ФИЛ БЭГЬЮЛИ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Москва
2002
ИЗДАТЕЛЬСКО ТОРГОВЫЙ дом
торговый дом /	'
гряноЛ
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (7США)
Б97
Бэгьюли Ф.
Б97 Управление проектом / Фил Бэгьюли. — Пер. с англ. В. Петрашек. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. — 208 с.: ил. — (Начальная школа бизнеса).
ISBN 5-8183-0516-3 (рус.)
ISBN 0-340-73814-6 (англ.)
Автор книги — один из авторитетнейших специалистов в сфере управления проектами. В доступной и содержательной форме он подробно разъясняет все аспекты управления проектами (особенно малыми), подкрепляя их диаграммами, примерами и практическими рекомендациями, соответствующими определенной деловой ситуации. Подобные советы могут быть полезны и во многих жизненных перипетиях.
Для широкого круга читателей.
УДК 65.01
ББК 65.290-2 (7США)
Все прова защищены. Никакая часть данной книги не мажет быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-8183-0516-3 (рус.)
ISBN 0-340-73814-6 (англ.)
Copyright © 1999 Phil Baguley First published in UK 1999 by Hodder Headline Pic., 338
Euston Road, London, NW1 3BH © Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ФАИР-ПРЕСС, 2002
ВВЕДЕНИЕ
Перед вами практическое руководство, вводящее в мир искусства управления проектами.
Несмотря на то что в книге используется только профессиональная лексика, форма изложения вполне приемлема для всех категорий читателей. Наглядность, основанная на проверенной теории, подробные разъяснения всех аспектов, подкрепленные диаграммами и практическими советами по выбору соответствующих средств и методов, делают книгу интересной и доступной для всех, кто хочет овладеть мастерством эффективного управления проектами.
Дело это далеко не простое. Из последующих глав вам станет ясно, что это очень серьезное занятие. Однако оно не только приносит моральное удовлетворение, поскольку развивает и использует универсальные навыки, которые можно эффективно применять в дальнейшей жизни и профессиональной деятельности, но и позволяет порой получать материальное вознаграждение.
Особое внимание уделяется управлению мелкими проектами, с которыми постоянно приходится сталкиваться как на работе, например в процессе совершенствования ее методов, так и дома, когда приходится планировать свой отдых или ремонт жилья. Это и есть те мелкие проекты, в реализации которых вы, будучи профессиональными бизнесменами, менеджерами или просто домовладельцами, часто принимаете участие.
Книга поможет вам понять, что представляет собой проект, и узнать, что нужно делать для его успешного планирования, управления и контроля над его реализацией.
В книге одиннадцать глав. Из них вы узнаете следующее: что является и что не является проектом (глава 1); как выбирать (глава 2), организовывать (глава 3), планировать (глава 4), управлять (глава 5) и контролировать реализацию вашего проекта (глава 8), а также как подбирать необходимый персонал (глава 6), распоряжаться финансами, выделенными на проект (глава 7), решать возникающие проблемы (глава 9) и, наконец, как завершать ваш проект (глава 10).
Структура глав:
•	начинаются с краткого изложения содержания и основных задач;
•	содержат доступную для понимания информацию, которую легко применить с учетом вашего опыта и которая изобилует полезными примерами и подсказками для правильного выбора необходимых средств и методов, а также снабжена диаграммами;
•	завершаются выводами, которые в полном объеме приводятся в заключительной главе (глава 11).
В конце книги помещен словарь терминов, наиболее часто используемых в связи с реализацией проектов, а также перечень книг и Web-сайтов, которые помогут вам найти современные источники информации по управлению проектами.
Однако эта книга не из тех, которые после прочтения пылятся на полке. К ней постоянно следует возвращаться, просматривать и перелистывать, по мере того как будет накапливаться ваш опыт управления проектами. Объем книги невелик, поэтому она поможет вам овладеть лишь наиболее полезными и универсальными навыками из всех существующих - навыками управления проектами.
Глава 1
ПРОЕКТЫ, ПРОЕКТЫ И ПРОЕКТЫ
В данной главе мы постараемся найти ответы на вопросы, которые самым непосредственным образом связаны с проектами, а именно: что, где, когда, как и почему? К концу главы у вас будет четкое представление о том, что представляет собой проект, в чем заключаются пять основных его характеристик, как три «измерения» определяют его рамки, какими могут быть жизненные циклы проектов и чем проект отличается от повседневных управленческих задач.
ПРОЕКТЫ В ПРОШЛОМ И НАСТОЯЩЕМ
Когда в 2612 году до н. э. умер египетский фараон Хеопс, он был похоронен в Гизе в величественном сооружении, которое мы сейчас называем Великой пирамидой. На ее строительство потребовалось 20 лет и почти 7 миллионов человеко-часов. В окончательном варианте пирамида состоит из двух миллионов каменных блоков, каждый из которых весит в среднем две с половиной тонны. Первоначально пирамида возвышалась на 146 метров над квадратным фундаментом, стороны которого были ориентированы четко по четырем сторонам света и имели почти 230 метров в длину; 43 века она считалась самой высокой постройкой на земле. Даже по современным мер-
кам это весьма грандиозный проект, но далеко не единственный в истории.
В сотню величайших проектов человечества входят и другие древние сооружения, такие, как Колосс Родосский, Колизей в Риме, Александрийский маяк и мегалитический комплекс в Англии. Однако проекты строительства столь крупных сооружений были достаточно редки и осуществлялись не чаще одного раза в поколение.
В настоящее время ситуация изменилась. Самые разнообразные проекты стали обычным явлением. Они вошли в нашу жизнь, и для многих из нас участие в них, будь то на работе или дома, уже не является чем-то необычным.
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОЕКТЫ
Проекты всегда сопряжены с изменениями. Они, все без исключения, преобразуют, модифицируют и даже трансформируют мир, в котором мы живем. Для их осуществления необходимы творческий подход, энергия и активность. Позитивный характер проектов как средства преобразования окружающего нас мира вполне очевиден. Но это еще не ответ на вопрос, почему мы стали использовать проекты по-другому, иначе говоря, почему проекты стали частью нашей повседневной жизни.
Объяснение напрашивается само: мы стали лучше понимать важность проектов, ибо они не только позволяют создавать что-то новое, но и использовать наши ресурсы наиболее эффективно. Для современного бизнесмена проекты - средство планирования и определения основных направлений использования ресурсов организации. У себя дома мы можем воспользоваться проектами для повышения качества жизни. В результате проекты превратились в один из основных позитивных факторов, определяющих успех и расширение деятельности всех организаций, независимо от того, какие цели они преследуют, какую продукцию выпускают и какие услуги оказывают, а кроме того, проекты стали средством, с помощью которого мы можем придавать своей жизни определенное направление.
Мир меняется. Он уже совсем не тот, в котором жили и работали наши отцы и деды. Наши проекты масштабнее и сложнее. Примеры: проект НАСА по высадке на поверхность Луны, оперный театр в Сиднее, 553-метровая башня CN в Торонто, мост Акаши-Кайко в Японии протяженностью 3910 метров, новый международный аэропорт в Гонконге и, наконец, огромная дамба Джаолангди в Китае, построенная на реке Хуанхэ. Перечисленные проекты осуществлялись в гораздо более короткие сроки. В условиях рынка перемены носят скорее глобальный, нежели местный или национальный характер. То, что произошло в Токио в понедельник, произойдет у нас в среду, если не раньше, то есть организациям, ориентированным на клиентов и вынужденным учитывать их желания, необходим механизм, некий процесс, который позволил бы им успешно и быстро решать стоящие перед ними задачи.
Таким механизмом призван быть проект. Он служит своего рода линзой, с помощью которой организация или отдельный человек могут «сфокусировать» ресурсы и возможности на достижение поставленной цели. Короче говоря, проект позволяет организации удовлетворить потребности клиентов, а нам, частным лицам, - достичь наших целей.
КАК И ПОЧЕМУ
. Проекты подразумевают работу, действия, устройство, переустройство, достижения и результаты. Сущность каждого проекта заключается в деятельности. Но для того чтобы он увенчался успехом, необходимо тщательное и продуманное управление им, служащее гарантией эффективности деятельности и ее направленности на достижение общей конечной цели. Если нам не удастся обеспечить такое руководство, тогда наш проект будет завершен с опозданием, не принесет желаемых результатов и затраты на него превысят запланированный уровень. Подобные неудачные проекты не имеют четко сформулированных задач и организованы неправильно. Руководство ими осуществ
ляется неэффективно, не налажена система связи, участники проекта работают несогласованно. Планы реализации таких проектов не отличаются гибкостью и точным соответствием поставленным задачам. В отличие от них успешные проекты преследуют реальные цели и ставят перед собой поддающиеся решению задачи. Они строятся на достижении промежуточных результатов, позволяющих развить успех и добиться желаемого. Основное внимание в них уделяется текущим результатам, где возможные проблемы выявляются заранее. Творческий подход, настойчивость и энергия участников позволяют доводить такие проекты до успешного завершения.
Прежде всего необходимо составить схему, позволяющую дать наглядное представление о процессе реализации проекта, такого, как на рис. 1.1.
Из рис. 1.1 видно, что действия составляют самую сущность реализации проекта, все его процессы взаимосвязаны и не являются чем-то изолированным, поскольку под-
процесс реализации проекта
Результат проекта
Рис. 1.1. Процесс реализации проекта креплены управлением, планированием, проверкой и контролем. В основе успешного решения всех задач в первую очередь лежит эффективное управление проектом.
Чтобы стать творчески мыслящим руководителем проекта, побуждающим к проведению преобразований и эффективно строящим свою работу, вы должны удовлетворять трем критериям.
Первый', вы должны испытывать потребность и желание стать руководителем проекта.
Второй, у вас должна быть возможность либо на работе, либо дома реализовать себя как руководитель проекта.
Третий', вы должны знать, как и почему должен поступать руководитель проекта.
Удовлетворяете ли вы первым двум критериям, зависит только от вас. Что касается третьего критерия, а именно -что, когда, почему и как должен делать руководитель проекта, - ему и посвящена данная книга. Но прежде нам следует разобраться, что же представляет собой сам проект.
ПРОЕКТЫ БОЛЬШИЕ И МАЛЕНЬКИЕ
Проекты, привлекающие внимание общественности, обычно касаются чего-то важного, крупномасштабного, дорогостоящего и широко освещаемого в средствах массовой информации, наподобие проекта НАСА по запуску космической станции на Марс или Кубка мира по футболу.
Однако далеко не все наши проекты также амбициозны, масштабны или дороги. Ежедневно в мире осуществляются миллионы проектов, которые планируются, контролируются и завершаются с гораздо более скромными результатами при меньших затратах финансов и времени. Выпускается новая продукция, выходят в свет новые книги, открываются заново или переоборудуются рестораны и магазины, новые и старые фирмы переезжают в новые офисы. Большинство из перечисленных проектов преследует во всех отношениях скромные цели. Так, например, устанавливаются автоматы для торговли напитками, модифицируются бланки учета клиентов, используемые отделом сбыта, составляются планы на отпуск.
Можно вспомнить аналогичные проекты - от больших До средних и маленьких - и в зависимости от размера проекта подумать о том, сколько человек должно участвовать в его осуществлении. Иначе говоря, есть проекты, требующие многочисленных участников, как, например, в случае переезда компании на новое место, а бывают про-
екты, для которых достаточно всего двух-трех человек на работе или дома.
КОНКРЕТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИЛИ ИДЕИ
Чаще всего запоминаются проекты, результаты которых можно видеть, осязать или держать в руках, например новое административное здание или новый компьютер.
Есть же проекты, которые могут быть направлены на достижение вовсе не материальных результатов, информация о клиентах или об изменении нашего отношения к той или иной проблеме. Тем не менее подобно проектам, приводящим к материальным результатам, их осуществление может потребовать значительных финансовых и людских ресурсов. Некоторые из них называются проектами «влияния». Примером служат рекламные кампании производителей автомобилей, призванные убедить нас покупать новые модели; проводимые правительством или федеральными властями акции, направленные на распространение информации о вреде курения или переедания; кампании политических партий, призывающие голосовать за конкретного кандидата или партию. На предприятии подобные проекты «влияния» часто касаются повышения качества продукции, уменьшения отходов или улучшения обслуживания клиентов. Перечисленные проекты так же важны, как и новое административное здание или новый компьютер. Они несут в себе потенциальную возможность повысить эффективность работы организации. Дома такие проекты влияния могут помочь нам оказать друг другу поддержку или заставить детей лучше вести себя.
НЕ ТОЛЬКО РАБОТА
Проекты могут выходить далеко за рамки работы и охватывать всю нашу жизнь. У всех нас есть свои особые проекты, которые могут иметь отношение к любому аспекту жизни. Некоторые касаются дома - его размеров, обстановки или отделки, в то время как другие связаны 12
с нашим желанием научиться лучше плавать, танцевать, бегать или играть в гольф. Результаты таких проектов часто превосходят все ожидания. Они влияют на жизнь, изменяют вполне конкретные вещи, например, место, где учимся мы или наши дети, машину, на которой мы ездим, наш внешний вид - сколько мы весим, как одеваемся и так далее. Каждый дает названия своим проектам, и так поступают абсолютно все, то есть проекты могут затрагивать все области нашей жизни.
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРОЕКТА
Из сказанного выше становится ясно, что проекты могут быть самыми разнообразными и многоплановыми. Они могут:
•	касаться любого аспекта нашей деятельности или желания сделать что-то;
•	быть большими, маленькими или средними;
•	осуществляться десятилетиями или завершиться за один день;
•	требовать любых Денежных затрат - от десятков до миллиардов;
•	приносить как материальные, так и нематериальные результаты;
•	требовать любого количества участников - от одного человека до населения целой страны.
Несмотря на все разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют пять общих характеристик.
1.	Проекты имеют разовый характер.
Все проекты представляют собой разовые явления. Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отлича-
13
ясь от наших скучных повседневных обязанностей на работе. Работа над проектом начинается, нагрузка, связанная с его реализацией, нарастает, достигает своего максимума и, наконец, проект завершается достижением результатов, каждый из которых, как мы увидим далее, уникален.
2.	Каждый проект по-своему неповторим.
Нет двух одинаковых проектов. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него. В некоторых проектах подобная неповторимость или уникальность проявляется наиболее отчетливо. Речь идет о таких проектах, как, например, пирамиды в Египте или противопаводковая дамба на Темзе в Лондоне.
В других проектах их уникальность проявляется не столь отчетливо и даже маскируется их сходством с другими проектами, в частности, проект строительства очередного административного здания в Сиднее на поверку оказывается таким же, как и другие проекты строительства аналогичных зданий в этом городе. И все же он уникален - здание совершенно по-другому спроектировано, для его строительства привлечены другие подрядчики, выбрано другое место, у проекта другой заказчик, по-другому заложен фундамент, используются совсем иные подъездные пути и так далее.
3.	Проекты ограничены четкими
временными рамками.
Проект - это создание чего-либо за установленный срок. Он имеет «предельный конечный срок» или планируемую дату завершения, то есть реализация проекта ограничена во времени. Когда истекает срок и проект завершен, то группу его руководителей распускают, а участники переходят к другим проектам или задачам. Результаты реализации проекта передают тем, кто будет ими пользоваться. В более крупных и сложных проектах период работы может занимать несколько лет и даже десятилетий.
На создание Статуи Свободы ушло четырнадцать лет! Но даже в таких проектах наступает конечный срок.
4.	Все проекты сопряжены с изменениями.
В процессе их реализации создается нечто новое и иногда уничтожается старое. Изменения могут быть большими или маленькими, могут никак'не сказаться на нашей жизни или же наоборот возыметь серьезные последствия. Они изменяют место, где мы работаем, и то, как мы работаем. Управление изменениями требует определенных навыков, коренным образом отличающихся от тех, которые необходимы для поддержания стабильной предсказуемой повседневной деятельности.
5.	Проекты дают определенные результаты.
Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах. Путь к достижению подобных результатов состоит из отдельных этапов, каждый из которых характеризуется вполне конкретными действиями, и каждый из них имеет свой промежуточный результат или промежуточную цель. Например, при строительстве дома нам необходимо прежде достичь промежуточной цели, а именно - завершить кладку фундамента. Такое поэтапное движение помогает планировать, контролировать и управлять проектом. По мере реализации проекта достижение промежуточных целей становится все более взаимосвязанным. Возникает ситуация, когда для их достижения необходимо завершение предшествующих им целей. Например, в том же проекте строительства дома, прежде чем крыть крышу, необходимо выложить фундамент и возвести стены. По завершении всех промежуточных результатов достигается конечная цель - строительство дома.
Таким образом пять названных основных характеристик присущи всем проектам, независимо от их размера, сроков и затрат.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Что же мы подразумеваем под словом «проект», то есть какое определение имеет это слово.
Когда речь заходит об определении, всегда полезно начать со словаря. «Оксфордский словарь английского языка» говорит нам, что слово «проект» обозначает «что-то планируемое или предлагаемое для осуществления; план, схема, цель; предложение». Коротко и ясно. Но является ли данное определение всеобъемлющим? Подчеркивает ли оно, например, уникальность проекта, ограниченность сроков его реализации или его конкретные результаты? Конечно, нет.
Если мы обратимся к литературе по управлению проектами, то в ней определения совершенно разные. Некоторые авторы отмечают неопределенность проектов и пишут о риске и шагах в неизвестность, в то время как другие ведут речь о человеческих усилиях, конкретных результатах или просто о начале и завершении проекта. Ни одно из таких определений в полной мере не отражает сущности проекта, которая, как мы уже видели, включает в себя уникальность, заданность сроков и результатов.
Для того чтобы выбраться из этого тупика, нам следует дать собственное определение. И оно будет звучать следующим образом:
Проект - это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата.
Если применить данное определение к приведенным выше примерам проектов, то мы придем к выводу, что все они ему соответствуют - все они уникальны, подразумевают последовательность взаимосвязанных действий, имеют определенные результаты и ограниченный срок реализации. Иными словами, мы можем начать рассматривать проект как одно из средств достижения намеченных результатов. Так, например, мы можем использовать проект 16
на работе для того, чтобы ввести в действие новую информационную систему управления, изменить систему учета клиентов, реорганизовать нашу компанию, наметить новый сегмент рынка или же изменить отношение наших сотрудников к качеству. У себя дома мы можем использовать проекты для переустройства спален, строительства открытых веранд и разработки планов на отпуск.
РАМКИ ПРОЕКТА
Одна из наиболее очевидных характеристик проекта -его конечный результат. Многие впадают в заблуждение и считают конечный результат единственной его характеристикой, как, например, в случае с проектом НАСА, касающимся посадки космической станции на Марс, или со строительством нового международного аэропорта в Гонконге. Однако мы забываем, что у проектов есть и другие важные и взаимосвязанные характеристики. Они относятся к ответам на вопросы «Сколько времени это займет?», «Во сколько это обойдется?» и «Совпал ли конечный результат с тем, что мы намечали вначале?», то есть «Получили ли мы то, что хотели?». Перечисленные вопросы касаются других ключевых характеристик проекта. Все они в равной степени важны; их измерение определяет рамки проекта, они серьезно влияют на методы, посредством которых мы управляем проектами. Например, вопрос «Сколько времени это займет?» выводит на первый план проблему временных рамок, установленных для реализации всего проекта или отдельных его этапов. Вопрос «Во сколько это обойдется?» привлекает наше внимание к стоимости проекта. Вопросы «Совпал ли конечный результат с тем, что мы намечали в начале?» и «Получили ли мы то, что хотели?» касаются оценки реализации проекта с точки зрения полученных результатов.
Ни одна из упоминаемых характеристик не существует сама по себе. Все они сплетены в сложную сеть взаимосвязей. Между ними существует своего рода гибкое взаимодействие, например, если выполнять работы быст-
рее, то затраты увеличатся; если вводить новые элементы, то они приведут к удорожанию проекта и увеличению сроков его выполнения.
Кроме того, «качественная революция», основной акцент в которой делается на удовлетворение потребностей клиентов, означает, что мы должны понимать необходимость расширить данное нами определение реализации проекта и включить в него понятие качества или пригодности полученных результатов для определенной цели.
Данные три характеристики или «измерения» - сроки, затраты и реализация - ключевые для всех наших проектов.
Четкое представление о них нам следует иметь, когда мы определяем, управляем, планируем, контролируем и проверяем осуществление нашего проекта. Так, например, проекту строительства стадиона с точки зрения реализации можно было бы дать определение по следующим позициям: протяженность беговой дорожки и размер игрового поля, вспомогательные сооружения, площадь автостоянки и так далее; с точки зрения затрат - 30 000 000 долларов; с точки зрения сроков -- стадион должен быть готов к вводу в эксплуатацию к 1 декабря 2010 года. Аспекты качества реализации проекта ставят на первый план потребности клиентов и могут отражать не только точку зрения отдельного потребителя, но и целый комплекс специфических факторов. Речь идет как о чисто объективных понятиях, например, хватает ли места для парковки, так и о субъективных оценках, наподобие такой - достаточно ли велика обогреваемая зона. Вспомните свою последнюю крупную покупку - машину, дом или даже целое административное здание - и проанализируйте, какую роль играли субъективные факторы и как они повлияли на ваше решение.
Данных три «измерения» - сроки, затраты и реализация - определяют рамки нашего проекта (рис. 1.2). Именно поэтому они должны быть четко и правильно определены с самого начала работы над проектом. Так, например, мы должны знать, какими финансами мы располагаем, когда проект должен быть закончен и какие 18
Рис. 1.2. Три «измерения» - сроки, затраты и реализация
результаты он должен принести. Контроль над расходованием средств и соблюдением сроков необходимо осуществлять в течение всего процесса реализации проекта. В противном случае мы не сможем управлять вышеназванными характеристиками и контролировать их, что неизбежно приведет к срыву всего проекта.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Смысл жизненного цикла вполне понятен. Все мы рождаемся, растем, взрослеем, стареем и когда-нибудь умираем. Это настолько общее понятие, что его часто используют в самых разных сферах. Так, например, в маркетинге данное понятие используется для объяснения того, как возрастает, а затем сокращается объем продаж продукции на рынке. Если речь идет о качестве, тогда пример жизненного цикла используется для пояснения того, как надежность того или иного приспособления изменяется с течением времени.
Можем ли мы применить его к проекту?
Естественно, что у проектов тоже есть свое начало и завершение. Кроме того, у них бывают периоды роста, то есть этапы, когда потребление финансов и других ресурсов увеличивается. Они сменяются периодами стабильности, а затем спада, во время которых объем используемых ресурсов тоже изменяется. Активность нарастает с незначительного уровня на начальном этапе, достигает Максимума, сокращается и сходит на нет. В простейшем
случае жизненный цикл проекта включает в себя начальную, промежуточную и заключительную фазы (рис. 1.3). Когда мы говорим о жизненном цикле применительно к людям, то из названий различных этапов нам понятно, что происходит в каждый из них, например, детство, юность, зрелость, старость.
Названия этапов, которые мы будем использовать применительно к жизненному циклу проекта, тоже будут со всей очевидностью говорить о предпринимаемых на их протяжении действиях.
На этапе технико-экономического обоснования формулируется сама идея проекта, в общем плане определяются его задачи, анализируется осуществимость, составляется первичная смета расходов, намечаются конкретные способы реализации и сроки. По завершении данного этапа мы сравниваем наш находящийся пока еще в зачаточном состоянии проект с другими проектами или же оцениваем его с точки зрения установленных правил. Предстоит принять решение - да или нет, приступать или не приступать к проекту. Положительное решение приведет к следующему этапу жизненного цикла - планированию и разработке, в то время как отрицательное решение заставит отложить проект до лучших времен и, возможно, обратиться к нему вновь тогда, когда будут выделены новые денежные средства.
Этап планирования и разработки включает дальнейшее прорабатывание деталей проекта и определение его конечных результатов, распределение обязанностей и утверждение сроков, уточнение объема расходов и временных рамок. По завершении данного этапа должны быть приняты решения относительно того, кто получит главные контракты на проведение работ по проекту. Уровень активности на этапе планирования и разработки тем не менее по-прежнему остается довольно низким.
Производственный этап принимает на себя главный пик активности, когда осуществляется основная часть запланированных мероприятий - налаживание эффективного контроля и проверки. С их помощью менеджер сможет 20
определить, что сделано или не сделано, что должно быть сделано или задействовано и что нужно будет сделать или использовать в оставшееся время. По завершении данного этапа конечные результаты проекта практически достигнуты и готовы к передаче пользователям.
Заключительный этап - это этап, когда проект подвергают проверке и анализу, а команду, работавшую над ним, распускают.
Как мы можем видеть, уровень активности на разных этапах реализации проекта меняется и приводит к тому, что потребность в различных ресурсах тоже бывает неодинакова. В большинстве проектов основная потребность
Результаты	Действия Этапы жизненного
Рис. 1.3. Этапы жизненного цикла проекта
в ресурсах ощущается во время производственного этапа, когда основной акцент делается на проведении намеченных мероприятий.
ПРИОРИТЕТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
По мере прохождения этапов жизненного цикла проекта изменяются и приоритеты, которые влияют на положение проекта в пределах отведенных ему рамок, ограниченных в свою очередь тремя «измерениями», а именно -сроками, затратами и реализацией.
На первоначальном этапе технико-экономического обоснования названные три «измерения» примерно одинаковы, а сам проект равноудален от всех трех границ. После того как проект преодолевает трудности процесса отбора и вступает в фазу планирования и разработки, сроки приобретают большее значение по сравнению с реализацией и затратами, вместе взятыми. И неудивительно, если учесть, что именно на данном этапе составляется основная программа реализации проекта и принимаются решения относительно планирования. Когда проект вступает в следующий этап - производственный, во время которого основной акцент делается на проведении запланированных мероприятий, - главное внимание уделяется сначала реализации, а потом в конце этапа вновь срокам. По завершении производственного этапа складывается ситуация, когда сроки, затраты и реализация вновь оказываются в равной степени важными. И такое положение сохраняется вплоть до завершения заключительного этапа.
Несмотря на разную степень важности, все перечисленные выше аспекты осуществления проекта важны, и ни одним из них нельзя пренебрегать, если вы действительно хотите довести проект до успешного завершения.
ПРОЕКТЫ И ЛЮДИ
Осуществление проекта зависит от людей. Для того чтобы выдвинуть идею проекта, спланировать сам проект 22
и управлять им, необходимы творческий подход, гибкость и энергия людей. Они принимают участие в процессе реализации проекта или заинтересованы в получении его результатов, будучи непосредственными членами команды, клиентами или потребителями или же просто людьми, так или иначе причастными к проекту. А раз так, значит, они его участники.
Участник проекта - это человек, кому есть что получить или потерять в зависимости от его результатов, или же тот, кто, пусть даже косвенно, заинтересован в успехе или провале проекта. Понятие «участник проекта» охватывает огромное количество людей. Например, в число участников финансируемого правительством проекта, имеющего своей целью строительство новой больницы, будут входить медицинский и немедицинский персонал, районные врачи, волонтеры, поставщики, пациенты, члены команды участников реализации проекта, представители местных выборных органов, местная община, руководитель проекта, сотрудники системы социального обслуживания, руководители местных органов здравоохранения, правительственные структуры, подрядчики,субподрядчики и налогоплательщики.
Очень скоро вы поймете, что интересы некоторых участников проекта вступают в противоречие друг с другом. Так, например, пациент хочет получить больницу, оборудованную по последнему слову техники, его не волнуют затраты, в то время как правительственные структуры интересуют именно расходы и установленные финансовые ограничения. Тем не менее все участники проекта важны, и поиск путей примирения конфликтов, возникающих по причине нередко совершенно противоположных требований, составляет главную трудность, с которой предстоит столкнуться руководителю проекта.
ВЫВОДЫ
Проект - это средство преобразования. Его результаты могут быть материальными и нематериальными. Про
екты могут быть большими или маленькими, иметь любое количество участников и иметь сроки реализации, измеряемые днями, годами или десятилетиями. Все проекты в своей основе содержат действия, получающие поддержку за счет управления, планирования, контроля и проверки. Наши проекты имеют пять основных характеристик - все они представляют собой единовременное явление, которое включает в себя последовательность взаимосвязанных действий, предпринимаемых в ограниченный период времени и нацеленных на достижение уникального, но четко определенного результата. «Измерения», определяющие рамки проекта, а именно - сроки, затраты и реализация, с самого начала должны быть четко и правильно определены и должны подвергаться контролю и проверке на всех этапах осуществления проекта. Проекты имеют жизненный цикл, включающий в себя четыре этапа - этап технико-экономического обоснования, планирования и разработки, производственный и этап завершения. Каждый из этапов характеризуется своим уровнем активности, потребностью в ресурсах и результатами. И наконец, все проекты осуществляются людьми -участниками, которые так или иначе заинтересованы в проекте и являются действующими лицами в процессе изменения проекта. Это необходимое условие его успешного завершения.
Глава 2
КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ ПРОЕКТ?
Обычно у проекта бывает больше противников, нежели сторонников. Многим из нас приходится отстаивать свои проекты, и данная глава посвящена тому, как осуществляется отбор нескольких лучших из них. К концу главы вы будете лучше разбираться в том, как это делается, а также узнаете о факторах - таких, как риск и неопределенность, влияющих на выбор.
ВЫБОР
Как мы видели в предыдущей главе, проект - активный фактор преобразований, которые, однако, неслучайны и неспонтанны. Наоборот, они представляют собой результат сознательной, запланированной последовательности действий, являющейся частью проекта, часто намеренно отобранного из целого ряда альтернативных вариантов.
Момент выбора, какой проект осуществлять, а какой -нет, очень важен, ибо не только от сделанного выбора зависит, будет ли проект реализован, но и то, как этот выбор сделан, тоже влияет на вероятность успешного завершения всего проекта. Если мы хотим, чтобы наши проекты Увенчались успехом, мы должны научиться их правильно выбирать. Неверно отобранный проект всегда чреват неудачей, независимо от того как мы управляем им, планируем и контролируем его. Анализ проектов, потерпевших
25
фиаско, говорит нам, что в большинстве случаев в основе неудачи лежит неправильный выбор. Если мы хотим избежать провала наших проектов, нам следует проявлять осмотрительность при их отборе, ясно понимать, с каким риском и неопределенностью они сопряжены.
Однако большинство из нас в процессе отбора проектов играет скорее роль просителей, чем судей. На работе мы должны выдвинуть наши потенциальные проекты на рассмотрение руководства, владельца компании или главного управляющего. Дома мы должны учитывать потребности других членов семьи, решая вопрос о финансовых и временных затратах, необходимых для наших проектов. Нам необходимо обосновать структуру и содержание наших проектов; мы должны отстоять их право на жизнь. Для того чтобы сделать это наиболее эффективно, нам следует разобраться в сущности процесса отбора проектов, на который влияют два фактора.
Первый фактор отражает условия, в которых мы живем и работаем. Исходя из них, всегда существуют альтернативные варианты наших действий. Они возникают постоянно. Выбор варианта действий часто определяется потребностью в ресурсах. Поскольку ресурсы нередко бывают ограничены, решение по поводу наших потенциальных проектов часто определяется ответами на вопросы типа «Во сколько это обойдется?», «Сколько людей нуждается в этом?» или «Сколько мы сэкономим?»
Второй фактор касается информации. Нам всегда не хватает нужных сведений. Несмотря на все наши компьютерные системы и базы данных, в наше распоряжение всегда попадает устаревшая информация, которая может привести к неопределенности и риску в осуществлении наших проектов.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК
С неопределенностью и риском мы будем сталкиваться постоянно. Всегда будут возникать варианты, которых мы не предусмотрели; события, которых мы не ожи-26
дали; и всегда будет потребность в информации, которой нет в нужный момент. Так, например, приступая к производству новой продукции, мы не знаем, будет ли она пользоваться спросом. Мы рискуем не вернуть вложенные нами деньги. Когда мы делаем перестановку у себя дома, мы сталкиваемся с неопределенностью, поскольку не знаем, будет ли новая расстановка так же удобна и функциональна, как и старая. Это означает, что мы рискуем временем, усилиями и деньгами, затраченными на данную перестановку.
Для многих людей неопределенность и риск - источник отрицательных эмоций и волнений. Интуиция подсказывает им избегать таких ситуаций и советует стоять на твердой почве определенности. Однако и определенность -понятие относительное: то, что рискованно для нас, может быть приемлемо для других, и, наоборот, то, что воспринимается другими как угроза, может стать для нас настоящим шансом. Когда мы сталкиваемся с неопределенностью и риском, в то время как другие отходят в сторону, перед нами открывается возможность получить определенное преимущество, в результате чего наша новая продукция может статынеобычайно популярной среди потребителей, а новая расстановка мебели может оказаться именно тем, что нам было нужно. Присутствие риска в подобных предприятиях закономерно, однако его можно уменьшить или ограничить. И тогда не только увеличатся шансы проекта на успех, но и расширятся возможности эффективно управлять им. Для того чтобы свести риск до минимума, нам необходимо:
•	выявить тип, степень и источники ожидаемого риска;
•	уменьшить степень риска или устранить его источник;
•	решить, является ли степень неизбежного риска приемлемой для нас.
Характерно, что перечисленные три этапа лежат в основе и более масштабного процесса отбора проекта.
ВЫЯВЛЕНИЕ РИСКА
На определение сущности, степени и источника риска, угрожающих проекту, может уйти некоторое время. Но потратить его стоит.
Решить данную проблему можно, проанализировав причины и следствия. Мы можем обратиться к причинам предполагаемых рисков, а потом к их следствиям, то есть посмотреть, что может произойти, если нечто нежелательное действительно случится. Или же сначала проанализировать следствия рисков, а потом их причины с точки зрения нежелательных результатов и того, чем они могут быть обусловлены.
Проиллюстрировать подход, когда сначала подвергаются анализу причины, а затем следствия, можно следующим образом. Вопрос «Что произойдет, если кирпичи (для строительства нашего дома) не привезут вовремя?» позволяет выявить возможные следствия. Среди них может быть затягивание сроков выполнения как всего проекта, так и отдельных его этапов, которые в свою очередь зависят от своевременной поставки кирпичей или своевременного завершения других работ, для которых нужны эти самые кирпичи.
Когда мы сначала анализируем следствия, а потом определяем возможные причины, то в нашем примере можно начать с вопроса «Что может помешать нам покрыть крышу дома черепицей?» Затем мы перечислим все возможные причины: как прямые (несвоевременная поставка черепицы), так и косвенные (задержка в установке деревянных перекрытий крыши из-за плохой погоды).
Еще один способ определения сущности и степени риска, угрожающего проекту, заключается в использовании таблицы риска (см. таблицу на с. 29).
Из таблицы следует, что если результат нашего проекта таков, что его уже успешно удавалось достичь в прошлом («достигался в прошлом»), и если средства его достижения уже апробированы («использовались»), то проект сопряжен с незначительным риском. Однако если 28
мы хотим воспользоваться новыми, непроверенными методами для строительства дома («не использовались»), построить дом совершенно новой конструкции или же применить в строительстве новые «высокотехнологичные» материалы, которые тоже «не использовались», тогда степень риска, сопряженного с проектом, возрастет.
Выявление риска, угрожающего проекту
Результат проекта	Новые методы	
	Использовались	Не использовались
Достигался в прошлом	Незначительный риск	Средняя степень риска
Не достигался в прошлом	Средняя степень риска	Высокая степень риска
Однако просто выявить сущность, определить степень и источник рисков, угрожающих нашему проекту, еще недостаточно, нужно предпринять соответствующие действия.
УМЕНЬШЕНИЕ СТЕПЕНИ РИСКА
Теперь, когда мы знаем, в чем сущность и какова степень рисков, с которыми сопряжен проект, нам следует определить, будут ли они реально иметь место или нет.
Здесь опять же необходимо обратиться к причинам и следствиям. Мы можем определить либо вероятность возникновения причин, либо оценить вероятность следствий, которые возникнут, если на то будут реальные причины. Проще всего это можно сделать, сравнив их с аналогичными рисками или используя опыт, накопленный в отношении таких же или сходных рисков. В нашем примере со строительством дома подобный анализ позволит сделать вывод, что задержки поставок кирпича являются вполне обычным делом и при условии заблаговременного уведомления поставка обычного кирпича не сопряжена со сколько-нибудь серьезным риском.
Объем и содержание информации, необходимой нам для данных оценок, меняются в зависимости от того, на каком этапе отбора проекта мы находимся. На этапе техникоэкономического обоснования цели проекта будут формулироваться в более широком и общем смысле. Позднее при сравнении с другими проектами потребуется их конкретизация. Ситуация также меняется, когда мы анализируем сущность и вероятность потенциальных последствий рисков. Например, есть вероятность того, что один раз в 500 лет реактор АЭС, расположенной в центре города, может взорваться. Если подобное случится, погибнут миллионы людей. В данном случае нам в определенной степени помогает сочетание вероятности риска и его последствий. Даже если нам необходимо определить степень вероятности, комбинация вероятности риска и его последствий дает нам основание для принятия решения о том, стоит или не стоит пытаться уменьшить степень риска. Так, например, если степень вероятности риска достаточно велика или же его последствия являются неприемлемыми, значит, мы должны попытаться уменьшить их. Но речь не идет о каких-либо устаревших данных. Дело в том, что масштабы и результаты сбора информации должны учитывать как потенциальную ценность результатов, так и потенциальное качество и точность полученных сведений. Как только мы подготовим необходимые оценочные данные, мы можем использовать их для оценки рисков.
Когда же речь идет об отборе проекта, оценка риска, как правило, касается общих вопросов, а не конкретных деталей. Для оценки степени потенциального риска можно попытаться задать такие вопросы, как «Делали ли мы это раньше?» или «Приходилось ли нам делать это на данном месте?». Один из способов получить ответы на них заключается в использовании многопрофильных аналитических групп, которые призваны выявлять неудачные или заведомо ошибочные идеи, тупиковые ситуации, давать четкую оценку рискам, а также суммировать рекомендации, данные по поводу того, что делать дальше. В процессе сбора информации могут фигурировать опыт-30
ные образцы и испытания. Опытные образцы представляют собой первую попытку подготовить прогноз в отношении конечного результата проекта, в то время как испытания предполагают демонстрацию опытного образца пользователям. То и другое требует времени и денег, но в любом случае опытные образцы и испытания обходятся дешевле, чем крах, который может постичь проект в случае, если таких образцов и испытаний не будет. Два названных средства не только позволяют нам получить дополнительную информацию о рисках, но и данные о необходимости их уменьшить.
ДА ИЛИ НЕТ
Итак, мы выявили источник, сущность и степень риска, угрожающего нашему проекту, а также предприняли все возможное, чтобы уменьшить его. Теперь нам необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать рассматривать данный конкретный проект.
Однако риск - не единственный фактор, который влияет на это решение.
Так, например, очень богатая компания готова потратить 400 000 долларов на очень рискованный проект, в то время как для менее богатой фирмы такие затраты могут оказаться неприемлемыми. Аналогичным образом небогатые организации будут финансировать проекты, которые способствуют повышению эффективности использования Дорогостоящих или ограниченных ресурсов, таких, как люди или финансы, а богатые компании будут главным образом интересовать прибыльность проекта или его влияние на их положение на рынке.
Сумма денег, выделяемых на реализацию проектов, тоже может варьироваться от фиксированной суммы, предполагающей проведение конкурса проектов с последующим лимитированием финансовых средств, до неограниченных денежных средств, означающих финансирование всех проектов, чьи предельные издержки равны их предельным доходам. Подобный подход означает, что оценка
потребностей в денежных средствах для нашего проекта может самым серьезным образом повлиять на процесс выбора проекта.
Существует множество разнообразных факторов, влияющих на наше решение о том, какой проект выбрать. В их числе такие важные факторы, как законодательство, процентные ставки, действия конкурентов и экономическое положение наших организаций. Не последнюю роль играют интересы и потребности участников проекта, каждому из которых, как мы видели в главе 1, есть что приобрести или потерять в зависимости от принятого решения.
РЕШЕНИЕ
Решение, какой проект выбрать, - сознательное и официальное. В крупных организациях его обычно принимает группа высших руководителей, которая часто называется Комитетом по вопросам инвестиций, поскольку в ее задачи входит контроль и распределение фондов, нередко ограниченных фондов. В некоторых организациях название группы может отражать конечные результаты проекта, например, Комитет по вопросам опубликования, существующий в рамках издательства, или группа по вопросам новой продукции на предприятии, производящем синтетические моющие средства. В менее крупных организациях решение о том, приступать или не приступать к реализации проекта, принимают конкретные лица - владелец компании или же директор предприятия. Количество и масштабы альтернативных проектов, рассматриваемых в мелких компаниях, может быть небольшим. В семейных делах процесс принятия решения не носит такого формального характера и не исключает участия некоторых или даже всех членов семьи.
Методы, которые мы используем для того, чтобы облегчить процесс принятия решений, могут быть как количественные, так и не количественные. Например, мы можем сделать свой выбор, исходя из времени, необходимого для возмещения первоначальных инвестиций, или же 32
используя сложные бухгалтерские расчеты, такие, как расчет чистой дисконтированной стоимости. Мы можем воспользоваться и не количественными методами, которые позволяют нам выразить свои интуитивные ощущения или предпочтения. Данные методы универсальны, и их можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Например, мы можем воспользоваться ими для принятия решения, какого типа и чьего изготовления стиральную машину мы хотели бы купить для дома; какого размера, типа и чьего производства грузовик купить для доставки продукции нашей маленькой фирмы; в какой исследовательский проект вложить деньги или какое место выбрать для размещения нашей новой фабрики.
С учетом подобных обстоятельств каждый из альтернативных вариантов будет иметь свою себестоимость, преимущества и риски, которые редко бывают известны абсолютно точно. Такая неопределенность и другие факторы влияют на выбор проекта, а, как мы уже видели ранее, от выбора зависит успех управления проектом.
ВЫБОР БЕЗ УЧЕТА КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В нашей жизни всегда будут возникать ситуации, когда Для выбора проектов не хватает информации. Такая ситуация может, например, возникнуть, когда нам нужно быстро отреагировать на какие-то события, когда информация просто отсутствует или у нас нет времени на ее сбор. Несмотря на возникшие трудности, нам все равно нужно оценить проект. Учитывая сложившиеся обстоятельства, мы можем оценить его исключительно на субъективной основе. Приведем несколько примеров того, когда и как ЭТО делается.
Наводнения, бури, ураганы и другие кризисные ситуации
Когда нашим фабрике, магазину, офису или дому угрожает надвигающийся ураган, буря или наводнение, или
же если сломалась морозильная камера, нам нужно как-то решать возникшие проблемы. Возможно, нам потребуется купить ставни или щиты для защиты окон нашего магазина, построить защитную дамбу для того, чтобы отвести воду от нашего дома, или же купить новую морозильную камеру. В данных обстоятельствах официальная оценка проекта не только непрактична, она просто не нужна.
Действительно помощь могут дать ответы на простые вопросы типа «Стоит ли защищать фабрику, и если да, то во сколько это обойдется?» Если урон все же нанесен, то вопрос меняется и звучит так: «Стоит ли ремонтировать фабрику или офис, и если да, то, сколько это будет стоить?» Если ответ отрицательный, значит, нужно разработать новый проект, касающийся переезда на новое место. Если ответ положительный, то необходимо возместить нанесенный ущерб, с тем чтобы остаться в бизнесе, после чего основное внимание в процессе контроля над выполнением проекта будет уделяться необходимым текущим расходам, а не соблюдению бюджета. Однако даже необходимые расходы будут ограничены, поскольку наверняка вы не станете тратить на ремонт больше, чем стоит сам магазин или фабрика.
Юридические требования
ЕЕравительство, органы законодательной власти и федеральные агентства принимают законы, кодексы, нормы права и правила, которые определяют, что мы можем и что не можем делать у себя на работе или дома. Нередко данные правовые нормы подвергаются изменению или новому толкованию.
В результате может возникнуть необходимость изменить способ ведения бизнеса и порядок наших действий на работе и дома, то есть появляются проекты, обязательные для исполнения, - у нас нет выбора, осуществлять их или нет. Основной акцент в управлении проектами такого типа опять же делается на контроль за необходимыми расходами, а не на общую оценку затрат. ЕЕримера-34
ми таких проектов могут быть обязательная установка вентиляционного оборудования, с тем чтобы ограничить воздействие пара на рабочих; использование опоры для рук или специальной клавиатуры, чтобы предотвратить возможные повреждения; устранение асбеста из наших домов или использование специальных приспособлений, обеспечивающих инвалидам доступ в транспорт и различные здания.
Столовые и автостоянки
Некоторые наши проекты касаются столовых для сотрудников, спортивных комплексов и автостоянок. В наших организациях такие проекты называются социальными проектами для сотрудников; их разработка и реализация осуществляются в соответствии с политикой компании в отношении людских ресурсов. Такого рода проекты практически никогда не приносят прибыли и могут потребовать значительных финансовых затрат. Тем не менее они нуждаются в продуманном управлении, тщательном контроле и проверке.
Непреложные проекты
Непреложные проекты возникают под влиянием высшего руководства или старших членов семьи. В наших организациях они могут начинаться с очень простого повода, например с невинной фразы главного исполнительного директора «А почему бы нам не заняться ...» или, наоборот, с очень сложного повода - с желания какого-либо руководителя доказать, что он достоин более высокой должности, для чего он или она берутся за проекты, способные быстро увеличить годовую прибыль компании. Процесс отбора проектов может сопровождаться закулисными интригами и идти в обход официальных процедур, предусмотренных для отбора проектов. Лучшие из выбранных проектов тем не менее могут отражать интуитивное чувство опытных, знающих и влиятельных руководителей. В семье обычно причины возникновения таких проектов еще более сложны.
Конкурентное преимущество
В современных условиях острой конкуренции преимущество в конкурентной борьбе может значительно увеличить прибыли, получаемые компанией. Если проект может дать такое преимущество, необходимо быстро получить разрешение на его реализацию, с тем чтобы выйти на рынок раньше конкурентов, и в случае успеха довести прибыль до максимума. Такие скоростные проекты тоже не лишены рисков, которые можно уменьшить с помощью технико-экономического обоснования или пробных образцов. После утверждения такие проекты нуждаются в тщательном контроле и продуманном управлении.
Сравнительная классификация
Сравнительную классификацию часто используют для того, чтобы было легче выбирать из нескольких сходных проектов в случае недостаточности информации. Тогда свой выбор приходится основывать на классификации проектов, объединенных общими признаками, по определенным критериям. Проект, получивший наивысшую оценку, согласно классификации выбирают для дальнейшей реализации. Выбранные критерии должны в равной степени подходить ко всем проектам и, разумеется, будут отражать их сущность. Например, для сравнения различных участков земли, где предполагается разместить новую фабрику, используются такие критерии, как доступ по автомобильным и железным дорогам, наличие рабочей силы, простота строительства, наличие предприятий коммунального хозяйства, в то время как для сравнения различных легковых автомобилей могут быть использованы такие факторы, как капитальные затраты, расходы на техническое обслуживание, страховые издержки, простота парковки, грузоподъемность, удобство посадки и высадки пассажиров, расходы на топливо.
Классификационная таблица, предназначенная для сравнения трех альтернативных вариантов, позволит определить место и рейтинг каждого из них - в данном случае 1 36
означает наилучший показатель, а 3 - наихудший. Сумма рейтинговых показателей лучших альтернативных вариантов будет, соответственно, наименьшей.
Проекты «для удовольствия»
Подобные проекты могут касаться неожиданных отпусков, незапланированных уик-эндов в Нью-Йорке, Сиднее или Лас-Вегасе или совершаемых экспромтом поездок за покупками на лондонскую Оксфорд-Стрит. Подобные проекты зачастую возникают спонтанно и не планируются заранее, поэтому не подвергаются сравнению с альтернативными вариантами. Мы осуществляем такие проекты, поскольку они просто доставляют удовольствие. Они редко приносят прибыль и могут требовать значительных расходов. Тем не менее к управлению ими нужно подходить продуманно, чтобы максимально насладиться их результатами.
ВЫБОР С УЧЕТОМ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Денег всегда недостаточно, и это вместе со сложностью проекта, величиной расходов, последствиями, рисками и потенциальной прибылью от многих наших проектов означает, что мы часто оцениваем их, исходя из количественных показателей. Приведем несколько примеров.
Метод, основанный на учете периода окупаемости
Период окупаемости для проекта - это период времени, необходимый для возмещения первоначальных инвестиций за счет использования результатов проекта. Например, проект, на реализацию которого надо 100 000 рэндов*, может принести 25 000 рэндов ежегодно. Период окупаемости данного проекта таков:
* Рэнд - южно-африканская денежная единица. - Прим.ред.
Период Ю0 000
окупаемости = —	= 4 года.
Предпочтение отдается тому проекту, который имеет самый короткий период окупаемости. Метод, основанный на учете периода окупаемости, прост и доступен, что делает его наиболее подходящим для малозатратных проектов. Когда мы используем данный метод для дорогостоящих или долгосрочных проектов, то нам приходится сталкиваться с определенными ограничениями, связанными, например, с тем, что движение денежной наличности по истечении периода окупаемости теряет свою актуальность, или же с тем, что денежная оценка со временем не меняется.
Метод, основанный на норме прибыли
Данный метод основан на определении нормы прибыли, которую можно получить из вложенных инвестиций за счет использования результатов проекта. Предпочтение отдается проекту с наибольшей нормой прибыли. Норму прибыли, которую обычно выражают в процентах, находят, разделив годовую прибыль на реализационные расходы.
В приведенном выше примере норма прибыли составляет:
Годовая прибыль х ]0() = 25000 х ](|0 = 2J%
Реализационные	100 000
расходы
Пользоваться таким методом просто. Больше всего он подходит для малозатратных, краткосрочных проектов и позволяет определить среднее значение нормы прибыли для определенного периода. Однако в данном методе тоже приходится исходить из предположения, что денежная оценка со временем не меняется.
Метод текущей дисконтированной стоимости или будущих наличных поступлений, приведенных в оценке настоящего времени
Дисконтирование - это способ определить размер будущих поступлений в оценке настоящего времени, что прямо противоположно процессу начисления сложных процентов, который позволяет определить размер сегодняшнего движения денежной наличности в оценке будущего времени. Когда мы прибегаем к дисконтированию в процессе отбора проектов, то не учитываем такие факторы, как изменение стоимости материалов и оборудования, используемых для реализации проекта. Метод текущей дисконтированной стоимости или будущих наличных поступлений, приведенных в оценке настоящего времени, предусматривает изменение денежной оценки во времени на основе пересчета всех будущих поступлений по проекту с учетом оценки настоящего времени.
Для подсчета используется следующее равенство:
Текущая дисконтированная = стоимость
общая величина
движение денежной наличности в оценке будущего времени
инвестиции,
где п - количество лет;
значение 1/(1 + процентная ставка)" можно найти в справочных таблицах по дисконтированию.
Приведенное равенство означает, что для проекта с процентной ставкой, скажем, 10% и расходами на реализацию 4000 долларов прибыльность проекта определяется следующим образом:
Год	12	3	4
Годовая
прибыль 1200	1500	1400	1600
Текущую дисконтированную стоимость мы можем
высчитать так:				
Год	1	2	3	4
Значение 1/(1+г)"	0,9091	0,8264	0,7513	0,6830
Годовая прибыль (долларов США)	1200	1500	1400	1600
Годовая прибыль в оценке настоящего времени (долларов США)	1091	1240	1052	1093
Таким образом годовая прибыль в оценке настоящего времени в сумме составляет 4476 долларов США, что превышает величину расходов на реализацию (4000 долларов) на 476 долларов. Когда имеет место превышение доходов над расходами, то проект приемлем, поскольку прибыль организации возрастет. Чем больше такое превышение, тем выгоднее проект. И наоборот, если дисконтированный размер сегодняшнего движения денежной наличности или сумма будущей годовой прибыли в оценке настоящего времени меньше, чем расходы на реализацию, то прибыль организации сократится.
Коэффициент рентабельности
Коэффициент рентабельности, иногда называемый отношением дохода к издержкам, представляет собой соотношение суммы текущей дисконтированной стоимости к величине капитала, идущего на необходимую реализацию. Если коэффициент превышает 1,0, то проект приемлем. Чем больше значение коэффициента, тем большую выгоду сулит проект. В приведенном выше примере коэффициент рентабельности составляет 4476 долларов/4000 долларов, или 1,119.
Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений
Данный метод оценки проектов предусматривает дисконтирование будущей годовой прибыли с учетом различ-40
ных процентных ставок и затем определение текущей дисконтированной стоимости (за определенный период времени) для каждой ставки. Если процентные ставки растут, значение текущей дисконтированной стоимости уменьшается. Значение процентной ставки, при котором текущая дисконтированная стоимость равна нулю, называется внутренним коэффициентом окупаемости капиталовложений (рис. 2.1). Чем выше процентная ставка, тем выгоднее проект. Выбор проекта зависит от того, превышает ли величина внутреннего коэффициента окупаемости капиталовложений расходы организации по займам. Если превышает, то проект приемлем. Если коэффициент окупаемости меньше расходов по займам, то проект будет
Рис. 2.1. Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений
ВЫВОДЫ
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие выводы: все проекты сопряжены с неопределенностью и риском. Три главных критерия, лежащих в основе их отбора, предполагают анализ двух факторов - причин и следствий. Во-первых, необходимо выявление типа, степени и источника риска; во-вторых, уменьшение степени риска и, в-третьих, принятие решения, состоящего в том,
является ли степень неизбежного риска приемлемой. Проект может быть отобран без учета количественных показателей, а исключительно исходя из его способности помочь разрешить кризисную ситуацию, соответствовать юридическим требованиям, удовлетворить социальные потребности сотрудников, выполнить желание руководителей, обеспечить конкурентное преимущество или просто потому, что конкретный проект доставляет удовольствие. Сравнительная классификация представляет собой метод, в котором не учитываются количественные показатели, в то время как метод, основанный на определении периода окупаемости, нормы прибыли, текущей дисконтированной стоимости, коэффициента рентабельности и внутреннего коэффициента окупаемости капиталовложений, основан на учете количественных показателей.
Глава 3
ОРГАНИЗАЦИЯ ВАШЕГО ПРОЕКТА
Реализация проекта должна быть организована. В главе 3 объясняется, как это можно сделать. Вы также увидите, почему необходима проектная документация - такая, как спецификация проекта, документально закрепленное распределение функций и обязанностей, бюджет и счета, а также узнаете, для чего необходимы процедуры контроля над внесением изменений.
ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
Организацией чего-либо мы занимаемся или пытаемся заниматься очень часто. Мы организуем наши праздники, наш быт, организуем свой отпуск, работу у себя в офисе. Процесс организации является неотъемлемой частью нашей жизни.
Так в чем же он состоит, и чего мы хотим добиться с его помощью? Прежде всего - систематизация. Мы собираем воедино то, что было разобщено, и придаем ему определенный порядок. Когда мы поступаем таким образом, мы создаем нечто новое, имеющее структуру. Например, когда мы организуем празднование дня рождения ребенка, мы собираем вместе продукты, напитки, подарки и гостей. Единое целое, которое мы создаем - празднование - имеет структуру, в которой предусмотрено время и место для проведения игр, зажигания свечей на празднич-
ном торте, раскрывания подарков и так далее. Продукты, напитки, подарки и гости в совокупности помогают нам получить то, к чему мы стремились, - счастливое и запоминающееся событие, каким является празднование дня рождения ребенка.
Когда мы организуем реализацию проекта, мы собираем воедино следующее:
•	информацию о результатах проекта, его содержании, сроках выполнения, затратах и качестве, а также о клиентах;
•	людей с их навыками, творческими задатками, потребностями, опытом и способностями;
•	ресурсы - материалы, оборудование, деньги и время.
Единое целое, в рамках которого могут быть использованы все вышеперечисленные компоненты для достижения желаемого результата, и есть организация нашего проекта.
Но далеко не все из того, что мы организуем, является таким непродолжительным или несерьезным, как празднование дня рождения. Многое длится десятилетиями и требует участия множества людей, обеспечивающих взаимосвязь и координацию, необходимые для выполнения многих функций нашего общества. Речь идет о наших организациях, которые являются основными формами нашего общества.
ОРГАНИЗАЦИИ
Организации существуют повсеместно и охватывают все аспекты нашей жизни. Они обучают наших детей, они убирают мусор, продают нам товары и оказывают услуги, руководят нашими общинами и государствами, ведут войны и обеспечивают нас работой. Большинство из нас проводит большую часть жизни, работая в той или иной организации. Все группы, клубы, учреждения или общества, в которых мы работаем или отдыхаем, являются организа-44
циями. Кстати, некоторые социологи утверждают, что семья тоже форма организации.
Организации различаются по своей величине и сложности. Они могут быть маленькими, включающими в себя ограниченное количество людей, объединенных общими результатами, например игрой в гольф или шахматы, а могут быть очень большими, сложными и влиятельными -такими, как наше правительство или диверсифицированные корпорации, которые обеспечивают нас огромным количеством товаров и услуг. Все они имеют свои честолюбивые замыслы, цели и задачи, и все они экономно используют ограниченные ресурсы.
Неудивительно, что связь между проектом и организациями так важна. Организации поставляют оборудование и материалы, которые используются для реализации проекта, обеспечивают финансирование работ по проекту, готовят и обучают специалистов. В то же время организации представляют интересы различных групп - участников проекта, которые хотят оказывать влияние на его результаты. Но что еще более важно, они потенциальные клиенты, для которых разрабатываются многие наши проекты. Именно поэтому нам следует хотя бы в общих чертах познакомиться с характеристиками самой организации.
СТРУКТУРА, РУКОВОДИТЕЛИ И ЛЮДИ
По своей структуре наши организации могут быть самыми разнообразными - от высокоорганизованных, с несколькими уровнями власти и формально закрепленным распределением ролей, до весьма размытых, практически не имеющих структуры, с ограниченными формальными обязательствами и иерархией.
Во всех организациях работают люди, собравшиеся вместе, поскольку у них есть общие потребности, желания, цели и интересы, способствующие развитию именно этой организации. В основе достижения результатов организациями обычно лежат некие системы, как формаль
ные, так и неформальные, предназначенные прежде всего для решения таких проблем, как использование ресурсов организации (материалы, деньги, информация и так далее), реализация властных полномочий и оказание влияния. В результате в наших организациях есть:
•	руководители, которые призваны сфокусировать наши интересы и объединить наши усилия;
•	структура, предусматривающая роль и обязанности каждого;
•	порядок работы, который направлен на то, чтобы гарантировать эффективное использование ресурсов для достижения целей, стоящих перед организацией.
Организация, имеющая даже самых талантливых руководителей, самую эффективную структуру и самый отлаженный порядок работы, все равно нуждается в жизненно важном компоненте - людях. Без людей руководитель не может руководить, без поддержки и согласия людей структура и порядок работы теряют всякий смысл.
Сумеет ли организация выстоять, зависит от ее способности приспособиться к новым меняющимся условиям. Чтобы добиться успеха, нужны проекты. Их использование поможет нашим организациям адаптироваться и добиться успеха, правда, с условием, что сами проекты должны быть организованы и выполняться с учетом структур и систем этих организаций.
ПРОЕКТЫ И ОРГАНИЗАЦИИ: РАЗЛИЧИЯ
Когда мы сравниваем проекты и организации, то на первый взгляд у них много общего. Например, и те и другие стремятся получить желаемые результаты или достичь поставленных целей. У тех и у других есть руководители, структура, система и порядок работы. Однако существуют и различия, которые лежат в основе организации и управления проектами и которые обеспечивают совместимость проекта и организации.
Первое различие -горизонт прогнозирования. Как мы уже знаем из пяти основных характеристик проекта, каждый из них имеет конкретный срок реализации, который не должен превышать оговоренный срок передачи его результатов клиенту. У организации такого ограничения нет. Планы организации носят долгосрочный характер. Они рассчитаны на отдаленное будущее и, помимо всего прочего, касаются сохранения самой компании. Проекты в отличие от организаций часто, несмотря на важность и весомость их результатов, представляют собой временные явления. Их цели находятся в тесной зависимости от сроков: они должны быть достигнуты к определенной дате, известной с самого начала реализации проекта. Как только цели достигнуты, проект самопроизвольно прекращает свое существование.
Но это не единственное различие. Результат каждого проекта уникален, единичен и неповторим. К организациям такое положение неприменимо. Их деятельность заключена в осуществлении копий с оригинала, созданного на определенном этапе существования организации. Копии, подобно результатам проектов, могут быть материальными и нематериальными, но они остаются копиями. Главная задача организации - сохранить возможность неизменно и точно воспроизводить их. С течением времени ситуация может измениться, но все равно в основе существования любой организации лежит ее способность воспроизводить копии.
Приведенное сравнение демонстрирует коренные отличия проекта и организации, убеждая руководителей в важности проектов, поскольку проект - средство для обретения «чаши Грааля», то есть для достижения целей организации. С помощью проектов можно внести изменения, которые позволят повысить эффективность деятельности организации. Проекты могут быть использованы Для перепрофилирования или даже реструктурирования организации, имеющие своей целью не дать ей погибнуть.
Однако для чего бы ни предназначался проект, его организация должна удовлетворять требованиям клиента не
зависимо от того, кто им является: один человек, семья, небольшая компания или гигантская корпорация.
В ЧЕМ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТА?
Организация проекта имеет большое значение. Организовать проект правильно - значит построить его управление на прочных основах, на которые мы можем опираться при разработке проекта, осуществлении его основной деятельности, а именно - управлении, планировании, проверке и контроле, которые обеспечивают его реализацию в целом. Если проект организован неправильно, вся перечисленная деятельность оказывается нескоординиро-ванной и бессвязной. И тогда мы не только не получим желаемых результатов, но нам не удастся соблюсти оговоренные сроки и утвержденную смету расходов.
Порядок организации проекта призван обеспечить координирующие рамки, в пределах которых будут предприниматься все вышеперечисленные действия (рис. 3.1).
Однако наша работа над проектом не единственная проблема, которая может быть решена в пределах координирующих рамок, то есть организации проекта. Проект дол-
Рис. 3.1. Рамки организации проекта
жен учитывать индивидуальные особенности клиента и соответствовать его требованиям, предъявляемым к структуре и порядку работы. Достичь такого соответствия можно тоже за счет организации проекта.
Таким образом организация проекта имеет как бы две стороны: обращенную внутрь и касающуюся ее внутренних действий и структуры, и обращенную к внешнему миру, то есть к участникам проекта и организации - клиенту. Обе стороны одинаково важны и должны находиться в равновесии друг с другом. Это значит, что если мы разработаем такую организацию проекта, в которой преобладают его внутренние потребности, идущие вразрез с эффективностью, то мы окажемся в отрыве от потребностей и мнения участников проекта. Аналогичным образом, если мы позволим потребностям и мнению участников проекта возобладать над организацией проекта, то сложится ситуация, когда будет необходимо подгонять организацию проекта под результаты, которые были бы приемлемыми с точки зрения сроков, затрат и функций.
АСПЕКТЫ ПРОЕКТА
Когда мы принимаем решение по поводу организации проекта, мы должны учесть несколько его аспектов. Перечень аспектов начинается с продолжительности проекта, затем идут потенциальный риск, важность для участников, величина расходов и сложность. Все они могут повлиять на решение.
Например, заведомо известно, что проект установки автоматов для продажи напитков даст хорошие результаты, не сопряжен с риском, не связан с новыми технологиями и требует для своей реализации заранее известного количества дней. Организация такого проекта будет в Корне отличаться от той, которая необходима для проекта разработки и запуска пилотируемой ракеты на Марс, поскольку он потребует использования новых технологий, Достижение его результатов сопряжено со значительным Риском, а сам проект рассчитан на несколько лет. Точно
так же проект, предполагающий сложный процесс достижения результата, такого, как создание программного обеспечения для новой компьютерной операционной системы, потребует совершенно иной организации, чем проект приобретения и установки у себя дома компьютера на базе Windows.
Какова бы ни была организация проекта, в конечном итоге она призвана обеспечить его эффективное управление, соблюдение запланированных сроков, проведение намеченных мероприятий и его реализацию на определенном качественном уровне.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
Спектр вариантов организации проектов включает всевозможные цвета, каждый из которых предназначен для конкретного типа проектов. Для того чтобы помочь вам выбрать правильную организацию для вашего проекта, мы сначала проанализируем два типа организации проектов, занимающие крайние позиции этого спектра, а потом третий тип организации, который часто рассматривают как компромисс между двумя крайностями. Мы рассмотрим все «за» и «против», а также требования и преимущества каждого из трех типов организации проектов.
Интегрированная организация проекта
Этот тип организации проекта предполагает использование возможностей организации клиента. Проект оказывается максимально интегрированным в выполнении повседневных функций данной организации. Прежде всего необходимо решить, на базе каких структурных подразделений следует строить организацию проекта. Решение будет зависеть от:
•	особенностей результатов проекта;
•	особенностей организации клиента.
Например, организация проекта, результатом которого должна стать производственная линия для выпуска новой продукции, будет строиться на базе производственного отдела, в то время как проект, имеющий своей целью изменить стандарты качества и процедуры контроля над их соблюдением, будет строиться на базе отдела контроля за качеством.
Что делать, если отдела контроля за качеством просто нет? Или если производственный отдел занимается только продукцией как таковой, на базе чего строить организацию проекта?
Часто отвечать на подобные вопросы можно, прибегнув к компромиссу, когда руководство организацией проекта осуществляется на таком уровне, который достаточно высок, чтобы гарантировать реальные действия, и обладает необходимым опытом.
При выборе интегрированного типа организации проекта вы имеете:
•	команду участников реализации проекта, состоящую из сотрудников организации клиента;
•	возможность гибкого использования этих людей с учетом масштабов и сложности проекта, а также их роли в команде;
•	беспрепятственное использование опыта и функциональных возможностей организации клиента в целях реализации проекта;
•	в рамках проекта и в пределах деятельности организации используются одни и те же ведущие эксперты;
•	совместимый, если не идентичный порядок деятельности, предусмотренный проектом и существующий в организации клиента;
•	по завершении проекта передачу прав собственности и обязанностей, осуществляемую быстро и без каких бы то ни было затруднений;
•	участников реализации проекта, которые являются сотрудниками организации клиента и призваны решать стоящие перед ней задачи.
Однако у данного типа организации проекта есть свои недостатки:
•	приоритеты организации клиента будут заключаться в поддержании ее повседневной деятельности, и это может ограничить возможности привлечения к работе ведущих сотрудников, а также использования других ресурсов;
•	в проектах «влияния», особенно тех, которые касаются чьего-либо положения, проект чересчур близок к организации клиента, что не дает обеспечить реальные изменения;
•	большинство членов команды будут работать на условиях неполного дня;
•	на уровень мотивации членов команды может повлиять их мнение об обязанностях по реализации проекта, не требующих особого внимания в контексте их амбициозных и карьерных планов;
•	обязанности и полномочия руководителя проекта могут быть ограничены безосновательными проволочками, политикой организации или качеством и количеством его связей в пределах организации клиента;
•	связи между проектом и организацией клиента часто не носят официального характера и не структурированы.
Независимая организация проекта
Данный тип организации проекта предусматривает полную независимость от организации клиента. Это значит, что организация проекта самодостаточна и предусматривает использование собственных ресурсов, персонала, помещений и так далее. Организация крупных проектов по своей структуре и системе может быть аналогична организации деятельности небольших компаний.
Когда вы используете независимый тип организации проекта, то:
•	члены команды обычно занимаются реализацией проекта на условиях полного рабочего дня;
я 9
•	члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта и призваны обеспечить успешное завершение проекта;
•	связи с организацией клиента обычно носят регулярный официальный характер и устанавливаются с одним из руководителей организации;
•	руководитель проекта полностью контролирует его реализацию.
Тем не менее у данного типа организации проекта есть определенные недостатки:
•	возможно дублирование функций членов команды в рамках нескольких проектов;
•	порядок работы и система организации проекта и организации клиента могут оказаться несовместимыми;
•	полученные навыки и накопленный членами команды опыт обесцениваются по завершении проекта;
•	у членов команды по реализации проекта может сложиться ограниченное представление о проекте, которое не учитывает потребности и мнение участников проекта;
•	заинтересованность членов команды в реализации проекта может уменьшиться в связи с отсутствием обеспеченности работой или преемственности.
Матричная организация проекта
Этот тип организации проекта можно считать попыткой объединить преимущества независимой и интегрированной организации проекта. Структура данного типа организации проекта представлена на рис. 3.2.
Структура матричной организации проекта может иметь множество разновидностей, которые обычно различаются уровнем руководителя, которому подотчетен руководитель проекта. Если речь идет о руководителе недостаточно высокого уровня, матрицу обычно считают неустойчивой, тогда руководитель проекта скорее играет
роль координатора, нежели менеджера. Большинство членов команды работают на условиях полного рабочего дня. В устойчивой матрице руководитель проекта подотчетен руководителю более высокого уровня, обладает большей независимостью и полномочиями. Почти все члены команды работают на условиях полного рабочего дня.
Количество людей, откомандированных для реализации проекта из структурных подразделений
Рис. 3.2. Структура матричной организации проекта
Когда вы используете матричный тип организации проекта, то:
•	для реализации проекта по мере необходимости могут быть использованы ресурсы, опыт и персонал организации клиента;
•	порядок работы и система, предусмотренные проектом и организацией клиента, совместимы; -
•	полномочия руководителя проекта зависят от того, кому он подотчетен;
•	в команду по реализации проекта входят сотрудники организации клиента.
Перечислим недостатки:
•	у членов команды два руководителя: руководитель подразделения, на базе которого строится организа
ция проекта, и собственно руководитель проекта;
•	баланс сил между организацией клиента и руководителем проекта может быть неустойчивым;
•	неполадки в реализации проекта могут быть сопряжены с определенными трудностями;
•	поскольку руководители проектов могут принимать решения только по организационным вопросам, а руководители подразделений - по техническим, то возможно возникновение конфликтов.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВАШЕГО ПРОЕКТА
Прежде чем выбрать тип организации вашего проекта, давайте суммируем, что вы уже знаете или должны знать о проекте, и запишем наши знания на бумаге.
Вот некоторые вопросы, которыми вы можете воспользоваться:
•	Каков ожидаемый результат проекта?
•	Каковы расходы?
•	Каковы сроки реализации?
•	Требует ли реализация проекта использования новых технологий и не сопряжена ли она с серьезным риском?
Затем следует уточнить некоторые подробности относительно вашего проекта, и в этом нам помогут следующие вопросы.
•	Какие поставленные цели помогают достичь желаемого результата?
•	Какие функциональные навыки и возможности необходимы для достижения этого результата?
•	Какое оборудование необходимо?
Теперь вам необходимо проанализировать организацию клиента и задать себе следующие вопросы.
•	Располагает ли данная организация функциональными навыками, возможностями и оборудованием, необходимыми для реализации проекта?
•	Сможет ли организация предоставить их для нужд проекта?
•	Есть ли в данной организации руководители с опытом управления проектами?
И наконец, спросите себя:
•	Что представлял из себя последний проект, над которым работала организация клиента?
•	Как были организованы эти проекты?
•	Какие из них увенчались успехом?
Вот теперь у вас есть вся необходимая информация для того чтобы решить, какой тип организации проекта выбрать.
Позвольте дать вам несколько советов.
1.	Крупные, долгосрочные и дорогостоящие проекты обычно требуют либо независимой организации, либо устойчивой матричной организации, с тем чтобы необходимые ресурсы, лежащие в основе эффективного управления, в случае необходимости имелись в наличии.
2.	Если организация вашего клиента не располагает функциональными навыками или возможностями, необходимыми для достижения конечных результатов проекта, или же не может предоставить их для нужд проекта, то вам следует прибегнуть к независимой организации проекта, которая позволит вам эффективно контролировать, проверять и управлять субподрядчиками, услугами которых вы будете вынуждены пользоваться.
3.	Если проект предусматривает использование новых технологий, ваш выбор организации проекта должен строиться на том, подготовила ли организация ва
шего клиента технико-экономическое обоснование, пробный образец или анализ возможностей провести необходимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Если она проделала все это, то воспользуйтесь интегрированной или устойчивой матричной организацией проекта. Если же организация клиента ничего не сделала, то вам придется привлекать к работе субподрядчиков и, возможно, вам потребуется матричная либо независимая организация проекта.
4.	Мелкими, краткосрочными и малозатратными проектами можно легко управлять с помощью интегрированной организации проекта.
Данные советы не следует рассматривать как твердо установленные «золотые правила», касающиеся выбранного вами типа организации проекта. Не менее важен ваш опыт, опыт организации вашего клиента и, безусловно, ваше мнение.
ПРОЦЕДУРЫ И СПЕЦИФИКАЦИИ, ПРЕДУСМОТРЕННЫЕ ПРОЕКТОМ
Какой бы тип организации проекта вы ни выбрали, необходимо гарантировать эффективное руководство и организацию внутренних процессов реализации проекта. В любом случае проекту необходим план (глава 4), управление (глава 5), оценка расходов и бюджет (глава 7), а также контроль и проверка (глава 8).
Для того чтобы пройти все этапы организации проекта и внести вклад в успешное его завершение, нам следует воспользоваться апробированными методиками. Соответствующие примеры можно найти в международных, национальных и отраслевых стандартах, таких, как PRINCE, PRPMPT, «План работы» (RIBA), «Системы и управление качеством» (HIA, Австралия), «Американские стандарты Для управления проектами, касающимися программного
I J /лол J
обеспечения» (IEEE), «Управление проектами» (AIA), «Регулирование расходов и управление проектами» (ANSI), «Руководство по британским стандартам в сфере управления проектами» (BS6079), «Использование сетевых технологий в управлении проектами» (BS6046). Более подробную информацию можно получить с помощью сайта поиска стандартов Американского национального института стандартов (Web-адрес указан в разделе «Дополнительная информация» в конце книги). Кроме того, вы можете найти соответствующие правила в «Руководстве по организации проекта и порядку работы». Стоит просмотреть хотя бы один такой документ, чтобы понять, как поступить правильно.
Данные документы будут выступать в роли некоего плана, в соответствии с которым должна строиться работа над нашим проектом. К сожалению, документы носят обобщенный характер, а нам нужна документация, специально предназначенная для конкретного проекта, которая раскрывала бы его сущность и порядок реализации. Обычно такой документ называют руководством по реализации проекта.
Что же должно быть отражено в нашем руководстве? Ответ прост - информация, необходимая для управления проектом руководителю, на основании которой можно было бы получить четкое и однозначное представление о таких аспектах нашего проекта, как затраты, сроки и порядок работы, а также о том, как управлять, проверять и контролировать. Руководство по реализации проекта совсем не обязательно должно составлять целый том; как вы увидите далее, оно может иметь всего несколько страниц. Однако прежде всего следует серьезно обсудить следующие моменты. Один из них - спецификация вашего проекта.
Спецификация проекта
Спецификация совершенно необходима для реализации проекта. В ней указаны цели проекта, сроки и утвержденная смета расходов. Будучи основным источни-58
\jn /-\ПГ1а/-\ЦГ1Л О/АШСЛ
ком информации о проекте, спецификация должна содержать данные о целях проекта, его масштабе, организации, бюджете и его обосновании, а также сообщать о способах и методах, которыми мы будем пользоваться для планирования, проверки и контроля проекта. Спецификация краткосрочного, малозатратного проекта может уместиться на одной странице. Сложный, дорогостоящий или длительный проект потребует более подробной спецификации, которая часто представляет собой в руководстве по реализации проекта отдельный том, включающий в себя разделы и приложения с подробностями о нем. Данная спецификация должна развиваться вместе с разработкой проекта и может быть дополнена или полностью переписана несколько раз. Но после утверждения проекта спецификация должна оставаться неизменной. С этого момента она может подвергаться лишь незначительным изменениям или пересмотру, причем внесение каждого такого изменения должно тщательно контролироваться (см. раздел «Контроль за внесением изменений в проект»).
Распределение ролей и обязанностей по проекту
Если ваш проект достаточно велик и требует для своей реализации специальной команды (см. главу 6), то нам следует разобраться, какую роль играет и какие функции выполняет каждый ее член. Мы также должны выяснить, чего именно от нас ждут, поручив нам конкретную роль в реализации проекта. Данная информация может быть представлена в виде:
•	должностной инструкции;
•	графика функциональных обязанностей.
В правильно составленной должностной инструкции должно быть определено следующее:
•	какие цели стоят перед сотрудником, занимающим данную должность;
•	что он должен делать для достижения указанных цепе!
•	кому подчиняется сотрудник, занимающий данну! должность;
•	какими полномочиями обладает сотрудник, занимг ющий данную должность, в плане принятия регш ний, приема и увольнения с работы, расходовани средств и так далее;
•	каковы его обязанности (если таковые вообще им( ются) по связям с клиентами;
•	как оценивается его деятельность.
Вам вполне хватит места на обеих сторонах лист формата А4; если вам потребуется больше, значит, вы и уверены в том, что именно нужно делать на данной коь
Пример графика функциональных обязанностей для проекта в сфере машиностороения
Сферы деятельности	Руководитель проекта	Инженер-механик	Инженер-строитель	Инженер-электрик	Инженер по контрольноизмерительным приборам	Инженер-технолог
Организация производства	♦				♦♦♦	•
План размещения завода	♦	•	❖			
Прокладка трубопроводов	♦	•			❖	
Измерительная аппаратура	♦				•	♦♦♦
Энергоснабжение	♦			•		
Обязанности: • Ответственный	 Уведомление ♦ Одобрение	❖ Поддержка						
кретной должности. Если же вы не уверены в целях и обязанностях, предусмотренных той или иной должностью, чего же можно ожидать от того, кто ее займет?
График функциональных обязанностей дает точное представление о том, кто за что отвечает на протяжении всего проекта. Степень его детализации должна отражать как размеры и сложность проекта, так и потребности членов команды. Это иллюстрирует таблица на с. 60.
Смета и бюджет проекта
Оба эти аспекта важны, хотя используются для разных целей. В руководстве по реализации проекта обязательно должно быть указано, какая сумма денег санкционирована, какие процедуры будут использованы для утверждения расходов и оплаты счетов-фактур, кто будет подписывать чеки и так далее.
Контроль за внесением изменений в проект
Вопреки всем ожиданиям, изменения все же приходится вносить даже в те проекты, управление которыми налажено в высшей степени эффективно. Изменения могут быть самыми разными и варьироваться от серьезных, например, когда появляется новая технология, до незначительных, например, когда совершенствуются методы работы и появляется способ сделать что-то лучше. Необходимость внесения изменений может быть связана с законодательством, новой технологией, совершенствованием конструкции и так далее. Они могут также иметь место из-за ошибок и промахов. Независимо от причин и масштабов, могут изменяться продолжительность, стоимость, сущность или качество результатов проекта.
Очень важно контролировать изменения, для чего следует разработать эффективный механизм их внесения в проект. Это потребует четкого, доступного и однозначного изложения основного содержания проекта (как было сделано в спецификации, о которой говорилось выше), а также внесения в спецификацию процедур определения, оценки и утверждения любых предложенных изменений.
В типовой форме контроля над изменениями, вносимыми в проект, будет содержаться следующая информация:
•	общие сведения о предлагаемых изменениях;
•	причины для внесения изменений;
•	каких аспектов, расходов, документов или чертежей по проекту касаются изменения;
•	кто проанализировал и утвердил / запретил внесение изменения.
ВЫВОДЫ
Проект необходимо организовать, и выбор «правильного» типа его организации является необходимым условием его успешного завершения. Выбранный тип организации проекта должен быть совместим с организацией клиента и призван создать рамки, в пределах которых можно было бы эффективно осуществлять планирование, контроль, проверку и конкретные действия по проекту. Существует несколько типов организации проектов: интегрированный, независимый и матричный (он занимает промежуточное положение). Для того чтобы сделать правильный выбор, вам потребуется выяснить, что использовалось в прошлом и дало результат, каковы возможности и опыт организации клиента и каким оборудованием она располагает, не забывая о результатах, рисках, расходах, сроках и возможной потребности в новых технологиях или знаниях. На основании проведенных исследований делается вывод о том, что может пригодиться в будущем. Какой бы тип организации проекта вы ни выбрали, первое и главное, что вы должны сделать, — это составить спецификацию проекта. Необходимо также обдумать должностные инструкции, графики функциональных обязанностей, а также бюджет, порядок отчетности и внесения изменений.
Глава 4
ПЛАНЫ ДЛЯ ВАШЕГО ПРОЕКТА
План - это попытка контролировать будущее. В данной главе мы поговорим о важности планирования для нашего проекта, а также о том, как наиболее эффективно отдавать распоряжения и согласовывать будущую деятельность. К концу главы вы получите более полное представление о порядке и этапах планирования и, кроме того, узнаете об используемых для этого методах.
ПЛАНИРОВАНИЕ: СЕЙЧАС ИЛИ НИКОГДА
Если мы обратимся к «Оксфордскому словарю английского языка», то на слово «план» найдем там множество различных значений.
Планом, помимо прочего, может быть «программа экономического развития страны», «рисунок или чертеж, демонстрирующий расположение отдельных частей здания относительно друг друга», а в отношении методистской церкви Джона Уэсли план - это «периодический документ, в котором перечислены все священники, проводящие службы в церковном округе в данный период». Приведенные примеры свидетельствуют о том, что планами пользуются очень широко. Процесс составления плана, или планирование, хорошо знаком многим из нас.
Все мы так или иначе что-то «планируем, затеваем или намереваемся что-то сделать или предпринять» («Оксфордский словарь английского языка»).
Разумеется, планируя что-либо, мы пытаемся контролировать будущее. И нередко нам приходится сталкиваться с реальностью, которая в той или иной степени отличается от того, что мы планировали. Как однажды кто-то сказал, «будущее - это совсем не то, что мы думали».
Реализации планов, которые мы строим, часто мешают необходимость гибко реагировать, учитывать потребности клиентов, расширение сферы полномочий сотрудников, децентрализация, сокращение штатов, реорганизация. Действительно, в современном мире бизнеса многие традиционные правила управления, в основе которых лежали планирование и контроль, поставлены под сомнение или вообще отброшены в сторону.
Но является ли планирование на самом деле таким устаревшим и старомодным, уступило ли оно современным методам, позволяющим мгновенно реагировать на ситуацию, чему в немалой степени способствовали компьютеры? Или же планирование остается одним из мощных и в то же время гибких средств, которыми мы должны научиться пользоваться заново в наше нелегкое время?
Как всегда, главная трудность - детали, и ответы на наши вопросы главным образом заключаются не в планировании как таковом. Здесь возможны любые варианты. В лучшем случае они отражают наши представления о будущем, а в худшем являются выражением ничем не обоснованных требований других людей, которые подавляют наш творческий дух и непосредственность. Разница заключается не столько в самих планах, сколько в том, как мы их используем.
Именно в их использовании заключается весь смысл планирования. До тех пор пока нам нужно будет решать какие-то задачи и пытаться контролировать будущее, мы будем вынуждены прибегать к помощи планов, чтобы достичь намеченных целей.
ПРОЕКТЫ И ПЛАНИРОВАНИЕ
Проект и план - давние союзники. Проект - сознательно выбранное действие, план - неотъемлемая часть его создания и выполнения. Однако разрабатываемый нами план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих у нас на работе, где ситуация меняется очень быстро. Для того чтобы справиться с возникшими проблемами, план должен предусматривать возможности изменить (не теряя из вида конечные цели) результаты проекта.
Планирование, по сути, — создание плана, который может иметь различную форму, например форму диаграммы, таблицы с цифрами, графика или последовательности действий. Но какой бы ни была форма, план выражает наши намерения в отношении будущих связей в рамках комплекса объектов, как в случае с архитектурным планом здания, или в рамках наших конкретных действий, касающихся времени, места и так далее, как в случае с нашими планами на выходные.
В своем большинстве разрабатываемые планы касаются наших действий в будущем. Наши планы на отпуск могут предусматривать конкретные шаги по получению визы и дорожных чеков, заключению договоренности о том, чтобы в наше отсутствие кто-то покормил кошек, отмене доставки молока и газет, покупке путеводителей или карт местности, куда мы намерены поехать.
Но знать, что именно мы хотим сделать, еще недостаточно. Мы также должны ясно представлять следующее:
•	когда будут предприняты эти действия;
•	кто их будет осуществлять;
•	какие ресурсы для этого необходимы.
Планируя отпуск, надо предусмотреть многое: своевременно обратиться за визой, убедиться, что будет достаточно денег на банковском счете, купить вовремя дорожные чеки, выяснить, что соседи или друзья, которые
обычно кормят наших кошек, не будут отсутствовать одновременно с нами.
Что касается планирования наших проектов, то здесь нужно все то же самое: знать, когда, кто, что именно и каким образом будет предпринимать, если мы хотим, чтобы наши желания превратились в реальность (рис. 4.1). Если мы, составляя план, не уделим внимания каждому из моментов, то мы не только ограничим наши возможности, касающиеся достижения результатов нашего проекта при тех затратах, сроках и качестве, которые являются приемлемыми для нас, но можем ограничить наши возможности вообще получить какие-либо результаты.
Рис. 4.1. Планирование и процесс реализации проекта
Подробности будущих действий, разумеется, учитывают особенности планируемого нами проекта и обычно бывают перечислены в документе, который часто называют еще графиком проведения работ (см. главу 7). Простой пример небольшого домашнего проекта, с которым, возможно, некоторым из вас приходилось сталкиваться, приведен на с. 67.
Однако результаты, необходимые действия и продолжительность проекта - не единственные задачи. Мы не должны забывать, что у нашего проекта есть своя смета 66
Английский проект
Цели и задачи проекта: приготовить чашку чая
Необходимые действия:
-	проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее;
-	включить чайник;
-	подготовить чайник для заварки;
-	подготовить листовой чай;
-	приготовить молоко или ломтик лимона;
-	взять чашку, блюдце и молочник;
-	налить молоко в молочник или положить лимон на блюдце;
-	дать воде в чайнике закипеть;
-	выключить чайник;
-	прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой;
-	положить листовой чай в чайник для заварки;
-	налить кипяток в чайник для заварки;
-	дать настояться;
-	взять чайное ситечко;
-	налить чай в чашку через ситечко;
-	добавить лимон или молоко.
Продолжительность: максимум 10 минут.
Работу выполняет: Фил Багули
Необходимое оборудование, приспособления и материалы:
-	электрическая розетка;
-	кран холодной воды;
-	чайник для заварки;
-	чайная ложка;
-	электрический чайник, провод и штепсельная вилка;
-	бутылка молока в холодильнике;
-	пачка чая;
-	молочник;
-	ситечко для чая;
-	чашка и блюдце.
Примечания:
1) Можно использовать чайник для газовой плиты.
2) Можно использовать ломтик лимона.
Английский проект: цели, действия и необходимые ресурсы
расходов и что нужно обеспечить определенное качество конечных результатов. Оба названных фактора могут повлиять на то, каким именно образом мы предпринимаем необходимые действия или даже на сами действия. Так, например, в нашем английском проекте размер средств, которыми мы располагаем, может действовать на использование сорта чая: если наш бюджет строго ограничен, мы будем вынуждены употреблять чай в пакетиках вместо листового. В результате, если мы воспользуемся чаем в пакетике, то нам не понадобится заварной чайник или ситечко для чая, и последовательность действий будет иной, равно как и качество полученного в итоге чая. Коротко говоря, фактор затрат может повлиять на:
-	размеры результатов проекта (чайник чая или чашка чая);
-	время, необходимое для завершения проекта (пакетик заваривается быстрее, и в целом времени нужно меньше);
-	качество полученных результатов или пригодность для намеченной цели (являются ли вкусовые качества чая, полученного из пакетика, столь же высокими, как и листового чая?)
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
Действия, предусмотренные проектом, всегда связаны. Например, некоторые из них не могут быть начаты, пока не будут завершены другие, то есть это взаимозависимые действия, в то время как другие действия могут выполняться одновременно - это параллельные действия. Если мы обратимся к нашему английскому проекту, то увидим, например, что действие «включить чайник» должно осуществляться только после того, как мы выполним действие «проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее». Точно так же действие «прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой», можно осуществить только после того как вода 68
в чайнике закипит и будет выполнено действие «выключить чайник».
Попробуйте найти еще какие-либо важные взаимосвязи и затем сравните ваши ответы с приведенными в таблице.
План действий для английского проекта
№ п/п	Последовательность действий	Должно быть завершено до или после действия №
1	проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее	до 2
2	включить чайник	после 1
3	подготовить чайник для заварки	до 10
4	подготовить листовой чай	до 11
5	приготовить молоко и ломтик лимона	до 7
б	взять чашку, блюдце и молочник	до 7
7	иалить молоко в молочник или положить лимон	
	на блюдце	до 16
8	дать воде в чайнике закипеть	после 2
9	выключить чайник	после 8
10	прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой	после 9
11	положить листовой чай в чайник для заварки	после 3,4 и 10
12	налить кипяток в чайник для заварки	после 11
13	дать настояться	после 12
14	взять чайное ситечко	после 12
15	иалить чай в чашку через ситечко	после 13 и 14
16	добавить молоко или лимон по вкусу	после 15
Все указанные в таблице взаимосвязи весьма важны. Как только мы выявим их, начнут прорисовываться детали проекта, после чего применительно к нашему английскому проекту мы можем начать задавать вопросы вроде таких, как «Можем ли мы приготовить чайник для заварки, чашку и сахар, пока закипает чайник?» или наоборот «Можем ли мы приготовить молоко, чашку и сахар, пока чай настаивается?» Ответы на них не только изменят последователь
ность действий, но и ресурсы, необходимые для их выполнения. Но для того чтобы все прошло без каких бы то ни было проблем, нам также необходимо знать продолжительность каждого из совершенных действий.
Для оценки продолжительности вышеназванных действий мы можем использовать ряд источников информации. Например, мы можем исходить из того, сколько времени ушло на аналогичные действия, мы можем посоветоваться с кем-либо или воспользоваться собственным опытом. Для нашего английского проекта мы можем рассчитать продолжительность действий, используя информацию, полученную у производителя чайника (2 литра воды закипают за три минуты), сведения, почерпнутые у продавцов чая («для достижения наилучшего вкуса чая используйте только свежую, кипяченую воду и настаивайте пять минут), информацию, взятую из книги или которой поделились люди, выполнявшие эту операцию раньше (друзья, родственники), а также собственный опыт. Данные расчеты не должны быть абсолютно точными. Например, в нашем английском проекте будет достаточно, если уже через полминуты мы сможем сказать, сколько времени потребуется на все эти действия. Помните, что первоначальную оценку можно будет проверить и что у вас будет возможность ее уточнить, если это потребуется. В более крупных, продолжительных или сложных проектах точность оценки в пределах плюс/минус день на данном этапе процесса планирования будет вполне достаточной.
Какой бы ни была точность оценок, план должен соответствовать определенным требованиям: быть четким, однозначным, простым для понимания, достаточно подробным, действенным, но не перегруженным деталями. План должен быть таким, чтобы в него легко можно было вносить изменения, коррективы и поправки в процессе реализации проекта с возможностью проверки и фиксирования промежуточных результатов. Если наш план отвечает всем необходимым требованиям, то он превращается в некое средство, своего рода механизм, который помогает нам достичь намеченных целей.
Хороший план отвечает всем перечисленным выше требованиям, в то время как плохой план будет труден для понимания, неудобен для использования и перегружен второстепенными деталями.
СТОЛБИКОВЫЕ ДИАГРАММЫ
Удобнее всего придавать информации графическую форму, и план проекта - не исключение.
Проще и лучше всего воспользоваться столбиковой диаграммой или графиком Ганта, разработанным в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на древность данного метода, он по-прежнему активно используется для изложения информации по плану проекта. По горизонтали в графике Ганта указано время, по вертикали -перечень действий, и, кроме того, несколько горизонтальных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой такой полосы пропорциональна периоду времени, необходимому для завершения данного конкретного действия.
Типичный вариант графика Ганта для нашего английского проекта выглядит следующим образом:
Типичный вариант графика Ганта
Описание действия	Номер действия	Минуты						
		1	2	3	4	5	6	7
Проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее	1							
Включить чайник	2			U				
Подготовить чайник для заварки	3			U				
Подготовить листовой чай	4				U			
Подготовить молоко или нарезанный ломтиками лимон	5				U			
Условные обозначения:
[-начало намеченного действия	- объем проделанной работы
]-завершение намеченного действия * - текущее время
•	когда начинаются и заканчиваются действия;
•	объем проделанной работы на момент составления графика;
•	какие действия параллельны и могут быть осуществлены одновременно друг с другом.
График Ганта также может показать нам критический путь проекта, выражающийся в последовательности действий по проекту, которая определяет его общую продолжительность. Если возникнут проволочки с одним из действий по проекту, то затянутся сроки выполнения всего проекта. Данная последовательность и входящие в нее действия говорят, на чем нам следует сконцентрировать свое внимание, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта.
Критический путь и параллельные действия в рамках английского проекта представлены на графике Ганта на с. 73. Если мы обратимся к графику, то увидим, что на выполнение всего проекта уходит 11 ‘Л минут по сравнению с намеченными 10 минутами, а действие 1 («Проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее»), действие 2 («Включить чайник»), действие 8 («дать воде в чайнике закипеть») и действие 13 («дать настояться») составляют основную часть критического пути. Если бы мы могли сократить период нагревания воды в чайнике до кипения, используя более мощный чайник или наливая меньше воды, то нам удалось бы сократить общую продолжительность проекта. Но такое сокращение не безгранично, поскольку, как показывает дальнейший анализ графика, если мы сокращаем период нагревания воды в чайнике с 3 минут до 2’/г или еще больше, то мы изменяем критический путь. Тогда действия 3, 4, 5 и 7 заменяют действие 8 критического пути. Однако действия 5, 6 и 7, касающиеся подготовки молока или лимона к использованию, не требуют завершения вплоть до окончания действия 15 («налить чай через ситечко в чашку») и поэтому могут осуществляться параллельно с действием 13 («дать настояться»). Это позволит нам сократить продолжитель-72
График Ганта для английского проекта
Описание действия	Номер действия	Минуты												
		1	2	3	4	5	6	7	8		9	10	11	12
Проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее	1	4IU	II1 III	II III	 Illi	Hill	hit							
Включить чайник	2			k=)			“ТИ—							
Подготовить чайник для заварки	3			k	1									
Подготовить листовой чай	4								. Kpp		тиче	2КИЙ	путь	
Подготовить молоко или нарезанный ломтиками лимон	5				k	1								
Взять чашку, блюдце и молочник	6	•				=1								
Налить молоко в молочник или положить лимон на блюдце	7													
Дать воде в чайнике закипеть	8													
Выключить чайник	9						Illi							
Прогреть чайник для заварки	10													
Положить листовой чай в чайник для заварки	11							—wti	ILL-					
Налить кипяток в чайник для заварки	12													
														
Дать настояться	13									  in in in			<1	
														
Взять ситечко для чая	14													
Налить чай через ситечко в чашку	15													
Добавить молоко или лимон по вкусу	16													
Условные обозначения: [ - начало намеченного действия	- объем проделанной работы
] - завершение намеченного действия ф - текущее время
/ IJ1АНЫ /Я ЬАШЫ U I IHUtzK IА
ность действия 8 еще на 1 '/г минуты, а продолжительность всего проекта в общей сложности на 2 минуты, то есть с 11 Чг минут до 9'li минут.
График Ганта дает нам четкое представление о проекте. Именно поэтому он остается одной из наиболее популярных форм плана проекта, несмотря на появившиеся более современные и совершенные методы, а также вопреки компьютеризированным сетевым системам планирования проектов. Такая популярность помимо всего прочего отражает тот факт, что графики Ганта можно начертить от руки на простой миллиметровке или на бумаге с заранее напечатанными колонками и их использование не требует подготовки. Графики Ганта особенно удобно применять для маленьких проектов у себя дома или на работе. Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которых можно отобразить до сотни различных действий.
Однако график Ганта имеет свои ограничения, главное из которых заключается в том, что он не может ясно и четко продемонстрировать взаимозависимость действий. Как мы видели ранее, взаимозависимость возникает тогда, когда какое-либо действие не может начаться до тех пор, пока не завершится предшествующее ему. Знать, какие действия являются взаимозависимыми, важно, если не сказать необходимо, как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, если задуматься, то можно прийти к выводу, что в большинстве случаев критический путь представляет собой последовательность взаимозависимых действий. Анализ или внесение изменений в большой рукописный график Ганта требуют времени, что тоже может создавать трудности, особенно тогда, когда план с внесенными в него изменениями нужен срочно. Однако в такой ситуации может помочь график Ганта, составленный на компьютере.
Несмотря на данные ограничения, график Г анта очень удобен и дает наглядное представление о проекте.
СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Системы сетевого планирования обрели популярность в 1950-е годы. Первоначально существовали МОА — метод оценки и анализа, предназначенный для поиска ответа, будет ли проект завершен к указанному сроку, МКП — метод критического пути, или АМКП — анализ методом критического пути, который касался вопросов взаимосвязи затрат и сроков реализации проекта. С того времени они широко применяются, и неудивительно, что появился ряд других сетевых систем, таких как ГМОП — графический метод оценки приоритетов или УГ — узловой график, МГОА—метод графической оценки и анализа, МГОАП — метод оценки и анализа деятельности предприятия. Все перечисленные методы имеют свои преимущества и свои недостатки (см. раздел «Дополнительная информация», где представлены необходимые сведения и web-сайты).
Мы же обратимся к простой базовой системе сетевого планирования, называемой стрелочным графиком (СГ) или методом стрелочных диаграмм (МСД). Данная система сетевого планирования не представляет трудности для понимания. Для мелких проектов ее можно начертить от руки или на компьютере. Стрелочный график демонстрирует как последовательность действий по проекту, так и связь между ними. Действия обозначены стрелками, расположенными слева направо. Начало и конец действия - стрелка - помечена кружочком (узлом). Как мы увидим далее, узлы используются для накопления информации о продолжительности отдельных действий и проекта в целом.
На рис. 4.2 представлен простой пример стрелочного графика, на котором действия помечены цифрами 1, 2, 3, 4 и 5, а узлы, которые также называют событиями, помечены буквами а, б, в, г, д и е.
В основе составления подобных сетевых графиков лежат простые правила:
•	завершение одного действия является началом другого, за исключением конца графика;
•	действия могут осуществляться одновременно;
•	одно и то же событие может послужить началом для разных действий или же разные действия могут слиться в одно явление.
Рис. 4.2. Простой пример сетевого графика
Однако в том виде, как он представлен в приведенном примере, график не дает представления о продолжительности действий и не позволяет ответить на вопросы, есть ли между ними взаимозависимость и каков критический путь. Для этого нам нужно знать конкретную продолжительность действий и их взаимосвязи. Обратимся к таблице.
Взаимосвязь действий и их продолжительность
Действие	Продолжительность (в часах)	Может быть завершено только после действия
1	2	-
2	2,75	1
3	3,5	1
4	4	3
5	1	2
6	2	3 & 5
После того как мы включим полученные данные в наш сетевой график, он изменится, как это показано на рис. 4.3.
Пунктирная линия (ограниченная деятельность) показывает, что действие 6 не может быть начато до тех пор, пока не будут завершены действия 3 и 5.
Однако мы по-прежнему не располагаем всей необходимой информацией. Чтобы получить недостающие сведения, нам нужно произвести некоторые расчеты. В результате мы узнаем наиболее ранний возможный срок, ког-
Рис. 4.3. Простой пример сетевого графика с указанием действий и их продолжительности
да может произойти то или иное событие (наиболее ранний срок события - НРСС), и наиболее поздний возможный срок, когда может произойти событие (наиболее поздний срок события - НПСС). Если мы включим данную информацию в сетевой график, то будем вынуждены изменить кружки (узлы), как показано на рис. 4.4.
Расчет НРСС и НПСС для каждого узла производится следующим образом.
• Начните с первого события сетевого графика и напишите цифру 0 там, где обозначен НРСС.
i	Рис. 4.4. Узел сетевого графика
t	77
•	Переходя к событию «б», добавьте продолжительность действия 1, которая составляет 2 часа, к НРСС события «а», которое равно 0; в результате получается 2 часа, которые следует вписать там, где обозначен НРСС события «б».
•	Пройдите так по всему графику, добавляя продолжительность каждого действия к предыдущему НРСС и вписывая полученные результаты там, где обозначен НРСС узла, соответствующего завершению соответствующего действия.
•	Когда вы достигнете события, где происходит слияние двух действий, как в случае «д» и «е», запишите полученное максимальное значение НРСС. Обратите внимание, что ограниченная деятельность имеет нулевую продолжительность.
•	Продолжайте следовать по графику до последнего события и запишите полученные значения НРСС и НПСС в соответствующем месте на последнем узле.
•	Начиная с события «е» пройдите по сетевому графику в обратном направлении, определите продолжительность каждого последующего действия. Исходя из значения НПСС каждого действия, запишите полученную цифру там, где обозначен НПСС на узле начала события.
•	Когда вы достигнете события, где происходит слияние двух действий, как в случае «б» и «г», запишите наименьшее полученное значение НПСС.
•	Продолжайте движение по графику до первого события, где значения НПСС и НРСС для данного события должны совпасть. Если они не совпадут, значит, вы допустили ошибку, возможно, при расчетах для того события, когда происходит слияние двух или более действий.
Сетевой график с внесенными в него цифрами будет выглядеть, как показано на рис. 4.5. Сравните с ним составленный вами график.
Вы наверняка заметите, что некоторые стрелки в сетевом графике проведены толстыми линиями. Они обозначают последовательность действий, определяющих продолжительность всего проекта, то есть критический путь про-
Рис. 4.5. Расчет НРСС и НПСС (в часах)
екта. Поскольку событие имеет НРСС и НПСС, равные 9,5, вам будет ясно, что для завершения проекта потребуется 9,5 часов. Но если мы посмотрим внимательнее, то заметим, что действие 2, которое начинается спустя 2 часа после начала проекта, может быть закончено через 2 + 2,75 = 4,75 часов, но нет необходимости заканчивать его раньше, чем через 6,5 часов? Точно так же действие 5 может быть закончено через 4,75 + 1 = 5,75 часов, но нет необходимости заканчивать его раньше, чем через 7,5 часов. Разницу между временем требуемым и временем, имеющимся для выполнения действия, называют «замедлением темпов», или «спадом» данного действия.
«Замедление темпов», или «спад», могут использоваться при планировании времени выполнения действий в рамках проекта. Например, мы можем отложить действие 5 ДО НПСС (6,5 часов) узла, с которого начинается его выполнение, или начать в исходное время - 4,75 часов - и увеличить продолжительность за счет сокращения количества людей или использования других методов максимум До 7,5 - 4,75 = 2,75. В полностью заполненном сетевом графике замедление темпов показано в узлах, в результате получается график, который представлен на рис. 4.6.
До сих пор мы исходили из того, что нам известна продолжительность наших действий. Но так бывает не всегда. Например, мы можем иметь дело с предполагаемыми
Рис. 4.6. Полный сетевой график (время указано в часах)
значениями продолжительности, которые колеблются от «наилучших» до «наихудших» или от «минимальных» до «максимальных». В таком случае мы можем рассчитать так называемую «предполагаемую продолжительность» каждого действия и на основе полученных результатов составить сетевой график, используя следующее уравнение:
предполагаемая продолжительность действия =
(a+4m+b) 6
где а = наименьшая предполагаемая продолжительность действия; b - наибольшая предполагаемая продолжительность действия; т = наиболее вероятная продолжительность действия.
Несмотря на то что сетевой график зрительно воспринимать сложнее, чем график Г анта, он позволяет нам оценить результаты возможных изменений (например, в случае увеличения продолжительности действия) и избавляет нас от необходимости переделывать весь график. Это означает, что мы можем быстро оценить взаимосвязи результатов, сроков, затрат и качества. Однако для того чтобы эффективно использовать возможности стрелочно-80
го графика, необходимы определенная подготовка и опыт. Компьютерная форма сетевого графика наиболее часто используется для больших и сложных проектов и, несомненно, является одной из популярных форм планирования проектов такого типа. Сетевые графики в рукописной или компьютерной форме могут успешно применяться и для мелких проектов у нас дома и на работе.
РЕСУРСЫ
Итак, мы рассмотрели два метода, с помощью которых можно планировать использование времени, отведенного для реализации проекта. Однако если мы задумаемся над ними, то вскоре нам станет ясно, что при составлении графика Г анта и сетевого графика предполагается, что ресурсы, необходимые для осуществления действий по проекту, всегда имеются в наличии в нужном количестве и в нужное время.
На самом деле имеющиеся ресурсы далеко не всегда соответствуют потребностям. Нужный нам кран может быть задействован где-то в другом месте, а бумаги нужного нам сорта может не оказаться на складе. В определенной степени проблемы с обеспечением ресурсами могут быть обусловлены недостатками планирования. Например, как мы видели в главе 1, на разных этапах жизненного цикла проекта потребность в ресурсах может быть различной, причем на производственном этапе она часто в несколько раз больше, чем на других этапах. Это может означать, что на данном этапе мы превысим отведенное компьютерное время, поскольку строили свои оценки на средних-значениях. Проблемы с ресурсами могут возникать еще и потому, что мы не учли их возможные ограничения, например, если мы не приняли во внимание заведомо известный факт, что невозможно задействовать десять землекопов в один день, исходить надо из расчета одного человека, который будет работать десять дней.
В целом наши проблемы с ресурсами возникают либо Потому что нам не хватает времени и нужно компенсиро-
вать его большим количеством ресурсов, либо потому что нам не хватает самих ресурсов, например, если не произведены обещанные поставки. Давайте рассмотрим, как можно справиться с подобными трудностями.
ЗАМЕДЛЕНИЕ ТЕМПОВ ДЕЙСТВИЙ
Как говорилось выше, мы можем регулировать сроки завершения действий посредством замедления темпов, что позволяет нам либо отложить начало того или иного действия и использовать изначально имеющиеся ресурсы, либо начать в намеченное время и продлить продолжительность выполнения действия, используя лишь некоторую часть или другие ресурсы. Предприятия такого типа называются «регулированием ресурсов».
Мы можем воспользоваться методом для выравнивания графика потребности в ресурсах на протяжении всего срока реализации проекта. Тогда на графике будет меньше пиков и впадин, и они будут меньшего размера. Как мы видели на примере английского проекта, процесс регулирования ресурсов достаточно прост. Необходимые расчеты можно сделать с помощью простого калькулятора или подсчитать устно. Однако по мере увеличения количества действий в проектах процесс регулирования ресурсов усложняется. В результате для крупных и сложных проектов сейчас используют компьютеры и специальное программное обеспечение.
ЧТО МЫ ДЕЛАЛИ В ПРОШЛЫЙ РАЗ?
Иногда мы сталкиваемся с необходимостью решить, для каких конкретных действий по проекту израсходовать имеющиеся в наличии ограниченные ресурсы. Чтобы принять решение, прежде всего необходимо тщательно проанализировать наши материально-технические ресурсы, на что часто не хватает времени. Подобные ситуации характерны для проектов развития, в которых потребность в ресурсах изменяется довольно ощутимо. Анализ всех воз-82
можных вариантов и выбор наиболее подходящего занял бы слишком много времени. В таких случаях мы используем эвристику, или эмпирические правила для приближенных подсчетов.
В прошлом их применение давало хорошие результаты. И до сих пор они очень действенны. Можно привести различные примеры применения данных правил - как более очевидные («Прежде всего надо осуществить действия, определяющие критический путь проекта» или «Главное -выполнить наиболее взаимосвязанные действия из тех, которые определяют критический путь проекта»), так и менее очевидные («Начать надо с действий, вероятность замедления темпов которых наименьшая» или «Начните с действий, требующих меньше всего времени на свое осуществление»), Простые для понимания и использования методы помогают быстро и без лишних затрат решать проблемы ресурсов, которые возникают в процессе реализации наших проектов.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ С ПОМОЩЬЮ КОМПЬЮТЕРОВ
Хотите верьте, хотите нет, но было время, когда планирование проектов осуществлялось без помощи компьютеров.
Сейчас, разумеется, компьютеры коренным образом изменили наши подходы к процессу планирования проектов. Однако компьютерные технологии постоянно развиваются, благодаря чему мы все время получаем новые, более совершенные и быстрые компьютеры, а также современное программное обеспечение. Совершенно бесполезно анализировать соответствующие компьютерные средства и давать рекомендации относительно того, какие из них являются «наиболее приемлемыми» для планирования проектов, поскольку все полученные данные успели бы устареть еще до выхода в свет этой книги!
Однако можно попытаться выявить некоторые факторы, которые вы должны знать, прежде чем выбирать ка-
кие-либо программы для планирования вашего проекта К сожалению, процесс выявления часто игнорируют илг уделяют ему недостаточно внимания в беспорядочной по гоне за новейшим программным обеспечением.
Прежде всего обдумайте ваши проекты - их масштабь и сложность. Например, постарайтесь определить, требу ют ли они для своего осуществления более 500 действий множественных ресурсов, насколько трудно определит} их продолжительность. Задайте себе вопрос, не придете} ли вам сообщать людям, не входящим в команду, работа ющую над проектом, о ходе его реализации, и если при дется, насколько подробно. Постарайтесь решить, нужне ли будет вам часто вносить изменения в план проекта прибегать к регулированию потребления ресурсов или ю распределению. Только зная перечисленные моменты, вь можете начать обдумывать, какое программное обеспече ние вам нужно.
Существуют всевозможные готовые программы, пред назначенные для планирования проектов. Большинство и: них помогают удовлетворению требований в планированш вашего проекта, причем планирование имеет много вари антов. И от вас зависит, какой из них выбрать. Для одни? решающую роль в принятии решения сыграет простота моделирования и составления конкретного графика ваше го проекта. Для других - наиболее важным будет вопрос можно ли с помощью данной программы контролировав ресурсы, расходы и прочие важные моменты.
Чтобы выбрать программу, которую вы хотите полу чить, вы должны определить ее характеристики. Напри мер, хотите ли вы, чтобы с помощью той или иной про граммы можно было составлять стрелочные графики графики Ганта, диаграммы оценки приоритетов или узло вые графики. Постарайтесь определить, по скольким дей ствиям и узлам можно было бы произвести расчеты ( помощью программы, и решите, на какие ограниченю вы готовы согласиться. Важную роль играет календар ный срок, предусмотренный программой, поскольку oi него зависит ее способность регулировать и распреде 84
лять ресурсы, а также контролировать расходы и реализацию субпроектов.
Очень важна простота программы для использования, ведь вы не хотите потеряться в лабиринте меню. Выходные данные и сведения по программе должны сообщить вам и вашему клиенту все, что вы оба хотите знать. Вам понадобится доступно изложенное, но в то же время всеобъемлющее руководство по ее использованию, а также программная поддержка в нужный момент.
И наконец, убедитесь, что выбранное вами программное обеспечение совместимо с вашим компьютером - его скорость, емкость жесткого диска, размер оперативной памяти и версия операционной системы могут оказаться важными.
ВЫВОДЫ
План проекта - это механизм, посредством которого мы можем превратить задачи проекта в реальные дела. Чтобы создать план, нам нужно знать кто, что, когда и как будет делать для реализации плана, а также расходы и уровень качества, необходимый результатам проекта. План может быть составлен в виде графика Ганта, стрелочного или узлового графика. У каждого из названных видов есть свои преимущества и недостатки. Для мелких проектов часто используют графики Ганта или стрелочные графики, в то время как для крупных или сложных проектов используют стрелочные и узловые графики. Реализация подобных проектов требует ресурсов, для планирования и управления которыми можно использовать либо метод регулирования ресурсов, либо эмпирические правила для приближенных подсчетов. И последнее - мы понимаем важность выявления ваших реальных потребностей до того, как вы выберете то программное обеспечение, которое намерены использовать для планирования проекта.
Глава 5
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление проектом - далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному влиянию, которое он может оказать на его успех (или провал). К концу главы вы должны лучше понимать, в чем состоит эта роль, в чем разница между руководителем проекта и руководителем повседневной деятельностью, какими навыками и способностями должен обладать руководитель проекта для того, чтобы обеспечить его успешное завершение.
УПРАВЛЕНИЕ
Управление - организация людей и ресурсов с целью достижения желаемого результата.
Роль руководителя сводится к одному. Существуют президенты, премьер-министры, архиепископы, директоры, тренеры футбольных команд, координаторы рабочих групп, офис-менеджеры, управляющие ресторанов и магазинов розничной торговли - и все они руководители. Но что у них общего, если оно есть? Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, мы прежде должны попытаться понять, что руководитель - член нашей организации.
Как мы видели в главе 3, организация имеет структуру с четким распределением ролей и обязанностей. Руководителю отводится одна из наиболее важных ролей. Он или она имеет официальные полномочия в пределах некото-86
рой части или всей организации, что дает ему или ей власть, обеспечивает статус и открывает доступ к информации и ресурсам и в то же время налагает определенные обязательства. Организация надеется, что руководитель будет пользоваться своими правами исключительно для достижения поставленных целей, какими бы они ни были. Руководителей специально подбирают и назначают после оценки их индивидуальных качеств и навыков по конкурсу. Процесс отбора руководителя в разных организациях проходит по-разному: в одних - «за закрытыми дверями», в то время как в других организациях сводится к открытому публичному процессу, куда допускаются все участники проекта.
Существует много мнений по поводу сущности роли руководителя. Однако большинство считает, что роль руководителя заключается в следующем:
•	демонстрировать руководство и иметь реальную власть;
•	контролировать и распространять информацию;
•	принимать решения и разрешать конфликты.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ И УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Мы уже рассмотрели основные характеристики проекта, а именно: проект - единоразовое усилие; он ограничен четкими временными рамками, каждый проект уникален; имеет определенные результаты, сопряженные с изменениями. Организация отличается от проекта. Как указывалось в главе 3, главная цель организации - гарантировать свое существование, а также точное и постоянное воспроизводство копий или разновидностей ее товаров или услуг. Именно отличия помогают нам понять, в чем состоит разница между управлением проектом и управлением организацией.
Организации больше всего озабочены стабильностью, непрерывностью и воспроизводством. Порядок их повсед-
невной деятельности по обслуживанию клиентов или обработке материалов четко определен и неизменен. Ресурсы (оборудование, здания), которые используются для таких операций, тоже жестко регламентированы в отношении гарантии их наличия. Руководителей данных операций волнует непрерывность и стабильность деятельности. В их обязанности входит также удовлетворять нередко находящиеся в противоречии друг с другом потребности организации, клиентов и собственных сотрудников посредством компромисса между такими факторами, как расходы, сроки, результаты и даже качество.
Управление нашими проектами, наоборот, направлено на внесение изменений. Ресурсы используются по мере необходимости в них. Руководитель проекта практически не может прибегать к компромиссным решениям, поскольку его или ее проект имеет строго ограниченные временные рамки, установленную смету расходов и запланированные результаты. В итоге порядок использования опыта и навыков руководителя проекта определен гораздо жестче. В обычных проектах шансов исправить допущенные ошибки практически нет.
Большинство менеджеров, осуществляющих руководство повседневной деятельностью, - специалисты в конкретных областях. К ним относятся: инженеры, начальники производства, бухгалтеры, старшие медицинские сестры, начальники отделов сбыта, маркетологи, дизайнеры, банкиры или специалисты по потребительским кредитам. Поэтому они руководят управлениями, отделами и группами, занимающимися перечисленной выше деятельностью. Однако руководитель проекта - это универсал, мозговой центр проекта. Он редко владеет глубокими специальными знаниями. Его задача - контролировать работу специалистов и создавать условия для максимально эффективного использования их возможностей для нужд проекта.
Важность приведенных различий настолько велика, что управление проектом - скорее управление посредством исключений, нежели правил. Выражаясь образно, хороший руководитель проекта скользит по волнам изменений, в то 88
время как руководитель повседневной деятельности стоит на якоре в сравнительно тихой бухте. Безусловно, каждый из них занимает свое место, но методы их работы отличаются коренным образом. Именно поэтому организация, планирование и управление нашими проектами должны осуществляться совершенно по-другому, чем наша повседневная деятельность.
ПРОЕКТЫ И РУКОВОДИТЕЛИ
Руководители и проекты оказываются связанными друг с Другом либо потому, что руководитель берет на себя соответствующие обязательства и распоряжается результатами завершенного проекта, либо потому, что ему или ей поручено руководить самим проектом (рис. 5.1).
Мы рассмотрим второй случай, то есть когда речь идет непосредственно об управлении проектом.
Проект - наиболее эффективный метод внесения изменений. Управление им требует уникального набора умений и навыков. Руководитель проекта должен быть широкообразованным человеком, способным свести все воедино, например создать единый проект из разрозненных частей. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, руководитель проекта должен:
•	знать и уметь использовать средства и методы управления проектом;
•	гарантировать, что выделенные финансовые средства расходуются с максимальной пользой для проекта;
•	уметь наладить тесные рабочие отношения с членами команды, занимающимися реализацией проекта, а также со всеми участниками проекта;
•	уметь выявлять риски и принимать меры по ограничению их влияния на проект.
Роль руководителя проекта очень сложна и требует значительного нервного напряжения. Говорят, что спокойным и расслабленным руководитель проекта бывает только тогда,
I JIMDM U
когда он либо ожидает следующего проекта, либо когда его текущий проект находится на грани полного краха. Он оказывает большое влияние как на ход проекта, так и на вероятность его успешного завершения. В его обязанности входит:
•	руководить - группой специалистов;
•	поддерживать связь - со всеми, кто участвует в проекте;
•	стимулировать - членов команды, подрядчиков и субподрядчиков;
•	вести переговоры - по поводу эффективных решений конфликтных ситуаций, которые возникают между потребностями самого проекта и его участниками.
Рис. 5.1. Управление и процесс реализации проекта
Руководитель проекта должен обладать перечисленными навыками, независимо от того, велик наш проект или мал, имеет ли он отношение к нашей работе или дому, требует ли он значительных средств или совсем небольших затрат.
РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛИ
Кто-то однажды сказал, что руководить - значит заставлять людей делать то, что входит в их прямые обязан-90
ности. Руководство также заключается в том, чтобы влиять на мысли и действия других.
Руководителем можно стать благодаря той роли, которую мы играем в организации, например руководителя отдела сбыта, начальника производства или главного исполнительного директора, или же благодаря нашим личным качествам, некой присущей нам харизме. В каждом из данных случаев мы оказываем влияние на других людей либо в силу полномочий, обусловленных нашей ролью в организации, либо с помощью своего поведения, которому люди хотят подражать.
Существуют и другие способы влияния на людей:
•	мы можем наказать их, если они ведут себя не так, как мы считаем правильным, или не так, как мы хотим;
•	мы - эксперты в той или иной области;
•	мы можем дать (или наоборот) людям блага или какие-то другие вещи, которые они хотят получить;
•	мы имеем доступ к людям, которые тоже могут сделать все или что-то из вышеперечисленного.
Люди, не имеющие статуса руководителями, тоже могут осуществить некоторые из названных выше действий. Так, например, менеджер может уволить или, наоборот, продвинуть вас по службе, или же начальник цеха может быть экспертом по сварке.
Но быть менеджером или начальником цеха вовсе не одно и то же, что быть руководителем. Быть менеджером -значит заниматься прогнозированием, планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, в то время как быть руководителем означает нечто большее. В сферу их деятельности входят духовные, политические, национальные или коммерческие вопросы, они -руководящая и направляющая сила. Кроме того, менеджеров гораздо больше, чем настоящих руководителей, за которых, образно говоря, мы готовы в огонь и в воду.
Однако быть руководителем и быть менеджером вовсе не взаимоисключающие вещи - можно и управлять, и руководить. Но одно не обязательно обусловливает дру. гое. Быть хорошим руководителем - не значит быть хорошим менеджером, справляющимся с его непростыми функциями, и наоборот. Возможно, для большинства из нас наиболее рационально сочетание двух качеств - способности оказывать влияние и умения планировать, организовывать, координировать и контролировать.
Как же правильно управлять, как развить свои навыки руководителя? Когда-то на этот вопрос отвечали, что стать руководителем нельзя - вы либо руководитель, либо нет.
Мнение о том, что руководителями рождаются, а не становятся, бытовало довольно долго. Однако исследования, проводившиеся годами различными специалистами, так и не смогли дать сколько-нибудь вразумительный ответ, что же именно в вашем происхождении или генетических данных делает вас лидером. Таким образом, руководство - далеко не простой и не однозначный процесс.
В учебниках по менеджменту приводится множество мнений относительно того, как руководство осуществляется или должно осуществляться. Положительная сторона таких учебников в том, что мы отходим от бытовавшего ранее мнения о прирожденных руководителях, но в то же время есть и отрицательная сторона - такое разнообразие точек зрения может сбить с толку. Однако, похоже, существует согласие относительно того, что на формирование руководителя влияет несколько факторов. Среди наиболее значимых из них мы можем назвать следующие:
•	сфера деятельности, в которой осуществляется руководство;
•	уровень развития организации;
•	в чем состоит задача и что уже сделано;
•	нравится ли руководство последователям.
Иными словами, универсального стиля руководства, гарантирующего достижение наилучших результатов, просто нет. Как говорится, все зависит от обстоятельств.
Ситуация постепенно начинает проясняться. Мы знаем (или можем представить), что стиль руководства, приемлемый для условий боевых действий, отличается от стиля работы в офисе. Стиль руководства, применяемый в условиях выполнения обычных заданий, отличается от стиля решения творческих задач. Эффективным руководство будет только тогда, когда будут приняты во внимание и удовлетворены потребности, обусловленные как самой ' задачей, так и людьми, работающими над ее решением. ' Поскольку ваши проекты представляют собой уникальные явления, единого «правильного» стиля руководства ^Проектами нет, а существует несколько различных стилей. * Одни из них подойдут для определенных проектов и ко-i манд, участвующих в их реализации, а другие окажутся  совершенно непригодными.
V' Эффективно строящий свою работу руководитель груп-(пы принимает во внимание сущность проекта, имеющийся опыт, состав группы, сроки проекта, объем финансовых средств и требования к качеству. Крупные проекты ^Требуют большой численности команд. Они должны быть I’Организованы иначе, чем команды, предназначенные для выполнения маленьких проектов. Опытные члены групп требуют меньше внимания со стороны руководства, чем неопытные; члены групп, которым уже приходилось работать вместе, работают слаженнее, чем группы, составленные из незнакомых людей. Проекты, которые мы осуществляем у себя дома, требуют другого руководства, нежели реализуемые у нас на работе.
’ И наконец, эффективное руководство проектом предусматривает получение желаемого результата тогда, когда это необходимо. Если руководитель проекта намерен Достичь поставленной цели, тогда он или она должны быть способны и готовы поддерживать связь с теми, кто Занят в проекте.
Г
РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ и связь
Зал заседаний и спальня - вот два места, которые должны быть оснащены хорошими средствами связи. Связь -основа нашей жизни. Нужно довести свое сообщение до каждого - коллег по работе, партнеров, клиентов, детей, родителей, учителей и врачей, причем так, чтобы оно было воспринято должным образом. Умение общаться просто необходимо, особенно для руководителя проекта.
Руководители проектов тратят много времени на то, чтобы общаться со всеми, кто им нужен - менеджерами клиентов, подрядчиками, членами команды, официальными представителями профсоюзов, правительственными инспекторами. Всех их необходимо выслушать, дать им разъяснения, рассказать, убедить и доказать.
Общение по сути представляет собой обмен информацией. Сложный двусторонний процесс общения, подразумевающий вопрос и ответ на него, стимул и ответную реакцию, может строиться на использовании письменной речи, как, например, в письмах, докладных записках и отчетах, или устной речи, когда мы беседуем друг с другом или звоним по телефону. Мы также передаем друг другу информацию с помощью жестов, движений, выражения лица, поз и взглядов.
ОБЩЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
Общение в процессе реализации проектов играет важную роль. С его помощью мы можем обмениваться фактами, брокерской информацией, оказывать влияние и даже в некоторых случаях выражать эмоции. Общение может быть формальным и неформальным.
Формальное общение в рамках реализации проекта призвано удовлетворить потребность участников проекта в информации. В этом случае оно должно быть тщательно спланировано. В процессе планирования необходимо выяс-94
нить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие вопросы, как срочность предоставления информации (с помощью электронной или обычной почты) и используемые технические средства (Интернет или интранет). Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта должны получить следующую информацию:
•	что сделано с момента предоставления последнего отчета;
•	какая работа должна была быть проделана за этот период;
•	что планируется сделать в следующий период.
Участники проекта должны также получить свежие данные о расходовании финансов, например, предусмотренных бюджетом и реально израсходованных или предусмотренных бюджетом и использованных на завершающем этапе проекта и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиковых диаграмм (см. главу 4), S-кривых (см. главу 8), отчетов о соблюдении графика и отклонении от нормативных затрат или отчетов о прибавочной стоимости (см. главу 8). Формальный обмен информацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители. Заседания проводятся для контроля над успехами, достигнутыми в реализации проекта, и могут проходить как в обычной форме, так и в форме видеоконференций. Какую форму вы выберете, зависит от размеров проекта и наличия информационных сетей, объединенных в единую сеть.
Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооценивают и относятся к нему как к само собой разумеющемуся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланированно. Но именно они являются основными средствами
нашего общения. Насколько умело руководитель проекта пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта. Нанося визиты на начальном этапе проекта всем, кто имеет отношение к его реализации, руководитель проекта вовсе недаром тратит время. Он или она закладывает основы неформального общения, от которого в дальнейшем будет зависеть судьба проекта.
Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной речи выражать свои мысли четко и доходчиво, а также уметь слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта.
РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И ПЕРЕГОВОРЫ
Все мы - участники переговоров. Мы учимся этому с раннего детства. Мы продолжаем совершенствовать свои навыки ведения переговоров на протяжении всей жизни. Проблемы, которые мы обсуждаем, касаются всех аспектов нашей жизни, и подобные дискуссии имеют место везде, где бы мы ни жили и ни работали.
Руководитель проекта - не исключение. Он обсуждает все аспекты проекта. Проводимые им переговоры могут иметь четкую структуру, проводиться официально и завершаться письменными соглашениями, а могут носить неформальный характер и иметь своей целью достижения устного взаимопонимания. Переговоры проходят не всегда гладко, бывают разногласия, возникающие тогда, когда стимулы, направленные на достижение наших целей, перестают действовать. В результате складывается конфликтная ситуация, из которой нам нужно найти выход. Если не удастся разрешить конфликт, то он ослабит стимулы и отвлечет энергию членов команды от того, что должно быть их главной задачей - достижение целей проекта. Ключ к успеху - умение вести переговоры.
ПЕРЕГОВОРЫ И ДОСТИЖЕНИЕ КОМПРОМИССОВ
Когда мы ведем с кем-либо переговоры, мы включаемся в поиск, состоящий, во-первых, в применении общих, не вызывающих разногласий позиций, а во-вторых, в нахождении конкретных взаимоприемлемых результатов.
Однако если мы хотим, чтобы полученные нами результаты оказались действенными, они должны быть взаимоприемлемыми: не только представлять решение нынешних проблем, но и определять пути нашего взаимодействия в будущем. Важная часть данного процесса -достижение компромиссов. Мы оказываемся вовлеченными в споры, вынуждены торговаться и заключать сделки, то есть прибегать к хорошо знакомым нам методам.
Переговоры по проекту могут касаться любого его аспекта. На начальных этапах они могут касаться таких вопросов, как цели проекта или его организация. На более поздних этапах предметом обсуждения могут стать планы, графики, порядок действий, контракты, цены и приоритеты. На завершающих этапах переговоры могут касаться подробностей передачи проекта и соответствующего перечня вопросов, требующих корректировки.
Важную роль играют обстановка переговоров и их результаты. Успешно завершившиеся переговоры оказывают влияние, выходящее за рамки стола переговоров. Они создают атмосферу единого стремления к успеху. Подобные переговоры начинаются с выявления потенциальных общих позиций.
СРЕДСТВА И МЕТОДЫ
В простейшем случае в переговорах, где ведется личный разговор о вопросах, представляющих взаимный интерес, участвуют два человека. Их результа - взаимоприемлемое решение или компромисс.
Давайте на мгновение представим, что два человека А и Б ведут переговоры по поводу продажи некоторого уча
стка земли. А хотел бы продать землю, а Б хотел бы купить ее. Их общая цель - постараться договориться о цене. Но если мы понаблюдаем за ними, то поймем, что речь идет не только о цене. Так, например, Б будет, с одной стороны, придерживаться цены, которую он или она не готов превысить, а с другой, - более низкой цены, за которую он или она надеется сделать покупку. У А тоже будет две цены: одна, ниже которой он или она не готов продать землю, а вторая, более высокая, по которой он или она надеется продать данный участок. Но ни тот ни другой не знает этой второй цены, поэтому участники переговоров начинают их с серии предложений и контрпредложений. Б предложит купить за самую низкую цену,
Увеличение цены
Первоначальное пре
ожение продавца
Желаемая ЦеНе продааца   Максимальнаяцена покупателя Минимальная цена продавца I • Желаемая цена покупателя
Первоначальное предложение покупателя
Рис. 5.2. Колебание цен
А отвергнет такое предложение и выдвинет свое - продать по очень высокой цене. Уровень предложений таков, что его можно изменить, и в процессе изменения постепенно достигается компромисс. Процесс выдвижения предложений- контрпредложений будет продолжен Б, который постарается снизить предложенную А цену, если удастся, до той цены, на которую он или она надеялся, в то время как А постарается поднять предлагаемую Б цену, опять же если получится, до уровня, на который он или она рассчитывал. Цены колеблются в определенных пределах, как это представлено на рис. 5.2.
Понаблюдав за методами и тактикой, используемыми в процессе переговоров, мы можем заметить, что А постепенно уступает из-за угроз Б вообще отказаться от сделки. А может противопоставить угрозам другие предложения, ссылки на политику компании или заявления о том, что ничего другого для продажи уже не осталось. Окончательный результат игры по перетягиванию каната будет зависеть от того, насколько умелые и опытные участники переговоров, насколько гибкими они могут быть и о каких ценах удалось договориться на других аналогичных переговорах. Если переговоры заканчиваются не в вашу пользу, вы можете воспользоваться дополнительными стимулами, созданными теми, кто проиграл в прошлый раз, чтобы не повторить их печальный опыт.
В большинстве случаев в процессе переговоров А и Б вступят в так называемую «зону уступок». Верхнюю ее границу образует максимальная цена, которую Б (покупатель) готов заплатить, а нижнюю границу - минимальная цена, на которую А (продавец) готов согласиться. Становится ясно, что если максимальная цена, предложенная Б, меньше, чем минимальная цена, на которую рассчитывает А, то зоны уступок просто не будет, и переговоры зайдут в тупик. Для того чтобы А и Б оказались в этой зоне и смогли добиться успешного завершения переговоров, необходимо настоящее мастерство и желание обеих сторон. От них потребуется умение создать такие отношения, которые строились бы на взаимном доверии, когда участники переговоров будут способны не только понять, что происходит, но и почему так происходит, и что нужно делать, чтобы желаемое произошло. Кроме того, они должны уметь ясно и четко изложить свои предложения и спокойно выслушать собеседника.
Руководитель проекта участвует в переговорах на всех этапах жизненного цикла проекта, и от того, как он или она проводит переговоры, во многом зависит успех всего проекта.
РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И МОТИВАЦИЯ
Мотивация - это то, что придает нашему поведению на правление и цель. Когда есть стимул сделать что-либо, инач говоря, мы настроены на что-либо, - значит у нас есть жела ние получить то, что мы хотим. Мотивация - сложный про цесс, и ответить на вопрос, что заставляет людей работат лучше, далеко не просто.
Одно из наиболее обоснованных мнений высказал Абра хам Маслоу. Согласно его точке зрения, люди постоянно ис пытывают различные потребности. У большинства из них он удовлетворены лишь отчасти. Именно чувство неудовлет воренности вынуждает их действовать. Маслоу высказа. мысль, что эти потребности, которые он разделил на пят основных групп, расположены в определенном порядке одн над другой подобно ступеням лестницы. На первой ступеньк находятся наши физические потребности - потребность пище, тепле и укрытии. За ними следуют наши потребност, в защите и безопасности, а также потребность ощущат любовь и привязанность. Выше на лестнице наших потреб ностей расположены потребность в положительной репу тации и признании. И, наконец, на самом верху находите потребность в самореализации. Полагают, что перечне ленные группы оказывают на нас влияние согласно своем положению на лестнице потребностей, и оно достигает своег максимума тогда, когда потребности не удовлетворены. На пример, мы должны удовлетворить свои основные потребное ти в тепле, пище, воде и укрытии прежде, чем мы приступи? к удовлетворению «вышестоящих» потребностей, таких, ка обеспеченность работой, престиж и свобода творчества Однако приведенная градация потребностей не обязательн нечто строго закрепленное. Как указывает Маслоу, есть людг для которых самооценка важнее, чем любовь, или для коте рых потребность реализовать свои творческие задатки пре валирует над всеми остальными.
Можем ли мы применить подобную точку зрения на мс тивацию к нашим проектам? Можем, но с определенным: 100
оговорками. Нужно ясно понимать, что люди далеко не так просты, какими их представляет данная теория. Непостижимая сложность человеческой личности ставит под сомнение кажущуюся простоту «ступенчатой» теории потребностей. Однако она все же предоставляет нам определенную полезную информацию. Так, например, из теории следует, что люди приходят на работу не только ради зарабатывания денег, которые позволяют им удовлетворить основные потребности в пище, тепле, укрытии и безопасности, но и для других целей. Им необходимо также удовлетворить свои социальные и творческие потребности.
Руководитель проекта, игнорирующий «более высокие» потребности, поступает неосмотрительно, что подтверждает недавно появившееся изречение, звучащее так: «Найдите нужных людей, а потом просто не мешайте им работать». Мудрый руководитель проекта понимает и соглашается с фактом, что людям необходимо самим планировать и контролировать свою работу, а также участвовать в принятии решений по поводу управления ею.
Главные в составленном руководителем проекта списке причастных к нему людей - члены команды, работающей над проектом. Такие команды используются повсеместно, и работать лучше можно либо посредством расширения сферы их деятельности, либо посредством качественного обогащения их работы.
Расширение сферы деятельности подразумевает расширение обязанностей и функций. Подобное расширение сферы деятельности имеет, например, место тогда, когда мы просим инженера-электрика, работающего над проектом, взять на себя обязанности по контролю за используемыми в рамках проекта компьютерами. Качественное обогащение работы предполагает наделение работника какими-либо более интересными или более сложными функциями в пределах одних и тех же обязанностей. Например, когда мы просим инженера-электрика взять на себя обязанности принимать решения относительно крупных контактов по проекту, выходящих за рамки электротехники.
Стимулирование членов команды, работающей над проектом, какими бы методами это ни делалось, - главная задача любого руководителя проекта. Существует простая истина, что заинтересованные члены команды работают хорошо и тем самым вносят вклад в успешное завершение всего проекта.
ВЫВОДЫ
Управление, то есть организация людей и ресурсов для достижения желаемых результатов, обычное дело, и руководитель играет одну из наиболее важных ролей в наших организациях. Руководителей подбирают и назначают, они имеют формальную власть над всей организацией или ее частью , им гарантирован определенный статус, а также доступ к информации и ресурсам. Большинство мнений относительно того, чем занимается руководитель, сводятся к следующему: он демонстрирует свою руководящую роль и власть, контролирует и распространяет информацию, принимает решения и меры по урегулированию конфликтов.
Деятельность руководителя проекта отличается от работы менеджера, занимающегося решением повседневных вопросов. Он или она используют ресурсы, которые скорее можно назвать временными, чем постоянными, в жестко ограниченный период времени. Результаты проекта уникальны и не имеют ничего общего с копированием, поэтому руководителя проекта прежде всего волнует процесс преобразований. Он или она должны быть одаренными, широко мыслящими, способными объединить разрозненные элементы в единое целое. От того, насколько эффективно руководитель проекта строит свою деятельность, зависит успех всего проекта. Он должен обладать различными навыками: способностью возглавить группу специалистов, общаться со всеми, кто имеет отношение к проекту, стимулировать членов команды, работающих над проектом, подрядчиков и субподрядчиков, находить эффективные пути разрешения конфликтов, возникающих на почве противоречий между потребностями проекта и его участников.
Глава 6
КОМАНДА, РАБОТАЮЩАЯ НАД ВАШИМ ПРОЕКТОМ
Команда - это понятие и идея. Большинство из нас хорошо с ними знакомы. Данная глава посвящена командам, а именно - тому, как они строят свою работу, а также какими средствами и методами пользуются. К концу главы вы будете иметь более четкое представление о том, в чем сущность команды, что ее члены могут (и что не могут) делать, какие факторы влияют на ее деятельность, насколько весомый вклад члены команды могут внести в успех проекта.
ПОЧЕМУ КОМАНДА?
Команда дает нам возможность работать вместе, действуя при этом гибко и эффективно.
Как показывает опыт, в любых ситуациях - на службе, на отдыхе, дома - работа в команде всегда бывает творческой и продуктивной. Большинство из нас в определенный момент своей жизни имели возможность почувствовать нечто особое, что может дать только хорошая команда. Команда, чья работа отлажена, может буквально «свернуть горы». Она объединяет усилия всех членов в единое целое. Команда способна расти, изменяться и адаптироваться с учетом новых требований. Она может сохраняться или возникать заново, если из нее уйдут некоторые члены или изменятся первоначальные задачи.
Опыт также подсказывает, что работа в команде мс жет оказаться совсем не простой. Быть членом команд] - значит в определенной степени пожертвовать своей ш дивидуальностью и стать частью единого целого. Кром того, работа в команде может потребовать от нас 6ecnpi страстной оценки самих себя и своей деятельности, чт не всегда приятно.
Так почему же команды существуют, и почему мы и< пользуем их? Ответ прост. Команды существуют потом; что их потенциал выше индивидуальных усилий. Де> тельность команды оказывается более эффективной, че работа любых других социальных групп, существующих наших организациях. Проще говоря, нам нечего против! поставить хорошей команде как в плане ее деятельност! так и в плане нашего опыта.
Для наших проектов важен именно потенциал кома! ды. Благодаря ему заурядный проект, находящийся н грани краха, может дать блестящие результаты. В данно главе мы рассмотрим, за счет чего хорошая команда of ретает свой потенциал и как мы можем использовать ег для управления проектами.
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?
Понятие «команда» очень общее. Оно используется спорте (футбольная, баскетбольная, бейсбольная команд или команда по регби), у нас на работе (команда, заним; ющаяся телемаркетингом). Если мы обратимся к словари то увидим, что существительное «команда» трактуется ка «группа людей», а глагол означает «сотрудничать», «раб( тать сообща». Обычно каждый из членов команды игра! свою роль, например, вратарь, подающий или лидер к( манды; всех их объединяет чувство взаимодействия конструктивный подход, проявляющиеся в командном ду> и сыгранности.
Но разве команда не то же самое, что и группа? Нет, г одно и то же. Слово «группа», которое означает «объед! нение людей», используется в отношении лиц, объедини 104
ных общими целями или интересами. Например, группа бейсбольных фанатов или группа театралов. Команда, тоже состоящая из людей, представляет собой нечто другое. Ее члены преследуют цель, возникшую в процессе обсуждения и поиска взаимопонимания. Именно поэтому с поставленной целью согласны все члены команды. В группе люди поступают независимо друг от друга, исходя из своих личных желаний и потребностей. Члены команды действуют сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый из них. Результатам работы команды можно дать четкое определение и даже измерить их, например такими результатами может стать разработка нового автомобиля или успешное завершение всего проекта. Результаты работы группы гораздо более неопределенны и обобщенны, например «влияние» или «полномочия».
Группы у нас на работе выполняют четкие функциональные обязанности, например в отделе сбыта или бухгалтерии, где их состав и численность отражают потребности данных структурных подразделений. Почти всегда у них есть руководитель - некий официально назначенный человек. Заседания групп проходят официально, они четко организованы и делегируют поручения лицам, не принимающим в них участия.
В отличие от таких групп, наши команды ориентированы на достижение конкретных результатов. Руководство ими осуществляется менее формально, вплоть до разделения полномочий, причем роль руководителя переходит от одного члена команды к другому в зависимости от этапа работы или наличия самих членов команды. Их заседания, как'правило, проходят в виде свободных дискуссий, направленных на решение конкретных проблем.
Все вышесказанное подводит нас к выводу, что для реализации наших проектов нам нужны команды, а не группы. Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте, что характерно для всех наших проектов, независимо от того, касаются ли они работы, дома
или отдыха. Команда обладает значительным потенциалом, позволяющим добиваться успешного завершения наших проектов. Чтобы добиться успеха, что бывает далеко не всегда, следует разобраться, как подобрать хорошую команду и руководить ею.
ХОРОШИЕ КОМАНДЫ И ПЛОХИЕ КОМАНДЫ
Командам, несмотря на их потенциал, не всегда все удается, и они могут потерпеть неудачу в своей работе. Причиной может стать использование команды не по назначению или неправильно, что приводит к пустой трате времени и денег. Другая причина - плохое руководство, когда творческие задатки и инициатива отдельных членов команды оказываются подавленными или даже полностью уничтоженными. Команда может потерять ощущение реальности, создать собственную систему ценностей, не совпадающую или несовместимую с ценностями реального мира.
И все-таки команда представляет собой один из наиболее гибких и эффективных механизмов, позволяющих раскрыть возможности человека. Команда не просто дает результаты, к которым наши организации стремятся, эти результаты им жизненно необходимы. Команда и деятельность организации неразрывно связаны между собой.
Так как же подобрать хорошую команду и руководить ею? Ответ прост - посредством использования различных компонентов. В данном случае - здравый смысл и опыт. На работе команды существуют в пределах наших организаций. Поэтому на них влияют ценности, специфика и «идеалы» данных организаций, причем влиять они могут по-разному: с одной стороны, они могут стимулировать и поддерживать команду, а с другой, - могут ограничить ее деятельность. Например, в организациях, где превыше всего ценится именно конкретная работа, команда будет действовать успешно. Потребность в работе -вот что в данном случае важнее всего, и команда - сред-106
ство ее удовлетворения. Но работа сама по себе еще ничего не значит - работа должна стать осознанной деятельностью, которую члены команды считают важной. В организации также следует поощрять индивидуализм, но не в ущерб участию в группе. В хорошей команде творческие задатки ее членов никогда не будут отвергнуты. Команда найдет средства и методы использовать их. В равной степени команда не будет действовать изолированно от других, она будет взаимодействовать с учетом потребностей окружающих.
Для этого команда должна иметь правильные размеры и правильный подбор членов.
СКОЛЬКО ЧЛЕНОВ ДОЛЖНО БЫТЬ В КОМАНДЕ?
Численность команды - важный аспект ее деятельности. Если определить ее неправильно, то вы ограничите эффективность работы. Если группа будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, и, кроме того, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды. Если группа будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать недостаток опыта и человеко-часов, несмотря на простоту общения друг с другом.
Так какую же численность можно считать правильной? Прагматичный ответ таков: правильная численность вашей команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы: требования, определяемые задачами проекта; наличие необходимых специалистов; тип организации проекта, выбранный вами.
Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность вашей команды превышает двадцать пять человек, то речь о команде уже не идет. Но если у вас в команде менее трех членов, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и человеко-часов. В Целом, похоже, оптимальный вариант - десять человек.
Однако и это число не является универсальным и мо; использоваться, независимо от целей, стоящих перед ком дой. Например, как показывает опыт, для задач, решение кс рых требует участия каждого члена команды (таких, как вместные аналитические группы представителей профсс зов и руководства), численность команды должна был пределах пяти-семи человек. Как показывают исследован если мы хотим мобилизовать усилия, опыт, способност творческие возможности членов команды, то численность манды должна быть ограничена шестью-восемью члена!
В крупных проектах или проектах с большим коли ством участников нам нужно так организовать самих се чтобы в нашем распоряжении было несколько взаимос занных команд и основная команда, члены которой ру водили бы работой команд-сателлитов и отвечали бь: свободный обмен информацией между главной комащ и ее сателлитами (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Основная команда и команды-сателлиты
Тем не менее правильная численность - не единств ный фактор, определяющий успех работы команды. также должны убедиться, что подобрали нужных люд<
КТО И ПОЧЕМУ
Все мы работаем по-разному. Некоторые из нас ру водствуются логикой, анализируют ситуацию, взвешива все обстоятельства. Мы принимаем решения с осторож, 108
стью, тщательно обдумав все факты. Другие принимают решения быстро, практически импульсивно, полагаясь на инстинкт или внутреннее чувство. Однако ни первый, ни второй, ни многие другие способы принятия решений нельзя назвать правильными или неверными. Просто они совершенно разные.
Однако различия между людьми не такие, как различия между способами принятия решений. Мы поступаем по-разному, у нас разные ценности, мы верим в разные вещи, у нас разные пристрастия, мы по-разному общаемся. Некоторые из таких различий совместимы друг с другом, а некоторые - нет.
Существующее разнообразие означает, что подбор правильных людей для вашей команды очень важен. Если подобрать их неправильно, то начнутся конфликты, проблемы, и команда будет работать плохо; если подобрать людей правильно, то конфликты и проблемы тоже будут, но в вашем распоряжении будет команда, которая может работать эффективно.
Однако некоторые из вас могут не иметь полномочий выбирать членов команды. Возможно, вы унаследовали их от предыдущего руководителя проекта, или вам дали команду, подобранную кем-то вышестоящим в вашей организации. В число членов вашей команды могут входить члены вашей семьи или несколько добровольцев. В таком случае важно выбрать время помимо работы над проектом и обдумать пути совместной работы. Если вы унаследовали команду, то можете столкнуться с определенным недовольством, вызванным тем, что вы отобрали или даже узурпировали полномочия прежнего руководителя группы. Очень важно сразу же решить все вопросы и дать понять членам команды, что вы нуждаетесь в них, а они в вас.
К сожалению, мысль о том, что команду следует подбирать тщательно и формировать ее как единое целое, знакома не всем. Во многих наших организациях членов команды подбирают исключительно по их опыту, полностью игнорируя личные качества людей. В других вариантах выбирают людей покладистых. Разумеется, при такой
системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки.
Если мы хотим сформировать хорошую команду, нам следует руководствоваться некоторыми основными критериями отбора. Безусловно, члены команды должны быть профессионалами. Но они также должны продемонстрировать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую-либо проблему, и готовность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду. Задача интегрироваться в команду далеко не простая. Один из способов преодолеть данные трудности - подбирать людей, обладающих упомянутыми качествами плюс, по крайней мере, еще какой-нибудь способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее или даже взять на себя обязанности других членов команды.
Определить, обладает ли потенциальный член команды вышеназванными дополнительными способностями и удовлетворяет ли основным критериям отбора, довольно сложно. Однако о потенциальных членах можно найти много информации. Например, вы можете выяснить, как они работали в других командах, как они относились и реагировали на соответствующие программы обучения и развития или что их бывшие или нынешние начальники думают об их способности работать в команде. Вы также можете воспользоваться имеющимися анкетами, позволяющими оценить роль человека в команде.
Правильный подбор команды - основа ее успеха. Имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способности и опыт взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов.
УСТАВ КОМАНДЫ
Выбрав членов команды либо волей случая, либо в силу обстоятельств, либо самостоятельно или с чьей-то 110
помощью, вы как лидер команды должны собрать всех вместе.
Первая встреча не просто знакомство, а начало процесса, в результате которого группа людей превратится в эффективно действующую, продуктивную команду. Участие всех членов команды в первой совместной встрече обязательно, поэтому она должна быть организована и спланирована с учетом данного требования.
Главная задача встречи - разработка, обсуждение и утверждение устава команды.
Это не юридически оформленный контракт или соглашение. Фактически для некоторых членов команды он даже не будет написан на бумаге. Но он важен, поскольку определяет почему, что, когда и как должна делать команда. Устав позволит ответить на вопросы: «Чем мы намерены заниматься?», «Сколько времени это займет?» и «Кто наши клиенты?». Он также ответит на второстепенные, но не менее важные вопросы: «Как мы будем работать вместе?», «Все ли из нас будут участвовать в принятии ключевых решений?» и «Какие принципы важны для нас как для команды?». Ответы на названные вопросы и составляют устав команды. Их обязательно нужно огласить на первом собрании. Вам как лидеру команды будет проще, если вы заранее обдумаете свои позиции по основным вопросам и подготовите проект документа для обсуждения. В документе должно быть отражено следующее:
•	задачи команды: что, к какому сроку, при каком уровне расходов и так далее;
•	основные клиенты: имена, функции, ожидаемые результаты;
•	участники проекта: имена, ожидаемые результаты, возможные противоречия.
Из устава члены команды должны также получить представление о решении следующих вопросов:
•	каким образом будет обеспечиваться связь с клие тами, участниками проекта и между самими член ми команды;
•	как будет оцениваться работа команды: по пром жуточным итогам, каким-то вехам, по конечнь результатам;
•	какие процедуры и правила будут использованы: же ткие, требующие безоговорочного исполнения, бол гибкие;
•	как члены команды будут работать вместе: принц пы деятельности команды.
Проект не следует перегружать деталями. Если по робностей окажется слишком много, то люди подумак что настоящей дискуссии не будет; если проект не буд достаточно подробным, то дискуссия не принесет нш го, кроме общих рассуждений. Обсуждение стоит нача с комплекса заявлений, в которых, не вдаваясь в подро ности, излагаются основные принципы деятельности к манды. В качестве удачных примеров можно привес следующие заявления:
•	работать вместе более продуктивно, чем порознь
•	совместные решения более весомы, чем принят! индивидуально;
•	заседания команды - совместные мероприятия.
Так или иначе, содержание, подробности, форма структура устава вашей команды полностью зависят вас и членов вашей команды. Однако если вы хотт чтобы это был действенный документ, то в нем должь быть оговорены темпы и направление деятельности к манды. В то же время устав должен быть средство позволяющим сконцентрировать творческие возможное и энергию всех членов команды.
СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Как мы уже видели, первое заседание команды очень важно, можно сказать определяющее для разработки устава команды. Однако принятие устава - не единственная задача первого заседания; оно также знаменует собой начало процесса создания команды.
Команда не формируется спонтанно на первом заседании. Команда растет и претерпевает изменения постепенно. Для того чтобы пройти путь от отбора кандидатов в члены команды и до формирования сплоченной, гибкой, продуктивно работающей команды, необходимо время, за которое команда будет развиваться и меняться. Ее члены должны пройти путь от замкнутой настороженности первого заседания через конфликты и выработку собственных правил и норм до образования настоящей команды. На этом пути им нужна помощь и поддержка, чтобы произошел процесс создания команды.
Каждая команда проходит свой путь и обладает своей уникальностью. Однако несмотря на уникальность, существуют общие важные факторы. Один из них касается необходимости проводить много времени вместе вплоть до работы в одном офисе или комплексе офисов. Многое из того, что происходит в процессе развития команды, носит неформальный характер: знакомство друг с другом, осознание достоинств и недостатков друг друга, поиск путей совместной деятельности. Зачастую времени на это за пределами повседневной деятельности просто нет, и соответственно все задачи решаются в процессе работы. Кроме того, налаживание взаимных контактов проходит легче и быстрее, если люди находятся в непосредственной близости друг от друга. Для больших команд это будет означать выделение определенного пространства для членов команды, работающих на условиях полного рабочего дня. Для маленьких команд или команд, члены которых работают неполный рабочий день, - выделение рабочей комнаты, в которой члены команды собираются для решения стоящих перед ними задач и где находится незавершенная работа.
Еще один важный фактор, влияющий на создание команды, - методы разрешения конфликтов.
Конфликты возникают всегда, потому что у людей разные взгляды, разные ценности и разные надежды. Но чаще всего в реальной обстановке конфликты происходят потому, что все члены команды изо всех сил стараются работать на благо команды, выдвигая каждый свое мнение, не всегда разделяемое другими. Разрешать конфликты не всегда легко; часто страсти накаляются. Но решать их просто необходимо. Если не заниматься решением конфликтов, игнорировать их, загонять их внутрь повседневных отношений, то нерешенные проблемы проявятся где-нибудь в другом месте и будут еще хуже. Если вы хотите эффективно решать конфликтные ситуации, то вам, возможно, придется изменить свое отношение к ним. Конфликт должен представлять для вас возможность для конструктивных действий, а не источник проблем.
Основной фактор разрешения конфликтов - общение, общение и еще раз общение: необходим честный, открытый разговор и обмен мнениями. И хотя он сопряжен с определенным риском, его нужно осуществить, если вы хотите получить эффективно работающую команду. Можно рискнуть и выступить в конфликтной ситуации открыто. Такой поступок, с одной стороны, может привести к оскорблению чьих-то чувств, враждебности, неприязни и даже ненависти. С другой стороны - позволяет завоевать взаимное доверие и развить отношения взаимозависимости, просто необходимые для сплоченной команды.
КОМАНДЫ, РАБОТАЮЩИЕ НАД ПРОЕКТАМИ
На первый взгляд задача создания команды, работающей над проектом, и затем налаживания ее деятельности не кажется сложной. В конце концов, люди, которых привлекают к работе над проектом, обычно отвечают всем его требованиям и обладают одним из навыков управле-114
ния, укладывающегося в формулу «Подберите нужных людей, а потом просто не мешайте им работать».
Однако не все так просто, как кажется. Подобно самим проектам, команды тоже уникальны, представляя собой коллективы людей, которые собираются вместе на определенное ограниченное время с целью достижения уникальных целей проекта. Они могут работать в команде на условиях полного или неполного дня до тех пор, пока будет необходимость в использовании их опыта и знаний для реализации проекта. Данные факторы оказывают определенное стрессовое воздействие, характерное для команд, работающих над проектами. В результате помимо соответствия базовым критериям, касающимся вхождения в команду и распределения ролей в ней, члены команды должны обладать дополнительными навыками, позволяющими преодолевать стрессы и трудности, связанные с реализацией проекта. Среди таких навыков можно назвать следующие:
•	профессионализм выше среднего уровня;
•	умение понять «политику» проекта;
•	способность решать проблемы;
•	желание разделить дак успех, так и неудачи, а затем перейти к решению очередных задач.
Состав команд, работающих над проектами, часто отражает сущность результатов проектов. Например, в команду, работающую над проектом строительства нового административного здания, войдут инженер-строитель, инженер-электрик, инженер-проектировщик строительных конструкций, специалисты по отоплению и вентиляции, в то время как в команде, занимающейся подготовкой новой книги к выпуску, будут редактор, художник-оформитель, бухгалтер, владелец типографии, сотрудники отделов сбыта и маркетинга. Однако если люди, обладающие определенными навыками, хотят стать командой, то они не только Должны обладать всеми перечисленными выше качествами, им также необходим руководитель проекта, способ
ный завоевать их доверие и наладить контакты с каждым из них. Неопытный руководитель проекта часто считает, что для достижения нужной цели он сам должен знать столько же, сколько и специалисты в его команде.
На самом деле это не так. Среди сотрудников НАСА, занимающихся проектами, бытует выражение, что руководитель проекта, действующий как если бы он был одним из специалистов команды, подобен хирургу, пытающемуся сделать операцию на сердце самому себе. Иными словами, для руководителя проекта совсем не обязательно и неразумно быть специалистом того же уровня, что и члены его команды. Нужно, однако, чтобы руководитель проекта мог задать своим специалистам правильный вопрос и, что еще более важно, понять ответ.
Хорошая команда - явление редкое. Часто в нашем распоряжении бывают команды, составленные из людей, которые просто хорошо справляются со своими обязанностями. Это хорошие инженеры - проектировщики, инженеры по газопроводам, отличные социальные работники, медицинские сестры или администраторы, а если дело касается домашних проектов, то просто члены семьи. Но очень редко мы имеем дело с командами, члены которых не просто хорошие специалисты, но и хорошие члены команды. Значение сбалансированной, сплоченной команды трудно переоценить. Такого рода команда, то есть реально работающая команда, может преодолеть любые трудности, выдержать любые испытания и довести проект до успешного завершения.
Воспользуйтесь приведенным ниже тестом для того, чтобы дать оценку вашей команде и выявить допущенные ошибки, и затем переходите к решению следующей задачи.
ВЫВОДЫ
Хорошие команды позволяют добиться реальных результатов. Они работают таким образом, что им не только удается превзойти усилия, прилагаемые в индивидуальном порядке, но и усилия любых других социальных групп.
Тест для оценки команды, работающей над проектом
Вопросы	Полностью относится к нам Относится к нам Не уверен Не относится к нам Совершенно к нам не относится
1. Процесс работы и численность Мы собираемся вместе часто и без каких-либо проблем Наши дискуссии проходят в открытой интерактивной форме В происходящем принимают участие все члены команды Нам хватает людей 2-Цели и задачи Мы все знаем, каких целей пытаемся достичь Мы все знаем, как будет оцениваться наша деятельность Наши цели реальны 3. Навыки Мы все обладаем необходимыми профессиональными навыками Мы тратим определенное время на развитие новых навыков Мы все участвуем в принятии решений Мы конструктивно используем конфликты 4. Подход к работе Наша работа требует совершенствования навыков Мы решаем проблемы на основе фактов Мы можем изменить методику работы	5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1 5	4	3	2	1
Ключ: '
14-42 Это, скорее всего, группа, а не команда.
43 - 56 Хорошие показатели - сверьте полученные вами результаты с результатами других членов команды. Воспользуйтесь этими данными для того, чтобы сконцентрировать ваши усилия на совершенствовании методов работы.
57 - 70 Выясните, согласны ли другие члены команды с вашими результатами. Если да, то вы либо отличная команда, либо все опасаются роспуска команды.
В каждом из приведенных утверждений обведите кружочком то, которое соответствует методам работы вашей команды, а затем подсчитайте общую сумму.
Команды представляют собой группы единомышленников, разделяющих общие цели; численность команд редко превышает десять человек. Членов команд отбирают в соответствии с их способностью работать вместе с другими людьми, играть требуемую роль, а также согласно их профессиональным качествам.
Создание команды начинается с совместной разработки ее устава. Процесс создания команды продолжается до тех пор, пока ее члены находятся вместе, и предусматривает поиск путей разрешения конфликтов. Команды, работающие над проектами, уникальны, представляя собой коллективы людей, собравшихся вместе на определенное ограниченное время для достижения уникальной цели проекта. Они могут работать в команде на условиях полного или неполного рабочего дня и будут оставаться в числе ее членов до тех пор, пока для реализации проекта будут необходимы их опыт и знания.
Члены успешно работающей команды обладают уровнем профессионализма выше среднего, умением понять «политику» проекта и его головных организаций, способностью решать проблемы и желанием разделять не только успехи, но и неудачи.
Глава 7
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, ВЫДЕЛЕННЫМИ НА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ВАШЕГО ПРОЕКТА
Данная глава посвящена одному из наиболее важных компонентов проекта - финансам. Она поможет вам получить общее представление о средствах и методах управления вашими денежными ресурсами. Глава начинается с вопроса о том, как оценивать финансовые потребности вашего проекта. К концу главы вы будете лучше разбираться в том, как можно оценить финансовые потребности проекта и обеспечить выделение необходимых денег. Кроме того, вы узнаете о факторах, которые необходимо принять во внимание при составлении сметы расходов.
ДЕНЬГИ, ДЕНЬГИ И ЕЩЕ РАЗ ДЕНЬГИ
Для осуществления любого проекта нужны деньги, и контроль за их расходованием. Действительно, деньги настолько важны для проекта, что контроль над ними, или эффективное их распределение - один из основных факторов успешного управления проектом в целом. Помочь нам в этом могут определенные правила и процедуры. Обычно они объединены под общим заголовком «Калькуляция затрат» или «Управление финансами, выделенными на осуществление проекта». С некоторыми из них мы уже ветре-
чались в главе 2, когда рассматривали вопрос об использовании финансовых коэффициентов. Теперь следует поближе и поподробнее ознакомиться с проблемой расходов.
РАСХОДЫ, РАСХОДЫ И ЕЩЕ РАЗ РАСХОДЫ
Расходы - наиболее часто употребляемое бухгалтером слово. Однако оно редко употребляется само по себе, и поэтому стоит разобраться в его значении и использовании применительно к нашим проектам.
Расходы в бухгалтерском смысле имеют место тогда, когда мы тратим деньги или планируем их тратить, например, когда закупаем материалы для нашего проекта - кирпич или древесину, когда мы платим людям за работу, которую они выполнили по проекту или когда мы арендуем оборудование для реализации проекта. Согласно правилам бухгалтерского учета они относятся к расходам на исходные материалы, на выплату заработной платы и затратам на оборудование. Но расходы могут, кроме того, быть прямыми, если мы относим их непосредственно к конкретной операции по проекту, и косвенными, если мы относим их на счет общих издержек по проекту. Косвенные расходы часто называют накладными расходами.
Но использование понятия «расходы» не ограничивается приведенными выше примерами.
Расходы на реализацию наших проектов также могут быть классифицированы как постоянные затраты, остающиеся неизменными независимо от интенсивности работы по проекту, и переменные затраты, изменяющиеся в зависимости от интенсивности работ по проекту. В число издержек по проекту, кроме того, входит нормативная стоимость - заранее рассчитанная величина затрат, которая сначала используется для определения стоимости работ по проекту, а потом - для контроля за соблюдением сметы расходов. Нормативную стоимость определяют на основе данных прошлого периода; она может быть рассчитана для любого вида деятельности или ресурса, ис-120
пользуемого в проекте. Так, например, мы можем вычислить нормативную стоимость кладки кирпича и нормативную стоимость самого кирпича. И то и другое будет рассчитано в рандах, долларах или фунтах стерлингов для 1000 штук кирпича.
Из чего же складывается общая нормативная стоимость?
ИНТУИЦИЯ, ПРЕДПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА И КАЛЬКУЛЯЦИЯ
Точно знать, что у нас достаточно денег на проект, не просто важно, но и необходимо.
Для того чтобы оценить потребность нашего проекта в денежных средствах, мы должны уметь точно определить, сколько денег и когда именно понадобится.
Первый шаг - оценка проекта.
Она используется для различных целей и может помочь нам ответить на такие вопросы, как: «Стоит ли дальше заниматься разработкой этой новой продукции?» или «Стоит ли публиковать эту книгу?». Оценка также используется в процессе принятия решения о том, какой из конкурирующих проектов предусматривает наиболее выгодные условия для вложения средств организации или частного лица. И, наконец, после утверждения проекта на сделанной оценке строится весь его бюджет, который используется в процессе проверки и контроля над проектом - реальные расходы определяют и сравнивают с исходной оценкой.
Однако точность проводимых оценок может быть различной. Например, для того чтобы определить, стоит ли дальше заниматься тем или иным проектом, нам нужна лишь приблизительная оценка его первоначальной стоимости. Но когда речь идет о принятии решения относительно выделения средств, необходимых для реализации проекта, тогда нужна точная оценка величины наших расходов. Независимо от точности, важно, чтобы данные Оценки давали профессионалы на основе наиболее достоверных источников информации, ничего общего не имеющих с рискованными решениями или интуицией. Оценка
должна быть результатом логических рассуждений, основанных на наиболее точной информации о:
•	планируемых результатах проекта;
•	деятельности, необходимой для достижения этих результатов;
•	расходах на осуществление этой или аналогичной деятельности.
Вместе с тем на разных этапах жизненного цикла проекта уровень детализации и точности информации изменяется. На этапе технико-экономического обоснования в нашем распоряжении мало подробной информации. Так, например, мы можем лишь в общих чертах представлять себе размер, вес, производительность или площадь того, что будет результатом проекта. Иными словами, наши оценки основаны на обобщенном, приблизительном определении результатов проекта, например таком, как «четырехместный семейный автомобиль» или «портативный компьютер». В данном случае оценки имеют низкий уровень точности и их часто используют как своего рода индикатор для выяснения, стоит ли заниматься проектом дальше. Точность таких оценок может колебаться в пределах ± 50%, и называют их приблизительной оценкой или порядком величины. Рекомендуется использовать оценки указанной степени точности только для принятия предварительных решений.
К концу этапа технико-экономического обоснования бывает необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Тогда необходима оценка с большей степенью точности ± 10%. Для ее подготовки требуется более подробная информация о результатах проекта и сроках их достижения. Данная оценка зиждется на так называемых оценке бюджета и санкционированной оценке. Первая из них имеет точность ±20%. Для проектов с высоким уровнем затрат или высокой степенью риска оценка бюджета основывается на предварительной проработке проекта. В проектах поменьше, попроще и с 122
меньшей степенью риска расчеты весьма ограничены, и оценка бюджета может быть основана даже на сравнении с другими аналогичными проектами. Оценка, которую также называют предварительной оценкой, или оценкой осуществимости, используется для того, чтобы помочь нам принять решение, стоит ли начинать подробную проработку результатов проекта. Подробная проработка в свою очередь используется для получения второй - санкционированной оценки. Санкционированная оценка имеет точность ±10% и используется для принятия решения о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Она также дает основания для получения заключительной оценки -окончательной или контрольной оценки проекта. Получить данную оценку можно только тогда, когда разработка результатов проекта завершена, то есть когда сделан шаг, который, как мы видели в главе 3, позволяет нам подготовить спецификацию проекта. Точность вышеупомянутой оценки составляет ±5-10% и, как мы увидим в главе 8, она закладывает основу для проверки и контроля над реализацией проекта.
Все названные виды оценок потенциальных будущих расходов по проекту основаны на имеющейся информации.
ИНФОРМАЦИЯ, ДАННЫЕ, ФАКТЫ И ЦИФРЫ
Учитывая важность оценки стоимости нашего проекта, совершенно очевидно, что нам следует пользоваться наиболее точной информацией для того, чтобы дать такую оценку. Для большинства из нас проблема заключается не в самой информации, а в том, где ее взять.
Когда мы имеем оценку первоначальной стоимости, то нередко она сводится лишь к общим заявлениям по поводу намерений получить тот или иной результат. Из таких заключений можно, например, сделать вывод, что проект касается строительства химического завода для производства аммония в количестве 500 тонн в день, установки автомата по продаже напитков в административном зда
нии или организации отдыха на Гавайях. Однако несмотря на ограниченность информации мы приступаем к подготовке оценки. Используя данные об аналогичных проектах, сведения об ориентировочных расходах, предоставленные производителями, или просто информацию друзей о том, во что им обошелся отпуск, мы можем сделать приблизительную оценку или определить порядок величины вероятной стоимости проекта.
Но если мы хотим увеличить точность наших оценок, нам нужно больше информации о предстоящей деятельности по проекту, необходимых для нее ресурсах и самое главное - об их будущей стоимости. Информация о деятельности по проекту играет важную роль, поскольку без нее может оказаться, что в оценку стоимости нашего проекта установки автомата по продаже напитков не включены расходы на отвод сточных вод или же расходы на электропитание, необходимое для нормальной работы автомата. Один из способов избежать подобной ситуации - составить список. В нем должны быть указаны, во-первых, виды работ, а во-вторых, сама работа. Пример такого списка, который часто называют пооперационный график работ (ПГР), приведен ниже.
Проект установки торгового автомата Пооперационный график работ
Этап 1: виды работ
Обеспечить поставку автомата
Выбрать место для размещения автомата
Обеспечить снабжение электроэнергией
Обеспечить снабжение питьевой водой
Обеспечить отвод сточных вод
Обеспечить хранение потребляемой продукции
Обеспечить приспособления для хранения твердого мусора (стаканчиков и т. д.)
Пример этапа 1 пооперационного графика работ
Для небольшого проекта - такого, как наш, рассчитанного на установку торгового аппарата, возможно, хватит приведенного графика. Как только вы решите, какой автомат покупать, где он и соответствующие хранилища будут размещаться, вы можете использовать график как памятку, когда будете разговаривать с подрядчиками о расценках на тот или иной вид работ.
В более крупных проектах дело обстоит сложнее, и в пооперационном графике работ нам потребуется выделить несколько уровней (степень подробности которых изменяется по нарастающей) для каждого типа оценок. Выделение уровней обычно продолжается до тех пор, пока вы не получите окончательный вариант графика, который будет включен в спецификацию проекта.
Данные для определения стоимости на каждом уровне оценок поступают из разных источников. В их число могут входить:
•	web-сайты;
•	предыдущие проекты;
•	поставщики;
•	подрядчики;
•	консультанты по управлению расходами;
•	торговые и государственные индексы расходов;
•	торговые журналы;
•	профессиональные журналы и издания;
•	учебники и справочники.
Однако вы должны помнить, что какими бы хорошими ни были источники информации, в конечном итоге решающая точность ваших оценок зависит от вас. Если вы упустите что-то важное или добавите что-либо ненужное, то вы получите или успех или провал вашего проекта. Окончательное решение - всегда за вами.
СВЕРХУ ВНИЗ ИЛИ СНИЗУ ВВЕРХ
Методы для подготовки оценок будут меняться в зависимости от требуемого уровня точности.
На начальном этапе жизненного цикла проекта, когда приемлем достаточно низкий уровень точности ±50%, можно воспользоваться методом «сверху вниз». Согласно данному методу, начинают либо с величины результата проекта, либо со стоимости его основной части. На более позднем этапе, когда требуется высокая степень точности ±5-10%, используется метод «снизу вверх». Он требует более подробной информации и часто, следуя ему, начинают с конкретных данных по отдельным видам работ.
МЕТОД «СВЕРХУ ВНИЗ»
Метод оценки «сверху вниз» начинается с информации, содержащей меньше всего сведений о проекте. В ней может быть заявление о величине проекта (например, склад площадью 200 000 м2, книга объемом 200 страниц, завод по производству аммония производительностью 100 тонн в день или двухнедельный отпуск на Гавайях) либо о величине и стоимости его самого главного компонента.
Если для оценки стоимости проекта мы используем величину его результатов, то мы пользуемся экспоненциальным методом. Оценку стоимости новых проектов получают путем умножения известной стоимости аналогичного завершенного проекта на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов завершенного проекта, возведенное в соответствующую степень:
Стоимость нового проекта =
/S нов. пр.\о,бб стоимость старого проекта х (-------— I
\ S ст. пр. х
где S нов. пр. = величина или производительность нового проекта;
S ст. пр. = величина или производительность старого проекта.
Сложно? Нет, и в этом вы убедитесь на следующем примере.
Предположим, мы хотим оценить стоимость строительства большого розничного магазина площадью 200 000 м2. Общие затраты на материалы и строительство такого же магазина площадью 150 000 м2, возведенного в прошлом году, составил, скажем, 250 000 фунтов стерлингов. Мы можем определить стоимость строительства нового, большего по размеру магазина следующим образом:
250 000 фунтов стерлингов х (200 000/150 000)066, или 302 273 фунта стерлингов.
Если бы мы просто в прямой пропорции соотнесли данные расходы к площади магазина, то получили бы следующую величину стоимости строительства:
250 000 фунтов стерлингов х (200 000/150 000), или 333 333 фунта стерлингов, что на 10% больше.
Используемые показатели степени в определенной мере зависят от специфики самого проекта. В большинстве случаев используются экспоненты от 0,6 до 0,75, но есть свидетельства того, что для проектов, касающихся программного обеспечения, необходимо использовать показатель степени, равный 1,20. Если вы пользуетесь данным методом, то вы должны:
•	убедиться, что сравниваете аналогичные вещи;
•	помнить, что точность результата довольно низкая и составляет ±50%.
Второй из группы методов «сверху вниз», который мы можем использовать, называется факториальным, или параметрическим методом. Согласно данному методу начинают с подробных и точных расходов на основной компонент результатов проекта, такого, как бойлер в проекте строительства котельной, торговый автомат в проекте ус-
127
тановки автомата для торговли напитками или плата за гостиничный номер во время четырнадцатидневного отпуска на Гавайях.
Величину основных затрат затем используют для определения величины расходов на другие компоненты проекта: подводку труб, энергоснабжение, авиарейсы и так далее. Например, если мы знаем, что расходы на торговый автомат составляют 2000 фунтов, то с помощью коэффициентов можно рассчитать возможные расходы на водоснабжение, которые составят:
(200 000 фунтов стерлингов х 0,12) = 240 фунтов, а также вероятные расходы на электроснабжение, которые будут равны (200 000 фунтов стерлингов х 0,08) = 160 фунтов.
Если мы сложим все расходы, то получим общую стоимость проекта. Существует целый ряд источников, обратившись к которым можно выяснить величину коэффициентов. Если вы используете факториальный метод, будьте уверены, что:
•	коэффициенты взяты из соответствующих, точных и достаточно подробных справочников;
•	результаты проекта поддаются исчислению.
МЕТОД «СНИЗУ ВВЕРХ»
Согласно методам «снизу вверх», расчет начинают с информации, содержащейся в пооперационном графике работ (ПГР). Чем подробнее график, тем точнее будет оценка. Как мы видели ранее, самым подробным является окончательный вариант графика, содержащийся в спецификации проекта. Для оценки стоимости отдельных работ используется именно он. С его помощью можно получить наиболее точные оценки из тех, что рассчитывают посредством метода «снизу вверх». Затем полученные затраты складывают и получают общую стоимость проекта. Для большинства проектов такой расчет требует большой работы, а работа стоит денег, поэтому руководитель проекта выбирает такой способ оценки стоимости проекта, 128
который возможно не очень точен, но зато не потребует дополнительных расходов.
Независимо от того, какую степень точности мы выберем, используемая нами информация об отдельных видах работ должна быть реалистичной и правильно подготовленной. Например, ни один вид работ по проекту не начинается сразу с высокого уровня активности. Как и любая другая человеческая деятельность, работы по проекту начинаются постепенно, нарастают, их темпы стабилизируются, а потом замедляются вплоть до полной остановки, когда работы окончательно выполнены. Различные темпы работ наверняка повлияют либо на людей, нужных нам для решения конкретных задач, либо, если рабочая сила ограничена, на время, требуемое для выполнения поставленной задачи.
Рассмотрим вопрос о рабочей силе подробнее. Предположим, что нам в общей сложности нужно 600 человеко-часов, для того чтобы покрасить внутри новый офисный комплекс, и что в графике проекта на такую работу отводится три сорокачасовые рабочие недели. Если мы разделим человеко-часы на отведенное время, то есть (600/40 х 3), то узнаем, что нам нужно 5 человек. Однако в расчете, казалось бы, на первый взгляд, логичном, не учитывается тот факт, что темпы работ сначала низкие, потом они нарастают и в конечном итоге сходят на нет. Один из способов, позволяющих принять во внимание изменение темпов работы, таков: можно предположить, что начальный этап, когда темпы работы низкие, но постепенно нарастают, продолжается всего одну пятую часть общего календарного времени, то есть 24 часа или три восьмичасовых дня, и что заключительный этап, сопровождающийся спадом работы, занимает 30% отведенного времени, то есть 36 часов или чуть больше четырех восьмичасовых рабочих дня. Пик активности будет приходиться на седьмой и восьмой дни между этими этапами. Если мы возьмем среднее значение темпов работы на начальном и заключительном этапе, то можем произвести следующие расчеты:
Количество	600 человеко-часов
людей =------------------------------- ,
(3 + 4,5) дней по 4 часа в день
эквивалент + 7,5 дней по 8 часов в день
или количество людей = 600/90= 6,66.
Примите во внимание, что если бы мы исходили из предположения о постоянном темпе работы на протяжении всего пятнадцатидневного периода, тогда наша оценка количества людей была бы равна 5, что на треть меньше.
РАСХОДЫ ПО КАПИТАЛЬНЫМ И ТЕКУЩИМ ОПЕРАЦИЯМ
Как мы уже видели, расходы, на которых строятся наши оценки, могут быть представлены различными способами: затратами на рабочую силу и издержками на исходные материалы. Последние могут быть прямыми и косвенными, в зависимости от того, начисляются ли они непосредственно на конкретный вид работ по проекту или же на всю деятельность по проекту. В качестве примера косвенных затрат на рабочую силу можно привести затраты на выплату заработной платы руководителям проекта, секретарям, клеркам и так далее. Примером прямых издержек на исходные материалы были бы расходы на кирпич, песок, древесину, стекло, плитку и другие материалы, которые используются в процессе реализации проекта строительства административного здания.
Но возможно, нам также понадобится оборудование, необходимое для решения определенных задач в рамках проекта. Оно может включать строительные леса, нужные для того, чтобы добраться до крыши, компьютеры для планирования и контроля над выполнением нашего проекта или же номер в гостинице на Гавайях, где мы собираемся провести отпуск. Данное оборудование можно взять напрокат, арендовать или купить. Однако незави-130
симо от того, каким образом оборудование к вам попадает, расходы на него должны быть включены в оценку стоимости вашего проекта, в бухгалтерском учете они называются расходами по текущим операциям.
Существует еще одна не менее важная группа расходов - расходы по капитальным операциям. В нее включены издержки, обычно объединяемые бухгалтерами под общим названием «прочие расходы». В их число могут входить плата за проведенные разработки привлеченным организациям, оплата консалтинговых услуг, оплата услуг по приемочному контролю, страховка от причиненного ущерба, фискальные обязательства, а также наша страховка на отпуск на случай болезни, отмены и так далее.
К расходам на капитальные операции относится и поправка на инфляцию. Как вы помните из главы 4, согласно методу чистой дисконтированной стоимости, используемом для оценки предложения по проекту, делалось допущение, что оценка в денежном выражении со временем изменяется. Если срок реализации проекта превышает шесть месяцев, то мы должны защитить себя от воздействия подобного изменения посредством поправки на инфляцию, которую включаем в капитальные расходы. Информация о темпах инфляции, используемая для расчета поправки, содержится в правительственных и отраслевых прогнозах. В очень продолжительных проектах инфляция может быть компенсирована за счет статьи анализа расходов, согласно которой появляется возможность выделять дополнительные средства, если инфляция превысит установленный уровень.
Калькуляция затрат сложна уже потому, что представляет собой попытку дать прогноз относительно будущих издержек. Совершенно очевидно, что она сопряжена с определенным риском, и руководитель проекта может оказаться в сложной ситуации по нескольким причинам: Допущена ошибка, не приняты во внимание какие-либо Данные или издержки, изменился обменный курс, появились новые технологии, произошло землетрясение, пронесся ураган или забастовали рабочие. Для калькуляции
нужна определенная сумма расходов по капитальным операциям, в которой все неожиданности, называемые поправкой на непредвиденные обстоятельства, были бы предусмотрены.
Обычно поправка на непредвиденные обстоятельства составляет примерно 5% общей стоимости проекта. Однако она не рассчитана на изменение масштабов проекта или ошибки, допущенные в процессе подготовки сметы расходов по проекту. Она предназначена для того, чтобы обеспечить защиту от неизвестных или труднопрогнозируемых событий. На ее величину в нашем проекте будут влиять такие факторы, как степень риска или новизна проекта (см. главу 2), а также реальная оценка вероятности таких событий, как землетрясения, ураганы и забастовки.
БЮДЖЕТЫ
Момент, когда наши оценки превращаются в бюджет, очень важен для проекта и является его краеугольным камнем, событием, которое знаменует собой радикальное изменение темпов и ритма работы над проектом.
Обычно оно происходит примерно тогда, когда сумма расходов на проект получает официальное утверждение. Переход от оценок к бюджету меняет информацию, которая просто необходима для финансового благополучия нашего бюджета.
Первое изменение заключается в том, что бюджет говорит нам, сколько мы можем тратить (как в случае с оценками) и когда расходы будут иметь место. Оценки, которые мы объединили, теперь превратились в заявление наших финансовых намерений, одно из которых - последовательность наших расходов от начала до конца реализации проекта - должно быть четко определено. Особый акцент в бюджете делается на план проекта. Как мы видели в главе 4, из него можно узнать, с чего начинается и чем заканчивается проект, а также какие ресурсы необходимы для его реализации. Связь между планом и бюджетом проекта очень тесная (рис. 7.1). Настолько тесная, 132
что благодаря ей мы получаем некий механизм, позволяющий нам регулировать управление проектом.
Второе изменение, которое претерпевает информация, столь же важно. Благодаря переходу от оценок к бюджету, а также его официальному утверждению, идущему параллельно, финансовая информация перестает быть выражением наших намерений, прогнозом или предваритель-
Рис. 7.1. Бюджеты, планы и оценки
ным заключением. Она становится средством, регламентирующим наши расходы на реализацию проекта и означает, что бюджет нашего проекта не только говорит нам о том, когда расходы должны иметь место, но и в каких рамках они должны оставаться. Бюджет обеспечивает нам условный уровень, благодаря которому мы можем измерять, контролировать и проверять расходы на реализацию проекта.
ВЫВОДЫ
Точные оценки - залог успеха проекта. Однако их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она - результат логических рассуждений, основанных на имеющейся информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, необходимой для их достижения, и на сведениях о стоимости аналогичных или сходных проектов.
Существует несколько типов оценок:
•	общая оценка и порядок величины (±50%);
•	бюджет, предварительная разработка, технико-экономическое обоснование (±20%);
•	санкционированная оценка (±10%);
•	окончательная оценка (±5-10%).
Данные оценки могут относиться как к группе методов «сверху вниз», к которым принадлежат экспоненциальный или факториальный методы, так и к группе методов «снизу вверх», в которых используются затраты, рассчитанные на основе пооперационного графика работ и включающие в себя расходы на рабочую силу, материалы и оборудование. И в те, и в другие методы необходимо включить расходы по капитальным операциям - страховку, налоговые платежи, поправки на инфляцию и непредвиденные обстоятельства. После официального утверждения оценки превращаются в бюджет, который становится источником информации о том, что и когда тратить. С помощью бюджета можно проверять и контролировать расходование средств на реализацию проекта.
Глава 8
ПРОВЕРКА ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ НАД НИМ
В данной главе рассматриваются методы проверки и контроля над расходованием денежных средств проекта, а также их потенциальная роль в успешном его завершении. К концу главы вы будете лучше разбираться в способах и средствах, с помощью которых реализацию проекта оценивают, проверяют, сравнивают с его задачами и, таким образом, обеспечивают непрерывное продвижение проекта к намеченным целям.
Полученная вами информация существенным образом расширит ваши возможности по управлению проектом.
ПОЛНЫЙ ВПЕРЕД
Как только вы приступите к реализации проекта, темпы деятельности резко увеличиваются. Заявления о будущих намерениях превращаются в реальность. Смелые, далекоидущие планы обретают реальное воплощение. Вместе с изменениями и успехами неизбежно свое отрицательное воздействие начинает оказывать течение времени. Риски, которые мы считали отдаленными, становятся явью, а некие перспективы превращаются в реалии жизни (рис. 8.1).
Причины возникающих проблем могут быть самыми разнообразными. Например, может задержаться поставка важного материала, сломаться самое необходимое оборудование, заболеть или заняться другими проектами глав-
135
ный специалист, не дойти до назначения новая техника. Летом может пойти дождь, снег, град, головной офис может наложить запрет на ассигнования для всех проектов, или же наши дети могут заболеть корью накануне поездки в отпуск.
Рамки организации проекта
Рис. 8.1. Проверка и процесс реализации проекта
Однако не все наши трудности настолько масштабны и серьезны. Чаще проблемы, возникающие в процессе реализации проекта, состоят из множества, казалось бы, незначительных, заурядных инцидентов. Тем не менее пусть даже их воздействие незначительно, но оно может накапливаться, стать ощутимым и в конечном итоге привести к проволочкам, превышению сметы расходов, срывам в деятельности по достижению конечных целей проекта или обеспечению требуемого уровня качества. Причины и предпосылки отклонения от намеченных планов тоже разнообразны. Они могут быть связаны с тем, что мы не можем составить план, основанный на точных прогнозах, игнорируем реальные риски или, как все люди, допускаем ошибки.
Короче говоря, далеко не всегда все получается гладко, как хотелось бы.
Такие ситуации случаются практически в каждом проекте. Исключения редки, и умение справляться с трудностями - одно из основных качеств опытных руководителей проектов. Однако когда отклонения от плана все же случаются, важно не то, что они произошли, а то, как мы поступаем в этих случаях. Если мы хотим, чтобы наши действия были эффективными, сохраняли наши возможности добиться результатов проекта в установленные сроки, предусмотренными способами, с соблюдением требований к затратам и качеству, то они должны включать в себя два основных элемента.
Первый из них касается того, как мы реагируем на разницу между тем, что планировали, и тем, что смогли получить. По сути дела, речь идет о средствах, которые мы используем для разрешения проблем, связанных с проектом (см. главу 9).
Второй важный элемент касается средств и методов, которые, во-первых, позволяют нам понять, что с проектом что-то не так, а во-вторых, дают возможность ограничить или скорректировать последствия отклонений от плана проекта. Коротко говоря, необходимо поговорить о способах проверки и контроля над реализацией наших проектов.
ПРОВЕРКА
Когда мы проверяем что-то, мы наблюдаем, измеряем или испытываем это что-то.
Например, предположим, что мы хотим выяснить продолжительность светового дня в Тусоне, штат Аризона, или количество осадков в Ливерпуле. Первое, что нам надо сделать, — найти способ определения продолжительности светового дня или количества осадков. Однако здесь подойдет не всякий уже известный способ; он должен быть надежным, точным, дешевым и предусматривающим многократное использование. Как только мы найдем
такой способ, мы можем приступать к измерению продолжительности светового дня или количества осадков каждый день. Получаемые ежедневно данные необходимо регистрировать, а потом объединять таким образом, чтобы можно было, например, сравнить месяц с месяцем или год с годом. Мы также, возможно, захотим проанализировать полученные данные, чтобы выявить долгосрочные тенденции, типичные варианты или что-то другое. Учитывая все вышесказанное, методы, которые мы используем для регистрации и дальнейшей обработки данных, должны быть простыми для использования и понимания. Такими же простыми должны быть методы, которые мы используем для проверки реализации проекта. Однако вместо пассивных цифр методы проверки дают нам активную информацию. Важную роль играют ответы на такие вопросы, как: «Идут ли работы согласно графику?», «Не вышли ли мы за рамки бюджета?» или «Какова вероятная дата завершения проекта?». Ответы на них позволяют нам понять, идет ли реализация проекта по плану.
Но это не единственное, что позволяют выяснить методы проверки. Мы должны знать, где и когда имели место отклонения от плана. В отличие от определения продолжительности светового дня в Тусоне или количества осадков в Ливерпуле, результаты нашей проверки приводят к следующему важному элементу управления нашим проектом, а именно - к контролю. Как только мы получим ответы на наши вопросы, мы можем приступать к устранению причин отклонения от плана и, таким образом, вновь направим проект в «правильное русло».
ПРОВЕРКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: ЧТО И КОГДА
Эффективная проверка реализации проекта играет важную роль. Она позволяет нам понять, в каком состоянии находится наш проект. С ее помощью мы можем составить прогноз на будущее, после чего решить, что делать, чтобы оказать воздействие или оценить это будущее. 138
Кроме того, проверка позволяет дать оценку работе каждого, и мы можем использовать ее для стимулирования заинтересованности членов нашей команды.
Однако проверка не может одновременно охватывать все аспекты. В противном случае мы получили бы слишком много информации, на обработку которой у нас просто не хватило бы времени. Проверка реализации проекта должна быть спланирована и проведена таким образом, чтобы ее вклад в реализацию проекта оказался не только уместным, но и своевременным и максимальным.
Для достижения данной цели прежде всего надо решить:
•	что мы намерены проверить;
•	как часто мы хотим проводить проверки.
Выбирать, что именно подвергнуть проверке, нужно с определенной осторожностью. Если мы будем проверять второстепенные вещи, то можем не заметить отклонения или смещения основных аспектов и окажемся не в состоянии принять необходимые меры. Если мы будем вести проверку одновременно по многим направлениям, то получим много данных, на анализ которых у нас нет времени. То, что мы проверяем, должно касаться основных характеристик проекта - ‘сроков, затрат, реализации. Чем теснее их связь, тем лучше результаты. Однако если мы хотим, чтобы проверка помогала управлять нашими проектами, то она должна не просто касаться основных характеристик проекта, а быть содержательной, реалистичной и простой для понимания и последующей оценки результатов.
Найти ключевые точки проекта, соответствующие подобным критериям, не всегда просто, но все же можно. Например, в проекте написания новой книги мы можем проверить количество написанных слов, а в проекте ремонта комнаты - проверить площадь стены, на которую нанесена краска или наклеены обои. Не забудьте, что вы можете следить за ходом работ с помощью хорошо известного метода - «управления путем обхода территории».
Другого способа, позволяющего выйти непосредственно на место проведения работ, увидеть происходящее и поговорить с людьми, просто нет. Решение, принятое на месте, может оказаться самым правильным.
Безусловно, даже проверки по ключевым позициям проекта не дают полного представления о его реализации. Для того чтобы представить картину в целом, мы должны связать их с двумя основными источниками информации по проекту - планом проекта и бюджетом проекта. Оба они предоставляют данные, которые помогут принять решение по другому аспекту проекта, а именно - когда и как часто проводить проверки.
Выбрать правильную частоту проведения проверок так же важно, как и решить, что именно проверять. Если проводить проверки слишком часто, то мы утонем в информации; если слишком редко, мыле заметим первые признаки отклонения от плана, которые затем приведут к более серьезным расхождениям.
Правильное решение о частоте проводимых проверок зависит от общей продолжительности самого проекта и степени риска. Например, для большинства продолжительных проектов еженедельных проверок и отчетов будет достаточно. Для краткосрочных проектов, в которых каждый день может оказаться решающим, проведение проверок и составление отчетов раз в день или даже в полдня совершенно необходимо. Проекты с высокой степенью риска по очевидным причинам требуют более частых проверок и отчетов, чем менее рискованные. Как бы то ни было, последнее слово остается за вами, но помните, что при проведении проверок, равно как и в других делах, важна регулярность. Регулярные проверки позволяют нам быть в курсе всех событий, связанных с проектом, и тем самым успешно управлять им.
ПЛАН ПРОЕКТА И ПРОВЕРКА
Когда мы только составляем план нашего проекта, то он отражает наши намерения на будущее. В тот момент 140
план ценен тем, что помогает нам оценить стоимость и продолжительность проекта. Как только начинается реализация проекта, план претерпевает изменения и превращается в своего рода карту, показывающую, куда двигаться дальше.
Кроме того, с помощью плана можно контролировать ход проекта. Во время проверок план покажет, осуществляются ли предусмотренные мероприятия в срок, запаздывают или, наоборот, опережают график. Если мы обнаружим, что работа запаздывает, то мы должны принять соответствующее решение. План проекта - это те рамки, в пределах которых мы оцениваем различные варианты решений, которые нам потом предстоит принять. Мы можем использовать план проекта в качестве основы для разработки видоизмененных или совершенно новых планов, что позволит нам проанализировать результаты наших предложений типа «А что если ...» и оценить технико-экономическое обоснование различных вариантов проектов. Для приведенного выше использования нашего плана, он должен быть четко сформулирован, легок для понимания и допускать изменения. Внесение изменений в план тоже одно из средств контроля над проектом. Но если мы хотим, чтобы изменения оказались эффективными, то они должны быть основаны на материалах, полученных в ходе предшествовавших им проверок.
ЭТАПЫ
Один из наиболее общих способов контроля над ходом проекта - поэтапный контроль.
Этапы, подобно столбам с указанием километров, могут быть использованы для того, чтобы фиксировать различные периоды реализации проекта. Для простоты определения лучше всего приурочивать их к началу или концу мероприятия. Этапы, как правило, ограничены действиями, предусмотренными критическим путем проекта. В графике Ганта этапы могут быть обозначены графически каким-либо символом, например, ромбом ♦. Незачер-
ненный ромб обозначает запланированный этап, зачерненный - уже пройденный этап. Достигнутые нами успехи могут найти свое отражение в поэтапном отчете, который содержит информацию наподобие той, которая представлена в таблице.
Пример поэтапного отчета
Номер этапа	Запланированная дата	Предполагаемая дата	Реальная дата выполнения	Примечание
4	25 октября	-	24 октября	Завершен с опережением графика
5	13 декабря	15 декабря	-	Предполагалась задержка поставок материалов
Этапы нашего проекта подобно километровым столбам покажут нам, как далеко мы продвинулись в его реализации. Однако поэтапный вариант - не единственный способ контроля. Существуют и другие.
ДОПУСТИМЫЕ ГРАНИЦЫ
Контролировать реализацию наших проектов можно, помимо прочего, с помощью ограниченной проверки, состоящей в сравнении успехов, достигнутых, скажем, на данном этапе проекта, с тем, что было запланировано. Если налицо различие, то следует разобраться, в чем дело. Чем больше разница, тем скорее нам необходимо получить необходимую информацию и тем более подробной она должна быть. При определенных обстоятельствах такой подход можно применить и к другим важным ас-142
пектам проекта - таким, как уровень активности и затраты на реализацию проекта. Преимущество способа состоит в том, что он легко совместим с большинством информационных систем управления проектами.
Ответная реакция и действия, обусловленные разницей между тем, что запланировано, и тем, что достигнуто, должны быть соизмеримы с самой разницей. Например, если полученные результаты на 5% ниже ожидаемых, то такая ситуация требует анализа, если же недовыполнение составляет 10%, то подобное положение дел должно привести к ужесточению процедур контроля и отчетности.
АНАЛИЗ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ
Еще один метод, пригодный для контроля над нашим проектом, - метод анализа товарных запасов.
Анализ товарных запасов, обычно применяемый для управления запасами, основан на работе Вильфредо Парето, итальянского экономиста, жившего в XIX в. Парето выявил определенную закономерность, которую называют правилом 80-20. На практике использование метода анализа товарных запасов означает, что на долю 20% запасов приходится 80% их товарно-материальной стоимости. Такие запасы относят к категории А. В нашем проекте мы можем воспользоваться данным правилом для того, чтобы выявить 20% работ, на которые приходится 80% затрат на рабочую силу, или же 20% материалов, на которые приходится 80% расходов на исходные материалы. Как только мы выявим, какие материалы и работы относятся к категории А, можно скорректировать наши оценки и отчеты и готовить их чаще. Мы можем расширить сферу использования правила 80-20 таким образом, чтобы учитывать не только издержки, но и другие факторы. Определив, какие материалы и работы относятся к категории А, мы можем по-новому их классифицировать с учетом их места в рамках критического пути проекта, а потом соответствующим образом скорректировать систему контроля и отчетности. Таким образом, мы контролируем дея
тельность, важную с точки зрения двух «измерений» нашего проекта - затрат и сроков.
Стоит также подчеркнуть, что анализ товарных запасов и ограниченная проверка могут оказать большую помощь в управлении еще одним дефицитным ресурсом, а именно - временем руководителя проекта, поскольку он подключается к работе только тогда, когда не соблюдаются установленные нормы или когда наблюдается задержка или перерасход основных компонентов.
СМЕТА РАСХОДОВ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ
В главе 7 мы видели, что бюджет говорит нам не только о том, сколько тратить, но и когда тратить. Последовательность затрат определяется на весь период реализации проекта от его начала до конца. •
Движение денежной наличности необходимо контролировать. Если мы не будем осуществлять контроль, то поставим под угрозу нашу способность достичь поставленных целей, то есть целей, сформулированных с учетом затрат, сроков и конкретной деятельности. Мы уже видели, как ограниченная проверка и анализ товарных запасов могут помочь нам в исполнении контроля. Еще один ме-
тод, который мы можем использовать, часто называют S-кривая (рис. 8.2).
S-кривая демонстрирует наметившиеся тенденции и разницу между предусмотренным бюджетом, реальными и ожидаемыми затратами Однако кривая не позволяет судить о причинах различий между запланированными и реальными затратами.
Предположим, что согласно приведенной выше S-кривой совокупные реальные издержки по нашему проекту меньше, чем мы планировали - на первый взгляд такая ситуация является благогриятной. Но она могла произойти только в случае, если гавершение работ шло по графику, а размер издержек бьл меньше, чем мы планировали, или если работы завершались с отставанием, но их стоимость была выше запланированной.
Разница между двумт объяснениями очень важна, в том числе и для нашей будущей деятельности по реализации проекта. Дело в том, что если наши расходы в будущем будут меньше, чем гредусмотренный бюджетом уровень, то можно воспользоваться этой разницей. Она может быть использована, например, для инвестирования в дополнительные ресурсы, что позволит завершить проект раньше, чем запланировшо, или же для активизации работ по проекту за счет использования дополнительных средств. С другой стороны, если наши будущие расходы превысят закрепленный бюджетом уровень, то мы должны не только выяснить причины такого завышения, но и найти способ поставить герерасход средств под контроль.
ПРИБАВОЧНАЯ СТОИМОСТЬ
Решить проблему приэавочной стоимости и выяснить, что же происходит на самом деле, можно с помощью метода, называемого анализом прибавочной стоимости (АПС). Он используется зо многих проектах; а также был переработан и усовершенствован Министерством обороны США, в результате чего возникла система контроля над расходами/графиком (СКРГ) наших проектов. И АПС,
и СКРГ имеют целью показать нам взаимосвязи между отклонениями от нормативных затрат, графиком и деятельностью по реализации проекта.
Приведем простой пример. Допустим, нам нужно построить кирпичную стену. Поскольку стена большая, мы отводим на ее строительство 15 часов, включая время на выполняемые вручную земляные работы и подготовку фундамента. Общая сумма расходов на рабочую силу составляет 80 долларов. Однако по истечении 15 часов проверка показала, что не все протекает гладко. Возникли проблемы с фундаментом. Мы обнаружили, что на оплату рабочей силы израсходовано 85 долларов, а работа так и не завершена. Стена построена только на три четверти. Какие же выводы мы можем сделать из создавшегося положения, и главное, что мы можем предпринять?
Анализ прибавочной стоимости говорит нам о том, что после 15 часов:
•	предусмотренные бюджетом расходы на выполненную работу (ПБРВР), или прибавочная стоимость, равны:
(количество единиц реально выполненной работы х бюджетную себестоимость единицы работы) - (0,75 х 80) или (0,75 х 15 х 80/15) = 60 долларов;
•	реальные расходы на выполненную работу (РРВР) равны:
(единица реально выполненной работы х реальную себестоимость единицы работы) = 85 долларов;
•	предусмотренные бюджетом расходы на выполненную работу (ПБРВР) или запланированная стоимость, равны:
(количество единиц запланированной работы х бюджетную себестоимость единицы работы) = 80 долларов.
С помощью полученных трех цифр мы можем сделать следующие расчеты.
Отклонение от нормативных затрат
Это алгебраическая разность между прибавочной стоимостью и реальными затратами или ПБРВР-РРВР, то есть 60-85 = отрицательное отклонение, равное 25 долларам, или 42% прибавочной стоимости.
Положительное значение отклонения создает благоприятную ситуацию, а отрицательное - неблагоприятную.
Отклонение от запланированных показателей
Это алгебраическая разность между прибавочной стоимостью выполненной работы и предусмотренной бюджетом стоимостью запланированных работ, или ПБРВР-ПБСЗР, то есть 60-80 = отрицательное отклонение, равное 20 долларам, или 33% прибавочной стоимости.
Положительное значение отклонения в данном случае создает благоприятную ситуацию, а отрицательное - неблагоприятную.
Отклонения не только демонстрируют руководителю проекта истинное, а не кажущееся положение проекта, но предоставляют ему информацию, необходимую для того, чтобы понять, помогут ли те или иные действия вновь поставить расходы под контроль. В приведенном примере большее значение отклонения от нормативных затрат, а также наличие проблем с подготовкой фундамента говорят нам о том, что нам стоит подумать об использовании специальной техники для рытья фундамента вместо того, чтобы делать его вручную.
Более простой по расчетам и использованию разновидностью анализа прибавочной стоимости является критическое соотношение, которое равно (реальные результаты/ запланированные результаты) х (предусмотренные бюджетом издержки/реальные издержки). Полученное значение подсказывает нам, следует ли изучать данный вопрос дальше. Например, значение критического соотношения для нашей стены было бы таково: (0,75 х 80/85) = 0,705.
Если соотношение меньше 1,0, это свидетельствует о необходимости обдумать вопрос о проведении работ, стоимость которых ниже номинальной. Если соотношение равно 1,0, значит, с нашим проектом все хорошо. Если соотношение выше 1,0, необходимо обдумать вопрос о проведении работ, стоимость которых выше номинальной. Чем больше величина соотношения отличается от 1,0, тем более безотлагательным становится анализ сложившейся ситуации.
КОНТРОЛЬ-ОТЧЕТЫ О ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА И СОВЕЩАНИЯ
Как мы уже видели, эффективная связь - необходимое условие успешного завершения проекта.
Как только мы приступим к реализации проекта, обмен информацией будет касаться главным образом того, что, как и почему происходит в рамках проекта. Один из способов распространения информации - составление отчетов о выполнении работ. Отчеты должны быть регулярными, но могут также быть подготовлены в связи с конкретными событиями или проблемами. Несмотря на то что основная цель отчетов заключается в предоставлении клиенту, являющемуся казначеем проекта, информации о ходе работ, основные участники проекта тоже должны иметь доступ к этим данным. Отчеты - важный элемент системы обмена информацией в рамках проекта. Они должны быть четкими, сжатыми и основанными на фактах. Поскольку их читают занятые люди, желательно, чтобы отчеты не были слишком длинными. Дополнительные данные, если таковые требуются, должны быть указаны в приложениях. Обычно отчеты о выполнении проекта, оформленные в виде таблиц с цифрами, графиков Ганта или стрелочных графиков, сопровождаются, краткими комментариями. Такие отчеты часто используются параллельно с другими методами отчетности - совещаниями участников.
Совещания участников проекта играют важную роль и составляют основное средство, с помощью которого они 148
выражают исполнителям свое мнение, оказывая тем самым на них влияние. Поэтому совещания чреваты возникновением конфликтов и разногласий. Во избежание разногласий совещания должен проводить руководитель, обладающий определенным опытом, умеющий сделать так, чтобы их основными темами обсуждения стали получение результатов проекта и достижение поставленных целей.
Но одного только опыта недостаточно - совещания требуют тщательной подготовки. Совещания, касающиеся реализации наших проектов, включают в себя следующие элементы: повестка дня, в которой перечислены темы для обсуждения; протоколы, в которых кратко изложено, какие решения приняты и что кому поручено сделать; документы для ознакомления, такие, как отчеты о выполнении проекта, позволяющие участникам совещаний быть в курсе дела. Совещания не должны затягиваться и продолжаться более полутора часов. Благодаря обсуждению на них ключевых вопросов участники совещания имеют возможность получать необходимую информацию о проекте и лучше понимать собственную роль в его реализации.
Большое значение в проведении совещаний имеет обмен фактической информацией, когда участники готовы высказать свои точки зрения по поводу изложенных фактов. Для рационального и эффективного проведения совещания необходимо ограничить количество его участников десятью, а председательствующий должен вести само совещание умело, чутко реагируя на настроения его участников. От того, насколько эффективно он будет справляться со своими обязанностями, может зависеть их успех или провал.
Задача председателя - умело вести совещание, не вступая ни с кем в дискуссию, не присоединяясь ни к чьей позиции, не отстаивая то или иное мнение. Поэтому руководителю проекта не следует взваливать на себя обязанности председателя совещаний. У него другие цели. Поручив кому-либо из членов команды изложить ту или иную точку зрения, руководитель получает возможность пред
ставить на обсуждение необходимую информацию и в то же время избежать обвинений в предвзятости. В конечном итоге успех совещания зависит от всех его участников. Для того чтобы совещание дало реальные результаты, его участники должны быть готовы к конструктивному диалогу. Если все условия соблюдаются, а также если председатель совещания обладает необходимыми навыками и опытом, совещания по проектам помогают не только контролировать ход работ, но и всячески способствовать их реализации.
КОНТРОЛЬ
Когда мы замечаем, что с нашим проектом не все так, как должно быть, нам нужно предпринять определенные меры.
Отклонения от плана проекта могут касаться любого из трех его измерений - сроков, затрат и реализации. Средства и методы, которые мы используем для их ограничения или устранения, могут варьироваться. Например, нам может понадобиться дополнительная рабочая сила, нанятая по контракту, для того чтобы ликвидировать отставание от графика, или наоборот, нужно сократить количество сотрудников, для того чтобы работы, которые потенциально могут быть закончены раньше намеченного срока, были завершены строго в установленное время. Решение неожиданно возникших технических проблем может потребовать дополнительных непредусмотренных бюджетом затрат на новые исследования и разработки, или же конъюнктурные колебания могут привести к получению незапланированной прибыли благодаря более низким ценам на сырье, чем предполагалось ранее.
Однако все наши действия должны быть подчинены единой цели - привести наш проект в соответствие с планом и бюджетом. Меры, посредством которых мы осуществляем контроль над нашим проектом, должны быть направлены на устранение разницы между тем, что реально происходит, и тем, что предусмотрено бюджетом и планом проекта.
Как мы уже видели, мы можем использовать план проекта для того чтобы определить, какие именно меры следует предпринять. Он может помочь нам прогнозировать возможные результаты наших предложений типа «А что если мы ...» и оценить целесообразность различных вариантов. В главе 2 мы рассмотрели некоторые способы, помогающие нам выбрать тот или иной проект. Те же методы можно использовать и для выбора действий. В следующей главе говорится о методах для поиска эффективных и экономически целесообразных решений проблем, которые могут сорвать запланированную реализацию проекта. Однако что бы мы ни задумали предпринять и какое бы ни приняли решение, контроль над проектом должен быть основан на регулярных проверках. Благодаря им мы сразу же узнаем о том, что работа по реализации проекта идет не так, как должна идти. Тогда и только тогда, когда мы располагаем информацией, мы можем предпринять какие-то действия, чтобы скорректировать или ограничить последствия отклонений от намеченного плана проекта (рис. 8.3).
Для того чтобы действия оказались эффективными, они должны соответствовать конкретным обстоятельствам. Например, наши действия должны соответствовать характеру проекта, его результатам, а также учитывать специфику его участников. Кроме того, предпринимаемые нами меры должны быть безотлагательными, чтобы не дать возникшим отклонениям выйти из-под контроля, и экономически эффективными, чтобы затраты на осуществление мер контроля не превысили их стоимости. Но самое главное заключается в том, чтобы методы контроля над нашим проектом были соизмеримы с возникшими отклонениями, то есть в нашем проекте не надо пытаться палить из пушек по воробьям или тушить пожар кофейной чашкой. Масштабы действий, предпринимаемых нами для контроля над проектом, должны быть соизмеримы с размером отклонений от плана или бюджета проекта.
Для того чтобы правильно определить такое соотношение, требуется определенный опыт и здравый смысл. Для 151
полной уверенности нам всегда не хватает информации. Эффективность наших действий зависит от их быстроты. Кроме того, что бы мы ни предпринимали, мы должны быть уверены в том, что наши действия дают результаты, противодействующие силам, нарушающим нормальный ход проекта. Если нам угрожает перерасход средств, было бы совершенно правильным сократить расходы, но в то же время следует выявить истинные причины такого перерасхода. Как мы уже видели, в данной ситуации может помочь анализ прибавочной стоимости.
Однако некоторые отклонения, выявленные в процессе проверок, будут иметь причины, очень важные для повседневных действий, предпринимаемых в рамках конт-
Рамки организации проекта
Рис. 8.3. Контроль и процесс реализации проекта
роля над проектом. Они могут варьироваться от существенных, когда, например, появляется новая технология, до незначительных, когда, например, в процессе работы по намеченной схеме становится ясно, что есть более удачный вариант ее выполнения. Благодаря некоторым из указанных причин у нас появится шанс сделать что-то не 152
так, как мы планировали, а более удачным способом. Часть возникших отклонений от намеченных показателей проекта будет обусловлена допущенными ошибками. Изменения могут нарушить сроки реализации проекта, привести к несоблюдению сметы расходов и несоблюдению требований, предъявляемых к сущности и качеству результатов проекта. Для того чтобы держать возникшие изменения под контролем, необходимо использовать соответствующие процедуры контроля. Как мы видели в главе 3, они помогают нам выявить любое отклонение от намеченных показателей, предусмотренных спецификацией проекта, а затем в кратчайшие сроки оценить, утвердить или отвергнуть предложенные изменения. Система анализа изменений представляет собой эффективное средство контроля над проектом.
Таким образом контроль, осуществляемый руководителем проекта, должен быть:
•	основан на фактах, а не на мнениях;
•	иметь единственную цель - обеспечить соблюдение намеченных сроков, сметы расходов и достижение намеченных результатов.
ВЫВОДЫ
Далеко не всегда все происходит так, как мы планировали. Проверка и контроль нацелены на то, чтобы свести к минимуму последствия допущенных отклонений и вновь привести проект в соответствие с намеченными показателями.
Проверка реализации проекта включает в себя измерение, учет, сравнение и анализ требуемых, надежных, своевременно полученных и поддающихся пониманию данных. Проверки касаются плана и бюджета проекта. Для их проведения могут быть использованы такие методы, как анализ этапов проекта, ограниченные проверки, правило 80-20, S-кривая, анализ добавочной стоимости и критическое соотношение. Информация о состоянии проекта предоставляется его участникам благодаря подго
товке отчетов о реализации проектов и проведению заседаний.
Контроль над проектом имеет своей целью сократить разрыв между тем, что реально происходит, и тем, что мы запланировали. Контроль основан на проведении проверок; предпринимаемые меры должны быть соизмеримыми, безотлагательными и экономически целесообразными. Они должны отражать размеры и направленность различий между тем, что есть на самом деле, и тем, что запланировано. Для того чтобы сделать их действенными, требуется определенный опыт и здравый смысл, поскольку всегда не хватает либо информации, либо времени. Что бы мы ни предпринимали, наши действия должны быть основаны на фактах, а не на мнениях, и иметь своей целью обеспечить соблюдение намеченных сроков и сметы расходов, а также достижение поставленных целей.
Глава 9
РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С ПРОЕКТОМ
В данной главе речь пойдет о проблемах, связанных с проектом, и некоторых способах их разрешения. К концу главы вы должны лучше разбираться в методах, которые мы можем использовать для выявления и анализа возникших проблем и, что гораздо важнее, находить пути их потенциального решения.
ПРОБЛЕМЫ, ПРОБЛЕМЫ И ЕЩЕ РАЗ ПРОБЛЕМЫ
Как мы видели в предыдущей главе, проверки позволяют судить о «состоянии здоровья» проекта. В некоторые дни проверки приносят хорошие новости: реализация проекта идет по графику, критическое соотношение примерно равно 1,0, отклонения от намеченного графика и сметы расходов незначительные. Но бывают дни, когда проверки говорят нам о том, что не все происходит так, как мы хотели или планировали. Когда такое происходит, мы обычно говорим, что у нас появилась проблема.
Проблемы и проекты неотделимы друг от друга, как осень и листопад. Проблемы возникают практически ежедневно в каждом проекте. Они могут быть маленькими и большими, иметь серьезные или несущественные последствия. Однако размер и последствия - не единственные характеристики проблем. Некоторые из них предполагают
155
четкую структуру, конкретный характер и разнообразие вариантов их устранения, в то время как другие не имеют структуры, неопределенны по своему характеру и у них нет решений. Как показывает опыт управления проектами, причины большинства проблем кроются в людях и своими корнями уходят к началу проекта.
Независимо от причин, направленности или сущности проблем они чреваты срывом всего проекта, выражающимся в задержках, перерасходах средств или в использовании материалов не по назначению.
Хороший руководитель проекта должен уметь решать проблемы и обладать обязательными навыками, наличие которых вносит весомый вклад в успешное завершение всего проекта, а отсутствие - приводит к его провалу. Как будущий руководитель проекта вы можете научиться разрешать проблемы или стать их частью.
ИДЕАЛЬНЫЙ МИР
В идеальном мире мы бы получали точную и аккуратно подобранную информацию о проблемах, касающихся проекта, благодаря нашим проверкам. В ней содержались бы все данные, необходимые для определения и выявления причин возникших проблем. Получение данных было бы своевременным, и у нас еще оставалось бы время, чтобы выработать способы разрешения появившихся проблем.
Наш подход к подобным гипотетическим проблемам был бы логическим и линейным. Прежде всего мы бы проанализировали их причины, что помогло бы нам определить или подтвердить их природу. Далее мы разработали бы возможные варианты их разрешения, каждый из которых был бы основан на соответствующих данных. И наконец, мы бы выбрали и реализовали на практике один из них.
Однако в определенный момент в представленном идеальном мире мы можем столкнуться с проблемой, весьма далекой от идеальной. У нас были бы о ней ограниченные сведения, она не имела бы структуры или четких путей 156
разрешения. Она появилась бы с опозданием, оставив нам время только на то, чтобы отреагировать на нее.
В реальном мире, в отличие от идеального, большинство, если не все, проблемы именно такого свойства. У нас редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы с полной уверенностью выявлять их сущность. В результате мы редко бываем уверены в правильности выбранного нами способа разрешения проблемы. Для некоторых проектов - таких, как проекты, связанные с разработкой, высокой степенью риска или инновациями, подобная неуверенность весьма характерна.
Но следует ли этому удивляться? В конечном итоге наши проекты, как мы видели в главе 1, имеют уникальные результаты, и было бы удивительно, если бы проблемы тоже не отличались определенной спецификой. Вопреки или, возможно, благодаря неопределенности первый шаг на пути разрешения наших проблем заключается в том, чтобы определить их.
ЧАСТОТА И ПОСЛЕДСТВИЯ
Однако насколько развернутым должно быть определение? Нужно ли нам знать всю информацию, все детали и тонкости проблемы, прежде чем мы сможем приступить к ее разрешению, или мы справимся с возникшей проблемой, не располагая столь полной информацией?
Отчасти ответы на данные вопросы зависят в свою очередь от новых вопросов:
•	Как часто возникает та или иная проблема?
•	Каковы потенциальные последствия проблемы?
Например, нам нужна дополнительная информация о некой проблеме, поскольку она периодически возникает и предпринятые нами ранее попытки решить ее не дали результатов. Возникающие нечасто или случайные проблемы, по всей видимости, не требуют для своего решения всеобъемлющей информации.
1F7
Совсем иначе обстоит дело, когда речь идет о последствиях проблем. В данном случае становится ясно, что нечасто возникающие проблемы, имеющие совершенно неприемлемые с точки зрения затрат или сущности последствия, потребовали бы больше внимания. В то же время редко возникающим проблемам с ограниченными или допустимыми последствиями мы уделяем мало внимания. Сочетание частоты и последствий проблем определить не менее важно, поскольку их соотношение позволит нам выделить приоритетные направления нашей деятельности по разрешению проблемы. Если хотя бы один компонент такого соотношения достаточно велик, то нам необходима дополнительная информация, чтобы разобраться в проблеме и разрешить ее. Если же один из компонентов соотношения мал, то мы можем:
•	определить возможные пути разрешения проблемы, исходя из имеющейся информации;
•	отложить решение проблемы на более поздний срок;
•	принять решение не заниматься данной проблемой до тех пор, пока она не будет возникать чаще или не будет иметь более серьезные последствия.
Ответ на вопрос, каков объем необходимой нам информации, в реальном мире часто зависит от решения следующих вопросов:
•	Сколько информации у нас есть на данный момент?
•	Сколько еще информации мы можем получить и сколько это будет стоить?
Масштабы и результаты сбора информации, необходимой для решения проблемы, должны отражать:
•	предполагаемую ценность полученных результатов;
•	содержание и точность полученных данных.
Тем не менее независимо от содержания сведений, нам все равно нужно заниматься решением проблем.
158
ЛОГИКА И ИНТУИЦИЯ
Мы не всегда решаем проблемы, исходя из логики или целесообразности. Например, мы не можем использовать тот или иной способ решения проблемы, не оценив другие возможные варианты. На наш выбор способа решения проблемы может повлиять целый ряд таких факторов, как личная симпатия, предубеждение, мнение руководителя, соответствие нашим долгосрочным целям, то есть наше желание. Мы можем сделать выбор чисто интуитивно, без каких бы то ни было логических умозаключений. Данные и сходные подходы к решению наших проблем часто называют скорее творческими, чем рациональными. Нередко они воспринимаются как беспорядочные и сложные. Тем не менее они представляют дополнительные эффективные средства разрешения проблем, имеющиеся в распоряжении руководителя проекта. Некоторые из них мы рассмотрим в следующих разделах данной главы. Однако без рационального подхода обойтись просто невозможно, и поэтому здесь будут приводиться некоторые цифровые методы выявления проблем и их разрешения. Более полно они представлены в разделе дополнительной информации в конце книги.
ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА
Данный метод предполагает использование группы людей, занимающихся поиском возможных путей решения конкретной проблемы. Метод считается очень эффективным, поскольку высказывается множество хороших предложений, в их разработке участвуют все члены группы, а оценка и ранжирование выдвинутых предложений осуществляется на основе консенсуса. В результате группа приходит к единому мнению по поводу действий, необходимых для решения проблемы. Работа группы проходит поэтапно.
Этап 1. Руководитель группы излагает суть проблемы или описывает возможные способы ее разрешения в фор
ме, не предполагающей какого-либо решения, которому отдается предпочтение. Кроме того, на данном этапе даются разъяснения относительно основных правил.
Этап 2. Каждый работает самостоятельно и составляет перечень вариантов решения проблемы.
Этап 3. Каждый по очереди высказывает свои идеи, которые записывают на плакатах или на доске. Фамилии авторов идей никак не фиксируют, равно как не делают никаких оценок и не дают комментариев. Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока они не будут полностью исчерпаны.
Этап 4. Во время краткого обсуждения дают необходимые пояснения к высказанным идеям и сходные идеи объединяют, но только в том случае, если на это согласны их авторы.
Этап 5. Каждый член группы определяет «пятерку лучших» с его точки зрения идей в составленном списке. Он или она записывает свой перечень на листе бумаги и отдает его руководителю, не раскрывая содержания написанного другим членам группы.
Этап 6. На основании полученных списков руководитель группы составляет перечень пяти лучших идей.
Этап 7. Получившийся список доводится до сведения членов группы и обсуждается. Отбор идеи, которая ляжет в основу конкретных действий, производится путем голосования.
Большинству людей трудно кратко изложить свои идеи без дополнительных комментариев. Руководитель группы должен следить за тем, чтобы ее члены быстро один за другим высказывали свои идеи. Важно, чтобы все члены группы находились вместе в тот момент, когда их руководитель или кто-то другой анализирует высказанные мнения, с тем чтобы определить пять лучших предложений.
АНАЛИЗ СИЛ
Впервые мысль о том, что поведение людей может быть представлено в виде некоего балансирования, была высказана американским социологом Куртом Левином. Мы пытаемся уравновесить противодействующие силы, оказывающие на нас влияние. В любой ситуации действует множество таких сил, некоторые из них будут побуждать нас изменить наше поведение, в то время как другие будут ограничивать или вообще не допускать подобных изменений. Такое балансирование или равновесие не постоянно, оно динамично и взаимодействует с окружающей средой, в которой мы работаем или живем.
Если мы хотим изменить балансирование, то нам следует либо ослабить одну из ограничивающих сил, либо укрепить одну или все силы, побуждающие к изменениям. Возникающее в результате нарушение равновесия будет означать, что происходит смещение или изменение, и устанавливается новое равновесие. Силами в данном случае могут быть любые факторы, влияющие или имеющие отношение к ситуации.
Анализ сил может быть использован для решения проблем, связанных с проектом. Это простой, надежный и практичный способ решить, что же предпринять для решения проблемы. Им можно пользоваться в индивидуальном порядке или в составе группы.
Его применение осуществляется поэтапно.
Этап 1. Определить проблему и желаемые результаты.
Этап 2. Определить действующие в данном случае силы. Определение может пригодиться, если вы хотите классифицировать их на «способствующие» и « мешающие» достижению желаемого результата.
Этап 3. Определить, какие из «мешающих» и «способствующих» сил самые сильные.
Этап 4. Решить, хотите ли вы:
•	усилить «способствующую» силу;
•	устранить или уменьшить «мешающую» силу.
Этап 5. Разработать план действий для вышесказанного.
Этап 6. Реализовать план.
Для того чтобы предложение сработало, должны быть соблюдены следующие требования:
•	должно быть дано четкое и однозначное определение проблемы и желаемых результатов;
•	необходимо дать подробное описание действующих сил;
•	следует составить реальный план действий;
•	план действий можно рассматривать как последовательность трех самостоятельных и в то же время взаимосвязанных этапов: отход от существующего положения вещей, переход к новому положению вещей, закрепление нового положения вещей.
Каждый из перечисленных этапов должен быть доведен до завершения. Например, допустим, что мы хотим решить проблему неточных или устаревших данных о темпах работы посредством введения новой информационной системы управления проектом (ИСУП) вместо старой неавтоматизированной системы учета. Первый этап -отход от существующего положения вещей - будет заключаться в подборе новой системы и оповещении всех о нашем намерении ввести ее в действие. Следующий этап - переход к новому положению - подразумевает оформление заказа на новую систему. Последний этап в данном простом примере будет заключаться в том, чтобы обеспечить хранение данных всех будущих клиентов в новой системе. Если хотя бы один из этапов не будет завершен, то выбранный нами вариант решения проблемы не принесет никаких результатов.
ДИАГРАММА ИШИКАВЫ
Часто в решении проблем может помочь составление диаграмм. Один из наиболее эффективных методов, основанных на составлении диаграмм, - диаграмма Ишикавы, 162
«елочка», иначе называемая диаграммой «причины и следствия». Диаграмма, разработанная доктором Каору Ишикава, начинается с квадрата, расположенного в правой части листа бумаги (рис. 9.1). В квадрате записана проблема, которую требуется решить. Затем по направлению к
Рис. 9.1. Диаграмма Ишикавы («елочка»), включающая четыре компонента
квадрату на листе чертят стрелку, а по направлению к ней чертят еще четыре стрелки, которые в нее упираются. Каждая из боковых стрелок представляет собой группу причин, которые могли привести к проблеме. В простейшей форме боковые стрелки обозначены как рабочая сила, методы, оборудование, материалы и обслуживание. Перечень можно увеличить, добавив такой компонент, как естественные факторы, или уменьшить, убрав обслуживание.
Данный метод можно использовать в рамках группы или в индивидуальном порядке. Работа строится следующим образом.
Этап 1. Четко определить проблему.
Этап 2. Выявить все возможные причины, анализируя ситуацию самостоятельно или используя возможности целевой группы, для того чтобы составить список причин, а не их решений.
Этап 3. Сгруппировать причины с учетом компонентов диаграммы.
Этап 4. Визуально соединить все причины с проблемой при помощи «елочки». Возможно, на данном этапе вам придется кратко описать причины.
Этап 5. Используя диаграмму, продолжить процесс выявления возможных причин, пока все они, даже самые невероятные, не будут указаны.
Этап 6. Проанализируйте информацию, представленную в диаграмме, и решите, изучением какой проблемы следует заняться прежде всего.
Данная диаграмма позволяет выявить и всесторонне оценить все возможные причины. Разумеется, из диаграммы нельзя сделать точный вывод о том, какая из причин истинная; однако если диаграмма составлена аккуратно, она дает уверенность в том, что все возможные причины перечислены. Рекомендуется придерживаться диаграммы Ишикавы, включающей пять компонентов, поскольку
Рабочая сила	Методы
Недостаточный опыт **
Недостаточный здравый смысл
Крепость чая
не определена четко
Невнимательность
Крепость чая ---\
определена неверно
Слишком продолжительное время настаивания
Количество чая, молока или воды определено неверно
Чайник для заварки ----
покрыт слишком / толстым слоем / танина /
Вода слишком горячая
Чашка слишком крепкого чая
Чашка слишком крепкого чая
Количество чая или молока отмерено неверно
Другое молоко
Взято меньшее
____ Другой сорт чая
Чайный лист мельче, чем обычно
количество молока Другой источник воды
Оборудование
Материалы
Рис. 9.2. Пример использования диаграммы «елочка» для решения одной из проблем английского проекта
такой вариант диаграммы позволяет всесторонне проанализировать все причины.
Рис. 9.2 демонстрирует, как можно использовать диаграмму, включающую в себя четыре компонента, для решения одной из проблем английского проекта, о котором говорилось в главе 4.
АНАЛИЗ ПО ПАРЕТО
Большинство наших проблем, связанных с проектом, обусловлены целым рядом причин. Например, в нашем английском проекте чай может получиться довольно крепким, если настаивать его слишком долго или если количество чая было отмерено неверно, или если молока добавили меньше, чем обычно, или если чайные листья оказались слишком грубыми и сухими. Если проблема повторяется неоднократно, и если мы вели учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Парето, для того чтобы отделить несколько главных причин от множества второстепенных, с которыми связана проблема «слишком крепкого» чая. Мы подвергнем дальнейшему анализу выделенные несколько главных причин и выработаем план действий по их устранению
Вильфредо Парето, изучая распределение доходов в конце XIX в. в Италии, пришел к выводу, что около 90% доходов достаются примерно 10% населения. Он взял на себя смелость утверждать, что подобный тип распределения не ограничивается доходами или богатством, но характерен для целого ряда других случаев. На основании таких утверждений Парето сформулировал свой принцип. Согласно принципу Парето, в целом в любой группе наиболее важную роль играет меньшинство ее компонентов -«значимое меньшинство», а большинство менее значимо -«малозначащее большинство». Отсюда меньшая часть компонентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния.
Мы можем воспользоваться анализом по Парето для выявления основных причин расходования средств в рам-
ках нашего проекта. Анализ по Парето может помочь нам выявить либо наиболее часто встречающиеся причины, либо причины, влекущие за собой наиболее серьезные последствия, то есть сконцентрировать свои усилия на разрешении проблем, на устранении главных причин.
В данном случае предусмотрены следующие этапы.
Этап 1. Собрать данные. Поскольку мы рассматриваем каждую причину во взаимосвязи с другими, то абсолютная точность здесь не важна. Важно, чтобы данные обо всех причинах имели одинаковую степень точности и чтобы эта степень точности позволила оценить индивидуальное влияние каждой из причин. В данном случае потребуются определенные критерии для сравнения влияния различных причин, например, затраты, частота или последствия.
Этап 2. Убедитесь в правильности выбранного критерия. Он должен поддаваться количественной оценке и предполагать возможность расчета посредством умножения, сложения или вычитания цифровых данных по отдельным показателям. Например, расходы на использование материалов можно рассчитать, умножив количество единиц материала на стоимость одной единицы. Если выбранный вами критерий не соответствует данному требованию, то нужно его заменить.
Этап 3. Составьте таблицу, в которой:
•	расположите цифры по убывающей, то есть самые большие показатели расположите наверху;
•	подсчитайте итог по приведенным цифрам;
•	высчитайте процент от общей суммы для каждой причины;
•	высчитайте значения совокупного процента.
Этап 4. Выделите те компоненты, совокупный процент которых в таблице менее 80. Вы получите то самое «значимое меньшинство», которое можно представить графически в виде соотношения совокупных процентов и совокупных затрат (рис. 9.3). Это именно те значимые компонен-166
ты, которые вы подвергнете более тщательному анализу и проверке. Предмет дальнейшего анализа должен помочь вам выявить и устранить причины проблем.
Рис. 9.3. Столбиковая диаграмма, отражающая процент от общих затрат, приходящийся на тот или иной компонент
Ниже в таблице представлен пример того, как мы можем использовать анализ по Парето для решения проблемы перерасхода средств на материалы. Если мы обратимся к этапу 3 таблицы и столбиковой диаграмме (см. рис. 9.3), то заметим, что на меньшую часть компонентов нашего проекта приходится основная часть общих расходов на материалы.
Как видно из таблицы:
•	на компоненты F и D приходится 76,59% общих затрат;
•	на компоненты F, D и G приходится 89, 54% общих затрат.
Данные компоненты требуют в 7-9 раз больше затрат, чем остальные, то есть если мы уменьшим расходы на эти компоненты, то такое уменьшение заметно повлияет на общие затраты на материалы, используемые в проекте.
Из приведенного простого примера мы можем сделать вывод, что с помощью анализа по Парето руководитель проекта может выделить те компоненты, на долю которых приходятся значительные затраты. Анализ по Парето позволяет нам понять, что следует проверять часто, а что редко.
Пример анализа по Парето
Этап 1	Компонент А В С D Е F G	Цена за штуку (в фунтах стерлингов) 30 12 450 75 1500 800 200 '		Использование 2,67 4,18 0,2 20,0 0,5 7,0 6,0
Этап 2				
	Компонент	Расходы (в фунтах стерлингов)		
	А		80 100	
	В		50160	
	С		90 000	
	D		1 500 000	
	Е		750 000	
	F		5 600 000	
	G		1 200 000	
Этап 3				
Компонент	Расходы	% от общих (в фунтах стерлингов) издержек				Совокупный % от общих издержек
F		5 600 000	60,41	60,41
D		1 500 000	16,18	76,59
G		1 200 000	12,94	89,54
Е		750 000	8,09	97,63
С		90 000	0,97	98,60
А		80 100	0,86	99,46
В		50 160	0,54	100,00
Итог		9 270 260		
МЕТОД СОВОКУПНОЙ СУММЫ
Метод совокупной суммы используется для выявления изменений в тенденциях, касающихся расчетных показателей. Например, его можно применять для проверки способов изменения установленных затрат на рабочую силу или способов изменения достигнутой производительности труда, например количество кирпичей, уложенных за день, или площадь окрашенной стены. Одно из преимуществ данного метода состоит в том, что он позволяет своевременно выявить изменения проверяемых показателей.
Суть метода заключается в сравнении полученных данных с заранее установленной контрольной цифрой и построении графика, на котором отмечена совокупная величина разницы.
Расчеты проводятся следующим образом.
Этап 1. Установить контрольную цифру для фактора, который подвергается проверке. Это может быть желаемая величина или уже известное среднее значение.
Этап 2. Вычесть первую полученную цифру из контрольной. Полученная разница может быть как положительным, так и отрицательным числом.
Этап 3. С этой разницы начинается расчет совокупной суммы полученных в дальнейшем разниц.
Этап 4. Повторить расчеты, предусмотренные этапами 2 и 3, для последующих полученных данных и отметить на графике величину совокупной суммы.
В таблице представлен простой пример, из которого можно понять, что кривая графика (рис. 9.4) изменяется в зависимости от изменения расчетных величин. Причем на таком изменении не сказывается сглаживающее влияние процесса усреднения. Изменение говорит нам о том, что что-то произошло и это «что-то» может потребовать более пристального внимания.
Пример использования метода
Номер недели	Положено кабеля за день (х 100 м)	Разница*	Совокупная сумма разницы
1	6,2	-0,2	-0,2
2	6,7	+ 0,3	+ 0,1
3	6,9	+ 0,5	+ 0,6
4	5,9	-0,5	+ 0,1
5	5,9	-0,5	-0,4
6	6,1	-о,з	-0,7
7	6,05	-0,35	- 1,05
8	6,2	-0,2	- 1,25
* Примечание. Контрольная цифра составляет 640 метров в день.
Рис. 9.4. График значений совокупной суммы разниц, зафиксированных в таблице
ВЫВОДЫ
Возникновение проблем в процессе реализации проекта не считается чем-то необычным. Они возникают практически ежедневно в любом проекте и могут быть большие и маленькие, серьезные и несерьезные. Некоторые из них имеют структуру, конкретное содержание и предполагают ясные варианты разрешения, в то время как другие выглядят совершенно неопределенно, у них нет структуры и четких вариантов решения. Потенциально все названные проблемы могут сорвать реализацию вашего проекта, и умение их разрешать - необходимое качество хорошего руководителя проекта. Большинство проблем характеризуются недостатком информации, отсутствием структуры и четких вариантов. Поэтому первый шаг на пути к их разрешению заключается в том, чтобы охарактеризовать их с точки зрения их частоты и последствий, а также с учетом полученных данных оценить их влияние на предполагаемые результаты проекта.
Разрешение проблем не всегда линейный процесс, поддающийся законам логики. Для их разрешения могут быть использованы различные методы, в том числе метод целевых групп, анализ сил, диаграммы Ишикавы, анализ по Парето и метод совокупной суммы.
Глава 10
ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА
Каждый проект когда-то заканчивается, то есть подходит к завершению. Процесс завершения проекта так же важен, как и процесс его планирования, начала, проверки и управления. В данной главе рассматриваются способы завершения проектов и то, как завершение одного проекта может повлиять не только на его собственный успех, но и на успех последующего проекта.
ОКОНЧАНИЕ ПРОЕКТА
Обычно проект считается законченным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Как мы видели в главе 1, это означает переход от производственного этапа к заключительному этапу жизненного цикла проекта.
Однако не все наши проекты имеют такое четкое завершение. Например, когда отсутствует четкая граница между организацией проекта и организацией клиента, как мы наблюдаем в интегрированной и слабой матричной организации проекта (глава 3), то его результат может и не быть объектом официальной передачи от команды, работающей над проектом, клиенту. Результат проекта может постепенно, почти неощутимо превратиться в собственность организации, то есть по мере своего роста и развития на протяжении производственного этапа жизненного цикла результат проекта постепенно поглощается клиент-172
ской организацией. В другом случае проекты терпят крах или их реализация преждевременно прекращается. Тогда передача результатов от команды клиенту, знаменующая собой завершение проекта, вообще отсутствует. От таких проектов отказываются. Активность сходит на нет, и крах проекта становится реальностью, что объясняется целым рядом причин. Запланированные результаты проекта могут утратить свою актуальность или уступить альтернативным вариантам, разработанным где-то еще. На рынке могут появиться более дешевые, более быстрые или более совершенные разновидности результата проекта. Его опытный образец может не показать желаемого уровня работы. Смета расходов и график работ могут выйти из-под контроля. Руководитель проекта, занимающий высокое должностное положение, может занять позицию стороннего наблюдателя под давлением корпоративных интересов. Несмотря на провал проекта, его все равно надо закончить.
Во всех перечисленных выше ситуациях независимо от этапа жизненного цикла деятельность по реализации проекта, то есть конкретная работа, прекращается. Тем не менее еще есть дела, большая часть которых касается мелких деталей проекта. Первоначальный энтузиазм, который наблюдался на ранних его этапах, прошел. Члены команды, возможно, ждут возвращения к своим обязанностям, выполняемым ими до работы над проектом, или обдумывают возможность работы над очередным проектом. Так или иначе, заключительный этап тоже представляет собой довольно сложную задачу для хорошего руководителя проекта, во многом даже более сложную, чем решаемую на начальном этапе жизненного цикла проекта. Как ни странно, данная работа по завершению проекта, кроме того, может повлиять на успех проекта.
ЗАВЕРШЕНИЕ И РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
Мы уже знаем, что для того чтобы быть компетентным и эффективно работать, руководитель проекта должен уметь руководить, обеспечивать связь, стимулировать и
вести переговоры. На заключительном этапе жизненного цикла проекта потребность в данных навыках столь же высока, как и на любом другом этапе. Например, руководитель проекта должен уметь руководить и стимулировать работу команды, численность которой сокращается. Руководить такой командой может оказаться еще сложнее в связи с тем, что оставшиеся члены ее могут постепенно утрачивать интерес к оставшимся задачам и демонстрировать низкий уровень мотивации. Возможно, их больше волнует то, чем они будут заниматься после проекта.
Руководитель проекта по-прежнему должен общаться с участниками проекта. Когда речь идет о проектах, реализуемых в пределах организаций, руководители клиентской организации будут демонстрировать все меньше заинтересованности в проекте. Они перестанут бывать на заседаниях, касающихся проекта; с ними будет сложнее связаться, чем на первоначальных этапах. Однако уровень заинтересованности сотрудников организации по-прежнему будет высок. И в данном случае появляется заинтересованность в конкретных деталях, затрагивающих результаты проекта.
В семейном кругу участники проекта будут в равной степени причастны к его результатам и заинтересованы в них. Отпуск на Гавайях будет в полном разгаре, на смену девственной чистоте открытой веранды должен будет прийти повседневный беспорядок, а новая машина начнет утрачивать запах только что купленного автомобиля.
И все же прежде необходимо заниматься завершением проекта. Например, его руководителю придется вести переговоры по поводу окончания просроченных работ, выполнения контрактов и закрытия нарядов, а также продажи или хранения материальных активов. В то же время будет происходить сокращение численности членов команды и в результате падение авторитета руководителя в глазах участников проекта. Неудивительно, что для сложных и масштабных проектов назначают специальных руководителей завершения проектов, призванных обеспечить его эффективно и организованно.
Однако для всех проектов, независимо от их размера, сложности или результатов, перечисленные выше факторы в совокупности создают уникальный комплекс проблем, требующих продуманного управления, чтобы в конечном итоге гарантировать успех проекта.
ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ
Кода мы завершаем наши проекты, нам нужно все привести в порядок: проследить за тем, чтобы все работы по проекту были сделаны, а результаты готовы и имелись в наличии; все контракты по проекту выполнены, а все оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение. Членам команды, возможно, придется дать новое задание, а неизрасходованные материалы реализовать. Короче говоря, мы должны закрыть все учетные документы, касающиеся проекта.
Результаты
проверок
Члены команды
Официальная передача и утверждение
Активы проекта
Учетные документы
по проекту
Архивы
Назначение сотрудников на другие должности Польза и извлеченные уроки
Информация о результате проекта Реализация активов проекта
Рис. 10.1. Процесс завершения проекта
Все перечисленные операции должны быть спланированы и профинансированы, так же как и любой другой этап проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта не только приводит к появлению большого количества незавершенных дел и пробелов в информации, но и подрывает доверие клиента и участников проекта как к команде, так и к результатам проекта. Однако мы должны признать, что вводные данные и результаты процесса завершения проекта
отличаются от соответствующих показателей более активных и действенных этапов проекта (рис. 10.1).
Как уже было сказано, процесс завершения проекта может идти независимо от того, завершена работа над его результатами или нет. Если завершение связано с крахом проекта или преждевременным прекращением его реализации, то официальная процедура передачи результатов проекта от команды клиенту отсутствует. Однако все остальные элементы процесса завершения проекта сохраняются. Учетные документы по проекту следует перепроверить и сохранить, результаты проверок сдать в архив, активы проекта следует реализовать или разместить на хранение, а члены команды должны получить новые назначения или перебраться на новое место.
Если мы не сделаем все организованно и четко, то не только оставим после себя «мусор» наших незавершенных или провалившихся планов,-но и ничему не научимся, не сможем воспользоваться имеющимися преимуществами и не извлечем для себя полезных уроков, касающихся управления проектами.
РОСПУСК КОМАНДЫ
Любой проект касается людей. Таким он был в начале и таковым остается до самого конца. На протяжении всей своей жизни люди становятся участниками проектов, как клиенты или пользователи, как члены клуба или семьи и даже как обычные прохожие. Будучи членами команды, они благодаря своим творческим способностям, умению адаптироваться и внутренней энергии формулируют замысел, разрабатывают план и руководят ходом реализации проекта. На заключительном этапе проекта потребности и проблемы, вызывающие озабоченность членов команды, выходят за рамки проекта, ставшие теперь ненужными.
Членов команд начинают волновать ответы на вопросы: «Когда я выйду из состава команды?», «Над каким следующим проектом я буду работать?» или даже «Смогу ли я вернуться на свою старую работу?». Оставшиеся 176
работники должны будут увидеть, как меняется состав и численность команды, поскольку люди, обычно ведущие специалисты, уходят для работы над новыми проектами. Возможно, они даже станут свидетелями ухода руководителя проекта, поручившего разобраться с мелочами какому-либо члену команды, обладающему меньшим опытом или, возможно, играющему в команде менее значимую роль. В проектах, которые осуществляются у нас дома, их четкое и организованное завершение неизбежно приводит к смещению приоритетов в нашей наполненной делами жизни. Вместе с завершением проекта амбиции и энтузиазм команды в ее первоначальном виде остаются в прошлом, утрачивается чувство доверия и взаимодействия, позволившее нам довести проект до его окончания.
Для того чтобы управлять такой ситуацией, руководитель проекта должен перенацелить членов команды, клиента и участников проекта на решение задач, связанных с завершением проекта. Лучше всего для этого использовать сводные команды, которым поручается самостоятельно найти способы решения оставшихся задач проекта. Например, сводная команда, в состав которой входят собственно члены команды, работающие над проектом, клиент и участник проекта и которой поручено разрешить стоящие перед проектом проблемы, могла бы подвергнуть проверке результаты проекта, а также составить и утвердить перечень незавершенных работ или дефектов. Руководитель проекта и основной пользователь результатов проекта могли бы разработать совместные планы по их передаче.
Но в конечном итоге команда, работающая над проектом, должна быть распущена. Как и всякое расформирование, оно требует деликатного подхода. Необходимо принять во внимание потребности как членов команды, так и самого проекта. Проекту до самого последнего момента необходима эффективно работающая команда. Каждый член команды хочет, чтобы достигнутые им результаты в той или иной форме были оценены. Время, потраченное руководителем проекта на планирование процесса расформирования команды, вплоть до привлечения ее членов
из нашей организации к разработке плана назначения на новые должности, не пройдет даром и позволит стимулировать работу оставшихся.
ЗАКРЫТИЕ БАНКОВ ДАННЫХ ПРОЕКТА
К тому моменту, когда мы подойдем к завершающему этапу проекта:
•	почти все деньги уже израсходованы;
•	работа над результатами проекта должна быть завершена;
•	основная часть ресурсов, выделенных для реализации проекта, уже использована.
Кроме того, накоплен большой объем самой разнообразной информации. Она может-включать в себя:
•	чертежи, технические спецификации и руководства по эксплуатации оборудования, закупленного для проекта;
•	техническое описание или схема результата проекта;
•	планы и программы работ по проекту;
•	учетные документы, касающиеся расходов на реализацию проекта;
•	контракты и субконтракты по проекту.
Основное содержание данной информации указывалось в спецификации, плане проекта и его бюджете - документах, модифицированных и расширенных с учетом конкретных обстоятельств работы и нововведений, связанных с процедурами контроля над изменением проекта.
Что же делать с оставшейся информацией? Мы должны использовать ее для того, чтобы:
•	выявить и завершить все незавершенные работы;
•	документально зафиксировать содержание результатов проекта;
•	собрать все материалы, имеющие отношение к проекту;
•	проверить, достигли ли мы того, к чему стремились
Когда все будет сделано, но не раньше, мы сможем сказать, что наш проект завершен.
ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТ
Первый шаг на пути к завершению проекта позволяет нам определить, остались ли какие-либо незавершенные работы.
Для этого мы должны выяснить:
•	что сделано;
•	что должно было быть сделано.
Неудивительно, что разница между двумя указанными позициями позволит нам выяснить, что еще нужно сделать.
И то, что сделано, и то, что должно было быть сделано, зафиксировано в документах - спецификации проекта, в системе контроля за изменением проекта и графике выполнения работ. Опираясь на них, сводная команда по разрешению оставшихся проблем, включающая в себя собственно членов команды, работающих над проектом, клиента и участника проекта, могут подвергнуть проект проверке и сравнить с тем, что должно было быть сделано. Разница между запланированными и реальными результатами, если таковая имеется, продемонстрирует, что еще осталось сделать. Выявленная разница может даже показать, в чем мы переусердствовали!
Важнее всего выявить, что еще осталось сделать. Клиент должен быть уверен, что результат проекта соответствует задуманному. Если возникает разница между тем, что предусмотрено спецификацией проекта, и реальным результатом, то руководитель проекта должен согласовать со всеми заинтересованными сторонами программу завер-
шения оставшихся работ. В программе должны быть указаны одобренные всеми приоритеты, сроки и результаты, соответствующие спецификации. До тех пор пока такая программа не будет подготовлена, руководитель проекта не сможет обеспечить четкое и организованное его завершение. В больших проектах процесс завершения может выглядеть практически проектом, и тогда управление им осуществляет специальный руководитель, ведающий именно вопросами завершения и прекращения реализации.
Из главы 5 мы узнали, насколько важна для проекта отлаженная система связи. Завершающий этап проекта -не исключение. Наоборот, можно возразить, что его трудности лишь усиливают потребность в эффективном обмене информацией. Например, сводная команда по разрешению оставшихся проблем, включающая в себя собственно членов команды, клиента и участника проекта, будет заниматься сбором информации и обеспечит обратную связь в отношении полученных данных. Такая информация будет использована для согласования целей завершения проекта. Кроме того, необходимо будет проверять и составлять отчеты по поводу работ, проводимых для достижения вышеназванных целей. Связь - всегда двусторонний процесс, и те, кто принимает решения от лица руководителя проекта, клиента или его участника, всегда должны обмениваться информацией, чтобы гарантировать организованное завершение проекта.
Средства и методы обеспечения связи уже известны. Это заседания и отчеты о ходе реализации проекта, а также обычные элементы систем проверки и контроля проекта. Во время завершения проекта может возникнуть необходимость в более частом проведении заседаний, темой которых являются более мелкие вопросы, например, такие, как деятельность команды по разрешению оставшихся проблем или незавершенные работы. Состав участников заседаний будет тоже меняться; теперь в него войдут члены более мелких команд, занятых в проекте, а также представители клиента или участники проекта, занимающиеся разрешением проблем, сдачей в эксплуатацию и так далее. 180
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА
В общем объеме информации, накопленной за время реализации проекта, определенная доля приходится на информацию о результате проекта.
Проекты, предполагающие получение материальных результатов, обычно представлены чертежами и техническими спецификациями. Для купленного оборудования - инструкции по эксплуатации и гарантии. Для опытных образцов - формуляры разработки и журналы рабочих характеристик. Для нашего проекта отдыха - копии квитанций на бронирование гостиничных номеров и рекламные буклеты. Даже если результаты проекта в целом нематериальные, такая информация все равно есть в виде пропагандистских материалов, использованных во время политической кампании, или анкет, заполненных в ходе опроса общественного мнения.
Несомненно, всю оставшуюся информацию следует передать клиенту. Потому что в дальнейшем именно клиенту, а не руководителю проекта придется обращаться к этим материалам или уточнять их. Если проект увенчается неким материальным результатом, например созданием нового автомобиля или компьютера, то скорее клиент, нежели сотрудники, занятые реализацией проекта, будут нести ответственность за их обслуживание, ремонт и совершенствование. Определенная часть названной информации потребуется немедленно после официальной передачи результатов проекта клиенту, с тем чтобы он мог сразу же приступить к их использованию и обслуживанию. В проектах, предполагающих получение крупных и сложных результатов, передача руководств по эксплуатации может состояться до официальной передачи самих результатов, для того чтобы клиент мог составить план и обеспечить подготовку своего персонала.
Сама по себе проверка и приведение в порядок всей документации еще не завершение проекта. Как мы видели в главе 3, накопление, четкое ведение, проверка и архивирование данной информации должно быть налажено с
самого начала реализации проекта. Например, в заказах на поставку должно быть оговорено требование приложить соответствующие руководства по эксплуатации, графики обслуживания, перечень запчастей и инструкции по устранению неполадок. Доставку и проверку документации следует проверять так же тщательно, как и само оборудование.
Могут сложиться обстоятельства, при которых команда, работающая над проектом, привлекается к вводу его результатов в действие. Такая ситуация возникнет в том случае, если для эффективной эксплуатации результата проекта требуются специалисты, обладающие особыми навыками. Обычно речь идет о навыках, которые трудно получить иным способом, кроме как благодаря непосредственной передаче от одного специалисту другому. В проектах со сложными и крупномасштабными результатами, такими, как строительство химического завода или административного здания, обычно бывает специальная команда, занимающаяся вводом в эксплуатацию. Она формируется на заключительной фазе производственного этапа и может сохраняться даже после того, как основная команда уже распущена. В проектах с менее сложными и не такими крупными результатами, например создание нового автомобиля или нового персонального компьютера, в официальной передаче результатов будет предусмотрена специальная процедура ознакомления с ними пользователя.
МАТЕРИАЛЫ, ИМЕЮЩИЕ ОТНОШЕНИЕ К ПРОЕКТУ
В процессе реализации всех проектов накапливаются определенные материалы. Они напрямую связаны с учетными документами проекта, повествуя о его сроках, напоминая об изменениях его плана, подтверждая кто, что и когда должен делать в процессе его реализации и говоря о том, какие методы и системы мы используем. Они представляют собой своего рода хронику проекта.
В масштабных и сложных проектах, имеющих продолжительные периоды реализации, накопленные материалы могут содержать ценную информацию о средствах и методах управления проектами. Кроме того, если они накапливались постепенно, а не просто были собраны на последнем этапе проекта, их вполне можно использовать для ведения в курс дела сотрудников, которые будут работать над новым проектом. Однако для большинства проектов подготовка материалов в полном объеме оказывается недопустимой роскошью, поскольку связана с неизбежными затратами или ограниченными масштабами самого проекта. С учетом этих обстоятельств наш ретроспективный взгляд на проект ограничен только проводимой проверкой.
ПРОВЕРКИ ПРОЕКТА
Провести проверку можно на любом этапе его жизненного цикла. Ее цели просты и однозначны и заключаются в том, чтобы определить:
•	текущий статус проекта;
•	риски, связанные с этим статусом;
•	необходимость изменить порядок управления и планирования проекта.
Тем не менее проверки практически никогда не проводят на этапах конкретной деятельности, то есть на этапах планирования и разработки и производственном этапе. Если такие проверки проводятся, они, как правило, связаны с какими-то серьезными задержками или большим перерасходом средств, то есть с факторами, вызвавшими обеспокоенность участников проекта.
Однако когда мы проводим проверку уже после завершения проекта, то все мероприятия, предусмотренные проектом, уже проведены, а полученные результаты переданы клиенту. Задачи постпроектной проверки, соответственно, заключаются в том, чтобы выяснить, оправданы ли перерасход средств или изменение планов и были ли
использованы надлежащие методы управления проектом. Совершенно очевидно, что в результатах проверки будут заинтересованы как руководитель проекта, так и клиент. Если оба они работают в одной организации, то проведение единой поверки не только важно, но и желательно. Однако когда руководитель проекта/команда являются сотрудниками организации-подрядчика, имеет смысл провести независимую проверку, для которой была бы привлечена третья сторона.
Все постпроектные проверки должны завершаться подготовкой отчета. В зависимости от затрат и результатов проекта, отчеты будут отличаться по своему объему, оформлению и акцентам. Проверку масштабных и дорогостоящих проектов осуществляет команда, в состав которой входят самые разные специалисты. Они готовят подробные отчеты, предназначенные, как правило, для удовлетворения потребностей акционеров.организации. Отчеты о постпроектной проверке небольших и недорогостоящих проектов обычно небольшие по объему. Отчеты о результатах проекта, имеющих сложные технические характеристики или требующих технических знаний, которых клиент может не иметь, могут быть подготовлены независимыми техническими экспертами.
Однако упомянутые отчеты - совсем не регистрация данных или учет издержек. Благодаря им можно, например, выявить дефекты, которые могут в дальнейшем стать предметом судебных исков клиента, поставщиков оборудования или проектной организации.
ПОСТПРОЕКТНАЯ ОЦЕНКА
Несмотря на то что по сути постпроектные проверки -своего рода расследования, они ничего не говорят о том, соответствуют ли результаты проекта поставленной цели и реализован ли их потенциал.
Как мы видели в главе 2, подобные сведения - часть информации, использованной нами для принятия решения о том, стоит ли расходовать деньги, необходимые для 184
реализации проекта. Из главы 1 мы узнали, что результаты проекта могут касаться любого аспекта нашей жизни как на работе, так и дома. Они могут иметь отношение к объемам продаж, получаемой прибыли, деятельности предприятия в целом или только какого-то конкретного оборудования, реорганизации, получения очередной ученой степени, нового автомобиля или отдыха.
Постпроектная оценка проводится для того, чтобы проверить, стало ли обещанное реальностью, и если нет, то почему. Во всех без исключения случаях она проводится по инициативе клиента, хотя для обеспечения беспристрастности или из-за технической специфики проведение оценки может быть поручено третьей стороне. В больших организациях, где одновременно осуществляется множество проектов, требующих больших капитальных затрат, постпроектной оценкой часто занимается специальный отдел, подчиняющийся совету директоров. У нас дома наши постпроектные оценки менее формальны; часто в их подготовке участвуют все, кто пользуется или имеет отношение к результатам проекта. Постпроектная оценка масштабных проектов в наших организациях будет охватывать период с самого начала их разработки до двух-трех лет после их завершения. Работа над подобной оценкой может продолжаться несколько месяцев; ее подготовкой должна заниматься группа аудиторов, которая представит полученные результаты в виде официального отчета.
Как мы видели, постпроектная оценка независимо от масштабов и сущности результатов проекта главным образом предназначена для того, чтобы проверить, соответствуют ли результаты проекта поставленным целям и реализован ли их потенциал. Однако постпроектная оценка может использоваться для анализа ошибок и удачных решений. Благодаря ей мы можем научиться по-разному оценивать наши затраты или риски или же использовать различные методы планирования проектов. Извлеченные уроки могут касаться деталей (типа «в следующий раз в отпуске мы арендуем машину побольше») или более серьезных вещей (например, «мы больше никогда не будем
обращаться в эту строительную компанию»). Подобные уроки можно извлечь исключительно благодаря постпроектной оценке.
ВЫВОДЫ
Все проекты рано или поздно подходят к своему завершению, которое происходит либо после официальной передачи результатов проекта клиенту, либо если проект потерпел крах. В любом случае четкое и организованное завершение проекта зависит от руководителя проекта, его умения руководить, обеспечивать обмен информацией, стимулировать и вести переговоры, внося тем самым вклад в успех проекта. Основная цель процесса завершения проекта - организованное и четкое прекращение не только всякой деятельности по проекту, но и роспуск команды, закрытие банка данных и завершение всех мероприятий, связанных как с самим проектом, так и с его результатами. Частью данного процесса также является проверка и архивирование документации, имеющей отношение к результатам проекта, проверка результатов проекта и постпроектная оценка.
Глава 11
ОСНОВНЫЕ ТЕЗИСЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Данная книга - практическое руководство, в доступной для читателя форме вводящее его в мир искусства управления проектами. Она повествует о том, что можно считать проектом и что - нет (глава 1); как выбирать (глава 2), организовывать (глава 3), планировать (глава 4), управлять (глава 5) и контролировать ваш проект (глава 8), а также как формировать команду, занимающуюся проектом (глава 6), управлять финансами, выделенными для реализации проекта (глава 7), разрешать возникающие проблемы (глава 9) и как завершать ваш проект (глава 10). Цель данной заключительной главы книги в том, чтобы еще раз перечислить основные тезисы для руководителя проекта. В ней также приводится анкета для руководителя проекта, которая позволит проверить, что вы узнали из данной книги.
ТЕЗИСЫ
Проекты, проекты и проекты
•	Проект - средство внесения изменений.
•	Его результаты могут быть материальными и нематериальными.
•	Проекты могут быть большими и маленькими; в их реализации может участвовать любое количество лю-
187
дей; сроки реализации проектов могут исчисляться днями, годами или десятилетиями.
•	В основе всех проектов лежат действия, которые поддерживаются и усиливаются благодаря управлению, планированию, проверке и контролю.
•	Пять основных характеристик проекта говорят нам о том, что все проекты:
-	представляют собой одноразовые усилия;
-	по-своему неповторимы;
-	имеют конкретные сроки реализации;
-	сопряжены с изменениями;
-	дают определенные результаты.
•	Границы проекта определены тремя «измерениями»: сроками, затратами и реализацией,
•	Жизненный цикл проекта включает в себя этап технико-экономического обоснования, планирования и разработки, производственный этап и этап завершения.
•	В процессе внесения изменений в проект должны принимать участи все участники проекта.
Как выбрать проект?
•	Все проекты сопряжены с риском и неопределенностью.
•	Анализируя причины и следствия, мы должны:
-	определить сущность, степень и источник риска;
-	уменьшить степень риска;
-	решить, приемлема ли степень риска для нас или нет.
• Выбрать проект можно с помощью:
- методов, не учитывающих количественные показатели; такие методы используются в случае кризисных ситуаций, для удовлетворения юридических требований и социальных потребностей сотрудников, повышения конкурентоспособности организации и просто потому, что выбираемые проекты приносят удовольствие;
- методов, учитывающих количественные показатели - период окупаемости, норма прибыли, чис
тая дисконтированная стоимость, коэффициент рентабельности и внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений.
Организация вашего проекта
•	Проекты нуждаются в организации.
•	Организация проекта должна быть совместима с организацией клиента.
•	Организация проекта призвана очертить рамки, в пределах которых можно было бы эффективно осуществлять деятельность по проекту, его планирование, проверку и контроль.
•	Организация проекта может быть:
-	интегрированной;
-	матричной;
-	независимой.
• Необходимо тщательно разработать:
-	руководство по реализации проекта;
-	спецификацию проекта;
-	порядок внесения изменений в проект;
-	должностные инструкции;
-	графики функциональных обязанностей;
-	порядок бухгалтерского учета и другой отчетности.
Планирование вашего проекта
•	План проекта позволяет превратить цели проекта в реальность.
•	Для разработки плана проекта нам нужно знать:
-	что, когда, кто и посредством чего будет делать в процессе реализации проекта;
-	смету расходов проекта.
• Для планирования проекта можно использовать:
-	график Ганта;
-	сетевой график;
-	узловой график.
• Ресурсы, необходимые для реализации проекта, планируют с помощью методов регулирования ресурсов или эмпирических правил для приближенных подсчетов.
Управление вашим проектом
•	Управление проектом отличается от управления повседневной деятельностью.
•	Руководителя проекта главным образом волнует процесс изменений, осуществляемый с помощью ресурсов, объем которых может меняться в четко установленные сроки; этот процесс направлен на получение уникального результата, а не копии.
•	Руководитель проекта должен уметь мыслить широко и обладать способностью интегрировать разрозненные элементы в единое целое.
•	Умелый руководитель проекта может:
-	руководить группой квалифицированных специалистов;
-	поддерживать связь со всеми участниками проекта;
-	стимулировать членов команды, подрядчиков и субподрядчиков;
-	вести переговоры с целью выработки решений возникающих конфликтов.
Команда, работающая над вашим проектом
•	Хорошая команда обеспечивает реализацию проекта.
•	У членов команды общие цели.
•	Членов команды подбирают с учетом:
-	способности работать совместно с другими;
-	способности выполнять порученные функции;
-	опыта и навыков.
•	В хороших командах редко бывает больше десяти членов.
•	Формирование команды:
-	начинается с принятия устава команды;
-	продолжается на протяжении всего периода совместной работы;
-	позволяет конструктивно использовать конфликты.
• Способные эффективно работать члены команды:
-	обладают большим опытом, чем обычные сотрудники;
-	чутко реагируют на «политику» проекта и головной организации;
-	умеют разрешать конфликты;
-	готовы разделить как успех, так и неудачу, связанные с реализацией проекта.
Управление финансами, выделенными
на реализацию вашего проекта
•	Для успешного выполнения проекта необходимы точные оценки.
•	Процесс подготовки оценок основан на логических рассуждениях и имеющейся информации о:
-	результатах проекта;
-	деятельности по реализации проекта;
-	информации о расходах на аналогичную или сходную деятельность.
• Типы оценок:
-	приблизительная оценка, оценка по порядку величин (± 50%);
-	оценка бюджета, предварительная оценка, оценка осуществимости (±20%);
-	санкционированная оценка (± 10%);
-	окончательная оценка (±5-10%).
• Данные оценки могут быть подготовлены с помощью методов:
-	«сверху вниз» (экспоненциальные или факториальные методы);
-	«снизу вверх» (основаны на оценке расходов, предусмотренных согласно пооперационному графику работ).
• Расходы по капитальным и текущим операциям включают в себя:
-	страховку;
-	налоговые начисления;
-	компенсацию за инфляцию и непредвиденные расходы.
•	В основе бюджета проекта лежит его оценка.
•	Бюджет проекта определяет, какой объем средств и когда именно должен быть израсходован.
Проверка и контроль над вашим проектом
•	Проверка и контроль проекта призваны выявить отклонения от плана и бюджета проекта.
•	Проверка проекта предусматривает:
-	измерение;
-	учет;
-	сопоставление;
-	анализ.
• Используемая информация должна быть:
-	соответствующей;
-	достоверной;
-	своевременной;
-	поддающейся пониманию;
-	быть связанной с планом и бюджетом проекта.
•	В процессе проверки проекта можно использовать такие методы, как поэтапный контроль проекта, ограниченные проверки, правило 80-20, S-кривая, анализ добавочной стоимости и критическое соотношение.
•	Контроль над реализацией проекта позволяет сократить разницу между тем, что действительно сделано, и тем, что мы планировали.
•	Контроль над проектом строится на основе проверок.
•	Меры контроля над проектом должны быть:
-	надлежащими;
-	быстрыми;
-	экономически эффективными;
-	отражать масштабы и сущность разницы между планом и реальностью.
Разрешение возникающих проблем
. Проблемы возникают практически ежедневно в любом проекте.
•	Проблемы потенциально способны сорвать реализацию проекта.
•	Для большинства проблем характерно отсутствие не
обходимой информации, структуры и ясных способов разрешения.
•	Процесс разрешения проблемы начинается с ее определения.
•	Разрешение проблемы не всегда линейный логический процесс.
•	Для разрешения проблем могут использоваться различные способы, в том числе целевые группы, анализ действующих сил, диаграммы Ишикавы, анализ по Парето и метод совокупной суммы.
Завершение вашего проекта
•	Все проекты рано или поздно завершаются; это происходит либо с помощью официальной передачи результатов проекта, либо если проект потерпел крах.
•	Процесс завершения проекта направлен на то, чтобы обеспечить организованное и четкое:
-	завершение самого проекта;
-	роспуск команды;
-	закрытие банка данных проекта;
-	завершение всей деятельности по проекту.
• Завершение проекта включает в себя:
-	проверку и архивирование документации;
-	проверку всего проекта;
-	постпроектную оценку.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление проектом - сложная, но интересная задача.
Данная книга предназначена для того, чтобы помочь вам преуспеть в управлении проектом и научить вас эффективнее использовать это мощное средство. Но в конечном итоге то, как вы будете осуществлять управление вашим проектом, будет зависеть только от вас, являясь средством выражения вашей индивидуальности, а не слепым следованием каким-то установленным правилам. Надеюсь, что эта книга помогла вам переосмыслить и изменить ваш подход к управлению вашими проектами.
Рамки организации проекта
Процесс реализации проекта
Кто?
Действия
Контроль
измерение
Каким
образом?
учет
сравнение
анализ
Связь
Действия:
правильные с точки зрения
экономически
эффективные
Какие
действия?
Когда
и как долго?
Данные:
соответству-
ющие
достоверные
своевременные
поддающиеся
пониманию
Рис. 11.1. Процесс реализации проекта - целостная картина
Руководство
Стимулирование
Проведение переговоров
масштабов и направлеиности
отклонений; соизмеримые,
безотлагательные,
Управление
Планирование
Результат проекта
Проверка
АНКЕТА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
		са ©			я
		ез			©
		г Ч		я	и сз
		и		©	©
				и	и
Вопросы		© са н		сз	© я
		и		6	©
	X	я S © Э	я	и ©	я я
	и	w 3	©	я	©
	ез ч	§ “ 2 Ч	© са	© ©	= а.
	о и	3 к©	©	ах © £	© я ©
		W а	д	о	о
Проверка жизненно необходима					
для успешного выполнения проекта	1	2	3	4	5
Команда, занимающаяся проектом,					
может привести его к успеху или краху	1	2	3	4	5
Если вы прислушиваетесь к людям,					
то и они прислушиваются к вам	1	2	3	4	5
Планы создают прочные основы					
для принятия решений, касающихся					
управления проектом	1	2	3	4	5
Нужно уметь воспользоваться шансом					
внести изменения	1	2	3	4	5
Конфликты могут идти на пользу,					
если их правильно разрешать	1	2	3	4	5
Ключ:
30-24 Вы шутите!
23-18 Нужно подумать.
17-12 Хорошая работа - хорошие показатели и прочная основа для дальнейшей деятельности.
12-6 Отлично - действуйте и добейтесь успеха!
Для каждого приведенного утверждения обведите вариант ответа, соответствующий вашему подходу к управлению проектом.
СЛОВАРЬ
Анализ прибавочной стоимости (АПС) - метод оценки реализации проекта, построенный на сравнении запланированной и реально выполненной работы. См. также РРВР, ПБСЗР, ПБРВР, «Отклонение от нормативных затрат», «Разница между реальным и запланированным уровнем завершения работ», «Критический коэффициент».
Будущие поступления наличными, приведенные в оценке настоящего времени - см. «Чистая дисконтированная стоимость».
Бюджет - средства, необходимые для реализации проекта. Первоначальная оценка бюджета после утверждения превращается в собственно бюджет.
Взаимозависимость - ситуация, при которой действие не может быть начато до тех пор, пока не будет завершено предыдущее.
Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений - процентная ставка, при которой чистая дисконтированная стоимость проекта равна нулю. См. «Чистая дисконтированная стоимость».
График выполнения работ - имеющий определенную структуру перечень действий и задач с более подробной разбивкой.
График Ганта - один из методов планирования проекта. Действия изображены в виде горизонтальных полос, длина которых пропорциональна времени, необходимому для того или иного действия.
Графический метод оценки приоритетов - см. «Сетевое планирование с помощью узлового графика».
Действие - один из элементов работы над проектом; обычно имеет определенную продолжительность и требует финансовых и других ресурсов.
Жизненный цикл проекта - технико-экономическое обоснование, планирование и разработка, производство и завершение.
Зависимость - см. «Взаимозависимость».
Замедление темпов - время, на которое действие может быть задержано без угрозы повлечь за собой задержку завершения всего проекта.
Затраты на оборудование - затраты на аренду, закупку, наем или использование оборудования, необходимого для реализации проекта.
Затраты на рабочую силу - затраты на оплату труда сотрудников.
Интегрированная организация проекта - тип организации проекта, при котором деятельность по его реализации интегрирована в структуру организации клиента.
Косвенные издержки - издержки, не связанные с каким-либо конкретным действием, а имеющие отношение к решению общих задач.
Коэффициент рентабельности - отношение чистой дисконтированной стоимости к величине необходимого капитала.
Критическая операция - любая деятельность в пределах критического пути.
Критический коэффициент - коэффициент управления прибавочной стоимостью: (реальные результаты/нор-мативные результаты) х (предусмотренные бюджетом рас-ходы/реальные затраты).
Критический путь - последовательность действий, обеспечивающая скорейшее завершение проекта.
Матричная организация проекта - тип организации проекта, при которой руководитель проекта разделяет обязанности по контролю над деятельностью членов команды с их непосредственным начальником.
Метод критического пути - метод сетевого анализа, используемый для определения продолжительности про
екта, начиная от первого и заканчивая последним мероприятием по проекту. Также называется анализом метода критического пути.
Метод целевой группы - метод разрешения возникающих проблем.
МОА - метод оценки и анализа; один из методов сетевого анализа, используемый для оценки продолжительности проекта в тех случаях, когда нет уверенности в продолжительности того или иного действия.
Независимая организация проекта - тип организации проекта, при котором команда, занимающаяся проектом, существует как независимая организация и отделена от организации клиента.
Неопределенность - недостаточно полная информация о продолжительности, степени вероятности каких-либо событий в будущем или расходах, связанных с ними.
Норма прибыли - прибыль за год/расходы на реализацию х 100%.
Нормативная стоимость - расчетные издержки, часто известные из прошлого опыта, которые используют как для оценки проекта, так и для его проверки.
НПСС - наиболее поздний срок события.
НРСС - наиболее ранний срок события.
Нулевая точка - положение дел, при котором нет возможности произвести какие-либо действия или между действиями нет запаса времени.
Ограниченная деятельность - деятельность в стрелочном графике, имеющая нулевую продолжительность, но указывающая на взаимозависимость.
Отклонение - разница между тем, что было запланировано или предусмотрено бюджетом, и тем, что было реально достигнуто.
Отклонение от нормативных затрат - разница между запланированными и реальными затратами. В управлении прибавочной стоимостью рассчитывается как (ПБРВР-РРВР).
Отношение дохода к издержкам - см. «Коэффициент рентабельности».
Оценка - приблизительные данные, основанные на вероятности, объеме или стоимости ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей или выполнения действий, предусмотренных проектом.
Параллельные действия - действия, которые могут осуществляться одновременно.
Параметрическая оценка - параметрический метод, основанный на использовании уже известной величины издержек и применении ее к характеристикам результатов проекта, таким, как общая площадь, производительность, варианты программного обеспечения и т. д.
ПБРВР - предусмотренные бюджетом расходы на выполненную работу. Также именуются прибавочной стоимостью.
ПБСЗР - предусмотренная бюджетом стоимость запланированной работы. Также именуется плановой стоимостью.
Переменные издержки - издержки, величина которых меняется в зависимости от интенсивности проекта или вида деятельности.
Перерасход - см. «Косвенные издержки».
Период окупаемости - период времени, за который совокупная величина движения денежной наличности достигает нуля.
Постоянные издержки - издержки, которые остаются на одном и том же уровне, независимо от интенсивности работ по проекту.
Принцип Парето - взаимосвязь, которая говорит о том, что важных элементов в любой группе всегда меньше («значимое меньшинство»), а основную долю в группе составляют сравнительно малозначащие элементы («малозначащее большинство»). Это означает, что меньшая часть элементов в любой группе имеет наибольшее значение с точки зрения их влияния и последствий.
Проверка - сбор, сравнение, анализ данных и предоставление соответствующего отчета о ходе проекта.
Проект - последовательность взаимосвязанных событий, имеющих место в определенный период времени и направленных на достижение уникального и в то же время конкретного результата.
Прямые издержки - издержки, которые можно связать напрямую с какими-либо действиями.
Пять основных характеристик - все проекты представляют собой единоразовые усилия, они неповторимы, сопряжены с изменениями, ограничены жесткими временными рамками и дают определенные результаты.
Разница между запланированным и реальным уровнем завершения работ - в управлении прибавочной стоимостью выражается как ПБРВР - ПБСЗР.
Расходы - деньги, выделенные или предоставленные для приобретения, производства, выполнения или поддержания чего-либо; цена, уплаченная за что-либо (см. также «Прямые издержки», «Затраты на оборудование», «Постоянные издержки», «Расходы на исходные материалы», «Затраты на рабочую силу», «Косвенные издержки», «Нормативная стоимость», «Переменные издержки»).
Расходы на исходные материалы - расходы на принадлежности, сырье и прочие необходимые товары.
Регулирование ресурсов - процесс, облегчающий использование ресурсов.
Ресурс - что-либо необходимое для выполнения работы (деньги, оборудование, люди, информация, опыт, знания, материалы).
Риск - подвергнутая оценке степень неопределенности.
РРВР - реальные расходы на выполненную работу.
Сетевое планирование с помощью сетевого графика - метод планирования проекта, в котором действия представлены в виде стрелок; данный метод также называют методом стрелочного графика.
Сетевое планирование с помощью узлового графика - метод планирования проекта, в котором действия представлены в виде узлов или прямоугольников; данный метод также называют графическим методом оценки приоритетов.
Событие - начало или конец действия.
Совокупная сумма - метод совокупной суммы, используется для выявления тенденций.
Сокращение продолжительности - процесс сокращения продолжительности проекта на основе анализа альтернативных вариантов сокращения продолжительности при минимуме расходов.
Спад - см. «Замедление темпов».
Спецификация проекта - источник точной информации о масштабах, целях и задачах, организации, бюджете и обосновании проекта.
Сравнительная классификация - метод, позволяющий сделать выбор из нескольких альтернативных проектов; основан на суммировании полученных оценок, которые дают по определенным критериям.
Стрелочный график - см. «Сетевое планирование с помощью сетевого графика».
Три «измерения» проекта - сроки, затраты и реализация.
Узел - точка соединения действий в сетевом планировании проекта; начало или конец действия в стрелочном графике, само действие в узловом графике.
Участники проекта - люди или организации, которым есть что терять или обрести в зависимости от того, как завершится проект.
Чистая дисконтированная стоимость - алгебраическая сумма средств, необходимых для выполнения проекта, и текущей стоимости предполагаемой будущей прибыли на протяжении определенного количества лет.
Этапы проекта - важные моменты в реализации проекта, обычно представляющие собой события критического пути.
НЕКОТОРЫЕ ПОЛЕЗНЫЕ WEB-САЙТЫ
Web-сайты - образования крайне непостоянные, сегодня они есть, а завтра их нет.
Попробуйте обратиться на следующие сайты:
msfcdb2.msfc.nasa.gov/evm - страничка НАСА, посвященная прибавочной стоимости, со ссылками;
www.acq.osd.mil/pm - сайт, посвященный прибавочной стоимости, со ссылками и страничками программных инструментов;
www.afitep.fr/main.html- Французская ассоциация управления проектами;
www.amazon.com или www.amazon.co.uk - крупнейший в Интернет книжный магазин;
www.apm.org.uk- сайт Ассоциации управления проектами; www.blackwells.co.uk - книжный магазин «Blackwells»; www.borders.com - книжный магазин «Borders»;
www.bsi.org.uk - сайт Британского института стандартов -проверьте на BS 6079, BS 6046 и BS ISO 10006;
www.ccta.gov. ик - ссылка на базовую страницу PRINCE2;
www.concentric.net/~Yarrainc/yarra7.htm - юмористический взгляд на «Законы в сфере управления проектами»;
www.dab.uts.edu.au - страничка, посвященная управлению проектами, имеет выход на сайт Австралийского института управления проектами;
www.fek.umu.se/irnop/projweb - это Интернет-справочник по сайтам, касающимся управления исследовательскими проектами; принадлежит Школе бизнеса и экономики в Умео, Швеция; содержит много полезных ссылок;
www.hotbot.com - по мнению многих, это лучший поисковый сервер;
www.icoste.org - сайт Международного совета по управлению расходами, содержит ссылки для выхода на ассоциации-члены;
www.ipma.ch - сайт Международной ассоциации управления проектами;
www.nssn.org - поисковый сайт Американского национального института стандартов; предназначен для поиска международных стандартов;
www.pmi.org - сайт Института управления проектами; содержит онлайновый вариант «Информационного сборника по вопросам управления проектами»; на данном сайте размещен книжный магазин Института управления проектами и страничка со ссылками;
www.pmforum.org - канадский сайт, на котором размещено много информации по управлению проектами;
www.project-manager.com-на. этот сайт стоит обратиться; www.wst.com - коммерческий сайт, на котором в библиотечном разделе представлен обширный словарь терминов, используемых в сфере управления проектами.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение................................................5
Глава 1. Проекты, проекты и проекты.....................7
Глава	2.	Как правильно выбрать проект?............... 25
Глава	3.	Организация вашего проекта...................43
Глава	4.	Планы для вашего проекта.....................63
Глава	5.	Управление проектом..........................86
Глава 6. Команда, работающая над вашим проектом.......103
Глава 7. Управление финансами, выделенными на осуществление вашего	проекта................119
Глава 8. Проверка проекта и контроль над ним ..........135
Глава 9. Разрешение проблем, связанных с проектом...... 155
Глава 10. Закрытие проекта........................... 172
Глава 11. Основные тезисы для	руководителя проекта ...187
Словарь ............................................. 196
Некоторые полезные web-сайты..........................202
Издательская группа «ГРАНД-ФАИР» приглашает к сотрудничеству авторов и книготорговые организации тел./факс: (095) 170 - 93 - 67 (095) 170 - 96 - 45
Почтовый адрес:
109428, Москва, ул. Зарайская, д. 47, корп. 2 e-mail: office@grand-fair.ru
Интернет: http://www.grand-fair.ru
Серия «Начальная школа бизнеса»
Фил Бэгьюли
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Редактор О. Михайлова
Дизайн обложки Е. Ярошенко
ЛР 065864 от 30 апреля 1998 г.
Подписано в печать 20.10.2002.
Формат 60 х 90 '/16- Бумага офсетная.
Гарнитура «Таймс». Печать офсетная.
Усл. печ. л. 13. Тираж 5000 экз.
Заказ 7414.
Издательство «ФАИР-ПРЕСС» 109428, Москва, ул. Зарайская, д. 47, корп. 2
Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
143200, г. Можайск, ул. Мира, 93