Автор: Кибанов А.Я. Дуракова И.Б.
Теги: организация производства управление экономика предприятий управление экономикой управление персоналом
ISBN: 978-5-406-03684-6
Год: 2014
Текст
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации
Рекомендовано УМО вузов России в области менеджмента в качест вс учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся но специальностям
«Менеджмент организации» и «Управление персоналом»
Второе издание, стереотипное
КНОРУС • МОСКВА - 2014
'пог;;
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации
Рекомендовано УМО вузов России в области менеджмента в качест вс учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся но специальностям
«Менеджмент организации» и «Управление персоналом»
Второе издание, стереотипное
КНОРУС • МОСКВА - 2014
'пог;;
УДК 658.014.1(075.8)
ББК 65.050.9(2)2я73
К38
Рецензенты:
Л.Ф, Зубкова проректор Московской академии государственного и муниципального управления, засл экономист РФ, д-р экон наук, лроф,
А.И. Турчинов. заведующий кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ, д-р сои наук, проф
Кпбанов А.Я.
К38 Управление персоналом организации актуальные технологии найма, адаптации и аттестации . учебное цособие А.Я. Кибанов, И Б. Дуракова. 2-е изд., стер. -М КНОРУС.2014. 360 с.
ISBN 978-5-406-03684-6
Рассматривается концепция и npi шципы отбора кандидатов при найме, контактные и бесконтактные методы оценки претендентов, оценка кандидатов с помощью тестирования Освещается опыт применения современных технологий найма и оценки персонала при отборе, профориентации, адаптации и аттестации Особое внимание уделено вопросам отбора и найма в интернациональных организациях Включены приложения, которые помогут читателю применить изложенный материал в повседневной практике
Для студентов, магистрантов. аспирантов и докторантов. изучающих проблемы управления персоналом организации, а также Иля специалистов кадровых служб и руководителей
УДК 658.014.1(075,8)
ББК 65.050.9(2)2я73
Дуракова Ирина Борисовна
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: АКТУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА, АДАПТАЦИИ И АТТЕСТАЦИИ
Сертификат соответствия № РОСС KU АЕ51 Н 16509 от 18 06 2013
Изд №7387 Формат 60x90/16
ООО «КиоРус»
Те'т 8-495-741-46-28
E-mail office@knorus.ru http://wwwknorus.ru
ISBN 978-5-406-03684-6
0 Кпбанов А Я .Дуракова И Б , 2014
0 ООО «КиоРус»'2014
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .. .. ............. ..... 7
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ ОТБОРА И НАЙМА КАНДИДАТОВ НА ОСВОБОДИВШИЕСЯ И НОВЫЕ ВАКАНСИИ
1 1. Цели н основная концепция отбор., и кайма.......... 9
1.2 Принципы <>тГк1р.1 и кайма ....................... 23
1.3 1<|:с11ниг 4>акп1|>1.1. влияющие на отбор и наем персона ia. 28
1.4 Климине ка елгбор н наем внутренних факторов...... 45
1.5 Комиетенкии в оценке I'pit годности кащищатов..... 58
1.6 Mapt.ci>iiiniM.i>i подход в iioiickc кандидатов на наем..... 62
Kohiрольные вопросы ............................... 76
ГЛАВА 2. БЕСКОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
КАНДИДАТОВ
2.1 Оценка кандидатов по заявлению и биографии _ .. - 77
2.2 Резюме в отборе кандидатов .................... 88
2.3 Свидетельства в бесконтактном оценивании претендентов... 97
2.4 Персональное анкетирование ври найме .........„... 107
2.5 Рекомендательные письма и методы анализа их содержания 115
2 6. Дискуссионные методы отбора ............... 119
2 7. Основные причины недостатка информации, получаемой из заяви цельных документов....... ........ 135
Контрольные вопросы .. ............................ 136
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ПРЕТЕНДЕНТОВ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТИРОВАНИЯ
3.1 Дефиниции, сферы применения и виды тестов .... 137
3.2 Критерии качества тестов и практика тестирования. 143
Контрольные вопросы . „150
ГЛАВА 4. КОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ В ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ
4.1 Установочное собеседование точки зрения, целенаправленность, виды ....................... 151
3
4.2 Специфика проведения установочного собеседования оценка его результатов и механизм возмещения расходов кандидатам................. ... ... ... ........ 155
4.3 Профессиональные испытания и метод оценочного центра.. . 167
4.4 Сравни юльныс характеристики меюдов оценки кандидатов . 176
Контрольные вопросы .... _____ 177
ГЛАВА 5. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРЕДВАРИТЕЛЬНОМ
ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ
5.1 Хэдхантнш метод прямого поиска кандидатов на кака><1 ик с должности .......................... 185
5.2 Тсх1’ол<иия и этика охоты з.ч кандидатами . 191
5.3 Инчсрвгт-Ti ХНОЛОГИИ В рекрутинге 196
Контрольные Bolijiot ы........................ 198
ГЛАВА 6. ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ПРИ ОТБОРЕ И АТТЕСТАЦИИ
6 t IIcio'.hiikh и пробл-мь. найми ncpcot.a ia..... 199
6 2 Сун ногт!. и виды маркетинга персона га........ 205
6.3 Формировании игре овал-имидж.< npi инизлцми ... 209
64 Технология организации и проведении маркетинга персонала .......................................212
6 5. Деловая оценка и отбор персонала при найме и аттестации.. .215
6 6 Организация отбора претендентов на вакантную должность . 227
67 Подбор и расстановка персонала............... 238
6 8 Организация проведения аттестации персонала.... 245
Контрольные вопросы .... _.. ............... ..251
ГЛАВА 7. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОФОРИЕНТАЦИИ, АДАПТАЦИИ И ОЦЕНКИ УРОВНЯ АДАПТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА
7.1 Социализация персонала . ...............253
7.2 . Сушность и виды профориентации и адаптации персонала.256
7.3 Управление профориентацией
и адаптацией персонала.. ... _ 263
7 4 Этапы адаптации персонала .................. 268
7 5 Оценка уровня адаптированноети сотрудников__ 272
7.6 Этические нормы в деятельности организации .....274
7.7 Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе______________________________ 278
Контрольные вопросы ... _________________________282
ГЛАВА 8 ОТБОР И НАЕМ КАНДИДАТОВ
НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
8 1 Масштабы интернационализации найма н факторы, оказывающие влияние на стратегию замещения.......284
8.2 Выбор политики замещения должностей _ .... ... .287
8 3. Источники набора кандидатов____________________291
8.4 Критерии оценки кандидатов на интернациональных предприятиях ................ . . 294
8.5 Практика отбора кандидатов на интернациональных предприятиях ............ 297
8.6 Проблемы диагностики пригодности кандидата на ннтернаинона 11.1:0м рынке труда............ 299
Контрольные вопросы .............................302
ПРИЛОЖЕНИЯ 303
ЛИТЕРАТУРА.............................................. 359
ВВЕДЕНИЕ
Новая эпоха управления персоналом - это усиливающиеся требования к признанию экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие компетенций и создание условий для максимально полного выявления личностных возможностей и способностей. Кроме то| о, меняющийся вектор развития opi анизаций предполагает корректировку представлений о выборе подходов и процедур к работе с персоналом, в том числе с учетом нарастающей тенденции интернационализации бизнеса. Актуальным требованием становится также формирование корпуса менеджеров по персоналу, ориентированных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, методами своевременной модернизации в системе управления человеческими ресурсами.
Цель учебно] о пособия состоит в ознакомлении читателей с традиционными и новыми подходами, методами и процедурами поиска, отбора и опенки деятельности персонала. Специфика издания в систематизированном опыте ведущих предприятии, в том числе США и Западной Европы, в формировании и реализации технолошй, которые руководство российских хозяйствующих субъектов только начинает осваивать.
Учебное пособие включает семь глав, развивающих представление о лО1 ике и диапазоне инструментария для проведения оценки нанимающегося и занятого персонала.
В книге изложена систематизированная версия отбора и найма кандидатов с позиций ее теоретико-методоло] ического обоснования. Помимо концепции и принципов осуществления этой функции кадровою менеджмента, факторов, оказывающих влияние на отбор и найм, читатель познакомится с причинами обращения при решении этой проблемы к компетентностному подходу, а также использованием технологий маркетинга персонала.
7
Далее в издании освещаются бесконтактные методы оценки кандидатов. Поддерживая дискутируемую идею о необходимости постепенной аналогизации заявительных документов, авторы знакомят читателей с теми из них, которые в российской практике найма только получили развитие или пока не используются.
Затем рассматриваются технологии выбора тестов, определение их качества и проведение с их помощью оценки пригодности кандидатов при найме.
Следом излагается важность контактных методов в определении соответствия кандидата вакантному месту. Излагая специфику построения и проведения установочного собеседования, профессиональных испытаний и оценочного центра, авторы также нацеливают читателя на необходим петь сопоставлять оценочные процедуры между собой и приводят разработанный вариант сравнительных характеристик основных методов отбора
Новые технологии в предварительном отборе кандидатов рассматриваются далее, раскрываются особенности «охоты за ключевыми фш урами* (хедхантинг), а также необходимость и возможность обращения ири найме к компьютерным технологиям.
Далее читатель найдет в учебном пособии изложение технологий найма и оценки персонала ири отборе и аттестации, процессы социализации и адаптации персонала и основные вопросы, связанные с обеспечением организации персоналом в случае интернационализации ее бизнеса.
Учебное пособие ориентировано на студентов, магистрантов и аспирантов, специализирующихся на изучении проблем управления персоналом, а также практических работников, нацеленных на результативность этой работы в организациях.
ГЛАВАi
КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ ОТБОРА И НАЙМА КАНДИДАТОВ НА ОСВОБОДИВШИЕСЯ И НОВЫЕ ВАКАНСИИ
1.1. ЦЕЛИ И ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ОТБОРА
И НАЙМА
Признания необходимость и важность оценки кандидатов при найме. осуществляемой в процессе отбора, ученые и специалисты-практики относят его к одной из наиболее значимых функций управления персоналом в организации, которая в современных условиях приобретает все больший характер страте! ического мероприятия.
Смысл управляемого отбора кандидатов состоит в том, чтобы нацелить его на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников. Осмысленность и значимость отбора предопределяют его целесообразность или способность служить средством для осуществления какой-либо цели.
Цель отбора при найме состоит в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки нри использовании наиболее точных и экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.
Гносеология называет познанием «углубление мысли в сущность явления действительности» и определяет строгую иерархию его ступеней от описания до системы взаимоотношения предметов. Первичное познание отбора кандидатов, основанное на выявлении его значения и целеустановок, формирует базис для общего и целостно! о определения этого явления. Отбор это процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет со
9
бой концентрированное выражение «триады ожиданий» — личности, иредмриятия и общества.
Наем в свою очередь это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должност и, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.
Как основная движущая сила процесса найма отбор, с одной стороны, может рассматриваться как «собственно селекция, или устранение некоторых» кандидатов, с другой как «результат отношений» кандидата и «среды в широком смысле, следствие борьбы за существование». При третьем подходе он может исследоваться как «движущая сила, ведущий фактор эволюционного процесса» предприятия, «в философском смысле — разрешение внутренних противоречий в системах разного порядка».
Можно предположить, что но анало> ии с естественным отбором, отбор при найме помимо выполнения элиминирующей функции выступает творческим фактором: посредством элиминации «одних форм он приводит к образованию совершенно новых форм» жизнедеятельности предприятия и «объективно определяет направление всех возможных адаптаций, выбирая из разнообразного материала именно тот, который приводит к совершенствованию в данных условиях существования»
Предполагающий различные подходы исследования, «усовершенствованный» целями управляющего им субъекта, условиями и правилами окружающей среды, отбор при найме является самостоятельным разделом науки «управление персоналом» и, следовательно, предметом научного познания. В зависимости от значения, которое придается этой функции работы с людьми, могут быть выделены три основных направления отбора и найма как науки.
Отбор и наем как прикладная наука. Во главу угла здесь ставятся прагматические научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки рекомендаций по организации и преобразованиям.
Отбор и наем как технология, для осуществления которой ориентация строится на прагматическую научную цель, не придавая особого значения теоретической научной цели. В центре внимания находится развитие рекомендаций для практических преобразований при некотором осмысленном пренебрежении теоретическими исследованиями.
10
Отбор и наем с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоретических научных целях, что означает прежде всею необходимость представления объяснения, а суждения преобразовательного или оргонизационного характера допустимы здесь скорее как вероятный сопутствующий результат. Такая позиция особенно часто встречается в основоиола1ающих дисциплинах, на которых базируется наука об отборе и найме (например, в психологии, теории организации. истории).
Как любой продукт научною познания, теория отбора и найма в своем формировании должна опираться на научную методолошю. основные концепции и ведущие факторы.
Во-первых, с точки зрения предприятия концепция отбора и найма может, проецируясь в et о политике и страте! ии:
способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричастности, а соответственно, его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стороны»;
формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие) смежников и клиентов, отслеживающих ею состояние, проблемы и перспективы, в том числе ио адаптированному в рекламных объявлениях о вакансиях «ведущему замыслу» найма: числу нанимаемых, требованиям к их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности н др.,
изменить целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и стать импульсом «тихой управленческой революции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций.
Во-вторых, с позиций человеческою капитала концепция отбора и найма способна:
дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного реноме с целью получения — в результате конкурсной борьбы значимой или престижной должности;
содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности колле! ам и тем самым стремления к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;
формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии.
В-третьих, на макроуровне концепция отбора и найма может оказать влияние*
на интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах i ло-бального интернационального рынка труда;
движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, иознанию взаимного менталитета и культуры населения стран — экспортеров и импортеров рабочей силы, ее интернационализации;
повышение (или понижение) престижа образования у подрастающего поколения.
Концепция отбора и найма должна определяться, во-первых, положениями концепции управления персоналом, предусматривающей:
возрастающую роль личности работника,
ориентацию на общефирменные цели и ценности;
соответствие политике конкретной фирмы,
учет' интересов отдельных групп персонала;
ориентацию на мотивацию персонала;
интегрированное и координированное его использование.
Во-вторых, эта концепция должна соответствовать и концепции человеческих ресурсов, которая, в отличие от первой, фокусирует внимание на экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей но качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, и создании условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием
В соответствии с этим концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития предприятия — своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации она может предусматривать следующие направления
Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долюерочную потребность. Различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть соответственно положительной или отрицательной.
Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как необходимость или заполнить освободившиеся должности, или найти сотрудников на впервые созданные рабочие места.
В соответствии с этим с учетом требований текущего момента и дол| «срочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала, чтобы:
заменить выбывающих работников;
занять новые должности;
12
подобрать молодежь для совмещения работы н профессиональной) обучения на предприятии.
Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций на основе анализа вакантного места работы и его описания. Б атом случае надо принять во внимание следующие критерии отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
профессиональные критерии (образование и лцыт);
физические критерии (физическая природа кандидата);
психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.).
социально-психологические критерии (требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Профили требований к кандидатам для работы и осуществления совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.
Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и ставит таким образом под угрозу существование самого предприятия.
Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующие моменты.
Наем для соответствия, или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом сотруднике, чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо вписался в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.
Б том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений», и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии соответствия. Ее сторонники, руководствуясь мудрой ггословггцей «Не чини то, что не поломалось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовым кризисом, выпуском новой продукции или новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.
13
Показывая позитивность подхода в целом, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» не все1 да единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому что с помощью существующих техник отбора тестирования, интервью и дру1 их, не защищенных от «судейских ошибок», определить искомое разнообразие в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к «разнообразию», вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, работодатели делают в этой области гораздо больше того, что действительно срабаты-
Текущая работа или долгосрочная карьера. Эта философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в ор!аннзации, его профессиональной шбкости. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиции сиюминутных требований, к менеджерам и специалистам - приспособляемости к изменениям, или так называемой иолифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную i ибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым цродвшать себя профессионально.
Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового ионол нения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, которых в Российской Федерации пока нет', но даже при их наличии стоимость уедут чаще всею чрезмерна для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с иолифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной страте! ней для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятою квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональ-ной деятельности новичок, как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников ио сравнению с вкладом старых. Поэтому, согласно видению специалистов, для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов,
14
одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения -в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь друт ими, включают в новое пополнение неподготовленных или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью работодателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на в31ляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации.
Согласно исследованиям, возрастающее число работодателей уверены, что в современном бизнес-образовании слишком большое внимание уделяется развитию счетных и аналитических способностей в ущерб обучению коммуникативным навыкам. В соответствии с этим студентов вынуждают получать образование, сбалансированное между навыками делового письма, риторикой, аналитическими и математическими дисциплинами. При демонстрации претендентом имеющейся базовой подютовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития, для того чтобы определить степень вложения в него средств предприятия для обучения на работе.
Выявление ноля интересов предприятия на рынке рабочей силы. Оно состоит в выборе между традиционным и маркетинговым подходами к рынку кандидатов. При традиционном происходит выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов: взвешивание достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на друг их предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник). Маркетинговый подход в привлечении кандидатов изложен далее.
Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вер
15
бовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому количеству новых служащих. Например, если организации на следующий год требуется 50 новых оптовых продавцов, скольких кандидатов она должна заинтересовать? Для построения пирамиды необходима опытная информация об аналогичных кампаниях в прошлом, во-первых, отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (пусть в нашем случае 2 : 1); во-вторых, отношение между кандидатами, которые будут при] лашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3 : 2); в-третьих, отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4 : 3); в-четвертых, отношение между найденными и приглашенными кандидатами (6:1). То есть из шести заинтересовавшихся в ходе рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получает только один. Следовательно, зная это соотношение, организация должна предпринять усилия к тому, чтобы для приглашения на собеседование 200 достойных кандидатов заинтересовать работой продавца 1200 (до интервью «продвинется» приблизительно 150 человек из при]лишенных, сто из них получат предложения и только половина этою числа (50) будет принята) (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Пирамида продуктивности вербовки
Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности (качественными показателями) наиболее вероятно при оптимальной подготовке и организации непосредственно вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание ор-1 анизацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности в организации.
16
Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность но формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется для устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.
Непосредственная вербовка должна быть определена ио времени и 11редпола1ает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов.
Целевой группой считается контингент, которому адресуются мероприятия но вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда, исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к соискателю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы, молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т.и.) зависит степень допускаемых ошибок и, соответственно, снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения
Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп. Например, молодые специалисты имеют другую структуру потребностей, чем контингент пожилых возрастов, обращение к потенциальным менеджерам должно быть иным, чем к вахтерам, стиль рекламного письма к сезонным (юным) продавцам мороженого в курортной зоне — отличаться от рекламы к постоянным служащим супермаркета и т.д.
Основные элементы вербовочной информации
специфика ор1анизации (наименование фирмы, ее размер, место размещения, номенклатура продукции и т.и.);
характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможное гей карьерного роста и др.);
основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, дру1 ие знания, опыт, в некоторых случаях — особенности биографии):
система стимулов и мотиваций, предоставляемых ор1анизаци-ей (оплата труда, социальные услуге и льготы, рабочее время, pei ламентация сверхурочных, ре1улирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в оргенизации);
17
особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).
Каналы привлечения выбираются, исходя из особенностей целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. Б сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:
объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах. радио и телевидении),
объявления на рекламных столбах и досках;
объявления в Интернете.
прямые контакты с «поддерживающими организациями»: школами, вузами, биржами труда и т.д.;
передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);
услу! и вербовщиков — «охотников за головами»,
услу! и частных кадровых агентств;
распространение рекламных материалов на месте вербовки (через Topi овые точки, лиц, часто посещающих организацию, посредством проводимых предприятием ярмарок, презентаций, съездов и т.п.).
Б списки претендентов включаются лица, рекомендованные по показаниям маргина юности и направлениям муниципальных органов трудоустройства (с ограниченными возможностями, подростки из неблагополучных семей или не имеющие родителей) но установленным и согласованным льготам и 1арантиям государства в предоставлении работодателям льгот, заключающихся в снижении размера налога на прибыль, направлении на непрестижные участки молодежи, выбравшей взамен призыва в армию цивильную (гражданскую) службу
Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:
отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностно-индивидуальных качеств и способностей,
отбор осуществляется в соответствии с определенными принципами (более подробно изложено далее).
Методы селекции должны быть .-экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.
Широкий отбор подразумевает первичное ipyuoe просеивание кандидатов и предполагает задействование менее финансово-
18
и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.
Достаточно надежными оказались на практике такие шаги.
входящие документы охватываются одной ведомостью (листом) в службе управления персоналом, чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;
документы просматриваются грубо, но в соответствии с профилем требований пригодности,
образовываются три группы: «пригоден для разговора» (категория 1), «резерв» (2); «не пригоден» (категория 3),
«непригодные» документы возвращаются назад, заявление кандидата и копию «отказного письма» служба персонала приобщает к делу, мероприятие формально «доводится до конца» в обрабатываемой общей ведомости;
кандидаты рубрики «резерв» получают «промежуточное извещение», которое означает, что к ним moivt вернуться в случае, если кандидаты категории 1 в процессе отборочного разговора окажутся маловыразительными или «бесплодными». В данном случае документы могут через какое-то время возвратиться в отдел с вакансией со схожим (с отложенными заявительными бума(ами) профилем требований (эффект мультипликации при рекламном освещении);
кандидаты категории 1 также получают промежуточное извещение или сразу иршлашение для личного разговора-знакомства (это зависит от обстоятельств);
число приглашенных для разговора должно быть достаточным, что определяется важностью занимаемой должности и обстоятельствами. Пракгоки считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как возможно, и так много, как необходимо»,
контакт но телефону. Грубый отбор на основании документов дает первое впечатление, при котором множество вопросов остаются открытыми. В их числе и касающиеся предварительного решения («Пршлишение к разговору, да/нет»), а также ситуации, при которой профессиональные квалификации заявившихся кандидатов но документам практически одинаковы и трудноразличимы. В этих и подобных случаях телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения дополнительного впечатления.
— каковы ожидания соискателя в отношении дохода;
— готовность его к переезду;
— есть ли у него определенный социальный опыт и др. (макет бланка для телефонного опроса приведен в приложении 1).
19
Особенно важно в телефонном разговоре «профессиональное чутье» интервьюера, верно предугадывающего, когда позвонить, как начать разговор, какие выражения использовать и т.п.
Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, он предполагает использование наиболее валидных комбинаций, надежных и объективных методов.
Для проведения широкою отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо консультанты, приглашаемые со стороны, из оценочных и аналот ичных им центров.
Архитектура и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимости от следующих факторов:
какой вид найма предполатается — постоянный, для задействования работника на выполнении задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока, или временный, обеспечивающий компанию рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала и тл. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, чем для временного, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут быть дополнительно наблюдаемы и оценены в процессе их занятости для возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе;
какая форма отбора будет задействована: внешняя, koi да кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оценочных методов;
какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре, национально гомшенный, проживающий постоянно в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;
какое предприятие осуществляет найм, отечественное, совместное или зарубежное;
для каких целей отбирается персонал: для работы или совмещения работы и учебы на предприятии (молодежь).
Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора*
Ко;-к]>фициент отбора Число отобранных : Число желающих, из которых осуществляется отбор.
20
При коэффициенте отбора, близком к 1 : 1, процесс селекции короток и прост, поскольку число желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1.2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информации, для разных профессий величина коэффициентов отбора разная.
В отборе не участвуют лица, прикомандированные органами трудоустройства для получения гарантированных мест работы.
Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются.*
руководитель (или представитель) отдела с вакансией;
председатель (или представитель) Совета трудового коллектива;
руководитель (или представитель) службы управления персоналом;
дру1 ие предусмотренные upoi раммой найма предприятия представители.
Основные задачи комиссии определить.*
отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»;
каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны;
в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения ослабить или устранить влияние слабых сторон-,
с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт;
кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в который включаются критерии пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные), затем проставляется степень соответствия им каждого кандидата. Механизм оценки может быть двояким.*
с помощью цифровых обозначений соответствия (приложение 2), koi да эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами). К, — наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость — 8), К2 — цена одно1 о балла (6), К-( — общая оценка по данному качеству (8 х 6 _ 48);
посредством порядковой градации качественных измерителей в смысле «лучше или хуже». Эта мегодика определяется практиками как более оптимальная, поскольку личностные качества и часто — профессиональная прш одность не поддаются кардинальному измерению и предиола1ают, например, ранжирование кандидатов по форме (при
21
ложение 3): минус - не соответствует; плюс соответствует; два плюса — очень хороша соответствует.
При серьезных различиях во мнениях относительно пригодности соискателя представителей отдела с вакансией и сотрудников службы управления персоналом последние действуют в «рамочных аспектах» (принимают во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т.д.), указывая на противоречия в личности. Окончательное решение остается за функциональным отделом с вакансией, сотрудникам которого предстоит впоследствии работать с кандидатом.
Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций н контроля со стороны назначаемою наставника. Как вариант, возможно, что окончательное решение предприятие-работодатель но поводу найма кандидата примет после истечения назначенно! о испытательного срока.
Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать но следующей формуле:
^-(РлПр+О.ЭгЧ,
где К„ качество набранных работников, %,
Р, усредненный сум мирный рейтинг качества работы, выполненной набранными работниками,
Пг доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, %,
О„ доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года. %,
Ч - общее число показателен, учтенных при расчете
Например, Р, рассчитан ио 18 показателям и составляет в среднем четыре балла ио пятибалльной шкале, т.е. равен 18 х 4 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр =- 40%, удельный вес оставшихся работать ио прошествии одного года сотрудников Ор _ 85%. Тогда:
К„ - (72 + 40 + 85) . 3 - 65.6%.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за найм работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия.
Массовый найм на предприятии приурочивается к определенной дате, например к концу текущего года (ноябрь декабрь), чтобы новый календарный год можно было начать с обновленным континген
22
том. Часть новых сотрудников сразу приступает к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей, часть — принятая, но еще обучающаяся молодежь — спустя полгода после получения документа об образовании.
Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филоло1ами, закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персона.юм в соответствии со стандартами исполнения.
Эффективность отбора и найма персонала в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой кампании, службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.
1.2. ПРИНЦИПЫ ОТБОРА И НАЙМА
Методология науки — это органическое единство мировоззренческих, общеметодоло! ических принципов, общенаучных методов познания и специфической частной методолш ни. В представлении методолог ии как единства двух уровней, характеризующих абстрактный общеметодоло! ический и конкретный частнометодолошческий подходы, есть основание для предположения о возможности познания принципов в их ранжированном варианте как наиболее важного ее элемента, что применительно к предмету исследования отбора и найма целесообразно и обоснованно
В число основных методологических принципов входят.
принцип единства теории и практики;
принцип определенности;
принцип конкретности;
принцип познаваемости;
принцип объективности;
принцип детерминизма;
принцип причинности и закономерности;
принцип развития;
принцип системного подхода;
принцип историзма
Не всегда явные и не в каждом случае записываемые на бумаге, они так или иначе используются учеными во время научного запроса.
23
Выступая лишь направляющими и процессе познания, эти принципы могут сами по себе привести к получению знаний.
В контексте развития идеи единства теории и практики общеметодологические принципы как вектор теоретико-научного познания обусловливают возможность построения с учетом их требований системы принципов формирования, реализации и развития управления отбором и наймом, принимая во внимание основные структурно-целевые этапы этого процесса. Такая система может иметь следующую структуру и содержание (табл. 1.1).
Таблица 1 1
Принципы отбора и найма кандидатов на освободившиеся и новые вакансии
Название Содержание
1 Общие принципы отбора и найма
Эффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению
Соответствие целям предприятия Обусловливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации ее текущей и перспективной производственной программы
Прогрессивность и оперативность Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам Своевременное принятие решений по совершенствова нию процедуры отбора и найма, а также предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Научность Всестороннее полаганпе на достижения науки в области отбора и найма, учет изменения законов развития общественного производств! и потребностей кандидатов в рыночных условиях
Сочетание ожиданий Удовлетворение ожиданий привлеченного сотрудника кандидата и предприятия не в ущерб выполнению производственных задач организации п балансу ее психологического климата
Динамизм Сочетание стабильности и мобильности
Конфиденциальность Осуществление отбора и найма на условиях доверительности. неразглашение сведений о кандидатах непричастным к найму сотрудникам, другим предприятиям и организациям. посторонним лицам
Комфортность Обеспечение максимума удобств для творческого процесса обоснования, выработки, принятия и реализации решений отборочной комиссии и кандидатов в ходе проведения кампании отбора и найма
24
Нро&лжение
Название Содержание
2 Принципы формирования п организации предварительного этапа отбора и найма
2 1 Описание работы
Ясность Отражение этапов работы в описании настолько хорошо, чтобы все обязанности были ясны
Указание возможностей Предполагает указание возможностей и характера (природы) работы с включением всех наиболее важных отношений и перспектив
Определенность Выбор наиболее определенных терминов для характеристики вида работы, степени ее сложности, требуемых навыков, стандартизованное™ проблемы, ответственности за каждую стадию работы, уровня материальной ответственности
Простота и краткость Чем проще, кратко (но емко) к структурированно сформулировано описание работы, тем легче оно для восприятия кандидатами и экспертами-оценщиками
2 2 Формирование рекламы
Внимание Объявления, напечатанные с малым интервалом, маловыразительны и теряются, в то время как использующие широкие страницы или пустые места — выделяются По той же причине выделяются в объявлениях ключевые фразы
Интерес к работе Может быть сформирован оригинальном характеристикой предстоящем деятельности кандидатов, акцентирующей выгодное месторасположение предприятия, его положительный имидж, возможность «процветания» работников
Желание Для пробуждения желания к работе делается упор на такие факторы, как удовлетворение, развитие карьеры. возможность путешествовать, общаться с профессионалами за пределами организации и т и Обращение в рекламе к определенной аудитории инженерам, учителям. выпускникам школ и др
Действие Объявление должно побуждать к действию через фразы в повелительном наклонении «звоните нам сегодня», «приходите сейчас», «высылайте документы тотчас»
3 Принципы формирования и организации процедуры отбора и найма
Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности Необходимей.ть определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию, выявление того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать
25
HpudoinceHue
Название | Содержание
Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований. выставляемых вакантной должностью На практике наиболее пригодный кандидат это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием идеального портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиции лишь относительного сходства характеристик
Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов Протекции и предубеждения по отношению к кандидату являются следствием «перенесенных заблуждений» оценщика и этим могут фальсифицировать объективный отбор
Отбор не будет аффективным без анализа окружающей среды по отношению к занимаемой должности Окружающая среда — сотрудники, коллеги, начальство, культура предприятия — могут впоследствии стать катализатором или тормозом успешности нового работ-
4 Принципы оценки кандидатов при отборе и найме
Попытка достижения наивысшей степени объективности Реальна при применении смешанных методов оценки и привлечении для отбора верно нацеленных экспертов-профес сиона лов
Соизмерение затрат и процедур со значимостью должности Чем более ответственна работа и большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор
Структурированная форма интервью Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюера неблагоприятной информации, сохраняются в памяти полученные в ходе беседы данные и факты, есть гарантия одних и тех же вопросов всем кандидатам
Концентрация на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью Такие черты уровень интеллекта кандидата, его способность к общению с другими людьми, мотивация к работе
Побуждение кандидата к общению и рассказу о себе Этому способствует непринужденная обстановка в начале беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от постановки прямых вопросов
Результат отбора — выявление кандидатов, наилучшим образом подходящих для данной организации Предполагается выбор не лучшего из состава претендующих на должность, а наиболее пригодного
Потенциальная имитация Каждый отобранный работник должен быть готов замеиить любого отсутствующего коллегу данной профессионально-профильной рабочей группы
Систематичность Принятие во внимание информации всех ступеней отбора внутренних кандидатов в сравнении с внешними
26
НриЧчжение
Название | Содержание
Обеспечение равных возможностей занятости Необходимо быть готовым к демонстрации вышестоящему руководству используемых в интервью вопросов. объяснению процедуры отбора, сбору информации о количестве принятых и предполагаемых к найму несовершеннолетних кандидатов
Отложение принятия решения и коллегиальность. Своевременное и согласованное подключение к отбору и оценке совета предприятия Принятие решения должно базироваться на анализе сделанных в ходе отбора и сохраненных записей Чем больше времени затрачивает интервьюер на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного реше нкя Профессионалы-менеджеры службы персонала работают в тесном контакте со специалистами функциональных отделов с вакансиями и прикомандированными представителями совета предприятия
5 Принципы, определяющие направления развития системы отбора и найма
Ориентация на потребителя и клиента Означает ««тбор в организацию работников, способных к риску, самостоятельности в принятии нестандартного решения, «прополке и окучиванию» клиента, владеющих навыками коммуникации, креативным и масштабным мышлением
Приоритет длительной перспективы над текущими задачами Отбор с задачами длительной перспективы предполагает ориентацию на качество образования и личностный потенциал работников, с текущими задачами соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, рабочему поведению
Социально-личностная мотивированность кандидата Предполагает принятие во внимание таких тенденций, как стремление к саморазвитию и удовлетворению жизнью, снижающуюся готовность к подчинению и значению работы как обязанности, повышающуюся оценку свободного времени и др
Физиологическая мотиву роваииость кандидата Исходит из увеличивающейся потребности сохранения физического здоровья, ментальности, высокой оценки «неразрушенной» природы
Летальная защищенность Соблюдение законов о расовой и половой дискриминации при найме, требований профсоюзов
Взвешенный компромисс Требует разумного подхода к компромиссу при отборе и найме, принятия во внимание, что компромисс возможен при профессиональном дефиците (например, отсутствии знаний одного языка программирования), что можно до определенной степени затем ликвидировать, и едва ли возможен или вообще невозможен при дефиците желаний и потребностей* мотивов, побуждений, обязательств кандидатов
27
Окончание
Название | Содержание
Перспективность Предполагает проведение оценки кандидата с точки зрения теории человеческого капитала через выяснение продуктивного долголетия работника в организации
Интернационализация Принятое во внимание глобализации рынков труда и формирование интернационального персонала предприятии, что требует совершенствования процедур отбора с учетом мультикультурной папки отборочных документов, гетерогенной ментальности, неоднородности профессионализма и понимания рабочего поведения
Пожизненная занятость Предполагает развитие механизмов планирования карьеры и пожизненной занятости для ключевых работников с целью реализации их потребности в сопричастности. творчества в работе, защиты ноу-хау от конкурентов
Приоритет косвенного отбора над прямым Требует разработки и применения методов отбора, опосредованно формирующих оценку пригодности кандидата в силу изменения ментальности, потребностей нанимающихся и их отношения к соблюдению прав личности
Сохранение лица Предполагает продуманный, правовом отбор кандидатов, не нарушающий этических норм, прав человека и тем самым сохраняющий и формирующий положительный имидж предприятия в его связях с общественностью
Приоритет функциональных отделов над службами персонала Перенесение центра тяжести по отбору и найму на отделы с вакансиями при овладении их руководством соответствующими знаниями, навыками п техниками по персонал-менеджменту
1.3. ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОТБОР И НАЕМ ПЕРСОНАЛА
Как производная от лат. factor (делающий, производящий), формулировка термина допускает различные редакции, каждая из которых, содержательно дополняя другие, в то же время оставляет без изменения его основной смысл. Фактор, но мнению трактующих его Значение специалистов, есть «момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении»; «источник воздействия на систему, отражающегося на значении переменных модели этой системы*; «движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер*.
В соответствии с этим факторы найма это наиболее существенные обстоятельства и причины, по своей природе, значимости и силе
28
являющиеся источниками воздействия на этот процесс, способные определить его характер и стать движущей силой.
Обусловливая необходимость познания факторов найма, ученые руководствуются разными моделями исследования, каждая из которых ио-своему объясняет подходы к их выявлению, классифицированию и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективной базы их появления. Экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений. Во 1лаву утла социолотов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение нанимающихся и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий, изучает факторы найма иоли-толотия. С точки зрения влияния на найм законов о регламентации деятельности профсоюзных ор1анизаций, установления режима рабочего времени, дискриминации ио иолу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам — юриспруденция. Демографические факторы, определяющие политику найма, входят в область науки о народонаселении н т.д.
Спектр научных дисциплин. Описывающих и объясняющих причины и обстоятельства найма, позволяет предположить, что существует пороговый каскад факторов со свойственной им схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс.
Появление гетерогенного факторного ноля обусловлено невозможностью осуществления найма в условиях изоляции, его основные, видимые участники — предприятие и кандидат для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует mhoi оуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как внешняя среда.
Предприятие, человек и внешняя среда образуют, во модели OSTOM, «силовое иоле» кадровой деятельности (рис. 1.2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем:
исторической, аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору,
системы сложившихся в обществе порядков;
29
системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;
системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.
Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определенных взаимо-зависимостях, формируют совокупные синтетические факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресур-
Оригинальность авторског и подхода заключается не только в выделении «силового ноля» кадровой деятельности, но и в возможности дифференциации внешней среды, которую можно разложить на два уровня
Рис. 1.2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве» Заштриховано «силовое поле» кадровой деятельности
Первый внешний уровень, согласовьшаясь с архитектурой и логикой модели, можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов первого уровня. Воздействуя на «силовое иоле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом продолжаются в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их ис
30
точников, не являются свободными от влияния истории, порядков, ценностей и знаний.
Фокусируясь на предприятии инициаторе и месте привлечения новых работников, рассмотренные факторы способствуют привнесению своей макроспецифики на стратегию, архитектуру и тактические шаги найма, который одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную (ор1аннзационную) природу возникновения, или внутренних факторов.
Человек, сформированный и воспитанный институтами окружающего его жизненного пространства и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной но отношению к предприятию — инициатору найма - среды и поэтому может быть источником влияющих на найм внешних факюров.
Окружающая среда, как интегрирующая экологию, общество, экономику система также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы второго уровня.
Таким образом, под влиянием внешних факторов первого уровня формируются соответственно две группы факторов.
1) внешние факторы второго уровня, природой возникновения которых является окружающая среда и человек;
2) внутренние факторы, обусловленные предприятием.
Сравнительно новый интернациональный вариант толкования факторов подразумевает под ними «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма».
Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм найма, является таким образом, согласуясь с принятой нами классификацией, одной из начальных стадии «описания или объяснения реальности происходящего» с учетом порождающих эту реальность элементов.
Комплекс внешних факторов найма представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на найм внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до найма доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка
К числу внешних факторов, влияющих на отбор и найм, относят рынок труда, демо! рафические факгоры, экономическое и техническое
31
развитие. Весомый фактор внешней среды — политика, формируемая на рынке труда и в целом в сфере отбора и найма различными заинтересованными группами и прежде всего государством, профсоюзами и союзами работодателей, социокультурными причинами, личностные факторы
Определяя будущую потребность в персонале, каждое предприятие оказывается прежде всего перед проблемой выяснения, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, согласуясь с философией найма, в фокус интересов предприятия понадают внешние кандидаты, то информацию о них работодатель получает прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений — не просто задача отдельных мероприятий, он должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров.
Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. Б первом случае его влияние на найм характеризуется по показателю трудонедостаточно-сти или трудоизбыточности. Б условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору Бо-вторых, ири небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации ио сравнению с необходимыми для достижения желаемой эффективности. В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.
При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие и разнообразные требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно мнению американских ученых, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией. Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов ор1анизации на процедуру отбора, а также усложняется выбор методов для селекции кандидатов
С позиций конкретизированного варианта влияние рынка труда на найм можно изучать, исходя из разных целевых установок, и прежде всего: а) долгосрочного прогноза и б) обеспечения текущей потребности.
В рамках долгосрочного планирования на предприятии важную роль играет оценка будущего развития предложения на рынке труда.
32
в дополнение к этому идентифицируются факторы и уточняются имеющиеся между ними связи, влияющие на будущее предложение на трудовые услуги. В группу таких факторов могут быть включены следующие.
демографические, социальные, экономическое и техническое развитие:
влияние профсоюзов, работодателей и друг их заинтересованных групп в формировании политики на рынке труда.
Прогноз будущего предложения требует, чтобы отдельные факторы интегрировались в общую модель предложения. «Трудность при этом, — пишет А. Компа, — заключается в специфичности размера и влияния данных качественного характера, вследствие чего в „ходких" проектных моделях они просто иг норируются. Как правило, используются те данные, которые можно оценить количественно, которые .'№1 кодостуины и их можно iipoi позировать с помощью трендовых экстраполяций. Помимо интереса к предложению рабочей силы, для планирования деятельности предприятия важна информация и об общественном спросе на нее. Исходя из прогнозного баланса на рынке рабочей силы, в первую очередь можно ответить на вопрос о том, насколько будет легко или трудно удовлетворить возникающую в будущем собственную потребность».
В отличие от долгосрочного, для краткосрочного привлечения персонала (обеспечения текущей потребности) построение балансовой модели труда уже не нужно, в данном случае для предприятия более важна детализированная и актуальная информация о значимых для него рыночных cei ментах. Частичные рынки труда, согласно исследованиям, образуются вследствие того, что предложение рабочей силы разделяется в соответствии с качественными, количественными, временными и пространственными аспектами.
С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях дают - в очень обшем плане — данные о профессии и образовании, которые должны дополняться, в том числе собственным опытом или опытом других организаций по работе с отдельными профессиональными и образовательными группами (например, по требованиям к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чег о могут следовать рекомендации по формированию «внут
33
реннего образа» предприятия, а также представление о нем и кругах общественности.
По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно дифференцировать на актуальные (например, безработные) и латентные (например, занятые на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложении, согласно мнению специалистов, маловыразительна, для того чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо принять во внимание одновременную иот|>еб-ность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.
Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например, в строительстве) или гибким рабочим временем (например, посменная работа).
Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура.
Выделяя рынок труда как наиболее действенный фактор внешней среды, многие специалисты считают, что он аккумулирует в себе действия других внешних факторов и таким образом выступает единым, если не единственным, интегрированным фактором, воздействующим на найм извне. Право на существование имеет и другая версия, предполагающая совокупность автономных Дикторов, каждый из которых может иметь различную силу воздействия на друг не. в том числе на рынок труда.
Важность демографических факторов обусловлена, во-первых, тем, что предложение на совокупный общественный труд явно коррелирует с изменением численности населения, что, во-вторых, влияет на выбор стратегии отбора и найма предприятия-работодателя.
Численность населения зависит от влияния двух количественных <]икторов - естественного и пространственного (механическог о) движения. Первый фактор, согласно оценке демографов, достаточно хорошо прог нозцруется, поскольку сальдо числа рождений и смертей — показатель, подверженный эволюционному развитию, революционные изменения могут произойти только в результате чрезвычайных структурных ломок — войн, крупномасштабных стихийных бедствий и т.п.
Б пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы, природой которых могут быть национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, предоставление убежища) или ход
34
событий в странах с более низким уровнем развития, относящихся к так называемому третьему миру (нищета, войны, переманивание рабочей СИЛЫ И TJJ.).
Глобализация рынков рабочей силы делает необходимым получение нро1нозных оценок претендентов на найм не только в национальном пространстве, но и в странах — иредиола!аемых экспортерах и импортерах рабочей силы. Так, до настоящего времени одним из наиболее точных прогнозов изменения численности населения и, следовательно, претендентов на найм считался следующий вариант, приведенный в табл. 1.2.
Таблица 1 2
Изменение численности населения и претендентов на найм в странах — членах Европейского экономического сообщества, %
Страны Изменения
населения | претендентов на найм
Бельгия - 1.0 + 3,7
Дания 0.5 + 1,7
Франция + 2,9 + 7.2
Германия + 0.5 + 0.5
Греция + 24 + 64
Ирландия 1.5 + 11,6
Италия 04 -*-5.7
Люксембург + 1.9 + 4,2
Нидерланды + 5,0 + 6.2
Португалия + 4,0 + 9.0
Испания + 2,6 + 124
Великобритания + 0.» + 1,6
Экономическое сообщество + 1.2 +4,6
«Демографическое эхо» работодатели мнотх европейских государств воспринимают как серьезную проблему. Во-первых, нарушаются ставшие в целом привычными национальные представления о нанимающихся контингентах, в их структуре все более весомую долю составляют иностранцы — соискатели менеджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. В силу недостатка собственных кадров, изменения их ценностных позиций и установок на работу (см. далее), а также большей экономической и социальной привлекательности занятости в высокоразвитых странах для иностранцев (о чем
35
свидетельствуют в том числе данные табл. 1.3) наметившиеся тенденции скорее всего будут иметь положительное развитие.
Таблица 1.3
Стоимость одного среднестатистического часа работы, дол. США*
Страны | Стоимость
Германия (Восток + Запад) 24,87
Норвегия 21,90
Швеция 21,64
Бельгия 21,00
Нидерланды 19,83
Болгария 0,63
Китай 0,57
Югославия ' Сербия ОАО
Индонезия 0.28
Российская Федерация 0.02
* Стоимость одного среднестатистического часа работы включает оплату выполненного задания и дополнительные выплаты доплаты по социальному страхованию, оплачиваемому отпуску, отчисления на случай болезни
Во-вторых, рабочие места нового века, помимо профессиональной компетентности, требуют от кандидатов «языковых знаний и владения навыками взаимодействия с современными техническими системами». Кандидаты из стран третье! о мира, >де «стабильно высокая рождаемость 1арантирует приток молодой рабочей силы за рубеж», чаще всего «не сдают пробного экзамена при найме».
В-третьих, при найме иностранцев-менеджеров оказываются непригодными классические методы отбора, которые 1арантировали относительную точность селекции этой категории претендентов. В силу «гетерогенности образовательных систем» в различных странах и «непрозрачности» квалификационных стандартов, например, многие предприятия Германии были вынуждены «метод оценочного центра» видоизменить в «метод локальных оценочных центров», работающих только с кандидатами родственных национальных культур и одинаковых материнских языков. От принятого при отборе руководителей высокого уровня неструктурированного интервью пришлось вернуться к полузабытому нолуструктурированному и даже структурированному, для оценки требуемых ключевых квалификационных качеств менеджеров — ввести сравнительно новый метод менеджерских дис-
36
нутов, который помимо прочего дает возможность получить представление о том, подходит ли будущий руководитель opi анизационной культуре предприятия.
Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, привлечения и отбора кандидатов различных иерархических уровней, демографические факторы демонстрируют способность к пролонгированному действию, которое может характеризоваться, согласно анализу, как прямой, так и косвенной фх>рмами проявления.
Классическое определение экономического и технического развития как базиса, формирующего «взаимосвязанную систему общественных явлений» — надоройку, показывает последовательность анализа его шхщействия на отбор и найм. Макроэкономические показатели темны экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) — оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. М:тойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и таким образом предоставляет компании возможность увеличения объемов реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату.
В отличие от экономического, способного в зависимости от конъюнктуры на сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда разный в зависимости от отрасли — вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера. Например, появившиеся персональные компьютеры скорректировали представление о процедурах счетных операций и привели к сокращению числа традиционных «счетоводов».
Являясь катализатором повышения требований к профессионализму, техническое развитие способствует применению работодателями нетрадиционных способов оперативного привлечения нолифунк-циональных специалистов, в том числе путем их перекупки у дру1 их ор1анизаций, «охоты за головами» (хедхантинг) и т.п. Создавая возможность для более быстрого поиска кандидатов, технически совершенные средства коммуникации позволяют экономить время на бесконтактном общении с ними во время процедуры отбора (получая недостающую информацию, например, по электронной почте), расширять возможности в применении методов непрямого изучения и оценки претендентов, более квалифицированно проводить пробные экзамены (например, с использованием кино- и видеосъемки) и более объективно затем оценивать пригодность кандидатов.
37
Внедрение современных технических средств в практику проведения кампании отбора и найма предполагает переобучение или повышение квалификации участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа.
Весомый <]>актор внешней среды политика, формируемая на рынке труда и в целом в сфере отбора и найма различными заинтересованными группами и прежде всего государством, профсоюзами и союзами работодателей.
Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрашвают следующие области:
законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения ио службе и обучения,
1арантированное обеспечение работой (трудоустройство) мар-I инальных групп населения трудоспособно! о возраста,
ршулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и тл.,
регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение,
охрана здоровья;
законы, регулирующие трудовые отношения.
При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения претендентов о том, что работодатель представляет равные возможности. Делается это для соблюдения правительственных coi лишений. Также от работодателей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источников найма с целью увеличения числа представителей национальных меньшинств и женщин на различных ор!анизационных уровнях компании.
1осударство также воздействует на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования, как школьного, так и «продвинуто! о» — для взрослых. При этом оно может с помощью инфраструктурной политики (например, содействия развитию транспорта или ор!анизации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и тл- изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий.
Большинство из вышеназванных государственных мероприятий реализуется с участием профсоюзов. Набор и отбор кандидатов, оценка результативности их труда, продвижение, оплата и поощрение работающих осуществляются в соответствии с профсоюзными требованиями. Со!ласно мнению специалистов. ино!да членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе, а контакт с ним — единственный или один из основных его критериев. Совместное влияние профсоюзов и работодателей очерчивается в большей степени политикой в сфере тарифов и рабочего времени.
38
Согласно существующему мнению, реальность управленческих действий не абсолютна, а социально и культурно детерминирована... От конкретной культуры зависит, как воспринимаются и разрешаются проблемы, а социализация определяет границы этого восприятия. В соответствии с этим можно предположить некоторую специфику, привнесенную в отбор и найм социокультурными факторами. Их знание важно как с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, так и с позиций выработки стратегии и тактики с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций.
Социальные факторы в свою очередь могут, например, стать причиной изменения методов привлечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных» объявлений о найме послужило причиной постепенного изменения их содержания. Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит скорее к ограничению, чем к расширению доступа к вакансиям Наглядный пример после Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде друг их стран были уволены, чтобы освободить рабочие места для мужчин, вернувшихся с войны.
Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о предприятии изнутри и в глазах внешнего наблюдателя, культура, сказываясь на стиле повседневной жизни, оказывает влияние на организацию и проведение кампании по отбору и найму, в том числе и в следующих выявленных нами аспектах.
Найм в Японии осуществляется на предприятие в целом, а не на конкретное место и должность; обязательные заявительные документы иомимо прочих — написанная в произвольной форме «клятва верности» и рекомендация уже занятого здесь работника. Наим на многих предприятиях пожизненный. Как и в Китае, больше внимания уделяется группе, чем индивиду.
Для предприятий США характерен уход от прямого и жесткого подчинения к свободе действии человека, отбор кандидата ведется на строю определенную вакансию, найм - чаще всего срочный, около 70% претендентов отсеивают на этапе бесконтактного общения. Традиционные методы в отборе - биографическое анкетирование, тестирование, интервью с обязательным соблюдением группы нежелательных и требующих осторожной подачи вопросов. Для найма менеджеров допускается использование детектора лжи. Жесткая привязка к требо
39
ваниям Закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение национальным или иностранным кандидатам не выражено.
В немецких и английских версиях найма - приоритет «своим» кандидатам, в процедуре отбора заметен переход от прямых к косвенным методам, снижение интереса к тестированию. В этих странах существует культ национального языка. В ФРГ кадровые службы нелегально используют кодовые языки фиксирования информации о персонале. Приоритет при отборе отдается молодым менеджерам, имеющим практику самостоятельной работы на предприятиях Африки и Латинской Америки.
Французские работодатели гарантируют 10—15%-ную доплату к окладу кандидатам выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов, за которыми кадровики устраивают «охоту». В стране выражена тенденция негативною отношения к тестированию — предвестнику стрессов, ослабляющих генофонд нации, но этот метод тем не менее применяется шире, чем в других странах.
В Испании и Португалии наряду с объявлениями о вакансиях наиболее распространены и приняты «внутренние протекции», «клуб старых друзей», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся претенденты, получившие степень MBA в зарубежных университетах — принятые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Основными ограничителями в мобильности кандидатов на иберийском рынке выступают".
семья.* тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для Европейской части Средиземного моря, вызывает сложность «отделения» руководителя, получившего предложение о новой должности в другом городе, от своих домочадцев',
инфраструктура; переезд из центров, подобных Мадриду, Лиссабону или Барселоне, в менее значимые и развитые города часто невозможен из-за серьезных различий в социальной инфраструктуре;
рынок рабочей силы для супруга: из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы непросто найти подходящую работу для партнера по браку, в результате мши не менеджеры вынуждены отклонить привлекательные предложения;
язык и культура: преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудно понимаемых посторонними, сдерживает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к вероятности интегрировать семьи в непривычную местную культуру и язык.
Б качестве главного критерия оценки возможностей кандидата в южнокорейской монополистической группе «Самсунг» помимо тес
40
той но английскому и китайскому языкам требуют представить документ о какой-либо 1уманитарной деятельности. Кроме того, но мнению специалистов-востоковедов, здесь прослеживается влияние элементов японской кадровой политики, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума во таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому порядку, осторожность, терпеливость, творческие и ор1анизаторские способности и т.н.
На мши их африканских предприятиях для найма менеджера, помимо образовательного и опытного, действует возрастной ценз: претендент-африканец должен быть не моложе 40 лет.
Прослеживается также национальное отношение к занятию некоторых должностей но признаку пола: если в восточноевропейских странах привычнее сочетание женщина - экономист, бухшлтер, кассир, то в Западной Европе приоритет в этих специальностях принадлежит мужчине. Стандарт в ментальности жителей Востока — продавец-мужчина. С появлением компьютеров стала изживать традиция видеть машинисткой женщину — наборщиками текстов стали значительное число мужчин.
Личностные факторы, характеризуемые нами как внешние факторы второго уровня, формируются социумом и поэтому вбирают в себя специфику общества, группы, соединенную с ведущими ценностями, способностями, мотивациями и установками конкретного человека.
Складывающаяся под влиянием экономического базиса традиционная поведенческая линия общества длительное время характеризовалась тем, что «(зависимый) труд является как общественной нормой, так и наиболее важным источником дохода для среднего гражданина». В конце 1970 — начале 1980-х и. она стала постепенно трансформироваться и, положенная в основу формулы найма, предопределила необходимость пересмотра взглядов на природу и способы привлечения людей к труду.
Опрос репрезентативной выборки занятых, проведенный в ФРГ для выявления настроя респондентов на изменение продолжительности их рабочего времени, показал следующие результаты (табл. 1.4).
На вопрос: «Если больше работать означает больше зарабатывать и если меньшая работа означает меньший доход, хотели бы вы лично в этом случае работать больше, работать меньше или работать столько же, сколько сейчас?» респонденты распределились относительно ориентаций на большую или меньшую работу примерно одинаково. Лишь у тех социальных групп, ситуация для которых отличается перегруженным рабочим временем, желание работать меньше выражено
41
более явно. В соответствии с этим начало 1980-х гг. не определило отправных точек для «бегства» от работы или выраженной ориентации на свободное времяпровождение с отказом от доходов.
Таблица 1.4
Распределение респондентов по ориентациям на изменение продолжительности рабочего времени
Категория опрошенных Количество Распределение по ориентациям. %
работать работать работать меньше также больше
Все опрошенные, 1 02.3 1.3.7 72,8 13.5 из ПИХ Полная занятость 861 14,9 717 1.3.4 в том числе мужчины 616 12.3 74.3 13.4 женщины 245 21 1 65.8 13.1 Частичная занятость 162 8,1 77.3 14.6 Переработка в месяц нет 550 11J 74.9 13 9 на 1-4 дня 243 11,9 74.9 13 2 на 5-9 дней 107 24,5 62.6 12.9 на 10 и более дней 123 19,8 65.8 14 4 Наличие посменной работы 123 21,3 65.4 13.3 регулярной работы по субботам 201 25.2 59.8 15.0 регулярной работы по воскре- 93 30.5 57.4 12.1 сеньям и праздникам
К концу столетия при в целом сохранившихся необходимости и важности труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации носителей рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию, осознающего свою значимость, критически настроенного но отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающемуся удовлетворением потребностей материального уровня. К гипотетическим причинам этих перемен, приведшим к новому тренду измененных ценностей (табл. 1.5), относятся следующие.
стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью;
эмансипация женщин;
уменьшающаяся г отовность к подчинению;
снижающееся значение работы как обязанности;
42
повышающаяся оценка свободного времени,
высокая оценка сохраненной природы;
сохранение физического здоровья. Таблица 15
Основные гипотезы изменения ценностей и ориентации кандидатов на вакансии
Гипотеза | Краткое содержание
Образования Ценность собственной автономии особенно часто наблюдает ся у высокообразованных кандидатов. Чем большее число людей достигает высокого уровня образования, тем соответственно выше относительное повышение этой ценности у населения
Социализации Переживания детства сильно отпечатываются в сознании человека, прослеживающиеся «пустоты» или недостатки доминируют на протяжении всей жизнь Тема благосостояния и защищенности будет значимой у испытавших нужду и бедность, люди, выросшие в состоятельных семьях, материальные блага во внимание принимают меньше, устраивая свою жизнь на ценностях более высокого порядка
Дефицитного восприятия 11ри достижении предполагаемой цели люди часто осознают, что с этим не становишься счастливее, а открываешь новые «Дефициты» Например, долго стремившиеся к личному благосостоянию люди с его наступлением не замечают существенной прибавки «счастья», а обнаруживают нехватку другого досуга, здоровья, незагрязненной природы, которые становятся ведущими ценностями
Побочного действия Стремление к определенной высокозиачимой ценности случайно приводит к нежелательным побочным действиям, которым сначала не придается значения Это косвенный «сопроводительный эффект» индустриализации, выраженный в загрязнении окружающей среды или стрессах и психических заболеваниях населения Перешагнув критическое значение, такие действия способны на изменение ценностных ориентаций. в которых сохранение собственного здоровья, защита природы измеряются теперь более высоким рангом, чем. например. благосостояние
Структурная Сознание ориентировано на господствующие структуры Если работа продолжительное время объективно модифицируется в новых производительных техниках, семейная жизнь — в новом <>свещении, время — в укороченном режиме работы, то одновременно следует изменение ценностных ориентаций, что объясняется гипотезой благосостояния А Маслоу
Благосостояния Удовлетворенная потребность, согласно А Маслоу, теряет пережитое значение, при этом повышается субъективная важность следующей по значимости потребности Если, например, в одном обществе не удовлетворяются основные
43
Окончание
Гипотеза
Краткие содержание
потребности в жизнеобеспечении и защите, то связанные с этим ценности особенно значимы При гарантии удовлетворения этих потребностей повышается значение более высоких потребностей, например самостоятельности Новые качества
креативность, готовность к риску, инициативность, самостоятельность и другие «психодииамичны со старой зтикой обязанностей. на которой они появились»
Подчеркивая диверсифицированность воздействии окружения, Д. Штейнер и Д. Минер указывают. например, на то. что «в прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в настоящее время изменения установок людей, социальных ценностей и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.
При учете факторов внешней среды значимыми являются следующие аспекты.
во-первых, с позиций системного подхода отбор и найм как организованное целое зависят от поведения каждого элемента системы, поэтому изучение каждого из факторов изолированно от других необходимо и важно;
во-вторых, отмеченные факторы наделены определенной силой, уровень которой при складывающихся обстоятельствах способен повышаться и как катализатор воздействовать на другие факторы, вызывая цепную реакцию. Это значит, что факторы внешней среды взаимообусловлены и взаимозависимы, причем обусловленность и зависимость носят ситуативный характер. Поэтому изолированное изучение факторов без принятия во внимание взаимосвязей не дает полной и всесторонней картины окружающей среды для принятия решения по ор1анизации и проведении» кампании отбора и найма,
в-третьих, внешняя среда формируется под воздействием целого ряда факторов с различным уровнем вариативност и каждого из них. В соответствии с этим воздействующее на отбор и найм окружение можно квалифицировать как сложное, причем степень сложности может быть разной в зависимости от конкретного предприятия или отдела с вакансией;
в-четвертых, проведение отбора и найма будет различаться в условиях высоко- и низконодвижной среды. Более подвижна она в pei ионах с бурно развивающимися новыми отраслями, быстро меняющимися технологиями и параметрами конкурентной борьбы (электроника, фармацевтическая и химическая промышленности). Слож-
44
ность функционирования в условиях высокоцодвижной среды вынуждает предприятие опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных;
в-пятых, в отдельные периоды времени может прослеживаться неопределенность внешней среды, которая характеризуется как «функция количества информации, которой расиолаюет ор!анизация или лицо но поводу конкретною фактора, а также функция уверенности в этой информации». Недостаток ее и сомнительность точности вызывают и большую неопределенность окружения, которая усугубляется зависимостью от мнений иностранных экспертов или изложенных на иностранном языке аналитических материалов. Чем неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимаются эффективные решения по отбору и найму.
1.4. ВЛИЯНИЕ НА ОТБОР И НАЕМ
ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ
Специфика внутренних факторов исходит уже из происхождения слова «внутренний», объясняемого лин1 вистами как «сращение предлога «вън» — «в» и существительного «жтръ» — нутро, утроба». Формируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большею воздействия со стороны ор!анизационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться
Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют собой следующий порог факторною каскада (рис. 1.3), или следующий элемент системы. Современная наука в то же время все больше акцентирует внимание на внутренних факторах, влияющих на отбор и найм, как автономной области познания, предполагающей соответственно самостоятельность исследования. Согласно опубликованным работам, такие исследования еще трудно квалифицировать как глубокие и детальные, хотя интерес к вопросу и эволюция в позициях ученых по отношению к нему уже прослеживаются
Объяснить изменение отношения к исследованию внутренних факторов можно, исходя из анализа содержания возможности и действительности как категорий диалектики. Б процессе развития данного явления, констатирует философия, может сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения
45
возможностей и их превращении в действительность. Сама же действительность — это нечто изменяющееся, развивающееся. Применительно к отбору и найму действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают предприятие искать оптимальную точку, где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем параллельного формирования внутренних факторов управлять процессом отбора и найма для достижения «возможности» — синергетического эффекта и перехода системы предприятия в новое качество.
Исследуя свойство системы перехода количественных изменений в качественные, А.А. Богданов не случайно повторил пример, приведенный Ф. Энгельсом в «Анти-Дюрише». Наполеон отмечал в своих мемуарах ио поводу военной кампании в Северной Африке, что один мамлюк был чаще всего сильнее французского солдата, но рота французов всегда побеждала равное число мамлюков, а 10 тыс. солдат все-да разбивали 30 40 тыс. отборных солдат противника Такой успех достшался за счет преимущества в тактике, обеспечивающей лучшее взаимодействие французских солдат, что и позволило такой ор1аннза-ции достичь эффекта эмерджентности и связанных с ним преимуществ.
Необходимость «победы над мамлюками» в нашем случае проецируется и на науку, эволюция которой в свою очередь также приводит к возможности вовлекать в сферу исследования те аспекты, которые ранее представлялись как второстепенные, малозначимые или выявленные на глобальном, вышестоящем уровне системы (например, управление персоналом в целом), адаптировались на ее нижестоящие уровни (отбор и найм) без принятия во внимание специфики возможных локальных проявлений и взаимодействий.
Изучение факторов внутренней среды сопряжено с видением отбора и найма как относительно «чистого процесса, что, с одной стороны, преднола1ает последующую коррекцию в практическом применении сформированной теории к условиям конкретного предприятия. С другой стороны, элиминирование многочисленных индивидуальных деталей дает возможность выявить наиболее емкие и рельефные особенности, способствующие превращению возможности в действитель-
В соответствии с этим наиболее значимы такие внутренние факторы, оказывающие влияние на отбор и найм:
цели предприятия;
его специфика;
размер:
технологическая изменчивость;
внутриор1анизационная динамика;
46
имидж;
страте! ия обеспечения персоналом,
источники привлечения кандидатов;
методики отбора;
результат выбора менеджера ио найму;
реализуемые подходы к решению его административных вопросов.
Потребности в рабочей силе зависят прежде всего от целей предприятия. для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной страте! ии, бизнес-страте! ни или бизнес-плана. Чем конкретнее ор1анизационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе мшут не претерпевать серьезных изменений в течение нескольких лет, и планирование человеческих ресурсов не представляет сложности. Если же организация меняет страте! ию - переходит к выпуску новой продукции или услу!, освоению новых рынков, ликвидации отдельных cei ментов бизнеса, потребности и в численности, и в компетентностях работников MOiyr существенно измениться.
Проецируясь на найме, цели предприятия MOiyr оказывать влияние на определении era доминирующей стратегии. Найм для соответствия или поиск «новой крови», найм для текущей работы или долгосрочной карьеры, найм подготовленных или найм подготавливаемых -каждая из них привносит коррективы в профиль пригодности кандидата, механизм его поиска на внешнем или внутреннем рынках, методы селекции, финансирование, ор1анцзацию и проведение всей кампании но привлечению новых работников в организацию.
В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих большую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая страте! ия. может иметь для большинства из них общую ориентацию и, выступая реакцией на совокупное влияние внешних условии и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития
Так, стратегическая цель современных рыночных организаций -ориентация на клиента, т.е. систематическое выявление, анализ и оценка его ожидании, связанных с услугой, воплощением ожиданий в реальную деятельность предприятия для установления долгосрочных связей с клиентом. Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает нредирия-
47
тие на формирование внутрифирменного маркетинга или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим пре диола! ается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. В профиль его профессиональной пригодности включаются такие характеристики и качества, как самостоятельность, инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения.
Первые публикации но ориентации на клиента появились в начале 1980-х 1 г., когда проблема квалифицировалась еще как возможность. Спустя 20 лет, возведенная временем в ран! действительности, она в своей реализации оказалась, как считают специалисты, далекой до совершенства. Опрос интернациональной аудитории из 8 тыс. респондентов, проведенный в 1998 г. кафедрой психологии Триерского университета (ФРГ) на предмет оценки должностных обязанностей (услуг), представляемых службами персонала предприятий, подтвердил невысокую готовность кадровиков к работе на новом игровом ноле. Результаты обследования, в котором оценка осуществлялась но двум показателям, «важность» (четырехступенчатая шкала) и «удовлетворенность» (шестистуиенчатая шкала), приведены на рис. 1.3. Оценочное поле оказалось разбитым на четыре квадрата, для удобства анализа соответствующим образом пронумерованных (нумерация наша И.К., И.Б.). По признаку важности отбор персонала был отнесен опрашиваемыми к разряду наиболее значимых услуг, уступающих только развитию персонала. Вместе с тем удовлетворенность от ее оказания респонденты квалифицировали приближенной к категории «скорее низкая».
В соответствии с этим страте! ическая цель предприятия представляет собой фактор долговременною воздействия, способный к длительному возмущению внутренней среды и только но мере своей реализации постепенно снижающей ее сложность. Достижение страте! и ческой цели предполагает, во-первых, переосмысление подходов к привлечению людей в ор1анизацию и корректировку страте! ий ио отбору и найму. Во-вторых, оказывая влияние на весь процесс найма, делает необходимым совершенствование страте! ий и тактик развития принятого персонала с целью создания внутреннею рынка пригодных кандидатов для наиболее значимых, «продвинутых» должностей, вакансии которых могут появиться к следующему или более позднему найму.
Зависимость отбора и найма от специфики предприятия может трактоваться по-разному. Например, ио одной из версий, в юсу дарствен ном секторе традиционный отбор проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с ме-
48
2.0 Скорее высокая
2,2
Средняя «удовлетворенность»
2.35
Развитие ।
персонала Отбор !
персонала* право/Устав 1 предприятия
Консультации | _
по ориентации Дружелюбие /
на клиента • Открытость
Важность
2,6
Скорее g 8 низкая
Руководство персоналом
Расчеты {Заработная плата / Командировочные)
Обучение персонала
Средняя «важность» 2,40
3.0
3.0 2,8 2 6 2,4 2,2 2.0 1,8 1,6
Скорее низкая
Удовлетворенность
Рис. 1.3. Оценка работы служб управления персоналом но ориентации на клиента
неджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, однако здесь стараются отбирать но достоинствам. Дру-ие сведения позволяют согласиться с этим утверждением лишь отчасти. Например, отбор полицейских в США, селекционные процедуры учителей и медицинских работников в государственные учреждения ФРГ свидетельствуют об обратном приведенному тезису положении. В соответствии с этим его вряд ли можно считать репрезентативным.
Случаи кумовства при найме в Испании, Португалии, Греции, Российской Федерации и других странах свидетельствуют о том. что фактор специфики в трактуемом авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно транс-<]юрмируемых традиционно сложившихся подходов и предпочтений к отбору. По мере вхождения в цивилизованный рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет иметь тенденцию затухающей актуальности.
Важным фактором, влияющим на отбор и найм, является размер предприятия и его технологическая изменчивость. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, цо-
49
этому применять их могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов.
Увольнения но собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. формируют внутриорганизапионную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе и поэтому должна отслеживаться соответствующими функциональными службами.
Успешность кампании но привлечению новых работников может зависеть от имиджа осуществляющего его предприятия. Как правило, его формируют качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг Часто по этой причине привлекательными как место работы считаются известные своей торговой маркой крупные компании. JIoi ика причастности к известному и устойчивому, заложенная в такой формуле успешности, объяснима. Компания «Люфтгонза», известная качеством авиаперевозок во всем мире, офисы которой располагаются в крупных городах, а руководство использует продуманный механизм мотивации работающих, «вписываясь» в предлагаемую формулу, действительно, согласно данным, не имеет серьезных проблем с привлечением специалистов и менеджеров.
В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для большинства мировых тгантов автомобилестроения электронными модулями, из-за сложностей с наймом персонала переходит к их поиску в соседней Франции, что требует дополнительных затрат и корректировки привычных, эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, 1арантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причина расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в радиусе 180 км крупного центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий.
Торговая компания «Вюрт» — гиганте 10-тысячным персоналом — напротив, имеет постоянный приток соискателей, несмотря на удаленность от населенных пунктов и расположение, как говорится, в чистом поле. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50 80 км, отсутствие общественного транспорта делает единственно возможным передвижение с помощью собственного. Свой имидж предприятие объясняет продуманной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, использованием косвенных методов отбора, балами для «новобранцев» и т.н.
50
Высокий имидж продукта не всегда распространяется на имидж компании как привлекательного места работы. В соответствии с этим можно предположить, что имидж собирательный фактор, и каждая из его составляющих — переменная, способная в различных ситуациях влиять на решение кандидатов как катализатор или тормоз. Это значит, что формулу зависимости успешности отбора и найма от имиджа предприятия нельзя назвать стандартной, сложность взаимосвязей и их рашитие в перспективе могут быть прослежены в результате многомерною прогноза, осуществляемого каждым предприятием индивидуально.
Актуален также 4>актор оптимизации цели при привлечении и отборе кандидатов на вакансию. В связи с нерешенным вопросом о конфликте целей предприятия-работодателя и кандидата предметом анализа могут служить следующие целевые установки (табл. 1.6).
Таблица 1 6
Конфликты между целями организации и претендента
Цели организации | Цели претендента
Найти квалифицированных сотрудников, пронимая во внимание их отличительные качества, связанные как с производственным процессом, так и независимые от него (работоспокяжоеть и лояльность) Найти «квалифицированное» рабочее место исходя из предъявляемых к нему требований и с точки зрения структуры трудовых затрат
Найти людей, подходящих для дол внести (совокупность квалифицированных требовании в соответствии с >тдачами производственного процесса) Найти подходящие для человека должности (совокупность квалификационных требований в соответствии с естественными или выработанными установками)
Возможность отказтться от сотрудника Надежность рабочего места
Большое количество претендентов Небольшая конкуренция среди претендентов
Возможность уклониться от неоправданных решений при приеме («ложное положительное решение») Возможность избежать неоправданного отклонения при принятии решения («ложное негативное решение»)
Истинная картина для претендента — сокрытие неблагополучных условии на рабочем месте Истинная картина относительно рабочего места сокрытие собственных сторон
Решение на уровне организацпи Обращение как с индивидуальностями
Открытый лозунг и одновременно главная установка предприятия: «нужный человек на нужное место» - расшифровывается каталогом субцелей, каждой из которых противопоставляется контрцель.
51
преследуемая нанимающимся субъектом. В отличие от организационных, цели кандидатов «выражены менее открыто или почти неизвестны в их прямом виде», что делает необходимым ограничиваться при анализе производными, выведенными из единой для всех претендентов, одинаково принятой совокупности их интересов, которая при реализации должна содержать равенство возможностей Стансов), человеческое достоинство и самоопределение.
Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандарт интересов предприятия (см. табл. 1.6) выражается в поиске и отборе высокоэффективного и лояльного но отношению к организации сотрудника, привязывать к себе которого, однако, следует только до тех нор, пока его рабочая сила приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на законы о защите, так называемые слабые категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками и т.д.) при «снижении загрузки оборудования ле1ко подвер! аются опасности быть уволенными или вытесненными в ходе процедуры найма на работу более сильными претендентами» .
В ходе растущей экономизации и рационализации мира труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения своего существования. Однако все чаще востребуется человек, зависящий от сложного места работы, который для повышения шансов на его получение должен специализироваться на определенном сочетании квалификаций
Чтобы повысить вероятность отбора действительно наиболее пригодных соискателей, работодатель в процедурном аспекте заинтересован в обширном круге претендентов. Целевая установка на сведение к минимуму числа претендентов, ошибочно признанных пригодными для найма («ложное положительное решение»), по оценкам специалистов, неизбежно приводит к росту «ложных отрицательных решений» и наоборот. Преследуя необходимость минимизации затрат, организации стремятся к отбору кандидатов «под одну гребенку», т.е. с помощью однажды апробированных методик. С помощью стандартизации и формализации отбор большого количества кандидатов действительно можно проводить более рационально, кроме того, процесс принятия решения существенно облегчается из-за большей возможности сравнения кандидатов.
Интересы претендентов квалифицировать как стандарт достаточно сложно, тем не менее обобщенная картина такова, что человек стремится найти рабочее место для самореализации и самоутверждения.
52
Ввиду того, что зависимый труд для большинства представляет наиболее важную форму обеспечения существования, поступающие на работу' заинтересованы в надежности рабочих мест и как можно более долгосрочном трудовом договоре. Нежелательная для кандидатов сильная конкуренция, кроме снижения шансов на получение работы, одновременно повышает у некоторых из них потенциальную возможность разочарования. Справедливые решения претенденты будут воспринимать скорее как несправедливые, если речь идет об их отводе («ложное нетативное решение»). В противовес предприятию, они заинтересованы в получении точного суждения о своей пригодности с принятием во внимание исключительности личности и особенности социальной ситуации. Это в конечном счете означает необходимость задействования отборочной комиссией более доро> «ктоящей адаптивной процедуры отбора, приспособленной для каждого отдельного кандидата.
В интересах как претендента, так и работодателя играть на собственном поле закрытыми картами, т.е. вуалировать слабые места и соответственно приукрашивать неблагоприятные условия труда.
Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос, поднимаемый в литературе с 1960-х и., о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Л. Лофквиста и Р. Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживании, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.
В соответствии с этим, принимая во внимание то, что есть целевые конфликты, гармонизировать которые достаточно сложно, позитивный сдвиг проблемы может быть в усилении тенденции разрешать на предприятии выявленные противоречия не всегда за счет претендента, открывая ему при найме те перспективы, реализация которых впоследствии может стать одновременным удовлетворением производственных потребностей инвестора капитала.
Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, — получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов — для реалиизации требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении х числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их воз
53
можного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из этих видов реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании но его отбору и найму.
Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис. 1.4) без движения сотрудников и с помощью их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых сотрудников, поэтому речь об отборе здесь не идет. Должностные перемещения — уже форма внутреннего найма, который предпола1ает в дальнейшем либо экономию освободившегося места работы, либо заполнение его извне.
Обеспечение персоналом
i
Внутрифирменное покрытие потребности ♦ 1 т Внефирменное покрытие потребности i 1 i
Без движения персонала через С движением персонала Более пассивное привлечение посредством Более активное привлечение через
4 4 4 4
увеличение объема работ; удлинение рабочего времени; сдвиг отпуска; повышение квалификации работающих по внутри фирменным заявлениям; предложению руководителя-целенаправленное развитие персонала (профессиональное переобучение. должностные изменения) с движением персонала вследствие перемещения личной инициативы претендентов; картотеки кандидатов; оценки ищущих работу. помощи администрации; временной работы; трудового соглашения (лизинг) обьявления о найме, рекламу через сотрудников предприятия; вербовку в школах, рекламу по почте или на досках объявлений; консультантов по персоналу; газетную рекламу
Рис. 1.4. Стратегии обеспечения предприятия персоналом
54
Внешнее обеспечение персоналом может в свою очередь проходить при «скорее пассивном» и «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке, предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к vcnyiaM друтх учреждений. При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые со1лашения (предприятие-«соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания - уборку помещения или строительные работы — постоянно или в течение определенною промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».
С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения. «Охота за головами», или переманивание кандидатов на руководящие должности, чаще всего происходит с помощью специалистов (консультантов) по кадровой работе, которые, несмотря на монополию на посредническую деятельность бирж труда, по сведениям практиков, давно взяли на себя функции систематического поиска и посредничества.
Активность мероприятий распространяется также на более интенсивный отбор претендентов, задействование для каждого из них большего арсенала селективных методов (приложение 4). Согласно данным табл. 1.7, приведенным по ФРГ, внешние кандидаты проходят перед наймом на должность в среднем 4,3 процедуры отбора, внутренние — 2,8.
Реализация страте! ий обеспечения предприятия персоналом предполагает более 1лубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий Важность этого <]>актора заключается в том, что поля интересов предприятия характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.
Классическое разделение источников-«полей» на внешние и внутренние сопровождается в литературе традиционным выделением в их характеристиках преимуществ и недостатков, а соответственно, и одноименных подгрупп. Структура каждой из них однородна относительно
55
положенного в основу их формирования классификационного признака «характер влияния». Анализ структур в то же время дает основание нола1ать, что для более точного очерчивания ореола воздействия источника возможно дальнейшее расщепление образованных подгрупп и выделение в них теперь уже но признаку «направление влияния» более мелких функциональных.
Таблица 17
Усредненное количество методов на одного претендента при внешнем и внутреннем отборе
Группы кандидатов Число методов при отборе
внешнем | внутреннем
Необученные рабочие 4,3 2..3
Ученики
технических профессий 4,3
коммерческих профессий 4.4
Квалифицир<>1!Шные рабочие 4.0 2,8
Служащие без руководящих функций 4.3 2,8
Стажеры 4.6 3,0
Руководители
нижнего уровня 4,5 3.2
среднего уровня 4,8 3,1
высшего уровня 4,8 2,7
Представленная в приложении 5 классификация включает шесть субгрупп, в соответствии с которыми ранжируются преимущества и недостатки внутренних н внешних источников привлечения персонала. Любой найм, по оценкам специалистов, — это кампания, проводимая с определенной долей риска как для работодателя, так и для кандидатов. Риск распространяется, на наш взгляд:
на точность оценки претендующих на вакансию;
финансовые затраты предприятия на отбор и найм;
прогнозируемые последствия найма, касающиеся профессионального поведения и мобильности принятых;
производственные результаты предприятия;
психоло! ический климат в коллективе;
мотивацию карьеры занятых сотрудников.
Управление рисками при найме в сторону снижения их силы в значительной степени зависит от полноты информации по каждому из перечисленных элементов, которая позволяет корректировать страте-ши привлечения персонала, а также совершенствовать механизм кад
56
ровой работы с целью снятия возможных инициированных наймом напряженностей.
Найм в значительной степени зависит от выбранной предприятием методики отбора, которая более подробно рассматривается в следующих главах, а также от выбора менеджера но найму и подходов к решению административных вопросов найма.
С позиций претендента менеджер по найму часто рассматривается как типичный работник данной организации и в соответствии с этим выступает ее символом. Поведение нанимаемых на работу, их некомпетентность и недружелюбность способны представить в таком свете всю организацию и интерес ор|аннзации в найме. Согласно исследованиям. существует ряд причин утверждать, что менеджер но найму и методика найма оказывают влияние на то, будет пли не будет кандидат работать в организации. Ученые выявили, что, например, для одной трети американских студентов личность менеджера но найму явилась важным фактором выбора работы. С другой позиции, претенденты, прошедшие короткое интервью, вопросы которого не относились к работе, могут почувствовать, что организация не заинтересована в их найме. Также есть доказанное предположение, что выбор претендента зависит от теплоты и энтузиазма представителей организации-работодателя, равно как и их знания работы, организации, резюме кандидата. Исследователи также утверждают и то, что изучение впечатлений претендентов от интервью тем не менее показывает, что практически все из них чувствовали обратное.
Выводы, сделанные специалистами, свидетельствуют о достаточно тесной связи мнения кандидата о компании, принятии решения о выборе ее в качестве места работы и личности субъекта найма - менеджера. В соответствии с этим значимость организации для нанимающихся в нее будет более высокой при проведении с менеджерами но найму предварительной работы, которая может состоять в следующем.
Во-первых, в большем внимании к выбору менеджера ио найму. Специалисты утверждают, что, за исключением военной службы, многие организации уделяют этому вопросу немного внимания, возлагая обязанности гго найму на новичков департамента управления человеческими ресурсами в силу предположения, что найм требует меньше опыта, чем иные процедуры. Ожидать от выбора позитивных результатов, согласно проведенным исследованиям, можно, если предполагаемому для найма субъекту нравится работа, связанная с межличност ным общением, если он хочет быть именно таким менеджером и если у него есть знания и практические навыки в этой области деятельности.
57
Во-вторых, в 1ЮД1 отовке менеджеров но найму, которая предпо-ла1ает знание ор1анпзации-работодателя, требований к освободившимся вакансиям, навыки межличностного общения, этико-правовых особенностей интервьюирования претендентов, особенностей формирования тестовой ситуации и проведения тестирования. Специалисты считают важным представление менеджера о том. какое влияние окажет его поведение на претендента.
Административные вопросы, требуемые разрешения при найме, включают: сроки начала процедуры, возможность компенсации претендентам связанных с приездом для отбора затрат, пршлашения для участия в процедуре супругов, класс отелей и ресторанов для размещения и обеспечения питанием кандидатов.
Несмотря на усиливающийся интерес ученых и практиков к этому вопросу, он еще не изучен в достаточной степени. Тем не менее существует мнение, что даже кажущиеся обычными решения могут повлиять на впечатления и поведение претендента. Например, считается, что плохо организованная процедура найма оказывает негативное влияние на мнение претендента относительно компетентности работодателя. Подобно этому, отказ работодателя компенсировать затраты кандидата на найм и выбор недорогих ресторанов и отелей ст нализирует о проблемах с прибыльностью компании пли аскетизме в отношении человеческих ресурсов. «Длительный промежуток времени между фазами найма связан с отсутствием кандидатов, возможно, потому, что для них нежелательно ожидание ответов от медленно реашрующей ор1анизации». Учитывая такую корреляцию между успешным наймом и административными факторами, работодатель должен «четко осознавать необходимость проведения найма профессионально и в четко обозначенные сроки».
1.5. КОМПЕТЕНЦИИ В ОЦЕНКЕ ПРИГОДНОСТИ КАНДИДАТОВ
Сравнительно новым направлением в деятельности служб персонала стала разработка портрета, или профиля, компетенций работников, занятых в ор1анизации и находящихся в статусе кандидатов для найма на освободившиеся и новые вакансии. Чаще всего под портретом компетенций понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и друшх качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).
Поворот науки и практики к исследованию и формированию компетенций, по оценкам специалистов, обусловлен прежде всего иоис
58
ком организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий в результатах деятельности между предприятиями, в том числе с позиции задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов — их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что «предприятие само ио себе со своими ресурсами есть существенный фактор», обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция
Из определенной части этих ресурсов, выделенных но признакам устойчивой ценности, редкости, имитационной сложности, незаменимости, овладении ими сотрудниками, могут быть развиты ключевые компетенции Способность к овладению ресурсом, его использованию должна быть в распоряжении всего предприятия. В соответствии с этим иод ключевыми компетенциями понимаются коллективные знания организации, особенно если ею достигнуто понимание, как соотносятся друг с другом различные производственные способности и технолог ии.
При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и формированию компетенций большинство специалистов придерживаются позиции, согласно которой компетенции это обобщающий показатель, складывающийся из ряда локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из комиетентностных уровней.
Являясь, с одной стороны, возможным источником получения конкурентных преимуществ, компетенции в то же время не одинаковы для всех предприятий Определяя ключевые компетенции организации базовым понятием, специалисты дифференцируют их в зависимости от профиля деятельности и специфики конкретного предприятия (табл. 1.8).
Приведенные в табл. 1.8 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технолог ическими ключевыми компетенциями (например, Sony) выявляются также так называемые процессообуслов-ленные (Porsche. Tupperware), а также друг ие. основывающиеся или только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной с<]х?ры предприятия (Wal-Mart)
59
Таблица 1.8
Предприятия и их ключевые компетенции
Предприятие | Ключевая компетенция
Sony Миноатюри тация
Smart Способность к интеграции
Porsche Развитие продукта
Tupperware Приобретение клиентов
BMW Моторостроение
Wal-Mart Логистика
Olympus Точная механика
Honda Моторостроение
Hewlett-Packard Способность к инновациям организационная культура
3M Способность к инновациям
Roland Berger Strategy' Consultants Репутация, способность формирования сети
Intel Производство процессоров
Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами. Так, ключевые компетенции инструментальных подразделений и специализирующихся на строительстве производственных помещении BMW складываются из таких составляющих, как гибкость, доведение до i отовности инновационных инструментов и соответствующих сооружений с применением инновационных материалов, а также новейших соединительных и связующих техник. Эти станки и сооружения делают возможным производить необходимые узлы и агршаты, справляясь с возникновением напряженности между временем изготовления и качеством.
Способность работать в сети, ключевая компетенция консультационной компании Roland Berger Strategy Consultants, приобретает значение и для других предприятий и отраслей. Модернизируя традиционные алгоритмы создания добавленной стоимости, предприятия с течением времени получают возможность стратегического выбора между внутриор1анизационным выполнением работы или аутсорсингом некоторых процессов на других предприятиях. Такая ломка традиций с одновременным переходом к новым архитектурам сотрудничества обозначается также как деконструкция и получает растущее значение для бывших вертикально итерированных предприятий. Впоследствии это приводит к новому разделению труда между пред
60
приятиями, которое стирает существующие отраслевые границы и требует новых способностей от руководства, которые заключаются в координации поперечно разделенного процесса получения добавленной стоимости через организационные и, возможно, отраслевые границы. Для этого требуется выраженная форма сетевой работы как ключевой компетенции. Каждый сотрудник должен быть в состоянии помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.
Цель формирования организационных компетенции подразумевает соединение ключевых компетенций предприятия с индивидуальными компетенциями сотрудников. Чаще других во внимание принимаются те компетенции сотрудников, которые имеют значение для достижения или запуска в оборот собственно организационных ключевых компетенций. Основные компетенции работников могут быть представлены четырьмя группами: профессиональные, методические, социальные и личностные.
Профессиональные компетенции включают знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия. К ним относятся современные профессиональные знания и возможности, способности к познанию и разрешению проблем, а также дру-1 ие составные части.
Методические компетенции — это все техники, которые служат использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию. К ним относятся:
когнитивные методические компетенции, включающие требуемые умственные техники (аналитические и концептуальные комнетен-
методические компетенции, обусловленные спецификой профессии (введение профессиональных знаний, обусловленных спецификой проблемы, задачи, ситуации через знания модераторства, проектного менеджмента и т.д.):
требуемая языковая компетентность (наггример, способность к формулированию и риторическому красноречию, артикуляции произношения, а также компетентность иностранного языка) и другие подчиненные категории.
Социальные компетенции объединяют все ценностно необходимые, не обусловленные работой выражения мнений но отношению к другим работникам. Такие компетенции охватывают при этом интерактивные отношения не только между руководителями и работниками, но и между сотрудниками или между руководителями. Они создают
61
сильные личностные отношения внутри и вне организации. Обладающий социальной компетенцией сотрудник способен вовлекать людей в отношения друг с другом, что может обеспечить доверительный обмен знаниями, невзирая на иерархические и функциональные границы. Социальные компетенции есть как внутренняя, так и внешняя предпосылки использования ключевых компетенций. Талант в осуществлении продаж, «компетентный» сервис клиентов — это ресурсы, которые значимы для предприятия, редки, незаменяемы совсем или с большим трудом имитируемы конкурентами.
Личностные компетенции (или самокомнетенции) зависят от таких факторов, как саморефлексия, самоконтроль, мотивация и эмпатия. Эти элементы «эмоциональной интеллигентности» для хозяйственной успешности важны так же, как профессиональные или методические компетенции Наряду с психическими факторами к ним могут быть отнесены физические составляющие, нацример сопротивляемость стрессам, выносливость.
Первичная группировка компетенций может быть дополнена более детальной или содержать, помимо названных, также другие группы (интеллектуальная, ситуативная и другие компетенции).
На практике в организации составляется каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). На некоторых предприятиях, помимо этой работы, службы персонала разрабатывают иерархию компетенций. Например, четырехстуненчатый ее вариант включает следующие уровни компетенций.
первый уровень — основные компетенции,
второй уровень — расширенные компетенции;
третий уровень основательные (1лубокие) компетенции; четвертый уровень — экспертные компетенции.
Согласно опыту, чем детальнее представлены составляющие компетенции, гем яснее в конечном итоге опыт, необходимый работнику, его оценка при найме, методы развития и профессионального движения.
1.6. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД
В ПОИСКЕ КАНДИДАТОВ НА НАЕМ
Маркетинг персонала — это новый подход предприятия к формированию своей привлекательности среди занятых и потенциальных работников Традиционно ориентированный на товары и услуги, в 1970-х гг. маркетинг ностеиенно стал предметом внимания специалистов но труду. Причина — обозначились и упрочились в своем влия
62
нии тенденции, которые, обосновывая переориентацию кадровой политики, потребовали ответить на вопрос о маркетинговой концепции с учетом таких факторов, как «персонал работник» и «рынок персоналам. Основными факторами, способствующими формированию иер-сонал-маркетинговой концепции, стали такие, как переоценка ценностей кандидатов на найм и уже занято!о персонала, недостаток специалистов и руководителей, особенности демографическою развития, односторонний подход к выбору профессии и места работы, новый профиль современных рабочих мест.
Персонал-маркетинговый подход означает, что все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются, во-первых, исходя из перспективы тел о, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.
Основные mat и реализации технолоти маркетинга персонала в организации показаны на рис. 1.5.
Шаг 1. Определение потребности в персонале
Необходимость планирования персонала исходит из двух основных посылок. Во-первых, иршодные с точки зрения квалификации работники в нужном количестве и приемлемой для организации «цене*> не всегда имеются в каждое время и в каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не все! да может быть использован как внутри организации, так и вне ее. Численность сотрудников рассчитывается так. чтобы обеспечить долгосрочное выполнение страте! ических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, иод угрозу существование самой компании.
Покрытие потребности в персонале может быть внутренним — без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним — с более активным или пассивным его привлечением.
Шаг 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда Формирование сегментов потенциальных работников
2.1. Анализ привлекательности рабочего места. Исследование поведения кандидатов на найм — центральный блок в процессе маркетинга персонала, позволяющий получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду но поводу' выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы,
63
Определение потребности в персонале
V ♦
Анализ поведения потенциальных Анализ поведения потенциальных
соискателей работы на внешнем соискателей работы на внутреннем
рынке труда. рынке труда:
признаки; признаки.
требования; требования-
проблемы или ожидания, проблемы или ожидания;
выгоды выгоды
1 J
Рис. 1.5. Основные этапы реализации маркетинга персонала в организации
формирование рабочего поведении и достижения успехов в выполняемой работе.
Привлекательность рабочего места может складываться из следующих факторов:
деятельность] дозволяет реализовать свои возможности и добиться успеха*.
64
индивидуальная работа;
возможность обучения и повышения квалификации (современный стиль руководства);
। ибкое рабочее время,
работа предполагает большую ответственность и есть возможность профессионального продвижения (построения карьеры);
привлекательная заработная плата;
работа оставляет время для досу1а;
безопасная работа;
репутация (имидж) организации.
2.2. Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала. Сбор информации это попытка реализации желания (в данном случае работодателя) выявить и но возможности измерить определенные феномены в поведении людей
При определении методов для анализа поведения носителя способности к труду на внешнем и внутреннем рынках труда прежде всего необходимо определить основные факторы, влияющие на формирование его решения но поводу рабочего места (рис. 1.6).
| Исследование персонала |
Исследование персонала на внутреннем рынке труда
£
Исследование персонала на внешнем рынке труда
Структурные Внешний
данные имидж
о внешнем рынке труда работодателя
Анализ профессионального портрета
Ожидания потенциальных работников ст рабочего места
Структурные данные о внутреннем рынке труда
Внутренний имидж работодателя
Анализ Ожидания
произвол- сотрудников
ственного от рабочего
климата места
Рис. 1.6. Сферы анализа и исследовании персонала
Исследование основных аналитических сфер позволяет посредством использования серии вопросов расширить информационный базис для подготовки решения о ликвидации пробелов между необхо
65
димой и фактической структурой персонала. Предлагаемые вопросы сформулированы автором в следующей редакции.
Каково воздействие динамики состава рабочей силы в масштабе экономики страны на возможность обеспечения ею на внешнем рынке труда? Существует ли потенциал рабочей силы, до настоящего времени не познанный и поэтому не освоенный?
Какое влияние оказывают обозримые тенденции развития, со-। ласно исследованиям отраслей, профессий и мобильности, на возможности внешнего обеспечения персоналом?
Какие требования выдвигают предприятию соискатели рабочего места, что мотивирует их для «вхождения» в него? (Предцола|аемые мотивы, личностные или профессиональные возможности развития; условия труда: многосторонняя сфера деятельности; гарантированное место работы; хорошие возможности заработка и др.)
Как в целом оцениваются возможности внутреннего обеспечения персоналом?
Как оценивают имидж предприятия сотрудники относительно сопоставимых конкурентов?
Какие <]икторы определяют такое восприятие? Насколько важен для предприятия целевой анализ связанных с рабочим местом ожидании своих сотрудников? Есть ли указания на систематическое исследование этих установок-ожиданий, принимаются ли они во внимание в рамках формируемых мероприятий политики управления персоналом?
Получение убедительных ответов на поставленные вопросы в значительной степени зависит от методов, выбранных для исследования. Высокая значимость результатов но выявлению поведения индивиду-ма и । руины в организации достигается с помощью эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием задействованных методов.
Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации (опрос, наблюдение, тестирование, различные варианты групповых дискуссий, проведение экспериментов, использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической ин<]х>рмации, анализ публикаций но исследованию рынка труда), комбинирования форм сбора данных о персонале, соотнесения их во времени, определении взаимозависимостей
Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с целью исследования дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего, в рамках отдельной организации,
66
и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение но отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.
2.3. Сег шунтирование рынка кандидатов на найм. Предприятие и предлагаемые им рабочие места не мшут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, поэтому менеджеры ио персоналу или маркетингу персонала подразделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные по выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как cei менты. Чаще всего рынок труда ступенчато cei монтируется сначала ио трем основным критериям, социально-экономическому, психографическому и поведенческому, а затем но субкритериям, расщепляющим каждую из групп на более детальные однородные подгруппы, или сегменты.
Cei монтирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три группы. Первая образуется по признаку принадлежности соискателей к определенному социальному слою или общественному классу (доход, уровень образования, профессия, социальное происхождение). Вторая группа — по биографическим признакам. Cei менты образуются на основе таких переменных, как пол, возраст, семейное положение, размер семьи; социально-профессиональный статус: студент, соискатель рабочего места, специалист, руководитель. Третья группа образуется по географическому признаку (гео1рафические единицы, государства, ре1ионы, города (большие и малые), сельские населенные пункты, районы крупных населенных пунктов и тл.). Географическое ceiмонтирование позволяет сформировать поведенческие рисунки занятого населения и кандидатов на найм в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания и национальной принадлежности.
Поведение кандидата на найм может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных но психографическим критериям. Специфика человека определяется, во-первых, его стилем жизни, основные характеристики которого - степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время), интересы (еда, спорт, новости, культура, путешествия, кнши), склонности и предпочтения (настрой на мобильность, самопрезентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (но поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т.п ). Во-вторых, специфическими признаками, обусловленными рабочим местом, к ним относятся найм, ожидания выгоды, ролевые ожидания.
67
Поведенческие критерии используются дли исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда. Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, стремление его к индивидуальной или командной работе и Tjt. Познание информационного поведения позволяет работодателю сформировать специфические для каждого cei мента коммуникационные стратегии, способствующие более скорому и результативному поиску пригодных для должности сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и возрастно-половых групп.
При проведении сегментирования целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе груииировочного критерия определить его качественные характеристики и сравнить их на адекватность поставленной цели и при необходимости — друг с другом. Критериями качества могут быть релевантность поведения на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.
Шаг 3. Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда
Cei менты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников. или конкурентов. — самостоятельное, логически обусловленное звено маркетинга персонала. Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два основных этапа: выявление основных конкурентов на рынке труда и анализ их положения и поведения.
3.1. Собственно выявление основных конкурентов на рынке труда. Результатом этой работы должны стать ответы на следующие воп-
Кто из конкурентов наиболее серьезен относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?
Существуют ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты? Если есть, го кто они?
Мслут ли появиться новые конкуренты?
Поисковое пространство может ограничиваться в зависимости от профиля требований к должности (деятельности) предприятиями, которые принадлежат к одной стратегической группе (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей
68
страте! ии например, отдельная отрасль может быть квалифицирована самостоятельной стратегической группой, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же страте! ню). Другой вариант. koi да интересы предприятий различных отраслевых групп <]х>-кусируются на одном cei менте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги хозяйствующие субъекты сосредоточивают свою заинтересованность на молодых специалистах в области паблик рилейшнз, всихоло1ах, программистах и др
3.2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда. Методика построения информационной системы конкурентов позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые иерсонал-маркетинговые стратегии предприятия
Система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, взаимодействующими с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати. Сопоставление данных обоих каналов позволяет систематизировать их в соответствующих каталогах, а затем посредством резюмирования, сравнительного финансового, а также производственного анализа сформулировать первичную обобщающую информацию. Дальнейшая адресная рассылка информации по заинтересованным структурным подразделениям организации или ответственным менеджерам дает возможность провести квалифицированный анализ предприятий-соперников и сформировать стратегию деятельности в выбранных cei ментах с учетом его результатов.
Шаг 4. Выявление и анализ системных партнеров на рынке труда
Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых называют системными партнерами. Практика показала, что партнеры, или институты, могут быть непостоянными, поэтому часто их определяют еще как сменные или сменяющиеся. Позиции партнеров мслут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить, во-первых, через членство в ор1анизации, во-вторых, через проявление своих властных полномочий, возможность вознаграждения и (или) наказания, проявление pei ул ирной или лештимной власти, сила (положительного) примера; экспертная власть; власть посредством информационного преимущества и т.д.
69
Процедуру анализа поведения системных партнеров на рынке труда осуществляют но трем этапам. На первом происходит собственно выявление системных партнеров, что предполагает построение соответствующих их классификаций По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры подразделяются на внутренних и внешних.
В группу внутренних партнеров могут быть включены:
собственник (непосредственно предприятия, собственник капи-
руководители всех иерархических уровней;
сотрудники — совет предприятия, профсоюз
Внешними партнерами мшут выступать:
профсоюз;
средства массовой информации и общественность (в i раницах региона, страны, а также интернациональные);
муниципальные учреждения;
служба занятости,
высшие учебные заведения, НИИ;
государство (прекращение законодательных предписании, обеспечение доходов от налогов).
На втором этапе определяются возможные притязания сменных системных партнеров. В зависимости от ситуации число субъектов, с которыми организация может и (или) должна вступать в отношения, а также характер этих отношений непостоянны. С одними учреждениями. ор1анизациями. физическими лицами они moivt носить характер сотрудничества, с друшми влияния на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими предприятие может вступать в конфликт. Каждый из вышеобозначенных системных партнеров способен на инициирование и проявление, соответственно, и каждого направления отношений. Для определения их возможной специфики используют классификатор притязаний системных партнеров, разрабатывая и дополняя который предприятие может своевременно разгадывать их намерения, днашостировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действии.
На третьем этапе разрабатывается матрица отношении с системными партнерами и определяется их влияние на выбор деловых альтернатив. Практика показала, что эти отношения могут принимать в зависимости от ситуашш форму влияния, кооперации или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможное появление той или иной из них.
70
Для этого целесообразно построить матрицу возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе тактической альтернативы. По форме матрица представляет таблицу, подлежащее содержит перечень тех системных партнеров, которые могут обозримо появиться при реализации предприятием своих маркетинговых страте! ий на рынке труда, а сказуемое - основные cei менты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Наиболее значимыми форма-ми взаимодействия предприятия с системными партнерами moi ут быть коалиции, лоббирование, паблик рилейшнз (связи с общественностью), представительства и со1лашения, безошибочный выбор которых обеспечивает смягчение удара ири столкновении г ними.
Шаг 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей
Предвидение потенциальных рисков и шансов в пространстве возможностей для формирования opi анимационной персонал-маркетинговой стратегии позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованный маршрут действий на рынке труда, скорректированный на специфику выбранных сегментов, ожиданий сгруппированных в нем кандидатов, позиций конкурентов и притязаний системных партнеров. Дальнейшее сужение информационного ноля для принятия предприятием решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа определения собственных сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной ресурсной ситуации. Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:
выявление настоящей ресурсной ситуации, в которой находится предприятие;
идентификация ресурсных реалий предприятия и ключевых притязаний соискателей рабочих мест на интересуемых рыночных cei ментах, определение возможного синергетического эффекта (при влиянии 1лавных сильных сторон), а также проведение диа1ностики неудач (влияние слабых сторон);
идентификация связанных с персоналом элементов страте! ии собственного предприятия с принятием во внимание любого результата, который был получен ири анализе конкурентов. Обозначенная акция осуществляется через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные ceiменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешное построение стратегии персонала.
71
Систематизация результатов анализа внутренних ресурсов и способностей может быть представлена в табл. 1.9.
Таблица 1.9
Макет систематизации результатов анализа внутренних ресурсов и способностей (фрагмент)
Наиболее значимые требования к рабочему месту Требования в интересуемом сегменте Выявленная ресурсная ситуация При-
студентки экономи- ческих факультетов сотрудницы предприятия. ориен-тировтнные на продвижение работники других предприятий. наме- ренные сменить место работы сильные стороны выявлен- слабые стороны
рабочее время
2 Привлекательная заработная плата
3 Возможность работать само-
стоятельно
Шаг 6. Определение целевых позиций на рынке труда
Процесс позиционирования — это формирование и культивирование обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности ио сравнению с конкурентами. Он начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий выгодности от ее замещения, чтобы затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной выгодности политики управления персоналом оказывать влияние на те связи с интересуемыми адресатами (например, кандидатами на найм), которые характеризуются формулой затраты - результаты.
Результативным этот шаг можно считать в том случае, если вызвана ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и свой выбор сделал относительно него.
Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации,
72
специалисты предлагают и обосновывают применение кин/.руэнтиого анализа. Суть его состоит в том, чтобы наиболее значимые, а значит, наиболее выгодные для кандидата характеристики рабочего места сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем с собственными. Такая операционализация действий позволяет выявить два момента — во-первых, распознать отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов, во-вторых — точки отрыва от соперников. Ход и результаты конгруэнтного анализа показаны в табл. 1.10.
Таблица 110
Макет хода и результатов проведения конгруэнтного анализа для определения целевых позиций предприятия на рынке труда
(фрагмент)
Наиболее значимые требования к рабочему
Требования заинтересованного сегмента Способности конкурентов
студентки экономических факуль- сотрудницы предприятия, ориентированные на лродвп- работники других предприятий. намеренные сменить работы предприятие X приятие Z
своего
приятия
рабочее время
2 Привлекательная заработная плата
Разработка таблицы позволяет получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать один или несколько маршрутов, по которым должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным с учетом окружения.
73
Шаг 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий
Любой организационный план это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С точки зрения такого общего подхода план маркетинга персонала не является исключением. Работа организации ио выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и проблемных точек логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении кадрово-политического инструментария, установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.
При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий важны такие переменные, как притязания центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, срочность определенного действия но времени. Каждая из переменных, с одной стороны, — предмет анализа затраты - результаты, а с другой решающая составляющая в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.
Из-за действия многочисленных ситуативно-значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который бы обеспечивал результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальный выход — комбинирование методов и мероприятий. Для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в каждом конкретном случае и включая в план мероприятии.
По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. Он формируется в виде трехэлементной таблицы (рис. 1.7), включающей такие звенья, как инструменты политики побуждения, коммуникативной политики и методики обеспечения предприятия персоналом.
Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их дифференциацией на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий но взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их на предприятие.
Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятии заканчивается привязкой конкретного набора действий к определенной целевой группе. Если, например, для одной из позиций целевыми группами выбраны «студентки экономических факультетов*; «ориен-
74
Материальное стимулирование
Политика оплаты
труда
политика заработной платы и доходов, определяемая загруженностью работника, результатом и квалификацией труда;
причастность
к успеху предприятия в выполненной работе (результатах), доходах и прибыли предприятия
Политика социальных выплат* по закону, по тарифному соглашению;
добровольные
1
Нематериальное стимулирование
Развитие персонала* поддержка сотрудников;
образование сотрудников (обучение, повышение квалификации, переквалификация и т.д.)
i
Внутренние коммуникации
Внешние коммуникации
Ребота с общественностью на предприятии:
публикации в заводских СМИ;
контактные мероприятия;
другие средства информации (доска объявлений и т.д.)
Собеседования с работниками. с руководителем; по построению карьеры, с работником как evoluirungs-instrument
i
Работа по внешним связям с общественностью* публикации о предприятии, контактные мероприятия;
создание фондов поддержки
Реклама:
целевая кадровая реклама*,
общая кадровая реклама;
реклама по созданию имиджа организации
______t_____
Прямое привлечение персонала
Заявительные документы о приеме на работу. Личные контакты с потенциальными сотрудниками Внутренние описания рабочих мест (должностей) Картотека соискателей.
Рекламные объявления в профильной и ежедневной прессе.
Контактные мероприятия
Косвенное привлечение персонала
Служба занятости.
Привлечение консультантов по персоналу. Предоставление рабочей силы одним работодателем другому (ПРС):
профессиональное (временная работа, лизинг персонала);
непрофессиональное (внутриотраслевое, ПРС внутри концерна)
Рис. 1.7. Фрагмент содержания плана маркетинга персонала
тированные на продвижение но службе сотрудницы» и «работники, готовые сменить место работы», то можно предположить, что дли взаимодействии с каждой из них должен иредлагатьси свой набор инструментов Если сгруппировать их в три позиции — политика стимулирования, политика коммуникаций и методы поиска и привлечении, то дли студенток но первой из них могут быть запланированы стажировки, । нбкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т\д. Для с<ггрудниц — участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения. Потенциально уходящим надо предложить привлекательные доходы, возможность продолжении образования для раскрытии профильных и личных склонностей и т.д. Разработанные но всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите основные этапы обеспечения организации персоналом.
2. Сформулируйте смысл н целесообразность отбора кандидатов при найме. Какую роль для общества, организации и индивида играет найм?
3. Определите необходимость разработки концепции отбора и найма в организации, се структуры и содержания.
4. Назовите основные принципы отбора кандидатов при найме Какова их роль в научном познании проблемы обеспечения организации персоналом и се прикладном аспекте?
5. Дайте характеристику внешних и вну ipcHHUX факторов, влияющих на обеспечение организации персоналом Какие нз известных вам факторов являются управляемыми со стороны ор1анпзации-рабо-тодателя?
6. Назовите основные философии найма. Приведите пример их использования для конкретного, известного вам предприятия
7. Какие источники обеспечения ор1анизации персоналом вам известны? Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
8. Данте определение опосредованно!! и непосредственной вербовки. Объясните назначение пирамиды продуктивности вербовки
9. С какой целью разрабатываются ключевые компетенции организации? Назовите н охарактеризуйте таковые в известных отечественных и зарубежных компаниях и фирмах
10. Дайте определение профессиональных, методических, социальных н личностных компетенций
11. Охарактеризуйте основные факторы перехода предприятий к маркетинговым технологиям привлечения кандидатов
12. Назовите основные этапы осуществления маркетингового подхода в управлении персоналом
76
ГЛАВА 2
БЕСКОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
2Л- ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ НО ЗАЯВЛЕНИЮ И БИОГРАФИИ
Как показала практика, в центре отбора претендентов находится стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Принципиально она налицо, если выявлено достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. Специалисты по отбору отмечают, что все чаще кандидат приходит подготовленным, в результате чего представляется другим, чем он есть на самом деле, или предстает в выгодном свете, или ведет себя очень осторожно
В рамках следования соответствующим философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо чистого профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата:
выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора);
рабочее поведение (opi анизаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству),
социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных этана и затем — окончательный, применяя при этом различные методы, от аналитических до медико-психологических, служащих вспомогательным средством для выработки решения о найме. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (на рис. 2.1 представлена классическая схема), либо некоторые из них.
Набор приведенных методов для более глубокого анализа необходимо и возможно классифицировать, взяв за основу группировочный
77
Рие. 2.1. Классическая схема отбора кандидаток
признак «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора», в три группы, бесконтактные, полуконтактные и контактные (сравнительные оценки качества методов отбора приведены далее).
В соответствии с выбранной философией и методами отбора предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов Обстоятельный анализ каждого из них позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость контактно! о общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.
Классический пакет заявительных документов включает:
заявление, автобиографию, резюме (эти заявительные документы чаще всего называют основными),
свидетельства;
анкеты;
фотографии;
рекомендательные письма;
медицинское заключение;
заключение графолси ической экспертизы
Обработка заявительных документов на предприятии проходит в три этапа (рис. 2.2).
Заявительные документы
Этап 1 Вход Этап 2 Оценка ЭтапЗ Решение
Рис. 2.2. Этапы обработки заявительных документов
Присланные документы должны быть оформлены единым списком-описью, который нужен для дальнейшего продвижения бумаг по подразделениям и руководителям и в случае необходимости — для обратной отсылки отправителю.
Предприятие при работе с заявительными бумагами имеет обязанности, невыполнение которых влечет возмещение принесенного кандидату вреда или ущерба. В круг обязанностей включены следующие:
обеспечение сохранности и защищенности документов;
запрет на доступ к документам любому из сотрудников предирия-
79
запрет на доступ к документам сотрудникам, не имеющим отношения к данному предприятию;
запрет на передачу документов в друг ие компании;
незамедлительное возвращение документов кандидату в надлежащем порядке, но без заявительного письма и персональной анкеты.
Оценка как второй этап обработки заявительных документов следует после анализа каждого из них: решение, как правило, выносится в результате экспертизы в целом.
Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей большинство специалистов все же склоняются к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему соискатель делает попытку устроиться в эту, а не в другую компанию, изложить его интересы но отношению к предполагаемой должности.
Неформальное отношение к заявлению, казалось бы, должно предполагать необходимость выработки определенных требований к его подг отгшке со стороны предприятия и их соблюдение наряду с глубоко продуманным собственным подходом со стороны нанимаемого. Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право решения этого вопроса за собой в соответствии со спецификой деятельности, статусом вакантного рабочего места и, наконец, собственным прочтением процедуры найма. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом желаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества нанимаемого до его личного определения, что именно должно быть в заявлении и как оно должно выглядеть.
Согласно опыту, кандидаты со своей стороны тоже проявляют неоднозначное отношение к письму-заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том и в другом вариантах невыгодную для себя информацию. Возможно, поэтому есть предположение, что заявление может представлять относительно бессистемную информацию об ищущем работу.
80
При значительном разбросе мнений и отношений к заявлению этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу со стороны специалистов, в соответствии с чем каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев.
Для предприятия заявление — драгоценный информационный источник, потому что его опенка может производиться по множеству критериев. В большинстве случаев при анализе этого документа на предприятии обращают внимание на четыре основных момента:
внешний вид, или оформление;
содержание;
точность;
Внешний вид заявления должен дать предприятию первое представление о личности нанимаемою и серьезности его намерений. Предмет анализа внешнею вида охватывает (табл. 2.1) следующие моменты.
Таблица 2 1
Анализ внешнего вида заявления
Составляющие внешнего вида । Комментарии
Способ выполнения заявления Стандартное требование — машинописное заявление, разрешается написанное от руки Ксерокопированные, выполненные на компьютере экземпляры от анализа отклоняются Причина -тот. кто экономит свои затраты на таком важном шаге, как найм уверенность в завтрашнем дне тем более экономит на ежедневной работе
Длина изложения письма на бумаге Заданная размерность заявления — оптимальная длина около одной-полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а они в длинных толкованиях не нуждаются
Вид. формат бумаги и цвет чернил Установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил Могут указывать на отклонения кандидата от нормы (зффектоманию) пли такую степень наивности, которая не позволяет ему предположить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный в конверте «изыск»
Эстетическое оформление заявления Чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге
Структура заявления Ясная и логичная структура Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, занормировзн ным мышлением, в целом пригодным для средних и низких должностей
81
Благоприятно зрительно вое принимаемое заявление — еще не показатель адекватной позитивности его автора как потенциального работника. Практика показала, что ясность структуры и аккуратность оформления заявления мшут исходить как от квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата, педанта или очковтирателя. Тем не менее прослежена закономерность.* из неряшливо обхамленного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также не готов напрягаться при выполнении задания. Чаще всего такие заявления принадлежат перу эгоцентрика, который через наивысшее ослепление, или «Я»-ориентацию не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.
Признак небрежности в заявлении может быть адресован работникам технического, сбытового и творческого секторов. Замечено, что именно эти категории персонала уделяют мало внимания внешней форме своих документов. Причина этого видится в особой манере держать себя и исповедовать особую, отличную от привычной жизненную или профессиональную установку. Видимо, сошасно этому существует предположение, что требования к виду заявления должны быть различно высоки у различных профессиональных групп. Вместе с тем специалисты отмечают также тесную взаимосвязь между небрежно оформленными бумагоми и самомнением их автора, который хочет показать, что компания должна быть уже рада заявлению, полученному от него.
Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, де спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох через хвастовство или вуалирование. Знаком утонченного авантюризма может быть заявление, написанное под девизом: чем абстрактнее представить дело, тем остроумнее и интеллигентнее раскроется читателю кандидат.
Некоторые организации видят необходимость в лаконичном содержании заявления и даже подсказывают его желаемую информационную наполненность. Например, американская компания но выпуску компьютерного оборудования LOCUS предлагает такой вариант: «Я хотел бы работать на вас. потому что...». Другие предприятия хотят иметь более развернутую информацию о заявителе, считая, что заявление прежде всего должно ответить на следующие вопросы.
82
Каковы основания заявители ири найме?
Где был занят нанимаемый ранее (последнее место работы)?
Истек ли срок неразглашения коммерческой тайны бывшего работодателя?
Какие особые способности имеет нанимаемый?
Выполнял ли соискатель ранее подобные задания?
Какова величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы?
Ожидает ли кандидат такого же дохода?
Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способности, готовности и coi ласин кандидата соответствовать обозначенным в профиле пригодности требованиям. Подход к этой работе дифференцируется в зависимости от того, к исполнительской или руководящей группе относится вакантная должность. Проверка может быть сфокусирована, во-первых, на выявлении прямого или косвенного несо! ласин кандидата с оговоренными требованиями, обхождение молчанием. Во-вторых, в случае несоответствия фактического и требуемого заявления но форме (например, машинописное вместо рукописного) — на распознании намеренности действия кандидата (непроизвольная защита или протест) или его простой забывчивости (небрежности). В-третьих, на возможном отклонении между прошлой и предполагаемой должностями (профилем требований). Каждые из выясненных неточностей или сомнений проверяются или уточняются в процессе дальнейших контактных методов отбора
Стиль заявления. Стиль — это совокупность приемов использования средств общенародно! о языка, тех или иных идеи, мыслей в различных условиях речевой практики, слог. Практика показала, что, признавая стиль важным аспектом анализа заявления, одни специалисты считают, что особенно убедительно его должны продемонстрировать молодые руководители и менеджеры, потому что искусство формулирования потребуется им не однажды. Друг ие, не ограничивая анализ категориями персонала и считая необходимым распространение его на весь корпус кандидатов, делают вывод, что из стиля как искусства выражения и запаса слов можно заключить о побуждении заявителя, мотивации и самооценке. Составленное в собственном стиле заявление, по убеждению третьих, отражает много желательного и нежелательного. Из стиля языка, выражений можно, согласно их видению, косвенно узнать нечто о точках зрения и установках личности, в том числе на работу, самооценке и стиле жизни.
Большинство ученых и специалистов склоняются к исследованию стиля письма но двум направлениям - статическому и динамическому. Опыт оценки показал, что оба стиля — в некоторой степени край
83
ности. Крайность динамического — в дисгармонии личности, хаотичности рассуждений и поведения, а статическою та же дисгармония, однообразность мышления, упрямство и чрезмерность.
Внутри каждою из направлений предполагается выделение чрезмерно динамическою и чрезмерно статическою стилей. Первый — знак (помимо названных) одухотворенности и решительности кандидата, второй — большей упорядоченности и проявления одноиорядковою мышления. Динамический стиль можно распознать ио живому и ясному воспроизведению мыслей, а статический — но более формальному и деловому повествованию.
Наиболее широко в практике анализа используется оценочная шкала, которая исходит из таких составляющих стиля, как обороты речи, построение предложения, сочетания предложений и запас слов (табл. 2.2).
Специалисты склоняются к тому, что, согласно атому подходу, наиболее вероятно позитивную оценку получит заявление, объединяющее живость повествования с преобладанием динамического стиля, активное использование глаг o.iob, простые, но точные выражения, отсутствие вычурных и небольшое количество чужеродных слов.
Таблица 2.2
Составляющие анализа заявления по оценочной шкале
П. Рюдигера
Стиль | Характерные признаки текста Оценка кандидата
Обороты речи (выражения. Преобладающе глагольный стиль Живой, бодрый, непрнтворя-ющийся, непринужденный
экспрессия) Преобладающе активный (деятельный) стиль Преобладающе пассивный стиль Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль -Энергичный Действующий выжидающе, присматривающийся Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный, вычурный
Построение предложения Преобладающе простое построение предложения Преобладающе «нагроможденное» построение предложения Скромный, простой, прямой Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый
Сочетание Свободное Подвижный, интеллигентный
предложений Жесткое Неумелый, слабо приспосабливающийся. со слабой интуицией
Запас слов Большой Мальш Разносторонний Нерасторопный, односторонний, неподвижный
84
Биография, или описание жизни в хронолошческом порядке, со-1ласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов ио персоналу, наиболее пригодный документ для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть сокровищницей для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже -с собеседованием существенно облегчают оценку нанимаемого.
Признавая важность и полезность биографии в деле кандидата, специалисты тем не менее не выработали единственно четкой точки зрения на степень ее важности и полезности, иоатому ряд моментов оформления, содержания, прочтения и анализа биографии подвергают сомнению, в некоторых случаях оспаривая действующие законы и пытаясь доказать правильность иного, собственного, часто компромиссного видения этого документа.
Одна из наиболее обсуждаемых — проблема формы изложения биографии. От соискателя се|Одня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные. Европейская версия табличной формы — это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, цервой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса; американская события, начиная с сегодняшнего статуса, и далее в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов — резюме.
Типична биография, оформленная на стандартном листе белой бума| и. Отклонения от это| о требования трактуются по-разному. Одна группа специалистов прослеживает взаимосвязь между сдвигом цветовой |аммы листа, его непривычными размерами и качеством бумаги с двумя крупными недостатками кандидата — либо простой неряшливостью и небрежностью, либо с эффектоманией или склонностью к ней. Дру|ая группа экспертов менее пессимистична. Едва ли нужно, считают они, с осторожностью оценивать различные цвета бумаш. Сегодня для молодых людей эти вещи имеют мало значения. Цветная бума|а не должна означать, что кандидат лишен деловой трезвости.
Практика выявляет также разные позиции работодателей относительно того, машинописной или написанной от руки должна присылаться на предприятие биография. Есть предприятия, считающие стандартом машинописную форму, но позволяющие и рукописный вариант. Д ру i ие требуют от претендента биографию, выполненную от руки — не менее 15 строк — для проведения графологической эксиер-
85
тизы. Третьи — рукописный вариант совершенно отклоняют, полагая, что получаемые из него познания и их связь с предполагаемой для выполнения работой спорны, а информационный вклад относительно мал. Четвертые видят необходимость в рукописном варианте биографии только для должностей более высокой и высоких иерархических уровней.
Основание для выбора той или иной из названных позиции юридические нормы, статус вакансии, целостная философия найма, принятая на предприятии, его ор!анизационная культура, наличие персонала, способного объективно и квалифицированно «прочитать» биографию. Б любом случае техноло! ия принятия решения остается, как правило, за кадром как одна из мношх составляющих коммерческой тайны успеха предприятия.
Содержание биографии, как таблично uocipoeHHOii, так и представленной в свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже no xapaKiepy языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия. Большинство специалистов склоняются к практически единой структуре этого документа, которая содержательно различается числом обозначенных позиций. Диапазон ожидаемой от биографий информационной наполненности зависит от работодателя.
Первый вариант:
имя, фамилия;
место жительства,
дата и место рождения;
семейное положение.
школьное образование;
профессиональное образование;
экзамены;
профессиональная деятельность;
профессиональные навыки;
повышение квалификации.
Второй вариант:
имя, фамилия,
данные о рождении,
1ражданство;
семейное положение;
школьное образование (с результатами экзаменов);
профессиональное образование (с результатами экзаменов),
работа но профессии:
профессиональный опыт;
языковые знания.
86
Также по-разному каждое предприятие осуществляет селекцию и отсев биографий. Разница проявляется прежде всего в выборе объекта анализа или качественного и количественного набора анализируемых элементов. Большинство практиков видят объект анализа двухэлементным:
хроноло! ическии порядок описания событии,
должностные изменения.
Есть и дру1ая точка зрения, предусматривающая помимо названных еще два элемента.
смену фирм и отраслей;
непрерывность развития кандидата.
Согласно данным направлениям, построена представленная на рис. 2.3 схема анализа биографии.
Рис. 2.3. Схема анализа биографии
Полученные из этого анализа результаты есть частичная профессионально ориентированная информация в рамках общей биографии. На ее основании должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает.
общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности.
87
социокультурный уровень и фон развития;
существенную тематику судьбы, т.е. характерологические и судьбоносно-психологические элементы.
Пробелы в биографии (чаше всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработиц}' или занятость в невыигрышных сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к условной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.
Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому для того, чтобы избежать необъективной оценки, лошчио установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть отца, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения сыном обучения и затем противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезный момент анализа — возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.
Практика показала, что до сих пор не установлено точно, какова оптимальная отдача человека в количественном и качественном измерении. По мнению Бюллера, например, отдача наступает тем раньше, чем больше в человеческом труде играет роль материальное начало, и тем позднее, чем больше - духовное. Значит, есть лО1 ика в том, что общество (а значит, и работодатель) должно запастись терпением и ориентироваться на неодинаковые инкубационные сроки созревания специалистов разных уровней и направлений. Терпеливое ожидание, согласно опытным данным, награждается но заслугам. Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит но двум направлениям. У специалистов материального начала смена профессий происходит чаще, в то время как у ориентированных на духовность становление непрерывно продолжается.
2.2. РЕЗЮМЕ В ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ
Резюме — российский аналог СТ — curriculum vitae (лат. — «описание жизни»), привычной для западных работодателей и кандидатов на найм стандартной фюрмой представления щюфессиональных и личностных данных. Гибрид из заявительного письма и биографии, резюме преследует цель максимально полно и в то же время сжато нредста-
88
вить работодателю образ претендента на должность, объявленную вакантной.
Являясь сравнительно новым элементом в пакете заявительных документов отечественного кандидата, резюме имеет некоторые особенности, важные для понимания как им самим, так и работодате-
Практика показала, что роль резюме для кандидата может быть как положительной, так и отрицательной. Позитивность фокусируется, во-первых, на том, что, приложив некоторые усилия, претендент на должность может сформировать свои портрет-резюме, характеризующий его как превосходного кандидата для той позиции, на которую он рассчитывает. Во-вторых, составленное в соответствии с необходимыми принципами и не похожее ни на одно из сотни присланных резюме может заинтересовать потенциального работодателя, что повысит шанс кандидата быть нанятым. В-третьих, со|ласно опыту специалистов, грамотно составленное резюме даже в условиях жесткой конкуренции обращает на себя внимание эксперта, а это обеспечивает его автору возможность быть при] лашенным на собеседование намно| о вероятнее, чем более компетентные конкуренты на объявленную вакансию.
Негативная сторона резюме состоит в том, что часто кандидат до его составления не подразумевает, что для емкого и выигрышного содержания документа придется научиться думать н писать абсолютно новым для него образом, так структурируя информацию, чтобы работодателю стали ясны цели, мотивы и то, что кандидат как нельзя лучше подходит искомому месту работы.
Краме того, реклама о вакансии причитывается не одной сотней заинтересованных кандидатов, каждый из которых отсылает свой вариант резюме, обеспечивая этим конкуренцию, а значит, и необходимость экспертного изучения всех полученных заявительных документов. Практики, долго задействованные на этой работе. оворят, что большинство резюме имеют безупречный вид, однако такое же большинство может быть и безликим, скучным и однообразным. Из-за сложности сосредоточиться эксперт чаще лишь 6ei ло просматривает резюме, некоторые же варианты увлекают настолько, что документ прочитывают от начала до конца, и он оказывается в малой стопке, означающей для кандидата прохождение им первого тура и прш лаше-ние на собеседование
Практики различают три основных вида резюме: хронологическое, функциональное и функционалыю-хроноло! ическое (смешанное). Их особенности показаны в табл. 2.3.
89
Таблица 2.3
Основные формы резюме
Особенности Преимущества Недостатки
Хронологическое
Имеет традиционную структуру, в которой основную часть составляет информация об опыте работы, описываемой в дета- Вариант удачен для поиска работы в той же сфере, в которой кандидат был занят Форма удобна для анализа в «консервативных областях» Она делает более легким понимание того, какую работу и как выполнял кандидат на прошлых рабочих местах Вариант редко подходит для тех, кто хочет изменить направление своей деятельности Также в таком резюме сложно определить, что кандидат делает лучше всего
Функциональное
Свидетельствует об основных навыках и достижениях кандидата с самого начала построения карьеры Наиболее эффективный и рекомендуемый тип резюме Проясняет для работодателя, чем может быть для него полезен претендент Для кандидата такая форма является помощью при поиске работы в новой сфере, поскольку предполагает описание ключевых навыков и достижений на предыдущих местах работы, что способствует доказательству успешной работы и на новом Такая форма резюме в наибольшей степени подходит для тех. кто владеет широким диапазоном навыков в своей профессии, для военных и домохозяек, решивших начать работу, а также для студентов Часто из такого резюме трудно узнать, чем конкретно занимался кандидат на каждом из этапов своей деятельности
Смешанное
Соединяет элементы хронологического и функционального резюме Объединяет в себе все плюсы обоих видов резюме Может быть очень объемным
При подготовке резюме кандидату целесообразно знать следующее.
Если резюме составляется только как обязательная для найма формальность, заполняемая как декларация, то в итоге вместо необходимого для такого случая шедевра получится лишь заурядный стандартным документ.
Резюме должно иметь простую структуру и ле1 ко читаться. Лучше воспринимаются короткие, не более шести строк абзацы, между которыми оставлено пространство. Можно использовать курсив, полужирный шрифт, подчеркивание, при этом номня о том, что во всем
90
нужна мера. Предложения в резюме должны быть как можно короче и содержательнее. Никаких грамматических, синтаксических и пунктуационных ошибок. Принтер должен быть хорошего качества.
Практики считают, что чем существеннее заслуг и кандидата, тем легче сообщить о них в нескольких словах, поэтому документ должен занимать не больше двух (лучше одну) страниц. Исключение — резюме, в котором кандидат продает собственные консультационные услуги (консультационное резюме), в этом случае от него ожидают большей детальной информации, включающей название и имена известных клиентов, их отклики и рекомендации и т.д.
Резюме не должно содержать никакой посторонней информации и повторений. Нет надобности в нескольких примерах, когда достаточно одного. Лучше воспринимаются простые, чем замысловатые фразы. Необходимо объяснить сокращения и аббревиатуры, если они не очевидны
В документ должна быть включена вся ожидаемая от кандидата информация: имя, фамилия, отчество, адрес, номер контактного телефона (вверху первой страницы), перечисление всех должностей в его карьере, а также ученых степеней, данное в обратном хронологическом порядке Список должностей должен быть сопровожден названиями фирм, городов, стран и датами. Кандидат должен быть убежден в том, что по указанному им номеру телефона будет отвечать человек или автоответчик с понедельника по пятницу с 8.00 до 17.00.
Если резюме представляется как вариант жизнеописания, перечень автобиографической информации и предыдущих мест работы, то вряд ли получится самопрезентация, способная заинтересовать работодателя и вынудить его на дальнейший разговор с кандидатом.
Если у кандидата нет четкой цели, то резюме можно строить на основании навыков или знаний, которыми он владеет лучше всего или хотел бы использовать на следующем этапе своей карьеры (вариант 3,4).
Практикой доказано, что решение о приглашении кандидата на собеседование принимается на основании первого впечатления о резюме. Первая страница презентации (с продуманным начальным акцентом) может* привлечь внимание работодателя или оставить кандидата незамеченным. В то же время, просматривая первые строки, эксперт должен захотеть дочитать резюме до конца. Здесь задействован эффект рекламы, задержать читателя и найти у него отклик.
Создавая захватывающее резюме, в то же время не стоит писать в нем то. что не является правдой, преувеличивать свои достоинства, скрывать явные недостатки. Важно помнить и о маркетинге, поскольку, как правило, покупают товар, имеющий хорошую рекламную нод-
91
держку, а не самого лучшего качества. Поэтому несмотря на то, что кандидат сам продавец собственного товара, он может, приложив усилия, заочно сформировать у работодателя положительный имидж.
Лошчно, что анализ резюме в организации доверяют заинтересованному в новом сотруднике лицу, поэтому документ мысленно нужно адресовать ему. Каким должен быть кандидат, пригодный для данного предприятия или конкретного структурного подразделения, можно (если собственных знаний об этом не хватает) узнать у сотрудников, на нем занятых, а также (не опираясь на собственные догадки) уточнить но телефону у представителя работодателя. Представление себя глазами работодателя может помочь привлечению его внимания к резюме.
При разработке резюме, как и любого другого документа, нужно определить его структуру. Во-первых, понять, что ожидает от кандидата работодатель, во-вторых - что в ответ на запросы работодателя может предложить кандидат. Практики советуют сначала дать ответы на поставленные вопросы на отдельных листах бумаги, затем расположить их ио приоритетности, приняв за ее признак наиболее важные качества, востребованные работодателем. Далее выбранный «главный лист» заполнить фактами, подтверждающими собственную пригодность для выбранного рабочего места. Здесь следует перечислить все дела и события, также представляющие автора резюме сотрудником, в котором нуждается именно потенциальный работодатель.
Для нанимающихся впервые или делающих начальные шаги в данном направлении можно в доказательство пригодности вакансии задействовать в резюме собственные творческие идеи, а также приводить примеры управленческих умений из опыта учебы в высшей школе, посещаемых клубов, в том числе спортивных.
Согласно практическому опыту, данные в резюме целесообразно структурировать на две части. Первая — информация о способностях, качествах и достижениях. Упоминание о действительно имевших место важных событиях, характеризующих умения и личные характеристики кандидата, заставляет эксперта определить, что именно он выгодно отличается от mhoi их других соискателей. Вторая часть включает перечисление институтов, в которых получено образование, мест и характеристик работы и т.д. Большинство презентаций сосредоточены только на событиях второй части, которая без интршующих достижений и способностей кандидата делает его резюме усыпляющим эксперта снотворным.
Серьезный шанс для доказательства своей пригодности — резюмирование профессионального опыта (лучших его сторон), который
92
может быть изложен в такой последовательности: краткое описание профессии; широта кругозора но профессии или глубина знаний; уникальный набор навыков; виды деятельности, к которым имел отношение кандидат; особые знания и специальное образование; история наград и продвижений; одна или более профессиональная или личностная характеристика: предложение, описывающее заинтересованность в данной профессии.
Образование и навыки как предпосылки профессиональных умений в резюме целесообразно изла1ать подробно, этот раздел может и должен показать работодателю, как кандидат добивался лучших результатов, чем заканчивались его творческие задумки и какие возна-। рождения за ними следовали. Изложенный в хронологическом порядке перечень учебных заведений (начиная с последнего) важно подкрепить перечислением полученных по завершении обучения образовательных документов: аттестатов, дипломов, сертификатов. Информация этого раздела может быть структурирована на такие составляющие, как краткое изложение достижении; избранные достижения; последние достижения; области исследования, вершины карьеры; дополнительное образование. По опыту экспертов, этот раздел потеряет свою привлекательность, если будет перегружен мелкими ненужными деталями.
.....В резюме не стоит включать спорную информацию (например, связанную с политикой), которая может быть негативно воспринята .
Американские работодатели, имеющие опыт работы с резюме, советуют. в самом начале не писать слово (заголовок) «Резюме»; не нагружать документ хаотичными утверждениями; не давать сведений о заработной плате; не приводить личных данных; не указывать полные адреса и почтовые индексы прежних работодателей; не объяснять причину ухода с занимаемой должности.
Длительный опыт задействования CV в работе с персоналом в западных компаниях показал, что эта форма изложения профессионально-личностной информации мно1 офункциональна. Во-первых, это хороший способ для кандидата, особенно выпускника учебного заведения, собрать и структурированно изложить профильную информацию о своих достижениях, одновременно критически оценивая себя лазами работодателя. Во-вторых, возможность зарекомендовать себя специалистом с профессиональными навыками письма с помощью хорошо сделанного резюме. Эксперт всегда оценит заявительный документ с выдержанной структурой, лаконичным изложением, верно акцентированными фактами и характеристиками. В-третьих, нерсиек-
93
типа «показаться» работодателю и первом информационном собеседовании, а просьба внести критические замечания в составленное резюме верный способ расположить к себе незнакомою человека. В-четвертых, резюме— важная составляющая пакета документов в конкурсе на получение гранта.
Практика показа.'», что при анализе резюме работодатель должен обратить внимание прежде всего на то, кем оно составлено. Здесь возможны варианты составителем выступает сам кандидат на должность или кадровое агентство. В том и другом случаях, согласно опыту, анализ этого документа должен сориентировать эксперта, кого из адресатов можно ири1 ласить на собеседование (либо предложить представить полный комплект заявительных документов для более детального представления о нем), а кому в дальнейшей процедуре отбора отказать.
Поскольку резюме есть одна из письменных форм «продажи своего дела» и кандидат вправе сообщить о себе только выгодную информацию, то «за кадром» может оказаться многое из того, что в реальности будет характеризовать его как непригодного. Это означает необходимость относиться к резюме, составленному кандидатом, с большой долей сомнения. «Ремонт аппаратуры любой сложности...», «перевод иностранных текстов (французский, английский, испанский языки) качественно и в минимальные сроки», «виртуозное владение компьютером» — подобные утверждения могут быть продуктом самомнения и подлежат проверке.
Агентству доверяют в большей степени, однако часто некоторые характеристики претендента даются в резюме с его слов или же положительны с точки зрения составителя-агента, который может не владеть спецификой некоторых объявленных вакансией профессий. Поэтому факты «агентурного» резюме также должны подлежать уточнению и проверке. Часто бывает, что внешний вид резюме, расположение и структурирование фактических данных, лаконичность выражений и грамотно составленный текст становятся основанием для решения работодателя о продолжении диало1а с кандидатом - как правило, на рабочие места с так называемыми рамочными требованиями.
При анализе документа работодатель должен представлять, что носители креативных профессий (дизайнеры, художники, друше представители искусства, а также занятые в сфере паблик рилейшнз, маркетинга и журналистики) менее ловки и удачливы в составлении резюме, чем представители «обыденных» профессиональных направлений.
Для получения необходимой в резюме информации организация может предложить кандидату его макет, часто это требуется для позна
94
ния узкоспециальных данных: например, при найме вузовского преподавателя важное требование его приюдности — опубликованные работы. Резюме может быть составлено и по форме, показанной на рис. 2.4 и 2.5.
Дата последнего обновления. 30.09 2006
Имя Майкл Стивенсон
Дата рождения 01.01.1957
Должность профессор
Специальность: управление персоналом
Образование:
доктор менеджмента персонала. Университет X, 1995;
магистр менеджмента, Университет X, 1986:
бакалавр социологии. Университет Z, 1974 Область специализации.
стратегическое управление персоналом Профессиональный опыт.
профессор, Университет К ... по настоящее время;
доцент, там же.....
ассистент. Университет L, .
Членство в профессиональных организациях Ассоциация преподавателей управления персоналом; Академия менеджмента персонала
Профессиональные поощрения и награды Грант национальной ассоциации кадровиков, 2003, Диплом 1-й степени в конкурсе «Профессиональный успех-, 2000
Грамота рактора университета, 1967 Опубликованные работы
Рис. 2.4. Пример составления резюме
Хорошо воспринимается резюме с ясной и обоснованной, орш и-нально сформулированной целью кандидата. Б том случае, если кандидат не меняет с<]<еры деятельности, то с первого предложения в документе можно привлечь внимание, например, таким образом*
цель: должность менеджера по персоналу в коммерческом банке, предпола1ающая воможность использовать мои исследования, опыт и достижения в области повышения исполнительского кадрового потенциала п остановки регресса предприятия.
Или:
цель: должность преподавателя физкультуры, требующая способности мотивировать учеников к здоровому образу жизни и талант добиваться успеха.
95
Горелова Наталья Николаевна
1967 г. р.
г Москва, ул. Приборостроителей, д. 3, кв. 15 моб. телефон ХХХХХХХХ E-mail: ngorelova@abc.ru
Соискание позиции менеджер по маркетингу, компания «Джинсовая одежда»
Профессиональный опыт.
Менеджер по рекламе Фирма «Спортинвентарь».
г. Москва
Экономист, старший экономист, «Военторг».
г. Архангельск
Главный специалист, отдел сбыта, фирма «Одежда», г. Севастополь
Экономист, ателье по пошиву одежды «Люкс», г Барановичи
— 2001 по наст, время
-1997-2000
—1994—1996
—1989—1990
Образование:
Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации (Президентская программа), г Москва. Государственный университет управления, специализация «Маркетинг», выпускная работа «Позиционирование торговых организаций на рынке товаров и услуг», 2002 2003 (8 мес )
Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова, экономист, 1984—1989 (диплом с отличием)
Другие знания и навыки: компьютер пользователь, программы .:
английский язык: устные коммуникации — свободно, перевод — со словарем: водительские права, категория С
Личностные качества: результативность, инициативность, креативность мышления, умение вести переговоры бесконфликтный характер
Достижения хорошее владение английским языком (выучила самостоятельно, находясь в отпуске по уходу за ребенком и проживая с мужем-военнослужащим в «горячей точке» страны);
несмотря на географические смены местожительства (военная служба мужа) всегда самостоятельно трудоустраивалась, имела благодарности руководства
Увлечения: спорт, туризм, книги по искусству
Семейное положение: замужем, два сына, 1990 и 1992 гг рождения
Рис. 2.5. Вариант составления резюме
Если кандидат не знает, какую конкретно работу хочет получить, то резюме должно быть составлено на каждый вид работы, причем в каждом из вариантов необходимо выделить новые качества и личност-
96
ные характеристики и качества, наиболее подходящие данному виду деятельности:
цель: мне нужна именно та работа, которую вы предлагаете. Уверен, что внесу весомый вклад в развитие вашей компании, потому что я лучший кандидат и обладаю всеми качествами, требуемыми для данной должности.
Или:
цель: мои знания, опыт, инициативность и результативность принесут успех вашей компании.
2.3. СВИДЕТЕЛЬСТВА В БЕСКОНТАКТНОМ ОЦЕНИВАНИИ ПРЕТЕНДЕНТОВ
В «табели о рангах» документов для найма свидетельствам (удостоверениям) отводят одно из самых значимых мест, нередко наделяя эти документы статусом эталона и соизмеряя с ними качественные показатели друг их заявительных бумаг в деле кандидата.
Практика показывает, что в свидетельствах достаточно серьезно отражен и подтвержден целый набор профессиональных и личностных качеств кандидата, составляющих суть пригодности к тому или иному рабочему месту. Признание полезности этих документов в то же время не мешает специалистам постоянно выявлять некоторые особенности, способствующие, ио их мнению, снижению объективности и достоверности мнения и претенденте. Однако, соглашаясь с этим, ни одно предприятие тем не менее не принимает на работу нового сотрудника без тщательного ознакомления с его свидетельствами.
Включая в перечень пакета бумаг для найма свидетельства, службы персонала подразумевают под ними и ожидают от кандидата представления двух видов документов: образовательных и трудовых.
В отличие от других заявительных бумаг все виды свидетельств первоначально должны быть представлены только в копиях. С одной стороны, это дает возможность избежать опасности случайной потери трудно восстановимого и не заменяемого никаким друг им документа, с другой если фирма требует предоставить оригинал, то претендент может наниматься одновременно только в эту компанию. Поэтому в требовании копий очевиден обоюдный интерес предприятия и кандидата. Если он прошел отбор, то при окончательном найме служба ггерсонала может потребовать от нег о предъявления оригинала для сравнения с копией. Это происходит, как правило, в случае, если ранее присланная копия соответствующим образом не заверена. После сравнения оригиналы свидетельств возвращаются владельцам.
97
Свидетельства об образовании включают в себя все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т.н.), удостоверяющие окончание нанимаемым того или другого учебного заведения и степень успеваемости, выявленную ири формальных испытаниях в процессе обучения.
При всем многообразии видов и форм обучения, а соответственно и удостоверяющих их окончание документов, особое внимание уделяется школьному. Придерживаясь различных точек зрения относительно необходимости анализа школьных свидетельств, большинство специалистов едины в мнении о том, что значимость и весомость его результатов снижаются с увеличением возраста кандидата и временной удаленности от завершении им школьного образования. При изучении школьных свидетельств некоторые специалисты на основе зарегистрированных оценок делают определенные предположения о пригодности кандидата.
Оценка свидетельств дает возможность сделать выводы об области интересов нанимаемого и определить общую отовность его к работе. Анализ школьных свидетельств позволяет сделать следующие заключения.
хорошие оценки дают основание для выяснения области интересов;
плохие оценки указывают на лень, отсутствие интересов, недостаточную силу воли,
чем больше свидетельств представил кандидат, тем выше точность выводов о нем.
Общее впечатление от свидетельств с большой степенью уверенности указывает на способности кандидата, его присносабливаемость и включение в социальную систему.
Школьные свидетельства нужно проверять на ранг школы и место получения образования. Преобладающее большинство успешных учеников из успешных школ, согласно авторскому заключению, имеют также успехи и на профессиональном поприще, хотя возможны и исключения. Посредственные ученики в свою деловую жизнь привносят те же установки и социальное поведение, что и сформированные в школе. По успеваемости распознаваемы такие качества будущего работника, как собранность, рвение или антипатия к учебе и школе. Предлагается различать две категории хорошо оцениваемых кандидатов:
многосторонне одаренные;
упорные (прилежные, старательные).
Следовательно, ио хорошим оценкам можно определить область специальных интересов человека.
98
Экономика предприятии, обществоведение, история, язык, согласно дальнейшим рассуждениям Рюдигера, — дисциплины чистой зубрежки, значит, имея определенную силу воли, каждый может достичь в их изучении но крайней мере удовлетворительных успехов. И наоборот, недостижение таких результатов - признак слабоволия или даже бессилия. Делая такой серьезный вывод, мы все-таки советуем провести параллельный анализ внешкольной сферы, т.е. выяснить, не наверстал ли кандидат упущенное достижениями в спорте, хобби и т.п.
В особую область познания П. Рюдигер выдвигает такие дисциплины, как музыка, спорт, черчение, труд, домоводство, и считает, что степень успеха в них тесно координируется с коммуникабельностью кандидата, его способностью к соучастию, с позитивной или негативной готовностью к действию. Например, имеющие низкие оценки в спорте показывают, ио утверждению Рюдш ера, склонность к изолированности, а значит, этот факт эксперт службы персонала может взять на вооружение для уточнения, перепроверки или предварительной оценки годности претендента на ту или иную вакантную должность. Рюдигер предлагает такой перечень взаим'хгависимостей достижений в определенной сфере знаний и личностно-профессиональных качеств будущего сотрудника (табл. 2.4).
Таблица 24
Взаимозависимость достижений и качеств человека
Математика. химия, физика Способность концентрироваться, абстрагироваться. чувство счета
История, язык, обществоведение Умение управ пять волей, упорство
Спорт, физкультура, игры Активность, оптимизм, способность приступить к делу с чувством радости
Труд Приспособляемость
Дисциплины искусства Чувственность
Музыка, черчение, рисование Умение фантазировать, работать продуктивно
Согласно мнению этого ученого, единственное занятие, способное выявить индивидуальность человека, - сочинение.
Детальный анализ предлагаемых ученым методик оценки кандидатов по отраженным в школьном аттестате опенкам показывает необходимость взвешенного подхода к ним, во внимание принимаются помехи, достаточно рельефно очерченные в его изложении.
Во-первых, свидетельства — продукт коллективный, к технологии их формирования причастны, как минимум, школа, учитель и класс.
99
Успеваемость и творческие особенности школьника под разными углами зрения прочитываются по-разному. В связи с этим допускается и нередко практикуется проведение на предприятиях экзаменов но некоторым дисциплинам, для того чтобы проверить знания и объективность выставленных в школе оценок, а также сравнения полученных результатов в группе экзаменуемых
Во-вторых, если сложилось так, что испытуемый учился в нескольких школах, одно свидетельство — промежуточное — об образовании может не совпадать с выданным другой школой. Поэтому объективность оценки свидетельств будет тем выше, чем больше представлено их от различных источников образования.
В-третьих, одинаковые признаки в школьной успеваемости и на рабочем месте показывают, как правило, личности, цо своим интеллектуальным способностям укладывающиеся в рамки нормального, или среднеуровневого, представления о работнике, что не распространяется на суиеринтеллектуалов и людей, имеющих пониженную степень интеллектуальных способностей.
В-четвертых, рабочие места, ориентированные на ремесленный труд, вообще не должны, ио мнению Рюдигера, интересоваться достижениями в теоретических науках.
В-пятых, нередко случается, что молодые люди, едва закончившие школу и показавшие но свидетельствам умеренные способности и достижения, вдру। обнаруживают склонность к определенному труду на производстве и в соответствии с этим меняют отношение к работе, стремясь достичь в ней успеха.
В-шестых, свидетельство не может заменить производственную практику. Если выпускник, согласно анализу свидетельств, показывает хорошую цриспосаблнваемость к месту работы, это еще не значит, что он для этой работы пригоден.
В-седьмых, при большом наплыве кандидатов срабатывает механизм отбора но более высоким баллам в свидетельствах, тем самым сколько-нибудь объективные ожидания мо|ут оказаться призрачными.
Значительный спектр отслеживаемых помех дает основание предполагать, что вероятность предсказанных ранее зависимостей, а соответственно, и точности результата будет снижаться. Кроме того, анализ показывает, что большинство помех носят субъективный характер, а это значит, что и предугадать их возникновение или устранить достаточно сложно. В соответствии с этим, роль школьных свидетельств в оценке кандидатов вряд ли можно квалифицировать как ведущую. Тем не менее, доверяя в большей степени постепенному и поступательному развитию личности, а не происходящим с ней в одночасье мета
100
морфозам, часть практиков считает, что аттестаты о среднем образовании — это своеобразный термометр, но которому можно проследить температуру интеллекта, прилежности, склонностей и интересов. Соглашаясь с мыслью о том, что значение школьных свидетельств уменьшается с увеличивающимся профессиональным возрастом, полагают в соответствии с этим, что при отборе на «учебные»- рабочие места аттестат может быть привлечен как доказательство того, что нанимающиеся мо1ут работать.
Свидетельства, удостоверяющие получение всех видов и форм послешкольного образования - различных курсов, профессиональных учебных заведений, институтов, университетов — анализируются на предмет степени соответствия выбранного трудового пути задаткам к нему в школе, учитываются место получения образования, статус и престижность образовательного учреждения. Как одпн из основных определителей пригодности претендента вакантному месту работы, профессиональное свидетельство требуется для представления в совокупности с сигнатурным листом, по которому менеджер по персоналу или руководитель отдела с вакансией выясняет успехи нанимающегося в фазе обучения. Статус сертификата или диплома (по выдавшему их учебному заведению) может служить основанием при найме для более высокою возна!раждения его владельца (Франция, Испания и дру< ие страны). Подобная тенденция распространяется также (на некоторых крупных фирмах ряда стран) и на получивших так называемые красные дипломы.
Производственные, или трудовые, свидетельства представляют собой особый документ, применяемый на предприятиях со сложившейся рыночной ориентацией, это одно из важных атрибутов кадрового менеджмента. Не отрицая значимости трудовых свидетельств (в российской практике традиционно используются трудовые книжки) в оценке кандидатов при найме, специалисты тем не менее роль этого документа квалифицируют по-разному.
В отличие от образовательных, трудовые свидетельства должны дать информацию о занятости кандидата на друшх предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель, возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, однако может' возникнуть и раньше. Свидетельства, выданные до прекращения трудовых отношений, называются предварительными (временными) или промежуточными.
С прекращением трудовых отношений информация, изложенная в предварительных свидетельствах, может быть уточнена или изменена. Подписано трудовое свидетельство должно быть не владельцем предприятия, а по крайней мере одним из руководителей.
101
Важность трудовых свидетельств обусловлена прежде всего тем, что в них более обоснованы, чем, например, в личных заявлениях кандидата о найме, сведения о его опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях. В то же время существует мнение, что отсутствие объективности, характерное для школьных свидетельств, распространяется и на трудовые. Формулирование их содержания не исключает, но утверждениям ученых, влияния антипатий, симпатий, ошибочных мнений, а иншда и просто неловкости или неумелости выражения. Этот вывод несколько диссонирует с тезисом о том, что «трудовые свидетельства это визитная карточка их составителя: хорошо сформированные, они могут рассматриваться публичной работой для выдавшего их предприятия. Следовательно, в трудовых свидетельствах прослеживаются внутренние противоречия, которые, ио всей видимости, и вызывают неодинаковые ролевые ожидания от этого документа ври осуществлении с его помощью оценки кандидата.
Выяснение предмета противоречий предопределяет необходимость проведения анализа форм и содержания этого документа.
Характеризуя трудовые свидетельства, ученые и особенно практики выделяют сложность и качественную неоднородность их структуры. Одни прослеживают в свидетельствах два содержательных момента — описание деятельности работника и оценку руководства и наделяют их лишь статусом составных элементов. Другие, опираясь на ту же содержательную разнородность, считают иначе, и обозначенные выше составляющие представляют как два са настоятельных вида трудовых свидетельств: простое и квалификационное.
простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости. По желанию работника в этот документ включаются основания прекращения трудовых отношений;
квалификационное свидетельство превосходит простое глубиной служебного описания и содержит дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенности его трудом со стороны руководства.
Фактические данные, положенные в основу простого свидетельства (выполнение профессиональных заданий, продолжительность деятельности в одной сфере, изменения степени доверия к работнику и его надежности), краткость комментариев и целостная лаконичность содержания делают его но отношению к развернутому квалификационному более объективным
Содержательная структура трудовых квалификационных свидетельств как основание для проведения анализа и осуществления оценки
102
значительных разночтений в среде ученых и специалистов не вызывает. В нешироком спектре пред лагаемых структур четко выделяется группа элементов, присутствующих в каждой из них, и дополнительные единичные элементы, включенные лишь в некоторые структуры для расширения и углубления оценочного поля. У. Штоип, например, выделяет четыре основные позиции, которые должны быть отражены в трудовых свидетельствах, II. Штейнбух и П. Рюдигер — ио пять, авторы «Пракгического иерсонал-менеджмента?» — одиннадцать (табл. 2.5).
Таблица 2 5
Содержательная структура трудовых свидетельств
Элементы По У Штоппу Holl Штейн- Но 11 Рюди- По «Практи ческому иерсонал-менеджменту»
Продолжительность деятельности 1 Называется «время занятости» 1
Содержание деятельности Называется «точное описание деятельности»
Комплексность ч и объем задании
Соотношение испол- ч нительной и руководящей работы
Полнота доверия ч л полномочий
Основательность Ч позиционных характеристик. а также типа и величины фирмы
Динамика в опыте ч кандидата
Личностные сведения ч
Достижения и манера поведения Называется «достижения и ведение дел» Называется «оценка пока-показанных достижений (количество, качество и готовность к действии))»
103
Окончание
Элементы По У Штоппу По 11 Штейн-буху По 11 Рюдигеру По «Практическому персонал-менеджменту»
Оценка поседения (отношение к начальству. сотрудникам и коллегам)
Основание ухода Называется «основания прекращения трудовых отношений»
Срочность увольнения Называется «срок прекращения трудовых отношений»
Заключительная формулировка - - *
Практика работы с трудовыми квалификационными свидетельствами сформировала систему подходов, способов и технолотй их прочтения, проведения анализа и оценки работниками кадровых служб и непосредственными руководителями отделов с вакансиями. Одни подходы применимы только к отдельным элементам содержательной структуры свидетельства, дру! ие фокусируют внимание на лог ике его построения, возможных «ловушках» или языково-эмоциональных особенностях написания, третьи распр<»страняются на содержание документа в целом.
Значительный спектр подходов к анализу реакция на необходимость распознания действительных характеристик претендента, в силу ряда причин обозначенных в свидетельствах не BCei да явно. Учитывая, что такие моменты, как квалификация, профессиональный статус, умение изложить материал, отношение составляющего свидетельство к характеризуемому лицу имеют в содержании этого документа право решающего голоса, законодательство некоторых стран устанавливает требования к свидетельствам. Например. со<ласно такому положению в ФРГ от 1963 г., характеристика должна быть разумно благосклонной по отношению к работнику и не затруднять ему в дальнейшем достижения успеха и получения средств к существованию.
104
Реакцией на сужение свободы формулировок со стороны руководителей предприятий и служб персонала стала выработка косвенных выразителей, с помощью которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки соискателя фиксируются в документе закодирован-но. Фрагмент одой из версий такого кодирования приведен в табл. 2.6.
Таблица 2 6
Значение кодированных выражений
Выражения
Значение
Он пытался правильно выполнять возложенные на него обязанности
С работой не справлялся
Он пробовал решать поставленные перед ним зтдачи
У него были случаи выполнения всех задач, связанных с бухгалтерским учетом заработной платы
Всю работу он выполнял правильно
Попытки не имели успеха
Случаи хотя и были, но результаты все-таки разочаровали
Бюрократ без развитой собственной инициативы
Трудился в силу своих способностей
Показывал понимание в работе Ленивый и ничего не делал
Своей общительностью способствовал Имеет склонности к злоупотреблению
улучшению производственного климата алкоголем
Особенно хорошие отношения имел с начальством, его поведение не мешало микроклимату в отделе, напряженностей он не создав тл
Не имеет индивидуальности, сговорчивый и типичный подхалим
С этим активным сотрудником у нас было взаимопонимание
Постоянно выступал против принятых решений и соадаоал оппозицию Мы были вынуждены из-за этого его уволить
Специалисты утверждают, что каждое второе из 15 млн ежегодно пересылаемых для найма трудовых свидетельств в ФРГ сформулировано на языке «предпринимательского уговора».
Кроме того, получили широкое распространение оценочные шкалы. суть которых состоит в отражении меры удовлетворенности работником на масштабном графике (рис. 2.6) или в соответствующих ему формулировках (табл. 2.7)
Наивыс- Постоянно Постоянно Полная Удовлет- В общем Пытался
щая наиболее высокая воренность и целом
высокая
Рис. 2.6. Шкала удовлетворенности
105
Таблица 27
Формулировка меры удовлетворенности работником
Выражение
всегда (постоянно) наивысшая удовлетворен-
Значение
Очень большие достижения
всегда (постоянно) полная удовлетворенность Большие достижения полная удовлетворенность
удовлетворенность
удовлетворенность в общем и целом
Удовлетворительные достижения
Достаточные достижения
.. пытался
Недостаточные достижения.
крайне недостаточные достижения
Согласно практике, проблематичность объективной оценки кандидата на найм возникает ио следующим причинам. Во-первых, составитель свидетельства может не знать, знаком ли с «особым языком» или шкалированием достижений последующий оценщик: во-вторых, личностные проблемы в отношениях работник менеджер по персоналу могут привести к тому, что во внешне спокойном свидетельстве последним будет зашифрована неверная или порочащая кандидата информация либо выдана «похвала в дорогу» непригодному сотруднику с целью относительно мирного с ним расставания.
Следовательно, в отличие от простого, квалификационные трудовые свидетельства в бесконтактном оценивании претендента могут играть как положительную, так и отрицательную роль, последствия которой проецируются на претендента, предприятие — составителя документа и предприятия — получателя его для последующей оценки.
Верно и тщательно составленное свидетельство — серьезная помощь кандидату в формировании его имиджа в соответствии с реальными трудовыми достижениями, а соответственно, мотивирует работников к успешной деятельности. Объективное представление о нанимающемся на работу, полученное из этого документа, способствует также постепенному формированию положительною имиджа предприятия-составителя, которое может стать «законодателем моды» в разработке новых форм и содержательной структуры макетов этого документа. Качественно составленные трудовые свидетельства облегчают мероприятия но найму для предприятия-работодателя: вовремя гг на объективной основе отфильтрованные кандидаты способствуют сокращению времени и затрат на последующие контактные фазы отбора, а также более эффективной работе по оценке пригодности оставшихся от просеивания кандидатов.
106
2.4. ПЕРСОНАЛЬНОЕ АНКЕТИРОВАНИЕ ПРИ НАЙМЕ
Являясь обязательным инструментом ври отборе персонала на рабочие места и сохраняя единую функцию получения ответов на поставленные предприятием вопросы, анкетирование кандидатов с течением времени претерпевало изменения, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии проведения процедуры и обработки полученной информации.
Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой — как новый диа1 ностнче-ский метод. Традиционными выступают персональные анкеты, относительно новаторскими — автобиографические.
Общее название «персональные» объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и (или) профессиональный статус претендента. Другое ставят перед ним до 200 вопросов, на которые нужно ответить «да», «не уверен» или «нет». В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может попытаться определить, имеет ли, например, соискатель склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю. Часто такие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому их действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме.
Практика анкетирования показала, что для познания этого метода необходимо выделение нескольких групп вопросов.
Прежде всего, это функциональное назначение анкет. Придавая особое значение фирменным персональным анкетам как письменному документу при найме, практики часто расшифровывают их использование при отборе следующим образом: «Если бы претенденты еще в своих заявлениях и автобиографиях отвечали на все вопросы, которые интересуют руководство кадровой службы, можно было бы на анкетировании экономить время. Однако это редкий случай. Чаще всего документы кандидатов содержат пробелы, поэтому появляется необходимость разработки пригодной для фирмы персональной анкеты». Согласно опыту, критерии, охваченные персональной анкетой, мо1ут иметь решающее значение при занятии вакантной должности. Основание для этого специалист видит в том, что она вбирает в себя определенную, до сих пор неизвестную информацию о кандидате, которая может быть существенной для формирования точки зрения о нем и улучшить его оценку в последующем интервью. Связывая персональ
107
ное анкетирование с дальнейшими этанами отбора и (можно предполагать) ставя его в зависимость от их исхода, аналитики, например, тем самым освобождают этот метод от персональной ответственности за отбор и ставят его на промежуточную позицию, часто квалифицируя документ как вспомогательное средство, какой она может быть только в случае, если заполнена без пустот и анализируется вместе с привычными документами для найма. Название документа «персональная анкета» — а не, например, анкета для отбора (или найма) — свидетельствует о том, что ее использование не ограничивается процессом селекции претендентов, а имеет многофункциональную направленность, в том числе она может предназначаться для уже занятых на предприятии работников. Таким образом можно достичь сосредоточения важных для предприятия данных о сотрудниках в кадровой картотеке они всегда находятся в одном порядке, читабельны и собраны в одном месте.
Есть между тем и исключения из правил. Подтверждая многофункциональный характер персональной анкеты и соглашаясь с образным ее определением как «набора слесарных инструментов» для руководства кадровой службы и руководства кадровой службой, некоторые предприятия, например баварский завод «Френкише Рорверке» (ФРГ) и мебельная фабрика Милевского (ФРГ), исходя из практики своей деятельности, видят необходимость в акцентировании первоочередной целевой функции .-лого документа и в соответствии с ней называют его вербовочной анкетой или, что то же самое, анкетой для найма.
Второй аспект изучения персональных анкет — их структура. За основу для разработки анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант, группирующий вопросы в 10 основных разделов:
автобиог рафические данные;
жилье;
профессиональное образование;
супруг(а), дети, родители;
ограниченная трудоспособность:
военная служба;
прошлая практическая деятельность;
другие интересы и способности;
разное;
будущая занятость.
Такой вариант отражен в объемной полной анкете (приложение П6.1). которая приобретается предприятием. Анкета — продукт штучный, она не должна быть точной копией предлагаемого стандарта, но и может не иметь даже сходства с ним.
108
Различные подходы к построению персональных анкет можно проследить на практике западногерманских предприятий: завода но производству гибких шлангов «Френкише Рорверке», мебельной фабрики «Мебельфабрик фон Милевски» и торговою мебельною дома «Эшельхардт». Анкеты этих (приложение П6.2 П6.5) предприятий неодинаковы но своему внешнему виду, они выявляют различную значимость отдельных разделов, но оказались схожими небольшим, но крайней мере, меньшим, чем в полной анкете, объемом 10 страниц. Вербовочная анкета мебельной фабрики, в принципе повторяя структуру образца, но не копируя его в подробностях, даже отпечатанная крупным шрифтом и имеющая свободное размещение текста на бланке, занимает три страницы. Персональная анкета торгового дома с образцом перекликается лишь частично, вопросы из нею использует выборочно и укладывается в две страницы. Мелко отпечатанный формуляр вербовочной анкеты «Френкише Рорверке» близок образцу только в двух разделах (образование и производственная деятельность). Объем анкеты - две страницы. Анкета школьникам и студентам для найма на работу во время каникул, составленная этим же предприятием, схожа с образцом вопросами биографического характера и представляет собой самостоятельный, отличный от других документ, занимающий одну страницу (приложение П6.6).
Третий аспект познания персональных анкет - их содержание. Анкета должна содержать вопросы, безусловно, необходимые и диктуемые производственными основаниями. Какие вопросы - единою мнения но этому поводу, как считают специалисты, не найти ни в производственной практике, ни в литературе. Имеющиеся суждения можно условно сгруппировать в два направления — «желаемое» и «действительное». Представители первого видят анкету документом, воспроизводящим полный портрет нанимающейся на работу личности, второго - декларируют обязательства соблюдения неприкосновенности человеческого достоинства, избавления кандидата от необходимости отвечать на оскорбительные вопросы, а равно и прямо не связанные с работой на предприятии, ограничение анкеты сбором меньших но количеству и здравых по смыслу личностных деталей. У кандидата, считают специалисты этой группы, никогда не должно быть чувства, что ему не доверяют.
Заключительное решение о содержании персональной анкеты принимает работодатель организации. Факт защиты — как обязательство перед кандидатом и напоминание кадровой службе — в большинстве случаев указывается в начале или конце анкеты.
109
В связи с неодинаковыми требованиями к объему и структуре информации для должностей различных иерархических уровней на некоторых предприятиях разработаны различные формуляры персональных анкет. На одних задействованы три анкетных бланка: для рабочих, для служащих и для руководящих работников. На других — пять, к перечисленным добавляются анкеты для временною вспомогатель-ною персонала и для молодых кандидатов. Дополнительной на ряде предприятий является анкета для нанимающихся на работу во время каникул школьников и студентов.
В полемике но этому вопросу специалисты склоняются к мнению, что более целесообразно введение единой анкеты для всех категорий нанимаемых (преследование принципа единого управления, позиции рациональности). Считая необоснованным деление кандидатов на рабочих и служащих, специалисты иредла1ают в единой персональной анкете но мере необходимости зачеркивать или «расщеплять» те разделы, которые для кандидата не имеют сколько-нибудь серьезною значения, и оговаривают этот вариант вероятностью того, что не значимый на дату отбора вопрос или группа вопросов станут важными при дальнейшем внутрифирменном перемещении принятою работника
Имея целью как можно большее приближение теоретических канонов персональною анкетирования к реалиям среднестатистического предприятия, ученые иредла1ают укрупненный вариант разделов. По Штейнбуху их, например, может быть пять, ио Рюдигеру — шесть (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Укрупненные разделы персональной анкеты
№ । По Штейнбуху По Рюдигеру
1 Автобиографические данные Предполагаемая деятельность
2 Школьное и профессиональное образование Автобиографические данные
3 Прошлая практическая деятельность и должности Образование
4 Состояние здоровья Профессиональное становление
Желаемая должность Военная служба
6 Прочее
Ориентируясь на собственные оценочные критерии будущего работника и приближая предлагаемые варианты анкет к своему предприятию, практики, как правило, используют метод сборных разделов.
110
однако формируют их, как показывает анализ орш иналов, каждый по-своему.
Завод «Френкише Рорверке» половину анкеты (приложение П6.5) посвящает вопросам образования, полученного кандидатом, и его профессиональной деятельности, имевшей место до участия в найме на данное предприятие. Судя по цредла1аемой схеме ответов, кадровая служба ожидает ио этому блоку наиболее подробной и обстоятельной информации. Вопросы семейно-личностною характера, причины увольнения кандидата с прошлого места работы, состояние здоровья и немно| ие друг ие из-за своей меньшей углубленности кажутся «второстепенным фоном» или формальным «обрамлением» стержневою блока, хотя такой наш вывод может быть и опрометчивым.
Анкета мебельной фабрики (приложение II 6.2) более подробна. Также уделяя значительное внимание школьному и профессиональному образованию, производственной деятельности кандидата, кадровая служба предприятия достаточно подробно интересуется и его личностными характеристиками, в том числе автобиографическими данными и сферой деятельности супруга, именами и датами рождения детей, обстоятельным описанием нынешнего предприятия-работодателя, воинскими обязанностями и возможными финансовыми обязательствами.
В отличие от предыдущих, уже по названию разделов анкеты мебельного торгового дома (примечательно, что она едина для всех предприятий Баварии, торгующих мебелью) (приложение П6.3) достаточно хорошо прослеживается намерение ее авторов оценить претендента как торцового работника. Сохраняя заинтересованность в ознакомлении с подробными семенно-личностными обстоятельствами претендента, справляясь о военных ранениях и судимостях, а также характере жилья, работники кадровой службы запрашивают объемную профилыю-структурирооанную информацию о его образовании. Для этого в анкете выделены как самостоятельные разделы «Учеба в школе» (он в том числе предусматривает возможность оговорить обучение в торговой школе, и. 2а), «Торгово-коммерческое обучение» и «Выпускные экзамены». То есть, предполагая сбор данных об этапах получения необходимых знаний и навыков но конкретному профилю, предприятие справляется и о результатах, показанных кандидатом при испытаниях, а затем (что тоже традиционно) сопоставляет полученную информацию с реалиями практической деятельности кандидата, выясняя, где и в качестве кою он был занят.
Вербовочная анкета школьников и студентов (приложение П6.6) разделов как таковых не имеет. Она содержит набор вопросов, ответы
на которые могут дать характеристику кандидату с точки зрении его нынешнего интеллектуально-профессионального статуса (например, какое учебное заведение посещает), ограничений дли найма (например, возможность работы в трехсменном режиме предприятия), представлении о трудовой деятельности в течение последних полутора лет. Осознавая, что кандидат такого возрастного и образовательного уровня находится на промежуточном этане, «на подступах» к постоянной серьезной работе, для которой требуется как минимум продолжение начатого образования, авторы анкеты в лице предприятия предупреждают, что твердых и постоянных трудовых соглашений с ним не tapan-тируют и не обещают. Они осведомляются в заключительной части документа по поводу трудовою настроя и намерений молодо! о претендента в ностканикулярное время, с тем чтобы еще до временного оформления представлять его будущие планы
Анализ показал, что содержательная неоднородность персональных анкет', используемых для отбора персонала различными предприятиями, не только не снимает, но и даже усиливает внимание к правовой и этической сторонам задаваемых кандидатам вопросов. В большей или меньшей степени, но практически каждая анкета предиола1ает вмешательство в сферу частной жизни претендента и получение информации, которая, казалось бы, требуемого законодательством прямого отношения к занятию вакантного места работы не имеет.
Некоторые различия в толкованиях и суждениях относительно причин появления таких вопросов в анкетах авторы монографий, правовых источников и статей в периодике едины в мнении, что существует необходимость и правомерность выделения двух групп вопросов:
допустимые трудовым правом, ложные или неполные ответы на которые могут послужить причиной к оспариванию трудового договора. Работодатель вправе уволить такого работника или требовать от него возмещения понесенного предприятием из-за изначально неточной или неверной информации ущерба:
недопустимые трудовым правом, ложные пли неполные ответы на которые не влекут за собой невыгодных для кандидата последствий. Работодатель не может eto ни уволить, ни требовать возмещения ущерба.
Неоднозначность позиции в целом не распространяется на ее частности, в соответствии с чем границы допустимости или недопустимости одних и тех же вопросов у разных специалистов неодинаковы. Пересечение областей недопустимости у большинства авторов происходит в следующих аспектах: религия, принадлежность к профсоюзам,
112
партийная принадлежность, обособленность проживания, общественные должности, беременность для женщин
Изучение содержания персональных анкет, используемых различными предприятиями, показало, что религиозная принадлежность кандидатов не заинтересовала только кадровую службу мебельной фабрики. на «Рорверке» от ответов на этот вопрос освободили школьников и студентов, но оставили для других категорий нанимаемых. Включен вопрос о рели! ии и в анкету торгового дома. Оправданием работодателей является то, что в условиях открытого рынка рабочей силы усиливается его интернационализация, собирающая на предприятиях людей разных национальных групп и рас, в соответствии с чем есть, во-первых, опасность религиозной вражды в границах одного предприятия, во-вторых, возможность неподчинения некоторых релш иозных групп режиму работы компании, например занятости в выходные и праздничные дни. Представляется, что сообщение в рекламе о шестидневной рабочей неделе и подтверждение кандидатом, что с условиями найма он знаком, снижает вероятность попадания в группу нанятых лиц, не имеющих возможности быть занятыми в нерабочие дни. Дополнительное уточнение в собеседовании этого вопроса такую вероятность исключит вовсе, причем причина религиозная или, например, исходящая из того, что не с кем оставить в субботу малолетних детей — вряд ли, на наш взгляд, столь важна для предприятия, если оно оговаривает необходимость занятости в требуемом ему режиме.
По вопросу о беременности соискательниц на исследуемых предприятиях выявляется некоторое противоречие между тем. как к его внесению в анкету относятся с точки зрения этики и права руководители кадровых служб, и реалиями ими же составленных анкетных бланков. Авторский опрос показа.'!, что кадровики, выделяя этот вопрос как недопустимый, в то же время (например, на «Рорверке» и в торговом доме) вносят его в персональные анкеты. Основная причина доминирующей неэтичности в желании работодателя защитить свои инвестиции. вкладываемые в каждого работника. В них входят затраты на введение новичка в курс дела с помощью прикрепленного наставника, необходимое обучение, повышение квалификации, мотивацию и др. То есть период ожидания работодателем стадии стойкой и творческой отдачи от работника достаточно затратоемок, поэтому перспектива приема работницы на короткое время с последующим длительным отпуском ио уходу за ребенком, а значит, и частичной дисквалификацией, с финансовой точки зрения не оправдана
Четвертый аспект изучения персональных анкет их дизайн. Практика показала, например, что мелко напечатанные вопросы часто
113
являются причиной неполных ответов, а светло-серые буквы плохо выделяются на белом фоне листа. Поэтому, в соответствии с опытом специалистов, но форме персональная анкета должна быть привлекательной и наглядной, вопросы напечатаны читаемым шрифтом с применением чернил черного цвета на белой бумаге стандартно! о формата, максимальный объем четыре страницы.
Пятый момент касается процедуры заполнения анкет, которую должны продумать специалисты кадровой службы. В зависимости от проводимой политики найма, числа и профессионального статуса нанимаемых используются разные варианты. В одном случае персональная анкета отсылается кандидату после получения от него заявления о приеме, чтобы вместе с недостающими документами (на что указывается в сопроводительном письме) он отправил заполненные бланки в кадровую службу. В другом - считают целесообразным заполнение персональных анкет в кадровой службе, этим предполагается одновременное интервьюирование нанимающегося сотрудником-кадровиком, который сам регистрирует в бланке ответы на вопросы. Преимущества такого подхода - неизменный и ясный для последующего прочтения и анализа почерк, отсутствие недоразумений по написанным словам, пространным фразам, не имеющим значения для данной должности или претендента, установление личного контакта с возможностью первой оценки. Особую значимость такого способа заполнения анкеты специалисты видят для кандидатов на простые рабочие места, которые не всегда ловки в формулировках.
Практика показала, что. являясь традиционным способом сбора ин<]х>рмации о кандидате, персональное анкетирование имеет и определенные преимущества, и некоторые недостатки, а также иреднолатает возможности совершенствования. Основные преимущества метода:
в систематизированной информации о кандидатах, которую достаточно легко сравнить:
реальности перенесения нужных сведении в персональную картотеку предприятия,'
постановке тех вопросов, которые при контактных формах общения, например собеседовании, можно забыть или «не сформулировать» (проступки, относящиеся к роду предколшаемон деятельности, инвалидность и др.).
Недостатки метода:
кажущаяся дискриминация кандидатов на различные вакансии (рабочий, специалист, руководитель) из-за возможно разных по содержанию и объему запрашиваемой информации анкетных бланков;
114
возможная назойливость работодателя из-за излишне большой и подробной информации об «околорабочих» сферах жизни и деятельности;
возможная правовая некорректность из-за включения в опросный лист вопросов, не касающихся интересов будущего рабочею места (например, не относящихся к вакантной позиции правонарушении) и нарушающих права личности;
общая интеллектуальная некомпетентность работодателя в случае неграмотной, неясной или излишне громоздкой формулировке вопросов,
недоверчивость работодателя в случае требования заполнения анкеты на предприятии.
Являясь персональной, анкета, с одной стороны, соблюдая этикоправовые нормы, должна персонифицировать нанимающегося кандидата не только в личностном, но и в профессиональном аспектах, при заданной структуре в большей степени быть ориентированной на получение целевой информации. Например, для занятости в торговле -акцентировать вопросы на профильном торговом образовании и практике кандидата. С другой стороны, термин «персональность» адресован и к предприятию — составителю анкеты. Б соответствии с этим бланк-опросник не должен быть безликим, в его оформлении значимым для кандидата элементом может стать эмблема логотип компании, а также четкая, ясная, доступная для понимания любой категории нанимающихся постановка вопросов
2.5. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПИСЬМА И МЕТОДЫ АНАЛИЗА ИХ СОДЕРЖАНИЯ
Нередко к пакету заявительных документов прила1аются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Желательны они или обязательны, зависит от того, принята ли такая форма знакомства с нанимаемым на предприятии и какой смысл видят в ней эксперты кадровых служб и руководство.
При одинаковой цели выражении мнения о кандидате - каждый из названных документов имеет различные содержательные оттенки. Отплыв квалифицируется просто как мнение о кандидате и его оценка, характеристика - как письмо с отзывом о служебной, общественной и другой деятельности, понятие «рекомендация сужается до благоприятного отзыва о кандидате.
При желании предприятия заручиться сторонним мнением о соискателе он сталкивается с проблемой — рекомендующее лицо имеет право, но не обязано формулировать такое мнение, поэтому часто в па
115
кете заявительных документов оказывается справка о нанимаемом произвольного характера, вобравшая в себя либо элементы всех рассмотренных документов, либо одного из них но выбору рекомендателя. Поэтому мнения в среде ученых и специалистов относительно весомости такого рода документов достаточно мозаичны и даже противоречивы. Предмет сомнении, как показал анализ, весьма обширный
Во-первых, в него включается степень объективности изложенной в письме информации.
Во-вторых, адресность требования отзывов, заявлений и характеристик. Есть мнения, что рекомендательные сведения желательны только для руководящих должностей, и это подкрепляется средними показателями ирО1ностической валидности метода для данной категории персонала (в целом валидность рекомендаций квалифицируется как «скорее низкая» с показателем 0,18).
В-третьих, субъекты, которым принадлежит авторство отзывов. В числе тех, кому можно доверять, называют частных лиц, бывших руководителей, бывших работодателей. Также практики утверждают, что «закрытые рекомендательные письма от работодателя имеют большую весомость, чем открытые». Согласно опыту, в ряде случаев в качестве рекомендателя или доверенного лица выступает, по просьбе кандидата, высокопоставленный сотрудник, который не отрицает своего поверхностного познания о рекомендуемом, но тем не менее характеризует его положительно и считает пригодным для данной вакантной должности. Смысл такого трюка - достижение «парализующего эффекта» у экспертов, которые должны предположительно проникнуться аналогичным отношением к кандидату.
В-четвертых, целевая направленность рекомендательных писем. По одному мнению, рекомендации и подобные им справки должны обобщать портрет кандидата, со1ласно другому — выявлять вторичную информацию, со1ласно третьему — только подтверждать определенные характеристики и проявления. Четвертое мнение фокусируется на перепроверке отдельных выражений и трудовых отношений кандидата в прошлом и одновременными сомнениями по поводу возможности судить по прошлой работе об образе деятельности в будущем, так как в рекомендации нет ни одного отрицательного слова о претенденте.
В-пятых, средства передачи рекомендательной информации, которая может запрашиваться письменно или путем наведения справок по телефону
Несмотря на отнесение полезности рекомендаций, отзывов и характеристик к категории спорной, большинство предприятий все же
116
не отказы наклей от них. Рекомендации есть атрибут внешнего отбора, согласно данным табл. 2.9, их значимость для разных категорий нанимаемых в различных странах неодинакова. Если, например, при отборе необученных рабочих востребованность рекомендательных писем наиболее весома на английских предприятиях, где их предоставляет более половины кандидатов, то на испанских — только каждый четвертый, немецких — каждый восьмой, бельгийских, нидерландских и люксембургских каждый одиннадцатый кандидат. Для необученных рабочих, а равно нанимающихся с целью обучения и стажировки на французские предприятия рекомендация не требуется. При внутреннем отборе кандидатов рекомендации не требуются во всех стра-
Таблица 2 9
Частота использования рекомендаций для внешнего и внутреннего отбора кандидатов, %
Категория персонала | ФРГ | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Необученные рабочие 12 0 27 9 60
Квалифицированные рабочие 14 27 37 36 79
Служащие без выполнения руководящих функций 19 14 25 45 81
Обучающиеся на предприятии 11 0 35 57 75
Руководители.
в том числе
нижнего уровня 37 47 40 63 94
среднего уровня 64 65 47 71 100
высшего уровня 68 61 50 73 100
Высокая частота использования метода сохраняется для квалифицированных рабочих, рядовых служащих и стажеров на предприятиях Англии, тенденция угасания приоритетности рекомендаций характерна для стран Бенилюкса, еще более рельефна — в Испании, Франции и наиболее ощутима в ФРГ: немецкие работодатели спрашивают рекомендацию только с каждого пятого претендента на место рядового служащего, каждого седьмого — квалифицированного рабочего и каждого девятого — стажера. Вместе с тем наиболее высока частота применения рекомендации для оценки группы претендующих на должности руководителей, при гггом с повышением уровня иерархии должности заметно соответственное расширение востребованности метода.
117
Опыт работы с информацией о кандидатах, представляемой сторонними рекомендующими, позволил специалистам сделать ряд выводов, среди которых необходимость чтения между строк, или декодирования и интерпретации полученных данных, поскольку, по аналоти с трудовыми свидетельствами, непршлядные сведения о претенденте в документах не разюашаются. Рекомендации контролируются путем наведения справок у нынешнею или прошлого работодателя, от случая к случаю осуществляется проверка рекомендательных писем.
При разных методиках и техниках проведения проверок рекомендательных данных и наведения справок эту работу можно условно подразделить на два этапа.
На первом этапе разрабатывается шаблон, или анкета, в которую должны войти основные вопросы к рекомендующему лицу. Чем точнее они поставлены и чем больше отношения имеют к друт им заявительным документам, в том числе свидетельствам, сертификатам и дипломам, тем более полезными для анализа будут ответы. Подготовкой опросного листа должен заниматься тот, кто заинтересован в получении как можно более исчерпывающих ответов, — часто сам опрашивающий.
На втором этапе в зависимости от возможностей, этических и других соображений опросный лист (приложение 7) может быть отправлен рекомендующему в сопровождении письменной вежливой просьбы уточнить или прояснить некоторые данные, или он будет представлять структуру телефонного разговора проверяющего с рекомендателем. При разных техниках интервьюирования и тематике вопросов общими должны быть этические моменты: непозволительно наведение справок без сО1ласия нанимаемого в том случае, если он еще не уволился
Анализ рекомендательных писем позволяет предположить, что, имея доминирующее влияние на отбор руководителей различных управленческих звеньев, по сравнению с рядовыми работниками, метод тяготеет к зависимости от национального фактора. Известно, что, например, в японской схеме найма рекомендация, чаще от внутреннего рекомендателя, один из основных показателей пригодности кандидата. В центре сомнений европейских работодателей вызванная различными причинами неточность даваемой в рекомендациях информации. На наш взгляд скорее всего метод не должен быть доминирующим или единственным в отборе претендентов, в то же время вряд ли следует от него отказываться, поскольку он имеет определенную информационную весомость.
118
В соответствии с этим рекомендательные письма, во-первых, более целесообразно запрашивать от кандидатов на должности специалистов с полифункциональным полем деятельности и руководителей. Во-вторых, в целях снижения субъективности ii3.iai аемого предлагать претендентам предоставление нескольких рекомендаций, определяя в зависимости от характера и статуса вакансии их авторов, например «бывший работодатель», «бывший коллега*, «учитель» или «преподаватель», «бывший наставник», «друг». Сопоставление присланных писем поможет отследить повторяющиеся качества или характеристики, с тем чтобы при дальнейшем отборе выяснить наличие дру| их, которые в рекомендациях не обозначены. В-третьих, полезность рекомендательных писем может усиливаться при заданной их структуре, построенной в виде целево! о опросника. В-четвертых, рекомендация не должна быть обязательной для представления кандидатом. В версии ее «желательного представления» возможно дальнейшее предположение о причинах того, почему претендент, воспользовавшись правом выбора, рекомендацию, например, не представил.
2.6. ДИСКУССИОННЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА
Каждый из обозначенных методов имеет различную историю возникновения, валидность, особенности применения. Объединению их в единую для исследования группу послужило наиболее дискуссионное отношение к ним в среде ученых, работодателей и нанимающихся на работу.
Биографическое анкетирование относят к высоковалидным (диапазон валидности от 0,37 до 0,70), нетрадиционным и новым методом отбора.
Термин «новизна» в подходе к анкетному опросу при отборе кандидатов уместен тем не менее относительно. Впервые «особые анкеты» были применены в США в 1894 i. Использование опросных листов, получивших название биографических, пли персональных биографических анкет, до найма было ограничено сферой клинической психологии. До 1920-х гг. отдельные предприятия адаптировали их для отбора вновь поступающих на работу претендентов, но единичные случаи применения не смогли стать базой для подтверждения значимости лого метода.
В 1920-е гг. Американским страховым обществом был основан Институт отбора персонала, который с момента возникновения до настоящего времени использует биографические анкеты в качестве основного инструмента. Первопричиной их применения для селекции стада проблема снижения текучести кадров в страховых компаниях: по оценкам специалистов, 70% вновь принятых кандидатов через три
119
года покидали компанию. Предприятие не только лишалось работников, которые, как выяснялось, были неуспешными и неверно выбрали деятельность, но и сталкивалось с необходимостью вновь инвестировать все увеличивающиеся суммы в подготовку новых — большинство из нанимаемых ее не имели, а обучение требовалось до момента начала работы
Предполагая снизить несправедливые издержки, которые несли страховые организации, разработчики анкеты первоначально определили «критерий успешности» тех агентов, которые уже работали в ней. Им стал объем договоров страхования за последние два года. Затем, согласно атому критерию, были отобраны сто наиболее и сто наименее успешных работников, которым предложили заполнить заранее разработанные опросные листы. Каждый ответ с помощью определенных статистических методов получал оценочный показатель. Таким образом была создана база данных, с которой предиола1алось сравнивать уже аналшично оцененные результаты опроса кандидатов. Чем в большей степени суммарный показатель ответов претендента коррелировал с базовым показателем успешности, тем вероятнее его будущая работа npoi нознровалась успешной
Соьтасно практике, к 1930-м гг. в спектре отбираемых с помощью биографического анкетирования появились кандидаты на рабочие места и коммерческие должности, затем — на руководящие посты. Эффективным признано его использование в военной сфере, например для отбора водолазов и солдат. Объектом наиболее серьезного научного изучения биографическое анкетирование стало начиная с 1950-х гг.
Американский опыт применения биографических анкет показал, что чем более стандартцзированно поступают эксперты, тем эффективнее сравнение между собой данных о разных кандидатах, а одним из наиболее распространенных в США стандартизированных методов выступает автобиографическое анкетирование. С его помощью выявляется система данных о прошлом человека и так называемом его жизненном фоне (демографические данные, хобби, информация о службе, интересах, точках зрения и т.д.). Большинство биографических анкет относительно коротки и предусматривают возможность дачи связанных ответов, так что оцениваемые справляются с ними летко и быстро, они особенно целесообразны в предварительном отборе.
При многовариантности биографических анкет наиболее часто практики используют два. Суть первого варианта — weighted application blank, развитие которого основано на чисто эмпирическом образе действия, - в том, что подход к результатам ответов на отдельные вопросы осуществляется дифференцированно на основании их корреляции
120
с разработанными критериями. Условие такого анкетирования - запрет на перенесение разработанного для одною предприятия бланка на другое даже в случае идентичности вакантных мест, жесткость требования объясняется зависимостью получаемых результатов от ситуации, например от состава претендентов выборки. Второй вариант, с большей теоретической ориентацией, базируется на использовании анкеты biographical information blank. В основе метода лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно npoi позировать одинаковые критерии деятельности.
Со1ласн<> опыту, при выявленных позитивных сторонах использования биографических анкет в отборе кандидатов метод одновременно характеризуется и некоторыми пессимистическими выводами о качестве npoi ноза. Они основываются на дискуссионной справедливости 1ипотез о влиянии биографических данных на оценку деятельности («едва ли можно i инотетически выразить влияние жизненно-исторических данных на любые критерии достижения»). Проблематичным видится специалистам и то, что в основе анкет относительно часто лежат конструкции, построенные на комплексных теориях о личности и ее психологическом развитии, из которых не всегда ясна возможность интерпретации, генерализации, а также стабильности и валидности npoi ноза.
Практика показала, что критические высказывания не остановили применение метода, результатом работы над его совершенствованием стали теоретические выкладки и прикладные техники исследования и использования анкет на предприятиях большинства стран (табл. 2.10), направления и особенности их конструирования, способы заполнения.
Таблица 2 10
Частота применения автобиографического анкетирования для внешнего отбора кандидатов, %
Категория персонала | ФРГ | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Необученные рабочие 9 0 33 46 13
Квалифицированные рабочие 12 27 53 50 14
Служащие без выполнения руководящих функций 11 14 50 jj 19
121
Окончание
Категория персонала | ФРГ | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Обучающиеся на предприятии 17 0 59 64 19
Руководители.
в том числе
нижнего уровня 16 47 67 50 24
среднего уровня 15 65 58 41 18
высшего уровня 15 61 65 40 12
Имей много общего с вопросами собеседования, персональное анкетирование от этого метода отличается. Различия состоят в том, что собранные данные можно оценить статистически, для претендента есть возможность избежать антипатий со стороны интервьюера, негатив-ная реакция не может быть переоцененной, путем структурирования информации в анкетах можно избежать возникающих в интервью помех для объективной оценки кандидата.
Разрабатываемая строго индивидуально для конкретного предприятия, 6иО1 рафическая анкета своим содержанием должна выявить характерный профиль, по которому затем можно было бы определить потенциал пригодности. Для того чтобы такой профиль сформировать, из поля обсуждаемых выбираются и выделяются как наиболее важные отдельные вопросы. Версии таких профилей могут быть разными (табл. 2.11). Определение пригодности кандидата заключительный этап автобиографического анкетирования — специалисты рекомендуют проводить через схожесть с идеальным профилем, получаемым из ответов успешных работников.
Таблица 211
Профили успешности в автобиографических анкетах
Профиль | Содержание
11п Шанцу Школа (успехи по отдельным предметам, отмеченная активность). мотивы выбора профессии, поведение в свободное время и интересы, семья, социальная активность, автопортрет
По Хентце Возраст; возраст при п<ч.туплении на работу, родительский дом и детство, школа, активность во время обучения в школе, основания выбора профессии, профессиональный рост, мотивы для востребованной деятельности, активность и интересы; семья, с смооценка и установки
По «Практическому персонал-менеджменту» Происхождение, семейное положение, воспитание, жилищные условия, здоровье, выбор профессии, профессиональный опыт, интересы в свободное время, членство в партиях, объединениях
122
Основная идеи биографических анкет — предположение, что у людей имеются стойкие и не обусловленные ситуациями личностные качества, позволяющие предска;«ать их будущее трудовое поведение, — в большинстве случаев позитивно оцененная специалистами, в то же время предопределила эволюцию отношения к методу. Специфика современных подходов состоит в следующих аспектах:
географический подход, использование метода имеет в разных странах неодинаковую выраженность. Наибольшая, практически однородная для большинства категорий нанимаемых частота ею использования прослеживается в ст]>анах Бенилюкс, где в среднем каждый второй претендент на вакансию должен заполнить автобиографическую анкету. Подобная тенденция существует и на предприятиях Испании. применяемый Д'1я всех групп кандидатов на найм метод в то же время тяготеет к оценке руководящих работников. На кандидатах-руководителях сфокусировано в основном его использование во Франции; для работодателей Ашлии и Германии метод оказался практически незначимым, в отборе он задействован в среднем для каждого шестого-седьмого претендента;
методический подход, современные биографические анкеты -синтетический метод, вобравший в себя элементы друшх способов бесконтактною оценивания, в том числе автобиографии, персональных анкет, а также нолуконтактною тестовою метода и контак1ною -интервью. В этом одна из сложностей построения анкет, другая состоит в выборе наиболее оптимального профиля успешности. Например, в американской версии наиболее приемлемыми оказались такие сферы расспросов, как здоровье, семья, финансовые отношения, в европейской — более приближенные непосредственно к профессионально-трудовым аспектам. Третья сложность — предварительный сбор ответов на вопросы большою числа сотрудников, в противном случае метод будет работать с ненадежной статистической оценкой:
адресный подход: биографическое анкетирование целесообразно в большей степени в том случае, ко1да число сотрудников велико, новые приемы на работу часты, персона.'! и кандидаты характеризуются моноструктурой, относительно просто дефинируются критерии успеха, что проще для конторских, чем д'1я дру> их работников;
экономический подход, метод целесообразен только для крупных предприятий, поскольку требует больших трудовых и материальных затрат. Создаваемая исключительно д'1я конкретною предприятия, автобиографическая анкета не может быть перенесена ни на какое другое, даже однотипное, без предварительной проверки, построение
123
новой крайне затратно. Метод экономически целесообразен при выполнении требований, обозначенных в предыдущем пункте;
подход внедрении: практическая целесообразность метода более выражена для предварительного отбора внешних кандидатов, поэтому анкетирование выступает в качестве промежуточного этапа в серии других. Опыт показал, что с повышением числа набранных при анкетировании очков вероятность, что кандидат успешно пройдет assessment center, возрастает;
подход к тактике заполнения анкет: к традиционному подходу заполнении анкет кандидатом (дома с /дальнейшей пересылкой или на иредириитии-работодателе) и оценкой специалистами кадровой службы добавился другой: заинтересованным в найме предладается заполнить анкету и с помощью приложенного ключа оценить собственные результаты. Достигший определенного оценочного пункта наиболее вероятно принадлежит к круду пригодных кандидатов;
оценочный ддодход: решение не должно зависеть только от результатов биографического анкетирования. Ответы, содласно оддыту, могут быть фальсифицддрованы, особенно если оценочные критерии известны. В этих случаях, с одной стороны, рекомендуется провести проверку ответов на основании автобиографии кандидата, с другой — специалисты ддрдд-знаюг, что при .-ним теряется эффективность ддрименения метода;
научный ддодход: при точном и систематическом ддрименении биографических анкет ирод ностическая его выразительность преобладающе высока и в сравнении с другими методами отбора чаще всего наилучшая. Недостатки метода в том. что. во-первых, он ие может быть осуществлен несддециалистом, во-вторых, в да сих ддор закрытой теоретической концеддцидд, теоретически чддсто объясняющей связь между оддределенными элементами биографии и более поздним профессиональным успехом, в-третьих, в необходимости время от времендд исследовать анкету на актуальность с последующим обновлением
При найме на некоторые ддредддриятия кандидату необходимо вместе с другими заявительнымдд документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующедо проведения ио оридиналу графологической экспертизы.
Графолод ия как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому и каждому человеку... присущ ддрдд письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором, как «графике ума>>. закодированы мнодие распознаваемые сддециалддстом качества личности, в том числе характерддзующие стеддень ддригодно-сти к оддределенному месту работы (таил. 2.12).
124
Таблица 2 12
Частота применения графологической экспертизы для внешнего отбора кандидатов, %
Категория персонала | ФРГ | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Необученные рабочие 0 10 0 0 0
Квалифицированные II ie 0 II
рабочие
Служащие без выпол- 0 29 19 0 0
нения руководящих
функций
Обучающиеся 1 56 18 14 6
на предприятии
Руководители.
в том числе
нижнего уровня L 74 20 13 6
среднего уровня 100 16 18 6
высшего уровня 11 94 13 27 0
В отличие от других методов отбора, использование графологии при найме — тема малоизученная. Несмотря на достаточно низкую валидность метода, ниже 0,20, графолотческая экспертиза, согласно исследованиям, нашла практическое применение на предприятиях.
Данные таблицы (см. табл. 2.12) свидетельствуют о том, что практически для всех категорий нанимаемых, хотя и с разной частотностью, почерковедческая экспертиза запрашивается только во Франции: особенно выражено ее применение для кандидатов управленческих вакансий, а также для каждого второго стажера, каждого третьего рядового служащего, каждого шестого квалифицированного и каждого десятого необученного рабочего. Прослеживается некоторая приверженность методу у испанских работодателей с акцентированием его на руководителей (в среднем каждый шестой-седьмой нанимающийся), стажеров и рядовых служащих (практически с той же средней частотностью). В странах Бенилюкс в фокус графологической экспертизы попадает каждый третий руководитель высшего уровня, а также каждый шестой-восьмой стажер и управленец нижнего и среднего уровней. Для работодателей ФРГ метод оказался значимым при отборе одиннадцати из ста нанимающихся на высший управленческий уровень, для дру1 их категорий его значимость можно квалифицировать как низкую. Такая же оценка значимости распространяется на взгляды работодателей Англии.
Поэтому можно предположить, что современные подходы практических работников различных стран к методу неоднозначны, а значит, зависят от географическом и национа пмого факторов.
125
Группировка взглядов в среде ученых также неоднородна. Возможности метода и его некоторые преимущества характеризуются учеными следующим образом. В противоположность, например, тестовым методам, графология, указывается в научной литературе, не диагностирует «частичных способностей», а дает целостную оценку личности кандидата, особенно его психических предпосылок к работе, таких как динамизм, упорство в достижении поставленной цели, выносливость, готовность работать в команде.
Возможность графологической экспертизы, согласно видению специалистов, распространяется на сферу следующих оценочных критериев;
личностный портрет кандидата, например: эгоизм, терпение, веселый нрав, холодность, чувство низкой самооценки, бесцеремонность и т.д.;
рабочий портрет кандидата, например: умение приспосабливаться, сообразительность, выдержка, чувство долга;
рабочие помехи, например: агрессивность, высокомерие, небрежность, нервозность, педантизм и пр.
Приверженцы метода усматривают в его применении экономическую привлекательность, вод которой понимают относительно небольшие финансовые издержки, каждая экспертиза, например, в Германии, стоит 100—250 евро. Кроме того, но мнению специалистов по отбору, экспертиза достаточно лшка: личной встречи кандидата с графологом не требуется.
Сомнения в пригодности метода для оценки кандидатов группируются в четыре основные группы. Предмет сомнений первой в том, что кандидат, представляя значимость его почерка для получения рабочего места, будет с особым старанием трудиться над изготовлением образца рукописи, что, по мнению сомневающихся, заранее заложенная субъективность в предстоящей оценке. Приводятся примеры, в которых известные руководители после отправления своих рукописей графолслам оказались в результате экспертизы неудачниками.
Сомнения второй группы фокусируются на недостаточной исследованности метода как инструмента отбора. Согласно опыту, не только профессиональный успех, но и личностные характеристики, выявленные путем графолотческой экспертизы, оказались слабо коррелирующими с подобными качествами, измеренными тестированием, на основании чего оппоненты акцентируют внимание на весьма малых исследованиях проверки пригодности метода.
Сомнения третьей группы в диапазоне применения метода и его адресности. Остановившись на мнении, что графолошческая экспер-
126
таза пригодна разве что только в клинической и судебной сферах или для определения подлинности почерков, ряд специалистов, например, настаивают на перепроверке действительности графологических толкований (сравнении результатов нескольких экспертиз одной рукописи) в случае их задействования в производственной диагностике. Другое отмечают, что интерпретация почерка более значима для должностей более высокого уровня (в характеристиках которых присутствуют интеллект, профессиональная поведенческая зрелость), чем для более низкого (с менее выраженной упражняемостью в письме), а в руководящей группе - для управленцев верхних рангов, чем нижних. Со1ласно позиции третьих, вызывает сомнение пригодность гра-фоло! ии как единственного метода оценки кандидата. Они полагают, что методу должна отводиться роль дополнительного, его следует использовать вместе с тестированием, анализом 61101 рафии кандидата, опросом рекомендателей и получением личностного представления через собеседование.
Сомнения четвертой группы состоят в профессионализме субъекта экспертизы графоло!3. При отсутствии социологически ориентированных исследований, которые могли бы дать разъяснения о числе действующих графологов, их образовательном пути, особенностях труда, объеме практики, числе и роде клиентов, дополнительно применяемых других методах и прочих аспектах, появляется вероятность пола! ать, что метод основан на том же, что и i здание на кофейной 1уще. В соответствии с этим выражается необходимость подтверждения графологом высокой профессиональной компетентности, хотя авторы тезиса в то же время считают, что из-за необычной сферы приложения труда и образа действия графолота качество его пригодности к делу оценить трудно. Постановка графологом дна! ноза, ио мнению специалистов, схожа с работой в искусстве, где за коротким блестящим представлением, ино1да длящимся несколько минут, стоит длительная упорная практика. Сотрудник службы персонала, который занимается графило! ией исключительно в виде любительского спорта, ни в коем случае не должен свои исевдоучения применять при найме. Эти диагнозы уже причинили немало бед.
Следовательно, как экспрессивный метод отбора кандидатов при найме графоло! ическая экспертиза.
с точки зрения науки остается до сих пор непознанным предметом исследования, при достаточно низкой прогностической валидности метод тяготеет в своем применении к географическому и национальному факторам. Может быть пригоден для получения представления о таких свойствах личности, как побудительные силы, целеустремленность,
127
социальный контакт, труднее распознаются интересы и интеллект. Прослеживается нарастающий интерес ученых к графоло! ии, несмотря на остающуюся дискуссионность пригодности метода для отбора, расширилось исследовательское поле, увеличивается число опубликованных но данной проблеме работ, что скорее всего обусловлено возникающий необходимостью формирования механизмов косвенной оценки кандидатов;
с точки зрения практической целесообразности метод оправдывают экономической привлекательностью, использованием для внешнего отбора кандидатов на руководящие посты, хотя пригодность экспертизы именно для данной категории нанимаемых научно не доказана. Исследование картины почерка должно ограничиваться только теми сферами, которые существенны для занимаемой должности, а метод — использоваться как добавочный к серии других. На ряде предприятий Германии сочли целесообразным наделить функциями по проведению графоло! и ческой экспертизы менеджера по персоналу после его подготовки (два-три семестра) в соответствующем профильном учебном заведении;
с этико-правовой точки зрения во избежание возможных требований возмещения ущерба, оценка рукописи графологом должна осуществляться только с согласия кандидата, которым может служить представленная им рукописная биография (стандарт представления машинописная). Кандидат имеет право на получение результатов экспертизы для ознакомления в любом случае.
Выводы графоло! ической экспертизы, обобщенные данные заявительных документов, результаты тестирования, собеседования дают заключение об умственных успехах претендента. Для работодателя не менее важно установление его физической пригодности, поэтому отборочные мероприятия могут завершать, а ишлда предварять заключения профессиональной медицинской экспертизы.
Каждое государство, основываясь на собственном видении процесса труда и человека в нем. издает соответствующие законы, регламентирующие в том числе и факт медицинского освидетельствования работника перед его наймом. Со1ласно данным табл. 2.13, метод используется на практике как для внешнего, так и для внутреннего отбора, исключением обследованных предприятий стран Бенилюкс, 1де врачебное заключение требуется — из «своих» - только каждому шестому необученному рабочему.
При различной частотности применения медицинского обследования можно проследить некоторую его закономерность. Осуществляя внешний отбор, страны-работодатели классифицируются в три груи-
128
иы: первая (предприятия Испании) распространяет метод на все категории нанимаемых равномерно, вторая (предприятия Анниш) характеризуется нарастающей интенсивностью его использования для кандидатов-руководителей, третья (ФРГ, Франция, Бенилюкс), наоборот, тенденцией угасающей интенсивности по отношению к этой категории нанимающихся. Для внутреннего отбора эти закономерности оказались размытыми, четкость обозначенных групп не подтвердилась.
Таблица 2 13
Частота использования медицинской экспертизы при отборе кандидатов на рабочие места, %
Категория персонала ФР1 Франция Испания Бенилюкс Англия
вптр ВНШ вптр внш вптр внш вптр внш внтр внш
Необученные рабочие 20 71 0 50 29 80 17 64 14 67
Квалифицированные рабочие 18 72 20 18 79 0 71 13 64
Служащие без выпол- 7 54 8 43 24 81 0 Г5 12 69
нения руководящих функций
Обучающиеся на предприятии 7 53 0 33 25 82 0 71 15 63
Руководители.
в том числе
нижнего уровня 5 52 13 47 25 80 II 50 16 71
среднего уровня 7 53 6 45 17 68 и 11 16 77
высшего уровня г 53 13 39 20 6.» 0 33 18 88
Адресная мозаичность в применении метода сопровождается и неоднородностью суждений по поводу его пригодности в отборе. Сколько-нибудь серьезных исследований валидности медицинских заключении, согласно оценке специалистов, пока нет. Несмотря на это, например, в проведенном опросе работодателей Германии в качестве единственного метода отбора в оставленном открытым разделе «прочие» было внесено медицинское освидетельствование. Его важность, согласно проведенному нами анализу, обусловлена несколькими причинами
Причина первая кроется в леи ической увязке успешности работника и состояния его здоровья. Объясняется это следующим образом. Главными факторами трудоспособности, по мнению специалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе. Если предпосылки успеха определяются через технический и организационный аспекты процесса труда, а также через состояние рабочего ме
129
ста (вентиляция воздуха, шум, освещение и др.), то готовность к успеху зависит от таких способностей, как диспозиция результатов и необходимое желание трудиться. Успех определяется прежде всего отношением к труду и так называемым рабочим климатом. Определяющие успешности, следовательно, разделяются на зависящие от работодателя и формируемые исключительно работником. Возможность последнего в этом в значительной степени зависит от медицинского фактора.
Причина вторая в том, что помимо прочего цель врачебного обследования - выяснение того, дорос ли кандидат физически и психически до требований предстоящей деятельности. Кроме того, прослеживается тенденция, когда в преимущественно мужские профессиональные сфе-ры проникают женщины, испытывая затем повышение нагрузки. Поэтому значимость метода состоит в своевременной страховке нанимающихся от возможного впоследствии ущерба их здоровью.
Причина третья — трудовые и особенно финансовые потери, которые будет нести предприятие в случае длительной болезни работника, предпосылки к которой не были выявлены при найме.
Объект врачебного обследования до сих пор четких границ в публикуемых суждениях не приобрел. Например, согласно одной из существующих версии, медицинской экспертизе пригодности надлежит установить, насколько кандидату по плечу физические нагрузки, предполагаемые будущей деятельностью. Экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места и требований цехового врача. Сел ласно другой позиции, оценка пригодных способностей определяется по:
предварительному и настоящему состоянию, возраст, пол, семья, профессия, несчастные случаи, прививки, условия жизни, среда обитания, факторы риска, трудности;
физической конституции: дыхательные пути, пищеварение, мочеполовая система, кроветворные органы, сердце, кровообращение, обмен веществ, железы внутренней секреции, вегетативная и центральная нервная система.
психическому состоянию; интеллект, внимательность, память, концентрация, выносливость, ощущения, воля, инициатива, фантазия.
Результат обследования при найме ведет, как правило, к определенным рекомендациям, которые значимы, но не окончательны для заключения трудового ссллашения с работником.
По всей видимости, этот момент можно считать тем камнем преткновения. который стал основанием возникновения стойкой оппозипии. считающей медицинское обследование дискриминирующим фактором в отборе персонала, ведущим, помимо прочего, к нарушению гарантии
130
обеспечения в старости. Есть мнение, что врач должен дать рекомендации не работодателю по поводу претендента, а претендующему на ту или иную должность и высказать свои опасения только ему, если они не касаются заразных или друшх заболеваний, которые могут иметь негативные последствия для окружающих. Наниматься же на работу или нет. кандидат должен решать сам. Если же. вопреки рекомендации врача, он все же предпринимает шаш к трудоустройству, эксперт доводит свои опасения до сведения работодателя.
Противоположное мнение прослеживается в содержании приведенного (приложение 8) бланка медицинского обследования, 1де указано, что «данные для выдачи на руки претенденту закрыты» и должны быть высланы но указанному адресу работодателю. Эта практика, реализуемая чаще друшх, способствует непрекращающейся дискуссии и противостоянию ее сторонников и противников, в лагере которых превалируют сами нанимающиеся.
Согласно практике, фактические врачебные вердикты о пригодности выглядят неодинаково, что объясняется различными требованиями к ним предприятий-заказчиков. В одном случае предполагается, что пригодность кандидата должна быть в ходе обследования проранжирована и в справке указано:
«пригоден»;
«пригоден только для предусмотренного рабочего места»;
«пригоден для друшх мест работы»;
«в настоящее время непригоден».
В другом случае требуется дифференцировать обследованных только по двум категориям: «пригоден» или «непригоден». В третьем -службы управления персоналом имеют желание знать о физическом состоянии кандидата больше, чем скрывает в себе лаконичное «пригоден». Есть фирмы, предусматривающие для врача подробный оценочный лист, но руководитель службы персонала довольствуется только окончательным решением, другие разрабатывают формуляр, включая в него те или иные вопросы в зависимости от отрасли.
Практика использования различных подходов к медицинскому обследованию для отбора кандидатов позволяет отнести этот метод к разряду значимых и ценных, способствующих выявлению физической и психической пригодности к вакантной должности как в настоящее время, так и в перспективе. Медицинская экспертиза оправданна в таких случаях:
если она осуществляется цеховым врачом или узким специалистом в соответствии с четкими требованиями к состоянию здоровья конкретного рабочего места (например, прием руководителя должен
131
быть сопровожден уверенностью работодателя в том числе в отсутствии патолоти органов кровообращения, повышенной нервозности; машиниста локомотива, водителя автотранспорта в пригодном для работы зрении и необходимой профессиональной реакции и т.д);
если существует дифференцированный подход к «тотальности» медицинскою обследования, например для не доспи ших 18-летнего возраста или нанимающихся на работу впервые, должны предусматриваться «генеральные» осмотры с целью выявления динамики здоровья;
если врач в первую очередь сообщает о результатах пригодности к должности кандидату, а уже затем предприятию-работодателю;
если медицинский эксперт ограничивается в справке-формуляре работодателю только степенью и границами пригодности кандидата, не указывая выявленно] о заболевания;
если возможно повторное медицинское обследование после назначенного врачом лечения и подтверждения затем изменения состояния пригодности нанимающеюся;
если у кандидата есть право оспорить результаты медицинского обследования, обратившись в другое медицинское учреждение,
если врач оставляет без ответов поставленные работодателем, но не допустимые нормами трудовою права и этики вопросы.
Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстрирует свою полезность, являясь элементом-посредником, который позволяет получить непосредственное впечатление о кандидате. С другой стороны, необходимость такою элемента в пакете документов претендента остается вопросом дискуссионным.
Анализ показал, что суть мнений оппозиции к методу сводится к следующему. Во-первых, фотография свидетельствует не только собственно о нанимаемом, но и фотограф*? — хороший фютиграф) за секунду может придать совершенно благоприятный облик на фм»тО|рафии ущербному кандидату, плохому же удается кандидату с привлекательной внешностью придать на фютО1раф>ии ущербный вид. Во-вторых, неизвестно, насколько снимок устарел и насколько выигрышно по отношению к сегодняшнему дню изображен на нем претендент. Авторы данной версии сначала находят для фютографляи ее функциональную нишу в отборе - получение первого поверхностного впечатления о кандидате, но затем ставят ее под сомнение, потому что на практике все] да возникает различие между первым впечатлением и действительной наружностью. Британская энциклопедия, например, вовсе квалифицирует фшзиогномику как псевдоучение о свойствах характера, якобы раскрываемых чертами лица.
132
Формируя негативное или компромиссное отношение к приобщению и анализу фотографии, ученые и практики руководствуются такими критериями, как поверхность, шаткость, субъективизм и даже мистицизм этого процесса и усматривают опасность прежде всего в том. что фотография так или иначе может оказать влияние на ход отбора кандидатов.
Не абсолютизируя важность фотоснимка при найме, ряд специалистов все же считают метод целесообразным или подсказывают его место в отборочном процессе:
на этапе отбора фотографии при множестве нанимаемых образуют взаимосвязь с друг ими документами и являются хорошей помощью. Они могут служить одновременно и снимками для последующего удостоверения и деловых бумаг. Согласно опыту, дополнительную <]х>тог рафию получить труднее и часто только путем оплаты фирмой фотог рафа и вынужденного простоя в работе сотрудника;
фотография служит специалисту по персоналу как иоддержка памяти, для того чтобы при множестве заявлений идентифицировать позднее отдельного кандидата;
иногда можно по изображению на фотографии составить заключение о нанимаемом. Ради этого есть смысл требовать ее в пакете документов;
руководитель, с которым кандидату позднее работать и которому он по <]х>тографии глубоко несимпатичен, должен сразу делать заключение о невозможности совместной успешной работы;
фотография важна для целостного впечатления о кандидате:
в единичных случаях, если предприятие ищет такого кандидата, который будет работать с клиентами или представлять его общественности, фотография может облегчить предварительный отбор.
Разброс суждений ученых и практиков относительно пользы фотографии сопровождается соответствующей неоднородностью отношений к .этому самих кандидатов Например, квалифицированный рабочий видит в фотографии только обременительную деталь бюрократического ритуала, менеджер придает своему фото более серьезное значение.
Практика показала, что, представляя кандидату различную степень свободы в выборе собственной фотографии, специалисты кадровых служб тем не менее ожидают, что она будет паспортного формата или несколько уменьшенной, цветной или черно-белой, в случае необходимости для физиог комической экспертизы снимки анфас и в профиль, выполненные, по возможности, не фотоавтоматом.
133
Подходы практиков к присланным фотографиям для найма дифференцируются, согласно проведенному исследованию, следующим образом:
фотография анализируется специалистом по фпзиог номике с помощью специальных физиог номических таблиц, содержащих до 200 отдельных признаков;
<]юто1 рафия анализируется специалистом службы персонала с использованием различных макетов для оценки (например, приведенных в табл. 2.14);
фотографии при получении с пакетом документов кандидата запечатываются в отдельный конверт каждая, вскрываются после принятия положительного или отрицательного решения о найме, т.е. анализу не подвергаются.
Таблица 214
Оценка фотографии
Обобщенная версия | Детальная версия
Вид фотографии нанимаемого (маленькая. большая, черно-белая, цветная) изготовление (фотограф, фотоавтомат) Дата фотографии (старая новая, актуальная) Культура, жизненная установка и самооценка кандидата (галстук или «бабочка», строгая или неряшливая одежда, форма очков)
Одежда нанимаемого (ухоженная, неухоженная, старомодная, модная. неряшливая, исключитель- Эстетичность (завязан узел галстука аккуратно или небрежно Есть категории людей, которые этим деталям уделяют мало внимания и им безразлично, говорит ли их вид и сп<*соб одеваться о корректности и вкусе) Чувство цветовой гаммы (на цветной фотографии) Чувство высокомерия, гордости, прямоты (поза, поворот головы кандидата на фотографии)
Особенности во внешности нанимаемого (очки, борода, прическа) Желание показаться оригинальным или экстравагантным (большой формат фотографии, фотография в «полный рост» или «с собакой у камина», пли по мотивам «курортных воспоминаний» и др) Возраст, успехи, поражения (у пожилых людей жизнь запечатлена в чертах лица деформация рта, взгляд могут говорить об успехах или разочарованиях, жизненном опыте Успешный кандидат выглядит иначе, чем тот, которого преследовали неудачи) Небрежность, хитрость (прислана любая фотография, попавшаяся под руку, устаревшая, на которой кандидат выглядит моложе, чем в настоящее время, с желанием выглядеть моложе)
134
Каждая из версий заслуживает внимания в зависимости от конкретной ситуации Анализ фотографии эффективен и целесообразен в том случае, если вакантная должность есть в прямом смысле визирная карточка предприятия, и потенциальный сотрудник будет работать с клиентами, осуществлять презентацию продукции, рекламу услу!, иметь профессиональные связи с общественностью. Вместе с тем статистика обманчивых впечатлений (по внешности и манере поведения), которая ведется менеджерами ио персоналу многих предприятий крупного бизнеса, показывает, что нередко презентабельное лицо — ширма тотальной непригодности. В соответствии с этим <]ютогра<]>ия может служить лишь дополнительным критерием оценки кандидата, не ущемляющей профессиональных достоинств тех из них. кто выглядит на фотоснимке менее привлекательным.
2.7. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕДОСТАТКА ИНФОРМАЦИИ. ПОЛУЧАЕМОЙ ИЗ ЗАЯВИТЕЛЬНЫХ
ДОКУМЕНТОВ
Часто из документов, ирил<н аемых соискателями в кадровую службу предприятия, нельзя получить исчерпывающее представление о кандидате. Это может происходить но таким причинам:
отсутствие ориентации кандидата со стороны работодателя на предоставление полных сведений о себе, выражающееся в неструктурированных требованиях к форме заявительного письма, биографии, рекомендательных писем;
подмена глубокого анализа каждого из документов, проводимого по апробированным нро<]>ильным схемам, поверхностным ознакомлением с ними;
использование упрощенного устного варианта рекомендаций, ориентированных на целостное представление о кандидате, которые, кроме того, в случае необходимости более сложно проверить;
отсутствие дифференциации в подходе к анализу документов кандидатов, претендующих на рамочные и творческие должности;
непродуманный дизайн фирменных анкет и друшх заявительных бланков, способствующий, согласно практике, побуждению кандидата к предоставлению наиболее общих, недетализированных сведений;
отсутствие прогрессивной динамики в количестве и качестве требуемых документов, застывшие нормы их заполнения (например, сравнительно новая форма оценки пригодности - автобиографическая анкета может быть заполнена и оценена автором самостоятельно);
135
отсутствие психологов в кадровой службе и непрофессионализм узкопрофильных менеджеров но персоналу, которые не мшут квалифицированно «прочитать» биографию или заявительное письмо
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие методы опенки кандидатов и почему называют бесконтактными?
2. Что понимается под пакетом заявительных документов? Какие основные заявительные бумаги составляют его содержание? Какие заявительные документы обязаюльны при найме couiacHO Трудовому кодексу Российской Федерации?
3. Какие обязательства несет работодатель при работе е заявительными документами кандидатов на найм?
4. Какая информация должна содержаться в заявлении кандидата при приеме на работу? В чем отличия отечественного варианта заявления от заявительного письма, принятого в европейских странах и США?
5. Назовите основные варианты автобиографии, используемые работодателями различных стран Как провести анализ автобиографии?
6. Каковы необходимость, назначение и содержание резюме в отборе кандидатов?
7. Охарактеризуйте основные виды свидетельств в заявительном пакете кандидата и особенности их анализа.
8. Каковы основные разделы персональной анкеты кандидатов при найме? Требуется ли персональная анкета при трудоустройстве согласно Трудовому кодексу Российской Федерации?
9. Назовите основные этапы разработки автобиографической анкеты. В чем различия персонального и автобио! рафичсского анкетирования?
10. Какую информацию должна содержать рекомендация (рекомендательное письмо) при найме? Как проверить ее точность?
ГЛАВА 3
ОЦЕНКА ПРЕТЕНДЕНТОВ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТИРОВАНИЯ
3.1. ДЕФИНИЦИИ, СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ И ВИДЫ ТЕСТОВ
Тестирование кандидатов относят к психологическим «полукон-тактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента хотя и происходит во время испытания, но тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.
Более чем 70-летний период использования тестового метода при найме в США и почти такой же в европейских странах стал своеобразной «пробой на выдержку» и одновременно породил различные к нему подходы. Эволюция затронула как содержательный, так и методоло-тческий аспекты тестирования, в ходе шлифования граней теоретического и практического опыта в лагере ученых и специалистов образовались группы жестких приверженцев и противников метода, а также тех, кто но отношению к нему занял нейтральную позицию.
В спектре авторских формулировок достаточно четко прослеживаются моменты, которые выделяются иракшчески каждым исследователем и которые можно считать преимуществами метода. Во-первых, это способность теста выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их, причем в стандартных условиях и объективно. Во-вторых, возможность выявленные качества сравнить с качествами друшх испытуемых, значит, в целом на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.
Исследования, проведенные при отборе персонала в сфере индустрии и правительственных структурах США с помощью тестов на профессиональное развитие koi нитивных (познавательных) способностей, позволили сделать такие выводы:
тесты — достоверный индикатор будущих успехов в работе или учебе для всех видов работ и всех групп людей;
137
тесты одинаково валидны (действительны) как для меньшинств, так и для остального населения и справедливы для представителей меньшинств, так как они не несут в себе потенциального предубеждения против способностей последних;
тесты KOt нитивных способностей, используемые для отбора персонала при найме, могут сэкономить нанимателю крупную сумму (от 18 млн дол. в год для небольших работодателей — например Полицейского управления Филадельфии (5000 служащих), до 15 млрд дол. в год для крупных, например федеральною правительства (4 млн служа-
Согласно этим данным, тестирование признается таким универсальным инструментом отбора, который одинаково четко и успешно действует как для кандидатов на профессиональное обучение, так и для претендентов на вакантные места работы, причем, что немаловажно, безотносительно к виду и характеру предполагаемого труда, одинаково беспристрастен к любой категории нанимающихся, включая социальные и национальные меньшинства. Более того, тестирование выдерживает и серьезное рыночное «притязание»: оно, судя ио утверждениям, финансово э<]к]гективно и способно приносить материальную выгоду предприятию-работодателю.
Теоретические позиции исследователей, практика применения тестирования при отборе персонала, прослеживая далеко не бесспорность метода в плане результативности, этики, субъекта и ряда других аспектов, предопределяют необходимость познания ею составляющих, наиболее эффективных сфер применения и механизма проведения, возможных ошибок и вероятности их избег ания или устранения
Предполагаемая или констатируемая специалистами возможность с помощью тестирования «получить представление об испытуемом... надежные и современные сведения о его потенциале и поведении», «установить характерные черты поведения, раскрыть способности, определить уровень развития или выявить отдельные детали общей картины личности», познать, «каково будет индивидуальное нанесение ущерба и какие возможности «имеются у испытуемых», какой тренд в их поведении заметен или не заметен, определяет достаточно широкий спектр, в котором мог бы быть полезен тест.
Согласно практике, ноле применения тестирования действительно достаточно широкое: в большинстве рыночных государств метод используется для «определения диагностики пригодности в исихоло-г ических службах госкомитетов ио труду, подразделениях министерств обороны, медико-психологических учреждений и организаций, предприятий различных уровней бизнеса».
138
При отборе соискателей выделяют три основные ситуации, в которых при постановке различных задач применяется психологическое тестирование.
в наличии имеется несколько свободных мест и есть только один претендент, кандидат должен пойти на то место, которое ему больше всего подходит:
число вакантных мест и претендентов одинаково, необходимо добиться оптимального распределения;
свободно только одно место и есть несколько претендентов, необходимо выявить наиболее подходящего.
Среди практиков идет достаточно острая дискуссия по поводу расширения пли сужения сфер тестирования. Одни считают, что тестирование может играть наибольшую роль для некоторых профессиональных направлений, к которым относят профессию обработчиков информации, требующую лотко-аналитического мышления, способности концентрироваться, что сравнительно надежно измеряет тест. Просматривается логика в использовании тестов применительно к так называемым технически ориентированным профессиям. Друте фокусируются на важности применения тестов для служащих и работников низших категорий, в случае с менеджерами на них столь серьезного внимания не обращают. Есть также мнение, что тестирование имеет смысл при соблюдении следующих моментов:
для определенного рабочего места ожидаются индивидуальные различия относительно критериев производительности (работоспособности);
критерии, специфичные для данного места работы, варьируют;
выполнение критерия производительности (работоспособности) базируется на взаимодействии между психологическими признаками и профилем пригодности рабочего места.
Работа с персоналом в производственных условиях подтвердила, что предпосылки для осмысления применения тестов - обнаружение т01 о способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых на данном вакантном месте работы
Тестирование таким образом должно отвечать следующим основным требованиям:
тестируемый должен иметь возможность показать свое типичное поведение,
метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;
результаты должны относиться и к будущему поведению.
139
В соответствии с выбранными груииировочными признаками тесты классифицируют различными способами. Наиболее общая классификация выделяет две группы тестов:
проекционные, предназначенные для получения общего представления о личности (например, тест на интерпретацию контуров нарисованных деревьев);
психометрические (исихоло! ические), состоящие в выявлении отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстремальных ситуациях (связанных, например, с нехваткой времени).
Группировка (представление работающего индивида в виде двух характерологических компонент — его способностей (возможностей) и личностных качеств) содержит два элемента.
тесты способностей, подразделяемые автором на тесты производительности и интеллектуальные тесты;
личностные тесты
Другая классификация более детальна: каждый из первоначально отобранных элементов представлен четырьмя субгруииами:
тесты способностей, с помощью которых исследуются общие способности к успешному и производительному труду, интеллектуальные способности, специфические дарования и специфические трудовые способности (приложение П9.1),
личностные тесты, которые прежде всего предназначены для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера (тесты интересов, на истолкование форм, тематические и цветовые)
Разработана также трехэлементная классификация психоло! иче-ских тестов, в которую вошли:
общие тесты производительности, направленные на фиксацию у испытуемою cyty6o профессиональных притязаний, связанных с требованиями рабочего места;
личностные тесты, цель которых охватить и сделать сравнимыми характерологические портреты кандидатов, выявив их интересы, установки и восприятия;
тесты на интеллект.
Классификация тестов ио Линерту, одна из самых распространенных, также трехэлементная с детализированным разложением каждой из групп на однородные субгруниы (приложение П9.2).
В классификации, предложенной Пирлменом. содержатся тесты «koi нитивных способностей», в число которых ученый включил: общие умственные, вербальные, вычислительные, ленические способности, скорость восприятия, память, пространственно-механическую ориентацию, а также канцелярские способности.
140
Имея разную направленность, психологические тесты соответственно неодинаковы во своему содержанию. По частоте применения их можно выстроить в иерархический ряд, начинать который будут тесты на интеллект, затем последуют тесты производительност и и замкнут его личностные тесты.
При достаточно частом использовании тестов на инте.ыект на практике, как она показала, до сих пор не снят с повестки дня вопрос: «Что есть в<х>бще интеллект?». В литературе при значительной череде дефиниций феномен интеллекта, как считают многие специалисты, описан почти неопределенно. Формулировки простираются от упрощенных, «насмешливо-пессимистических резюме, i оворящих, что интеллект - это то, что едва ли измеряется тестом на интеллект, до комплексных высказываний, в которых интеллект квалифицируется как успешность общих способностей определенной внутренней культуры.
Установлено, что интеллект не наблюдается прямо, можно видеть только различные способы поведения человека в неодинаковых ситуациях. Поведение как раз и является той базой, на которой могут быть найдены общие факторы, заслуживающие обозначения «интеллект».
Интеллект многомерен, поэтому, как показали исследования, интерес ученых и работодателей вызывают тесты, способные измерить его общий уровень.
Гамбургский тест на интеллект HAWIE Вехслера предлагает взрослым испытуемым для выполнения два вида заданий: вербальные, фиксирующие общие знания и понимание, вычислительные способности и запас слов, и действенные, состоящие из субтекстов на складывание фгпур, мозаичного теста, дополнения и (или) систематизации картинок.
Одна из существенных проблем в использовании тестов на интеллект для селекции кандидатов - во mhoi их случаях неясный профиль требований к нанимаемым.
Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Цель такого тестирования — «оценка моментных стандартов производительности. Содержание общих тестов производительности (наиболее известные и эффективные — тесты Брихенкамна, Линерта, Абеля) подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Показатель тестирования складывается из смешанной производительности, которая детерминируется через быстроту обработки и ошибочную смелость, например, при сложении чисел, решении простых арифметических задач.
141
Специальные тесты производительности особое значение имеют для водителей автомобилей, профессий индустриального н ремесленного профиля. Содержание тестов моторных реакций определяется измеряемыми показателями, в число которых, например, но Флейх-ману, включается 11 характеристик: точность контроля, комплексная координация, скорость движения рук. ловкость пальцев, плече-кисте-вая жесткость, прицельность движений и др. Сенсорные реакции чаще всего определяются через тесты на обоняние и осязание
Поскольку профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности, личностным качествам при найме также придается значение, особенно при отборе на руководящие должности для выяснения признаков социальной компетенции претендента, а также на те вакансии, которые требуют наличия (недопустимости) определенных черт характера, силы волн, умения приспосабливаться.
Согласно оценке экспертов, личностные тесты содержат в себе методически очень разные приемы, в основе которых лежат различные теории о личности и выдвшаются соответствующие личностные величины.
Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании данных персональных опросных листов (анкет) и с помощью специальных проекционных тестов.
Широко известен, например, личностный тест, разработанный Фаренбергером, Селгом и Хамнелем, посредством которого определяется нервозность, ai рессивность. депрессивность, раздражительность, эмоциональная неустойчивость и другое показатели, внутренняя корреляция которых позволяет затем выяснить более обобщенные личностные характеристики кандидата, открытую агрессивность; эмоциональную неустойчивость; контактную ориентированность; способность добиваться; хладнокровие.
С помощью проекционных тестов личностные качества испытуемого фиксируются через оценку достаточно неординарных заданий, которая читается уже в некоторых их названиях: чернильные кляксы Роршах-теста, фотопортреты — на выбор раздражителей, цветовая гамма теста Люшера. В противоположность опросным листам проекционные тесты в своей интерпретации зависимы от субъективных оценок тестирующего. Более того, личностные тесты вообще, а проекционные в еще большей степени наносят ущерб личностному праву кандидата, вторгаясь в сферу ет о частной жизни. Поэтому, по мнению специалистов, современная практика их применения в селекции персонала должна иметь ограничения. Согласно позиции Бертхеля, не все психоло! и-
142
веские тесты допустимы без определенного согласия тестируемого, а ио мнению Брамбриша, они мо1ут использоваться только в консультациях но диа1 ностике црш одности, но не в ситуациях отбора.
Мультиразмерность производственных ситуаций и возникающая поэтому потребность в комплексной оценке кандидатов стали основанием для разработки тестевых батарей (наиболее известная сформирована Шмале и Шмидтом). По оценкам специалистов, для достижения валидности этого инструмента отбора и, соответственно, результата пригодности тестируемых более целесообразно создание тестовых батарей крупными компетентными учреждениями, такими как, например. Федеральная служба по труду и занятости, и только для внутреннего использования — предприятиями-адресатами.
3.2. КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ТЕСТОВ
И ПРАКТИКА ТЕСТИРОВАНИЯ
Как один из методов диагностики пригодности кандидатов тестирование нуждается в выявлении качества выполнения возложенных на него селективных функций. Б качестве признанных для оценки тестов выступает ряд показателей, которые характеризуют как критерии качества, или добротности. Разложенные по жизненному циклу тестов — конструированию, проведению и вынесению оценки, они могут дать возможность проследить, на каком этапе тест в большей степени приобретает или теряет смысл, над каким аспектом его внедрения в практику специалистам предстоит работать еще.
Под объективноапыо понимается степень, в которой результаты теста не зависят от проверяющего. «Объективность означает, что результат тестирования достигается только тестовым инструментом, т.е. согласно его намерениям и целям, независимо от руководителя теста. То1да побуждением к ответу в тесте будет только вопрос или задача теста». Б зависимости от того, в какой фазе тестирования проявляется влияние исследователя на результат, различают три аспекта объективности. проведения, подведения итогов и интерпретации (приложение П9.3).
Надежность, или независимость от случая, определяют как степень стабильности, с которой отличительная черта будет измерена точно при повторном тестировании. Один из важных аспектов осуществления достоверного тестирования методика эмпирического определения достоверности. Как показал анализ, наиболее часто в научной и научно-методической литературе речь идет о четырех эффективных методах: повторном тестировании, параллельном тестировании, раздвоении теста и консистентном анализе (приложение ПЭЛ).
143
Валидность, или действительность теста, есть гарантия, что он в самом деле измеряет то, что подлежит измерению, или что должно быть измерено. Согласно оценкам специалистов, валидность остается самой спорной и сложной проблемой для тех, кто занимается конструированием тестов Чаще всего в литературе речь идет о следующих видах валидности: содержательной, конструктивной, критернальнообуслов-ленной, согласованной, конкурентной и ирогностической. Для гграк-тики отбора персонала особенно интересна и значима, как показывает анализ, прогностическая валидность, которая тем лучше, чем выше коррелируют друг с другом результаты тестирования и последующие фактические профессиональные успехи (приложение П9.5).
Трехэлементная система основных показателей оценки качества тестов дополняется иобочными критериями, в число которых традиционно включаются нормируемость, сравнимость, целесообразность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес и не должны так же хорошо исследоваться другими тестами), экономичность (для проведения теста требуется мало времени; используется мало материалов; тест прост в обращении; тест может проводиться как групповой, предполагается быстрое и удобное вынесение оценки) (приложение П9.6).
Практичность, которая не является релевантной в психолог иче-ских исследованиях и отражающей их литературе, серьезную значимость приобретает на практике, при непосредственном отборе, ее оценка есть не что иное, как часть анализа производственно-экономических затрат. В производственной практике в оценку практичности включаются затраты на разработку или выбор метода, стоимость его реализации, в том числе затраты времени для оценки компетенции экспертов и их обучения, ор1анизационные расходы, потребности в помещении и материалах. Также сюда включаются затраты на информирование и убеждение, если это необходимо, других сотрудников предприятия. Вероятно, оценка практичности, кроме того, не является независимой от ожидаемого восприятия процедуры со стороны кандидатов как третьей оценочной категории.
Критика тестирования и принципов отбора со стороны общественности привела к необходимости изучения воздействия отборочных процедур на самих соискателей.
Во всех оценочных системах, как показывает практика, неизменно присутствует показатель валидности тестов, которую можно квалифицировать ио отношению к некоторым другим методам отбора как достаточно высокую. В литературе чаще всего критерий валидности дифференцируется ио основным видам тестов — интеллектуальным, производительным и личностным
144
Значительная часть проведенных обследований показывает, что наиболее ценный инструмент диа1 ностики профессиональной пригодности — тесты на интел гект. Валидность тестов этой группы оценивают достаточно высоко. Например, крупные финансовые opi анизации ФРГ, но сведениям Торгово-промышленной палаты, валидность оценки интеллектуальных способностей лиц с последующим обучением через соответствующие тестовые батареи квалифицируют равной 0,48. Определяя прогностическую валидность производительных, или профессиональных тестов, специалисты дают более осторожные оценки, не выходящие за интервал 0,10—0,20.
Отмечаемая в литературе дискуссионность пригодности для отбора личностных тестов сопровождается соответствующим рядом оценочных показателей, которые варьируют в диапазоне 0,15—0,40. Если же оценивать не общий личностный тест, а его отдельные специфические 1 циотетические факторы, то, но расчетам специалистов, можно ожидать более высокой оценки. Так, средний показатель валидности для специальных личностных тестов определяется как 0,25 и 0,30 для тестов ио оценке интересов и мотиваций.
Результаты использования тестов дают основание для выявления рангов upoi ностической валидности используемых при отборе тестов: наибольшая валидность прослеживается у тестов на интеллект, затем, но убывающей, личностных тестов и замыкают ряд тесты производительности.
Как показала практика европейского тестирования по отбору и найму (табл. 3.1), частота практического использования различных видов тестов в странах-респондентах неодинакова.
Таблица 3 1
Частота использования тестирования при внешнем отборе кандидатов, %
Категории персонала ФРГ | Франция Испания Бенилюкс Англия
лич | пр |IIHT 1 лич.| пр |пнт | лич | пр |Ш1Т | ЛИЧ | пр |ИНТ | ЛИЧ | пр |ИНТ
Необученные 2 5 2 20 30 30 20 27 20 0 9 0 0 13 0
рабочие
Квалифици- 3 5 0 36 18 18 S3 32 42 0 14 0 7 43 29 рованиые рабочие
Служащие 6 5 5 21 21 14 69 25 44 25 20 25 6 31 25~
без руководящих функций
Обучающиеся 7 11 8 56 33 44 59 35 47 50 29 57 69 56 44 на ироизвод-
145
Окончание
Категории персонала ФР1 | Франция Испания Бепилкпа Англия
ЛИЧ | Пр |мит | ЛНЧ.| пр |инт | лич |лр |пит | лич | пр |нпт | лич|пр |ннт
Руководители, в том числе
нижнего 7 4 4 47 47 37 93 53 73 75 56 63 65 35 29
уровня
среднего 6 3 2 35 25 25 79 42 63 71 53 47 71 29 35
уровня
высшего .2 0 44 33 28 50 20 30 67 60 53 71 35 41
уровня
Во избежание необъективности тестирования ири найме специалисты советуют строго соблюдать указания ирилатаемой к тесту инструкции.
Важный момент организации и проведения тестирования - создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы процедуры, как внешние условия, руководитель теста, взаимодействие между руководителем теста и испытуемым, установки и ожидания испытуемого и страх перед тестом.
Объективность тестовой ситуации означает прежде всего, что условия проведения для кандидатов одинаковы и стандартизированы. Для участников испытания подбирается соответствующее помещение, хорошо освещаемое и проветриваемое, исключающее посторонние помехи. В задачи руководителя тестирования входит ознакомление кандидатов с инструкцией теста, наблюдение за ходом процедуры, предотвращение нарушения порядка, сбор анкет ио истечении времени. На первый взгляд задачи руководителя просты. Вместе с тем, согласно практике, это далеко не так. «Атмосфера во время тестирования может быть смягчена (выделено авторами) уже вступительным словом руководителя, — и было бы хорошо, если бы такая ситуация сознательно провоцировалась» Пол, раса, возраст, цвет кожи, телосложение, профессиональный и социальный статус, опыт и практика руководителя, его личные качества и внешность влияют на улучшение или ухудшение результатов теста.
Замечено, что уже одно знакомство с руководителем теста может привести к значительно лучшим результатам при тестировании. На испытуемых способны повлиять поклон или дру1ая форма обращения, возможно, бессознательная, но ставшая им со стороны руководителя наградой, и тл. Вместе с тем, ио оценкам оппонентов, фатальное влияние на индивидуальный результат в тестировании оказывают субъективные качества испытуемого: его установки сегодня, Опыт или пере
146
живания вчера и позавчера и многое другое, которые как серьезные помехи вряд ли могут быть перекрыты попыткой стандартизации какой-нибудь детали.
Зависимость между результативностью и страхом кандидата исследователи находят более сложной, чем констатация, что испытывающие страх перед тестом могут иметь худшие, чем у остальных, показатели Различают степень страха, которую уже сама личность привносит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Последний при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при принципиально высоком — к снижению показателей испытуемых. Также выявлено, что, во-первых, страх влияет на результаты не в пользу пугливых: во-вторых, каждая тестовая ситуация, не носящая характера шры или исследования, вызывает страх, с которым испытуемые справляются ио-разному. В-третьих, нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени усиливает чувство страха; в-четвертых, постоянный страх и страх перед тестированием — помехи еще большие, чем остальные, так как показывают, в какой степени индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную историю и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.
Работая над созданием требуемой тестовой ситуации, менеджер но персоналу должен предварительно определить, какому контингенту претендентов предстоит пройти тестирование, какой тест задействовать, сколько времени займет процедура и оценка результатов, целесообразен ли метод с экономической точки зрения.
Практики считают, что если тестирование проводится для предварительного отбора, 1де встречаются много кандидатов, то к повышению вероятности попадания в точку могут привести даже тесты с низкой валидностью.
Серьезная проблема — актуальность тестовых норм. Согласно имеющимся данным, лучше всего тесты дифференцируются в усредненных сферах. Если для тестирования приглашаются те кандидаты, которые достигают, по опыту, хороших результатов, тест в этом случае, вероятно, малопригоден для новых познаний о тестируемом.
Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться аспомогателъные работники. Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут, но интерпретация результатов — уже задача специалиста.
147
Экономический аспект тестирования заслуживает внимания в следующем. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Основной инструментарии (например, шаблоны, инструкции) приобретается только один раз, если параллельно не будут заняты несколько оценщиков. Расходы на тестирование могут быть точно нрокалькулнрованы, если известно его направление, а значит, вид теста, длительность процедуры и количество требуемого тестового материала.
Практика использования тестового метода показала, что, во-нер-вых, он представляет собой классический научный инструмент отбора, подкрепленный высокоразвитой теорией и техникой. Специфика метода состоит в том, что он побуждает человека к определенным высказываниям и действиям через сформированные условия стандартизации, которые распространяются также на следующую за выполнением задания его оценку.
Во-вторых, такие моменты тестирования, как побуждение к действию через созданные работодателем стандартизованные условия, диагностика не только профессиональных, но и интеллектуальных и даже личностных качеств испытуемого служат одной из наиболее веских причин острой дискуссии но поводу действительности iipoi нести ческих способностей метода. Согласно психологическим канонам, личность будет открыто или косвенно отвер1ать вторжение в ее частную жизненную сферу любых экспертов и в большей степени тех, кто предполагает ее оценивать через завуалированные в кружках, кляксах и квадратах методы. Мимикрия претендента останется нераскрытой, если противоречие между способом оценки личности н ее отношением к этому способу не будут преодолены или уменьшены.
В-третьих, поле деятельности по достижению компромисса между желаемым и возможным подвержено эволюционному изменению и расширению. Так, в настоящее время существуют но крайней мере две системы опенки тестирования как метода диа1 ностики профессиональной пригодности. Первая, классически и традиционно применяемая, в большей степени ориентирована на оценку тестов как таковых через критерии объективности, надежности и валидности, ио которым конкретный психологический тест оценивают в фазе его проектирования. Ряд друшх критериев (экономичность, целесообразность и др.) предлагается как дополнение к основным. Вторая система, включающая синтетические показатели, полученные путем сложного смешения основных и дополнительных критериев классической системы, — уже более продвинутый оценочный вариант, адаптированный к ирак-
148
тике — как к социальным (приемлемость кандидатами), так и к экономическим притязаниям предприятия (практичность). Поэтому тестирование достаточно подвижный метод, способный в условиях жесткой рыночной конкуренции быть более целесообразным для предприятия-работодателя и, выполняя роль селективного инструмента, отслеживать изменения в поведении и отношении к отбору нового поколения кандидатов
В-четвертых, согласно практике тестирования, метод используется для внешнего отбора. При общем тренде фактической частотности применения, личностные производительные —» интеллектуальные в каждой из стран сложилось различное отношение работодателей к тактике реализации метода при найме. Ви Франции, как и в Термании, ИСИХОЛО1 ические тесты актуальны для тех категорий кандидатов, решающий элемент в профиле пригодности которых — потенциал развития (ученики, стажеры), а также особые мыслительные способности или личностные качества (менеджеры). На предприятиях Испании при значительном влиянии результатов тестирования на решение о приеме на работу особое предпочтение отдается личностным тестам, которые используются для селекции всех видов обученных кандидатов, достигая максимума (93%) при найме руководителей. Менее значимыми оказались тесты производительности, хотя в своей нише — ученики в торгово-коммерческой сфере и ученики-техники их применение характеризовалось 67 и 63% соответственно, и личностные тесты (ниша — менеджеры), 73%. В Англии ири внедрении тестов в 84% опрошенных фирм прослеживается дифференцированное отношение к методу в зависимости от статуса вакансии: сфера личностных тестов ограничивается отбором руководителей и стажеров, тестов производительности - учеников, стажеров и квалифицированных рабочих, тестов на интеллект (наименее актуальных) сужается до одной категории — стажеров. В странах Бенилюкс при 1лавенствующей роли тестов производительности другое утвердились в меньшей мере. Это означает, что модели отбора с помощью тестовых методов помимо статуса вакансии определяются также национальными факторами.
В-пятых, специфика метода такова, что его применение возможно только в том случае, если отбором качественных тестов, организацией тестовых ситуаций, проведением тестирования и оцениванием его результатов будут заниматься на предприятии специалисты-иси-ХОЛО1И.
В-шестых, в практике деятельности ряда предприятий при отборе кандидатов используются экзаменационные методы, в некоторой степени схожие с тестами, но ими не являющиеся (например, арифмети
149
ческие задачи, упражнения на правописание, вопросы на общие знания и т.п. для претендентов-учеников). Подмена метода не способствует повышению имиджа тестирования у нанимающихся, кроме того, привычная экзаменовка не гарантирует той объективности результатов, которые предполагает тест.
В-седьмых, издержки на тестирование оправдываются при большом числе кандидатов и i omoi енном профиле требований к ним
В-восьмых, поскольку тест чаще всего предпола1ает вхождение в искусственную ситуацию, которую оппоненты квалифицируют как выдуманную реальность, и на практике такое вхождение тем лучше, чем выше интеллектуальный уровень кандидата. Это значит, что наиболее значимая ниша метода нанимающиеся на должности менеджеров всех уровней, а также учеников, поскольку от их базового интеллекта возможно прогнозирование дальнейших успехов. Тотальное тестирование будет в большей степени целесообрагным и эффективным, если кандидаты знакомы с этим селективным инструментом со школы, привыкли к его специфической иолуконтактности и тем снизили порог страха как одну из весомых помех достижению оптимальных результатов.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите преимущества и недостатки тестирования при отборе кандидатов.
2. Назовите основные виды тссюв, используемых в оценке кандидатов при найме
3. Каковы сферы использования тестового метода?
4. Дайте характеристику критериев качества тестов при найме
5. Как организовать тестовую ситуацию и провести тестирование?
ГЛАВА 4
КОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ В ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ
4.1. УСТАНОВОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ:
ТОЧКИ ЗРЕНИЯ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ, ВИДЫ
Согласно оценке исследователей, едва ли найдется хотя бы один претендент от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.
Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбора, специалисты тем не менее называют его по-разному. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как интервью, такое же определение укоренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких профильных публикаций называют этот метод установочной беседой, представительским разговором, заявительной беседой или собеседованием
Установочное собеседование, в современном понимании метода, представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и (или) менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника, квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.
Как показала практика, структурируя ожидаемое познавательное ноле интервью при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы.
получение чинного впечатления о кандидате;
выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;
151
сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;
выявление степени интеграционной способности кандидата или, дру। ими словами, ei о способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;
выявление ожиданий и целевых представлений кандидата:
информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.
В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его инслда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит, очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических документов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам, не превышает интервала 0,14—0,19.
На практике между тем едва ли существует сомнение в диагностической пригодности интервью при приеме на работу. Скорее имеется четко выраженная очевидная вера, и, как следствие, интервью распространяется все больше. Вопрос, какое место отводится диашостическим методам пригодности нанимаемых на работу, заданным менеджерам 50 самых крупных предприятий ФРГ, выявил, что явное предпочтение отдается интервью. Подобная картина прослеживается и на предприятиях США. Крупные компании ждут от установочной беседы заключения о характерных признаках, а также об особых способностях претендента, например рассудительности. И если эти ожидания оправдан лея только отчасти, все равно, считают некоторые кадровики, интервью полезно, поскольку социальное поведение претендента нельзя лучше определить никакими друi ими средствами. Часто в установочной беседе наблюдают, как кандидат шх|бще справляется с ситуацией интервью, как он себя ведет, когда встречается в первый раз с неизвестными ему людьми, или как он реашрует в разговоре на прерывающие его речь замечания, острые вопросы. Личностное обаяние, важное требование для различных сфер деятельности, также можно скорее всего оценить с помощью интервью.
Широкий спектр желаемой и вроде бы возможной для получения в ходе интервью информации даже при простом перечислении ее составляющих рождает у оппонентов сомнения в степени ее достоверности. И действительно, результаты эмпирических исследований рисуют более скромный потенциал действенности интервью, выделяя в группу валидных хотя и относительно сложные, но весьма немного
152
численные признаки: мыслительные способности, социальную приспособляемость и мотивацию карьеры.
В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функции.
простое установление факта, будь это дополнением или выяснением деталей в письменных документах;
прояснение вопроса о ирш одности — здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки;
оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т.е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня
Выявление потенциала пригодности претендента может осуществляться с помощью различных видов интервью, которые отличаются дру| от друга степенью определенности и формализованности структуры и соответственно этому проводятся.* или по стандартному бланку-схеме; или с использованием заранее подготовленного основного опросника; или в свободном режиме при предварительном определении лишь темы беседы.
Бланк-схема представляет собой стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Удобство такой формы - в возможности машинной обработки информации и сравнении результатов ио массиву заявителей. В содержательном плане полученная информация достаточно ограничена и поэтому дает портрет нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стиндартиммхижым, его эффективность более высока при значительном числе претендентов на рабочее место. Вне зависимости от должности нанимаемого он должен указать в ней свои полные имя (отчество) и фамилию, дату рождения, подробный домашний адрес и телефон, сведения о службе в Вооруженных силах с расшифровкой рода войск и причин непрохождения воинской службы, сведения о настоящей работе (если она есть), опыте работы (хронолотия мест работы с указанием должности), причины желания наняться на данное рабочее место. Для руководящей должности помимо указанных требуются подробные сведения о динамике деятельности на предыдущем месте работы (время работы, каким способом нанимаемый устраивался, сущность предыдущей работы, размер заработной платы вначале, был ли у заявителя профессиональный рост деятельности в момент увольнения, какую ответственность он нес, зарплата в момент увольнения, сведения о начальнике, числен-
153
ность персонала, находящегося под руководством заявителя, степень ответственности за формирование политики предприятия или была ли у заявителя ответственность в системе управления, мера использования заявителем своей инициативы и суждений). Специфика отдельных предприятий и производств соответственно отражается и в содержании бланков-схем
Интервью с основными вопросами, в отличие от iiepBOi о варианта, требует большей предварительной подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора, то такой тип интервью называют структурированным. Если же интервьюер имеет возможность каждый последующий вопрос формулировать, исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще дру! их и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и, как правило, большее понимание кандидата. Ряд фирм используют такую модель интервью, которая предполагает получение ответов на обязательные вопросы; другие вопросы хотя и предполагают исчерпывающие ответы, но к разряду обязательных не относятся. Как правило, первая группа вопросов требует конкретного прямого ответа, а вторая допускает пространное изложение и даже размышления.
Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или неструктурированных интервью. Интервьюер имеет возможность подстраиваться к ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю. Свобода, характеризующая эту форму беседы, с одной стороны, делает атмосферу для нанимаемого более раскованной, дает возможность выгоднее преподнести свои положительные качества и раскрыть их диапазон. С другой стороны, объективно «отшелушить» ненужное и выявить наиболее важные моменты, провести селекцию претендентов может только опытный специалист. Позитивность неструктурированного интервью наиболее весома в ситуации, когда соискателю нужно помочь разрешить профессиональные дилеммы, приблизить его к прояснению своих проблем или понять, почему он (она) не подходит для данной работы.
В зависимости от чис./енимти лиц, которые ведут интервью со стороны работодателя, различают:
единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интервьюер. Часто это руководитель службы управления персоналом или будущий функциональный руководитель (например, начальник отдела, где есть вакансия);
154
двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут два человека, имеющие цель установить его способность включиться в данную работу;
групповое интервью предполагает участие в разговоре со стороны работодателя и других (помимо указанных выше) персон.
В менеджерской диа1ностике встречаются следующие варианты форм интервью с такой частотой их использования:
относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто бывает, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера, в редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом представителей компании;
относительно стеиени структуризации доминируют иолуструк-турированные формы, свободное интервью можно поставить на второе место, полностью структурированное, смотря но обстоятельствам, используется редко — для кандидатов на должности, важные ио ращу;
относительно стеиени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные <]юрмы (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов, и из этических и правовых норм нецелесообразны.
4.2. СПЕЦИФИКА ПРОВЕДЕНИЯ УСТАНОВОЧНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ. ОЦЕНКА ЕГО РЕЗУЛЬТАТОВ
И МЕХАНИЗМ ВОЗМЕЩЕНИЯ РАСХОДОВ КАНДИДАТАМ
В большинстве существующих моделей селекции собеседованию (интервью) отводят роль заключительного аккорда, после которою принимается решение о приеме или отказе кандидату. Большинство крупных предприятий формируют собственные правила проведения установочной беседы, которые принимаются во внимание руководством и подчиненными. Наиболее часто такой порядок начинается с письменных приглашений, как правило, макеты писем разрабатываются заранее и вносятся в компьютерный банк службы управления персоналом. В письме помимо формулы приветствия и самого приглашения указывается дата и время собеседования, которые coi насовывают с кандидатами заранее. По существующему в условиях рыночных отношений положению оплата проезда и накладных расходов нанимающихся осуществляется за счет приглашающей стороны. Уже по тексту письма кандидат определяет, предгголагает ли фирма возвращение предстоящих затрат или она имеет на этот счет какие-либо дру< ие соображения. В числе последних может оказаться воирос-нред-
155
ложение кандидату о его возможностях приехать на интервью «с оказией», т.е. ш> каким-то своим делам и попутно посетить предприятие для участия в собеседовании. Если у кандидата такая возможность есть, то предприятие приспосабливается к тем срокам, которые он предложит, и в этом случае оно финансовых затрат не несет. В ситуациях, koi да фирма не планирует финансировать кандидату его командировку, она должна об этом прямо сообщить в письме. В тексте при! лишения предприятие может попросить кандидата привезти с собой те документы, которые в заявительном пакете отсутствуют, но для найма необходимы. Письмо может быть таким.
Уважаемый (ая) !
Мы благодарим Вас за присланные заявительные документы и проявленный интерес к сотрудничеству с нами. Ваше заявление нас очень заинтересовало. Мы иолтаем, что нам необходимо познакомиться лично. Для встречи мы предлагаем Вам.
(день, время, место)
К нам лучше всего добраться на. (вид транспорта;
Пожалуйста, обратитесь к дежурному (вахтеру), который проводит вас в службу управления персоналом.
Мы возместим Вам транспортные расходы поездки на общественном транспорте (железная дорога, класс ва; она...) или километраж пути (при использовании личного автомобиля), а также гостиницу и суточные но высшей ставке.
Пожалуйста, заполните приложенную к письму анкету и привезите ее с собой, а также недостающие документы:.
В случае если предложенные сроки Вас не устраивают, мы i отовы выслушать Ваши предложения
Будем рады Вашему приезду и остаемся с дружескими иожелани-
Приложение.
Анкета для заявителя.
Или таким (фра; мент);
Само собой разумеется, мы возместим Вам командировочные расходы и прочие издержки (проезд 1-го класса и такси, при прибытии на собственной ле; ковой автомашине _______руб. за каждый километр
расстояния, предприятие компенсирует Вам расходы на гостиницу и суточные).
156
Отосланное кандидату письмо-приглашение предполагает, что компания готова к такой встрече. Готовность определяется результатами предварительной работы, которую осуществляет служба управления персоналом с привлечением дру! их заинтересованных в исходе найма лиц. Помимо ознакомления интервьюера с описанием вакантной должности и запечатления изложенных в нем особенностей работы, прояснения для себя профиля требований к вакансии или предъявляемых к работнику со стороны работодателя отдельных требований, осведомленности в ноле компетенции будущего сотрудника, возможностях его развития, повышения квалификации, финансовых рамках вознаграждения центральным моментом подготовки к собеседованию считается изучение деталей и критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержательным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или наличие пробелов — основание для формирования тематического каталога собеседования и готовности интервьюера ответить на пре диола! аемые вопросы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют также продолжительность проведения интервью, чтобы не возникло «давления времени», а также заранее предупреждают о его сроках приглашенных от работодателя участников
Классический вариант предполагает, что в зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать:
руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения;
руководитель отдела, в котором есть вакансия;
начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.
Согласно практике, возможны различные версии участия заинтересованных лиц в интервьюировании претендентов на найм, дифференцированные на макроуровне но государствам-работодателям.
Специфика проявляется прежде всего в зависимости от вида отбора (внешний или внутренний) и выбранной формы собеседования (структурированное или неструктурированное)
В группе кандидатов для внешнего отбора, приглашенных предприятием для структурированного разговора, доминирующим интервьюером выступает кадровая служба, что наиболее рельефно проявляется у ашлийских работодателей (табл. 4.1), использующих данный метод в среднем для 80% нанимающихся всех иерархических уровней. Тенденция повторяется и на предприятиях дру их странах, попавших в выборочную совокупность респондентов, однако ее интенсивность на1лядно ослабевает, для работодателей Бенилюкса собеседование
157
в кадровой службе выявляется как менее значимое для кандидатов на вакантные места необученных рабочих, оно проводится кадровиками только с половиной нанимающихся данной категории, на испанских предприятиях — с каждым третьим, на французских и немецких — только с каждым пятым Значимость интервью в профильном отделе с будущим начальником или его представителем на английских предприятиях прослеживается как одинаково высокая для всех категорий нанимающихся, испанских — при отборе служащих и квалифицированных рабочих, а также претендентов на менеджерские должности, французских в большей стеиени при оценке кандндатов-уиравлен-цев, бельгийских, нидерландских и люксембургских — претендующих на вакансии нижнего и среднего менеджерских уровней.
Таблица 4 1
Частота использования структурированного интервью для внешнего отбора, %
Категория персонала ФРГ Франция Испания Бенилюкс Англия
перс пр перс пр отд перс пр отд пр отд перс пр отд
Необученные рабочие 19 11 20 .40 33 17 46 36 73 67 Квалифицированные 39 21 72 36 74 68 79 50 93 64 рабочие Служащие без руково- 60 32 71 29 69 50 90 50 94 81 дяших функций Обучающиеся 68 32 78 22 53 41 86 50 88 63 на предприятий Руководители, в том числе нижнего уровня 57 36 74 58 73 40 93 63 94 71 среднего уровня 58 37 75 55 68 53 88 59 94 77 высшего уровня 49 35 78 50 70 55 93 47 82 71
Неструктурированные интервью для внешних кандидатов (табл. 4.2) по классификационному признаку проводящих их субъектов объединяют страны-респонденты в три группы. Первая - ФРГ и Франция — характеризуется предпочтением национальных работодателей оценивать кандидатов в процессе собеседования, проводимого кадровой службой. Вторая — страны Бенилюкс и Англия, где доминирующим интервьюером выступает будущий функциональный руководитель кандидата или его заместитель (специалист отдела). Акценты, расставляемые на субъектах интервью испанскими работодателями, выявили неоднородность их предпочтений, что позволяет квалифицировать эту
158
модель как смешанную и отнести страну к третьей группе. Ее особенность прежде всего в том, что для соискателей менеджерских полиций здесь прослеживается тяготение к англо-бенилюксовской локальной модели или доминирующей оценке претендентов в процессе собеседования в профильном отделе с вакансией. Кандидаты на рядовые должности чаше всею интервьюируются кадровиками, что в делом характерно для немецко-французской модели.
Таблица 4 2
Частота использования неструктурированного интервью для внешнего отбора, “ь
Категория персонала ФР1 Франция Испания Бенилюкс Англия
перс пр отд “к пр отд пр перс пр перс пр отд
Необученные рабочие 52 27 30 20 33 20 27 16 13 27 Квалифицированные 41 29 18 18 16 16 7 50 0 29 рабочие Служащие без руково- 41 19 29 36 31 25 10 45 6 19 ДЯЩИХ функций Обучающиеся 28 25 11 33 29 24 29 36 6 25 на предприятии Руководители, в том числе нижнего уровня 40 24 5 21 27 47 13 44 12 24 среднего уровня 47 18 5 20 37 42 18 53 12 18 высшего уровня 35 18 6 22 30 30 7 53 12 18
В информации европейского обследования установочный разговор работодателя и претендующего на вакансию ири внутреннем отборе квалифицируется как просто «интервью» без дифференциации на структурированное и неструктурированное. Согласно данным табл. 4.3, значимость его для оценки кандидатов всех обозначенных позиций «интернационально» высокая, дифференциация ио проводящим субъектам прослеживается достаточно слабо, поскольку при перемещении «своих» работников большее предпочтение отдается собеседованию с будущим нача.гьником, или комбинации из «смешанных» представителей кадровой службы и функционального отдела с вакансией.
Актуальный предмет современных исследований частотность применяемых в практике отбора и найма комбинаций интервью, разрабатываемых с учетом принятия во внимание их вида (структурированное или неструктурированное) и места проведения (кадровая служ
159
ба или функциональный отдел с вакансией). Из-за отсутствия полной и достаточной информации но всему массиву обследованных стран ограничимся для иллюстрации данными, полученными при опросе 105 предприятий ФРГ (табл. 4.4).
Таблица 4.3
Частота использования интервью для внутреннего отбора, %
Категория персонала | ФР1 | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Необученные рабочие 70 88 47 83 86
Квалифицированные рабочие 78 90 50 91 87
Служащие без руководящих функций 91 69 57 90 94
Обучающиеся на предприятии 72 100 83 91 92
Руководители.
а том числе
нижнего уровня 83 73 75 100 ЮН
среднего уровня 84 75 78 100 95
высшего уровня 77 75 75 100 94
Таблица 4 4
Комбинации интервью для отдельных групп кандидатов, %
Категория персонала | А + С -Л В + С | в + д
Необученные рабочие 6 10 2 19
Ученики технических 5 9 1 7
специальностей
Ученики торгово-сбытовых специальностей 11 И 1 8
Квалифицированные рабочие 12 14 1 24
Слу кашне без руководящих функций 28 27 3 35
Стажеры 22 19 4
Руководители
нижнего уровня 29 19 31
среднего уровня 31 16 29
высшего уровня 25 13 3 26
Нричтание к — структурированное Б — неструктурированное интервью в кад-
ровой службе. С — структурированное, Д — неструктуриров: анное интервью в отделе
с вакансией
160
Согласно результатам обследовании, структурированное интервью в кадровой службе и неструктурированное в функциональном отделе комбинируются в 43% случаев. Наивысший процент комбинаций прослеживается для опенки служащих и стажеров. Реже их используют для учеников на получение на предприятии обозначенных в таблице специальностей. Максимально в 18% организаций комбинируют неструктурированное интервью в кадровой службе со структурированным в функциональном отделе.
В целях эффективности собеседования интервьюеры намечают канву разговора, которая должна упорядочить последовательность общения. Ширина и глубина выяснения тою или иною аспекта жизни и деятельности кандидата зависят от его квалификации и значимости занимаемой должности.
Архитектура, или тематическое построение интервью, серьезных разночтений в среде ученых и практиков не вызывает. Большинство из них считают достаточным и необходимым семь фаз общения, расположенных друг за другом в иерархической последовательности (табл. 4.5). За стадией контакта, которая служит снижению nopoi а страха, следует пять основных фаз разговора, фазы с первой по третью нацелены на сбор информации о кандидате, четвертая предполагает информирование самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов разговора, а также, смотря по обстоятельствам. определение времени на раздумья образуют окончание собеседования.
Таблица 4 5
Иерархия и содержание фаз установочного собеседования
Фаза | Содержание разговора | Преимущественные функции
Контактная Приветствие, взаимное представление, обоснование приглашения Допускиится вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения интенсивности его интересов Заверение кандидата о конфиденциальности беседы Снижение барьеров и порога страха
1 Основная Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например вопросы о происхождении и занятиях в свободное время) Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактиро ваниго и интеграции Определение степени мобильности и гибкости
161
Окончание
Фаза | Содержанке разговора |Преимущественные функции
2 Основная Выявление образовательного пути кан- Получение опорных точек дидата, включая повышение квалифика- о готовности претендентов инн п стажировки к образованию и стремлении к своему развитию
фал
Выяснение профессионального развития Заключение о кандидате и профессиональной квалификации относительно инициативы. Вопросы по профессии, профессионалы самооценки, способности ным планам, выяснение критической к самокритике, оснований оценки прежнего поля деятельности, для частоты смены должно уточнение основания для желания сме- стей Проверка письменной нить место работы информации
4 Основная Информирование кандидата о предприя- Избежание неправильных тин (организации), отделе, рабочей труп- или искаженных представлено, должности и ответы на вопросы кан- ний со стороны кандидата дидата о месте работы
5 Основная Переговоры с контракте Прояснение различных аспектов трудового договора, величины дохода, социальных гарантий, а также возможностей развития, роста и повышения квалификации
6 Основная Заключение разговора, резюме о резуль- Мотивация для времени татах собеседования, определение срока раздумий принятия решения
Предложенный сценарии интервью показывает, что разговор, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферу вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения беседа замыкается на контракте — последней точке, после чего заканчивается. Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в литературе соответственно конусо- или воронкообразным. Если для каждого из кандидатов за, отивить такой макет-конус (приложение П10.1), что на многих предприятиях и делают, то во время интервью по ходу каждой из фаз можно на нолях делать пометки, которые облегчат принятие решения о пригодности опрашиваемых к тому или иному роду деятельности
Со1ласно иракшке, определить твердые нормы продолжительности разговора достаточно проблематично. Заготовленный черновик беседы не всегда может соблюдаться в расписанной очередности. Последовательность основных фаз собеседования допускается разнооб-
162
разной. Например, информирование кандидата (основная <]яза 4) может следовать сразу же за контактной фазой. Переговоры о контракте (основная фаза 5), со|ласно практическому опыту, допустимы и целесообразны только в конце беседы.
Эволюция рыночных отношений отразилась не только на совершенствовании методов отбора, в том числе интервью, но и на подготовленности к отбору кандидатов, которая осуществляется посредством профильных консультационных пунктов, профессиональных психологов, ознакомления со специальной литературой. В связи с этим, согласно имеющейся информации, на собеседование приходит подготовленный кандидат, умеющий, вуалируя свои слабые стороны, выгодно подать только то, что заинтересует интервьюера.
При большом количестве кандидатов на вакансии признано целесообразным для интервьюера делать необходимые пометки. В ходе проведенного эксперимента было выявлено, что записи, сделанные по памяти сразу же после беседы, составляли 39% информации от пометок, осуществляемых в ходе разговора, 30% - после временного промежутка в два дня и 23% - после семидневного интервала. Из записей по памяти почти половина всех важных моментов оказалась упущенной; 25% высказываний опрашиваемого были неверно интерпретированы.
Обостряющаяся конкуренция за свободные рабочие места и связанная с этим «усиливающаяся мимикрия» кандидатов побуждали' мно-t их работодателей к тому, чтобы наряду со сведениями, касающимися профессиональных качеств, «выведывать» также личные обстоятельства жизни кандидата. Б этой связи немаловажное значение придается правовой и этической стороне проведения интервью. По господствующим правовым толкованиям большинства рыночных государств, в беседе с кандидатом допустимы только вопросы, обусловленные работой. Поэтому специалисты считают необходимым взвешивать по обстоятельствам каждую обусловленную рабочим местом ситуацию. Наибольшую уязвимость в юридическом аспекте они видят в информации, связанной с личным, семейным и социальным жизненным фоном кандидата. Основание для формирования версий собеседования с точки зрения рассматриваемых аспектов — европейская и американская, каждая из которых по-своему интерпретирует степень недозволенных вопросов. В американской версии они классифицируются в две группы: нерекомендуемые и требующие осторожной подачи, в европейской — обязательные для ответов кандидатом и нерекомендуемые (приложение П10.2).
Эффективность интервью, кроме того, во многом зависит от техники ведения беседы и атмосферы, в которой она происходит. Как по
163
казал анализ, более действенны так называемые недирективные техники, побуждающие кандидата к большей открытости. Стрессовая форма интервью используется редко и только для тех претендентов, 11редиола1аемая работа которых связана с частыми стрессовыми состояниями (разбором жалоб, общением с десоциализированными членами общества и т.д.). Она отличается жесткими, нередко провокационными вопросами, задаваемыми в быстром темпе. Наиболее используемой в случае подобной необходимости, как показал анализ, является проблемно-разрешающая форма собеседования, при которой вопросы вплетаются в предположительные (гипотетические) ситуации и требуют формулирования различных версий их разрешения. Считается, что возникающая у претендента ситуация также стрессовая, но стресс здесь более мягкий. Эта форма применяется в том случае, если нужно распознать логику рассуждений кандидата и его личностные особенности в рамках ограниченною времени.
Согласно оценкам практиков, помимо содержательных аспектов собеседования остаются дискуссионными и вопросы, касающиеся возмещения расходов приезжающему на установочный разговор кандидату.
Механизм возвращения таких расходов тщательно продумывается, поскольку поверхностное отношение к нему может отпугнуть кандидата, причем по двум прямо противоположным причинам: щедрое возмещение может создать у претендента подозрение, что его приманивают; скудное нередко вызывает подозрение о мелочности работодателя и в дру> их отношениях. О размере оплаты кандидату сообщается в пригласительном письме. Гостиницу может заказать предприятие и, минуя кандидата, произвести с ней расчеты. Если на собеседование приглашается житель удаленного района, предусматривается возмещение авиарасходов, в атом случае чаще всего ночлег не предполагается. Специалисты отмечают, что псе расчеты целесообразнее производить между интервью, если оно не одно, или непосредственно перед ним. Такой механизм действует на кандидата позитивно: он отмечает, что и в этом вопросе здесь аккуратны
Согласно одной из менеджерских версий, возмещение расходов целесообразно лишь в зависимости от того, какое впечатление произведет кандидат при собеседовании, интересен ли он предприятию, однако есть и другие, отрицающие такой подход, в том числе и из-за его воздействия на психику кандидата.
Практика возмещения расходов насчитывает немало случаев злоупотребления кандидатами щедростью предприятия. Располагая встречи с кадровиками (если их предполагается несколько) вплотную друг
164
к дру>у и тем самым затрачивая средства на приезд для собеседования и обратно только один раз, они тем не менее предлагают фирме возместить расходы в соответствии с числом запланированных бесед, заверяя, что для каждой из них требовался отдельный приезд. Предприятия вынуждены защищаться, требуя от претендента квитанции со штемпелем, подтверждающей приобретение проездного билета. Вместе с тем некоторые специалисты считают, что работодатель должен быть великодушным, так как мелочность действует на имидж не1ативно, и, если в этом есть необходимость, интервьюировать кандидата нужное число раз, оплачивая ему положенные расходы.
Всестороннее изучение и моделирование интервью, подтверждающие его субъективно-ориентировочную основу, а оттого определенные проблемные сферы, дают основание ряду авторов предостерегать интервьюеров от переоценки успеха или неудачи кандидата относительно вакантного места работы Использование метода в практике отбора вместе с тем делает необходимым подведение итогов, т.е. вынесение оценки кандидату в результате установочного собеседования. В поле оценивания чаще все1 о включают:
поведение кандидата, когда через мимику, жестику, по размышлениям о жизни и мастерстве можно составить представление о его личности;
мотивы кандидата, которые обосновывают его образовательное, профессиональное и личностное становление.
Оценка выносится с помощью ряда методов, позволяющих систематизировать оцениваемые элементы и тем самым держать в поле зрения обширный объем информации. Один из них — получение представления о соискателе по оценочным листам. В каталоге, предложенном Васкевитцем (см. приложение П10.3), систематизированы критерии оценки, из которых интервьюер выбирает подходящие.
Свое отношение к кандидату специалисты рекомендуют высказывать в конце собеседования, сообщив ему лишь то, что показалось позитивным, и то. что вызвало некоторое сомнение. Решение на основании собеседования лучше всего объявлять претенденту письменно, во-первых, из-за того, чтобы уже в конце разговора в случае отказа не произошел конфликт по причине возникшей конфронтации. Во-вторых, ио соображениям паблик рилеишнз, особенно в малых населенных пунктах с ограниченным притоком рабочей силы, koi да информация непринятых о том, что отказ следует без особых раздумий, может закрепить за предприятием негативную славу.
Подобные моменты может снять тактично составленное отказное письмо (один из вариантов в приложении П 10.4). О времени его полу
165
чения кандидата уведомляют в конце собеседования. Письмо не следует отправлять сразу же после разговора, чтобы не возникло ощущения легкости отказа.
Исключение из итого правила может быть только тогда, если кандидат не удовлетворяет обязательным требованиям должности или невыполнимы его требования к доходам Например, претенденту на должность водителя дальнего следования не хватает для пригодности к такой работе необходимой категории водительских прав, а в персональной анкете ответ на соответствующий вопрос он оставил открытым, в этом случае собеседование, вполне вероятно, закончится быстро, а причина непригодности может быть сообщена сразу же.
Кандидатам, прошедшим собеседование успешно и признанным пригодными для вакантной должности, в письме с<юбщается об ->том с соответствующими поздравлениями и предлагается прийти в организацию для заключения трудового контракга и более детального ознакомления с условиями работы.
Согласно практике, несмотря на относительно низкую прогностическую валидность и, соответственно, дискуссионную способность в оценке профессиональной пригодности, интервьюирование характеризуется высокой частотностью применения при отборе. Это происходит из-за потребности в живом общении с будущим работником, которое имеет, по оценкам работодателей, особые преимущества перед заочным знакомством с ним.
Итак, специфика и важность собеседования при найме прежде всего в том. что оно заключает отборочный марафон кандидата и предприятия, и совместный разговор нацелен на подтверждение или опровержение тех аспектов, которые в ходе других отборочных процедур оказались дискуссионными и потому требующими дальнейшего уточнения, проверки или прояснения.
Б ходе собеседования кандидату дано право, а интервьюеру вменяется в обязанность соответственно ознакомиться и ознакомить со спецификой предприятия, перспективой профессионального развития и роста, в результате укрепить или снизить имидж предприятия, а также уменьшить вероятность того, что пригодный кандидат откажется от первоначальных намерений и в период раздумии примет решение не наниматься.
В отличие от предшествующих методов, собеседование представляет собой одну из самых творческих фаз отбора, причем творчество инициируется как интервьюером, так и кандидатами, что в свою очередь способствует «вымыванию» объективности и замещению ее значительной долей субъективизма.
166
Ориентированный на мимикрическое поведение кандидат будет использовать его в особо высокой степени в ходе собеседования, на которое, согласно практике, он приходит все более подготовленным, что требует от предприятия-работодателя продуманного представительства, комбинированных форм интервью, особого профессионализма и мастерства интервьюера.
Являющиеся прерогативой предприятия нормы и внд представительства, организация и порядок пршлашения кандидата, заключение разговора и содержание отказного письма не освобождают его от соблюдения этических и правовых аспектов собеседования.
Практика подготовки и проведения интервью позволяет предположить, что по данному методу отбора наиболее рельефно определяется актуальность современной организационной рыночной страте-ши — ориентации на клиента и создания позитивного имиджа предприятия в сфере паблик рилейшнз, что подтверждается смещением техник интервьюирования в сторону недирективных, формированием спектра нерекомендуемых вопросов, финансированием расходов кандидату, тщательным продумыванием содержания отказного письма. С ростом экономического потенциала стран-работодателей отмеченная тенденция усиливается.
4.3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИСПЫТАНИЯ
И МЕТОД ОЦЕНОЧНОГО ЦЕНТРА
В системе отборочного механизма профессиональным испытаниям и оценочному центру (AC Assessment Center) отводится роль одних из самых надежных и действенных методов. Являясь контактными и имея практически одинаково высокую валидность, каждый из этих инструментов в то же время наделен собственной спецификой, которая распространяется на отношение к ним со стороны приверженцев и оппонентов, частотность практического использования и прогностическую актуальность
Профессиональные испытания как селективный метод известны достаточно давно, например, в европейской диагностике пригодности кандидатов они были задействованы с начала 1920-х и. Изучение применения метода сопровождалось и сопровождается неоднородными толкованиями специалистов, в фокусе разночтении ири одинаково позитивном отношении к нему дефиниции испытаний, их роль в отборочном процессе, подготовка и технологов проведения, затратные и дру> ие вопросы.
Практика свидетельствует, что объективность оценки кандидатов во время испытаний, помимо прочего, зависит от правильности по
167
строения процедуры подготовки и использования метода, которую, на наш взгляд, можно представить серией основных шагов.
Шаг 1. Выбор критического события. Для проведения профессионального испытания необходимо четкое представление стержня будущей профессиональной деятельности испытуемого, основных критических'событий или тех случаев из каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или неуспешное™ выполнения предстоящей работы Например, руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания: инструктор доходчиво и всесторонне знакомить с предметом обучения, причем принимать во внимание индивидуальные особенности характера инструктируемого; продавец - владеть методами ведения разговора; руководитель проекта — целесообразно планировать задания. Для идентификации критических событий необходимо проведение точного анализа вакантного места работы и подробное его описание.
Шаг 2. Определение формы профиспытания и подготовка экспертов. На основании выявленного критического события эксперты предприятия определяют, на чем должна концентрироваться оценка на определенном результате или по-своему решенной испытуемым задаче. Профессиональные испытания moi ут быть просты но своей природе, например, набор (или печатание) иод диктовку текста, или составление письма в соответствии с указаниями (для машинисток и делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков). К сложным относят такие профиспытания. в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к под| отовке и проведению учебных занятий, принятию решения и др., что требует более затратного оценивания.
Согласно опыту, часто при подготовке, проведении и оценке проф-испытаний специалисты предпочитают эту процедуру стандартизировать, а чем больше стандартизации, тем в большей степени метод становится схожим с тестовым. И hoi да профиспытания называют практическим тестом. Такое определение встречается, например, в описании своего практического опыта Г Великовым, советником по трудовым ресурсам Калифорнийского университета. Чем более практичны тесты и чем более приближены они к условиям работы — характеризует он апробированную методику отбора персонала на аграрные работы, — тем они эффективнее. «Лично я предпочитаю составить тест сам, а не покупать стандартный. Практически тест может включать в себя демонстрирование кандидатом умения обрезать плодовые деревья, вносить удобрения, водить трактор и т.д.».
168
В ряде случаев проводятся комплексные нрофиспытания, например, практический экзамен перед выдачей водительского листа шоферу или ситуационные задания в рамках заключительного экзамена для конторских работников. К разработке заданий для такого рода испытаний должны привлекаться креативные исследователи, располагающие необходимым временем, поскольку для формирования ситуаций, задач, вопросов, согласно опыту, его, как правило, требуется много. По выводам практиков, эффективность метода увеличивается с возрастанием числа наблюдателей, до подготовки к профисиытаниям специальным образом обученных. В соответствии с этим метод относят к разряду затратных.
Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или фактически ее исполнить. По оценкам специалистов, проведение практического действия более уместно, чем заслушивание устного сообщения, в том случае, если нет возможности орг авизовать полноценное собеседование. Подготовленные для профессионального испытания .задания должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменной форме. Практики рекомендуют предварительное пробное проведение испытания с уже работающими сотрудниками в целях проверки качества подготовленного материала и в случае необходимости — его совершенствования.
Шаг. 3. Проведение профиспытаний. Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и i лубине получить картину личностных свойств кандидата. Согласно проведенному анализу, значительную помощь этим действиям оказывает наблюдательный лист, концентрирующий внимание на главном и дающий возможность эксперту письменно фиксировать наблюдения. Из желательного момента наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием, во-первых, если при наблюдении присутствуют другие участники нро-фиснытаний. поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание, во-вторых, в случае, когда нрофиспытания комплексные.
В зависимости от характера и числа участников проведение профессиональных испытаний может быть не просто сухим деловым мероприятием, а эстетически офюрмленным действием с привлечением зрителей, т.е. выполнять одновременно .задачу профориентации. Непродолжительные нрофиспытания могут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интервьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Специалисты
169
считают целесообразным выявить трудовой потенциал кандидата, например, когда он выступает с докладом или сгхгбщением, а также в других профессиональных ситуациях, с помощью видеокамеры.
Шаг 4. Оценка. Наиболее точно можно проанализировать и оценить действия кандидата сразу после ирофисиытаний; если оценочный материал имеется в виде видеозаписи, что в большей степени удобно для обработки, можно привлекать для оценки самих кандидатов. Для коллективного обсуждения с ними показанных профессиональных навыков и выявления их самооценки используют ответы на следующие вопросы: как оценивает кандидат свой образ действия? В чем видит свои сильные и слабые стороны? Как он может самосовершенствоваться?
Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с друг ими наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательногх) листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с другой стороны — в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить.
Оптимальные оценочные критерии профессиональных испытаний, их невуалируемый для кандидата смысл, ясные технолог ии стали вместе с тем не одинаково доминирующими для работодателей при отборе различных категорий нанимаемых. Анализ результатов европейского обследования показал, что на попавших в выборку предприятиях Испании, Бенилюкса, Англии иредиочтение методу отдается ири селекции внутренних претендентов, Германии и Франции — внешних. Наибольшая приверженность профиспытаниям принадлежит Испании, г де в среднем каждый второй рабочий без квалификации, а также рядовой служащий, каждый третий квалифицированный рабочий и каждый четвертый стажер сдают ири внутреннем отборе профессиональный экзамен. Согласно данным табл. 4.6 и 4.7, основным сегментом в использовании метода стали кандидаты-рабочие. реже — стажеры; за исключением английских менеджеров нижнего звена (37% для внутреннего и 41% для внешнегх» отбора), он оказался практически не значим для управленцев. Метод оценочного центра ири внешнем отборе соискателей в Европе не используется (см. табл. 4.6).
170
Таблица 4 6
Частота использования профессиональных испытаний для внешнего отбора кандидатов, %
Категория персонала | ФРГ | Франция | Испания | Бенилюкс | Англия
Необученные рабочие 8 20 13 13 7
Квалифицированные рабочие 22 18 26 21 14
Слу кашне без руководящих функций 17 0 13 10 13
Стажеры 12 И 6 14 0
Руководители
нижнего уровня 9 0 13 41
среднего уровня 9 0 0 12 12
высшего уровня 8 0 0 ? 6
Таблица 4 7
Частота использования профессиональных испытаний (ПИ) и метода оценочного центра (ОЦ) для внутреннего отбора кандидатов, %
Категория персонала ФР1 Франция Испания Бенилюкс Англия
ИИ I ОЦ ПИ I ОЦ ПИ I ОЦ ПИ I ОЦ ПИ I ОЦ
Необученные рабочие 8 0 13 13 47 0 17 0 14 1) Квалифицированные 18 0 10 10 36 0 46 0 20 7 рабочие Служащие без руково- 11 5 0 8 43 0 16 0 12 6 дяшнх функций Стажеры 5 24 0 20 25 0 18 0 0 39 Руководители нижнего уровня 5 21 0 20 5 0 13 13 37 5 среднего уровня 3 20 0 31 0 4 7 14 5 37 высшего уровня 2 19 0 19 0 5 0 18 0 35
Смысл метода оценочного центра состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи, типичными из которых являются групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщении но заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним или более интервьюером. Результат применении метода - обнаружение у претендентов следующих качеств-требований:
способность принимать решения;
171
умение отстаивать собственную точку зрения;
поведение в стрессовых ситуациях;
творческий потенциал;
гибкость:
инициативность;
способность формирования команды;
менеджерская «чувствительность» к проблеме;
устная и письменная коммуникабельность и др.
Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки могут составлять 4—5 тыс. дол. на одного оцениваемого), он способен на прирост прибылей, составляющих в год в 4 раза больше. При атом оценочные рейтинги АС. не открывающиеся для доступа в течение восьми лет, но истечении этого периода оказались правильными в 80—95% случаев.
По результатам европейского обследования (см. табл. 4.6,4.7), на практике метод ориентирован как на внешних, так и на внутренних кандидатов. Судя ио частоте использования, он наиболее значим и популярен у английских работодателей, менее — у немецких и французских; в странах Бенилюкса и в Испании его известность и прикладной характер можно квалифицировать как низкие.
Из всех обозначенных категорий нанимающихся основными адресатами метода оказались две — руководители и стажеры. Если первые выявляются как устойчивый и закономерный объект АС для всех обследованных стран, то стажеры только для наиболее развитых: Ан1лии. ФРГ и Франции, у этих же трех субъектов прослеживается некоторое расширение оценочного поля метода с фрагментарным включением в него претендентов на места служащих без руководящих функций, квалифицированных и не имеющих квалификации рабочих.
Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действительным использованием, на первый взгляд, объясняется большими организаторскими и финансовыми расходами, которые практически все авторы, как оппоненты, так и приверженцы АС, отмечают в своих публикациях. Вместе с тем анализ показывает, что слабые стороны метода этим не ограничиваются:
происходит накапливание изолированных заданий, не имеющих взаимосвязей как между собой, так и с организационной и экономической реальностью данного конкретного предприятия;
проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контакта между руководителями и сотрудниками;
172
из-за концентрирования внимания наблюдателей на заранее де-фнннрованных действиях бледнеет и обесценивается другая, не менее важная информация об испытуемом претенденте;
изолированность отдельных упражнений дру! от друга препятствует наблюдению стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и шбкость в поведении могут быть не систематически наблюдаемы и оценены;
поскольку, выполняя задания АС, участники свои действия только планируют, но не могут их реализовать, они соответственно не чувствуют возможностей реализованного плана, не получают обратной связи, из которой есть возможность вытянуть ориентиры для дальнейшего действия,
прослеживается иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную роль в карьере положительно оцененного участника, поэтому вполне возможна подгонка результатов оценки под заранее сформированное мне-
возможен неблагоприятный эффект прош равшего: получившие отрицательную оценку в результате этого утрачивают перспективу и теряют мотивацию к работе;
предпочтение в оценке чаще всего отдается презентабельным кандидатам, умеющим представить себя в выгодном свете
Являясь продвинутой формой профессиональных испытаний, оценочные центры из военною метода были переориентированы на оценку ряда катеюрий кандидатов на гражданские рабочие места, и этим эволюция метода не закончилась. Недостатки оценочно! о центра, а также факторы, влияющие на отбор и найм, предопределили необходимость дальнейших модификаций, выразившихся в формировании альтернативных методов.
• Оценка без центров предполагает тестирование работы кандидата с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод нацеливает на проведение трех этапов: доскональною анализа работы для определения наиболее важных знаний и качеств, требуемых для данной управленческой должности; обучения отобранных менеджеров-экспертов оценке управленческих способностей (управленческая компетентность, принятие решения, общение) и последующей фактической оценке кандидатов на рабочие места (мотивация, умение общаться, управленческие способности).
Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой: кандидат проверяется на выполнение реального задания. Преимущество метода — в ею содержательной действенности. Он более подходит для
173
невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, которые зависят от случайных факторов.
Метод локальных оценочных центров стал формироваться в связи с ] лобализацией и интернационализацией рынков рабочей силы, мультинациональные особенности которой не ncei да учитываются при оценке профессиональной пригодности «обычными» техниками АС. Смысл метода: при работе с отбором кандидатов родственных национальных культур и одинаковых материнских языков путем глубокой стандартизации оценочных инструментов наиболее эффективно распознавать тех менеджеров, которые способны к долгосрочному построению карьеры, полифункциональности в выполнении усложняющихся профессиональных заданий.
Менеджерские диспуты: участники в течение максимум одного часа работают с разнообразными заданиями АС или комплексными ситуациями-ловушками, чтобы на основании дискуссии со своими коллегами-кандидатами обсудить возможные способы решения, а затем продолжить обсуждение с членами комиссии, доказывая ей правильность того или иного подхода. Такие процедуры позволяют наблюдать способности претендента к самоорганизации, управленческой требовательности, способности работать в команде, т.е ключевые качества нанимающихся, а также получить представление, подходит ли будущий руководитель организационной культуре предприятия
Итак, являясь контактными, методы профессиональные испытания и оценочный центр имеют схожесть и различия, обозначенные в следующих позициях:
оба метода по своей функциональной направленности более, чем другое, приближены к понятию «проба» (в немецкой лексике, например, профиспытания и есть Probe), в отечественной практике термин известен как отбор актеров для участия в съемках кинофильмов, где в условиях инсценировки конкретных ситуаций кандидат демонстрирует приближенное к требуемому профессиональное поведение, квалификационные навыки и мастерство:
высокая валидность обоих методов свидетельствует об их про-] ностической действительности и точности оценочных результатов;
каждый из методов предпола! ает предварительную подготовку, включающую формирование заданий в соответствии с точным профилем пригодности к занимаемой должности, обучением экспертов для проведения оценочной процедуры и определения объективной оценки;
ясность заданий и отсутствие в них «налета за| адочности» предопределяют готовность как кандидатов, так и экспертов-менеджеров к участию в процедурах обоих методов;
174
каждый из методов подвижен. Усовершенствованный, он оказывается в тон или иной мере способным к росту своей актуальности, отвечая на требования времени (кандидата, условия окружающей среды. паблик рилейшнз),
через тот и другой методы прослеживается тенденция ухода от прямой к косвенным оценкам кандидатов. Если в процедурах АС из-за комплексности заданий изначально закладывается «второе дно», которого не чувствует претендент, но о существовании которого осведомлен эксперт, то для профессиональных испытаний это является новым аспектом. Например, на ряде фирм ФРГ скрытой формой профессиональных испытаний для претендентов оптовых продавцов стала ознакомительная командировка на автомобиле с профессиональным менеджером ио продажам, который, осуществляя практическое знакомство пассажира с особенностями работы и общением с клиентами, наблюдает его поведение, фиксируемое затем в специальной анкете для последующей передачи ее руководителю для принятия окончательного решения об отборе:
процедуры, иредполатаемые методами, оцениваются не одним, а рядом экспертов, которые имеют возможность не только делать выводы о конечных результатах выполненных кандидатом заданий, но и наблюдать процесс их решения,
кандидаты сами могут принимать участие в оценке выполненных задании;
в том и другом методах наблюдение и оценка строго разделены: сначала происходит наблюдение, затем его результаты оцениваются,
каждый кандидат в обеих процедурных версиях в рамках оценочного разговора получает обратную связь;
оба метода относят к разряду затратных, однако, если по поводу профессиональных испытаний есть и альтернативные мнения, то относительно АС прямо отмечается, что величина издержек в ряде случаев сдерживает применение метода;
в отличие от профисиытаннн, метод АС более шбок, что позволяет применять его к профилям требований самых разнообразных целевых позиций. Оценка методом АС может занимать до трех дней, что пред1Юла1ает ограниченное число участников;
оценочный центр — собирательный метод, включающий профессиональные испытания как один из встроенных элементов, и иредно-лашющий upoi позирование профессионального поведения кандидата с учетом сложности и комплексности его предстоящего функционального поля;
175
АС используется не только как метод отбора, но и выполняет продвинутое функциональное назначение — определение направления развития принятого и уже занятого персонала;
применение АС коррелирует с уровнем развития государства-работодателя: чем устойчивее экономический базис, тем более интенсивно и широко используется метод, что связано, на наш взгляд, как с его финансовыми издержками, так и с разным знакомством с ним (но всей видимости, такое поведение работодателей тоже определяется субординацией категорий базис — надстройка);
метод АС в своем эволюционнзированном варианте, согласно практике, возможно, будет основным отборочным инструментом для перспективных с точки зрения теории человеческого капитала категорий нанимающихся с постепенным включением в его оценочное ноле кандидатов на менее значимые позиции, что становится все более необходимым при командном методе работы и новой ориентации предприятия на клиента.
4.4. СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
Как показали практика, в центре отбора персонала стоит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. Архитектура выстроенной схемы, направленной на решение вопроса «быть или не быть принятым на предприятие?», с точки зрения теории вполне логична, в реальности же она, как выясняется, требует учета в построении ряда важных моментов. Часто кандидат выглядит дру-1им, чем он есть на самом дел£. или предстает в выгодной окраске, или ведет себя очень осторожно.
Согласно опыту, в рамках следования философии и принципам отбора предприятия, в зависимости от статуса вакантной должности, в компании помимо чистого профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата.
выразительность поведения (мимика, жестика, манера разговора);
рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предваритель
176
ных этапа и затем окончательный, применяя при этом различные методы, от аналитических до медико-исихолсл ических, служащих вспомогательным средством для выработки решения о найме. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (классическая схема — рис. 4.1). либо некоторые из них. Набор приведенных методов для более глубокого анализа необходимо и возможно разделить, взяв за основу грушшровочныи признак «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора», на три группы, бесконтактные, иолуконтактные и контактные (сравнительные оценки качества методов отбора приведены в табл. 4.8).
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите основные задачи собеседования iipii отборе кандидатов на освободившиеся и новые вакансии.
2. Какие виды собеседования вам известны?
3. В чем назначение конуса собеседования?
I. Что понимается под механизмом возмещения расходов кандидатам?
5. Какие формы профессиональных испытаний при найме вам изве-
6. Назовите основные этапы профессиональных испытаний при оценке пригодности кандидатов
7. Какие качества кандидатов можно оценить с помощью метода assessment center?
8. Назовите основные гибриды assessment center и их адресность
177
Рие. 4,1. Классификационная схема методой отбора персонала
Таблица 4 8
Сравнительные оценки качества методов отбора кандидатов при найме
Качественные характеристики Затраты Примечание
труда денег
Айа лил основных заявительных документов
Объект» виос-ть при бесе метем ном анализе о цен и -вается как низкая (негативная). Повышение объек- В среднем не более 10 мин на пакет документов. При большом наборе суммарные затраты могут быть большими В зависим ости от квалификации эксперта Метод предварительного отбора Соз дает базис для возможного эффективною окончательного отбора Цель метода — в том, чтобы отсортировать как можно больше непригодных кандидатов или не пропустить (не возвратить документы) пригодным
товнекти возможно через анализ ио схемам-шаблонам или каталогам критериев. Субъективизм в оценке снижается при проведении анализа по меньшей мере двумя беспристрастными компетентными экспертами. Прогностическая валидность 0,15 Практичность значительно варьирует в зависимости от интенсивности анализа. Приемлемость кандидатами — средняя (определено по биографии и оценкам в свидетельствах). Достоверность 0,80
Тестирование
Объективность достаточно высокая (в противовес ряду других методов тестирование имеет преимущества в том, что гарантирует объективность при проведении, оценке и интерпретации резул'л-атов) Прогностическая валидность — средний показатель 0,15 Тестирование на «яягамехя дает лучший прогноз в успешности профессионального обучения, чем профессиональной успешности (в работе) При выборке 10 000 человек средний коэффициент валидности г - 0,39 для успешности в образовании, в успехе при профессиональной занятости г = 0,22 Более высокий показатель — у тестов на концентра- В зависимости от вида тестирования Затраты ио приобретению тестов на интеллект и тестов производительности могут быть оценены как невысокие. Однако они многократно возрастают на этапе проведения тестирования и интерпретации его резул)л-атов. Для некоторых видов тестов производительности необходимы спе- По резулт-атам исследовательской лаборатории «Сименса», польза от применения психологического тестирования может быть ощути мой Для предприятия стало возможным снизить удельный вес ошибок при найме с 24 до 6%. Денежная целевая экономия благодаря службе организационной психологии составила 850тыс евро по сравнению с 45 тыс. евро, достигаемой без применения тестирования при найме
Продолжение
Качественные характеристики | Затраты | Примечание
труда | дене! |
цию внимания. его прогноз, например, у водителей автобусов тесно коррелирует с частотой аварий. У личностного теста средняя валидность г = 0,12 (в некоторых случаях до 0,27).
Практичность: тестирование на интеллект и выявление производительности в большинстве случаев проблем нс вызывают. Интеллектуальное тестирование может быть проведено как групповое мероприятие, это экономит затраты при проведении.
Приемлемость кандидатами как правило, большинство кандидатов относятся к тестированию критично или вообще считают необходимым этот метод при отборе отклонять Происходит это из-за незнания кандидатами, что хотят определить с помощью тестирования Тест производительности, относимый к самым нелюбимым, тем не менее воспринимается лучше, чем личностный. Личностное тестирование часто характеризуют как душевный шпионаж Есть мнение специалистов, что подобного вида тесты по соображениям профессиональной этики и права нужно вообще исключить из практики отбора.
Достоверность в тестах на интеллект и тестах производительности коэффициент достаточно высок, например, у тестов на концентрацию внимания в среднем он равняется 0,85 В группе личностных тестов несколько ниже 0,5—0,8
।(налi>hhie тестовые приборы, их однократное приобретение может быть для предприятия затрат-
В особом положении относительно затрат находятся личностные тесты, так как их проведение и, прежде всего, интерпретацию резул! патов должны осуществлять специалисты (психологи)
Продолжение
Качы тнеццые характеристики Затраты Примечание
_____________________________________| труда | денег |____________________________________________________
Собеседование
Объективность зависит от степени структурированности собеседования и избегания интервьюером помех в виде телефонных звонков и других отвлечений. Объективность может уменьшаться из-за неточно представленного вопроса и интуитивной оценки ответа
Прогностическая валидность 0,14—0,19 (структурированное интервью — 0,29; интервью с ведением протокола ответов кандидата 0,30 0,47).
Практичность — при отборе вонр<х.ов необходимо принимать во внимание правовые ограничения, вопросы интервью допустимы, если они имеют отношение к занимаемой должности.
Приемлемость кандидатами если кандидат, а также интервьюер оценивают собеседование как прямой и гибкий метод, то кандидат входит в установленный личностный контакт и показывает свои качества и свойства.
Отношение к собеседованию улучшается, ес ли оно ведется несколькими интервьюерами с одним кандидатом
Достоверность 0,20—0,85 (0,53), чем более стандартизировано интервью, тем согласованнее оценка
Затраты различны. Например, собессдо-
с претендентом надолж- .........
ность высо- роваиных форм собесе-кого уровня ~
может проводиться нескольки-
ми высоко-квалифици- ные колебания взависи-рован иыми руководи-
телями и более одного часа, на некоторые из рядовых молодым специалистом в течение 15 мин
Величина расходов на рал- Через структурирование интервью работку метода может быть различной. Например, затрат на конструирование традиционного интервью может вообще не быть. Совсем другое положение у структури-
разработчики добиваются значитель ного увеличения его валидности (иногда действительность предсказаний удваивается), из-за чего относительно высокие расходы на конструирование могут быть обоснованными
дования Они д<х:тигают 22—25 тыс евро для одного интервью.
Расходы на проведение могут иметь значитель-
мости от числа участников и статуса вакантных должностей
Продолжение
Качественные характеристики | Затраты | Примечание
труда | дене: |
Биографическое анкетирование
Объективность высокая, из-за стандартизированного охвата данных н формирования мнения на основе статистически обработанных данных.
Прогностическая валидность 0,40—0,70.
Практичное.TI, применение бишрафических анкет в целом оценивается как непроблематичное Анкета делает возможным даже при большом числе кандидатов получить исчерпывающую биографическую информацию об отдельном кандидате. Стандартизированный с бор данных делает оценку содержания анкет быстрой и простой Приемлемость кандидатами метод может быть приемлем, если вопросы юридически выверены ц согласованы с советом предприятия, сотрудниками и кандидатами, а вопросы личн<х.тнот содержания допускаются только в том случае, если они имеют непосредственное отношение к данной должности. Достоверность 0,94
Профессиональные испытания
Объективность гарантирована по крайней мере на этапе проведения, если задания стандартизпро-
Прогностическая валидность — 030—0,50 Практичность: необходимо различать по этапам. Конструирование (этап разработки) заданий может быть связано по различным обстоятельствам с. высокими затратами Проведение сильно зависит от тот.
Затраты времени большие
Формирование инструментария и проведение относят к высокозатратному мероприятию, сумма для организации и реализации одной оцс ночной сессии достигает 37,5 тыс. евро
Метод относят к высоко-затратным по времени
Затраты на разработку подходящих предприятию трудовых ис пытаний могут быть в зависимости от обстоятельств очень высокими. Проведение в с равнении с большинством вариан-
Метод отнех'ят к функционально и организационно специфическим, т.е. имеющем смысл в том случае, если инструментарий разработан для кон-кретнот предприятия Вторая особенность применение мегода оправдано с позиций высоких затрат времени и денег для предприятий с относительно большими по численности и постоянными мероприятиями по рекрутингу и отбору, тогда он становится сравнительно недорогим
Метод рекомендуется использовать из-за всесторонне хороших возможностей предсказания профессионального потенциала и связанного с ним рабочего поведения кандидата
Продолжение
К я ч । < г н <! 111 hie характер» стики
какой вид трудовых испытаний должен быть применен Испытание, свяаанное с набором текста (пишущей машинкой или компьютером), относительно беспроблемно и может быть быстро реализовано Профэкзамен механика будет намного затратнее Приемлемость кандидатами, открытого сопротивления практикой не выявлено Это отношение объясняется скорее всего видимой его действительн<х.тьк>, а также тем. что метод дает информацию о требованиях к деятельности, а это определяет, с другой стороны, самоселекцию. Выявлено, например, что при приглашении всех кандидатов на рабочую должность участвовать в ирсхрисиытаниях, из группы наиболее слабых приняли приглашение лишь 23%, из группы сильнейших 91%
Достоверность - скорее высокая
Затраты труда | денег ~
тов тестирования так же затратно.
Предприятие имеет значительные расходы при необходимости экспертаровать большое число кандидатов
Графологическая экспертиза
Объективность ограниченная.
Прогностическая валидность
Практичность, диагностику должен проводить специалист с профильным образованием, что связано с ссютветствующими затратами Преимущество графологической экспертизы, например, перед тестированием, в том, что присутствие кандидата не требуется
Приемлемость кандидатами: против графологической экспертизы часто выдвигаются возражения Достоверность 0,95 (аспект надежности (рафоло-гического анализа — в двух ипостасях — относительно
Колеблют- В диапазоне от 20 ся в зависи- до 1 800 евро мости <л квалификации графолога и поставлен Hi,) х перед ним задач
С точки зрения соотношения затраты — польза многие специалисты использование метода не советуют
Окончание
Качественные характеристики Затраты Примечание
труда деие!
особенностей почерка и относительно их интерпретации). По оценкам, почерк конкретного человека
в нормальных условиях гомогенен и со временем более или менее стабилен
Оценочный центр (Assessment Center)
Объективность различают объективность прове- Затраты Метод относят к высоко Вывод специалистов чем выше инди
дения (базируется на существовании генеральных времени затратным: стоимость видуальная дифференциация в выпои-
и точных указаний к действию, например, в ролевых высокие разработки АС-процедур няемой работе, тем выгоднее прпмене-
играх решающим является то, что образец возмож* На прове- доходит до 250 тыс. евро. ние высоковалидных, а поэтому и очень
Hiiix реакций участников стандартизирован) Объек- дение про- Проведение в расчете затратных методов отбора Стоимость
тнвность оценки зависит, во-первых, от того, будут ли цедур АС на одного участника может доходить до 87 тыс дол
наблюдатели фиксировать в процессе выполнения заданий конкретные шаги поведения участников, и, во-вторых, насколько однозначно регулируется подчинение наблюдения поведения оценке Прогностическая валидность 0,44—0,71 Оценку 422 кандидатов, полученную посредством АС, перепроверили в реалиях через 10 лет. коэффициент валидн<х:ти, составил для выпускников колледжей 0,44, для кандидатов без образования в колледже -0,71 Практичность: значительные затраты связаны группе из 10-12 человек требуется в зависимости от варианта выбранных заданий два' три дня. для каждой из подгрупп 1 750 евро
с подготовкой содержательной стороны АС, а также обращением к внешним консультантам, которые принимают на себя обязанности по проведению мероприятия Достоверность — 0,80—0,90 (получено на основании повторных измерений) в три-четыре человека назначается инструктор-наьлюда-
ГЛАВА 5
НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
В ПРЕДВАРИТЕЛЬНОМ ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ
5.1. ХЭДХАНТИНГ МЕТОД ПРЯМО! О ПОИСКА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ
Субъект и сущность хэдхантинга. Одним из важнейших показателей эффективности работы любой организации является профессионализм и деловые качества ее персонала. Индивидуальные различии люден в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой ор1анизации важно разработать эффективные методы найма более результативных работников, которые должны .гаме нить тех, кто был уволен, получил повышение по службе или был переведен на другую работу.
Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных сотрудников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом снижает эффективность деятельности и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе.
Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора - важный резерв повышения эффективности организации. Потребность в кадрах она удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
Еще на этапе планирования потребности в персонале руководителю службы управления персоналом необходимо определять и возможные источники привлечения персонала (внутренние, внешние), проводить их сравнительный анализ и выделять преимущества и недостатки, определять эффективность использования того или иного
185
источника для конкретной вакансии. Исходить нужно из сложившейся ситуации. Важно правильно осуществлять постановку задачи, произвести описание должности (вакансии), определить условия найма, сроки подбора и т.д. Эффективность использования того или иного источника привлечения персонала в конечном итоге выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, из числа которых можно сделать достойный выбор. Эффективность необходимо соотносить с величиной необходимых затрат. Для привлечения нужного персонала ор1анизации все чаще привлекают кадровые агентства.
В настоящее время в поисках работы претендент на вакантное место составляет резюме и отправляет его ио электронной почте в десяток кадровых агентств и размещает его на пяти-семи интернет-сайтах
Организации, нуждающиеся в работниках, подчас стоят перед проблемой, самостоятельно искать кандидатов на освободившиеся места или нрибешуть к услугам кадрового агентства.
Опыт показал, что самостоятельный поиск занимает много времени и менее эффективен, так как выбор при этом слишком ограничен. Кадровое агентство тратит в среднем 30 человеко-часов на одну вакансию. Услуш кадрового агентства доступны каждой организации, полный список кадровых агентств с их телефонами, адресами, электронной почтой и веб-сайтами регулярно печатается в еженедельной газете «Работа для Вас» и других изданиях аналошчной направленности.
Ряд агентств создают небольшие сообщества в виде клубов для рекрутеров или менеджеров по персоналу. 1де обсуждаются извечные темы рекрутмента: как проводить интервью, какие исихпло!ические тесты использовать, как более эффективно оформить заявку на подбор персонала. Агентствами движет забота о повышении собственной компетенции и уровня клиентов, коллег — рекрутеров дру1 их агентств.
Основной «капитал» кадровых агентств — люди, которые там работают. Психолош агентства в течение 10—15 секунд проводят психоэмоциональный портрет собеседника, и делается прикидка, подходит или нет этот кандидат.
Кадровое агентство старается так организовать поиск и подбор персонала, чтобы затраты были минимальными, а эффект - максималь-
Агентство, запланировав потребность в поиске и отборе кандидатов за месяц и более, начинает с беззатратных методов поиска, дает информацию в сети Интернет, обращается в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы, к собственной базе данных и к своим работникам.
186
Рекомендации сотрудников агентства бесплатны, их иолучение не занимает мною времени, персонал, принятый таким образом, надежен и проверен. Но во-первых, не Beet да искомый специалист входит в круг знакомых работников агентства. Во-вторых, организация, в которой слишком много знакомых, грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому при поиске кандидата через знакомых следует взвесить все «за» и «против».
Российские кадровые агентства в различной степени владеют следующими инструментами поиска персонала:
поиск при помощи рекламы: размещение объявлении о вакансиях в традиционных СМИ и Интернете с целью получить отклик на них от специалистов, входящих в целевой контингент;
поиск но базам данных: в кадровых а1ентствах внедрена информационная система, которая содержит резюме и другие сведения о нескольких тысячах соискателей, с которыми они общались.
Есть еще один метод поиска, который начинают использовать сотрудники отечественных кадровых агентств, — это метод прямою поиска, или хэдхантинг (head hunting). Это выявление потенциальных кандидатов, прямой выход на них, оценка и представление наиболее подходящих кандидатов заказчику.
Этот метод особенно эффективен при поиске высококлассных специалистов, которых нет на свободном рынке труда. Метод довольно трудоемок и требует хорошего знания специальных технолошй, поэтому его целесообразно применять только тогда, ко!да идет поиск редких специалистов или руководителей высшею звена При этом желательно, чтобы условия, которые иредла1ает агентство, были лучше среднерыночных.
Начать прямой поиск надо с определения интересующего cei мента рынка, т.е. тех организаций и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, через которых можно узнать фамилии необходимых специалистов и позвонить им: не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече.
Не всегда затраченные усилия дают положительный результат — кандидат может не оправдать ожиданий хэдхантера. Если же специалист окажется ценным для работодателя, то предстоят длительные переговоры: ведь это вы искали специалиста, а не он вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия скорее всего будут напрасны. Но уж если вы достшли успеха, то нашли именно тою, кто нужен, а не того, кто случайно попал в ноле вашего зрения.
187
Метод прямого поиска очень эффективен. Он может существенно повысить эффективность работы ор|анизации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Однако здесь кроется опасность: если вы смо|ли переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое но отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех. кого вы переманили; если она связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специалиста правильно. Если претендента заинтересовала только высокая зарплата, то подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.
Следует помнить, что метод прямого поиска требует немало времени и умения играть, придумывать что-то новое, что позволит добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность) этот метод имеет и негативные стороны.
Например, заказчику подходит какой-то высококвалифицированный специалист, и он хочет, чтобы этот человек работал в его организации. Его нужно «схантить», переманить. Работодателю самому напрямую заниматься этим не стоит но нескольким причинам:
чаще всего переманивают специалистов у конкурентов. Но велика вероятность, что кандидат откажется переходить в организацию, с которой он постоянно конкурировал;
кандидат должен опасаться провокации со стороны конкурентов: после увольнения со своей работы конкурент-работодатель может отказаться принять его на работу или возьмет на меньшую должность и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально существуют;
можно не понравиться друг другу за короткое время переговоров без соответствующей подготовки обеих сторон, а отрицательное впечатление исправить практически невозможно;
на профессиональном рынке прямое переманивание персонала не приветствуется. Подобная информация быстро становится широко известной. Это чревато дополнительными конфликтами с конкурентами но рынку. Поэтому наиболее эффективно прибегнуть к услугам профессионала — посредника-хэдхантера. Такими специалистами располагают кадровые агентства.
Обучение хэдхангингу. Метод прямого поиска зародился в середине 1940-х гг. в США, а в 1970-х и. превратился в весьма доходный вид бизнеса. Сегодня оплата за подобного рода услуги составляет 30 35% годового дохода найденного специалиста
В России появление спроса на хэдхантинг объясняется недостатком высококлассных топ-менеджеров. Однако учебных программ, ио
188
мотающих освоить эту технологию, очень немного. Так, в Москве их предлшают тренинговая компания Prado R&T, учебный центр кадрового агентства «Метрополией, кадровое агентство «Имикор» и учебно-консалтинговый центр Club Consult. Следует отметить, что у известных на рынке компаний-«охотников8> (Ward Howell, Egon Zehnder, Amrop и up.) открытых учебных программ нет.
Слушатели таких программ в основном сотрудники рекрутинговых агентств и специалисты по подбору персонала компаний. В «Метро полисе» рекрутеры и кадровики обучаются на разных программах, первых большую часть времени учат способам мониториша рынка и практическим методам поиска кандидатов, а вторых проведению устных и телефонных собеседовании, переговоров с кандидатами и тл-
Сотрудникам кадрового агентства проще назначить встречу кандидату, к примеру, но телефону. Но koi да соискателю звонит директор но персоналу одной из конкурирующих организаций, есть вероятность того, что тот побоится с ним встречаться. Поэтому обучение этих специалистов требует специальных подходов.
На тренингах следует учить тому, какие коммуникативные страте! ии можно использовать в ходе переговоров с переманиваемым кандидатом. В отличие от практических стажировок, краткосрочные учебные трениш и - это скорее case-study, т.е. разбор ситуаций из практики конкретных компаний, где обязательно также применение ролевых игр и прочих активных методов.
Каждый трениш состоит из нескольких циклов. На первом цикле преподаватель объясняет суть проблемы, узнает ожидания и цели участников, на втором рассматриваются источники информации. На конкретном кейсе участники занятия узнают, где и как можно получить данные о том, в каких отраслях и ор1анизациях работают потенциальные кандидаты. Сначала тренеры дают общую характеристику переманиваемого сотрудника: как правило, это человек, который уже имеет работу, но просматривает объявления о вакансиях и не рассылает свое резюме в кадровые агентства. Возникает самая сложная проблема — определить, где он может работать.
Хэдхантер должен максимально сузить круг поиска специалиста, поскольку тот может быть сотрудником одной из тысяч организаций. Следует владеть способами, позволяющими упростить этот процесс. Можно обратиться к контрагентам организаций (поставщикам, дилерам и тд.) - таких людей называют наводчиками — они подсказывают хэдхантеру, где может работать нужный человек. Но наводчики не
189
очень любят делиться информацией, поэтому нужно прибегнуть к различным легендам; например, к поставщику можно обратиться под видом журналиста, социолог или заказчика.
В хэдхантинге важно распределить так называемые зоны ответственности. Обычно проектом по поиску кандидата занимается рабочая группа из трех-пяти человек. Прежде всего это ресечер — человек, который мониторит рынок труда и постоянно собирает информацию. В паре с ним работает консультант, который анализирует собранную информацию и вместе с топ-менеджером организации делает первичный отбор кандидатов. Вместе они могут проводить телефонные переговоры с клиентами и переманиваемыми работниками. Топ-менеджер представляет кандидата заказчику и сообщает ему об отказе в случае отрицательного решения. При положительном ответе вся рабочая группа иногда проводит работу ио адаптации сотрудника на новом месте.
Третий цикл тренинга посвящен взаимодействию с кандидатом. Хэдхантер должен правильно понять его мотивацию. Материальный аспект для человека может значить гораздо меньше профессиональной перспективы, во mhoi их случаях главный интерес — возможность самореализации. Хэдхантер обязан разбираться в человеческой психологии и быть хорошим аналитиком — грамотно оценивать личные сведения п кандидате (образование, опыт, профессиональные достижения, деловые качества и жизненные ценности).
Отработка навыков проведения переговоров с выбранным специалистом проходит с помощью ролевых игр. Они рассчитаны на несколько типов ситуаций. Например, кандидат может быть не заинтересован в нредла1аемои ему позиции на нервом этапе или соискатель мотивирован на перемены, не сомневается в потенциальном работодателе и т.н. Нужно хорошо подготовиться к переговорам, спланировать содержание беседы. Перед встречей хэдхантер должен задать себе вопрос, почему кандидат должен принять это предложение? - и сам на него ответить. Выбор места и времени для переговоров тоже очень важен.
На четвертом цикле трениша обучают взаимодействию с организацией-заказчиком. Многое здесь зависит от хорошей репутации хэдхантера на рынке, добиться которой можно, разумеется, в случае успешной реализации заказов. Для этого прежде всего необходимо изучить заказчика - специфику его бизнеса, позицию, на которую предстоит найти человека. Тренеры «Метрополией» разработали специальную ролевую игру «Работа с клиентом». Ее задача — определить потребности заказчика и провести экспертизу вакантной позиции.
190
5.2. ТЕХНОЛОГИЯ И ЭТИКА ОХОТЫ ЗА КАНДИДАТАМИ
Технология хедхантинга. Успех дела во многом определяется личностью охотника, он обязательно должен быть креативным и интересным человеком. Разумеется, хэдхантер обязан хорошо разбираться в бизнесе в целом и детально знать специфику тех отраслей, в которых ему придется вести поиск кандидата. Не менее важно быть работоспособным. Если этими чертами человек не обладает, никакие тренинги не помогут ему стать профессионалом.
Опытные хэдхантеры считают, что для этого деликатное дела (переманивания) хорошо подходят моменты карьерное взлета — реализация крупное проекта или повышение ио службе.
На пути к успеху стоит много препятствий. Дело может сорваться и из-за тое, что переманиваемый специалист опасается осуждения со стороны коллег. Несмотря на то что условия иредла|аемой работы гораздо лучше, кандидат отказывается от них, так как не желает выглядеть предателем но отношению к коллективу, ему жаль бросать сделанное.
Хэдхантеру может помешать и высокая самооценка ценных специалистов и топ-менеджеров. Переманить отдельных специалистов сложно, потому что кандидат считает, что развил в организации определенное направление деятельности и что не работодатель выбирает его, а он его выбирает и не позволит им, классным специалистом, манипулировать. Опытный хэдхантер найдет выход из такой ситуации.
Можно сыграть на внутреннем желании перемен: редко кто удовлетворен своей работой на 100%. Тшда можно заинтересовать новыми интересными проектами, возможностью самореализации, при этом отодвигая материальный фактор на второе место.
Если сотрудников переманили из ор|анизации, значит, директор ио персоналу и непосредственный руководитель не создали тех условий, которые не хочется терять. Либо климат в коллективе нехорош, либо зарплата не удовлетворяет, либо нет возможностей для профессионального роста. Удержать переманиваемого работника можно различными способами: справедливо оплачивать труд специалиста, вести постоянный мониторит рынка труда и создавать благоприятные условия для профессионального роста. Мудрый работодатель должен представлять внутренние ценности и потребности особо значимых для фирмы сотрудников и в соответствии с этим выстраивать программу мотивации и удержания.
Лучшая защита от хэдхантерских приемов — это профилактика, которая предполагает повышение зарплаты, тренинги, ре|улярное обсуждение планов построения карьеры. Все это позволит не только со
191
хранить и штате ценного сотрудника, но и использовать его более эффективно.
Дополнительная защита от хэдхантинга благоприятный исихо-лошческий климат в (цианизации: хороший кадровик отслеживает малейшее недовольство или конфликт. Необходима индивидуальная работа с высококвалифицированными сотрудниками, потенциально интересными для конкурентов. Следует знать, каких работников рекрутер постоянно держит иод прицелом, и знать, как предотвратить их уход. Имея средние ио рынку доходы, специалист не уйдет, если ему поручено развитие нового направления с нуля, в другой, даже более крупной (цианизации у него будет меньше возможностей для творчества. Проблема миграции классных специалистов не в хэдхантерах, при увольнении ценного специалиста две трети ответственности за это лежит на руководителе организации, где он работает.
Работники агентств ио подбору персонала имеют свою точку зрения ио поводу того, как предотвратить уход ценною специалиста. Во-иервых, самим компаниям, для которых идет поиск, не прибегать к помощи хэдхантеров. Сотрудник, которого удалось переманить, останется в базе данных хэдхантера и в ноле его интересов, и в любой момент он может предложить ему работать в дру<ои (цианизации. Во-вторых, необходимо разрабатывать индивидуальные варианты мотивирования наиболее ценных сотрудников руководству организаций, обладателей такими работниками. Следует время от времени напоминать им, что кроме способностей, навыков и знаний ценится также имидж. Информация о том. что специалист позволил себя переманить, может иметь негативные последствия для его дальнейшей карьеры.
Чтобы держать ситуацию под контролем и предотвратить переманивание сотрудника, служба управления персоналом организации должна играть роль буфера между ценными работниками и их руководством. Если менеджер ио работе с персоналом помогает сотрудникам решать проблемы, отстаивает их интересы перед руководителем, поддерживает неформальное общение, то они делятся с ним проблемами, возникшими конфликтами с руководителем, рассказывают о своих контактах с рекрутерами. В некоторых организациях руководители служб управления персоналом пользуются таким доверием сотрудников, что те советуются с ними о плюсах и минусах поступающих предложений.
Но первая преграда на пути хэдхантера - не кадровик, а секретарь. Именно он в круt овороте повседневной текучки должен распознать опасный для организации звонок. Например, звонит человек, называется сотрудником некой общественной ор1анизации, которая
192
якобы собирается проводить «круглый стол о ио вопросам налогообложения, и просит сообщить имя главною бух«алтера и соединить с ним. В большинстве случаев секретарь не откажется назвать его имя для Ирш лишения. В следующий раз хэдхантер представится сотрудником банка и, называя iданного бухгалтера по имени, добьется телефонного контакта. Поэтому у секретарей должны быть списки нежелательных абонентов, известных на рынке хэдхантеров. Однако профессионалы прекрасно знают, как представиться, как обаять, как добраться до любой информации. Способов втереться в доверие множество. Можно назваться сотрудником тренинговой компании или корреспондентом популярного делового издания, недовольным чем-то клиентом, а также налоговым инспектором, директором школы, где учится чадо искомого сотрудника, даже родственником. Конечно, секретарь попросит подозрительного собеседника оставить свои координаты. Хэдхантер оставляет секретарю специальные телефонные номера, по которым отвечает диспетчер (подготовленный охотником за головами), дающий на вопрос секретаря ту информацию, которая нужна хэдхантеру. Получив подтверждение реальности звонившего господина, хэдхантеру дадут требуемую информацию. Поэтому на 100% защитить сведения о своих лучших кадрах практически невозможно. Даже прослушивание телефонных разговоров и просмотр электронной почты не принесут желаемых результатов. Информация, например, утекает через личного водителя, специалиста можно подкараулить в ка<|)е, ресторане, сауне, найти школьного друга или приятельницу жены.
Хэдхантерам подчас трудно найти профессионалов требуемой квалификации, потому что их почти нет в природе. Они зарабатывают на кадровом юлодании. На российском рынке условия для охотников особенно вольготные — приходи да умыкай специалистов. Только работа эта трудная: выведывать, соблазнять, убеждать, сманивать... Настоящий хэдхантер — это охотник, разведчик, следопыт, психолог, переговорщик-дипломат.
Неудивительно, что он без работы не останется: обзаведясь нужными знакомствами и связями, даже подчас переквалифицируется в весьма преуспевающего менеджера и сам может стать добычей для охотников за ю.ювами. Хэдхантер — специалист высокооплачиваемый.
Охотнику не следует зацикливаться на одном кандидате, поскольку, во-первых, сужается выбор, а во-вторых, он рискует остаться ни с чем. Например, ценному специалисту позвонил хэдхантер и сказал, что его приглашают на работу в дру«ую компанию. Кандидат все это выслушал и положил трубку. Затем встал и решительной походкой направился в кабинет руководителя. Переступив порог, он сказал при
193
мерно следующее «Неужели я так плохо работаю и вы мне настолько недовернете, что решили проверить меня таким способом? По-моему, я не давал никаких поводов усомниться в моей преданности ор|аниза-ции...» Руководитель, естественно, был изумлен и начал больше ценить этого сотрудника (как же, он стал объектом охоты!), работник же теперь более спокойно относится к подобным звонкам. Также звонки якобы от хэдхантера могут быть организованы и самим руководителем для проверки подчиненных.
Профессиональная этика хэдхантера. Эффективность метода прямого поиска кандидатов на вакантные места во многом зависит от степени соблюдения охотниками за юловами этических норм в своей работе.
Российские агентства ио подбору персонала (члены Ассоциации но подбору персонала) придерживаются в своей работе таких этических норм, которые входят в профессионально-этический кодекс консультантов но подбору персонала.
с уважением относиться к колле|ам, заказчикам и соискателям;
не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег ио ассоциации,
конфликтные ситуации между компаниями - членами Ассоциации консультантов но подбору персонала надо стремиться разрешать в рамках самой ассоциации;
не заниматься целенаправленным переманиванием (хэдхантин-гом) сотрудников компаний членов Ассоциации консультантов по подбору персонала;
постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими колле|ами,
не заниматься целенаправленным переманиванием от одного заказчика к другому (хэдхантингом) ранее устроенных соискателей, а также других сотрудников компаний-заказчиков, имена которых были раскрыты в ходе выполнения предыдущих заказов;
не работать с соискателями и заказчиками, чья деятельность не укладывается в рамки этических норм, принятых в демократическом обществе;
обеспечивать конфиденциальность информации, получаемой от соискателей и заказчиков, не допускать разглашения информации, которая может причинить им вред;
сохранять анонимность заказчика и соискателя до тех пор, пока от них не будет получено разрешение на раз1лашение соответствующей информации,
при отборе соискателей не допускать дискриминацию но половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или иолити-
194
ческим признакам и руководствоваться исключительно профессиональными и психолт ическимп требованиями заказчика;
придерживаться принципов независимости и объективности при оценке соискателей;
не применять никаких специальных методов оценки и обследования соискателей, не получив на то их согласия:
не совершать действий, которые moi ут повредить соискателям на их нынешней работе;
ни в какой форме и ни при каких обстоятельствах не запрашивать вознаграждения от соискателей за их трудоустройство.
Одно из российских агентств по подбору персонала сформулировало так принципы своей деятельности, обращаясь к заказчику: мы не можем изменить прошлое или предугадать будущее, но с нашей помощью вы можете уже cei одня обладать знаниями на завтра. Мы поможем вам сформировать команду, поэтому каждый раз, выбирая нас, вы демонстрируете собственные ценности и отношение к бизнесу.
Консультанты отдельных российских агентств, например АКБИУС, твердо придерживаются следующих принципов:
профессионализм, соответствовать авторитету и репутации консультантов по подбору менеджеров руководящего звена;
командная работа: способность работать в команде и избе] ать ложного лидерства;
компетентность, исполнять заказы с подобающей тщательностью, знаниями и точностью;
беспристрастность: выносить непредвзятые и справедливые оценки,
соответствие: стремиться быть максимально корректным во всех коммуникациях с клиентами и кандидатами;
конфликты интересов, предугадывать и выявлять конфликты до их возникновения, разрешать их посредством открытого диало| а;
конфиденциальность, соблюдать конфиденциальность вверенной вам информации:
лояльность: высоко ценить и защищать интересы клиента;
общественное мнение: уважать общественное мнение, но не зависеть от него.
Это агентство завоевало репутацию надежной и заслуживающей доверия компании в области практики подбора менеджеров высшего звена. Конфиденциальность, доверие п соблюдение этических норм — три основных принципа ведения дел компании.
Интересы клиента — основной приоритет в работе. Консультанты строят отношения с клиентами и кандидатами на основе доверия, про
195
фессионального понимания проблем и поставленных задач. Эта атмосфера взаимопонимания позволяет агентству учитывать требования клиентов и кандидатов и наиболее точно отвечать им.
Агентство никО1да не предпринимает действий, которые могут каким-либо образом скомпрометировать клиента или кандидата и неверно интерпретировать их намерения.
5.3. ИНТЕРНЕТ-ТЕХНОЛОГИИ В РЕКРУТИНГЕ
Заявительные письма, присланные посредством Интернет, в том числе по электронной почте, все в большей степени становятся предметом внимания предприятий. Дело в том, что, согласно практике, даже те концерны и предприятия, которые длительное время рассматривают новые технологии в качестве необходимого вспомогательного средства в работе с персоналом и активно это средство используют, некоторые технические новшества открывают для себя заново
Существенная предпосылка для получения пакета заявительных документов в режиме он-лайн — наличие на предприятии собственного выхода в Интернет и открытого сайта. Другое важное условие — указанная в рекламном объявлении о вакансии возможность кандидату использовать он-лайн для отправки своего заявительного письма.
Согласно опыту, функции Интернет в отборе и найме достаточно широки. Во-первых, через выход во всемирную паутину у работодателя появляется возможность использовать ее как средство массовой информации и осуществлять самопрезентацию. Это действенный инструмент маркетинга персонала, заочное знакомство с предприятием может положительно повлиять на формирование его имиджа, а соответственно, и на решение о возможном найме. Во-вторых, не выходя из офиса, предприятие может разместить сведения о вакансиях и пригасить кандидатов заполнить анкеты в режиме он-лайн. В-третьих, все большее распространение получает практика тестирования кандидатов через Интернет и даже проведения с ними первичных собеседований. В-четвертых, Интернет может быть полезен работодателю в так называемых целях фланкирования (в военном искусстве фланкирование ведение oi ня вдоль линии фронта во фланг боевого порядка противника). Под ними подразумевается острое положение с замещением вакансии, необходимость скорой отправки объявлений в i дзету и (или) помощь консультанта ио персоналу. По опыту, многие предприятия через анонсирование вакансии в Интернете решают проблему покрытия долгосрочной потребности в работниках и ре1улярной — в молодых специалистах.
196
Скорее всего попадет обращение компании через Интернет к молодежи, которая чуть ли не с рождения приобщена к компьютеру, ISDN-связи, Интернету и электронной почте. Молодые люди, согласно практике найма, придают большое значение такой возможности информировать о себе потенциального работодателя и наниматься на работу с помощью электронной почты. Присутствие предприятия в Интернете для этого круга претендентов — часто первый важный селекционный критерий в определении качества работодателя.
Другой представительной группой претендентов, охотно использующих Интернет и заявительные письма в режиме он-лайн, практики называют рабочую силу, на настоящий момент занятую в различных должностях за рубежом. Например, из Польши необходимые заявительные документы обычной почтой до адресата в Германии идут в среднем 14 дней; соискатель из Венесуэлы может появиться на интервью не через неделю, но планирует через определенное время пребывание в Европе и хотел бы в это время участвовать в установочном собеседовании.
Отмечая позитивные и негативные моменты в общении кандидата и работодателя через Интернет, специалисты приходят к выводу, что на многих предприятиях существует некоторый психологический барьер, взять который пока не в состоянии абсолютно все из ответственных за работу с кадрами. Следование установившимся традициям, согласно которым претендент должен начать общаться с предприятием с классически оформленным пакетом документов, иногда создает в службе персонала предубеждение к кандидатам с «тремя залетными бумажками» электронной почты, сомнение в серьезности их намерений получить рабочее место именно в данной фирме. Положительное отношение к электронным заявкам прослеживается в большей степени в так называемых компьютерных организациях и подразделениях, что, по протно-зам, должно стать в перспективе нормой и для других работодателей.
Минусом в электронных заявительных письмах практики считают часто встречающиеся неряшливые, непродуманные авторами формулировки. Другая странность для бумаг подобие л о ранга — нередкая доверительно-домашняя форма изложения заявки (из привычки каждодневного циркулирования электронных писем между друзьями). Такие моменты мотут свидетельствовать либо о том, что кандидат не сознательно, а по привычке жанра e-mail создал дискуссионную ситуацию с самопрезентацией, или он не умеет продать проект собственного дела. И в том и в другом случаях эксперт не сочтет автора серьезным претендентом на вакансию. Норма в электронных документах на найм — идентичная с классической структура изложения, например
197
табличная форма автобиографии и т.н., позволяющая в анализе документа применить те же оценочные критерии, что и к содержанию заявительных бумаг, присланных ио почте
Практикой доказано, что е-т«»7-заявки на получение рабочего места, о<]юрмленные с необходимыми требованиями, представляют действенный (в том числе также с позиции затрат) инструмент для первичного контакта и, соответственно, первичной селекции кандидатов. Ограниченный заявительным письмом и автобиографией, e-mail-иакет должен быть затем дополнен другими требуемыми бума1ами и <]>отогра<]>ней (иногда заявители присылают сканированное фото, что тоже допустимо для предварительного этапа отбора).
Компьютер в оценке пригодности кандидатов. Практика показала, что вопреки публикуемым прогнозам об интенсивности применения компьютера в отборе кандидатов при найме процесс этот в реальности сопровождается использованием новых технологий достаточно медленно. Например, ио оценкам исследователей Германии, только каждое десятое из попавших в выборочную совокупность предприятий отметило, что отбор подкрепляется использованием компьютерных техноло! ий. Не более 9% из них применяет компьютер при проведении собеседования, 3% — в процедурных заданиях assessment center, столько же — при осуществлении психологического тестирования; 1.5% — биографического анкетирования.
Согласно данным исследования (университет Hohenheim, Германия), компьютер целесообразен, например, в проведении так называемо! о адаптивного тестирования, в котором смену тестовых заданий провести a-prion невозможно. После каждого ответа на вопрос оптимальная последовательность других вопросов выбирается из большого опросника. Испытуемые отвечают только на те вопросы, которые соответствуют уровню их развития и достижений, что способствует более короткому по времени тестированию.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите основные преимущества и недостатки работы с кандидатами в режиме он-лайн.
2. Охарактеризуйте особенности поиска кандидатов методом хедхантинга, его адресность и целесообразность
3. Раскроите содержание обучения хэдхантишу.
4. Охарактеризуйте технологию хедхантинга.
5. Назовите основные положения профессиональной этики хэдхан-
6. Прокомментируйте использование компьютера в оценке пригодности кандидатов
198
ГЛАВА 6
ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОТБОРЕ И АТТЕСТАЦИИ
6.1- ИСТОЧНИКИ И ПРОБЛЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА
Основная задача при найме персонала на работу — удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Различают понятия «набор» и «наем». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), 1ЮД1 отовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
определение основных источников поступления кандидатов;
выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных ор|анизациеп. Это комплекс ор|анизаци-онных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, кО1да новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и ор|анизацию в целом.
Когда ор!анпзации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса. |де искать потенциальных работников и как известить будущих сотрудников об имеющихся рабочих местах? Как мы
199
уже отмечали, есть два возможных источника набора: внутренний (из работников ор|аннзацин) и внешний (из людей, до тою никак не связанных с ней). Приведем примеры.
Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы услуг США выявил следующие источники найма персонала по степени важности, справочники-списки ищущих работу, люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, местные школы, служба но трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты, объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению, фирмы поиска, профсоюзы и др
Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице
В Российской Федерации наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, средние школы, колледжи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, Интернет, профсоюзы и др
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При атом отпадает необходимость в дополнительных
200
затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости и увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование таких сотрудников, состоит в том, что компании не приходится выплачивать им премии, обучать, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении но службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от условий производства. Недостаток привлечения временных сотрудников — то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной деятельности. В последние годы отечественные организации все чаще стали обращаться к специализированным кадровым агентствам, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, анало! ично найму временных работников, но в этом случае речь идет о работе постоянной.
Российские кадровые агентства в различной стеиени владеют следующими методами поиска персонала.
поиск при помощи рекламы: размещение объявлении о вакансиях в традиционных СМИ н Интернете с целью получить отклик на них от специалистов, входящих в целевой контингент;
поиск ио базам данных: в кадровые агентства внедрена информационная система, которая содержит резюме и другие сведения о нескольких тысячах соискателей, с которыми они общались;
сотрудники отечественных кадровых агентств начинают использовать метод прямого поиска (хэдхантинг): выявление потенциальных кандидатов, прямой выход на них, опенка, представление наиболее подходящих кандидатов заказчику.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. Например, такие.
Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
Что кандидат реально хочет в жизни?
Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
201
Что для кандидата более важно: дены и или работа, которая нра-
Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
Как бы кандидата мог описать его друг?
Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
Планирует ли кандидат продолжать образование?
Как кандидат работает в стрессовых условиях?
Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Как кандидат представляет себе свое положение через пять лет?
На какую заработную плату рассчитывает кандидат?
Каковы слабые и сильные черты характера кандидата?
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать следующие проблемы.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций — этот вопрос имеет тем большее значение для компании, чем более конфиденциальный характер имеет информация для обеспечения эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимых сведений, в последнее время серьезную опасность представляет организованная преступность. Стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, преступники активно ищут возможности внедрения в успешно работающие организации для захвата руководящих позиций и изъятия собственности.
Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения собеседования, отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата. В связи с этим сотрудник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и друтми административными органами.
202
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу условий их жизни и деятельности в переломные 1990-е гг. Известно, что именно в этот период при резкой ломке экономических отношений в Российской Федерации, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чт<юы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли приобрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех. кто не смог адаптироваться к новым условиям, процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за эпи период были уграчены. В результате как у самою кандидата, проходящего собеседование, так и у сотрудников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления утраченною уровня профессионализма.
В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемою кандидата, но и постараться — даже при проведении предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное претендентом чувство уверенности в своей квалификации. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данною кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своею профессионализма — в этом случае ею оценка как возможною кандидата может быть достаточно объективной. Для тою чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть сотрудник службы управления персоналом Владение ими и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимою ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.
Вместе с тем при всем доброжелательном и терпимом отношении к кандидату работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист, какой бы квалификацией он ни обладал, в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и возможностям может нанести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, но они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативною психологического влияния неудачною выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях
203
даже временные неудачи в жизни и тем более утрата статуса полноценного и профессионального специалиста могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения Человек, поставивший себе диагноз «неудачник», резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и тл. Такое поведение — причина конфликтов в коллективах. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелы кую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого сотруднику кадровой службы необходима хорошая психологическая подготовка или он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — первых лиц компании, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности. Очевидно, что основа оценки качества руководителей высших эшелонов часто составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору кандидатов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высшего эшелона, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации cyiy6o узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Научный подход к кадровому отбору в этих условиях часто остается вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Причина существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона - также стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных но отношению к тому человеку, который им занимается. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
204
6.2. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
Маркетинг персонала — комплексная функция служб управления персоналом оргонизаций или кадровых агентств. предиола1ающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребуемых профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и друт ими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя.
Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон, как товар и как покупателя. При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы, а с другой — рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора и решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно позволит реализовать профессиональные качества и оправдать ожидания.
Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию (внешний маркетинг), не считая собственных сотрудников объектом маркетиша персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый сотрудник обладает качествами, позволяющими ему покинуть ор1анизацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают условия труда, производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.
Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основная задача маркетинга персонала — внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на нее и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого необходимо следующее:
демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп — потенциальных работников;
205
выбор и использование эффективных путей и мероприятий ио обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;
определение и формулирование конкретных предложений но привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале: разработка и размещение рекламных объявлении о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения,
анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 1990-е гг. ученые отмечали как проблему будущего необходимость большей интернациональной ориентации маркетиша персонала и систематического «нововведения» работников (риилейсмент, replacement}, которые в настоящее время для многих организаций стали весьма актуальными.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает формирование следующих наиболее важных факгоров привлекательности места работы:
диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки;
производственный климат в коллективе, организационная культура,
формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы выбор работника оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо — был в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для ор1анизации, как и выбор потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услушми
Заимствованная из маркетиша товаров и услуг технолошя маркетиша персонала включает разработку комплекса маркетинга или, как
206
его традиционно называют в западной литературе, маркетинга-микс (marketing mix}. Это совокупность средств воздействия на потребителей рынка труда с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Средств такого воздействия, или маркетинговых средств, чаще всего называют четыре, товар (pioduil), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Из-за одинаковых первых букв (в ашлоязычном варианте) в названиях каждой из перечисленных составляющих маркетин!-микс часто называют еще маркетингом «четырех пи» (4Р). Каждый из этих элементов в свою очередь также имеет комплексный характер.
В зависимости от используемых маркетинговых средств возможны различные модели маркетин ia-микс персонала. Приведенная на рис. 4.1 модель включает семь основных блоков: исследовательский, выбора рынка персонала, определения вида СМИ, формирования условии договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках
Разрабатывая стратегию реализации маркетин! а, ор|анизация может ис пользовать массовый, или целевой, ее вариант. Массовая стратегия маркетинга цредплла|ает большом потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех потребителей без различия. Целевая маркетинговая стратегия предцола|ает обслуживание конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким сегментам рынка, т.е. с учетом их особенностей. По сравнению с массовым целевой маркетинг имеет ряд преимуществ. Фокусируя свою деятельность на тщательно отобранных cei ментах, приспосабливая маркетинг-микс к нуждам потребителей конкретного сегмента, организация укрепляет свои позиции в определенной части рынка и, как правило, сталкивается с меньшим количеством конкурентов.
Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, жен-щины и т.д. Актуальное направление целевого маркетинга -риилейсмент, или «нововведение» работника в организацию. Нововведение работника в ор|анизацию подразумевает два направления, в работу по полученной специальности или в дрхтую профессию.
В поле зрения целевого маркетинга попадают лица, долгое время не работавшие или работавшие но специальности (профессии), деятельность но которой продолжать не могут или не хотят. Типичный риилейсмент — это, например, привлечение безработных через служ
207
бы занятости. Если традиционных профессиональных новинкой (имеются в виду выпускники средних и высших школ) но количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам. В последних наряду с безработными все большее значение приобретают две категории - женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам вновь хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы.
Большинство из женщин згой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков пробел, который довольно легко устраняется с помощью индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка). Привлекательность возвращения к профессиональной деятельности не должна быть снижена через предложение работы более низкого, чем прежде, статуса (например, по оплате или уровню квалификации). Согласно опыту организаций, реализующих стратегов рпилейсмента, можно достичь значительного эффекта: посредством обращения к женщинам этой целевой группы, в том числе бывшим работницам данной организации, гибкости <]юрмирования предложений рабочих мест вскрывается широкий пласт хорошо мотивированного рабочего потенциала. При нововведении женщин менеджеры гго персоналу, например, могут предложить им занять так называемые мужские рабочие места и т.н.
Российская действительность последних лет обнажила проблему не только женской занятости, но и мужской, когда из-за необходимости сокращения Российской армии в особую целевую группу выделились военные. В странах с развитой контрактной формой военной службы категория солдат-срочников, включающая не только рядовой, но и младший офицерский состав, традиционно является целевой группой организационного риплейсмента. По статистике Германии, около 85% демобилизованных после 2—15 лет службы возвращаются к гражданской деятельности в хозяйственных или общественных структурах. Практика показала, что большинство из них во время службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие «на гражданке» работать служащими в отделах делопроизводства и продаж, квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имидж и получают должность, не являясь объектом риплейсмента. Востребованность же военнослужащих младшего состава значительно ниже, их привлечение к гражданской деятельности как раз возможно через целевой маркетинг персонала.
208
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Дли mhoihx предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран членов Европейского союза. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию, маркетинга персонала могут быть разными. На предприятиях Германии уже давно используют вариант пршлашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировки. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресоваться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаше они нацелены на приглашение молодых менеджеров
6.3. ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛ-ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ
Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны принимать во внимание, что внутри группы задолго до возможных процедур отбора в организации при найме проходит самоотбор, или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.
Определяющий показатель отовностп ищущего работу к взаимодействию по поводу найма — степень соответствия информации от работодателя, которую он о себе распространил, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований претендента на должность к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя, в пер-сонал-маркетинге-микс называют персонал-имиджем (penonuhma^e). Персонал-имидм — это мнение, которое складывается среди претендентов о предприятии на рынке труда. По оценкам, такое мнение -это субъективный, собирательный образ, базирующийся на эмоциях (табл. 6.1).
209
Таблица 61
Имиджевый профиль предприятия
Качество Баллы Качество
Прогрессивность 1 2 3 4 5 Отсталость
Хозяйственность 1 2 3 4 5 Бесхозяйственность
Прозрачность 1 2 3 4 5 Запутанность
Открытость 1 2 3 4 5 Замкнутость
Щедрость, великодушие 1 2 3 4 5 Мелочность
Небюрократичность 1 2 3 4 • Бюрократичность
Нацеленность на будущее 1 2 3 4 5 Бесперспективность
Дальновидность 1 2 3 4 5 Близорукость
Поддержка 1 2 3 4 5 Тормоз
Совешательность 1 2 3 4 5 Приказ
Следование традициям 1 2 3 4 5 Отсутствие традиций
Надежность 1 2 3 4 5 Ненадежность
Социальность 1 2 3 4 5 Несоциалыюсть
Открытость 1 2 3 4 5 Скрытость, утаивание
Справедливость 1 2 3 4 5 Несправедливость
Гарантии 1 2 3 4 5 Отсутствие гарантий
Подвижность 1 2 3 4 5 Неподвижность, жесткость
Дружественный настрой 1 2 3 4 5 Отсутствие дружественного настроя
Увлекательная работа 1 2 3 4 5 Скука
Коллегиальность в работе 1 и принятии решений 2 3 4 5 Неколлегиалн<>сть
Демократичность 1 2 3 4 5 Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений
Персонал-имидж организации управляет поведением кандидата, ищущего работу. Сначала он влияет на решение кандидата, можно ли вообще рассматривать организацию как работодателя. Если в итоге она определяется потенциальной для найма, то иерсонал-имидж свое решающее влияние может оказать на претендента в процессе собеседования, в результате которого у соискателя сформируется окончательное положительное или отрицательное решение.
210
Персонал-имидж организации определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:
отраслевая принадлежность;
деятельность работников opi анизации за ее пределами;
информация об организации в СМИ,
самопредставление ор1анизации в собственных средствах информации (заводские 1азета и радио, решональные газета и радио, производственные документальные фильмы);
ор1анизация рекламы своего продукта;
сам продукт opi анизации как таковой,
отношение к общественным 1руипам (профсоюзам, церкви, меньшинствам и т_д.);
поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполный рабочий день или неделя, привлечение нового персонала и др.);
общественные и культурные акции, обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
место расположения opiанизации (например, его решональное положение с точки зрения возможности проведения свободного времени);
степень известности.
Практика показала, что особенно действенны для создания имиджа организации в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают среди выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие организации издания. Среди студентов наиболее важны в этом плане практика в организации или беседы с сотрудниками по вопросам подготовки курсового проекта или выпускной работы. Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление об организации. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и более объективен, чем информация и мнения из вторых рук. Подобный вариант формирования собственного позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не имеющим двутх возможностей воздействия на общественное мнение: открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы завязать связи с будущими претендентами на вакантные должности.
Умение проводить анализ персонал-имиджа - важнейшая функция специалиста по управлению персоналом. Назовем основные направления его анализа.
опрос общественного мнения;
изучение заявительных документов;
211
причины текучести кадров, простоев и прогулов;
учет настроений в коллективе,
проведение собеседований с работниками;
ознакомление с мнением руководства гуманизации.
Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый вз1ляд ор1анпзации на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, практики считают, что это задача не только кадровой службы, но и всех сотрудников, начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с внешней деятельностью ор1анизацни.
6.4. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОН/VIA
Как процедура маркетинг персонала проводится в ор1анизации в несколько этапов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на мар-кетиш персонала, ор!анизационными целями, дробностью выделенных этапов. Остановимся на рассмотрении сущности наиболее обоснованного, на наш взгляд, подхода, предложенного Р. Бюннером1. Представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, Бюннер выделяет два основных этапа.
Информационный этап, нацеленный соответственно на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение ор1анизации точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследовании (табл. 6.2):
Таблица 6.2
Организация и реализация информационной функции маркетинга персонала
Вид исследования
Содержание
Исследование профессий Изучение содержательных и формальных объектов исследования профессий, профессиональных структур н тенденций их развития
Исследование окружающем Изучение организационно-экономических и социосреды культурных особенностей внешней среды, влияющей
на работу с персоналом в организации
Исследование рынков труда Исследившие внешнего и внутреннего рынков труда
Исследование имиджа Изучение и формирование облика организации организации на внешнем и внутреннем рынках труда
’ Buhner R Personaimanagement Landsberg. 1997. Buhner R Personalmarketing // Personalinanagement Bissau. 2000 S 16—20
212
Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает:
работников организации, которые являются носителями ее имиджа;
внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;
общественность как главный фактор влияния на формирование общественного мнения.
Для осуществления коммуникационного этапа Бюннер предлагает четыре вица мероприятий (рис. 6.1).
Мероприятия коммуникационного этапа
Сегменты- Внутренние рование связи Рекламнопрезентационные Связь с общественностью
мероприятия
Рис. 6.1. Ор1анизац|1я и реализация коммуникационной функции маркетинга персонала
Сегментирование Отдельных коммуникационных пространств — предпосылка эффективности реализации мероприятий но работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть как можно более однородны, нужно заниматься службе персонала.
Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные стороны организации в дополнение к коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на соучастии, уважении и возможности саморазвития работника.
На рисунке 6.2 показаны два основных направления в формировании внутренних связей организации: коммуникации в процессе выполнения работы и поддержка удовлетворения социальных потребностей работников вне зависимости от трудового процесса
Рекламно-презентационныемероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для организации рыночных сегментах. Наиболее значимые целевые группы — школьники и студенты (рис. 6.3).
213
| Формирование внутренних связей организации j ______________________________________________________
Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса
______________
Поддержка коммуникаций
Стиль руководства, вызывающий поддержку работников, соучастие, дающий обратную связь о выполненной работе
Прозрачность оценки персонала и дальнейшее использование ее в работе
Регулярные мероприятия и беседы с работниками, разъясняющие мероприятия по управлению организацией
Интенсификация совместной работы руководства с представительными органами сотрудников
Введение руководством приемных часов
Консультирование сотрудников по личным вопросам через компетентные организации (например, бесплатные консультации по налогам)
Формирование групп свободного времени, например создание клуба по интересам
Оборудование спортивного зала в организации
Выпуск журнала или газеты организации
Проведение праздников, приравненных к памятным датам
Рис. 6.2. Мероприятия по формированию внутренних связей организации
| Рекламно-презентационные мероприятия-
Рис. 6.3. Рекламно-презентационные мероприятия, рассчитанные на студентов и школьников
214
Связи с общественностью направлены на формирование у широкой общественности позитивного имиджа opi анизации. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией. Содержание информации для общественности охватывает:
продукт (услу।и) opiанизации;
философию и культуру организации,
осуществляемые организацией актуальные, с точки зрения общественности, акции (например, мероприятия но охране окружающей среды);
деятельность в производственной сфере (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и успехи.
Методами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:
спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в том числе организаций или программ защиты окружающей среды);
создание фирменного символа (логотипа);
реклама о вакансиях;
журналы для потребителей (клиентов) и сотрудников;
интервью на актуальные темы в средствах массовой информа-
презентации в школах и вузах; участие в ярмарках вакансий и др.;
привлекательное оформление информации об opi анизации (отчетной и текущей), включая презентацию в Интернете.
Кроме того, открытость организации для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенной паблик рилейшнз*.
6.5. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ И АТТЕСТАЦИИ
Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 6.4)
1 Более подробно с сущностью, видами, технологией формирования и реализации маркетинга персонала можно ознакомиться в учебном пособии Дибанов АЛ, Дуракова И.Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг интернационализация М ИНФРА-М, 2005
215
Комплексная оценка персонала управления I
Содержание оценки
Методы оценки
]
Методы выявления показателей
Методы измерения показателей
— Программа сбора данных
— Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения
— Обработка и оформление
(по произвольной
и заданной форме)
— Натуральные и стоимостные измерения
— Условные измерители: баллы, коэффициенты
— Практические методы описательные характеристики
Методы оценки
Место оценки Субъект оценки Порядок оценки Использование
(где оно провод ится) (кто ее проводит) (ее периодичность) технических -------------------- -------------- ------------------- средств
Рис. 6.4. Содержание, методы и процедура
комплексной оценки персонала
При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение ио службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также но результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.н.
216
Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 6.3.
Таблица 6 3
Методы оценки персонала
Метол | Краткое описание
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
Метод эталона Оценка относительно работника, выбранного за эталон
Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестив
Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов затепли иные достижения (упущения)
Метод свободной балльной оценки То же но при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
217
Окончание
Метод | Краткое описание
Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем идеального работника, а также сравнить между собой различных работников
Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов дня разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку' работников
Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации п др )
Метод свободного ейсуждения В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом При благоприятном морально-психологк-ческом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
Метод шкалирования Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
Метод упорядочения рангов Неск<>лько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
Метод альтернативных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества
Отбор персонала часть процесса найма, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае ею следует рассматривать как процесс отбора кою-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
218
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всесда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в орсаннзацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полai алея на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. На каждом этапе последовательно отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют ио возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседовании (4 5 фирм), 2/:< компаний пользуются наведением справок и около трети - услугами центров оценок.
Пример положения о центре оценки одной из российских организации можно найти в приложении ПИЛ.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя.*
разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
219
проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших,
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы, которые должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Нм принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует' четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбира персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления В известном смысле, в японских фирмач организацию приспосабливают к человеку При отборе работников в меньшей степени, чем в США. обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий ii.iu служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит в самой фирме О (бор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетам принципа старшинства.
На практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей*.
замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне ормнизации;
замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии;
220
сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Компании сегодня предпринимают серьезные усилия но развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в opi анизации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной ос-
При отборе на должность из числа работников opi анизации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, - все эти перемещения |1редиола|ают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской прак тике признано, что правильные кадровые ре-
шения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть
соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом
всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества действительно необходимы для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь,
разные комбинации качеств могут быть равноценными для соответствия требованиям должности;
руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требовании к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Нс следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случа
221
ях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат нс сможет выполнять работу.
повышение требовании к качествам сегодня может сказаться на недооценке общею потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем,
четкое определение требовании к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.
чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на ка-кдую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее при-де|ся пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств,
при определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.
Отбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При атом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знании и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной жизни; обладание высоким уровнем политической грамотности
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие, личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики ра-
222
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством, знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд: владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда друi их.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организации: умение создавать сплоченный коллектив, умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели, умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению ttcnxot nt иены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность. вежливость: настойчивость: общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать те, которые необходимы при поступлении на работу, и те, которые можно ириоб-
223
рести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа но определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (но каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает ее.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 6 4)
Таблица 6 4
Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценоч-деловые Квалифи- Проверка дование
тестиро-
Интеллект + + + 4 +
Эрудиция (общая, экономическая и правовая) 4 4
Профессиональные знания и навыки + 4 + + + +
Организаторские способности и навыки + + +
Коммуникативные способности и навыки + + + 44
Личностные способности (психологический портрет) + + + 4
Здоровье и работоспособность 4- 4
Внешний вид
Метисация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организа-
Отбор кадров в ор|анизаииях осуществляют менеджеры ио персоналу. Б их функции входят:
выбор и утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
224
работа с заявлениями и анкетами но биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение нрн отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Они должны всесторонне характеризовать работника, его опыт, здоровье и личностные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются, исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами в работе, а критерии образования — непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предиолашемой деятельности
Практический опыт - важнейший критерий уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов его измерения — установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации. временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют мншие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
Одна из важнейших личностных характеристик работника - его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важная личностная характеристика претендента — его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые ио возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ: например, общительных людей зам
225
кнутым. Специфические личностные качества необходимы работникам, которые общаются с клиентами.
Пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя находится в приложении П11.2.
Один из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов — тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что она действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:
анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;
с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;
необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страховою агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его
226
работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показа гелями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.
6.6. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ
НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом из них отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 6.5.
Кандидаты на занятие должности
Предварительная отборочная беседа
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
Беседа по найму {собеседование)
Тестирование
| Проверка рекомендаций и послужного списка |
| Медицинский осмотр । [-
| Принятие решения о приеме |
Рис. 6.5. Процедура процесса отбора персонала
227
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может* быть организована различными способами. Иногда предпочтительно. чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию. более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы мшут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предиола1ать любые возможные ответы, включая возможность отказа отвечать
Анкетирование — важная процедура оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете основание для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с дру «ими методами отбора выявляет.
соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям-.
соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
круг лиц, которые мО1ут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в ор!анизациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на
228
который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа но ор1набору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе но успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе но дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т_д. Обращается особое внимание на <]>акторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Мно1 не организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ ор!аниза-ция, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма п степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.
229
Беседа но найму (собеседование). Существует несколько видов таких бесед:
проводимые по схеме;
слабоформализованные;
выполняемые не но схеме.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе но первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за ег о поведением.
Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать ири проведении собеседования отборочной комиссией.
следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
необходимо следить за его поведением, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;
помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Они отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиолог ических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики ирофессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящею руководителя.
Профессиограмма это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. Структура профессиограммы показана в табл. 6.5. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с ее нормативами можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.
230
Таблица 6 5
Структура профессиограммы
Раздел | Содержание
Профессия Общие сведения о профессии. изменения, которые произошли с развитием производства перспективы развития профессии
Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза
Санитарно-гигиенические условия труда Работа в помещении или на воздухе, шум. вибрация. освещение, температура, режим труда и отдыха. монотонность и темп труда, возможность производственных травм, профзтболеваний. медицинские показания, льготы и компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления. внимания, памяти, требования к эмоционально-волевым качествам человека, требовтния к деловым качествам
Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста
Помните, что решение следует принимать только имея всю необходимую информацию. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора, они отражаются в анкете о приеме на работу.
Тестирование. Один ил методов, используемых для облегчения принятия решения но отбору, — тесты ио найму. Психологи и специалисты ио персоналу разрабатывают их на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и дру-ine аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемые пункты — последнее место работы и образование.
231
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины следующие*
в случае подачи работниками жалоб но поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков инфекционных болезней.
Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудовою контракта.
Прием на работу: немецкий опыт. Приведем пример процесса найма на работу из практики немецких предприятий. Специалисты по персоналу немецких предприятий — это особый род служащих, их методы работ ы обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих людей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на другую должность, а кому придется искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов но персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать и отбирать тогда, шлда он еще в дверях и не успел войти.
Что касается практики приема на престижную работу, следует отметить наличие особою феномена пли парадокса оценки потенциального персонала, впрочем, нередко имеющего место и на швейцарских, австрийских, а также голландских предприятиях. Феномен состоит t лавным образом в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например прически и выбранной позы или выражения лица на обязательно ирила1аемой к автобиографии фотографии, а также ее размера, или из-за не понравившеюся кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида панки с документами, качества бумаги и т.н. В этом случае документы будут просто отложены в сторону без дальнейшею изучения.
Формально MotyT быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг
Анализ документов включает в себя внимательное рассмотрение: письменною заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики. фотО| рафии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, ирш лишенные на собеседование.
232
Заявление должно содержать:
данные об отправителе заявления, фамилия, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты,
место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датами отправки письма но почте и составления автобиографии,
данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры получателя письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другие звания, занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя но кадрам, затем название подразделения но управлению персоналом, предприятия и почтовый адрес,
указание на цель заявления, причины и обстоятельства его написания. Обычно это одно предложение в одной строке, максимум в двух, выделенное жирным, а еще лучше и наклонным шрифтом. Эта запись, как заголовок, является очень важной. По ее содержанию специалист но кадрам решает, читать ли ему дальше или нет;
указание на источник информации о вакансии и идеи данного заявления. Здесь неплохо также привести и краткое оригинальное умозаключение, выделяющее это заявление из массы других;
приветствие. В случае когда <]>амилия адресата неизвестна, следует обратиться так. «Многоуважаемые дамы и господа..». Но большую ценность имеют обращения но фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должности;
заключительное приветствие. Обычно это" «—с дружеским приветом.. *> В случае заранее известной особой консервативности чиновников но персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): с высоким (или высочайшим) вниманием..»;
подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Конечно, это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указанием имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекомендация - подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подписаться разборчиво;
указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий. Например: автобиография, фотография, нотариальная копия о присуждении ученой степени, нотариальная копия диплома о высшем профессиональном образовании, копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.
233
Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионального мастерства, выдающихся личностных черт характера, mhoi игранного опыта и таланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем написано в автобиографии.
В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа отчасти выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или распечатана на принтере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют всцомо1ательную роль, так как они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобиографии. Действуют два фундаментальных требования к биографиям, не должно быть временных промежутков между двумя записями, а сведения должны соответствовать действительности.
Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрывается нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дойдет дело, кандидат получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов ио биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.
Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собственной квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне, показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности требованиям.
В автобиографии должны быть указаны:
сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;
посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение школы или школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об окончании школы, i имназии);
служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указывается вид деятельности в армии или на гражданской службе, ее длительность и название армейской или граждане кой opi анизации (род войск или службы),
профессиональное обучение. Следует указать виды профессионального образования, название обучающего учреждения или организации и ею местонахождение, время обучения, название полученной профессии. Здесь мо>ут быть указаны и предприятия, где проходила практика, а также полученные там квалификации;
234
обучение в высших учебных заведениях. Необходимо назвать учебные заведения и приобретенные специальности, их адреса, период обучения. Сюда вписываются также даты получения ученых степеней;
профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен для кадровика. Сюда пунктуально заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, названия фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения,
повышение профессиональной квалификации. Записываются название, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;
особые знания и способности. Здесь следует перечислить названия языков и уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и др. Указывается степень компьютерного профессионализма. перечисляются названия компьютерных программ, языков программирования и тл- и опыт работы с ними,
место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии должна быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии;
<Jx>toi рафия. Этому документу придается особое значение. Одна из ее целей - вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на пршлашенне на собеседование. Поэтому он должен обратить особое внимание на одежду, прическу, выражение лица, позу, а также качество самого снимка и его формат. На фотографии экономить не рекомендуется, т.е. лучше обратиться к известному |азетному или журнальному фотографу-профессионалу На обратной стороне фото, на тот случай, если она случайно отклеится от листка с автобиографией, следует карандашом написать свою фамилию и адрес.
Чего не следует указывать в автобиографии? Не нужно писать о болезнях, несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о проведении свободного времени, о наличии или отсутствии жилищной или иной собственности и общем финансовом положении своей семьи.
Кандидаты на вакантную должность, если они уже работали в какой-либо организации или проходили где-то практику, обычно имеют на руках характеристику. Если таковой не оказалось, то специалист по персоналу запрашивает ее у своих колле! соответствующе!о предприятия до назначения даты собеседования с интересующим его лицом. Хотя характеристика и является субъективно составленным докумен
235
том, она тем не менее дает специалисту но кадрам информацию и может сыграть определенную роль и принятии им дальнейшего решения.
В немецком обществе не принято открыто говорить о ком-либо в негативной форме. Среди чиновников по управлению персоналом, 1де тщательно «взвешиваются» буквально все сотрудники организации, это правило тоже действует. Вместе с тем в их среде действует свой язык формулировок, используемый в устных или письменных характеристиках сотрудников. Вот примеры некоторых формулировок.
...возла1аемые на него задания он всыда выполнял к полному нашему удовлетворению... показал хорошие успехи;
...возлагаемые на него задания он выполнял к полному нашему удовлетворению... — удовлетворительная оценка;
.мы были удовлетворены выполнением возла>аемых на него заданий... - неудовлетворительная оценка;
...он пытался решить все поставленные ему задачи — его попытки не увенчались успехом;
...благодаря... он имел возможность выполнить всю работу по... такую возможность он имел, но успех полностью отсутствовал;
...он всегда старался выполнять свою работу с вниманием и интересом — усердие имели место, однако успеха не было;
...все работы он выполнял в установленном порядке... и т.н. он бюрократ, лишен собственной инициативы и т.п.,
...он действовал в меру всех своих способностей... — он делал все, что было в его силах, но этого было недостаточно,
...он показал полное понимание своей работы... - он был ленивым и не добился успехов;
...благодаря своей общительности он способствовал улучшению морального и производственного климата — он склонен к чрезмерному употреблению алкоголя;
...в кругу коллег он всегда считался настойчивым и терпеливым сотрудником — для начальства он плохой исполнитель, «крепкий орешек»;
...благодаря пунктуальности он был всегда примером... - его успехи были ниже среднего уровня,
к делу он всегда относился с большим интересом он напрягался, но безуспешно;
...в интересах коллектива он готов даже жертвовать личным состоянием (может быть, деньгами, имуществом и др.)... — он ищет сексуальные контакты с сослуживцами:
мы узнали его как весьма обходительного человека — многие сослуживцы не хотели с ним работать или иметь дело;
236
он квалифицированный и очень добросовестный работник — он всегда на месте, если в нем нуждаются, но в нем почти не нуждаются.
Cvfjeceiioeauue и тестирование имеют целью установление отсутствующих в заявительных документах сведений и получение точною впечатления о кандидате на должность.
Можно выделить следующие этапы проведения собеседования:
приветствие. Выражение радости но поводу прибытия кандидата, а также бла» одарности за интерес к должности, поздравление с ею продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседование;
переключение беседы на личность кандидата, еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, 1де он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.н.;
подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная со школы;
уточнение профессионального продвижения кандидита на вакантную должность. Выясняется уровень ею профессиональною мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы но дальнейшему росту;
проверка информированности о фирме, ее отделах, i руинах, потенциальной должности и других рабочих местах;
обсуждение пунктов возможного трудового доровора.
Все высказывания претендента скрупулезно сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. С помощью вопросов-ловушек определяется степень достоверности ин<]х>рмации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделении и организации в целом, проверяется знание должностной инструкции и друt их регламентирующих документов. Формируются впечатления От компетентности кандидата на должность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и др vine манеры ею поведения на собеседовании способствуют формированию объективной» мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты ио персоналу и ученые в этой области.
Для кандидатов на особо ответственные должности, кроме тестирования, иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее втайне от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и у правленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каж-
237
дото претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии но решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.
6.7. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА
Это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения, «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения но службе» и т.и. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации ио структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей, определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения
238
места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках opi анизации, так как застои (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условии и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают:
планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей),'
обеспечение достойных условий и Оплаты труда, |арантирован-ную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;
планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются'
модели служебной карьеры;
философия и кадровая политика организации;
законы о труде; материалы аттестационных комиссии;
контракт сотрудника;
штатное расписание;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
положения об оплате и стимулировании труда и о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:
равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу),
239
обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов;
закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и (фактических навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций ио квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях ио расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Все более распространенным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются п практические методы установления стеиени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.
Основная мдача подбора и расстановки персонам заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При этом следует учитывать пригодность работника к выполнению конкретного вида работы, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -принять во внимание деловые и личностные качества работников.
Таким образом, цель рациональной расстановки кадров распределение работников ио рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе минимально без чрезмерной или недостаточной 3ai руженностн.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профимный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение его требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет катало! характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований от
240
носится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.
Катало! характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их 1рафически. Сравнение уровней требований, обусловленных конкретной работой, и качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.
Показатели уровня квалификации:
квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.
Показатели деловых качеств:
работник не выполняет многие должностные обязанности;
работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности,
работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей дру1их работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, ио вакантной должности).
Показатели работоспособности:
работник недостаточно трудолюбив,
работник трудолюбив, но работает безынициативно;
работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
работник достаточно трудолюбив и инициативен;
работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.
Показатели качества выполняемой работы:
исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает де
241
фекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего ио должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе,
исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего но должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности,
исполняемые работником документы соответствуют требованиям. в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности
Показатели стиля и методов работы:
сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или объективной критики;
сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков;
работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, верно строит взаимоотношения в работе;
работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, верно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения ио их ликвидации,
работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, верно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.
242
Показатели, характеризующие аналитические способности
работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
работник анализирует деятельность подразделения (opi анизации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия ио развитию производства и управления;
работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения но улучшению деятельности организации;
работник анализирует деятельность подразделения не только в пределах функций структурною подразделения, но и opi анизации в целом.
Показатели участия в инновационной деятельности
работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (ор1анизацией),
работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для opi анизации,
работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для opi анизации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для ор1анизации, принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.
Показатели дисциплинированности:
работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины;
работник иногда допускает нарушения трудовой, технолотче-ской или исполнительской дисциплины;
работник дисциплинирован.
243
Показатели психологической совместимости с коллективом
работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит рабочее время свое и друшх работников на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны:
работник исихоло! ически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношении в работе, что обычно не ведет к отвлечению рабочего времени его и друшх работников для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
работник исихоло! ически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.
Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.
Подбор и расстановка персонала в ор1анизации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и э<]х)>ект их сочетания гак называемую исихоло! ическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.
Важное условие формирования трудового коллектива — соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им, старшие iiomoi ают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо ст))емиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала
244
квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданною разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении анало! ичных работ.
6.8. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педаго! ических работников.
Аттестация государственного служащего оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Она проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одною раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
Аттестация научных и научно-педагогических работников процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званпй ирофессо|х1, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени moi ут присуждаться, а ученые звания присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшим аттестационным комитетом Российской Федерации, Министерством образования и науки Российской Федерации, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных ршламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства Российской Федерации
Аттестация персонала организаций основного звена управления процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель аттестации - рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Она служит юри
245
дической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных 1 арантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 6.6.
Таблица 6 6
Цели аттестации персонала
Наименование | Характеристика
Административные повышение Заполнение вакансий работниками, проявившими своп способности. удовлетворение стремления к успеху
перевод понижение Расширение опыта работника Происходит в случаях, когда руководство считает. что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
прекращение трудового договора Сокращение штатов
Информационные Информирование работника об относительном уровне его квалификации. качестве и результатах труда, информирование о качественном составе персонала организации. степени загрузки работников и использовании их по специальности. совершенствовании стиля и методов управления
Мотивационные персоналом организации Вознаграждение работников увеличением зарплаты, повыше нием в должности, объявлением благодарности, изыскание резервов роста производительности труда, создание заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации, использование экономических стимулов « социальных гарантий, создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре
246
вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):
очередная;
по истечении испытательного срока;
при продвижении по службе;
при переводе в другое структурное подразделение
Очередная аттестация обязательна для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящею состава и не реже одного раза в три гада для специалистов и друшх служащих.
Аттестация по истечении испытательного срока проводится для выработки обоснованных рекомендаций но использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
Цель аттестации при продвижении по службе - выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение до лжностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем. Аттестация работников проходит в четыре этана:
1) подготовительный этап;
2) этап оценки работника и ею трудовой деятельности;
3) этап проведения аттестации;
4) этап принятия решения по ее результатам.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации: составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения сотрудников не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на подлежащих ей работников представляются в аттестационную комиссию за две недели до ее начала.
Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации но представлению начальника службы управления иер-
247
сонщюм. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместитель председателя комиссии заместитель руководителя ор!анизации ио персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарь комиссии — ведущий сотрудник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, ио совместительству
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подг отовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами
На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят, непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста подразделения, сотрудники службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым 1олосованием дает одну из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности,
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Он заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала мероприятия.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии ио уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов до его прибытия на заседание комиссии. При неявке атте
248
стуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие, в этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать его непосредственный руководитель.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются сотруднику непосредственно после голосования
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Этот документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.
На этапе принятия решений ио результатам аттестации формулируется заключение с учетом:
выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
мнения каждого члена комиссии, высказанного при обсуждении деятельности аттестуемого;
сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений,
мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.
Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достшнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации ор1анизации и службы управления персоналом.
Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в 1аз<1вой промышленности, в друшх отраслях, а также зарубежного опыта иредла1аются следующие значения весов
249
оценок работника, получаемых им при аттестации (табл. 6.7). Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.
Таблица 6 7
Значения весов оценок при аттестации персонала
Характер оценок । Вид к содержание Вес оценок, ”»
Объективный (базт индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам итп ) Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и тд). которая получается с использовтнием тренажеров, ПЭВМ Оценка личностных качеств (данные психодиагностики) 30 10
Объективный (база обобщенная группа субъективных оце- Оценка и выводы аттестационной комиссии 20
Субъективный Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности. качество труда и т.д ) Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации 10 30
Всего 100
Руководитель ор1анизации с учетом рекомендаций аттестационных комиссии в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может' принять решение о переводе сотрудника, признанною но ее результатам не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с era сотласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на дру>ую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается
Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанною по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются согласно действующему законодательству о трудовых спорах.
В таблице 6.8 приведен пример разделения труда ири проведении аттестации между участниками этого процесса в одной из отечественных организаций
250
Таблица 6 8
Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала
Функция Исполнители
генеральный директор менеджер по персо- руководитель аттестацп- КОМНССИЯ
структурного подразделения
Определять цели аттестации Р У, О
Подготавливать приказ о проведении аттестации О
Издавать приказ о проведении аттестации Р о
Подбирать работников для проведения аттестации 0
Подготавливать тесты, технические средства тестирования н необходимые бланки - о - -
Формировать аттестационную комиссию о
Проводить тестирование и оценку о
Анализировать результаты тестировтнця и оценки о У
Проводить собеседование с аттестуемым работником - У О
Составлять рекомендации по резулытппм собеседования У О
Подготавливать приказ в ссютветствии с результатами аттестации Р у У О
Издавать приказ по результатам аттестации Р о
Примечание Р принимает решение, издает приказ, О организует работу по аттестации и отвечает за ее проведение. У — участвует в аттестации
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое набор кадров?
2. Что такое наем на работу?
3. Назовите источники найма на работу
4. Что такое маркетинг персонала?
251
5. Назовите виды маркетинга персонала и охарактеризуйте их сущность
6. Назовите блоки модели маркетинга-микс персонала
7. Что такое персонал-имидж организации?
8. Охарактеризуйте информационную и коммуникационную функции маркетинга персонала
9. Что такое деловая оценка персонала?
10. Какие виды деловой оценки персонала вам известны?
11. Раскройте содержание важнейших методов оценки управленческого персонала
12. Что такое отбор лцконала?
13. Раскройте сущность социограммы, используемой при отборе персонала
14. Приведите пример формулировки требовании к кандидату на замещение вакантном должности со стороны работодателя
15. В чем заключается беседа с поступающими при приеме на работу?
16. Назовите этапы, применяемые при замещении вакантной должности руководителя или специалиста
17. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при определении требований к кандидатам на должность руководителя или специалиста управления
18. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые используются при отборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления
19. Дайте характеристику методам отбора персонала
20. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидатов на занятие вакантной должности.
21. Какие рекомендации следует учитывать при проведении беседы с кандидатом на занятие вакантной должности?
22. Что такое профсссиограмма?
23. Что гаков подбор и расстановка кадров?
24. Раскройте сущность принципов подбора и расстановки кадров.
25. В чем заключается основная задача подбора и расстановки кадров?
26. Раскройте сущность профильного метода, используемого при подборе и расстановке работников.
27. Что такое аттестация персонала?
28. Какие типы аттестации персонала вам известны?
29. Какие виды аттестации служащих вы знаете?
3(1 . В чем заключаются цели аттестации персонала?
31. Раскроите сущность этапов аттестации персонала.
32. Охарактеризуйте функциональные взаимосвязи между участниками проведения аттестации персонала.
252
ГЛАВА 7
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОФОРИЕНТАЦИИ, АДАПТАЦИИ И ОЦЕНКИ УРОВНЯ АДАПТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА
7.1. СОЦИАЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Социализация усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Она охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.
Социализация начинается с детства, в семье, которая является первым в жизни человека социализирующим агентом и характеризуется наибольшей интенсивностью эмоциональных связей. Это решающий момент в жизни человека, во mhoiom определяющий его личность и последующее участие в социальной жизни. Социализация продолжается всю жизнь, так как каждый человек сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей. У взрослого человека в условиях быстрых социальных и производственно-технологических изменений образцы поведения, приемлемые ранее, должны трансформироваться под влиянием новых знаний, умений и навыков, в соответствии с обстоятельствами, т.е. происходит ресоциализация. В процессе социализации через формирование своего «я» проявляется уникальность человека как личности.
При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение,
253
национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности. В таблице 7.1 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие роли работника в коллективе с их краткой характеристикой*.
Таблица 7 1
Ролевая структура коллектива
Название роли Содержание роли
Творческие роли
Генератор идей Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей
Компилятор идей Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике
Эрудит Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем
Эксперт Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения
Энтузиаст Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно
Критик Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку' выдвигаемых идей
Организатор Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели
Коммуникационные роли
Лидер Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
Делопроизводитель Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей. справок, мнений и составлению итогового отчета группы
Связной Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
В таблице 7 1 использовтны материалы из книг' Жуплев А.В Эффект горизонта
М Московский рабочий 19t>9 С 155—157. Егоршин АII Управление персоналом Н Новгород НИМБ, 2001 С 259-263
254
Нри&лжение
Название роли | Содержание роли
Сторож Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность пли второстепенность обобщений, и доводит их до лидера
Координатор Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
Проводник Человек, хорошо знающий географию и историю региона, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
Поведенческие роли
Оптимист Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы
Нигилист Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое больший-
Догматик Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
Комментатор Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе. в спорте и быту
Кляузник Собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных и ложных. Во всем видит личную <>биду
Борец за правду Носитель и выразитель общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную. так и консервативную роль
Общественник Увлечен общественной работой, нередко придумывает и вы полняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время К своим обязанностям по службе относится посредственно
Важная птица Напускает на себя загадочный важный вид. давая понять что он многое знает и у него есть «рука»
Казанская сирота Ищет сочувствия у окружающих жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и средн руководства
Ерш Обычно пребывает в раздраженном состоянии. отталкивая от себя друзей н наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
Себе на уме Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр ) при этом используя свое с 1ужебное положение
255
Окончание
Название роли | Содержание роли
Лентяи Не проявляет никакой активности в труде, занимается второ степенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры
Наполеон Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанностп. стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях
Ролевая структура коллектива (см. табл. 7.1) определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками, это важный инструмент в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариативности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вица ролей, и можно говорить лишь о стеиени проявления его личности в творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды. Основный метод для определения ролевой структуры — социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.
7.2. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Профессиональная ориентация и адаптация — важные составные элементы системы подготовки кадров. Они выступают регулятором связи между системой образования и производством, призваны удовлетворить потребности организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации,
256
которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функции, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работосиос<|бность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Есть еще одна важная задача профориентации — содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. Многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти работу. Однако структурные изменения в экономике зачастую приводят к сокращению рабочих мест. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, ко!да есть условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда действуют программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать немалые трудности.
Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.
Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.
Задачи профориентации:
информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности,
создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
выявление степени соответствия психофшзиолог ических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Сложились следующие фюрмы профориентационной работы.
профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;
257
профессиональная информация — система мер ио ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;
профессиональная консультация оказание иомоши заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;
профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, способных при прочих равных условиях наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции.
Формы профотбора:
подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
профессиональный набор массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность,
ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «нужному работнику — нужное место*. В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.
Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров — трудовая адаптация.
Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и оршнизации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, ор!аниза-ционно-адмпнистративных, экономических, санитарно-i цгиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации, первичную и вторичную. Первичная - приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учеб
258
ных заведений). Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль). В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных компаний, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Эта кате! ория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако ее нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материальнобытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Принципиальные це т адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников,
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно, ненужными на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением,
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотра-ботанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией,
организация технологии процесса адаптации;
организация информационного обеспечения процесса адапта-
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
259
выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции ио управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала:
распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, но производственным подразделениям организации, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом,
развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.
Задачами подразделения или специалиста но управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются.
ортаннзация семинаров, курсов но различным вопросам адапта-
интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальных курсов пот отовки наставников;
подготовка проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
назначение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
под! отсшка замены при ротации кадров,
проведение в коллективе специальных ролевых игр но сплочению сотрудников
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения процесса адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Дадим краткую характеристику опыта профориентации и адаптации персонала. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять ими. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.
В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работа-
260
кшщх не ощущалось острой необходимости и единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15 20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры ио трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Они в своей деятельности широко используют зарубежный опыт.
Интересен опыт решения этих проблем в Японии Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 12-е классы) практически нс могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если нс вовсе профессионально нс подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Эю происходит в течение относительно короткого времени - двух месяцев. Основной смысл начального обучения знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношении сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком. инея да с включением рабтника профсоюза, используются самые различные программы от предусматривающих в основном устную информацию до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии
261
Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом Вот некоторые вопросы, затрашваемыс этой программой
общее прсдс гавлснис о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения,
ключевая политика,
оплата труда,
дополнительные льготы,
охрана труда и техника безопасности,
работник и его отношения с профсоюзом,
служба быта,
экономические факторы, прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев
Специализированная программа затрашвает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы, например, функции подразделения, обязанности и ответственность, требуемая отчетность; правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников
Как показывает опыт отечественных ор1аннзаций, проблеме профориентации и адаптации уделяется недостаточно внимания. Управленческие работники не до конца понимают их значение как методов регулирования предложения рабочей силы в ор1анизации. К тому же сейчас управленческое звено народно-хозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в opi анимационно-методическом отношении, что привело к образованию множества ор1анов управлении в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике, у1лубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена, организации, необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентации и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и opi анизацией. Ведь организации заинтересована в повышении конкурентоспособности своей
262
продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развитии работника с точки зрения совокупности ею профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Одна из задач профориентационной работы и адаптации - установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов:
комплексы pel иональной направленности, ориентированные на регион или группу opi анизации решона;
комплексы отраслевой направленност и, создаваемые при базовых организациях отраслей;
местные комплексы в организациях, заключающих aoi опоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.
7.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФОРИЕНТАЦИЕЙ И АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
Изучение отечественною опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Функции ио профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер но персоналу, линейные руководи гели или коллеги но работе. Их главная цель -сделать процесс приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга. При opi анизации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации.
Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение но управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат его должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера ио персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).
263
В адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором профессии. и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.
Подразделение но управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:
изучать и npoi позировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия но адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
участвовать в найме и отборе персонала с использованием иро-фессиограмм и описаний работ, ор1анизовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора,
ор1анизовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности ирофконсультанта входит:
профессиональная консультация для работников организации;
сбор, накопление информации, изучение и npoiнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии,
участие в найме и отборе персонала,
ор1анизация (совместно с администрацией школ} работы по профориентации школьников,
налаживание связей с ПТУ, колледжами, оказание помощи по оборудованию тематических стендов;
ор1анизация оборудования кабинета профориентации в организации;
ор1анизация разработки ирофессиограмм,
организация тематических вечеров для школьников, выставок литературы о выборе профессии, проведение лекций, семинаров с приплат ением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;
проведение группового обследования профессиональной направленности школьников, организация лектория для родителей школьников ио вопросам профориентации;
264
проведение в организации дня открытых дверей.
В обязанности менеджера но персоналу входит:
ознакомление с организацией характеристика, условия найма, оплата труда;
представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору но обучению:
организация экскурсии по рабочим местам;
разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем),
организация обучения (совместно с отделом обучения),
введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем)
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами этого могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов или выездной групповой тренинг.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу, общую или специализированную
Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
общее представление об организации - приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
огглата труда в организации;
дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия но болезни, болезням в семье, пособия по материнству, размер пенсии; возможности обучения на работе;
охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения: нрава и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания,
служба быта: питание; комнаты отдыха; друг ие службы быта.
265
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно ее проводят линейные руководители или наставники, включает следующие вопросы:
функции подразделения: цели и приоритеты; ор1анпзация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с дру< ими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения: правила техники безопасности, отношения с работниками дру! их подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тре-во1 и. входы и выходы: места для курения: места оказания первой помощи,
представление сотрудникам подразделения.
Эту программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем. что она заключается не только в усвоении информации об opi анизации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска ио уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
Приведем пример реализации программ адаптации персонала в компании «Совинтсл».
Компания была образована в 1990 г. как совместное советско-американское предприятие п зарекомендовала себя ведущим коммерческим оператором местной, между юродной и международной цифровой телефонной связи в Российской Федерации. «Совинтсл» предоставляет сво-
266
им клиентам самые современные телекоммуникационные услуги передачи речи, факсимильных сообщений, данных, видео и доступ в Интернет в Москве и Санкт-Петербурге. Среди клиентов компании крупные бизнсс-цснтры, гостиницы, представительства международных компаний, российские банки, операторы сотовой связи и другие коммерческие организации в этих городах. «Совинтсл» постоянно стремится к расширению
спектра предоставляемых услуг, своевременно реагирует на запросы клиентов и учитывает тенденции развития современных 1елек<1ммуникации
Приведем описание мероприятий по адаптации работника в компании «Совинтел» на примере одного из отделов финансовой службы.
Когда в отдел приходит новый сотрудник, прежде всего его представляют коллегам В первую очередь он знакомится с коллегами по отделу, а йотом на общем собрании финансовой службы его представляют всему подразделению. Руководитель отдела или непосредственный наставник новичка может подготовить и план размещения сотрудников финансовой службы Это весьма полезно, так как все работники этого подразделения постоянно взаимодействуют друг с другом, а поскольку этот департамент весьма многочислен, новому сотруднику в первые дни бы-
вает сложно сориентироваться
Служба персонала готовит необходимые документы для оформления нового сотрудника. Работники этой службы также дают и вес необходимые разъяснения относительно деталей трудового соглашения. Каждому из них предлагают ознакомиться с историей компании и се нынешним положением на рынке на сайте компании который постоянно обновляется
На первые день-два сотруднику выдается гостевой пропуск В компании действует серьезная служба охраны, которая разработала многочисленные меры безопасности, в том числе и электронные ключи для входа в каждое из помещений Такой ключ изготавливается и для нового сотрудника Koi да он его получает, представитель службы охраны разъясняет ему правила поведения и условия доступа в тс или иные иомеше-
Руководитсль отдела и наставник рассказывают новичку о его работе уже более детально и подробно, чем при собеседовании перед приемом на работу Ему разъясняк>т его полномочия и систему отчетности. Наставник показывает новичку, где находятся другие отделы и службы, с которыми ему предстоит взаимодействовать, столовая, комната отдыха Его знакомят с порядком заказа и получения необходимых канцелярских товаров Также его снаб-кают и полным списком телефонов сотрудников компании как московских, так и санкт-петербургского офисов (в Москве у компании два офиса, так как техническая служба расположена отдельно от остальных)
В первый день работы сотрудник приходит на уже полностью подготовленное п оснащенное рабочее место. Специалист службы информационных технологий, закрепленный заданным отделом, заранее готовит
267
сотруднику пароль для доступа к необходимым программам и системам, подключает нового пользователя к нужным в его работе базам Сразу же для него выделяется н телефонный номер Это все в значительной степени экономит время обеих сторон и нового сотрудника, и самой компании. С одной стороны, новичок сразу может приступать к работ е, а с другой человек чувствует себя нужным компании
Новичку рассказывают о правилах внутреннего распорядка, во сколько начинается и заканчивается рабочий день, допустимы ли незначительные опоздания, время обеденного перерыва. Кроме того, в первые дснь-два новичку рассказывают о компенсационном пакете компании и тех элементах корпоративной культуры, с которыми он будет постоянно сталкиваться Компенсационный пакет компании «Совинтсл» состоит из следующих элементов бесплатные обеды, прием врача общей практики раз в неделю, услуг и химчистки со скидками, сокращенный рабочий день в пятницу' (по правилам внутреннего распорядка), оформление загранпаспортов Надо отмстить, что до 1998 г. этот список был значительно больше
Что касается корпоративной культуры, можно упомянуть следующее. в компании принято отмечать дни рождения сотрудников Кроме того, каждое подразделение имеет свой бюджет на небольшие вечеринки Приблизительно два рапа в год каждое подразделение (могут объединиться и несколько) устраивает небольшой праздник за счет компании Такие мероприятия отлично поднимают командный дух
По отзывам самих сотрудников, система адаптации в компании работает хорошо. И новички, приходящие в компанию, с первых дней чувствуют себя в ней уютно
7.4. ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Технология процесса адаптации состоит из четырех этанов, подготовительного, информационного, ознакомительного и адаптационного.
Подготовительный этап адаптации. На подготовительном этане адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения этого процесса. Разработка документационного обеспечения процесса закреплена за менеджером по персоналу. Документы, необходимые для реализации адаптации, утверждаются и подписываются директором но персоналу и директором организации.
На подготовительном этане менеджер ио персоналу разрабатывает следующие документы:
информационную брошюру;
проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника;
тест для выбора наставника;
268
адаптационный лист;
методические рекомендации по оценке уровня адаптированно-сти сотрудника;
бланк оценки адаптации;
бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;
анкета сотрудника:
требования к заключению об итогах адаптации.
Информационный этап адаптации. На этом этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым работником и вручает ему информационную брошюру о предприятии.
На этом этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Разработка материалов информативного характера для них является инструментом их интеграции в систему предприятия. Примерное содержание информационной брошюры для работников opi анизации можно найти в приложении П12.1.
Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях но управлению его адаптацией, сроках их проведения.
Общая программа адаптации — организационный документ по управлению адаптацией, составленный для конкретного работника на период информационною этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятии по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.
На основе общей программы адаптации менеджер ио персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект coi насовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. После согласования в течение двух-трех дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества.
При зачислении новою сотрудника в подразделение менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если он необходим). Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных
269
и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и тл. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг другу, для этого менеджер ио персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка. Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от одного до шести месяцев (в .зависимости от стажа работы).
Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией он выполняет и функции, предусмотренные для наставника. Подбор его должен проводиться очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. С этой целью разрабатывается специальный тест для выбора наставника, который учитывает сочетание педаюзических способностей наставника и его профессионализма (приложение П12.2).
Очень важен в процессе адаптации первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать его, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый рабочий день его встречает менеджер по персоналу, интересуется усвоением информации, которую тот почерпнул ИЗ брошюры, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его. дать понять его ценность п значимость для эффективной работы предприятия.
Ознакомительный этап адаптации. На этом этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя он получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения. ор1анпзационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями и между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе, к которым относятся:
правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению:
характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
270
особенности социально-психологическо| о климата трудовой группы, нормы поведения;
методы контроля и оценки исполнения работы;
методы контроля за нарушениями-,
правила использования оборудования;
правила техники безопасности;
обязанности руководства ио отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.У.
особенности коммуникаций предприятия
Руководитель информирует ново to работника о его функциях, уточняет обязанности и ответственность. Информация включает;
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
сведения о том, как ei о обязанности соотносятся с другими в подразделении и на предприятии в целом;
обсуждение общих проблем и способов их решения,
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочею дня и распорядок;
порядок выполнения обязанностей отсутствующего работника;
ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, действующими на предприятии.
Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников дру1 их подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении своих функций.
Адаптационный этап. Этот этап решающий в технолоши процесса адаптации работника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, iiomoi ает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. Через одну неделю с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист (приложение П12.3). В течение первого месяца работы (до первой оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) можно обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы.
На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации. Разработка показателей оценки и выставление контрольных оценок уровня адаитированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать работника, проходящего период адаптации.
271
7.5. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЛДЛПТИРОВЛННОСТИ СОТРУДНИКОВ
Такая оценка проводится но предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптирован-ности сотрудников организации». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень но каждому из показателей. Анализирует результаты менеджер ио персоналу.
В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации.*
объективные: продуктивность деятельности, поведение в коллективе (участие (неучастие) работника в решении проблем коллектива, в конфликтах);
субъективные: удовлетворенность трудом, условиями труда и др.; удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т\д_); ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение); мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, ein трудовой и социальной активности, положении в коллективе.
В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в его адаптационном листе. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период, и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия. Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя. Для оценки уровня адаптированности разрабатываются методические рекомендации по оценке уровня адаптирован ности сотрудника.
Приведем npHMq) оценки уровня адаптированное ni сслрудников одной из отечественных организаций Оценку проводит менеджер по персоналу совместно с руководителем подразделения, в которое принят новый работник, и наставником Также к оценке привлекается сам работник
Оценка уровня адаптированности проводится дважды спустя месяц с начала его работы п по истечении испытательного срока три месяца Она осуществляется по перечисленным в данном документе иока-
272
затслям, путем сбора и содержательного анализа информации о выявлении профессиональных и личностных качеств работника, выполнении основных функции, усвоении общих принципов деятельности структурного подразделения и принятии установленных норм трудового распорядка.
Каждому показателю присваивается балл в соответствии с разработанной трехбалльной шкалой По итогам оценки подсчитывается общий балл, свидс гсмьствующип об уровне адалтированности работника на момент проведения оценки;
26—30 баллов высокий уровень адаптированности,
16—25 ба.шов средний уровень адаптированности,
менее 16 баллов низким уровень адаптированности
Сбором информации для оценки занимается менеджер по персоналу Он совместно с нассавником и руководителем подразделения анализирует полученную информацию и принимает решения
Пример оценки уровня адаптированности преподавателя кафедры одного из российских вузов находится в приложении П12.4.
Бланк оценки адаптации (приложение П12.5) фиксирует результаты оценки, проведенной в два этана, через один месяц и через три месяца со дня приема. Хранится в личном деле сотрудника в службе управления персоналом. Заполняется менеджером но персоналу.
Один раз в месяц в течение трех месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника (приложение П12.6) в период адаптации но установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер ио персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры но устранению этих факторов.
Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-нсихоло!ической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации. Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.
Зак поиение об итогах адаптации подготавливается но завершении проведения основных мероприятии, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Это заключение пишет руководитель (наставник) и предоставляет его в службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень адаптирован-
273
ности, зафиксированный в бланке оценки, даются рекомендации о продолжении (прекращении) работы но управлению адаптацией. На основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до сведении работника. Б случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководитель совместно с менеджером но персоналу устанавливает срок, в течение которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия, направленные на оказание помощи но тем элементам процесса адаптации, по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адантированности. Проведение мероприятии преследует цель общего улучшения уровня адантированности работ-
В течение 1,5—2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адантированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.
7.6. ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Моральные отношения законодательно, как правило, не регулируются, в ор1анизациях устанавливаются в соответствии с существующими этическими нормами. Этические нормы — это ценности и правила этики, которых должны придерживаться работники организации в своей деятельности. Правила содержат нрава, обязанности, ответственность за неисполнение обязанностей, превышение прав
Правила запрещают дискриминацию по признакам расы, цвета кожи, релш ии, пола, половой ориентации, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы, убеждении, партийной принадлежности, образования, социального и классового происхождения, языка, имущественного положения и др.
Правила также запрещают*
сексуальные домогательства;
создание агрессивной рабочей обстановки;
высмеивание работников,
расовое и религиозное презрение;
замечания, шутки, 1рубость и другие действия, поощряющие агрессивную обстановку на рабочем месте;
использование и продажу наркотиков;
появление на работе в нетрезвом виде;
утрату и кражу собственности организации;
274
неправильное, неэффективное пользование собственностью орг анизацгги;
разглашение информации, являющейся служебной, коммерческой тайной,
хранение материалов личного характера на рабочем месте;
отказ в досмотре своего рабочего места п используемой информации работникам кадровых служб;
использование расходных материалов и средств связи организации в личных целях;
передачу администрации неточной, искаженной информации;
обман путем завышения своих расходов, например, на проезд, питание, проживание, другие траты;
обман государственных, правительственных органов, внешних орг анизаций;
ложные заявления от имени организации;
злоупотребление силой и влиянием организации;
злоупотребления и угрозы по отношению к другой организации;
выполнение распоряжений, являющихся нарушением законодательства;
пренебрежительные высказывания о конкурентах, их товарах и услугах;
разговоры с посторонними об условиях договоров и тем самым обнародование этих условий;
разговоры с посторонними (лицами, не работающими в организации) об изобретениях, применяемых в организации, производственных планах, исследованиях рынков, производственных мощностях, частной информации,
использование недостойных методов и услуг, как, например, промышленный шпионаж; незаконное проникновение на чужую территорию;
подкуп служащих для получения частной информации о сотрудниках и конкурентах:
взяточничество;
получение подарков и денег от поставщика, клиента (к подаркам относятся: материальные ценности, услуги, например персональные скидки при покупках товаров для личного пользования или обслуживание по льготным ценам и т.д.),
получение комиссионных;
вручение подарков представителям поставщика и т.д.
Этические правила принимаются на общем собрании коллектива, для того чтобы они воспринимались работниками как свои собствен
275
ные. Они могут быть приняты и администрацией, но обязательно утверждены общим собранием или конференцией работников. По содержанию правила мотут весьма различаться. Нередко они начинаются с обращения руководителя opt анизации к работникам.
Приведем широко распространенную структуру правил внутреннего трудового распорядка организации, которая включает следующие разделы:
введение;
обращение руководителя opt анизации;
каким должен быть работник opt анизации;
каналы связи;
трудовые династии;
частная жизнь работников;
собственность организации,
традиции и ритуалы opt анизации;
конкурсы профессионального мастерства;
юбилеи работников;
деловая репутация;
честь и достоинство работников;
взаимоотношения с дру1 ими организациями:
отношение к законам;
общественная жизнь организации;
использование торговых знаков;
авторские права;
отношения с государственными и муниципальными служащими;
отношение организации к пенсионерам,
правила конкуренции;
социальная ответственность opt анизации;
отношения между руководителями и подчиненными;
отношения между руководителями;
отношения к женщинам работницам opt анизации,
основные ценности организации:
основные этические принципы;
отношение к молодежи, работающей в организации;
отношение к тем, кто работает и учится;
принципы справедливости организации.
Принятые правила не имеют статуса нормативного правового акта, и за их нарушение нельзя применять юридические санкции, меры дисциплинарной ответственности. Средством их защиты от нарушения является общественное мнение. Это также могут быть суды чести или подразделения, рассматривающие конфликты. Можно включать в ира-
276
вила внутреннего трудового распорядка некоторые нормы из этического кодекса и придавать им статус нормативного правового акта
В условиях становления рыночных отношениях соблюдение этических норм в деятельности российских ор1анизации во многом зависит от работодателя, который в погоне за прибылью часто бывает аморальным.
В чем заключается безнравственность работодателя в трудовых отношениях? Она заключается в следующем:
непризнание прав наемного работника, неисполнение своих прямых обязанностей;
привнесение в трудовые отношения агрессивности:
сохранение опасных для здоровья условий труда,
низкий уровень opi анизацпп труда;
отказ от управления дисциплиной;
использование страха как основного метода управления поведением нанимаемого работника;
управление наемными работниками посредством произвола,
унижение чести и достоинства человека, его деловой репутации:
необъективное отношение к человеку;
нарушение трудового законодательства и т.п.
Все ведущие корпорации мира постоянно уделяют большое внимание вопросам нравственности. И это не случайно, так как корпоративная мораль позволяет усилить самоуправляемость человека.
В нашей стране в ор1анизациях действует три вида морали: советская, дикого рынка и собственно рыночных отношений.
Мораль советская проявляется в тех случаях, когда в ор1анизаци-ях пытаются сохранить моральные принципы из прошлого. К ним относятся взаимная выручка; взаимопомощь; солидарное и бескорыстное поведение; товарищество; братство; равная оплата за равный труд и тл- Такая мораль достаточно рискованна и даже излишня в тех случаях, когда люди вступают в конкурирующие, антагонистические отношения.
Мораль дикого рынка обусловлена целями первоначального накопления капитала. Это отношения джушлей, где господствует закон силы, царствует произвол. Дикому рынку присущи спекулятивные, грабительские тенденции, стремление к наживе любой ценой, хищническая эксплуатация наемного труда, безразличие к людям. Подобные отношения возможны потому, что в обществе еще не установились более справедливые правила. Через какое-то время они будут заменены определенным порядком, который в большей степени будет учитывать интересы всех его членов.
277
Мораль третьего лида основана на убеждении, что в рыночных отношениях не требуется любовь, великодушие, симпатия, сострадание, а достаточно только уважение другого лица, признание его равным себе, отказ от нарушения прав работников. Эта мораль все в большей степени завоевывает мир. Б рамках данной морали нравственный протест вызывает любое нарушение прав, непризнание в человеке, любом работнике личности, равной работодателю, руководителю.
Этика трудовых отношений (в российских условиях) иредиола-taer их оценку с помощью таких понятий, как правильно неправильно; справедливо - несправедливо, гуманно - негуманно; человечно бесчеловечно; законно — незаконно; нарушает права — не нарушает права; ограничивает свободу не ограничивает свободу; равное положение - неравное положение; добро — зло. Это результат положительного влияния этики советско! о времени.
7.7. УПРАВЛЕНИЕ ЭТИЧЕСКИМИ НОРМАМИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность — это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, исихоло! ических и физиоло! ических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Инди&идуа юностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.
Потребности, интересы, убеждения определяют общее направление развития личности. Но и|>н одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т.д. Это зависит от темперамента личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических реакций, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом, сашвинический, фле! магический, холерический и меланхолический. Для типичных представителей каждого из них характерны особые черты, работоспособность и выносливость.
Руководителю следует учитывать, что люди с различным темпераментом по-разному реашруют на его замечания. Если сангвиник и холерик сразу же отреашруют на замечание, то флегматик и меланхолик внешне не проявят заметной реакции, но они будут долго переживать но поводу этого замечания, меланхолики - особенно тяжело. Фле|матики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому
278
их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сашвиникам и холерикам нужно постоянно разнообразить работу.
Следует отметить, что сангвиники, флегматики, холерики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека того или иного темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно улучшить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных тренировок, закаливания и т\д_).
Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции, экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Она ведущая в деятельности коллектива. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.
Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в ситуации, руководитель невольно может стать причиной замедления его развития.
Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он в свою очередь изучает своих подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Серьезное внимание на этом этапе он должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений. Это в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.
Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энер! ичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать ру
279
ководителю и достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также и негативно настроенные по отношению к руководителю, которые могут мешать работе, дезорг анизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерная особенность этого этапа то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу
Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический стиль, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития
Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, в улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения При <]юрмировании коллектива большое значение имеет его состав но возрасту, иолу, уровню квалификации и образованию.
Морально-психологический климат коллектива — это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, его результатах деятельности, <]юрмировании общественного мнения.
В трудовом коллективе морально-психологический климат зависит от следующих факторов.
уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, уровня организации труда и управления;
способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда,*
квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, уровня физического и духовного развития коллектива;
280
системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов,
системы психологических установок;
социально-исихоло! ических характеристик личностей,
условий быта и отдыха членов коллектива.
Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся этических отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, и от их отношения друг к другу. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе этическая норма. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к члену коллектива присущи нормальному морально-иси-холо! ическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.
Обычно иод межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности Существуют самые разнообразные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Межличностные отношения включают, восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их исследования.* наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, методики.
Различают следующие способы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений в коллективе.
Проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений. Практика кадровой работы показывает, что руководители не все1 да учитывают то, что кроме формальной оршнизационной структуры существует еще и неформальная структура, основанная на личных взаимоотношениях работников. Формальные ор1анизационные структуры нередко препятствуют связям между работниками различных подразделений, которые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем между ними.
Учет социально-исихоло! ических процессов и явлений в коллективах в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом. Эффективность решения этих задач во многом зависит от умения специалистов кадровых служб анализировать и учитывать в своей практической деятельности следующие психологические факторы; межличностную совместимость,
281
руководство, лидерство, конформизм и др. Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношении к работе, межличностных предпочтениях, симпатиях людей. Лидер в основном регулирует неформальные отношения, а руководитель выступает в качестве регулятора официальных отношений в коллективе. Лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы. Руководитель в отличие от лидера обладает определенной системой санкций. Сфи?ра деятельности, распространения влияния лидера в основном часть группы, а руководителя коллектив организации в целом. Конформизм податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.
Целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного, нормативного с точки зрения этики взаимодействия. За счет улучшения межличностных отношений в организациях решаются самые различные вопросы, связанные с ускорением производственных, социально-бытовых, культурно-этических процессов ври одновременной экономии средств.
Регулирование межличностных отношений. Процесс регулирования межличностных отношений предполагает решение следующих задач: обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней: внедрение системы стимулирования (поощрения работников не только за их профессионализм, но и за умение правильно взаимодействовать с партнерами); своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое социализация персонала?
2. Охарактеризуйте социальную структуру коллектива.
3. Дайте характеристику ролевой структуры коллектива
4. Что такое профессиональная ориентация? В чем состоят се цели и задачи?
5. Рас кроше сущность фирм профориентационной работы.
6. Раскроите сущность трудовой адапт ации персонала.
7. Приведите классификацию видов трудовой адаптации
8. Дайте характеристику факторов, влияющих на адаптацию персо-
9. Кто в организации занимается профориентацией и адаптацией персонала?
282
10. Назовите цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией
11. Какие функции должно выполнять подразделение по управлению профориентацией и адаптацией?
12. Раскройте содержание общей и специализированной программ адаптации персонала.
13. Раскройте содержание подготовительного этапа адаптации.
14. Раскроите содержание информационного этапа адаптации
15. Раскройте содержание ознакомительного этапа адаптации
16. Раскройте содержание адаптационного этапа.
17. Что такое этические нормы организации?
18. Что такие коллектив? Назовите его черты
19. Раскройте сущность морально-психологического климата в коллективе.
20. Назовите способы регулирования межличностных отношений в коллективе
ГЛАВА8
ОТБОР И НАЕМ КАНДИДАТОВ
НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
8.1. МАСШТАБЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ НАЙМА И ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЮ ЗАМЕЩЕНИЯ
Поиск, отбор и наем работников в интернациональном контексте стали задачей стратег ического значения и являются одновременно первым шагом но замещению вакантных должностей предприятия за границей. О масштабах такой работы свидетельствуют данные табл. 8.1.
Таблица 8 1
Удельный вес интернациональных предприятий, регулярно практикующих замещение вакансий иностранцами
Страна | Удельный вес, % N
Швейцария 36,5 126
Нидерланды 36,1 106
Норвегия 30,0 100
Испания 27,7 119
Швеция 25,9 162
Великобритания 24,3 539
Финляндия 24,1 108
Турция 21,4 54
Ирландия 20,7 164
Германия-запад 16,7 240
Франция 15.7 235
Иташя 10,9 46
Дания 10,4 192
Германия-висюк 3.7 81
Всего 22,3 2 274
284
Схема обеспечения рабочей силой интернационального предприятия в целом схожа с подобной работой в национальной среде. Однако идентичность общего подхода не означает, что механизм замещения, результативный в своей стране, будет столь же успешным за рубежом. В соответствии с этим при разработке стратегии замещения значимыми становятся следующие аспекты, выявление и учет факюров, оказывающих влияние на отбор и дальнейшее использование работника, определение политики замещения, формирование критериев пригодности кандидатов, выбор методов селекции возможных претендентов и дальнейшей социализации нанятых на предприятии.
Фактор — это наиболее существенное по своей природе, значимости и силе обстоятельство или причина, которые способны быть источником воздействия на замещение вакансий интернационального предприятия. определить его характер и стать движущей силой (табл. 8.2)
Таблица 8 2
Основные факторы воздействия на замещение вакансий интернационального предприятия
Вариант 4
Цель, определяющая направление обеспечения интернационального предприятия персоналом В число основных целей входят
трансферт ноу-хау (передача знаний в области технологий и менеджмента, а также сокращение дефицита пригодных квалифицированн ых претендентов, что имеет большое значение на начальном этапе ннтернацнонализа-
Вариант1 | Установки ) топ-менед- 1 жмента, i или общая । политика । руководства .пений, образа мыслей предприя-
Вариант 2
Вариант 3
Культура организации Специфика головного и корпоративный предприятия, включа-имидж. Культура орга- ющая принципиальное низацни это «сумма отношение головного ценностных представ- руководств! к пптерна-
шюнальной активности.
и норм, которыми руко- степень интернацпона-водствуются сотруднп- лизации предприятия ки п которые составля- и его организационная ют впечатление об ср- культура.
ганизации внутри нее Окружающая среда и с позиций внешнего в принимающей стра-взгляда (коммупикаци- не: правовые и политп-онная культура, стиль ческие условия, ло-руководства, производ- кальная ситуация ственный климат, ори- на рынке труда, уро-ентацня по целям, орга- вень квалификации низационная структура местного персонала.
итд) Кылифициро-ванные претенденты на вакансию при выборе ванных групп работодателя сравнпва- Характеристика ют имидж предприятия, иностранного пред-который они восприни- приятия: его возраст, мают через его культуру, величина, отраслевая с собственным представ- принадлежность, лением о ценностях Значительная разница Индивидуальные между корпоративным
размер и ориентация значимых заинтересо-
характеристики.
координация и контроль производственных единиц предприятия регулп-ровзнпе деятельности охватывающей «личностно-ориентированные компоненты» формирование общей бизпес-сультуры, лнч-
285
Окончание
Вариант 1 | Вариант 2 | Вариант 3 Вариант 4
имиджем и организаци- относящиеся к комам- пых контактов, в том
оиной культурой при дированным работни- числе для защиты
«близком контакте кан- кам: их готовность интересов, усвоение
дидата с предприятием», к замещению вакансии определенного образт
чаще всего, сразу not ие за границей, ситуация поведения, а также ин-
найма, неизбежно при- в семье струментов координа-
водит к разочарованиям ции и контроля COOT-
или серьезным конфлик- ветствующих лиц
там (значимы для развитой
Изменения в требова- степени интернациона
ниях к квалификации лизации), развитие руководителей, которое на интернациональном предприятии играет существенную роль через зарубежные командировки (наиболее значимо цля развитой интернационализации)
К важными при формировании и реализации стратегии замещения относят факторы готовности работника быть командированным и работать за рубежом. Практика показала, что для интернационального предприятия одинаково важными для выяснения являются как причины отказа работника от командировки, так и подтвержденной им । отовности к мобильности за рубеж. Факторы, наиболее часто служащие обоснованием отклонения для работы за границей (но результатам исследования мультинациональных предприятий Германии), приведены в табл. 8.3.
Таблица 8.3
Причины отклонения работы за рубежом
Причина | Удельный вес. "i
Отклонение командирования супругой (супругом) 71
Ущерб для развития детей 64
Разлука с родственниками и друзьями 49
Ущерб карьере 41
Перестройка привычной жизни 37
Языковые сложности 29
286
Исследование причин отказа работников от деятельности за пределами своей страны помогает менеджеру но персоналу в перспективе устранить или сделать менее значимыми наиболее часто повторяющиеся из них, в том числе через помощь в организации изучения иностранной) языка, быта в точке командирования, определение вариантов школьного образования, возможностей реализации хобби и отдыха.
Готовность к отъезду и последующей работе за рубежом в свою очередь также зависит от ряда причин. Выявлено, что побуждающими к согласию являются, во-иервых, интранзитивные мотивации, к которым относятся склонности работника к мобильности, его вхождение в чужую культуру или оценка работы за рубежом. Во-вторых, экстран-зитивные мотивации, включающие уровень развития страны, в которую направляется работник, ее политическую ситуацию, культурный, в том числе спортивный потенциал Побудители ор1анизационного характера тесно взаимодействуют с финансовыми, в виде возможною дохода, а также перспективами продвижения внутри предприятия. К третьей группе относят так называемые факторы производного влияния — это образование детей или профессиональной занятости суи-pyi и (супруга). Исследования показывают, что прослеживаются внутренние зависимости факторов-мотиваторов между собой, например, особенно важную роль ttpu согласии работы в развивающейся стране играет заработная плата. Если командированный и его семья хотели сохранить в стране пребывания привычный жизненный стандарт, то предложенный высокий доход может оказаться компенсацией за частично сниженное качество жизни. Доминирующим мотивом в этих странах может стать также шанс получить более самостоятельную работу и реализовать карьерные желания.
8.2. ВЫБОР ПОЛИТИКИ ЗАМЕЩЕНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
В соответствии с фазами интернационализации и соответствующей им эволюцией подходов к управлению персоналом претерпевают изменения и ею функциональные сферы. Так, исходя из доминирующих групп занятых (персонал исходной страны — С ИС, персонал принимающей страны МС, персонал других стран — СДС), предприятие может выбирать между этно-, ноли-, pet ио- и геоцентрической политикой замещения должностей.
Этноцентрическая политика. Ее особенность состоит в том, что все ключевые позиции занимаются представителями исходной страны. Целесообразность такого замещения доказана в большей степени на этапе ранней интернационализации предприятия, хотя практика свидетельствует о ее обоснованном использовании также опытными
287
предприятиями, реализующими геоцентрическую страте!ию функционирования в международной среде. Основания для такого подхода -открытие в другой с гране нового дела, внедрение новых технологий или нового продукта, а также невозможность обойтись без накопленного в этой области опыта. Обоснован его выбор также в случае дефицита квалифицированных кадров в принимающей стране и необходимости тесной связи с головным предприятием. Отмечаются случаи использования государством с менее развитой экономикой этноцентрической политики замещения как части программы развития, гарантирующей технологический трансферт посредством персонала исходной страны.
В поле деятельности менеджера ио персоналу интернационального предприятия при реализации этноцентрической политики находятся проблемы, связанные с командировками, их под! отовкой, включающей в том числе ор1анизацию компенсаций и формирование договоров.
Наряду с положительными последствиями внедрения этноцентрической политики замещения практикой прослежены также отрицательные. Например, чаще дру! их отмечают три наиболее вероятных. Во-первых, в большинстве случаев относительно длинный период адаптации командированных в чужой стране, в течение которого они часто совершают ошибки и принимают только субоитимальные решения. Во-вторых, ограничение возможности работникам принимающей страны должностного роста из-за занятости ключевых постов командированными, что отзывается сниженной производительностью труда и повышенной текучестью. В-третьих, различия в оплате труда персонала принимающей страны и иностранцев в пользу последних нередко формирует у них необъективную самооценку, ослабляет внимание командированного руководителя к потребностям и нуждам подчиненных.
Полицентричная политика. Определяющее отличие этой политики привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны, для которого она является родной (МС). Как правило, должностные посты на головном предприятии замещаются своими кадрами (СИС). Выбор полицентричной политики сопровождается как положительными, так и отрицательными моментами, отраженными в табл. 8.4.
Таблица 8.4
Преимущества и недостатки полицентрической политики замещения должностей
Преимущества
Недостатки
Снижение проблемы языкового барьера внутри зарубежного отделения фирмы
Возможны проблемы реализации стратегических (гзменешш на международном предприятии m-за сложности в преодолении «пустых мест».
288
Нри&лжение
Преимущества Недостатки
или «люсов», между центром и местными нации нальными дочерними компаниями, а также изоляции работников за рубежом от сотрудников центра. Это может быть вызвано языковыми барьерами, противоречивыми национальными интересами, культурными различиями. например личностными ценностями и установками в деловой жизни
Отсутствие проблем адаптации работника и его семьи в незнакомых условиях Сотрудники исходной и принимающей стран являются карьерными заложниками у руководящих кадров принимающей страны ограничены возможности накопить опыт за пределами собственной страны и продвинуться выше руководящих должностей дочернего предприятия, та же проблема у персонала исходной страны Так как должности на центральном предприятии заняты только СИС, менеджмент, ответственный за обмен ресурсами между дочерними обществами и головным предприятием, а также за общее стратегическое планирование, не приобретет достаточного зарубежного опыта для получения прибыли
Экономия на проведении дорогостоящих тренингов по адаптации работников Недостаток опыта в условиях усиливающейся конкуренции на интернациональном уровне становится слабым местом международного предприятия Выбор такой политики замещения должностей может укрепить «циничное мнение многих представителей СИС, особенно американцев. в том, что зарубежный опыт малоценен в профессиональном росте»
Возможность занятости на мультинациональном предприятии сотрудников принимающей страны В чувствительных политических ситуациях можно меньше показываться со всех сторон будучи знакомыми в анфас, не поворачиваться в профиль (Крайне сомнительное) основание для найма местного менеджера состоит в том, чтобы препятствовать сотруднику исходной страны, а законные платежи производить членам местного правительства!
Найм персонала принимающей страны Менее затратен, что действенно ддке в случае, если выпла- -
289
Окончание
Преимущества
Недостатки
читаются премии для привлечения кандидатов высокой квалифпка-
Обеспечивает непрерывность в управлении иностранной дочерней компанией
Региоцентрическую политику замещения должностей определяют как функциональную рационализацию на базе более чем одной страны, или региональную политику, в построении и реализации которой принимается но внимание национальность сотрудника в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе. Характер такого смешения зависит от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой страте!ии. Во-первых, большое значение могут иметь, например, знания культурных особенностей решона. Они достаточно часто становятся необходимыми при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в работниках исходной страны (СИ С) по сравнению с опытными специалистами принимающей страны — МС и СДС. Во-вторых, если важны знания продукта и необходимо обслуживание рынков промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большею количества работников исходной страны (СИС). Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам юловного предприятия и к соответствующей информации. В-третьих, предприятия, предоставляющие услу! и (в том числе банки), стремятся к привлечению относительно большой численности СИС. Прежде всего, это происходит в тех случаях, когда фирма обслуживает клиентов предприятия родной страны за рубежом.
Геоцентричная политика. Особенность ее — в поиске и назначении на ключевые позиции всей организации лучших людей без учета их национальности. У такого подхода есть два существенных преимущества. Во-первых, геоцентричная политика позволяет мультинациональному предприятию развивать всех сотрудников и, во-вторых, она снижает тенденцию национальной идентификации менеджеров с их теперешней организационной общностью.
Практика выявляет также сложности в реализации геоцентрич-ной политики:
большинство принимающих стран ожидают от иностранных дочерних предприятий привлечения местных сотрудников. Для дости-
290
жения этой цели они используют, например, свои иммиграционные законы, которые предусматривают, что найм кандидатов из принимающей страны состоится в случае, если они соответствуют «должным количеству и качеству». В большинстве западных стран, а также США от предприятий требуется убедительное документальное обоснование, если они принимают на работу иностранца вместо местного сотрудника (что может быть «долгом, дорогом и ишлда бессмысленным процессом»)-,
реализация геоцентричной политики может быть дорогостоящей из-за растущих затрат на трениш и и но переселению, а также необходимости проведения политики вознспраждения, основанной на стандартизированном интернациональном базисе выплат, который бывает выше национального уровня многих стран;
геоцентричная политика требует большего времени для нахождения и принятия решений по замещению вакансий, а также централизованного контроля за ходом и результатами этого процесса;
контролирующие мероприятия снижают независимость дочерних фирм, что может сопровождаться их протестом по отношению к центру.
Исследования, проведенные по использованию различных политик замещения вакансий на мультинациональных предприятиях США и Германии, помимо констатации сложившегося положения, позволяют представить направление и масштабы эволюции в выборе политики замещения должностей при найме новых сотрудников (табл. 8.5)
Таблица 8 5
Результаты эмпирических исследований по распространению ориентаций предприятий в политиках замещения должностей, %
Основная ориентация | США Германия
Этноцентричная 15 31
Полицентричная 12 38
Репюцентрпчпая 20 -
Геоцентричная 18 31
Смешанные формы 35
8.3. ИСТОЧНИКИ НАБОРА КАНДИДАТОВ
Существенная для любого предприятия политика рекрутинга для интернационального важна ндвойне. Риск ошибочного набора, неверное решение при оценке кандидатов moi ут стать большим ущербом для деятельности в международном формате. Традиционно существующие
291
для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Возможность оценки доминирующего поля интересов (источника набора потенциальных работников) появляется, как правило, ил результатов соответственных исследований. Чаще всего объект таких исследований - руководители, поскольку эффективностью менеджмента на интернациональном уровне в значительной степени определяется конкурентоспособность предприятия, функционирующего в международной среде.
Риск ошибочного принятия решения часто является причиной поиска менеджерских кадров на внутреннем рынке. Согласно данным табл. 8.6, наиболее часто на внутреннее поле своих интересов предприятие выходит для набора руководителей среднего и низшего звеньев, последнее из которых представляют, как правило, молодые руководители.
Таблица 8 6
Обеспечение европейских интернациональных предприятий руководящими работниками, %
Группа руководителей । Диля обеспечения из внутренних источников
Руководители высшего звена 57,0
Руководители среднего звена 78,3
Руководители нижпето звена 70,6
Распределение результатов по странам-респондентам показало, с одной стороны, их идентичность, заключающуюся в более частом использовании внутренне! о рынка для руководителей среднего и низкого уровней и редком — высшего звена. Б то же время в каждой из выделенных групп прослеживаются некоторые национально выраженные особенности — в формате обеспечения топ-менеджеров предпочтение внутреннему рынку отдается турецкими предпринимателями; низшего уровня менеджмента — наименьшее предпочтение — французскими и испанскими (табл. 8.7).
Согласно исследованию, внешнее обеспечение руководителями обследованных интернациональных предприятий ш рает по отношению к внутреннему «подчиненную роль?. Почти половина респондентов не используют внешнего рекрутинга сотрудников для будущего командирования за рубеж. Если же внешнее обеспечение происходит, то это подход малых предприятий, которые относительно короткое время и впервые функционируют как интернациональные.
292
Таблица 8 7
Замещение менеджерских вакансий на интернационально функционирующих европейских предприятиях за счет внутренних источников, %
Страна Уровни менеджмента Количество предприятий-респондентов
высший средний 113Ш11Й
[ермания-воекж 49,2 82.5 64 2 240
Германия-запад 48,1 70,4 50,6 81
Швейцария 64,3 79.4 82.5 126
Великобритания 68,6 84.6 88.5 539
Ирландия 59,1 73,2 75.6 164
Франция 54,9 68,1 24.7 235
Испания 43,7 83,2 37.0 119
Италия 43,5 47.8 50,0 46
Турция 852 100.0 92,6 54
Нидерланды 50,9 70,4 69.4 108
Дания 35,9 72,4 72 4 192
Швеция 62,8 88.9 93.8 162
Норвегия 47,0 68.0 74.0 100
Финляндия 65,7 80,6 84.3 108
Всего 57,0 78.3 70,6 2 274
Снижение риска в поиске руководителей на внешнем рынке часто обеспечивается за счет обращения к услугам внешних консультантов, которые так же, как и инвестирование в менеджерский потенциал, обходятся предприятию дороге». По результатам исследования, поиск руководителей высшего уровня сопровождается профильным профессиональным консультированием в 62% случаев, 35% предприятий такие услу! и используют для привлечения «извне» менеджеров среднего звена, 20% - низшего. Общая тенденция уменьшения случаев обращений за внешней помощью со снижением уровня менеджера — соискателя позиции, как оказалось, не распространяется на некоторые из попавших в выборку страны, например, в Швеции внешние консультанты наиболее часто сопровождают поиск кандидатов-руководителей средней» уровня (57%) и наименее (почти в равных долях) -высшего и наиболее низкого (46 и 45% соответственно), испанские работодатели чаще прибегают к внешнему консультированию при обес
293
печении своих предприятий начинающими менеджерами (29%), чем руководителями среднего звена (18%).
Наряду с внешним консультированием интернациональные предприятия при внешнем рекрутинге используют традиционные пути практика рекрутиш а погадала, что для различных стран они неодинаковы (табл. 8.8)
Таблица 8.8
Практика рекрутинга интернационально действующих предприятий по замещению топ-менеджеров, %
Рекрутинг Германия Швей- Велико-брита- Франция Нидерланды
запад восток| всего
Внутренние замещения 49.2 48.1 18.9 64.3 68.0 54,9 50,9
С привлечением консультанта 77,1 35,8 66,7 46.0 75.3 57.0 71,3
Описание/ реклама должности в национальных газетах 40,4 23.5 36,1 27,0 50.5 8.9 45/
интернациональных 7.9 4.9 7,2 12,7 11.5 3,0 4.6
газетах
профессиональных журналах 10,7 123 15,0 15,1 38,8 7,7 28,7
Личное обращение 5,4 11,1 0.9 11 1 171 9Л 19,4
Число предприятий-респондентов 240 81 321 126 539 235 108
8.4. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Отбор, или оценка кандидатов, должен быть ориентирован на основные стратег ии предприятия с принятием во внимание его организационной культуры. Основными критериями при оценке кандидатов должны быть профессиональная компетентность на рабочем месте, личностные качества, семейное положение. К дополнительным критериям относят: физическую и психическую выносливость, приемлемость чужого образа поведения и чужих социальных структур, поведенческую приспособляемость, адекватную реакцию на интерактивность иностранных колле! и способность к их руководству, наличие карьерноориентированного потенциала у кандидатов для командирования. Если потенциал к развитию персонала установлен, то обле! чается гарантия введения работника в организацию после его возвращения и .этим снижаются проблемы репатриации.
294
Основные критерии оценки кандидатов на интернациональных предприятиях существуют в трех вариантах.
Вариант 1.
профессиональная компетентность на рабочем месте;
личностные качества, или контактность;
факторы окружающей среды:
семейное положение.
Вариант 2 - культурная приспособляемость:
ориентация на себя (внутренняя): «смена усилителя», или способность найти эквиваленты (аналою) в культуре принимающей страны привычно приятным действиям и интересам, обычно реализуемых кандидатом в формате родной культуры; снижение стресса (опирается на потребность в уединении: например, вести дневник или посвятить себя своему хобби); профессиональная компетентность;
ориентация на дру! их. действия и качества, повышающие способность экспатрианта к взаимодействию с местными сотрудниками принимающей страны (МС). Различают два субфактора: способность к отношениям с другими, или контактность, и желание, или готовность к коммуникациям. Контактность основывается на способности развивать длительные дружеские связи с МС,
способность к восприятию (пониманию, почему представители дру! их культур ведут себя в некоторых ситуациях иначе, чем ожидается);
собственно способность «приспособления к культуре»: качество адаптации командированною в его деятельности за границей частично зависит «т той или иной страны, в некоторых странах требуется экстремальная культурная выдержка.
Вариант 3.
факторы, обусловленные работой: технические знания; знания деятельности на головном предприятии н в принимающей стране; менеджерские способности; административная компетентность; способность к налаживанию отношений, контактированию: толерантность но отношению к неясностям (двусмысленности); шбкость в поведении; свобода от предубеждений; культурная эмпатия и низкий уровень этноцентризма; способности к межличностному общению;
мотивация, вера в миссию, согласованность с планом построения карьеры; интерес получить зарубежный опыт; интерес к специфической культуре принимающей страны; готовность к принятию новых установок и новою образа поведения:
семейная ситуация, готовность супруга жить за границей; способный к приспособлению и поддерживающий cyttpyt; стабильное суп
295
ружество; языковые способности; знание языка принимающей страны; способность к невербальным коммуникациям.
Ориентация на себя (внутренняя ориентация) включает действия и свойства, призванные служить повышению уровня самооценки индивида, уверенности в себе и душевного здоровья. Она «собирается» из трех субфакторов.
Культурная приспособляемость. Исследования практического опыта показали, что качество адаптации командированного в его деятельности за границей частично зависит от той или иной страны. Например, западные экспатрианты с высокой степенью неудовлетворенности отзываются о своей деятельности в Индии, Пакистане, Юго-Восточной Азии, на Среднем Востоке, в Северной Африке, Восточной Африке и Либерии Основными демотиваторами были невысокая удовлетворенность трудом, сильная стрессовая нагрузка, система здравоохранения, жилье, возможность вступать в контакты и заводить дружеские знакомства, питание, а также квалификация местных сотрудников. Кроме того, некоторые культуры, предполагающие в системе ценностей мужское доминирование, от восточных экспатриантов женского пола требуют для достижения приспособляемости экстремальной культурной выдержки
В результате исследования авторы пришли к следующим, важным для практического использования выводам. Во-первых, культурная приспособляемость командированного за рубеж работника — не феномен, основанный на одном факторе, а многомерный процесс. В соответствии с этим методы отбора на мультинациональном предприятии целесообразно изменять под мультинациональным углом зрения на пробиему. Это означает принятие во внимание обозначенные выше параметры и не фиксирование портрета пригодности кандидата только на его, например, профессиональной компетентности. Во-вторых, для достижения культурной приспособляемости экспатрианта необходимо формирование соответственных понятных тренинговых программ. охватывающих каждый из четырех обозначенных параметров. Важным в этом аспекте является оценка слабых и сильных сторон кандидата.
Ориентация на себя, или са иоориентация, может быть проверена посредством психологического тестирования, позволяющего измерить степень стресса и поведенческие аспекты кандидата. Профессиональные способности определяются посредством аттестации (оценки деятельности работника).
Способность к восприятию можно оценить с помощью ггсихоло-I ических тестов с доказанной валидностью на измерение гибкости тен
296
денций индивидума в его восприятии и оценивании друшх. Использование такого теста возможно совместно с оценкой кандидата (нсихсию-। ических параметров) психологом-консультантом или руководителем. В процессе такою тестирования можно также иознать мотивацию работника ио поводу загранкомандировки.
Ориентация на других определяется анало! пчными вышеназванными методами.
Чтобы определить степень «чужеродности» культуры другой страны, в которую будет командирован работник, можно посредством сравнения оценить политическую, правовую, социально-экономическую и экономическую системы принимающего государства. Если различия существенны и, например, н|)инимающая страна представляется с точки зрения ее культуры сложной, то командирование в нее целесообразно только тех кандидатов, которые в процедуре оценки показали высокие баллы приспособляемости. Посылать на работу в страны, схожие с родной страной (например, из США в Австралию), можно кандидатов с мар! инальными оценками.
8.5. ПРАКТИКА ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Исследования, проведенные на 80 мультинациональных предприятиях США, показали, что факторы успешности экспатрианта в интернациональной компании варьируют в зависимости от позиции, на которую осуществляется замещение. Таких позиций в исследовании четыре*:
strukcure reproducer, отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия,
troubleshooter, командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных, как правило технических проблем;
operational element, сотрудники задействуются на оперативном уровне, так же как местные работники — в уже существующих струк-
chief executive officer, управляющий, отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.
Согласно практическому опыту работодателей, некоторые из факторов, например «зрелость и эмоциональная стабильность», «ирофес-
1 Weber W .FestiugM. Dowling PJ, Schuler R.S Internationales Personalinanageinent. Wiesbaden Gabler. 1998
297
сиональные знания и данной сфере занятости*, значимы для всех обозначенных позиций. Для каждой из них в отдельности выделяются критерии, которые главенствуют над другими. Например, коммуникабельность менее важна для выполнения технических задач (troubleshooter), чем для осуществления руководства. Знание языка принимающей страны ни для одной из этих двух позиций не важно так, как для руководителя функциональною отдела и оперативного работника, которые должны находиться в постоянном контакте с местными сотрудниками, часто не владеющими английским языком; постоянный переводчик в таком общении не реален. Исследуя проблему, Танг констатировала, что значительное количество опрошенных при отборе на зарубежное предприятие использовали те же критерии, что и дома, будь то должность управляющею, руководителя функционального отдела или рядового оперативной) работника.
Определение пригодности работника интернационального пред приятия ио выделенным критериям, сО1ласно полученным результатам, проводится различными методами, но, но мнению экспертной группы, недостаточно аффективно. Профессиональная компетентность кандидатов формальным способом оценивается небольшой частью предприятий и, прежде всего, потому, что доминирует внутренний рекрутинг и в распоряжении оценщиков уже имеются результаты оценки успешности работника и дру1ая информация о нем. Семейная ситуация, связанная с командированием за рубеж, прояснялась методом собеседования с кандидатами, включая их супругов: 52% предприятий проводили собеседование с соискателями руководящих должностей, но только 40% — с семейными парами, |де один из супругов предполагает заместить техническую должность. Лишь 1% опрошенных предприятий не интервьюировали своих командируемых работников на и]>едмет семейной соьчасованности но поводу предстоящей работы, однако практикой установлено, что наиболее частой причиной прерывания деятельности за границей является неспособность семейного партнера принять новые условия. Крите|>ий способности работника к контактированию но формальной процедуре мнение руководителя или исихолот иче-ская оценка — выявлялся в 5% обследуемых предприятий, что также квалифицируется экспертами как недостаток, поскольку исследования выявили положительную зависимость успешности экспатрианта от et о коммуникабельности. Таш считает, что подобный дефицит, вероятно, отражает установку высшего звена управления либо контактность работника не признается важным фактором, либо профессиональные знания имеют больший удельный вес, даже если речь идет об интернациональных должностях.
298
Исследование показали, что в практике отбора кандидатов на интернациональные предприятия необходимо принимать во внимание три момента:
во-первых, важен аспект о национальности сотрудника, с тем, чтобы сначала посредством этой информации выяснить, может ли данная позиция (должность) быть замещена сотрудниками принимающей страны (МС);
во-вторых, принятие во внимание некомпенсационной страте-1 ии отбора, т.е. негативно проявленный критерий не может быть компенсирован особенно позитивным критерием. Здесь речь идет о менее рискованной страте! ии отбора для экспатрианта;
в-третьих, нужно принять во внимание, что различная деятельность экспатриантов может означать варьирующую степень интерактивности (взаимодействия) с местными работниками (МС) и, соответственно, продолжительность теперешнего пребывания в стране. К тому же целевые регионы загран командировок могут существенно варьироваться в зависимости от степени схожести с отечественной культурой экспатрианта.
Основываясь на разработанную модель, Танг определила связь между видом применяемой процедуры отбора и тренинга и долей прерванных зарубежных командировок и соответственно возвращений сотрудника. Коэ<]х])ициент корреляции оказался равным 0,63, что означает: чем интенсивнее использовались процедуры отбора и тренинга, тем меньше был ущерб предприятию от прерванной деятельности командированного за рубеж сотрудника.
8.6. ПРОБЛЕМЫ ДИАГНОСТИКИ ПРИГОДНОСТИ КАНДИДАТА НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТРУДА
Практика показала, что трудности при оценке пригодности кандидата с точки зрения его профессиональной квалификации часто возникают из-за гетеро! енной системы образования в отдельных странах и непрозрачности квалификационных стандартов зарубежных образовательных институтов и поэтому - их выпускников.
Устранение подобной непрозрачности специалисты предлагают по-разному. В практике европейских стран пришли к выводу, что, с одной стороны, необходимо создание стандартизированных эквивалентов доказательства профессиональной пригодности. С другой надежным средством для интернациональных предприятий может стать собственно проведенное супранациональное исследование внутреннего (принимающей или третьей страны) рынка труда. Проведение такой
299
работы показало, что в большей степени здесь нужно иолаготься на опыт местных руководящих кадров, кроме того, в ходе и результате такой акции можно получить свой опыт но реализации на месте персонал-маркетинговых мероприятий и рекрутишу в студенческих вузовских городках.
Поскольку бесконтактное общение с претендентом посредством аналитического сравнения поданных документов на интернациональном базисе признано маловыразительным методом, то выявляется вторая, более серьезная проблема диагностики пригодности валидность традиционных методов отбора при мультикультурном портфеле претендентов. Практика показала.
классическому интервью при найме на интернациональное предприятие присущи те же слабые места, что и в национальном формате: несмотря на го что с ei о помощью можно дополнить полученную из заявительных документов информацию и с определенной степенью точности создать впечатление о мотивационной структуре кандидата и его способности к контактированию, все же проблему «недостаточной объективности при оценке и недостающей i лубины иознания человека» оно не решает. Кроме того, в ходе установочного собеседования достаточно сложно определить такие личностные качества кандидата, как толерантность, способность приспосабливаться к чужой культуре и условиям окружающей среды, гибкость и эмоциональная стабильность, которые необходимы при замещении должности в интернациональном масштабе;
assessment center. как прикладной инструмент определения потенциала кандидатов, часто используемый для оценки выпускников вузов п приобретающий популярность во внутреннем отборе руководящих кадров, при интернациональном составе участников таит в себе опасность, состоящую в невозможности в достаточной мере принять во внимание культурные особенности родной страны кандидата. Школьное и университетское образование, а также общая система воспитания. например в Великобритании, формирует почти идеальных кандидатов для assessment center. Уже с юного возраста школьники и студенты контактируют с иностранными, более высокого уровня иерархии представителями и обучаются умению отшлифовывать презентацию своего делового поведения, социально адекватному, со знанием дела разрешению конфликтов. Кандидаты из других стран, которые в период обучения такого «давления приспособляемости» не имели и выросли в менее ре1ламентированной среде, показывают несерьезные действия, они кажутся менее готовыми к напряжению; претенденты из государств, образовательные системы которых заметно орнен-
300
тированы на конкуренцию, выглядят скорее ожесточенными. Тем не менее они могут располагать одинаковым потенциалом с точки зрения аналитических способностей и социальной компетентности. К тому же различная степень владения языком, на котором предлагаются все задания assessment center (чаще английском), выступает не в пользу интернациональною состава участников.
Практика показала, что возможно использование так называемых локальных assessment center, особенность которых в формировании групп исключительно из участников одного культурною круга и с одинаковым родным языком, особенно если оценивающие процесс исполнения заданий наблюдатели «исключительно или в своем большинстве» принадлежат к той же культуре, что и кандидат. Если с помощью такою assessment center ведется целенаправленный поиск сотрудников для последующей интернациональной карьеры, то персонал-менеджмент должен быть убежден в том, что упражнения и «протестированные» на их основе профили требований стандартизированы и что местные наблюдатели идентифицируют себя с выставленными i о.ювным предприятием критериями требований и с его культурой управления персоналом.
Ан1лоязычные специалисты считают наибо лее подходящими для отбора работников, командируемых за рубеж, помимо assessment center интервью, Ktntipoe проводится как опрос экспертов, частично дополненный исихоло!ическим тестированием. Во славу утла таких оценочных инструментов должны быть поставлены особенности предполасаемой интернациональной деятельности, способность к приспособляемости и коммуникациям, выявлению этих аспектов необходимо подчинить методику оценки кандидатов.
Немецкий опыт отбора работников на мультинациональные предприятия показывает’ приверженность работодателя к ресулярному использованию таких методов, как интервью и оценка кандидата персоналом. Важными являются результаты медицинской экспертизы, поскольку в профиле пригодности для работы за границей здоровье значится как одна из наиболее определяющих составляющих. Методы assessment center и личностное тестирование применяются в исключительных случаях.
Эффективной для применения в практике отбора кандидатов для зарубежной работы является метод межкультурною assessment center. Его направленность — диагностика межкультурной компетенции, подразумевающая оценку пригодности личности для интернациональной деятельности. Конкретные инструменты оценки кандидатов: групповые дискуссии, ролевые игры и обработка заданий. Оценка кандида-
301
той осуществляется, как и при использовании традиционною assessment center, с помощью обученных наблюдателей.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите основные политики замещения должностей на интернациональных предприятиях, прокомментируйте их особенности
2. Охарактеризуйте факторы, влияющие на выбор страте! uu замещения на интернациональном предприятии
3. Какова специфика источников набора кандидатов на интернациональном предприятии?
4. Дайте характеристику критериев оценки кандидатов на интернациональных предприятиях.
5. Каковы основные проблемы диагностики кандидатов на интернациональных предприятиях?
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
БЛАНК ДЛЯ ОПРОСА ПО ТЕЛЕФОНУ
Дата и время’
Фамилия, имя, отчество:
Адрес:
Телефон:
Возраст: Семейное положение:
Наличие и число детей:
Общее образование:
Профессиональное образование:
Практическая деятельность:
Возможное время начала работы:
Представление о доходе:
После окончания разговора ответить:
Дата начала работы:
Возраст.
Местожительство:
«Необходимые критерии»:
Общее впечатление.
Решение
благоприятное / неблагоприятное
303
АНАЛИЗ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ НА ДОЛЖНО
Вид требований
Необходимые требования
1. Возраст 35—45 лет
2 Юридическое или экономическое образование
3. Минимум пятилстняя руководящая деятельность в с лужбе управления персоналом
4. Водительские права III категории
5 Требования к зарплате, max Зтыс: руб
Желательные требования
1 Профеи иональный опыт в руководстве персона лом, в сфере подготовки персонала и соц. сфере
2. Профес. знания труд., тариф. + соц. права
3 Знание основ расчета заработной платы и доходов
4 Знание компьютера
5. Знание разработок Института труда
6. Сертификат об образовании 5
7. Образовательные свидетельства, рекомендации 6
8. Знания о человеке 10
9 Психологическая интуиция
Приложение 2
1СТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Степень соответствия кандидата
Иванов А11 Петров С И Сидоров В Н
Соответствует Соответствует Соответствует
Имеется Имеется Имеется
Имеется Имеется Имеется
Имеются Имеются Имеются
2 500 .3 500 2 700
К, К. Петров С.И исключен из дальнейшей процедуры от- К, К,
Многолетний 10 100 Долголетний 10 100
Глубокие 10 100 бора, так как не Хорошие 8 100
Отсутствуют 0 0 необходимым Средние 5 35
Очень незначительные 1 7 требованиям Хорошие 8 56
Очень незначительные 1 3 Незначительные
Отсутствует 0 0 Имеется 10 50
Очень хорошие 10 60 Хорошие
Средние 50 Хорошие 8 80
Средняя э 50 Хорошая 8 80
10 Дружелюбие в контактировании
11 . Умение вести переговоры
12 Инициатива
13 . Организаторские способности
14 Выносливость
15. Внешний вид
8 Хорошее 8 64
9 Хорошее 8 72
8 Хорошая
8 Средние
8 Нормальная
7 Хороший
8 Ь4
1 40"
6 48
"8 5б"
714
Среднее
Удовлетворит.
Удовлетворит
Хорошие
Высокая
Хороший
5 40
1 ~
6 48
1 С4~
9 72
1 5б"
872
Примечание иена <щного балла, ед. Кг фактическая оценка, баллы, К3 - общая оценка качества, баллы
При южение 3
БЛАНК ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ (фрагмент)
Должность инженер по автоматизации технических процессов
Критерии Кандидаты
Иванов А И | Петров С И | Сидоров В Н
1 Необходимые критерии возраст 30—45 лет •" J профильное инженерное образование + + + + оценки в дипломе + + + + стаж практической работы по спеииаль- + + + + ности более пяти лет заработная плата 2.5 тыс руб + повышение квалификации - + + + опыт в транспортной автоматизации + + + + инициативность + 4 + 2 Желательные критерии* опыт в проектировании знание языков программирования АЛ1ОЛ. ФОРТРАН владение техникой расчетов + + в системе «. »
306
Приложение 4
ЧАСТОТА ПРИМЕНЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Таблица П4.1
Внешний отбор персонала, %
Метод отбора Квалифицированные рабочие Молодые специалисты, проходящие тренинг Руководители верхнего уровня управления
ФРГ Франция Иска- Бени- Англия ФРГ I Фран ция Иена- Бени- Англия люкс ФРГ Франция Иена- люкс Англия
Анализ заявительных документов 89 100 79 93 93 95 100 82 100 94 93 100 55 100 88
Дополи ител ьн ые рекомендации 14 27 37 36 79 И 0 35 57 75 68 61 50 73 100
Структурированное интервью ео службой персонала 39 72 74 79 93 68 78 53 86 88 49 78 70 93 82
Нестру кту ри рован ное интервью со службой персонала И 18 16 7 0 28 И 29 29 6 35 6 30 7 12
Стр ук ту р и рован ное интервью с профессиональным отделом 21 36 G8 50 64 32 22 41 50 63 35 50 55 47 71
Нестру кту ри рован ное интервью с профессиональным отделом 5G 18 1G 50 29 40 33 24 3G 25 45 22 30 53 18
Групповые беседы или дискуссии 1 0 5 0 7 33 И 0 14 50 И 6 25 0 6
о Личностные тесты 3 36 53 0 7 7 56 59 50 69 44 50 67 71
Окончание
Метод отбора Квалифицированные рабочие Молодые специалисты, проходящие трениш Руководители верхнего уровня управления
ФРГ Франция Испа- Бени- Англия ФРГ Фран- ция Испа- Бени- Англия люкс ФРГ Франция Испа- Бенилюкс Англия
Профессиональные 5 18 32 '' 43 11 33 35 29 56 2 33 20 60 35
Тесты на интеллект 0 18 42 0 29 8 44 17 57 54 0 28 30 53 41
Профессиональный экзамен 22 18 26 21 14 12 И 6 14 0 8 0 0 7 6
Бит рафичеекое анкетирование 12 18 53 50 14 17 33 59 64 19 15 39 65 40 12
Оценочный центр 3 0 0 0 0 40 33 0 0 56 12 0 20 20 24
Графологи ческая экспертиза 0 18 3 0 0 1 56 18 14 6 И 94 15 27 0
Медицине кая экспертиза 72 79 71 64 53 33 82 71 63 53 39 65 33 88
Таблица П4 2
Внутренний отбор персонала, %
Метод отбора Квалифицированные рабочие Молодые специалисты, проводящие тренинг Руководители верхнего уровня управления
ФРГ |Фран-| Испа-| Бени-1 Англия ция ния люкс. ФРГ I Фран-| И спа-1 Бени -1 Англия ЦИЯ ПИЯ лкже ФРГ |Фран-| Испа-| Бени-1 Англия ция ния люкс
Интервью 78 90 50 91 87 72 100 83 91 92 77 75 75 100 94
П|>едложение неносред- 73 80 59 91 80 48 80 50 64 62 74 75 70 73 65
ственного начальника
Оценка сотрудника 43 20 50 4G 27 59 0 25 46 69 57 38 55 82 82
Пробная передача та- 32 80 ’ 45 46 13' 26 40 " 17 46 ~ 31' 20 44 * 20 0 12
Дания в соответствии с целевой позицией
Пробный экзамен 18 10 36 46 20 5 0 25 18 0 2 0 0 0 0
Оценочный центр 0 10 0 0 7 24 20 0 0 39 19 19 5 18 35
(assessment center)
Медицинская 18 20 18 0 13 7 0 25 0 15 8 13 20 0 18
экспертиза
При южение 5
СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Преимущества и недостатки внутренних источников обеспечения предприятия персоналом
1. Точность отбора
Преимущества. Более раннее знакомство с соискателем, наличие знаний о его возможностях, достоинствах и недостатках. Следовательно, лучшие возможности оценки «рабочей хватки» работников. Способности своих сотрудников мо1ут быть оценены точнее, чем соискателей со стороны. Продвигать служаще! о изнутри скорее всего безопаснее в связи с более объективной оценкой его навыков в сравнении с привлекаемыми извне. Незначительный риск для предприятия.
Недостатки. Поддержка содействию по принципу старшинства, т.е. по возрасту и стажу. При требовании большинства руководителей к менеджерам отправлять но почте сообщения о появившихся вакансиях и проводить интервью со всеми «внутренними» кандидатами - менеджеры выполняют требования, которые являются «напрасной тратой времени», поскольку часто точно знают заранее, кого они хотят нанять. Занятие должности повышение ио службе для желания «сохранить мир». Нежелание сказать «нет» работнику, долго проработавшему на предприятии. Возможность выбора ограничена числом сотрудников, среди которых может не оказаться пригодных для вакантной должности. Возможность «производственной слепоты». Из-за сильной колле! иальной привязанности деловые решения могут осуществляться по принципам «кумовства» и «шлядки на товарища». При сильной автократии наиболее вероятен при отборе диктат одного («Что скажет нам княшня Марья Алексеевна?»). Внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Помехи «отдачи» квалифицированных и способных к продвижению работников («авансированная» похвала менее пригодных работников со стороны прямых начальников).
2. Финансовые затраты
Преимущества. Меньшие затраты на привлечение работников. Сохранение финансовых затрат на отбор персонала. Экономия затрат на введение нового персонала в курс дела (инструктаж). Экономия на найме в целом. Поддержание уровня оплаты, принятого в организа-
310
Недостатки. При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации. С количественной точки зрения перемещения не решают проблему потребности в рабочей силе, с точки зрения качества часто это происходит только в соединении с повышением квалификации и при вертикальном повышении ио службе с обучением руководству.
3. Последствия риска
Преимущества. Внутренний кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем внешний. Повышение квалификации внутренних «новичков» более целенаправленное. Более быстрое вхождение «новичка» в курс дела. Реализация работником накопленного опыта на собственном предприятии. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.
4. Производственные результаты
Преимущества. Повышение внутриорганизационной мобильности. Большая преданность компании. Меньшая вероятность ухода принятых из фирмы. Управляемость предприятия за счет кадрового планирования. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащих и обеспечить долговременную перспективу развития при принятии управленческих решений.
Недостатки. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
5. Психологический климат
Преимущества. «Прозрачность» кадровой политики. Освобождение начальных, или стартовых должностей для молодых работников. Меньшая вероятность возникновения проблем с профессиональной и социальной интеграцией. Укрепление авторитета руководства в 1 лазах сотрудников. Предприятие может надеяться на ограничение и избежание нежелательной текучести кадров.
Недостатки. Психолш ические трудности для кандидатов, которые при отказе опасаются личностного позора и негативной реакции непосредственного начальника. Психологические трудности у «отдающих» начальников, которые чувствуют себя лично обиженными, если их работник будет трудиться на другом рабочем месте предприятия. Разочарование у коллег и меньшее одобрение в случае выдвижения на должность начальника сотрудника данного подразделения, появление напряженности и соперничества. Недавно назначенному лидеру трудно приобрести репутацию руководителя в своем же отделе или брига
311
де. Угроза накопления сложных личных взаимгхггношений работников. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. Возможное недовольство служащих, претендовавших на посты и не получивших их, что требует информирования претендентов, потерпевших поражение, относительно того, почему они были отклонены и как должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в будущем.
6. Мотивация карьеры
Преимущества. Мотивация посредством возможностей роста — работники вндят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Недостатки. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. все перемещаются на разряд выше вне зависимости от статус-кво, как предлагает новое творческое руководство. Балансирование между моральными принципами преемственности и пользой для фирмы становится серьезной проблемой. Снижение активности работников из-за автоматизма продвижения, преследующего принцип преемственности (наследования) — «заместитель всегда будет преемником».
Преимущества и недостатки внешних источников обеспечения предприятия персоналом
1. Точность отбора
Преимущества. Возможность выбора из большего числа кандидатов. Отбор обусловлен должностью, а не людьми.
2. Финансовые затраты
Недостатки. Более высокие затраты по привлечению рабочей силы. Расход большого количества времени на занятие должности. Отсутствие знаний предприятия требует затрат средств и времени (необходимый ввод в курс дела). При смене должности на другом предприятии возникают представления о более высоких доходах, чем при сравнении с повышением по службе внутри ггредггриятия.
3. Последствия риска
Недостатки. Более высокая степень риска при назначении испытательного срока. Большая угроза утечки «ноу-хау» на другие предприятия с уволившимися сотрудниками. Высокие квоты внешнего
312
найма способствуют текучести внутреннего персонала («здесь все равно ничего нельзя добиться»). Вероятность текучести вновь принятых работников (например, молодежи, не удовлетворенной удаленностью предприятия от крупных юродов с организованным досугом; скоростью построения карьеры и т_д.). Эффект «кота в мешке»: рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна. Посреднические учреждения часто не в состоянии устранить вакансии должностей на предприятиях посредством пригодной рабочей силы, особенно квалифицированных работников, что происходит из-за недостатка г отовых к посредничеству учреждений и из-за ограниченности рабочей силы, осуществляющей эту работу в общественных учреждениях.
4 Производственные результаты
Преимущества. Появление новых идей и приемов работы. Возможность привлечения в организацию новых стратегий решения проблем («предотвращение производственной слепоты»). Новые импульсы для организации. Прием на работу прямо решает проблему потребности в рабочей силе. Работники видят заразительные примеры реализованных способностей «соседа» по работе.
5. Психологический климат
Преимущество. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия
6. Мотивация карьеры
Преимущество. Внешнему кандидату легче добиться признания
313
При южение 6
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ АНКЕТЫ ГЕРМАНСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
П6.1. Полная анкета
А. Автобиографические данные
1. Фамилия, имя
2. Девичья фамилия
3. Дата и моею рождения
4. Семемное положение (холост, женат, вдовец, разведен)
5. Гражданство
6. В ФРГ проживает без перерывов лет
7 Религия и класс налогов согласно налоговой карте для текущего года
Б. Жилье
1. Место и улица
2. Вид жилья (соотв. действ подчеркнуть)
Собств. дом, снимаемая квартира, жилье предпр., у родителей или родст, собств домашнее хозяй-
3. Число иждивенцев в случае собственного хозяйства
4. Номер телефона-
а) собственный
б) чужой (чей?)
5. Путь к предприятию пешком на велосипеде на мотоцикле трамваем автобусом метро
по железной дороге
Время в пути (один конец)
6. Необходима ли при поступлении в нашу компанию смена жилья? да / нет В. Профессиональное образование
1. Народная, средняя школа или обершуле (название, место, продолжи 1с.>ьность посещения)
Место
Время обучения с... до
Предварит или выпуски, экзамены (какие, кота?)
314
Вопрос Ответ
2. Другое образование, напр. лрофсс школа (строит курсы), школа рабочих мастеров, инженерная Вид, наименование, место расположения Количество семестров Текущие и выпускные экзамены
школа, высшая техническая школа, коммерч школа, высшая коммерч школа, высшая Эконо-
ми ч школа, университет
Экзамен на знание магистра Дипломный экзамен
3 Знание иностранного языка а) разговорная речь (слабо, хорошо, очень хорошо), какого б) письменно (слабо, хорошо, очень хорошо) какого
4 Практическое образованно, а) ремесленное, когда и где? сдача образовательно-выпускных экзаменов, да нет б) коммерческое, когда п где? сдача образовательно-выпускных экзаменов, да, нет в) работа в качестве практиканта или волонтера, когда
5 Профессия
а) изучаемая (полученная) б) применяемая
-......где ----------------------
.......где..............оценка..
Г. Супруг(а), дети, родители
1 Сулруг(а) а) имя
б) девичья фамилия
в) место и дата рождения
i) полученная профессия д) нынешняя деятельность
Дети (с которыми живете вместе и для которых действуют льготные налоги)
Дата рождения
Дата рождения
315
Вопрос | Ответ
а) Как давно живете совместным хозяйством? .........
б) Как давно имеете собственный доход? .................
3. Родители (только у несовершеннолетних) .......
а) отец, имя, дата и место рождения, профессия (если умер, когда)
б) мать девичья фамилия, имя, дата и место рождения (если умерла, ктда) в) жилье родителей ........ .
Д. Ограничение трудоспособности
1. Чувствуете вы себя больным или ограниченным в своей трудоспособности?
Как долго в общей сложности в течение последних двух лет вы были больны или нетрудоспособны?
2. Согласны ли вы с медицинским заключением.
организованным через нас, как предпосылкой окончательного приема на работу? (да, нет) 3. Инвалид войны
4. Инвалид по несчастному сдучаю Пенсия по инвалидности
5. Признаны инвалидом (да, нет) Каким учреждением в последний раз?
Да / нет, с .. % пенсии
ДМ - с...
Да нет, с...
. % пенсии ДМ с...
6. Можете в сложившихся условиях работать посменно? (да, нет)
Е. Военная служба
1. Заключение освидетельствования, дата.
2. Имеется ли приказ о призыве?
3. Дана ли отсрочка от военной сдужбы?
4. Военная служба в бундесвере, ранее в вермахте?
5. Последнее воинское звание в бундесвере
в вермахте
6. Есть ли сообщение о добровольном отбывании на воинские учения?
7. Обязанный в запасе?
8. Обязанный противовоздушной обороны?
Пригодность .......
да / нет............
да / нет, с....пода нет, с......по-
да / нет
Ж. Прежняя практическая деятельность
Деятельность после окончания школы пожалуйста, дайте точные сведения обо всей вашей прежней деятельности и профессиональном опыте. Чем полнее и яснее вы проинформируете нас о ваших способностях, тем с большей степенью вероятности в случае вашего поступления на работу мы сможем указать место, на котором вы будете работать успешно и с удовлетворением
316
Нс забудьте сообщить время прохождения вами воинской службы или незанятости
День, месяц, год Место Фирма или отрасль, в том числе время безработицы или воинской службы Последний месяц, ДОХОД Занят в качестве
3. Особые интересы и способности
1. Особые интересы (а также увлечения)
2 Выборные должности
3. Стенография
а) какое письмо
б) сколько слогов в минуту
в) сданные экзамены
4. Машинопись
а) десятипальцевая система
б) ударов в минуту
5. С какими другими конторскими или цехо-
6. Водительские права класс? ________.. ...
7 Спортивное общество - вид сьорта? .............
И. Разное
1. Имеете ли вы особые обязательства (обязательства по платежам в рассрочку, накоплению на строительство или содержанию детей, родителей), которые продолжительнее трех месяцев)?
(да, нет) В месяц ДМ_____до
2. Имеете ли залогом з/платы или таковые
ожидаются? (да, нет) 3. Больничная касса или больничная страховка какая? 4. Страхование жизни 5. Страхование от несчастного случая 6. Есть ли незаконченное судебное разбирательство или уголовное дело, возбужденное против вас? (да, нет) 7 Были ли вы приговорены к лишению свободы? Но наказание еще нс отбыли (да, нет) основание - , величина .... С какого времени? Где? Величина страховки, ДМ С какого времени7 Где? Величина страховки, ДМ Основание
317
8 Были ли вы приговорены немецким или иностранным судом к наказанию, которое в реестре наказании еще не погашено? (да, нет) (На эгот вопрос вы должны отвечать относительно наказаний за преступления, которые могут иметь значение на востребованной предприятием деятельности) Сведения можно изложить на отдельном листе и передать руководителю кадровом службы в закрытом конверте)
9. Беременность (да, нет)
Вид и срок наказания
предполагаемые роды
К. Будущая деятельность
1. Основание ухода с нынешнего пли послед-
него места работы
2. Что или кто побудил вас наниматься в нашу фирму?
3. Нанимались ли вы в нашу фирму ранее?
(да, нет, когда)
4. Вы уже работали на нашей фирме?
(да, нет)
Когда, где и в какой должности?
5. Фамилии родственников, которые работают на нашем предприятии (степень родства) или находятся на пенсии
6. Люди или фирмы, которые готовы дать справку по поводу отношений, в которых они состоят с вами, а также их адреса (используйте особый б,танк или лист)
7 Когда вы могли бы приступить к работе?
8 а) Освобождены ли вы от прежних служебных отношении? С каким увольнительным сроком и к какому моменту времени?
б) Дословным текст в случае существования конкурентной оговорки Фирма, начало
н окончание срока
9. а) Пожелания относительно занятости ..........
б) Какого жалованья вы ожидаете (в неделю, в месяц) ДМ__________—________
10 Имеете ли вы ираво в текущем календарном
году сше на один отпуск? (да. нет) ...... дней
11 Готовы ли вы принципиально к смене местожительства, если ваша деятельность на предприятии потребует этого? (да, нет)
В том числе в европейском зарубежье (да, нет)
318
12 Выполняете ли вы побочную оплачиваемую
работу? (да, нет) Какую?
Сведения, сообщенные мной, полные и достоверные Мне известно, что искаженные сведения или умалчивание фактов является основанием для бессрочного расторжения трудового контракта
Точный нынешний адрес, телефон
Подпись нанимающегося
П6.2. Вербовочная анкета
«Мебсльфабрик фон Милевски»
Заполните, пожалуйста вербовочную анкету мно и приложите еще не поданные документы дм найма без оригинала свидетельств Все данные обсуждаются конфиденциально
Заявление в качестве
Анкетные данные
Фамилия_______________________
(для женщин также девичья фамилия) Дата и мести рождения
Место жительства______________
Улица и номер дома ___________
Телефон ______________________
Гражданство __________________
Семемное положение ___________
холост/ нс замужем замужем женат овдовевший
Супруг*
Фамилия (девичья фамилия) / Имя
Дата рождения
Работает в качестве
319
Имя родился
Имя родился
Имя ' родился
Имя ' родился
Имеется против вас арест на зарплату (доход) или вы такового ожидаете?
да нет
Нанимались ли вы к нам ранее
да когда? нет
Работали ли вы у нас ранее?
да когда?_______________________нет
Работают ли у нас ваши родственники?
да нет
Если да, кто? Степень родства?
Являетесь ли вы инвалидом или укажите степень трудоспосбности да к% нет
Вид увечья
Какие пособия вы получаете?
да нет
К какой больничной кассе вы принадлежите?
* На вопросы, отмеченные звездочками, можно отвечать по желанию При найме, однако, в любом случае требуется ответ.
Образование
Школьное образование
Народная, средняя школа или гимназия Вид школы Место С По Закончил с
Профессиональное образование
Вид профессионального образования (ну сем наставничества, профессиональная школа, школа рабочих мастеров, инженерная школа, высшая школа, вечерняя школа), пожалуйста, укажите фирму (школу).
320
Место с________________________ по Закончил с
1.____________________________________________________________________________
2_____________________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________________
4_____________________________________________________________________________
5.____________________________________________________________________________
6.____________________________________________________________________________
Дру1ие знании и навыки
Машинопись ударов/мин. Класс водительских прав______________
Стенография слогов/мин
Языки______________________________
Дополнительно требуемые знания (стажировки в данном случае привести на отдельном листе и подразделить еще на «по собственной инициативе» и «распоряжение работодателя»)
Настоящий работодатель
Фирма / адрес
Точное описание деятельности
Основание (предполагаемого) увольнения
Вы уже уволены? да нет
Связан ли ваш уход с последнего места работы со здоровьем? да нет
Профессиональный путь
На скольких предприятиях вы были уже заняты?
Прошлые работодатели Деятельность с___________ по
Основание ухода_________________________________________________
Военная (гражданская) служба
Обязаны вы к военной (гражданской) службе? да нет Если нет, почему?
321
Если да._____________________________________________________
Если нет, когда?_____________________________________________
Другое
DM
Рекомендация Последний трудовой доход
DM
Срок последнего поступления на работу Желаемая зарплата доход
Подпись
Краткая автобиография
П6.3. Персональная анкета торговых мебельных предприятий Баварии
Фамилия.Имя. _ (для замужних женщин также девичья фамилия)
Место жительства. Улица______________
Дата рождения Место рождения.
Холост / женат, замужем / разведен * Число детей
Для женщин; беременность? да нет * Даты рождения детей: Собственное жилье Снимаемое У родителей? *
Особенные________________________________________________________
Жена (муж) состоят на службе или заняты самостоятельной деятельностью? ___ Где? _________
Государственная принадлежность Религия _ _
Учеба в школе
1. Общеобразовательная школа:
а) с по Вид школы
б) с по Вид школы
в) С ПО Вид школы
2. Учеба в других школах
а) профессиональная школа с___________________но
322
б) торговая школа г_______________________________ по_____
3. Обучение на профессиональных курсах
а) вид курсов в продолжительностью __
б) вид курсов в________________________ _____________продолжи-
тельностью
Торгово-коммерческое обучение 1 На фирме в с_______________________________________по
2, На фирме в с______________________________________по
Выпускные экзамены: Экзамен на помощника коммерсанта в
Экзамен____ в
оценка__________
Экзамен в
оценка__________
Друте экзамены, специальные знания и навыки.
* Несоответствующее зачеркнуть
Водительские права? да нет *, если да, класс_, получены
Практическая деятельность в кач-ве
1 Фирма в с___________________________________по
2 . Фирма__________в с по
3 Фирма _ в с по
4 Ф нрм а__________в с по
5 Ф ирма__________в с по
6 Ф ирма___________в с по
Профессиональный стаж, в том числе стаж работы при поступлении на предприятие
Компенсирован ли отпуск последним работодателем? До какого времени?
За последние 2 года я болсл(а) следующими болезнями (дольше 4 недель)
Какие еще тяжелые болезни перенесли (единичные дополнения)
Физические увечья или недостатки:______________________________________
Военные ранения, да / нет *_________ Группа инвалидности:
Ограничения трудоспособности, да нет *__________процентов.
323
Вид ограничения трудоспособности_____________________________________
Судимости ___________________________________________________________
(только проступки и преступления)
Есть ли у вас финансовые обязательства (частично оплаченные сделки, поручительства)?
да / нет *, если да, то в каком размере?_____________________________
Другие вопросы (включаются работодателем)
1.
2.
3.
Место
Дата
Подпись
324
П6.4. Персональный лист торгового дома «Энгельхардт»
Тарифная группа
Проняв с/а,
Основном
Подъемные деньги
Больничная
-.< • .1
Школьное образование | Профессии родителей
Профессиональное образование
Обучен на
Занят в качестве
Имена детей
Дата рождения
Детские деньги с
325
П6.5. Вербовочная анкета «Френкише Рорверке»
FRANKISCHE
Анкета, заполняемая при поступлении на работу
Фамилия Имя _____________________________________________
(для женщин также девичья фамилия)
Заявка на работу (кем)_____________________________________________
Место жительства___________________________________________________
(номер почт отделения) город / деревня район улица / номер дома
Номер абонента или телефон. Городская телефон, станция___
Номер_____________
Родились когда____ ________где Религия
Гражданство Законный представитель
Семейное положение холост — женат — вдовец разведен - живущие отдельно, с каких пор________________________________________________
Состояние здоровья (тяжелые заболевания, травмы и т.п.)
В отношении кандидаток, беременность?
Больничная касса Член с
Снижение заработка на________% Месячная пенсия по соц. страх, в ДМ
из-за (по причине)__________________________________
Военная служба с по и с по
Образование
Школы
Где
Год
Выпускной класс
Выпускной экзамен (оценка)
Торговая, спец, профессиональная школа, техникум
Университет вуз
Семестр
Факультет
Когда Гос. экзамен
окончен (оценка)
326
Время обучения ' время работы подмастерьем Выпуск, экзамен сдан (когда) Экзамен сдан оценка
Время обучения профессии время практики Примечания
Учебные вечерние курсы, заочное обучение и т.д где (институт)
Водительские права: категория выданы когда Практика вождения (срок)
Знание языка Приобретены в школе / за грани-
знаков мин.
Другие профессиональные навыки (специальные) _
Особые знания / Опыт в___________________________________________
Деятельность после получении указанного на другой странице
образования
№ п II с По Компания Сферы деятельности (производство, торговля и т д ) Рабо- Причина выбытия (увольнения)
327
П6.6- Заявительная анкета для работы во время каникул «Френкише Рорверке»
Фамилия Имя
Место жительства. Улица
Дата рождения Телефон.
Специальность Проф. цель.
В настоящее время посещаю старшую ступень реальное училище начальной школы гимназию торговую школу спец высшую школу спец школу университет друч не учебные заведения
Есть ли ограничения трудоспособности Нет Да, на%
Особые знания, опыт ' способности в (например, машинопись)
Водительские права категории Собст транспортное средство
Да Нет
Работали ли вы уже на нашем предприятии Нет Да, а именно с по цех (отдел, участок) кем.
Сколько времени вы хотели бы работать (дснь/мес.) с. по*
Можете ли вы работать в трехсменном режиме Да Нет
Работают ли на нашем предприятии ваши родственники (знакомые) Нет Да, кто именно
Были ли вы заняты в последние 18 мес. перед настоящим наймом на оплачиваемой работе?
Нет Да, а именно.
С до кем:
с. до. кем.
Я заверяю, что до и после этой работы на каникулах состою (состоял) нс в по-
стоянных трудовых отношениях с предприятием и перед работой посещал школу после работы
на каникулах учился в вузе на каникулах
служил в вооруж силах, сосгоял на гражд службе стоял на бирже труда с целью
найти подходящую работу
буду посещать школу буду учиться в вузе буду служить в вооруж. силах, состоять на гражд. службе
328
Если между этим заявлением и каникулярной занятостью возникают дру| не трудовые отношения, вы должны перед тем как вступить в них, сообщить об этом нам
Все сведения указаны мной добросовестно и разумно Я знаю, что .эти данные берутся за основу для моего ограниченного по срокам наима и могут послужить для моего бессрочного увольнения, если они не соответствуют действительности
Дата
Место рождения
Подпись
Подпись законного представителя
329
Приюжение 7
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ ПО ПРОВЕРКЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Доверитель.
Должность
Кандидат
Рекомендация
1. В каких отношениях вы состоите с кандидатом?
2. Как вы оцениваете его характер?
3. Можете ли вы что-нибудь сказать об инициативе, методе работы, стиле руководства?
4. В чем состоят, по вашему мнению, сильные и слабые стороны кандидата?
5. Знаете ли вы мотив найма7
6. Считаете ли вы кандидата пригодным для вакантной должности?
7. Хотели бы вы его снова принять на работу?
Справка дана
Место
330
Приложение 8
МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ О НАНИМАЕМОМ НА РАБОТУ
Уведомление
От кого Руководство кадровой службы
Кому, господину доктору
Относительно: медицинского обследования
Мужчина, женщина, девушка_______________________________
Проживающий (ая) ио адресу______________________________
Для поступления на работу в качестве
(обозначение деятельности)
Особые требования к здоровью_ ______
Просим вас о медицинском обследовании________________________
На основании медицинского обследования установлено следующее состояние:
1. Сердце_________________________
2. Лшкие__________________________
3. Другие вну!ренние органы
4. Увечья вследствие войны________
5. Перенесенные заболевания__
6. Беременность да (нет)
7. Острота зрения без очков_______
в очках_____________________________
8. Различение цветов
9. Потливость рук_________________
10. Состояние зубов
Есть ли сомнения против сменной работы? Да нет.
Я нахожу претендента для названного места работы — для всех работ для работы средней тяжести — для лег кой работы физически полностью пригодным, в крайнем случае пригодным, не пригодным (ненужное зачеркнуть)
Дата______________ Подпись и печать врача
Эти данные осмотра (для выдачи на руки претенденту закрыты) высылаются:___________________________________________________
Форма_______________________________________________________
Руководство кадровой службы
331
При южение 9
КЛАССИФИКАЦИЯ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ТЕСТОВ
П9.1. Адресность тестов способностей, трактуемая Р. Штейнбухом и К. Олфертом
Тесты | Адресность
Общие производительности Служат тому, чтобы исследовать духовные признаки работоспособности кандидата, опираясь, например, на его способность концентрировать внимание и др.
На интеллект С их помощью исследуются общин интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата, или специфический интеллект, например владение языком, ловкость в счете, мыслительные способности, комбинационные способности, пространственное воображе-
Специальные дарования Предполагаются для установления, например, технических дарований, беглости (ловкости) пальцев и сноровки
Специальные производительности Служат определению поведения в экспериментальной производственной ситуации, например, через проверку сенсорных или моторных функ-
П9.2. Классификация тестов по Линерту
Классификация 1.
Интеллектуальные тесты:
общие интеллектуальные тесты;
специальные тесты мыслительных способностей и дарований
Тесты производительности:
моторный тест производительности;
сенсорный тест производительности (например, различение цветов);
психологический тест производительности (например, способность к счету)
Личностные тесты:
тесты свойств (например, экстравертность),*
тесты интересов (например, профессиональные интересы);
тесты установок (например, руководящее поведение);
332
тесты характеров (комплексные высказывания);
тесты типов (то же).
Классификация 2.
По степени общности и применимости:
стандартизованные тесты,
нестандартизованные тесты.
По признаку основном! параметра:
тесты на скорость;
уровневые тесты — скорость роли не играет.
По признак}' зависимости от интерпретации:
прямые методы тестирования (например, опросные листы);
косвенные, или проекционные, методы тестирования (например, «мнО1 отолкующие?» картинки или чернильные кляксы в качестве заданий).
По проведению тестирования.
опросный лист;
тест с бумагой и карандашом;
тест с материалом для обработки (например, кубики)
По пониманию речи:
вербальный тест;
невербальный тест.
По виду ответов на задания.
тест со свободными ответами на задания;
тест со связанными (переплетенными) ответами на задания.
П9.3. Критерии объективности тестирования
Объективность проведения касается степени случайного или систематического варианта поведения исследователя во время тестирования, которое может каким-то образом повлиять на его результат. Достаточно высокая объективность, согласно оценкам Б. Берндта, может быть достигнута, если у исследователя имеется соответствующая инструкция и ход тестирования стандартизируется. Этот момент более подробно рассматривается и квалифицируется А. Компом. В соответствии с его видением предписание о проведении тестирования должно быть зафиксировано в письменной форме, а ситуация исследования, в которой необходимо препятствовать совместным социальным действиям между проверяемыми и между проверяемыми и проверяющими, -стандартизована и иметь структуру.
Объективность подведения итогов соответствует степени объективности оценок ответов проверяемого на задание теста. Наиболее
333
беспроблемной, но опыту специалистов, является объективность оценки при связанных ответах на задания (например, правильно — неправильно). Если задание предполагает возможность свободного ответа, то объективность оценки ниже, так как здесь уже задействовано решение оценивающего, которое распространяется и на категорию развиваемых проверяемым ответов: особенно низка объективность проекционных тестов.
Объективность интерпретации характеризуется степенью независимости интерпретации результатов тестирования от личности интерпретирующего их исследователя. Объективная интерпретация очевидна, если из одинаковых результатов разных проверяемых сделаны одинаковые заключения. Если рабочий тест или анкета нормированы и оценка имеет числовое значение, по которому позиция испытуемого однозначно определена на шкале тестов - она беспроблемна, считают исследователи, но труднодостижима, если не имеет никаких опорных пунктов для классификации нанимаемых, потому что степень свободы при толковании результатов теста становится высокой.
Оспаривая возможность объективно! о осуществления последней стадии тестирования интерпретации результатов, Рексилиус проецирует затем свою позицию на весь процесс. Объективности психодиагностических методов тестирования, заключает он, в данном теоретическом смысле практически не су шествует. Вместо этого объективность предстает как кажущаяся точность и незыблемость результатов теста; кроме того, она является выражением общественных структур, ведущих к конкуренции и разобщенности.
119.4. Методика эмпирического определения надежного тестирования
Повторное тестирование. Эквивалентности измерения, согласно оценкам специалистов, можно достичь, если один и тот же тест через определенный промежуток времени повторно предложить тем же испытуемым. Корреляция между значениями первого и второго моментов времени покажет достоверность повторения теста (тестирование — повторное тестирование — достоверность). Однако интерпретация достоверности повторного теста из-за ряда условностей проблематична.
Во-первых, одна из проблем состоит в том, что при данном методе дисперсию ошибок, которые совершаются при непрезентативном выборе заданий, нельзя причислять к дисперсии случайности. Часто эта же ошибка, возникшая из-за несо1ласованного выбора заданий, репродуцируется и при вторичном измерении, так что становится систематической дисперсией.
334
Во-вторых, при повторении тестирования не исключена возможность вспоминания определенных вопросов и ответов на них. Эффект памяти хотя и влияет на повышение корреляциии, однако неоправданно, так как при этом не находит выражения улучшенная достоверность инструмента. Допустимо также, что испытуемый вспомнит случайные ошибочные ответы. Переоценка достоверности тем вероятнее, чем разнообразнее и интереснее но содержанию задания теста и чем короче промежуток времени между первичным и повторным тестированием.
В-третьих, использование метода повторного тестирования проблематично, если в интервале между двумя моментами оценки возможно изменение исследуемой черты личности. Различие в истинных значениях, вытекающие из изменения черт личности, причисляется в этом случае к случайной дисперсии, что ведет к недооценке достоверности Для минимизации вероятности измерения черт (качеств) специалисты советуют относительно уменьшить интервал времени между первичным и повторным тестированием.
Параллельное тестирование предполагает две эквивалентные формы теста для одной и той же выборки испытуемых, с тем чтобы на основании рассчитанной корреляции между результатами определить достоверность тестового метода.
Две формы теста могут рассматриваться как эквивалентные в том случае, если, во-первых, они состоят из похожих (но не одинаковых) заданий; во-вторых, среднее значение и стандартные отклонения обеих форм отличаются незначительно.
Эквивалентность форм теста должна быть обеспечена раньше, чем начинается подсчет достоверности. Достичь эквивалентности можно быстрее всего, если из большого числа вопросов, которые вскрывают определенную черту личности, составляются парные задания по содержательным и статистическим критериям (прежде всего по одинаковой степени трудности и избирательности) и затем случайным образом один вопрос вычленяют из первой формы, а другой — из второй.
Раздвоение тести. Часто из-за недостатка времени или средств, особенно при наличии большого временного промежутка после тестирования, методики повторения теста или конструирования двух эквивалентных его <]х)рм отклоняют. Желание оценить достоверность теста на базе его одномоментного задействования и при одной-единствен-ной <]юрме реализуется через раздвоение теста, или метод консистентного анализа, сущность которого будет изложена ниже. Оба метода в принципе строятся на единой идее и принципах, поэтому часто в научно-методической литературе при описании механизма действия их объединяют, называя методиками консистентности тестов.
335
Сущность метода раздвоения тестов состоит в следующем. После предложения одного теста выборочной совокупности проверяемых его раздваивают на две эквивалентные группы заданий и устанавливают корреляцию между грубыми значениями одной половины и грубыми значениями другой. Основными способами деления тестов на две половины являются:
деление по четным и нечетным номерам заданий;
случайное раздвоение;
деление на основании аналитических данных (например, образование парных заданий ио одинаковой сложности);
деление но времени тестирования (возможно только при использовании тестов на скорость).
П9.5. Основные виды валидности
Содержательная валидность. Она существует, если выборка задании репрезентативна для генеральной совокупности. Так как достичь этой установки достаточно трудно, чаще всего полагаются на соответствующие оценки экспертов. По Бертхелю, содержательная валидность равнозначна требованию, что отдельные элементы одного теста способны охватить все те личностные признаки и способы поведения человека, которые с его помощью должны быть исследованы.
Конструктивная валидность. Она существует, если охваченные тестом признаки находятся в необходимом соответствии с положенными в основу теоретическими идеями (конструкциями), например, тестовый признак для конструкций «страх» или «рабочий мотив».
Для практики отбора персонала особенно интересна и значима прогностическая валидность, которая тем лучше, чем выше коррелируют друг с дру« ом результаты тестирования и последующие фактические профессиональные успехи тестируемою.
Критериалънообусловленная валидность. Она осуществляет связи с внешними критериями, значение которых исследуется независимо от теста. Таким образом затем определяют корреляцию, которая ясно показывает степень взаимосвязей. Например, корреляция между интеллектом, экстравертностью и т.п. и профессиональным успехом опе-рационализирует с доходом. При этом также возникают проблемы дефиниций и измерения факторов, зависящих от культуры и интересов.
Согласованная валидность подразумевает корреляцию результатов теста с теми суждениями (или оценками) о пригодности, которые получены прежде или одновременно с тестированием, но дру< им способом (например, в форме оценок в образовательном свидетельстве или впечатлений от собеседования).
336
Контроль надежности при так называемой конкурентной валидности происходит одновременно с проведением теста в одной и той же группе тестов для выяснения тестового профиля успешности кандидата или сотрудника. Если в сравнении с этим прослеживают профессиональный путь кандидата, который первоначально определили как схожий по своему тестовому профилю с оптимальным профилем для определенного мероприятия, то говорят о предикативной (оценочной) валидности.
П9.6. Побочные критерии качества тестов
Нормируемость. Для относительного определения позиций теста необходимо сравнивать данные организационной системы. Эти тестовые проверки производятся путем исследования репрезентативной выборки той популяции, для которой тест должен быть действенным. В основу чаще всего кладется модель нормального распределения. Если опытная группа не соответствует предпола1аемой проверке совокупности, получаются искажения. Например, тест для кандидатов, имеющих образование, должен быть нормирован для случайной выборочной совокупности, элементами которой являются образованные люди.
Сравнимость. О ней можно говорить, если в наличии имеются формы параллельною тестирования для контроля надежности либо тесты для контроля валидности по тем же признакам.
Целесообразность (полезность). Измеряемые качества или способ проведения должны иметь практический интерес. Кроме того, они не должны так же хорошо исследоваться другими тестами.
Экономичность. Тест экономичен в таких случаях.
для проведения он требует мало времени;
используется мало материалов;
прост в обращении;
может проводиться как групповой;
быстро и удобно оцениваем.
337
Приложение 10
СОБЕСЕДОВАНИЕ И ПОДВЕДЕНИЕ ЕГО ИТОГОВ
Ш0.1. Конус собеседования
П10.2. Вопросы, не рекомендуемые при собеседовании
Европейская версия:
членство в профсоюзе, партии, вероисповедание;
обшее состояние здоровья:
имущественное положение (размер состояния);
происхождение и родство,
для женнщн — беременность.
338
Американская версия:
расовая принадлежность (цвет кожи, глаз, волос и т.н.);
возраст;
рост и вес;
семейное положение, число детей;
судимость:
прш одность к воинской службе, род войск, в которых служил кандидат,
жилищные условия.
С осторожностью надо задавать такие вопросы
пользование псевдонимом или вторым именем;
гражданство;
релш иозные убеждения;
членство в клубах и обществах;
номер карточки социального страхования.
П10.3. Оценочный лист для подведения итогов интервьюирования кандидатов при найме
Качество
Вялая реакция
Точки зрения, нс вызывающие сомнения
Хаотичное построение предложений
Одностороннее мышление
Импульсивная реакция Скептические точки зрения
Сложно-корректное построение предложений
Разностороннее мышление
Осмотрительное поведение
Вялая поза
Холодный металлический голос
Отклоняет строгое повиновение
Нерешительный
Много говорит о бывшем [ м ' > < >, хателе
Активно-динамичное поведение
Напряженно-судорожная поза
Теплый, мягкип голос
Строгое повиновение подтверждает безусловно
Энергичная решнтель-
Почти не говорит о бывшем работодателе
339
П10.4. Образец отказного письма кандидату при найме
Мы благодарим вас за любезное посещение нашего предприятия и сожалеем о необходимости сообщить, что после тщательной проверки ваших заявительных документов и сравнения их с заявительными документами друtux кандидатов наше положительное решение было вынесено в их пользу.
Вы раскола! аете рядом значительных возможностей, которые отчасти нами высоко оценены. Однако некоторые специальные требования к занимаемой должности, дополнительно принятые во внимание, определили наше решение.
Мы надеемся, что такой результат не лишит вас мужества в дальнейшем поиске сферы профессиональной деятельности и вы скоро получите место работы, которому будут в полном объеме соответствовать ваши способности и склонности.
Заявительные документы, любезно присланные вами, мы вместе с этим письмом возвращаем.
340
Приложение 11 ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ
П11.1. Положение о центре оценки персонала регионального банка Сбербанка Российской Федерации
1. Общие положения
1.1. Настоящее положение регулирует порядок проведения оценки персонала при приеме на работу в банк внешних кандидатов, а также при работе с резервом номенклатуры банка, с целью отбора кандидатов, в наибольшей стеиени подходящих для замещения вакантных должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов структурных подразделений банка
1.2. Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным инструментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с сотрудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный отбор кандидатов.
1.3. Центр оценки персонала является функциональным подразделением открыто! о типа, в которое, в зависимости от конкретной задачи, привлекаются специалисты и руководители различных управлений банка, при этом общая организация, соблюдение необходимой технолоши, а также адекватное использование результатов обеспечивается управлением персонала банка.
2. Этапы проведения оценки
2.1. Центр оценки персонала разрабатывает специальную программу испытаний (которая имитирует реальные условия работы в конкретной должности), при этом поведение конкурсантов наблюдается и pei истрируется квалифицированными независимыми экспертами при помощи специально разработанной системы оценки. Средняя длительность программы - два-три дня, минимальная - один день, при необходимости длительность программы может быть увеличена до четырех-пяти дней. Реализация программы включает в себя следующие основные этапы.
ознакомление экспертов с техноло! ней проведения оценки, обучение их навыкам наблюдения и решстрации результатов наблюде-
разработка профиля требований к конкретной должности и критериев наблюдения соответствующих профессионально-значимых ка-
составление конкретного плана и программы проведения оценочных процедур;
341
подбор и разработка рабочих проб (имитаций профессиональной деятельности),
проведение оценки — инструктирование участников, работа кандидатов над заданиями, проведение видеосъемки, оценки наблюдений экспертами, заполнение решстрационных бланков;
согласование оценок экспертов по каждому кандидату, подведение итогов, выдача обратной связи каждому кандидату но поводу его сильных и слабых сторон, проявившихся в ходе выполнения задании;
на заключительном этапе формулируются мероприятия но развитию каждого кандидата, протоколы и видеоотчеты передаются в управление персоналом банка, а при необходимости предоставляются руководству банка.
3. Эксперты
3.1. В качестве экспертов для проведения оценки персонала привлекаются опытные руководители банка но уровню не ниже должностной позиции, на которую рассматривается кандидат. Участие в качестве эксперта является обязанностью всех руководителей банка. В исключительных случаях, при отсутствии в банке экспертов требуемого уровня и профиля, возможно привлечение внешних экспертов
3.2. При проведении оценки персонала, в целях обеспечения надежности, количество привлеченных экспертов должно быть не менее числа участников процедуры оценки, при этом управление (структурное подразделение), курирующее профиль, но которому проводится отбор, должно предоставить не менее трех экспертов. Остальных экспертов предоставляют управление смежного профиля и управление персонала банка.
3.3. Эксперты выделяются на все время проведения оценки персонала и освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. С целью стимулирования активного участия в оценке работа экспертов может оплачиваться
3.4. Общую ор1анизацию, контроль за соблюдением процедуры и координации деятельности экспертов обеспечивает психолог, специализирующийся в данной области, выделяемый для этих целей управлением персонала банка.
4. Основные требования к кандидатам
4.1. Высшее финансовое, экономическое, юридическое или иное профильное для конкретного структурного подразделения образова-
4.2. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических знаний и практического опыта их применения).
342
4.3. Наличие соответствующей трудовой мотивации (активность, целеустремленность, ответственность, готовность к преодолению трудностей).
4.4. Познавательные способности (умение выделять существенное, стратегическое видение проблемы, хорошая способность к обучению).
4.5. Коммуникативные способности (умение убеждать людей, работать в команде, орданизованность, взаимодействие, аффективное сотрудничество с клиентом).
4.6. Возраст, как правило, не старше 40 лет.
4.7. Желателен стаж работы в банковской системе или ор1аниза-ции финансово-экономического профиля не менее двух лет.
ПИ.2. Требования к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя
Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности Степень важности
очень важно важно тельно
Примечание
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
Специальность
Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управление»
2 Высшее профессиональное образование по направлению «Экономика» или по специальностям
2.1 теоретическая экономика +
2.2 финансы и кредит +
2.3 мировая экономика +
2.4 национальная экономика +
2.5 экономика и управление на предприятии +
3 Наличие ученой степени +
4 Дополнил.-. и>ное высшее образование +
5 Специальная подготовка главные направления:
5.1 государственное регулирование рыночной экономики
343
Окончание
Xs Примерный перечень требований Степень важности Приме-
И/И к кандидату на замещение вакантной государственной должности очень I важно важно тсльно чан ис
52 развитие предпринимательства +
53 финансы и кредит +
54 региональное управление социально-экономическими процессами
6 В.1адсние иностранными языками +
Опыт работы кандидата по специальности
7 Профессиональный опыт по направлению «Экономика» нс менее трех лет +
8 Общий era-к государственной службы нс менее двух лет на старших государственных должностях
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
9 Устная речь (способность ясно выра жать свои мысли при контактах с сотрудниками) -
10 Работа с документами
10 1 умение самостоятельно дать письменное заключение +
10.2 умение составить методические рекомендации
10 3 знание основ дслоироизводства
11 Общение с посетителями
12 Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров)
13 Умение принимать самостоятельные решения (подход к решению сложных задач)
14 Организаторские способности.
в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте
344
П11.3. Пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности
Объявление
В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики
К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных ортанов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации и помощники депутатов Государственной Думы, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех
Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2001 года в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации, личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4x6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.
Возможные основные направления работы консультанта:
финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика;
инвестиционная деятельность;
отраслевая промышленная политика;
регулирование вопросов банкротства;
регулирование деятельности естественных монополий,
лицензионная деятельность, отраслевой и территориальный разрез;
страховая деятельность и промышленная политика.
345
Приложение 12
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
П12.1. Примерное содержание информационной брошюры
для сотрудников организации
Общим блок информации:
история создания организации и основные этапы ее развития;
виды деятельности организации, стратегические задачи, ({шнан-совое состояние, социальные и общественные проекты гг др.,
организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функции подразделений, коммуникаций),
данные о высшем руководстве (имена, фотографии, расписание работы и приема но личным вопросам, телефон, некоторые сведения общего характера);
кадровая политика организации,
нормы корпоративной культуры,
деловая и производственная этика
Специальный блок информации (отдельно для каждой профессиональной и должностной категории работников).
данные о непосредственном руководстве;
функции подразделения, в которое направлен новый работник;
взаимоотношения с друг ими подразделениями;
содержание предстоящей работы и ее результатов;
важность данной работы для работы подразделения и всего предприятия в целом. Связь ее с другими работами в подразделении;
критерии оценки деятельности работника гг существующий кон-
организация ироцесса труда (рабочее время, оплата труда),
возможность профессионального роста, карьеры;
дополнительные требования к работнику (внешний вид, образ жизни И др.),
нормативная информация по работе в подразделении.
П12.2. Тест для выбора наставника
1. Ваше выдвижение на роль наставника обосновано:
а) возможностью получения материального поощрения;
б) желанием передать свои знания и опыт работы;
в) я вижу в себе педагогические способности;
г) другое.
346
2. Вступая с кем-либо в дискуссию, вы (выберите не более двух ответов).
а) пытаетесь проследить правильность суждений оппонента; б) доказываете правильность своих суждений, в) не отвергаете ошибочного суждения оппонента;
г) самоутверждаетесь;
д) другое.
3. Вы считаете наиболее рациональным такое воздействие на человека (выберите не более двух ответов):
а) убеждение;
б) запугивание,
в) мотивация и стимулирование,
1) контроль;
д) лишение каких-либо привилегии;
е) другое.
4. Больше всего выводят вас из себя такие черты характера (выберите не более двух ответов):
а) лег комысленность;
б) замкнутость;
в) педантичность;
г) недобросовестность;
д) эгоистичность;
е) другое.
5. Вы относитесь к современной молодежи так: а) с лег костью нахожу с ними общий язык, б) считаю их большими максималистами;
в) не понимаю сегодняшних молодых людей;
г) мне с большим трудом удается наладить контакт с ними; д) другое.
6. Ваши позы, мимика, тон голоса влияют на окружающих: а) да;
б) нет.
7. Если «да*, управлять своими жестами, мимикой, голосом вы: а) пытался, и у меня это хорошо получается;
б) пытался, но испытывал напряжение из-за постоянного самоконтроля над собой;
в) никогда не задумывался об этом.
347
8- Поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на совещании, собрании вызывает у вас.
а) смятение;
б) беспокоит;
в) не вызывает тревоги.
9. Верите ли вы, что существует проблема отцов и детей и что людям разных поколений трудно понимать дру> друга: а) да;
б) иногда;
10. Ваше здоровье.
а) является постоянным предметом ваших размышлений и трево!;
б) время от времени здоровье доставляет вам определенные хлопоты;
в) ваше здоровье не доставляет вам проблем.
11. Объективно оценить состояние человека ио выражению его лица вы можете.
а) почти все1да;
б) иногда:
в) редко.
12. Имеете ли вы привычку перебивать человека:
а) почти все>да;
б) в большинстве случаев;
в) иногда;
г) редко.
13. Оцените но десятибалльной шкале следующие качества:
а) обаяние;
б) ответственность;
в) настойчивость;
г) остроумие:
д) совесть;
е) честность;
ж) принципиальность;
з) трудолюбие;
и) терпимость;
к) доброта.
348
1112.3. Адаптационный лист
ФИО адаптанта________________________________________________
Подразделение________________________________________________
Должность____________________________________________________
Руководитель подразделения___________________________________
Дата приема на работу «_
200-
Срок стажировки с <<_»200______________________i.
Тип адаптации, первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)
Образование _____________
Профессиональный опыт Рабочее место ________________
Оборудовано оргтехникой.
В адаптационных целях прикреплен сотрудник:
ФИО___________________________________
Должность_____________________________
Даны следующие поручения:
№
Мероприятие
Контактное лицо
Примечания
Выданы следующие необходимые документы.
Уровень профессиональной под| отовки сотрудника
Необходимость дополнительного обучения
Мнение о личных и деловых качествах адаптанта:
Руководителя Подпись
Наставника Подпись
349
П12.4. Оценка уровня адаптированности преподавателя вуза
Знание нормативных документов:
3 балла знает содержание всех положений и инструкций, используемых в преподаваемой дисциплине, не допускает ошибок, связанных с незнанием нормативной документации, регулярно повышает' уровень знаний, отслеживает и изучает новые документы;
2 балла — знает основные положения нормативных документов, имеет представление о том, 1де можно найти необходимую информацию. Не допускает ошибок в работе, связанных с незнанием нормативной документации;
1 балл - регулярно допускает неточности, связанные с незнанием нормативных документов. Использует устаревшие материалы
Качество выполнения основных функций
3 балла — преподавание выполняется в соответствии с установленными требованиями, почти не допускает ошибок в самостоятельной работе, нет жалоб от студентов, друi их преподавателей и сотрудников кафедры н замечаний руководства по качеству работы,
2 балла - в преподавании допускается небольшое количество ошибок, которые самостоятельно или при помощи наставника могут быть легко устранены;
1 балл преподает неаккуратно и с грубыми ошибками, что влечет за собой претензии студентов и слушателей, сотрудников кафедры и частые замечания руководства.
Самостоятельность выполнения основных функций:
3 балла — готовится к занятиям самостоятельно. Случаи, с которыми еще не сталкивался в практической деятельности, предварительно соьтасовывает с заведующим кафедрой пли наставником или советуется с коллегами-преподавателями;
2 балла действует самостоятельно только при наличии детальных указаний по общей схеме деятельности;
1 балл не может работать самостоятельно, постоянно советуется с заведующим кафедрой пли наставником, с коллегами-преподавателями.
Дисциплинированность:
3 балла дисциплинирован в работе, не имеет замечаний со стороны руководства кафедры; отсутствуют случаи опозданий, срывов занятий по его вине; поручаемые заведующим кафедрой и предусмотренные должностной инструкцией основные функции выполняет в установленный срок,
2 балла — грубые нарушения отсутствуют, но имеют место редкие случаи опоздания на занятия и их преждевременное окончание;
350
1 балл — регулярно нарушает дисциплину труда, допускает несвоевременное начало и окончание занятий, опоздания на работу и на занятия, необоснованный преждевременный уход с работы. Замечания со стороны руководства не принимает к сведению. Неоднократные жалобы студентов и слушателей.
Уверенность в себе:
3 балла — уверен в себе, своих знаниях и навыках. Способен высказать и защитить собственное мнение;
2 балла — уверен в себе в зависимости от ситуации, в которой находится. С людьми, более уверенными в себе, теряется и старается не настаивать на собственном мнении;
1 балл — не уверен в себе, не может отстоять свою точку зрения, даже если уверен в правоте.
Инициативность:
3 балла — высказывает предложения, касающиеся совершенствования как собственной работы, так и работы других преподавателей, кафедры и вуза в целом;
2 бола — высказывает предложения, которые в основном касаются его собственной преподавательской деятельности;
1 балл — не высказывает предложений ни но одному из вопросов, касающихся его основных функций или целей кафедры.
Поведение в коллективе:
3 балла — неконфликтен, контактен, проявляет готовность и способность работать совместно с другими преподавателями кафедры и сотрудниками вуза. Поведение полностью соответствует принятым в вузе нормам;
2 балла - неконфликтен, ограничивается только деловыми контактами с друт ими преподавателями и сотрудниками, может работать совместно с колле! ами. В целом поведение соответствует принятым в вузе нормам;
1 балл - допускает конфликты в отношениях с другими преподавателями и сотрудниками, не внимателен к окружающим. Не умеет работать с людьми. Не придерживается принятых в вузе норм поведения. Конфликтует с сотрудниками других отделов и кафедр вуза.
Удовлетворенность трудом.
3 балла — высоко оценивает условия труда, в которых работает, выражает удовлетворенность кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд. Не выделяет факторы, мешающие успешной работе;
2 балла — работа удовлетворяет основные значимые потребности, скорее доволен условиями труда, кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд, чем не доволен;
351
1 балл - не удовлетворен трудом на своем рабочем месте при данных условиях труда.
Удовлетворенность коллективом:
3 балла — устойчиво закреплен в коллективе кафедры (не хочет работать в другом коллективе), высоко оценивает отношения между сотрудниками кафедры, принял нормы поведения, стиль общения, преобладающие в коллективе кафедры и в вузе, наладил профессиональные и дружеские контакты внутри коллектива своей кафедры, поддерживает отношения с друшми сотрудниками вуза, отношения вне трудовой деятельности поддерживает вне рабочею времени,
2 балла не хочет менять рабочий коллектив, отношения между сотрудниками кафедры оценивает как нормальные, удовлетворен коллективом в профессиональном плане (как группой, выполняющей единую задачу), ограничивается деловыми контактами с колле! ами, отношения вне трудовой деятельности не поддерживает;
1 балл — испытывает чувство неудовлетворенности, хочет сменить рабочий коллектив, не придерживается принятых норм поведения, стиля общения, принятых на кафодре и в вузе, отношения между коллегами оценивает как неудовлетворительные, не участвует ни в каких совместных мероприятиях
Планы и ожидания сотрудника.
3 балла — планирует в дальнейшем работать в вузе, видит перспективы и строит планы профессионального роста, желает повышать квалификацию, занимается самообразованием, интересуется другими видами работ на кафедре, считает возможным удовлетворение основных значимых потребностей при работе в вузе;
2 балла не имеет четких планов относительно дальнейшей работы в вузе, при необходимости будет повышать свою квалификацию, не интересуется друшми видами работ, осуществляемых кафедрой, считает возможным частичное удовлетворение значимых потребностей при работе в вузе,
1 балл работа рассматривается как явление временное, видит свое предназначение в другой сфере деятельности, работа не удовлетворяет значимые потребности и не приносит удовлетворения.
352
П12.5. Бланк оценки адаптации
1. Результаты первой оценки адаптации (проводится через один месяц со дня приема сотрудника на работу)
«___»200______________I.
Показатель оценки | Планируемый уровень | Достигнутый уровень
Знание нормативных высоким, средний,
документов низким
Качество работы высокий, средни»,
низкий
Удовлетворенность высокий, средний,
коллективом низкий
Планы и ожидания высокий, средний,
низкий
Причины, вызвавшие отклонение показателей:
1. Неприятие коллективом в силу низкой коммуникабельности работника
2. Другие:_______________________
Мероприятия, направленные на устранение названных причин.
№ Мероприятие Форма проведения проведения Ответственные лица Примечания
2. Результаты второй оценки адаптации (проводится через три месяца со дня приема сотрудника па работу)
«___»________________200__I.
Показатель оценки Планируемым уровень Достигнутый уровень Заключение по показа-
1 2 3 4
Знание нормативных Высоким, средний,
документов низкий
Качество работы Высокий, средни», низкий
353
Окончание
Показатель оценки Планируемый уровень Достигнутый уровень Заключенно по показа-
1 2 3 4
Удовлетворенность коллективом Высокий, средний, низкий
Планы >1 ожидания Высокий, средний, низкий
Рекомендации:
1. Высокий уровень адантированности, рассмотреть вопрос о снятии с учета по адаптации
2. Другие._____________________________________
Менеджер ио персоналу _»____________200 г.
Правила заполнения бланка оценки адаптации сводятся к следующему.
1. Графа < Планируемый уровень» заполняется оценщиком (руководителем. наставником) или менеджером ио нерсоналу с их слов исходя из их субъективной оценки об уровне адаптации нового сотрудника. Подчеркивается нужный уровень (высокий, средний, низкий).
2. Графа «Достшнутый уровень» заполняется ио результатам оценки. Вписывается балл, полученный ио результатам оценки, и уровень, соответствующий полученному баллу (высокий, средний, низкий).
3. Графа «.'Заключение ио показателю» заполняется исходя из сравнения планируемого и достшнутого уровней (соответствует норме, удовлетворяет норме, не соответствует норме).
4. В граф)е «Примечания» ставится отметка о невозможности выполнения намеченных мероприятий или о невыполнении с указанием причин.
354
Ш2.6 Отзыв о работе сотрудника в период адаптации
ФИО
Должность, подразделение_____________________________________
Дата приема на работу________________________________________
Срок адаптации до «__»200 г.
Данные об исполнении работы
1. Исполнение должностных обязанностей (полнота, объем)_____
2. Инициатива (предложения по улучшению работы)
3. Исполнительская дисциплина, оценка но сроку исполнения работы оценка по качеству исполнения работы _
Данные О соблюдении трудовой дисциплины
1. Соблюдение техники безопасности
2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка
Другие замечания
Предложения
1. Продолжить адаптацию____________________________________
2. Прекратить адаптацию_______________________________________
3. Расторг нуть с сотрудником трудовой контракт
4. Сменить рабочее задание (облегчить, дополнить)
5. Другое__________________________________________________
Наставник__________________________________
Руководитель_______________________________
Менеджер но персоналу______________________
Дата заполнения отзыва «_»200___________________г.
Работник ознакомлен________________________
355
П12.7. Анкета сотрудника
1. Укажите срок работы в организации.
а) до 2 мес.;
б) до 6 мес.:
в) до 12 мес.;
г) свыше года
2. Вам необходима помощь вашего руководителя, наставника или коллег:
а) до 2 мес.;
б) до 6 мес.;
в) до 12 мес.,
г) свыше года
3. Ваши колле! и обращаются к вам за профессиональной помощью?
а) совсем не обращаются;
б) очень редко;
в) время от времени;
г) очень часто
4. Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками:
а) до 2 мес.;
б) до 6 мес.;
в) до 12 мес.;
г) свыше года
5. В данный момент вы хотите сменить направленность своей деятельности ?
а) да;
б) нет;
в) затрудняюсь ответить.
6. Вы оцениваете перспективы продвижения вашей карьеры: а) перспектива есть;
б) перспектива слабая;
в) перспектива отсутствует.
356
7. Устраивает ли вас занимаемое место в коллективе?
а) да;
б) нет;
в) затрудняюсь ответить.
8. Были ли у вас замечания но трудовой дисциплине?
а) да;
б) нет
9. Были ли у вас замечания ио исполнительской дисциплине? а) да;
б) нет.
10. Ваше стремление к совершенствованию ваших профессиональных знаний можно оценить как:
а) стремлюсь постоянно совершенствоваться;
б) хотелось бы, но в этом нет смысла;
в) хотелось бы, но нет возможности;
г) меня устраивает все, как есть.
11. Как вы думаете, уровень вашей профессиональной подготовки полностью соответствует требованиям, предъявляемым вашей должностью?
а) полностью соответствует;
б) частично;
в) не соответствует;
г) затрудняюсь ответить.
12. Бывают ли у вас конфликты?
а) с руководителем да; нет; редко;
б) с колле! ами да, нет: редко:
в) с наставником да, нет; редко.
13. Испытываете вы интерес к выполняемой работе?
а) да;
б) нет;
в) еще не определился
14. Представьте, что ио каким-либо причинам вы уволились. Вернулись ли бы вы через некоторое время?
а) не вернулся ни при каких обстоятельствах;
357
б) только в самом крайнем случае,
в) вернусь с удовольствием;
г) затрудняюсь ответить.
15. Вы почувствовали, что вошли в рабочий коллектив:
а) до 2 мес.:
б) до 6 мес.,
в) до 12 мес.;
г) свыше года
16. Работа в вашей жизни:
а) работа выше других интересов;
6) интересы важнее работы;
в) интересы и работа одинаково важны.
17. Условия труда в целом.
а) удовлетворительные;
б) плохие;
в) хорошие.
18. Наиболее ощутимую помощь во время адаптации вам ока-
а) сотрудник службы персонала;
б) руководитель;
в) наставник;
I') коллега по работе;
д) кто-то еще.
19. Вам в процессе адаптации iiomoijio:
а) специальная литература;
б) советы коллег, наставника, руководителя:
в) видеоматериал,
г) что-то еще.
ЛИТЕРАТУРА
Армстронг М Практика управления человеческими ресурсами . пер с англ. М ИНФРА-М, 2004.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб. Питер. 2003.
Егоршин А.П Управление персоналом Нижний Новгород НИМБ, 2007.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е над, доп и персраб М ИНФРА-М, 2008
Кабанов А.Я, Воролсейкин И.Е, Захаров Д.К. и др. Конфликтология . учебник. 2-е изд М. ИНФРА-М, 2007
Кибанов А.Я, Дуракова И.Б Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аг гестация . учеб, пособие для студентов вузов М Экзамен, 2006
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б Управление персоналом организации, страта ия, маркетинг, интернационализация М ИНФРА-М, 2007
Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А , Родкина Т.А Управление персоналом Регламентация труда. 3-е изд. М.. Экзамен, 2003
Справочник кадровика-, должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды 3-е изд, испр. и доп. М ИНФРА-М, 2005
Управление персоналом. энциклопедия / под ред. А.Я Кибанова М ИНФРА-М, 2009
Управление персоналом / под рсд. Т Ю Базарова, Б.Л Еремина. М, 2006
Управление персоналом организации под рсд. А Я. Кибанова 3-е изд, доп и персраб М ИНФРА-М, 2008
Управление персоналом организации практикум иод рсд. А.Я Кибанова. 2-е изд., доп и персраб. М. ИНФРА-М, 2007.
Управление персоналом учеб пособие ' под рсд АЯ Кибанова, Л В Ивановской М Экзамен, 2006.
Управление персоналом. учебник / под общ рсд А И Турчинова. М Изд-во РАГС, 2008
Шекшня С. Управление персоналом современной организации М . Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005
Экономика и социология труда. учебник / под ред. АЯ. Кибанова. М . ИНФРА-М, 2007