Автор: Литвинюк А.А.
Теги: организация производства управление экономика предприятий управление экономикой психология
ISBN: 978-5-9916-2667-5
Год: 2015
Текст
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
А. А. Литвинюк
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ
УЧЕБНИК ДЛЯ БАКАЛАВРОВ
Допущено учебно-методическим объединением
по образованию в области коммерции и маркетинга
в качестве учебного пособия для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальностям 080301
«Коммерция (торговое дело)», 080111 «Маркетинг»
и по направлению 100700.62 «Торговое дело»
Москва - Юрайт - 2015
УДК 658
ББК 65.050.2
Л64
Рецензенты:
Рогожин С. В. — доктор экономических наук, профессор кафе-
дры антикризисного и стратегического управления РГТЭУ:
Пирогов С. В. — доктор экономических наук, профессор, руко-
водитель информационно-аналитического отдела Московской
международной высшей школы бизнеса (МИРБИС).
Литвинюк, А. А.
Л64 Организационное поведение : учебник для бакалавров /
А. А. Литвинюк. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 505 с. —
Серия : Бакалавр. Базовый курс.
ISBN 978-5-9916-2667-5
Входит в учебный комплекс «Менеджмент». Рассмотрены
вопросы, связанные с поведенческим аспектами управления.
На базе авторской теории мотивационного комплекса исследо-
ваны управление поведением персонала на рабочих местах, форми-
рование эффективных коммуникаций, стимулирование трудовой
деятельности, выбор форм власти и влияния, разрешение конлик-
тов и снятие стрессов, мультикультурные аспекты управления и др.
Особое внимание уделено организациям торговли и сферы услуг.
Для студентов, обучающихся по направлению «Торговое дело»-,
как дополнение к курсу «Менеджмент». Может быть полезен сту-
дентам других специальностей и направлений, а также аспирантам
и практическим работникам, специализирующимся в области управ-
ления персоначом.
УДК 658
ББК 65.050.2
©Литвинюк А. А., 2012
ISBN 978-5-9916-2667-5 © ООО «Издательство Юрайт», 2015
Оглавление
Предисловие 7
1. Эволюция теорий поведения человека в организации 12
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 12
1.2. Целенаправленность организационного
поведения человека 21
1.3. Динамика развития моделей организационного
поведения 24
Резюме 27
Тесты 29
Вопросы для обсуждения 30
2. Личность как объект управления в организационном
поведении 31
2.1. Индивидуальные различия и их влияние
на эффективность профессиональной деятельности 31
2.2. Параметрическое описание личности 38
2.3. Понятие о диагностике профессиональной
пригодности персонала организации 48
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 58
2.5. Основные этапы профессионального отбора 63
Резюме 69
Тесты 74
Вопросы для обсуждения 75
3. Коммуникативное поведение в организации 76
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 76
3.2. Особенности вербального и невербального
кодирования 83
3.3. Классификация коммуникационных каналов 86
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования
информации 90
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 98
3.6. Методика создания эффективных
коммуникационных обращений к персоналу 106
Резюме ПО
Тесты 114
Вопросы для обсуждения 116
4. Мотивация как основа результативности
функционирования и развития организации 117
4.1. Понятие о мотивации трудового
поведения персонала 117
4.2. Содержательные теории мотивации 127
4 Оглавление
4.3. Процессуальные теории мотивации 134
Резюме 140
Тесты " 144
Вопросы для обсуждения 145
5. Основные мотивы организационного поведения
и их взаимосвязь 146
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 146
5.2. Влияние мотивов удовлетворения
на организационное поведение 166
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование
в менеджменте 180
5.4. Формирование группового поведения
в организации на базе использования мотивов
подчинения 191
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения 201
Резюме 207
Тесты 213
Вопросы для обсуждения 214
6. Управление мотивацией трудового поведения
персонала 215
6.1. Понятие о мотивационном комплексе трудовой
деятельности персонала организации
и его структуре 215
6.2. Анализ понятия «сбой» 220
6.3. Понятие об оптимальной системе мотивации
трудовой деятельности и мотивационном профиле 230
Резюме 233
Тесты 234
Вопросы для обсуждения 236
7. Природа организации, ее характеристики, анализ,
конструирование и управление поведением 237
7.1. Природа и характеристика организации 237
7.2. Принципы анализа поведения организации 245
7.3. Методика конструирования организации 250
7.4. Основные методы управления поведением
организации 264
7.5. Организационная культура как элемент системы
управления поведением организации 268
7.6. Влияние командного подхода на поведение
организации 275
Резюме 281
Тесты 288
Вопросы для обсуждения 289
Оглавление 5
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации 290
8.1. Понятие о власти и влиянии 290
8.2. Сравнительная эффективность различных форм
власти и влияния 299
8.3. Понятие о лидерстве 311
Резюме 321
Тесты 326
Вопросы для обсуждения 328
9. Управление изменениями и нововведениями
в организации, планирование персонального развития 329
9.1. Понятие об организационных изменениях
и нововведениях 329
9.2. Причины организационных изменений,
их положительные и отрицательные стороны 333
9.3. Стратегия изменений 335
9.4. Персональное развитие работника 351
Резюме 366
Тесты 371
Вопросы для обсуждения 373
10. Поведенческий маркетинг, конфликты и их влияние
на организационное поведение 374
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге 374
10.2. Клиентурная, антиклиентурная
и псевдоклиентурная формы поведения
персонала, типы поведенческой ориентации
руководителя 386
10.3. Конфликты и их классификация 392
10.4. Причины конфликтных ситуаций 397
Резюме 408
Тесты 413
Вопросы для обсуждения 414
11. Стрессы в структуре организационного поведения
персонала 415
11.1. Понятие о стрессе 415
11.2. Организационные факторы стресса 420
11.3. Классификация психических состояний
персонала как результатов стресса 423
11.4. Оценка уровня стресса 428
Резюме 440
Тесты 442
Вопросы для обсуждения 444
12. Организационное поведение в системе
международного бизнеса 445
6 Оглавление
12.1. Глобализация мировой экономики и ее влияние
на организационное поведение персонала 445
12.2. Понятие о национальном менталитете 447
12.3. Влияние национального менталитета
на организационное поведение персонала 453
12.4. Особенности организационного поведения
персонала — выходцев с постсоветского
пространства в российских организациях 459
Резюме 463
Тесты 466
Вопросы для обсуждения 467
Глоссарий 468
Ответы на тесты 500
Литература 501
Предисловие
Организационное поведение (поведение людей на рабо-
чих местах) как отдельное научное направление возникло
в начале 1960-х гг. на базе интеграции нескольких научных
школ в менеджменте, акцентированно занимавшихся объ-
яснениями процессов, происходящих в организациях как
на уровне каждого рабочего места, так и в системе в целом.
Основоположниками этого научного направления счи-
тались В. Вруму чья известная работа «Труд и мотивация»
(1954) положила начало интеграции в целостный комплекс
ряда разрозненных научных разработок, а также Л. Портер и
Э. Лоулер, выпустившие совместный труд «Управленческие
установки и их выполнение» (1968). В его рамках поведе-
ние персонала на рабочем месте впервые было описано как
целостное явление с применением важнейших принципов
когнитивистики *.
Однако впервые термин «организационное поведение»
использовал Ф. Лютенс в книге под аналогичным названи-
ем (1973). В ней ученый определил ключевую тематику на-
учных исследований в данной области знаний как понима-
ние, предвидение и управление человеческим поведением
в рамках организаций.
Организационное поведение не замещает собой менедж-
мент как науку. Главным образом оно сконцентрировано
на изучении поведенческого аспекта менеджмента, не пре-
тендуя на анализ его процессуальных, количественных, си-
стемных, стратегических и ситуационных аспектов.
В современной России организационное поведение как
отдельная отрасль научных знаний все больше и больше
концентрирует свое внимание на аспектах управленческой
деятельности, тесно связанных с организационной куль-
1 Когнитивистика (лат. cognitio — познание) — междисциплинарное
научное направление, объединяющее теорию познания, когнитивную
психологию, нейрофизиологию, когнитивную лингвистику и теорию ис-
кусственного интеллекта.
8 Предисловие
турой, проектированием трудовых процессов, анализом
удовлетворенности трудом со стороны персонала, исполь-
зованием в практическом менеджменте элементов группо-
вой динамики и др. Все это подчеркивает практическую
направленность науки, призванной сделать трудовое пове-
дение персонала организации понятным для руководителя
и вооружить последнего реальными знаниями и навыка-
ми, позволяющими ему применять эффективные системы
управления персоналом организации.
Настоящий учебник выполнен в соответствии с Феде-
ральными государственными образовательными стандарта-
ми третьего поколения и направлен на развитие у будущих
руководителей в сфере коммерции эффективных компетен-
ций, связанных с управлением трудовым поведением людей
на рабочих местах.
Первая глава «Эволюция теорий поведения человека
в организации» посвящена истории развития научных под-
ходов, объясняющих трудовое поведение людей и основные
базисные понятия организационного поведения как само-
стоятельной научной дисциплины. Знания, полученные
в рамках этой части учебника, дают возможность развить
такие компетенции будущих руководителей, как понима-
ние причин невозможности предсказания со 100%-ной ве-
роятностью поступков каждого работника организации и
бессмысленности подобных попыток в целом. Кроме того,
изучить алгоритм выбора адекватной модели организаци-
онного поведения для конкретной организации из имею-
щихся в современном менеджменте альтернатив.
Материалы второй главы учебника «Личность как объ-
ект управления в организационном поведении» позволяет
сформировать компетенции, связанные с оценкой свойств
личности любого работника и выявлением его сильных и
слабых сторон по отношению к выполнению конкретных
трудовых операций. Будущие руководители получат прак-
тические навыки разработки диагностических методик
оценки профессиональной пригодности персонала органи-
заций, научатся определять функциональную готовность
работника к выполнению трудовой деятельности.
В третьей главе «Коммуникационное поведение в ор-
ганизации» развиты компетенции, направленные на выра-
ботку навыков кодирования и декодирования информации
с целью повышения эффективности системы управления
коммуникационным поведением работников организации.
Предисловие 9
Изучив материал, будущие специалисты освоят практиче-
ские навыки формирования межличностных коммуника-
ций и приемы создания эффективных коммуникационных
обращений к персоналу, чтобы иметь возможность сформи-
ровать у него оптимальные внутренние установки и требу-
емые формы трудового поведения.
Профессиональные компетенции, связанные с понима-
нием механизма мотивации трудовой деятельности пер-
сонала и использованием на практике наиболее значимых
достижений классических теорий мотивации, формиру-
ются при изучении материалов четвертой главы учебника
«Мотивация как основа результативности функционирова-
ния и развития организации».
Ключевое значение в книге имеет пятая глава «Основ-
ные мотивы организационного поведения и их взаимо-
связь». В ее основу положена авторская «Теория мотива-
ционного комплекса», представляющая собой связующее
звено всех последующих знаний, навыков и умений, полу-
чаемых будущими руководителями при изучении дисци-
плины «Организационное поведение». В материале главы
представлены такие актуальные профессиональные компе-
тенции, как: проектирование оптимальных систем стимули-
рования труда персонала организации; умение в необходи-
мом направлении изменять силу действия любых мотивов
трудового поведения; использование в пользу организации
ситуационных факторов, влияющих на характер и содержа-
ние поступков и установок конкретных работников.
Шестая глава «Управление мотивацией трудового пове-
дения персонала» дает возможность получить практические
знания и навыки в области прогнозирования трудового по-
ведения персонала организации при любых изменениях
системы мотивации труда. Приведены логические схемы,
объясняющие внешне «нелогичные» поступки отдельных
работников, методика диагностики системы мотивации
труда в организации, позволяющая найти и устранить все
ошибки, допущенные руководителями в этой части профес-
сиональной деятельности.
В седьмой главе «Анализ, конструирование и управле-
ние поведением организации» развиты компетенции, свя-
занные с навыками конструирования организации, описа-
нием рабочих мест, использованием на практике элементов
организационной культуры и эффектов командообразова-
ния для повышения эффективности функционирования
и развития организации.
10 Предисловие
В восьмой главе «Формы власти и влияния, лидерство
в организации» углубленно исследованы компетенции, раз-
виваемые в рамках учебной дисциплины «Менеджмент».
В целом они связаны с ситуационными аспектами выбора
и практического применения форм власти и влияния, про-
гнозированием положительных и отрицательных послед-
ствий совместного применения различных форм власти
и влияния, практической стороной применения в системе
управления организационным поведением персонала раз-
личных стилей и теорий лидерства.
В девятой главе «Управление изменениями и нововве-
дениями в организации, планирование персонального раз-
вития» отражена практика планирования и управления
процессом организационных изменений. Будущие руково-
дители усвоят навыки формирования рабочих групп, зани-
мающихся инновационной деятельностью в организации,
научатся управлять персональным развитием работников и
устранять все факторы, затрудняющие эффективную реа-
лизацию этого важного для современной организации про-
цесса.
Десятая глава работы «Поведенческий маркетинг, кон-
фликты и их влияние на организационное поведение»
позволяет получить эффективные в управленческой дея-
тельности профессиональные знания, направленные на
формирование клиентурной формы трудового поведения
персонала организации; диагностику причин возникно-
вения конфликтных ситуаций и принципы превентивных
действий по их предотвращению; навыки разрешения кон-
фликтов в рамках организации.
В одиннадцатой главе учебника «Стрессы в структуре
организационного поведения персонала» основной акцент
сделан на развитии практических навыков диагностики
стрессовых ситуаций в трудовой деятельности, выявлении
и устранении факторов, вызывающих состояние дистресса.
Будущие руководители разовьют у себя качества, направ-
ленные на своевременное устранение последствий, свя-
занных с утомлением работников, монотонной трудовой
деятельностью, психической напряженностью. Здесь же
изложены ключевые принципы диагностики ошибок в си-
стеме мотивации трудовой деятельности персонала на базе
оценки внешних признаков и частоты проявления основных
негативных эмоций как следствий трудовой деятельности
персонала организации. Специалисты научатся управлять
Предисловие 11
персоналом в ситуациях, когда стресс на работе — неизбеж-
ный фактор ее осуществления.
Последняя, двенадцатая, глава «Организационное пове-
дение в системе международного бизнеса» развивает край-
не важные в современной России знания, необходимые для
оценки влияния процессов глобализации мировой эконо-
мики на эффективность функционирования и развития си-
стемы управления персоналом в российских организациях.
Представлены особенности трудового поведения лиц, при-
надлежащих к разным этнокультурным сообществам; это
дает возможность управлять развитием межнациональных
конфликтов в организации и принимать действенные меры
по недопущению их непродуктивного развития. Будущие
специалисты узнают, как можно использовать менталитет-
ные различия в трудовом поведении персонала для повы-
шения эффективности функционирования и развития ор-
ганизации.
В конце каждой главы кратко изложено ее содержание
в форме «резюме».
Проверить приобретенные знания и степень понимания
сути вопросов каждого раздела учебника можно с помощью
теста с закрытыми вопросами.
Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий
быстро сориентироваться в содержании понятий, выноси-
мых на экзамен или зачет.
В этом варианте дисциплина «Организационное пове-
дение» читается студентам Российского государственного
торгово-экономического университета (РГТУ) на кафедре
управления персоналом уже 17 лет. В целом подобная схе-
ма изложения учебного материала доказала свою эффектив-
ность. Это подтверждается успешной профессиональной
карьерой подавляющего числа выпускников университета
и положительными отзывами работодателей о развиваемых
в рамках этой отрасли научных знаний профессиональных
компетенциях специалистов в области управления персо-
налом организации.
1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ПОВЕДЕНИЯ
ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Прогресс состоит не в замене не-
правильной теории на правильную,
а в замене неправильной теории на
неправильную же, но уточненную.
Постулат теории прогресса
Хокинса
Развиваемые компетенции:
1) понять, почему невозможно точно предсказать поступки людей на
рабочем месте;
2) уяснить движущие силы, способствующие развитию организацион-
ного поведения как отрасли научного знания;
3) выбрать адекватную модель организационного поведения для Вашей
организации.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение»
Дефиниция (лат. definitio — определение) — это краткое
логическое определение, устанавливающее существенные
отличительные признаки предмета или значение поня-
тия — его содержание и границы. С позиций смысла этого
термина организационное поведение состоит из:
— факторов, определяющих механизм поведения инди-
видуумов в организации;
— особенностей межличностных отношений в организа-
ции и использования эффектов общения для достижения
целей функционирования и развития организации;
— межгрупповых и межорганизационных отношений.
К основной цели изучения поведения человека на рабо-
чем месте всегда относилось овладение навыками управле-
ния людьми в процессе их трудовой деятельности и даль-
нейшее совершенствование полученных знаний и умений
в данной области менеджмента. Все это предполагает, что
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение»
13
руководитель должен понимать причины совершения ра-
ботниками тех или иных действий и уметь предсказывать
их трудовое поведение в будущем.
Подобная парадигма (греч. paradeigma — образец, при-
мер — исходная концептуальная схема, модель постановки
проблемы и ее решения) позволяет представить механизм
поведения человека на рабочем месте в виде логической
схемы (рис. 1.1).
Влияние
формальных
и неформаль-
ных лидеров
организации
►
Влияние
системы
мотивации
трудовой
деятельности
Поведение
человека
на рабочем
месте
i
Влияние
личностных
характеристик
работника
^
Влияние
системы
коммуникаци-
онных связей
организации
Рис. 1.1. Структура механизма поведения человека
на рабочем месте
Поведение человека на рабочем месте определяется ис-
пользуемой в организации системой мотивации труда, к
элементам которой относятся:
— применяемые материальные и психологические воз-
награждения за труд;
— эмоциональный интерес к процессу труда;
— принятая система контроля трудовой деятельности;
— особенности групповой динамики;
— уровень креативности окружающей среды.
Наибольшее влияние на характер трудового поведения
оказывает и специфика коммуникационных процессов
в организации.
14 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Менеджеру по персоналу не следует забывать, что очень
многие поступки людей в организации актуализируются
благодаря воздействию на них формальных и неформаль-
ных лидеров.
Влияние же системы мотивации, коммуникаций и лиде-
ров всегда модифицируется внутренними установками че-
ловека, следующими из его личностных характеристик.
Все элементы структуры механизма поведения человека
на рабочем месте погружены, образно говоря, в организа-
ционную среду их функционирования и развития, которая
определяется моно- или мультинациональной организаци-
онной культурой}. Важными составными частями организа-
ционной среды также признаются: структура организации,
степень ее инновационности, уровень конфликтности и
стрессогенности.
Все вышесказанное еще раз подтверждает общеизвест-
ное положение, что управление трудовым поведением чело-
века — весьма сложная задача. Множество взаимодейству-
ющих между собой факторов делает очень затруднительной
оценку их общего влияния {результирующую) по отноше-
нию к каждому конкретному работнику.
К сожалению следует признать, что организационное
поведение как система научных знаний и представлений во
многом открыта для дальнейших исследований и не име-
ет законченный характер. Отсюда в современной научной
литературе можно встретить множество теоретических по-
строений в данной области знаний, которые не только не
корреспондируются между собой, но, зачастую, противоре-
чат друг другу.
Можно привести множество примеров, когда менеджер,
обладающий прекрасной профессиональной подготовкой,
не может заставить персонал на должном уровне выпол-
нять свои обязанности и, наоборот, лица, которые нигде и
ничему не учились, интуитивно принимают правильные и,
главное, эффективные управленческие решения.
Причина всему этому лежит в «свободе воли» человека,
позволяющей (не запрещающей) ему принимать решения,
абсурдные с точки зрения формальной логики и принципа
прагматизма в трудовой деятельности.
Целесообразно ли в силу вышесказанного изучать по-
ведение человека на рабочем месте? Безусловно, да. Был
1 Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых все-
ми членами организации.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 15
период в истории человечества, когда ученые не понимали,
как можно управлять ядерной реакцией, эволюцией живых
организмов и т.д. Этот период прошел. Наступят времена,
когда появится возможность достаточно точно предсказы-
вать поступки человека и формировать их в соответствии
с объективной необходимостью.
Первые попытки научно объяснить поведение человека,
в том числе и его трудовые аспекты, были сделаны на заре
современной цивилизации. Они основывались на принци-
пах механического, а в дальнейшем и его разновидности —
биологического детерминизма.
Организационное поведение и механический детер-
минизм. Научно объяснить причины поведения человека
впервые были сделаны еще в античные времена в учении о
душе, основоположниками которого были ионийские мыс-
лители, философы милетской школы Фалес (625—547 до
н.э.), Анаксимен (585—525 до н.э.) и Гераклит (ок. 530—
470 до н. э.). Душа связывалась ими с самодвижением,
т.е. человек сам свободен творить свою судьбу на базе по-
стоянно меняющихся поступков.
Однако наиболее четко проблемы организационного по-
ведения были сформулированы в рамках так называемого
механического детерминизма (лат. determinate — опреде-
лять). Механический детерминизм ставил причины тех или
иных поступков людей в функциональную зависимость от
порождающих их факторов внешней среды. Теоретическую
основу этим воззрениям дали работы Г Галилея (1564—
1642) и И. Ньютона (1642—1727), где человек трактовался
как объект, состоящий из бескачественных частиц вещества;
механически взаимодействуя друг с другом, они определя-
ют действия и поступки индивидуума.
Подобное представление создавало у ученых того време-
ни иллюзию, что, изучив строение человека, части которого
взаимодействуют между собой по образцу взаимодействий
в мире объектов механики либо по образцу технических
устройств, можно легко прогнозировать поведение любого
человека и управлять его поступками. При этом психика
человека рассматривалась как некое побочное явление —
эпифеномен1 (греч. epiphenomenon — являющееся).
1 Термин, употребляемый для обозначения сознания как пассивного
отражения материального или идеального содержания мира.
16 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Ограниченная практическая применимость положений
механического детерминизма для объяснения поведения
человека, в том числе и на рабочем месте, привела в середи-
не XIX в. к развитию биологического детерминизма, осно-
ванного на учении Ч. Дарвина (1809-1882) о естественном
отборе.
Если в механическом детерминизме, как уже было сказа-
но выше, психику человека рассматривали как эпифеномен,
то теперь к ней относились как к самостоятельно функцио-
нирующему объекту, значительно влияющему на характер
деятельности человека и действующему и развивающемуся
по собственным законам. Эти законы можно изучать и ис-
пользовать в практической деятельности.
С точки зрения биологического детерминизма органи-
зационное поведение человека можно трактовать как эво-
люционное приспособление его действий к требованиям
внешней среды, что дает возможность на основе изучения
связей между стимулом (лат. stimulus — остроконечная пал-
ка, которой погоняли животных, — воздействие, обуслов-
ливающее динамику психических состояний индивидуума,
обозначаемую как реакция) и реакцией (лат. re — против и
actio — действие — любой ответ человека на изменения во
внешней и внутренней среде его функционирования) пред-
сказать те или иные поступки индивидуума.
Организационное поведение и психология. Логическим
развитием биологического детерминизма в организацион-
ном поведении явилось такое научное направление, как би-
хевиоризм (англ. behavior — поведение), сводящий его к со-
вокупности реакций человека на стимулы внешней среды.
Научные основы бихевиоризма были заложены в ра-
ботах известного американского ученого Э. Торндайка
(1874-1949). За единицу поведения в нем уже категорично
принимается связь стимула и реакции, т.е. законы органи-
зационного поведения; с точки зрения данного научного
направления — это фиксирование отношения между тем,
что происходит на «входе» (стимул) и «выходе» (реакция
индивидуума). Исходя из анализа поведения живых су-
ществ Э.Трондайк экспериментально установил, что они
действуют методом «проб, ошибок и случайного успеха».
Следовательно, весь процесс «научения чему-либо», по его
мнению, можно было свести к простому установлению че-
ловеком логической связи между различными ситуациями,
что и предопределяет выбор им форм и характера своих бу-
дущих поступков.
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 17
Это базовое положение рассматриваемой теории трактует
трудовое поведение индивидуумов как вынужденный ответ
на воздействие внешней среды, в качестве которой главным
образом рассматривалась сама организация. В отличие от
биологического детерминизма в рамках бихевиоризма было
экспериментально доказано, что объективно существуют
неосознанные человеком, недоступные интроспекции (лат.
introspecto — гляжу внутрь, всматриваюсь — наблюдение
человека за внутренним планом собственной психической
жизни, позволяющее фиксировать ее проявления в форме
переживаний, мыслей, чувств и т.п.) психические процессы,
делающие невозможным логически объяснить отдельные
поступки и реакции людей.
Однако в рамках бихевиоризма изучение поведения
человека, как правило, строилось на анализе его реакций
в ответ на воздействие окружающей среды с целью выяв-
ления доступных математическому описанию корреляций
между этими переменными. Активность организма и роль
его психической организации в преобразовании внешней
среды при этом по-прежнему игнорировались. Это снижа-
ло прогностическую ценность их выводов и положений для
решения конкретных задач управления трудовым поведе-
нием человека.
В 1930-е гг. в США на основе научных исследований
Э. Толмена (1886-1959) и К. Холла (1871-1955) получил
свое развитие «необихевиоризм», согласно концепции ко-
торого помимо понятий «стимул» и «реакция» для изуче-
ния организационного поведения следует использовать так
называемые промежуточные переменные, т.е. познаватель-
ные и мотивационные компоненты.
В соответствии с воззрениями Э. Толмена промежуточ-
ные компоненты состоят из ожиданий, установок^ и знаний.
Эти промежуточные компоненты недоступны прямому на-
блюдению, но служат регуляторами любой деятельности
человека.
Наиболее важным побуждающим фактором любого, в том
числе и трудового, поведения индивидуума в необихевиориз-
ме считают потребности, которые, в свою очередь, К. Халл
разделял на группы: пищевые, сексуальные и т.п.
1 Ожидание — система требований к исполнению индивидуумом сво-
их социальных ролей. Установка — готовность или предрасположенность
человека, возникающая при предвосхищении им появления определен-
ного объекта и обеспечивающая устойчивый целенаправленный характер
протекания его деятельности по отношению к данному объекту.
18 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Следовательно, в рамках необихевиоризма было впервые
сформулировано положение: человек не только реагирует
на воздействие стимулов внешней среды, но и сам влияет
на нее в целях удовлетворения объективно присущих ему
потребностей.
Особой вехой в развитии теории необихевиоризма ста-
ли научные разработки Б. Скиннера (1904—1990)1. Главной
причиной развития новых форм поведения он считал под-
крепление, т.е. поощрение или санкцию, применяющуюся
в момент появления желательных поступков и действий.
Опираясь на свою теорию, Б. Скиннер создал техноло-
гию управления поведением людей, построенную на кон-
троле за режимом подкреплений. По мнению ученого, это
позволяло манипулировать людьми. Сознание человека как
внутреннего регулятора поведения им полностью игнори-
ровалось.
Исключив влияние сознания на поведение человека,
бихевиоризм и его более поздние научные направления не
смогли разработать адекватный механизм управления по-
ступками людей, в том числе и возникающими в процессе
их трудовой деятельности. Это привело к попыткам при-
влечь для нужд управления организационным поведением
ряд положений, разработанных в рамках гештальтпсихоло-
гии, фрейдизма и неофрейдизма.
Гешталътпсихология (нем. gestalt — форма, целост-
ность) возникла в Германии в 1912 г. на основе работ
Г. фон Эренфелъса (1859-1932), М. Вертгаймера (1880—
1943) и В. Келера (1887—1967). Согласно основным по-
ложениям этой научной теории, движущей силой челове-
ческого поведения является потребность, т.е. стремление
осуществить намеченную субъектом или кем-либо другим
для него цель. Потребность создает у индивидуума некое
напряжение, в разрядке которого, собственно, и состоит ее
удовлетворение. Поведение человека в гештальтпсихологии
объясняется не только влиянием на него внешней среды,
но и рядом других факторов, в состав которых обязательно
входят личность и ее окружение.
В современной теории организационного поведения
широко используются заимствованные из гештальтпсихо-
логии принцип системности и идея приоритета целого в ди-
1 В литературе это научное направление чаще всего именуют как
«теория оперантного бихевиоризма».
1.1. Дефиниция понятия «организационное поведение» 19
намике мотивации человеческого поведения. Однако само
поведение личности описывается в ней только в его функ-
ционально-динамическом аспекте с помощью понятийного
аппарата топологии (греч. topos — место — раздел матема-
тики, изучающий свойства фигур, не изменяющиеся при
любых деформациях). Это не позволяет достаточно досто-
верно прогнозировать на основе ее положений трудовое
поведение людей, которое, как правило, не укладывается
в строгие математические рамки.
Очень серьезное влияние на современные концепции
организационного поведения оказали работы известного
австрийского психопатолога 3. Фрейда (1856—1939). Суть
его теории прямо противоположна ключевым положениям
бихевиоризма и сводится к отрыву психики человека от ма-
териальных условий и причин, ее порождающих. Поступки
человека главным образом объяснялись в ней борьбой
между сферой бессознательного «Оно» (Id); сознания «Я»
(Ego), с помощью которого человек идентифицирует себя, и
«Сверх-Я» (Super-Ego), представленного системой мораль-
ных и социальных запретов1.
Объясняя поступки людей, 3. Фрейд исходил из того,
что Id функционирует по произвольно выбранной про-
грамме получения наибольшего удовольствия, как прави-
ло, основанного на сексуальных влечениях. Но поскольку
в удовлетворении своих страстей индивидуум сталкивает-
ся с внешней реакцией, в нем выделяется Ego, стремящееся
обуздать бессознательные влечения и направить их в русло
социально одобренных форм поведения, т.е. «Оно» диктует
свои условия «Я». (Например, человек не просто удовлет-
воряет свои сексуальные потребности, а выполняет трудо-
вые действия, чтобы получить материальное вознаграж-
дение или карьерное повышение, обеспечивая тем самым
большую привлекательность и значимость для избранного
им сексуального объекта.)
Образующееся в психике человека Super-Ego отражает
влияние на его поведение: заповедей, социальных запре-
тов, власти родителей и авторитетов, которые фильтруют
его поступки путем формирования в его сознании чувства
вины.
Слабость теории 3. Фрейда — в плане ее использования
в системе управления организационным поведением — со-
Упрощенно понятие «Super-Ego» можно трактовать как совесть.
20 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
стоит в том, что человек в ней рассматривается в некой аб-
стракции от среды, что, если рассуждать логически, делает
малоэффективным внешнее регулирование его поведения.
Вместе с тем многие положения фрейдизма широко ис-
пользуются в теории организационного поведения для объ-
яснения механизмов конфликтов и сбоев в трудовом пове-
дении персонала.
Последователи 3. Фрейда, к которым в первую очередь
относятся К. Хорни (1885-1952), Э. Фромм (1900-1980) и
Г. Салливен (1992—1949), сделали попытку преодолеть био-
логизм классического фрейдизма и внести в его основные
положения социальный контекст.
Так, К. Хорни выделяла три группы потребностей че-
ловека, объединенных по принципу отношения личности
к окружающим ее людям:
— потребности, направленные к людям;
— потребности, направленные от людей;
— потребности, направленные против людей.
Соотношение этих потребностей и определяет, по ее
мнению, результирующую любого поведения человека,
в том числе и трудового. Основу же мотивации человека
она усматривала в чувстве беспокойства, которое заставля-
ет человека стремиться к безопасности и в котором заклю-
чена потребность в его самореализации.
Похожую позицию занимал и Э. Фромм, рассматривая
побудительные процессы поведения человека не как биоло-
гические компоненты человеческой природы, а как резуль-
тат социальных процессов.
Рассматривая механизм мотивационного поведения че-
ловека, Г. Салливен признавал наличие сферы бессозна-
тельного, однако особое значение он придавал социальным
факторам, и особенно межличностным отношениям.
Важнейшие положения неофрейдизма не были на до-
статочно репрезентативном уровне доказаны практикой
управления персоналом. Однако ряд его научных дости-
жений широко применяется в организационном поведении
для объяснения различных форм межличностных отноше-
ний и стрессового поведения.
Начиная с 1930-х гг. развитая в рамках психологии
теория организационного поведения благодаря работам
М. Паркет-Фоллет (1863-1933), Э. Мэйо (1880-1949),
А. Маслоу (1908—1970) начала быстро внедряться в прак-
тику менеджмента в США в виде «Школы человеческих
12. Целенаправленность организационного поведения человека 21
отношений». Данное направление в менеджменте впервые
поставило вопрос о мотивации трудовой деятельности пер-
сонала, влиянии на эффективность труда удовлетворенно-
сти им, потребностях, групповой динамике и др.1
В дальнейшем эти проблемы получили глубокое разви-
тие в трудах известных современных ученых: К. Анджириса,
Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, В. Врума и др.
До сих пор их исследования вопросов индивидуальной мо-
тивации и трудового поведения, поведения рабочих групп,
лидерства руководителя, межгруппового поведения отно-
сятся к «классике менеджмента» и используются руково-
дителями в своей профессиональной деятельности.
1.2. Целенаправленность организационного
поведения человека
Согласно современным взглядам на базисные вопросы
теории организационного поведения, основным элементом,
формирующим трудовое поведение человека, признается
обмен, т.е. взаимодействие индивидуума и организации по
принципу «ты — мне, я — тебе» с соблюдением следующих
правил:
— следование нормам, установленным организацией,
всегда вознаграждается;
— чем больше организационное поведение соответству-
ет норме, тем больше оно вознаграждается;
— дефицит или уровень вознаграждения не влияют на
стабильность организации до тех пор, пока участники об-
мена принимают существующие нормы;
— принятие существующих норм приводит к взаимному
дополнению прав и обязанностей, т.е. один участник обме-
на не ожидает вознаграждения большего, чем может и хочет
дать другой.
В условиях обмена каждый индивидуум соотносит соб-
ственный совокупный вклад в развитие организации с воз-
награждением, получаемым им от нее. Кроме того, он срав-
нивает свой вклад и вознаграждение с вкладами и воз-
награждениями других людей, т.е. проводит социальное
сравнение.
1 Содержание теоретических разработок этих и перечисленных ниже
авторов здесь не рассматривается, так как они будут предметом подроб-
ного изучения в последующих главах.
22 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Результаты социального сравнения — это основная при-
чина выбора индивидуумом конкретной формы своего ор-
ганизационного поведения, т.е. его целенаправленности на
благоприятное изменение в будущем результатов социаль-
ного сравнения.
Удовлетворенность работника условием обмена озна-
чает его положительное отношение к достижению целей
функционирования и развития организации, что внешне
проявляется в форме его ориентации на рост эффективно-
сти своей трудовой деятельности. Формально модель обме-
на можно описать в виде неравенства
Р = А-С>0, (1.1)
где Р — польза, полученная работником от результатов об-
мена; А — вознаграждение, полученное работником за ре-
зультаты своей трудовой деятельности; С — затраты работ-
ника на выполнение трудовых действий.
Уровень лояльности персонала организации, логически
следующий из неравенства (1.1), будет расти пропорцио-
нально значению соотношения величин Ри С.
Формирование привлекательности условий обмена, а
следовательно, и удовлетворенности индивидуума тру-
дом — одна из основных целей управления организаци-
онным поведением. Как правило, важным фактором ло-
яльности персонала организации помимо максимизации
соотношения величин Р и С признается выполнение для
всего персонала равенства:
A/ Ct = const. (1.2)
Равенство (1.2) предполагает, что соотношение возна-
граждения работника с его трудовыми затратами должно
быть одинаково для всего персонала организации. Если это
условие не выполняется, то эффективность работы каждого
человека будет снижаться, даже если выполняется условие
(1.1).
Целенаправленная деятельность любых индивидуумов
как результат социального сравнения характеризуется че-
тырьмя общими чертами:
— наличием цели деятельности;
— осознанностью этой цели, что обеспечивает индиви-
дууму возможность строить иерархию целей по степени их
предпочтительности;
— инструментальным подчинением средств целям;
1.2. Целенаправленность организационного поведения человека 23
— расчетом результатов, последствий и эффективности
поведения.
Данная выше формулировка общих черт хорошо воспро-
изводит специфику управленческой деятельности и основ-
ных сфер ее применения — экономики и политики.
В общем плане в организационном поведении, как пра-
вило, выделяют следующие типы целенаправленного пове-
дения личности:
— реализацию «плана жизни», т.е. направленность дея-
тельности на наиболее эффективный способ воспроизведе-
ния личности;
— «следование долгу», т.е. сознательные действия по вы-
полнению принятых человеком этических норм поведения,
что стратегически обеспечивает его выживание в окружаю-
щей среде;
— «следование культурным нормам» — обеспечивает адек-
ватную реакцию внешней среды на поведение человека;
— «реализацию близких целей», объясняющую тактиче-
ские аспекты деятельности индивидуума по удовлетворе-
нию своих потребностей;
— «самонаправленное поведение», т.е. деятельность, ори-
ентированную не на окружающие объекты, а на самого себя
как личность, что обеспечивает психическое и физическое
здоровье человека;
— «отсутствие ориентира» — иррациональное поведе-
ние, служащее психической разрядкой на невыполнимые
требования внешней среды и не подлежащее рационально-
му истолкованию со стороны наблюдателя.
Все типы целенаправленного поведения проявляются
в трудовой деятельности человека параллельно. Это за-
трудняет объяснение мотивов его поступков со стороны
менеджера и не дает возможности эффективно применять
единообразные методы управления персоналом.
Рациональность организационного поведения человека
заключается в возможности на его основе достичь ситуации
выгодного «социального сравнения». Изучение степени ра-
циональности организационного поведения в менеджмен-
те позволяет оценить уровень эффективности управления
персоналом (чем ниже рациональность, тем хуже система
управления).
Методики определения рациональности имеют форму
теста и предназначены для получения оценки респонден-
том своих предпочтений при построении собственного по-
24 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
ведения, поведенческой стратегии. К наиболее известным
из них относятся: тест В. В. Лосенкова на измерение им-
пульсивности как свойства, противоположного рациональ-
ности; шкала силы «Я» в Миннесотском многофазном те-
сте MMPI; фактор «С» в 16-факторной шкале для оценки
личности Р. Кэттела; Калифорнийский тест для измерения
личности CPI (шкала самоконтроля) и др.
Хотя все эти методики изучаются в курсе «Диагностика
профессиональной пригодности персонала», их знание не-
обходимо и для плодотворного усвоения основных положе-
ний настоящей учебной дисциплины.
1.3. Динамика развития моделей организационного
поведения
При формировании системы управления персоналом
каждый менеджер руководствуется некой приемлемой для
него концептуальной схемой ее построения, которую мож-
но определить как модель организационного поведения.
Известны четыре базовые модели организационного по-
ведения: авторитарная, модель опеки, поддерживающая мо-
дель и коллегиальная.
Рассмотрим специфические признаки каждой модели.
Авторитарная модель построена на использовании четко
сформулированных властных полномочий руководителя,
которые не могут быть оспорены со стороны подчиненных.
Ее применение эффективно главным образом:
— при наличии явного несовпадения интересов персона-
ла с интересами организации, что провоцирует нежелание
работников эффективно выполнять свои обязанности без
жесткого контроля со стороны менеджеров;
— дефиците ресурсов, кризисных состояниях, не позво-
ляющих использовать в системе мотивации труда персона-
ла значимые для него материальные вознаграждения.
Слабой стороной авторитарной модели признается иг-
норирование в ее рамках работника как самостоятельной
личности; это приводит к низкой производительности тру-
да и высоким затратам на обеспечение функционирования
системы контроля трудовой деятельности.
В современном менеджменте, за исключением России,
авторитарную модель применяют все реже. Это вызвано
демократизацией общества в большинстве развитых стран.
1.3. Динамика развития моделей организационного поведения 25
В России авторитарную модель управления организацион-
ным поведением персонала широко используют еще многие
организации. С одной стороны, это вызвано такой чертой
российского менталитета, как желание следовать за «при-
рожденным лидером», с другой — отсутствием в сознании
большинства людей установки на наличие связи между ре-
зультатами их труда и объемом его материального возна-
граждения1.
Модель опеки построена на создании зависимости работ-
ника уже не от руководителя, а от организации в целом2.
В практике управления организационным поведением пер-
сонала она эффективна при следующих условиях:
— наличие у организации достаточных экономических
ресурсов, позволяющих обеспечивать достойный уровень
оплаты труда персонала;
— зрелый уровень персонала, т.е. понимание работника-
ми зависимости системы их вознаграждений от эффектив-
ности работы организации в целом.
Как и авторитарная, модель опеки имеет свои недостат-
ки. Наиболее заметным из них является то обстоятельство,
что при ее последовательном использовании у персонала
возникает ощущение «хронической удовлетворенности»
собственным положением в организации, что снижает мо-
тивацию большинства работников к саморазвитию.
До недавнего времени модель опеки широко применя-
лась в Японии с ее системой пожизненного найма персона-
ла. Вместе с тем следует помнить, что удовлетворенность
своим положением способствует хорошему отношению к
организации, но далеко не всегда приводит к росту произ-
водительности труда основной массы работников.
Поддерживающая модель организационного поведения
предполагает постоянное подкрепление положительных
действий работника со стороны руководителя, что способ-
ствует созданию у них психологической зависимости от
степени успешности выполнения трудовых операций. Она
может быть эффективно использована при наличии сле-
дующих условий:
1 Эта зависимость чаще замещается другой — материальное возна-
граждение зависит, в первую очередь, от степени благосклонности руко-
водителя, от «близости» к нему.
Практика использования модели опеки в менеджменте получила
название патернализма (лат. paternus — отцовский).
26 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
— высокий уровень благосостояния населения, который
снижает зависимость материального уровня жизни работ-
ника от руководителя или организации;
— развитые демократические тенденции в обществе,
способствующие формированию установок у персонала на
соучастие и причастность к решению задач организации.
К основному недостатку поддерживающей модели от-
носится чрезвычайная сложность ее практического приме-
нения, так как она требует от менеджера индивидуальной
работы с каждым человеком. Кроме того, модель достаточ-
но «хрупкая», так как осознание «соучастия и причастно-
сти» быстро проходит при малейших ошибках, допущен-
ных со стороны руководителя. Ориентация на поддержи-
вающую модель в системе управления персоналом во мно-
гом напоминает работу сапера, который ошибается только
один раз.
Данная модель организационного поведения широко
распространена в практике управления персоналом в США.
Однако и там ее применение оправдывает себя только
в компаниях, успешно функционирующих и развивающих-
ся на национальном или международном рынке, например
в Hewlett Packard.
Коллегиальная модель основана на формировании ко-
манды, т.е. небольшой рабочей группы, члены которой со-
знательно стремятся к достижению общей цели на основе
постоянного взаимодействия и координации своих трудо-
вых усилий. В данном случае формируется зависимость
работника не от организации в целом, а от эффективности
группы, в которую он включен, что делает более четкой
в его сознании связь получаемых им вознаграждений с ре-
зультатами своего труда.
В основном коллегиальная модель может быть эффек-
тивно использована:
— при проектном характере трудовой деятельности;
— высоком интеллектуальном и творческом потенциале
работников.
Из данных предпосылок закономерно следуют и недо-
статки коллегиальной модели организационного поведе-
ния. Во-первых, сфера и эффективность ее применения,
как правило, ограничивается трудовой деятельностью ин-
теллектуального характера при наличии большой свободы
действий у работников (никто еще не смог эффективно ее
применить в конвейерном производстве).
Резюме 27
Во-вторых, эффективность этой модели нестабильна во
времени, так как ее практическое применение часто вы-
зывает эмоциональные перегрузки, конфликты и стрессы.
Характерные примеры ее нестабильности — это перио-
дические распады многих творческих групп, часто проис-
ходящие на вершине их профессионального успеха: АВВА,
Beatles, Nautilus Pompilius и др.
Коллегиальная модель во многом интернациональна по
своему характеру. Она может применяться когда и где угод-
но, но только в ограниченных масштабах.
Существует мнение, что модели организационного пове-
дения эволюционно следуют одна из другой. Это далеко не
так. Скорее они существуют в организационном поведении
параллельно, эффективно реализуясь в соответствии с си-
туационными условиями их применения.
Резюме
Управлять поступками людей или просто манипулиро-
вать их трудовым поведением — актуальная задача для лю-
бого руководителя организации независимо от историче-
ского этапа развития общества или ситуации, в которой он
вынужден действовать.
В отличие от причин проявления явлений природы или
работы механических устройств, очень сложно понять ло-
гику поведения человека. Попытки ее объяснить через ка-
тегории механики или биологии не принесли какого-либо
видимого успеха.
Безуспешными оказались и исследования в рамках цело-
го ряда научных направлений, где основной акцент делался
на попытках изучить сознание человека как некую самодо-
статочную систему, функционирующую и развивающуюся
по своим законам в некоем отрыве от явлений окружающей
ее действительности. Многие важные с позиций решаемой
в данном случае задачи процессы сознания не поддаются
интроспекции и практически не улавливаются с помощью
современного научного инструментария.
С одной стороны, реакции человека во многом опреде-
ляются влиянием на него внешней среды с ее множеством
стимулирующих трудовое поведение факторов, с другой —
само сознание контролирует процесс выбора индивидуумом
своих действий, иногда даже на совершенно неосознанном
им уровне.
28 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
Комбинация этих двух факторов приводит к ситуации,
когда можно достаточно четко определить, как человеку
целесообразно поступить, но это далеко не всегда означает,
что, руководствуясь собственной выгодой, он именно так
и поступит.
На ранних периодах развития экономических систем,
когда удовлетворение функциональных потребностей че-
ловека было для него проблемой первостепенной важно-
сти, управление организационным поведением строилось по
простой и достаточно эффективной для того времени схеме.
За «правильные» поступки работник получал желаемое для
него вознаграждение, а за «неправильные» — лишался их.
С повышением материального уровня жизни населения
и ростом его образованности этот подход перестал быть
эффективным. С увеличением экономических ресурсов
каждого человека его физиологические потребности в сво-
ей основе были удовлетворены. Все это стимулировало ис-
пользование в системе управления персоналом приемов
психологии, ориентированных на создание у индивиду-
умов правильных, с точки зрения менеджеров, установок к
трудовой деятельности. Ключевым направлением эволю-
ции приемов и методов организационного поведения стал
переход от формирования у них материальных мотивов
к трудовой деятельности к использованию психологиче-
ских мотивов, которые позволяют совмещать в сознании
людей интересы организации в целом с их собственными
нуждами и потребностями.
Нельзя однозначно утверждать, что модели организа-
ционного поведения примитивно делятся на «плохие» и
«хорошие». Все они могут быть достаточно эффективно
применены в соответствии с характером сложившихся
в данный момент условий функционирования и развития
организации.
При низком уровне зрелости персонала или в кризис-
ных ситуациях достаточно эффективно работает авторитар-
ная модель. Если же эти факторы отсутствуют, используют
другие варианты. Например, в креативной деятельности —
коллегиальную. Если трудовая деятельность не имеет креа-
тивного характера, а организация располагает штатом вы-
сококвалифицированных менеджеров — поддерживающую
модель. В остальных случаях лучше всего использовать
модель опеки.
Тесты 29
Тесты
Укажите правильный ответ.
1.1. Основные положения механического детерминизма были
сформулированы в работах:
а) Г. Галилея;
б) Ч. Дарвина;
в) 3. Фрейда;
г) М. Ломоносова;
д) Э. Фромма.
1.2. Наблюдение человеком внутреннего плана собственной
психической жизни называется:
а) стимулированием;
б) мотивацией;
в) эпифеноменом;
г) интроспекцией;
д) психоанализом.
1.3. В теории оперантного бихевиоризма поощрение или санк-
ция, применяющаяся в момент появления желательных поступков
или действий, называется:
а) подкрепление
б) поощрение
в) награда
г) воздействие
д) мотивация.
1.4. Выдающимся представителем гештальтпсихологии был:
а) 3. Фрейд;
б) Б. Скиннер;
в) Ч. Дарвин;
г) Э. Толмен;
д) В. Келер.
1.5. В своих работах 3. Фрейд под понятием «Сверх-Я»- по-
нимал:
а) сферу бессознательного;
б) моральные и социальные запреты;
в) сексуальное влечение;
г) собственную идентификацию;
д) жажду власти.
1.6. Назовите фактор, который не является обязательной чер-
той целенаправленной деятельности индивидуумов как результат
социального сравнения:
а) наличие цели деятельности;
б) осознанность цели деятельности;
в) инструментальное подчинение средств целям;
г) расчет результатов, последствий и эффективности поведе-
ния;
д) увеличение размеров вознаграждения за труд.
30 1. Эволюция теорий поведения человека в организации
1.7. Авторитарная модель организационного поведения эф-
фективна:
а) при дефиците ресурсов, которые можно использовать для
оплаты труда;
б) для управления творческой деятельностью;
в) для управления зрелым персоналом;
г) при высоком уровне благосостояния населения;
д) в экономически развитых странах.
1.8. Коллегиальная модель организационного поведения эф-
фективно используется:
а) в экономически развитых странах;
б) только в США;
в) только в современной России;
г) только в Японии;
д) везде.
1.9. Модель опеки в организационном поведении не способ-
ствует:
а) мотивации персонала к саморазвитию;
б) снижению уровня конфликтности в организации;
в) развитию удовлетворенности трудом;
г) снижению текучести кадров;
д) росту числа забастовок.
1.10. Развитые демократические тенденции в обществе об-
легчают применение следующей модели организационного по-
ведения:
а)авторитарной;
б) поддерживающей;
в) монофильной;
г) гетерофильной;
д) коллегиальной.
Вопросы для обсуждения
1. Почему большинство российских менеджеров слабо владеют
навыками психологического воздействия на характер трудового
поведения персонала?
2. Этично ли строить отношения внутри организации на прин-
ципах социального обмена?
3. Может ли модель опеки успешно применяться в современных
российских организациях?
2. ЛИЧНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Не беспокойся о том, что у тебя нет
высокого чина. Беспокойся о том,
достоин ли ты того, чтобы иметь
высокий чин.
Конфуций
Развиваемые компетенции:
1) определять свойства личности любого работника и выявлять его
сильные и слабые стороны по отношению к выполнению отдельных тру-
довых операций;
2) получить практические навыки составления диагностических тестов
для оценки профессиональной пригодности персонала организации;
3) научиться определять функциональную готовность работника к вы-
полнению трудовой деятельности.
2.1. Индивидуальные различия и их влияние
на эффективность профессиональной деятельности
Личность как объект управления в организационном по-
ведении можно представить в качестве некой совокупности
психофизических черт и особенностей человека. Кроме это-
го в ее состав, как правило, включают выработанные в тече-
ние жизни привычки и предпочтения, психический настрой
и тонус, социокультурный опыт, приобретенные знания и
архетип. В совокупности все эти качества определяют по-
вседневное поведение индивидуума и его связь с обществом
и природой.
Аксиомой организационного поведения служит призна-
ние того факта, что все люди, рассматриваемые как лично-
сти, не похожи друг на друга и им присущи достаточно вы-
раженные индивидуальные различия. Это обстоятельство
значительно затрудняет процесс проектирования опти-
32
2. Личность как объект управления в организационном поведении
мальной системы управления персоналом организации и
часто делает неэффективной практику использования уни-
версальных или где-то уже успешно апробированных под-
ходов к каждому конкретному случаю или ситуации.
К основным индивидуальным различиям между людь-
ми относятся следующие их качества и свойства: возраст;
тендерные параметры; семейный статус; трудовой стаж и
свойства личности.
Следует знать, что организационное поведение человека
не зависит в полной мере только от вышеперечисленных
различий. На него влияет и целый ряд иных аспектов тру-
довой деятельности (рис. 2.1).
Организационное поведение человека
it i
Свойства личности
Ситуация
Функциональное состояние Мотивация
Рис. 2.1. Факторы, определяющие характер
организационного поведения человека
Рассмотрим влияние отдельных факторов на трудовое
поведение индивидуума более подробно. Начнем с главных
свойств личности, к которым, в первую очередь, относятся:
возраст, тендерные параметры, семейный статус, профес-
сиональный опыт, расовые и этнические различия, задатки
и способности.
Возраст работника оказывает безусловное влияние
на характер его организационного поведения. Принято
различать хронологический возраст, соответствующий
временному периоду развития человека с момента его рож-
дения, и психологический возраст, т.е. временные характе-
ристики его индивидуального развития.
Использование хронологического возраста людей для
оценки индивидуальных свойств их личности хотя в зна-
чительной мере и упрощает трудовую деятельность менед-
жера по персоналу, но не позволяет ему получить объектив-
ные характеристики для каждого конкретного работника.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 33
Эта ошибка особенно распространена в российских орга-
низациях при найме персонала, где большой акцент дела-
ется на возрастные характеристики каждого претендента1.
Неравномерность темпа развития большинства людей не
разрешает объективно оценивать их основные качества ис-
ходя только из паспортного возраста.
Психологический возраст дает больше полезной информа-
ции для оценки особенностей организационного поведения
личности2. Как правило, лица с высоким психологическим
возрастом обладают меньшей физической выносливостью и
гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преиму-
ществами признаются: наличие практического опыта и боль-
шая стабильность в выполнении трудовых операций; для
них характерны меньшая текучесть кадров и меньшее число
прогулов по неуважительным причинам.
В целом лица с низким психологическим возрастом име-
ют видимые конкурентные преимущества при работе в не-
стабильной внешней среде и использовании новых техноло-
гий выполнения трудовых операций. При стабильной внеш-
ней среде и действиях в стандартных ситуациях большую
эффективность трудовой деятельности при прочих равных
условиях показывают работники с более высоким психоло-
гическим возрастом.
Достаточно надежных и легких в применении методик
определения психологического возраста человека не суще-
ствует. Однако в качестве достаточно приемлемого вариан-
та можно использовать следующий опросник (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Тест «Ваш психологический возраст»
Прочитайте следующие утверждения и отметьте, соглас-
ны Вы с ними или нет. Варианты ответов: «безусловно»
(2 очка), «иногда» (1 очко), «практически никогда» (0 очков).
№
п/п
1
2
Вопрос
Меня интересуют не только содержание, но и при-
чины разных событий
Я полностью доволен своим телом
Баллы
1 По нашим данным, возрастные требования к кандидатам приведе-
ны более чем в 85% объявлений о наличии вакансий, размещаемых в рос-
сийских СМИ.
2 Более подробно этот вопрос изложен в главе 9.
34
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Окончание табл. 2.1
п/п
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Вопрос
Хотел бы чаще путешествовать или ездить в коман-
дировки
Помимо работы у меня много других увлечений
Думаю, самое главное дело в жизни мне еще только
предстоит
Что Бог ни делает — все к лучшему
Моя работа приносит пользу людям
Люблю иногда помечтать
Хорошая музыка всегда поднимает настроение
Не могу несколько дней подряд ходить в одинако-
вой одежде
Если я не согласен с убеждениями человека, это со-
всем не значит, что он мне не симпатичен
Как правило, я не сдаюсь, столкнувшись с трудно-
стями
Никогда не испытываю вины перед окружающими
У меня хорошее чувство юмора
Есть хотя бы один близкий человек, с которым я
всегда могу поделиться сокровенными мыслями
Я получаю удовольствие от физической активности
Мне нравится встречаться с новыми людьми
Хотелось бы научиться еще чему-нибудь помимо
того, что я уже умею
Стремлюсь выглядеть привлекательно, и у меня это
получается
Не позволяю мелким неприятностям нагонять на
меня тоску
Мне нравится время, в которое я живу
Всего:
Баллы
Результаты:
от 38 до 42 баллов — примерное соответствие подрост-
ковому возрасту; от 30 до 37 баллов — психологический
возраст в диапазоне 17—28 лет; от 11 до 20 баллов — психо-
логический возраст 28—45 лет; от 5 до 10 баллов и менее —
психологический возраст 45—60 лет; менее 5 баллов — пси-
хологический возраст более 60 лет.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 35
Тендерные параметры. Существует несколько концеп-
ций тендера, но для всех из них базовым положением счи-
тается разделение понятий «пол» и собственно «тендер».
Пол — термин, обозначающий те анатомо-биологические
особенности людей (в основном — в репродуктивной систе-
ме), на основе которых люди определяются как мужчины
или женщины. Его следует употреблять только в отноше-
нии характеристик и поведения, следующего непосред-
ственно из биологических различий между мужчинами и
женщинами.
Тендер — сложный социокультурный феномен, фикси-
рующий различия в ролях, поведении, ментальных и эмо-
циональных характеристиках между мужским и женским
началом, бытующие в обществе или конструируемые им.
В некотором роде — это социальный пол человека.
Часто среди российских менеджеров по персоналу бы-
тует мнение о том, что хотя трудовое поведение мужчин и
женщин в организации достаточно похоже по своим внеш-
ним проявлениям, однако с точки зрения эффективности
выполнения ими трудовых операций они не всегда равно-
ценны. Поэтому есть объективная необходимость в исполь-
зовании тендерного фактора в системе разделения труда.
Это положение все же не всегда оправдано с точки зре-
ния построения эффективной системы управления персо-
налом.
Традиционные тендерные роли в достаточно заметной
степени ограничивают развитие личности и обусловли-
вают тем самым некий уровень социального неравенства.
Рассмотрим существующие стереотипы по отношению к
роли женщин в организации:
— они избыточно добры, внимательны к людям и слиш-
ком зависимы, а эти качества ассоциируются, как правило,
с образом плохого руководителя;
— женщины вносят меньший вклад в обеспечение эф-
фективной работы организации;
— женщины не могут руководить персоналом так же
удачно, как мужчины;
— существуют определенные общественные нормы, со-
гласно которым на высокие должности целесообразнее на-
значать преимущественно мужчин;
— обязанности женщины в плане ее заботы о доме и се-
мье мешают ее успешной работе;
— главная потребность женщины — это дом и семья.
36 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Подобные стереотипы существуют и по отношению
к тендерной роли мужчин, которая строится на принципах
мужественности, включающей: успешность, эмоциональную
и физическую выносливость, а также антиженственность.
При этом нормы антиженственности содержат идею о том,
что мужчинам следует избегать занятий, работ и внешних
проявлений личных качеств, явно ассоциирующихся в об-
ществе с женскими признаками.
На самом деле тендерные различия в организационном
поведении персонала не такие уж сильные, хотя, безусловно,
имеют место и их целесообразно учитывать при распределе-
нии трудовых функций. Как правило, женщины в большей
степени ориентируют свое трудовое поведение на удовлет-
ворении групповых потребностей и менее, чем мужчины,
ориентированы на достижение успеха, но в большей степени
стремятся избегать неудачи в своей трудовой деятельности.
По ряду как объективных, так и субъективных причин они
чаще не выходят на работу, тем самым в отдельных случаях
вызывая неритмичность работы организации.
В целом мировая практика управления персоналом по-
казывает, что женщины одинаково с мужчинами могут
успешно выполнять любые роли в организации, за исклю-
чением тех ситуаций, когда требуется определенный уро-
вень физической силы. Между тем они все же чаще показы-
вают более высокие трудовые результаты в случаях:
— выполнения монотонных видов работ;
— рутинных трудовых операций;
— деятельности с долгим временным лагом достижения
успеха;
— работы, требующей повышенной аккуратности и вни-
мания к мелким деталям ее выполнения.
Семейный статус — оказывает противоречивое влия-
ние на эффективность трудовой деятельности человека1.
С одной стороны, лица, состоящие в браке и, особенно,
имеющие детей, более мотивированы к получению возна-
граждений, что способствует росту интенсивности их труда.
Кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого
рода заболеваниям и более лояльно относятся к своей ор-
ганизации.
С другой стороны, они менее склонны к инновацион-
ной деятельности, хуже работают в условиях нестабильной
1 Понятие «семейный статус» не следует путать с формальным
оформлением брака.
2.1. Индивидуальные различия, профессиональной деятельности 37
внешней среды и менее динамичны в своем поведении на
рынке труда.
Несмотря на все вышесказанное, анализ объявлений о
наличии вакансий в российских организациях дает воз-
можность утверждать, что работодатели отдают предпочте-
ние при найме персонала все же лицам, состоящим в браке
(данное требование отмечено примерно в 34% объявлений).
Этот момент показывает, что положительные аспекты тру-
довой деятельности лиц, состоящих в браке, все же пере-
вешивают те отрицательные моменты, которые привносит
в трудовую деятельность необходимость поддерживания
ролевых отношений в семье.
Профессиональный опыт также может оказывать двоя-
кое влияние на эффективность трудовой деятельности ин-
дивидуумов.
Так, при его наличии работник быстрее адаптируется
в организации и достигает пика своей эффективности в тру-
довой деятельности.
Однако отсутствие профессионального опыта в отдель-
ных случаях способствует более быстрому освоению новых
профессиональных навыков и снижает вероятность прояв-
ления сбоя в трудовой деятельности по принципу репро-
дуктивного торможения1.
Следовательно, наличие профессионального опыта по-
ложительно влияет на трудовую деятельность человека
в следующих ситуациях:
— когда трудовые навыки при выполнении трудовых опе-
раций, в силу их специфики, развиваются очень медленно;
— работы выполняются по стандартным технологиче-
ским схемам и не требуют частого использования каких-
либо инновационных решений;
— отсутствует возможность в ограниченные временные
сроки сформировать у начинающего работника необходи-
мые трудовые навыки непосредственно на рабочем месте.
Отсутствие вышеперечисленных ситуационных призна-
ков делает не только возможным, но и более эффективным
использование персонала, который на момент принятия на
работу не имеет необходимого профессионального опыта.
Расовые и этнические различия, несмотря на противо-
речивые мнения специалистов в этом вопросе, также ока-
зывают большое влияние на характер трудового поведения
Подробнее о репродуктивном торможении изложено в главе 6.
38 2. Личность как объект управления в организационном поведении
человека. Далее рассмотрим этот вопрос более подробно
в рамках темы «Организационное поведение в системе
международного бизнеса» (гл. 12).
Задатки и способности. Во многом представляют собой
врожденные характеристики человека. Разница между эти-
ми двумя понятиями заключается в следующем: задатки —
это объективные возможности человека научиться чему-
либо, а способности — уже существующие возможности
выполнять какие-либо трудовые операции.
В организационном поведении используют множество
тестов, связанных с диагностикой имеющихся задатков и
возможностей. Основными и хорошо известными из них
являются такие методики, как тесты IQ (англ. intelligence
quotient — коэффициент интеллекта — количественная
оценка уровня интеллекта человека относительно средне-
статистического индивидуума такого же возраста).
Подобные тесты помогают выделить наличие ряда спо-
собностей человека, из которых к ведущим относятся: сло-
весно-речевые, способности оперировать с числами, визу-
ально-пространственные способности и прикладной интел-
лект (исполнительские способности).
Практика использования перечисленных тестов пока-
зала не только их достаточно высокую эффективность, но,
вместе с тем, и их ограниченные возможности. Последнее
обстоятельство заключается в том, что хорошие задатки и
способности далеко не всегда служат гарантией успешной
трудовой деятельности индивидуума.
Еще одним недостатком тестов IQ признается то обстоя-
тельство, что они сводятся к получению некоего суммарно-
го балла, характеризующего способности человека, но этот
балл может складываться из очень сильных и очень слабых
аспектов способностей человека. А именно слабые стороны
индивидуума и являются, как правило, главным ограничи-
телем в его трудовой деятельности.
2.2. Параметрическое описание личности
В организационном поведении до настоящего времени
еще не сложилась единая типология личности, дающая
возможность с помощью четких параметров классифици-
ровать всех индивидуумов по критериям их трудового по-
ведения на рабочем месте. В современной науке существу-
ет ряд теорий, зачастую построенных на умозрительных
2.2. Параметрическое описание личности 39
предпосылках и не всегда находящих свое подтверждение
на практике. Рассмотрим только те из них, которые, на наш
взгляд, можно реально и эффективно использовать в систе-
ме управления организационным поведением персонала.
Первую и достаточно удачную попытку параметриче-
ски описать особенности поведения человека предпринял
известный швейцарский психолог и философ К. Г. Юнг{
(1875—1961), подразделявший людей на две базовые груп-
пы — экстравертов и интровертов. Внутри каждой базовой
группы им было выделено еще по четыре подгруппы типов:
мыслительный, чувствующий, ощущающий и интуитив-
ный. Таким образом, параметрическое описание личности
К. Г. Юнга позволяет выделить восемь ее основных типов.
Коротко рассмотрим особенности трудового поведения
каждого из них.
Экстраверт мыслительный. Трудовую деятельность
строит на выводах и заключениях, основанных на анализе
внешней информации. Для него не свойственна эмпатия.
Его мышление очень логично и рационально, часто имеет
творческую направленность. При хорошем интеллекте он
может эффективно заниматься научной деятельностью,
особенно в сфере точных наук, и планированием работ
в организации. Главная его проблема — желание втиснуть
все виды явлений в собственную модель видения какой-
либо ситуации, что часто приводит к конфликтам с окружа-
ющими и не позволяет ему принимать гибкие, ситуацион-
ные решения по тем или иным вопросам.
Интроверт мыслительный. Трудовая деятельность чаще
всего строится на анализе его внутреннего состояния и
субъективной оценке явлений окружающей среды. Если
экстраверт мыслительный склонен расширять сферы сво-
ей деятельности, то интроверт мыслительный ориентиро-
ван на углубление небольшого набора имеющихся у него
профессиональных навыков и знаний. Как правило, он до-
бивается большого успеха в очень узкой области трудовой
деятельности. Его главная проблема состоит в том, что он
не может быстро адаптироваться к изменениям среды его
функционирования, что часто обесценивает его профессио-
нальную квалификацию. Кроме того, подобный тип лично-
сти дает себя «эксплуатировать» другим людям, что редко
позволяет ему реализовать свои карьерные амбиции.
Основатель школы аналитической психологии.
40 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Экстраверт чувствующий. В трудовой деятельности ру-
ководствуется в первую очередь чувствами, эмоциями, воз-
никающими под влиянием внешней среды, а не логикой. Те
явления, которые им не ощущаются, как правило, игнори-
руются данными индивидуумами в своей трудовой деятель-
ности. К положительной сфере их трудовой деятельности
относятся те виды трудовых операций, которые практиче-
ски не поддаются логическому анализу: шоу-бизнес, искус-
ство, психоанализ и др. Основная проблема данного типа
личности — неумение подчиняться требованиям формаль-
ной логики. Это не позволяет ему успешно заниматься теми
видами работ, где необходимо строго следовать алгоритмам
их выполнения (расчеты, аудит, программирование и т.п.).
Интроверт чувствующий. Трудовая деятельность
управляется внутренними, эндогенными эмоциями, кото-
рые могут быть совершенно непонятны окружающим. Как
правило, подобным лицам без внешней поддержки трудно
совершенствоваться в своей профессиональной деятель-
ности и успешно продвигаться по карьерной лестнице.
В основном они тяготеют к кабинетной форме трудовой
деятельности, что позволяет им заниматься творческой ра-
ботой без необходимости постоянно вступать в контакты
с окружающей средой. Их главная проблема — неврозы —
следствие подавленного честолюбия и нереализованных
лидерских амбиций.
Экстраверт ощущающий. В трудовой деятельности
в основном ориентируется на сиюминутную оценку си-
туации и свое эмоциональное отношение к ней. У них нет
способности к стратегическому мышлению, и часто они
действуют согласно известной поговорке: «Лучше синица
в руках, чем журавль в небе».
Как правило, такие лица достигают известного профес-
сионального успеха в тех видах трудовой деятельности, где
необходимо быстро и ситуационно принимать эффектив-
ные решения. Это чаще всего имеет место в сфере услуг
и торговле. Проблема данных лиц обычно состоит в том,
что они избыточно ориентированы на быстрое и не всегда
правомерное достижение успеха. Это не позволяет им быть
эффективными менеджерами, они не в состоянии распреде-
лять доступные им материальные блага и т.п.
Интроверт ощущающий. Как и предыдущий тип лич-
ности, интроверт ощущающий также склонен в трудовой
деятельности ориентироваться на сиюминутную оценку
22. Параметрическое описание личности 41
ситуации. Однако его трудовое поведение в значительно
большей степени фильтруется его внутренними установ-
ками и ощущениями. Как правило, лица подобного типа
достаточно успешно могут заниматься только теми вида-
ми деятельности, которые не только приводят к быстрому
успеху, но и соответствуют их чувствам и убеждениям. Все
это создает для них большую проблему собственной трудо-
вой адаптации, так как они не склонны эффективно решать
те задачи, которые необходимы организации, но не воспри-
нимаются ими как приятные и комфортные виды трудовой
деятельности.
Экстраверт интуитивный. Подобные лица очень эффек-
тивно выполняют работу, требующую четкого предвидения
ее возможного результата. Профессионального успеха они
чаще всего добиваются в таких сферах трудовой деятель-
ности, как политика, реализация инновационных проектов,
биржевое дело. Положительная их черта — выраженная
способность к командообразованию. Основная же их про-
блема — отсутствие концентрации на конкретном объекте
деятельности, что неизбежно приводит к избыточной трате
ресурсов и частому «распылению» своих трудовых усилий.
В некотором роде они делают много, быстро, но поверх-
ностно и часто не доводят порученные им работы до логи-
ческого конца.
Интроверт интуитивный. Подобная личность очень
склонна к художественному и мистическому восприятию
окружающей ее действительности. Большого успеха дан-
ные люди добиваются там, где требуется нестандартность
мышления и большая творческая фантазия. Основная
проблема состоит в том, что их способности часто бывают
объективно не оценены окружающими людьми, а выдви-
гаемые ими идеи воспринимаются не более чем обычное
чудачество.
Иным эффективным вариантом параметрического опи-
сания личности признается типология Хейманса — Ле Сен-
на}. Согласно их теории в каждой личности имеются три
основные составляющие: эмоциональность, активность и
первичность—вторичность.
1 Г. Хейманс (1857—1930) — известный голландский психолог и фи-
лософ, автор биографического метода исследования личности. Ле Сенн
Рене (1882—1954) — французский философ, представитель школы экзи-
стенциального спиритуализма.
42 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Эмоциональность — это прежде всего сила реакции ин-
дивидуума на внешние воздействия или степень быстроты
появления у человека эмоций по отношению к объектам
внешней среды. В отдельных случаях она протекает до-
статочно бурно и заметно для окружающих, в других — ни
внешне, ни внутренне практически не проявляется. Лиц
с сильной эмоциональностью в рамках данной теории при-
нято обозначать символом Э+, а с низкой — Э".
Активность — это внутренняя потребность человека
в действии, осуществлении своих замыслов или бездей-
ствии. При выраженности этого качества индивидуум не
склонен к долгим раздумьям и испытывает постоянную по-
требность в какой-либо деятельности или занятии.
Отсутствие потребности в активности приводит к со-
стоянию долгого обдумывания любой ситуации, из кото-
рого человек выходит и переходит к активным действи-
ям с чувством внутреннего дискомфорта. Лиц с высоким
уровнем активности принято обозначать символом А+, а
с низкой — А".
Вторичность-первичность — это способность личности
накапливать и удерживать в сознании впечатления (вто-
ричность) или быстро освобождаться от их влияния на свое
поведение (первичность).
Лица с высокой вторичностью В+ склонны к длительным
эмоциональным переживаниям и к резким эмоциональным
всплескам. При высокой первичности В" впечатления не
накапливаются в сознании индивидуума. Его поведение
очень хорошо можно охарактеризовать известной поговор-
кой: «Раз, два — с гуся вода!»
Всевозможные комбинации факторов Э, А и В приво-
дят к восьми типам личности. Тип личности, определенный
таким образом, является глубинной характеристикой пси-
хики, поскольку Э, А и В, по мнению авторов теории, от-
носятся к врожденным свойствам человека:
Э+А+В+ — тип страстный, очень эмоционален, активен,
но высокая вторичность не дает ему «выйти из берегов» и
направляет всю его активность на конкретные объекты де-
ятельности. Подобные лица достаточно эффективно могут
выполнять функции руководителя, но их активность и эмо-
циональные всплески часто создают им репутацию трудных
людей, что вызывает негативное отношение к ним со сторо-
ны персонала организации;
2.2. Параметрическое описание личности 43
Э+А+В" — тип с темпераментом, близким к холериче-
скому, не очень-то беспокоится о последствиях своих по-
ступков (В"), поэтому отличается решительностью, опти-
мистичностью и свободой. Часто бывает сердечным, но не
всегда обладает чувством меры. Очень хорошо выполняет
функции, связанные с непродолжительными межличност-
ными контактами, внедрением инновационных идей и в си-
туациях, где нужна быстрая реакция. К его недостаткам
следует отнести непоследовательность, неаккуратность и
избыточную склонность к любым переменам в характере
выполняемой им трудовой деятельности;
Э+А"В+ — тип с темпераментом, близким к меланхоли-
ческому, чувствителен и мечтателен. Высокая вторичность
приводит его к осторожности, стремлению увидеть далекие
перспективы своих поступков, но низкая активность меша-
ет мобилизоваться в трудной ситуации, делает робким и
пугливым. Очень хорошо выполняет трудовые операции,
где требуется творческий подход к решению проблем и вы-
сокое внимание к деталям. Ему сложно работать там, где
нужны решительность, готовность к риску и высокая ком-
муникабельность;
Э"А+В+ — тип с темпераментом, близким к флегмати-
ческому, один из самых психически устойчивых типов. Он
активен, хорошо рассчитывает наперед свои действия, но не
склонен к ненужным переживаниям — убедить его могут
только факты и логические доводы. Хорошо подходит для
тех трудовых операций, где необходимо высокое качество
работ, но отсутствуют требования по скорости их выполне-
ния. Плохо работает в условиях нестабильной внешней сре-
ды и где объективно существует необходимость постоянно
переключаться с одних действий на другие;
Э+А~В" — нервный тип, он по малейшему поводу пере-
живает, но ничего не предпринимает, чтобы преодолеть
трудную ситуацию, которую не всегда способен спрогнози-
ровать. Как правило, он редко добивается успехов в трудо-
вой деятельности, за исключением таких ее сфер, как лите-
ратурная деятельность. Очень плохо приспосабливается к
любой регламентированной деятельности и совершенно не
выносит монотонную работу;
Э"А+В" — тип с темпераментом, близким к сангвиниче-
скому, хорошо адаптирован, поскольку спокоен, к конфлик-
там относится как к игре, стремясь их преодолеть. Низкая
вторичность делает его мобильным и открытым при реше-
44 2. Личность как объект управления в организационном поведении
нии любых проблем. Эффективно выполняет организатор-
ские и управленческие функции. Работоспособен и склонен
к логическому анализу возникающих перед ним проблем.
Его основной недостаток — избыточное лидерство, что ча-
сто выражается как в желании использовать авторитарный
подход к управлению вне зависимости от сложившейся
в организации ситуации, так и в противопоставлении себя
по отношению к формальному руководителю (хронический
оппозиционер);
Э~А"В+ — апатичный тип личности, способный эффек-
тивно выполнять повседневную, рутинную работу, требу-
ющую определенного алгоритма действий. Выдерживает
продолжительное время любые монотонные трудовые опе-
рации. Не способен инновационно мыслить и действовать.
Плохо осваивает новые трудовые навыки;
Э~А"В" — аморфный, невыраженный тип личности. Не
обладает чувством долга. Не способен эффективно работать
без жесткого внешнего контроля. В его поступках отсут-
ствует элементарная организованность. Достаточно хорошо
может выполнять функции, внешне близкие к развлечени-
ям, а не к трудовой деятельности. Как правило, для него
очень трудно подобрать положительную сферу деятельно-
сти в любой организации.
В организационном поведении для параметрического
описания личности используются и теории, связывающие
основные ее типы со строением тела человека. Ими явля-
ются типологии У. Шелдона и Э. КречмераК
Согласно теории У. Шелдона, всех людей можно раз-
делить на три основные группы: висцеротоники, соматони-
ки и церебротоники. Степень выраженности каждого типа
У. Шелдон выражал по семибалльной шкале от 1 (мини-
мальная выраженность) до 7 (максимальная выражен-
ность). Таким образом, конкретный тип каждого человека
может быть записан в виде трехзначного кода, например
3—4—5 (степень выраженности черт висцеротоника — 3 бал-
ла, соматоника — 4 балла и церебротоника — 5 баллов).
Стандартные типы сложения по У. Шелдону приведены
на рис. 2.2.
1 Шелдон Уильям Герберт (1898—1977) — известный американский
психолог и врач. Предложил теорию основных типов человеческих тем-
пераментов на основе соматических признаков. Кречмер Эрнест (1888-
1964) — известный немецкий психиатр и психолог. Основоположник
теорий, соотносящих психические свойства человека с конституцией его
организма.
22. Параметрическое описание личности 45
Рис. 2.2. Стандартные типы сложения на примере мужских
фигур: слева направо — висцеротоник; соматоник;
церебротоник
В своих поздних работах У. Шелдон разработал более
простой вариант классификации телосложений человека
на основе соотношения его роста и веса. Предложенная им
формула имеет следующий вид:
(2.1)
где / — индекс телосложения; L — рост человека, см; G — вес
человека, кг.
При /< 2,1 тип личности диагностировался как висцеро-
тоник, при 2,1 < / < 2,3 — как соматоник, при / > 2,3 — как
церебротоник.
У. Шелдон считал, что внешний вид и психика человека
служат функцией от самой развитой функциональной си-
стемы организма, к которой относятся: органы пищеваре-
ния (висцеротоники), двигательный аппарат (соматоники)
и высшие нервные центры (церебротоники).
Рассмотрим внешние признаки каждого типа и особенно-
сти его поведения в трудовой деятельности.
Как видно из табл. 2.2, каждый тип личности по У. Шел-
дону имеет свои позитивные и негативные характеристики,
либо способствующие, либо препятствующие его эффек-
тивной трудовой деятельности.
Очень похожую типологию личности разработал и Э. Креч-
мер. Согласно его теории, все люди также делятся на три боль-
шие группы:
— циклотемический, или пикнический, тип;
— шизотемический, или лептосомный, тип;
— атлетический тип.
46
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 2.2
Основные характеристики человека
Внешние признаки
Положительные
качества
Отрицательные
качества
Висцеротонический тип
Расслабленное тело с ярко
выраженным животом
Округлые формы
Большая жировая прослой-
ка на животе и бедрах
Узкая костная система
и неразвитая мускулатура
Округлая форма головы
В состоянии опьянения рас-
слаблены и общительны
Устойчивая нерв-
ная система
Сильная аффилиа-
тивная потребность
Высокая конформ-
ность
Низкий уровень
конфликтности
Не любит дея-
тельность
с большой
физической
нагрузкой
Медленная
реакция и
медленные
движения
Ориентирован
преимуще-
ственно только
на материаль-
ные ценности
Соматонический тип
Широкие плечи и мощная
грудная клетка
Выраженная мускулатура
Минимальная жировая про-
слойка на животе и бедрах
Хорошая осанка
Уверенные жесты и энер-
гичная походка
В состоянии опьянения
агрессивны, настойчивы и
подвижны
Сильный тип нерв-
ной системы
Способность к
лидерству
Высокая работоспо-
собность и вынос-
ливость
Низкие требования
к комфорту
Высокий уро-
вень конфликт-
ности
Нетерпеливость
и бесцеремон-
ность
Отсутствие
эмпатии
Высокая агрес-
сивность
Церебротонический тип
Худоба и длинные конеч-
ности
Узкая грудь
Неразвитая мускулатура
и практическое отсутствие
жировой прослойки
Удлиненная форма лица
Высокий лоб и удлиненное
лицо
Скованные жесты и тихий
голос
Высокая устойчивость к
действию алкоголя
Хорошие мысли-
тельные способ-
ности
Повышенный
уровень внимания к
объектам окружаю-
щей среды
Логический тип
мышления
Полная бескон-
фликтность
Склонность к
стратегическому
мышлению
Низкая комму-
никабельность
Быстрое на-
ступление
физической и
психической
усталости
Избыточная
щепетильность
и тревожность
Повышенная
мнительность и
сензитивность
2.2. Параметрическое описание личности
47
Их внешние признаки примерно аналогичны характери-
стикам соответственно висцеротонического, церебротониче-
ского и соматонического типов по классификации У. Шелдона.
Однако Э. Кречмер для каждого типа выделил целый ряд пси-
хологических свойств, которые он подразделял на пять основ-
ных групп: темперамент; чувства; воля; желания и мышление;
особенности социального взаимодействия (табл. 2.3).
Таблица 23
Классификация психологических свойств личности
по типологии Э. Кречмера
Группа
психоло-
гических
свойств
человека
Темпе-
рамент
Чувства
Воля
Желания
Особен-
ности
социаль-
ного
взаимо-
действия
Циклотемический,
или пикнический,
тип
Веселый и жизне-
радостный
Мягкий, веселый,
уравновешенный,
добросердечный,
импульсивный и
интуитивный
Низкий уровень
Низкая напо-
ристость при
достижении цели,
невыдержан, пло-
хо владеет собой,
легко принимает
решения и гибко
реагирует на из-
менения внешней
среды
Открытость,
общительность,
конформизм и со-
страдательность
Шизотемический,
или лептосомный,
тип
Сверхчувстви-
тельный и холод-
ный
Нервный, чув-
ствительный, воз-
будимый, малоин-
туитивный
Средний уровень
Настойчив, целе-
устремлен, реши-
телен, мало под-
вержен влиянию
других людей,
склонен к приня-
тию абстрактных
решений, плохо
ориентируется
в собственных по-
буждениях
Закрытость,
низкая комму-
никабельность,
неразговорчивость
и сдержанность
Атлетический
тип
Флегматично-
взрывной
«Толстокожий»,
равнодушный,
спокойный,
нечувствитель-
ный и постоян-
ный
Высокий уро-
вень
Непреклонный,
твердый и
жесткий, хоро-
шо выдержи-
вает давление
окружающих,
ясное логиче-
ское мышле-
ние, лаконичен
в выражении
своих чувств и
желаний
Пассивность,
безынициатив-
ность, терпели-
вость, упрям-
ство, нечувст-
вительность
к чужим эмоци-
ям,, отсутствие
сострадатель-
ности
48 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Как и в предыдущей классификации, каждый тип лично-
сти имеет свои преимущества и недостатки по отношению
к успешности выполнения разных видов трудовой деятель-
ности. Менеджер по персоналу должен знать эти характе-
ристики и умело ими пользоваться при найме персонала
и разделении трудовых функций работников.
2.3. Понятие о диагностике профессиональной
пригодности персонала организации
Соответствие структуры личности работника условиям
его трудовой деятельности — основной фактор, определяю-
щий эффективность применения мотивов удовлетворения
в управлении персоналом организации.
Диагностика профессиональной пригодности, как прави-
ло, базируется либо на использовании уже апробированных
тестов, либо на основе их составления с учетом специфики
функционирования и развития организации.
Основным методом измерения диагностических разли-
чий служит тест (англ. test — испытание, подвергать ис-
пытанию — система заданий, позволяющая определить сте-
пень выраженности отдельных качеств личности. Понятие
«тест» по своему смыслу значительно шире, чем набор во-
просов, на который должен ответить испытуемый). К тестам
в организационном поведении, как правило, предъявляют
ряд стандартных требований, которые призваны обеспечить
высокую эффективность их применения. В первую очередь
к ним можно отнести такие показатели, как надежность, ва-
лидность, интерпретируемость, практичность и прогности-
ческая ценность.
Надежность — это степень точности произведенных диа-
гностических измерений. Как правило, в процессе тестиро-
вания индивидуумов всегда возникают три разновидности
ошибок: промахи, систематические ошибки и случайные
ошибки.
К промахам можно отнести следствия грубых наруше-
ний самой процедуры диагностирования. Например, ис-
пользование искусственного освещения при тестировании
с использованием цветового теста М. Люшера, в котором
наиболее важным моментом -признается адекватное вос-
приятие человеком цветов. Как правило, причины прома-
хов очень легко устранить, так как они главным образом
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 49
связаны с недостаточной профессиональной подготовкой
самих лиц, производящих тестирование.
Систематические ошибки — это следствие неточности
измерения параметров личности, следующие из несовер-
шенства самого метода тестирования. Довольно часто мно-
гие тесты не содержат «шкалу лживости» (или она имеет
весьма примитивный характер), что позволяет испытуемым
сознательно искажать результаты своего тестирования1.
Систематические ошибки устранить сложнее, чем промахи,
так как это требует существенного усложнения процедуры
тестирования.
Случайные ошибки возникают в любой системе тестиро-
вания, так как представляют собой следствие объективной
невозможности достижения полной точности любых изме-
рений. В том или ином масштабе они будут присутствовать
в процедуре тестирования всегда.
Рассмотрим существующую практику повышения на-
дежности процедуры тестирования. Здесь можно приме-
нить четыре базовых подхода проверки надежности теста
для внесения в его содержание необходимых улучшений.
Это повторное измерение, параллельное измерение, расще-
пление теста и межэкспертная проверка надежности.
Под повторным измерением (иное название метода —
тест-ретестовая надежность) подразумевается многократ-
ное тестирование респондента (англ. respondent — отвечаю-
щий — участник процедуры тестирования, выступающий
в роли опрашиваемого). В зависимости от характера опро-
са респондент может быть испытуемым, клиентом, инфор-
мантом, пациентом или просто собеседником. Эти измере-
ния производятся обязательно в одинаковых условиях и
через определенный промежуток времени. Хорошим пока-
зателем надежности служит значение индекса надежности
(/5), больший чем 0,7. Индекс надежности по своему смыслу
соответствует значению коэффициента корреляции между
результатами повторного тестирования.
Данный метод достаточно прост, но, к сожалению, не ли-
шен и недостатков:
— респонденты уже знают содержание теста и пытаются
«подогнать» свои текущие ответы под их предыдущие ва-
рианты;
1 Шкала лживости — система заданий в тесте, позволяющая фикси-
ровать такие явления, как: противоречивость отдельных ответов, завы-
шение или занижение реальных показателей испытуемого.
50 2. Личность как объект управления в организационном поведении
— часто в процессе повторного тестирования прояв-
ляется негативизм, т.е. сознательная демонстрация тести-
руемым каких-либо новых, чаще более «правильных» с его
точки зрения, результатов.
Наиболее важным моментом использования метода по-
вторного измерения считается выбор интервала между от-
дельными испытаниями. В целом чем этот промежуток
времени будет короче, тем больше будет расти вероятность
возникновения первой ошибки, так как респондент хорошо
помнит свои предыдущие ответы.
В свою очередь, увеличение данного промежутка может
быть также неэффективным — за такое время испытуемый
может приобрести опыт, которого у него не было при пер-
вой процедуре. Все это в значительной мере может исказить
индекс надежности в меньшую сторону.
Оптимальный интервал времени определить очень слож-
но, но в практике проведения подобных процедур обычно
используют промежуток: его диапазон от одного до трех
месяцев.
Параллельное измерение — это повторная процедура те-
стирования, производимая с помощью эквивалентных те-
стов. Эквивалентный тест — задание, измеряющее те же
свойства личности, что и основное и которое уже показало
свою надежность на практике. Рассчитываемый при парал-
лельном измерении индекс эквивалентной надежности (/,)
аналогичен по своему смыслу параметру Is и определяется
по тем же алгоритмам. Его хорошим значением также счи-
тается величина больше 0,7.
Как и предыдущий метод, параллельное измерение так-
же не лишено недостатков:
— трудно найти или создать полностью эквивалентные
тесты;
— любое несовпадение тематики, сложности или типов
заданий в обоих тестах часто приводит к тому, что получен-
ный индекс эквивалентной надежности будет иметь зани-
женное значение, отражая качество более «слабого» теста и
скрывая достоинства более эффективной версии;
— на оценку надежности в этом случае сильно влияют
настроение, самочувствие и текущая способность к воспри-
ятию респондента, способные провоцировать более вдум-
чивое и внимательное отношение к одной версии теста и
отрицательное — к другой.
Рассмотрим теперь такой метод, как расщепление те-
ста. Он основан на дроблении задания на самостоятельные
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 51
фрагменты, выявляющие одни и те же свойства личности.
Основным достоинством этого приема считается удобство
его применения, позволяющее снизить затраты средств и
времени на повторное тестирование, поиск или разработку
эквивалентных тестов и т.п. Рассчитываемый при этом ин-
декс параллельной надежности (/ ) определяется как
/,= ^p/?2,/?3, ...,/?„> 0,7; х-1/2я(я-1), (2.2)
где п — число фрагментов, на который был поделен основ-
ной тест; R — коэффициент корреляции между ответами
респондента по отдельным фрагментам теста.
К недостаткам метода расщепления теста относятся сле-
дующие моменты:
— не все тесты можно расщепить на эквивалентные по
своему содержанию фрагменты;
— деление теста на фрагменты снижает его надежность
еще и из-за того, что чем меньшее число заданий по опреде-
лению какого-либо параметра личности выполняет респон-
дент, тем менее точными, согласно закону больших чисел,
являются его ответы1.
Межэкспертная проверка надежности показывает сте-
пень согласия специалистов в данной области знаний по
оценке надежности теста. Способ принято использовать
только по отношению к такой процедуре тестирования, как
собеседование2. Он достаточно прост и не требует больших
затрат средств и времени. Однако считается не очень на-
дежным, так как опирается не на точные расчеты, а на субъ-
ективное мнение отдельных людей.
Валидность показывает, насколько качественно тест мо-
жет измерить конкретное свойство личности (в отличие от
надежности, которой соответствует точность измерений).
Разницу между этими понятиями хорошо можно видеть из
следующего примера. Надежность — это сколько килокало-
рий содержится в 100 г колбасы, а валидность — насколько
продукт, энергетическую ценность которого мы определя-
ем, является колбасой.
Валидность — один из наиболее важных показателей
в системе диагностики профессиональной пригодности
1 Закон больших чисел утверждает, что чем больше проводится из-
мерений, тем более точными становятся их средние результаты.
2 Оценка основных параметров респондента, формируемая на основе
анализа его ответов на вопросы интервьюера.
52 2. Личность как объект управления в организационном поведении
персонала организации. Именно она в основном относится
к интерпретации результатов теста, а не к самой процедуре
тестирования.
Понятие «валидность» имеет относительное, а не абсо-
лютное значение. Например, она может быть очень низкой,
если в заданиях по оценке коммуникабельности человека
отражены только вопросы по урегулированию конфликт-
ных ситуаций, возникающих в процессе делового общения.
Однако, если мы принимаем на работу человека, который
будет заниматься только урегулированием конфликтов
с клиентами, валидность того же самого теста можно при-
знать очень высокой.
В организационном поведении принято выделять три
вида проверки валидности: логическую, эмпирическую и
экспертную.
Логическая валидность — это качество теста, по мнению
специалистов в этой области. Обычно ее чаще всего опреде-
ляют на основе общеизвестного метода Делфи.
Эмпирическая валидность показывает, насколько тест
может служить индикатором строго определенной особен-
ности личности, например скорости реакции. Ее, как прави-
ло, находят из расчета коэффициента корреляции с внеш-
ними критериями успешности действий человека. Можно,
например, вычислить, насколько безошибочно выполняет
операции, требующие быстрых действий, человек, который
тестом определен как индивидуум с высокой скоростью ре-
акции.
Подобное соответствие (или несоответствие) выявляет-
ся исходя из трех примерно равноэффективных для этого
случая критериев:
— экспертных — основанных на личном мнении специа-
листов о том, насколько хорошо тест измеряет показатели,
для оценки которых он предназначен;
— экспериментальных, т.е. опирающихся на показания
специальных приборов;
— жизненных — на основе анализа успехов или неуспе-
хов использования на практике респондентом определенно-
го у него свойства.
Концептуальная валидность — это правильность тео-
ретических концепций, положенных в основу содержания
теста. Ее также находят экспертным путем и чаще всего —
методом Делфи.
2.3. Понятие о диагностике- пригодности персонала организации 53
Интерпретируемость, рассматриваемая в смысле стан-
дартного требования к тесту, можно определить как соот-
ветствие формы результатов тестирования общепринятым
в системе изучения организационного поведения требова-
ниям. Основными общепринятыми требованиями считают-
ся следующие положения:
— должны быть разработаны четкие алгоритмы обработ-
ки и интерпретации результатов тестирования;
— необходимо соблюдать правило нормировки, требую-
щее единой размерности результатов, полученных в итоге
тестирования респондента (проценты, баллы, очки и т.п.);
— результаты тестирования должны обрабатываться до-
статочно просто и с наименьшими затратами трудовых, фи-
нансовых, материальных и временных ресурсов;
— следует предусмотреть возможность использования
современных информационных технологий полученных
результатов;
— сама процедура тестирования должна легко осваи-
ваться лицами, которые ее применяют.
Рассмотрим более подробно правило нормировки. Имен-
но это требование интерпретируемости наиболее сложно
учесть при составлении тестовых заданий. Нормировка может
проводиться в критериальном и нормативном вариантах.
При использовании критериального варианта резуль-
таты тестирования сравниваются с неким эталоном. В ре-
зультате этой процедуры можно выносить следующие эм-
пирические оценки выраженности того или иного качества
у респондента, например, удовлетворительный уровень,
допустимый уровень или неудовлетворительный уровень.
Так, если в организации установлена норма компьютерного
набора 50 000 знаков с пробелами, то удовлетворительный
уровень > 50 000; допустимый > 45 000, а неудовлетвори-
тельный — менее 45 000 знаков.
Критериальная нормировка применяется в том случае,
когда необходимо установить профессиональную пригод-
ность человека, не сравнивая его с другими кандидатами.
Как правило, это происходит в ситуациях, когда отсутству-
ет конкуренция за рабочие места или иные кандидаты не
являются приемлемыми для организации вообще. При ее
практической реализации следует использовать следующие
принципы составления заданий:
— каждое задание можно выполнять по нескольку раз
в пределах срока, установленного организацией (косвенно
54 2. Личность как объект управления в организационном поведении
таким путем можно выявить и уровень обучаемости респон-
дента);
— успешность выполнения заданий имеет смысл опре-
делять только по двубалльной шкале: «выполнено/не вы-
полнено»;
— задания должны быть направлены только на оценку
базовых для изучаемого качества характеристик и не вклю-
чать моменты, требующие узких знаний или навыков;
— задание в основном должно состоять из нескольких
простейших и четко понимаемых респондентом элементов,
выполняемых им в определенной последовательности.
При использовании нормативного варианта появляет-
ся возможность сравнить отдельных индивидуумов друг
с другом. Это достигается двумя путями.
Во-первых, можно результаты тестирования выражать
в условных количественных единицах, что позволяет лег-
ко сравнивать результаты, полученные разными людьми
в процессе тестирования.
Во-вторых, данные тестирования можно сравнивать
с определенными стандартными показателями для органи-
зации, отраженными в профессиограмме1.
Реализация второго пути имеет определенные преиму-
щества для организации, так как не приводит к ситуации,
когда в конкурсном отборе побеждает кандидат, который
оказался лучше из неприемлемых вообще, что соответству-
ет русской пословице: «На безрыбье и рак — рыба».
Кроме того, его применение позволяет оценить масштаб
отличий полученных результатов тестирования от требо-
ваний к персоналу, установленных в организации, а также
избежать искажений или преувеличений различий между
кандидатами на рабочее место.
Практичность. Процедуру диагностики профессиональ-
ной пригодности персонала имеет смысл проводить только
в том случае, если затраты на ее реализацию будут ниже,
чем эффект от ее применения. Практичность — это степень
«дешевизны» процедуры тестирования.
В организационном поведении выделяют следующие
условия, выполнение которых, как правило, обеспечивает
практичность процедуры тестирования:
— проведение диагностических процедур не следует
проводить, если оно возможно только после прохождения
респондентами специальной подготовки или обучения;
1 Набор требований к кандидату на рабочее место. Наиболее часто
они выражаются в графической форме.
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 55
— применяемые при тестировании аппаратура и расход-
ные материалы должны быть достаточно «экономичны»
для организации;
— обработка результатов тестирования должна проис-
ходить быстро и не требовать привлечения большого числа
специалистов.
Прогностическая ценность — это объем свойств лич-
ности, выявляемых тестом при обеспечении им высокой
надежности и валидности измерений. Как правило, на
практике при составлении заданий используют следующее
эмпирическое правило — тест имеет высокую прогностиче-
скую ценность, если выполняется следующее неравенство:
N/M> 0,2, (2.3)
где N — количество свойств, выявляемых с помощью теста;
M — количество заданий в тесте.
При диагностике профессиональной пригодности персо-
нала в организации всегда возникает дилемма: применять
для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или
разработать свои собственные методики. Рассмотрим поло-
жительные и отрицательные стороны каждого подхода.
При использовании стандартных тестов всегда имеется
возможность сократить затраты организации на проведение
процедуры тестирования и гарантированно обеспечить на-
дежность и валидность полученных на его основе резуль-
татов.
Однако многие стандартные методики могут быть уже
знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивости
их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того,
стандартные тесты не учитывают специфику требований
конкретной организации к кандидатам на рабочее место,
что при прочих равных условиях закономерно снижает эф-
фективность их применения.
В свою очередь, разработка собственных тестов — это
достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при
этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить
надежность и валидность результатов своего применения.
На практике используют оба варианта решения рассма-
триваемой нами проблемы. При тестировании лиц с не-
высоким образовательным цензом и претендующих на
замещение вакансий, связанных с выполнением простых
трудовых операций, имеет смысл применять стандартные
диагностические методики.
56 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Во всех остальных случаях необходимо разрабатывать
собственные тесты для диагностики профессиональной
пригодности персонала организации.
В организационном поведении при диагностике профес-
сиональной пригодности персонала, как правило, выявляют
целый ряд стандартных параметров личности:
— основные виды психических процессов у персонала
(ощущение, восприятие, внимание, память и мышление).
Ощущение — отражение свойств предметов объективного
мира, возникающее при их непосредственном воздействии
на органы чувств человека. Восприятие — целостное отра-
жение предметов, ситуаций и событий в сознании челове-
ка. Внимание — сосредоточенность деятельности субъекта
в определенный момент времени на каком-либо реальном
или идеальном объекте. Память — процессы организации
и сохранения прошлого опыта, делающие возможным его
повторное использование в деятельности человека или воз-
вращение в сферу сознания. Мышление — процесс познава-
тельной деятельности индивидуума, характеризующийся
обобщенным и опосредствованным отражением действи-
тельности;
— структуру личности;
— функциональные состояния и групповую динамику.
Функциональные состояния — фоновая активность нерв-
ной системы человека, в условиях которой реализуются
его любые поведенческие акты. Групповая динамика — со-
вокупность внутригрупповых социально-психологических
процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизне-
деятельности рабочей группы.
Ощущение и восприятие менеджер по персоналу может
изучать с помощью специального циркуля, изобретенного
известным немецким физиологом Э. Вебером ("1795—1878),
т.е. путем оценки уровня тактильной чувствительности ре-
спондента. Также оценка ощущений и восприятий может
быть проведена на основе самоощущения индивидуумом
продолжительности фиксированного промежутка времени.
Внимание можно исследовать путем испытаний, связан-
ных с совершением простых логических действий на ско-
рость, а память — с помощью упражнений воспроизведе-
ния, полученных заданий через определенные промежутки
времени.
Для оценки качества мышления и интеллекта проще все-
го применять широко известный в психометрии (греч. met-
2.3. Понятие о диагностике, пригодности персонала организации 57
гоп — мера — область психологии, изучающая методы из-
мерения свойств личности) тест А. Ровена (Франция).
Все используемые в психометрии методы исследования
личности можно разделить на опросники и проективные
тесты.
Опросники работают на основе анализа ответов испыту-
емых на определенное конкретное число вопросов. Их дей-
ствие базируется на гипотезе, что выбор варианта ответа
или частоты определенных ответов зависит от степени раз-
вития определенного качества личности. К наиболее попу-
лярным в менеджменте вариантам опросников относятся:
— банк личностных данных Р. Вудвортса (США);
— MMPI — Миннесотский многофазный личностный
перечень С. Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (США);
— интерперсональный диагностический тест Т. Лири
(Нидерланды);
— 16-ФЛО — 16-факторный личностный опросник
Дж. Кеттелла (США) и др.
Общим недостатком всех без исключения опросников
считается потенциальная возможность опрашиваемого про-
извольно менять ответы, что искажает результаты тестиро-
вания. Кроме того, прогностическая валидность опросни-
ков, т.е. возможность на их основе предсказывать будущую
профессиональную успешность индивидуума, не слишком
высока. Это во многом объясняет их достаточно редкое ис-
пользование в системе управления персоналом в последние
годы. Вместе с тем опросники весьма эффективно могут
быть применены в тех случаях, когда необходимо найти
для работника наиболее неподходящую ему эмоционально
сферу профессиональной деятельности с целью избежания
в будущем его использования для выполнения подобных
трудовых операций, т.е. на их основе можно легко и доста-
точно точно определить, «что не может делать работник»,
чем решить обратную задачу.
Проективные тесты лишены такого недостатка, но их
значительно более сложно расшифровывать и, как прави-
ло, их результаты труднее интерпретировать количествен-
но. В них отсутствуют какие-либо ограничения на харак-
тер выполнения заданий, последние носят нейтральный,
безобидный характер, а для неспециалиста тест не поддает-
ся логическому осмыслению, что затрудняет возможность
заведомой фальсификации ответов. К основным проектив-
58 2. Личность как объект управления в организационном поведении
ным тестам, доступным для практического использования
менеджером по персоналу, относятся:
— цветовой тест М. Лютера (Швейцария);
— тематический апперцептивный тест (ТАТ) К. Морга-
на и Г. Мюррея (США);
— тест Г. Роршара (Швеция);
— рисуночно-фрустрационный тест Р. Розенцвейга (Гер-
мания).
Для изучения групповой деятельности можно применять
такие общеизвестные в социальной психологии инструмен-
ты, как социометрический и гомеостатический методы.
В целом же оценка менеджером степени профессиональ-
ной пригодности персонала проводится в три этапа.
На первом из них формируются профессионально зна-
чимые признаки, на их основе составляется профессио-
грамма.
На втором этапе определяются прогностические призна-
ки, т.е. факторы, используемые для прогноза характера раз-
вития профессионально значимых признаков индивидуума
во времени.
На третьем составляется модель отбора: либо на основе
ограничений по нежелательным свойствам, либо на основе
допуска по желательным признакам. Иногда эти способы
построения модели могут сочетаться между собой.
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики
Как уже было сказано выше, функциональные состоя-
ния индивидуума можно свести к фоновой активности его
нервной системы, в условиях которой реализуются его по-
веденческие действия. Как правило, функциональные со-
стояния зависят:
— от характерных особенностей трудовой деятельности,
выполняемой человеком;
— значимости мотивов, побуждающих его к выполне-
нию или невыполнению конкретных действий;
— величины сенсорной нагрузки, которая может дости-
гать очень высоких значений или резко падать в условиях
сенсорной депривации (лат. sensus — чувство, ощущение и
deprivatio — лишение — продолжительное, более или менее
полное лишение индивидуума сенсорных ощущений);
— исходного уровня активности нервной системы как
отражения предшествующей деятельности субъекта;
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 59
— индивидуальных особенностей нервной системы;
— воздействий, выходящих за рамки параметров есте-
ственной среды обитания организма, фармакологических,
химических, электрических и других раздражений.
Методы диагностики функциональных состояний мож-
но разделить на две большие группы: психофизиологиче-
ские и психологические.
Рассмотрим психофизиологическую группу. В нее входят
следующие методы:
— анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ)1 для оценки
степени оперативной готовности индивидуума к действию;
— изучение электромиограмм (ЭМГ) для оценки степе-
ни переутомления и эмоциональной напряженности;
— расшифровка электрокардиограмм (ЭКГ) для оценки
степени напряженности функциональных систем организ-
ма;
— анализ кожно-гальванической реакции (КГР);
— использование акупунктурной системы Манака;
— оценка прочих биохимических реакций (уровень адре-
налина в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).
Анализ ЭЭГ позволяет дать оценку биологической ак-
тивности нейронов головного мозга человека. При этом
хорошая выраженность на энцефалограмме альфа-ритмов
свидетельствует о высокой степени оперативной готовности
индивидуума к выполнению какой-либо деятельности2.
Изучение ЭМГ дает возможность оценить суммарную
электрическую активность мышц человека. При высо-
кой степени переутомления происходит резкое снижение
амплитуды колебаний, регистрируемых в ходе этой про-
1 Запись биоэлектрических процессов мозга, отводимых с помощью
электродов, расположенных на голове. Позволяет оценить функцио-
нальное состояние центральной нервной системы, выявить патологиче-
ские изменения. По сложным кривым, которые вычерчивают самописцы
электроэнцефалографа, снимая показания с различных точек, специалист
узнает о состоянии и деятельности мозга, о наличии и отсутствии патоло-
гических очагов и процессов.
2 Альфа-ритм (а-ритм, alfa-rhythm) — ритм ЭЭГ в полосе частот от
8 до 13 Гц, средняя амплитуда 30—70 мкВ, могут, однако, наблюдаться вы-
соко- и низкоамплитудные а-волны. Регистрируется у 85—95% здоровых
взрослых. Лучше всего он выражен в затылочных отделах. Наибольшую
амплитуду а-ритм имеет в состоянии спокойного бодрствования, осо-
бенно при закрытых глазах в затемненном помещении. Блокируется или
ослабляется при повышении внимания (в особенности зрительного) или
мыслительной активности.
60 2. Личность как объект управления в организационном поведении
цедуры биопотенциалов. И, наоборот, при сильном эмо-
циональном напряжении индивидуума — резко возрастает
амплитуда активности мышц, особенно в области лба, шеи
или затылка.
Расшифровка ЭКГ * позволяет оценить степень напря-
женности функциональных систем организма. Основным кри-
терием этого состояния служит максимум выражения:
Тх/Т2-+ max, (2.4)
где Tv T2 — время соответственно сокращения желудочков
сердца и сердечного цикла.
Анализ КГР дает возможность измерить электрическое
сопротивление кожи в определенных точках тела. Данная
процедура относится к числу наиболее распространенных
психофизиологических методов диагностики функциональ-
ных состояний человека. Это объясняется относительной
легкостью ее проведения.
Она успешно используется для контроля состояния
человека при выполнении разных видов деятельности,
в исследованиях его эмоционально-волевой сферы, а так-
же интеллектуальной деятельности. Результаты анализа
КГР — один из показателей, используемых в детекторах
лжи (полиграфах).
Использование акупунктпурной системы Манат осно-
вано на изменении болевой чувствительности отдельных
(акупунктурных) точек тела при сбоях в функциональном
состоянии организма2. В зависимости от степени наруше-
ния эта реакция меняется от их повышенной чувствитель-
ности к надавливанию до полного отсутствия каких-либо
ощущений. Локализация этих точек позволяет судить о па-
тологии конкретных органов организма, а следовательно, и
о реальной возможности конкретного индивидуума выпол-
нять определенные виды трудовой деятельности.
Уровень содержания адреналина в крови свидетельству-
ет об усиленной мышечной работе и состоянии эмоцио-
нальной напряженности индивидуума. Его низкий уровень
говорит о неготовности человека к работе, а чрезмерно вы-
сокий — о возможности его быстрого переутомления, что
1 Запись биоэлектрических потенциалов работающего сердца.
2 Данная система основывается на приемах традиционной китайской
медицины Чжень-Цзю, более известных в нашей стране как «иглоукалы-
вание».
2.4. Функциональные состояния и методы их диагностики 61
может привести к ненадлежащему выполнению трудовых
операций.
Повышенная частота дыхания также может отражать
функциональную неготовность человека выполнять рабо-
ту в силу избыточного возбуждения центральной нервной
системы.
Анализ частоты пульса дает возможность определить сте-
пень напряженности функциональных систем организ-
ма. В норме у каждого человека должно фиксироваться
примерно четыре его удара за один дыхательный цикл.
Пониженная частота пульса свидетельствует о потенци-
альной неготовности человека к работе, а повышенная — о
большой вероятности ошибок в его трудовой деятельности
в силу состояния избыточного возбуждения.
Следует отметить, что менеджер по персоналу, не обла-
дающий соответственной подготовкой в области медицины,
не может и не должен самостоятельно использовать психо-
физиологические методы диагностики функциональных со-
стояний человека. Для сбора и интерпретации полученных
данных всегда требуется специалист. В противном случае
очень велик риск ошибок в оценке состояния человека, что
приводит к большому числу нарушений в трудовой дея-
тельности персонала организации.
Психологические методы оценки функциональных со-
стояний, как правило, опираются на тестовых заданиях.
Наиболее простым и достаточно информативным тестом
в этой области считается «Методика диагностики опера-
тивной оценки самочувствия, активности и настроения»
(САН). Рассмотрим ее содержание.
Инструкции. Предлагается описать свое состояние, которое
Вы испытываете в настоящий момент, с помощью таблицы, со-
стоящей из 30 полярных признаков (табл. 2.4). В каждой паре Вы
должны выбрать характеристику, наиболее точно описывающую
Ваше состояние, и отметить цифру, которая соответствует степе-
ни (силе) выраженности данной характеристики.
Обработка данных. При подсчете крайняя степень выражен-
ности негативного полюса пары оценивается как 1 балл, а край-
няя степень выраженности позитивного полюса пары — 7 баллов.
При этом необходимо учитывать, что полюса шкал постоянно
меняются, положительные состояния всегда получают высокие
баллы, а отрицательные — низкие. Полученные баллы группиру-
ются в соответствии с ключом в три категории, и подсчитывается
количество баллов по каждой из них.
62
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 2.4
Типовая карта методики САН
Ф.И.О.
Пол
Дата _
Возраст_
Время _
1. Самочувствие хоро-
шее
2. Чувствую себя силь-
ным
3. Пассивный
4. Малоподвижный
5. Веселый
6. Хорошее настроение
7. Работоспособный
8. Полный сил
9. Медлительный
10. Бездеятельный
11. Счастливый
12. Жизнерадостный
13. Напряженный
14. Здоровый
15. Безучастный
16. Равнодушный
17. Восторженный
18. Радостный
19. Отдохнувший
20. Свежий
21. Сонливый
22. Желание отдохнуть
23. Спокойный
24. Оптимистичный
25. Выносливый
26. Бодрый
27. Соображать трудно
28. Рассеянный
29. Полный надежд
30. Довольный
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Самочувствие
плохое
Чувствую себя
слабым
Активный
Подвижный
Грустный
Плохое настроение
Разбитый
Обессиленный
Быстрый
Деятельный
Несчастный
Мрачный
Расслабленный
Больной
Увлеченный
Взволнованный
Унылый
Печальный
Усталый
Изнуренный
Возбужденный
Желание работать
Озабоченный
Пессимистичный
Утомляемый
Вялый
Соображать легко
Внимательный
Разочарованный
Недовольный
2.5. Основные этапы профессионального отбора 63
Шкала 1. Самочувствие (сумма баллов по шкалам) — 1, 2, 7, 8,
13, 14, 19, 20, 25, 26.
Шкала 2. Активность (сумма баллов по шкалам) — 3, 4, 9, 10,
15, 16, 21, 22, 27, 28.
Шкала 3. Настроение (сумма баллов по шкалам) — 5, 6, 11, 12,
17, 18, 23, 24, 29, 30.
Полученные результаты по каждой категории делятся на 10.
Средний балл шкалы — 4. Оценки, превышающие 4 балла, го-
ворят о благоприятном состоянии испытуемого, оценки ниже 4
свидетельствуют об обратном состоянии дел. Нормальные оценки
состояния лежат в диапазоне 5,0—5,5 баллов. Следует учесть, что
при анализе функционального состояния важны не только значе-
ния отдельных его показателей, но и их соотношение. Например,
если баллы, полученные по шкале 1, превышают баллы, получен-
ные по шкале настроение, то человек будет склонен проявлять
свою активность не для выполнения полученного ему задания, а
для его замены другим родом деятельности и т.п.
2.5. Основные этапы профессионального отбора
В организационном поведении, как правило, выделяют
три стандартных этапа профессионального отбора: форми-
рование целевых признаков; выбор прогностических при-
знаков и построение модели отбора.
Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие
успешность трудовой деятельности персонала. Существуют
стандартные способы их определения:
— признаки задаются априорно исходя из практическо-
го опыта и «здравого смысла»;
— целевые признаки постулируются путем выявления
связи свойств личности с показателями эффективности
трудовой деятельности;
— признаки формулируются по результатам функцио-
нального анализа профессиональной деятельности.
Рассмотрим первый способ. Он относительно прост и не
трудоемок, однако не обеспечивает точности полученных на
основе его применения результатов. Не требует каких-либо
специальных обследований и процедур. Ориентируясь на
свой практический опыт и знание специфики выполнения
трудовой операции, менеджер по персоналу может, напри-
мер, предположить, что продавец магазина должен обладать
следующим перечнем личностных качеств (табл. 2.5).
64
2. Личность как объект управления в организационном поведении
Таблица 25
Целевые признаки успешного продавца розничного
торгового предприятия
Группа целевых
признаков
продавца
Физические
параметры
Умственные
параметры
Профессиональ-
ные параметры
Факторы среды
Личностные
качества
Входящие в группу конкретные признаки
Внешняя похожесть на основную группу по-
купателей
Внешнее соответствие продаваемым товарам
или услугам
Приятный внешний вид
Хорошая дикция
Доброжелательное выражение лица
Аккуратные и неброские прическа и макияж, их
соответствие типу внешности продавца
Отсутствие внешних признаков, отвлекающих
внимание покупателя от выбора товара или
услуги
Достаточный уровень интеллекта
Способность к планированию как к представле-
нию чего-либо в виде совокупности элементов и
связей между ними
Наличие товароведческих знаний
Наличие основ экономических знаний
Отсутствие профессионального опыта при ис-
пользовании нестандартных технологий продаж
или его наличие при стандартной продаже
Превалирование интереса к работе над интере-
сом к получению материальных вознаграждений
Возможность постоянной работы на одном и
том же месте
Любовь к участию в общественных мероприяти-
ях (косвенный признак коммуникабельности)
Чувство социальной удовлетворенности от вы-
полнения функций продавца
Незначительная озабоченность гарантией за-
нятости
Склонность к убеждению, а не к критике
Принадлежность к эмоциональному или рацио-
нальному типу (ситуационно они подходят для
продажи разных товаров или услуг)
2.5. Основные этапы профессионального отбора
65
Окончание табл. 25
Группа целевых
признаков
продавца
Способности к
обучению
Входящие в группу конкретные признаки
Повышенная энергичность и общительность
Повышенный карьеризм
Умение слушать собеседника
Склонность к активному отдыху
Завышенная самооценка
Способность к лидерству
Склонность к доминированию
Работоспособность
Терпеливость и выдержка
Наличие инновационного интереса
Способность к запоминанию
Способность устанавливать логические связи
Используя приведенный в табл. 2.5 перечень целевых
признаков, можно составить список заданий для подтверж-
дения их наличия или отсутствия, а также степени их вы-
раженности у респондента.
И все же, несмотря на всю логичность и простоту этого
подхода, подобный способ имеет ряд недостатков:
— его использование опирается на наличие у состави-
теля заданий глубоких практических знаний и специфики
трудовой деятельности на конкретном рабочем месте, что
не всегда можно обеспечить на практике;
— на выбор конкретных целевых признаков большое
влияние могут оказать субъективные предпочтения спе-
циалиста, которые далеко не всегда бывают правильными
и рациональными;
— нельзя учесть возможность появления компенсирую-
щих свойств личности, которые могут значительно повли-
ять на успешность профессиональной деятельности ре-
спондента1.
Иные способы выявления целевых признаков дают, как
правило, более точные результаты, так как при их реали-
1 Параметры, способные замещать у работника недостаточно раз-
витые целевые признаки (например, низкий рост баскетболиста, т.е. от-
сутствие целевого признака — высокий рост, может быть компенсирован
его высокой прыгучестью и точными бросками по кольцу с большого рас-
стояния и т.п.).
66 2. Личность как объект управления в организационном поведении
зации все вышеперечисленные недостатки первого способа
в большинстве случаев не проявляются.
Рассмотрим второй способ определения целевых при-
знаков: установление связей между отдельными свойствами
личности и успешностью трудовой деятельности человека.
Для его использования устанавливают разницу между
усредненными свойствами личности «плохих» и «хоро-
ших» работников. Это можно легко выполнить с помощью
любого достаточно хорошо сформулированного личност-
ного опросника (например, широко известных MMPI или
OPQ)1. Для этого определяют зависимость между показате-
лями успешности трудовой деятельности и усредненными
значениями параметров личности.
Для установления статистической связи чаще всего ис-
пользуют достаточно распространенные в статистических
исследованиях коэффициент линейной корреляции и ко-
эффициент Спирмена или коэффициент Фехнера. Те пара-
метры личности, по которым значение вышеперечисленных
коэффициентов превосходит показатель 0,7, считаются це-
левыми признаками.
Важный момент в использовании подобного приема —
критерии выбора «хороших» и «плохих» работников. Если
результаты их трудовой деятельности можно выделить
в количественных показателях, данная процедура не пред-
ставляет собой определенного труда.
Сложнее дело обстоит в том случае, когда результаты
трудовой деятельности не могут быть объективно выра-
жены конкретными числовыми параметрами. В подобной
ситуации обычно принято применять матрицу попарных
сравнений (табл. 2.6).
Матрица заполняется довольно просто. Например, если
работник 1 выполняет трудовые операции заведомо луч-
ше, чем работник 2, он получает во втором столбце первой
строчки (+2) балла, а работник 2 во второй строчке первого
столбца — (-2) балла. Если это качество первого работника
проявляется не всегда, а в большинстве случаев, эти бал-
лы заменяются соответственно на (+1) и (-1). При равной
эффективности трудовых действий 1-го и 2-го работников
они оба получают в те же клетки матрицы нулевые баллы.
1 Minnesota Multiphase Personality Questionnaire (Миннесотский мно-
гофазный личностный опросник); Occupational Personality Questionnaire
(Личностный опросник по профессиональной деятельности).
2.5. Основные этапы профессионального отбора
67
Затем находится сумма набранных баллов по каждой строч-
ке, и работники получают количественные характеристики
эффективности своих трудовых действий в относительной
форме.
Таблица 2.6
Матрица попарных сравнений для оценки эффективности
труда 10 работников организации
J
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
s
3
—
4
х
5
6
s
7
—
s
—
8
s
9
Я
10
г
X
Сумма
набранных
баллов
Итоговое
место
Выясним теперь, как можно определить целевые при-
знаки работника на основе функционального анализа его
профессиональной деятельности. Для этих целей в орга-
низационном поведении давно уже разработаны специ-
альные опросники. Наиболее известны: разработанная
в Великобритании «Система краткого описания профес-
сиональной деятельности» (Work Profiling System, WPS) и
американский «Опросник для анализа профессиональной
деятельности» (Positional Analysis Questionnaire, PAQ).
Все подобные научные разработки базируются на запол-
нении работниками контрольного списка, где отмечаются
те виды деятельности, которые присутствуют при выпол-
нении трудовых операций на конкретном рабочем месте.
Анализируя результаты опроса, можно легко установить,
какие качества человека относятся к целевым по отноше-
нию к каждой трудовой операции.
Прогностическими признаками называются показатели,
используемые для прогноза динамики целевых признаков
работника. Как правило, здесь достаточно сложно реали-
зовать какие-либо простые алгоритмы расчетов и все ба-
зируется на опыте и интуиции менеджера по персоналу.
68 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Однако при применении некоторых стандартных диагно-
стических методик все же можно сделать определенные
выводы. Например, в цветовом тесте М. Лютера боль-
шое прогностическое значение имеют цвета, находящиеся
в группе явного предпочтения. Наличие красно-оранжево-
го цвета свидетельствует о развитии в будущем у респонден-
та склонности к лидерству, а темно-синего — о противопо-
ложной тенденции. Соответственно результатам, получен-
ным при интерперсональной диагностике Г. Лири, можно
предполагать, что эволюция основных качеств личности
респондента имеет тенденцию изменения от параметров
матрицы «Реального Я» к параметрам матрицы «Идеально-
го Я» и т.п.
Построение модели отбора — это процедура ранжирова-
ния респондентов по степени их профессиональной пригод-
ности. Она может проводиться тремя способами.
Во-первых, можно использовать хорошо известные ме-
тоды множественной регрессии, с помощью которых рас-
считывается модель связи показателей качества трудовой
деятельности со значениями целевых признаков индиви-
дуумов:
E=f(xvx2,...,xn), (2.5)
где Е — уровень профессиональной пригодности респонден-
та; xv xv ..., хп— количественные значения степени выра-
женности целевых признаков респондента; п — количество
рассматриваемых целевых признаков.
Во-вторых, можно ввести определенные ограничения по
отдельным свойствам личности. При их наличии кандида-
тура респондента заведомо считается непригодной. Выбор
среди других кандидатур, если их осталось несколько, осу-
ществляется по другим критериям и, как правило, на осно-
ве собеседования.
В-третьих, можно пойти по пути, прямо противополож-
ному второму, и ввести критерии, которым должен отвечать
профессионально пригодный к выполнению определенного
рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не обла-
дающие подобными признаками, отсеиваются.
Три способа имеют свои недостатки. Их выбор зависит
от конкретной ситуации в организации и основывается на
практическом опыте менеджера по персоналу и имеющему-
ся у него статистическому материалу по итогам проведен-
ных испытаний.
Резюме 69
Первый способ часто нельзя применить из-за отсутствия
возможности получить достаточно репрезентативные дан-
ные по результатам тестирования респондентов (неболь-
шой объем статистической выборки).
При втором способе часто возникает ситуация, когда
отсеиваются «хорошие» кандидатуры из-за наличия у них
одного нежелательного признака, который может быть пе-
рекрыт другими характеристиками человека (астенический
тип телосложения1 охранника, как правило, может быть
легко компенсирован хорошим владением приемами руко-
пашного боя).
Третий же способ может актуализировать ситуацию, ког-
да профессионально пригодными могут быть признаны ре-
спонденты с нежелательными для работодателя свойствами
личности, так как они параллельно обладают обязательным
набором положительных характеристик (например, хорошо
подготовленный специалист по причине плохого здоровья
практически лишен возможности выполнять свои профес-
сиональные обязанности).
Резюме
Личность как объект управления в организационном по-
ведении — это некая совокупность психофизических черт
и особенностей человека, выработанных в течение жизни
привычек и предпочтений, психический настрой и тонус,
социокультурный опыт, приобретенные знания и архетип.
В совокупности все эти качества определяют повседнев-
ное поведение индивидуума и его связь с обществом и при-
родой.
К основным индивидуальным различиям между людьми
относятся: возраст; тендерные параметры; семейный статус;
трудовой стаж и свойства личности.
Принято различать хронологический возраст, соответ-
ствующий временному периоду развития человека с момен-
та его рождения, и психологический возраст, т.е. временные
характеристики его индивидуального развития.
Психологический возраст дает больше полезной инфор-
мации для оценки особенностей организационного пове-
1 Характеризуется следующими признаками: длинные и тонкие ко-
нечности, неразвитые мышцы, узкая грудная клетки и т.п.
70 2. Личность как объект управления в организационном поведении
дения личности, чем хронологический. Как правило, лица
с высоким психологическим возрастом обладают меньшей
физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою
очередь, их явными преимуществами считаются: наличие
практического опыта и большая стабильность в выполне-
нии трудовых операций. Для них характерны меньшая те-
кучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважитель-
ным причинам.
Тендер — это сложный социокультурный феномен, фик-
сирующий различия в ролях, поведении, ментальных и эмо-
циональных характеристиках между мужским и женским
началом, бытующие в обществе или конструируемые им.
В некотором роде — это социальный пол человека.
Традиционные тендерные роли в достаточно заметной
степени ограничивают развитие личности и обусловливают
тем самым некий уровень социального неравенства.
Как правило, женщины в большей степени ориентируют
свое трудовое поведение на удовлетворение групповых по-
требностей, менее чем мужчины, ориентированы на дости-
жение успеха и в большей степени стремятся к избеганию
неудач в своей трудовой деятельности. По целому ряду
объективных и субъективных причин они чаще не выходят
на работу, тем самым приводя, в отдельных случаях, к не-
ритмичной работе организации.
Семейный статус оказывает противоречивое влияние на
эффективность трудовой деятельности человека. С одной
стороны, лица, состоящие в браке и, особенно, имеющие де-
тей, более мотивированы к получению вознаграждений, что
способствует росту интенсивности их труда. Кроме того,
они, как правило, меньше подвержены всякого рода забо-
леваниям и более лояльно относятся к своей организации.
Профессиональный опыт также может оказывать двоя-
кое влияние на эффективность трудовой деятельности ин-
дивидуумов.
Так, при его наличии работник быстрее адаптирует-
ся в организации и достигает пика своей эффективности
в трудовой деятельности.
Однако отсутствие профессионального опыта в отдель-
ных случаях способствует более быстрому освоению новых
профессиональных навыков.
Расовые и этнические различия, несмотря на противо-
речивые мнения специалистов в этом вопросе, также ока-
зывают большое влияние на характер трудового поведения
Резюме 71
человека. Во многом они определяют предрасположенность
или непредрасположенность индивидуумов к определен-
ным трудовым операциям.
Задатки и способности, как правило, заметно определя-
ют характер трудового поведения человека. Во многом они
являются врожденными характеристиками каждого инди-
видуума. Разница между этими двумя понятиями заклю-
чается в следующем: задатки — это объективные возмож-
ности человека научиться чему-либо, а способности — уже
существующие возможности выполнять какие-либо трудо-
вые операции.
В организационном поведении до настоящего времени
еще не сложилась единая типология личности, дающая воз-
можность с помощью четких параметров классифицировать
всех индивидуумов по критериям их трудового поведения
на рабочем месте.
Первую и достаточно удачную попытку параметриче-
ски описать особенности поведения человека предпринял
известный швейцарский психолог и философ К. Г. Юнг,
который сначала подразделял всех людей на две базовые
группы — экстравертов и интровертов. Внутри каждой ба-
зовой группы им было выделено еще по четыре подгруппы:
мыслительный тип, чувствующий тип, ощущающий тип и
интуитивный тип. Таким образом, параметрическое описа-
ние личности К. Г. Юнга позволяет выделить восемь основ-
ных ее типов.
В организационном поведении для параметрического
описания личности используются и теории, связывающие
основные ее типы со строением тела человека. Ими являют-
ся типология У. Шелдона и типология Э. Кречмера.
Согласно теории У. Шелдона, всех людей можно разде-
лить на три основные группы: висцеротоники, соматоники
и церебротоники.
У. Шелдон считал, что внешний вид и психика человека
служит функцией от самой развитой функциональной си-
стемы организма, к которой относятся: органы пищеваре-
ния (висцеротоники), двигательный аппарат (соматоники)
и высшие нервные центры (церебротоники).
Очень похожую типологию личности разработал и
Э. Кречмер. Согласно его теории, все люди также делятся
на три большие группы: циклотемический, или пикниче-
ский, тип; шизотемический, или лептосомный, тип; атлети-
ческий тип.
72 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Их внешние признаки примерно аналогичны характе-
ристикам соответственно висцеротонического, церебро-
тонического и соматического типов по классификации
У. Шелдона. Однако Э. Кречмер для каждого типа выделил
ряд психологических свойств: темперамент; чувства; воля;
желания и мышление; особенности социального взаимодей-
ствия.
Основной метод измерения диагностических различий
между индивидуумами — тест. К ним в организационном
поведении обычно предъявляют стандартные требования,
направленные на обеспечение высокой эффективности их
применения. В первую очередь к ним можно отнести такие
показатели, как надежность, валидность, интерпретируе-
мость, практичность и прогностическая ценность.
При диагностике профессиональной пригодности персо-
нала в организации всегда возникает дилемма: использовать
для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или
разработать собственные методики. В случае стандартных
тестов всегда имеется возможность сократить затраты орга-
низации на проведение процедуры тестирования и гаранти-
рованно обеспечить надежность и валидность полученных
на его основе результатов.
Однако многие стандартные методики могут быть уже
знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивости
их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того,
стандартные тесты не учитывают специфику требований
конкретной организации к кандидатам на рабочее место.
В свою очередь, разработка собственных тестов — это
достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при
этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить
надежность и валидность результатов своего применения.
Функциональные состояния индивидуума можно свести
к фоновой активности его нервной системы, в условиях ко-
торой реализуются его поведенческие действия.
Методы диагностики функциональных состояний делят-
ся на психофизиологические и психологические группы.
В психофизиологическую группу входят следующие ме-
тоды: анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ), изучение элек-
тромиограмм (ЭМГ), расшифровка электрокардиограмм
(ЭКГ), анализ кожно-гальванической реакции (КГР), ис-
пользование акупунктурной системы Манака, построенная
на принципах традиционной восточной медицины, и оцен-
ка прочих биохимических реакций (уровень адреналина
в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).
Резюме 73
Психологические методы оценки функциональных со-
стояний строятся на тестовых заданиях. Наиболее простым
и достаточно информативным тестом в этой области при-
знается «Методика диагностики оперативной оценки само-
чувствия, активности и настроения» (САН).
В организационном поведении выделяют три стандарт-
ных этапа профессионального отбора: формирование це-
левых признаков; выбор прогностических признаков и по-
строение модели отбора.
Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие
успешность трудовой деятельности персонала. Существуют
три стандартных способа их определения: априорный; на
основе анализа корреляции свойств личности с практиче-
скими результатами ее трудовой деятельности и на осно-
ве функционального анализа профессиональной деятель-
ности.
Прогностическими признаками называются показатели,
служащие для оценки эволюции целевых признаков работ-
ника. Как правило, здесь достаточно сложно использовать
простые алгоритмы расчетов и все базируется на опыте и
интуиции менеджера по персоналу.
Построение модели отбора — это процедура ранжирова-
ния респондентов по степени их профессиональной пригод-
ности. Она может проводиться тремя способами.
Можно реализовать хорошо известные методы множе-
ственной регрессии, с помощью которых рассчитывается
модель связи показателей качества трудовой деятельности
со значениями целевых признаков индивидуумов.
Достаточно часто вводятся определенные ограниче-
ния по отдельным свойствам личности. При их наличии
у респондента его кандидатура заведомо считается непри-
годной.
Можно пойти и по пути, прямо противоположному
предыдущему, и ввести критерии, которым должен отве-
чать профессионально пригодный к выполнению опреде-
ленного рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не
обладающие подобными признаками, отсеиваются.
Все три способа имеют свои преимущества и недостатки.
Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и
основывается на практическом опыте менеджера по персо-
налу и имеющемуся у него статистическому материалу по
итогам проведенных испытаний.
74 2. Личность как объект управления в организационном поведении
Тесты
Укажите правильный ответ.
2.1. Временные характеристики развития человека принято
называть:
а) физиологическим возрастом;
б) психологическим возрастом;
в) хронологическим возрастом;
г) тендером;
д) стадиями зрелости.
2.2. Возможность человека научиться чему-либо принято
называть:
а) креативностью;
б) инновационностью;
в) способностями;
г) интеллектом;
д) задатками.
2.3. Наибольшего успеха в таких сферах трудовой деятель-
ности, как политика и биржевое дело, чаще всего добиваются:
а) экстраверты интуитивные;
б) интроверты интуитивные;
в) экстраверты мыслящие;
г) интроверты мыслящие;
д) интроверты ощущающие.
2.4. Согласно типологии У. Шелдона, рост висцеротоника
в сантиметрах не должен превышать его вес, выраженный в ки-
лограммах, более чем:
а) в 2,1 раза;
б) в 2,4 раза;
в) в 2,6 раза;
г) в 2,8 раза;
д) в 2,9 раза.
2.5. Нарушение процедуры тестирования называется:
а) ненадежностью;
б) промахом;
в) невалидностью;
г) ошибкой;
д)сбоем.
2.6. Качество теста, по мнению специалистов, принято на-
зывать:
а) эмпирической валидностью;
б) концептуальной валидностью;
в) экспертными критериями;
г) квалиметрией;
д) логической валидностью.
2.7.0 состоянии эмоциональной напряженности индивидуума
можно судить по содержанию в его крови:
Вопросы для обсуждения 75
а)эритроцитов;
б) глюкозы;
в) адреналина;
г) лейкоцитов;
д) алкоголя.
2.8. Диагностическая методика САН применяется:
а) для оперативной диагностики темперамента;
б) оперативной диагностики самочувствия;
в) оперативной диагностики характера;
г) оперативной диагностики скорости реакции;
д) для оценки склонности к риску.
2.9. Признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятель-
ности, принято называть:
а) целевыми;
б) базовыми;
в) прогностическими;
г) диагностическими;
д) стратегическими.
2.10. Процедуру ранжирования респондентов по степени их
профессиональной пригодности называют:
а) психодиагностикой;
б) построением модели отбора;
в) профессиограммой;
г) психограммой;
д) формулированием квалификационных требований.
Вопросы для обсуждения
1. Почему в организационном поведении так и не удалось создать
единую систему параметрического описания свойств личности?
2. Можно ли абсолютно доверять результатам применения диа-
гностических тестов для оценки профессиональной пригодности
персонала организации?
3. Что важнее для эффективного выполнения работы: функ-
циональное состояние индивидуума или соответствие свойств его
личности требованиям трудового процесса?
3. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Огромное значение имеет филосо-
фия открытого обмена информацией
в организации и доверие к другим.
Д. Кейт Дентон
Развиваемые компетенции:
1 ) правильно кодировать и декодировать информацию с целью повыше-
ния эффективности системы управления коммуникационным поведением
персонала организации;
2) освоить практические навыки формирования межличностных ком-
муникаций;
3) научиться создавать эффективные коммуникационные обращения
к персоналу.
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация»
В организационном поведении под коммуникацией тра-
диционно принято понимать процесс отсылки и получения
символов с фиксированным значением (греч. Symbalon —
условный знак — абстрактный образ, относящийся к пред-
ставителям других, как правило, весьма разнообразных
конкретных образов, содержаний и отношений). Сумму
символов можно рассматривать как информацию (лат.
Informatio — разъяснение, изложение) — некоторые сведе-
ния, совокупность каких-либо данных, знаний и т.п. При
этом обмен подобными символами между двумя людьми и
более составляет содержание так называемого коммуника-
ционного процесса.
Значение коммуникационного процесса для поддер-
жания постоянной эффективности системы управления
организационным поведением в организации огромно.
Достаточно сказать, что не менее 50—90% рабочего време-
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 77
ни любого менеджера — это участие в коммуникационном
процессе. Все это свидетельствует о том, что неэффектив-
ные коммуникации в организации — это главный источник
всех проблем, вызванных прежде всего непониманием пер-
соналом вопросов, решения которых требует от них руко-
водитель.
Рассмотрим стандартную классификацию коммуника-
ций, которые имеют место в любой организации. Прежде
всего, в зависимости от направления передачи символов, их
принято подразделять на вертикальные и горизонтальные
(рис. 3.1).
Коммуникации в организации
Вертикальные
Руководитель <->
подчиненный
Руководитель <-►
рабочая группа
Горизонтальные
Рис. 3.1. Классификация коммуникаций в зависимости
от направления передачи символов
Как следует из самого содержания термина, вертикаль-
ные коммуникации связаны с передачей символов между
иерархическими уровнями организационной структуры
управления. К этим направлениям передачи информации,
как правило, относятся система прохождения управленче-
ских решений в организации и получение руководителем
сведений от подчиненных о ходе выполнения его указа-
ний. Значение данных коммуникаций достаточно велико,
так как на основе их осмысления и происходит в основном
процесс функционирования и развития любой социально-
экономической системы.
Вертикальные коммуникации могут быть персонализи-
рованными и связывать руководителя с конкретным работ-
ником (руководитель <-> подчиненный). Другая их разно-
видность — интегрированные коммуникации, связывающие
руководителяс рабочей группой в целом (руководитель«-»ра-
бочая группа).
78 3. Коммуникативное поведение в организации
Практика управления персоналом показывает, что
именно искажения в передаче символов по вертикальным
коммуникациям служат основной причиной несбалансиро-
ванной и хаотичной работы любой организации.
Горизонтальные коммуникации связывают как отдель-
ных работников, так и рабочие группы, функционирую-
щие в рамках одного иерархического уровня управления
в организации. Потребность в них возникает с силу необ-
ходимости оперативной координации действий отдельных
подразделений организации, которая возможна только при
условии быстрого обмена информацией между ними.
Как правило, излишнее «увлечение» вертикальными
коммуникациями в организации обеспечивает четкость и
предсказуемость ее поведения. В то же время это приво-
дит к снижению ее адаптивных возможностей по отноше-
нию к изменениям требований внешней среды, в которой
она функционирует и развивается.
Акцентированное же использование системы горизон-
тальных коммуникаций приводит к прямо противополож-
ному эффекту.
По своему источнику коммуникации можно разделить
на две группы: формальные и неформальные.
Формальные коммуникации представляют собой переда-
чу официальной информации компетентными представи-
телями организации, которая объективно необходима для
обеспечения ее функционирования и развития.
Неформальные коммуникации, или слухи, не имеют офи-
циального источника и распространяются по организации
ее отдельными работниками как сведения, дополняющие
или уточняющие содержание официальной информации.
Как правило, причины возникновения неформальной
информации лежат либо в неполном характере сведений,
передаваемых по формальным коммуникациям, либо в не-
обходимости эмоционального осмысления данных, име-
ющихся у персонала и прямо задевающих его жизненные
интересы.
К наиболее распространенным темам слухов почти в каж-
дой организации относится следующая проблематика:
— информация о возможном сокращении персонала и
конкретных кандидатурах на увольнение;
— меры по укреплению трудовой дисциплины, которые
намерены реализовать руководители организации, и санк-
ции, которые они будут применять к ее нарушителям;
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 79
— любые организационные изменения в организации и
их вероятные негативные последствия для персонала;
— возможности перемещения по служебной лестнице
отдельных персоналий и влияние этих изменений на поло-
жение других работников организации;
— конфликтные ситуации между руководителями ор-
ганизации, их причины и перспективы развития (разреше-
ния);
— характер неформальных, и особенно интимных, отно-
шений между отдельными лицами в организации.
Конечная цель любого коммуникационного процесса —
это уточнения смысла передаваемой в его рамках информа-
ции. В связи с этим имеет смысл рассмотреть стандартные
элементы и этапы данного явления.
Любой коммуникационный процесс состоит из таких
элементов, как:
— отправитель, т.е. лицо, собирающее (генерирующее) и
предающее информацию в форме определенных символов;
— сообщение — смысл передаваемой информации, не свя-
занный с природой используемых отправителем символов;
— канал — средство, используемое для передачи символов;
— получатель — лицо, которому адресована информа-
ция для ее логического или эмоционального осмысления.
Сам процесс передачи информации распадается на пять
этапов (см. рис. 3.2).
Рассмотрим содержание каждого этапа.
Зарождение идеи — наиболее ответственный этап про-
цесса передачи информации. Если нет идеи, которую не-
обходимо довести до получателя, коммуникационный про-
цесс становится крайне неэффективным и бессмысленным
по отношению к целям функционирования и развития ор-
ганизации. На данном этапе необходимо четкое понимание
отправителем информации трех обязательных моментов,
связанных с ее конкретным содержанием:
— в каких действиях персонала нуждается организация;
— почему эти действия необходимо обязательно выпол-
нить;
— каким образом эти действия можно реализовать на
практике.
Не имея ответа на эти вопросы, отправитель информации
заранее обрекает коммуникационный процесс на провал.
На втором этапе проводится кодировка информации и
выбирается канал для ее распространения.
80
3. Коммуникативное поведение в организации
Зарождение идеи
Кодировка информации и выбор канала ее распространения
Передача информации
Декодирование информации
Осмысление информации
Рис. 3.2. Пять этапов процесса передачи информации
Кодировка представляет собой перевод смысла инфор-
мации в определенные условные символы (текст, слова,
графические изображения и т.п.). Это позволят ускорить
процесс передачи идеи ее получателю и сделать однознач-
ным для него смысл сообщения за счет некоторого упроще-
ния его содержания. Выбирая условные символы для пере-
дачи информации, всегда необходимо ориентироваться на
следующие критерии:
— экономичность коммуникационного процесса, т.е. от-
носительно низкие затраты на его осуществление;
— обеспечение высокой скорости передачи информа-
ции;
— «понимание» выбранных символов получателем ин-
формации (например, если получатель информации не-
грамотен, то кодировка информации в виде теста не имеет
никакого смысла).
Канал распространения информации (или коммуни-
кационный канал) — это средство, с помощью которого
распространяется информация. В качестве него могут ис-
пользоваться конкретные технические приспособления: ин-
формационные сети, отдельные лица, бумажные носители
и т.п.
Выбор канала всегда имеет определенный эмоциональ-
ный подтекст. Если получатель «доверяет» выбранному от-
правителем каналу, то он во многом принимает на веру и
содержание доводимой с его помощью идеи. В противном
случае даже в самой правдоподобной информации полу-
3.1. Дефиниция понятия «коммуникация» 81
чатель начинает искать элементы, ставящие под сомнение
объективность ее содержания. Например, в эпоху начала
развития информационных технологий в сфере экономики
многие опытные работники пытались найти ошибки в рабо-
те компьютера, так как не владели на должном уровне на-
выками работы с ним. Это подспудно приводило их к уста-
новкам на дискредитацию технических средств обработки
информации и попыткам заново обработать всю информа-
цию вручную.
Все каналы распространения информации по возможно-
сти имеет смысл дублировать. С одной стороны, это может
привести к росту затрат на реализацию коммуникацион-
ного процесса в организации, однако, с другой — позволя-
ет избежать потери ее смысла. Несовпадение содержания
одной и той же информации, поступаемой по разным ка-
налам, всегда мотивирует получателя к проверке ее смысла
и поиску источников ошибок, которые в организационном
поведении называются шумами.
Шум — это все, что может искажать смысл передаваемой
информации. Источники его могут быть различными, одна-
ко все их можно объединить в три большие группы: техни-
ческие, тезаурусные и эмоциональные.
Технические источники в основном связаны с несовер-
шенством устройств для передачи информации или с де-
фектами органов чувств принимающего ее индивидуума.
Это могут быть помехи в сети, неправильная модуляция
передаваемого звука, непонятная кодировка текста, плохое
зрение или слух и т.п. Как правило, они могут легко устра-
няться, и с развитием технического прогресса и медицины
вероятность их появления постоянно снижается.
Тезаурусные источники1 имеют более сложную для по-
нимания природу. Многие люди в силу своего образования,
имеющихся навыков или жизненного опыта не всегда могут
правильно воспринимать смысл получаемой ими информа-
ции. Все это приводит к тому, что они сознательно или под-
сознательно пытаются заменить неизвестные понятия теми,
которые, по их мнению, адекватны им. Очень часто это бы-
вают какие-либо синонимы. Например, однажды на экза-
мене студент следующим образом объяснил мне различие
1 Тезаурус (греч. thesaurus — сокровище) — набор сведений, кото-
рым располагает система, в том числе и человек, принимающий инфор-
мацию.
82 3. Коммуникативное поведение в организации
между физическими и юридическими лицами: физические
лица — это работники, имеющие техническое образование,
а юридические — юридическое.
Подобное неадекватное понимание смысла информации
всегда приводит к неправильному восприятию ее содержа-
ния и искажает те последующие действия работников, ко-
торые служат закономерным итогом коммуникационного
процесса. Кроме того, часто люди склонны отторгать или
искажать ту информацию, содержание которой противо-
речит их жизненному опыту или ранее усвоенным поня-
тиям. Например, почти всегда сведения, полученные от
человека, ранее неоднократно замеченного во лжи, апри-
орно воспринимаются окружающими как недостоверные.
Следовательно, отправитель информации должен всегда
четко представлять «реальные возможности» адресата, ко-
торому она направлена.
Эмоциональные источники связаны с влиянием текущего
состояния человека на оценку содержания получаемой им
информации. Например, человек, испытывающий в момент
получения каких-либо сведений эмоцию радости, склонен
принижать уровень возможных неблагоприятных для него
последствий, которую несет для него данная информация,
и наоборот, человек, испытывающий чувство тревоги, мо-
жет не замечать позитивные для него изменения, вытекаю-
щие из содержания полученного им сообщения.
Передача информации — это ее физическое перемеще-
ние в пространстве и времени. На этом этапе очень важ-
ным моментом считается скорость ее доставки получателю.
Технический прогресс в настоящее время делает возмож-
ным очень быстрое перемещение любых символов, которое
с точки зрения особенностей человеческой психики можно
воспринимать как мгновенное.
Декодирование информации рассматривается в органи-
зационном поведении как перевод символов отправителя
в мысли получателя. Как уже указывалось выше, этот про-
цесс довольно сложен и неоднозначен. Даже абстрагируясь
от проблемы шума, можно констатировать, что разные люди
часто неоднозначно воспринимают смысл одних и тех же
символов. Например, если человек часто испытывает боль,
то и смысл этого слова он воспринимает более глубоко и
значимо для себя, чем лицо, «не озабоченное» этой пробле-
мой. Часто адекватному декодированию информации ме-
шают языковые, культурные и национальные барьеры.
3.2. Особенности вербального и невербального кодирования 83
Осмысление информации — последняя стадия ее пере-
дачи. На этом этапе получатель должен осознать характер
и последовательность своих действий, предписанные полу-
ченными им сведениями.
Для уточнения своих действий работник на данном эта-
пе активизирует обратную связь как отправку сведений
уже от получателя к ее отправителю. Это делается с целью
уточнения правильности понимания им содержания полу-
ченной информации и устранения влияния на нее шумов.
Обратная связь в основном реализуется в двух вариантах:
180° — получатель -> отправитель;
360° — получатель —> отправитель —> получатель.
Второй вариант более эффективен, так как включает
процедуру подтверждения отправителем информации того
факта, что получатель правильно понял ее смысл. Вместе
с тем вариант 360° более трудоемок, требует дополнитель-
ных затрат времени и значительно замедляет начало дей-
ствий получателем информации. Его лучше применять ча-
стично, т.е. отправитель должен подтвердить актуализацию
обратной связи только в том случае, если получатель ин-
формации, по его мнению, неправильно понял ее смысл.
3.2. Особенности вербального и невербального
кодирования
Вербальное (лат. verbalis — словесный — термин, при-
меняемый в психологии для обозначения форм знакового
материала, а также процессов оперирования с данным ма-
териалом) кодирование представляет собой отображение
содержания информации с помощью словесных символов.
В свою очередь, при невербальном кодировании информация
отображается с помощью чего угодно, кроме слов. Чаще
всего это: мимика, позы, жесты, интонация и модуляция
голоса, взаимное пространственное расположение между
отправителем и получателем информации, а также многое
другое.
Внешне вербальное кодирование информации кажется
простым. Мысли и идеи отправителя выражаются им в сло-
весной форме и далее в устном или письменном варианте
доводятся до получателя. Между тем одни и те же слова
часто имеют свои синонимы и могут неоднозначно интер-
претироваться получателем информации. Например, отпра-
84 3. Коммуникативное поведение в организации
витель использует слово «стандартный» в смысле полного
соответствия какого-либо явления действующим нормам и
правилам, а получатель этот же термин может восприни-
мать как заурядный, не имеющий «изюминки».
Часто многие фразы можно понимать в разном смысле,
особенно в устной речи. Все мы помним знаменитое выра-
жение «казнить нельзя помиловать», в котором изменение
места расположения запятой меняет его смысл на совер-
шенно противоположный.
Одной из наиболее распространенных ошибок, допуска-
емых отправителем информации, является использование
для вербального кодирования одного и того же слова в раз-
ном смысле. Здесь можно выделить три варианта подобных
явлений:
— эквивокация — расположение в относительной близо-
сти друг от друга одного и того же многозначащего слова
(подумайте, какие варианты смысловой нагрузки может не-
сти очень простая фраза «мир нуждается в мире»);
— логомахия — (спор о словах), когда возникает дискус-
сия из-за того, что отправитель и получатель информации
не уточнили смысла используемого в сообщении термина
{«Необходимо срочно закупить колеса» — покрышки авто-
мобильные или наркотические препараты?);
— амфиболия — непонимание получателем информации
ее смысла из-за неопределенного содержания {«Совет ди-
ректоров следует переизбрать» — полностью поменять на
других людей или оставить в том же составе?).
Сделать вербальное кодирование однозначным можно
с помощью разных способов.
Во-первых, это дублирование информации с помощью
разных символов. В этом случае несоответствие содержа-
ния разных сообщений заставляет получателя уточнять у
отправителя информации ее смысл путем активизации об-
ратной связи.
Во-вторых, можно использовать толковые словари, глос-
сарии и т.п., на базе которых появляется возможность уточ-
нить содержание используемой в сообщении терминологи-
ческой базы.
В-третьих, однозначность понимания информации обе-
спечивается и с помощью ее невербального кодирования.
Часто сообщение, закодированное с помощью вербаль-
ных символов, не соответствует тому, что на самом деле
хочет сообщить отправитель информации. Истинный его
3.2. Особенности вербального и невербального кодирования 85
смысл всегда можно проверить на основе анализа жестов,
телодвижений, интонаций голоса и других невербальных
символов. Следует всегда иметь в виду, что информация,
закодированная невербальными символами, чаще более до-
стоверна, чем информация с вербальной кодировкой. Это
связано с тем обстоятельством, что жесты, телодвижения и
иные формы невербальных символов, как правило, — след-
ствие работы подсознания индивидуума, что весьма затруд-
няет контроль их содержания отправителем сообщения.
В практике анализа коммуникативного поведения персо-
нала можно выделить несколько групп невербальных сим-
волов, достаточно точно отражающих реальное внутреннее
состояние любого человека. Рассмотрим вначале содержа-
ние таких его составляющих, как жесты и позы.
Так называемые жесты открытости, к которым отно-
сят «открытые руки» и «расстегивание пиджака», свиде-
тельствуют об искренности отправителя информации, т.е.
сообщение, закодированное с помощью вербальных сим-
волов, следует понимать буквально без какого-либо иного
контекста. Жест «открытые руки» состоит в том, что чело-
век протягивает в сторону индивидуума, получающего ин-
формацию, свои руки ладонями вверх.
Жесты подозрительности и скрытности свидетельству-
ют о желании отправителя информации утаить и скрыть
какие-либо важные сведения от ее получателя. Чаще всего
в этих случаях человек машинально потирает лоб, виски
или подбородок, прикрывает лицо руками. Иногда он ста-
рается не смотреть на собеседника и отводит взгляд в сто-
рону. Некоторые индивидуумы допускают при этом несо-
гласованность жестов и мимики. Например, искусственная
улыбка может сочетаться с напряженным, жестким выра-
жением лица.
Неуверенность лица, отправляющего информацию, в ис-
тинности ее содержания, как правило, проявляется в виде
следующих жестов:
— почесывание указательным пальцем правой руки ме-
ста под мочкой левого уха и боковой части шеи;
— прикосновение к носу или его легкое поглаживание;
— собирание несуществующих ворсинок с одежды и т.п.
Есть и ряд жестов, косвенно свидетельствующих о том,
что отправитель информации сознательно пытается об-
мануть ее получателя. В первую очередь, это защита, т.е.
прикрытие рукой рта с прижиманием большого пальца
86 3. Коммуникативное поведение в организации
к щеке, которое происходит в тот момент, когда отправи-
тель передает сообщение получателю с применением вер-
бального кодирования ее содержания. Часто собеседник
при этом начинает притворно покашливать, чтобы придать
этому жесту иное значение.
Иной, относительно менее распространенный вариант
подобного жеста — легкое прикосновение к ямочке под
носом или к кончику носа. Другие невербальные сигналы,
свидетельствующие о лживости содержания передаваемой
информации, встречаются гораздо реже. К ним можно от-
нести следующие жесты:
— энергичное потирание века, причем если ложь очень
серьезная, то взгляд в этот момент отводится в сторону или
в пол;
— оттягивание воротничка рубашки или блузки;
— поворот ладоней вниз и попытка убрать руки из поля
зрения человека, воспринимающего информацию;
— активная жестикуляция левой рукой, правая рука при
этом обычно неподвижна и даже расслаблена.
Большой объем информации можно получить и на осно-
ве анализа невербальных символов, посылаемых глазами и
губами.
Человек, который встречается взглядом со своим собе-
седником менее чем в течение 30% времени общения, как
правило, передает получателю информации не совсем вер-
ные сведения. Расширение зрачков часто свидетельству-
ет о том, что Вы правильно поняли смысл передаваемого
Вам сообщения. В противном случае зрачки индивидуума,
который служит источником информации, как правило,
сужаются. Аналогично следует воспринимать такие невер-
бальные символы, как растянутые в улыбке губы или как
их противоположный по смыслу вариант — плотно сжатые
губы.
Знание особенностей вербального и невербального коди-
рования информации менеджером по персоналу позволяет
ему значительно повысить эффективность коммуникаци-
онного поведения персонала организации.
3.3. Классификация коммуникационных каналов
В организационном поведении обычно выделяют три ва-
рианта коммуникационных каналов: децентрализованные,
централизованные и ограниченные.
3.3. Классификация коммуникационных каналов 87
Рис. 33. Графическая интерпретация
децентрализованных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
При децентрализованных коммуникационных каналах
каждый член организации имеет возможность свободного
общения с любым работником, исполняя роль и отправите-
ля, и получателя информации (рис. 3.3).
Подобный вариант формирования коммуникационных
каналов в основном эффективен в двух достаточно часто
встречающихся ситуациях:
— в организации решаются сложные управленческие за-
дачи, требующие быстрого обмена информацией между ее
работниками;
— по тем или иным причинам в организации не сформи-
рованы формальные коммуникационные каналы, и процесс
обмена информацией между ее сотрудниками осуществля-
ется стихийно. Подобная ситуация часто имеет место в толь-
ко что сформированных организациях; в неформальных
группах; при низкой квалификации руководителя, который
не понимает важность проблемы оптимизации структуры
коммуникационных каналов.
Децентрализованные коммуникационные каналы имеют
ряд преимуществ и недостатков. К их положительным ка-
чествам относятся:
— высокая скорость передачи информации;
— снижение степени искажения ее смысла из-за равного
статуса участников этого процесса;
— прозрачность содержания сообщений, что делает воз-
можность постоянного уточнения истинности их содержа-
ния на основе непрерывно действующих обратных связей.
Отрицательные моменты подобного формата коммуни-
кационных каналов:
88 3. Коммуникативное поведение в организации
— проблема информационной безопасности организа-
ции из-за свободного доступа к сообщениям ее любого ра-
ботника;
— вероятность искажения смысла информации на осно-
ве актуализации «эффекта испорченного телефона».
Рассмотрим особенности централизованных коммуника-
ционных каналов (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Графическая интерпретация
централизованных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
При наличии централизованных коммуникационных ка-
налов все сообщения между работниками организации про-
изводятся строго через одно звено. Иные варианты комму-
никаций при этом полностью исключаются.
Подобный вариант формирования коммуникационных
каналов достаточно эффективен в следующих случаях:
— наличие простых задач, имеющих стандартные, типо-
вые варианты решений;
— необходимость обеспечения строгой конфиденциаль-
ности содержания информационных сообщений;
— низкий уровень взаимопонимания между работни-
ками, требующий «перевода» содержания сообщения для
каждого работника;
недостаточная квалификация персонала, делающая не-
обходимым уточнение смысла и содержания каждого со-
общения работником, который обладает соответствующим
уровнем профессиональных знаний и навыков.
Рассмотрим основные положительные качества центра-
лизованных коммуникационных каналов:
— позволяют скрывать информацию от отдельных чле-
нов организации, способных использовать ее в своих лич-
ных интересах;
3.3. Классификация коммуникационных каналов 89
— создают реальную возможность: уточнения содержа-
ния информации, устранения шумов, приведения системы
кодирования в понятный для каждого получателя вид;
— дают возможность искажать объективную информа-
цию в направлении, отвечающем интересам организации
в целом или ее руководителя в частности. Например, не
всегда имеет смысл доводить до персонала сведения о воз-
можной в будущем ситуации, которая может ухудшить его
положение в плане получения вознаграждений, гарантии
занятости и т.п. Подобные сведения приводят к резкому
снижению эффективности труда работников, даже если эта
негативная ситуация имеет очень низкую вероятность сво-
ей актуализации в организации.
Отрицательными последствиями наличия централизо-
ванных коммуникационных каналов в организации при-
знаются следующие моменты:
— снижается уровень лояльности персонала к своей ор-
ганизации, так как нет возможности проверить достовер-
ность сообщаемых персоналу сведений, что, в свою очередь,
приводит к распространению всяких слухов и домыслов;
— уменьшается скорость распространения информации,
так как этот процесс требует ее обязательного прохожде-
ния через общее для всех участников коммуникационного
процесса звено, которое всегда обладает ограниченной про-
пускной способностью;
— резко возрастает статус центрального звена коммуни-
кационных каналов, которое имеет возможность использо-
вать это положение в своих личных целях;
— подобная схема очень уязвима, так как все сбои в цен-
тральном звене (увольнение работника, болезнь и др.) пол-
ностью блокируют работу системы информационного обе-
спечения управления организацией.
Гораздо более редко в практике управления организа-
ционным поведением персонала встречаются ограниченные
коммуникационные каналы (см. рис. 3.5).
Они, как правило, применяются в конфликтных ситуа-
циях, когда необходимо ограничить общение между отдель-
ными работниками в организации во избежание нагнетания
негативных эмоций.
Данная схема имеет вынужденный и временный харак-
тер. В целом она неэффективна для организации, одна-
ко позволяет на некоторое время снизить напряженность
в межличностных отношениях между ее работниками.
90 3. Коммуникативное поведение в организации
•^i ►•
►•
Рис. 35. Графическая интерпретация
ограниченных коммуникационных
каналов для системы из пяти человек
В реальной практике управления персоналом организа-
ции чистые варианты формирования коммуникационных
каналов встречаются крайне редко. Как правило, имеет место
их комбинация, имеющая сложный характер. Следовательно,
объективно и легко можно говорить об эффективности от-
дельных узлов системы коммуникационных связей в орга-
низации, но наиболее трудной задачей остается оценка эф-
фективности системы в целом.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования
информации
Восприятие — это процесс, в результате которого люди
отбирают необходимую им информацию, структурируют ее,
а также интерпретируют ее содержание. Итогом восприятия
информации служат конкретные реакции индивидуумов на
ее содержание.
К основным стадиям восприятия информации относятся:
— привлечение внимания работника к содержанию пере-
данной ему информации;
— структурирование информации, т.е. ее распределение
по отдельным блокам, аналогично созданию папок в ком-
пьютере;
— интерпретация информации, которая чаще всего сво-
дится к поиску причин, побудивших отправителя направить
ее получателю, которые чаще всего определяются на базе
подстановки личных мотивов {почему бы я это сделал):
— воспроизведение информации, т.е. извлечение ее струк-
турированного варианта из памяти с целью практического
использования.
Рассмотрим факторы, определяющие адекватное вос-
приятие содержания коммуникативных сообщений персо-
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 91
налом организации. Их можно объединить в три качествен-
но различные по механизму своего действия группы.
Группа 1. Особенности индивидуального восприятия ин-
дивидуума. На оценку смысла получаемой информации
большое влияние оказывают такие факторы, как ценности,
разделяемые индивидуумом; мотивы его деятельности; зна-
ния, которыми он обладает, и особенности его личности.
В отдельных случаях можем наблюдать ситуацию, смысл
которой очень хорошо отражается в известной всем пого-
ворке: «Точка зрения зависит от места сидения».
Действительно, часто изменение статуса работника в ор-
ганизации резко меняет направленность восприятия им
содержания получаемой информации. Например, работ-
ник низшего звена, как правило, негативно относится к
сведениям о высокой заработной плате топ-менеджеров
организации. Эта информация побуждает его снижать про-
изводительность собственного труда до уровня, который
в его сознании ассоциируется с понятием «справедливость
вознаграждений». Если же он сам переходит в результате
карьерного роста в категорию высокооплачиваемых специ-
алистов, то те же самые данные вызывают у него положи-
тельные эмоции и желание повысить эффективность своей
трудовой деятельности.
Группа 2. Факторы внешней среды трудовой деятельно-
сти. К ним в первую очередь можно отнести такие аспекты
трудовой деятельности, как физические условия, в которых
она осуществляется, уровень комфортности рабочего места,
текущее настроение и самочувствие работника. Очень ча-
сто, испытывая чувство усталости, индивидуум склонен не
придавать большого значения поступающей ему важной
информации, неадекватно оценивать ее содержание, так как
его физическое состояние усиливает внутреннюю мотива-
цию к завершению трудового дня и прекращению трудовой
деятельности. В работе менеджеров по закупкам продо-
вольственных товаров, например, существует неформальное
правило: все заявки поставщикам не оформляются, когда
работник испытывает чувство голода, на подсознательном
уровне актуализирующее у него желание необоснованно
увеличить объем заказа.
Группа 3. Эмоциональное восприятие информации. Прак-
тически все сообщения, получаемые человеком, вызывают
определенные эмоции, которые накладываются на его те-
кущее психологическое состояние и вызывают искажения
92 3. Коммуникативное поведение в организации
в восприятии переданных им сведений. Как правило, боль-
шинство людей пытаются принизить значимость получае-
мых ими негативных данных и, наоборот, поднять значи-
мость позитивной информации. Исключение составляют
лица со слабым типом нервной системы, склонные посту-
пать совершенно противоположно. Безусловно, все «солда-
ты удачи» знают, что участие в военных действиях «опасно
для жизни», но никто не верит, что это может произойти
именно с ним.
Следовательно, при восприятии информации всегда сле-
дует делать над собой определенное волевое усилие, более
пессимистично рассматривая положительные перспективы
своей трудовой деятельности и более негативно — отрица-
тельные.
Следствием рассмотренных нами выше трех групп фак-
торов являются типичные искажения содержания инфор-
мации, часто имеющие место при ее восприятии получате-
лем.
Временной эффект. В большинстве случаев люди склон-
ны быстрее забывать негативную по своему эмоционально-
му содержанию информацию, чем ее позитивный вариант.
В связи с этим вся информация, полученная в прошлые пе-
риоды трудовой деятельности, воспринимается индивидуу-
мами избыточно в положительных тонах, а текущие сооб-
щения — в отрицательных. Вспомним, например, несколько
строк из стихотворения М. Ю. Лермонтова «Бородино»:
— Да, были люди в наше время,
Не то, что нынешнее племя;
Богатыри — не вы!
Стереотипы и протоколы. Формальный характер ком-
муникационного общения в организации требует выпол-
нения определенных норм культуры трудового поведения,
касающихся прежде всего таких ее аспектов, как одежда
персонала, лексикон работника, манеры, внешний вид и
т.п. Если, например, в организации строго придерживаются
делового стиля одежды, то важная информация, получен-
ная от человека, одетого в потертые джинсы и растянутый
свитер, может восприниматься как незаслуживающая вни-
мания. И наоборот, строгий деловой костюм позволяет его
обладателю в подобной ситуации быстро входить в доверие
к получателю информации, что дает ему возможность ис-
пользовать это в личных целях.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 93
Гало-эффекты. Положительная эмоциональная оценка
отправителя информации, вызываемая совершенно раз-
ными причинами. Это может быть общественный статус и
широкая известность отправителя информации, приятный
внешний вид, независимая манера поведения и т.п. Часто
гало-эффект используют в рекламных компаниях, под-
бирая необходимые персонажи (известные общественные
деятели, спортсмены, лица творческих профессий или про-
сто очень красивые люди), что усиливает достоверность со-
держания рекламных сообщений. Следовательно, наличие
гало-эффекта, как правило, усиливает объективность и до-
стоверность содержания сообщения, хотя бывает и наобо-
рот (достаточно вспомнить многочисленные анекдоты о
красивых блондинках).
Избирательность. Зачастую люди хуже воспринимают
информацию, мешающую им выполнять привычные трудо-
вые операции. В свою очередь, сведения, подтверждающие
правильность их действий, анализируются и воспринима-
ются ими охотнее. Следовательно, в практике коммуни-
кационного общения всегда необходимо делать над собой
волевое усилие и в первую очередь более глубоко и объек-
тивно анализировать информацию, содержание которой го-
ворит о необходимости внесения существенных изменений
в характер выполняемых трудовых операций.
Проекция. Анализируя мотивы передачи информации
в адрес получателя, большинство людей склонны при-
писывать отправителю свои личные качества и мотивы.
Например, если получатель информации склонен к обма-
ну, то он с недоверием относится к содержанию всех полу-
чаемых им сообщений, зачастую пытаясь найти там то, чего
нет и в помине. И наоборот, высоконравственные люди ча-
сто не замечают явного обмана в содержании получаемой
ими информации или считают его следствием не созна-
тельных действий отправителя, а некими форс-мажорными
обстоятельствами (франц. force-majeur — непреодолимая
сила — чрезвычайное и неотвратимое в данных условиях
обстоятельство, освобождающее человека от какой-либо
ответственности за свои неправильные действия).
Эффект контраста. Содержание любого сообщения, как
правило, анализируется в сравнении с иной подобной ин-
формацией, что часто приводит к субъективной оценке ее
истинности. Например, покупка дополнительного процес-
сора может восприниматься как избыточная трата средств
94 3. Коммуникативное поведение в организации
на оборудование офиса в случае, когда она рассматривается
в качестве единственной снабженческой операции. Если же
в данный момент происходит полномасштабное переосна-
щение организации информационной техникой, то эти за-
траты на общем фоне выглядят крайне незначительными,
а следовательно, и допустимыми. Существует четкое пра-
вило, согласно которому воспринимаемая информация бу-
дет оценена более объективно, если ее получатель сумеет
абстрагироваться от имеющихся прецедентов в этой сфере
трудовой деятельности персонала организации.
Сбывающиеся пророчества. Это тенденция находить
в другой ситуации то, что имело место ранее в аналогичных
случаях. Подобное типичное искажение информации очень
хорошо описывается известной русской пословицей: «Дуть
на воду, когда на молоке обжегся».
Например, руководитель принял на работу человека
определенной национальности и тот не оправдал его на-
дежд. В дальнейшем он склонен скептически относиться
к деловым или моральным качествам всех его «земляков».
В данной ситуации в знак протеста многие люди склонны
демонстрировать именно те черты поведения, которые им
приписывает руководитель. Следовательно, его «пророче-
ство» почти всегда сбывается.
Рассмотрим теперь наиболее важные принципы управ-
ления процессом восприятия информации в системе ком-
муникационного поведения персонала организации. К ним
в организационном поведении относятся: управление впе-
чатлением, управление искажениями, устранение фунда-
ментальных ошибок атрибуции, элимирование искажений
в свою пользу и устранение защитного барьера.
Наиболее важными для управления системой коммуни-
кационного поведения признаются первые два принципа,
содержание которых имеет смысл рассмотреть более под-
робно.
Управление впечатлением — правила поведения челове-
ка, способствующие усвоению содержания исходящей от
него информации и усилению субъективного восприятия ее
достоверности. В первую очередь рассмотрим вербальные
приемы, существующие в этой области коммуникативного
поведения. К их числу следует отнести следующие дей-
ствия:
— в момент передачи информации демонстрировать ис-
кренний интерес к личности и проблемам получателя ин-
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации 95
формации, однако все это требуется делать естественно, не
допуская фальши и перебора положительных аргументов
(в противном случае подобное поведение воспринимается
как лесть, что отрицательно отражается на восприятии по-
лучаемой информации);
— акцентировать внимание лица, получающего от Вас
информацию, на моментах общности в Ваших взаимоотно-
шениях;
— чаще использовать положительные оценки деятель-
ности индивидуума, воспринимающего информацию, что
всегда способствует росту его внимания к передаваемым
Вами сведениям;
— использовать такой прием, как «комплимент на фоне
антикомплимента самому себе», так как это рассеивает
предубеждения человека, воспринимающего информацию,
по отношению к Вашей личности (например, «Ваш опыт
настолько превосходит мой, что я с удовольствием выслу-
шаю все замечания и предложения»);
— хорошо действует на качество восприятия передавае-
мой информации и проявление интереса ее отправителя к
личной жизни ее получателя (вопросы о семье, здоровье,
детях и т.п.);
— для повышения интереса к содержанию сообщения
можно использовать и «эффект дефицита»1, когда инфор-
мация подается ее отправителем в заведомо дозированном,
неполном объеме, что субъективно повышает ее ценность
в глазах получателя.
К невербальным приемам управления впечатлением следу-
ет отнести следующие действия отправителя информации:
— опрятное содержание рабочего места, так как стол,
заваленный бумагами или иными предметами, всегда под-
сознательно воспринимается лицом, получающим сообще-
ние, как нечеткость содержания информации, исходящей от
работающего за ним человека. Особенно негативно воспри-
нимается рабочее место, на котором еще и обедают в офисе,
где на виду находятся остатки пищи, грязная посуда и т.п.;
— наличие специальных низких стульчиков и дивана для
гостей;
— внешняя похожесть отправителя информации на ли-
цо, которому она адресована (пол, возраст, манера одевать-
ся и т.п.);
1 Повышенное желание индивидуума обладать теми ресурсами, ко-
торые имеются в ограниченном объеме.
96 3. Коммуникативное поведение в организации
— обладание статусными вещами (служебный автомо-
биль, государственные награды, ученые степени и звания);
— использование техники отзеркаливания.
Рассмотрим последний невербальный прием более под-
робно. Его реализация в системе управления коммуника-
ционным поведением, как правило, приносит ощутимый
эффект в части восприятия передаваемой в этот момент
времени информации. Такой прием можно свести к трем
основным моментам: копирование позы собеседника, ис-
пользование одинаковых звуковых невербальных символов
(тембр голоса, темп речи, набор слов, громкость речи и др.),
проявление аналогичных эмоций (радость, озабоченность,
возбужденность и т.п.).
Отзеркаливание собеседника, если оно не носит карика-
турный характер, заставляет последнего на уровне подсо-
знания воспринимать всю поступающую от Вас информа-
цию как важную и в высшей степени объективную.
Управление искажениями. Проблему устранения искаже-
ний информации можно рассматривать как некий объект
управления, на который можно и необходимо оказывать
влияние. Главным образом подобные процедуры связаны
с правильным построением основного тезиса сообщения1.
Для этого используются два ключевых правила.
Во-первых, тезис любого сообщения должен быть сфор-
мулирован четко и ясно, т.е. нельзя допускать его двусмыс-
ленного толкования. Например, если требуем от конкрет-
ного работника выполнения законов, мы должны четко
конкретизировать, какие законы мы имеем в виду. Это мо-
гут быть законы природы, которые не зависят от воли че-
ловека, или юридические законы, на содержание которых
человек может влиять.
Во-вторых, содержание тезиса должно быть постоянным
во времени, его нельзя изменять в рамках одного информа-
ционного сообщения.
Как правило, при управлении искажениями отправитель
информации часто допускает стандартные ошибки, способ-
ные свести на нет эффективность рассматриваемого нами
процесса для организации. Рассмотрим основные из них,
наиболее часто встречающиеся (табл. 3.1).
1 Тезис сообщения — основное содержание информации, которое
должно носить инвариантный характер, т.е. быть неизменным при лю-
бой форме изложения, кодирования и декодирования передаваемых све-
дений.
3.4. Значение восприятия в процессе декодирования информации
97
Таблица 3.1
Основные ошибки управления искажениями
и способы их устранения
Основные ошибки управ-
ления искажениями
Недостаточность аргу-
ментов. Это ситуация,
когда положения, связан-
ные с частным случаем,
распространяются на
более обобщенную про-
блему (например, плохое
выполнение трудовой
операции работником
определенной нацио-
нальности трактуется
как профессиональная
непригодность лиц этой
этнической группы)
Чрезмерное доказа-
тельство. Отправитель
информации использу-
ет столько аргументов
в пользу эффективности
своего решения, что это
провоцирует переход
получателя в стадию
гипермотивации, когда
он склонен принимать
нелогичные решения по
оценке содержания со-
общения
Аргумент к невежеству.
Отправитель информа-
ции пытается «услож-
нить» ее содержание для
придания сообщению
атрибутов правдоподоб-
ности
Их возможные нега-
тивные последствия
В организации
не в полной мере
используются все
ресурсы, обеспечива-
ющие эффективность
ее функционирова-
ния и развития
Сбои в трудовом
поведении персонала
организации
Получатель инфор-
мации либо не пред-
принимает никаких
действий, диктуемых
ее содержанием, либо
испытывает душев-
ный дискомфорт от
ощущения своей низ-
кой профессиональ-
ной пригодности, что
негативно влияет на
эффективность его
труда
Способ устране-
ния ошибки
Следует перед
отправкой со-
общения по-
пытаться найти
подтверждения
истинности ин-
формации с при-
менением фак-
тов и примеров
не связанных
с содержанием
конкретного
случая
Как правило,
для обоснова-
ния истинности
содержания
сообщения не
следует исполь-
зовать более
трех фактов,
подтверждаю-
щих тезис от-
правителя
Всегда более
эффективным
решением явля-
ется переоценка
знаний полу-
чателя, чем ее
недооценка
98
3. Коммуникативное поведение в организации
Окончание табл. 3.1
Основные ошибки управ-
ления искажениями
Аргумент к выгоде.
Вместо логического обо-
снования принимаемого
управленческого решения
используется доказатель-
ство его сиюминутной
пользы
Аргумент к эмоциям.
В качестве обоснования
истинности информаци-
онного сообщения его
отправитель обращается
к здравому смыслу, авто-
ритету, чувству сострада-
ния или эмоциональной
привязанности (напри-
мер, дело NN требуется
довести до конца, так
как от этого зависит
репутация организации
или статус -«уважаемого
человека»)
Их возможные нега-
тивные последствия
В этом случае по-
лучатель информа-
ции часто действует
соответственно ее
содержанию, не
задумываясь о воз-
можных негативных
последствиях такого
поведения для орга-
низации
Провоцируется
работа получателя
информации не на
результат, а на отчет
о результате (фаль-
сификация, припи-
ски и т.п.)
Способ устране-
ния ошибки
Следует анали-
зировать потреб-
ности получате-
ля информации,
так как то, что
представляется
«пользой» для
ее отправителя,
не всегда будет
таковой для по-
лучателя
Следует исполь-
зовать «Вы-
подход», т.е. не-
обходимо попы-
таться поставить
себя на место
получателя
информации и
представить его
наиболее вероят-
ную реакцию
на полученное
сообщение
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций
Как правило, эффективность межличностных коммуни-
каций определяется с помощью таких критериев, как:
— точность смысла передаваемых сообщений;
— затраты на функционирование межличностных ком-
муникаций1.
На точность передачи смысла информации основное
влияние оказывают следующие факторы, которые в орга-
низационном поведении принято именовать барьерами.
1 Этот аспект эффективности межличностных коммуникаций нами
в дальнейшем рассматриваться не будет, так как его содержание не от-
носится к предмету науки «Организационное поведение».
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 99
Барьер восприятия. Индивидуумы всегда реагируют не
на то, что происходит, а на то, что они воспринимают с по-
мощью своих органов чувств. Искажению восприятия всег-
да способствуют:
— разный жизненный и профессиональный опыт людей,
т.е. те решения, которые уже оправдывали себя в прошлом,
всегда воспринимаются получателем информации более
точно и адекватно их истинному смыслу;
— как правило, те аспекты информации, которые полу-
чатель лучше знает, принимаются им как истинные, а те,
смысл которых он не всегда понимает, как ложные;
— если отправитель информации не обладает высоким
статусом в организации, сведения, полученные от него,
всегда воспринимаются как сомнительные по отношению к
их истинности или эффективности.
Семантический барьер. Как уже указывалось выше, раз-
ные индивидуумы неадекватно воспринимают смысл одних
и тех же слов, жестов, интонаций и т.п.
Невербальный барьер. Резко снижают эффективность
межличностных коммуникаций такие явления, как неумест-
ные улыбки, избыточная серьезность, неадекватные шутки,
полное отсутствие чувства юмора и др. Имеет смысл отме-
тить, что известный американский специалист в области
межличностного общения А. Мехребен (A.Mehrabian) еще
в 1972 г. статистически доказал следующие положения:
— 55% содержания информации интерпретируется на
основании изучения выражения лица собеседника и его
позы;
— 38% содержания информации воспринимается ее по-
лучателем через интонацию и модуляцию голоса ее отпра-
вителя;
— 7% содержания информации следует из смысла слов
и предложений, из которых она состоит.
Межнациональный барьер. Лица, воспитанные в иной
культурной или национальной среде, зачастую склонны
в одной и той же информации, особенно закодированной
с помощью невербальных символов, видеть различный
смысл, что во многих случая резко снижает эффективность
межличностных коммуникаций между ними.
Барьер обратной связи. Как правило, под влиянием сле-
дующих факторов: неумения слушать собеседника как из-за
отсутствия технических навыков в этой области, так и из-
за нежелания проявлять эмпатию и открытость в общении;
100 3. Коммуникативное поведение в организации
отсутствия «подогрева идей», т.е. предварительного озна-
комления получателя информации с ее основным смыс-
лом; несоответствия позы, жестов и слов; неумения зада-
вать уточняющие вопросы. Рассмотрим эти факторы более
подробно.
Неумение слушать Собеседника. По данным известно-
го российского специалиста в области делового общения
Ф. А. Кузина, не более 10% работников российских органи-
заций обладают навыками выслушивания своего собеседни-
ка. Причем их самой распространенной ошибкой считается
желание максимально говорить самим, ограничивая право
на подобные действия для своего собеседника.
Существуют стандартные правила эффективного слуша-
ния собеседника, использование которых на практике резко
снижает силу барьера обратной связи:
— поскольку скорость мышления примерно в четыре раза
превосходит скорость речи, во время разговора у получате-
ля информации часто образуется свободное время, которое
он тратит на «посторонние мысли» и тем самым теряет нить
общения. Это преимущество более эффективно можно ис-
пользовать, анализируя мысли собеседника, производя их
критический анализ и делая соответствующие выводы;
— во время восприятия информации никогда нельзя го-
товить контраргументы, так как можно упустить из виду ее
важные детали;
— не следует пытаться перебивать собеседника, жела-
тельно с помощью улыбки и стандартных жестов завоевать
его доверие и расположение;
— во время получения вербальной информации следует
периодически уточнять ее смысл, задавая наводящие во-
просы;
— нельзя давать оценку качества информации, не полу-
чив ее до конца;
— если источник информации вызывает у Вас негатив-
ные эмоции, не следует их показывать своему собеседнику;
— во время разговора рекомендуется избегать жестов и
слов, демонстрирующих Вашу занятость.
Отсутствие «подогрева идей»'. Как правило, любая прин-
ципиально новая или не совсем понятная информация
вызывает у ее получателя желание найти признаки ее не-
правдоподобности. Следовательно, необходимо заранее
подготовить лицо, принимающее сообщение, к смыслу его
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 101
содержания. Особенно эффективно в этих целях можно ис-
пользовать слухи, принципы управления которыми мы рас-
смотрим ниже.
Несоответствие позы, жестов и слов. Как правило, опре-
деленным словам соответствуют и стандартные жесты, и
позы собеседника. Например, вербальному согласию с собе-
седником в российском варианте межличностного общения
соответствует кивок головы или доброжелательная улыбка.
Многие лица не умеют координировать и синхронизиро-
вать подобные вербальные и невербальные символы. В ре-
зультате, например, если человек выражает свое согласие
на какое-либо предложение, но делает при этом поперечные
движения руками перед собой, то это может интерпретиро-
ваться либо как притворное (мнимое) согласие, либо как
попытка обмана.
Неумение задавать уточняющие вопросы. Уточняющие
вопросы при правильном использовании дают реальную
возможность:
— вести процесс передачи информации в направлении,
соответствующем планам и намерениям ее отправителя;
— удерживать инициативу при взаимном обмене инфор-
мацией между ее отправителем и получателем;
— проводить анализ реальных намерений других лиц;
— уточнить смысл поступаемых от собеседника сведений.
В практике управления коммуникационным поведением
чаще всего используют следующие варианты уточняющих
вопросов.
Закрытые вопросы, на которые можно отвечать только
«да» или «нет». Обычно они могут вызывать раздражение
людей, так как резко снижают их возможность уходить от
конкретного ответа. Они эффективны только в том случае,
если необходимо ускорить получение согласия (несогла-
сия) на выдвинутое отправителем информации предло-
жение. Примером закрытого вопроса может служить сле-
дующий его вариант: «Вы согласны уже завтра приступить
к работе?»
Открытые вопросы, позволяющие отвечать на них лю-
быми фразами. К ним получатели информации в основном
относятся достаточно доброжелательно, так как у них появ-
ляется реальная возможность не давать конкретный ответ.
Их обычно используют либо в том случае, когда необходи-
мо получить дополнительные сведения от человека, либо
для выявления реальных мотивов поведения получателя
102 3. Коммуникативное поведение в организации
информации. Пример открытого вопроса, который служит
одновременно и информационным: «Когда Вы считаете не-
обходимым приступить к работе?».
Информационные вопросы связаны с требованием по-
лучить дополнительные сведения по решаемой проблеме.
Они всегда имеют открытый вариант и позволяют внести
ясность в решаемую проблему. Однако если они носят не-
продуманный характер, то могут провоцировать сторону,
принимающую информацию, к выходу из этого процесса.
(Подумайте, как бы вы отреагировали на информационный
вопрос: «Ваше желание отложить на завтра решение вопро-
са вызвано расстройством пищеварения?»)
Контрольные вопросы, задаваемые в процессе передачи
информации, с целью выяснить, понимает ли ее получа-
тель смысл передаваемого ему сообщения. Они дают воз-
можность уточнить форму изложения информации и при
необходимости продублировать ее ключевые моменты.
Например: «Вам понятно, что уже завтра следует выйти
на работу?».
Ознакомительные вопросы. Они призваны заставить сто-
рону, принимающую информацию, высказать свое мнение
по поводу содержания сообщения. Это часто необходимо
делать в том случае, когда мы не уверены, что собеседник
будет действовать так, как ему предписывается получен-
ным сообщением. Примером ознакомительного вопроса
может быть его следующий вариант: «Считаете ли вы пра-
вильным, что уже с завтрашнего дня необходимо выйти на
работу?».
Эмоциональная разновидность ознакомительных вопро-
сов — вопросы провокационного характера, позволяющие
выяснить, как в действительности намерен поступить по-
лучатель информации. Например: «Вы собираетесь завтра
выходить на работу?».
Эффективность межличностных коммуникаций во мно-
гом зависит от наличия или отсутствия в организации та-
кого явления, как «виноградная лоза »{. В организационном
поведении принято различать четыре вида «виноградной
лозы».
1 Неформальная передача информации через сеть друзей, знакомых
и т.п.
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций
103
Во-первых, это однонаправленная передача информа-
ции, которая осуществляется достаточно медленно и часто
предается с очень большими искажениями (рис. 3.6, а).
Рис. 3.6. Передача информации по «виноградной лозе*-:
а — однонаправленная; б — в форме сплетен;
в — выборочная; г — гроздевая
104 3. Коммуникативное поведение в организации
Во-вторых — передача информации в форме сплетен.
Она распространяется очень быстро и имеет сравнительно
мало искажений (см. рис. 3.6, б).
В-третьих, иногда информация, особенно конфиденци-
ального характера, передается по «виноградной лозе» выбо-
рочно, только для избранных, конкретных получателей. Это
явление приводит к очень точному отображению ее смысла
и небольшой скорости распространения (см. рис. 3.6, в).
И, в-четвертых, информация может распространяться
по «виноградной лозе» в форме гроздей, что приводит к
очень высокой скорости ее передачи, огромным искажени-
ям смысла и вовлечением в этот процесс практически всех
работников организации (см. рис. 3.6, г).
В целом наличие такого эффекта, как «виноградная
лоза», представляет собой функцию сложившейся в органи-
зации ситуации, а не особенностей ее структуры. Наиболее
часто имеет место в кризисных ситуациях и при полной
непрозрачности управленческих решений для основной
массы работников. Кроме того, необходимо, чтобы в состав
персонала организации входили индивидуумы, склонные к
неформальному общению и обладающие высокой комму-
никабельностью.
Следует отметить, что в практике управления организа-
ционным поведением персонала непреложным признается
тот факт, что эффект «виноградной лозы» является очень
устойчивым во времени, а достоверность передаваемых по
ней сведений порой достигает 75—80%.
Информацию, распространяемую по «виноградной ло-
зе», принято называть слухами1, причины возникнове-
ния которых и основная тематика были уже рассмотрены.
Данный процесс обычно имеет очень широкий масштаб
при наличии заинтересованных лиц в передаче каких-либо
сведений максимальному числу работников, либо если его
провоцирует ситуация неопределенности положения пер-
сонала в организации.
В процессе передачи слухов они подвергаются филь-
трации и дополнению. В процессе фильтрации заинтере-
сованные лица извлекают из информационных сообщений
нежелательные для них сведения. В свою очередь, допол-
1 Разновидность информации, достоверность которой не подтверж-
дается какими-либо реальными доказательствами и воспринимается «на
веру».
3.5. Эффективность межличностных коммуникаций 105
нения — это додумывание сведений, которые устраняют
логические пробелы в содержании передаваемых по «вино-
градной лозе» данных.
Для управления коммуникационным общением в орга-
низации слухи могут быть не только вредны, но и полезны.
С их помощью информация передается быстро, очень мно-
гие люди склонны доверять слухам больше, чем формаль-
ной информации. Путем их использования можно органи-
зовывать выгодную руководителю «утечку сведений».
Однако наличие слухов может приводить к ряду нега-
тивных последствий:
— передаваемая с их помощью информация часто под-
вергается такому искажению, что ее смысл меняется на
прямо противоположный;
— слухи часто носят сугубо негативный для персонала ха-
рактер, что снижает лояльность его трудового поведения;
— они отвлекают персонал от выполнения трудовых
операций, переключая его энергию на обдумывание, а ино-
гда и «додумывание» полученных им сведений.
Хотя распространение слухов по «виноградной лозе» но-
сит чаще всего стихийный характер, этим процессом мож-
но в известной степени и управлять. Для этого существуют
определенные правила, которых должен придерживаться
менеджер по управлению персоналом в любой организа-
ции:
— необходимо устранять причины нежелательных слу-
хов, что легко можно достичь, используя прозрачные (транс-
парентные) пути передачи информации в организации, на-
пример созданием прямого канала связи с руководителем;
— следует всегда оперативно опровергать нежелатель-
ные слухи реальными фактами, которые предпочтительно
представлять в письменной форме;
— к опровержению негативных слухов желательно при-
влекать формальных и неформальных лидеров организа-
ции;
— не следует пересказывать и комментировать дошед-
шие до Вас слухи заинтересованным в их распространении
лицам;
— следует выявлять лиц, которым выгодно распростра-
нение негативных слухов, и доводить эту информацию до
сведения персонала организации.
Вместе с тем еще раз необходимо подчеркнуть, что не
все слухи вредны для системы управления персоналом ор-
106 3. Коммуникативное поведение в организации
ганизации. В отдельных случаях имеет смысл иницииро-
вать этот процесс и оказывать ему всяческое содействие.
3.6. Методика создания эффективных коммуникационных
обращений к персоналу
Важным вариантом информационного сообщения яв-
ляется коммуникационное обращение, которое преследует
цели направить трудовое поведение персонала организации
в нужном для ее руководителя направлении, т.е. оно несет
в себе значительно большую эмоциональную составляю-
щую, так как не содержит четких предписаний каких-либо
конкретных действий. Примером коммуникационного об-
ращения может служить призыв руководителя к персоналу
с просьбой воздержаться от проведения забастовки в слож-
ный для организации период ее существования.
Как правило, можно выделить шесть базовых целей ком-
муникационного обращения руководителя к персоналу ор-
ганизации.
Ликвидация отрицательных установок у персонала, ко-
торая сводится к объяснению положительных моментов для
работников принимаемого руководителем управленческого
решения, а также возможных негативных последствий его
неисполнения.
Устранение безразличного отношения персонала, т.е.
формирование у работников эмоционального интереса к
содержанию принимаемого управленческого решения, без
которого они не будут должным образом мотивированы
к его исполнению.
Развитие положительных установок, заключающееся
в развитии личной заинтересованности персонала в положи-
тельном исходе принимаемого управленческого решения.
Активизация положительных действий персонала, ко-
торая сводится к формированию инициативных групп для
проведения в жизнь управленческого решения на базе их
самоорганизации.
Локализация негативно настроенной части персонала,
состоящая в разъяснении работникам всех негативных по-
следствий, которые ожидают их в будущем, если лица, ко-
торых по тем или иным причинам нельзя настроить в поль-
зу решения менеджера, будут активно противодействовать
практической реализации управленческого решения. Если
3.6. Методика создания, коммуникационных обращений к персоналу 107
это невозможно сделать, то оппозиционно настроенные ра-
ботники могут быть отправлены в командировки, им мож-
но предоставить очередной отпуск и т.п.
Устранение эмоциональной напряженности персонала,
заключающееся в ликвидации естественного для каждо-
го индивидуума чувства дискомфорта, тревоги, а иногда
и страха при переходе к новым формам трудовой деятель-
ности или значительным модификациям их устоявшихся
вариантов.
Важным правилом создания эффективного коммуника-
ционного обращения к персоналу является использование
первоначально только одной цели. Иначе возрастает веро-
ятность появления эффекта эмоциональной перегрузки,
и работники могут нелогично отреагировать на смысл по-
лученной им информации, как в одном старом анекдоте:
«Дочь приводит к родителям очередного претендента на
ее руку и сердце, а отец советует матери: "Не хвали ее как
в прошлый раз, а то и этот убежит"».
Другие цели коммуникационного обращения можно ис-
пользовать только после достижения текущей. Иными сло-
вами, последовательное использование различных целей
всегда допустимо, параллельное, как правило, — неэффек-
тивно.
При формировании содержания коммуникационного
обращения в первую очередь необходимо решить, какие
потребности персонала может помочь удовлетворить при-
нимаемое управленческое решение. Ибо люди, к сожалению,
более склонны действовать в пользу своих интересов, зача-
стую игнорируя при этом потребности организации.
Наиболее просто «эксплуатировать» такие установки
индивидуума, как:
— желание повысить объем получаемых им материаль-
ных вознаграждений от результатов своей трудовой дея-
тельности;
— повышение уровня положительных эмоций, которые
возникают в процессе успешно выполняемых трудовых
операций;
— снижение угрозы потери рабочего места или уровня
материальных вознаграждений, получаемых работником
в организации;
— улучшение социально-психологического климата в ор-
ганизации;
— создание более благоприятных для персонала усло-
вий труда.
108 3. Коммуникативное поведение в организации
После определения группы потребностей персонала, ко-
торые можно удовлетворить на основе принимаемого уп-
равленческого решения, необходимо уяснить наиболее эф-
фективное направление воздействия коммуникационного со-
общения на персонал. Здесь требуется сделать конкретный
выбор из пяти перечисленных ниже альтернативных вари-
антов подобных действий:
— показать, что принимаемое в организации управлен-
ческое решение, как минимум, не уступает по своей эффек-
тивности традиционному для персонала организации спо-
собу устранения возникшей проблемы;
— доказать, что традиционный способ решения возник-
шей проблемы хуже предлагаемого менеджером варианта;
— изменить первоначально сложившееся мнение персо-
нала о негативных аспектах принимаемого управленческого
решения;
— обратить внимание персонала на те аспекты практи-
ческой реализации управленческого решения, которые не
сразу в положительном плане проявляются в сознании лю-
дей;
— доказать, что принимаемое управленческое решение —
единственно реальный выход в сложившейся ситуации.
На основе вышеизложенных положений всегда целесо-
образно создать от 3 до 5 альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений, которые затем можно ранжи-
ровать по степени их эффективности.
Оценку эффективности альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений наиболее целесообразно про-
водить по степени отражения в них четырех основных ка-
честв.
Желательность — коммуникационное обращение долж-
но четко отражать наиболее «приятный» персоналу аспект
управленческого решения. В основном это достигается:
очень логичным обозначением его преимуществ; уникаль-
ностью получаемых положительных эффектов от его реа-
лизации; эмоциональной привлекательностью его выполне-
ния для исполнителей.
Безальтернативность — в обращении должно найти свое
отражение такое положительное для персонала следствие
реализации управленческого решения, которое нельзя до-
стичь любым иным способом. Воспринимаемость этого ка-
чества можно субъективно повысить за счет использования
прогноза возможных результатов выхода из сложившейся
3.6. Методика создания, коммуникационных обращений к персоналу 109
ситуации на основе применения иных, альтернативных
вариантов ее решения, т.е. приведя анализ сравнительной
эффективности разных способов устранения возникшей
в организации проблемы.
Утилитарность — как доказательство реальной выго-
ды для персонала результатов реализации принимаемого
управленческого решения. Большое значение для положи-
тельного восприятия утилитарности имеет использование
количественных показателей получаемых персоналом пре-
имуществ, а не эмоциональные аргументы в пользу приня-
тия необходимого управленческого решения.
Убедительность, т.е. содержание коммуникационного
обращения должно содержать веские доказательства его
утилитарности. Чаще всего этого можно добиться на основе
использования четких логичных рассуждений об источни-
ках и механизме получения положительных для персонала
организации эффектов от его реализации. Иными варианта-
ми решения этой проблемы могут служить: эмоциональная
убедительность поведения руководителя или обращение к
опыту успешного применения подобных действий в других
организациях, имеющих ярко выраженный положительный
имидж в глазах персонала.
Выбор наиболее эффективного варианта коммуникаци-
онного сообщения из имеющихся альтернатив формально
можно осуществить по максимальному значению параме-
тра £, рассчитываемого по формуле:
£ = Л-В-С-В-ипах, (3.1)
где А — условный балл выраженности качества «желатель-
ность»; В — условный балл выраженности качества «без-
альтернативность»; С — условный балл выраженности ка-
чества «утилитарность»; D — условный балл выраженности
качества «убедительность»;
Условные баллы по каждому качеству выставляют по
нижеприведенной шкале оценок:
0 — данное качество не получило своего отражения
в коммуникационном обращении; 1 — качество очень слабо
отражено в обращении; 2 — качество получило заметное от-
ражение в обращении; 3 — качество хорошо отражено в об-
ращении; 4 — качество идеально отражено в обращении.
Использование в формуле (3.1) произведения условных
баллов, а не их суммы обусловлено тем обстоятельством,
что несоответствие содержания коммуникационного об-
110 3. Коммуникативное поведение в организации
ращения хотя бы одному из вышеперечисленных четырех
показателей качеств делает его неэффективным в целом,
вне зависимости от величины оценок, полученных им по
другим параметрам. Следовательно, обращения, имеющие
даже слабо выраженные положительные характеристики
по каждому качеству, более эффективно воспринимаются
персоналом организации, чем те, в которых три качества
получили максимально возможные оценки, а одно не на-
шло своего отражения в нем совсем.
Резюме
В организационном поведении под коммуникацией тра-
диционно принято понимать процесс отсылки и получения
символов с фиксированным значением. Обмен подобными
символами между двумя людьми и более составляет содер-
жание так называемого коммуникационного процесса.
Рассмотрим стандартную классификацию коммуника-
ций, которые имеют место в любой организации. Прежде
всего, в зависимости от направления передачи символов,
их принято подразделять на вертикальные коммуникации
и горизонтальные.
Вертикальные коммуникации связаны с передачей сим-
волов между иерархическими уровнями организационной
структуры управления. Они могут быть персонализирован-
ными и связывать руководителя с конкретным работником
(руководитель <-> подчиненный). Другой их разновидно-
стью являются интегрированные коммуникации, которые
возникают между руководителем и рабочей группой в це-
лом (руководитель <-> рабочая группа).
Горизонтальные коммуникации связывают как отдель-
ных работников, так и рабочие группы, функционирующие
в рамках одного иерархического уровня управления в орга-
низации.
По своему источнику коммуникации можно разделить
на две группы: формальные и неформальные.
Формальные коммуникации представляют собой пере-
дачу официальной информации компетентными представи-
телями организации, которая объективно необходима для
обеспечения ее функционирования и развития.
Неформальные коммуникации, или слухи, не имеют офи-
циального источника и распространяются по организации ее
Резюме 111
отдельными работниками как сведения, дополняющие или
уточняющие содержание официальной информации.
Любой коммуникационный процесс состоит из четы-
рех основных элементов: отправитель, т.е. лицо, которое
собирает (генерирует) и предает информацию в форме
определенных символов; сообщение — смысл передаваемой
информации, не связанный с природой используемых от-
правителем символов; канал — средство, используемое для
передачи символов; получатель — лицо, которому адресо-
вана информация для ее логического или эмоционального
осмысления.
Процесс передачи информации распадается на пять эта-
пов.
Зарождение идеи — это очень важный этап процесса пе-
редачи информации. Если нет идеи, которую необходимо
довести до получателя, коммуникационный процесс стано-
вится крайне неэффективным и бессмысленным по отноше-
нию к целям функционирования и развития организации.
На втором этапе производится кодирование информации
и выбирается канал для ее распространения. Кодирование
информации может быть вербальным и невербальным.
Вербальное кодирование представляет собой отображение
содержания информации с помощью словесных символов.
В свою очередь, при использовании невербального коди-
рования информация отображается с помощью чего угодно,
кроме слов. Чаще всего это: мимика, позы, жесты, интона-
ция и модуляция голоса, взаимное пространственное распо-
ложение между отправителем и получателем информации,
а также многое другое.
Канал распространения информации (или коммуни-
кационный канал) — это средство, с помощью которого
распространяется информация. В качестве него могут ис-
пользоваться определенные технические приспособления,
как то: информационные сети, отдельные лица, бумажные
носители и т.п. В организационном поведении обычно вы-
деляют три варианта коммуникационных каналов: децен-
трализованные, централизованные и ограниченные.
В реальной практике управления персоналом организа-
ции чистые варианты формирования коммуникационных
каналов встречаются крайне редко. Обычно имеет место их
комбинация, которая может носить очень сложный харак-
тер. Следовательно, объективно и легко можно говорить об
эффективности отдельных узлов системы коммуникацион-
112 3. Коммуникативное поведение в организации
ных связей в организации, но очень сложной задачей явля-
ется оценка эффективности этой системы в целом.
При прохождении информации по каналу практически
всегда образуется шум. Шум — это все, что может искажать
смысл передаваемой информации. Источники его могут быть
различными, однако все их можно объединить в три большие
группы: технические, тезаурусные и эмоциональные.
Третий этап — это передача информации, т.е. ее физиче-
ское перемещение в пространстве и времени.
На четвертом этапе проводится декодирование инфор-
мации, которое рассматривается в организационном пове-
дении как перевод символов отправителя в мысли получа-
теля.
Осмысление информации — последняя стадия ее пере-
дачи. На этом этапе получатель должен осознать характер
и последовательность своих действий, предписанный полу-
ченными им сведениями.
Восприятие — это процесс, в результате которого люди
отбирают необходимую им информацию, структурируют
ее, а также интерпретируют ее содержание. Итог восприя-
тия информации — конкретные реакции индивидуумов на
ее содержание.
К основным стадиям восприятия информации относят-
ся следующие: привлечение внимания работника к содер-
жанию переданной ему информации; структурирование
информации, т.е. ее распределение по отдельным блокам
аналогично созданию папок в компьютере; интерпретация
информации, которая чаще всего сводится к поиску при-
чин, побудивших отправителя направить ее получателю,
и которые чаще всего определяются на базе подстановки
личных мотивов (почему бы я это сделал); воспроизведение
информации, т.е. извлечение ее структурированного вари-
анта из памяти с целью практического использования.
Как правило, эффективность межличностных коммуни-
каций определяется с помощью двух критериев: точность
смысла передаваемых сообщений; затраты на функциони-
рование межличностных коммуникаций.
На точность передачи смысла информации основное
влияние оказывают следующие факторы, которые в орга-
низационном поведении принято именовать барьерами. Их
условно можно подразделить на следующие группы: барьер
восприятия; семантический барьер, невербальный барьер
межнациональный барьер и барьер обратной связи.
Резюме 113
Эффективность межличностных коммуникаций во мно-
гом зависит от наличия или отсутствия в организации та-
кого явления, как «виноградная лоза». В организационном
поведении принято различать четыре вида «виноградной
лозы»: однонаправленная передача информации; передача
информации в форме сплетен; выборочная передача ин-
формации и передача в форме гроздей.
Информацию, распространяемую по «виноградной ло-
зе», принято называть слухами, причины возникновения
которых и основная тематика были уже рассмотрены выше.
Данный процесс обычно имеет очень широкий масштаб
при наличии заинтересованных лиц в передаче каких-либо
сведений максимальному числу работников, либо если его
провоцирует ситуация неопределенности положения пер-
сонала в организации.
Важный вариант информационного сообщения — ком-
муникационное обращение, преследующее цели направить
трудовое поведение персонала организации в требуемом
для ее руководителя направлении, т.е. оно несет в себе зна-
чительно большую эмоциональную составляющую, так как
не содержит четких предписаний каких-либо конкретных
действий.
Как правило, можно выделить шесть базовых целей
коммуникационного обращения руководителя к персона-
лу организации: ликвидация отрицательных установок у
персонала; устранение безразличного отношения персона-
ла; развитие положительных установок; активизация по-
ложительных действий персонала; локализация негативно
настроенной части персонала и устранение эмоциональной
напряженности персонала.
При формировании содержания коммуникационного
обращения в первую очередь необходимо решить, какие
потребности персонала может помочь удовлетворить при-
нимаемое управленческое решение, так как люди, к сожале-
нию, более склонны действовать в пользу своих интересов,
зачастую игнорируя при этом потребности организации.
Наиболее просто «эксплуатировать» такие установки
индивидуума, как: желание повысить объем получаемых
им материальных вознаграждений от результатов своей
трудовой деятельности; повышение уровня положительных
эмоций, которые возникают в процессе успешно выполняе-
мых трудовых операций; снижение угрозы потери рабочего
места или уровня материальных вознаграждений, полу-
114 3. Коммуникативное поведение в организации
чаемых работником в организации; улучшение социально-
психологического климата в организации; создание более
благоприятных для персонала условий труда.
После определения группы потребностей персонала,
которые можно удовлетворить на основе принимаемого
управленческого решения, необходимо уяснить наиболее
эффективное направление воздействия коммуникацион-
ного сообщения на персонал. Здесь необходимо сделать
конкретный выбор из пяти перечисленных ниже альтерна-
тивных вариантов подобных действий: показать, что прини-
маемое в организации управленческое решение, как мини-
мум, не уступает по своей эффективности традиционному
для персонала организации способу устранения возникшей
проблемы; доказать, что традиционный способ решения воз-
никшей проблемы хуже предлагаемого менеджером вари-
анта; изменить первоначально сложившееся мнение персо-
нала о негативных аспектах принимаемого управленческого
решения; обратить внимание персонала на те аспекты прак-
тической реализации управленческого решения, которые не
сразу в положительном плане проявляются в сознании лю-
дей; доказать, что принимаемое управленческое решение —
единственно реальный выход в сложившейся ситуации.
Оценку эффективности альтернативных вариантов ком-
муникационных обращений наиболее целесообразно про-
водить по степени отражения в них четырех основных ка-
честв: желательность; безальтернативность; утилитарность
и убедительность.
Тесты
Укажите правильный ответ.
3.1. Коммуникации, которые связывают руководителя с ра-
бочей группой в целом, называются:
а) интегрированные;
б) персонализированные;
в) горизонтальные;
г) формальные;
д) неформальные.
3.2. Не является этапом передачи информации следующий
процесс:
а) зарождение идеи;
б) кодирование информации и выбор канала ее распростране-
ния;
Тесты 115
в) передача информации;
г) декодирование информации;
д) восприятие информации.
3.3. Отображение информации с помощью словесных симво-
лов принято называть:
а) вербальное кодирование;
б) невербальное кодирование;
в) тезаурус;
г) нейролингвистическое программирование;
д) лингвистика.
3.4. Непонимание получателем информации ее неопределен-
ного содержания называется:
а)эквивокация;
б) логомахия;
в) амфиболия;
г) синонимизация;
д) транскрипция.
3.5. Не является стадией восприятия информации следующий
процесс:
а) привлечение внимания;
б)декодирование;
в) структурирование информации;
г) интерпретация информации;
д) воспроизведение информации.
3.6. Приписывание отправителю информации своих личных
качеств и мотивов называется:
а) стереотип;
б) гало-эффект;
в) избирательность;
г) провокация;
д) сбывающееся пророчество.
3.7. Вопросы, которые задают в процессе передачи информа-
ции с целью выяснить, понимает ли ее получатель смысл направ-
ленного ему сообщения, называются:
а) контрольными;
б) информационными;
в) ознакомительными;
г) провокационными;
д) открытыми.
3.8. Не являются видом «виноградной лозы»-:
а) однонаправленная передача информации;
б) передача информации в форме сплетен;
в) многонаправленная передача информации;
г) выборочная передача информации;
д) гроздевая передача информации.
116 3. Коммуникативное поведение в организации
3.9. Базовой целью коммуникационного обращения руково-
дителя к персоналу не является:
а) ликвидация отрицательных установок у персонала к прини-
маемому управленческому решению;
б) повышение уровня лояльности персонала к организации;
в) устранение безразличного отношения персонала к принимае-
мому управленческому решению;
г) устранение эмоциональной напряженности персонала;
д) активизация положительных действий персонала.
3.10. Параметром, по которому принято оценивать эффектив-
ность коммуникационного обращения, не является:
а) желательность;
б) безальтернативность;
в) восприятие;
г) утилитарность;
д) убедительность.
Вопросы для обсуждения
1. Как влияют современные информационные технологии на
коммуникативное поведение персонала организации?
2. Насколько этичным является использование руководителем
слухов для распространения выгодной ему информации среди
работников организации, которую он возглавляет?
3. Можно ли упростить процесс создания коммуникационного
обращения к персоналу?
4. МОТИВАЦИЯ КАК ОСНОВА
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Отсутствие мотивации — величай-
шая душевная трагедия, разруша-
ющая все жизненные устои.
Г. Селье
Развиваемые компетенции:
1 ) понять механизм мотивации трудовой деятельности персонала;
2) узнать основные этапы эволюции взглядов менеджеров на процесс
мотивации трудовой деятельности;
3) уметь использовать на практике основные достижения классических
теорий мотивации;
4) знать основные недостатки классических теорий мотивации и из-
бегать ошибок, связанных с некритическим применением на практике их
основных выводов и положений.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала
Дефиниция понятия «мотивация*. Понятие «моти-
вация» употребляется в науке в двух основных вариантах.
Специалисты-психологии обычно интерпретируют его как
комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее
расположенность или нерасположенность к тем или иным
действиям, поступкам и оценкам.
В организационном поведении под мотивацией чаще
понимают создание системы стимулов, ориентирующих че-
ловека на выбор тех видов и форм деятельности, которые
необходимы для достижения целей организации.
При этом ее обычно подразделяют на экстринсивную мо-
тивацию, не связанную с содержанием определенной дея-
118 4. Мотивация как основа результативности- развития организации
тельности, но обусловленную внешними по отношению к
субъекту обстоятельствами, и интринсивную мотивацию,
связанную не с внешними обстоятельствами, а с самим со-
держанием деятельности.
Простым примером экстринсивной мотивации служит
создание в организации системы материальных вознаграж-
дений по результатам трудовой деятельности, а интринсив-
ной — самовозникновение у работника игрового отношения
к процессу своей трудовой деятельности.
Мотивация — ведущий фактор, условие или способ воз-
действия на человека в системе управления его трудовым
поведением. Ее сознательное использование менеджером
может как повысить эффективность функционирования и
развития любой организации, так и вызвать, в случае если
мотивация используется неправильно, мощное противодей-
ствие ее существенно важным интересам со стороны персо-
нала организации.
Также вероятна ситуация, когда воздействие на персонал
с целью мотивировать его к трудовой деятельности может
не вызвать никаких побуждений в работнике и свести эф-
фективность затрат на выполнение этой функции менедж-
мента к нулю.
Следует четко различать разницу между понятиями
«мотивация» и «мотивировка». Под последним следует
понимать рациональное объяснение человеком причин
собственных поступков, что часто служит способом ма-
скировки истинных факторов, определяющих его пове-
дение. Вспомним, например, как Лиса в известной басне
И. А. Крылова «Лисица и виноград» интерпретирует свою
неспособность сорвать понравившуюся ей гроздь спелых
ягод:
Пошла и говорит с досадою: «Ну, что ж!
На взгляд-то он хорош,
Да зелен — ягодки нет зрелой:
Тотчас оскомину набьешь».
Часто непонимание менеджером по персоналу различий
в понятиях «мотивация» и «мотивировка» приводит к его
неадекватным действиям в системе управления персоналом
организации. Особенно это касается конфликтных ситуаций,
когда, например, работник скрывает элементарное нежелание
эффективно выполнять возложенные на него в организации
функции, подставляя в качестве причин сбои в программном
обеспечении, свое плохое самочувствие и т.п.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 119
Понятийный аппарат теории мотивации. Ключевое
понятие теории мотивации — «потребность», т.е. осознан-
ная человеком физиологическая или психологическая не-
обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает
на данный момент времени. Выделяют первичные потреб-
ности — физиологические нужды организма и вторичные —
необходимость в явлениях психологического характера.
Вторичные потребности у человека более индивидуальны,
так как имеют не столько врожденный, сколько приобре-
тенный характер.
Именно объективное наличие в системе мотивации тру-
да вторичных потребностей значительно усложняет процесс
управления персоналом в любой организации. Причины
этого лежат в большом разнообразии вторичных потребно-
стей и часто возникающем у индивидуума желании скрыть
их от окружающих или замаскировать ложными действи-
ями. Кроме того, если первичные потребности человека
эволюционируют достаточно медленно, то вторичные по-
требности весьма динамичны во времени. Многие из них
развиваются по мере взросления индивидуума. Особенно
это относится к таким явлениям, как самоуважение, чув-
ство долга, самоутверждение и др.
Анализ реальных потребностей работников в целях ис-
пользования полученных данных в системе мотивации
труда еще более осложняется тем обстоятельством, что все
они, как правило, действуют одновременно и часто сложно
предсказать характер получаемой в результате их взаимо-
действия результирующей трудового поведения.
Например, потребность в материальных благах (пища,
одежда и т.п.) инициирует трудовую деятельность ради
получения денежных вознаграждений. Потребность в без-
опасности вызывает желание выстраивать процесс труда
таким образом, чтобы минимизировать вероятность полу-
чения наказаний. При одновременном и сильном воздей-
ствии на человека этих потребностей могут возникать два
равноправных, но очень несхожих между собой варианта
его трудовой деятельности.
Если потребность в материальных благах в конкретный
момент времени более актуальна, чем потребность в избе-
жании наказаний, то у работника снижается эмоциональ-
ный интерес к материальным вознаграждениям, растет его
инновационная активность и резко усиливается интерес к
процессу труда в ущерб его результатам. Внешне это при-
120 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
нимает форму высокой интенсивности труда и его выра-
женной инновационной направленности.
При более сильной мотивации к избеганию наказаний,
чем к получению материальных благ, результирующей тру-
дового поведения будет снижение эмоционального интере-
са к материальным вознаграждениям, сопровождающееся
усилением внутренней сплоченности рабочих групп как
средства, обеспечивающего защиту персонала от контроля
руководителя.
Как видно из приведенного примера, мотивационный
эффект, т.е. результат действия мотивов на поведение че-
ловека, может логически и не вытекать из содержания каж-
дой удовлетворяемой им потребности.
Субъективное ощущение необходимости удовлетворе-
ния каких-либо своих потребностей индивидуумом опре-
деляется понятием «побуждение». В основном побужде-
ния человека — результат развития личности конкретного
индивидуума и воздействия на него факторов окружающей
его культурной среды. Так, при ощущении потребности
в пище одни лица стремятся заработать денежные средства
и приобрести еду, вторые — украсть продукты питания,
третьи — «выпросить» их у других людей и т.д.
Средство (способ) удовлетворения потребностей — это
цель деятельности человека. Цели деятельности, как и по-
буждения, также могут формироваться как функция окру-
жающей человека культурной среды, но на их выбор, как
правило, еще сильно влияют особенности личности каждо-
го конкретного индивидуума.
Можно выделить четыре группы целей, которые чаще
всего предпочитают использовать работники в своей тру-
довой деятельности.
Цель успеха, т.е. индивидуумы могут пытаться удовлет-
ворить свои потребности, используя как средство: карьер-
ный рост, обладание собственностью, обретение высокого
социального статуса и другие атрибуты жизненного успеха
в современном обществе.
Аффилиативная цель, когда человек удовлетворяет свои
потребности за счет установления положительных социаль-
ных связей с другими полезными ему людьми, что опреде-
ляет его повышенную склонность к групповым формам
трудовой деятельности, целенаправленное формирование
деловых связей и др.
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 121
Профессиональная цель как желание эффективно удо-
влетворять свои потребности посредством повышения
своей профессиональной компетентности, что приводит к
стремлению людей получить хорошее образование, ориен-
тирует их на инновационные решения и т.п.
Цель власти, т.е. ситуация, когда индивидуумы стремят-
ся формально или неформально получить объективную
возможность влиять на поведение других людей, чтобы за-
ставить их удовлетворять возникающие у лиц, облеченных
властью, потребности.
В свою очередь, деятельность можно определить как
взаимоотношения человека с внешней средой, направлен-
ные на достижение цели.
Наиболее важным для понимания основных концепций
мотивации представляется закон результата, т.е. стремле-
ние индивидуума повторять способ деятельности, который
уже приводил его к достижению цели и получению желае-
мого вознаграждения1. Действие этого закона базируется на
идее, что поведение человека зависит и формируется от его
последствий, что четко выражается известной русской по-
говоркой: «Как потопаешь, так и полопаешь!».
Эффективность практического использования закона
результата, как минимум, предполагает, что руководитель
должен:
— понимать, какие последствия для работника являются
значимыми (например, поощрение или наказание в размере
100 руб. не приведет в действие механизм закона резуль-
тата в условиях современных реалий России, а моральное
осуждение факта опоздания на работу не послужит отри-
цательным последствием для человека, ориентированного
только на получение материальных выгод от результатов
своего труда);
— уметь довести до работника связь поощрений или на-
казаний с конкретным результатом его труда, ибо, как по-
казывает практика управления персоналом, далеко не все
люди могут адекватно понимать, например, за что им дали
премию или, наоборот, лишили ее.
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным
для себя с точки зрения удовлетворения возникшей у него
1 Закон результата можно, хотя и не в очень этичной форме, срав-
нить с элементами дрессировки животных, когда за те или иные действия
их поощряют дополнительным питанием.
122 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
потребности. Все варианты вознаграждений можно под-
разделить на внутренние и внешние. К первым, возникаю-
щим без влияния извне, относятся: чувство самоуважения;
удовлетворенность достигнутым результатом трудовой
деятельности; ощущение содержательности и значимости
своего труда; положительное неформальное общение, воз-
никающее в процессе выполнения работы, и т.п.
Внешними вознаграждениями могут выступать те бла-
га, которые дает организация работнику за выполнение им
трудовых действий: заработная плата, премии, карьерный
рост, символы статуса и престижа, похвала и признание за-
слуг, дополнительные льготы и др.
Факторы, определяющие выбор способа деятельности,
можно объединить понятием «мотивы», а явления, усили-
вающие или уменьшающие силу действия мотивов, —«сти-
мулы».
Термин «мотив» (фр. motif, от лат. moveo — двигаю) ис-
пользуется в организационном поведении для определения
различных явлений и состояний, вызывающих активность
объекта управления.
От того, актуализируется эта активность или нет, за-
висит эффективность трудовой деятельности персонала
в целом и степень ее направленности на достижение целей
функционирования и развития организации.
Создание стимулов к трудовой деятельности — это пря-
мая обязанность руководителя любой организации. Если
здесь допустить какие-либо ошибки, то трудовое поведение
работников становится отклоняющимся, т.е. направленным
не на достижение целей организации, а на цели индивиду-
ума, которые могут быть и совершенно противоположными
первым.
Например, если в качестве стимула использовать толь-
ко мероприятия, направленные на формальное укрепление
дисциплины труда, как до сих пор часто принято в россий-
ских организациях, то цели трудовой деятельности персо-
нала будут перемещаться с достижения результата к из-
беганию неудач. Следствие такой их ориентации — потеря
инициативности, стремление получать самые простые зада-
ния, неумение или нежелание что-либо делать в нештатных
ситуациях и т.п.
Следовательно, стимулирование следует понимать как
процесс создания менеджером совокупности стимулов, так
изменяющих силу действия мотивов, что, согласно закону
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала
123
результатов, работник воспроизводит только те способы де-
ятельности, которые менеджер считает необходимыми для
достижения целей организации.
Процесс мотивации труда имеет ярко выраженный ци-
кличный характер (рис. 4.1).
Потребности
Удовлетво-
рение
потребностей
Побуждение
Вознаграж-
дение
<-
—>•
Цель
Деятельность
Стимулы
Мотивы
Рис. 4.1. Циклическая модель мотивации труда
В первую очередь цикличность мотивации заключается
в том, что после стадии удовлетворения потребностей они
возникают у индивидуума вновь в результате анализа сте-
пени этого удовлетворения. На базе результатов этого ана-
лиза человек вносит, согласно действию закона результата,
коррекции в свое трудовое поведение, что вызывает к жиз-
ни новые потребности.
Классификация мотивов трудовой деятельности.
В современном менеджменте существует множество клас-
сификаций мотивов трудовой деятельности. Все они име-
ют как положительные, так и отрицательные моменты по
отношению к возможностям их использования в практи-
ке управления организационным поведением персонала.
Проведенные автором исследования в конце 1980-х гг. по-
зволили разработать классификацию мотивов, наиболее
пригодную, на наш взгляд, для решения задач практическо-
го менеджмента. Они компонуются нами в пять основных
групп:
— мотивы приобретения — выбор способа деятельности
в целях получения материальных, социальных и психоло-
гических вознаграждений за ее результаты;
— мотивы удовлетворения — выбор способа деятельно-
сти в целях получения положительных эмоций от процесса
и (или) результата труда;
124 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— мотивы безопасности — выбор способа деятельности,
ориентированный на избежание нежелательных санкций за
ее ненадлежащие результаты;
— мотивы подчинения — выбор способа деятельности
в соответствии с групповыми нормами и ролевыми пред-
писаниями;
— мотивы энергосбережения — выбор способа деятель-
ности, максимизирующего соотношение ожидаемого ре-
зультата и энергозатрат на его получение.
В практике управления персоналом необходимо пом-
нить, что все группы мотивов влияют на работника одно-
временно. Характер и способы прогнозирования послед-
ствия этого влияния можно достаточно точно определить
исходя из «теории мотивационного комплекса».
Эволюция теорий мотивации. В своем развитии тео-
рии мотивации прошли четыре главных этапа. На первом
этапе в системе управлении организационным поведением
персонала эмпирически и очень длительное время приме-
нялся общеизвестный в теории и практике менеджмента
метод «кнута и пряника», т.е. система существенных по-
ощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости
от личностных особенностей каждого индивидуума.
Подобный подход к мотивации трудовой деятельно-
сти персонала был достаточно эффективен с точки зрения
имевших место в долгий период развития человечества
социально-экономических реалий. К ним относятся:
— высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую
конкуренцию за рабочие места;
— нищенские условия существования, обусловленные
минимизацией объема материального вознаграждения ра-
ботников;
— низкий профессиональный и образовательный уро-
вень персонала, что делало практически невозможным со-
вмещение его интересов с интересами организации, и др.
Данная ситуация существовала до начала XIX в., когда
примерно в 1910 г. возникла «школа научного управле-
ния». Под ее влиянием в системе оплаты труда работников
стали применяться такие стимулы, как «достаточная днев-
ная выработка», элементы сдельных расценок в оплате тру-
да и т.п.
Все это привело к некоторому росту материального
уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой
снижение силы действия мотивов приобретения и безопас-
4.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала 125
ности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение
эмоционального интереса к процессу трудовой деятельно-
сти, что послужило существенным тормозом для дальней-
шего повышения производительности труда.
В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880—1949) в теорию
мотивации все шире начали проникать методы психологии,
в том числе построенные на ключевых положениях фрей-
дизма (второй этап).
Первые крупные исследования поведения работников
на рабочем месте явились основной частью так называемых
хоторнских экспериментов, результаты которых послужи-
ли базой для большинства классических теорий мотивации
трудовой деятельности персонала.
В 1924 г. на заводе Хоторн, принадлежащем компании
Western Electrics, эксперты первоначально разработали
научно-исследовательскую программу для изучения влия-
ния освещения на производительность труда.
Полученные положительные результаты послужили
причиной расширения эксперимента, к которому и был
привлечен Э. Мэйо. В ходе хоторнских экспериментов уче-
ные впервые в практике менеджмента доказали следующие
положения:
— использование системы прогрессивной оплаты труда
заметно усиливает его производительность;
— социальные факторы играют большую роль, чем эко-
номические, в выработке взглядов персонала на характер
рабочей обстановки, что является причиной формирования
удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
— неформальные отношения внутри рабочих групп при-
водят к формированию организационных шаблонов управ-
ления группой без какого-либо вмешательства администра-
ции;
— выработка работника определяется скорее группо-
выми нормами трудового поведения, чем его физическими
возможностями;
— рабочие гораздо чаще действуют и принимают реше-
ния как члены группы, а не как индивидуумы;
— лидер неформальной группы во многом определяет
характер трудового поведения персонала вне зависимости
от собственного формального статуса в организации;
— социальные отношения, складывающиеся в инду-
стриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто
«чуждое» работнику или препятствующее его человеческо-
126 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
му развитию в обществе, наоборот, они во многом приоб-
ретают здесь большую значимость для профессиональной
деятельности индивидуума;
— индустриальный труд — это всегда групповая дея-
тельность, исключающая традиционно индивидуалистиче-
ское представление о рабочем как «эгоисте», преследующем
только своекорыстные цели;
— позиция отдельного работника в социальной структу-
ре организации, характеризующая его общественный пре-
стиж и статус, удовлетворяет его потребности в гаранти-
рованное™ собственного существования, по крайней мере,
столь же серьезно, как и размер заработной платы;
— восприятие отдельным рабочим условий своего соб-
ственного труда следует оценивать не как «факт», а как
«симптом», т.е. не в качестве свидетельства о фактическом
состоянии условий индивидуальной трудовой деятельно-
сти, а как показатель его индивидуально-психологической
или социальной ситуации на производстве.
Эти и другие результаты послужили мощным толчком
к научному осмыслению проблем мотивации трудовой
деятельности персонала, особенно в рамках американской
школы менеджмента.
Третьим этапом эволюции теорий мотивации следует при-
знать научные разработки, сделанные в 1940—1950-е гг. из-
вестными американскими учеными А. Маслоу (1908—1970),
Д. Мак-Клелландом (1917-1998), К. Альдерфером (1940),
Ф. Герцбергом (1923) и др. Они положили начало так на-
зываемым содержательным теориям мотивации, в которых
ключевым элементом управления организационным пове-
дением были потребности, заставляющие людей поступать
в трудовом процессе так, а не иначе1.
И, наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый,
этап эволюции, связанный с разработанными В. Врумом,
Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и
Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, осно-
ванными не столько на потребностях, сколько на восприя-
тии людьми своих возможностей их удовлетворения.
В целом в эволюции теорий мотивации можно четко вы-
делить два основных направления:
1 Основные классические теории мотивации будут рассмотрены
ниже, что не вызывает необходимости изложения их основных положе-
ний в данной части настоящей работы.
42. Содержательные теории мотивации 127
— все большее углубление внимания на вопросах, свя-
занных с индивидуальным подходом к мотивации труда
каждого работника;
— расширение числа существенных факторов, опреде-
ляющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного
характера.
Рассмотрим коротко теории мотивации в современном
менеджменте, которые принято считать классическими.
4.2. Содержательные теории мотивации
Иерархическая теория мотивации А. Маслоу. Она бы-
ла сформулирована автором в 1940-е гг. на основе класси-
фикации потребностей, детально развитой в тот же период
Г. Мурреем (1893—1988). Основополагающим моментом
мотивации в рассматриваемой теории считается иерархия
потребностей любого индивидуума, которая, как правило,
интерпретируется в следующем виде:
— физиологические потребности (пища, вода, сон, секс
и т.п.);
— потребности в безопасности от окружающей среды и
последствий ее возможных будущих изменений (физиче-
ская и экономическая безопасность);
— аффилиативные потребности (потребности в любви и
привязанности);
— потребности в уважении как со стороны референтной
группы, так и в самоуважении;
— потребности в самовыражении (самоактуализации),
т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как
личности, которые иногда интерпретируются как три после-
довательно реализуемые, но относительно самостоятельные
подгруппы: познание, этика и самоактуализация1.
Сущность иерархической теории мотивации А. Маслоу
можно выразить с учетом следующих базовых моментов:
— человек не приходит к удовлетворению более высо-
ких потребностей, не удовлетворив до этого момента низ-
шие из них;
— вышеизложенное обстоятельство актуализует следую-
щую последовательность удовлетворения отдельных групп
1 Данная группа потребностей не имеет естественного предела, что
определяет теоретическую бесконечность во времени процесса мотива-
ции трудовой деятельности персонала.
128 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
потребностей: физиологические потребности —> потребно-
сти в безопасности от окружающей среды и последствий ее
возможных будущих изменений —> аффилиативные потреб-
ности —> потребности в уважении —> потребности в самовы-
ражении;
— степень удовлетворения группы потребностей для
каждого человека индивидуальна, что требует индивиду-
ального подхода к каждому работнику;
— большинство людей останавливаются в своем разви-
тии на одной группе потребностей (основная группа), что
ни в коем образе не связано с уровнем их интеллектуаль-
ного развития;
— группа потребностей, на которой остановился в своем
развитии индивидуум (основная группа), главным образом
определяет цель и характер его деятельности, в том числе
и трудовой1;
— основная группа потребностей часто определяется
сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономиче-
ское положение, стихийные бедствия, давление националь-
ных, в том числе и культурных, традиций и др.);
— в отдельных случаях под влиянием внешних обстоя-
тельств может наблюдаться и регресс потребностей, т.е. их
обратный переход от высших к низшим, однако при норма-
лизации ситуации опять восстанавливается исходное поло-
жение (status quo);
— до пятой группы потребностей (потребность в само-
выражении) редко доходят более 5—7% людей;
— с ростом уровня образования, развитием профессио-
нальной карьеры и возрастом увеличивается вероятность
достижения индивидуумом четвертой или пятой группы
потребностей;
— женщины чаще мужчин останавливаются в своем раз-
витии на первичных потребностях, т.е. на первой или вто-
рой группе (группы от третьей до пятой трактуются в дан-
ной теории мотивации как вторичные).
Использование теории А. Маслоу в системе управления
персоналом организации может реализовываться по трем
наиболее важным направлениям.
1 Не следует понимать, что только основная группа потребностей
определяет трудовое поведение работника. Ее влияние на человека зна-
чительно сильнее, чем влияние других групп.
4.2. Содержательные теории мотивации 129
Во-первых, для выбора руководителем способов поощре-
ния и наказания персонала. Они должны соответствовать
смысловой характеристике основной группы потребностей
для каждого конкретного индивидуума.
Во-вторых, на ее базе можно достаточно легко сформи-
ровать набор стимулов при проектировании менеджером
систем мотивации труда персонала организации.
В-третьих — это выбор направлений постоянной кор-
рекции системы мотивации труда персонала организации.
Длительное использование однотипных поощрений, со-
гласно теории А. Маслоу, постепенно приводит к снижению
уровня мотивации работников. Это происходит как за счет
эффекта привыкания, так и благодаря постоянной смене
основных групп потребностей каждого индивидуума.
Слабые стороны теории А. Маслоу, затрудняющие ее
реальное применение в системе управления трудовым по-
ведением персонала организации, можно свести к четырем
главным позициям:
— менеджеру по персоналу достаточно сложно опреде-
лить основную группу потребностей каждого работника,
так как человеку, как правило, свойственно скрывать их от
окружающих;
— автор так и не смог достаточно четко объяснить при-
чины перехода человека на другую группу потребностей.
Это позволило ему разработать алгоритм прогнозирования
сбоев в системе мотивации труда персонала организации;
— большинство положений теории носит вероятностный
характер и зачастую ориентировано на чисто американский
образ жизни и менталитет, что неизбежно приводит к боль-
шому числу исключений из правил;
— автором теории нечетко определен такой ключевой
для нее термин, как «самовыражение». С одной стороны,
он часто интерпретируется как осуществление действий,
способствующих собственному психологическому росту и
развитию, с другой — как действие ради самого действия.
Подобная «аморфность» затрудняет на практике однознач-
ное понимание структуры потребностей соответствующей
ступени иерархии.
Теория мотивации Д. Мак-Клелланда1. Окончательно
сформировалась в 1950-е гг. Основополагающий момент
Иногда в российских источниках применяется другое написание
фамилии этого ученого: Макклелланд.
130 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
мотивации в ней — выделение трех основных групп по-
требностей, которые индивидуум склонен удовлетворять
одновременно — это потребности в аффилиации, во власти
и в успехе (достижении цели).
Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой
теории мотивации — стремление индивидуумов к налажи-
ванию дружеских отношений внутри организации, в актуа-
лизации возможностей социального общения и т.п.
Потребность во власти рассматривается Д. Мак-
Клелландом как реальная возможность влиять на поведе-
ние других людей.
Потребность в успехе — это насущная необходимость
доведения до логического конца любой деятельности, кото-
рая врожденно присуща отдельным индивидуумам. Иногда
ее интерпретируют как желание человека делать что-либо
лучше, чем это делалось раньше.
Сущность теории можно выразить в виде следующих
положений:
— каждый человек врожденно или приобретенно, с уче-
том успешного жизненного опыта, в большей степени ори-
ентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению
которой он уделяет основное внимание, но не отвергая при
этом и все остальные;
— основная группа потребностей практически не меня-
ется в течение жизни без сильного внешнего влияния на
установки индивидуума и легко может быть выявлена ме-
тодами психодиагностики личности;
— лица с высокой потребностью в аффилиации не могут
эффективно работать индивидуально и хорошо руководить
персоналом, но они очень эффективно выполняют рабо-
ту по установлению коммуникативных связей, участвуют
в принятии групповых решений, хорошо мотивируются
групповыми стимулами и целями;
— лица с преимущественной ориентацией на потреб-
ность во власти плохо выполняют работу с повышенной
степенью риска, неэффективно руководят большими рабо-
чими группами, но на достаточно высоком уровне управля-
ют небольшими группами людей, хорошо выступают перед
аудиторией, эффективно мотивируются на базе «уравни-
тельной» оплаты труда;
— лица с высокой потребностью в успехе не могут долго
выполнять монотонную работу и работать над отдаленными
целями, но они достаточно хорошо действуют в условиях
42. Содержательные теории мотивации 131
риска, эффективно руководят большими группами людей
и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариа-
ции объемов вознаграждений.
В практике управления персоналом организации теорию
Д.Мак-Клелланда можно эффективно использовать для
разделения труда, при профориентации и для проектиро-
вания индивидуальных систем стимулирования труда.
К слабым сторонам этой теории относятся упрощенная
система классификации потребностей, отсутствие фор-
мальных процедур принятия решений в области мотивации
труда, ориентация, как и в предыдущем случае, на амери-
канский менталитет и тесно связанную с ним модель ме-
неджмента.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга1.
Сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающий
момент мотивации в ней — выделение двух групп факторов,
определяющих характер трудовой деятельности человека:
— гигиенические факторы (поддерживающие) — вы-
зывают удовлетворенность или неудовлетворенность ра-
ботой;
— мотиваторы (факторы удовлетворения) — стимули-
руют рост эффективности труда.
Сущность теории определяется следующим:
— основными гигиеническими факторами, чаще всего
связанными с процессом труда, как то: политика организа-
ции и ее администрации; условия работы; объем заработной
платы; характер межличностных отношений по вертикали
и горизонтали; степень прямого контроля менеджера за ра-
ботой персонала; гарантия занятости и др.;
— в перечень мотиваторов, ассоциирующихся с рабочей
средой, чаще всего принято включать: вероятность дости-
жения успеха, в том числе продвижений по службе; призна-
ние и одобрение результатов труда со стороны окружаю-
щих; высокая степень ответственности за эффективность
трудовой деятельности; возможность повышения профес-
сиональной квалификации;
— управление со стороны менеджера гигиеническими
факторами улучшает социально-психологический климат
в рабочих группах, снижает текучесть кадров, но не повы-
шает эффективности труда;
1 Другое название этой концепции — «Теория мотивационной ги-
гиены*. Фамилию автора теории иногда транскриптируют кириллицей
Херцберг.
132 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— мотиваторы, наоборот, приводят к росту трудовой ак-
тивности персонала и интенсивности его трудовой деятель-
ности, но не влияют на социально-психологический климат
внутри рабочих групп1.
В практике управления персоналом организации на-
стоящая теория может быть использована для проектиро-
вания систем мотивации труда. Кроме того, ее положения
допустимо реализовывать для разработки мероприятий
по снижению текучести кадров в организации и степени
конфликтности в межличностных отношениях персонала.
Часто за рубежом теория Ф. Герцберга служит теоретиче-
ской основой составления программ «обогащения» труда,
направленных на развитие у персонала чувства удовлетво-
рения своей ролью в организации2.
К слабым сторонам двухфакторной теории мотивации
Ф. Герцберга относятся:
— ситуационный характер гигиенических факторов и
мотиваторов (в одних случаях они действуют, в других —
нет), что хорошо отражается известной поговоркой: «Не
в деньгах счастье, если их очень много»;
— множество исключений из правил, например для лиц
с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы
не действуют, а часть гигиенических факторов служит мо-
тиваторами;
— ключевые положения этой теории мотивации не всег-
да подтверждаются экспериментальным путем.
Теория ERG3 К. Альдерфера. В окончательном виде
сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающий
момент этой теории мотивации — постулирование нали-
чия у любого индивидуума трех базовых потребностей.
Во-первых, это потребность в существовании, которая под-
разумевает физиологический и материальный комфорт. Во-
вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетво-
ряющий индивидуума уровень межличностных отношений
с другими людьми. И, в-третьих, потребность в росте, кото-
1 В общих чертах гигиенические факторы затрагивают личные по-
буждения и потребности индивидуума, а мотиваторы — увеличивают его
личностные способности.
2 Чаще эти программы связаны с формированием у работника чув-
ства «важности» порученных ему заданий, снижением монотонности тру-
довой деятельности и сокращением числа рутинных операций.
3 Аббревиатура, составленная по первым буквам английских слов:
Existence (существование), Relation (взаимоотношения), Growth (рост).
42. Содержательные теории мотивации 133
рую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуу-
ма развивать себя как личность.
Сущность теории ERG можно в схематическом виде све-
сти к двум положениям:
— в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер полагал, что
в каждый конкретный период времени у индивидуума мо-
жет быть активизирована более чем одна группа потребно-
стей, однако чаще всего последовательность их активизации
будет иметь следующий порядок: потребность в существо-
вании —> потребность в связи —> потребность в росте;
— индивидуум склонен постоянно испытывать фру-
страцию (лат. frustration — обман, неудача, разочарование)
в связи с ограничением возможностей реализации своей
потребности в росте, что провоцирует повторную активи-
зацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низ-
кого порядка.
Ключевые направления использования теории К. Аль-
дерфера в системе управления персоналом организации
в основном аналогичны изложенным нами выше положе-
ниям, характерным для иерархической теории мотивации
А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса
потребностей в данной мотивационной теории дает воз-
можность менеджеру по персоналу более гибко подходить к
проектированию системы мотивации трудовой деятельно-
сти в организации. Все это объективно позволяет элимиро-
вать отрицательное влияние на эффективность труда таких
отклоняющихся форм трудового поведения работников,
как, например, отказ от карьерного роста из-за неудовлет-
воренности индивидуума объемом получаемых им матери-
альных вознаграждений и т.п.
К слабым моментам теории ERG относятся ее следую-
щие аспекты:
— автор не смог выработать четких количественных
критериев управленческих ситуаций, приводящих к регрес-
су потребностей;
— как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методи-
ки выявления актуальной для индивидуума группы моти-
вирующих его трудовую деятельность потребностей.
Совместимость содержательных теорий мотива-
ции. Четыре содержательные теории мотивации использу-
ют во многом схожую структуру потребностей. Например,
вторичные потребности по Г. Муррею практически иден-
тичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребно-
134 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
стям, выделяемым Д. Мак-Клелландом. В целом структура
потребностей К. Альдерфера может быть сведена к агреги-
рованной структуре потребностей, используемой в иерар-
хической теории А. Маслоу. Их основные различия заклю-
чаются в следующем:
— в отличие от А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герц-
берг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к оче-
редности удовлетворения потребностей, допуская ее одно-
моментность, что усложняет практическую реализацию
сформулированных ими положений, но обеспечивает их
большую эффективность;
Д. Мак-Клелланд, в отличие от других авторов содержа-
тельных мотивационных теорий, игнорировал использова-
ние в управлении первичных потребностей индивидуума,
так как считал, что в современном мире они, как правило,
уже удовлетворены;
Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным тео-
риям мотивации, использовал в своих допущениях не толь-
ко внутренние потребности индивидуумов, но и параметры
рабочей среды и условий труда.
4.3. Процессуальные теории мотивации
Теория экспектаций В. Врума1. Разработана автором
в начале 1960-х гг. Ее особенность состоит в том, что дея-
тельность человека определяется не столько имеющимися у
него потребностями, сколько вероятностью их достижения,
т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют
персонал. В общем виде сила мотивации трудовой деятель-
ности индивидуума, согласно мнению В. Врума, служит
мультипликатором трех явлений:
— ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые
для индивидуума результаты;
— ожидание того, что достигнутые в процессе трудовой
деятельности результаты повлекут за собой ожидаемое воз-
награждение;
— ожидаемая ценность вознаграждения.
Сущность концепции В. Врума заключается в следую-
щих положениях:
1 В научной литературе используется и другое название этой моти-
вационной теории — «теория ожиданий*.
4.3. Процессуальные теории мотивации 135
— степень мотивации труда персонала на высокую эф-
фективность его трудовой деятельности (Е) может быть
рассчитана по формуле:
где V — валентность соответственно m — денег, р — карье-
ры, g — хорошего отношения администрации, с — авторите-
та среди коллег и s — сохранения рабочего места;
Р — вероятность влияния данных факторов мотивации
на эффективность трудовой деятельности персонала;
валентность — это сила относительного предпочтения
отдельных результатов деятельности индивидуумом; за-
висит от структуры личности и конкретной ситуации, что
позволяет определить ее в количественных показателях на
основе стандартных методов психодиагностики. Часто ва-
лентность зависит еще от трудового опыта индивидуума и
степени удовлетворения его насущных потребностей;
параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. яв-
ляется хорошо управляемым, в отличие от валентности,
фактором. Кроме того, на значение этого параметра сильно
влияет оценка индивидуумом своей самоэффективности,
т.е. убеждение работника, что его знания и навыки позволя-
ют ему успешно справиться с порученным заданием. Свою
лепту в формирование количественной характеристики по-
казателя Р вносит и явление инструменталъности, которое
в рамках рассматриваемой нами теории мотивации можно
интерпретировать как веру работника, что вознаграждение
по итогам его трудовой деятельности будет обязательно вы-
плачено;
зная величину V, можно максимизировать показатель Е
путем сознательных изменений системы стимулирования
труда персонала организации на основе усиления тех зна-
чений параметра Р, которые соответствуют максимальным
значениям конкретных качественных показателей валент-
ности1.
В практике управления персоналом теория экспектаций
может быть использована как для постоянной коррекции
систем стимулирования труда в организациях, так и при
определении ключевых мотивирующих условий контракта
1 Например, если у работника высокий показатель валентности ка-
рьеры, то эффективные трудовые действия должны обязательно приво-
дить к карьерному росту, и т.п.
136 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
при найме рабочей силы. Важное достижение рассматривае-
мой теории мотивации — явно следующая из ее содержания
практическая рекомендация: «пока менеджер не доведет до
сознания персонала зависимость между желательным для
него поведением работников и размером их вознаграждения,
последние будут полагать, что их вознаграждение не изме-
нится, как бы они ни работали».
К слабыми сторонами концепции В. Врума относятся:
— сложность, трудоемкость и слабая корректность про-
водимых в ней расчетов;
— нестабильность показателя валентности во времени;
— ее неприменимость для лиц с высокой индивиду-
альной склонностью к риску. Для этой категории лиц низ-
кая вероятность достижения успеха мотивирует трудовую
деятельность в большей степени, чем противоположная си-
туация;
— менталитетные различия в оценке ценности одних и
тех же вознаграждений. Например, рост заработной платы
у одних индивидуумов может вызывать желание увеличить
продолжительность рабочего времени, а у других — жела-
ние его сократить ради увеличения продолжительности до-
суга.
X-Y-теория Д. Мак-Грегора. Сформулирована прак-
тически одновременно с теорией экспектаций. Основная ее
особенность — использование менеджером двух вариантов
мотивации труда персонала: X или Y. При этом, по мнению
ее автора, причиной выбора могут служить особенности
трудового поведения персонала и, наоборот, содержание
трудового поведения персонала может быть следствием вы-
бора одного из двух вариантов мотивации его труда.
Сущность концепции Д. Мак-Грегора можно уяснить на
основе описания им двух крайних вариантов мотивации.
Теория X базируется на следующих предпосылках:
— средний человек стремится работать как можно
меньше;
— он не любит ответственности и желает, чтобы им
руководили, он не амбициозен и прежде всего нуждается
в безопасности;
— средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к
потребностям организации, в целом, как правило, нелоялен
к ней;
— не любит инноваций;
4.3. Процессуальные теории мотивации 137
— средний человек доверчив, он — «легкая добыча» для
демагогов;
— эффективно руководить им можно только на основе
политики «кнута и пряника».
Теория У строится на следующих моментах:
— труд для человека — естественный процесс, а не вы-
нужденная необходимость;
— люди бывают пассивны не в результате их природы, а
из-за неправильного руководства ими;
— важная задача менеджера — дать каждому человеку
возможность раскрыть собственные способности;
— необходимо не заставлять людей работать, а совме-
щать цели их деятельности с целями организации;
— решая свои задачи, работники склонны самостоятель-
но регулировать собственную трудовую деятельность и эф-
фективно контролировать трудовой процесс.
Использование концепции Д. Мак-Грегора в системе
управления персоналом возможно в следующих стандарт-
ных ситуациях:
— выбор стиля лидерства в зависимости от качеств пер-
сонала (при использовании Х-теории стиль должен быть
авторитарным, а У-теории — демократическим)1;
— выбор между пооперационной системой контроля
трудового поведения персонала и системой контроля по
конечным результатам;
— выбор между использованием линейной или ма-
тричной организационной структурой управления орга-
низацией2.
К слабыми сторонам практического использования X-Y-
теории в системе управления персоналом организации от-
носятся следующие моменты:
— она не дает четких рекомендаций по условиям выбора
между применением Х- и У-теории;
— в ее рамках сложно проектировать какие-либо про-
межуточные между Х- и У-теорией варианты управления
персоналом организации, хотя именно такие действия ха-
рактерны и актуальны для современных организаций;
1 При этом нельзя считать теорию X неэффективной, а теорию Y
оптимальной. Все зависит от качественного состава персонала и конкрет-
ной управленческой ситуации.
2 Линейная структура, как правило, более эффективна при исполь-
зовании в системе управления персоналом организации Х-теории, а ма-
тричная — наоборот.
138 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
— принимаемые решения в строгих рамках рассматри-
ваемой здесь процессуальной теории мотивации очень ста-
тичны, т.е. почти не увязаны с какими-либо изменениями
внешней среды.
Мотивационная теория справедливости. Впервые
сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена
С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что
основа трудовой мотивации — это справедливость возна-
граждений, оцениваемая по принципу:
Вознаграждение / Затраты труда = const1.
Сущность теории справедливости заключается в сле-
дующем:
— невыполнение принципа справедливости вызывает у
людей психологический дисбаланс и напряжение нервной
системы, что приводит к снижению затрат труда для уста-
новления const, так как идти путем увеличения вознаграж-
дения всегда для человека технически более сложно2;
— при «тайне заработков» у персонала всегда возникает
ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи,
скрытое сопротивление администрации и т.п.;
— персоналу свойственно объяснять наличие дисбалан-
са субъективно по таким различиям, как пол, нация, рели-
гия, возраст, физические данные, внешность, интимный
характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает
конфликты и снижает производительность труда.
В практике управления персоналом теорию справедли-
вости можно эффективно применять:
— для установления и обоснования принципа транспо-
рентности в мотивации трудовой деятельности (скрытый
характер заработков — один из основных косвенных крите-
риев низкой профессиональной компетентности руководи-
телей организации или временного характера ее существо-
вания);
— при решении конфликтов в системе стимулирования
труда.
1 Вознаграждение в данном случае следует понимать шире, чем про-
сто оплата труда.
2 При этом те лица, которые считают, что им «переплачивают»,
практически никогда не склонны увеличивать производительность свое-
го труда.
4.3. Процессуальные теории мотивации 139
К слабым сторонам концепции П. Гудмэна относятся:
— затруднения, вероятные в ее последовательном при-
менении при нематериальных вознаграждениях, объем ко-
торых сложно выразить в количественных показателях;
— она почти не учитывает квалификационного и интел-
лектуального неравенства работников, так как субъективно
затраты труда всегда воспринимаются персоналом исходя
из оценки времени, потраченного человеком на выполнение
полученного задания;
— ценность различных форм затрат труда носит инди-
видуальный характер. Например лица, имеющие хорошее
образование, считают его более важным фактором затрат,
чем практический опыт, и наоборот;
— при ее последовательном применении у персонала не
возникает заинтересованности в росте своей квалификации,
так как внешне, при неизменности выполняемых функций,
это будет восприниматься окружающими как снижение за-
трат труда.
Модель Портера—Лоулера. Сформулирована в сере-
дине 1970-х гг. Л. Портером и Э. Лоулером. Ее основная
особенность — органический синтез теории экспектаций и
теории справедливости. Ее сущность определяют следую-
щие базовые положения:
— результаты труда персонала зависят от трех перемен-
ных: затраченных усилий, способностей работника и осо-
знания им своей роли в процессе труда;
— уровень затраченных усилий определяется как ценно-
стью вознаграждений, так и верой в существование связи
между затратами труда и объемом вознаграждения;
— вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чув-
ство самоуважения, компетентности) и внешние (премия,
оклад, похвала и т.п.);
— каждый человек имеет собственное мнение о справед-
ливости вознаграждения;
— удовлетворение трудом — это функция внешнего воз-
награждения, внутреннего вознаграждения и оценки их
справедливости на основе мультипликации данных факто-
ров, т.е. если один из них равен нулю, то независимо от зна-
чения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;
— если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет
и желания эффективно повторять трудовые операции;
— существует и обратная связь между удовлетворением
трудом и его эффективностью, т.е. не только удовлетворе-
140 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
ние трудом способствует росту его эффективности, но и вы-
сокая эффективность труда приводит к увеличению уровня
удовлетворения им;
— задача менеджера — создание условий для постоянно-
го удовлетворения трудом работников организации.
В практике управления персоналом модель Портера—
Лоулера следует использовать как для формирования ро-
левой функции менеджера, так и для поддержания высо-
кой эффективности труда персонала в течение длительного
времени.
К слабым сторонам данной концепции относятся:
— высокие требования к квалификации менеджера по
персоналу, что на практике часто невозможно реализовать
из-за небольшого числа претендентов на эту должность или
ограниченных возможностей организации в установлении
высокого оклада для наиболее квалифицированного спе-
циалиста;
— увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так
как при ее применении ввиду индивидуального подхода к
каждому работнику необходимо иметь в штате значитель-
ное число менеджеров по персоналу;
— в построенных на ее основе системах мотивации тру-
да часто наблюдается «эффект привыкания».
Резюме
Понятие мотивация употребляется в науке в двух основ-
ных вариантах. Специалисты-психологи обычно интерпре-
тируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние
личности — ее расположенность или нерасположенность к
тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В органи-
зационном поведении под мотивацией чаще понимают соз-
дание системы стимулов, ориентирующих человека на вы-
бор тех видов и форм деятельности, которые необходимы
для достижения целей организации.
Ключевым понятием теории мотивации является по-
требность, т.е. осознанная человеком физиологическая или
психологическая необходимость в вещах и явлениях, кото-
рыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют
первичные потребности — физиологические нужды орга-
низма и вторичные — необходимость в явлениях психоло-
гического характера.
Резюме 141
Вторичные потребности у человека более индивидуаль-
ны, так как носят не столько врожденный, сколько приоб-
ретенный характер. Именно объективное наличие в систе-
ме мотивации труда вторичных потребностей значительно
усложняет процесс управления персоналом в любой орга-
низации.
Субъективное ощущение необходимости удовлетворения
каких-либо своих потребностей индивидуумом определяет-
ся понятием «побуждение». Побуждения человека в основ-
ном являются результатом развития личности конкретного
индивидуума и воздействия на него факторов окружающей
его культурной среды.
Средство (способ) удовлетворения потребностей — это
цель деятельности человека. Цели деятельности, как и по-
буждения, также могут формироваться как функция окру-
жающей человека культурной среды, но на их выбор, как
правило, сильно влияют и особенности личности каждого
конкретного индивидуума.
В свою очередь, деятельность можно определить как
взаимоотношения человека с внешней средой, направлен-
ные на достижение цели.
Очень важным для понимания основных концепций
мотивации является закон результата, т.е. стремление ин-
дивидуума повторять способ деятельности, который уже
приводил его к достижению цели и получению желаемого
вознаграждения.
Факторы, определяющие выбор способа деятельности,
можно объединить понятием «мотивы», а явления, усили-
вающие или уменьшающие силу действия мотивов, — как
стимулы.
Собственно стимулирование надо понимать как процесс
создания менеджером совокупности стимулов, которые так
изменяют силу действия мотивов, что, согласно закону ре-
зультатов, работник воспроизводит только те способы дея-
тельности, которые менеджер считает необходимыми для
достижения целей организации.
Вся совокупность мотивов трудовой деятельности услов-
но может быть объединена в пять основных групп: мотивы
приобретения; мотивы удовлетворения; мотивы безопасно-
сти; мотивы подчинения и мотивы энергосбережения.
В своем развитии теории мотивации прошли четыре
основных стадии. Первоначально, на первой стадии, в си-
стеме управлении организационным поведением персонала
142 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
эмпирически и очень длительное время применялся обще-
известный в теории и практике менеджмента метод «кнута
и пряника».
В начале XX в. в теорию мотивации все шире начинают
проникать методы психологии, в том числе и основанные
на базовых положениях фрейдизма, что можно определить
как вторую стадию ее развития.
Третьей стадией эволюции теорий мотивации следует
признать научные разработки, сделанные в 1940—1950-х гг.
Они и положили начало так называемым содержательным
теориям мотивации, в которых основным элементом управ-
ления организационным поведением были потребности, за-
ставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не
иначе.
И, наконец, с 1960-х гг. началась современная, четвертая,
стадия ее эволюции, связанная с разработкой процессуаль-
ных теорий мотивации, основанных не столько на потреб-
ностях, сколько на восприятии людьми своих возможно-
стей их удовлетворения.
Ряд теорий мотивации в современном менеджменте
принято считать классическими. Содержательными из них
являются следующие четыре концепции.
Иерархическая теория мотивации А. Маслоу, сформу-
лированная автором в 1940-е гг. на основе иерархической
классификации потребностей. Основополагающим момен-
том мотивации в рассматриваемой теории является иерар-
хия потребностей любого индивидуума, которая обычно
приводится в следующем порядке: физиологические по-
требности; потребности в безопасности; аффилиативные
потребности; потребности в уважении; потребности в само-
выражении.
Теория мотивации Д. Мак-Клелланда окончательно
сформировалась в 1950-е гг. В ней автором выделяются
только три основные группы потребностей, которые ин-
дивидуум склонен удовлетворять одновременно — это по-
требности в аффилиации, во власти и в успехе (достиже-
нии цели).
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была
сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающим
моментом мотивации в ней является выделение двух групп
факторов, определяющих характер трудовой деятельности
человека: гигиенические (поддерживающие) факторы, вы-
Резюме 143
зывающие удовлетворенность или неудовлетворенность
работой, и мотиваторы (факторы удовлетворения), стиму-
лирующие рост эффективности труда.
Теория ERG К. Альдерфера была разработана в конце
1960-х гг. Основным постулатом этой теории мотивации
является доказательство наличия у любого индивидуума
трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность
в существовании, которая подразумевает физиологиче-
ский и материальный комфорт. Во-вторых — потребность
в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуу-
ма уровень межличностных отношений с другими людьми.
И, в-третьих, — потребность в росте, которую К. Альдерфер
трактовал в форме желания индивидуума развивать себя
как личность.
Следующие четыре классических теории мотивации при-
нято относить к процессуальным разработкам.
Теория экспектаций В. Врума была разработана автором
в начале 1960-х гг. Ее особенность состоит в том, что дея-
тельность человека определяется не столько имеющимися у
него потребностями, сколько вероятностью их достижения,
т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют
персонал.
X-Y-теория Д. Мак-Грегора сформулирована практи-
чески одновременно с теорией экспектаций. Основным ее
моментом является использование менеджером двух ва-
риантов мотивации труда персонала: X или Y. При этом,
по мнению ее автора, причиной выбора могут служить
особенности трудового поведения персонала и, наоборот,
содержание трудового поведения персонала может быть
следствием выбора одного из двух вариантов мотивации
его труда.
Мотивационная теория справедливости была впервые
сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена
С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что
основа трудовой мотивации — это справедливость возна-
граждений, оцениваемая самими работниками по соотно-
шению между затратами труда и полученным за него воз-
награждением.
Модель Портера—Лоулера появилась в середине 1970-х гг.
Ее авторы — Л. Портер и Э. Лоулер, основная особен-
ность — органический синтез теории экспектаций и теории
справедливости.
144 4. Мотивация как основа результативности, развития организации
Тесты
Укажите правильный ответ.
4.1. Интринсивная мотивация вызывается:
а) внешними стимулами к труду;
б) самим содержанием трудовой деятельности;
в) возрастом работника;
г) профессиональным опытом и навыками;
д) стрессовыми ситуациями.
4.2. Первичными потребностями являются:
а) рост профессиональной квалификации работника;
б) физиологические нужды организма;
в) желание хорошо выглядеть;
г) принадлежность к референтной группе;
д) национальная самоидентификация.
4.3. Направленность трудовой деятельности работника на до-
стижение сугубо личных целей принято называть:
а)депривацией;
б) фрустрацией;
в) удовлетворением потребностей;
г) отклоняющимся поведением;
д) средством самозащиты.
4.4. А. Маслоу разработал:
а) двухфакторную теорию мотивации;
б) теорию справедливости;
в) Х-У-теорию;
г) иерархическую теорию мотивации;
д) теорию экспектаций.
4.5. Найти три группы потребностей, выделяемые в теории
мотивации Д. Мак-Клелланда:
а) потребность в безопасности;
б) потребность во власти;
в) потребность в успехе;
г) потребность в самореализации;
д) потребность в аффилиации.
4.6. Факторы, вызывающие удовлетворенность персонала
работой в теории Ф. Герцберга, принято называть:
а) мотиваторами;
б) стимулами;
в) профилактическими;
г) гигиеническими;
д) мотивами удовлетворения.
4.7. Мотивационную теорию ERG разработал:
а) В. Врум;
б) К. Альдерфер;
в) Д. Мак-Клелланд;
Вопросы для обсуждения 145
г) П. Гудмэн;
д) С. Адаме.
4.8. Силу относительного предпочтения отдельных результа-
тов трудовой деятельности работниками в теории экспектаций
называют:
а) мотивировкой;
б) ожиданием;
в) социализацией;
г) фрустрацией;
д) валентностью.
4.9. Д. Мак-Грегор разработал теорию мотивации, которую на-
звал:
а) Z-теория;
б)Х-У-теория;
в) Х- F-Z-теория;
г) теория пассивного лидерства;
д) авторитарная теория.
4.10. Упрощенно смысл теории справедливости можно вы-
разить следующей формулой:
а) Вознаграждение/Затраты труда > 1,0 ;
б) Вознаграждение/Затраты труда = 0;
в) Вознаграждение/Затраты труда = const;
г) Вознаграждение/Затраты труда —> $;
д) Вознаграждение/Затраты труда -> max.
Вопросы для обсуждения
1. Можно ли эффективно использовать классические теории
мотивации трудовой деятельности, разработанные в основном
американскими специалистами, в других странах?
2. Почему в практике российского менеджмента система воз-
награждений имеет, как правило, закрытый характер? Насколько
эффективен подобный подход к материальному стимулированию
трудовой деятельности персонала в нашей стране?
3. Что служит критерием справедливости вознаграждений в со-
временных российских организациях?
5. ОСНОВНЫЕ МОТИВЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
Когда я был молод, я думал, что
деньги — это самое важное в жиз-
ни. Теперь я состарился и знаю,
что это правда.
О. Уайльд
Развиваемые компетенции:
1) понять принципы проектирования эффективных систем материаль-
ного стимулирования трудовой деятельности персонала;
2) уяснить для себя набор факторов, изменяющих силу действия любой
группы мотивов трудового поведения персонала;
3) узнать особенности влияния на поведение персонала ситуационных
моментов реализации мотивов трудового поведения.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
Понятие о мотивах приобретения и оценочных пока-
зателях трудовой деятельности. Сам факт существова-
ния мотивов приобретения как одного из регуляторов тру-
дового поведения персонала становится понятнее, если
рассматривать человека как систему, нуждающуюся для
поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке
энергии извне, которая в рыночной экономике может при-
нимать форму заработной платы и других форм материаль-
ных благ.
В психологии уже давно сформулирован так называе-
мый принцип дефицита: ценность чего-либо позитивного
в наших глазах существенно увеличивается, если оно ста-
новится недоступным. Исходя из данного положения мож-
но утверждать, что человек склонен эффективно работать
только за то, в чем осознанно испытывает сильную потреб-
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
147
ность. На современной стадии экономического развития
России при относительно невысоком жизненном уровне на-
селения рассматриваемая нами группа мотивов во многом
доминирует при анализе причин выбора конкретных форм
организационного поведения работниками организации.
Менеджер по персоналу должен знать, что к главным
факторам, изменяющим силу действия мотивов приобре-
тения, относятся следующие его действия по отношению к
персоналу организации или характеристики качественного
состава последнего (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов приобретения
Факторы, увеличивающие силу
действия мотивов приобретения
Четкая связь размеров возна-
граждений с результатами труда
Минимизация промежутка вре-
мени между окончанием работы
и получением вознаграждения
Низкий материальный уровень
жизни персонала
Низкий интеллектуальный уро-
вень основной массы работников
Увеличение среднего возраста
персонала
Факторы, уменьшающие силу
действия мотивов приобретения
Уравнительная система возна-
граждений за результаты труда
Получение вознаграждений
в строго установленные момен-
ты времени
Высокий материальный уровень
жизни персонала
Высокий интеллектуальный
уровень основной массы работ-
ников
Уменьшение среднего возраста
персонала
В практической деятельности эффективное управление
мотивами приобретения возможно лишь при условии осо-
знанного использования менеджером оценочных показате-
лей, т.е. количественных параметров, на базе которых мож-
но определить количество и качество труда, произведенного
отдельным индивидуумом или рабочей группой в целом.
В системе управления персоналом можно выделить пять
ключевых групп оценочных показателей трудовой деятель-
ности:
— показатели, связанные с объемом трудовой деятель-
ности;
— показатели, базирующиеся на качестве произведенно-
го продукта или культуре обслуживания клиентов;
— показатели, основанные на расчете прибыли от трудо-
вой деятельности;
148 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
— показатели, связанные со скоростью выполнения тру-
довых операций;
— показатели, опирающиеся на квалификационные ха-
рактеристики персонала.
Оценочные показатели, связанные с объемом трудо-
вой деятельности. Объем трудовой деятельности обыч-
но принято выражать в количестве произведенных това-
ров или услуг1. В организациях торговли, общественного
питания и сферы гостеприимства чаще всего принято его
выражать в виде выручки от реализации товаров и услуг.
Гораздо реже в практической деятельности используется
не стоимостная, а физическая форма данного показателя.
В производственных отраслях объем трудовой деятель-
ности выражается в количестве произведенного продукта
труда.
К положительными аспектам использования подобного
оценочного показателя в практике управления персоналом
организации относятся:
— простота восприятия и «прозрачность» его примене-
ния для всех без исключения работников;
— развитие на основе его применения положительных ус-
тановок к расширению объемов деятельности организации,
что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе;
— возможность для работника четко проверить справед-
ливость его вознаграждения и др.
Отрицательными аспектами этого оценочного показате-
ля чаще всего бывают:
— сложность сравнения различных видов деятельности
с целью повышения объективности вознаграждений;
— развитие у персонала положительных установок к по-
вышению цен и тарифов на их услуги, что в перспективе
снижает конкурентоспособность организации;
— «пренебрежение» вопросами снижения затрат (т.е.
рост объемов производства любой ценой);
— возможность ситуации, когда персонал не может по-
лучить заработанные им материальные вознаграждения из-
за снижения доходов предприятия по тем или иным при-
чинам.
1 В данном случае не рассматриваем те ситуации, когда трудовая
деятельность производится, но не воплощается в реальных продуктах,
например, изучение какой-либо информации, которая носит развлека-
тельный для персонала характер, но эти действия индивидуумы осущест-
вляют в свое рабочее время.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 149
Рассмотрим каждый положительный и отрицательный
аспект подробнее. Начнем с положительных моментов.
Сложные и достаточно абстрактные оценочные пока-
затели в силу разных причин зачастую не могут адекватно
анализироваться многими работниками. В результате этого
они не могут четко уловить зависимость получаемых ими
материальных вознаграждений от характера производимых
ими трудовых действий. Как следствие, они испытывают
подсознательное неприятие действующей в организации си-
стемы оплаты труда, что резко снижает уровень мотивации
их трудового поведения. Наши практические наблюдения
показали, что все «сложное и непонятное» очень часто рас-
сматривается работниками как попытка их обмана со сторо-
ны работодателей при распределении материальных благ.
Оценочные показатели, увязанные с объемом деятель-
ности, всегда провоцируют персонал организации на уве-
личение производительности труда. Следовательно, при
прочих равных условиях увеличивается и объем произво-
димой продукции или оказываемых услуг. Данное явление
не всегда имеет положительные последствия. Однако если
организация заинтересована в расширении своего присут-
ствия на рынке, то это обстоятельство будет способствовать
достижению ею стратегических целей своего развития.
Согласно рассмотренным нами ранее основным поло-
жениям мотивационной теории справедливости, работни-
ки всегда склонны сравнивать результаты собственного
участия в выполнении трудовых действий с результатами
других людей по принципу — равная заработная плата за
равный труд. Простота и доступность для восприятия оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, делает это сравнение достаточно простым и тех-
нически несложным. Если вознаграждения выплачиваются
в организации справедливо, то это может способствовать
усилению уровня мотивации к выполнению трудовых дей-
ствий. Другие оценочные показатели, как будет показано
ниже, технически усложняют эту процедуру. Последнее
обстоятельство часто приводит к «тайне заработков», вы-
зывающих у персонала ложное чувство психологического
дисбаланса, что ведет к уменьшению производительности
его труда.
Перейдем к анализу отрицательных аспектов примене-
ния оценочных показателей трудовой деятельности, осно-
ванных на ее объеме.
150 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Во-первых, трудовая деятельность персонала современ-
ных организаций, как правило, сложна и многогранна.
Пример. Продавец обувного магазина получает заработную
плату в виде комиссионного процента от объема реализованных
им товаров. Допустим упрощение, что в торговом ассортименте
присутствуют только два наименования товаров: комнатные та-
почки по цене 800 руб. за пару и женские зимние сапоги по цене
8000 руб. за пару. Нетрудно понять, что если его заработная плата
вытекает из стоимостных параметров продажи, то при примерно
равных трудозатратах он получит вознаграждение за продажу
пары зимних сапог в десять раз больше, чем за комнатные тапоч-
ки. Если же оценочный показатель имеет натуральное измерение,
т.е. он получает вознаграждение на реализованную пару обуви вне
зависимости от ее цены, то продажа комнатных тапочек становит-
ся для него более выгодной операцией, так как за единицу време-
ни их можно будет реализовать больше, чем зимних сапог.
И в том, и в другом случае разные трудовые операции
становятся разновыгодными, что провоцирует работника
на искажение информации о характере покупательско-
го спроса, снижает его мотивацию к обслуживанию менее
«выгодных» клиентов и т.п. В итоге снижается имидж тор-
говой организации и уровень ее конкурентоспособности на
потребительском рынке, так как из ее ассортимента начи-
нают «вымываться» либо дорогие, либо дешевые товары,
что неизбежно приводит к потере части потенциальных по-
купателей. Следовательно, применение рассматриваемых
нами оценочных показателей трудовой деятельности может
вызвать во многих случаях несовпадение материальных ин-
тересов ее работников с целями развития организации.
Во-вторых, у персонала возникают иллюзии, что, увели-
чив цены или тарифы, можно улучшить свое материальное
положение или снизить затраты труда на единицу заработ-
ной платы. Все это подсознательно или на вполне осознан-
ном уровне приводит к развитию установок на использова-
ние подобных вариантов стратегии развития организации,
что очень редко оправдывает себя в условиях реальной кон-
куренции в рыночной экономике.
В-третьих, использование в системе оплаты труда оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, не формирует у персонала ресурсосберегающих
форм трудового поведения, так как его заработная плата
зависит в первую очередь от того, сколько он сделал, а не от
того, какие затраты сделали возможным достижение этих
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 151
результатов. Все это может оказывать негативное влияние
на динамику финансовых показателей организации.
В-четвертых, пренебрежение затратной стороной тру-
довой деятельности способно вызвать снижение прибыли
организации, что делает проблематичным полную выплату
материальных вознаграждений по результатам трудовой
деятельности. Подобные коллизии достаточно часто возни-
кали ранее в российской экономике, что приводило к росту
числа трудовых конфликтов и увеличению социальной на-
пряженности.
В практике управления персоналом использование оце-
ночных показателей, основанных на объеме трудовой дея-
тельности, эффективно лишь в следующих случаях:
— при однопродуктовой номенклатуре производства
или продажи товаров и услуг;
— стабильной экономической эффективности работы
организации и ее очень устойчивом положении на рынке,
конъюнктура развития которого достаточно предсказуема
и, вследствие этого, слабо влияет на ее экономические по-
казатели;
— оплате труда привлеченных в разовом порядке лиц;
— необходимости резкого увеличения объемов произ-
водства или реализации товаров и услуг на кратковремен-
ном промежутке времени.
— индивидуальном характере труда, когда можно четко
определить вклад каждого работника в конечный продукт,
и т.п.
Оценочные показатели, основанные на качестве про-
изведенного продукта или культуре обслуживания кли-
ентов. Эти показатели в практике управления персоналом
применяются сравнительно редко ввиду следующих при-
чин, часто приводящих к их неэффективности1:
— сложно количественно и объективно оценить уровень
качества произведенного продукта или культуры обслужи-
вания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее
отдельными представителями (методик придумано на эту
тему в современной экономической науке очень много, но
все они достаточно субъективны). Кроме того, на оценку
качества продукта или услуги влияют и чисто психологи-
1 Количество негативных примеров использования подобного оце-
ночного показателя во много раз превышает число эффективных приме-
ров его практической реализации.
152 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
ческие аспекты их восприятия конкретным потребителем,
что достаточно сложно учитывать в квалиметрических рас-
четах;
— рост качества продукта или культуры обслуживания
связан с определенными затратами, что не всегда поло-
жительно отражается на конкурентоспособности объекта
управления, так как нуждается в известной компенсации за
счет роста уровня цен и тарифов. Особенно это характерно
для тех территориальных сегментов рынка, где большин-
ство потребителей классифицируется как экономные, т.е.
уровень цен для них — наиболее важный критерий выбора
товара или услуги;
— в условиях даже ограниченного (кратковременного)
дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания
клиентов существенно не увеличивает объемы деятельно-
сти предприятий, но требует повышения оплаты труда пер-
сонала и т.п.
Можно выделить крайне ограниченное число случаев,
когда в практике управления персоналом организации при-
менение подобных оценочных показателей трудовой дея-
тельности можно признать если не эффективным, то хотя
бы оправданным.
В первую очередь, это этап внедрения организации на
рынок на базе интенсивного использования неценовых
форм конкурентной борьбы. Кроме того, подобные оценоч-
ные показатели можно использовать в очень престижных
предприятиях, где высокое качество обслуживания VIP-
клиентов считается их основным конкурентным преимуще-
ством.
Оценочные показатели, основанные на прибыли. В ус-
ловиях рыночной экономики они признаются наиболее эф-
фективными, так как приводят к практически полному со-
вмещению интересов персонала и организации в вопросах
конечной цели трудовой деятельности. К основным поло-
жительным аспектам их применения относятся:
— четкая зависимость материальных вознаграждений
персонала от конечных результатов деятельности организа-
ции, которые наиболее адекватно отражаются показателем
прибыли;
— принципиальная невозможность ситуации, когда за-
работанное вознаграждение не может быть выплачено из-за
отсутствия финансовых ресурсов;
— формирование у персонала организации установок на
сокращение затрат и др.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 153
Недостатками использования данного оценочного пока-
зателя в системе управления персоналом организации мо-
гут быть следующие моменты:
— психологическая несправедливость в восприятии пер-
соналом материальных поощрений из-за действия внешних
факторов (неэффективное государственное регулирование
экономики, наличие дебиторской задолженности, одновре-
менное использование на рынке свободных и фиксирован-
ных цен и т.п.);
— неспособность отдельных категорий работников вли-
ять на величину показателя прибыли (уборщики помеще-
ний, делопроизводители и др.). Это зачастую приводит к
отсутствию видимой связи между качеством и количеством
их труда и объемом получаемых вознаграждений;
— профессиональные сложности расчета показателя
прибыли, которые не дают возможности любому работнику
организации, в силу профессиональной ограниченности его
знаний, самостоятельно оценивать результаты своего труда
и контролировать правильность его оплаты;
— практика занижения реального показателя прибыли
в большинстве российских организаций, что делает доста-
точно «затруднительным или рискованным» его использо-
вание в качестве оценочного показателя трудовой деятель-
ности ее персонала.
В практическом менеджменте при полной прозрачно-
сти финансовой системы организации подобный оценоч-
ный показатель можно применять как правило всегда, за
исключением тех объектов управления, которые попадают
под строгое государственное регулирование финансовых
аспектов их деятельности.
Кроме того, нежелательно использовать показатель при-
были для оплаты труда ряда технических работников, не име-
ющих возможности влиять на его конкретное значение.
Оценочные показатели, связанные со скоростью вы-
полнения трудовых операций. В практике управления
персоналом подобные оценочные показатели необходимы
при проектировании так называемых аккордных систем
оплаты труда1. Как и в предыдущих случаях, подобный по-
казатель оценочной деятельности имеет свои положитель-
1 Аккордная оплата труда — это разновидность сдельной оплаты
труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, ком-
плекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда
и заработной платы.
154 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
ные и отрицательные стороны при его реализации в систе-
ме управления персоналом организации. Рассмотрим, какие
при этом возникают положительные моменты:
— использование скорости в качестве оценочного пока-
зателя способствует ускорению выполнения трудовых опе-
раций, что при прочих равных условиях может благопри-
ятно сказаться на финансовых показателях организации;
— подобный оценочный показатель за счет наличия объ-
ективной необходимости в быстром и четком выполнении
всех последовательных трудовых операций формирует у
персонала организации чувство коллективизма, что более
соответствует менталитету большинства российских работ-
ников;
— данный подход к оценке трудовой деятельности спо-
собствует повышению квалификации персонала и «вымы-
ванию» из его числа работников, не способных на должном
уровне выполнять порученные им трудовые операции.
Рассмотрим, какие недостатки имеет подобный оценоч-
ный показатель при его использовании в системе управле-
ния персоналом организации:
— при высоком темпе трудовой деятельности и значимо-
сти материального вознаграждения по ее итогам персонал,
как правило, склонен не замечать факторов, диктующих
необходимость прекращения работ или изменения спосо-
ба выполнения трудовых операций. Это часто приводит к
ошибкам и сбоям в выполнении трудовой деятельности, ко-
торые не вытекают из низкой квалификации работников1;
— высокая скорость выполнения трудовых операций
вызывает к жизни явление репродуктивного торможения,
что приводит к большому числу ошибок, всевозможным
травмам, авариям и т.п.2
Использование оценочных показателей, связанных со
скоростью выполнения трудовых операций, оправдано лишь
для ограниченного числа производственных ситуаций. Во-
первых, это выполнение работ очень срочного характера,
когда показатели качества могут уходить на второй план
(ликвидация последствий стихийных бедствий и т.п.).
1 Подобные явления, которые сами работники зачастую просто не
могут объяснить, в организационном поведении принято называть «ошиб-
ки новичка».
2 Репродуктивное торможение — использование стандартных трудо-
вых навыков в нестандартных ситуациях.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 155
Во-вторых, подобный оценочный показатель наиболее
удобен при оплате труда сезонной рабочей силы, когда по-
сле выполнения конкретного задания все трудовые отно-
шения с работниками фактически и юридически прекра-
щаются.
И, в-третьих, этот подход эффективен при криминаль-
ных формах трудовой деятельности, когда необходимо мак-
симально быстро избавиться от свидетельств нарушения
Закона (например, реализация незаконно произведенных,
приобретенных или ввезенных в страну товаров и др.).
Оценочные показатели, опирающиеся на квалифика-
ционные характеристики персонала. При рассмотрении
оценочного показателя в качестве критерия количества
и качества произведенного им труда используют уровень
знаний и умений работников о том, как следует выполнять
различные трудовые операции. Подобный подход к при-
менению в системе управления персоналом организации
мотивов приобретения базируется на априорном предпо-
ложении, что уровень профессиональной квалификации
каждого работника напрямую влияет на эффективность его
трудовой деятельности.
Так, оценочный показатель имеет следующие преимуще-
ства при его практическом применении в системе управле-
ния персоналом организации:
— растет мотивация работников к развитию знаний и
навыков, необходимых для осуществления процесса труда;
— уменьшается текучесть кадров за счет того, что вы-
сококвалифицированные специалисты не заинтересованы
в смене места работы (в новой организации их знания и на-
выки не всегда могут быть должным образом оценены).
Какие же недостатки могут возникать в системе управ-
ления персоналом при использовании оценочных показа-
телей трудовой деятельности, опирающихся на квалифи-
кационные характеристики персонала? К основным из них
относятся следующие моменты:
— реальную профессиональную квалификацию работни-
ка зачастую очень трудно объективно оценить. Все это при-
водит к возникновению формального подхода к решению
данной проблемы при наличии диплома об образовании,
свидетельства о повышении квалификации, профессио-
нального стажа и т.п. Такие документы можно получить не
только на законных основаниях, что приводит к развитию
криминального бизнеса в сфере оказания образовательных
156 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
услуг и несоответствию формальных критериев квалифи-
кации реальному трудовому потенциалу работника;
— подобный оценочный показатель негативно воспри-
нимается молодыми специалистами, которые часто получа-
ют меньшее вознаграждение за равный труд со всеми выте-
кающими из этого отклоняющимися формами их трудового
поведения;
— большинство работников стремятся поднять свой ква-
лификационный уровень за счет средств организации. Это
требует дополнительных инвестиций в развитие кадрового
потенциала организации и вызывает необходимость при-
влечения дополнительных трудовых ресурсов для замеще-
ния временно отсутствующих специалистов, которые про-
ходят переподготовку или повышение квалификации.
Использование оценочных показателей трудовой дея-
тельности, опирающихся на квалификационные характери-
стики персонала, оправдано лишь в тех случаях, когда эти
параметры заложены в лицензионных требованиях к кон-
кретному виду профессиональной деятельности или в ор-
ганизациях, организационную культуру которых можно
определить как поддерживающую, вызывающую доверие
персонала. Поддерживающая организационная культура
делает акцент на удовлетворении потребностей персонала,
росте их благополучия и продвижении работников по ка-
рьерной лестнице в дружеской рабочей атмосфере.
Как видно из вышеизложенных материалов, все оценоч-
ные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны
в плане их реализации в системе управления персоналом
организации. В большинстве случаев их следует приме-
нять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е.
оценивать, какие их положительные аспекты помогут ре-
шить возникшую управленческую проблему, а имманентно
сопутствующие им отрицательные моменты не смогут ра-
дикально ухудшить положение дел.
Характеристика индивидуальных мотивов приоб-
ретения. К индивидуальным мотивам приобретения в ор-
ганизационном поведении принято относить заработную
плату, плановые и внеплановые премии и так называемые
неденежные материальные поощрения.
Все многообразие применяемых на практике систем рас-
чета объема материальных вознаграждений можно свести к
двум формам (табл. 5.2):
— материальное вознаграждение определяется на основе
отработанного времени {повременная оплата труда);
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
157
— материальное вознаграждение определяется на осно-
ве выработки (сдельная оплата труда).
Таблица 52
Положительные и отрицательные стороны применения
для реализации мотивов приобретения повременной
формы оплаты труда
Положительные стороны
Простота и низкая трудоем-
кость расчета объема заработ-
ной платы
Форма оплаты не создает
стимулов к снижению каче-
ства труда
Способствует снижению
стрессогенности трудовой
деятельности из-за большей
гарантированности получе-
ния вознаграждений
Не приводит к росту внутри-
групповых конфликтов из-за
распределения работ
Отрицательные стороны
Провоцируется снижение эффек-
тивности труда до минимально
допустимого уровня
Стимулируется развитие псевдопо-
требностей в привлечении допол-
нительных трудовых ресурсов
Воспринимается персоналом как
менее справедливая форма оплаты
труда, чем сдельная, из-за меньшего
влияния на объем материальных
вознаграждений индивидуальных
трудовых усилий работника
Способствует развитию карьериз-
ма, «подсиживанию» и другим
неэтичным формам поведения
В практике управления персоналом повременные формы
оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:
— при необходимости повышения качества обслужива-
ния клиентов, т.е. при отказе от использования ценовой
формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции уве-
личения количества продукции за счет снижения ее каче-
ства;
— наличии высокого уровня безработицы, который зна-
чительно нивелирует многие отрицательные стороны при-
менения повременной оплаты труда за счет роста конкурен-
ции между индивидуумами за рабочие места;
— выполнении однородных работ, реализуемых в груп-
повой форме труда, когда очень трудно количественно
определить конкретный вклад каждого работника в общий
итог их трудовой деятельности.
Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на
сдельные формы заработной платы, положительные и от-
рицательные стороны которой имеют следующий характер
(табл. 5.3).
158 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Таблица 53
Положительные и отрицательные стороны применения
для реализации мотивов приобретения сдельной формы
оплаты труда
Положительные стороны
Способствует снижению
потребности в численно-
сти персонала
Стимулирует стремление
работников к повышению
своей трудовой квалифи-
кации
Воспринимается персона-
лом как более справедли-
вая форма оплаты труда
Снижает внутригруп-
повую конфликтность,
особенно при высоком
уровне кооперации труда
Отрицательные стороны
Увеличивает чувство нестабильности
среди персонала из-за влияния на
объем материальных вознаграждений
множества случайных факторов
Провоцирует персонал на снижение
качества производимой продукции или
культуры обслуживания клиентов за
счет роста количественных показателей
производства или продажи
Увеличивает число сбоев в проведении
трудовых операций из-за временно-
го отсутствия работников на своем
рабочем месте и рост числа профессио-
нальных заболеваний из-за большей
интенсивности труда
Приводит к росту трудоемкости и
сложности работ по начислению за-
работной платы
Принятие конкретного управленческого решения ме-
неджером по персоналу об окончательном выборе формы
оплаты труда персонала организации можно частично фор-
мализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора
оптимальной формы оплаты труда (табл. 5.4).
Плановые премии1 при использовании мотивов приобре-
тения в системе мотивации труда в эффективно управляе-
мых современных организациях в настоящее время приме-
няются все реже. Причины этому следующие:
— нарушается основополагающий принцип материаль-
ного стимулирования труда, согласно которому темпы роста
производительности труда должны опережать аналогичный
показатель роста размера материального вознаграждения
персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая
1 Плановая премия — денежное вознаграждение, выплачиваемое ра-
ботнику за превышение установленных норм выработки.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения
159
Таблица 5.4
Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда
Уровень
конкуренции
за рабочие
места на
конкретном
рынке труда
Высокий
Низкий
Приоритеты в конкурентной борьбе
для организации
низкие цены и тарифы
важнее качества произ-
водимой продукции или
культуры обслуживания
клиентов
Часть заработной платы
формируется на сдельной
основе, а часть — на по-
временной
Используется только
сдельная форма оплаты
труда
высокое качество про-
дукции и культура
обслуживания клиентов
важнее параметра низ-
ких цен
Используется только
повременная форма
оплаты труда
Часть заработной платы
формируется на сдель-
ной основе, а часть — на
повременной
премия, как правило, оказывает положительный мотиви-
рующий эффект, если ее величина составляет не менее 10%
общего объема материального вознаграждения работника.
Следовательно, на определенном этапе незначительное по-
вышение производительности труда может вызывать не-
адекватно высокое повышение объема материального воз-
награждения персонала;
— у персонала организации появляется заинтересован-
ность любым путем занижать нормы выработки, доказы-
вать их необъективность и т.п. с тем, чтобы с меньшими за-
тратами труда получать плановые премии;
— в практике работы многих российских организаций
многие работники получают премии за те оценочные по-
казатели, на которые не могут лично влиять (например,
уборщица за выполнение заданий по объему продаж для
организации в целом), что нарушает связь между результа-
тами труда и объемом вознаграждения, а установление мно-
жественных оценочных показателей неизбежно приводит
к описанному ниже «конфликту мотивов»;
— как правило, трудно непосредственно увязать объем
премирования с личным вкладом каждого работника в ре-
зультаты деятельности организации, а использование ее
упрощенной связи с размером оклада, стажем работы и т.п.
приводит к нарушению принципа справедливости в оплате
труда персонала и т.д.
160 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Так, применение плановых премий возможно лишь
в единичных случаях, когда необходимо поднять произво-
дительность труда любым путем (реализация неликвидных
товаров и др.).
Внеплановые премии в последнее время все больше вне-
дряются в практику управления персоналом организации.
Их в основном применяют в виде разовых материальных
вознаграждений поступков, выходящих за рамки прямых
обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.)
работников. Таким путем можно побуждать у индивидуу-
мов заинтересованность в инициативных и инновационных
действиях, повышающих эффективность функционирова-
ния и развития организации.
Неденежные материальные поощрения (путевки, подар-
ки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом
и др.) в развитых системах управления применяются все
реже. Их существование в основном связано с дефицитом
товаров и услуг, когда деньги как средство платежа пере-
стают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост
предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому,
что подобный индивидуальный мотив приобретения вос-
принимается персоналом как «навязывание», что резко сни-
жает его стимулирующую роль. Вместе с тем такая форма
реализации мотивов приобретения имеет ряд положитель-
ных моментов, которые зачастую в сознании работников
перевешивают ее недостатки:
— подобные материальные поощрения могут вызывать
повышение эффективности трудовой деятельности работ-
ников с низким материальным уровнем жизни, так как
упреждают его желание «экономить» на своем питании,
внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более на-
сущных с его точки зрения потребностей;
— неденежные материальные поощрения обычно не
воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной
платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работода-
теля, что вызывает положительное отношение к социальной
политике, проводимой администрацией организации;
— в ряде стран, где ранее присутствовали значитель-
ные уравнительные элементы в системе оплаты труда при
развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг,
у населения, особенно пожилого возраста, сложились чет-
кие установки, что бесплатные материальные блага имеют
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 161
большую для них значимость, чем адекватные денежные
вознаграждения{.
Для того чтобы сделать неденежные формы реализа-
ции мотивов приобретения более эффективными в системе
управления персоналом организации, как правило, исполь-
зуются стандартные психологические приемы ее прак-
тической реализации. Например, в практике управления
персоналом достаточно часто применяют так называемый
принцип «шведского стола (или меню)», когда по резуль-
татам своей трудовой деятельности каждый работник на-
бирает определенное количество баллов (бонусов), которые
он может реализовать для получения отдельных неденеж-
ных материальных поощрений. Например, работник полу-
чил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации
«стоит» 50 баллов, единый проездной билет на обществен-
ный транспорт «стоит» 20 баллов и т.п.
В этом случае организация всегда реализует стандарт-
ный набор неденежных материальных поощрений, но для
каждого работника они имеют персональный характер, что
исключает эффект «навязывания».
Менеджер по персоналу всегда должен помнить одну
простую истину: чем ниже материальный уровень жизни
персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее
еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и
увеличивать долю неденежных материальных поощрений.
В противном случае персонал будет склонен экономить на
своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб произво-
дительности труда.
Психологические аспекты повышения эффективно-
сти применения мотивов приобретения в системе уп-
равления персоналом организации. Практика управления
персоналом позволила сформулировать различные эмпи-
рические принципы, усиливающие воздействие на трудовое
поведение персонала мотивов приобретения. Разберем со-
держание основных из этих положений.
Принцип А. В свое время нами было доказано, что пси-
хологическое воздействие материального наказания гораз-
до сильнее психологического воздействия материального
поощрения на трудовое поведение большинства индивиду-
1 Достаточно вспомнить протестные выступления населения
в Российской Федерации при проведении пресловутой «монетизации
льгот».
162 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
умов в плане увеличения интенсивности их труда. Вместе
с тем материальное наказание приводит к ряду негативных
моментов в профессиональной деятельности работников:
— человек, который был наказан, зачастую не пытается
исправить свои ошибки, а учится, как в дальнейшем избе-
гать наказаний;
— работники редко считают, что их наказали справед-
ливо, поэтому в долгосрочной перспективе материальные
вычеты провоцируют персонал на открытое или скрытое
сопротивление действиям администрации.
Следовательно, если действия персонала не могут на-
нести существенного вреда функционированию и разви-
тию организации, система оплаты труда персонала долж-
на строиться на регрессивной основе, т.е. быть в основном
ориентированной не на материальное поощрение, а на ма-
териальное наказание. В противоположном случае необ-
ходимо в большей степени ориентироваться на материаль-
ные поощрения, а не на вычеты из заработной платы. При
этом общий объем материального поощрения может быть
абсолютно идентичным. Например, ежемесячная заработ-
ная плата может в обоих случаях составлять 30 000 руб.
Однако в первом варианте работнику обещают вознаграж-
дение в 40 000 руб., которое в дальнейшем за счет матери-
альных санкций доводят до 30 000 руб. Во втором же случае
за счет системы дополнительных материальных поощрений
обещанное первоначально вознаграждение 10 000 руб. уве-
личивают до тех же 30 000 руб.
Принцип В. Как правило, непредсказуемые, неожидан-
ные и нерегулярные материальные поощрения оказывают
более сильное мотивирующее воздействие на персонал ор-
ганизации, чем ожидаемые и прогнозируемые. Высокая ве-
роятность получения дополнительных материальных воз-
награждений приводит к восприятию их как стабильной
части заработной платы, что вызывает резкое снижение их
мотивационной функции.
Практическое использование этого принципа нашло
свое воплощение во введенном нами понятии о «золотом
сечении» заработной платы. Согласно данному принципу,
независимо от конкретных источников материальных вы-
плат все они в сознании работника должны распадаться на:
гарантированные выплаты, полугарантированные и нега-
рантированные выплаты.
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 163
Гарантированные выплаты составляют примерно 25%
общей суммы материального вознаграждения. Они необ-
ходимы для устранения действия фактора нестабильности
в системе материального поощрения трудовой деятельно-
сти персонала. Многие индивидуумы негативно относятся
к ситуации, когда заработная плата имеет очень большие
вариации во времени. Зачастую они предпочитают действо-
вать по русской пословице: «Лучше синица в руках, чем
журавль в небе».
Наличие небольшой стабильной части во многом устра-
няет возникающие на рабочем месте негативные эмоции
неопределенности и способствует переключению внимания
работника с переживания о возможных объемах его мате-
риальных поощрений на выполнение трудовых операций.
Уменьшение удельного веса гарантированных выплат
в общем объеме материальных вознаграждений до порого-
вого значения менее 10—15% может полностью устранить
эффект стабильности оплаты труда. Напротив, ее увеличе-
ние до 50% и выше очень часто приводит к рассуждениям
по типу «зачем работать в полную силу за 100% заработной
платы, когда 60—70% можно получить при минимальном
уровне интенсивности труда». Это явление давно уже на-
шло свое отражение в известной поговорке: «Солдат спит,
служба идет».
Полугарантированные выплаты должны составлять при-
мерно 50% общей суммы материального вознаграждения.
Эта часть заработной платы выплачивается работнику при
условии, если к его трудовой деятельности нет серьезных
претензий со стороны администрации. Технически ее мож-
но построить в двух вариантах:
— регрессивно как заранее определенный объем поощре-
ния, из которого могут делаться материальные вычеты при
ненадлежащем исполнении работником своих непосред-
ственных обязанностей;
— в форме сдельной заработной платы на базе установ-
ленных расценок или комиссионного процента.
Негарантированные выплаты должны формировать
оставшуюся часть материального поощрения, что состав-
ляет, как и в первом случае, примерно 25%. Данная часть
заработной платы распределяется непосредственно руково-
дителем организации или структурного подразделения по
своему усмотрению без каких-либо алгоритмизированных
правил. Положительный эффект в системе мотивации тру-
164 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
довой деятельности персонала от применения негарантиро-
ванных выплат заключается в следующем:
— можно материально поощрять персонал за замещение
временно отсутствующих работников, за выполнение разо-
вых трудовых операций и т.п.;
— можно мотивировать работников к повышению про-
фессиональной квалификации, более ответственному отно-
шению к выполнению ими своих трудовых обязанностей,
к развитию творческой инициативы и др.;
— развиваются нормальные отношения по вертикали,
так как от «доброй воли» руководителя зависит примерно
четвертая часть материального вознаграждения, ожидаемо-
го каждым конкретным работником.
Принцип С. Эффективность материального поощрения
во многом зависит от скорости его получения. Немедленное
поощрение сильнее стимулирует работников и их коллег,
чем отложенное на длительный срок. Например, в системе
управления персоналом компании IBM давно уже введена
практика выписывания чека прямо на «месте событий» за
трудовые достижения, которые обнаруживаются при регу-
лярном обходе менеджерами рабочих мест.
Более того, сокращение срока получения вознагражде-
ний помимо более сильного мотивационного эффекта при-
водит и к экономии затрат на заработную плату, так как
гораздо меньшие суммы материальных поощрений могут
вызвать адекватную реакцию, как и выделение больших
сумм, выплачиваемых через продолжительный период вре-
мени.
Принцип D. Большие и достаточно редко выплачиваемые
материальные вознаграждения воспринимаются персоналом
организации хуже, чем часто выплачиваемые небольшие.
Каждый работник склонен сравнивать свою заработную
плату не с каким-либо абстрактным эталоном, а с резуль-
татами материального поощрения своих непосредственных
коллег. Высокие и редко кому достающиеся награды вызы-
вают депрессивные эмоции у лиц, которые скорее всего их
не получат в обозримом будущем. Все это может вызывать
напряженность в отношениях между людьми, что негатив-
но сказывается на эффективности их совместных трудовых
действий.
Обратная ситуация имеет место, если устанавливаются
небольшие материальные поощрения, но часто получаемые
большинством работников организации. Как правло, этот
5.1. Общая характеристика мотивов приобретения 165
вариант использования мотивов приобретения способству-
ет развитию кооперации труда и нормализации деловых от-
ношений внутри рабочих групп.
Помимо вышеприведенных психологических принципов
целесообразно разобрать и некоторые психологические сте-
реотипы, присущие системе использования мотивов приоб-
ретения для мотивации трудовой деятельности персонала.
В российской системе управления персоналом сложи-
лись четыре подобных негативных психологических сте-
реотипа поведения руководителя по отношению к системе
мотивации труда персонала. В противоположность выше-
изложенным принципам, наоборот, они резко снижают эф-
фективность применения мотивов приобретения.
Во-первых, в большей мере менеджеры по персоналу ча-
сто склонны материально поощрять не тех работников, кто
быстро и эффективно выполняет полученные задания, а
тех, кто «дольше задерживается» на своем рабочем месте и
лучше умеет демонстрировать старательность, добросовест-
ность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя.
Подобный вариант использования мотивов приобретения
приводит к формированию в сознании персонала установки
на трудовые действия, которые протекают в соответствии
с так называемым олимпийским принципом: «Главное не
победа, а участие».
Все это в большинстве ситуаций крайне негативно ска-
зывается на эффективности развития и функционирования
организации в целом.
Во-вторых, во многих российских организациях основ-
ными привилегиями, льготами и материальными поощре-
ниями пользуются только лица, работающие на условиях
полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам
совместителей. Данное обстоятельство приводит к много-
численным внутригрупповым конфликтам, снижает уро-
вень мотивации труда совместителей и провоцирует рост
текучести кадров.
В-третьих, большинство российских руководителей ста-
рается нивелировать уровень материальных поощрений
среди персонала. В результате подобных действий резко
снижается производительность труда наиболее квалифици-
рованных работников, начинающих выполнять свои функ-
ции в соответствии с принципом «минимально допустимого
уровня». Он предписывает поддерживать качество и интен-
сивность трудовых действий в тех минимальных пределах,
166 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
в которых они не провоцируют руководителя на примене-
ние санкций и наказаний по отношению к работникам.
В-четвертых, в системе материального поощрения пер-
сонала часто используют принцип «плановости». Более вы-
сокий уровень вознаграждений получают не эффективно
работающие специалисты, а лица определенной националь-
ности и (или) религиозной принадлежности либо работни-
ки, находящиеся в родственных или иных отношениях с ру-
ководителем и т.п., что провоцирует отток из организации
той части персонала, которая получает несправедливо низ-
кие вознаграждения. Все это редко удается компенсировать
за счет привлечения лиц «близкого круга», среди которых
далеко не всегда можно подобрать высококвалифицирован-
ных специалистов. Попытки «замаскировать» подобную
ситуацию путем введения «непрозрачной» системы оплаты
труда чаще всего вызывает распространение нежелатель-
ных слухов и домыслов, негативно сказывающихся на эф-
фективности применяемой системы мотивации трудовой
деятельности персонала организации.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения
на организационное поведение
Эмоции и мотивы удовлетворения. Мотивы удовлет-
ворения базируются на получении положительных эмоций
от процесса и результата труда. Эмоции — это совместная
функция физиологически возбуждающей ситуации, ее
оценки со стороны индивидуума и отношения субъекта к
этой ситуации. Поскольку деятельность человека всегда
носит дискретный характер и состоит из ряда последова-
тельных состояний, ситуаций, оцениваемых индивидуумом
с точки зрения соответствия их поставленным им целям,
она всегда эмоциональна.
В соответствии с механизмом действия мотивов при-
обретения положительные эмоции есть благо для каждого
индивидуума. В свою очередь, как следствие действия мо-
тивов безопасности отрицательные эмоции есть потери, ко-
торые для него нежелательны. Кроме того, благодаря дей-
ствию мотивов энергосбережения положительные эмоции
всегда предпочтительнее, чем отрицательные, так как при
тех же затратах на эмоциогенную деятельность они приво-
дят к улучшению физического состояния человека, т.е. по-
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 167
вышают его шансы в естественном отборе. Следовательно,
мотивы удовлетворения играют роль своеобразного филь-
тра, препятствующего деятельности, при которой индиви-
дуум либо получает отрицательные эмоции, либо не полу-
чает положительные.
Рассмотрим основные факторы, усиливающие или умень-
шающие силу действия мотивов удовлетворения (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов удовлетворения
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов удо-
влетворения
Наличие в трудовой
деятельности оптимальных
ситуаций риска
Соответствие структуры
личности требованиям тру-
довой деятельности
Групповая форма протека-
ния трудовой деятельности
Демократизация процедур
принятия управленческих
решений в организации
Контроль трудовой деятель-
ности по конечным резуль-
татам
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов удовлетворения
Отсутствие в трудовой деятельно-
сти ситуаций риска или их излишне
сильный характер
Отсутствие процедуры диагностики
профессиональной пригодности при
найме персонала или игнорирование
полученных в ходе ее проведения
результатов
Индивидуальная форма протекания
трудовой деятельности
Излишня централизация принятия
управленческих решений в органи-
зации
Пооперационный контроль трудовой
деятельности
Использование вышеперечисленных факторов менед-
жером по персоналу дает ему возможность регулировать
силу действия рассматриваемой группы мотивов. Следует,
однако, отметить, что излишнее усиление мотивов удовлет-
ворения так же вредно, как и противоположная тенденция.
В этом случае может произойти перемещение интересов
персонала с достижения результата трудовой деятельности
на процесс труда, т.е. работа с большой долей вероятности
может остаться незавершенной или излишне растянутой во
времени.
Риск и мотивы удовлетворения. Как правило, поло-
жительный эмоциональный фон трудовой деятельности
персонала организации проявляется только на основе до-
168 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
стижения привлекательной для него цели в ситуации не-
определенности, где успех или неуспех частично зависят от
случая. В свою очередь, неуспех здесь может проявляться
не только в недостижении желаемой цели, но и в возмож-
ных неблагоприятных экономических, социальных и фи-
зиологических последствиях для индивидуума при выборе
данного варианта действий. Подобные условия получили
в организационном поведении определение как «ситуация
риска».
Рассмотрим две основные научные гипотезы, объясняю-
щие привлекательность подобных ситуаций практически
для каждого человека. Согласно первой из них, принадле-
жащей 3. Фрейду, каждому человеку изначально присущ
«инстинкт смерти», который не может в силу понятных
причин однозначно реализовываться в жизни. Индивидуум
удовлетворяет сопутствующие этому инстинкту потреб-
ности путем преодоления ситуаций риска, где возможный
проигрыш воспринимается как игровой вариант смерти.
Предпосылкой для возникновения у 3. Фрейда подобной
гипотезы послужили многочисленные факты возникно-
вения у людей желания подвергаться опасности, риско-
вать в ситуациях, не обязывающих к подобной форме по-
ведения.
В соответствии с гипотезой В. Файвишевского (Грузия)
избежание неблагоприятных последствий опасной дея-
тельности приводит к сильным положительным эмоциям.
Вследствие этого у человека закономерно возникает жела-
ние постоянно получать положительные эмоции на основе
успешных рискованных действий. Подобный механизм так-
же объясняет побудительные причины увлечения многими
людьми азартными играми, экстремальными видами спорта
и зачастую логически неоправданными правонарушениями,
в том числе и в их трудовой деятельности.
При управлении организационным поведением менед-
жер по персоналу должен уметь оценивать степень готов-
ности работников к действиям в сложившейся ситуации
риска и, наоборот, соответствие сложившейся в организа-
ции ситуации риска желаниям персонала рисковать.
Все существующие в организационном поведении ме-
тодики оценки вышеупомянутых явлений сводятся, как
правило, к субъективной оценке маргиналия уверенности,
т.е. условий рискованного трудового поведения, при кото-
рых человек считает ситуацию относительно безопасной
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 169
для себя. Например, один продавец считает относительно
безопасной ситуацию, когда он может сделать попытку
обсчета покупателя на 10 руб. Для другого работника по-
добный, по субъективному уровню ощущений, маргиналий
уверенности может составлять 15 руб. и более. Наличие
предельного критерия рискованной деятельности отметил
еще афинский оратор Гиперид (390—322 до н.э.), который
в своей речи «В защиту Евксениппа» сказал: «Если будет
опасно приобретать имущество и делать сбережения, кто
захочет рисковать?»
Основными методами анализа индивидуального уровня
маргиналия уверенности являются: тест Т. Элерса (Гер-
мания), использование азартных игр с реальными и значи-
мыми призами, моделирование опасных ситуаций и др.
Менеджеру по персоналу необходимо знать перечень
факторов, используя которые он может увеличивать мар-
гиналий уверенности у персонала организации. К ним от-
носятся:
— организация групповой формы выполнения действий;
— создание ситуаций гипермотивации;
— использование при формировании рабочих групп та-
кой черты личности, как врожденная ориентация человека
на достижение целей, а не на избежание неудач;
— поручение опасных заданий лицам, имеющим: склон-
ность к доминированию; высокий уровень экстравертности;
низкую доброжелательность и выраженную агрессивность
поведения.
Тендерная дифференциация субъективной оценки мар-
гиналия уверенности представлена на рис. 5.1
Женщины
Мужчины
Рис 5.1. Зависимость маргиналия уверенности (М) от
вероятности достижения целей трудовой деятельности (Р)
170 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Как следует из рисунка, с ростом вероятности достиже-
ния цели деятельности женщины более склоны проявлять
рискованные формы трудового поведения, чем мужчины.
В противоположных случаях более рискованно ведут себя
работники мужского пола.
Свойства личности и реализация мотивов удовлет-
ворения. К основным свойствам личности, которые менед-
жер по персоналу обязан учитывать при использовании
в системе стимулирования работников организации мо-
тивов удовлетворения, относятся: темперамент, характер,
конформность—агрессивность, лабильность—ригидность,
экстравертированность—интровертированность и спонтан-
ность—сензитивность.
Распределяя задания в соответствии со степенью выра-
женности у персонала этих свойств, менеджер может повы-
шать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это
позволяет во многих случаях добиваться увеличения эф-
фективности труда персонала.
Под темпераментом принято понимать совокупность
свойств индивидуума, определяющих его эмоциональную
реакцию на окружающие события (интенсивность, скорость,
темп, ритм психических процессов и состояний). В графи-
ческой форме (рис. 5.2) наиболее удобная для практическо-
го использования классификация типов темперамента была
предложена известным российским физиологом И. П. Пав-
ловым (1849-1936)1.
Слабый
Меланхолики
Тип
нервной
системы
Неустойчи-
вая нервная
система
Холерики
Быстрая
реакция
Сангвиники
Устойчивая
нервная
система
Медленная
реакция
Флегматики
Рис. 5.2. Графическая интерпретация типов темперамента
по И. П. Павлову
1 В современной психологической науке существуют и другие клас-
сификации типов темперамента.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 171
Лица, тяготеющие к темпераменту меланхолика, предпо-
читают тихую, спокойную работу без больших физических
нагрузок и желательно творческого характера. У мелан-
холиков медленно протекают психические процессы, они
с трудом реагируют на сильные раздражители; длительное
и сильное напряжение вызывает у людей этого темперамен-
та замедленную деятельность, а затем и прекращение ее.
В работе меланхолики обычно пассивны, часто мало заин-
тересованы, так как заинтересованность зачастую связана
с сильным нервным напряжением.
Чувства и эмоциональные состояния у людей меланхо-
лического темперамента возникают медленно, но отлича-
ются глубиной, большой силой и длительностью; меланхо-
лики легко уязвимы, тяжело переносят обиды, огорчения,
хотя внешне все эти переживания у них выражаются слабо.
Представители меланхолического темперамента склонны к
замкнутости и одиночеству, избегают общения с малознако-
мыми, новыми людьми, часто смущаются, проявляют боль-
шую неловкость в новой обстановке. Все новое, необычное
вызывает у меланхоликов тормозное состояние. Однако
в привычной и спокойной обстановке люди с таким темпе-
раментом чувствуют себя спокойно и работают очень про-
дуктивно. У меланхоликов в трудовой деятельности легко
развивать и совершенствовать свойственную им глубину
и устойчивость чувств, повышенную восприимчивость к
внешним воздействиям. В Салернском кодексе здоровья им
дана очень точная и эмоциональная характеристика1:
«Только про черную желчь мы еще не сказали;
Странных людей порождает она, молчаливых и мрачных.
Бодрствует вечно в трудах и не предан их разум дремоте;
Тверды в намерениях, но лишь опасностей ждут отовсюду.
Жадны, печальны, их зависть грызет, своего не упустят,
Робки, не чужд им обман, а лицо их землистого цвета».
1 Древний Салерно, расположенный в глубине Пестанского зали-
ва (Кампания), с начала II в. до н.э. был известен как место отдыха и,
возможно, как курортное место. Уже в IX в. в Салерно возникла своя
медицинская школа. Лучшее из того, что было создано еще античной
медициной, бережно хранилось и развивалось в Салерно. XII—XIII вв.
были временем его наивысшего расцвета. В книгу вошли известные
труды Салернской школы: поэма «Цвет медицины Салерно» и знаме-
нитый «Салернский кодекс здоровья» философа и врача Арнольда из
Виллановы. Салернские предписания для сохранения здоровья не утра-
тили своего значения и во многом соответствуют современным гигиени-
ческим и диетическим требованиям.
172 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Холерики больше стремятся к трудовой деятельности
в условиях риска, работе, связанной с многочисленными
межличностными контактами, активными перемещениями
и т.п. Люди этого темперамента быстры, чрезмерно подвиж-
ны, неуравновешенны, возбудимы, все психические про-
цессы протекают у них быстро, интенсивно. Преобладание
возбуждения над торможением, свойственное этому типу
нервной деятельности, ярко проявляется в несдержанно-
сти, порывистости, вспыльчивости, раздражительности
холерика. Отсюда и выразительная мимика, торопливая
речь, резкие жесты, несдержанные движения. Чувства
человека холерического темперамента сильные, обычно
ярко проявляются, быстро возникают; настроение иногда
резко меняется. В трудовой деятельности он с увлечением
берется за дело, показывая при этом порывистость и бы-
строту движений, работает с подъемом, преодолевая труд-
ности.
Но у человека с холерическим темпераментом запас
нервной энергии может быстро истощиться в процессе ра-
боты, и тогда может наступить резкий спад деятельности:
подъем и воодушевление исчезают, настроение резко пада-
ет. В общении с людьми холерик допускает резкость, раз-
дражительность, эмоциональную несдержанность, что часто
не дает ему возможности объективно оценивать поступки
людей, и на этой почве он создает конфликтные ситуации
в коллективе. Излишняя прямолинейность, вспыльчивость,
резкость, нетерпимость порой делают тяжелым и неприят-
ным пребывание в коллективе таких людей.
В Салернском кодексе холерикам дана следующая ха-
рактеристика:
«Желчь существует, она необузданным свойственна людям,
Всех и во всем превзойти человек подобный стремится;
Много он ест, превосходно растет и легко восприимчив,
Великодушен и щедр, неизменно стремится к вершинам;
Вечно взъерошен, лукав, раздражителен, смел и несдержан.
Строен и хитрости полон, сухой он и с ликом шафранным».
Сангвиники предпочитают руководящую работу, хоро-
шо относятся к исполнению организаторских функций.
Сангвиник быстро сходится с людьми, жизнерадостен, лег-
ко переключается с одного вида деятельности на другой,
но не любит однообразной работы. Он легко контролиру-
ет свои эмоции, быстро осваивается в новой обстановке,
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 173
активно вступает в контакты с людьми. Его речь громкая,
быстрая, отчетливая и сопровождается выразительными
мимикой и жестами. Но этот темперамент характеризует-
ся некоторой двойственностью. Если раздражители быстро
меняются, все время поддерживаются новизна и интерес
впечатлений, у сангвиника создается состояние активного
возбуждения и он проявляет себя как человек деятельный,
активный, энергичный.
Если же воздействия длительны и однообразны, то они
не поддерживают состояния активности, возбуждения и
сангвиник теряет интерес к делу, у него появляется безраз-
личие, скука, вялость. У сангвиника быстро возникают чув-
ства радости, горя, привязанности и недоброжелательности,
но все эти проявления его чувств неустойчивы, не отлича-
ются длительностью и глубиной. Они быстро возникают и
могут так же быстро исчезнуть или даже замениться про-
тивоположными. Настроение сангвиника быстро меняется,
но, как правило, преобладает хорошее.
Характеристика, данная сангвиникам в Салернском ко-
дексе, имеет следующее содержание:
«Каждый сангвиник всегда весельчак и толстяк по натуре,
Падкий до всякой молвы и внимать неустанно готовый,
Вакх и Венера — услада ему, и еда, и веселье;
С ними он радости полон и речь его сладостно льется,
Склонностью он обладает к наукам любым и способен,
Что б ни случилось, но он нелегко распаляется гневом.
Влюбчивый, щедрый, веселый, смеющийся, румянолицый,
Любящий песни, мясистый, поистине смелый и добрый».
Флегматики положительно оценивают те виды деятель-
ности, где качество выполнения трудовых операций важнее,
чем их скорость. Человек этого темперамента медлителен,
спокоен, нетороплив, уравновешен. В деятельности про-
являет основательность, продуманность, упорство. Он, как
правило, доводит начатое до конца. Все психические про-
цессы у флегматика протекают как бы замедленно. Чувства
флегматика внешне выражаются слабо, они обычно невы-
разительны. Причина этого — уравновешенность и слабая
подвижность нервных процессов. В отношениях с людьми
флегматик всегда ровен, спокоен, в меру общителен, на-
строение у него устойчивое. Спокойствие человека флегма-
тического темперамента проявляется и в его отношении к
174 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
событиям и явлениям жизни: флегматика нелегко вывести
из себя и задеть эмоционально.
У человека флегматического темперамента легко вы-
работать выдержку, хладнокровие, спокойствие. Но у
флегматика следует развивать недостающие ему каче-
ства — большую подвижность, активность, не допускать,
чтобы он проявлял безразличие к деятельности, вялость,
инертность, которые очень легко могут сформироваться
в определенных условиях. Иногда у человека этого темпе-
рамента может развиться безразличное отношение к тру-
ду, к окружающей жизни, к людям и даже к самому себе.
Характеристика флегматиков в Салернском кодексе имеет
следующее содержание:
«Флегма лишь скудные силы дает, ширину, малорослость,
Жир порождает она и ленивое крови движенье,
Сну — не занятьям — свои посвящает флегматик досуги.
Лень и сонливость, рассудок тупой и вялость движений.
Всякий флегматик сонлив и ленив, и с обильной слюною,
Тучен он телом и разумом туп, белолицый обычно».
Рассмотрим теперь такое свойство личности, как харак-
тер, под которым принято понимать совокупность устойчи-
вых индивидуальных особенностей личности, обусловлива-
ющая типичные для нее способы поведения (рациональная
реакция на окружающие события). Выделяют десять основ-
ных типов характера. Их базовые признаки и эмоционально
положительно окрашенные сферы трудовой деятельности
описаны в табл. 5.6.
Таблица 5.6
Признаки характера и сферы деятельности,
оцениваемые индивидуумами, которые им обладают,
как эмоционально положительные
Тип характера и его основной
внешний признак
Гипертимный — приподнятый
фон настроения вне зависимо-
сти от обстоятельств, повышен-
ная активность
Гипотимный — пониженный
фон настроения вне зависимо-
сти от обстоятельств
Эмоционально положительные
сферы деятельности для индиви-
дуумов с данным типом характера
Организаторские функции, про-
дажа товаров и услуг, деятель-
ность, где процесс важнее резуль-
тата
Работа, связанная с высоким
уровнем личной ответственности
за полученные результаты; дея-
тельность, где важна эмпатия
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 175
Окончание табл. 5.6
Тип характера и его основной
внешний признак
Циклоидный — в благопри-
ятных условиях протекания
деятельности для индивидуума
соответствует гипертимному
типу характера, в неблагопри-
ятных — гипотимному
Тревожно-мнительный — хро-
ническое чувство тревоги, не
связанное с какими-либо объ-
ективными причинами
Демонстративный — стрем-
ление индивидуума казаться
значительнее в глазах окру-
жающих, чем это имеет место
на самом деле
Возбудимый — аффективная
взрывчатость, несдержанность
в межличностном общении
Неустойчивый — отсутствие
стабильных симпатий, интере-
сов, привязанностей и мнений
Ригидный — склонность к фор-
мированию сверхценных идей
Аутичный — отрешенность от
событий внешних по отноше-
нию к индивидууму
Гармоничный — слабо выра-
женные проявления основных
признаков всех перечисленных
выше девяти характеров
Эмоционально положительные
сферы деятельности для индиви-
дуумов с данным типом характера
Деятельность, в рамках которой
можно самостоятельно планиро-
вать время выполнения трудовых
операций
Работа, где повышенная тревож-
ность — профессионально значи-
мый (целевой) признак
Представительские функции,
агитация, пропаганда, реклама,
общественная деятельность, ис-
кусство и т.п.
Работа с большой физической на-
грузкой; деятельность в условиях
высокого риска; ситуации, когда
успех необходим любой ценой
Шоу-бизнес, организация презен-
таций, реклама и т.п.
Деятельность, связанная с прак-
тической реализацией сформиро-
вавшихся у индивидуума сверх-
ценных идей
Работа, требующая оригинальных
решений, абстрактные и теорети-
ческие обобщения
При высоком интеллекте это
может быть любой вид деятель-
ности, при низком интеллекте —
эмоционально положительная
сфера, как правило, отсутствует
Следующие свойства личности носят полярный харак-
тер, т.е. приведенные ниже показатели являются крайними
случаями вариации данного признака по отношению к со-
вокупности всех индивидуумов.
Конформность—агрессивность. Податливость человека
влиянию внешней среды — жесткое сопротивление влия-
176 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
нию внешней среды. Выраженная конформность положи-
тельно окрашивает деятельность, где необходимо следовать
не личным, а групповым интересам; выраженная агрессив-
ность — имеет по смыслу противоположную положитель-
ной сферы трудовой деятельности.
Лабильность—ригидность. Высокая скорость адаптации
человека к изменениям окружающей среды — низкая ско-
рость. Высоко лабильные личности с интересом работают
в сфере, где надо приспосабливаться к запросам клиентов, а
не навязывать им свое мнение. Ригидные — там, где следует
подавлять клиента, не оставлять ему свободы выбора.
Экстравертированность—интровертированность. По-
вышенный интерес к миру внешних объектов — повышен-
ный интерес к явлениям собственного субъективного мира.
Экстраверты как положительно окрашенную чаще всего
рассматривают деятельность организаторского характера, а
интроверты — творческую.
Спонтанность—сензитивность. Пониженная чувстви-
тельность к окружающим воздействиям внешней среды —
повышенная чувствительность к ним. Лица с высокой спон-
танностью с высоким эмоциональным интересом работают
в сферах, где не следует реагировать на слабые внешние
сигналы. Лица с высокой сензитивностью — где анализ сла-
бых внешних сигналов — основная рабочая операция.
Общие сведения о цветовом тестировании персонала.
Как показывает наш практический опыт оценки профес-
сиональной пригодности персонала, цветовое тестирование
представляет собой наиболее простой, надежный и доступ-
ный для менеджера способ оценки личностных качеств пер-
сонала в целях более эффективного использования в его
управлении мотивов удовлетворения. В целостном виде
оно впервые стало применяться швейцарским психологом
М. Люшером в Базельском университете (1969).
Его принцип действия основан на связи цветов с отдель-
ными явлениями (день, ночь, кровь и т.п.). Причем в зави-
симости от свойств личности одни явления могут вызывать
положительные эмоции, другие — отрицательные.
Порядок проведения цветового тестирования следую-
щий. Перед испытуемым на индифферентном фоне раскла-
дывают одинаковые по форме и размеру восемь предметов
разного цвета. Расстояния между предметами должны быть
равными, а освещение естественным. Следует обязательно
учитывать принцип равнозначности, т.е. на каждый пред-
мет должно быть одинаково удобно смотреть.
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 177
Каждый цвет имеет свой стандартный номер для последу-
ющего кодирования полученных результатов: темно-синий
(1), сине-зеленый (2), оранжево-красный (3)> желтый (4),
фиолетовый (5), коричневый (6), черный (7) и серый (0).
Респонденту предлагается выбрать один цвет, наиболее
приятный для него на вид, без соотнесения его с другими
явлениями внешней и внутренней среды (мода, привычка,
религиозные символы и т.п.).
Выбранный эталон закрывается непрозрачной поверх-
ностью или просто убирается из поля зрения, и процедура
повторяется семь раз с записью числового кода выбора.
Через 5—7 минут все повторяется, причем испытуемо-
му обязательно сообщается, что это не проверка памяти и
цветовыбор следует проводить только исходя из критерия
«приятно—неприятно».
Для диагностики профессиональной пригодности ана-
лизу подвергаются только результаты второго выбора.
Выбранные цвета распределяются на четыре группы.
Первые два цвета составляют группу явного предпочтения.
Они информируют о положении, к которому стремится ис-
пытуемый, и обозначаются знаком «+».
Третий и четвертый цвета составляют группу простого
предпочтения и обозначаются знаком «х». Они отражают
текущее положение вещей, а также ситуацию и образ дей-
ствия, соответствующие текущей ситуации.
Пятый и шестой цвета — это группа безразличия, кото-
рая обозначается знаком «=». Она указывает на невостребо-
ванные резервы, индифферентную зону потребностей или
бездействующие особенности личности.
Шестой и седьмой цвета составляют группу неприятия
и обозначаются знаком «-». Их смысловое значение — по-
давленные или отвергаемые потребности тестируемого.
Следует знать, что в каждой группе первый цвет харак-
теризует способ, применяемый для практической реализа-
ции какой-либо формы деятельности, а второй по очеред-
ности выбора цвет — цель этой деятельности.
Как условный пример можно привести следующую за-
пись итогов тестирования:
+ + X X
3 4 12 5 6 0
Основные смысловые значения цветов в очень краткой
форме представлены в табл. 5.7. Здесь же указаны наиболее
178 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
гч.
I
а
I
о
I
I
9*
1
о
:§
я-е
as
О H
x o.
If
Bist
н т х s
Ä5£§§
51
eu
le
о s я *
s i §
4(f ffl
5.2. Влияние мотивов удовлетворения на организационное поведение 179
©со
i
о
I
s
g
s
г
о
s
s
a.
с
I
ч*
о Я
i g
II
II
cl
U p
8.
180 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
часто оцениваемые их нежелательные сочетания, которые
менеджер по персоналу должен серьезно анализировать и
проверять их достоверность при найме и расстановке пер-
сонала.
Расшифровка теста несложная. Разберем ее на примере
темно-синего цвета (1) с учетом данных табл. 5.7 по при-
знаку основной потребности1:
— вторая позиция — человек стремится только к той
деятельности, которая ему очень нравится и к которой он
привык;
— четвертая позиция — эту деятельность он уже имеет
возможность реально осуществлять;
— шестая позиция — подобная деятельность ему безраз-
лична;
— восьмая позиция — данная деятельность вызывает у
него отвращение;
— первая позиция — человек в своей деятельности стре-
мится достичь успеха на основе глубокой привязанности,
любви к объекту своей деятельности;
— третья позиция — предыдущая ситуация уже имеет
место;
— пятая позиция — подобный способ достижения цели
ему безразличен;
— седьмая позиция — этот способ достижения цели вос-
принимается респондентом как неприемлемый.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование
в менеджменте
Понятие о мотивах безопасности. По своей природе
мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но
только имеют полярную направленность своего действия
на трудовое поведение персонала. Они позволяют осущест-
влять функции управления с помощью административного
и правового воздействия на объект управления, т.е. на осно-
ве принуждения персонала к определенной деятельности
путем угрозы применения наказаний за невыполнение или
некачественное выполнение действий, необходимых управ-
ляющей системе. Однако если мотивы приобретения ини-
1 Специалистами в области цветового тестирования разработаны
специальные стандартные таблицы для расшифровки значений и соче-
таний отдельных цветов, которыми наиболее удобно пользоваться для
экспресс-анализа полученных результатов.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 181
циируют деятельность, связанную с творческим подходом
к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой актив-
ности, то мотивы безопасности направляют деятельность
индивидуума на сохранение стабильности его существова-
ния. Это связано с тем обстоятельством, что любое изме-
нение условий его функционирования, особенно в сторону
усложнения выполняемых им трудовых операций, увели-
чивает вероятность совершения ошибок и, как следствие,
каких-либо потерь.
Результатом использования мотивов безопасности в си-
стеме управления служат санкции, т.е. действия менеджера,
воспринимаемые персоналом как наказание1. В свою оче-
редь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции
страха2. К основным видам страха, которые обычно присут-
ствуют в системе управления персоналом при реализации
мотивов безопасности, относятся: угроза лишения матери-
альных благ, увольнение, лишение интересной работы, при-
нудительная смена трудовых навыков, расформирование
неформальных групп, физическое насилие и др.
Существует ряд факторов, усиливающих или уменьша-
ющих силу действия мотивов безопасности (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов безопасности
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
безопасности
Жесткий пооперационный
контроль результатов трудо-
вой деятельности
Необратимость и автоматизм
выносимых санкций
Максимально сжатые сроки
вынесения наказаний
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов безопасности
Использование системы контроля
трудовой деятельности персонала
по конечным результатам
Зависимость системы санкций от
воли менеджера
Санкции выносятся только по кон-
кретным датам (например, один раз
в месяц по итогам работы в отчет-
ном периоде)
1 Наказание — система управления негативными процессами, кото-
рая призвана снижать вероятность повторения некорректного поведения
работника в сходной ситуации.
2 Страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угро-
зы биологическому или социальному существованию индивидуума и на-
правленная на источник воображаемой или действительной опасности.
182 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Окончание табл. 5.8
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
безопасности
Персонал получает инфор-
мацию о порядке вынесения
санкций до начала выполне-
ния трудовых операций
Санкции распространяются
на всех лиц, включая и руко-
водителя
Факторы, уменьшающие силу дей-
ствия мотивов безопасности
Персонал узнает о порядке вынесе-
ния санкций только по завершению
выполнения трудовых операций
Отдельные категории работников
никогда не подвергаются санкциям
Общие принципы вынесения наказаний. Получили в ме-
неджменте название «законы горячей печи* из-за внешнего
сходства своего действия на персонал с опасностью быто-
вого ожога.
Первый принцип. Наказания не должны быть неожидан-
ными для работников, об их возможности все должны быть
предупреждены заранее. Игнорирование менеджером это-
го принципа может привести либо к спорам и конфликтам
(«а мы не знали, а то не нарушали бы!»), либо к снижению
трудовой активности ввиду неопределенности системы
санкций. Правильное понимание персоналом организации
действия этого принципа хорошо описывает известная
русская пословица: «Знал бы, где упасть, соломки бы под-
стелил».
Второй принцип. Санкции должны выноситься макси-
мально быстро, а не через какое-либо время. Если не со-
блюдать этот принцип, то в сознании человека не формиру-
ется причинно-следственная связь «сделал —» получил» и он
склонен в будущем либо повторять неправильные действия,
либо не повторять правильные. Иными словами, персонал
не учится на своих ошибках.
Третий принцип. Взысканию в равной степени под-
вергаются все работники вне зависимости от их статуса,
прошлых поступков и характера личных отношений с ме-
неджером. В противном случае персонал будет стремиться
не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отноше-
ния со своим руководителем или делать служебную карье-
ру любой ценой, преследуя цель самому выносить санкции,
а не подвергаться наказанию. Данное обстоятельство слу-
жит одной из причин, когда люди, не обладающие личной
храбростью, часто делают неплохую служебную карьеру.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 183
Кроме того, как метко сказано в трактате Талмуда1 «Йома»:
«Если человек совершит одно и то же прегрешение дважды,
оно ему уже кажется дозволенным».
Четвертый принцип. Система взысканий действует без
перерыва во времени. Нарушение этого положения при-
водит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще
вредно, чем полезно, для организации. Особенно часто это
негативное явление проявляется в канун праздников, юби-
леев и т.п. событий, когда резко снижается уровень испол-
нительской дисциплины.
Пятый принцип. Санкции должны быть существенны
для индивидуума. Как показали наши исследования, если
размер санкций за нарушение не превышает как минимум
в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежа-
щего качества его труда, то последний будет склонен нару-
шать, а не соблюдать установленные субъектом управления
правила и нормы его профессиональной деятельности. Все
это закономерно вытекает из действия мотивов энерго-
сбережения, когда низкое качество работы энергетически
более выгодно для индивидуума, а вероятность получения
санкций значительно ниже 100%, что дает основание на-
деяться на благоприятный исход некорректной трудовой
деятельности.
Шестой принцип. Санкции не должны быть неопреде-
ленными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их не-
обходимо фиксировать количественно и строго увязывать
с определенными поступками. Иначе этот процесс может
перерастать в длительную «торговлю» с подробным разбо-
ром ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные
ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудо-
влетворением сторон» и в дальнейшем перерастать в некон-
структивные конфликты.
Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей вели-
чине должны быть строго пропорциональны величине по-
терь организации от ошибок, совершенных работником.
Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада
и другими формальными характеристиками работника.
Несоблюдение этого положения приводит к нарушению
принципа справедливости в мотивации труда со всеми вы-
текающими отрицательными последствиями.
Талмуд — свод правовых и религиозных положений иудаизма.
184 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Понятие об организации контроля организационного
поведения. Под контролем в организационном поведении
следует понимать действия, направленные на выявление
степени соответствия проделанной работы идеальному
представлению о ее результатах. Практическое использо-
вание менеджером по персоналу мотивов безопасности не-
мыслимо без этой операции, так как при ее отсутствии не-
возможно выявить факты, необходимые для объективного
вынесения наказаний.
При составлении плана действий менеджер исходит из
определенных ожиданий относительно условий его удо-
влетворительного выполнения. Это ожидание называется
нормой. Пусть, например, А — фактическое выполнение, а
S — норма, тогда А - S = Д где D — разность между иде-
альным и фактическим уровнем выполнения работы. Если
D < |Л/|, то имеет место невыполнение плана действий. Здесь
\N\ — допустимая вариация нормы. Установление менедже-
ром конкретного значения D и есть контроль организаци-
онного поведения работника. В зависимости от величины
D менеджер выносит соответственные санкции.
Эффективные системы контроля организационного по-
ведения всегда должны иметь «обратную связь», т.е. воз-
можность корректирующего воздействия на объект управ-
ления по результатам расчета D. В общем виде система
контроля приведена на рис. 5.3.
В системах управления персоналом, как правило, ис-
пользуют три категории контроля в зависимости от степе-
ни его широты:
— пооперационный, или следящий, контроль, когда работа
разбивается на отдельные операции и менеджер проверяет
правильность выполнения каждой из них;
— контроль Да/Нет, при котором последующую опера-
цию нельзя начинать без одобрения менеджером результа-
тов предыдущей, что, однако, не предполагает обязательной
проверки качества ее исполнения;
— контроль по конечным результатам, т.е. менеджер
проверяет только итоги выполнения работы в целом.
Пооперационный контроль — наиболее дорогостоящая
и неоперативная система контроля трудового поведения
персонала организации. Его следует применять только при
низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотива-
ции труда или при особой важности выполняемых опера-
ций, имеющих необратимый характер.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 185
Вход
Koh
>
< При D > \N\
[тролер
< UpnD < \N\
Стоп
Процессор
Выход
Разность
D- A S
Дете
/
ктор
1
Но]
эма
Рис 53. Система контроля организационного поведения
с обратной связью
Контроль по конечным результатам относительно эко-
номичен, развивает творческую инициативу работников,
снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем
его применение ограничено только теми случаями, когда
персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотиви-
рован к выполнению трудовых действий, а сами операции
носят обратимый характер.
Контроль Да/Нет применяется в ситуациях, промежу-
точных по отношению к вышеизложенным.
По стадии реализации контроль организационного пове-
дения персонала организации делится на предварительный,
текущий и заключительный.
Предварительный контроль заключается в доведении
до персонала значений параметров 5", которые в основном
дифференцируются по трем направлениям: человеческие
ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.
Текущий контроль связан с анализом правильности вы-
полнения работ (А — S = D) по каждому из трех видов ре-
сурсов.
Заключительный контроль представляет собой ком-
плексную оценку итогов выполнения запланированной
деятельности и связан с принятием управленческих реше-
ний по принципу: работа выполняется заново (D > \щ) или
работа признается завершенной (D < \N\).
Процедура контроля при использовании мотивов безо-
пасности состоит из следующих этапов.
Установление стандартов (5), в которых всегда опреде-
ляют временные рамки поведения работы и конкретные
критерии качества ее выполнения. Стандарты всегда еле-
186 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
дует формулировать в количественных показателях и лишь
в крайних случаях определять их описательно.
Установление масштаба допустимых вариаций нормы |Л/|.
Этот этап носит важный и творческий характер. Излишне
большое значение N может привести к сбоям в работе орга-
низации и к неизбежным затратам ресурсов на их устране-
ние. Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала
чувство беспокойства за их выполнение или их игнори-
рование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация
развивает у работников преждевременное удовлетворение
и самодовольство. Заниженное значение N приводит к удо-
рожанию системы контроля ввиду частой активизации об-
ратной связи.
Измерение результатов (А) — наиболее трудный и доро-
гостоящий элемент контроля. Нельзя проводить измерения
очень часто, так как это слишком дорого. Однако не следует
проводить их и слишком редко, так как это тоже приведет
к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных
ошибок.
Передача информации о контроле, основанная на созда-
нии эффективных коммуникационных сетей внутри орга-
низации. Эти сети должны доводить полученные сведения
быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать
соответствующие управленческие решения.
Оценка информации о результатах и выбор из трех ва-
риантов видов действий. Проанализировав полученную ин-
формацию, менеджер может:
— ничего не предпринимать, если (D < \N\) или при
D > |Л/|, вызванными случайными причинами, которые в бу-
дущем, скорее всего, не повторятся;
— устранить отклонения при D > |Л/| по причинам, свя-
занным с плохой работой персонала;
— пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D > |Л/|
носит перманентный характер, но не вызывает серьезных
нарушений в работе организации.
Акцентированное использование мотивов безопасно-
сти в системе управления персоналом организации. За
и против. В настоящее время в литературе по управлению
персоналом все чаще подвергается сомнению целесообраз-
ность широкого использования менеджерами в своей прак-
тической деятельности мотивов безопасности. Высокая
частота их применения рассматривается как косвенный
критерий низкой профессиональной компетентности руко-
водителя.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 187
Действительно, при «увлечении» данной группой мо-
тивов уменьшается диапазон контроля (норма управляе-
мости) q. Доля же персонала в его общей численности,
реализующего функции контроля (N), рассчитывается по
формуле
W=-100%. (5.1)
Я
Все это приводит к необходимости увеличения числен-
ности менеджеров, а следовательно, и затрат на их содер-
жание.
Массированное использование мотивов безопасности
способствует развитию у персонала специфической фор-
мы трудового поведения, ориентированного на контроль.
Основные его черты следующие:
— работники делают не то, что реально необходимо для
выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще
всего может обнаружить при проверке их трудовой деятель-
ности, т.е в соответствии со старой армейской поговоркой:
«Не важно, что двигатель тягача не работает, важно, что ма-
шина хорошо покрашена»;
— весьма полезным становится искажение информации,
вплоть до приписок, в целях имитации более благоприят-
ных результатов при контроле;
— персонал не может реализовать свои потребности в са-
мовыражении, поскольку более хорошо в этой системе оце-
ниваются лица, четко выполняющие требования контроля,
а не творчески решающие управленческие ситуации и т.п.
При акцентированном использовании мотивов безопас-
ности работники в первую очередь стремятся избежать на-
казаний, а не получить дополнительные вознаграждения.
В этой связи у персонала часто развиваются установки к
«теневому варианту» реализации своих материальных по-
требностей при игнорировании генерируемых менедже-
ром официальных способов реализации мотивов приобре-
тения.
Иная проблема акцентированного использования моти-
вов безопасности в системе управления персоналом состоит
в том, что путем наказания можно указать работнику, «что
он не должен делать». Вместе с тем при подобном подходе
персонал не всегда может понимать другую сторону меда-
ли — «что он должен делать». Следовательно, растет ве-
роятность актов мщения со стороны работников, которые,
188 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
по их мнению, были несправедливо наказаны, и снижается
их мотивация к дальнейшему профессиональному сотруд-
ничеству с менеджером, который акцентированно исполь-
зует в своей деятельности мотивы безопасности.
Постоянное чувство страха, испытываемое персоналом
при акцентированном использовании мотивов безопасно-
сти, приводит к снижению уровня лояльности персонала.
Все это провоцирует работников к частым увольнениям,
игнорированию интересов организации, вандализму по от-
ношению к имуществу организации и другим негативным
поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естествен-
ную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта
привыкания. Это требует постоянного повышения уровня
санкций, который всегда имеет свой естественный предел
в любой социальной системе.
Следовательно, системы управления организационным
поведением персонала, основанные на акцентированном
применении мотивов безопасности, как правило, достаточ-
но дорогостоящие, консервативные. Они не обеспечива-
ют адекватную отчетность о характере выполнения тру-
довых операций и не всегда легитимны в правовом отно-
шении, так как провоцируют использование незаконных
способов реализации мотивов приобретения работниками
организации.
Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение
мотивами безопасности в системе управления персоналом,
приводит к следующим негативным явлениям:
— частому нарушению трудовой дисциплины, так как
работник не боится вынесения ему санкций;
— высокой конфликтности в трудовой деятельности из-
за того, что в условиях слабого контроля на первый план
в мотивации труда индивидуума чаще выступают не инте-
ресы организации, а его личные потребности;
— непредсказуемости в трудовом поведении работни-
ков, которые начинают проявлять излишнюю самостоя-
тельность и независимость в планировании своих трудовых
действий;
— росту количества произведенного продукта труда
в ущерб его качеству, так как при поверхностном контроле
менеджеру этот конечный результат трудовой деятельности
всегда оценить легче, чем качественную сторону управля-
емого им процесса, и др.
5.3. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте 189
Менеджер по персоналу обязательно должен использо-
вать в своей профессиональной деятельности мотивы безо-
пасности, однако делать это следует в разумных пределах,
которые можно легко установить на базе использования
диагностической системы поиска ошибок в мотивации ор-
ганизационного поведения персонала.
Акцентированное же использование мотивов безопас-
ности эффективно лишь в следующих ограниченных слу-
чаях:
— при необходимости установления полного единообра-
зия выполнения работ;
— когда результат работ принципиально важен для су-
ществования организации, т.е должен быть получен при
любых условиях;
— при отсутствии возможности материального стиму-
лирования персонала;
— в условиях большого дефицита временных ресурсов,
т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного ре-
зультата трудовой деятельности вне зависимости от мне-
ния по этому поводу со стороны персонала;
— в целях устранения конфликтных ситуаций, связан-
ных с несовпадением целей деятельности отдельных участ-
ников трудового процесса;
— когда цели функционирования и развития организа-
ции и потребности персонала диаметрально не совпадают
и др.
Оба последних обстоятельства давно уже известны во
всем мире. Еще Аристотель (384—322 до н.э.) в своем про-
изведении «Политика» прямо указывал: «Общий страх объ-
единяет и злейших врагов».
Типичные психологические ошибки менеджера при
организации контроля трудового поведения персонала.
Подобного рода ошибки неизбежно возникают в работе
любого руководителя как следствие несовершенства вос-
приятия действительности со стороны практически каж-
дого индивидуума, анализирующего полученную инфор-
мацию через призму своего субъективного опыта и знаний.
К основным их вариантам относятся:
— явление «ореола» как некритическая оценка слабых
сторон работника, который устраивает руководителя по
своим наиболее важным параметрам трудовой деятельно-
сти (например, менеджер может не придавать значения по-
190 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
стоянным опозданиям продавца на работу, если последний
обеспечивает более высокий объем продаж, чем другие ра-
ботники, выполняющие аналогичные трудовые операции).
Негативным следствием явления «ореола» становится соз-
дание прецедента, когда нарушается приведенный нами
выше третий принцип вынесения наказания;
— низкая дифференциация субъективной оценки выпол-
нения работы персоналом, когда менеджер всех оценивает
одним из стандартных критериев: излишне снисходитель-
но, излишне строго или усредненно. При данной ошибке
нарушается механизм действия закона результата, что пре-
пятствует развитию установок на увеличение объема и ка-
чества выполняемых трудовых операций;
— контрастное восприятие деятельности персонала, ког-
да менеджер сравнивает действия работника с их преды-
дущим вариантом, а не с работой других индивидуумов.
Например, работник, который реализовывал потребителям
в день 15 наименований изделий, в момент контроля пре-
высил свой стандартный результат на 3 позиции, субъек-
тивно воспринимается как более эффективный, чем тот,
который реализовывал обычно 25 изделий, но в текущий
момент показал результат на три единицы меньше. Это за-
частую приводит к несправедливым решениям в системе
вознаграждений и наказаний, что снижает мотивацию пер-
сонала к эффективному выполнению рабочих заданий;
— усиление последнего впечатления, т.е. последнее со-
бытие, как правило, рассматривается как более значимое,
чем произошедшее ранее. Данное явление может провоци-
ровать персонал на нарушение трудовой дисциплины, так
как имеется реальная возможность избежать заслуженного
наказания, выполнив какие-либо эффективные действия
в последний момент;
— наличие субъективных установок, т.е. менеджер может
более строго и предвзято оценивать работу тех людей, к ко-
торым он негативно относится по причинам разного харак-
тера: другие культурные традиции, нетипичный внешний
вид, пол, возраст, национальность и т.п. Подобная ошибка
приводит к нарушению принципа справедливости, что вы-
зывает снижение эффективности труда дискриминируемых
работников. К ошибкам подобного рода можно отнести и
явление переноса, когда человек, приобретя негативный
опыт общения с определенными индивидуумами, распро-
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 191
страняет его и на других работников, имеющих близкие
к ним внешние и внутренние характеристики;
— эффект «Пигмалиона», когда менеджер постоянно
контролирует трудовое поведение работников, по его мне-
нию, еще не способных самостоятельно выполнять пору-
ченные им трудовые операции. Как следствие подобной
психологической ошибки руководителя, персонал лиша-
ется возможности развивать свои профессиональные каче-
ства; в итоге он становится таким, каким его субъективно
оценивает менеджер.
5.4. Формирование группового поведения в организации
на базе использования мотивов подчинения
Природа мотивов подчинения. Данное явление имеет
в своей основе биосоциальный характер и следует из при-
надлежности человека как биологического вида к отряду
приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих
средства к существованию преимущественно в результа-
те совместно скоординированных действий1. На первый
взгляд, мотивы подчинения противоречат действию других
групп мотивов, так как могут инициировать деятельность,
в результате которой человек не приобретает, а теряет
какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу инте-
ресов группы.
Однако в плане удовлетворения перспективных по-
требностей индивидуума его деятельность в группе более
выгодна, более безопасна, менее энергоемка и, как след-
ствие, эмоционально положительнее, чем индивидуальная.
Действие данной группы мотивов направлено на получе-
ние не текущих, а будущих выгод от реализации избранной
формы трудового поведения. Данную особенность челове-
ческого поведения отмечал еще известный римский оратор
Цицерон (106—43 до н.э.) в своем трактате «О дружбе»:
«Как часто идем мы ради друга на то, на что ради самих
себя никогда не пошли бы!»
Менеджер по персоналу должен знать основные факто-
ры, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на
персонал организации мотивов подчинения (табл. 5.9).
Так называемый стадный инстинкт.
192 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Таблица 5.9
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов подчинения
Факторы, увеличивающие силу
действия мотивов подчинения
Рост объемов выгод, предостав-
ляемых каждому члену группы
от их совместной деятельности
Альтруистические поступки
членов группы
Увеличение степени сплочен-
ности группы
Долгий срок совместной рабо-
ты членов группы
Разнополый состав группы
Последовательно осуществля-
емые трудовые операции
Применение повременной фор-
мы оплаты труда
Факторы, уменьшающие силу
действия мотивов подчинения
Увеличение временного разрыва
между окончанием совместной
деятельности и моментом получе-
ния выгод от ее результатов
Эгоистические поступки членов
группы
Небольшой возраст группы
Однополый состав группы
Низкая степень кооперации
труда
Параллельно осуществляемые
трудовые операции
Применение сдельной формы
оплаты труда
Совокупность лиц, объединенных для достижения опре-
деленной цели, в организационном поведении принято назы-
вать рабочей группой. К основным ее признакам относятся:
— общая сфера деятельности;
— общая цель деятельности;
— совместная социальная жизнь;
— организационная оформленность группы;
— отношения взаимопомощи и сотрудничества;
— наличие общих ценностных ориентации.
Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к
другу называется сплоченностью. Индивидуальный показа-
тель сплоченности (CJ рассчитывается по формуле
CrDk:D0, (5.2)
где Dk — количество «друзей» из членов рабочей группы,
чел; Do — общее количество «друзей» конкретного индиви-
дуума, человек1.
1 В данном случае под термином «друг» имеется в виду индивиду-
ум, которому вы можете персонально доверить компрометирующую вас
информацию.
5.4. Формирование группового поведения- мотивов подчинения 193
Интегральный показатель сплоченности Со определяет-
ся в виде
n
со=^Г' (5-3)
где N — численность рабочей группы, чел.
Рабочая группа считается сплоченной при Со > 0,6 при
условии, что С. < 0,4 не более чем для 20% ее членов.
В организационном поведении для прогнозирования
динамики показателя Со достаточно часто используют за-
кон межличностных отношений М. Дейча (США), соглас-
но которому определенный тип отношений между члена-
ми рабочей группы (кооперативный или конкурентный)
имеет тенденцию усиливаться под влиянием процессов
и эффектов, являющихся его следствием, т.е. чем спло-
ченнее группа, тем больше эта сплоченность растет, и на-
оборот.
Менеджер по персоналу должен знать, что рост пока-
зателя Со полезен только в том случае, если цели деятель-
ности группы следуют из целей управления организацией
или, по крайней мере, не противоречат им. В противном
случае имеет смысл, поощряя развитие конкурентных от-
ношений, искусственно снижать уровень сплоченности ра-
бочих групп.
Понятие о формальных и неформальных структурах
организационного поведения. Под формальной структу-
рой организационного поведения понимают совокупность
официально утвержденных взаимосвязей между члена-
ми рабочих групп, необходимых для достижения целей
кооперации их труда. Проблемы управления ими в курсе
«Организационное поведение» подробно не изучаются и
являются предметом изучения курса «Управление пер-
соналом». Формальные структуры могут иметь не только
постоянный, но и временный характер, т.е. создаваться для
решения конкретной задачи, а затем расформировываться.
Альтернативным вариантом формальной структуры служит
так называемая команда, организуемая для решения долго-
срочных проектов и задач.
Неформальная структура — взаимосвязи между члена-
ми рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и
антипатиях, необходимых для достижения ее сплоченности.
Эмоциональные отношения в неформальных структурах
194 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
призваны компенсировать психологические ограничения,
следующие из функционирования формальных структур.
Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов
подчинения можно измерить с помощью индекса Д. Морено
(США):
/ = Р~А> (5.4)
* S{S-\)
где Р — число взаимоположительных выборов людей для
осуществления совместных действий, чел; А — число вза-
имоотрицательных выборов людей для осуществления со-
вместных действий, чел; S — количество индивидуумов,
входящих в рабочую группу, чел.
При / > 0,70 действие мотивов подчинения на выбор ва-
рианта трудовой деятельности резко усиливается, а при /
> 0,90 данный мотив становится доминирующим по отно-
шению к остальным, т.е. происходит деперсонализация тру-
дового поведения человека. Напротив, при / < 0,25—0,30
мотивы подчинения практически не влияют на характер
организационного поведения персонала.
Аналитическая форма расчета индекса Д. Морено (5.4)
свидетельствует, что рост параметра S всегда приводит к
уменьшению значения показателя / . Данная зависимость
имеет место при S > 0,5, т.е. всегда, так как не могут об-
разовываться рабочие группы численностью менее 0,5 чел.
Следовательно, чем меньше по численности рабочая груп-
па, тем сильнее при прочих равных условиях влияют на ее
трудовое поведение мотивы подчинения.
Наибольшими недостатками рабочих групп с высоким
значением индекса Д. Морено признаются следующие мо-
менты:
— члены рабочих групп склонны корпоративно утаивать
от формального руководителя невыгодную для себя инфор-
мацию, что не способствует принятию менеджером эффек-
тивных управленческих решений;
— подобным структурным образованиям присуще так
называемое групповое мышление, т.е. они становятся неспо-
собными к вынесению критической оценки деятельности
своих членов из-за желания сохранить группу и до миниму-
ма снизить вероятность возникновения в ней конфликтной
ситуации.
Каждая формальная или неформальная структура, об-
разуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 195
своего лидера. Причинами образования формального лиде-
ра являются:
— получаемый им больший объем информации;
— возможность влияния на содержание получаемой ин-
формации;
— личные способности к руководству;
— обладание официальной властью.
Формальные лидеры — это руководители рабочих групп.
Качества, присущие неформальным лидерам, как пра-
вило, несколько иные. Чаще всего это: инициативность;
коммуникабельность; самостоятельность; решительность;
положительно воспринимаемые членами группы внешние
характеристики; соответствие поведения нормам и целям
группы.
Роль формального лидера в группе растет, если цель ее
деятельности — нахождение единственно возможного ре-
шения проблемы. Роль неформального лидера — при не-
обходимости разработки инновационных идей и решений
возникшей в организации проблемы.
Совпадение в одном лице функций формального и не-
формального лидера в основном негативно сказывается
на характере организационного поведения персонала, так
как при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия
психологических дистанций между руководителем и под-
чиненными, растет эмоциональная перегрузка руководите-
ля из-за его избыточно личностного отношения к членам
группы, излишне децентрализуется управление внутри ра-
бочей группы и т.п.
Менеджер по персоналу должен своевременно отслежи-
вать подобные явления и обязательно их решительно пре-
секать.
Число членов неформальных структур колеблется от 2
до 7 человек. Наиболее распространенный вариант — 3—4
человека (рис. 5.4).
Как видно из рисунка, статусный ранг членов группы
может иметь три основных варианта:
— рядовые члены группы, т.е. инертно-ориентированные
на интересы центрального члена группы;
— центральный член группы как индивидуум наиболее
влиятельный и авторитетный в ее составе;
— неформальный лидер, являющийся несомненным ав-
торитетом для центрального члена группы. В ряде случа-
ев в качестве центрального члена группы и неформального
лидера может выступать один и тот же человек.
196 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Рядовой
член
группы
Рядовой
член
группы
Центральный
член
группы
Лидер
группы
Рядовой
член
группы
Рядовой
член
группы
Рис. 5.4. Стандартная структура неформальной группы
численностью шесть человек
Каждый член неформальной группы имеет определен-
ный социометрический статус, который с учетом формулы
Д. Морено достаточно легко рассчитать:
(5.5)
где 5. — социометрический статус г-го члена группы; Р. — чис-
ло положительных выборов, полученных z-м членом группы;
А — число отрицательных выборов, полученных i-м членом
группы; S — количество членов группы, человек.
Как видно из (5.5), максимальное значение социометри-
ческого статуса члена группы равно единице, а минималь-
ное — нулю. Лидеры неформальных групп всегда обладают
значением социометрического статуса, близким к макси-
мально возможному уровню.
Основными способами установления неформальных струк-
тур в рабочих группах считаются широко известные и в силу
этого не рассматриваемые здесь такие социологические прие-
мы, как метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений,
сетевая диаграмма и графоаналитический метод.
К целям изучения неформальных структур менеджером
по персоналу относятся:
— практическое использование трансформации поведе-
ния членов рабочих групп в интересах управления органи-
зацией;
— повышение эффективности управления организацией
за счет использования «системы участия».
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 197
В отдельных случаях, зная неформальную структуру ра-
бочей группы, менеджер по персоналу может принимать и
более эффективные решения в сфере разделения труда.
Трансформация поведения личности под влиянием
неформальных структур. Данное явление в организаци-
онном поведении можно разделить на семь более или менее
автономно существующих составляющих.
1. В неформальных структурах эффективность труда
определяется не личными способностями работника, а при-
нятыми всеми ее членами групповыми нормами. Причина
этого в том, что подобные образования формируются по
принципу единообразия их состава, что исключает любое
ненормативное поведение их в группе. Менеджер по пер-
соналу должен знать, что в силу наличия этой трансфор-
мации воздействие на неформальную группу в целом, как
правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдель-
ных членов (польза групповых расценок, коллективных
форм наказания и др.).
2. Члены неформальных структур чаще принимают ре-
шения не как личности, а под сильным влиянием группо-
вого мнения, так как:
— от степени единства неформальной группы зависит
степень ее эффективности и полезности для каждого вхо-
дящего в нее члена;
— члены группы, не согласные с ее установками, как
правило, изгоняются.
Менеджер должен знать, что руководитель может игно-
рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют
в своей совокупности неформальную структуру, а опираясь
на большинство в неформальной группе, всегда можно эф-
фективно управлять всеми ее членами.
3. В неформальных структурах всегда растет склонность
к альтруизму по следующим объективным причинам:
— из-за боязни, проявив эгоизм, быть изгнанным из вы-
годной для индивидуума неформальной структуры;
— альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло-
ченность — выгоду от функционирования этой структуры
для каждого ее члена;
— психологические силу действия мотивов энергосбере-
жения, более экономно отказаться от своей выгоды, чем на-
стаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нерв-
ной системы);
198 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
— проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви-
дуальную ответственность за самостоятельность принима-
емых им решений.
Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не-
формальной группе в целом человека легче заставить при-
нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль-
ном общении.
4. В неформальных структурах растет склонность к ри-
ску. Причины этой трансформации чаще всего служат след-
ствием действия следующих факторов:
— в групповой форме общения происходит взаимный
обмен информацией, а рост ее объема снижает степень ри-
ска, так как ситуация воспринимается как более определен-
ная по отношению к своему исходу;
— неформальные лидеры, как правило, более склонны к
риску, а члены группы всегда находятся под их сильным
психологическим влиянием;
— ответственность в группе, как правило, «размывается»,
раскладывается на всех ее членов, что делает восприятие
сложившейся ситуации как психологически менее опасной;
— рискованное поведение социально является более
престижным, чем обратный вариант, на что указывал еще
Аристотель в своей работе «Риторика»: «Никто не любит
того, кто боится».
Менеджер по персоналу должен уяснить, что все риско-
ванные решения в системе управления персоналом органи-
зации ему легче принимать в групповой форме.
5. В неформальных структурах в силу нижеизложенных
причин растет внешняя агрессивность:
— агрессия может служить формой психологической
разрядки нервного напряжения, которое возникает в ре-
зультате ограничений в поведении, накладываемых груп-
повыми нормами и правилами;
— межгрупповые конфликты усиливают сплоченность
группы, а следовательно, и ее эффективность для каждого
индивидуума. Интересным проявлением использования
данного явления в политике является «поиск внешнего вра-
га» при необходимости сплотить нацию при кризисных си-
туациях в ее развитии;
— внешняя агрессия — это несомненный риск, а склон-
ность к нему в неформальной группе растет.
Менеджер должен знать, что неформальной группе
в целом всегда легче принимать любые решения, связан-
5.4. Формирование группового поведения, мотивов подчинения 199
ные с развитием конкурентных отношений, чем каждому
ее члену в отдельности.
6. Неформальная группа, за редким исключением, склон-
на противиться внедрению в организацию каких-либо ин-
новаций или нововведений. Это связано в основном с тем,
что группа стремится оградить себя от тех изменений, кото-
рые могут повлиять на систему взаимоотношений между ее
членами. Исключение составляют неформальные группы,
образованные по принципу генерации перемен. Как правило,
их членами становятся работники, которых не устраивает
существующее положение дел в организации. Все это дик-
тует необходимость принять меры по расформированию
сложившихся в организации неформальных групп в инно-
вационные периоды развития организации. Как правило,
это искусственное поощрение конкурентных отношений
между членами неформальной группы или физическое раз-
межевание членов группы во времени и пространстве в си-
стеме разделения труда в организации.
7. На поведение членов группы зачастую сильно влияет
мнение неформального лидера. Следовательно, достаточно
тонко и ненавязчиво мотивируя поведение лидера в сторону
положительного восприятия им целей функционирования
и развития организации, можно добиться более лояльного
отношения всех членов неформальной группы к организа-
ции, минимизируя затраты на формирование необходимого
менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого
конкретного работника.
Факторы, влияющие на эффективность привлече-
ния рабочих групп к управлению. Привлечение рабочих
групп к управлению организацией, т.е. «система участия»,
приводит к росту ответственности персонала за результаты
своего труда. В практике управления персоналом «система
участия» реализуется в виде:
— конкурсной системы или прямой выборности руково-
дящих лиц;
— придания официального статуса в организации обще-
ственным образованиям, рабочим собраниям, комитетам,
комиссиям и т.п.;
— коллективных трудовых договоров и др.
Значимым условием эффективного участия рабочих групп
в управлении организацией считается отсутствие коренных
противоречий между интересами организации в целом и ее
персоналом.
200 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
К положительным сторонам «системы участия» чаще
всего относятся:
— повышение эффективности труда за счет повышения
эмоционального интереса работников к самостоятельно
планируемой ими деятельности;
— рост уважения к труду руководителя из-за осознания
персоналом сложности его функций, что приводит к сниже-
нию частоты вертикальных конфликтов в системе управле-
ния организацией;
— явление, получившее в менеджменте название «эф-
фект дурака», т.е. дилетант может иногда найти более эф-
фективное решение, чем специалист в силу незашоренно-
сти своего мышления предыдущим практическим опытом
и знаниями. Так, изобретателю телефона А. Беллу (1847—
1922) приписывают следующее изречение: «Я изобрел спо-
соб передачи звука на расстояние, так как не знал, что это
невозможно».
Отрицательными сторонами «системы участия» могут
быть:
— принятие решений, противоречащих интересам ор-
ганизации, так как многие работники всегда склонны пре-
увеличивать значимость получения ими «быстрых матери-
альных вознаграждений» перед стратегическими целями
развития организации;
— «размывание» ответственности за ошибки в управле-
нии, так как они принимались в групповой форме;
— снижение оперативности принятия управленческих
решений из-за долгой процедуры их группового обсуж-
дения;
— возможность утечки конфиденциальной информации
и др.
Основными условиями, при которых менеджер может
привлекать персонал к управлению, признается объектив-
ное наличие следующих ситуаций в организации:
— эффект от «демократизации» процедуры принятия
решения должен быть больше затрат на нее, т.е. простые
управленческие решения не следует принимать на основе
«системы участия»;
— решение по своей сути не должно быть направлено на
ухудшение положения большинства работников, иначе оно
наверняка не будет поддержано персоналом организации;
— менеджер должен быть специалистом в области при-
нимаемого решения, иначе ему может грозить потеря авто-
ритета;
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
201
— персонал должен быть лично заинтересован в том,
чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализа-
ции принятого при его непосредственном участии управ-
ленческого решения;
— наличие достаточного запаса времени для принятия
управленческого решения;
— решение должно быть многовариантным (при нали-
чии только одного сценария действий теряется сам смысл
использования «системы участия»).
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
Понятие о мотивах энергосбережения. Действие этой
группы мотивов трудового поведения персонала организа-
ции объясняется чисто биологическими факторами, так как
любая биологическая система имеет больше шансов в борь-
бе за существование при минимизации затрат энергии на
единицу полезной деятельности.
В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мо-
тивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведе-
нии персонала, так как любые новые способы выполнения
трудовых операций в силу своей непривычности на первом
этапе являются более энергоемкими и подсознательно от-
вергаются большинством людей.
Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу дей-
ствия мотивов энергосбережения (табл. 5.11).
Таблица 5.11
Перечень основных факторов, изменяющих силу
действия мотивов энергосбережения
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Большой трудовой опыт персонала
Высокая профессиональная ква-
лификация работников, наличие
устойчивых трудовых навыков
Низкий общественный статус
работников
Низкий материальный уровень
жизни персонала
Факторы, уменьшающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Отсутствие трудового опыта
у персонала
Низкая профессиональная
квалификация работников,
отсутствие устойчивых тру-
довых навыков
Высокий общественный ста-
тус работников
Высокий материальный уро-
вень жизни персонала
202 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Окончание табл. 5.11
Факторы, увеличивающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Преимущественное формирование
персонала из лиц женского пола
Факторы, уменьшающие
силу действия мотивов
энергосбережения
Преимущественное формиро-
вание персонала из лиц муж-
ского пола
Трудовые навыки и их виды. Навыки — это действие, сфор-
мулированное путем повторения, характеризующееся высо-
кой степенью освоения и отсутствием сознательной поэле-
ментной регуляции и контроля. Навыки принято классифи-
цировать на три большие группы:
— персептивные, т.е. автоматизированное чувственное
отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, не-
однократно воспринимавшегося ранее предмета;
— интеллектуальные как автоматизированные приемы,
способы решения ранее уже встречавшейся задачи;
— двигательные, т.е. автоматизированное воздействие
на внешний объект с помощью движений в целях его пре-
образования, уже неоднократно осуществлявшееся ранее.
На формирование профессиональных навыков персона-
ла влияют три фактора, которыми менеджер по персоналу
всегда имеет возможность эффективно управлять:
— мотивация, обусловливающая степень обучаемости
индивидуума, прогресс в усвоении, выполнение необходи-
мых упражнений и подкрепление положительной динами-
ки обладания навыком;
— уровень развития субъекта, наличие у него базовых
знаний, умений;
— постепенность усвоения, частота перехода от одного
уровня овладения к другому;
— возраст работника, ибо, как правильно указывал в сво-
ем трактате «Воспитание оратора» римский ритор Квин-
тилиан{ (35—96 н. э.): «старое дерево скорее сломаешь, чем
выпрямишь».
Менеджер по персоналу должен знать, что повышение
уровня профессиональных навыков персонала приводит к
росту конкурентоспособности организации в относительно
стабильной внешней среде.
В то же время это явление затрудняет адаптацию объек-
та управления к требованиям нестабильной внешней среды.
Ритор - в Древнем Риме — учитель красноречия.
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения 203
Следовательно, в соответствии со сложившейся управлен-
ческой ситуацией уровень освоения навыков работниками
должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.
Более того, использование персонала с уровнем разви-
тия профессиональных навыков, превышающим требования
ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок
новичка», которые часто совершаются излишне квалифи-
цированными работниками при попытке разнообразить
слишком легкую и однообразную трудовую деятельность.
Характерный пример подобного подхода к набору персо-
нала — объявления, которые в СМИ распространяла ком-
пания McDonald's в г. Москве, где говорилось, что лица,
имеющие опыт работы в российских предприятиях обще-
ственного питания, «могут не беспокоиться». Недаром еще
в начале нашей эры известный римский философ Дион
Хрисостом (40—120) писал: «Учиться трудно, но еще труд-
нее переучиваться».
Мотивы энергосбережения и инновационная деятель-
ность. В силу вышеизложенного практическая реализация
менеджером каких-либо инноваций неизбежно наталкива-
ется на препятствия со стороны персонала, которые опреде-
ляются термином «инновационный барьер».
Можно выделить три типа инновационных барьеров
в системе организационного поведения:
— рациональное принятие инноваций, но пассивное по-
ведение по отношению к вопросам их практической реали-
зации;
— отрицательное отношение к инновациям при отсут-
ствии активного сопротивления их практической реали-
зации;
— полное неприятие инноваций и активное сопротивле-
ние их реализации.
Какие же меры может принять менеджер по снижению
отрицательного воздействия мотивов энергосбережения,
вызванного развитым характером профессиональных на-
выков персонала, на инновационную деятельность в орга-
низации?
Во-первых, любые нововведения легче реализуются во
вновь сформированных рабочих группах, т.е. реализации
инноваций должна предшествовать структурная реоргани-
зация объекта управления.
Во-вторых, снижению инновационного барьера всегда
способствует возможность существенного повышения ма-
204 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
термальных вознаграждений работников в постинноваци-
онный период. По нашим данным, персонал положительно
воспринимает инновации только в том случае, если они
обеспечивают увеличение средней заработной платы не ме-
нее чем в 1,4—1,5 раза.
В-третьих, при найме на работу персонала с учетом его
неизбежной инновационной трудовой деятельности в ор-
ганизации менеджер должен устанавливать как критерии
отбора следующие профессионально значимые психологи-
ческие свойства личности:
— повышенную склонность к доминированию;
— низкую степень доброжелательности в межличност-
ных отношениях;
— слабо выраженную тревожность;
— пониженную ригидность;
— гипертимный тип характера;
— высокий уровень экстравертности в трудовом поведе-
нии.
Все эти качества могут быть легко диагностированы при
найме персонала на основе стандартной психограммы, по-
лучаемой при использовании тестов MMPI, М. Люшера,
Т. Лири и др.
Диффузионный подход к элимированию отрицатель-
ных последствий действия излишне сильных мотивов
энергосбережения на трудовое поведение персонала.
Диффузия — это процесс распространения новых трудовых
навыков среди работников организации посредством разно-
го рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя
диффузию, может усилить склонность персонала к смене
трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способство-
вать консервации трудового поведения индивидуумов.
Диффузия всегда происходит во времени по стандартно-
му образцу (рис. 5.5):
— период относительно медленного распространения
новых трудовых навыков (А);
— период быстрого роста диффузии (В);
— период замедления скорости распространения новых
трудовых навыков (Q.
Рассмотрим основные факторы, влияющие на скорость
диффузионного процесса в организации.
Демографический состав персонала. Молодые и высокооб-
разованные индивидуумы с большей готовностью усваивают
новые трудовые навыки и успешно применяют их в практи-
ке своей работы.
5.5. Общая характеристика мотивов энергосбережения
205
Скорость распространения
диффузии
Время
Рис. 5.5. Скорость распространения диффузии во времени
Уровень демократизации принятия управленческих реше-
ний в организации. Чем меньшее число работников вовлека-
ется в процесс принятия управленческих решений, касаю-
щихся изменений в трудовой деятельности, тем скорее при
прочих равных условиях оно будет принято. Однако это не
всегда гарантирует отсутствие высокого инновационного
барьера у тех лиц, которые не привлекались к выработке
данного решения.
Интенсивность коммуникационных усилий. Скорость
диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зави-
сит от качества представления необходимой информации
персоналу, которую следует формировать с учетом фак-
торов:
— содержания диффузии, т.е. характера навыков, рас-
пространяемых с ее помощью;
— издержек персонала, которые он неизбежно понесет
после практической реализации изменений;
— доверия со стороны большинства работников к ис-
точнику информации о возможных инновационных реше-
ниях;
— использования каналов распространения информа-
ции, доступных персоналу и которым он полностью дове-
ряет;
— содержания положительных аргументов в пользу пла-
нируемых в организации изменений.
206 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Реализация значимой для персонала потребности. Акту-
альность и очевидность удовлетворения значимой для пер-
сонала потребности, например, рост материального благо-
получия большинства работников, значительно ускоряет
процесс диффузии. Если же работники не ощущают потреб-
ность как актуальную, удовлетворяющая ее инновация всег-
да будет распространяться гораздо медленнее. Как пример
можно привести эмоциональное невосприятие работника-
ми многих российских организаций изменений, связанных
с усилением уровня их участия в принятии управленческих
решений, мероприятий по внедрению в корпоративную
культуру организации элементов, противоречащих истори-
ческим традициям народа, и т.п.
Соответствие ситуации ценностям, верованиям и про-
шлому опыту персонала. Высокий уровень подобного соот-
ветствия, наличие в прошлом положительно оцениваемых
прецедентов значительно снижает силу действия мотивов
энергосбережения на характер рудового поведения персо-
нала.
Относительное преимущество. Чем более явно вид-
ны преимущества новых трудовых навыков по сравнению
с имеющимися их вариантами, тем выше будет скорость
диффузии. Основными положительными моментами при
этом чаще всего выступают: рост материальных поощрений,
снижение интенсивности труда и высвобождение свободно-
го времени и т.п.
Простота. Более простые и доступные для восприятия
изменения ускоряют процесс диффузии. Противоположное
влияние всегда оказывает сложность самооценки персона-
лом выгоды от планируемых изменений.
Наличие внешних источников подтверждения. Персонал
всегда хорошо реагирует на достоверную информацию о
положительном опыте применения новых трудовых навы-
ков в сторонних организациях. Как это ни парадоксально,
зачастую «чужие» позитивные примеры воспринимаются
работниками как более заслуживающие внимания, чем лю-
бая аргументация со стороны менеджера.
Апробируемость. Возможность, даже гипотетическая,
вернуться к использованию уже устоявшихся трудовых
навыков способствует резкому снижению инновационного
барьера. Следовательно, при реализации каких-либо из-
менений всегда необходимо предусмотреть возможность и
Резюме 207
условия «отката» на прежние позиции. В связи с этим ин-
тересна практика отдельных организаций, которые при пе-
реводе на вышестоящую должность какого-либо работника
сохраняют за ним некоторое время (на 5—6 месяцев) старое
рабочее место, куда он может в любой момент вернуться.
Воспринимаемый персоналом риск. Чем меньше уровень
риска, ассоциируемый персоналом со сменой трудовых на-
выков, тем быстрее происходит диффузия трудовых на-
выков в организации. В данном случае риск может быть
финансовым, физическим и социальным. С помощью вос-
принимаемого риска персонал пытается оценить:
— вероятность того, что инновация не будет так эффек-
тивна, как предполагалось на стадии ее внедрения;
— возможные негативные последствия неэффективно-
сти изменений трудовых навыков;
— возможность устранения причин неэффективности и
требуемые для этого затраты со стороны персонала.
Резюме
Сам факт существования мотивов приобретения как
одного из регуляторов трудового поведения персонала
становится понятнее, если рассматривать человека как си-
стему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза
в постоянном притоке энергии извне, которая в рыночной
экономике может принимать форму заработной платы и
других форм материальных благ.
В практической деятельности эффективное управле-
ние мотивами приобретения возможно лишь при условии
осознанного использования менеджером оценочных пока-
зателей, т.е. количественных параметров, на базе которых
можно определить количество и качество труда, произве-
денного отдельным индивидуумом или рабочей группой
в целом.
В системе управления персоналом можно выделить пять
основных групп оценочных показателей трудовой деятель-
ности: связанные с объемом трудовой деятельности; базиру-
ющиеся на качестве произведенного продукта или культуре
обслуживания клиентов; основанные на расчете прибыли
от трудовой деятельности; связанные со скоростью выпол-
нения трудовых операций; показатели, опирающиеся на
квалификационные характеристики персонала.
208 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
Все оценочные показатели трудовой деятельности дале-
ко не идеальны в плане их использования в системе управ-
ления персоналом организации. В большинстве случаев их
следует применять ситуационно по принципу «наименьше-
го зла», т.е. оценивать, какие их положительные аспекты
помогут решить возникшую управленческую проблему, а
имманентно сопутствующие им отрицательные моменты
не смогут радикально ухудшить положение дел.
К индивидуальным мотивам приобретения в организа-
ционном поведении принято относить заработную плату,
плановые премии, внеплановые премии и так называемые
неденежные материальные поощрения.
Все многообразие применяемых на практике систем рас-
чета объема материальных вознаграждений можно свести
к двум формам: повременной и сдельной.
Принятие конкретного управленческого решения ме-
неджером по персоналу об окончательном выборе формы
оплаты труда персонала организации можно частично фор-
мализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора
оптимальной формы оплаты труда.
Плановые премии при использовании мотивов приобре-
тения в системе мотивации труда в эффективно управляе-
мых современных организациях в настоящее время приме-
няются все реже.
В принципе применение плановых премий возможно
лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять про-
изводительность труда любым путем (реализация нелик-
видных товаров и др.).
Внеплановые премии обычно применяют в разовых
случаях в виде материальных вознаграждений поступков
работников, которые выходят за рамки их прямых обязан-
ностей.
Неденежные материальные поощрения (путевки, подар-
ки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом
и др.) все реже применяются в развитых системах управле-
ния. Их существование обычно связано с дефицитом това-
ров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают
играть свою прямую, стимулирующую роль.
Для того чтобы сделать неденежные формы реализа-
ции мотивов приобретения более эффективными в систе-
ме управления персоналом организации, применяют ряд
стандартных психологических приемов ее практической
реализации. Например, в практике управления персона-
Резюме 209
лом достаточно часто применяют так называемый принцип
«шведского стола (или меню)».
Практика управления персоналом позволила сформу-
лировать ряд эмпирических принципов, усиливающих воз-
действие на трудовое поведение персонала мотивов приоб-
ретения. Все они подробно описаны в гл. 5.
Мотивы удовлетворения базируются на получении по-
ложительных эмоций от процесса и результата труда.
В соответствии с механизмом действия мотивов при-
обретения положительные эмоции есть благо для каждо-
го индивидуума. В свою очередь, как следствие действия
мотивов безопасности отрицательные эмоции есть потери,
которые для него нежелательны.
Как правило, положительный эмоциональный фон тру-
довой деятельности персонала организации проявляется
только на основе достижения привлекательной для него
цели в ситуации неопределенности, где успех или неуспех
частично зависят от случая.
Основные свойства личности, которые менеджер по пер-
соналу обязан учитывать при использовании в системе сти-
мулирования работников организации мотивов удовлетворе-
ния: темперамент, характер, конформность—агрессивность,
лабильность—ригидность, экстравертированность—интро-
вертированость и спонтанность—сензитивность.
Распределяя задания в соответствии со степенью выра-
женности у персонала этих свойств, менеджер может повы-
шать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это
позволяет во многих случаях добиваться увеличения эф-
фективности труда персонала.
Практический опыт оценки профессиональной при-
годности персонала показывает, что цветовое тестирова-
ние — наиболее простое, надежное и доступное для менед-
жера средство оценки личностных качеств персонала. Его
легко можно использовать на основе применения теста
М. Люшера.
По своей природе мотивы безопасности близки к моти-
вам приобретения, но только имеют полярную направлен-
ность своего действия на трудовое поведение персонала.
Они позволяют осуществлять функции управления с по-
мощью административного и правового воздействия на
объект управления, т.е. на основе принуждения персонала
к определенной деятельности путем угрозы применения на-
казаний за невыполнение или некачественное выполнение
210 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
действий, необходимых управляющей системе. Однако если
мотивы приобретения инициируют деятельность, связан-
ную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расши-
рению сферы трудовой активности, то мотивы безопасно-
сти направляют деятельность индивидуума на сохранение
стабильности его существования.
Следствием использования мотивов безопасности в си-
стеме управления являются санкции, т.е. действия менедже-
ра, воспринимаемые персоналом как наказание.
Общие принципы вынесения наказаний получили в ме-
неджменте название «законы горячей печи» из-за внешнего
сходства своего действия на персонал с опасностью быто-
вого ожога. Всего их известно семь и они описаны в рамках
основной части текущей главы учебника.
Под контролем в организационном поведении следует
понимать действия, направленные на выявление степени
соответствия проделанной работы идеальному представ-
лению о ее результатах. Практическое использование ме-
неджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо
без этой операции, так как при ее отсутствии невозможно
выявить факты, необходимые для объективного вынесения
наказаний.
В системах управления персоналом используют три ка-
тегории контроля в зависимости от степени его широты:
пооперационный, или следящий, контроль; контроль Да/
Нет и контроль по конечным результатам.
В настоящее время в литературе по управлению персо-
налом все чаще подвергается сомнению целесообразность
широкого использования менеджерами в своей практиче-
ской деятельности мотивов безопасности. Высокая частота
их применения зачастую рассматривается как косвенный
критерий низкой профессиональной компетентности ру-
ководителя. Однако противоположная крайность, т.е. пре-
небрежение мотивами безопасности в системе управления
персоналом, приводит к целому ряду описанных выше не-
гативных явлений.
Типичные психологические ошибки менеджера при орга-
низации контроля трудового поведения персонала неизбеж-
но возникают в работе любого руководителя как следствие
несовершенства восприятия действительности со стороны
практически каждого индивидуума, анализирующего по-
лученную информацию через призму своего субъективного
опыта и знаний. Основные их варианты: явление «ореола»;
Резюме 211
низкая дифференциация субъективной оценки выполнения
работы персоналом; эффект «Пигмалиона» и др.
Мотивы подчинения имеют в своей основе биосоциаль-
ный характер и следуют из принадлежности человека как
биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный
образ жизни и добывающих средства к существованию пре-
имущественно в результате совместно скоординированных
действий.
Совокупность лиц, объединенных для достижения опре-
деленной цели, в организационном поведении принято на-
зывать рабочей группой.
Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг
к другу называется сплоченностью.
Под формальной структурой организационного пове-
дения понимают совокупность официально утвержденных
взаимосвязей между членами рабочих групп, необходимые
для достижения целей кооперации их труда. Неформальная
структура — взаимосвязи между членами рабочей груп-
пы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях,
которые необходимы для достижения ее сплоченности.
Эмоциональные отношения в неформальных структурах
призваны компенсировать психологические ограничения,
которые вытекают из функционирования формальных
структур.
Степень воздействия на членов рабочих групп мотивов
подчинения можно измерить с помощью индекса Д. Морено.
Каждая формальная или неформальная структура, об-
разуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет
своего лидера.
Роль формального лидера в группе растет, если цель ее
деятельности — нахождение единственно возможного ре-
шения проблемы. Роль неформального лидера — при не-
обходимости разработки инновационных идей и решений
возникшей в организации проблемы.
Трансформацию поведения личности под влиянием не-
формальных структур можно условно разделить на семь
более или менее автономно существующих составляющих,
приведенных подробно в гл. 5.
Привлечение рабочих групп к управлению организа-
цией — «система участия» приводит к росту ответственно-
сти персонала за результаты своего труда. Важным условием
эффективного участия рабочих групп в управлении органи-
212 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
зацией является отсутствие коренных противоречий между
интересами организации в целом и ее персоналом.
Действие мотивов энергосбережения трудового пове-
дения персонала организации объясняется чисто биологи-
ческими факторами, так как любая биологическая система
имеет больше шансов в борьбе за существование при ми-
нимизации затрат энергии на единицу полезной деятель-
ности.
В этой связи чрезмерное усиление данной группы мо-
тивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведе-
нии персонала, так как любые новые способы выполнения
трудовых операций в силу своей непривычности на первом
этапе представляются более энергоемкими и подсознатель-
но отвергаются большинством людей.
Навыки — это действие, сформулированное путем по-
вторения, характеризующееся высокой степенью освоения
и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и
контроля. Навыки принято классифицировать на персеп-
тивные, интеллектуальные и двигательные.
Повышение уровня профессиональных навыков персо-
нала приводит к росту конкурентоспособности организа-
ции в относительно стабильной внешней среде.
В то же время это явление затрудняет адаптацию объек-
та управления к требованиям нестабильной внешней среды.
Следовательно, уровень освоения навыков работниками дол-
жен быть не столько высоким, сколько оптимальным в соот-
ветствии со сложившейся управленческой ситуацией.
Можно выделить три типа инновационных барьеров
в системе организационного поведения: рациональное при-
нятие инноваций, но пассивное поведение по отношению
к вопросам их практической реализации; отрицательное
отношение к инновациям при отсутствии активного сопро-
тивления их практической реализации; полное неприятие
инноваций и активное сопротивление их реализации.
Диффузия — это процесс распространения новых тру-
довых навыков среди работников организации посредством
разного рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, по-
ощряя диффузию, может усилить склонность персонала к
смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способ-
ствовать консервации трудового поведения индивидуумов.
Основные факторы, влияющие на скорость диффузион-
ного процесса в организации: демографический состав пер-
сонала; уровень демократизации принятия управленческих
Тесты 213
решений в организации; интенсивность коммуникацион-
ных усилий; воспринимаемый персоналом риск и др.
Скорость диффузии во многом подконтрольна менедже-
ру и зависит от качества представления необходимой ин-
формации персоналу.
Тесты
Укажите правильный ответ.
5.1. Уменьшение интервала времени между окончанием тру-
довой операции и получением материального вознаграждения
приводит:
а) к ослаблению силы действия мотивов приобретения;
б) усилению силы действия мотивов приобретения;
в) улучшению трудовой дисциплины;
г) повышению инновационной активности в трудовой деятель-
ности персонала;
д) не оказывает никакого влияния на трудовое поведение пер-
сонала.
5.2. Оценочным показателем трудовой деятельности не при-
знается:
а) скорость выполнения трудовых операций;
б) прибыль;
в) объем деятельности;
г) интенсификация трудовой деятельности;
д) качество производимой продукции.
5.3. Использование в чистом виде повременной формы оплаты
труда персонала приводит:
а) к снижению потребности в персонале;
б) росту уровня профессиональной заболеваемости;
в) увеличению потребности в персонале;
г) снижению качества производимой продукции;
д) росту числа ошибок в трудовой деятельности.
5.4. Автором одной из гипотез, объясняющих привлекательность
рискованного поведения в трудовой деятельности, является:
а) А. Маслоу;
б) Ф. Герцберг;
в) М. Дейч;
г) В. Врум;
д) 3. Фрейд.
5.5. Одним из типов характера считается:
а) холерический;
б) гипертимный;
в) экстравертированный;
г) интровертированный;
д) псевдолабильный.
214 5. Основные мотивы организационного поведения и их взаимосвязь
5.6. Общие принципы вынесения наказаний называются:
а) принципы «горячей печки»;
б) принципы Дэвидсона;
в)санкции;
г) штрафы;
д) кодекс.
5.7. Акцентированное применение мотивов безопасности в си-
стеме управления персоналом организации позволяет:
а) обеспечить единообразие выполнения работ;
б) уменьшить затраты на содержание аппарата управления;
в) усилить готовность персонала к инновационной деятель-
ности;
г) увеличить вероятность межличностных конфликтов;
д) устранить факты фальсификации результатов трудовой дея-
тельности со стороны персонала организации.
5.8. Фактором, уменьшающим силу действия мотивов под-
чинения на трудовое поведение персонала, признается:
а) однополый состав рабочей группы;
б) разнополый состав рабочей группы;
в) применение повременной формы оплаты труда;
г) последовательно выполняемые трудовые операции;
д) альтруистические поступки членов рабочей группы.
5.9. Степень воздействия на персонал мотивов подчинения
можно измерить с помощью:
а) индекса Д. Морено;
б) коэффициента линейной корреляции;
в) «модели Poopsy»;
г) коэффициента вариации;
д) метода наименьших квадратов.
5.10. Избыточная сила действия мотивов энергосбережения
на трудовое поведение персонала называется:
а) звуковым барьером;
б) когнитивным барьером;
в) физиологическим барьером;
г) инновационным барьером;
д) эмоциональным барьером.
Вопросы для обсуждения
1. Насколько этичной признается практика обмана персонала
при проведении психологического тестирования с целью дезаву-
ировать конечную цель этой процедуры?
2. Как влияет уровень профессиональной квалификации менед-
жера на частоту применения им наказаний работников за неэффек-
тивное выполнение ими своих трудовых функций?
3. Следует ли формировать рабочие группы с учетом взаимных
симпатий входящих в них индивидуумов?
6. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОГО
ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Я очень люблю землянику со слив-
ками. Но когда я иду удить рыбу,
то не предлагаю рыбе землянику
со сливками, я даю ей червяков,
которых лично я терпеть не могу.
Дейл Карнеги
Развиваемые компетенции:
1 ) уяснить основные принципы и методику прогнозирования трудового
поведения персонала организации при изменении системы мотивации его
труда;
2) узнать причины нелогичного трудового поведения работников и
способы устранения подобных явлений в системе управления персоналом
организации;
3) понять, как можно провести диагностику системы мотивации тру-
довой деятельности персонала организации, выявить имеющиеся ошибки
и устранить причины их появления.
6.1. Понятие о мотивационном комплексе трудовой
деятельности персонала организации и его структуре
«Мотивационный комплекс трудовой деятельности пер-
сонала организации» — это сравнительно новое для органи-
зационного поведения понятие, впервые введенное автором
в теорию менеджмента в 1992 г. как самостоятельная тео-
рия мотивации1. Под ним следует понимать целостную си-
стему, элементами которой служат мотивы приобретения,
удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбере-
жения.
1 Более подробно теория мотивационного комплекса изучается сту-
дентами, обучающимися по специальности «Управление персоналом»
в рамках учебного курса «Мотивация трудовой деятельности».
216 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
Отдельные группы мотивов рассматриваются в рам-
ках данной теории мотивации не изолированно, а как вза-
имосвязанные составные части единого целого. В связи
с этим мотивационный комплекс трудовой деятельности
персонала организации можно представить как некий «чер-
ный ящик», связь которого с окружающей средой модели-
руется с помощью параметров входа и выхода. Параметрами
входа служат стимулы к труду, вводимые менеджером по
персоналу в систему мотивации труда работников органи-
зации. Соответственно, параметрами выхода признаются
ответные поведенческие реакции на них со стороны работ-
ников организации или групп работников в целом.
Между отдельными группами мотивов, составляющих
мотивационный комплекс трудовой деятельности персона-
ла организации, существует три группы связей.
Активизирующие связи ( А-связи), когда усиление одного
мотива (предыдущего) приводит к усилению другого моти-
ва (последующего). Предыдущим является мотив, располо-
женный в мотивационном комплексе трудовой деятельно-
сти персонала организации ранее последующего при их
наблюдении против часовой стрелки. Структура А-связей
показана на рис. 6.1, а.
К другой группе связей относятся угнетающие связи
(У-связи). Их действие прямо противоположно действию
А-связей, т.е. усиление предыдущего мотива приводит к
ослаблению последующего и наоборот (рис. 6.1, б).
Кроме первых двух групп связей в мотивационном ком-
плексе трудовой деятельности персонала организации мож-
но выделить еще так называемые противоугнетающие связи
(П-связи). В отличие от двух предыдущих групп связей они
функционируют в системе мотивации трудовой деятельно-
сти персонала организации не всегда, а включаются только
при ненормальной, патологической силе действия одного
из мотивов. Их влияние на трудовое поведение работников
аналогично механизму воздействия У-связей, т.е. усиление
предыдущего мотива ослабляет действие последующего, и
наоборот (рис. 6.1, в). Наличие активированных П-связей
в мотивационном комплексе трудовой деятельности персо-
нала организации всегда приводит к так называемым сбо-
ям в системе трудового поведения работников. Содержание
понятия «сбой» и характеристики сбоев будут рассмотрены
нами в данной главе ниже.
6.1. Понятие о мотивациониом комплексе, и его структуре
217
Мотивы
приобретения
Мотивы
энергосбережения
Мотивы
удовлетворения
Мотивы
подчинения
Мотивы
безопасности
Мотивы
приобретения
Мотивы
энергосбережения
Мотивы
удовлетворения
Мотивы
подчинения
Мотивы
безопасности
Мотивы
приобретения
Мотивы
энергосбережения
Мотивы
удовлетворения
Мотивы
подчинения
Мотивы
безопасности
Рис. 6.1. Структура А- (а), У- (б), П-связей (в)
мотивационного комплекса трудовой деятельности
персонала организации
218 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
Основные правила прогнозирования изменений в тру-
довом поведении персонала организации. Зная структуру
связей между мотивами в мотивационном комплексе тру-
довой деятельности персонала организации, можно легко
прогнозировать все изменения в организационном поведе-
нии работников после любых изменений в системе моти-
вации их труда на основе достаточно простых логических
умозаключений.
Допустим, что для активизации трудового поведения
работников организации менеджер по персоналу считает
эффективным усилить действие мотивов приобретения,
изменив, например, повременную форму оплаты труда на
ее сдельный вариант. В соответствии со структурой акти-
вационных и угнетающих связей это должно привести к
увеличению силы действия мотивов удовлетворения и, со-
ответственно, к ослаблению силы действия мотивов безо-
пасности.
В свою очередь, увеличение силы действия мотивов
удовлетворения за счет наличия А-связи компенсирует
уменьшение силы действия мотивов безопасности и снизит,
благодаря У-связи, силу влияния мотивов подчинения на
трудовое поведение персонала организации.
Ослабление силы действия мотивов подчинения приве-
дет к уменьшению силы действия мотивов энергосбереже-
ния и усилению влияния мотивов приобретения. И на по-
следней стадии данного цикла прогнозирования снижение
силы действия мотивов энергосбережения компенсирует
рост влияния мотивов приобретения и еще более увеличи-
вает силу действия мотивов удовлетворения.
Таким образом, наш прогноз изменений в трудовом по-
ведении персонала организации после замены повременной
формы оплаты труда на ее сдельный вариант будет следую-
щим:
— как следствие резкого усиления действия мотивов
удовлетворения резко повысится эмоциональный интерес
персонала к работе, появятся положительные эмоции от
процесса ее выполнения;
— благодаря снижению силы действия мотивов подчи-
нения уменьшится степень единства внутри рабочих групп;
в организации могут образоваться микрогруппировки, пре-
следующие свои внутренние цели, увеличится вероятность
появления межличностных конфликтов среди работников
организации;
6.1. Понятие о мотивационном комплексе, и его структуре 219
— из-за ослабления силы действия мотивов энергосбере-
жения более эффективно и менее конфликтно будет разви-
ваться любая инновационная деятельность в организации.
Аналогичным путем менеджер по персоналу может до-
статочно легко на основе простых логических заключений
прогнозировать последствия и любых других изменений
в системе мотивации труда работников организации.
Если же мы рассматриваем результаты воздействия на
трудовое поведение персонала организации изменения
силы действия более чем одной группы мотивов, то ме-
ханизм прогнозирования сохраняет свою основу с учетом
двух поправок в логику наших рассуждений:
— все изменения силы действия мотивов надо рассчиты-
вать начиная с более сильной группы по степени ее влия-
ния на трудовое поведение персонала организации, кото-
рую можно определить или визуально, или на основе те-
стирования работников с помощью описанного ниже теста
«Мотивация»;
— изменение менеджером по персоналу другой, «более
слабой», группы мотивов рассматривается в ходе наших
логических рассуждений как уже состоявшееся явление
в структуре мотивационного комплекса трудовой деятель-
ности персонала организации. Следовательно, при измене-
нии силы действия не одной, а нескольких групп мотивов
конечный результат мотивационных результатов будет
достаточно индивидуален для каждого человека в зависи-
мости от структуры его личности и ситуационных предпо-
чтений.
Базовые принципы мотивации трудовой деятельности.
Можно сформулировать семь исходных принципов про-
гнозирования изменений в организационном поведении
работников на основе анализа структуры мотивационного
комплекса трудовой деятельности персонала организации.
Все принципы следуют из структуры мотивационного ком-
плекса трудовой деятельности и могут быть легко верифи-
цированы на основе логических заключений:
— разовое применение какого-либо стимула всегда дает
только разовое, кратковременное изменение в поведении
персонала;
— не может быть раз и навсегда создана оптимальная и
постоянно действующая система стимулирования трудовой
деятельности персонала организации;
220 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
— система стимулирования труда персонала организа-
ции должна иметь динамичный характер и перманентно
адаптироваться к изменениям внешней и внутренней сре-
ды, т.е. ее оптимальность заключается не в факторе ста-
бильности, а в постоянной изменчивости по отношению
к персоналу организации;
— однонаправленное и одновременное воздействие на
все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к
нулевому результату по отношению к изменениям в трудо-
вом поведении персонала организации;
— усиление (снижение) силы действия одной из групп
мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы дей-
ствия последующей за ней группы, расположенной в си-
стеме мотивационного комплекса трудовой деятельности
персонала организации по часовой стрелке;
— одновременное и однонаправленное стимулирование
двух групп мотивов, расположенных рядом в мотивацион-
ном комплексе трудовой деятельности персонала организа-
ции, всегда приводит к включению в действие П-связей и,
следовательно, к сбоям в системе управления его организа-
ционным поведением;
— все мероприятия по мотивации трудовой деятель-
ности персонала должны базироваться на воздействии на
одну или две, не рядом расположенные в структуре моти-
вационного комплекса трудовой деятельности персонала
организации, группы мотивов. Иные варианты действий
менеджера либо усложняют эту работу, не приводя к прин-
ципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и
парадоксальные явления в организационном поведении ра-
ботников1.
6.2. Анализ понятия «сбой»
Под сбоем в системе управления организационным по-
ведением персонала следует понимать явления двух видов:
— ошибки, допущенные персоналом в трудовой деятель-
ности, которые прямо или косвенно ухудшают условия его
1 Более подробно вопросы прогнозирования трудового поведения
персонала организации после каких-либо изменений в системе мотива-
ции их труда студенты, обучающиеся по специальности « Управление
персоналом», изучают в рамках учебной дисциплины «Мотивация тру-
довой деятельности персонала».
6.2. Анализ понятия «сбой» 221
материального стимулирования и не вытекают из его низ-
кой профессиональной квалификации;
— неадекватная или парадоксальная реакция персонала
на создаваемые менеджером стимулы к труду.
Все сбои в системе организационного поведения персо-
нала, вне зависимости от их содержания и природы, имеют
две четко выраженные общие черты:
— они не вытекают из низкой квалификации персо-
нала;
— организационное поведение работников в ситуации
сбоя внешне выглядит крайне нелогичным с точки зрения
здравого смысла.
В системе управления персоналом по степени деструк-
тивного воздействия на эффективность функционирования
и развития организации можно выделить сбои двух типов:
— мотивационную бифуркацию — сбой, снижающий
эффективность функционирования системы управления
организацией (например, продавец допускает нарушение
отвеса в пользу покупателя и затем компенсирует потери
собственника за счет собственных средств);
— мотивационную катастрофу — сбой, разрушающий
систему управления в целом или ее важные подсистемы
(работник в ситуации, когда его некем заменить, без каких-
либо уважительных причин не выходит на работу).
К основным факторам, вызывающим сбои в системе
управления организационным поведением персонала, от-
носятся: неэффективная система мотивации его труда; не-
соответствие личностных характеристик работника харак-
теру трудовых действий; активизация противоугнетающих
связей в мотивационном комплексе трудовой деятельности
персонала организации, вызванная ошибками в действиях
менеджера.
Характеристика сбоев, вытекающих из ошибок в си-
стеме мотивации трудовой деятельности. Данный вид
сбоев обычно проявляется в пяти основных формах.
Когнитивный диссонанс, т.е. по отношению к объекту на-
шего изучения — невосприятие персоналом новых трудовых
навыков из-за сложившихся привычек (например, нежела-
ние использовать современные информационные техноло-
гии из-за отсутствия соответствующего практического опы-
та и сложившейся привычки работать только с бумажными
носителями информации). В современной психологии под
когнитивным диссонансом принято понимать состояние, ха-
222 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
рактеризующееся столкновением в сознании индивида про-
тиворечивых знаний, убеждений, поведенческих установок
относительно некоторого объекта или явления.
Причинами когнитивного диссонанса могут быть излиш-
не высокая сила действия мотивов энергосбережения на
трудовое поведение персонала организации и высокий уро-
вень профессионализма работников.
Форма проявления этой формы сбоя имеет следующую
логическую последовательность. Административное или
иное давление на персонал с целью изменения устоявших-
ся трудовых навыков вызывает накопление отрицательных
эмоций, что способствует появлению ситуации дистресса.
Это приводит к снижению контроля работника над ситуа-
цией и совершению им элементарных ошибок вследствие
возникновения банальной психической усталости.
Высокую предрасположенность к частому проявлению
когнитивного диссонанса имеют следующие категории пер-
сонала:
— возрастные группы работников (в основном от 50 лет
и старше);
— лица, долго (более 10—12 лет) выполняющие на хо-
рошем профессиональном уровне одни и те же трудовые
операции;
— работники с наличием 1-го или 2-го цвета в группе X
по тесту М. Люшера;
— лица с ригидным или взрывным типом характера.
Профилактика когнитивного диссонанса со стороны ме-
неджера по персоналу состоит в увеличении силы действия
мотивов безопасности и одновременном уменьшении силы
действия мотивов подчинения. При возможности — наби-
рать персонал из лиц, не имеющих устойчивых трудовых
навыков, так как в свое время Мао Цзэдун говорил: «Если
мозг — чистый лист бумаги, на нем легко писать самые кра-
сивые иероглифы».
Конфликт мотивов как ситуация, когда различные груп-
пы мотивов предписывают противоречивые формы трудо-
вого поведения, равновыгодные или равноневыгодные для
персонала (например, одновременное материальное по-
ощрение официантов в ресторане за высокий уровень обо-
рачиваемости посадочных мест и за средний размер одного
заказа). В некотором роде подобная ситуация в своем край-
нем варианте давно уже получила в науке, с легкой руки из-
вестного французского философа Р. Декарта (1596—1649),
6.2. Анализ понятия «сбой» 223
образное название «Буриданов осел». Это парадокс абсо-
лютного детерминизма в его учении о воле: осел, помещен-
ный на равном расстоянии от двух одинаковых связок сена,
должен умереть от голода, так как не сможет избрать ту или
иную связку.
Причина проявления конфликта мотивов — ошибки ме-
неджера по персоналу, допущенные им при проектировании
системы стимулирования труда.
Имеются две основные формы проявления данного
сбоя:
— при астеничности нервной системы работников осу-
ществляется их быстрый переход в состояние дистресса, и
далее все происходит по той же схеме, что и в случае с ког-
нитивным диссонансом;
— при стеничности нервной системы у работника воз-
никает стремление уйти от ситуации конфликта мотивов
с помощью максимально быстрого решения стоящей перед
ним противоречивой проблемы. Это часто приводит к вы-
бору далеко не лучшего варианта трудовой деятельности,
совершению множества ошибок и снижению имиджа ра-
ботника в глазах его руководителя.
Предрасположенность к конфликту мотивов чаще всего
проявляют:
— лица с гипотимным типом характера;
— лица с индивидуальными характеристиками врож-
денной склонности к риску менее 10 или более 20 баллов
по тесту Т. Эллерса;
— работники с наличием 5-го цвета в группе X по тесту
М. Люшера.
Профилактика данного вида сбоя заключается в одно-
временном уменьшении силы действия мотивов энергосбе-
режения и усилении силы действия мотивов подчинения.
Также необходимо более тщательно проводить профессио-
нальный отбор при найме персонала.
Градиент цели — резкое усиление силы действия веду-
щего мотива при психологическом приближении к цели
деятельности. Ведущим является мотив, который быстрее
реализуется в сложившейся ситуации.
Причины проявления сбоя по типу градиента цели
в системе управления персоналом организации заключа-
ются, как правило, в ослаблении силы действия мотива-
антагониста по отношению к ведущему мотиву трудовой
деятельности персонала. Мотивом-анатагонистом счита-
224 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
ется тот, с которым рассматриваемый мотив связан угнета-
ющей связью в мотивационном комплексе. Например, для
мотивов безопасности антантагонистом признаются моти-
вы приобретения и т.п.
Формы проявления этой формы сбоя — любая противо-
правная форма трудовой деятельности персонала органи-
зации (обманы, обсчеты, обвесы, недовложения в состав
производимых продуктов и т.п.). Например, при обвесе
покупателя мотив приобретения всегда ведущий, так как
реализуется сразу, а мотив безопасности как антагонист по
отношению к нему не только проявляется позднее, но мо-
жет и не реализоваться вообще.
Особую предрасположенность к проявлению градиента
цели имеют лица:
— с индивидуальной склонностью к риску по тесту Т. Эл-
лерса свыше 20 баллов;
— лица с сангвиническим темпераментом;
— работники с гипертимным типом характера;
— индивидуумы с наличием 7-го цвета на первой пози-
ции в тесте М. Люшера.
Профилактика частого проявления данного сбоя в си-
стеме управления организационным поведением персонала
организации обычно заключается:
— в усилении силы действия мотивов безопасности
(санкции за незаконно полученную выгоду должны быть
установлены в размере, не менее чем в пять раз превышаю-
щем ее объем);
— тщательном профотборе при найме персонала;
— создании такой системы стимулирования труда ра-
ботников контроля, когда они будут материально заинтере-
сованы вскрывать нарушения, а не замалчивать их, получая
за это незаконные вознаграждения.
Сбои, вытекающие из действия двух законов Йеркса—Дод-
сона1. Первый закон Йеркса—Додеона постулирует, что из-
менения влияния силы мотивации на качество трудовой
деятельности имеет графическую форму (рис. 6.2).
Второй закон Йеркса—Додсона гласит, что нельзя сти-
мулировать качественное выполнение очень сложных работ
усилением материальных стимулов к труду, т.е. чем слож-
1 Законы были открыты еще в 1908 г. известными американскими
психологами Р. М. Йерксом и Дж. Д. Додсоном при исследовании зависи-
мости научения (процесса и результата приобретения индивидуального
опыта) от силы подкрепления.
62. Анализ понятия «сбой»
225
нее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низ-
кий уровень мотивации является для нее оптимальным.
ятельности
s
довои
тво тру
/
/
)
у
у
^
\
Стадия \
гипер- ^
мотивации
^ Оптимум
мотивации
Ч
^^
►
Сила мотивации
Рис. 6.2. Графическая интерпретация
первого закона Йеркса—Додсона
Причины существования данного сбоя могут быть сведе-
ны к следующим трем основным моментам:
— проявляет свое действие явление «привыкания» к
стимулу;
— предельная полезность стимула, т.е. каждое последу-
ющее увеличение объема стимула, дает меньший эффект,
чем предыдущее;
— лица, склонные к сложной деятельности, обычно на-
ходятся в верхней части иерархии потребностей по А. Мас-
лоу (см. параграф 4.2) и слабо мотивируются на основе удо-
влетворения их первичных потребностей.
Формой проявления подобного сбоя служит ухудшение
результатов трудовой деятельности персонала при значи-
тельном росте или снижении объемов материальных воз-
награждений. Например, наши исследования показали,
что начальная точка гипермотивации достигается при сле-
дующих изменениях объемов материальных вознагражде-
ний по отношению к максимальной величине изменения
материального стимула к труду, субъективно оцениваемого
персоналом как незаметное, несущественное (G):
— при увеличении заработной платы на 35 G;
— снижении заработной платы на 10 G;
226 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
— увеличении премии на 33 G;
— снижении ожидаемой премии на 14 G;
— увеличении разовых выплат на 10 G;
— снижении разовых выплат на 8 G.
Предрасположенность к частому проявлению в своей
трудовой деятельности сбоев на основе законов Йеркса —
Додсона чаще проявляют лица:
— с высоким материальным уровнем жизни;
— лица, обладающие аутичным типом характера;
— работники с холерическим типом темперамента;
— лица с сочетанием 4-го и 1-го цветов в группе X или
в группе «+» по тесту М. Люшера.
Профилактика данного сбоя со стороны менеджера по
персоналу заключается в переводе работников организа-
ции на повременные формы оплаты труда и одновременном
снижении силы действия мотивов энергосбережения.
Репродуктивное торможение — использование стандарт-
ных трудовых навыков в нестандартных ситуациях.
Например, при проверке деятельности организации на-
логовой инспекцией ее работникам по аналогии с успеш-
ными действиями в прошлом сразу предлагают взятку, за-
бывая, что, согласно официальным данным, по указанию
президента это крайне негативное явление в Российской
Федерации уже давно успешно искореняется.
Причины проявления репродуктивного торможения
заключаются либо в монотонном характере трудовой дея-
тельности, либо в излишнем увеличении силы действия
мотивов энергосбережения.
Форма проявления данного сбоя — неправильное
(в определенных условиях) выполнение трудовой операции.
Причем эта ошибка не связана с низкой квалификацией ис-
полнителя.
Предрасположенность к репродуктивному торможению
имеют:
— работники с наличием 2-го цвета в группе X во всех си-
туациях или 6-го цвета в группе X во время действий в не-
благоприятных условиях при тестировании по М. Люшеру;
— лица, обладающие флегматическим типом темпера-
мента;
— индивидуумы с ригидным типом характера;
— лица, обладающие очень высокой профессиональной
квалификаций по отношению к выполнению простых, не-
сложных трудовых операций.
&2. Анализ понятия «сбой» 227
Профилактика данного вида сбоя заключается прежде
всего в форме исключения параметра времени выполнения
задания из числа оценочных показателей трудовой деятель-
ности индивидуума. Кроме того, желательно периодически
проводить ротацию персонала внутри организации и более
тщательно отбирать работников на стадии их найма.
Характеристика сбоев, вытекающих из ошибок в ди-
агностике профессиональной пригодности персонала.
Общей причиной подобных сбоев считается появление
стрессовых ситуаций в работе персонала. Внешне это про-
является:
— в появлении ошибок «новичка», т.е. случаев, когда
опытный работник допускает такие нарушения, словно он
выполняет эти действия первый раз в своей жизни;
— ослаблении чувства самосохранения, в ситуации, ког-
да работник знает о допущенных ошибках, но не принимает
меры по их устранению.
К наиболее типичным ошибкам в диагностике профес-
сиональной пригодности персонала организации на прак-
тике чаще относятся:
— неправильное распределение заданий в зависимости
от врожденной склонности к риску, типа темперамента и
типа характера;
— игнорирование менеджером «эффекта Карпентера»,
т.е. явления, когда у лиц с ориентацией на избежание не-
удач повышенное внимание к их ошибкам со стороны ме-
неджера усиливает частоту их проявления;
— недооценка стеничности функций организма работ-
ника;
— привлечение лиц с повышенной тревожностью к са-
мостоятельным трудовым действиям;
— игнорирование функционального состояния организ-
ма работников (особенно женщин), недостатков их органов
чувств, высокий уровень метеозависимости и т.п.;
— несоответствие выбранного менеджером режима рабо-
ты свойствам личности работника (учебно-тренировочный
темп приводит к ошибкам из-за слабой концентрации вни-
мания, а экстремальный — из-за дефицита способностей
или времени).
Характеристика сбоев, вытекающих из активиза-
ции противоугнетающих связей в мотивационном ком-
плексе трудовой деятельности персонала организации.
Существуют десять видов подобных сбоев (табл. 6.1).
228
6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
2 S
Hi
CD
Si
III
Wh
8
S2
vS
и
a
x
S QJ
X X
1
(L2. Анализ понятия «сбой»
229
il
I I
ill
a!
âté
ai
>— О "*» M
»sis
§ « ч оа
J
У 5 №
« n X
§sa
ô я
g5
p. I
«I
0 О
и 8L
230 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
6.3. Понятие об оптимальной системе мотивации трудовой
деятельности и мотивационном профиле
Степень воздействия отдельной группы мотивов на ор-
ганизационное поведение индивидуума характеризуется
понятием сила. Так, сила мотива не имеет четких единиц
измерений и данным термином можно оперировать только
в его относительном смысле, т.е. на организационного ра-
ботника X в ситуации Y мотив А оказывает большее влия-
ние, чем мотив В.
Каждый человек на сознательном или бессознательном
уровне, как правило, может достаточно четко определить,
какое явление, оказывающее влияние на его организацион-
ное поведение, он ощущает излишне сильно и какое не за-
мечает совсем.
Избыточное или, наоборот, очень слабое влияние какого-
либо мотива нельзя признать эффективным, так как это
может приводить к гипермотивационным эффектам в тру-
довом поведении персонала организации и другим видам
мотивационных сбоев.
Следовательно, оптимальной следует признать такую
систему мотивации организационного поведения персона-
ла, когда работники субъективно оценивают силу действия
каждой группы мотивов как психологически комфортную.
Если выразить относительную силу мотивов в виде каких-
либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах и т.п.),
то, вычитая из реальных значений оптимальные для работ-
ника показатели, можно получить числовой ряд, характе-
ризующий отклонение действующей системы мотивации
труда от ее оптимального варианта (А).
Графическая форма выражения этих отклонений назы-
вается мотивационным профилем трудовой деятельности
персонала (рис. 6.3).
Исходя из логики наших рассуждений можно вывести
следующий общий критерий оптимальности системы моти-
вации трудовой деятельности персонала:
А,. - 0 при! = (1,2,..., 5), (6.1)
где А. — разница между реальной и оптимальной силой дей-
ствия соответствующей группы мотивов.
В практике управления персоналом организации ситу-
ацию, когда А; = 0, можно встретить только случайно. Поэто-
му за условно оптимальную можно принять такую систему
6.3. Понятие об оптимальной системе, и мотивационном профиле
231
+Д
Мотивы
приобре-
тения
Мотивы
удовлет-
ворения
Мотивы
подчи-
нения
-А
Мотивы
безопас-
ности
Мотивы
энергосбе-
режения
Рис. 63. Условное изображение мотивационного профиля
трудовой деятельности персонала
мотивации трудовой деятельности персонала организации,
когда:
|AJ - я при î = (1, 2 5), (6.2)
где п — несущественное отклонение силы действия z-мотива.
Кроме того, в рамках нашей теории мотивационного
комплекса можно выделить еще и так называемые допусти-
мые и патологические отклонения силы действия мотивов
трудовой деятельности персонала организации.
Если мы считаем, что значение |Д.| < N не приводит к
сбоям в системе управления организационным поведением
персонала организации, то допустимо отклонение:
п < |AJ < N. (6.3)
Патологическим же считается отклонение силы дей-
ствия мотивов трудового поведения от их оптимального
уровня с характеристикой — |А|> N.
Диагностическая система поиска ошибок в системе
мотивации трудовой деятельности персонала организа-
ции. Еще в 1994 г. автором был разработан диагностический
тест «Мотивация», анализ результатов которого позволяет
232 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
построить мотивационный профиль трудовой деятельности
любого работника организации1.
При допустимых значениях пользователь компьютер-
ной программы может самостоятельно решить, требуется
ли ему вносить какие-либо корректировки в систему моти-
вации труда персонала организации с учетом выводимых
на дисплей возможных вариантов негативных отклонений
в трудовом поведении работников.
При патологических отклонениях пользователю реко-
мендуется обязательно внести изменения в используемую
им систему мотивации труда во избежание сбоев, вероят-
ных в вариантах, прогнозируемых и показываемых на дис-
плее данной диагностической системой.
Для менеджера по персоналу кроме частных критери-
ев эффективности применяемой им системы мотивации
трудовой деятельности персонала организации (А.) важно
количественно определить и общий критерий ее эффектив-
ности (Е). Его можно рассчитать по формуле
Е = \Н > min. (6.4)
По данному критерию эффективной можно считать си-
стему мотивации трудовой деятельности персонала органи-
зации при Е = 5. Допустимой — при 5 < Е < 20, а неэффек-
тивной — при Е > 20.
Коррекция систем мотивации трудовой деятельности
персонала организации по результатам использования диа-
гностического теста «Мотивация» проводится на основе
зависимостей между отдельными группами мотивов, выте-
кающих из структуры мотивационного комплекса трудовой
деятельности персонала.
Например, если патологическое отклонение наблю-
дается по мотивам подчинения (Д. > 20), то менеджер по
персоналу может путем ослабления влияния мотивов без-
опасности на трудовое поведение работников организации,
заменив как один из вариантов пооперационную систему
1 Совместно с профессором С. В. Рогожиным в 1995 г. автором была
создана и компьютерная версия этого теста. Она имеет характер закрыто-
го опросника (более 170 айтемов), содержит «шкалу лживости» и в авто-
матическом режиме строит мотивационный профиль трудовой деятель-
ности персонала организации с фиксацией на нем в предложенных им
условных единицах ограничений: норма — при |Д| < 5; допустимые значе-
ния — 5 < |А| < 20; патологические значения — |Д| > 20.
Резюме 233
контроля исполнения на контроль по конечным результа-
там или введя режим свободного графика рабочего време-
ни, уменьшить излишне высокую силу действия на трудо-
вое поведение персонала мотивов подчинения.
Результаты коррекции системы мотивации персонала
организации помимо их чисто визуального мониторинга
следует обязательно уточнять и проверять на основе по-
вторного диагностирования работников через 2—4 недели
после реализации соответствующих изменений в управле-
нии их трудовой деятельностью.
Резюме
Мотивационный комплекс трудовой деятельности пер-
сонала организации — это целостная система, элементами
которой служат мотивы приобретения, удовлетворения,
безопасности, подчинения и энергосбережения.
Между отдельными группами мотивов, составляющих
мотивационный комплекс трудовой деятельности персо-
нала организации, существует три группы связей: активи-
зирующие, угнетающие и противоугнетающие. Зная струк-
туру связей между мотивами в мотивационном комплексе
трудовой деятельности персонала организации, легко про-
гнозировать все изменения в организационном поведении
работников после любых изменений в системе мотивации
их труда. Можно сформулировать несколько исходных
принципов прогнозирования изменений в организацион-
ном поведении работников на основе анализа структуры
мотивационного комплекса трудовой деятельности персо-
нала организации, которые подробно рассмотрены в рамках
настоящей главы.
Под сбоем в системе управления организационным по-
ведением персонала следует понимать явления двух видов:
ошибки, допущенные персоналом в трудовой деятельности,
которые прямо или косвенно ухудшают условия его мате-
риального стимулирования и не вытекают из его низкой
профессиональной квалификации; неадекватную, или па-
радоксальную, реакцию персонала на создаваемые менед-
жером стимулы к труду.
Все сбои в системе организационного поведения персо-
нала имеют две четко выраженные общие черты: они не сле-
дуют из низкой квалификации персонала; поведение работ-
234 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
ников внешне выглядит нелогичным с точки зрения здра-
вого смысла.
Сбои, вытекающие из ошибок в системе мотивации тру-
довой деятельности персонала, делятся на: когнитивный
диссонанс; конфликт мотивов; градиент цели; сбои, выте-
кающие из действия двух законов Йеркса—Додсона, и ре-
продуктивное торможение.
При ошибках в процедуре проведения диагностики про-
фессиональной пригодности персонала могут возникать
сбои, связанные с актуализацией стрессовых состояний ра-
ботников.
При активизации противоугнетающих связей в моти-
вационном комплексе трудовой деятельности персонала
могут проявиться десять видов сбоев, описанных в данной
части работы.
Степень воздействия отдельной группы мотивов на орга-
низационное поведение индивидуума характеризуется поня-
тием сила. Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц
измерений, и данным термином можно оперировать только
в его относительном смысле, т.е. на работника X в ситуации
Y мотив А оказывает большее влияние, чем мотив В.
В 1994 г. разработан диагностический тест «Мотивация»,
анализ результатов которого позволяет построить мотива-
ционный профиль трудовой деятельности любого работни-
ка организации.
При допустимых значениях пользователь компьютерной
программы может самостоятельно решить, стоит ли ему
вносить какие-либо корректировки в систему мотивации
труда персонала организации с учетом выводимых на ди-
сплей возможных вариантов негативных отклонений в тру-
довом поведении работников.
При патологических отклонениях пользователю реко-
мендуется обязательно внести изменения в используемую
им систему мотивации труда во избежание сбоев, которые
могут произойти в вариантах, прогнозируемых и показы-
ваемых на дисплее данной диагностической системой.
Тесты
Укажите правильный ответ.
6.1. По отношению к мотивам безопасности предыдущими
мотивами признаются:
а) мотивы подчинения;
б) мотивы удовлетворения;
Тесты 235
в) мотивы приобретения;
г) мотивы риска;
д) мотивы энергосбережения.
6.2. Усиление мотивов удовлетворения будет способство-
вать:
а) усилению мотивов приобретения, подчинения и ослаблению
мотивов энергосбережения;
б) усилению мотивов энергосбережения, приобретения и безо-
пасности;
в) усилению мотивов безопасности, ослаблению мотивов энер-
госбережения и приобретения;
г) ослаблению мотивов подчинения, приобретения и усилению
мотивов энергосбережения;
д) усилению мотивов безопасности, приобретения и ослаблению
мотивов энергосбережения.
6.3. Сбой, снижающий эффективность функционирования
системы управления организацией, называется:
а) мотивационной катастрофой;
б) мотивационной ошибкой;
в) мотивационной неудачей;
г) мотивационным эффектом;
д) мотивационной бифуркацией.
6.4. Лица с выраженным ригидным типом характера предрас-
положены к сбоям по типу:
а) когнитивного диссонанса;
б) конфликта мотивов;
в) градиента цели;
г) эффекта Карпентьера;
д) репродуктивного торможения.
6.5. Сбой «сверхконформность» вызывается патологическим
ослаблением силы действия мотивов:
а) приобретения;
б) энергосбережения;
в) удовлетворения;
г) безопасности;
д) подчинения.
6.6. Парадоксальная реакция персонала на создаваемые ме-
неджером стимулы к труду называется:
а) отклоняющимся поведением;
б) мотивационным профилем;
в)сбоем;
г) катастрофой;
д) бифуркацией.
6.7. Явление гипермотивации наблюдается в рамках следую-
щего вида сбоя:
а) когнитивного диссонанса;
б) репродуктивного торможения;
236 6. Управление мотивацией трудового поведения персонала
в) конфликта мотивов;
г) градиента цели;
д) вытекающего из действия законов Йеркса—Додсона.
6.8. Мотивы приобретения связаны одновременно угнетающей
и противоугнетающей связью с мотивами:
а) удовлетворения;
б) безопасности;
в) подчинения;
г) энергосбережения;
д) такого не бывает.
6.9. Ошибки в выполнении трудовых операций, возникаю-
щие из-за низкой концентрации внимания, как правило, имеют
место:
а) при экстремальном темпе работы;
б) учебно-тренировочном темпе работы;
в) неритмичном темпе работы;
г) равномерном темпе работы;
д) прерывающемся темпе работы.
6.10. Патологическое усиление силы действия мотивов под-
чинения является причиной следующего вида сбоя:
а) сверхмеркантилизма;
б) аскетизма;
в) сверхригидности;
г) фальсификации;
д) вседозволенности.
Вопросы для обсуждения
1. Почему усиление всех мотивов трудовой деятельности персо-
нала организации не приводит к видимым изменениям их трудового
поведения?
2. Почему нельзя создать оптимальную систему мотивации
трудовой деятельности персонала организации?
3. Могут ли патологические отклонения силы действия мотивов
трудового поведения персонала организации быть полезны для
организации?
7. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИИ,
ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, АНАЛИЗ,
КОНСТРУИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
ПОВЕДЕНИЕМ
Примером хорошо управляемой си-
стемы может служить оркестр. Му-
зыканты не пытаются показать, что
каждый из них — настоящая звезда,
которая играет громче и лучше про-
чих; наоборот, они стараются под-
держать друг друга. Иногда часть
оркестра замолкает, музыканты про-
сто считают и смотрят, ничего не де-
лая, они сидят и ждут. На самом же
деле, они поддерживают друг друга.
Э. Деминг
Развиваемые компетенции:
1) узнать содержание принципов конструирования организации и
ситуационных условий их применения;
2) получить представления о методике описания рабочих мест в орга-
низации;
3) понять, как можно использовать элементы организационной куль-
туры и систему командообразования для повышения эффективности
управления поведением организации.
7.1. Природа и характеристика организации1
Организация — в контексте изучаемой нами учебной
дисциплины — это группа людей, которые совместными
действиями стремятся к достижению общей для всех цели.
1 Более подробно эти вопросы студенты изучают в дисциплине «Тео-
рия организации».
238 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
В менеджменте принято различать следующие виды орга-
низации:
— формальные, имеющие административно-юридиче-
ский статус и ставящие индивидуума в зависимость от обез-
личенных, функциональных связей и форм поведения;
— неформальные, представляющие общность людей,
сплачиваемых личным выбором и непосредственными вне-
должностными контактами.
В контексте формальной организации складываются со-
циально-психологические феномены, обусловленные та-
кими отношениями, как индивид—должность, рабочая
группа—подразделение, лидерство—руководство и др. Про-
тиворечие этих отношений проявляется в характере разви-
тия организации, динамике функций менеджмента и форме
их исполнения. При этом главная задача управления со-
стоит в том, чтобы объединить интересы всех членов орга-
низации и направить их на реализацию ее целей. Степень
совпадения или расхождения интересов индивидуумов
с их должностными функциями, со структурой и програм-
мой организации во многом определяет эффективность ее
функционирования и развития.
Неформальная организация может возникнуть как
в рамках формальной, с целью удовлетворения выходящих
за ее пределы потребностей ее членов, так и независимо от
существования формальной организации на основе общно-
сти внеслужебных и внепрофессиональных интересов от-
дельных людей.
К основным характеристикам любой организации отно-
сятся: сложность, профессионализм, специализация, цен-
трализация и размер.
Сложность организации — мера количества и разнообра-
зия существующих в ней подсистем. Любая организация
обладает этой характеристикой, так как организация:
— представляет собой совокупность людей;
— как правило, в процессе своего функционирования и
развития преследует не одну, а множество целей.
Сложность организации всегда имеет два измерения —
количество элементов и их разнообразие. Иными словами,
организация может включать множество однородных и
одинаково построенных подразделений или относительно
немного, но разных по содержанию деятельности и спосо-
бам управления. Соотношение измерений сложности и со-
ответствующих ему разновидностей организаций (по слож-
ности) показано в табл. 7.1.
7.1. Природа и характеристика организации 239
Таблица 7.1
Соотношение измерений сложности организаций
Разнообразие
элементов (под-
разделений)
Большое
Небольшое
Количество элементов (подразделений)
небольшое
Дифференциальная
сложность
Низкая сложность
большое
Высокая сложность
Количественная сложность
Вертикальные сложные организации имеют большое ко-
личество уровней иерархии и/или разнообразные по функ-
циям и предназначению подразделения практически на
каждом уровне. Вертикально сложные организации («пи-
рамиды») чаще всего представлены в сферах человеческой
деятельности с длинными технологическими цепочками —
добывающей промышленности, тяжелом и энергетическом
машиностроении, металлургии. Вертикально сложными
также являются идеологические организации (например,
церковь) или организации, выполняющие важные госу-
дарственно-социальные задачи, — армия, правоохранитель-
ные структуры, министерства.
Вертикально простые организации имеют немного уров-
ней иерархии; разнообразие элементов в них также относи-
тельно невелико. Как правило, вертикальная простота ха-
рактерна для небольших по размеру организаций, однако
можно привести примеры больших, но вертикально про-
стых организаций, например образовательные учреждения.
В горизонтально сложные организации входит множе-
ство различных подразделений на любом отдельно взятом
уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разно-
образными по ряду параметров (по функциям, содержанию
деятельности, составу работников и т.д.) или однородными.
Характерные примеры горизонтально сложных организа-
ций с относительно однородными элементами, сложными
по количеству, находящимися в нижнем правом секто-
ре — крупный многопрофильный вуз с большим числом
факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток»
или «Копейка»).
К горизонтально сложным организациям по обоим из-
мерениям можно отнести такие известные корпорации,
как IBM или Microsoft, содержащие множество исследо-
вательских, производственных и торгово-маркетинговых
подразделений; большой медицинский центр с научными
240 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
и клиническими подразделениями, крупный университет
с большим числом разнопрофильных факультетов (гума-
нитарными, инженерными, медицинским, естественным и
т.д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами.
Наконец, пространственная сложность организации
связана с количеством регионов, где расположены подраз-
деления организации (пространственное многообразие).
К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк
России, имеющий отделения почти в каждом городе стра-
ны, некоторые вузы, открывшие представительства и фили-
алы во множестве населенных пунктов, транснациональные
корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General
Motors), предприятия которых представлены в десятках
стран мира.
Следует понять, что сложность организации — это ха-
рактеристика относительная. Судить о сложности конкрет-
ной организации мы можем, только сравнивая ее с другими,
причем по каждому виду отдельно.
Профессионализм — это степень образованности и про-
фессиональной подготовленности персонала организации.
Здесь имеется в виду профессионализм, задаваемый са-
мими условиями деятельности организации, а также объ-
ективной сложностью исполняемых функций. На краях
континуума профессионализма можно выделить, соответ-
ственно, организации высоко- и низкопрофессиональные.
Причем последнее отнюдь не означает, что эта организация
неэффективна. Просто условия ее деятельности не требуют
от всех ее членов каких-либо степеней или даже высшего
образования.
Степень профессионализма часто измеряют средним
количеством лет, потраченным работниками на свое об-
разование. Так, для того чтобы стать преподавателем вуза,
необходимо кроме 5 лет в вузе учиться еще и в аспиранту-
ре (3—4 года) или несколько лет стажироваться у других,
более опытных преподавателей с тем, чтобы по завершении
(аспирантуры или стажировки) защитить диссертацию и
получить право на дальнейшее карьерное продвижение.
Примерно то же самое характерно для медицины, занятий
юридической практикой, управленческого консалтинга, ор-
ганизации военного дела и т.д.
Степень профессионализма персонала организации тес-
ным образом связана с такой организационной характери-
стикой, как специализация.
7.1. Природа и характеристика организации 241
Специализация отражает степень обобщенности дея-
тельности на рабочих местах. Специализация, как характе-
ристика организации, проявляется в процессе реализации
принципа разделения труда и имеет два измерения, соот-
носящиеся с видами разделения труда:
— горизонтальную специализацию, определяющую число
выполняемых на определенном рабочем месте работником
рабочих действий и операций и то, насколько широким или
узким является каждое из них;
— узкую (профессиональную) специализацию, т.е. кон-
центрацию усилий работников на одной узкоспециализи-
рованной операции.
В горизонтально специализированных организациях
спектр выполняемых операций может быть довольно ши-
рок. Типичный пример — фермер в маленьком частном хо-
зяйстве, «мастер на все руки». И, наоборот, в узкоспециали-
зированных организациях на рабочих местах (или в рамках
одной должностной функции) выполняется минимум по-
вторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых опе-
раций, в самом крайнем случае работник концентрируется
на одной операции. Типичный пример — конвейер.
Узкая специализация может создавать целый ряд струк-
турных проблем в организациях. Работники (и отделы)
с узкой горизонтальной специализацией могут в опреде-
ленные периоды иметь неравномерную загрузку, ссылаясь
на то, что «это не входит в наши обязанности»; глубокая
вертикальная специализация может демотивировать людей,
лишая их труд хотя бы элементов творчества (а менеджеров
отдалять от реальных производственных процессов).
Централизация отражает степень сосредоточения вла-
сти на тех или иных уровнях организационной иерархии.
В высокоцентрализованных организациях большинство ре-
шений принимается на верхних уровнях. В децентрализо-
ванных организациях ответственность за важные решения
делегируется на низшие уровни.
Степень централизации организации оценивается не
только по формальному количеству полномочий, но и по
их характеру. Скажем, есть существенная разница в полно-
мочиях по найму персонала и в полномочиях по приобрете-
нию средств для уборки помещений.
В практике управления организационным поведением не
принято выделять чисто централизованные или децентра-
лизованные организации. Такие организации представляют
242 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
собой крайние и во многом гипотетические точки конти-
нуума, между которыми лежат все реальные организации.
Любая организация, так же как при оценке сложности и
других характеристик, может быть названа централизован-
ной или децентрализованной лишь в сравнении с другими
организациями либо в сравнении с другими периодами раз-
вития данной организации.
Оценить на практике степень централизации конкрет-
ной организации можно по таким параметрам, как:
— количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях иерархии. Чем больше решений принимают ниже-
стоящие руководители, тем выше степень децентрализации,
и наоборот;
— важность решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях. В децентрализованной организации руководи-
тели низших уровней могут принимать важные решения,
связанные с относительно большими затратами, сменой на-
правления деятельности, изменениями в системе и струк-
туре управления, новыми продуктами и услугами и т.д;
— последствия решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут
принимать решения, затрагивающие более чем одну функ-
циональную сферу организации (кадры, маркетинг, про-
изводство, исследования), то организацию можно считать
боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет;
— качество и частота контроля за работой подчиненных.
В децентрализованной организации высшие руководители
относительно редко проверяют текущую деятельность и ре-
шения своих подчиненных; они априори предполагают, что
те работают нормально и принимают правильные решения.
Оценка их действий делается на основании полученных ре-
зультатов и достижения поставленных целей.
В одной и той же организации одни подразделения могут
быть более централизованы, чем другие. В этом смысле по-
казательными считаются крупные вузы: сфера управления
учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрали-
зована, чем, например, сфера управления инфраструктурой
вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.).
В современном менеджменте стремление к децентрали-
зации, характерное для большинства современных отно-
сительно крупных организаций, возникло по мере расши-
рения номенклатуры продукции, проявления активности
в новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки,
7.1. Природа и характеристика организации 243
а также в связи с усилением сложности и подвижности
внешней среды. Высшие руководители стали осознавать,
что количество и сложность решений, которые они долж-
ны принимать, превышает их физические и интеллектуаль-
ные возможности. Поэтому они стали приходить к выводу,
что для обеспечения дальнейшего роста и развития орга-
низации, а также эффективности решений, принимаемых
по ключевым вопросам, необходимо делегировать некото-
рые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии
управления, постепенно переходя к гетерархии1. Согласно
результатам многих исследований, наиболее высока сте-
пень децентрализации в тех отраслях, которые отличаются
высокой степенью диверсификации продукции и активно-
стью на глобальном рынке (автомобилестроение, химиче-
ская, электронная и электротехническая промышленность,
производство косметики и т.д.).
К более централизованным относятся отрасли, отличаю-
щиеся производством менее широкого спектра продуктов и
более или менее стандартизованными технологиями произ-
водства (пищевая и лесная промышленность, металлургия
и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).
Лица, изучающие курс организационного поведения,
должны понять, что нельзя однозначно сказать, что лучше
для менеджмента — централизация или децентрализация: и
та, и другая альтернатива всегда имеет свои недостатки и
преимущества.
Рассмотрим основные преимущества централизации, по-
зволяющие:
— уменьшить количество и масштабы ошибок, совер-
шаемых менее опытными руководителями, а также в целом
улучшить контроль и координацию работ;
— избежать неравномерности развития одних подраз-
делений организации за счет других или организации в це-
лом;
— более эффективно использовать опыт и знания персо-
нала «центральных» подразделений организации (бухгал-
терии, маркетингового отдела, хозяйственного или инфор-
мационного отдела и т.д.).
В свою очередь, децентрализация имеет следующие по-
ложительные стороны:
1 Гетерархия — система, образованная пересекающимися, разно-
образными и одновременно сосуществующими структурами управления.
244 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
— хороша и даже необходима в крупных организациях,
а также в профессиональных и адхократических1 организа-
циях, поскольку в них высокая централизация невозможна
из-за огромного количества требующейся для этого инфор-
мации, высокого профессионализма персонала и, как след-
ствие этого, сложности процесса принятия решений;
— дает возможность принятия решения менеджеру, ко-
торый «ближе всего стоит к возникшей проблеме» и, как
правило, лучше всех ее знает;
— стимулирует инициативу и позволяет менеджеру ото-
ждествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел,
контролирует его работу и ощущает себя в определенной
степени как независимый предприниматель;
— помогает карьерному продвижению молодых менед-
жеров, предоставляя им возможность принимать важные
решения в начале карьеры. При этом сжимаются традици-
онные сроки продвижения от рядовых до высших должно-
стей и децентрализация, таким образом, способствует тому,
что талантливые молодые менеджеры не уходят из органи-
зации и растут вместе с ней.
Размер — это характеристика любой организации, про-
изводная, как правило, от численности персонала органи-
зации. Такие параметры деятельности организации, как
капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже
отражают то, насколько крупна организация, но они не опи-
сывают ее размер как части социума. Размер во многом пре-
допределяет строение организации (как вертикальное, так и
горизонтальное), тип организационной структуры, степень
формализации, способы координации и контроля, систему
ролей и неформальных отношений, линии коммуникации
и т.д. Различные по размеру организации по-разному адап-
тируются к внешней среде, в них отличаются внутренние
динамические процессы и степень проявления организаци-
онных патологий. Поэтому размер — одна из важнейших
1 Адхократия — высокоорганичная структура с незначительной фор-
мализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная
на соответствующей подготовке сотрудников; тенденция к объединению
специалистов в функциональные единицы при одновременном их уча-
стии в небольших проектных командах; использование инструментов
взаимодействий в целях взаимного согласования, основного механизма
координации внутри команд и между ними; избирательная децентрализа-
ция внутри команд, располагающихся на разных участках организации и
включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов
вспомогательного персонала и операционного ядра.
12. Принципы анализа поведения организации 245
характеристик, определяющих многие аспекты повседнев-
ной деятельности организации.
Размер может служить и формальным критерием, по ко-
торому определяется экономико-правовой статус организа-
ции. Так, в хозяйственном праве существует понятие «малое
предприятие», для которого устанавливаются особые режи-
мы регистрации, отчетности, налогообложения и т.д.
Структурные характеристики взаимодействуют друг
с другом и находятся в объективной взаимозависимости.
Таким образом, размер организации и ее сложность —
в прямой зависимости: сложные (по различным измере-
ниям и типам) организации, как правило, велики по раз-
мерам, и наоборот. Большие и сложные организации стре-
мятся к большей децентрализации, чем малые и простые.
Высокопрофессиональные организации, как правило, менее
централизованы и менее специализированы, чем низкопро-
фессиональные.
Отметим, что некоторые характеристики мало влияют
друг на друга. Например, сложность сама по себе мало свя-
зана со специализацией и профессионализмом — высоко-
профессиональной может быть как большая, так и малая
организация.
7.2. Принципы анализа поведения организации
Как видно из ранее рассмотренного определения, орга-
низация представляет собой достаточно сложный объект,
состоящий из совокупности постоянно находящихся во
взаимодействии элементов. Итогом этого взаимодействия
являются два варианта процесса развития (изменения) ор-
ганизации:
— активное развитие, когда изменения внешней среды
функционирования и развития организации компенсиру-
ются изменениями ее внутренней структуры, в том числе
и путем формирования элементов влияния на внешнюю
среду с целью достижения в ней благоприятных для орга-
низации трансформаций;
— пассивное развитие, т.е. организация эволюционирует
в том же направлении, что и внешняя среда, без каких-либо
внутренних изменений своей структуры и элементов. При-
мер активного развития — создание внутри многих орга-
низаций структур, занимающихся лоббированием их инте-
246 7. Природа организации, ее характеристики., и управление поведением
ресов в органах власти, пассивного — создание подсистемы,
контролирующей в армии выполнение воинским подразде-
лением приказов командира.
В процессе развития организации часть ее свойств и
элементов остаются неизменными, или инвариантными}.
Наличие инвариантности дает возможность сохранять ее
качественные характеристики и параметры, позволяющие
отличать конкретную организацию от других объектов по-
добного рода.
Это явление в организационном поведении принято
называть устойчивостью. Причем устойчивость, с одной
стороны, может выступать как неизменность каких-либо
аспектов организации, а с другой — как постоянство опре-
деленных изменений в ее внутренней среде.
Простейший случай устойчивого состояния организа-
ции — статическое равновесие, т.е. такое состояние, в кото-
ром она может находиться бесконечно долго в неизменном
виде. Поскольку такое состояние для организации, как пра-
вило, является нетипичным, целесообразно говорить о ди-
намическом равновесии системы, определяемом понятием
«гомеостаз»2.
Иным инвариантным аспектом любой организации счи-
тается ее структура, которую можно определить как вза-
имодействие составляющих организацию элементов.
Существуют два принципиально различных варианта
организаций по типу их структуры:
— гомоструктурные, т.е. состоящие из качественно од-
нородных компонентов (например, неформальные группы,
образующиеся по принципу взаимных симпатий и предпо-
лагающие мотивационную однородность своих членов);
— гетероструктурные — состоящие из качественно раз-
личных компонентов (формальные группы, в состав кото-
рых могут входить лица с неоднозначным отношением друг
к другу и разной мотивацией к трудовой деятельности).
Аспекты организации, определяющие ее отличия и сход-
ство с другими подобными объектами, называют ее свой-
1 Инвариантность — свойство отдельных элементов и процессов
оставаться неизменными при определенных изменениях системы, в ко-
торую они включены.
2 Под гомеостазом принято понимать свойство какой-либо системы
сохранять значение существенных для нее переменных в определенных
пределах.
12. Принципы анализа поведения организации 247
ствами. Множество всех свойств организации объединяет-
ся понятием «поведение».
Поведение — это очень сложный процесс, на который
активно влияют как материальные факторы внешней и вну-
тренней среды, так и субъективные предпочтения, внутрен-
ние установки входящих в нее индивидуумов.
Множество возможных вариантов поведения органи-
зации упорядочивается понятием «цель», т.е. желаемым
состоянием организации в будущем. Сама же «желатель-
ность» этого состояния зависит от превалирующих мотивов
трудового поведения составляющих ее индивидуумов.
В соответствии с теорией мотивационного комплекса
можно выделить следующие варианты целей развития ор-
ганизации:
— экономические цели, т.е. направленность поведения ор-
ганизации на увеличение объема материальных выгод, по-
лучаемых входящими в ее состав индивидами;
— эмоциональные цели, когда поведение организации
детерминируется получением положительных эмоций ее
членами от совместной трудовой деятельности и взаимно-
го общения;
— цели безопасности, если поведение организации на-
правлено на ограждение ее членов от неблагоприятного
воздействия внешней и внутренней среды;
— цели аффилиации, т.е. поведение организации способ-
ствует размыванию ответственности ее членов и взаимовы-
ручке входящих в нее индивидуумов;
— инновационные цели, когда организация необходима
либо для саморазвития ее членов, либо, наоборот, для по-
следовательной консервации принятых в ней трудовых от-
ношений.
Наличие экономических целей — наиболее часто детер-
минирует деятельность формальных групп, на базе которых
в основном и построены социально-экономические органи-
зации.
Эмоциональные цели больше присущи общественным
организациям и всякого рода неформальным объединениям
(филателисты, байкеры, рокеры и др.).
Цели безопасности характерны для организаций, функ-
ционирующих в неблагоприятных для ее членов условиях
внешней и внутренней среды (профессиональные союзы,
клубы и т.п.).
248 7. Природа организации« ее характеристики, и управление поведением
Цели аффилиации, как правило, имеют место в органи-
зациях, состоящих из индивидуумов, испытывающих эмо-
ции страха или тревоги. Это могут быть противостоящие
официальному руководителю группировки, неформальные
объединения национальных меньшинств, преступные груп-
пы и др.
Цели инновации характерны для организаций, члены
которых склонны либо коренным образом изменять суще-
ствующие в среде их обитания отношения, либо к сохра-
нению их максимальной стабильности. Сюда могут быть
отнесены такие структуры, как политические партии, твор-
ческие коллективы и т.п.
В любой организации всегда имеют место так называе-
мые двуединые отношения: формализованные и персони-
фицированные.
Формализованные отношения в основном складывают-
ся на подчинении личных отношений формальным целям
функционирования и развития организации1.
Персонифицированные отношения всегда развиваются
как трансформация служебных отношений в личные. Они
необходимы для «смягчения» эмоционального напряже-
ния, вызванного наличием жестких требований к трудово-
му поведению персонала. Эти требования часто следуют из
содержания формальных отношений в организации.
Двуединство отношений в организации очень затруд-
няет анализ и прогнозирование ее поведения. Например,
формальные отношения в организации, которая функцио-
нирует в бизнес-среде, как правило, определяются эко-
номическими целями. В упрощенном виде достижение
экономических целей может строиться по двум главным
направлениям.
Во-первых, это увеличение прибыли за счет расширения
объемов хозяйственной деятельности. И, во-вторых, — пу-
тем снижения затрат.
И тот, и другой вариант действий закономерно приводит
к необходимости рационализации структуры персонала ор-
ганизации за счет минимизации его численности и замены
неэффективных работников лицами с более высоким уров-
нем профессиональной подготовки.
1 Формальные цели организации — объективно существующие задачи,
которые необходимо решить для поступательного развития организации
в окружающей ее внешней среде.
12. Принципы анализа поведения организации 249
В то же время наличие в организации эмоциональных
целей, целей безопасности или аффилиации предполагает
«выгодность» консервации состава персонала в его неизмен-
ном виде для сохранения положительного эмоционального
фона трудовой деятельности, ощущения защищенности
от внешней среды и сохранения сложившихся отношений
взаимовыручки.
Взаимное влияние формализованных и персонифици-
рованных отношений может привести к совершенно нело-
гичным формам поведения организации. Например, если
для персонифицированных отношений наиболее харак-
терно достижение целей безопасности, а для формализо-
ванных — экономических, то, согласно структуре мотива-
ционного комплекса и в зависимости от превалирующей
в организации модели управленческой ориентации, могут
формироваться различные линии ее поведения. Модель
управленческой ориентации — это тип отношений между
руководителем и подчиненным. Модель бывает: автокра-
тической (работники полностью подчиняются воле руково-
дителя); технократической (отношения строятся исходя из
требований технологического процесса); бюрократической
(руководитель и подчиненный подчиняются принятому ор-
ганизационному порядку); демократической (персонал ак-
тивно участвует в управлении организацией); гуманисти-
ческой (отношения междо руководителем и подчиненным
строятся на общечеловеческих ценностях) и инновационной
(руководитель последовательно поощряет неординарные,
новаторские действия подчиненных).
При использовании авторитарной модели управлен-
ческих отношений резко снижается привлекательность, а
следовательно, и вероятность достижения экономическо-
го процветания организации для ее персонала, который
в большей мере будет ориентирован на достижение по-
ложительных эмоций от процесса трудовой деятельности,
внося в нее игровые элементы в ущерб требованиям эконо-
мической эффективности.
Если в организации превалирует демократическая мо-
дель — то снижение привлекательности экономического
процветания как цели трудовой деятельности будет сопро-
вождаться усилением сплоченности неформальных групп,
которые могут вступать в оппозицию по отношению к ее
официальному руководителю.
250 7. Природа организации, ее характеристики- и управление поведением
Подобная ситуация часто имеет место в практической
деятельности целого ряда российских организаций. Так, по
результатам опроса руководителей малых предприятий тор-
говли Москвы, проведенного Российским государственным
торгово-экономическим университетом в 2009 г., 93,5% ре-
спондентов указали, что изменения формы и систем оплаты
труда, а также рост объемов материальных вознаграждений
практически не влияют на эффективность труда персона-
ла, который либо на основе «круговой поруки» пытается
улучшить свое материальное положение за счет хищений и
обмана покупателей, либо склонен на рабочем месте решать
свои «внутренние проблемы», по возможности минимизи-
руя затраты своего времени на обслуживание клиентов.
Следовательно, анализ поведения любой организации —
весьма сложная процедура, требующая неформального под-
хода к своему решению. Его необходимо строить с учетом
всех взаимодействий между присущими ее персоналу це-
лями по следующим последовательно применяемым прин-
ципам:
— постулирование формальной цели функционирова-
ния и развития организации;
— анализ существующих в организации формализован-
ных и персонифицированных отношений;
— определение превалирующей модели управленческих
отношений;
— расчет на основе структуры мотивационного комплек-
са наиболее вероятной линии поведения организации;
— внесение необходимых корректив в содержание фор-
мальной цели или выбор другого типа управленческих от-
ношений, если полученные результаты не соответствуют
стоящим перед организацией задачам.
7.3. Методика конструирования организации
Создание любой организации может происходить по
проектному и интуитивному сценариям.
При проектном сценарии эта деятельность осуществля-
ется на осознанном уровне, что характерно, в первую оче-
редь, для формальных организаций.
Интуитивный сценарий не предполагает использова-
ние сознательных действий для конструирования органи-
зации. Все происходит здесь как бы само собой, стихийно.
7.3. Методика конструирования организации 251
Подобная ситуация чаще встречается при возникновении
неформальных организаций.
Вместе с тем, независимо от вида сценария, конструиро-
вание организации проходит по четырем основным этапам,
очередность прохождения которых может ситуационно ме-
няться местами:
— формирование или осознание цели существования
организации;
— проектирование структуры управления организацией;
— организация индивидуального рабочего места;
— стабилизация системы мотивации и коммуникатив-
ных связей в организации.
При проектном сценарии эти стадии реализуются раз-
работчиками организации сознательно, а при интуитивном
варианте — неосознанно, стихийно, без какой-либо про-
граммы действий.
Цель существования организации, как уже указывалось
ранее, — это ее желательное состояние в будущем. Все вари-
анты целей в организационном поведении принято делить
на три вида: глобальную, стратегические и тактические.
Глобальная цель определяет саму необходимость суще-
ствования организации. Если такую цель сформулировать
нельзя, то объективной необходимости в конструировании
организации нет. При попытке же создать ее искусственно
она, как правило, самоликвидируется на сравнительно не-
большом промежутке времени. Примером глобальной цели
для формальной организации может служить выполнение
какой-либо миссии, а неформальной — эмоциональная раз-
рядка нервного напряжения, возникающего в процессе тру-
довой деятельности персонала.
Стратегических целей может быть несколько. К ним
относятся действия и события, позволяющие достичь гло-
бальной цели организации (например, получение прибыли,
формирование кадрового потенциала, определение време-
ни неформального общения с учетом интересов всех членов
неформальной группы и др.).
Тактические цели носят локальный характер и в основ-
ном сводятся к перечню действий и ситуаций, позволяю-
щих достичь стратегических целей.
В целом по отношению к любой организации можно го-
ворить о наличии в ней иерархически построенной системы
целей, которые не должны конфликтовать между собой.
252 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Если же конфликта целей избежать невозможно, то эту
проблему при конструировании организации решают сле-
дующими способами:
— выбирается наиболее приоритетная для организации
цель, а остальные, противоречащие ей, игнорируются (на-
пример, во многих российских организациях получение
прибыли любым путем считается приоритетной целью, а
соблюдение норм Налогового кодекса РФ, который проти-
воречит ей, просто игнорируется);
— одна из целей берется как основная, а остальные — как
ее ограничения (обвес покупателя может быть главной це-
лью продавца, а в качестве ограничений выступать личность
покупателя, т.е. насколько можно ожидать от него «бдитель-
ности, внимания и желания вступать в конфликт»).
Глобальная цель организации, как правило, формиру-
ется одномоментно, так как в основном она сама служит
причиной конструирования организации. Процесс же уста-
новления стратегических и тактических целей включает
следующие стадии.
1. Ретроспективная проекция, т.е. построение картины
вероятного будущего организации при отсутствии заранее
планируемых изменений. Эта стадия имеет три подстадии:
— анализ тенденций и факторов внешней среды, спо-
собных повлиять на организацию (например, ускорение
инфляционных процессов, предстоящая ротация персонала
и т.п.);
— внутренние тенденции развития организации (разви-
тие сети филиалов, физическое старение персонала и др.);
— обзор возможных изменений в эффективности управ-
ления организацией (например, внедрение новых информа-
ционных технологий, переподготовка и повышение квали-
фикации персонала).
2. Целевая проекция — перечисление всех возможных
целей, или, иными словами, что желательно предпринять
в организации, чтобы избежать возможных негативных ва-
риантов ее развития, выявленных на стадии ретроспектив-
ной проекции.
3. Построение сценария действий — описание стратеги-
ческих целей, т.е. действий, необходимых для ликвидации
разрыва между целями, определенными на стадии целевой
проекции, и негативными аспектами картины будущего,
выявленными на стадии ретроспективной проекции.
7.3. Методика конструирования организации 253
4. Формирование тактических целей как действий, кото-
рые необходимо выполнить для реализации стратегических
целей, описанных на предыдущей стадии.
5. Контроль реальности — анализ объективной возмож-
ности достижения тактических целей и исключение их за-
ведомо нереальных вариантов с последующей корректиров-
кой остальных поставленных задач.
Рассмотрим технологию проектирования структуры
управления организацией (рис. 7.1).
Выявление примерного диапазона контроля
Формирование примерной структуры подразделений
на основе диапазона контроля
Корректировка примерной структуры подразделений с целью
использования фактора экономичности масштаба
Использование фактора координации
±
Выделение в самостоятельные подразделения разовых
или приоритетных работ
Рис. 7.1. Общая схема проектирования структуры
управления организацией
Диапазон контроля — это максимальное количество ин-
дивидуумов, деятельность которых может контролировать-
ся одним человеком. Если мы имеем дело с неформальной
организацией, то максимальный диапазон контроля со-
ставляет 6 человек. Если мы имеем дело с формальной ор-
ганизацией, то оптимальное число подчиненных у одного
руководителя должно соответствовать диапазону контроля,
т.е. быть не меньшим его. Это приводит к следующим по-
ложительным эффектам в функционировании и развитии
любой организации:
— чем многочисленнее рабочая группа, тем легче учи-
тывать при распределении функций каждого работника его
индивидуальные особенности;
254 7. Природа организации, ее характеристики- и управление поведением
— в крупных рабочих группах легче выявлять и заме-
нять слабых работников, так как увеличивается база для
сравнения, а сама их замена проходит менее болезненно из-
за эффекта взаимозаменяемости и кооперации труда;
— в крупных рабочих группах из-за эффекта фасилита-
ции1, как правило, повышается интенсивность труда;
— в крупных рабочих группах за счет снижения моно-
тонности может происходить рост эффективности труда;
— при формировании структуры управления органи-
зацией на базе крупных структурных подразделений со-
кращается потребность в менеджерах за счет снижения
численности постоянного состава руководителей. Число
постоянного состава руководителей зависит не от объема
хозяйственной или иной деятельности организации, а от
количества ее структурных подразделений;
— сокращение числа структурных подразделений в ор-
ганизации упрощает работу ее руководителей за счет сни-
жения количества объектов управления;
— крупные рабочие группы легче реагируют на разовое
увеличение объема работ, так как прирост раскладывается
на большее число работников;
— в крупных группах из-за большего числа и разнообра-
зия работ трудовая деятельность происходит более равно-
мерно, что снижает утомляемость исполнителей;
— в крупных группах менее болезненно ощущается уход
работников или сокращение их численности;
— при данном варианте формирования структуры управ-
ления организацией улучшается преемственность трудово-
го опыта, знаний и навыков, так как в основном ими владе-
ют несколько человек.
Рассмотрим, какие факторы в организации могут вли-
ять на величину диапазона контроля. Всю их совокупность
можно разбить на четыре группы:
— вытекающие из задач структурного подразделения;
— зависящие от личности руководителя;
— зависящие от качественных характеристик персонала;
— факторы технического характера.
1 Фасилитация (англ. facilitate — облегчать) — повышение эффек-
тивности в плане скорости и продуктивности деятельности личности
в условиях ее функционирования в присутствии других людей, которые
в сознании субъекта выступают в роли либо простого наблюдателя, либо
конкурирующего с ним индивидуума или индивидуумов.
7.3. Методика конструирования организации 255
Рассмотрим факторы, вытекающие из задач структур-
ного подразделения. Рост значимости выполняемых им за-
дач для организации неизбежно приводит к снижению
величины диапазона контроля из-за необходимости повы-
шения уровня его частоты и качества. Такое же влияние на
величину диапазона контроля оказывают: сложность реша-
емых задач; их разнородность и наличие в составе функций
структурного подразделения задач, неправильное решение
которых вызывает необратимые для организации послед-
ствия. Подобного рода задачи руководитель решает сам,
так как при передаче их подчиненным он не может гаран-
тировать для себя защиту от санкций за их неисполнение
другими специалистами.
Личность руководителя оказывает следующее влияние
на величину диапазона контроля. Он растет: при низкой
степени зависимости от факторов внешней среды и руково-
дителей более высокого ранга, а также при наличии квали-
фицированного вспомогательного персонала. Аналогичное
явление имеет место при небольшом объеме деятельности
руководителя, не связанной с задачами, стоящими перед
возглавляемой им организацией, при широком использова-
нии им системы контроля трудовой деятельности персона-
ла по конечным результатам.
К факторам, зависящим от персоналау можно отнести
следующие моменты. Диапазон контроля всегда повыша-
ется: при росте профессиональной квалификации персона-
ла; наличии благоприятного социально-психологического
климата в рабочих группах; благожелательном отношении
к руководителю со стороны лидеров неформальных групп,
низкой текучести кадров.
К факторам технического характера необходимо отне-
сти: структурный уровень (ранг) руководителя; характер
его коммуникационных связей с подчиненными, равномер-
ность темпа выполнения работ.
Рост структурного уровня руководителя неизбежно при-
водит к снижению величины диапазона контроля. Причины
этого заключаются в следующем:
— растет значимость для организации выполняемых ру-
ководителем служебных обязанностей, что требует от него
большего времени для их выполнения;
— увеличиваются потери и искажения в смысловой
структуре передаваемой ему информации из-за того, что
256 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
она проходит через большее количество воспринимающих
ее лиц;
— часто руководителю высокого ранга приходится зани-
маться и задачами нижестоящих звеньев управления (жа-
лобы на нижестоящих руководителей со стороны их под-
чиненных, награды, санкции, проверки и т.п.);
— руководители высокого ранга, как правило, находятся
в таком возрастном диапазоне, когда за счет физиологиче-
ских факторов снижается их работоспособность, а следова-
тельно, и возможность контролировать характер трудового
поведения своих подчиненных.
Диапазон контроля всегда увеличивается при усложне-
нии коммуникационных связей руководителя со своими
подчиненными (несовершенство используемых систем свя-
зи, территориальная удаленность отдельных исполнителей
и др.).
Неравномерный темп работы как самого руководителя,
так и возглавляемого им структурного подразделения так-
же снижает диапазон контроля.
Формирование примерной структуры подразделений
организации на основе диапазона контроля происходит,
как правило, на эмпирическом уровне с учетом сложив-
шихся в ней коммуникационных связей и оптимально-
го для нее типа организационной структуры управления.
Организационные структуры управления принято подраз-
делять на следующие классы: бюрократические (механи-
стические), которые включают функциональные, линейные,
линейно-функциональные, дивизиональные (продуктовые,
потребительские и региональные); органические (адап-
тивные), подразделяющиеся на проектные, матричные,
программно-целевые и групповые; инновационные — мо-
дульные, интегрированные, конгломеративные, атомисти-
ческие, многомерные, сетевые и виртуальные. (Подробное
изучение содержания и принципов проектирования органи-
зационных структур управления не входит в проблематику
учебной дисциплины «Организационное поведение».)
Корректировка примерной структуры подразделений
с целью использования фактора экономичности масшта-
ба представляет собой следующий этап проектирования
структуры управления организацией.
Экономичность масштаба — это снижение затрат на
управление, логично вытекающее из укрупнения структур-
ных подразделений, что приводит к сокращению удельного
7.3. Методика конструирования организации 257
веса условно-постоянных затрат в общей сумме расходов на
содержание организации. С учетом этого момента создание
структурных подразделений в организации должно способ-
ствовать актуализации таких положительных эффектов,
как:
— более эффективное использование технических средств
в связи с сокращением времени их простоя;
— рост квалификации работников за счет возможности
более узкой специализации их трудовой деятельности;
— сокращение потребности в технических работниках;
— снижение риска «простоя» работников из-за неравно-
мерного поступления требований на решение конкретных
задач.
Важный момент процесса проектирования структуры
управления организацией — использование фактора коор-
динации. Проблемы координации деятельности различных
структурных подразделений организации должны решать-
ся исходя из максимального сокращения объема обмена
информацией между ними. Эту задачу можно решить пу-
тем концентрации всех работ, имеющих одну цель в рам-
ках одного структурного подразделения и подчинения их
одному руководителю.
И, наконец, в завершение процесса проектирования
структуры управления организацией необходимо выделить
в самостоятельные подразделения разовые и приоритетные
виды работ, которые должны быть подчинены непосред-
ственно руководителю организации. Наиболее часто такая
необходимость объективно возникает по работам:
— определяющим перспективное развитие организации
(формирование кадрового потенциала, строительство и т.п.);
— имеющим конфликтный характер и сильные элемен-
ты психологического общения (прием и увольнение работ-
ников, решение конфликтов и др.);
— неудачное выполнение которых может вызвать неже-
лательный общественный резонанс (внешние конфликты,
связи с общественностью, лоббирование и т.п.).
Независимо от всего вышеизложенного, в самостоятель-
ные структурные подразделения всегда имеет смысл груп-
пировать следующие виды работ:
— службы контроля в целях обеспечения для них неза-
висимого статуса для гарантии объективности принима-
емых ими решений;
258 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
— работы временного характера (например, дирекция
строящегося предприятия и др.);
— работы, которыми никто не может управлять, кроме
руководителя, из-за отсутствия в организации по тем или
иным причинам квалифицированных специалистов.
Рассмотрим теперь проблему организации индивидуаль-
ного рабочего места в организации. В содержание понятия
«индивидуальное рабочее место» входят три основных эле-
мента:
— задачи, для решения которых создано рабочее место,
и вытекающие из данных задач обязанности]
— права и полномочия, обеспечивающие выполнение за-
дач и обязанностей;
— определение ответственности.
Особенно важным для нормального функционирования
и развития любой организации выступает второй элемент,
так как в практике управления персоналом несоответствие
прав и полномочий работника решаемым им задачам, как
правило, может приводить:
— к отказу исполнителя от выполнения подобных задач;
— нелегальному и не всегда законному изысканию средств
для решения поставленных перед ним задач;
— фальсификации отчетности о выполнении задач.
Два последних элемента в этом перечне — основная при-
чина совершения должностных преступлений в любой ор-
ганизации.
Рассмотрим наиболее значимые принципы, на основе
которых можно определить задачи и обязанности для каж-
дого рабочего места.
Принцип соответствия. Задачи и обязанности работника
должны соответствовать его физическим и интеллектуаль-
ным возможностям. Нарушение данного принципа приво-
дит к ситуации, когда работник либо не выполняет свою ра-
боту, либо не использует свои возможности в организации1.
Кроме того, нельзя забывать и о действии Закона Вейлера,
согласно которому «для человека (руководителя) нет ниче-
го невозможного, если ему не надо это делать самому».
Принцип надлежащей детальности. Детализация задач и
обязанностей работника должна обеспечивать выполнение
четырех нижеприведенных условий:
1 И то и другое являются одним из наиболее часто встречающихся
организационных факторов стресса.
7.3. Методика конструирования организации 259
— разграничение сфер деятельности между отдельными
работниками, полностью исключающее как дублирование
отдельных функций, так и образование «ничейных зон»1;
— исключение ситуаций, когда большая часть рабочего
времени уделяется не выполнению работы, а составлению
отчета о ее результатах, что характерно для современных
российских организаций, особенно использующих бюджет-
ное финансирование;
— обеспечение работнику возможности самому плани-
ровать свою деятельность;
— создание условий для определения количественных
значений оценочных показателей трудовой деятельности
персонала организации и их соответствия реальным спо-
собностям работника.
Нарушение принципа надлежащей детальности не дает
возможности для актуализации фактора самоорганизации
системы и требует постоянного вмешательства руководите-
ля в трудовую деятельность персонала в ущерб его осталь-
ным обязанностям.
Принцип показателей. Каждой задаче должен соответ-
ствовать конкретный показатель ее исполнения. Нарушение
этого принципа приводит к избыточной трудовой деятель-
ности, когда работник не понимает, что ему пора переклю-
читься на выполнение следующей задачи, или к субъек-
тивной оценке со стороны руководителя результата выпол-
нения порученных ему задач. Все это может быть причиной
возникновения конфликтных ситуаций в организации.
Принцип значимости поставленных задач. Все задачи,
выполняемые работником, должны быть ранжированы по
степени их значимости для организации. Нарушение этого
принципа неизбежно приводит к ситуации, когда индиви-
дуум будет стремиться в первую очередь выполнять более
простую и легкую, а не более важную работу.
Принцип равномерности описания задач. Точность и кон-
кретность описания всех задач, стоящих перед работни-
ком, должна быть одинаковой. Нарушение этого принципа
в практике управления организацией провоцирует желание
в первую очередь сосредоточиться на выполнении более
1 Ничейная зона — это функции и обязанности, которые необходи-
мо выполнять в рамках организации, но официально не закрепленные за
конкретными работниками.
260 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
конкретной задачи, что не всегда может отвечать интересам
организации.
Принцип самовыражения. Необходимо, чтобы должност-
ные обязанности работника соответствовали нижеследую-
щим условиям:
работа должна максимально соответствовать объектив-
ным возможностям и мотивациям ее исполнителя;
— работа должна носить максимально самостоятельный
характер;
— функции и обязанности необходимо сопоставлять с про-
фессиональной квалификацией конкретного работника;
— порученная работа должна создавать возможности
для самоконтроля оптимальности ее выполнения;
— работа должна обеспечивать возможность индивиду-
ума влиять на методы ее исполнения;
— следует стремиться, чтобы задачи и обязанности ра-
ботника, во избежание явления монотонии, были комплекс-
ными и разнообразными;
— работа должна быть для ее исполнителя понятным,
необходимым и полезным элементом более значимой и из-
вестной работнику задачи, стоящей перед организацией.
Нарушение принципа самовыражения неизбежно приво-
дит к перемещению энергии человека из области выполне-
ния служебных обязанностей в другие, более эмоционально
интересные для него сферы деятельности (например, пло-
хой специалист может быть активным общественным дея-
телем и др.).
Принцип повышения квалификации. Постоянное повы-
шение профессиональной квалификации должно быть
не только обязанностью каждого работника, но неизбеж-
но мотивироваться поставленными перед ним задачами и
функциями. Нарушение этого принципа всегда приводит к
относительному снижению уровня кадрового потенциала
организации, а следовательно, потере своих конкурентных
преимуществ.
Принцип органических функций}. Задачи и обязанности,
не являющиеся органической функцией рабочего места, не
должны выполняться работником. Нарушение этого прин-
1 Органическая функция — это такие задачи и обязанности, которые
на данном рабочем месте могут быть выполнены более эффективно, чем
на любом другом. Отсутствие для конкретного рабочего места органиче-
ских функций вообще — объективный критерий необходимости его лик-
видации в структуре управления организацией.
7.3. Методика конструирования организации 261
ципа всегда приводит к снижению эффективности функ-
ционирования и развития организации из-за передачи за-
дач для выполнения в не самый эффективный элемент ее
структуры управления.
Принцип специализации. Служебные обязанности работ-
ника должны иметь максимально узкую тематику. Нару-
шение рассматриваемого принципа затрудняет повышение
профессиональной квалификации исполнителя из-за вы-
полнения им качественно разнородных функций и обязан-
ностей в организации.
Принцип производности. Функции рабочего места долж-
ны быть производными от функций структурного подраз-
деления организации, в рамках которого оно создано. При
нарушении этого принципа мы всегда будем иметь дело
с несоблюдением логики управления и со сложностями при
установлении ответственности за ненадлежащее выполне-
ние отдельных видов работ.
Принцип подстраховки. Каждый работник должен зара-
нее знать, какого специалиста он будет замещать при от-
сутствии последнего на рабочем месте, а соответственно, и
разбираться в задачах, решаемых этим специалистом. Нару-
шение принципа подстраховки неизбежно приводит к сбо-
ям в работе организации или увеличению затрат времени
руководителя на решение подобных, довольно часто возни-
кающих в любой организации проблем.
Рассмотрим теперь принципы, согласно которым необ-
ходимо определять права, полномочия и ответственность
на каждом рабочем месте.
Принцип самостоятельности действий. Каждый работ-
ник должен иметь право самостоятельно подписывать до-
кументы по решаемым им вопросам и нести полную ответ-
ственность за свою подпись. Принятая в России в настоящее
время концентрация права подписи в руках руководителя
организации провоцирует следующие негативные моменты
в работе организации, неизбежно происходящие как след-
ствие нарушения рассматриваемого здесь принципа:
— замедляется темп выполнения работ из-за ограничен-
ной доступности руководителя;
— увеличивается нагрузка на руководителя;
— затрудняется установление ответственности за оши-
бочное решение, так как выполняет его один человек, а
утверждает результаты — другой;
262 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
— руководитель часто подписывает документы, не читая
их из-за дефицита времени или из-за низкой профессио-
нальной компетентности в этом вопросе;
— у работника появляется «желание» и возможность пе-
реложить хотя бы часть ответственности на руководителя;
— затрудняется служебный контроль исполнения управ-
ленческого решения, так как указывать руководителю на
ошибки в подписанных им документах не всегда возможно,
корректно или безопасно.
Принцип обеспечения информацией и орудиями труда.
Работник должен иметь право на всю информацию и ору-
дия труда, которые необходимы ему для выполнения своих
служебных обязанностей. Нарушение этого принципа мо-
жет спровоцировать либо уклонение индивидуума от вы-
полнения своих служебных обязанностей, либо самостоя-
тельное изыскание им необходимых для обеспечения своей
трудовой деятельности ресурсов, что зачастую может про-
водиться нелегитимным образом.
Принцип диапазона ответственности, который можно
свести к обязательному выполнению следующих трех ус-
ловий:
— работник должен нести ответственность только за
свои действия;
— для персонала необходимо заранее формулировать
меру ответственности каждого работника за свои ошибки;
— работник должен знать условия, при которых он не
несет ответственности за ненадлежащее выполнение трудо-
вых функций.
Нарушение принципа диапазона ответственности приво-
дит к ситуациям, когда персонал не проявляет творческую
инициативу в своих трудовых действиях и старается не вы-
полнять сложных действий. Все это не приносит пользы для
функционирования и развития организации, но позволяет
каждому конкретному работнику снижать вероятность полу-
чения негативных санкций со стороны своего руководителя.
Все вышеперечисленные принципы полезно формулиро-
вать в письменной форме, которую в организационном пове-
дении обычно называют описанием рабочего места. Кратким
вариантом описания рабочего места служит известная всем
должностная инструкция. Этот документ наиболее целесо-
образно компоновать по следующим разделам:
— название рабочего места и его подчиненность;
— общая характеристика должности и краткое описание
возложенных на работника задач;
7.3. Методика конструирования организации 263
— перечень обязанностей работника, сгруппированный
по степени убывания их важности с указанием вида ответ-
ственности за их ненадлежащее исполнение;
— права, необходимые работнику для исполнения каж-
дой обязанности;
— источники получения информации и адреса исходя-
щей информации в корреспонденции с каждой конкретной
обязанностью;
— перечень лиц, которым работник может отдавать рас-
поряжения.
Формальное описание рабочего места — достаточно тру-
доемкий процесс, и многие российские организации его не
проводят. Однако наличие подобных разработок приносит
существенную пользу менеджерам по персоналу:
— появляется возможность сократить до минимума за-
траты времени руководителей на контроль исполнения их
заданий;
— строго зафиксированные обязанности каждого ра-
ботника позволяют устанавливать справедливую разницу
в оплате их труда;
— исключается сама возможность вынесения несправед-
ливых наказаний и незаслуженных поощрений;
— снижается вероятность возникновения в организации
конфликтных ситуаций из-за несправедливого распределе-
ния работ;
— обеспечиваются условия для роста профессиональной
квалификации персонала за счет стабильного характера вы-
полняемых им обязанностей;
— повышается самостоятельность и инициативность
каждого работника;
— исключаются случаи «перестраховки» работников при
выполнении трудовых функций, когда они не знают оценоч-
ных показателей своей трудовой деятельности и стремятся
либо переложить ответственность на других лиц, либо вы-
полнять задания на избыточно качественном уровне;
— облегчается подбор персонала и составление штатных
расписаний за счет четкой формулировки каждой задачи,
выполняемой на конкретном рабочем месте;
— улучшается качество планирования работ;
— заметно снижается загрузка руководителя рутинны-
ми видами трудовой деятельности;
— облегчается процесс контроля трудовой дисциплины
персонала организации.
264 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Важный аспект конструирования любой организации —
решение проблемы распределения обязанностей между
руководителем и его заместителями. Существуют три стан-
дартных варианта ее решения.
Во-первых, руководитель и заместители могут делить
между собой решаемые ими проблемы по их тематике.
Во-вторых, часто руководители и их заместители «делят
между собой» структурные подразделения организации.
И, в-третьих, иногда руководитель организации имеет
только одного заместителя и делит с ним проблемы по сте-
пени их важности.
Первые два варианта встречаются чаще в российских ор-
ганизациях, так как они более понятны как для подчинен-
ных, так и для руководителей. Несмотря на это их доста-
точно «привлекательное свойство», анализ эффективности
их применения показывает, что они все же менее полезны
для организации, чем третий вариант.
Основные недостатки первого и второго вариантов:
— руководитель осознанно или неосознанно более вни-
мательно относится к «своим» структурным подразделе-
ниям и проблемам, создавая для них более благоприятные
условия, так как, согласно известному в менеджменте зако-
ну Майлса, «угол (точка) зрения зависит от занимаемого
места»;
— часто руководитель организации начинает слабо ори-
ентироваться в вопросах, которые курирует его заместитель,
что может приводить к снижению его авторитета или зло-
употреблению со стороны заместителя в части корыстного
использования преимуществ своего служебного положения.
При третьем варианте, как правило, руководитель со-
средоточивает свои усилия на внешних связях организа-
ции и стратегии ее развития, поручая всю текущую работу
заместителю. Однако и этот вариант часто имеет один не-
достаток: подчиненные не всегда четко ориентируются, по
какому вопросу следует обращаться непосредственно к ру-
ководителю, а по какому — к его заместителю.
7.4. Основные методы управления поведением
организации
Управление поведением организации, как правило,
строится на базе анализа специфики ее функционирования
с учетом классических фаз ее развития. Рассмотрим осо-
7.4. Основные методы управления поведением организации
265
бенности, присущие каждой фазе развития организации
(табл. 7.2).
Таблица 7.2
Характеристика основных фаз развития организации
Наименование
фазы развития
организации
Фаза 1.
Рождение
организации
Фаза 2.
Детство и
юность
ФазаЗ.
Зрелость
Фаза 4.
Старение орга-
низации
Фаза 5.
Возрождение
организации
Наиболее часто
встречающаяся
цель развития
организации
Выживание во
внешней среде
Завоевание до-
минирующих
позиций во
внешней среде
Диверсифика-
ция деятель-
ности органи-
зации
Стабильность
и сохранение
организации
Омоложение и
оздоровление
организации
Основные задачи, решаемые
в рамках этой фазы
Определение главной цели орга-
низации
Выбор стиля руководства
Стремление к получению макси-
мального эффекта от организа-
ции для ее членов
Ускорение роста организации
Выживание за счет авторитарно-
го руководства
Нарастающее увеличение финан-
сового благополучия организации
и ее членов
Сбалансированный рост органи-
зации
Формирование имиджа органи-
зации
Децентрализация руководства
Разделение и кооперация труда
Развитие элементов демократии
в системе управления
Поддержание достигнутых ре-
зультатов
Координация действий
Участие членов организации в ее
прибыли
Структурные изменения
Рационализация сфер деятель-
ности
Смена поколений
Как видно из таблицы, каждая фаза развития организа-
ции отличается особенностями стиля руководства, приори-
тетами решаемых проблем, целями развития и способами
их достижения. Однако можно выделить общие задачи
управления организацией, которые неизбежно приходится
266 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
решать на любой стадии ее развития. К их числу можно от-
нести следующие моменты:
— постоянное совершенствование структуры управле-
ния за счет применения внутренних упрощений, что явля-
ется достаточно непростой задачей, так как, согласно зако-
ну Мейера, «усложнять — просто, упрощать — сложно»;
— постепенную замену механистических структур уп-
равления на адаптивные варианты;
— создание управленческих конгломератов, т.е. сово-
купности элементов управления, для которых свойственна
единая цель деятельности и относительно замкнутый цикл
управления. Наиболее известным в менеджменте видом
управленческого конгломерата можно считать так называе-
мые центры прибыли]
— формирование структур будущего — модульных и
атомистических проорганизаций. (Проорганизация — струк-
тура, создаваемая в рамках старой организации, которая
в процессе своего развития выходит из ее состава и функ-
ционирует как самостоятельная от нее система.)
Рассмотрим вышеперечисленные положения более под-
робно. Одним из характерных признаков низкой профес-
сиональной подготовки руководителя признается его стрем-
ление к постоянному усложнению структуры управления
организацией, особенно за счет измельчения ее внутрен-
них подразделений путем увеличения их числа. Подобная
ситуация характерна для бюджетных организаций, где ча-
сто создаются структурные подразделения, основная цель
которых — дать возможность получения материальных
вознаграждений «нужному» для руководителя лицу. Как
правило, это путь в никуда. Из-за усложнения системы
управления и сложностей координации работ подобные
системы резко снижают свою эффективность. Если их
функционирование и развитие происходит в конкурентной
среде, быстро самоликвидируются. Следовательно, руково-
дитель должен постоянно проводить мониторинг органи-
зации с целью выявления и ликвидации в ней избыточных
функций и элементов. Все это с некоторой долей условно-
сти соответствует выдвинутому еще в XIV в. английским
философом Уильямом Оккамом (1285—1349) принципу
экономии (бережливости). Он впервые сформулировал
знаменитый принцип простоты (экономии) — principium
parsimonies — согласно которому, в его вольной трактовке,
нельзя усложнять то, что можно сделать или объяснить бо-
7.4. Основные методы управления поведением организации 267
лее просто. В литературе этот принцип часто аллегорически
называется «бритва Оккама».
Механистические структуры управления, как правило,
достаточно просты и логичны для их понимания персо-
налом организации. Вместе с тем они замедляют процесс
адаптации организации к динамичным изменениям внеш-
ней среды ее функционирования и развития. Поэтому по
мере возможности они должны быть постепенно трансфор-
мированы в адаптивные варианты этого явления.
Создание управленческих конгломератов позволяет
в крупных организациях снизить уровень отчуждения ра-
ботников за счет проектирования такой системы мотивации
их трудовой деятельности, когда каждое действие персона-
ла будет влиять на систему его вознаграждений и наказа-
ний. Причем такая связь будет логичной, простой и совер-
шенно прозрачной. Все это позволит максимально сблизить
содержание целей деятельности организации в целом и со-
ставляющих ее элементов в частности.
Развитие любой организации имеет свои естественные
пределы, определяемые как возможностями ее эффектив-
ного управления, так и действующим практически в любой
стране антимонопольным законодательством. В этой связи
в рамках уже действующей подобной системы необходимо
заранее создавать относительно обособленные структуры,
которые в случае необходимости могут быть быстро и без-
болезненно выделены в самостоятельные организации.
В целом процесс управления поведением организации
должен быть направлен на создание его высокоэффективно-
го варианта, как правило, имеющего следующие признаки:
— постоянное внедрение нововведений в систему управ-
ления организацией;
— непрерывный процесс повышения качества исполь-
зуемого ею персонала;
— выявление и удовлетворение запросов клиентов и парт-
неров организации;
— рациональное использование ресурсов;
— стратегическая направленность управления организа-
цией;
— участие персонала в управлении организацией;
— формирование организационной культуры организа-
ции;
— использование командного подхода в системе управ-
ления персоналом организации.
268 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
7.5. Организационная культура как элемент системы
управления поведением организации
Традиционно под организационной культурой принято
понимать совокупность установок, ценностей и традиций,
в рамках которых реализуется трудовое поведение персо-
нала организации и которые разделяются всеми ее работ-
никами. Это явление существует в любой организации, но
далеко не всегда воспринимается ее персоналом как эле-
мент системы управления. Если мы имеем дело с бизнес-
организацией, то для определения этого явления иногда ис-
пользуют другое понятие — «корпоративная культура»1.
Значение организационной культуры для управления
поведением организации огромно. В первую очередь, она
позволяет:
— идентифицировать работнику себя с организацией,
в которую он включен, что способствует формированию ло-
яльности его трудового поведения по отношению к приня-
той в ней системе ценностей и норм;
— усилить чувство стабильности и безопасности у каж-
дого индивидуума, что способствует росту его профессио-
нальной квалификации и снижает текучесть кадров;
— повысить чувство ответственности работника за ре-
зультаты его труда;
— сформировать положительные модели трудового по-
ведения, которые служат образцом для всего персонала, и
особенно его новых членов;
— облегчить внутреннюю адаптацию каждого члена ор-
ганизации к требованиям структуры, составным элементом
которой он является, и т.п.
Как видно из приведенных выше положений, органи-
зационная культура представляет собой следствие воздей-
ствия мотивов подчинения на трудовое поведение персона-
ла, что заставляет его выполнять действия, необходимые не
столько ему лично, сколько вытекающие из задач, стоящих
перед организацией в целом.
1 Следует отличать понятие «организационная культура» от поня-
тия «социальная культура». Социальная культура — это система законов,
институтов и традиций, в рамках которых может развиваться организа-
ционная культура. Иными словами — это внешняя среда по отношению
к организационной культуре, некий субстрат, внутри которого она зарож-
дается, функционирует и развивается.
7.5. Организационная культура как элемент системы управления. 269
Чтобы организационная структура организации поло-
жительно влияла на эффективность ее функционирования
и развития, она должна отвечать следующим условиям:
— соответствовать целям организации и специфике ее
функционирования и развития во внешней среде;
— элементы организационной культуры не должны про-
тиворечить друг другу или носить чисто декларативный ха-
рактер;
— содержание организационной культуры должно дина-
мично развиваться в соответствии с новыми требованиями
ее внешней и внутренней среды.
Рассмотрим ключевые подходы к формированию орга-
низационной культуры любой организации. В целом этот
процесс имеет две определяющие, его составляющие: со-
циализацию и индивидуализацию.
Социализация — это формирование организационной
культуры организации сверху за счет воспитания персона-
ла руководителями и формирования или навязывания по-
следним требуемых им установок, ценностей, мнений и др.
Индивидуализация — активные действия персонала по
созданию приемлемой для него организационной культуры.
Механизм социализации включает следующие формаль-
ные коммуникационные элементы: кодексы трудового по-
ведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения
руководителей к персоналу и т.д.
В свою очередь, механизм индивидуализации строится
в основном на неформальных коммуникациях: рассказы
ветеранов об истории организации, публичное поощрение
заслуженных работников, групповые действия персонала
в защиту своих интересов и др.
В зависимости от способов формирования организаци-
онной культуры можно выделить четыре ее основных ва-
рианта (табл. 7.3).
Таблица 73
Основные варианты организационной культуры
в зависимости от способов ее формирования
Уровень
индивидуализации
Высокий
Низкий
Уровень социализации
высокий
Конфликтная
Формальная
низкий
Размытая
Пассивная
270 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Конфликтный вариант организационной культуры носит
противоречивый характер, так как на его природу активно
влияют и действия персонала, и действия администрации,
которые зачастую могут быть основаны на совершенно раз-
ных интересах. Здесь часто имеют место следующие кол-
лизии:
— нестабильность трудового поведения работника в за-
висимости от того, «под чьим наблюдением» он в текущий
момент выполняет предписываемые ему действия;
— очень высокая активность неформальных лидеров,
чьи интересы не всегда могут совпадать с интересами орга-
низации в целом;
— рост вероятности развития вертикальных конфлик-
тов.
Вместе с тем конфликтная организационная культура
может нести в себе и положительные элементы влияния
на характер функционирования и развития организации.
В частности, способствует выявлению и устранению кон-
фликтных проблем в системе управления персоналом, по-
вышает инновационную активность работников, благопри-
ятствует росту их ответственности за выполняемые ими
действия и др.
Подобный вариант формирования организационной
культуры не может быть эффективен в ситуациях, когда не-
обходимо поддерживать неизменность системы в условиях
стабильности внешней среды. Наоборот, его целесообразно
применять, если мы имеем дело с организацией инноваци-
онного толка или с персоналом, лояльным к своим работо-
дателям.
Формальный вариант организационной культуры харак-
терен для российских организаций, где подобный механизм
управления поведением организации формируется дирек-
тивно по принципу: «У них этим занимаются, а чем мы
хуже». Какие недостатки объективно присущи ему при его
практическом применении:
— ценности, нормы и установки, навязываемые персоналу
путем административного давления, не разделяются им и вы-
полняются только внешне, по принципу «необходимого зла»1;
1 В практике управления персоналом ряда российских организаций
нами неоднократно отмечались случаи увольнения по собственному же-
ланию отдельных работников, которые объясняли это такими причинами,
как нежелание петь гимн организации каждый день, обязательно носить
галстук и др.
7.5. Организационная культура как элемент системы управления. 271
— руководители организации воспринимаются персо-
налом как инородный элемент, что провоцирует либо пре-
небрежительное отношение к ним со стороны работников,
либо формирует систему двойной морали в трудовом пове-
дении. Характерный пример. При попытке внедрить в Рос-
сийском государственном торгово-экономическом универ-
ситете обязательное ношение мантии профессорами во
время всех торжественных мероприятий они на заседаниях
Ученого совета охотно обсуждали варианты дизайна этого
«изделия», но в неформальной обстановке называли лиц,
которые соблюдают это требование формального варианта
организационной культуры, клоунами;
— подобный вариант организационной культуры не ста-
билен во времени и быстро разрушается при смене руково-
дителя или потере им интереса к процессу мониторинга со-
ответствия выполнения персоналом навязанных ему норм
и правил.
Формальный вариант имеет только одну положитель-
ную черту, связанную с быстротой его внедрения в органи-
зацию и относительно небольшими затратами ресурсов на
его актуализацию.
Он имеет право на жизнь только в трех ситуациях:
— «tabula rasa»1, когда персонал формируется исклю-
чительно из лиц, которые не имеют никакого трудового
опыта;
— условия работы в организации во всех отношениях
настолько привлекательны для персонала, что ради сохра-
нения своего рабочего места он согласен адаптировать свое
трудовое поведение в соответствии с требованиями руково-
дителя, даже если последние совершенно чужды ему;
— мнение персонала не имеет существенного значения
для руководителя, а контроль трудового поведения носит
жесткий и принудительный характер (армия, места отбы-
вания наказаний и т.п.).
Размытый вариант организационной культуры доволь-
но редко встречается в практике работы российских орга-
низаций, так как не всегда отвечает особенностям ментали-
1 Tabula rasa (лат. — чистая, неисписанная доска) — иными слова-
ми, опыт и знания подобного индивидуума еще не сформированы; их
можно создать искусственно путем навязывания определенных уста-
новок.
272 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
тета их персонала и превалирующим стилям управления.
Главные его недостатки:
— персонал сам формирует основные элементы органи-
зационной культуры в соответствии с собственными по-
требностями и желаниями, что в силу целого ряда причин
не всегда соответствует целям и задачам функционирова-
ния и развития организации;
— руководитель вынужден «мириться» с тем, что навя-
зывает ему персонал, и это часто снижает уровень его лич-
ного авторитета в глазах работников;
— зачастую отсутствие единоначалия в данном вопросе
приводит к тому, что многие элементы создаваемой таким
образом организационной культуры плохо совмещаются
в одной системе ценностей, а зачастую и просто противо-
речат друг другу.
Положительным моментом этого варианта признается
то обстоятельство, что организационная культура во всем
соответствует требованиям персонала; ее нормы полностью
им выдерживаются без элементов внешнего контроля со
стороны администрации.
Размытый вариант организационной культуры доста-
точно эффективен в тех ситуациях, когда численность пер-
сонала относительно невелика и (или) все они являются
собственниками предприятия, в котором работают.
Пассивный вариант организационной культуры фак-
тически означает полное или частичное отсутствие ее эф-
фективного варианта в рамках организации в целом. Как
правило, подобное отношение руководителя и персонала к
такому процессу служит наиболее значимой причиной фор-
мирования так называемых субкультур.
Субкультура — один из вариантов организационной
культуры, когда в каждом структурном подразделении или
неформальной группе персонал придерживается своих ва-
риантов поведения, которые не могут быть сведены в еди-
ное целое.
Все это негативно влияет на работу организации в це-
лом, провоцирует межгрупповые конфликты и конфликты
интересов отдельных структурных образований. Крайне не-
гативным вариантом субкультуры считается так называе-
мая контркультура, по своему содержанию противореча-
щая целям и задачам развития организации.
К основным причинам формирования в организации
субкультур относятся:
7.5. Организационная культура как элемент системы управления.. 273
— слияние и поглощение организаций, что приводит
к использованию персонала, привыкшего действовать в рам-
ках различных организационных культур;
— прием на работу большого количества новых сотруд-
ников, особенно лиц с другим национальным менталитетом;
— неспособность или нежелание руководителя прово-
дить целенаправленную политику в области управления
персоналом организации.
В отдельных случаях можно наблюдать и положитель-
ный эффект от использования пассивного подхода к фор-
мированию организационной культуры. Например, он
эффективен, если организация имеет ряд территориально
разбросанных филиалов, функционирующих в условиях
разных социальных культур.
Однако сам характер этого условия еще раз говорит, что
необходимо стремиться к тому, чтобы организационная
культура организации не представляла собой конгломерат
противоречащих друг другу субкультур.
Рассмотрим теперь рычаги влияния организационной
культуры на поведение организации. Как правило, их при-
нято делить на пять основных категорий: истории, церемо-
нии, ритуалы, символы и информационные правила.
Истории — некая летопись достижений и ошибок в ра-
боте организации. Их распространение среди персонала
в устной или письменной форме способствует выработке
у него установок по отношению к его трудовому поведе-
нию, которые отвечают интересам организации в целом.
Эффективность подобного рычага управления состоит
в том, что он не воспринимается работниками как внешнее
воздействие, и это способствует быстрому усвоению требу-
емых норм трудовых действий, а также пресекает варианты
отклоняющегося поведения. Если истории не претендуют
на достоверность и носят «приукрашенный характер», то их
обычно называют сагами (иногда мифами). Саги позволя-
ют, фальсифицируя отдельные моменты в истории органи-
зации, оказывать более выраженное влияние на поведение
ее работников в силу наличия в них более сильного эмо-
ционального компонента.
Церемонии представляют собой общепринятые и часто
повторяющиеся действия, предпринимаемые в связи с опре-
деленными событиями (награждения лучших работников,
совместное исполнение гимна организации, корпоративные
мероприятия и т.п.). Церемонии необходимы для форми-
274 7. Природа организации, ее характеристики- и управление поведением
рования корпоративного духа в организации, что снижает
вероятность конфликтов в трудовом поведении персонала
и усиливает действие на него мотивов подчинения.
Совокупность всех церемоний в организации называ-
ется ритуалом. Целенаправленная разработка ритуалов
позволяет усилить воздействие церемоний на поведение
организации, так как встраивание их в единую органи-
ческую систему всегда способствует проявлению эмер-
джентных, синергических эффектов ее функционирования
и развития1.
Символы — это объекты, действия или события, необхо-
димые для передачи признаков организационной культуры
во внешней и внутренней среде. К их числу можно отнести
форму, значки, фирменные аксессуары и др. Зрительное
восприятие символов способствует идентификации работ-
ников со своей организацией, что приводит к росту трудовой
дисциплины и интенсификации труда за счет публичного
восприятия их работы, т.е. желания работника произвести
благоприятное впечатление на лиц, которые могут наблю-
дать за ним и его действиями.
Информационные правила — это применяемые в органи-
зации способы передачи информации от управленческих
решений. Они могут иметь разные варианты: совещания,
форумы, бюрократическое делопроизводство и т.п. Во всех
случаях следует стремиться, чтобы применяемые варианты
положительно воспринимались персоналом организации и
не менялись резко под влиянием сиюминутных побужде-
ний руководителя или со сменой его персоны.
Например, резкий переход от практики проведения со-
вещаний к бюрократическому делопроизводству, когда
общение с персоналом происходит только через входящую
и исходящую документацию, приводит к отчуждению ру-
ководителя от персонала и снижает уровень лояльности
трудового поведения работника. Обратная же ситуация со-
кращает дистанцию между работником и руководителем,
что может создавать у последнего внутренние установки
к снижению исполнительской дисциплины.
1 Эмерджентность (англ. image — образ, представление) — появле-
ние у организации новых свойств, не присущих составляющим ее эле-
ментам. Синергизм (греч. synergos — вместе действующие) — повышение
эффективности деятельности системы за счет эффективного взаимодей-
ствия составляющих ее элементов.
7JL Влияние командного подхода на i
орт
275
7.6. Влияние командного подхода на поведение
организации
Классическим определением команды в организаци-
онном поведении является следующее. Команда — это не-
большая группа стремящихся к единой цели работников,
которые достигают общие для всех них цели деятельности
за счет постоянного взаимодействия и координации своих
усилий на основе присущих им взаимодополняющих зна-
ний и трудовых навыков. Важнейшая черта любой коман-
ды — это длительный период ее существования.
В принципе командообразование в любой организа-
ции — это попытка совместить все положительные аспекты
деятельности формальных и неформальных групп в едином
структурном образовании.
Как и любая социально-экономическая система, команда
в своем развитии закономерно проходит несколько последо-
вательно реализующихся стадий. Эти стадии и составляют ее
жизненный цикл. На каждой стадии своего жизненного цикла
команда характеризуется приоритетностью различных функ-
ций, для реализации которых она создана, и особенностями
межличностных отношений ее членов (табл. 7.4).
Таблица 7.4
Основные характеристики жизненного цикла команды
Стадия
жизненно-
го цикла
команды
Форми-
рование
Конку-
рентная
Органи-
ческая
Приоритетные функции
команды
Взаимный обмен информацией,
формулировка наиболее важных
задач, налаживание межличност-
ных коммуникаций между членами
команды
Борьба за личный статус в коман-
де, попытки оказать влияние на
направление развития команды,
стихийное распределение ролевых
функций
Деятельность по достижению
общих целей, поиск равновесия
власти и влияния, оптимизация
функциональных отношений
между членами команды, формиро-
вание групповых норм и суждений
Превалирующие
отношения меж-
ду ее членами
Взаимная вежли-
вость, осторож-
ность, избегание
конфликтов
Напряженность,
конфликтность,
проявление ли-
дерских амбиций
Взаимные ком-
промиссы, толе-
рантность, поиск
общих интересов
276 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Окончание табл. 7.4
Стадия
жизненно-
го цикла
команды
Расцвет
Расформи-
рование
Приоритетные функции
команды
Эффективное выполнение по-
ставленных перед командой задач,
развитие многофункциональности
и взаимозаменяемости, поиск ин-
новационных решений
Ротация персонала, поиск новых
сфер деятельности, завершение на-
чатых работ
Превалирующие
отношения меж-
ду ее членами
Благожелатель-
ность, взаимовы-
ручка, наставни-
чество, альтру-
изм
Равнодушие,
формализм, по-
теря взаимного
интереса
Рассмотрим основные условия, обеспечивающие эффек-
тивное управление поведением организации за счет коман-
дообразования:
— поддержка со стороны руководителя организации про-
изводственной деятельности команды;
— наличие необходимого уровня профессиональной ква-
лификации у членов команды;
— осознание членами команды значимости выполня-
емых ими ролевых функций;
— наличие некой сверхзадачи как единой цели, объеди-
няющей всех членов команды;
— групповые формы вознаграждений и коллективная
ответственность за выполняемые командой трудовые дей-
ствия, которая, однако, не должна строиться согласно вось-
мому правилу Финэйгла: «Работа в команде очень важна.
Она позволяет свалить вину на другого»;
— разнообразие членов команды, дающее возможность
выполнять поставленные перед ней задачи своими силами.
Данные условия всегда должны иметь место в организа-
ции для обеспечения эффективности ее развития и функ-
ционирования. Если их по каким-либо причинам соблюсти
нельзя, то управлять ее поведением через командообразова-
ние просто не имеет смысла.
Но даже при соблюдении вышеперечисленных условий
в функционировании и развитии любой команды всегда
встречаются три типичные проблемы. Без их решения ко-
манды никогда не смогут эффективно решать поставленные
перед ними задачи.
7.6. Влияние командного подхода на поведение организации 277
Во-первых, для большинства команд характерны сле-
дующие временные тенденции: медленное развитие навы-
ков эффективной совместной деятельности и их быстрый
развал при первых сложностях и ошибках. Для устранения
этой тенденции всегда необходимо внешнее вмешательство
в деятельность команды руководителя организации, ко-
торый путем консультаций и направленных бесед должен
ускорять развитие команды и снижать психологическое
воздействие на мотивацию ее членов последствий допущен-
ных ими ошибок.
Во-вторых, размывание ответственности между членами
команды, развитие взаимовыручки и взаимозаменяемости
всегда имеет и свою обратную сторону. Согласно действию
мотивов энергосбережения, каждый член команды стремит-
ся переложить часть своих функций на своих партнеров.
Все это зачастую приводит к «организационной неразбери-
хе», когда каждый надеется на другого и в итоге никто не
делает ничего. Эту проблему легко можно решить на базе
рассмотренного нами выше описания рабочих мест. Однако
во многих организациях этим процессом в целях экономии
сил и временных ресурсов пренебрегают, что приводит
к резкому снижению эффективности команд.
В-третьих, это проблема введения в команду новых чле-
нов. Зачастую любой новый человек при внедрении в хо-
рошо отлаженную команду встречает достаточно «холод-
ный прием» от ее членов, что затрудняет его адаптацию и
нарушает слаженность совместной трудовой деятельности
в команде. Это обстоятельство может приводить и к не-
гативным действиям со стороны новичка, который часто
выбирает один из трех вариантов своего поведения. Ведет
себя агрессивно, пытаясь подчинить членов команды своим
интересам, либо проявляет избыточно конформные черты
поведения, теряя при этом возможность занять достойное
место среди членов команды. В отдельных случаях стано-
вится очень пассивным, работая по принципу: «Не сказа-
ли — не сделал».
Элимировать подобное явление можно двумя путями:
— разрешив команде самой подбирать персонал для сов-
местной деятельности, что уменьшит неприязнь ее членов
к новичку;
— поставив команду в условия, когда благодаря конкрет-
ной деятельности новичка существенно возрастает объем их
материальных вознаграждений. Например, новичок прихо-
278 7. Природа организации, ее характеристики- и управление поведением
дит в команду со своей клиентской базой, что дает возмож-
ность повысить эффективность ее функционирования.
Образовать команду путем только административных
актов управления довольно сложно, а зачастую и просто
невозможно. Этот момент закономерно вытекает из того
обстоятельства, что взаимоотношения между членами ко-
манды всегда имеют не только формальный, но и нефор-
мальный характер. В организационном поведении суще-
ствует только четыре способа преобразования формальной
рабочей группы в команду. В реальной деятельности имеет
место и пятый способ командообразования, когда она соз-
дается стихийно на базе событий, которые очень важны
для всего персонала, например команда, организующая за-
бастовку рабочих. Однако этот способ не рекомендуется
применять в системе конструирования организации из-за
непредсказуемых последствий его использования.
Первый способ связан с созданием высокого уровня ее
сплоченности за счет совместного преодоления сложных
для команды проблем. Часто этот вариант носит игровой
характер и реализуется в ходе спортивных соревнований,
туристических походов и т.п.
Второй способ сводится к искусственному устранению
конкурентных отношений между членами команды. Его
можно реализовать либо путем уравнительной системы
оплаты труда, либо созданием искусственной ситуации
опасности для всех членов команды. И то и другое, согласно
основным положениям теории мотивационного комплекса,
приводит к росту силы действия мотивов подчинения, а
следовательно, и к усилению внутригрупповой сплоченно-
сти.
Третий способ основан на самодиагностике членами бу-
дущей команды возможных проблем, которые могут воз-
никнуть в процессе ее деятельности, и на разработке реше-
ний по их устранению. Подобный откровенный диалог, как
правило, способствует развитию взаимопонимания между
членами рабочей группы, что создает хорошую почву для
перерастания ее в команду.
Четвертый способ связан с приглашением в организа-
цию внешнего консультанта по командообразованию, кото-
рый на базе имеющихся у него профессиональных знаний и
навыков решает все актуальные для организации проблемы
в этой области.
7& Влияние командного подхода на поведение организации 279
Рассмотрим стандартную классификацию команд, при-
нятую в организационном поведении. Традиционно здесь
используют три признака: характер управления командой,
тип поставленных перед ней задач и диспозицию «произво-
дительность — сплоченность».
По характеру управления можно выделить две разно-
видности команд:
— команды, деятельность которых регулируется со сто-
роны руководителя организации;
— самоуправляемые команды.
В первом случае руководитель организации должен вме-
шиваться в работу команды для постановки задач и коор-
динации трудовых действий ее членов. Все это снижает
эффективность командной работы и вызывает увеличение
нагрузки на руководителя. Однако при таком подходе мо-
жет быть обеспечен эффективный контроль над выполне-
нием командой задач, соответствующих целям организации
в целом, а не ее локальным интересам. Такие команды наи-
более эффективно создавать в условиях низкой лояльности
персонала или при однообразии трудовых навыков всех ее
членов, что затрудняет переключение команды на другие
сферы деятельности. Примером подобной команды может
служить строительная бригада, состоящая из специалистов
узкой квалификации, например электриков, реализующих
свою трудовую деятельность строго по указаниям руково-
дителя организации на выделенном им объекте.
Самоуправляемые (кроссфункционалъные) команды, как
правило, имеют мультипрофессиональный состав, что раз-
решает им легко переключаться на решение новых задач
без внешнего воздействия руководителя организации. Это
значительно увеличивает эффективность их функциониро-
вания за счет роста их адаптивных возможностей в усло-
виях нестабильных требований со стороны внешней среды.
Вместе с тем наличие в организации самоуправляемых ко-
манд выводит ее из- под контроля руководителя. Это может
способствовать развитию в их среде локальных интересов и
соответствующих им трудовых действий. Аналогично вы-
шеизложенному примеру, самоуправляемой командой мо-
жет быть комплексная бригада строителей, выполняющая
на объекте работы «под ключ». Такая команда в меньшей
степени зависит от руководителя организации, и ей отно-
сительно легче выполнять левые работы по заказам сторон-
них лиц.
280 7. Природа организации, ее характеристики- и управление поведением
По типу поставленных задач можно выделить три раз-
новидности команд:
— временные — созданные для решения разовой специ-
фической задачи и подлежащие расформированию после ее
выполнения1;
— инициирующие команды, цель которых — организо-
вать начало каких-либо действий. Инициирующие коман-
ды бывают двух типов: инновационные (см. гл. 9) и орга-
низаторские, которые в основном являются зародышем
новой организации или нового структурного подразделе-
ния в рамках старой организации;
— функциональные команды, созданные для выполне-
ния текущих задач, стоящих перед организацией.
Все три разновидности могут быть достаточно эффек-
тивно использованы в любой организации, если в ней соз-
дались необходимые для этого предпосылки и условия.
При необходимости использовать механизм командо-
образования руководитель всегда стоит перед дилеммой —
следует ли создавать условия для постоянного роста спло-
ченности команды или это может привести к негативным
последствиям для организации в целом. Рассмотрим в этой
связи диспозицию команд по признакам: производитель-
ность — сплоченность (табл. 7.5).
Таблица 7.5
Классификация команд по признакам
производительность—сплоченность
Уровень
производительности
Высокий
Низкий
Уровень сплоченности
высокий
НН
LH
низкий
HL
LL
Команды типа НН отличаются высоким уровнем произ-
водительности и сплоченности. Внешне они могут произ-
водить впечатление очень эффективных структур. Однако
их применение возможно только при наличии в их составе
высоколояльного организации персонала. В противном
случае они могут «увлекаться» действиями, выгодными ее
членам, но невыгодными организации. При этом контроль
за их деятельностью затруднен из-за их закрытости от дру-
гих работников организации.
1 Например, комиссия, созданная для проведения служебного рас-
следования должностных правонарушений.
Резюме 281
Команды HL обладают высокой производительностью
членов и низким уровнем внутригрупповой сплоченности.
Эти группы также эффективны в организации, легко подда-
ются контролю со стороны руководителя, но неустойчивы
во времени и нормально функционируют только при по-
стоянном успехе их совместных действий. Любая неудача
может сразу привести их к внутреннему развалу и резкому
снижению производительности труда составляющих их ра-
ботников.
Команды типа LH должны быть в перспективе расфор-
мированы, так как высокий уровень сплоченности членов
такой команды, как правило, направлен не на решение по-
ставленных перед нею проблем, а ориентирован на поиск
путей для невыполнения управленческих решений руково-
дителя. В некотором роде — это центр саботажа в любой
организации.
Команды LL, как правило, неэффективны, но легко кон-
тролируются руководителем организации. По отношению к
ним можно рекомендовать два варианта действий:
— расформирование, если задачи, ради которых они соз-
даны, не очень актуальны для организации;
— укрепление их сплоченности на основе методов, опи-
санных нами ранее.
Итак, эффективность каждого вида групп не абсолютна.
Она определяется множеством ситуационных факторов,
которые необходимо тщательно анализировать, принимая
то или иное решение в системе командообразования.
Резюме
Организация — это группа людей, которые путем совмест-
ных действий стремятся к достижению общей для всех цели.
Как видно из данного определения, она представляет собой
достаточно сложный объект, состоящий из совокупности по-
стоянно находящихся во взаимодействии элементов.
К основным характеристикам любой организации отно-
сятся: сложность, профессионализм, специализация, цен-
трализация и размер.
Сложность организации — это мера количества и раз-
нообразия существующих в ней подсистем. Вертикальные
сложные организации имеют большое количество уровней
иерархии и/или разнообразные по функциям и предназна-
чению подразделения практически на каждом уровне.
282 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Вертикально простые организации имеют немного уров-
ней иерархии, и разнообразие элементов в них также отно-
сительно невелико. Как правило, вертикальная простота ха-
рактерна для небольших по размеру организаций, но можно
привести примеры и больших, но вертикально простых ор-
ганизаций, например образовательные учреждения.
В горизонтально сложной организации имеется множе-
ство различных подразделений на любом отдельно взятом
уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разно-
образными по ряду параметров (по функциям, содержанию
деятельности, составу работников и т.д.), а могут быть од-
нородными.
Пространственная сложность организации связана с ко-
личеством регионов, где расположены подразделения орга-
низации, — пространственное многообразие.
Следует понять, что сложность организации — это ха-
рактеристика относительная. Судить о сложности конкрет-
ной организации мы можем, только сравнивая ее с другими,
причем по каждому виду отдельно.
Профессионализм — это степень образованности и про-
фессиональной подготовленности персонала организации.
Степень профессионализма персонала организации тес-
ным образом связана с такой организационной характери-
стикой, как специализация.
Специализация отражает степень обобщенности дея-
тельности на рабочих местах. Специализация как характе-
ристика организации проявляется в процессе реализации
принципа разделения труда и имеет два измерения, соотно-
сящихся с видами разделения труда: горизонтальная специ-
ализация определяет число выполняемых на определенном
рабочем месте работником рабочих действий и операций и
то, насколько широким или узким является каждое из них.
Узкая (профессиональная) специализация — концентрация
усилий работников на одной узкоспециализированной опе-
рации.
Централизация отражает степень сосредоточения вла-
сти на тех или иных уровнях организационной иерархии.
В высокоцентрализованных организациях большинство ре-
шений принимается на верхних уровнях. В децентрализо-
ванных организациях ответственность за важные решения
делегируется на низшие уровни.
В практике управления организационным поведением не
принято выделять чисто централизованные или децентра-
Резюме 283
лизованные организации. Такие организации представляют
собой крайние и во многом гипотетические точки конти-
нуума, между которыми лежат все реальные организации.
Любая организация, так же как при оценке сложности и
других характеристик, может быть названа централизован-
ной или децентрализованной лишь в сравнении с другими
организациями либо в сравнении с другими периодами раз-
вития данной организации.
Лица, изучающие курс организационного поведения,
должны понять, что нельзя однозначно сказать, что лучше
для менеджмента — централизация или децентрализация: и
та, и другая альтернатива всегда имеет свои недостатки и
преимущества.
Размер — это характеристика любой организации, про-
изводная, как правило, от численности персонала органи-
зации. Такие параметры деятельности организации, как
капитализация, объем выпуска, доход и им подобные, тоже
отражают то, насколько крупна организация, но они не опи-
сывают ее размер как части социума. Размер во многом пре-
допределяет строение организации (как вертикальное, так и
горизонтальное), тип организационной структуры, степень
формализации, способы координации и контроля, систему
ролей и неформальных отношений, линии коммуникации
и т.д. Различные по размеру организации по-разному адап-
тируются к внешней среде, в них отличаются внутренние
динамические процессы и степень проявления организаци-
онных патологий. Поэтому размер — одна из важнейших
характеристик, определяющих многие аспекты повседнев-
ной деятельности организации.
Размер может служить и формальным критерием, по ко-
торому определяется экономико-правовой статус организа-
ции. Так, в хозяйственном праве существует понятие «ма-
лое предприятие», для которого устанавливаются особые
режимы регистрации, отчетности, налогообложения и т.д.
В процессе развития организации часть ее свойств и
элементов остаются неизменными или инвариантными.
Наличие инвариантности дает возможность сохранять ее
качественные характеристики и параметры, позволяющие
отличать конкретную организацию от других объектов по-
добного рода.
Множество возможных вариантов поведения организа-
ции упорядочивается понятием «цель», т.е. желаемым со-
284 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
стоянием организации в будущем. Сама же «желатель-
ность» этого состояния зависит от превалирующих мотивов
трудового поведения составляющих ее индивидуумов.
В соответствии с теорией мотивационного комплекса
можно выделить следующие варианты целей развития ор-
ганизации: экономические, эмоциональные, цели безопас-
ности, аффилиации и инновационные.
В любой организации всегда имеют место так называе-
мые двуединые отношения: формализованные и персони-
фицированные.
Формализованные отношения обычно складываются на
основе подчинения личных отношений формальным целям
функционирования и развития организации.
Персонифицированные отношения всегда развиваются
как трансформация служебных отношений в личные.
Анализ поведения любой организации — очень сложная
процедура, требующая неформального подхода к своему ре-
шению. Его необходимо строить с учетом всех взаимодей-
ствий между присущими ее персоналу целями по подробно
описанным в данной части работы принципам.
Создание любой организации может происходить по
двум основным сценариям: проектному и интуитивному.
При использовании проектного сценария эта деятель-
ность осуществляется на осознанном уровне, что характер-
но в первую очередь для формальных организаций.
Интуитивный вариант сценария не предполагает ис-
пользование сознательных действий для конструирования
организации. Все происходит здесь как бы само собой, сти-
хийно. Подобная ситуация чаще всего встречается при воз-
никновении неформальных организаций.
Цель существования организации, как уже указывалось
нами ранее, — это ее желательное состояние в будущем. Все
варианты целей в организационном поведении принято де-
лить на три вида: глобальная цель, стратегические и такти-
ческие цели.
В целом по отношению к любой организации можно го-
ворить о наличии в ней иерархически построенной системы
целей, которые не должны конфликтовать между собой.
Диапазон контроля — это максимальное количество ин-
дивидуумов, деятельность которых может контролировать-
ся одним человеком. Если мы имеем дело с формальной ор-
ганизацией, то оптимальное число подчиненных у одного
Резюме 285
руководителя должно соответствовать диапазону контроля,
т.е. быть не меньшим его.
Формирование примерной структуры подразделений
организации на основе диапазона контроля происходит
в основном на эмпирическом уровне с учетом сложивших-
ся в ней коммуникационных связей и оптимального для нее
типа организационной структуры управления.
В содержание понятия «индивидуальное рабочее место»
входят три основных элемента: задачи, права и полномочия,
определение ответственности. При его описании необходи-
мо учитывать влияние целого ряда принципов, подробно
описанных выше в данной главе учебника.
Формальное описание рабочего места — достаточно тру-
доемкий процесс, и многие российские организации его не
проводят. Однако наличие подобных разработок приносит
существенную пользу для менеджеров по персоналу, значи-
тельно упрощая их работу и повышая ее эффективность.
Управление поведением организации, как правило,
строится на базе анализа специфики ее функционирования
с учетом классических фаз ее развития.
Развитие любой организации имеет свои естественные
пределы, определяемые как возможностями ее эффектив-
ного управления, так и действующим практически в любой
стране антимонопольным законодательством. В этой связи
в рамках уже действующей подобной системы необходимо
заранее создавать относительно обособленные структуры,
которые, в случае необходимости, могут быть быстро и без-
болезненно выделены в самостоятельные организации.
Традиционно под организационной культурой принято
понимать совокупность установок, ценностей и традиций,
в рамках которых реализуется трудовое поведение персона-
ла организации и которые разделяются всеми ее работни-
ками. Это явление существует в любой организации, но да-
леко не всегда воспринимается ее персоналом как элемент
системы управления. Если же мы имеем дело с бизнес-
организацией, то для определения этого явления иногда
используют другое понятие — корпоративная культура.
Наличие организационной культуры — следствие воз-
действия мотивов подчинения на трудовое поведение пер-
сонала, что заставляет его выполнять действия, необходи-
мые не столько ему лично, сколько вытекающие из задач,
стоящих перед организацией в целом.
286 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
Этот процесс формирования организационной культу-
ры имеет две составляющие: социализацию и индивидуа-
лизацию.
Механизм социализации включает следующие формаль-
ные коммуникационные элементы: кодексы трудового по-
ведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения
руководителей к персоналу и т.д.
В свою очередь, механизм индивидуализации строится
в основном на неформальных коммуникациях: рассказы
ветеранов об истории организации, публичное поощрение
заслуженных работников, групповые действия персонала
в защиту своих интересов и др.
В зависимости от способов формирования организаци-
онной культуры можно выделить четыре ее основных вари-
анта: конфликтный, размытый, формальный и пассивный.
Каждый из них имеет свои положительные и отрицатель-
ные стороны.
Классическим определением команды в организаци-
онном поведении служит следующее. Команда — это не-
большая группа стремящихся к единой цели работников,
которые достигают общие для всех них цели деятельности
путем постоянного взаимодействия и координации своих
усилий на основе присущих им взаимодополняющих зна-
ний и трудовых навыков. Главная черта любой команды —
длительный период ее существования.
В принципе командообразование в любой организа-
ции — попытка совместить все положительные аспекты де-
ятельности формальных и неформальных групп в едином
структурном образовании.
Как и любая социально-экономическая система, команда
в своем развитии закономерно проходит несколько после-
довательно реализующихся стадий. Эти стадии составляют
ее жизненный цикл.
В функционировании и развитии любой команды всег-
да встречаются три типичные проблемы. Без решения этих
проблем команды никогда не смогут эффективно решать
поставленные перед ними задачи.
Во-первых, для большинства команд характерны сле-
дующие временные тенденции: медленное развитие навы-
ков эффективной совместной деятельности и их быстрый
развал при первых сложностях и ошибках. Для устранения
этой тенденции всегда необходимо внешнее вмешательство
в деятельность команды руководителя организации, ко-
Резюме 287
торый путем консультаций и направленных бесед должен
ускорять развитие команды и снижать психологическое
воздействие на мотивацию ее членов последствий допущен-
ных ими ошибок.
Во-вторых, размывание ответственности между членами
команды, развитие взаимовыручки и взаимозаменяемости
всегда имеет и свою обратную сторону. Согласно действию
мотивов энергосбережения, каждый член команды стремит-
ся переложить часть своих функций на своих партнеров.
Все это зачастую приводит к «организационной неразбери-
хе», когда каждый надеется на другого и в итоге никто не
делает ничего. Эту проблему легко можно решить на базе
рассмотренного нами выше описания рабочих мест. Одна-
ко во многих организациях этим процессом в целях эконо-
мии сил и временных ресурсов пренебрегают, что приводит
к резкому снижению эффективности команд.
В-третьих, это проблема введения в команду новых чле-
нов. Зачастую любой новый человек при внедрении в хо-
рошо отлаженную команду встречает достаточно «холод-
ный прием» от ее членов, что затрудняет его адаптацию и
нарушает слаженность совместной трудовой деятельности
в команде.
В организационном поведении существует только че-
тыре способа преобразования формальной рабочей группы
в команду.
Первый способ связан с созданием высокого уровня ее
сплоченности путем совместного преодоления сложных
для команды проблем. Часто этот вариант носит игровой
характер и реализуется в ходе спортивных соревнований,
туристических походов и т.п.
Второй способ сводится к искусственному устранению
конкурентных отношений между членами команды. Его
можно реализовать либо путем уравнительной системы
оплаты труда, либо созданием искусственной ситуации
опасности для всех членов команды. И то и другое, согласно
основным положениям теории мотивационного комплек-
са, приводит к росту силы действия мотивов подчинения,
а следовательно, и к усилению внутригрупповой сплочен-
ности.
Третий способ основан на самодиагностике членами бу-
дущей команды возможных проблем, которые могут воз-
никнуть в процессе ее деятельности, и на разработке ре-
шений по их устранению. Подобный откровенный диалог
288 7. Природа организации, ее характеристики, и управление поведением
обычно способствует развитию взаимопонимания между
членами рабочей группы, что создает хорошую почву для
перерастания ее в команду.
Четвертый способ связан с приглашением в организа-
цию внешнего консультанта по командообразованию, кото-
рый на базе имеющихся у него профессиональных знаний и
навыков решает все актуальные для организации проблемы
в этой области.
Тесты
Укажите правильный ответ.
7.1. Множество свойств организации называется:
а) структурой;
б) поведением;
в) целью;
г) инвариантностью;
д) гомеостазом.
7.2. Общественным организациям чаще всего присущи сле-
дующие цели:
а) аффилиации;
б) эмоциональные;
в) безопасности;
г) экономические;
д) инновации.
7.3. Перечисление всех возможных целей организации на-
зывается:
а) целевой проекцией;
б) ретроспективной проекцией;
в) венчурной проекцией;
г) генерируемой проекцией;
д) сенсорной проекцией.
7.4. Задачи и обязанности, которые на данном рабочем месте
могут быть выполнены эффективнее, чем на любом другом, на-
зываются:
а) основными функциями;
б) базисными функциями;
в) органическими функциями;
г) структурными функциями;
д) эффективными функциями.
7.5. Фазой развития организации не является:
а) рождение;
б) детство и юность;
в) зрелость;
г) старение;
д) взросление.
Вопросы для обсуждения 289
7.6. Совокупность элементов управления, для которых свой-
ственны единая цель деятельности и относительно замкнутый
цикл управления, называется:
а) замкнутая система;
б) моносистема;
в) проорганизация;
г) мезоорганизация;
д) управленческий конгломерат.
7.7. Высокий уровень социализации и индивидуализации при
формировании организационной культуры приводит к развитию
ее следующего варианта:
а) размытая;
б) пассивная;
в) конфликтная;
г) формальная;
д) неформальная.
7.8. Летопись достижений и ошибок в работе организации
называется:
а) историей;
б) сагой;
в) церемонией;
г) ритуалом;
д) символом.
7.9. Какой способ командообразования, как правило, неце-
лесообразно использовать в системе конструирования органи-
зации:
а) преодоление сложных проблем;
б) устранение конкурентных отношений;
в) внешнее консультирование;
г) стихийный;
д) административный.
7.10. Самоуправляемые команды часто именуют как:
а) кросскультурные;
б) организующие;
в) эффективные;
г) демократические;
д) периферийные.
Вопросы для обсуждения
1. Почему в российских организациях мало внимания уделяют
вопросам описания рабочих мест?
2. Могут ли существовать организации без организационной
культуры?
3. Всегда ли целесообразно стремиться к созданию команд
в организации?
8. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ,
ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
Наверху собираются сливки,
и пена — тоже.
Закон управления Веллингтона
Развиваемые компетенции:
1) понять содержание и условия применения различных форм власти
и влияния в управлении персоналом организации;
2) уяснить для себя положительные и отрицательные стороны совмест-
ного применения различных форм лидерства и влияния;
3) изучить содержание и особенности практического применения
в системе управления организационным поведением персонала стилей и
теорий лидерства
8.1. Понятие о власти и влиянии
Согласно общепринятой точке зрения, власть — это воз-
можность индивидуума оказывать влияние на поведение
других лиц. В свою очередь, влияние — это результат из-
менения менеджером поведения работника в ходе взаимо-
действия с ним. Различие между этими понятиями состоит
в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение
человека, а влияние — итог действия этого рычага.
В организационном поведении принято различать две
разновидности власти.
Во-первых, это власть руководителя, уровень которой
определяет степень зависимости поведения персонала от
влияния руководителя.
Во-вторых, это власть персонала как зависимость дей-
ствий руководителя от характера интересов персонала.
Власть руководителя возникает в силу его возможности
изменять характер и интенсивность проявления всех групп
мотивов трудовой деятельности персонала (оплата, карье-
ра, гарантия занятости и т.п.).
8.1. Понятие о власти и влиянии 291
Власть персонала следует из объективного существова-
ния в любой организации следующих явлений:
— наличия у персонала информации, необходимой ру-
ководителю;
— возможности группового сопротивления работников
организации решениям ее руководителя;
— авторитета неформальных лидеров как следствие;
— возможноси жалоб, судебных исков и других действий
на решения руководителя.
В своей деятельности менеджер должен стремиться к
разумному балансу власти с персоналом, а не к максималь-
ному снижению степени зависимости от него. В противном
случае в организации возникает большое число непродук-
тивных конфликтов, связанных с неявным сопротивлени-
ем персонала по отношению к выполнению управленческих
решений руководителя.
Негативное последствие имеет и чрезмерная зависи-
мость менеджера от персонала. Это может привести к дез-
организации стратегического управления организацией и
невозможности сформировать оптимальные цели трудовой
деятельности.
К наиболее удобной для практического использования
относится классификация форм власти и влияния в ме-
неджменте, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (США),
которая хорошо вписывается в рассмотренную нами выше
теорию мотивационного комплекса. Согласно их концепции,
существуют пять основных форм власти и влияния:
— влияние через страх и власть, основанная на принуж-
дении;
— влияние через положительное подкрепление и власть,
основанная на вознаграждении;
— влияние через разумную веру и экспертная власть;
— влияние с помощью примера и эталонная власть;
— влияние через традиции и законная власть.
В принципе все формы власти, применяемые в организа-
циях, можно условно, по характеру поведения руководите-
ля, разбить на две большие группы (см. рис. 8.1):
Власть, основанная на убеждении, предполагает большую
степень свободы и самостоятельности в трудовом поведе-
нии индивидуума. Напротив, при использовании власти,
построенной на силовом давлении, трудовое поведение ра-
ботника жестко регламентируется со стороны менеджера.
Хотя влияние как феномен управления персоналом ло-
гично следует из наличия власти у менеджера, для ее актуа-
292
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Формы власти
Власть,
основанная
на убеждении
Возна-
граж-
дение
Власть,
основанная на си-
ловом давлении
Экс-
перт-
ная
Эта-
лонная
Рис. 8.1. Классификация форм власти и влияния,
основанная на характере поведения руководителя
лизации необходимо применять целый ряд активных дей-
ствий. К наиболее частым вариантам подобных действий
относятся следующие базовые стратегии поведения руко-
водителя организации.
1. Логическое убеждение персонала — использование спе-
циально подобранных фактов и рассуждений, приводящих
работников к внутреннему убеждению в необходимости
конкретных действий.
2. Подкуп персонала — положительные моральные по-
ощрения (похвала, положительная оценка каких-либо сто-
рон личности и т.п.), вызывающие у индивидуумов чувство
обязанности, что, в свою очередь, мотивирует их к поступ-
кам, положительно оцениваемым руководителем.
3. Групповое давление — дружественные отношения ме-
неджера с некоторыми работниками организации для ока-
зания психологического давления на остальной персонал.
4. Поиск взаимных интересов — поиск неудовлетво-
ренных потребностей персонала руководителем с целью
получить взамен своих действий по их удовлетворению
(которые он не обязан проводить в силу своих служебных
обязанностей) выгодные ему формы трудового поведения.
Например, руководитель организации может оказать по-
мощь работнику в трудоустройстве его родственника, ис-
пользуя свои личные связи в другой организации, и т.п.
5. Давление и натиск — интенсивное психологическое
давление на персонал со стороны менеджера с тем, чтобы,
8.1. Понятие о власти и влиянии 293
воспользовавшись его временной дезадаптацией, навязать
работнику необходимые ему трудовые действия.
6. Внешнее влияние — менеджер изменяет в требуемую
сторону трудовое поведение персонала, используя автори-
тет тех лиц, которые пользуются у работников заслужен-
ным уважением.
7. Запугивание — негативное подкрепление (объективное
или субъективное) для формирования у персонала чувства
тревоги за последствия возможного невыполнения пожела-
ний руководителя.
Особенности власти, основанной на принуждении.
Принцип ее действия состоит в том, что персонал дол-
жен знать или верить в возможность менеджера выносить
санкции, не позволяющие работникам удовлетворять свои
основные потребности. Это влияние через использование
мотивов безопасности.
При этой форме власти менеджер по персоналу в каче-
стве рычага воздействия использует страх подчиненных.
К наиболее важным формам страха в практике управле-
ния персоналом организации относятся:
— угроза увольнения;
— лишение в какой-либо форме возможности получе-
ния работником значимых для персонала материальных и
нематериальных вознаграждений;
— принудительная смена трудовых навыков, чаще всего
состоящих в переводе индивидуума на другое рабочее ме-
сто, которое по тем или иным причинам воспринимается
последним достаточно негативно;
— расформирование сложившихся в организации не-
формальных групп;
— физическое насилие и др.
Положительные стороны власти, основанной на при-
нуждении:
— достижение быстрого результата влияния, хотя он,
как правило, и не является достаточно стабильным во вре-
мени;
— пониженные требования со стороны трудового пер-
сонала к профессиональной квалификации менеджера:
«Умный руководитель всегда объясняет, а дурной всегда
пугает».
Слабые стороны власти, основанной на принуждении:
большие расходы на управление, так как оно должно бази-
роваться на жестком контроле действий каждого работни-
294 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
ка, что требует затрат дополнительных временных и чело-
веческих ресурсов;
— попытки фальсификации отчетности о проделанной
деятельности со стороны персонала с целью избежания воз-
можных наказаний;
— высокая текучесть кадров как следствие постоянного
психического напряжения, вызванного сильными эмоция-
ми страха, причем в основном уходят лучшие работники,
так как им проще найти для себя альтернативное рабочее
место;
— как следствие предыдущего явления, снижение ка-
дрового потенциала организации;
— субъективно более низкое восприятие чувства страха
за счет эффекта привыкания к нему, что вызывает ослаб-
ление власти руководителя над персоналом или необходи-
мость постоянного увеличения степени возможных нега-
тивных санкций, уровень которых всегда имеет свой есте-
ственный предел;
— частые случаи группового сопротивления со стороны
персонала действиям руководителя организации;
— отсутствие лояльности организации у подчиненных,
большая вероятность мести и т.п.
Особенности власти, основанной на вознаграждении.
Она построена на «принципе дрессировки» и базируется на
вере (знании) персонала, что менеджер имеет реальные воз-
можности для удовлетворения их главных потребностей.
Здесь имеет место влияние через акцентированное исполь-
зование мотивов приобретения.
Рычагом воздействия на персонал служит положитель-
ное подкрепление, основанными видами которого в органи-
зации могут быть:
— предоставление значимых материальных благ работ-
никам по итогам их трудовой деятельности;
— перевод индивидуума на более интересную для него
работу;
— защита персонала от влияния внешней среды (защита
от криминала, льготное медицинское обслуживание и др.);
— поддержание хорошего социально-психологического
климата в рабочих группах;
— предоставление индивидууму возможности для само-
выражения;
— возбуждение у персонала чувства обязанности за счет
превентивных личных одолжений и др. Например, зная из
8.1. Понятие о власти и влиянии 295
каких-либо источников, что работник нуждается в мате-
риальной помощи, вы можете оказать ее не дожидаясь его
личной просьбы, что, как правило, вызывает у индивиду-
ума желание сделать что-либо «хорошее» для руководите-
ля, чтобы избавится от негативного ощущения, что «он ему
должен».
Рассмотрим положительные стороны такой власти.
В первую очередь к ним можно отнести:
— продолжительные и устойчивые во времени резуль-
таты влияния на персонал, что формируется действием за-
кона результата;
— развитие творческой и деловой активности персонала,
так как это, как правило, может приводить к росту объема
получаемых работником вознаграждений;
— формирование положительных установок у персонала
организации по отношению к личности менеджера.
Слабые стороны данной формы власти:
— потребность в очень высокой профессиональной ква-
лификации менеджера, связанная с тем обстоятельством,
что он должен обладать эффективными навыками, находить
«слабые места у каждого подчиненного», а потребности ра-
ботников всегда достаточно индивидуальны и они склонны
их скрывать;
— большая вероятность значимых для организации
ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых,
этических и т.п.), неизбежно следующих из-за высокой не-
определенности решаемых им задач.
Особенности экспертной власти. Принцип ее дей-
ствия построен на вере или знании персонала, что менед-
жер обладает такой профессиональной компетентностью,
что без подчинения ему работники не смогут на должном
уровне удовлетворять свои главные потребности, т.е. здесь
в управлении персоналом задействуются мотивы энерго-
сбережения. В этом случае основной рычаг воздействия на
персонал — монополия менеджера на профессиональные
знания и навыки. Чаще всего ключевые формы этой моно-
полии:
— монопольное знание технологии выполнения работы;
— монопольное знание внешней информации об услови-
ях функционирования и развития организации;
— монопольное знание условий, необходимых для обе-
спечения безопасности персонала;
— сведения о личностных характеристиках работников;
296 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
— знание информации, компрометирующей отдельных
работников организации, и др.
К наиболее заметным и положительным для системы
управления персоналом аспектам применения экспертной
власти относятся:
— гарантия высокой эффективности работы организа-
ции, так как все решения принимает наиболее компетент-
ный в соответствующей области специалист;
— возможность использовать менее квалифицирован-
ный персонал, а следовательно, более низкооплачиваемый
труд из-за централизации принятия основных технологиче-
ских решений в руках руководителя;
— четко выраженная профессиональная ответствен-
ность менеджера, так как все важные решения принимает
он лично.
К сожалению, экспертная власть имеет и целый ряд сла-
бых сторон:
— неустойчивость ее уровня во времени, а точнее, она
действует достаточно эффективно только до первой се-
рьезной ошибки менеджера (эксперт, как сапер, ошибается
только один раз; дальше ему просто не верят);
— подобная форма власти над персоналом достигается
очень медленно, так как каждому индивидууму достаточно
трудно признавать превосходство других людей в той об-
ласти трудовой деятельности, которой он занимается;
— здесь имеет место и сильная зависимость эффектив-
ности управления от благорасположенности персонала и
его желания сотрудничать с руководителем;
— внешне это наиболее низкий уровень облегченное™
руководителя властью, что довольно часто морально не
устраивает многих менеджеров;
— эта форма власти требует наличия очень высоких спо-
собностей, профессиональных знаний и трудовых навыков
у менеджера.
Особенности эталонной власти. Применение данной
формы власти возможно лишь в том случае, если менеджер
настолько привлекателен для персонала, что работники
подчиняются ему из личных симпатий и стремления к под-
ражанию.
В этом случае основным мотивом, используемым здесь
для управления персоналом, являются мотивы удовлетво-
рения. Активным рычагом воздействия на персонал при
8.1. Понятие о власти и влиянии 297
данной форме власти служит так называемая харизма, т.е.
преклонение перед личностью руководителя и безоговороч-
ная вера в его способности и возможности.
Типичные, внешне четко выраженные признаки хариз-
матического руководителя:
— ощущение прилива энергии у индивидуумов при об-
щении с ним;
— представительная внешность (он не обязательно кра-
сив, но в его внешности должны превалировать черты, чем-
либо привлекательные для персонала организации);
— как правило, хорошие риторические способности, уве-
ренная манера держаться и способность не терять контроль
над ситуацией;
— харизматический лидер спокойно воспринимает вос-
хищения своей личностью, без проявления надменности,
самовосхваления, или, наоборот, излишней скромности.
Основные виды харизмы, которые менеджер может ис-
пользовать в управлении персоналом организации:
— развитие чувства отождествления исполнителя с ме-
неджером;
— личное (в том числе и сексуальное) влечение к руко-
водителю;
— аффилиативные стремления персонала;
— формирование в рабочих группах «моды» на харизма-
тическое поклонение.
Положительными сторонами последовательного приме-
нения в управлении персоналом организации рассматри-
ваемой формы власти признаются:
— высокая интенсивность труда персонала;
— быстрая реализация управленческих решений;
— низкие затраты на материальное вознаграждение ра-
боты персонала;
— «прощение» ошибок менеджера со стороны персонала;
— низкая степень непродуктивной конфликтности в ра-
бочих группах.
Отрицательные аспекты данной формы власти:
— высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за от-
сутствия демократических процедур контроля над его дея-
тельностью;
— частая неэффективность технологического процесса
из-за склонности персонала идеализировать любые, даже
некомпетентные решения менеджера;
298 8. Формы масти и влияния, лидерство в организации
— почти всегда возникающий эффект «перевернутой
пирамиды» т.е. полная дезорганизация управления в от-
сутствие менеджера;
— как правило, отсутствие приемлемости управления,
так как проблема смены лидера не признается актуальной
и привлекательной для персонала;
— неэффективность эталонной власти в мужских рабо-
чих группах из-за повышенной конкуренции за лидерство
или при ее использовании менеджером-женщиной в обще-
ствах с ярко выраженной антифеминистической ориента-
цией.
Особенности законной власти. Основана на вере или
знании персонала, что менеджер имеет право отдавать при-
казания, а работники обязаны им подчиняться. И только
при подобной линии поведения персонал сможет удовлет-
ворить свои главные потребности.
На первый взгляд законная власть — это в некотором
роде симбиоз двух форм власти: основанной на принужде-
нии и на вознаграждении. Однако здесь менеджер исполь-
зует в управлении персоналом не мотивы безопасности и
приобретения, а мотивы подчинения. Главным рычагом
воздействия на персонал в рассматриваемом случае счита-
ется применение норм бюрократии1. Наиболее часто в си-
стеме управления персоналом организации используются
следующие ее виды:
— традиционная бюрократия (неписаные общественные
нормы трудового поведения);
— правовая бюрократия (законодательно регламентиро-
ванные нормы трудового поведения);
— административная бюрократия (нормы трудового по-
ведения, регламентированные административными актами
организации);
— бюрократия неформальных отношений (нормы пове-
дения, одобряемые членами неформальных групп).
Традиционно сильные стороны законной власти в систе-
ме управления персоналом организации:
— стабильность управления во времени при разумном
уровне его бюрократизации;
— бесконфликтность управления из-за обезличивания
власти;
Здесь под бюрократией понимается жесткая регламентация пове-
дения индивидуума.
8.2. Сравнительная эффективность различных форм власти и влияния 299
— быстрота принятия рутинных управленческих ре-
шений;
— предсказуемость трудового поведения персонала.
Слабые стороны законной власти можно сформулиро-
вать в следующем виде:
— ориентирована на упрощенные оценочные показатели
качества трудовой деятельности персонала (например, про-
двигать по службе целесообразнее за заслуги работника, а
не за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать
для менеджера основным критерием, обусловливающим ка-
рьерный рост конкретного работника);
— вышеизложенное положение приводит, как правило,
к снижению уровня трудовой активности персонала, особен-
но занятого в творческой, инновационной деятельности;
— системы управления плохо адаптируются к изменени-
ям внешней и внутренней среды, так как нормы поведения
всегда изменяются более медленно, чем этого требует внеш-
няя среда функционирования и развития организации;
— не стимулируется творческий подход к работе, так как
он не вписывается в бюрократические установки управле-
ния трудовым поведением персонала, основанные на стро-
гой регламентации его профессиональной деятельности;
— у персонала развивается низкая удовлетворенность
трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению
эффективности его работы.
8.2. Сравнительная эффективность различных форм
власти и влияния
В своей практической деятельности менеджер должен
руководствоваться следующими правилами.
Во-первых, нет плохих или хороших форм власти и вли-
яния — их эффективность определяется конкретной управ-
ленческой ситуацией.
Во-вторых, нельзя строго использовать в управлении
персоналом только одну форму влияния, их следует гибко
чередовать, комбинировать в зависимости от изменения
внешней и внутренней среды.
Рассмотрим эффективные области применения для
каждой из рассмотренных форм.
Влияние через страх эффективно для простых видов
работ; при конфронтации менеджера с персоналом; для
300 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
управления единообразными действиями; при патологиче-
ском сопротивлении менеджеру со стороны персонала; для
престижной работы при большой конкуренции за рабочие
места; при низком уровне лояльности персонала организа-
ции.
Влияние через положительное подкрепление целесообраз-
но использовать для управления сложными видами работ;
при творческом характере трудовой деятельности; очень
высокой зависимости эффективности управления от каче-
ства работы персонала; положительном отношении персо-
нала к работе; разнообразии интересов и основных потреб-
ностей персонала.
Влияние через разумную веру более эффективно при
низкой квалификации персонала; для управления новатор-
скими работами высокой сложности; при необходимости
использования матричных структур управления; высокой
цене ошибки в выполнении работ; необходимости установ-
ления жесткой персональной ответственности за реализа-
цию управленческих решений.
Влияние с помощью примера оптимально для управления
персоналом в стрессовых ситуациях; при кризисе системы
управления; объективном отсутствии возможностей ис-
пользования чувствительных вознаграждений и санкций;
большой доле в составе персонала склонных к экзальтации
лиц; необходимости достижения быстрого результата лю-
бой ценой; для выполнения работ, где фактор интенсивно-
сти труда более важен для успеха, чем квалификация пер-
сонала.
Влияние через традиции можно успешно применять,
когда существует необходимость консервации отношений
управления; для работ в условиях высокой стабильности
внешней и внутренней среды; при необходимости безаль-
тернативного поведения персонала; «возрастном» персо-
нале; необходимости очень высокого качества трудовой
деятельности; для управления традиционными сферами
деятельности с постоянными клиентами.
Использование одномоментно нескольких форм вла-
сти и влияния. В практической деятельности по управ-
лению персоналом организации достаточно редко формы
власти и влияния используются в их чистом виде. В боль-
шинстве случаев менеджер применяет одну форму как
основную, а другую — как дополнительную. В связи с этим
необходимо рассмотреть возможные положительные и от-
8.2. Сравнительная эффективность различных форм власти и влияния 301
рицательные стороны подобного сочетания инструментов
управления с позиций теории мотивационного комплекса1.
Проанализируем данный аспект проблемы по отноше-
нию к ситуации, когда в качестве основной формы влияния
менеджером по персоналу используется страх (табл.8.1).
Таблица 8.1
Положительные и отрицательные аспекты
использования влияния через страх в сочетании
с другими формами власти
Дополни-
тельная
форма
власти
Основанная
на возна-
граждении
Экспертная
Аспекты сочетания
положительные
Получает стимул к развитию
корпоративная культура
организации.
Эффективно решаются стан-
дартные трудовые задачи и
типичные ситуации.
Снижается уровень требо-
ваний к профессиональной
квалификации менеджера,
что позволяет использовать
низкооплачиваемый управ-
ленческий персонал.
Растет уровень предсказуе-
мости трудового поведения
персонала
Снижается уровень кон-
фликтности в управлении
организацией.
Усиливается стабильность
и преемственность управле-
ния.
Повышается уровень ком-
петентности в принятии
управленческих решений и
эффективность технологиче-
ского процесса.
Растет эффективность
управления в рабочих груп-
пах, составленных преиму-
щественно из мужчин
отрицательные
Персонал неэффектив-
но действует в нестан-
дартных ситуациях.
Снижается творческая
активность работни-
ков.
Формируются отрица-
тельные установки по
отношению к личности
менеджера со стороны
персонала.
Положительные ре-
зультаты влияния на
персонал не закрепля-
ются во времени
Усиливается бюро-
кратизация трудового
поведения персонала.
Персонал медленно
адаптируется к изме-
нениям требований к
характеру протекания
его трудовой деятель-
ности.
Замедляется процесс
принятия управленче-
ских решений.
Снижается интенсив-
ность труда персонала
организации
1 Сочетание более чем двух форм власти рассматриваться не будет,
так как в практике управления персоналом организации оно практически
никогда не применяется.
302
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Окончание табл. 8.1
Дополни-
тельная
форма
власти
Эталонная
Законная
Аспекты сочетания
положительные
Персонал реже выдвигает
требования повышения за-
работной платы.
Снижается эмоциональная
привлекательность руково-
дителя.
Ускоряется процесс приня-
тия управленческих реше-
ний.
Снижается уровень кон-
фликтности в рабочих
группах
Полная предсказуемость
трудового поведения персо-
нала.
Формируется четкая систе-
ма персональной ответствен-
ности за эффективность
управленческих решений.
Обеспечивается полная пре-
емственность управления
организацией.
Снижается частота соверше-
ния персоналом неэтичных
поступков по отношению к
руководителю
отрицательные
Снижается уровень
требований к профес-
сиональной квалифи-
кации менеджера со
стороны персонала.
Интерес работников
в трудовой деятель-
ности часто переклю-
чается на отчет вместо
достижения положи-
тельного результата.
Снижается уровень
лояльности персонала
организации.
Излишне бюрократи-
зируется процесс при-
нятия управленческих
решений
Персонал практически
всегда не способен
действовать в нестан-
дартных ситуациях.
Ошибки руководителя
резко снижают его
имидж в глазах работ-
ников.
Резко снижается
желание персонала к
выполнению трудовых
действий без каких-
либо материальных
поощрений.
Снижается скорость
выполнения управлен-
ческих решений
Если в качестве основной формы влияния использовать
положительное подкрепление, то ее сочетание с другой
формой власти может привести к эффектам, представлен-
ным в табл. 8.2.
8.2. Cp
имаффс
ють различных форм власти и влияния 303
Таблица 8.2
Положительные и отрицательные аспекты
использования влияния через положительное
подкрепление в сочетании с другими формами власти
Дополни-
тельная
форма
власти
Основанная
на принуж-
дении
Экспертная
Аспекты сочетания
положительные
Снижается критическое
отношение персонала
к управленческим дей-
ствиям менеджера.
Растет интенсивность
трудовой деятельности
персонала.
Растет внешний
уровень облеченности
менеджера властью.
Снижается количество
альтернативных форм
поведения персонала,
что увеличивает уро-
вень прогнозируемости
его трудового поведе-
ния
Персонал мотивиру-
ется к расширению
сферы своей трудовой
деятельности.
Положительные трудо-
вые действия закрепля-
ются во времени.
Периодически работ-
ники могут совершать
полезные для орга-
низации действия, не
требуя за них возна-
граждения.
Персонал «позволяет»
руководителю совер-
шать ошибки
отрицательные
Ухудшается преемствен-
ность управления в органи-
зации.
В отсутствие руководителя
резко падает эффектив-
ность трудовой деятельно-
сти персонала.
Размывается ответствен-
ность за некомпетентные
трудовые действия.
Положительные трудовые
действия не закрепляются
во времени
Для использования по-
добного сочетания форм
власти и влияния требуется
очень высокая профессио-
нальная квалификация ме-
неджера, что может вызы-
вать рост затрат на оплату
его труда.
Смена руководства орга-
низации вызывает резкое
снижение эффективности
труда персонала.
Персонал неэффективно
выполняет простые, рутин-
ные действия.
Повышаются требования к
профессиональному уровню
работников, что приводит к
встречным требованиям по
поводу повышения заработ-
ной платы
304
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Окончание табл. 8.2
Дополни-
тельная
форма
власти
Эталонная
Законная
Аспекты сочетания
положительные
Персонал выполняет
большинство трудовых
действий, не требуя за
это каких-либо мате-
риальных вознаграж-
дений.
Повышается скорость
выполнения управлен-
ческих решений.
Растет уровень адап-
тации персонала к из-
менениям требований
внешней и внутренней
среды его функциони-
рования и развития.
Руководителю «проща-
ют» любые ошибки
Растет имидж руково-
дителя в глазах подчи-
ненных.
Повышается уровень
интенсивности труда.
Повышаются адап-
тивные способности
персонала.
Работники достаточно
быстро находят нестан-
дартные методы реше-
ния производственных
ситуаций
отрицательные
Персонал не способен кри-
тически оценивать ошибоч-
ные действия руководителя,
что провоцирует высокий
уровень субъективности
принимаемых управленче-
ских решений.
Подобное сочетание форм
власти и влияния неэффек-
тивно для управления твор-
ческой и инновационной
трудовой деятельностью.
В организации слабо со-
блюдаются обязательные
требования к выполнению
стандартных трудовых
операций.
Сложно определить персо-
нальную ответственность за
неэффективные действия и
решения
Увеличивается зависимость
эффективности функциони-
рования и развития органи-
зации от профессионально-
го уровня ее руководителя.
При временном отсутствии
руководителя никто не при-
нимает на себя ответствен-
ность за принятие управ-
ленческих решений.
Корпоративная культура
управления организацией
практически не формиру-
ется как целостная единая
система.
Персонал избегает рутин-
ных, но необходимых для
организации трудовых дей-
ствий ввиду сформировав-
шихся у него установок по
поводу их непрестижности
8.2. Сравнительная эффективность различных форм власти и влияния 305
Рассмотрим теперь схожую ситуацию, когда в качестве
основной формы влияния используется разумная вера
(табл. 8.3).
Таблица 83
Положительные и отрицательные аспекты использования
влияния через разумную веру в сочетании с другими
формами власти
Дополни-
тельная
форма
власти
Основан-
ная на
принуж-
дении
Осно-
ванная на
возна-
гражде-
нии
Аспекты сочетания
положительные
Персонал стремится
к расширению сферы
своей профессиональ-
ной деятельности.
У персонала форми-
руются положитель-
ные установки к лич-
ности руководителя.
Уменьшаются рас-
ходы на управление
из-за сокращения
частоты проверок тру-
довой деятельности
персонала.
Снижается текучесть
кадров
Резко возрастает
деловая и творческая
активность персонала.
Усиливается преем-
ственность в управ-
лении.
Растет лояльность
персонала целям
функционирования и
развития своей орга-
низации.
Снижается уровень
бюрократизма в при-
нятии управленческих
решений
отрицательные
При использовании подобного
сочетания растут требования
к профессиональному уровню
менеджера, что ограничивает
число возможных претендентов
на данное рабочее место.
Растет вероятность ошибок при
реализации управленческих
решений из-за подсознательно-
го сопротивления работников к
использованию эмоции страха
в мотивации их труда.
Замедляется получение кон-
кретных результатов от исполь-
зования подобного сочетания
форм власти и влияния.
Снижается скорость выполне-
ния управленческих решений
Очень большая вероятность
и цена ошибок в принятии
руководителем управленческих
решений.
Частично может снижаться
имидж руководителя в глазах
подчиненных из-за исполь-
зования им материальных
вознаграждений для моти-
вации выполнения заведомо
эффективных управленческих
решений (псевдонеуверенность
в своей правоте).
Снижается скорость выполне-
ния управленческих решений.
Работники слабо мотивированы
к выполнению рутинных, стан-
дартных трудовых операций
306
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Окончание табл. 83
Дополни-
тельная
форма
власти
Эта-
лонная
Законная
Аспекты сочетания
положительные
Возрастает иннова-
ционная активность
персонала.
Формируется очень
высокий имидж
руководителя в глазах
подчиненных.
Растут адаптацион-
ные возможности
персонала к изме-
нениям внешней и
внутренней среды его
функционирования и
развития.
Руководителю «про-
щают» его ошибки
и неэффективные
действия
Усиливается интерес
работников к вы-
полнению сложных и
новаторских трудовых
операций.
Повышается общая
эффективность ор-
ганизации трудовых
процессов.
Растет лояльность
работников целям
функционирования и
развития своей орга-
низации.
Снижается уровень
бюрократизации про-
цесса принятия управ-
ленческих решений
отрицательные
Подобное сочетание форм вла-
сти и влияния могут использо-
вать только менеджеры с очень
высоким уровнем профессио-
нальной подготовки.
Если менеджер совершает
какую-либо ошибку, работники
его не информируют об этом
(плохая обратная связь).
На низком качественном уровне
выполняются рутинные и про-
стые трудовые операции.
Затрудняется установление
персональной ответственности
за неэффективные трудовые
действия и управленческие
решения
Усиливается уровень требова-
ний персонала к профессио-
нальным знаниям и навыкам
руководителя.
Руководителю «не прощают»
ошибок в принятии управленче-
ских решений.
Снижается степень готовности
работников к точному выпол-
нению стандартных и рутинных
трудовых операций.
Трудовое поведение персонала
достаточно сложно прогнози-
ровать на большом промежутке
времени
Несколько иначе выглядят последствия сочетания двух
форм власти и влияния, если в качестве основной из них
используется эталонная власть (табл. 8.4).
8.2. Сравнительная эффективность различных форм власти и влияния 307
Таблищ 8.4
Положительные и отрицательные аспекты
использования влияния через пример в сочетании
с другими формами власти
Дополни-
тельная
форма
власти
Основан-
ная на при-
нуждении
Основан-
ная на
вознаграж-
дении
Аспекты сочетания
положительные
Значительно сни-
жается вероятность
ошибок в профессио-
нальной деятельности
менеджера.
Растет уровень преем-
ственности в управле-
нии организацией.
Результаты влияния
на трудовое поведение
персонала достигаются
очень быстро.
Достигается очень
высокий уровень
стабильности в управ-
лении организацией
Достигается макси-
мальный уровень
интенсивности труда
персонала.
Все управленческие
решения выполняются
очень оперативно.
Растет интерес инди-
видуумов к творче-
ской и инновационной
деятельности.
Усиливается внешнее
восприятие уровня
облеченности властью
менеджера
отрицательные
Персонал не стремится рас-
ширять сферу своей профес-
сиональной деятельности.
Интенсивность трудовой
деятельности персонала по-
лучает тенденцию к некото-
рому снижению.
Возможны акты мщения
руководителю со стороны
работников по тем или иным
причинам недовольными его
решениями и действиями.
Персонал теряет способность
действовать в условиях не-
стабильности внешней среды
его функционирования и
развития
Авторитет руководителя
резко падает при первой же
совершенной им ошибке
в принятии управленческих
решений.
Лояльность персонала целям
функционирования и раз-
вития организации является
следствием только мате-
риальных поощрений, что
вызывает ее нестабильность
во времени.
Персонал неэффективно вы-
полняет стандартные, рутин-
ные трудовые операции.
В отсутствие руководителя
резко снижается эффектив-
ность трудовой деятельности
у большинства работников
организации
308
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Окончание табл. 8.4
Дополни-
тельная
форма
власти
Экспертная
Законная
Аспекты сочетания
положительные
Персонал очень
оперативно выпол-
няет любые указания
руководителя.
Ошибки руководителя
в принятии управлен-
ческих решений не
снижают его авторитет
в глазах подчиненных.
Власть над персона-
лом достигается ме-
неджером достаточно
быстро.
Внешне это достаточ-
но эффектная система
управления персона-
лом с точки зрения
имиджа руководителя
в глазах своих подчи-
ненных
Снижается вероят-
ность ошибок в при-
нятии управленческих
решений.
Растет уровень ста-
бильности и преем-
ственности в управле-
нии организацией.
Персонал в стандарт-
ных ситуациях дей-
ствует очень быстро и
безошибочно.
Трудовое поведение
персонала очень пред-
сказуемо, что снижает
вероятность возник-
новения нештатных
ситуаций
отрицательные
Усиливается стремление
работников фальсифициро-
вать (приукрасить) реальные
результаты своей трудовой
деятельности.
Внешне лояльный персонал
внутренне готов к действиям,
идущим вразрез с целями
функционирования и раз-
вития организации.
Очень затруднено установ-
ление персональной ответ-
ственности за неэффектив-
ные решения и действия.
Может снижаться эффек-
тивность технологических
процессов, используемых
в организации
Персонал стремится избегать
сложных видов работ и но-
вых форм трудовой деятель-
ности.
Интенсивность трудовой
деятельности снижается до
минимально допустимого
уровня.
Очень низкий уровень
лояльности персонала целям
функционирования и раз-
вития организации.
Снижается порог чув-
ствительности персонала
к санкциям со стороны
руководителя, выносимым
за отклоняющиеся формы
трудового поведения
И, наконец, рассмотрим положительные и отрицатель-
ные моменты, которые неизбежно возникают в системе
управления персоналом организации при сочетании закон-
ной власти с другими формами влияния (табл. 8.5).
8.2. Сравнительная эффективность различных форм власти и влияния 309
Таблица 8.5
Положительные и отрицательные аспекты
использования влияния через традиции в сочетании
с другими формами власти
Дополни-
тельная
форма
власти
Основан-
ная на
принужде-
нии
Основан-
ная на
вознаграж-
дении
Аспекты сочетания
положительные
Достигается ситуация
разумной и эффективной
бюрократии, что очень
полезно для управления
традиционными видами
трудовой деятельности
в стабильных условиях
функционирования и раз-
вития организации.
Четко фиксируется персо-
нальная ответственность за
неэффективные управлен-
ческие решения и действия.
Достигается очень высокий
уровень преемственности
управления в организации.
Растет уровень лояльности
персонала целям функ-
ционирования и развития
организации
Растет эффективность ор-
ганизации технологических
процессов.
Возможно привлечение
к трудовой деятельности
менее профессионально
подготовленного, а следова-
тельно, и более «дешевого»
персонала.
Растут адаптационные
возможности персонала
к изменениям внешней и
внутренней среды его функ-
ционирования и развития.
Растет уровень лояльности
персонала целям функ-
ционирования и развития
организации
отрицательные
Снижаются адаптаци-
онные возможности
персонала к изменени-
ям внешней среды его
функционирования и
развития.
Руководителю «не про-
щают» его ошибок в при-
нятии управленческих
решений.
Снижается интенсив-
ность трудовой деятель-
ности персонала органи-
зации.
Снижается скорость при-
нятия управленческих
решений и выполнения
трудовых операций
Руководитель быстро
теряет авторитет в глазах
подчиненных, если не
может работать безоши-
бочно.
Рутинные трудовые
операции выполняются
персоналом неэффектив-
но и формально.
Снижается уровень пред-
сказуемости трудового
поведения персонала
организации
310 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Продолжение табл. 8.5
Дополни-
тельная
форма
власти
Эксперт-
ная
Эталон-
ная
Аспекты сочетания
положительные
Достигается очень высо-
кий уровень лояльности
персонала целям функ-
ционирования и развития
организации.
Растет преемственность
управления в организации.
Снижается частота прояв-
ления случаев формального
отношения персонала к вы-
полнению своих трудовых
обязанностей.
Достигается очень высокая
эффективность выполнения
персоналом основных тре-
бований технологического
процесса в работе органи-
зации
Повышается эффектив-
ность организации техноло-
гических процессов.
Устанавливается четкая
персональная ответствен-
ность за принятие неэф-
фективных управленческих
решений.
Снижается вероятность
ошибок в принятии управ-
ленческих решений руково-
дителем.
отрицательные
Выполнение управленче-
ских решений не всегда
происходит оперативно
в установленные руково-
дителем сроки.
Часто возникают ситуа-
ции «размывания ответ-
ственности» за принятие
неэффективных управ-
ленческих решений.
Простые и рутинные
трудовые операции
выполняются персона-
лом по принципу «до-
пустимого минимума»,
который гласит, что
трудовые операции не-
обходимо выполнять
только для того, чтобы
не получить санкции со
стороны руководителя за
низкое качество работы.
Содержание и значение
работы персонал при
этом совершенно не
интересует.
Руководителю никогда
не прощают даже случай-
ных ошибок в принятии
управленческих решений
Ошибки руководителя
в принятии управленче-
ских решений резко сни-
жают его имидж в глазах
подчиненных.
Повышаются требования
к уровню профессио-
нальной подготовки пер-
сонала, что неизбежно
приводит к дополнитель-
ным затратам на оплату
его труда и повышение
квалификации.
8.3. Понятие о лидерстве
311
Окончание табл. 8.5
Дополни-
тельная
форма
власти
Аспекты сочетания
положительные
Руководителю нет необхо-
димости проявлять индиви-
дуальный подход к моти-
вации каждого работника,
что сокращает подобные
временные затраты на
управление
отрицательные
Персонал не склонен
расширять сферу своей
профессиональной дея-
тельности.
Замедляется процесс
формирования поло-
жительных установок к
личности менеджера у
основной части персона-
ла организации
Как следует из табл. 8.1—8.5, в теории и практике управ-
ления персоналом нельзя выделить идеальный, эффектив-
ный для всех случаев жизни вариант сочетания различных
форм власти и влияния. Все они имеют четко выраженные
положительные и отрицательные аспекты своего воздей-
ствия на трудовую деятельность работников.
Следовательно, при принятии управленческих решений
в этой области следует исходить, как и во многих других
случаях, из принципа «наименьшего зла», т.е. подбирать та-
кие сочетания форм власти и влияния, когда в соответствии
со сложившейся в организации ситуацией положительные
аспекты могут принести реальную пользу руководителю, а
вред от актуализации отрицательных аспектов будет неза-
метным.
8.3. Понятие о лидерстве
Лидерство — это способность человека оказывать вли-
яние на отдельных людей или рабочие группы с целью
достижения целей управления.
Лидер — лицо или группы лиц, которые могут оказывать
реальное, зачастую и очень значительное, влияние на поведе-
ние персонала. Недаром еще афинский полководец Хабрий
(?—357 до н.э.) говорил своим воинам: «Стадо оленей во гла-
ве со львом страшнее, чем стадо львов во главе с оленем».
Существует также понятие управляющего, т.е. лица, сто-
ящего во главе организации на основе принятой в ней си-
312 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
стемы делегирования полномочий. Лидер и управляющий
не всегда являются одним и тем же лицом. Имеется множе-
ство примеров, когда формальный руководитель только
«царствует», а реально управляет организацией другой че-
ловек.
Идеал менеджера — это совмещение ролей лидера и
управляющего. Исключение составляет лишь тот случай,
когда мы имеем дело с лидером неформальной группы. Так
как лидерство в неформальной группе преследует цель об-
легчения эмоциональной разрядки ее членов, подобное со-
вмещение приводит к образованию противоречивых тен-
денций в трудовом поведении руководителя. Например,
формальное лидерство диктует необходимость повышения
интенсивности труда, а неформальное — сопротивление
этому решению со стороны членов рабочей группы.
Лидером может быть далеко не каждый человек. Клю-
чевыми его целевыми признаками всегда оставались: ха-
ризма, гибкость и адаптивность к постоянно меняющимся
управленческим ситуациям, превалирующий положитель-
ный эмоциональный фон настроения, оригинальность и
творческий подход к решению возникающих проблем, чест-
ность и прямота в общении, высокие личные цели, повы-
шенное желание руководить людьми, чувство уверенности
в своих силах, высокая профессиональная квалификация,
способность к постоянному обучению и саморазвитию.
Все вышеизложенные качества должны сочетаться в ли-
дере со способностью быть подчиненным, так как у каждо-
го руководителя есть свой, более высокий руководитель.
К основным и эффективным для лидера чертам подчинения
чаще всего относятся: лояльность к целям функционирова-
ния и развития организации, умение работать в команде,
конструктивная оппозиция своему руководителю, умение
находить и поднимать самые острые для организации про-
блемы и др.
В организационном поведении используют также по-
нятие «стиль лидерства» как совокупность приемов воз-
действия руководителя на подчиненных, проявляющихся
в трудовом поведении руководителей.
Как правило, все стили лидерства принято классифици-
ровать на три основные группы: авторитарный, демократи-
ческий и анархический.
Авторитарный стиль лидерства построен главным об-
разом на акцентированном использовании мотивов безо-
8.3. Понятие о лидерстве 313
пасности и приобретения. Причем сила действия первых из
них всегда выше, чем сила вторых.
Рассматриваемый стиль лидерства обеспечивает быстро-
ту и стереотипность выполнения персоналом управленче-
ских решений, особенно если его применяют по отношению
к неквалифицированной рабочей силе. Основной его недо-
статок заключается в том, что он не обеспечивает вовлечен-
ности персонала в процесс функционирования и развития
организации. Кроме того, при его последовательном при-
менении увеличивается текучесть кадров и формируется
отрицательный имидж лидера в глазах подчиненных, кото-
рые рассматривают его скорее как надсмотрщика, а не как
коллегу по работе.
Демократический стиль лидерства предполагает значи-
тельную степень участия сотрудников в управлении орга-
низацией на базе децентрализации властных полномочий.
Он строится на использовании мотивов удовлетворения и
частично энергосбережения.
Положительными аспектами его применения всегда при-
знаются: эмоциональная заинтересованность работников
в результатах своего труда; развитие инновационных черт
трудового поведения персонала; внутренний контроль ка-
чества принимаемых управленческих решений со стороны
рабочих групп. Однако при его реализации у работников
формируется преимущественная ориентация на приоритет-
ность тактических, а не стратегических целей управления.
Все это приводит к резкому замедлению процесса принятия
и выполнения управленческих решений, а также к росту за-
трат на управленческую деятельность.
При анархическом стиле лидерства наиболее важные
управленческие решения принимает рабочая группа, а
функции руководителя сводятся к организации их выпол-
нения. Здесь в системе управления персоналом использу-
ются в основном мотивы подчинения. Данный подход к
выбору стиля лидерства реализуется на практике крайне
редко, так как его последовательное применение очень ча-
сто провоцирует развитие организационного хаоса. Однако
в ряде случаев, например при действиях в условиях повы-
шенного риска или страха наказания, он может быть до-
статочно эффективен, так как способствует размыванию
ответственности, что повышает уровень профессиональ-
ной уверенности каждого индивидуума, задействованного
в трудовом процессе.
314 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Все современные теории лидерства в менеджменте при-
нято подразделять на поведенческие и ситуационные.
Согласно поведенческим концепциям, эффективность
управления персоналом со стороны лидера определяется не
его личными качествами, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным вне зависимости от сложив-
шейся ситуации.
Ситуационные теории, в свою очередь, пытаются опре-
делить, какие стили поведения и личные качества лидера
более всего соответствуют сложившимся управленческим
ситуациям.
Оба подхода по-своему ограничены и неэффективны.
Задача менеджера по персоналу — усвоение всего поло-
жительного, что есть в каждой теории лидерства, и умелое
применение полученных знаний в своей трудовой деятель-
ности.
Характеристика основных поведенческих теорий ли-
дерства. Одной из первых концепций лидерства была раз-
работанная Д. Мак-Грегором теория X-Y, которая сводила
всю совокупность стилей руководства к двум большим ка-
тегориям — автократия и демократия — и, соответственно,
выделяла два типа лидеров: автократ и демократ. Поскольку
эта концепция объясняет и многие мотивационные состав-
ляющие процесса управления персоналом, она уже рассма-
тривалась нами выше как одна из процессуальных теорий
мотивации1.
Первая поведенческая теория лидерства, основанная на
статистическом анализе связи особенностей поведения ру-
ководителя и эффективности его работы, была сформули-
рована в 1945 г. Э. Флейгименом (университет штата Огайо,
США). Она базировалась на комбинации двух параметров:
— внимательности, т.е. степени, в которой руководитель
проявляет уважение, заботу и доверие к своим подчиненным;
— инициирующей структуре или степени, в которой ру-
ководитель следует классическим правилам планирования,
организации, руководства и контроля.
При этом «в природе» не встречаются руководители,
которые по обоим параметрам имеют высокие оценки.
Общий вывод из данной теории заключается в следующем.
Руководитель с высокой внимательностью может добиться
от персонала высокой интенсивности труда, что, однако, не
всегда способствует его высокой эффективности.
См. параграф 4.3.
8.3. Понятие о лидерстве
315
При высоком значении второго параметра интенсив-
ность труда персонала не будет высокой, что не всегда од-
нозначно его низкой эффективности.
Дальнейшее развитие теорий лидерства привело к появ-
лению так называемой классификации К. Левина, который
выделял уже описанные нами выше три стиля лидерства:
демократический, автократический и анархический, или
laissez faire, чаще переводимый на русский язык как попу-
стительский или либеральный.
Логическим развитием классификации К. Левина стал
континуум стилей руководства Р. Лайкерта (Мичиганский
университет, США), который сводится к четырем главным
типам лидерства. Каждый тип рассматривается как закон-
ченная система управления.
Система 1. Эксплуататорски-авторитарная. Руководи-
тели имеют четкие характеристики автократа.
Система 2. Патерналистски-авторитарная. Руководи-
тели, придерживаясь автократических отношений с под-
чиненными, позволяют им ограниченно принимать участие
в принятии управленческих решений.
Система 3. Консультативная. Стратегические решения
принимают руководители, а тактические — подчиненные.
Система 4. Демократическая. Предусматривает группо-
вую форму принятия управленческих решений.
Р. Лайкерт утверждал, что система 4 является наиболее
эффективной, но не все руководители способны реализо-
вать ее на практике. Эффективность систем 1—3 в целом
ниже, но их легче использовать в практике управления пер-
соналом организации. Кроме того, в отдельных случаях они
также могут давать очень хорошие результаты.
Логическим завершением поведенческих теорий ли-
дерства стала широко известная управленческая решетка
Р. БлейкаиДж. Мутона. На ее основе можно выделить пять
стилей лидерства - 1.1, 1.9, 9.1, 5.5 и 9.9 (табл. 8.6).
Таблищ 8.6
Упрощенная графическая интерпретация управленческой
решетки Р. Блейка и Дж. Мутона
Степень учета интересов
персонала
Высокая
Средняя
Низкая
Степень учета интересов производства
низкая
1.9
1.1
средняя
5.5
высокая
9.9
9.1
316 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
По терминологии Р. Блейка и Дж. Мутона стиль 1.1 име-
нуется «убогий менеджмент»', стиль 1.9 — «деревенский
клуб»; стиль 9.1 — «менеджмент заданий»; стиль 9.9 — «ко-
мандный»; стиль 5.5 — «середина дороги».
Авторы управленческой решетки утверждают, что наи-
более эффективным стилем лидерства признается 9.9, хотя
и остальные стили достаточно хороши в следующих ситуа-
циях:
— 1.1 — при руководстве деятельностью сплоченной
рабочей группы, выполняющей простые технологические
операции, в любом другом случае его применение приводит
к развалу организации;
— 1.9 — для управления сложной деятельностью при вы-
сокой квалификации персонала и плохом социально-пси-
хологическом климате;
— 9.1 — для руководства сплоченной рабочей группой,
выполняющей сложную для нее деятельность;
— 5.5 — при высокой текучести кадров и неоднородном
характере трудовой деятельности.
В целом можно констатировать, что все поведенческие
теории лидерства имеют относительно низкую практиче-
скую ценность при их реальном использовании в системе
управления персоналом организации. Рассматривая вопрос
о том, «какие бывают руководители*, они почти никогда не
отвечают на вопрос «что и когда лучше*.
Данное обстоятельство дало мощный толчок к развитию
ситуационных теорий лидерства, которые в настоящее вре-
мя в основном и используются в практике управления пер-
соналом организации.
Характеристика основных ситуационных теорий
лидерства. К одной из первых теорий, допускающих мно-
жественность стилей лидерства, относится концепция, раз-
работанная Ф. Фидлером и его последователями. В теории
организационного поведения она известна под названием
«ситуационная модель управления». Авторы этой теории
считают, что адекватный стиль лидерства зависит от оцен-
ки менеджером текущей ситуации как благоприятной, не-
благоприятной или промежуточной.
Ее основной смысл заключается в том, что производи-
тельность рабочей группы — это функция от взаимодействия
между уважением лидера к наименее предпочитаемому им
сотруднику (НПС) и нижеприведенными ситуационными
переменными:
8.3. Понятие о лидерстве
317
— степенью, в которой руководителю доверяют и симпа-
тизируют его подчиненные;
— степенью структурированности решаемой задачи,
т.е. возможности ее разложения на составляющие компо-
ненты;
— уровнем должностных полномочий лидера.
Согласно ситуационной модели управления Ф. Фидлера,
можно выделить следующие условия оптимальности двух
стилей лидерства: ориентации на человеческие отношения
и ориентации на решаемую задачу (табл. 8.7).
Таблица 8.7
Условия оптимальности двух стилей лидерства
по Ф. Фидлеру
Ситуационные
переменные
Степень, в кото-
рой руководителю
доверяют его под-
чиненные
Степень структури-
зации решаемой
задачи
Должностные полно-
мочия лидера
Более эффективна ориентация
на человеческие
отношения
В
H
Сл
H
В
Сн
H
В
Сл
H
H
Сн
на решаемую
задачу
H
H
Сл
В
В
Сн
В
В
Сл
В
H
Сн
Примечание. В — высокая; H — низкая; Сл — слабые; Сн — силь-
ные.
Наиболее значимой характеристикой лидера в рассма-
триваемой нами теории служит его оценка НПС. Как пред-
полагается ее автором, она определяет его личностные ка-
чества и положение. Эта оценка формируется так: лидера
просят вспомнить всех сотрудников, которые у него были,
описать того человека, с которым он менее всего был спо-
собен работать. Высокую оценку получает тот лидер, харак-
теризующий своего НПС в относительно позитивных тер-
минах. Крайне низкую оценку — лидер, представляющий
НПС в негативных терминах и явно демонстрирующий
свое неприязненное отношение к нему.
318 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Высокая оценка НПС в терминах данной теории гово-
рит о преимущественной ориентации руководителя на че-
ловеческие отношения, низкая — на решаемую задачу.
Во многом аналогичной предыдущей представляется
теория лидерства Т. Митчела и Р. Хауса, больше извест-
ная в менеджменте как подход Path-Goal Авторы выделя-
ют здесь четыре стиля лидерства: стиль поддержки, ин-
струментальный стиль, партисипативный стиль и стиль,
ориентированный на достижения.
Стиль поддержки и инструментальный практически
идентичны представленным выше стилям ориентации на
людей и задачу.
Партисипативный стиль заключается в том, что лидер
делится информацией со своими подчиненными и исполь-
зует их мнение для принятия решений, т.е. при его прак-
тическом применении он должен делать наиболее сильный
акцент на процедурах согласований и консультаций.
Стиль, ориентированный на достижения, сводится к то-
му, что перед персоналом ставится достаточно трудная цель
в надежде, что это побудит в работниках стремление по-
высить интенсивность своего труда и уровень профессио-
нальной квалификации.
Выбор оптимального стиля управления в данной теории
зависит от степени выраженности двух ситуационных фак-
торов: личностных качеств подчиненных и характера требо-
ваний со стороны внешней среды.
Сформулированная П. Херси и К. Бланшар «теория жиз-
ненного цикла» базируется на положении, что эффективный
стиль лидерства определяется зрелостью персонала, т.е.
степенью его желания и возможностей решать конкретную
задачу. Поскольку степень зрелости персонала во многом
зависит от конкретной задачи, стиль лидерства должен по-
стоянно меняться. Авторы выделяют четыре стиля лидер-
ства: S1, S2, S3 и S4.
Стиль S1 требует, чтобы руководители сочетали высо-
кую ориентацию на решаемую задачу с низкой — на отно-
шения с людьми.
Стиль S2 соответствует равно высокой ориентации на
решаемую задачу и отношения с людьми, стиль S3 — это
низкая ориентация на задачу и высокая — на людей и стиль
S4 — равно низкая ориентация на задачу и на людей.
Стиль S1 более подходит для персонала с низким уров-
нем зрелости, который не способен или не желает эффек-
8.3. Понятие о лидерстве 319
тивно работать. Здесь требуются четкие инструкции и жест-
кий контроль.
Стиль S2 эффективен, когда персонал имеет средний
уровень зрелости, т.е. хочет, но не может решить задачу. По
сравнению с первым случаем жесткий контроль следует по-
менять на поддержку энтузиазма подчиненных при личной
ответственности руководителя за качество их труда.
Стиль S3 также соответствует персоналу со средней сте-
пенью зрелости, но в ситуации, когда он может, но не хочет
решать задачу. Роль руководителя здесь сводится к усиле-
нию мотивации трудовой деятельности, чаще всего на осно-
ве использования мотивов удовлетворения.
Наконец, стиль S4 более подходит для персонала с высо-
кой степенью зрелости и эффективно реализуется руково-
дителем на практике только при большом объеме делегиро-
вания полномочий.
В. Врум и Ф. Йеттон разработали еще одну ситуацион-
ную теорию лидерства — модель принятия решений руково-
дителем Врума—Йеттона.
Авторы выделяют уже пять стилей лидерства: А1 — ме-
неджер сам решает задачу и принимает решение, исполь-
зуя имеющуюся у него информацию; А2 — менеджер сам
решает задачу, но сбор и первичный анализ информации
осуществляется подчиненными; С1 — менеджер принимает
решение путем индивидуальных консультаций с отдель-
ными подчиненными; С2 — аналогично стилю С1У но кон-
сультации проводятся в групповой форме; G3 — решение
принимает группа, в которой менеджер играет роль «пред-
седателя».
Эффективность выбора стиля лидерства в этой теории
определяется комбинацией из наличия семи ситуационных
факторов: А — имеются четкие и формализованные крите-
рии оптимальности управленческого решения; В — объем
информации у менеджера достаточен для принятия ре-
шения; С — проблема структурирована; Д — когда согла-
сие подчиненных — существенно важный фактор для вы-
полнения решения; Е — менеджер уверен, что принятое им
самостоятельно решение найдет поддержку у подчиненных;
F — подчиненные согласны с целями организации в целом;
G — выбранное решение может провоцировать внутригруп-
повые конфликты.
320
8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
На вышеизложенной базе в данной теории выведено
в графической форме широко известное в специальной ли-
тературе дерево решений. Оно позволяет руководителю вы-
брать оптимальный стиль лидерства.
Одной из наиболее простых для практического при-
менения в системе управления персоналом организации
ситуационных теорий лидерства является модель восприя-
тия У. Реддина. По У. Реддину использование руководи-
телем неоптимального стиля приводит к тому, что лидер
воспринимается подчиненными как человек, играющий не
свойственную ему роль. Используя классическую в менед-
жменте двухфакторную модель лидерства, У. Реддин стро-
ит следующую матрицу стилей лидерства и их восприятия
со стороны персонала (табл. 8.8).
Таблица 8.8
Матрица стилей лидерства и их восприятия
по У. Реддину
Степень выражен-
ности ситуацион-
ных факторов
Высокая ориента-
ция на отношения
с персоналом
Низкая ориента-
ция на отношения
с персоналом
Высокая ориентация на
решаемую задачу
Объединяющий стиль
Объединитель
(Примиренец)
Стиль преданности делу
Добрый диктатор
(Тиран)
Низкая ориентация
на решаемую задачу
Связывающий
стиль
Активист
(Проповедник)
Обособляющий
стиль
Бюрократ
(Дезертир)
Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные
воспринимают руководителя в соответствии с характери-
стиками (без скобок), приведенными в табл. 8.8. Если же
стиль лидерства выбран неверно, то восприятие будет ана-
логичным характеристикам, указанным в скобках.
Исходя из всех приведенных выше ситуационных тео-
рий лидерства можно сделать один важный вывод. Общим
в них является то, что они постулируют эффективность
адаптивного руководства. Менеджер не должен искать соб-
ственный стиль лидерства и использовать его во всех слу-
чаях в своей работе. Он должен освоить все стили и умело
их варьировать в различных управленческих ситуациях.
Наличие же множества теорий лидерства в менеджмен-
те говорит о том, что все они по-своему не идеальны, т.е.
Резюме 321
имеют свои слабые стороны, не позволяющие на основе
только одной из них решать все возникающие в системе
управления персоналом организации проблемы. Лидерство
является наиболее типичным аспектом управления органи-
зационным поведением, который следует в первую очередь
трактовать как искусство, а не науку.
Резюме
Согласно общепринятой точке зрения, власть — это
возможность индивидуума оказывать влияние на поведение
других лиц. В свою очередь, влияние — это результат из-
менения менеджером поведения работника в ходе взаимо-
действия с ним. Различие между этими понятиями состоит
в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение
человека, а влияние — итог действия этого рычага.
В организационном поведении принято различать две
разновидности власти. Во-первых, это власть руководите-
ля, уровень которой определяет степень зависимости пове-
дения персонала от влияния руководителя. Во-вторых, это
власть персонала как зависимость действий руководителя
от характера интересов персонала.
В своей деятельности менеджер должен стремиться к
разумному балансу власти с персоналом, а не к максималь-
ному снижению степени зависимости от него. В противном
случае в организации возникает большое число непродук-
тивных конфликтов, связанных с неявным сопротивлени-
ем персонала по отношению к выполнению управленческих
решений руководителя.
Негативное последствие имеет и чрезмерная зависи-
мость менеджера от персонала. Это может привести к дез-
организации стратегического управления организацией и к
невозможности сформировать оптимальные цели трудовой
деятельности.
В организационном поведении принято выделять пять
форм власти и влияния: влияние через страх и власть,
основанная на принуждении; влияние через положитель-
ное подкрепление и власть, основанная на вознаграждении;
влияние через разумную веру и экспертная власть; влияние
с помощью примера и эталонная власть; влияние через тра-
диции и законная власть.
Принцип действия власти, основанной на принуждении,
состоит в том, что персонал должен знать или верить в воз-
322 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
можность менеджера выносить санкции, не позволяющие
работникам удовлетворять свои основные потребности. Это
влияние через использование мотивов безопасности.
При использовании этой формы власти менеджер по
персоналу в качестве рычага воздействия использует страх
подчиненных.
Власть, основанная на вознаграждении, построена на
«принципе дрессировки» и базируется на вере (знании)
персонала, что менеджер имеет реальные возможности для
удовлетворения их основных потребностей. Здесь исполь-
зуется влияние через акцентированное использование мо-
тивов приобретения.
Принцип действия экспертной власти основан на ве-
ре или знании персонала, что менеджер обладает такой про-
фессиональной компетентностью, что без подчинения ему
работники не смогут на должном уровне удовлетворять
свои основные потребности, т.е. здесь в управлении пер-
соналом задействуются мотивы энергосбережения. В этом
случае основной рычаг воздействия на персонал — монопо-
лия менеджера на профессиональные знания и навыки.
Применение эталонной формы власти возможно лишь
в том случае, если менеджер настолько привлекателен для
персонала, что работники подчиняются ему из личных сим-
патий и стремления к подражанию.
Основным мотивом, используемым для управления пер-
соналом, в этом случае являются мотивы удовлетворения.
Активным рычагом воздействия на персонал при данной
форме власти служит так называемая харизма, т.е. пре-
клонение перед личностью руководителя и безоговорочная
вера в его способности и возможности.
Законная власть основана на вере или знании персонала,
что менеджер имеет право отдавать приказания, а работни-
ки обязаны им подчиняться. И только при подобной линии
поведения персонал сможет удовлетворить свои основные
потребности.
В некотором роде законная власть, на первый взгляд, —
это симбиоз двух форм власти: основанной на принуждении
и на вознаграждении. Однако здесь менеджер использует
в управлении персоналом не мотивы безопасности и при-
обретения, а мотивы подчинения. Основным рычагом воз-
действия на персонал в рассматриваемом случае является
применение норм бюрократии.
В своей практической деятельности менеджер должен
руководствоваться следующими двумя правилами.
Резюме 323
Во-первых, нет плохих или хороших форм власти и вли-
яния — их эффективность определяется конкретной управ-
ленческой ситуацией.
Во-вторых, нельзя строго использовать в управлении
персоналом только одну форму влияния, их следует гибко
чередовать, комбинировать в зависимости от изменения
внешней и внутренней среды.
Рассмотрим эффективные области применения для
каждой из рассмотренных форм.
Влияние через страх эффективно для простых видов ра-
бот; при конфронтации менеджера с персоналом; для управ-
ления единообразными действиями; при патологическом со-
противлении менеджеру со стороны персонала; для престиж-
ной работы при большой конкуренции за рабочие места; при
низком уровне лояльности персонала организации.
Влияние через положительное подкрепление целесообраз-
но использовать для управления сложными видами работ;
при творческом характере трудовой деятельности; при
очень высокой зависимости эффективности управления от
качества работы персонала; при положительном отношении
персонала к работе; при разнообразии интересов и основ-
ных потребностей персонала.
Влияние через разумную веру более эффективно при
низкой квалификации персонала; для управления новатор-
скими работами высокой сложности; при необходимости
использования матричных структур управления; при высо-
кой цене ошибки в выполнении работ; при необходимости
установления жесткой персональной ответственности за
реализацию управленческих решений.
Влияние с помощью примера оптимально для управления
персоналом в стрессовых ситуациях; при кризисе системы
управления; при объективном отсутствии возможностей
использования чувствительных вознаграждений и санк-
ций; при большой доле в составе персонала склонных к эк-
зальтации лиц; при необходимости достижения быстрого
результата любой ценой; для выполнения работ, где фактор
интенсивности труда более важен для успеха, чем квалифи-
кация персонала.
Влияние через традиции можно успешно применять,
когда существует необходимость консервации отношений
управления; для работ в условиях высокой стабильности
внешней и внутренней среды; при необходимости безаль-
тернативного поведения персонала; при «возрастном» пер-
324 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
сонале; при необходимости очень высокого качества трудо-
вой деятельности; для управления традиционными сферами
деятельности с постоянными клиентами.
Лидерство — это способность человека оказывать вли-
яние на отдельных людей или рабочие группы с целью
достижения целей управления.
Лидер — это лицо или группы лиц, которые могут ока-
зывать реальное, зачастую и очень значительное, влияние
на поведение персонала. Существует также понятие управ-
ляющего, т.е. лица, стоящего во главе организации на осно-
ве принятой в ней системы делегирования полномочий.
Лидер и управляющий не всегда являются одним и тем же
лицом.
Идеал менеджера — это совмещение ролей лидера и
управляющего. Исключение составляет лишь тот случай,
когда мы имеем дело с лидером неформальной группы.
Обычно все стили лидерства принято классифицировать
на три основные группы: авторитарный, демократический
и анархический.
Авторитарный стиль лидерства построен в основном на
акцентированном использовании мотивов безопасности и
приобретения. Причем сила действия первых из них всегда
выше, чем сила вторых.
Демократический стиль лидерства предполагает значи-
тельную степень участия сотрудников в управлении орга-
низацией на базе децентрализации властных полномочий.
Он основывается на использовании мотивов удовлетворе-
ния и частично энергосбережения.
При использовании анархического стиля лидерства
основные управленческие решения принимает рабочая
группа, а функции руководителя сводятся к организации
их выполнения. Здесь в системе управления персоналом
используются в основном мотивы подчинения.
Все современные теории лидерства в менеджменте при-
нято подразделять на две большие группы: поведенческие
и ситуационные.
Согласно поведенческим концепциям, эффективность
управления персоналом со стороны лидера определяется не
его личными качествами, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным вне зависимости от сложив-
шейся ситуации.
Ситуационные теории, в свою очередь, пытаются опре-
делить, какие стили поведения и личные качества лидера
Резюме 325
более всего соответствуют сложившимся управленческим
ситуациям.
Оба этих подхода по-своему ограничены и неэффектив-
ны. Задачей менеджера по персоналу является усвоение
всего положительного, что есть в каждой теории лидерства,
и умелое применение полученных знаний в своей трудовой
деятельности.
Первая поведенческая теория лидерства, основанная на
статистическом анализе связи особенностей поведения ру-
ководителя и эффективности его работы, была сформули-
рована Э. Флейшменом. Она базировалась на комбинации
двух параметров: внимательности, т.е. степени, в которой
руководитель проявляет уважение, заботу и доверие к сво-
им подчиненным; инициирующей структуре или степени,
в которой руководитель следует классическим правилам
планирования, организации, руководства и контроля.
Дальнейшее развитие теорий лидерства привело к появ-
лению так называемой классификации К. Левина, который
выделял уже описанные нами выше три стиля лидерства:
демократический, автократический и анархический, или
laissez faire, чаще переводимый на русский язык как попу-
стительский или либеральный.
Логическим развитием классификации К. Левина стал
континуум стилей руководства Р. Лайкерта, который сво-
дится к четырем основным типам лидерства. Каждый тип
рассматривается как законченная система управления.
Логическим завершением поведенческих теорий лидер-
ства явилась широко известная управленческая решетка
Р. Блейка и Дж. Мутона, на основе которой можно выде-
лить пять стилей лидерства.
Одной из первых поведенческих теорий, допускающих
множественность стилей лидерства, является концепция,
разработанная Ф. Фидлером и его последователями. В тео-
рии организационного поведения она известна под назва-
нием «ситуационная модель управления».
Ее основной смысл заключается в том, что производи-
тельность рабочей группы — это функция от взаимодействия
между уважением лидера к наименее предпочитаемому им
сотруднику (НПС) и нижеприведенными ситуационными
переменными: степенью, в которой руководителю доверяют
и симпатизируют его подчиненные; степенью структуриро-
ванности решаемой задачи, т.е. возможности ее разложе-
ния на составляющие компоненты; уровнем должностных
полномочий лидера.
326 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
Во многом аналогичной предыдущей является теория
лидерства Т. Митчела и Р. Хауса, больше известная в ме-
неджменте как подход Path-Goal. Авторы выделяют здесь
четыре стиля лидерства: стиль поддержки, инструменталь-
ный стиль, партисипативный стиль и стиль, ориентирован-
ный на достижения.
Сформулированная П. Херси и К. Бланшар «теория
жизненного цикла» базируется на положении, что эффек-
тивный стиль лидерства определяется зрелостью персона-
ла, т.е. степенью его желания и возможностей решать кон-
кретную задачу. Поскольку степень зрелости персонала во
многом зависит от конкретной задачи, стиль лидерства дол-
жен постоянно меняться. Авторы выделяют четыре стиля
лидерства.
В. Врум и Ф. Йеттон разработали еще одну ситуаци-
онную теорию лидерства — модель принятия решений ру-
ководителем Врума—Йеттона. Авторами выделяются уже
пять стилей лидерства.
Одной из наиболее простых для практического при-
менения в системе управления персоналом организации
ситуационных теорий лидерства является модель восприя-
тия У. Реддина. По У. Реддину использование руководи-
телем неоптимального стиля приводит к тому, что лидер
воспринимается подчиненными как человек, играющий не
свойственную ему роль.
Тесты
Укажите правильный ответ.
8.1. Влияние с помощью примера использует в своем меха-
низме:
а) мотивы приобретения;
б) мотивы удовлетворения;
в) мотивы безопасности;
г) мотивы подчинения;
д) мотивы энергосбережения.
8.2. Для достижения быстрого результата влияния на персонал
менеджер должен использовать:
а) страх;
б) вознаграждение;
в) личное обаяние;
г) профессиональную эрудицию;
д) сложившиеся традиции в трудовом поведении.
8.3. Наиболее неустойчивой во времени является власть:
а) основанная на принуждении;
Тесты 327
б) основанная на вознаграждении;
в) основанная на примере;
г) эталонная;
д) законная.
8.4. Влияние через страх можно эффективно применять:
а) для управления сложными видами работ;
б) управления простыми видами работ;
в) при использовании матричных структур управления;
г) «возрастном» составе персонала;
д) когда фактор интенсивности труда важнее для эффективного
выполнения работ, чем квалификация персонала.
8.5. Способности человека оказывать влияние на отдельных
людей или рабочие группы для достижения целей управления
принято называть:
а) интеллектом;
б) управлением;
в) автократизмом;
г) менеджментом;
д) лидерством.
8.6. Континуум стиля руководства впервые предложил в своих
работах:
а) К. Левин;
б) Р. Лайкерт;
в) Д. Мак-Грегор;
г) А. Маслоу;
д) В. Врум.
8.7. Согласно терминам управленческой решетки Р. Блейка и
Дж. Мутона, стиль 1.9 именуется:
а) убогий менеджмент;
б) середина дороги;
в) деревенский клуб;
г) менеджмент заданий;
д) командный.
8.8. Автором ситуационной модели управления является:
а) В. Врум;
б) К. Левин;
в) Г. Форд;
г) Ф. Фидлер;
д) Ф. Котлер.
8.9. При использовании подхода Path-Goal не выделяют сле-
дующий стиль лидерства:
а) поддержки;
б) инструментальный;
в) партисипативный;
г) демократический;
д) стиль, ориентированный на достижения.
328 8. Формы власти и влияния, лидерство в организации
8.10. Согласно матрице восприятия стилей лидерства У. Ред-
дина, при неправильном использовании связывающего стиля
руководитель похож:
а) на проповедника
б) дезертира;
в) примиренца;
г) тирана;
д) активиста.
Вопросы для обсуждения
1. Почему в практике управления персоналом российских ор-
ганизаций руководитель чаще всего использует влияние через
страх?
2. Эффективной ли является частая смена руководителем при-
меняемого им стиля лидерства?
3. Как влияет качественный состав персонала на выбор опти-
мального стиля лидерства и формы власти?
9. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
И НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ,
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ
Нет ничего более сложного для осу-
ществления и более сомнительного
с точки зрения достижения успеха,
ничего более опасного для управ-
ления, чем установление нового
порядка вещей. Это проистекает из
недоверчивости человеческой при-
роды, которая не верит на самом де-
ле ни во что новое до тех пор, пока ре-
ально не испытает его.
Н. Макиавелли
Развиваемые компетенции:
1) научиться планировать и управлять процессом организационных
изменений;
2) получить навыки формирования рабочих групп, занимающихся
инновационной деятельностью в организации;
3) управлять персональным развитием работников и устранять все
факторы, затрудняющие эффективную реализацию этого процесса.
9.1. Понятие об организационных изменениях
и нововведениях
Под организационными изменениями принято понимать
введение инноваций в систему управления персоналом, необ-
ходимость которых вызывается постоянным процессом адап-
тации организации к требованиям внешней и внутренней сре-
ды. Существенным признаком организационных изменений
является то обстоятельство, что они, как правило, непривыч-
ны и не всегда понятны для персонала организации.
330 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Незначительные коррекции в используемых для работы
процедурах и операциях постоянно происходят во всех ор-
ганизациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные
изменения, нас прежде всего должны интересовать их мас-
штабы. В этой связи в данной главе рассмотрен процесс
управления только организационными изменениями, пред-
полагающими существенное перераспределение ролей, ко-
торые выполняют работники в организации.
В современном менеджменте, в том числе и в российском,
бюрократический тип организации успешно вытесняется
адаптивными, быстро изменяющимися системами времен-
ного типа. Эти системы, как правило, формируются из раз-
личных специалистов, объединяемых в единую, целостную
структуру усилиями лиц, в чьи служебные обязанности вхо-
дит координация трудовой деятельности персонала.
С учетом вышеизложенного положения можно утверж-
дать, что изменения — это постоянный и объективный про-
цесс, присущий всем современным организациям, а не ра-
зовая функция управления. Более того, перемены в работе
организации всегда приводят к интеллектуальному разви-
тию ее персонала. Известный английский писатель Г. Уэлс
(1866—1946) остроумно заметил: «Там, где нет необходи-
мости в переменах, разум погибает».
Понятие «нововведение» означает конкретный объект,
который реализуется в организации путем использования
процесса организационных изменений.
Следовательно, нововведение — это то, что будет реали-
зовано в организации, а организационное изменение — это
процесс адаптации нововведения в системе функциониро-
вания и развития организации.
Основными объектами изменений в современных орга-
низациях чаще всего бывают: цели деятельности, организа-
ционная структура управления, технология трудовой дея-
тельности и персонал.
Если объектом служат цели деятельности, то на практике
это в основном сводится к изменению зоны обслуживания
(сегмента рынка), специализации или контингента основных
потребителей продуктов деятельности организации.
При изменении организационной структуры управления
обычно ее приводят в соответствие с новыми целями дея-
тельности организации.
Изменения в технологии деятельности могут вытекать
как из новых целей, так и из-за появления более эффектив-
9.1. Понятие об организационных изменениях и нововведениях
331
ных приемов труда, используемых в технологическом про-
цессе технических средств.
Если же объект изменений — персонал организации, то
все инновации в данном случае базируются на его подго-
товке, переподготовке и ротации.
Менеджеру по персоналу необходимо понимать, что из-
менения в организации нельзя рассматривать как самоцель.
Персонал, как правило, может выдержать довольно ограни-
ченное число изменений за единицу времени. Вместе с тем
искусственное сдерживание этого процесса приводит к сни-
жению конкурентоспособности организации и, как след-
ствие, к ухудшению социально-экономического положения
ее персонала.
Можно выделить целый ряд факторов, способствующих
проведению организационных изменений или же, наоборот,
препятствующих им (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Факторы, способствующие или препятствующие
проведению изменений в организации
Факторы, способствующие
проведению изменений
в организации (+)
Целенаправленное поведение
персонала
Высокий уровень инновацион-
ной активности персонала
Положительное отношение
персонала к инновациям
Наличие достаточных финан-
совых резервов для проведения
изменений
Осознание персоналом необхо-
димости постоянного развития
Сильное давление конкурентов
Нововведения не рассматрива-
ются персоналом как попытка
самоутверждения руководителя
Факторы, препятствующие
проведению изменений
в организации (-)
Рутинный характер работы пер-
сонала
Хорошие экономические резуль-
таты функционирования и раз-
вития организации
Страх, связанный с желанием со-
хранить свои рабочие места
Использование руководителем
авторитарного стиля управления
Отрицательное отношение боль-
шей части персонала к каким-
либо переменам в их трудовой
деятельности
Наличие нездоровой внутренней
конкуренции в организации
Персонал испытывает «вообража-
емый» дефицит времени, причину
которого они не могут логически
объяснить
332 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Окончание табл. 9.1
Факторы, способствующие
проведению изменений
в организации (+)
Организационная структура
управления организацией
может быть легко трансформи-
рована для реализации ново-
введения
Большая часть работников
стремится творчески подходить
к решению производственных
задач
Интересы неформальных групп
лежат в основном в области
инновационной деятельности
Экономические перспективы
реализации нововведений
внешне выглядят очень привле-
кательными для персонала
Организация находится в кри-
зисной ситуации и не имеет
возможности функциониро-
вать и развиваться в прежнем
качестве
Руководитель организации ак-
тивно настроен на проведение
реформ
Имеется положительный
пример реализации подобных
нововведений в других органи-
зациях
Многим работникам организа-
ции присуще такое качество,
как честолюбие
Факторы, препятствующие
проведению изменений
в организации (-)
Персонал не видит недостатков
в работе организации
В организации имеет место высо-
кая текучесть кадров
Основная масса работников име-
ет недостаточно высокий уровень
профессиональной пригодности
Организация не располагает
достаточными ресурсами для
реализации запланированных
нововведений
Персонал склонен работать на
минимально допустимом уровне
интенсивности труда
Положительные результаты из-
менений могут проявиться только
через большой промежуток
времени
Организация не имеет прозрач-
ной, четко формализованной
организационной структуры
Лица с высоким творческим
потенциалом чувствуют себя
в организации изгоями
Анализируя приведенные в табл. 9.1 факторы приме-
нительно к своей организации, менеджер может составить
предварительный прогноз исхода реализации нововведений
(будет ли число факторов со знаком (+) заметно превышать
число факторов со знаком (-), или выявить, какие факторы
со знаком (-) можно нейтрализовать, чтобы сделать про-
цесс организационных изменений необратимым).
9.2. Причины организационных изменений, их_ отрицательные стороны 333
9.2. Причины организационных изменений,
их положительные и отрицательные стороны
Всю совокупность причин, приводящих к необходимо-
сти реализации организационных изменений, можно услов-
но разделить на три большие группы:
— изменение внешних условий работы;
— появление более эффективных вариантов выполне-
ния управленческих задач;
— бюрократизация аппарата управления.
К диагностическим признакам, делающим необходимой
реализацию организационных изменений, относятся:
— ухудшение или стабилизация показателей эффектив-
ности развития организации без наличия видимых внеш-
них причин;
— проигрыш организации в конкурентной борьбе;
— пассивное поведение персонала организации в вопро-
сах, где он профессионально компетентен;
— отсутствие сопротивления со стороны персонала не-
правильным решениям руководителя;
— неаргументированный протест против любых иннова-
ций в организации;
— наличие в организации не действующих на практике
процедур отмены неэффективных управленческих реше-
ний;
— явный разрыв между формальными обязанностями
персонала и содержанием его конкретной работы;
— отсутствие каких-либо поощрений персонала органи-
зации при высокой частоте наказаний;
— явное нежелание способных работников занимать ру-
ководящие посты в структуре управления организацией;
— наличие хорошо известных в менеджменте стандарт-
ных психологических стереотипов в поведении руководи-
телей:
• диспетчеризация функций, когда руководитель не
принимает самостоятельные управленческие реше-
ния, а выполняет «просьбы» своих подчиненных,
• неосознанное желание у руководителя выполнять
в первую очередь самые простые, а не наиболее
важные функции,
• использование прецедентов при решении любых
вопросов,
334 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
• сверхцентрализация функций управления из-за бо-
язни, что подчиненные окажутся более способными
руководителями,
• отсутствие в организации системы делегирования
полномочий и т.п.;
— эффект «Пигмалиона», когда персоналу не дают важ-
ных заданий, так как его профессиональный уровень не явля-
ется достаточно высоким, а персонал не выполняет функции
на пределе своих возможностей, не работает над повышени-
ем своей квалификации и на самом деле становится неком-
петентным во многих трудовых функциях и операциях.
Основными объектами организационных изменений ча-
ще всего признаются цели деятельности персонала, струк-
тура управления организацией, технология трудовой дея-
тельности персонала и состав персонала.
Любые организационные изменения обязательно долж-
ны приводить к положительным результатам, иначе их про-
сто не следует проводить. Помимо прямого экономического
эффекта они, как правило, обязательно способствуют:
— повышению эффективности работы персонала за счет
дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения,
понижения и др.) и усилению на этой основе силы действия
мотивов удовлетворения;
— росту квалификации работников из-за ужесточения
внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие
места;
— избавлению от слабых работников под предлогом ре-
организации структуры управления;
— повышению эмоционального интереса к выполнению
персоналом своих служебных задач из-за изменений в их
функциональных обязанностях.
К сожалению, любые организационные изменения обяза-
тельно несут в себе и ряд негативных последствий. Важная
задача менеджера по персоналу — знание этих отрицатель-
ных явлений, принятие превентивных мер по смягчению их
влияния на эффективность работы организации.
К основным отрицательным последствиям инновации,
как правило, относятся:
— прямые финансовые затраты на их проведение;
— первоначальное ухудшение координации работ;
— уменьшение на первых порах сопротивления негатив-
ному давлению внешней среды (требования других органи-
заций, спорные правовые вопросы и др.);
— большая вероятность некоторого ухудшения квали-
фикации персонала из-за появления новых профессиональ-
ных обязанностей;
— снижение силы действия мотивов подчинения и, как
следствие, ухудшение социально-психологического клима-
та в рабочих группах;
— нарушение непрерывности управленческого цикла;
— появление недовольной изменениями оппозиции.
9.3. Стратегия изменений
В современной системе управления организационным по-
ведением персонала менеджер может применять три вари-
анта стратегий проведения организационных изменений.
Во-первых, можно воспользоваться консалтинговыми
услугами внешнего специалиста, которому поручают соз-
дать детализованный план реализации нововведения в ор-
ганизации. Разработанный внешним специалистом план
подвергается детальному анализу со стороны специалистов
организации и в зависимости от принятого решения приво-
дится в действие или отвергается. Подобный вариант стра-
тегии называется консалтинговым.
Во-вторых, если консалтинговая стратегия дополняется
мероприятиями по переподготовке специалистов с целью
устранить их ожидаемое сопротивление изменениям, то
имеем дело с так называемой учебной стратегией.
В-третьих, роль внешнего специалиста может выполнять
и работник организации, что соответствует внутренней
стратегии развития.
Использование консалтинговой стратегии изменений
всегда эффективно в следующих случаях:
— среди специалистов организации нет лиц, обладаю-
щих достаточной профессиональной квалификацией для
планирования процесса реализации нововведений;
— персонал априори (лат. a priori — из предшествующе-
го) настроен негативно по отношению к содержанию пред-
стоящих изменений;
— руководитель желает снять с себя моральную ответ-
ственность за возможные последствия изменений.
Применение учебной стратегии, как правило, эффектив-
но в тех же случаях, что и консалтинговой, но при условии
положительного отношения персонала к предстоящим ор-
ганизационным изменениям.
336 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Внутреннюю стратегию имеет смысл использовать, если
организация располагает собственными специалистами
в этой области трудовой деятельности, а ее персонал в це-
лом лояльно относится к предстоящим нововведениям.
Рассмотрим основные преимущества и недостатки ис-
пользования различных вариантов стратегии изменений
(табл. 9.2-9.4).
Таблица 9.2
Варианты стратегий изменений
Преимущества
Недостатки
Консалтинговая стратегия
Быстрота реализации
Эффективна в кризисных
ситуациях
Эффективна при решении
технических проблем
Не связана с большими затра-
тами ресурсов
Не отвлекает собственный
персонал от решения основных
для него задач
План реализации нововведе-
ний носит достаточно объек-
тивный характер
В организацию привносится
положительный внешний опыт
Усложнение координации работ
по составлению плана развития
Имеется вероятность неправиль-
ного понимания поставленной
задачи
Усиливает сопротивление измене-
ниям со стороны персонала
Не используется собственный
творческий потенциал
Усложнена увязка изменений
с другими актуальными для орга-
низации проблемами
Затруднена адаптация предла-
гаемых решений работниками
организации
Работа по управлению измене-
ниями не имеет преемственный
характер
Учебная стратегия
Повышает готовность персона-
ла организации к изменениям
Помогает персоналу разо-
браться в содержании решае-
мой в ходе изменений пробле-
мы
Быстрая реализация измене-
ний
Не связана с большими затра-
тами ресурсов
Отсутствует преемственность
в управлении процессом измене-
ний
Низкая взаимозависимость решае-
мой проблемы с другими задачами
трудовой деятельности
Стратегию очень трудно приме-
нять на практике
Влияет на участников процесса
изменений только на уровне лич-
ности
9.3. Стратегия изменений
337
Окончание табл. 9.2
Преимущества
Мотивирует персонал к акти-
визации творческого мышле-
ния
Дает знания, необходимые
для работников при трудовой
деятельности в постинноваци-
онный период
Положительно воздействует
на личную заинтересованность
персонала в реализации ново-
введения
Недостатки
Внутренняя стратегия
Формирует взаимозависи-
мость действий и интересов
работников организации
Положительно влияет на
лояльность персонала органи-
зации
Стимулирует постоянную
готовность персонала к из-
менениям
Дает персоналу глубокие прак-
тические знания по управле-
нию процессами изменений
Эффективно реализуется
в практической деятельности
Ориентирована на достиже-
ние конкретных практических
результатов
Требует большего времени на
свою реализацию
Увеличивает финансовые затраты
Требует значительных человече-
ских ресурсов
Требует более высокой квалифи-
кации персонала
Несущественные моменты из-
менений могут оказать непропор-
ционально большое влияние на
реализацию нововведений
В любом случае необходимо учитывать, что привлечение
внешнего специалиста приведет к росту затрат на реализа-
цию нововведений и возможной утечке информации, пред-
ставляющей собой коммерческую тайну. Использование
только своих работников для реализации нововведений не
позволяет воспользоваться положительным опытом других
организаций и получить непредвзятую оценку сложившей-
ся ситуации.
Эффективность работы консультанта всегда ограничена
четырьмя факторами, правильная оценка которых со сто-
338 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
роны руководителей организации приведет к созданию эф-
фективного плана изменений:
— руководитель организации должен четко сформули-
ровать проблему, которую следует решить внешнему кон-
сультанту;
— подход консультанта к решению поставленной перед
ним задачи не должен противоречить интересам организа-
ции;
— организация предоставляет внешнему консультанту
правильную и полную информацию для выполнения по-
ставленной перед ним задачи;
— руководитель организации хорошо понимает и допу-
скает возможные негативные последствия, которые могут
иметь место при реализации запланированных нововведе-
ний.
Кроме того, реальная практика применения нововведе-
ний показывает, что план изменений может быть успешно
разработан и реализован, если в процессе работы внешнего
специалиста могут быть реализованы следующие предпо-
сылки:
— решаемая проблема носит такой характер, что кон-
сультант имеет возможность непосредственно участвовать
в практической реализации составленного им плана;
— руководитель организации имеет определенный уро-
вень профессиональной квалификации, позволяющий ему
оценить, правильные ли действия осуществляет консуль-
тант;
— руководитель организации конструктивно относится
к предложениям специалиста;
— в процессе работы с консультантом руководитель
склонен повышать уровень своей компетенции по отноше-
нию к содержанию решаемой в организации проблемы.
Практика управления изменениями в российских орга-
низациях позволяет сформулировать и наиболее типичные
ошибки в реализации стратегии организационных измене-
ний. К их числу можно отнести следующие варианты дей-
ствий:
— составляется план, основанный на намерениях, т.е. не
сформулированы цели, достигаемые в результате измене-
ний, четко не определены способы реализации нововведе-
ний, нет анализа обеспеченности процесса перемен необхо-
димыми для его поступательного развития ресурсами;
9.3. Стратегия изменений 339
— план составляется на очень короткий период време-
ни, что не позволяет как эффективно его реализовать на
практике, так и продемонстрировать персоналу возможные
положительные моменты его реализации в обозримом бу-
дущем;
— существует значительное расхождение во мнениях о
характере предстоящих изменений между специалистами
высшего и среднего звена;
— принципиальные изменения реализуются в рамках
действующей организационной структуры управления;
— вместо поиска решений, отражающих специфику ор-
ганизации, пытаются найти положительные примеры про-
ведения подобных изменений в других организациях и
«скопировать» этот процесс;
— внешнему специалисту предоставляется информация,
которая направляется в рамках обязательной отчетности и
не всегда носит в современных российских организациях
достоверный характер;
— выбранная стратегия развития рассматривается как
догма и не корректируется в соответствии с приведенными
ниже ситуационными факторами, которые, как правило,
всегда мешают ее эффективной реализации:
• внешние факторы не дают возможность выполнить план
изменений без изменения его содержания и объема;
• объект изменений потерял свою значимость и акту-
альность для организации;
• организация перешла на другой этап развития, что вхо-
дит в противоречие с целью планируемых изменений;
• изменились параметры и объем деятельности органи-
зации;
• поменялись приоритеты в стратегических планах раз-
вития организации;
• деловые партнеры, важные для организации, выступа-
ют против реализации нововведений;
• изменились позиции ключевых менеджеров организа-
ции по отношению к планируемым изменениям;
• изменения в правовом поле функционирования и раз-
вития организации препятствуют планируемым изме-
нениям;
• в организацию пришел новый руководитель или сме-
нился ее собственник;
• изменились экономические возможности организации;
• изменился объем имеющихся временных ресурсов;
340 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
• в организации возникла конфликтная ситуация, пря-
мо или косвенно влияющая на процесс изменений;
• к реализации нововведений привлекли других спе-
циалистов по отношению к составу первоначальной
команды;
• характер изменений перестал соответствовать суще-
ствующей организационной культуре в данной органи-
зации;
• масштаб сопротивления изменениям резко превысил
ожидаемый уровень;
• в организации ситуационно сложился неблагоприят-
ный социально-психологический климат;
• консультант потерял мотивацию к реализации ново-
введения;
• руководитель потерял мотивацию к реализации ново-
введения.
Роль менеджера по персоналу в управлении организа-
ционными изменениями. Подобный вид трудовой деятель-
ности менеджера четко распадается на четыре стадии.
Стадия 1. Поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц,
которые воспринимают организационные изменения как
положительное явление.
Стадия 2. Формирование рабочих групп, реализующих
организационные изменения.
Стадия 3. Проверка эффективности рабочих групп.
Стадия 4. Контроль проведения организационных из-
менений.
На первой стадии менеджер в качестве инициаторов при-
влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров
неформальных групп.
Аутсайдеры — лица, не включенные в традиционные
неформальные группы, а маргинальные лица — неформаль-
ная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная
группа.
К основным причинам образования аутсайдеров в составе
персонала организации чаще всего относятся следующие:
— человек стремится войти в ту неформальную группу,
которая максимально ориентирована на удовлетворение его
потребностей, если же такой группы не существует, он мо-
жет стать аутсайдером;
— работник может принадлежать к неформальной груп-
пе, образовавшейся за пределами его организации, что осо-
бенно характерно для ее руководителей.
9.3. Стратегия изменений 341
Причины творческой активности аутсайдеров следуют
из значительно меньшего влияния на их организационное
поведение мотивов подчинения. Согласно теории мотива-
ционного комплекса, это резко уменьшает силу действия
мотивов энергосбережения, вызывая тем самым рост инно-
вационной активности персонала.
Кроме того, если образуется периферийная группа, то
главный источник ее консолидации — критическое отно-
шение к существующим порядкам в организации и желание
их изменить. В известном смысле на определенном этапе
своего развития периферийная группа — это «изгои» орга-
низации.
Диагностическим признаком аутсайдеров обычно счита-
ется предпочтение 3-го или 5-го цвета на второй позиции
в тесте М. Люшера. Для них характерна высокая сензитив-
ность, выраженная экстраверсия, тип характера чаще ги-
пертимный, темперамент ближе к холерическому или санг-
виническому.
Аутсайдеры бывают трех типов:
— новаторы, т.е. лица, создающие новые идеи;
— энтузиасты — индивидуумы, априорно приветствую-
щие нововведения;
— рационалисты, в отличие от энтузиастов они привет-
ствуют инновации после их оценки и анализа.
В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также мож-
но выделить три основных типа:
— нейтралы — это лица, равнодушные к нововведениям,
но не действующие против них;
— скептики — лица, противодействующие организаци-
онным изменениям при наличии у них соответствующих
аргументов «против»;
— ретрограды — автоматически выступающие против
любых изменений.
На первой, эмоциональной, стадии проведения орга-
низационных изменений менеджер обязан изолировать от
участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а
также структурно их разграничить внутри организации во
избежание создания конфликтной ситуации (см. рис. 9.1).
На второй стадии менеджер при формировании рабочих
групп, реализующих организационные изменения, должен
строго придерживаться принципа, связанного с обязатель-
ным замещением восьми основных ролей в ее трудовом по-
ведении.
342 9. Управление изменениями, пл
ерсонального развития
Рационалисты
(отбор идей)
Новаторы
(подают идеи)
Скептики
(контроль
практической
ценности идеи)
Реализация
идеи
Ретрограды
(эмоциональное
давление против
идей)
КОНФЛИКТ
Энтузиасты
(эмоциональное
давление за идеи)
Рис. 9.1. Схема эмоциональной реализации изменений
на первой стадии
Классический прием распределения ролей — разрабо-
танный М. Белбином (Великобритания) вариант «анатомии
коллектива» в лаборатории исследования проблем обуче-
ния в промышленности (Кембридж). В нашем кратком из-
ложении он сводится к следующим основным позициям1.
Chairman — в его функции входит формирование целей и за-
дач инновационной рабочей группы и распределение обязанно-
стей внутри нее.
Shaper — человек, придающий четкую логическую форму ха-
рактеру деятельности группы и ее результатам, ускоряющим про-
ведение работ.
Plant — является основным поставщиком оригинальных идей,
должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением.
Monitor Evaluator — в его функции входит тщательный и кри-
тический анализ выдвигаемых в рабочей группе идей и принимае-
мых ею управленческих решений.
Company Worker — организует практическую часть реализации
идей и решений.
Resource Investigator — член группы, осуществляющий связи
ее с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий
и обрабатывающий внешнюю информацию.
Team Worker — в его функции входит создание благоприятного
для деятельности группы социально-психологического климата
путем внутреннего неформального общения с ее членами.
1 Перевод терминов М. Белбина на русский язык нами не сделан, так
как в русском языке отсутствуют адекватные по смыслу определения.
9.3. Стратегия изменений 343
Finisher — проверяет сроки и качество выполнения работ и
реализует при необходимости приемы мотивации трудовой дея-
тельности внутри группы.
Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей груп-
пе, должны подбираться по соответствующим личностным
качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно
проверять на второй стадии управления организационными
изменениями с помощью стандартных методов диагности-
ки профессиональной пригодности персонала.
Chairman должен обладать личным обаянием и авто-
ритетом, быть самодисциплинированным, эмоционально
спокойным, сохранять самообладание в любой ситуации,
уверенным в себе. У него должно отсутствовать чувство за-
висти к успехам других членов группы.
Обязательные положительные качества лица, замещаю-
щего данную роль:
— способность относиться ко всему происходящему без
предвзятого мнения;
— сильное стремление к достижению целей деятельно-
сти.
Допустимыми для Chairman недостатками могут быть:
ординарный интеллект и умеренные творческие способно-
сти.
Shaper необходимо быть эмоциональным, импульсив-
ным, напористым, обладающим жаждой действий, дина-
мичным, склонным к опережению других и беспокойным.
Его обязательные положительные качества: настойчи-
вость; желание бороться с инертностью поведения других
лиц, с их неэффективностью, благодушием и самолюбием.
Как недостатки в нем можно терпеть: склонность подда-
ваться провокациям, раздражительность и нетерпеливость.
Plant должен иметь развитое воображение, высокий ко-
эффициент интеллекта. Важные черты его личности: высо-
кая экстравертность и доступность для общения.
Ему должны быть присущи следующие положительные
для инновационной деятельности черты личности: индиви-
дуализм; неортодоксальность мышления; серьезный склад
ума; развитый интеллект; богатое воображение, обширные
знания и творческая одаренность.
Допустимыми для него недостатками могут являться:
склонность «витать в облаках», невнимание к практиче-
ским деталям реализации творческих идей, индифферент-
ное отношение к персоналу.
344 9. Управление изменениями- планирование персонального развития
Monitor Evaluator должен быть склонным к критицизму
и медлительности в принятии решений; проявлять способ-
ности к анализу, а не синтезу; обладать высокой работоспо-
собностью, трезвостью в анализе фактов, осторожностью и
низкой эмоциональностью.
Его обязательные положительные качества: осмотри-
тельность и рассудительность; здравый ум, практичность и
настойчивость.
Допустимым для него недостатком может быть неспо-
собность увлекаться и эмоционально увлекать других при-
емлемыми для него идеями.
Company Worker необходимо обладать логическим скла-
дом мышления, иметь высокий уровень помехоустойчиво-
сти, быть склонным к составлению формальных действий
(графические схемы, планы, программы и т.п.). Должен об-
ладать предсказуемым поведением и консерватизмом мыш-
ления с развитым чувством долга.
Необходимыми для него положительными качествами
являются следующие: организаторские способности; прак-
тический здравый ум; работоспособность и дисциплиниро-
ванность.
Недостатками его личности, которыми можно прене-
бречь, могут быть: недостаточная гибкость мышления, не-
восприимчивость к неполно сформулированным идеям.
Resource Investigator обязательно должен быть коммуни-
кабельным, обладать высоким уровнем экстраверсии, энту-
зиазмом и любознательностью.
Его обязательные положительные качества: способность
без видимых потерь выходить из трудных ситуаций; ин-
терес ко всему новому; умение быстро вступать в контакт
с другими людьми.
Единственный приемлемый для него недостаток — бы-
страя потеря эмоционального интереса к делу.
Team Worker должен вызывать к себе симпатии других
людей, быть приятным в общении, уметь слушать собесед-
ников, быть ненавязчивым, конформным, мягким, чувстви-
тельным и ориентированным на общение с людьми.
Обязательные для него положительные качества: готов-
ность положительно реагировать на нужды других людей;
способность формировать дружественную атмосферу вну-
три группы.
Терпимым для данной роли недостатком человека мо-
жет быть его нерешительность.
9.3. Стратегия изменений 345
Finisher необходимо обладать повышенным уровнем
тревожности, сильным характером, высокой степенью са-
моконтроля поведения, бдительностью, совестливостью,
любовью к порядку, склонностью преувеличивать вероят-
ность потерь.
Обязательные для него положительные качества: спо-
собность доводить любое дело до логического конца; педан-
тичность и взыскательность.
Его отрицательными чертами, которые можно не прини-
мать во внимание, могут быть: тенденция к тревожности по
пустякам и нежелание давать другим лицам свободу дей-
ствий.
На третьей стадии управления организационными из-
менениями менеджер обязан проверить эффективность
созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо
установить, все ли восемь ролей замещены, и если нет —
скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие
восьми ролей не предполагает обязательного численного
состава из восьми работников. Некоторые роли в груп-
пе могут дублироваться, другие — совмещаться в одном
лице.
Особенно важен контроль правильного замещения ро-
лей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать,
хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли
в группе, а наличие более одного человека, замещающе-
го роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может
стать неэффективной, так как много времени будут зани-
мать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариан-
тов управленческих решений.
На четвертой стадии управления организационными из-
менениями менеджер осуществляет контроль деятельности
рабочей группы на основе принципов, изложенных в гл. 5.
Модель процесса управления изменениями. Традици-
онно данную модель разбивают на шесть логических эта-
пов, которые обязательно реализуются на практике в про-
цессе управления организационными изменениями.
Этап 1. Осознание необходимости изменений. Данный во-
прос уже рассмотрен нами в начале данной главы. Следует
лишь учитывать то обстоятельство, что никакие нововведе-
ния не имеет смысла реализовывать без веских на то при-
чин, только ради самоутверждения в организации лиц, об-
ладающих повышенными личными и профессиональными
амбициями.
346 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Этап 2. Селективный. Это поиск конкретных лиц вну-
три организации, на которых слабо действуют мотивы под-
чинения. Если подобные работники отсутствуют в составе
персонала, обязательно необходимо использовать внешние
источники подбора кадров.
Этап 3. Диагностический. В ходе реализации данного
этапа проводится поиск наиболее «слабых мест» в работе
организации, которые в первую очередь должны быть под-
вергнуты изменениям. Иными словами, необходимо опре-
делить основное звено, изменив которое можно актуализи-
ровать весь план по реализации нововведений.
Этап 4. Креативный. На данном этапе происходит по-
иск нового решения, с помощью которого можно преодо-
леть неэффективность функционирования «слабого звена».
Если имеются альтернативные варианты решения возник-
шей проблемы, то анализируется эффективность каждого
варианта и делается окончательный выбор в пользу кон-
кретного решения.
Этап 5. Экспериментальный. В ходе реализации пятого
этапа осуществляется пробная реализация нововведения на
ограниченном участке организации или с помощью стан-
дартных приемов управленческого моделирования.
Этап 6. Мотивационный. Это мотивация персонала ор-
ганизации в пользу изменений. На его содержании имеет
смысл остановиться более подробно.
В системе управления организационным поведением
персонала давно уже выработаны три базовых подхода к
решению проблемы мотивации персонала в пользу реали-
зации нововведений. Это распределение полномочий, одно-
сторонние действия и делегирование полномочий.
Подход, основанный на распределении полномочий, мо-
жет быть реализован в двух вариантах:
— руководитель и подчиненный все делают совместно
на равной основе;
— руководитель ставит проблему, а подчиненный ее ре-
шает.
Как правило, первый вариант действий эффективен при
решении новаторских проблем, второй — для реализации
рутинных изменений.
В целом же подход, основанный на распределении пол-
номочий, имеет смысл использовать только при форми-
ровании хозяйственной политики организации и решения
инновационных проблем в сфере маркетинга.
9.3. Стратегия изменений 347
Содержание подхода, построенного на односторонних
действиях, сводится к тому, что менеджер формулирует
содержание управленческого решения и силовым путем за-
ставляет персонал его реализовывать.
Подобный вариант мотивации эффективен в ситуациях,
когда персонал сильно подвержен действию мотивов безо-
пасности или принимаемое менеджером решение противоре-
чит жизненно важным интересам работников организации.
При использовании подхода, основанного на делегиро-
вании полномочий, менеджер просто доводит до персонала
необходимую информацию и предоставляет ему полную
свободу действий. Данный вариант мотивации персонала
эффективен в тех ситуациях, когда наиболее приемлемым
стилем управления в организации является либеральный.
На практике это существенно уменьшает сопротивление
персонала переменам, но ухудшает качество реализации
нововведения и замедляет процесс изменений.
Принципы преодоления сопротивления изменениям.
Наиболее важные причины сопротивления персонала ор-
ганизационным изменениям, называемым еще иногда «ин-
новационным барьером», можно свести к трем основным
мотивам.
Во-первых, у многих возникает чувство неопределенно-
сти своего положения в будущем. Большинство людей при
этом склонно оценивать собственные перспективы скорее
пессимистично, чем оптимистично.
Во-вторых, при изменениях у персонала часто возни-
кает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные не-
формальные отношения, положительные моменты любых
организационных изменений работниками, как правило,
не замечаются, а отрицательные воспринимаются ими в ги-
пертрофированной форме и т.п.
В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения
персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые на-
выки ради приобретения еще неизвестных и новых приемов
труда.
Существует ряд отработанных в практике менеджмента
принципов управления изменениями, позволяющих сни-
зить уровень инновационного барьера у работников орга-
низации:
— изменения нельзя начинать при временной напряжен-
ности в работе;
348 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
— изменения не должны быть неожиданными для пер-
сонала;
— первая информация об изменениях обязательно долж-
на исходить от авторитетного источника;
— изменениями не должны руководить лица, лично ма-
териально заинтересованные или, наоборот, полностью не-
заинтересованные в них;
— персонал должен знать все выгоды от изменений (как
правило, положительное отношение к инновациям возни-
кает, если рост индивидуальных доходов работников при
их практической реализации составит не менее 45—50% их
текущей величины);
— следует максимально привлекать к управлению ор-
ганизационными изменениями всю лояльно настроенную
часть персонала;
— необходимо любым способом заинтересовать в изме-
нениях лидеров неформальных групп;
— следует открыто обсуждать идеи и направления из-
менений;
— менеджер должен любым путем облегчить персоналу
тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на перепод-
готовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
— в разумных размерах необходимо использовать «под-
куп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание
сокращения штатов и др;
— в состав инициативных рабочих групп следует вво-
дить авторитетных, но скептически настроенных лиц для их
убеждения в целесообразности изменений путем дискуссий
и обсуждений проблемы, ибо, как остроумно заметил афин-
ский философ Антписфен (455—360 до н.э.): «Не пренебре-
гай врагами: они первыми замечают твои погрешности».
— следует составлять и предавать гласности жесткие
графики действий, формируя у персонала установку на от-
сутствие перспективы каких-либо альтернативных вари-
антов;
— в отдельных случаях следует в гласной форме угро-
жать отдельным лицам санкциями за сопротивление изме-
нениям;
— достаточно эффективно снижает степень сопротивле-
ния изменениям со стороны персонала организации поли-
тика ее руководства, направленная на поддержание посто-
янного процесса ротации кадров.
9.3. Стратегия изменений 349
Понятие о концепции организационного развития.
Под организационным развитием в менеджменте понима-
ют долговременную работу по обновлению системы управ-
ления персоналом на основе акцентированного внимания к
культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их членов
чувствам, нормам поведения, ценностям и отношению к
профессиональной деятельности.
Формирование необходимой организации культуры ра-
бочих групп осуществляется постадийно, в пять базовых
этапов.
На первом этапе с помощью стандартных методов пси-
ходиагностики производится изучение структуры личности
каждого работника. Данной операцией должны заниматься
менеджеры, занимающие ключевые посты в организации.
В противном случае может происходить незапланирован-
ная утечка информации, компрометирующей отдельных
работников.
На втором этапе менеджер по персоналу должен про-
вести переформирование состава рабочих групп с целью
увеличения уровня психологической совместимости ра-
ботников. Здесь же можно повысить качество кооперации
труда за счет использования взаимодополняющих качеств
отдельных членов групп.
Третий этап формирования культуры рабочих групп
связан с повышением квалификации их членов. Основное
внимание при этом необходимо уделить развитию у персо-
нала творческого мышления и формированию положитель-
ных психологических установок к изменениям.
При практической реализации четвертого этапа необходи-
мо провести анализ технологии работ с целью минимизации
объема рутинных операций. Данная процедура, как прави-
ло, способствует росту вовлеченности персонала в трудовой
процесс и усилению его инновационной активности.
И, наконец, на пятом этапе следует постоянно консуль-
тировать персонал по вопросам управления организацией,
ориентируя их при этом на формирование убеждений в не-
обходимости постоянных перемен в содержании и структу-
ре их трудовой деятельности.
Управление организационным развитием строится ин-
дивидуально для каждого конкретного случая и осущест-
вляется под руководством главы организации или специ-
ально обученного специалиста. Как правило, к этой работе
необходимо привлекать профессиональных психологов,
350 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
а руководители более высокого ранга, чем тот, где реализу-
ется нововведение, должны постоянно высказываться в их
пользу.
Наиболее общими методами управления организаци-
онным развитием являются «управленческая решетка»,
описанная Р. Блейком и Дж. Мутоном, и «тренировка чув-
ствительности», ведущей разновидностью которой счтается
обучение в Т-группе.
Согласно методу, основанному на использовании «управ-
ленческой решетки», необходимо на базе индивидуально
составленного плана добиться того, чтобы руководители
различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стан-
дартная 6-этапная программа организационного развития
на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.
Т-группа — группа, создаваемая для воздействия в си-
стеме межличностных отношений на ее членов с целью раз-
вития у них социально-психологической компетентности,
навыков общения и взаимодействия.
В настоящее время она признается одной из наиболее
распространенных моделей исследования межличностных
отношений, стадий развития группы и др. Для Т-группы
характерны кратковременность ее существования (от не-
скольких дней до нескольких недель), отсутствие предва-
рительной структурированности, нормированности и ре-
гламентации.
Основной метод функционирования Т-групп — сво-
бодная дискуссия без предварительно принятого плана,
сочетающаяся с ролевыми играми и иными приемами.
Обсуждения строятся по принципу «здесь» и «теперь», т.е.
анализируются события, происходящие непосредственно
в группе по возможности без обращения к прошлому опыту
участников.
Условие успешной работы Т-группы — климат взаимно-
го доверия, стимулирующий участников на установление
межличностных отношений, на которые они, как правило,
не решаются в обыденной жизни, и помогающий понима-
нию протекающих в Т-группе процессов.
Создание климата доверия обеспечивается особой
формой ведения группы «тренером» Обучение (развитие
чувствительности к групповым процессам) происходит
главным образом через переживание участниками много-
гранного группового опыта.
9.4. Персональное развитие работника 351
Использование на практике «тренировки чувствитель-
ности», и в особенности обучения в Т-группе, описать сло-
вами исключительно трудно.
Обучение в Т-группе начинается с занятий, позволяю-
щих персоналу:
— понять природу своих оценок и своего влияния на
других;
— определить, хотят ли они изменить свои установки и
выработать их новые варианты;
— развить понимание того, каким образом группы мо-
гут препятствовать или способствовать развитию личности
и принятию ими самостоятельных решений.
Итоги обучения в Т-группах дают возможность персона-
лу развить способность воспринимать окружающих и по-
нимать собственное поведение.
Менеджер, в свою очередь, получает возможность:
— осуществить диагностику личных качеств и профес-
сиональной пригодности каждого работника;
— использовать результаты диагностики для перефор-
мирования неформальных групп;
— повысить квалификацию работников и привить им
более широкий взгляд на организационные изменения;
— усовершенствовать технологию работы персонала,
максимально сократить число рутинных операций и т.п.
9.4. Персональное развитие работника
Под персональным развитием в организационном по-
ведении понимают динамику карьерного роста работника
в процессе его трудовой деятельности. Как правило, про-
цесс планирования персонального развития можно разде-
лить на три этапа:
— оценка личностных, деловых и профессиональных ка-
честв человека на основе использования основных приемов
диагностики профессиональной пригодности персонала;
— анализ возможности и перспектив использования ра-
ботника на рынке труда;
— выбор цели карьеры (долгосрочная цель — 5—10 лет,
среднесрочная — 3—5 и краткосрочная — 1—3 года).
Процесс планирования персонального развития может
осуществляться как самостоятельно работником, так и внеш-
ней стороной, которой могут быть его родители, члены се-
мьи, работодатели, кадровые агентства и др.
352 9. Управление изменениями- планирование персонального развития
По своей направленности персональное развитие мо-
жет осуществляться в трех основных формах. Во-первых,
это вертикальное развитие, т.е. поступательное развитие
индивидуума по иерархическим уровням управления в ор-
ганизации. Во-вторых, горизонтальное развитие — в фор-
ме более глубокого освоения человеком знаний и навыков
в избранной им сфере деятельности. И, наконец, в-третьих,
диверсификационное развитие, когда работник осваивает
профессиональные навыки в смежных областях трудовой
деятельности.
Выбор наиболее эффективной формы развития для
каждого конкретного индивидуума определяется его лич-
ностными характеристиками, «модой» на персональное
развитие, имеющей место во внешней среде его обитания, и
национальными традициями в менеджменте1.
Персональное развитие любого человека, как правило,
не всегда проходит настолько успешно, насколько заплани-
ровано. Это связано с наличием целого ряда ограничений,
которые объективно затрудняют деловую карьеру любого
индивидуума. Ограничения могут быт как внешними, так
и внутренними.
К внешним ограничениям относятся факторы, не связан-
ные с личностью человека (политические события, слабое
состояние здоровья, травмы и т.п.).
Внутренние ограничения закономерно следуют из лич-
ности самого индивидуума, а следовательно, и могут успеш-
но преодолеваться им при надлежащем волевом усилии.
Анализ основных причин неудач профессионального
развития многих талантливых индивидуумов позволяет вы-
делить 18 стандартных основных внутренних ограничений,
ликвидацией которых эти лица в свое время пренебрегли.
К их числу можно отнести следующие моменты
Отсутствие навыков самоменеджмента. Многие люди
настолько много тратят энергии на решение текущих
мелких вопросов, что теряют способность справляться со
стрессами, каждодневно возникающими в сфере их про-
фессиональной деятельности. Это приводит к тому, что у
них не хватает сил заниматься стратегическими проблема-
ми своего развития и через некоторое время они начинают
резко сдавать свои позиции на рынке труда.
1 Например, в России работники чаще стремятся к вертикальному
развитию, в США — к горизонтальному, а в Японии — к диверсифика-
ционному.
9.4. Персональное развитие работника 353
Неясность целей карьеры. Если индивидуум четко не
знает, что он хочет получить от результатов своей профес-
сиональной деятельности (кроме денежных средств на те-
кущие нужды), он не может принимать правильные реше-
ния, часто упускает важные карьерные возможности, тратит
свою энергию на несущественные вопросы. При наличии
такого недостатка работник не будет профессионально
развиваться, его трудовые навыки и знания в лучшем слу-
чае стагнируются и он не имеет существенных перспектив
в своем персональном развитии.
Отсутствие личных ценностей. Многим людям неясны
принципы, которыми они руководствуются, управляя своим
профессиональным развитием. Бывает и иначе: принципы
ясны человеку, но не воспринимаются им как адекватные
текущему положению дел. Решения подобного работни-
ка относительно собственной профессиональной карьеры
обычно бывают необоснованными, эти индивидуумы не
раскрывают свой потенциал, противятся нововведениям
и в итоге теряют способность поддерживать достаточный
уровень своего профессионального имиджа в глазах потен-
циальных работодателей.
Остановка в саморазвитии. Постоянные изменения
внешней и внутренней среды функционирования субъек-
тов рынка труда требуют постоянной работы индивидуума
над ростом уровня своей профессиональной пригодности.
Многие лица, добившись определенных жизненных успе-
хов, перестают этим заниматься, стремясь жить на основе
уже имеющихся у них трудовых навыков, знаний, умений.
В итоге они превращают свою трудовую деятельность в по-
вседневную рутину, исключают какой-либо риск из своей
деятельности. Итог их остановки в саморазвитии — мораль-
ное и физическое старение их профессиональных качеств,
которое рано или поздно обязательно наступает. Это неиз-
бежно приведет к постепенному снижению эффективности
их трудовой деятельности и приостановке персонального
развития.
Слабые навыки быстро решать проблемы. Некоторые
лица не могут или не хотят оперативно решать принципи-
ально важные для них или организации, в которой они ра-
ботают, вопросы. Часто они по самым незначительным по-
водам пытаются получить советы или поддержку от других
людей, очень долго обсуждают с ними свои проблемы, до-
биваясь от собеседников не столько эффективных предло-
354 9. Управление изменениями- планирование персонального развития
жений, сколько единства мнений. В итоге медленно реша-
емые проблемы имеют тенденцию накапливаться, а партне-
ры, коллеги и другие близкие люди считают лучшим (более
экономичным для себя) вариантом не активное погружение
в проблемы этого индивидуума, а поддержку любого его ре-
шения, независимо от его качества и эффективности.
Низкий инновационный потенциал. У многих работников
недостаточно развито умение творчески подходить к реше-
нию своих профессиональных проблем. Подобные люди
зачастую даже не знают, что есть эффективные методы по-
вышения изобретательности. Человек, не желающий экспе-
риментировать, рисковать или сохранять творческий под-
ход к работе, обрекает себя на подражание более успешным
конкурентам на рынке труда, копируя их наиболее удачные
действия. В итоге подобный работник рассматривается
своими руководителями как «второсортный объект», кото-
рый имеет смысл держать в организации только временно,
в ожидании более подходящих кандидатур.
Отсутствие качеств лидера. Важное качество любого
человека по отношению к успешности его деловой карье-
ры — умение влиять на поведение других лиц. Иногда на-
блюдается несколько иная картина. Окружение человека
формулирует ему вопросы, которые необходимо срочно
решить, а зачастую и объясняет, как это обязательно следу-
ет сделать. Все это говорит о неумении индивидуума под-
держивать правильный баланс отношений со своими кол-
легами по работе. В подобной ситуации он относительно
хорошо может решать тактические задачи своего профес-
сионального развития в ущерб его стратегическим целям.
На коротком промежутке времени такие лица обычно мо-
гут достигать и известных успехов в своем персональном
развитии. Но в дальнейшем их ждет стагнация или плавное
падение по служебной лестнице.
Плохое понимание специфики управленческого труда.
Отдельные работники не уделяют внимания такому ком-
поненту своей профессиональной деятельности, как оценка
эффективности их воздействия на других лиц. (Не следует
путать эффективность воздействия с рассмотренным ранее
умением влиять на других лиц. Влиять можно достаточно
сильно, но принесет ли это нужный эффект — большой во-
прос.) Они не стремятся устанавливать обратные связи со
своими руководителями, коллегами и подчиненными; не
могут заставить себя работать так, чтобы быть лучше дру-
9.4. Персональное развитие работника 355
гих. Они, как правило, неспособны четко отдавать прика-
зания.
Если этот недостаток вовремя не ликвидировать, то его
подчиненные и партнеры в основном будут стремиться
имитировать видимость работы, фальсифицируя резуль-
таты своих «трудовых достижений». Чего-либо реального
добиться от них можно только путем жесткого и поопера-
ционного контроля, требующего много времени и средств.
Плохие навыки выполнения трудовых операций. Хороший
работник должен не просто знать, «что» и «как» ему делать,
а уметь выполнять свои действия просто, естественно, не
задумываясь долго, как необходимо поступить.
Если человек на рабочем месте долго принимает реше-
ния, часто просматривает толстые справочники, люди, как
правило, относятся к нему с пренебрежением и считают
себя гораздо более компетентными и квалифицированными
специалистами. Это приводит в итоге к ухудшению мораль-
ного отношения к нему, а также к росту конфликтности и
к полной дезорганизации работы, если подобный работник
является еще и руководителем.
Неумение обучать других лиц. Очень трудно принять на
работу человека, который с ходу правильно и четко выпол-
няет положенные ему функции и четко взаимодействует
с другими людьми. В большинстве случаев в течение 1 —
2 месяцев он должен входить в курс дела, осваивать но-
вые навыки, понимать специфику новой для него трудовой
деятельности. Если работник не может хорошо выполнять
роль наставника, его партнеры и (или) подчиненные ни-
когда не достигнут требуемых «профессиональных конди-
ций». Это приведет к тому, что индивидуум, не умеющий
обучать других, не сможет показать и свои потенциальные
возможности, а следовательно, и его профессиональная
квалификация не будет оценена по заслугам. Все это может
существенно подорвать возможности профессионального
развития любого человека.
Неумение сформировать команду или работать в ней.
Большинство организаций, а как следствие и их работники,
достигают профессионального успеха, если весь персонал
ощущает себя частью единого целого, имеет общие цели
и приоритеты деятельности, слаженно выполняет рабочие
функции и т.п. Такое состояние кадрового потенциала не
приходит само собой. Это всегда результат деятельности
не только руководителя, но и каждого работника в области
структуризации и мотивации трудовой деятельности.
356 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Если индивидуум не может проникнуться сам или раз-
вить у других лиц чувство коллективизма, то рабочая груп-
па никогда не будет функционировать как самоорганизую-
щаяся система и ее трудовая деятельность будет сродни
примитивному механизму: «нажал кнопку — все заработа-
ло, а отпустил — остановилось».
Работникам придется постоянно вкладывать много сил
и времени, чтобы трудовые операции осуществлялись на
достаточно эффективном уровне. Решение же задач персо-
нального развития всегда потребуется откладывать на по-
следующий период со всеми вытекающими из этого нега-
тивными последствиями.
Недооценка влияния внешней среды. Многие работники,
планируя свою деловую карьеру, в основном достаточно
четко могут ставить перед собой цели, которые необходи-
мо достичь к определенному моменту времени. Однако они
не всегда способны объективно анализировать все угро-
зы, часто возникающие на пути достижения этих целей.
Подобных факторов множество. Основные из них следую-
щие: появление конкурентов на занятие рабочих мест; из-
менение требований к работе, которые снижают уровень
профессиональной пригодности индивидуума; смена руко-
водства в организации на менее лояльное по отношению к
работнику. По своей форме все эти ограничения выглядят
как внешние, но по сути являются внутренними, так как ра-
ботник просто не замечает факторы, препятствующие его
карьерному росту, и не принимает никаких превентивных
мер защиты от них. Далее возникает ситуация по типу ста-
рой русской пословицы: «Знал бы, где упасть, соломки бы
подстелил».
Излишнее отождествление себя с организацией. Многие
работники зачастую не отделяют интересы организации и
ее «судьбу» от своей собственной. Все это приводит к тому,
что у них теряется мотивация к работе в других компаниях
или сферах деятельности, которые более успешно функци-
онируют и развиваются, обеспечивая тем самым и персо-
нальную карьеру работающих в них лиц.
Если организация не развивается поступательно, то и ее
персонал переходит в стадию стагнации, что не способству-
ет продвижению работников по карьерной лестнице.
Переоценка своих знаний и навыков. Традиционно в на-
шем обществе особым успехом пользуются лица, проявля-
ющие высокую компетентность во всех вопросах профес-
9.4. Персональное развитие работника 357
сиональной деятельности. Объективно подобного уровня
профессиональной пригодности достичь среднему челове-
ку невозможно, и многие работники начинают имитиро-
вать подобное всезнание с целью формирования положи-
тельного имиджа в глазах окружающих. В конце концов,
они перестают испытывать сомнения в правильности своих
решений и поступков, зачастую совершают грубые ошибки
и тем самым затрудняют свое карьерное развитие.
Подавление инакомыслия. Многие работники испытыва-
ют на себе сильное влияние мотивов подчинения. Под их
действием они либо принимают решения, эффективные для
группы, но не выгодные им самим, либо силовым путем за-
ставляют других лиц соглашаться с их мнением по тем или
иным вопросам. Подобный тип поведения часто приводит
как к упущенным возможностям в плане личной карьеры
(человек ради интересов близких ему людей отказывается
от альтернативных вариантов своего персонального разви-
тия), так и вызывает отрицательное отношение к своей пер-
соне со стороны коллег и подчиненных, которые, по мере
своих возможностей, начинают препятствовать его деловой
карьере.
Избыток имиджевой активности. Часто люди пытаются
постоянно обращать на себя внимание окружающих с це-
лью формирования собственного положительного имиджа
в организации. В разумных пределах такое поведение мо-
жет быть и достаточно эффективным в плане работы над
своим карьерным ростом. Однако подчеркнутая демонстра-
тивность трудового поведения, как правило, вызывает не-
гативную реакцию других работников, которые начинают
создавать препятствия для персонального развития по-
добной личности. Более того, обратить на себя внимание
окружающих легче всего, выступая с критическими замеча-
ниями в адрес управленческих решений, принимаемых ру-
ководителем организации. Избыточное «увлечение» подоб-
ным вариантом формирования собственного имиджа часто
приводит к развитию вертикальных конфликтов в органи-
зации, которые в большинстве случаев, особенно в России,
заканчиваются не в пользу «правдоискателей».
Недооценка степени сложности ситуации. Одной из норм
поведения, положительно оцениваемых окружающими,
признается уверенность человека в возможности нахож-
дения легких и всем понятных путей решения любой про-
блемы. Однако в большинстве случаев «легких вариантов»
358 9. Управление изменениями., планирование персонального развития
эффективного решения сложных проблем просто не быва-
ет. Между тем сложный подход часто вызывает либо не-
понимание, либо отрицательное отношение окружающих,
вызванное воздействием на их трудовое поведение моти-
вов энергосбережения. Характерный пример подобного
поведения на уровне руководителей государства — это ре-
шение проблем собственности в России с помощью прива-
тизации и монетизация льгот, которая внешне смотрелась
как простое решение проблемы материальной поддержки
пенсионеров, но на деле вызвала серьезное сопротивление
со стороны лиц, чье положение пытались с помощью по-
добной меры улучшить. Все это давно известно в практиче-
ском менеджменте и получило свое название как закон XL.
«Сложные проблемы всегда имеют простые и легкие для
понимания неправильные решения».
Пытаясь сохранить нормальные отношения с членами
рабочей группы, некоторые индивидуумы идут по пути по-
пулизма и упрощения стоящих перед системой задач. Все
это в итоге приводит к неэффективным вариантам выпол-
нения стоящих перед организацией задач и разочарованию
окружающих в профессиональных качествах работника.
Копирование старых подходов к решению новых проблем.
Действие на любого человека мотивов энергосбережения
неизбежно приводит к желанию максимально сократить
затраты ресурсов на решение той или иной управленче-
ской задачи. Один из наиболее распространенных способов
подобного поведения — копирование успешных действий,
которые ранее приносили где-либо успех в схожих ситуа-
циях. Однако никогда не бывает одинаковых проблем. Все
они при внешней схожести между собой могут иметь су-
щественные или несущественные различия, требующие
разработки новых подходов к их решению. На подобную
ошибку в поведении человека указывал еще древнегрече-
ский философ Гераклит в своем известном изречении, что
нельзя дважды вступить в одну и ту же реку.
Подобное решение задач, как и «списывание ответов
студентами на экзамене», всегда приводит к сбоям в си-
стеме управления организацией по типу репродуктивного
торможения и резко снижает возможности карьерного ро-
ста индивидуума, за которым прочно закрепляется мнение
как о слабом, поверхностном специалисте.
Деловая карьера любого человека распадается на не-
сколько стадий, графическая интерпретация которых при-
9.4. Персональное развитие работника
359
ведена на рис. 9.2. В организационном поведении под ста-
дией карьеры понимают различные этапы профессиональ-
ных достижений, через которые проходят люди в процессе
своей трудовой деятельности. Когда мы говорим о стади-
ях деловой карьеры человека, то исходим из следующих по-
ложений:
— срок профессиональной активности любого человека
ограничен как в плане его физического, так и морального
старения, что удачно по этому поводу отметил еще римский
историк Гай Саллюстий Крисп (86—35 до н.э.) в своем тру-
де «Югуртинская война»: «Все возникшее уничтожается, а
растущее стареет»;
— стадии деловой карьеры включают несколько времен-
ных промежутков, каждый из которых не только открывает
перед индивидуумом определенные возможности, но и ста-
вит достаточно сложные жизненные и профессиональные
проблемы;
— на разных стадиях деловой карьеры польза для ор-
ганизации, которую ей приносит работник, значительно
варьируется как в количественном, так и в качественном
смысле.
3
ЛВ
D Е F
Возраст работника
Рис. 9.2. Основные стадии деловой карьеры человека
Начальной стадией деловой карьеры любого человека
является участок О—Л. Показателю А обычно соответствует
возраст 25—28 лет. На этой стадии своего развития работ-
ник проходит необходимые этапы первичного обучения, по-
лучая требуемые в дальнейшей профессиональной деятель-
360 9. Управление изменениями« планирование персонального развития
ности знания и навыки. Основная мотивация его развития
здесь — самоутверждение.
Организация в этом случае получает небольшую отдачу
от трудовой деятельности работника и «терпит его при-
сутствие» либо в силу низкой стоимости его рабочей силы,
либо ориентируясь на возможное повышение уровня его
эффективности в обозримом будущем
Участок от Л до В соответствует стадии профессио-
нального становления индивидуума. Его нижняя возраст-
ная граница составляет 25—28 лет, а верхняя — 30—35 лет.
В рамках этой стадии происходит поступательный рост
квалификации работника, формируются эффективные тру-
довые навыки и система межличностных связей в избран-
ной им сфере профессиональной деятельности. Основная
мотивация его трудовой деятельности на рассматриваемой
стадии — формирование статуса работника в глазах рефе-
рентной группы.
В рамках рассматриваемой стадии трудовая деятель-
ность индивидуума уже приносит заметную пользу орга-
низации, которая начинает активно инвестировать сред-
ства в его профессиональное развитие. Если же работник
на такой стадии не состоялся как специалист, от его услуг
обычно отказываются и он стремится найти для себя более
приемлемую сферу профессиональной деятельности.
Стадии развития соответствует участок от В до С. Воз-
растные границы его обычно находятся в интервале от
30—35 до 45—50 лет. Этому периоду жизни человека чаще
всего соответствует быстрый карьерный рост и макси-
мальное развитие профессиональных знаний и навыков.
Мотивация трудовой деятельности на стадии развития —
в основном самовыражение.
В принципе и сам работник, и организация, по понятным
для всех причинам, заинтересованы в максимальной про-
должительности протекания стадии развития. Основные
методы продления стадии развития чаще всего:
— рост инновационного потенциала работника путем
использования системы его профессиональной переподго-
товки и повышения квалификации;
— «диверсификация» профессиональных навыков и зна-
ний индивидуума путем его перевода на смежные участки
трудовой деятельности;
— привлечение работника к управлению организацией.
Участок от С до D — своеобразное карьерное плато про-
фессионального развития индивидуума. Эту стадию чаще
9.4. Персональное развитие работника 361
всего в организационном поведении именуют стабилизаци-
ей. Карьерное плато — фаза деловой карьеры, после кото-
рой маловероятно ожидать дальнейшее повышение уровня
профессиональных достижений человека. Возрастные рам-
ки стадии стабилизации: нижняя граница — 45—50 лет, а
верхняя — 60—65 лет. На этой стадии индивидуум озабочен
сохранением своего рабочего места, часто занимается «на-
ставничеством», задумывается о подготовке себе лояльной
замены. Основная мотивация его трудовой деятельности
здесь — удержание позиций.
Как и в предыдущем случае, стадию стабилизации имеет
смысл продлевать во времени максимально долго. Это может
быть достигнуто путем: инвестирования средств в «здоровье
и внешний вид» персонала; перевода специалиста на прин-
ципиально новый участок трудовой деятельности, что, как
правило, стимулирует рост эмоционального интереса чело-
века к выполнению новых для него трудовых операций.
В отличие от стадии развития, инвестировать средства
в работника, находящегося на стадии стабилизации, не всег-
да бывает эффективным управленческим решением. Оно
оправдано, если нет реального резерва на его замещение.
В противном случае организация не всегда стремится прод-
лить этот период профессионального развития человека, если
не имеет перед ним каких-либо моральных обязательств.
Стадии завершения соответствует участок от D до Е.
Его возрастные рамки: 60—65 и 65—70 лет. Здесь работник
обычно начинает терять свою профессиональную квалифи-
кацию и, как правило, опускается по карьерной лестнице.
Больше всего он занимается работой на новое поколение,
стремясь максимально долго удерживать завоеванные в те-
чение трудовой жизни позиции и имидж. Его основная мо-
тивация — конформизм с более молодыми людьми и руко-
водителями организации.
На рассматриваемой стадии организация, как правило,
не видит необходимости инвестировать средства в профес-
сиональное развитие работника. В основном она стремится
просто использовать его жизненный и профессиональный
опыт, деловые связи и благоприятный имидж во внешней
среде ее функционирования и развития.
Последняя стадия деловой карьеры — участок от Е до
F. Его называют «уход на покой». Чаще всего он наступа-
ет после 65—70 лет, однако имеется много примеров, когда
состояние психического и физического здоровья индиви-
362 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
дуума позволяет отнести эту границу и за 90 лет. Работник
в рамках этой стадии обычно не занимается систематиче-
ской трудовой деятельностью. Часто он меняет свою про-
фессию на более простую и нетрудоемкую работу. Много
времени у него начинают занимать интересы, не связанные
с основной трудовой деятельностью. Основной мотиваци-
ей на этой стадии профессионального развития чаще всего
становится самосохранение.
Организация обычно «не держится» за подобного работ-
ника. Главным его конкурентным преимуществом на рынке
труда здесь считается очень низкая стоимость его рабочей
силы или общественная непрестижность трудовых опера-
ций, которые он выполняет.
Иногда возникают и другие варианты профессионально-
го развития работника. Например, после стадии стабили-
зации может опять наступить стадия роста и новая стадия
стабилизации. Это происходит, если человек нашел для себя
новую и очень эффективную сферу деятельности. Часто так
бывает в тех случаях, когда деловая карьера не устраива-
ет индивидуума в силу того, что он выбрал для себя про-
фессию, не отвечающую его качествам как личности. По
подобному сценарию, например, развивались карьеры всем
известных лиц Б. А. Березовского и А. Б. Чубайса, которые
занимались научной деятельностью, а затем, оставив преж-
нее занятие, сделали головокружительную карьеру в сфере
бизнеса и политики.
В отдельных случаях индивидуум не проходит стадии
стабилизации, т.е. за его ростом сразу наступает спад. Эта
ситуация имеет место, когда человек работает в сфере, бы-
стро морально устаревающей. Например, занимается ре-
монтом ламповых телевизоров, выпуск которых во всем
мире практически прекратился.
Иногда стадия роста наступает без предшествующей ей
стадии профессионального становления. Это характерно
для новых, инновационных сфер деятельности, таких как
информационные технологии, научные исследования и дру-
гие варианты профессиональной занятости, развитие кото-
рых происходит не в рамках эволюционного процесса, а на
основе революционных изменений трудовых знаний и на-
выков.
Существуют и иные варианты последовательности про-
хождения наиболее важных стадий профессиональной ка-
рьеры человека, которые, однако, встречаются слишком
редко, чтобы мы останавливали на них свое внимание.
9.4. Персональное развитие работника 363
Рассмотрим теперь основные факторы, способствующие
персональному развитию индивидуума, вытекающие не из
внешних обстоятельств, а зависящие от самого работника.
Во-первых, это отсутствие эйфории от собственных
успехов. Необходимо всегда критически осмысливать соб-
ственные действия, что позволяет находить новые вариан-
ты и возможности для своего карьерного роста.
Во-вторых, карьерные цели, которые ставит перед со-
бой индивидуум, должны быть строго структурируемыми.
Следовательно, всегда необходимо устанавливать времен-
ные параметры профессиональных достижений и конкре-
тизировать содержание и объем необходимых для этого
ресурсов.
Кроме того, всегда необходимо иметь параллельные ва-
рианты решения вопросов карьерного роста1. Это позволя-
ет человеку чувствовать себя более независимым от мнения
собственных руководителей, что позволяет ему принимать
более смелые решения и, соответственно, вызывает к нему
симпатии со стороны окружающих.
В-третьих, необходимо постоянно стремиться на хоро-
шем уровне выполнять текущую работу, даже если она,
в силу разных причин, не вызывает у работника эмоцио-
нального интереса. Положительный имидж работника за-
частую формируется не за счет его грандиозных планов и
прожектов, а из констатации его постоянных профессио-
нальных успехов. Иными словами, для карьерного роста
полезнее часто хорошо выполнять несложные задачи, чем
решить одну, но «грандиозную проблему».
В-четвертых, не следует ждать, пока окружающие заме-
тят и оценят ваши профессиональные возможности, а це-
ленаправленно формировать у них положительное мнение
о своей личности. Основными способами подобного «про-
движения» себя в организации считаются:
— публичные выступления на форумах, семинарах, со-
браниях и т.п. с сообщениями, которые позволяют видеть
Вас в «выгодном свете»;
— участие в работе профсоюзных и других значимых
общественных организаций;
— инновационная активность на работе;
— выступление в средствах массовой информации со
статьями, заметками и другими публикациями.
«Запасной аэродром* на управленческом сленге.
364 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
В организационном поведении выделяют и стандартные
и не связанные с внешними по отношению к организации
обстоятельствами факторы, которые обычно прерыва-
ют карьеру любого работника. Чаще всего, с легкой руки
американского социолога Э. Морроу, их именуют профес-
сиональным выгоранием. Его проще объяснить как потерю
интереса к работе или карьерному росту, связанную с ис-
тощением эмоциональных, энергетических и личностных
ресурсов человека.
К основным признакам профессионального выгорания
относятся:
— психофизические — постоянная и не проходящая уста-
лость (особенно по утрам), ощущение физического истоще-
ния, отсутствие реакции любопытства или страха, частые
головные боли и расстройства желудочно-кишечного трак-
та, полная или частичная бессонница;
— социально-психологические — пассивность и депрес-
сия, повышенная раздражительность и частые нервные
«срывы», чувство неосознанного беспокойства без видимых
объективных причин, общая негативная установка на жиз-
ненные и профессиональные перспективы;
— поведенческие — ощущение, что работа становится все
тяжелее и тяжелее, желание постоянно нарушать установ-
ленный режим рабочего дня, отказ от принятия самостоя-
тельных решений, игнорирование стратегических задач и
«застревание внимания» на мелких для организации про-
блемах, злоупотребление алкоголем и табаком, употребле-
ние наркотиков для стимулирования позитивного отноше-
ния к окружающей действительности.
Главными причинами профессионального выгорания
работников чаще всего бывают:
— избыток профессионального общения, особенно вред-
ный для лиц с низким запасом энергии, застенчивых, скром-
ных, склонных к концентрации на предмете профессио-
нальной деятельности. Это в первую очередь касается пред-
ставителей таких профессий, как менеджеры по продажам,
консультанты, преподаватели, милиционеры и т.п.;
— связанный с работой внутриличностный конфликт,
провоцирующий такие обстоятельства, как различие меж-
ду моральными нормами индивидуума и принципами тру-
дового поведения в организации (в организации принято
обманывать клиентов, а работник внутренне не приемлет
подобных действий), нерешенные противоречия между ра-
9.4. Персональное развитие работника 365
бочими и семейными обязательствами (особенно это каса-
ется женщин, самостоятельно воспитывающих детей) и др;
— возраст работника, препятствующий нахождению
нового рабочего места1;
— резкое изменение условий труда, обесценивающее
имеющиеся у работника профессиональный опыт, знания
и навыки;
— постоянное проживание в мегаполисе, где имеет место
«навязанное» обстоятельствами общение с большим коли-
чеством незнакомых людей;
— противоречия в стратегическом и тактическом ру-
ководстве организации, вызывающие у персонала чувство
неопределенности будущего и непонимания выгодных для
него форм трудового поведения и общения;
— чрезмерные и непосильные требования к работникам
со стороны организации, которые они заведомо не могут вы-
полнить;
— передача ответственности лицам, по своему служебно-
му положению не имеющим соответствующих полномочий;
— отсутствие четких и понятных оценочных показате-
лей результатов трудовой деятельности работников;
— несправедливая система материального стимулирова-
ния труда, когда основные материальные вознаграждения
достаются не эффективным работникам, а лицам, находя-
щимся в «близком кругу» руководителя.
Постоянная актуализация вышеперечисленных факто-
ров может не только приводить к «выгоранию» отдельных
работников, но и к профессиональному выгоранию самой
организации, у которой в этом случае нет позитивного буду-
щего. Другое достаточно часто употребляемое название это-
го явления — «инфекция профессионального выгорания».
Симптомы профессионального выгорания организации
чаще всего имеют следующие проявления:
— повышенная текучесть кадров, особенно среди работ-
ников, проработавших в организации менее года;
— низкая сила действия мотивов удовлетворения, кото-
рая внешне проявляется в частых перекурах, чайных (ко-
фейных) перерывах, могущих занимать до 30% рабочего
времени;
— профессиональная зависимость персонала от руко-
водителей, которая проявляется либо в повышенном и не-
1 Для российского персонала этот фактор становится актуальным
уже для лиц старше 45 лет.
366 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
адекватно некритическом отношении к действующей систе-
ме управления, либо в чувстве беспомощности, всегда воз-
никающей у работников без активной помощи со стороны
руководителя;
— высокая конфликтность в организации и ощущение
«тяжелой атмосферы» на рабочем месте.
Менеджер по персоналу должен хорошо диагностиро-
вать наличие факторов, способствующих или мешающих
персональному развитию работников, с тем чтобы стиму-
лировать выгодные для организации процессы и отсекать
те, которые снижают эффективность системы управления
ее человеческими ресурсами.
Резюме
Под организационными изменениями принято понимать
введение инноваций в систему управления персоналом, не-
обходимость которых вызывается постоянным процессом
адаптации организации к требованиям внешней и внутрен-
ней среды. Существенный признак организационных изме-
нений — обстоятельство, что они, как правило, непривычны
и не всегда понятны для персонала организации.
Понятие «нововведение» означает конкретный объект,
который реализуется в организации путем использования
процесса организационных изменений.
Следовательно, нововведение — это то, что будет реали-
зовано в организации, а организационное изменение — это
процесс адаптации нововведения в системе функциониро-
вания и развития организации.
Основными объектами изменений в современных орга-
низациях чаще всего бывают: цели деятельности, организа-
ционная структура управления, технология трудовой дея-
тельности и персонал.
Всю совокупность причин, приводящих к необходимо-
сти реализации организационных изменений, можно услов-
но разделить на три большие группы: изменение внешних
условий работы; появление более эффективных вариантов
выполнения управленческих задач; бюрократизация аппа-
рата управления.
Любые организационные изменения обязательно долж-
ны приводить к положительным результатам, иначе их про-
сто не следует проводить. Помимо прямого экономического
Резюме 367
эффекта они, как правило, обязательно способствуют: по-
вышению эффективности работы персонала; росту квали-
фикации работников; избавлению от слабых работников;
росту эмоционального интереса к выполнению персоналом
своих служебных задач.
В современной системе управления организационным
поведением персонала менеджер может использовать три
варианта стратегий проведения организационных измене-
ний: воспользоваться консалтинговыми услугами внешне-
го специалиста; совместить консалтинговые услуги с ме-
роприятиями по переподготовке специалистов; сделать все
своими силами.
Роль менеджера по персоналу в управлении организаци-
онными изменениями. Подобный вид трудовой деятельно-
сти менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.
Стадия 1. Поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц,
которые воспринимают организационные изменения как
положительное явление. Стадия 2. Формирование рабочих
групп, реализующих организационные изменения. Ста-
дия 3. Проверка эффективности рабочих групп. Стадия 4.
Контроль проведения организационных изменений.
На первой стадии менеджер в качестве инициаторов
обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или
аутсайдеров неформальных групп.
Аутсайдеры — это лица, не включенные в традиционные
неформальные группы, а маргинальные лица — неформаль-
ная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная
группа.
На второй стадии менеджер при формировании рабочих
групп, реализующих организационные изменения, должен
строго придерживаться принципа, связанного с обязатель-
ным замещением восьми основных ролей в ее трудовом по-
ведении.
Chairman — в функции которого входит формирование
целей и задач инновационной рабочей группы и распреде-
ление обязанностей внутри нее.
Shaper — человек, придающий четкую логическую фор-
му характеру деятельности группы и ее результатам, уско-
ряющим проведение работ.
Plant -лицо, являющееся основным поставщиком ориги-
нальных идей, он должен обладать высоким интеллектом и
богатым воображением.
368 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Monitor Evaluator — в функции которого входит тщатель-
ный и критический анализ выдвигаемых в рабочей группе
идей и принимаемых ею управленческих решений.
Company Worker — человек, который организует практи-
ческую часть реализации идей и решений.
Resource Investigator — член группы, осуществляющий
связи ее с внешней средой, анализирующий чужой опыт,
собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию.
Team Worker — в его функции входит создание благопри-
ятного для деятельности группы социально-психологическо-
го климата путем внутреннего неформального общения с ее
членами.
Finisher — человек, проверяющий сроки и качество вы-
полнения работ и реализующий в необходимых случаях
приемы мотивации трудовой деятельности внутри группы.
На третьей стадии управления организационными из-
менениями менеджер обязан проверить эффективность
созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо
установить, все ли восемь ролей замещены, и если нет —
скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие
восьми ролей не предполагает обязательного численного
состава из восьми работников. Некоторые роли в группе
могут дублироваться, другие — совмещаться в одном лице.
На четвертой стадии управления организационными из-
менениями менеджер осуществляет контроль деятельности
рабочей группы.
Традиционно модель процесса управления изменениями
разбивают на шесть логических этапов: осознание необхо-
димости изменений; поиск конкретных лиц внутри орга-
низации на которых слабо действуют мотивы подчинения;
поиск наиболее «слабых мест» в работе организации, кото-
рые в первую очередь должны быть подвергнуты измене-
ниям; поиск нового решения, с помощью которого можно
преодолеть неэффективность функционирования «слабого
звена»; пробная реализация нововведения на ограниченном
участке организации или с помощью стандартных приемов
управленческого моделирования; мотивация персонала ор-
ганизации в пользу изменений.
Основные причины сопротивления персонала организа-
ционным изменениям, называемым еще иногда «инноваци-
онным барьером», можно свести к трем основным мотивам.
Во-первых, у многих возникает чувство неопределен-
ности своего положения в будущем. Во-вторых, при из-
Резюме 369
менениях у персонала часто возникает ощущение потерь.
В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения пер-
сонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навы-
ки ради приобретения еще неизвестных и новых приемов
труда.
Управление организационным развитием персонала
строится индивидуально для каждого конкретного случая
и осуществляется под руководством главы организации
или специально обученного специалиста. Как правило, к
этой работе необходимо привлекать профессиональных
психологов, а руководители более высокого ранга, чем тот,
где реализуется нововведение, должны постоянно высказы-
ваться в их пользу.
Наиболее общими методами управления организацион-
ным развитием являются «управленческая решетка», опи-
санная Р. Блейком и Дж. Мутоном, и «тренировка чувстви-
тельности», ведущей разновидностью которой является
обучение в Т-группе.
Под персональным развитием в организационном пове-
дении обычно понимают динамику карьерного роста работ-
ника в процессе его трудовой деятельности.
Процесс планирования персонального развития может
осуществляться как самостоятельно работником, так и
внешней стороной, которой могут являться его родители,
члены семьи, работодатели, кадровые агентства и др.
По своей направленности персональное развитие мо-
жет осуществляться в трех основных формах. Во-первых,
это вертикальное развитие, т.е. поступательное развитие
индивидуума по иерархическим уровням управления в ор-
ганизации. Во-вторых, горизонтальное развитие — в фор-
ме более глубокого освоения человеком знаний и навыков
в избранной им сфере деятельности. И, наконец, в-третьих,
диверсификационное развитие, когда работник осваивает
профессиональные навыки в смежных областях трудовой
деятельности.
Деловая карьера любого человека распадается на не-
сколько стадий. Когда мы говорим о стадиях деловой карье-
ры человека, то исходим из следующих положений. Срок
профессиональной активности любого человека ограничен
как в плане его физического, так и морального старения.
На разных стадиях деловой карьеры польза для организа-
ции, которую ей приносит работник, значительно варьирует-
ся как в количественном, так и в качественном смысле.
370 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
Начальной стадией деловой карьеры любого человек яв-
ляется участок его карьерной траектории, которому обычно
соответствует возраст 25—28 лет. На этой стадии своего раз-
вития работник обычно проходит необходимые этапы пер-
вичного обучения, получая требуемые в дальнейшей про-
фессиональной деятельности знания и навыки. Основная
мотивация его развития здесь — самоутверждение.
Стадией профессионального становления индивидуума
обычно является возрастной интервал от 25—28 до 30—
35 лет. В рамках этой стадии происходит поступательный
рост квалификации работника, формируются эффектив-
ные трудовые навыки и система межличностных связей
в избранной им сфере профессиональной деятельности.
Основной мотивацией его трудовой деятельности на рас-
сматриваемой стадии признается формирование статуса ра-
ботника в глазах референтной группы.
Стадии развития соответствует участок с возрастными
границами в интервале от 30—35 до 45—50 лет. Этому пе-
риоду жизни человека чаще всего соответствует быстрый
карьерный рост и максимальное развитие профессиональ-
ных знаний и навыков. Мотивация трудовой деятельности
на стадии развития — в основном самовыражение.
Возрастными рамками стадии стабилизации являют-
ся: нижняя граница — 45—50 лет, а верхняя — 60—65 лет.
На этой стадии индивидуум озабочен сохранением своего
рабочего места, часто занимается «наставничеством», за-
думывается о подготовке себе лояльной замены. Основная
мотивация его трудовой деятельности здесь — удержание
позиций.
Стадии завершения соответствует, как правило, возраст-
ной интервал от 60—65 до 65—70 лет. Здесь работник обыч-
но начинает терять свою профессиональную квалификацию
и, как правило, опускается по карьерной лестнице. Больше
всего он занимается работой на новое поколение, стремясь
максимально долго удерживать завоеванные в течение тру-
довой жизни позиции и имидж. Его основная мотивация —
конформизм с более молодыми людьми и руководителями
организации.
Последней стадией деловой карьеры обычно является
возрастной интервал после 65—70 лет, однако имеется мно-
го примеров, когда состояние психического и физическо-
го здоровья индивидуума позволяет отнести эту границу
Тесты 371
и за 90 лет. Работник в рамках этой стадии обычно не за-
нимается систематической трудовой деятельностью. Часто
он меняет свою профессию на более простую и нетрудоем-
кую работу. Много времени у него начинают занимать ин-
тересы, не связанные с основной трудовой деятельностью.
Основной мотивацией на этой стадии профессионального
развития чаще всего становится самосохранение.
В организационном поведении выделяют и стандартные
и не связанные с внешними по отношению к организации
обстоятельствами факторы, которые обычно прерывают ка-
рьеру любого работника. Чаще всего их определяют таким
термином, как «профессиональное выгорание». Это явле-
ние свойственно и для организации в целом.
Симптомы профессионального выгорания организации
чаще всего имеют следующие проявления: повышенная те-
кучесть кадров, особенно среди работников, которые про-
работали в организации меньше года; низкая сила действия
мотивов удовлетворения, которая внешне проявляется в ча-
стых перекурах, чайных (кофейных) перерывах, могущих
занимать до 30% рабочего времени; профессиональная за-
висимость персонала от руководителей, которая проявляет-
ся либо в повышенном и неадекватно некритическом отно-
шении к действующей системе управления, либо в чувстве
беспомощности, которая всегда возникает у работников без
активной помощи со стороны руководителя; высокая кон-
фликтность в организации и ощущение «тяжелой атмосфе-
ры» на рабочем месте.
Тесты
Укажите правильный ответ.
9.1. Ситуация, когда персоналу не дают важные задания, так
как его профессиональный уровень не является достаточно высо-
ким, а персонал, не выполняя функции на пределе своих возмож-
ностей, на самом деле становится некомпетентным, называется:
а) эффектом «пупсика»;
б) эффектом стагнации;
в) эффектом «Пигмалиона»;
г) эффектом «Гераклита»;
д) эффектом деквалификации.
9.2. Лица, автоматически выступающие против любых изме-
нений в организации, именуются:
а) скептиками;
б) нейтралами;
372 9. Управление изменениями, планирование персонального развития
в) рационалистами;
г) ретроградами;
д) новаторами.
9.3. В рабочей группе, реализующей организационные измене-
ния, человек, являющийся основным поставщиком оригинальных
идей, согласно терминологии М. Белбина, называется:
а) Plant;
б) Shaper;
в) Monitor Evaluation;
г) Team Worker;
д) Chairman.
9.4. Для преодоления сопротивления изменениям необходимо
предусмотреть рост индивидуальных доходов работников орга-
низации после их реализации, по отношению к уже получаемым
вознаграждениям в объеме не менее:
а) 5-10%;
б) 10-15%;
в) 15-20%;
г) 20-35%;
д) 45-50%.
9.5. Обучение в Т-группе — основной вариант такого метода
управления организационным развитием, как:
а) тренировка чувствительности;
б) управленческая решетка;
в) тренинг общения;
г) ситуационный подход;
д) маргинализация персонала.
9.6. Освоение работником профессиональных навыков в смеж-
ных областях трудовой деятельности называется:
а) вертикальное развитие;
б) горизонтальное развитие;
в) саморазвитие;
г) диверсификационное развитие;
д) ротационное развитие.
9.7. Основная мотивация работника на стадии профессиональ-
ного становления:
а) самоутверждение;
б) формирование статуса;
в) самовыражение;
г) удержание позиций;
д) конформизм.
9.8. К социально-психологическим признакам профессиональ-
ного выгорания не относится:
а) пассивность и депрессия;
б) постоянная и не проходящая усталость;
в) частые нервные срывы;
г) негативные установки на жизненные и профессиональные
перспективы;
Вопросы для обсуждения 373
д) чувство неосознанного беспокойства.
9.9. Профессиональному выгоранию не подвержены следу-
ющие категории работников:
а) лица, оптимистически оценивающие свои жизненные и про-
фессиональные перспективы;
б) лица старше 45—50 лет;
в) лица, постоянно проживающие в мегаполисе;
г) лица, склонные концентрироваться на предмете профессио-
нальной деятельности;
д) женщины, самостоятельно воспитывающие детей.
9.10. Распределение ролей в рабочей группе, занимающейся
организационными изменениями, предложенное М. Бел бином,
принято называть:
а) структурой коллектива;
б) схемой коллектива;
в) инновационной командой;
г) анатомией коллектива;
д) функциональными органами коллектива.
Вопросы для обсуждения
1. Существуют ли организации, в которых организационные
изменения следует не приветствовать, а пресекать?
2. Почему нельзя полностью преодолеть сопротивление персо-
нала процессу организационных изменений?
3. Всегда ли имеет смысл поощрять персональное развитие
работников организации?
10. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ,
КОНФЛИКТЫ И ИХ ВЛИЯНИЕ
НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Никогда не знают, кто прав, но
всегда известно, кто в ответе.
Закон Уистлера
Развиваемые компетенции:
1) сформировать клиентурную форму трудового поведения персонала
организации;
2) научиться диагностировать причины возникновения конфликтных
ситуаций и принимать превентивные меры по их предотвращению;
3) уяснить, как эффективно разрешать конфликты в организации.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге
Поведенческий маркетинг — это система ориентации тру-
довой деятельности персонала на достижение целей функ-
ционирования и развития организации. Если организация
действует в рыночной среде, то поведение персонала долж-
но быть направлено на удовлетворение запросов потребите-
лей, для которых она производит товары или услуги.
Факторы, определяющие характер поведенческого мар-
кетинга персонала, можно условно разделить на внутрен-
ние и внешние.
К внешним факторам относятся всевозможные влия-
ния на работника извне, т.е. формируемые его социальным
окружением: система мотивации его труда; принадлежность
к определенной культурной среде и разделяемые им куль-
турные ценности; социальный статус работника; референт-
ные для него группы, семья и т.п.
В качестве внутренних факторов поведенческих реше-
ний можно рассматривать характеристики, присущие ра-
ботнику как индивидууму: восприятие, обучение, память,
внутреннюю мотивацию, тип личности, эмоции.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге
375
Рассмотрим влияние на трудовое поведение работников
внешних факторов поведенческого маркетинга, и прежде всего
системы мотивации его труда, используемой в организации.
Система мотивации труда во многом определяет наи-
более выраженные черты трудового поведения работника.
При ориентации руководителей организации на исполь-
зование мотивов приобретения в системе поведенческого
маркетинга формируются позитивные и негативные формы
трудового поведения (табл. 10.1).
Таблица 10.1
Позитивные и негативные формы трудового поведения
персонала при акцентированном использовании
разных мотивов в системе управления поведенческим
маркетингом
Преимущества
Недостатки
Мотивы приобретения
Персонал ориентируется на
снижение затрат и рост прибыли
организации
Проводится «ревизия» техно-
логического процесса в части
его оправданного упрощения и
удешевления
Любая работа начинает оцени-
ваться персоналом по шкале:
выгодно—невыгодно
Невыгодные трудовые опера-
ции выполняются ради отчета,
что порождает фальсификацию
оценочных показателей тру-
довой деятельности и некаче-
ственное выполнение персона-
лом ряда своих функций
Мотивы удовлетворения
Персонал согласен работать за
меньшее материальное возна-
граждение
Появляется закамуфлированная
возможность использовать в про-
изводственных целях свободное
время работников
Работники больше ориентируют-
ся на процесс труда, чем на до-
стижение конкретных резуль-
татов
Возникает «эффект привыка-
ния», что делает работу эмо-
ционально все менее привле-
кательной и в конечном счете
приводит к снижению интен-
сивности труда
Мотивы безопасности
Быстрая реализация управленче-
ских решений
Повышение, хотя во многих
случаях и формальное, исполни-
тельской дисциплины
Растет число случаев отклоня-
ющегося трудового поведения
Персонал не может эффективно
выполнять возложенные на него
функции без постоянного кон-
троля его трудовой деятельно-
сти со стороны администрации
376 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
Окончание табл. 10.1
Преимущества
Недостатки
Мотивы подчинения
Минимизация конфликтных
ситуаций в межличностных вза-
имоотношениях
Развитие взаимозаменяемости и
кооперации труда
Отрицательное отношение пер-
сонала к любым нововведениям
Сокрытие персоналом негатив-
ной информации от руководи-
теля
Мотивы энергосбережения
Постоянное стремление рациона-
лизировать трудовые операции
Персонал постоянно работает
над повышением своей профес-
сиональной квалификации
Нестабильность трудовой
деятельности, которая обычно
проявляется в форме выпол-
нения несанкционированных
системой управления трудовых
действий
Полное игнорирование текущих
интересов организации ради до-
стижения долгосрочных целей
ее развития
Как видно из вышеизложенного материала, применение
любой системы мотивации труда персонала не представля-
ется достаточным фактором для формирования «идеально-
го» механизма поведенческого маркетинга. Следовательно,
на разных стадиях развития организации следует исполь-
зовать и разные системы мотивации труда персонала, под-
бирая их по принципу «наименьшего зла». Положительные
черты поведения должны способствовать достижению целей
функционирования и развития организации, а отрицатель-
ные — не создавать для нее непреодолимых препятствий.
Например, если организация создана для получения
«быстрой» прибыли и ухода с рынка, то для управления
поведенческим маркетингом в большей степени подходит
система мотивации с акцентированной реализацией моти-
вов приобретения.
Для организаций, выполняющих традиционные формы
деятельности на долговременной основе (например, рели-
гиозные организации), эффективны системы мотивации
труда, построенные на основе мотивов безопасности и т.п.
В контексте нашей проблематики культура — это ком-
плекс, включающий знания, вероисповедание, искусство,
право, мораль, обычаи и другие способности и привычки,
приобретаемые человеком как членом общества.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге 377
Ограничения, накладываемые на трудовое поведение
персонала культурой, называются нормами. Нормы — это
правила, предписывающие или запрещающие конкрет-
ные поступки в конкретных ситуациях; они базируются
на культурных ценностях или выводятся из них. В свою
очередь, культурные ценности — это социально предпочи-
таемые ориентиры трудового поведения или конечные цели
трудовой деятельности персонала.
Как правило, в своем трудовом поведении персонал под-
чиняется культурным нормам без размышления, потому
что поступать иначе ему кажется неестественным.
Менеджер по персоналу должен внимательно изучать
культурные ценности работников организации и исполь-
зовать полученные знания в системе управления поведен-
ческим маркетингом. Например, если в число культурных
ценностей конкретного работника не входит пунктуаль-
ность, то нельзя его привлекать к организации деловых со-
вещаний и т.п.
Под социальным статусом работника принято понимать
положение человека в системе межличностных отношений,
определяющее его права, обязанности и привилегии. На
социальный статус в основном влияют такие факторы, как
образование, род занятий, доходы, наличие или отсутствие
собственности, относительный успех индивидуума в своей
группе занятости и др.
Под влиянием своего социального статуса многие ра-
ботники могут считать один вид трудовой деятельности
достойным их, а другой — нет.
В силу этого обстоятельства в системе управления по-
веденческим маркетингом часто возникают ситуации, ког-
да хороший специалист отказывается или неохотно вы-
полняет действия, по его мнению, не соответствующие его
социальному статусу в организации. Это приводит к нело-
яльности его трудового поведения по отношению к целям
функционирования и развития организации. Например,
высокообразованный работник не желает даже за большое
вознаграждение заняться уборкой помещения, которое не-
обходимо срочно подготовить для деловых переговоров
с важным клиентом.
Менеджер по персоналу должен понимать, что зачастую
место человека в организации не соответствует его социаль-
ному статусу, и не поручать отдельным работникам зада-
ния, которые не соответствуют их статусному положению.
378 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
Референтная группа — это группа лиц, чья предполага-
емая позиция или ценности используются индивидуумом
как основа для планирования текущего трудового пове-
дения.
На трудовое поведение индивидуума референтные груп-
пы оказывают: информационное, нормативное и идентифи-
кационное влияние.
Информационный тип влияния на работников состоит
в предпочтительном использовании ими информации, пре-
доставляемой референтной группой. Например, человек
может посещать занятия, семинары и другие подобные ме-
роприятия по повышению квалификации не в силу своих
внутренних побуждений, а как подражание членам рефе-
рентной группы, положительно оценивающих результаты
таких форм поведения.
Нормативное влияние референтной группы сводится
к побуждению работников следовать групповым нормам
трудового поведения. Например, приветливо (или непри-
ветливо) встречать клиента, не представляющего суще-
ственного интереса для организации.
Идентификационное влияние возникает, если работник
использует воспринимаемые им групповые нормы и цен-
ности как руководство для формирования собственных
суждений и ценностей. Если референтная группа оценива-
ет руководителя организации как хорошего специалиста, то
подобное отношение может формироваться и у рассматри-
ваемого нами в абстракции работника.
Менеджер должен адекватно оценивать влияние рефе-
рентных групп на персонал, стимулируя его положитель-
ную составляющую и нейтрализуя отрицательную.
Семья — это группа двух людей или более, связанных
кровным родством, браком, усыновлением (удочерением)
и живущих вместе.
Многие руководители абстрагируются от влияния се-
мьи на трудовое поведение персонала. Однако, согласно
результатам наших исследований, около 80% работников
обсуждают производственные проблемы в кругу семьи и
зачастую принимают те решения возникших проблем, ко-
торые им навязывают или советуют ее авторитетные члены.
Например, перспективный специалист может отказаться от
предложения возглавить филиал фирмы в другом городе
из-за того, что его жена не желает менять место жительства
в силу своей сильной эмоциональной привязанности к про-
живающим рядом родителям.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге 379
Не вникая в особенности семейных отношений своего
персонала, руководитель зачастую не может ориентировать
его трудовое поведение на достижение целей функциони-
рования и развития организации.
Теперь необходимо рассмотреть влияние на трудовое
поведение работников внутренних факторов поведенческо-
го маркетинга.
Восприятие — это критически значимая деятельность,
связывающая персонал с группой, ситуацией и влиянием
менеджера. Восприятие работника, как правило, бывает
чрезвычайно селективным. Из всей массы доступной на ра-
бочем месте информации индивидуума занимает только ее
небольшая часть, которая и приходит к центральной обра-
батывающей части мозга для смысловой интерпретации.
Для восприятия необходимой для выполнения трудовых
операций информации она должна иметь определенный
уровень интенсивности, который имеет достаточно инди-
видуальные значения для каждого человека и определяет-
ся понятием «ощущения». Появление ощущения связано
с тремя пороговыми значениями интенсивности поступаю-
щей информации:
— нижний, или абсолютный, порог, т.е. минимум интен-
сивности, необходимый для возникновения ощущений;
— верхний порог, т.е. максимум интенсивности инфор-
мации, дальнейший рост которого не оказывает влияния на
ощущения;
— порог различия — минимальное изменение в интен-
сивности информации, замечаемое индивидуумом.
Значения трех вышеописанных параметров достаточ-
но индивидуальны для каждого работника. Следовательно,
один человек может расценить предлагаемую поставщиком
скидку на товар, равную 15%, как заслуживающую внима-
ния, другой — не придать подобному предложению серьез-
ного значения. Для одного работника достаточно вежливого
замечания руководителя, чтобы он перестал опаздывать на
работу, на другого подобные способы влияния не имеют се-
рьезного воздействия. Следовательно, не зная особенностей
индивидуального восприятия информации каждым работни-
кам и применяя к ним стандартные приемы мотивации тру-
да, нельзя достичь лояльности их поведения по отношению к
целям функционирования и развития организации.
Обучение — это любое изменение в содержании или ор-
ганизации долгосрочной памяти, вызванное процессом вое-
380 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
приятия информации. Уровень обучения для каждого ра-
ботника может быть описан понятием «сила обучения», т.е.
прочностью и длительностью сохранения сильной реакции
обученное™. На силу обучения влияют пять факторов: зна-
чимость, разработка, подкрепление и повторение.
Значимость — ценность получаемой информации для
работника. Как правило, уровень этого параметра зави-
сит от мотивации персонала. Если в системе мотивации
его труда используют в основном мотивы приобретения,
то значимость информации растет вместе с объемом мате-
риальных выгод, которые организация или работник лич-
но могут получить от ее практического применения. При
использовании мотивов безопасности как более значимая
воспринимается информация, позволяющая работнику из-
бежать каких-либо санкций.
Поскольку сила действия различных мотивов трудовой
деятельности изменяется под влиянием личностных харак-
теристик человека, значимость одной и той же информации
может быть различной для отдельных работников, что при-
водит к сугубо индивидуальной реакции каждого из них
на обучение.
Разработка как фактор, влияющий на силу обучения,
отражает степень интеграции работником информации.
Один человек достаточно легко объединяет полученные
им сведения с уже имеющимся багажом знаний и делает на
их основе новые логические заключения, другой — воспри-
нимает новую информацию изолированно от предыдущей,
что не позволяет ему эффективно применять ее в трудовом
процессе. Следовательно, вне зависимости от уровня про-
фессиональной квалификации индивидуумы могут или не
могут реализовать полученные знания для достижения це-
лей организации.
Подкрепление — это результаты трудового поведения
персонала, увеличивающие вероятность его повторения
в будущем. В качестве средств подкрепления в системе
управления поведенческим маркетингом используют по-
ощрения и наказания. Каждый человек индивидуально
воспринимает эти средства. Используя их единообразно
по отношению ко всему персоналу, как правило, не удает-
ся добиться приемлемого уровня ориентации его трудового
поведения на достижение целей функционирования и раз-
вития организации.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге 381
Повторение, имеется в виду информации, увеличивает
силу и скорость обучения. Здесь также проявляются инди-
видуальные особенности личности, не зависящие от уров-
ня ее интеллекта, образования, профессионального опыта и
т.п. Одному работнику, чтобы понять значимость для себя
каких-либо трудовых действий, достаточно одного-двух по-
вторений, другому — не хватает и пяти, шести.
Память — это способность человека хранить ранее по-
лученную полезную для него информацию. У каждого че-
ловека имеется свой индивидуальный уровень памяти —
как сенсорной, так и кратко- и долгосрочной. Не учитывая
этого обстоятельства, достаточно трудно в системе управ-
ления поведенческим маркетингом заставить персонал вы-
полнять полезные для организации действия, опираясь на
имевшие место ранее негативные и позитивные эпизоды
трудовой деятельности. Одни лица легко учатся на своих и
чужих ошибках, другие не воспринимают их как значимые
для себя события.
Внутренняя мотивация, т.е. побуждения к трудовой де-
ятельности, не связанные с влиянием окружающей среды,
можно определить в виде борьбы двух ориентации:
— желания избежать неудач;
— желания достичь успеха.
Сила каждой ориентации определяется во многом вну-
тренними, зачастую врожденными, характеристиками ра-
ботника.
Лица, у которых доминирует ориентация на избежание
неудач, тревожны и неуверенны в себе, склонны сдержи-
вать свою активность в достижении цели трудовой дея-
тельности, их поведение во время контактов с партнерами и
клиентами характеризуется оборонительностью. Они более
склоны отвечать на вопросы другой стороны, а не задавать
их самим.
При доминирующей ориентации на достижение успеха
работники характеризуются низкой тревожностью, настой-
чивостью в достижении поставленных целей, уверенностью
в правильности своих действий, независимостью, стремле-
нием к соперничеству, постановкой перед собой трудных
задач и умением прилагать большие волевые усилия для
их достижения.
Для выявления доминирующей ориентации в систе-
ме управления персоналом чаще всего используют тесты
Т. Элерса.
382 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
Методика диагностики личности на мотивацию
к успеху Т. Элерса
На каждый из нижеприведенных вопросов ответьте «Да» или
«Нет».
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше
сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все
100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на
карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего при-
нимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению
к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово
осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для от-
дыха.
11. Усердие — это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я
занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь
других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я
ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на ра-
боту.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифи-
цированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упор-
но работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще,
чем другим.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге
383
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь де-
лать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает боль-
шие результаты, чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказа-
тельства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.
Ключ. Вы получили по 1 баллу за ответы «Да» на следующие
вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29,
30, 32, 37, 41. Вы также получили по 1 баллу за ответы «Нет» на
вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11,
12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Подсчитайте сумму на-
бранных баллов.
Результат:
— От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;
— от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации к успеху;
— от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;
— свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации
к успеху.
Методика диагностики личности на мотивацию
к избеганию неудач Т. Элерса
Инструкция. Вам предлагается список слов из 30 строк, по три
слова в каждой строке. В каждой строчке выберите только одно
из трех слов, которое наиболее точно характеризует Вас и отметь-
те его.
№
п/п
во-
про-
са
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Смелый
Кроткий
Осторожный
Непостоянный
Неумный
Ловкий
Хладнокровный
Стремительный
Не задумыва-
ющийся
Порядковый номер ответа
2
Бдительный
Робкий
Решительный
Бесцеремонный
Трусливый
Бойкий
Колеблющийся
Легкомысленный
Жеманный
3
Предприимчивый
Упрямый
Пессимистичный
Внимательный
Не думающий
Предусмотрительный
Удалой
Боязливый
Непредусмотритель-
ный
384 10. Поведенческий маркетинг- влияние на организационное поведение
Окончание табл.
№
п/п
во~
про-
са
10
И
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1
Оптимистичный
Меланхоличный
Трусливый
Опрометчивый
Внимательный
Рассудительный
Предприимчивый
Взволнованный
Малодушный
Пугливый
Исполнительный
Предусмот-
рительный
Укрощенный
Осторожный
Разумный
Предвидящий
Поспешный
Рассеянный
Осмотрительный
Тихий
Оптимистичный
Порядковый номер ответа
2
Добросовестный
Сомневающийся
Небрежный
Тихий
Неблагоразумный
Быстрый
Осторожный
Рассеянный
Неосторожный
Нерешительный
Преданный
Бойкий
Безразличный
Беззаботный
Заботливый
Неустрашимый
Пугливый
Опрометчивый
Рассудительный
Неорганизованный
Бдительный
3
Чуткий
Неустойчивый
Взволнованный
Боязливый
Смелый
Мужественный
Предусмотрительный
Робкий
Бесцеремонный
Нервный
Авантюрный
Отчаянный
Небрежный
Терпеливый
Храбрый
Добросовестный
Беззаботный
Пессимистичный
Предприимчивый
Боязливый
Беззаботный
Ключ. Вы получаете по одному баллу за следующие выборы,
приведенные в ключе (первая цифра — перед дефисом — означает
порядковый номер вопроса, вторая цифра — после дефиса — по-
рядковый номер ответа. Например, 1-2 означает, что слово, по-
лучившее один балл в первой строке во втором столбце, — «бди-
тельный»). Другие выборы баллов не получают.
1-2, 2-1, 2-2, 3-1, 3-3, 4-3, 5-2, 6-3, 7-2, 7-3, 8-3, 9-1, 9-2, 10-2,
11-1, 11-2, 12-1, 12-3, 13-2, 13-3, 14-1, 15-1, 16-2, 16-3, 17-3, 18-1,
19-1, 19-2, 20-1, 20-2, 21-1, 22-1, 23-1, 23-3, 24-1, 24-2, 25-1, 26-2,
27-3, 28-1, 28-2, 29-1, 29-3, 30-2.
Результат. Чем больше сумма полученных баллов, тем выше
уровень мотивации к избеганию неудач, к защите.
— От 0 до 10 балов: низкая мотивация к защите;
— от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;
— от 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации;
— свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации
к избеганию неудач, защите.
10.1. Понятие о поведенческом маркетинге
385
Для использования фактора внутренней мотивации
в системе управления поведенческим маркетингом персо-
нала организации имеет смысл оценивать результаты двух
приведенных выше тестов одновременно в матричной фор-
ме табл. 10.2.
Таблица 10.2
Матрица типов внутренней мотивации работника
Баллы, полученные
по тесту «Мотивация
к избеганию неудач»
До И
11-16
17-20
Свыше 20
Баллы, полученные по тесту «Мотивация
к успеху»
До 11
В
В
С
С
11-16
В
В
С
С
17-20
Л
Л
D
D
Свыше 20
Л
Л
D
D
Работники типа А всегда ориентированы на достижение
целей функционирования и развития организации, однако
в своей трудовой деятельности склонны использовать сред-
ства, выходящие за рамки этических и правовых норм.
Работники типа С слабо ориентированы на достижение
целей функционирования и развития организации, но при
этом никогда не нарушают принятых норм трудового по-
ведения.
Работники типа В и D проявляют промежуточные фор-
мы трудового поведения в системе поведенческого мар-
кетинга. Различия между ними состоят в том, что первые
неявно ориентированы на одну из ориентации, а вторые —
постоянно по ситуации меняют свою достаточно четко вы-
раженную ориентацию.
Используя вышеприведенную классификацию персона-
ла по типу внутренней мотивации, менеджер может варьи-
ровать состав рабочих групп в зависимости от характера
решаемой им производственной проблемы.
Тип личности как внутренний фактор, определяющий
характер поведенческого маркетинга персонала, вызывает
устойчивые реакции индивидуума на стимулы внешней
среды его трудовой деятельности. В нашем конкретном
случае необходимо отметить, что, выполняя те или иные
трудовые операции, человек всегда желает улучшить свою
самооценку. Например, если он считает, что рискованные
поступки повысят его статус в организации, он более каче-
386 10. Поведенческий маркетинг- влияние на организационное поведение
ственно выполняет трудовые операции с неопределенным
исходом. В противном случае — его интерес лежит в сфере
выполнения стандартных, рутинных функций без каких-
либо элементов риска. Классификация персонала по типам
личности и особенности их трудового поведения были рас-
смотрены ранее, и останавливаться на них еще раз не имеет
смысла.
Эмоции — это сильные, относительно неконтролируемые
чувства, воздействующие на трудовое поведение. Эмоции
нередко сопровождают соответствующее трудовое пове-
дение. Радость может вызвать повышенное желание каче-
ственно выполнять порученные работнику функции, гнев —
желание вступить в конфликт с другими людьми и т.п.
Разные индивидуумы по разному предрасположены
к проявлению отдельных эмоций, что должно учитывать-
ся менеджером по персоналу в системе разделения труда.
Например, человек склонный к проявлению эмоций гнева,
не должен без крайней необходимости участвовать в дли-
тельных переговорах с партнерами организации; работник
с частыми проявлениями депрессии не может эффективно
продавать товары или услуги и т.п.
10.2. Клиентурная, антиклиентурная и псевдоклиентурная
формы поведения персонала, типы поведенческой
ориентации руководителя
Форма поведения персонала (или маркетинговая куль-
тура поведения) как социально-психологический феномен
определяется направленностью процесса и результата тру-
довой деятельности на создание благоприятного имиджа
работника в сознании лиц, чье мнение о себе он считает
жизненно важным. Выбор конкретной формы поведения
персоналом во многом определяется маркетинговой средой
его работы, т.е. стилем управления, применяемой в органи-
зации системой мотивации труда и сложившейся конъюн-
ктурой на рабочем, для организации, сегменте рынка.
С позиций вышеизложенных положений можно выде-
лить три наиболее часто встречающихся формы маркетин-
говой культуры поведения: клиентурная, антиклиентурная
и псевдоклиентурная.
Данная классификация базируется на диспозиции двух
поведенческих ориентации персонала:
10.2. Клиентурная, антиклиентурная, формы поведения персонала. 387
— уровень ориентации на положительную оценку их
действий со стороны клиентов и партнеров;
— уровень ориентации на положительную оценку их
деятельности со стороны руководителя (табл. 10.3).
Таблица 103
Классификация форм поведенческих ориентации
персонала организации
Ориентация на поло-
жительное отношение
руководителя
Высокая
Низкая
Ориентация на положительное
отношение клиентов и партнеров
высокая
Псевдоклиентурная
Клиентурная
низкая
Антиклиентурная
Отсутствие пове-
денческой ориен-
тации
При ориентации на клиентурную форму поведения персо-
нал, как правило, стремится создать благоприятный имидж
организации в целом и свой в частности в глазах деловых
партнеров и клиентов. К основным признакам клиентурной
формы относятся:
— дифференцированное отношение к партнерам и кли-
ентам в зависимости от характера их потребностей и запро-
сов;
— желание в ненавязчивой форме информировать пар-
тнеров и клиентов о своих преимуществах по отношению к
предложениям конкурентов;
— категорический отказ от обмана и преувеличения ка-
чества своих предложений, предоставление объективных
сведений о своих товарах и услугах;
— хорошая справочная информация и сервисное обслу-
живание после заключения сделки;
— использование всевозможных материальных и психо-
логических стимулов для удержания ключевых клиентов;
— постоянная работа над расширением и углублением
ассортимента предлагаемых товаров и услуг;
— ориентация других работников на следование прин-
ципам клиентурной формы поведения.
Клиентурная форма поведения персонала всегда эф-
фективна при развитой конкуренции производителей на
рынке. Она позволяет формировать постоянный контин-
гент клиентов, способствует росту объемов продаж товаров
388 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
и услуг, формирует положительный имидж организации во
внешней среде ее функционирования и развития.
Вместе с тем в ряде случаев подобный вариант марке-
тинговой культуры поведения персонала не всегда бывает
оправданным, так как несет повышенные материальные и
психологические затраты на формирование подобного рода
отношений с партнерами и клиентами.
Во-первых, данный вид маркетинговой культуры не
имеет смысл использовать при отсутствии реальных конку-
рентов на рабочем, для конкретной организации, сегменте
рынка.
Во-вторых, клиентурная форма излишня, когда предло-
жение организации имеет уникальный характер, т.е. другие
субъекты рынка не способны его повторить.
И, в-третьих, подобная форма поведения предполагает
некую автономность трудовых действий персонала от влия-
ния руководителя. В ряде случаев в современной России
подобные действия руководители авторитарного толка вос-
принимают как излишне самостоятельные формы трудово-
го поведения, что может приводить к санкциям, которые,
как правило, болезненно воспринимаются подчиненными.
Чаще всего к клиентурной форме поведения врожден-
но склонны лица, выбирающие на первую позицию в тесте
М. Люшера желтый цвет или же сочетание в группе явно-
го предпочтения 3-го и 4-го цветов в любой последователь-
ности.
Кроме того, установки к клиентурной форме поведения,
как правило, формируются при системах оплаты труда,
одновременно базирующихся на таких оценочных показа-
телях, как объем деятельности и прибыль.
В случае антиклиентурной формы поведения персонал
в первую очередь стремится произвести хорошее впечатле-
ние на руководителя, а не на партнеров или клиентов.
Антиклиентурная форма имеет следующие признаки:
— пренебрежительное отношение к клиентам, которое
маскируется внешней приветливостью персонала органи-
зации;
— подобострастное и некритичное отношение к руко-
водителю, безоговорочное выполнение всех его указаний
даже при их явной неэффективности;
— персонал не держит своих обещаний по отношению
к партнерам и клиентам, может, не уведомляя последних,
изменять любые свои решения и обещания;
10.2. Клиентурная, антиклиентурная- формы поведения персонала. 389
— как правило, реклама товаров и услуг при данной
форме поведения не соответствует их истинному качеству,
т.е. носит преувеличенный характер;
— работники не сопровождают сделку после ее фор-
мального завершения;
— клиенту или партнеру очень сложно разобраться
в механизме работы организации, так как ее персонал чаще
всего не оказывает им необходимую информационную под-
держку.
Антиклиентурная форма поведения персонала может
быть эффективной только в тех случаях, когда предложе-
ние организации является уникальным или на рабочем сег-
менте рынка имеет место конкуренция потребителей, а не
производителей.
Во всех остальных ситуациях она резко снижает имидж
организации, исключает возможность формирования посто-
янной клиентуры и в итоге приводит к отсутствию у данного
субъекта рынка каких-либо конкурентных преимуществ.
Вместе с тем подобная форма поведения персонала мо-
жет поощряться руководителями авторитарного типа, так
как она гипертрофирует внешние признаки их власти и
влияния в организации.
Врожденно к антиклиентурной форме поведения испы-
тывают склонность лица, предпочитающие выбор 2-го и 3-го
цветов на первые позиции в цветовом тесте М. Люшера. Ее
можно искусственно усилить, применяя чисто повремен-
ную форму оплаты труда.
Псевдоклиентурную форму поведения отличает то, что
персонал стремится сформировать свой благоприятный
имидж одновременно и у руководителя, и у клиентов (пар-
тнеров). Ее отличительными признаками, как правило, яв-
ляются:
— высокий уровень контекста в общении с клиентами
и партнерами, что довольно часто воспринимается ими как
нарушение каких-либо норм и правил;
— двойная система информации, когда для руководите-
ля и коллег «озвучиваются» одни условия, а для клиентов
и партнеров другие;
— работа «на отчет», т.е. фальсификация информации
в благоприятную для работников сторону;
— постоянные попытки согласовать с руководителями
ключевые моменты своей трудовой деятельности, что за-
медляет темп работы;
390 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— нежелание работать с клиентами, не представляющи-
ми значительного интереса для организации.
Псевдоклиентурная форма поведения персонала, как
правило, эффективна на кратковременном участке разви-
тия организации. Она крайне неэффективна с точки зрения
долговременных перспектив ее развития. При своем частом
проявлении псевдоклиентурная форма поведения провоци-
рует конфликты либо между работником и руководителем,
либо между работником и клиентом (партнером).
В целом она представляет собой наименее эффективный
вариант маркетинговой культуры поведения, так как персо-
нал все чаще и чаще начинает поступать согласно рекомен-
дациям старого анекдота: «Если здравый смысл приходит
в противоречие с "дурными" указаниями руководства, то
здравый смысл советует выполнять "дурные" указания ру-
ководства, но так, чтобы никто об этом не знал».
Единственный случай, когда псевдоклиентурную фор-
му поведения имеет смысл реализовать на практике — это
ситуация, когда персоналу не делегированы какие-либо
полномочия или он, в силу своей низкой профессиональ-
ной квалификации, не может принимать самостоятельно
эффективные управленческие решения.
Как правило, к псевдоклиентурному поведению имеют
склонность лица с выбором 1-го и 3-го цветов в группе яв-
ного предпочтения по тесту М. Люшера в любом порядке
их расположения. Также подобное поведение провоцирует
сдельная оплата труда в сочетании с авторитарным стилем
руководства.
При низкой ориентации на положительную оценку дея-
тельности персонала как со стороны руководителя, так и со
стороны клиентов (партнеров) можно говорить о полном
отсутствии какой-либо маркетинговой культуры поведе-
ния. Все же данный случай практически не встречается,
так как внешне он выглядит как полная профессиональная
непригодность работника, что достаточно быстро приводит
к перемещению его на другое место или к увольнению из
организации.
Под типом поведенческой ориентации руководителя
принято понимать ощущения, чувства и убеждения менед-
жера, в значительной мере определяющиеся восприятием
им внешней среды и побуждающие его к планированию
определенных действий и поступков.
10.2. Клиентурная, антиклиеитуриая- формы поведения персонала, 391
Существуют сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая
поведенческие ориентации руководителя.
Сбытовая ориентация формирует следующие приорите-
ты в трудовой деятельности руководителя:
— наиболее важные — краткосрочные цели развития ор-
ганизации;
— стратегическое планирование практически отсутству-
ет из-за нестабильного состояния 'окружающей среды;
— прибыль рассматривается как результат хорошей ор-
ганизации сбыта (продажи) товаров и услуг, а не как след-
ствие их высокой конкурентоспособности;
— клиентская база организации формируется случайно,
руководитель не пытается проводить избирательную мар-
кетинговую политику на рабочем сегменте рынка.
Конъюнктурная ориентация связана с несколько иными
приоритетами в трудовой деятельности руководителя:
— не руководствуется сиюминутной выгодой, а анали-
зирует среднесрочные последствия своих управленческих
решений;
— в организации присутствуют элементы стратегиче-
ского планирования, хотя бы в формальной, зачаточной
форме;
— прибыль рассматривается как результат рекламно-
го воздействия на потенциальных потребителей товаров и
услуг с учетом их потребностей, установок и привычек по-
требления;
— клиентская база организации формируется избира-
тельно, с учетом имеющихся возможностей производства
и сбыта (продажи) товаров и услуг.
При маркетинговой ориентации к основным приорите-
там относятся:
— долгосрочные цели развития организации;
— стратегическое планирование — важный элемент си-
стемы управления, во многом определяющий и содержание
текущих управленческих решений;
— прибыль рассматривается как результат соответствия
предложения дифференцированным запросам потребите-
лей, на которых в долгосрочном порядке ориентируется ор-
ганизация;
— клиентская база организации формируется ею самой
с помощью создания у потенциальных потребителей устой-
чивых привычек к использованию позиционируемых ею на
рынке товаров и услуг.
392 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
Каждый тип поведенческой ориентации руководителя
эффективен строго ситуационно, т.е. в одном случае он до-
статочно полезен, в другом — может быть просто непри-
емлемым. Выбор эффективного типа можно произвести на
основе анализа нижеследующей матрицы (табл. 10.4).
Таблица 10.4
Матрица выбора оптимального типа поведенческой
ориентации руководителя
Уровень
конкуренции
Высокий
Низкий
Внешняя среда функционирования и развития
организации
стабильная
Маркетинговая
Конъюнктурная
нестабильная
Сбытовая
Смешанная (промежуточная)
Как видно из таблицы, при наличии низкого уровня кон-
куренции и нестабильной внешней среде руководитель мо-
жет равноэффективно использовать на практике любой тип
своей поведенческой ориентации. Во всех иных случаях
неверно выбранный вариант может привести к ухудшению
позиций организации на рынке и росту числа конфликтных
ситуаций в отношениях с потенциальными потребителями
ее товаров и услуг.
10.3. Конфликты и их классификация
Конфликт — это столкновение противоположно направ-
ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов
субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодей-
ствия понимаем любых участников конфликтной ситуации
(индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).
В наиболее типичных вариантах конфликт развивается
по четырем стадиям (рис. 10.1).
Развитие конфликтной ситуации
Создание инцидента
Завершение конфликта < Кризис и разрыв отношений
Рис. 10.1. Стадии развития конфликта
10.3. Конфликты и их классификация 393
На первой стадии конфликтная ситуация внешне, как
правило, никак не проявляется. Однако между субъектами
конфликта возникают определенное эмоциональное напря-
жение и различные трения по маловажным проблемам; мно-
гие поступки одной стороны предвзято трактуются другой.
Сознательно или на бессознательном уровне ищется по-
вод для обострения взаимных отношений. При этом повод
в большинстве случаев не соответствует истинной причине
возникших противоречий. Например, причиной конфликта
может служить борьба за лидерство в группе, а поводом —
курение противоположной стороной на рабочем месте.
Во вторую стадию своего развития конфликт переходит
после актуализации инцидента, т.е. ситуации, когда одна
из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой
стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же,
то конфликт из потенциального переходит в актуальный
и начинается третья стадия его развития.
Возникновение кризиса и разрыв отношений происхо-
дит постепенно. Вначале возможность совместной деятель-
ности сохраняется, эмоции держатся под контролем. В этот
момент обе стороны еще способны путем переговоров и
консультаций прервать развитие конфликтной ситуации.
Если этот момент упущен, конфликт начинает развиваться
в лавинообразной форме.
Каждая сторона, по мере своих сил и возможностей,
стремится усилить свою позицию за счет втягивания в кон-
фликтную ситуацию дополнительных ресурсов (моральная
поддержка авторитетных лиц, мобилизация администра-
тивных, финансовых и иных возможностей).
Первичная проблемная ситуация искусственно углуб-
ляется, вокруг нее формируются другие проблемные во-
просы, решение которых противоречит интересам другой
стороны.
Стороны конфликта ведут себя все более жестко и эмо-
ционально по отношению к соперникам. Резко возрастает
число эмоциональных взрывов, и возникает конфронтация
по самым незначительным поводам.
На четвертой стадии своего развития конфликт, как
правило, приходит к завершению: либо это происходит из-
за исчезновения причины противоречий между его сторо-
нами, либо в организации применяются стандартные спосо-
бы их устранения. В отдельных случаях конфликт можно
приостановить, создав серьезную угрозу благополучию обе-
394 10. Поведенческий маркетинг- влияние на организационное поведение
их сторон, что, согласно теории мотивационного комплекса,
резко усиливает силу действия мотивов подчинения и, как
следствие, сплоченность рабочих групп.
По степени воздействия на эффективность работы пер-
сонала выделяют неконструктивные и продуктивные кон-
фликты.
Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это
столкновение интересов, решение которых противоречит
целям управления организации. В основном он бывает
деструктивно-ситуационный (стороны стремятся к личной
выгоде) и деструктивно-тотальный (стороны добиваются
престижа или власти).
Дисфункциональными последствиями неконструктив-
ных конфликтов, независимо от их типов, как правило,
признаются:
— ухудшение социально-психологического климата
в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе,
и, как следствие, снижение эффективности труда;
— снижение степени сотрудничества сторон конфликта
в будущем;
— излишнее усиление мотивов подчинения, вызываю-
щее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочи-
ми группами;
— создание «образа врага» в лице противоположной или
нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрес-
сивности в организационном поведении персонала;
— сворачивание межгруппового сотрудничества;
— переключение цели деятельности с решения пробле-
мы на «победу» в конфликте.
Продуктивный конфликт позитивно влияет на эффектив-
ность системы управления, так как направлен на решение
конкретной производственной задачи, а не противоречий
в межличностных отношениях. Разновидность продуктив-
ного конфликта — его стабилизационный вариант^ т.е. на-
правленный на устранение отклонений от принятых форм
трудового поведения работников или же закрепление этих
норм.
К положительным для организации последствиям реше-
ния продуктивного конфликта относятся следующие мо-
менты:
— могут инициировать или ускорять реализацию ново-
введений в организации;
10.3. Конфликты и их классификация 395
— обостряются проблемы, которые следует решить и ко-
торые ранее не решались либо из-за отсутствия временных
ресурсов, либо из-за нежелания нарушать сложившийся
в организации статус-кво;
— растет профессиональная компетенция участников
конфликта, мотивированная их желанием выдвигать более
аргументированные доказательства своей правоты;
— пассивная часть персонала вовлекается в творческий
процесс, что позволяет преодолеть тенденцию группового
безразличия и нивелирования собственных мнений и суж-
дений.
По широте конфликта выделяют четыре основных их
типа: внутриличностный, межличностный, конфликт меж-
ду личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Согласно теории психоанализа 3. Фрейда, внутрилич-
ностный конфликт — это противоречие между желаниями
Ид и Супер-Эго, которое существует всегда и врожденно
заложено в человеке.
Ид — это локализованная совокупность инстинктивных
побуждений либо сексуального, либо агрессивного харак-
тера, которые стремятся к удовлетворению независимо от
требований внешней реальности.
Под Супер-Эго понимается система моральных чувств и
требований к поведению, поступкам и решениям со стороны
самого себя (понятие, близкое по содержанию к совести).
В практике управления организационным поведением
персонала внутриличностный конфликт проявляется либо
в ролевой, либо в функциональной форме.
Ролевая форма — это необходимость выполнения взаимо-
исключающих ролей в трудовой деятельности. Например,
понимание эффективности для выполнения профессио-
нальной деятельности поддержания хороших отношений
с постоянными клиентами и желание обманывать их при
заключении сделок.
Функциональная форма проявляется в несовпадении
личных интересов и интересов организации (необходи-
мость выйти на работу в выходной день и желание отдох-
нуть на даче).
Межличностный конфликт — это противоречие между
интересами двух личностей с применением некорректных
форм борьбы. Он имеет три основные формы:
— борьба за ресурсы: например, наличие одного общего
компьютера у двух сотрудников;
396 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— борьба за вознаграждение: премия выделяется автору
только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;
— личная неприязнь, главным образом проявляется
только в неблагоприятных условиях деятельности и вызы-
вается личными качествами и привычками конфликтующих
(разное отношение к курению на рабочем месте и т.п.).
Конфликт между личностью и группой — это несовпаде-
ние интересов индивидуума и рабочей группы, в которую
он включен или с которой вынужден сотрудничать. Этот
тип конфликта проявляется в двух формах:
— горизонтальной — индивидуум не соблюдает груп-
повые нормы поведения, например работает больше или
меньше, чем принято;
— вертикальной — когда менеджер принимает решения,
не одобряемые рабочей группой, и наоборот. (Руководитель
по объективным причинам снижает заработную плату, а ра-
ботники в ответ уменьшают производительность труда.)
И, наконец, межгрупповой конфликт — это противоречие
интересов отдельных групп внутри организации, которое
может выступать в четырех формах.
Форма, следующая из трансформации поведения лич-
ности при деятельности в неформальной группе — в виде
сдвига к риску и агрессивности в трудовом поведении ра-
бочих групп.
Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что
в любой организации линейные руководители зачастую бо-
лее опытны и консервативны, а штабные — более квалифи-
цированны в своей области. Например, директор филиала
отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а началь-
ник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой
профессиональной квалификации увольняемого.
Межгрупповая дискриминация как тенденция к уста-
новлению позитивно оцениваемых различий в пользу
собственной группы на бессознательном в большинстве
случаев уровне. Чаще эта форма проявляется в виде вну-
тригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом
благоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне
это может иметь организационный, половой, возрастной,
межэтнический и иной характер.
Часто на практике это явление имеет место при диле-
тантских ошибках в проектировании организационных
структур управления. Например, руководитель организа-
ции в целом является и руководителем отдельного ее под-
10.4. Причины конфликтных ситуаций 397
разделения, для которого в ущерб другим он создает более
льготные условия труда.
Организационная форма — это столкновение противопо-
ложных позиций вне зависимости от целей групп, которые
могут в этом случае и совпадать. Речь здесь идет о столкно-
вениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер.
Чаще всего эта форма проявляется в инновационной дея-
тельности; например, в кризисной ситуации одна группа
предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за
счет роста оборота, другая — повысить цены и, снизив обо-
рот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом
доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оп-
понентов.
10.4. Причины конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации классифицируются на внешние,
внутренние, функциональные, вытекающие из неправиль-
ной критики во время споров и дискуссий, и последствия
ошибок менеджера в межличностном общении.
Внешние причины имеют источник за пределами систе-
мы, в которую включены участники конфликта. К основ-
ным из них относятся:
— недостатки социально-экономического и бытового ха-
рактера, например негативные эмоции, вызываемые плохой
работой транспорта, предприятий торговли, общественного
питания и др.;
— сбои в организации технологического процесса в ор-
ганизации (нечеткие указания руководителя, неритмич-
ность получения информации и т.п.);
— ослабление контроля исполнения (за одно и то же на-
рушение работника в первый раз прощают, а во второй —
уже неожиданно для него наказывают);
— новости дня (всевозможные споры по поводу их со-
держания и эмоциональная форма их развития);
— плохая организация выдачи заработной платы в орга-
низации и др.
Внутренние причины конфликтов следуют из особенно-
стей межличностных отношений их участников. Чаще всего
к ним относятся следующие ситуации:
— внутригрупповая несовместимость в виде антипатии,
отчужденности, различных систем ценностей у работников
и т.п.;
398 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— ослабление взаимного контроля внутри группы, когда
невыполнение тех или иных функций индивидуумом вна-
чале не замечается, что провоцирует их повторение, а затем
следует эмоциональный взрыв возмущения, который, как
правило, быстро перерастает в конфликт;
— личные особенности членов группы, например при-
вычка одного из них постоянно использовать чеснок как
средство профилактики от гриппа.
Функциональные причины, как правило, неизбежно име-
ют место в любой организации, так как они связаны с раз-
ным подходом к решению задач управления. Их основными
видами чаще всего бывают:
— распределение ограниченных ресурсов, когда всем
дать то, что они просят, нельзя и необходимо выбрать одно-
го получателя;
— взаимозависимость задач, т.е. наличие последователь-
ности операций, которую нельзя нарушить (всегда, напри-
мер, можно обвинить в плохом качестве продукции постав-
щиков сырья, оборудования и др.);
— различие в целях деятельности отдельных формаль-
ных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов
для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовый
отдел — в их сокращении для ускорения оборота капита-
ла);
— различие в ценностных ориентациях (наемный персо-
нал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении
заработной платы, а акционеры, как правило, наоборот);
— неудовлетворительные коммуникации, приводящие к
искажению или потере информации, следствием чего явля-
ется неправильное понимание сложившейся ситуации.
Причины, следующие из неправильной критики, связаны
с неэтичным поведением участников споров и дискуссий.
К ним чаще всего относятся:
— излишняя эмоциональность выступления в целях уси-
ления конструктивности предложений, что часто вызывает
у людей бессознательное сопротивление всем предложени-
ями, даже если это происходит во вред своим интересам;
— критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
— критика с целью под благовидным предлогом свести
личные счеты с оппонентом;
— критические выступления не с конструктивной це-
лью, а для повышения или сохранения своего статуса в ра-
бочей группе;
10.4. Причины конфликтных ситуаций 399
— критика оппонентов для перестраховки (работник
располагает информацией о негативном отношении руко-
водителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для
всех, начинает выступать с критическими замечаниями);
— агрессивная дискредитация оппонента в целях упре-
ждения его критики в свой адрес;
— критика в ответ на критику вместо аргументирован-
ного обоснования своей точки зрения;
— критика с целью эмоциональной разрядки.
Основными ошибками менеджера в межличностном
общении, которые часто могут провоцировать конфликты,
считаются:
— резонерство, когда менеджер не знает, как решить
проблему, и выходит из положения с помощью звучных
фраз морализирования (...мы должны отдать все силы для
решения этого вопроса... и т.п.);
— повышенный уровень притязаний менеджера, т.е., не
обладая должными способностями и знаниями, он поль-
зуется низким уважением персонала и компенсирует это
в форме принудительных знаков внимания, например, тре-
бует вставать при его появлении и др.;
— скептицизм как нежелание менеджера принимать чу-
жие идеи или превосходство в каких-либо профессиональ-
ных аспектах деятельности;
— заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не по-
нимает причину плохой работы и вместо четких указаний
упорно требует устранить какое-либо несущественное яв-
ление, например, запрещает приходить на работу в джин-
сах и т.п.;
— отказ от серьезной аргументации, когда руководитель
не может дать прямой отрет на поставленный вопрос и за-
вуалированно обманывает персонал (...все будет хорошо...
поживем—увидим... и т.п.);
— натиск — излишне сильный эмоциональный нажим
менеджера на персонал, который вызывает или подобный
ответ, или апатию по типу гипермотивации;
— псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не
доказывает, а чужие бездоказательно отметает (...все это
глупости, делайте, как я сказал... и т.п.);
— ригидность в области принятия решений, что раздра-
жает квалифицированных работников;
— переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим эн-
тузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы,
волнующие персонал, откладывает;
400 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— самооправдание как предвзятый поиск причин, оправ-
дывающих свои ошибки вместо их признания;
— раздражительность в форме постоянного применения
психологической разрядки на конкретном лице (формиро-
вание в организации «козла отпущения»);
— проекция — приписывание другим лицам своих не-
гативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-
взяточник пытается бороться с этим явлением в среде чест-
ных подчиненных);
— уход от реальности, когда менеджер, понимая свою
некомпетентность, пытается переложить решение на персо-
нал (...попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).
Практический менеджер должен четко знать все причи-
ны конфликтных ситуаций и стараться избегать каких-либо
их проявлений в своей деятельности.
Стиль разрешения конфликтов. Под стилем разре-
шения конфликтов принято понимать формы поведения
сторон конфликта, используемые ими в процессе его раз-
решения. В системе организационного поведения можно
выделить пять основных стилей разрешения конфликта,
основанных на системе У. Томаса и Р. Килменна:
— стиль конкуренции;
— стиль уклонения;
— стиль приспособления;
— стиль сотрудничества;
— стиль компромисса.
Классификация этих специалистов в области конфлик-
тологии основана на диспозиции двух факторов: форме
участия в конфликте (активная или пассивная) и степени
сотрудничества конфликтующих сторон в разрешении воз-
никшей ситуации (индивидуальные действия или совмест-
ные действия).
При активной форме участия в конфликте и использо-
вании индивидуальных действий имеет место стиль конку-
ренции. Этот стиль может быть эффективным только в том
случае, когда реализующая его сторона обладает достаточ-
но высоким уровнем власти, знает реальный способ устра-
нения конфликтной ситуации и имеет возможность настаи-
вать на применении данного способа. Стиль конкуренции
в практике управления организационным поведением пер-
сонала имеет смысл применять в следующих случаях:
— исход конфликта очень важен для Вас, и Вы уверены,
что предлагаемое Вами решение — единственно возмож-
ное;
10.4. Причины конфликтных ситуаций 401
— конфликтную ситуацию следует разрешить быстро, и
Вы обладаете достаточным уровнем власти для принятия
«силового» решения;
— ситуация, вызванная конфликтом, является критиче-
ской и в случае ее стагнации Вы многое теряете;
— Вы не видите реального способа решения конфликта,
но любая форма пассивного поведения еще более углубит
конфликтную ситуацию.
Как правило, стиль конкуренции реально позволяет опе-
ративно решать конфликтные ситуации, но может прово-
цировать ряд негативных последствий.
Во-первых, подобный вариант действий вызывает сни-
жение силы действия мотивов подчинения, что приводит
к отчужденности между работниками; переключает интере-
сы персонала с достижения цели деятельности на процесс
ее выполнения. Кроме того, вызывает неоправданный рост
бюрократизации в трудовом поведении и стимулирует из-
лишне высокий уровень инновационной активности, на-
рушающий стабильность функционирования и развития
организации.
Во-вторых, подобный стиль поведения в конфликтной
ситуации достаточно часто не одобряется менеджерами
более высокого звена, которые склонны его трактовать как
превышение должностных полномочий.
Стиль уклонения — это пассивное поведение в конф-
ликтной ситуации при нежелании сотрудничать с другой сто-
роной конфликта в выходе из сложившейся негативной си-
туации. Подобный стиль имеет смысл реализовать, когда за-
трагиваемая в ходе конфликта проблема не очень важна для
Вас, при отсутствии времени на участие в конфликте или если
Вы заведомо слабая сторона в сложившейся ситуации.
Наиболее типичные ситуации, когда в системе управле-
ния организационным поведением персонала лучше ис-
пользовать стиль уклонения, приведены ниже:
— Вас искусственно втягивают в конфликт, исход кото-
рого Вам безразличен;
— имеются гораздо более важные для организации или
Вас лично проблемы, требующие оперативного решения;
— Вы уверены, что ни при каких условиях не сможете
решить конфликт в свою пользу;
— Вам необходимо выиграть время для получения до-
полнительной поддержки или проясняющей ситуацию ин-
формации;
402 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— попытка решить проблему потенциально опасна, так
как может привести к разглашению нежелательной инфор-
мации;
— конфликтующую с Вами сторону представляет «слож-
ный человек», и у Вас нет серьезных причин поддерживать
с ним контакты в будущем;
— Вы не обладаете информацией, позволяющей принять
оптимальное управленческое решение.
В практике управления персоналом использование сти-
ля уклонения достаточно часто приводит к положитель-
ным результатам, так как многие конфликтные ситуации
при отсутствии сопротивления одной из сторон могут за-
тухать сами собой из-за снижения уровня эмоциональности
в межличностном общении. Однако при его применении
могут иметь место и значительные негативные последствия,
связанные с потерей авторитета уклоняющейся стороны и
восприятием ее в будущем как «слабого звена», с мнением
которого можно не считаться.
Использование стиля приспособления означает совмест-
ное решение конфликта с противодействующей стороной
без жесткой попытки отстаивать собственные интересы.
Стиль, как правило, бывает эффективным, если решение
проблемы для Вас менее важно, чем сохранение хороших
отношений с другой стороной конфликта. В основном
стиль приспособления очень похож на стиль уклонения,
но при уклонении от конфликта Вы не делаете ничего для
удовлетворения интересов другой стороны, отталкивая от
себя проблему в целом. При стиле приспособления Вы пы-
таетесь сотрудничать с соперником в деле удовлетворения
его притязаний.
Наиболее типичными ситуациями, требующими приме-
нения стиля приспособления, являются следующие:
— любым путем необходимо сохранить конструктивные
отношения с противостоящей Вам стороной;
— итог решения конфликта важен для другой стороны и
практически безразличен Вам;
— заведомо решая конфликтную ситуацию не в свою
пользу, Вы рассчитываете в будущем на подобные действия
с противоположной стороны;
— Вы понимаете, что не правы в данной конфликтной
ситуации, но не желаете по каким-либо соображениям это
признать.
10.4. Причины конфликтных ситуаций 403
Негативным последствием частого использования сти-
ля приспособления может быть развитие у окружающих
восприятия Вашей личности как «дойной коровы», за счет
которой можно постоянно удовлетворять собственные ин-
тересы.
Стиль сотрудничества основан на отстаивании в кон-
фликте собственных интересов при активном поиске вза-
имопонимания с другой стороной. Это наиболее сложный
для реализации стиль, так как он предполагает знание скры-
тых мотивов каждой стороны и требует наличия больших
временных ресурсов для решения возникшей проблемы.
Данный стиль наиболее эффективен, когда исход конфлик-
та принципиально важен для Вас, но Вы желаете сохранить
хорошие отношения с другой стороной. Наиболее типич-
ными ситуациями, в которых используют стиль сотрудни-
чества, могут быть следующие:
— у Вас сложились тесные, длительные и взаимовыгод-
ные отношения с противоборствующей стороной, но Вы не
можете упустить и свои интересы;
— все стороны конфликта полностью информированы
о его истинной причине и не желают развития возникшей
негативной ситуации;
— участники конфликта способны к откровенному об-
суждению возникшей проблемы, и ни одна сторона не обла-
дает возможностями его силового решения в свою пользу.
К негативным последствиям использования стиля со-
трудничества относятся большие потери времени на реше-
ние конфликтной проблемы и частые «тупиковые ситуа-
ции», когда удовлетворение важных потребностей одной
стороны может быть реализовано только за счет недопусти-
мых потерь для другой.
Стиль компромисса базируется на усредненном поведе-
нии со стороны конфликтующих сторон, когда в той или
иной последовательности имеют место все вышерассмотрен-
ные стили разрешения конфликта. Данный стиль применяют
в тех случаях, когда обе стороны знают о потребностях друг
друга, но их удовлетворение обеими сторонами заведомо не-
возможно. Наиболее типичными ситуациями для реализа-
ции стиля компромисса могут быть следующие:
— обе стороны обладают равной властью и имеют вза-
имоисключающие интересы;
— всех удовлетворяет временное решение проблемы;
— любые другие подходы к решению возникшей пробле-
мы оказались неэффективными;
404 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
— компромисс дает возможность сохранить нормальные
взаимоотношения между конфликтующими сторонами.
Негативная сторона использования стиля компромис-
са — неполнота решения проблемы и временный характер
затухания конфликтной ситуации.
В отличие от стиля их разрешения способы устранения
конфликтов предполагают наличие не общего подхода у
конфликтующих сторон к выработке внешних форм пове-
дения, а конкретных действий в возникшей ситуации тех
лиц, которые, как правило, в конфликте не участвуют, но
имеют полномочия по их разрешению. Способы устранения
условно можно поделить на две категории:
— структурные — воздействие оказывается на содержа-
ние конфликта (более характерны для продуктивных кон-
фликтов);
— межличностные — воздействие оказывается на участ-
ников конфликтов (их чаще применяют для решения не-
конструктивных конфликтов).
Следует сразу заметить, что менеджер, не желающий
портить отношения с людьми, активно не влияет на кон-
фликты, избыточно склонен к компромиссам, усиливает их
глубину и частоту появления, так как не устраняет причин
их возникновения.
В системе управления персоналом выделяют пять струк-
турных способов устранения конфликтов.
На основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обя-
занностей, функций, ресурсов и информационного обеспе-
чения каждого работника, можно создать ситуацию, когда
персоналу будет просто нечего делить между собой, так как
их интересы не будут пересекаться.
Введение жесткой системы единоначалия, когда решение
принимает только один человек.
Установление общих оценочных показателей, когда сти-
мулирование труда осуществляется не на основе индиви-
дуальных показателей, а по итогам работы организации
в целом. Это делает логически нецелесообразным вступле-
ние в любые конфликтные ситуации, которые, как правило,
снижают его общий объем.
Система поощрения бесконфликтной работы — при на-
личии конфликтных ситуаций для их участников снижа-
ется объем материальных выплат по итогам трудовой дея-
тельности.
10.4. Причины конфликтных ситуаций 405
Разрешение с учетом целей конфликтов — определяется
истинная причина конфликта. При этом менеджер должен
помнить, что его участники имею склонность ее скрывать
и публично использовать совсем иной повод (например,
каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою
кандидатуру на ключевой пост, однако поскольку один из
кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка
обвиняет другую в антисемитизме). После выявления ис-
тинной причины менеджер должен сделать цель конфликта
недосягаемой для ее участников (назначить свою кандида-
туру на ключевой пост).
Межличностные способы устранения конфликтов де-
лятся на семь основных видов:
— уклонение — выработка у работников установок на
неучастие в конфликтах;
— сглаживание — формирование путем тренинга персо-
нала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и
это абсолютная истина;
— принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон
в конфликте;
— решение проблемы, метод, который состоит из трех по-
следовательных стадий:
— для участников конфликта проблема определяется
в категориях целей, а не решений (доказывается, что по-
лучится в результате решения проблемы, а не акцентирует-
ся внимание на правильности позиции каждого участника
конфликта),
— принимается система расчета эффективности управ-
ленческого решения, устраивающая каждую сторону,
— проводится расчет, и принимается решение;
— эмоциональный взрыв — сознательная провокация ме-
неджером эмоционального возмущения персонала против
участников конфликта (например, отказ от выплаты пре-
мий, мотивированный снижением эффективности работы
организации в результате конфликта);
— удаление одной из сторон — применяется в крайних
случаях. Путем увольнений, перемещений и других подоб-
ных по своей направленности действий создается ситуация,
когда конфликтующие стороны не имеют больше возмож-
ностей для личных или служебных контактов;
— использование компромисса, т.е. принятия решения,
когда путем взаимных уступок все участники конфликта
приходят к мнению, которое в той или иной степени их
406 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
устраивает. Подобный способ внешне выглядит очень эф-
фектно, и начинающие или малокомпетентные менеджеры
очень часто пытаются его использовать. Однако при подоб-
ном варианте спорная проблема до конца не решается, каж-
дая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои тре-
бования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется
почва для его возобновления. Как остроумно заметил со-
временный американский писатель А. Блох: «Компромисс
всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив».
Компромисс как способ решения конфликта можно ис-
пользовать только в двух случаях:
— когда причина конфликта носит временный характер
и необходимо на какой-то период просто погасить эмоции
его участников;
— если менеджер не знает способов решения проблемы
или пока не готов ее решить, и ему требуется обеспечить
себе резерв времени для окончательных действий.
Принципы общения с «трудными людьми» в конфликт-
ных ситуациях. В системе построения межличностных от-
ношений в организации под трудными людьми принято по-
нимать лиц, поведение которых резко затрудняет нормаль-
ные взаимоотношения с ними, вызывает у окружающих
негативные эмоции и затрудняет конструктивный обмен
информацией. Можно выделить шесть типов трудных лю-
дей, общение с которыми провоцирует развитие конфликт-
ных ситуаций и затрудняет их положительное разрешение.
Сверхригидный тип. Его основная черта поведения —
грубость и уверенность, что любая конфликтная ситуация
должна быть решена только в его пользу. Эти лица, как
правило, полностью уверены в своей правоте или же очень
боятся раскрытия, своей неправоты.
Если причина конфликта с лицом подобного типа не
важна, то обязательно следует использовать стиль приспо-
собления или уклонения. В иных случаях целесообразно
дать возможность противнику сверхригидного типа полно-
стью разрядить свои эмоции, не вступая с ним в какой-либо
диалог, что хорошо подметил в свое время известный ки-
тайский философ Сюнъцзы (313—238 до н.э.): «С тем, кто
любит спорить, не надо вступать в пререкания».
Затем спокойно изложить собственную точку зрения, не
подвергая сомнению его правоту, и попросить его логично
опровергнуть Ваши аргументы.
Скрыто агрессивный тип. При внешней лояльности свое-
го поведения человек такого типа старается в конфликтной
10.4. Причины конфликтных ситуаций 407
ситуации использовать ««закулисные махинации» и другие
формы проявления скрытой агрессии. Причины подобно-
го поведения лежат в его глубокой убежденности, что он
полностью прав, но не обладает достаточной властью или
влиянием, чтобы действовать открыто.
При конфликте с таким человеком нельзя применять
стиль уклонения или приспособления, так как это будет
провоцировать его на дальнейшее развитие подобных форм
поведения. В данном случае наиболее эффективным ста-
нет стиль конкуренции с использованием публичных форм
разоблачения примеров его неэтичного поведения.
Эмоционально взрывной тип. Человек, который пытается
взять конфликтную ситуацию под контроль путем эмоцио-
нальных взрывов по типу истерики. Причины подобного
поведения лежат в развитии чувства страха и беспомощно-
сти, что провоцирует желание либо напугать противников,
либо вызвать у них чувство жалости. При решении кон-
фликтной ситуации с человеком подобного типа следует
вести себя аналогично поведению с индивидуумом сверх-
ригидного типа. Принципиальное отличие здесь заключа-
ется в том, что лицо эмоционально взрывного типа после
вспышки эмоций часто испытывает чувство стыда и готово
к уступкам и компромиссам.
Маниакальный тип, т.е. человек, который склонен во всех
негативных ситуациях обвинять только других. В конф-
ликтной ситуации подобному лицу необходимо дать воз-
можность в полном объеме изложить все свои жалобы и
претензии, выказывая ему внешнее сочувствие и одобрение.
Далее можно применить стиль уклонения или сотрудниче-
ства в зависимости от Ваших интересов в решении возник-
шей проблемы.
Скрытный тип. Лица подобного типа скрывают причи-
ны собственного конфликтного поведения и не желают со-
трудничать в разрешении возникшей ситуации.
Причину конфликтной ситуации при работе с лицом по-
добного типа можно выявить только одним путем: задавая
ему вопросы в такой форме, которая не позволяет выразить
ответы только словами «да» или «нет». При этом следует
признавать правоту этого человека в конфликте, мотивируя
его к дальнейшему прояснению своей позиции. При полу-
чении достаточно полной информации следует применить
стиль и способ устранения конфликтной ситуации в соот-
ветствии с вышеизложенными правилами их применения.
408 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
Конформный тип, т.е. человек, который всегда с Вами
соглашается, признает Вашу правоту, берет на себя любые
обязательства и никогда их не выполняет. При решении
конфликтной ситуации с подобным лицом имеет смысл, по
обстоятельствам, четко придерживаться либо стиля конку-
ренции, либо — уклонения.
Резюме
Поведенческий маркетинг — это система ориентации тру-
довой деятельности персонала на достижение целей функ-
ционирования и развития организации. Если организация
действует в рыночной среде, то поведение персонала должно
быть направлено на удовлетворение запросов потребителей,
для которых она производит товары или услуги.
Факторы, определяющие характер поведенческого мар-
кетинга персонала, можно условно разделить на внутрен-
ние и внешние.
К внешним факторам относятся всевозможные влия-
ния на работника извне, т.е. формируемые его социальным
окружением: система мотивации его труда; принадлежность
к определенной культурной среде и разделяемые им куль-
турные ценности; социальный статус работника; референт-
ные для него группы, семья и т.п.
В качестве внутренних факторов поведенческих реше-
ний можно рассматривать характеристики, присущие ра-
ботнику как индивидууму: восприятие, обучение, память,
внутреннюю мотивацию, тип личности, эмоции.
Форма поведения персонала (или маркетинговая куль-
тура поведения) как социально-психологический феномен
определяется направленностью процесса и результата тру-
довой деятельности на создание благоприятного имиджа
работника в сознании лиц, чье мнение о себе он считает
жизненно важным. Выбор конкретной формы поведения
персоналом во многом определяется маркетинговой средой
его работы, т.е. стилем управления, применяемой в органи-
зации системой мотивации труда и сложившейся конъюн-
ктурой на рабочем, для организации, сегменте рынка.
С позиций вышеизложенных положений можно выде-
лить три наиболее часто встречающихся формы маркетин-
говой культуры поведения: клиентурная, антиклиентурная
и псевдоклиентурная.
Резюме 409
При ориентации на клиентурную форму поведения пер-
сонал, как правило, стремится создать благоприятный
имидж организации в целом и свой в частности в глазах
деловых партнеров и клиентов.
Клиентурная форма поведения персонала всегда эф-
фективна при развитой конкуренции производителей на
рынке. Ее применение позволяет формировать постоянный
контингент клиентов, способствует росту объемов продаж
товаров и услуг, формирует положительный имидж органи-
зации во внешней среде ее функционирования и развития.
При антиклиентурной форме поведения персонал в пер-
вую очередь стремится произвести хорошее впечатление на
руководителя, а не на партнеров или клиентов.
Псевдоклиентурную форму поведения отличает то, что
персонал желает сформировать свой благоприятный имидж
одновременно и у руководителя, и у клиентов (партнеров).
Под типом поведенческой ориентации руководителя
принято понимать ощущения, чувства и убеждения менед-
жера, которые в значительной мере определяются восприя-
тием им внешней среды и побуждающие его к планирова-
нию определенных действий и поступков.
Существует три основных типа поведенческой ориента-
ции руководителя: сбытовая, конъюнктурная и маркетин-
говая.
Сбытовая ориентация формирует следующие приори-
теты в трудовой деятельности руководителя: наиболее
важными признаются краткосрочные цели развития орга-
низации; стратегическое планирование практически отсут-
ствует из-за нестабильного состояния окружающей среды;
прибыль рассматривается как результат хорошей организа-
ции сбыта (продажи) товаров и услуг, а не как следствие
их высокой конкурентоспособности; клиентская база орга-
низации формируется случайно, руководитель не пытает-
ся проводить избирательную маркетинговую политику на
рабочем сегменте рынка.
Конъюнктурная ориентация связана с несколько други-
ми приоритетами в трудовой деятельности руководителя:
он не руководствуется сиюминутной выгодой, а анализи-
рует среднесрочные последствия своих управленческих
решений; в организации присутствуют элементы стратеги-
ческого планирования, хотя бы в формальной, зачаточной
форме; прибыль рассматривается как результат рекламно-
го воздействия на потенциальных потребителей товаров
и услуг с учетом их потребностей, установок и привычек
410 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
потребления; клиентская база организации формируется
избирательно, с учетом имеющихся возможностей произ-
водства и сбыта (продажи) товаров и услуг.
При маркетинговой ориентации к основным приорите-
там относятся: долгосрочные цели развития организации;
стратегическое планирование является важным элемен-
том системы управления, который определяет во многом
и содержание текущих управленческих решений; прибыль
рассматривается как результат соответствия предложения
дифференцированным запросам потребителей, на которых
в долгосрочном порядке ориентируется организация; кли-
ентская база организации формируется ею самой с помо-
щью создания у потенциальных потребителей устойчивых
привычек к использованию позиционируемых ею на рынке
товаров и услуг.
Каждый тип поведенческой ориентации руководителя
эффективен строго ситуационно, т.е. в одном случае он до-
статочно полезен, в другом — может быть просто неприем-
лемым.
Конфликт — это столкновение противоположно направ-
ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов
субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия
мы понимаем любых участников конфликтной ситуации
(индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).
По степени воздействия на эффективность работы пер-
сонала выделяют неконструктивные и продуктивные кон-
фликты.
Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это
столкновение интересов, решение которых противоречит
целям управления организации. Обычно он бывает двух
типов: деструктивно-ситуационный (стороны стремятся к
личной выгоде) и деструктивно-тотальный (стороны доби-
ваются престижа или власти).
Продуктивный конфликт обычно позитивно влияет на
эффективность системы управления, так как направлен на
решение конкретной производственной задачи, а не проти-
воречий в межличностных отношениях. Разновидностью
продуктивного конфликта является его стабилизационный
вариант, т.е. направленный на устранение отклонений от
принятых форм трудового поведения работников или же
закрепление этих норм.
По широте конфликта выделяют четыре основных их
типа: внутриличностный, межличностный, конфликт меж-
ду личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Резюме 411
Внутриличностный конфликт — это противоречие меж-
ду желаниями Ид и Супер-Эго, которое существует всегда
и врожденно заложено в человеке.
Межличностный конфликт — это противоречие между
интересами двух личностей с применением некорректных
форм борьбы.
Конфликт между личностью и группой — это несовпаде-
ние интересов индивидуума и рабочей группы, в которую
он включен или с которой он вынужден сотрудничать.
И, наконец, межгрупповой конфликт — это противоре-
чие интересов отдельных групп внутри организации
Причины конфликтных ситуаций классифицируются
на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из
неправильной критики во время споров и дискуссий, и по-
следствия ошибок менеджера в межличностном общении.
Внешние причины имеют источник за пределами систе-
мы, в которую включены участники конфликта.
Внутренние причины конфликтов следуют из особенно-
стей межличностных отношений их участников.
Функциональные причины, как правило, неизбежно
имеют место в любой организации, так как они связаны
с разным подходом к решению задач управления.
Основные ошибки менеджера в межличностном обще-
нии, которые часто могут провоцировать конфликты: резо-
нерство, повышенный уровень притязаний менеджера и др.
Под стилем разрешения конфликтов принято понимать
формы поведения сторон конфликта, используемые ими
в процессе его разрешения. В системе организационного по-
ведения можно выделить пять основных стилей разрешения
конфликта, основанных на системе У. Томаса и Р. Килменна:
стиль конкуренции; стиль уклонения; стиль приспособления;
стиль сотрудничества; стиль компромисса.
При активной форме участия в конфликте и использо-
вании индивидуальных действий имеет место стиль кон-
куренции. Этот стиль может быть эффективным только
в том случае, когда использующая его сторона обладает до-
статочно высоким уровнем власти, знает реальный способ
устранения конфликтной ситуации и имеет возможность
настаивать на применении этого способа.
Стиль уклонения — это пассивное поведение в конф-
ликтной ситуации при нежелании сотрудничать с другой
стороной конфликта в выходе из сложившейся негативной
412 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
ситуации. Подобный стиль имеет смысл применять, когда за-
трагиваемая в ходе конфликта проблема не очень важна для
Вас, при отсутствии времени на участие в конфликте или
если Вы заведомо слабая сторона в сложившейся ситуации.
Использование стиля приспособления означает совмест-
ное решение конфликта с противодействующей стороной
без жесткой попытки отстаивать собственные интересы.
Его применение обычно бывает эффективным, если реше-
ние проблемы для Вас менее важно, чем сохранение хоро-
ших отношений с другой стороной конфликта. В принципе
стиль приспособления очень похож на стиль уклонения, но
при уклонении от конфликта Вы не делаете ничего для удо-
влетворения интересов другой стороны, отталкивая от себя
проблему в целом. При использовании же стиля приспо-
собления Вы пытаетесь сотрудничать с соперником в деле
удовлетворения его притязаний.
Стиль сотрудничества основан на отстаивании в кон-
фликте собственных интересов при активном поиске вза-
имопонимания с другой стороной. Это наиболее сложный
для использования стиль, так как он предполагает знание
скрытых мотивов каждой стороны и требует наличия боль-
ших временных ресурсов для решения возникшей про-
блемы. Данный стиль наиболее эффективен, когда исход
конфликта принципиально важен для Вас, но Вы желаете
сохранить хорошие отношения с другой стороной.
Стиль компромисса базируется на усредненном поведе-
нии со стороны конфликтующих сторон, когда в той или
иной последовательности имеет место использование всех
вышерассмотренных четырех стилей разрешения конфлик-
та. Данный стиль в основном применяют, когда обе сторо-
ны знают о потребностях друг друга, но их удовлетворение
обеими сторонами заведомо невозможно.
Способы устранения конфликтов, в отличие от стиля
их разрешения, предполагают наличие не общего подхода
у конфликтующих сторон к выработке внешних форм по-
ведения, а конкретных действий в возникшей ситуации тех
лиц, которые, как правило, в конфликте не участвуют, но
имеют полномочия по их разрешению.
Способы устранения условно можно поделить на две ка-
тегории: структурные, когда воздействие оказывается на со-
держание конфликта (более характерны для продуктивных
конфликтов); межличностные — воздействие оказывается
на участников конфликтов (их чаще применяют для реше-
ния неконструктивных конфликтов).
Тесты 413
В системе построения межличностных отношений в ор-
ганизации под трудными людьми принято понимать лиц,
поведение которых резко затрудняет нормальные взаимо-
отношения с ними, вызывает у окружающих негативные
эмоции и затрудняет конструктивный обмен информаци-
ей. Можно выделить шесть типов трудных людей, общение
с которыми провоцирует развитие конфликтных ситуаций
и затрудняет их положительное разрешение: сверхригид-
ный; скрыто агрессивный; эмоционально взрывной; маниа-
кальный; скрытный и конформный тип.
Тесты
Укажите правильный ответ.
10.1. К внешним факторам, определяющим характер поведен-
ческого маркетинга персонала организации, не относится:
а) система мотивации труда;
б) культурные ценности;
в) социальный статус;
г) семья;
д) эмоции.
10.2. Социально предпочитаемые ориентиры трудовой дея-
тельности принято называть:
а) культурные ценности;
б) мотивы удовлетворения;
в) цели деятельности;
г) прибыль;
д) хорошие межличностные отношения в рабочих группах.
10.3. При развитой конкуренции производителей на рынке
к наиболее эффективной поведенческой ориентации персонала
организации относится:
а) клиентурная;
б)антиклиентурная;
в) псевдоклиентурная;
г) сочетание антиклиентурной и псевдоклиентурной;
д) любая.
10.4. Антиклиентурную форму поведения персонала всегда
можно усилить:
а) применяя сдельную форму оплаты труда;
б) применяя бестарифную систему оплаты труда;
в) применяя повременную форму оплаты труда;
г) применяя сдельно-премиальную форму оплаты труда;
д) ее вообще нельзя усилить.
10.5. Стадией развития конфликта не является:
а) развитие конфликтной ситуации;
б) обострение конфликтной ситуации;
414 10. Поведенческий маркетинг, влияние на организационное поведение
в) создание инцидента;
г) кризис и разрыв отношений;
д) завершение конфликта.
10.6. Типом конфликта по его широте не признается:
а) внутриличностный;
б) глобальный;
в) межличностный;
г) конфликт между личностью и группой;
д) межгрупповой.
10.7. Одна из форм межгруппового конфликта — это:
а) линейно-штабная;
б) линейная;
в) матричная;
г) проективная;
д) дивизиональная.
10.8. Стилем разрешения конфликта не признается:
а) стиль конкуренции;
б) стиль уклонения;
в) стиль приспособления;
г) стиль агрессии;
д) стиль компромисса.
10.9. К одному из межличностных способов устранения конф-
ликта относится:
а) уклонение;
б) агрессия;
в) упорство;
г) сензитивность;
д) насилие.
10.10. Типом «трудных людей» не считается:
а) сверхригидный;
б) скрыто агрессивный;
в) избыточно услужливый;
г) скрытный;
д) конформный.
Вопросы для обсуждения
1. Может ли деловая карьера строиться совершенно по иным
принципам, чем описано в этой главе?
2. Каким путем можно провоцировать развитие продуктивных
конфликтов, эффективных с точки зрения решения актуальных
проблем развития организации?
3. Как можно использовать наличие «трудных людей» среди
работников организации для ее позитивного и поступательного
развития?
11. СТРЕССЫ В СТРУКТУРЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
Развиваемые компетенции:
1 ) научиться диагностировать стрессовые ситуации в системе трудовой
деятельности персонала организации, выявлять и устранять факторы, вы-
зывающие состояние дистресса;
2) устранять последствия утомления, монотонии и психической на-
пряженности;
3) узнать, как выявлять и устранять ошибки в системе мотивации трудо-
вой деятельности персонала на базе оценки частоты проявления основных
негативных эмоций;
4) уяснить, как управлять персоналом в ситуациях, когда стресс неиз-
бежен.
11.1. Понятие о стрессе
Стресс — термин, используемый для характеристики
разнообразных состояний человека, возникающих в от-
вет на экстремальные воздействия факторов внутренней и
внешней среды, т.е. стрессоров. Различают стрессы двух ви-
дов: физиологические и психологические. К первым из них
относятся: чрезмерная физическая нагрузка, высокая или
низкая температура, болевые ощущения и т.п. Второй вид
включает информационный дефицит или перегрузку, моно-
тонность деятельности, отрицательные эмоции и др.
В общем смысле стресс можно определить как ситуацию,
когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности,
превышают способности персонала. Стресс может оказы-
вать на персонал как положительное, мобилизующее влия-
ние (эустресс), так и отрицательное (дистресс), вплоть до
полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптими-
зация организационного поведения в менеджменте должна
предусматривать как комплекс мер, предупреждающих при-
чины возникновения стресса, так и действия, приводящие
к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой
416 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
интенсивности. Как показывает практика управления пер-
соналом, многие работники могут полностью использовать
свои способности только в ситуации стресса.
Рассмотрим влияние стресса и дистресса на эффектив-
ность трудовой деятельности персонала. В целом все воз-
никающие при этом последствия можно сгруппировать
в физиологические, энергетические, мыслительные, когни-
тивные, эмоциональные и поведенческие группы.
Основное физиологическое последствие стресса — выброс
в кровь адреналина и норадреналина из надпочечников, а так-
же гормонов щитовидной железы. Это вызывает следующие
черты поведения персонала на рабочем месте (табл. 11.1).
Таблица 11.1
Положительные и отрицательные для трудовой
деятельности персонала последствия стресса
Достоинства
Недостатки
Физиологические последствия
Ускоряются кратковременные
физиологические возможности
человека
Увеличивается скорость усвое-
ния энергии и ее превращения
в психическую активность
Улучшается работа мышц
Если эта ситуация не переходит
в мгновенно выполняемые дей-
ствия, то развивается гиперто-
ния и сахарный диабет
Развивается умственное ис-
тощение, потеря веса и физиче-
ский коллапс
Развивается атеросклероз
Энергетические последствия
Кровь перебрасывается от же-
лудка к легким и мышцам, что
увеличивает уровень физических
возможностей человека
Кровь перебрасывается от кожи
к внутренним органам, что спо-
собствует охлаждению работаю-
щих мышц
За счет расширения вентиляцион-
ных каналов и учащения дыхания
усиливается усвоение энергии
Развиваются заболевания же-
лудка, особенно если во время
стресса принимать пищу
Теряется внешняя привле-
кательность, и в результате
переохлаждения развиваются
простудные заболевания
Снижается острота зрения, и
нарушается сердечный ритм
Мыслительные последствия
Временно снижается чувстви-
тельность к боли, что увеличива-
ет степень концентрации внима-
ния на принятии эффективных
управленческих решений
В послестрессовый период уве-
личивается чувствительность к
любым недомоганиям
11.1. Понятие о стрессе
417
Продолжение табл. 11.1
Достоинства
Ослабевают аллергические
реакции в органах дыхания, что
обеспечивает лучшее снабжение
кислородом головного мозга
Увеличивается психическая
активность, что способствует
быстрому принятию решений
Не тратится энергия на сексуаль-
ное возбуждение, уменьшается
вероятность беременности, т.е.
уменьшается уровень помех по
отношению к мыслительной
деятельности
Недостатки
Снижаются защитные реакции
организма, что увеличивает
вероятность развития инфекци-
онных, онкологических заболе-
ваний, склонность к аллергии
Повышенная психическая
активность переходит в физи-
ческую слабость и сонливость
Развивается импотенция и
фригидность
Когнитивные последствия
Появляются способности к
трансформации излишне слож-
ной деятельности в простые и по-
нятные для персонала операции
Четко фиксируются изменения
факторов внешней среды, связан-
ные с необходимостью трансфор-
мировать ход выполнения работ
Уменьшается скоропалитель-
ность в принятии решений
Персонал более взвешенно при-
нимает решения в ситуациях
повышенного риска
Увеличивается концентрация
внимания на наиболее быстро
решаемых проблемах
Критически пересматриваются
приоритеты в трудовой деятель-
ности
Уменьшается концентрация
внимания, что приводит к росту
числа «ошибок новичка»
Увеличивается отвлекаемость,
что проявляется в потере «нити
разговора» при деловых комму-
никациях
Ухудшается память
Скорость ответов на вопросы
становится непредсказуемой
(как правило, человек более
медленно реагирует на вопро-
сы, а попытки компенсировать
эту реакцию другими спо-
собами приводит к излишне
торопливым, необоснованным
решениям)
Увеличивается частота ошибок
в трудовой деятельности, не
связанных с низким уровнем
квалификации работника
Практически полностью теряет-
ся способность к долгосрочно-
му планированию действий
418 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Продолжение табл. 11.1
Достоинства
Растет желание документаль-
но фиксировать получаемую
информацию, что способствует ее
долговременному сохранению
Недостатки
Возрастают иллюзии и дру-
гие подобные им нарушения
мышления
Эмоциональные последствия
Усиливаются физические и пси-
хические возможности человека
Улучшается качество контроля
изменений внешней среды
Возрастает «жесткость поведе-
ния» по отношению к откло-
няющемуся поведению других
работников
Работники стараются произвести
более благоприятное впечатление
на коллег и деловых партнеров
Концентрируется внимание на
соблюдении этических норм по-
ведения
Растет эмоциональный интерес к
процессу и результатам трудовой
деятельности
Уменьшаются личные амбиции,
работники более трезво оценива-
ют свои возможности
Растет физическое и психиче-
ское напряжение, что делает
невозможным мышечную и
психическую релаксацию
Возникает болезненная мни-
тельность поведения, пере-
ходящая в психосоматические
заболевания
Полярно меняются личност-
ные характеристики работника
(добрый—злой, демократ—авто-
крат и т.п.)
Обостряется внимание к
имеющимся личным проблемам
(внешность, уровень благосо-
стояния и др.)
Нормы поведения или сексу-
ального контроля ослабевают
или резко возрастают
Растет число эмоциональных
взрывов
Резко падает самооценка ра-
ботника, развивается чувство
беспомощности
Общие поведенческие последствия
Увеличивается уровень эмоцио-
нальности общения, что поло-
жительно влияет на поведение
партнеров
Растет прагматизм в восприятии
отдельных трудовых операций
Снижается уровень бюрократиза-
ции трудового поведения
Возникает установка на более
бережное расходование энергии
Возрастают речевые проблемы
(заикание, сбивчивость и т.п.)
Ослабевает заинтересованность
в результатах труда (все не
нужно, не интересно и т.п.)
Растет число беспричинных на-
рушений дисциплины
Снижается или колеблется
энергетическое обеспечение
трудового поведения
11.1. Понятие о стрессе
419
Окончание табл. 11.1
Достоинства
Персонал более внимательно
относится к состоянию своего
здоровья
Растет уровень интуиции
Концентрируется внимание на
эффективности тех или иных
управленческих решений
Устраняются элементы дублиро-
вания деловой информации
Рационализируется принятая
система контроля трудового по-
ведения
Растет тенденция к упрощению
излишне сложных трудовых
операций
Увеличивается готовность к
восприятию нестандартных,
инновационных форм трудового
поведения
Недостатки
Растет злоупотребление лекар-
ственными и наркотическими
препаратами
Нарушается сон
Растет уровень цинизма в отно-
шениях с коллегами и клиента-
ми, вся вина при этом свалива-
ется на другую сторону
Игнорируется новая, даже
очень полезная информация
Переносится на других ответ-
ственность за выполнение са-
мых неприятных обязанностей
Рабочие проблемы решаются
поверхностно, формально, лег-
ко сдаются ранее завоеванные
позиции
Появляются причудливые
поведенческие особенности
(бытовая неряшливость, угрозы
самоубийства и т.п.)
Мыслительные последствия стресса связаны с изменени-
ем уровня сосредоточения человека, обусловленным посту-
плением в кровь эндорфинов из гипоталамуса и кортизона
из надпочечников1. Они оказывают следующее влияние на
трудовую деятельность человека (см. табл. 11.1).
Когнитивными последствиями слишком сильного стрес-
са называются нарушения относительно устойчивых инди-
видуальных особенностей познавательных процессов субъ-
ектов.
Эмоциональные последствия излишне сильного стресса
обычно выражаются в нарастании негативного отношения
к сложившейся ситуации. Положительные и отрицатель-
ные реакции персонала, возникающие в данной ситуации,
представлены в табл. 11.1.
1 Эндорфины — химические вещества, влияющие на формирование
положительных эмоций человека. Гипоталамус — отдел головного моз-
га, регулирующий вегетативные реакции организма. Кортизон — гормон,
оказывающий сильное антишоковое и антистрессовое влияние на орга-
низм человека. Надпочечники — парные эндокринные железы человека.
420 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Общие поведенческие последствия стресса имеют в основ-
ном форму отклоняющихся трудовых действий в виде от-
рицательных и положительных моментов.
11.2. Организационные факторы стресса
В системе управления персоналом часто проявляются
недостатки, приводящие к стрессовым ситуациям. В ме-
неджменте их принято объединять понятием «организаци-
онные факторы стресса». Рассмотрим наиболее часто встре-
чающиеся варианты их проявления.
Перегрузка работника, следствием которой являются
такие последовательно проявляющиеся реакции, как бес-
покойство, фрустрация, чувство безнадежности, ожидание
потерь (санкций) и дистресс.
Недогрузка работника имеет следующие основные ре-
акции: при повышенной индивидуальной склонности к ри-
ску работника — «чувство отсидки»; скука; попытка найти
себя в новом виде деятельности; выполнение ненужных для
системы управления действий, снимающих чувство скуки;
контроль; наказание; дистресс.
При средней и пониженной индивидуальной склонно-
сти к риску последовательно возникает фрустрация, беспо-
койство относительно своего положения в рабочей группе,
ощущение собственной недооценки со стороны руководи-
телей и дистресс.
Организационные проблемы, вызванные неумением руко-
водителя организовать ритмичное и обеспеченное ресурсами
выполнение работ, что вызывает перегрузку работников.
Низкий статус работника в организации, маленькая за-
работная плата, отсутствие перспектив деловой карьеры,
приводящие к фрустрации и стрессу.
Ненужные ритуалы и процедуры в организации труда
(много избыточной документации, формальных деловых
встреч и заседаний и др.).
Неадекватное поведение руководителя часто принимает
следующие формы:
— недоверие к моральным качествам подчиненных;
— недооценка профессиональных качеств подчиненных;
— «вакуум власти», т.е. ситуация, когда руководитель не
регулирует трудовые процессы и не делегирует свои полно-
мочия в этой области другим, и т.п.
112. Организационные факторы стресса 421
Конфликт ролей, т.е. предъявление противоречивых тре-
бований к работнику. Например, менеджер требует от офи-
цианта максимально быстро обслужить посетителя и в то
же время «раскрутить» его на большой заказ.
Причинами возникновения конфликта ролей чаще всего
бывают такие ошибки в управлении организационным по-
ведением, как:
— установление неправильных оценочных показателей
трудовой деятельности (например, работник одновременно
стимулируется за скорость и качество обслуживания);
— нарушение принципа единоначалия (владелец пред-
приятия категорически запрещает обсчет клиентов, а ме-
неджер требует «свою долю» от незаконных доходов);
— различие между нормами поведения работника и ра-
бочей группы (Хоуторнский эксперимент);
— блокировка мотивации, т.е. наличие внешних факто-
ров, не позволяющих работнику достичь значимой для него
цели (должность, на которую Вы объективно претендовали,
отдали родственнику руководителя, по своей квалифика-
ции явно ей не соответствующему).
К основным реакциям, возникающим как следствие
конфликта ролей, относятся попытки совместить несовме-
стимое (найти средний вариант, устраивающий всех), что
в итоге приводит к фальсификации отчета о трудовой дея-
тельности, страху разоблачения и развитию дистресса.
Неопределенность ролей, т.е. работник четко не знает, что
от него требует менеджер или по какой системе оценивают
его действия. Наиболее важными реакциями здесь счита-
ются попытки персонала упредить поступки менеджера, от-
рицательное отношение к этой ситуации самого менеджера,
страх наказания и дистресс.
Неинтересная работа, вызывающая негативные эмоции.
Реакциями от подобной ситуации будут переживание не-
удачи, фрустрация и дистресс.
Излишне интересная работа, т.е. вызывающая очень ин-
тенсивные положительные эмоции и, как следствие, такие
реакции, как отсутствие адекватного ответа работника на
помехи в работе, сбой, наказание и дистресс.
Плохие физические условия деятельности: некомфортная
температура, плохое освещение, шум и т.п. Состояние ди-
стресса при этом достигается в результате быстрой утом-
ляемости персонала.
422 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Прочие организационные факторы стресса: повышенная
ответственность работника при отсутствии соответствую-
щих прав и полномочий, плохое качество информационного
обеспечения трудовой деятельности, несовместимость лич-
ностных качеств индивидуума и характера работы и др.
Причины стресса часто могут находиться и за пределами
организационных факторов. Наиболее распространенные
из них: профессиональные (трудные клиенты или подчинен-
ные, эмоциональное отношение к клиентам или подчинен-
ным, излишне высокая профессиональная ответственность
и др.); домашние (плохие отношения с членами семьи, от-
сутствие денег на крайне необходимые покупки, невыпол-
ненные домашние обязанности и т.п.).
Способы элимирования организационных факторов
стресса. Под элимированием организационных факторов
стресса в менеджменте принято понимать действия, спо-
собствующие либо смягчению негативных состояний пер-
сонала, вызванных дистрессом, либо уменьшению частоты
проявления дистресса.
Основные способы можно разделить на две большие
группы: элимирование со стороны подчиненного и элими-
рование как следствие действий руководителя.
Элимирование со стороны подчиненного включает семь
важнейших приемов, применяемых отдельно и в совокуп-
ности.
1. Необходимо установить для себя четкую схему дей-
ствий и приоритетов в работе, ранжируя все по степени
важности тех или иных аспектов трудовой деятельности.
Это позволит в первую очередь выполнять те функции, за
ненадлежащее исполнение которых наступает максималь-
ная ответственность.
2. Следует научиться отказываться от непосильных за-
даний руководителя. Стандартной схемой отказа выступа-
ют: подтверждение понимания важности задания; описание
заданий, которые Вы уже выполняете; просьба объяснить,
какие задания не следует выполнять ради нового поруче-
ния.
3. Целесообразно налаживать неформальные отношения
с руководителем. В этом случае ему гораздо легче объяс-
нить свои проблемы.
4. Нельзя соглашаться с противоречивыми требования-
ми руководителей. Схема отказа обычно такова: объяснение
сущности противоречия; вопрос о том, какое из противо-
423
речащих друг другу требований игнорировать или как их
совместить.
5. При получении задания обязательно следует до конца
уточнить, что Вы должны делать, какой путь является наи-
более приемлемым, как (по каким критериям) будет оцени-
ваться проделанная работа.
6. Нельзя скрывать от руководителя свои способности
во избежание получения излишне простых заданий.
7. На работе необходимо периодически отдыхать, обе-
дать, а если есть возможность уйти домой, то не делать вме-
сто этого ту работу, которую можно перенести на завтра.
Элимирование организационных факторов стресса непо-
средственно руководителем включает следующие правила.
Менеджер должен знать реальные способности каждого
работника. Как правило, это достигается применением ме-
тодов психодиагностики профессиональной пригодности
или путем экспериментального доведения характера дея-
тельности подчиненного до предела возможностей на осно-
ве использования сильных стимулов к труду.
Необходимо позволять подчиненным отказываться от
заданий, если они могут сформулировать объективные
причины своих просьб. В крайнем случае можно изменить
условия и характер их трудовой деятельности.
Следует очень точно определять полномочия подчинен-
ных, меру ответственности и систему оценочных показа-
телей результатов их труда. По ситуации следует менять
стиль лидерства.
За хорошую работу необходимо предусматривать чув-
ствительные для персонала вознаграждения.
Все сложные вопросы трудовой деятельности обяза-
тельно подробно обсуждать с подчиненными, которые ее
выполняют.
11.3. Классификация психических состояний персонала
как результатов стресса
Подобные состояния выступают обычно в трех основ-
ных формах: утомление, монотония и психическая напря-
женность.
Утомление — это временное снижение работоспособно-
сти под влиянием стрессовых нагрузок.
Механизм утомления обычно укладывается в следую-
щую логическую схему: темп работы начинает поддержи-
424 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
ваться не за счет увеличения ударного объема сердца, а
путем увеличения частоты сердечных сокращений. В ре-
зультате этого нарушается устойчивость вегетативных
реакций организма, возникает дискоординированностъ
функций, замедляется темп работы, точность и координи-
рованность движений человека.
Субъективными ощущениями утомления работника,
в порядке очередности их проявления, являются следую-
щие.
1. Появляется чувство слабосилия и неверия в собствен-
ные возможности.
2. Наблюдается расстройство внимания, нарушается
процесс переключения на другой род деятельности, нужные
факторы не замечаются, ненужные — сильно отвлекают.
3. Наступает расстройство сенсорных возможностей ра-
ботника за счет увеличения порога чувствительности.
4. Нарушаются двигательные функции: все делается за-
медленно либо очень быстро и неточно.
5. Нарушается память как краткосрочное запоминание
(куда положил авторучку), так и в форме извлечения ин-
формации из долговременной памяти (какой сегодня день
недели).
6. Ухудшается мышление: обычно вместо новых реше-
ний работник безуспешно пытается применить старый спо-
соб действий или просто не может сосредоточиться на кон-
кретном предмете.
7. Происходит трансформация мотивов деятельности,
т.е. поиск способов достижения цели замещается поиском
причин для невыполнения заданий.
8. Ослабевает воля, снижаются выдержка, решитель-
ность, уровень самоконтроля и настойчивость.
9. Появляется сонливость.
Принято выделять три стадии утомления. На первой из
них (1—3) его признаки проявляются слабо, и за счет во-
левых усилий или повышенного интереса трудовую дея-
тельность можно поддерживать на требуемом уровне. На
второй стадии (4—6) качество деятельности начинает ухуд-
шаться за счет увеличения частоты неправильных действий.
Признаки утомления уже нельзя компенсировать волевым
усилием. При наступлении третьей стадии (7—9) работа со-
всем не может выполняться.
В обязанности менеджера по персоналу должны входить
следующие функции. На первой стадии утомления работу
11.3. Классификация психических состояний, как результатов стресса 425
следует прервать, если ее продолжение не является суще-
ственным моментом для организации. На второй стадии
работа прерывается в любом случае. При достижении тре-
тьей стадии работнику необходимо предоставить время для
отдыха (от 24 до 36 часов) во избежание развития хрониче-
ского переутомления.
Монотония — это временное снижение работоспособ-
ности человека как результат информационного однооб-
разия его деятельности. Механизм проявления монотонии
следующий: несложные стереотипные действия приводят к
бедности внешней информации, это вызывает погружение
работника в дремотное состояние и снижение его общей
трудовой активности.
Субъективные ощущения монотонии во многом анало-
гичны ощущениям, возникающим при утомлении. Однако
если при утомлении работоспособность человека прогрес-
сивно падает, то при монотонии — колеблется. Утомление
наступает у всех работников без исключения, монотония —
не у всех. Отдельные личности, так называемые монофилы,
избегают монотонии за счет способности находить в одно-
образии трудовых действий малоощутимые различия меж-
ду их отдельными элементами.
В обязанности менеджера по профилактике монотонии
входит:
— стимулирование монотонного труда за счет его повы-
шенной оплаты и применения ее сдельной формы;
— периодическая перестановка работников на другие
трудовые операции с целью увеличить объем и разнообра-
зие воспринимаемой ими информации;
— постоянное информирование персонала о результатах
его деятельности;
— введение в однообразный трудовой процесс посто-
ронних раздражителей, например музыки, которая отвле-
кает от психологического погружения работника в процесс
трудовой деятельности, ибо, как указывал римский писа-
тель Марк Фабий Квинтилиан (35—96) в своем труде «Вос-
питание оратора», «утомляет не столько сам труд, сколько
мысли о нем».
Психическая напряженность — это состояние возбужде-
ния как следствие ожидания неблагоприятного развития со-
бытий. Механизм проявления психической напряженности
следующий: повышенная активность приводит к быстрой
426 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
утомляемости, далее этот процесс развивается аналогично
механизму утомления.
В трудовой деятельности персонала встречается четыре
типа психической напряженности. Во-первых, это напря-
женный тип поведения, к признакам которого относятся
общая заторможенность, скованность, напряженность и
интенсивность движений, судорожное сжатие предметов,
прикусывание губ, сжимание кулаков и т.п.
Во-вторых, это тормозной тип поведения, выражающийся
в отсутствии каких-либо внешних реакций (поза статуи).
В-третьих, трусливый тип поведения, признаки которо-
го — апатия, пассивность, повышенное чувство самосохра-
нения, желание оттянуть начало действий и т.п.
В-четвертых, прогрессивный тип поведения, внешне
выраженный в полной мобилизации, оптимизме и повы-
шенном фоне настроения. Прогрессивный тип поведения
тоже нельзя рассматривать как положительное явление,
так как лица, которому он свойственен, практически всегда
рассматривают текущую ситуацию излишне упрощенно и
неоправданно оптимистично расценивают свои шансы при
выполнении тех или иных действий.
Индивидуально к первому типу поведения склонны, как
правило, лица с холерическим темпераментом, ко второ-
му—с меланхолическим, к третьему — с флегматическим
и к четвертому — с сангвиническим.
В обязанности менеджера по профилактике психологи-
ческой напряженности входит:
— психодиагностика профессиональной пригодности
при найме персонала;
— создание благоприятного социально-психологического
климата в рабочих группах;
— создание условий для повышения работниками уров-
ня саморегуляции психической деятельности (комната пси-
хологической разгрузки, тренажерный зал, сауна и т.п.).
Психосоматические следствия психических состоя-
ний. Стресс как следствие психических состояний про-
является у работников в разных эмоциональных формах.
Предрасположенность к конкретной форме является как
врожденной, так и приобретенной, связанной с применяемой
системой мотивации трудовой деятельности персонала.
Выделяют пять эмоциональных форм проявления стресса.
Гнев, раздражительность как излишне сильные отрица-
тельные реакции на негативные факторы. При большой ча-
11.3. Классификация психических состояний- как результатов стресса 427
стоте проявления подобных эмоций они вызывает дисфунк-
цию печени и желчного пузыря со следующими вариантами
психосоматики: боли в правом подреберье, блуждающие
боли, нарушение зрения и пищеварения, бессонница, пред-
расположенность к инсультам, покраснение глаз, желтизна
кожи и белков глаз.
Возбужденность в виде излишнего уровня эмоциональ-
ного ответа на воздействие внешней среды. Часто это при-
водит к дисфункции сердца или тонкого кишечника. На
психосоматическом уровне это чаще всего проявляется
в форме вегетососудистой дистонии, снижения памяти, сте-
нокардии, острых болей в области сердца или нижней части
живота, психических нарушений, предрасположенности к
инфарктам, ненормально ярком цвете губ.
Переживание как тщательное, детальное обдумывание
ситуации, не вызванное объективной потребностью. Это
может приводить к дисфункции желудка, селезенки, пан-
креатиту. Варианты возникающей при этом психосомати-
ки: нарушение пищеварения, физическая слабость, боли
в верхней части живота, язвы и опухание десен, нарушение
вкусовых ощущений, предрасположенность к язве, гастриту
и диабету, повышенная саливация кожи и волосяного по-
крова.
Депрессия в виде пассивного переживания необрати-
мых потерь часто вызывает дисфункцию легких и толсто-
го кишечника со следующими вариантами психосоматики:
склонность к частым простудам, насморк, тонзиллит, одыш-
ка, гипертермия, склонность к воспалению легких, развитие
геморроя, сухость кожи и волосяного покрова.
Страх, тревога как ощущение угрозы биологическому
и социальному существованию человека. Высокая часто-
та подобных эмоциональных состояний может приводить
к дисфункции почек, мочевого пузыря и репродуктивных
органов. Варианты психосоматики: похолодание конечно-
стей, преждевременное старение, ранняя седина, энурез,
боли в пояснице, сексуальные расстройства, одутловатость
и бледность лица.
Как показали исследования, проводимые кафедрой
управления персоналом Российского государственного
торгово-экономического университета, на частоту проявле-
ния различных эмоциональных форм стресса очень боль-
шое влияние оказывает характер нарушений в системе мо-
тивации труда персонала. Так, ненормальная сила действия
428 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
на персонал мотивов приобретения усиливает эмоции гнева
и раздражительности, мотивов удовлетворения — эмоции
возбуждения, мотивов безопасности — эмоции пережива-
ния, мотивов подчинения — депрессию и мотивов энерго-
сбережения — эмоции страха, тревоги.
Менеджер, анализируя субъективные жалобы персона-
ла на недомогания, записи в больничных листах, резуль-
таты медосмотров, может косвенно определять ошибки
в системе мотивации труда персонала и вносить в нее
определенные коррективы. И, наоборот, изменяя систему
мотивации труда, можно изменять частоту проявления
эмоциональных форм стресса, усиливая стрессоустой-
чивость персонала. Профилактика подобных ситуаций
производится по принципам, аналогичным приведенным
нами выше для управления мотивационным комплексом
трудовой деятельности персонала (рис 11.1).
Мотивы приоб-
ретения — гнев,
раздражительность
Мотивы энерго-
сбережения —
страх, тревога
7\
Мотивы
подчинения —
депрессия
Мотивы
удовлетворения
возбуждение
Мотивы
безопасности —
переживание
Рис. 11.1. Структура системы профилактики эмоциональных
форм проявления стресса
11.4. Оценка уровня стресса
У каждого работника имеется объективный предел ин-
дивидуальной устойчивости к стрессу. Вне зависимости от
его величины можно выделить последовательно протекаю-
щие во времени типы реакции индивидуума на стресс:
— активная фаза, т.е. мобилизация резервов организма,
дающая возможность увеличить продуктивность трудовой
11.4. Оценка уровня стресса
429
деятельности за счет роста интенсивности реакций, улуч-
шения состояния памяти, роста креативности мышления;
— дезадаптационная фаза, при которой ухудшается
качество выполнения трудовых операций, появляются
элементы неорганизованности, неадекватно оценивается
поступающая информация, слабо просчитываются послед-
ствия принимаемых решений и т.п.;
— дезорганизационная фаза, когда работник теряет кон-
троль над ситуацией и не может выполнять даже на мини-
мально допустимом уровне какие-либо трудовые действия.
Потенциальную стрессоустойчивость любого работника
можно определить по тестам Холмса—Раге и Фонтана.
Согласно методике Холмса—Pare, необходимо вспом-
нить все события, которые случились с Вами в течение по-
следнего года, и подсчитать общую сумму баллов исходя из
данных табл. 11.2.
Таблица 11.2
Жизненные события, вызывающие стресс
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
15
16
17
18
Травмирующее жизненное событие
Смерть супруга (супруги)
Развод
Разъезд супругов без оформления развода или раз-
рыв с партнером
Тюремное заключение
Смерть близкого члена семьи
Серьезная травма или болезнь
Женитьба, выход замуж
Увольнение с работы
Примирение супругов
Уход на пенсию
Изменение состояния здоровья членов семьи
Беременность партнерши
Сексуальные проблемы
Появление нового члена семьи, рождение ребенка
Реорганизация на работе
Ухудшение финансового положения
Смерть близкого друга
Изменение профессиональных обязанностей, смена
места работы
Баллы
100
73
65
63
63
53
50
47
45
45
44
40
39
39
39
38
37
36
430
11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Окончание табл. 11.2
№
п/п
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
Травмирующее жизненное событие
Усиление конфликтности отношений с супругом
Ссуда или заем на очень крупную покупку (кварти-
ру и т.п.)
Окончание срока выплаты ссуды или займа, расту-
щие долги
Изменение должности, повышение служебной от-
ветственности
Сын или дочь покидают дом
Проблемы с родственниками жены (мужа)
Выдающееся личное достижение, успех
Супруг бросает работу или приступает к работе
Начало или окончание работы в учебном заведении
Изменение условий жизни
Отказ от каких-либо индивидуальных привычек, из-
менение образа жизни
Проблемы в отношениях с руководителем, конфликты
Изменение условий или часов работы
Перемена места жительства
Смена места обучения
Изменение привычек, связанных с проведением до-
суга и отдыха
Изменение привычек, связанных с вероисповедани-
ем
Изменение социальной активности
Ссуда или заем для покупки средних по стоимости
вещей (телевизор, холодильник и т.п.)
Изменение индивидуальных привычек, связанных со
сном, нарушение сна
Изменение числа живущих вместе членов семьи,
изменение характера и частоты встреч с другими
членами семьи
Изменение привычек, связанных с питанием (ко-
личество потребляемой пищи, диета, отсутствие
аппетита и т.п.)
Отпуск
Рождество, встреча Нового года, юбилей
Незначительное нарушение правопорядка (штраф за
нарушение правил уличного движения)
Баллы
35
31
30
29
29
29
28
26
26
25
24
23
20
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11
11А Оценка уровня стресса 431
Согласно данным авторов теста Р. Холмса и Д. Роге (США),
итоговая сумма набранных баллов определяет степень со-
противляемости индивидуума стрессу. Градация шкалы со-
противляемости приведена в табл. 11.3.
Таблица 113
Градация шкалы сопротивляемости стрессу согласно
данным теста Холмса—Pare
Общая сумма набранных
баллов
До 150
150-199
200-299
300 и более
Степень сопротивляемости
стрессу
Стресс не испытывается
Высокая
Пороговая
Низкая (ранимость)
При достижении работником пороговой степени стрес-
са необходимо снижать рабочие нагрузки до минимально
допустимых пределов, а при низкой — срочно принимать
меры по выходу из стрессовой ситуации, так как работник
находится в стадии нервного истощения и может получить
серьезное психосоматическое заболевание.
Тест Фонтана дает возможность количественно опреде-
лить предрасположенность индивидуума к стрессу, вызван-
ную не внешними, как в предыдущем случае, факторами, а
внутренними, связанными с особенностями личности чело-
века и состоянием его здоровья. В известной версии этого
теста необходимо выбрать наиболее правильные ответы из
предлагаемых вариантов по 22 вопросам. Ключ к расшиф-
ровке результатов этого теста приведен в табл. 11.4.
Шкала профессионального стресса
1. Два человека, хорошо Вас знающие, обсуждают Вас. Какие
из следующих утверждений они вероятнее всего стали бы исполь-
зовать:
а) X — очень замкнутый человек. Кажется, что его ничего
сильно не беспокоит;
б) X — великолепный человек, но Вы должны быть осторож-
ны, когда говорите ему что-то время от времени;
в) кажется, что в жизни X все всегда происходит не так, как
следует;
г) я неизменно нахожу X очень скучным и непредсказу-
емым;
д) чем меньше я вижу X, тем лучше.
432 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
2. Присущи ли Вам в жизни некоторые из следующих наибо-
лее распространенных особенностей:
а) чувство, что редко удается что-либо сделать правильно;
б) чувство, что Вас преследуют, загоняют в угол, в ловушку;
в) плохое пищеварение;
г) плохой аппетит;
д) бессонница по ночам;
е) кратковременные головокружения и учащенное сердце-
биение;
ж) чрезмерная потливость при отсутствии нагрузки и жары;
з) панические ощущения в толпе или замкнутом помещении;
и) усталость и недостаток энергии;
к) чувство безнадежности;
л) слабость или тошнота без внешних причин;
м) очень сильное раздражение по поводу мелких событий;
н) неспособность расслабиться по вечерам;
о) регулярные пробуждения среди ночи или рано утром;
п) трудности в принятии решений;
р) невозможность перестать обдумывать или переживать со-
бытия предшествующего дня;
с) слезливость;
т) убеждение, что Вы ни с чем не можете толком справиться;
у) недостаток энтузиазма даже по отношению к наиболее
значимым и важным жизненным событиям;
ф) нежелание встречаться с новыми людьми, осваивать но-
вый опыт;
х) неспособность сказать «нет», когда тебя о чем-то просят;
ц) ответственность больше, чем та, с которой Вы можете
справиться.
3. Насколько Вы оптимистичны в настоящее время:
а) больше, чем обычно;
б) меньше, чем обычно;
в) обычно.
4. Нравится ли Вам смотреть спортивные соревнования:
а) да;
б) нет.
5. Можете ли Вы подольше полежать в постели в выходные
дни, не испытывая при этом чувства вины:
а) да;
б) нет.
6. Можете ли Вы в разумных пределах откровенно говорить на
профессиональные или личные темы:
а) с руководителем:
al) да;
а2) нет;
б) с коллегами:
11.4. Оценка уровня стресса 433
61) да;
62) нет;
в) с членами семьи:
в1) да;
в2) нет.
7. Кто обычно несет ответственность за наиболее важные ре-
шения в Вашей жизни:
а) сам;
б) кто-то другой.
8. Когда Вас критикуют на работе руководители, как Вы обыч-
но себя чувствуете:
а) сильно огорченным;
б) умеренно огорченным;
в) слабо огорченным.
9. Вы заканчиваете рабочий день с чувством удовлетворения
от сделанного:
а) часто;
б) иногда;
в) только изредка.
10. Испытываете ли Вы большую часть времени чувство, что у
Вас есть неулаженные конфликты:
а) да;
б) нет.
11. Объем выполняемой Вами работы превышает отведенное
для этого время:
а) постоянно;
б) иногда;
в) только изредка.
12. Четко ли Вы представляете себе, какие у Вас профессио-
нальные перспективы:
а) как правило;
б) иногда;
в) лишь изредка.
13. Можете ли Вы сказать, что у Вас достаточно времени, ко-
торое Вы тратите на себя:
а) да;
б) нет.
14. Если Вы хотите обсудить с кем-либо свои проблемы, легко
ли Вам обычно найти слушателя:
а) да;
б) нет.
15. Находитесь ли Вы на пути, более или менее обеспечиваю-
щим достижение Ваших жизненных целей:
а) да;
б) нет.
16. Вы скучаете на работе:
а) часто;
434 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
б) иногда;
в) лишь изредка.
17. Вы с удовольствием собираетесь на работу:
а) в большинстве случаев;
б) в некоторые дни;
в) лишь изредка.
18. Чувствуете ли Вы, что на работе по достоинству ценят Ва-
ши способности и дела:
а) да;
б) нет.
19. Чувствуете ли Вы себя по достоинству вознагражденным
на работе за Ваши способности и дела:
а) да;
б) нет.
20. Есть ли у Вас чувство, что Ваши руководители:
а) активно мешают Вам в работе;
б) активно помогают Вам в работе.
21. Если бы 10 лет назад Вы имели возможность увидеть себя та-
ким профессионалом, каким Вы являетесь в настоящее время, Вы
бы сочли себя:
а) превзошедшим собственные ожидания;
б) соответствующим собственным ожиданиям;
в) не достигнувшим собственных ожиданий.
22. Если бы Вы должны были оценить в баллах чувство сим-
патии к самому себе по шкале от 1 до 5, какой балл Вы бы себе
выставили.
Таблица 11.4
Ключ к тесту Фонтана
№
во-
про-
са
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Количество баллов
за соответствующий
ответ
а - 2, б - 1, в - 2, г - 3,
д-4
1 балл за каждый ответ «да»
а-0, 6-1, в-2
Да - 0, нет - 1
Да - 0, нет - 1
Да - 0, нет - 1
а - 0, 6 - 1
а-2, 6-1, в-0
а-0,6-1, в-2
Нет - 0, да - 1
во-
про-
са
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Количество баллов
за соответствующий
ответ
а-0, 6-1, в-2
Да - 0, нет - 1
Да - 0, нет - 1
Да - 0, нет - 1
а-2, 6-1, в-0
а- 0,6-1, в-2
Да - 0, нет - 1
Да - 0, нет - 1
а- 1,6-0
а- 0, 6-1, в-2
11.4. Оценка уровня стресса
435
Окончание табл. 11.4
№
во-
про-
са
11
Количество баллов
за соответствующий
ответ
а-2, 6-1, в-0
№
во-
про-
са
22
Количество баллов
за соответствующий
ответ
За оценку 5 присваива-
ется 0 баллов,
4 — 1 балл,
3 — 2 балла,
2 - 1 балл,
1—0 баллов
Полученные в результате тестирования баллы имеют следую-
щую интерпретацию.
0—15. Стресс не является проблемой в Вашей жизни.
16—30. Умеренный уровень стресса для занятого и много ра-
ботающего профессионала.
31—45. Стресс представляет серьезную проблему. Очевидна не-
обходимость коррекционных действий.
46—60. На этом уровне стресс представляет собой главную проб-
лему, и ее требуется решать немедленно.
На основе комбинации результатов двух вышеприве-
денных тестов можно в практике управления персоналом
организации использовать нашу матрицу стресса, которая
позволяет принимать объективные управленческие реше-
ния по нормализации трудовой деятельности работников
(табл. 11.10).
Таблица 11.5
Уровень дистресса персонала по пятибалльной шкале
Баллы по тесту Холмса—Pare
До 150
150-199
200-299
300 и более
Баллы по тесту Фонтана
0-15
0
1
2
4
16-30
0
2
3
5
31-45
1
2
4
5
46-60
2
3
5
5
Согласно баллам, приведенным в матрице стресса, менед-
жер по персоналу должен принимать следующие решения:
от 0 до 1 балла — работник может увеличить интенсив-
ность своего труда;
от 2 до 3 баллов — работник не может увеличить интен-
сивность своего труда;
436 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
4 балла — необходимо снизить интенсивность труда ра-
ботника во избежание появления сбоев в его трудовой дея-
тельности;
5 баллов — работник нуждается в серьезном и продол-
жительном отдыхе.
Особенности управления персоналом в стрессоген-
ной деятельности. Можно выделить два направления для
формирования повышенной готовности персонала к дей-
ствиям в условиях стресса. Во-первых, это развитие моти-
вов к действиям в условиях стресса и, во-вторых, формиро-
вание положительных установок к стрессогенной трудовой
деятельности.
На практике эти два направления четко не разграничи-
ваются и используются в следующих формах:
— постановка перед персоналом далеко стоящих целей
высокого порядка, которые связываются с положительным
исходом стрессогенной трудовой деятельности (карьера,
высокие заработки или жизненный уровень);
— формирование у работников приоритетного для них
мотива достижения успеха (слава, известность и т.п.);
— постоянное и частое во времени материальное по-
ощрение трудовой деятельности в условиях стресса;
— развитие традиций и мифов в организации, направ-
ленных на положительное отношение персонала к деятель-
ности в условиях постоянного стресса;
— коллективная форма принятия управленческих реше-
ний;
— формирование у работника внутренней установки,
что иного пути решения возникшей проблемы просто нет,
потому что, как указывал римский историк Гай Саллюстий
Крисп (86—35 до н.э.) в работе «О заговоре Каталины»,
«сознание неизбежности... даже трусов делает храбрыми».
Для управления деятельностью персонала организации
в условиях стресса следует привлекать только тех менед-
жеров, которых отличают следующие качества: оптимизм,
энтузиазм, гибкость (сочетание мягкости и жесткости в от-
ношениях с персоналом), умение использовать личный
пример, умение скрывать личные симпатии и антипатии.
Для выполнения работ в условиях стресса необходимо
отбирать персонал, обладающий хладнокровием, высокой
помехоустойчивостью, способностью произвольно управ-
лять своими действиями, имеющий чувство уверенности
11.4. Оценка уровня стресса 437
в себе и постоянную нацеленность на положительный ре-
зультат, обладающий стремлением любым путем достигать
поставленных целей, лиц с оптимальным уровнем эмоцио-
нального возбуждения.
Большое значение для успешных действий в условиях
стресса имеет использование методов психорегуляции по-
ведения персонала до начала конкретной деятельности.
Подобные методы делятся на две группы: гетерорегуля-
ционные (использует сам менеджер) и ауторегуляционные
(работник использует самостоятельно).
К основным гетерорегуляционным методам относятся:
— беседы с персоналом на отвлеченные темы (можно
с дискуссией);
— убеждение персонала, что нет иного выбора вида дея-
тельности в сложившейся ситуации;
— приказ, исключающий возможность отказа;
— гипносуггестия (в состоянии гипноза проигрывается
успешный исход действий);
— аппаратное создание гипноподобного состояния, ко-
торое дополняется внушением менеджера (системы и при-
боры «Электросон», «Пэлана», «Аэнар» и др.).
Ауторегуляционные методы включают следующие вари-
анты действий:
— стандартные приемы аутогенной тренировки;
— идеомоторное повторение (вслух или про себя прого-
вариваются все успешные варианты своих действий в усло-
виях стресса);
— аппаратные методы, дополненные самовнушением.
Психогигиена стресса в управлении персоналом. Пси-
хогигиена стресса — это мероприятия, позволяющие осуще-
ствить быстрое восстановление работоспособности персо-
нала после деятельности в стрессовой ситуации.
В практике менеджмента используют следующие мето-
ды психогигиены стресса.
Внушение в состоянии бодрствования, которое строится
по следующей схеме. Работник рассказывает менеджеру о
беспокоящих его ощущениях; менеджер создает иной очаг
возбуждения, например, рассказывает что-нибудь очень
интересное; далее, если возникает положительный эмоцио-
нальный ответ, работнику логично объясняют, что его со-
стояние нормализовалось.
Гипносуггестия — вышеописанные действия проводятся
не в состоянии бодрствования, в процессе гипноза.
438 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Центральная анальгезия — с помощью аппаратов систе-
мы «Пэлана» или «Аэнар» токами определенной частоты
воздействуют на отдельные участки головного мозга.
Электромассаж — воздействие слабым током на опреде-
ленные группы мышц с помощью шестиканального биости-
мулятора ЭМС-02.
Акупунктура — тонизирующее или успокаивающее раз-
дражение по определенным схемам биологически активных
точек тела с помощью иглоукалывания, массажа, потока
света, тепла, электротока отдельных биохимических препа-
ратов и др.
Психофармакологическое воздействие — с возможным
применением следующих групп препаратов.
Транквилизаторы (большие или нейролептики и малые),
оказывающие успокаивающее воздействие, снижающие пси-
хическое напряжение, страх, тревогу, нормализующие пси-
хическое состояние, уменьшающие вегетативные расстрой-
ства. При этом большие транквилизаторы изменяют пси-
хику человека и оказывают сильное затормаживающее
действие, а малые — только снимают нежелательное эмо-
циональное состояние. Наиболее часто употребляемые пре-
параты этой группы — феназепам (Phenazepam), седуксен
(Seduxen), галоперидол (Haloperidolum), тазепам (Tazepam),
элениум (Chlordiazepoxide) и др.
Антидепрессанты — улучшающие уровень настрое-
ния. Они делятся на две подгруппы: успокаивающие и
повышающие настроение (амитриптилин — Amitriptylini
hydrochloridum), тонизирующие и улучшающие настроение
(фенамин — Phenaminum).
Психостимуляторы — оказывают тонизирующее дей-
ствие на человека и стимулируют мотивацию достижения
(сиднокарб — Sydnocarbum), (амфетамин — Amphetamine),
(кофеин — Coffeinum).
Ноотропы (нейрометаболические стимуляторы) —
улучшают деятельность мозга, оптимизируют умственную
деятельность (пирацетам, или ноотропил — Pyracetamum),
(аминалон — Aminalonum), (винпоцетин — Vinpocetine).
Выравниватели — устраняют резкие перепады настрое-
ния (препараты, основанные на использовании солей ли-
тия: лития карбонат — Lithii carbonas и лития оксибути-
рат — Lithii oxybutyras).
Адаптогены — облегчают приспособление организма к
работе в условиях стресса. Они бывают двух видов: эконо-
11.4. Оценка уровня стресса
430
мизирующие (повышают способность организма более ра-
ционально расходовать энергию) и тонизирующие (увели-
чивают энергетический потенциал организма).
К наиболее распространенным экономизирующим адап-
тогенам относятся препараты женьшеня (Panax Ginseng),
элеутерококка колючего (Eleutherococcus Senticosus),
радиолы розовой (Rhodiola Rosea), a тонизирующими —
препараты китайского лимонника (Schisandra Chinensis),
левзеи сафлоровидной (Rhaponticum Carthamoides), родо-
дендрона (Rhododendron), аралии маньчжурской (Aralia
Mandshurica).
Психофармакологическое воздействие для снятия не-
гативных последствий стресса следует использовать очень
осторожно и под наблюдением врача, так как помимо эф-
фекта привыкания для него свойственно наличие множества
индивидуальных противопоказаний. Более того, применение
целого ряда синтетических препаратов вызывает зависи-
мость от них, что через некоторое время создает целый ряд
негативных моментов в трудовом поведении индивидуума.
Один из вариантов фармакологической психогигиены
стресса — умеренное использование слабо тонизирующих
или содержащих алкоголь напитков.
При возникновении чувства апатии, снижении уровня
мотивации достижения результата трудовой деятельности
можно принимать четыре чашки крепкого кофе или чая
в день с интервалом 2,0—2,5 часа.
При симптомах, связанных с повышенным возбуждением,
депрессией или переживанием, возможно использование сле-
дующих стандартных доз алкогольных напитков (табл. 11.6).
Таблица 11.6
Стандартные дозы алкогольных напитков, применяемые
для снятия последствий стресса, мл
Тип алкогольного
напитка
Пиво средней крепости
Сухое вино
Крепленое вино
Крепкие напитки
(водка, коньяк и т.п.)
Пол работника
Мужчина
(три дозы в день
с интервалом
два-три часа)
300
250
170
70
Женщина
(две дозы в день
с интервалом
три-четыре часа)
250
200
150
50
440 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Приведенные в таблице стандартные дозы алкогольных
напитков соответствуют массе тела человека, равной 70 кг.
При определении точной дозировки их необходимо пере-
считывать пропорционально собственному весу работника.
Например, если вес женщины равен 42 кг, то стандартная
доза сухого вина для нее составляет (200 х 42 : 70) 120 мл.
Резюме
Стресс — термин, используемый для характеристики
разнообразных состояний человека, возникающих в от-
вет на экстремальные воздействия факторов внутренней
и внешней среды, т.е. стрессоров. Различают два основ-
ных вида стрессоров: физиологические и психологические.
К первым из них относятся: чрезмерная физическая нагруз-
ка, высокая или низкая температура, болевые ощущения и
т.п. Второй вид включает информационный дефицит или
перегрузку, монотонность деятельности, отрицательные
эмоции и др.
В общем смысле стресс можно определить как ситуацию,
когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности,
превышают способности персонала. Стресс может оказы-
вать на персонал как положительное, мобилизующее влия-
ние (эустресс), так и отрицательное (дистресс), вплоть до
полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптими-
зация организационного поведения в менеджменте должна
предусматривать как комплекс мер, предупреждающих при-
чины возникновения стресса, так и действия, приводящие к
периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой
интенсивности. Многие работники, как показывает практи-
ка управления персоналом, могут полностью использовать
свои способности только тогда, когда испытывают стресс.
В системе управления персоналом часто проявляются
недостатки, приводящие к стрессовым ситуациям, которые
в менеджменте принято объединять понятием «организа-
ционные факторы стресса». Чаще всего это перегрузка ра-
ботника, недогрузка работника, низкий статус работника,
конфликт мотивов и др.
Под элимированием организационных факторов стресса
в менеджменте принято понимать действия, способствую-
щие либо смягчению негативных состояний персонала, вы-
званных дистрессом, либо уменьшению частоты проявле-
ния дистресса.
Резюме 441
Основные способы можно разделить на две большие
группы: элимирование со стороны подчиненного и элими-
рование как следствие действий руководителя.
Психические состояния персонала как результатов стрес-
са выступают обычно в трех основных формах: утомление,
монотония и психическая напряженность.
Утомление — это временное снижение работоспособно-
сти под влиянием стрессовых нагрузок.
Монотония — это временное снижение работоспособ-
ности человека как результат информационного однооб-
разия его деятельности. Механизм проявления монотонии
следующий: несложные стереотипные действия приводят к
бедности внешней информации, это вызывает погружение
работника в дремотное состояние и снижение его общей
трудовой активности.
Психическая напряженность — это состояние возбужде-
ния как следствие ожидания неблагоприятного развития со-
бытий. Механизм проявления психической напряженности
следующий: повышенная активность приводит к быстрой
утомляемости, далее этот процесс развивается аналогично
механизму утомления.
Стресс как следствие психических состояний проявляет-
ся у работников в разных эмоциональных формах. Пред-
расположенность в конкретной форме является как врож-
денной, так и приобретенной, связанной с применяемой си-
стемой мотивации трудовой деятельности персонала.
Выделяют пять эмоциональных форм проявления стрес-
са: гнев, раздражительность; возбужденность; переживание,
депрессия, страх (тревога).
На частоту проявления различных эмоциональных форм
стресса очень большое влияние оказывает характер нару-
шений в системе мотивации труда персонала. Так, ненор-
мальная сила действия на персонал мотивов приобретения
усиливает эмоции гнева и раздражительности, мотивов удо-
влетворения — эмоции возбуждения, мотивов безопасно-
сти — эмоции переживания, мотивов подчинения — депрес-
сию и мотивов энергосбережения — эмоции страха, тревоги.
У каждого работника имеется объективный предел ин-
дивидуальной устойчивости к стрессу. Вне зависимости от
его величины можно выделить три последовательно проте-
кающих во времени типа реакции индивидуума на стресс —
активная фаза, дезадаптационная фаза, дезорганизационная
фаза.
442 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
Можно выделить два направления для формирова-
ния повышенной готовности персонала к действиям в ус-
ловиях стресса. Во-первых, это развитие мотивов к дей-
ствиям в условиях стресса и, во-вторых, формирование по-
ложительных установок к стрессогенной трудовой деятель-
ности.
Большое значение для успешных действий в условиях
стресса имеет использование методов психорегуляции по-
ведения персонала до начала конкретной деятельности.
Подобные методы делятся на две группы: гетерорегуля-
ционные (использует сам менеджер) и ауторегуляционные
(работник использует самостоятельно).
Психогигиена стресса — это мероприятия, позволяющие
осуществить быстрое восстановление работоспособности
персонала после деятельности в стрессовой ситуации.
В практике менеджмента используют шесть основных ме-
тодов психогигиены стресса, подробно описанных в основ-
ной части главы. Это внушение в состоянии бодрствования,
гипносуггестия, центральная анальгезия, электромассаж,
акупунктура и психофармакологическое воздействие.
К одному из вариантов психофармакологической психо-
гигиены стресса относится умеренное использование слабо
тонизирующих или содержащих алкоголь напитков.
Тесты
Укажите правильный ответ.
11.1. Уменьшение скоропалительности в принятии управлен-
ческих решений является:
а) когнитивным последствием дистресса;
б) мыслительным последствием дистресса;
в) энергетическим последствием дистресса;
г) физиологическим последствием дистресса;
д) эмоциональным последствием дистресса.
11.2. Состояние возбуждения как следствие ожидания небла-
гоприятного развития ситуации называется:
а) стресс;
б) монотония;
в) психическая напряженность;
г) утомление;
д) дистресс.
11.3. Пассивное переживание необратимых потерь описыва-
ется термином:
а) переживание;
Тесты 443
б) тревога;
в) депрессия;
г) возбужденность;
д) гнев.
11.4. При высокой частоте проявления депрессивных эмоций
следует:
а) ослабить мотивы удовлетворения;
б) усилить мотивы удовлетворения;
в) ослабить мотивы энергосбережения;
г) усилить мотивы безопасности;
д) ослабить мотивы безопасности.
11.5. Излишне частое проявление эмоции раздражительности
свидетельствует об излишне сильных мотивах:
а) приобретения;
б) безопасности;
в) подчинения;
г) удовлетворения;
д) энергосбережения.
11.6. Гетерорегуляционным методом не является:
а) беседа на отвлеченную тему;
б) приказ, исключающий возможность отказа;
в) гипносуггестия;
г) идеомоторное повторение;
д) аппаратное создание гипноподобного состояния.
11.7. Применение ноотропов позволяет:
а) снизить состояние тревоги;
б) оптимизировать умственную деятельность;
в) стимулировать мотивацию достижений;
г) увеличить энергетический потенциал организма;
д) устранить перепады настроения.
11.8. Частое употребление антидепрессантов может свиде-
тельствовать об излишней силе действия мотивов:
а) подчинения;
б) приобретения;
в) энергосбережения;
г) безопасности;
д) удовлетворения.
11.9. Можно ли применять идеомоторное повторение как
способ устранения влияния такого организационного фактора
стресса, как недогрузка работника:
а) нет;
б) да;
в) иногда;
г) по усмотрению руководителя;
д) в зависимости от физического самочувствия работника.
11.10. При снижении уровня мотивации имеет смысл:
а) выпить бокал сухого вина;
444 11. Стрессы в структуре организационного поведения персонала
б) выпить чашку кофе;
в) выполнить легкие физические упражнения;
г) уснуть;
д) принять транквилизаторы.
Вопросы для обсуждения
1. Насколько этичным и эффективным методом является соз-
дание в организации искусственных ситуаций стресса с целью
повышения интереса персонала к трудовой деятельности?
2. Почему в практике управления персоналом в российских ор-
ганизациях относительно редко применяют методы психогигиены
стресса?
3. Насколько этичным является применение психофармаколо-
гического воздействия на последствия стресса без уведомления об
этом персонала?
12. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
В чужой монастырь со своим
уставом не ходят.
Русская пословица
Развиваемые компетенции:
1) уяснить основные направления влияния процессов глобализации
мировой экономики на эффективность функционирования и развития
системы управления персоналом в различных организациях;
2) узнать особенности организационного поведения лиц, принадлежа-
щих к различным этнокультурным сообществам;
3) понять, как можно использовать менталитетные различия в трудовом
поведении персонала для повышения эффективности функционирования
и развития организации.
12.1. Глобализация мировой экономики и ее влияние
на организационное поведение персонала
В последние 40—50 лет в мировой экономической среде
нарастающими темпами развивается процесс глобализации.
К его наиболее характерным структурным составляющим
относятся:
— создание мультинациональных организаций, имею-
щих сеть своих филиалов по всему миру, которые лишь
формально, по месту регистрации головной фирмы, могут
иметь какой-либо национальный статус;
— формирование реальных экономических союзов, на-
личие которых значительно облегчает миграцию трудовых
ресурсов1;
1 Наиболее значимые экономические союзы в настоящее время:
Европейский союз (European Community, EC); Североамериканское со-
глашение о свободной торговле (North America Free Trade Agreement,
NAFTA); Карибское сообщество (Caribbean Community, CARICOM);
Андский пакт (Andean Pact, АР); Азиатско-Тихоокеанский форум (Asia —
Pacific Economic Co-operation Forum, APEC) и др.
446 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
— повсеместное использование глобальных стандартов
качества ISO;
— широкое развитие международного аутсорсинга,
т.е. перевода предприятий индустриально развитых стран
в другие страны, где их функционирование и развитие про-
исходит с меньшими затратами финансовых ресурсов;
— «утечка мозгов» в смысле вербовки на работу в инду-
стриально развитые страны специалистов из менее разви-
тых стран и т.п.
Миграция рабочей силы в процессе глобализации миро-
вой экономики вызывается тремя основными причинами.
Во-первых, сильной дифференциацией уровня заработной
платы в целом ряде стран (до 10 раз и более), что мотивиру-
ет отдельных индивидуумов к смене страны проживания.
Во-вторых, избытком квалифицированной рабочей си-
лы в целом ряде стран (Индия, Китай, Малайзия, Польша,
Россия и др.), где многие специалисты не всегда могут най-
ти работу, соответствующую их профессиональной квали-
фикации.
И, в-третьих, что во многом определяет наличие второй
причины, системным перепроизводством высококвалифи-
цированных специалистов в целом ряде стран1.
Миграция рабочей силы приводит к целому ряду про-
блем в управлении организационным поведением персона-
ла, сформированным на базе мультикультурных трудовых
ресурсов. Основные из них:
— разная сила действия отдельных мотивов трудового
поведения на отдельных работников, вызванная их при-
надлежностью к различным культурным сообществам (на
выходцев из стран Восточной Азии традиционно сильное
влияние оказывают мотивы подчинения; на российский
персонал — приобретения и т.п.);
— неоднозначное понимание одних и тех же вербальных
или невербальных средств общения;
— различия в бытовых привычках и специфические осо-
бенности жизненного стиля2.
1 Например, в Индии в год выпускается на рынок труда более 2 млн
высококвалифицированных специалистов, свободно владеющих англий-
ским языком, которые практически не могут найти работу в своей стране;
в России в расчете на 1000 жителей подготавливается в год на 40% боль-
ше специалистов, чем в Великобритании, Германии или Франции, и т.п.
2 Жизненный стиль индивидуума — образ жизни человека и характер
использования им основных ресурсов — времени, денег, информации.
112. Понятие о национальном менталитете 447
Все эти обстоятельства зачастую могут снижать эффек-
тивность применяемой в мультинациональной организа-
ции системы управления персоналом, если она построена
на традициях страны ее пребывания или юридической при-
надлежности.
12.2. Понятие о национальном менталитете
Существует специальное научное направление — этно-
психология, которая изучает этнические особенности пси-
хики людей, национальный характер, закономерности
формирования и функции национального самосознания,
этнические стереотипы и т.д.
Базовое понятие этнопсихологии — этнический сте-
реотип, т.е. относительно устойчивые представления о мо-
ральных, умственных и физических качествах, присущих
представителям различных этнических общностей. Кроме
того, в дефиницию понятия «этнический стереотип» входят
и предписания к действию в отношении людей определен-
ной национальности. Этнические стереотипы нестабильны
во времени. Например, в России еще 10—15 лет назад вы-
ходцы из Кавказского региона не рассматривались как по-
тенциальные преступники. В настоящее же время их ассо-
циируют с террористическими актами, насилием, разбоями
и т.п., что провоцирует адекватные формы поведения по
отношению к ним со стороны коренного населения.
Принято выделять автостереотипы и гетеростереотипы.
Автостереотипы — это мнения, суждения и оценки, отно-
симые к конкретной этнической общности, выражаемые ее
представителями. Как правило, они содержат в основном
только положительные характеристики.
Гетеростереотипы — это аналогичные оценки других
этнических общностей. Они могут быть и положительные,
и отрицательные в зависимости от исторического опыта
взаимодействия данных народов.
Например, в США в гетеростереотип русских часто вклю-
чаются такие качества, как невежество, нечестность, необяза-
тельность, неаккуратность, желание уйти от взятых на себя
обязательств и т.п.
В свою очередь, в России к составу гетеростереотипа
американца относятся напористость, агрессивность, гру-
бость, быстрая смена настроения и установок, двойные
448 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
стандарты в поведении, ориентация только на собственную
выгоду в деловых отношениях и т.п.
Непонимание менеджером по персоналу подобных явле-
ний часто служит причиной эмоциональных конфликтов и
затрудняет межличностные контакты между представителя-
ми разных наций внутри одной организации. Возникающие
на этой почве этнические конфликты, как правило, носят
острый и затяжной характер. Это происходит благодаря
большому эмоциональному потенциалу этнического само-
сознания людей, возможности быстрой консолидации всех
лиц определенной общности по этническому признаку.
В свой практической деятельности менеджер по персо-
налу обязан вырабатывать у себя такие этнические установ-
ки, которые позволяют ему адекватно воспринимать те или
иные явления национальной жизни и межэтнических отно-
шений. В соответствии с этим восприятием он и должен
действовать оптимальным образом в конкретной ситуации.
Особенно при этом важно не поддаваться таким явлениям,
как этноцентризм и пароксиализм1.
Совокупность этнических особенностей организацион-
ного поведения личности объединяется понятием «нацио-
нальный менталитет». Знание его основных характеристик
менеджером позволяет ему эффективно организовать рабо-
ту персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и
избегать ненужных межличностных конфликтов.
Как правило, все особенности организационного пове-
дения персонала, вызванные менталитетными факторами,
можно условно объединить в три большие группы.
Во-первых, это стиль принятия управленческих реше-
ний и возникающие при этом особенности делегирования
полномочий. В совокупности этот фактор определяет сте-
пень самостоятельности поведения индивидуума на рабо-
чем месте.
Во-вторых, идеологические и религиозные установки,
особенности восприятия и оценки факторов среды, специ-
фика мышления и сложившиеся ценностные ориентации.
Это обстоятельство существенно влияет на особенности
1 Этноцентризм — внутренняя убежденность, что только те способы
деятельности, которые приняты в Вашей культуре, являются « правиль-
ными» и эффективными. Пароксиализм (англ. parochialism — ограничен-
ность интересов, узость, местничество) — стремление «вогнать» поведе-
ние других индивидуумов в рамки норм, принятых в своей культуре.
122. Понятие о национальном менталитете 449
мотивации трудовой деятельности персонала и характер
коммуникативных связей между людьми.
И, наконец, в-третьих, применяемая система невербаль-
ных сигналов в процессе трудовой деятельности, которая
при незнании ее особенностей может провоцировать эмо-
циональные конфликты и снижение мотивации к достиже-
нию успеха.
Кроме того, в организационном поведении лиц с раз-
ным менталитетом неизбежно возникают определенные
различия, которые достаточно быстро бросаются в глаза и
воспринимаются в лучшем случае как чуждые нам, а в худ-
шем — как негативные поступки. Для оценки содержания
этих различий можно применить нижеследующие крите-
рии, разработанные Г. Хофстедом (Нидерланды).
Большое значение на трудовое поведение персонала ока-
зывает структура и лексика их родного языка. Например,
те лица, которые привыкли от рождения говорить и думать
на английском языке, зачастую плохо различают или не ви-
дят различий между голубым и синим цветом, так как они
обозначаются одним и тем же словом «blue». Аналогичное
явление имеет место в Узбекистане, где одно и то же сло-
во «кук» обозначает три различных цвета по отношению
к русскому языку — зеленый, синий и голубой. Коренной
житель Чукотки не может описать русскому вид зимней
местности, так как в русском языке только одно слово, обо-
значающее снег, а в чукотском — их более десятка.
Иным важным параметром языкового общения счита-
ется уровень его контекста}. Различают низкоконтекстное
использование вербального общения и высококонтекстное.
При низкоконтекстном общении воспринимается только
прямой смысл сообщений (что слышу или вижу, то и пони-
маю), а при высококонтекстном — значение слов надо со-
поставлять с жестами, мимикой, намеками и др.2 К низко-
контекстному общению более склонны жители Австралии,
Канады и США. Высококонтекстное общение более харак-
терно для персонала из стран Азии и особенно Ближнего
Востока.
1 Уровень контекста зависит не столько от того, какой язык мы при-
меняем в общении, сколько от особенностей мышления индивидуума,
который им пользуется.
2 При низкоконтекстном общении, например, эпитет «дурочка» бу-
дет иметь только негативный смысл, а при высококонтекстном — может
восприниматься и как выражение симпатии.
450 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
Большое влияние на организационное поведение пер-
сонала оказывают и временные ориентации индивидуумов.
Здесь можно выделить два крайних их варианта: полихрон-
ные и монохронные.
При полихронном восприятии времени оно рассматрива-
ется как цикличное явление. Рано или поздно все события
повторятся, и если этот момент достижим, то можно не то-
ропиться с принятием конкретного явления, упустить вы-
годную ситуацию и т.п. Работники, воспринимающие время
подобным образом, склонны выполнять несколько трудовых
операций одновременно и наиболее важными считают для
себя дела, ориентированные на реализацию сиюминутных
потребностей. Полихронизм в организационном поведении
очень характерен для выходцев из стран Средиземноморья
и Китая.
В монохронном варианте время воспринимается линей-
но. Прошлое не возвращается назад, и ни один шанс нельзя
упускать. Все это диктует потребность в четком следова-
нии планам, графикам, программам и ориентации на стра-
тегические, а не тактические цели трудовой деятельности.
Временной ресурс воспринимается как очень важный, что
диктует необходимость оперативного и четкого выполне-
ния управленческих решений. Все действия выполняются
последовательно, несколько функций одновременно обыч-
но не реализуются. Наиболее типичными представителя-
ми монохронизма являются выходцы из Великобритании,
Германии и США.
Лица с разным национальным менталитетом по-разному
воспринимают и дистанцию межличностного общения.
Например, выходцы из стран Арабского Востока или Юж-
ной Америки. И наоборот, для жителей Восточной Азии
это расстояние является довольно значительным. Жителей
Европы и Северной Америки по отношению к восприя-
тию пространства можно отнести к промежуточной группе.
Следовательно, при межличностном общении египтянина
и корейца первый будет воспринимать поведение второго
как попытку уклониться от решения вопроса или как не-
доброжелательность. С точки же зрения второго собеседни-
ка — первый ведет себя очень назойливо и делает попытку
оказать на него силовое давление.
Большое значение на организационное поведение персо-
нала оказывает и восприятие им дистанции власти в форме
статусного различия между отдельными индивидуумами
122. Понятие о национальном менталитете 451
в организации. Очень низкая дистанция власти характер-
на для выходцев из Скандинавских стран, где высокопо-
ставленные руководители могут добираться на работу на
велосипеде или общественном транспорте, самостоятельно
делать покупки в магазинах и т.п.
Очень большая дистанция власти характерна для персо-
нала российских организаций, где приезд любого руково-
дителя на работу сопровождается целым представлением:
специальные сигналы на автомобилях, машины сопрово-
ждения, подчеркнуто выполняемые меры безопасности и
т.п. Суть данного явления очень хорошо выражается старой
русской поговоркой: «Я начальник — ты дурак. Ты началь-
ник — я дурак».
Относительно большая дистанция власти также имеет
место в Китае и во Франции. Естественно, что общение лиц
с разной дистанцией власти и имеющих в организации раз-
ный статус может провоцировать взаимное непонимание и
сопутствующие ему эмоциональные конфликты.
Большое значение для совместной трудовой деятельно-
сти имеет принадлежность ее участников к мускулинной
или феминной культуре.
Представители мускулинной культуры в первую очередь
положительно оценивают в партнере такие мужские черты
поведения, как напористость, конкурентность, жесткость
и стремление к лидерству. В свою очередь, выходцы из
стран, где доминирует феминная культура, ориентированы
на такие черты поведения, как сензитивность, заботливость
и аккуратность. Незнание этого обстоятельства может при-
водить к взаимному непониманию и отсутствию уважения
между представителями полярных в данном аспекте куль-
тур. Мускулинность наиболее присуща персоналу из таких
стран, как США и Япония, а феминностъ — Германия и
Таиланд.
Одним из признаков, определяющих различия в трудо-
вом поведении персонала, служит ориентация работников
на ближние или отдаленные результаты их деятельности.
В частности, в своей трудовой деятельности персонал ко-
рейских организаций стремится к получению вознагражде-
ний в будущем за счет текущего воздержания от потребле-
ния материальных благ. В российских организациях это
отношение носит совершенно противоположный характер.
Работники в основном интересуются теми благами от ре-
зультатов своего труда, которые они получат сейчас, игно-
452 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
рируя при этом не только стратегические интересы орга-
низации, но зачастую и свои собственные. Промежуточное
положение между этими крайними позициями занимает
персонал американских организаций.
Следующий показатель, разделяющий лиц с разным мен-
талитетом на две полярные группы, приверженность пер-
сонала к строгому выполнению норм и правил трудового
поведения (универсализм) или к гибким взаимоотноше-
ниям и постоянному подстраиванию работников под тре-
бования среды их функционирования (партикуляризм).
Универсализм в своей трудовой деятельности часто склон-
ны проявлять выходцы из Ирландии, Канады и США, а
партикуляризм — индонезийцы и китайцы1.
В традициях отдельных национальных культур большой
упор делается на развитие коллективных форм трудового
поведения (Мексика, Таиланд и Япония). В других куль-
турах превалирует индивидуализм в выборе приоритетов
трудового поведения (Венгрия, Россия и США).
В деловом общении представителей Германии,
Индонезии и Японии всегда превалирует нейтральность,
т.е. абстрагирование от личного отношения к собеседнику
в пользу объективности и беспристрастности в ведении дел.
Если же мы имеем дело с выходцами из Италии, России,
США и Франции, то здесь всегда присутствуют значитель-
ные элементы аффективности, т.е. оценка эмоций собесед-
ника, его текущего настроения может значительно повлиять
на содержание принимаемого управленческого решения.
Следующий разделительный признак — специфичность
и ее противоположность — диффузность. Специфичность
как узкое вовлечение индивидуума в трудовую деятель-
ность чаще всего демонстрируют представители Испании,
США и Польши. Во внерабочее время они абстрагируются
от профессиональных проблем. Однако в рабочее время они
не склонны решать какие-либо личные вопросы. В свою
очередь, представители Великобритании, Египта и Индии
не разделяют строго свободное и рабочее время, проявляя
выраженную диффузность трудового поведения.
В таких странах, как Австралия, Канада и Норвегия,
при деловой оценке человека в основном принято исполь-
зовать его личные достижения и заработанный им автори-
1 Этот и нижеследующие критерии были впервые предложены
Ф. Тромпенаарсом (США).
12.3. Влияние национального менталитета на- поведение персонала 453
тет. В свою очередь, В Бразилии, Пакистане, России и на
Филиппинах оценка деловых качеств индивидуума бази-
руется в основном на его статусе вне зависимости от его
заслуг и профессиональных достижений.
12.3. Влияние национального менталитета
на организационное поведение персонала
Этот вопрос целесообразно рассмотреть на основе фик-
сации главных отличий в организационном поведении лиц
с другим по соотношению с русским национальным мента-
литетом. При этом мы имеем возможность описать эти раз-
личия только по отношению к этносам как наиболее часто
вступающим в деловые взаимоотношения с русскими.
Специфику организационного поведения персонала
с русским национальным менталитетом можно выразить
в следующих положениях:
— важность умения строить личные неформальные
связи;
— низкая гибкость персонала по отношению к измене-
ниям в организации;
— негативное отношение к лицам, преуспевающим на
своем поле деятельности;
— пренебрежительное отношение к чужим материаль-
ным интересам;
— большая дистанция власти и отрицательное отноше-
ние к каким-либо инициативам извне;
— отсутствие мотивации к выполнению графиков, рас-
писаний и т.п.;
— высококонтекстное общение;
— низкий позитивизм мышления, т.е. любые события
оцениваются в первую очередь со стороны их возможных
отрицательных последствий;
— неуважение к закону, нормам и правилам;
— отсутствие этических моментов в системе управления
персоналом и ориентация трудового поведения на получе-
ние сиюминутной выгоды.
К основным особенностям организационного поведе-
ния австралийцев относятся положительные установки на
спорт и активный отдых, достаточно лояльное отношение к
употреблению спиртных напитков. Они не любят суетли-
вости и педантизма в работе, стараются просто одеваться,
454 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
подозрительны к лицам другой национальности, склонны
к проявлениям национализма и расизма. В деловом обще-
нии стремятся быстро переходить на неформальное обра-
щение друг к другу.
Для американцев в организационном поведении характе-
рен крайний утилитаризм (все должно давать доход). Они
не делают лишней работы, часто пренебрегают сложив-
шимися стереотипами и традициями. Большое значение
придают силе слова. Тщательно прорабатывают организа-
цию любого дела, стараясь четко разделить функции всех
исполнителей. Скрупулезно проверяют исполнение всех
обязательств. Всю работу пытаются сделать максимально
быстро, не забывая при этом ни одну мелочь. В деловом
общении любят краткость, ясность и конструктивизм.
В деловом общении американцы склонны проявлять
эгоцентризм, т.е. не подстраиваются под своих партнеров,
а пытаются заставить их «играть по своим правилам».
Их персонал отличается высоким уровнем профессиона-
лизма. В отличие от практики российских организаций,
в американских — редко можно встретить специалиста, ко-
торый плохо разбирается в своих профессиональных функ-
циях, но занимает при этом ответственный пост.
Большое внимание американцы уделяют практике пакет-
ных решений, т.е. несколько вопросов увязываются в один
блок, который принимается или отвергается в целом, без
детального рассмотрения его составляющих.
Менталитетные составляющие организационного пове-
дения американцев ориентируют их на максимально бы-
строе принятие конкретного решения. Вследствие этого,
например, если переговоры неоправданно, с их точки зре-
ния, затягиваются, то они могут быть прекращены вообще.
Для англичан характерна кастовость в общении, они це-
нят в других высокую профессиональную квалификацию
и сами стремятся ее достичь. При возможности получения
сиюминутной выгоды англичане ведут себя очень напо-
ристо и, наоборот, весьма пассивны в долгосрочных делах.
Англичане в основном консервативны в своих привычках и
имеют широкий круг интересов за пределами работы (спорт,
искусство и т.п.). Они политически инфантильны. Не лю-
бят четких временных рамок рабочего дня, охотно делятся
профессиональным опытом, любят «ритуалы» в общении и
очень щепетильны в отношении подарков.
12.3. Влияние национального менталитета на- поведение персонала 455
Англичанам свойственны несколько более акцентиро-
ванные по сравнению с американцами такие черты пове-
дения, как склонность к недосказанности, щепетильность,
уважение к собственности.
В процессе деловой беседы они умеют терпеливо выслу-
шивать своего собеседника, что ни в коей мере нельзя оце-
нивать как согласие с его позицией. Обычно они позитивно
реагируют на короткие паузы в деловом общении, но не лю-
бят, когда их собеседники слишком долго говорят.
Персонал из арабских стран большое внимание уделяет
взаимному доверию внутри рабочих групп. В совместной
трудовой деятельности с ними можно добиться большего
взаимопонимания, обращаясь к истории их стран и уважи-
тельно относясь к традициям ислама. Они очень чувстви-
тельны к ущемлению их национального достоинства даже
в шутливой и вполне безобидной, с точки зрения европей-
ца, форме.
Арабы тщательно занимаются предварительной прора-
боткой каждого управленческого решения и положительно
относятся к применению авторитарного стиля лидерства и
жестким нормам делового поведения.
Для представителей Германии характерны экономность
и расчетливость, они никогда не тратят лишнее время на
выполнение рабочих функций. Очень аккуратны и щепе-
тильны в общении, любят всевозможные титулы, строго
планируют свое рабочее и личное время, редко дарят по-
дарки.
Как правило, немцы берутся за выполнение только тех
функций, где они уверены в положительном исходе дел. Все
профессиональные вопросы они пытаются решать строго
последовательно и только в самых крайних случаях про-
являют готовность выполнять какие-либо разные функции
параллельно.
Наиболее характерными чертами трудового поведения
персонала немецких организаций можно считать: трудолю-
бие, пунктуальность, бережливость, рациональность, орга-
низованность, педантичность и стремление к упорядочен-
ности.
Свои особенности имеет и организационное поведение
израильтян. Для них характерен высокий уровень этно-
центризма и крайне негативное, но не проявляемое внешне
отношение к представителям других этносов. Они очень
общительны, любят юмор, подвижны, очень положительно
456 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
реагируют на подарки. Из отношений с другими людьми
они стремятся получить в первую очередь личную выго-
ду, а не пользу для своей организации, если они являются
в ней наемным персоналом.
Не будучи собственниками, они часто пытаются исполь-
зовать свое служебное положение для личного обогащения,
что можно реализовать при ведении с ними деловых пере-
говоров. Они не любят обсуждать менталитетные особен-
ности поведения представителей своей нации, ее обычаи,
историю, культуру и другие подобные аспекты с посторон-
ними для них людьми. Положительно относятся к факто-
рам обмана лиц другой национальности в деловых связях.
Итальянцы очень активны, быстры и гибки в своих
установках, вне зависимости от статуса стремятся к равен-
ству в общении, любят неофициальную обстановку и отри-
цательно относятся к бюрократическим процедурам, хотя
часто требуют их выполнения от посторонних лиц. В про-
фессиональной деятельности они склонны к компромиссам,
предпочитают иметь всю информацию о клиентах, партне-
рах и коллегах. Очень дружелюбны, и зачастую вполне ис-
кренно.
Китайцы максимально стремятся к коллегиальности
в принятии решений. Очень долго ведут любые перегово-
ры и совещания, досконально изучая все необходимые им
вопросы.
Во время деловых переговоров они часто склонны четко
разграничивать их основные этапы: первоначальное опреде-
ление позиций, их обсуждение, принятие заключительного
решения. Причем последний этап часто происходит в не-
формальной обстановке.
В общении придерживаются строгой иерархии, ста-
раются налаживать хорошие неформальные отношения.
Одеваться предпочитают очень просто. Подарки прини-
мают с благодарностью, но предпочитают, чтобы они были
«для всех», а не конкретно для одного человека.
Представители Кореи в общении очень боятся обнару-
жить свое непонимание вопроса. Из-за этого они часто на
предварительном этапе выражают полное согласие с со-
беседником, а потом могут поступить наоборот. Корейцы
очень не любят абстракций и предпочитают заниматься
только конкретными вещами. Они очень гостеприимны,
никогда не доказывают собеседнику его неправоту. Любят
решать профессиональные дела через посредников, очень
12.3. Влияние национального менталитета на. поведение персонала 457
большое значение придают неформальным связям. В дело-
вом общении не заостряют внимание на мелочах, предпочи-
тая обсуждать только главные моменты. Не любят обраще-
ния по имени, предпочитают в этом случае либо фамилию,
либо должность. Очень щепетильны в одежде и этике по-
ведения. Крайне болезненно относятся к посягательствам
на собственное достоинство.
У представителей Финляндии очень развит в деловом
общении юмор. Они любят решать профессиональные во-
просы в неформальной обстановке. Для организационного
поведения финнов характерны: надежность, четкость, кор-
ректность, честность, пунктуальность и педантизм.
Французы болезненно реагируют на использование лю-
бого другого языка, кроме французского, в деловом обще-
нии. В настоящее время эта черта поведения французского
персонала стала терять свою актуальность, особенно для
персонала организаций, дислоцированных в мегаполисах
и крупных деловых центрах. Большую роль в своей про-
фессиональной деятельности они придают связям и зна-
комствам. Конкретное решение стараются передоверять
руководителю, так как склонны к проявлению избыточной
осторожности в своей профессиональной деятельности.
Избегают риска. Не жалостливы к другим, могут нетактич-
но перебивать собеседника, допуская резкие выпады в его
адрес. Интересующие их вопросы они предпочитают не об-
суждать с ходу. Большое значение придают образованию,
внешнему виду, одежде и соблюдению этических норм по-
ведения.
Для организационного поведения французов характер-
но резкое изменение их установок в зависимости от статуса
лица, с которым они вступают в деловые отношения.
Представители персонала французских организаций
любят ориентироваться при принятии управленческих ре-
шений на логические доказательства. Они очень часто про-
являют ригидность в трудовом поведении, что провоцирует
конфронтационный тип поведения.
Для японцев характерно стремление максимально вести
все дела через посредников. Общаться они стараются толь-
ко с равными партнерами по рангу. Болезненно относятся
к отсутствию пунктуальности в деловых взаимоотношени-
ях. В разговорах с ними нельзя перебивать собеседника.
Кивки головой, улыбки означают у японцев не согласие
с собеседником, как у представителей Европы, а просто
458 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
понимание его интересов. В деловом общении они очень
много внимания уделяют не важным, с точки зрения их
партнеров, вещам, принципиальные вопросы решая только
в конце беседы.
Принимаемое решение руководитель-японец всегда об-
суждает со всем персоналом (система ринги). Данное обсто-
ятельство часто приводит к затягиванию процесса принятия
окончательного решения и, более того, его существенной
корректировке под влиянием «общественного мнения».
Они очень вежливы, не любят конфликтов. Склонны, как
правило, к стереотипам в восприятии других.
Помимо национальных особенностей организационного
поведения менеджер должен знать и целый ряд других ню-
ансов, затрудняющих (облегчающих) управление неодно-
родным по национальному признаку персоналом.
Например, в США, Австралии и Таиланде люди любят,
когда к ним обращаются по именам. В большинстве стран
Восточной Азии это воспринимается как оскорбление.
В Восточной Азии нельзя сильно пожимать руки собе-
седнику, а в Европе и США крепкие рукопожатия воспри-
нимаются очень положительно. Оскорблением в исламских
странах признается передача чего-либо не правой, а левой
рукой, которая традиционно считается «нечистой».
Свой характер имеет и интерпретация жестов. Например,
круг, образованный большим и указательным пальцами,
в США воспринимают как невербальный аналог выражения
«OK», в Японии это означает деньги, в Португалии воспри-
нимается как ругательство (аналог русского «пошел в ...»).
В Германии принято поднимать вверх брови в знак вос-
хищения чьей-либо идеей. Для англичан это выражение
скептицизма по отношению к предложению другого чело-
века.
Большое значение в управлении организационным по-
ведением играют особенности восприятия цветов у разных
этносов, что следует учитывать в рекламе, оформлении ин-
терьеров, в системе диагностики профессиональной при-
годности и т.п. Данное обстоятельство особенно актуально
для управления организационным поведением персонала
из Южной и Восточной Азии, где очень большое значение
придается символике цвета.
В частности, очень положительно к красному цвету от-
носятся в Мексике, Норвегии и Ираке и крайне отрица-
тельно — в Ирландии. У жителей США он ассоциируется
12.4. Особенности организационного поведения персонала. 459
с любовью. В Китае это знак удачи, достоинства или сча-
стья. В Индии — действие и энтузиазм.
Желтый цвет в Бразилии — символ отчаяния (в сочета-
нии с фиолетовым — болезнь), в Сирии это символ смерти,
в Китае — торжество, в Индии — великолепие. В США это
символ экономического процветания, а в России — часто
означает измену.
Зеленый цвет очень любят в Мексике, Австралии и Ир-
ландии. В Китае он символизирует роскошную жизнь, в Ин-
дии — мир, у арабов — оберег от неприятностей. Для амери-
канцев зеленый цвет — символ надежды.
Серо-зеленые тона вызывают отвращение у французов.
Голубой цвет воспринимается китайцами как траур,
в Индии — это символ правдивости, у арабов он воспри-
нимается аналогично зеленому. В то же время в США он
ассоциируется с верностью и порядочностью в деловых и
других отношениях между людьми.
Белый цвет всех европейцев, а также представителей
Канады и США соотносится с молодостью и чистотой, а
в Восточной Азии — со смертью.
Черный цвет в Европе и Индии символизирует мрак,
безысходность и т.п. В Китае же он ассоциируется с чест-
ностью.
Приведенные примеры наглядно демонстрируют, что для
успешного управления лицами другой национальности ме-
неджер по персоналу должен хорошо знать историю, куль-
туру соответствующих этносов, понимать язык их жестов,
мимику, разбираться в особенностях их деловой этики.
12.4. Особенности организационного поведения
персонала - выходцев с постсоветского пространства
в российских организациях
Распад бывшего Советского Союза привел к резкой
дифференциации уровня жизни на всем постсоветском
пространстве, что, в свою очередь, активизировало процесс
трудовой миграции населения. Во многом этому явлению
способствовала и неблагоприятная демографическая си-
туация на территории Российской Федерации, которая
обусловила значительный дефицит трудовых ресурсов во
многих отраслях ее народного хозяйства и в ряде относи-
тельно быстро развивающихся регионов страны (Москва,
Санкт-Петербург, Урал, Тюменская область и др.).
460 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
Все эти факторы в своей совокупности привели к рас-
ширенному использованию во многих российских органи-
зациях выходцев с постсоветского пространства в качестве
постоянного или временного персонала.
Этот процесс нельзя свести только к «разбавлению»
российского персонала работниками из других стран СНГ.
В отдельных случаях имеет место и совершенно противо-
положный процесс, когда предприниматели из ближнего
зарубежья создают на территории Российской Федерации
организации по мононациональному признаку с вкрапле-
нием небольшого числа российских специалистов.
В ближайшие годы рассматриваемый процесс будет,
скорее всего, иметь тенденцию к своему дальнейшему раз-
витию. Этому явлению будут способствовать такие объек-
тивные обстоятельства, как:
— отрицательная динамика естественного прироста на-
селения в Российской Федерации;
— сравнительная «дешевизна» привлеченных трудовых
ресурсов, которые зачастую используются в обход трудово-
го законодательства РФ;
— высокий уровень безработицы в ряде стран СНГ, что
в совокупности с низким материальным уровнем жизни
служит мощным фактором, мотивирующим временную или
постоянную миграцию трудовых ресурсов на территорию
России;
— общее историческое прошлое стран СНГ, во многом
облегчающее адаптацию персонала к специфике работы
российских организаций.
В соответствии с особенностями национального мента-
литета можно выделить три группы стран СНГ с общими
чертами трудового поведения их населения:
— европейские страны, как то: Белоруссия, Молдавия и
Украина;
— страны Закавказья: Азербайджан, Армения и Грузия;
— азиатские страны: Казахстан, Киргизия, Таджикистан,
Туркменистан и Узбекистан. Страны Балтии — Латвия,
Литва и Эстония — нами здесь не рассматриваются. Ибо
их коренные жители практически никогда не перемещают-
ся на территорию России в поисках работы.
Персонал из Белоруссии, Молдавии и Украины отно-
сительно быстро адаптируется в российских организациях.
Этому способствует значительная близость наших нацио-
нальных культур и общее историческое прошлое. Вместе
12.4. Особенности организационного поведения персонала. 461
с тем в их трудовом поведении четко прослеживаются и
отдельные черты, которые не столь сильно выражены в тру-
довом поведении российского персонала.
Так, выходцы из Белоруссии отличаются большим трудо-
любием. У них развито чувство личной ответственности за
результаты своего труда. Они менее конфликтны и меркан-
тильны, чем российские работники. Вместе с тем их трудо-
вое поведение более консервативно. Они медленнее пере-
ключаются на другой вид деятельности и не всегда успешно
выполняют параллельные трудовые операции.
В свою очередь, персонал из Молдавии отличает низкая
дисциплина труда, плохая сопротивляемость трудовым по-
мехам, медленное усвоение новых трудовых навыков. Они
плохо работают без жесткого контроля их действий со сто-
роны менеджеров, склонны фальсифицировать результаты
своего труда. Все это, однако, может компенсироваться их
меньшей притязательностью по отношению к условиям тру-
да и уровню получаемых материальных вознаграждений.
Украинский персонал отличается большим трудолюбием
и быстрым освоением необходимых трудовых навыков. По
сравнению с российскими работниками они в большей сте-
пени нацелены на получение быстрых материальных воз-
награждений за результаты своего труда и менее склонны
придавать важное значение групповым интересам, если они
не совпадают с их личными приоритетами.
Для выходцев из стран Закавказья можно определить
следующие общие черты их трудового поведения:
— желание не столько быстро адаптироваться в россий-
ских организациях, сколько адаптировать их к своим по-
требностям и целям трудовой деятельности;
— склонность к нарушению законов, норм и правил,
которые «мешают» им удовлетворять их материальные по-
требности;
— попытки переложить ответственность за свои дей-
ствия на других лиц;
— плохая результативность труда при предоплате их
трудовых действий;
— склонность к формированию этнически однородных
неформальных групп, которые зачастую ориентированы на
цели деятельности, не лояльные своей организации;
— альтруистические поступки по отношению к своим
коллегам;
— надежность в ближнем общении.
462 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
При всех общих чертах их трудового поведения можно
выделить и некоторые отличия в этой области между вы-
ходцами из разных стран Закавказья.
Азербайджанцы отличаются большим трудолюбием, но
избегают выполнения сложных видов трудовой деятельно-
сти и работы в условиях повышенного риска.
Армяне прагматичны, жестко ориентированы на получе-
ние в первую очередь материальных выгод, положительно
относятся к интеллектуальным формам трудовой деятель-
ности.
Грузины отличаются повышенной демонстративностью
трудового поведения и часто имеют завышенную самооцен-
ку. Быстро пасуют перед лицом объективных трудностей,
но в благоприятных условиях демонстрируют высокую эф-
фективность труда.
Персонал, сформированный из жителей азиатских стран,
как правило, демонстрирует следующие общие черты свое-
го трудового поведения:
— высокую дисциплину труда;
— ярко выраженную лояльность своему непосредствен-
ному руководителю;
— большое трудолюбие и старательность;
— склонность в первую очередь к ручному, немеханизи-
рованному труду;
— частые случаи нелогичного поведения по отношению
к генерируемым менеджером стимулам к труду;
— элементы затаенной агрессии в межличностных вза-
имоотношениях.
Естественно, как и в предыдущих случаях, особенности
национального менталитета выходцев из разных азиатских
стран также накладывают свой отпечаток на показанные
выше общие черты их трудового поведения.
Казахи и киргизы отличаются относительно менее разви-
тым чувством личной ответственности за результаты свое-
го труда. Они часто проявляют излишнюю назойливость
в межличностных отношениях и более доброжелательно
относятся к работникам другой национальности.
Особенности трудового поведения таджиков можно све-
сти к следующим основным характеристикам: повышенная
мотивация к выполнению относительно несложных трудо-
вых операций, пониженная способность к критическому
осмыслению принимаемых менеджером управленческих
решений. Высокая интенсивность труда при использова-
463
нии в организации пооперационного контроля и более низ-
кий уровень дисциплины труда, чем у других выходцев из
Центральной Азии.
Для выходцев из Туркменистана характерны: более
низкий уровень коммуникабельности, слабо выраженный
аутизм, взрывные черты характера. Также им присуща по-
ниженная склонность к использованию инновационных ме-
тодов и приемов выполнения трудовых операций.
Узбеки отличаются большим трудолюбием и предпри-
имчивостью. Они склонны к формированию обособлен-
ных мононациональных неформальных групп. Выходцы из
Узбекистана более быстро усваивают новые трудовые навы-
ки. Склонны к проявлению внешней доброжелательности,
часто маскируя с ее помощью свои истинные намерения.
Безусловно, все приведенные выше характеристики
нельзя воспринимать чисто механически. Они часто про-
являются в трудовом поведении лиц с определенным на-
циональным менталитетом, но это еще не означает, что
подобным образом будет вести себя каждый конкретный
работник. Однако знание их дает возможность менеджеру
по персоналу адаптировать применяемую им систему мо-
тивации труда с тем, чтобы негативные черты поведения не
имели объективных условий для своей актуализации, а по-
зитивные — могли раскрываться в трудовой деятельности
индивидуумов.
Резюме
В последние 40—50 лет в мировой экономической среде
нарастающими темпами развивается процесс глобализации.
Его наиболее характерными структурными составляющи-
ми являются: создание мультинациональных организаций,
которые имеют сеть своих филиалов по всему миру и лишь
формально, по месту регистрации головной фирмы, могут
иметь какой-либо национальный статус; формирование
реальных экономических союзов, наличие которых значи-
тельно облегчает миграцию трудовых ресурсов; повсемест-
ное использование глобальных стандартов качества ISO;
широкое развитие международного аутсорсинга, т.е. пере-
вода предприятий индустриально развитых стран в другие
страны, где их функционирование и развитие происходит
с меньшими затратами финансовых ресурсов; «утечка моз-
464 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
гов» в смысле вербовки на работу в индустриально разви-
тые страны специалистов из менее развитых стран и т.п.
Существует специальное научное направление — эт-
нопсихология, которая изучает этнические особенности
психики людей, национальный характер, закономерности
формирования и функции национального самосознания,
этнические стереотипы и т.д.
Базовое понятие этнопсихологии — этнический стерео-
тип, т.е. относительно устойчивые представления о мораль-
ных, умственных и физических качествах, присущих пред-
ставителям различных этнических общностей. Кроме того,
в дефиницию понятия «этнический стереотип» входят и
предписания к действию в отношении людей определенной
национальности.
Принято выделять автостереотипы и гетеростереотипы.
Автостереотипы — это мнения, суждения и оценки, отно-
симые к конкретной этнической общности, выражаемые ее
представителями. Как правило, они содержат в основном
только положительные характеристики.
Гетеростереотипы — это аналогичные оценки других эт-
нических общностей. Они могут быть и положительные, и
отрицательные в зависимости от исторического опыта вза-
имодействия данных народов.
Совокупность этнических особенностей организацион-
ного поведения личности объединяется понятием «нацио-
нальный менталитет». Знание его основных характеристик
менеджером позволяет ему эффективно организовать рабо-
ту персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и
избегать ненужных межличностных конфликтов.
Для оценки содержания этих характеристик мож-
но применить нижеследующие критерии, разработанные
Г. Хофстедом (Нидерланды).
Большое значение на трудовое поведение персонала ока-
зывает структура и лексика их родного языка.
Другой важный параметр языкового общения — уровень
его контекста. Различают низкоконтекстное использование
вербального общения и высококонтекстное.
Большое влияние на организационное поведение персо-
нала влияют и временные ориентации индивидуумов. Здесь
можно выделить их два крайних варианта: полихронные и
монохронные.
Лица с разным национальным менталитетом по-разному
воспринимают и дистанцию межличностного общения.
Резюме 465
Большое значение на организационное поведение персо-
нала оказывает и восприятие им дистанции власти в форме
статусного различия между отдельными индивидуумами
в организации.
На результаты совместной деятельности большое влия-
ние оказывает принадлежность ее участников к мускулин-
ной или феминной культуре.
Одним из признаков, определяющих различия в трудо-
вом поведении персонала, является ориентация работников
на ближние или отдаленные результаты их деятельности.
Следующим показателем, разделяющим лиц с разным мен-
талитетом на две полярные группы, является привержен-
ность персонала к строгому выполнению норм и правил
трудового поведения (универсализм) или к гибким вза-
имоотношениям и постоянному подстраиванию работни-
ков под требования среды их функционирования (парти-
куляризм).
В традициях отдельных национальных культур большой
упор делается на развитие коллективных форм трудового
поведения. В других культурах превалирует индивидуа-
лизм в выборах приоритетов трудового поведения.
Следующим разделительным признаком является спе-
цифичность и ее противоположность — диффузность.
Распад бывшего Советского Союза привел к резкой
дифференциации уровня жизни на всем постсоветском
пространстве, что, в свою очередь, активизировало процесс
трудовой миграции населения. Во многом этому явлению
способствовала и неблагоприятная демографическая си-
туация на территории Российской Федерации, которая
обусловила значительный дефицит трудовых ресурсов во
многих отраслях ее народного хозяйства и в ряде относи-
тельно быстро развивающихся регионов страны (Москва,
Санкт-Петербург, Урал, Тюменская область и др.).
Все эти факторы в своей совокупности привели к рас-
ширенному использованию во многих российских органи-
зациях выходцев с постсоветского пространства в качестве
постоянного или временного персонала.
Этот процесс нельзя свести только к «разбавлению»
российского персонала работниками из других стран СНГ.
В отдельных случаях имеет место и совершенно противо-
положный процесс, когда предприниматели из ближнего
зарубежья создают на территории Российской Федерации
организации по мононациональному признаку с вкрапле-
нием небольшого числа российских специалистов.
466 12. Организационное поведение в системе международного бизнеса
В соответствии с особенностями национального мента-
литета можно выделить три группы стран СНГ с общими
чертами трудового поведения их населения. Это европей-
ские страны, как то: Белоруссия, Молдавия и Украина; стра-
ны Закавказья: Азербайджан, Армения и Грузия; централь-
ноазиатские страны: Казахстан, Киргизия, Таджикистан,
Туркменистан и Узбекистан.
Тесты
Укажите правильный ответ.
12.1. Относительно устойчивое представление о моральных,
умственных и физических качествах представителей различных
этнических общностей принято называть:
а) автостереотип;
б) гетеростериотип;
в) этнический стереотип;
г) менталитет;
д) жизненный стиль индивидуума.
12.2. Понимание в общении только прямого смысла сообще-
ния — это:
а) высококонтекстное общение;
б) низкоконтекстное общение;
в) пароксиализм;
г) вербальность;
д) аутизм.
12.3. Полихронизм в организационном поведении особенно
характерен для выходцев:
а) из США;
б) Латвии;
в) Грузии;
г) Китая;
д) ЮАР.
12.4. Монохронизм в организационном поведении особенно
характерен для выходцев:
а) из США;
б) Китая;
в) Кореи;
г) Греции;
д) Италии.
12.5. Низкая дистанция власти присуща для выходцев:
а) из Швеции;
б) России;
в) Китая;
г) Франции;
Вопросы для обсуждения 467
д) Туркменистана.
12.6. Гибкое взаимоотношение и подстраивание персонала под
требования внешней среды определяется понятием:
а) партикуляризм;
б) универсализм;
в) мускулинность;
г) феминность;
д) лабильность.
12.7. Обсуждение принимаемого руководителем решения со
всем персоналом в Японии принято называть:
а) системой ценгу;
б) системой кукси;
в) системой йока;
г) системой сенке;
д) системой ринги.
12.8. К крепким рукопожатиям отрицательно относятся:
а) в странах Восточной Азии;
б) странах Северной Европы;
в) США;
г) России;
д) странах Южной Африки.
12.9. Желтый цвет — символ смерти:
а) в США;
б) России;
в) Израиле;
г) Сирии;
д) Китае.
12.10. Наибольшим уровнем предприимчивости из всех на-
родов Центральной Азии обладают:
а) узбеки;
б) таджики;
в) туркмены;
г) киргизы;
д) казахи.
Вопросы для обсуждения
1. Почему в теории организационного поведения не рекоменду-
ют формировать персонал по мононациональному признаку?
2. Какие проблемы в российских организациях могут возникать
при использовании в качестве рабочей силы неквалифицированных
работников из стран Центральной Азии?
3. Следует ли использовать в системе разделения труда особен-
ности национального менталитета работников?
Глоссарий
Авторитарный стиль лидерства — стиль лидерства,
построенный на акцентированном использовании мотивов
безопасности и приобретения. В целом представляет собой
совокупность приемов управления, используя которые, ру-
ководитель ориентируется на собственные знания, интере-
сы, цели.
Автостереотип — мнения, суждения и оценки, отно-
симые к конкретной этнической общности, выражаемые ее
представителями.
Агрессивность (лат. aggressio — приступ, нападение) —
повышенное виртуальное или реальное стремление инди-
видуума к действиям, наносящим какой-либо ущерб окру-
жающим его людям.
Адхократия — высокоорганичная структура с незначи-
тельной формализацией поведения; узкая горизонтальная
специализация, основанная на соответствующей подго-
товке сотрудников; тенденция к объединению специали-
стов в функциональные единицы при одновременном их
участии в небольших проектных командах; использование
инструментов взаимодействий в целях взаимного согласо-
вания, основного механизма координации внутри команд
и между ними; избирательная децентрализация внутри ко-
манд, располагающихся на разных участках организации и
включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров,
специалистов вспомогательного персонала и операционно-
го ядра.
Аккордная оплата труда — разновидность сдельной
оплаты труда, когда в качестве единицы продукции прини-
мается изделие, комплекс работ и услуг, на которые состав-
ляются калькуляции затрат труда и заработной платы.
Активирующие связи мотивационного комплекса тру-
довой деятельности (А-связи) — взаимодействия между
мотивами трудовой деятельности персонала, когда усиле-
ние предыдущего мотива в структуре мотивационного ком-
плекса всегда приводит и к усилению последующего.
Глоссарий 469
Активное развитие организации — вариант развития
организации, при котором изменения внешней среды ее
функционирования и развития компенсируются измене-
ниями ее внутренней структуры, в том числе путем фор-
мирования элементов влияния на внешнюю среду с целью
достижения в ней благоприятных для организации транс-
формаций.
Акупунктура, или иглоукалывание, — одно из основ-
ных средств лечения в Китае на протяжении 5000 лет.
Применяется для различных медицинских целей, таких как
профилактика, предотвращение и лечение различных болез-
ней. В практике восточной медицины применяется в основ-
ном для предотвращения заболеваний. Акупунктура — это
техника, которая использует тончайшие иглы для стимуля-
ции так называемых акупунктурных точек (иглоукалывания)
вдоль меридианов (каналов). Точки акупунктуры (иглоука-
лывания) стимулируются для балансировки движения энер-
гии (Ци) в человеке и восстановления здоровья.
Альфа-ритм (а-ритм, alfa-rhythm) — ритм ЭЭГ в по-
лосе частот от 8 до 13 Гц, средняя амплитуда 30—70 мкВ,
могут, однако, наблюдаться высоко- и низкоамплитудные
а-волны. Регистрируется у 85—95% здоровых взрослых.
Лучше всего выражен в затылочных отделах. Наибольшую
амплитуду а-ритм имеет в состоянии спокойного бодр-
ствования, особенно при закрытых глазах в затемненном
помещении. Блокируется или ослабляется при повышении
внимания (в особенности зрительного) или мыслительной
активности.
Амфиболия — непонимание получателем информации
ее смысла из-за неопределенного содержания. Например:
«Совет директоров следует переизбрать» — полностью
поменять его состав на других персоналий или оставить
в том же составе?
Анархистский стиль лидерства — стиль лидерства,
построенный на акцентированном использовании мотивов
подчинения. В целом он представляет собой совокупность
приемов управления, используя которые руководитель за-
нимает чисто формальную позицию, не способствуя и не
мешая работе подчиненных и не контролируя их работу.
Как правило, он не сам принимает решения, а выполняет
«задания» своих подчиненных.
Антиклиентурная маркетинговая культура поведе-
ния — стремление персонала в первую очередь произвести
470 Глоссарий
хорошее впечатление на руководителя организации, а не на
ее партнеров или клиентов.
Архетип — универсальные, изначальные, врожденные
психические структуры, распознаваемые в нашем опыте и
являемые в образах и мотивах сновидений.
Атлетический тип — конституционный тип личности,
характеризующийся сильным развитием скелета, мускула-
туры, кожи. По своему описанию близок к соматонику.
Аутичный характер — проявляется в отрешенности
индивидуума от событий, внешних по отношению к нему.
Ауторегуляция стресса — методы психорегуляции
трудовой деятельности, используемые работником само-
стоятельно.
Аутсайдеры — лица, не включенные в традиционные
неформальные группы, функционирующие внутри органи-
зации.
Безалътернативность коммуникационного обраще-
ния — отражение в коммуникационном обращении факта
невозможности использования альтернативных вариантов
трудового поведения работников.
Валентность — согласно теории экспектаций В. Вру-
ма, это сила относительного предпочтения отдельных ре-
зультатов деятельности индивидуумом; она зависит от
структуры личности и конкретной ситуации.
Валидность (англ. validity — действительность, обо-
снованность) — параметр, показывающий, насколько ка-
чественно тест может измерить конкретное свойство лич-
ности (в отличие от надежности, которой соответствует
точность измерений).
Ведущий мотив — мотив трудовой деятельности, кото-
рый быстрее реализуется в конкретной ситуации.
Вербальное кодирование (лат. verbalis — словесный) —
отображение содержания информации с помощью словес-
ных символов.
Вертикальное развитие персонала — поступательное
развитие индивидуума по иерархическим уровням управ-
ления в организации.
Вертикальные коммуникации — передача символов
между иерархическими уровнями организационной струк-
туры управления.
Взрывной характер — проявляется в аффективной взрыв-
чатости и несдержанности в межличностном общении.
Глоссарий 471
Виноградная лоза — неформальная передача информа-
ции через сеть друзей, знакомых и т.п.
Висцеротоник — конституционный тип личности, ха-
рактеризующийся мягкостью, округлостью тела и круп-
ными пищеварительными органами. Согласующимся с ка-
чеством мягкости и округлости является недоразвитие
костной и мышечной ткани.
Власть — возможность индивидуума оказывать влия-
ние на поведение других людей.
Власть, основанная на вознаграждении — влияние на
поведение персонала с помощью положительных подкреп-
лений его успешных действий на основе акцентированного
использования мотивов приобретения.
Власть, основанная на принуждении — влияние на по-
ведение персонала организации с помощью страха на осно-
ве акцентированного использования мотивов безопас-
ности.
Влияние — результат изменения поведения людей, свя-
занный с деятельностью менеджера.
Внеплановые премии — денежные вознаграждения, ко-
торые выплачиваются работнику за эффективное выпол-
нение действий, которые не входят в число его профессио-
нальных обязанностей в данной организации.
Внимание — сосредоточенность деятельности субъекта
в определенный момент времени на каком-либо реальном
или идеальном объекте.
Внутриличностный конфликт — противоречие между
желаниями индивидуума и системой моральных чувств и
требований, регулирующих его поведение.
Вознаграждение — предметы и явления, которые чело-
век считает ценными для себя с точки зрения удовлетворе-
ния возникшей у него потребности.
Восприятие — процесс, в результате которого люди от-
бирают необходимую им информацию, структурируют ее, а
также интерпретируют ее содержание. На основе восприя-
тия формируется целостное отражение предметов, ситуа-
ций и событий в сознании человека.
Гарантированные выплаты — материальные возна-
граждения, получаемые работником вне зависимости от
конкретных результатов его трудовой деятельности (близ-
ко по смыслу к понятию «должностной оклад).
Гармоничный характер — слабая выраженность черт
всех типов характера у индивидуума.
472 Глоссарий
Гендерные параметры (англ. — gender и лат. genus —
род) — особенности полоролевого поведения индивидуума,
которые определяют или в сильной степени влияют на его
отношения с другими людьми.
Гетерорегуляция стресса — методы психорегуляции
трудовой деятельности, используемые менеджером по от-
ношению к работнику.
Гетеростереотип — мнения, суждения и оценки, от-
носимые к конкретной этнической общности, выражаемые
представителями других этносов.
Гетероструктурная организация — организация, со-
стоящая из разнородных подсистем и элементов.
Гигиенические факторы — согласно двухфакторной тео-
рии мотивации Ф. Герцберга, это поддерживающие фак-
торы, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворен-
ность работой, но практически не влияющие на эффектив-
ность труда персонала организации.
Гипермотивация — явление, когда слишком сильное
стремление к желаемой цели снижает эффективность дея-
тельности индивидуума вплоть до ее полного срыва.
Гипертимный характер — проявляется в приподнятом
фоне настроения индивидуума вне зависимости от обстоя-
тельств и в его повышенной активности.
Гипоталамус, или подбугорье — отдел головного мозга,
расположенный ниже таламуса, или «зрительных бугров»,
за что и получил свое название. Вегетативные ядра гипо-
таламуса отвечают за вегетативную регуляцию сосудистого
тонуса, потоотделения, секреции слюны, за вегетативное
обеспечение эмоций, половой и пищевой активности и др.
Гипотимный характер — проявляется в постоянно по-
ниженном фоне настроения у индивидуума вне зависимо-
сти от обстоятельств.
Глобализация — процесс всемирной экономической,
политической и культурной интеграции, основными харак-
теристиками которого являются распространение капита-
лизма по всему миру, мировое разделение труда, миграция
в масштабах всей планеты денежных, человеческих и про-
изводственных ресурсов, а также стандартизация экономи-
ческих и технологических процессов и сближение культур
разных стран.
Гомеостаз — свойство какой-либо системы, в том числе
и организации, сохранять значение существенных для нее
переменных в определенных пределах.
Глоссарий 473
Гомоструктурная организация — организация, состо-
ящая из однородных подсистем и элементов.
Горизонтальное развитие персонала — более глубокое
освоение человеком знаний и навыков в избранной им сфе-
ре деятельности.
Горизонтальные коммуникации — обмен символами
между отдельными работниками и (или) рабочими группа-
ми в пределах одного иерархического уровня управления
в организации.
Градиент цели — резкое усиление силы действия веду-
щего мотива при психологическом ощущении индивидуума
приближения к цели его деятельности.
Групповая динамика — совокупность внутригрупповых
социально-психологических процессов и явлений, характе-
ризующих весь цикл жизнедеятельности рабочей группы.
Двигательные навыки — автоматизированное воздей-
ствие на внешний объект с помощью движений в целях
его преобразования, уже неоднократно осуществлявшееся
ранее.
Декодирование — процесс восстановления сообщения
из комбинации символов, что соответствует переводу сим-
волов отправителя в мысли получателя.
Демократический стиль лидерства — стиль лидерства,
построенный на акцентированном использовании мотивов
удовлетворения и энергосбережения. В целом представляет
собой совокупность приемов управления, используя кото-
рые руководитель ориентируется на предложения, выра-
батываемые персоналом организации в целом или кругом
уполномоченных на это лиц.
Демонстративный характер — проявляется в посто-
янном стремлении индивидуума казаться значительнее
в глазах окружающих, чем это имеет место на самом деле.
Дефиниция (лат. definitio — определение) — краткое ло-
гическое определение, устанавливающее существенные от-
личительные признаки предмета или значение понятия —
его содержание и границы.
Деятельность — взаимоотношения человека с внешней
средой, направленные на достижение конкретной цели,
которые чаще всего можно подразделить на цели успеха,
аффилиативные, профессиональные и цели власти.
Диапазон контроля — максимальное количество работ-
ников, деятельность которых может координировать и кон-
тролировать руководитель.
474 Глоссарий
Диверсификационное развитие персонала — осваива-
ние работником профессиональных навыков в смежных об-
ластях трудовой деятельности.
Дистресс — негативный тип стресса, с которым орга-
низм человека не в силах справиться. Разрушает мораль-
ное здоровье человека и даже может привести к тяжелым
психическим заболеваниям.
Диффузия трудовых навыков — процесс распростра-
нения новых трудовых навыков среди работников органи-
зации посредством разного рода коммуникаций.
Желательность коммуникационного обращения — от-
ражение в коммуникационном обращении таких аспектов
реализации управленческого решения, которые эмоцио-
нально «очень приятны» персоналу организации.
Жизненный стиль индивидуума — образ жизни челове-
ка и характер использования им основных ресурсов — вре-
мени, денег, информации.
Задатки — объективные возможности человека на-
учиться чему-либо.
Закон межличностных отношений М. Дейча — опре-
деленный тип отношений между членами рабочей группы
(кооперативный или конкурентный), имеет тенденцию уси-
ливаться под влиянием процессов и эффектов, являющихся
его следствием, т.е. чем сплоченнее группа, тем больше эта
сплоченность еще более растет, и наоборот.
Закон результата — осознанное или неосознанное
стремление индивидуума повторять способ деятельности,
который уже приводил его к достижению цели и получе-
нию желаемого вознаграждения.
Законная власть — влияние на персонал через акценти-
рованное использование мотивов подчинения. Она основа-
на на вере или знании персонала, что менеджер имеет право
отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться,
и только при подобной линии поведения персонал сможет
удовлетворить свои основные потребности.
Законы «горячей печки* — использование в системе
наказаний персонала аналогий с получением бытовых ожо-
гов от прикосновения к раскаленной печке.
Заработная плата (оплата труда работника) — воз-
награждение за труд в зависимости от квалификации работ-
ника, сложности, количества, качества и условий выполня-
емой работы, а также компенсационные выплаты, надбавки
компенсационного характера и стимулирующие выплаты.
Глоссарий 475
«Золотое сечение* заработной платы — реальное
или виртуальное разделение всего объема материальных
вознаграждений работника на три части: гарантированные
выплаты (примерно 25% общего объема), полугарантиро-
ванные выплаты ( примерно 50%) и негарантированные вы-
платы (примерно 25%).
Инвариантность организации — свойства и элементы
организации, которые остаются неизменными при любых
вариантах ее развития.
Индивидуализация организационной культуры — ак-
тивные действия персонала по созданию приемлемой для
него организационной культуры.
Инициаторы нововведений — лица, воспринимающие
организационные изменения как положительное явление.
Инновационный барьер — подсознательное или созна-
тельное сопротивление персонала организации внедрению
в практику его трудовой деятельности каких-либо нововве-
дений.
Инструментальность — в рамках мотивационной тео-
рии экспектаций — вера работника, что вознаграждение по
итогам его трудовой деятельности будет обязательно вы-
плачено.
Интеллектуальные навыки — автоматизированные
приемы и способы решения уже встречавшейся ранее за-
дачи.
Интерпретируемость теста — соответствие формы
результатов тестирования общепринятым в организацион-
ном поведении требованиям.
Интровертированность (лат. intro — движение внутрь
+ verto — обращать, поворачивать) — свойство и особен-
ность индивидуума, характеризующиеся его доминирую-
щей ориентацией на собственный внутренний мир.
Интринсивная мотивация — мотивация, связанная не
с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием дея-
тельности.
Интроверт — индивидуум, предпочитающий погруже-
ние в мир размышлений и рассуждений операциям с реаль-
ными объектами.
Интроспекция (лат. introspecto — гляжу внутрь, всма-
триваюсь) — наблюдение человека за внутренним планом
собственной психической жизни, позволяющее фиксиро-
вать ее проявления в форме переживаний, мыслей, чувств
и т.п.
476 Глоссарий
Информация (лат. informatio — разъяснение, изло-
жение) — некоторые сведения, совокупность каких-либо
данных, знаний и т.п. В упрощенном понимании понятие
«информация» можно свести к сумме составляющих ее
символов.
Ипохондрия — чрезмерно заботливое отношение человека
к своему телу с тревожным наблюдением за собой и страхом
за свое здоровье, с мучительными домыслами на эту тему.
Истерия — психическое расстройство, характеризую-
щееся утратой или изменением каких-либо телесных функ-
ций, например зрения, слуха или речи, без органических
(физических) причин возникновения этих симптомов и на
фоне сильного эмоционального возбуждения.
Йеркса—Додсона законы — согласно первому закону
Йеркса—Додсона, влияние усиления мотивации на дея-
тельность всегда имеет колоколообразную форму, что пред-
полагает наличие некоторого оптимума и стадии спада при
резком увеличении мотивов трудовой деятельности.
Второй закон Йеркса—Додсона гласит, что нельзя сти-
мулировать качественное выполнение очень сложных работ
усилением материальных стимулов к труду, т.е. чем слож-
нее для субъекта выполняемая деятельность, тем более низ-
кий уровень мотивации является для нее оптимальным.
Канал — средство, используемое для передачи символов
в коммуникационном процессе.
Карьерное плато — фаза деловой карьеры, после кото-
рой маловероятно ожидать дальнейшее повышение уровня
профессиональных достижений человека.
Клиентурная маркетинговая культура поведения —
стремление персонала создать благоприятный имидж орга-
низации в целом и свой в частности в глазах деловых парт-
неров и клиентов.
Когнитивный диссонанс — разновидность сбоя в тру-
довом поведении персонала организации, выражающемся
в невосприятии им новых трудовых навыков из-за сложив-
шихся привычек, устойчивых трудовых навыков и стерео-
типов.
Кодировка информации — перевод смысла информации
в определенные условные символы (текст, слова, графиче-
ские изображения и т.п.).
Кожно-гальваническая реакция (КГР) — показатель
электропроводимости кожи. Имеет как физическую, так и
тоническую форму.
Глоссарий 477
В первом случае КГР — один из компонентов ориенти-
ровочного рефлекса, возникающего в ответ на новый сти-
мул и угасающего с его повторением. Тоническая форма
КГР характеризует медленные изменения кожной прово-
димости, которые развиваются, например, при утомлении.
Команда — небольшая группа стремящихся к единой
цели работников, которые достигают общие для всех них
цели деятельности путем постоянного взаимодействия
и координации своих усилий на основе присущих им вза-
имодополняющих знаний и трудовых навыков.
Коммуникационное обращение — информационное
сообщение, исходящее от руководителя и преследующее
цель направить трудовое поведение персонала организа-
ции в требуемом для него направлении. Оно несет в себе
большую эмоциональную составляющую, чем стандартная
коммуникация, так как не содержит четких предписаний
каких-либо конкретных действий.
Коммуникационный канал — средство, с помощью ко-
торого распространяется информация. В качестве него
могут использоваться определенные технические приспо-
собления, как то: информационные сети, отдельные лица,
бумажные носители и т.п.
Коммуникационный процесс — обмен символами меж-
ду двумя и более людьми.
Коммуникация — процесс отсылки и получения симво-
лов с фиксированным значением.
Компенсирующие свойства личности — параметры,
способные замещать у работника недостаточно развитые
целевые признаки (например, низкий рост баскетболиста,
т.е. отсутствие целевого признака — высокий рост, может
быть компенсирован его высокой прыгучестью и точными
бросками по кольцу с большого расстояния и т.п.).
Контркультура — вариант организационной культуры,
когда поведение работников прямо и косвенно противоре-
чит интересам организации.
Контроль — действия субъекта управления, направлен-
ные на выявление степени соответствия проделанной рабо-
ты идеальному представлению о ее результатах.
Контроль «Да/Нет» — система контроля, при которой
последующую операцию нельзя начинать без одобрения
менеджером результатов предыдущей, что, однако, не пред-
полагает обязательной проверки качества ее исполнения.
478 Глоссарий
Контроль по конечным результатам — система кон-
троля, когда менеджер проверяет только итоги выполнения
работы, в целом предоставляя работнику самостоятельно
планировать характер и порядок своих действий.
Конфликт — столкновение противоположно направлен-
ных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъ-
ектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия
здесь понимаются любые участники конфликтной ситуа-
ции (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).
Конфликт между личностью и группой — несовпаде-
ние интересов индивидуума и рабочей группы, в которую
он включен или с которой вынужден сотрудничать.
Конфликт мотивов — ситуация, когда различные груп-
пы мотивов предписывают противоречивые формы трудо-
вого поведения, равновыгодные или равноневыгодные для
персонала.
Конформность (лат. conformis — подобный, соответ-
ствующий) — понятие социальной психологии, обозначаю-
щее присущую человеку тенденцию изменять свое поведе-
ние в зависимости от влияния других людей, с тем чтобы
оно соответствовало мнению окружающих.
Конъюнктурная ориентация руководителя — ориен-
тация трудового поведения руководителя на получение вы-
годы на среднесрочном (до 5 лет) периоде функционирова-
ния и развития организации.
Корпоративная культура — разновидность организа-
ционной культуры, которая, как правило, имеет место в ор-
ганизациях, функционирующих в бизнес-среде.
Кортизон — гормон, вырабатывающийся надпочечника-
ми и оказывающий сильное антишоковое и антистрессовое
влияние на организм человека.
Культурные ценности — социально предпочитаемые
ориентиры трудового поведения или конечные цели трудо-
вой деятельности персонала организации.
Лабильность (лат. labilis — скользящий, неустойчи-
вый) — подвижность и неустойчивость психики и физио-
логического состояния индивидуума, связанное в первую
очередь с влиянием внешней среды.
Лидер — лицо или группы лиц, которые могут оказы-
вать реальное, зачастую и очень значительное, влияние на
поведение персонала.
Лидерство — способность человека оказывать влияние
на отдельных людей или рабочие группы с целью достиже-
ния целей управления.
Глоссарий 479
Личность — совокупность психофизических черт и осо-
бенностей человека, выработанных в течение жизни при-
вычек и предпочтений, психический настрой и тонус, со-
циокультурный опыт, приобретенные знания и архетип.
В совокупности все эти качества определяют повседнев-
ное поведение индивидуума и его связь с обществом и при-
родой.
Логомахия — спор о словах, когда возникает дискус-
сия из-за того, что отправитель и получатель информации
не уточнили смысла используемого в сообщении термина.
Например: «необходимо срочно закупить колеса» (покрыш-
ки автомобильные или наркотические препараты?).
Лояльность персонала (франц. или англ. loyal — вер-
ный) — корректное, благожелательное отношение персона-
ла к целям развития организации и существующим в ней
нормам корпоративного поведения.
Маргиналий уверенности — условия рискованного тру-
дового поведения, при которых индивидуум считает сло-
жившуюся ситуацию относительно безопасной для себя.
Маргинальные лица — неформальная группа, образо-
ванная аутсайдерами, т.е. периферийная группа внутри ор-
ганизации.
Маркетинговая ориентация руководителя — ори-
ентация трудового поведения руководителя на получение
выгоды на долгосрочном (свыше 5 лет) периоде функцио-
нирования и развития организации.
Межгрупповой конфликт — противоречие интересов
отдельных групп внутри организации.
Международный аутсорсинг — перевод предприятий
индустриально развитых стран в другие страны, где их
функционирование и развитие происходит с меньшими за-
тратами финансовых ресурсов.
Межличностный конфликт — противоречие между
интересами двух личностей с применением некорректных
форм борьбы.
Меланхолик — человек, обладающий слабым типом нерв-
ной системы.
Менталитет (франц. — mentalité) — образ мышления,
мировосприятия, духовной настроенности, присущие инди-
виду или группе людей.
Метод «кнута и пряника* — система существенных по-
ощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости
от личностных особенностей каждого индивидуума.
480 Глоссарий
Модель восприятия — теория лидерства, построенная
на восприятии подчиненными стиля поведения руководи-
теля, приняты в соответствующей ситуации поведенческим
стереотипом.
Модель управленческой ориентации — сложивший-
ся в организации тип отношений между руководителем и
подчиненными (автократический, технократический, бю-
рократический, демократический, гуманистический, инно-
вационный).
Монотония (греч. monos — один, единый и tonos — на-
пряжение, ударение) — временное снижение работоспособ-
ности человека как результат информационного однообра-
зия его деятельности.
Монофилы — лица, не подверженные состоянию моно-
тонии за счет способности находить в однообразии трудо-
вых действий малоощутимые различия между их отдельны-
ми элементами.
Мотив-анатагонист — мотивом-анатагонистом, по
отношению к конкретной группе, является тот, с которым
рассматриваемый мотив связан угнетающей связью в мо-
тивационном комплексе трудовой деятельности. Например,
для мотивов безопасности антагонистом являются мотивы
приобретения и т.п.
Мотиваторы — факторы удовлетворения, стимулиру-
ющие рост эффективности труда согласно двухфакторной
теории мотивации Ф. Герцберга.
Мотивационная бифуркация — сбой в трудовом пове-
дении персонала, снижающий эффективность функциони-
рования системы управления организацией.
Мотивационная катастрофа — сбой в трудовом по-
ведении персонала, разрушающий систему управления
организацией в целом или функционирование ее важных
подсистем.
Мотивационный комплекс трудовой деятельности —
целостная система, элементами которой служат мотивы
приобретения, удовлетворения, безопасности, подчине-
ния и энергосбережения? между которыми существуют
три группы связей: активирующие (А-связи); угнетающие
(У-связи) и противоугнетающие (П-связи).
Мотивационный эффект — результат действия моти-
вов на трудовое поведение человека.
Мотивация — в современной психологии под мотива-
цией (франц. motif — побуждение) обычно понимают ком-
Глоссарий 481
плекс мотивов, определяющих состояние личности — ее
расположенность или нерасположенность к тем или иным
действиям, поступкам и оценкам.
В организационном поведении под мотивацией чаще
понимают создание системы стимулов, ориентирующих
человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые
необходимы для достижения целей организации.
Мотивировка — рациональное объяснение человеком
причин своих поступков, что часто является способом ма-
скировки истинных факторов, определяющих содержание и
смысл его реального поведения.
Мотивы (лат. movere — приводить в действие, толкать
либо франц. motif — побуждение) — факторы, опреде-
ляющие выбор цели и способа деятельности человеком.
В основном это различные явления и состояния индивиду-
ума, вызывающие его активность как объекта управления.
Мотивы безопасности — выбор способа деятельности,
ориентированный на избежание нежелательных санкций за
ее ненадлежащие результаты.
Мотивы подчинения — выбор способа деятельности
в соответствии с групповыми нормами и ролевыми пред-
писаниями.
Мотивы приобретения — выбор способа деятельности
в целях получения материальных, социальных и психоло-
гических вознаграждений за ее результаты.
Мотивы удовлетворения — выбор способа деятельности
в целях получения положительных эмоций от процесса и
(или) результата труда.
Мотивы энергосбережения — выбор способа деятель-
ности, максимизирующего соотношение ожидаемого ре-
зультата и энергозатрат на его получение.
Мультинациональные организации — организации,
которые имеют сеть своих филиалов по всему миру и лишь
формально, по месту регистрации головной фирмы, могут
иметь какой-либо национальный статус.
Мускулинность — положительная оценка в трудовой
деятельности партнера таких «мужских» черт поведения,
как напористость, конкурентность, жесткость и стремление
к лидерству.
Мышление — процесс познавательной деятельности
индивидуума, характеризующийся обобщенным и опосред-
ствованным отражением действительности.
482 Глоссарий
Надежность теста — степень точности произведен-
ных диагностических измерений.
Надпочечники — парные эндокринные железы человека,
расположенные в непосредственной близости к верхнему
полюсу каждой почки. Играют важную роль в регуляции
обмена веществ и в адаптации организма к неблагоприят-
ным условиям (реакция на стрессовые условия). Состоят
из двух структур — коркового вещества и мозгового веще-
ства, которые регулируются нервной системой. Мозговое
вещество служит основным источником катехоламино-
вых гормонов в организме — адреналина и норадреналина.
Некоторые же из клеток коркового вещества принадлежат
к системе «гипоталамус — гипофиз — кора надпочечников»
и служат источником кортикостероидов.
Наименее предпочитаемый сотрудник — работник,
которого руководитель считает наименее полезным для ор-
ганизации.
Наказание — система управления негативными процес-
сами, которая призвана снижать вероятность повторения
некорректного поведения работника в сходной ситуации.
Нарциссизм — в наиболее распространенном значе-
нии — самовлюбленность, любая форма любви к себе.
Национальный менталитет — совокупность этниче-
ских особенностей организационного поведения личности.
Невербальное кодирование — отображение информа-
ции с помощью любых символов, кроме слов. Чаще всего
это: мимика, позы, жесты, интонация и модуляция голоса,
взаимное пространственное расположение между отправи-
телем и получателем информации, а также многое другое.
Негарантированные выплаты — материальные возна-
граждения, получение которых не связано с какими-либо
конкретными условиями и зависящие только от «воли ру-
ководителя».
Нейтралы — лица, равнодушно относящиеся к органи-
зационным изменениям, но не оказывающие им активного
сопротивления.
Неконструктивный конфликт — столкновение инте-
ресов, решение которых противоречит целям управления
организации.
Неустойчивый характер — проявляется в отсутствии
стабильных симпатий, интересов, привязанностей и мне-
ний.
Глоссарий 483
Неформальные коммуникации (слухи) — информация,
не имеющая официального источника и распространяемая
по организации ее отдельными работниками как сведения,
дополняющие или уточняющие содержание официальной
информации.
Неформальные структуры организационного поведе-
ния — взаимосвязи между членами рабочей группы, осно-
ванные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые не-
обходимы для достижения ее внутренней сплоченности.
Ничейная зона — функции и обязанности, которые
в организации не закреплены ни за одним конкретным ра-
ботником.
Новаторы — лица, генерирующие новые идеи в органи-
зации.
Нововведения — конкретный объект, который реализу-
ется в организации путем использования процесса органи-
зационных изменений.
Норма — ожидание субъекта управления относительно
результатов выполнения трудовой операции конкретным
работником.
Ожидание — система требований к исполнению инди-
видуумом своих социальных ролей.
Оклад (должностной оклад) — фиксированный раз-
мер оплаты труда работника за исполнение трудовых
(должностных) обязанностей определенной сложности за
календарный месяц без учета компенсационных, стимули-
рующих и социальных выплат.
Описание рабочего места — развернутый (подробно
детализированный вариант) должностной инструкции.
Организационная культура — набор допущений,
убеждений, ценностей и норм, разделяемых всеми членами
организации.
Организационная культура — совокупность устано-
вок, ценностей и традиций, в рамках которых реализуется
трудовое поведение персонала организации и которые раз-
деляются всеми ее работниками.
Организационное развитие — долговременная работа
по обновлению системы управления персоналом на основе
акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т.е.
к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведе-
ния, ценностям и отношению к профессиональной деятель-
ности.
484 Глоссарий
Организационные изменения — введение инноваций
в систему управления персоналом, необходимость которых
вызывается постоянным процессом адаптации организации
к требованиям внешней и внутренней среды.
Организационные факторы стресса — дефекты в си-
стеме управления персоналом организации, которые неиз-
бежно приводят к развитию стрессовых ситуаций.
Организация — группа людей, которые путем совместных
действий стремятся к достижению общей для всех цели.
Органическая функция — задачи и обязанности, кото-
рые на конкретном рабочем месте могут быть выполнены
более эффективно, чем на любом другом, имеющем место
быть в организации.
Основная группа потребностей — согласно иерархиче-
ской теории мотивации А. Маслоу, группа потребностей,
на которых в конкретный момент времени остановилось
развитие индивидуума.
Отклоняющееся трудовое поведение — деятельность
человека, направленная не на достижение целей органи-
зации, а на достижение персональных целей индивиду-
ума, которые могут быть и совершенно противоположными
первым.
Отправитель — лицо, которое собирает (генерирует) и
предает информацию в форме определенных символов.
Оценочные показатели — количественные параметры,
на базе которых можно определить количество и качество
труда, произведенного отдельным индивидуумом или рабо-
чей группой в целом.
Ошибки новичка — ошибки и сбои в выполнении тру-
довой деятельности, которые носят явный характер, не вы-
текают из низкой квалификации персонала и не могут быть
логично объяснены самими работниками.
Ощущение — отражение свойств предметов объектив-
ного мира, возникающее при их непосредственном воздей-
ствии на органы чувств человека.
Память — процессы организации и сохранения про-
шлого опыта, делающие возможным его повторное исполь-
зование в деятельности человека или возвращение в сферу
сознания.
Парадигма (греч. paradeigma — образец, пример) — ис-
ходная концептуальная схема, модель постановки пробле-
мы и ее решения.
Глоссарий 485
Паранойя — стойкое психическое расстройство, которое
выражается в том, что больной бредит, причем бред отли-
чается правдоподобием и доказательностью. Не является
самостоятельным заболеванием, чаще всего проходит на
фоне шизофрении и некоторых других психических рас-
стройств.
Пароксиализм (англ. parochialism — ограниченность
интересов, узость, местничество) — стремление «вогнать»
поведение других индивидуумов в рамки норм, принятых
в своей культуре.
Пассивное развитие организации — вариант развития
организации, когда она эволюционирует в том же направ-
лении, что и внешняя среда, без каких-либо внутренних из-
менений своей структуры и элементов.
Первичные и вторичные потребности — первичные
потребности являются по своей природе биологическими
и, как правило, врожденно-генетическими. Чаще всего они
приобретают форму физиологических нужд организма.
Вторичные потребности — это необходимость в явлени-
ях психологического характера. Вторичные потребности у
человека более индивидуальны, так как носят не столько
врожденный, сколько приобретенный характер. Они выра-
батываются в ходе приобретения жизненного опыта, зави-
сят от условий существования человека и во многом фор-
мируют его духовный облик.
Персептивные навыки — автоматизированное чув-
ственное отражение свойств и характеристик хорошо зна-
комого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета.
Персональное развитие — динамика карьерного роста
работника в процессе его трудовой деятельности.
Плановая премия — денежное вознаграждение, выпла-
чиваемое работнику за превышение установленных норм
выработки и которое заранее определено в трудовом дого-
воре.
Побуждение — субъективное ощущение необходимости
удовлетворения каких-либо потребностей индивидуумом.
Поведение организации — множество (совокупность)
всех свойств организации.
Поведенческая ориентация руководителя — ощуще-
ния, чувства и убеждения менеджера, которые в значитель-
ной мере определяются восприятием им внешней среды и
побуждающие его к планированию определенных действий
и поступков.
Поведенческий маркетинг — система ориентации тру-
довой деятельности персонала на достижение целей функ-
ционирования и развития организации.
Повременная форма оплаты труда — материальное
вознаграждение работника или рабочей группы в целом,
определяется на основе фактически отработанного ими
времени.
Поддерживающая организационная культура — орга-
низационная культура, основной акцент в которой делается
на удовлетворении потребностей персонала, росте их благо-
получия и продвижении работников по карьерной лестнице
при наличии дружеской рабочей атмосферы.
Подкрепление — стимулы, предъявляемые после кон-
кретной деятельности работника и вызывающие у него же-
лание повторения и изучения этой деятельности.
Полугарантированные выплаты — материальные воз-
награждения, которые работник может получить только при
условии достижения им определенных значений оценоч-
ных показателей. Если оценочные показатели можно выра-
зить количественно, то это, как правило, система сдельных
расценок. В противном случае целесообразнее применять
регрессивную схему начисления заработной платы.
Получатель информации — лицо, которому адресова-
на информация для ее логического или эмоционального
осмысления.
Пооперационный (следящий) контроль — система
контроля, когда работа разбивается на отдельные операции
и менеджер проверяет правильность выполнения каждого
текущего действия, прежде чем давать разрешение работ-
нику перейти к следующему.
Принцип дефицита — Ценность чего-либо позитивного
существенно увеличивается, если оно становится недоступ-
ным или доступным в ограниченном объеме.
Принцип минимально допустимого уровня — поддер-
жание работником качества и интенсивности своих трудо-
вых действий в тех минимальных пределах, когда они не
провоцируют руководителя на использование санкций и
наказаний по отношению к нему.
Принцип транспорентности вознаграждений — ис-
пользование в системе мотивации труда персонала органи-
зации полной прозрачности, открытости объема и условий
получения каких-либо вознаграждений всеми без исключе-
ния ее работниками.
487
Прогностические признаки — показатели, использу-
емые для прогноза динамики развития и формирования це-
левых признаков работника.
Продуктивный конфликт — столкновение интересов,
позитивно влияющее на эффективность системы управ-
ления организацией, так как оно направлено на решение
конкретной производственной задачи, а не противоречий
в межличностных отношениях персонала.
Проорганизация — структура, создаваемая в рамках
старой организации, которая в процессе своего развития
выходит из ее состава и далее функционирует как само-
стоятельная от нее система.
Противоугнетающие связи мотивационного комплек-
са трудовой деятельности (П-связи) — особый род связи
между мотивами трудовой деятельности персонала, оказы-
вающей такое же влияние на мотивационный комплекс, как
и У-связи, но направленный в противоположную сторону.
П-связи, в отличие от А- и У-связей, активизированы не
всегда, а только тогда, когда один или несколько мотивов
имеют для работника патологически высокую или, наобо-
рот, низкую силу действия.
Профессиограмма — набор требований к кандидату на
рабочее место. Наиболее часто они выражаются в графиче-
ской форме.
Профессиональное выгорание — факторы, прерываю-
щие профессиональную карьеру работника в форме потери
интереса к работе или карьерному росту, связанные с ис-
тощением эмоциональных, энергетических и личностных
ресурсов человека.
Профессиональный отбор — процедура вероятност-
ной оценки профессиональной пригодности человека.
Направлена на изучение возможности овладения им опре-
деленной специальностью, достижения требуемого уровня
мастерства и эффективного выполнения своих профессио-
нальных обязанностей.
Псевдомаркетинговая культура поведения — стрем-
ление персонала сформировать свой благоприятный имидж
одновременно и у руководителя, и клиентов (партнеров)
организации.
Психастения (греч. psyche — душа + asthéneia — сла-
бость) — болезненное расстройство психики, характеризу-
ющееся крайней нерешительностью, боязливостью, склон-
ностью к навязчивым идеям.
488 Глоссарий
Психогигиена стресса — мероприятия, позволяющие
осуществить быстрое восстановление работоспособности
персонала после деятельности в стрессовой ситуации.
Психологический возраст — физический возраст, кото-
рому соответствует человек по уровню своего психологиче-
ского развития.
Психометрия (греч. metron — мера) — область психоло-
гии, изучающая методы измерения свойств личности.
Психорегуляция — термин имеет два основных значе-
ния: 1) это способность человека управлять своими мыс-
лями, чувствами, действиями; 2) деятельность человека по
использованию средств психорегуляции, способствующих
оптимальному проявлению собственных умственных, фи-
зических и технических возможностей.
Психосоматика (греч. psyche — душа + soma — тело) —
заболевания человека, вызванные психическими наруше-
ниями, но воспринимаемые субъектом как реальные недо-
могания.
Публичное восприятие работы — желание работника
произвести благоприятное впечатление на лиц, которые мо-
гут наблюдать за ним и его действиями.
Рабочая группа — совокупность лиц, объединенных для
достижения определенной цели трудовой деятельности.
Рационалисты — лица, приветствующие организацион-
ные изменения после их тщательного изучения и анализа.
Реакция (лат. re — против и actio — действие) — любой
ответ человека на изменения во внешней и внутренней сре-
де его функционирования.
Результирующая трудового поведения — итоговый
результат одновременного воздействия на трудовое пове-
дение индивидуума множества мотивов и стимулов, имею-
щих место быть в организации.
Репродуктивное торможение — выполнение работни-
ком привычных действий вместо необходимых по текущей
ситуации, спровоцированное дефицитом времени на осу-
ществление трудовой операции.
Респондент (англ. respondent — отвечающий) — участ-
ник процедуры тестирования, выступающий в роли опраши-
ваемого. В зависимости от характера опроса респондент мо-
жет выступать как испытуемый, клиент, информант, пациент
или просто собеседник.
Ретрограды — лица, принципиально выступающие про-
тив любых изменений в организации.
Глоссарий 489
Референтная группа — группа лиц, чья предполагаемая
позиция или ценности используются индивидуумом как
основа для планирования текущего трудового поведения.
Ригидность (лат. rigidus — жесткий) — затрудненность
(вплоть до полной неспособности) индивидуума изменить
намеченную им программу деятельности в соответствии
с текущими требованиями ситуации.
Ригидный характер — проявляется в повышенной
склонности к формированию сверхценных идей.
Самоэффективность — внутреннее убеждение работ-
ника, что его знания и навыки позволяют ему успешно
справиться с порученным заданием.
Сангвиник — человек с сильной, устойчивой нервной
системой, обладающий высокой скоростью реакций.
Сбой в системе управления организационным поведе-
нием персонала — это явления двух видов: 1) ошибки, до-
пущенные персоналом в трудовой деятельности, которые
прямо или косвенно ухудшают условия его материального
стимулирования и не вытекают из его низкой профессио-
нальной квалификации; 2) неадекватная или парадоксаль-
ная реакция персонала на создаваемые менеджером стиму-
лы к труду.
Сбытовая ориентация руководителя — ориентация
трудового поведения руководителя на получение сиюми-
нутной выгоды.
Свойства организации — аспекты организации, опреде-
ляющие ее отличия и сходство с другими подобными объ-
ектами.
Сдельная форма оплаты труда — материальное воз-
награждение работника или рабочей группы, определяемое
на основе фактической выработки.
Сензитивность (лат. sensus — чувство, ощущение) —
характерологическая особенность человека, проявляющая-
ся в его повышенной чувствительности к происходящим
событиям.
Сенсорная депривация (лат. sensus — чувство, ощуще-
ние и deprivatio — лишение) — продолжительное, более
или менее полное лишение индивидуума сенсорных ощу-
щений.
Сила мотива — степень воздействия отдельной группы
мотивов на трудовое поведение индивидуума в организа-
ции.
490 Глоссарий
Символ (греч. symbalon — условный знак) — абстракт-
ный образ, являющийся выразителем других, как правило,
весьма разнообразных конкретных образов, содержаний и
отношений.
Синергизм (греч. synergos — вместе действующие) — по-
вышение эффективности деятельности системы за счет эф-
фективного взаимодействия составляющих ее элементов.
Система участия — непосредственное привлечение ра-
бочих групп к управлению организацией.
Ситуация риска — трудовая деятельность, протека-
ющая в условиях неопределенности, когда успех или не-
успех частично зависят от случая. В свою очередь, неуспех
в ситуациях риска может проявляться не только в недо-
стижении желаемой цели, но и в возможных неблагопри-
ятных экономических, социальных и физиологических по-
следствиях для индивидуума при выборе данного варианта
действий.
Скептики — лица, противодействующие организацион-
ным изменениям, если у них имеются аргументы против их
проведения.
Слухи — разновидность информации, достоверность ко-
торой не подтверждается какими-либо реальными доказа-
тельствами и воспринимается персоналом организации «на
веру».
Соматоник — конституционный тип личности, харак-
теризующийся крупными костями и развитой мускулату-
рой. Его телосложение отличают массивность, прочность
и угловатость в очертаниях. Тело соматоников — сильное,
устойчивое к повреждениям и, как правило, приспособлено
к высоким физическим нагрузкам.
Сообщение — смысл передаваемой информации, не свя-
занный с природой используемых отправителем символов.
Социализация организационной культуры — форми-
рование организационной культуры организации сверху
путем воспитания персонала руководителями и формиро-
вания или навязывания последним требуемых им устано-
вок, ценностей, мнений и др.
Социальная культура — система законов, институтов и
традиций, в рамках которых может развиваться организа-
ционная культура. Иными словами — это внешняя среда по
отношению к организационной культуре, некий субстрат,
внутри которого она зарождается, функционирует и разви-
вается.
Глоссарий 491
Социально-психологический климат — эмоциональ-
ная окраска психологических связей между работниками
организации, возникающая на основе их симпатий (антипа-
тий), совпадения или несовпадения характеров, интересов,
склонностей и т.п.
Социальный статус работника — положение чело-
века в системе межличностных отношений, определяющее
его права, обязанности и привилегии.
Спонтанность (лат. spontanem — самопроизвольный) —
характеристика индивидуума, связанная с его самодеятель-
ностью и способностью активно действовать под влиянием
внутренних побуждений.
Способности — существующие в человеке возможности
выполнять какие-либо трудовые операции.
Стиль лидерства (греч. stylos — букв, стержень для пись-
ма и англ. leader — ведущий, руководитель) — совокупность
приемов воздействия менеджера на подчиненных, прояв-
ляющихся в трудовом поведении руководителей. Типичная
для руководителя система приемов воздействия на подчи-
ненных.
Стиль разрешения конфликта — формы поведения
сторон конфликта, используемые ими в процессе его раз-
решения.
Стимул (в организационном поведении) — явление,
изменяющее силу действия отдельных мотивов.
Стимул (в психологии) (лат. stimulus — остроконечная
палка, которой погоняли животных) — воздействие, обу-
словливающее динамику психических состояний индиви-
дуума, обозначаемую как реакции.
Стимулирование — процесс создания в организации
совокупности многообразных стимулов, которые так изме-
няют силу действия мотивов трудовой деятельности, что,
согласно закону результатов, работник воспроизводит толь-
ко те способы поведения, которые менеджер считает не-
обходимыми для достижения целей функционирования и
развития организации.
Стратегия деловой карьеры — основные и сознательно
реализуемые этапы поступательного продвижения личности
в определенной сфере профессиональной деятельности.
Стратегия изменений — долгосрочное качественное
определение направления развития организации, включаю-
щее систему мер, обеспечивающих достижение намеченных
целей.
492 Глоссарий
Страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхи-
щения угрозы биологическому или социальному существо-
ванию индивидуума и направленная на источник вообра-
жаемой или действительной опасности.
Стресс (англ. stress — напряжение) — неспецифическая
(общая) реакция организма на очень сильное воздействие,
будь то физическое или психологическое, а также соот-
ветствующее состояние нервной системы (или организма
в целом).
Стрессогенная ситуация — жизненная, в том числе и
трудовая, ситуация которая объективно приводит к стрессу
в трудовой деятельности персонала организации.
Стрессогенностъ — предрасположенность человека
к стрессу или факторы трудовой деятельности, в значитель-
ной степени провоцирующие появление ситуаций стресса.
Структура организации — взаимодействия составляю-
щих организацию элементов.
Субкультура — один из вариантов организационной
культуры, когда в каждом структурном подразделении или
неформальной группе персонал придерживается своих ва-
риантов поведения, которые не могут быть сведены в еди-
ное целое в рамках организации.
Тарифная ставка — фиксированный размер оплаты
труда работника за выполнение нормы труда определенной
сложности (квалификации) за единицу времени без учета
компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.
Т-группа (англ. training group — группа тренинга). Груп-
па, создаваемая для воздействия в системе межличностных
отношений на ее членов с целью развития у них социально-
психологической компетентности, навыков общения и
взаимодействия. Часто используется для оптимизации вза-
имодействий между членами группы, реализующими орга-
низационные изменения.
Тезаурус (греч. thesaurus — сокровище) — набор сведе-
ний, которым располагает какая-либо система, в том числе
и человек.
Тезис сообщения — основное содержание информации,
которое должно носить инвариантный характер, т.е. быть
неизменным при любой форме изложения, кодирования и
декодирования передаваемых сведений.
Текучесть кадров — показатель, фиксирующий уровень
изменения состава персонала организации вследствие уволь-
нения и перехода на другую работу по личным мотивам.
Глоссарий 493
Темперамент — совокупность свойств индивидуума,
определяющих его эмоциональную реакцию на окружаю-
щие события (интенсивность, скорость, темп, ритм психи-
ческих процессов и состояний).
Тест (англ. test — испытание, подвергать испытанию) —
система заданий, позволяющая определить степень выра-
женности отдельных качеств личности. Понятие «тест» по
своему смыслу значительно шире, чем набор вопросов, на
которые должен ответить испытуемый.
Транквилизаторы (лат. tranquillo — успокаивать) —
психотропные препараты, которые уменьшают выражен-
ность или подавляют тревогу, страх, беспокойство, эмоцио-
нальное напряжение.
Трансформация поведения личности — изменения
в трудовом поведении человека при протекании его дея-
тельности в составе неформальной группы.
Тревожно-мнительный характер — проявляется в на-
личии хронического чувства тревоги, не вызванного каки-
ми-либо объективными причинами.
Трудные люди — лица, особенности поведения которых
резко затрудняют нормальные взаимоотношения с ними,
вызывают негативные эмоции и делают невозможным кон-
структивный обмен информацией.
Трудовые навыки — действие, сформированное путем
повторения, характеризующееся высокой степенью освое-
ния и отсутствием сознательной поэлементной регуляции
и контроля.
Убедительность коммуникационного обращения —
содержание в коммуникационном обращении веских дока-
зательств его утилитарности.
Угнетающие связи мотивационного комплекса тру-
довой деятельности (У-связи) — взаимодействия между
мотивами трудовой деятельности персонала, когда усиле-
ние предыдущего мотива в структуре мотивационного ком-
плекса всегда приводит и к ослаблению последующего.
Управление впечатлением — правила поведения чело-
века в организации, способствующие усвоению содержания
исходящей от него информации и усилению субъективного
восприятия ее достоверности.
Управленческая решетка — концепция стилей лидер-
ства, основанная на диспозиции степени учета интересов
персонала и интересов производства.
494 Глоссарий
Управленческий конгломерат — совокупность эле-
ментов управления, для которых свойственна единая цель
деятельности и относительно замкнутый цикл управления.
Наиболее известным в современном менеджменте видом
управленческого конгломерата можно считать так называ-
емые центры прибыли.
Управляющий — лицо, стоящее во главе организации
на основе принятой в ней системы делегирования полно-
мочий.
Установка — готовность или предрасположенность че-
ловека, возникающая при предвосхищении им появления
определенного объекта и обеспечивающая устойчивый це-
ленаправленный характер протекания его деятельности по
отношению к данному объекту.
Устойчивость организации — наличие у организации
свойства инвариантности.
Утечка мозгов — вербовка на работу в индустриально
развитые страны специалистов из менее развитых стран.
Утилитарность коммуникационного обращения —
доказательство реальной выгоды для персонала результа-
тов реализации принимаемого управленческого решения.
Утомление — временное снижение работоспособности
индивидуума под влиянием стрессовых нагрузок.
Фасилитация (англ. facilitate — облегчать) — повыше-
ние скорости или продуктивности деятельности индивиду-
ума вследствие актуализации в его сознании образа другого
человека или группы людей, выступающих в качестве со-
перника или наблюдателя за его действиями.
Феминность — положительная оценка в трудовой дея-
тельности партнера таких «женских» черт поведения, как
сезитивность, заботливость, аккуратность и стремление
к сотрудничеству.
Флегматик — человек с сильной, устойчивой нервной
системой, но невысокой скоростью реакций.
Формальные структуры организационного поведе-
ния — совокупность официально утвержденных взаимо-
связей между членами рабочих групп, необходимые для до-
стижения целей кооперации их труда.
Форма оплаты труда — основная идея, положенная
в систему расчета размера материального вознаграждения
работника организации.
Форс-мажор (франц. force-majeur — непреодолимая
сила) — термин, обозначающий чрезвычайное и неотвра-
495
тимое в данных условиях обстоятельство, освобождающее
человека от какой-либо ответственности за свои неправиль-
ные действия.
Фрустрация (nar.frustratio — обман, неудача) — психо-
логическое состояние, возникающее в ситуации разочаро-
вания, неосуществления какой-либо значимой для человека
цели, потребности. Проявляется в гнетущем напряжении,
тревожности, чувстве безысходности. Реакцией на фрустра-
цию может быть уход в мир грез и фантазий, агрессивность
в поведении и т.п.
Функциональные состояния — фоновая активность
нервной системы человека, в условиях которой реализуют-
ся его любые поведенческие акты.
Характер — совокупность устойчивых индивидуаль-
ных особенностей личности, обусловливающая типичные
для нее способы поведения (рациональная реакция на
окружающие события).
Харизма (греч. charisma — божественный дар, дар свы-
ше) — качество личности, признаваемое необычайным,
благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъ-
естественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере,
специфически-особыми силами и свойствами, недоступны-
ми другим людям.
Холерик — человек с сильной, но неустойчивой нервной
системой.
Целевые признаки — показатели, по которым можно су-
дить о степени профессиональной пригодности индивиду-
ума в конкретной области трудовой деятельности.
Цель деятельности — средство (способ) удовлетворе-
ния человеком возникших у него потребностей.
Церебротоник — конституционный тип личности, ха-
рактеризующийся худощавостью, большой поверхностью
кожи по отношению к общим размерам и хорошо развитой
нервной системой.
Циклоидный характер — в благоприятных условиях
протекания деятельности для индивидуума соответствует
гипертимному типу характера, в неблагоприятных — гипо-
тимному.
Циклотемический (пикнический) тип — конституци-
онный тип личности, характеризующийся сильным разви-
тием внутренних полостей тела (головы, груди, живота) и
склонностью к ожирению при нежной структуре двигатель-
496 Глоссарий
ного аппарата (плечевого пояса и конечностей). По своему
описанию близок к висцеротонику.
Черный ящик — термин, используемый в системотех-
нике и кибернетике для обозначения системы, механизм
работы которой очень сложен или неизвестен. Такие си-
стемы, как правило, имеют некий «вход» для ввода инфор-
мации и «выход» — для отображения результатов работы.
Закономерности работы и устройство «черных ящиков»
выявляют, изучая по выходным данным реакцию системы
на различные входные данные.
Шизотеминеский (лептосомный) тип — конституци-
онный тип личности, характеризующийся худобой, узки-
ми плечами, тонкокостными кистями, с длинной, узкой и
плоской грудной клеткой. Как правило, жировой слой на
его животе практически отсутствует. По своему описанию
близок к церебротонику.
Шизофрения — психическое расстройство, характери-
зующееся ухудшением восприятия окружающей действи-
тельности и значительной социальной дисфункцией.
Шум — все, что может искажать смысл передаваемой
информации. Источники его могут быть различными, од-
нако все их можно объединить в три большие группы: тех-
нические, тезаурусные и эмоциональные.
Эквивокация — расположение в относительной близо-
сти друг от друга одного и того же многозначащего слова
(например, «мир нуждается в мире»), что крайне затрудня-
ет понимание истинного смысла информации в коммуника-
ционном процессе.
Экономичность масштаба — снижение затрат на уп-
равление, логично вытекающее из укрупнения структурных
подразделений, что приводит к сокращению удельного веса
условно-постоянных затрат в общей сумме расходов на со-
держание организации.
Экспертная власть — влияние на персонал через ак-
центированное использование мотивов энергосбережения,
связанное с верой персонала в то, что менеджер способен
принимать более эффективные управленческие решения,
чем сами работники организации.
Экстравертированность (лат. extra — движение на-
ружу + verto — обращать, поворачивать). Личностное свой-
ство, характеризующееся направленностью интересов и
деятельности индивидуума вовне.
Глоссарий 497
Экстраверт — индивидуум, предпочитающий операции
с реальными объектами погружению в мир размышлений и
воображений.
Экстринсивная мотивация — мотивация, обусловлен-
ная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Электрокардиограмма (ЭКГ) — запись биоэлектриче-
ских потенциалов работающего сердца.
Электромиограмма (ЭМГ) — запись электрической
активности мышц.
Электроэнцефалограмма (ЭЭГ) — запись биоэлектри-
ческих процессов мозга, отводимых с помощью электродов,
расположенных на голове. Позволяет оценить функцио-
нальное состояние центральной нервной системы, выявить
патологические изменения. По сложным кривым, которые
вычерчивают самописцы электроэнцефалографа, снимая
показания с различных точек, специалист узнает о состоя-
нии и деятельности мозга, наличии или отсутствии патоло-
гических очагов и процессов.
Элиминирование (лат. eliminate — изгонять) — исключе-
ние из рассмотрения в процессе анализа, расчета, контроля
признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных
с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом,
явлением.
Элимирование — устранение последствий влияния
каких-либо факторов на процесс управления организаци-
онным поведением персонала.
Эмерджентность (англ. image — образ, представле-
ние) — появление у организации новых свойств, не прису-
щих составляющим ее элементам.
Эмоции — совместная функция физиологически воз-
буждающей ситуации, ее оценки со стороны индивидуума и
отношения субъекта к этой ситуации.
Эмпирические принципы — условия, которые нельзя
нарушать; сформулированы на основании личного опыта,
изучения фактов или опирающиеся на данные непосред-
ственного наблюдения за объектом исследования.
Эндорфины — группы химических соединений, которые
естественно вырабатываются в головном мозге и обладают
способностью уменьшать боль аналогично опиатам и вли-
ять на эмоциональное состояние. Образуются из выраба-
тываемого гипофизом вещества — беталипотрофина (beta-
lipotrophin); считается, что они контролируют деятельность
498 Глоссарий
эндокринных желез в организме человека. Эндорфин при-
водит человека в состояние эйфории, его иногда называ-
ют «природным наркотиком» или «гормоном радости».
Любовь, творчество, слава, власть — любое переживание,
связанное с этими и многими другими категориями чело-
веческого существования, повышает уровень эндорфина
в крови.
Энтузиасты — лица, априорно приветствующие ново-
введения.
Эпифеномен — термин, который употребляется для обо-
значения сознания как пассивного отражения материально-
го или идеального содержания мира.
Эталонная власть — влияние на персонал через акцен-
тированное использование мотивов удовлетворения, свя-
занное с формированием у персонала личных симпатий к
руководителю и повышенного желания произвести на него
хорошее впечатление своим поведением.
Этнический стереотип — относительно устойчивые
представления о моральных, умственных и физических ка-
чествах, присущих представителям различных этнических
общностей.
Этнопсихология — одна из ветвей психологии, считаю-
щая своим предметом особенности психического склада
различных рас и народов.
Этноцентризм — внутренняя убежденность в том, что
только те способы деятельности, которые приняты в Вашей
культуре, «правильные» и эффективные.
Эустресс — понятие имеет два значения: 1) «стресс,
вызванный положительными эмоциями»; 2) «несильный
стресс, мобилизующий организм.
Эффект «дурака» — часто наблюдаемое в инновацион-
ной деятельности явление, когда человек, не обладающий
хорошими профессиональными знаниями в какой-либо об-
ласти, быстрее находит необходимое и эффективное реше-
ние возникшей проблемы в силу «незашоренности» своего
мышления предыдущим практическим опытом.
Эффект «Пигмалиона* — персоналу не поручают от-
ветственные задания, так как его профессиональный уро-
вень не является достаточно высоким, а персонал, не выпол-
няя функции на пределе своих возможностей, не работает
над повышением своей квалификации и на самом деле ста-
новится некомпетентным в реализации многих трудовых
функций и операций.
Глоссарий 499
Эффект дефицита — повышенное желание индиви-
дуума обладать теми ресурсами, которые имеются в огра-
ниченном объеме.
Эффект Карпентера — явление, когда у лиц с повы-
шенной ориентацией на избежание неудач акцентирован-
ное внимание к их ошибкам в трудовой деятельности со
стороны менеджера усиливает частоту их проявления.
Эффект привыкания — отсутствие у работника реак-
ции на применяемые в организации стимулы к труду ввиду
их избыточно частого использования в системе мотивации
персонала.
Явление ореола — некритическое отношение руководи-
теля к слабым сторонам профессиональной деятельности
того работника, который его устраивает по своим наиболее
важным параметрам трудовой деятельности.
Ответы на тесты
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
Тест
Ответ
1.1
а
2.1
б
3.1
а
4.1
б
5.1
б
6.1
б
7.1
б
8.1
б
9.1
в
10.1
а
ил
а
12.1
в
1.2
г
2.2
а
3.2
а
4.2
5.2
г
6.2
в
7.2
б
8.2
а
9.2
г
10.2
11.2
в
12.2
б
1.3
а
2.3
а
3.3
а
4.3
г
5.3
в
6.3
a
7.3
а
8.3
г
9.3
я
10.3
а
11.3
0
12.3
г
1.4
a
2.4
3.4
в
4.4
г
5.4
a
6.4
а
7.4
б
8.4
б
9.4
a
10.4
в
11.4
a
12.4
а
1.5
б
2.5
б
3.5
б
4.5
а
5.5
б
6.5
7.5
a
8.5
a
9.5
а
10.5
б
11.5
а
12.5
а
1.6
a
2.6
a
3.6
б
4.6
г
5.6
(2
6.6
в
7.6
a
8.6
б
9.6
г
10.6
б
11.6
г
12.6
1.7
2.7
г
3.7
4.7
б
5.7
а
6.7
a
7.7
в
8.7
в
9.7
б
10.7
а
11.7
б
12.7
a
1.8
a
2.8
б
3.8
в
4.8
a
5.8
6.8
в
7.8
8.8
г
9.8
б
10.8
г
11.8
а
12.8
я
1.9
а
2.9
а
3.9
б
4.9
б
5.9
<2
6.9
б
7.9
a
8.9
г
9.9
10.9
11.9
а
12.9
г
1.10
б
2.10
б
3.10
в
4.10
а
5.10
г
6.10
е
7.10
а
8.10
9.10
г
10.10
в
11.10
б
12.10
Литература
1. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов,
А. И. Шипилов. - СПб. : Питер, 2006.
2. Аронсон, Э. Социальная психология. Психологиче-
ские законы поведения человека в обществе / Э. Аронсон,
Т. Уилсон, Р. Эйкерт. — М. : Прайм-Еврознак, 2004.
3. Батаршев, А. В. Диагностика профессионально зна-
чимых качеств / А. В. Батаршев, И. Ю. Алексеева, Е. В. Май-
орова. - СПб. : Питер, 2007.
4. Батаршев, А. В. Диагностика темперамента и характе-
ра / А. В. Батаршев. - СПб. : Питер, 2007.
5. Бедерханова, В. П. Познание человека человеком:
Возрастной, тендерный, этнический и профессиональный
аспект / В. П. Бедерханова, А. А. Бодалев, И. Э. Вегер-
чук. - М. : Речь, 2006.
6. Беляцкий, Н. П. Менеджмент. Основы лидерства /
Н. П. Беляцкий. — Минск : Новое знание, 2002.
7. Бодров, В. А. Психологический стресс: развитие и пре-
одоление / В. А. Бодров. - М. : ПЕР СЭ, 2006.
8. Вердерберг, Р. Психология общения / Р. Вердерберг,
К. Вердерберг. — М. : Прайм Еврознак, 2007.
9. Волгина, О. Н. Мотивация труда персонала / О. Н. Вол-
гина. — М. : Экзамен, 2007.
10. Ворожейкин И. Е. Конфликтология / И. Е. Ворожей-
кин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. — М. : Инфра-М, 2007.
11. Галустова, О. В. Этнопсихология / О. В. Галусто-
ва. - М. : Приор, 2005.
12. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное
управление / В. Я. Горфинкель, В. С. Торпцов, В. А. Шван-
дер. - М. : ЮНИТИ, 2006.
13. Горшкова, Е. Г. Управление карьерой / Е. Г. Горшко-
ва. - М. : Речь, 2007.
14. Гринберг, Дж. Управление стрессом: пер. с англ. /
Дж. Гринберг. - СПб. : Питер, 2003.
502 Литература
15. Зинкевич-Евстигнеева, Т.Д. Современная технология
создания команд / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фро-
лов, Т. М. Грабенко. — М. : Речь, 2004.
16. Знаков, В. В. Психология понимания: проблемы и
перспективы / В. В. Знаков. — Изд-во Института психоло-
гии РАН, 2005.
17. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова,
B. И. Приходько. - М. : КноРус, 2007.
18. Ивахнюк, И. В. Международная трудовая миграция /
И. В. Ивахнюк. - М. : Изд-во МГУ, 2005.
19. Илъделшнов, С. В. Операционный менеджмент /
C. В. Ильдеминов, А. С. Ильдеминов, С. В. Лобов. — М. :
Инфра-М, 2007.
20. Каверин, С. Б. Мотивация труда / С. Б. Каверин. —
М. : Изд-во ИП РАН, 2006.
21. Камерон, Э. Управление изменениями: пер. с англ. /
Э. Камерон, М. Грин. — М. : Доброе дело, 2006.
22. Картрайт, С. Стресс на рабочем месте : пер. с англ. /
С. Картрайт, К. Купер. — М. : Гуманитарный центр, 2006.
23. Кирхлер, Э. Психологическая теория организации:
пер. с нем. / Э. Кирхлер, К. Майер-Пести, Э. Хофманн. —
М. : Гуманитарный центр, 2005.
24. Коваленко, М. Ю. Планирование деловой карьеры /
М. Ю. Коваленко. - М. : ACT, 2004.
25. Копецио Я. Команды, которые выигрывают: пер.
с англ. / П. Копецио. - М. : ACT, 2005.
26. Кочетков, В. В. Психология межкультурных разли-
чий / В. В. Кочетков. - М. : ПЭР СЭ, 2002.
27. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение /
Ю. Д. Красовский. - М. : ЮНИТИ, 2007.
28. Куликов, Л. В. Психогигиена личности / Л. В. Кули-
ков. - СПб. : Питер, 2004.
29. Купер, К. Л. Организационный стресс, теории, иссле-
дование и практическое применение / К. Л. Купер, Дж. Фи-
липп, М. О'Драйсколл. — М. : Гуманитарный центр, 2007.
30. Леонов, Н. И. Психология делового общения / Н. И. Ле-
онов. - Изд-во МПСИ МОДЭК, 2006.
31. Ли, Б. Принцип власти: влияние с уважением и че-
стью: пер. с англ. / Б. Ли. — М. : Альпина Бизнес Букс,
2007.
32. Лидерство: пер. с англ. — М. : Альпина, 2006.
33. Литвинюк, А. А. Организационное поведение /
А. А. Литвинюк. - М. : Изд-во МГУК, 1998.
Литература 503
34. Лубит, Р. X. «Токсичные» менеджеры и прочие труд-
ные люди: пер. с англ. / Р. X. Лубит. — М. : Баланс Бизнес
Букс, 2005.
35. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лю-
тенс. - М. : Инфра-М, 1999.
36. Макклелланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклел-
ланд. - СПб. : Питер, 2007.
37. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. —
СПб. : Питер, 2006.
38. Махарам, Р. Типы людей / Р. Махарам. — СПб. : Пи-
тер, 2006.
39. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персона-
ла / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. — М. : ИКЦ «МарТ»,
2003.
40. МоисеенкОу Е. А. Коммуникации в бизнесе / Е. А. Мо-
исеенко, М. А. Чернышев, Т. И. Анопченко. — М. : Феникс,
2007.
41. Налчаджян, А. А. Этнопсихология / А. А. Налчад-
жян. - СПб. : Питер, 2004.
42. Нефф, Т. Д. Уроки лидеров / Т. Д. Нефф, Д. М. Сит-
рин. - М. : Изд-во ACT, 2003.
43. Новиков, А. В. Национальный экономический мента-
литет в контексте российских реформ: историко-экономи-
ческий очерк / А. В. Новиков. — СПб. : Изд-во СПГУ, 2006.
44. НьюстроМу Дж. В. Организационное поведение: пер.
с англ. / Дж. В. Ньюстром, Д. Кейт. — СПб. : Питер, 2000.
45. Питере, Т. Лидерство: пер. с англ. / Т. Питере. —
СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2006.
46. Планирование деловой карьеры. Сер. Классика Har-
vard Business Review. — M. : Альпина, 2007.
47. Платонову Ю. П. Психологические типологии /
Ю. П. Платонов. - СПб. : Речь, 2004.
48. Платонов, Ю. П. Социальная психология поведе-
ния : учеб. пособие / Ю. П. Платонов. — СПб. : Питер, 2005.
49. Практикум психодиагностики / под ред. Д. Я. Райго-
родского. — Самара : ИД «Бахрах-М», 2002.
50. Пронина, Е. Я. Психология и педагогика / Е. Н. Про-
нина, В. В. Лукашевич. - М. : ЭЛИТ, 2004.
51. Психологическая теория деятельности: вчера, сегод-
ня, завтра / под ред. А. А. Леонтьева. — М. : Изд-во Smysl
Publishing, 2006.
52. Психология современного лидерства: Американские
исследования: пер. с англ. / под ред. Дж. П. Канджеми,
504 Литература
К. Дж. Ковальски, Т. Н. Ушаковой. — М. : Когито-Центр,
2007.
53. Пфеффер, Дж. Власть и влияние: пер. с англ. /
Дж. Пфеффер. - М. : Вильяме, 2007.
54. Реан, А. А. Психология личности. Социализация,
поведение, общение / А. А. Реан. — М. : Прайм-Еврознак,
2007.
55. Романова, Е. С. Психодиагностика / Е. С. Романо-
ва. - СПб. : Питер, 2007.
56. Сартан, Г. И. Тренинг командообразования / Г. И. Сар-
тан. - М. : Речь, 2005.
57. Светлову В. А. Конфликт: модели, решение, менед-
жмент / В. А. Светлов. — СПб. : Питер, 2006.
58. Сивилл, Д. Стресс-менеджмент: пер. с англ. / Д. Си-
вилл. - М. : HIPPO, 2006.
59. Снетков, В. М. Психология коммуникаций в органи-
зации / В. М. Снетков. — М. : Изд-во Института обществен-
ных исследований, 2007.
60. Станкин, М. И. Психология управления : практ. по-
собие / М. И. Станкин. — М. : Интел-Синтез, 2002.
61. Стефаненко, Т. Г. Этнопсихология / Т. Г. Стефанен-
ко. — М. : Аспект Пресс, 2007.
62. Сэмпсон, Э. Творческие идеи для блестящего высту-
пления / Э. Сэмпсон. — М. : Альпина, 2004.
63. Тен, Ю. П. Культурология и межкультурная комму-
никация / Ю. П. Тен. - М. : Феникс, 2007.
64. Управление изменениями. Сер. Классика Harvard
Business Review. — M. : Альпина, 2007.
65. Фрайлингер, К. Управление изменениями в органи-
зации: пер. с нем. / К. Фрайлингер, И. Фишер. — М. : Изд-
во Книгописная палата, 2002.
66. Фрейд, 3. Психология бессознательного / 3. Фрейд. —
СПб. : Питер, 2005.
67. Фрейджер, Р. Личность. Теория, упражнения, экс-
перименты / Р. Фрейджер, Дж. Фейдимен. — М. : Прайм-
Еврознак, 2004.
68. Херцберг, Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг,
Б. Моснер, Б. Блох Снидерман. — М. : Вершина, 2006.
69. Холл, Дж. Невербальное общение: Мимика, жесты,
движения, позы и их значения / Дж. Холл, М. Нэпп. — М. :
Прайм Еврознак, 2006.
70. Хьелл, Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. —
СПб. : Питер, 1997.
Литература 505
71. Шатилов, H. И. Организационная культура / Н. И. Ша-
тилов. - М. : Экзамен, 2006.
72. Шаховой, В. А. Мотивация труда персонала / В. А. Ша-
ховой, С. А. Шапиров. — М. : Вершина, 2003.
73. Шермерорн, Дж. Организационное поведение /
Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. - СПб. : Питер. 2004.
74. Широкова, Г. В. Управление организационными изме-
нениями / Г. В. Широкова. - СПб. : Изд-во СПбГУ, 2005.
75. Щербатых, Ю. В. Психология стресса и методы кор-
рекции / Ю. В. Щербатых. - СПб. : Питер, 2006.
76. Элвессон, М. Организационная культура: пер. с англ. /
М. Элвессон. — М. : Гуманитарный центр, 2005.
77. Юнг, К. Г. Психологические типы / К. Г. Юнг. — М. :
Харвест, 2006.
Покупайте наши книги:
В офисе издательства «ЮРАЙТ»:
111123, г. Москва, ул. Плеханова, д. 4,
тел.: (495) 744-00-12, e-mail: sales@urait.ru, www.urait.ru
В логистическом центре «ЮРАЙТ»:
140053, Московская область, г. Котельники, мкр. Ковровый, д. 37,
тел.: (495) 744-00-12, e-mail: sales@urait.ru, www.urait.ru
В интернет-магазине <ЮРАЙТ>: www.urait-book.ru,
e-mail: order@urait-book.ru, тел.: (495) 742-72-12
Для закупок у Единого поставщика в соответствии
с Федеральным законом от 21.07.2005 № 94-ФЗ обращаться
по тел.: (495) 744-00-12, e-mail: sales@urait.ru, vuz@urait.ru
Учебное издание
Литвинюк Александр Александрович
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Учебник для бакалавров
Формат 84x108 У32.
Гарнитура «Petersburg». Печать офсетная.
Усл. печ. л. 26,51. Доп. тираж 1000 экз. Заказ N° K-9719
ООО « Издательство Юрайт>
111123, г. Москва, ул. Плеханова, д. 4.
Тел.: (495) 744-00-12. E-mail: izdat@urait.ru, www.urait.ru
Отпечатано в ГУП Чувашской Республики
"ИПК "Чувашия" Мининформполитики Чувашии,
428019, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 13.