиональные способности. — Повышение квалификации. - Имя, фамилия. - Данные о рождении. — Гражданство. - Семейное положение. - Школьное образование (с результатами экзаменов). - Профессиональное образование (с ре- зультатами экзаменов). - Работа по профессии. - Профессиональный опыт. — Языковые знания.
Анализ
хронологического
порядка
Объекты исследования
а) Смена рабочего места
Частота смен, возраст кандидата,
профессия кандидата, отрасли, смена с
понижением или повышением.
б) Пробелы в биографии
Должностные повышения и пониже-
ния. Профессиональная ломка (смена
профессии). Смена сферы труда.
Отраслевые знания. Конкурирующие
предприятия. Большое или малое пред-
принимательство.
Смена множества различных профес-
сий. Осмысленное построение профес-
сионального развития.
Рис. 14. Схема анализа биографии.
100
Также по-разному каждое предприятие осуществляет селекцию и отсев био-
графий. Разница проявляется прежде всего в выборе объекта анализа, или качест-
венного и количественного набора анализируемых элементов. Большинство уче-
ных и практиков видят объект анализа двухэлементным: 1) хронологический по-
рядок описания событий и 2) должностные изменения. Есть и другая точка зре-
ния, пре-дусматривающая помимо названных еще два элемента: 3) смена фирм и
отраслей и 4) непрерывность развития кандидата. Согласно данным направлени-
ям построена представленная на рис. 14 схема анализа биографии.
Полученные из этого анализа результаты есть «частичная — профессиональ-
но ориентированная информация в рамках общей биографии». На основании этой
информации должна быть выстроена личностно-социальная философия станов-
ления кандидата, которая включает:
V общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;
V социокультурный уровень и фон развития;
V существенную тематику судьбы, т.е. характерологические и судьбоносно-
психологические элементы.
«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь канди-
дата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах
заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным
развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его не-
дисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.
Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому в целях избежания
необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые по-
влияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть отца,
финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения сы-
ном образования и затем — противоречий между однажды выбранной им карьерой
и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа яв-
ляется также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования
и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.
До сих пор не установлено точно, какова оптимальная отдача человека в ко-
личественном и качественном измерении. Бюллер, например, выдвинул тезис, с
которым трудно не согласиться, что отдача наступает тем раньше, чем больше в
человеческом труде играет роль материальное начало и тем позднее, чем боль-
ше — духовное. Значит, есть логика в том, что общество (а значит, и работода-
тель) должно «запастись терпением» и ориентироваться на неодинаковые инку-
бационные сроки созревания специалистов разных уровней и направлений. Тер-
пеливое ожидание, согласно опытным данным, «награждается по заслугам». Ус-
тановлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной от-
дачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направ-
лениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят
чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» — становление непре-
рывно продолжается.
3.2. «Свидетельства» в бесконтактном оценивании претендентов
В табели о рангах документов для найма свидетельствам (удостоверениям)
отводят одно из самых значимых мест, нередко наделяя статусом «эталона» и со-
101
измеряя с ними качественные показатели других заявительных бумаг в деле кан-
дидата.
Ученые и практические работники видят в свидетельствах достаточно серьез-
ное отражение и подтверждение целого набора профессиональных и личностных
качеств квндидата, составляющих суть пригодности к тому или иному рвбочему
месту. Признание полезности свидетельств в то же время не мешает специали-
стам постоянно выявлять единичные моменты, способствующие, по их мнению,
снижению объективности и достоверности формируемого мнения о претенденте.
Однако соглашаясь с этим, ни одно предприятие тем не менее не принимает на
работу нового сотрудника без тщательного ознакомления с его свидетельствами.
Вопреки отзывам— полагает руководитель отдела образования Гамбургского
«Электрицитетсверке АГ» Х.Кнебель— практические ценные сведения работо-
дателю могут сегодня дать именно свидетельства.
Включая в перечень пакета бумаг для найма свидетельства, службы персонала
подразумевают под ними и ожидают от кандидата представления двух видов до-
кументов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств.
В отличие от других заявительных бумаг все виды свидетельств первоначаль-
но должны быть представлены только в копиях. С одной стороны, это дает воз-
можность избежать опасности случайной потери трудно восстановимого и не за-
мещаемого никаким другим документа, с другой — если фирма требует ориги-
нал, то претендент может наниматься в одно и то же время только на одно место
работы. Поэтому в требовании копий очевиден обоюдный интерес предприятия и
кандидата. Если кандидат прошел отбор, то при окончательном найме служба
персонала может потребовать от него предъявления оригинала для сравнения с
копией. Это происходит, как правило, в случае, если ранее присланная копия со-
ответствующим образом не заверена. После сравнения оригиналы свидетельств
возвращаются владельцам для постоянного хранения.
Свидетельства об образовании включают в себя все виды документов (аттеста-
ты, сертификаты, дипломы и т.п.), удостоверяющие об окончании нанимаемым то-
го или другого учебного заведения и степени успеваемости, выявленной при фор-
мальных испытаниях в фазе обучения.
При всем многообразии видов и форм обучения, а соответственно и удостове-
ряющих их окончание документов особое внимание уделяется школьному.
Придерживаясь различных точек зрения относительно необходимости анали-
за школьных свидетельств, большинство специалистов едины во мнении о том,
что значимость и весомость его результатов снижаются с увеличением возраста
кандидата и временной удаленности от завершения им школьного образования.
«Школьные свидетельства, — отмечает, например, П. Рюдигер, — имеют извест-
ную выразительность прежде всего у молодых кандидатов». «Их сила ограничи-
вается, по мнению Ю.Бертхеля, из-за относительной удаленности от производст-
венных трудовых условий и большой временной дистанции у более взрослых
кандидатов». Та же версия и у Штейнбуха. За недостатком других оценочных до-
кументов, считает ученый, у молодых кандидатов школьные свидетельства при
найме стоят на переднем плане. У кандидата, который «оглядывается» на много-
летнюю профессиональную деятельность, они чаще всего имеют только подчи-
ненное значение.
При изучении школьных свидетельств ряд специалистов на основе зарегист-
рированных оценок делают определенные предположения о пригодности канди-
102
дата. Например, владелец автомобильного дома «Шпехт» К.-Х.Шпехт обращает
внимание на необходимость выявления у нанимающихся на работу степени успе-
ваемости в школе по математике и физике. Несогласие с этой позицией высказы-
вает П.Штейнбух. Лежащие в основе свидетельств оценки, считает он, не гаран-
тируют объективности.
Другие специалисты смотрят на оценку школьных свидетельств шире, ис-
пользуя при анализе философский подход и делая попытку выявления причинно-
следственных взаимосвязей между балльными показателями успеваемости кан-
дидата и прогнозируемыми его достижениями в предстоящей трудовой деятель-
ности.
По Хентце, оценка свидетельств дает возможность сделать выводы об области
интересов нанимаемого и определить общую готовность его к работе. По Бетше-
ру, анализ школьных свидетельств позволяет сделать следующие заключения:
V хорошие оценки дают основание для выяснения области интересов;
V плохие оценки указывают на лень, отсутствие интересов, недостаточную силу
воли;
V чем больше свидетельств представил кандидат, тем выше точность выводов о
нем.
Общее впечатление от свидетельств с большой степенью уверенности указы-
вает на способности кандидата, его приспосабливаемость и включение в соци-
альную систему.
По Зейберту, школьные свидетельства нужно проверять на «ранг школы и ме-
сто получения образования». Преобладающее большинство «успешных учеников
из успешных школ», согласно авторскому заключению, имеют также успехи и на
профессиональном поприще, хотя возможны и исключения. Посредственные
ученики в свою деловую жизнь привносят те же установки и социальное поведе-
ние, что и сформированные в школе. По успеваемости распознаваемы такие каче-
ства будущего работника, как собранность, рвение или антипатия к учебе и шко-
ле. Г.Зейберт предлагает различать две категории «хорошо оцениваемых» канди-
датов: 1) многосторонне одаренные; 2) упорные (прилежные, старательные).
Более глубокую версию оценки школьных свидетельств предлагает
П.Рюдигер. Под свои выводы о том, что школьные свидетельства пригодны в
качестве «абсолютного показателя» степени достижений их владельцев, ученый
подводит логическую концептуальную основу. В первую очередь, Рюдигер за-
дается целью познать, существует ли общее происхождение хороших или пло-
хих оценок. Склонности индивида к гуманитарным или естественным наукам,
как правило, проецируются и на его успехи в соответствующих областях зна-
ний, причем имеющие, например, языковые дарования показывают по матема-
тике и другим негуманитарным дисциплинам средние оценки. Следовательно,
по хорошим оценкам можно познать область специальных интересов человека.
Экономика предприятия, обществоведение, история, язык, согласно дальней-
шим авторским рассуждениям, — «дисциплины чистой зубрежки». Значит, имея
определенную силу воли, каждый может достичь по крайней мере удовлетвори-
тельных успехов. И наоборот, недостижение таких результатов — признак слабо-
волия или даже бессилия. Делая такой серьезный вывод, ученый все-таки совету-
ет провести параллельный анализ «внешкольной сферы», т.е. выяснить, не навер-
стал ли кандидат упущенное достижениями в спорте, хобби и т.п.
103
В особую область познания Рюдигер выдвигает такие дисциплины, как музы-
ка, спорт, черчение, труд, домоводство и считает, что степень достижений в них
тесно координирует с показателем коммуникабельности кандидата, его способ-
ностью к соучастию, с позитивной или негативной готовностью к действию. На-
пример, имеющие низкие оценки в спорте показывают, по утверждению Рюдиге-
ра, склонность к изолированности, а значит, этот факт эксперт службы персонала
может взять на вооружение для уточнения, перепроверки или предварительной
оценки годности претендента на ту или иную вакантную должность. Рюдигер
предлагает следующий перечень взаимозависимостей достижений в определен-
ной сфере знаний и личностно-профессиональных качеств будущего сотрудника
(табл. 12).
Согласно его мнению, единственным занятием, способным выявить индиви-
дуальность человека, является сочинение.
Таблица 12
Достижения в определенной сфере знаний Личностно-профессиональные качества
Математика, химия, физика. История, язык, обществоведение. Спорт, физкультура, игры. Труд. Дисциплины искусства. Музыка, черчение, рисование. Способность концентрироваться, абстрагироваться, чувство счета. Умение управлять волей, упорство. Активность, оптимизм, способность приступить к делу с чувством радости. Приспособляемость. Чувственность. Умение фантазировать, работать продуктивно.
Детальный анализ предлагаемых ученым методик оценки кандидатов по от-
раженным в школьном аттестате оценкам показывает необходимость взвешен-
ного к ним подхода с принятием во внимание «помех», достаточно рельефно
очерченных в авторском изложении. Во-первых, свидетельства— «продукт»
коллективный, к технологии их формирования причастны как минимум школа,
учитель, класс. Успеваемость и творческие особенности школьника под разны-
ми углами зрения прочитываются по-разному. В связи с этим допускается и не-
редко практикуется проведение на предприятиях экзаменов по ряду дисциплин
с целью проверки знаний и объективности выставленных школой оценок, а
также сравнения полученных результатов в группе экзаменуемых.
Во-вторых, если сложилось так, что испытуемый учился в нескольких шко-
лах, одно свидетельство — промежуточное — об образовании может не совпа-
дать с выданным другой школой. Поэтому объективность оценки свидетельств
будет тем выше, чем больше представлено их от различных источников образо-
вания. В-третьих, одинаковые признаки — в школьной успеваемости и на рабо-
чем месте — показывают, как правило, личности, по своим интеллектуальным
способностям укладывающиеся в рамки «нормального», или среднеуровневого
представления о работнике, что не распространяется на суперинтеллектуалов и
имеющих пониженную степень интеллектуальных способностей. В-четвертых,
рабочие места, ориентированные на ремесленный труд, вообще не должны, по
мнению П. Рюдигера, «запрашивать» каких-либо сведений о достижениях в
теоретических науках. В-пятых, нередко случается, что молодые люди, едва за-
кончившие школу и показавшие по свидетельствам умеренные способности и
104
достижения, вдруг обнаруживают склонность к определенному труду на произ-
водстве и в соответствии с этим меняют отношение к работе, стремясь достичь
в ней успеха. В-шестых, свидетельство не может быть «заменителем» произ-
водственной практики. Если выпускник, согласно анализу свидетельств, пока-
зывает «хорошую приспосабливаемость» к месту работы, это еще не значит,
что он для этой работы пригоден. В-седьмых, при большом «наплыве» канди-
датов срабатывает механизм отбора по более высоким баллам в свидетельствах,
тем самым сколько-нибудь объективные ожидания могут оказаться «призрач-
ными».
Значительный спектр отслеживаемых «помех» дает основание предполагать,
что вероятность предсказанных ранее зависимостей, а соответственно и точно-
сти результата будет снижаться. Кроме того, анализ показывает, что большин-
ство «помех» носит субъективный характер, а это значит, что и предугадать
возникновение их или устранить достаточно сложно. В соответствии с этим
роль школьных свидетельств в оценке кандидатов вряд ли можно квалифици-
ровать как ведущую. Тем не менее, доверяя в большей степени постепенному и
поступательному развитию личности, а не происходящим с ней в «одночасье»
метаморфозам, считаем, что аттестаты о среднем образовании есть термометр,
по которому можно проследить «температуру» интеллекта, прилежности,
склонностей и интересов. Соглашаясь с мыслью о том, что значение школьных
свидетельств уменьшается с увеличивающимся «профессиональным возрас-
том», также полагаем в соответствии с этим, что при отборе на «учебные» ра-
бочие места аттестат может быть привлечен как доказательство того, что нани-
мающиеся могут работать.
Свидетельства, удостоверяющие получение всех видов и форм послешкольного
образования: различных курсов, профессиональных учебных заведений, институ-
тов, университетов — анализируются на предмет степени соответствия выбранного
трудового пути задаткам к нему в школе, учитываются место получения образова-
ния, статус и престижность образовательного учреждения. Как один из основных
определителей соответствия претендента вакантному месту работы, профессио-
нальное свидетельство требуется для представления в совокупности с «сигнатюр-
ным листом», по которому менеджер по персоналу или руководитель отдела с ва-
кансией выясняет успехи нанимающегося в «фазе обучения». Статус сертификата
или диплома (по выдавшему их учебному заведению) может служить основанием
при найме для более высокого вознаграждения его владельца (Франция, Испания и
др.). Подобная тенденция распространяется также (на некоторых крупных фирмах
рада стран) и на получивших так называемые «красные» дипломы.
Производственные, или трудовые, свидетельства представляют собой особый
документ, применяемый на предприятиях со сложившейся рыночной ориентаци-
ей, он является одним из важных атрибутов кадрового менеджмента. Не отрицая
значимости трудовых свидетельств в оценке кандидатов при найме, специалисты,
тем не менее, роль этого документа квалифицируют по-разному.
В отличие от образовательных, трудовые свидетельства должны дать инфор-
мацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет
работодатель и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, од-
нако может появиться и раньше. Свидетельства, выданные до прекращения тру-
довых отношений, называются предварительными (временными), или промежу-
точными. С прекращением трудовых отношений информация, изложенная в
105
предварительных свидетельствах, может быть уточнена или изменена. Подписано
трудовое свидетельство должно быть не владельцем предприятия, а по крайней
мере одним из руководителей.
Важность трудовых свидетельств обусловлена прежде всего тем, что в них бо-
лее обоснованы, чем, например, в личных заявлениях кандидата о найме, сведения
о его опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях. Авторы науч-
но-методического издания «Формирование и оценка трудовых свидетельств» пи-
шут, что для работодателя этот документ является «необходимым источником изу-
чения способностей и личности кандидата». В то же время есть и другие мнения,
согласно которым отсутствие объективности, характерное для школьных свиде-
тельств, распространяется и на трудовые. Формулирование содержания этих свиде-
тельств не исключает, по утверждениям ученых, влияния в виде антипатии, симпа-
тии, ошибочных мнений, а иногда и просто неловкости или неумелости выражения.
Этот вывод несколько диссонирует с тезисом о том, что «трудовые свидетельст-
ва— это визитная карточка их составителя: их предприятия. Следовательно, в тру-
довых свидетельствах прослеживаются внутренние противоречия, которые, по всей
видимости, и вызывают неодинаковые ролевые ожидания от этого документа при
осуществлении с его помощью оценки кандидата.
Выяснение предмета противоречий предопределяет необходимость проведе-
ния анализа форм и содержания этого документа.
Характеризуя трудовые свидетельства, ученые и практики выделяют слож-
ность и качественную неоднородность их структуры. Одни прослеживают в сви-
детельствах два содержательных момента — описание деятельности работника и
оценку руководства и наделяют их лишь статусом составных элементов. Другие,
опираясь на ту же содержательную разнородность, считают иначе: обозначенные
выше составляющие представляют как два самостоятельных вида трудовых
свидетельств — простое и квалификационное.
Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работ-
ника, виде и продолжительности его занятости. По желанию работника в свиде-
тельство включаются основания прекращения трудовых отношений.
Квалификационное свидетельство превосходит простое глубиной служебного
описания и содержит дополнительную оценку достижений работника и удовле-
творенности его трудом со стороны руководства.
Анализ показывает, что положенные в основу простого свидетельства факти-
ческие данные (выполнение профессиональных заданий, продолжительность дея-
тельности в одной сфере, изменения в степени доверия к работнику и его надеж-
ности), краткость комментариев и целостная лаконичность содержания делают
его по отношению к развернутому квалификационному более объективным.
Содержательная структура трудовых квалификационных свидетельств —
как основание для проведения анализа и осуществления оценки — значитель-
ных разночтений в среде ученых и специалистов не вызывает. В нешироком
спектре предлагаемых структур четко выделяется группа элементов, присут-
ствующих в каждой из них, и дополнительные единичные элементы, вклю-
ченные лишь в некоторые структуры для расширения и углубления оценочно-
го поля. У.Штопп, например, выделяет четыре основных позиции, которые
должны быть отражены в трудовых свидетельствах, П.Штейнбух и
П.Рюдигер — по пять, авторы «Практического персонал-менеджмента» —
одиннадцать (табл. 13).
106
Содержательная структура трудовых свидетельств
Таблица 13
По У.Штоппу По П.Штейнбуху По П.Рюдигеру По рекомендациям авторов «Практического персонал- менеджмента»
Продолжительность деятельности. Содержание дея- тельности. Достижения и мане- ра поведения. Основание ухода. Продолжительность деятельности. Содержание деятель- ности. Достижение и веде- ние дел. Основание увольне- ния. Срочность увольне- ния. Время занятости. Точное описание деятельности. Оценка пока- занных достижений (по количеству, ка- честву и готовно- сти к действию). Оценка поведения (по отношению к начальству, со- трудникам и колле- гам). Основание уволь- нения. Продолжительность деятель- ности. Содержание деятельности. Комплексность и объем зада- ний. Соотношение исполнитель- ной и руководящей работы. Полнота доверия и полномо- чий. Основательность позицион- ных характеристик, а также типа и величины фирмы. Динамика в опыте кандидата. Личностные сведения. Основания прекращения тру- довых отношений. Срок прекращения трудовых отношений. Заключительная формули- ровка.
Практика работы с трудовыми квалификационными свидетельствами сформи-
ровала систему подходов, способов и технологий их прочтения, проведения анали-
за и осуществления оценки работниками кадровых служб и непосредственными
руководителями отделов с вакансиями. Одни подходы применимы только к от-
дельным элементам содержательной структуры свидетельства, другие— фокуси-
руют внимание на логике его построения, возможных «ловушках» или языково-
эмоциональных особенностях написания, третьи — распространяются на содержа-
ние документа в целом. Значительный спектр подходов к анализу есть реакция на
необходимость распознания действительных характеристик претендента, в силу
ряда причин обозначенных в свидетельствах не всегда явно. Учитывая, что такие
моменты, как квалификация, профессиональный статус, умение изложить матери-
ал, отношение составляющего свидетельство к характеризуемому лицу имеют в со-
держании этого документа «право решающего голоса», законодательствами ряда
государств устанавливаются требования к информации свидетельств (например,
согласно такому положению в ФРГ от 1963 г.): она должна быть разумно благо-
склонной по отношению к работнику и не затруднять ему в дальнейшем путь к ус-
пеху и получению средств на существование.
Реакцией на это требование — сужение свободы формулировок — со стороны
руководителей предприятий и служб персонала стала выработка, во-первых,
«косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и не-
благовидные поступки кандидата фиксируются в документе закодированно. Одна
из версий такого кодирования (фрагмент) приведена в табл. 14.
Существует утверждение, что каждое второе из 15 млн. ежегодно пересылае-
мых для найма трудовых свидетельств в ФРГ сформулировано на языке «пред-
принимательского уговора». Во-вторых, получили широкое распространение
107
«оценочные шкалы», суть которых состоит в отражении меры удовлетворенности
работником на масштабном графике (рис. 15) или в соответствующих ему фор-
мулировках (табл. 15).
Таблица 14
Закодированные в свидетельствах выражения Значение
Ои пытался правильно выполнять возло- женные на него обязанности. Он пробовал решать поставленные перед ним задачи. У него были случаи выполнения всех задач, связанных с бухгалтерским учетом заработ- ной платы. Всю работу он выполнял правильно. С работой не справлялся. Попытки не увенчались успехом. Случаи хотя и были, но результаты все-таки разочаровали. Бюрократ без развитой собственной ини- циативы.
Трудился в силу своих способностей. Показывал понимание в работе Делал, что хотел, но этого было мало. Ленивый и ничего не делал.
Своей общительностью способствовал улуч- шению производственного климата. Особенно хорошие отношения имел с на- чальством, его поведение не мешало микро- климату в отделе, напряженностей он не создавал. Имеет склонности к злоупотреблению алко- голем. Не имеет индивидуальности, сговорчивый и типичный подхалим.
С этим активным сотрудником у нас было взаимопонимание. Постоянно выступал против принятых ре- шений и создавал оппозицию. Мы были вы- нуждены из-за этого его уволить.
наивысшая постоянно постоянно
наиболее высокая полная в общем и пытался
высокая целом
удовлетворенность
Рис. 15. Шкала удовлетворенности
Таблица 15
Формулировка работодателем «меры удовлетворенности работником»
в трудовом свидетельстве
Текст свидетельства Оценка
... всегда/постоянно наивысшая удовлетво- ренность. .. всегда/постоянно полная удовлетво- ренность. ... полная удовлетворенность ... удовлетворенность ... удовлетворенность в общем и целом ... пытался Очень большие достижения Большие достижения Удовлетворительные достижения Достаточные достижения Недостаточные достижения Крайне недостаточные достижения
108
Выявлена и проблематичность объективной оценки кандидата на найм ввиду
того, что, во-первых, составитель свидетельства может не знать, знаком ли с
«особым» языком или «шкалированием достижений» последующий оценщик; во-
вторых, личностные проблемы в отношениях работник — менеджер по персона-
лу могут привести к тому, что во внешне «спокойном» свидетельстве последним
будет зашифрована неверная и не в пользу кандидата информация либо выдана
«похвала в дорогу» непригодному сотруднику с целью относительно мирного с
ним расставания.
Следовательно, в отличие от простого, квалификационные трудовые свиде-
тельства при бесконтактной оценке претендента могут играть как положитель-
ную, так и отрицательную роль, последствия этого влияния проецируются на
претендента, предприятие-составителя документа и предприятия-получатели его
для последующей оценки.
Верно и тщательно составленное, оно является серьезным вспоможением
кандидату в формировании его имиджа в соответствии с реальными трудовыми
достижениями, а соответственно мотивирует работников к успешной деятельно-
сти. Объективное представление о нанимающемся на работу, полученное из его
трудового свидетельства, способствует также постепенному формированию по-
ложительного имиджа предприятия-составителя, которое может стать «законо-
дателем» в разработке новых форм и содержательной структуры макетов этого
документа. Качественно составленные трудовые свидетельства облегчают меро-
приятия по найму для предприятия-работодателя', вовремя и на объективной
основе «отфильтрованные» кандидаты способствуют сокращению времени и за-
трат на последующие контактные фазы отбора, а также более эффективной рабо-
те по оценке пригодности оставшихся от «просеивания» кандидатов.
5.5. Персональное анкетирование при найме. Рекомендательные
письма и методы анализа их содержания
Являясь обязательным инструментом при отборе персонала на рабочие места
и сохраняя единую функцию — получение ответов на поставленные предприяти-
ем вопросы, анкетирование кандидатов с течением времени претерпело измене-
ния, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии
проведения процедуры и обработки полученной информации.
Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкети-
рование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности
кандидата, а с другой — как новый диагностический метод. Традиционными вы-
ступают персональные анкеты, относительно новаторскими — автобиографиче-
ские.
Общее название «персональные» — объединяет несколько видов анкет, тради-
ционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содер-
жат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный
и/или профессиональный статус претендента. Другие ставят перед ним до 200 во-
просов, на которые нужно ответить «да», «не уверен» или «нет». В основе второго
вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт мо-
109
жет попытаться определить, имеет ли, например, личность склонность к конкрет-
ному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю. Часто та-
кие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализи-
руют совместно с методами тестирования при найме.
Анализ анкетирования показал, что для познания этого метода необходимо и
возможно выделение нескольких групп вопросов. Во-первых, функциональное
назначение анкет. Придавая «особое значение» фирменным персональным ан-
кетам как «письменному документу при найме», Ф.Гессен, например, расшифро-
вывает'основание их использования при отборе следующим образом: «Если бы
претенденты еще в своих заявлениях и автобиографиях отвечали на все вопросы,
которые интересуют руководство кадровой службы, можно было бы на анкетиро-
вании экономить время. Однако это редкий случай. Чаще всего документы кан-
дидатов содержат пробелы, поэтому появляется необходимость разработки при-
годной для фирмы персональной анкеты. Схожей позиции придерживается
Г.Зейберт. Согласно его толкованию, «критерии, охваченные персональной анке-
той, могут иметь решающее значение при занятии вакантной должности». Осно-
вание для этого специалист видит в том, что анкета вбирает в себя определенные,
до сих пор не известные моменты о кандидате, которые могут быть существен-
ными для формирования точки зрения о нем и улучшить его оценку в последую-
щем интервью. Связывая персональное анкетирование с дальнейшими этапами
отбора и ставя его в зависимость от их исхода, Зейберт тем самым освобождает
этот метод от «персональной ответственности» за отбор и определяет ему про-
межуточную позицию. «Вспомогательным средством» считает персональную ан-
кету и П.Рюдигер, добавляющий, что таковым она может быть только в случае,
если заполнена без пустот и анализируется вместе с привычными для найма до-
кументами. Придавая персональной анкете позитивную значимость, Ф.Гессен
тем не менее тоже не склонен к идеализации ее как доминанты в принятии окон-
чательного решения, более того, он ограничивает диагностические способности
анкеты рамками определенного контингента. Анкета, по мнению Гессена, должна
заполняться как дополнение к пакету документов о найме и теми претендентами,
которые могут быть привлечены к узкому отбору, по меньшей мере — для долж-
ностей, требующих высокой квалификации.
Называя документ «персональной анкетой», а не, например, анкетой для отбо-
ра (или найма), специалисты показывают тем самым, что ее использование не ог-
раничивается процессом селекции претендентов, а имеет многофункциональную
направленность, в том числе она может предназначаться для уже занятых на
предприятии работников. Таким образом можно достичь сосредоточения важных
для предприятия данных о сотрудниках в кадровой картотеке — всегда в одном
порядке, читабельных и собранных в одном месте.
Есть, между тем, и исключения из правил. Подтверждая многофункциональ-
ный характер персональной анкеты и соглашаясь с образным ее определением
как «набора слесарных инструментов для руководства кадровой службы и руко-
водства кадровой службой», некоторые предприятия, например баварский завод
Френкише Рорверке (ФРГ), мебельная фабрика Милевского (ФРГ), исходя из
практики своей деятельности, видят необходимость в акцентировании первооче-
редной целевой функции этого документа и в соответствии с ней называют его
«Вербовочной анкетой» или, что то же самое, «Анкетой для найма».
110
Вторым аспектом познания персональных анкет является их структура. В
д^честве основы для разработки анкеты на предприятии может быть взят класси-
ческий ее вариант, группирующий вопросы в 10 основных разделов:
1. Автобиографические данные
2. Жилье
3. Профессиональное образование
4. Супруг(а), дети, родители
5. Ограниченная трудоспособность
6. Военная служба
7. Прошлая практическая деятельность
8. Другие интересы и способности
9. Разное
10. Будущая занятость
Такой вариант отражен в объемном «Образце» (приложение 9), который при-
обретается предприятием. Являясь продуктом штучного творчества, анкета в то
же время не должна быть не только точной копией предлагаемого стандарта, она
может вообще не иметь даже сходства с ним.
Для проведения анализа были выбраны три обозначенных выше западногер-
манских предприятия: завод по производству гибких шлангов «Френкише Рор-
верке», мебельная фабрика «Мебельфабрик фон Милевски», торговый мебельный
дом «Энгельхардт». Анкеты этих предприятий, не одинаковые по своему внеш-
нему виду, выявляющие различную значимость отдельных разделов, оказались
схожими небольшим, по крайней мере меньшим, чем в «Образце» (10 страниц),
объемом. «Вербовочная анкета» мебельной фабрики (приложение 10), в принци-
пе повторяя структуру «Образца», но не копируя его в подробностях, даже отпе-
чатанная крупным шрифтом и имеющая «свободное» размещение текста на блан-
ке, вмещается в 3 страницы. Персональная анкета Торгового дома (приложе-
ние 11) с «Образцом» перекликается лишь частично, вопросы из него использу-
ются лишь выборочно и укладывается она в 2-х страничный бланк. Мелко отпе-
чатанный формуляр «Вербовочной анкеты» «Френкише Рорверке» (приложение
12) близко соответствует «Образцу» только в двух разделах (образование и про-
изводственная деятельность). Объем анкеты — 2 страницы. Анкета школьникам
и студентам для найма на работу во время каникул (приложение 13), составлен-
ная этим же предприятием, схожа с «Образцом» вопросами биографического ха-
рактера и представляет собой самостоятельный, отличный от других документ,
размещенный на одной странице.
Третьим аспектом познания персональных анкет является их содержание.
Анкета должна содержать вопросы, безусловно необходимые и диктуемые произ-
водственными основаниями. Но единого мнения о том, какие это вопросы (как
считают специалисты), не найти ни в производственной практике, ни в литерату-
ре. Имеющиеся суждения можно условно сгруппировать в два направления: «же-
лаемое» и «действительное». Представители первого усматривают в анкете доку-
мент, воспроизводящий полный портрет нанимающейся на работу личности, вто-
рого— декларируют обязательства соблюдения неприкосновенности человече-
ских достоинств, избавления кандидата от необходимости отвечать на оскорби-
тельные вопросы, а равно — прямо не связанные с работой на предприятии, ог-
раничение анкеты сбором «меньших по количеству и здравых по смыслу лично-
стных деталей». У кандидата, считают специалисты этой группы, никогда не
Должно быть чувства, что по отношению к его личности есть недоверие.
Заключительное решение о содержании персональной анкеты принимает ра-
ботодатель, предварительно получив согласие по этому вопросу Совета предпри-
111
ятия и согласовав его с требованиями Закона о защите данных1. Факт защиты как
обязательство перед кандидатом и напоминание кадровой службе в большинстве
случаев указывается в начале или конце анкеты.
В связи с неодинаковыми требованиями к объему и структуре информации
для должностей различных иерархических уровней на некоторых предприятиях
разработаны и выдаются для заполнения различные формуляры персональных
анкет. На одних— задействованы три анкетных бланка: 1) для рабочих, 2) для
служащих, 3) для руководящих работников. На других — пять, с добавлением к
перечисленным: 4) для временного вспомогательного персонала, 5) для молодых
кандидатов. Дополнительной на ряде предприятий является анкета для нани-
мающихся на работу школьников и студентов во время каникул.
В полемике по этому вопросу специалисты склоняются к мнению, что более
целесообразным является введение единой анкеты для всех категорий нанимае-
мых. Ф.Гессен, например, обосновывает такую целесообразность «преследовани-
ем принципа единого управления», П.Рюдигер — «позициями рациональности».
Считая необоснованным деление кандидатов на «рабочих» и «служащих», уче-
ные предлагают в единой персональной анкете «от случая к случаю» зачеркивать
или «расщеплять» те разделы, которые для кандидата не имеют сколько-нибудь
серьезного значения, и оговаривают этот вариант вероятностью того, что второ-
степенный на дату отбора вопрос или группа вопросов станут важными при
дальнейшем внутрифирменном перемещении принятого работника.
Имея целью как можно большее приближение теоретических канонов персо-
нального анкетирования к реалиям среднестатистического предприятия, ученые
предлагают укрупненный вариант разделов. По Штейнбуху, их, например, может
быть пять, по Рюдигеру — шесть.
Таблица 16
Укрупненные варианты разделов персональной анкеты
Разделы персональной анкеты
№ п/п Штейнбух № п/п Рюдигер
1 2 3 4 5 Автобиографические данные Школьное и профессиональное обра- зование Прошлая практическая деятельность и должности Состояние здоровья Желаемая должность 1 2 3 4 5 6 Предполагаемая деятельность Автобиографические данные Образование Профессиональное становление Военная служба Прочее
Ориентируясь на собственные оценочные критерии будущего работника и при-
ближая предлагаемые варианты анкет к своему предприятию, практики, как прави-
ло, используют метод «сборных разделов», однако формируют их, как показывает
анализ оригиналов, каждый по-своему.
Завод «Френкише Рорверке» половину анкеты (приложение 12) посвящает
вопросам образования, полученного кандидатом, и его профессиональной дея-
тельности, имевшей место до участия в найме на данное предприятие. Судя по
1 В ФРГ, например, Закон о защите в связи с использованием персональных анкет принят
01.01.1978 г.
112
предлагаемой схеме ответов, кадровая служба ожидает по этому блоку наибо-
лее подробной и обстоятельной информации. Вопросы семейно-личностного
характера, причины увольнения кандидата с прошлого места работы, состояние
здоровья и немногие другие из-за своей меньшей углубленности кажутся «вто-
ростепенным фоном», или формальным «обрамлением» стержневого блока.
Анкета мебельной фабрики (приложение 10) более подробна. Также уделяя
значительное внимание школьному и профессиональному образованию, произ-
водственной деятельности кандидата, кадровая служба предприятия достаточно
подробно интересуется и его личностными характеристиками, в том числе авто-
биографическими данными и сферой деятельности супруга, именами и датами
рождения детей, обстоятельным описанием нынешнего предприятия-работо-
дателя, воинскими обязанностями и возможными финансовыми обязательствами.
В отличие от предыдущих, уже по названию разделов «Анкеты» мебельного
торгового дома (примечательно, что она едина для всех предприятий Баварии,
торгующих мебелью) (приложение 11) достаточно хорошо прослеживается наме-
рение ее авторов оценить претендента как торгового работника. Сохраняя в ан-
кете заинтересованность в ознакомлении с подробными семейно-личностными
обстоятельствами претендента, справляясь о военных ранениях и судимостях, а
также характере жилья, работники кадровой службы запрашивают объемную
профильно-структурированную информацию о его образовании. Для этого в ан-
кете выделены как самостоятельные разделы: «Учеба в школе», который, являясь
традиционным, вместе с тем среди другого предусматривает необходимость ого-
ворить возможный факт обучения в торговой школе (п. 2а), «Торгово-
коммерческое обучение» и «Выпускные экзамены». То есть, предполагая сбор
данных об этапах получения необходимых знаний и навыков по конкретному
профилю, «Торговый дом» справляется и о результатах, показанных кандидатом
при имевших место испытаниях, а затем (что тоже традиционно) сопоставляет
полученную информацию с реалиями практической деятельности кандидата, вы-
ясняя, где и в качестве кого он был занят.
«Вербовочная анкета» школьников и студентов (приложение 13) разделов как
таковых не имеет, а содержит набор вопросов, ответы на которые могут дать ха-
рактеристику кандидату с точки зрения его нынешнего интеллектуально-
профессионального статуса (например какое учебное заведение посещает), огра-
ничений для найма (например, возможность работы в трехсменном режиме пред-
приятия), представления о трудовой деятельности в течение последних 1,5 лет.
Осознавая, что кандидат такого возрастного и образовательного уровня находит-
ся на промежуточном этапе или на «подступах» к постоянной серьезной работе,
для которой требуется как минимум продолжение начатого образования, авторы
анкеты— в лице предприятия— предупреждают, что твердых и постоянных
трудовых соглашений с ним не гарантируют и не обещают. Они осведомляются в
заключительной части документа о трудовом настрое и намерения молодого пре-
тендента в постканикулярное время с тем, чтобы еще до временного оформления
представить его будущие планы.
Содержательная неоднородность персональных анкет, используемых для от-
бора персонала различными предприятиями, не снимает, а даже усиливает вни-
мание к правовой и этической сторонам задаваемых кандидатам вопросов. В
большей или меньшей степени, но практически каждая анкета предполагает вме-
шательство в сферу частной жизни претендента и получение информации, кото-
113
рая, казалось бы, требуемого законодательством прямого отношения к занятию
вакантного места работы не имеет.
Имея некоторые различия в толкованиях и суждениях относительно причин
появления таких вопросов в анкетах, авторы монографических изданий, право-
вых источников, статей периодической печати едины в мнении, что есть необхо-
димость и правомерность выделения двух групп вопросов:
V допустимые трудовым правом, ложные или неполные ответы, которые могут
послужить причиной оспаривания трудового договора. Работодатель вправе
бессрочно уволить такого работника или требовать от него возмещения поне-
сенного предприятием из-за изначально неточной или неверной информации
ущерба;
V не допустимые трудовым правом, ложные или неполные ответы, которые не
влекут за собой невыгодных для кандидата последствий. Работодатель не мо-
жет его ни бессрочно уволить, ни требовать возмещения ущерба.
Неоднозначность позиции в целом не распространяется на ее частности, в со-
ответствии с чем границы «допустимости» или «недопустимости» одних и тех же
вопросов у разных специалистов неодинаковы. Пересечение областей «недопус-
тимости» у большинства авторов происходит в следующих «точках»: «религия»,
«принадлежность к профсоюзам», «партийная принадлежность», «обособлен-
ность проживания» «общественные должности», «беременность» для женщин.
Изучение содержания персональных анкет, используемых различными пред-
приятиями, показало, что «религиозная принадлежность» кандидатов не заинте-
ресовала только кадровую службу мебельной фабрики, на «Рорверке» от ответов
на этот вопрос освободили школьников и студентов, но оставили для других ка-
тегорий нанимаемых. Включен вопрос о религии и в анкету Торгового дома. Оп-
равданием работодателей является то, что в условиях открытого рынка рабочей
сипы усиливается его интернационализация, собирающая на предприятиях людей
разных национальных групп и рас, в соответствии с чем есть, во-первых, опас-
ность религиозной вражды в границах одного предприятия, во-вторых, возмож-
ность неподчинения некоторых религиозных групп режиму работы предприятия,
например занятости в выходные и праздничные дни. Оговаривание в рекламе о
вакантном месте шестидневной рабочей недели и подтверждение кандидатом,
что с условиями найма он знаком, снижает вероятность попадания в группу наня-
тых лиц, не имеющих возможности быть занятыми в нерабочие дни. А дополни-
тельное уточнение в собеседовании этого вопроса такую вероятность исключит
вовсе, причем причина — религиозная, или, например, исходящая из невозмож-
ности оставить в субботу малолетних детей без присмотра — вряд ли столь важ-
на для предприятия, если оно оговаривает необходимость занятости в требуемом
ему режиме.
При анализе вопроса о «беременности» — на этих же предприятиях выявля-
ется некоторое противоречие между тем, как к его внесению в анкету относятся с
точки зрения этики и права руководители кадровых служб и реалиями ими же со-
ставленных анкетных бланков. Проведенный опрос показал, что кадровики, вы-
деляя этот вопрос как «неразрешенный», в то же время — например на «Рорвер-
ке» и в Торговом доме — вносят его в персональные анкеты. Основная причина
доминирующей неэтичности — в желании работодателя защитить свои инвести-
ции, вкладываемые в каждого работника. В них входят затраты на введение но-
вичка в курс дела с помощью прикрепленного наставника, необходимое обуче-
114
ние, повышение квалификации, мотивацию и др. То есть период «ожидания» ра-
ботодателем стадии стойкой и творческой отдачи от работника достаточно затра-
тоемок, поэтому перспектива приема работницы на короткое время с последую-
щим длительным отпуском по уходу за ребенком, а значит, и частичной дисква-
лификацией с финансовой точки не оправдана.
Четвертым аспектом познания персональных анкет является их дизайн. Прак-
тика показала, например, что мелко напечатанные вопросы часто являются при-
чиной неполных ответов, а светло-серые буквы плохо выделяются на белом фоне
листа. Поэтому в соответствии с опытом специалистов по форме персональная
анкета должна быть привлекательной и наглядной, вопросы— напечатаны чи-
таемым шрифтом с применением чернил черного цвета на белой бумаге стан-
дартного формата, максимально — на 4 печатных страницах.
Пятый момент касается процедуры заполнения анкет, которую должны про-
думать специалисты кадровой службы. В зависимости от проводимой политики
найма, количества и профессионального статуса нанимаемых используются раз-
личные варианты. В одном случае персональная анкета отсылается кандидату по-
сле получения от него заявления о приеме с тем, чтобы вместе с недостающими
документами (на что указывается в Сопроводительном письме) он отправил за-
полненные бланки в кадровую службу. В другом — считают целесообразным за-
полнение персональных анкет в кадровой службе, этим предполагается одновре-
менное интервьюирование нанимающегося сотрудником-кадровиком, который
сам регистрирует в бланке ответы на вопросы. Преимущества такого подхода —
неизменный и ясный для последующего прочтения и анализа почерк, отсутствие
недоразумений по написанным словам, пространным фразам, не имеющим зна-
чения для данной должности или претендента, установление личного контакта с
возможностью первой оценки. Особую значимость такого способа заполнения
анкеты специалисты видят для кандидатов на простые рабочие места, не всегда
«ловких в формулировках».
Являясь традиционным способом сбора информации о кандидате, персональ-
ное анкетирование имеет определенные преимущества, некоторые недостатки, а
также предполагает возможности совершенствования. Основные преимущества
метода, во-первых, в систематизированной информации, которая, достаточно
легко сравнима между кандидатами; во-вторых, в реалиях перенесения нужных
сведений в персональную картотеку предприятия, в-третьих, в постановке тех
вопросов, которые при контактных формах общения, например собеседовании,
можно забыть или «не сформулировать» (проступки, относящиеся к роду пред-
полагаемой деятельности, инвалидность и др.). Недостатками метода являются:
во-первых, кажущаяся дискриминация кандидатов на различные вакансии (рабо-
чий, специалист, руководитель) из-за возможно разных по содержанию и объему
запрашиваемой информации анкетных бланков; во-вторых, возможная назойли-
вость работодателя из-за излишне большой и подробной информации об «около-
рабочих» сферах жизни и деятельности, в-третьих, возможная правовая некор-
ректность — из-за включения в опросный лист вопросов, не касающихся интере-
сов будущего рабочего места (например не относящихся к вакантной позиции
правонарушений) и нарушающих права личности; в-четвертых, общая интеллек-
туальная некомпетентность работодателя в случае неграмотной, неясной или из-
лишне громоздкой формулировки вопросов; в-пятых, недоверчивость работода-
теля — в случае требования заполнения анкеты «в границах предприятия».
115
Являясь персональной, анкета, с одной стороны, соблюдая этико-правовые
нормы, должна персонифицировать нанимающегося кандидата не только в лич-
ностном, но и профессиональном аспектах — при заданной структуре — в боль-
шей степени быть ориентированной иа получение целевой информации. Напри-
мер, для занятости в торговле — акцентировать вопросы на профильно-торговом
образовании и практике кандидата. С другой стороны, термин «персональность»
адресован и к предприятию — составителю анкеты. В соответствии с этим бланк-
опросник не должен быть «безликим», в его оформлении значимым для кандида-
та элементом может стать эмблема — символ фирмы, а также четкая, ясная, дос-
тупная для понимания любой категории нанимающихся постановка вопросов.
Нередко к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные
письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Же-
лательны они или обязательны — зависит от того, принята ли такая форма зна-
комства с нанимаемым на предприятии и какой смысл видят в ней эксперты кад-
ровых служб и руководство.
При одинаковой цели — выражении мнения о кандидате— каждый из на-
званных документов имеет различные содержательные оттенки. Отзыв квалифи-
цируется просто как мнение о кандидате и его оценка, характеристика — как
письмо с отзывом о служебной, общественной и другой деятельности, понятие
«рекомендация» сужается до благоприятного отзыва о кандидате.
При желании предприятия заручиться сторонним мнением о кандидате по-
следний сталкивается с проблемой — рекомендующее лицо имеет право, но не
обязано формулировать такие мнения. Поэтому часто в пакете заявительных до-
кументов оказывается справка о нанимаемом произвольного характера, вобрав-
шая в себя либо элементы всех рассмотренных документов, либо одного из
них — по выбору рекомендателя. Видимо, в связи с этим мнения в среде ученых
и специалистов относительно весомости такого рода документов достаточно мо-
заичны и даже противоречивы. Предмет сомнений весьма обширный. Во-первых,
это степень объективности изложенной в письме информации. В.Романовски, на-
пример, прямо заявляет, что рекомендательные письма считаются очень субъек-
тивным документом.
Во-вторых, это адресность требования отзывов, заявлений и характеристик.
Е.Хентце полагает, что рекомендательные сведения желательны только для руко-
водящих должностей, подобного мнения придерживаются Штейнбух, а также Му-
хинский, считающий прогностическую валидность метода для данной категории
персонала «средней» (в целом валидность рекомендаций квалифицируется как
«скорее низкая» по оценке Хунтера, Рейли и Чао, по исследованиям Компы, она
равняется 0,18).
В-третьих, это субъекты, которым принадлежит авторство отзывов.
Ю.Бертхель в их числе называет «частных лиц и бывших руководителей»,
Штейнбух доверяет только «бывшим работодателям», о которых как субъектах
наиболее часто упоминается также авторами «Практического персонал-
менеджмента», Шулером, Фриером и Кауфманом. Исследуя вопрос рекоменда-
ций от работодателя, ученые склоняются к мысли о том, что «доверительные
рекомендательные письма часто по своей информационной весомости выше,
чем открытые». Также отмечается, что в ряде случаев в качестве рекомендателя
или доверенного лица выступает по просьбе кандидата высокопоставленная
личность, которая не отрицает своего поверхностного познания о рекомендуе-
116
мом, но, тем не менее, характеризует его положительно и считает пригодным
для данной вакантной должности. Смысл такого «трюка» — достижение «пара-
лизующего эффекта» у экспертов, которые должны, предположительно, про-
никнуться «аналогичным» отношением к кандидату.
В-четвертых, целевая направленность рекомендательных писем. Есть мнение,
что рекомендации и подобные им справки должны обобщать портрет кандидата,
согласно другому— выявлять вторичную информацию, согласно третьему —
только подтверждать определенные характеристики и проявления. Четвертое
мнение фокусируется на «перепроверке отдельных выражений и трудовых отно-
шений кандидата в прошлом», хотя его автор в другой публикации одновременно
сомневается в возможности «судить по прошлой работе об образе деятельности в
будущем, так как в рекомендации нет ни одного отрицательного слова о претен-
денте».
В-пятых, сомнения вызывают и средства передачи рекомендательной инфор-
мации, которая может запрашиваться письменно или путем наведения справок по
телефону.
Несмотря на отнесение «полезной силы» рекомендаций, отзывов и характери-
стик к категории «спорной», большинство предприятий все же не отказывается от
них. Согласно данным таблицы 17, рекомендации есть атрибут внешнего отбора,
значимость которого для разных категорий нанимаемых в различных странах не-
одинакова. Если, например, при отборе необученных рабочих востребованность
рекомендательных писем наиболее весома на английских предприятиях, где их
представляет более половины кандидатов, то на испанских — только каждый чет-
вертый, немецких — каждый восьмой, бельгийских, нидерландских и люксембург-
ских — каждый одиннадцатый кандидат. Для необученных рабочих, а равно нани-
мающихся с целью обучения и стажировки на французские предприятия рекомен-
дация вообще не требуется.
Таблица 17
Частота использования рекомендаций для внешнего и внутреннего
отбора кандидатов, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
внтр внш внтр внш внтр внш внтр внш внтр внш
Необученные рабочие — 12 — 0 — 27 — 9 — 60
Квалифицированные рабочие — 14 — 27 37 — 36 — 79
Служащие без выполнения ру- ководящих функций - 19 - 14 - 25 - 45 - 81
Обучающиеся на предприятии — 11 — 0 — 35 — 57 — 75
Руководители, в т.ч.
нижнего уровня — 37 — 47 — 40 — 63 — 94
среднего уровня — 64 — 65 — 47 71 — 100
высшего уровня — 68 — 61 — 50 — 73 - 100
Высокая частота использования метода сохраняется для квалифицированных
рабочих, рядовых служащих и стажеров на предприятиях Англии, тенденция уга-
сания приоритетности рекомендаций для названных категорий претендентов ха-
рактерна для стран Бенилюкса, еще более рельефна она в Испании, Франции и
наиболее ощутима в ФРГ: немецкие работодатели спрашивают рекомендацию
117
только с каждого пятого претендента на место рядового служащего, каждого
седьмого — квалифицированного рабочего и каждого девятого — стажера. Вме-
сте с тем наиболее высока частота применения рекомендаций для оценки группы
претендующих на должности руководителей, при этом с повышением уровня ие-
рархии должности заметно соответственное расширение востребованности мето-
да.
Опыт работы с информацией о кандидатах, представляемой сторонними реко-
мендующими, позволил специалистам сделать ряд выводов, среди которых необ-
ходимость «чтения между строк» или декодирования и интерпретации полученных
данных, поскольку по аналогии с трудовыми свидетельствами неприглядная карти-
на о претенденте в документах не разрешается (А.Компа, Х.Шулер, Д.Фриер,
М.Кауффман), контролируемости рекомендаций (Г.3ейберт), наведение справок у
нынешнего или прошлого работодателя (П.Штейнбух), «от случая к случаю осуще-
ствления проверки рекомендательных писем» (В.Романовски).
При разных методиках и техниках проведения проверок рекомендательных
данных и наведения справок эту работу можно условно подразделить на два эта-
па.
На первом этапе разрабатывается шаблон, или анкета, в которую должны
войти основные вопросы к рекомендующему лицу. Чем точнее они поставлены
и чем больше связаны с другими заявительными документами, в том числе сви-
детельствами, сертификатами и дипломами, тем более полезными для анализа
будут ответы. Подготовкой опросного листа должен заниматься тот, кто заин-
тересован в получении как можно более исчерпывающих ответов, часто — сам
опрашивающий.
На втором этапе в зависимости от возможностей, этических и других сообра-
жений опросный лист (приложение 14) может быть отправлен рекомендующему в
сопровождении письменной вежливой просьбы уточнить или прояснить некоторые
данные. Или— он будет представлять структуру телефонного разговора прове-
ряющего с рекомендателем. При разных техниках интервьюирования и тематике
вопросов общими должны быть этические моменты: непозволительно наведение
справок без согласия нанимаемого в том случае, если он еще не уволился.
Имея доминирующее влияние на отбор руководителей различных управлен-
ческих звеньев, чем рядовых работников, метод тяготеет к зависимости от на-
ционального фактора. Известно, что, например, в японской схеме найма реко-
мендация, чаше — от внутреннего рекомендателя, является одним из основных
показателей пригодности кандидатов. В центре сомнений европейских работода-
телей — вызванная различными причинами неточность даваемой в рекоменпапи-
ях информации. Метод оценки кандидатов с помощью рекомендательных писем
поэтому не должен быть доминирующим или единственным в их отборе, в то же
время вряд ли следует от него отказываться, поскольку определенную информа-
ционную значимость он имеет.
В соответствии с этим рекомендательные письма, во-первых, более целесооб-
разно запрашивать от кандидатов на должности специалистов с «полифункцио-
нальным» полем деятельности и руководителей. Во-вторых, в целях снижения
субъективности излагаемого предлагать претендентам предоставление несколь-
ких рекомендаций, определяя в зависимости от характера и статуса вакансии их
авторов, например, «бывший работодатель», «бывший коллега», «учитель» или
«преподаватель», «бывший наставник», «друг». Сопоставление присланных пи-
118
рем поможет отследить повторяющиеся качества или характеристики с тем, что-
бы в дальнейшем отборе выяснить наличие других, которые в рекомендациях не
обозначены. В-третьих, полезность рекомендательных писем может усиливаться
при заданной их структуре, построенной в виде целевого опросника. В-
четвертых, рекомендация не должна быть обязательной для представления кан-
дидатом. В версии ее «желательного представления» возможно дальнейшее
предположение о причинах того, почему претендент, воспользовавшись правом
выбора, рекомендацию, например, не представил.
3.4. Современные подходы к биографическому анкетированию,
графологической экспертизе и медицинскому заключению
при отборе. Анализ фотографии
Каждый из обозначенных методов имеет различную историю возникновения, ва-
лидность, особенности применения. — Объединению их в единую для исследования
группу послужило наиболее дискуссионное отношение к ним в среде ученых, рабо-
тодателей и нанимающихся на работу.
Биографическое анкетирование относят к высоковалидным методам отбора:
в исследованиях Хунтера оно обозначено показателем 0,37, Компы — 0,35, Фун-
ке, Крауса, Шубера и Штапфа— 0,47, Штелле— в диапазоне 0,40-0,70. В спек-
тре характеристик метода прослеживается смещение акцентов в сторону таких
его качеств, как «нетрадиционность» и «новизна».
Термин «новизна» в подходе к анкетному опросу при отборе кандидатов уме-
стен, тем не менее, относительно. Первый опыт применения «особых анкет» да-
тируется 1894 г. и принадлежит США. Использование опросных листов, полу-
чивших название биографических, или персональных биографических анкет, до
найма было ограничено сферой клинической психологии. До 20-х гг. отдельные
предприятия адаптировали их для отбора вновь поступающих на работу претен-
дентов, но единичные случаи применения не смогли стать базой для подтвержде-
ния значимости этого метода.
В 20-е гг. американским страховым обществом был основан Институт отбора
персонала, который с момента возникновения до настоящего времени в качестве
основного инструмента использует биографические анкеты. Первопричиной их
использования для селекции стала проблема снижения текучести в страховых
компаниях: по оценкам специалистов, 70% вновь принятых кандидатов через 3
года компанию покидали. Этим она лишалась не только работников, которые, как
выяснялось, были «неуспешными» в неверно выбранной деятельности, но также
вынуждена была вновь инвестировать «все увеличивающиеся суммы» на подго-
товку новых — большинство из нанимаемых ее не имели, а обучение требовалось
до момента поступления на работу.
Предполагая снизить «несправедливые издержки», которые несли страховые
организации, разработчики анкеты первоначально определили «критерий успеш-
ности» тех агентов, которые уже были заняты в этой компании. Им стал объем
договоров страхования за последние два года. Затем, согласно этому критерию,
были отобраны 100 наиболее успешных и 100 наименее успешных работников,
которым предложили заполнить заранее разработанные опросные листы. Каждый
ответ с помощью определенных статистических методов получил оценочный по-
119
казатель и таким образом была создана база данных, с которой предполагалось
сравнивать теперь уже результаты опроса кандидатов, аналогично оцененные.
Чем в большей степени суммарный показатель ответов претендента коррелиро-
вал с «базовым показателем успешности», тем вероятнее прогнозировалась его
будущая работа как успешная.
В литературе отмечается, что к 30-м годам в спектре отбираемых с помощью
биографического анкетирования появились кандидаты на рабочие места и ком-
мерческие должности, затем — на руководящие посты. Эффективным признано
его использование в военной сфере, например, для отбора водолазов и солдат.
Объектом наиболее серьезного научного изучения биографическое анкетирова-
ние стало в 50-е годы.
Анализируя американский опыт применения биографических анкет безотно-
сительно к конкретному предприятию, ученый из ФРГ А.Компа нашел место
опыту в системе существующих методов и охарактеризовал его с точки зрения
логики положенной в основу схемы. Чем более стандартизированно поступают
эксперты, отталкивается от основной идеи Компа, тем эффективней сравнение
между собой данных о разных кандидатах.Одним из наиболее распространенных
в США стандартизированных методов, пишет ученый, выступает автобиографи-
ческое анкетирование, с помощью которого выявляется система данных о про-
шлом человека и так называемом его жизненном фоне (демографические данные,
хобби, информация о службе, интересах, точках зрения и т.д.). Большинство био-
графических анкет относительно короткие и предусматривают возможность пре-
доставления связанных ответов, так что, оцениваемые легко и быстро, они осо-
бенно целесообразны в предварительном отборе.
Выделяя многовариантность биографических анкет, Компа в своих характе-
ристиках останавливается на двух. Первый вариант Weighted Application Blank,
развитие которого основано на «чисто эмпирическом образе действия». Суть его
в том, что подход к результатам ответов на отдельные вопросы осуществляется
дифференцированно на основании их корреляции с разработанными критериями.
Условием такого анкетирования является запрет на перенесение разработанного
для одного предприятия бланка на другое даже в случае идентичности вакантных
мест, жесткость требования объясняется «зависимостью получаемых результатов
от ситуации, например от состава претендентов выборки». Второй вариант с
большей теоретической ориентацией базируется на использовании анкеты
Biographical Information Blank. В основе метода лежит гипотеза, что поведение в
будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается иденти-
фицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие
группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых
всегда вероятно прогнозировать одинаковые критерии деятельности.
Обстоятельность анализа, проведенного А.Компой, и характеристика им
позитивных сторон использования биографических анкет при отборе канди-
датов тем не менее склонили ученого к достаточно осторожному и даже пес-
симистическому выводу. «Несмотря на относительно хорошие прогнозы, —
пишет он в заключении, — a priori гипотезы о влиянии биографических дан-
ных на оценку деятельности едва ли справедливы». Качество прогноза при-
годности на основании биографических анкет ставится под сомнение и
Е.Хентце. «Едва ли возможно, — почти повторяет он вывод Компы, — гипо-
тетически выразить влияние жизненно-исторических данных на любые кри-
120
терии достижения». Проблематичным видится специалисту и то, что в основе
анкет относительно часто лежат конструкции, построенные на комплексных
теориях о личности и ее психологическом развитии, и из этих конструкций не
всегда ясна возможность интерпретации, генерализации, а также стабильно-
сти и валидности прогноза.
Критические высказывания не остановили поиска ученых, в результате поя-
вились теоретические выкладки и прикладные техники исследования и использо-
вания анкет на предприятиях большинства стран (табл. 18), выявлены особенно-
сти их конструирования, способы заполнения, экономические и другие характе-
ристики.
Таблица 18
Частота применения автобиографического анкетирования для внешнего отбора кан-
дидатов, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
Необученные рабочие 9 0 33 46 13
Квалифицированные рабочие 12 27 53 50 14
Служащие без выполнения руководящих функций 11 14 50 55 19
Обучающиеся на предприятии Руководители, в т.ч. 17 0 59 64 19
нижнего уровня 16 47 67 50 24
среднего уровня 15 65 58 41 18
высшего уровня 15 61 65 40 12
По мнению Г.Шанца, биографические анкеты — это метод сбора биографиче-
ских данных через самоописание. Однако, отмечает ученый, в то время как по-
средством «нормальной персональной анкеты» охватывается только демографи-
ческая суть дела, биографическая служит тому, чтобы получить из самоописания
возможность оценить основополагающий поведенческий рисунок и установки
кандидата. То есть в основе метода— версия, что биография определяется не
только случайными внешними факторами, но и определенными собственными
решениями, которые «что-то говорят об особенностях личности». По версии
Х.Шулера и У.Функе, биографические анкеты есть «в сущности систематизиро-
ванное обобщение того, что содержат заявительные документы — необходимую
прогностическую информацию». От обычных персональных анкет они отличают-
ся «объемом запрашиваемой опытной сферы, но, прежде всего эмпирической ва-
лидностью».
Имея много общего с вопросами собеседования, биографическое анкетирование
тем не менее от этого метода отличается. По Ришару, различия состоят в том, что
собранные данные можно оценить статистически, для претендента есть возмож-
ность избежать антипатий со стороны интервьюера, негативная реакция не может
быть переоцененной. По Шанцу, путем структурирования информации в анкетах
можно избежать возникающих в интервью «помех» для объективной оценки кан-
дидата.
Разрабатываемая строго индивидуально для конкретного предприятия, биогра-
фическая анкета своим содержанием должна выявить характерный профиль, по ко-
торому затем можно было бы определить потенциал пригодности. Чтобы такой
профиль сформировать, из поля обсуждаемых выбираются отдельные вопросы и
121
выделяются наиболее важные. Версии таких профилей могут быть разными (см.
табл. 19). Определять пригодность кандидата— заключительный этап автобиогра-
фического анкетирования — специалисты рекомендуют через схожесть с идеаль-
ным профилем, получаемым из ответов «успешных» работников.
Таблица 19
Версии «профилей успешности» в автобиографических анкетах
Профили успешности
По Шанцу По Хентце По Практическому «персо- нал- менеджменту»
1. Школа: - успехи по отдельным предметам; - отмеченная активность; 2. Мотивы выбора профессии. 3. Поведение в свободное время и интересы. 4. Семья. 5. Социальная активность. 6. Автопортрет. 1. Возраст. 2. Возраст при поступлении на работу. 3. Родительский дом н детст- во. 4. Школа. 5. Активность во время обу- чения в школе. 6. Основания выбора профес- сии. 7. Профессиональный рост. 8. Мотивы для востребован- ной деятельности. 9. Активность и интересы. 10. Семья. 11. Самооценка и установки. 1. Происхождение. 2. Семейное положение. 3. Воспитание. 4. Жилищные условия. 5. Здоровье. 6. Образование. 7. Выбор профессии. 8. Профессиональный опыт. 9. Интересы в свободное время. 10. Членство в партиях, объединениях.
Основная идея биографических анкет — предположение, что у людей имеют-
ся стойкие и не обусловленные ситуациями личностные качества, позволяющие
предсказать их будущее трудовое поведение — в большинстве случаев позитивно
оцененная специалистами, в то же время предопределила эволюцию отношения к
этому методу. Специфика современных подходов — в следующих аспектах.
1. Географический подход. «Поражает, что в применении биографических ан-
кет, близких по валидности с Assessment Center, в «немецкоговорящей» среде так
мало опыта»,— пишет ученый из ФРГ Ю.Бертхель. В исследованиях Шулера и
Функе отмечается, что «американский опыт автобиографического анкетирования
привился у немцев не полностью...». Данные таблицы 18 эти положения под-
тверждают, а также позволяют констатировать, что «привитие» метода имеет в
разных странах неодинаковую выраженность. Наибольшая, практически одно-
родная для большинства категорий нанимаемых частота его использования про-
слеживается в странах Бенилюкс, где в среднем каждый второй претендент на ва-
кансию должен заполнять автобиографическую анкету. Подобная тенденция — и
на предприятиях Испании: применяемый для всех групп кандидатов на найм ме-
тод в то же время «тяготеет» к оценке руководящих работников. На кандидатах-
руководителях сфокусировано, в основном, его использование во Франции; для
работодателей Англии и Германии метод оказался практически не значимым, в
отборе он задействован в среднем для каждого 6-го — 7-го претендента.
122
2. Методический подход: современные биографические анкеты — это синте-
тический метод, вобравший в себя элементы других способов бесконтактного
оценивания, в том числе: автобиографий, персональных анкет а также полукон-
тактного тестового метода и контактного — интервью. В этом — одна из слож-
ностей построения анкет, другая — в выборе наиболее оптимального «профиля
успешности», например в американской версии наиболее приемлемыми оказа-
лись такие «сферы расспросов», как «здоровье», «семья», «финансовые отноше-
ния», в европейской — более приближенные непосредственно к профессиоиаль-
но-трудовым аспектам. Третья сложность— предварительный сбор ответов на
вопросы большого числа сотрудников, в противном случае метод «будет работать
с «ненадежной статистической оценкой».
3. Адресный подход: биографическое анкетирование целесообразно в боль-
шей степени в том случае, когда количество сотрудников большое, новые
приемы на работу — часты, персонал и кандидаты характеризуются монострук-
турой, относительно просто дефинируются критерии успеха, что «проще для
«конторских», чем для других работников».
4. Экономический подход: метод целесообразен только для крупных предпри-
ятий, поскольку требует больших трудовых и материальных затрат. Создаваемая
исключительно для конкретного предприятия, автобиографическая анкета не мо-
жет быть перенесена ни на какое другое, даже однотипное, без предварительной
проверки. Построение новой — «крайне затратно». Метод экономически целесо-
образен при выполнении требований, обозначенных в п. 3.
5. Подход внедрения: практическая целесообразность метода более выражена
для предварительного отбора внешних кандидатов. Поэтому анкетирование вы-
ступает в качестве промежуточного этапа в серии других. Опыт показал, что с
повышением числа набранных при анкетировании очков вероятность, что канди-
дат успешно пройдет Assessment Center, возрастает.
6. Подход к тактике заполнения анкет: к традиционному подходу заполне-
ния анкет кандидатом (дбма, с дальнейшей пересылкой или на предприятии-
работодателе) и оценкой специалистами кадровой службы добавился другой:
заинтересованным в найме предлагается заполнить анкету и с помощью прило-
женного «ключа» оценить собственные результаты. Достигший определенного
оценочного пункта наиболее вероятно принадлежит к кругу пригодных канди-
датов.
7. Оценочный подход: решение не должно зависеть только от результатов био-
графического анкетирования. Ответы, согласно опыту, могут быть фальсифициро-
ваны, особенно если оценочные критерии известны. В этих случаях, с одной сторо-
ны, рекомендуется провести проверку ответов на основании автобиографии канди-
дата, с другой— специалисты признают, что при этом теряется эффективность
применения метода.
8. Научный подход: при точном и систематическом применении биографиче-
ских анкет «прогностическая его выразительность преобладающе высока и в срав-
нении с другими методами отбора чаще всего наилучшая». Недостатки метода в
том, что, во-первых, он не может быть осуществлен неспециалистом, во-вторых, в
До сих пор «закрытой теоретической концепции», теоретически «чисто» объяс-
няющей связь между определенными элементами биографии и более поздним про-
фессиональным успехом, в-третьих, в необходимости время от времени анализиро-
вать анкеты с точки зрения актуальности с последующим обновлением.
123
При найме на ряд предприятий кандидату необходимо вместе с другими зая-
вительными документами предъявить написанную от руки биографию или во
время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для
последующего проведения по оригиналу графологической экспертизы.
Графология как один из наиболее древних методов познания человека исхо-
дит из того, что «любому и каждому человеку ... присущ при письме личный,
только ему принадлежащий почерк», в котором, как «графике ума», закодирова-
ны многие — распознаваемые специалистом — качества личности, в том числе
характеризующие степень пригодности к определенному месту работы.
В отличие от других методов отбора, «графология при найме» остается темой
малоизученной. Несмотря на достаточно низкую валидность метода (она обозначе-
на только в единственной работе — американских ученых Климовского и Раффа-
эли), квалифицируемую как «ниже 0,20», графологическая экспертиза, согласно ис-
следованию (см. табл. 20), нашла свое практическое применение на предприятиях.
Данные таблицы свидетельствуют, что практически для всех категорий нани-
маемых, хотя и с разной частотностью, почерковедческая экспертиза запрашива-
ется только во Франции: особенно выражено ее применение для кандидатов
управленческих вакансий, а также для каждого второго стажера, каждого третье-
го рядового служащего, каждого шестого квалифицированного и каждого десято-
го необученного рабочего. Прослеживается некоторая приверженность методу у
испанских работодателей с акцентированием для его использования таких групп
нанимаемых, как руководители (в среднем— каждый шестой-седьмой нани-
мающийся), стажеры и рядовые служащие (практически с той же средней частот-
ностью). В странах Бенилюкс в фокус графологической экспертизы попадает ка-
ждый третий руководитель высшего уровня, а также каждый шестой-восьмой
стажер и управленец нижнего и среднего уровней. Для работодателей ФРГ метод
оказался значимым при отборе одиннадцати из ста нанимающихся1 на высший
управленческий уровень, для других категорий его значимость можно квалифи-
цировать как низкую. Такая же оценка значимости распространяется на взгляды
работодателей Англии.
Таблица 20
Частота применения графологической экспертизы для внешнего
отбора кандидатов, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
Необученные рабочие 0 10 0 0 0
Квалифицированные рабочие 0 18 5 0 0
Служащие без выполнения руководящих функ- ций 0 29 19 0 0
Обучающиеся на предприятии 1 56 18 14 6
Руководители, в т.ч.
нижнего уровня 2 74 20 13 6
среднего уровня 7 100 16 18 6
высшего уровня II 94 15 27 0
1 Согласно другой информации, каждый пятый предприниматель и каждый второй советник
по персоналу «запрашивают» графологическую экспертизу, если речь идет о занятии руководя-
щей должности
124
В соответствии с этим современные подходы практических работников раз-
личных стран к методу не являются однозначными, а значит, имеют зависимость
от географического и национального факторов.
Группировка взглядов в среде ученых также, как показывает анализ, неодно-
родна. Возможности метода и его некоторые преимущества характеризуются
учеными следующим образом.
В противоположность, например, тестовым методам, графология не диагно-
стирует «частичных способностей», а дает целостную оценку личности кандида-
та, особенно его психических предпосылок к работе, таких как динамизм, упор-
ство в достижении поставленной цели, выносливость, готовность работать в ко-
манде.
По Штоппу, возможность графологической экспертизы распространяется на
сферу следующих оценочных критериев:
V личностный портрет кандидата, например эгоизм, терпение, веселый нрав,
холодность, чувство низкой самооценки, бесцеремонность и т.д.;
V рабочий портрет кандидата, например умение приспосабливаться, сообрази-
тельность, выдержка, чувство долга;
V рабочие помехи, например агрессивность, высокомерие, небрежность, нервоз-
ность, педантизм и проч.
К. Ришар усматривает в методе «экономическую привлекательность», под ко-
торой понимает относительно небольшие финансовые издержки— по каждому
факту экспертизы, «например в ФРГ в диапазоне от 200 до 500 немецких марок».
Кроме того, по мнению специалистов по отбору, экспертиза достаточно легка,
личной встречи кандидата с графологом не требуется.
Сомнения в пригодности метода для оценки кандидатов классифицируются
по четырем основным группам. Предмет сомнений первой— в том, что канди-
дат, представляя значимость его почерка для получения рабочего места, будет «с
особым старанием трудиться над изготовлением образца» рукописи, что, по мне-
нию автора версии П.Рюдигера, есть заранее заложенная субъективность в пред-
стоящей оценке. Ученый приводит также пример, в котором известные ему «вид-
ные руководители» после отправления своих рукописей графологам, оказались в
результате экспертизы «неудачниками».
Сомнения второй группы фокусируются на недостаточной исследованности
метода как инструмента отбора. Для оценки «выразительной силы» графологиче-
ского познания, — считает Ришар, — нужно исследовать, надежны ли толкова-
ния и значимы ли они. Хейнце отмечает, что «не только профессиональный ус-
пех, но и личностные характеристики, выявленные путем графологической экс-
пертизы, оказались слабо коррелирующими с подобными качествами, измерен-
ными тестированием», на основании чего ученый акцентирует внимание на
«весьма малых исследованиях проверки пригодности» метода.
Сомнения третьей группы — в диапазоне применения метода и его адресно-
сти. Остановившись на мнении, что графологическая экспертиза пригодна «разве
только в клинической и судебной сферах или для определения подлинности по-
черков», Ришар, например, настаивает на перепроверке действительности графо-
логических толкований (сравнении результатов нескольких экспертиз одной ру-
кописи) в случае их использования в производственной диагностике. Шульц и
соавторы отмечают, что интерпретация почерка более значима для должностей
более высокого уровня (в характеристиках которых присутствуют интеллект,
125
профессиональная «поведенческая зрелость»), чем для более низкого («с менее
выраженной упражняемостью в письме»), а в «руководящей» группе— для
управленцев «верхних «рангов», чем нижних. X. Кноблох, У. Штопп, Г. Зейберт,
П. Рюдигер, авторы «Практического персонал-менеджмента» и ряд других уче-
ных доказывают сомнительность пригодности графологии как единственного ме-
тода оценки кандидата. Они полагают, что методу должна отводиться роль «до-
полнительного вспоможения», его использование— осуществляться вместе с
тестированием, анализом биографии кандидата, опроса рекомендателей, получе-
нием личностного представления через собеседование.
Сомнения четвертой группы— в профессионализме субъекта экспертизы —
графолога. При отсутствии «социологически ориентированных исследований, ко-
торые могли бы дать разъяснения о числе действующих графологов, их образова-
тельном пути, особенностях труда, объеме практики, числе и роде клиентов, до-
полнительно применяемых других методах и прочих аспектах», появляется вероят-
ность полагания, что метод основан на том же, что и «гадание на кофейной гуще».
В соответствии с этим выражается необходимость подтверждения графологом вы-
сокой профессиональной компетентности, хотя авторы тезиса в то же время счита-
ют, что из-за «необычной сферы приложения труда и образа действия графолога
качество его пригодности к делу оценить трудно». Постановка графологом диагно-
за, по мнению Кноблоха, схожа с работой в искусстве, где за коротким блестящим
представлением, иногда длящемся несколько минут, стоит длительная упорная
практика. «Сотрудник службы персонала, который занимается графологией исклю-
чительно в виде любительского спорта, ни в коем случае не должен свои псевдо-
учения применять при найме. Их диагнозы уже причинили много бед».
Следовательно, как «экспрессивный» метод отбора кандидатов при найме
графологическая экспертиза:
— с точки зрения науки, остается до сих пор непознанным предметом исследо-
вания; при достаточно низкой прогностической валидности метод связан с геогра-
фическими и национальными факторами. Может быть пригоден для получения
представления о таких свойствах личности, как «побудительные силы, целеустрем-
ленность, социальный контакт, труднее распознаются интересы и интеллект». Про-
слеживается нарастающий интерес ученых к графологии— несмотря на сохра-
няющуюся дискуссионность отношения к пригодности метода для отбора, расши-
рилось исследовательское поле, увеличивается число опубликованных по данной
проблеме работ, что, скорее всего, обусловлено необходимостью формирования
механизмов косвенной оценки кандидатов;
— с точки зрения практической целесообразности, метод оправдывают «эко-
номической привлекательностью», возможностью использования для внешнего
отбора кандидатов на руководящие посты, хотя пригодность экспертизы именно
для Данной категории нанимаемых научно не доказана. Исследование картины
почерка должно ограничиваться только теми сферами, которые существенны для
занимаемой должности, метод использоваться как добавочный к серии других.
На ряде предприятий ФРГ сочли целесообразным функциями по проведению
графологической экспертизы наделить менеджера по персоналу на основании 2-
3-х семестровой его подготовки в соответствующем профильном учебном заве-
дении;
- с этико-правовой точки зрения, во избежание возможных требований воз-
мещения ущерба оценка рукописи графологом должна осуществляться только с
126
согласия кандидата, которым может «служить» представленная им рукописная
биография (стандартом представления является машинописная). Кандидат имеет
право в любом случае на получение результатов экспертизы на руки с целью оз-
накомления.
Выводы графологической экспертизы, обобщенные данные заявительных до-
кументов, результаты тестирования, собеседования дают заключения об умст-
венных успехах претендента. Для работодателя не менее важным является уста-
новление его физической пригодности, поэтому отборочные мероприятия могут
завершать, а иногда предварять заключения профессиональной медицинской
экспертизы.
Каждое государство, основываясь на собственном видении процесса труда и
человека в нем, издает соответствующие законы, регламентирующие в том числе
и факт медицинского освидетельствования работника перед его наймом. Соглас-
но данным таблицы 21, метод используется на практике как для внешнего, так и
для внутреннего отбора, исключением являются обследованные предприятия
стран Бенилюкс, где врачебное заключение требуется — из «своих» — только
каждому шестому необученному рабочему. При различной частотности приме-
нения медицинского обследования можно проследить некоторую его закономер-
ность. Осуществляя внешний отбор, страны-работодатели классифицируются в
три группы: первая (предприятия Испании) — распространяет метод на все кате-
гории нанимаемых равномерно, вторая (предприятия Англии) — характеризуется
нарастающей интенсивностью его использования для кандидатов-руководителей,
третья (ФРГ, Франция, Бенилюкс) характеризуется, наоборот, тенденцией «уга-
сающей» интенсивности по отношению к этой категории нанимающихся. Для
внутреннего отбора эти закономерности оказались «размытыми», четкость обо-
значенных границ между группами не подтвердилась.
Таблица 21
Частота использования медицинской экспертизы при отборе кандидатов
иа рабочие места, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
внтр внш внтр ВНШ внтр внш внтр внш внтр ВНШ
Необученные рабочие 20 71 0 50 29 80 17 64 14 67
Квалифицированные рабо- чие 18 72 20 55 18 79 0 71 13 64
Служащие без выполнения руководящих функций 7 54 8 43 24 81 0 55 12 69
Обучающиеся на предпри- ятии 7 53 0 33 25 82 0 71 15 63
Руководители, в т.ч.
нижиего уровня 5 52 13 47 25 80 0 50 16 71
среднего уровня 7 53 6 45 17 68 0 41 16 77
высшего уровня 8 53 13 39 20 65 0 33 18 88
Адресная «мозаичность» в применении метода сопровождается и неоднород-
ностью суждений по поводу его пригодности в отборе. Сколько-нибудь серьез-
ных исследований валидности медицинских заключений, согласно оценке спе-
циалистов, пока нет. Несмотря на это, например, в проведенном опросе работода-
телей ФРГ в качестве единственного метода отбора в оставленном открытым раз-
деле «прочие» было внесено медицинское освидетельствование. Его важность
127
обусловлена несколькими причинами. Причина первая кроется в логической
увязке успешного труда работника и состояния его здоровья. Объясняется это
следующим образом. Главными факторами трудоспособности, по мнению спе-
циалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе. Если
предпосылки успеха определяются через технический и организационный аспек-
ты процесса труда, а также через состояние рабочего места (вентиляция воздуха,
шум, освещение и др.), то готовность к успеху зависит от таких способностей,
как диспозиция результатов и необходимое желание трудиться. Успех определя-
ется прежде всего отношением к труду и так называемым рабочим климатом.
Определяющие успешности, следовательно, разделяются на зависящие от рабо-
тодателя и формируемые исключительно работником. Возможность последнего в
этом в значительной степени зависит от медицинского фактора.
Причина вторая в том, что, помимо прочего, целью врачебного обследования
является выяснение того, «дорос ли кандидат физически и психически до требо-
ваний предстоящей деятельности». Кроме того, прослеживается тенденция, когда
в преимущественно «мужские» профессиональные сферы проникают женщины,
испытывая затем повышение нагрузки». Поэтому значимость метода— в свое-
временной страховке нанимающихся от возможного впоследствии ущерба их
здоровью. Причина третья — трудовые и особенно финансовые потери, которые
будет нести предприятие в случае длительной болезни работника, предпосылки к
которой не были выявлены при найме.
Объект врачебного обследования до сих пор четких границ в публикуемых
суждениях не приобрел. Например, медицинской экспертизе пригодности, по
К.Олферту, надлежит установить, насколько кандидату по плечу физические на-
грузки, предполагаемые будущей деятельностью. Экспертиза должна «прово-
диться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места и требо-
ваний цехового врача». Согласно другой позиции, оценка «пригодных способно-
стей» определяется по:
V предварительному и настоящему состоянию: возраст, пол, семья, профессия,
несчастные случаи, прививки, условия жизни, среда обитания, факторы риска,
трудности;
V физической конституции: дыхательные пути, пищеварение, мочеполовая сис-
тема, кроветворные органы, сердце, кровообращение, обмен веществ, железы
внутренней секреции, вегетативная нервная система, центральная нервная
система;
V психическому состоянию: интеллект, внимательность, память, концентрация,
выносливость, ощущения, воля, инициатива, фантазия.
Результат обследования при найме ведет, как правило, к определенным реко-
мендациям, которые являются значимыми, но не окончательными для заключе-
ния трудового соглашения с работником.
По всей видимости, этот момент можно считать тем камнем преткновения,
который стал основанием для возникновения стойкой оппозиции, считающей ме-
дицинское обследование дискриминирующим фактором в отборе персонала, ве-
дущим, помимо прочего, к нарушению гарантии обеспечения в старости. Есть
мнение, что врач должен дать рекомендации не работодателю по поводу претен-
дента, а претендующему на ту или иную должность и высказать свои опасения
только ему, если они не касаются заразных или других заболеваний, которые мо-
гут иметь негативные последствия для окружающих. Наниматься же на работу
128
или нет — кандидат должен решать сам. Если же вопреки рекомендации врача он
все же предпринимает шаги к трудоустройству, эксперт свои опасения доводит
до сведения работодателя. Идея противоположного мнения прослеживается в со-
держании приведенного в приложении 15 бланка медицинского обследования,
где указано, что «данные для выдачи на руки претенденту закрыты» и должны
быть высланы по указанному адресу работодателю. Реализуемая чаще других,
последняя версия способствует непрекращающейся дискуссии и противостоянию
сторонников и противников, в лагере которых превалируют сами нанимающиеся.
Фактические врачебные вердикты о пригодности выглядят неодинаково,
что объясняется различными требованиями к ним предприятий-заказчиков. В
одном случае предполагается, что пригодность кандидата должна быть в ходе
обследования проранжирована и в справке указано:
V «пригоден»;
V «пригоден только для предусмотренного рабочего места»;
V «пригоден для других мест работы»;
V «в настоящее время непригоден».
В другом — требуется дифференцировать обследованных только по двум
категориям: «пригоден», «непригоден». В третьем — службы управления пер-
соналом имеют желание знать о физическом состоянии кандидата больше, чем
скрывает в себе лаконичное «пригоден». Есть фирмы, предусматривающие для
врача подробный оценочный лист, но руководитель службы персонала доволь-
ствуется только окончательным решением. Другие— разрабатывают форму-
ляр, включая в него те или иные вопросы в зависимости от отрасли (например,
приложение 15).
Исследование различных подходов к медицинскому обследованию для от-
бора кандидатов показало следующее. Во-первых, можно характеризовать этот
метод как значимый и ценный, способствующий выявлению физической и пси-
хической пригодности к вакантной должности, как в настоящее время, так и
перспективе. Медицинская экспертиза оправдана. Во-вторых, она осуществля-
ется цеховым врачом или узким специалистом в соответствии с четкими требо-
ваниями к состоянию здоровья, необходимого для конкретного рабочего места
(например прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работо-
дателя в том числе в отсутствии патологии органов кровообращения, повышен-
ной нервозности; машиниста локомотива, водителя автотранспорта— в при-
годном для работы зрении и необходимой профессиональной реакции и т.д.). В-
третьих, если существует дифференцированный подход к «тотальности» меди-
цинского обследования, например, для не достигших 18-летнего возраста или
нанимающихся на работу впервые — должны предусматриваться генеральные
осмотры с целью выявления динамики в здоровье. В-четвертых, метод оправ-
дан, если врач, в первую очередь сообщает о результатах пригодности к долж-
ности кандидату, а уже затем предприятию-работодателю. В-пятых, если меди-
цинский эксперт ограничивается в справке-формуляре работодателю только
степенью и границами пригодности кандидата, не указывая выявленного забо-
левания. В-шестых, если возможно повторное медицинское обследование после
назначенного врачом лечения и подтверждения затем изменения состояния
пригодности нанимающегося. В-седьмых, если у кандидата есть право оспорить
результаты медицинского обследования, обратившись в другое медицинское
учреждение. В-восьмых, если врач оставляет без ответов поставленные работо-
дателем, но не допустимые нормами трудового права и этики вопросы.
5 Управление персоналом организации
129
Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстриру-
ет свою полезность, являясь элементом-посредником, который позволяет полу-
чить «непосредственное впечатление о кандидате». С другой стороны, необходи-
мость такого «элемента» в пакете документов претендента остается вопросом
дискуссионным.
Суть мнений оппозиции к методу сводится к следующему. Во-первых, фото-
графия свидетельствует не только собственно о нанимаемом, но и о фотографе.
«Хороший фотограф, — считает Штейнбух, — за секунду может придать совер-
шенно благоприятный облик на фотографии ущербному кандидату, плохому
же — удается природно одаренному по внешности кандидату придать на фото-
графии ущербный вид». Во-вторых, неизвестно, насколько снимок устарел и на-
сколько выигрышно по отношению к сегодняшнему дню изображен на нем пре-
тендент. Автор данной версии сначала находит для фотографии ее функциональ-
ную нишу в отборе — «получение первого поверхностного впечатления» о кан-
дидате, но затем ставит это под сомнение, потому что «на практике всегда возни-
кает различие между первым впечатлением и действительной наружностью».
«Опасность первого впечатления» при анализе фото акцентируется в соответст-
вующем разделе Справочника по маркетингу, а также Британской энциклопеди-
ей, считающей физиогномику «псевдоучением о свойствах характера, якобы рас-
крываемых чертами лица».
Промежуточную позицию в дискутируемом вопросе занимает А. Компа.
Он прослеживает влияние фотографии на предварительный отбор претенден-
тов и считает, что «фотографии могут вызвать стереотипные гипотезы об от-
личительных чертах сфотографированного или впечатления симпатии, вы-
званное снимком, может затмить оценку другой, находящейся в распоряже-
нии аналитиков информации».
Формируя негативное или компромиссное отношение к приобщению и ана-
лизу фотографии, ученые руководствуются такими критериями, как поверх-
ность, шаткость, субъективизм и даже мистицизм этого процесса и усматрива-
ют опасность прежде всего в том, что фотография так или иначе может оказать
влияние на ход отбора кандидатов.
Не абсолютизируя важность фотоснимка при найме, ряд авторов все же счита-
ют метод целесообразным или подсказывают его место в отборочном процессе:
1. На этапе отбора фотографии при множестве нанимаемых взаимосвязаны с
другими документами и являются хорошим вспоможением. Они могут быть
одновременно и фотографиями для последующего удостоверения и деловых
бумаг. Согласно опыту, дополнительную фотографию получить труднее и
часто только путем оплаты фотосъемки фирмой (фотографа и вынужденного
простоя в работе сотрудника) [Ф. Гессен].
2. Фотография служит специалисту по персоналу как «поддержка памяти», что-
бы при множестве заявлений идентифицировать позднее отдельного кандида-
та [П. Рюдигер].
3. Иногда можно по изображению на фотографии составить заключение о нани-
маемом. Ради этого есть смысл требовать ее в пакете документов [П. Рюдигер].
4. Руководитель, с которым кандидату придется работать и которому кандидат
по изображению на фотографии глубоко несимпатичен, должен сразу делать
заключение о невозможности совместной успешной работы [X. Щтруц].
130
5. Фотография важна для целостного впечатления о кандидате [Э. Мут].
6. В единичных случаях, если предприятие ищет такого кандидата, который бу-
дет работать с клиентами или представлять его общественности, фотография
может облегчить предварительный отбор [П. Рюдигер].
Разброс суждений ученых и практиков относительно пользы фотографии
сопровождается соответствующей неоднородностью отношений к этому самих
кандидатов. Например, квалифицированный рабочий видит в фотографии толь-
ко обременительную деталь бюрократического ритуала, менеджер придает сво-
ему фото более серьезное значение.
Представляя кандидату различную степень свободы в выборе собственной
фотографии, специалисты кадровых служб тем не менее ожидают, что она будет
«паспортного формата» или «несколько уменьшенная цветная или черно-белая»,
в случае необходимости «для физиогномической экспертизы анфас и в профиль»,
выполненная «по возможности не фотоавтоматом».
Подходы практиков к присланным фотографиям для найма дифференцируются,
согласно проведенному исследованию, следующим образом.
Подход 1. Фотография анализируется специалистом по физиогномике с по-
мощью специальных физиогномических таблиц, содержащих до 200 отдельных
признаков.
Подход 2. Фотография анализируется специалистом службы персонала с исполь-
зоаанием различных макетов для оценки, например, приведенных в таблице 22.
Таблица 22
Макеты составляющих дли оценки фотографии
Обобщенная версия Детальная версия
- Вид фотографии нанимае- мого (маленькая, большая, черно-белая, цветная). - Изготовление (фотогра- фом, фотоаппаратом). - Дата фотографии (старая, новая, актуальная). Одежда нанимаемого (ухоженная, неухоженная, старомодная, модная, не- ряшливая, исключительная). - Особенности во внешности нанимаемого (очки, борода, прическа). - Культура, жизненная установка и самооценка кандидата (галстук или «бабочка», строгая или неряшливая одежда, форма очков). - Эстетичность (завязан ли узел галстука аккуратно или не- брежно. Есть категории людей, которые этим деталям уде- ляют мало внимания и им безразлично, говорит ли их вид и способ одеваться о корректности и вкусе). — Чувство цветовой гаммы (на цветной фотографии). - Чувство высокомерия, гордости, прямоты (поза, поворот головы кандидата иа фотографии). - Желание показаться оригинальным или экстравагантным (большой формат фотографии, фотография в «полный рост» или «с собакой у камина», или по мотивам «курортных вос- поминаний» и др.). - Возраст, успехи, поражения (у пожилых людей жизнь за- печатлена в чертах лица: деформация рта, взгляд могут го- ворить об успехах или разочарованиях, жизненном опыте. Успешный кандидат выглядит иначе, чем тот, которого пре- следовали неудачи). - Небрежность, хитрость (прислана любая фотография, «попавшаяся под руку»; устаревшая, на которой кандидат выглядит моложе, чем в настоящее время — с желанием «прнмолодиться»).
131
Подход 3. Фотографии при получении с пакетом документов кандидата запе-
чатываются в отдельный конверт каждая, вскрываются после принятия решения
о найме или отказе в найме, то есть анализу не подвергаются.
Каждая из версий заслуживает внимания в зависимости от конкретной ситуа-
ции отбора и найма. Анализ фотографии эффективен и целесообразен в том слу-
чае, если вакантная должность есть в прямом смысле «визитная карточка» пред-
приятия и потенциальный сотрудник будет работать с клиентами, осуществлять
презентацию продукции, рекламу услуг, иметь профессиональные связи с обще-
ственностью. Вместе с тем, статистика обманчивых впечатлений (по внешности и
манере поведения), которая ведется менеджерами по персоналу многих предпри-
ятий крупного бизнеса, показывает, что нередко презентабельное лицо есть шир-
ма «тотальной непригодности». В соответствии с этим фотография может слу-
жить лишь дополнительным вспоможением к оценке кандидата, не ущемляющей
профессиональных достоинств тех из них, кто на фотоснимке менее привлекате-
лен.
132
Глава 4.
Технология и опыт оценки кандидатов
с помощью тестирования и контактных методов
4.1. Дефиниции, сферы применения и виды тестов
Тестирование кандидатов относят к психологическим и «полуконтактным»
методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и
претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит фор-
мальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полу-
ченные в живом общении, а состояние заполненных бланков.
Более чем 60-летний период использования тестового метода при найме в
США и почти такой же в Европейских странах стал своеобразной «пробой на вы-
держку» и одновременно породил различные к нему подходы. Эаолюция затро-
нула как содержательный, так и методологический аспекты тестирования, в ходе
шлифования граней теоретического и практического опыта в лагере ученых и
специалистов образовались группы жестких приверженцев и противников мето-
да, а также тех, кто по отношению к нему занял «центристские» позиции.
Глубина исследования тестирования при найме, характер сделанных в его хо-
де выводов и отношение исследователя прослеживаются уже в формулировках и
первичных прочтениях метода.
Тест по найму— это средство, которое измеряет какой-либо показатель
человека. Лаконичность и нейтральность этого «стартового» определения хорошо
просматриваются на фоне последующих, каждое из которых, дополняя и услож-
няя его, тем самым более глубоко проясняет те или иные черты метода. А.Компа
видит в формулировках разницу в зависимости от «широты» или «узости» взгля-
да на тестирование. В общем под тестом, пишет он, понимают «каждый метод
сбора данных, при котором в стандартных условиях улавливаются индивидуаль-
ные черты или реакции». Узкий смысл метода просматривается ученым в версии
Шлютгенлохера, подразумевающего, что с помощью тестирования «в первую
очередь оцениваются такие личностные качества испытуемого, как интерес, мо-
тив, способности».
По Линерту, «тесты являются научным сервисным методом исследования од-
ной или нескольких эмпирически разграничивающихся отличительных черт с це-
лью как можно большего количественного выявления относительной степени ин-
дивидуальности их проявления». Тестовый метод, продолжает свою позицию ис-
следователь, может использоваться для составления суждения о личности и тем са-
мым сравнения различных личностей. Столь же глубокое определение тестирова-
ния дает Дренч. Тест, согласно его видению, «это метод измерения и определения
категориальности, позволяющей получить представление об одной или нескольких
эмпирически и теоретически обоснованных черт испытуемого или же его специфи-
ческом поведении вне теста». Ученый далее проясняет технологию такого измере-
ния: исходя из объективной обработки реакции личности, поставленной в стандар-
тизированную, тщательно подобранную ситуацию, которая побуждает личность к
133
определенным действиям или высказываниям, эксперты проводят сравнение заре-
гистрированной реакции с реакциями других. Почти так же квалифицирует метод
Брандштеттер, показывая, что «особенностью тестирования является стандартиза-
ция и в ее условиях измерение и ранжирование индивидуальных поведенческих
признаков, на основании которых можно сделать заключение о качествах испытуе-
мой личности или ее поведении в других ситуациях».
В спектре авторских формулировок достаточно четко прослеживаются момен-
ты, которые выделяются каждым из приведенных исследователей и которые можно
считать преимуществами метода. Во-первых, способность теста выявить те или
иные реакции личности, а затем измерить их. Причем измерить в «стандартных ус-
ловиях» и «объективно». Во-вторых, возможность выявленные качества сравнить с
качествами других испытуемых — значит, в целом на научной основе и справедли-
во для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.
Исследования, проведенные при отборе персонала в сфере индустрии и пра-
вительственных структурах США с помощью тестов на профессиональное разви-
тие когнитивных (познавательных) способностей1, позволили сделать следую-
щие, подтверждающие такие предположения выводы:
а) тесты являются достоверным индикатором будущих успехов в работе или
учебе для всех видов работ и всех групп людей;
б) тесты одинаково валидны (действительны) как для меньшинств, так и для
остального населения и справедливы для представителей меньшинств, так как
они не несут в себе потенциального предубеждения против способностей по-
следних;
в) тесты когнитивных способностей, используемые для отбора персонала при
найме, могут сэкономить нанимателю крупную сумму денег, начиная от 18 млн.
долларов в год для небольших работодателей, таких как Полицейское управление
Филадельфии (5 000 служащих), н кончая 15 млрд, долларов в год для крупных
работодателей, например для федерального правительства (4 млн. служащих).
Согласно этим данным, тестирование признается таким универсальным инст-
рументом отбора, который одинаково четко и успешно действует как для канди-
датов на профессиональное обучение, так и претендентов на вакантные места ра-
боты, причем, что немаловажно, безотносительно к виду и характеру предпола-
гаемого труда, одинаково беспристрастен к любой категории нанимающихся,
включая «цветное» население и другие социальные и национальные меньшинст-
ва. Более того, тестирование выдерживает и серьезное рыночное «притязание»:
оно, судя по утверждениям, финансово эффективно и способно приносить мате-
риальную выгоду предприятию-работодателю.
Как показал анализ, представление тестирования с позиций психологической,
этической и даже правовой «безоблачности» видится другой группе ученых несо-
стоятельным. «Я называю подобного рода трактовки «наивными», пишет Рексили-
ус, потому что они прокладывают себе дорогу в умы, не будучи затронутыми бес-
численными критическими замечаниями против тестов и диагностики, не отяго-
щенными самокритикой. Поверить в них— и тест предстанет как лампа Алладина,
1 Тесты когнитивных способностей— это профессионально разработанные объективные
тесты, оценивающие вербальные способности, математические способности, способности к ме-
ханике, способности пространственного воображения; дедуктивное и индуктивное мышление,
которые широко используются при отборе в промышленности и правительственных структурах.
134
а тот, кто его применяет, — учеником волшебника или даже самим волшебником.
Но как это часто бывает со сказками, они так и остаются сказками». Не находит
особого «волшебства» в тестировании и Друмм. По его мнению, тесты «проигры-
вают в своей эмпирической значимости... Их применение часто соответствует
только одной глобальной— фильтрационной— функции. Стандартизированные
тесты, делает, однако, осторожный вывод ученый,... все-таки не бесспорны. В них
есть недостатки, которые часто не гарантируют целесообразный найм и соответст-
вующую интерпретацию результатов». К факту отмеченной «непредвзятости» тес-
тирования с сомнением и недоверием относятся также американские специалисты
Торрингтон и Хелл. Тесты бывают несправедливы в том плане, пишут они в своем
исследовании, что могут быть составлены с пристрастием в социальном, половом и
расовом аспектах. Некоторые культуры, например, объясняют они свою позицию,
плохо работают в жестких временных рамках.
Свои доводы против тестирования при найме приводят Курт и Ланг. В послед-
ние годы, отмечают они, произошли изменения в отборе кандидатов с помощью
тестов как селекционного инструмента. Аргументы нацелены прежде всего против
принципиального применения тестов, особенно против личностных тестов в отборе
как рядовых, так и руководящих работников. В дискуссионную сферу, согласно
мнению исследователей, попали четыре момента: практика тестирования (зачем н
когда тесты должны применяться), философия тестирования (например прием на
работу, в основе которого лежат тесты, и аргументы по его оправданию), этические
вопросы применения тестов и вопросы достоверности тестирования. В центре
дискуссии, считают Курт и Ланг, находятся два последних момента. Проблемы
этики фокусируются на неправовом вторжении в частную жизнь кандидата, зло-
употреблении собираемой информацией или непомерном расширении поля желае-
мого его познания, то есть частой незащищенностью соискателя рабочего места от
напора запрашиваемых работодателем при тестировании сведений. Относительно
вопросов действительности тестового материала ученые отмечают «неправильную
валидную картину» о способностях и квалификации тестируемой личности, давае-
мую методом, констатируют, что часто содержание тестов имеет мало общего с со-
держанием труда, поэтому в лучшем случае они измеряют «лишь малую грань об-
щего спектра человеческих способностей н возможностей».
Шаткость тестовых заключений, с одной стороны, и «живучесть» метода, — с
другой, предопределили исследовательский «срез» Д.Готгшаля: ученый в тесто-
вом феномене решил вычленить фигуру тестирующего и проследить его роль в
процедуре отбора кандидатов. Объект своего исследования он ограничил канди-
датами-управленцами, претендующими занять соответствующие вакантные
должности.
Ожидание того, что с помощью одной выборки поведения будет открыта вся
правда о человеке, мобилизовывало, считает Готтшаль, еще наших предков:
подъемы инициативы первобытного общества всегда содержали в себе тест, ко-
торым оценивалось соответствие молодых членов общества требованиям, предъ-
являемым к взрослому человеку. Эти ожидания и вера, продолжает ученый, обра-
зуют сегодня «солидную коммерческую базу для целой отрасли: чем проще от-
крывается характер и будущее поведение, тем лучше. Не используются объясне-
ния, никто не апеллирует к сознанию, достоверно действуют самые шаткие за-
ключения». Результатом исследования труда Готтшаля стали три «тезиса тести-
рования», выдвинутые и достаточно глубоко аргументированные ученым: 1) тес-
135
тирующий живет за счет веры людей в тесты; 2) ничто не зависит от менеджера,
решающими являются обстоятельства; 3) тестирующий действует в выдуманной
реальности.
Отмечая шаткость тестовых прогнозов относительно нанимающегося работни-
ка, Готтшаль тем не менее констатирует, что несмотря на неверный образ мышле-
ния и прочие ирреальности в поведении, консультанты по отбору, а равно и менед-
жеры по персоналу «не откажутся от товара, который они могут хорошо продать».
То есть, с сожалением подытоживает ученый, «тесты будут и в будущем». «Пре-
тенденты и все остальные, кто попадает на предприятии в экзаменационную ситуа-
цию, —• пессимистически советует он, — должны настроиться на это. Совершив-
шие преступление уличены, но они продолжают бесчинствовать».
Широкий спектр доказательств, сформулированных учеными и практиками и
содержащих веские аргументы против тестирования, отразился на масштабах его
использования. Известно, что в 60-е гг. предприниматели испытывали наиболь-
шие трудности с тестированием, так как факты расовой и половой дискримина-
ции укрепили среди менеджеров и специалистов по персоналу мнение, что при-
менение этого метода — не только неблагодарное, но и даже опасное мероприя-
тие. Штрихи негативного отношения к тестированию остались, тем не менее од-
нозначное его неприятие и непринятие вряд ли возможно. Торжество привержен-
цев метода хотя и имеет заметное место в литературе, однако оно относительно.
Работая над совершенствованием этого отборочного инструмента, оттачивая ме-
ханизмы тестирования, они, тем не менее, следят за «компасом» социальной по-
литики, прислушиваясь к тому, сколь сильно колеблется его стрелка в сторону
«за» или «против».
Теоретические позиции исследователей, практика применения тестирования
при отборе персонала, прослеживая далеко не бесспорную характеристику метода в
плане результативности, этики, субъекта и ряда других аспектов, предопределяют
необходимость познания его составляющих, наиболее эффективных сфер примене-
ния и механизма проведения, возможных ошибок н вероятности их избежания или
устранения.
Предполагаемая или констатируемая специалистами возможность — с помо-
щью тестирования «получить представление об испытуемом ..., надежные и со-
временные сведения о его потенциале и поведении», «установить характерные
черты поведения, раскрыть способности, определить уровень развития или вы-
явить отдельные детали общей картины личности», познать, «каково будет инди-
видуальное нанесение ущерба и какие возможности «имеются у испытуемых»,
какой тренд в их поведении заметен или не заметен, определяет достаточно ши-
рокий спектр, в рамках которого мог бы быть полезен тест.
Анализ показывает, что поле применения тестирования, действительно, дос-
таточно широкое, в большинстве рыночных государств метод используется для
«определения диагностики пригодности в психологических службах Госкомите-
тов по труду, подразделениях Министерств обороны, медико-психологических
учреждений и организаций, предприятий различных уровней бизнеса».
При отборе поступающих на работу выделяют три основных ситуации, в кото-
рых при постановке различных задач применяется психологическое тестирование:
- в наличии имеется несколько свободных мест и есть только один претендент,
поступающий должен пойти на то место, которое ему больше всего подходит-,
136
- количество вакантных мест и число претендентов одинаковы, необходимо
добиться оптимального распределения;
- свободно только одно место, а в наличии имеется несколько претендентов,
из которых необходимо найти наиболее подходящего.
Остается острой дискуссия по поводу расширения или сужения сфер тестиро-
вания. Есть мнение, что «тестирование может играть наибольшую роль для неко-
торых профессиональных направлений», к которым относят «профессию обра-
ботчиков информации», требующую логико-аналитического мышления, способ-
ности концентрироваться, что «сравнительно надежно» измеряет тест. Про-
сматривается логика в использовании тестов применительно к так называемым
«технически ориентированным» профессиям. Другое мнение фокусируется на
важности применения тестов «для служащих и работников низших категорий, в
случае с менеджерами на них столь серьезного внимания не обращают». Безот-
носительно профессиональной направленности субъекта тестирования рассмат-
ривает этот метод Хенце, оговаривая, что он при найме целесообразен «там, где
в короткое время проверяется большое число кандидатов». На «постоянно
большое количество претендентов» при отборе как на фактор-предпосылку тес-
тирования указывает также Бертхель. А.Компа смысл тестирования видит при
соблюдении следующих моментов:
V для определенного рабочего места ожидаются индивидуальные различия
относительно критериев производительности (работоспособности);
V критерии, специфичные для данного места работы, варьируют;
V выполнение критерия производительности (работоспособности) базируется
на взаимодействии между психологическими признаками и профилем при-
годности рабочего места.
Работа с персоналом в производственных условиях подтвердила, что пред-
посылкой для осмысления применения тестов является обнаружение того спо-
соба поведения, который является наиболее важным для выполнения профес-
сиональных обязанностей, необходимых на данном вакантном месте работы.
Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим основным
требованиям:
V тестируемая личность должна иметь возможность показать свое типичное
поведение;
V метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;
V результаты должны быть действительны для будущего поведения.
В соответствии с выбранными группировочными признаками тесты класси-
фицируют различными способами. Наиболее укрупненная классификация со-
держит две группы тестов:
- проекционные, предназначенные для получения общего представления о
личности (например, тест на интерпретацию контуров нарисованных деревьев);
- психометрические (психологические), необходимость которых — в выяв-
лении отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстре-
мальных ситуациях (связанных, например, с нехваткой времени).
Представляя работающего индивида в виде двух характерологических компо-
нент— его способностей (возможностей) и личностных качеств, Г.Шанц классифи-
кацию психологических тестов представляет как двухэлементную, включая в нее:
V тесты способностей, подразделив их на:
137
— тесты производительности и
- интеллектуальные тесты;
V личностные тесты.
Придерживаясь той же точки зрения о значимости способностей и личных ка-
честв испытуемого как важных факторов успешной производственной деятель-
ности и социальной коммуникации в коллективе, Р.Штейнбух и К.Олферт сфор-
мировали более детализированную классификацию, подразделив каждый из пер-
воначально отобранных элементов на четыре субгруппы.
Тесты способностей, с помощью которых исследуются общие способности к
успешному и производительному труду, интеллектуальные способности, специ-
фические дарования и специфические трудовые способности (подробно в при-
ложении 16).
Личностные тесты прежде всего предназначены для установления интересов,
склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств ха-
рактера: тесты интересов, тесты на истолкование форм, тематические тесты, цве-
товые тесты.
Оперируя в принципе теми же понятиями, но обозначив основные характери-
стики трудящегося индивида через работоспособность (производительность) —
личность— интеллект, Бертхель разработал трехэлементную классификацию
психологических тестов, в которую вошли:
V общие тесты производительности, направленные на фиксацию у испытуемого
сугубо профессиональных притязаний, связанных с требованиями рабочего
места; •
V личностные тесты, цель которых — охватить и сделать сравнимыми характе-
рологические портреты кандидатов, выявив их интересы, установки и воспри-
ятия;
V тесты на интеллект.
Классификация тестов по Линерту, являясь одной из широкораспространен-
ных, также трехэлементная с детализированным разложением каждой из групп на
однородные субгруппы (приложение 17). Известны и другие классификации Ли-
нерта, основанные на дальнейшей дифференциации отобранных критериев (при-
ложение 18).
В классификации, предложенной Пирлменом, содержатся тесты «когнитив-
ных способностей», в число которых ученый включил: общие умственные, вер-
бальные, вычислительные, логические способности, скорость восприятия, па-
мять, пространственно-механическую ориентацию, а также канцелярские спо-
собности.
Имея разную направленность, психологические тесты соответственно неоди-
наковы по своему содержанию. Согласно версии И.Хенце, по частоте примене-
ния их можно выстроить в иерархический ряд, начинать который будут тесты на
интеллект, затем последуют тесты производительности и замкнут его личностные
тесты.
При достаточно частом использовании тестов на интеллект на практике, как
показал анализ, до сих пор не снят с повестки дня вопрос: «Что есть вообще ин-
теллект?». В литературе при значительной череде дефиниций феномен интеллек-
та описан почти неопределенно. Формулировки простираются от упрощенных,
«насмешливо-пессимистических резюме, говорящих, что интеллект — это то, что
едва ли измеряется тестом на интеллект», до комплексных высказываний, в кото-
138
рых интеллект квалифицируется как «успешность общих способностей опреде-
ленной внутренней культуры».
Учеными установлено, что интеллект не наблюдаем прямо, наблюдаемы только
различные способы поведения человека в неодинаковых ситуациях. Поведение как
раз и является той базой, на которой могут быть «найдены» общие факторы, заслу-
живающие обозначения «интеллект». По Бертхелю, интеллект всегда будет теоре-
тической конструкцией, это «пучок связанных факторов, которые состоят из от-
дельных сфер способностей ...». По оценкам Кормана, тесты на интеллект принад-
лежат к «очень релостабильным и валидным» психологическим методам» и пред-
ставляют «стандарт профессиональной диагностики пригодности».
Интеллект многомерен, поэтому интерес ученых и работодателей вызывают
как тесты, способные измерить общий уровень интеллекта (например, прогрес-
сивные матрицы Ровена), так и его специальные, или специфические качества.
Группировки таких измеряемых качеств неодинаковы в различных тестах, на-
пример структурный тест на интеллект (1ST) охватывает в девяти субтестах такие
величины, как способность фокусировать внимание (память), комбинационные
способности, математическое мышление, пространственное воображение, спо-
собность фантазировать, способность разговорной абстракции.
Гамбургский тест на интеллект «HAWIE» Вехслера предлагает взрослым испы-
туемым для выполнения два вида заданий: вербальные, фиксирующие общие зна-
ния и понимание, вычислительные способности и запас слов, и действенные, со-
стоящие из субтекстов на складывание фигур, мозаичного теста, дополнения и/или
систематизации картинок.
Одной из существенных проблем в использовании тестов на интеллект для
селекции кандидатов является «во многих случаях неясный профиль требований
к нанимаемым кандидатам».
Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специ-
фических способностей и навыков. Целью такого тестирования является «оценка
моментных стандартов производительности. Содержание общих тестов произво-
дительности (наиболее известные и эффективные — тесты Брихенкампа, Линерта,
Абеля) подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концен-
трироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Показатель тес-
тирования складывается из «смешанной производительности», которая детермини-
руется через быстроту обработки и ошибочную смелость, например, при сложении
чисел, решении простых арифметических задач.
Специальные тесты производительности имеют особое значение для води-
телей автомобилей, профессий индустриального и ремесленного профиля. Со-
держание тестов моторных реакций определяется измеряемыми показателями, в
число которых, например по Флейхману, включается 11 характеристик: точность
контроля, комплексная координация, скорость движения рук, ловкость пальцев,
плече-кистевая жесткость, прицельность движений и др. Сенсорные реакции ча-
ще всего определяются через тесты на обоняние и осязание.
Поскольку профессиональный успех часто зависит не только от профессио-
нально-технической квалификации кандидата, но и от его личности, личностным
качествам при найме также придается значение, особенно при отборе на руково-
дящие должности для выяснения «признаков социальной компетенции» претен-
дента, а также на те вакантные должности, которые требуют наличия (недопус-
тимости) определенных черт характера, силы воли, умения приспосабливаться.
139
Согласно оценке экспертов, личностные тесты содержат в себе «методически
очень разные приемы, в основе которых лежат различные теории о личности и вы-
двигаются соответствующие личностные величины».
Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании дан-
ных персональных опросных листов (анкет) и специальными проекционными
тестами.
Широко известным, например, является личностный тест, разработанный Фа-
ренбергером, Селгом и Хамнелем, посредством которого определяется нервоз-
ность, агрессивность, депрессивность, раздражительность, эмоциональная неус-
тойчивость и др. показатели, внутренняя корреляция которых позволяет затем
выяснить более обобщенные личностные характеристики кандидата: 1) открытую
агрессивность; 2) эмоциональную неустойчивость; 3) контактную ориентирован-
ность; 4) способность добиваться; 5) хладнокровие.
Посредством проекционных тестов личностные качества испытуемого фикси-
руются через оценку достаточно неординарных заданий, которая читается уже в
некоторых их названиях: «чернильные кляксы» Роршах-теста, фотопортреты —
«на выбор раздражителей», «цветовая гамма» теста Люшера. В противоположность
опросным листам проекционные тесты в своей интерпретации сильно зависимы от
субъективных оценок тестирующего. Более того, личностные тесты вообще, а про-
екционные в еще большей степени «наносят ущерб личностному праву кандидата,
вторгаясь в сферу его частной жизни». Поэтому, по мнению специалистов, совре-
менная практика их применения в селекции персонала должна иметь ограничения.
Согласно позиции Бертхеля, «не все психологические тесты допустимы без опре-
деленного согласия тестируемого». По мнению Брамбринга, они могут использо-
ваться только в консультациях по диагностике пригодности, ио не в ситуациях от-
бора. Характеризуя «дифференцированный тест интересов» Тодта, Хенце считает,
что «... ответы испытуемых, подстраивающихся под социально-желаемые тенден-
ции, часто ведут к фальсификации результатов».
«Мультиразмерность» производственных ситуаций и возникающая поэтому
потребность в комплексной оценке кандидатов стали основанием для разработки
тестовых батарей (наиболее известная сформирована Шмале и Шмидтом). По
оценкам специалистов, для достижения валидности этого инструмента отбора и
соответственно результата пригодности тестируемых более целесообразно созда-
ние тестовых батарей «крупными компетентными учреждениями», такими, на-
пример, как Государственные комитеты по труду, и только для внутреннего ис-
пользования предприятиями-адресатами.
4.2. Критерии качества тестов и практика тестирования
Как один из методов диагностики пригодности кандидатов тестирование ну-
ждается в выявлении качества выполнения возложенных на него селективных
функций. В качестве признанных для оценки тестов выступает ряд показателей,
которые характеризуют как критерии качества, или добротности. «Разложен-
ные» по жизненному циклу тестов — конструированию, проведению и вынесе-
нию оценки, они могут дать возможность проследить, на каком этапе тест в
большей степени приобретает или теряет смысл, над каким аспектом его внедре-
ния в практику специалистам предстоит работать еще.
140
Определяя одинаковые для всех психологических методов диагностики при-
годности критерии, Г. Шанц, например, не выделяет особо тестирование, считая,
что оно по показателям качества должно вписываться в сравнимый пятиэлемент-
ный ряд других инструментов отбора: надежность, валидность, объективность,
экономичность и полезность. Бертхель классификацию критериев добротности
тестирования представляет как трехэлементную, выделяя объективность, надеж-
ность и валидность, раскладывая последний показатель на три составляющие.
Подобной позиции придерживается А.Компа, детально характеризуя каждый из
трех обозначенных критериев.
Выделяя в принципе те же показатели оценки тестов, Б.Бернд выстроил их в
иерархический ряд, в котором три первых, расположенных по значимости крите-
рия: объективность— надежность-— валидность обозначил как основные, а че-
тыре последующих: нормируемость — сравнимость — экономичность — целесо-
образность как побочные.
Анализ показал, что под объективностью понимается степень, в которой ре-
зультаты теста не зависят от проверяющего. «Объективность означает, что ре-
зультат тестирования достигается только тестовым инструментом, т.е. согласно
его намерениям и целям, независимо от руководителя теста. Тогда побуждением
к ответу в тесте будет только вопрос или задача теста». В зависимости от того, в
какой фазе тестирования проявляется влияние исследователя на результат, разли-
чают три аспекта объективности: проведения, подведения итогов и интерпрета-
ции (см. приложение 19).
Надежность, или независимость от случая, определяют как степень стабиль-
ности, с которой отличительная черта будет измерена точно при повторном тес-
тировании. Одним из важных аспектов осуществления достоверного тестирова-
ния является методика эмпирического определения достоверности. Как показал
анализ, наиболее часто в научной и научно-методической литературе речь идет о
четырех эффективных методах: повторном тестировании, параллельном тестиро-
вании, раздвоении теста и консистентном анализе (см. приложение 20).
Валидность, или действительность теста есть гарантия, что он в самом деле
измеряет то, что подлежит измерению, или что должно быть измерено. Согласно
оценкам специалистов, валидность остается самой спорной и сложной проблемой
для тех, кто занимается конструированием тестов. Чаще всего в литературе речь
идет о следующих видах валидности: содержательной, конструктивной, критери-
альнообусловленной, согласованной, конкурентной (см. приложение 21) и про-
гностической. Для практики отбора персонала особенно интересна и значима, как
показывает анализ, прогностическая валидность, которая тем лучше, чем выше
коррелируют друг с другом результаты тестирования и последующие фактиче-
ские профессиональные успехи.
Трехэлементная система основных показателей оценки качества тестов до-
полняется побочными критериями, в число которых традиционно включаются
нормируемость, сравнимость, целесообразность (измеряемые качества или спо-
соб поведения должны иметь практический интерес и не должны также хорошо
исследоваться другими тестами), экономичность (для проведения теста требуется
мало времени; используется мало материалов; тест прост в обращении; тест мо-
жет проводиться как групповой; предполагается быстрое и удобное вынесение
оценки) (см. приложение 22).
141
Приведенная система показателей, классически используемых как при конст-
руировании, так и реализации тестов на практике, как показал анализ, претерпе-
вает некоторые изменения. Например, в крупномасштабном исследовании отбора
и найма кандидатов оценка тестирования и других селективных методов прово-
дилась по трем критериям: валидности, практичности и приемлемости. Дискути-
руя по поводу специфики и основных видов валидности, авторы исследования
[X. Шулер, Д. Фриер, М. Кауфман] фокусируют внимание на том, что для поль-
зователя процедурами отбора главным является только вопрос, «в какой степени
процедура является применимой, чтобы можно было сделать выводы о будущем
профессиональном успехе претендента».
Практичность, которая не является релевантной в психологических иссле-
дованиях и отражающей их литературе, серьезную значимость приобретает на
практике, при непосредственном отборе, ее оценка есть не что иное как «часть
анализа производственно-экономических затрат». По Бартелю и Шулеру, «чув-
ствительный к изменениям анализ показывает, что уже относительно неболь-
шой рост валидности можно связывать с увеличением рентабельности». В про-
изводственной практике в оценку практичности включаются затраты на разра-
ботку или выбор метода, стоимость его реализации, в том числе затраты време-
ни для оценки компетенции экспертов, их обучения; организационные расходы,
потребности в помещении и материалах. Также сюда включаются затраты на
информирование и убеждение, если это необходимо, других сотрудников пред-
приятия. Оценка практичности, кроме того, не является независимой от ожи-
даемого восприятия процедуры со стороны кандидатов, как «третьей оценочной
категории».
Критика тестирования и принципов отбора со стороны общественности приве-
ли к необходимости изучения воздействия отборочных процедур на самих претен-
дентов на рабочие места. По оценке, например, Поортинга, квоты нанимаемых на
предприятия зависят от используемых им методов отбора. В соответствии с этим
восприятие, или приемлемость метода со стороны кандидатов, было выбрана
третьим в оценочной шкале селективных инструментов и в их числе — тестирова-
ния.
Во всех оценочных системах неизменно присутствующим является показа-
тель валидности тестов, которую можно квалифицировать по отношению к неко-
торым другим методам отбора как достаточно высокую. В литературе чаще всего
критерий валидности дифференцируется по основным видам тестов — интеллек-
туальным, производительным и личностным.
Значительная часть проведенных обследований показывает, что наиболее
ценным инструментом диагностики профессиональной пригодности являются
тесты на интеллект. Валидность тестов этой группы Штелле оценивает в диа-
пазоне 0,20-0,30, авторы осуществленных мета-анализов — 0,25-0,50; ими же
подчеркивается, что трудовую деятельность с параллельным обучением ппо-
гнозировать легче, чем «чисто профессиональную в узком смысле». Например,
крупные финансовые организации ФРГ, согласно результатам Торгово-
промышленной палаты, валидность оценки интеллектуальных способностей
«лиц с последующим обучением» через соответствующие тестовые батареи
оценивают в 0,48.
Определяя прогностическую валидность производительных, или профессио-
нальных тестов, Шулер и соавторы отмечают их специфичность, зависимость от
142
условий применения и на этой основе констатируют, что если тест сконструиро-
ван и применяется в соответствии с расчетными требованиями, то оценка его ва-
лидности может находиться «на высоте других хороших методов отбора». Оцен-
ка валидности у Штелле менее осторожная, ученый характеризует ее цифровым
интервальным показателем 0,10-0,20.
Отмечаемая в литературе дискуссионность пригодности для отбора лично-
стных тестов сопровождается соответствующим рядом оценочных показателей.
По Штелле, валидность характеризуется достаточно широким диапазоном —
0,20-0,40, другие исследователи дают моментные показатели, укладывающиеся
в границах этого интервала: Рейли и Чао— 0,18, Шмитт и соавторы-— 0,15.
Если же оценивать не общий личностный тест, а его «отдельные специфиче-
ские гипотетические факторы», то, по расчетам специалистов, можно ожидать
более высокой оценки. Так, средний показатель валидности для специальных
личностных тестов определяется как 0,25 и 0,30 — для тестов по оценке инте-
ресов и мотиваций.
Результаты исследований дают основание для выявления рангов прогностиче-
ской валидности используемых при отборе тестов: наибольшая валидность про-
слеживается у тестов на интеллект, затем — по убывающей — личностных тестов и
замыкают ряд тесты производительности.
По результатам европейского обследования по отбору и найму (табл. 23), час-
тота практического использования различных видов тестов в странах-респо-
ндентах неодинакова. С наибольшей дистанцией от остальных, попавших в вы-
борку (редко), внедряют психологические тесты немецкие предприятия. Некото-
рым исключением является отбор тех категорий кандидатов, которые с одновре-
менной работой намерены получать на предприятии профессиональное образова-
ние (ученики). Их отбирают с использованием всех обозначенных видов тестов,
особенно— производительных (в среднем каждого девятого) и интеллектуаль-
ных (каждого двенадцатого).
На предприятиях стран Бенилюкса и Англии центром тяжести в применении
тестового метода являются ученики и стажеры, а также менеджеры всех уровней.
Во Франции и Испании психологические тесты оказались влиятельным методом
отбора всех профессиональных групп кандидатов. Практически во всех странах
выборки преобладают над другими личностными тестами, которые можно счи-
тать в соответствии с этим начинающими ранговый ряд частотности применения
тестового метода. Два других вида имеют меньшую обоснованность в получении
точного ранга, поскольку единодушия в реализации у работодателей различных
стран не получили. Тем не менее, усредненная оценка дает основание полагать,
что несколько более часто находит использование при отборе группа производи-
тельных, чем интеллектуальных тестов.
Во избежание необъективности тестирования при найме необходимо строго
соблюдать указания прилагаемой к тесту инструкции.
Важным моментом организации и проведения тестирования является созда-
ние тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие
элементы тестовой процедуры, как внешние условия, руководитель теста,
взаимодействие между руководителем теста и испытуемым, установки и
ожидания испытуемого, страх перед тестом.
143
Частота использования тестирования при внешнем отборе кандидатов
Таблица 23
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
лич. пр. ИНТ. лич. пр. ИНТ. лич. пр. ИНТ. ЛИЧ. пр. ИНТ. лич. пр. ИНТ.
Необученные рабочие 2 5 2 20 30 30 20 27 20 0 9 0 0 13 0
Квалифицированные рабочие 3 5 0 36 18 18 53 32 42 0 14 0 7 43 29
Служащие без руководящих функций 6 5 5 21 21 14 69 25 44 25 20 25 6 31 25
Обучающиеся на производстве Руководители, в т.ч. нижнего уровня среднего уровня высшего уровня 7 11 8 56 33 44 59 35 47 50 29 57 69 56 44
Объективность тестовой ситуации означает прежде всего, что условия про-
ведения для кандидатов одинаковы и стандартизированы. Для участников ис-
пытания подбирается соответствующее помещение, хорошо освещаемое и про-
ветриваемое, исключающее посторонние помехи. В задачи руководителя тести-
рования входит ознакомление кандидатов с инструкцией теста, наблюдение за
ходом процедуры, предотвращение нарушения порядка, сбор анкет по истече-
нии времени. На первый взгляд, задачи «руководителя» достаточно «невинны».
Вместе с тем это далеко не так. «Атмосфера во время тестирования может быть
смягчена уже вступительным словом руководителя, — пишет Ришар, — и было
бы хорошо, если бы такая ситуация сознательно провоцировалась». Пол, раса,
возраст, цвет кожи, телосложение, профессиональный и социальный статус,
опыт и практика «руководителя», его личные качества и внешность влияют на
улучшение или ухудшение результатов теста. По результатам исследования Ра-
бина (1954 г.), испытуемые мужского пола дают меньше сексуальных толкова-
ний по Роршах-тесту, если руководитель теста— женщина; по заключению
Хаймана (1955 г.), тестируемые-мужчины дают «руководителям-женщинам
больше «типично женских» ответов и наоборот. Согласно выводам Робинзона и
Роде (1946 г.), ответы в тестовых заданиях менялись из-за национальности,
Кэнтрилла (1946 г.) — цвета кожи, Кэмпбелла и Фидлмэна (1959 г.) — профес-
сионального статуса «руководителя».
Замечено, что уже одно знакомство с руководителем теста может привести к
значительно лучшим результатам при тестировании. На испытуемых способны по-
влиять «поклон или другая форма обращения, возможно, бессознательная», но
ставшая им со стороны «руководителя» наградой и т.д. Вместе с тем, по оценкам
оппонентов, фатальное влияние на индивидуальный результат в тестировании ока-
зывают субъективные качества испытуемого: его установки сегодня, опыт или пе-
реживания вчера и позавчера и многое другое, которые, как серьезные помехи вряд
ли могут быть «перекрыты» попыткой «стандартизации какой-нибудь детали».
Зависимость между результативностью и страхом кандидата — более слож-
ная, чем констатация, что имеющие страх перед тестом могут иметь худшие, чем
у остальных, показатели. Различают степень страха, которую уже сама личность
привносит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуци-
рованный тестом. Последний при «принципиально низком уровне ведет к повы-
шению, а при принципиально высоком уровне страха — к снижению показателей
испытуемых». Также выявлено, что, во-первых, страх влияет на результаты не в
пользу пугливых; во-вторых, каждая тестовая ситуация, не носящая характера
игры или исследования, вызывает страх, с которым испытуемые справляются по-
разному. В-третьих, нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени
усиливает чувство страха; в-четвертых, постоянный страх и страх перед тестиро-
ванием являются помехами еще большими, чем остальные, так как показывают, в
какой степени индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную
историю и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств
или способностей.
Работая над созданием требуемой тестовой ситуации, менеджер по персоналу
должен предварительно определить, какому контингенту претендентов предстоит
пройти тестирование, какой тест задействовать, сколько времени займет проце-
дура тестирования и оценка результатов, целесообразен ли метод с экономиче-
ской точки зрения.
145
Практики считают, что если тестирование проводится для предварительного
отбора, где встречается много кандидатов, то к «повышению вероятности попа-
дания в точку» могут привести даже тесты с низкой валидностью.
Серьезной проблемой является актуальность тестовых норм. Согласно имею-
щимся данным, лучше всего тесты «дифференцируются в усредненных сферах».
Если для тестирования приглашаются те кандидаты, которые достигают по опыту
хороших результатов, тест в этом случае, вероятно, малопригоден для новых по-
знаний о тестируемом.
Большинство тестов оценивается по шаблону, поэтому с этой задачей могут
справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается также о
доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во
внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут. Интерпре-
тация результатов является задачей специалиста.
Экономический аспект тестирования заслуживает внимания в следующем.
Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает
возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кан-
дидатов. Основной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) приобре-
таются только один раз, если параллельно не будет занято несколько оценщиков.
Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, если известно
его направление, а значит— вид теста, длительность процедуры и количество
требуемого тестового материала.
Исследование тестового метода в целом и его деталях показало, что, во-
первых, он представляет собой классический научный инструмент отбора, под-
крепленный высокоразвитой теорией и техникой. Относится к полуконтактным
психологическим методам, представляющим среди других «наибольшую цен-
ность» для диагностики в зависимости от профиля выбранного теста, триады со-
ставляющих профессиональной пригодности: квалификационной, интеллекту-
альной и личностной. Специфика метода в том, что он побуждает человека к оп-
ределенным высказываниям и действиям через сформированные условия стан-
дартизации, которые распространяются также на следующую за выполнением за-
дания его оценку.
Во-вторых, такие моменты тестирования как побуждение к действию через
созданные работодателем стандартизованные условия, диагностика не только
профессиональных, но и интеллектуальных и даже личностных качеств испы-
туемого служат одной из наиболее веских причин острой дискуссии по поводу
действительности прогностических способностей метода. Согласно психологиче-
ским канонам, личность будет открыто или косвенно отвергать вторжение в ее
частную жизненную сферу любых экспертов и в большей степени тех, кто пред-
полагает ее оценивать через завуалированные «в кружках, кляксах и квадратах»
методы. «Мимикрия» претендента останется нераскрытой, если противоречие
между способом оценки личности и ее отношением к этому способу не буду^
преодолены или сглажены.
В-третьих, поле деятельности по достижению компромисса между желаемым
и возможным подвержено эволюционному изменению и расширению. Так, в на-
стоящее время существуют по крайней мере две системы оценки тестирования
как метода диагностики профессиональной пригодности. Первая, классически и
традиционно применяемая, в большей степени ориентирована на оценку тестов
как таковых через критерии объективности, надежности и валидности, по кото-
146
рым конкретный психологический тест экспортируют в фазе его проектирования.
Ряд других критериев (экономичность, целесообразность и др.) предлагается как
дополнение к основным. Вторая система, включающая синтетические показате-
ли, полученные путем сложного «смешения» основных и дополнительных крите-
риев классической системы, есть уже более продвинутый оценочный вариант,
адаптированный к практике — как к социальным («приемлемость кандидатами»),
так и экономическим притязаниям предприятия («практичность»). Следователь-
но, тестирование является достаточно подвижным методом, способным в услови-
ях жесткой рыночной конкуренции быть более целесообразным для предприятия-
работодателя и, выполняя роль селективного инструмента, отслеживать измене-
ния в поведении и отношении к отбору «нового поколения» кандидатов.
В-четвертых, согласно практике тестирования, метод используется для внеш-
него отбора. При общем тренде фактической частотности применения: личност-
ные -> производительные -> интеллектуальные, в каждой из стран сложилось
различное отношение работодателей к тактике реализации метода при найме. Во
Франции, как и Германии, психологические тесты актуальны для тех категорий
кандидатов, решающим элементом в профиле пригодности которых является по-
тенциал развития (ученики, стажеры), а также особые мыслительные способности
или личностные качества (менеджеры). На предприятиях Испании при значи-
тельном влиянии результатов тестирования на решение о приеме на работу осо-
бое предпочтение отдается личностным тестам, которые используются для се-
лекции всех видов обученных кандидатов, достигая максимума (93%) при найме
руководителей. Менее значимыми оказались тесты производительности, хотя в
своей «нише» — ученики в торгово-коммерческой сфере и ученики-техники —
их применение характеризовалось 67% и 63% соответственно, и личностные тес-
ты («ниша» — менеджеры, 73%). В Англии при внедрении тестов 84% опрошен-
ных фирм показывают дифференцированное отношение к методу в зависимости
от статуса вакансии: сфера личностных тестов ограничивается по существу отбо-
ром руководителей и стажеров, тестов производительности — учениками, стаже-
рами и квалифицированными рабочими, тестов на интеллект (наименее актуаль-
ных) — сужается до одной категории — стажеров. В странах Бенилюкса при гла-
венствующей роли тестов производительности другие применяются в меньшей
мере. Это означает, что модели отбора с помощью тестовых методов помимо ста-
туса вакансии определяются также национальными факторами.
В-пятых, специфика метода такова, что его применение возможно только в
том случае, если отбором качественных тестов, организацией тестовых ситуаций,
проведением тестирования и оцениванием его результатов будут заниматься на
предприятии специалисты-психологи.
В-шестых, в практике деятельности ряда предприятий при отборе кандидатов
используются экзаменационные методы, в некоторой степени схожие с тестами,
ио ими не являющиеся (например арифметические задачи, упражнения на право-
писание, вопросы на общие знания и т.п. для претендентов-учеников). Подмена
метода не способствует повышению имиджа тестирования у нанимающихся,
кроме того, привычная экзаменовка не гарантирует той объективности результа-
тов, которую предполагает тест.
В-седьмых, издержки на тестирование оправдываются при большом числе
кандидатов и гомогенном профиле требований к ним.
В-восьмых, поскольку тест чаще всего предполагает вхождение в искусствен-
ную ситуацию, которую оппоненты квалифицируют как «выдуманная реаль-
147
ность» (на практике такое «вхождение» тем лучше, чем выше интеллектуальный
уровень кандидата), то есть основание предполагать, что наиболее значимой ни-
шей метода являются нанимающиеся на должности менеджеров всех уровней, а
также учеников: от их базового интеллекта зависит прогнозирование дальнейших
успехов. «Тотальное» тестирование будет в большей степени целесообразным и
эффективным, если кандидаты знакомы с этим селективным инструментом со
школы, «привыкли» к его специфической «полуконтактности» и тем снизили по-
рог страха как одной из весомых помех достижению оптимальных результатов.
4.3. Установочное собеседование: точки зрения,
целенаправленность, виды
Едва ли найдется хотя бы один претендент — от ученика до менеджера круп-
ного предприятия, который был бы нанят на работу без установочного интервью.
Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбо-
ра, специалисты тем не менее называют его по-разному, одни при этом свою пози-
цию сопровождают размышлениями и доводами, другие — предложенные дефи-
ниции не комментируют. В англоязычной литературе разговор претендента с пред-
ставителем работодателя обозначается как «интервью». Такое же определение уко-
ренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких про-
фильных публикаций характеризуют метод как «установочная беседа», «предста-
вительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». «Заявительную бе-
седу» часто обозначают также как заявительное интервью.
В целом под интервью понимается, согласно позиции В. Кесслера, целена-
правленная устная коммуникация между одним или несколькими опрашиваю-
щими и одним или несколькими опрашиваемыми, причем на переднем плане
стоит отбор информации о поведении и переживаниях опрашиваемой личности.
Собеседование, с точки зрения У. Штоппа, предполагает прежде всего «воз-
можность двухстороннего личностного знакомства и в своем дальнейшем хо-
де — проверку в виде интервью письменных заданий в заявительных докумен-
тах». Сверх того, продолжает автор, в рамках одного собеседования появляется
повод добыть дополнительную информацию, например, об обосновании пре-
кращения прежних трудовых отношений, о мотивах найма непосредственно на
данную должность и о целевых представлениях кандидатов. Кандидат в ходе
собеседования имеет возможность сформировать свое мнение о том, действи-
тельно ли должность, на которую он нанимается, соответствует его представле-
ниям. Персональное интервью, или разговор с претендентом, или ознакоми-
тельная беседа, по мнению А.Компы, дающему, судя по его толкованию, одно-
значные альтернативы первоначальному определению, помимо задачи как
можно объективнее и шире познакомить претендента с предприятием и его
возможным рабочим местом, нацелено на получение более полной информации
о профиле и потенциале пригодности будущего работника. Сюда относятся
данные о его характере, интересах и желаниях, способностях и квалификации.
В собеседовании, или заявительном интервью, как считает Хенце, необходимо
проверить, насколько совпадают представления предприятия и ожидания кан-
дидата. При этом должны быть выяснены его способности к интеграции, обна-
руживающиеся в способе поведения, интересах, ожиданиях, представлении це-
148
ли, специальных знаниях и уровне работоспособности. Раздвигая рамки позна-
вательной возможности метода, ученый видит собеседование как шанс допол-
нить и скорректировать уже имеющуюся (из заявительных документов, графо-
логической экспертизы и различного рода тестов) информацию о кандидате.
Кандидат во время собеседования, по версии Кнебеля, должен быть обязатель-
но ознакомлен, помимо прочего, с требованиями и условиями труда, такими как
рабочее время, состав сотрудников, доход, проинформирован о дополнитель-
ных работах, возможном повышении квалификации и профессиональном раз-
витии, а также посвящен в принципы руководства персоналом и условия кон-
тракта.
Установочное собеседование, таким образом, представляет собой беседу пре-
тендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, в которой
при обмене информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о про-
филе и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способно-
стях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных ус-
тановках, анализируются способноспш к ведению беседы, контактированию,
коммуникабельность. С другой — претендент получает сведения о рабочем
месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и
стратегии предприятия.
Структурируя ожидаемое познавательное поле интервью при отборе персона-
ла, специалисты выделяют в нем следующие элементы:
V получение личного впечатления о кандидате;
V выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и го-
товности кандидата к работе;
V сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение воз-
можных несоответствий;
V выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими
словами— его способности включиться в предназначенную ему рабочую
группу;
V выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
V информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
V создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.
В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его
иногда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит,
очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже ко-
эффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических до-
кументов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, не-
структурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам Арви и
Кампиона, проверялась в ходе многочисленных исследований и была квалифи-
цирована как «недостаточная». В работе Рейли и Чао недостаточность подтвер-
дилась выявленным авторами показателем 0,19, такая же валидность метода при-
ведена А. Компой. В ходе проведенного Хантером и Хантером мета-анализа ре-
зультат был еще ниже — 0,14.
На практике, между тем, «едва ли существует сомнение в диагностической
пригодности интервью при определении на работу. Скорее, имеется четко выра-
женная очевидная вера и как следствие — интервью распространяется все боль-
ше». Вопрос, какое место отводится диагностическим методам пригодности на-
нимаемых на работу, заданный менеджерам 50 самых крупных предприятий
149
ФРГ, выявил, что явное предпочтение отдается интервью. Подобная картина про-
слеживается и на предприятиях США. Согласно исследованию Греневальда,
крупные компании ждут от установочной беседы заключения о характерных при-
знаках, а также об особых способностях претендента, например рассудительно-
сти. И если эти ожидания оправдаются только отчасти, все равно, считают неко-
торые кадровики, интервью полезно, поскольку социальное поведение претен-
дента нельзя лучше определить никакими другими средствами. Часто в устано-
вочной беседе наблюдают, как кандидат вообще справляется с ситуацией интер-
вью, как он себя ведет, когда встречается в первый раз с неизвестными ему
людьми или как он реагирует в разговоре на прерывающие его речь замечания,
острые вопросы. Личностное обаяние, которое является важным требованием для
различных сфер деятельности, также можно лучше и раньше всего оценить с по-
мощью интервью.
Широкий спектр желаемой и вроде бы возможной для получения в ходе ин-
тервью информации даже при простом перечислении ее составляющих рождает
сомнения в степени ее достоверности. И действительно, результаты эмпириче-
ских исследований рисуют несколько более скромный потенциал действенности
интервью, выделяя в группу валидных хотя и относительно сложные, но весьма
немногочисленные признаки: мыслительные способности, социальную приспо-
собляемость и мотивацию карьеры.
«В ходе разговора, — признает А.Компа, — весьма затруднительно сравни-
вать претендентов друг с другом на основании впечатлений от интервью», и в то
же время вероятность сравнения им не исключается, «возможно, оттого, что по-
мимо данных из установочной беседы в оценке претендента неконтролируемо
участвует другая информация, например, данные тестов». Можно предположить,
что интервью видится ученому как промежуточный, а не самостоятельный этап
процедуры отбора. Этим, вероятно, в какой-то мере снимается «максимум персо-
нальной ответственности» интервью за исход найма, и она распределяется между
другими инструментами отбора. Если заявительные документы всех кандидатов
просмотрены и оценены, полагает Штопп, тогда в качестве второй фазы отбороч-
ного процесса следует собеседование для тех, кому на основании свидетельств,
подтверждения на деле их работы на аналогичных должностях, отраслевых зна-
ний, образования или определенных специальных знаний показано участвовать в
узком отборе. Бош считает личное представление кандидата решающим и заклю-
чительным событием; как правило, на это мероприятие приглашается претендент,
который после предварительного отбора на основании имеющейся информации
кажется пригодным. Аналогичное — несамостоятельное — значение отводит ин-
тервью и Бертхель. Он замечает, что «собеседование проводится следом за оцен-
кой результатов тестирования». Давая установочному интервью достаточно стро-
гое определение, в котором цель его — «выяснить способности испытуемого к
поддержанию беседы и установлению контакта, приобрести дополнительную
информацию о мотивации и выявить позиции сторон», автор, однако, одновре-
менно подчеркивает, что все это нужно «для получения полной картины о посту-
пающем».
Интересна позиция X. Кнебеля, который считает собеседование «наиважней-
шим и господствующим методом оценки кандидатов» по следующим причинам.
Добивающийся расположения кандидат, по версии автора, имеет желание «пре-
бывать в записях, вопросах или экзаменах как можно меньше». Поэтому «улиз-
150
нуть» от личного представления у него нет резона. Во-первых, оно дает ему воз-
можность обстоятельно прояснить свои вопросы и создать картину об ожидаемом
его окружении. Кто имеет дело с кандидатами на вакантные места, тот, продол-
жает ученый, знает, как частые жалобы кандидатов основываются на том, что в
процессе интервью одинаково быстро можно «сдаться должности» и разочаро-
ваться в ней. Поэтому если в первой дискуссии кандидат почувствует, что его
«профессиональная судьба серьезна» н «была откровенно обсуждена», то между
нанимаемым и предприятием в лице интервьюера возникает некая «связующая
сила», которая затем будет действовать позитивно. Воспоминания о первой лич-
ной встрече, связанные с профессионализмом интервьюера, помогут, считает
Кнебель, преодолению многих «трудностей начинания», которые возникают у
кандидатов в новых сферах труда.
Американский ученый-аграрий Г. Великов, определяя собеседование как необ-
ходимый и важный этап отборочного процесса, полагает, что оно может свести к
минимуму недопонимание и неверную информацию относительно работы. На этом
этапе, пишет автор, фермер не обязан принимать решение о допуске кандидатов на
следующий этап, но предварительное собеседование может привести к тому, что
некоторые кандидаты сами не захотят участвовать в дальнейшем соревновании, и
пусть это выявится до того, как они приступят к работе. Считая интервью полез-
ным для самого нанимаемого как этап, на котором можно избежать ошибки в вы-
боре места работы, Г. Великов предлагает ранжировать интервью для различных
категорий претендентов. Если будущая должность требует знания межличностных
отношений, роль собеседования, полагает он, возрастает. При наборе сборщиков
урожая фермер может обойтись и без собеседования. Но если речь идет о кадрах,
которым предстоит обеспечивать обучение персонала, дисциплину или иное руко-
водство, роль собеседования также возрастает. Именно через собеседование фер-
мер может определить, каков кандидат как лидер и как личность и возможна ли со-
вместимость с персоналом. Согласно другому мнению, интервью необходимо как
стадия-реклама предприятия-работодателя, оно позволяет высветить лучшие его
характеристики и убедить нанимаемого, что его выбор как нельзя более верный.
Собственник торговой компании «Маккей Эквилози», не желая верить «само-
рекламе при продаже рабочей силы», применяет десятишаговую модель отбора
сотрудников. Шесть из этих шагов представляют различного рода собеседования:
со специалистом по подбору кадров, с членами администрации фирмы (6 — 8 со-
беседований), с собственником для сопоставления впечатлений от заочного зна-
комства с реальным поведением претендента (30 мин.) лично и затем по телефо-
ну, для оценки возможностей ясно и четко излагать свои мысли без визуального
контакта с собеседником, что является средством общения в 80% случаев внут-
рифирменной коммуникации (15-30 мин.), с представителем компании дома, в
присутствии жены и детей с целью определить соответствие домашней жизни
представлениям о претенденте, для оценки прямодушия и «открытости». Затем
организуется общение в другой, привычной для кандидата обстановке, например
в кино или театре, здесь оценивается способность кандидата держать себя на лю-
дях, что особенно важно для торговых агентов. Имея целью не ошибиться в вы-
боре и поэтому затрачивая немалые средства на селективную процедуру, в «МЭ.»
отдают, как видим, предпочтение полновесным контактным формам, что, безус-
ловно, не только не исключает, а по логике усиливает долю субъективизма в
оценке. Последний, видимо, в некоторой степени нивелируется разнообразием
151
контактов, а следовательно, значительным количеством экспертов-интервьюеров
и привлечением других инструментов отбора. Немаловажная роль в описанной
процедуре отводится владельцу компании, удачно названному «собственником»,
который при разноплановой деятельности и, не исключено, чрезмерной занято-
сти, лично самым активным образом участвует в формировании корпуса сотруд-
ников своей компании. Это можно расценить с одной стороны, как некое недове-
рие к квалификации и возможностям оценки пригодности претендента работни-
ками кадровой службы, менеджерами по персоналу, а с другой, как мощную пси-
хологическую опору для обеих сторон в достижении каждой из них своих целей.
Для кандидата, особенно в случае позитивного решения вопроса о найме, такой
контакт в определенной степени престижен, он чувствует собственную значи-
мость, видя в собеседнике человека с высоким профессиональным и должност-
ным статусом. Тем самым формируется и собственное отношение к компании и
предполагаемому месту работы. Собственник же будет иметь большую уверен-
ность в работнике, если на входе его в компанию лично составит о нем представ-
ление и оценит его перспективы. Безусловно, подобный вариант отбора невозмо-
жен для крупных предприятий с большими объемами разноплановых работ, а
также при селекции кандидатов для всех вакантных должностей, но мысль об
участии в данной процедуре руководителя прослеживается и в методиках форми-
рования отборочных команд при найме, которыми пользуются практические ра-
ботники.
Популярность интервью, отмечают ученые, имеет место не в последнюю оче-
редь из-за:
V гибкой управляемости (при необходимости можно начать беседу не с глав-
ных, а с второстепенных моментов, т.е. совершить постепенное вхождение в
разговор);
V многофункциональности (например, не только сбор данных о претенденте, но
и передача необходимой информации ему);
V возможности задействования «широкополосной техники» (т.е. сбор данных
для различных целей).
В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функ-
ции:
1. Простое установление факта, будь это дополнение или выяснение деталей
в письменных документах;
2. Прояснение вопроса о «пригодности», здесь решающую роль играют эмо-
циональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также
чисто внешние признаки, как например, «не подходит фирме»;
3. Оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т.е. компо-
нентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должно-
сти и должностного уровня.
Выявление потенциала пригодности претендента может осуществляться по-
средством различных видов интервью, которые отличаются друг от друга степе-
нью определенности и формализованное™ структуры и соответственно этому
проводятся:
1) по стандартному бланку-схеме;
2) с использованием заранее подготовленного основного опросника;
3) в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы бесе-
ды.
152
Бланк-схема представляет собой стандартный для данного предприятия оп-
росный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах
претендента. Удобство такой формы — в возможности машинной обработки ин-
формации и сравнении результатов по массиву заявителей. В содержательном
плане полученная информация достаточно ограничена и поэтому дает портрет
нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках. Интервью, прове-
денное с помощью бланков-схем, называют стандартизованным, его эффектив-
ность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место.
Вне зависимости от должности нанимаемого он обязан указать в ней свои полные
имя (отчество) и фамилию, дату рождения, подробный домашний адрес и теле-
фон, службу в Вооруженных Силах с расшифровкой рода войск, причины непро-
хождения воинской службы, сведения о настоящей работе (если она есть), опыте
работы (хронология мест работы с указанием должности), причины желания на-
няться на данное рабочее место. Для руководящей должности помимо указанных
требуются подробные сведения о динамике деятельности на предыдущем месте
работы (время работы, каким способом нанимаемый устраивался, сущность пре-
дыдущей работы, размер заработной платы вначале, был ли у заявителя профес-
сиональный рост деятельности в момент увольнения, какую ответственность он
нес, зврплата в момент увольнения, сведения о начальнике, численность персона-
ла, находящегося под руководством заявителя, степень ответственности за фор-
мирование политики предприятия, или была ли у заявителя ответственность в
системе управления, мера использования заявителем своей инициативы и сужде-
ний). Специфика отдельных предприятий и производств соответственно отража-
ется и в содержании бланков-схем.
Интервью с основными вопросами, в отличие от первого варианта, требует
большей предварительной подготовки интервьюера. Если задаются только рамки
собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора,
то такой тип интервью называют структурированным. Если же интервьюер име-
ет возможность формулировать каждый последующий вопрос исходя из контек-
ста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике
оно используется чаще других и обеспечивает реалистический подход к содержа-
нию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и, как правило,
большее понимание кандидата. Ряд фирм используют такую модель интервью,
которая предполагает получение ответов на «обязательные» вопросы; другие во-
просы, хотя и предполагают исчерпывающие ответы, к разряду обязательных не
относятся. Как правило, первая группа вопросов требует конкретного прямого
ответа, вторая -— допускает пространное изложение и даже размышления.
Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или не-
структурированных интервью. Интервьюер имеет возможность подстраиваться к
ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю. Свобода, ха-
рактеризующая эту форму беседы, с одной стороны, делает атмосферу для нани-
маемого более раскованной, дает возможность выгоднее преподнести свои поло-
жительные качества и раскрыть их диапазон, с другой — объективно «отшелу-
шить» ненужное и выявить наиболее важные моменты, провести селекцию пре-
тендентов может только опытный интервьюер. Позитивность неструктурирован-
ного интервью наиболее весома в ситуации, когда интервьюируемому нужно по-
мочь разрешить профессиональные дилеммы, приблизить его к прояснению сво-
их проблем или понять, почему он (она) не подходит для данной работы.
153
В зависимости от численности лиц, которые ведут интервью со стороны рабо-
тодателя, различают:
Единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интер-
вьюер. Часто это руководитель службы управления персоналом или будущий
функциональный руководитель (например, начальник отдела, где есть вакансия).
Двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут 2 человека, имеющие
цель установить его способность включиться в данную работу.
Групповое интервью предполагает участие в разговоре со стороны работода-
теля и других (помимо указанных выше) персон.
В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм интер-
вью и частота их использования:
V относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто быва-
ет, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера и в редких случа-
ях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом оп-
рашиваемых;
V относительно степени структуризации доминируют полуструктурированные
формы, свободное интервью можно поставить на второе место, полностью
структурированное — смотря по обстоятельствам, редко — для кандидатов на
должности, важные по рангу;
V относительно степени кооперирования, чаще всего практикуются более или
менее кооперированные формы (сочетающие различный психологический на-
строй и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые ин-
тервью, которые предназначены для отбора тайных агентов и из этических и
правовых норм нецелесообразны.
4.4. Специфика проведения установочного собеседования, оценка
его результатов и механизм возмещения расходов кандидатам
В большинстве существующих моделей селекции собеседованию (интервью)
отводят роль «заключительного аккорда», после которого принимается решение о
приеме или отказе кандидату. Большинство крупных предприятий формируют
собственные правила проведения установочной беседы, которые принимаются во
внимание руководством и подчиненными. Наиболее часто такой порядок начина-
ется с письменных приглашений к собеседованию. Как правило, макеты писем
разрабатываются заранее и вносятся в компьютерный банк службы управления
персоналом. В письме, помимо формулы приветствия и самого приглашения,
указываются дата и время собеседования, которые согласовываются с кандида-
тами заранее. По существующему в условиях рыночных отношений положению
оплата проезда и накладных расходов нанимающихся осуществляется за счет
приглашающей стороны. Уже по тексту письма кандидат определяет, предпола-
гает ли фирма возвращение предстоящих затрат или она имеет на этот счет какие-
либо другие соображения. В числе последних может оказаться вопрос-
предложение кандидату о его возможностях приехать на интервью «с оказией»,
то есть по каким-то своим делам и попутно посетить предприятие для участия в
собеседовании. Если у кандидата такая возможность имеется, то предприятие
приспосабливается к тем срокам, которые он сам предложит. В этом случае пред-
приятие финансовых затрат не несет. В ситуациях, когда фирма не планирует
финансирование кандидату командировки, она должна об этом прямо сообщить в
письме. В тексте приглашения предприятие может попросить кандидата привезти
с собой те документы, которые в заявительном пакете отсутствуют, но для найма
необходимы.
Уважаемый (ая)!
Мы благодарим Вас за присланные заявительные документы и проявленный
интерес к сотрудничеству с нами. Ваше заявление нас очень заинтересовало. Мы
полагаем, что нам необходимо познакомиться лично. Для встречи мы предлагаем
Вам ____________________________»________________________________________
день, время, место.
К нам лучше всего добраться на
вид транспорта
Пожалуйста, обратитесь к дежурному (вахтеру), который проводит Вас в
Службу управления персоналом.
Мы возместим Вам транспортные расходы на общественном транспорте (же-
лезная дорога, класс вагона ...) или километраж пути (при использовании лично-
го автомобиля), а также гостиницу и суточные по высшей ставке.
Пожалуйста, заполните приложенную к письму анкету и привезите с собой ее,
а также недостающие документы: .
В случае если предложенные сроки Вас не устраивают, дайте свои предложе-
ния.
Будем рады Вашему приезду
и остаемся с дружескими пожеланиями .
Приложение:
Анкета для заявителя.
Или таким (фрагмент):
Само собой разумеется, мы возместим Вам командировочные расходы и про-
чие издержки (проезд 1 класса + такси при прибытии на собственной легковой
автомашине 0,60 ДМ за каждый километр расстояния предприятие — квартира,
гостиницу и суточные).
Отосланное кандидату письмо-приглашение предполагает, что предприятие
готово к такой встрече. Готовность определяется результатами предваритель-
ной работы, которую осуществляет служба управления персоналом с привлече-
нием других заинтересованных в исходе найма лиц. Помимо ознакомления ин-
тервьюера с описанием вакантной должности и запечатления изложенных в нем
особенностей работы, прояснения для себя профиля требований к вакансии или
предъявляемых к работнику со стороны работодателя отдельных требований,
осведомленности в поле компетенции будущего сотрудника, возможностях его
развития, повышения квалификации, финансовых рамках вознаграждения, цен-
тральным моментом подготовки к собеседованию считается изучение деталей и
критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержа-
тельным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или нали-
чие пробелов являются основанием для формирования тематического катало-
155
га собеседования и готовности интервьюера ответить на предполагаемые во-
просы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют
также продолжительность проведения интервью с учетом того, чтобы не воз-
никло «давления времени», а также заранее предупреждают о его сроках при-
глашенных от работодателя участников.
Классический вариант предполагает, что в зависимости от статуса вакантной
должности на собеседовании могут присутствовать:
V руководитель службы управления персоналом или один из делегированных
сотрудников этого подразделения;
^/руководитель отдела, в котором есть вакансия;
V начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно
сотрудничать.
Прослеживаются различные версии участия заинтересованных лиц в интер-
вьюировании претендентов на найм, дифференцированные на макроуровне по
государствам-работодателям.
Специфика проявляется прежде всего в зависимости от вида отбора (внешний
или внутренний) и выбранной формы собеседования (структурированное или не-
структурированное). В группе кандидатов для внешнего отбора, приглашенных
предприятием для структурированного разговора, доминирующим интервьюе-
ром выступает кадровая служба, что наиболее рельефно проявляется у англий-
ских работодателей (табл. 24), использующих данный метод в среднем для 80%
нанимающихся всех иерархических уровней. Тенденция повторяется и на пред-
приятиях других, попавших в выборочную совокупность стран-респондентов,
однако ее интенсивность наглядно ослабевает: для работодателей Бенилюкса со-
беседование в кадровой службе выявляется как менее значимое для кандидатов
на вакантные места «необученных рабочих», оно проводится кадровиками только
с половиной нанимающихся данной категории, на испанских предприятиях — с
каждым третьим, на французских и немецких — только каждым пятым. Значи-
мость интервью в профильном отделе — с будущим начальником или его пред-
ставителем на английских предприятиях прослеживается как одинаково высокая
для всех категорий нанимающихся, испанских — при отборе служащих и квали-
фицированных рабочих, а также претендентов на менеджерские должности,
французских— в большей степени при оценке кандидатов-управленцев, бель-
гийских, нидерландских и люксембургских— претендующих на вакансии ме-
неджеров нижнего и среднего звена.
Неструктурированные интервью для внешних кандидатов (табл. 25) по
классификационному признаку проводящих их субъектов объединяют страны-
респонденты в три группы. Первая— с представительством ФРГ и Франции
характеризуется предпочтением национальных работодателей оценивать кан-
дидатов в процессе собеседования, проводимого кадровой службой. Вторая —
страны Бенилюкс и Англия, где доминирующим интервьюером выступает бу-
дущий функциональный руководитель кандидата или его заместитель (специа-
лист отдела). Акценты, расставляемые на субъектах интервью испанскими ра-
ботодателями, выявили неоднородность их предпочтений, что позволяет ква-
лифицировать эту модель «смешанной» и отнести страну к третьей группе. Ее
особенность прежде всего в том, что для соискателей менеджерских позиций
здесь прослеживается тяготение к англо-бенилюксовской локальной модели,
или доминирующей оценке претендентов в процессе собеседования в «про-
фильном» отделе с вакансией. Кандидаты на рядовые должности чаще всего
156
интервьюируются «кадровиками», что в целом характерно для немецко-фран-
цузской модели.
В информации европейского обследования установочный разговор работо-
дателя и претендующего на вакансию при внутреннем отборе квалифицируется
как просто «интервью» без дифференциации на структурированное и неструк-
турированное. Согласно данным табл. 26, значимость его для оценки кандида-
тов всех обозначенных позиций «интернационально» высокая, дифференциация
по проводящим субъектам прослеживается достаточно слабо, поскольку при
перемещении «своих» работников большее предпочтение отдается собеседова-
нию с будущим начальником, или комбинации из «смешанных» представите-
лей — кадровой службы и функционального отдела с вакансией.
Достаточно актуальным предметом современных исследований является частот-
ность применяемых в практике организационного отбора и найма комбинаций интер-
вью, разрабатываемых с учетом принятия во внимание отмечаемых составляющих:
характера (структурированное или неструктурированное) и места проведения (кадро-
вая служба или функциональный отдел с вакансией). Из-за отсутствия полной и дос-
таточной информации по всему массиву обследованных стран, ограничимся д ля ил-
люстрации данными, полученными при опросе 105 предприятий ФРГ (табл. 27).
Согласно результатам обследования, структурированное интервью в кадровой
службе и неструктурированное в функциональном отделе комбинируются в 43%
случаев. Наивысший процент комбинаций прослеживается для оценки служащих
и стажеров. Реже — для учеников на получение на предприятии обозначенных в
таблице специальностей. Максимально в 18% организаций комбинируют не-
структурированное интервью в кадровой службе со структурированным в функ-
циональном отделе.
В целях эффективности собеседования интервьюеры намечают «канву» раз-
говора, которая должна упорядочить последовательность общения. «Ширина и
глубина» выяснения того или иного аспекта из жизни и деятельности кандидата
зависят от его квалификации и значимости занимаемой должности.
Архитектура, или тематическое построение интервью серьезных разночтений в
среде ученых и практиков не вызывает. Большинство из них считают достаточным
и необходимым семь «фаз» общения, расположенных друг за другом в иерархиче-
ской последовательности (табл. 28). За фазой контакта, которая служит снижению
порога страха, следует пять основных фаз разговора. Фазы с первой по третью на-
целены на сбор информации о кандидате, четвертая предполагает информирование
самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет
пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов раз-
говора, а также, смотря по обстоятельствам, определение времени на раздумья об-
разуют окончание собеседования.
Предложенный сценарий интервью показывает, что разговор, начинаясь с ши-
рокого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферу вовлекаются
только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном
предприятии. После их выяснения беседа «замыкается» на контракте — как заклю-
чительному этапу. Такое построение интервью навело специалистов на мысль об
изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в ли-
тературе соответственно конусо- или воронкообразным. Если для каждого из кан-
дидатов заготовить такой макет-»конус» (приложение 23), что на многих предпри-
ятиях и делают, то во время интервью по ходу каждой из фаз можно на полях де-
лать пометки, которые облегчат принятие решения о пригодности опрашиваемых к
Тому или иному роду деятельности.
157
Таблица 24
Частота использования структурированного интервью для внешнего отбора, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд. с л. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд.
Необученные рабочие 19 и 20 30 33 17 46 36 73 67
Квалифицированные рабочие 39 21 72 36 74 68 79 50 93 64
Служащие без руководящих функций 60 3 71 29 69 50 90 50 94 14
Обучающиеся на предпри- ятии 68 32 78 22 53 41 86 50 88 63
Руководители в т.ч.
нижнего уровня 57 36 74 58 73 40 93 63 94 71
среднего уровня 58 37 75 55 68 53 88 59 94 77
высшего уровня 49 35 78 50 70 55 93 47 82 71
Таблица 25
Частота использования неструктурированного интервью для внешнего отбора, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд. сл. перс. пр. отд.
Необученные рабочие 52 27 30 20 33 20 27 46 13 27
Квалифицированные рабочие 41 29 18 18 16 16 7 50 0 29
Служащие без руководящих функций 41 19 29 36 31 25 10 45 6 19
Обучающиеся на предприятии Руководители, в т.ч. 28 25 11 33 29 24 29 36 6 25
нижнего уровня 40 24 5 21 27 47 13 44 12 24
среднего уровня 47 18 5 20 37 42 18 53 12 18
высшего уровня 35 18 б 22 30 30 7 53 12 18
Таблица 26
Частота использования интервью для внутреннего отбора, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
Необученные рабочие 70 88 47 83 86
Квалифицированные рабочие 78 90 50 91 87
Служащие без руководящих функций 91 69 57 90 94
Обучающиеся на предприятии 72 100 83 91 92
Руководители, вт.ч.
нижнего уровня 83 73 75 100 100
среднего уровня 84 75 78 100 95
высшего уровня 77 75 75 100 94
Таблица 27
Комбинации интервью для отдельных групп кандидатов, %
Группы кандидатов А + С А+Д в+с в + д
Необученные рабочие 6 10 2 19
Ученики технических специальностей 5 9 1 7
Ученики торгово-сбытовых специальностей 11 11 1 8
Квалифицированные рабочие 12 14 1 24
Служащие без руководящих функций 28 27 3 35
Стажеры 22 19 4 15
Руководители нижнего уровня 29 19 3 31
Руководители среднего уровня 31 16 3 29
Руководители высшего уровня 25 13 3 26
Примечание: А = структурированное, В = неструктурированное интервью в кадровой
службе; С = структурированное, Д = неструктурированное интервью в отделе с ваканси-
ей.
Определить твердые нормы продолжительности разговора достаточно проблема-
тично. Заготовленный черновик беседы не всегда может соблюдаться в расписанной
очередности. Последовательность основных фаз собеседования допускается разнооб-
разной. Например, информирование кандидата (основная фаза 4) может следовать
сразу же за контактной фазой. Переговоры о контракте (основная фаза 5), согласно
практическому опыту, допустимы и целесообразны только в конце беседы.
Эволюция рыночных отношений отразилась не только на совершенствовании
методов отбора, в том числе интервью, но и на подготовленности к отбору кан-
дидатов, которая осуществляется посредством профильных консультационных
пунктов, профессиональных психологов, ознакомления со специальной литера-
турой. В связи с этим, согласно имеющейся информации, на собеседование при-
ходит подготовленный кандидат, умеющий, вуалируя свои слабые стороны, вы-
годно подать только то, что интересует интервьюера.
При большом количестве кандидатов на вакансии признано целесообразным
для интервьюера делать необходимые пометки. В ходе проведенного экспери-
мента было выявлено, что записи, сделанные по памяти сразу же после беседы,
составляли 39% информации от пометок, осуществляемых в ходе разговора,
30% — после временного промежутка в два дня и 23% — после семидневного
интервала. Из записей по памяти почти половина всех важных моментов оказа-
лась упущенной; 25% высказываний опрашиваемого были неверно интерпрети-
рованы.
160
Таблица 28
6 Управление персоналом организации
Иерархия и содержание фаз установочного собеседования
Фазы Содержание pairo Преимущественные функции
I. Контактная фаза Приветствие, взаимное представление, обоснование приглашения. Допускаются вопросы об уровне зна- ний кандидата о предприятии для выяснения «ин- тенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы. Снижение барьеров и порога страха.
П. Основная фаза Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Проверяется, подходит ли кандидат к предпола- гаемой рабочей группе по своим способностям, к кингажтирзьзиию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости.
Ш. Основная фаза Выявление образовательного пути к’или.-.ата, вклю- чая повышение квалификации и стажировки. Получение опорных точек о готовности претен- дентов к об51аэоваиию и стремлении к своему развитию.
IV. Основная фаза Выяснение профессионального развития и профес- сиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение ос- нования для желания сменить место работы. Заключение о какчидатс относительно инициа- тивы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации.
V. Основная фаза Информирование кандидата о предприятии (органи- зации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы клнлкдлть Избежание иепраеилтных или искаженных представлений со стороны каилидвта о месте работы.
VI. Основная фаза Переговоры о контракте. Прояснение различных аспектов трудового до- говора: величины дохода, социальных гарантий, а также возможности развития, роста и повы- шения квалификации.
VII. Основная фаза Заключение разговора: резюме о результатах собе- седования, определение срока принятия решения. Мотивация для времени раздумий.
Обостряющаяся конкуренция на свободные рабочие места и «эволюционизи-
рующая мимикрия» кандидатов побуждают многих работодателей к тому, чтобы на-
ряду со сведениями, касающимися профессиональных качеств, «выведывать» также
личные обстоятельства жизни кандидата. В этой связи немаловажное значение при-
дается правовой и этической стороне проведения интервью. По господствующим
правовым толкованиям большинства рыночных государств в беседе с кандидатом
допустимы только вопросы, обусловленные работой. Поэтому специалисты считают
необходимым «взвешивать по обстоятельствам каждую обусловленную рабочим ме-
стом» ситуацию. Наибольшую уязвимость в юридическом аспекте они видят в ин-
формации, связанной с личным, семейным и социальным жизненном фоном канди-
дата. Анализ показывает, что основанием для формирования различных версий собе-
седования с точки зрения рассматриваемых аспектов являются европейская и амери-
канская, каждая из которых по-своему интерпретирует степень недозволенных во-
просов. В американской версии они классифицируются в две группы: «нерекомен-
дуемые» и «требующие осторожной подачи», в европейской— «обязательные для
ответов кандидатом» и «нерекомендуемые» (приложение 24).
Эффективность интервью, кроме того, во многом зависит от техники веде-
ния беседы и атмосферы, в которой она происходит. Более действенны так на-
зываемые недирективные техники, побуждающие кандидата к большей откры-
тости. Стрессовая форма интервью используется редко и только для тех пре-
тендентов, предполагаемая работа которых связана с частыми стрессовыми со-
стояниями (разбором жалоб, общением с десоциализированными членами об-
щества и т.д.). Она отличается жесткими, нередко провокационными вопроса-
ми, задаваемыми в быстром темпе. Наиболее используемой в случае подобной
необходимости, как показал анализ, является «проблемно-разрешающая» фор-
ма собеседования, при которой вопросы вплетаются в предположительные (ги-
потетические) ситуации и требуют формулирования различных версий их раз-
решения. Считается, что возникающая у претендента ситуация также стрессо-
вая, но стресс здесь более мягкий. Эта форма применяется в том случае, если
нужно распознать логику рассуждений кандидата и его личностные особенно-
сти в рамках ограниченного времени.
Помимо содержательных аспектов собеседования остаются дискуссионными
и вопросы, касающиеся возмещения расходов приезжающему на установочный
разговор кандидату. Механизм возвращения тщательно продумывается, посколь-
ку поверхностное отношение к нему может «отпугнуть» кандидата, причем по
двум прямо противоположным причинам: щедрое возмещение может создать у
претендента подозрение, что его «приманивают»; скудное— нередко вызывает
подозрение о мелочности работодателя и в др, О размере оплаты кандидату со-
общается в пригласительном письме. Гостиницу может заказать предприятие и,
минуя кандидата, произвести с ней расчеты. Если на собеседование приглашается
житель удаленного района, предусматривается возмещение авиарасходов, в этом
случае чаще всего ночлег не предполагается. Специалисты отмечают, что все
расчеты целесообразнее производить между интервью, если оно не одно, или не-
посредственно перед ним. Такой механизм действует на кандидата позитивно: он
отмечает, что и «в этом вопросе здесь аккуратны».
Согласно одной из менеджерских версий, возмещение расходов целесообраз-
но лишь в зависимости от впечатления, которые произведет кандидат при собесе-
довании, интересен ли он предприятию, однако есть и другие, отрицающие такой
подход, в том числе и из-за его «воздействия на психику кандидата».
162
Практика возмещения расходов насчитывает немало случаев злоупотребления
кандидатами «щедростью предприятия». Располагая встречи с кадровиками (если
их предполагается несколько) вплотную друг к другу и тем самым затрачивая
лишь единожды сумму на проезд для собеседования и обратно, они тем не менее
предлагают фирме возместить «расходы» в соответствии с числом запланирован-
ных бесед, заверяя, что для каждой из них требовался отдельный приезд. Пред-
приятия вынуждены защищаться, требуя от претендента квитанции со штемпе-
лем, подтверждающей пользование проездным билетом. Вместе с тем, ряд спе-
циалистов считают, что работодатель должен «быть великодушным, так как ме-
лочность действует на имидж негативно», и, если в этом есть необходимость, ин-
тервьюировать кандидата нужное число раз, оплачивая ему положенные расходы.
Всестороннее изучение и моделирование интервью, подтверждающие его
субъективно-ориентировочную основу, а оттого — определенные сферы пробле-
матики, дают основание практикам предостерегать интервьюеров от переоценки
успеха или неудачи кандидата относительно вакантного места работы. Задейст-
вование метода в практике отбора, вместе с тем, делает необходимым подведение
итогов, то есть вынесение оценки кандидату в результате установочного собесе-
дования. В поле оценивания чаще всего включают:
V поведение кандидата, когда через мимику, жестику, по размышлениям о жизни
и мастерстве можно составить представление о его личности;
V мотивы кандидата, которые обосновывают его образовательное, профессио-
нальное и личностное становление.
Оценка выносится с помощью ряда методов, позволяющих систематизиро-
вать оцениваемые элементы и тем самым держать в поле зрения обширный
объем информации. Один из них — оценивание кандидата по оценочным лис-
там. В каталоге, предложенном Васкевитцем (фрагмент представлен в прило-
жение 25), систематизированы критерии оценки, из которых интервьюер выби-
рает подходящие.
Свое отношение к кандидату специалисты рекомендуют высказывать в конце
собеседования, сообщив ему лишь то, что показалось позитивным, и то, что вы-
звало некоторое сомнение. Решение на основании собеседования лучше всего
объявлять претенденту письменно, во-первых, из-за того, чтобы уже в конце раз-
говора в случае отказа не произошел конфликт по причине возникшей конфрон-
тации. Во-вторых, по соображениям «Паблик рилейшнз», особенно в малых на-
селенных пунктах с ограниченным притоком рабочей силы, когда информация
«непринятых» о том, что отказ следует «без особых раздумий», может закрепить
за предприятием негативную «славу».
Подобные моменты может снять тактично составленное отказное письмо
(один из вариантов в приложении 26). О времени его получения кандидата уве-
домляют в конце собеседования. Письмо не должно посылаться сразу же после
разговора, чтобы не возникло ощущения «легкости отказа».
Исключение из этого правила может быть только в случае, если кандидат не
удовлетворяет обязательным требованиям должности или невыполнимы его тре-
бования к доходам. Например, претенденту на должность водителя дальнего сле-
дования не хватает для пригодности к такой работе необходимой категории води-
тельских прав, а в персональной анкете ответ на соответствующий вопрос он ос-
тавил открытым, в этом случае собеседование вполне вероятно закончится быст-
ро, причина непригодности может быть сообщена сразу же.
Кандидатам, прошедшим собеседование успешно и признанным пригодными
для вакантной должности, в письме сообщается об этом с соответствующими по-
163
здравлениями и предлагается прийти в организацию для заключения трудового
контракта и более детального ознакомления с условиями работы.
Несмотря на относительно низкую прогностическую валидность собеседо-
вания и соответственно дискуссионную способность его в оценке профессио-
нальной пригодности, метод характеризуется высокой частотой применения.
Скорее всего, это происходит из-за потребности в «живом» общении с будущим
работником, которое имеет, по оценкам работодателей, особые преимущества
перед заочным знакомством с ним.
Во-первых, специфика и важность метода прежде всего в том, что интервью
заключает отборочный «марафон» кандидата и предприятия, и совместный раз-
говор нацелен на подтверждение или опровержение тех аспектов, которые в ходе
других отборочных процедур оказались дискуссионными и потому требующими
дальнейшего уточнения, проверки или прояснения;
во-вторых, в ходе собеседования кандидату дано право, а интервьюеру —
вменяется обязанность соответственно ознакомиться и ознакомить со специфи-
кой предприятия, перспективой профессионального развития и роста, в результа-
те — укрепить или снизить имцдж предприятия, а также уменьшить вероятность
того, что пригодный кандидат откажется от первоначальных намерений и в пери-
од «раздумий» примет решение не наниматься;
в-третьих, в отличие от предшествующих методов, интервью представляет
собой одну из самых творческих фаз отбора, причем творчество инициируется
как интервьюером, так и кандидатами, что, в свою очередь, способствует «вымы-
ванию» объективности и замещению ее значительной долей субъективизма;
в-четвертых, ориентированный на «мимикрическое» поведение кандидат бу-
дет активно использовать его в ходе собеседования, на которое, согласно анали-
зу, он приходит все более подготовленным, что требует от предприятия-
работодателя продуманного представительства, комбинированных форм интер-
вью, особого профессионализма и мастерства интервьюера;
в-пятых, являющиеся прерогативой предприятия нормы и вид представитель-
ства, организация и порядок приглашения кандидата, заключение разговора и со-
держание «отказного» письма не освобождают его от соблюдения этических и
правовых аспектов собеседования;
в-шестых, практика подготовки и проведения интервью позволяет предпо-
ложить, что по данному методу отбора наиболее рельефно определяется акту-
альность современной организационной рыночной стратегии — ориентации на
клиента и созданию позитивного имиджа предприятия в сфере «Паблик ри-
лейшнз», что подтверждается смещением техник интервьюирования в сторону
«недирективных», формированием спектра «нерекомендуемых» вопросов, фи-
нансированием расходов кандидату, тщательным продумыванием содержания
«отказного» письма. Исследование показало, что с ростом экономического по-
тенциала стран-работодателей отмеченная тенденция усиливается.
4.5. Профессиональные испытания и метод «Оценочный центр»
В системе отборочного механизма профессиональным испытаниям и «Оце-
ночному центру» (АС)’ отводится роль одних из самых надежных и действенных
1 Assessment Center.
164
методов. Являясь «контактными» и имея практически одинаково высокую валид-
ность, каждый из этих инструментов в то же время наделен собственной специ-
фикой, определяющей отношение к ним со стороны приверженцев и оппонентов,
частоту практического использования, прогностическую актуальность.
Профессиональные испытания как селективный метод известны достаточно
давно, например, в европейской диагностике пригодности кандидатов они были
задействованы с начала 20-х гг. нынешнего столетия. Изучение применения ме-
тода сопровождалось и сопровождается неоднородными толкованиями специали-
стов, в фокусе разночтений — при одинаково позитивном отношении к нему —
дефиниции испытаний, их роль в отборочном процессе, подготовка и технология
проведения, затратные и другие вопросы.
Профессиональные испытания, согласно позиции Штейнбуха, представляет
собой метод отбора, позволяющий непосредственно ознакомиться с квалифика-
цией претендента. Поле его использования обозначено автором «определенными
профессиональными группами», «там, где их оценка относительно проста». Воз-
можность профиспытаний «только для малого вида профессий» определена и в
выводах Г. Зейберта. X. Шулер и У. Функе под профессиональными испытания-
ми понимают стандартизованные задания, которые содержательно валидны и по-
знавательно эквивалентны выборке того профессионального поведения, которое
ориентировано на успех. Более развернутое определение метода изложено в ис-
следованиях К.Ришара. Профессиональные испытания, считает ученый, инсцени-
руют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскива-
ется работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной за-
дачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экс-
пертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное
поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества
претендента.
По мнению У.Штоппа, требования профессиональных испытаний особенно
касаются претендентов креативных профессиональных категорий, то есть тех,
которые должны постоянно работать над новым и запечатлеть при этом опреде-
ленный стиль. Смысл проведения и анализа профиспытаний — с этим стелем по-
знакомиться.
Ряд специалистов видят в профессиональных испытаниях только своего ро-
да профэкзамен, другие, не ограничиваясь такой формой, предлагают и исполь-
зуют также вариант рассмотрения и оценки результатов прошлого труда канди-
датов, представленного им в виде образца. В соответствии с этим различаются
два вида профессиональных испытаний, для каждого из которых определен пе-
речень наиболее подходящих групп профессий. Если Штопп ограничивает
применение метода только дизайнерами, художниками (чертежниками), журна-
листами, визажистами; занятыми типографскими и редакторскими работами, то
Штейнбух этот перечень несколько расширяет, вводя в него группу промыш-
ленных рабочих. По его видению, профессиональные испытания — это пред-
ставляемые образцы, например, публикации, репортажи, проекты, эскизы, тек-
сты, картины, конструкции, патенты и/или выполняемая под надзором работа,
например, стенографическое воспроизведение, переводы, труд ремесленных
рабочих. Практически не ограничивает применение метода К.Ришар: в приво-
димых им примерах задействованы такие профессиональные группы, как рабо-
165
чие, преподаватели, продавцы. Не выделяет он сдерживающих моментов и для
статуса испытуемых: в их числе как рядовые, так и руководящие работники.
Портфель позитивности профессиональных испытаний при отборе кандида-
тов, помимо достаточно широкого, хотя и дискутируемого спектра адресности
его применения, может быть дополнен сравнительно высокими оценками дейст-
вительности метода. По расчетам Н.Шмитта, прогностическая валидность равня-
ется 0,38, Х.Шулер и его исследовательская группа квалифицируют ее как 0,30,
поясняя, что этот показатель и есть «реалистическое значение». Объективность
оценки кандидатов во время испытаний, кроме того, согласно практическому
опыту, зависит также от правильности построения процедуры подготовки и ис-
пользования метода, которую, на наш взгляд, можно представить серией основ-
ных шагов.
Шаг 1. Выбор критического события. Для проведения профессионального ис-
пытания необходимо четкое представление стержня будущей профессиональной
деятельности испытуемого, основных критических событии, или тех случаев из
каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или
неуспешности выполнения предстоящей работы. Например, руководитель должен
уметь давать четкие и ясные указания; инструктор— доходчиво и всесторонне
знакомить с предметом обучения, причем принимать во внимание индивидуальные
особенности характера инструктируемого; продавец— владеть методами ведения
разговора; руководитель проекта — планировать задания. Для идентификации кри-
тических событий необходимо проведение точного анализа вакантного места рабо-
ты и подробное его описание.
Шаг 2. Определение формы профиспытания и подготовка экспертов. На
основании выявленного критического события эксперты предприятия опреде-
ляют, на чем должна концентрироваться оценка— на определенном резуль-
тате или по-своему решенной испытуемым задаче. Профессиональные испы-
тания могут быть просты по своей природе, например, набор (или печатание)
под диктовку текста, или составление письма в соответствии с указаниями
(для машинисток и делопроизводителей), или выполнение сварочного шва
(для сварщиков). К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых
необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению
учебных занятий, принятию решения и др., что требует более затратного оце-
нивания.
Чаще всего при подготовке, проведении и оценке профиспытаний специалисты
предпочитают эту процедуру стандартизировать: чем выше уровень стандартиза-
ции, тем в большей степени метод становится схожим с тестовым. Иногда профис-
пытания называют «практическим тестом». Такое определение встречается, напри-
мер, в работах Г.Великова, советника по трудовым ресурсам Калифорнийского
университета. Чем более практичны тесты и чем более приближены они к условиям
работы — описывает он собственную апробированную методику отбора персонала
на аграрные работы —- тем они эффективнее. «Лично я предпочитаю составить тест
сам, а не покупать стандартный. Практически тест может включать в себя демонст-
рирование кандидатом умения обрезать плодовые деревья, вносить удобрения, во-
дить трактор и т.д.». Отграничить профессиональные испытания от тестов трудно и
не всегда эти ограничения видятся одинаково, отмечают Шулер и Функе: профис-
пытания обозначаются как тесты, едва они достигают стандартизированной и нор-
мированной формы. Существенное различие в конструкции профиспытаний по
166
сравнению с тестами, по мнению Х.Шулера и др., состоит в том, что «наблюдаемое
поведение не только «переводится» в психические характеристики и затем облека-
ется в экзаменационную процедуру, а посредством наблюдения с критической,
обусловленной деятельностью точки зрения прямо подвергается пробе на выдерж-
ку».
В ряде случаев проводятся комплексные профиспытания, например, практи-
ческий экзамен перед выдачей водительского листа шоферу илн ситуационные
задания в рамках заключительного экзамена для «конторских» работников. К
разработке заданий для такого рода испытаний должны привлекаться креатив-
ные исследователи, располагающие необходимым временем, поскольку для
формирования ситуаций, задач, вопросов, согласно опыту, его, как правило,
требуется много. По выводам практиков, эффективность метода увеличивается
с возрастанием числа наблюдателей, до подготовки к профиспытаниям специ-
альным образом обученных. В соответствии с этим метод относят к разряду за-
тратных.
Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или
фактически ее исполнить. Проведение практического действия более уместно,
чем заслушивание устного сообщения в том случае, если нет возможности «орга-
низовать полноценное собеседование». Подготовленные для профессионального
испытания задания должны быть ясно сформулированы и представлены состави-
телем в письменной форме. Практиками рекомендуется предварительное пробное
проведение испытания с уже работающими сотрудниками в целях проверки каче-
ства подготовленного материала и в случае необходимости его совершенствова-
ния.
Шаг 3. Проведение профиспытаний. Профессиональные испытания должны
засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной
конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине
получить картину личностных свойств кандидата. Значительную помощь этим
действиям оказывает наблюдательный лист, «концентрирующий внимание на
главном» и дающий возможность эксперту письменно зафиксировать наблюде-
ния. Из желательного момента наличие наблюдательного листа становится обяза-
тельным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие
участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты,
которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания
комплексные.
В зависимости от характера и количества участников проведение профессио-
нальных испытаний может быть не просто «сухим» деловым мероприятием, а эс-
тетически оформленным действием с привлечением зрителей, то есть выполнять
одновременно задачу профориентации. Непродолжительные профиспытания мо-
гут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интер-
вьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Целе-
сообразно выявлять трудовой потенциал кандидата, например, когда он выступа-
ет с докладом или сообщением, а также в других профессиональных ситуациях, с
помощью видеокамеры.
Шаг 4. Оценка. Наиболее точно можно проанализировать и оценить дейст-
вия кандидата сразу после профиспытаний; если оценочный материал имеется в
виде видеозаписи, что в набольшей степени удобно для обработки, можно при-
влекать для оценки самих кандидатов. Для коллективного обсуждения с ними
167
показанных профессиональных навыков и выявления их самооценки использу-
ют ответы на следующие вопросы: Как оценивает кандидат свой образ дейст-
вия? В чем видит свои сильные и слабые стороны? Как он может самосовер-
шенствоваться?
Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими
наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов ко-
миссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется едино-
душие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При выне-
сении оценки комиссия, должна констатировать, с одной стороны, отвечает ли
кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой, — в ка-
кой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить сла-
бые стороны.
Оптимальные оценочные критерии профессиональных испытаний, их невуа-
лируемый для кандидата смысл, ясные технологии стали вместе с тем не одина-
ково доминирующими для работодателей при отборе различных категорий нани-
маемых. Результаты европейского обследования показали, что на попавших в вы-
борку предприятиях Испании, Бенилюкса, Англии предпочтение методу отдается
при селекции внутренних претендентов, Германии и Франции— внешних. Наи-
большая приверженность профиспытаниям принадлежит Испании, где в среднем
каждый второй рабочий без квалификации, а также рядовой служащий, каждый
третий квалифицированный рабочий и каждый четвертый стажер сдают при сво-
ем внутреннем отборе профессиональный экзамен. Согласно данным табл. 29 и
30, основным сегментом в использовании метода стали кандидаты— рабочие,
реже — стажеры; за исключением английских менеджеров нижнего звена (37%
для внутреннего и 41% для внешнего отбора), он оказался практически незначи-
мым для управленцев.
Смысл метода «.оценочный центр» (Assessment Center) состоит в том, что кан-
дидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал ка-
ждого участника, выполняют реальные управленческие задачи, типичными из ко-
торых являются групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», инди-
видуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, прово-
димые одним или более интервьюером. Результатом метода является обнаруже-
ние у претендентов следующих качеств-требований:
V способность принимать решения;
V умение отстаивать собственную точку зрения;
V поведение в стрессовых ситуациях;
V творческий потенциал;
V гибкость;
V инициативность;
V способность формирования команды;
V менеджерская «чувствительность» к проблеме;
V устная и письменная коммуникабельность и др.
168
Таблица 29
Частота использования профессиональных испытаний и метода “Оценочный центр”
для внешнего отбора кандидатов, %
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ
Необученные рабочие 8 20 13 13 7
Квалифицированные рабочие 22 18 26 21 14
Служащие без руководя пни функций 17 0 13 10 13
Стажеры 12 11 6 14 0
Руководители:
нижнего уровня 9 0 7 13 41
среднего уровня 9 0 0 12 12
высшего уровня 8 0 0 7 6
Частота всиолыоваивя профессиональных испытанна и метода “Оценочный пентр”
для внутреннего отбора кандидатов, %
Таблица 30
ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
пр. ИС. ОЦ Пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ пр. ИС. ОЦ
Необученные рабочие 8 0 13 13 47 0 17 0 14 0
Каалнфнилропшные рабочие 18 0 10 10 36 0 46 0 20 7
Служащие без руководящих 11 5 0 8 43 0 16 0 12 6
функций
Стажеры 5 24 0 20 25 0 18 0 0 39
Руководители:
нижнего уровня 5 21 0 20 5 0 13 13 37 5
среднего уровня 3 20 0 31 0 4 7 14 5 37
высшего уровня 2 19 0 19 0 5 0 18 0 35
Адресность метода остается в литературе вопросом дискуссионным. Ряд уче-
ных фокусируют его действенность на распознавании образов руководящих ра-
ботников: Г.Десслер— «кандидатов-менеджеров», авторы книги «Менеджмент
персонала 2000» — «управленческой элиты». Схожей позиции придерживаются
Дж.И.Иванцевич и А.А.Лобанов, Марра и Шмитт, а также другие исследователи.
Разработчики «Практического персонал-менеджмента» субъектами АС видят
«молодых кандидатов на руководящие должности, продавцов, специалистов и
других категорий нанимающихся, профиль пригодности которых четко описан».
Другая группа специалистов (Бертхель, Шулер и Штелле и др.), помимо селек-
тивной функции метода оценивают его значимость для выявления направлений и
профессионального продвижения уже занятого персонала.
Широкий диагностический диапазон метода сопровождается достаточно вы-
сокими показателями его валидности. По оценкам Компы, она достигает 0,34
[162], Шмитта— 0,40. Торнтон квалифицирует действенность АС в целом пока-
зателем 0,37, однако отмечает, что проведенный мета-анализ дает оценку в диа-
пазоне от 0,4 до 0,74, также в диапазоне 0,40-0,75 диагностирует валидность ме-
тода Штелле.
Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки
могут составлять 4-5 тыс. долл, на одного оцениваемого), он способен дать четы-
рехкратный прирост прибылей в год. При этом «оценочные рейтинги АС, не от-
крывающиеся для доступа в течение 8 лет, по истечении этого периода оказались
правильными в 80-95% случаев».
По результатам европейского обследования (табл. 29, 30), на практике метод
ориентирован как на внешних, так и внутренних кандидатов. Судя по частоте ис-
пользования, наиболее значим и популярен у английских работодателей, менее —
у немецких и французских; в странах Бенилюкса и в Испании его известность и
прикладной характер можно квалифицировать как низкие.
Из всех обозначенных категорий нанимающихся основными адресатами ме-
тода оказались — руководители и стажеры. Если первые выявляются как устой-
чивый и закономерный объект АС для всех обследованных стран, то стажеры —
только для наиболее развитых — Англии, ФРГ и Франциив этих же странах про-
слеживается некоторое расширение оценочного поля метода— с фрагментарным
включением в него претендентов на места служащих без руководящих функций,
квалифицированных и не имеющих квалификации рабочих.
Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действи-
тельным использованием, на первый взгляд, объясняется большими организа-
торскими и финансовыми расходами, которые практически все авторы, как оп-
поненты, так и приверженцы АС, отмечают в своих публикациях. Вместе с тем
анализ показывает, что слабые стороны метода этим не ограничиваются и их
немало. Помимо названного:
- имеет место «накапливание изолированных заданий», не имеющих взаимо-
связей как между собой, так и с организационной и экономической реально-
стью данного конкретного предприятия;
- проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих
способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контак-
та между руководителями и сотрудниками;
170
- из-за концентрирования внимания наблюдателей на «заранее дефинирован-
ных» действиях «бледнеет» и обесценивается другая, не менее важная ин-
формация об испытуемом претенденте;
- изолированность отдельных упражнений друг от друга препятствует наблю-
дению стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и гиб-
кость в поведении могут быть «не систематически наблюдаемы н оценены»;
- поскольку, выполняя задания АС, участники только планируют свои дейст-
вия, но не могут их реализовать, они соответственно не чувствуют «возмож-
ностей реализованного плана», не получают обратной связи, которая создает
возможность «вытянуть» ориентиры для дальнейшего действия;
- прослеживается «иллюзия объективности»: в большинстве случаев оценку про-
водят руководители, которые играют существенную роль в карьере положи-
тельно оцененного участника, поэтому реальна «подгонка» результатов оценки
под «заранее сформированное мнение»;
— возможен неблагоприятный «эффект проигравшего»: получившие отрица-
тельную оценку в результате этого утрачивают перспективу и теряют мотива-
цию к работе;
- предпочтение в оценке чаще всего отдается «презентабельным» кандидатам,
умеющим выставить себя в выгодном свете.
Являясь «продвинутой» формой профессиональных испытаний, Оценочные
центры из «военного» метода были переориентированы на оценку ряда категорий
кандидатов на «гражданские» рабочие места и этим его эволюция не закончилась.
Недостатки «оценочного центра», а также факторы, влияющие на отбор и найм,
предопределили необходимость дальнейших модификаций, выразившихся в
формировании альтернативных методов.
1. «Оценка без центров» предполагает оценивание работы кандидата с помо-
щью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод нацеливает на про-
ведение трех этапов: досконального анализа работы для определения наиболее
важных знаний и качеств, требуемых для данной управленческой должности;
обучения отобранных менеджеров-экспертов оценке управленческих способно-
стей (управленческая компетентность, принятие решения, общение) и последую-
щей фактической оценке кандидатов на рабочие места (мотивации, умения об-
щаться, управленческих способностей).
2. Метод «краткосрочного обучения с последующей оценкой»', кандидат про-
веряется на выполнение реального задания. Преимущества метода — в его «со-
держательной действенности». Ои «более подходит для невезучих людей, чем
простое тестирование на результаты, которые зависят от случайных факторов».
3. Метод «Локальные оценочные центры» стал формироваться в связи с гло-
бализацией и интернационализацией рынков рабочей силы, мультинациональные
особенности которой не всегда учитываются при оценке профессиональной при-
годности «обычными» техниками АС. Смысл метода— при работе с отбором
кандидатов родственных национальных культур и одинаковых материнских язы-
ков путем глубокой стандартизации оценочных инструментов «наиболее эффек-
тивно распознавать тех менеджеров, которые способны к долгосрочному по-
строению карьеры, полифункциональности в выполнении усложняющихся про-
фессиональных заданий».
«Менеджерские диспуты»', участники в течение максимум одного часа
работают с разнообразными заданиями АС или комплексными «ситуациями-
171
ловушками» с тем, чтобы на основании дискуссии со своими коллегами-
кандидатами обсудить возможные способы решения, а затем продолжить об-
суждение с членами комиссии, доказывая ей правильность того или иного
подхода. Такие процедуры позволяют наблюдать способности претендента к
самоорганизации, управленческой требовательности, способности работать в
команде, то есть «ключевые» качества нанимающихся, а также получить
представление, соответствия будущего руководителя организационной куль-
туре предприятия.
Специфика методов профессиональных испытаний и «Оценочного центра»
такова, что, являясь однопорядково контактными, они имеют схожесть и разли-
чия, выделенные в следующие шестнадцати позициях:
1. Оба метода по своей функциональной направленности более, чем другие,
приближены к понятию «пробы» (в немецкой лексике профиспытания и есть
«Probe»), в отечественной практике термин известен как отбор актеров для уча-
стия в съемках кинофильмов, где в условиях инсценировки конкретных ситуаций
кандидат демонстрирует приближенное к требуемому профессиональное поведе-
ние, квалификационные навыки и мастерство;
2. Высокая валидность обоих методов свидетельствует об их прогностической
действительности и точности оценочных результатов;
3. Каждый из методов предполагает предварительную подготовку, включаю-
щую формирование заданий в соответствии с точным профилем пригодности к
занимаемой должности, обучением экспертов для проведения оценочной проце-
дуры и определения объективной оценки;
4. Ясность заданий и отсутствие в них «налета загадочности» предопределяют
готовность как кандидатов, так и экспертов-менеджеров к участию в процедурах
обоих методов;
5. Каждый из методов, как показал анализ, является подвижным и, усовер-
шенствованный, оказывается в той или иной мере способным к росту своей акту-
альности, отвечая на требования времени (кандидата, условия окружающей сре-
ды, паблик рилейшнз);
6. Через тот и другой методы прослеживается тенденция ухода от прямой к
косвенным оценкам кандидатов. Если в процедурах АС из-за комплексности за-
даний изначально закладывается «второе дно», которого не чувствует претен-
дент, но осведомлен эксперт, то для профессиональных испытаний это яаляется
новшеством. Например, на ряде фирм ФРГ «скрытой» формой профессиональ-
ных испытаний для претевдентов-оптовых продавцов стала «ознакомительная»
командировка иа автомобиле с профессиональным менеджером по продажам, ко-
торый, осуществляя практическое знакомство «пассажира» с особенностями ра-
боты и общением с клиентами, наблюдает его поведение, фиксируемое затем в
специальной анкете для’ последующей передачи ее руководителю с целью приня-
тия окончательного решения об отборе;
7. Процедуры, предполагаемые методами, оцениваются не одним, а рядом
экспертов, которые имеют возможность не только делать выводы о конечных ре-
зультатах осуществленных кандидатом заданий, но и наблюдать процесс осуще-
ствления;
8. Кандидаты сами могут принимать участие в оценке выполненных заданий;
9. В том и другом методах наблюдение и оценка строго разделены: сначала
происходит наблюдение, затем оцениваются его результаты;
172
10. Каждый кандидат в обоих процедурных версиях в рамках оценочного раз-
говора получает обратную связь;
11. Оба метода относят к разряду затратных, однако, если по поводу профес-
сиональных испытаний есть и альтернативные мнения, то относительно АС пря-
мо отмечается, что величина издержек в ряде случаев сдерживает применение
метода;
12. В отличие от профиспытаний, метод АС более гибкий, что позволяет его
применение к профилям требований «самых разнообразных целевых позиций»,
более продолжительный (1-3 дня) по времени, предполагает ограниченное число
участников;
13. Оценочный центр есть собирательный метод, включающий профессио-
нальные испытания как один из «встроенных» элементов, и предполагающий
прогнозирование профессионального поведения кандидата с учетом сложности
и комплексности его предстоящего функционального поля;
14. АС используется не только как метод отбора, но и выполняет «продвину-
тое» функциональное назначение — определение направления развития принято-
го и уже занятого персонала;
15. Применение АС коррелирует с уровнем развития государства-
работодателя: чем устойчивее экономический базис, тем более интенсивно и ши-
роко используется метод, что связано, на наш взгляд, как с его финансовыми из-
держками, так и с разновеликим знакомством с ним (по всей видимости, такое
поведение работодателей тоже определяется субординацией категорий «базис —
надстройка»);
16. Метод АС в своем эволюционизированном варианте, возможно, будет ос-
новным отборочным инструментом для перспективных с точки зрения теории че-
ловеческого капитала категорий нанимающихся с постепенным включением в его
оценочное поле кандидатов на менее значимые позиции, что становится все более
необходимым при «командном» методе работы и новой ориентации предприятия
«на клиента».
173
Глава 5.
Технология и опыт организации найма, оценки
и отбора персонала на российских предприятиях
5.1. Концепция и принципы кадровой стратегии организации
Сегодня можно говорить о некоторых достижениях в макроэкономической
политике, но на микроэкономическом уровне дела обстоят не так благополучно,
что позволяет сделать вывод о неэффективности рыночных механизмов.
Главное— не преодолен промышленный кризис. Отсюда низкие темпы эко-
номического роста и низкий, что взаимосвязано, уровень инвестиций.
Действительно, инвесторы не торопятся вкладывать капитал в промышлен-
ность: слишком высоки факторы риска (незащищенность права собственности,
непрозрачность финансового положения акционерных обществ, несоблюдение
обязательственного права).
Да и сами коммерческие организации не готовы к освоению средств. Здесь н
низкий уровень управления, и низкий уровень ответственности руководящего
звена, и небольшие размеры уставного капитала, и высокие расходы на содержа-
ние объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хо-
зяйства, и слабая правовая культура, и неполнота финансово-экономической ин-
формации.
Избавиться от этих недостатков можно только путем реформирования органи-
зации. Или, иными словами, — путем ее реструктуризации, имеющей целью улуч-
шение управления, стимулирование персонала на повышение эффективности про-
изводства и конкурентоспособности продукции, повышение производительности
труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических
показателей в целом.
Важнейшая задача реструктуризации организаций— повышение их инве-
стиционной привлекательности; защита прав акционеров; развитие корпора-
тивного управления; совершенствование механизмов исполнения решений су-
дов; обеспечение учредителей, акционеров, участников, инвесторов и кредито-
ров достоверной информацией о финансово-экономическом положении пред-
приятия; создание эффективной системы управления персоналом и производст-
вом в целом.
Реструктуризация невозможна без реформирования кадровой политики пред-
приятия. Суть новой кадровой политики— в опоре на стратегию и принципы
рыночных отношений, демократизацию общества. Осуществляется она на феде-
ральном, региональном и местном уровнях с учетом форм собственности органи-
заций (см. рис. 16).
Как известно, основная цель кадровой политики — максимальное использо-
вание квалификационного потенциала персонала. Достигается эта цель посредст-
вом предоставления каждому члену трудового коллектива работы в соответствии
с его способностями и квалификацией.
174
Государственная кадровая политика
Российской Федерации
Кадровая политика органов
государственной власти
Кадровая политика организаций
основного звена управления
Кадровая
политика
федераль-
ной госу-
дарствен-
ной службы
Кадровая по-
литика госу-
дарственной
службы
субъектов
федерации
Кадровая по-
литика мест-
ных органов
самоуправ-
ления
Кадровая
политика
хозяйствен-
ных товари-
ществ и об-
ществ
Кадровая
политика
производ-
ственных
кооперати-
вов
Кадровая
политика
государст-
венных и
муници-
пальных
унитарных
предпри-
ятий
Кадровая
политика
неком-
мерческих
организа-
ций
Рис. 16. Виды кадровой политики
Кадровая политика— это совокупность принципов, форм и методов сохране-
ния, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного
высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на
постоянно меняющиеся требования рынка.
Таким образом, кадровая политика— часть общей политики организации,
сложившейся концепции ее развития (см. рис. 17).
Социальная
политика
организации
Научно-техническая и
технологическая
политика
Экономическая %
политика организации
найма и учета персонала
трудовых отношений
условий труда персонала
Кадровая политика
организации в области:
планирования н маркетинга
персонала
Организационно-
производственная
политик- ,!
организации й
Информационная
политика
организации
развития персонала
мотивации и стимулирования
персонала
социального развития
развития оргструктур
управления
правового обеспечения
управления персоналом
информационного
обеспечения системы
управления персоналом
Рис. 17. Место и роль кадровой политики в общей политике организации.
175
При формировании кадровой политики следует учитывать, что не только
предприятие ставит перед собой определенные цели, но и каждый работник. И
здесь надо исходить из соответствия этих целей — индивидуальных и общепро-
изводственных. И те, и другие должны быть одинаково достижимы. Это означает,
что при возникновении конфликтов нужно идти на взаимные компромиссы, а не
отдавать предпочтение исключительно целям организации. Осознать это значит
понять сущность кадровой политики.
Вот пример основных принципов кадровой политики одной из коммерческих
организаций:
V планирование потребностей в персонале и управлении им с учетом влияния
внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количе-
ственное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственно
персонала на конкретном этапе;
V выбор наиболее оптимальных методов работы с персоналом, обусловленных
текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета
социально-демографических, политических, экономических, правовых и дру-
гих изменений внешней среды, и их влияние на персонал организации;
V создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечи-
вающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами органи-
зации на основе современных научных подходов;
V осознание руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспе-
чении процветания организации, понимания социальной сущности и социаль-
ной ответственности действий по управлению человеческими ресурсами;
социальная направленность управления персоналом на основе учета влияния
внешних социальных факторов, удовлетворения потребностей работников на
уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на
жизненный цикл сотрудников;
V формирование единой организационной культуры организации, обеспечи-
вающей коллективный подход к реализации стоящих задач в масштабах как
организации, так и ее структурных подразделений;
V обеспечение высокой эффективности средств, направляемых на развитие пер-
сонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным
использованием кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами;
V постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персона-
лом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих
потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее
управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций
управления персоналом.
Итак, суть кадровой политики — в формировании стратегии управления пер-
соналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации.
Что такое стратегия управления персоналом? Это комплекс планов, решений,
форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифициро-
ванно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него
с целью реализации стратегии развития предприятия.
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов как ру-
ководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:
1. Определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений
в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и
176
потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные
условия труда, возможности развития и реализации их способностей).
2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны
быть закреплены в специальном документе — «Философия управления персона-
лом». Это прежде всего набор этических норм, которым должны следовать все
руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия
и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизме-
няться.
3. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью
использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает
достижение целей предпринимательской деятельности организации (например,
увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе ра-
ботающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направ-
ленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.
Стратегия управления персоналом, можно сказать, — производное от страте-
гии кадровой политики. Иными словами, вторая определяет первую.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется
стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персона-
лом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кад-
ров и поддержании их должной работоспособности.
Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является
автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал
рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае
стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития
организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе
определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого
сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой
политики.
Основные направления кадровой политики предприятия:
V проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
V планирование потребности в персонале;
V прогнозирование новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
V привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудовая
адаптация персонала;
V подбор и расстановка кадров;
V разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения
заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
V рационализация затрат на содержание персонала;
V разработка программ развития персонала с целью решения не только теку-
щих, но и будущих задач на основе совершенствования систем обучения,
служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения
на руководящие должности;
V организация труда и рабочего места;
V разработка программ занятости и социальных программ;
V эффективное распределение и использование работников, рационализация их
численности;
177
V управление нововведениями в кадровой работе;
V обеспечение безопасности и охраны здоровья работников;
V анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его
вариантов;
V обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов
труда;
V разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка со-
циальной и экономической эффективности мероприятий.
Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управле-
ния персоналом организации. Главной целью ее становится обеспечение органи-
зации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное
развитие.
Функции службы управления персоналом:
V заработка кадровой политики, стратегии и концепции управления персоналом
и планов реформирования кадровой службы;
V обновление положения о подразделениях кадровой службы;
V проведение необходимых перестановок в руководящем составе организации с
опорой на данные внеочередной аттестации (главных специалистов, руково-
дителей функциональных и производственных подразделений);
V переход на контрактную систему найма работников;
V внедрение новых методов подбора, отбора и оценки персонала;
V внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-
профессионального продвижения персонала, ротации кадров;
V разработка программы профориентации и адаптации персонала;
V разработка системы стимулирования и трудовой мотивации работников;
V выработка мер по управлению трудовой дисциплиной;
V создание информационной системы по законодательству;
V компьютеризация службы управления персоналом;
V создание службы безопасности (если ее нет);
V разработка системы разрешения конфликтов в коллективе и другие функции,
предусмотренные руководителем организации.
Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы служ-
бы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать органи-
зационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подраз-
деления, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.
5.2. Источники и проблемы найма персонала
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение
спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом
следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»
Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров — массовое при-
влечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предпо-
лагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в
рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
178
2) формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто
нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подго-
товки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Найм на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандида-
тов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставлен-
ных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий
все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на
работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматрива-
ют этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того
момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой
коллектив и организацию в целом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два во-
проса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работни-
ков об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных
источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из лю-
дей, до того никак не связанных с организацией).
Приведем примеры из опыта США.
Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сфе-
ры обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источ-
ники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу;
люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные шко-
лы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собра-
ния-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специ-
альных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевиде-
нию; фирмы поиска, профсоюзы и др.
Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США
приведены ниже.
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на
работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; сред-
ние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, выс-
шие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по най-
му; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации сле-
дует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или род-
ственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа,
когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При
этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на ра-
боту новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имею-
щихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы ус-
талости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые
сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению произво-
дительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме суще-
ствуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходи-
179
мыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.
Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в
том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обес-
печивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.
Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зави-
симости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных ра-
ботников является то, что они обычно не знают специфики работы организа-
ции, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специа-
лизированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подго-
товкой персонала, аналогично найму временных работников. Схема найма ра-
ботника в организацию приведена на рис. 18.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому
задают заранее подготовленные вопросы.
Рис. 18. Схема найма специалиста.
Например, вопросы могут касаться следующего.
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он
готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие
пять лет?
3. Чего хочет добиться кандидат реально в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу,
на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
180
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и по-
чему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб
приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния про-
цессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в обществен-
ной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее
значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информа-
ция в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов,
которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического
шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную
опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь
к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят ак-
тивный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для
захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высоко-
рентабельных организаций.
Оценка уровня криминализации кандидатов— достаточно сложная задача.
Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы
обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего
условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости ор-
ганизовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как зако-
нопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен
отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к прове-
дению собеседования, но и владением современными методами психолого-
криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с пра-
воохранительными и другими административными органами. Все это требует от
работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессио-
нальной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оцен-
кой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий
их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.
Известно, что именно в этот период — при резкой ломке экономических отно-
шений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеоло-
гических установок — многие вполне профессиональные специалисты вынуждены
были сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства
к существованию. Работая в условиях невостребованное™ образования и опыта,
некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли
обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех,
кто не смог адаптироваться к новым условиям,— процесс достаточно сложный,
поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утраче-
ны. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у ра-
ботников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного
восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях ра-
ботник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации
профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться — даже при
проведении предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утра-
181
ченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных ка-
чествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного
кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие сто-
роны своего профессионализма— в этом случае его оценка как возможного канди-
дата может быть достаточно объективной. Чтобы это произошло, необходимы оп-
ределенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен
владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их
использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей канди-
дата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных ус-
ловиях частичной утраты его доверия к самому себе.
Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к прове-
ряемому кандидату работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том,
что специалист — какой бы квалификацией он ни обладал — в условиях полной
утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьез-
ный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть
весьма велики, однако они вполне сопоставимы с ущербом от негативного пси-
хологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во
многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более — утрата статуса
полноценного и профессионального специалиста— могут бьггь причиной серь-
езного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе
диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существен-
ную роль в этом случае будет играть его критическое отношение ие только к
жизненным ценностям, но н к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — род-
ным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причи-
ной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник
кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного
изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому
работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен
использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников
высшего эшелона— руководителей организации, их заместителей, руководите-
лей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу ор-
ганизации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной ор-
ганизации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую
должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен
нести, тем меньшее число людей может выполнять эту работу. Основная причина
этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руково-
дителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем вы-
ше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собст-
венным мнением и тем меньше доверяет научному профес-сиональному отбору и
подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие
узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой
ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой
информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредст-
венное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы науч-
ного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интере-
сов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду сво-
их обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
182
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров выс-
шего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, ло-
яльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором.
Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых прихо-
дится работать современному руководителю, но и особенности формирования его
карьеры.
5.3. Деловая оценка и отбор персонала
Деловая оценка персонала— целенаправленный процесс установления со-
ответствия качественных характеристик человека требованиям должности или
рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов
на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая пе-
риодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 19). При необ-
ходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на
обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.
Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации
работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала
приводится в табл. 31.
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением
одного или нескольких кандидатов на вакантную должность средн общего числа
людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина).
Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме ра-
ботников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс от-
бора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных
методов оценки из обшего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фак-
тором, определяющим выживание и экономическое положение российских орга-
низаций. Отбор работников неизменно старались проводить достаточно тщатель-
но, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и
эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен
оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала.
Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удов-
летворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В про-
шлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он
полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места
работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым.
Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с
точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и
попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснован-
ных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора
связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных
качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и
источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый
раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требова-
183
ниям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактиче-
ских знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными
навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система про-
ведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространен-
ными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением
справок и около 1/3 — услугами центров оценок.
Рис. 19. Содержание, методы и процедуры комплексной оценки персонала
Таблица 31.
Методы оценки управленческого персонала
№ Название метода Кратное описание метода
1 2 3
1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным.
2 Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой пред- ставляет работник и как он себя проявляет (включая дос- тижения и упущения).
3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
184
Продолжение таблицы 31
1 2 3
4 Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в груп- пе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбран- ного в качестве эталона.
6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
7 Методы свободного и при- нудительного выбора оце- ночных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9 Метод заданной группиров- ки работников Под заданную модель требований к работнику подби- рается подходящий кандидат, или под заданную роле- вую структуру рабочей труппы подбираются конкрет- ные люди.
10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников н расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12 Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по оп- ределенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
13 Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14 Метод свободной балльной оценки То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
15 Метод графического профи- ля Вместо условных оценочных измерителей использует- ся графическая форма оценок (профиля) ломаной ли- нии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с про- филем «идеального» работника, а также различных ра- ботников между собой.
16 Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются норма- тивные значения этих факторов для разных групп оце- ниваемых. Фактический результат соотносится с нор- мативом, в итоге получаются различные коэффициен- ты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
17 Метод критического инци- дента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнако- мой проблемы, разрешение сложной ситуации и ДР-)-
185
Окончание таблицы 31
1 2 3
18 Метод свободного или ин- дивидуального освобожде- ния В свободной форме или по заранее составленной про- грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19 Метод самооценок и само- отчетов Письменная или устная самооценка перед коллекти- вом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
20 Метод шкалирования Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
21 Метод упорядочения рангов Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22 Метод альтернативных ха- рактеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специали-
ста или руководителя:
V разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограни-
чивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для ука-
занной работы;
V широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в кон-
курсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требовани-
ям;
V проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях
отсева худших, проводимая кадровой службой;
V отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуще-
ствляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных раз-
личных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные
службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психо-
логами, использующими самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководите-
лей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит
решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретно-
го работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он
будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях
в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают под-
ходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям
придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах от-
личается от философии современной японской системы управления. В известном
смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При от-
боре работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специ-
альные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного
вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и
качестве образования.
186
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в ор-
ганизацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших
вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное
обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта
происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также
проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа
старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к
пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исклю-
чением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации
экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельно-
сти отечественных организаций.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиаль-
ных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и спе-
циалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специали-
стами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собствен-
ных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также
сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска
кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требовани-
ям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собст-
венных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к
воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации
возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая
хорошую работу с резервом) считается необходимым проводить замещение
должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с учестием не-
скольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в
виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях
работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-
то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного
уровня на другой или с работы функционального характера иа должность линей-
ного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на
работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом
внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями —
все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют
ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской практике признано, что правильные кадровые решения не
могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены на-
столько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно
установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в
американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать
следующим образом.
1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс— даже
лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное
представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для
Данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
187
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения
должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допус-
каемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое
различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступле-
нием на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не
следует вводить без необходимости дополнительные требования к квалификации.
В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежела-
тельно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами,
при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооцен-
ке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен
спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбеж-
ный субъективизм оценок.
6. Чем большее число в разумных пределах кандидатов рассматривается на
каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные ре-
зультаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее необходимость серьезного ком-
промисса по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в
состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытать-
ся компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные про-
фессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав со-
ответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показыва-
ют, что климат организации, характеры других членов руководства также обуслов-
ливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претен-
дентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с по-
мощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему
деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы ка-
честв:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные
интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритич-
ным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уров-
нем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответствен-
ности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолю-
188
бие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисципли-
ны другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответст-
вующей занимаемой должности; знание объективных основ управления произ-
водством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной органи-
зации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят: умение организовать систему управления, свой
труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые
совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо-
собность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными;
умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать спло-
ченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят: умение коротко и ясно формулировать цели; умение
составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать пору-
чения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления
и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно
принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений;
умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные
ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уве-
ренность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и
поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и ней-
трализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициатив-
ность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; му-
жество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность,
порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежли-
вость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; оп-
рятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экс-
пертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организа-
ции, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать
претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для оп-
ределения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать
качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые
Можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения
на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у
Кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым
Кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладаю-
•Ций всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту
Должность.
Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в
Табл. 32.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют спе-
циальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 33).
189
Таблица 32
Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванов
। Группы качеств Качества Номер качества Баллы
I 2 3 4 5
«5 ю >х X 1 Деловые и социальные, 4,7 Принципиальность 1 *4.
Чувство долга 2
Принципиальный подход к делу 3
Предприимчивость 4
Воля 5
Настойчивость 6
Способность доводить дело до конца 7
Требовательность к себе 8
Требовательность к подчиненным 9
Чувство ответственности 10
Производительность труда П
Качество труда 12
Решительность 13
Энергичность 14 >
Трудолюбие 15 /
Способность создать сплоченный коллектив 16
Добросовестность 17
Дисциплинированность 18
Способность поддерживать высокую дисциплину в коллективе 19
Самостоятельность в принятии решения 20
Забота о людях 21
Инициатива 22
Новаторство 23
5 в. О S X я X i J VT Опыт работы 24
Знание в области техники я технологии 25
Знание в области экономики 26
Знание в области организации и управления 27
Знания в области психологии 28
! 1 il 5 3 X 8 t Социологии 29
Педагогике 30
Конкретные знания в области выполняемой работы 31
Общее образование 32
Культурный уровень 33
Отношение к повышению своей деловой квалификации 34 у/*
Отношение к повышению квалификации подчиненных 35
Личные, 4,7 Здоровье 36
Работоспособность 37 >
Чувство собственного достоинства 38
Справедливость 39
Честность 40
Самообладание и выдержка 41
Способность находить выход из затруднительных положений 42
Коммуникабельность 43
Моральная устойчивость 44
Скромность 45
Чувство юмора 46 —=i
Авторитет^ Специалиста 47
Руководителя 48
Воспитателя 49
Человека 50 —
1 балл- зона очень слабого руководителя 4 балла -зона хорошего руководителя 2 балла - зона слабого руководителя 5 баллов - зона лучшего руководителя 3 балла - зона среднего руоковдителя
190
Методы оценки н отбора персонала
Таблица 33
Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных дакнлх Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование
1. Интеллект -н- ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессиональные знания и навыки + + -н- + +
4. Организаторские способности и на- выки + -н- + + +
5. Коммуникативные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психоло- гический портрет) -н- + + ++
7. Здоровье и работоспособность + + +
8. Внешний вид и манеры + 4*+
9. Мотивация (готовность и заинтере- сованность выполнять прс.тлигаемую работу в данной организации) ++
Обозначения:++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод'
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (ме-
неджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:
V выбор критериев отбора;
V утверждение критериев отбора;
V отборочная беседа;
V работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
V беседа по поводу принятия на работу;
V тестирование;
V окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать
качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали ра-
ботника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требова-
ний по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудни-
ков организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученно-
му ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают
большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увяза-
ны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно срав-
ниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить
продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой
деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации
работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работни-
кам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации явля-
ется установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которо-
го человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными
способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на
определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных
физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой
целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспеваю-
щих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае,
если все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его со-
циальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококаче-
ственную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его воз-
раст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте,
должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, заня-
тых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны
подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выпол-
нения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкну-
тым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, об-
щающимся с клиентами.
Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение ва-
кантной должности со стороны работодателя.
192
1. Объявление
В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федера-
ции проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей кон-
сультантов по вопросам экономической политики.
К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государствен-
ные служащие администрации Президента Российской Федерации, аппарата
Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства
Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнитель-
ной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Соб-
рания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы
Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономиче-
ское образование, стаж государственной службы на старших государственных
должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специально-
сти ’не менее трех лет.
Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2001
года в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации:
личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более
чем'на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кад-
ровой службой по последнему месту работы, фотографию (4x6 см), документы,
подтверждающие экономическое образование и квалификацию.
2. Требования к кандидату на замещение должности консультанта аппарата
Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.
Возможные основные направления работы консультанта:
V финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная полити-
ка;
V инвестиционная деятельность;
V отраслевая промышленная политика;
V регулирование вопросов банкротства;
V регулирование деятельности естественных монополий;
V лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;
V страховая деятельность и промышленная политика.
Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требовани-
ям,' и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заяви-
телей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства со-
ответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест
действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта харак-
тера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. До-
казать такое соответствие бывает очень сложно.
Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко ис-
пользующие три обязательных требования для доказательства такого соответ-
ствия:
V анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели,
которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной рабо-
ты;
V с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;
V необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с ка-
чеством работы и важна для занятия данного поста.
Управление персоналом организации
193
№ п/п Примерный перечень требований к кандидату на замеще- ние вакантной государственной должности Степень важности 1 -— очень важно 2 -— важно 3 — желательно Примечание
1 2 3
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
1 2 3 4 5 6 7 8 Специальность Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управле- ние» Высшее профессиональное образование— по направлению высшего профессионального об- разования «Экономика» или по одной из специ- альностей: теоретическая экономика: финансы и кредит; мировая экономика; национальная экономика; экономика и управление на предприятии. Наличие ученой степени Дополнительное высшее образование Специальная подготовка (главные направле- ния): государственное регулирование рыночной экономики; развитие предпринимательства; финансы и кредит; региональное управление социально- экономическими процессами. Владение иностранными языками Опыт работы кандидата по сп Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет. Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должно- стях. ециалы 1ОСТН + +
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
9 Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками). +
194
Окончание таблицы
№ п/п Примерный перечень требований к кандидату иа замеще- ние вакантной государствениой должности Степень важности 1 — очень важно 2 — важно 3 — желательно Примечание
1 2 3
10 11 12 13 14 Работа с документами: умение самостоятельно дать письменное за- ключение; умение составить методические рекомендации; знание основ делопроизводства. Общение с посетителями. Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров). Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач). Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте. + + +
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или усло-
виям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные
способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля
работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответ-
ствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям— показатели
предполагаемого и действительного соответствия.
Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Напри-
мер, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию опера-
ций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один дос-
таточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Реше-
ние по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока
принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли
повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становится
опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы
проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравни-
ваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем
для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помо-
щью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работ-
ника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого
соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место
страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесе-
нии решений по набору.
5.4. Организация отбора претендентов на вакантную должность
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких эта-
пах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть
195
претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предло-
жения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен
на рис. 20.
Рис. 20. Процедура процесса отбора персонала.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть
организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист от-
дела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную
беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направ-
ленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его
внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель на-
правляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Пре-
тенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить
бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вер-
бовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью
необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую произво-
дительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и
складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку
претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле
и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов.
Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих
кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изу-
196
чении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно
получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является ос-
нованием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в
текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет
следующее:
1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификацион-
ным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, ко-
мандировки);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению спра-
вок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно
варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана ан-
кета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей
применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые
бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по
оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное
внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В ан-
кете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме
(в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специально-
сти. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начи-
ная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости
в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по
управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, про-
слушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные све-
дения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личност-
ные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в слу-
чае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у
последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине бо-
лезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциаль-
ную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная
формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены
работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются пред-
положения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и
уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок
и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него
проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в ан-
кете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельст-
вования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая
работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако
конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних
случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в
197
других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и
проверяют их у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и
графическое оформление анкет также варьируют.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по
найму:
V проводимые по схеме;
V слабоформализованные;
V выполняемые не по схеме.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и
ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например,
задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны
стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых
бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по пер-
вому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, иногда проводящий бе-
седу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на
стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям произво-
дит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, прово-
дящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении
собеседования отборочной комиссией.
1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее
полную информацию о поступающем.
3. Важно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особен-
ностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разраба-
тываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда,
включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотогра-
фии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия
работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики про-
фессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимаю-
щих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и выше-
стоящего руководителя.
Профессиограмма— это описание особенностей определенной профессии,
раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, кото-
рые она предъявляет к человеку.
Структура профессиограммы показана в таблице 34.
На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с норма-
тивами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессио-
нальной пригодности к данному виду труда.
4. Решение следует принимать только имея всю необходимою информацию.
5. В беседе необходимо уделить особое внимание вопросам, которые являют-
ся важными критериями отбора. Они отражены в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия
решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по пер-
соналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабо-
чем месте (табл. 35).
198
Структура профессиограммы
Таблица 34
Раздел Содержание раздела
1 2
Профессия Процесс труда Санитарно-гигиенические условия труда Психофизиологические требования профессии к ра- ботнику Профессиональные знания и навыки Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Общие сведения о профессии; изменения, которые про- изошли с развитием производства, перспективы развития профессии. Характеристики процесса труда, сферы деятельности и вид труда, продукция орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза. Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрации, осве- щение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профза- болеваний; медицинские показатели; льготы и компенсации. Требования к особенностям восприятия, мышления, внима- ния, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам. Перечень необходимых знаний, умений и навыков. Формы, методы и сроки профессионального обучения, пер- спективы профессионального роста.
Таблица 35
Перечень тестов для отбора работников при приеме иа работу
Наименование тестов Категория тестируемых работников
Линейные руководители Функциональные руководители Специалисты
1. На определение творческого потенциала ра- 4- 4- 4-
ботника.
2. На определение трудностей во взаимоотно- 4- 4-
шениях.
3. На определение авторитета работника. 4- 4-
4. На наличие организаторских способностей мо- 4-
лодого руководителя.
5. На определение пригодности к работе руко- 4-
водителем.
6. На определение способности быть предпри- 4-
нимателем.
7. На конфликтность характера + 4- 4-
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о
приеме на работу на одной из ступеней отбора, можно попросить кандидата
представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.
Прежние работодатели обычно дают только общую минимальную информацию,
то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость про-
верки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может
быть телефонный звонок предыдущему начальнику для обмена мнениями или
199
выяснения каких-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемы-
ми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее
подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили
медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:
V в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо зна-
ние физического состояния заявителя в момент найма;
V необходимо предотвратить найм переносчиков заразных болезней.
Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием
двумя сторонами трудового контракта.
Приведем пример процесса найма на работу из практики немецких предпри-
ятий.
Специалисты по персоналу немецких предприятий — это особый род служа-
щих, их методы работы Обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих лю-
дей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на
другую должность, а кому придется искать другое место для дальнейшей дея-
тельности.
Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что
персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он еще в дверях и не успел
войти.
Что касается практики приема на престижную работу, следует отметить нали-
чие особого феномена или парадокса оценки потенциального персонала, впрочем,
нередко имеющем место и на швейцарских, австрийских, а также голландских
предприятиях. Феномен состоит главным образом в том, что теоретически самый
лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практиче-
ски очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о после-
дующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной
детали, например прически и выбранной позы или выражения лица на обязательно
прилагаемой к автобиографии фотографии, а также ее размера, или из-за «не по-
нравившегося» кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и ви-
да папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут
просто отложены в сторону без их дальнейшего изучения.
Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на долж-
ность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собе-
седование, тестирование, испытательный тренинг.
Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на рабо-
ту, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и мес-
тах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может
быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на
вакансию, приглашенные на собеседование.
Заявление должно содержать:
V данные об отправителе заявления', фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес
электронной почты;
V место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать,
чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по
почте и датой составления автобиографии;
V данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры получателя
письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другие звания,
200
занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя по кадрам, за-
тем название подразделения по управлению персоналом, предприятия и поч-
тового адреса;
V указание на цель заявления, причины и обстоятельства написания заявления.
Обычно это одно предложение в одной строке, максимум в двух, выделенное
жирным, а еще лучше и наклонным шрифтом. Эта запись как заголовок явля-
ется очень важной. По ее содержанию специалист по кадрам решает, читать
ли ему дальше или нет;
V указание на источник информации о вакансии и идеи данного заявления. Здесь
неплохо также привести и краткое оригинальное умозаключение, выделяю-
щее данное заявление из массы других;
V приветствие. В случае когда фамилия адресата известна, следует обратиться
так: «Многоуважаемые дамы и господа...». Но большую ценность имеют об-
ращения по фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление
будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии
и занимаемые должности при приветствии;
V заключительное приветствие. Обычно это: «... с дружеским приветом...» В
случае заранее известной особой консервативности чиновников по персона-
лу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «... с высо-
ким (или высочайшим) вниманием...»;
V подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Конечно,
это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с ука-
занием имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и
фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекоменда-
ция — подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также
медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно
подписаться разборчиво;
V указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий. Напри-
мер: автобиография, фотография, нотариальная копия о присуждении ученой
степени, нотариальная копия диплома о высшем профессиональном образо-
вании, копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характери-
стика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.
Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу,
убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на ва-
кантную должность представляет собой совокупность неограниченных творче-
ских способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионального
мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и та-
ланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем на-
писано в автобиографии.
В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет авто-
биография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написана
собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография иг-
рает решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседова-
ние, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е.
они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобио-
графии. Действуют два фундаментальных требования к биографиям: не должно
быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответ-
ствовать действительности.
201
Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрывается
нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дойдет дело, кандидат
получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов по био-
графии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.
Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собственной
квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне,
показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности тре-
бованиям.
В автобиографии должны быть указаны:
V сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почтовый адрес,
дата и место рождения;
V посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение школы или
школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об
окончании школы, гимназии);
V служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указывается вид
деятельности в армии или на гражданской службе, длительность службы и на-
звание армейской или гражданской организации (род войск или службы);
V профессиональное обучение. Следует указать виды профессионального обра-
зования, название обучающего учреждения или организации и его местона-
хождение, время обучения, название полученной профессии. Здесь могут
быть указаны и предприятия, где проходила практика, а также полученные
там квалификации;
V обучение в высших учебных заведениях. Необходимо назвать учебные заведения
и приобретенные специальности, их адреса, период обучения. Сюда вписыва-
ются также даты получения ученых степеней;
V профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен для кадро-
вика. Сюда пунктуально заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые
должности, названия фирм, местонахождение работодателей, количество ра-
бочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;
V повышение профессиональной квалификации. Записываются название, виды
(курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обуче-
ния, название мест проведения мероприятий и их длительность;
V особые знания и способности. Здесь следует перечислить названия языков и
уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и
др. Указывается степень компьютерного профессионализма', перечисляются
названия компьютерных программ, языков программирования и т.д. и опыт
рвботы с ними;
V место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии долж-
на быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии;
V фотография. Этому документу придается особое значение. Одна из целей
фотографии — вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом
случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Поэтому
он должен обратить особое внимание иа одежду, прическу, выражение лица,
позу, а также качество самого снимка и его формат. На фотографии эконо-
мить деньги не рекомендуется, т.е. лучше обратиться к известному газетному
или журнальному фотографу-профессионалу. На обратной стороне фото, на
тот случай, если оиа случайно отклеится от листка с автобиографией, следует
карандашом написать свою фамилию и адрес.
202
Чего не следует указывать в автобиографии? Не нужно писать о болезнях,
несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о
проведении свободного времени, о наличии или отсутствии жилищной или иной
собственности и общем финансовом положении своей семьи.
Кандидаты на вакантную должность, если они уже работали в какой-либо ор-
ганизации или проходили где-то практику, обычно имеют на руках характери-
стику. Если таковой не оказалось, то специалист по персоналу запрашивает ее у
своих коллег соответствующего предприятия до назначения даты собеседования
с интересующим его лицом. Хотя характеристика и является субъективно состав-
ленным документом, она, тем не менее, дает специалисту по кадрам информацию
и может сыграть определенную роль в принятии им дальнейшего решения.
В немецком обществе не принято открыто говорить о ком-либо в негативной
форме. Среди чиновников по управлению персоналом, где тщательно «взвеши-
ваются» буквально все сотрудники организации, это правило тоже действует.
Вместе с тем в их среде действует свой язык формулировок, используемый в уст-
ных или письменных характеристиках сотрудников. Примеры некоторых форму-
лировок приведены ниже.
Запись в характеристике или устное сообщение Настоящее значение или фактическая оценка
...возлагаемые на него задания он всегда выполнял к полному нашему удовлетво- рению... Показал хорошие успехи.
... возлагаемые на него задания он выпол- нял к полному нашему удовлетворению... Удовлетворенная оценка
...мы были удовлетворены выполнением возлагаемых на него заданий... Неудовлетворительная оценка.
...он пытался решить все поставленные ему задачи Все его попытки не увенчались успехом.
...благодаря...он имел возможность вы- полнить всю работу по... Такую возможность он имел, но успех полностью отсутствовал.
...он всегда старался выполнять свою ра- боту с вниманием и интересом Усердие имело место, однако успеха не было.
...все работы он выполнял в установлен- ном порядке... и т.п. Он бюрократ, не имеет собственной инициативы и т.п.
... он действовал в меру всех своих способ- ностей... Он делал все, что было в его силах, но это было незначительно.
...он показал полное понимание своей ра- боты... Он был ленивым и не добился успехов.
...благодаря своей общительности он способствовал улучшению морального и производственного климата Он склонен к чрезмерному употребле- нию алкоголя.
...в кругу коллег он всегда считался на- стойчивым и терпеливым сотрудником Для начальства он плохой исполнитель, «крепкий орешек».
...благодаря пунктуальности он был все- гда примером... Его успехи были ниже среднего уровня, «в каждой бочке затычка».
203
Запись в характеристике или устное сообщение Настоящее значение или фактическая оценка
К делу он всегда относился с большим интересом. Он напрягался, но безуспешно.
...в интересах коллектива он готов даже жертвовать личным состоянием (м.б. деньгами, имуществом и др.)... Он ищет сексуальные контакты с со- служивцами.
Мы узнали его как весьма обходительного человека. Многие сослуживцы не хотели с ним работать или иметь с ним дело.
Он квалифицированный и очень добросо- вестный работник. Он всегда на месте, если в нем нужда- ются, но в нем почти не нуждаются.
Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; по-
лучение точного впечатления о кандидате на должность.
Можно выделить следующие этапы проведения собеседования:
V приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также
благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до
этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая ин-
формация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование
приглашения на собеседование;
V переключение беседы на личность кандидата-, еще раз проверяется, откуда
тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях,
партийности, увлечениях и т.п.;
V подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образова-
ния, начиная от школы;
V уточнение профессионального продвижения кандидита на вакантную долж-
ность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на
собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;
V проверка информированности о фирме, ее отделах, группах, потенциальной
должности и других рабочих местах;
V обсуждение пунктов возможного трудового договора.
Все высказывания претендента скрупулезно сравниваются с данными в заявле-
нии, автобиографии и других документах. С помощью вопросов-ловушек опреде-
ляется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются
ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверя-
ется знание должностной инструкции и других регламентирующих документов.
Формируются впечатления от компетентности кандидата на должность в области
финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, пау-
зы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию
объективного мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах
ради наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашают-
ся известные специалисты по персоналу и ученые в этой области.
Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования ино-
гда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-
трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатываются возможные на прак-
тике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персо-
нальные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и
групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за
два-три дня иа основе использования различных оценочных методик устанавли-
вает победителя.
204
Глава 6.
Технология и опыт развития и использования
персонала на российских предприятиях
6.1. Обучение персонала организации
6.1.1. Основные понятия и концепции обучения
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первич-
ное обучение осуществляется в школах, профессиональное — технических учи-
лищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и
на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных
центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в
организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.
Образование— процесс и результат усвоения систематизированных знаний,
умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к
жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производст-
ва, научно -— техническим и культурным уровнем, а также общественными от-
ношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Оно
должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование— процесс и принцип формирования личности,
предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для
людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей
его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерыв-
ный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения
(общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение
квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и сти-
мулирование постоянного самообразования.
Профессиональное образование как процесс— это одно из звеньев единой
системы непрерывного образования, а как результат— подготовленность чело-
века к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная
документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответст-
вующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное обра-
зование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессиональ-
но — технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и
факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные цен-
тры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществ-
ляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов,
так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.
В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, ко-
торое осуществляется посредством его обучения.
Обучение персонала— основной путь получения профессионального образо-
вания. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами
205
общения под производством опытных преподавателей, наставников, специали-
стов, руководителей и т.п.
Следует различать три вида обучения:
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск ква-
лифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владею-
щих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенст-
вования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требова-
ний к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний,
умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией
или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квали-
фицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.
Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняш-
ний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему
рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность относительно непродол-
жительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохране-
нию рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономиче-
ской точки зрения, т.к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводствен-
ную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой
известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возмож-
ность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие
человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практиче-
ской деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу,
имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом ру-
ководителя, педагога и т.п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания — получение теорети-
ческих, методических и практических знаний, необходимых работнику для вы-
полнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выпол-
нять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике,
навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается созна-
тельный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельно-
сти личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения
с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего
требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, комму-
никабельность.
206
6.1.2. Виды обучения персонала
Дадим характеристику видам обучения (табл. 36).
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга.
Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную
связь и координацию между этими видами обучения.
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматри-
вать дифференцированно, т.е. по целевым группам качественного составления
программы профессионального обучения для конкретного работника. Для от-
дельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 37).
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места
(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора
вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации
приводит к росту экономических результатов работы), с другой, — внушитель-
ные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются
расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная
профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расхо-
дами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расхо-
дами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и
имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение ква-
лифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика
обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осу-
ществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В
противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных
кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапа-
зоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в доста-
точной степени учитываются.
Таблица 36
Характеристика видов обучения кадров
№ п/п Виды обучения Характеристика вида обучения
1 Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение спосо- бам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается закончен- ной, если получена квалификация для осуществления кон- кретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.
1.1 Профессиональная на- чальная подготовка. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной под- готовки (например, подготовка бакалавров).
1.2 Профессиональная спе- циализированная под- готовка. Предназначена для получения специфической профессио- нальной квалификации. Углубление знаний и способно- стей с целью овладения определенной профессией (на- пример, специалист, магистр).
2 Профессиональное со- вершенствование (по- вышение квалифика- ции). Расширение знаний, умений, навыков и способов обще- ния с целью приведения их в соответствие с современ- ными требованиями производства, а также для стимули- рования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
207
Окончание таблицы 36
№ п/п Виды обучения Характеристика вида обучения
2.1 2.2 Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Профессиональное со- вершенствование с це- лью продвижения по службе. Приведение знаний и способностей в соответствие с тре- бованиями времени, актуализация и углубление их. Обу- чаются специалисты (горизонтальная мобильность). Подготовка к выполнению качественно более высоких за- дач. Обучаются руководители (вертикальная мобиль- ность).
3 Профессиональная пе- реподготовка (переква- лификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение спосо- бами обучения (поведения) для освоения новой профес- сии и качественно другой профессиональной деятельно- сти (обучающиеся занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).
Таблица 37
Задачи обучения для отдельных целевых групп
№ п/п Целевая группа Главные задачи обучения
1 Учащаяся моло- дежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятель- ности в сочетании с практической подготовкой по специ- альности на рабочем месте /так называемая двойственная система образования: профессиональная школа — произ- водство/.
2 Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.
3 Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликт- ных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.
6.1.3. Методы обучения персонала
Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма
подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте
(табл. 38).
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены
прежде всего для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя
в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 39).
Остановимся на подробной характеристике последнего метода обучения вне
рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обу-
чения квалифицированных кадров, которые позволяют членам рабочих групп при
регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждать рабочую си-
туацию и совместно искать возможности ее решения (речь идет о японском мето-
де «кружка качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот
метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогич-
ных особенностей: рабочие группы хотят самостоятельности в управлении. Про-
изводственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результа-
ты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отлича-
208
кугся друг от друга прежде всего постановкой цели. Кружок качества тенденци-
озно старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эф-
фективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вме-
сто учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированно-
го работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения,
способа общения.
Таблица 38
Методы обучения персонала на рабочем месте
№ п/п Методы обучения Характерные особенности метода
1 2 3
1 Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, ос- нову планирования составляет индивидуальный план профес- сионального обучения, в котором изложены цели обучения.
2 Производст- венный инст- руктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомле- ние обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
3 Смена рабоче- го места (рота- ция). Получение знаний и приобретение опыта в результате система- тической смены рабочего меств. В результате этого за опреде- ленный промежуток времени создается представление о много- гранности деятельности и производственных задач (специаль- ные программы молодого поколения специалистов).
4 Исгюльзоьашк: работника в ка- честве ассистен- тов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5 Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
Таблица 39
Методы обучения персонала вне рабочего места
№ п/п Методы обучения Характерные особенности метода
1 2 3
I Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
2 Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получе- ния теоретических знаний.
3 Конференции, семина- ры. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4 Метод обучения руко- водящих кадров, осно- ванный на самостоя- тельном решении кон- кретных задач из про- изводственной практи- ки. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволя- ет соединить теоретические знания и практические навы- ки, предусматривает обработку информации, конструк- тивно— критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
209
Окончание таблицы 39
1 2 3
5 Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производствен- ных ситуациях, при ведении переговоров, причем облада- тели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6 Методы решения про- изводственно- экономических про- блем с помощью моде- лей. Моделирование процессов, происходящих на конкури- рующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных ор- ганизаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких ста- дий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).
7 Кружок качества вме- сто учебы (рабочая группа). Молодые специалисты разрабатывают конкретные ре- шения по проблемам управления организации, объеди- нившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству органи- зации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о при- нятии или отклонении ее предложений.
Оценивая экономическую и социальную эффективность обучения квалифи-
цированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифициро-
ванных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним из-
держки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение произво-
дительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками
в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с по-
мощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными труд-
ностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения из-
держек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных
кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение
профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохране-
ния рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении
внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственно-
го достоинства и возможностях самореализации.
6.1.4. Роль службы управления персоналом
в оргаиизации обучения кадров
Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют
кадровые службы.
На примере российской газовой промышленности можно проанализировать
деятельность кадровых служб в организации и осуществлении программ повы-
шения квалификации кадров. Этим заняты следующие структуры:1
1 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: «Издательство
ПРИОР», 1998. С. 337-341.
210
Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр
(ОНУТЦ) — головная организация, ответственная за повышение квалификации
и развитие системы непрерывного обучения руководителей и специалистов орга-
низаций газовой промышленности.
Назначение и основная деятельность ОНУТЦ:
V создание системы профессиональной подготовки, повышения квалификации и
переподготовки кадров;
V разработка организационной, нормативной и методической документации для
центров профессиональной подготовки;
V разработка и внедрение полномасштабных, дисплейных тренажеров и автома-
тизированных обучающих систем;
V разработка учебно-методических пособий и учебных программ повышения
квалификации;
V организация и проведение обучения управленческого персонала по плану за-
казчика;
V организация и проведение семинаров.
Управление кадров и социального развития организации в отрасли осу-
ществляет следующие функции:
V разрабатывает основные принципы функционирования системы непрерывно-
го обучения;
V принимает принципиальные решения о перспективных направлениях обуче-
ния и финансирования переподготовки кадров;
V планирует контингент обучающихся и организует обучение кадров;
V ведет информационный банк данных по обучению управленческого персона-
ла.
Учебно-методический Совет (УМС) рассматривает комплексные, перспек-
тивные и рабочие программы функционирования СНО, перспективные направле-
ния деятельности по развитию СНО, новые виды обучения и дает рекомендации
по их использованию.
Межотраслевые центры обучения (МЦО) (институты повышения квалифи-
кации других ведомств, Центр подготовки менеджеров при Российской экономи-
ческой академии, Институт высших управленческих кадров, Бизнес-школа и т.д.),
в которых ведется подготовка и повышение квалификации высших управленче-
ских кадров отрасли. Основной задачей таких центров является ознакомление с
методами управления производством, экономикой отрасли, социально-
психологическими методами управления трудовыми коллективами и др. При
этом комплектация центров слушателями ведется Управлением кадров и соци-
ального развития отрасли.
Факультеты повышения квалификации (ФПК) функционируют при ряде
высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется пред-
ложениями производственных подразделений, развитием экономики, техники и
технологии отрасли.
Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения квалифи-
кации менеджеров в производственной сфере. Управленцев знакомят с достиже-
ниями в области бурения, транспорта и переработки газа. Помимо этого изучают-
ся новые формы и методы управления производством. Планирование и комплек-
тацию контингента слушателей проводит ОНУТЦ с учетом специфики предпри-
ятий отраслей топливно-энергетического комплекса.
211
Компьютерный рекламно-информационный комплекс системы непре-
рывного обучения отрасли (РИК) осуществляет разработку, описание и нагляд-
ное отображение организационных структур повышения квалификации, отрасле-
вой сети обучения и ее функционирования, комплекс блоков для деятельности
служб по организации и планированию обучения кадров.
РИК разрабатывает информационные ролики с краткой аннотацией учебно-
методических программ, организационной и нормативно-технической докумен-
тации. Зрительный образ рекламного ролика подчинен определенной логике, по-
зволяющей подчеркнуть оказываемую обучающемуся услугу, а не источник при-
обретения знаний.
Обучающийся менеджер в первую очередь узнает сведения о себе и о своих
проблемах. Назначение ролика — заставить управленческих работников захотеть
приобрести или хотя бы задуматься о приобретении той или иной документации.
При этом менеджер должен с первого взгляда осознать, что предлагаемая ин-
формация непосредственно касается его интересов. Знакомясь с рекламным ро-
ликом, управленцы понимают, что соблюдение рекомендаций, содержащихся в
информации компьютерного комплекса, даст им какой-то реальный выигрыш
(повышение в должности, прибавку в зарплате вследствие повышения квалифи-
кации, приобретения новых знаний и навыков и др.).
В российских организациях отраслей топливно-энергетического комплекса
разработано большое количество программ повышения квалификации, соответ-
ствующих многообразию функций руководителя. Часть программ с модульной
формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в
том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у менеджера
существует потребность в правильной поставке и тренировке конкретных прие-
мов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко используется
тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных си-
туациях и по особо важным проблемам предприятия.
Одной из таких программ в газовой промышленности является программа
«МВД — Газпром» — «Магистр Делового Администрирования — Газпром».
Она разработана Санкт-Петербургским международным институтом менеджмен-
та (ИМИСП), который является частной школой бизнеса и закрытым акционер-
ным обществом с участием западных стран.
Каждый блок дисциплин, входящих в эту программу, получил своего специ-
ального куратора — ту или иную западную бизнес-школу. Так, например, Школа
управления предприятием Университета Боккони (SDA BOCCONI) курировала
подготовку блоков по стратегии, общему менеджменту, маркетингу, а также
осуществляла общую координацию проекта от Европейского Экономического
Сообщества (ЕЭС). Высшая школа управления (ESADE, Испания) курировала
модули, связанные с экономической теорией — микро- и макроэкономикой.
Идея обучения, заложенная в этой программе, достаточно проста. Программа
рассчитана на 19 месяцев и состоит из восьми двухнедельных сессий, которые
проходят в ИМИСП в Санкт-Петербурге. Периодичность сессий — один раз в два
месяца. Во время пребывания на очных сессиях участникам программы предла-
гается освоить существенный объем материала по двум или трем дисциплинам и
сдать соответствующие экзамены. При этом режим обучения характеризуется оп-
ределенной интенсивностью и предполагает максимальную концентрацию слу-
шателя-менеджера на учебном процессе.
212
Отличительной чертой такой формы обучения является отсутствие обяза-
тельных домашних заданий, которые участники могли бы выполнять в период
между сессиями. Иными словами, при подготовке программы ИМИСП исходил
из того, что загрузка менеджера на рабочем месте столь велика, что не позволяет
ему серьезно заниматься ничем, кроме работы.
6.1.5. Особенности организации обучения государственных служащих
Рассмотрим особенности организации обучения государственных служащих.
Все имеющиеся формы обучения, как отмечалось выше, можно разделить на
две основных группы: на рабочем месте и вне рабочего места.
Если используется какая-либо форма «вне рабочего места», то должны быть
обязательно выполнены два условия: 1) планомерность «отрыва» и заблаговре-
менность подготовки замены служащего; 2) компенсационная основа замены
(например, последовательное отвлечение служащего с взаимозаменяемостью или
материальная компенсация повышенной нагрузки).
Известно несколько форм образования «на рабочем месте». Причем все эти
формы должны рассматриваться в единстве и образовывать непрерывный цикл. К
этим формам относятся:
V введение дополнительных, планомерных заданий и указаний, направленных
на овладение новыми приемами работы (под руководством и контролем на-
ставника или куратора);
V смена рабочих мест (ротация)— планомерное изменение на определенное
время профессионального и социального окружения;
V передача ограниченной ответственности за выполнение определенных задач
более высокого уровня иерархии; особенно подходит данная форма при предла-
гаемом служебном продвижении работника;
V выдача особых заданий, участие в работе проектных целевых групп;
V участие в работе совещаний, комиссий более высокого иерархического уров-
ня;
V подготовка аналитических обзоров информационных источников по опреде-
ленной проблеме.
Формы образования «вне рабочего места» также должны носить планомерный и
непрерывный характер (при обязательном выполнении условий, указанных
ранее).
Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места под-
разделяются на:
V повышение квалификации работников, работающих в государственном аппа-
рате управления первые два года. Это обучение включает семинары, где слу-
шатели знакомятся с основами теории и практики управления, приобретают
юридические или экономические знания, а также изучают основы информа-
ционной техники;
V повышение квалификации по отраслям н функциям деятельности специали-
стов и руководящих работников государственного аппарата, т.е. их готовят к
выполнению более сложных задач и функций более ответственных постов.
213
Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:
V управление персоналом, отношения руководства и сотрудничества;
V методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;
V информационная техника, делопроизводство, этика служебной переписки,
техника личной работы;
V макроэкономика, основные экономические теории и закономерности их во-
площения;
V отраслевые особенности микроэкономики;
V законодательство, его особые случаи применительно к отраслям;
V риторика, техника ведения переговоров;
V связи с общественностью;
V этика служебных отношений;
V иностранный язык с отраслевой специализацией.
В мероприятиях по повышению квалификации определенное внимание долж-
но уделяться подготовке государственных служащих к аппаратной работе. Этому
посвящены семинары по ознакомлению с основными чертами регламента работы
Федерального собрания РФ и парламентов других государств. На таких семина-
рах слушатели получают представление о: 1) формулировании и обсуждении по-
вестки дня; 2) регламенте докладов; 3) распределении должностных функций
между различными федеральными органами; 4) представлении проектов законов,
резолюций и различных информационных материалов.
Необходимо отдельно выделить семинары по таким проблемам, как:
V развитие парламентаризма в странах развитой демократии;
V экономические и правовые вопросы деятельности международных организа-
ций (например, Европейского сообщества, Банка реконструкции и развития,
Международного валютного фонда и т.п.);
V международное право.
В качестве специализированных тем могут быть предложены такие как:
V конституция, правительственная и административная система, экономика:
(Германии, Франции, стран Восточной Европы и т.д.).
Служащие ответственных должностей (ведущей, главной и высшей групп),
претендующие на занятие более высоких должностей, проходят обучение по уг-
лубленной программе. Часть тем представлена в общих чертах, по темам перво-
степенной важности даются более глубокие знания.
6.2. Подбор и расстановка персонала организации
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленче-
ского цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кад-
ров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров со-
провождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От каче-
ства подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в сис-
теме управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что
неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо
214
из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную долж-
ность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же
сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего
места.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределе-
ние работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим
местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и коопера-
ции труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и дело-
выми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняе-
мой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование актив-
но действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и
создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и
расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности,
сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых ка-
честв претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
V установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
V определение продолжительности периода работы в одной должности, на од-
ном и том же участке работы;
V возможность изменения профессии или специальности, организация система-
тического повышения квалификации;
V состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию пер-
сонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемеще-
ния, под которыми понимаются процессы изменения места работников в систе-
ме разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи-
зации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием
в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности
организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабо-
чих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карь-
еры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров преду-
сматривает: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из
результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников,
производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест
(должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантирован-
ную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и га-
рантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение,
понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников
и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели
служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс зако-
нов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное
расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об
оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с
учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
215
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятель-
ность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на
основе соблюдения следующих условий:
V равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
V использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией
(конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно
представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять поручен-
ную ему работу);
V обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладе-
ния ими смежными профессиями;
V обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы,
т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление
за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практиче-
ских навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных
для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, воз-
расту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы
также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более характерным становится использование прогностических методов
определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипо-
тезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и
практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему мес-
ту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении
проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой
работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к
выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности
необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкрет-
ной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распреде-
ление работников по рабочим местам, при котором несоответствие между лич-
ными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им
работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженно-
сти.
Для решения проблемы подбора расстановки работников в организации, их
продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно ис-
пользуется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъяв-
ляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредст-
венно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований,
предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с
учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показате-
ли) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий.
Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть
также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определен-
ный уровень качеств работника.
216
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обу-
словленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также каче-
ства работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня
качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о при-
годности того или иного человека к данной работе или о необходимости привес-
ти их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на
подбор и расстановку кадров. В таблице 40 приведены показатели, влияющие на
подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.
Таблица 40
Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров
№ п/п Наименование категорий показателей Наименование (шифр) показателей Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
Показатели, по кото- рым работник не со- ответствует зани- маемой должности Показатели, по которым работ- ник соответству- ет занимаемой должности
1 2 3 4 5
1 Уровень квалификации. 1.1., 1.2., 1.3. 1.1. 2.3., 1.3.
2 Деловые качества. 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. 2.1.,2.2. 2.3., 2.4.
3 Работоспособность. З.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 3.1. 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4 Качество выполняемой работы. 4.1., 4.2., 4.3., 4.4. 4.1. 4.2., 4.3., 4.4.
5 Стиль и методы работы. 5.1., 5.2., 5.3., 5.4., 5.5. 5.1. 5.2., 5.3., 5.4., 5.5.
6 Аналитические способности. 6.1., 6.2., 6.3., 6.4. 6.1., 6.2. 6Д., 6.4.
7 Участие в инновационной дея- тельности. 7.1., 7.2., 7.3., 7.4. 7.1. 7.1., 7.2., 7.3., 7.4.
8 Дисциплинированность. 8.1., 8.2., 8.3. 8.1. 8.2., 8.3.
9 Психологическая совместимость. 9.1.,9.2., 9.3. 9.1. 9.2., 9.3.
При заполнении табл. 40 необходимо использовать следующий перечень по-
казателей.
1. Показатели уровня квалификации:
1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работ-
ник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой
должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно
работает над повышением уровня знаний;
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой долж-
ности.
2. Показатели деловых качеств:
2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанно-
сти;
217
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инст-
рукцией обязанности;
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инст-
рукцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг
должностных обязанностей других работников в период их временного
отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).
3. Показатели работоспособности:
3.1. работник недостаточно трудолюбив;
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
4. Показатели качества выполняемой работы:
4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке
старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошиб-
ки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они
еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначи-
тельные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выпол-
нения работ, брака в работе;
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требо-
ваниям, в дополнительной доработке старшего по должности, как пра-
вило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должност-
ной инструкцией обязанности;
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в до-
полнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он чет-
ко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
5. Показатели стиля и методов работы:
5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в рабо-
те, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных
выводов из критических замечаний, не работает над устранением недос-
татков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и ме-
тодов в работе, иногда не делает должных выводов из критических за-
мечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и актив-
но работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотно-
шения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно
работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаи-
моотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принци-
пиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по
их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над
устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения
в работе, непримерим к недостаткам, активно и принципиально высту-
пает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации,
с высокой ответственностью относится к порученной работе, система-
218
тически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим
образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в
жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высо-
копроизводительной работы.
6. Показатели, характеризующие аналитические способности:
6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделе-
ния (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пре-
делах функций, определенных должностными обязанностями, но этот
анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе раз-
рабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пре-
делах функций, определенных должностными обязанностями, разраба-
тывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности
организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не
только в пределах функций структурного подразделения, но и организа-
ции в целом.
7. Показатели участия в инновационной деятельности:
7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и
управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и
управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит
рационализаторские предложения или представляет законченные разра-
боткой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и
управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит
рационализаторские предложения или представляет законченные разра-
боткой творческие темы, актуальные для организации, принимает ак-
тивное участие во внедрении в производство рационализаторских пред-
ложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и
управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит
рационализаторские предложения или представляет законченные разра-
боткой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает ак-
тивное участие во внедрении в производство внесенных рационализа-
торских предложений или творческих разработок, при этом внедрение
рационализаторских предложений, творческих разработок или изобре-
тений приносит прибыль организации.
8. Показатели дисциплинированности:
8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или техноло-
гической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической,
или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.
9. Показатели психологической совместимости с коллективом:
9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно
строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего
219
вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других ра-
ботников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной
деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает от-
дельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно
не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для
решения возникших в результате неправильных взаимоотношений во-
просов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоот-
ношения в работе.
Данные табл. 1 могут быть дополнены указанием на их значимость при вы-
полнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополни-
тельно ввести так называемые приоритетные цифры:
V приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного
рабочего места, занимаемой должности;
V приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме являет-
ся минимально необходимым;
V приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме являет-
ся желательным;
V приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме являет-
ся обязательным;
V приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме являет-
ся настоятельно необходимым.
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в ко-
нечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим
местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильно-
го метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и
личные качества работников друг с другом.
На примере категории показателей «деловые качества» построим диаграмму,
при помощи которой осуществляется подбор и расстановка кадров (табл. 2).
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным
выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллек-
тив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональ-
ные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так
называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и
успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей ра-
ботой и ведет к росту производительности труда.
Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение
соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из
людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в ин-
тересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает раз-
ные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются
влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении про-
фессиональным мастерством.
Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого
взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимо-
сти) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучше-
ния использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.
220
Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому ра-
ботнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическо-
му опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стре-
миться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные откло-
нения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы
разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой за-
дачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позво-
ляет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-
квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при вы-
полнении аналогичных работ.
Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и ба-
ланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организа-
ции, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.
Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий суще-
ствование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как
он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и рас-
становке персонала.
6.3. Организация проведения аттестации персонала организации
В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к
сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттеста-
ция персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и
научно-педагогических работников.
Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной
подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности
государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении госу-
дарственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится
не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и
условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и за-
конами субъектов Российской Федерации.
Аттестация научных и научно— педагогических работников— процедура
присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвое-
ния ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по спе-
циальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваи-
ваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные дос-
тижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется высшим ат-
тестационным комитетом РФ (ВАК РФ). Министерством образования РФ, науч-
ными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и
высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламенти-
рующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.
Аттестация персонала организаций основного звена управления — процедура
определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и
личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления
их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат-
тестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использо-
вание. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, про-
221
движений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а
также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучше-
ние качественного состава персонала, определение степени загрузки работников
и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов
управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения
производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего
труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических
стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамич-
ного и всестороннего развития личности.
Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 41.
Таблица 41
Цели аттестации персонала
Наименование целей Характеристика целей
1. Административ- ные V повышение; V перевод; V понижение; V прекращение трудово- го договора. Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, но учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
2. Информационные Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использо- вании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3. Мотивационные Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повыше- нием в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Звинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всесторон- него развития личности.
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по
результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств тре-
бованиям рабочего места.
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала приводятся
иарис. 19.
Содержание и методы оценки персонала подробно рассматриваются в преды-
дущих разделах настоящего учебного пособия. Здесь же мы остановимся на рас-
крытии процедуры оценки.
222
Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и
других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытатель-
ного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в
другое структурное подразделение.
Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже
одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года
для специалистов и других служащих.
Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработ-
ки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на
основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
Аттестация при продвижении по службе проводится с целью выявления по-
тенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготов-
ки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего
места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в
тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанно-
стей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень долж-
ностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руково-
дителем организации.
Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап,
этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации,
этап принятия решения по результатам аттестации.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и ут-
верждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об ат-
тестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготав-
ливаются отзывы — характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы
на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенно-
стях и порядке проведения аттестации.
Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые дово-
дятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а
документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две
недели до начала аттестации.
Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации
по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет атте-
стационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организа-
ции). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя
организации по персоналу или начальник службы управления персоналом, секре-
тарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом.
Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделе-
ний организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных
должностных обязанностей по совместительству.
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзы-
вами — характеристиками иа аттестуемых — их непосредственные начальники.
Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, что-
бы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.
На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях,
где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной
223
группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий ру-
ководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники)
службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей мето-
дике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества
и результатов труда работника.
Этап непосредственной аттестации1 заключается в заседании аттестацион-
ной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные ру-
ководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; за-
слушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттеста-
ции, высказываниях приглашенных, формировании заключений и рекомендации
по аттестации работников.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого
открытым голосованием дает одну из следующих оценок:
V соответствует занимаемой должности;
V соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, вы-
полнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации
через год;
V не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации
комиссии заносятся в оценочный лист.
Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредствен-
ным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персона-
лом.
Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели
до аттестации.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважи-
тельным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на атте-
стуемого до его прибытия на заседание комиссии.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважи-
тельных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом
случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный ру-
ководитель аттестуемого.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются атте-
стуемому непосредственно после голосования.
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывае-
мым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии за-
полняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного засе-
дания.
Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделени-
ям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.
На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется за-
ключение с учетом:
V выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
V оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
1 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для сту-
дентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: «Издательство ПРИ-
ОР», 1998. С. 436-439.
224
у оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия
требованиям рабочего места;
V мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности
аттестуемого;
у сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттеста-
ции и характера изменений данных;
У мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциаль-
ных возможностей.
Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисцип-
лины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремле-
ние к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.
Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого
на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению за-
работной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой
должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используют-
ся в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации органи-
зации и службы управления персоналом.
Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов
аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые вы-
ставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в
газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предла-
гаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при атте-
стации (табл. 42).
Предлагаемые значения ие могут быть окончательными, а представляют со-
бой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в после-
дующем коррекции н изменениям.
Таблица 42
Значения весов оценок при аттестации персонала
Характер оценок Вид оценок, нх содержание Вес оце- нок
1. Объективный (база — индивидуальные оценки по контролю знаний, тес- там и т.п.). 2. Объективный (база— обобщенная группа субъ- ективных оценок). 3. Субъективный. 1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д ), которая получается с использованием тренажеров, ПЭВМ. 1.2. Оценка личностных качеств (данные психодиагно- стики). Оценка и выводы аттестационной комиссии. 3.1. Оценка непосредственного руководителя (резуль- таты, эффективность деятельности, качества труда и Т.Д.). 3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заклю- чение (решение) по результатам аттестации. 30% 10% 20% 10% 30%
100%
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий
в установленном порядке поощряет работников. В срок ие более двух месяцев со
Дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного
225
8 Управление персоналом организации
по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, с его со-
гласия на другую работу. О возможности руководитель организации может в тот
же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с за-
конодательством Российской Федерации.
По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или рас-
торжение с ним трудового договор по результатам данной аттестации не допус-
кается.
Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности со-
трудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимае-
мой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодатель-
ством о трудовых спорах.
В табл. 43 приведен пример разделения труда при проведении аттестации ме-
жду участниками этого процесса в одной из российских организаций.
Таблица 43
Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала
Наименование функций ИСПОЛНИТЕЛИ
Генеральный директор Менеджер по персоналу Руководитель структурного подразделения Аттестационная комиссия
1 2 3 4 5
1. Определение целей аттестации Р У, о
2. Подготовка приказа о проведении аттестации О
3. Издание приказа о проведении аттестации Р О
4. Подбор работников для проведения аттестации У О
5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и о
необходимых бланков
6. Формирование аттестационной комиссии Р О
7. Проведение тестирования и оценки о У
8. Анализ результатов тестирования и оценки О У
9. Проведение собеседования с аттестуемым работником У У О
10. Составление рекомендаций по результатам собеседо- У У О
вания
11. Подготовка приказа в соответствии с результатами ат- Р У У о
тестации
12. Издание приказа по результатам аттестации Р О
Р — принимает решение, издает приказ; О — организует работу аттестации и отвечает
за ее осуществление; У — участвует в аттестации.,
Ниже приводятся формы бланков, используемых при аттестации персонала в
российских организациях.
226
ФОРМЫ БЛАНКОВ,
применяемых при проведении аттестации работников предприятия
ХАРАКТЕРИСТИКА
На_______________________________________
(фамилия, имя, отчество и должность)
Форма 1
(текст характеристики)
Подпись руководителя______________________________________________________________
227
Форма 2
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Фамилия, имя, отчество______________________________________
Год рождения________________________________________________
Образование, что, когда окончил_____________________________
4. Специальность и квалификация по образованию
Общий трудовой стаж______________________________________________________
(в том числе по специальности)
6. Занимаемая должность на момент аттестации
Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации
8. Общая оценка деятельности_____________________________________________
Оценка деятельности в результате голосования
Рекомендации аттестационной комиссии
Председатель аттестационной комиссии
(подпись)
(расшифровка подписи)
Члены аттестационной комиссии____________________________________________
(подписи)
(расшифровка подписей)
Дата аттестации______________________________________________________________
С аттестационным листом ознакомлен___________________________________________
(подпись, дата)
228
Форма 3
ЛИСТ
оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника
при заполнении непосредственный руководитель
или привлекаемый эксперт ставит знак «+» в соответствующем уровне оценок)
Оцениваемые показатели (характеристики, критерии) Уровни оценки
Результаты (эффективность) деятельности Качество (брак) работы Профессионализм (мастерство) Данные психодиагностики: 1 2 3 4
1. 2. 3. 4. 5. 6. ' 7. 8. 9. 10. 11. 12. ИТ.Д.
Средняя оценка:____________________________________________________
Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации
по результатам аттестации работника:_____________________________________
Подпись аттестуемого
Подпись аттестующего
(Иванов И. И.)
(Петров П.П.)
229
ПРОТОКОЛ №
Заседания аттестационной комиссии
от «____» 200_____________________г.
Присутствовали:
(фамилии и инициалы председателя, секретаря
и членов аттестационной комиссии, присутствующих на заседании)
Форма 4
(фамилия и инициалы руководителей подразделений,
в которых работают аттестуемые)
Повестка дня:
Аттестация__________________________________________________________________
(фамилии и инициалы аттестуемых на данном заседании)
Слушали: аттестационные материалы на
(фамилии, инициалы, должность, подразделение; если аттестуемых
несколько человек, то ставится порядковый номер)
Вопросы к аттестуемому и ответы на них
Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии _
Оценка деятельности специалиста_________________
Количество голосов «за»«против»
Рекомендации аттестационной комиссии
230
(на одном заседании аттестуются ие более 20 специалистов)
Председатель_________________________________________________________________
Секретарь____________________________________________________________________
231
6.4. Формирование кадрового резерва организации
6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва
Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует
создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, ока-
зывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и исполь-
зования руководящих кадров федерального, территориального и местного уров-
ней, в том числе и для организации основного звена управления.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на
создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководи-
телей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок рабо-
ты и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор
делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а руково-
дителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подхо-
дов к организации работы государственных структур и аппарата управления эко-
номикой.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, научно и практически обос-
нованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие
замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажи-
ровку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на раз-
личных направлениях и уровнях в системе управления.
По Своему качественному и количественному составу резерв руководящих
кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с
учетом перспектив их развития.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществ-
ляющих функции управления на конкретном уровне.
Резерв формируется на основе выводов аттестационных комиссий, базирую-
щихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личных ка-
чествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов та-
ких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных резуль-
татов профессиональной деятельности специалистов на различных этапах работы
в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессио-
нальной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим
способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленно-
сти, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные реше-
ния. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандида-
тов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заклю-
чения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние,
способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров.
2. Оценка деловых личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
232
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими ор-
ганизациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные тре-
бования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв спе-
циалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом
конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит под-
готовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в ре-
зерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.
Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии,
а затем утверждается руководителем организации.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во
всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с ре-
зервом.
Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способство-
вать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному
устранению субъективизма в оценке деловых и личных качеств специалистов, за-
числяемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.
В состав комиссии включаются:
V руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) —
председатель комиссии отвечает за организацию работы с резервом;
V руководитель кадровой службы— секретарь комиссии— ведет делопроиз-
водство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резер-
вом;
V председатель профсоюзной организации;
V представители психологических служб и юристы, а также специалисты по на-
правлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не ре-
же чем два раза в год.
На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:
V обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
V формирование резерва кадров для выдвижения;
V анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
V подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководя-
щие должности;
V работа с руководителями структурных подразделений.
6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и
плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качест-
венной и интенсивный подготовки каждого специалиста к самостоятельной дея-
тельности на новом, более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности
работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм
и методов работы, их очередности и продолжительности.
233
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по пла-
ну, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению не-
обходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому
освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руко-
водства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят:
V учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отры-
вом и без отрыва от производства;
V стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
V временное замещение отсутствующих руководителей на период нх команди-
ровок, отпусков;
V выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
V участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
V участие в проверках производственной деятельности организации и их под-
разделений;
V участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
6.4.3. Контроль за работой с резервом
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В лич-
ные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, доку-
менты о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по резуль-
татам стажировок, характеристики.
В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти, территори-
ального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих
кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается дея-
тельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принима-
ется решение о сохранении его в составе резерва или об исключении.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовле-
творительными показателями работы на вверенном участке по результатам атте-
стации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.
6.5. Организационный механизм управления конфликтами
и стрессами в организации
6.5.1. Место урегулирования конфликтов в системе
управления персоналом
Менеджмент организации определяется как интеграционный процесс. Управ-
ление предполагает выполнение функций нормирования, планирования, органи-
зации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые
менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда
занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих
целям. Кроме того, управление — это еще и умение организовать труд, интел-
лект, создать мотивацию поведения людей, работающих в организации, на дос-
тижение поставленных целей.
234
Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на
деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью дос-
тижения максимальных результатов. Одной из основных составляющих системы
управления организацией является управление персоналом.
На рис. 21 представлены основные подсистемы и функции системы управле-
ния персоналом организации. По меньшей мере в двух из них — трудовых отно-
шений и социального развития— присутствуют функции (соответственно)
управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами.
Следует отметить, что до последнего времени в системах управления органи-
зациями отсутствовали работники-конфликтологи. А в должностных инструкци-
ях руководителей и специалистов функции разрешения или предупреждения
конфликтов не значились. В их обязанность входило создание «нормального мо-
рально-психологического климата». Но маскировка наличия неизбежных проти-
воречий, конфликтов — это не есть их предотвращение, разрешение.
Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило,
на профсоюзные и другие общественные организации. Разрешать конфликты
приходилось и руководителям. Конфликты с тем или иным исходом как-то
разрешались, а результаты зависели от личного опыта и интуиции руководи-
телей. Поскольку жизнь представляет собой столкновение идей, жизненных
позиций, целей людей, коллективов и т.д., то постоянно возникает противо-
борство различных сторон. А так как наличие противоборства есть база для
перерастания его в конфликты, то необходимо соответствующее управление в
этом процессе, главной задачей которого должно быть предупреждение кон-
фликтов. Там же, где они состоялись — их разрешение.
В настоящее время службы управления персоналом, наряду с другими, вы-
полняют следующие функции:
V социально-психологическая диагностика;
V анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений
руководства;
V ^правление производственными и социальными конфликтами и стрессами и
т.д. (см. рис. 21).
В условиях командно-административной системы перечисленные функции
рассматривались как второстепенные. При переходе к рынку они выдвинулись на
первый план. В их решении заинтересована каждая организация.
Функция управления производственными и социальными конфликтами, а
также стрессами, которые по сути являются реакцией на социальное напря-
жение и внутриличностные конфликты, должны выполняться не только руко-
водителями, но и специалистами-конфликтологами, и специально созданными
подразделениями. На крупных и средних предприятиях созданы отделы тру-
довых отношений. Так, в АО «Москвич» в отделе трудовых отношений рабо-
тает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отдела, менеджер
по конфликтам -— зам. начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог,
секретарь (табл. 44). В табл. 45 приводится оперограмма процесса управления
конфликтами в организации. Табл. 46 дает представление об информацион-
ных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями органи-
зации в процессе управления конфликтами.
На рис. 22, 23, 24 и в табл. 47, 48, 49 приводятся данные по организации про-
цессов управления конфликтами в фирме «ФОБОС». Табл. 50, 51 дают характе-
235
ристику эффективности затрат на проведение мероприятий по управлению кон-
фликтами на этой же фирме.
Таблица 44
Штатное расписание отдела трудовых отношений
№ п/п Должность Количество
Рук. Спец. Служащ.
1 Менеджер по конфликтам — начальник отдела 1
2 Менеджер по конфликтам — зам. начальника отдела 1
3 Конфликтолог 1
4 Психолог 1
5 Социолог 1
6 Секретарь 1
Итого 2 3 1
Таблица 45
Оперограмма процесса управлении
№ Функции Исполнители
Нач. отд. Зам. и.о. Конфл. Психол. Социол.
1 2 3 4 5 6 7
1 Проведение социологических опросов. соци- ально-психологических исследовании. р к п о,У о,У
2 Проведение лекций и семинаров в подраз- делениях. р к,о У У У
3 Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам. р к,о П.У п п
4 Информирование работников об общих ре- комендациях по разрешению конфликтов че- рез заводские СМИ. р к О,У У У
5 Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом поло- жении на текущий момент. р к,о У У У,П
Условные обозначения: О — отвечает за выполнение функции; У —• участвует в выполнении
функции; П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К— конфликту-
ег, Р — принимает решения.
Таблица 46
Информационные связи отдела трудовых отношений (ОТО)
(состав основных документов)
Откуда Куда Какая документация
1 2 3
Юридический отдел ОТО ОТО Юридический отдел Заключение, письменные и устные справки по пра- вовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения. Справки, заключения, расчеты и др. подлинные документы или их копии для предъявления пре- тензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов.
236
Окончание таблицы 46
1 2 3
Комиссии по тру- довым спорам ОТО Профсоюзные ко- митеты ОТО Отдел кадров ОТО Цеха, отделы и др. подразделения предприятия ОТО Комиссии по трудовым спо- рам ОТО Профсоюзные комитеты ОТО Цеха, отделы и др. подразде- ления предпри- ятия ОТО Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении. Письменные и устные справки по методологиче- ским вопросам социологии, психологии, конфлик- тологии. Предложения по совместной подготовке и проведе- нию лекций и семинаров в цехах и отделах. Письменные и устные справки по методологиче- ским вопросам социологии, психологии и конфлик- тологии. Сведения о численности работников на предпри- ятии и в подразделениях. Анкетные и опросные листы. Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношении к руководству предпри- ятия и его подразделений, наличии недовольства и возможности конфликта.
237
ПОДСИСТЕМА ОБЩЕГО И ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Функциональные системы
г_- z "'z zlz;z~—— lzzzzi
Подсистема планирования и маркетинга персонала Подсистема найма и учета персонала Подсистема трудовых от- ношений Подсистема условий труда Подсистема раз- вития персонала
1 1 ...J 1
Разработка кадровой по- литики. Разработка стратегии управления персоналом. Анализ кад- рового по- тенциала. Анализ рын- ка труда. Ор- ганизация кадрового планирова- ния. Плани- рование и прогнозиро- вание по- требности в персонале. Организация рекламы. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечи- вающими ор- ганизацию кадрами. Организация найма персо- нала Органи- зация собесе- дования, оценки отбора и приема пер- сонала. Учет приема, пере- мещений, по- ощрений и увольнений персонала Профессио- нальная ори- ентация пер- сонала Организация рационально- го использо- вания персо- нала Управление занятостью персонала. Делопроиз- водственное обеспечение системы управления персоналом. Анализ и ре- гулирование групповых и личностных взаимоотно- шений. Ана- лиз и регули- рование отношений руководства. Управление производст- венными конфликтами и стрессами. Социально- психологиче- ская диагно- стика Со- блюдение этических иорм взаимо- отношений. Управление взаимодейст- вием с проф- союзами Соблюдение требований психофизио- логии труда. Соблюдение требований эргономики труда Со- блюдение требований технической эстетики. Ох- рана труда и техника безопасности. Охрана ок- ружающий среды. Вое- низированная охрана орга- низации и от- дельных должностных лиц. Обучение пер- сонала Пере- подготовка и повышение квалификации персонала. Введение в должность и адаптация но- вых работни- ков. Оценка кандидатов на вакантную должность, те- кущая перио- дическая оценка кадров. Организация рационализа- ции и изобре- тательства Рационализа- ция деловой карьеры и служебно- профессио- нального про- движения Ор- ганизация работы с кад- ровым резер- вом.
Рис. 21. Место управления конфликтами и стрессами
238
ПОДСИСТЕМА ОБЩЕГО И ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Функциональные системы
12 ..22 I — ----I------- - Г ..........I
Подсистема мотивации поведения персонала Подсистема социального развития Подсистема развития оргструктур управления Подсистема правового обеспечения Подсистема ин- формационного обеспечения
1 |
Управление мотивацией трудового поведения. Нормирова- ние и тари- фикация тру- дового процесса. Разработка системы оп- латы труда. Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале. Разработка форм мо- рального по- ощрения пер- сонала. Организация нормативно- методическо- го обеспече- иия системы управления персоналом. Организация общественно- го питания. Управление жилищно- бытовым об- служиванием. Развитие культуры и физического воспитания. Обеспечение здравоохране- ния и отдыха. Обеспечение детскими уч- реждениями. Управление социальными конфликтами и стрессами. Организация социального страхования. Организация продажи про- дуктов пита- ния и товаров народного по- требления. Анализ сло- жившейся оргструктуры управления. Проектирова- ние новой оргструктуры управления. Разработка штатного расписания. Формирова- ния новой оргструктуры управления. Разработка н реализация рекоменда- ций по разви- тию стиля и методов ру- ководства. Решение пра- вовых вопро- сов трудовых отношений. Согласование распоряди- тельных до- кументов по управлению - персоналом. Решение пра- вовых вопро- сов хозяйст- венной деятельности. Проведение консультаций по юридиче- ским вопро- сам. Ведение учета статистики персонала. Информаци- онное и техни- ческое обеспе- чение системы управления персоналом. Обеспечение персонала на- учно-техни- ческой ин- формацией. Организация патентно- лицензионной деятельности. Организация работы орга- нов массовой информации организации.
в системе управления персоналом организации.
239
Планирование мероприятий по профилактике конфликтных си- туаций Реализация ме- роприятий по профилактике конфликтных си- туаций Принятие и реа- лизация управ- ленческих реше- ний на ранних стадиях зарожде- ния конфликта Стимулирование конструктивного поведения работ- ников в кон- фликтных ситуа- циях
Рис. 22. Цели системы управления конфликтами на фирме «ФОБОС»
Рис. 23. Направления профилактики конфликтных ситуаций
на фирме «ФОБОС»
240
Таблица 47
Учет совместимости членов коллектива фирмы «ФОБОС»
Вид совместимости Характеристика вида совмести- мости Основной вопрос при профилактике конфликтных си- туаций Рекомендации и предложения руководителям фирмы «ФОБОС»
Физиологиче- ская. Учет половоз- растных осо- бенностей взаимодейст- вующих людей. Вопрос возрас- тных особенно- стей членов коллектива фирмы. Лично показывать пример уважения к ра- ботникам старших возрастных категорий; использовать методы воспитания (убеж- дения, порицания) в отношении молодых работников.
Психофизио- логическая Учет темпера- мента людей. Вопрос разли- чий в личност- ных характери- стиках членов коллектива. Использовать совместимость членов кол- лектива с помощью специальных тестов; при выполнении совместной работы учи- тывать совместимость членов коллектива на основе результатов тестирования.
Психологиче- ская Учет особенно- стей характера людей.
Таблица 48
Стимулирование конструктивного поведении работников фирмы
«ФОБОС» в конфликтных ситуациях
Вид конфликтной ситуации Цель стимулирования конструктивного поведения Применяемые методы воспитания Ожидаемый результат
Организационная (деловая) Перерастание кон- фликтной ситуации в конструктивный кон- фликт Метод убеж- дения; Метод побу- ждения. Конструктивный конфликт способствующий повыше- нию эффективности дея- тельности
Организационная (деловая) Эмоциональная (личностная) Ликвидация кон- фликтной ситуации Метод возна- граждения; Метод пори- цания. Недопущение деструктивно- го конфликта, носящего не- гативные последствия
241
Рисунок 24. Схема разрешения конфликтов на фирме «ФОБОС».
Расчет экономического эффекта от внедрения проектных предложений по
решению проблемы конфликтов на фирме «ФОБОС»
Таблица 50
Стоимостной результат внедрения проектных предложений
Период 1995 года Стоимостной ре- зультат повышения производител вне- сти труда, (Рпт), ТЫС. руб. Стоимостной результат сокращения потерь ра- бочего времени, (Ррв), тыс. руб. Стоимостной результат сокращения текучести кадров, (Р«к), тыс. руб. Итого общий стои- мостной результат, Р=Р1ТГ+Ррт+Ртек Р, тыс. руб.
II квартал 49943 79696 32884 162523
III квартал 55674 88842 36657 181173
IY квартал 63861 101906 42048 207815
Затраты при внедреинн проектных предложений
Таблица 51
Период 1995 года Единовременные затраты по внедре- нию предложений, Зед, ТЫС. руб. Текущие затраты после вне- дрения предложений, Зтек., ТЫС. руб. Итого общие затраты 3=3ел+3гек.
II квартал 973,78 1900,83 2874.61
III квартал - 2541,77 2541,77
IY квартал - 3400,5 3400,5
Период внедрения предложений — II квартал 1995 года.
Экономический эффект от внедрения проектных предложений (Э):
Э = Р-3
242
Таблица 49
Виды и рекомендуемые стратегии разрешения конфликтов на фирме «ФОБОС» (фрагмент)
Вид конфликта Субъекты кон- фликта Пример конфликта, имевшего место на фирме «ФОБОС» Стратегия разрешения конфликта руководителем Рекомендуемые действия руководителя
По направленности По форме проявления По характеру
1. Ггриннтадьиий Скрытый Личностный (эмоцио- нальный) Подчиненные Личная адаптация и иачинскныл Друг к другу вследствие бывшей ссоры. От- крытых столкновений не происходит. № 4. Апелляция к уста- новленным «правилам игры» № 8. Боддудлшженае оппонента Руководитель убеждает каждо- го конфликтующего в необхо- димости езблн'авт’ общепри- нятые ирамтненивк, этические нормы поведения. Руководитель мо.чупквляет, побуждает оппонентов сесть и в ходе разговора разрешит!, межличностный конфликт, ока- зывая им при этом необходи- мую помощь н подцержку.
2. Ьертикальнцй Скрытый г>рпнюдии- онный Рухи» 'дмтель. подчиненным Подчиненный не до- волен оплатой труда, размер которой опре- деляет руководитель. Открыто свое недо- jojtmttw прочинен- ный не "ыспзыьаег. № 7. Уступка оппонен- ту № 2. Пренебрежение противоречия». Если руководитель заинтересо- ван в данном рабгтшае, зная его скрытое недогильст»-, можно уступить ему (в данном случае повысить зарплату), не доводя до конфликта Гуково, тктсль пренебрегает скрытым иедовштьстаоы под- чииенш го, дает ему понять, что он не заслуживает другого отношения (в данном случае п.|'ол':еиий зарплаты), указы- вает ребстнижу на недостатки в работе.
243
Период 1995 года
II квартал ЭП = Р„-3П = 162523-2874,61 = 159648,4тыс.руб.
III квартал Эш = Рш - Зщ = 181173 - 2541,77 = 178631,2 тыс. руб.
IY квартал Э1У = Piv - 3|У = 207815 - 3400,5 = 204414,5 тыс. руб.
6.5.2. Методы управления конфликтами
Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на
объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований
в ходе реализации произведенных задач. Это преодоление может быть связано с
дисфункциональными конфликтами, которые являются следствием допущенных
управленческих ошибок, либо с конфликтами спровоцированными для стимули-
рования творческой активности и инноваций, для ускорения процесса изменений.
В данном случае может возникнуть необходимость усиления конфликта и напря-
женности до оптимального уровня, но при этом не следует допускать выхода
конфликта за пределы этого уровня. Иначе это, возможно, дезорганизует работу
организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие позитивного конфликта
может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.
Мы сосредоточим внимание на управлении теми конфликтами, в которые ру-
ководитель втянут по воле обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в рабо-
те организации и которые должны быть разрешены с минимальными потерями.
Управление конфликтами— это процесс целенаправленного воздействия
на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и
приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися
нормами взаимоотношений.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно
их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область
применения:
V внутриличностные;
V структурные;
V межличностные;
V переговоры;
V ответственные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят
в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать
свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто
используется метод передачи другому лицу Вашего отношения к определенному
предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил
свое отношение (так называемый способ «Я — высказывание»). Этот метод по-
зволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага.
«Я высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен.
Этот метод позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации.
Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет,
чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные
конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и от-
ветственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и
244
стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований
к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение
общеорганизационных целей создания обоснованных систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов
управления и предотвращения конфликтов. Каждый работник должен четко
представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реа-
лизуется посредством составления соответствующих должностных инструкций
(описание должности), разработки документов, регламентирующих распределе-
ние функций, прав и ответственности по уровням управления.
Включение координационных механизмов заключается в использовании дейст-
вующих структурных подразделений в организации или должностных лиц, кото-
рые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и разрешить спорные
вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных
механизмов — это действующая иерархия полномочий, которая упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри ор-
ганизации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, кон-
фликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предложив
ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии
для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный обязан выполнять
решения своего руководителя.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет направить и
объединить усилия всех сотрудников организации на достижение этих целей.
Создание обоснованных систем вознаграждения может быть использовано
как метод управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение
позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов. Важно,
чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение от-
дельных лиц или групп.
Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной си-
туации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо
выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наимень-
ший ущерб своим интересам.
Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:
V приспособление, уступчивость;
V уклонение;
V противоборство;
V принуждение;
V сотрудничество;
V компромисс;
V решение проблемы.
Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно при-
мирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собст-
венных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше
по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое по-
ведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить
хорошие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, и если у одной
из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.
Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих
сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения,
воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль
245
предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать зна-
чение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разре-
шение конфликта потребует много сил у конфликтующих сторон, либо у мало
власти (полномочий) для разрешения конфликта в свою пользу.
Противоборство, конкуренция характеризуются активной борьбой работника
за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения по-
ставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на
оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него.
Конфликт воспринимается работником как принципиально важный для него, как
вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению
к противоположной стране с антагонистическим оттенком.
Принуждение предполагает попытки заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.
Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния
на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может
быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены
не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он
может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного
персонала.
Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которые
устраивают всех участников конфликта, но не забывают при этом и о своих инте-
ресах. Применяется открытый обмен мнениями с целью выработки решения и
участия всех сторон. Разрешение конфликта имеет для всех одинаково важное
значение, все стороны готовы снять возникшие разногласия и выработать общее
решение с соблюдением интересов всех участников конфликта.
При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски ре-
шения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, уст-
раивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теря-
ет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают оди-
наковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники кон-
фликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает
временное промежуточное решение.
Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность оз-
накомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти
путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем,
не старается добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший ва-
риант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где
разнообразие подходов и точная информация являются существенными для при-
нятия здравого решения, конфликтующие мнения надо использовать для управ-
ления ситуацией. Управление конфликтом через решение проблемы осуществля-
ется в следующем порядке:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые прием-
лемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой кон-
фликтующей стороны.
246
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму
проявление гнева и угроз.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие
сферы деятельности работника. Как метод решения конфликтов переговоры
представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимо-
приемлемых решений для конфликтующих сторон.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определен-
ных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в кон-
фликте; отсутствие значительного разрыва в возможностях (полномочиях) участ-
ников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям пере-
говоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в
сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некото-
рых из них переговоры могут оказаться преждевременными, а на других — запо-
здалыми и тогда придется предпринять только ответные агрессивные действия
(табл. 52).
Таблица 52
Возможность переговоров в завнснмостн от этапа развития конфликта
Этапы развития конфликта Возможности переговоров
Напряженность, несогласие Соперничество, враждебность Агрессивность Насилие, военные действия Переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились Переговоры рациональны Переговоры с участием третьей стороны Переговоры невозможны, целесообразны ответные агрес- сивные действия
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежела-
тельными для решения конфликтных ситуаций. Применение этих методов приво-
дит к разрешению конфликтной ситуации с использованием грубой силы, наси-
лия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только
данными методами.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности
организации: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохра-
нение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для
этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему
стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать
цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ
результатов.
Применительно к социальному конфликту эту логику действия можно пред-
ставить в виде схемы (рис. 25).
Практика показала, что сложилось три направления (способа) управления
конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управле-
ние конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи
специальных методов.
247
Ситуация
Рис. 25. Схема процесса управления конфликтом.
Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее
популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимуще-
ство этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень бы-
стро. Такой метод целесообразно применять в случаях:
V банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
V наличия более важных проблем, требующих своего решения;
V необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
V потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от
принятия немедленного решения;
V подключения других сил для разрешения конфликта;
V наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся кон-
фликтом;
V если время надвигающегося конфликта неудачно.
Этот метод не следует применять в следующих случаях:
V важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;
V наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного
конфликта;
Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия.
При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению,
стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозмож-
ности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредска-
зуемы.
Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае админист-
рация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод
используется в нескольких случаях:
V когда администрация обнаруживает свою неправоту;
V когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;
248
V когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой
стороне и вы проигрываете;
V когда гармония и стабильность особо важны.
Метод «сглаживания» используется в организациях, ориентированных на
коллективные методы трудового процесса.
Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающими-
ся сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы,
различия преуменьшаются. «Мы одна, дружно действующая команда и не следу-
ет раскачивать лодку».
Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.
Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфлик-
том нуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регули-
рования.
Метод применяется:
V при стечении экономических, политических, социальных или психологиче-
ских обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
V при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни по-
терять имидж;
V при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные
действия;
V при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон,
что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует до-
полнительных издержек.
Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и
далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуар-
ные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры
прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое
или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование
актов саботажа, распространение среди работников негативных настроений по от-
ношению к руководству и возможность усиления конфликта на этой почве.
Метод «быстрого решения» применяется в случаях:
V дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоя-
тельствами;
V изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под
влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой
информации:
V если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более луч-
ших соглашений;
V если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сто-
рон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;
V понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по срав-
нению с другими сценариями конфликта.
Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе сто-
роны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля про-
блем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглаше-
ния в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в сле-
дующих случаях:
V если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;
249
V если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисклю-
чающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
V если имеется возможность достижения временных соглашений по комплекс-
ным проблемам;
V если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях
дефицита времени;
V если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или со-
перничество не дают успеха;
V если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше
реализованы с помощью переговоров;
V если стороны имеют достаточно времени;
V если ресурсы ограничены;
Этот метод нецелесообразно применять в случаях:
V нереалистичное™ первично занятой позиции вследствие ее преувеличенно-
сти, раздутости;
V неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими
сторонами принятых обстоятельств.
В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего.
Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:
V выявления спорных вопросов для обеих сторон;
V подчеркивание взаимных интересов;
V использование «объектного» критерия в ходе переговоров;
V ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;
V разработка взаимовыгодных решений.
Метод «сотрудничества»— соперничающие стороны действуют в поиске
наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в сле-
дующих случаях:
V при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы
обеих сторон очень важны;
V если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
V при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на ос-
нове принципа консенсуса;
V если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяю-
щей интересы обеих сторон.
В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориен-
тацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление си-
туаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам
как к вызову.
Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями време-
ни и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим
конфликтующим сторонам.
Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение дру-
гой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою
точку зрения любой ценой.
Этот метод применяется в следующих условиях:
V необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных
обстоятельствах;
250
V вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы,
введение дисциплинарных ограничений и т.п.);
V наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более
сильной стороной свей правоты;
V необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом
поведения.
Этот метод предполагает использование следующих приемов:
V навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;
V использование конкуренции;
V использование власти путем принуждения для получения однозначных ре-
зультатов;
V требование подчинения.
При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей
решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой
и открытой конфликтности.
Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную
силу над работниками.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведе-
ны к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противополож-
ных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта.
Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно
сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с со-
трудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже
давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздейст-
вия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся си-
туации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и
невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности
проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником
или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе кон-
фликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся
переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров,
время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема со-
стоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта. На этом этапе вы-
рабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции
сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного
сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают не-
сколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из иих, с учетом
возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариан-
тов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно
представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотруд-
ничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные
документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров.
251
7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс
совместных действий заканчивается только принятием проработанного и со-
гласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то та-
кое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные
конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезли, а только
усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить
будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны опреде-
лить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой
конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафик-
сировать в принятом согласованном решении.
Рекомендации по поведению в конфликтной ситуации
Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты
может стать причиной постоянной напряженности. Естественно, следует пом-
нить — конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет
настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина
конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому из нас нужны сочув-
ствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то
разделял наши убеждения. Конфликт— это сигнал того, что что-то произошло
неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существен-
ные разногласия.
У многих людей нет специальных способностей управления конфликтом, но
так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у
всех есть кое-какие навыки. Люди способны управлять конфликтами хорошо, но
им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать на-
выки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.
Основные рекомендации психопрофилактического поведения в конфликтной
ситуации следующие.
1. Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще,
но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничто кро-
ме интуиции не может вам помочь. Но если регулярно анализировать ситуацию,
мотивы своего поведения, если пытаться понять, что, действительно является
«вопросом жизни и смерти», а что просто вашими амбициями, и научиться от-
брасывать несущественное, вы сможете следовать совету Д. Карнеги: «Не позво-
ляйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть.
Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Уме-
ние отличить главное от второстепенного должно помочь вам найти правильную
линию поведения в конфликтах.
2. Внутреннее спокойствие — это такой принцип отношения к жизни, кото-
рый не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет
стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и
проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спо-
койствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций.
Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую
форму поведения.
3. Эмоциональная зрелость и устойчивость — это, по сути, возможность и
готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.
4. Знание меры воздействия на события — это способность остановить себя и
не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией
и уметь адекватно реагировать на нее.
252
5. Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Вполне понятно,
что одно и то же событие можно оценить по-разному в зависимости от позиции.
Например, если рассматривать конфликт с позиции своего «я»— будет одна
оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего
«противника», возможно, все покажется иным. Поэтому важно уметь оценивать,
сопоставлять, соединять разные позиции.
6. Гэтовность к любым неожиданностям, а также отсутствие (или сдержи-
вание) предвзятых линий позволяют быстрее перестроиться, своевременно и аде-
кватно отреагировать на изменение ситуации.
7. Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой
человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим. Сле-
дование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех
случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.
8. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все
«неразрешимые» ситуации неразрешимы только в каких-то изначально заданных
рамках обстоятельств. Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых
проблем, то это помогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных
ситуаций ие бывает.
9. Наблюдательность — важное качество, необходимое не только для оценки
окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпа-
дут, если мы научимся беспристрастно наблюдать за собой. Если человек умеет
объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, ему го-
раздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.
10. Дальновидность — это способность не только понимать внутреннюю ло-
гику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, «что к чему
приведет» оберегает от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает
формирование конфликтной ситуации.
11. Стремление понять других. Понять помыслы и поступки другого в одних
случаях означает примирение с ними, в других — правильное определение своей
линии поведения. Много недоразумений в жизни мы испытываем только потому,
что не умеем или же ие даем себе труда сознательно поставить себя на место дру-
гих; способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зре-
ния помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
12. Умение извлекать опыт из всего происходящего, то есть «учиться на
ошибках», причем ие только на своих, умение учитывать причины прошлых
ошибок и неудач помогают не совершать новых.
6.5.3. Методы управления стрессами
Стресс — это комплекс физических, химических и ментальных реакций челове-
ка на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде. Действие окружающей чело-
века обстановки выводит из равновесия его физиологические и ментальные функ-
ции. Стресс может иметь ие только негативное, ио и позитивное значение д ля чело-
века. Стресс в определенных условиях способствует мобилизации человека на ре-
шение производственных задач или достижение личных целей. В данной работе мы
остановились на рассмотрении отрицательных сторон этого явления.
Стресс является частью жизни каждого из нас, т.к. изменения на работе и в
личной жизни человека неизбежны. Изменения, и особенно непредвиденные, мо-
253
гут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния
окружающей обстановке. Несоответствие проявляется в появлении чувства утом-
ления, опасности, в ослаблении умственных способностей, в растущем кровяном
давлении, в пассивном отношении к работе, в снижении уровня организованно-
сти, в нарушении трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в органи-
зации в результате роста несчастных случаев, снижении качества работы, увели-
чении текучести кадров, преждевременной смертности работников.
Чтобы избежать потери, которые несет организация в связи со стрессами, не-
обходимо определить стрессоры, которые являются причиной стрессов. В табл.
53 приведена классификация стрессов и их последствия.
Таблица 53
Классификация стрессов и их последствий
Стрессоры Последствия
Стрессоры в окружающей среде Личные стрессоры
Производственные: перегрузки (недогрузки); необъяснимые перемены; изменение расписания; плохое оборудование Ролевые: ролевой конфликт; ролевая неясность; ответственность за людей; недостаток поддержки; недостаток статуса. Структурные: слабая коммуникация; недостаток соучастия; неправильно построенная иерархия. Карьерные: замедленное (слишком быстрое) про- движение по службе; несправедливость; недостаток возможностей для про- движения; отсутствие необходимой подготовки. Отношенческие: отношения с руководством; отношения с подчиненными; отношения с коллегами; отношения с клиентами; отношения с рабочими. Виеоргаиизациоииые: отношения в семье; состояние экономики; обстоятельства жизни; рост преступности; рост цен. Потребности Надежды и достижения. Эмоциональная устойчивость. Гибкость. Толерантность. Неясности. Самооценка. Субъективные: расстроенность; утомленность; тревожность; чувство вины. Поведенческие: опасность инцидента; «нехорошие» разговоры. Когнитивные: слабые решения; плохая со- средоточенность. Физиологические: высокое содержание холесте- рина; растущее кровяное давление; язвенная болезнь; коронарные заболевания. Организационные: прогулы; текучесть кадров; низкая производительность; неудовлетворенность работой.
Американскими учеными Холмсом и Рейхом на основе исследований был по-
строен нумерический ряд оценок для каждого обстоятельства жизни, располо-
женного в порядке силы воздействия на здоровье человека. Эти данные были
254
представлены в виде шкалы (табл. 54). Люди, набравшие в соответствии со шка-
лой свыше 300 очков, относятся к группе с высокой вероятностью заболеваний
типа: язвенная болезнь, мигрень, колиты, сердечно-сосудистые заболевания в
ближайшем будущем. Данные таблицы показывают связь между стрессорами,
действующими на человека, и снижающейся сопротивляемостью к болезням. На-
пример, в течение первого года после смерти супруга среди вдовцов и вдов
смертность в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытывавших по-
добной утраты. Среди разведенных людей заболеваемость спустя год после раз-
вода в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью.
Чтобы избежать пагубных последствий стрессов, необходимо научиться
справляться с ними. Для этого существуют методы нейтрализации стрессов
(табл. 55).
Например, индивидуальные программы нейтрализации стрессов и программы
на уровне организации. Для составления программ следует использовать данные
табл. 55. На уровне организации проводят семинары, обучают работников техни-
ке расслабления, способам поведения, выявления индивидуальных стрессов.
Таблица 54
Влияние жизненных событий на здоровье человека
№ п/п Жизненные события Оценка
1 2 3
1 Смерть супруга. 100
2 Развод. 73
3 Разъезд супругов. 65
4 Заключение в тюрьму. 63
5 Смерть близкого родственника. 63
6 Серьезная травма или болезнь. 53
7 Брак. 50
8 Пожар на работе. 47
9 Примирение с супругом. 45
10 Отставка с работы. 45
11 Серьезные изменения в здоровье или поведении члена семьи. 44
12 Беременность. 40
13 Сексуальные трудности. 39
14 Появление нового члена семьи (рождение, усыновление, приезд и Т.Д.). 39
15 Серьезное изменение на фирме (реорганизация, банкротство и т.д.). 39
16 Крупное изменение в финансовом отношении. 38
17 Смерть близкого друга. 37
18 Перевод на другое место работы. 36
19 Резкое изменение количества споров с супругом. 35
20 Крупная закладная (на покупку дома и т.п.). 31
21 Лишение права пользования закладной или кредитом. 30
22 Крупное изменение в степени ответственности на работе (продвиже- ние, перемещение, понижение). 29
23 Сын или дочь покидают семью. 29
24 Юридические проблемы. 29
25 Крупные достижения на работе. 28
26 Жена начинает работать (оставляет работу). 26
27 Начало или окончание формального обучения. 26
255
Окончание таблицы 54
1 2 3
28 Крупное изменение в условиях жизни. 25
29 Изменение личных привычек. 24
30 Трудности с шефом. 23
31 Крупные изменения в условиях и расписании работы. 20
32 Смена места жительства. 20
33 Смена школы. 20
34 Смеиа обычного типа отдыха. 19
35 Смена церковной активности. 19
36 Крупные изменения в социальной деятельности. 18
37 Небольшой заем или закладная. 17
38 Изменения в привычках, связанных со сном. 16
39 Изменения в количестве членов семьи, живущих вместе. 15
40 Крупные изменения в привычках, связанные с едой. 15
41 Отпуск. 13
42 Рождество. 12
43 Небольшие неприятности с законом. 11
Инструкция: подсчитайте количество очков, набранных Вами по перечислен-
ным событиям, если они имели у вас место за предыдущий год. Число 150 и ниже
означает относительно низкое число изменений в жизни и низкую вероятность свя-
занных со стрессами нарушений здоровья.
Очки от 150 до 300 говорят о 50%-шансе значительных расстройств здоровья
в течение последующих двух лет. Число очков свыше 300 повышает эту опас-
ность до 80%.
Таблица 55
Методы нейтрализации стрессов
№ п/п Наименование метода Характеристика метода
1 Планирование Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных) на следующий день или ближайшую перспективу. В планах необ- ходимо соотнести ваши личные цели с целями организации, где вы работаете.
2 Физические упражнения Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь вам избежать стрессов, т.к. являются хорошим выходом для отрица- тельной энергии, благотворно влияют на физическое состояние ор- ганизма.
3 Диета Продолжительный стресс может привести к образованию недостат- ка витаминов, ослаблению организма и в конечном итоге к болезни. Кроме того, во время стресса нарушается нормальный режим пита- ния. Поэтому необходимо выбрать вместе с врачом правильную диету.
4 Психотерапия Необходимо обратиться к психотерапевту, который порекомендует специальные упражнения с учетом сложившейся стрессовой ситуа- ции и порекомендует специалиста— профессионала психоанализа для проведения интенсивной работы один на один (психоанализа).
5 Медитация и расслабление Дальневосточные методы медитации (состояние внутренней сосре- доточенности, концентрации внимания на чем-нибудь). Йога, дзен- буддизм, религия, молитва.
256
6.5.4. Нормативное управление конфликтами
6.5.4.1. Групповые нормы и конфликты
Предвидеть развитие внутригруппового и межгруппового взаимодействия не-
возможно без знания общих закономерностей существования и развития нефор-
мальных групп, среди которых главная роль принадлежит групповым нормам.
Конфликт норм может стать причиной отторжения нового члена от группы или
раскола уже сложившейся группы.
Нормы, обеспечивая непредсказуемость поведения членов коллектива, позво-
ляют стандартно реагировать на ситуации, не задумываясь, не рискуя попасть в
неловкое положение либо поставить в него других. С этой точки зрения нормы
оказываются фактором стабилизации отношений, избавляют человека от тревог и
неопределенности. Длительное пребывание в среде с незнакомыми или чужими
нормами часто приводит к нервным перегрузкам, которые могут вызвать болезни
сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, неврозы и т.д.
Формирование единых для групп норм поведения и отношения к окружаю-
щему есть механизм формирования и развития неформальной группы. На первом
этапе, когда члены группы мало знакомы друг с другом, каждый руководствуется
в своем поведении собственными, вынесенными из прошлого опыта нормами. В
процессе взаимодействия участники группы постепенно выясняют индивидуаль-
ные нормы каждого. Если нормы оказываются достаточно похожими, начинается
процесс их сближения, т.к. сходство индивидуальных норм вызывает чувство
взаимной симпатии.
Одновременно с процессом формирования норм усиливается групповое дав-
ление. Группа начинает применять негативные санкции в отношении тех членов,
которые в своем поведении отклоняются от групповых норм. Сначала наруши-
тель получает косвенные сигналы неодобрения (прохладное отношение, косые
взгляды и т.п.). Затем нарушителю начинают открыто выражать недовольство и
требовать соблюдения групповых правил и традиций. В крайнем случае с нару-
шителем перестают считаться, делают объектом насмешек и т.п.
При сформировавшейся системе норм все стороны производственной жизни
коллектива контролируются группой.
В организационных группах существуют специальные роли контролеров. В
стихийных группах некоторые индивиды спонтанно выполняют эту роль.
Большинство групп имеют цензора, или хранителя норм.
Групповые нормы, касающиеся неформального общения, складываются сти-
хийно и естественно в процессе функционирования группы и представляют собой
стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники.
6.5.4.2. Управление конфликтами при помощи норм
Конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется нормами
общественного поведения. При этом действуют нормы различного рода: нравст-
венные, религиозные, правовые, политические. Нормативное регулирование
конфликтов делает систему более стабильной, определяет долговременный поря-
док и разрешение конфликтов и тем самым является наиболее эффективным для
развитых организационно-экономических систем.
Использование норм для урегулирования конфликтов имеет свои особенно-
сти, они действуют в специфической обстановке, в процессе противоборства сто-
257
9 Управление персоналом организации
рон. Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные
нормы поведения людей. И это естественно, поскольку почти любой конфликт
так или иначе затрагивает нравственные представления: о добре и зле, правиль-
ном и неправильном поведении, чести и достоинстве, справедливости и порядоч-
ности, вознаграждении и наказании и т.п. Следовательно, здесь действуют нрав-
ственные нормы, в соответствии с которыми уже сам конфликт и его участники
получают нравственные оценки. Однако эти оценки неоднозначны, а порой и
весьма различны, даже противоположны.
В результате конфликт и его причины нередко расцениваются по-разному не
только его участниками, но и окружающими, что, в свою очередь, способно рас-
ширить его масштабы и вызвать новые конфликты. Например — отношение на-
селения некоторых регионов к межнациональным конфликтам, в которых часть
жителей видит недопустимое нарушение прав человека, а другая часть — закон-
ное утверждение своего национального достоинства и суверенитета.
Нравственные нормы обычно нигде не записаны и вообще четко не сформу-
лированы. Обращение к нравственным нормам и представлениям в нашей прак-
тике встречается еще редко.
Конфликтная ситуация может регулироваться и религиозными нормами.
Это особенно характерно для тех религий, где, как и в мусульманстве, религиоз-
ные правила распространяются и на довольно широкую область гражданской
жизни (брак, семья, обучение и др.). Конфликт может иметь и межрелигиозный
характер (например, отношения между православными и католиками иа Украине,
исламистами и христианами в Средней Азии и Закавказье). Здесь регулирование
конфликта существенно затрудняется и соблюдение самих по себе религиозных
норм становится недостаточным.
Важное значение для управления конфликтами имеют нормы права. В отли-
чие от нравственных и религиозных правил, правовые нормы однозначны, они
закреплены в законах и других актах и санкционированы государством. Правовая
оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не мо-
жет быть изменена под давлением одной из сторон или под воздействием обще-
ственных настроений и пристрастий. Это относится и к конфликтам, попадаю-
щим под действие норм международного права.
Правовая норма, как и любая другая социальная норма, имеет несколько ка-
налов воздействия на поведение людей:
1) информационное воздействие: норма предлагает индивидууму варианты по-
ведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или
иного поступка;
2) ценностное воздействие, т.к. декларирует ценности, признаваемые обществом
и государством;
3) принудительное воздействие на тех, кто игнорирует правовые нормы. При на-
рушении нормы вступают в действие правовые механизмы, начинают функ-
ционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.
Политические нормы не имеют юридического характера. Тот или иной меж-
дународный конфликт может или должен быть улажен мирными, политическими
средствами: посредством переговоров, встреч, глав государств, взаимных уступок
и других акций, в том числе и не оформляемых в юридическом (международно-
правовом) порядке. Существуют нормы поведения политических партий, движе-
ний и других общественных организаций. К такого рода нормам относятся и уст-
ные договоренности между руководителями государств.
258
Нормативный характер имеют и различного рода правила, вырабатываемые
для регулирования самого разного рода отношений. Например, в спорте сущест-
вуют правила проведения различных соревнований. Некоторые из соревнований,
игр, несомненно, по форме близки к реальным конфликтам, являясь их своеоб-
разными имитациями, искусственно создаваемыми и законно признанными (бокс,
шахматы, футбол и многие другие). Само участие в этих конфликтах представля-
ет удовольствие для сторон и болельщиков. Но правила их проведения должны
строго соблюдаться как гарантия предупреждения конфликтов.
В США и многих других государствах широко распространено в целях пре-
дупреждения конфликтов включение в договоры, заключенные между фирмами,
а также и между частными лицами, специальных параграфов, предусматриваю-
щих возникновение споров. Эти параграфы весьма детализированы. Например,
Американская ассоциация судей рекомендует при подготовке любого делового
контракта предусмотреть:
Письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия; с самого
начала разногласия — привлечение помощника или консультанта; использование
любых попыток примирения; обеспечение достаточного статуса лиц, ведущих
переговоры; установление некоторых этапов переговоров; в случае неудачи пере-
говоров — определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмот-
рения спора.
Это предупреждает спонтанный конфликт, удерживает стороны от непроду-
манных поступков.
6.5.4.3. Механизм воздействия нормы на поведение участников конфликта
Механизм воздействия нормы на поведение участников конфликта рассмот-
рим на примере воздействия правовой нормы, тем более что он достаточно хоро-
шо известен.
Правовая норма имеет несколько каналов воздействия на поведение людей.
Это, во-первых, информационное воздействие: норма предлагает индивидууму
(социальной группе) варианты поведения, одобряемые государством, предупреж-
дает о последствии того или иного поступка. Во-вторых, она оказывает ценност-
ное воздействие, так как декларирует ценности, признаваемые обществом и госу-
дарством. В-третьих, правовая норма обладает принудительной силой в отноше-
нии тех, кто игнорирует ее требования. При нарушении нормы вступает в дейст-
вие правоприменительный механизм, начинают функционировать учреждения и
должностные лица, занятые применением права.
Право воздействует на причины конфликта; на его предпосылки (конфликт-
ную ситуацию); на его развитие и разрешение; на последствия завершения кон-
фликта, включая судьбу участников.
Причины конфликта поддаются нормативному регулированию в аспекте как
мотивации конфликта, так и влияния на объективные обстоятельства, способст-
вующие его появлению.
Приведем пример. Некто А. вступил в ссору со своим начальником Б. из-за
того, что был, по его мнению, несправедливо лишен премии. В учреждении, где
они работали, порядок премирования сотрудников не был оформлен докумен-
тально и решения руководства по этому вопросу нередко вызывали недовольство.
Четкое определение порядка и оснований премирования сняло бы напряженность
в коллективе.
259
Законный путь разрешения почти любого конфликта всегда существует, на-
пример обращение в суд. Но во многих случаях конфликтующие стороны стре-
мятся избежать суда или вмешательства других посредников, предпочитая ре-
шить конфликт самостоятельно и, естественно, в свою пользу.
Вступая в личностные отношения, люди должны считаться с принятыми в той
или иной среде условностями, правилами поведения.
Результаты конфликта подлежат правовой оценке в тех случаях, когда при
фактическом разрешении конфликта пострадала та или иная сторона или были
нарушены общественные либо государственные интересы. Если А., вымогая
премию, все же добился того, что его начальник Б. подписал приказ о премиро-
вании, хотя для этого не было основания, то такой приказ подлежит отмене. Тем
самым решается и вопрос о судьбе участников конфликта. Юридические пути
предупреждения конфликта при всей их важности негибки, а подчас чреваты но-
выми конфликтами. Целесообразно использовать такие способы их предотвра-
щения, как взаимопонимание, переговоры, обычное общение в таких областях,
как семья, соседство, окружающая среда, социальная защита, не обращаясь непо-
средственно в суд. Все чаще для решения такого рода споров привлекаются не
юристы, а посредники, консультанты, исследователи, психологи. В США, напри-
мер, в последнее время обращают внимание на программы, в которых изучаются
проблемы культурных, расовых, родовых и национальных различий, ведутся пе-
реговоры с помощью теории игр, эмоционального и психологического решения.
Ниже приводятся образцы документов по управлению конфликтами.
ОБРАЗЕЦ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПРОВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ ПО КОНФЛИКТУ
Оформляется в форме письма, адресованного другой стороне в конфликте.
Уважаемый________________________________________________________
Сообщаю Вам, что я намерен уладить наши разногласия и готов, если это тре-
буется для разрешения проблемы, заново рассмотреть вопрос.
Я высоко ценю наши взаимоотношения и абсолютно уверен(а), что мы смо-
жем уладить это дело разумно и по справедливости.
Приглашаю Вас встретиться со мной (поговорить со мной, написать мне) для
обсуждения наших разногласий и прошу Вас проявить такую же, как у меня, ре-
шимость уладить наш конфликт.
Благодарю Вас за то, что рассмотрели мое предложение.
Подпись____________
Дата_________________
Примечание. Этот текст может стать основой не только для письменного приглашения
на переговоры, но и для телефонного разговора или личной беседы.
ОБРАЗЕЦ СОГЛАШЕНИЯ О ВЗАИМОПОНИМАНИИ
Мы, нижеподписавшиеся, признаем, что у нас имелись недоразумения по по-
воду: ______________________________________________________________
260
и хотим избавиться от этих недоразумений.
После подробного обсуждения, полностью обдуманного всеми сторонами, мы
достигли взаимопонимания в следующем:
Настоящее соглашение (не) имеет силу юридического обязательства. (Если
хотите, чтобы имело, впишите следующее: компенсациями за обязательства в
данном соглашении является обмен приведенными выше взаимными обязатель-
ствами.1)
Соглашение подписано нами «» 19__________________ года
добровольно и по обоюдному желанию после тщательного его рассмотрения ка-
ждым из нас. Подписывая соглашение добровольно, каждый из нас выражает тем
самым свое намерение следовать его целям.
Подписи_________________
Подписи свидетелей__________________________________________________
Примечание. Идея привлечь третью сторону в качестве свидетелей является неплохой,
даже если это соглашение ие более чем выражение доброй воли и не имеет юридической
силы.
ОБРАЗЕЦ ДОГОВОРА ОБ УСЛУГАХ ПОСРЕДНИКА
Мы, нижеподписавшиеся, договорившись о компенсации за обязательства в
виде обмена взаимными обязательствами, настоящим соглашаемся предложить
посреднику следующие проблемы:_________________________________________
Каждая сторона обязуется предпринять по крайней мере одну рабочую встре-
чу с нейтральным посредником, выбранным по согласованию сторон, в течение
двух недель со дня обращения к нему. Стороны должны приступить к перегово-
рам со всеми полномочиями и с готовностью решить все спорные вопросы.
1 Имеется в виду следующее: чтобы обязательство имело юридическую силу, нужно указать,
почему оно дается, какую «компенсацию» за свое обязательство получит тот, кто его дал. (Прим,
перев.)
261
Все стороны согласны нести расходы по оплате услуг посредника в равной
доле (если одна из сторон не выразит желания полностью оплатить расходы).
Каждая из сторон сохраняет все юридические права и возможность прибег-
нуть к любым другим способам удовлетворения согласно закону и справедливо-
сти, если в результате встреч с посредником не будет достигнуто соглашение,
приемлемое для каждой из сторон.
Назначенным посредником является:__________________________________
Данное соглашение об услугах посредника (не) является соглашением об обя-
зательствах, и каждая сторона согласна не принимать других действий, пока не
будут завершены встречи с посредником.
Подписи_____________________
Дата________________
ОБРАЗЕЦ ДОГОВОРА ОБ УСЛУГАХ ПОСРЕДНИКА
Этот пункт можно включать в любое соглашение.
Стороны пришли к соглашению, что любые противоречия, возникшие по по-
воду этого соглашения или его интерпретации, которые они не смогут разрешить
сами, должны быть изложены посреднику.
Работа с посредником должна продолжаться в течение двух недель после
предъявления одной из сторон соответствующего требования, если этот срок не
будет продлен посредником.
Если в результате действий посредника не будет достигнуто соглашение, при-
емлемое для всех сторон, каждая из них может предпринять иные действия, ко-
торые сочтет целесообразными и соответствующими закону и справедливости.
В случае, если одна из сторон предпримет подобные юридические действия
после того, как будет заключено настоящее соглашение, эта сторона должна бу-
дет оплатить все расходы другой стороны, а также все судебные издержки, вы-
званные упомянутыми действиями.
Примечание. Этот пункт можно включить в уже существующее соглашение с теми
уточнениями и поправками, какие потребуются. Его также можно использовать в новом
или готовящемся соглашении. Очевидно, что здесь приведены самые общие формулиров-
ки, которые могут не соответствовать Вашей ситуации. Разные ситуации требуют разных
формулировок. У меня, например, их целая коллекция.
ОБРАЗЕЦ ЗАЯВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ О РЕШЕНИИ ПРИДЕР-
ЖИВАТЬСЯ ПОЛИТИКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОГРАММЫ
«АЛЬТЕРНАТИВНОЕ РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ»
Организация________________________________________________________
признает, что для многих конфликтов существует менее дорогостоящий, более
легкий в применении и более эффективный способ разрешения, чем традицион-
ный судебный процесс, — использование программы «Альтернативное разреше-
ние конфликтов» (АРК), включающей в себя методы, часто позволяющие избе-
жать больших расходов и неприятностей, связанных с судебным разбирательст-
вом.
262
В связи с этим организация будет придерживаться следующего принципа
политики улаживания конфликтов нашей компании, ее филиалов:
В случае возникновения спорных вопросов между нашей компанией и дру-
гой компанией мы намерены изучить возможность добросовестно уладить
конфликт с помощью прямых переговоров или метода АРК до начала полно-
масштабного судебного разбирательства. Если наша компания или другая
сторона сочтет, что конфликт не может быть улажен методом АРК или
этот метод не принесет удовлетворительных для обеих сторон результа-
тов, любая из сторон может обратиться в суд.
Во всех отношениях с нашей компанией, как с участием посредника, так
и без него, следует иметь в виду этот принцип нашей политики.
Подпись руководителя_____________________
Дата__________________
ОБРАЗЕЦ ОПИСАНИЯ ПРОЦВДУРЫ РАССМОТРЕНИЯ
ЖАЛОБЫ РАБОТНИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Намерением нашей организации, безусловно, является обеспечение безопасных и ком-
фортных условий труда и справедливого общения с работниками. Поэтому в нашей фирме
принято тщательно разбираться с жалобами работников. Работники знают, что следующая
процедура разрешения конфликтов, возникших в результате трудовых отношений, являет-
ся обязательной.
1. В случае конфликта между работником и организацией, между работником и дру-
гим работником или иным представителем организации, работник должен сначала по-
пытаться уладить конфликт с помощью прямого обсуждения с другой стороной.
2. Если после прямого обсуждения причина недовольства не будет устранена, работник
должен подать официальную жалобу своему начальнику, который обязан расследовать жа-
лобу (в течение двух рабочих дней. Этот срок может быть увеличен цри наличии уважи-
тельных причин, например отсутствие ввиду командировки). Начальник должен предста-
вить отчет по жалобе, устный или письменный— по своему выбору, как самому работни-
ку, так и вышестоящему начальнику. Отчет должен содержать рекомендации по работе с
жалобой.
3. Если работник считает, что начальник допустил несправедливость при рассмот-
рении жалобы или не удовлетворен принятым решением, он должен потребовать, чтобы
расследование жалобы проводил менеджер или другой человек, не являющийся его началь-
ником. В этом случае рассмотрение осуществляется в течение двух дней и отчет пред-
ставляется работнику и менеджеру (если менеджер не проводит расследование сам, в
противном случае отчет должен быть представлен работнику и президенту фирмы или
его заместителю).
4. Если второй отчет и содержащиеся в нем рекомендации не удовлетворят работ-
ника, спор должен быть передан для улаживания нейтральному посреднику, который
никаким образом не замешан в конфликте. Посредник может как быть, так и не быть
работником фирмы. Он должен пытаться достичь применения и/или разрешения кон-
фликта с помощью переговоров с фирмой и работником или с работниками в течение
пяти рабочих дней после второго расследования жалобы. Если его усилия не принесут
положительного результата, необходимо привлечь нейтрального посредника, назначен-
ного администрацией фирмы по согласованию с работником. Посредничество должно
быть проведено в течение трех рабочих дней после отчета нейтрального посредника, в
зависимости от расписания работы медиатора. Услуги медиатора должны быть опла-
чены фирмой.
263
5. В случае если описанный выше процесс рассмотрения жалобы не приведет к удов-
летворению претензий работника, работник может предпринимать любые юридические
действия, которые сочтет целесообразными при данных обстоятельствах.
Ознакомлен(подпись работника)
Заверил(подпись ответственного лица организации)
Дата__________
ИСКОВЫЕ ЗАЯВЛЕНИЯ
1. Исковое заявление о взыскании заработной платы
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ В___________________суд
о взыскании заработной платы ИСТЕЦ:__________________
(Ф.И.О., адрес)
ОТВЕТЧИК_______________
наименование орг-ции,
предприятия, учреждения, адрес)
Я работаю_______________________________________________
(должность, выполняемая работа)
на (в)____________________________________________________
(наименование предприятия, учреждения, организации)
с « »200_______________г.
Указать, каких выплат лишен истец или размер удержания,
произведенный из его зарплаты и основания (из распоряжения
администрации), в чем их неправомерность
Комиссия по трудовым спорам мне отказала во взыскании заработной платы
В соответствии со ст.___________________________________________________
(указать ст. КЗоТ, которая, по мнению
истца, подлежит применению)
ПРОШУ:
Взыскать с в мою пользу руб.
(наименование ответчика)
Приложение: 1. Справка о тарифной ставке (окладе) и среднем заработке
истца.
2. Письменный расчет причитающейся, по мнению истца, сум-
мы заработной платы, премии
3. Копия решения комиссии по трудовым спорам.
4. Выписка из действующего в организации положения о пре-
мировании.
5. Копия искового заявления.
Подпись
Дата_________________
И.О. Фамилия
264
Исковые заявления составляются для разрешения в суде спорных вопросов,
возникших в отношении работника и предприятия. В заголовочной части заявле-
ния указываются: кто направляет заявление — истец с указанием своего адреса и
кто нарушил права заявителя — ответчик. В некоторых случаях в заголовочной
части указывается сумма (цена) иска, что не исключает указания исковой суммы
в тексте.
В заголовке указывается в краткой форме суть претензии, например: «О взы-
скании зарплаты». Текст заявления должен быть подтвержден соответствующими
документами, которые оформляются как приложения. Исковое заявление подпи-
сывается заявителем.
Два экземпляра заявления направляются в суд, третий экземпляр остается у
истца. Если в роли истца выступает предприятие, то заявление заверяется печатью.
2. Исковое заявление о восстановлении на работе и оплате за время вынуж-
денного прогула
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ
о восстановлении на работе
и оплате за время вынужден-
ного прогула
В суд
ИСТЕЦ:____________________________
(Ф.И.О., адрес)
ОТВЕТЧИК _______
наименование орг-ции.
предприятия, учреждения, адрес)
Я работал (а)__________________________________________________________________________
(должность, выполняемая работа)
на (в)_________________________________________________________________________________
(наименование предприятия, учреждения, организации)
С _________________________
(число, месяц, год)
Приказом______________от________________ __________я уволен (а)________________________
(число, месяц, год) (иомер)
(основание увольнения)
Увольнение считаю незаконным:__________________________________________________
(указать обстоятельства, иа основании которых истец считает
(увольнение неправомерным)
С_______________________я не работаю,
(число, месяц, год)
В соответствии со ст. ст. 213, 214 КЗоТ РФ
ПРОШУ:
1. Восстановить меня на работе_________________________________________________
(должность, выполняемая работа)
на (в) ________________________________________________________________________
(наименование предприятия, учреждения, организации)
2. Взыскать с _________________________________________________________________
(наименование предприятия, учреждения, организации)
в мою пользу средний заработок за время вынужденного прогула с
________________________________________по день восстановления
(число, месяц, год)
на работе.
265
Приложение: 1. Копия приказа о приеме на работу.
2. Копия приказа об увольнении.
3. Выписка из протокола заседания профсоюзного комитета о согласии на
увольнение
4. Справка о размере заработной платы за последние два календарных ме-
сяца работы.
5. Копия искового заявления.
Подпись И.О. Фамилия
Дата_________________
3. Исковое заявление о возмещении вреда, причиненного повреждением здо-
ровья
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ В ___________________________ суд
о возмещении вреда, ИСТЕЦ:
причиненного ПОвреж- (Ф.И.О., адрес)
дением здоровья ОТВЕТЧИК
наименование орг-ции,
предприятия, учреждения, адрес)
Я работал (а) на (в)______________________________________________________
(наименование предприятия, учреждения, организации)
В ________________________________________________________________________
(должность, выполняемая работа)
При исполнении трудовых обязанностей мне было
(число, месяц, год)
причинено увечье ____________________________________________________________
(указать обстоятельства причинения вреда)
Согласно акту от признается вина ответчика
(число, месяц, год)
в несчастном случае.
По заключению ВТЭК от ________________________________________________
(число, месяц, год)
в результате несчастного случая я признан (а) инвалидом группы с ут-
ратой % профессиональной трудоспособности, срок переосвидетельствова-
ния установлен ______________________________________________________________
(число, месяц, год)
Мой средний заработок до увечья составлял________________руб. Размер получае-
мой в настоящее время пенсии_____________________________руб. Разница между утраченным мною
заработком и получаемой пенсией составляет_______________руб.
При этом мною понесены дополнительные расходы
(указать — дополнительное питание, протезирование, санаторно-курортное лечение)
в сумме руб.
Администрация и профком в выплате возмещения отказали (удовлетворили в
размере руб. ежемесячно).
В соответствии со ст. 159 КЗоТ РФ
ПРОШУ
Взыскать с
(наименование предприятия, учреждения, организации)
266
в мою пользу возмещение причиненного здоровью вреда по руб. в месяц с
___________________по_____________________
(число, месяц, год) (число, месяц, год)
и единовременно руб. дополнительных расходов.
В судебное заседание для подтверждения иска вызвать свидетелей(ля)
(Ф.И.О., адрес)
Приложение: 1. Копия искового заявления.
2. Акт о несчастном случае.
3. Заключение технического инспектора о причине несчастного случая.
4. Заключение ВТЭК о степени утраты трудоспособности.
5. Справка о размере пенсии.
6. Справка о заработной плате до увечья и в настоящее время.
7. Копия приказа администрации и постановления профкома об отказе в
возмещении ущерба (удовлетворение требований в размере
%)
Подпись И.О. Фамилия
Дата_______________
4. Исковое заявление о возмещении ущерба, причиненного работником при
исполнении трудовых обязанностей
ИСКОВОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ
о возмещении ущерба,
причиненного работни-
ком при исполнении
трудовых обязанностей
В суд
ИСТЕЦ:________________________
(Ф.И.О., адрес)
ОТВЕТЧИК______________________
наименование орг-ции,
предприятия, учреждения, адрес)
____________________работает_________________________________________________
(Ф.И.О. ответчика) (указать место работы и должность)
С ним заключен договор о полной материальной ответственности.
Проведенной 199 г. ревизией (инвентаризацией) подотчет-
ных ответчику товарно-материальных ценностей выявлена недостача
(указать перечень недостающих ценностей и их стоимость)
Недостача образовалась вследствие______________________________________________
(обстоятельства образования недосдачи)
Вина _________________________________в недосдаче товарно-материальных цен-
(Ф.И.О. ответчика)
ностей подтверждается______________________________________________________________
(привести доказательства в подтверждении иска)
В соответствии с п.З ст. 121 КЗоТ РФ
ПРОШУ:
Взыскать с________________в пользу_______________________________________
(Ф.И.О. ответчика) (наименование истца,
_________________________________________________________руб. в воз-
сумма прописью и цифрами)
мещение ущерба и_____________руб. на судебные расходы, а всего ________руб.
В обеспечение иска наложить арест на имущество ответчика
267
(при наличии сведений указать местонахождение имущества)
Приложение: 1. Копия приказа о приеме ответчика на работу.
2. Копия приказа о приеме ответчика на работу.
3. Акт ревизии (инвентаризации).
4. Иные документы, подтверждающие обоснованность иска (материалы проверок,
объяснительные записки, копии приказов о наложении дисциплинарных взыска-
ний, докладные и т.д.)
5. .Копия искового заявления.
6. Квитанция об уплате государственной пошлины.
Должность подпись И.О. Фамилия
Дата М.П.
268
Глава 7.
Правила и этикет делового общения
при найме, оценке и отборе персонала
7.1. Правила проведения собеседования
Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора
кадров.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизи-
рованными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность со-
беседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентри-
ровать на тех вопросах, которые затрагивают суть данной работы.
Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и
знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и ото-
бранные специалисты будут соответствовать требованиям работы.
Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на
вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли пре-
тендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы? При
этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.
Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отбо-
рочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о
том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.
Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов
(или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).
План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь полу-
чить ответы на интересующие Вас вопросы.
Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить:
например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невоз-
можно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится су-
дить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время
собеседования, интересы и т.д.
Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, бу-
дет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требо-
ваниям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведе-
ния о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное вре-
мя и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том,
как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое пред-
ставление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претен-
дента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудни-
ки вашей организации именно такими людьми.
Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить
роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная
«сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна
вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.
269
Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практи-
ке это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это
требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умени-
ем является умение задавать вопросы.
Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.е.
сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите услышать.
Третье важное умение— «умение слушать» (слушать— значит восприни-
мать услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение.
Чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то,
задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику прямо в глаз
и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; занимайте
активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.
Чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме,
высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами, выражайте несогла-
сие с ним.
Чтобы остановить интервьюируемого, необходимо смотреть в сторону, на-
клониться вперед и положить руки перед собой.
Время от времени следует менять тему разговора, причем незаметно и естест-
венно. Но прежде чем это сделать, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас
сомнений и не создало неверных впечатлений.
Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать
и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование — это вос-
приятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.
Приводим предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при
проведении отборочного собеседования:
V интервьюеры формируют обычно типичное представление о кандидате, ко-
торое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв об их действи-
тельных достоинствах;
V зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседова-
ния;
V на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положи-
тельная информация о претенденте;
V резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубежде-
ния;
V интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у
них уже сложилось.
Ваши эмоции также могут исказить формирование реального образа претен-
дента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наобо-
рот, после каких-то ответов возникает неприязнь.
Интервьюер должен в достаточной степени владеть искусством общения, в
частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального обще-
ния. Активное слушание помогает понять истинную суть и взгляды говорящего, а
также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербаль-
ными сигналами претендента поможет понять действительный смысл произно-
симых им слов, но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы
и впечатления, которые Вы производите на интервьюируемых.
Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впе-
чатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей. Поэтому еще до того
270
как вы начнете собеседование с другим претендентом, незамедлительно обрабо-
тайте результаты интервью.
На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки в наибольшей
степени сохраняют свою актуальность. Заметки должны быть краткими, ненавяз-
чивыми и фиксировать ключевые моменты.
Принятие окончательного решения— трудное дело. Практика показывает,
что необоснованность решения может базироваться на различных моментах,
включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной соци-
альной группе, полу и т.п.
На этапе принятия окончательного решения вы должны держать в голове и
пытаться ответить на три вопроса.
Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли
кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований,
предъявляемых самой работой.
Для ответа на вопрос о заинтересованности претендента в данной работе ис-
пользуются следующие критерии: мотивация к выполнению работы, стимулы,
усердие, энтузиазм.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и моти-
вацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то
решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: под-
ходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие
решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопро-
сом, ставя его перед первым и вторым. В данном случае могут быть критерии:
внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение.
Данный перечень может быть легко продолжен.
Не следует упускать из внимания, что вы ведете отбор прежде всего спе-
циалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую
очередь из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или не-
сколько претендентов, в равной мере соответствующих критериям, установ-
ленным для ответа на первых два вопроса, в процесс принятия решения
включаются ответы на третий вопрос.
После того как вы убедитесь, что собрали всю требуемую информацию, важ-
но, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:
V предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в
собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано не-
достаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в
пользу претендента. Все же нельзя не учитывать волнение и скромность от-
дельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведе-
ния в рассказе о себе);
V необходимо предложить претенденту задать вам вопросы, чтобы он мог уточ-
нить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.
И только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседова-
ния. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание.
Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.
7.2. Правила проведения переговоров
Переговоры представляют собой обмен мнениями для достижения какой-
либо цели. В деловой жизни мы часто вступаем в переговоры: при поступле-
271
нии на работу, при обсуждении с делоаыми партнерами условий хозяйствен-
ного договора, условий купли-продажи товара, при заключении договора
аренды помещений и т.п. Переговоры деловых партнеров происходят в рав-
ных условиях, — переговоры же подчиненного с руководством или директора
организации с представителями налоговой инспекции происходят в неравных
условиях.
Переговоры состоят из трех основных стадий: подготовка переговоров, процесс
переговоров и достижение согласия (табл. 59).
Таблица 59
Характеристика стадий и этапов деловых переговоров
Стадии пе- реговоров 1 Подготовка переговоров 2 Процесс переговоров 3 Достижение согласия
1.1 Выбор средств ведения 2.1 Начало переговор- 3.1 Выявление вариантов
переговоров. кого процесса. для несоглашения.
с& © 1.2 Установление контакта 2.2 Выявление спорных 3.2 Окончательное обсу-
£ между сторонами. вопросов и формули- ждение вариантов ре-
о ровка повестки дня. шений.
& С 1.3 Сбор и анализ необхо- 2.3 Раскрытие глубин- 3.3 Достижение формаль-
ж димой для переговоров ных интересов сто- ного согласия.
5 информации. рон.
В 3 1.4 Разработка плана пере- 2.4 Разработка вариан-
и Р говоров. тов предложений
Л 1.5 Формирование атмосфе- ры взаимного доверия. для договоренности.
Каждая стадия переговоров состоит из нескольких этапов.
1. Стадия подготовки переговоров предусматривает осуществление сле-
дующих этапов.
Этап 1.1. Выбор средств ведения переговоров.
На этом этапе выявляются совокупность различных подходов или процедур
переговоров, средства, которые будут задействованы при их осуществлении; оп-
ределяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению пробле-
мы; выбирается для обеих сторон подход.
Этап 1.2. Установление контакта между сторонами.
На этом этапе:
V устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;
V выявляется желание вступить в переговоры и скоординировать подходы к
проблеме;
V устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, до-
верие, уважение, часто взаимные симпатии, настроенность на одну волну,
развивается переговорное взаимодействие-,
V договариваются об обязательности процедуры переговоров;
V договариваются о подключении к переговорам всех заинтересованных сторон.
Этап 1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации.
На этом этапе:
V выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о лю-
дях и существе дела, имеющие отношение в предмету переговоров;
272
V проверяется точность данных;
У минимизируется вероятность негативного влияния недостоверных или недос-
тупных данных;
У выявляются основные интересы всех участвующих а переговорах сторон;
Этап 1.4. Разработка плана переговоров.
На этом этапе:
У определяются стратегия и тактика, которые способны привести стороны к со-
глашению;
У выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфике спорных вопро-
сов, которые будут обсуждаться.
Этап 1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия.
На этом этапе:
У ведется психологическая подготовка к участию в переговорах по основным
спорным вопросам;
У подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и мини-
мизируется эффект влияния стереотипов;
У формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;
У создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.
2. Стадия процесса переговоров включает следующие этапы.
Этап 2.1. — это начало переговорного процесса — здесь:
У представляются участники переговоров;
У стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать,
разделять идеи, открыто предъявлять соображения, желание договориться в
мирной обстановке;
У выстраивается генеральная линия поведения;
У выясняются взаимные ожидания от переговоров;
У формируются позиции сторон;
Этап 2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня.
На этом этапе:
У выявляется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;
У выявляются спорные вопросы, которые будут обсуждаться;
У формулируются спорные вопросы;
У стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;
У обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногласия по которым
менее серьезны, а вероятность соглашения высокая;
V используются приемы активного слушания спорных вопросов с получением
дополнительной информации.
Этап 2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон.
На этом этапе:
У осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе,
для того чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения
переговоров участников переговоров;
У участники переговоров раскрывают друг перед другом подробно свои инте-
ресы, чтобы они были восприняты всеми так же близко, как свои собствен-
ные.
Этап 2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности.
На этом этапе:
У участники стремятся выбрать приемлемый вариант из имеющихся предполо-
жений для соглашения, либо сформулировать новые варианты;
273
V делается обзор потребностей всех сторон, в котором связываются воедино все
спорные вопросы;
V разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми
можно будет руководствоваться при обсуждении соглашения;
V формулируются принципы для соглашения;
V последовательно решаются спорные вопросы: вначале наиболее сложные
дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;
V варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторо-
нами индивидуально, так и из тех, которые были разработаны в процессе об-
. щей дискуссии.
3. Стадия достижения согласия включает следующие этапы.
Этап 3.1. Выявление вариантов для соглашения.
На этом этапе:
V осуществляется подробное рассмотрение интересов обеих сторон;
V устанавливается связь между интересами и имеющимися вариантами решения
проблемы;
V оценивается эффективность выбираемых вариантов решений.
Этап 3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений.
На этом этапе:
V выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами и
происходит движение сторон навстречу друг другу;
V формируется более совершенный вариант на основе выбранного;
V происходит процесс формулирования окончательного решения;
V стороны работают над процедурой достижения основного соглашения;
Этап 3.3. Достижение формального согласия.
На этом этапе:
V достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического
документа (договора, контракта);
V обговаривается процесс выполнения договора (контракта);
V разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий в ходе
выполнения договора (контракта);
V предусматривается процедура контроля за его выполнением;
V договоренности придается формализованный характер и разрабатываются ме-
ханизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость
и беспристрастность контроля.
При ведении переговоров важно владеть техникой переговоров.
В табл. 60 приведена характеристика подходов к ведению переговоров.
Приведем некоторые правила техники ведения переговоров.
1. Следует избегать высказываний, принижающих личность партнера, следует
привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней фор-
ме — лучше прервать переговоры (не делать негативных оценок).
2. Эффективность диалога значительно снижают высказывания, которые вы-
текают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выра-
женные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его
высказываниями пренебрегают (не игнорировать мнение собеседника).
3. Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно старается разузнать
что-то, не объяснив ему своих целей. Определите с ним цели и задачи перегово-
ров или объявите перерыв для консультации с руководством (не допускать неза-
тейливых выспрашиваний).
274
Таблица 601
Характеристика подходов к ведению переговоров
Мягкий подход Жесткий подход Принципиальный подход (с учетом интересов сторон)
1 2 3
Участники — друзья ’ У частники — противники. Участники совместно ищут пути решения проблемы.
Цель — соглашение Цель — победа. Цель— разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.
Делать уступки для культи- вирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения от- ношений. Отделять людей от проблемы.
Придерживаться мягкого Придерживаться жесткого Придерживаться мягкого кур-
курса в отношениях с курса в отношениях с людьми са в отношениях с людьми, но
людьми и при решении проблем. и при решении проблем. стоять на жесткой платформе при решении проблемы.
Доверять другим. Не доверять другим. Продолжать переговоры неза- висимо от степени доверия.
Легко менять свою пози- Твердо придерживаться своей Концентрироваться на инте-
цию. ПОЗИЦИИ. ресах, а не на позициях.
Делать предложения. Угрожать. Анализировать интересы.
Раскрывать свои «карты». Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Избегать возникновения под- спудной линии.
Допускать односторонние Требовать дивидендов в каче- Обдумывать взаимовыгодные
потери ради достижения со- глашения. стве платы за соглашение. варианты.
Искать единственный вари- Искать единственный вари- Разрабатывать многоплановые
ант: тот, на который они пойдут. ант, тот, который нужен вам. варианты выбора: решать позже.
Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции. Настаивать на применении объективных критериев.
Пытаться избежать состяза- Пытаться выиграть состяза- Пытаться достичь результата,
ния воли. НИИ воли. руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.
Поддаваться давлению. Применять давление. Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению.
4. В ходе разговора собеседник вставляет высказывания, пытаясь направить
ход переговоров в нужное ему русло (не делайте замечаний в ходе беседы).
5. Собеседник желает поговорить более подробно о чем-то из уже сказанного,
что он недопонял или ему представляется спорным. Если вы неверно определили
то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить вас (допус-
каются уточнения).
1 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М., 1992.
275
6. Перефразирование, передача сказанного партнером собственными словами
в сокращенном виде с выделением того, что показалось главным собеседнику.
Перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обоб-
щение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное
противоречие или главная идея (не допускайте перефразирования).
7. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний парт-
нера, но только в тех рамках, которые он задавал. В противном случае это пере-
ходит в игнорирование. Развивая мысль партнера, можно добавить то, что готов
был сказать партнер, но не сказал. Можно вывести следствие из слов партнера,
уточнить то, что он имел ввиду (дальнейшее развитие мыслей).
8. Сообщение партнеру о своей эмоциональной реакции на его сообщение или
о своем состоянии в данной ситуации хорошо сочетается с техникой перефрази-
рования (не допускайте своего эмоционального состояния).
9. Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, хо-
рошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте описания эмоцио-
нального состояния партнера).
10. Подведение промежуточных итогов уместно после особенно длительной ре-
плики партнера (выбирайте правильно момент поведения промежуточных итогов).
Иногда переговоры ведутся нечестно.
К нечестным приемам ведения переговоров относятся: обман, тактика пози-
ционного нажима.
Обман — наиболее распространенный трюк — заведомо ложные утверждения
по поводу достоинств предмета договора. У вас появились сомнения: проверяете
факты, но при этом позаботьтесь, чтобы это не воспринималось как выпад про-
тив личности партнера. В этом состоит важный принцип переговоров по сущест-
ву дела — ведение переговоров за рамками доверия-недоверия. Действительно,
ведь только в обмен на заявление, что кто-то располагает деньгами, товар никто
не отдает, не оказывает услуг.
Целесообразно обсудить случаи возможного невыполнения договора и преду-
смотреть их последствия. Например, у вас нет уверенности, что вторая сторона
выполнит свои обещания в намеченный срок, тогда вы можете обсудить возмож-
ность 50% сокращения стоимости заказанного товара или услуги.
Позиционный нажим чаще всего выражается в отказе от переговоров или уг-
розе их прекратить. Выходом из ситуации может явиться предложение обсудить
причины такого поведения партнера. Если это уловка, целью которой является
принуждение вас к серьезным уступкам, а не действительное расхождение инте-
ресов, то конструктивный выход — ваша принципиальная позиция, демонстри-
рующая несогласие вести переговоры на каких-либо предварительных условиях.
Тем более что, как правило, переговоры на таких условиях ставят вас в заведомо
невыгодное положение.
Применяемая иногда опытными переговорщиками тактика усиления требований
заключается в том, что, когда обсуждение закончено и все вопросы решены, партнер
вновь возвращается то к одному, то к другому, увеличивая требования. Если это про-
исходит неоднократно и Вы чувствуете завуалированные тактические приемы, имеет
смысл указать партнеру, что вы понимаете ситуацию. Затем можно и прервать взаи-
модействие.
В заключении приведем правила, которые помогают убедить партнера по пе-
реговорам:
276
1. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наибо-
лее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средней силы — са-
мый сильный (козырная карта).
2. Для получения положительного решения по важному для Вас вопросу по-
ставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых, приятных для
собеседника вопроса, на которые он легко ответит.
3. Не загоняйте партнера в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и
статуса убеждающего.
5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.
6. Не принижайте статус партнера.
7. К аргументам приятного нам партнера мы относимся снисходительно, а к
аргументам неприятного — с предубеждением.
8. Желая переубедить, начните не с разделяющих Вас вопросов, а с того, в
чем Вы согласны с партнером.
9. Будьте хорошим слушателем.
10. Проявите эмпатию — способность к постижению эмоционального состоя-
ния другого человека в форме сопереживания.
11. Проверяйте, правильно ли Вы понимаете партнера.
12. Избегайте слова, действия и бездействия, могущих привести к конфликту.
13. Следите за мимикой, жестами и позами своими и партнера (табл. 61).
14. Покажите, что предлагаемое Вами соответствует каким-то интересам
партнера.
Таблица 61.
Значение некоторых жестов н поз.1
№ п/п Жесты, позы Состояние
1 Раскрытые руки ладонями вверх. Искренность, откровенность.
2 Расстегнут пиджак (или снимается). Откровенность, дружеское расположение.
3 Руки спрятаны (за спину, в карманы). Чувство собственной вины или напряженное восприятие ситуации.
4 Руки скрещены на груди. Защита, оборона.
5 Кулаки сжаты (или пальцы вцепились в какой-нибудь предмет так, что побелели суставы). Защита, оборона.
6 Кисти рук расслаблены. Спокойствие.
7 Сидит на краешке стула, склонившись вперед, голова слегка наклонена и опира- ется иа руку. Заинтересованность.
8 Голова слегка наклонена набок. Внимательное слушание.
9 Опирается подбородком на ладонь указа- тельный палец вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта. Критическая оценка.
10 Почесывание подбородка (нередко сопро- гождается легким прищуриванием глаз). Принимается решение.
11 Ладонь захватывает подбородок. Принимается решение.
1 Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). 2-е
изд доп. Ми.: Амалфея, 1997. С. 26-28.
277
Окончание таблицы 61
№ п/п Жесты, позы Состояние
12 Медленно снимает очки, тщательно про- тирает стекла. Желание выиграть время, подготовка к решительному сопротивлению.
13 Расхаживает. Принимает трудное решение.
14 Пощипывание переносицы. Напряженное размышление.
15 Прикрывает рот рукой во время своего высказывания. Обманывает.
16 Прикрывает рот рукой во время слуша- ния. Сомневается, не верит говорящему.
17 Старается на вас не смотреть. Скрытность, утаивание своей позиции.
18 Взгляд в сторону от вас. Подозрение, сомнение.
19 Говорящий слегка коснулся носа или века (обычно указательным пальцем). Обманывает.
20 Слушающий слегка коснулся носа, века или уха. Не верит говорящему.
21 При рукопожатии руку держит сверху. Превосходство, уверенность.
22 При рукопожатии руку держит снизу. Подчинение.
23 Хозяин кабинета начинает собирать бу- маги на столе. Разговор окончен.
24 Ноги или тело обращены к выходу. Желание уйти.
25 Рука находится в кармане, большой палец снаружи. Превосходство, уверенность.
26 Говорящий жестикулирует сжатым кула- ком. Демонстрация власти, угроза.
27 Пиджак застегнут на все пуговицы. Официальность, подчеркивание дистан- ции.
28 Сидит верхом на стуле. Агрессивное состояние.
29 Зрачки расширены. Заинтересованность или возбуждение.
30 Зрачки сузились. Скрытность, утаивание своей позиции.
7.3. Особенности невербального общения.
Невербальное общение человека связано с его психическими состояниями и
служит средством их выражения. На основе невербального общения раскрывает-
ся внутренний мир личности, осуществляется формирование психического со-
держания совместной деятельности людей. Люди быстро приспосабливают свое
вербальное поведение к изменяющимся обстоятельствам, но невербальное обще-
ние оказывается менее пластичным.
Учеными разработаны различные классификации невербальных средств об-
щения (рис.26).
Рассмотрим содержание основных невербальных средств общения.
Наиболее значимы кинесические средства— зрительно воспринимаемые дви-
жения другого человека, выполняющие выразительно- регулятивную функцию в об-
щении. К кинесике относятся выразительные средства движения, проявляющиеся в
позе, жесте, мимике, взгляде, походке.
1. Поза — это положение человеческого тела, типичное для данной культу-
ры. Общее количество различных положений, которые может принять человече-
ское тело, составляет около 1000. Из них в силу культурной традиции каждого
278
народа некоторые позы запрещаются, а другие — закрепляются. Поза наглядно
показывает, как данный человек воспринимает свой статус по отношению к ста-
тусу других присутствующих людей. Люди с более высоким статусом принима-
ют более непринужденные позы, чем их подчиненные.
Рис. 26 Невербальные средства общения.'
Поза может свидетельствовать либо о закрытости, либо об открытости к об-
щению.
При закрытой позе человек как-то пытается закрыть переднюю часть тела и
занять как можно меньше места в пространстве. При открытой же позе руки рас-
крыты ладонями вверх в стоячем положении, сидя — руки раскинуты, ноги вы-
тянуты в сидячем положении. Открытые позы воспринимаются как позы дове-
рия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта.
Есть позы раздумья (позы роденовского мыслителя), позы критической оцен-
ки (рука под подбородком, указательный палец вытянут к виску). Если человек
заинтересован в общении, он будет ориентироваться на собеседника и наклонять-
ся в его сторону, если не очень заинтересован, наоборот, ориентироваться в сто-
рону и откидываться назад. Человек, желающий заявить о себе, будет стоять пря-
мо, в напряженном состоянии, с развернутыми плечами, иногда упершись руками
в бедра. Человек же, которому не нужно подчеркивать свой статус и положение,
будет расслаблен, спокоен, находиться в свободной непринужденной позе.
2. Жесты — это разнообразные движения руками и головой, смысл которых
понятен для общающихся сторон.
Жесты можно разделить на:
V коммуникативные (жесты приветствия, прощания, привлечения внимания, за-
преты, утвердительные, отрицательные, вопросительные и т.д.);
V жесты, выражающие оценку и отношение (жесты одобрения, неудовлетворе-
ния, доверия и недоверия, растерянности и т.п.);
1 См.: Лабунская В.А. Невербальное поведение. Ростов-на-Дону, 1986.
279
V описательные жесты (имеют смысл только в контексте речевого высказыва-
ния).
Речевые высказывания и сопровождающие их жесты должны совпадать. Про-
тиворечие между жестами и смыслом высказывания является свидетельством
лжи.
3. Особая роль в передаче информации отводится мимике— движениям
мышц лица. Исследования показали, что при неподвижном или невидимом лице
лектора теряется до 10-15% информации.
В мимическом выражении шести основных эмоциональных состояний (гнева,
радости, страха, страдания, удивления и презрения) все движения мышц лица ско-
ординированы, что хорошо видно из схемы мимических кодов эмоциональных со-
стояний, разработанной В.А. Лабунской.
Части и элементы лица Эмоциональное состояние
Гнев Презрение | Страдание Страх Удивление Радость
Положение рта Рот открыт Рот закрыт Рот открыт Рот обычно закрыт
Губы Уголки губ опущены Уголки губ приподняты
Форма глаз Глаза раскрыты Глаза сужены или сужены Глаза широко раскрыты Глаза прищурены илн раскрыты
Яркость глаз Глаза блестят Глаза тусклые Блеск глаз не выражен Глаза блестят
Положение бровей Брови сдвинуты к переносице Брови подняты вверх
Уголки бровей Внешние уголкн бровей подняты вверх Внутренние уголки бровей подняты вверх
Лоб Вертикальные складки на лбу и переносице Горизонтальные складки на лбу
Подвижность лица и его частей Лицо динамичное Лицо застывшее Лицо динамичное
В исследованиях психологов1 было показано, что все люди независимо от на-
циональности и культуры, в которой они выросли, с достаточной точностью и со-
гласованностью интерпретируют эти мимические конфигурации как выражение
соответствующих эмоций. И хотя каждая мина является конфигурацией всего
лица, тем не менее основную информативную нагрузку несут брови и области
вокруг рта (губы). Лучше всего опознаются эмоции радости, удивления, презре-
ния, гнева, сложнее — эмоции страдания и страха.
Лицо не случайно называют зеркалом души человека. Положение рта, бровей и
глаз прекрасно передает эмоциональное состояние и такие чувства, как печаль, ро-
бость, злобу, враждебность и т.д. Посмотрите на нарисованные лица (рис.27.) На
каждом из них написано, какое чувство или состояние души это лицо выражает. Но
помните: настроение человека нельзя определить только по отдельным признакам!
Например, размер зрачка и положение глаз могут иметь много различных значе-
ний.
4. Походка человека— это стиль передвижения, в котором отражается его
эмоциональное состояние. Исследования показали, что легко узнаются по поход-
ке такие эмоции, как гнев, страдание, гордость, счастье. Причем, оказалось, что
самая тяжелая походка при гневе, самая легкая— при радости, самая большая
длина шага при гордости, вялая, угнетенная походка — при страдании.
1 См.: Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедер Л. Мозг, разум и поведение. Гл. VI. Эмоции. М.:
Мир, 1988.
280
5. С мимикой очень тесно связаны взгляд, или визуальный контакт, составляю-
щий исключительно важную часть общения. Общаясь, люди стремятся к обоюдно-
сти и испытывают дискомфорт, если она отсутствует. Взгляд, как правило, связан с
процессом формирования высказывания и трудностью этого процесса. Когда чело-
век только формирует мысль, он чаще всего смотрит в сторону, когда мысль пол-
ностью готова — на собеседника. Если речь идет о сложных вещах, на собеседника
смотрят меньше, когда трудность преодолевается, — больше. Тот, кто в данный
момент говорит, меньше смотрит на партнера. Слушающий же больше смотрит в
сторону говорящего и посылает ему сигналы обратной связи.
Визуальный контакт свидетельствует о расположенности к общению. Можно
сказать, что если на нас смотрят мало, то мы имеем все основания полагать, что к
нам или к тому, что мы говорим и делаем, относятся плохо, а если слишком мно-
го, то это либо вид вызова нам, либо хорошее к нам отношение.
Взгляд передает самую точную информацию о состоянии человека, поскольку
расширение и сужение зрачков не поддается контролю человеку. Если человек
возбужден или заинтересован чем-то, или находится в приподнятом настроении,
его зрачки расширяются в четыре раза против нормального состояния. Наоборот,
сердитое, мрачное настроение заставляет зрачки сужаться.
Хотя лицо является главным источником информации о психологических со-
стояниях человека, оно во многих ситуациях гораздо менее информативно, чем его
1 Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. С. 527.
281
тело, т.к. мимические выражения лица сознательно контролируются во много раз
лучше, чем движение тела. Если кто-то хочет скрыть свои чувства или передает за-
ведомо ложную информацию, его лицо становится малоинформационным, а тело
главным источником информации для собеседника, так как жесты, позы, походка,
стиль экспрессивного поведения содержат очень много информации.
Следующие виды невербальных средств общения связаны с голосом, характе-
ристики которого создают образ человека, отражают его состояние.
Характеристики голоса относятся к просодическим и экстралингвистическим
явлениям.
Просодика — это общее название таких ритмико-интонационных сторон ре-
чи, как высота, громкость голосового тона, темп голоса, сила ударения.
Экстралингвистика — зто включение в речь пауз, а также различного рода
психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха и т.д.
Просодическими н экстралингвистическими средствами регулируется поток
речи, дополняются, замещаются и предвосхищаются речевые высказывания, вы-
ражаются эмоциональные состояния.
Энтузиазм, радость и недоверие передаются высоким голосом, гнев и страх —
тоже довольно высоким голосом, но в более широком диапазоне тональности,
силы и высоты звуков. Горе, печаль, усталость передаются мягким и приглушен-
ным голосом с понижением интонации к концу фразы.
Скорость речи является важной характеристикой чувств. Быстрая речь озна-
чает взволнованность или обеспокоенность чем-либо. Медленная речь свидетель-
ствует об угнетенном состоянии, горе, высокомерии или усталости.
Подготовленный человек может по голосу определить, какое психологическое
движение совершается в момент произнесения той или иной фразы, и наоборот,
наблюдая за жестами в ходе речи, можно определить, каким голосом говорит че-
ловек.'
Поэтому иногда жесты и движения могут противоречить тому, что сообщает
голос. Следовательно, необходимо контролировать данный процесс и синхрони-
зировать его.
К такесическим средствам общения относятся динамические прикосновения
в форме рукопожатия, похлопывания. Использование человеком в общении ди-
намических прикосновений определяется многими факторами. Среди них особую
силу имеют статус партнеров, возраст, пол, степень их знакомства.
Рукопожатия, например, делятся на три типа: доминирующее (рука сверху,
ладонь развернута вниз), покорное (рука снизу, ладонь развернута вверх) и рав-
ноправное.
Такой такесический элемент, как похлопывание по плечу, возможен при ус-
ловии близких отношений, равенства социального положения общающихся.
К проксемическим характеристикам относятся ориентация партнеров в мо-
мент общения и дистанция между ними. На проксемические характеристики об-
щения прямое влияние оказывают культурные и национальные факторы.
Например, нормы приближения человека к человеку — дистанции, характер-
ные для североамериканской культуры, определены четырьмя расстояниями:
V интимное расстояние (от 0 до 45 см) — общение самых близких людей;
V персональное (от 45 до 120 см) — общение со знакомыми людьми;
1 См.: Пиз А. Язык телодвижений: Н. Новгород: Ай-Кью, 1994.
282
V социальное (от 120 до 400 см) — предпочтительно при общении с чужими
людьми и при официальном общении;
V публичное (от 400 до 750 см) — при выступлении перед различными аудито-
риями.
Нарушение оптимальной дистанции общения воспринимается негативно.
Ориентация и угол общения — проксемические компоненты невербального
общения. Ориентация, выражаемая в повороте тела и коска ноги в направлении
партнера или в сторону от него, сигнализирует о направлении мыслей.
Позиции общения сторон за столом определяются характером общения.
Если общение носит сопернический или оборонительный характер, то люди са-
дятся напротив; при обычной дружеской беседе занимают угловую позицию; при
кооперативном поведении занимают позицию делового взаимодействия с одной
стороны стола; независимая позиция выражается в расположении по диагонали.
7.4. Управление деловым общением
Коммуникационное общение — это многообразные формы и способы инфор-
мационного взаимодействия людей. В его процессе благодаря установившимся
контактам происходят восприятия людьми каких-то сведений, настроений, распро-
странение или пресечение слухов, поддержка или развенчание источника инфор-
мации. Вполне понятно, что все деловые люди должны владеть техникой живого
контакта как на индивидуальном, так и на коллективном уровне и умением обра-
щаться со словом.
Общение— это взаимодействие по меньшей мере двух личностей, вид само-
стоятельной человеческой деятельности, атрибут других видов человеческой дея-
тельности. Общение — важнейший фактор не только становления и самосовершен-
ствования работника, но его духовного и физического здоровья. Кроме того, обще-
ние— универсальный способ познания других людей, своего внутреннего мира.
Благодаря общению работник обретает свой неповторимый набор личностно-
деловых качеств.
Общение выполняет многообразные функции, главными из которых являются:
V организация совместной деятельности;
V формирование и развитие межличностных отношений;
V познание людьми друг друга.
Все это невозможно осуществить, не владея коммуникативной техникой, сте-
пень владения которой составляет самый главный критерий профессиональной
пригодности работника кадровой службы. Его профессиональный портрет с уче-
том владения этой техникой называют коммуникативной профессиограммой.
Иными словами, работник кадровой службы как профессионал, должен уметь:
V формулировать цели и задачи общения;
V организовывать общение;
V разбирать жалобы и заявления;
V владеть навыками и приемами, тактикой и стратегией общения;
V вести переговоры, управлять деловым совещанием;
V предупреждать конфликты и разрешать их;
V доказывать и обосновывать, аргументировать и убеждать, достигать согласия,
вести беседу, дискуссию, диалог, спор;
283
V осуществлять психотерапию, снимать стресс, снимать у собеседника чувство
страха, управлять его поведением.
В деловом общении выделяют три аспекта — коммуникативный, интерактив-
ный и перцептивный.
Коммуникативный аспект общения — это обмен информацией и ее понимание,
причем средства коммуникации подразделяют на: речевые; невербальные (жесты,
мимика, пантомимика); паралингвистические (качество голоса, его тональность,
диапазон); экстралингвистические (паузы, смех, плач, темп речи); пространственно-
временные (дистанция, время).
Интерактивный аспект общения — взаимодействие партнеров, в котором раз-
личают:
V сотрудничество;
V противоборство;
V уклонение от взаимодействия;
V однонаправленное содействие;
V контрастное взаимодействие;
V компромиссное взаимодействие.
Сотрудничество— общение, при котором оба партнера содействуют друг
другу, активно способствуют достижению индивидуальных и общих целей со-
вместной деятельности.
Противоборство — общение, при котором партнеры противодействуют друг
другу и препятствуют достижению индивидуальных целей.
Уклонение от взаимодействия— партнеры стараются избегать активного
сотрудничества.
Однонаправленное содействие — один из партнеров способствует достиже-
нию целей другого, а второй уклоняется от сотрудничества.
Контрастное взаимодействие — один из партнеров старается содействовать
другому, который, однако, активно противодействует ему.
Компромиссное взаимодействие— оба партнера отчасти содействуют, от-
части противодействуют друг другу.
Перцептивный аспект общения — это восприятие одним партнером друго-
го. Оно зависит от личностных качеств воспринимающего, от его жизненного
опыта, моральных установок, ситуаций и т.д.
Работнику кадровой службы необходимо знать также следующие особенно-
сти перцепции: идентификация, стереотипизация, рефлексия, обратная связь, эм-
патия.
Идентификация— это уподобление себя другому, когда представление о
внутреннем состоянии партнера вырабатывается на основе попытки поставить
себя на его место.
Стереотипизация — это восприятие партнера на основе некого стереотипа,
т.е. прежде всего как представителя определенной социальной группы.
Рефлексия — попытка одного партнера детально представить и пережить то,
как его воспринимает другой.
Обратная связь — это осмысление ответных реакций партнера по общению.
Эмпатия — это эмоциональный отклик на поведение и высказывание парт-
нера.
Существуют социально-психологические методы общения: заражение, под-
ражание, внушение, убеждение, мода.
284
Заражение — это бессознательное, стихийное принятие личности определен-
ного психологического состояния.
Внушение — это активное воздействие одного субъекта на другого. Внуше-
ние происходит при условиях: авторитетности источника внушения; доверие к
источнику внушения; отсутствия сопротивления внушающему воздействию.
Убеждение— это целенаправленное воздействие, оказываемое с целью
трансформировать взгляды одного человека в систему воззрений другого.
Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образ-
цов поведения другого. Самое массовое проявление подражания— следование
моде и особенно неосмысленное молодежное копирование манеры одеваться, го-
ворить и держать себя наподобие всевозможных кумиров.
Остановимся подробнее на рассмотрении сущности отдельных упомянутых
методов общения.
Убеждение — это главный метод воздействия на сознательную сферу лично-
сти. Его назначение — активизация мышления личности при усвоении информа-
ции, формирование у нее убежденности.
Метод убеждения воздействует на обыденное и теоретическое сознание. На
уровне обыденного сознания в результате этого воздействия образуется понима-
ние. В этом мыслительном образовании присутствуют представления о чем-то,
вера в предлагаемую информацию. Все это носит упрощенно-познавательный
характер. Только тогда, когда личность преодолеет горизонты обыденного пони-
мания и поднимется до основательного содержательного познания какого-то яв-
ления, в ее сознании начнут складываться убеждения, т.е. собственная позиция.
Подражание и внушение. Убеждение редко применяется как отдельный ме-
тод воздействия на людей. Оно постоянно взаимодействует с подражанием и
внушением.
Отличие между этими понятиями состоит в том, что убеждение предполагает
достижение сознательного понимания людьми адресуемой им информации, а под-
ражание и внушение рассчитаны на неосмысленное восприятие ими этой информа-
ции в силу авторитета выступающего, настроя аудитории, под давлением общест-
венного мнения, личной ценностной ориентации. Подобный психологический эф-
фект воздействия можно наблюдать при прослушивании лекций, при проведении
массовых мероприятий— театральных, спортивных. Ярким примером результа-
тивности подражания и внушения являются, такие явления как мода и слухи.
Применение метода подражания основывается на склонности людей к группо-
вым психологическим состояниям. Образно это выразил Аристотель, говоря, что
люди отличаются от других живых существ тем, что в высшей степени склонны к
подражанию, и первые познания человек приобретает посредством подражания. На
последнее хотелось бы обратить внимание. Подражание как сознательное или бес-
сознательное имитирование чьих-то действий, манеры поведения и мышления, ши-
роко распространено в жизни, в том числе и в деловой практике.
Более сложным является метод внушения. Это приведение путем слова или
каким-то другим способом в определенное психологическое состояние (настрое-
ние, впечатление, действия) другого лица при отвлечении его волевого внимания
и сосредоточения.
Отличие внушения от подражания состоит в том, что при подражании достиже-
ние цели обеспечивается наглядной выразительностью источника информации или
повышенной привлекательностью исходящей от него информации. Здесь эффект
285
образа— основа восприятия информации. А при внушении достижение цели опре-
деляется непосредственным эмоциональным воздействием, главный заряд которого
несет слово.
В коммуникационном общении убеждение, внушение и подражание приме-
няются как взаимосвязанная система методов. Руководитель призван умело их
использовать во время проведения рабочих собраний, различных публичных
встреч, совещаний.
Как бы ни был профессионально подготовлен руководитель, он обязан посто-
янно совершенствовать свою технологию общения с людьми как на массовом,
так и на индивидуальном уровне. В этой связи найти свой стиль в общении с
людьми — важное условие успеха. Назовем факторы, влияющие на выбор стиля
коммуникационного общения.
Во-первых, состав аудитории. Здесь полезно принимать во внимание все то,
что характеризует ее культурно-образовательные, национальные, возрастные,
психологические и профессиональные качества. Различные аудитории предпола-
гают специфические подходы к достижению наилучшего коммуникационного
воздействия.
Во-вторых, на выбор стиля общения значительное влияние оказывают содер-
жание и характер материала выступления. Например, в выступлении, в котором
рассматриваются актуальные вопросы профессиональной деятельности, недопус-
тим авторитарный тон, безаппеляционность высказываний. Необходимо больше
проявлять доверия людям, советоваться с ними в процессе выступления. Здесь
допустим доверительный обмен мнениями, открытое желание взаимно обога-
титься знаниями — надежный вариант коммуникационного общения.
В-третьих, выбор стиля во многом зависит от объективной самооценки высту-
пающим своих личностно-деловых качеств, его научной компетенции в области про-
блем, о которых он говорит. Важно не переоценивать и не занижать свою научно-
экономическую и практическую подготовленность. Следует самокритично оценивать
свои коммуникабельные качества. Выступающему следует серьезно задумываться
над техникой общения, иметь привычку контролировать себя в процессе общения.
Существуют такие стили коммуникационного общения: менторский— по-
учительный, назидательный; одухотворяющий — возвышающий людей, вселяю-
щий в них веру в свои духовные силы и личностные качества; конфронтацион-
ный — вызывающий у людей желание возражать, не соглашаться; информацион-
ный — ориентированный на передачу слушателям определенных сведений, вос-
становление в их памяти каких-то знаний.
Следует стремиться всячески освободиться от менторского общения. Остере-
гаться, чтобы с профессиональными успехами у руководителя не появились нот-
ки поучающего общения. Не должно быть позы, какого — либо проявления сво-
его интеллектуального превосходства над людьми, игнорирования их реакций на
излагаемый материал.
Современные люди сдержанно относятся к информационному общению. Они
хотят обмена мыслями, утверждения себя в научном понимании реальных факто-
ров, выработки собственных убеждений. Не случайно сейчас популярно одухо-
творяющее общение. В процессе его люди проникаются очарованием прелести
интеллектуального общения. У них актуализируется потребность в совершенст-
вовании своего духовного мира. Одухотворяющее общение — наглядный показа-
тель высокой культуры коммуникационного общения.
286
Конфронтационная манера общения в ряде случаев дидактически необходима.
Бывают пассивные аудитории или аудитории, которые, как говорят, ничем не уди-
вишь. Бывают темы выступления, которые не вызывают у людей по самым разным
причинам живого интереса. Конфронтационная манера общения используется как
прием активизации внимания людей, втягивания их в обсуждение проблемы. Кон-
фронтационная манера коммуникационного общения наиболее предрасполагает к
возникновению дискуссий, к противоборству различных точек зрения.
Выделяют следующие принципы делового общения:
Принцип создания условий для выявления творческого потенциала и профес-
сиональных знаний личности;
Принцип полномочий и ответственности;
Принцип поощрения и наказания;
Принцип рационального использования рабочего времени. В литературе приведе-
но немало принципов и приемов использования рабочего времени. Отметим лишь
принцип приоритетов и принцип Парето. Суть принципа приоритетов проста: рас-
пределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Соглас-
но принципу итальянского экономиста В. Парето, в процессе работы за 20% расхо-
дуемого времени достигается 80% результатов, а за остальные 80% лишь 20% их.
На крупных и средних предприятиях функции управления коммуникацион-
ным общением возложены на отделы трудовых отношений. Так, в АО «Москвич»
в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфлик-
там— начальник отдела, менеджер по конфликтам— зам. начальника отдела,
конфликтолог, психолог, социолог, секретарь (табл. 56). В табл. 57 приводится
оперограмма процесса управления общением в организации. Табл. .58 дает пред-
ставление об информационных связях отдела трудовых отношений с другими
подразделениями организации в процессе управления трудовыми отношениями.
Таблица 56
Штатное расписание отдела трудовых отношений
№п/п Должность Количество
Руководители Специалисты Служащие
1 2 3 4 5 6 Менеджер по конфликтам— начальник отдела Менеджер по конфликтам — зам. на- чальника отдела Конфликтолог Психолог Социолог Секретарь 1 I 1 1 1 1
Итого 2 3 1
Таблица 57
Оперограмма процесса управлении
№ п/п Функции Исполнители
Нач. отдела Зам. нач. отдела. Конфлик- толог Психолог Социолог
1 2 3 4 5 6 7
1 Проведение социологических опро- сов, социально-психологических ис- следований. р К П О,У о,У
287
Окончание таблицы 57
2 3 Проведение лекций и семинаров в подразделениях. Обеспечение руководителей органи- зации литературой по конфликтам. р р К,О К,О У П,У У п У п
Информирование работников об общих
4 рекомендациях по разрешению кон- фликтов через заводские СМИ. Информирование работников предпри- р к о,У У У
5 ятия об их социальном и экономическом положении на текущий момент. р К,О У У У,П
Условные обозначения: О — отвечает за выполнение функций; У — участвует в выполне- нии функции П— предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К —
конфликтует; Р — принимает решения.
Таблица 58
Информационные связи отдела трудовых отношений (ОТО)
(состав основных документов)
Откуда Куда Какая документация
1 2 3
Юридический отдел ОТО Комиссии по трудовым спорам ОТО ОТО Юридический отдел ОТО Комиссии по трудо- вым спорам Заключение, письменные и устные справки по пра- вовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственным отделу; договоры для проработки и исполнения. Справки, заключения, расчеты и др. подлинные документы или их копии для предъявления претен- зий, преддоговорных и имущественных исков и от- зывов. Информация о поступающих к КТС жалобах и ко- пни решения об их рассмотрении. Письменные и устные справки по методологиче- ским вопросам социологии, психологии, конфликте* логии.
Профсоюзные комитеты ОТО Отдел кадров ОТО Цехи, отделы и др. псц»и,'лления организации ОТО Профсоюзные коми- теты ОТО Цехи, отделы и др. подразделения орга- низации ОТО Предложения по совместной подготовке и прове- дению лекции и семинаров в цехах и отделах. Письменные и устные справки по методологиче- ским вопросам социологии, психологии и конфлик- тологии. Сведения о численности работников на предпри- ятии и в подразделениях. Анкетные и опросные листы Информация о социально-психологическом климате в коллективах, отношение к руководству организации и его подразделений, наличии недовольства и воз- можности конфликта
288
ГЛОССАРИЙ
А
АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА (фр., autoritaire, лат. auctoritas —
власть, влияние) — стиль управленческой деятельности, основывающийся на автори-
тете руководителя. А.с.р. имеет опасность перерастания в командно-адм. руководство,
как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.
АВТОРОТАЦИЯ КАДРОВ — метод формально-номенклатурного прохождения
ключевых должностей руководителями различных уровней управления для ускорения
своего служебно-профессионального роста. При этом происходит возвращение в
прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность.
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ВОСТОРГ — чрезмерное увлечение администриро-
ванием, упоение своей властью. А.в. приводит к злоупотреблению властью, адм. про-
изволу.
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПРОИЗВОЛ — проявление своеволия и деспотизма
при выполнении руководителем своих служебных обязанностей. Выступает в форме
бюрократического управления посредством издания приказов или устных распоряже-
ний.
АДМИНИСТРАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ — (от лат. adminigratio — управле-
ние) — совокупность линейных и функциональных руководителей и их заместителей
на всех уровнях управления организацией, имеющих право принимать решения. В
общем смысле под а.о. подразумевается ее руководящий персонал.
АКЦЕНТУИРОВАННЫЕ ЛИЧНОСТИ (лат. accentum — ударение), особенно-
сти характера человека, обусловливающие предрасположенность к неврозам и психо-
патиям. Выявление таких личностей в коллективе необходимо для выработки инди-
видуального подхода к ним для профессиональной ориентации, закрепления опреде-
ленного круга обязанностей.
АНТИКОЛЛЕКТИВНОСТЬ (греч. anti) противопоставление себя коллективу;
отсутствие общности, разобщенность.
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ — совокупность управленческих работников (руко-
водителей, специалистов, др. служащих) какой-либо организации, выполнявших
функции по управлению ею или др. организациями.
АФФИЛИАЦИЯ (от англ, affilisite — присоединять, присоединяться) — стрем-
ление человека быть в обществе других людей. А. спасает индивида от стрессов. Бли-
зость др. людей приводит к снижению тревоги, смягчая последствия как физиологи-
ческого, так и психологического стресса.
АУТИЗМ (греч. auto — сам) — уход индивида от контактов с окружающей дей-
ствительностью и ориентация на мир собственных переживаний, внутренние крите-
рии оценки событий. А. ведет к потере способности понимать окружающую действи-
тельность и неадекватному поведению индивида в обществе.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ — внештатные, временные сотрудники. Ру-
ководители организаций используют а.п. в периоды повышенной нагрузки или при не-
289
*0 Управление персоналом организации
хватке персонала. Привлекая на работу а.п., можно добиться превосходства над конку-
рентами в период спада производства, избежав значительного сокращения штатов.
АРХЕТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — руководители, имеющие данные для вы-
полнения той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа:
лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми,
способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном исполь-
зовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и
принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации
будущей деятельности организации, концентрируя ресурсы в решающих областях
деятельности организации для достижения поставленных целей. Предприниматель
стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления дея-
тельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело эксперимен-
тирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи.
АТТЕСТАЦИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО — оценка уровня
профессиональной подготовки и соответствия гос. служащего занимаемой гос. долж-
ности гос. службы, а также для решения вопроса о присвоении гос. служащему ква-
лификационного разряда. А.г.с. проводится не чаще одного раза в два года, но не реже
одного раза в четыре года Порядок и условия проведения аттестации устанавливают-
ся федеральными законами и законами субъектов РФ.
АТТЕСТАЦИЯ НАУЧНЫХ И НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИ-
КОВ — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, при-
своения ученых званий профессора доцента и старшего научного сотрудника по специ-
альности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваться ли-
цам, которые имеют глубокие профессиональные звания и научные достижения в опре-
деленной отрасли науки. А.н. и н.-п.р. осуществляется высшим аттестационным комите-
том РФ, Министерством общего и профессионального образования Российской Федера-
ции, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организация-
ми и высшими учебными заведениями в соответствии с «Положением о порядке прису-
ждения научным и научно-педагогическим работникам ученых степеней и присвоения
научным работникам ученых званий», утвержденным Постановлением Правительства
РФ от 24 октября 1994 г. № 1185 и «Положением о порядке присвоения ученых званий
научно-педагогическим работникам образовательных учреждений высшего профессио-
нального образования и дополнительного профессионального образования (повышения
квалификации) специалистов», утвержденным Постановлением Правительства РФ от 26
июня 1995 г. № 611.
Б
«БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ» — выражение, используемое в ряде стран Западной
Европы, США, Японии для характеристики работников умственного труда. Исполь-
зуются также термины «синие воротнички» — работники физ. труда, «коричневые
воротнички» — работники сферы обслуживания», «серые воротнички» — работники
отраслей соц. инфраструктуры, «розовые воротнички» — женщины: секретари, ма-
шинистки, телефонистки и т.п.
БИОТИПЫ ЧЕЛОВЕКА — особенности поведения человека, основанные на
реагировании его симпатико-адреналовой системы на воздействие внешней среды.
Различают три Б.ч.: A-тип (адреналовый), НА-тип (иорадреналовый) и А + НА-тип
(смешанный). A-тип характеризуется повышенной тревожностью, высоким чувством
ответственности, ревнивым отношением к делу. Такие люди не умеют отдыхать, т.к.
они постоянно думают о работе и связанных с ней проблемах. НА-тип характеризует-
290
ся повышенной внутренней напряженностью, замкнутостью, немногословностью,
скрытностью, властностью. Люди этого типа являются целеустремленными, обладают
способностью преодолевать трудности при достижении своих целей. В случае неуда-
чи и ущемления их честолюбивых планов они страдают от сильных переживаний. А +
НА-тип характеризуется изменчивостью настроения, повышенной эмоциональностью.
Такие люди обладают богатым воображением, любят привлекать к себе внимание, об-
ладают тонкостью чувств, способны сочувствовать др.
В
ВЕРБОВКА (нем. werlen — искать, домогаться) —деятельность специальных ор-
ганизаций или должностных лиц по найму на работу, а также для несения службы,
участия в военных действиях и т.п.
ВЕРБОВЩИК — специально подготовленное должностное лицо, занимающееся
вербовкой людей для участия в каком-либо деле.
«ВОЛЬНЫЙ СОТРУДНИК» — программа, принятая фирмой «ИБМ» (США).
В.с. (их в «ИБМ» насчитывается примерно 45 человек) получают полную свободу
действий на пять лет с единственной целью — «сотрясать» систему организации
фирмы.
ВОССТАНОВЛЕНИЕ НА РАБОТЕ — положение, когда в случае увольнения
без законного основания или с нарушением установленного порядка, а также неза-
конного перевода на др. работу рабочий или служащий должен быть восстановлен на
прежней работе органом, рассматривающим трудовой спор. В пользу восстанавли-
ваемого на работе с организации взыскивается средний заработок за время вынуж-
денного прогула (или разница в заработной плате за время выполнения нижеоплачи-
ваемой работы), но не более чем за три месяца. Решение или постановление органа по
рассмотрению трудовых споров о в. на р. незаконно уволенного или переведенного
работника подлежит немедленному исполнению. Если администрация задержала его
исполнение, то за время задержки со дня вынесения решения или постановления по
день его исполнения работнику выплачивается средний заработок или разница в зара-
ботке. Суд возлагает на должностное лицо, виновное в незаконном увольнении или
переводе работника на др. работу, обязанность возместить организации ущерб, свя-
занный с оплатой за время вынужденного прогула или выполнения нижеоплачивае-
мой работы при условии, если увольнение или перевод произведены с явным наруше-
нием закона или если администрация задержала выполнение решения суда о в. на р.
Размер возмещения ущерба не может превышать трех месячных окладов должностно-
го лица. Незаконно уволенному работнику не может быть отказано в в. на р. на том
основании, что он уже имеет работу в др. организации.
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ УСЛОВНОЕ — экономия рабочей силы
(сокращение потребности в ней) в результате совершенствования системы управления,
совмещения профессий, роста производительности труда и производительности обору-
дования, ввода в эксплуатацию новых объектов, углубления специализации и расшире-
ния кооперирования производства, сокращения различных потерь рабочего времени,
изменения трудоемкости продукции, более полного использования фонда рабочего вре-
мени, лучшего выполнения работниками норм выработки. В.р.у. выражается расчетной
величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, по-
лучаемой в результате повышения производительности труда, и отражает снижение
трудоемкости продукции, изменяемой не в ед. рабочего времени, а числом среднегодо-
вых (условногодовых) или среднемесячных работников. В.р.у. имеет важное значение
для повышения эффективности производства, лучшего удовлетворения общественных
291
потребностей в продукции без привлечения дополнительных трудовых ресурсов, для
перераспределения и рационального использования кадров.
ВЫСЛУГА ЛЕТ — по трудовому праву длительный период трудовой деятельно-
сти, создающий при определенных условиях право на соответствующие льготы н
преимущества (денежные выплаты, надбавки к заработной плате, дополнительные от-
пуска, пенсии за в. л. и др.).
ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ — уровень знаний, получаемых в высших учебных
заведениях на базе законченного среднего образования и необходимой специалистам
высшей квалификации в различных отраслях народного хозяйства, науки и культуры.
В.о., как правило, бесплатное, студенты обеспечиваются гос. стипендиями, работаю-
щим предоставлены возможности его получения без отрыва от производства — через
широко развитую сеть вечернего и заочного обучения.
Г
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЛУЖАЩИЙ — гражданин, исполняющий в порядке,
установленном федеральным законом, обязанности по гос. должности гос. службы,
оплачиваемой за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответст-
вующего субъекта РФ. На г. с. распространяется действие законодательства РФ о тру-
де с особенностями, предусмотренными Федеральным законом «Об основах государ-
ственной службы в Российской Федерации» от 05.07.95г.
ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА — представляет собой выполнение гос. слу-
жащими должностных полномочий в целях реализации функций государства. Г.с.
включает в себя: федеральную г.с. и г.с. субъектов РФ. Г.с. осуществляется в соответ-
ствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об основах государственной
службы Российской Федерации» федеральными законами и иными нормативными
правовыми актами РФ, а также конституциями, уставами, законами и иными норма-
тивными правовыми актами субъектов РФ.
ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДОЛЖНОСТЬ — должность в федеральных органах гос.
власти, органах гос. власти субъектов РФ, а также в иных гос. органах, образуемых в со-
ответствии с Конституцией РФ, с установленным кругом обязанностей по исполнению
и обеспечению полномочий данного гос. органа, денежным содержанием и ответствен-
ностью за исполнение этих обязанностей. Г.д. гос. службы подразделяются на следую-
щие группы: высшие Г.д. гос. службы (5 — группа); главные г.д. гос. службы (4 —
группа); ведущие г.д. гос. службы (3 — группа); старшие г.д. гос. службы (2 — группа);
младшие г.д. гос. службы (1 — группа). Специализация г.д. гос. службы устанавливает-
ся в зависимости от функциональных особенностей г.д. гос. службы и особенностей
предмета ведения соответствующих гос. органов. Квалификационные требования к
служащим, замещающим г.д. гос. службы, включают требования к: 1) уровню профес-
сионального образования с учетом группы и специализации г.д. гос. службы; 2) стажу и
опыту работ по специальности; 3) уровню знаний Конституции РФ, федеральных зако-
нов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соот-
ветствующих должностных обязанностей. Гражданам, претендующим на г.д. гос. служ-
бы необходимо иметь: 1) для высших и главных г.д. гос. службы — высшее профессио-
нальное образование по специализации г.д. гос. службы или образование, считавшееся
равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специа-
лизации г.д. гос. службы; 2) для ведущих и старших г.д. гос. службы — выс-
шее-профессиональное образование по специальности «Гос. управление» либо по спе-
циализации г.д. гос. службы или образование, считающееся равноценным; 3) для млад-
292
ших г.д. гос. службы — среднее профессиональное образование по специализации г.д.
гос. службы или образование, считающееся равноценным.
д
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ (англ, delegation) — передача части прав
и обязанностей одних должностных лиц др. Может осуществляться на заранее огово-
ренные сроки.
ДОЛГ СЛУЖЕБНЫЙ — категория этики, внутренне осознаваемое чувство от-
ветственности за порученное дело; понимание необходимости, полезности, значимо-
сти своего труда и честное отношение к своим обязанностям.
ДЕНЬ ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ — метод привлечения молодых людей на работу в
организации или для обучения в образовательном учреждении. Широко распростра-
нен в ВУЗах. Как правило, раз в год за один или два месяца до начала вступительных
экзаменов ВУЗы проводят д.о.д. На общем собрании (или на собрании по специально-
стям, специализациям) руководители ВУЗа, деканы, заведующие кафедрами расска-
зывают абитуриентам о специальности (специализации), о знаниях и навыках, кото-
рые получают студенты, обучаясь в ВУЗе, месте их будущей работы. Абитуриентов
знакомят с правилами приема в ВУЗ. После собрания организуются экскурсии на ка-
федры, лаборатории, производственные мастерские и компьютерные центры ВУЗа.
Проводится продажа учебно- методической литературы в помощь поступающим.
Д.о.д. позволяют увеличить конкурс при поступлении в образовательное учреждение
и улучшить качество принимаемых студентов.
Е
ЕДИНОНАЧАЛИЕ — организационный принцип управления и такая форма ор-
ганизации системы управления производством, которая обеспечивает каждому работ-
нику одного непосредственного начальника. В такой системе руководитель является
единоличным главой организации, имеющим право принимать от имени своей орга-
низации юридически обязательное решение; он несет личную, персональную ответст-
венность за деятельность возглавляемой им организации.
3
ЗАКОН ПАРКИНСОНА — объем работы возрастает в той мере, в какой это не-
обходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение. Наблюдая за работой
гос. учреждений, Паркинсон установил, что чиновник стремится увеличивать число
подчиненных, и чиновники создают работу друг для друга.
ЗАМОРАЖИВАНИЕ НАЙМА НОВЫХ РАБОТНИКОВ — метод, применяе-
мый администрацией с целью снижения численности работников организации за счет
естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей. Применение
этого метода ухудшает показатели работы организации, т.к. естественная убыль пер-
сонала происходит, как правило, за счет ухода на пенсию или увольнения квалифици-
рованных работников, имеющих возможность получить лучшую работу. В результате
такой кадровой политики в организации возникает дефицит квалифицированных спе-
циалистов.
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕР-
СОНАЛОМ (ПО КАДРАМ) — работник, организующий кадровую работу по всему
циклу управления персоналом: от найма работника до его увольнения или прекраще-
ния работы в данной организации. Ему подчиняются службы управления персоналом:
293
отдел кадров, отдел обучения, отдел организации труда и заработной платы, соц.
служба и др. отделы соц. инфрастуктуры, отдел охраны труда и техники безопасно-
сти, лаборатория социологии, отдел научно-технической информации и др. З.д.о. по
у.п. утверждает: сметы расходов отделов службы управления персоналом, заявки на
обучение кадров с учетом предложений структурных подразделений организации,
учебные программы по обучению кадров; графики проведения обучения; графики
очередности отпусков работников службы управления персоналом; инструкции по
технике безопасности; заявки на выпускников вузов, техникумов и средних учебных
заведений; штатные расписания служб и структурных подразделений организации;
положения по оплате труда; должностные инструкции персонала службы управления
персоналом; графики проверки знаний руководителей и специалистов; экзаменацион-
ные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; положение по оцен-
ке деятельности сотрудников; графики работы подразделений организации; акты о
расследовании несчастных случаев. З.д.о. по у.п. подписывает приказы: о назначении,
перемещении и увольнении руководителей и специалистов (кроме директоров филиа-
лов и заместителей директоров организации), об увольнении за нарушение трудовой и
производственной дисциплины по ст., предусмотренным КЗоТ РФ; о назначении по-
собий женщинам, имеющим детей в возрасте до трех лет, в пределах утвержденных
смет; о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет; о предос-
тавлении отпусков с сохранением и без сохранения заработной платы; поручения и
документацию при оформлении пенсий; представление документации на выплату
ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от
рождения до шести лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет; прика-
зы о выделении единовременного пособия при рождении ребенка; о выплате едино-
временного вознаграждения при выходе на пенсию; об обучении работников органи-
зации; об организации практического обучения студентов вузов, учащихся технику-
мов и ПТУ; о присвоении квалификационных разрядов на основании протоколов ква-
лификационных комиссий; др. приказы, подготовленные отделами службы управле-
ния персоналом, относящиеся к их компетенции; договоры с институтами повышения
квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями
и др. обучающими организациями в пределах утвержденных смет; договоры с НИИ и
организациями на проведение научно-исследовательских работ, приказы о сокраще-
нии штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями; по-
ложение об оплате труда руководителей, специалистов и других служащих службы
управления персоналом; расчетные ведомости соц. страхования, справки, относящие-
ся к заработной плате и социальному страхованию, исходящую служебную коррес-
понденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из
службы; заявки на приобретение наглядных пособий, правил, методической инфор-
мационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасно-
сти; договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный
план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий.
З.д.о. по у.п. согласовывает с директором организации назначение директоров филиа-
лов и заместителей директоров организации; организацию обучения и стажировки ра-
ботников организации за границей; сроки и программы обучения руководителей
высшего уровня управления; с заместителем директора по экон, вопросам — сметы
доходов и расходов; использование средств фонда потребления; заключение догово-
ров с использованием денежных средств; с заместителем директора по коммерческим
вопросам — обеспечение службы управления персоналом оргтехникой; с директора-
ми филиалов — мероприятия коллективного договора; штатные расписания; планыи
перспективного развития численности и уровня оплаты труда; структурные измене-
ния.
294
ЗАПРЕТ НА ПРОФЕССИИ — лишение граждан права на определенные виды
деятельности по политическим мотивам. В отдельных странах поступающий на рабо-
ту должен проходить проверку на лояльность со стороны федеральных ведомств. Это
противоречит праву граждан свободно избирать вид деятельности независимо от ве-
роисповедания и убеждений. Проводятся также мероприятия по увольнению из орга-
низаций работников, политические взгляды которых не устраивают власть.
ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ СЛУЖЕБНЫМ ПОЛОЖЕНИЕМ — совершение
должностным лицом действий, хотя и входящих в круг его служебных полномочий,
но в конкретном случае являющихся незаконными; либо не совершение действий, ко-
торые должностное лицо обязано было предпринять по своим служебным обязанно-
стям. Мотивом з.с.п. является стремление должностного лица получить корыстную
выгоду имущественного или неимущественного характера.
ЗОЛОТЫЕ ВОРОТНИЧКИ — высококвалифицированные ученые и специали-
сты, обладающие предпринимательским талантом в использовании своих профессио-
нальных знаний.
«ЗОЛОТОЕ РУКОПОЖАТИЕ» — метод стимулирования добровольного уволь-
нения из организации лишних работников. Намеченным к увольнению работникам
предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, разме-
ры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая поли-
тика позволяет предпринимателю уйти от лишних проволочек из-за необходимости
консультаций с профсоюзами и получения разрешения от властей, а также приобрести
свободу при выборе кандидатов на увольнение.
И
ИДЕНТИФИКАЦИЯ (лат. identificate — отождествлять) — отождествление себя
с др. человеком, группой людей, коллективом. И. помогает человеку овладевать раз-
личными видами деятельности, усваивать нормы поведения и соц. ценности. И. — это
также отождествление кем-либо одного человека с др., их способностей, навыков,
возможностей или отождествление способностей человека с требованиями, предъяв-
ляемыми к нему какой-то соц. ролью (напр., специалист по управлению персоналом
сравнивает качества работника с требованиями должности, в которой ему предстоит
работать на предмет их тождественности).
ИЕРАРХИЯ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА — ступени подчинения мотивов, по-
буждающих работников к эффективной деятельности. В США следующая и.ц.п.:
1) интересная работа и сознание полезности личного вклада; 2) справедливость оцен-
ки труда со стороны руководителя; 3) возможность участия в принятии решений; 4)
стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста; 5) размер опла-
ты труда. В разных странах в различные периоды их развития и.ц.п. меняется.
ИЗУЧЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ — метод исследования, широко распространенный
в кадровой работе. Основным содержанием метода и.д. является сбор письменных ма-
териалов об изучаемом объекте (явлении) и их анализ (контент-анализ) посредством
специально разработанных методических приемов. И.д. позволяет обстоятельно ис-
следовать процесс развития явления (или характеристики объекта) по отдельным по-
зициям, а также в целом.
ИНФОРМАЦИЯ О ПЕРСОНАЛЕ — совокупность всех оперативных сведений, а
также процессов их обработки для кадрового планирования И. о п. должна отвечать
следующим требованиям: простоты — информация содержит столько данных и только
в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае; наглядности — сведе-
295
ния должны быть представляются таким образом, чтобы дать возможность быстро оп-
ределить главное, а не скрывать его за многословием (для этого следует использовать
таблицы, графики, цветное оформление материала); однозначности — сведения должны
быть ясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и ло-
гической однозначностью материала; сопоставимости — сведения должны приводиться
в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри
организации, так и вне ее; преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные
временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы
представления; актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и свое-
временными, то есть представляться без опозданий.
ИЕРАРХИЯ (гр. hierarchia) — порядок подчинения низших должностей, подраз-
делений, органов высшим.
К
КАДРОВАЯ СЛУЖБА ГОСУДАРСТВЕННОГО ОРГАНА — подразделение
гос. органа, выполняющее следующие функции: 1) обеспечение проведения конкур-
сов на замещение вакантных гос. должностей гос. службы, аттестаций, прохождение
гос. служащими испытания при замещении гос. должностей гос. службы; 2) оформле-
ние решений гос. органов, связанных с прохождением гос. служащими гос. службы;
ведение личных дел гос. служащих; внесение необходимых записей в трудовые книж-
ки гос. служащих; 3) консультирование гос. служащих по вопросам их правового по-
ложения, соблюдения ограничений, связанных с гос. службой; 4) анализ уровня про-
фессиональной подготовки гос. служащих, организация переподготовки и повышения
квалификации гос. служащих.
КАДРЫ ПРОИЗВОДСТВА — работники, непосредственно занятые в производ-
ственном процессе в качестве основных и вспомогательных рабочих. При классифи-
кации к.п. принято выделять: основных рабочих, вспомогательных рабочих, младший
обслуживающий персонал, учеников, работников охраны (см.).
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА — система знаний, взглядов, принципов, методов и
практических мероприятий гос. органов и организаций основного звена управления,
направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех
сферах человеческой деятельности. К.п. не может формироваться произвольно, т.к.
отражает главные стороны общественных отношений и носит объективно обуслов-
ленный характер. К.п. играет важную роль в развитии цивилизованного общества, от-
дельной организации.
КАДРОВАЯ ПРАКТИКА — система приемов, навыков, способов, форм и мето-
дов кадровой работы, разработанных и применяемых в практике гос. органов и от-
дельных организаций.
КАДРОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ — затраты организации в денежном выражении на
персонал и его развитие. К.и. рассматриваются в передовых компаниях мира как наи-
более выгодные, т.к. быстро окупаются. Эффективность деятельности служб управле-
ния персоналом организации оценивают по сроку окупаемости расходов, вложенных
в персонал.
КАДРОВАЯ КВОТА — централизованно устанавливаемая численность опреде-
ленной категории персонала, напр., инвалидов, молодых специалистов, подлежащая
приему в организацию в обязательном порядке, а также подлежащая увольнению,
досрочному уходу на пенсию и т.д.
КАДРОВАЯ РАБОТА — деятельность гос. органов, органов управления отдель-
ных организаций, кадровых служб и должностных лиц различных уровней иерархии,
296
направленная на реализацию кадровой политики. Составные части к.р. — формирова-
ние системы управления персоналом и ее стратегии; планирование кадровой работы,
найм, отбор и прием кадров; деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;
обучение, управление карьерой и продвижением кадров; мотивация, организация тру-
да и обеспечение безопасности деятельности персонала; управление нововведениями
в кадровой работе, создание нормальной психологической обстановки в коллективе и
т.п.
КАДРОВЕДЕНИЕ — наука, входящая в систему управленческих наук и иссле-
дующая персонал и работу с ним в гос. органах, общественных, научно-
исследовательских, учебных, производственных и иных организациях. Центральная
задача к. — разработка принципов, форм и методов поиска, подготовки, использова-
ния и движения руководителей и специалистов для достижения стратегических целей
государства и отдельных организаций.
КАДРОВИК — сотрудник одного из подразделений службы управления персона-
лом. Часто к. называют кадрового работника организации.
КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ (англ, consulting) — консультационные услуги,
оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам работы с кад-
рами. К.к. занимаются специально созданные организации.
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая
задачу предоставления работающим рабочих мест в нужный момент времени и в не-
обходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требова-
ниями организации. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации,
должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности,
обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных чело-
века условий труда и обеспечения занятости. К.п. осуществляется в интересах как ор-
ганизации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким пер-
соналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее
целей. К.п. должно создавать условия для мотивации более высокой производитель-
ности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь
рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован вы-
сокий и постоянный заработок. Задача к.п. — учет интересов всех работников органи-
зации. К.п. эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в
организации. К.п. должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, ка-
кой квалификации, когда и где будут необходимы. Каким образом можно привлечь
необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба? Как лучше ис-
пользовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить
развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания зна-
ний персонала в соответствии с требованиями организации? Каких затрат потребуют
запланированные кадровые мероприятия? Цели и задачи к.п. реализуются посредст-
вом осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных
в оперативном плане работы с персоналом (см.).
КАРЬЕРА СКРЫТАЯ — вид карьеры, наименее очевидный для окружающих;
доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные дело-
вые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение
к адру, руководству организации. Напр., приглашение работника на недоступные др.
сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера,
получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, довери-
тельные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник мо-
297
жет занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако
уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в зани-
маемой должности.
КАРЬЕРА СТУПЕНЧАТАЯ — вид карьеры, совмещающий в себе элементы го-
ризонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуще-
ствляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает
значительный эффект. К.с. встречается довольно часто и может принимать как внут-
риорганизационные, так и межорганизационные формы.
КАРЬЕРА ВЕРТИКАЛЬНАЯ — вид карьеры, с которым чаще всего связывают
само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под
к. в. понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повыше-
ние в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
КАРЬЕРА ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ — вид карьеры, означающий, что
конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все
стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, под-
держка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию
последовательно в стенах одной организации. К. в. может быть специализированной и
неспециализированной (см.).
КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ — вид карьеры, предполагающий либо пере-
мещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определен-
ной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в
организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целе-
вой группы, программы и т.п.); к к.г. можно отнести расширение или усложнение за-
дач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Понятие «к.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организаци-
онной иерархии.
КАРЬЕРА ДЕЛОВАЯ — поступательное продвижение личности в какой-либо
сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возмож-
ностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед
по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обога-
щения. Напр., получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа,
власти, большего количества денег. К.д. — это не только продвижение по службе.
Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Напр., карьера менедже-
ра, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек,
матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на к,д.,
является частью карьеры. К.д. начинается с формирования субъективно осознанных
собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути само-
выражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально
осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятель-
ностью на протяжении рабочей жизни человека. Виды к.д.: внутриорганизационная,
межорганизационная, профессиональная — специализированная, профессиональная
— неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная
(скрытая), ступенчатая.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессио-
нальной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение сле-
дующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного со-
трудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного со-
трудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости
процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практи-
298
чески нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса пла-
нирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служеб-
ного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного
потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала
работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей слу-
жебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в
персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
КАРЬЕРА МЕЖОРГАНИЗАЦИОННАЯ — вид карьеры, означающий, что кон-
кретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все
стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, под-
держка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию с сохранением
работы на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть
специализированной и неспециализированной.
КАРЬЕРА-МОЛНИЯ — стремительный путь к успеху, видному положению в
обществе за чрезвычайно короткое время.
КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ — специализированная — вид карьеры;
характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в к.п. — с. может
пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в
рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Напр., на-
чальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. органи-
зации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с
изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Др.
пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управле-
нию персоналом организации, где он работает.
КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ — иеспециализированиая — вид карье-
ры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руково-
дитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании,
а не по какой-то отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек
должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более, чем на три года. Считается вполне нормально, если руко-
водитель отдела сбыта может занять должность руководителя отдела снабжения и на-
оборот. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значи-
тельно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае по-
теряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлени-
ем об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени к.п. — к. работник мо-
жет пройти как в одной, так и в разных организациях.
КАРЬЕРИЗМ — отрицательное моральное качество человека, который подчиняет
вся свою профессиональную и общественную деятельность достижению цели продви-
жения по службе. Карьерист лишь внешне демонстрирует свою преданность поручен-
ному делу. Его характерные черты — приспосабливаемосгь, беспринципность, угодни-
чество; он безразличен к интересам дела и судьбам работающих с ним людей.
КАРЬЕРОГРАММА — инструмент управления карьерой; графическое описание
того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.
Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по
результатам которых строятся к. для различных специалистов и руководителей.
КЕЛЕЙНОСТЬ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — скрытность в решении кадровых
вопросов, приводящая к необоснованному повышению в должности работника не в
299
зависимости от деловых и профессиональных качеств, а на основе, напр., преданности
вышестоящему должностному лицу. Такой принцип кадровой работы позволяет по-
низить в должности или уволить честного и квалифицированного работника, оказав-
шегося неугодным руководству.
КОНСУЛЬТАНТ — квалифицированный специалист в какой-либо области чело-
веческой деятельности, дающий советы др. специалистам, нуждающимся в них.
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-
методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, це-
лей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также органи-
зационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в кон-
кретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает:
разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления
персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управле-
ния персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как
объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующе-
го целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Сис-
тема управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организа-
ционной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функ-
циональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления
персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую
оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,
управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, вы-
свобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей ор-
ганизаций с профсоюзами и службами занятости. Основу к.у.п. организации в на-
стоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его моти-
вационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задача-
ми, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, из-
менение экономической и политической систем одновременно несут как большие
возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее сущест-
вования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждо-
го человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значи-
мость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации инди-
вида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления
персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих
воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организа-
ции, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, дав-
ления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением ма-
териальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией,
группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, рег-
ламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе
без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, осно-
ванных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии
интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно
сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается
приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к
рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы
административного воздействия, практически неограниченной исполнительной вла-
сти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на
экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых под-
300
ходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за преде-
лами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к по-
требителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к
бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом
экон, смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, усту-
пая место культуре и рынку. Обобщение опыта отечественных и зарубежных органи-
заций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обес-
печение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие.
КУЛУАРНЫЙ ПОДБОР КАДРОВ (фр. qouloirs — коридоры) — метод подбора
кадров с помощью закулисных сделок, махинаций в обход установленного порядка
назначения должностных лиц в госаппарате и различных организациях. К.п.к. скрыт
от общественности и совершается группой заинтересованных влиятельных лиц с це-
лью проведения нужных людей на соответствующие должности.
Л
ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — должностное лицо, непосредственно руко-
водящее прямыми исполнителями какого-либо вида деятельности (напр., директор,
начальник цеха, мастер, бригадир).
ЛИЧНОЕ ДЕЛО ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО — документ, в ко-
тором отражается прохождение гос. службы гос. служащим. Л.д.г.с. ведется кадровой
службой соответствующего гос. органа и при переводе гос. служащего на новое место
гос. службы передается по указанному месту гос. службы. Ведение нескольких лич-
ных дел одного гос. служащего не допускается. Сведения о гос. служащих, в т.ч. све-
дения о гос. служащих, включенных в резерв на выдвижение на вышестоящие гос.
должности гос. службы, вносятся в федеральный реестр гос. служащих субъектов РФ.
Порядок ведения личных дел и реестров гос. служащих осуществляется в соответст-
вии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами субъектов
РФ. Сбор и внесение в личные дела и реестры гос. служащих сведений об их полити-
ческой и религиозной принадлежности, о частной жизни запрещаются.
ЛИШЕНИЕ ПРАВА ЗАНИМАТЬ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ДОЛЖНОСТИ (или зани-
маться определенным видом деятельности) — наказание, которое может быть применено,
напр., к должностному лицу, злоупотребившему своим служебным положением или со-
вершившему с использованием служебного положения хищение гос. имущества или
имущества организации. Такое наказание предусмотрено уголовным законодательством
РФ, на основании которого осужденный лишается права занимать конкретные должности
(или заниматься конкретным вадом деятельности) на определенный срок.
ЛИШЕНИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРАВ — один из видов адм. взысканий. Применя-
ется на срок до трех лет за грубое или систематическое нарушение порядка использова-
ния представленным гражданину правом (правом управления транспортными средства-
ми, правом охоты). Не могут быть лишены права управления транспортными средства-
ми лица, которые пользуются этим правом в связи с инвалидностью, за исключением
случаев управления в состоянии алкогольного опьянения. Права охоты не могут быть
лишены лица, для которых охота—основной источник существования.
м
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области
управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-
301
документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом
аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда
и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию
управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспе-
чивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уров-
ня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и оп-
ределяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала;
поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и кон-
троль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специа-
листов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специали-
стами организацию с учетом перспектив ее развития; изучает профессиональные дело-
вые и личностные качества работников с целью рационального их использования; соз-
дает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников,
планирование карьеры; участвует в разработке организационной структуры, штатного
расписания организации и предложений по расстановке специалистов; организует учет
и движение персонала; изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по
ее снижению; управляет занятостью персонала; оформляет прием, перевод и увольнения
работников; участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия; за-
нимается профориентационной работой; формирует трудовой коллектив (групповые и
личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и
умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность); ор-
ганизует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых спе-
циалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует
работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию резерва, атте-
стации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании
трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций; разрабатывает и применяет со-
временные методы управления персоналом; использует компьютерную технику при об-
работке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;
решает правовые вопросы в трудовых отношениях; управляет соц. и производственны-
ми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и
эстетики труда, в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информаци-
онной безопасности; организует работу с увольняющимися работниками.
МЕТОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЫНКА ТРУДА —
способы воздействия государства на рынок труда; различают два основных типа воз-
действия — прямое и косвенное. Прямое воздействие носит регулирующий и коррек-
тирующий характер и заключается в организации общественных работ, стимулирова-
нии создания новых рабочих мест, развитии системы производственного обучения и
переподготовки, стимулировании или, наоборот, сдерживании развития производства
в тех или иных регионах, регламентации продолжительности рабочего дня, недели,
месяца, международной миграции трудовых ресурсов, организации сезонных работ.
Косвенное воздействие на рынок труда заключается в изменении хозяйствования в
сторону стимулирования или торможения экономических процессов. Сюда можно от-
нести налоговую, кредитно-денежную политику, госзакупки, политику в области
амортизации основных фондов, стимулирование научных исследований, опытно-
конструкторских разработок, бюджетное субсидирование ряда отраслей. Если прямое
воздействие оказывает влияние в основном на предложение труда, то косвенное — на
спрос. С целью регулирования занятости и безработицы государство может приме-
нять целый комплекс методов, в частности, экон., адм., соц.-психологические. Под
экон, методами подразумевается определенная политика достижения полной занято-
сти за счет кредитования, субсидирования, льгот и дотаций работодателям, регулиро-
302
вания уровня и конкретных ставок процента и подоходного налога; госзакупки как
производительного, так и непроизводительного характера, усиление гос. сектора в
экономике и др. К адм. методам относятся: снижение пенсионного возраста, установ-
ление определенной продолжительности рабочей недели, оплачиваемого отпуска, ли-
берализация или ограничение миграции и эмиграции рабочей силы, регулирование
некоторых вопросов трудоустройства отдельных категорий населения; гос. законода-
тельные акты, регулирующие процесс обучения и образования, трудоустройство
представителей отдельных групп населения, направленные против дискриминации
некоторых из них, в частности, молодежи и женщин. Соц.-психологические методы
заключаются в обосновании и разъяснении политики полной занятости, достижении
оптимального сочетания интересов работодателей и работников, привлечении работ-
ников к процессам управления на различных уровнях, разъяснении и объяснении объ-
ективной необходимости в условиях рыночной экономики наличия системы социаль-
ного партнерства.
МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ работников аппарата управле-
ния — способы расширения знаний, развития навыков, умения, мастерства работни-
ков аппарата управления, освоения ими передового опыта в процессе практической
работы, при обучении в специализированных учреждениях или путем самообразова-
ния. М.п.к. при обучении в специализированных учреждениях делятся на две группы:
традиционные и активные. Традиционные М.п.к. — лекции, практические занятия,
семинары. Активные М.п.к. делят на две подгруппы: методы, основанные на обмене
опытом и знаниями (стажировки, выездные занятия, семинары в передовых организа-
циях); методы способствующие совершенствованию умений и навыков слушателей в
принятии решений (ситуационные методы и различные деловые игры). М.п.к. при са-
мообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми — самостоя-
тельное изучение литературы, передового опыта и др. — и косвенными — воздейст-
вие телевидения, радио, печати, искусства и др. Все М.п.к. взаимосвязаны и взаимоза-
висимы, их эффективность зависит от этичности самого работника, повышающего
квалификацию. Состав М.п.к., используемых в учебном процессе, определяется целью
и задачами обучения, учебным планом, программами курсов изучаемых дисциплин,
уровнем базовой подготовки слушателей.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллек-
тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы
м.у.п.: адм., экон, и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мо-
тивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой дея-
тельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламенти-
рующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характер-
но их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управ-
ления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон, и
соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздейст-
вия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно опреде-
лить силу их воздействия и конечный эффект. Экон, методы осуществляют матери-
альное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на ис-
пользовании экон, механизма управления. Соц.-психологические методы управления
основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в
коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значи-
тельной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифициро-
вать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирова-
303
ния, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Бо-
лее подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной
функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку
всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы: найма, отбора и приема персо-
нала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала,
мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персо-
нала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала,
организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-
профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ — лица, окончившие полный курс обучения и
защитившие дипломный проект (работу), сдавшие гос. экзамены в высшем и среднем
специальном учебном заведении или направленные на работу комиссией по персо-
нальному распределению.
н
НАДОМНИК — работник, выполняющий порученную ему организацией работу
на дому.
НАЗНАЧЕНИЕ — постановление, приказ, распоряжение о зачислении кого-либо
на должность, работу.
НАЕМНЫЙ РАБОТНИК — работник, заключивший с работодателем трудовой
контракт или устное соглашение об условиях трудовой деятельности за определенное
вознаграждение.
НАСТАВНИЧЕСТВО — форма воспитания и профессиональной подготовки мо-
лодежи на производстве, в профтехучилищах и т.п. Н. имеет индивидуальную и коллек-
тивную формы. В Н. сложился ряд направлений: коллективное шефство первичного
коллектива (бригады, участка) над отдельными молодыми рабочими; индивидуальное
шефство ветеранов труда над группой новичков и наставничество в рамках семейных
династий и др. В организации вводится должность мастер-наставник, под руководством
которого молодой рабочий осваивает профессию и проходит период адаптации к труду
и коллективу. Подбор наставников ведется индивидуально, с учетом мнения коллекти-
вов бригад, смен, участков, где они работают, отделами кадров, руководителями цехов,
мастерами. Для координации деятельности наставников организуются Советы настав-
ников, в которые выбираются лучшие представители из числа рабочих педагогов, а так-
же представители общественных организаций и администрации. В Совете наставников
создаются два сектора: производственный (работа по повышению деловой активности и
технического уровня наставников, смотров, конкурсов среди наставников); методиче-
ский (педагогическое воспитание наставников, их методическая подготовка, экскурсии
на родственные организации по обмену опытом работы).
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (см.) — руководитель
подразделения организации, выполняющий следующие функции: участие в формирова-
нии кадровой политики организации; комплектование организации кадрами в соответ-
ствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников отделения, планом ра-
боты и штатным расписанием; анализ отчетов психолога по комплексному социологи-
ческому анкетированию сотрудников, социометрическому исследованию взаимодейст-
вия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию работников; рассмотре-
ние заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, перемещения, увольнения или
неправильного трудового использования; контроль за повышением профессионального
уровня сотрудников; контроль подготовки проектов приказов и распоряжений по кадро-
вому составу и работе с персоналом, оформления необходимых документов о назначе-
304
иии, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам
всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений; контроль
подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудни-
кам; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление
взаимосвязи с руководителями других подразделений по вопросам компетенции отдела;
постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионально-
го уровня в работе с персоналом организации.
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ — несоответствие уровня знаний, умений, навыков и
др. качеств, которыми владеет работник, требованиям занимаемой им должности.
Различают н. профессиональную, соц., интеллектуальную, эмоциональную, физ. и
этическую.
НЕПРЕРЫВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ — непрерывная система обучения, охваты-
вающая общеобразовательную и профессиональную школу, средние специальные и
высшие учебные заведения, переподготовку и повышение квалификации кадров, са-
мообразование. Система н.о. предусматривает необходимость создания возможностей
для удовлетворения потребности человека в обучении на протяжении всей его жизни
в сочетании с конкретной трудовой деятельностью.
НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА— установление нормы затрат рабочего времени на
производство какого-либо продукта или на выполнение определенной работы при со-
блюдении технологической целесообразности, экономической эффективности и необ-
ходимого качества работы.
О
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГАРАНТИЙ ЗАНЯТОСТИ — наиболее сложная проблема
управления персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рас-
сматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает,
когда и кого увольнять. Однако если руководители организации ожидают от работни-
ков готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они
должны предоставлять им определенные гарантии сохранения работы. Японская сис-
тема пожизненного найма — одна из форм гарантированной занятости. В настоящее
время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Это вызвано следующи-
ми причинами: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает произ-
водительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокра-
щению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;
высокая текучесть работников обходится дорого, особенно для организаций с высоко-
квалифицированным персоналом.
ОБЯЗАННОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО — круг действий,
возложенных на гос. служащего. В соответствии с Федеральным законом «Об основах
государственной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ гос.
служащий обязан: 1) обеспечивать поддержку конституционного строя и соблюдения
Конституции РФ, реализацию федеральных законов и законов субъектов РФ, в т.ч. ре-
гулирующих сферу его полномочий; 2) добросовестно исполнять должностные обя-
занности; 3) обеспечивать соблюдение и защиту прав и законных интересов граждан;
4) исполнять приказы, распоряжения и указания вышестоящих в порядке подчинен-
ности руководителей, отданные в пределах их должностных полномочий, за исключе-
нием незаконных; 5) в пределах своих должностных обязанностей своевременно рас-
сматривать обращения граждан и общественных объединений, а также организаций,
гос. органов и органов местного самоуправления и принимать по ним решения в по-
рядке, установленном федеральными законами и законами субъектов Российской Фе-
305
дерации; 6) соблюдать установленные в гос. органе правила внутреннего трудового
распорядка, должностные инструкции, порядок работы со служебной информацией;
7) поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должно-
стных обязанностей; 8) хранить гос. и иную охраняемую законом тайну, также не раз-
глашать ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей
сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан.
ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ — комплекс взаимосвя-
занных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей орга-
низации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с пер-
соналом в организации; составляется, как правило, на год. Для разработки оператив-
ного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных
анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала
(имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и
т.д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, националь-
ная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифи-
цированных рабочих и т.д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев,
прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или
частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжи-
тельность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополни-
тельная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об ус-
лугах и льготах соц. характера, предоставляемых государством и правовыми органи-
зациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными
договорами добровольно).
ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ — выделение из
числа претендентов на вакантную должность руководителя иди специалиста управления
посредством оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные
методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охваты-
вающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отноше-
ние к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме-
ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение
своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддер-
жать передовое; 9) морально-этические черты характера. Первая группа качеств: спо-
собность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к крити-
ке, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать
высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа качеств: чувство личной
ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; тру-
долюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисципли-
ны др.; уровень эстетики работы. Третья группа качеств: наличие квалификации, соот-
ветствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производ-
ством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в
т.ч. в руководящей должности). Четвертая группа качеств: умение организовать систему
управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руково-
дства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возмож-
ностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда др. Пятая группа ка-
честв: умение работать с подчиненными, с руководителями разных организаций, умение
создавать сплоченный коллектив; подобрать, расставить и закрепить кадры. Шестая
группа качеств: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые
письма, приказы, распоряжения; четко формулировать поручения, выдавать задания;
знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в сво-
ем труде, умение читать документы. Седьмая группа качеств: умение своевременно
306
принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; уме-
ние быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа качеств: умение увидеть новое, распознавать и поддерживать новато-
ров, энтузиастов и рационализаторов; умение нейтрализовать скептиков, консерваторов,
ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержа-
нии и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обая-
тельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее
здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экс-
пертов) позиции, наиболее важные для конкретной должности и организации и к ним
добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту
конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к
кандидатам на ту или иную должность следует отличать качества, необходимые при по-
ступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, осво-
ившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится
работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и
степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наи-
большей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качест-
вами, занимает эту должность.
ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ — функциональное подразделение организации; организует
и осуществляет учебно-методическое руководство производственным обучением рабо-
чих, переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и др.
служащих. В соответствии с этими задачами отдел разрабатывает годовые и перспек-
тивные планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ор-
ганизации; комплектует учебные группы по обучению кадров, подбирает преподавате-
лей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без отрыва от про-
изводства; организует: методическую работу с преподавателями и инструкторами про-
изводственного обучения; работу по направлению работников на учебу в вузы, техни-
кумы, институты (факультеты) повышения квалификации; разработку учебных планов,
программ и др. учебно-методической документации для обучающихся, методические
семинары, консультации, лекции и доклады по повышению педагогической квалифика-
ции преподавателей и инструкторов производственного обучения, подготовку трудовых
соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, подго-
товку состава квалификационной комиссии, ее работу и участие в проведении квалифи-
кационных экзаменов, аттестацию руководителей, специалистов и рабочих, практику
студентов и учащихся, учет составления установленной отчетности по подготовке, пе-
реподготовке и повышению квалификации кадров.
ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ — функциональ-
ное подразделение организации, выполняющее: нормирование и организацию труда,
тарификацию трудовых процессов, разработку систем оплаты труда, организацию и
планирование труда и заработной платы с учетом условий и режимов труда и отдыха,
управление всеми видами трудовой мотивации — высокий уровень заработной платы,
благоприятные условия для карьеры, предоставление необходимой самостоятельно-
сти в работе, создание условий для реализации идей того или иного работника, заин-
тересованность в своей работе, обеспечение уверенности работника в том, что он не
потеряет свое рабочее место, хорошее материальное обеспечение в старости, благо-
приятный стиль управления, обеспечение удовлетворенности своим трудом, создание
возможностей для самореализации работника как личности, состязательности в труде;
307
разработку и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование
колдоговора и организации контроля за ходом его выполнения; контроль за соблюде-
нием трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, правил внутрен-
него распорядка; организация работы по аттестации рабочих мест и согласование
графиков работы структурных подразделений; анализ технико-экон, показателей
структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по
трудовым показателям.
ОТДЕЛ ОХРАНЫ ТРУДА И ТЕХНИКИ БЕЗОПАСНОСТИ — функцио-
нальное подразделение организации, имеющее задачу обеспечения безопасности и
здоровых условий на каждом рабочем месте. В соответствии с этой задачей отдел
организует и координирует работу по охране труда в организации; контролирует
соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда
работников; совершенствует профилактическую работу по предупреждению произ-
водственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий
труда; консультирует работодателей и работников по вопросам охраны труда; ана-
лизирует производственный травматизм и профессиональные заболевания; согласо-
вывает разрабатываемую в организации проектную документацию в части соблю-
дения в ней требований по охране труда; анализирует и обобщает предложения по
расходованию средств фонда охраны труда организации; составляет отчетность по
охране труда.
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — функциональное подразделение
организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению
персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организа-
циях. О.у.п. определяет потребность в работниках различных специальностей; осуще-
ствляет маркетинг персонала; составляет банки данных по всем должностям и про-
фессиям, контролирует др. рациональное использование персонала; составляет все
необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников;
оформляет им все виды отпусков и больничные листы, подготавливает материалы на
награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий, а также приказы о
выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями возна-
граждений; составляет установленную статистическую отчетность; ведет всю уста-
новленную кадровую документацию, подготавливает необходимые материалы и до-
кументы для руководства организации и вышестоящих органов; формирует резерв
(подбор, отбор, комплексное психо-социологическое исследование и изучение резер-
ва, выдает рекомендаций по его дальнейшему использованию, составляет банк дан-
ных резерва, проводит соц.-психологическое обучение); изучает и анализирует уро-
вень профессиональных знаний персонала, определяет потребность в повышении его
квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследо-
вания организует мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой
карьеры; управляет соц.-бытовым обеспечением персонала; формирует здоровый мо-
рально-психологический климат в коллективе.
ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ — функциональное подразделение органи-
зации, осуществляющее права и предоставляющие гарантии соц. защиты каждому ра-
ботнику. О.с.з. разрабатывает формы соц. защиты работающих; планирует использо-
вание средств соц. страхования; организует: фонд материальной помощи, оформление
пенсионных дел и работу с ветеранами труда; медицинские и др. виды страхования
работающих, выплату ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными
путевками, соц. защиту молодежи и женщин; общественные мероприятия для нуж-
дающихся в соц. защите работников и ветеранов.
308
ОФИС ГЛАВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ — коллективный орган управления ор-
ганизацией в ряде развитых зарубежных стран. Быстро меняющаяся экон, ситуация
требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех основных ар-
хетипов руководителя (лидер, администратор, плановик, предприниматель). Едино-
личное руководство уступает место о.г.р., а подход, при котором во главе организа-
ции ставится тот архетип, который учитывает специфику данного момента, все менее
эффективен в динамично меняющихся экон, условиях деятельности организации.
п
ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ СЛУЖЕБНАЯ ЛЕСТНИЦА — подход, используемый зару-
бежными компаниями, в частности, международной компанией «ЗМ», для предотвра-
щения ухода научных кадров на адм. работу и состоит в том, что наряду с адм. служеб-
ной лестницей создается лестница научных должностей и званий, оплата которых не
ниже адм. должностей (вопреки сложившейся практике, в результате которой многие
талантливые ученые уходят на адм. работу, нанося ущерб развитию науки).
ПЕРСОНАЛ (лат. personalis — личный) — личный состав или работники органи-
зации, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ (англ, personal rewards) — моральное или
материальное поощрение работника за качественное и своевременное выполнение
обязанностей.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА — мероприятия,
имеющие существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие
структурных сдвигов рационализации производства или управления организацией об-
разуется избыток работающих. П.в.п. позволяет сохранить квалифицированные кад-
ры, их уход может нанести ущерб самой организации и создать соц. трудности для
увольняющегося. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется
на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень
добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника, т.е. по
собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с
выходом на пенсию. Главная задача служб управления персоналом при планировании
работы с увольняющимися работниками — максимально возможное смягчение пере-
хода в иную производственную, соц., личностную ситуацию. Увольнение из органи-
зации вследствие ухода на пенсию характеризуется радом особенностей, отличающих
его от предыдущих видов увольнений: выход на пенсию может быть заранее преду-
смотрен и спланирован с достаточной точностью по времени; это событие связано с
существенными изменениями в личной сфере; значительные перемены в образе жиз-
ни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего
ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный раз-
лад с самим собой. Гос. кадровая политика и отношение организаций к пожилым со-
трудникам — мерило уровня культуры управления и цивилизованности экон, системы
страны.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ, СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНА-
ЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ — составление плана; начиная с момента принятия ра-
ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо
организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по сис-
теме должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспекти-
вы на краткосрочный и долгосрочный период, но также те показатели, которых он
должен добиться в расчете на продвижение по службе. Одной из форм П.д.к.,с.-п.п.
309
является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система воз-
никла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффектив-
ность. Человек, получив образование, поступает на работу в японскую компанию и
работает там до выхода на пенсию. За это время в рамках одной компании сотрудник
может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по служ-
бе. Преимущество пожизненного найма, в том, что каждый сотрудник в мыслях на-
прямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его лич-
ное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность
в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожиз-
ненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется
только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового
положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занято-
сти не записаны в официальных документах.
ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА — мероприятия по
созданию условий для эффективной реализации психофизических возможностей, ум-
ственно-квалификационных способностей работника на конкретном рабочем месте,
по созданию творческой, здоровой психофизиологической атмосферы в организации.
Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы того
или иного работника необходимо учитывать психические и физ. нагрузки на человека
и сопоставлять их с возможностями претендента. П.и.п. позволяет предъявить к нему
требования, исключить профессиональные заболевания, наступление ранней инва-
лидности, производственный травматизм и обеспечить условия труда, достойные че-
ловека. Особое внимание надо уделять вопросам занятости молодежи, женщин, по-
жилых работников, лиц с ограниченными физ. и психическими возможностями, ис-
пользовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необ-
ходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА — прогнозирование персональных
продвижений, их последовательность и соответствующие им мероприятия; требует
проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных со-
трудников. Основа п.к.р. для выдвижения на управленческие должности организа-
ции — подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут ва-
кантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по ка-
ждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения
должностей, имеющих разнообразные формы в зависимости от особенностей и тра-
диций различных организаций. Схемы замещения должностей — это вариант схемы
развития организационной структуры организации, ориентированной на конкретные
личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных
схем замещения должностей лежат типовые схемы замещения должностей, разраба-
тываемые службами управления персоналом под организационную структуру, пред-
ставляющие собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ
КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА — мероприятия по внутриорганизационному,
внеорганизационному обучению и спецподготовке; позволяют полнее использовать
собственные трудовые ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров на
внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности, моти-
вации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изме-
няющимся условиям деятельности на том же самом рабочем месте. В практике сло-
жилось две формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров ор-
ганизации: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте более
310
дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и об-
легчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в ауди-
ториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся зада-
ний, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производст-
венный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делеги-
рования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места
более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвле-
чением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется
среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшие методы обучения
вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных про-
изводственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп
по обмену опытом, создание кружков качества.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — начальная ступень
процесса кадрового планирования; базируется на данных об имеющихся и запланиро-
ванных рабочих местах, штатном расписании, плане замещения вакантных должно-
стей, и др. информации о персонале организации — с одной стороны, а также на фи-
нансовом плане, инвестиционном плане, плане производства, маркетинговом плане,
организационном плане и др. разделах плана организации, с другой. При определении
потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руко-
водителей соответствующих подразделений.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА — целенаправленные ме-
роприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе по-
требности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутрен-
ние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющий-
ся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перерас-
пределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние
источники привлечения персонала—это найм новых работников или применение ли-
зинга персонала.
ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ — основа разработки произ-
водственных и соц. показателей организации. Доля расходов на персонал в себестои-
мости продукции и услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием
прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал.
Введение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации
персонала, который становится более дорогим. Изменение законов в области трудово-
го права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости
увеличивают расходы на персонал. При п.р. на п. учитываются следующие статьи за-
трат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на соц. страхование,
расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподго-
товку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на обще-
ственное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культурой и физ. воспитанием,
здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением
спецодежды. Должны планироваться расходы на охрану труда и окружающей среды,
на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофи-
зиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического
климата в организации, расходы на создание рабочих мест. Большая текучесть кадров,
создает дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее ин-
структажем и освоением работ, растут размер оплат сверхурочных работ, брак и про-
стои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступа-
ет ранняя инвалидность. Это приводит к росту себестоимости продукции и услуг и
311
снижению конкурентоспособности организации. По мере развития рыночных отно-
шений необходимо учитывать при планировании новые виды затрат, связанные с уча-
стием работников в прибылях и капитале организации.
ПЛАНИРОВАНИЕ СЛУЖЕБНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ (англ.) — планирование
организацией служебного роста своих работников в целях удовлетворения потребно-
стей организации в квалифицированных кадрах и отдельного работника в его карьер-
ном росте.
ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ — целенаправленные меро-
приятия, связанные с решением одной из самых сложных проблем работы с персона-
лом организации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их
взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная адаптация перво-
го к новым профессиональным и соц.-экон, условиям труда. При планировании выде-
ляют первичную и вторичную адаптации. Первичная адаптация — это приспособле-
ние молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как прави-
ло, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений); вторичная адапта-
ция — это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельно-
сти (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль). С
одной стороны, в условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторич-
ной адаптации. С другой стороны, необходимо уделять повышенное внимание пер-
вичной адаптации молодых работников. Эта категория персонала нуждается в особой
заботе со стороны администрации организаций.
ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ — одна из важнейших функций управ-
ленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кад-
ров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопро-
вождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества под-
бора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управле-
ния во многом зависит эффектность работы организации.
ПОЖИЗНЕННЫЙ НАЙМ — одна из форм гарантированной занятости, приме-
няемая в крупных компаниях и гос. учреждениях Японии. Организация нанимает ра-
ботников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает учебные заведения.
Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Работник,
имеющий общий стаж работы в компании в течение 5 и более лет, как правило, не
принимается на работу в др. компанию. Работник не может быть уволен, если он не
совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального
выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Увольнение работника до выхода на пенсию —
суровое наказание, т.к. ему практически уже невозможно устроиться на другую рабо-
ту с такой же заработной платой и гарантией занятости. Системой пожизненного най-
ма охвачено примерно 35% работников Японии.
ПОЛНОМОЧИЯ — официально предоставленные должностному лицу права и
обязанности в какой-либо сфере деятельности.
ПОПЕЧИТЕЛЬСТВО — форма защиты личных и имущественных прав и инте-
ресов несовершеннолетних граждан. Благотворительный акт со стороны организации
или отдельного лица для оказания материальной помощи какой-нибудь организации
или человеку.
ПРАВА ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО — совокупность устанавли-
ваемых и охраняемых гос. норм и правил для гос. служащего. В соответствии с Феде-
ральным законом «Об основах государственной службы Российской Федерации» от
31 июля 1995 г. № 119-ФЗ гос. служащий имеет право на: 1) ознакомление с докумен-
тами, определяющими его права и обязанности по занимаемой гос. должности гос.
312
службы, критерии оценки качества работы и условия продвижения по службе, а также
на организационно-технические условия, необходимые для исполнения им должност-
ных обязанностей; 2) получение в установленном порядке информации и материалов,
необходимых для исполнения должностных обязанностей; 3) посещение в установ-
ленном порядке для исполнения должностных обязанностей организации независимо
от форм собственности; 4) принятие решений и участие в их подготовке в соответст-
вии с должностными обязанностями; 5) участие по своей инициативе в конкурсе на
замещение вакантной гос. должности гос. службы; 6) продвижение по службе, увели-
чение денежного содержания с учетом результатов и стажа его работы, уровня квали-
фикации; 7) ознакомление со всеми материалами своего личного дела, отзывами о
своей деятельности и др. документами до внесения их в личное дело, приобщение к
личному делу своих объяснений; 8) переподготовку и повышение квалификации за
счет средства соответствующего бюджета; 9) пенсионное обеспечение с учетом стажа
гос. службы; 10) проведение по его требованию служебного расследования для опро-
вержения сведений, порочащих его честь и достоинство; 11) объединение в профес-
сиональные союзы (ассоциации) для защиты своих прав, соц.-экон, и профессиональ-
ных интересов; 12) внесение предложений по совершенствованию гос. службы в лю-
бые инстанции.
ПРЕКРАЩЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ — увольнение гос. служа-
щего; прекращение службы в связи с выходом на пенсию. Помимо оснований, преду-
смотренных законодательством РФ о труде, увольнение гос. служащего может быть
осуществлено по инициативе руководителя гос. органа в случаях: достижения им пре-
дельного возраста, установленного для замещения гос. должности гос. службы; прекра-
щения гражданства Российской Федерации; несоблюдения обязанностей и ограничений,
установленных для гос. служащего; разглашения сведений, составляющих гос. и иную
охраняемую законом тайну. Выход на пенсию гос. служащего осуществляется в уста-
новленном порядке. Предельный возраст для нахождения на гос. должности — 60 лет.
Допускается продление нахождения на гос. службе гос. служащих, занимающих выс-
шие, главные и ведущие гос. должности гос. службы и достигших предельного для гос.
службы возраста решением руководителя соответствующего гос. органа. Однократное
продление срока нахождения на гос. службе гос. служащего допускается не более чем
на год. Продление нахождения на гос. службе гос. служащего, достигшего возраста 65
лет, не допускается. После достижения указанного возраста он может продолжать рабо-
ту в гос. органах на условиях срочного трудового договора.
ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ — принятие на службу, осущест-
вляется в соответствии со следующими требованиями. Право поступления на гос. служ-
бу имеют граждане РФ, не моложе 18 лет, владеющие гос. языком, имеющие профес-
сиональное образование и отвечающие требованиям, установленным для гос. служа-
щих. При поступлении на гос. службу не допускается установление каких бы то ни было
прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, на-
циональности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения,
места жительства, наличия или отсутствия гражданства субъекта РФ, отношения к рели-
гии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, созданным в порядке,
предусмотренном Конституцией РФ и федеральным законом. Гражданин не может быть
принят на гос. службу в случаях: 1) признания его недееспособным или ограниченно
дееспособным решением суда, вступившим в законную силу; 2) лишения его права за-
нимать гос. должности гос. службы в течение определенного срока решением суда,
вступившим в законную силу; 3) наличия подтвержденного заключением медицинского
учреждения заболевания, препятствующего исполнению им должностных обязанно-
стей; 4) отказа от прохождения процедуры оформления допуска к сведениям, состав-
313
ляющим гос. и иную охраняемую законом тайну, если исполнение должностных обя-
занностей по гос. должности гос. службы, на которую претендует гражданин, связано с
использованием таких сведений; 5) близкого родства или свойства (родители, супруги,
братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов) с
гос. служащим, если их гос. служба связана с непосредственной подчиненностью или
подконтрольностью одного из них др.; 6) наличия гражданства иностранного государст-
ва, за исключением случаев, если доступ к гос. службе урегулирован на взаимной осно-
ве межгос. соглашениями. Гражданин поступает на гос. службу на условиях трудового
договора. В трудовой договор включается обязательство гражданина, поступающего на
гос. службу, обеспечивать выполнение Конституции РФ и федеральных законов в инте-
ресах граждан РФ. Приведенные условия п. на г.с. установлены Федеральным законом
«Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 г. №
119-ФЗ.
ПРИЕМ НА РАБОТУ — (в качестве рабочего или служащего) — осуществляется
путем заключения трудового договора. В соответствии с Конституцией РФ запрещается
какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых
или косвенных преимуществ при п. на р. в зависимости от пола, расы, национальной
принадлежности и отношения к религии. Не допускается необоснованный отказ от п. на
р. Мотивы отказа должны соответствовать требованиям законодательства. В установ-
ленных законом случаях администрация обязана отказаться от заключения трудового
договора. Так, запрещается п. на р. лиц, не достигших 16 лет (в исключительных случа-
ях — 15 лет): лиц моложе 18 лет — на работы с вредными условиями труда (по специ-
альному списку); запрещается, как правило, совместная служба в одной и той же орга-
низации лиц, состоящих между собой в близком родстве или свойстве (родители, супру-
ги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов),
если их служба связана с непосредственной подчиненностью и подконтрольностью од-
ного из них др. Право граждан заключать трудовой договор может быть ограничено
вступившим в законную силу судебным приговором, устанавливающим в качестве ме-
ры наказания на срок до пяти лет лишения права занимать определенные должности или
заниматься определенной деятельностью. На материально ответственную работу не мо-
гут быть приняты лица, имеющие судимость за корыстные преступления. За необосно-
ванный отказ от п. на р. установлена строгая ответственность. Некоторые категории ра-
ботников при п. на р. (а в дальнейшем — периодически) для определения пригодности
поручаемой работе, а также в целях охраны здоровья населения проходят обязательные
медицинские осмотры.
ПРИНЦИП ЗАСЛУГ — основное исходное положение, широко используемое в
США в политике оплаты и продвижения персонала. Уровень зарплаты, повышение в
должности не зависят от возраста или пола работника и являются следствием реаль-
ных результатов его работы. Дифференциация в оплате работников одной и той же
должности существенна Для оценки результатов труда в организациях проводится
ежегодная аттестация работников. Однако п.з. поощряет индивидуализм, конкурен-
цию, что приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми
работниками.
ПРИНЦИП СТАРШИНСТВА — подход, широко используемый в Японии в по-
литике оплаты персонала. Повышение заработной платы происходит автоматически в
зависимости от стажа работы сотрудника П.с. обеспечивает кадровую стабильность,
способствует созданию сплоченных коллективов, не противопоставляя им отдельных
индивидов.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теорети-
ческие положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и
314
специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объек-
тивно действующих экон, законов и поэтому являются объективными. П.у.п. множе-
ство, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе сле-
дующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях положений: на-
учности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности,
централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управле-
ния; контроля за исполнением решений и др. Ряд американских и японских корпора-
ций широко используют следующие п.у.п. — пожизненный найм, контроль за испол-
нением заданий, основанный на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной
культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение большин-
ством принимаемых решений.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ — политика, основанная на участии
рабочих в принятии управленческих решений организации. Руководящий работник
(начальник цеха, участка, бригадир) освобождает себя от ряда второстепенных функ-
ций, передавая их рабочим, используя их организаторские способности, что позволяет
учесть специфику отдельных участков производства, которые хорошо знает рабочий.
П.д. позволяет использовать гибкие коллективные формы управления производством,
предоставляя право рабочему высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении
производственных проблем.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ РЕКРЕАЦИЯ (лат. recreate — восстановление) отдых
с целью восстановления работником сил, морального состояния, энергии, израсходо-
ванных в процессе трудовой деятельности и необходимых для квалифицированного
выполнения своих служебных обязанностей.
ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, вы-
полняющий следующие функции: 1) методическое обеспечение, организация и прове-
дение регулярных работ по следующим направлениям: психодиагностика профессио-
нально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического со-
стояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при прие-
ме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации про-
фессионального уровня специалистов; формирование и развитие необходимых профес-
сиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, се-
минаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового об-
щения; соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы
подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллек-
тивной деятельности специалистов; психологическое консультирование сотрудников по
профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей; 2) уча-
стие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необхо-
димых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценоч-
ных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация); 3) ока-
зание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем
развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении
конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю
деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения перегово-
ров, совещаний, деловых встреч; 4) участие в проверке обращений и жалоб сотрудни-
ков, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения воз-
никающих проблем; 5) анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по
принятию мер, способствующих адаптации новых работников и молодых специалистов;
6) эргономическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабо-
чих мест и условий труда для различных категорий работников; 7) соблюдение профес-
315
сионально этических норм психолога, сохранение личных тайн при сообщении резуль-
татов индивидуальных психологических обследований. Доведение результатов индиви-
дуального обследования до сведения руководителей только в виде рекомендаций по
профессиональному использованию сотрудников и специалистов, принимаемых на ра-
боту; 8) обеспечение регулярной отчетности перед руководством по работе с персона-
лом о выполненных работах (составление аналитических отчетов и обзоров). Составле-
ние архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведен-
ных психологических исследований; 9) проведение исследований, направленных на со-
вершенствование психологической работы, подготовку методического обеспечения,
внедрение новых разработок.
Р
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персо-
налом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная
на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает:
составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кад-
ров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых,
профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резер-
вов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уро-
вень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людь-
ми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.
Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты; замес-
тители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломирован-
ные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложил-
ся определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров; отбор кандида-
тов должен производиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35
лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее
образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на спе-
циальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника
(стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный
план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, полу-
чают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов систе-
мы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной
оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего окла-
да, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмот-
ренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять
индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции за-
меняемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы;
выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и
предложениями; вести работу по выявлению и использованию резервов производства,
внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов; свое-
временно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять
отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и вносить
предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблю-
дать лично и обеспечивать выполнение подчиненными правил внутреннего трудового
распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязан-
ности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанно-
стями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивиду-
альный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; вы-
давать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопро-
316
сов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; спо-
собствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руко-
водства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности под-
держивать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня;
подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему ис-
пользованию и представлять в соответствующее подразделение по управлению персо-
налом.
РАБОТОДАТЕЛЬ — должностное лицо, предоставляющее работу, наниматель.
Руководитель гос. организации не является р., т.к. сам относится к работающим по
найму.
РАБОТОПОТРЕБНОСТЬ — качество индивида, которое проявляется в потреб-
ности постоянно заниматься любимым делом, получая при этом удовлетворение ре-
зультатами своего труда.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — совокупность организационно-экон, мероприятий
службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его пере-
подготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы про-
фессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей пе-
риодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-
профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят
вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации.
Осуществление мероприятий по р.п. связано с определенными затратами, которые,
как показал международный опыт, быстро окупаются и способствуют прогрессивно-
му развитию организации.
РЕГЛАМЕНТ — совокупность правил, определяющих порядок деятельности го-
сударственных органов, учреждений, организаций, предприятий.
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ТРУДА — управленческий процесс, который обеспечивает:
V четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности горизонтальных и
вертикальных органов управления в различных сферах их деятельности;
V установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и
отдельных работников аппарата управления;
V формирование на нормативно-правовой основе контура системы управления (оп-
ределение количества уровней и звеньев, их взаимосвязей, подчиненности, коли-
чества работников на каждом уровне и по каждой функции управления, их долж-
ностных окладов и т.п.);
V упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;
V установление количественных характеристик управленческих процессов на раз-
ных уровнях (трудоемкости и периодичности выполнения отдельных процедур,
требуемых объемов информации, уровня организации и автоматизации процессов
и пр.);
V определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных
работников;
V четкий порядок подготовки и повышения квалификации управленческих кадров.
РЕЕСТР ГОСУДАРСТВЕННЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ РФ — список (указатель), включает гос. должности, классифицированные
по группам. К реестру прилагаются перечень специализаций гос. должностей гос.
службы и квалификационные требования к лицам, замещающим гос. должности гос.
службы; является частью Реестра гос. должностей РФ и утверждается Президентом
РФ.
317
с
СИСТЕМА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА —
совокупность методов оценки, позволяющая дать комплексную всестороннюю объек-
тивную характеристику управленческого персонала на всех стадиях его трудовой дея-
тельности: от приема на работу до увольнения из организации.
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ— со-
вокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в
различных организациях. В практике управления различают два вида должностного про-
движения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою
очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и про-
движение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей
предусматривает пять основных этапов: 1. Работа со студентами старших курсов базовых
институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений
управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений
проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и под-
готовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно
прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направ-
ления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые спе-
циалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тести-
руются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалиста-
ми, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок
(ст одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обуче-
ния (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов
предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе
анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, ха-
рактеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делает-
ся первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие
должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном
деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с ли-
нейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руково-
дителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работни-
ков, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и
прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой прово-
дится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководите-
лей, являются их дублерами, обучаются на курсах’ повышения квалификации. После за-
вершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каж-
дого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно
прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные
должности начальников цехов, их заместителей, предварительно прошедших стажировку
на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются
на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на
своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными
руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых
руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их за-
местители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на
должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель выс-
шего звена д; я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со
специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного ана-
лиза личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для
318
него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам
коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ-
ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматри-
вается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых ор-
ганизациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организа-
ции (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена,
которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, про-
фессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа резуль-
татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем
продвижении по службе: горизонтальном или вертикальном. 5. Работа с линейными ру-
ководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты
— сложный процесс. Одна из главных трудностей — выбор кандидата, удовлетворяюще-
го многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать
отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсис-
темах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и
квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон, и политических ситуациях.
Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое должна начи-
наться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и сред-
него звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей выс-
шего звена должен осуществляться на конкурентной основе специальной комиссией, со-
стоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных
специалистов и т.п.), при участии специалистов соответствующих подразделений управ-
ления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в
которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему линей-
ного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выпол-
нении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществ-
ляет управление организацией в. целом, отдельными функциональными и производст-
венными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель ор-
ганизации, его заместители, руководители функциональных и производственных под-
разделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и марке-
тинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового
планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организа-
цию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающи-
ми организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм
персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, ведет учет приема, пере-
мещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и ор-
ганизацию рационального использования персонала, управления занятостью, осуще-
ствляет делопроизводство системы управления персоналом. Подсистема трудовых
отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения,
управляет производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-
психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоот-
ношений, управляет взаимодействием с профсоюзами. Подсистема условий труда
выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргоно-
мики труда, требований технической эстетики, охрану труда и окружающей среды,
осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повыше-
ние квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку
кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, орга-
319
низацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой
карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадро-
вым резервом. Подсистема мотивации поведения персонала выполняет функции:
управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудово-
го процесса; разработка систем оплаты труда, форм участия персонала в прибылях и
капитале и морального поощрения персонала; организаця нормативно-методического
обеспечения системы управления персоналом. Подсистема соц. развития осуществ-
ляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслужи-
ванием, развитие культуры и физ. воспитания, обеспечение охраны здоровья и отды-
ха, обеспечение детскими учреждениями, управление соц. конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, органи-
зацию соц. страхования. Подсистема развития организационных структур управле-
ния выполняет функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектиро-
вание новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирова-
ние новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по раз-
витию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения обеспечива-
ет правовую защиту в области трудовых отношений, согласование распорядительных
и иных документов по управления персоналом, решение правовых вопросов хозяйст-
венной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсис-
тема информационного обеспечения выполняет следующие функции: ведение учета и
статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управле-
ния персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, а также
работы органов массовой информации организации, организация патентно-
лицензионной деятельности. Функции этих подсистем выполняются различными под-
разделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организа-
ции состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение мо-
жет выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой из
подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.
СОВЕТ ПО КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ — консультативный орган Президента РФ по вопросам разработки и
обеспечения реализации кадровой политики в системе исполнительной власти РФ. Ос-
новные задачи Совета: координация функционирования системы гос. службы и кадро-
вой политики в федеральных органах исполнительной власти РФ; анализ состояния и
эффективности использования интеллектуального, управленческого и предпринима-
тельского потенциала страны; разработка предложений по стратегии формирования
кадрового потенциала российской государственности и повышения эффективности дея-
тельности органов исполнительной власти, включая использование международной по-
мощи в сфере работы с кадрами; определение механизмов координации деятельности
органов исполнительной власти федерального, регионального и местного уровней в
сфере работы с кадрами; подготовка предложений по подбору и расстановке кадров на
ведущие должности в системе исполнительной власти; подготовка предложений по ос-
новным направлениям формирования единой системы нормативно-правового обеспече-
ния работы с кадрами в органах исполнительной власти федерального, регионального и
местного уровней; анализ характера взаимодействия федеральных, региональных и ме-
стных органов управления в процессе реализации кадровой политики, подготовке пред-
ложений по повышению эффективности этого взаимодействия.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ТРУДА (лат. specialis — особый) — приобретение челове-
ком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности; со-
средоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата
управления организации.
320
СТЕПЕНЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОСТИ ТРУДА — показатель, характеризую-
щий профессиональную сторону труда и отражающий соотношение времени на вы-
полнение функций, которые требуют затрат умственного (творческого) труда, и
функций, требующих затрат физ. (нетворческого) труда.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — способ, система методов воздействия руководите-
ля на подчиненных. Обычно выделяют авторитарный, демократический и анархиче-
ский с.р.
СУБОРДИНАЦИЯ — отношения, основанные на подчинении младшего по за-
нимаемой должности старшему; складываются между руководителями и подчинен-
ными, между структурными подразделениями аппарата управления организации раз-
ных уровней иерархии.
СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ — схема, отражающая го-
ризонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Представ-
ляет собой таблицу, с левой стороны которой по вертикали формулируются функции
управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по
горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления
и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются
символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и
руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Часто
применяются следующие символы: О — отвечает за выполнение данной функции, ор-
ганизует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П —
представ ляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной
функции; У — участвует в выполнении данной функции; С — согласовывает подго-
товленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р —
принимает решение, утверждает, подписывает документ.
т
ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ О РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ — систе-
ма знаний о роли человеческого фактора в организации как целостной соц.- экон, сис-
теме. Т.у. о р.ч. в о. развивались совместно с различными школами управления. За
столетие (период промышленной революции) роль человека в организации сущест-
венно менялась. В настоящее время различают три группы т.у. о р.ч. в о.: классиче-
ские теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Вид-
ные представители классических теорий — Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Ур-
вик, М. Вебер., Г. Форд и др. К представителям теорий человеческих отношений от-
носятся Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторы теорий человеческих
ресурсов — А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор и др. Классические теории полу-
чили развитие в период с 1880 по 1930 гг. Теории человеческих отношений стали
применять с начала 1930-х гг. По мере развития они становились все более гуманны-
ми. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе.
ТЕХНОКРАТИЯ — высококвалифицированные специалисты в области техники
и технологии, участвующие в управлении организацией и осуществлении правитель-
ственной экон, политики.
ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность приемов,
способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использова-
ния, развития и увольнения с целью получения наилучших конечных результатов
трудовой деятельности. Т.у.п. регламентируется специально разработанными норма-
тивно-методическими документами: нормы и нормативы, положения, должностные
321
{I Управление персоналом организации
инструкции, стандарты организации, схемы документооборота, схемы функциональ-
ных взаимосвязей, лекции и др. документы.
ТРАДИЦИЯ (от лат. traditio — передача) — элементы соц. и культурного насле-
дия, передающиеся от поколения к поколению и сохраняющиеся в определенных об-
ществах, классах, соц. группах в течение длительного времени. Т. охватывает объекты
наследия (материальные и духовные ценности), процесс соц. наследования и его спо-
собы. В качестве т. выступают определенные общественные установления, нормы по-
ведения, ценности, идеи, обычаи, ритуалы и т.п. Т. не сводятся к наиболее стереотип-
ным своим разновидностям, таким как обычай и ритуал, но распространяются на го-
раздо более широкую область соц. и культурных явлений. Т. присущи самым различ-
ным областям общественной жизни (экономике, политике, праву и т.д.), но значение
их в отдельных областях неодинаково, достигая максимума в религии. В науке и ис-
кусстве т. принадлежит важное место. Определенные т., функционирующие во всех
системах, в известной мере являются необходимым условием их жизнедеятельности.
Каждое поколение, с необходимостью усваивая ряд т., одновременно осуществляет
выбор тех или иных элементов соц.-культурного наследия. Длительность существова-
ния т. сама по себе не определяет ее современное значение. Жизнеспособность т. ко-
ренится в ее дальнейшем развитии последующими поколениями в новых историче-
ских условиях. Слепое преклонение перед т. порождает консерватизм и застой в об-
щественной жизни. Пренебрежительное отношение к ним нарушает преемственность
в развитии общества и культуры, приводит к утрате ценных достижений человечест-
ва. Сохранение и развитие т. прогрессивных сочетается с борьбой против реакцион-
ных и отживших т., косности и рутины.
ТРУДОВОЙ МАНЬЯК — термин, широко распространенный среди работников
японских фирм. Работать до изнеможения — национальная черта японского персона-
ла. Т.м. составляют основу работников японских фирм, которые оперативно и качест-
венно решают сложные соц.-производственные задачи.
ТРУДОТЕРАПИЯ (греч. therapeia — лечение) — лечение трудом, трудовыми
процессами.
У
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ — 1) мероприятия, проводимые кадро-
вой службой организации по планированию организации, мотивации и контролю
служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо-
собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и
соц.-экон, условий организации. У.д.к. позволяет достичь преданности работника ин-
тересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести
кадров и более полного раскрытия способностей человека. Опыт показал, что в орга-
низациях, где отсутствует у.д.к., мотивация поведения работает слабо, человек тру-
дится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою
работу в организации как временную; 2) действия самого индивида, начинающиеся
уже при приеме на работу. На собеседовании при поступлении в организацию, отве-
чая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, работодатель
вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые посту-
пающим на работу работодателю: какова философия организации в отношении моло-
дых специалистов? Каковы шансы получения жилья? Сколько дней в году уйдет на
командировки (в т.ч. зарубежные)? Каковы перспективы развития организации? Име-
ется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
Практикуются ли в организации сверхурочные работы? Какие системы оплаты труда
322
в организации? Кто является конкурентом организации? Имеет ли организация свои
детские лечебно-оздоровительные учреждения? Каковы шансы получения более вы-
сокой должности? Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации
или переподготовки? Возможно ли сокращение должности и в связи с чем? В случае
сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве? Ка-
ковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Управляя своей деловой карьерой, необходимо помнить следующие правила: не теряй
времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся
нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приоб-
ретай новые навыки; готовь себя и занятию более высокооплачиваемого места, кото-
рое становится или скоро станет вакантным; познай и оцени др. людей, важных для
твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляй план на сутки и на
всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий; помни, что все в жизни
меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Оценить
эти изменения — важное для карьеры качество; твои решения в области карьеры
практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между
твоими интересами и интересами организации; никогда не живи прошлым (прошлое
отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);
не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у др.; уволь-
няйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке
труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске
новой работы прежде всего на себя
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная дея-
тельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. за-
ключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой
работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга пер-
сонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Технология у.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кад-
ров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации,
подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности пер-
сонала и его использование; организация труда и соблюдение этики деловых отноше-
ний; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и
переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением; управление поведением персонала в организации; управление соц. раз-
витием кадров; высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное,
техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение
системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы
у.п.о. решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов
управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации,
оценки экон, и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ — целенаправленная деятельность
гос. органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республи-
канского и местного). Для у.т.р. в РФ сформирована система органов гос. власти и
управления, министерства и ведомства (Совет по кадровой политике при Президенте
РФ, Управление гос. кадровой политики Администрации Президента РФ, Департамент
гос. службы Правительства РФ, Министерства общего и профессионального образова-
ния РФ, Высший аттестационный комитет РФ, Министерство труда и соц. развития РФ,
323
Федеральная миграционная служба России), научно-исследовательские и учебные орга-
низации. Основные задачи этой системы — выработка, обоснование, принятие и реали-
зация политики и рекомендаций в области у.т.р., соц.-трудовыми отношениями в стране.
Это прежде асего вопросы планирования трудовых ресурсов; набора, подбора и оценки
кадров; вопросы оплаты и мотивации труда; обучение, переподготовка и повышение
квалификации кадров; регулирование занятости и миграции населения, организация
труда, трудовое законодательство, условия труда, проведение научных исследований и
т.д. В решении ряда соц.-трудовых проблем у.т.р. важную роль играют также различные
организации профсоюзов (при заключении коллективных договоров, генерального и от-
раслевых тарифных соглашений и др.). Многие вопросы У.т.р. решаются с учетом меж-
дународных соглашений, конвенций и др. документов в области труда, которые являют-
ся обязательными для государств членов Международной организации труда (МОТ),
каковым является и Россия.
УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИ-
ЕМ — планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ
деятельности систем должностного продвижения персонала в организации; сово-
купность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого
персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на
управленческую должность используются специальные методики, учитывающие
систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, ко-
торые используются «Оценочным центром» в своей работе. В развитых зарубежных
странах накоплен огромный опыт у.с.-п.п. управленческих работников, который ус-
пешно используется в отечественных организациях. В японских компаниях вновь
поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1-3 года), в тече-
ние которого сдает экзамен, для определения реальной ценности вузовского дипло-
ма. Далее он проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести
месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в т.ч. на лояльность. После
испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-
10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в
отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответст-
венных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник
уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: на-
править его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере спе-
циалиста. Поскольку прн системе планомерной ротации работник знает, что он че-
рез определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе за-
мену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение ре-
зерва кадров на выдвижение.
УПРАВЛЯЮЩИЕ ГИБРИДНОГО ТИПА — управляющие зарубежных орга-
низаций, как имеющие знания и практический опыт в области бизнеса, так и инфор-
мационной техники и информационных систем управления.
Ф
ФИРМЫ ПО НАЙМУ РАБОТНИКОВ — посреднические организации, выпол-
няющие заказы организаций, нуждающихся в специалистах определенной квалифика-
ции и профиля. За определенную плату ф. по н.р. осуществляют поиск необходимых
специалистов и предлагают кандидатов организации, заказавшей специалиста.
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕ-
НИЯ ПЕРСОНАЛОМ — универсальный метод технико-экон, исследования функций
управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осу-
324
ществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и
эффективности функционирования организации. Такой подход позволяет выбрать вари-
ант построения системы управления персоналом или выполнения той нли иной функции
управления персоналом, требующий наименьших затрат и наиболее эффективный с
точки зрения конкретных результатов; выявить лишние или дублирующие функции
управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются; определить
степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. ф.-с.
а.с.у.п. позволяет использовать методы, применяемые при построении системы управ-
ления персоналом. Ф.-с. а.с.у.п. включает: подготовительный, информационный, анали-
тический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий этапы. На
подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы
и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определя-
ются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о
проведении Ф.-с. а.с.у.п., изучаются документы. На информационном этапе собираются,
систематизируются и изучаются сведения, характеризующие систему управления пер-
соналом или отдельные ее подсистемы, и данные по аналогичным системам, передово-
му опыту совершенствования управления. Аналитический этап — наиболее трудоем-
кий. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их де-
композиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата
управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций; опре-
деляются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и
качества осуществления функций; выявляются излишние, вредные, несвойственные,
дублируемые функции; формулируются задачи по поиску идей и путей совершенство-
вания системы управления персоналом. На творческом этапе выдвигаются идеи и спо-
собы выполнения функций управления, формулируются на их основе варианты реали-
зации функций, дается предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и ре-
альных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать мето-
ды творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3»,
морфологического анализа и др. Выбор метода поиска идей осуществляется исходя из
собственных особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в
процессе выполнения функций управления персоналом. На исследовательском этапе
подробно описывается каждый отобранный ранее вариант, дается их сравнительная ор-
ганизационно-экон. оценка и происходит отбор наиболее рациональных из них для реа-
лизации, разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходи-
мыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом
или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зави-
сит трудоемкость и длительность разработки проекта. На рекомендательном этапе ана-
лизируется и утверждается проект системы управления персоналом, разработанный с
использованием ф.-с. а.с.у.п. и принимается решение о порядке его внедрения; состав-
ляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ф.-с. а.с.у.п. На этапе вне-
дрения результатов ф.-с. а.с.у.п. проводится соц.-психологическая, профессиональная,
материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система ма-
териального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обуче-
ние, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономиче-
ской эффективности проекта.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — должностное лицо, ответствен-
ное за выполнение группы однородных функций по управлению каким-либо видом
деятельности (напр., начальник отдела сбыта, начальник планово-экон. бюро).
325
X
ХАРАКТЕР — структура стойких, сравнительно постоянных психических
свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Выделяются
группы черт X. Черта X. — фиксированная (закрепленная) установка большого лич-
ностного значения; проявляется в различных видах деятельности, существенных для
данной личности. Статику X. определяет тип нервной деятельности, а его динами-
ку — окружающая среда.
ХАРАКТЕРИСТИКА — систематизированное устное или письменное изложение
наиболее важных, отличительных свойств и качеств личности или коллектива; обычно
включает изложение отношения к труду и формам общения. X. как служебный доку-
мент состоит из краткого описания трудового пути личности, ее деловых, идейно-
политических и нравственных качеств, ее трудовой и общественной активности.
ц
ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ — цели, которые ставит перед собой человек при по-
ступлении на работу и организация, принимая его на рабочее место. Нанимающемуся не-
обходимо уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свои деловые каче-
ства с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого за-
висит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт
предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии
можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область дея-
тельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Ц.д.к имеют
более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь
эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице
должностей. Ц.д.к.: заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствую-
щую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; получить работу
или должность в местности с природными условиями, благоприятно действующими на
состояние здоровья и позволяющими организовать хороший отдых; занимать работу или
должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их; иметь работу или
должность творческого характера; работать по профессии или занимать должность, даю-
щую определенную независимость; иметь хорошо оплачиваемую работу или должность
или работу, позволяющую одновременно получать большие побочные доходы; иметь ра-
боту или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяй-
ством. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с
ростом нашей квалификации и т.д Формирование ц.д.к. является постоянным процессом.
ч
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ — капитал, вопло-
щенный в людях в форме их образования, квалификации, профессиональных знаний,
опыта, от размеров которого зависят трудовые возможности работников, эффектив-
ность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда.
э
ЭВРИСТИКА (греч. heurisko — нахожу, открываю) — основанный на беседах,
диалогах метод обучения, стимулирующий у учеников развитие активного поиска
решений.
ЭКСПЕРТ (лат. expertus — опытный) — специалист, делающий заключение при
рассмотрении какого-нибудь вопроса.
326
ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ — отрезки трудовой жизни работника в какой-
либо сфере деятельности по пути достижения своих целей. Предварительный этап
включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот
период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельно-
сти, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он
сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как
личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап станов-
ления — длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает
выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квали-
фикация, происходит самоутверждение и появляется в независимости. Его продолжа-
ет беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрас-
те создаются и формируются семьи, поэтому проявляется желание получать заработ-
ную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения
(длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе.
Накапливается богатый практическим опыт, навыки, растет потребность в самоут-
верждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начи-
нается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внима-
ния удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены
на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характе-
ризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60
лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в
результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период
заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творче-
ством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает
вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и
окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребно-
сти работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень
оплаты труда, но появляется все больший интерес к др. источникам дохода (напр.,
участие в прибылях, капитале др. организаций, акции, облигации). Этап завершения
длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, гото-
виться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и
обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется
кризисом карьеры: люди все меньше получают удовлетворения от работы и испыты-
вают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовы-
ражение и уважение к себе и др. подобным людям у них достигает наивысшей точки
за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но
стремятся увеличить др. источники дохода, которые заменили бы им заработную пла-
ту данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсион-
ному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде
деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в др. видах
деятельности, которые были недоступны в период работы в организации или высту-
пали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и
др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансо-
вое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о
др. источниках дохода и о здоровье.
Я
ЯРМАРКА ВАКАНСИЙ — периодически устраиваемый съезд представителей
различных организаций с целью получения или предложения информации об имею-
щихся или ожидаемых вакансиях, условиях заключения контрактов рабочих и служа-
щих, о социальных льготах и гарантиях, предоставляемых работникам.!
327
ЯРМАРКИ ВАКАНСИЙ РАБОЧИХ И УЧЕБНЫХ МЕСТ — мероприятия, ор-
ганизуемые гос. службой занятости в сотрудничестве с работодателями, учебными
центрами и негос. биржами труда (молодежной биржей труда, биржей труда для во-
еннослужащих и т.д.). Я.в.р. и у.м. проводятся в различных формах: общегородские
ярмарки (проводятся один раз в квартал); районные ярмарки; ярмарки на базе круп-
ных предприятий города; ярмарки — презентации специалистов. Посетители ярмарки
имеют возможность без посредников встретиться с представителями кадровых служб
и администрацией организаций и подобрать себе подходящую работу или учебное
место как путем непосредственного контакта с работодателями и представителями
учебных заведений, так и через компьютерные банки вакансий рабочих и учебных
мест. К услугам посетителей квалифицированные юристы, консультанты по вопросам
профориентации, профотбора, трудоустройства. Эффективность ярмарок вакансий
достаточно высока — значительная часть посетителей находит нужную работу, а ра-
ботодатели — рабочую силу
328
ЛИТЕРАТУРА
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для
вузов. М.: ЮНИТИ. 1999. С. 407.
2. Акофф Р.Л. Искусство решения проблем: Пер. с англ. М.: Мир, 1982. С. 220.
3. Арон Р. Этапы развития социологической мысли: Пер. с фр. М.: Прогресс. Политика.
1992. С. 608.
4. Барков С.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Рос. гос. открытый техиич. уи-т
путей сообщения. М., 1996. С. 100.
5. Барр Р. Политическая экономия: В 2 т.: Пер. с фр. М.: Междунар. отношения, 1994. Т.1. С.
608.
6. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: Фр., рус., англ.,
нем., исп. терминология: В 2 т.: Пер. с фр. М.: Междунар. отношения, 1994. Т.1. С. 784.
7. Большая советская энциклопедия: М.: БСЭ. 1957. Т.40. С.173-174.
8. Богданов А.А. Тектология (Всеобщая организационная наука). М.: Наука. 1989. Кн. 2. С.
304.
9. Бор М.З. Методология экономических исследований. М.: ДиС. 1998. С. 310.
10. Брун Манфред. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиентов И
Проблемы теории и практики управления. 996. №6. С. 66-71.
11. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Избранные произведения. М.: Про-
гресс, 1990. С. 808.
12. Великов Г.Д Управление трудовыми ресурсами в сельском хозяйстве с целью повыше-
ния производительности труда. Окленд: Изд-во ун-та Калифорнии, 1993. С. 116.
13. Вилли К, Детье В. Биология (биологические процессы и законы): Пер. с англ. М.: Мир,
1974. С. 822.
14. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально разви-
тых стран. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1992. С. 165.
15. Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления, 1991. №4.
С. 114-119.
16. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики (опыт ФРГ). М.: Дело, 1992. С. 178.
17. Волкова О.Н. История развития трудового законодательства: Учеб, пособие. М.: Изд-во
ВЮЗИ, 1986. С. 63.
18. Ворожейкин И.Е. История труда и предпринимательства: Учебное пособие. М.: Фииста-
тинформ, 1999. С. 95.
19. Всеобщая декларация прав человека. 10 декабря 1948 г. // Права человека. Основные ме-
ждународные документы: Сб. документов. М.: Междунар. отношения, 1990. С. 134-142.
20. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. С. 432.
21. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта.
- Воронеж: Изд-во Воронеж, ун-та, 1998. С. 184.
22. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для
вузов. М.: Приор, 1998. С. 512.
23. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источ-
ников. М.: Екатеринбург: Изд-во Рос. Эконом. Акад.; Деловая книга, 1998. С. 232.
24. Залюбовский И.Г. Прецедентные экспертные системы - наиболее совершенный и уни-
версальный метод работы с персоналом И Известия Академии труда и занятости. Ижевск, 1998.
№3-4. С. 179-183.
25. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С.
304.
26. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом: Регламентация
труда—2-е изд. перераб. и доп.. М.: Экзамен, 2002. С. 640.
27. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА— М, 2002. С. 304.
329
28. Краткий словарь по философии / Под ред И.В.Блауберга, И.К.Пантина. М.: Политиздат,
1982. С. 431.
29. Лиз. Стратегия управления трудовыми ресурсами в странах с переходной экономикой И
Управление человеческими ресурсами: Стратегия и практика: Труды участников междунар.
конф. - Алма-Аты, 1996. С. 4-17.
30. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь. М.: Наука, 1987. С. 509.
31. Магура М.И. Поиск и отбор персонала И Управление персоналом. 1998. №№ 1,2.
32. Маккей X. Как подобрать кадры, которые бы «решали все» // Экономика и организация
промышленного производства. 1993. №7. С. 193-195.
33. Маркс К. Капитал. 1953. Т.1. С. 578.
34. Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. 2.изд. Т.23. С. 772-773.
35. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000: Учебное пособие.
Кн. 7 // Менеджмент: В 8 кн. Минск: БГЭУ, 1998.
36. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
С. 702.
37. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Ка-
зань: КФЭИ, 1994. С. 136.
38. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмен-
та: Учеб, пособие. Казань: КФЭИ, 1998. С. 60.
39. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами И Модульная программа для ме-
неджеров. М.: ИНФРА-М, 1999. Т. 16. С. 329.
40. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учеб, пособие. М.:
Триада, 1997. С. 148.
41. Николов И., Петров П. Подбор и расстановка кадров И Управление социалистическими
промышленными объединениями и предприятиями. Т. 2. .М.: Прогресс, 1974. С. 60-71.
42. Новая история: Первый период / Под ред. Е.Е. Юровской и др. М.: Высш, шк., 1983.
43. Новый энциклопедический словарь. СПб.: Типо-Литография И.А.Ефрона, 1892.
44. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебное для вузов. - М.: Фииста-
тииформ, 1997. С. 878.
45. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом банка: Учеб, посо-
бие. М.: Изд-во Рос. Эконом. Акад., 1996. С. 132.
46. Ожегов С.И. Словарь русского языка. М.: Рус. яз., 1984. С. 816.
47. Румянцев О.Г., Додонов В.Н. Юридический энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М,
1997. С. 384.
48. Савченко П., Синицын Б. Методы социального управления в южнокорейских монополи-
ях//Человек и труд, 1996. № 10. С. 51-52.
49. Словарь иностранных слов. М.: Рус. яз., 1998. С. 608 с.
50. Статистический словарь / Гл. ред. М.А. Королев. М.: Финансы и статистика, 1989. С. 623.
51. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992. С. 137.
52. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. С. 104.
53. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 336.
54. Трудовой мир. 1995. №3.
55. Управление персоналом / Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремииа. М.: Банки и биржи;
ЮНИТИ, 1998. С. 423.
56. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред А.Я. Кибанова. М.:
ИНФРА-М, 1998. С. 452.
57. Управление персоналом в России: Материалы конференции: 23-24 апреля 1998 г. М.:
LBS International Conferences, 1998. С. 168.
58. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред.
Р.Марра, Г.Шмцдта. М.: Изд-во МГУ, 2001. С. 638.
59. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба-
нова. — 2-е изд, доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 638.
60. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Междунар. конф. Алма-
Ата, 1996. С. 91.
61. Утопический социализм: Хрестоматия / Общ. ред. А.И.Володина. М., 1982.
62. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. с фр. М.: Контроллинг, 1992. С.
111.
330
63. Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления: Пер. с англ. М.: ВиПК-
Энерго, 1992. Т. 1. С. 168.
64. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. С. 168.
65. Философский энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 576.
66. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения: Пер. с англ. М.: Финансы н статистика, 1989. С.
206.
67. Фролов И.Т. Введение в философию: Учебник для вузов: В 2 ч. М.: Политиздат, 1990. Ч.
2. С. 639.
68. Физиогномика. СПб: Бнблиополис, 1993. С. 312.
69. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 1993. С.
352.
70. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 176.
71. Шанский Н.М., Иванов В.В., Шанская Т.В. Краткий этимологический словарь русского
языка. М.: Просвещение, 1971. С. 642.
72. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.; Бизнес-школа
«Интел-Сннтез», 1996. С. 300.
73. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом: Метод, рекоменд. по использованию за-
рубежного опыта. Киев: Всесоюз. заоч. ун-т управления персоналом, 1990. С 110.
74. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Пер. с англ, под науч, ред В.С.
Кардаш. — 2. изд. М.: Экономика, 1992. С. 216.
75. Энциклопедический словарь: В 3 т. - М.: Большая советская энциклопедия, 1953. Т. 1,2,
3.
76. Яблоков А.В. Актуальные проблемы эволюционной теории. М.: Знание, 1966. С. 32.
77. Althoff К. Zur prognostischen Validitaet von Intelligenz- und Leistungstest im Rahmen der
Eignungsdiagnostik // Zeitschrift ftlr Arbeits- und Organisotionspsychologie. 1984. № 28. P. 144-148.
78. Arvey R.D., Campion J.E. The employment interview: A summary and review of recent
research // Personnel Psycology. 1982. № 35. P. 281-322.
79. Arvey R.D., Gordon M.E., Massengill D.P., Mussio S.J. Differential Dropout Rates of Minority
and Majority Job Candidates Due to Time Lags Between Selection Procedures // Personnel Psycology.
1975. №. 3. P. 175-180.
80. Asian Weer. 1994.
81. Assesment Center als Methode der Personalentwicklung / Schuler H., Stehle W. (Hrsg.). -
2.Aufl. Goetingen; Hogrefe: Verlag fllr Angewandte Psychologic, 1992. P. 430.
82. Barthel E., Schuler H. Nutzenkalkulation eignungsdiagnostischer Verfahren am Beispiel eines
biographischen Fragebogens // Zeitschrift fllr Arbeits- und Organisationspsychologie. 1989. № 33. P.
73-83.
83. Bauerschmidt R. Vorausschatzung des Erwerbspersonenpotenzials im Deutschland: Modell des
JSP // Beitraege zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. - 1990. № 44. P. 200-206.
84. Beck U., Brater M., Daheim H. Soziologie der Arbeit und Berufe, Grundlagen, Problemfelder,
Forschungsergebnisse. Reinbeck: Rowohet, 1980. P. 370.
85. Bernd B. Personalwirtschaft: Probleme-Bezugsrahmen Gestaltungsinstru-mente. Verlag
O.OIschlager, 1988. P. 290.
86. Berthel J. Personal-Management. - Stuttgart: Verlag C.E. Poeschel, 1992. P. 426.
87. Berthel J. Personalmanagement - Stuttgart: Verlag C.E. Poeschel, 1989. P. 370.
88. Blum M.L., Naylor J.C. Industrial psycology: Its theoretical and social foundations. N.Y.:
Harper and Row, 1968. P. 206.
89. Boehm W., Justen R. Bewerberauslese und Einstellungsgesprach. - Erich Schmidt Verlag,
1990. P. 76.
90. BrondstOetter H. Leistungsprognose und Erfolgkontrolle. - Bern: Huber, 1979.
91. Bulletin der Bundesregierung. 1997. № 68, V. 18, August. P. 87.
92. Cronback L.J., Gleser G.C. Psychological tests and personnel decisions. - Urbana: University
of Illinois, 1965. P. 196.
93. Deutsche Wehrmachtspsychologie, 1914-1945. - Munchen: Verlag filr Wehrwissenschaften,
1985. P. 603.
94. Dietz K. Arbeitszeugnisse ausstellen und beurteilen: Beispiele und Formulierungshilfen filer die
Praxis. - MQnchen: Verlag Wirtschaft, Recht und Steuem, 1988. P. 180.
331
95. Drumm H.J. Personalwirtschaslehre. - Brl, 1989. S. 270.
96. Eckardstein D. Von u.a. Qualifikation der Arbeitnehmer in neuen Entlohnungsmodellen. -
Fr/Main, 1988. S. 186.
97. Farr J.L. Response requirements and primacy-recency effects in a simulated selection interview
// Journal of Applied Psycology. 1973. № 57. P. 228-233.
98. Fleishman E.A. Individual differences and motor learning // Learning and individual differences
/Ed. Gagne R.M. Columbus: Ohio Merrill, 1967. P. 311-372.
99. Fleishman A.E. Some new research in personnel selection // Personnel Psychology. 1988. №
41. P. 679-701.
100. Friedrich E.H. 1st Ihre Personalarbeit kundenorientiert? - Munchen: Trainer Controller
Akademie / Consultant, 1998. S. 10.
101. Funke U., Krauss J., Schuler H., Stapf K.-H. Zur Prognostiaerbarkeit wissenschaftlich-
technischer Leistungen mittels Personvariablen: Eine Metaanalyse der Validitat diagnostischer
Verfahren im Bereich Forschungund Entwicklung//Gruppendynamik. № 18. S. 407-428.
102. Gerstner L.V. College Recruiting: Why the Good Ones Get Away // Management Review.
1966. P. 4-12.
103. Glueck F.P. «Recruiter and Executives: How Do They Affect Job Choice?» // Journal of Col-
lege Placement. 1973. P. 77-80.
104. Goessen F. Personalleiterhandbuch. Kompendium des betrieblichen Personal und Sozialwe-
sen. - Munchen, 1974. S. 390.
105. Gottschal D. Auslese von FUhrungskraften//Managementwissen. - 1986. №.11. S. 27-37.
106. Groenewald H. Zur Auslese von Bewerbem fUr eine betriebliche Berufausbildung. Ergebnisse
einer Befragung von GroBuntemehmen // Zeitschrift filr Arbeitswissenschaften. 1980. № .34. S. 50-55.
107. Heinze B. Graphologie // Management-Diagnostik / W.Sarges (Hrsg.). - Gottingen: Hogrefe,
1990. S. 361-371.
108. Hentze J. Personalwirtschatslehre. - Bern; Stuttgart: Verlag Paul Haupt, 1991.
109. Herriot P. Towards an attributional theory of the selection interview // Journal of Occupational
Psychology. 1981. № 54. P. 165-173.
110. Hunter J.E., Hunter R.F. Validity and utility of alternative predictors of job performance //
Psychological Bulletin. 1984. № 96. P. 72-98.
111. Internationales Personalmarketing: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven / Strutz W. (Hrsg.).
Wiesbaden: Sabler, 1992. S. 686.
112. Jaeger A.O. Validitaet von Intelligenztest // Diagnostica. 1986. № 32 S. 272-289.
113. Justen R. Personalauswahl: Handwoerterbuch des Personalwesen (HVP) I Gangler E. (Hrsg.).
Stuttgart, 1995. S. 1479.
114. Kessler B.H. Daten an dem Interview // Psychologische Diagnostik. Ein Lehrbuch / Jarger
R.S. (Hrsg.). - Munchen: Psychologic Verlags Union, 1993. S. 363-372.
115. Kieser A., KUbichek H. Organisationstheorien. - Stuttgart, 1978. Bd.l. S. 205.
116. Klimovski R.J., Raffaeli A. Inferring personality qualities through handwriting analysis //
Journal of Occupational Psychology. 1983. № 56. P. 191-202.
117. Knebel H. Inhalt und Technik des erfolgreichen Vorstellungsgesprhch // PersonalbUro. 1988.
Heft№ 5.
118. Knobloch H. Die graphologische Bewegung // Psychologic des 20. Jahrhundert: Arbeit und
Beruf / Stoll F. (Hrsg.). Weinheim; Basel: Beltz Verlag, 1983. Bd.l. P. 163-186.
119. Kompa A. Personalbeschaffung und Personalauswahl. - Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag,
1984. S. 203.
120. Kompa A. Personalbeschaffung und Personalauswahl. - 2. Aufl. Stuttgart: Ferdinand Enke
Verlag, 1989. S. 217.
121. KOnig R. Das Interview: praktische Sozialforschung. Koln; Berlin, 1988. S. 108.
122. KorrfG. Betriebspsychologisches Taschenbuch fUr Vorgesetze. Hiedelberg, 1964. S. 112.
123. Landy F.J., Trumbo D.A. Psychology of work behavior. Homenwood: III. Darsey, 1976. -
311s.
124. Lienert G.A. Testaufbau und Testanalyse. - 3., dutch einen Anhang Uber Faktorenanalyse er-
ghnzte Auflage. - Weinheim u.a.: Beltz, 1969. S. 182.
125. Lofquist L.H., Dans R.V. Adjustment to work: A psychological view of man’s problems. -
N.Y.: Appleton-Century-Crofts, 1969. P. 374.
332
126. Locus employment interviews: An outline of methodology. 1994. P. 60.
127. Lorez F.M. Personnel interviewing: Theory and practice. - N.Y. et.al.: Megraw-Hill, 1965. P.
78.
128. Mayfield E.C. The selection interview: A re-evaluation of published research П Personnel
Psychology. 1964. № 17. P. 239-260.
129. Metaanalysis of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of
study characteristics / Schmitt N., Gooding R.Z., Noe K.D., Kirsch M. //Personnel Psychology. 1984.
№ 37. P. 407-422.
130. Muchinsky P.M. Personnel selection methods // International review of industrial and organ-
isational psychology / Ed.by Cooper C.L., Robertson J.T. Chichester: Wiley, 1986. P. 37-70.
131. Muth E. Methoden der Nachwuchswerbung, Auswahl und ErnfUhrung von Nachwuchskraften
// Personalbiiro. Heft 10.
132. Neuberger O. Fueren und gefuert werden. - Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, 1990. S. 319.
133. Pawlik K. Model!- und Praxisdimensionen psychologischer Diagnostik // Diagnose der Diag-
nostic Beitrage zur Diskussion der psychologischen Diagnostik in der Verhaltensmodifikation Stutt-
gart: Klett, 1976. S. 186-202.
134. Personalbeschaftung - Auswahlverfahren filr der Praktiker / ROrig I. (Hrsg.). s.l.: Verlag Be-
triebsindustrie, Wuehrt, 1997. S. 156.
135. Personalmanagement. - Bonn: W. Bertelsmann Verlag, 1996. Bd.l: Grundlage betrieblicher
Personalarbeit. S. 130.
136. Praktische Lehrbuch Personalwirtschaft / Harlander N., Clemens H., Koerber Fr., Muebler K.-
D. Verlag modeme Industrie, 1985. S. 296.
137. Preiser S. Personwahrnchmung und Beurteilung. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesell-
schaft, 1979. S. 74.
138. Prognos. 1990. S. 406.
139. Reilly, Chao S.T. Validity and fairness of some alternative employee selection procedures //
Personnel Psychology. 1982. № 35. P. 1-62.
140. Remer A. Personalmanagement: Mitarbeiterorientierte Organisation und Fuerung von Un-
temehmungen. - Berlin: Gruyter, 1978. S. 232.
141. Rexilius G. Grenzen der Testerei // Testtheorie und Testpraxis. Hamburg: Rowohlt, 1987. S.
78-163.
142. Richard T. P., Anthony G.A. The Art of Japanese Management. - N.Y.: Warner Books, 1981.
P. 64.
143. Rischar K. Optimale Personalauswahl. - Koln: Technische Akademie Wuppertal, Verlag
Rheinland, 1990. S. 112.
144. RKW-Handbuch: Praxis der Personalplanung. - Neuwied; Darmstadt: Luchterhand, 1978. -
Teil 3: Planung der Personalbeschaftung. S. 38-102.
145. Romanovszky L. Einholung und Erteilung von Reverenzen // Das Personalbiiro, Losenblat-
tzeitschrift. Freiburg: Haufe Verlag, 1989.
146. Rynes S.L., Milkovich G.T. Current Issues in Human Resource Management: Commentary
and Readings. Texas, 1986. P. 412.
147. Rtldiger P. Neue Mitarbeiter erfolgreich anwenden, auswahlen und einsetzen. - 5. Aufl. - Ru-
dolf Haufe Verlag, 1990. S. 194.
148. Sarges W. Interviews //Evokation und Messung personaller Eignungsindikatoren. - Munchen,
1989. S. 371-384.
149. Schaal W. Die ganzheitliche Personalarbeit. Heidelberg: Sauer, 1992. S. 94.
150. Schanz G. Personaldiagnostik. - Mhnchen: Verlag Franz Vahlen, 1993. S. 112.
151. Schmitt N. Social and situational determinant of interview decisions: Implications for the em-
ployment interview // Personnel Psychology. 1976. № 29. P. 79-101.
152. Schmitt N., Coyle B.W. Applicant Decisions in the Employment Interview // Journal of Ap-
plied Psychology. 1976. P. 184-192.
153. Schuler H., Funke U. Berufseignungsdiagnostik // Psychologische Diagnostik: Arbeitsunterla-
gen - Baustein 232. 1986. S. 46.
154. Schuler H., Frier D., Kaufmann M. Personalauswahl im europUeischen Vergleich:. - GOtin-
gen; Stuttgart: Verlag fuer Angewandte Psychologic, 1993. S. 165. (Beitraege zur Organisationspsy-
chologic; Bd. 13.).
333
155. Schulz C., Schuler H., Stehle W. Die Verwendung eignungsdiagnostischer Methoden in
deutschen Untemehmen // Organisationspsychologie und Untemehmenspraxis: Perspektiven der Koop-
eration. Goetingen; Hogrefe: Verlag filr Angewandte Psychologic, 1985. S. 126-132.
156. Seibert G. Die erfolgreiche Personalauswahl // PersonalbUro. 1990. Heft 10.
157. Staehle W.H. Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Einftlhrung. MUnchen: Vahlen,
1989. S. 603.
158. Steinbuch P.A., Olfert K. Personalwirtschaft. 5.Aufl. Kiehl, 1993. S. 370.
159. Steiner G.A., Miner J.B. Management Policy and Strategy. N.Y.: Macmillan, 1977. P. 410.
160. Stopp U. Betriebliche Personalwirtschaft. - Stuttgart: Expert Verlag, 1986. S. 268.
161. Stopp U. Betriebliche Personalwirtschaft. - Stuttgart: Expert Verlag, 1993. Bd. 5. S. 306.
162. Strutz H. Handbuch Personalmarketing. - Wiesbaden: Gabler, 1989. S. 180.
163. A survey of attitudes towards tests among psychologists in six western European countries /
Poortinga Y.H., Coetsier P., Meuris J. et.al. // International Review of Applied Psychology. 1982. №.37.
P. 7-34.
164. Tonington D., Hell L. Personnel management: A new approach. N.Y.; London, 1991. P. 408.
165. Triebe J.K. Das Interview im Kontext der Eignungsdiagnostik. Bern: Huber, 1976. S. 160.
166. Tucker D.H., Rowe P.M. Relationship between expectancies, causal attributions and final hir-
ing decisions in the employment interview // Journal of Applied Psychology. 1979. №.64. P. 27-34.
167. Ulrich L., Trumbo D. The selection interview since 1949 // Psychological Bulletin. 1965. №.
63. №P. 100-116.
168. Untemehmerische Personalpolitik / Hrsg. von der deutschen Bundesverinigung. - 3.Aufl.
KOln, 1983. S. 192.
169. Wagner R. The employment interview: A critical Summary // Personnel Psychology. 1949. №.
2. P. 17-46.
170. Woehe G. Einfuerung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. - MUnchen: Verlag Franz
Vahlen, 1993. S. 1442.
171. Wright O.R. Summary of research on the selection interview since 1964//Personnel Psychol-
ogy. 1969. №. 22. P. 391-413.
334
ПРИЛОЖЕНИЯ
335
ПРИЛОЖЕНИЕ!
БЛАНК ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕЛЕФОННОГО РАЗГОВОРА НА ЭТАПЕ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОТБОРА
Бланк телефонного контактирования
Фамилия, имя, отчество:
Адрес:
Телефон:
Возраст: Семейное положение:
Наличие, сколько детей:
Общее образование:
Профессиональное образование:
Практическая деятельность:
Возможное время приступить к работе:
Представление о доходе:
После окончания разговора ответить:
Дата приступления к работе:
Возраст:
Местожительство:
«Необходимые критерии»:
Общее впечатление:
Решение ...............................Благоприятн./Неблагоприятн
336
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
АНАЛИЗ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Вид требований Степень соответствия кандидата
Необходимые требования Канд. Иванов А.П. Канд. Петров С.И. Канд. Сидоров В.Н.
1. Возраст 35-45 лет соответствует соответствует соответствует
2. Юридическое или экономическое образова- ние имеется имеется имеется
3. Минимум 5-летняя руководящая деятель- ность в службе управления персоналом имеется имеется имеется
4. Водительские права III кат. имеются имеются имеются
5. Требования к зарплате, шах 3 тыс. руб. 2 500 3 500 2 700
Желательные требования Kt к? К, к, К,
1. Профессиональный опыт в руково- дстве персоналом, в сфере подготовки персонала и соц. сфере 10 долголетний опыт 10 100 Кандидат Петров С.И. исключен из дальнейшей проце- дуры отбора, так как не соответствует необходимым требованиям! 1 долголетний опыт 10 100
2. Профес. знания труд., тариф. + соц. права 10 глубокие 10 100 хорошие 8 100
3. Знание основ расчета зар. платы и до- ходов 7 отсутствуют 0 0 средние 5 35
4. Знание компьютера 7 очень незначительные 1 7 хорошие 8 56
5. Знание разработок Института труда 3 очень незначительные 1 3 незначитель- ные
6. Сертификат об образовании 5 отсутствует 0 0 имеется 10 50
7. Образовательные свидетельства, реко- мендации 6 очень хорошие 10 60 хорошие
8. Знание о «человеке» 10 средние 5 50 хорошие 8 80
9. Психологическая интуиция 10 средняя 5 50 хорошая 8 80
10. Дружелюбие в контактировании 8 хорошее 8 64 среднее 5 40
11. Умение вести переговоры 9 хорошее 8 72 удовлетворит. 6 54
12. Инициатива 8 хорошая 8 64 удовлетворит. 6 48
13. Организаторские способности 8 средние 5 40 хорошие 8 64
14. Выносливость 8 нормальная 6 48 высокая 9 72
15. Внешний вид 7 хороший 8 56 хороший 8 56
714 872
К| - цена одного балла, ед.: К; - фактическая оценка, баллы; Kj - общая оценка качества, баллы
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
БЛАНК ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ
(выписка)
Должность: Инженер по автоматизации технических процессов
Критерии | Кандидаты
1. Необходимые критерии: Иванов АП. Петров С.И. Сидоров В.Н.
Возраст 30 - 45 лет + + +
Профильное инженерное образование + + + + +
Оценки в дипломе — + + + +
Стаж практической работы по специ- альности более 5 лет - + + + +
Заработная плата 2,5 тыс. руб. — + —
Повышение квалификации + + + +
Опыт в транспортной автоматизации —- + + + +
Инициативность — + + +
2. Желательные критерии: Опыт в проектировании + + + +
Знание языков программирования АЛГОЛ, ФОРТРАН - + + +
Владение техникой расчетов в системе + +
«....»
338
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЧАСТОТА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ВНЕШНЕГО ОТБОРА ПЕРСОНАЛА, % *
Методы отбора Квалифицированные рабочие Молодые специалисты, проходящие Руководители верхнего уровня
тренинг управления
ФРГ Франция 1 । Испания | Бенилюкс 1 А Англия I ФРГ Фракция Испания Бенилюкс Англия ФРГ Франция Испания Бени- люкс. Англия
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 13 14 15
Анализ заявит, док. 89 100 79 93 93 95 100 82 100 94 93 100 55 100 88
Дополнит, рекоменд. 14 27 37 36 79 11 0 35 57 75 68 61 50 73 100
Структур, инт. со сл. пер- сонала 39 72 74 79 93 68 78 53 86 88 49 78 70 93 82
Неструкт. инт. со сл. пер- сонала 41 18 16 7 0 28 11 29 29 6 35 6 30 7 12
Структур, инт. с проф. от- делом 21 36 68 50 64 32 22 41 50 63 35 50 55 47 71
Неструкт. инт. с проф. от- делом 56 18 16 50 29 40 33 24 36 25 45 22 30 53 18
Групп, беседы или дис- куссии 1 0 5 0 7 33 11 0 14 50 11 6 25 0 6
Личностные тесты 3 36 53 0 7 7 56 59 50 69 5 44 50 67 71
Профессиональные тесты 5 18 32 14 43 И 33 35 29 56 2 33 20 60 35
Тесты на интеллект 0 18 42 0 29 8 44 47 57 44 0 28 30 53 41
Профессией, экзамен 22 18 26 21 14 12 11 6 14 0 8 0 0 7 6
Бнографич. анкетирование 12 18 53 50 14 17 33 59 64 19 15 39 65 40 12
Оценочный центр 3 0 0 0 0 40 33 0 0 56 12 0 20 20 24
Графолог, экспертиза 0 18 5 0 0 1 56 18 14 6 11 94 15 27 0
Мед. экспертиза 72 55 79 71 64 53 33 82 71 63 53 39 65 33 88
* Составлено по результатам исследования X. Шулера, Д. Фриера, М.Кауфмана.
339
340
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ЧАСТОТА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПРИГОДНОСТИ ПРИ ВНУТРИФИРМЕННОМ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА, % *
Методы отбора Квалифицированные рабочие Молодые специалисты, проходящие тренинг Руководители верхнего уровня управ- ления
ФРГ Франция | Испания Бенилюкс - страны Великобритания ФРГ Франция i 1 Испания 1 Бенилюкс - страны Великобритания ФРГ Франция Испания Бенилюкс — страны Е н £ ю о * § со
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Интервью 78 90 50 91 87 72 100 83 91 92 77 75 75 100 94
Предложение непосред- ственного начальника 73 80 59 91 80 48 80 50 64 62 74 75 70 73 65
Оценка сотрудниками 43 20 50 46 27 59 0 25 46 69 57 38 55 82 82
Пробная передача зада- ния в соответствии с це- левой позицией 32 80 45 46 13 26 40 17 46 31 20 44 20 0 12
Пробный экзамен 18 10 36 46 20 5 0 25 18 0 2 0 0 0 0
«Оценочный центр» (Assessment Center) 0 10 0 0 7 24 20 0 0 39 19 19 5 18 35
Медицинская экспертиза 18 20 18 0 13 7 0 25 0 15 8 13 20 0 18
* Составлено по результатам исследования Х.Шулера, Д.Фриера. М.Кауфмапа.
ПРИЛОЖЕНИЕ б
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЗАЯВЛЕНИЯ (ВАРИАНТ)
1. Точный собственный адрес.
2. Точный адрес получателя.
3. Дата.
4. Обращение (приветствие).
5. Ссылка на объявление от ... из газеты (сообщить шифр) о должности (кон-
кретизировать, если было объявлено много предложений).
6. Квалификация.
7. Ссылки на профессиональное развитие и удостоверяющие его свидетельст-
ва, в настоящее время работаю в качестве
8. На фирме(развернуть или просто указать, если кандидат
еще не хочет оставлять фирму).
9. Дата предыдущего поступления на работу.
10. Доход в настоящее время.
11. Формула приветствия, подпись.
341
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ИЗЛОЖЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ПО ЛЮКЕРТУ
Динамический стиль (частое употребление глаголов, короткие предложения,
ясные недвусмысленные сведения).
Статический стиль (частое употребление существительных, нагро-
1- - мождение основных и придаточных предложений, сложное построе-
ние предложений).
Деловой стиль (разумное построение, сжатые и точные предложе-
ния).
Приключенческий стиль (многоречивость, эмоциональность).
Эгоцентрический стиль (назойливость, желание «втереться в до-
верие»).
Скромный стиль (личность нанимаемого стоит в выражениях по-
.. зади деловых аргументов).
{Свободный стиль (избегание слов-украшений и длинных предло-
жений).
Неповоротливый стиль (длинные предложения, вычурность слов,
«разбазаренное» построение предложений).
342
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ВАРИАНТЫ РАМОК ПОЗНАНИЯ О КАНДИДАТЕ ЧЕРЕЗ ЕГО БИОГРАФИЮ
Вариант 1. Рамки познания о кандидате описываются формулой:
Родился + женился + дети + язык + образование
Вариант 2. Формула рамок познания о кандидате расширяется за счет
«личностно-социального» среза жизни кандидата
Семейные + характер физическое + главные потребноти
отношения образования развитие и интересы
. особенности . с „
+ + общительность.
интеллекта
Вариант 3. В содержании биографии предполагается найти ответы на сле-
дующий комплекс вопросов:
1. Как часто кандидат менял место и профиль образования?
2. Как долго длилась образовательная подготовка кандидата?
3. Успешно ли было завершено образование?
4. Часто ли кандидат менял место работы?
5. Прослеживается ли при этом профессиональная целенаправленность?
6. Среднее время пребывания у различных работодателей?
7. Какие основания руководили сменой должностей?
8. Названы ли основания для последней смены работы, очевидны ли они?
9. Совпадают ли хронологические данные в биографии (точное время пребы-
вания и обозначение названных фирм и мест учебы) и соответствующих свиде-
тельств?
10. Прослеживаются ли «пустоты» между различными периодами образова-
ния и занятости?
11. Соответствуют ли указанные сроки увольнения обычным (типичным) сро-
кам?
12. Не отсутствуют ли в тех или иных приведенных данных соответствующие
доказательства (свидетельства, удостоверения, дипломы)?
13. Совпадают ли с изменением учебы или трудовой деятельности особые со-
бытия в жизни кандидата (свадьба, рождение ребенка, развод и др.)?
14. Размер и характер деятельности прошлых предприятий.
343
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПЕРСОНАЛЬНАЯ АНКЕТА
Образец
А. Автобиографические данные 1. Фамилия, имя 2. Девичья фамилия 3. Дата и место рождения 4. Семейное положение (холост, женат, вдо- вец, разведен) 5. Гражданство 6. В ФРГ проживает без перерывов лет 7. Религия и класс налогов согласно налого- вой карте для тек. года
Б. Жилье 1. Место и улица 2. Вид жилья (соотв. действ, подчеркнуть) собств. дом, снимаемая квартира, жилье предпр., у родителей или родст., собств. домашнее хозяйство 3. Число иждивенцев в случае собственного хозяйства 4. Номер телефона а) собственный б) чужой (чей?) 5. Путь к предприятию: пешком - на велосипеде - ан мотоцикле — трамваем - - автобусом - метро - по железной дороге Время в пути (один конец) 6. Необходима ли при поступлении в нашу фирму смена жилья? да / нет
В. Профессиональное образование 1. Народная. Средняя школа или Обершуле (на- звание, место, продолжительность посещения) Место Время обучения с... до Предварит, или выпуски, экзамены (какие, когда?)
Вопрос Ответ
2. Другое образование, Вид, наимен., напр. профес. школа место распол. (строит, курсы), школа школы рабочих мастеров, ин- женерная Кол-во семестров с... по Текущ. и вып. экзамены
школа, высшая техниче- ская школа, коммерч школа, высшая коммерч школа, высшая эконо- мии. школа, университет
344
Экзамен на знание магистра где
Дипломный экзамен где оценка...
3. Знание иностранного языка а) разговорная речь (слабо, хорошо, очень хорошо), какого
б) письменно (слабо, хорошо, очень хорошо) какого 4. Практическое образование а) ремесленное, когда и где? Сдача образовательно-выпускных эк- заменов, да / нет б) коммерческое, когда и где? Сдача образовательно-выпускных эк- заменов, да / нет в) работа в качестве практиканта или волонтера, когда и где? 5. Профессия а) изучаемая (полученная) б) применяемая
Г. Супруг(а), дети, родители I. Супруг(а) а) Имя б) Девичья фамилия в) Место и дата рождения г) Полученная профессия д) Нынешняя деятельность в кач-ве У_
Дети (с которыми живете вместе и для которых действуют льготные налоги)
Имя Дата рождения Имя Дата рождения
1. 4.
2. 5.
3. 6.
Вопрос Ответ
а) Как давно живете совместным хозяйством б) Как давно имеете собственный доход 3. Родители (только у несовершеннолетних) а) отец: имя, дата и место рождения, профессия (умер - когда) б) мать: девичья фамилия, имя, дата и место рождения (умерла - когда) в) жилье родителей
Д. Ограничение трудоспособности 1. Чувствуете Вы себя больным или ограничен- ным в своей трудоспособности? Как долго в общей сложности в течение последних 2 лет Вы были больны или нетрудоспособны? ;
345
2. Согласны ли Вы с медицинским заключени- ем, организованным через нас, как предпосыл- кой окончательного приема на работу? (да, нет) 3. Инвалид войны да / нет, с... % пенсии ДМ - с 4. Инвалид по несчастному случаю да / нет, с... Пенсия по инвалидности ....% пенсии ДМ - с 5. Признаны инвалидом (да, нет) Каким учреждением в последний раз? 6. Можете в сложившихся условиях работать посменно? (да, нет)
Е. Военная служба I. Заключение освидетельствования, дата Пригодность 2. Имеется ли приказ о призыве? да / нет 3. Дана ли отсрочка от военной службы? да / нет, с 4. Военная служба в Бундесвере, да / нет, с по ранее в Вермахте? да / нет, с по 5. Последнее воинское звание в Бундесвере Вермахте 6. Есть ли сообщение о добровольном отбыва- нии на воинские учения да / нет 7. Обязанный в запасе да / нет 8. Обязанный противовоздушной обороны да / нет
Ж. Прежняя практическая деятельность Деятельность после окончания школы: пожалуйста, дайте точные сведения обо всей Вашей прежней деятельности и профессиональном опыте. Чем полнее и яснее Вы проинформируете нас о Ваших способностях, тем с большей степенью вероят- ности в случае вашего поступления на работу мы сможем указать месть, на котором Вы будете работать успешно и с удовлетворением. Не забудьте сообщить время прохождения Вами воинской службы или незанятости.
День, месяц, год с...по... Место Фирма или отрасль, в т.ч. время безработицы или воинской службы Последний ме- сяц, доход Занят в каче- стве
3. Особые интересы и способности 1. Особые интересы (а также увлечения) 2. Выборные должности 3. Стенография — какое письмо? а) сколько слогов в минуту б) сданные экзамены
4. Машинопись
а) десятипальцевая система б) ударов в минуту 5. С какими другими конторскими или цеховыми машинами Вы знакомы? 6. Водительские права—класс? 7. Спортивное общество - вид спорта?
346
И. Разное
1. Имеете ли Вы особые обязательства (обязатель-
ства по платежам в рассрочку, накоплению на
строительство или содержанию детей, родителей),
которые продолжительнее трех месяцев)? да / нет в месяц ДМ.......до......
2. Имеете ли залогом з/платы или таковые ожида- основание................
ются? да / нет величина..................
3. Больничная касса или больничная страховка -
какая? ..........................
4. Страхование жизни с какого времени? Где? Вели-
чина страховки, ДМ
5. Страхование от несчастного случая с какого времени? Где? Вели-
чина страховки, ДМ
6. Есть ли незаконченное судебное разбирательст- Основание...............
во или уголовное дело, возбужденное против Вас?
да/ нет
7. Были ли Вы приговорены к лишению свободы?
Но наказание еще не отбыли, да / нет ..........................
8. Были ли Вы приговорены немецким или ино-
странным судом к наказанию, которое в реестре
наказаний еще не погашено? да / нет из-за.....................
(на этот вопрос Вы должны отвечать относительно
наказаний за преступления, которые могут иметь зна-
чение на востребованной предприятием деятельности.
Сведения можно изложить на отдельном листе и Вид и срок наказания
передать руководителю кадровой службы в закры- ..........................
том конверте) ..........................
9. Беременность, да / нет предполагаемые роды............................
К. Будущая деятельность
1. Основание ухода с нынешнего или последнего
места работы ..........................
2. Что или кто побудил Вас наниматься в нашу
фирму? ..........................
3. Нанимались ли Вы в нашу фирму ранее? да/ нет,
когда? ..........................
4. Вы уже работали на нашей фирме? да / нет
Когда, где и в какой должности? ..........................
5. Фамилии родственников, которые работают на
нашем предприятии, степень родства или находят-
ся на пенсии.............................................................
6. Люди или фирмы, которые готовы дать справку
по поводу отношений, в которых они состоят с Ва-
ми, а также их адреса (используйте особый бланк
или лист)................................................................
7. Когда Вы могли бы приступить к работе ..........................
8. а) освобождены ли Вы от прежних служебных
отношений? С каким увольнительным сроком и к
какому моменту времени?..................................................
347
б) дословный текст в случае существования конку-
рентной оговорки. Фирма, начало и окончание сро-
ка ........................
9. а) пожелания относительно занятости ........................
б) какого жалованья Вы ожидаете (в неделю, в ме- ДМ...................
сяц)
10. Имеете ли Вы право в текущем календарном .........................
году еще на один отпуск? да / нет дней
11. Готовы ли Вы принципиально к смене место-
жительства, если Ваша деятельность на предпри-
ятии потребует этого? да / нет ............................
В том числе в европейском зарубежье, да / нет
12. Выполняете ли Вы побочную оплачиваемую какую?
работу? да / нет__________________________________________________________
Сведения, сообщенные мной, полные и соответствуют истине. Мне известно, что
неправдивые данные или умалчивание факторов является основанием для бессроч-
ного расторжения трудового контракта
Точный нынешний адрес, телефон__________________________________________
Дата Подпись нанимающегося
348
ПРИЛОЖЕНИЕ 10
Заполните, пожалуйста вербовочную анкету ясно и приложите еще не поданные
документы для найма — без оригинала свидетельств. Все данные обсуждаются
конфиденциально.
ЗАЯВЛЕНИЕ
Анкетные данные1
Фамилия Имя
(для женщин также девичья фамилия)
Дата и место рождения_________________________________________________
Место жительства______________________________________________________
Улица и номер дома____________________________________________________
. Телефон_____________________________________________________________
Гражданство___________________________________________________________
Семейное положение
холост/не замужем О
замужем/женаг О
овдовевший О
с_____________________________________________________________________
Фамилия (девичья фамилия)/Имя_________________________________________
Дата рождения_________________________________________________________
Работает в качестве___________________________________________________
Дети
Имя/родился
Имя/родился
Имя/родился
Имеется против Вас арест на з/плату/доход или Вы такового ожидаете?
Да О Нет О
Необходим О Не нужен О
Нанимались ли Вы к нам ранее
да О Когда?__________________________________________
нет О
Работали ли Вы у нас ранее?
да О Когда?__________________________________________
нет О
Работают ли у нас Ваши родственники?
да О нет О
1 На вопросы, отмеченные кружком, можно отвечать по желанию. При найме, однако, в лю-
бом случае требуется ответ.
349
Если да, кто? Степень родства? Являетесть ли Вы инвалидом или степень трудо-
способности?
да Ок% нет О
Вид увечья___________________________________________
Какие пособия Вы получаете?______________________________________________
да О нет О
К какой больничной кассе Вы принадлежите?
ОБРАЗОВАНИЕ
Школьное образование
Народная, средняя школа или гимназия
Вид школы Место С По Закончил с
1.___________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________
4.
Профессиональное образование
Вид профессионального образования (Путем наставничества, профессиональ-
ная школа, школа рабочих мастеров, инженерная школа, высшая школа, вечерняя
школа). Если соответствует действительности, пожалуйста, укажите фир-
му/школу.
Место С По Закончил с
J____________________________________________________________________
_2___________________________________________________________________
_3___________________________________________________________________
4____________________________________________________________________
_5___________________________________________________________________
6
Другие знания и навыки
Машинопись Ударов /мин. Класс водительских прав___________________
Стенография Слогов /мин.
Языки ____________________________________________________________
Дополнительно требуемые знания (стажировки в данном случае привести на
отдельном листе и подразделить еще на «по собственной инициативе» и «распо-
ряжение работодателя»)
Настоящий работодатель
Фирма / адрес
350
Точное описание деятельности
Основание (предполагаемого) увольнения
Вы уже уволены? да О нет О
Связан ли Ваш уход с последнего места работы со здоровьем?
да О нет О
Профессиональный путь
На скольких предприятиях Вы были уже заняты?
Прошлые Деятельность С По Основание ухода
работодатели
J__________________________________________________________________________
_2_________________________________________________________________________
_3_________________________________________________________________________
_4_________________________________________________________________________
_5_________________________________________________________________________
6
Военная / гражданская служба
Обязаны Вы к военной / гражданской службе?да О нет О
Если нет, почему?_________________________________________________
Если да,__________________________________________________________________
Если нет, когда___________________________________________________________
Другое
Рекомендация Последний трудовой доход
Срок последнего поступления на работу Желаемая зарплата / доход
Подпись
Приложения
351
КРАТКАЯ, НАПИСАННАЯ ОТ РУКИ БИОГРАФИЯ
352
ПРИЛОЖЕНИЕ 11
ПЕРСОНАЛЬНАЯ АНКЕТА ДЛЯ ТОРГОВЫХ МЕБЕЛЬНЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ БАВАРИИ
Фамилия:________________________________ Имя:________________________
(для замужних женщин также девичья фамилия)
Место жительства:Улица:______________________________________________
Дата рождения:____________ Место рождения:___________________________
Холост / женат, замужем / разведен * Число детей:
Для женщин: беременность? да / нет ♦ Даты рождения детей:
Собственное жилье Снимаемое У родителей? *
Особенные____________________________________________________________
Жена/муж состоят на службе или заняты самостоятельной деятельностью?_
_______________________Где?__________________________________________
Государственная принадлежность Религия
Учеба в школе
1. Общеобразовательная школа:
а) с по Вид школы
Ь) с по Ввд школы
с) с по Ввд школы
2. Учеба в других школах
а) профессиональная школа с по в
б) торговая школа с по в
3. Обучение на профессиональных курсах:
а) вид курсов в продолжительностью
Ь) вид курсов в продолжительностью
Торгово-коммерческое обучение
1. На фирме в с по
2. На фирме в с по
Выпускные экзамены:
Экзамен на помощника коммерсанта в оценка
Экзамен в оценка
Экзамен в оценка
Другие экзамены, специальные знания и навыки:
Водительские права? да/нет*; если да, класс_когда получены
Практическая деятельность: в кач-ве
1. Фирма в с по
2. Фирма в с по
3. Фирма в с по
4. Фирма в с по
* Несоответствующее зачеркнуть
12 Управление персоналом организации
353
5. Фирма в с по
6. Фирма в с по
Профессиональный стаж, в т.ч. стаж работы
при поступлении на предприятие
Компенсирован ли отпуск последним работодателем? До какого времени?_
За последние 2 года я болел(а) следующими болезнями (дольше 4 недель):
Какие еще тяжелые болезни перенесли (единичные дополнения)
Физические увечья или недостатки:________________________________________
Военные ранения, да / нет*Группа инвалидности:___________________________
Ограничения трудоспособности Да / нет* процентов. Вид ограничения тру-
доспособности ___._____________________________________________________
Судимости:___________________________________________________________________
(только проступки и преступления)
Есть ли у Вас финансовые обязательства (частично оплаченные сделки, пору-
чительства)? да / нет *, если да, то в каком размере
Другие вопросы: (включаются работодателем)
1.___________________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________________
и
место Дата
подпись
* Несоответствующее зачеркнуть.
354
ПРИЛОЖЕНИЕ 12
FRANKISCHE
Анкета, заполняемая при поступлении
на работу
Фамилия Имя Заявка на работу (кем)______________________________________
(для женщин также девичья фамилия)
Место жительства _______________________________________________________
(номер почт, отделения) город / деревня район улица / номер дома
Номер абонента или телефон: Городская телефон, станция
Номер___________________________________________________________________
Родились когда где
Религия_________________________
Гражданство Законный представитель
Семейное положение: холост / женатый / вдовец / разведен / живущие отдельно, с
каких пор_______________________________________________________________
П- I2- |3. |4.
Состояние здоровья (тяжелые заболевания, травмы и тому подобное)
В отношении кандидаток: беременность?
Больничная касса Член с
Снижение заработка на%. Месячная пенсия по соц. страх, в ДМ
из-за (по причине)_______________________________________________________
Военная служба с по и с по
ОБРАЗОВАНИЕ
Школы где год Выпускной класс Выпускной экзамен (оценка)
Торговая, спец., профессиональная школы, техникум
Университет / ВУЗ Семестр Факультет Когда окончен Гос. экза- мен/оценк а
Время обучения / Вре- мя работы подмастерь- ем Выпуск, эк- замен сдан (когда) Экзамен сдан / оценка
Время обучения профессии 1 Время практики Примечания
Учебные вечерние курсы, заочное обучение и т.д. где (Институт)
355
Водительские права: категория выданы когда
Практика вождения (срок)____________________________________________
Знание языка________________________________________________________
Приобретены в школе/ за границей____________________________________
Навыки стенографии по слогам,
Работа на пиш. машинке знаков / мин.
Другие профессиональные навыки (специальные)
Особые знания / Опыт в _____________________________________________
Деятельность после получения указанного на другой странице образования
С по в фирме Сферы общест- ва (фабрика, торговля и Т.Д.) Работаю (кем) Причина выбытия (увольнения)
356
ПРИЛОЖЕНИЕ 13
ЗАЯВИТЕЛЬНАЯ АНКЕТА ДЛЯ РАБОТЫ ВО ВРЕМЯ КАНИКУЛ
Фамилия:Имя:____________________________________
Местожительства:Улица:__________________________
Дата рождения:Телефон:__________________________
Специальность:Проф. цель:
В настоящее время посещаю: О старшую ступень начальной школы
О реальное училище О гимназию
О торговую школу О спец, высшую школу
О спец, школу О университет
О другие учебные заведения
Есть ли ограничения трудоспособности □ Нет □ Да, на%
Особые знания, опыт / способности в (например, машинопись)
Водительские права категории_____
Собст. транспортное средство О Да О Нет
Работали ли Вы уже на нашем предприятии О Нет О Да, а именно
с:по:цех (отдел, участок)кем:___________________________________
Сколько времени Вы хотели бы работать (день/мес) с:_по:_________
Можете ли Вы работать в трехсменном режиме: О Да О Нет
Работают ли на нашем предприятии Ваши родственники (знакомые): О Нет О Да,
кто именно______________________________________________________
(Фамилия):______________________________________________________
Были ли Вы заняты в последние 18 мес перед настоящим наймом на оплачивае-
мой работе? О Нет О Да, а именно:
с:до:кем:_______________________________________________________
с:до: кем:___________________________________
Я заверяю, что до и после этой работы на каникулах состою (состоял) не в посто-
янных трудовых отношениях с предприятием и
перед работой
на каникулах
О буду посещать школу
О буду учиться в ВУЗе
О буду служить в вооруж. силах,
состоять на гражд. Службе
О посещал школу после работы
О учился в ВУЗе на каникулах
О служил в вооруж. силах,
состоял на гражд. службе,
О стоял на бирже труда в целях найти подходящую работу
Если между этим заявлением и каникулярной занятостью возникают другие
трудовые отношения, Вы должны перед тем, как вступить в них, сообщить об
этом нам.
Все сведения указаны мной добросовестно и разумно. Я знаю, что эти данные
берутся за основу для моего ограниченного по срокам найма и могут послужить
для моего бессрочного увольнения, если они не соответствуют действительности.
Дата
Место рождения
Подпись
Подпись законного представителя
357
ПРИЛОЖЕНИЕ 14
СХЕМА ОПРОСНОГО ЛИСТА ПО ПРОВЕРКЕ СОДЕРЖАНИЯ
РЕКОМЕНДАЦИИ
Доверитель:____________________________________________________
Должность:_____________________________________________________
Кандидат:______________________________________________________
Рекомендация:__________________________________________________
1. В каких отношениях Вы состоите с кандидатом?
2. Как Вы оцениваете его характер?
3. Можете ли Вы что-нибудь сказать об инициативе, методе работы, стиле руково-
дства?
4. В чем состоят, по Вашему мнению, сильные и слабые стороны кандидата?
5. Знаете ли Вы мотив найма?
6. Считаете ли Вы кандидата пригодным для вакантной должности?
7. Хотели бы Вы его снова принять на работу?
Справка дана___________________________
Место
358
ПРИЛОЖЕНИЕ 15
МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ
О НАНИМАЕМОМ НА РАБОТУ
Уведомление
От кого Руководство кадровой службы
Кому: Господину доктору в
относительно: Медицинского обследования
Мужчина, женщина, девушка____________________________________________
Проживающий (ая) по адресу___________________________________________
Для поступления на работу в качестве_________________________________
обозначение деятельности
Особые требования к здоровью_________________________________________
Просим Вас о медицинском обследовании
Место, дата Руководитель кадровой службы
На основании медицинского обследования установлено следующее состояние:
1. Сердце 2. Легкие 7. Острота зрения без очков в очках
3. Другие внутренние органы 8. Различение цветов
4. Увечья вследствие войны 9. Потливость рук
5. Перенесенные заболевания 6. Беременность да/нет 10. Состояние зубов
Есть ли сомнения против сменной работы? Да/нет. Я нахожу претендента для
названного места работы — для всех работ для работы средней тяжести — для лег-
кой работы*- физически полностью пригодным, в крайнем случае пригодным, не
пригодным'
Дата Подпись и печать врача
Эти данные осмотра (для выдачи на руки претенденту закрыты) высылаются:
Форма_______________________________________
Руководство кадровой службы
Нссооп стсгаующее зачеркнуть
359
ПРИЛОЖЕНИЕ 16
АДРЕСНОСТЬ ТЕСТОВ «СПОСОБНОСТЕЙ», ТРАКТУЕМАЯ
Р. ШТЕЙНБУХОМ И К. ОЛФЕРТОМ
Общие тесты производительности Служат тому, чтобы исследовать духовные признаки работоспособности кандидата, опи- раясь, например, на его способность концен- трировать внимание и др.
Тесты на интеллект С их помощью исследуются общий интел- лект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата, или специфический интеллект, например, владе- ние языком, ловкость в счете, мыслительные способности, комбинационные способности, пространственное воображение
Специальные тесты дарований Предполагаются для установления, напри- мер, технических дарований, беглости (лов- кости) пальцев и сноровки
Специальные тесты производительности Служат определению поведения в экспери- ментальной производственной ситуации, на- пример, через проверку сенсорных или мо- торных функций
360
ПРИЛОЖЕНИЕ 17
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕСТОВ ПО ЛИНЕРТУ — I
Интеллектуальные тесты:
V общие интеллектуальные тесты;
V специальные тесты мыслительных способностей и дарований.
Тесты производительности:
V моторный тест производительности;
V сенсорный тест производительности (например, различение цветов);
V психологический тест производительности (например, способность к счету).
Личностные тесты:
V тесты свойств (например, экстравертность);
V тесты интересов (например, профессиональные интересы);
V тесты установок (например, руководящее поведение);
V тесты характеров (комплексные высказывания);
V тесты типов (то же).
361
ПРИЛОЖЕНИЕ 18
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕСТОВ ПО ЛИНЕРТУ — II
По степени общности и применимости:
V стандартизованные тесты,
V нестандартизованные тесты.
По признаку основного параметра:
V тесты на скорость,
V уровневые тесты - скорость роли не играет.
По признаку зависимости от интерпретации:
V прямые методы тестирования (например, опросные листы),
V косвенные, или проекционные методы тестирования (например, «многотол-
кующие» картинки или чернильные кляксы в качестве заданий).
По проведению тестирования:
V опросный лист,
V тест с бумагой и карандашом,
V тест с материалом для обработки (например, кубики).
По пониманию речи:
V вербальный тест,
V невербальный тест.
По виду ответов на задания:
V тест со свободными ответами на задания,
V тест со связанными (переплетенными) ответами на задания.
362
ПРИЛОЖЕНИЕ 19
КРИТЕРИЙ ОБЪЕКТИВНОСТИ ТЕСТИРОВАНИЯ
Объективность проведения «касается степени случайного или систематиче-
ского варианта поведения исследователя во время тестирования, которое может
каким-то образом повлиять на его результат». Достаточно высокая объектив-
ность, согласно оценкам Б.Берндта, может быть достигнута, если у исследователя
имеется соответствующая инструкция и ход тестирования стандартизируется.
Этот момент более подробно рассматривается и квалифицируется А.Компой. В
соответствии с его видением, предписание о проведении тестирования должно
быть зафиксировано в письменной форме, а ситуация исследования, в которой
необходимо препятствовать «совместным социальным действиям между прове-
ряемыми и между проверяемыми и проверяющими, - стандартизована и иметь
структуру».
Объективность подведения итогов соответствует степени объективности
оценок ответов проверяемого на задание теста. Наиболее беспроблемной, по
опыту специалистов, является объективность оценки при связанных ответах на
задания (например, «правильно - неправильно»). Если задание предполагает воз-
можность свободного ответа, то объективность оценки ниже, так как здесь уже
задействовано решение оценивающего, которое «распространяется и на катего-
рию развиваемых проверяемым ответов»; особенно низка объективность проек-
ционных тестов.
Объективность интерпретации характеризуется степенью независимости
интерпретации результатов тестирования от личности интерпретирующего их ис-
следователя. Объективная интерпретация очевидна, если из одинаковых резуль-
татов разных проверяемых сделаны одинаковые заключения. Если рабочий тест
или анкета нормированы и оценка имеет числовое значение, по которому пози-
ция испытуемого однозначно определена на шкале тестов - она беспроблемна,
считают исследователи, но трудностижима, если не имеет никаких опорных
пунктов для классификации нанимаемых, потому что степень свободы при тол-
ковании результатов теста становится высокой.
Оспаривая возможность объективного осуществления последней стадии тес-
тирования - интерпретации результатов - Рексилиус проецирует затем свою по-
зицию на весь процесс. Объективности психодиагностических методов тестиро-
вания, заключает он, в данном теоретическом смысле практически не существует.
Вместо этого объективность предстает как кажущаяся точность и незыблемость
результатов теста; кроме того, она является «выражением общественных струк-
тур, ведущих к конкуренции и разобщенности».
363
ПРИЛОЖЕНИЕ 20
МЕТОДИКА ЭМПИРИЧЕСКОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ НАДЕЖНОГО
ТЕСТИРОВАНИЯ
Повторное тестирование. Эквивалентности измерения, согласно оценкам спе-
циалистов, можно достичь, если один и тот же тест через определенный промежу-
ток времени повторно предложить тем же испытуемым. Корреляция между значе-
ниями первого и второго моментов времени покажет достоверность повторения
теста (тестирование - повторное тестирование - достоверность). Однако, интерпре-
тация достоверности повторного теста из-за ряда условностей проблематична.
Во-первых, одна из проблем состоит в том, что при данном методе дисперсию
ошибок, которые совершаются при непрезентативно.м выборе заданий нельзя
причислять к дисперсии случайности. Часто эта же ошибка, возникшая из-за не-
согласованного выбора заданий, репродуцируется и при вторичном измерении,
так что становится систематической дисперсией.
Во-вторых, при повторении тестирования не исключена возможность вспо-
минания определенных вопросов и ответов на них. Эффект памяти хотя и влияет
на повышение корреляциии, однако «неоправданно, так как при этом не находит
выражения улучшенная достоверность инструмента». Допустимо также, что ис-
пытуемый вспомнит случайные ошибочные ответы. Переоценка достоверности
тем вероятнее, чем разнообразнее и интереснее по содержанию задания теста и
чем короче промежуток времени между первичным и повторным тестированием.
В-третьих, использование метода повторного тестирования проблематично,
если в интервале между двумя моментами оценки возможно изменение иссле-
дуемой черты личности. Различие в истинных значениях, вытекающие из измене-
ния черт личности, причисляется в этом случае к случайной дисперсии, что ведет
к недооценке достоверности. Для минимизации вероятности измерения черт (ка-
честв) специалисты советуют относительно уменьшить интервал времени между
первичным и повторным тестированием.
Параллельное тестирование предполагает две эквивалентные формы теста для
одной и той же выборки испытуемых с тем, чтобы на основании рассчитанной кор-
реляции между результатами определить достоверность тестового метода.
Две формы теста могут рассматриваться как эквивалентные в том случае, если
а) они состоят из похожих (но неодинаковых) заданий; б) среднее значение и
стандартные отклонения обеих форм отличаются незначительно.
Эквивалентность форм теста должна быть обеспечена раньше, чем начинается
подсчет достоверности. Достичь эквивалентности можно быстрее всего, если из
большого числа вопросов, которые «вскрывают» определенную черту личности,
составляются парные задания по содержательным и статистическим критериям
(прежде всего по одинаковой степени трудности и избирательности) и затем слу-
чайным образом один вопрос вычленяют из формы А. другой - из формы В.
Раздвоение теста. Часто из-за недостатка времени или средств, особенно при
наличии большого временного промежутка после тестирования, методики повто-
рения теста или конструирования двух эквивалентных его форм отклоняют. Же-
лание оценить достоверность теста на базе его одномоментного задействования и
при одной единственной форме реализуется через «раздвоение теста» или метод
консистентного анализа, сущность которого будет изложена ниже. Оба метода в
принципе строятся на единой идее и принципах, поэтому часто в научно-
методической литературе при описании механизма действия их объединяют, на-
зывая методиками консистентности тестов.
364
Сущность метода раздвоения тестов состоит в следующем. После предложе-
ния одного теста выборочной совокупности проверяемых его раздваивают на две
эквивалентные группы заданий и устанавливают корреляцию между грубыми
значениями одной половины и грубыми значениями другой. Основными спосо-
бами деления тестов на две половины являются:
V деление по четным и нечетным номерам заданий,
V случайное раздвоение,
V деление на основании аналитических данных (например, образование парных
заданий по одинаковой сложности),
V деление по времени тестирования (возможно только при использовании тес-
тов на скорость).
365
ПРИЛОЖЕНИЕ 21
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ВАЛИДНОСТИ
Содержательная валидность. Она существует, если выборка заданий репре-
зентативна для генеральной совокупности. Так как достичь этой установки доста-
точно трудно, чаще всего полагаются на соответствующие оценки экспертов. По
Бертхелю, содержательная валидность равнозначна требованию, что отдельные
элементы одного теста способны охватить все те личностные признаки и способы
поведения человека, которые с его помощью должны быть исследованы.
Конструктивная валидность. Она существует, если охваченные тестом при-
знаки находятся в необходимом соответствии с положенными в основу теорети-
ческими идеями (конструкциями), например, тестовый признак для конструкции
«страх» или конструкции «рабочий мотив».
Для практики отбора персонала особенно интересна и значима прогностиче-
ская валидность, которая тем лучше, чем выше коррелируют друг с другом ре-
зультаты тестирования и последующие фактические профессиональные успехи
тестируемого.
Критериальнообусловленная валидность. Она осуществляет связи с внешними
критериями, значение которых исследуется независимо от теста. Таким образом
затем определяют корреляцию, которая ясно показывает степень взаимосвязей.
Например, корреляция между интеллектом, экстравертностью и т.п. и профес-
сиональным успехом «операционализирует» с доходом. При этом также возни-
кают проблемы дефиниций и измерения факторов, зависящих от культуры и ин-
тересов.
Согласованная валидность подразумевает корреляцию результатов теста с те-
ми суждениями (или оценками) о пригодности, которые получены прежде или
одновременно с тестированием, но другим способом (например, в форме оценок
в образовательном свидетельстве или впечатлений от собеседования).
Контроль надежности при так называемой конкурентной валидности проис-
ходит одновременно с проведением теста, в одной и той же группе тестов - для
выяснения тестового профиля успешности кандидата или сотрудника. Если в
сравнении с этим прослеживают профессиональный путь кандидата, который
первоначально определили как схожий по своему тестовому профилю с опти-
мальным профилем для определенного мероприятия, то говорят о предикативной
(оценочной) валидности.
366
ПРИЛОЖЕНИЕ 22
ПОБОЧНЫЕ КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ТЕСТОВ
Нормируемость. Для относительного определения позиций теста необходи-
мо сравнивать данные организационной системы. Эти тестовые проверки произ-
водятся путем исследования репрезентативной выборки той популяции, для ко-
торой тест должен быть действенным. В основу чаще всего кладется модель нор-
мального распределения. Если опытная группа не соответствует предполагаемой
проверке совокупности, получаются искажения. Например, тест для кандидатов,
имеющих образование, должен быть нормирован для случайной выборочной со-
вокупности, элементами которой являются образованные люди.
Сравнимость. О сравнимости можно говорить, если в наличии имеются фор-
мы параллельного тестирования для контроля надежности либо тесты для кон-
троля валидности по тем же признакам.
Целесообразность (полезность). Измеряемые качества или способ проведе-
ния должны иметь практический интерес. Кроме того, они не должны так же хо-
рошо исследоваться другими тестами.
Экономичность. Тест экономичен в том случае, если
а) для проведения он требует мало времени;
б) используется мало материалов;
в) прост в обращении;
г) может проводиться как групповой тест;
д) быстро и удобно оцениваем.
367
ПРИЛОЖЕНИЕ 23
«КОНУС» СОБЕСЕДОВАНИЯ
фаза!
фаза II
фаза III
фаза IV
фаза V
фаза VI
фаза VII
Заключение
разговора
Информация о предприятии,
отделе, группе и должности
Переговоры о
контракте
Приветствие и взаимное представление. Благодарность за
заявительные документы и участие в собеседовании. Заверение,
что доверительность разговора и содержания разговора будет
обеспечена.
Образовательный путь кандидата: учебные
заведения, намерения стажироваться внутри или
за пределами предприятия, хобби
Вхождение в личностную ситуацию кандидата:
происхождение, родительский дом, семья, место
жительства.
Прояснение профессионального развития
кандидата: профессии родителей,
занимаемые до этого должности,
профессиональные планы.
368
ПРИЛОЖЕНИЕ 24
ЕВРОПЕЙСКАЯ ВЕРСИЯ НЕРЕКОМЕНДУЕМЫХ ВОПРОСОВ ПРИ НАЙМЕ
I) членстве в профсоюзе, партии, вероисповедании;
2) общем состоянии здоровья;
3) имущественном положении (размере состояния);
4) происхождении и родстве;
5) для женщин - беременности.
АМЕРИКАНСКАЯ ВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЯ КАНДИДАТОВ ПРИ НАЙМЕ
Нерекомендуемые вопросы: Вопросы, требующие «осторожной подачи»:
1. Расовая принадлежность (цвет кожи, глаз, волос и т.п.). 1. Пользование псевдонимом или вторым именем.
2. Возраст. 2. Гражданство.
3. Рост и вес. 3. Религиозные убеждения.
4. Семейное положение. 4. Членство в клубах и обществах.
5. Количество детей. 5. Номер карточки социальной за- щиты.
6. Судимость
7. Пригодность к воинской службе.
8. Род войск, в которых служил кандидат.
9. Жилищные условия
369
ПРИЛОЖЕНИЕ 25
МАКЕТ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА ДЛЯ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ
ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЯ КАНДИДАТОВ ПРИ НАЙМЕ
1 2 3 4 5
Вялая реакция Импульсивная реакция
Точки зрения, не вызывающие сомнения Скептические точки зре- ния
Хаотичное построение предложе- ний Сложно-корректное по- строение предложений
Одностороннее мышление Разностороннее мышле- ние
Осмотрительное поведение Активно-динамичное по- ведение
Вялая поза Напряженно-судорожная поза
Холодный металлический голос Теплый, мягкий голос
Отклоняет строгое повиновение Строгое повиновение под- тверждает безусловно
Нерешительный Энергичная решитель- ность
Много говорит о бывшем работо- дателе Почти не говорит о быв- шем работодателе
370
ПРИЛОЖЕНИЕ 26
ОБРАЗЕЦ «ОТКАЗНОГО» ПИСЬМА КАНДИДАТУ ПРИ НАЙМЕ
Мы благодарим Вас за любезное посещение нашего предприятия и сожалеем
о необходимости сообщить, что после тщательной проверки Ваших заявительных
документов и сравнения их с заявительными документами других кандидатов
наше положительное решение было вынесено в их пользу.
Вы располагаете рядом значительных возможностей, которые отчасти нами
высоко оценены. Однако некоторые специальные требования к занимаемой
должности, дополнительно принятые во внимание, определили наше решение.
Мы надеемся, что такой результат не лишит Вас мужества в дальнейшем по-
иске сферы профессиональной деятельности и Вы скоро получите место работы,
которому будут в полном объеме соответствовать Ваши способности и склонно-
сти.
Заявительные документы, любезно присланные Вами, мы вместе с этим пись-
мом возвращаем.
371
ПРИЛОЖЕНИЕ 27
АНКЕТА ПОСТУПАЮЩЕГО НА РАБОТУ
(заполненная анкета не связывает ни кандидата, ни работодателя обязательствами заключения
контракта о найме на работу)
Фамилия ____________
Имя______________________________________________
Отчество_________________________________________
Полный адрес_____________________________________
ФОТО
Телефон домашний____________________________________________________
Телефон рабочий_____________________________________________________
Можно ли с Вами связаться на работе_да__нет
Дата рождения_______________________________________________________
Место рождения______________________________________________________
Национальность_______________________________________________________
Семейное положение:
холост (не замужем) женат (замужем)
Дата бракосочетания________________________________________________________
разведен (разведена)
Дети_______________________________________________________________________
Имя________________________________________________________________
Дата рождения______________________________________________________
Рад занятий________________________________________________________
Родители:
Ф.И.О.матери_______________________________________________________
Полный адрес_______________________________________________________
Род занятий _______________________________________________________
Ф. И. О. отца______________________________________________________
Полный адрес_______________________________________________________
Род занятий _______________________________________________________
Муж / жена
Ф. И. О.___________________________________________________________
Полный адрес_______________________________________________________
372
Род занятий
Образование Учебное заведение Место расположе- ния учебного заве- дения Время учебы с по Диплом (аттестат)
Средняя школа Вуз (колледж) Университет Дополнительное обучение
Знание иностранных языков
Родной язык______________________________________________________
Другие языки_____________________________________________________
Тип компьютера
Пользователь:
Прикладные программы
Другие навыки
Пользование компьютером
Программист:
Языки программирования
Стенография (языки)___________________________________________________
Пользование оргтехникой_______________________________________________
Пользование автомашиной_______________________________________________
Другое________________________________________________________________
Время проведенное за границей
Место Время Род занятий
Военная служба , ,
Род войск.............................. „
373
Звание _____________________________________________________________
Продолжительность службы ___________________________________________
Уход с военной службы (причины)_____________________________________
Предшествующая трудовая деятельность
Наименование организации и ее адрес Время работы Должность
С по
1. Причины ухода
2. Причины ухода
3. Причины ухода
4. Причины ухода
5. Причины ухода
Зарплата в настоящее время_____________________________________________
Дополнительные выплаты в настоящее время
Дополнительные источники дохода (работа по совместительству, индивидуаль-
ная трудовая деятельность...)__________________________________________
Как вы проводите свободное время?______________________________________
Ваше хобби ____________________________________________________________
Членом каких клубов вы являетесь? _____________________________________
Каковы ваши личные профессиональные планы на ближайшие пять лет?
Знакомы ли Вы с работой в условиях конкуренции?
374
Хотели бы вы сделать дополнительные заявления по личным или профессио-
нальным вопросам? _____________________________________________________
Место и дата составления документа_____________________________________
Подпись_________________
375
ПРИЛОЖЕНИЕ 28
БЛАНК АНКЕТЫ ПО ПРИЕМУ НА РАБОТУ И ПРОВЕДЕНИЯ
СОБЕСЕДОВАНИЯ
Фамилия _______________________________________________________________
Имя ___________________________________________________________________
Отчество_______________________________________________________________
На какую должность претендуете? _______________________________________
Как вы понимаете обязанности работника в этой должности?
(Проверяется, правильно ли претендент представляет себе круг обязанностей н ответственность,
связанные с исполнением должности)
Какими основными квалификациями вы располагаете?
(Проверяется, нет ли изъянов в квалификации, мешающих исполнению основных обязанностей)
Как скоро сможете приступить к работе?
Какой оклад хотели бы получать?________________________________________
Служба в вооруженных силах:
Проходили ли службу в вооруженных силах
____________________________________________________________(да / нет)?
В настоящее время______________________________________________________
Если не подлежите военной службе, укажите причину
Период службы (с/по)_________________________________________________
Род войск ___________________________________________________________
Звание при зачислении _______________________________________________
по окончании ________________________________________________________
Служба за рубежом (как долго, где?)__________________________________
Участие в боях (сколько времени?)_______________________________________
Госпитализация (сколько времени?) ______________________________________
Причина ________________________________________________________________
Степень реабилитации (инвалидность)_____________________________________
376
Что вы думаете о службе?
О возможности продолжения военной карьеры?
Трудовая деятельность
Имеете ли работу в настоящее время?_____________________________________
Если нет, сколько времени являетесь безработным?
Чем занимаетесь?________________________________________________________
Являетесь ли Вы гражданином РФ (да / нет)
Последняя работа н занимаемая должность
Организация_____________________________________________________________
Дата: с 19_________________г. по 19__________________г.
Вид деятельности _______________________________________________________
Место, где размещалась организация в момент найма
Где размещается организация в настоящее время?
Как была найдена работа? _______________________________________________
Характер работы в начале деятельности___________________________________
Последующие обязанности_________________________________________________
(Продемонстрировал ил претендент самостоятельность? Постоянство интересов? Требует ли ра-
бота энергии и профессионализма? Заметен ли прогресс? Есть ли указания на сильную мотива-
цию претендента?)
Характер работы при увольнении ___________________________________________________
(Проявление профессионализма. Принятие ответственности. Лидерство. Самостоятельность.)
Оплата Начальная При увольнении
Ставка переменная часть
Серьезные заболевания или продолжительные отпуска за своей счет
(Насколько регулярно претендент может работать? Указание на состояние здоровья)
Последний руководитель __________________________________________________
Должность _______________________________________________________________
Возраст__________________________________________________________________
Частота обращения: лично ________________________________________________
по телефону _____________________________________________________________
(Насколько близок был претендент со своим руководителем?)
Делегированные Вам полномочия____________________________________________
(Насколько сильно структурирована прежняя деятельность претендента)
377
Число Ваших подчиненных _______________________________________________
Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) на производстве?
Как Вы их решали? _____________________________________________________
(К какому типу руководителей относится претендент; «автократ», «невмешивающийся
руководитель», «жесткий», «справедливый»?)
Совместимость с начальником (очень высокая, умеренная, невысокая)
Почему? _______________________________________________________________
Проявление лояльности, враждебности?___________________________________
Что больше всего нравится Вам в работе?
Что меньше всего?______________________________________________________
(Нравится ли претенденту его прежняя работа? Умеет ли ладить с людьми? Склонен ли быть
критичным? Оправданы ли претензии?)
Причины увольнения _______________________________________________________
Почему именно в это время? _______________________________________________
(Можно ли считать эти причины адекватными и реалистичными?
Не спасовал ли претендент перед трудностями?)
Занятость на стороне______________________________________________________
Деятельность в промежутке между данной и предшествующей работами
(Нет ли указаний на финансовые затруднения? На отсутствие лояльности? Обеспечивает ли
претендент сам себя? Стремится ли к постоянной занятости?)
Пособие по безработице ___________________________________________________
Предпоследняя работа и занимаемая должность
Организация_______________________________________________________________
Дата: с 19_______________г. по 19 г.
Вид бизнеса ______________________________________________________________
Место, где размещалась организация в момент найма
Где размещается организация в настоящее время?
Как была найдена работа? _________________________________________________
378
Характер работы в начале деятельности
Последующие обязанности__________________________________________________
(Продемонстрировал ли претендент самостоятельность? Требует ли работа энергии
и профессионализма?)
Характер работы при увольнении __________________________________________
(Указание на принятие ответственности. Лидерст Оплата Начальная о. Самостоятельность.) При увольнении
ставка переменная часть |
Последний руководитель _________________________________________________
Должность ______________________________________________________________
Возраст_________________________________________________________________
Частота обращения: лично _______________________________________________
по телефону ____________________________________________________________
(Определяется насколько близки между собой?)
Ваши полномочия ________________________________________________________
Число Ваших подчиненных ________________________________________________
Степень совместимости __________________________________________________
(Насколько сильно структурирована прежняя деятельность претендента?
Показания лояльности? Враждебности?)
Какие Вы испытывали затруднения (проблемы) на производстве?
Как Вы их решали? ____________________________________________________________
Что больше всего нравится Вам в работе?
Что меньше всего?__________________________________________________________
(Нравится ли претенденту его прежняя работа? Умеет ли ладить с людьми?
Склонен ли быть критичным? Оправданы ли претензии?)
Причины увольнения ________________________________________________________
Почему именно в это время? ________________________________________________
(Можно ли считать эти причины адекватными и реалистичными? Совпадают ли они с фактами?)
Занятость на стороне_______________________________________________________
Деятельность в промежутке между данной и предшествующей работами
(Нет ли указаний иа финансовые затруднения? На отсутствие лояльности? Обеспечивает ли
претендент сам себя? Хочет ли он /она постоянной занятости?)
Пособие по безработице_____________________________________________________
379
Прочие должности (включая в старших классах средней школы)
Название организации________________________________________________________
Характер работы ____________________________________________________________
Заработок (начальный /при увольнении)_______________________________________
Даты (поступления / увольнения) ____________________________________________
Что нравилось и что нет_____________________________________________________
Причины увольнения _________________________________________________________
(Продемонстрировал ли профессионализм? Самостоятельность? Честолюбие?
Стремление к ответственности? Лояльность? Хорошо ли ладит с людьми?)
Какое достижение на прежних работах Вы считаете самым важным?
(Может ли это достижение быть полезным на данной работе?)
(Если претендент работал руководителем)
Каким путем Вы добиваетесь результатов?
(Каков стиль распорядительства у претендента? Получает ли он / она поддержку
и сотрудничество подчиненных?)
Сколько часов в неделю Вы обычно работали?
(Показатель профессионализма? Амбиции? Способен лн претендент работать
не считаясь со временем?)
Для какой работы Вы лучше всего подходите?
Какие есть основания так считать? __________________________________________
(Соответствует ли квалификация предполагаемой должности?)
Какими видами деятельности Вы предпочли бы не заниматься
Почему? ____________________________________________________________________
(Включает ли рассматриваемая должность этот вид деятельности?
Насколько серьезно это отразиться на исполнении обязанностей?)
Город в котором Вы учились в школе в старших классах________________________
Там ли Вы росли?____________________________________________________________
(Если нет) В каком городе Вы росли? ________________________________________
Старшие классы школы _______________________________________________________
Наименование школы__________________________________________________________
ВУЗ
380
Период учебы (с / по) ______________________________________________________
Поощрительные стипендии ____________________________________________________
Членство в научных обществах________________________________________________
Похвальные грамоты, дипломы '_______________________________________________
Окончил (да / нет) _________________________________________________________
Дата________________________________________________________________________
(Демонстрировал ли претендент стабильность интересов? Настойчивость? Прилежание?)
Если нет, то почему?________________________________________________________
(Можно ли считать причины неокончания учебного заведения
извинительными? Нет ли у претендента чувства неполноценности?)
Участие в различных мероприятиях ___________________________________________
(Насколько активен претендент? Носили ли его действия целенаправленный
характер? Как ему удается ладить с другими людьми?)
Какие общественные посты Вы занимали?
(Избирали ли его другие для руководства ими? Готов ли претендент к принятию ответственно-
сти?)
Чем занимались в период каникул?____________________________________________
(Наличие установки иа труд. Исключите из ответов наименование социальных групп, указы-
вающих на расу, пол, цвет кожн, национальное происхождение, вероисповедание. Носили ли за-
нятия целенаправленный характер? Указывают ли они на профессионализм?)
Что Вы делали в период с по
(Отчет за любой продолжительный промежуток времени между работами, между учебой и рабо-
той, перед военной службой и после нее)
381
ПРИЛОЖЕНИЕ 29
АНКЕТА ПРЕТЕНДЕНТА НА ДОЛЖНОСТЬ
1. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ. E-mail __________________
1.1. Ф.И.О. _____________________________ контактные _____________
1.3 Ваше гражданство телефоны ___________________________________
1.2. Адрес (место проживания)_____________________________________
1.4. Регистрация в Москве или МО постоянная (адрес)
временная (адрес)
1.5. Дата рождения « »19___________г.
1.6. Пол(м/ж)_____________________________________________________
1.7. Семейное положение (дети)____________________________________
1.8. Служили ли в армии (да/нет)__________________________________
(подлежите ли Вы призыву на воинскую службу)
2. СВЕДЕНИЯ ОБ ОБРАЗОВАНИИ
2.1. Образование (высшее, неоконченное высшее, средне специальное, среднее)
2.2. Перечень учебных заведений, в которых Вы учились, в том числе дополни-
тельное образование:
Начал о/окоичаиие Наименование учебного заведения Специальность
2.3. Ученая степень______________________________________________
2.4. Есть ли у Вас опубликованные работы (да/нет)
3. ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
3.1. Сведения о местах работы, начиная с последнего:
Время работы Начало/Окончание Организация /Адрес Должность Количество подчиненных
382
3.2. Опыт работы, начиная с последнего: (пожалуйста, заполните этот как можно
подробнее и конкретнее)
Вид деятельности Описание деятельности (опишите ключевые опе- рации деятельности, кото- рые Вы выполняли) Достигнутые конкретные результаты Продолжительность по времени
3.3. Причина увольнения с последнего места работы_________________
3.4. Укажите причину поиска работы в настоящее время______________
3.5. Достижения, награды, звания, факты признания, которые могут иметь отно-
шения к целям профессиональной карьеры____________________________
3.6. Был ли у Вас опыт руководящей работы (если да то какой и каковы были ре-
зультаты)_________________________________________________________
3.7. Укажите Ваш среднемесячный доход на последнем месте работы
4. СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И ЗНАНИЯ
4.1. Степень владения языками (удовлетворительно, хорошо, отлично)
Название языка Разговорный Чтение Письменный Спец лексика (указать)
4.2. Степень владения программными средствами (укажите программные средст-
ва, и уровень владения ими):
Класс программных средсти Уровень
Пользователь Опытный пользователь Программист
Текстовые процессоры
Электронные таблицы
Издательские системы
Графические реакторы
Бухгалтерские и финансовые сис- темы
Электронная почта
INTERNET
Программирование
Системное программирование
Программирование СУБД
Другие
383
4.3. Навыки работы с оргтехникой (да / нет)
Факс Копировальная техника Офисная АТС Другое
4.4. Машинопись
Рус. ЗН./МИН. Лат. зн/мии.
5. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ
5.1. Имеетели Вы водительские права (да/нет)категория стаж
5.2. Имеетели Вы личный автомобиль (да/нет)
5.3. Иметели Вы заграничный паспорт (да/нет)
6. ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТЫ НА КОТОРУЮ ВЫ ПРЕТЕНДУЕТЕ
6.1. Должность на которую Вы претендуете, (укажите все возможные варианты, начиная с наиболее приемлемого) Виды и размеры оплаты труда (повременная, сдельная/ размер)
Xs Должность Функции Минимальный Желаемый
1
2 -
3
6.2. Режим работы (да/нет) 6.3. Возможность коман- дировок 6.4. Когда Вы сможете приступить.
Полный раб. день Без командировок
Ненормированный раб. день 2-3 раза в год
Другое Более 5
7. ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА
7.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способ-
ности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность
Вашей деятельности____________________________________________________
7.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельно-
сти __________________________________________________________________
7.3. Какая работа, Вас больше привлекает (индивидуальная/коллективная)
7.4. Способны ли Вы работать с клиентами фирмы
8. ЦЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ
8.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, которые Вы хотите достичь в
своей профессиональной деятельности________________________
8.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессио-
нальной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите занматься, этим ви-
дом деятельности)__________________________________________
384
8.3. Укажите в порядке значимости, что для Вас будет более важно на новом мес-
те работы (например: карьера, зарплата, самореализация, стабильность работы,
гибкий график работы, близость места работы)
8.4. Что мешало Вам работать ЛУЧШЕ на последнем месте работы
8.5. Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не
спрашивается) которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для
работы на которую Вы претендуете__________________________________________
9. ЗДОРОВЬЕ И РАБОТОСПОСОБНОСТЬ
9.1. Занимаетелись ли Вы гим- настикой? (да/нет) 9.2. Занятие каким видом спорта Вы предпочитаете?
1 Ежедневная утренняя за- рядка 1 Игровым
2 Бег, каждый день 2 Индивидуальным
3 Пешие прогулки, ежедневно 3 Водным
4 Физкультура в выходные дни 4 Восточными единоборствами
5 Гимнастика нерегулярно 5 Силовой гимнастикой
6 Другое 6 Никаким
7 Нет 7 Другое
9.3. Как Вы оцениваете свое здоровье? (утверждение верно/нет )
1 Здоров. Самочувствие отличное, никогда не болею, занимаюсь спортом, работоспособность высокая, медицинские обследования подтверждают отличное здоровье
2 Практически здоров. Самочувствие хорошее, болею не более недели в году, занимаюсь гимнастикой, работоспособность хорошая, медицин- ские обследования подтверждают здоровье в пределах нормы
3 Болен. Самочувствие неважное, болею более 1 недели в году, страдаю хроническим заболеванием, состояние здоровья не очень хорошее
4 Затрудняюсь ответить.
10. ВАШИ УВЛЕЧЕНИЯ (ХОББИ) (можно указывать несколько ответов)
10.1. Какую литературу Вы предпочи- таете? 10.2. Какое искусство Вы предпочитаете?
1 Художественную 1 Архитектура
2 Историческую 2 Скульптура
3 Детективы 3 Живопись
4 Романы о любви 4 Графика
5 Поэзию 5 Декоративно-Прикладное
6 Специальную литературу 6 Другое (указать)
7 Газеты и журналы 7 К искусству безразличен
8 Не читаю
13 Управление персоналом организации
385
10.3. Что в свободное время Вы чаще посещаете? 10.4. Увлечения
1. Театр 1. Охота
2. Музыкальные концерты 2. Рыбная ловля
3. Кино 3. Собака
4. Дискотеки 4. Кошка
5. Рестораны, кафе 5. Другое (указать)
6. Другое 6. Нет
10.5. Какие азартные игры Вы предпочи- таете? 10.6. Ваше отношение к подаркам
1. Карты 1. Люблю и принимаю сразу
2. Домино, кости 2. Люблю, но принимаю толь- ко от знакомых и проверенных людей
3. На игровых автоматах
4. На компьютере 3. Предпочитаю только цен- ные подарки от людей которым доверяю
5. Рулетка, казино
6. Скачки 4. Принимаю только неболь- шие подарки от близких людей
7. Другое (укажите)
8. Никаким 5. Подарки не беру ни от кого
11. ВРЕДНЫЕ ПРИВЫЧКИ
11.1. В какой мере употребляете спирт- ные напитки? 11.2. Манера употребления спиртных напитков.
1. Не употребляю 1. Выпиваю в одиночестве
2. Мало 2. Вместе с другими для под- держания компании
3. Средне 3. Только в официальных слу- чаях
4. В большом количестве 4. Просле работы дома
11.3. Употребляете ли Вы наркотики? 11.4. Курите ли Вы?
1. Нет 1. Да
2. Да 2. Иногда
3. Употреблял 3. Нет
11.5. Если курите, то как много в день? 11.6. Какие табачные изделия предпочи- таете?
1. Несколько сигарет 1. Сигареты
2. Полпачки 2. Папиросы
3. Одну пачку 3. Отечественные
4. До двух пачек в день 4. Импортные
386
12. ДРУГОЕ
12.1.Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный мо-
мент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей
фирмой (т.е. чтобы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фир-
мы): да/нет
12.2.Укажите источник информации о вакансиях в нашей фирме
Настоящей подписью удостоверяю правдивость и искренность ответов на
предложенные вопросы.
Подпись «___»200_ г.
387
ПРИЛОЖЕНИЕ 30
АНКЕТА
Претендента на должность___________________________________________
наименование должности
1. Фамилия, имя, отчество__________________________________________
2. Год и место рождения____________________________________________
3. Домашний адрес и телефон________________________________________
4. Образование (учебное заведение, факультет, год окончания)
5. Специальность___________________________________________________
6. Стаж работы по специальности____________________________________
№ п/п Название организации Период работы
1 2
3
7. Иностранный язык________________________________________________
Родной Свободно Со словарем
8. Практика работы на компьютере
№ п/п Программа Пользователь Профессионал
1 2 3
9. Число неявок на последнем месте работы (за год), причины неявок
10. Адрес организации последнего места работы, телефон, телефон руководителя
11. Мотивы перехода на другую работу_________________________________
12. Причины, побудившие уволиться с последнего места работы
13. Наличие водительских прав________________________________________
14. Семейное положение, дети_________________________________________
15. Дополнительные сведения о себе (хобби, черты характера, состояние здоро-
вья)_________________________________________________________________
16. Желательный минимальный уровень заработной платы
Контактный телефон___________________________________________________
« »200_г.
Подпись__________________
388
ПРИЛОЖЕНИЕ 31.
ЛИСТ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ
НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛА ИВАНОВ А.С.
№ Оцениваемые качества баллы
д П Э К М ц
1 принципиальность 4 5 5 4 5 5
2 чувство долга 5 5 5 5 5 5
3 принципиальный подход к делу 5 5 4 5 5 5
4 предприимчивость 4 4 4 4 5 5
5 воля 4 5 4 5 5 5
6 настойчивость 4 4 4 4 4 4
7 способность доводить дело до конца 5 5 5 5 5 5
8 требовательность к себе 5 5 5 5 5 5
9 требовательность к подчиненным 5 5 5 5 5 5
10 чувство ответственности 4 4 5 4 4 4
11 производительность труда 5 5 5 5 5 5
12 качество труда 4 5 5 5 4 4
13 решительность 4 5 4 4 5 4
14 энергичность 5 5 4 5 5 5
15 трудолюбие 5 4 5 5 4 5
16 способность создать сплоченный коллектив 5 4 5 5 4 4
17 добросовестность 5 5 5 5 5 5
18 дисциплинированность 4 5 5 5 5 5
19 способность поддерживать высокую дисцип- лину в коллективе 5 5 5 5 5 5
20 самостоятельность в принятии решения 5 4 5 5 5 5
21 забота о людях 5 5 5 5 4 4
22 инициатива 5 5 5 5 5 5
23 новаторство 5 4 5 4 4 4
24 опыт работы 4 5 5 5 5 5
25 знание в области техники и технологии 5 5 5 5 5 5
26 знание в области экономики 3 4 4 4 4 4
27 знание в области организации и управления 4 4 5 4 4 4
28 знания в области психологии 4 5 5 4 3 4
29 знание в области социологии 4 4 5 4 3 4
30 знание в области педагогики 4 4 4 5 3 3
31 конкретные знания в области выполняемой работы 5 5 5 5 5 5
32 общее образование 5 5 5 5 5 5
33 культурный уровень 5 5 5 5 5 5
34 отношение к повышению своей деловой ква- лификации 5 5 5 5 4 5
35 отношение к повышению квалификации под- чиненных 5 4 4 5 4 4
36 здоровье 5 5 5 5 5 5
37 работоспособность 5 5 5 5 5 5
389
№ Оцениваемые качестиа баллы
д П Э К М Ц
38 чувство собственного достоинства 4 5 5 5 5 5
39 справедливости 4 4 5 5 4 4
40 честность 5 4 5 5 4 4
41 самообладание и выдержка 5 5 5 4 5 5
42 способность находить выход из затруднитель- ных положений 5 5 5 5 5 5
43 коммуникабельность 5 5 5 5 4 5
44 моральная устойчивость 5 5 5 5 3 4
45 скромность 4 4 4 4 4 4
46 чувство юмора 5 5 5 5 5 5
47 авторитет как специалиста 5 5 5 5 5 5
48 авторитет как руководителя 5 5 5 5 5 5
49 авторитет как воспитателя 5 5 4 5 4 4
50 авторитет как человека 5 5 4 5 4 4
Д - генеральный директор
П - заместитель генерального директора по производству
Э — заместитель генерального директора по экономическим вопросам
К - заместитель генерального директора по персоналу
М - менеджер по персоналу отдела кадров
Ц — начальник цеха
390
ПРИЛОЖЕНИЕ 32
ПОЛОЖЕНИЕ
О центре оценки персонала Регионального банка Сбербанка Российской Федерации
1. Общие положения
1.1. Настоящее положение регулирует порядок проведения оценки персонала
при приеме на работу в Банк внешних кандидатов, а также при работе с резервом
номенклатуры Банка, с целью отбора кандидатов, в наибольшей степени подхо-
дящих для замещения вакантных должностей руководителей и высококвалифи-
цированных специалистов структурных подразделений Банка.
1.2. Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным ин-
струментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать
усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с со-
трудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный от-
бор кандидатов.
1.3. Центр оценки персонала является функциональным подразделением от-
крытого типа, в которое, в зависимости от конкретной задачи привлекаются спе-
циалисты и руководители различных управлений Банка, при этом общая органи-
зация, соблюдение необходимой технологии, а также адекватное использование
результатов обеспечивается Управлением персонала Банка.
2. Этапы проведения оценки
2.1. Центр оценки персонала разрабатывает специальную программу испыта-
ний (которая имитирует реальные условия работы в конкретной должности), при
этом поведение конкурсантов наблюдается и регистрируется квалифицирован-
ными независимыми экспертами, при помощи специально разработанной систе-
мы оценки. Средняя длительность программы 2-3 дня, минимальная - 1 день, при
необходимости длительность программы может быть увеличена до 4-5 дней. Реа-
лизация программы включает в себя следующие основные этапы:
V ознакомление экспертов с технологией проведения оценки обучение их навы-
ками наблюдения и регистрации результатов наблюдений.
V разработка профиля требований к конкретной должности и критериев наблю-
дения соответствующих профессионально -значимых качеств.
V составление конкретного плана и программы проведения оценочных проце-
дур-
V подбор и разработка рабочих проб (имитаций профессиональной деятельно-
сти).
V проведение оценки - инструктирование участников, работа кандидатов над
заданиями, проведение видеосъемки, оценки наблюдений экспертами, запол-
нение регистрационных бланков.
V согласование оценок экспертов по каждому кандидату, подведение итогов,
выдача обратной связи каждому кандидату по поводу его сильных и слабых
сторон, проявившихся в ходе выполнения заданий.
V на заключительном этапе формулируются мероприятия по развитию каждого
кандидата, протоколы и видеоотчеты передаются в Управление персоналом
Банка, а при необходимости предоставляются руководству Банка.
391
3. Эксперты
3.1. В качестве экспертов для проведения оценки персонала привлекаются
опытные руководители Банка по уровню не ниже должностной позиции, на ко-
торую рассматривается кандидат. Участие в качестве эксперта является обязан-
ностью всех руководителей Банка. В исключительных случаях, при отсутствии в
Банке экспертов требуемого уровня и профиля, возможно привлечение внешних
экспертов.
3.2. При проведении оценки персонала, в целях обеспечения надежности, ко-
личество привлеченных экспертов должно быть не менее числа участников про-
цедуры оценки, при этом, управление (структурное подразделение), курирующее
профиль, по которому проводится отбор, должно предоставит не менее трех экс-
пертов. Остальных экспертов предоставляют управление смежного профиля и
Управление персонала Банка.
3.3. Эксперты выделяются на все время проведения оценки персонала и осво-
бождаются от выполнения своих основных обязанностей. С целью стимулирова-
ния активного участия в оценке, работа экспертов может оплачиваться.
3.4. Общую организацию, контроль за соблюдением процедуры и координа-
ции деятельности экспертов обеспечивает психолог, специализирующийся в
данной области, выделяемый для этих целей Управлением персонала Банка.
4. Основные требования к кандидатам
4.1. Высшее финансовое, экономическое, юридическое или иное профильное
для конкретного структурного подразделения образование.
4.2. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических
знаний и практического опыта их применения).
4.3. Наличие соответствующей трудовой мотивации (активность, целеустрем-
ленность, ответственность, готовность к преодолению трудностей).
4.4. Познавательные способности (умение выделять существенное, стратеги-
ческое видение проблемы, хорошая способность к обучению).
4.5. Коммуникативные способности (умение убеждать людей, работать в ко-
манде, организованность взаимодействия, эффективное сотрудничество с клиен-
том).
4.6. Возраст - как правило не старше 40 лет.
4.7. Желателен стаж работы в банковской системе или организации финансо-
во-экономического профиля не менее 2-х лет.
392
ПРИЛОЖЕНИЕ 33
ПРИМЕРНЫЙ КОНТРАКТ С РАБОЧИМ ИЛИ СЛУЖАЩИМ
1. Содержание и стороны контракта
1.1. Настоящий контракт заключен между администрацией НПО «Ротор» в
лице генерального директора___________________________________________
____________________________________________, действующего на основании
Устава, именуемом в дальнейшем «Администрация», с одной стороны, и гр._,
именуемым(ой) в дальнейшем «Работник», с другой стороны о нижеследующем:
1.2. Администрация поручает, а Работник принимает на себя обязательство
первоначально выполнять работу________________________________________
(наименование должности, перечень работы)
профессия
на условиях настоящего контракта, а также исполнение других обязанностей и
видов работ по взаимному согласованию или в соответствии с КЗоТом, на осно-
вании приказов администрации.
2. Права и обязанности сторон
2.1. Администрация обязуется:
2.1.1. Создать безопасные условия для надлежащего выполнения работником
своих обязательств.
2.1.2. Оплачивать труд работника в первоначальной должности на следующих
условиях:_____________________________________________________________
(персональный оклад, персональная надбавка)
с последующим увеличением среднего заработка при надлежащем исполнении
работником своих должностных обязанностей, повышении квалификации, разря-
да, за исключением изменений, согласованных с СТК НПО «Ротор».
2.1.3. Оплату труда производить в следующие сроки:
2.1.4. Другие обязательства _____________________________________
2.2. Администрация вправе:
2.2.1. Привлекать работника на любую, не оговоренную настоящим контак-
том, работу в пределах специальности (квалификации) с оплатой на условиях на-
стоящего контракта, либо на другие работы, если создаются специфические ус-
ловия в объединении, сроком до 1 месяца в году. При этом работник имеет право
расторгнуть настоящий контракт в двухнедельных срок.
393
2.2.2. Привлекать работника к выполнению своих обязанностей в 3-сменном
режиме работ, с выездом в командировки и выполнением работ в других органи-
зациях.
2.2.3. Оценивать трудовой вклад работника посредством установления персо-
нальной надбавки и другими мерами в соответствии с КЗоТом.
2.3. Работник обязуется:
2.3.1. Выполнять порученную работу, постоянно повышать свою квалифика-
цию, наращивать трудовые усилия с целью повышения производительности тру-
да и качества выполнения работ.
2.3.2. Проявлять бережность к собственности организации, а в случае ее пор-
чи, растраты, поломки (при наличии доказанной вины) возмещать ущерб в уста-
новленном законом порядке.
2.3.3. Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, трудовую и об-
щественную дисциплину на вверенном участке работ.
2.3.4. Информировать администрацию о причинах, препятствующих творче-
скому, инициативному труду, повышению своей квалификации.
2.4. Работник вправе:
2.4.1. Самостоятельно планировать свой процесс труда с ориентацией на ко-
нечный результат в соответствии с заданиями или графиками работ.
2.4.2. прекратить выполнение работ, с уведомлением администрации, если
продолжение ее опасно, угрожает жизни или здоровью работника вследствие от-
сутствия безопасных и здоровых условий труда.
2.4.3. Предлагать изменение условий контракта в части оплаты труда, если
выполняемая работа выходит за пределы, оговоренные настоящим контрактом.
3. Гарантии
3.1. При необеспеченности работника работой по вине администрации по-
следняя выплачивает компенсацию в размере оклада за весь период простоя, но
не более 1 месяца. Администрация принимает исчерпывающие меры для занятия
работника трудовым процессом, необходимым организации, с сохранением сред-
ней заработной платы, рассчитанной за предшествующий 12-месячный период.
3.2. При несвоевременном и некачественном выполнении работ администра-
ция вправе полностью или частично не выплачивать надбавку к окладу или ре-
зервировать ее до конца года.
4. Споры
4.1. Споры, возникающие по настоящему контракту, разрешаются согласно
действующему законодательству.
4.2. Условия труда, не оговоренные в настоящем контракте, регулируются со-
ответствующими статьями КЗоТ.
5. Сроки
5.1. Настоящий контракт заключен сроком на лет и вступает в силу
со дня его подписания сторонами.
За 2 месяца до истечения срока настоящего контракта администрация и ра-
ботник решают вопрос о продолжении его работы в НПО «Ротор».
394
5.2. При наличии уважительных причин настоящий контракт может быть рас-
торгнут досрочно — с уведомлением другой стороны письменно за 2 месяца.
Для администрации уважительной причиной считается:
1) неплатежеспособность НПО «Ротор»;
2) банкротство;
3) расформирование;
4) сокращение производства.
395
ПРИЛОЖЕНИЕ 34
ПРИМЕРНЫЙ КОНТРАКТ СО СПЕЦИАЛИСТОМ
Статья 1
1. Настоящий контракт регулирует трудовые и иные отношения между рабо-
тодателем и специалистом.
Работа по данному контракту является основным местом работы специалиста.
Статья 2
1. Специалист принимается для выполнения специального объема работ.
Вариант 1. Специалисту поручается выполнение следующего задания:
(связать наименование темы (задания), вид (форму), структуру (состав) выполняемой работы)
Вариант 2. Специалист принимает на себя выполнение следующей трудовой
функции:_____________________________________________________________
2. Выполненная работа должна отвечать следующим требованиям:
(связать требования с результатами работы, ее научно-техническим и экономическим уровнем,
эффективностью, качеством и др.)
Статья 3
Специалист обязан:
- полностью выполнять все требования и условия контракта;
— при работе в зданиях, помещениях, на территории организации выполнять
установленные правила охраны труда;
— правильно и по назначения использовать оборудование и приборы, переда-
ваемые ему работодателем по условиям контракта или аренды;
— соблюдать конфиденциальность сведений, которые стали ему известны в
процессе работы, если они составляют коммерческую тайну.
Статья 4
Специалист имеет право:
— присутствовать на совещаниях и участвовать в мероприятиях, связанных с
проведением работ по контракту;
— самостоятельно организовывать работу по выполнению контракта;
— арендовать необходимые приборы и оборудование;
— требовать от работодателя выполнения условий контракта.
Статья 5
Работодатель обязан:
— полностью выполнять все условия и требования контракта;
- сообщать специалисту о проводимых научно-технических и производствен-
ных совещаниях и мероприятиях, относящихся к выполнению контракта;
— контролировать работу специалиста по срокам, качеству и объему работ в
порядке, предусмотренном контрактом;
— немедленно сообщать специалисту об обстоятельствах, влияющих на ход
выполнения контракта.
396
Статья 6
Работодатель имеет право:
- разрешить специалисту безвозмездно или на условиях аренды использовать
имеющиеся оборудование и производственные помещения;
- принимать необходимые меры по изменению хода выполнения трудовых
обязательств по контракту без ущемления интересов специалиста;
- по просьбе специалиста или организации давать оценку его работе по кон-
тракту (рекомендацию).
Статья 7
1. Для нормальной работы специалиста работодатель обязуется создать ему
благоприятные и безопасные условия труда.
2. Работодатель обязуется также: предоставить специалисту безвозмездно
(вариант: сдать в аренду) следующее оборудование (приборы):
на срок____________________________________________________________
на следующих условиях: ____________________________________________
оказать следующие услуги:,
выделить следующие финансовые и другие ресурсы:
Статья 8
1. Срок заключения контракта.
Вариант 1. Настоящий контракт заключен на срок г.
с «__»200_____________г. по « »200_____________г.
Вариант 2. Настоящий контракт заключен с « »200__________г. на
срок выполнения работ, указанных в ст. 2.
Днем прекращения контракта является день подписания акта приемки-сдачи
работы.
2. После истечения срока контракта по соглашению сторон он может быть
продлен или заключен новый контракт.
Статья 9
1. Местом постоянной работы специалиста является
2. Рабочее место должно быть оборудовано
(телефон, средства оргтехники, компьютер и т.д.)
3. Перевод специалиста на другое рабочее место допускается только с его со-
гласия.
Статья 10
Вариант 1. Специалист самостоятельно определяет индивидуальный график
своей работы.
Вариант 2. Работа специалистом производится в соответствии с графиком,
установленном Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия (ор-
ганизации).
397
Статья 11
1. Оплата труда специалиста.
Вариант 1. Специалисту устанавливается заработная плата в размере
_______________________руб. в месяц.
Вариант 2. Специалист за свою работу получает заработную плату в размере
руб. в месяц, которая складывается из гарантированного оклада
руб. и надбавки руб. за высокую
квалификацию или выполнение особо важной работы. Надбавка может увеличи-
ваться при возрастании объема работы, улучшении ее качества или уменьшаться
(отменяться) при несвоевременном выполнении заданий, ухудшении качества ра-
боты, а также нарушении трудовой дисциплины.
2. После завершения работы специалисту выплачивается вознаграждение за
высокий конечный результат в размере руб.
3. Специалисту дополнительно устанавливаются:
— ежеквартальные (ежемесячные) премии в размере
руб.
— вознаграждение по итогам работы за год в размере
руб.;
4. Заработная плата выплачивается не позднее
числа каждого месяца.
5. По соглашения сторон размер и система оплаты труда могут быть пере-
смотрены.
Статья 12
I. Специалисту предоставляется ежегодный основной отпуск продолжитель-
ностью календарных дней с выплатой компенсации в размере
руб., а также дополнительный оплачиваемый отпуск продолжи-
тельностью календарных дней.
2. Отпуск предоставляется в соответствии с графиком отпусков организации,
либо в любое время в течение рабочего года, по соглашению сторон.
3. Отпуск за первый год работы предоставляется по истечении 6 месяцев со
дня заключения настоящего контракта.
4. С согласия работодателя специалисту может предоставляться отпуск без
сохранения заработной платы.
Статья 13
Специалист после выполнения всех обязательств по контракту предоставляет
работодателю:
1) результат работы, соответствующий по форме, объему и качеству требова-
ниям контракта;
2) оформленный со своей стороны акт приемки-сдачи в двух экземплярах;
3) другие документы, предусмотренные условиями контракта;
4) материалы и оборудование, приобретенные в счет стоимости контракта
(если это предусмотрено условиями контракта).
Статья 14
Если представленные результаты не соответствуют требованиям контракта,
работодатель может дать специалисту время на их доработку без дополнительной
оплаты во взаимно согласованные сроки или произвести с ним расчет с соответ-
ствующим снижением размера вознаграждения.
398
Статья 15
В случае невозможности выполнить работу в срок, специалист письменно об-
ращается к работодателю с обоснованием причин невыполнения и просьбой о пе-
реносе сроков окончания контракта. При наличии согласия работодателя между
ним и специалистом заключается соглашение о продлении срока окончания кон-
тракта, в котором оговариваются соответствующие условия (в т.ч. по финансиро-
ванию работ и оплате труда).
Статья 16
]. Право использования рационализаторских предложений и изобретений,
созданных специалистом в процессе работы в организации, принадлежит органи-
зации, если законодательством не предусмотрено иное.
2. Специалист получает за изобретение или рационализаторское предложение
вознаграждение, другие права и льготы в соответствии с действующим законода-
тельством.
3. Если изобретение или рационализаторское предложение будут иметь особо
важное значение для организации, специалисту может быть выплачено дополни-
тельное вознаграждение в размере руб.
Статья 17
При нарушении по вине специалиста сроков выполнения контракта, преду-
смотренных в календарном плане (заказе-наряде, плане работ и т.п.), работода-
тель, предупредив письменно специалиста, может уменьшить выплату заработ-
ной платы на%. В случае повторного нарушения сроков работода-
тель имеем право прекратить выплату заработной платы до момента устранения
нарушений утвержденного графика.
Статья 18
В случае нарушения одной из сторон условий, предусмотренных ст. 7 на-
стоящего контракта, другая сторона имеет право на возмещение нанесенных
убытков в соответствии с действующим гражданским законодательством.
Статья 19
1. На специалиста полностью распространяются льготы и гарантии, установ-
ленные для работников данного предприятия (организации) действующим зако-
нодательством, отраслевыми нормативными актами и коллективным договором.
2. Специалист подлежит всем видам государственного социального страхова-
ния на период действия контракта.
Статья 20
1. Контракт может быть прекращен или расторгнут в порядке и по основани-
ям, предусмотренным действующим трудовым законодательством.
2. Дополнительными основаниями для досрочного расторжения контракта по
инициативе работодателя являются:
а) срыв по вине специалиста контрольных сроков, предусмотренных кален-
дарным планом;
б) предоставление промежуточных результатов иного вида, качества, объема,
чем предусмотрено контрактом;
в) разглашение специалистом коммерческой тайны организации;
г) •
399
3. Дополнительными основаниями для досрочного расторжения контракта по
инициативе специалиста являются:
а) невыполнение работодателем условий контакта;
б) .
4. Сторона, расторгающая контракт, предоставляет другой стороне письмен-
ное объяснение причин расторжения.
5. При прекращении или расторжении контракта все расчеты между сторона-
ми должны быть произведены в дневной срок.
Статья 21
В случае возникновения не зависящих от сторон причин, препятствующих
успешному выполнению условий контракта, стороны могут приостановить дей-
ствие контракта на взаимно согласованный срок.
Статья 22
Работодатель обязуется предоставить специалисту
(жилье или компенсацию для найма жилого помещения, обеспечение ребенка местом в яс-
лях или саду, предоставление садового участка и т.д.)
Статья 23
Денежные расходы специалиста подлежат индексации в соответствии с зако-
нодательством Российской Федерации.
Статья 24
Ущерб, причиненный специалисту вследствие увечья, либо иного поврежде-
ния здоровья, связанных с исполнением своих трудовых обязанностей, подлежит
возмещению в соответствии с действующим трудовым законодательством.
Статья 25
1. В случае возникновения между сторонами спора он подлежит урегулирова-
нию путем непосредственных переговоров специалиста и работодателя.
2. Если спор между сторонами не будет урегулирован, то он подлежит разре-
шению в установленном действующим законодательством порядке.
Статья 26
1. Условия контракта могут быть изменены только по взаимному соглашению
сторон.
2. Все вопросы, не урегулированные данным контрактом, подлежат разреше-
нию в соответствии с действующим законодательством.
Статья 27
Настоящий контракт составлен в экземплярах: первый экз. на-
ходится у;
второй экз. находится у.
Приложение
1. Техническое задание на разработку.
2. Сметная калькуляция.
3. Методическая программа.
4. График контрольных сроков.
5. Другие необходимые документы.
400
ПРИЛОЖЕНИЕ 35
ТРУДОВОЕ СОГЛАШЕНИЕ ДЛЯ РАБОЧИХ И СЛУЖАЩИХ «РУРГАЗ» (ФРГ)
Между г-ном/г-жой, Управляющим фирмой (работодатель)
и г-ном/г-жой (работник)
заключается следующий договор:
1. Начало рабочих отношений
1. Рабочие отношения начинаются с « »__________19___г.
___________________(дата)
2. Первые три месяца считаются испытательным сроком с оговоркой, что ра-
бочие отношения по истечении этого срока заканчиваются, если они не были
предварительно однозначно продлены.
3. В течение испытательного срока рабочие отношения могут быть прерваны
к концу месяца с уведомлением за месяц (2 недели).
2. Трудовая деятельность
1. Работник нанимается в качестве _____________________________
Работник, кроме того, обязуется выполнять все работы, которые обычно вы-
полняются работниками этой же или сравнимой специальности.
Его задачи заключаются в следующем
2. Фирма имеет право временно направлять работника на другие работы внут-
ри предприятия. Если предприятие поступает таким образом, то зарплата не мо-
жет быть уменьшена (рассчитывается по новому роду деятельности работника).
3. Фирма выбирает форму оплаты труда работника — повременную или ак-
кордную.
4. Фирма имеет право производить, исходя из собственных интересов, необ-
ходимые перестановки кадров. Работник выражает свое согласие на такие пере-
мещения.
3. Рабочее время
1. Нормальное рабочее время составляет часов в неделю.
2. Начало и конец обычного рабочего дня (согласно принятым на фирме прави-
лам) определяются работодателем исходя из производственной необходимости.
3. Работник обязуется выполнять сверхурочную работу, работу по празднич-
ным дням, а также ночную и сменную работу в допускаемых законодательством
размерах.
4. Работодатель может уменьшить продолжительность рабочей недели с соот-
ветствующим уменьшением оплаты до__________часов, если это необходимо из
хозяйственных или каких-либо других соображений, которые работодатель не в
состоянии устранить и за которые он не может отвечать.
4. Оплата труда
1. Работник получает месячное жалованье в размере
401
Зарплата выплачивается в последний день каждого месяца.
2. Зарплата выдается по безналичному расчету. Работник обязуется в течение
недели сообщить на предприятие номер своего счета.
3. Работник получает дополнительную плату (в %):
за сверхурочную работу ____________________________________________
за работу в ночное время __________________________________________
за работу в выходные и праздники __________________________________
за работу по сменам________________________________________________
5. Участие в прибыли предприятия
Работник получает часть прибыли в размере
___% от годовой прибыли предприятия, рассчитанной на основе баланса фирмы.
6. Гратификация (единовременное денежное вознаграждение)
1. Работник ежегодно получает гратификацию (рождественское вознагражде-
ние) в размере /
в размере% месячной зарплаты.
2. Гратификация представляет собой единовременную и добровольную зар-
плату. Никаких юридических претензий на ее получение в будущем предъявлено
быть не может.
3. Гратификация выплачивается только в том случае, если рабочие отношения
на день выплаты продолжают существовать, за исключением увольнения по про-
изводственным или личным причинам.
4. Работник обязан возвратить гратификацию, если он до 31.03 будущего года
или до 30.06 (при гратификации, превышающей размеры месячного оклада)
увольняется с фирмы по собственному желанию, или вследствие чрезвычайных
обстоятельств, или вследствие недовольства работодателя его поведением.
7. Дополнительные выплаты
В соответствие с федеральным законом работник получает ежемесячно
дополнительных выплат.
8. Компенсация расходов
Расходы, понесенные работником во время командировок или деятельности
предприятия (транспортные расходы, гостиничные расходы и т.д.), компенсиру-
ются в соответствии с принятыми на предприятии правилами или следующим
образом: _____________________________________________________________
9. Болезнь работника
1. Если работник теряет трудоспособность вследствие болезни, за возникно-
вение которой он не несет ответственности, то ему продолжают выплачивать за-
работную плату согласно законодательным предписаниям.
2. Работник обязан предъявить работодателю информацию о своем заболева-
нии не позже 3-го календарного дня, а также представить медицинскую справку о
временной нетрудоспособности и предположительной продолжительности этой
нетрудоспособности.
402
3. Если работник согласно законодательству имеет право требовать от третьих
лиц компенсации за временную нетрудоспособность и связанный с ней матери-
альный ущерб, то он уступает право требовать эту компенсацию работодателю,
если тот понес расходы в связи с временной нетрудоспособностью работника и
передал данные об этих расходах федеральному ведомству труда и выплат рабо-
тодателей на социальное страхование.
10. Отпуск
1. Отпуск работника составляет дней.
2. В качестве дней отпуска считаются только рабочие дни, в течении которых
этот работник должен был бы работать.
3. Срок ожидания очередного отпуска ограничивается
______________________________________________________________месяцами.
4. Вследствие производственной необходимости в период с
по каждого года отпуск не предоставляется.
5. Работнику воспрещается в период отпуска заниматься трудовой деятельно-
стью, противоречащей цели отдыха. В случае нарушения этого положения работ-
ник обязан вернуть предприятию часть выплаченных ему отпускных в размере
6. Дни отпуска, составляющие разницу между минимальным и фактическим
отпуском, рассчитываются как отпуск на лечение. Они приплюсовываются к об-
щему ежегодному отпуску, если работодатель помимо своих обязательств перед
законом гарантирует оплату этих дней.
11. Отпуск по семейным обстоятельствам
1. Работник получает отпуск с сохранением содержания в следующих случаях:
а) при заключении брака — 2 дня;
б) в случае серебряной или золотой свадьбы — 1 день;
в) в случае смерти супруга — 3 дня;
г) в случае смерти детей, родителей супруга — 2 дня;
д) при переезде на новое место жительства — 1 день;
е) при других чрезвычайных обстоятельствах — 3 дня в год.
2. Работник имеет право на дополнительный отпуск за свой счет в следующих
случаях:______________________________________________________________
3. Помимо этого, работник может в чрезвычайных случаях взять в календар-
ном году до календарных дней неоплачиваемого отпуска.
12. Отпускные
1. Работник получает отпускные в размере половины начисленной к началу
отпускного месяца зарплаты. Отпускные выплачиваются к началу отпуска.
2. Работодатель оставляет за собой право потребовать обратно отпускные в
случае увольнения работника по собственному желанию в течении 1,5 месяца с
момента выплаты отпускных. Работодатель может потребовать возврата отпуск-
ных также в том случае, если рабочие отношения в течение вышеуказанного пе-
риода заканчиваются вследствие увольнения по инициативе работодателя по
чрезвычайным обстоятельствам.
403
13. Учебный отпуск
1. Работнику может быть предоставлен учебных отпуск продолжительностью
до рабочих дней за календарных год с сохранением содержа-
ния.
2. Работодатель ежегодно предоставляет работнику доплату в размере
на учебные цели.
3. Работник обязан представить работодателю документы, удостоверяющие
его участие в учебном процессе, не позднее чем через 2 недели после окончания
учебного процесса. Если такие документы отсутствуют работодатель имеет право
потребовать возвращения выплаченной за это время зарплаты и дополнительной
выплаты.
14. Совместительство
Во время действия рабочих отношений, определяемых настоящим договором,
работник не имеет права (может только с письменного разрешения работодателя)
заниматься совместительством.
15. Хранение тайны
Работник обязуется во время действия договора и после его окончания хра-
нить в тайне производственные и коммерческие секреты предприятия а также не
распространять информацию о событиях внутри предприятия.
16. Запрет конкуренции
1. Работник обязуется в течении одного года (двух лет) после окончания дей-
ствия настоящего договора на территории Германии или на территории земли
или округа не работать на конкурирующих с работодателем пред-
приятиях в области___________________________________________________
2. Этот запрет распространяется также на учредительство собственного пред-
приятия аналогичного типа, его покупку или участие в таком предприятии.
Предприятие гарантирует работнику компенсацию в размере %
последней месячной зарплаты при условии запрета перехода на работу на пред-
приятие-конкурент и на определенное договорное время.
3. Работник обязуется в случае нарушения запрета конкуренции выплатить
работодателю штраф в размере _______
4. В остальном в этой области действуют предписания законодательства о
конкуренции.
5. Работник настоящим подтверждает получение подписанного работодателем
экземпляра настоящего соглашения о конкуренции.
17. Пенсия по старости со стороны предприятия
Работник получает пенсионное обеспечение по старости от предприятия в со-
ответствии с принятым на предприятии порядком .
18. Рационализаторская деятельность
Для рационализаторской и изобретательской деятельности работника приме-
няется Закон об изобретениях работников предприятия от 27. 07. 57. и принятых
к нему дополнений и изменений.
404
19. Штраф за невыполнение договора
1. Если работник не приступает к работе в условленное время, отсутствует на
работе или прекращает рабочие отношения с работодателем, не соблюдая ука-
занный в договоре срок подачи заявления об увольнении, он обязан выплатить
штраф за несоблюдение договора.
2. Штраф за невыполнение договора начисляется с момента отказа от работы.
Этот штраф может быть противопоставлен требованию о выплате причитающей-
ся или будущей зарплаты.
3. Сумма штрафа за невыполнение договора назначается в размере .
20. Переуступка зарплаты или ее использование в качестве залога
1. Переуступка зарплаты или ее части, а также ее использование в качестве
залога могут производиться только с согласия работодателя.
2. Работник обязуется возместить работодателю все убытки, которые могут
возникнуть вследствие переуступки зарплаты или ее использования в качестве
залога. Работодатель имеет право при каждом перечислении изымать%
суммы залога.
Эта сумма не затрагивает возмещения возможных убытков.
21. Смерть работника или работодателя
1. Трудовые отношения, закрепленные в настоящем договоре, автоматически
прекращаются со смертью работника или работодателя.
2. Если трудовые отношения прекращаются со смертью работодателя, то ра-
ботнику представляется срок для увольнения, как при обычном увольнении.
22. Аннулирование и изменение договора
1. Настоящее соглашение может быть по согласию сторон в любой момент
расторгнуто, изменено или дополнено. Рассмотрение возникающих претензий и
их урегулирование происходят в соответствии со специальным договором об из-
менениях или расторжении.
2. Расторжение, изменения и дополнения к соглашению действительны толь-
ко в письменной форме. Устные договоренности недействительны.
23. Разрыв трудовых отношений
1. Заявление о разрыве трудовых отношений должно делаться в письменной
форме.
2. Партнеру следует сообщить причины разрыва трудовых отношений.
3. Срок подачи такого заявления определяется действующим законодательст-
вом.
24. Учет данных анкеты
Данные, приведенные работником в анкете для приема на работу, являются
составной частью настоящего договора. Их несоответствие действительности и
недобросовестное заполнение анкеты дают работодателю право оспорить или ан-
нулировать настоящее трудовое соглашение.
405
ПРИЛОЖЕНИЕ 36
ФОРМЫ БЛАНКОВ, ПРИМЕНЯЕМЫХ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ
РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Форма 1
Характеристика
на__________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество и должность)
(текст характеристики)
Подпись руководителя ______________
Форма 2
Аттестационный лист
1. Фамилия, имя, отчество ______________________________
2. Год рождения.
3. Образование, что, когда окончил______________________
4. Специальность и квалификация по образованию
5. Общий трудовой стаж__________________________________
(в том числе по специальности)
6. Занимаемая должность на момент аттестации
7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации
8. Общая оценка деятельности____________________________
9. Оценка деятельности в результате голосования
10. Рекомендации аттестационной комиссии
(подпись)
Председатель аттестационной комиссии
(расшифровка подписи)
406
Члены аттестационной комиссии
(ПОДПИСИ)
(расшифровка подписей)
Дата аттестации____________________________________________________________
С аттестационным листом ознакомлен
(подпись) (дата)
Форма 3
Лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника
(при заполнении непосредственный руководитель или привлекаемый эксперт ставит знак «+»
в соответствующем уровне оценок)
| Оцениваемые показатели (характеристики, критерии) Уровни оценки
1 2 3 4
Результаты (эффективность) деятельности
Качество (брак) работы
Профессионализм (мастерство)
Данные психодиагностики:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
Средняя оценка'.
Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации по
результатам аттестации работника:_
Форма 3 (образец)
Лист оценки деятельности н особенностей личностных качеств работника
Иванов И.И.____________________________________________________________
(при заполнении непосредственный руководитель или привлекаемый эксперт ставит
знак «+» в соотиетсп'ующем уровне оценок)
407
Оцениваемые показатели (характеристики, критерии) Уровни оценок
1 2 3 4 5
Результаты (эффективность) деятельности +
Качество работы Профессионализм (мастерство) Данные психодиагностики: + +
1. Нервно-психическая устойчивость +
2. Эмоциональная устойчивость 3. Психические процессы (мышление, память и др.) +
4. Личностная тревожность 5. Склонность к риску + +
6. Ведущий мотив деятельности мотивация престижа
7. Волевой самоконтроль 4-
8. Поведение при конфликтной ситуации +
9. Способность к самоконтролю 10. Уровень интеллектуального развития + +
Средняя оценка: 3,8 при ведущем мотиве деятельности «мотивация престижа»
Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации
по результатам аттестации работника:
V молодой руководитель, однако есть все данные для развития;
V следует обратить внимание на владение речью и не бояться принимать само-
стоятельные решения.
Подпись аттестуемого(Иванов И.И.)
Подпись аттестующего(Петров П.П.)
Форма 4
Присутствовали:
ПРОТОКОЛ №_________________
Заседания аттестационной комиссии
от «__»200_________________г.
(фамилии и инициалы председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии,
присутствующих на заседании)
(фамилии и инициалы руководителей подразделений, в которых работают аттестуемые)
Повестка дня:
1. Аттестация_______________________________________________________________
(фамилии и инициалы аттестуемых на данном заседании)
Слушали: аттестационные материалы на
408
(фамилии, инициалы, должность, подразделение; если аттестуемых несколько человек,
то ставится порядковый номер)
Вопросы к аттестуемому и ответы на них
Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии _
Оценка деятельности специалиста_______________________________________
Количество голосов «за»«против» .
Рекомендации аттестационной комиссии
(на одном заседании аттестуются не более 20 специалистов)
Председатель __________________
(ПОДПИСЬ)
Секретарь __________________
(подпись)
409
ПРИЛОЖЕНИЕ 37
РЕКОМЕНДАЦИИ
по методике оценки производственной деятельности и личностных
качеств и проведение психологического тестирования работников
при аттестации
1. При проведении аттестации и заполнении «Аттестационного листа» в п. 8.
(см. форму 2, Приложение 17) выводится обобщенная оценка деятельности. При
этом под общей оценкой деятельности понимается:
а) оценка уровня профессиональных знаний работника;
б) оценка производственной деятельности работника;
в) оценка личностных (индивидуально-психологических) качеств работника
исходя из требований рабочего места.
В настоящих рекомендациях предлагаются методы отбора необходимой ин-
формации при оценке производственной деятельности работника и его индиви-
дуально-психологических (личностных) качеств.
Оценка уровня профессиональных знаний не рассматривается, так как она
производится обычными приемами при экзамене (опросе) по специальности.
Однако следует иметь ввиду, что наиболее эффективна и объективна оценка
профессионализма в том случае, когда уровень теоретических знаний оценива-
ется с использованием тренажеров (макетных и имитаторов, реализованных на
ПЭВМ).
2. Оценка производится по определенным критериям (показателям) на 5-ти
уровнях (по 5-ти балльной шкале). Работникам служб управления персоналом
(отделов кадров) и руководителям предприятий разрешается, исходя из мест-
ных условий, изменять составляющие части критериев, но сохраняя их струк-
туру.
3. Оценку производственной деятельности работника за период от преды-
дущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или
приглашенный эксперт (специалист более высокого уровня) по следующим кри-
териям: результаты (эффективность) деятельности; качество работы; профессио-
нализм (мастерство). При этом в состав критериев оценки производственной дея-
тельности входят:
Результаты (эффективность) деятельности:
а) для руководителей: личный вклад в выполнение планов предприятия; от-
сутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедре-
нию новой техники и технологии, совершенствование организации труда и про-
изводства в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благопри-
ятный социально-психологический климат и др.;
б) для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обя-
занностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисцип-
лины; личный вклад по внедрению новой технологии и техники и пр.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обоб-
щенную оценку по данному критерию.
410
Качество работы:
а) для руководителя: умелое сочетание стилей управления (авторитарного,
коллегиального и т.п.); умение выбирать перспективные стратегии развития про-
изводства и др.;
б) для специалистов: сдача продукции труда с первого предъявления; отсут-
ствие ошибок при выполнении заданий планов; овладение смежными специаль-
ностями; высокая культура оформления заданий и др.
Профессионализм оценивается, исходя из опыта работы или разряда ра-
ботника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоя-
тельности при принятии решений, обоснованности риска и др., как уже отме-
чалось (в пункте 1 приложения) с использованием комплектов АОМ и трена-
жеров.
4. Оценка личностных, т.е. индивидуально-психологических качеств
работника, должна проводиться только в целях определения соответствия этих
качеств требованиям рабочего места. Поэтому каждое предприятие должно
иметь перечень требований, предъявляемых к работнику рабочим местом
(должностью), которые разрабатываются с учетом местных условий. Ниже при-
водится примерный перечень некоторых индивидуально-психологических ка-
честв, которыми должен обладать работник, занимающий рабочее место руко-
водителя, специалиста общего (административного) профиля и специалиста-
производственника.
Таблица I.
Перечень качеств, необходимых работнику для выполнения
своих обязанностей
№ п/п Наименование характеристик (показателей), обязательных для рабочего места. Название психологического теста, опросника Руководитель (высшего и среднего уровня) Специалисты.
общего профиля Производ- ственники
1 2 3 4 5
1 Доминирующие (основные, ведущие) моти-
вы:
а) достижений + + +
б) престижа + + +
в) избегания конфликтов — + +
г) познавательные + + +
д) утилитарные Тест «Опросник отношений» — + +
2 Высокая степень эмоциональной чувстви- — — +
тельности
Тест ОСТ; опросник Айзенка форма А (или В), тест «Прогноз»
3 Выраженная эмоциональная устойчивость Тест ОСТ, опросник Айзенка форма А (или В), тест «Прогноз» + + +
411
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5
4 Выраженная эргичность предметная («широ- кая» сфера и жажда деятельности) ТестОСТ + — —
5 Высокий уровень самоконтроля Вопросник У СК, ВСК + — +
6 Выраженный волевой самоконтроль: а) настойчивость 6) самообладание Опросник ВСК, У СК + + + + + +
7 Выраженная личностная тревожность Опросник Спилберга, тест «Прогноз» + + +
8 Хорошие адаптивные возможности Тесты ОСТ, КОТ, «Прогноз» + + +
9 Выраженная толерантность (т.е. достаточно высокий порог эмоционального реагирова- ния, самообладание, выдержка, длительная помехоустойчивость) Тест ОСТ, опросник ВСК, тест «Прогноз», опросник Айзенка + + +
10 Высокая социальная эргичность («широкий» круг контактов, тяга к людям, стремление к лидерству, легкость в установлении контак- тов) Тест ОСТ +
11 Пластичность социальная (расторможенность в общении, коммуникативная импульсив- ность) ТестОСТ + +
12 Достаточно заметная склонность к риску Тест Шуберта + — +
13 Наличие тенденций в поведении: а) к сотрудничеству б) к соперничеству в) к компромиссу Опросник Томаса, опросник отношений + + + + + + +
14 Характер центральной нервной системы (ЦНС): а) сильная ЦНС б) слабая ЦНС Опросник Стреляу + + + +
15 Высокий уровень подвижности нервных про- цессов Опросник Стреляу + + +
412
Окончание таблицы 1
1 2 3 4 5
16 Высокий уровень уравновешенности нервных процессов Опросник Стреляу + + +
17 Особенности мышления: а) предметно-действенное + + +
б) наглядно-образное + + +
в) абстрактно-логическое Тест КОТ + + +
18 Выраженные особенности внимания: а) распределение + + +
б) концентрация + + +
в) объем + + +
г) переключаемость + + +
д) селективность (избирательность) + + +
е) устойчивость Тест КОТ + + +
19 Выраженные особенности памяти: а) долговременной + + +
б) оперативной + + +
в) двигательной Тест КОТ — — +
20 Работоспособность: а) в условиях монотонии + + +
б) в постоянно меняющихся условиях + + +
в) в условиях постоянных эмоциональных воздействий Тест ОСТ, опросник Стреляу, Опросник Ай- + + +
зенка
Примечание: Пометка «+» означает, что данная характеристика может нахо-
диться на уровне от 3 до 5 баллов и она необходима для предвидения (как усло-
вие хорошей карьеры). Пометка «-» означает уровень от 1 до 3 баллов (что может
служить препятствием в карьере). Допускается проведение отдельной коррекции
указанного перечня на основании местных условий.
5. Для оценки индивидуально-психологических качеств работников рекомен-
дуется использовать автоматизированную систему оценки профессиональной
пригодности специалистов (АСОП), разработанной в ОНУТЦ. АСОП включает
13 тестовых методик, которые могут быть использованы как рекомендовано ниже
(см. табл. 2).
413
Таблица 2.
Наименование методик Категории работников
руководители специалисты общего профиля специалисты производст- венники
Тест «Прогноз» оп * ВП оп *
Опросник Айзенка (форма А или Б) оп * п * вп *
Опросник Стреляу д нп * д *
Опросник Спилберга оп вп вп
Тест Шуберта оп нп вп
Опросник отношений оп оп оп
ОСТ д вп вп
Опросник ВСК оп * вп * оп *
ддо нп * нп * вп *
Опросник Томаса оп * оп * оп *
Опросник УСК оп нп оп
КОТ оп * д * вп *
где: * — обязательное применение при приеме на работу, аттестации молодых
специалистов и т.п.; оп — обязательное применение методики; вп — возможное,
(но не обязательное) применение методики; нп — методика не применяется, но
может быть использована при необходимости (по решению руководителя тести-
рования); д — возможно дополнительное использование методики (по решению
руководителя тестирования) для уточнения какого-либо показателя, вызывающе-
го сомнения.
6. Рекомендованный порядок применения тестовых методик (их набор) может
быть изменен в зависимости от задач психодиагностики (по решению руководи-
теля тестирования).
Характеристика тестовых методик, их назначение и особенности описаны в
«Руководстве по использованию АСОП», которым комплектуется программное
обеспечение системы оценки профпригодности.
7. Все данные по оценке производственной деятельности и личностных ка-
честв обобщаются в «Листе оценки деятельности и личностных качеств ра-
ботника» (форма 3). При этом в перечне «Данные психодиагностики» пишется
название оцениваемого качества. Следует иметь в виду, что выбор качеств (сле-
довательно, тестов, опросников) производится, исходя из требований рабочего
места к работнику.
8. Оценки по критериям (показателям) производятся на 5-ти уровнях (по 5-ти
балльной шкале), имея в виду следующее:
«5» — показатель (характеристика) очень заметно выражен, при оценке хо-
чется добавить «Очень» (очень хорошо и т.п.;)
414
«4» — показатель (характеристика) заметен, выражен и является преобла-
дающим (хорошо, хороший и т.п.);
«3» — показатель (характеристика) слабо выражен, но в то же время постоян-
но заметен, т.е. при определенных условиях может удовлетворять требованиям
рабочего места;
«2» — показатель (характеристика) практически отсутствует, не выражен, т.е.
не удовлетворяет требованиям;
«1» — показатель (характеристика) постоянно отсутствует, а при определен-
ных условиях хочется добавить «очень» (очень плохо и т.п.), может быть направ-
лена в другую сторону.
9. Оценка личностных качеств работника производится по пакетам тестовых
методик согласно рекомендаций (см. табл. 2), а уровень оценивается в соответст-
вии с требованиями к работнику (см. табл. 1).
10. При вычислении средней оценки в «Листе оценки деятельности» (форма
3) складываются все оценки по уровням (как изложено в п. 7), а затем полученная
сумма делится на общее число оценок, т.е.
ОЦ ср = БхОЦ i / п ,
где: ОЦ ср — средняя оценка;
ОЦ1 — оценка качеств (от 1,2,...7,..до i);
S — сумма оценок по уровням.
п — количество оценок.
До выработки уточненных критериев оценки психологической и профессио-
нальной пригодности можно принять следующие интервалы ОЦ ср:
от 3,8 до 5,0 — работник соответствует требованиям, могут быть отдель-
ные рекомендации;
от 3,2 до 3,7 — работник условно соответствует требованиям, указывают-
ся отрицательно влияющие факторы и могут быть даны рекомендации по их пре-
одолению;
от 3,1 до 1 — работник не соответствует требованиям, указывается поче-
му.
415
Учебное издание для вузов
Кибанов Ардальон Яковлевич
Дуракова Ирина Борисовна
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ:
отбор и оценка при найме, аттестация
Издательство «ЭКЗАМЕН»
ИД №05518 от 01.08.01
Г игиенический сертификат
№ 77.99. 02.953.Д.005320.08.04 от 12.08.2004 г.
Научный редактор Л. И. Туру сова
Технический редактор Н.Я. Богданова
Корректор А.Я. Марьясис
Дизайн обложки И.Р. Захаркина
Компьютерная верстка Н. Э. Хрущёва
105066, Москва, ул. Александра Лукьянова, д. 4, стр. 1.
www.examen .biz
E-mail: по общим вопросам: info@examen.biz;
по вопросам реализации: sale@examen.biz
телефакс 263-96-60
Общероссийский классификатор продукции
ОК 005-93, том 2; 953005 — книги, брошюры,
литература учебная
Отпечатано с готовых диапозитивов заказчика
во ФГУП ИПК «Ульяновский Дом Печати»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
По вопросам реализации обращаться по тел.: 263-96-60
Этот файл был взят с сайта
http://all-ebooks.com
Данный файл представлен исключительно в
ознакомительных целях. После ознакомления с
содержанием данного файла Вам следует его
незамедлительно удалить. Сохраняя данный файл
вы несете ответственность в соответствии с
законодательством.
Любое коммерческое и иное использование кроме
предварительного ознакомления запрещено.
Публикация данного документа не преследует за
собой никакой коммерческой выгоды.
Эта книга способствует профессиональному росту
читателей и является рекламой бумажных изданий.
Все авторские права принадлежат их уважаемым владельцам.
Если Вы являетесь автором данной книги и её распространение
ущемляет Ваши авторские права или если Вы хотите
внести изменения в данный документ или опубликовать
новую книгу свяжитесь с нами по email.