Автор: Фланнес С.У.
Теги: организация производства управление экономика предприятий управление экономикой менеджмент
ISBN: 1-56726-092-6
Год: 2004
Текст
Навыки работы
с людьми для
менеджеров
проектов
Для многих менеджеров проек-
тов управление человеческими
проблемами является наиболее
трудной составляющей их рабо-
ты. Независимо от их техничес-
кой подготовки межличностный
конфликт и проблемное поведе-
ние могут вызвать стресс и даже
неудачу проекта. Эта своевре-
менная книга посвящена именно
тем навыкам работы с людьми,
которые необходимы для успеш-
ного управления проектом.
Навыки работы с людьми для ме-
неджеров проектов посвящена
методам и средствам решения
человеческих проблем, включая
коммуникации, мотивацию, ис-
полнение, поведение, кризисы и
многое другое. Практическая и
деловая, эта книга полна реаль-
ными ситуациями, сопровождае-
мыми конкрентными подходами
и решениями, основанными на
современных исследованиях.
Используйте эту книгу, как учеб-
ник, чтобы освоить новые знания,
которые высоко ценятся в совре-
менных компаниях. Или просто
держите ее под рукой в качестве
справочника, чтобы получить бы-
стрый ответ и помощь, если вы
встретитесь с проблемой. В лю-
бом варианте Навыки роботы с
людьми для менеджеров проек-
тов следует непременно приоб-
рести для того, чтобы стать силь-
ным и эффективным проектным
лидером.
I-----------------------------------
Стивен У. Флэннес, PhD - психолог и
консультант по управлению с 20-лет-
ним опытом помощи менеджерам в
повышении их эффективности в "чело-
веческих" аспектах управления.
Джинджер Левин, DPA - ведущий
клнсультант по управлению проекта-
ми с более чем 25-летним опытом
оценки зрелости в управлении про-
ектами, разработки программ обуче-
ния в области управления проектами,
оценки и аудита программ, а также
организационного развития.
Вместе они привнесли уникальный
интегрированный подход к управле-
нию проектами в Навыки работы с
людьми для менеджеров проектов.
I___________________________________
(((
MANAGEMENTCONCEPTS
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ СПАЙДЕР
People Skills for
Project Managers
Steven W. Flannes, PhD
Ginger Levin, DPA
ш
MANAGEMENTCONCEPTS
Навыки работы с людьми
для менеджеров проектов
i :ИИЯЖШвВЯИвиИ«В18^ИИ1И^^МШ^в^«
Стивен У. Флиннес
ДЖиндЖер Левин
Технологии
Управления
Ж
СПАЙДЕР
МОСКВА 2004
(((
MANAGEMENTCONCEPTS
8230 Leesburg Pike, Suite 800
Vienna, VA 22182
Telephone:(703) 790-9595
Fax: (703) 790-1371
www. managementconcepts. com
Copyright © 2001 by Management Concepts
Перевод на русский язык © 2004 Технологии управления Спайдер
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, elec-
tronic or mechanical, including photocopying, recording, or by an information storage and retrieval sys-
tem, without permission in writing from the publisher, except for brief quotations in review articles.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена или исполь-
зована какими-либо средствами, электронными или механическими, включая фотокопиро-
вание и запись, либо с помощью какой-либо другой системы хранения и воспроизведения
без письменного согласия издателя, за исключением коротких цитат в обзорных статьях.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Flannes, Steven, 1950-
People skills for project managers / Steven Flannes, Ginger Levin.
p. cm.
Includes bibliographical references and index.
ISBN 1-56726-092-6 (he.)
Industrial project management. 2. Personnel management. I. Levin, Ginger. II.
Title.
HD69.P75 F55 2001
65 8.3—dc21
00-136456
УДК 658.014.1
ББК 65.050.2
Ф70
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов / Стивен Фланнес, Джинджер
Левин.
Перевод с английского Клавдиевой М.М., под редакцией Либерзона В.И.
ISBN 5-9900278-1-8 (рус.)
М., Технологии управления Спайдер, 2004, 380 стр.
Технологии
Управления
ШГ
W
СПАЙДЕР
Бобу Фланнесу, чьи знания и рабочая этика преподали мне первые уроки
качественного управления проектами.
Стив Фланнес
ЛЛорису Левину за его любовь и поддерЖку, за его постоянный упор на инициативу,
качество и настойчивость, вдохновлявшие меня на протяжении моей карьеры.
Джинджер Левин
ОБ АВТОРАХ
Стивен У. Фланнес - консультант по управлению, с 1982 года специализирующийся на по-
мощи менеджерам в повышении их эффективности в «человеческих» аспектах. Доктор
Фланнес работает в качестве коуча для руководства в Центре Содействия Руководству
(Center for Executive Options (CEO)), который представляет ориентированные на бизнес и
развитие карьеры услуги по коучингу на международном уровне. Доктор Фланнес предс-
тавлял доклады на региональных, национальных и международных конференциях, посвя-
щенные лидерству и повышению уровня руководства.
Джинджер Левин, DPA, - старший консультант по управлению проектами с более чем 25-
летним профессиональным опытом. Ее специализация включает экспертизу зрелости уп-
равления проектами, разработку программ обучения управлению проектами, аудит и оцен-
ку программ и организационное развитие. Доктор Левин защитила свою докторскую сте-
пень в Университете Джорджа Вашингтона по специальности управление и
информационные технологии. Ее диссертация, посвященная исследованию больших орга-
низаций, получила награду, как выдающаяся в своей области.
VII
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ XV
ПРЕДИСЛОВИЕ XVII
1. ВАЖНОСТЬ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 1
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 1
ТЕХНОЛОГИЯ, МЕТОДЫ И ЛЮДИ 3
ПРОФЕССИЯ БУДУЩЕГО 3
ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫМИ 4
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОНТЕКСТЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ 4
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА «ДЫМОХОД» 6
ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ КАК МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ 7
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВАЯ ПРОФЕССИЯ, ТРЕБУЮЩАЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ
СЛЮДЬМИ 7
КОМАНДЫ И МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ» 8
ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ 8
ПРИРОДА УСПЕХА ПРОЕКТА 9
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 9
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ
ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА 10
НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНД 11
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ 12
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
ОЖИДАНИЯМИ УЧАСТНИКОВ 12
ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ПРОЕКТОВ 13
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ: СПОСОБ СУЩЕСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 15
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛЮДЕЙ СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ
С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 16
СЕГОДНЯ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОЕКТОВ СТАНОВЯТСЯ ЗАКАЗЧИКИ 17
УСТАНОВЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ С ЗАКАЗЧИКОМ 19
IX
X
Оглавление
РУКОВОДСТВО И СТРОИТЕЛЬСТВО КОМАНДЫ ПРОЕКТА В МАТРИЧНОЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ 20
НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАРУЧИТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ 20
РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ И МЕНЕДЖЕРАМ
ПРОЕКТОВ 22
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ
И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ 23
СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ 24
ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ 24
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ВСЕГДА НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА 25
УВЕЛИЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ ИЛИ ГЕОГРАФИЧЕСКИ
РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД 26
ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ: ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ
МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМЫ НАВЫКИ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ 28
НАВЫКИ ВИРТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 29
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА КАК «АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ» 29
УВЕЛИЧЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В ПРОЕКТАХ 30
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
И ВОЗМОЖНОСТЯМИ 31
БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 31
ВДОХНОВЕННОЕ ЛИДЕРСТВО 32
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ ВЕКЕ 33
НА ВСЕ РУКИ МАСТЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЛЮДЕЙ 33
О ЧЕМ ЭТА КНИГА 34
ЛИТЕРАТУРА 35
2. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК 37
НЕЗАВЕРШЕННОЕ ДЕЛО 37
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР В СРАВНЕНИИ С МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА 38
«РОЛИ» МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 39
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ЛИДЕР» 40
ДИАЛОГ С ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ 42
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «МЕНЕДЖЕР» 47
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ФАСИЛИТАТОР» 50
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ» 52
«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА: ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР
И НАСТАВНИК 54
ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 56
ПРИРОДА И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 57
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС 57
Оглавление
XI
КОММУНИКАЦИИ 58
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 59
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ 59
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 59
ОБЪЕДИНЕНИЕ 60
РАЗНОГЛАСИЯ И КОНФЛИКТЫ 61
ГРУППОВЫЕ СТАНДАРТЫ И ДОРОЖНЫЕ КАРТЫ КОМАНДЫ 63
«ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ» 64
ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ 66
РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ 67
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ 70
ВЫВОДЫ 72
ЛИТЕРАТУРА 73
3. ИНСТРУМЕНТЫ МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ МЕНЕДЖЕРА 75
АДЕКВАТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ 77
БОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЙ СПОСОБ 77
РАСТУЩЕЕ ЧУВСТВО БЕССИЛИЯ И РАЗОЧАРОВАНИЯ У ПОЛУЧАТЕЛЯ
ИНФОРМАЦИИ 79
РАЗОЧАРОВАНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ В МЕНЕДЖЕРЕ ПРОЕКТА 79
ПОДХОД К УЧЕТУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ 80
MBTI СПОСОБСТВУЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ 80
СОВЕТЫ ПО КОММУНИКАЦИИ: САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ
ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ 82
ТЕКСТУРА И ТОН КОММУНИКАЦИИ 89
ПРИРОДА СОЮЗА И КОНТЕКСТА 92
ПУСТЬ КОММУНИКАЦИЯ БУДЕТ ВЗАИМНОЙ 94
ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ 94
ПРИЕМЫ КОММУНИКАЦИИ: ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ 96
ПРАКТИКУМ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭТИХ ИНСТРУМЕНТОВ 102
СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ: ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС 104
«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»: ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ 108
ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ 109
ВЫВОДЫ 110
ЛИТЕРАТУРА 111
4. ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 113
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ? 114
XII
Оглавление
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ
МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ 115
«БАГАЖ» ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ВЛИЯЕТ НА ИХ МОТИВАЦИЮ 117
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ 118
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 120
ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ 124
МОТИВАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА: В РАЗНОМ ВОЗРАСТЕ -
РАЗНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ 127
ВЗРОСЛЕНИЕ В МИРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ 130
ОГРАНИЧЕНИЯ СХЕМ МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫХ НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ
РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУПП 132
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ: ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД 133
ВЛИЯНИЕ СОБЫТИЙ, ПРОИСХОДЯЩИХ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА, НА МОТИВАЦИЮ 135
ЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ МОТИВАЦИЮ 137
«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 139
СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ
ПРОЕКТА 144
УСЛОВИЯ НУЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ И ОБСУЖДАТЬ ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ! 146
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА,
А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ 146
ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С МОТИВАЦИЕЙ 148
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ПО ВОПРОСАМ
МОТИВАЦИИ 152
ВЫВОДЫ 153
ЛИТЕРАТУРА 154
5. ПЛОХОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ: ПРОБЛЕМА, СВЯЗАННАЯ С РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ,
ОБУЧЕНИЕМ ИЛИ ЛИЧНОСТЬЮ? 155
ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ? 156
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ,
ОСНОВАННАЯ НА РАЗВИТИИ КАРЬЕРЫ 157
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ,
ОСНОВАННАЯ НА ОБУЧЕНИИ 162
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ 164
ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ 167
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ 168
ТИПЫ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ 173
ОТРИЦАНИЕ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ СВОЕЙ ПРОБЛЕМЫ 181
КОНКРЕТНЫЕ ВИДЫ ТОКСИКОМАНИИ 184
Оглавление
ХШ
КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ, КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ
СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ 188
ВЫВОДЫ 192
ЛИТЕРАТУРА 193
6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЕКТЕ 195
ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ? 195
КОНФЛИКТЫ НА РАБОТЕ: ЧАСТЬ ЦЕНЫ, КОТОРУЮ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ
ЗА УДОВОЛЬСТВИЕ ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ 200
КОНФЛИКТ В ПРОЕКТНОМ МИРЕ 202
НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА ПРОЕКТА 202
ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА 209
ФАЗА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА 210
ФАЗА ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА 211
ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ 213
КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙ СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ? 220
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
ПРОЕКТА 222
УПРАВЛЕНИЕ «СОГЛАСИЕМ» - ПРОБЛЕМА НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНАЯ, ЧЕМ УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТОМ 231
ВЫВОДЫ 234
ЛИТЕРАТУРА 234
7. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА, ПОЗНАЙ СЕБЯ, ИЗЛЕЧИСЯ САМ 237
СТРЕСС: У КАЖДОГО СВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КРАСОТЕ И О СТРЕССЕ 238
ИСТОЧНИКИ СТРЕССА, ПРИСУЩИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 239
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С КУЛЬТУРНОЙ СРЕДОЙ - ПРИЗНАК ВРЕМЕНИ 246
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С ДИНАМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 248
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ СТРЕСС У МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 254
СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ, ЧРЕЗМЕРНОМУ КОНТРОЛЮ И ПОСТОЯННОЕ
ОЩУЩЕНИЕ НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ 258
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ И ЛИЧНОСТНОЕ ИСТОЩЕНИЕ 266
АДАПТАЦИЯ К СТРЕССУ: НЕАДЕКВАТНАЯ ИЛИ АДЕКВАТНАЯ 269
АДЕКВАТНЫЕ (ПРИСПОСОБИТЕЛЬНЫЕ) ПОДХОДЫ К ПРЕОДОЛЕНИЮ СТРЕССА
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 270
КРАТКИЙ КОММЕНТАРИЙ ДЛЯ ТЕХ, ДЛЯ КОГО «ФИЗИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ» ЗВУ-
ЧИТ КАК РУГАТЕЛЬСТВО! 283
ВЫВОДЫ 287
ЛИТЕРАТУРА 288
XIV
Оглавление
8. КРИТИЧЕСКИЕ ИНЦИДЕНТЫ: КОГДА В КОМАНДЕ ПРОИСХОДИТ
ТРАВМИРУЮЩЕЕ СОБЫТИЕ 289
ЧТО ТАКОЕ КРИТИЧЕСКИЙ ИНЦИДЕНТ? 290
ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ
САМИМ СЕБЕ? 295
ПОМОЧЬ КОМАНДЕ ВОССТАНОВИТЬСЯ ПОСЛЕ ТРАВМИРУЮЩЕГО СОБЫТИЯ:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ 302
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ 303
КОГДА УЖЕ НИЧЕГО НЕ ПОМОГАЕТ: ПЛАН СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА 305
КАКИЕ ШАГИ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ ДЛЯ СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА? 308
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА 309
КОГДА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» СТАНОВЯТСЯ ПРОБЛЕМОЙ 311
СУЩЕСТВУЕТ ЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ В ПРИВЛЕЧЕНИИ МЕНЕДЖЕРА ПО СПАСЕНИЮ
ПРОЕКТА? 311
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ
МЕНЕДЖЕР ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА 312
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
ПРОЕКТА 316
ВЫВОДЫ 317
ЛИТЕРАТУРА 318
9. ТЕНДЕНЦИИ, СООБРАЖЕНИЯ, УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ, А ТАКЖЕ РАЗДУМЬЯ 319
БУДУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 319
РАССКАЗ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕРА О СВОЕМ ПУТЕШЕСТВИИ
В МИРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 327
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА: ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ
НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА! 343
РАЗМЫШЛЕНИЯ ОБ УДЕЛЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ 355
МЫСЛИ ПРИ РАССТАВАНИИ 361
ЛИТЕРАТУРА 362
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Уважаемый читатель,
Перед вами уникальная книга по управлению человеческими ресурсами в проектах. Ее
уникальность и в том, что написана она профессиональным психологом и профессиональ-
ным менеджером проектов, и в том, насколько широко и глубоко раскрыта тема, и в том,
что она очень хорошо переведена. Она полезна и менеджерам проектов, и специалистам по
человеческим ресурсам, и руководителям разных уровней, не обязательно занимающихся
проектами.
В литературе, опубликованной на русском языке, управление человеческими ресур-
сами в проектах освещено явно недостаточно. «Навыки работы с людьми для менеджеров
проектов» в значительной мере восполнит этот пробел.
Методы и идеи, с которыми вы познакомитесь, сослужат вам хорошую службу и
позволят уверенно чувствовать себя в трудных ситуациях, которыми так богаты проекты.
Хочется особо поблагодарить Марию Клавдиеву за ее великолепный перевод доста-
точно трудной для перевода книги и комментарии, которые позволят лучше понимать про-
читанное.
С пожеланиями успехов в ваших проектах,
Владимир Либерзон, РМР,
Генеральный директор «Технологии управления Спайдер»
XV
ПРЕДИСЛОВИЕ
В наше время менеджеру проекта приходится решать важнейшую задачу управления чело-
веческими аспектами, неизбежно возникающими в команде проекта. Эти аспекты включа-
ют вопросы, связанные с межличностным общением членов команды проекта, выбор оп-
тимальных способов эффективного управления как ожидаемыми, так и непредвиденными
конфликтами и стимулирования индивидуальных личностных стилей, характерных для
различных членов команды, управление членами команды, причина неудовлетворитель-
ной работы которых может лежать в проблемах личного характера, а также оказание помо-
щи команде проекта в тех случаях, когда ей нужно восстановиться после серьезных инци-
дентов, которые могут затронуть и отдельных членов команды, и команду в целом.
Мы решили написать эту книгу для того, чтобы вооружить менеджеров проектов
инструментами, предназначенными для управления разнообразными человеческими ас-
пектами, которые могут возникнуть даже в самых компетентных и доброжелательных ко-
мандах проектов. В процессе работы над книгой мы стремились к тому, чтобы дать менед-
жерам проектов конкретные знания, инструменты и методы, которые они могли бы осво-
ить в теории и использовать на практике для работы с людьми.
Примеры, которые мы включили текст этой книги, основаны на нашем опыте работы
с отдельными людьми и командами проектов, эти примеры иллюстрируют различные труднос-
ти, связанные с человеческими аспектами, с которыми могут сталкиваться менеджеры проек-
тов. За каждым примером следует описание конкретного пути решения данной проблемы.
В процессе работы над книгой мы обнаружили, что сочетание различного профес-
сионального опыта ее авторов позволяет нам рассматривать проблемы с совершенно раз-
личных точек зрения. Одна из них - это точка зрения психолога-консультанта в области
управления, который специализировался в оказании такого рода помощи отдельным лю-
дям, командам и организациям, которая позволила бы им работать более эффективно и
продуктивно. Другая точка зрения - это взгляд опытного менеджера проектов, ставшего
консультантом по управлению проектами, который осуществлял управление проектами, а
также различными сопутствующими человеческими проблемами в организациях и компа-
ниях в государственном и частном секторе. Мы верим, что сочетание различного профес-
сионального опыта и точек зрения помогли нам написать уникальную книгу, которая мо-
жет помочь менеджерам проектов освоить навыки работы с людьми.
Работая над этой книгой, мы исходили из двух исходных положений: (1) успех, слу-
жебный рост и удовлетворенность менеджера проектов напрямую связаны с его умением
решать человеческие проблемы и (2) навыки работы с людьми, которые некоторым менед-
XVII
XVIII • Предисловие
жерам проектов даются легче, а другим - труднее, можно освоить и успешно применять на
практике - только для этого нужно быть готовым потратить свое время и силы.
Мы хотели бы выразить свою благодарность и признательность сотрудникам «Ме-
неджмент Консептс» за то, как они поддерживали и воодушевляли нас в ходе реализации
этого проекта.
Стивен У. Фланнес
Окленд, Калифорния
Джинджер Левин
Лайтхаус Пойнт, Калифорния
Глава перва
Важность навыков
работы с людьми
в управлении проектами
Как профессионалу в области управления проектами, вам, скорее всего, приходит-
ся искать пути решения различных тяжелых и разрушительных человеческих проблем, ко-
торые могут сделать эффективное и рентабельное исполнение проекта трудновыполнимой
задачей. В этой книге мы рассмотрим способы успешного работы с людьми в управлении
проектами. Человеческие проблемы бывают неприятными, вызывающими чувство нелов-
кости и трудноразрешимыми. Тем не менее, существуют методы и приемы, которые вы мо-
жете использовать для исправления ситуации. В этой книге мы предлагаем реальные,
конкретные инструменты, которые следует использовать в тех случаях, когда в командах
проектов всплывают серьезные человеческие проблемы.
Эта книга поможет вам:
• развить навыки работы с людьми и повысить эффективность работы в качестве
руководителя.
• обеспечить дополнительную ценность для своей компании или организации бла-
годаря вашим развитым навыкам работы с людьми.
• Кроме того, помимо увеличения собственной ценности и значения для компании
в качестве профессионального менеджера проектов, использование навыков ра-
боты с людьми, описанных в этой книге, также позволит вам:
• испытывать большее личное удовлетворение от работы и более полно реализовать
свои возможности в своей работе и карьере,
• работать, испытывая меньший стресс и раздражение.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Приходилось ли вам в вашей работе в качестве менеджера проектов сталкиваться с челове-
ческими проблемами, похожими на следующие ситуации?
В конце рабочего дня менеджеру проекта сообщают, что ключевой член команды умер
во время деловой поездки по делам компании.
1
2 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Что вы скажете остальным членам команды?
Двое знающих, опытных членов команды постоянно спорят между собой и никак не мо-
гут закончить свою великую межличностную битву, угрожающую жизнеспособности проекта.
Каким образом вы можете помочь этим людям разрешить конфликт?
Новый сотрудник начинает очень странно вести себя через 4 недели после начала очень
важного проекта. Этот член команды не выходит на работу безо всяких объяснений, опазды-
вает на важные встречи, легко раздражается и грубит при малейших признаках стресса.
Возможно, этот человек употребляет наркотики и/или у него проблемы в семье.
Что вам следует предпринять?
Менеджер авиационно-космического проекта обнаружил, что он не может нормально
общаться с одним из членов команды. У менеджера возникает ощущение, что он и этот чело-
век говорят на разных языках.
Каким образом можно помочь этим людям нормально общаться друг с другом?
Старший инженер проекта в области биотехнологии весьма эффективно работает в
одиночку. Он предпочитает работать по своему собственному графику и его работы обычно
отличаются очень высоким качеством исполнения. Однако, когда его назначают на выполне-
ние ключевой задачи в составе группы и он должен проводить ежедневные совещания в опреде-
ленное время, он начинает делать ошибки, часто не выходит на работу по болезни и выглядит
безразличным.
Почему этот человек не может нормально работать с другими?
Ходят слухи, что намечается слияние вашей организации с крупным конкурентом. В
результате этого слияния более молодые члены команды проекта потеряют работу, посколь-
ку численность работающих в новой компании уменьшится после слияния. Все беспокоятся о
том, как ожидаемые перемены скажутся на них.
Каким образом в данной ситуации можно поддерживать мотивацию команды на
высоком уровне?
Одна из членов команды радовалась тому, что при формировании команды ее назначи-
ли на работу в проекте по разработке приложения. Она активно ведет себя на совещаниях ко-
манды и помогает в разработке устава команды. Она также пытается убедить остальных
членов команды принять ее позицию и поддержать ее по ключевым вопросам. Однако после двух
собраний, на которых все поддерживали другого инженера по разработке программного обес-
печения, она совершенно замкнулась и не выражает никакой заинтересованности в проекте.
Каким образом можно стимулировать ее заинтересованность?
Менеджер проекта находится на совещании по проекту. Во время обсуждения техни-
ческих вопросов один из членов команды вдруг начинает кричать на другого члена команды в
присутствии клиента.
Что можно сделать для того, чтобы помочь этому человеку более эффективно конт-
ролировать свои эмоции?
Что общего во всех этих ситуациях?
Все они отражают разнообразные и сложные человеческие проблемы, с которыми се-
годня сталкиваются менеджеры проектов. Отсутствие навыков эффективного работы с
людьми мешает менеджеру проекта работать с полной отдачей и максимальной эффектив-
ностью.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 3
Эта книга поможет вам получить необходимые знания, освоить необходимые навы-
ки и занять такую позицию, которая необходима для того, чтобы эффективно решать эти и
другие сложные человеческие проблемы в сфере управления проектами.
ТЕХНОЛОГИЯ, МЕТОДЫ И ЛЮДИ
Причина провала проектов - это отнюдь не технология, инструменты и методы. Проекты
проваливаются из-за людей. Будучи профессионалами в области управления проектами,
мы обычно уделяем основное внимание инструментам и методам, используемым для отбо-
ра проектов, оценки стоимости и требований по ресурсам, разработки планов и составле-
ния расписаний, подготовки запросов о предложениях, заключения контрактов, выявле-
ния и количественной оценки рисков, а также мониторинга и контроля проектов. Однако
навыки лидерства и работы с людьми имеют не меньшую важность для достижения успе-
ха проекта. Для того чтобы решать те задачи, за которые они отвечают, люди должны быть
увлечены проектом. Они должны поддерживать общие цели и задачи команды проекта и
работать для их достижения.
ПРОФЕССИЯ БУДУЩЕГО
После того, как журнал Fortune объявил, что управление проектами - это профессия, кото-
рая будет наиболее популярной в ближайшее десятилетие, все больше людей хотят всту-
пить на это поприще (Stewart, 1995). У многих отсутствуют специальные знания в сфере ли-
дерства, управления или работы с людьми, необходимых для достижения успеха. Таким об-
разом, возрастает роль человеческого фактора в управлении проектами, особенно если
учитывать, что управление проектами - это на 80% искусство и лишь на 20% - наука. На-
метилась тенденция к командной работе, к глобальным и виртуальным человеческим ре-
сурсам, слияниям и поглощениям, уменьшению численности работников и реинжинирин-
гу предприятий, а также к объединениям нового типа, по-новому связывающим между со-
бой компании и отдельных людей.
Потребность в навыках работы с людьми в сфере управления проектами прослежи-
вается в недавней публикации крупной организации, деятельность которой посвящена уп-
равлению проектами. В научно-исследовательском отчете «Будущее управления проекта-
ми» (1999) Института управления проектами (PMI) - ведущей профессиональной ассоци-
ации специалистов в области управления проектами - утверждается, что «обучение
подходам к работе с командами, члены которых относятся к различным социокультурным
группам, навыкам межличностного общения и владения языками, как непременного усло-
вия достижения успеха в профессиональной деятельности, будет приобретать все большую
важность» (стр.6).
4
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ ПРОЕКТНО-
ОРИЕНТИРОВАННЫМИ
Потребность в навыках лидерства и человеческого общения будет продолжать расти и в бу-
дущем, поскольку организации становятся все более проектно-ориентированными. Плос-
кие и гибкие организационные структуры становятся нормой, заменяя собой иерархичес-
кие, бюрократические структуры прошлого. Проекты и управление проектами - это вея-
ния будущего в глобальной экономике, и организации нуждаются в них для того, чтобы
обеспечить себе конкурентное преимущество и победить.
Рассмотрим следующий пример возрастающей роли проектов:
Старший менеджер организации, ориентированной на предоставление услуг, отметил,
что если в 2000 г. все проекты в его организации распадутся, то сначала это не отразится су-
щественно на работе его организации. Услуги будут продолжать предоставляться. Однако с
каждым следующим годом стратегические цели и задачи корпорации в целом окажутся под уг-
розой и организация не сможет выжить и остаться конкурентной на глобальном рынке.
ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОНТЕКСТЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
Проекты существовали со времен постройки египетских пирамид и даже изменялись
по ходу истории. Однако формально управление проектами как самостоятельная дис-
циплина возникло в 50-х годах двадцатого века прежде всего для поддержки важней-
ших строительных проектов или комплексных национальных оборонных программ. В
качестве вспомогательного средства для управления такими строительными и оборон-
ными проектами были разработаны специализированные методологии, такие, как уп-
равление конфигурацией, метод критического пути, оценка качества работы и методи-
ка анализа исполнения, а также критерии системы интегрированного контроля стои-
мости и расписания.
К началу 60-х годов началось признание управления проектами как основного под-
хода и как процесса управления, который время от времени использовался организациями
на операциях, характеризующихся четко выраженным жизненным циклом и системой уп-
равления, использующей матричную структуру управления. В 70-х годах, несмотря на ус-
пешную реализацию строительных и оборонных проектов, управление проектами рассмат-
ривалось лишь как частный случай, применимый на практике лишь время от времени, в
случае единичных организационных операций. Однако к 80-90-м годам управление проек-
тами перестало быть лишь специализированным подходом и оказалось в центре управле-
ния разработкой продуктов, внедрения и предоставления услуг, а также изменений органи-
зационных процессов (Cleland, 1999).
Однако Kerzner (1998) придерживается несколько иных взглядов, когда он утверж-
дает, что историю управления проектами можно разбить на три основных периода.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 5
1960-1985: Эра традиционного управления проектами
В традиционном управлении проектами доминировали подрядчики в области аэрокосми-
ческой и оборонной промышленности, а также крупные строительные компании; другие
отрасли следили за тем, как эти подрядчики внедряли управление проектами в практику.
Управление проектами использовалось в крупных проектах с большим количеством ре-
сурсов с целью повысить уровень прибыли. На каждый проект назначались специальные
команды, занимающиеся только данным проектом. Считалось, что стоимость и расписа-
ние не играют такой важной роли, как технология. Менеджеры проектов набирались из
специалистов-технологов. Однако значение управления проектами было трудно оценить.
При этом многие из этих проектов стали печально знаменитыми из-за опозданий, приво-
дивших к нарушению расписания, и значительных превышений стоимости проектов, да-
же несмотря на то, что многие из этих проблем являлись результатом внесения изменений
в цели проекта.
1985-1993: Возрождение управления проектами
В течение этого периода корпорации, не связанные с аэрокосмической и оборонной про-
мышленностью, а также со строительством, пришли к выводу о том, что управление про-
ектами можно эффективно применять в их собственных отраслях для увеличения при-
быльности. Функциональные отрасли бизнеса признавали важное значение управления
проектами. Формировались мультидисциплинарные команды, включающие специалистов
из различных областей, специальные пакеты управления проектами для использования на
персональных компьютерах разрабатывались и использовались всеми сотрудниками орга-
низации.
1993 г. — по настоящее время: современное управление проектами
Организации начали осознавать происходящие изменения в качественных и организа-
ционных аспектах управления проектами. Они разработали программы обучения уп-
равлению проектами и начали вводить программы сертификации или внедрять в прак-
тику программы профессиональных ассоциаций. Организации стремились к тому, что-
бы их клиенты, служащие и участники понимали ценность тех улучшений, которые
стали возможными благодаря управлению проектами. Также начали использоваться и
были приняты на вооружение самоуправляемые рабочие группы, делегирование пол-
номочий, реинжиниринг, управление рисками, управление изменениями, а также
оценка стоимости жизненного цикла. Было отмечено сходство управления проектами с
общим управлением качеством. Давление глобализации заставляло добиваться улучше-
ния качества и сокращения периода разработки. По мере того, как управление проек-
тами проникало во все отрасли бизнеса, появлялись новые инструменты и методологии
управления проектами.
Раньше управление проектами отражало профессиональные навыки людей в спе-
циализированных сферах деятельности. Обычно человек становился менеджером проекта
не потому, что он получил специальное образование по управлению проектами или дока-
зал свою компетентность в этой области, но потому, что он продемонстрировал свое уме-
6 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ние и превосходство в технических и профессиональных навыках. За проект отвечал ме-
неджер проекта, а не команда проекта. Существовало лишь очень небольшое число прог-
рамм обучения управлению проектами.
Описанный ниже случай является типичным примером того, как человек становил-
ся менеджером проекта на начальном периоде становления управления проектами:
После того как Джерри окончил колледж, он работал инженером в аэрокосмической
компании. Он начал свою профессиональную деятельность в качестве чертежника, а затем
начал выполнять в компании функции инженера-проектировщика. Он считался техническим
специалистом, и его работа всегда отличалась высоким качеством исполнения. Он был полез-
ным работником для своей компании и проработал в ней Юлет.
Джин, который был его начальником по работе в области инженерного проектиро-
вания, попросил его взять руководство над новым проектом, включавшего разработку новой
системы фюзеляжа. Джерри выразил сомнение в том, что справится с подобной работой,
поскольку до этого момента ему практически не доводилось руководить работой других лю-
дей в этой компании. Джин сказал ему, что волноваться не о чем. Вопрос о том, чтобы про-
ект был непременно закончен вовремя, не стоял, поскольку главной целью было разработать
продукт, который работал бы в соответствии с техническими спецификациями, и Джин,
который уже в течение нескольких лет вел другие проекты, всегда сможет помочь ему со-
ветом. Все, кто будет работать над этим проектом, хорошо знают Джерри и его высокие
профессиональные качества, и команда будет работать в том же месте. Руководство ком-
пании уже подготовило план проекта и обозначило все задачи, которые необходимо выпол-
нить. По сути, Джерри только и должен будет, что работать в соответствии с этим пла-
ном, реализуя его, а Джин всегда будет присутствовать на совещаниях с высшим руковод-
ством или заказчиком.
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА «ДЫМОХОД»
В прошлом если перед организацией стояла задача, которую она должна была выполнить,
она назначала на выполнение этой задачи человека, который зарекомендовал себя хоро-
шим техническим специалистом в данной области. Проект в основном исполнялся в рам-
ках одного функционального подразделения.
Функциональные подразделения организации были подобны дымоходам. Одно
функциональное подразделение работало над проектом под руководством менеджера, за-
тем этот менеджер передавал проект в другое функциональное подразделение, руководи-
мое другим менеджером, для выполнения следующего этапа работы по проекту. Проекти-
ровщики передавали проект разработчикам, те - инженерам, а инженеры - строителям.
Существовал иерархический порядок подчиненности и установленные отношения подчи-
нения. Люди не переходили границ функциональных подразделений с целью общения и
обмена информацией. Напротив, обмен информацией происходил выше по дымоходу - от
одного руководителя отдела информация переходила к другому, а от того - вниз по дымо-
ходу к третьему.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 7
Вся команда проекта работала в одном месте. Люди, работающие над исполне-
нием одного проекта, принадлежали к одной или к близким профессиям и хорошо зна-
ли сильные и слабые стороны друг друга. Так, например, в финансовом отделе проек-
том руководил менеджер по финансам, а команду проекта составляли финансовые ана-
литики. Все говорили на одном и том же языке. Специалист по управлению
человеческими ресурсами руководил проектами в области человеческих ресурсов, ра-
ботая с коллегами, имеющими похожий опыт работы и получившими похожее образо-
вание. Проекты, требующие участие нескольких организаций, а также глобальные про-
екты были исключением из правила.
Упор делался на подчинении и контроле. В прошлом от менеджера проекта ожида-
лось, что он будет заниматься планированием, организацией, управлением и контролем
операций проекта. Поэтому традиционные менеджеры выступали в качестве пастухов. Они
сосредотачивали свое внимание на задачах, операциях, процедурах и системах (Fisher,
1993). Они руководили командой во всех ее действиях.
ТЕХНИЧЕСКИЕ СПЕЦИАЛИСТЫ КАК МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ
Технические специалисты, которые назначались менеджерами проектов в таких организа-
циях, обычно быстро осваивали инструменты и технологии управления проектами. Они
прекрасно умели подготовить подробную стоимостную оценку, построить сетевую диаг-
рамму проекта, а также определить задачи критического пути. Они умело использовали
анализ освоенных объемов, создавая систему управления конфигурацией и строя подроб-
ную иерархическую структуру работ. Их не заботили такие вопросы, как взаимодействие,
стимулирование и мотивация, а также совместная работа с другими людьми. Рабочая сре-
да не предусматривала участия, творческого подхода или сотрудничества.
Такой стиль управления был вполне уместным, поскольку большинство проектов,
исполняемых организациями в прошлом, были проектами с низким риском. Не было необ-
ходимости в новаторстве и творческом подходе. Технические неудачи считались вполне
простительными, а превышение стоимости и задержки вообще не считались серьезной проб-
лемой. Люди выполняли те задачи, на которые их назначали. Обычно они не стремились к
тому, чтобы по собственному почину внедрять новые методы работы, предлагать новаторс-
кие подходы или пересматривать процессы и процедуры. Большинство людей приходило на
работу в организацию и оставалось работать там до окончания своей профессиональной
карьеры.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВАЯ ПРОФЕССИЯ,
ТРЕБУЮЩАЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
Управление проектами стало самостоятельной профессией, поскольку сегодня обществу
нужны новые методы управления. Подход, кратко описанный в предыдущем разделе, уже
8 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
не может быть успешным в современных организациях. Основанное на консенсусе коллек-
тивное управление постепенно вытесняет традиционное управление иерархического типа,
основанное на командах и контроле. Прежнее представление о менеджере проекта, как
«начальнике», который «всеми командует», сменилось образом менеджера проекта, кото-
рый является фасилитатором, членом команды, командным игроком и одновременно тре-
нером. Совершенно очевидно, что в этих условиях менеджер проекта должен обладать
прекрасными навыками работы с людьми. Сейчас считается, что для менеджера проекта
намного важнее разбираться в технологии, чем быть техническим экспертом. Упор делает-
ся на коммерческих, а не на технических целях. Умение работать с людьми считается жиз-
ненно необходимым для успешной реализации проекта.
КОМАНДЫ И МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ
Характер работы изменился: место множества работников, каждый из которых выполняет
единственную конкретную задачу, занимают команды, выполняющие множество задач во
множестве проектов. Вместо реализации нескольких крупных проектов организации те-
перь занимаются реализацией сотен текущих проектов различного масштаба, длительнос-
ти и степени сложности. Несмотря на то, что трудно найти такую область, в которой управ-
ление проектами не требовалось бы или не могло бы принести пользу, Cleland (1999) при-
водит несколько подобных примеров. Он отмечет, что управление проектами не требуется
для (1) стандартизованных продуктов или услуг, (2) в стандартной организационной дея-
тельности, (3) в случае стабильной технологии производства продукции или предоставле-
ния услуг, (4) в стабильной среде, либо (5) в небольших организациях. Однако трудно вы-
делить такую стабильную ситуацию, которая не требовала бы использования какой-либо
формы управления проектами. Более того, для современных компаний не характерна ста-
бильность среды существования. И даже самые мелкие организации обычно используют
такие методы управления проектами, как составление диаграммы Гантта или графика
контрольных событий. Было бы затруднительно найти такие продукты или услуги, кото-
рые были бы настолько стандартизованными, или такие производственные процессы, ко-
торые были бы до такой степени рутинными и настолько редко изменялись.
ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ
В своей книге «Управление командой проекта» Verma (1997) приводит дополнительные до-
воды в пользу существования потребности в переходе к новым методам управления. Verma
объясняет, что быстро меняющиеся технологии и конкурентное общество обусловили тот
факт, что потребность в обмене информацией в рамках организации стала решающим фак-
тором успеха. В прошлом только руководящие работники имели доступ к информации, и
только они контролировали ее распространение. Обмен информацией происходил только
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 9
в случае необходимости. Сегодня же благодаря Интернету и локальным сетям информация
стала доступной для всех.
Организации движутся в сторону открытого общения и обмена информацией и ме-
неджеры проектов должны быть более открытыми для межличностного общения. Острая
глобальная конкуренция требует от организаций большей быстроты реакции, гибкости и
приспособляемости. Необходимо уметь незамедлительно реагировать и менять свой стиль
работы в режиме реального времени. Бизнес требует применения творческого и новаторс-
кого подхода и, в силу этого, саморазвитие работников и их удовлетворенность работой
приобретают все более важное значение.
Ожидания и ценности работников предполагают такую работу, которая дала бы возмож-
ность проверить свои силы, независимость в выполнении задач, участие в решении широ-
ких задач, а также чувство сопричастности к общей цели (когда проект воспринимается,
как свой собственный). Люди больше не хотят быть «винтиками в механизме».
ПРИРОДА УСПЕХА ПРОЕКТА
Kerzner (1998) отмечает, что в отношении проектов и управления проектами природа успе-
ха также изменилась. Прежде успех измерялся по чисто техническим параметрам (т.е. про-
дукт работает либо не работает, услуга оказана либо не оказана). Обеспечить, чтобы про-
дукт в конце концов работал, было важнее, чем соблюсти график работ и не выйти за сто-
имостные рамки. Однако мало-помалу успех проекта начали оценивать по тому, был ли
проект выполнен в установленные сроки, в пределах установленного бюджета, в соответ-
ствии со спецификациями, а также при приемлемом уровне качества. К 90-м годам XX ве-
ка при оценке успеха упор сместился на внешнюю оценку результатов, поскольку потреби-
телям стали придавать большее значение и менеджеры проектов осознали, что именно за-
казчик определяет качество и приемлемость проекта. Сегодня успех проекта оценивают по
пяти параметрам, и только менеджер проекта, обладающий эффективными навыками ра-
боты с людьми, способен обеспечить успех по всем пяти параметрам:
1. Выполнение в срок.
2. Соблюдение бюджетных рамок.
3. Выполнение проекта с желаемым уровнем качества.
4. Принятие заказчиком.
5. Возможность ссылки на заказчика в качестве примера и рекомендации.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Многие организации придерживаются подхода управление через проекты. Этот подход от-
нюдь не является всего лишь словесным изыском - существуют отличия в концепциях,
целях и возможностях такого подхода. Он отличается от фундаментального управления
10 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
проектами в том, что управление через проекты отражает организационный подход к ве-
дению бизнеса, в то время как фундаментальное управление проектами нацелено на то,
чтобы дать ответ на вопрос о том, каким образом можно выполнить проект эффективно и
результативно.
Успех управления через проекты требует не просто более широкого использования
тех же самых инструментов и методов. Управление через проекты признает, что проекты не
могут рассматриваться отдельно от другой работы. В организациях, в которых управление
осуществляется через проекты, проекты являются их единственной значительной инвести-
цией. Проектный взгляд насквозь пронизывает все аспекты функционирования таких ор-
ганизаций - маркетинг, финансы, информационные технологии, снабжение и контракты,
право, инжиниринг, качество, стратегическое планирование, человеческие ресурсы, орга-
низационные перестройки, а также административное руководство. Люди владеют метода-
ми управления проектами и постоянно используют их в своей работе. Персонал, участву-
ющий в проектах, работает на организацию в целом, а не сосредотачивает свои усилия на
каком-либо одном конкретном проекте. Суммарные результаты проектов, исполняемых
организацией, становятся итоговой строкой в отчете организации (Dinsmore, 1996).
Cleland (1999) отмечает, что успешными являются те организации, у которых никог-
да не иссякает поток проектов. Когда же этот поток высыхает, это означает, что организа-
ция достигла стабильного состояния в своей конкурентной среде. Ввиду неизбежных изме-
нений, которым сегодня подвергаются организации, постоянно присутствуют факторы,
толкающие их к упадку в отношении их продуктов и процессов. У здоровой организации
всегда будут в ходу разнообразные проекты и новые идеи проектов. Проекты рассматрива-
ются как источник ценности для заказчика, а также как путь к изменениям. Силы, которые
привели к этим переменам в восприятии и принятии управления проектами всеми типами
организаций, описаны в последующих разделах.
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД
К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ
ПРОЕКТА
Уже давно признано, что менеджер проекта должен соблюдать три главных ограничения:
завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями. На по-
верхности это выглядит так, как будто в этом подходе делается упор исключительно на тех-
нических показателях: составляются расписания, рассчитываются стоимости, работы наз-
начаются и отслеживаются с тем, чтобы убедиться в том, что результаты соответствуют тех-
ническим спецификациям. Однако проекты представляют собой технические проблемы с
человеческими измерениями.
Один или несколько из перечисленных ниже факторов могут привести к тому, что
команда проекта не сможет успешно справиться с его реализацией:
• отсутствие преданности делу и мотивации
• низкая производительность
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 11
• плохие межличностные отношения
• плохое моральное состояние.
Многие из навыков, необходимых для успеха проекта, связаны с умением общать-
ся и работать с другими людьми, умением договариваться и слушать (Cleland 1999). Рас-
смотрим следующий пример:
Как сотрудник Проектного Офиса (ПО) компании Шерил отвечала за разработку и внедрение
метода управления проектами, предназначенного для использования во всех подразделениях ор-
ганизации. ПО был создан год назад и с тех пор он внедрил программу обучения управлению про-
ектами, для чего была привлечена внешняя организация. К настоящему времени 300 сотрудни-
ков организации уже прошли базовый курс управления проектами. Шерил и трое других сот-
рудников ПО считали, что введение стандартизированного метода управления проектами
обеспечит практическое внедрение принципов, изученных в теории. Шерил знала, что ей не
удастся разработать методологию управления проектами и при этом быть уверенной в том,
что все сотрудники компании будут ею пользоваться. Она понимала, что для этого ей нужно,
чтобы все функциональные подразделения компании участвовали в разработке такой методо-
логии и поддерживали ее. Однако люди на своих должностях уже и так испытывали огромное
напряжение сил и она понимала, какой трудной задачей будет убедить их взять на себя еще и
этот труд в свете тех огромных нагрузок, которые им и так приходилось нести на себе. Ей
нужно было собрать команду для разработки методологии; затем эти люди должны были пе-
ренести эту методологию в свои функциональные подразделения с целью апробации и внедре-
ния. Такая работа не может выполняться в вакууме. Для того, чтобы достичь успеха, она
должна владеть следующими навыками, связанными с работой с людьми:
• Создание команды
• Развитие команды и управление командой
• Ведение переговоров и разрешение конфликтов
• Лидерство
• Принятие решений
• Методы решения межкультурных вопросов в транснациональных компаниях.
НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНД
Значительное усложнение проектов в современных организациях диктует потребность в
объединении людей, обладающих знаниями и навыками и имеющими опыт работы в раз-
личных областях, в команду проекта. Вряд ли можно найти такого человека, который бы
обладал набором всех необходимых знаний и навыков для реализации даже небольшого
проекта. Поэтому необходимо создавать команды специалистов. Благодаря команде мож-
но собрать в одном месте людей, обладающих знаниями в самых разнообразных областях,
что позволит достичь целей проекта. Однако команда не будет непременно функциониро-
вать как команда только потому, что ее сформировали для исполнения данного проекта.
Менеджер проекта должен вести команду проекта для достижения поставленных целей и
12
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
задач, распределить ответственность по проекту между членами команды, а также наладить
взаимодействие с заказчиками и конечными пользователями проекта.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ
Управление проектами достигло такой стадии своего развития, когда необходимо не прос-
то решать человеческие проблемы, а решать их эффективно и успешно. В своей публика-
ции, озаглавленной « Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектами» (A Guide
to the Project Management Body of Knowledge), 1996, стр. 170, Институт Управления Про-
ектами (PMI) определяет участников (stakeholders) как лица и организации, вовлеченные
в проект, либо на которых исполнение проекта может оказать воздействие. В крупных
проектах может быть большое число участников, начиная от членов команды проекта и
кончая заказчиками, поставщиками и, наконец, широким населением. Рассмотрим сле-
дующую ситуацию:
Стефани недавно назначили менеджером проекта по разработке новой пищевой добав-
ки. Раньше компания обычно разрабатывала новый продукт, а затем подавала его на утверж-
дение соответствующим контролирующим органам. Это была четко расписанная процедура,
в которой были указаны все необходимые шаги и сроки. Однако в случае этого проекта адми-
нистрация компании сформировала команду лиц, которые должны были осуществлять надзор
за разработкой данного продукта, и Стефани должна была отчитываться перед этой коман-
дой. Команда состояла из юриста компании, бывшего федерального чиновника, который рань-
ше работал в контролирующем органе и знал все требования, представителя соответствую-
щей «группы с особыми интересами», крупного специалиста по питанию, а также представи-
теля группы потребителей. После завершения разработки продукта эта команда должна была
одобрить и утвердить его для ускорения получения официального разрешения на его производ-
ство. Другим побуждающим стимулом была необходимость вывести продукт на рынок рань-
ше, чем конкуренты выведут аналогичный продукт. Компания понимала, что «время до выпус-
ка продукта на рынок» играло критическую роль, и поэтому график проекта также был очень
важным. Оценка работы Стефани, так же как и ее профессиональное положение как менед-
жера, зависело от того, насколько будет соблюден график проекта. Она сомневалась в том,
что удастся достичь успеха в данной ситуации, поскольку у этого проекта было слишком мно-
го участников.
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОЖИДАНИЯМИ УЧАСТНИКОВ
Ключевые участники любого проекта включают менеджера проекта, заказчика, исполняю-
щую организацию, а также спонсора. Сегодня менеджер и команда проекта должны под-
держивать контакт с ключевыми участниками каждого проекта и уделять необходимое
внимание их соображениям. Очень важно, чтобы менеджер и команда проекта проводили
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
13
работу по управлению и формированию ожиданий участников проекта. Совершенно оче-
видно, что и команда проекта, и другие участники делают важный вклад в достижение ус-
пеха проекта. Однако хорошая команда проекта с плохим менеджером проекта не сможет
предотвратить катастрофу. Поэтому основная роль менеджера проекта заключается в том,
чтобы создать преданную своему делу команду проекта, используя для этого навыки лиде-
рства и работы с людьми. Менеджер проекта должен собрать все части проекта воедино и
добиться доверия всех заинтересованных сторон (Verma, 1996).
Прекрасное техническое исполнение само по себе недостаточно для управления ра-
ботой команды проекта, состоящей из самых различных людей и специалистов, и взаимо-
действия со всеми участниками проекта. Помимо технических навыков, менеджеры про-
ектов должны владеть всеми навыками работы с людьми , они должны быть ориентирова-
ны на людей, умело пользуясь навыками лидерства и общения, для того, чтобы помогать
им справляться с проблемами, связанных со всеми аспектами проекта. Менеджеры проек-
тов должны создать такую среду, в которой члены команды будут обладать высокой моти-
вацией, получать удовлетворение от своей профессиональной деятельности, участвовать в
совместной работе друг с другом и быть преданными такой совместной работе для того,
чтобы создать необходимый продукт или предоставить необходимую услугу. В противном
случае три главных ограничения - завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соотве-
тствии со спецификациями - не будут соблюдены. *
ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ПРОЕКТОВ
Сложность - это неотъемлемая черта жизни организаций и отдельных людей. Только
представьте себе все это: распространение знаний, передовые технологии, многообразие
участников, внимание общественности и необходимость соблюдения принятых норм,
быстрые изменения, сложные переговоры, проблемы интеграции, а также огромное разно-
образие областей знаний, задействованных в проектах. Скорость и соблюдение требований
рынка необходимы для того, что не отставать от конкурентов и, в конце концов, обогнать
их. Каждая организация хочет первой предложить на рынок что-нибудь новенькое и оста-
ваться на шаг впереди своих конкурентов. Жизненные циклы продуктов и услуг становят-
ся все короче. Следующие примеры иллюстрируют проблемы, с которыми менеджеры про-
ектов сталкиваются ежедневно.
В своей компании Грег отвечал за разработку принтера следующего поколения. Концеп-
ция данного продукта требовала, чтобы для его работы не требовались картриджи. Такой
принтер был бы привлекательным для потребителей, потому что он был бы дешевле в обслу-
живании и проще в употреблении. Компания Грега считала, что поскольку стоимость техни-
ческого обслуживания такого принтера была бы ниже, они могли предлагать принтер по более
высокой цене, чем лазерные или струйные принтеры, имеющиеся на рынке в настоящее время.
Компания планировала представить новый принтер на следующей крупной компьютерной выс-
тавке, которая должна была состояться через три месяца. Однако еще до того, как они предс-
тавили свой новый продукт, их конкурент объявил об аналогичном принтере по более низкой
14
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
цене. Хотя компания Грега считала, что она шагает впереди всех со своим новым продуктом,
она не смогла обогнать конкурента.
В течение последних пяти лет Питер выполнил ряд проектов для одного крупного кли-
ента. Эти проекты были посвящены разработке курсов технического обучения для производ-
ственной компании. Питер разработал этот курс вместе с двумя-тремя другими людьми. На
этом их участие в работе закончилось. Затем клиент организовал обучение и занимался всеми
вопросами материально-технического обеспечения, связанными с проведением данного курса
обучения. Хотя считалось, что данный курсы отличаются высоким качеством, клиент все же
принял решение заключить соглашение с внешней организацией на проведение всех работ, свя-
занных с курсом обучения (проведение анализа, составление программы и разработку курса обу-
чения, производство необходимых материалов и проведение курсов, а также оценку качества).
Поскольку компания Питера предлагала только услуги по разработке программы курса, она не
смогла отвечать новым требованиям. Они не могли предложить полного решения.
Эти примеры подтверждают идею о том, что организации больше не могут быть
слабоподвижными и неменяющимися. Они должны быть мобильными и готовыми к инно-
вациям для того, чтобы справляться с проблемами, связанными с информационным взры-
вом и революционными технологиями, а также с жесткой конкуренцией. Внешние силы
постоянно подталкивают организации к тому, чтобы внедрять у себя управление проекта-
ми (Graham, Englund, 1997).
При такой высокой сложности проектов определиться с тем, в какую сторону и
каким образом двигаться вперед может оказаться сложной задачей. Поскольку каждый
проект является уникальным предприятием, менеджеру проекта часто приходится по-
буждать команду к творческому отношению к работе. Ежедневно приходится иметь де-
ло с большими объемами информации. Более того, общество полагает, что все возмож-
но благодаря современной технологии. У многих организаций на чертежных досках
приколото слишком много проектов - проблема только в нехватке ресурсов для того,
чтобы их выполнить. Расстановка проектов по приоритетам становится решающей.
Коммерческая деятельность организаций требует более широкого привлечения к работе
менеджеров проектов.
СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ: СПОСОБ СУЩЕСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ
В прошлом сокращение штатов организаций происходило только в периоды экономичес-
кого спада. Люди поступали на работу в организацию и пытались удержаться в ней на про-
тяжении всей своей карьеры, многие из них - в одной и той отрасли или области. Госуда-
рственные учреждения были особенно привлекательными в свете той уверенности в завт-
рашнем дне, которую они предлагали своим сотрудникам. Сокращение штатов было
редким явлением. Большой штат считался признаком силы и успеха организации.
Начиная с 90-х годов, уменьшение размеров организаций стало способом сущест-
вования для многих организаций. Frame (1994) объясняет это тем, что сокращение шта-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 15
тов для компании это способ стать «худой и злой». Ресурсы организаций ограничены, и
они должны использовать эти ресурсы продуктивно. Компании, у которых происходит
быстрый рост в одном секторе, иногда принимают решение сократить штат других отде-
лов или подразделений. Государственные учреждения также не застрахованы от таких из-
менений. Сейчас можно довольно часто прочесть в газете об увольнениях сотрудников из
какой-либо организации и в той же газете либо на веб-сайте увидеть объявления о нали-
чии вакансий в той же самой компании. Так что сокращение штатов сегодня вещь впол-
не обычная и ожидаемая.
Увеличение числа слияний и поглощений в мировой экономике - это еще одна
причина сокращения штатов. Организация не нуждается в двух отделах заработной платы,
двух отделах кадров, двух системных отделах или двух конструкторских отделах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В дополнение к сокращению штатов многие организации в своей деятельности опираются
на соглашения с внешними организациями или используют услуги внешних организаций
для того, чтобы обеспечить соответствие требованиям в своей области или снизить свои
расходы. Заключение соглашений с внешними организациями не является новой концеп-
цией в промышленности и строительстве и в настоящее время это принцип все шире ис-
пользуется в организациях, предоставляющих услуги. Сегодня привлечение внешних орга-
низаций для выполнения работ стало обычным явлением, как в частных компаниях, так и
в государственных учреждениях. Рассмотрим следующую ситуацию.
Крупная организация, предоставляющая финансовые услуги, заинтересована в том,
чтобы Институт Разработки Программной Продукции (Software Engineering Institute) присво-
ил ей II уровень зрелости по результатам оценки СММ (Capability Maturity Model for Software).
Бен был назначен менеджером проекта для того, чтобы руководить этой работой. Разработ-
ка программной продукции не соответствовала профилю этой компании. Некоторые проекты
были успешными, однако многие другие не были успешными (перерасходы и несоблюдение сро-
ков). В ряде проектов не были соблюдены требования заказчиков. Бен осознал, что методы, ис-
пользуемые для разработки программной продукции, и управление проектами в организации
требуют изменений.
Первым делом следовало обеспечить единообразие в исполнении проектов. Бен понимал,
что не сможет решить эту задачу в одиночку и при этом координировать свои действия с ру-
ководством компании и другими в Институте Разработки Программной Продукции. Однако
никто из прочих сотрудников его компании не мог оказать ему помощь. Более того, ни у кого
из сотрудников организации не было опыта в решении подобных задач и поэтому никто не знал,
что нужно для того, чтобы соответствовать требованиям Института Разработки Програ-
ммной Продукции и IIуровня зрелости СММ.
Он обратился к внешним организациям для того, чтобы удовлетворить свою краткос-
рочную потребность в ресурсах. Он нашел организацию, которая специализировалась на том,
чтобы помогать компаниям готовиться к оценке СММ, и нанял себе в помощь сотрудников из
3 - 3883
16
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этой компании. Он понимал, что ему придется задеть чьи-то чувства для того, чтобы успеш-
но завершить проект и получить искомый статус. Он решил поручить внешним сотрудникам
заниматься рабочими аспектами проекта, в то время как он сам сосредоточил свои усилия на
управлении внешними и внутренними участниками.
Число сотрудников, работающих по контракту, постоянно растет - от членов ко-
манды проекта до менеджеров проектов и администраторов. Рост числа соглашений с
внешними организациями для выполнения работ составляет 20% в год. Организации до-
биваются экономии средств, уменьшая свой штат и вместе с ним соответствующие вып-
латы льгот и пособий сотрудникам, таких как выплаты страховок и пенсионные выпла-
ты. Кроме того, временные сотрудники часто приносят с собой более широкий и глубо-
кий опыт. Заключение контрактов с внешними организациями - это способ уменьшить
необходимость тратить фонды основного капитала на неосновные функции и нанимать
ресурсы по контракту в рамках текущих расходов. При этом больше фондов основного
капитала останется для основных направлений деятельности, а текущие расходы можно
снижать и контролировать.
Сотрудники, работающие по контракту, часто работают вместе со штатными сот-
рудниками и даже возглавляют команды проектов. Может быть не вполне ясно, кто рабо-
тает на подрядчика, а кто - на организацию, исполняющую проект. Найм сотрудников
внешних организаций по контракту обеспечивает расширение матричной организации,
характерен для проектной среды и является побочным продуктом реинжиниринга бизнес-
процессов. Организация понимает, какие преимущества несет реинжиниринг посредством
найма внешней высококомпетентной организации для выполнения необходимых работ.
При этом риски могут быть поделены между организациями, а организации станут более
гибкими, динамичными и лучше приспособленными к тому, чтобы адекватно реагировать
на изменяющиеся возможности.
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ДЛЯ ЛЮДЕЙ СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ
И ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ С ВНЕШНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Сокращение штатов и заключение контрактов с внешними организациями имеет серьез-
ные последствия для людей. Рассмотрим следующую реальную ситуацию.
В государственном учреждении, в котором работала Нэнси, она отвечала за проекты
по информационным системам. В ее распоряжении был штат из пяти системных разработчи-
ков и подрядчик, который работал на месте и занимался программированием и техническим
обслуживанием. Учреждение объявило о сокращении штатов. Сотрудники, которые работали
с Нэнси, не имели приоритетного значения для учреждения и, несмотря на то, что ее систем-
ные разработчики обладали прекрасными техническими навыками, она понимала, что они по-
теряют работу. Поскольку ее стаж работы в государственном учреждении составлял только
12 лет, Нэнси и сама рисковала потерять работу.
Администратор государственного учреждения узнал об этой ситуации. Поскольку про-
екты по информационным системам имели решающее значение для целей данного учреждения,
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
17
он распорядился, чтобы Нэнси и один из ее сотрудников, Боб, сохранили свои должности на
том же уровне служебной иерархии и в той же категории оплаты. Однако остальные четыре
сотрудника потеряли работу. Администратор вообще ликвидировал эти должности, для то-
го, чтобы ни один сотрудник данного учреждения, не обладающий необходимой технической
квалификацией, не мог занять их позиции при действующем сокращении штатов. Для выпол-
нения этих функций были заключены контракты с внешними организациями. Нэнси сообщила
остальным четырем системным разработчикам о том, что их должности упразднены. Двое из
них со временем нашли себе работу, однако на более низком уровне и при более низкой оплате.
Один из них оставил государственную службу и начал работать на подрядчика, но за меньшую
плату и получая меньшие льготы и пособия. Другой решил работать неполный рабочий день и
продолжил свое обучение для того, чтобы получить более высокую степень образования. После
завершения сокращения штатов Нэнси и Боб задумались о том, почему их должности не были
упразднены. Даже годы спустя, им было трудно разговаривать с остальными четырьмя разра-
ботчиками, когда они встречались с ними в других ситуациях.
СЕГОДНЯ ГЛАВНОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОЕКТОВ
СТАНОВЯТСЯ ЗАКАЗЧИКИ
Проекты существуют только благодаря своим внутренним и внешним заказчикам. Сегод-
ня главной движущей силой проектов становятся заказчики по мере того, как заказчики
берут на себя все более активную роль от начала до завершения проекта, в то время как в
прошлом взаимодействие с заказчиком было весьма ограниченным. Установление и под-
держание отношений с заказчиками является непрерывным процессом для руководителя и
команды проекта. Понимание и поддержка со стороны заказчика перестали быть сами со-
бой разумеющимися. Уже нельзя полагать, что только в силу того, что организация прора-
ботала с клиентом долгое время, отношения с ним будут продолжаться. Проекты заканчи-
ваются неудачей, когда они не отвечают требованиям заказчика, а также когда готовый
продукт или услуга не используются, недостаточно используются либо неправильно ис-
пользуются заказчиками.
Проекты оценивают по тому, насколько хорошие взаимоотношения в них уста-
навливаются с заказчиками, а плохое управление взаимоотношениями с заказчиками
часто приводит к тому, что проекты оканчиваются неудачей. Продукт можно произвести
по новейшей и самой замечательной технологии, в срок и не выходя из бюджета, а также
с использованием новейших пакетов по управлению проектами. И, тем не менее, если за-
казчику этот продукт не понравится или если свойства продукта не те, что нужны заказ-
чику, проект не будет успешным. Участие заказчиков в проекте необходимо поощрять.
Менеджер и команда проекта должны всячески поощрять потребность в понимании со
стороны заказчика для того, чтобы сделать возможным установление длительных отно-
шений с заказчиками. Цели организации и проекта должны быть напрямую связаны с
требованиями заказчика.
3"
18 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Barkley & Saylor (1995) провели широкие исследования в этой области и выявили
ряд различий между традиционным подходом к управлению проектами и таким подходом,
при котором главной движущей силой проекта является заказчик (customer-driven):
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, В КОТОРОМ ГЛАВНОЙ
ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЗАКАЗЧИК (CUSTOMER-DRIVEN)
Заказчики выбирают проекты Заказчики выбирают проекты вместе с поставщиком проекта
Заказчики не являются частью команды проекта и только изредка взаимодействуют с ней Заказчик играет главную роль в команде проекта
Менеджер проекта контролирует проект Менеджер проекта является членом команды и фасили- татором проекта
Проект детализируется Заказчиком Заказчик, работая вместе с менеджером проекта и члена- ми команды, определяют требования к проект
Используются организации с функциональными и мат- ричными структурами Используются команды, тесно работающие с заказчи- ком
В подходе, при котором главной движущей силой проекта является заказчик, про-
екты выбираются совместно заказчиком и исполнителем. В отличие от подхода, когда за-
казчик заказывает проект и при этом его участие в проекте до момента его завершения яв-
ляется весьма ограниченным, при этом подходе заказчик является активным действующим
лицом проекта. Заказчик возглавляет команду проекта и сотрудничает с менеджером про-
екта с самого начала и до завершения проекта. Заказчик и подрядчик проекта работают над
проектом вместе. С заказчиком встречаются и работают члены команды, а не только ме-
неджер проекта. Члены команды регулярно встречаются с заказчиком и участвуют в про-
цессе принятия решений для того, чтобы лучше понять требования заказчика. Эту тенден-
цию иллюстрирует следующая реальная ситуация, которая заставила организацию сменить
направление работы в области услуг по управлению проектами.
В начал 90-х гг. компания, в которой работал Алан, предлагала услуги по оценке уров-
ня (бенчмаркингу) в области управления проектами. Компания выбирала тему, например, ис-
пользование пакетов управления проектами либо шкала окладов специалистов по управлению
проектами, а затем проводила исследование передового опыта среди ведущих компаний в дан-
ной области. После этого компания Алана готовила отчет по результатам исследования и
предлагала ее компаниям как готовый коммерческий продукт. Алан считал, что компания по-
нимала, что было нужно ее клиентам.
Такой подход оправдывал себя в течение нескольких лет. Однако затем компания Ала-
на обнаружила, что некоторые организации не хотели принимать участие в таких исследова-
ниях. Некоторые компании, которые обычно покупали отчеты по результатам исследований,
решили больше не подписываться на них. Алан решил изучить эту ситуацию. Хотя организации
продолжали интересоваться исследованиями эффективности бенчмаркинга и передовым опы-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 19
том в области управления проектами, они хотели бы вместе с другими компаниями сначала
разработать программу исследований, а затем обменяться с ними полученными результата-
ми. Организации Алана нужно было сменить направление работы и стать фасилитатором
процесса, вместо того, чтобы самой проводить исследования и готовить отчеты. Заказчики
хотели сами направлять процесс и вместе работать над проводившимся исследованием.
Такой сдвиг в направлении работы требует, чтобы менеджер проекта владел навы-
ками работы с людьми для того, чтобы адекватно управлять данным аспектом отношений
с заказчиком.
УСТАНОВЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
С ЗАКАЗЧИКОМ
Ниже приводится пример еще одной реальной ситуации, которая иллюстрирует мысль о
том, что необходимо устанавливать долгосрочные отношения с заказчиками даже в таких
случаях, когда отношения с заказчиком обычно заканчиваются после того, как он получа-
ет готовый продукт.
Энн работала в консалтинговой компании. Ее специальностью были организационные
перестройки. Ее компания выиграла контракт на изучение организационной структуры круп-
ной компании из Fortune 500 для того, чтобы оценить, будет ли другая структура более эф-
фективной. Ее назначили менеджером проекта для проведения этой работы. Энн отчитыва-
лась по этому проекту перед исполнительным директором. Было принято решение о том, что
в организационной перестройке упор будет делаться на подразделении финансовых услуг. Дот,
менеджер этого подразделения, в которое входило 600 человек, считала, что подразделение
финансовых услуг работало эффективно и предоставляло именно те услуги, которые были
нужны заказчикам. Она не понимала, почему именно ее отдел стал объектом изучения. Fla со-
вещании руководителей, на котором присутствовали все вице-президенты компании, Дот вы-
разила свою озабоченность административному руководству. Фред, исполнительный дирек-
тор, ожидал, что Дот пойдет навстречу. Исследование будет проведено, и можно будет ожи-
дать благоприятных изменений — Фреду хотел получить конкретные результаты.
Энн понимала, что перед ней стояла серьезная проблема. Дот и ее подразделение не восп-
риняли этот проект. Обычно в случае подобных проектов Энн проводила исследование и гото-
вила отчет, в котором делались рекомендации в отношении новой организационной структуры,
а также новых процессов и процедур. Ее роль обычно заканчивалась после подачи отчета. Одна-
ко в этой организации Энн и ее команда чувствовали себя нежеланными на протяжении всего
проекта. Проводя опросы, Энн и члены ее команды поняли, что у них мало шансов когда-нибудь
еще получить заказ от этой организации. В результате они поняли, что должны сделать боль-
ше, чем просто подготовить отчет. Сотрудники этой организации оказались интересными
людьми и настоящими профессионалами в своей области. Энн встретилась со своей командой
для того, чтобы обсудить, каким образом они могли бы изменить характер своей работы.
Они решили устроить групповую встречу с Дот и ее старшим персоналом и для того,
чтобы заключить с ними союз для работы по проекту вместо того, чтобы восприниматься как
20 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
засланный отряд по оказанию помощи. Вначале Дот и ее команда отнеслись к этой затее с по-
дозрением и сопротивлением. Энн попросила о том, чтобы проводить ежедневные встречи для
того, чтобы информировать Дот о ходе проекта. Со временем у них начали складываться дове-
рительные отношения. Энн предложила людям из подразделения Дот принять участие, когда они
опрашивали людей о предполагаемых изменениях. Они вместе проводили фокус-группы для того,
чтобы люди высказывали свои предложения. Дот лично провела общее собрание для того, чтобы
выразить поддержку проводимому исследованию. По мере того, как команда Энн начала больше
узнавать о работе подразделения, они поняли, что их роль должна заключаться в оказании помо-
щи в проведении рекомендуемых изменений и увеличении эффективности работы команды. Про-
ект, который был рассчитан на 6 месяцев, превратился в 4-летнюю совместную работу, в про-
цессе которой было выполнено множество различных проектов, выбранных Дот вместе с Энн.
Совершенно очевидно, что различные навыки работы с людьми использовались в
этой сложной и большой работе для того, чтобы достичь успешного решения.
РУКОВОДСТВО И СТРОИТЕЛЬСТВО КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
Менеджер проекта это единственный человек, который управляет работой по проекту. Од-
нако он или она обычно работает в среде, в которой отсутствуют командные отношения и
абсолютная власть, хотя менеджер проекта и отвечает за то, чтобы проект был исполнен.
Матричная организация возникла как организационная структура для проведения проек-
тов. Чисто функциональная организационная структура для всех проектов организации -
это явление редкое, и таким же редким явлением является чисто проектная структура. В
матричной структуре роли и ответственности четко не определены, а менеджер проекта
должен владеть разнообразными навыками для того, чтобы добиться успеха в такой среде.
НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАРУЧИТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ
Те, кто работает в проектах в матричных структурах, не подчиняются непосредственно ме-
неджеру проекта. Менеджер проекта получает человеческие ресурсы во временное исполь-
зование от функциональных или линейных менеджеров. Состав команды проекта постоян-
но меняется по мере того, как одни завершают свою работу и возвращаются в «родные»
функциональные подразделения, а другие присоединяются к команде проекта для выпол-
нения задач, на которые их назначают. Только один или два человека могут оставаться в ко-
манде проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Построение команды в таком
динамичном, постоянно меняющемся окружении, это как минимум сложная задача. Очень
трудно добиться преданного отношения к проекту от постоянно меняющейся команды.
Менеджеры проектов должны заслужить уважение членов своих команд. Они
должны вдохновлять членов команды на совместную работу с целью исполнения проекта
и они также должны побуждать людей к тому, чтобы они выполняли свои обязанности. На
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 21
протяжении жизненного цикла проекта менеджеры проектов должны пересекать границы
функциональных подразделений для того, чтобы получить необходимые ресурсы и по-
мощь. У них нет данной им власти, они должны сами получить ее. Менеджер проекта дол-
жен получить результаты посредством других людей, мотивируя и поощряя их к тому, что-
бы работать над проектом в полную силу.
Менеджеры проектов должны возвести «политический зонтик», под которым рабо-
та над проектами может двигаться вперед, несмотря на отсутствие видимой политической
поддержки (Verma, 1996). Они должны формировать коалиции внутри и вне организации,
исполняющей проект, а также с конечными пользователями. Такая рабочая среда означает,
что менеджер проекта должен постоянно решать серьезные проблемы, особенно когда ор-
ганизационные границы становятся менее четкими.
В исследовании Wilmon и Thamhain (1979) отмечается девять возможностей воздей-
ствия, доступных менеджеру проекта:
• Власть - законное право издавать приказы.
• Назначения - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на его
дальнейшие назначения.
• Бюджет - люди понимают, что менеджер проекта может разрешить или не разре-
шить расходовать финансовые ресурсы, предназначенные для использования по
его усмотрению.
• Карьерный рост - работник понимает, что менеджер проекта может повлиять на
его рост в служебной иерархии.
• Деньги - работники понимают, что менеджер проекта может увеличить их денеж-
ное вознаграждение.
• Взыскание - работники понимают, что менеджер проекта может сам наложить на
них взыскание или сделать так, чтобы оно было наложено.
• Испытание работой, проба сил - менеджер проекта может создавать мотивацию
у работников, поскольку работник получает удовлетворение от выполнения пос-
тавленной перед ним задачи.
• Компетентность - специальные знания, которыми обладает менеджер проекта и
которые представляются важными для других.
• Дружба - дружеские, личные отношения, складывающиеся между менеджером
проекта и другими.
Первая из этих возможностей воздействия - власть - зависит от решения руково-
дство дать менеджеру проекта власть и основана на положении менеджера проекта в орга-
низационной иерархии. Возможности со второй по шестую не зависят от положения ме-
неджера проекта. Пункт седьмой - работа как проба сил - любой может использовать как
фактор мотивации, а возможности под номерами восемь и девять - компетентность и
дружба - нужно заслужить. Таким образом, успех зависит от использования факторов «ра-
бота как проба сил» и «компетентность» как факторов мотивации (Rosenau, 1998).
Матричная структура обычно мешает формированию преданного отношения к
проектам среди членов команд проекта. Каждый член команды проекта пронимает, что его
или ее назначение на проект всего лишь временное. Члены команды возможно никогда
больше не будут работать с данным менеджером проекта после окончания проекта, однако
22 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
они будут продолжать работать с менеджером своего функционального подразделения.
Они также могут задействованы во множественных проектах и одновременно работать с
несколькими менеджерами проектов, что будет приводить к еще большему размыванию их
преданности одному проекту или менеджеру проекта. Поэтому менеджер проекта предан
проекту больше других членов команды проекта.
РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ
И МЕНЕДЖЕРАМ ПРОЕКТОВ
Основная проблема для менеджера проекта заключается в том, что люди, работающие над
проектом, в целом подчиняются функциональному или линейному менеджеру, а не непос-
редственно менеджеру проекта. Члены команды проекта могут назначаться в команду на
полной рабочий день, работать сразу на несколько проектов, или работать одновременно
над проектом, а также выполнять свою постоянную работу в своем функциональном под-
разделении. При этом функциональный или линейный менеджер играет важную роль. Он
или она представляют различные отделы или подразделения, которые несут свою долю от-
ветственности за реализацию целей проекта. Этот менеджер озабочен такими проблемами,
как, например, как и когда выполняется операция, кого следует включить в работу, и каким
образом вклад подразделения интегрируется в проект. Функциональный менеджер назна-
чает человеческие ресурсы на выполнение проекта, однако эти люди остаются в подчине-
нии функционального менеджера, который отвечает за оценку их работы в целом. В конце
проекта члены команды возвращаются к себе в функциональные подразделения.
С другой стороны, менеджеры проектов озабочены многими проблемами:
• Что нужно сделать?
• Когда нужно это сделать?
• Почему выполняется этот проект?
• Сколько имеется времени и денег?
• Сколько человек назначено на выполнение операции?
• Являются назначенные сотрудники именно теми, которых нужно было назначить
(например, высококвалифицированный персонал), имеются ли они в наличии
тогда, когда нужно, и каким образом их можно получить в распоряжение проекта?
• Каким образом оцениваются качество работы и успех?
Менеджеры проектов несут на себе большую ответственность и должны отчитывать-
ся притом, что их власть ограничена. Менеджер проекта должен договариваться с функци-
ональным менеджером о предоставлении человеческих ресурсов в его распоряжение.
Обычно положение функционального менеджера выше, чем положение менеджера
проекта, он обладает большим авторитетом и властью в организации, особенно учитывая
то, что команда проекта рано или поздно будет расформирована. Менеджер проекта пла-
нирует и контролирует работу, в то время как люди, работающие непосредственно на функ-
ционального менеджера, собственно и выполняют эту работу. Ответственность делится
между менеджером проекта и функциональным менеджером. Хотя менеджер проекта тех-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 23
нически «отвечает» за проект, функциональный менеджер принимает критические реше-
ния на всем протяжении жизненного цикла проекта, несмотря на то, что он или она не не-
сут прямой ответственности за результаты проекта.
Kerzner (1998) описал различия в поведении менеджеров проектов и функциональ-
ных менеджеров:
• Менеджеры проектов имеют дело со множественными отношениями подчине-
ния; функциональные менеджеры подчиняются в рамках единой цепочки подчи-
нения.
• У менеджеров проекта немного реальной власти; функциональные менеджеры
обладают значительной властью.
• Менеджеры проектов могут не участвовать в оценке качества работы членов коман-
ды; функциональные менеджеры отвечают за оценку работы своих подчиненных.
• В отличие от функциональных менеджеров, менеджеры проекта могут быть не
связаны с определенным карьерным путем.
• Менеджер проекта может занимать временную должность и быть неуверенным в
своем будущем после завершения проекта; функциональные менеджеры занима-
ют постоянные должности.
• Менеджер проекта может получать меньшую зарплату и стоять ниже на иерархи-
ческой лестнице, чем члены его команды; функциональные менеджеры обычно
получают больше, чем их подчиненные.
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ
МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ
МЕНЕДЖЕРАМИ
Тесные рабочие взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными ме-
неджерами необходимы для успеха проекта. Однако добиться этого не просто. Сотрудниче-
ство достигается с трудом и для того, чтобы оно возникло, обеим сторонам необходимо про-
вести большую работу и отнестись к этому серьезно. Получить необходимые ресурсы вовре-
мя - это сложная задача, и ее решение требует владения навыками работы с людьми и
умения убеждать. Менеджер проекта не может просто заполнить форму заявки на выделение
ему сотрудников, а функциональный менеджер не станет просто подписывать план проекта,
соглашаясь выделять ресурсы, когда будет нужно. Рассмотрим следующую ситуацию:
Джо, менеджер проекта, обратился к Гэри, функциональному менеджеру отдела сис-
темных разработок, с просьбой выделить сотрудников. Анита, другой менеджер, обратилась
к Гэри еще раньше на той же неделе. И Анита, и Джо сообщили Гэри, что их проекты являют-
ся критическими для стратегического плана организации и что судьба организации в целом за-
висит от их проектов. Гэри уже дал согласие на просьбу Аниты выделить ей трех старших сис-
темных разработчиков для ее проекта в области электронной коммерции. А теперь Джо про-
сит выделить ему четырех человек, тоже уровня старших специалистов, для своего проекта
по радиочастотным смарт-картам.
24
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
У Гэри в отделе работают только двенадцать человек, и четверо из них — новые сот-
рудники. Сотрудники, которых просили выделить Джо и Анита, нужны Гэри для проведения
текущих исследований и разработок для создания системы управления знаниями организации.
Он хотел придержать своих основных работников и не отдавать их ни на какие проекты. Он
также знал, что Джо и Анита не нуждались в младших или новых сотрудниках, и им также
не были нужны менее производительные работники. Гэри даже немного ревновал к проекту
Аниты и хотел сам им руководить. Он понимал, что это - дилемма и что бы он ни сделал, ник-
то не останется полностью удовлетворенным. Джо и Анита волновались, что Гэри не выделит
им сотрудников, как было запланировано, и уже считали, что их проекты под угрозой срыва.
СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ
Meredith и Mantel (2000) отмечают, что, хотя большинство функциональных менеджеров
идут на сотрудничество с менеджерами проектов, дух сотрудничества имеет свои пределы.
Хотя и устав проекта, и корпоративные процедуры и руководства по управлению проекта-
ми, и необходимость получения согласия на план проекта от всех участников безусловно
свидетельствуют о важности сотрудничества, его нелегко добиться на практике. Получение
необходимых ресурсов для исполнения проекта вовремя имеет решающее значение для
достижения успеха проекта. Вместо того, чтобы играть роль командира или диктатора, ме-
неджер проекта должен стать его фасилитатором и воздействовать на все доступные ему
или ей сферы влияния для установления отношений сотрудничества. Эта роль требует вла-
дения более широким арсеналом навыков работы с людьми . Frame (1995) пишет, что отно-
шения менеджера проекта с людьми, в ведении которых находятся ресурсы, играют осо-
бенно важную роль. При хороших отношениях менеджер проекта может добиться выделе-
ния лучших сотрудников и лучшего оборудования для проекта, а при неровных
отношениях может оказаться так, что менеджер проекта не сможет получить необходимые
ресурсы для исполнения проекта.
ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ
Менеджер проекта должен создать у членов команды мотивацию к тому, чтобы те взяли на
себя дополнительную работу по исполнению проекта помимо их прочих обязанностей. Ес-
ли проект играет решающую роль для успеха организации в целом и если качество работы
по данному проекту рассматривается как способ продвинуть карьеру, то в таком случае мо-
тивация не является серьезной проблемой. Однако многие проекты отнюдь не столь прив-
лекательны. Кроме того, работа даже над самыми привлекательными проектами означает
затраты времени, стрессы и одержимость работой. Более того, поскольку денежное вознаг-
раждение, премии и признание членов команды проекта обычно зависит от функциональ-
ных менеджеров, менеджер проекта в качестве фактора мотивации может только пообе-
щать, что работать над проектом будет сложно и интересно. В управлении проектами мо-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
25
тивация играет очень важную роль из-за неопределенности и сложности среды, в которой
выполняются проекты, а также необходимости для команды проекта взаимодействовать с
заинтересованными сторонами, над которыми у них нет никакой власти.
Однако успех проекта зависит от мотивации и качества работы команды проекта.
Мотивация - это система сил и взаимоотношений, которая влияет на поведение. Она воз-
никает как в самом человеке, так и вовне и заставляет людей вести себя определенным об-
разом. Работа команды проекта с высоким уровнем мотивации обычно отличается более
высоким качеством, более высокой производительностью, большей экономией средств, а
также более точным соблюдением сроков. Если все движутся вперед вместе, успех не зас-
тавит себя ждать (Verma, 1996).
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ВСЕГДА НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА
Мотивация всегда динамична и комплексна. Человек может быть высоко мотивирован в
одной ситуации и не иметь никакой мотивации в другой. Выбирая подход, который позво-
лит добиться максимальной мотивации, менеджер проекта должен хорошо разбираться в
ситуации, окружении, а также поведении основных заинтересованных сторон. Менеджер
проекта должен потратить время на то, чтобы понять каковы потребности каждого члена
команды, и попытаться создать такую среду, которая будет усиливать факторы мотивации.
Даже при самых благоприятных обстоятельствах это нелегко. Возможно, менеджеру про-
екта придется подумать о том, как избежать снижения мотивации других сотрудников.
Следующие примеры иллюстрирует типы проблем, связанных с мотивацией, которые
встают перед менеджерами проектов.
«Нерешительный жалобщик»
Лу вошел в команду проекта, сформированную для управления проектом в аэрокосмической облас-
ти. Сроки проекта были очень сжатыми, поскольку целью команды было добиться присуждения
продукту определенной квалификации в острой конкуренции с другой компанией. Лу считал эти сро-
ки совершенно нереальными. Поскольку он вошел в команду проекта не с самого начала, он не участ-
вовал ни в планировании проекта, ни в разработке расписания. Лу постоянно брюзжал по поводу рас-
писания и часто отказывался от сверхурочной работы в отличие от других членов команды, кото-
рые вошли в нее с самого начала и были согласны выполнить работу в сжатые сроки. Качество
работы Лу обычно было невысоким, особенно в свете его высокой технической квалификации и прек-
расного качества работы на других проектах компании, в которых он принимал участие раньше.
«Постоянно оправдывающийся член команды»
Компания, которая занимается телекоммуникациями, проводила оценку зрелости управления
проектами. Весь персонал проекта участвовал в заполнении автоматизированных опросников,
позволяющих оценить качество их работы по проектам. Хотя результаты этой оценки должны
были способствовать улучшению работы компании в целом, каждый, кто участвовал в заполне-
нии опросников, мог ознакомиться с результатами. Одна менеджер проекта просмотрела опрос-
26 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ники, заполненные ее командой. В целом, у всех были хорошие результаты по всем шкалам, за иск-
лючением Теда. Тед понимал, что его результаты не слишком высоки, и знал, что его менеджер
проекта может ознакомиться с его оценкой. Тогда он начал приводить различные доводы в свое
оправдание и пытаться на все найти ответ. Он не соглашался с другими членами команды даже
по самым простым вопросам и все время спорил по поводу заданий, которые ему давались. Он на-
чал делать ошибки в своей работе. Остальные члены команды старались его избегать.
«От блеска к скучной повседневности»
Мишель была сотрудником высокого ранга в проекте по внедрению системы. Это был очень ин-
тересный проект и ей очень нравилось в нем работать. После завершения технической части
проекта остальные члены команды проекта получили другие назначения. Менеджер проекта
также был назначен в новый проект. Мишель была единственным членом команды, который не
получил нового назначения. Затем спонсор проекта попросил, чтобы она взяла на себя функции
менеджера по закрытию этого проекта. Ее обязанности включали оформление документации,
подготовку аналитического отчета о проведении проекта, а также архивацию материалов
проекта. После того, как она выполнила такую тяжелую работу по проекту, когда ей прихо-
дилось решать такие трудные и интересные задачи, теперь ей приходилось выполнять адми-
нистративные функции. Мишель обнаружила, что она стала безынициативной, что ей стало
скучно на работе, что каждое утро ей не хочется вставать и идти на работу. Работа каза-
лась бесконечной, и она даже не была уверена в том, что эта работа вообще кому-нибудь нуж-
на. Эта часть проекта не вызывала у нее никакой мотивации.
В этих ситуациях проблемой является мотивация или ее отсутствие. Люди, назна-
ченные на проект, должны чувствовать, что их участие в проекте - это самый замечатель-
ный способ провести время. Они должны чувствовать, что они решают важные задачи, не-
зависимо от того, насколько рутинными они могут выглядеть. Поэтому навыки межлично-
стного общения менеджера проекта и команды играют очень важную роль. (Конкретные
подходы к увеличению мотивации обсуждаются в Главе 4).
УВЕЛИЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫХ
ИЛИ ГЕОГРАФИЧЕСКИ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ КОМАНД
Виртуальные организации возникли в ответ на требования, вызванные беспрецедентным
ростом, ожиданиями заказчиков и альтернативными возможностями, глобальной конку-
ренцией, растущей сложностью, а также резким уменьшением сроков вывода на рынок но-
вых продуктов. Заказчики, поставщики а также работодатели уже больше не живут в одном
и том же городе - теперь они могут жить в разных часовых поясах и на разных континен-
тах. Виртуальная организация может быстро развернуть свои ресурсы, формируя команды
проектов, способные быстро отреагировать на возникшую необходимость работы по про-
ектам. Виртуальная организация может стать моделью будущего.
Самая лучшая среда для исполнения проекта это локализованная совместно коман-
да проекта. Однако глобализация сложных проектов приводит к тому, что виртуальные ко-
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 27
манды постепенно становятся обычным явлением. В следующем десятилетии на каком-то
этапе своей профессиональной карьеры большинство людей будут работать в составе вир-
туальных команд.
Отношения между людьми в рамках одной организации по типу «лицом к лицу» -
это более старая классическая модель командной работы. Виртуальные проекты преодоле-
вают расстояния, время и организационные границы; они напрямую связаны с телекомму-
никационными технологиями. Mayer (1998) анализирует различия между традиционными
командами проекта и виртуальными командами.
ТРАДИЦИОННАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА
Члены команды принадлежат к одной и той органи- зации. Члены команды представляют самые разные организа- ции, включая конкурентов, заказчиков и поставщиков
Члены команды прошли обучение и во многих случаях сертифицированы в соответствии с организационны- ми стандартами Члены команды отбираются в зависимости от своей компетентности.
Роли и ответственности членов команды являются признанными и четко определенными. Предполагается, что каждый член команды будет рабо- тать в соответствии со своей компетентностью и де- лать свой вклад в проект.
Нет глубокого доверия между членами команды и ме- неджером проекта. Между членами команды проекта, менеджером проекта и другими участниками должны сложиться устойчи- вые отношения доверия.
Организационные процедуры жесткие и четко опреде- ленные, многие из них практически не используются. Рабочие процедуры гибкие, утвержденные командой проекта; устав команды готовится совместными уси- лиями; рабочие процедуры приспособлены под конк- ретный проект.
Положение и авторитет менеджера проекта считаются важными для успеха проекта. Важнейшую роль играют знания и возможности менед- жера и команды проекта.
Менеджер проекта убеждает других посредством силы Менеджер и команда проекта убеждают других силой своих знаний и влиянием.
Менеджер проекта и члены команды укрепляют свои собственные позиции в компании, даже за счет других. Интересы менеджера и команды проекта частично сов- падают и они договариваются друг с другом и идут на компромиссы.
Рабочая среда стабильная и не предполагается, что она изменится. Рабочая среда постоянно меняется.
Между членами команды и другими участниками су- ществует минимальные формальные отношения. Непрерывное структурированное и неструктурирован- ное общение и среда, предполагающая открытое об- щение.
Члены команды работают рядом друг с другом. Члены команды работают на расстоянии друг от друга и могут никогда не сталкиваться лицом к лицу. Рабо- та может делаться где угодно.
Иерархическая среда и упор на силу и политические интриги. Упор делается на взаимодействии на всех уровнях и на ослабленной иерархии.
28
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ: ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,
ДЛЯ РЕШЕНИЯ КОТОРЫХ МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМЫ
НАВЫКИ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
В среде виртуальных проектов члены команды могут никогда не сталкиваться лицом к ли-
цу в проекте и даже совсем не знать друг друга. Комната для совещаний может быть элект-
ронной, с электронным бачком с охлаждённой питьевой водой для участников совеща-
ний. Когда члены команды проекта разбросаны по часовым поясам, возможности для не-
посредственного общения оказываются еще боле ограниченными. В случае виртуальных
команд в проект могут включаться люди, чьи качества и квалификация делает их наибо-
лее подходящими для проекта, независимо оттого, где они находятся. Организации могут
обеспечивать командное решение в ситуациях, когда было бы слишком дорого собирать
команду в одном месте, поскольку формирование виртуальной команды не требует опла-
ты дорожных расходов. Новых членов команды легко вводить в проект, а связь по элект-
ронной почте уже стала стандартом.
Такая среда ставит много человеческих проблем. Так, в виртуальной команде намно-
го сложнее сформировать групповую идентификацию, обмениваться информацией, понять
сильные и слабые стороны членов команды, и вызвать доверие. В исследовании Haywood
(1998), посвященной управлению виртуальными командами в сравнении с традиционными
командами, локализованными в одном месте, были получены следующие ответы:
• виртуальными командами управлять намного легче (0%),
• виртуальными командами управлять несколько легче (4%),
• виртуальными командами управлять так же легко (4%),
• виртуальными командами управлять несколько труднее (60%),
• виртуальными командами управлять намного труднее (32%).
В этом же исследовании было показано, что трудности в общении составляют глав-
ную проблему, с которой сталкиваются менеджеры проектов, и что реализация виртуаль-
ных проектов требует больше времени.
Хэйвуд также обнаружил, что виртуальные команды обеспечивают преимущест-
ва и для менеджеров проектов, и для членов команды. Благодаря виртуальным командам
менеджер проекта получает доступ к большему числу ресурсов и команду которая, фак-
тически, может работать круглосуточно. Члены команды получают большую независи-
мость, большую гибкость, а также больше возможностей для поездок. Каждый член ко-
манды виртуального проекта должен создавать и поддерживать виртуальные отноше-
ния. Члены команды должны оказывать неформальное воздействие на других с тем,
чтобы те вносили свой вклад в работу и постоянно искали более эффективные способы
совместной работы. Членам виртуальной команды приходится самостоятельно прини-
мать решения, которые должны способствовать успеху проекта. Степень участия чело-
века в принятии решений определяется его компетентностью, а не положением в иерар-
хической структуре.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 29
НАВЫКИ ВИРТУАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Виртуальный менеджер проекта должен быть лидером, а на контролером или надзирате-
лем, не только для членов команды, но и для спонсора проекта. В случае команды проек-
та, локализованной в одном месте, менеджер проекта ежедневно контролирует и направ-
ляет действия команды. В случае виртуальной команды такой ежедневный контроль не-
возможен. Лидерство требует доверия и одинакового видения проекта среди членов
команды. Члены команды должны чувствовать, что они могут свободно обсуждать идеи с
виртуальным менеджером проекта, не боясь, что их могут проигнорировать (или, попрос-
ту, «послать»). Каждый член команды независимо от его местонахождения должен быть
уверен в том, что его или ее идеи будут услышаны и получат развитие на пользу проекта.
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА КАК «АГЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ»
Глобальная конкуренция и опасность технического устаревания заставляет организации
меняться. Менеджер проекта должен стать «агентом изменений». Он должен эффективно
управлять изменениями и получать положительные результаты. Сотрудники организации,
от функциональных менеджеров до администраторов и членов команды проекта, могут по
какой-либо причине сопротивляться проекту. Проект означает изменения на многих уров-
нях - в организационной структуре, в отношениях подчинения, в технологии, а также в
методах работы, не говоря о прочем.
После того, как проект запущен, в него начинают вноситься изменения, даже при
наличии тщательно разработанного и всеобъемлющего плана проекта, подписанного всеми
заинтересованными сторонами, и при действующей системе управления изменениями. За-
казчик может поменять свои требования или же может измениться состав команды проек-
та. Внешние факторы, такие, как новые нормативные акты или появление революционных
технологий, могут потребовать внесения изменений. Конкурент может вывести на рынок
новый продукт или услугу, и тогда организация должна будет ускорить темпы своих разра-
боток, чтобы оставаться конкурентной. Рост инфляции может привести к необходимости
переоценки издержек проекта, либо административное руководство компании может поме-
нять свою организационную политику. Следующие ситуации являются типичными:
За две недели до запланированной сдачи прототипа клиент требует, чтобы в новый
программный продукт были введены три новых функции.
Проект по строительству не может быть закончен вовремя, поскольку ураган нанес
значительный урон строительной площадке.
Проект по разработке новой питательной смеси был готов для подачи заявки на полу-
чение разрешения от контролирующих органов, когда были введены новые правила, потребо-
вавшие дополнительного тестирования продукта.
Недавно заключенный коллективный договор между профсоюзами и нанимателями ог-
раничивает время сверхурочной работы.
Ключевой сотрудник неожиданно должен уйти в отпуск и не сможет выполнить свою
работу в срок.
30 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Правительство неожиданно объявило о замораживании расходов, поэтому нельзя зак-
лючать никакие контракты и нанимать персонал.
Изменения влияют не только на исходные параметры и планы проектов, но также
и на людей, которые в нем участвуют. Некоторые изменения будут благоприятными для
проекта и с энтузиазмом восприниматься командой проекта. Однако другие изменения
могут рассматриваться как не столь позитивные и быть встречены с сопротивлением - это,
прежде всего, относится к тем ситуациям, при которых происходят изменения в техничес-
ких требованиях или рабочих отношениях. Изменения вызывают напряжение, которое мо-
жет привести к ухудшению психологического климата, тревоге, большему стрессу и ухуд-
шению производительности труда. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление
изменениями и позитивное отношение к ним, менеджер проекта должен стать «агентом
изменений» и с помощью навыков работы с людьми и навыков общения должен планиро-
вать эти изменения и их реализацию, открыто объяснять причину этих изменений и поощ-
рять членов команды проекта к тому, чтобы они поддержали эти изменения.
УВЕЛИЧЕНИЕ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В ПРОЕКТАХ
Рабочая сила становится все более разнообразной. Все чаще встает проблема языковых
барьеров. Проблемы, связанные с социокультурным многообразием, возникают все чаще.
Команды, в которых присутствуют представители различных культур, стали реальностью,
поскольку этническое и культурное многообразие стало частью нашей жизни. Социокуль-
турные факторы, такие, как язык, образование, религия, убеждения, занимаемые позиции,
организация общества, а также эстетические нормы оказывают влияние на проекты. Раз-
личия в стиле управления, в общении, в понимании важности управления временем, а так-
же в использовании достижений научно-технического прогресса, власти и авторитета соз-
дают новые проблемы для менеджеров проектов.
Менеджеры проектов должны различать и учитывать в своей работе основные эле-
менты культуры каждого члена команды и ценить эти различия между участниками проек-
та, в противном случае обязательно возникнут проблемы с расходами, соблюдением сро-
ков, целями проекта и качеством. Менеджер проекта и члены команды проекта должны
понимать ценности других культур, хорошо разбираться в технических вопросах и обладать
высокоразвитым умением вести переговоры.
Менеджеры проектов должны понимать культурные особенности членов команды
проекта, различать точки пересечения культур в команде проекта и те области, в которых
культурные ценности могут оказаться совершенно различными. Социокультурное много-
образие является реальностью в международных проектах и совместных предприятиях
(Verma, 1997), однако оно не ограничивается рамками таких проектов. Различные отрасли
экономики, подразделения организаций и различные регионы одной страны также могут
иметь различные культуры. Во всех случаях, когда в проекте должны работать различные
подразделения одной организации, всегда существует вероятность раскола из-за различий
в культуре (Meredith и Mantel, 2000).
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
31
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ
Управление рисками и возможностями проекта приобретает все большее значение. Уже сам
размер и сложность проектов часто ставят организации в рискованное положение. Провал
проекта может стать причиной провала организации. Впервые риск в управлении проектами
начали обсуждать в 70-х годах. В то время риск в основном был связан с расписанием проекта,
типом присуждаемых контрактов и бюджетом. Однако риск включает самые различные фак-
торы, а не только чисто технические - для менеджеров проектов риск - это правда жизни.
Чтобы работать эффективно, менеджер проекта должен владеть развитыми навыка-
ми работы с людьми, позволяющими ему управлять рисками, связанными с человеческим
фактором. Эти риски включают:
• недовольство
• жалобы на сексуальные домогательства (харассмент)
• жалобы на дискриминацию в Комиссию по обеспечению равных возможностей
при трудоустройстве
• жалобы на неблагоприятную рабочую среду, на членов команды, на функцио-
нального менеджера, заказчика или поставщика
• политические интриги
• активизацию деятельности профсоюзов
• жалобы на эмоциональные расстройства и нетрудоспособность
• жалобы на оскорбления на рабочем месте
• утрата ключевых сотрудников
• жалобы на отсутствие безопасности и потери времени из-за травм.
Всеми этими рисками можно успешно управлять (и снижать их) с помощью лидер-
ства менеджеров проектов, владеющих навыками работы с людьми.
Frame (1994) утверждает, что риск будет самым низким, когда люди занимаются тем,
чем они когда-то уже занимались. Технический риск бывает наибольшим, когда начинает-
ся «освоение целины» или проект включает сложные системы. Однако менеджеры проектов
обычно не так хорошо разбираются в человеческих проблемах, а члены команды не являют-
ся предсказуемыми. Эти проблемы с трудом поддаются количественной оценке, хотя их
значение может быть огромным. Фрэйм также утверждает, что если составить список всех
рисков проекта, список возможных рисков, связанных с человеческим фактором, был бы
самым длинным. Кроме того, также трудно заранее определить, как следует реагировать на
подобные риски, а отсюда возникает необходимость спонтанного принятия решений, вмес-
то того, чтобы применять заранее разработанный план действий на случай наступления
рискового события. Человеческие проблемы также могут впоследствии приводить к воз-
никновению других рисков, связанных с применением традиционных технических средств.
БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Правительство, экономика и общество постоянно изменяются, равно, как и управление
проектами. В последние десятилетия наблюдался бурный рост в применении управления
4 - 3883
32 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
проектами для достижения организациями своих стратегических целей. С 1969 г, который
считается годом рождения Института Управления Проектами (PMI), число его членов вы-
росло до более 70 тысяч человек в 2001 г. В 1990 г. в PMI состояло 7,5 тысяч человек, к 1995
году его численность выросла до более 17 тысяч человек, а к 2001 г. в PMI состояло уже бо-
лее 70 тысяч членов. Все большее человек проходят или готовятся к сертификации в PMI,
либо к получению внутреннего сертификата менеджера проектов в своих собственных ор-
ганизациях.
Этот рост отражает постоянно увеличивающееся значение управления проектами
как профессии. Для многих организаций проекты являются теми структурными элемен-
тами, из которых складывается фундамент жизнеспособности организации в будущем. Ус-
пех проекта зависит от того, насколько успешно команда проекта решает сложные проб-
лемы, связанные с проектом, справляется с неизбежно возникающими изменениями и
решает непредвиденные вопросы. Для того, чтобы проект был успешным, необходимы
совместные и скоординированные усилия всех участников проекта («Будущее управления
проектами», 1999).
По мере того, как проекты становятся все более сложными и глобальными, каждая
организация пытается найти способы работать более эффективно и стать более конкурен-
тоспособной. Проекты не могут рассматриваться в изоляции. Успех организации зависит
от того, насколько эффективно используются ресурсы. Ниже приводится неполный спи-
сок ключевых вопросов, на которые следует попытаться дать ответ:
• Что нужно сделать для того, чтобы достичь поставленных целей?
• Каковы приоритеты?
• Каким образом каждый проект влияет на работу?
• Какие ресурсы необходимы для выполнения работы на краткосрочный и долгос-
рочный период?
ВДОХНОВЕННОЕ ЛИДЕРСТВО
Вдохновенную работу делают вдохновенные люди (Verma, 1997), при этом люди - это са-
мый ценный капитал компании (Frame, 1995). Человеческая сторона управления проекта-
ми приобретает все более важное значение. По сути, менеджеры проектов становятся «но-
выми менеджерами». Они берут на себя роли лидера, наставника, фасилитатора, тренера,
спонсора, защитника, духовника, утешителя, коуча, учителя, командного игрока и предп-
ринимателя. Менеджер проекта создает среду для совместной работы членов команды про-
екта, от которой они должны получать экономическое, психологическое и социальное
удовлетворение (Cleland и Ireland, 2000). Менеджер проекта должен отслеживать события
и тенденции, как в рамках проекта, так и в рамках организации, выявлять все возникаю-
щие проблемы, своевременно инициировать меры, способствующие решению этих проб-
лем. В то же время менеджер проекта должен также создать основанную на знаниях систе-
му, которая будет способствовать созданию самообучающейся организации для будущих
проектов. Менеджер проекта должен содействовать созданию такой среды, при которой
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 33
все участники проекта чувствовали себя важными и ценимыми. Навыки работы с людьми
продолжают оставаться самыми важными средствами управления на всех организацион-
ных уровнях (Cleland, 1999).
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ В ДВАДЦАТЬ ПЕРВОМ ВЕКЕ
Будущее нельзя предсказать, но широкое использование современных технологий, глоба-
лизация, виртуальные команды и команды, члены которых относятся к различным культу-
рам, интернет-коммуникации, сложность проектов, уменьшение штатов организаций, а
также заключение контрактов с внешними организациями являются очевидными тенден-
циями. Ведущие исследователи в прикладных и фундаментальных науках видят XXI век
как век управления проектами, которое является способом обеспечить эффективность ра-
боты и конкурентоспособность организации. Область управления проектами постоянно
растет и развивается. За последние 20 лет произошли значительные изменения, другие из-
менения произойдут в следующие двадцать лет. Роль менеджера проекта также будет про-
должать изменяться, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям и условиям.
Рассмотрим, например, интернет-проекты. Такие проекты уже действуют по различным
правилам. Многие из этих проектов представляют собой не конкретные проекты, характе-
ризующиеся четким началом или единственной целью либо результатом, а серию выпусков
новых версий или минипроектов, служащих одной общей цели.
НА ВСЕ РУКИ МАСТЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЛЮДЕЙ
Эффективно и успешно работающие менеджеры проектов должны быть ориентированы
на людей. Они должны создавать среду, благоприятную для новаторства, хорошей продук-
тивности и высокой производительности труда, используя для этого навыки работы с
людьми наряду с техническими профессиональными навыками в своей области, такими,
как составление расписания, закупки, оценка издержек, планирование затрат, монито-
ринг и контроль, а также управление рисками. Менеджеры проектов должны постоянно
поддерживать свои технические и функциональные навыки на самом высоком уровне и
при этом развивать свои дополнительные навыки для того, чтобы успешно решать проб-
лемы сегодняшнего и завтрашнего дня. В научно-исследовательском отчете Gartner
Group, опубликованном в августе 1999 г., отмечается, что на предприятиях, которые внед-
ряют у себя подход к управлению проектами, в котором делается упор на ключевые биз-
нес факторы и факторы межличностного общения, количество проектов, оканчивающих-
ся неудачей, снизится на 30% (с вероятностью 0.8) к 2003 г. Менеджеры проектов будут иг-
рать важную роль в корпоративной стратегии по мере того, как все больше организаций
становятся проектно-ориентированными, а проекты начинают пониматься как способ
связать подходы и стратеги с результатами.
4*
34 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
О ЧЕМ ЭТА КНИГА
В этой книге будут рассмотрены разнообразные человеческие проблемы, с которыми вы
можете столкнуться как менеджер проекта. С некоторыми из этих проблем вы уже сталки-
вались, а другими еще столкнетесь в своей карьере. В любом случае, если вы собираетесь
долго работать в области управления проектами, можете быть уверены в том, что вам при-
дется столкнуться с большинством из этих проблем.
В Главе 2 обсуждаются самые различные роли, которые должен играть тот, кто на-
зывает себя менеджером проектов, включая роль лидера, менеджера, фасилитатора и нас-
тавника. В ней анализируются различия между этими ролями и рассматривается вопрос о
том, как может один человек одновременно играть все эти роли на всех этапах проекта. В
Главе 2 также обсуждаются все этапы, которые необходимо пройти, чтобы стать «коман-
дой», включая «объединение», «проблемы и конфликты», «групповые стандарты» и «дорожные
карты команды», «выполнениеработы» и «расформирование команды». Обсуждается пробле-
ма «шаблонного мышления» и предлагаются методики, которые помогают команде функци-
онировать, используя творческие и новаторские подходы.
В Главе 3 обсуждается, насколько важно развивать хорошие навыки межличностно-
го общения. Подробно описываются конкретные навыки эффективного общения и типич-
ные ошибки в общении. В этой главе описывается набор методов и инструментов, исполь-
зование которых позволяет справиться с трудностями, связанными с тем, что менеджеру
проекта приходится иметь дело с различными типами членов команды, относящимися к
различным типам личности. В этой главе также предлагаются способы анализа более тон-
ких аспектов межличностного общения, аспектов, которые могут очень сильно повлиять
на то, насколько эффективно будет воспринято сообщение.
Таинственный вопрос о том, как можно наиболее эффективно сформировать моти-
вацию у членов команды, рассматривается в Главе 4. Обсуждаются преимущества и недос-
татки различных подходов к формированию мотивации, включая вопрос о том, как может
менеджер проекта разработать успешный подход, позволяющий формировать мотивацию
в соответствии с индивидуальными отличиями членов команд. Рассматриваются типич-
ные ошибки и ловушки, связанные с мотивацией, для того, чтобы вы могли навсегда вы-
кинуть их из своего репертуара мотивационных приемов.
Глава 5 посвящена вопросу о том, как можно управлять членом команды, у которо-
го возникла проблема с производительностью труда. Предлагается метод, который помо-
жет вам определить, связана ли проблема исполнения с необходимостью обучения или с
наличием личных проблем. Обсуждаются типичные личные проблемы, возникающие в ко-
мандах, и те способы, которые менеджер проекта должен или не должен использовать для
того, чтобы помочь члену команды эти проблемы решить.
Один из самых серьезных источников дискомфорта для большинства менеджеров
проектов - это управление конфликтом в команде проекта и с участниками проекта. В
Главе 6 описываются преимущества и недостатки, присущие конфликтам, а также станда-
ртные подходы, которые часто используются для разрешения конфликтов. В этой главе
предлагается интерпретация предпочтительных подходов к управлению конфликтом и об-
суждаются преимущества и недостатки этих подходов.
ГЛАВА 1 Важность навыков работы с людьми в управлении проектами • 35
В главе 7 менеджерам проектов предлагается попытаться разобраться в самих себе,
понять, каков их собственный стиль работы, для того, чтобы они смогли сами о себе поза-
ботиться в среде управления проектами требующей большого напряжения сил. Трудности
работы с современными командами, сложными, международными и часто виртуальными,
берут свое, отражаясь на состоянии и работе менеджеров проектов. В этой главе делается
попытка идентифицировать угнетающие факторы, которые воздействуют на менеджера
проекта в его работе, и разработать подходы, позволяющие укрепить уверенность в своих
силах и минимизировать воздействие стресса.
Что следует делать менеджеру проекта, если команда проекта столкнется с трагеди-
ей, например с внезапной смертью ценного члена команды? Подобные критические слу-
чаи рассмотрены в Главе 8. Описываются различные типы критических случаев и дается
информация о том, как подобные события влияют на мотивацию и производительность
труда команды. Описывается, какими способами менеджер проекта может оказать подде-
ржку команде в такие трагические периоды. Эти способы помогают членам команды пере-
жить трагическое событие, эмоционально оправиться от него и вернуться к оптимальному
уровню производительности труда.
В Главе 9 предлагается попурри из личностных проблем, которые могут иметь важ-
ное значение для менеджера проекта. Эта глава написана неформальным языком и посвя-
щена таким темам, как
• будущие тенденции в управлении проектами
• воспоминания одного менеджера проекта о своей карьере как о путешествии по
человеческим проблемам
• методы и подходы к активному управлению карьерой для менеджеров проектов
• размышления о том, как имеющийся у каждого из нас жизненный опыт постоян-
но отражается на менеджерах проектов и членах команды проектов.
Мы надеемся, что эта последняя глава подтолкнет читателей к тому, чтобы пораз-
мышлять о более широких и в то же время более тонких проблемах, связанных с уп-
равлением проектами. Мы полагаем, что размышление над этими проблемами по-
может вам в вашей работе и в решении человеческих проблем в среде управления
проектами.
Быть менеджером проекта в наше время очень интересно. Мы надеемся, что эта
книга, в которой мы предлагаем инструменты, методы и взгляды на многие профессио-
нальные проблемы, связанные с человеческим фактором, поможет вам решить некоторые
проблемы, стать более ценным для организации, в которой вы работаете, получать удо-
вольствие от различных аспектов работы по управлению командами проектов и работать в
тесном сотрудничестве с членами вашей команды.
ЛИТЕРАТУРА
Barkley ВТ, Saylor JH: Customerizing project management, Project Management Journal, September 1995.
Cleland DI: Project management strategic design and implementation, ed 3, New York, 1999, McGraw-Hill.
Cleland DI., Ireland LR: Project manager’s portable handbook, New York, 2000 McGraw-Hill.
36 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Dinsmore PC: МОВР — Managing organizations by projects the cutting edge of management Project Management
Institute 27th Annual Seminar/Symposium Boston, MA, papers presented October 7-9, 1996, Project Management
Institute.
Fisher K: Leading self directed work teams, New York, 1993, McGraw-Hill.
Frame JD: Managing projects in organization: how to make the best use of time, techniques, and people, San
Francisco, 1995, Jossey-Bass Publishers.
Frame JD: The new project management tools for an age of rapid change corporate reengineering and other business
realities, San Francisco, 1994, Jossey-Bass Publishers.
GartnerGroup Inc: What skills will characterize top project managers? Research Note Strategic Planning, SPA-08-
7617, August 11, 1999.
Graham RJ, Englund RL: Creating an environment for successful projects: the quest to manage project management,
San Francisco, 1997, Jossey-Bass Publishers.
Haywood M: Managing virtual teams Practical techniques for high-technology project managers, Boston, 1998, Artech
House.
Kerzner H In search of excellence in project management successful practices in high performance organizations, New
York, 1998, Van Nostrand Remhold.
Mayer M The virtual edge Embracing technology for distributed project team success Newtown Square, PA, 1998,
Project Management Institute.
Meredith JR, Mantel SJ: Jr Project management a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley & Sons.
Project Management Institute: The future of project management, Newtown Square, PA, 1999, Project Management
Institute.
Project Management Institute Standards Committee: A guide to the project management body of knowledge, Upper
Darby, PA, 1996, Project Management Institute.
Rosenau MD Jr: Successful project management, ed 3, New York, 1998, John Wiley & Sons.
Stewart T: The corporate jungle spawns a new species the project manager, Fortune, July 10: 179,1995.
Verma VK: Human resource skills for the project manager, Newtown Square, PA, 1996, Project Management Institute.
Verma VK: Managing the project team, Newtown Square, PA, 1997, Project Management Institute.
Wilmon DL, Thamham HJ: Team building in project management, proceedings of the 11th Annual Seminar/Symposium,
Drexel Hill, PA, 1979, Project Management Institute.
Глава вторая
Менеджер проекта: лидер,
менеджер, фасилитатор и
наставник
На определенной стадии своей карьеры менеджер проекта может задуматься над таким
вопросом: «Как же я мог (или могла) позволить себе взять на себя такие обязывающие,
сложные, изматывающие и тяжелые функции?» С оптимизмом переносить тяжелые време-
на в карьере менеджера проекта помогает чувство удовлетворения оттого, что вы ведете за
собой команду проекта, чтобы выпустить важный продукт или важную услугу, которые
имеют большое значение для всех участников.
Как и многих лидеров, менеджеров проектов часто назначают на выполнение
функций лидера по причине их компетентности в технических вопросах, а не из-за проде-
монстрированных ими лидерских качеств и навыков управления. В идеале менеджеры про-
ектов приобретают основные навыки управления на ранних стадиях управления проекта-
ми. Они могут оттачивать свои способности к лидерству и развивать свой потенциал, рабо-
тая с опытными менеджерами-наставниками или на курсах обучения навыкам руководства
проектами, которые проводят профессиональные организации.
Независимо от того, каким способом он этого добьется, менеджер проекта должен
получить знания основных навыков лидерства и управления, потому что, в конце концов,
успех или провал всех проектов зависит от человеческого фактора. Carr, Hardy и Trahant
(1996) а также Fitz-Enz (1997) предлагают ресурсы, относящиеся к общим навыкам лидер-
ства и управления.
Важность этого трудноизмеримого человеческого фактора остается неизменной да-
же в сегодняшнем мире, где для управления сложными процессами, протекающими во всех
проектах, используются продвинутые технологии и специальное программное обеспечение.
НЕЗАВЕРШЕННОЕ ДЕЛО
Становление управления проектами как профессии еще не завершилось и оно привлекает
людей из самых различных профессиональных групп. Профессионалы в области управле-
37
38 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ния проектами не получают одинакового образования и не обладают одинаковыми набо-
рами навыков или одинаковыми способностями. Разнообразие членов Института Управ-
ления Проектами (PMI) резко бросается в глаза на конференциях этой международной ас-
социации. Эти форумы, так же, как и форумы других профессиональных организаций, де-
монстрируют разнообразие людей с различным образованием и опытом работы, которые
заинтересованы в определении этой быстро растущей и развивающейся профессии.
Зачастую единственное, что объединяет менеджеров проектов, работающих в раз-
личных секторах, это общая цель завершить проект разумным образом, в соответствии с
техническими спецификациями и при этом соблюсти сроки и не выйти за рамки бюджета.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР В СРАВНЕНИИ
С МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА
Многие книги по управлению проектами описывают различия между функциональным ме-
неджером, линейным менеджером (или менеджером отдела) и менеджером проекта. Под-
робное описание этих различий вряд ли уместно на этих страницах. Тем не менее, важно об-
судить основные различия между этими функциями, различия, которые определяются уни-
кальными проблемами, с которым приходится сталкиваться менеджеру проекта (см. Главу 1).
Рассматривая роль человеческого фактора в управлении проектами, можно уви-
деть, что функциональный менеджер работает в менее сложной среде. Функциональный
менеджер руководит людьми своего подразделения, назначенными на свои должности на
долгий срок, он (или она) работают в более стабильной среде в отношении человеческих
ресурсов. Поскольку работники в целом понимают, что их отношения с функциональным
менеджером - долговременные, у них уже существует мотивация преодолеть различия и
создать достаточно эффективные отношения подчинения. Такая мотивация может быть не
такой сильной в условиях, когда профессионал понимает, что его отношения с менеджером
проекта являются более ограниченными.
Длительные отношения между функциональным менеджером и его подчиненными
дают функциональному менеджеру возможность лучше понять сильные и слабые стороны
каждого из них, а также получить информацию о личности каждого работника и его спо-
собности эффективно сотрудничать с другими, в то время как менеджерам проектов при-
ходится собирать информацию о сильных и слабых сторонах, а также о манере поведения
и работы в условиях жестких временных ограничений. Поэтому перед менеджером проек-
та стоит задача проявить максимальную находчивость, проницательность и проворство в
оценке индивидуальных особенностей членов команды. (В Главе 3 обсуждается важность
способности менеджера проекта правильно оценивать индивидуальные особенности каж-
дого члена команды и адекватно реагировать на них).
Функциональный менеджер имеет еще одно преимущество перед менеджером про-
екта: функциональный менеджер управляет подчиненными, непосредственно контроли-
руя их назначения, давая указания и оценивая качество их работы. Менеджеру проекта дос-
тупен меньший уровень контроля, поскольку менеджер проекта должен вести свою коман-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 39
ду, используя для этого влияние и мотивацию, а не прямые директивы. Поэтому менеджер
проекта должен уметь влиять на поведение членов команды, подходя к этому творчески и
используя как можно больше «пряников» (по сравнению с функциональным менеджером,
который имеет возможность использовать «кнут»).
Дополнительные обстоятельства влияют на работу менеджера проекта иначе, чем те
условия, которые влияют на работу функционального менеджера. Набирая команду проек-
та, менеджер проекта сталкивается со следующими проблемами:
• неопределенность обеспечения проекта человеческими ресурсами организации;
• необходимость принимать ключевые решения в чрезвычайно сжатые сроки;
• необходимость решать уникальные сложные проблемы, с которыми раньше не
сталкивались;
• большое разнообразие сотрудников и другие взаимозависимости ресурсов;
• проблемы, связанные с выбиванием ресурсов у старших менеджеров, которые
могут не понимать специфики проекта либо иметь минимальную личную заинте-
ресованность в успехе проекта.
При наличии таких проблем менеджер проекта должен обладать особыми навыками
и способностями для того, чтобы добиться успеха. Он или она должны уметь следующее:
• применять свои технические знания и навыки управления и при этом еще быть
универсалом — человеком с широким образованием и кругом интересов;
• формировать мотивацию команды к достижению общих целей проекта, в то же
время пытаясь достичь индивидуальных профессиональных целей каждого члена
команды;
• обеспечить сплоченность группы, не идя при этом у нее на поводу;
• мыслить и нормально существовать в условиях стресса и при этом успешно рас-
сматривать и обеспечивать осуществление противоречивых приоритетных задач и
целей участников проекта;
• побуждать команду стремиться к совершенству и при этом знать, когда следует
принять несовершенный продукт;
• работать в условиях тяжелых эмоциональных, интеллектуальных и физических
нагрузок в условиях «то густо, то пусто», характерных для среды управления про-
ектами;
• мыслить одновременно в трех измерениях, при этом не теряя из виду разворачи-
вающуюся работу по проекту (например, производительность работы команды,
сдачу продукта в установленные сроки и соблюдение бюджета проекта);
• уверенно браться за работу над проектом, даже не зная потенциальных проблем;
• создавать для команды проекта механизмы, которые позволяют допускать рас-
хождения во взглядах, и уравновесить их созданием методов, позволяющих сфор-
мировать мотивацию команды к решительным действиям.
«РОЛИ» МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Из того, что мы сейчас обсуждали, следует, что, руководя исполнением проекта, менеджер
проекта должен легко и эффективно выполнять различные роли. Многие из этих ролей
40 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
подразумевают владение навыками лидерства с учетом человеческого фактора. Упор дол-
жен делаться на человеческом факторе. Иногда при обсуждении понятия лидера, управля-
ющего проектом, тон и акцент обсуждения как бы говорят о том, что проект - это конкрет-
ная данность или объект, который можно увидеть или потрогать руками. Безусловно, от-
дельные элементы проектов являются вполне конкретными (например, проект по
строительству 25-этажного офисного здания). Однако совершенно необходимо дать опре-
деление проекту в нечетких, расплывчатых терминах человеческого поведения, взаимоот-
ношений и установок.
Поскольку успех проекта строится, как на фундаменте, на управлении этими пси-
хологическими аспектами, для менеджера проекта важно понимать, какие различные роли
может брать на себя лидер проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта. Эти
роли описаны ниже.
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ЛИДЕР»
Быть лидером проекта - это гораздо более тонкая и сложная роль, чем просто быть лицом,
«ответственным за проект, от которого ожидается, что оно обеспечит реализацию проекта в
установленные сроки». На проектах, особенно на крупных и сложных, от менеджера проекта
обычно ожидается, что он также будет выполнять функции лидера проекта, обеспечивая ли-
дерство в отношении проекта, его технических компонентов, а также команды (PMI, 1996).
Настоящее лидерство включает способность осмысливать видение проекта и нап-
равление, в котором он должен двигаться, умение передать и внушить свое видение функ-
циональным менеджерам, членам команды и другим участникам проекта. Понятие лидер-
ства также включает разработку стратегии, которая точно отражает видение лидера
(Imparato & Harari, 1996).
В данном контексте видение интерпретируется не как идеалистическая, аморфная
концепция сути проекта, но как тщательно разработанное представление о цели проекта,
которое содержит в себе нечто большее, чем создание товарного продукта. При определе-
нии цели проекта необходимо выслушать заказчика для того, чтобы определить, какую до-
полнительную ценность принесет проект. Дополнительная ценность предполагает иные,
менее явные цели проекта; лучше всего ее может оценить менеджер проекта, который уме-
ет слушать и:
• задавать такие вопросы, которые демонстрируют вашу заинтересованность в том,
что вы хотели бы перевести первоначальное обсуждение общего характера в более
конкретное русло;
• понимать то, о чем заказчик не говорит, но что может оказаться не менее важным
при определении менее явных целей и задач проекта;
• четко прояснять задачи проекта чтобы обеспечить работу менеджера проекта и
заказчика в одном и том же направлении. Это включает взаимные уступки, кото-
рые обеспечивают учет интересов заказчика;
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 41
• выслушать как можно больше потенциальных потребителей, собрав мнения о за-
даче проекта от клиентов «второго порядка», вступающих в контакт с уже гото-
вым продуктом. Расширение дискуссии о цели проекта обеспечивает менеджеру
проекта возможность более широкого видения и часто позволяет в конечном ито-
ге создать более совершенный готовый продукт.
После того, как менеджер проекта обсудит цель и дополнительную ценность про-
екта с потребителями, следующим шагом будет формирование личного видения задачи про-
екта. Это видение отражает представление менеджера проекта об истинной задаче проек-
та. Это - глобальное видение, охватывающее весь диапазон целей и задач проекта. Это
личное представление может иметь форму письменного документа о миссии проекта, мо-
жет быть наглядно представлена в виде блок-схемы, отражающей цели проекта, а может
быть и чисто символическим в воображении менеджера проекта.
Самое важное, чтобы у менеджера проекта имелось это личное представление ис-
тинной цели проекта, учитывая его неявные цели и настоящее определение дополнитель-
ной ценности проекта, данное заказчиком. Это представление должно позволять менедже-
ру проекта быть уверенным в том, что он или она действительно знают, каковы истинные
потребности заказчика. Такое представление позволяет менеджеру проекта:
• быть достаточно уверенным в себе и иметь достаточную мотивацию для того, что-
бы начать проект;
• приступить к тому, чтобы определить для себя, как наилучшим образом «продать»
проект членам и заинтересованным сторонам.
Рассмотрим пример того, каким образом одна женщина-менеджер проекта сфор-
мировала для себя видение своего проекта:
Дебору назначили менеджером проекта в компании, находящейся под Бостоном и спе-
циализирующейся в области производства инструментов для медицинских исследований. На
первый взгляд проект выглядел достаточно простым. Команда получила задание разработать
новый датчик для постоянного клиента с очень хорошей репутацией. Дебора была уверена в
том, что ее команда обладает всеми необходимыми техническим знаниями и навыками для
того, чтобы решить все задачи, связанные с разработкой продукта, и в том, что имеющиеся
в распоряжении компании ресурсы могут обеспечить компонент, относящийся к производ-
ству продукта.
Однако, по мере того, как Дебора обдумывала начальные стадии проекта, ей начало
казаться, что «чего-то не хватает». У нее не было четкого представления о том, как заказ-
чик будет использовать новый продукт. Она хотела понять, каким образом этот продукт бу-
дет создавать дополнительную ценность для текущего направления бизнеса, которым занима-
ется заказчик. Хотя Дебора и была знакома со спецификой продукта, ей было непонятно, по-
чему выбрали именно этот проект. Ей нужно было лучше представить себе, как именно
данный продукт будет работать в более широком контексте.
Для того чтобы сформировать свое видение того, что нужно заказчику, Дебора прово-
дит 3 дня с технологами и специалистами по маркетингу в компании заказчика, посещая ра-
бочие совещания и обсуждая свое видение готового продукта и того, как именно он будет удов-
летворять их потребности.
42
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Слушая то, о чем говорят в компании заказчика, Дебора узнала, что компания заказ-
чика постепенно утрачивает свою долю рынка, которая переходит ко вновь созданной компа-
нии, и недавно компания заказчика пережила скандал, связанный с тем, что другие ее продук-
ты оказались некачественными. Получив эту информацию, Дебора пришла к выводу о том,
что ее видение будущего проекта должно включать следующие ключевые наблюдения:
• сотрудники компании заказчика должны будут потерять работу из-за утраченной
доли рынка. Очень важно, что Дебора осознает этот аспект, связанный с человечес-
ким фактором, поскольку ее команда будет работать в тесном контакте с коман-
дой из компании заказчика.
• руководству компании заказчика необходима положительная реклама.
Эта информация позволяет Деборе более широко взглянуть на проект. Теперь ее виде-
ние будущего проекта включает следующие представления:
• Если вести работу с командой заказчика так, чтобы команда постоянно чувствова-
ла поддержку, то, учитывая возможное сокращение штатов в компании заказчика,
это может обеспечить для заказчика дополнительную ценность.
• Проект нуждается в положительной рекламе. Хотя это и остается побочным ас-
пектом, тем не менее, положительная реклама имеет большое значение для членов ее
команды.
Дебора пришла к пониманию того, что создание дополнительной ценности для заказчи-
ка не ограничивается процессом выполнения всех технических спецификаций проекта и обес-
печением того, что проект будет выполняться в соответствии с расписанием и в рамках бюд-
жета. Создание дополнительной ценности включает решение неявных проблем проекта, та-
ких, как стресс и давление, которое испытывает заказчик. Это понимание дает Деборе
возможность сформировать свое видение проекта, включающее эти аспекты. После этого она
начинает размышлять над тем, как передать свое видение проекта членам своей команды.
Не обсудив с заказчиком истинные цели и не сформировав своего видения проекта,
менеджер проекта может начать работу по его реализации, нечетко представляя все цели и
задачи проекта, и то, какие продукты должны быть созданы в результате этого проекта.
ДИАЛОГ С ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ
Следующим шагом менеджера проекта должно быть вступление в диалог с членами коман-
ды на тему о задаче проекта. Этот диалог не должен ограничиться единственным обсужде-
нием на первом совещании по проекту и он не должен превратиться в одностороннюю
«дискуссию», когда лидер формально представляет группе задачу проекта. Напротив, эта
дискуссия должна вестись постоянно и с высокой степенью интерактивности. Во время
этой дискуссии менеджер проекта должен стремиться к тому, чтобы:
• создать такую атмосферу, при которой все члены команды поощряются к тому,
чтобы задавать как можно больше вопросов о задаче проекта и высказывать свое
мнение и предлагать свои уточнения;
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 43
• побуждать членов команды давать определение целей проекта собственными
словами, считая, что определение, данное лично членом команды, если оно
адекватно передает суть проекта, несет большую смысловую нагрузку для каж-
дого члена команды в отдельности и позволяет им быть вовлеченными в про-
цесс в большей степени.
Во время этой дискуссии важно, чтобы менеджер проекта смог продать идею проек-
та (т.е. убедить) каждому члену команды по отдельности и команде в целом. Этот процесс
убеждения подразумевает понимание и оценку индивидуальных различий и источников
мотивации для каждого члена команды. (Оценка индивидуальных различий обсуждается в
Главе 3, в которой представлено подробное описание подхода к навыкам общения. Проб-
лема формирования мотивации у каждого члена команды по отдельности и у команды в це-
лом рассматривается в Главе 4).
Лидерство также подразумевает, что слова не будут расходиться с делом. Прослушав
сообщение о цели проекта, большинство немедленно соглашается с тем, что она очень
важна, и переходит к другим вопросам. Однако чрезвычайно важно в полное мере пони-
мать, какое большое значение имеет умение менеджера проекта доказывать, что его слова
не расходятся с делом. Иначе говоря, умение заслужить доверие делом. Умение заслужи-
вать доверие всегда играет огромную роль в управлении, но особенно важно оно в ситуаци-
ях, когда лидер только начинает работать с командой (Ciampa & Watkins, 1999).
Говоря более конкретно, доказательство того, что слова не расходятся с делом, под-
разумевает, что управление преследует цель совершать такие управленческие действия и де-
монстрировать такое поведение, которые полностью соответствуют ценностям, сформули-
рованным в словах. Когда действия лидера совпадают с заявленными им ценностям, гово-
рят, что его поведение и ценности конгруэнтны (соответствуют) друг другу. Соответствие
действий менеджера заявленным ценностям имеет решающее значение, поскольку оно
создает у каждого члена команды ощущение комфорта и доверия, что позволяет ему или ей
воспринимать лидера всерьез и отдаваться решению задачи безо всяких оговорок, не ко-
леблясь и не испытывая сомнений.
Ниже приводится пример такой конгруэнтности:
Представьте, насколько хорошо вы себя чувствуете, когда имеете дело с человеком (по
делу или в личной жизни), чьи действия полностью соответствуют его словам. Вы можете
свободно дышать, воспринимать такого человека как надежного и чувствовать, что вы мо-
жете расслабиться, перестать быть все время настороже и спокойно приступить к решению
текущей задачи. Вы доверяете такому человеку и ваша уверенность в нем растет, так же,
как ваша способность радостно смотреть в будущее.
И напротив, представьте, что вы ощущаете, когда чьи-то действия не соответству-
ют тому, что этот человек говорит, что он собирается сделать. Вы постоянно мучаетесь
противоречием - должны ли вы верить действиям этого человека или же тому, что это чело-
век говорит. Сомнения растут, вы теряетесь в догадках и постоянно думаете о том, что про-
изойдет в ваших будущих отношениях с этим человеком.
Поскольку мы - люди, мы не всегда последовательны в своих действиях и утверж-
дениях. Никто не может всегда полностью отвечать за свои слова. Невозможно быть до та-
кой степени роботом. Однако менеджеру проекта очень важно обеспечивать максимальное
44
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
соответствие слов делу в основных сферах, особенно в серьезных вопросах, а также в том,
что касается основных поведенческих реакций. Ниже мы приводим некоторые принципы,
которые могут помочь менеджеру проекта обеспечивать соответствие своих слов делам:
• Подумайте серьезно над тем, каковы ваши ценности и убеждения и запишите их
на бумаге.
• Определите с разумной долей уверенности, какое соответствующее этим ценнос-
тям поведение вы можете демонстрировать.
• Не давайте обещаний стать таким, каким вам хотелось бы стать. Если вы на сло-
вах представляете себя перед своей командой чрезмерно идеализированным, вы
тем самым создаете себе такие условия, когда может оказаться так, что вы не смо-
жете обеспечить, чтобы ваши слова соответствовали вашим делам, независимо
оттого, что ваши побуждения были самыми лучшими.
• Не давайте обещаний сделать что-то, что может оказаться невыполнимым вслед-
ствие ограниченности ресурсов организации, либо вследствие политических ог-
раничений.
Спросите вашего наставника, тренера или просто коллегу, который вас поддержи-
вает, о том, насколько ваше поведением соответствует утверждаемым вами принципам и
ценностям. Внимательно выслушайте его, задавайте уточняющие вопросы.
Если менеджер проекта будет в своих делах расходиться со своими словами, то это
может привести к тому, что член команды потеряет к нему уважение и доверие, а также ут-
ратит мотивацию к работе. Это может оказаться очень важной, почти «фатальной» пробле-
мой для менеджера проекта. Однако поскольку об отсутствии конгруэнтности обычно су-
дят по поведению человека в течение достаточно длительного периода времени, «смерть»
менеджера проекта является результатом сотен «мелких уколов», а не одной «серьезной ра-
ны». Поэтому менеджер проекта, у которого слова расходятся с делом, не ощущает потерю
уважения и доверия к себе со стороны членов своей команды до тех пор, пока не станет
слишком поздно.
Лидерство для менеджера проекта, добивающегося успеха в своей работе, также оз-
начает, что менеджер проекта активно выступает как голос своей команды, которым она го-
ворит с внешним миром. Это означает, что лидер должен активно обмениваться информаци-
ей с внешними участниками проекта, которые влияют на успех проекта, а также на ту лег-
кость, с которой члены команды выполняют свою работу, и на то удовольствие, которые
они получают от нее. Такое активное общение включает обращения к участникам проекта
по вопросам о:
• поддержке и принятии целей проекта;
• приобретении ресурсов, необходимых для реализации проекта;
• предоставлении последних данных и сведений о ходе исполнения проекта;
• плавании по политическим водам;
• разрешении конфликтных ситуаций в продуктивной и прямой манере.
Менеджер проекта легко может погрузиться в повседневные, рутинные аспекты
проекта, особенно на стадии исполнения, когда постоянно что-то происходит. Эта погру-
женность в текущие задачи может привести к тому, что менеджер проекта начинает избе-
гать - бессознательно или даже сознательно - конфликтных ситуаций.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 45
Рассмотрим следующий пример:
Мелкий подрядчик, работающий на правительственную организацию в штате Вирд-
жиния, формирует команду проекта для разработки пакета программного обеспечения, с по-
мощью которого можно вести мониторинг соблюдения другой компанией требований, касаю-
щихся охраны окружающей среды. Человек, выбранный на роль менеджера проекта, имеет зна-
чительный опыт в области технических аспектов этого проекта, однако ему еще не
доводилось самостоятельно управлять таким крупным проектом. Его назначили менеджером
проекта в последнюю минуту после того, как другой человек, которого выбрали на эту долж-
ность сначала, заболел.
Этот человек чувствует себя уверенным в том, что касается технических вопросов,
однако он совсем не уверен в своей способности управлять большими группами людей в ситуа-
циях, чреватых конфликтом. После того, как проект был запущен, он с головой ныряет в тех-
нические детали проекта, упустив из виду возможные конфликты с представителем прави-
тельства на проекте.
Было известно, что это контактное лицо отличается вспыльчивостью и несдержан-
ностью в речах, особенно на ранних стадиях проекта, когда он жестко работает с людьми для
того, чтобы поставить на своем в том, что касается условий, расходов и сроков.
Для того чтобы свести к минимуму контакты с этим агрессивным правительствен-
ным чиновникам, менеджер проекта с головой погружается в детали проекта, надеясь, что
проблемы с этим контактным лицом как-нибудь разрешатся сами собой. Погруженность в де-
тали дает ему ложное ощущение того, что проект начинается на позитивной ноте. На самом
деле это далеко не так.
Через несколько недель менеджер проекта выныривает из моря технических деталей и
обнаруживает, что контактное лицо жалуется на то, что проблемы не решаются и что про-
ект «находится под угрозой срыва». Теперь менеджер проекта пытается встретиться с этим
контактным лицом, чтобы обсудить проблемы, которые следовало обсудить и решить намно-
го раньше. К несчастью, менеджер проекта выбрал для себя самый комфортный путь - с голо-
вой погрузиться в технические детали проекта.
Это желание пойти самым комфортным путем вполне понятно, однако ему не
следует потакать. Избегание конфликта может иметь самые разрушительные послед-
ствия для проекта, особенно на начальной стадии. Для лидера проекта с природной
склонностью к избеганию конфликтов будет полезно разработать для себя систему типа
«памятной книжки», которая бы каждый раз напоминала ему о том, что он очередной раз
пытается уйти от конфликта. (Специальные методы работы с конфликтными ситуация-
ми рассмотрены в Главе 6).
Активное общение между менеджером проекта и различными участниками позво-
ляет обеспечить спонсорскую поддержку, создать необходимые постоянно действующие
связи, а также способствует снижению риска возникновения непредвиденных препят-
ствий, мешающих исполнению проекта.
И, наконец, лидерство включает способность привносить в проект и в команду про-
екта определенный уровень структуризации и организации. Лидеры отличаются по тому, нас-
колько уверенно и умело они создают структуры. Если у лидера нет склонности к структу-
46 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ризации, он должен обеспечить, чтобы другие члены команды внесли в работу элементы
структуры.
С точки зрения управления человеческим фактором, структура является необходи-
мым условием, обеспечивающим личностный и эмоциональный фундамент, на который
люди могут опираться в своих действиях. Структура, примером которой могут служить
компоненты проекта, такие, как четко сформулированный документ о целях и задачах про-
екта, эффективно и со смыслом проведенные совещания, четкие и понятные роли и ожи-
дания при выполнении функций и задач, а также методология управления проектами, соз-
дают у членов команды ощущение предсказуемости. Способность предсказывать, как
именно команда будет вести дела, является неоценимой при нарастании напряжения в хо-
де исполнения проекта.
Проект похож на саму жизнь - мы надеемся, что знаем, что должно произойти, но
реальность такова, что жизнь постоянно преподносит нам сюрпризы, в том числе и весьма
неприятные. Однако непредсказуемость проекта снижается, если менеджеру проекта уда-
ется создать четкие, разумные, эффективные и не слишком забюрократизированные
структуры для работы команды. Примеры командных структур, олицетворяющих эти каче-
ства, включают следующие:
• Четкие роли и обязанности членов команды, задающие общее направление, в то
время как каждый член команды имеет возможность определить для себя свой
индивидуальный путь. Используйте матрицу распределения ответственности,
привязанную к иерархической структуре работ проекта, позволяющую наглядно
показать конкретные обязанности каждого члена команды (например, утверж-
дать, координировать, проверять или исполнять).
• Правила» и процедуры, в которых четко выражены ожидания в отношении пове-
дения, а также производительности и качества выполнения работы без того, что-
бы подавлять индивидуальный стиль работы и темперамент. Цель этого - создать
принципы, установки, а не вводить правила как таковые.
• Бюрократическую сторону дела необходимо свести к минимуму.
• Целенаправленные, а не поверхностные совещания, которые дают возможность
уравновесить потребность расходиться во мнениях и вести дискуссию с необхо-
димостью прекращения прений и принятия решений.
• Формальная и неформальная обстановка, в которой члены команды могут встре-
чаться с менеджером проекта с целью получить новейшую информацию, решить
какие-либо проблемы, получить помощь либо руководящие указания в атмосфе-
ре хотя и коллегиальной, но при этом нацеленной на выполнение задачи. Обмен
информацией должен быть открытым на всех уровнях проекта.
Задумываясь над созданием структуры, менеджер проекта должен быть абсолютно
честным с самим собой, оценивая, насколько он способен справиться с этой задачей.
Иногда способность к решению подобной задачи не является сильной стороной менедже-
ра проекта. В таких случаях необходимо привлечь других членов команды к созданию здо-
ровых форм командной структуры.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник
47
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «МЕНЕДЖЕР»
Роль «менеджера» заключается в том, чтобы обеспечить завершение проекта в установлен-
ный срок, не выходя из бюджета и при приемлемом уровне качества и производительнос-
ти. Все это - важные задачи. Роль менеджера включает разработку административных про-
цедур и структуры для мониторинга исполнения работы. Планы, расписания, програм-
мное обеспечение для отслеживания операций и расходов, а также проверка исполнения
операций на протяжении всего периода проекта - все это входит в административные
функции менеджера.
Роль «менеджера», рассматриваемая с точки зрения проблем, связанных с челове-
ческим фактором, включает создание административной системы с элементами структуры
и дисциплины, достаточными для того, чтобы обеспечить выполнение работы, без того,
чтобы эта структура расплылась в сферу чрезмерной бюрократизации. Чаще это бывает
проще сказать, чем сделать, особенно в тех случаях, когда команда проекта состоит из лю-
дей, нуждающихся в значительной степени структуризации для того, чтобы нормально ра-
ботать.
Во многих случаях менеджер проекта может распознать, какова необходимая сте-
пень структуризации, анализируя технические проблемы проекта, потребности заинтере-
сованных сторон, проблемы и требования соблюдения соответствующих норм, а также
сложность или масштабы работы, которую нужно выполнить. Очень часто эти переменные
помогают менеджеру проекта создать необходимый уровень структуры в проекте.
Для менеджера проекта очень важно обсуждать эти требования к наличию структу-
ры и соответствующего сеттинга (психол. - обстановки, условий) вместе с командой, логи-
ческое обосновывая то, что некоторые члены команды могут воспринять как чрезмерную
структуризацию. В ходе этих дискуссий может оказаться полезным:
• обсудить индивидуальные потребности каждого члена команды,
• выразить свое стремление осуществить исполнение проекта с минимальной сте-
пенью бюрократизации.
Члены команды, более всего нуждающиеся в самостоятельности и предпочитаю-
щие идти своим собственным путем в исполнении заданий, в наибольшей степени сопро-
тивляются структуризации. С такими людьми нужно поговорить в самом начале проекта,
объяснив им, почему необходим определенный уровень структуризации, и пытаясь завое-
вать их доверие и побудить их к сотрудничеству. При этом тон разговора должен передавать
идею взаимовыгодное™. Зачастую такие самостоятельные, независимые люди изначально
соглашаются придерживаться рамок установленной структуры, однако по мере того, как
проект разворачивается, они могут перестать соблюдать установленные правила. Поэтому
вам как менеджеру проекта придется многократно говорить с ними на эту тему, чтобы вер-
нуть их в эти рамки.
Способ создания структур может быть индивидуальным для каждого менеджера
проекта. Некоторые менеджеры проекта имеют тенденцию к чрезмерной структуризации
(склонные контролировать всех и вся), либо к недостаточной структуризации (используя в
управлении принцип невмешательства). И тот и другой подход чреваты проблемами.
5 - 3883
48 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Менеджер, склонный к чрезмерному контролю, это человек, который пытается
контролировать практически каждую мелочь и каждый аспект проекта. Стиль работы та-
ких людей часто называют термином «micromanaging» - «микроуправление». Менеджер,
склонный к чрезмерному контролю, не умеет четко приоритизировать использование сво-
его рабочего времени и часто сосредотачивает свое внимание на выполнении заданий, с
которыми отдельные члены его команды справились бы гораздо лучше. Однако дать кому-
то поручение составляет проблему для такого человека, потому что он зачастую думает так:
Это от меня зависит, чтобы в проекте все делалось так, как надо! Я не уверен в
том, что другие члены команды смогут сделать все как следует. Я должен разработать для
них процедуры, чтобы они ничего не упустили из виду. Никто не относится к этой работе
так серьезно, как я. Ну и что, что они скажут, что я установил для них слишком много
правил. В конце концов, это же ради их собственного блага. Я не могу допустить, чтобы
это проект провалился!
Несмотря на то, что он действует из лучших побуждений, этот лидер проекта педан-
тично стремится добиваться совершенства во всём, но при этом его не покидают глубоко
коренящиеся сомнения в том, что все получится; скрытая тревога и постоянное беспокой-
ство типичны для такого типа лидера. Такой лидер зачастую не понимает, насколько его
поведение отражается на установках и настроении членов команды проекта. В результате
члены команды, работающие с лидером — микроменеджером, испытывают следующие
чувства:
• фрустрацию (психол. - разочарование, неверие в свои силы, истощение нервной
системы), гнев и раздражение, связанное с чрезмерной структурированностью и
чрезмерным контролем;
• утрата мотивации к выполнению операций проекта;
• ощущение того, что тебя недостаточно ценят или не признают.
• Лидер проекта с тенденцией к чрезмерному контролю должен активно занимать-
ся самоуправлением. Такое самоуправление включает необходимость постоянно
задавать самому себе вопросы о том, какой уровень структуризации команды он
уже установил. Кроме того, этот лидер должен также:
• постоянно выяснять у членов команды, нет ли у них ощущения чрезмерной
структурированности и чрезмерного контроля. Задавайте такие вопросы прямо,
поскольку члены команды вряд ли будут сами предлагать вам такую информа-
цию.
• неформально консультироваться с другими лидерами проектов по вопросам
структуры и узнавать их мнение по этому вопросу.
• консультироваться с наставниками или коучами для того, чтобы лучше понять
проблему
• подумать над тем, что люди, склонные к чрезмерному контролю, часто занимают-
ся этим не только на работе, но и дома. Если вам дома говорят о том, что вы пы-
таетесь всех контролировать, то, скорее всего, и на работе вы делаете то же самое.
Менеджер, склонный к политике невмешательства, наоборот, имеет тенденцию к
недостаточному введению элементов структуры для членов команды проекта, при этом ос-
тавляя без внимания целый ряд деталей и процессов проекта. Такой человек может слиш-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 49
ком доверять команде проекта, чтобы их проверять, и, в результате, выпускает из-под конт-
роля важные вопросы, такие как соблюдение процедур и выполнение операций.
Ниже приводится пример женщины - менеджера проекта, которая не смогла оце-
нить, какой уровень структуризации необходим ее команде:
Менеджера проекта, работающего в компании, специализирующейся в аэрокосмичес-
кой индустрии и базирующейся недалеко от Сан-Диего, назначают руководить проектом, чле-
ны команды которого — молодые специалисты, практически не имеющие опыта самостоя-
тельной работы. Это является проблемой для менеджера проекта, поскольку основная часть
работы по проекту должна быть выполнена виртуальной командой. Большинство членов ко-
манды проекта были разбросаны по стране.
Менеджер проекта не учла в достаточной степени особенности виртуальной команды.
Она уже имела опыт управления командами, но эти команды состояли из ведущих специалис-
тов, каждый из которых имел опыт самостоятельной работы, и при этом все работали в од-
ном месте. Она ошибочно полагает, что этой группой можно управлять, используя принцип
невмешательства, предоставив группе возможность в значительной степени заниматься са-
моуправлением.
По мере того, как проект набирал ход, начали возникать проблемы, поскольку оказа-
лось, что такой стиль руководства не работает. Эта группа молодых специалистов, в боль-
шей степени нуждалась в мониторинге и структуризации, чем вначале представлялось менед-
жеру проекта. Данная проблема возникла в связи с их статусом молодых специалистов, тем
фактом, что они были виртуальной командой, а также недостаточным мониторингом со
стороны менеджера проекта, из-за чего возникли проблемы производства в данном проекте.
Во многих случаях менеджер, предпочитающий принцип невмешательства, гораздо
больше увлечен работой по формированию видения проекта. Иногда люди, которые с лег-
костью формируют видение проекта, не слишком заинтересованы в том, чтобы занимать-
ся созданием конкретной структуры, необходимой для выполнения операций проекта (ли-
бо не очень умеют это делать). Такие люди могут упустить из виду необходимость создания
детализированной, конкретной структуры, поскольку их больше увлекает рассматривать
работу через призму «общей картины». Если менеджер совершает ошибку, не внося доста-
точное количество структурных элементов для нормальной работы команды, он тем самым
создает следующие риски:
• могут пострадать исполнение задач проекта, соблюдение требований и контроль.
• члены команды станут испытывать тревогу и сомнения по поводу того, что им де-
лать дальше, поскольку они не получили достаточно конкретных указаний, либо
у них отсутствует необходимая система для того, чтобы продолжать работу.
• В некоторых случаях менеджер проекта, не способный создать необходимую
структуру, - это специалист в своей области, которого назначили менеджером
проекта из-за его высокой компетентности в технических вопросах, либо его дос-
тижений в прошлом. К сожалению, оказывается, что компетентность в техничес-
ких вопросах не имеет никакого отношения к умению создать эффективные фор-
мы работающей структуры. Менеджерам проекта, для которых существует опас-
ность, что они не создадут такую структуру, которая была бы достаточной для
эффективного управления, рекомендуется следующее:
5*
50 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• проконсультироваться с другими менеджерами по поводу процедур, которые те
используют для создания структуры,
• всерьез воспринимать реакцию команды, которая говорит о том, что для нор-
мальной работы по проекту необходимо привнести больше системы в работу,
• принимать во внимание, что в долгосрочной перспективе роль менеджера проек-
та может оказаться не лучшей ролью в вашей карьере, учитывая, что эта роль тре-
бует умения создавать и внедрять определенный базовый уровень организацион-
ной структуры и операционных систем.
Как следует из приведенного анализа поведения менеджеров, склонных к излишне-
му контролю, и менеджеров, склонных пускать дела на самотек, в идеале следует придер-
живаться золотой середины между этими двумя крайностями. Тогда, с одной стороны,
имеет место структура и при этом, с другой стороны, каждый член команды сохраняет для
себя определенный уровень самостоятельности и гибкости для того, чтобы идти своим
собственным путем. Трудно определить, где именно находится эта самая золотая середина
между менеджером, склонным к излишнему контролю, и менеджером, склонным пускать
дела на самотек, однако следующие признаки будут свидетельствовать о том, что вы на
правильном пути:
• члены команды говорят о том, что необходимые процедуры имеются и что команда
при этом обладает достаточным опытом для того, чтобы работать самостоятельно;
• при выполнении важнейших работ члены команды демонстрируют позитивные
установки и проявляют инициативу;
• все требования соблюдаются и отчеты предоставляются участникам проекта без
жалоб на то, что эти отчеты или требования являются бюрократическими.
Задача добиться баланса этих противодействующих сил - потребности в структуре
и потребности в самостоятельности и гибкости - является одной из важнейших задач, ко-
торые стоят перед менеджером проекта. Зачастую в начале своей карьеры менеджеры про-
ектов склоняются к одной из двух крайностей - к какой именно, зависит от стиля работа и
личности менеджера проекта. По мере того, как менеджер проекта приобретает опыт рабо-
ты, его целью становится научиться умело варьировать степень структуризации и самосто-
ятельности в зависимости от индивидуальных потребностей людей и конкретного проекта.
Зачастую умение использовать оба подхода к использованию структуры не приходит
само собой; для этого необходимо, чтобы менеджер проекта знал себя и был честен сам с со-
бой, оценивая слабые и сильные стороны своего стиля управления. Постоянное повышение
своей профессиональной квалификации на специальных курсах или с помощью наставни-
ков либо коучей зачастую является наилучшим способом выработать у себя эти навыки.
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «ФАСИЛИТАТОР»
Функция фасилитатора это одна из самых тонких и в то же время важных функций менед-
жера проекта. Приведем определение фасилитации, достаточно точно отражающее эту
роль: это такое поведение и установки менеджера проекта, которые помогают другим вы-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 51
поднять свою работу. Во многих случаях такого эффекта можно достичь благодаря умению
воздействовать на других.
Роль фасилитатора включает четыре области знаний: умение общаться (коммуни-
кационные навыки), навыки разрешения конфликтов, способность активно обеспечивать
(«доставать», «выбивать», и т.д.) необходимые материалы и ресурсы для проекта, а также
способность формировать мотивацию у отдельных членов команды и у команды в целом.
Менеджер проекта, владеющий коммуникационными навыками, становится пре-
восходным фасилитатором. Следующие коммуникационные навыки полезны для облегче-
ния работы других:
• используйте четкие и ясные утверждения «по делу»;
• задавайте открытые вопросы типа «Как вы считаете, что еще нужно нашей коман-
де, чтобы добиться успеха в этом проекте?»
• будьте хорошим слушателем - пытайтесь вычленять ключевые моменты в сооб-
щениях говорящего;
• старайтесь прояснить смысл сообщения, задавайте уточняющие вопросы, чтобы
убедиться в том, что вы верно поняли говорящего.
• Фасилитация как навык управления сравнима с ролью планирования и внимания
к деталям при организации званого обеда:
Хозяин дома, устраивающий званый обед, делает все, чтобы учесть вкусы своих гос-
тей, обеспечить наличие всего необходимого и создать соответствующую атмосферу. По ме-
ре того, как гости начинают собираться, хозяин продолжает выполнять функции фасилита-
тора этого мероприятия, предлагая гостям различные угощения и делая все возможное, чтобы
гости остались довольными.
Однако на этом «фасилитация» и заканчивается. Хозяин не может заставить людей
получать удовольствие. Как фасилитатор, он обеспечил их всеми ресурсами, необходимыми для
этой цели, а получать удовольствие - это уже дело самих гостей.
Такова же природа роли фасилитатора в исполнении менеджера проекта. Его цель -
создать для членов команды возможности и условия, благоприятные для эффективной работы,
а затем положиться на членов команды в том, что они достигнут желаемого результата. Менед-
жер проекта как фасилитатор не обязан сам создавать искомое решение - это дело команды.
(Фасилитирующие коммуникационные навыки обсуждаются в Главе 3, в которой анализиру-
ются различные межличностные подходы к эффективной коммуникации в среде проекта).
Менеджер проекта, который умело помогает членам команды продуктивно разре-
шать конфликты, тем самым осуществляет фасилитацию. Конфликты возникают во всех
проектах. Иногда суть конфликта является очевидной, как, например, в случае, когда два
члена команды спорят по какому-либо техническому вопросу. В других случаях суть конф-
ликта может быть не столь очевидной, например, когда два члена команды постепенно пе-
рестают разговаривать друг с другом из-за ранее произошедшей между ними ссоры по лич-
ному вопросу.
Независимо от типа конфликта менеджер проекта должен обеспечить определенную
степень разрешения конфликта, иначе может пострадать исполнение проекта. Хорошие на-
выки разрешения конфликтов (которые подробно рассматриваются в Главе 6) помогают ме-
неджеру проекта помогать членам своей команды, т.е. выступать в качестве фасилитатора.
52 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Активное, агрессивное обеспечение принадлежностей, материалов, техники и че-
ловеческих ресурсов, необходимых для исполнения проекта, - это еще один пример навы-
ка фасилитатора. Менеджеры, способные предвосхитить потребность в ресурсах и обеспе-
чить наличие этих ресурсов, способствуют исполнению проекта, т.е. выступают в роли фа-
силитаторов. С другой стороны, членам команды приходится неоднократно обращаться к
менеджеру, не проявляющему свойств фасилитатора, прежде чем тот займется обеспечени-
ем необходимыми ресурсами. Менеджер, который постоянно тянет и канителит с выпол-
нением своих функций, независимо от того, намеренно он это делает или нет, заставляет
членов команды испытывать фрустрацию, чувство обиды и ощущение отсутствия подде-
ржки. Однако если менеджер агрессивно добывает необходимые ресурсы, то:
• члены команды смогут сконцентрировать свои усилия на задачах проекта, полу-
чив необходимые инструменты для конкретной работы;
• это улучшит отношение членов команды к проекту и к лидеру проекта;
• члены команды не будут отвлекаться на жалобы по поводу того, что у них нет че-
го-то такого, что необходимо для выполнения работы.
И, наконец, последним навыком управления проектами, относящимся к фасилита-
ции, является способность формировать мотивацию как у отдельных членов команды, так и
у команды в целом. В Главах 3 и 4 будет показано, что формирование мотивации у отдель-
ных членов команды начинается с понимания и оценки их индивидуальных особенностей.
Не у всех людей мотивация формируется в результате одних и тех же процессов или подхо-
дов, поэтому необходимо каждый раз индивидуализировать эти подходы.
Кэрол обнаружила, что формирование мотивации у членов ее команды — более сложная
задача, чем ей казалось вначале. По мере того, как она лучше узнает членов своей команды, она
обнаруживает, что руководит людьми, у которых мотивация обусловлена различными «награ-
дами», а именно:
• гибким графиком работы;
• надеждой на то, что хорошее исполнение работы будет вознаграждено фондовыми
опционами или премиями;
• желанием уходить с работы ровно в 17:30 и не работать по выходным;
• достижениями, признанными в онлайновых сводках компании или в информационном
бюллетене для сотрудников.
Формирование мотивации у команды, как единого подразделения, играет такую же
важную роль, как и формирование мотивации у отдельных ее членов. Для формирования
мотивации у команды необходимо создать подходы, позволяющие объединить команду на
основе общих действий и реалистичных ожиданий наград. (Как упоминалось ранее, фор-
мирование мотивации у команды как единого подразделения далее обсуждается в Главе 4).
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК «НАСТАВНИК» И «КОУЧ»
Роли наставника и коуча приобретают все более важное значение во всех областях профес-
сиональной деятельности, а не только в управлении проектами, о чем свидетельствуют
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 53
данные Американского Общества Обучения и Развития (American Society for Training and
Development, 1995). Процессы, которые обеспечивают наставник (mentor) и коуч (coach),
можно определить как такие процессы, при которых один человек (наставник или коуч)
помогает другому человеку формальным либо неформальным образом в выполнении раз-
личных задач, связанных с общей целью его профессионального роста и развития. Эта по-
мощь часто приобретает форму руководства и поддержки и может относиться (либо не от-
носиться) непосредственно к реальной проблеме конкретного проекта, с которой столк-
нулся тот, кто получает помощь. И действительно, наставничество и коучинг часто бывают
направлены на оказание помощи человеку в получении более широкого представления о
направлении или продвижении его будущей карьеры.
В некоторых компаниях сокращают штаты отделов внутреннего обучения, поэтому
функции повышения квалификации подчиненных ложатся на руководителей отделов или
менеджеров проектов. Сегодняшний технический сотрудник ожидает, что такая добавлен-
ная ценность, как получение услуг наставника и коуча, будут предоставлены ему на работе.
Действия и поведение, соответствующие понятиям наставника и коуча, могут
включать любые (или все) из следующих действий, в зависимости от потребностей отдель-
ных членов команды и задач проекта:
• выступайте в качестве ролевой модели, с помощью которой лидер проекта демон-
стрирует навыки, поведение и установки, которые являются желательными и мо-
гут принести пользу членам команды проекта;
• проявляйте настоящий, живой личный интерес к благополучию и профессиональ-
ному росту членов команды;
• предлагайте советы, а также возможности, ресурсы, подходы к принятию решений
в связи с текущими или будущими задачами для обдумывания вместе с членами
команды проекта;
• когда члены команды просят вашего отзыва об их работе, отвечайте так, чтобы они
чувствовали вашу поддержку, но при этом точно и откровенно - это способству-
ет закреплению успеха и позволяет воспринимать неудачу как полезный урок;
• предлагайте помощь членам команды в выборе и достижении долгосрочных целей,
связанных с их профессиональным ростом, что будет увеличивать их мотивацию.
Во время периодов более интенсивной работы по проекту взаимодействие менед-
жера проекта с членами команды в основном происходит по поводу текущих ситуаций или
проблем. Наставнический или инструкторский аспект таких взаимодействий часто возни-
кает уже после того, как «пыль осядет» и неотложная проблема уже разрешена. Именно в
такие периоды менеджер проекта и член его команды информируют друг друга о проис-
шедшем и менеджер проекта может предложить члену команды совет или рекомендацию в
формальной либо неформальной форме о том, какие иные действия может предпринять
член команды, если в будущем у него возникнет аналогичная проблема. Иногда члены ко-
манды сами просят такого рода совета у менеджера проекта, в других случаях они сами это-
го не делают, но при этом могут воспринять совет, если он будет им предложен.
Функции наставника и коуча часто не являются формальными обязанностями, за-
фиксированными в должностных инструкциях менеджера проекта, и поэтому менеджер
проекта должен предлагать такого рода «услуги» с осторожностью. Не все члены команды
54 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
готовы принимать такого рода «услуги» и некоторые из них могут иметь даже больший опыт
работы в проектах, чем менеджер проекта, и сами могут выполнять функции наставника.
Во многих случаях отношения между наставником и «наставляемым» складываются
наиболее успешно между менеджером проекта и членом команды другого проекта. Такие от-
ношения позволяют обеим сторонам более эффективно сконцентрироваться на нуждах «нас-
тавляемого», связанных с его профессиональным развитием. Эти отношения свободны от тех
осложнений и помех, которые могут возникнуть в том случае, если обе стороны работают в
одной и той же команде. Многие организации, которые организуют у себя программы настав-
ничества и коучинга, специально ставят условием таких программ, что отношения наставни-
чества должны существовать только между специалистами, которые не работают вместе.
Тон в отношениях наставничества следует выбирать с осторожностью. Так, напри-
мер, специалисты могут совершенно по-разному реагировать на коуча, который в общении
с ними использует родительские интонации. Некоторые воспринимают такой тон, как
умиротворяющий и ободряющий, а для других он будет звучать раздражающе или даже ос-
корбительно. Некоторые люди предпочитают наставников, которые в общении с ними бе-
рут тон «старшей сестры», а других злит, если наставник становится на такую позицию.
Кроме того, некоторые предпочитают общаться с наставником на равных, как два челове-
ка, объединенных общей целью решения конкретных проблем. Такой тон в отношениях
предполагает, что два человека с одинаковыми способностями и опытом как бы «думают
вслух» и в одинаковой степени способны возглавить процесс поиска решения.
Будущему наставнику, получившему просьбу о том, чтобы вступить с кем-то в отно-
шения наставничества, следует обдумать и обсудить различные стили с теми людьми, по от-
ношению к которым он будет выступать в качестве наставника. Какой стиль отношений мо-
жет предложить будущий наставник? Согласен ли будущий «наставляемый» с тем, что такой
стиль будет эффективным? Очень важно обсудить вопросы, связанные со стилем отношений
до того, как обе стороны примут решения вступить в такие отношения. Как и в случае уха-
живания с целью вступления в брак, в процессе такого обсуждения необходимо также чест-
но прояснить, чего ждет каждая сторона от этих отношений и что она может внести в них.
Формальные программы наставничества и коучинга становятся все более популяр-
ными (Hendricks, 1996), отчасти из-за тех преимуществ, которые дают такие программы.
Наставники часто описывают эти отношения как позитивные, позволяющие конфиденци-
ально поговорить со специалистом, не входящим в команду проекта, о вопросах професси-
онального роста и развития. Наставники говорят о позитивных чувствах, которые у них
возникают в связи с возможностью вложить что-то в развитие своей профессии, помогая
младшему коллеге продвигаться вперед по карьерному пути.
«САМЫЙ ЛУЧШИЙ» МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА:
ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР, ФАСИЛИТАТОР И НАСТАВНИК
Менеджер проекта, способный выполнять разнообразные роли, что позволяет ему подхо-
дить к решению проблем самого различного характера, работает с максимальной эффек-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 55
тивностью и добивается наибольшего успеха. Те четыре роли, которые мы описали, - ли-
дера, менеджера, фасилитатора и наставника — менеджер проекта должен играть при ис-
полнении любого проекта.
Всесторонне подготовленный менеджер проекта владеет навыками в каждой из
этих четырех областей. Однако лишь в редких случаях менеджер проекта одинаково хоро-
шо владеет всеми четырьмя областями, поэтому умный менеджер проекта постарается
адекватно оценить свои сильные и слабые стороны в каждой из этих областей. После то-
го, как он выявит одну или две области, в которых он недостаточно силен, он должен раз-
работать план, как ему приобрести или развить необходимые навыки и повысить
собственную квалификацию.
Табл. 2.1. Роли лидера, менеджера, фасилитатора и наставника для менеджера проекта
Сегодняшний менеджер проекта должен выполнять все эти четыре роли одновременно на всем протяжении
проекта
Роли Ключевые действия
Лидер • Концептуализация и формулирование видения проекта • Формирование мотивации команды проекта к тому, чтобы принять это видение проекта • Исполнение функций представителя команды перед участниками проекта
Менеджер • Создание операционной структуры проекта • Отслеживать соответствие установленным рамкам качества работы, размера расходов и сроков • Отчитываться перед заинтересованными сторонами
Фасилитатор • Четко и ясно доводить свои сообщения, сделанные как в устной, так и в письменной фор- ме, до понимания членов команды • Моделировать и разрабатывать методы разрешения конфликтов • Сделать так, чтобы члены команды действовали, ощущая свою силу и уверенность в себе • Активно обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для проекта
Наставник • Моделировать желательное командное, профессиональное и организационное поведе- ние • Помогать членам команды выявлять возможности для решения проблем, а также про- фессионального роста • Проявлять настоящий живой личный интерес к качеству работы и профессиональному росту членов команды.
56 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В дополнение к свободному владению развитыми навыками в каждой из этих четы-
рех областей, менеджер проекта должен уметь чувствовать, в какие моменты необходимо
перейти от одной роли к другой. Такая мобильность играет очень важную роль, поскольку
потребности проекта в различные моменты могут быть совершенно разными. Если менед-
жер проекта умеет определять, когда ему необходимо «сменить маску» и выступить в дру-
гой роли либо по отношению к отдельному члену команды, либо по отношению к коман-
де в целом, то ему удается достичь большей эффективности управления.
Действия, соответствующие четырем ключевым ролям менеджера проекта, приво-
дятся в таблице 2.1.
ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Сегодня понятие рабочего места стремительно меняется по мере того, как проекты пересе-
кают границы культур, часовых поясов, дисциплин и рынков. Принципы подбора сотруд-
ников также меняются по мере того, как организации все чаще нанимают специалистов на
временную работу. Компании, которые раньше конкурировали между собой на рынке, за-
вязывают связи.
Учитывая такого рода изменения, менеджер проекта при подборе сотрудников в ко-
манду проекта должен исходить из их технической компетентности, а также того, насколь-
ко особенности их личности и стиля поведения сочетаются между собой. Рассматривая эти
особенности, менеджер проекта стремится к тому, чтобы использовать их максимально эф-
фективно на различных этапах жизненного цикла проекта.
К сожалению, из-за организационной политики и существующей ограниченности
имеющихся в наличии человеческих ресурсов, менеджер проекта зачастую не может актив-
но отбирать в свою команду конкретных участников проекта. Слишком часто функцио-
нальные менеджеры и другие руководители высшего ранга отбирают членов команды,
практически не привлекая к этому менеджера проекта.
Однако в тех ситуациях, когда менеджер проекта активно участвует в принятии ре-
шения о назначениях в команду проекта, очень важно помнить о следующем:
• Команды, отличающиеся однородностью своих членов, обычно заканчивают
проект быстрее, чем команды, члены которых неоднородны. (См. Главу 3, в кото-
рой приводится подробное обсуждение индивидуальных отличий и особеннос-
тей).
• Команды, отличающиеся разнородностью членов, в среднем отличаются более
творческим и новаторским подходом, чем однородные команды.
• Объем помощи, которую члены команды оказывают друг другу, уменьшается по
мере увеличения команды, что связано с кажущимся распылением личной ответ-
ственности. По возможности, команда должна быть небольшой. Если команда
проекта - большая, следует создать ядро команды - группу, которая подчиняется
непосредственно менеджеру проекта, и ряд подкоманд, каждая из которых будет
заниматься определенной областью проекта.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 57
• Производительность каждого члена команды снижается по мере увеличения ко-
манды, опять-таки из-за кажущегося распыления личной ответственности.
Из этих принципов следует, что лидер проекта должен постоянно учитывать пот-
ребности проекта. Так, например, если проекту грозит провал из-за затягивания сроков,
лидер проекта может создать подгруппу членов команды, отличающихся сходными инди-
видуальностями, что позволяет им работать без шероховатостей и быстро завершить рабо-
ту в срок. Однако если задача проекта заключается в разработке новаторского решения для
сложной проблемы, менеджер проекта может собрать команду, состоящую из членов с раз-
личными индивидуальностями. Такая жгучая «смесь» создает плодородную почву для игры
интеллекта и изобретательности.
ПРИРОДА И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В современном мире бизнеса термин «строительство команды» (team building) использует-
ся достаточно свободно, часто - для описания процесса, посредством которого члены ко-
манды лучше узнают друг друга, либо процесса улучшения отношения сотрудников друг к
другу, либо увеличения способности членов команды сосредотачивать свои усилия на об-
щих целях.
Когда менеджер проекта набирает новую команду проекта, термин «строительство
команды» следует использовать в более фундаментальном смысле. Не понимая фундамен-
тальной природы строительства команды, менеджер проекта рискует исходить из положе-
ния, что «команда» - это «группа». Строительство команды — это непрерывный процесс.
Этот процесс инициируется менеджером проекта через процессы коммуникации, взаимо-
действия, разрешения конфликтов, принятия общего видения и общей задачи проекта, а
также достижения видимых целей, в ходе которых отдельные люди создают взаимозависи-
мую рабочую группу, состоящую из заинтересованных, поддерживающих друг друга, отве-
тственных и взаимодействующих специалистов.
НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
Создание команды продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта и вклю-
чает особые этапы (которые будут подробно обсуждаться ниже в этой главе). Непрерывно
продолжающийся процесс превращения группы в команду требует, чтобы менеджер проек-
та применял такие лидерские подходы, которые способствуют созданию команды. Постро-
ение команды не происходит само собой во время первого собрания участников проекта,
не происходит оно и во время роскошного отдыха в дорогом отеле, организованного для
команды где-то в середине периода исполнения проекта. Оно происходит каждый день
благодаря действиям, предпринимаемым лидером проекта.
58 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КОММУНИКАЦИИ
Обмен мнениями, мыслями, информацией и чувствами способствует формированию и
развитию команды. В таком обмене должны использоваться все средства коммуникации:
вербальные сообщения на групповых совещаниях, а также во время встреч с глазу на глаз,
письменные документы, в которых описываются цели и спецификации проекта, сообще-
ния по электронной почте, неформальные разговоры в холле, сообщения, переданные по
голосовой почте, а также записи в книге прихода и ухода. Все эти способы коммуникации
важны, и все они должны использоваться в зависимости от ситуации или проблемы, лю-
дей, участвующих в коммуникации, а также цели коммуникации.
Предварительное оповещение об электронной коммуникации является обязательным.
Сегодняшняя рабочая среда, включающая такие инструменты коммуникации, как
электронная почта, голосовая почта, пейджеры и факсы, обеспечивает специалистов чрез-
вычайно эффективными методами быстрого распространения информации среди большо-
го числа людей. Такая высокая эффективность необходима в современном мире, учитывая
разнообразие целей и задач, а также высокую степень сложности проектов, и тот факт, что
многие проектные команды являются виртуальными и их члены базируются в различных
географических точках. Однако менеджер проекта должен серьезно подумать, прежде чем
использовать такие коммуникационные технологии для работы с различными членами ко-
манды. Некоторых людей оскорбляет, когда с ними общаются по электронной почте, осо-
бенно если это касается вопросов, которые они считают важными. Такие люди предпочи-
тают разговор по телефону или при личной встрече. И, наоборот, другие считают электрон-
ную почту с ее более обезличенным и (в идеале) сжатым форматом идеальным средством
коммуникации. Третьи предпочитают коммуникации в групповой ситуации, в которой они
могут читать «язык тела» (бессознательную жестикуляцию и мимику) своих коллег и слу-
шать то, что говорят другие.
Реальность и материально-техническое обеспечение комплексного проекта могут
отрицательно повлиять на возможности менеджера проекта использовать именно те сред-
ства коммуникации, которые предпочитают члены его команды. Однако все же будет по-
лезно знать, каковы предпочтения членов команды в этом отношении, и по возможности
пытаться использовать именно эти средства коммуникации.
Ниже приводятся несколько полезных советов о том, как выяснить, какой способ
коммуникации предпочитает данный член команды:
общительный, привлекательный член команды, скорее всего, любит разговаривать о
предмете при личной встрече либо по телефону. Такому человеку становится неин-
тересно, если ему или ей приходится читать пространные документы или сообще-
ния по электронной почте. Больше того, такому члену команды сообщения по
электронной почте, особенно если они касаются очень важных вопросов, кажутся
чересчур безличными или серыми и неэффективными.
более спокойный, задумчивый член команды со склонностью к интроверсии может
предпочитать менее личные формы коммуникации, такие как сообщения по элект-
ронной или по голосовой почте. Такой человек предпочтет уединение и возмож-
ность обдумать полученное сообщение, поэтому личные коммуникации с ним или
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 59
с ней нужно свести до необходимого минимума. (Выводы, которые можно сделать
из отношения различных членов команды к средствам коммуникации, обсуждают-
ся в Главе 3).
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Отдельные люди становятся «членами команды», вступая во взаимодействие с другими
людьми. Это взаимодействие могут принимать самые различные формы - люди могут
сидеть в одном и том же кабинете, разговаривать, идти на совещание или заниматься ве-
щами, не относящимися к работе, например, вместе обедать. Термин «взаимодействие»
означает, что они делают что-то друг с другом и что нечто переходит от одного к друго-
му и обратно. Это «нечто» может быть сообщением, взглядом, мыслью, эмоцией, заме-
чанием, шуткой или жестом. Содержание и тип взаимодействия не имеют кардинально-
го значения. Важно лишь то, что благодаря взаимодействию начинают строиться мости-
ки между людьми, каналы, которые они смогут использовать позже для эффективной
работы по проекту.
Взаимодействие может принимать неявные формы. Не следует недооценивать всю
важность неявных форм взаимодействия. Они соединяют людей друг с другом, обеспечи-
вают средства для работы по проекту и укрепляют связи, помогающие членам команды
преодолеть стресс, связанный с работой в проекте.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
В следующем разделе этой главы обсуждается вопрос о том, что построение команды под-
разумевает наличие конфликта и использование различных методов разрешения конфлик-
тов. Конфликт - это естественный процесс, позволяющий членам группы устанавливать
роли и идентифицировать носителей авторитета. Менеджеру проекта рекомендуется восп-
ринимать конфликт с оптимизмом, как позитивное явление, особенно на ранних стадиях
формирования группы. Конфликт не является плохим признаком (если только он не раз-
решается никогда) и должен рассматриваться как необходимый, даже если и неприятный
компонент формирования группы.
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Группа людей не становится командой только потому, что их назначили в команду. Группы
становятся командой в результате процесса, включающего прохождение ряда четко выра-
женных и последовательных этапов. Прохождение этих этапов неизбежно, даже если боль-
шинство членов группы уже имеют опыт работы друг с другом.
60
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Создать команду из отдельных людей все равно что сварить суп: можно положить
все необходимые ингредиенты в кастрюлю, но потребуется время, чтобы они прошли че-
рез необходимые стадии готовности и стали супом.
В действительности, команда - это живой организм, который представляет собой
нечто большее, чем сумма всей составляющих его частей, и обязательно проходит через оп-
ределенные стадии развития. Далее будут обсуждаться этапы, которые проходит группа от-
дельных людей, прежде чем стать эффективной командой проекта.
ОБЪЕДИНЕНИЕ
Команда начинается с группы отдельных людей с различной мотивацией и ожиданиями.
Некоторые из них испытывают радостное возбуждение, другие - нет. Некоторые имеют
определенное представление о том, какова будет их роль, другие — не имеют. Некоторые
борются за власть, а другие хотят, чтобы ими командовали. Все это создает среду, в которой
отдельные люди определяют условия существования новой команды.
Каждый член команды привносит на этом первом этапе свою «социальную схему»,
которая представляет собой личную систему взглядов о том, как должны функционировать
люди и социальные системы, такие, как команды. Каждый человек также привносит свои
стереотипы в новую систему или группу, которые отражают взгляды этого человека на чле-
нов различных социальных групп (например, «инженеры», «менеджеры проектов мужско-
го пола», «пожилые техники, которые вскоре собираются выйти на пенсию») и характерис-
тики, которые он или она им приписывают. Если подобные взгляды и приписываемые
свойства являются позитивными, это способствует закладыванию дружеских отношений в
самом начале. Если же они являются негативными, стереотип становится убеждением, ко-
торое мешает формированию команды.
На этом этапе для менеджера проекта очень важно не создавать себе никакого
представления об интересах членов команды или их планах на будущее. Не все будут рас-
сматривать проект с той же точки зрения, что и менеджер проекта. Несмотря на то, что у
многих возникнут чувства радостного возбуждения, предвкушения и оптимизма, и то, что
многие будут радоваться тому, что их выбрали в команду проекта, они все же будут испы-
тывать тревогу по поводу работы, которую им предстоит выполнить. Менеджер проекта
должен «взять пробы» настроения, установок и ожиданий отдельных членов команды ли-
бо организовать специальную встречу, на которой члены команды смогут поближе позна-
комиться друг с другом. Не следует забывать о том, что даже если менеджер проекта испы-
тывает радость по поводу предстоящего проекта и четко понимает его цель, это отнюдь не
означает, что все члены команды разделяют его энтузиазм.
Как уже обсуждалось ранее, менеджер проекта также должен разъяснить команде
свое видение проекта, особенно на этом этапе становления команды.
И опять-таки, видение проекта не просто означает, «что именно» будет делать коман-
да; оно также отражает, «почему она будет это делать», что, в свою очередь, отражает цен-
ность для участников проекта. Для того, чтобы описать свое видение, менеджер проекта дол-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 61
жен обсудить его с командой в интерактивной манере. При этом менеджер проекта должен
выражать свои мысли четко и ясно и создать такую атмосферу, которая бы побуждала членов
команды задавать вопросы и обмениваться информацией. Команда должна открыто и чест-
но обсуждать различные ситуации и проблемы. Обсуждение видения проекта с командой
обычно не ограничивается единичной беседой - напротив, менеджер проекта должен посто-
янно, на протяжении всего жизненного цикла проекта, поддерживать это видение у членов
своей команды. По мере того, как видение проекта и роли членов команды проясняются, ме-
неджер проекта может сделать ошибку, подумав, что все «устроилось» и команда готова прис-
тупить к реальной работе. К сожалению, обычно команде приходится пройти через следую-
щий этап развития - этап, который часто характеризуется разногласиями и конфликтами.
РАЗНОГЛАСИЯ И КОНФЛИКТЫ
После того, как члены команды получат определенное представление о своей роли, а так-
же о видении проекта, между ними возникают конфликты и внутренние распри. На этом
этапе проекта конфликт возникает из-за того, что каждый член команды пытается устано-
вить свою роль в проекте, для чего он подвергает сомнению способность коллег выполнять
те или иные обязанности либо их профессиональное превосходство. Конфликт также воз-
никает из-за того, что члены команды могут быть не согласны друг с другом по поводу ме-
тодов или процедур, либо пытаются закрыть какие-либо неопределенности. Члены коман-
ды также часто спорят между собой, даже если они согласны друг с другом в том, что каса-
ется реальных проблем. Они соперничают друг с другом и занимают оборонительную
позицию, принимают чью-либо сторону или образуют «кланы», и даже сопротивляются
необходимости сотрудничать с другими членами команды.
Конфликт или несогласие могут также возникнуть из-за старых обид или проблем,
ранее имевших место между ними. Несогласие может принять форму конкретного вызова
авторитету и власти менеджера проекта, либо из-за того, что члену команды трудно подчи-
няться кому-либо, либо оттого, что член команды не уважает лидера, не считая его доста-
точно компетентным.
Конфликт также может иметь место из-за приписываемых качеств, убеждений или
ожидаемых действий, которые члены команды проецируют на представителей определен-
ных классов, профессий или этнических групп. Как уже упоминалось, приписываемые
свойства впервые появляются на этапе «объединения». Они ведут к формированию устано-
вок - взглядов, выраженных на когнитивном уровне (что мы думаем о другом человеке),
аффективном уровне (какие чувства мы испытываем в связи с этим человеком) и поведен-
ческом уровне (как мы реагируем на этого человека).
Первые несколько совещаний команды проекта, работающей в биотехнологической ком-
пании в Атланте, прошли успешно. Менеджеру проекта кажется, что он добился успеха, объе-
динив отдельных людей в команду, и он радуется, что в процессе возникло так мало разлада.
Однако состояние покоя длится недолго. Два молодых биолога не согласны друг с другом
по вопросу о том, какую роль должен играть каждый из них в конкретной подкоманде проек-
62 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
та. Каждый из них говорит, что именно он будет начальником. Разногласия разрастаются в
частые словесные перепалки, которые происходят даже в нерабочей обстановке, например, в
столовой. Этот конфликт ставит менеджер проекта в тупик, потому что каждый из них
кажется ему «готовым к сотрудничеству и легким в общении».
В то же время спокойный и уважительно относящийся к окружающим ученый — веду-
щий специалист вдруг начинает подвергать сомнениям многие процедуры, введенные менедже-
ром проекта. Независимо от важности процедуры, этот ученый не соглашается с методом,
предложенным менеджером проекта. Такое поведение также ставит в тупик менеджера про-
екта, поскольку он не может понять причину таких возражений ученого. Многие проблемы,
которые поднимает ученый, кажутся мелкими и несущественными.
В состоянии фрустрации менеджер проекта идет за советом к другому менеджеру
проекта из другой компании. Постепенно он начинает воспринимать сопротивление членов ко-
манды как часть нормальной реакции на ограничения, которые налагаются на людей, когда
группа отдельных личностей пытается объединиться в команду. После того, как менеджер
проекта перестает воспринимать этих людей как смутьянов и приходит к пониманию того,
что они — просто «люди, переживающие нормальный процесс испытания пределов во вновь соз-
данной группе», он уже оказывается способным увидеть все в более позитивном свете и помочь
им приспособиться к условиям команды.
Интересно, что конфликтность в рабочих командах в Северной Америке и Запад-
ной Европе может быть выше в связи с тенденцией граждан этих стран высоко ценить ин-
дивидуализм. Социальные психологи отмечают, что индивидуализм широко распростра-
нен в странах Северной Америки и Западной Европы и он становится силой, с которой
приходиться иметь дело менеджеру проекта, пытающемуся помочь команде уменьшить
конфликт.
На этом этапе менеджер проекта должен знать, что в его команде наличествует
конфликт или несогласие независимо от источника этого конфликта или несогласия, и
способствовать разрешению этого конфликта. Для этого менеджер проекта должен:
• уверенно идентифицировать конфликт, а затем попытаться определить его источ-
ники;
• допустить, что конфликт или несогласие это нормальное и здоровое явление, ес-
ли это так;
• создать такую среду, которая помогает команде как единому целому разрешать
конфликты.
Последнее положение о разрешении конфликтов имеет особенно важное значение.
Большую часть времени менеджер проекта не может и не должен сам заниматься поиском
решений. Практика показывает, что решения, навязанные группе ее лидером, не имеют ус-
пеха, поскольку члены команды не участвовали в процессе принятия решения и поэтому
они не так сильно заинтересованы в том, чтобы добиваться того, чтобы это решение рабо-
тало. Даже верное решение может провалиться, если оно исходит только от лидера проек-
та и принято без участия команды, что следует просто из здравого смысла. Каждый чело-
век предпочтет участвовать в принятии решений по поводу собственных проблем. Обычно
мотивация к тому, чтобы заставить решение работать, бывает выше, когда люди принима-
ли участие в принятии этого решения.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 63
Когда конфликты выходят на поверхность, уверенный и в то же время помогаю-
щий (фасилитирующий) стиль общения менеджера проекта помогает команде не просто
придти к решению для разрешения конкретного конфликта, но также разработать про-
цессы, которые команда сможет использовать в дальнейшем в случае возникновения других
конфликтов. Необходимо делать упор на критике идей, а не на дискредитации друг друга
как личностей. При этом процессы разрешения конфликтов играют важнейшую роль. Эти
процессы трансформируются в системы и правила, которые команда сможет использо-
вать в будущем с тем, чтобы ей не пришлось заново изобретать решение, когда конфликт
снова возникнет в проекте. В зависимости от обстоятельств эти процессы могут быть опи-
саны устно и остаться неформальными. В других случаях необходимо прописать их на бу-
маге. Менеджер проекта должен проявить проницательность и остроту восприятия для то-
го, чтобы точно определить, насколько необходима систематизация и формализация этих
процессов в каждом конкретном случае. Менеджер проекта должен стимулировать и под-
держивать взаимную зависимость членов команды друг от друга. Команда добивается ус-
пеха либо проваливается как команда, а не как ряд отдельных личностей, и каждому чле-
ну команды необходимо постоянно напоминать о том, что его или ее вклад в работу ко-
манды имеет важное значение. Менеджер проекта должен практиковать активное
слушание в отношении команды в целом и отдельных членов команды, осознавая, прини-
мая и поддерживая различия между ними для блага команды в целом по мере того, как ре-
шаются проблемы контроля.
После прохождения этого этапа и благодаря таким нормальным явлениям, как
конфликты и несогласие, в команде начинается важный процесс создания набора фор-
мальных или неформальных групповых стандартов, которые описывают предпочтитель-
ные способы совместной работы.
ГРУППОВЫЕ СТАНДАРТЫ И ДОРОЖНЫЕ КАРТЫ КОМАНДЫ
Конфликт действительно порождает благо, и одним из преимуществ конфликта является
тот факт, что команда начинает разрабатывать стандарты, подразумевающие наиболее оп-
тимальные методы общения и совместной работы. При этом стандарты как бы выступают
в качестве «дорожных карт» неисследованных территорий, которые команде придется пе-
ресечь в периоды конфликтов.
Менеджер проекта может поручить членам команды подготовить устав команды. В
этом уставе должны быть определены задачи, которые необходимо выполнить, а также то,
каким образом следует работать над проектом. Устав команды должен включать:
• определение миссии (предназначения) команды,
• обсуждение Содержания работы,
• определение ролей и обязанностей отдельных членов команды,
• основополагающие правила и стандарты.
Стандарты могут принимать разнообразные формы. Правила, определяющие как
проводить совещания, когда использовать электронную почту, в каких случаях необходи-
6-3883
64 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мы или требуются формальные коммуникации, как разрешать конфликты, а также каким
образом реагировать на изменения в действующей процедуре - все это примеры стандар-
тов. Такие стандарты подобны неписаным правилам о том, каким образом служба работы
с клиентами должна вести себя с ключевыми заинтересованными сторонами. Правила, оп-
ределяющие, в какие моменты команда должна собраться в полном составе в периоды кри-
зисов и когда на совещания должны приходить только несколько ключевых членов коман-
ды - это также примеры основополагающих правил и стандартов.
Групповые стандарты позволяют членам команды узнать, как будет проходить игра,
а также освоиться с конкретными правилами этой игры. Четко сформулированные прави-
ла увеличивают мотивацию команды продолжать работу над проектом. Стандарты дают
команде знание рабочих параметров и необходимы как элементы структуры.
Поручая команде разработать стандарты ее собственной работы, менеджер проекта
способствует не только поддержке целей проекта и вложению средств и усилий в эти цели,
но также и укреплению команды. Работа над созданием устава команды помогает людям
перейти к работе в качестве членов команды, а не отдельных людей.
Однако перед группой, разрабатывающей эти групповые стандарты, встает важная
задача не допустить превращения стандартов в бюрократические процедуры, которые мо-
гут подавить инициативу и творческий подход к решению задач.
Менеджер проекта отвечает за то, чтобы эти стандарты не стали чересчур забюрок-
ратизированными. Полезное правило при разработке стандартов в сравнении с разработ-
кой бюрократических процедур состоит в том, чтобы четко формулировать стандарты для
существующих проблем или тех проблем, которые реально могут возникнуть в будущем.
Необходимо с осторожностью относиться к тенденции формулировать стандарты, правила
или процедуры для ситуаций, возникновение которых маловероятно. В отношении пот-
ребностей команды в этот период менеджер проекта также должен учитывать, что:
• проектные команды будут более гибкими и быстро реагирующими, если они
должны будут «следовать принципам», а не «соблюдать правила»;
• должны быть созданы механизмы пересмотра устаревших или неэффективных
командных стандартов.
Так же, как и в случае работы с людьми в управлении проектами, именно менеджер
проекта должен взять на себя руководство мониторингом состояния командных стандартов и
принципов. Лидер должен знать, когда следует пересмотреть существующие стандарты, а так-
же насколько конкретно и последовательно он должен подойти к внедрению этих стандартов
в практику работы команды. Стандарты, которые становятся нормами для команды проекта,
скорее облегчают, чем мешают выполнению миссии команды - реализации проекта.
«ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ»
Один из негативных аспектов создания стандартов и групповых норм заключается в том,
что команда может начать демонстрировать конформизм, послушание и шаблонное мыш-
ление в процессе принятия решений. Принято считать, что большинство команд рано или
поздно начинают испытывать такое давление, которое заставляет их подчиниться группо-
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 65
вым стандартам. Люди начинают поддаваться реальному или кажущемуся социальному
давлению, заставляющему их придерживаться групповых норм. Следующий пример иллю-
стрирует, насколько конформизм и послушание могут ухудшить качество работы проект-
ной команды:
Эндрю недавно поступил на работу в государственное учреждение в Вашингтоне. Пер-
вым опытом работы в проекте в этом учреждении для него стала работа в команде, где он до-
пустил серьезную техническую ошибку - подверг сомнению эффективность пакета програм-
много обеспечения, который использовался для межотдельской работы.
Выражая свои сомнения по поводу этого пакета, он высказывал свои возражения в де-
монстративной и безапелляционной манере. Однако вскоре он понял, что ошибался в своем
суждении в отношении этого пакета и ему пришлось публично взять свои критические заме-
чания обратно.
Уже в новой команде Эндрю испытывает давление со стороны своих коллег, которые
говорят ему «не гони волну» и «делай все как положено». Все боятся подвергать сомнению или
критиковать что-либо в этом проекте, поскольку это любимый проект директора, у которо-
го есть привычка наказывать людей, которые выражают свое несогласие с его мнением или
стилем работы.
Помня о своем печальном опыте работы в предыдущем проекте, Эндрю подчиняется
нормам новой группы и оставляет при себе свое мнение по поводу любимого проекта директо-
ра, несмотря на то, что у него есть определенные технические возражения.
К несчастью для всех заинтересованных сторон, со временем оказывается, что оценка
Эндрю была верной, т.е. те ошибки, которые он увидел в проекте, действительно имели мес-
то, однако поскольку его возражения в свое время остались невысказанными, команда выдает
готовый продукт, ценность которого невелика.
Шаблонное мышление является отрицательным аспектом сплоченности группы.
Для менеджера проекта сплоченность группы должна сочетаться с использованием подхо-
дов, позволяющих избежать шаблонного мышления. Чем больше группа, тем сильнее ее
давление, заставляющее ее членов подчиняться групповым нормам (конформизм). Поэто-
му команды должны состоять только из минимального числа людей, необходимых для ка-
чественного выполнения профессиональной задачи. Риск шаблонного мышления и кон-
формизма максимален в тех случаях, когда:
• Команда работает в изоляции, в отсутствии контакта с другими людьми и други-
ми участниками проекта.
• Команда становится чересчур сплоченной и не допускает рассмотрения мнений,
противоречащих мнению команды; на «инакомыслящих» оказывают прямое дав-
ление с тем, чтобы они подчинились группе.
• Менеджер проекта слишком властный и обстановка, в которой выполняется про-
ект, чересчур напряженная.
• Команда начинает верить в то, что она является элитной группой, которая все
всегда делает правильно.
• У команды развивается ложное чувство единства, поскольку менеджер проекта не
поощряет никакого расхождения мнений и споров из любви к искусству.
6-
66 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Члены команды имеют тенденцию подыгрывать членам команды, обладающим
высоким статусом.
• Число членов команды увеличивается, при этом растет конформизм в команде.
Чтобы уменьшить риск шаблонного мышления и конформизма, менеджер проекта
должен добиться равновесия между сплоченностью и инакомыслием. Эти точки равнове-
сия различаются в разных командах, отражая уровень напористости отдельных членов ко-
манды и ту степень открытого обмена различающимися и противоречивыми идеями, кото-
рую допускает и поощряет лидер команды.
ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ
Если процесс создания стандартов команды идет гладко, он позволяет группе успешно осу-
ществить то, для чего она была создана - выполнить проект в срок, в пределах бюджета и
при требуемом качестве работы.
Предыдущие стадии становления группы - объединение, несогласие и конфликт,
создание групповых стандартов и «дорожных карт» - завершились и пришел черед следу-
ющих этапов - «выполнения работы» и закрытия проекта.
На этом этапе можно ожидать, что члены команды работают с максимальной эф-
фективностью и продуктивностью благодаря средствам разрешения конфликтов, которые
они для себя открыли, а также стандартам и нормам, которые они выработали для того,
чтобы их совместная работа протекала гладко и успешно. В идеале на этом этапе команда
работает как хорошо смазанный механизм, выполняя свои обязанности и попутно решая
возникающие проблемы и преодолевая кризисы. Члены команды чувствуют, что каждый
из них вносит полезный вклад в работу команды. Эмоциональных конфликтов становится
меньше. В команде ощущается большая сплоченность, командный дух и стремление к ре-
ализации общих целей. Команда сосредоточена на решении существенных задач проекта и
гордится достигнутыми результатами.
Однако если менеджер проекта обнаружит, что качество работы команды ниже
ожидаемого, то может оказаться, что препятствием, мешающим нормальной работе, явля-
ются человеческие проблемы. В такие моменты очень важно, чтобы менеджер проекта
провел «аудит человеческих проблем» для того, чтобы определить, до какой степени чело-
веческие проблемы сбили проект с налаженной колеи. Такой аудит должен включать рас-
смотрение следующих вопросов:
• Насколько адекватно понимает команда предложенное ей видение проекта, кото-
рое помимо прочего включает дополнительную ценность, которую проект обес-
печивает заказчику?
• Ощущается ли у работающих вместе членов команды осознание потребности в
поддержке и взаимосвязанном функционировании? Иными словами, являются
ли они командой, а не просто группой отдельных людей, работающих над одной
и той же задачей? Участвует ли команда в принятии решений и решении проблем,
тормозящих их работу и проект в целом?
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 67
• Решаются ли вопросы, связанные с конфликтом в команде? В некоторых случа-
ях, если в команде все слишком спокойно, это может означать, что имеет место
избегание конфликта. На следующем командном совещании задайте команде
вопрос, не хочет ли она обсудить какие-либо серьезные вопросы. Поддержите
открытый обмен мнениями. Если существуют признаки того, что избегание
конфликта действительно имеет место, подумайте, какие средства разрешения
конфликта доступны команде. Возможно, что эти средства придется пересмот-
реть либо расширить.
• В своей роли лидера проекта уделяете ли вы достаточно времени работе с внеш-
ними участниками проекта, для того, чтобы получить их поддержу? Если менед-
жер проекта уделяет недостаточно внимания этому вопросу, то это тормозит ра-
боту команды из-за отсутствия ресурсов или политической поддержки, которые
необходимы для продолжения работы по проекту.
На этом этапе развития команды перед менеджером проекта встают и другие зада-
чи. Поскольку этот этап сопровождается наиболее активной и интенсивной работой, лидер
проекта должен продолжать уделять достаточно внимания методам стимулирования моти-
вации команды. Радостное возбуждение, которое члены команды ощущали в начале про-
екта, постепенно начинает иссякать, и менеджер проекта должен активно заниматься воп-
росами, связанными со стимулированием мотивации команды, еще до того, как она иссяк-
нет окончательно. (Наиболее эффективные способы стимулирования мотивации команды
подробно описаны в Главе 4).
На этом этапе члены команды также могут начать задумываться над тем, что они бу-
дут делать после завершения этого проекта. Это вполне естественно, принимая во внима-
ние, что инстинкт самосохранения заставляет людей заниматься управлением своей карь-
ерой в рамках работы в проекте. Однако сосредоточенность членов команды на следующем
назначении может привести к тому, что производительность их работы в текущем проекте
снизится. Менеджер проекта должен обсудить и решить это вопрос с членами команды.
Найти способ обсудить этот этап с каждым членом команды, а также с их функци-
ональными менеджерами - это позитивный способ показать членам команды, что вы по-
нимаете их потребности. Если члены команды знают, что лидер понимает, что им прихо-
дится думать о своем следующем назначении, их мотивация и сосредоточенность на вы-
полнении работы по текущему проекту увеличивается, поскольку они уже не должны
замалчивать эту проблему (или решать ее скрытно).
РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Завершающая стадия развития группы наступает тогда, когда команда выполнит свое пред-
назначение, оценит свои успехи и неудачи, проведет оценку исполнения и удовлетворен-
ности от проделанной работы отдельных членов команды и команды в целом, а затем прис-
тупит к процессу завершения своего существования.
68 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
С технической точки зрения этот этап характеризуется передачей оставшихся ре-
зультатов проекта заказчику. Оценивается удовлетворенность заказчика, а затем начинает-
ся последующая работа по постоянному совершенствованию существующего проекта. С
точки зрения человеческой стороны в управлении проектами это тот этап, когда отдельные
члены команды и команда в целом оценивают, насколько им удалось достичь поставлен-
ных целей и начать процесс «прощания с проектом».
Этот процесс личной оценки и прощания с проектом по-разному действует на чле-
нов команды и их реакции часто бывают направлены на менеджера проекта. В свою оче-
редь, менеджер проекта в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу
над оставшимися «кусочками» проекта, и может быть обескуражен тем разнообразием и
силой чувств, которые члены команды демонстрируют в этот период.
Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды,
выражая гнев. Гнев может быть вызван неудовлетворенными личными потребностями, ко-
торые были связаны с данным конкретным проектом. Другие, вследствие их психологичес-
ких особенностей, испытывают значительные трудности, связанные с переменами и необхо-
димостью прощаться. Такие люди могут проявлять гнев неизвестно на кого и постоянно
жаловаться.
Другие члены команды испытывают проблемы, связанные с завершением проекта,
поскольку ситуация завершения проекта и роспуска команды бередит их старые эмоцио-
нальные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то; в данном случае - это утрата кон-
такта с членами команды и, возможно, утрата безопасности, связанной с наличием рабо-
ты. Такой человек может сопротивляться приближению конца и стараться не предприни-
мать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение.
Некоторые могут испытывать трудности из-за неопределенности, связанной с
необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с
неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. В свя-
зи с этим их настроение может ухудшиться. Такие люди, не решаясь сделать шаг в сто-
рону неизвестности, откладывают решение самые последних вопросов и тянут с завер-
шением любого дела.
Те, кто испытывает подобные чувства, проявляющиеся в период расформирования
группы (например, команды проекта), часто не осознают своего поведения. Такие реакции
обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все острее осознает, что коман-
да вскоре распадется. Во многих случаях он или она не осознают своего поведения, пока им
на него не укажут. Когда их внимание обращается на то, что расформирование группы
представляет для них проблему, и это делается в неосуждающей манере, они во многих слу-
чаях оказываются способными признать эту проблему на сознательном либо бессознатель-
ном уровне и соответственно скорректировать свое поведение.
Все эти эмоциональные и поведенческие реакции могут вызвать недоумение у ме-
неджера проекта, который сосредоточен на выполнении задачи и чья голова занята завер-
шением проекта и выплатой вознаграждения членам команды и другим сотрудникам, за-
нятым в проекте. Если менеджер проекта не ожидает подобных реакций от членов коман-
ды, он может придти в замешательство и испытывать фрустрацию в связи с этой ситуацией.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 69
Он может быть озадаченным и недоумевать, почему члены команды ведут себя так стран-
но, когда проект завершился с успехом и пришло время перейти к новой работе.
В период закрытия проекта и расформирования команды менеджер проекта, ори-
ентированный на человеческие проблемы, должен помнить следующее:
• Члены команды могут испытывать самые различные и непредвиденные чувства,
такие, как гнев и отсутствие уверенности.
• Эти чувства обычно возникают, когда люди переживают период завершения чего-
либо.
• Эти чувства могут быть нелогичными и практически не связанными с событиями
или проблемами, относящимися к команде проекта.
• Очень важно проявлять терпение в отношении того члена команды, в чьем пове-
дении присутствует эмоциональный компонент.
Табл» 2.2. Этапы формирования и эволюции команды проекта
ЭТАП
ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
КОМАНДЫ
МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Объединение Определить общую задачу, которую Описывает видение проекта.
должна выполнить команда для дости- В общении открыт, передает свои мысли
жения целей проекта четко и ясно
Несогласие и конфликт Члены команды начинают нащупывать возможные границы и испытывать друг друга Рассматривает конфликт как необходи- мое явление. Создает гибкие инструменты для разре- шения конфликта.
Групповые стандарты и дорожные карты Устанавливаются нормы и ожидания, свя- занные с действиями (поведением) членов команды как на формальном, так и на неформальном уровне. Поддерживает установление групповых норм и в то же время определяет спо- собы поддержки разногласия во взглядах
Выполнение работы Интенсивная работа, ориентированность на исполнение основных работ по проекту. Поддерживает мотивацию команды. Следит за качеством работы членов ко- манды.
Расформирование Люди начинают осознавать, что проект Помогает членам команды не отвлекаться
команды заканчивается и что они должны пе- рейти к следующему назначению. от работы на завершающей стадии. Поддерживает мотивацию отдельных членов команды в отношении закрытия команды и проекта и их следующего назначения.
70 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Очень часто наиболее существенная помощь, которую менеджер проекта может
предложить члену команды, будет заключаться в том, чтобы признать, что член команды
переживает реакцию на завершение проекта и обговорить с ним подробности нового наз-
начения. Многие из этих эмоциональных реакций на завершение проекта вскоре проходят
сами собой, особенно, если менеджер проекта помогает члену команды завершить работу
над своими задачами, не теряя рабочей хватки, и соблюсти все поставленные сроки. Ме-
неджер проекта ни в коем случае не должен принимать такое поведение членов команды
близко к сердцу и в особенности он не должен принимать подобные реакции на свой счёт.
Члены команды могут испытывать эти чувства независимо от того, насколько опытным и
умелым проявил себя менеджер проекта. Менеджер проекта должен уделить время для то-
го, чтобы поговорить с каждым членом команды по отдельности о достигнутых результа-
тах, а также об их планах на будущее (пять этапов формирования и эволюции команды
проекта, которые мы только что обсудили, показаны в табл. 2.2).
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
С каждым днем социокультурное многообразие компаний и команд проектов постоянно
увеличивается. Так, члены команд зачастую принадлежат к различным национальностям и
культурам и говорят на разных языках. Такое культурное богатство дает командам множе-
ство преимуществ благодаря разнообразию полученного образования и опыта работы, цен-
ностей, норм и взглядов членов команды. Все это очень ценно и чем больше различаются
между собой члены команды, тем лучше, поскольку когда эти различия являются выражен-
ными и понимаются всеми, это позволяет точнее очертить цели и задачи проекта. Однако
те же самые особенности, которые так обогащают команду, также несут с собой и дополни-
тельные сложности. В тех случаях, когда команда характеризуется социокультурным мно-
гообразием, менеджер проекта должен создать средства, позволяющие навести мосты меж-
ду этими культурами и объединить членов команды между собой. Менеджер проекта, пе-
ред которым встает проблема международного многообразия заказчиков, поставщиков и
членов команды, должен понимать, в чем состоят их особенности, и избегать ситуаций, ко-
торые чреваты связанными с ними рисками.
Социокультурные факторы воздействуют на проект различными образами. Иссле-
дования показали, что национальная культура имеет большее влияние на настрой работни-
ка, чем культура той организации, в которой он работает. Независимо от того, насколько
работник воспринял организационную культуру, его мотивация зависит, прежде всего, от
той культуры, в которой он вырос.
Перед менеджером проекта, работающем в мире, в котором царит многообразие
культур, встают самые различные вопросы. Например - управление членом команды, ко-
торый может принадлежать одновременно к двум культурам, или работа с представителя-
ми культуры, которая может быть отлична от культуры, принятой в организации. Диапазон
межкультуральных различий чрезвычайно широк - от языковых барьеров и различия в ча-
совых поясах до принадлежности к различным религиям и различных предпочтений в еде.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 71
Так, например, для некоторых культур, в которых ценится гармония и уклончивость, а так-
же групповая идентичность, вступить в конфликт означает потерять лицо. Открытый
конфликт рассматривается как негативное явление, а прямой подход считается несущим
угрозу. В таких случаях работу с конфликтом лучше вести подспудно, неявно, «в кулуарах».
Культуры, в которых ценится конфронтация, рассматривают конфликт как позитивное яв-
ление, поскольку он позволяет обсуждать, «вентилировать» идеи. В качестве еще одного
примера можно привести то, как различные культуры рассматривают риск, связанный с
проектом: одни считают, что ответственность за этот риск лежит на руководителях органи-
зации, которая формирует команду проекта, в то время как другие считают, что за этот риск
отвечает команда проекта, поскольку, по их мнению, команда контролирует окружающую
обстановку и ситуацию, в которой исполняется проект.
На проектные команды влияет ряд социокультурных факторов:
• Стандартные представления о поведении представителей отдельных культур мо-
гут оказаться неверными;
• Ограничения, связанные со временем и расстояниями, бывают достаточно слож-
ными.
• Общение может быть затруднено.
• Все это может привести к упущенным возможностям.
• Выравнивающий эффект культуры исполняющей организации может оказаться
переоцененным; ее взаимодействие с культурой страны может быть достаточно
сложным.
• Легко может возникнуть непонимание в отношении целей и задач проекта, рас-
писания, а также ресурсов.
Менеджеру проекта, работающему в условиях социокультурного многообразия, не-
обходимо понимать, каково влияние социокультурных факторов на проект, особенно в от-
ношении коммуникаций проекта, знать о существовании вербальных и невербальных раз-
личий, а также понимать, что социокультурные различия могут привести к недоразумени-
ям. Когда мы обсуждали этапы становления команды, мы говорили о том, что менеджер
проекта должен предложить каждому члену команды написать, как он или она представля-
ют видение команды. Можно также добавить к этому представление члена команды о це-
лях и задачах проекта. Менеджер проекта может попросить, чтобы каждый член команды
изложил свои взгляды группе - это позволяет менеджеру проекта узнать, не заложены ли в
этих взглядах различающиеся между собой подходы или предположения, обусловленные
той культурой, представителем которой является данный член команды. Так, например,
для некоторых «назначенный срок» означает точную дату, а для других это не более, чем
временной диапазон. Зачастую бывает необходимо подождать с суждением и выслушать
другую точку зрения, отличную от твоей. Вопрос о социокультурных различиях следует
поднять на ранней стадии исполнения проекта, а затем группа должна выработать и при-
нять общие принципы.
Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что социокультурные различия
реально существуют и пытаться по возможности приспособиться к этим различиям. Мно-
гообразие само по себе хотя и представляет проблему, также является источником множе-
ства творческих идей. Команда, характеризующаяся социокультурным многообразием,
72 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
способна достичь более высокой продуктивности и отличается более новаторским подхо-
дом. Социокультурные различия не следует ни игнорировать, ни минимизировать, и если
они представляют проблему, то нужно найти решение этой проблемы.
Полезные принципы, о которых стоит подумать:
• научитесь понимать нюансы культуры и язык национальностей, участвующих в
проекте;
• договоритесь об оптимальных способах коммуникации;
• сделайте так, чтобы социокультурные различия стали преимуществом.
От понимания менеджером проекта социокультурных различий между членами ко-
манды может зависеть успех проекта.
ВЫВОДЫ
Роль менеджера проекта многогранна: менеджер проекта должен одновременно играть
роль лидера, менеджера, фасилитатора и наставника. Роль лидера требует, чтобы менеджер
проекта предложил команде свое видение проекта, в котором определяется дополнитель-
ная ценность, которую проект должен принести заказчику. Роль менеджера помогает чле-
нам команды сконцентрироваться на трех важнейших аспектах - качестве работы, сроках
и расходах. Роль фасилитатора заключается в оказании эмоциональной поддержки, а так-
же в обеспечении материально-техническими ресурсами, в которых нуждаются члены ко-
манды для решения задач проекта. И, наконец, роль наставника требует, чтобы менеджер
проекта помогал членам команды в решении проблем, связанных с профессиональным
ростом и развитием, а также с тем направлением, в которых должно идти профессиональ-
ное развитие членов команды.
Только в очень редких случаях менеджер проекта изначально владеет всеми этими
четырьмя сферами управления человеческими ресурсами одинаково хорошо. Менеджер
проекта должен быть реалистичным в оценке своих сильных и слабых сторон (не углубля-
ясь при этом в чрезмерную самокритику) и активно совершенствовать свои навыки в тех
аспектах роли лидера, менеджера, фасилитатора или наставника, которые нуждаются в
улучшении.
Менеджер проекта должен понимать, что группа отдельных людей не станет коман-
дой, не пройдя через определенные стадии формирования и становления команды. Эти
стадии включают объединение, разрешение ситуаций несогласия и конфликта, создание
групповых стандартов и дорожных карт, выполнение работы, а также расформирование ко-
манды. Менеджер проекта должен проявлять терпение и при этом активно помогать чле-
нам команды в их прохождении через эти этапы развития команды, не дожидаясь, когда
проблемы начнут обостряться.
Все команды нуждаются в том, чтобы менеджер проекта был чутким и восприимчи-
вым, наблюдательным и способным объединить людей для выполнения общего дела. Это
особенно важно, хотя и временами трудно в тех ситуациях, когда команда работает в усло-
виях социокультурного многообразия.
ГЛАВА 2 Менеджер проекта: лидер, менеджер, фасилитатор и наставник • 73
Литература
American Society for Training and Development: Designing productive mentoring programs, Alexandria, VA, 1995,
American Society for Training and Development.
Carr DK, Hard KJ, Trahant WJ: Managing the change process: a field book for change agents, consultants, team lead-
ers, and reengineering managers, New York, 1996, McGraw-Hill.
Ciampa D, Watkins M: Right from the start: taking charge in a new leadership role, Boston, 1999, Harvard Business
School Press.
Fitz-Enz J: The 8 practices of exceptional companies: how great organizations make the most of their human assets,
New York, 1997, American Management Association.
Hendricks W (Ed): Coaching, mentoring, and managing: breakthrough strategies to solve performance problems and
build winning teams, Franklin Lakes, NJ, 1996, Career Press.
Imparato N, Harari 0: Jumping the curve: innovation and strategic choice in an age of transition, San Francisco, 1996,
Jossey-Bass Publishers.
Project Management Institute: Aguide to the project management body of knowledge, Upper Darby, PA, 1996, Project
Management Institute.
Глава третья
Инструменты межличностной
коммуникации менеджера
проекта
Вы проработали менеджером проекта по телекоммуникациям всего четыре недели, но в
вашей команде уже возникло множество проблем, связанных с коммуникацией. Вы ис-
пытываете чувство бессилия и разочарования, думая о том, что уже успело случиться за
это время:
• Двое старших инженеров из вашей команды постоянно просят вас о встрече, пос-
кольку они не могут общаться друг с другом и хотят, чтобы вы помогли им «во
всем разобраться».
• Вы попросили одного из членов команды пойти на совещание с представителями
внешних участников проекта. После совещания вам позвонил ваш коллега из ко-
манды внешнего участника и пожаловался вам на поведение этого члена коман-
ды во время совещания. И вот вы слышите, как ваш коллега - менеджер проекта
другой команды начинает вопить: «Да этот парень не услышал ни слова из того, о
чем мы сегодня говорили!»
• Вы обескуражены тем, что двое ваших самых компетентных технических специа-
листов постоянно молчат на совещаниях, хотя у них есть множество ценных идей.
• После двух или трех продолжительных разговоров с одним из членов вашей ко-
манды вы недоумеваете, почему этот человек никак не может понять то, что вы
пытаетесь ему объяснить. После этих бесед вы уходите, задаваясь вопросом о том,
говорите ли вы на одном и том же языке.
Подобно профессионалам в любой другой области, менеджеры проектов имеют
в своем распоряжении обширный арсенал «инструментов». Эти инструменты взяты из
различных областей знаний: информационные технологии, методология управления
проектами, пакеты управления проектами, конкретные области техники, а также фи-
нансовое прогнозирование и управление бюджетом. Однако один из таких инструмен-
тов редко рассматривается достаточно подробно и этот инструмент называется меж-
личностная коммуникация. Если попытаться дать ему количественную оценку, опи-
сать его или перечислить конкретные преимущества, которые этот инструмент дает
для достижения успеха проекта, этот инструмент может оказаться весьма расплывча-
75
76 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
тым либо вообще неуловимым. И хотя ему трудно дать строгое определение, тем не ме-
нее очевидно, что коммуникация - это важнейший инструмент в арсенале менеджера
проекта. В этой главе мы рассмотрим вопрос о межличностной коммуникации, а так-
же о том, как именно менеджер проекта может использовать эффективную коммуни-
кацию для того, чтобы увеличить эффективность работы и повысить пунктуальность
команды проекта.
Что такое межличностная коммуникация? В соответствии с современными предс-
тавлениями, межличностная коммуникация - это любая порция информации, которая пе-
редается от одного человека к другому. Коммуникация может быть краткой или продолжи-
тельной, формальной либо неформальной, вербальной (выраженной словами) либо невер-
бальной, очевидной либо неявной. Независимо от длительности, степени формальности
или способа коммуникации, межличностная коммуникация, по крайней мере на концеп-
туальном уровне, всегда включает шесть этапов:
1-й этап: Начало коммуникации (это может быть приветствие)
2-й этап: Определение ролей: кто вы - говорящий, слушающий или и тот и другой однов-
ременно?
3-й этап: Цель коммуникации: очевидная, неявная, комплексная или неясная?
4-й этап: Обсуждение содержания: какие предметы или вопросы поднимались и обсужда-
лись.
5-й этап: Оценка «успеха» коммуникации: было ли высказано мнение об успехе коммуни-
кации либо этот успех был очевидным, был ли он ли неявным, и является ли индивидуаль-
ной или коллективной заслугой?
6-й этап: Завершение коммуникации и последующие действия: достигнута ли догово-
ренность о принятых решениях, последующем контроле и мерах, которые должны при-
ниматься?
Сегодня в распоряжении менеджера проекта имеется огромное разнообразие
инструментов, помогающих проходить эти этапы коммуникации, и это одновременно и
его счастье и его беда. Форматы коммуникации разнообразны и включают индивидуаль-
ные встречи с отдельными членами команды, совещания персонала, созыв конферен-
ции, проведение видеоконференций, сообщения по электронной почте и по факсу. Этот
список можно продолжать до бесконечности. Все эти различные форматы коммуника-
ции объединяет тот факт, что всегда и во всех случаях коммуникация является межлично-
стной, она всегда идет от «отправителя» к «получателю» или «получателям». Кроме то-
го, поскольку коммуникация, в конечном счете, всегда бывает личностной, менеджер
проекта как коммуникатор должен иметь в своем арсенале «правильные» инструменты
и навыки, позволяющие эффективно общаться с различными типами людей, встречаю-
щимися в команде проекта.
О коммуникации уже написано столько, что трудно определить, с чего следует
начать разговор на тему коммуникации. На протяжении многих веков эта тема была
излюбленной для поэтов и писателей, а в последние десятилетия ей также уделялось
немало внимания в публикациях в области бизнеса. Кроме того коммуникации были
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 77
посвящены многочисленные научные исследования, в ходе которых были получены
результаты, многократно цитировавшиеся в различных профессиональных и откры-
тых публикациях.
Дабы не заблудиться в подробностях предмета эффективной коммуникации, сосре-
доточим внимание на четырех основных областях, которые позволяют упростить комму-
никацию в мире управления проектами и сделать ее более эффективной. Эти основные об-
ласти включают адекватное восприятие индивидуальных особенностей различных людей, вни-
мательное отношение к тону и структуре коммуникации, развитие конкретных
коммуникационных навыков (эти навыки - инструменты для ежедневного пользования, по-
могающие менеджеру проекта быть эффективным коммуникатором), а также способы, поз-
воляющие преодолеть слабые места и препятствия к коммуникации.
АДЕКВАТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ
МЕЖДУ ЛЮДЬМИ
Многие индивидуальные различия между отдельными членами команды очевидны и легко
определяемы. Нетрудно заметить индивидуальные различия, наблюдая очевидные вещи:
например, сколько человек относится к следующим категориям: женщины, мужчины, сот-
рудники старше 45 лет, молодые сотрудники, вспомогательный персонал, «цветные» сот-
рудники, инженеры, финансовые администраторы проекта, и так далее. Такого рода учет и
вытекающее из него отнесение членов команды к различным типам позволяют менеджеру
проекта вступать в коммуникацию с членами проекта, как с отдельными, индивидуальны-
ми личностями. Для этого менеджер проекта как бы принимает для себя некие исходные
положения, основываясь на том, что он видит в составе группы. Некоторые из этих поло-
жений могут оказаться верными, однако другие будут основаны на ложных стереотипах.
Понятно, что приписывание людям стереотипных качеств - это только начало коммуни-
кации, однако оно чревато серьезными рисками.
БОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫЙ СПОСОБ
Более продуктивный способ выявления индивидуальных особенностей членов команды
проекта (опять-таки с целью использовать это знание для более эффективной коммуника-
ции) состоит в том, чтобы пытаться выявить различия между их индивидуальными (лично-
стными) стилями и личностями. «Стиль» это то, куда люди направляют свою энергию, об-
щительны ли они или же их можно назвать тихими и спокойными, как они ведут себя в
различных ситуациях, как принимают решения и какими способами они пытаются орга-
низовать свой мир.
Понимание того, каков личностный стиль члена команды, имеет большое значе-
ние, однако необходимо также, чтобы в команде присутствовала «правильная смесь» лич-
ностных стилей и личностей. Правильная смесь - это тот цемент, который скрепляет ко-
78 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
манду в трудные периоды проекта. Кроме того, это также правильный баланс стилей, поз-
воляющий каждому члену команды найти для себя соответствующую нишу среди различ-
ных функций, которые должны выполняться членами команды проекта. Этот субъектив-
ный баланс разных стилей многие годы известен под названием «хорошая совместимость
характеров в команде».
Однако, прежде, чем начать обсуждение инструментов, помогающих добиться хо-
рошей совместимости, сначала следует обсудить негативные последствия того, что может
случиться, если в процессе коммуникации с членами команды менеджер проекта не уделя-
ет достаточно внимания их индивидуальным особенностям.
Тупиковые коммуникации
Тупиковая коммуникация может иметь место в том случае, когда говорящий не принимает
во внимание индивидуальный стиль слушающего. Следующие примеры иллюстрируют ту-
пиковые коммуникации:
Отсутствие передачи информации (полное или частичное). Самое точное определе-
ние коммуникации - это передача какого-либо сообщения, содержащего различные пор-
ции информации. В одном и том же предложении может присутствовать сразу несколько
уровней коммуникации, поэтому очень важно знать, кто будет получателем вашего сооб-
щения. Отсутствие восприимчивости в отношении стиля тех, кто вас слушает, ухудшает пе-
редачу информации.
Так, например, при подготовке отчета о состоянии проекта следует принимать во
внимание тех, кто будет знакомиться с этим отчетом. Это могут быть ваши заказчики,
спонсор вашего проекта, члены команды проекта, функциональные менеджеры или ме-
неджеры подразделений, либо кто-то еще. Каждый из них захочет увидеть в этом отчете
различного рода информацию и каждый будет реагировать по-своему в зависимости от то-
го, какая информация будет представлена в отчете.
Отсутствие поддержки высказанного предложения со стороны получателя либо его не-
подчинение. Если сообщение представлено в такой форме, которая не соответствует стилю
получателя, получатель может почувствовать, что к нему отнеслись с пренебрежением, что
его недооценивают, «не видят» и, возможно, даже оскорбили. Получатель может испыты-
вать эти чувства даже в тех случаях, когда отправитель сообщения действует с лучшими на-
мерениями. Если у получателя сообщения возникли подобные негативные чувства или ре-
акции, мотивация получателя к подчинению либо к совершению соответствующих
действий окажется сниженной практически во всех случаях.
Вот пример, который обошелся его участникам в кругленькую сумму:
Двое старших членов команды проекта в области повторной переработки не учли
индивидуальных особенностей друг друга при коммуникации. Один из этих старших сот-
рудников решил, что у его партнера такое же представление о целях проекта, как у него
самого. Однако он ошибался. Результат — производственная ошибка стоимостью 35 ты-
сяч долларов.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 79
РАСТУЩЕЕ ЧУВСТВО БЕССИЛИЯ И РАЗОЧАРОВАНИЯ
У ПОЛУЧАТЕЛЯ ИНФОРМАЦИИ
Если получатель чувствует, что в процессе коммуникации с ним люди не принимают во
внимание его личностный стиль, то с течением времени он начинает испытывать рас-
тущее чувство бессилия и разочарования (фрустрации). Если эта ситуация сохраняется,
фрустрация становится хронической и данный член команды может стать менее актив-
ным, демонстрировать более негативный настрой на совещаниях и со временем стать
препятствием к успешному исполнению проекта. Каждый из нас наверняка сталкивал-
ся с неприятной необходимостью пытаться управлять и формировать мотивацию у чле-
на команды, чье настроение упало до уровня хронической фрустрации! Работа с членом
команды, испытывающим такое сильное разочарование, отнимает у менеджера проек-
та массу времени.
РАЗОЧАРОВАНИЕ ЧЛЕНА КОМАНДЫ В МЕНЕДЖЕРЕ ПРОЕКТА
Менеджер проекта которые общается со всеми членами команды в одинаковой манере и,
таким образом, не уделяет достаточного внимания их индивидуальным особенностям, об-
рекает себя на провал. Мало-помалу члены проекта начинают терять уважение к лидеру
(обоснованно либо необоснованно), полагая, что лидер их совсем не знает и что ему нет
никакого дела до них, как до индивидуальных личностей. Доверие к лидеру падает и люди
начинают шептаться за его спиной. Члены команды могут начать скрывать важную инфор-
мацию от менеджера проекта, будучи уверенными, что от коммуникации с ним «все равно
не будет никакого толку».
Вот пример, над которым полезно подумать:
Новый директор клиентской службы, которая занималась реализацией проекта в
сфере электронной коммерции, в процессе коммуникации с членами команды действовала с
«тонкостью» штамповочного пресса, обращаясь со всеми как «с равными» (как она говори-
ла). Это звучало очень мило, однако в реальности команда проекта испытала на себе толь-
ко лишь ее неспособность понять потребности, взгляды и проблемы отдельных членов ко-
манды проекта. Разочарованные и возмущенные тем, что она относится к ним как к «по-
рядковым номерам», члены команды перестали оказывать ей поддержку и начали
«подкапываться» под нее, подрывая ее авторитет в организации в те периоды, когда бизнес
переживал серьезные изменения.
Она хорошо усвоила полученный урок и поняла, что она обязательно должна при-
нимать во внимание индивидуальные особенности каждого члена команды.
7 - 3883
80 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ПОДХОД К УЧЕТУ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ
Существует множество способов оценки стиля и личности членов проектной команды и
совершенно необязательно, чтобы все подходы включали глубокую оценку каждого члена
команды психологом, работающим в данной организации.
Оценку индивидуальных стилей членов команды полезно строить на концепту-
альной основе Показателя типов Майерс-Бриггса (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI).
MBTI - это исследование личности, описывающее различные параметры личностного
стиля в соответствии с концепцией, впервые описанной Карлом Юнгом (1971). Юнг
считал, что существуют различные способы общения с миром, демонстрируемые от-
дельными людьми, и что комбинации этих подходов или предпочтений могут состав-
лять определенные личностные типы. В мире современного бизнеса MBTI широко ис-
пользуется для оценки руководящих работников, в планировании карьеры, формиро-
вании и фасилитировании команды, а также в обучении коммуникационным навыкам.
В работе Hammer (1996) предлагается прекрасный обзор возможностей практического
применения MBTI.
Сокращенный вариант MBTI имеется в Интернете в виде опросника для определе-
ния Показателя темперамента Кирси (Kiersey Temperament Indicator). Этот опросник, за-
полнение которого занимает около 10 минут, подготовил Дэвид Кирси (1984), который
много писал об MBTI. Хотя этот сокращенный вариант не может полностью заменить
MBTI и сопутствующий анализ этого опросника, тем не менее, он может оказаться полез-
ным для проектных команд как инструмент, использование которого способствует более
эффективной коммуникации членов команд.
Мы предлагаем использовать MBTI в качестве полезной основы для менеджера
проекта, который нуждается в инструменте, позволяющем ему увидеть каждого члена про-
ектной команды как отдельную личность со своими индивидуальными особенностями и
вступать с ним в коммуникацию как с таковым. Для того, чтобы использовать MBTI для
этих целей, вначале следует объяснить термины, относящиеся к MBTI, а также привести
примеры использования этого опросника.
MBTI СПОСОБСТВУЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
КОММУНИКАЦИИ
Начнем с краткого исторического обзора. Юнг заметил, что некоторые люди во взаи-
модействии с окружающим миром проявляют себя как «экстраверты». По Юнгу экстра-
верты - это люди, которые направляют свою энергию на события и людей, существую-
щих во внешнем мире. С другой стороны, Юнг считал, что интроверты - это такие лю-
ди, чья энергия в большей степени направлена вовнутрь, в сторону внутренних
размышлений и идей.
Briggs-Myers, McCaulley, Quenk и Hammer (1998) подробно описали движение
мысли Юнга, по мере того, как к исходной паре «экстраверсия-интроверсия», он добав-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 81
лял и другие сопоставления предпочтений. Следующие дополнительные личностные ти-
пы вскоре составили основу использованного в MBTI подхода к людям как к индивиду-
альным личностям:
Конкретное восприятие - интуиция
Человек, для которого предпочтительно конкретное восприятие, смотрит на мир с пози-
ции очень прагматичной, конкретной и основанной на сиюминутной ценностной ориен-
тации. Человек конкретного восприятия использует все пять чувств для того, чтобы об-
щаться с этим миром здесь и сейчас - в настоящем, а не в прошедшем и не в будущем вре-
мени, решая проблемы, которые могут быть оценены, измерены или представлены в
количественной форме.
С другой стороны, человек интуиции предпочитает рассматривать проблемы в бо-
лее широкой перспективе, взвешивая будущие возможности и тенденции. Такой человек
радуется, когда у него возникают озарения или внезапные догадки (психологи называют
это инсайтами), предпочитает действия, связанные с абстрактным мышлением, и в мень-
шей степени интересуется конкретными событиями, происходящими в настоящее время,
чем человек, склонный к конкретному восприятию.
Рациональное мышление - чувствование
Когда решения принимаются на основе аналитической, логической оценки фактов, мы го-
ворим о процессе принятия решений на основе рационального мышления. Стиль, осно-
ванный на рациональном мышлении, в системе Юнга рассматривается как предпочтитель-
ное принятие решений «головой».
С другой стороны, принятие решений на основе чувствования, означает, что реше-
ния принимаются не «головой», а «сердцем». Человек чувств характеризуется тем, что при-
нимает во внимание ценности, взгляды и личные ощущения, т.е. «информацию» более
субъективного характера.
Суждения - ощущения
Сопоставление этих стилей изначально не входило в оригинальную систему, предложен-
ную Юнгом. Оно было добавлено позднее Майерс-Бриггсом. Человек, который руковод-
ствуется суждениями (хотя термин «суждение» и не самым лучшим образом отражает этот
подход!), предпочитает организованный подход к планированию и систематизации
действий и событий. Такой человек старается доводить все дела до конца и часто воспри-
нимается окружающими как очень целеустремленный человек.
И напротив, человек, руководствующийся ощущениями, взаимодействует с этим
миром не так организованно, оставляя многое на волю случая. Такие люди легко приспо-
сабливаются к происходящим изменениям, окружающие воспринимают их как отличаю-
щихся любопытством и готовностью делать сразу несколько дел одновременно.
7*
82
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
СОВЕТЫ ПО КОММУНИКАЦИИ: САМЫЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ
СПОСОБЫ ДОНЕСТИ СООБЩЕНИЕ
Как следует из этого обсуждения индивидуальных особенностей, не существует абсолютно
совершенного способа адекватно донести ваше сообщение до каждого члена вашей коман-
ды. Однако, используя идеи об индивидуальных особенностях, которые предлагает MBTI,
можно подать это сообщение в такой форме, что оно дойдет до каждого члена команды в
соответствии с его или ее индивидуальным стилем. Ниже мы приводим некоторые подхо-
ды, позволяющие добиться того, чтобы ваши сообщения успешно доходили до адресатов.
Коммуникация с членом команды со склонностью к экстраверсии
Как уже говорилось экстраверт - это человек, чрезвычайно склонный к взаимодействию,
чье внимание и энергия направлены вовне, которому нравится общаться с людьми, и кто
легко и часто вступает с людьми в разговоры. Экстраверт хочет принимать участие во всем
и всегда быть в самой гуще действий. Предлагаем вам несколько советов о том, какой
должна быть коммуникация с носителями этого стиля:
• Думайте вслух вместе с такими людьми; экстраверты любят участвовать в «мозго-
вых штурмах».
• В коммуникации с экстравертами по возможности следует вступать при лич-
ных встречах, лицом к лицу, сводя к минимуму письменные сообщения, сооб-
щения по электронной почте и т.д., которые экстраверт может счесть чересчур
«безличными».
• Используйте экстравертов в таких условиях, где требуются групповые коммуни-
кации, например при «мозговых штурмах»; подобная среда стимулирует экстра-
верта и способствует бурному потоку творческой энергии.
• Экстраверты также чувствуют себя «как рыба в воде», выступая перед обширной
аудиторией либо на совещаниях по ходу проекта. Они часто оказываются на вы-
соте, когда делают формальный доклад большим группам.
• Поскольку экстраверты могут быть очень разговорчивыми, они могут доминиро-
вать на групповых встречах (совещаниях), особенно когда они имеют дело с чле-
нами команды, которые являются интровертами. Сдерживайте активность
экстравертов на таком уровне, который будет приемлемым.
• Экстраверты более непосредственны в коммуникациях и эта особенность может
работать как на них, так и против них - в зависимости от конкретной ситуации.
В проектной среде член команды или менеджер проекта со склонностью к экстра-
версии демонстрируют следующие качества:
• ориентирован на действия;
• предпочитает быть вместе с другими;
• развивает идеи в ходе дискуссии;
• проявляет нетерпение в длинных и медленно протекающих проектах;
• интересуется результатами операции или конкретного блока работ.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
83
Коммуникация с членом команды со склонностью к интроверсии
Интроверты характеризуются сдержанным поведением во время групповых обсуждений
(предпочитают «не высовываться»). Они более склонны к задумчивости и рефлексии, чем
к экспрессии. Они часто выглядят глубоко погруженными в свои мысли и иногда нужда-
ются в легком подталкивании в сочетании с поддержкой для того, чтобы побудить их выс-
казать свое мнение.
При коммуникации с интровертами полезно учитывать следующие советы:
• В ситуации коммуникации «один на один» интроверт часто становится более отк-
рытым и общительным. В групповой ситуации интроверт держится тихо или не
так активно, как в ситуации один на один.
• Интроверты особенно не любят думать вслух. Скорее они предпочитают, чтобы
вопрос был поднят, а затем спокойно обдумать этот вопрос перед тем, как выска-
зать свое мнение.
• Если интровертов назначают на работу в составе группы, следует обдумать, как
именно обеспечить, чтобы каждый член команды имел возможность высказаться,
при этом не следует давать никаких оценок до тех пор, пока все члены команды
не скажут своего слова.
• Интроверты обычно предпочитают более обезличенные способы коммуника-
ции, такие, как сообщения по электронной почте или письменные документы.
Такого рода документы обеспечат им возможность уединения, которое им не-
обходимо для того, чтобы порефлексировать и подумать перед тем, как среа-
гировать на это сообщение. Поэтому интроверт может быть идеальным чле-
ном виртуальной команды, в которой коммуникация «один на один» не явля-
ется нормой.
• Интроверты могут уйти в себя в присутствии большого числа экстравертов; об
этом необходимо помнить, работая с членами команды, характеризующимися
различными индивидуальными стилями.
• В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к интровер-
сии, проявляет следующие тенденции в поведении:
• спокойный, легко концентрирует внимание;
• интересуется техническим содержанием проекта;
• глубоко задумывается, развивая идеи;
• готов работать над одной и той же задачей в течение длительного периода времени;
• проявляет интерес к идеям, которые кроятся в сути проекта;
• тенденция экстравертов к немедленному анализу и к перескакиванию от одной
проблемы к другой, в то время как конкретный блок работ еще не закончен, зас-
тавляет их испытывать фрустрацию.
На следующем уровне анализа индивидуальных особенностей в MBTI производит-
ся анализ различий между человеком, склонным к конкретному восприятию (sensing), и
человеком, склонным к интуиции (intuition).
84
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Коммуникация с членом команды, склонным к конкретному восприятию
Человек, склонный к конкретному восприятию, воспринимает и общается с миром с пози-
ции сугубого прагматизма, осязаемой реальности, а также того, что можно описать слова-
ми «здесь и сейчас». Такой человек стремится выполнять такую работу, которую можно ко-
личественно описать или измерить. При коммуникациях с людьми, характеризующимися
таким стилем, полезно учитывать:
• Человек конкретного восприятия нуждается в деталях, фактах, примерах и
конкретных вещах. Он не особенно интересуется теорией или «масштабной
картиной». Чем более конкретным и сиюминутным является пример, тем луч-
ше. Человек, характеризующийся подобным стилем, лучше поймет вас, если
вы будете использовать примеры из реальной жизни для того, чтобы проиллю-
стрировать свое сообщение.
• Придерживайтесь настоящего времени в своем сообщении. Его получатели
должны знать, что оно имеет важное значение именно сейчас. Если ваше сооб-
щение относится к уже прошедшим событиям или к будущим возможностям,
его воздействие на людей, склонным к конкретному восприятию, будет гораз-
до слабее.
• Держитесь ближе к сути дела. Информация, не имеющая самого непосредствен-
ного отношения к делу, будет только отвлекать человека, склонного к конкрет-
ному восприятию. Такие люди настроены на достижение прямых, непосред-
ственных целей.
• В проектной среде склонный к конкретному восприятию менеджер проекта или
член команды:
• уделяет значительное внимание деталям;
• предпочитает заведенный порядок и детальное расписание;
• работает в стабильном ритме и знает, сколько времени занимает конкретная ра-
бота;
• доводит каждую начатую работу до ее логического завершения;
• не доверяет вдохновению и озарениям и может испытывать затруднения в том,
чтобы сразу увидеть открывающиеся возможности и новые концепции;
• редко делает фактические ошибки;
• может воспринимать человека, склонного к интуиции, как безответственного,
склонного к искажению фактов;
• отбирает людей для работы в команде проекта на основании имеющегося у них
опыта работы.
Коммуникация с членом команды, склонным к интуиции
Противоположность человеку, склонному к конкретному восприятию, составляет человек,
воспринимающий мир в интуитивном стиле. Человек, склонный к интуиции, предпочита-
ет делать упор на видении и умеет разглядеть будущие возможности и тенденции.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 85
Люди, характеризующиеся таким личностным стилем, проявляют значительный
интерес к концептуальным подходам. Чтобы коммуникации с интуитивными людьми бы-
ли успешными, стоит использовать следующие идеи:
• Предложите им масштабную картину проблемы, а также вашу оценку того, куда,
как вам кажется, дискуссия может вас привести. В работе над проектом обсуждай-
те общие цели, а также то, какую роль это проект занимает в общем стратегичес-
ком видении организации.
• Используйте концепции и идеи как движитель дискуссии.
• Воздержитесь от дискуссии, чересчур привязанной к конкретным сиюминутным
проблемам, так как при этом мысли вашего собеседника могут начать блуждать.
• Помните о том, что во время разговора люди с таким личностным стилем любят
теоретизировать и отвлекаться на различные темы. Возможно, вам понадобить-
ся проявить терпение, т.к. такой человек может коснуться самых различных об-
ластей, которые, как может показаться, не имеют никакого отношения к насущ-
ной проблеме.
• На проектных совещаниях такой человек может общаться с коллегами, заняв пози-
цию спорщика из любви к искусству и излагая идеи, которые представляются не
имеющими никакого отношения либо имеющими лишь косвенное отношение делу.
• В проектной среде интуитивный член команды или менеджер проекта:
• проявляет нетерпение, когда детали чересчур усложняются,
• не любит выполнять рутинную административную работу,
• в работе чередует вспышки энергии с затишьями,
• может делать поспешные, необоснованные заключения,
• всегда находится в поиске новых возможностей и новаторских подходов,
• может не обеспокоиться, если конкретные блоки работ или действия не выполне-
ны так, как было обещано,
• набирая команду проекта, будет испытывать больше доверия к тем людям, кто де-
монстрирует видение будущего и говорят о нем, а не о прошлом.
На следующем уровне анализа индивидуальных стилей мы обсудим различия осо-
бенностей коммуникации у «чувствующих» и «рационально мыслящих» людей. Эти разли-
чия между двумя стилями, описанные в MBTI, часто составляют причину тупиковых ком-
муникаций в проектах, поскольку фундаментальные основы коммуникации у этих двух
стилей различаются очень сильно. Вначале рассмотрим подход к коммуникации у людей,
склонных к «рациональному мышлению».
Коммуникация с членом команды, склонным к «рациональному мышлению»
Как предполагает само название, человек, чей индивидуальный стиль характеризуется ра-
циональным мышлением, взаимодействует с миром «вдумчиво». Он предпочитает подхо-
дить к различным ситуациям рационально. О человеке, склонном к рациональному мыш-
лению, говорят, что в решении проблем у него «все идет от головы». Для того, чтобы чело-
век с таким индивидуальным стилем лучше вас понимал, нужно придерживаться
следующих принципов в коммуникации:
86
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Приводите логические доводы, сосредотачиваясь на анализе ситуации, основан-
ном на справедливой оценке фактов.
• Используйте такие выражения, как «Ясчитаю, что анализ показывает...», «Сточ-
ки зрения логики имеет смысл сделать X, Yи Z», или же «Мы должны исходить из
цифр, которые позволят нам судить о прогнозе расходов в этом проекте».
• Разговаривая с человеком, склонным к рациональному мышлению, на рабочем
месте, говорите «по делу»; такие люди не интересуются разговорами, не имеющи-
ми отношения к «делу».
• Если вы встретитесь с человеком, склонным к рациональному мышлению, кото-
рый не склонен болтать «ни о чем», не принимайте это близко к сердцу и не счи-
тайте, что это относится лично к вам. Такое отношение люди этого типа обычно
распространяют на большинство тех, с кем они сталкиваются по работе.
В проектной среде член команды или менеджер проекта, склонный к рационально-
му мышлению,
• краток и деловит;
• способен давать отрицательные отзывы о чем-либо или о ком-либо, а также наз-
начать на другую должность или увольнять сотрудников;
• любит анализировать и упорядочивать в соответствии с логикой;
• принимает беспристрастные, объективные решения, не переживая по поводу
этих решений;
• с трудом способен делать исключения по личным причинам;
• в переговорах и обсуждениях проблем, связанных с проектом, с другими участни-
ками придает приоритетное значение объективным критериям.
Коммуникация с членом команды, склонным к «чувствованию»
Индивидуальный стиль, характеризующийся склонностью к «чувствованию», сильно от-
личается от стиля рационального мышления. «Чувствующий» человек придает первосте-
пенное значение субъективным аспектам ситуации, таким как значимые ценности,
чувства, которые люди испытывают в связи с данной проблемой, а также тому, что они
«чувствуют нутром». Рекомендуется использовать следующие методы для коммуникации с
«чувствующими» людьми:
• Приводя доводы в пользу какого-либо решения, аппелируйте к ценностям тако-
го человека.
• Можно ожидать, что такой человек будет много говорить о своих чувствах; он или
она будут придавать меньше значения или меньше доверять логическим фактам.
• Необходимо учитывать, что такому человеку может понадобиться обсудить свои
чувства или «облегчить душу», прежде чем перейти к вербальной коммуникации
(коммуникации, выраженной словами), посвященной реальному решению
проблемы.
• В общении с людьми, чей стиль характеризуется склонностью к чувствованию,
хорошо работают следующие выражения: «Я чувствую, что нам следует действо-
вать в этом направлении», «Что вам говорит ваше внутреннее чувство по поводу
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 87
того, что нам следует сделать в этом проекте?» и «Я чувствую, что здесь мы име-
ем дело с ключевыми проблемами морального состояния команды».
• В проектной среде «чувствующий» член команды или менеджер проекта:
• осознает, что чувствуют другие в ходе всех коммуникаций;
• не любит выступать в роли гонца, приносящего плохие вести;
• может испытывать затруднение, если ему придется давать отзывы о качестве ра-
боты других, назначать сотрудников на другую должность либо увольнять;
• в принятии решений на него влияют чувства и личные желания людей;
• предпочитает гармонию и эффективность; не склонен рассматривать конфликт
как позитивное явление;
• время от времени нуждается в похвале и ожидает ее услышать;
• умеет убеждать; в тех случаях, когда необходимо убеждение, эту задачу следует по-
ручить именно ему.
Коммуникация с членом команды, склонным к суждению
«Суждением» называют такой подход, когда человек стремится упорядочивать и структу-
рировать операции и усилия. Люди, склонные к суждению, предпочитают иметь план про-
екта, иерархическую структуру работ, расписание проекта, а также повестку каждого прое-
ктного совещания. Обычно они имеют сильную мотивацию к тому, чтобы завершить теку-
щее мероприятие и перейти к следующему.
Поскольку человек, склонный к суждению, стремится к порядку и системе, можно
использовать следующие подходы в коммуникации с ним:
• Старайтесь придавать упорядоченную форму той информации, которую вы хоти-
те до них донести; используйте повестки дня и планы для того, чтобы четко обоз-
начить цель дискуссии.
• Придерживайтесь сути дела и старайтесь не отвлекаться на другие темы и побоч-
ные вопросы.
• Коммуникация должна быть краткой.
• Не забывайте о том, что такой человек стремится достичь завершения любого де-
ла; поэтому разговор с ним должен привести к какому-либо выводу. Перед нача-
лом обсуждения задайте временные параметры, а также тему обсуждения.
• Не пропустите мимо своего внимания неявные невербальные знаки, говорящие о
том, что склонный к суждению человек считает, что тратит время зря и что дис-
куссию пора сворачивать.
• В проектной среде склонный к суждению член команды или менеджер проекта:
• сосредотачивает свое внимание на доведении каждой операции в расписании
проекта до ее полного завершения;
• не любит, когда его прерывают в той работе, которую он выполняет в рамках про-
екта, и назначают на новую работу еще до того, как он завершит предыдущую.
• предпочитает планировать работу и работать по плану;
• быстро принимает решения и переходит к решению следующей задачи;
• ориентирован на результат;
88 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• имеет тенденцию называть крайние сроки и ожидает, что эти крайние сроки бу-
дут соблюдены.
Коммуникация с членом команды, склонным к ощущению
Человек ощущения отличается стремлением к гибкости и спонтанности решений и
действий. Люди, склонные к ощущению, любят, чтобы у них была возможность открытого
выбора и предпочитают работать не по плану или расписанию. Разговор с таким человеком
подобен свободному течению, в котором потребность в систематизации или завершеннос-
ти не играет большой роли. Необходимо учитывать следующее:
• Будьте гибким и не пытайтесь установить жесткие рамки для вашей встречи с че-
ловеком восприятия.
• Помните о том, что такой человек предпочитает, чтобы коммуникация шла
своим естественным путем; можно ожидать, что в разговоре будут упомянуты
самые различные темы и что этот разговор может продлиться неопределенное
время.
• Постоянно напоминайте себе о том, что такой гибкий, «стихийный» подход име-
ет ценность для данного человека, что это не просто упражнение на умение терять
время, особенно если вы сами склонны к суждению!
• Мягко и ненавязчиво помогите такому человеку не сходить с нужной колеи, ког-
да это необходимо; предложите свои комментарии, в которых вы признаете важ-
ность его или ее идеи и которые при этом будут способствовать тому, чтобы вни-
мание было сосредоточено на нужной теме.
В проектной среде член команды или менеджер проекта, чей индивидуальный
стиль можно определить как «ощущение»:
• сосредотачивает свои усилия на начале работ, а не на их завершении;
• предпочитать одновременно выполнять несколько задач или работать сразу в нес-
кольких проектах;
• интересуется всеми аспектами проекта, а не только своей собственной конкрет-
ной работой;
• откладывает принятие решений и не возражает против незавершенности чего-ли-
бо;
• легко приспосабливается к изменяющейся ситуации в проекте.
Эти идеи, связанные со стилями MBTI, могут помочь вам сформулировать и по-
дать свое сообщение так, чтобы оно лучше «дошло» до вашего партнера по индивидуаль-
ной коммуникации. Заботясь о правильной формулировке своих сообщений в соответ-
ствии с личностным стилем партнера по коммуникации, вы увеличиваете вероятность
того, что ваше сообщение будет усвоено и что ваш партнер по коммуникации будет го-
тов к сотрудничеству с вами. В таблице 3.1 приводятся полезные советы, основанные на
MBTI, которые вы можете использовать для коммуникации с членами вашей команды.
Другие идеи и методы использования MBTI для работы с членами команды вы можете
найти в работе Flannes (1998).
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
89
Табл. 3.1. Типы Майерса-Бриггса: способ понимания индивидуальных особенностей членов вашей команды
ЭКСТРАВЕРТ ИЛИ ИНТРАВЕРТ?
Экстраверт • Получает «энергетическую подпитку» и стимулируется широкими контактами с внешним миром и другими людьми.
Интроверт • Время, проведенное в размышлениях и обдумывании идей, дает ему энергию.
КОНКРЕТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ИЛИ ИНТУИЦИЯ?
Конкретное воспри- • Стремится видеть широкую картину, принимая во внимание все возможности. Ориента-
ятие ция на будущее.
РАЦИОНАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ ИЛИ ЧУВСТВОВАНИЕ?
Рациональное • Решения принимаются на основе аналитического подхода с упором на факты,
мышление
Чувствование • Решения принимаются на основе личностных ценностей, эмоций, а также других субъек- тивных соображений.
СУЖДЕНИЕ ИЛИ ОЩУЩЕНИЕ?
Суждение • Склонен разрабатывать план действий; стремится довести работу до завершения.
Ощущение • Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были сведены к минимуму. Предпочитает открытые, гибкие варианты и возможность оставаться вне жестких рамок.
ТЕКСТУРА И ТОН КОММУНИКАЦИИ
Как уже обсуждалось, вступая в коммуникации, необходимо учитывать индивидуальные
стили и особенности членов вашей команды. Из обсуждения индивидуальных подходов
недвусмысленно следует, что «один размер не годится для всех»!
Однако для того, что ваши коммуникации были успешными, не менее важно пони-
мать текстуру и тон коммуникации. С нашей точки зрения текстура и тон коммуникации
- это знание и понимание неявных, скрытых сил, которые влияют на любую коммуника-
цию. Эти силы воздействуют на сообщение, передающееся от одного участника коммуни-
90
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
кации к другому. Рассмотрим некоторые из этих сил и постараемся понять, каким образом
понимание того, как они действуют, может помочь вам как менеджеру проекта сделать
коммуникации более эффективными.
«Будьте здесь и сейчас»
На первый взгляд лозунг «Будьте здесь и сейчас» навевает образы 60-х годов - воспевание
секса, наркотиков и рок-н-ролла. Однако, если рассматривать его в более широком и бо-
лее нейтральном контексте, то этот лозунг будет напоминать нам о самом главном компо-
ненте успешной коммуникации: будьте на месте, когда вы участвуете в коммуникации.
Непосредственное присутствие во время коммуникации не обязательно означает
коммуникацию лицом к лицу, но подразумевает такую позу, которая подчеркивает мысли,
идеи, чувства и взгляды, важные для вас в данный конкретный момент. Это понимание сво-
его настроения и своих эмоций — того, что кроется под внешней поверхностью коммуни-
кации. Хороший ли у вас сегодня день или плохой? Испытываете ли вы голод? Вы рассеян-
ны? Вы хотите пойти домой? Понимание этих вещей не означает, что вы должны демон-
стрировать эти свои чувства. Это всего лишь здоровая осведомленность о том, что с вами
происходит в данный конкретный момент, с тем, чтобы вы могли использовать это знание
для более эффективной коммуникации с членами вашей команды.
Рассмотрим следующий пример:
Вы только что закончили очень тяжелое совещание о ходе исполнения проекта с неко-
торыми из заинтересованных сторон. Вы уходите с этого совещания, считая, что подверглись
несправедливой критике, и вы очень рассержены. Идея «непосредственного присутствия»
предполагает, что вы признаетесь себе, что в данный момент испытываете гнев, и использу-
ете это знание в ходе разговора с одним из членов вашей проектной команды, который вы ве-
дете после обеда. Из этого знания вы можете сделать следующие выводы: поскольку вы рассер-
жены, вы можете принять решение о том, что сейчас не время выяснять отношения с этим
членом команды по поводу задержки в проекте, связанной с его конкретной работой. Вы так-
же можете напомнить себе о том, что при том сильном гневе, который вы испытываете, вы,
скорее всего, будете демонстрировать чрезмерно оборонительное поведение, если эта женщи-
на начнет говорить о вас или о проекте в целом. Во время этой встречи вам стоит досчитать
до десяти прежде чем ответить, или направить обсуждение в сторону таких предметов, о ко-
торых вы можете говорить в более спокойном тоне.
Какие инструменты вы можете использовать для того, чтобы «быть здесь и сейчас»
во время коммуникации? Существуют два важных подхода:
• Какие чувства вы испытываете в настоящий момент? Спросите себя не только о
том, каковы ваши мысли, но также о том, каковы ваши чувства. Вы довольны или
озабочены? Вам скучно? Вы раздражены? Эти чувства могут быть связаны с тем,
с кем вы разговариваете в данный момент, либо они могут быть вызваны вашей
ссорой с кем-нибудь, которая имела место до этого разговора, или же они возник-
ли ни с того, ни с сего. Не всегда можно понять, что вызвало те или иные чувства
(и во многих случаях попытки понять это обернутся только потерянным време-
нем); однако осознать присутствие этих чувств вполне возможно.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 91
• Что вам говорит ваше тело? Осознание на физическом уровне часто является важ-
ным источником информации, открывая нам, что с нами происходит. Обращай-
те внимание на те признаки, которые вы можете «прочитать» в своем теле. Вы
чувствуете, что ваши плечи сильно напряжены? Это может указывать на гнев ли-
бо чувство тяжелого бремени. Ощущаете сильное напряжение в животе? Это мо-
жет говорить о страхе или опасении. У вас подскочил пульс? Это может означать,
что вы испытываете тревогу или радостное возбуждение. Обычно у каждого чело-
века есть свой набор телесных «подсказок», которые передают важную информа-
цию. А какие подсказки дает вам ваше тело?
К сожалению, не существует стандартных и надежных формул, однозначно указы-
вающих на то, что означает каждое ощущение. Ключ к успеху - разобраться в своих
собственных сигналах и в том, что они для вас означают. Как это сделать? Попробуйте сле-
дующее упражнение: в следующий раз, когда вы сядете поговорить с членом вашей коман-
ды, потратьте 10-15 секунд на то, чтобы почувствовать, что с вами в этот момент происхо-
дит на физическом уровне, а затем подумайте, как эта информация влияет на выбор наи-
лучшего способа общения с этим человеком.
Прислушайтесь к «музыке, скрытой за словами»
Дон Бьюэлл - старший консультант по вопросам развития карьеры фирмы Drake Beam
Morin, Inc., которая занимается международными профессиональными карьерными прод-
вижениями. Он пришел на эту должность, обладая огромным опытом в управлении чело-
веческими ресурсами, а также в профессиональном развитии и коучинге руководителей.
Для практических целей, а также среди своих клиентов, коллег и друзей, Бьюэлл пользует-
ся заслуженной репутацией первоклассного коммуникатора.
Описывая ключевые компоненты успешной коммуникации, Бьюэлл часто призы-
вает «прислушиваться к музыке, скрытой за словами». Таким образом, он призывает всех
нас вслушиваться в те сообщения, которые редко выражаются словами и говорят нам о
настроении и эмоциях. Выраженное словами сообщение, которое может заглушать эту му-
зыку, часто называют содержанием сообщения: оно говорит нам о том, что произошел об-
мен информацией по вопросам бюджета проекта, персонала команды проекта, или же сче-
та в последнем матче, проведенной командой «Нью-Йорк Янкиз». Музыка, скрытая за
этими словами, на тонком эмоциональном уровне гораздо больше расскажет вам о том, что
собственно происходит.
Рассмотрим пример, говорящий о том, насколько важно слушать музыку, скрытую
за словами:
Джудит сообщила своему менеджеру проекта, что проект выполняется в соответ-
ствии со спецификациями, в рамках бюджета и будет завершен в срок. Менеджер проекта ус-
лышал ее слова, отметил про себя, что Джудит сказала ему о том, что все в полном порядке,
и на этом закончил разговор. Однако, если бы менеджер проекта прислушался к музыке, скры-
той за словами, он бы мог заметить интонации в ее голосе, выражение ее лица, позу тела и
жесты. Все эти признаки сказали бы ему: «Мне надоел этот проект, он мне неинтересен, и я
разочарована тем, что ты не можешь найти для меня никакого дела, которое бы более соот-
ветствовало уровню моей квалификации!». Здесь важно отметить, что, хотя менеджер про-
92 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
екта и должен был прислушаться к музыке, скрытой за словами, Джудит также должна бы-
ла более четко высказать свою позицию. Наверное и менеджеру проекта, и Джудит следует
развить свои коммуникационные навыки.
ПРИРОДА СОЮЗА И КОНТЕКСТА
Задумываясь над тем, что помогает развить первоклассные навыки общения, люди часто
задают вопросы типа «Что надо сказать человеку, когда возникает такая-то ситуация?»,
«Как отвечать члену проектной команды, который сказал то-то и то-то?», «Что нужно го-
ворить, когда возникает необходимость дать совет члену команды по поводу его плохой ра-
боты?». Все это - хорошие вопросы, но, к сожалению, на них нет готовых хороших отве-
тов. Однако для того, чтобы сформулировать ответы на эти вопросы, необходимо знать то,
что было описано доктором Джеймсом Ф.Т. Бугенталем как проблемы союза и контекста.
Джеймс Бугенталь - это психолог, пользующийся международной известностью
как специалист в области коммуникации. Он считает, что «правильная» коммуникация в
любых условиях всегда зависит от природы союза между двумя людьми, участвующими в
коммуникации, и контекста, в котором эта коммуникация осуществляется.
Бугенталь использует термин «союз» для описания природы отношения между
людьми. Различные типы союзов существуют между друзьями в команде проекта, членами
команды проекта и менеджером проекта, членами команды и внешними исполнителями,
а также чужими друг другу людьми, объединенными во вновь сформированную команду
проекта. Каждый из этих союзов отличается по уровню комфортности, близости, откры-
тости, доверия, готовности ссориться или прощать, а также по наличию общего прошлого
и общих целей.
Понимание природы союза дает возможность строить коммуникацию так, чтобы
она соответствовала хитросплетениям и особенностям непосредственных отношений меж-
ду ее участниками. Вот пример:
Как менеджер проекта вы должны поговорить с двумя членами команды по поводу
их плохой работы. Один из них — женщина, в подчинении которой вы раньше находились.
Другой член команды только недавно закончил обучение; он постоянно демонстрирует обо-
ронительное поведение и неуверенность на последних проектных совещаниях. В разговоре с
женщиной, с которой у вас уже сложился длительный и более глубокий союз, вы можете
говорить более откровенно, ссылаясь на ваш совместный опыт и ценности, во имя кото-
рых вы оба работали в прошлом. Такой подход отражает особый тип союза, который сло-
жился между вами. Что касается молодого человека, лишь недавно закончившего свое обу-
чение, то с ним у вас складывается союз другого рода, напоминающий скорее отношение
наставника с учеником. Поэтому, выражая свое мнение о его работе, вы, очевидно, долж-
ны в большей степени выступать как руководитель или советчик, и при этом оказать ему
поддержку, сказав, например, следующее: «Пол, похоже, у нас проблема с проектом Уизер-
са. Как ты думаешь, нет ли таких вопросов, над которыми мы могли бы вместе порабо-
тать, чтобы сменить направление?»
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 93
Союз к каждым членом команды имеет свою специфику и его надо воспринимать
таким, каков он есть. Идеальных союзов не существует. Каждый союз должен рассматри-
ваться как «живой организм», требующий заботы и внимания. Помните, что все союзы яв-
ляются динамичными; так, например, отношения, существовавшие между коллегами по
работе летом, могут к зиме незаметно превратиться во что-то еще. Будьте осторожны и не
принимайте ни один союз как само собой разумеющееся.
• Чтобы подытожить концепции, описывающие суть союза, повторим следующее:
• Союз отражает природу и качество конкретного взаимоотношения.
• Союзы различаются по своей истории, по степени доверия, открытости, фор-
мальности, а также по своей роли.
• Любой союз - это динамичная структура, постоянно претерпевающая изменения
- иногда незаметные, иногда очевидные, и так же, как и любой «живой орга-
низм», нуждается в постоянной заботе и внимании.
• Второй компонент концепции Бугенталя, связанный с «контекстом», рассматри-
вает идею о том, что «хорошая» коммуникация зависит от текущих обстоя-
тельств, - отсюда необходимость быть хорошо осведомленным о событиях, про-
исходящих прямо сейчас. Так, например, принимая решение о том, как постро-
ить сообщение, адресованное конкретному члену команды, необходимо
учитывать ряд обстоятельств. Эти обстоятельства могут включать настроение дру-
гого человека в данный момент, давление, которое испытывает команда проекта,
или тот факт, что в организации недавно прошло сокращение штатов. Перемен-
ной величиной также могут быть условия, в которых будет передаваться сообще-
ние - в формальной обстановке перед группой участников проекта либо за обе-
дом в соседнем кафе. Зная контекст, в котором будет происходить коммуникация,
можно строить сообщения так, чтобы они соответствовали обстановке, способ-
ствуя тому, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно, что, в свою очередь,
увеличит вероятность эффективной передачи сообщения. Размышляя о том, как
использовать контекст в коммуникации, не забывайте учитывать следующее:
• степень формальности или неформальности обстановки;
• атмосферу на рабочем месте в данный момент времени (например, тревога,
стресс, поджимающие сроки, недавнее сокращение штатов);
• степень «интимности» условий (например, беседа с глазу на глаз или в обстанов-
ке группы);
• используемая форма коммуникации (например, по электронной почте, на бума-
ге, по голосовой почте, лично).
Многие идеи, лежащие в основе концепции союза и контекста, продиктованы
просто здравым смыслом. Хорошая новость заключается в том, что эти подходы, позволя-
ющие улучшить коммуникацию на рабочем месте, доступны любому из нас и не требуют
слишком большого труда для того, чтобы ими овладеть. Однако плохая новость состоит в
том, что поскольку эти идеи действительно кажутся продиктованными просто здравым
смыслом, ими часто пренебрегают или уделяют им лишь самое минимальное внимание.
Если же мы не будем забывать о концепции союза и контекста и если мы замедлим свой
темп и потратим немного времени на то, чтобы разумно применить их на практике, то в
94 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этом случае мы сможем добиться значительно большего успеха в коммуникации. Если же
мы не будем принимать во внимание эти концепции, мы рискуем тем, что наши сообще-
ния, адресованные другим людям, могут не достичь цели или возыметь лишь очень слабое
действие.
ПУСТЬ КОММУНИКАЦИЯ БУДЕТ ВЗАИМНОЙ
Еще один важный аспект коммуникации - это наш подход к тому, как мы оцениваем друго-
го человека и общаемся с ним с позиций взаимного уважения. Коммуникация, основанная
на взаимном уважении, часто рассматривается как «общение равных» и используется даже в
тех случаях, когда роли участников неравны, например, если это роли менеджера проекта и
члена команды. Швейцарский философ Мартин Бубер (1970) подробно описал такой тип
коммуникации. Бубер подчеркивал, что, независимо от того, находится ли участник комму-
никации в подчиненном или главенствующем положении, очень важно воспринимать друг
друга как одинаково ценных и значимых личностей. Эта концепция по своей сути аналогич-
на идее о том, что нужно разговаривать с другим человеком на том же уровне, на котором на-
ходишься сам, а не глядя на него «сверху вниз» (свысока) или «снизу вверх» (подобостраст-
но), и не так, как будто он является неким статическим, неизменным объектом (как, напри-
мер, «босс», «непосредственный подчиненный», «клиент», «подчиненный», «внешний
участник», и т.д.). Бубер пытается научить нас общаться на основе взаимного уважения, «гла-
за в глаза», на одном уровне, обращаясь к другому как к уважаемому партнеру с равными пра-
вами на собственные мысли, выражение своих чувств и мыслей и личное достоинство.
Совершенно очевидно, что эти идеи о коммуникации на взаимной основе могут
представляться возвышенными целями, не имеющими четкого практического применения
в мире управления проектами. Как именно может менеджер проекта применить эти идеи к
повседневным проектным ситуациям? Вот некоторые мысли по этому поводу:
• Когда вы смотрите на своего партнера по коммуникации, попытайтесь увидеть
его как равного.
• Никогда не разговаривайте ни свысока, ни подобострастно. Попытайтесь рас-
сматривать коммуникацию как разговор между людьми, имеющими одинаковые
права обсуждать проблему или ситуацию.
• Остерегайтесь следовать естественной тенденции рассматривать людей как объ-
екты. Используя такой подход, мы вписываем других людей в очень жесткие рам-
ки, а это создает долговременные препятствия к улучшению эффективности ва-
шей коммуникации.
ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ
Коммуникация, будь то по электронной почте, в письменном или устном виде, всегда
имеет цель и намерение. Реальные коммуникации могут быть разбиты на различные ка-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 95
тегории. Зная эти категории, можно более эффективно строить свое сообщение а также
определить, какова цель сообщения вашего партнера по коммуникации, или понять, из
чего он исходит.
Перечислим различные типы коммуникации:
Подтверждение. Этот тип коммуникации имеет место, когда мы даем кому-то по-
нять, что мы их видим или слышим, подобно тому, как мы киваем друг другу, встретившись
в холле, или, по сути, когда мы произносим «Я вижу тебя, я слышу тебя», либо когда посы-
лаем подтверждение о получении сообщения по электронной почте.
Расспрашивание для получения информации. Этот тип коммуникации выражается в
форме вопросов или наведения справок по поводу состояния проекта, о том, что делать
дальше, и т.д. Если вопросы сформулированы или заданы недостаточно аккуратно, этот
тип коммуникации можно перепутать с выражением сомнения в компетентности или ка-
честве работы члена команды, причем с негативным оттенком.
Ответная реакция (Мнение). С помощью направленного вопроса, заданного с чет-
ко определенной целью, или повествовательного предложения мы сообщаем собеседнику
о наших впечатлениях от их действий. Такого рода сообщение следует строить очень акку-
ратно, в зависимости от того человека, с котором мы вступаем в коммуникацию.
Обучение, инструктирование или руководство. В этом случае происходит некий акт
обучения и предоставляется информация. Самое главное, о чем следует подумать в связи с
такого рода сообщениями: нужен ли нашему собеседнику такой подход или хорошо ли он
на него реагирует?
Приказ или распоряжение. Этот подход часто понимается как один из наиболее си-
ловых типов сообщений и должен использоваться очень взвешенно. Он наиболее уместен
в экстремальных ситуациях или в неотложных случаях. Этот подход был «модным» в ран-
неиндустриальную эпоху и обычно не способствует нормальной атмосфере в работе коман-
ды и матричном управлении.
«Недобросовестные» коммуникации. Эта форма коммуникации охватывает те сооб-
щения, которые сознательно или бессознательно направлены на то, чтобы оказывать раз-
рушительное, негативное действие, или являются неоправданно критичными.
Игра. Даже в рабочей среде мы передаем другим «игривые» сообщения. Флирт,
просто времяпровождение, шутки и прочие сообщения, не относящиеся к работе - это
примеры данного типа коммуникации. «Игривые» сообщения могут успешно использо-
ваться для достижения целей улучшения эффективности командной работы и укрепления
сплоченности команды.
Если коммуникация между участниками проекта оказывается неэффективной, то
это во многих случаях может быть результатом отсутствия ясности по поводу типа данной
коммуникации. Так, например, менеджер проекта может считать, что она «задала вопрос
для получения информации», а член команды воспринял это сообщение как «обучение или
руководство», в котором он, по его мнению, отнюдь не нуждается. Взаимодействие сходит
с нормальной колеи и обе стороны чувствуют, что не поняли друг друга. При таких обсто-
ятельствах, когда одна или обе стороны считают, что их сообщение ушло в пустоту, наилуч-
шим выходом будет, если кто-нибудь из них сделает следующее:
• предложит начать все заново и прояснит цель обсуждения;
8 - 3883
96
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• проведет обсуждение неторопливо, придерживаясь нужного направления в разго-
воре;
• возьмет тайм-аут, если они »собьются с пути», и предложит вернуться к тому мес-
ту, когда они еще понимали друг друга.
ПРИЕМЫ КОММУНИКАЦИИ:
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Независимо от типа или продолжительности коммуникации существуют определенные ос-
новные процессы и приемы, которые могут быть полезными для менеджера проекта. В
этом разделе мы рассмотрим эти основные процессы и проиллюстрируем специальные
приемы, которые при умелом применении могут быть весьма эффективными. Коммуника-
ция - это искусство и подобно другим искусствам, им легче всего овладеть, если регуляр-
но практиковаться.
У каждой коммуникации есть свое вступление или «разминка», которая может
длиться от тысячных долей секунды до минуты или около того. Мы надеемся, что за это
время, имея достаточно реалистичный уровень самосознания, мы сможем понять, в каком
мы настроении - хорошем или плохом, или же нравится нам этот человек или не нравит-
ся. К счастью, мы понимаем, какова природа союза и контекста и даже, возможно, каков
личностный стиль нашего партнера по коммуникации.
Мы также должны понимать какого рода сообщение мы хотим передать и в ка-
кой тип коммуникации мы предлагаем вступить, не говоря уж о том, насколько наш
партнер готов их принять. Безусловно, понять все это - трудная задача, особенно если
период «разминки» крайне непродолжителен. Однако мы все же должны сделать все
возможное и постараться по мере необходимости перестроить свой подход, когда нач-
нется коммуникация.
Существует множество опробованных и надежных приемов, которые мы можем
использовать в различные моменты и в различных ситуациях, после того, как коммуни-
кация началась. Когда вы применяете самый лучший прием это означает, что в игру
вступило Искусство коммуникации. Постарайтесь сделать все, что возможно, пробуйте
различные приемы и анализируйте, что вам лучше всего подойдет. Приведем несколько
основных эффективных инструментов и приемов, которые вы можете использовать для
коммуникации:
«Я»-сообщения. Это стандартный инструмент, примером которого может быть сле-
дующая фраза: «Я считаю, что в проекте Ричардса возникла серьезная проблема, которую нам
необходимо обсудить». Этот инструмент является эффективным, поскольку говорящий бе-
рет на себя ответственность за свое мнение и дает другой стороне возможность решить,
разделяет ли она это мнение или нет. Взятие на себя ответственности - это прекрасный
способ идентифицировать и прояснить точки зрения в процессе дискуссии. Обратная сто-
рона чрезмерного использования «я»-сообщений - это вероятность того, что вашему собе-
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 97
седнику может показаться, что вы слишком много говорите о себе или проявляете эгоце-
нтризм в обсуждении, а также что вы не способствуете взаимодействию в команде.
Активное слушание. Этот подход позволяет донести до вашего собеседника сообще-
ние о том, что вы слышите, то, что он говорит (это не означает, что вы согласны с его мне-
нием). Так, например, следующая фраза может отражать активное слушание: «Карл, нас-
колько я понимаю, ты считаешь, что проект не может быть завершен в срок, если тебе не да-
дут еще двух инженеров для работы по проекту». Обратите внимание, что такой ответ дает
Карлу понять, что вы услышали его сообщение, что совершенно необходимо для эффек-
тивной коммуникации, но не обязывает вас соглашаться с его мнением.
Активное слушание - это прекрасный инструмент для использования в тех случа-
ях, когда другая сторона принимает что-либо слишком близко к сердцу и испытывает пот-
ребность излить душу перед тем, как продолжить разговор. Активное слушание способ-
ствует продолжению коммуникации, обеспечивает вашему партнеру возможность быть ус-
лышанным и понятым, и дает вам некоторый запас времени, если вы не уверены в том, как
именно вам следует реагировать на те вопросы, которые обсуждаются. В своем крайнем ва-
рианте активное слушание может возыметь отрицательный эффект, т.к. практикующий его
человек может быть воспринят как слабый и нерешительный, либо как снисходительный,
и даже как неспособный принять решение.
Открытые вопросы. Открытые вопросы дают отвечающему возможность подробно
изложить свое мнение, не чувствуя себя зажатым в рамки ответа типа «да» или »нет». Ко-
нечно, существует время и место для вопросов типа «да или нет», но их следует использо-
вать избирательно.
Ситуации, в которых можно ожидать, что ответы вряд ли будут четкими или одноз-
начными, это именно те ситуации, когда открытые вопросы являются эффективными.
Рассмотрим пример: Предположим, что вы хотели бы выяснить, как некий член команды
справляется с несением ответственности, принятием технических решений и системати-
ческой административной работой в определенной части проекта. Открытый вопрос поз-
волит вам задать ему вопрос и выслушать его подробный ответ (и, при необходимости, за-
дать дополнительные вопросы). Так, например, следующий открытый вопрос будет доста-
точно эффективным: «Фил, расскажи мне, пожалуйста, о том, какие действия ты
предпринял по этому проекту. Я хотел бы узнать, что уже было сделано.»
Такой тип вопроса позволяет вам дать Филу свободу в выборе формы ответа, а это
обычно уменьшает оборонительное поведение отвечающего и позволяет ему говорить, ис-
пытывая определенный комфорт оттого, что он сам задает направление своего ответа.
Вам же такого рода вопрос дает возможность откинуться в кресле и выслушать
ответы Фила о том, что касается наиболее интересующих вас вопросов. Вы сможете
оценить, насколько Фил справляется с тремя важнейшими аспектами своей работы
(ответственность, принятие технических решений и систематическая административ-
ная работа).
Если он попытается уйти от обсуждения одного из интересующих вас аспектов, вы
можете задать ему дополнительный вопрос, например: «Звучит хорошо, но будь добр, рас-
скажи мне немного подробнее о том, каку тебя решаются административные вопросы». Отк-
рытые вопросы позволяют придать дискуссии активный характер, давая возможность ва-
8*
98 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
шему партнеру по коммуникации выдать вам больше информации. Какой риск связан с
использованием открытых вопросов? Это может быть риск показаться чересчур уклончи-
вым и расплывчатым, и даже, возможно, имеющим скрытые планы или проблему, которую
вы не желаете облечь в слова. Кроме того, человеку, склонному к конкретике, открытые
вопросы могут показаться чересчур расплывчатыми. Таким членам команды лучше зада-
вать более конкретные вопросы.
Отслеживание сообщения. Каждый из нас имеет печальный опыт, когда в ходе про-
фессионального обсуждения и частной беседы происходит неожиданное осознание того,
что мы говорим с нашим собеседником сразу на четыре различных темы и что мы понятия
не имеем, как получилось, что мы отвлеклись от основной темы разговора.
Этот процесс имеет место тогда, когда обе стороны не следят за содержанием или
целью дискуссии, и один либо оба партнера вводят в обсуждение новые темы. Это проис-
ходит в силу ряда причин, которые могут включать, например, тот факт, что ключевое со-
общение партнера не было услышано, или сильную эмоцию, захлестнувшую одного из
партнеров, или же желание уйти от закрытия одной темы прежде, чем перейти к другой.
Приведем диалог двух членов команды, который иллюстрирует эти три причины, из-за ко-
торых дискуссия сбилась с основной темы:
Джим и Сара встретились для того, чтобы обсудить требования нового проекта, от-
носящиеся к информационным технологиям, в соответствии с которыми может возникнуть
необходимость в привлечении внешних поставщиков ИТ. Сначала обсуждение протекает глад-
ко, а затем начинает отклоняться от темы.
Сара: «Так вот, я говорю, что «Акме Консалтинг Труп» имеет хорошую репутацию в
обеспечении такого типа технической поддержки и цены у них хорошие».
Джим: (не слишком прислушиваясь к Сариному сообщению) «Послушай, у меня появи-
лась отличная мысль по поводу презентации в Power Point, которую мы готовим для «Джойнт
Пауэрс Труп». Уж это точно должно произвести на них сильное впечатление!»
Сара: (эмоционально реагирует на упоминание «Джойнт Пауэрс Труп») «Послушай,
нам надо забыть о «Джойнт Пауэрс Труп». Они на нас не обратят никакого внимания. Пом-
нишь, как они пытались меня унизить во время моей презентации в ноябре прошлого года ? Я их
просто не выношу».
Джим: (выражая отсутствие интереса к тому, чтобы дискуссия развивалась в нап-
равлении продуктивного завершения и принятия решения) «Послушай, тут у нас кое-что мо-
жет выгореть. Кто у них там в комитете? Скажи, разве один из них — не тот парень, ко-
торый работал с нами, когда мы только начали работать в этой компании ? Ну, ты знаешь,
о ком я говорю — этот парень с таким странным чувством юмора. А вообще — из-за чего у
нас с ним спор ?»
Хотя подобный обмен репликами — это естественный элемент разговоров между
сотрудниками, отсутствие отслеживания сообщений, которое продемонстрировали и Сара
и Джим, могло увести их далеко от исходного предмета обсуждения - попытки определить,
каковы проектные требования по ИТ относительно привлекаемых внешних организаций.
Как они должны были повести разговор, чтобы не отвлекаться от главной темы?
Вот возможный сценарий их разговора:
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 99
Когда Джим ответил на слова Сары репликой по поводу презентации в Power
Point, Сара могла направить разговор в нужное русло, сказав: «Джим, это действитель-
но очень интересно, но давай обсудим это потом, после того, как мы разберемся со специ-
фикациями по ИТ». Кроме того, когда Сара, в свою очередь, в ответ на высказывание
Джима выдала свою эмоциональную реакцию на «Джойнт Пауэрс Труп», Джим мог ска-
зать ей: «Да, похоже, ты на них сильно разозлилась. Хочешь, давай сначала поговорим о том,
что ты чувствуешь по поводу этих парней, а потом обсудим спецификации.» И, наконец,
Джим мог сделать шаг в сторону закрытия темы, сказав что-нибудь типа: «Ты знаешь, Са-
ра, похоже, что мы слишком сильно отклонились от темы. Ты ведь хотела обсудить ИТ
спецификации. Давай вернемся к этому предмету, тем более, что у нас осталось всего 35
минут до начала планерки.»
На самом деле они оба способствовали тому, что дискуссия отклонилась от темы.
Очень скоро число обсуждаемых ими вопросов так возросло, что и Джим и Сара начали ис-
пытывать разочарование, видя, что у них не получается ничего путного. Зачастую люди
уходят после таких совещаний, испытывая разочарование, осознавая, что что-то пошло не
так, как надо, но не понимая, как это получилось.
С другой стороны, в таких случаях, как этот, оба участника обсуждения способны
заметить, что дискуссия начинает отклоняться от темы. Более того, в их обязанности вхо-
дит вернуть обсуждение в нужное русло, сказав, например, следующее: «Похоже, что мы
отклонились от темы. Давай вернемся к ней, пока мы окончательно о ней не забыли.»
И еще одно, последнее замечание по поводу удерживания коммуникации в рамках
заданной темы: злоупотребление этим подходом может привести к тому, что вас станут
воспринимать как педанта или человека, склонного к чрезмерному контролю, подавляю-
щего творческий ход свободного обсуждения. Как и в случае других подходов, используй-
те этот подход в умеренных дозах и при этом следите за тем, как он действует на членов ва-
шей команды.
Новое «обрамление» проблемы. Иногда дискуссия может подойти к такой точке, ког-
да коммуникация начинает буксовать или в обмене репликами начинают звучать опреде-
ленные негативные интонации. В таких случаях, если не происходит никаких изменений,
дискуссия обречена на провал.
В этих случаях очень полезно применить такой инструмент как «новое обрамление
проблемы». Подобно тому, как благодаря новой раме картина воспринимается лучше, вы
можете вставить угасающую дискуссию в новую «раму» и тем самым вызвать новый прилив
оптимизма или ощущение чего-то достигнутого.
Так, например, предположим, что команда в течение 45 минут обсуждает вопрос о
том, что у них не хватает инженеров для того, чтобы завершить проект по разработке прог-
раммного обеспечения в срок и не выходя из бюджета. В комнате царит тон разочарования,
с легкой примесью безнадежности и желания опустить руки. Создать новое обрамление для
этой дискуссии означает придать ей новый уклон, увидеть проблему в новой перспективе
- такой, которая создает основу для большего оптимизма. Комментарий, который помог
бы создать «новое обрамление» на этой стадии дискуссии мог бы быть следующим:
«Что ж, придется признать: если мы и дальше будем продолжать в том же духе, то
мы ни к чему не придем. Мы все согласны с тем, что нам не хватает сотрудников для того,
100 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
чтобы закончить работу вовремя. Давайте вместо того, чтобы рассуждать о том, как убе-
дить руководство в том, что нам нужны люди, посмотрим на эту проблему с другой точки
зрения. Что, если взглянуть на это как на возможность навести мосты между инженерной
группой в другом отделе и нашей группой? Мы уже давно говорим о том, что в длительной
перспективе завязать с ними связи — в наших интересах. Сейчас мы имеем отличную возмож-
ность это сделать ив то же время это обеспечит нам помощь инженеров, в которой мы так
нуждаемся для того, чтобы довести до конца этот проект».
Новое обрамление проблемы, которое может быть предложено любым участником
разговора, безусловно предполагает творческий подход и готовность рискнуть, предложив
новую перспективу. Оно базируется на желании увидеть позитивную сторону в ситуации,
которая в остальном выглядит безысходной. Предлагая «новое обрамление», будьте готовы
к тому, что некоторые будут продолжать настаивать на негативном восприятии проблемы и
сопротивляться предложенной вами творческой альтернативе. Проявите упорство и терпе-
ние. Часто вопрос о новом обрамлении приходится поднимать по несколько раз, прежде
чем другие примут эту точку зрения. Иногда приходится сформулировать ту же самую идею
нового обрамления по-новому, и даже не один раз, прежде чем вы сможете добиться успе-
ха. Если другие не принимают вашего сообщения о новом обрамлении, задайте открытый
вопрос, который по своей сути также является предложением о новом обрамлении: «Инте-
ресно, а как еще мы могли бы рассматривать эту проблему?».
Понимание содержания и процесса коммуникации. Любую коммуникацию, происхо-
дит ли она между частными лицами или между членами команды, можно рассматривать
через призму содержания и процесса. Содержание относится к предмету обсуждения - это
могут быть результаты недавних выборов в верхнюю палату, блюда, которые вы ели на обед
во вторник, или же аппаратура, предусмотренная в бюджете на следующий год. Содержа-
ние - это явная часть коммуникации и те ее аспекты, которые проще всего отследить. С
другой стороны, более сложным аспектом коммуникации является процесс, который отра-
жает манеру, стиль и методы обсуждения этого содержания.
Понятие «процесса» включает более тонкие аспекты коммуникации. Доминиру-
ет ли в дискуссии один человек? Не кажутся ли реплики участников дискуссии критич-
ными или циничными по стилю? Похоже, что один из участников дискуссии все время
перебивает, когда другой человек начинает говорить? Не замолкает ли кто-то каждый
раз, когда в дискуссии возникает конфликт? Не выглядит ли большинство членов ко-
манды скучающими и сонными каждый раз, когда речь заходит об определенном пред-
мете? Таким образом, мы видим, что понятие «процесса» охватывает более тонкие и ме-
нее явные аспекты коммуникации и часто предполагает присутствие чувства или наме-
рения, не выраженных словами.
Попытка решения проблем, относящихся к процессу коммуникации, на рабочем
месте может оказаться рискованной задачей. Риск заключается в том, что это может ока-
заться безнадёжным делом - клубком эмоций, в котором сам чёрт ногу сломит. Или же о
вас могут подумать, что вы пытаетесь играть в «психолога» или в «воспитателя». Учитывая
эти предупредительные замечания, вы можете использовать следующие полезные подхо-
ды, с помощью которых можно попытаться решить проблемы, связанные с процессом, ле-
жащим в основе коммуникации, на рабочем месте:
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 101
Проблема № 1. Один человек все время пытается доминировать на совещаниях коман-
ды проекта, особенно когда на повестке дня стоит определенный вопрос. Вы — менеджер про-
екта. Вы видите лица членов команды, на которых написана тоска, раздражение, а также
разочарование, вызванное тем, что они не участвуют в обсуждении самых важных вопросов.
Результаты таких совещаний невелики; люди покидают совещание с негативным настроем и
открыто выражают свое недовольство по этому поводу.
Подход № 1. В начале совещания отметьте (сообщение о процессе) следующее: «Сегод-
ня мы попробуем ограничить свои выступления тремя минутами. Для того, чтобы дать каж-
дому возможность высказаться, давайте пойдем по кругу. Давай начнем с тебя, Ричард?»
Проблема № 2. Хотя члены команды не выражают открытого недовольства, все выг-
лядят «отключившимися» и скучающими, демонстрируя даже немного циничное отношение к
еженедельным совещаниям о ходе исполнения проекта, которые действительно скучноваты,
но, тем не менее, необходимы.
Подход № 2. Попробуйте подстегнуть процесс. «Похоже, что никто из нас не прояв-
ляет особой активности и не интересуется этими рутинными совещаниями. Давайте в следу-
ющем месяце попробуем кое-что новенькое. Пусть двое из нас подготовят повестку дня и бу-
дут вести совещание так, чтобы не только рассмотреть все необходимые рутинные вопросы,
но и дать нам возможность немного повеселиться и узнать что-то новое из области нашей
технологии. Пусть наши совещания станут более открытыми. Ну что же, для начала, Билл и
Вирджиния, готовы ли вы председательствовать на следующем совещании и вести его?»
Проблема № 3. На совещаниях один из членов вашей команды часто делает такого ро-
да замечания, которые, не будучи явно враждебными, тем не менее отличаются тоном, гово-
рящим о предрассудках или расовом предубеждении. Эти замечания адресованы двум членам
вашей команды, которые выглядят уязвленными, но прямо ничего вам не говорят. Однако вы
считаете, что нужно что-то предпринять по поводу этих замечаний.
Подход № 3. Назначьте личную встречу члену команды, который ведет себя неподоба-
юще. Предложите комментарий по поводу процесса в форме открытого вопроса. Нужного эф-
фекта можно добиться, сказав что-то в этом роде: «Джон, меня беспокоят некоторые из
твоих высказываний, которые обижают Дона и Лоис. Как ты думаешь, какое впечатление ты
на них производишь?» Сомнительно, чтобы подобный человек вдруг испытал внутреннее озаре-
ние и действительно попытался всерьез ответить на ваш вопрос, но, по крайней мере, вы нач-
нете обсуждение проблемы не с конфронтации.
После этого вы можете заметить в повествовательной форме: «Что ж, я думаю, что
тон некоторых твоих замечаний может раздражать людей. Меня беспокоит то, что впечат-
ление, которое ты производишь на Джона и Лоис, не способствует продуктивной работе. Не
мог бы ты последить за собой во время совещаний и постараться понять, какое впечатление
ты производишь на коллег? Тогда мы сможем вернуться к этому разговору на следующей неде-
ле. Я очень хотел бы услышать, каковы будут твои наблюдения.»
К сожалению, такой человек вряд ли легко поймет вас и вам, скорее всего, придет-
ся поговорить с ним в более резкой форме. Проигрывание того, что вы хотели бы сказать
такому человеку, а также его предполагаемого ответа может эффективно способствовать
тому, что вы будете чувствовать большую уверенность в собственных силах, разбираясь с
таким человеком, с которым так трудно справиться.
102 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ПРАКТИКУМ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭТИХ ИНСТРУМЕНТОВ
Нам представляется полезным обсудить преимущество применения полученных знаний на
практике. Как мы знаем, практиковаться означает уделять время и прикладывать усилия к
тому, чтобы развивать и совершенствовать те или иные навыки или способности. Необхо-
димо помнить, что можно практиковаться в умении и навыках межличностного общения и
освоить их. Конечно, одним проще освоить эти навыки, другим - труднее, но ведь это
справедливо и для любых других навыков. Однако упорство и труд позволят любому чело-
веку, вовлеченному в управление проектами, развить или расширить навыки межличност-
ного общения. Практиковаться - вот ключ к успеху, практиковаться и извлекать уроки из
собственных успехов и ошибок.
Однако запомнить или записать сценарий ответа — это не решение проблемы. Та-
кой подход будет выглядеть примерно следующим образом: «В следующий раз, когда мне
придется поговорить с Чарльзом о качестве его работы, я скажу А, Б и В, а если он ответит
мне Э, Ю и Я, то я на это скажу Г, Ди Е!Ах, если бы только реальность была настолько предс-
казуемой (и Чарльз тоже)!». На самом деле ваша цель - освоиться с описанными выше
инструментами и практиковаться в их использовании, облекая их в ваши собственные сло-
ва. Вот несколько практических упражнений:
Ролевая игра
Если возможно, обратитесь к кому-нибудь, кто поддерживает вас и в то же время не явля-
ется участником ситуации (это может быть друг, коллега или супруг), и попросите его сыг-
рать роль человека, с которым трудно найти общий язык, в данном случае - Чарльза. Рас-
скажите вашему партнеру о том стиле общения, которого придерживается Чарльз, о том,
как он разговаривает, о том, какой тон использует в разговоре, а также о том, как именно
он создает проблемы в общении. Начните разговор с «Чарльзом» и выберите инструмент
коммуникации, в использовании которого вы собираетесь практиковаться. Продолжайте
разговор в течение четырех - пяти минут. Затем остановитесь и проанализируйте его, при
этом постарайтесь ответить на следующие вопросы:
• Как вы считаете, помог ли вам данный прием? Если да, то каким образом? Чего
вы смогли добиться, используя этот прием, по сравнению с тем, чего не смогли
бы добиться раньше?
• Что именно из того, что вы сделали, оказалось эффективным? А также что вы
постараетесь сделать по-другому в следующий раз?
• Что думает ваш суррогатный «Чарльз» по этому поводу? Считает ли он, что ваши
действия способствовали процессу коммуникации? Что, по его мнению, вам в
следующий раз стоит сделать по-другому?
• Дайте себе возможность повеселиться, получить удовольствие от этого процесса,
а также поэкспериментируйте. Получая удовольствие, вы создаете особую эмоци-
ональную атмосферу, которая способствует обучению, а также дает большую уве-
ренность в своих силах.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 103
• Излагая свою точку зрения, используйте юмор. Это может помочь вам решить
проблему с настоящим Чарльзом.
В зависимости от предпочтений и уровня комфортности для данного человека, за-
пись (аудио или видео) вашего практического занятия может усилить эффект ролевой иг-
ры. Запись дает больше информации для анализа, в том числе тон вашей речи, жесты и по-
зы, а также другие невербальные реакции на то, что мы видим или слышим. Однако роле-
вая игра не должна быть обязательной частью практических занятий, т.к. некоторые могут
почувствовать скованность и нежелательную тревогу, связанную с исполнением роли.
Записывайте ваши наблюдения и реакции в дневнике
Во многих случаях ведение дневника является полезным инструментом для записи ваших
впечатлений от проделанной работы по совершенствованию какого-либо коммуникаци-
онного навыка. Предположим, что менеджер проекта захотела воспользоваться дневником
для того, чтобы поработать над тем, как она сможет улучшить коммуникацию с Чарльзом.
Через некоторое время после беседы с Чарльзом она записывает свои впечатления от того,
что происходило во время этой беседы, какими приемами или инструментами она пользо-
валась, и то, насколько эффективными они оказались. Вот пример того, как может выгля-
деть запись в ее дневнике:
Вторник, 15 августа. Встречалась с Чарльзом для того, чтобы еще раз обсудить его
служебную характеристику. Очень нервничала. Ждала, что он опять набросится на меня. Ре-
шила попытаться «отследить» нашу беседу. Похоже, сработало. Когда он отвлекся от раз-
говора о своей служебной характеристики и начал жаловаться на то, что к другим членам
команды я отношусь лучше, чем к нему, я смогла вернуть разговор к исходному предмету об-
суждения - к его характеристике.
Я говорила не совсем складно, но он, похоже, ничего не заметил. Однако я в первый раз
смогла удержаться от того, чтобы занять оборонительную позицию! Правда, похоже, что это
займет больше времени, чем думала. Не пониманию, почему из-за него столько сложностей!
Ведя дневник, эта женщина - менеджер проекта пытается выявить и классифици-
ровать все успехи и неудачи в ее коммуникации с Чарльзом. Кроме того, дневник дает ей
возможность «спустить пары» и дать выход своим чувствам гнева, страха или смущения,
которые она испытывает в отношении такого тяжелого человека.
Однако ведение дневника подходит не каждому. Некоторым людям делать такие за-
писи - от руки или на компьютере - не интересно. Для них это будет означать только то,
что они «создают себе лишнюю работу».
Если вы все же пользуетесь дневником, важно учитывать следующее:
• Пишите ровно столько, чтобы это было продуктивным, и не более. Это может
быть одно предложение или одна страница. Если объем записей установлен зара-
нее, это может сделать их менее непосредственными, а непосредственность восп-
риятия имеет важное значение для такого типа экспериментального обучения.
• Вы должны принять осознанное решение о том, хотите ли вы сохранить свои за-
писи. Сохраните дневник, если вы считаете, что просмотр этих записей может ока-
заться полезным в будущем. Уничтожьте их, если беспокойство о конфиденциаль-
ности вашего дневника мешает вам чувствовать себя комфортно, ведя записи.
104
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В этой главе мы сосредоточили свое внимание на подсказках, инструментах и при-
емах, которые могут способствовать более эффективной коммуникации в области управле-
ния проектами. Эти подходы применяются для коммуникации с отдельными людьми и в
случае коммуникации с командой в целом они, безусловно, могут быть модифицированы.
А теперь рассмотрим некоторые процессы, которые могут отрицательно повлиять
на коммуникацию. Эти процессы естественны, они свойственны любому человеку. Одна-
ко необходимо знать об их существовании, давить их в зародыше или сводить к минимуму
частоту их возникновения.
СЛАБЫЕ МЕСТА КОММУНИКАЦИИ:
ОНИ СВОЙСТВЕННЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС
В этом разделе мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся слабые места коммуника-
ции. Мы все хотели бы думать, мы ведем себя подобным образом только дома, а не в про-
фессиональной среде управления проектами. Некоторым удается это лучше, чем другим.
Предлагаемое описание типов поведения, которые являются вполне естественными для
человека, - это результат компиляции работ из самых различных областей. Многие из этих
процессов были впервые описаны клиницистами, а затем годами муссировались и разви-
вались современными специалистами в области коммуникации.
Читая об этих процессах, не забывайте о том, что они часто служат важным целям
- так, например, они помогают нам справляться со стрессами и решать трудные, неожи-
данно возникшие проблемы. Наша задача заключается в том, чтобы осознавать, когда та-
кого рода поведение перейдет черту и начнет работать против нас, мешая эффективной
коммуникации.
Отрицание
Всем нам приходилось слышать утверждения, смысл которых сводится примерно к следу-
ющему: «чтобы прожить этот день, немножко отрицания нам не повредит» [прим, перевод-
чика: т.е. «я не стану об этом думать»]. И это чистая правда. Существуют определенные ве-
щи, которые могли бы вызвать сильнейшую тревогу, если бы большую часть периода бодр-
ствования мы думали о них на сознательном уровне, например: «Я могу погибнуть в
автокатастрофе по дороге домой», «Меня могут завтра уволить», «В течение моей жизни
кто-то из членов моей семьи может умереть». «Однажды я умру». Позволить себе каждый
день думать о таких вещах означало бы испытывать слишком сильную тревогу. Поэтому мы
используем отрицание и говорим себе: «Я доеду до дома и со мной не случится ничего страш-
ного — ведь автокатастрофы случаются с другими людьми, которые превышают скорость».
Поэтому отрицание здесь служит своей цели - оно позволяет нам продолжать жить и де-
лать то, что мы должны делать.
Однако использование отрицания таким образом, что оно начинает работать про-
тив нас, означает, что мы предпочитаем носить шоры, когда поступающая к нам инфор-
мация складывается в картину, противоречащую нашим собственным представлениям.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 105
Примером такого рода отрицания может быть менеджер проекта, который гордится тем,
что «хорошо умеет решать человеческие проблемы», и думает, что команда желает ему
только самого лучшего, хотя на самом деле поведение и реакции членов его команды сви-
детельствуют о том, что они испытывают гнев, возмущение и разочарование. При этом
менеджер проекта, который «ушел» в отрицание, говорит себе: «Они действительно дума-
ют, что я - классный. Они просто расстроились из-за того, что не получили премии за рабо-
ту в команде проекта. Для того, чтобы окончательно не увязнуть в отрицании, попробуй-
те применить следующие приемы:
• Если коммуникация продолжает ухудшаться, задайте открытый вопрос, напри-
мер: «Дженис, скажи, ты пытаешься мне что-то сказать, а я тебя не понимаю?»
• Будьте восприимчивы и не занимайте оборонительную позицию, когда вы услы-
шите ответ на такой открытый вопрос.
• Спросите коллегу или знакомого, нейтрального по отношению к данной ситуа-
ции и способного ответить откровенно, о том, что он думает о вашем стиле ком-
муникации. Не кажется ли этому человеку, что вы часто используете прием отри-
цания?
Проекция
Для наших целей можно определить проекцию как приписывание другим своих
собственных чувств или мыслей. Как и в случае отрицания, проекция не всегда несет
отрицательный заряд. Если определенное поведение по отношению ко мне воздейству-
ет на меня негативно, я могу посчитать в проекции, что другие тоже испытывают оби-
ду, если вести себя по отношению к ним таким же образом. Такая проекция позволяет
мне сопереживать этим людям, что является позитивным фактором, особенно при ра-
боте в команде проекта.
Отрицательным аспектом проекции является перенесение своего собственного
представления или отношения на другого члена команды, не осознавая того, что вы при-
писываете ему или ей свое собственное представление или отношение. Если менеджер
проекта считает, что все члены команды должны разделять его личное мнение о том, как
следует подходить к процессу планирования проекта, то такая проекция является непро-
дуктивной. Более того, если этот менеджер проекта начинает действовать в соответствии с
собственным мнением, не поинтересовавшись мнением других, это будет означать, что
процесс коммуникации пошел совершенно «вкривь и вкось». Члены команды будут
чувствовать себя так, будто с ними обошлись пренебрежительно, и испытывать гнев, а ме-
неджер проекта будет недоумевать, почему члены команды не проявляют уступчивости или
не принимают активного участия в реальном выполнении работы.
Предлагаем несколько приемов, позволяющих держать проекцию под контролем:
• Если вам кажется, что другие считают, думают или чувствуют то же, что и вы, поп-
росите их подтвердить это перед тем, как продолжать действовать в том же нап-
равлении, особенно в том, что касается ключевых вопросов.
• Используйте «я»-утверждения в сочетании с вопросом, например: «Кэрол, я твер-
до убеждена в том, что спецификации по ИТ для этого проекта нужно пересмот-
106 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
реть и, возможно, внести в них изменения. Я права, считая, что ты тоже так ду-
маешь ?»
Уделяя лишнее время тому, чтобы избежать ловушек, связанных с проекцией, вы бу-
дете способствовать обеспечению сплоченности группы, уступчивости членов команды и
выполнению ими ваших распоряжений, повышению их мотивации к достижению цели, а
также эффективной коммуникации, которая помогает во всех аспектах работы по проекту.
Смещение
С кем из нас такого не бывало: утром поссориться с членом своей семьи, а затем придти на
работу и наорать на первого же коллегу, который вам что-нибудь скажет? Вряд ли стоит
сомневаться в том, что многие из нас уже проделывали нечто подобное. Когда мы говорим
о смещении, мы обращаемся к концепции, согласно которой эмоция или сильное чувство,
возникшее в одной ситуации (в данном случае это была домашняя ссора), смещается (или
переносится) на сотрудника, который ничем не заслужил такого обращения. Ни в чем не
повинный сотрудник понятия не имеет о том, что вызвало такую реакцию, и обычно испы-
тывает недоумение и недоверие по отношению к тому человеку, который нанес ему удар.
В сложном мире управления проектами, в котором менеджер проекта должен уп-
равлять множеством взаимоотношений, часто возникают сильные чувства по мере того,
как менеджер проекта ведет свой корабль по коварным волнам политики проекта, жестких
сроков и противоречивых интересов и планов участников.
Менеджеры проектов часто оказываются в сложной ситуации как менеджеры сред-
него звена и выступают в качестве громоотвода для чувств и конфликтов, причиной кото-
рых сами они не являются. В подобных ситуациях легко сместить свои чувства на третьих
лиц, что свойственно человеческой природе. Для того, чтобы снизить риск смещения,
можно предпринять следующие шаги:
• После спора или любого другого взаимодействия, в результате которого возникли
негативные чувства, остановитесь и попытайтесь определить, какие чувства вы
испытываете.
• До того, как вступить в следующее взаимодействие (встреча или разговор), по-
дождите, пока эмоции улягутся.
• Начиная следующее взаимодействие, попытайтесь «начать дискуссию с самим
собой», например: «Явсе еще сержусь после предыдущей встречи, номой гнев отно-
сится не к Джо, с которым я сейчас встречаюсь, поэтому я должен быть осмотри-
тельным в нашей беседе с ним».
• Если это будет уместно в данном случае, скажите Джо о том, что с вами происхо-
дит, для того, чтобы он не воспринимал ваш негативизм на свой счет. Вы можете
сказать примерно следующее: «Джо, перед тем, как мы начнем, я должен сказать
тебе, что я взвинчен после совещания менеджеров, с которого я только что пришел.
Во время нашего с тобой разговора я постараюсь держать себя в руках, но если тебе
покажется, что я говорю с тобой грубо, не принимай это на свой счет. Это совер-
шенно не связано с тобой».
Хотя эти способы снижения риска смещения кажутся очень простыми и продикто-
ванными здравым смыслом, они на самом деле являются на удивление эффективными и
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта
107
могут в значительной степени способствовать тому, что коммуникация окажется краткой и
откровенной. В каком-то смысле, эти подходы попросту развивают старый добрый совет
«сосчитать до десяти перед тем, как что-нибудь сказать».
Такие откровенные высказывания менеджеров проектов, как то, которое мы толь-
ко что привели, являются эффективным способом обеспечить доброжелательное отноше-
ние и завоевать уважение к себе со стороны членов команды.
Объективизация
Работа по управлению проектом может быть очень сложной, когда менеджеру проекта
приходится управлять различными типами отношений. Приобретя определенный опыт
и потратив время на попытки разобраться с различными типами отношений, мы риску-
ем попасть в потенциальную ловушку, связанную с тенденцией к представлению раз-
личных типов отношений в упрощенном виде. В результате мы создаем ярлыки и кате-
гории типа «управляющий партнер», «подчиненный», «внешний исполнитель» или «па-
рень, который знает все цифры по проекту». Эти символы позволяют нам разбивать
людей по категориям, чтобы нам было проще с ними общаться. Мы сами для себя фор-
мулируем определенные исходные посылки о свойствах каждой из этих категорий, и это
помогает нам планировать то, как мы будем общаться с людьми, относящимися к этим
категориям, поскольку у нас уже есть схема, объясняющая, как именно они поступают в
соответствующих ситуациях.
С другой стороны, эти категории, которые мы создали для того, чтобы нам было
легче работать с людьми, становятся стереотипами. Когда мы исходим из этих стереотипов
в общении с другими людьми, мы рискуем превратить этих людей в статичные категории,
иначе говоря — в «объекты». Когда это происходит, мы говорим о том, что идет процесс
объективизации.
Превращение члена команды в объект (объективизация) обычно происходит посте-
пенно. Однако в какой-то момент объективизация закрепляется и вы уже не можете видеть
людей такими, какими они являются на самом деле: динамичными, меняющимися орга-
низмами, которые редко вписываются в те рамки, в которые мы пытаемся их загнать.
Уберечься от тенденции к объективизации нелегко. Самым лучший способ снизить
риск превращения живых людей в объекты заключается в том, чтобы попытаться составить
список наших исходных представлений об определенном человеке или о группе людей. За-
пишите их на бумаге. Приведем пример возможных исходных посылок, на которых осно-
вывается менеджер проекта:
• Аудиторов проекта волнуют только цифры.
• Аудиторы никогда не слушают то, что я им говорю по поводу превышений бюджета.
• Они всегда начинают разговор с самого грубого замечания, на которое они способны.
Если вы заметите, что в вашем списке встречаются такие слова, как «только», «ни-
когда» и «всегда», вы можете быть уверены в том, что вы начали превращать аудиторов в
объекты - существа с жестко определенными качествами. Если объективизация уже имеет
место, коммуникация становится проблемой. Ваши сообщения, адресованные аудиторам,
станут более механическими, не обращенными к реальному человеку, а вытекающими из
вашего стереотипного представления о том, каким должен быть «аудитор». Со временем у
108 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
вас на глазах образуются шоры, не дающие вам разглядеть такую коммуникацию и такое
поведение аудитора, которые не вписываются в созданную вами категорию или в ваши
ожидания.
Составление списков собственных представлений может помочь остановить про-
цесс объективизации, а понимание сути происходящего, как уже неоднократно говорилось
в этой главе, посвященной эффективной коммуникации, - это первый шаг к тому, чтобы
изменить процесс. Понимание начинается с составления списка. Внимательно просмотри-
те список, отмечая все ключевые слова в своем списке, такие как «только», «никогда» и
«всегда». Подобные слова свидетельствуют о закреплении таких представлений и ожида-
ний, которые мешают свободной коммуникации.
«МЕРТВЫЕ ЗОНЫ»:
ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ШИРОКО ОТКРЫТЫМИ
Негативные процессы, мешающие коммуникации, которые мы обсудили - смещение,
проекция и объективизация — это примеры «мертвых зон» коммуникации, т.е. аспектов на-
шего коммуникационного поведения, которые мы не видим или о существовании которых
нам не известно. «Мертвые зоны» коммуникации могут возникать из четырех источников.
Один из этих источников «мертвых зон» - невербальная (не выраженная словами) комму-
никация. Так, например, менеджер проекта, чей рост составляет 6 футов 5 дюймов [прим,
переводчика — 195 см], может не видеть того, какой эффект производит его рост на члена
команды, рост которого не так велик, особенно, когда он ведет разговор стоя, возвышаясь
над своим коллегой меньшего роста, который в это время сидит за рабочим столом.
Кроме того, интонации вашего голоса также могут служить источником «мертвой
зоны», независимо от того, обладаете ли вы глубоким и звучным (и, возможно, устрашаю-
щим) голосом, или от того, является ли ваша интонация спокойной и мягкой (что, возмож-
но, свидетельствует о том, что вы заняли оборонительную позицию, или о пассивности, да-
же если это на самом деле и не так). Манеры и жестикуляция руками - это тоже области
невербальной коммуникации, в которой могут возникнуть «мертвые зоны». Действуют ли
ваши жесты на других раздражающе? Кажутся ли они угрожающими? Не надоели ли они
окружающим из-за слишком частого повторения? Решать проблему «мертвых зон» проще
всего, узнав мнение своих коллег или друзей, которые захотят вам помочь и будут с вами
откровенны.
«Мертвые зоны» можно также объяснить с точки зрения стиля восприятия - мето-
дов, которыми мы пользуемся для восприятия внешнего мира. Как уже говорилось при об-
суждении MBTI в этой главе, люди воспринимают окружающий мир по-разному. Так, нап-
ример, некоторые воспринимают мир очень конкретно (склонный к конкретному воспри-
ятию тип по Майерсу-Бриггсу), а другие - в более концептуальном ключе (интуитивный
тип по Майерсу-Бриггсу). Совершенно очевидно, что у каждого изэтих типов существуют
свои «мертвые зоны», которые могут обнаружиться в процессе коммуникации.
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 109
Мы не ставим перед собой задачу поменять собственный стиль, но мы должны по-
нять, какие ограничения коммуникации связаны с различными подходами.
ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ
ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ
Какие внутренние барьеры мешают вам использовать эти инструменты? И вообще, какие
внутренние барьеры заставляют вас сопротивляться любым продуктивным изменениям
своей жизни? У каждого из нас есть свои барьеры, мешающие нам измениться. Вспомните
только, сколько раз человек может собираться изменить характер своего питания и перей-
ти к здоровому питанию и так никогда и не сделать этого из-за внутренних барьеров.
Один из способов определить, каковы ваши барьеры - это прислушаться к тем раз-
говорам, которые вы ведете сами с собой. Диалог с самим собой - это невысказанные со-
общения, время от времени звучащие у нас в голове. Эти сообщения могут быть повторя-
ющимися и негативно окрашенными. Приведем пример диалога менеджера проекта по
производству продукта с самим собой:
«Бесполезно пытаться задавать Майку открытые вопросы. Все равно он по-настоя-
щему ничего не захочет мне сказать/»
«Какой смысл говорить с Сандрой по-другому? Все знают, как ужасно она обращалась
с менеджером проекта в прошлый раз. Почему я должен считать, что со мной она будет раз-
говаривать по-другому? Я от него ничем не отличаюсь.»
Второй пример диалога менеджера проекта с самим собой о Сандре свидетельству-
ет о целой гамме чувств, которые он испытывает: чувстве безнадежности, обреченности и
критичном отношении к себе. Такие чувства тяжело переносить и вполне естественно, что
такой тяжелый груз создаст барьеры, мешающие ему попытаться применить новые подхо-
ды к коммуникации в управлении проектами.
Хороший способ управления этими посылами, звучащими в диалогах с самим со-
бой (которые также называются самопознанием) — это, прежде всего, осознание того, что
они существуют. Проще говоря, вслушайтесь в те мысли, которые возникают у вас снова и
снова. Осознав чувства, стоящие за этими мыслями, вы можете начать изменять что-то. Не
обладая знанием о своих чувствах, мы подчиняемся диктату мыслей, звучащих в разгово-
рах с самим собой, а это значит, что ничего никогда не изменится. Осознание своих чувств
позволит нам контролировать ситуацию. Возможно, мы сможем немножко изменить свой
разговор с самим собой, говоря себе:
«Яне уверен в том, что смогу добиться позитивных изменений, разговаривая с Сандрой
по-другому, но я попробую строить разговор иначе хотя бы в течение двух-трех дней, чтобы
посмотреть, удастся ли мне добиться хоть какой-нибудь пользы».
Такое утверждение позволяет несколько по-иному взглянуть на представление
менеджера проекта о Сандре и о том, как он собирается с ней работать. Используя этот
новый подход, он может попробовать сделать что-то конкретное, не пытаясь при этом
заставить себя чувствовать неисправимым оптимистом, уверенным в том, что все полу-
110
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
чится. Сформулировав свои мысли по-новому, включая намерение изменить свою ком-
муникацию с Сарой, менеджер проекта почувствует большую уверенность в себе, в
собственных силах и возможностях, а также больший оптимизм. Такие позитивные
чувства часто возникают в результате внесения небольших поправок в негативно окра-
шенный разговор с самим собой.
Приведем пример упражнения по внесению поправок в разговор с самим собой,
которое вы можете выполнить с целью решения проблемы в коммуникации с членом ва-
шей команды.
• Запишите то, что вы говорите себе, на листке бумаге. Ограничьтесь одним-двумя
предложениями. Составьте примерный вариант альтернативного утверждения с
небольшими поправками, которое обеспечит вам большую возможность выбора
для решения коммуникационной проблемы.
• Составьте новое утверждение для разговора самим собой, в котором предлагают-
ся конкретные шаги, рассчитанные на определенный период времени.
По мере того, как вы будете использовать новые утверждения и пытаться реализо-
вать те шаги, которые в них предлагаются, обращайте внимание на то, какие действия ока-
зались эффективными, а какие - нет. Не существует шаблонов, определяющих, как пра-
вильно говорить те или иные вещи. Вы должны радоваться даже самым небольшим успе-
хам и гордиться ими.
В тех случаях, которые вы классифицируете как неудачи, не судите себя строго и
постарайтесь извлечь для себя полезный урок, не впадая в непродуктивную самокритику,
подобную хождению по кругу.
ВЫВОДЫ
В этой главе мы описали инструменты межличностной коммуникации, доступные менед-
жеру проекта. Одним проще освоить навыки коммуникации, другим - труднее, что спра-
ведливо и для любых других навыков. Тем не менее, любой менеджер проекта может совер-
шенствовать свои навыки коммуникации с членами команды. Не забывайте учитывать
следующие принципы:
• Обращайте внимание на индивидуальные различия. Члены команды отличаются
друг от друга, и для каждого из них существует свой наиболее эффективный спо-
соб донести ваше сообщение до него (или до нее). Раздел, посвященный MBTI,
даст вам множество новых идей о том, как строить свои сообщения, адресован-
ные членам вашей команды.
• Подумайте о тоне и текстуре вашей коммуникации. Какова природа вашего сою-
за с человеком, в коммуникацию с которым вы вступаете? Каков контекст дис-
куссии? Обязательно прислушивайтесь к музыке, скрытой за словами, ибо в ней
«звучат» не высказанные словами, но мощные по своей силе сообщения.
• Практикуйтесь в использовании описанных основных элементов и приемов ком-
муникации. Определите, какие инструменты являются наиболее эффективными
ГЛАВА 3 Инструменты межличностной коммуникации менеджера проекта • 111
для вас. Экспериментируйте. Узнайте мнение других людей о том, насколько ус-
пешно вы практикуете новые способы поведения.
• Поинтересуйтесь мнением других людей о том, каковы ваши «мертвые зоны»
коммуникации. Помните о том, что такие мертвые зоны есть у всех, и попытай-
тесь воспринимать мнение других людей о собственных мертвых зонах, не зани-
мая при этом оборонительную позицию. Это будет непросто, но вы должны воз-
дать себе должное за то, что вы попытаетесь.
• Успешная межличностная коммуникация - это скорее искусство, чем наука. По-
наблюдайте за теми, кто умеет это делать хорошо. Какие подходы и приемы они
используют? Попросите их, чтобы они поделились с вами своими секретами. Чи-
тайте книги, которые покажутся вам интересными. Пройдите курс обучения. В
следующий раз, когда вы окажетесь в кафе, прислушайтесь к разговорам за сосед-
ним столиком. Какие приемы коммуникации используют эти люди? Услышали
ли вы что-нибудь такое, что вы и сами могли бы попробовать? Учитесь у других
людей, потому что они могут стать для вас самыми лучшими учителями.
ЛИТЕРАТУРА
Briggs-Myers I, McCauley МН, Quenck NL, Hammer AL: MBTI manual: A guide to the development and use of the
Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychological Press.
BuberM-1 and thou. New York, 1970, Charles Scribner’s Sons.
Flannes S: Creating the team that really works: how an understanding of personal styles and values helps your team suc-
ceed, Proceedings of the Project Management Institute’s 29th Annual Seminars and Symposium, Newtown Square,
PA, October 1998, Project Management Institute.
Hammer AL: MBTI applications: a decade of research on the Myers-Briggs type indicator, Palo Alto, CA, 1996,
Consulting Psychologist Press.
Jung CG, R Hull (trans): Psychological types, collected works, vol 6, Princeton, NJ, 1971, Princeton University Press.
Kiersey D, Bates M: Please understand me: character and temperament types, Del Mar, CA, 1984, Prometheus
Nemesis Book Company.
9 - 3883
Глава четверг
Повышение мотивации
у членов команды
Анжелика работает менеджером проекта по разработке программного обеспечения в компа-
нии, которая базируется недалеко от Бостона. Когда ее назначили менеджером этого проек-
та, ее начальник сказал ей, что от этого проекта очень многого ждут и что сроки поставки
сложных, инновационных продуктов этого проекта — очень жесткие.
Еще начальник Анжелики сообщил ей, что команда проекта будет состоять из высо-
коквалифицированных специалистов с различным образованием, опытом работы и профессио-
нальными амбициями и поэтому «необходимо обеспечить, чтобы у этих людей была сильная мо-
тивация для того, чтобы они выполнили работу в срок».
После этого разговора со своим начальником Анжелика начала размышлять о том, как
именно она будет формировать мотивацию у этих людей. Она знала, что именно создает мо-
тивацию у нее, и полагала, что то же самое также заинтересует и членов ее команды. Одна-
ко, когда во время следующего разговора с начальником тот более подробно рассказал ей о том,
что это за люди и где они работали раньше, она по зрелом размышлении решила пересмотреть
свои подходы к формированию сильной мотивации у членов своей команды
Команда Анжелики, как ей удалось выяснить, состояла из уникальных личностей,
имевших совершенно различное образование и опыт работы и находящихся в совершенно раз-
личной ситуации. Так, один из членов команды работал уже очень давно и через год и два меся-
ца должен был выйти на пенсию. Другой был молодым человеком, приехавшим в страну после
того, как получил диплом в другой стране. Двое других сотрудников были техническими сот-
рудниками, работавшими по контракту и «одолженными» в команду этого проекта на неоп-
ределенный период времени. Кроме того, в команду входил вечно недовольный инженер, находя-
щийся в середине своей профессиональной карьеры, который считал, что именно он должен был
быть назначен менеджером. И, наконец, в команде было двое молодых инженеров, стремитель-
но делающих свою карьеру. Эти инженеры отличались своими новаторскими подходами, одна-
ко они не были склонны доводить работу до конца.
Раздумывая о столь разнородном составе своей команды, Анжелика понимала, что пе-
ред ней стоит серьезная проблема сформировать мотивацию у каждого из этих людей притом,
9*
113
114 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
что их ситуации и профессиональные амбиции были совершенно различными. Она начала раз-
мышлять о различиях между ними в том, что касалось этапов их профессиональной карьеры,
их принадлежности к социокультурной группе, общего отношения к жизни и к работе, их пре-
данности интересам компании и ощущения себя как части компании, а также стремления
продвигаться вверх по служебной лестнице.
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Понять, что может составить мотивацию для отдельных членов команды, может оказаться
весьма проблематичным. Даже если мы просто попытаемся дать определение мотивации,
это может оказаться достаточно сложной задачей. Однако в контексте этой главы можно
дать следующее определение мотивации:
Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому,
чтобы предпринять необходимые действия для выполнения работы, при этом оставаясь в пре-
делах соответствующих временных и бюджетных рамок, а также обеспечивая требуемое ка-
чество работы.
Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из
внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри
члена команды, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки
или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред-
полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профес-
сиональных совещаниях или же начальника, который может значительно повысить опла-
ту труда за хорошее выполнение работы.
В реальности люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти-
вацию, исходящую как из внутренних, так и из внешних источников. Поэтому, работая с
отдельным членом команды, умелый менеджер проекта будет искать как внутренние, так и
внешние источники мотивации для этого человека.
Ставя перед собой цель сформировать мотивацию у членов команды, менеджер
проекта должен помнить следующее:
• У разных людей источники мотивации могут быть разными.
• Источники мотивации даже для одного и того же человека не всегда бывают пос-
тоянными и могут изменяться со временем.
• Формирование мотивации следует рассматривать как процесс, включающий раз-
личные подходы и методы, нацеленные на различные потребности конкретного
человека, а также учитывающие конкретные требования и задачи текущей стадии
проекта.
• Источники мотивации зачастую зависят от жизненной ситуации члена команды
в данный момент времени.
Наиболее эффективной стратегией формирования мотивации является простой
подход, который используется на начальном этапе создания команды проекта - это отбор
членов команды. Совершенно очевидно, что проще формировать мотивацию у людей, уже
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 115
показавших себя эффективными работниками, способными работать в команде. Если у
менеджера проекта есть редкая возможность самому отобрать членов команды, то в этом
случае для него будет полезным следовать принципам, предложенным Meredith и Mantel
(2000), которые считают, что самый лучший член команды - это человек:
• обладающий хорошими техническими и «политическими» навыками,
• ориентированный на проблему и цель,
• характеризующийся высокой самооценкой.
К сожалению, реалии проектной работы таковы, что менеджеры проектов очень
редко имеют возможность самим отбирать наиболее подходящих кандидатов в команды.
Обычно они имеют лишь очень отдаленное отношение к отбору членов команды. На прак-
тике менеджеру проекта просто дают готовую команду, мотивация одного или нескольких
членов которой будет представлять для менеджера проекта серьезную проблему.
В этой главе мы рассмотрим вопросы формирования мотивации у отдельных чле-
нов команды проекта, а также у команды проекта в целом как единого целого. Мы обсудим
общие подходы к формированию мотивации, а также рассмотрим вопрос о том, каким об-
разом различные этапы развития человека (его личности, карьеры и т.д.) определяют то,
что будет являться для него мотивацией, и чего не следует делать, пытаясь сформировать
мотивацию у кого-либо.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ
НА ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ
Формирование мотивации у проектной команды является трудной задачей при наличии
трех особенно мощных сил и тенденций, которые влияют на проектную работу на заре но-
вого, XXI века.
Одна из этих тенденций заключается в продолжающемся глобальном сокращении
штатов организаций. Как в частном, так и в государственном секторе организации продол-
жают сокращать численность своих сотрудников, и конца этого процесса пока не видно.
Даже те организации, которые увеличивают численность сотрудников в одном секторе
бизнеса, сокращают ее в других секторах. Результаты сокращения численности персонала
являются неоднозначными как в отношении кратковременной выгоды, так и в отношении
долгосрочной экономической перспективы, а также в том, как сокращение штатов влияет
на мотивацию оставшихся работников. Почти всегда сокращение штатов приводит к тому,
что оставшихся сотрудников и членов команды вынуждают «делать больше при меньших
ресурсах». В такой ситуации формирование мотивации у членов команды становится чрез-
вычайно трудной задачей даже для самого опытного менеджера проекта.
Воздействие сокращения штатов на оставшихся сотрудников организации изуча-
лось в течение ряда лет. Сотрудники, сохранившие работу, часто испытывают чувства гне-
ва и вины, которые приводят к резкому снижению мотивации (Noer, 1993). В организаци-
ях и отраслях, в которых сокращение штатов происходит регулярно, настроение оставших-
116
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ся сотрудников часто бывает пронизано цинизмом и скепсисом, что опять-таки создает
среду, не способствующую формированию мотивации у членов команды.
Следствием того факта, что сокращение штатов происходит неизменно и часто,
явилась вторая основная тенденция, приводящая к снижению мотивации: это не выра-
женная словами договоренность о найме между работником и работодателем, характер
которой так разительно изменился за последние 20 лет. До 70-х и 80-х годов работники
по найму считали, что у них есть невысказанная договоренность с их работодателем,
основанная на уверенности в том, что если они будут хорошо работать и сохранять пре-
данность компании, то это гарантирует им сохранение их рабочего места в той или
иной форме. Однако теперь каждому ясно, что качество работы и преданность компа-
нии больше не могут гарантировать от потери работы. Сегодняшние молодые специа-
листы (члены команды в возрасте от двадцати лет до сорока с небольшим) обычно до-
вольно легко принимают новый подход к работе. Однако их старшие коллеги, которые
начали свою профессиональную карьеру в те времена, когда предполагалось, что дол-
госрочный контракт с одной компанией является нормой, испытывают трудности с
принятием новой ситуации.
Сегодняшний «договор» о найме скорее подчиняется практическому правилу: ра-
бочие места принадлежат компании, а работник сам должен заниматься своей карьерой. В
такой ситуации менеджер проекта должен проявлять находчивость и творчески подходить
к процессам и подходам к формированию мотивации, которые составляют часть этой став-
шей уже привычной новой реальности.
Третья тенденция, влияющая на формирование мотивации, состоит в увеличении
числа мультикультурных проектов, а также числа членов команды с различной социокуль-
турной базой. Разнообразие членов команды, характеризующихся различным социокуль-
турным происхождением, образованием и опытом работы, и их точек зрения может яв-
ляться чрезвычайно положительным фактором для успешной реализации проекта. Однако
это же разнообразие также может усложнять процесс формирования мотивации, посколь-
ку «нормы» того, что считается мотивацией, могут разительно различаться у различных
культур и географических регионов.
Менеджер проекта, перед которым стоит задача сформировать мотивацию у членов
команды с различной социокультурной основой, должен проявлять очень большую чут-
кость. Он должен, прежде всего, определить для себя, что является источниками мотива-
ции для каждого из них, и при этом не попасться в ловушку стереотипных обобщений в от-
ношении мотивации для определенных культурных групп.
В дополнение к этим глобальным проблемам формирования мотивации у членов
команды, менеджер проекта также сталкивается с проблемой мотивации в рамках матрич-
ной организационной структуры, когда у каждого члена команды есть свой постоянный
функциональный менеджер, но при этом они (члены команды) должны в период реализа-
ции данного проекта подчиняться менеджеру проекта. В подобной ситуации лояльность
члена команды раздваивается и он может испытывать смешанные чувства. При этом ме-
неджер проекта должен найти способы разобраться с этим чувствами и добиться позитив-
ного разрешения этого конфликта с членом команды, действуя в прямой манере.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды
117
Перед тем, как приступить к более подробному обсуждению мотивации, следует
сначала рассмотреть некоторые проблемы, которые привносят в проект члены команды
и которые могут оказаться серьезной проверкой умения менеджера проекта формировать
мотивацию.
«БАГАЖ» ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ВЛИЯЕТ НА ИХ МОТИВАЦИЮ
Как свойственно всем людям во всех областях жизнедеятельности, многие члены команды
приходят в новый проект, принося с собой свой «багаж». Этот багаж может включать нега-
тивно окрашенные чувства, социальные установки или ожидания, являющиеся результа-
том негативного личного или профессионального опыта данного члена команды. По сути,
этот багаж становится препятствием, мешающим активному, позитивному отношению
члена команды к работе с данной командой. Остаточные чувства, составляющий личный
багаж человека, становятся застарелой обидой, мешающей продуктивной работе в коман-
де. Источниками подобного багажа являются:
• прошлые или существующие в настоящее время организационные проблемы,
например сокращение штатов
• изменения в данной отрасли
• проблемы со здоровьем
• проблемы в профессиональной карьере
• проблемы личного характера.
Подходы, которые менеджер проекта может использовать для решения вопросов,
связанных с влиянием проблем личного характера на качество работы сотрудников и их
мотивацию, подробно описаны в пятой главе.
Приведем пример негативного багажа одного из членов команды:
Фрэнк был инженером, он находился в середине своей профессиональной карьеры и рабо-
тал в правительственном учреждении в Большом Лос-Анжелесе. В течение ряда лет он был
уверен в том, что он - прекрасный работник, что подтверждалось его годовыми характерис-
тиками. У него была репутация компетентного, солидного и надежного работника, с которым
легко работать. Однако, к его несчастью, у него также была репутация человека, который
становится стеснительным и молчаливым, сталкиваясь с профессиональной ситуацией, тре-
бующей активного и напористого поведения в разрешении конфликтов.
Когда его отдел столкнулся с проектом, который требовал проведения многочислен-
ных активных переговоров с другими государственными учреждениями и внешними исполни-
телями — частными компаниями, а также активного применения навыков разрешения
конфликтов, Фрэнку не предложили стать менеджером этого проекта. Вместо него в каче-
стве менеджера этого проекта был выбран Карл - более молодой инженер с опытом ведения
переговоров. Фрэнк был рассержен, обижен и разочарован тем, что все его достижения за
многие годы, как он считал, успешной работы, не получили должного признания.
Когда Фрэнк стал членом команды, он принес с собой тяжелый эмоциональный багаж.
Его чувства гнева и обиды выражались в его поведении: на все, что Карл говорил, он отвечал
118 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
«да, но...», постоянно подвергая сомнению все решения Карла и его действия как руководите-
ля. Кроме того, багаж Фрэнка также выражался в пассивных проявлениях чувства гнева, нап-
ример, в том, что он опаздывал на совещания и не сдавал порученные ему работы в срок. Он
также выражал свои остаточные чувства, подрывая авторитет Карла в разговорах с други-
ми членами команды, в которых он выражал сомнение в компетентности Карла. Такое пове-
дение Фрэнка, чей безупречный послужной список был ему хорошо известен, приводило Карла в
недоумение и очень скоро он оказался втянутым в ситуацию, которая потребовала от него хо-
рошего владения навыками формирования мотивации.
Карл делал все, что мог для того, чтобы исправить эту ситуацию с Фрэнком. Посте-
пенно он начал понимать, что проблема Фрэнка с мотивацией связана с его багажом остаточ-
ных чувств, и тогда он спланировал несколько бесед с Фрэнком. Целью этих бесед было:
• признать, что ему понятно, что Фрэнк считает, что именно его должны были наз-
начить менеджером проекта, а не Карла;
• дать Фрэнку возможность высказать свои чувства (в такой форме и в такой степе-
ни, которые являются профессионально приемлемыми) для того, чтобы он смог от
них освободиться и двигаться вперед как продуктивный член команды, делающий
свой вклад в реализацию проекта;
• ясно и четко сформулировать для Фрэнка то, чего он от него ждет в отношении дос-
тижения профессиональных целей, стандартов и поведения как члена команды дан-
ного проекта, а также последствий того, что будет, если Фрэнк не будет соответ-
ствовать этим ожиданиям;
• подумать вслух вместе с Фрэнком о том, что может стать для него источниками
позитивной мотивации в этом проекте притом, что его первоначальная мотивация
— быть выбранным на роль менеджера проекта — не может быть реализована.
Вначале беседы Карла с Фрэнком протекали не гладко. Фрэнк занимал оборонитель-
ную позицию и не хотел обсуждать свой «багаж». Поскольку Карл держался твердо, но по-
нимающе, Фрэнк постепенно начал говорить о своей проблеме более открыто и нормально
относиться к попыткам Карла найти для него другие источники позитивной мотивации в
этом проекте.
В конце концов они вдвоем пришли к выводу о том, что Фрэнк испытывал наибольший
интерес, когда они говорили о новой технологии, которую должны были использовать в этом
проекте. Было принято решение о том, Фрэнк возьмет на себя руководство апробацией этой
новой технологии для команды. Когда Фрэнк занялся этой работой, его мотивация в целом по-
высилась, хотя он все еще продолжал испытывать чувство обиды из-за того, что его не назна-
чили менеджером проекта. Однако его разрушительное поведение значительно сгладилось.
ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ
Другие виды «багажа», который член команды может принести с собой в проект, могут быть
связаны с внешними проблемами: это могут быть такие факторы, как семейные проблемы
члена команды, недавно прошедшее сокращение штатов, степень общей экономической ус-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 119
тойчивости организации, финансовые соображения, а также проблемы со здоровьем -
собственные или члена семьи. Эти проблемы могут привести к снижению мотивации, что
обычно и происходит, поэтому мотивацию должен обеспечить руководитель команды.
Эти виды «багажа» члена команды должны напомнить менеджеру проекта о том,
что существуют пределы возможности воздействовать на мотивацию у всех членов коман-
ды. Об этом необходимо помнить для того, чтобы не впасть в чрезмерную самокритику и
не начать сомневаться в своих способностях в том случае, если вы работаете с членом ко-
манды, у которого мотивация попросту не может возникнуть, как бы менеджер проекта ни
старался. Менеджеру проекта, столкнувшемуся с такой трудной ситуацией, рекомендуется
предпринять следующие действия:
• Посоветоваться со своим функциональным менеджером или с другим менедже-
ром проекта о том, каким еще способом можно попытаться сформировать моти-
вацию у члена команды в данной ситуации.
• Подумать о своем собственном поведении. Может быть, что-то в вашем стиле по-
ведения, вашей личности или подходе, который вы используете, еще больше усу-
губляет проблему? Вспомните об основных принципах межличностной коммуни-
кации, описанных в Главе 3, помогающих наладить более эффективную комму-
никацию с «трудным» членом команды.
• Вместе с членом команды обсудить его собственные представления о том, что мо-
жет стать для него хорошим источником мотивации, возлагая значительную долю
ответственности за формирование мотивации на его собственные плечи.
• Подумать о том, что отсутствие мотивации может быть связано с проблемой обу-
чения или, возможно, с наличием проблемы личного характера, мучающей члена
команды, а затем попробовать решить вопрос отсутствия мотивации, следуя
принципам и идеям, описанным в Главе 5.
• Быть открытым с членом команды в отношении того, какого качества работы вы
от него ждете, а также в отношении последствий, которые его ожидают в том слу-
чае, если он не сможет обеспечить должного качества работы. При этом менеджер
проекта не должен использовать угрожающий или карательный тон, а должен го-
ворить таким образом, чтобы член команды мог почувствовать его участие, спра-
ведливое отношение и твердость.
Однако прежде всего менеджер проекта должен взвешенно использовать оба подхода
одновременно. Во-первых, необходимо помнить о том, что обязанность менеджера проекта зак-
лючается в том, чтобы сделать все возможное, применить все возможные методы для формиро-
вания мотивации у члена команды. Во-вторых, необходимо также помнить о том, что есть пре-
делы того, что может сделать человек, пытаясь сформировать мотивацию у другого человека.
Менеджеры проекта - не волшебники. Делайте все, что вы можете, черпайте идеи
из любых внешних источников, а также проанализируйте свое поведение с точки зрения
того, как оно влияет на мотивацию члена команды - повышает ее или снижает. Но не за-
бывайте о том, что, в конце концов, ваши возможности небезграничны и что вы можете
повлиять на поведение другого человека лишь до определенной степени. Если менеджер
проекта забудет о том, что его возможности ограничены, он может увязнуть в трясине
сомнения и неверия в собственные силы.
120
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Сомнение и неверие в собственные силы могут быть разрушительными для менед-
жера проекта, поскольку они приводят к пассивности, неуверенности и неспособности
оперативно решать задачи соблюдения требований по качеству работы, срокам и затратам.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Подобно любой другой области исследований, которая пытается осмыслить и объяснить раз-
личные аспекты человеческого поведения, теория мотивации - это широкая и обстоятель-
ная область исследований. Различные теории мотивации традиционно рассматривали дан-
ный предмет исследований с точки зрения эволюции, биологии, внутренних побуждений
(«драйвов») и влияния общества. Все научные школы в области мотивации согласны между
собой в одном: у каждого человека имеется разнообразный сплав побудительных мотивов.
В наши цели и в рамки данного материала не входит подробное рассмотрение этих
теорий. Однако краткий обзор теорий мотивации будет полезным в плане контекста, в ко-
тором менеджер проекта может разрабатывать и применять конкретные методы и подходы
к формированию мотивации. Перед тем, как предложить обзор теорий мотивации, скажем,
что мотивация связана с целенаправленным поведением.
Эволюционные и биологические теории
Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным под-
ходом. Попросту говоря, этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохра-
нению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд
на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным
аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение,
а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный
подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое
значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к вы-
полнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами
в проектной среде.
Теории драйвов
Теории мотивации на базе понятия «драйва» основаны на убеждении в том, что опреде-
ленные виды поведения возникают в результате реализации неких органических потреб-
ностей, порождающих неосознанные внутренние влечения - драйвы. Драйвы рассматри-
ваются как сложные комбинации внутренних состояний напряжения, заставляющие че-
ловека предпринимать некие действия, направленные на снижение этого напряжения.
Цель снижения напряжения заключается в достижении внутреннего состояния равнове-
сия, которое часто называют термином «гомеостаз». В соответствии с этой моделью счи-
тается, что люди стремятся к достижению равновесия в своем физическом состоянии и
личной жизни, а мотивация поведения возникает в результате стремления сохранить это
состояние равновесия.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 121
Так же, как и в случае эволюционных теорий, теории драйва работают лучше всего, ес-
ли их применяют к примитивным формам человеческого поведения, таким, как достижение
состояния равновесия в элементарных сферах (например, голод или половое поведение). Те-
ории драйва, особенно в тех случаях, когда они основаны на положении о том, что поведение
человека в основном определяется мотивацией к достижению состояния равновесия, не мо-
гут объяснить сложные формы поведения и навыки, используемые в управлении проектами.
Теории побудительных стимулов
Теории, объясняющие мотивацию с позиций побуждения к целенаправленным действиям
вследствие наличия определенных внешних стимулов, известны как теории побудитель-
ных стимулов. В основе этих теорий лежит концепция о том, поведение человека «тянется»
в определенных направлениях в зависимости от внешних условий в конкретной ситуации.
Большая часть теории познания и работы по инструментальному познанию известного
психолога Б.Ф.Скиннера основана на мотивации по типу побудительных стимулов.
Подходы к изучению мотивации, основанные на концепции побудительных стиму-
лов, хорошо работают в проектной среде, если менеджер проекта и член команды распола-
гают возможностями и ресурсами, необходимыми для того, чтобы добиться желаемых
форм поведения с помощью подкрепления, при этом в качестве подкрепления использует-
ся определенный побудительный стимул. Приведем следующий пример мотивации, осно-
ванной на побудительном стимуле:
Качество работы Дейла как члена команды не соответствовало требованиям: хотя
выполнение работы было на приемлемом уровне, он почти всегда сдавал ее с опозданием, не соб-
людая установленные крайние сроки, что было очень важно для проекта. Менеджер проекта
обсудил эту проблему с Дейлом и они договорились между собой о том, что если до конца про-
екта Дейл будет работать, придерживаясь всех установленных сроков, ему будет дана воз-
можность пройти двухдневный курс обучения веб-дизайну, к чему он давно стремился. Этот
побудительный стимул явно стал сильной мотивацией для Дейла, поскольку он выполнил всю
оставшуюся работу в срок и получил возможность пройти этот курс обучения.
Из этого примера следует, что мотивация, основанная на побудительном мотиве,
оказалась эффективной в случае Дейла. Однако отрицательный аспект такого подхода сос-
тоит в том, что он может вызвать распри в команде и, таким образом, нарушить ее един-
ство. Если побудительные мотивы применяются к отдельным членам команды, то в коман-
де могут возникнуть следующие проблемы:
• Другие члены команды могут испытывать чувство возмущения в связи с тем, что
член команды, которому предоставили побудительный стимул, получает необос-
нованную награду за ту работу, которую он и так обязан выполнять безо всяких
дополнительных вознаграждений.
• Вполне естественно, что другие члены команды также могут захотеть, чтобы им
тоже были предоставлены такие же преимущества, которые они воспринимают
как проявление особого отношения к их коллеге. При наличии таких рисков ме-
неджер проекта будет скорее использовать побудительные стимулы для команды
в целом. Приведем пример такого рода мотивации, используемой для того, чтобы
стимулировать повышение производительности работы команды:
122 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Линда работала менеджером строительного проекта в Техасе. Основной срок испол-
нения был сдвинут по просьбе владельца будущего здания. Линда сообщила членам базовой
группы команды проекта (core project team) о том, что необходимо завершить проект раньше,
чем было запланировано, и вскоре вся группа уже обсуждала возможные способы достижения
этой цели. Линда вместе с базовой группой остановились на плане, в котором было предус-
мотрено использование побудительных стимулов. Было принято решение о том, что базовая
группа в течение трех недель, оставшихся до нового срока сдачи, будет работать по выход-
ным, для того что успеть закончить проект раньше, чем планировалось. Побудительным
стимулом для них будет возможность взять отгулы до и после ожидаемого весной выезда на
морской курорт, где будет организован трехдневный курс обучения. В результате принятия
этого решения работа была закончена в соответствии с новым сроком, у членов команды воз-
никло ощущение большей сплоченности, и общее настроение в команде повысилось. Использо-
вание согласованных побудительных стимулов позволило добиться поставленной цели, при
этом была создана такая атмосфера, в которой команда чувствовала, что ей предоставле-
на возможность разработать собственное решение.
Однако побудительные стимулы работают далеко не всегда. Прежде чем использо-
вать подходы к формированию мотивации, основанные на побудительных стимулах, необ-
ходимо принять во внимание следующее:
• Менеджер проекта должен располагать возможностями и ресурсами для обеспе-
чения побудительных стимулов.
• Эти побудительные стимулы должны быть ценными для всей группы и, возмож-
но, должны исходить непосредственно от членов группы.
• Каждый член команды должен иметь способности и возможности для того, что-
бы выполнять свою часть работы. Групповые побудительные стимулы не будут
эффективными, если один или несколько членов команды не могут обеспечить
достаточное качество или объем работы.
• В команде не должно быть проблем, связанных с межличностными отношениями.
• Предлагаемые побудительные стимулы должны соответствовать культуре органи-
зации и не должны восприниматься как факторы, дискредитирующие команду
или менеджера проекта.
• Не следует чрезмерно злоупотреблять побудительными стимулами, поскольку
подобная тактика может привести к снижению внутренней мотивации команды.
Побудительные стимулы следует использовать с осторожностью и при особых
обстоятельствах.
Теории мотивации, основанные на потребности в успехе
Теория мотивации, основанная на потребности в успехе, в целом использует более слож-
ный подход для объяснения сложного поведения и навыков. Это подход основан на том
принципе, что интересная, требующая напряжения сил среда, дающая нам возможность
добиться превосходства или успешно конкурировать с другими, создает мотивацию. Со-
вершенно очевидно, что потребность добиваться успеха и успешно конкурировать с други-
ми в своей собственной профессиональной области является собственной внутренней мо-
тивацией для многих членов команды.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 123
Теорию потребности в успехе связывают преимущественно с именем Дэвида МакК-
лелланда (David McClelland, 1992) - автора концепции о том, что люди, для которых пот-
ребность добиваться успеха является ценной, - это часто те самые люди, который задают
ритм в творческой работе и экономическом росте компаний. Совершенно естественно, что
компании, работающие в области высоких технологий, густо «населены» лидерами, для ко-
торых мотивацией является потребность в достижении успеха.
В идеале подходы к формированию мотивации на основе стремления к достижению
успеха следует начинать использовать при найме сотрудников на работу, для чего необходи-
мо использовать метод четкого, активного скрининга, опроса и найма квалифицированных
сотрудников, продемонстрировавших высокий уровень достижений и дух соперничества.
После того как будет набрана команда, состоящая (как хотелось бы надеяться) из
людей с высоким уровнем стремления к успеху, менеджер проекта должен следующим об-
разом сформировать у них мотивацию, основанную на их потребности в успехе:
• делая упор на потребностях текущей стадии проекта и будущих потребностях сле-
дующей стадии;
• постоянно обсуждая непосредственно с членом команды вопросы о том, каковы
его или ее индивидуальные потребности в успехе и каким образом их можно удов-
летворить, а также о том, как эти индивидуальные потребности соотносятся с це-
лями проекта.
Теории боязни провала
Другой подход к пониманию мотивации основан на предположении, что мотивация к то-
му, чтобы действовать и добиваться успеха, основана на боязни провала. Каждый может
подтвердить, что боязнь провала может стать очень сильной мотивацией, особенно в таких
ситуациях, когда последствия провала являются особенно неприятными или даже катаст-
рофическими. Однако подход к формированию мотивации, основанный на боязни неуда-
чи, может применяться лишь с известными ограничениями.
Так, например, легендарный баскетбольный тренер в Калифорнийском Универси-
тете Джон Вуден наставлял свои команды, чтобы они играли так, чтобы показать себя вы-
дающимися игроками, а не так, чтобы не проиграть. Вуден считал, что мотивация, осно-
ванная на страхе перед неудачей (играть так, чтобы не проиграть), приводит к пассивнос-
ти и отсутствию инициативы. Еще одно ограничение такого подхода к формированию
мотивации состоит в том, что как только провал перестанет угрожать, человек может прек-
ратить демонстрировать желательные формы поведения. Таким образом, использование
такого подхода подкрепляет реактивное (возникающее в ответ на соответствующие стиму-
лы), а не активное, инициативное поведение.
Подход к формирование мотивации, основанный на боязни провала, можно ис-
пользовать лишь в редких случаях. Этот подход является наиболее уместным в тех случаях,
когда проект стремительно движется к кризису и необходимо срочно принять меры. Если
им злоупотреблять, то этот метод формирования мотивации у членов команды способству-
ет созданию обстановки кризисного управления и предотвращения катастрофы, в которой
люди быстро «сгорают».
124
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ
Иерархическая теория мотивации Абрахама Маслоу (1970) основана на принципе, в соот-
ветствии с которым мотивацией являются основные физиологические потребности, а так-
же более тонкие социальные или психологические потребности. За свой подход, в котором
упор делается и на физических, и социальных аспектах жизнедеятельности, его называют
теоретиком интегративной мотивации.
По Маслоу мотивацию составляет желание удовлетворить эти потребности в соот-
ветствии с иерархией, в которой самые элементарные потребности находятся в основании
так называемой «пирамиды потребностей». После того, как одна потребность удовлетворя-
ется, человек естественным образом переходит к следующему уровню потребностей и пы-
тается удовлетворить потребности этого уровня.
Иерархия потребностей, предложенная Маслоу, начиная с уровня наиболее прими-
тивных потребностей, может быть описана следующим образом:
Уровень 1: Физиологические потребности (голод, жажда)
Уровень 2: Потребности в безопасности (стабильность, выживание)
Уровень 3: Потребность в принадлежности к чему-либо (потребность в принадлеж-
ности к группе, в любви)
Уровень 4: Потребность в признании (достижение успеха и получение признания
других)
Уровень 5: Когнитивные потребности (знания)
Уровень 6: Эстетические потребности (красота, порядок)
Уровень 7: Потребности в самоактуализации (реализация собственных возможнос-
тей человека).
Иерархия потребностей по Маслоу во многом представляется рациональной и
привлекательной для многих людей. Рассматривая иерархию потребностей, нетрудно сог-
ласиться с тем, что человек должен сначала удовлетворить потребности, связанные с вы-
живанием, прежде чем приступить к удовлетворению более сложных потребностей, таких,
как самоактуализация. Поэтому во многих случаях теория Маслоу является вполне приме-
нимой к формированию мотивации у людей.
Однако проблема с теорией Маслоу заключается в том, что зачастую бывает слож-
но дать точное определение таким терминам, как «самоактуализация», а также в том, что
во многих случаях оказывается, что у людей одновременно присутствует мотивация, кото-
рую определяют потребности, относящиеся к различным уровням иерархии. Как и в слу-
чае других теорий мотивации, теория Маслоу имеет как сильные, так и слабые стороны.
Практическое использование теории Маслоу для формирования мотивации у чле-
нов команды проекта может заключаться в том, что менеджер проекта дает новое опреде-
ление существующих уровней потребностей, используя те ситуации, которые часто встре-
чаются в проектной работе. Flannes и Buell (1999) адаптировали иерархическую теорию
Маслоу и дали новое определение содержанию каждого уровня потребностей так, чтобы
они отражали иерархию изменяющихся потребностей, связанных с работой, начиная с
нижнего уровня (Уровень 1) и кончая самым высоким (Уровень 7). Иерархия по Flannes и
Buell оказалась следующей:
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 125
Уровень 1: Потребности, связанные с сохранением работы. Потребности этого уров-
ня можно рассматривать как элементарные потребности члена команды (подобно тому,
как Маслоу описал элементарные потребности в пище и воде), такие, как сохранение сво-
его рабочего места во время сокращения штатов организации или после получения послед-
него предупреждения о грозящем увольнении вследствие плохой работы. В такие периоды,
когда ему необходимо сохранить за собой свое рабочее место, член команды вряд ли спо-
собен думать о чем-либо еще. В такие периоды менеджер проекта должен формировать у
члена команды мотивацию,
• делая упор на его озабоченность «выживанием» в данной организации, предос-
тавляя члену команды конкретную информацию о том, что тот может сделать,
чтобы увеличить вероятность сохранения своего рабочего места.
Эти потребности должны быть удовлетворены, прежде чем член команды сможет
иметь достаточную мотивацию для выполнения более сложных задач.
Уровень 2: Потребности, связанные с устойчивостью работы. Потребности этого
уровня иерархии затрагивают такие проблемы члена команды проекта, как его уверенность
в том, что он может «выжить» в данной организации в течение длительного времени. По су-
ти, члены команды испытывают потребность в ощущении того, что долгосрочная карьера
для них возможна и что этот путь простирается дальше текущего проекта. Соответственно,
менеджер проекта должен работать с этой потребностью следующим образом:
• когда проект приближается к завершению, обсудить с членом команды вопрос о
том, «что будет дальше», при необходимости привлекая к этому обсуждению со-
ответствующего функционального менеджера.
Если вы не обсудите эту проблему прямо и откровенно, мотивация члена команды
к выполнению его задачи в проекте может быть слабой.
Уровень 3: Потребности, связанные с принадлежностью к профессии. На этом уровне
функционирование члена команды будет мотивироваться желанием принадлежать к груп-
пе и быть частью организации. Стимулом для него будет являться возможность установить
связи с членами других команд или с внешними участниками. Эффективным способом
сформировать мотивацию у членов команды на этом уровне будет
• предоставление им возможности установить профессиональные взаимоотноше-
ния и связи, благодаря которым они смогут ощущать, что находятся «в эпицент-
ре профессиональной активности».
Уровень 4: Потребности, связанные с признанием. Получить признание своих про-
фессиональных заслуг и быть у всех на виду в профессиональной среде - это примеры пот-
ребностей члена команды на данном уровне. Работая с человеком, для которого мотиваци-
ей является удовлетворение потребностей этого уровня, менеджер проекта может:
• помещать этого члена команды в такие ситуации, в которых он может оказаться в
центре внимания. Например, поощрять их к тому, чтобы они становились актив-
ными членами профессиональных объединений в области управления проекта-
ми. На этот уровень своей профессиональной жизни член команды обычно выхо-
дит уже после того, как проработает в данной области в течение достаточно дол-
гого времени и его профессиональный уровень станет достаточно высоким.
126
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Уровень 5: Потребности, связанные с испытанием своих интеллектуальных воз-
можностей. В проектной среде самым ярким примером такой потребности будет член
команды, который занимает достаточно высокую должность и уже доказал свою компе-
тентность и успехи в своей собственной области. Теперь этот член команды стремится к
тому, чтобы больше узнать о мире управления проектами на макроуровне. Приведем
конкретный пример:
Филипп несколько лет проработал в конструкторской фирме в Сиэттле, которая вы-
полняла заказы для нескольких фирм, обеспечивающих поставки для коммерческого использо-
вания самолетов компании Боинг. Все эти годы Филипп успешно работал как специалист в уз-
ких рамках конструкторской фирмы и заслужил широкое признание коллег по профессии.
Однако в последние несколько месяцев менеджер текущего проекта, в котором участ-
вовал Филипп, отметил, что он стал проявлять меньший интерес к своей непосредственной
работе и начал поговаривать о том, что ему хотелось бы «побольше узнать о других аспектах
проекта». Это желание учиться дальше отражало новую ступень его профессионального раз-
вития, на которой его мотивацией стало желание научиться чему-то новому, в данном слу-
чае — научиться тому, как подходить к проекту на макроуровне — с точки зрения «общей кар-
тины». В результате Филипп, его менеджер проекта и его функциональный менеджер начали
обсуждать вопрос о том, чтобы использовать Филиппа в следующем проекте в такой роли,
которая дала бы ему возможность заниматься более общими вопросами проекта. Со време-
нем ему решили доверить управление небольшим проектом, вероятность успеха которого
представлялась достаточно высокой.
Уровень 6: Эстетические потребности. На первый взгляд, трудно дать точное оп-
ределение эстетических потребностей в среде управления проектами. Однако эти пот-
ребности можно представить как желание члена команды перейти от «жестких» про-
фессиональных навыков (hard skills), таких, как техническое или инженерное мастер-
ство, к развитию «гибких» навыков (soft skills, под которыми обычно понимаются
навыки работы с людьми - примечание переводчика), которые могли бы применяться в
проектной среде.
В качестве примера профессионального стремления специалиста в управлении
проектами к получению «гибких» навыков можно привести человека, занимающего доста-
точно высокую должность, который «все уже видел и знает» и хотел бы, в свою очередь, то-
же сделать свой вклад в развитие профессии управления проектами, предложив программу
наставнической помощи для молодых менеджеров проектов.
Уровень 7: Самоактуализация. Признаком этой стадии профессионального разви-
тия является присутствие сильной мотивации к тому, чтобы встать на такой путь и предп-
ринять такие действия, которые явились бы для человека вознаграждением в том плане,
что дали бы ему возможность полностью реализовать собственный потенциал. Для неко-
торых членов команды достижение такого уровня реализации собственного потенциала
может выразиться в решении уйти из организации и стать представителем свободной
профессии - независимым консультантом по управлению проектами. Для других само-
реализация может принять форму желания перестать заниматься технической стороной
работы в организации и занять такую должность в отделе, занимающимся обучением сот-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды
127
рудников, на которой он смог бы разрабатывать программы обучения для начинающих
технических работников.
Такой подход, основанный на адаптации иерархии мотиваций Маслоу к среде уп-
равления проектами, может оказаться полезным для менеджера проекта, поскольку он
представляет собой своего рода линзу, позволяющую увидеть потребности различных чле-
нов команды, определяющие их мотивацию. Используя этот адаптированный подход, не-
обходимо помнить о том, что потребности, от которых зависит мотивация, постоянно ме-
няются. Так, например, член команды может функционировать на уровне удовлетворения
потребности в признании (расширение сети профессиональных связей), а затем очень
быстро «скатиться» вниз к уровню профессионального выживания, если выяснится, что в
компании планируется сокращение штатов и он рискует потерять работу.
Поэтому, применяя эту адаптированную модель формирования мотивации у членов
команды, менеджер проекта должен помнить о том, что:
• люди и их потребности постоянно меняются. То, что было мотивацией для данного че-
ловека во вторник, в четверг может уже перестать служить мотивацией.
• зачастую люди проходят различные этапы развития, которые в значительной степени
определяют их мотивацию.
Предыдущий раздел этой главы был посвящен рассмотрению вопроса о формиро-
вании мотивации с точки зрения различных теорий мотивации. В следующем разделе мы
рассмотрим проблему мотивации на различных этапах жизненного цикла человека для то-
го, чтобы попытаться выявить типичные проблемы и источники мотивации у разных воз-
растных групп.
МОТИВАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА:
В РАЗНОМ ВОЗРАСТЕ - РАЗНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
В последние годы много писали об особенностях различных поколений. В этих публика-
циях делались попытки описать типичные черты и ценности, свойственные различным
возрастным группам и поколениям. Знаменитая книга Гейл Шии (Gail Sheehy) «Пути»
(«Passages»), изданная в 1984 г., привлекла внимание широкой публики к влиянию проб-
лем, связанных с различными этапами развития и изменениями в жизни. В работе Шии
описаны проблемы и трудности, с которыми сталкиваются различные возрастные группы.
Эти группы, которые определяются десятилетиями жизни (от двадцати до двадцати девя-
ти, от тридцати до тридцати девяти и т.д.), будут следующими:
• «Пытливые двадцатилетние», которые характеризуются стремлением к поиску,
желанием пробовать, исследовать и экспериментировать;
• «Беспокойные тридцатилетние», для которых может быть свойственен внутрен-
ний разлад по мере уточнения их самоидентификации и того, в каком направле-
нии они движутся;
• «Процветающие сорокалетние», которые ощущают, что они являются хозяевами
собственной жизни, и приходят к зрелому пониманию самих себя.
10-3883
128 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• «Сияющие пятидесятилетние» - переход от состояния конкуренции с другими
людьми к поиску взаимопонимания и растущему чувству связанности с другими.
• «Спокойные шестидесятилетние» - период, когда человек стремится в своей
работе достичь гармонии, привнести элемент игры и «жить минутой». Кроме
того, в этот период люди также планируют, как именно они собираются встре-
тить свою старость.
Не все проходят через подъемы и спады в соответствии с этой четкой схемой про-
хождения жизненных этапов, однако эти категории все же могут дать менеджеру проекта,
заинтересованному в том, чтобы эффективно сформировать мотивацию у членов команды,
относящихся к разным возрастным группам, важную информацию и позволят придти к
определенным выводам.
Принимая во внимание описанные Шии проблемы, характерные для разных возра-
стных групп, менеджер проекта может разработать такой подход к формированию мотива-
ции, который будет нацелен на следующие особенности каждой возрастной группы.
Двадцатилетние
Мотивацией для члена команды, принадлежащего к данной возрастной группе, скорее все-
го будет являться разнообразие видов деятельности и заданий. Представители данной воз-
растной группы изучают основы профессии и должны заинтересоваться возможностью
попробовать в себя в различных ролях, а также в исполнении различных обязанностей, ко-
торые помогут им исследовать этот новый для них мир. Разнообразие заданий и ролей мо-
жет быть ключевым фактором мотивации для этой возрастной группы.
Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы менеджер проек-
та может:
• дать ему возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее
возможности;
• вводить его в новые для него ситуации, знакомить его с новыми методами и
инструментами, а также с некоторыми участниками проекта.
Тридцатилетние
Жизнь тридцатилетних не всегда является беспокойной, однако когда специалист начина-
ет пытаться разобраться с тем, что он может делать хорошо, а что - не может, его жизнь мо-
жет стать беспокойной. Для этой возрастной группы овладение профессией часто состав-
ляет основной стимул. Как менеджер проекта вы можете формировать мотивацию у этой
возрастной группы,
• назначая их на такие роли в проекте, которые дадут им возможности отточить
профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компете-
нтными и умелыми перед своими коллегами;
• дать им возможность участвовать в работе профессиональных объединений по
управлению проектами, либо вести или участвовать во внутренних занятиях, та-
ких, например, как «Обучение в обеденный перерыв», посвященных различным
аспектам управления проектами.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 129
Сорокалетние
В этот период обычно завершается овладение профессиональным мастерством. Теперь че-
ловек знает, что он сможет выжить в своей профессиональной сфере, и начинает искать
способы «размять профессиональные мышцы». Очень часто такая «разминка» подразуме-
вает желание взять на себя «взрослую» роль лидера или менеджера проекта. Переход иден-
тификации в роль лидера часто является отражением того факта, что этот человек комфо-
ртно ощущает себя и в роли родителя.
Чтобы сформировать мотивацию у члена команды этой возрастной группы менед-
жер проекта может дать ему возможность
• выступать в роли лидера
• быть признанным, как умелый технический исполнитель в свой области
• пройти профессиональную сертификацию и получить профессиональное признание.
Пятидесятилетние
В профессиональной сфере интересы этой возрастной группы часто уходят от конкурен-
ции и смещаются в сторону достижения ощущения связанности с другими. Такой человек,
если у него есть выросшие дети и он пытается приспособиться к состоянию «опустевшего
гнезда», может также стремиться к тому, чтобы придать своей карьере новый смысл. Предс-
тавителя этой возрастной группы можно заинтересовать,
• предлагая ему возможность по-новому заинтересоваться своим профессиональ-
ным ростом:
• назначая его на такую роль, которая будет в основном заключаться в сплочении
команды и установлении связей и союзов с другими участниками проекта.
Шестидесятилетние
В этот период член команды стремится к таким условиям работы, в которых он может испыты-
вать чувство гармонии, немного повеселиться, получить удовольствие от происходящего, а
также работать с теми вещами, которые он ценит. В этом возрасте люди начинают задумывать-
ся о том, например, каким будет их профессиональное наследие и как будет происходить их
уход из профессиональной жизни. Представителей этого поколения можно заинтересовать,
• предлагая им выполнять такие функции и задания, которые будут много значить
для них лично;
• помогая им заняться такой работой, которая с их точки зрения могла бы дать им
возможность «оставить свой след» в профессии;
• способствуя их признанию как ведущих методологов или в качестве технических
сотрудников высокого ранга.
Шии (Sheehy 1995) также призывает нас рассматривать отдельных людей сквозь со-
циальную призму принадлежности к определенному поколению, при этом подразумевая
влияние того периода, когда они родились, а не просто их возраст. При рассмотрении
проблем, связанных с различными стадиями личностного развития, с этой точки зрения
предлагается выделить следующие группы (и соответствующий каждой группе подход к
формированию мотивации):
10*
130 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Молчащее поколение
Рожденное в период с 1930 по 1945 год, в период второй мировой войны и всеобщей неус-
тойчивости или близко к этому времени, это поколение известно как «переходное». Это
они стали провозвестниками колоссальных перемен 60-х годов и заложили социальную ос-
нову для поколения, которое стало известным как поколение войны во Вьетнаме. Пос-
кольку они являются представителями переходного поколения, наиболее сильную мотива-
цию для них можно создать, применяя подход, который
• даст им возможность сформулировать четкую цель и идентификацию.
Поколение войны во Вьетнаме
Представители этой группы родились в период с 1946 по 1955 год. Многие из них счита-
ют, что общественное сознание и групповые действия могут привести к позитивным ре-
зультатам. Возможное следствие этих качеств может заключаться в том, что представите-
ли этой группы могут стать идеальными членами команды. Хорошим способом заинте-
ресовать их будет
• сделать ставку на их убеждение, что групповые действия позволяют добиться луч-
шего результата.
«Я»-поколение
Рожденное в период с 1956 по 1965 г., это поколение принято считать группой, сосредоточен-
ной в основном на собственном профессиональном росте и на своих правах. В соответствии
с этим стереотипом, для многих представителей этого поколения, право на хорошую жизнь
является неотъемлемым правом их поколения. Чтобы сформировать мотивацию у таких лю-
дей, можно делать упор на их профессиональном росте. Для этого менеджер проекта должен
• предложить этому человеку такую роль в команде, в которой у него будет хорошая
возможность профессионального роста и совершенствования профессиональных
навыков.
Исчезающее поколение
Эта возрастная группа, представители которой родились в период с 1966 по 1978 год, взрос-
лела с установкой, которую некоторые описывают выражением «все равно». С учетом без-
различия, которое приписывают этому поколению, менеджер проекта должен
• делать упор на те вещи, которые высекают хотя бы искру заинтересованности в
этих людях, и не требовать, чтобы они выполняли такие задания, которые не име-
ют никакой ценности для них лично.
ВЗРОСЛЕНИЕ В МИРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ
Специалисты, взросление которых пришлось на период, начиная с середины 80-х годов
и позже, выросли в такой культуре, в которой и дома и в школе они постоянно сталки-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 131
вались с невероятно сложными технологиями. Но они не только росли в присутствии
этих сложных технологий, они также должны были постоянно приспосабливаться к из-
менениям и к новым вариантам этих самых технологий. Такая гибкость, такая готов-
ность к принятию изменений и к постоянному обучению никогда ранее не существова-
ла в истории.
Влияние высоких технологий на личность и характеры этих специалистов нельзя
недооценивать, особенно об этом должен помнить менеджер проекта, пытающийся сфор-
мировать мотивацию у этой группы. Можно описать некие общие личностные качества,
свойственные этому поколению.
Независимость, уверенность в своих силах и интеллектуальная открытость
Высокие технологии освободили это поколение, обеспечив ему практически неограни-
ченный доступ к информации, анализу ретроспективных данных и исследовательской
работе, а также неограниченные возможности коммуникации. Такая доступность сфор-
мировала поколение людей, привыкших быть «вольными птицами» в отношении обуче-
ния, поисков работы в Интернете или установления отношений с людьми или виртуаль-
ными группами по всему земному шару. Независимость стала отличительной чертой
этого поколения. Для того, чтобы заинтересовать представителей этой группы, менед-
жер проекта должен
• использовать такие подходы к мотивации, которые учитывают и ни в коем случае
не подавляют эту независимость и интеллектуальную автономность.
Жизнь в реальном времени, в «данный момент»
Владея информацией в течение всей своей жизни (по сравнению с более старшими поко-
лениями, для которых доступ к информации часто подразумевал необходимость без кон-
ца перебирать карточки каталога или просматривать километры микрофильмов в библи-
отеке местного университета), это поколение прекрасно себя чувствует, живя и работая с
ощущением сиюминутности. Информация, доступ, предпринимаемые действия - все это
требуется прямо сейчас, в реальном времени. Поэтому менеджер проекта должен поста-
вить перед собой задачу разработать такие подходы к формированию мотивации, которые
позволяют
• поддерживать в представителях этого поколения заинтересованность и целеустрем-
ленность на тех этапах проекта, которые могут показаться для них скучными и тя-
нущимися бесконечно долго, особенно на стадии закрытия, когда все интересные
задачи проекта уж решены и остались только рутинные административные задачи.
Поколение противоречащих
Tapscott (1998) описал это поколение как поколение противоречащих. С одной стороны,
это поколение справедливо полагает, что оно не обязано следовать правилам, установлен-
ным предыдущими поколениями. Чтобы убедиться в этом, достаточно привести те много-
132 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
численные истории о «dot.com» компаниях, которые в течение очень короткого времени
создают продукт, разрабатывают Интернет-стратегию и взмывают к таким вершинам фи-
нансового успеха, которые были недоступны предыдущим поколениям.
Эта способность добиваться всего самостоятельно вместе с небольшой группой
друзей или знакомых внедрила в сознание этого поколения непоколебимую уверенность в
своих силах. Это поколение иногда называют поколением идущих наперекор. Открытое
пренебрежение нормами, подкрепленное экономическим и интеллектуальным успехом,
стало беспрецедентным. Менеджер проекта, сталкиваясь с такой позицией «гладить всех
против шерсти», формирует мотивацию у представителей этой группы,
• не борясь с их стремлением противоречить, но, наоборот, используя его для при-
менения новаторского подхода и создания новых решений.
ОГРАНИЧЕНИЯ СХЕМ МОТИВАЦИИ, ОСНОВАННЫХ
НА ХАРАКТЕРИСТИКАХ РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУПП
Хотя бывает полезно рассматривать принадлежность членов команды проекта к возраст-
ной группе, как индикатор возможных источников мотивации, следует с большой осто-
рожностью относиться к тому, чтобы рассматривать людей через призму возрастных
групп. По определению, подходить к формированию мотивации конкретного человека,
основываясь на характеристике его возрастной группы, означает полагаться на стереотип
или обобщение. Использование стереотипов иногда приводит к хорошим результатам,
однако оно может оказаться совершенно ошибочным. В худшем случае применение
обобщенных характеристик возрастных групп к членам команды проекта, если эти ха-
рактеристики оказываются неверными в отношении этих людей, может привести к рез-
ко отрицательной реакции со стороны этих членов команды проекта, которым обобще-
ния менеджера проекта по поводу того, что является для них мотивацией, могут пока-
заться неприемлемыми.
Использование характеристик возрастных групп с целью выявления возможных
источников мотивации для членов команды будет эффективным только тогда, когда оно
будет ограничиваться разработкой общих подходов к мотивации, которые менеджер про-
екта может использовать лишь в качестве отправной точки. Например:
Менеджер проекта, работая с 28-летним неженатым членом команды, может сде-
лать некие предварительные обобщения касательно того, что может служить мотивацией
для этого человека, исходя из его возраста. Менеджер проекта может предположить, что мо-
тивацией для этого члена команды будет возможность получить различные навыки и рабо-
тать в компании, в которой оплата труда непосредственно связана с качеством работы. Од-
нако после этого менеджер проекта обязательно должен будет вступить в диалог с этим чле-
ном команды на более личностном уровне и в ходе этого диалога выяснить, что может
заинтересовать его больше всего.
Если менеджер проекта не попытается определить, что составляет мотивацию для
данного конкретного человека, он рискует оттолкнуть этого человека от себя. При этом бу-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 133
дет нарушена связь между менеджером проекта и этим членом команды, и менеджер про-
екта не сможет добиться от члена команды, чтобы тот исполнял работу на самом высоком
уровне, на который тот способен.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ: ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД
Эволюционная модель, описанная в предыдущем разделе, была основана на различиях
между возрастными группами, в ней была сделана попытка выделить общие проблемы, ко-
торые часто присутствуют у различных возрастных групп. Наша цель при этом заключалась
в том, чтобы понять, как именно эти проблемы можно превратить в источники мотивации,
которые менеджер проекта может использовать в работе с членами команды, относящими-
ся к различным возрастным группам.
В этом разделе мы обсудим другую эволюционную (т.е. основанную на развитии)
модель формирования мотивации, но эта модель уже будет опираться на последователь-
ность основных этапов профессиональной карьеры человека — этапов, которые не зависят
от возраста индивидуума. Если лидер проекта понимает, на каком этапе своей карьеры на-
ходится член его команды, это может помочь ему разработать подходы к формированию
мотивации у этого человека.
Эта модель, основанная на этапах развития карьеры, была разработана рядом спе-
циалистов, включая д-ра Эдгара Шийна и Дональда Сьюпера. Шийн (Schein, 1990) обоб-
щил результаты своей работы со Сьюпером, а также с другими специалистами в этой об-
ласти, и представил их в форме модели развития карьеры, включающей десять этапов.
Согласно модели Шийна, первый и второй этапы происходят в жизни человека до
того, как он приходит в мир проектной работы. Эти этапы включают первые годы поиска
своего пути развития карьеры, за которыми следуют формальная подготовка к карьере
(обучение в колледже и получение специального образования).
Третий этап включает формальное начало профессиональной деятельности,
когда человек впервые поступает на работу по специальности, где он приобретает ре-
альные профессиональные навыки и теряет профессиональную «невинность». Работая
с членами команды, находящимися на третьем этапе развития своей карьеры, менед-
жер проекта может использовать методы формирования мотивации таким образом,
чтобы член команды мог ощущать его поддержку и пользоваться его наставнической
помощью.
На четвертом этапе человек обучается тому, как применять полученные навыки на
практике, и устанавливает связи с другими специалистами в данной области. В этот пери-
од человек начинает ощущать себя профессионалом. Мотивационные подходы менеджера
проекта будут наиболее эффективны, если он будет уделять основное внимание оказанию
помощи этому члену команды в отработке тонких технических и профессиональных нюан-
сов его профессии.
Член команды проекта, находящийся на пятом этапе развития своей карьеры,
уже вошел в свою профессиональную гильдию благодаря своей компетентности и каче-
134 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ству своей работы. В этот период менеджер проекта сможет действовать с максимальной
эффективностью, если будет использовать такие источники мотивации, которые позво-
лят члену команды ощущать себя полноправным, ответственным участником проекта,
делающим свой собственный вклад в работу. Шестой этап сходен с пятым этапом, но при
этом также включает ощущение себя постоянным и полноправным членом своей «гиль-
дии» или профессии.
Что касается четырех заключительных этапов развития карьеры, то здесь менеджер
проекта должен более тщательно продумывать подходы к формированию мотивации, пос-
кольку особенности и проблемы, свойственные этим этапам, являются более сложными и
требуют большего внимания.
Седьмой этап подразумевает естественную переоценку ценностей (кризис) середи-
ны карьеры. Люди задают себе вопросы о ценности своей карьеры, о том, что им удалось
достигнуть, а также о том, не следует ли им выбрать новое направление работы. Работая с
членами команды, находящимися на этом этапе развития своей карьеры, менеджер проек-
та должен помнить о том, что мотивация таких людей может оказаться весьма рискованной
задачей, поскольку они могут испытывать сомнения в отношении того, следует ли им про-
должать работать в той же должности. Для менеджера проекта лучшим способом сформи-
ровать мотивацию у таких людей во время реализации конкретного проекта будет показать
им, какие новые направления работы в рамках данного проекта могут их заинтересовать. В
этом случае можно надеяться, что новое направление работы может заронить искру инте-
реса у члена команды, озабоченного переоценкой ценностей, которая может разгореться и
привести к повышению мотивации.
Восьмой этап включает задачу сохранения импульса по мере того, как професси-
ональная карьера движется в направлении своего завершения. В этот период член коман-
ды может разрываться в двух направлениях: с одной стороны, он будет тратить эмоцио-
нальную энергию и интеллектуальные «лошадиные силы» на выполнение непосред-
ственных задач проекта, и, с другой стороны, он будет тратить те же самые личностные
ресурсы на попытку понять, что может ждать его после того, как он удалится от дел (вый-
дет на пенсию). На этом этапе, равно как и на девятом этапе (который связан с началом
ухода от своей профессии и от работы вообще), источники мотивации включают такие
действия, как, например, оказание помощи члену команды в том, чтобы тот мог сосредо-
точить свои усилия на задаче проекта, которую им еще предстоит решить до того, как их
карьера завершится.
Другой эффективный подход к формированию мотивации у членов команды на
этой стадии профессионального развития заключается в том, чтобы помочь им заинтере-
соваться тем, какое наследие они хотят оставить после себя, какой вклад в развитие своей
профессии или своей компании они могут сделать. Такое наследие может принять форму
разработки программы обучения, программы наставнической помощи, системы управле-
ния знаниями или процесса контроля качества - того, что член команды всегда считал
важным, но на что никогда не хватало времени.
Десятый этап - возраст выхода на пенсию - предполагает, что член команды ус-
пешно придет к той или иной форме закрытия своей трудовой деятельности в конкретной
организации или членства в определенных профессиональных кругах. Этот этап может
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 135
оказаться трудным для любого члена команды, а значит и для менеджера проекта. На этом
этапе основным источником мотивации должен быть выход на пенсию таким образом,
чтобы член команды мог воспринимать его в позитивном ключе - например, успешное за-
вершить работу в рамках своего последнего назначения или служить хорошей ролевой мо-
делью для молодых членов команды.
Подходы к формированию мотивации, опирающиеся на готовность члена коман-
ды, собирающегося вскоре выйти на пенсию, внести свой вклад в коллективный профес-
сиональный опыт, также обычно бывают эффективными. Аналогичным образом, меры,
которые могут помочь члену команды после его выхода на пенсию использовать свой про-
фессиональный опыт и знания в роли консультанта или наставника, также могут заинтере-
совать этого члена команды.
Как и в случае этапов развития личности, связанных с возрастом человека, эти
этапы развития профессиональной карьеры членов команды должны рассматриваться
менеджером проекта как отправные точки для выбора подходов к формированию у
них мотивации. Затем менеджер проекта должен использовать навыки межличностно-
го общения для того, чтобы установить, что конкретно может заинтересовать данного
члена команды.
ВЛИЯНИЕ СОБЫТИЙ, ПРОИСХОДЯЩИХ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА,
НА МОТИВАЦИЮ
Другие события, происходящие в жизни членов команды, также могут в значительной степе-
ни повлиять на их мотивацию. Некоторые из этих событий являются позитивно окрашенны-
ми, например, вступление члена команды в брак в любимым человеком. К сожалению, дру-
гие события могут быть чрезвычайно болезненными и вызывать чувство горя и потери.
Смерть близкого человека
Смерть отца или матери является ожидаемым событием в жизни любого человека, тем
не менее она вызывает ряд проблем, которые могут повлиять на мотивацию члена ко-
манды. Часто после смерти отца или матери у человека возникают мысли и настроения,
которые выражаются следующим образом: «Теперь я - взрослый, ответственный чело-
век», «Мне больше не к кому обратиться», «Что для меня по-настоящему важно в этой
жизни?». На эти вопросы, обращенные к самому себе, не существует простых и быстрых
ответов. В то время как член команды пытается найти ответы на эти вопросы, менеджер
проекта может наблюдать у него снижение мотивации, связанное с его попытками по-
нять для себя, что ему следует делать дальше. Менеджер проекта может также заметить,
что изменились приоритеты этого члена команды в отношении типа работы, который
представляется для него ценным.
Работая с членом команды, который переживает утрату отца или матери, менеджер
проекта может помочь ему не упускать из виду текущие потребности проекта, при этом
136 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
следя за тем, как он работает, для того, чтобы обеспечить приемлемый уровень точности в
работе, пунктуальности и достижений этого члена команды.
Смерть ребенка, напротив, — это одна из наименее ожидаемых утрат в жизни чело-
века и одна из наиболее мучительных потерь, которые человек может испытать в своей
жизни; смерть ребенка противоречит всем ожиданиям общества по поводу того, как долж-
на проходить жизнь.
Здравый смысл предполагает, что дети должны хоронить родителей, а не наоборот.
Мотивацией для члена команды, переживающего смерть ребенка, может служить возмож-
ность попытаться осмыслить это событие. Правила, определяющие то, чего можно ждать
от жизни, изменились. Кроме того, у матери или отца, переживающих подобное горе, мо-
гут возникнуть вопросы о том, каким теперь будет их наследие. Все это говорит о том, что
мотивация для такого человека будет обращена вовнутрь, т.к. переживший своего ребенка
взрослый человек будет пытаться осмыслить свою потерю. В такой ситуации менеджер
проекта может стать силой, дающей ему мотивацию, если он:
• поймет, что в этих обстоятельствах член команды может меньше интересоваться
работой, либо, наоборот, слишком глубоко уйти в работу;
• мягко поддерживать члена команды, пережившего утрату ребенка, и попытаться
заинтересовать его работой по проекту в таком ритме, который ему подходит и яв-
ляется приемлемым для исполнения проекта.
Выздоровление после несчастного случая или тяжелой болезни
Члены команды, перенесшие несчастный случай или тяжелую болезнь, угрожавшие их
жизни, в меньшей степени интересуются традиционными целями работы. Их больше ин-
тересует ощущение того, что они контролируют ситуацию после пережитого опыта и в
меньшей степени чувствуют себя жертвой. Зачастую это трансформируется в сосредото-
ченность на проблемах здоровья, занятиях физической культурой, диетах и отдыхе. Они
могут начать воспринимать работу как препятствие на пути к основной цели восстановле-
ния своего здоровья и жизненной энергии.
Решая задачи, связанные с формированием мотивации у такого члена команды, ме-
неджер проекта должен:
• помочь ему увидеть, что работа может способствовать восстановлению его здо-
ровья и заслужить ему признание других, которое будет в данной ситуации боль-
шим, чем в обычных обстоятельствах;
• показать, что он понимает, что для этого члена команды восстановление здоровья
имеет важное значение;
• помочь члену команды, вернувшемуся к работе после тяжелой болезни, ставить
перед собой реалистичные цели и понимать свои ограничения;
• в общении с этим членом команды демонстрировать уважение к его состоянию
здоровья и понимание важности для него его полного восстановления, но при
этом не сосредотачиваясь на этом и не превращая это в предмет обсуждения в ра-
бочее время. Менеджер проекта должен, с одной стороны, показать, что беспо-
коится о состоянии здоровья члена команды, но, с другой стороны, не «зацикли-
ваться» на этом вопросе.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 137
ЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ
МОТИВАЦИЮ
В Главе 3 подробно обсуждался подход к определению личностных стилей на основе
Показателя типов Майерс-Бриггса (MBTI). Как уже говорилось, люди, характеризую-
щиеся различными личностными стилями, ведут себя в различных ситуациях по-раз-
ному, опираясь на различные подходы. Можно ожидать, что и источники мотивации
для различных личностных стилей по MBTI будут разными. В Табл. 4.1 представлена
информация, которую может использовать менеджер проекта для формирования мо-
тивации у членов команды проекта, при условии, что менеджер проекта умеет исполь-
зовать MBTI в своей работе и может определить, какой личностной стиль соответству-
ет каждому конкретному члену его команды. Табл. 4.1 основана на материале, обоб-
щенном в работе Flannes (1998), в которой описываются проблемы отбора и
функционирования членов команды проекта.
Менеджер проекта, знающий, какие личностные стили свойственны членам его ко-
манды, может использовать это знание для выбора подходов к формированию мотивации
для каждого из них, опираясь на представленные в таблице выводы, касающиеся источни-
ков мотивации в зависимости от личностного стиля по MBTI.
Комбинация различных предпочтений по MBTI может дать менеджеру проекта
возможность еще более эффективно определить, как именно следует формировать мотива-
цию у данного конкретного человека. Так, например, из таблицы 4.1 следует, что успешным
подходом к формированию мотивации у члена команды, который является экстравертом,
склонным к конкретному восприятию, будет поставить его в такую рабочую ситуацию, в
которой он вместе с большой группой людей будет решать совершенно конкретные проб-
лемы, в результате чего должны быть получены ощутимые, конкретные результаты. Анало-
гичным образом, интуитивного интроверта со склонностью к рациональному мышлению
можно заинтересовать заданиями, для решения которых он сможет в одиночестве поду-
мать над принципиально новыми возможностями, требующими аналитического и логи-
ческого подхода к принятию решений.
Совершенно очевидно, что менеджер проекта, применяющий типологию MBTI
для того, чтобы выбрать источники мотивации для членов своей команды, может сос-
тавить подробные сценарии формирования мотивации, комбинируя различные пред-
почтения. Мы надеемся, что идеи, представленные в Табл. 4.1, помогут ему в этом.
Hirsh и Kummerow (1998) описали предпочтения в работе для 16 типов MBTI. Их вели-
колепная работа может послужить в качестве полезного справочного руководства для
менеджеров проекта, желающих применять концепции MBTI для формирования моти-
вации у членов своих команд.
138 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Табл. 4.1. Формирование мотивации в зависимости от личностного стиля
Мотивируйте членов вашей команды, учитывайте их личностный стиль по Майерс-Бриггсу.
ЕСЛИ У ЧЛЕНА ВАШЕЙ КОМАНДЫ ПРИСУТСТВУЕТ ЭТА ЛИЧНОСТНАЯ ОСОБЕННОСТЬ: ТОГДА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ У ЭТОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ ВЫ МОЖЕТЕ:
Экстраверт Общительный, ему нравиться работать с людьми Дать ему возможность сосредоточить свои усилия на тех аспектах про- екта, которые связаны с отношениями, связями, и т.д., например, проводить совещания с участниками проекта.
Интроверт Тихий, склонный к рефлексии, направ- лен внутрь себя Предложить работу, требующую длительных периодов концентрации - возможно, такую работу, которую он сможет выполнять один, без участия других людей.
Склонность к конкретному восприятию Прагматик, практичный человек, стоя- щий обеими ногами на земле Предложить такую работу, которая должна завершиться получением конкретного результата и может быть измерена в конкретных едини- цах измерения.
Склонность к интуитивному восп- риятию Склонен к умозрительности, предпочи- тает иметь дело с общей картиной, а не с мелкими конкретными деталями Использовать его навыки для решения стратегических вопросов проекта, а также вопросов, связанных с разработкой плана проек- та и соотнесения целей проекта со стратегическими целями орга- низации.
Склонность к рациональному мыш- лению Члены команды, отличающиеся логичес- ким, аналитическим подходоме Склонный к чувствованию Члены команды, ориентированные на человеческие чувства и отношения Давать ему задания, требующие умения работать с цифрами, прово- дить глубокий анализ или серьезные исследования. Назначить на выполнение таких функций, которые требуют вниматель- ного отношения к людям, оказания им помощи и поддержки, навы- ков устанавливать и поддерживать отношения с клиентами.
Склонность к суждениям Люди, склонные к пунктуальности, по- рядку и системе Поручить им составлять расписания, бюджеты, а также разрабатывать системы закрытия проектов
Руководствующийся ощущениями Гибкие, непосредственные люди, склон- ные к “неформальности» Направлять их в такие ситуации, в которых они должны “выступать без подготовки» и принимать импровизированные решения в обстанов- ке, когда необходимо быстро найти и устранить причину конфликта или сбоя в работе.
Ощущение Предпочитает, чтобы элементы структурности или системы были све- дены к минимуму. Предпочитает открытые, гибкие варианты и воз- можность оставаться вне жестких рамок.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 139
«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД
К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Доктор Эдгар Шийн (Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить,
что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Этот подход может
оказаться очень полезным для менеджера проекта.
Шийн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться
различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи.
Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее
удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что
наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания
и функции, согласующиеся с нашими ценностями.
Проведенные исследования позволили Шийну выделить восемь таких ценностей,
которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собствен-
ному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокуп-
ность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.
Технико-функциональный якорь
Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересо-
ван в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером чело-
века с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало инте-
ресоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет воз-
можности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной
направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлеж-
ности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист-
практик в своей области. Чтобы заинтересовать члена команды, отличающегося технико-
функциональной направленностью, менеджер проекта обязательно должен:
• создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему
признание со стороны его коллег по профессии;
• постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по
его специальности
• продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершен-
ствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему
вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, свя-
занной с общим руководством или лидерством.
Общее руководство
В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у члена команды,
имеющего склонность к общему руководству, очень сильная мотивация будет возникать в
ситуациях, в которых они могут выполнять функции, связанные с общим руководством. У
такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например,
инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, прак-
140 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
тически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие
уровни организационного контроля и руководства.
Будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:
• возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;
• возможностью внести в работу команды систему и порядок;
• конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, ста-
тус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена (которое рассматри-
вается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лест-
нице в будущем).
Самостоятельность и независимость
Член команды, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который
всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается
во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и
удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать
трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-
своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.
• Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремле-
нием к автономии, будет:
• дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минималь-
ном контроле;
• предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответствен-
ность и сможет вести данный проект с начала и до конца.
• не назначать этого человека на выполнение таких функций в команде, которые
предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, пред-
полагающие функции общего управления.
Чувство безопасности и стабильность
В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотива-
ции у такого человека может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот
член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого
члена команды сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является глав-
ной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правитель-
ственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не ин-
тересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:
• назначение их на более традиционные и менее рискованные роли в проекте;
• назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых
проектах после завершения текущего проекта;
• участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность
чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.
Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать сильную тревогу, когда
проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назна-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 141
чения. Менеджер проекта должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно рабо-
тая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение,
и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.
Предпринимательская жилка
В зависимости от характера проекта, член команды с предпринимательской жилкой может
быть для менеджера проекта источником большой радости либо большой головной боли.
Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую си-
туацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в ре-
альность была бы достаточно высокой.
В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда
они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испыты-
вать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Членам команды с
предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых про-
дуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к соз-
данию союза с другим отделом или другими компаниями.
Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться
в следующем:
• активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта,
а также к работе на стадии запуска проекта,
• не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и дея-
тельности слишком узкими рамками,
• быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предп-
риятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку та-
кой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с
завершением проекта.
Стремление быть полезным и преданность делу
Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая име-
ет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают се-
бе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование.
В сфере технической проектной работы к карьере такого рода могут стремиться ин-
женер, работающий в биотехнологической компании, или биолог, который хотел бы рабо-
тать в компании, занимающейся очисткой с природоохранной целью. Независимо от вы-
бора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.
Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на
такую работу, где он сможет:
• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или
участникам проекта;
• в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, кото-
рый хотел бы помочь и быть полезным;
142 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы
улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или
свой долг.
Испытание сил в чистом виде
Мотивация такого члена команды вряд ли составляет проблему. Внутреннее стремление та-
кого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности,
которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический при-
мер человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испы-
тывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.
Член команды с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма
неоднозначным «благом» для менеджера проекта. Менеджер проекта безусловно будет це-
нить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доб-
роволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встре-
чаются в любых проектах. С другой стороны, когда такому члену команды предлагают вы-
полнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для
менеджера проекта, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже про-
являть свое недовольство.
Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких
членов команды:
• предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назна-
чения;
• с самого начала проекта вести с ними беседы с целью определить, за какую еще
работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил.
• помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необ-
ходим «герой» для того, чтобы спасти положение.
Стиль жизни
Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она
говорит о том, что для такого члена команды главный жизненный приоритет будет состо-
ять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта
концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и
что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, кото-
рое они считают личным.
Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Будучи
членом команды проекта, такой человек будет высоко ценить организационную гибкость
работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для полу-
чения и отправки работы.
Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно
обеспечить ему возможность
• выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не бу-
дут регулярно занимать его личное время;
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 143
• участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или дли-
тельных командировок или переезда в другие географические области;
• работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать ра-
боту со своими личными увлечениями.
Подход Шийна, позволяющего рассматривать членов команды с точки зрения их
карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно
использовать как фильтр, сквозь который менеджер проекта может рассматривать членов
команды проекта. Важно помнить, что менеджер проекта должен разрабатывать такие
стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Приведем пример того, как
менеджер проекта пытался сформировать мотивацию у члена команды с несколькими вы-
раженными карьерными якорями:
Джеймс был членом команды с выраженными карьерными якорями, а именно технико-
функциональной компетентностью, а также стремлением к независимости и к испытанию
своих сил. Его технико-функциональная направленность говорила о том, что он предпочитает
быть хорошим специалистом в своей профессии и не испытывает особого интереса к работе
менеджера или к роли лидера. Исходя из его стремления к независимости, можно было предпо-
ложить, что он предпочитает работать, полагаясь только на самого себя и без пристального
надзора за своими действиями. Особенность его характера, которая выражалась в желании
испытывать свои силы, указывала на то, что ему будет интереснее всего работать, если он
сможет бросить все свои силы на решение новой и сложной профессиональной задачи.
Учитывая характер ценностей, которые этот человек видел для себя в своей карьере,
его менеджер проекта работал с ним на начальных стадиях проекта с тем, чтобы найти под-
ходящую для Джеймса роль - выполнять функцию командного «эксперта» в отношении нового
процесса производства (технико-функциональный якорь). Джеймс мог связываться с другими
членами команды через средства телекоммуникации, что давало ему возможность самому ус-
танавливать для себя график работы (независимость). Кроме того, эта роль позволяла
Джеймсу выполнять в команде роль специалиста по выявлению и устранению проблем (испы-
тание сил в чистом виде), когда в течение жизненного цикла проекта возникали серьезные
проблемы с другими участниками.
Приведение предпочтений члена команды, относящихся к работе, в соответствие с
реальными условиями его работы редко бывает таким простым и ясным, как в приведен-
ном выше примере. Реальный мир проектов обычно диктует необходимость идти на боль-
шие компромиссы в назначении сотрудников и требует от членов команды, чтобы они мог-
ли освоиться в самых различных ролях. Тем не менее, предложенная Шийном система ра-
боты с членом команды, позволяющая выявить те связанные с работой предпочтения,
которые могут служить для них мотивацией, все же может оказаться полезной для менед-
жеров проектов. По крайней мере, члены команды будут воспринимать менеджера проек-
та как лидера, не жалеющего времени на то, чтобы выяснить, что является мотивацией для
каждого из них. Эти усилия с лихвой окупят себя во время исполнения проекта.
Обычно для того, чтобы идентифицировать карьерные якоря для конкретных лю-
дей, им предлагается заполнить краткий опросник из 40 пунктов, результаты которого они
оценивают сами. Опросник входит в буклет, включающий также обширный материал по
интерпретации результатов и другие материалы (Информацию о том, где можно получить
11 - 3883
144 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
этот буклет, см. в Schein 1990). Члены команды обычно с готовностью соглашаются запол-
нить этот опросник, позволяющий им идентифицировать их собственные карьерные пред-
почтения и дающий им важную информацию, которую можно использовать в выборе нап-
равлений работы, наиболее отвечающих их мотивации.
Менеджер проекта может использовать опросник Шийна для процессов становле-
ния команды или планирования карьеры. Использование этого опросника в начале проек-
та способствует сплочению команды, а также помогает членам команды определить для се-
бя, что составляет для них фактор мотивации, а что — нет.
Менеджер проекта может использовать концепцию карьерных якорей для иденти-
фикации источников мотивации, даже не раздавая членам команды опросники для запол-
нения. В такой ситуации менеджер проекта может самостоятельно задать членам команды
вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным
мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей». Ме-
неджер проекта и член команды могут использовать эту информацию для того, чтобы сос-
тавить в ходе проекта диаграмму того пути, который проходит член команды, стремясь к
тому роду деятельности, к которому у него есть природная склонность.
Этот метод может оказаться достаточно эффективным, но, естественно, не таким
практичным, как заполнение опросников членами команды и проведение ими оценки по-
лученных результатов. Этот процесс еще в большей степени способствует увеличению мо-
тивации у работников, если член команды имеет возможность обсудить результаты с кон-
сультантом по развитию профессиональной карьеры, который владеет этим инструментом
и знает, каким образом он применяется для формирования мотивации у членов команды.
СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
У КОМАНДЫ ПРОЕКТА
В этой главе мы в основном обсуждали подходы, которые менеджер проекта может исполь-
зовать для формирования мотивации у отдельных членов команды. Следующий раздел бу-
дет посвящен более системным или более общим методам, которые менеджер проекта мо-
жет использовать для формирования мотивации у команды в целом.
Meredith и Mantel (2000) описали, каким образом можно применять в управлении
проектами стратегию формирования групповой мотивации, которая широко применяется
в различных отраслях, в которых люди работают не в одиночку, а группами. Этот подход
заключается в создании такой обстановки в команде, в которой члены команды ощущают
свою силу и возможности благодаря использованию методов управления, предполагающих
участие в управлении самих членов команды. Он называется empowerment (empowerment -
прим, перев. - этот труднопереводимый термин в зависимости от контекста может перево-
диться по-разному: передача полномочий; помощь и/или создание благоприятных условий для
увеличения собственного потенциала кого-то; создание благоприятных условий для расшире-
ния возможностей и круга компетенции кого-то, в т.ч. и/или полномочии), но в дискуссиях
на темы, связанные с различной работой, термин «empowerment» часто употребляется не-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 145
точно, поэтому мы считаем важным дать ему точное определение. Для наших целей мы ис-
пользуем этот термин для обозначения такого подхода к управлению, основанного на участии
в управлении членов команды (participatory management), который способствует проявлению
личной инициативы, разработке новых решений и ответственности и предполагает, что мо-
тивацией для команды является возможность самостоятельно разрабатывать систему и ме-
тоды, используемые для достижения целей проекта.
Менеджер проекта, который успешно использует этот подход, должен ослабить
степень контроля в процессе реализации проекта. Говоря об уровне контроля мы, скорее,
подразумеваем психологический контроль, а не конкретные меры. Ослабляя психологи-
ческий контроль, менеджер проекта тем самым дает понять, что члены команды сами
способны предлагать полезные подходы и решения, и что не одни только методы, пред-
ложенные менеджером проекта, могут привести к успешному результату. При этом ме-
неджер проекта должен отдавать себя отчет в собственных сильных и слабых сторонах, а
также быть готовым дать возможность другим давать указания и получать похвалу за хо-
рошо выполненную работу.
Менеджер проекта, который стремится быть лидером в ситуации, характеризую-
щейся расширением компетенции и возможностей членов команды, должен ступать по
очень тонкой разделительной линии между предоставлением группе возможности самой
принимать решения и отдавать распоряжения и сохранением в необходимом объеме конт-
роля над такими важнейшими параметрами проекта, как качество выполнения, соблюде-
ние сроков и расходы, а также мониторинга этих параметров. После того, как менеджер
проекта и члены команды смогут установить эту разделительную линию, менеджер проек-
та должен сформировать мотивацию у команды на основе взаимного доверия между всеми
членами команды.
Verma (1997) полагает, что доверие — это основное условие успешного функциони-
рования высокоэффективных проектных команд. Поэтому, если менеджер проекта хочет
добиться успеха, он должен понимать, что установление доверия должно стать для него
важнейшей составляющей любой стратегии формирования мотивации у членов команды.
Verma считает, что доверие отчасти достигается благодаря тому, что:
• вы показываете пример именно такого поведения, которое вы хотели бы увидеть
у членов вашей команды, а именно уважение и готовность к обсуждению «труд-
ных» вопросов;
• помогаете создать атмосферу взаимодействия и дружеских отношений;
• разрабатываете такие подходы для достижения индивидуальных и групповых це-
лей, которые были бы выгодны для всех участников.
Выгодный для всех подход также наводит на мысль о мотивации, основанной на
побудительном стимуле, которую мы уже обсуждали в этой главе. Эта система будет наибо-
лее эффективной, если ее применить к стимулам, которые оказываются полезными для
всей группы. Такие стимулы должны исходить от самой группы, а не навязываться ей ме-
неджером проекта или функциональным менеджером.
Проблема в использовании побудительного стимула для формирования мотивации
у команды в целом заключается в том, чтобы выбрать такой стимул, который для больши-
нства (или всех) членов группы действительно являлся бы стимулом, стоящим того, чтобы
и*
146 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
за него бороться. Без этого готовность команды как единого целого двигаться вперед, стре-
мясь добиться этого стимула, будет весьма сомнительной.
Verma также считает, что можно выделить определенные качества, способствующие
созданию сильной групповой мотивации. Условие, с большой вероятностью обеспечиваю-
щее высокий уровень мотивации команды, это наличие у группы следующих качеств:
• гордость, лояльность и взаимодействие,
• самодисциплина и ответственность,
• преданность делу, надежность и доверие.
УСЛОВИЯ НУЖНО ОПРЕДЕЛЯТЬ И ОБСУЖДАТЬ
ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ!
Условия командной мотивации, предложенные Verma, являются для менеджера проекта
четкой дорожной картой для создания команд с высоким уровнем мотивации. Однако со-
вершенно необходимо, чтобы менеджер проекта уделил достаточно времени для того, что-
бы обсудить с членами команды как реализовать эти условия на практике. Очень часто в
самых различных ситуациях лидеры проектов предлагают членам команды список тех ка-
честв, которые они желали бы увидеть у команды, при этом даже не дав команде возмож-
ности определить эти термины таким образом, чтобы они имело смысл для них и относи-
лись к текущей работе.
Если работающим вместе людям не дают возможности обсудить, что именно будет
подразумеваться под определениями качеств, слова становятся просто лозунгами в мис-
сии. Они будут звучать вполне красиво, однако, поскольку группе не дали возможности об-
судить и решить, что именно эти слова будут означать в данном конкретном проекте, они
останутся пустыми и лишенными конкретного смысла.
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ
СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГОТОРМОЗЯТ
Рассматривая вопрос о том, как эффективно сформировать мотивацию у команды, менед-
жер проекта может применить простой, но эффективный инструмент, который называется
«анализом силового поля».
Концептуальную основу анализа силового поля составляет оригинальная работа с
группами, проведенная много лет назад психологом Куртом Левином (Kurt Lewin). В
оригинальной работе Левина исследуются присутствующие внутри группы силы, кото-
рые способствуют изменениям, а также силы внутри группы, которые препятствуют из-
менениям. Левин считал, что в любой системе (или группе) в разной степени одновре-
менно присутствуют и те, и другие силы в зависимости от уникальной ситуации и соста-
ва данной группы.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 147
Была разработана концепция противодействующих сил в группах, которая затем
была модифицирована для применения с целью формирования мотивации у команд, спо-
собствующей эффективной работе и готовности к изменениям. Packard (1995) описывает
анализ силового поля как эффективный инструмент, который менеджеры проектов могут
использовать для анализа сил, влияющих на мотивацию команды проекта.
Следующий пример иллюстрирует позитивные и негативные силы в проектной ко-
манде, которые менеджер проекта должен учитывать при выборе стратегии формирования
мотивации у команды.
Команда проекта в Остине (штат Техас) была сформирована и получила задание раз-
работать конструкцию нового продукта, что в случае успеха могло бы открыть широкие воз-
можности для профессионального роста и обеспечить финансовую выгоду для членов команды,
поскольку эта конструкция должна была стать новым стандартом в этой стремительно раз-
вивающейся отрасли.
В команду вошли два человека, которые до это уже много раз вступали в межличност-
ный конфликт друг с другом. Еще один член команды беспокоился о том, что ему не хватает
профессиональной подготовки для решения серьезных задач, связанных с этим проектом. Еще
трое других членов команды радовались открывающейся перед ними возможности добиться
успеха в таком важном деле. Пожилой член команды проекта выражал сдержанное отноше-
ние к проекту. Он вскоре собирался выйти на пенсию и считал, что эта работа отнимет у не-
го слишком много времени.
Менеджер проекта также радовалась представившейся ей возможности, поскольку
это был ее первый крупный проект. Руководитель отдела, который являлся спонсором (кура-
тором — прим, перев.) данного проекта, не торопился выделять дополнительных сотрудников
в команду проекта, поскольку он опасался, что в этом случае пострадает текущая работа
отдела. Вице-президент подразделения испытывала особый интерес к данному проекту, пос-
кольку она считала, что в случае его провала экономическая устойчивость компании окажет-
ся под угрозой.
Когда менеджер проекта попыталась осмыслить всю эту информацию, она решила
провести анализ силового поля для того, чтобы использовать его как исходную точку при раз-
работке плана формирования мотивации у этой команды.
Для того, чтобы провести анализ силового поля, она составила список тех сил в груп-
пе, которые, как она считала, могли бы стать стимулами, побуждающими команду к ак-
тивной и эффективной работе по реализации проекта. Список движущих сил включал следу-
ющие пункты:
• Некоторые члены команды радуются поставленной перед ними задаче.
• Менеджер проекта радуется возможности руководить проектом такого уровня.
• Вице-президент подразделения считает, что этот проект - очень важный.
Когда же менеджер проекта составила список сил внутри команды, снижающих или
тормозящих мотивацию, то у нее получилось следующее:
• Один из членов команды беспокоится о том, что ему не хватает профессиональной
подготовки для решения серьезных задач по данному проекту.
• Пожилой член команды проекта думает о своем выходе на пенсию и озабочен объемом
работы, а также тем, что ему придется работать по данному проекту сверхурочно.
148 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Руководитель отдела, который является спонсором данного проекта, не слишком
стремится выделить дополнительных сотрудников для реализации проекта.
Составив список всех сил, способствующих или мешающих формированию мотивации у
команды, менеджер проекта затем должна была присвоить взвешенную ценность каждой из
этих действующих сил в зависимости от их относительной величины и влияния на формирова-
ние мотивации у команды к активной работе по реализации проекта. С помощью взвешенных
ценностей менеджер проекта смогла понять, на чем ей следует делать упор для того, чтобы
решить проблему сил, снижающих мотивацию, и разработать стратегию формирования мо-
тивации, нацеленную на ключевые факторы успеха.
Анализируя силы, снижающие мотивацию, менеджер проекта фактически имеет
дело с силами, которые могут быть описаны как индивидуальные и общие «сопротивле-
ния». Сопротивление изменениям, действиям или мотивации возникает в любых ситуаци-
ях и его не следует считать сугубо отрицательным явлением. В частности, некоторое соп-
ротивление часто оправданно, например, если менеджер проекта пытается сформировать у
команды мотивацию к тому, чтобы предпринять действия, которые на самом деле могут
быть бессмысленными или даже ошибочными.
Поэтому, сталкиваясь с сопротивлением, лидер проекта должен:
• задать себе вопрос, не является ли в данном случае сопротивление обоснованным
результатом верной оценки реальных фактов;
• убедиться в том, что цели и преимущества данного проекта доведены до сведения
членов команды и понимаются ими однозначно;
• Проверить, не являются ли проблемы, связанные с индивидуальными особеннос-
тями, причиной, мешающей сотрудничеству и снижающей готовность выполнять
задачи (См. главу 3).
Анализ силового поля является хорошей исходной точкой для оценки сил, способ-
ствующих мотивации команды или снижающих ее. Хотя анализ силового поля может по-
казаться простым и даже упрощенным методом, он все же остается очень полезным
инструментом, которым может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы лучше
понять, что реально происходит в команде, когда проект запускается в действие. Для того,
чтобы этот подход не был чересчур упрощенным, следует посвятить больше времени тому,
чтобы более подробно и конкретно описать силы, действующие на мотивацию команды.
ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С МОТИВАЦИЕЙ
Менеджерам проектов предлагается поэкспериментировать с различными методами фор-
мирования мотивации у отдельных членов команды, а также у команды как единого цело-
го. Однако при этом не следует забывать о возможных ошибках, которые мешают проекту
начать двигаться в нужном направлении. Приведем некоторые подходы к формированию
мотивации, а также некоторые представления, которые сопряжены с очень большим рис-
ком, хотя и преследуют благие цели:
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 149
«То, что является мотивацией для меня, будет являться мотивацией
и для других людей»
Такой взгляд до некоторой степени является следствием «Золотого правила», в соответ-
ствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как
нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам. Во многих случаях мотивацией для раз-
личных людей могут являться одни и те же вещи, однако это происходит далеко не всегда.
Никто не станет винить менеджера проекта, если он доведет эту мысль до логического за-
вершения и начнет работать с людьми, считая, что у него нет никакого основания думать,
что он знает, что может составить для них мотивацию. Такая открытость позволяет менед-
жеру проекта задавать вопросы о том, что на самом деле может составить мотивацию как
для членов команд по отдельности, так и для команды в целом.
«Мотивацию для человека прежде всего составляют деньги
Хотя этот взгляд и имеет под собой основание, он не дает исчерпывающего объяснения
разнообразию факторов, влияющих на мотивацию у конкретного человека. Сильную мо-
тивацию у различных людей может также создать выражение благодарности со стороны
менеджера, признание их личного вклада в успех, а также предоставленная им возмож-
ность работать в таких условиях, в которых они могут овладеть навыками, пользующими-
ся высоким спросом. Последнее прежде всего касается сегодняшних молодых специалис-
тов, которые выросли в мире, в котором высокопрофессиональные специалисты рассмат-
риваются как товар, характеризующийся различным набором определенных навыков,
пользующихся высоким спросом.
«Члены команды любят получать формальное признание своих заслуг»
Очевидно, что данное утверждение может быть справедливым. Многие люди ценят, когда
они получают формальную награду, отмечающую их особые достижения на работе. Одна-
ко зачастую присуждение формальной награды воспринимается членами команды с изряд-
ной долей цинизма. Это бывает в тех случаях, когда сотрудники считают, что получатель
награды был выбран не за свои реальные достижения, а потому, что это является частью
политики компании, либо из конъюнктурных соображений. Формальное признание мо-
жет стать силой, формирующей мотивацию, если:
• сами члены команды выбирают того, кто должен получить награду;
• критерии, по которым выбирают получателя награды, являются четкими и конк-
ретными;
• награда не является ширмой, маскирующей что-либо иное.
«Мотивацией для членов команды является выполнение нормы»
В суровом мире проектной работы выполнение установленной им нормы или достижение
поставленных целей редко будет являться мотивацией для членов команды. Специалисты
в своих областях обычно воспринимают такой тип мотивации как отражение отношения к
ним как к сдельщикам, что оскорбляет их чувство профессионализма. Гораздо лучше фор-
150 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мировать мотивацию у специалистов через возможность попробовать своих силы в реше-
нии сложной задачи, интеллектуальные стимулы и возможность разрабатывать оригиналь-
ные решения в независимой обстановке.
«Нужно придумать для них лозунг, который их объединит»
Лозунги могут помочь членам команды четко сфокусировать свои усилия и поставить пе-
ред собой цель на начальном этапе, однако злоупотребление этим вспомогательным сред-
ством для формирования мотивации может обернуться против самого менеджера проекта.
Слишком частое использование лозунгов может превратить цель проекта в профанацию,
поскольку многие специалисты с независимым характером могут воспринимать лозунги
как отношение к ним свысока. Вместо того, чтобы пытаться передать всю важность проек-
та через лозунги, более продуктивным будет использование метафор, позволяющих заост-
рить внимание членов команды и повысить их мотивацию.
«Самый лучший лидер проекта - это умелый «вдохновитель»
Функции «капитана болельщиков» или вдохновителя, составляют важную часть управле-
ния людьми, однако менеджер проекта не должен чрезмерно увлекаться этой функцией.
Чрезмерное увлечение высокоэнергетической мотивацией такого типа отталкивает людей.
Следующий пример иллюстрирует чрезмерное увлечение менеджера проекта ролью «капи-
тана болельщиков»:
Стиль управления, который использует Майкл, характеризуется тем, что он посто-
янно пытается быть бодрым и оживленным, приветствует коллег энергичным хлопком по спи-
не и каждый раз сообщает им, как замечательно они поработали. Подобно футбольному тре-
неру, который готовит команду к выходу на поле в субботний вечер, Майкл заканчивает про-
ектные совещания призывами «идите и постарайтесь на этой неделе выдать все, на что вы
способны» и «добивайтесь совершенства во всем, что вы делаете».
Его команда вначале находила такую манеру позитивной, особенно потому, что теку-
щий проект, над которым они работали, был чреват серьезными проблемами. Однако со време-
нем члены команды стали воспринимать такое поведение Майкла как пустые декларации, изла-
гаемые им независимо от конкретных обстоятельств. Вскоре многие члены команды перестали
обращать на него внимание. В результате доверие к нему ослабло и люди перестали его слушать.
Многие из них начали злословить на его счет, говоря, что он пустой и стремится все упрощать.
Вдохновляющие напутствия могут сыграть и позитивную роль, однако их нужно
использовать очень дозировано. В некоторых случаях наилучшим способом побудить
людей что-то сделать будет дать им возможность самим испытать вдохновение и подъем
сил, необходимый для активных действий, без помощи «вдохновителя» со стороны. Од-
нако в других случаях менеджеру проекта действительно приходится выступать в роли
«капитана болельщиков». Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы понять,
какой подход следует применить и когда именно. Как уже говорилось в этой главе, луч-
ший способ выбрать стратегию формирования мотивации - это спросить об этом у тех
людей, чью мотивацию вы хотите повысить. Именно они являются «экспертами» в том,
что может послужить для них мотивацией. В этом случае задача менеджера проекта сос-
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 151
тоит в том, чтобы задать «правильные» вопросы и создать «правильную» атмосферу в ко-
манде для того, чтобы члены команды смогли откровенно сказать, что может стать для
них хорошей мотивацией.
«Эти люди - профессионалы! Им не нужна никакая мотивация!»
До определенного уровня это утверждение является верным. Работающие в проектах про-
фессионалы зачастую действительно не нуждаются ни в какой внешней мотивации, следуя
внутреннему драйву, толкающему их к новым достижениям и заставляющему их работать с
высокой продуктивностью. Однако почти каждый человек выигрывает от наличия внеш-
них источников мотивации, особенно в случае длительных или тяжелых проектов.
Когда менеджер проекта думает о том, кто из членов команды нуждается в мотивации,
он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, кото-
рым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем слу-
чае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали
или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим
членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Да-
же если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем
не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтвержде-
ние того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффек-
тивным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне.
«Язаймусь их мотивацией, когда возникнет проблема»
Такой подход менеджера проекта к мотивации есть не что иное, как доведение до крайнос-
ти старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не
имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно больши-
нство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только
тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня.
Менеджер проекта, который умеет формировать мотивацию, использует активный
упреждающий подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно под-
держивать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда,
когда проблема всплывет на поверхность. Дожидаться, пока проблема с мотивацией станет
очевидной, зачастую означает дождаться, когда уже станет слишком поздно. К этому мо-
менту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности менеджера
проекта вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Всегда ис-
пользуйте активный упреждающий подход в вопросе формирования мотивации! Такой
подход позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и желание работать с высо-
кой эффективностью.
«Яко всем отношусь одинаково. Людям это нравится и это станет
для них мотивацией»
Можно с уверенностью утверждать, что очень важно относиться ко всем одинаково в том,
что касается общих принципов справедливости и стандартов качества работы. Однако бу-
152 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
дет ошибкой применять этот подход к вопросу формирования мотивации у отдельных чле-
нов команды.
Пафос этой книги, в частности, состоит в необходимости понимания индивидуаль-
ных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять, когда вы разра-
батываете стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В
различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различ-
ные вещи.
Однако, как уже говорилось в этой главе, такой подход к формированию мотивации
у отдельных членов команды не следует применять в том случае, если он приведет к сни-
жению мотивации у других членов команды или у команды в целом.
«Янайду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них,
а затем буду придерживаться этого и дальше»
В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного
человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в
развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер проекта должен активно под-
ходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период време-
ни. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро, и ме-
неджер проекта не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том,
что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение мог-
ло уже устареть.
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ПО
ВОПРОСАМ МОТИВАЦИИ
Менеджер проекта, который хотел бы использовать на практике многочисленные идеи,
описанные в этой главе, может воспользоваться предлагаемым проверочным списком по
мотивации, решая вопрос о том, как наиболее эффективно сформировать мотивацию у
члена команды. Этот список включает следующие шаги:
• Оценка того, к какой категории можно отнести члена команды в данный момент
времени:
Наличие эмоционального багажа
Уровень в иерархии по Маслоу (адаптированный подход)
Определение источников мотивации, учитывая соображения, связанные с возраст-
ной группой, карьерными якорями, этапом развития карьеры, а также личност-
ным стилем.
• Оценка собственного личностного стиля как менеджера проекта и следствия из
этой оценки, относящиеся к коммуникации с членами команды (Глава 3).
• Оценка влияния внешних факторов (например, семьи или состояния здоровья)
на мотивацию члена команды.
ГЛАВА 4 Повышение мотивации у членов команды • 153
• Не забудьте о том, что вы должны использовать активный упреждающий подход
к формированию мотивации у членов команды и стараться не допускать связан-
ных с этим ошибок.
Данный проверочный список по мотивации не может учесть все сложные факторы,
влияющие на повышение мотивации у человека. Тем не менее он дает менеджеру проекта ме-
тодологию, которую можно использовать при разработке подхода к повышению мотивации у
членов команды. Этим списком также полезно воспользоваться, если в ходе реализации про-
екта менеджер проекта обнаружит, что у какого-либо члена команды возникла проблема с мо-
тивацией. Следуя этому списку, менеджер проекта во многих случаях может определить, что
случилось с мотивацией у этого члена команды. После этого лидер проекта может составить
план действий с целью повышения у этого человека мотивации до необходимого уровня.
ВЫВОДЫ
Формирование мотивации у членов команды - это одна из самых интересных и сложных
«человеческих» задач, которые приходится решать менеджеру проекта. Мотивация связана
с индивидуальными проблемами, такими, как личный багаж члена команды, с экономи-
ческими факторами, с сокращением штатов, а также с социологическими факторами, та-
кими, как влияние социокультурного многообразия на управление проектом.
Подходы к формированию мотивации, которые использует каждый менеджер про-
екта, должны учитывать возраст и этап личностного развития члена команды, однако клас-
сифицируя членов команды таким образом, менеджер проекта не должен допускать стере-
отипного мышления. Менеджер проекта должен учитывать не только возраст каждого чле-
на команды, но и его личностные ценности, стадию развития его карьеры, а также
доминанты личностного стиля, влияющие на мотивацию.
Менеджер проекта должен помнить о том, что источники мотивации неустойчивы и
динамичны. Поддерживайте постоянный контакт с членами команды, чтобы быть в курсе
того, что составляет мотивацию для каждого из них в данный момент времени. Наилучший
способ определить, что составляет мотивацию для любого члена команды, - это спросить
об этом его самого. Такой подход может показаться чересчур упрощенным - что ж, так оно
и есть. Однако он дает возможность менеджеру проекта получить конкретную информацию
об интересах человека на данный момент, которую нельзя получить никаким иным образом.
Менеджер проекта не может сформировать мотивацию у члена команды «с нуля»,
однако он может предпринять активные шаги для того, чтобы создать атмосферу в коман-
де, способствующую высокому уровню мотивации у членов команды. Такая атмосфера ха-
рактеризуется:
• взаимодействием (коммуникацией), отличающимся прямотой и взаимным ува-
жением;
• гармоничным балансом элементов системы и порядка, с одной стороны, и неза-
висимости членов команды, с другой;
154 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• четким видением проекта, которое будет не только подразумевать, но и подчер-
кивать необходимость сотрудничества и взаимозависимости в работе;
• возможностью для каждого из членов команды добиваться своей индивидуальной
цели и решать свои собственные задачи, работая над проектом.
ЛИТЕРАТУРА
Flannes S: Choosing the team that really works: How an understanding of personal style helps your team succeed,
Proceedings of the 1998 International Conference of the Project Management Institute, Upper Darby, PA, 1998,
Project Management Institute.
Flannes S, Buell D: Coaching skills for the senior human resource professional. An unpublished seminar presented to
the Northern California Human Resources Association, August 12, 1999, San Francisco, CA, 1999.
Hirsh SK, Kummerow JM: Introduction to type in organizations, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychologists Press.
Maslow A: Motivation and personality, New York, 1970, Harper & Row.
McClelland D, Koestner R: The achievement motive. In Smith CP, editor: Motivation and personality: Handbook of
thematic content analysis, New York, 1992, Cambridge University Press.
Meredith JR, Mantel SJ Jr: Project management: A managerial approach, New York, 2000, John Wiley & Sons.
Noer D: Healing the wounds: Overcoming the trauma of lay-offs and revitalizing downsized organizations, San
Francisco, 1993, Jossey-Bass.
Packard T: TQM and organizational change and development. In Gummer B, McCallion P, editors: Total quality man-
agement in the social services: Theory and practice, Albans. NY.1995, Rockefeller College Press.
Schein E: Career anchors: Discovering your real values, San Francisco, 1990, Josser Bass/Pfeiffer.
Sheehy G: Passages, New York, 1976, EP Dutton.
Sheehy G: New passages: Mapping your life across time, New York, 1995, Ballantine Books.
Tapscott, D. Growing up digital: the rise of the net generation, New York, 1998, McGraw-Hill.
Verma VK: Managing the project team, vol 3, Upper Darby, PA, 1997, Project Management Institute.
Глава пятая
Плохое исполнение члена команды:
проблема, связанная
с развитием карьеры,
обучением или личностью?
Ричард — новый сотрудник вашей организации и вы с ним почти не сталкивались до того, как
он вошел в команду вашего проекта 3 месяца назад. Его назначили на выполнение ключевой
технической роли в команде: он должен был координировать работу основных субподрядчиков
по разработке программного обеспечения. Примерно через месяц у Ричарда появились проблемы.
Он стал принимать неверные технические решения, одна из его неверных рекомендаций приве-
ла к тому, что команда закупила дорогой пакет, от которого было немного пользы в плане
обеспечения соответствия требованиям проекта.
Ричард часто работал вдали от места проведения проекта и при отсутствии прямого
контакта с основной группой членов команды, поэтому трудно было пронаблюдать за ним или
узнать, чем он занимается каждый день. Можно было видеть только результаты его работы,
которые явно не соответствовали стандарту. Как менеджер проекта, в котором участвует
Ричард, вы пришли к выводу о том, что вам необходимо принять меры, чтобы повлиять на его
исполнение, ставшее неприемлемым, однако вы испытываете затруднения, пытаясь опреде-
лить, каков источник этой проблемы. Вы пытаетесь решить вопрос — связана ли эта пробле-
ма с отсутствием обучения или же это личная проблема.
Одна из самых трудных задач, с которыми может столкнуться менеджер проекта, -
это решить вопрос о том, связана ли плохая работа члена команды с проблемами с разви-
тием карьеры, проблемами с обучением или с личными проблемами. Многие менеджеры
проектов пытаются дать ответ на подобный вопрос, чтобы понять, почему уровень работы
члена команды не соответствует ожиданиям или почему человек, который раньше работал
нормально, вдруг докатился до посредственной или даже до плохой работы. Умение разоб-
раться в том, связана ли эта проблема с недостатком обучения или же это личная пробле-
ма человека, является одним из наиболее ярких примеров искусства работы с людьми в уп-
равлении проектами.
В этой главе мы опишем процесс, помогающий отличить проблемы, связанные с
развитием карьеры, от проблем, связанных с обучением, или от личных проблем.
155
156 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ?
Проблема исполнения одного или нескольких членов команды в целом хорошо знакома
менеджерам проектов. В чем конкретно заключается проблема исполнения? В реальном
мире управления проектами менеджеры проектов, говоря о проблемах исполнения, пони-
мают их совершенно по-разному. Для того, чтобы разобраться с проблемами исполнения,
прежде всего необходимо дать этой проблеме наиболее очевидное и содержательное опре-
деление. В соответствии с этим определением проблема исполнения - это такое поведение
члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим чле-
нам команды выполнять их работу.
Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами
исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако яв-
ляются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические
проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разре-
шиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме. Уровень
проблемы исполнения это также ключевая переменная величина, которой необходимо дать
определение: этот уровень может быть низким (но при котором проблема все же является дос-
таточно ощутимой) либо высоким, когда проблема приобретает разрушительные масштабы.
Опираясь на известные ему категории проблем исполнения, менеджер проекта мо-
жет определить тот момент, когда поведение, не соответствующее желаемому или же неоп-
тимальное поведение достигает того уровня, когда оно может рассматриваться как пробле-
ма исполнения.
Рассмотрим категории проблемного поведения, связанные с проблемами исполнения.
Проблемы, связанные с недостатком технической компетентности
Проблемы, относящиеся к этой категории, выражаются в том, что член команды начинает
допускать неточности в своей работе, делать ошибки в технических расчетах, принимать
неверные решения или же его профессиональные оценки являются ошибочными. Это мо-
жет быть связано с тем, что член команды не получил необходимого обучения новейшим
достижениям в технической области, которые имеют решающее значение для достижения
целей и решения задач проекта и необходимы для успешной реализации проекта, что, в
свою очередь, может быть вызвано отсутствием загрузки интеллектуальной «лошадиной
силы» данного члена команды.
Проблемы, связанные с неадекватным управлением взаимоотношениями
К этой категории относятся проблемы в сфере отношений с клиентом (заказчиком), взаи-
моотношений между коллегами по команде, а также взаимоотношений по типу «управле-
ние снизу вверх» (managing upward), например, рабочих отношений между менеджером
проекта и спонсором проекта. Неадекватное поведение, относящееся к этой сфере проект-
ной работы, может включать нарушения коммуникации и стиля отношений, а также нару-
шение способности продуктивно работать с конфликтом, придерживаться общепринятых
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 157
требований быть вежливым и проявлять уважение, а также продуктивно работать вместе с
другими членами команды в течение жизненного цикла проекта.
Проблемы, связанные с управлением временем и стилем работы
Проблемы исполнения, относящиеся к этой категории, часто включают проблемы с завер-
шением работ в поставленные сроки, отсутствие инициативы и самостоятельности в рабо-
те, проблемы с личной ответственностью, опоздания на работу и прогулы, а также пробле-
мы с посещением мероприятий и совещаний проекта. Проблемы, относящиеся к этой об-
ласти, часто объединяют в группу «проблем надежности».
Проблемы, связанные с устной коммуникацией
Проблемы, относящиеся к этой группе, обычно связаны с такими аспектами коммуника-
ции, как эффективность, четкость и уместность вербальных (устных) сообщений, а также
способность влиять на членов команды, спонсоров проекта и клиентов, используя навыки
вербальной коммуникации.
Проблемы, связанные с коммуникацией в письменной форме
Проблемы, относящиеся к этой группе, часто касаются тех же содержательных аспектов
проекта, что и проблемы, связанные с навыками вербальной коммуникации.
Рассматривая список возможных категорий, к которым могут относиться проблемы
исполнения, менеджер проекта должен использовать взвешенный подход. Так, например,
он должен как следует подумать о том, следует ли считать, что уровень исполнения данного
члена команды говорит о наличии проблемы исполнения, или же дело всего лишь в том, что
данная работа могла бы быть выполнена несколько лучше, хотя в целом данный уровень ис-
полнения не отразился на исполнении проекта в целом. Кроме того, менеджер проекта дол-
жен помнить о том, что если кто-то делает что-то не совсем так, как он сам сделал бы ту же
самую работу, то это не обязательно означает наличие проблемы исполнения. В реальности
это может быть отражением проблемы стиля, т.е. когда член команды предпочитает исполь-
зовать подход к решению задачи, который отличается от того подхода, который мог бы ис-
пользовать менеджер проекта для выполнения той же самой задачи. Вместо того, чтобы ква-
лифицировать поведение члена команды как свидетельствующее о наличии проблемы ис-
полнения, менеджер проекта может просто отойти и дать возможность члену команды
спокойно продолжать делать свою работу. Менеджер проекта должен благоразумно отно-
ситься к выбору арены для своих битв: вопросы выбора стиля или подхода следует оставить
в покое, если только они не чреваты серьезными последствиями для проекта.
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ
ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ, ОСНОВАННАЯ НА РАЗВИТИИ КАРЬЕРЫ
Джордж является адекватным членом вашей команды проекта в области телекоммуникаций.
Однако в этом проекте вам приходится постоянно напоминать ему о необходимости поддер-
158 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
живать свое исполнение на приемлемом уровне, а также о том, что близятся сроки сдачи ра-
боты. В целом, он выполняет свою работу неплохо, но и нельзя сказать, что он выполняет ее
по-настоящему хорошо. Либо вам, либо лидеру вашей команды приходится постоянно прове-
рять, как он работает, для того, чтобы убедиться, что все идет нормально.
Однако Джорджа это раздражает. Он видит, что других членов команды повышают
в должности, назначают на более ответственные и интересные работы, а также приглаша-
ют принять участие в совещаниях со спонсором и заказчиком проекта, в то время как с ним
ничего такого не происходит. Он считает, что вы за что-то на него взъелись, что вы замеча-
ете только его ошибки и никогда не хвалите его так, как он того заслуживает.
Наступает время подготовки ежегодных служебных характеристик. Вы уже устали
оттого, что вам приходится «тащить» его в своей команде, но проект, а значит и его назна-
чение в этом проекте, будет продолжаться как минимум еще один год. Вы понимаете, что при
существующем уровне исполнения работы у него нет никаких шансов на повышение. Что вам
делать?
План по улучшению исполнения
В описанной выше ситуации для решения проблемы неоптимального исполнения менед-
жер проекта должен встретиться с этим членом команды и его функциональным менед-
жером и провести «занятие по развитию карьеры» (career-developing session). Говоря
простым языком, целью такого занятия будет разработка плана по улучшению исполне-
ния, на который член команды сможет опереться для того, чтобы достичь требуемого
уровня исполнения.
До начала этой встречи мы рекомендуем менеджеру проекта сделать следующее,
посоветовавшись с функциональным менеджером:
• Привести конкретные примеры плохого исполнения работы данным членом ко-
манды и документировать их. Подумать о возможных мерах по улучшению, кото-
рые могут быть предложены этому члену команды.
• Планируя свой подход к коммуникации с этим членом команды для того, чтобы
данный член команды смог лучше понять то, что вы собираетесь ему сказать, ме-
неджер проекта должен учитывать его личностный стиль, свойства его личности,
его умение общаться на вербальном уровне (навыки вербальной коммуникации),
умение работать с конфликтом и т.д.
Во время занятия по развитию карьеры менеджер проекта может использовать сле-
дующие семь шагов:
• Используя свои знания и опираясь на свое понимание свойств личности этого
члена команды, постарайтесь сделать так, чтобы этот человек почувствовал себя
свободно. Подчеркните, что эта встреча проводится для того, чтобы определить,
каким образом данный член команды сможет более эффективно применять свои
навыки, а также совершенствовать их. Назначьте временные рамки для этой
встречи - 45-60 минут. Подведите к тому, какого результата вы ожидаете от этой
встречи - разработки плана по улучшению исполнения.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 159
• Спросите члена команды о том, что он сам думает по поводу того, какие именно
навыки ему необходимо улучшить, а также о том, каковы, как он считает, его
сильные стороны.
• Обсудите доводы, которые приведет этот член команды. Убедитесь в том, что этот
член команды понимает, каковы критерии успеха - как его личного успеха, так и
успеха проекта. Постарайтесь продемонстрировать этому члену команды свое
некритичное отношение.
• Составьте схему карьерных путей вместе с членом команды. Задавайте вопросы
типа «в какую сторону мы будет двигаться отсюда?» или «как лучше всего этого
добиться?». Ставьте перед ним реалистичные, достижимые краткосрочные цели с
тем, чтобы их достижение давало члену команды ощущение успеха. Не обещайте
ему повышения по службе, т.к. это обещание может оказаться невыполнимым.
• Вместе с членом команды разработайте план по улучшению исполнения, пред-
назначенный для того, чтобы решить существующую проблему исполнения. Це-
ли этого плана должны быть реалистичными, а результаты - измеримыми. Выби-
райте такие цели, которые относятся к той части проекта, которую непосред-
ственно контролирует данный сотрудник, т.к. успех должен зависеть от его
личных действий, а не от действий команды в целом. При разработке плана необ-
ходимо также учитывать следующие важные аспекты:
• постарайтесь, чтобы член команды ставил перед собой цели, формулируя их в
следующей форме «подготовиться к тому, чтобы...» (а не в форме «меня должны
повысить до лидера команды или аналитика проекта«)
• необходимо задать критерии для оценки того, как и насколько улучшается испол-
нение, установить, каким должен быть минимальный уровень приемлемого ис-
полнения и каковы будут последствия в том случае, если член команды не сможет
улучшить свое исполнение, а также для того, чтобы определить, не следует ли пе-
ревести данного члена команды на другую должность, не связанную с данным
проектом, либо выбрать иной вариант его развития карьеры.
• Закончите беседу на дружеской ноте, так, чтобы член команды ощущал вашу под-
держку, однако и в этом случае нельзя допускать, чтобы он воспринял ваше обра-
щение с ним как обещание чего-то несбыточного. Все участники встречи должны
подписать разработанный план по улучшению исполнения. Договоритесь о сро-
ках проведения неформальных оценок прогресса в реализации этого плана.
• Возьмите этого члена команды под свой личный контроль. После занятия дого-
воритесь с ним о том, когда состоится следующее занятие. Время от времени за-
давайте ему или ей неформальные вопросы о том, как идет работа по реализации
плана по улучшению исполнения. Не удовлетворяйтесь общими ответами типа
«Все в порядке» или «Никаких проблем» (особенно на ранних стадиях реализации
плана). Мягко, но настойчиво продолжайте расспрашивать его, пока вы не услы-
шите от него конкретные примеры улучшений, например: «Сейчас я на 3 дня опе-
режаю график разработки тех пяти модификаций программы для группы Харриса».
Очень полезно задать объективные критерии исполнения для каждого члена ко-
манды по отдельности, а также для команды в целом независимо от того, имеется ли в ва-
12-3883
160 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
шей команде проблема исполнения или нет. Каждый член команды должен принимать
участие в разработке критериев собственного исполнения и эти критерии должны быть до-
кументированы. Соответственно, члены команды должны также согласовать и утвердить
критерии, по которым будет оцениваться их исполнение.
Критерии командного исполнения должны исходить из плана проекта, а исполне-
ние отдельного члена команды следует оценивать по конкретным пакетам работ или зада-
чам, за которые отвечает этот член команды.
Примеры объективных критериев, которые подходят для оценки как индивидуаль-
ного, так и командного исполнения, включают:
• продукты (результаты работы), которые должны быть произведены,
• директивные даты, которые должны быть соблюдены,
• показатели качества, которые должны быть достигнуты,
• показатели удовлетворенности клиента/пользователя, которые должны быть
обеспечены,
• расходы, которые должны быть уменьшены,
• другие критерии, характеризующие эффективность работы члена команды, такие
как умение работать с другими людьми; степень участия и вовлеченности в рабо-
ту; взаимодействие со вспомогательными организациями, поставщиками и суб-
подрядчиками; взятие на себя обязательств и их исполнение; а также способность
адекватно и эффективно реагировать на изменения.
План собственного развития
Этот план сходен с планом по улучшению исполнения, однако отличается от него как по
своей цели, так и по общей интонации. План собственного развития в меньшей степени
сосредоточен на проблемах, он направляет члена команды к достижению более общих це-
лей, связанных с развитием его карьеры и повышением его профессионального уровня.
Планы собственного развития членов команды обычно включают следующие стан-
дартные аспекты:
• Цели, связанные с карьерой,
• Карьерный путь в сфере управлении проектами для достижения этих целей,
• Навыки, необходимые для возможного следующего назначения,
• План развития навыков, необходимых для возможного следующего назначения,
• Другие мероприятия для собственного развития, например, курсы повышения
квалификации.
Менеджер проекта должен высказывать члену команды свое мнение
о его исполнении
Как уже говорилось, очень важно, чтобы члены команды всегда знали, каково мнение ме-
неджера проекта о качестве их исполнения. Менеджер проекта должен доводить свое мне-
ние до сведения членов команды даже при отсутствии проблем с исполнением, высказы-
вая его во время неформальных обсуждений, на совещаниях по ходу исполнения проекта,
на совещаниях, которые проводятся с целью определить, как можно улучшить исполнение
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 161
назначенных обязанностей, а также на совещаниях, проводимых с целью формального об-
суждения отзывов об исполнении проекта.
Менеджер проекта должен знать, каково исполнение каждого члена команды в со-
ответствии с документированными критериями, каков вклад каждого в исполнение проек-
та в целом, а также что мешает ему соответствовать критериям исполнения. Необходимо
помнить о том, что в зависимости от изменяющихся условий, особенно в проектной среде,
которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, может возникнуть необходи-
мость определить эти критерии по-новому либо назначить новые приоритеты.
На совещаниях по оценке исполнения очень важно, чтобы менеджер проекта обсу-
дил с членом команды возможные пути улучшения исполнения работы, например, обуче-
ние необходимым навыкам работы с пакетом управления проектами. Предложения о про-
хождении обучения могут также включать обучение с целью получения степени магистра
либо сертификата по управлению проектами, или же сертификата профессионала в облас-
ти управления проектами (Project Management Professional, РМР). Более того, каждый член
команды может воспользоваться внутренними ресурсами организации для обучения, нап-
ример, пройти внутреннюю сертификацию в компании или получить наставническую по-
мощь от других сотрудников.
Наставничество
Поскольку исполнение проектов происходит в атмосфере давления директивных сроков и
расходов, следует поощрять членов команды к тому, чтобы они использовали возможности
собственного развития, при котором они не будут отвлекаться от своих обязанностей на
значительное время. Некоторые организации используют такое средство обучения, как
наставническая помощь (mentoring), которая дает членам команды возможность повысить
свой уровень без отрыва от работы. Если в данной организации существует программа нас-
тавничества в области управления проектами или имеется возможность воспользоваться
услугами консультантов для получения наставнической помощи, члены команды могут ре-
шить свои проблемы, связанные с профессиональным развитием, а также с исполнением,
продолжая при этом выполнять свою работу. Такие наставнические услуги также могут
предоставляться всей команде проекта, если в этом возникает необходимость.
Цель наставничества заключается в использовании опыта и знаний сотрудников
организации для оказания личной поддержки и обеспечения руководства (например, в
приобретении новых знаний и навыков, в улучшении исполнения, в разрешении сложных
ситуаций или в принятии решений, касающихся их карьеры). Зачастую член команды, у
которого возникла проблема с исполнением, скорее обратится за помощью к наставнику,
чем к менеджеру проекта. По сути, наставник выступает в роли личного советника, кури-
рующего исполнение. Наставник не должен быть близко связан с членом команды и с ко-
мандой проекта ни организационно, ни отношениями подчинения. Эффективные отно-
шения в рамках наставничества часто подразумевают наличие четкого плана, соответствие
которому может быть отслежено обеими сторонами. Если наставническая помощь предла-
гается члену команды, чье исполнение ниже среднего, менеджер проекта должен вначале
встретиться с этим членом команды и с наставником. Цель этой встречи заключается в том,
чтобы определить, когда они будут встречаться, как будет происходить их взаимодействие
12*
162 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
в промежутках между назначенными встречами, а также какой будет исходная цель настав-
нической помощи.
Подходы и другие аспекты, которые часто затрагиваются в рамках отношений нас-
тавничества, могут также включать следующее:
• Наставник выступает в роли «тени» (shadow), наблюдая за исполнением члена ко-
манды и его поведением в течение длительного промежутка времени.
• Наставник следит за тем, как член команды справляется с различными ситуация-
ми, анализируя барьеры, мешающие тому нормально выполнять свою работу.
• Обсуждается, например, как член команды использует свое время и как он рас-
ставляет приоритеты, как происходит его «самоуправление», каковы его стиль и
навыки межличностного общения, а также вопрос о необходимости изменить
свое отношение.
ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ: КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЙ
ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ОБУЧЕНИИ
При разработке и реализации плана по улучшению исполнения менеджер проекта часто
пытается определить, не нуждается ли член команды в обучении определенным навыкам
для того, чтобы его исполнение улучшилось.
Для того, чтобы определить, не является ли проблема исполнения результатом не-
достатка обучения, менеджер проекта может использовать определенный процесс. Этот
процесс включает оценку таких параметров, как образование члена команды и обучение,
которое он прошел ранее, его послужной список, уровень исполнения в прошлом, наличие
необходимого «сырья», а также вопросы логистики. Рассмотрим каждый из этих парамет-
ров более подробно:
Образование члена команды и обучение, которое он получил ранее
Выяснение характера и уровня образования члена команды, а также обучения, которое он
получил ранее, может помочь понять, вызвана ли проблема исполнения пробелами в обра-
зовании. Для этого менеджер проекта должен получить ответы на ряд вопросов, например:
• Получил ли член команды формальное образование (например, университет или
технический институт), которое дало бы ему необходимые навыки для выполне-
ния задачи?
• Получил ли этот человек необходимое внутреннее обучение в той организации, в
которой он работает в настоящее время, или у своего предыдущего работодателя?
• Получил ли этот человек самостоятельное образование или обучение, которое да-
ло бы ему необходимые навыки для выполнения задачи?
• Получил ли этот член команды неформальное обучение без отрыва от работы, ко-
торое дало бы ему необходимые для работы навыки?
Если на большинство этих вопросов получены положительные ответы, можно сде-
лать вывод о том, что проблема исполнения не связана с недостатком обучения.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 163
Послужной список и уровень исполнения в прошлом
Зачастую наличие примеров успешного исполнения аналогичной задачи в прошлом доста-
точно для того, чтобы дать прогноз того, каким будет исполнение этого члена команды в
будущем. Так, например, если член команды, исполнение которого в данном проекте нель-
зя считать удовлетворительным, в прошлом демонстрировал исполнение на приемлемом
уровне, тогда проблема скорее всего не связана с обучением. В этой связи следует принять
во внимание ответы на следующие вопросы:
• Успешно ли член команды выполнял такую же работу в прошлом - в данной ор-
ганизации или на предыдущем месте работы?
• Успешно ли член команды решал похожие задачи в прошлом (если да, то это поз-
волило бы ожидать от него успешного исполнения текущей работы)?
• Работают ли в данной организации люди, с которыми можно проконсультиро-
ваться для того, чтобы узнать, был ли приемлемым уровень исполнения этого
члена команды в прошлом?
«Сырье»
Этот аспект включает оценку интеллектуальных возможностей члена команды, а также его
способности выполнять работу. В дополнение к тому, чтобы узнать, хватает ли данному чле-
ну команды «мозгов» для того, чтобы справиться с задачей, этот аспект касается более тон-
ких вопросов, включая наличие мотивации, упорства и драйва (побудительного стимула).
Вопросы, связанные с мотивацией, подробно обсуждаются в главе 4, однако в рам-
ках обсуждения, относящегося к этому разделу, следует привести ряд соображений. Когда
мы говорим о наличии у члена команды «сырья», необходимого для выполнения работы, в
этом контексте понятие мотивации связано с идеей, которая часто применяется при отбо-
ре персонала. Эта идея заключается в оценке потенциального кандидата на место, исходя
из его качеств, которые могут быть описаны формулой «может/будет». Аспект оценки, ко-
торый условно называется «может выполнить», относится к получению информации, ко-
торая определяет, способен ли кандидат на данное место выполнить работу. Обычно в ходе
этого процесса определяется, обладает ли данный человек необходимым интеллектом и об-
разованием для того, чтобы выполнить эту работу. Тот аспект оценки, который называется
«будет выполнять», позволяет определить, имеется ли у этого человека необходимая моти-
вация и желание выполнять работу. Так, в данном примере можно говорить об успешном
найме на работу, если найден такой кандидат на должность, который обладает как качест-
вами, говорящими о том, что он «может», так и качествами, указывающими на то, что он
«будет» выполнять данную работу качественно и эффективно.
Идею оценки, исходя из качеств, составляющих формулы «может» и «будет», мож-
но применить к оценке «сырого» потенциала члена команды. В отсутствие качеств необхо-
димого уровня, относящихся к «может» и «будет», проблему исполнения не сможет решить
даже самое лучшее обучение. Если у исполнителя отсутствуют эти необходимые качества,
то это говорит о том, что решения, принятые при его интервьюировании, а также решение
о найме данного сотрудника на работу были неверными. В подобных ситуациях оптималь-
164 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ное решение часто будет заключаться в переводе сотрудника на другую работу или в его
увольнении.
Имеется ли необходимая логистическая поддержка?
Совершенно очевидно, что неприемлемый уровень исполнения может также быть след-
ствием других проблем, не связанных с пробелами в обучении (образовании) и с личными
проблемами. Если данная организация или команда проекта не может обеспечить необхо-
димую логистическую поддержку для того, чтобы член команды мог успешно выполнить
свою работу, исполнение может упасть до неприемлемого уровня. Прежде чем принять ре-
шение о том, связана ли проблема с исполнением с пробелами в образовании (или же с
личными проблемами), целесообразно будет вначале дать ответы на следующие вопросы:
• Имеется ли у члена команды доступ к необходимому набору технических средств
требуемого уровня?
• Доступна ли ему техническая поддержка?
• Может ли член команды обратиться к коллеге за наставнической помощью в раз-
решении неожиданно возникшей обычной проблемы из тех, с которыми даже са-
мый лучший член команды сталкивается время от времени?
• Четко ли установлены роли и отношения подчинения и может ли в член коман-
ды найти поддержку своей работе в организационной структуре компании или
команды?
Отрицательные ответы на все или на многие из этих вопросов говорят о том, что
неприемлемый уровень исполнения члена команды вызван не пробелами в обучении и не
личными проблемами, а чем-то другим. Если это действительно так, то в этом случае ме-
неджер проекта должен прояснить ситуацию в беседе с членом команды, делая при этом
все возможное для того, чтобы обеспечить логистическую поддержку, необходимую для его
успешной работы. В то же время менеджер проекта должен поддерживать настроение и мо-
тивацию члена команды на высоком уровне для того, чтобы существующие проблемы с ло-
гистикой окончательно не сломили решимость члена команды добиваться успеха.
Понятно, что эта задача - не простая и для ее решения менеджер проекта должен
одновременно работать на уровне члена команды и на уровне организации. Здесь не суще-
ствует простых решений. Менеджер проекта должен быть прямым и честным со всеми за-
интересованными сторонами, он должен четко и ясно изложить потребности и при этом
дать реалистичную оценку положительных изменений (таких, как получение необходимо-
го поддержки).
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ
Использование описанного подхода дает менеджеру проекта возможность принять реше-
ние о том, связана ли проблема исполнения с потребностью в обучении. Если это так и ес-
ли есть необходимость провести обучение, тогда менеджер проекта должен дать реалистич-
ные ответы на следующие вопросы:
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 165
• Позволяет ли текущая стадия проекта (например, начальная фаза, фаза плани-
рования, исполнения или завершения) выделить достаточно времени на обуче-
ние одного или нескольких членов команды или же более оптимальным вари-
антом будет найм на работу новых членов команды, обладающих необходимы-
ми навыками?
• Если член команды будет тратить свое рабочее время на обучение, как тот факт,
что в это время он не будет выполнять свои обязанности по проекту, отразится на
исполнении проекта, а также на соблюдении сроков и бюджета?
• Если стадия исполнения проекта и плановые показатели по исполнению, срокам
и расходам позволяют члену команды пройти обучение в отрыве от работы по
проекту, тогда где будет проводиться это обучение? Будет ли обучение проводить-
ся в рамках и силами самой организации (курсы или программа обучения, прово-
димые корпоративным университетом) или с привлечением внешних сил - част-
ных фирм или консультантов, оказывающих услуги по обучению?
• Кто будет платить за обучение? Должен ли менеджер проекта оплатить обучение
члена команды из бюджета проекта или же за эти расходы будет отвечать функци-
ональный менеджер данного члена команды либо проектный офис организации?
Совершенно ясно, что менеджер проекта должен будет проконсультироваться с
функциональным менеджером о потребности члена команды в обучении, а также
о том, как будет оплачиваться это обучение.
• Можно ли хотя бы отчасти обеспечить обучение члена команды, исполнение ко-
торого можно оценить как плохое, необходимым навыкам посредством назначе-
ния ему в помощь коллеги (наставника), способного обучить его необходимым
навыкам без отрыва от работы, и при этом член команды смог бы продолжать вы-
полнять свои обязанности по проекту? Здесь встает вопрос об источнике настав-
нической помощи. Подробное описание подходов и технологий, используемых
для разработки программ обучения и обучающих материалов, не входит в задачи
этой монографии. Однако все же при планировании обучения менеджеру проек-
та следует учитывать некоторые соображения общего характера, касающиеся ос-
новных концепций обучения взрослых.
Как мы учимся?
Область знаний, которая описывается теорией обучения, чрезвычайно широка. В рамках
этой области ежегодно проводятся тысячи исследований с целью понять, каковы социаль-
ные и биологические основы процесса обучения. Мы не ставим своей целью дать глубокое
и подробное представление обо всех этих работах, однако существует ряд общих процессов
и закономерностей, о которых необходимо знать менеджеру проекта, стоящему перед не-
обходимостью принять решение об обучении члена команды, или же в ситуации, когда
член его команды проходит обучение.
Основы подхода к изучению процесса обучения, принятого на западе, были зало-
жены в исследованиях русского физиолога И.П.Павлова, выполненных в начале двадцато-
го века. Его знаменитая работа, в которой он вырабатывал условные рефлексы у собак, по-
казала, что обучение не является случайным событием, и что можно описать технологию
166 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
обучения или воспитания. Значительным вкладом в развитие теории обучения явилась
система оперантного обучения Б.Ф.Скиннера (1974). Скиннеру удалось показать, что про-
цессы обучения связаны с успешным осуществлением определенных инструментальных
операций. Еще одной опорной точкой теории обучения стала работа Альберта Бандуры
(1995), посвященная обучению через наблюдение, в которой было установлено, что для то-
го, чтобы научиться поведению или новому навыку, человеку может быть достаточно всего
лишь всего лишь пронаблюдать за тем, как другой человек получает награду за овладение
этим навыком. Такой взгляд на обучение имеет прикладное значение для управления про-
ектами. Обучение через наблюдение в проектной среде может происходить, когда член ко-
манды осваивает новый навык, наблюдая, как его коллега или наставник получают вознаг-
раждение за успешное владение этим навыком. Обучение члена в рамках такого подхода
будет рентабельным, поскольку член команды не будет отвлекаться от своей работы по
проекту и при этом сможет развить навыки, которые требуются именно в данном конкрет-
ном проекте. Такой способ может стать особенно эффективным для обучения члена ко-
манды, который является новым сотрудником в исполняющей организации и с помощью
такого подхода может разобраться в том, как именно осуществляется работа в новых для
него условиях, а также для обучения начинающего сотрудника, который может перенять
опыт у более опытного специалиста.
Независимо от научной школы, можно выделить ряд основных процессов, участву-
ющих в приобретении нового знания. Эти процессы (перечисленные ниже), которые час-
то объединяют под общим названием «кодирование информации», можно применить к про-
цессу приобретения новых навыков при обучении членов команды.
Внимание
Член команды усваивает большую часть материала, если уровень его внимания является
высоким. Частичное внимание приводит к частичному усвоению материала. Это представ-
ляется очевидным, однако если обучение не спланировано сознательно таким образом,
чтобы поддерживать внимание на высоком уровне, оно может оказаться абсолютно неэф-
фективным.
Сохранение в памяти
В процессе обучения человек должен сохранять информацию в своей памяти. Сохране-
ние в памяти можно рассматривать как мысленный образ информации. Сохранению по-
лученной информации в памяти часто способствует уточнение, при котором обучаю-
щийся рассматривает реальные примеры и способы применения усваиваемой концеп-
ции на практике.
Создание зрительного образа
Обучение становится более эффективным, если в дополнение к смысловой концепции или
идее человек создает для себя некий зрительный образ. Более сильное воздействие комби-
нации смыслового представления и зрительного образа подтверждает широко распростра-
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 167
ненное мнение о том, что обучение является наиболее эффективным при использовании
различных каналов информации или разнообразных приемов обучения.
Воспроизведение
Для того, чтобы освоить какой-либо навык, человек должен его воспроизвести или проде-
монстрировать. Акт плавания означает способность воспроизвести набор навыков или
движений, которым человека учили в бассейне в течение нескольких недель. В контексте
управления проектами можно найти множество конкретных примеров, иллюстрирующих
данный принцип.
Личная мотивация и создание самооценки
Для того, чтобы научиться чему-либо новому или успешно пройти обучение какому-либо
навыку, человек должен иметь некую мотивацию к приобретению и сохранению этого на-
выка. Приобретение сложных навыков, необходимых для проектной работы (или любой
профессии в области техники), требует высокого уровня мотивации, которая способна
стать движущей силой в процессе приобретения навыка. Обычно приобретение сложных
навыков упрощается, если человек находит какой-то важный для себя смысл или цель,
подкрепляющие приобретение навыка, некую форму мотивации, которая по своей приро-
де может быть внутренней или внешней. Проще говоря, внешнюю мотивацию можно опре-
делить как наличие мотивации к освоению нового навыка для того, чтобы получить приз-
нание в форме ощутимой прибавки в зарплате; внутреннюю мотивацию можно определить
как побудительный стимул к приобретению нового навыка с целью повышения собствен-
ной самооценки.
Спектр различного рода специальных курсов обучения специалистов по управле-
нию проектами чрезвычайно широк и мы не ставим своей задачей дать подробное описа-
ние этих курсов обучения. Во многих организациях отделы обучения и развития распола-
гают информацией об обучении навыкам работы в проектах. Профессиональные органи-
зации и издатели, такие, как Институт Управления Проектами (Project Management
Institute) или Американское Общество Обучения и Развития (American Society for Training
and Development), проводят обучение навыкам работы а проектах и публикуют материалы
для специалистов, занятых исполнением различного рода проектов.
В дополнение к общим замечаниям к вопросу об условиях, необходимых для обуче-
ния, мы рассмотрим, как применяются эти идеи при планировании обучения на основе
Показателя Типов Майерс-Бриггса (MBTI), который мы обсуждали в главе 3.
ПОТРЕБНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ЛИЧНОСТНЫХ ТИПОВ
В ОБУЧЕНИИ И ТРЕНИНГАХ
В Главе 3 мы подробно обсуждали систему MBTI — личностный опросник, который широ-
ко используется при создании и развитии проектных команд. Были проведены многочис-
168 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ленные и обширные исследования потребностей восьми различных типов, составляющих
систему МВТ1. Напомним вкратце, каковы эти типы:
Экстравертам необходим контакт с другими людьми и внешним миром.
Источник необходимой энергии для интровертов - внутренняя рефлексия и раз-
мышления.
Человек конкретного восприятия воспринимает мир с прагматичной точки зрения,
ориентируясь на то, что происходит «здесь и сейчас».
Человек интуитивного восприятия предпочитает смотреть на мир с точки зрения бу-
дущего и закладывать основу для этого будущего, создавая соответствующие возможности.
Человек, для которого характерно рациональное мышление, принимает решения на
основе рациональной оценки фактов.
Чувствующий тип принимает решения, основываясь на личностных ценностях и
субъективных соображениях.
Человек, для которого свойственно суждение, предпочитает в своей работе дово-
дить все до конца, действуя в соответствии с четким планом или системой.
Человек ощущения предпочитает всегда исходить из возможности того, что могут
произойти любые изменения, и меньше зависеть от жесткой системы или четких планов.
Различия в стилях обучения для каждого из этих восьми типов предпочтений по
МВТ!, проанализированных в Главе 3, предполагают, что коммуникация в любой фор-
ме, будь то высказанное замечание или программа обучения, должна по возможности
соответствовать индивидуальному стилю обучаемого (см. таблицы 3-1 и 4-1). Зачастую
это вряд ли может быть достижимо, если программа обучения разрабатывается для ко-
манды проекта, состоящей из различных людей. Однако все же следует в разумных пре-
делах попытаться поставить перед собой такую цель. Люди различаются в том, как они
предпочитают учиться.
В реальности приемы, используемые в обучении, играют очень важную роль. Один
и тот же прием, подход или обстановка не работают одинаково хорошо для всех. По-види-
мому, именно этими различиями в стилях обучения объясняется тот хорошо известный
факт, что даже на «самых лучших» курсах обучения некоторые члены команды скучают,
проявляют нетерпение или сидят, уставившись в пространство. Скорее всего, это не озна-
чает, что скуку на этих людей навевает предмет обучения как таковой (хотя, конечно, и это
возможно). Скорее всего, им не подходят приемы, используемые в обучении, и им хотелось
бы, чтобы приемы и методы обучения в большей степени соответствовали их индивидуаль-
ному стилю и предпочтительному для них стилю обучения.
ЕСЛИ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ СВЯЗАНА
С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ
Реальность такова, что, приходя на работу, мы приносим с собой наши личные проблемы.
Даже самый лучший и самый профессиональный член команды приносит на работу свои
личные проблемы. Слова, которые член команды может при этом произносить, а именно:
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 169
«Когда я иду на работу, я оставляю все свои проблемы дома», скорее отражают не объектив-
ную реальность, а достойное восхищения отношение к своей работе и стремление прило-
жить все свои силы к тому, чтобы продуктивно работать, несмотря на проблемы, которые
он испытывает в своей личной жизни.
Хотя нам и хотелось бы оставить свои личные проблемы дома, на самом деле они
все равно отражаются на всех аспектах нашей жизни. Когда личные проблемы сопровож-
дают члена команды на работе, это часто приводит к уменьшению производительности,
ухудшению межличностной коммуникации, а также снижению точности и аккуратности
в работе. Менеджер проекта, вынужденный работать с членом команды, обремененным
личными проблемами, сталкивается с множеством сложностей, пытаясь найти решение
проблемы, связанной с его исполнением, и помочь ему вернуться к оптимальному уров-
ню исполнения.
Менеджер проекта как личный консультант: плохое решение
Менеджер проекта должен использовать активный подход к решению проблем исполне-
ния члена команды, однако он не должен брать на себя роль диагноста или консультанта,
помогающего решать личные проблемы. Менеджер проекта должен владеть различными
навыками, подобными тем навыкам, которыми должен владеть консультант, включая ак-
тивное слушание и умение придать проблеме новое обрамление (см. главу 3), однако он,
прежде всего, должен делать упор на адекватном исполнении работы. По сути, между ме-
неджером проекта и членом команды заключается некий, не облеченный в слова «конт-
ракт» о том, что член команды выполняет задания, необходимые для достижения общих
целей проекта. В последующих разделах этой главы мы опишем различные подходы, кото-
рые может использовать менеджер проекта в тех случаях, когда у члена команды возника-
ет проблема с исполнением, возможно связанная с его или ее личными проблемами.
Как уже говорилось, цель этой главы состоит не в том, чтобы научить менеджера
проекта диагностировать личные проблемы или выполнять функции консультанта по
личным проблемам. Однако для менеджера проекта очень важно уметь разбираться на
практическом уровне в разнообразных типах личных проблем, которые могут проявить-
ся в поведении члена команды на работе. Такое понимание диапазона и природы личных
проблем, которые члены команды могут «приносить с собой» на работу, дает менеджеру
проекта ценную возможность разобраться в том, что происходит с членом его команды и
понять, как решать проблемы в исполнении члена команды наиболее разумным и про-
дуктивным образом.
Личные проблемы на работе
Приступая к обсуждению природы и типов личных проблем, которые члены ко-
манды могут приносить с собой на работу, следует вначале рассмотреть некоторые общие
представления.
Когда личная проблема приводит к ухудшению исполнения, можно предполо-
жить, что в других сферах жизни этого члена команды уже произошли серьезные небла-
гоприятные изменения. Обычно личные проблемы лишь в последнюю очередь начинают
170 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
сказываться на работе. Обычно мы прилагаем все усилия для того, чтобы не дать нашим
личным проблемам отразиться на нашей работе. В большинстве случаев нам это удается,
но иногда - нет.
Еще до того, как личная проблема начнет отражаться на исполнении членом ко-
манды своей работы, она обычно затрагивает следующие аспекты его жизни и именно в
том порядке, в каком мы их здесь приводим:
• личностные аспекты (настроение, мотивация, понимание себя),
• личные отношения с людьми, имеющими первостепенное значение для человека
(проблема или конфликт с партнером/супругом),
• семья (ухудшение исполнения родительских функций, ухудшение контакта с
важными для человека членами его семьи),
• финансы (расточительность, невнимательное отношение к финансовым вопро-
сам, долги),
• здоровье (ухудшение состояния здоровья под действием стресса, утрата здоровых
привычек, т.е. человек перестает заботиться о своем здоровье, придерживаться
здорового образа жизни, заниматься спортом),
• общение с друзьями и участие в общественной жизни (человек перестает общать-
ся друзьями и уделять внимание своим увлечениям или участвовать в обществен-
ной жизни).
Воздействие проблем личного характера на все эти сферы конечно будет опреде-
ляться конкретной ситуацией и зависеть от слишком большого числа факторов для того,
чтобы перечислить их все или хотя бы даже упомянуть их в этом тексте. Однако самое важ-
ное - принять к сведению, что если, по мнению менеджера проекта, проблема исполнения
члена команды связана с его личной проблемой, это означает, что многие другие стороны
жизни этого члена команды уже оказались затронутыми. Это не значит, что менеджер про-
екта должен пытаться решить все эти проблемы - напротив, менеджер проекта не должен
касаться этих сторон и, наоборот, должен всячески этого избегать. Важно помнить, что
член команды очевидно испытывает трудности и в других сферах своей жизни и поэтому,
когда он приходит на работу, его работоспособность оказывается сниженной, а эмоцио-
нальные ресурсы - в значительной степени истощенными.
Источники проблем: тело и разум
В 60-х и 70-х годах в психологии (и до некоторой степени в социологии) бытовало предс-
тавление о том, что факторы, формирующие личность и являющиеся источником эмоци-
ональных и личных проблем, коренятся в том, как наши родители и другие люди, играв-
шие в нашей жизни самую важную роль, за нами ухаживали, нас воспитывали и к нам от-
носились. Иными словами, считалось, что то, какими мы становимся как личности и
какого типа личные проблемы у нас возникают, определяется «воспитанием» (воздействи-
ем окружающей среды и людей), а не «природой». Соответственно, многие подходы к те-
рапии и помощи людям с личными проблемами разрабатывались с тем, чтобы прежде все-
го решать вопросы, связанные с неблагоприятным воздействием среды. Проблемы, свя-
занные с «природой» (такие, например, факторы, как наследственность, органические
расстройства, травмы, или нарушения обмена веществ) хотя и считались также причин-
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 171
ными факторами в возникновении личных проблем, но им в лучшем случае отводилась
лишь второстепенная роль.
Однако в 80-х и 90-х маятник качнулся в сторону природных факторов. В этот пе-
риод внимание широких масс было привлечено к большому числу исследований, в кото-
рых основной упор делался на биологической основе поведения. По мере того, как укреп-
лялись представления о том, что природа является решающим фактором в формировании
личности и поведения человека, создавались предпосылки к тому, чтобы подходы к тера-
пии эмоциональных проблем, в основе которых лежало воздействие на природные факто-
ры, стали более общепринятыми. Так, все больше людей готовы согласиться с тем, что в ос-
нове депрессии лежат биологические факторы, а следствием этого является тот факт, что
эти же самые люди готовы принимать какие-либо антидепрессанты из широкого спектра
новых препаратов, в то время как в прошлом многие испытывали предубеждение против
лечения антидепрессантами.
В будущем маятник может продолжить свое качание от признания главенствующей
роли факторов воспитания к признанию преобладающего воздействия природных факто-
ров. Тем не менее, несмотря на эти колебания, ясно одно: источники личных проблем ко-
ренятся как в природе, так и в воспитании.
Острые, ситуационные или эпизодические проблемы
Считается, что по своей природе личные проблемы бывают острыми, ситуационными или
эпизодическими. Острые проблемы быстро выходят на поверхность, они заставляют чело-
века сильно страдать, приводят к разрыву устоявшихся связей или к нарушению сложив-
шегося образа жизни, а затем разрешаются вполне ожидаемым образом. Примером острой
проблемы может быть внезапная смерть матери члена команды. Сын тяжело переживает
утрату (обычно это связано с болью, слезами, сосредоточенностью на своей беде, иногда
человек замыкается в себе и перестает общаться с друзьями и членами своей семьи). Если
процесс переживания утраты проходит без серьезных осложнений (т.е. если в связи с про-
исшедшим событием не возникают другие серьезные проблемы), тогда можно ожидать,
что период скорби и переживания утраты со временем закончится и сын вернется к нор-
мальной жизни и сможет в полную силу выполнять свои обязанностей на работе.
Ситуационные проблемы, напротив, редко проявляются так же быстро, как острые
проблемы, связанные с утратой близкого человека. Обычно ситуационная проблема воз-
никает постепенно и у нее отсутствует естественное разрешение. Проблемы, связанные с
алкоголизмом или употреблением наркотиков, во многих случаях можно назвать ситуаци-
онными проблемами. Так, например, член команды может без видимой причины начать
пить все больше и больше и продолжать это делать при отсутствии понятного разрешения
этой проблемы. Член команды, у которого есть личная проблема ситуационной природы
(будь то алкоголизм или частые депрессии), представляет значительно более серьезную
проблему для менеджера проекта, поскольку у ситуационной проблемы может отсутство-
вать как причина, так и иногда - процесс разрешения этой проблемы.
Как следует из их названия, эпизодические проблемы возникают при наступле-
нии таких событий, которые приводят к срывам или нарушениям работоспособности
у члена команды, например, когда член команды переживает волнение и беспокойство
172 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
в связи с тем, что его сын или дочь подросткового возраста подрались в школе, или
когда член команды впадает депрессию в результате очередного продолжительного
скандала с женой.
Проблемы могут разрешаться сами по себе, они могут быть разрешимыми при ус-
ловии принятия соответствующих мер или же неразрешимыми. Проблемы, разрешимые
сами по себе (такие, как описанная выше ситуация переживания утраты без особых ослож-
нений), обычно разрешаются без постороннего вмешательства. Проблемы такого типа
обычно в меньшей степени влияют на исполнение члена команды, чем проблемы, относя-
щиеся к двум другим типам. Проблемы с исполнением работы, вызванные саморазрешаю-
щимися личными проблемами, являются преходящими и проходят после того, как начнет-
ся естественный процесс излечения. В случае проблем такого типа менеджер проекта мо-
жет помочь исправить ситуацию, поддерживая члена команды и постоянно помогая ему в
исполнении его обязанностей по проекту, а затем подбадривая его положительными отзы-
вами о его работе, когда его исполнение начнет улучшаться.
Проблемы, которые могут быть разрешены в результате вмешательства, требуют
привлечения внешних ресурсов или принятия соответствующих мер. Такие проблемы
обычно бывают более серьезными по своей природе и член команды оказывается нес-
пособным разрешить сложившуюся ситуацию без посторонней помощи. В качестве
примера такого рода проблем можно упомянуть женщину, у которой возникли серьез-
ные финансовые проблемы и которая вследствие этого впала в депрессию, требующую
помощи психотерапевта и медикаментозного лечения. Без этого женщине будет очень
трудно избавиться от тяжелых симптомов. Проблемы такого рода обычно не могут быть
разрешены с помощью одного только менеджера проекта и требуют вмешательства дру-
гих специалистов.
Табл. 5.1. Качественные аспекты личных проблем
ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОГУТ БЫТЬ:
• острыми
• ситуационными
• эпизодическими
ПРОБЛЕМЫ ТАКЖЕ МОГУТ:
• разрешаться сами по себе - ситуация может улучшиться без посторонней помощи
• быть разрешимыми при условии принятия соответствующих мер - для их разрешения необходимо постороннее
вмешательство
• неразрешимыми - хронические заболевания или проблемы, которые не могут быть разрешены, например, проб-
лемы, связанные с характером человека.
Неразрешимые проблемы - это такие проблемы, которые не поддаются разреше-
нию, несмотря на помощь и привлечение внешних ресурсов. Примером такой проблемы
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды
173
могут быть органические поражения мозга, связанные со злоупотреблением алкоголем или
наркотиками в прошлом, либо личностные «характерологические» проблемы (трудности в
адаптации, обусловленные личностными характеристиками человека - например, некото-
рые виды асоциального поведения). К счастью для менеджера проекта ему редко приходит-
ся сталкиваться с такого рода неразрешимыми проблемами на работе, поскольку подобные
нарушения являются слишком серьезными и выраженными для того, чтобы человек с та-
кими нарушениями мог полноценно и плодотворно работать в течение длительного време-
ни. В таблице 5.1. перечислены качественные аспекты личных проблем.
ТИПЫ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ
В том разделе мы опишем некоторые основные типы человеческих проблем, которые мо-
гут проявиться у членов команды на работе в форме проблем исполнения.
Проблема с адаптацией
Когда люди переживают события, естественные в жизни любого человека, такие, как
смерть родного человека, потеря работы или разрыв близких отношений, обычно у них
развиваются симптомы, которые могут сохраняться в течение длительного времени. Ти-
пичная реакция на такие кризисные ситуации, которые обычно возникают в жизни каж-
дого человека, проявляется в подавленном настроении или, возможно, тревожном состо-
янии, либо как сочетание депрессии и тревоги. Если эти симптомы сохраняются в тече-
ние нескольких месяцев, в таком случае можно говорить о том, что человек испытывает
проблемы с адаптацией.
Обычно у человека, переживающего реакцию адаптации, экстремальные реакции
на работе отсутствуют. Наоборот, на работе он может выглядеть несколько подавленным,
углубленным в себя или тревожным и при этом в целом вполне справляться со своими обя-
занностями. Трудности будут возникать в ситуациях, требующих длительной концентра-
ции внимания или усвоения нового материала. Способность к межличностному общению
также может оказаться сниженной, доклады, которые будет делать член команды в таком
состоянии, и другие его публичные выступления вряд ли будут выглядеть впечатляющими.
Излагая свою точку зрения в устном обсуждении, он вряд ли будет убедительным. Его кол-
леги по команде скажут о нем, что он сам на себя не похож.
Кроме того, член команды может легко раздражаться и плохо справляться с конфли-
ктными ситуациями. Его способность к восприятию чего-то нового также может снизиться.
Реакции адаптации часто проходят сами собой, но во многих случаях они требуют
кратковременного психологического консультирования по данной проблеме, либо психо-
терапии. У многих психотерапевтов полным полно клиентов, испытывающих проблемы с
адаптацией.
Таким образом, реакции адаптации характеризуются наличием следующих симпто-
мов и поведенческих реакций, которые могут сохраняться в течение нескольких месяцев:
• подавленное настроение,
174 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• возможная тревога,
• трудности с концентрацией внимания,
• снижение инициативы,
• возможное ухудшение способности к межличностному общению с членами команды.
В отношении этих реакций менеджер проекта может принять следующие меры:
• допустить, что член команды переживает трудный период своей жизни и ему или
ей приходится решать свои личные проблемы;
• спросить у члена команды, чем вы можете помочь ему в этот трудный для него пе-
риод для того, чтобы его исполнение улучшилось. Такая помощь может включать
(но не ограничиваться этими мерами) временную передачу некоторых обязаннос-
тей этого члена команды другим членам команды или уменьшение его рабочей
нагрузки.
• не обещать члену команды слишком многого. На самом деле может так ока-
заться, что вы сможете передать другим членам команды лишь очень неболь-
шую часть его рабочей нагрузки. В такой ситуации невыполненные обещания
могут выйти боком менеджеру проекта. Покажите члену команду, испытываю-
щему подобные трудности, что вы ему сочувствуете, но не берите на себя роль
консультанта.
По каким признакам менеджер проекта может определить, что он пересек черту и
берет на себя функции личного консультанта члена команды?
• Он задает слишком много открытых вопросов о том, как член команды справля-
ется со своей проблемой.
• Тратит много времени на разговоры с членом команды, в которых подробно об-
суждает его личную проблему.
• По собственной инициативе дает советы о том, как следует поступить члену ко-
манды для того, чтобы облегчить его ситуацию.
• Больше сосредотачивается на личной проблеме, чем на обязанностях члена команды.
• Плохо следит за исполнением члена команды, не высказывает своего конструк-
тивного и объективного мнения о его работе.
Если за короткий период времени исполнение не улучшится до приемлемого уров-
ня, доведите этот факт до сведения члена команды. Обсуждение сложившейся ситуации с
функциональным менеджером члена команды также может помочь менеджеру проекта
выбрать наилучший подход.
Тем не менее, прежде всего поговорите со специалистом вашей компании по чело-
веческим ресурсам. Кроме того, подумайте о том, чтобы привлечь внешние ресурсы, нап-
ример, использовать Программу Помощи Сотрудникам (ППС). Консультанты ППС могут
помочь менеджеру проекта в его работе с членом команды, они подскажут ему, как лучше
предложить члену команды воспользоваться этой программой как вспомогательным сред-
ством, причем «средство» здесь — это ключевое слово. Внешние источники помощи, такие,
как ППС, лучше воспринимаются членом команды, если предлагаются им как вспомога-
тельное средство, а не как помощь «специально для тех, у кого есть проблемы, у кого не все в
порядке». Если член команды будет воспринимать ППС в таком негативном свете, он вряд
ли ею воспользуется.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 175
Подобные меры менеджер проекта может применять во всех случаях появления
проблем исполнения у членов команды, связанных с их личными проблемами. Как уже
много раз говорилось, менеджер проекта должен сам решать, как ему действовать, в зави-
симости от конкретной ситуации и конкретного человека. Для того чтобы оценить, нас-
колько эффективен выбранный им подход, менеджер проекта должен внимательно сле-
дить за реакцией члена команды. Во многих случаях члены команды, переживающие лич-
ные проблемы, способны дать понять менеджеру проекта, какие подходы для них
работают, а какие - нет.
Порой у менеджера проекта могут возникнуть сомнения и неуверенность по поводу
того, какой подход лучше всего применить к члену команды, у которого возникла проблема
с исполнением, особенно если она связана с личной проблемой. Эти сомнения, а также же-
лание избежать разговора являются вполне естественными по целому ряду причин. Во-пер-
вых, люди часто испытывают неловкость, если им нужно сказать другому человеку, что его
исполнение оставляет желать лучшего. Во-вторых, менеджер проекта работал с этим членом
команды не так долго, как его функциональный менеджер, который может оказаться более
разговорчивым и уверенным в том, что он знает, «как заставить этого члена команды рабо-
тать как следует». В-третьих, менеджер проекта может не знать, что ему следует делать даль-
ше после того, как он заговорит об этой проблеме; он может также беспокоиться о том, что
реакция члена команды на этот разговор может оказаться отрицательной.
Все эти типичные реакции могут привести к тому, что менеджер проекта, начиная
разговор с членом команды, будет испытывать сомнения и неуверенность. Однако задача
менеджера проекта состоит в том, чтобы найти способ преодолеть эти сомнения и говорить
о проблеме прямо и открыто. Если проблемы остаются невскрытыми, нездоровая ситуация
на работе может усугубиться, в то время как менеджер проекта будет надеяться, что проб-
лема с исполнением рассосется сама собой.
Приведем несколько полезных советов для менеджера проекта:
• в разговоре делайте упор на профессиональные навыки, необходимые для испол-
нения проекта;
• помните, что остальные члены команды и участники проекта ждут от вас реши-
тельных действий;
• помните о том, что член команды, о котором идет речь, может впоследствии поб-
лагодарить вас за то, что вы сами заговорили с ним о его проблеме с исполнени-
ем. Мнение, высказанное коллегой или наставником, которому доверяет член ко-
манды, может оказаться полезным инструментом, который менеджер проекта
может использовать, разрабатывая план действий.
Депрессивные состояния, сопровождающиеся подавленным настроением
Вторая по распространенности группа личных проблем, проявляющих в условиях команд-
ной работы на проектах, - это проблемы, связанные с настроением, особенно депрессив-
ные состояния.
Термин «депрессия» охватывает широкий спектр эмоций и поведенческих реак-
ций, начиная с обычной «хандры» и кончая гораздо более серьезными, инвалидизирую-
щими состояниями тяжелой депрессии. Говоря о хандре, обычно подразумевают прехо-
13-3883
176 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
дящие приступы плохого настроения, когда мы испытываем грусть, однако их воздей-
ствие на исполнение работы бывает минимальным. Обычно все ограничивается одним-
двумя днями вялости и плохого настроения, а также недолгого и слабо выраженного из-
бегания межличностных контактов. Однако в случае тяжелой депрессии может понадо-
биться активная терапия, иногда требующая госпитализации. К счастью большинство
форм депрессии, которые можно наблюдать на работе, - это нечто среднее между ханд-
рой и тяжелой депрессией.
Депрессия может возникнуть по самым разным причинам. Исследователи считают,
что депрессия может быть вызвана различными событиями, а также влиянием биологичес-
ких и наследственных факторов. Конкретную причину депрессии определить трудно, учи-
тывая сложные взаимодействия различных факторов, включая генетическую предрасполо-
женность, события, происходящие в жизни человека, особенности личности человека, а
также многие другие факторы, которые делают каждого человека таким сложным и непов-
торимым.
Самые распространенные депрессивные состояния, которые могут проявиться у
членов команды на работе, - это депрессивные приступы, хроническая депрессия, а также ма-
ниакально-депрессивный психоз.
Большая депрессия характеризуется такими симптомами, как подавленное настро-
ение, отсутствие интереса к действиям, которые обычно приносят удовольствие, проблемы
со сном, потеря или набор веса, ощущение физической усталости, трудности с концентра-
цией внимания, отсутствие продуктивности в работе, низкая самооценка (например, ощу-
щение своей никчемности). Такие состояния часто сопровождаются мыслями о самоубий-
стве и их необходимо принимать всерьез, особенно если член команды уже делал попытки
самоубийства или у него есть план, как покончить жизнь самоубийством. Такая форма деп-
рессии является более тяжелой, а облегчения симптоматики при этом добиться сложнее,
чем в описанном выше случае депрессии, вызванной смертью матери.
Прием антидепрессантов в сочетании с регулярным психологическим консульти-
рованием и психотерапией часто помогает купировать приступы большой депрессии. Но-
вые поколения антидепрессантов, которые обычно не имеют побочных эффектов, мешаю-
щих нормальному исполнению работы, особенно эффективны для лечения депрессии.
Хроническая депрессия может продолжаться в течение длительных периодов вре-
мени, у нее часто нельзя выделить ни четко определенного начала, ни конца. Поведение
члена команды, страдающего хронической депрессией, может быть похожим на поведение
при депрессивном приступе, но симптомы будут не такими выраженными. У члена коман-
ды с хронической депрессией симптомы присутствуют постоянно и, возможно, он посто-
янно получает психотерапевтическое и медикаментозное лечение. Для того, чтобы контро-
лировать свою депрессию, такой член команды может применять на работе различные под-
ходы или приемы, помогающие ему или ей справляться с реальностью. Эти подходы
включают стремление сосредоточиться на решении конкретных задач, придерживаться оп-
ределенных регламентов и распорядков, а также избегать ситуаций, чреватых серьезными
изменениями или высоким уровнем стресса. Самым важным для такого человека может
стать его потребность справиться со своей депрессией, а работа будет выполняться лишь
постольку-поскольку. Член команды, страдающий подобным хроническим заболеванием,
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 177
должен постоянно использовать такие средства, как психологическая помощь и медика-
ментозное лечение, которые способны помочь ему сдерживать симптомы депрессии на
приемлемом уровне. Если у члена команды возникают признаки обострения депрессии, то
это может означать, что он не использует эти средства.
Менее распространенная форма депрессивного поведения это маниакально-деп-
рессивный психоз. Как следует из его названия, это заболевание характеризуется сменой
двух полярных состояний — депрессивного и маниакального, сопровождающегося чрез-
мерным возбуждением.
Когда член команды находится в маниакальном возбуждении, у него могут прояв-
ляться следующие признаки: повышенная разговорчивость, возбуждение, склонность к
бурной деятельности, повышенная самооценка, а также чрезмерное рвение при выполне-
нии поставленной перед ним задачи, из-за чего член команды может пренебрегать сном и
другими важнейшими жизненными функциями. Такому человеку свойственно принимать
неверные решения и совершать действия, которые могут нанести существенный вред его
личной жизни, карьере и финансовому благополучию. Так же, как и другие формы депрес-
сии, симптомы маниакально-депрессивного психоза хорошо поддаются медикаментозно-
му лечению и психотерапии. Цель такого лечения заключается в облегчении симптомов,
что позволяет члену команды контролировать свое поведение в периоды полярных состо-
яний. Член команды, страдающий маниакально-депрессивным психозом, зачастую вы-
нужден переживать такие состояния в течение длительных периодов своей жизни. Если эти
состояния контролируются, член команды способен вполне эффективно работать, и это не
будет или почти не будет отражаться на его исполнении. Однако, если эти состояния не
контролируются с помощью приема медикаментов и психотерапии, особенно когда член
команды переживает маниакальный период, это станет очевидным для остальных членов
команды и других участников проекта, при этом поведение члена команды отрицательно
скажется на исполнении проекта.
Существует множество других форм депрессии, например, депрессия, связанная с
алкоголизмом и наркоманией, сезонная депрессия, или депрессия, вызванная другими за-
болеваниями либо взаимодействием лекарственных препаратов. Эти формы депрессии яв-
ляются менее распространенными и поэтому могут наблюдаться у членов команды значи-
тельно реже.
Проблемы, связанные с тревогой
Каждый из нас когда-нибудь испытывал тревогу в своей жизни. Многим профессиональ-
ным менеджерам проектов временами кажется, что тревога даже является неотъемлемым
условием проектной работы, особенно на этапе завершения проекта!
Тревожные расстройства, однако, это такие заболевания или состояния, которые
предполагают более глубокие приступы тревоги. Тревожные расстройства весьма многооб-
разны, они включают такие проявления как боязнь общения, боязнь открытого простран-
ства, а также простые страхи. Все эти проявления можно редко наблюдать у членов коман-
ды проекта. Значительно чаще в проектной среде встречаются такие симптомы, как пани-
ческие приступы, тревожный невроз, а также особые формы посттравматического стресса.
13*
178 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Панические приступы - это весьма неприятные проявления различных тревожных
расстройств. Эти приступы могут случиться у члена команды внезапно и при отсутствии
видимой провокации, т.е. события, которое могло ускорить наступление приступа. Во вре-
мя панического приступа у человека возникает сердцебиение, другими признаками могут
быть боль в груди, потливость, а также ужасные предчувствия и тревога, связанные с очень
сильным страхом смерти.
Эти ощущения и переживания могут быть очень сильными, хотя, к счастью, они
проходят относительно быстро. Однако в момент приступа человеку очень трудно сосредо-
точиться на текущей работе. Самый лучший выход — прервать работу, пока эти ощущения
не пройдут. В проектной среде наибольший риск, связанный с паническими приступами у
члена команды, может возникнуть в отношении безопасности при работе в лабораторных
или в производственных условиях. Иногда члены команды, у которых уже случались пани-
ческие приступы, могут ощутить приближение такого приступа, а также возможно, уже вы-
работали для себя способы, помогающие им справиться с этим состоянием. Однако даже
при наличии таких приемов люди, переживавшие панические приступы, описывают эти
ощущения и переживания как крайне неприятные.
Тревожный невроз в проектной среде может проявляться гораздо чаще. У члена ко-
манды с тревожным неврозом регулярно возникает раздражительность, беспокойство и
дурные предчувствия, особенно в ситуациях, в которых исполнение имеет очень большое
значение. Телесное напряжение и проблемы со сном также достаточно типичны. Хотя эти
расстройства обычно являются хроническими по своей природе, тем не менее, они подда-
ются лечению с помощью психотерапии, психической релаксации и, иногда, лекарствен-
ных препаратов, которые принимаются постоянно или по мере необходимости при усиле-
нии тревоги. У члена команды, страдающего такой формой тревоги, будут проблемы с кон-
центрацией внимания, особенно при выполнении задач, требующих освоения нового
материала либо краткосрочной памяти. Если работа члена команды с тревожным неврозом
связана с тяжелой техникой или с опасными материалами, то в периоды повышенной тре-
вожности соображениям безопасности необходимо уделять особое внимание.
Третий тип тревожных расстройств, который мы рассмотрим в этом разделе, это
посттравматический стресс. Это состояние подразумевает естественные реакции на угро-
жающие жизни или пугающие события. Война, нападение, преступление, природная ката-
строфа или другие события, связанные с потерями, часто рассматриваются как причины,
вызывающие посттравматический стресс. Такого рода события обсуждаются в главе 9, ко-
торая называется «Критические инциденты». Симптомы подобной реакции на стресс
включают тяжелые, расстраивающие воспоминания о происшедшем событии, избегание
напоминаний о нем, а также повышенный уровень психологической и физиологической
активности в течение длительного времени, включая чрезмерную настороженность, а так-
же нарушения сна и концентрации. Эффекты посттравматического стресса могут сохра-
няться у члена команды в течение нескольких недель или месяцев. Зачастую для члена ко-
манды, переживающего кризис такого рода, наилучшим выходом будет на несколько дней
прервать свою работу, особенно если инцидент произошел на работе. Подобные критичес-
кие инциденты могут отразиться на только на отдельном члене команды, но и на команде
в целом. (В Главе 9 обсуждается подробно влияние таких событий на отдельных людей и
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 179
команду в целом, а также инструменты, с помощью которых менеджер проекта может
контролировать ситуацию).
Другие типы эмоциональных и личных проблем
Менее распространенные личные проблемы также могут мешать исполнению работы. Эти
проблемы, в числе прочих, включают нарушения личности, а также разнообразные формы
психозов.
Нарушения личности возникают в результате характерологических проблем или
проблем, связанных с темпераментом, которые плохо поддаются лечению. Нарушения
личности отличаются стойкостью и постоянным характером. Примеры нарушения лич-
ности - это асоциальная личность, человек с серьезными проблемами избегания или зави-
симости, человек со склонностью к истерическим реакциям или с неврозом навязчивых
состояний.
Член команды с неврозом навязчивых состояний - это, возможно, наиболее харак-
терный пример нарушения личности, которое можно наблюдать на работе. Такой человек
будет отличаться склонностью к стереотипным действиям, имеющим форму ритуалов
(например, составление различных списков, систем или графиков), которые неукосни-
тельно соблюдаются. Часто эти списки и т.д. используются для достижения целей, связан-
ных с работой. При этом такой человек не обладает гибкостью, а его сотрудники считают,
что в своем подходе к выполнению заданий он чересчур склонен к морализированию и
доктринерству. Первое впечатление о таком члене команды обычно бывает благоприят-
ным, поскольку он представляется очень добросовестным работником. Однако постепен-
но это впечатление стирается и ему на смену приходит образ человека консервативного,
несгибаемого в своем мнении или попросту «странноватого».
Психозы - это такие состояния, при которых человек воспринимает действитель-
ность крайне искаженно. Проявлениями психозов могут быть бред и галлюцинации. При
психозах наблюдаются нарушения речи, трудности в межличностном общении, а также от-
сутствие опрятности. Наиболее распространенная форма психоза - это состояние, называ-
емое шизофренией, в которой различают несколько подгрупп. Член команды, демонстри-
рующий психотическое поведение, будет оказывать разрушительное воздействие на ко-
манду и, скорее всего, будет способен адекватно исполнять лишь весьма ограниченный
набор функций. Ухудшение состояния такого члена команды до тяжелого психотического
состояния часто происходит постепенно (за исключением психозов, вызванных, напри-
мер, лекарственными препаратами или химической реакцией), и менеджер проекта может
заметить многочисленные признаки, говорящие о нарушении интеллекта у данного члена
команды. Мыслительные процессы и способность к общению с другими людьми будут
ухудшаться, равно как и способность к длительной концентрации внимания. При этом мо-
жет присутствовать паранойя и человек может очень много времени тратить на действия,
связанные с предметом или источником своего параноидального бреда.
Антипсихотические средства, назначенные лечащим врачом, во многих случаях по-
могают добиться значительного снижения симптоматики, связанной с психотическими
состояниями, настолько, что человек может выполнять свою работу на приемлемом уров-
не. Если у члена команды, принимающего антипсихотические средства, наблюдаются пов-
180 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
торяющиеся психотические симптомы, это может означать, что он или она перестали при-
нимать препарат. К сожалению, очень часто врачу бывает достаточно сложно убедить тако-
го человека продолжить прием препарата, поэтому для человека в период восстановления
после психотического приступа характерны резкие колебания настроения.
Токсикомании
Проблемы, связанные с токсикоманиями (алкоголизмом и различными формами наркома-
нии), часто встречаются в любых рабочих группах во всех отраслях и сферах экономики.
При токсикомании может иметь место злоупотребление запрещенными наркотиками или
наркотическими лекарственными препаратами. Если человек использует более одного нар-
котического вещества, медики называют это злоупотреблением несколькими препаратами.
По мере того, как расширялись знания о проблемах, связанных с токсикоманией,
все большую поддержку общественности получало публичное обсуждение этих вопросов и
росло число программ лечения и реабилитации алкоголиков и наркоманов. С возрастани-
ем информированности о проблеме алкоголизма и наркомании стало широко известно о
том, что наследственность и физиологические особенности увеличивают риск наркотичес-
кой или алкогольной зависимости. Все более общепризнанным становится мнение о том,
что не следует рассматривать алкоголизм и наркоманию только как следствие слабого ха-
рактера или конституции.
Проблемы, связанные с алкоголизмом или наркоманией, могут проявляться у членов
команды открыто (например, запах алкоголя в сочетании с невнятной речью или плохим ис-
полнением), либо более завуалировано (например, проблемы с посещаемостью или отсут-
ствие пунктуальности при работе над проектом). В своем описании явных и скрытых приз-
наков алкоголизма и наркомании Американская Психиатрическая Ассоциация (1994) пред-
лагает рассматривать следующие типы поведения как симптомы алкоголизма и наркомании:
• Алкоголизм или наркомания независимо от типа или количества потребляемых
наркотиков и/или алкоголя могут привести к тому, что человек перестает выпол-
нять свои обязанности дома, в учебном заведении или на работе. Проблемы, ко-
торые возникают на рабочем месте, могут включать ухудшение посещаемости,
«прогулы на рабочем месте» (т.е. продолжительные «перекуры», затянутые обе-
денные перерывы), повышение уровня травматизма, срывы сроков сдачи работы,
ошибки в результате плохой концентрации, слишком частые и/или продолжи-
тельные невыходы на работу по болезни, снижение личной ответственности и
правдивости, а также проблемы в межличностном общении с сотрудниками или
клиентами.
• Злоупотребление алкоголем или употребление наркотических веществ перед или
во время ситуаций, требующих большого напряжения, таких, как вождение авто-
мобиля, работа с оборудованием или работа в лаборатории с опасными химичес-
кими веществами.
• Злоупотребление алкоголем или употребление наркотических веществ приводит к
нарушению законов и к финансовым проблемам у данного человека.
• Алкоголизм и наркомания приводят к возникновению у человека серьезных
проблем в межличностном общении дома или на работе.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 181
• Алкоголизм и наркомания можно рассматривать как процесс (некоторые специ-
алисты предпочитают использовать термин «заболевание»), который по своей
природе является прогрессирующим. Начальные стадии этого процесса часто
сопровождаются периодическим состоянием опьянения, за которыми следует
формирование зависимости, а также появление рисков, связанных с прекраще-
нием приема алкоголя или наркотического вещества. Процесс развития алкого-
лизма или наркомании может включать насколько этапов, при этом будут после-
довательно возникать характерные проявления, говорящие о прогрессировании
процесса:
• Проблемы в семье,
• Финансовые проблемы,
• Критика со стороны менеджера проекта,
• Проблемы с законом,
• Серьезные проблемы в семье и серьезные финансовые проблемы,
• Последнее предупреждение со стороны менеджера проекта или функционально-
го менеджера,
• Разрушение брака или разрыв близких отношений,
• Увольнение,
• Госпитализация для прохождения лечения.
В последнее время в профессиональных кругах принято рассматривать алкоголизм
и наркоманию, особенно в стадии хронического процесса и сформировавшейся зависи-
мости, как основное заболевание, а не как симптом, говорящий о наличии каких-либо
серьезных проблем в жизни человека.
ОТРИЦАНИЕ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ СВОЕЙ ПРОБЛЕМЫ
Если у кого-либо из членов команды имеется проблема с алкоголем или наркотиками, ме-
неджер проекта может с большой вероятностью столкнуться с тем, что этот член команды
будет отрицать либо наличие проблемы, либо степень ее серьезности. Отрицание в самых
разнообразных формах является одним из наиболее характерных и неприятных проявле-
ний алкоголизма и наркомании. Человек, у которого имеются проблемы с алкоголем или
наркотиками либо сформировалась зависимость от алкоголя или наркотиков, может вна-
чале использовать механизм отрицания для того, чтобы уменьшить свою проблему в сво-
их собственных глазах. По мере развития процесса отрицание начинает использоваться
для того, чтобы ставить других людей на место, когда те начнут заговаривать о наличии
проблемы. Отрицание может быть достаточно мощной силой, которая используется, ког-
да в ход начинают идти логические доводы. Приведем несколько примеров того, как член
команды использует отрицание по поводу наличия или серьезности проблемы с алкого-
лем или наркотиками:
• «Ну да, я выпиваю по несколько банок пива каждый вечер, но разве не все так делают ?»
182
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• «Уменя нет никакой проблемы с наркотиками: я могу остановиться в любой момент,
когда захочу».
• «Единственная причина, почему в последнее время я много пью, это стрессы, связан-
ные с данным проектом».
• «Уменя нет никаких проблем с алкоголем. Пьяницы - это те, кто шатается или ва-
ляется на улицах, безработные».
Сотрудники человека, у которого имеются проблемы с алкоголем или наркотиками,
а также специалисты-наркологи могут ежедневно слышать такого рода примеры отрицания.
Обычно алкоголики и наркоманы, использующие механизм отрицания, не воспринимают
логического доводов, когда им приводят факты, говоря о сложившейся ситуации. Механизм
отрицания дает трещину только в тех случаях, когда человек сталкивается с тяжелыми пос-
ледствиями своего пристрастия, таких, например, как потеря работы, разрыв супружеских
отношений или серьезные проблемы со здоровьем (например, цирроз печени). О подобных
серьезных последствиях, если они приводят к тому, что человеку приходится признать на-
личие проблемы и необходимость обратиться к врачебной помощи, часто говорят, что чело-
век дошел до предела. Этот «предел» - понятие индивидуальное, зависящее от конкретно-
го человека. Для одного человека таким пределом может стать угроза потери работы, а для
другого - пределом явится крайне тяжелая, разрушительная ситуация, в которую он может
попасть: например, серьезная автокатастрофа, едва не закончившаяся гибелью, в результа-
те вождения в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.
Отрицание также может быть проблемой менеджера проекта, в команде которого
есть человек с алкогольной или наркотической зависимостью. По ряду личных или семей-
ных причин менеджер проекта может отрицать наличие подобной проблемы в своей ко-
манде. Если менеджер проекта отрицает наличие проблемы с алкоголем или наркотиками
у члена команды, это может быть связано со следующими ситуациями:
• Менеджер проекта сам злоупотребляет алкоголем или наркотиками
• Менеджер проекта никогда близко не сталкивался с алкоголиками и наркомана-
ми или не умеет различить различные признаки злоупотребления алкоголем или
наркотиками.
• Менеджер проекта вырос в семье, в которой алкоголизм или наркомания были
или остаются проблемой.
• В целом, менеджер проекта пытается избежать необходимости решать щекотли-
вые и чреватые конфликтами проблемы, связанные с пьющим или употребляю-
щим наркотики членом команды.
Независимо от его источника или причины, подобное отрицание со стороны менед-
жера проекта часто называют «попустительством». О попустительстве говорят, когда люди,
играющие важную роль в жизни человека, злоупотребляющего алкоголем или наркотиками
(его начальники, члены семьи, друзья или сотрудники), находят оправдание или как-либо
еще защищают его или ее от последствий их поведения. Человек, который попустительству-
ет алкоголику или наркоману, зачастую не придает значения их поведению либо пытается
преуменьшить остроту проблемы, и при этом ему кажется, что на самом деле он пытается
оказать добрую услугу алкоголику или наркоману, прикрывая его. Подобное «прикрытие»
часто принимает такую форму, когда прикрывающий находит оправдания для алкоголика
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды
183
или наркомана или лжет за него, доделывает за него работу, которую тот не доводит до кон-
ца, или делает вид, что ничего не замечает, когда нарушения в поведении алкоголика или
наркомана проявляются в условиях командной работы по проекту. Приведем пример ме-
неджера проекта, который «попустительствует» поведению ведущего члена команды:
Дон был менеджером команды проекта, которая была создана для разработки нового про-
дукта для организации, предлагающей частным компаниям и государственным учреждениям услу-
ги по обучению и разработкам. Член команды Пат была молодой женщиной, у которой был малень-
кий ребенок и муж, озабоченный только своей карьерой. Пат постоянно испытывала усталость в
этот тяжелый для нее период и, как стало известно позднее, начала нюхать кокаин для того, что-
бы взбодрить себя в периоды особенно напряженной работы на фазе исполнения проекта.
Поведение Пат становилось все более странным, на совещаниях она отнимала массу
времени путаными речами, не имеющими отношения к обсуждаемому предмету. Она станови-
лась все более возбужденной и раздражительной, часто вступала в препирания с коллегами по
малейшему поводу. Некоторые члены команды заметили странность ее поведения и, исходя из
того, что им случалось наблюдать на вечеринках, догадались, что она употребляет кокаин.
Каждый из них по отдельности попытался обратить внимание Дона на то, что, по их наблю-
дениям, Пат, возможно, злоупотребляет кокаином. Дон отвечал им, что ему известно, что
Пат в прошлом принимала наркотики, но при этом он пытался свести к минимуму серьез-
ность проблемы и говорил членам команды, чтобы те «оставили Пат в покое», поскольку она
сейчас переживает трудный период в своей личной жизни.
По сути, Дон продолжал игнорировать ненормальное поведение Пат, несмотря на про-
должающиеся жалобы членов команды. Дон попытался дать объяснение поведению Пат: нес-
колько лет назад у него самого была проблема с наркотиками, но он смог постепенно сам изба-
виться от своего пристрастия, когда сложный период в его жизни закончился. Он решил, что
Пат тоже сможет избавиться от своей привычки, когда ей станет полегче.
Однако Пат не перестала злоупотреблять кокаином, а «попустительство» со сторо-
ны Дона стало еще более заметным. Он находил для нее оправдания, когда она отсутствовала
на важных совещаниях с участниками («Она сегодня не совсем здорова и поэтому ушла домой
пораньше»), и даже попросту лгал другим членам команды («Сегодня ее нет, потому что я по-
ручил ей выполнить другую работу»). Все это время Дон считал, что, «прикрывая Пат» (это
были его слова), он действует в ее интересах, и что она как-нибудь сможет вытащить себя из
этой проблемы без постороннего вмешательства.
Со временем ситуация разрешилась сама собой, однако отнюдь не потому, что Пат
смогла побороть свое пристрастие к кокаину. Ситуация разрешилась неожиданно и весьма
драматично, когда Пат повела себя неадекватно на совещании с главным заказчиком проекта
и этот заказчик пожаловался и Дону, и спонсору проекта. Спонсор проекта, менеджером ко-
торого являлся Дон, немедленно отозвал Пат из проекта. Пат взяла отпуск якобы для того,
чтобы пройти лечение от кокаиновой зависимости. К сожалению, ее зависимость от кокаина
к тому времени уже достигла такой степени, когда она начала испытывать финансовые проб-
лемы. Ей пришлось съехать с квартиры и уволиться с работы, и, в конце концов, она уехала в
другой штат, где поселилась со своей родственницей. Члены команды, которые пытались под-
держивать с ней связь, обнаружили, что со временем она стала все реже отвечать на их сооб-
щения по электронной почте, а через полгода все контакты с ней оборвались.
184 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В этом примере мы попытались поднять несколько важных проблем, в том числе
показать, что злоупотребление алкоголем и наркотиками - это процесс, приводящий к
ухудшению ситуации и усугублению проблем, при этом последствия становятся все более
серьезными. Необходимо понимать, что хотя человек, попустительствующий алкоголику
или наркоману, может исходить из самых добрых намерений, результаты попустительства
могут быть катастрофическими. В данной ситуации менеджер проекта должен был
действовать более решительно, а не надеяться, что ситуация разрешится сама собой. Если
бы менеджер проекта использовал прямой и решительный подход к проблеме, это не га-
рантировало бы разрешение проблемы Пат. И, тем не менее, прямота и откровенность в
оценке исполнения проекта - это наиболее адекватный и целесообразный подход, исполь-
зование которого может пойти только на пользу всем, кого затрагивает подобная ситуация
(члену команды, у которого имеются проблемы, связанные с алкоголем или наркотиками,
команде в целом, проекту, а также заказчику).
Существует множество других причин, по которым менеджер проекта не может с
необходимой прямотой подойти к решению проблемы, связанной с пристрастием члена
команды к алкоголю или наркотикам. Эти причины включают следующие:
• Менеджер проекта считает, что злоупотребление члена команды алкоголем или нар-
котиками связано с чем-то, что сделал или же не смог сделать менеджер проекта:
• Менеджер проекта ощущает собственную неполноценность или сомневается в
собственных возможностях;
• Менеджеру проекта не с кем обсудить сложившуюся ситуацию;
• Неумение отличить цели, которые преследует человек, желая помочь другому, от
нежелания вмешиваться в личные дела другого человека;
• Менеджер проекта боится, что, заговорив об этой проблеме, он может разрушить
профессиональные или личные отношения с членом команды, который имеет
важное значение для проекта;
• Менеджер проекта может считать, что прежде, чем поднять вопрос о возможном
злоупотреблении, необходимо найти реальные «улики», т.е. реальные доказатель-
ства того, что члена команды действительно застали пьющим или употребляю-
щим наркотики на рабочем месте.
КОНКРЕТНЫЕ ВИДЫ ТОКСИКОМАНИИ
Как уже говорилось, токсикомания может включать употребление алкоголя, запрещенных
наркотиков, а также наркотических лекарственных препаратов, либо сочетания всех этих
веществ. В данном разделе будут рассмотрены наиболее распространенные формы токси-
комании, проявления которых могут наблюдаться на работе. И, опять-таки, мы не ставим
перед собой цель обучить менеджеров проекта диагностировать различные проблемы, свя-
занные с токсикоманией - мы всего лишь хотим познакомить менеджеров проектов с при-
родой некоторых наиболее распространенных проблемах токсикомании, которые могут
встретиться им на рабочем месте.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды
185
Алкоголь
Проблемы с алкоголем встречаются довольно часто, поэтому мы считаем целесообразным
начать обсуждение именно с них. Статистические данные о последствиях злоупотребления
алкоголем варьируют год от года, однако в целом по оценкам специалистов расходы, свя-
занные со злоупотреблением алкоголем, намного превышают расходы, связанные со все-
ми остальными видами токсикомании, вместе взятыми.
Независимо от того, является ли проблема, связанная с алкоголем, единичным
эпизодом или речь идет о сформировавшейся зависимости, можно выделить определенно-
го рода состояния и проявления, которые являются характерными для людей, у которых
имеется проблема с алкоголем:
• временное состояние легкой эйфории и расслабления, ослабление действия со-
циальных запретов;
• проблемы с координацией движения и нарушения походки;
• невнятная речь;
• снижение внимания и ухудшение памяти, особенно кратковременной;
• в тяжелых случаях: провалы памяти, потеря или помрачение сознания.
Методы лечения алкоголизма и наркомании
Член команды, у которого имеется проблема с алкоголем, может воспользоваться различ-
ными методами. Если проблема с алкоголем зашла не слишком далеко, то вероятно, что
человек еще способен самостоятельно бросить пить или значительно снизить потребление
алкоголя. В иных случаях участие в группах взаимопомощи, таких, как организация «Ано-
нимные алкоголики» (АА), в сочетании с помощью психолога, имеющего опыт в области
лечения токсикомании, может оказаться достаточным для того, чтобы помочь члену ко-
манды справиться со своей проблемой.
Если проблема является более серьезной, возникает необходимость в использовании
более агрессивных подходов к лечению. Одним из таких подходов является специальная прог-
рамма амбулаторного лечения: 4 раза в неделю по три часа по вечерам, при этом общая продол-
жительность курса лечения составляет шесть-восемь недель. Программа такого типа предпола-
гает сочетание индивидуального психологического консультирования, групповой терапии,
встреч местного отделения АА, а также поддержку и помощь членов семьи. Участие в реабили-
тационных группах, которые собираются раз в неделю в течение года после окончания курса
лечения, также во многих случаях является частью программы амбулаторного лечения.
Наиболее агрессивная и активная форма лечения алкоголизма - это программа ле-
чения в условиях стационара. Обычно эти программы предусматривают курс лечения в ста-
ционаре продолжительностью в 28 дней, однако в настоящее время продолжительность ле-
чения может варьировать в зависимости от конкретного случая. Это связано с появлением
«managed health саге» - схем с регулируемым предоставлением медицинских услуг (прим, пе-
рев:. схема оплаты медицинских услуг, в соответствии с которой третье лицо - страховая
компания, федеральное правительство либо корпорация - является посредником между
врачами и пациентами, ведущим переговоры об оплате за услуги и контролирующим типы
лечения и диагностических процедур, которые предоставляются пациентам. При этом, как
предусмотрено данной схемой, это третье лицо - плательщик - проводит дополнительную
186
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
экспертизу в тех случаях, когда больным требуется госпитализация. Эксперты уточняют оп-
товые цены на медицинские услуги, проводят оценку их рентабельности, включая аудит
больниц и проверку заявок на госпитализацию. В настоящее время большинство медицинс-
ких услуг в США предоставляются в рамках этих схем, которые, тем не менее, являются
предметом бурных дискуссий в национальном масштабе. Еще одна особенность подобных
схем оплаты медицинских услуг состоит в том, что, в сравнении с традиционными схемами,
в которых упор делается на оплате стоимости лечения заболеваний и травм по мере того, как
они возникают, они исходят из того принципа, что лучше и экономнее своевременно пре-
дотвращать болезни и травмы, чем лечить их после того, как они произошли. По этим схе-
мам соответствующие организации финансируют медицинские услуги таким образом, что-
бы стимулировать пациента поддерживать свое здоровье в хорошем состоянии. Так, напри-
мер, может оплачиваться лечение, направленное на прекращение курения, регулярные
иммунизации, профосмотры и т.д. Организации, предоставляющие такой тип страхования
здоровья, в конечном счете, сокращают расходы на дорогое лечение. В то же время они
стремятся также сократить расходы на собственно лечение, уменьшить сроки пребывания в
больнице и т.д.). В соответствии с такими схемами каждый конкретный случай подлежит ре-
гулярному мониторингу, который осуществляется внешними экспертами, в результате чего
пациенты обычно проводят в больнице не 28 суток, а меньше. Продолжительность пребы-
вания в больнице определяется медицинскими потребностями конкретного человека.
Все эти методы лечения алкоголизма в определенной степени сходны с методами
лечения наркомании, поскольку лечение наркомании также обычно включает индивиду-
альную психотерапию, взаимопомощь, группы помощи, которые организуются в местных
общинах, программы амбулаторного лечения, а также программы лечения в стационаре.
Для человека, у которого имеются проблемы, связанные с наркотиками, больше подойдут
такие группы взаимопомощи, как организация «Анонимные наркоманы (АН)», чем АА. В
случае злоупотребления наркотиками и алкоголем наиболее успешные схемы лечения
обычно включают сочетание программы взаимопомощи (АА или АН) и программы амбу-
латорного лечения или лечения в стационаре.
Конопля
В западных странах конопля стала предметом бурных и противоречивых дебатов начиная с
60-х и 70-х годов. Пожалуй, не проходит ни одной недели, особенно в предвыборный пе-
риод, без того, чтобы хотя бы одному политику не пришлось отвечать на вопрос, употреб-
лял ли он или она марихуану!
Независимо от взглядов на этот вопрос, существуют определенные признаки, сви-
детельствующие об употреблении марихуаны или гашиша:
• самоизоляция от общества,
• нарушения двигательной координации,
• ощущение расслабленности или состояние умеренной эйфории,
• нарушение способности следить за временем,
• снижение мотивации и поведения, направленного на достижение поставленной цели,
* в некоторых случаях - снижение тревоги,
• физические признаки, такие, как воспаленные, налитые кровью глаза и сухость во рту.
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 187
Психостимуляторы
Кокаин, амфетамины и метамфетамины относятся к категории психостимуляторов, злоу-
потребление которыми можно чаще всего наблюдать на работе. Психостимуляторы, кото-
рые можно курить, нюхать, есть, вдыхать в виде паров либо принимать внутрь, обычно вы-
бирают из-за желания получить прилив живости и энергии. Побочные эффекты, связан-
ные с употреблением психостимуляторов включают:
• повышенную разговорчивость и беспокойство,
• учащенное сердцебиение и повышенное артериальное давление,
• психомоторное возбуждение и раздражительность.
Известно, что психостимуляторы очень быстро вызывают привыкание (необходи-
мость увеличивать дозы) и что употребление этих препаратов с очень большой вероят-
ностью приводит к формированию психологической зависимости. Сочетание всех этих
особенностей делает психостимуляторы чрезвычайно опасными препаратами, особенно в
условиях проектной работы, которая периодически требует чрезвычайно интенсивных
усилий и большого напряжения.
Злоупотребление психостимуляторами часто встречается в тех случаях, когда чело-
век стоит перед необходимостью завершить работу в сжатые сроки, несмотря на физичес-
кую и психическую усталость. Совершенно очевидно, что подобные ситуации часто встре-
чаются в проектной среде, особенно на стадии завершения проекта. Если менеджер проек-
та заметит признаки чрезмерного возбуждения у кого-либо из членов команды, то это
может означать, что данный человек злоупотребляет психостимуляторами.
В табл. 5.2 представлена краткая сводка наиболее распространенных личных проб-
лем, которые могут встретиться в команде проекта.
Табл. 5.2. Конкретные типы личных проблем, встречающихся у членов команды
Тип проблемы Признаки наличия проблемы Что должен делать менеджер проекта
Проблема адап- Слабо выраженная депрессия, тревога Поддерживать члена команды, сосредоточить
тации или раздражительность, вызванные со- бытиями в жизни члена команды внимание на задачах, которые необходимо вы- полнить, довести до члена команды высказать свое мнение, если его исполнение ухудшится
Депрессивные состояния Значительное ухудшение настроения, стремление уйти от межличностного общения, проблема с концентрацией внимания То же, что и выше, но при этом проявить боль- шую инициативу и активность, высказывая свое мнение, если данное состояние будет продолжаться
Токсикомания Снижение производительности труда, плохая посещаемость, «странности» в межличностных контактах. Привлечь внешние ресурсы (средства), такие, как корпоративная программа помощи служа- щим
188
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ,
КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ
Если у члена команды возникла проблема с исполнением, которая может быть следстви-
ем его или ее личной проблемы (такой, например, как токсикомания, депрессия, тревож-
ность или проблемы с адаптацией), главное, о чем должен помнить менеджер проекта,
раздумывая о том, с какой стороны ему следует подойти к этому члену команды, это то,
что от него ни в коей мере не требуется ставить ему или ей диагноз. Замечания типа «ты
так себя ведешь, потому что у тебя депрессия из-за твоего развода» или «его поведение -
результат сформировавшейся алкогольной зависимости» выходят за рамки компетенции
менеджера проекта.
Подобного рода оценки, определения, ярлыки и интуитивные догадки (даже если
они и являются верными) следует оставить специалистам в соответствующей области. Что
касается менеджера проекта, то ему следует сосредоточить свое внимание исключительно
на том, как члены команды исполняют свою работу. Это очень важно, поэтому мы считаем
нужным еще раз подчеркнуть: менеджер проекта должен делать упор исключительно на
вопросах исполнения работы и в беседах с членами команды, поведение которых представ-
ляется ему сомнительным, говорить только об этом.
С чего начать решение проблемы с исполнением? Для начала лучше всего задоку-
ментировать неуместное поведение члена команды. Это поможет менеджеру проекта соз-
дать исходную базу, на которую менеджер проекта может опереться в разговоре с членом
команды и в обсуждении возможных решений проблемы.
Письменная документация должна быть четкой и описательной и при этом ограни-
чиваться только фактами, т.е. описанием того, что произошло, без указания возможных
причин. Формулирование каких-либо предвзятых суждений, из которых вы потом будете
исходить, создает множество проблем: ваши суждения могут оказаться ошибочными, член
команды будет чувствовать себя «заклейменным» (и, таким образом, утратит мотивацию),
а менеджер проекта выйдет за рамки своей компетенции. Приведем пример неправильно
составленной документации:
«Билл сегодня пришел на работу и вел себя так, словно был пьян или находился под действием
какого-то наркотика. Когда я сказал ему, что мне кажется, что он пьян и поэтому не должен
идти на совещание с заказчиком, он на меня очень разозлился и устроил ужасную сцену в при-
сутствии всей команды».
Эту же ситуацию следовало описать по-другому:
«Сегодня Билл опоздал на работу на 25 минут. От него пахло так, как если бы он употреблял
алкоголь. Когда он шел к своему столу, его походка была неуверенной. Он разговаривал очень
громко, невнятно произнося слова. Когда я сделал ему замечание по поводу его поведения и поп-
росил его не приходить сегодня на совещание с заказчиком, он ответил: «Не лезь не в свое дело
и отвяжись от меня!» Он продолжал повторять эти слова громким голосом, даже когда по-
дошли другие члены команды».
Второй пример документации отражает попытку менеджера проекта беспристраст-
но описать поведение Билла, не высказывая никаких предположений или суждений о при-
чинах его поведения. Такая форма документации, которая ограничивается только фактоло-
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 189
гическим описанием поведения члена команды, соответствует подходу, основанному иск-
лючительно на реальных фактах.
Использование такого фактологического стиля в ведении документации очень важно
по ряду причин. Во-первых, поведение члена команды описывается только в нейтральных
терминах и, если такое поведение повторится в будущем, можно будет использовать эти запи-
си для сравнения. Во-вторых, таким образом, соблюдается принцип презумпции невиновнос-
ти в отношении члена команды и отношения между менеджером проекта и членом команды
не портятся в результате навешивания ярлыков, которые могут оказаться совершенно оши-
бочными. В-третьих, такая форма документации, основанная на фактологическом описании
поведения, обеспечивает необходимую правовую основу для будущих дисциплинарных мер,
если в них возникнет необходимость. Дополнительная ценность такого рода документации
заключается в том, что она работает одинаково хорошо в случае неадекватного поведения,
связанного с личной проблемой любого рода, независимо от ее причины или основы.
Когда менеджер проекта начинает вести такие записи, для него будет полезно обсу-
дить проблему с функциональным менеджером члена команды, менеджером по вопросам
человеческих ресурсов, представителем корпоративной программы помощи служащим, а
также, возможно, с человеком, который контролирует собственные действия менеджера
проекта.
Обсуждение проблемы с функциональным менеджером члена команды может при-
нести большую пользу. Функциональный менеджер, который может знать члена команды
гораздо лучше, чем менеджер проекта, может рассказать ему о прошлых событиях или о
своих наблюдениях, которые могут иметь отношение к поведению этого члена команды в
настоящее время. Так, например, функциональный менеджер может знать о наличии у чле-
на команды хронической медицинской или личной проблемы, которая время от времени
обостряется и проявляется в его поведении на работе.
Консультация с менеджером по вопросам человеческих ресурсов
Проконсультироваться с менеджером по вопросам человеческих ресурсов необходимо по
ряду причин. Этот человек владеет необходимыми навыками для того, чтобы помочь ме-
неджеру проекта составить адекватную документацию, основанную на фактологическом
описании поведения. Более того, специалист по человеческим ресурсам может помочь ме-
неджеру проекта в решении самых различных вопросов, включая вопросы корпоративной
политики в области человеческих ресурсов, а также нормативные требования; это особен-
но важно для начинающих менеджеров проекта, которые могут вообще не иметь никакого
опыта в решении подобных проблем. Такого рода документация, если она составлена без
учета мнения менеджера по человеческим ресурсам, может оказаться бесполезной для ор-
ганизации, если возникнет неприятная необходимость в том, чтобы наказать или уволить
члена команды, о котором идет речь.
Консультация с представителем корпоративной программы помощи служащим
Представитель по вопросам человеческих ресурсов может также порекомендовать менед-
жеру проекта проконсультироваться с представителем корпоративной программы помощи
190 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
служащим. Специалист по оказанию помощи служащим может дать очень полезные до-
полнительные советы по ведению такого рода документации, отражающей поведение чле-
нов команды, а также предложить доступные средства помощи или различные варианты
лечения для члена команды.
Если менеджер проекта, проконсультировавшись с этим специалистом, сможет
составить продуктивное и позитивное сообщение для члена команды, у которого возникла
проблема с исполнением, то этот член команды с большой вероятностью обратится к кор-
поративной программе помощи служащим для того, чтобы решить свою личную проблему,
пока она не зашла слишком далеко.
Встреча с членом команды
Проконсультировавшись с менеджером по вопросам человеческих ресурсов, а также, воз-
можно, с консультантом корпоративной программы помощи служащим, менеджер проек-
та будет готов к беседе с членом команды для обсуждения проблемы плохого исполнения.
Менеджеру проекта следует помнить о том, что он должен:
• говорить только о фактах плохого исполнения, не высказывая никаких суждений
и не ставя никаких диагнозов;
• избегать споров с членом команды о возникшей ситуации;
• попросить члена команды дать оценку своего исполнения в текущий момент вре-
мени;
• быть готовым к тому, что член команды будет пытаться преуменьшить проблему
или отрицать ее наличие;
• сосредоточить внимание на обсуждаемом поведении члена команды и не отвле-
каться от этой темы;
• дать четкое определение того, каким должно быть исполнение члена команды;
• рассказать члену команды о тех средствах помощи, которыми он может восполь-
зоваться, например, корпоративной программой помощи служащим или услуга-
ми центра охраны здоровья;
• назначить даты последующих встреч для того, чтобы оценить, насколько улучши-
лось исполнение члена команды;
• закончить встречу на позитивной, но твердой ноте. Член команды должен по-
нять, что вы сделаете все, что в ваших силах, для того, чтобы помочь ему спра-
виться с данной ситуацией, но, тем не менее, ему необходимо улучшить свое ис-
полнение.
Самое важное, что может сделать менеджер проекта на этом этапе, - это в обяза-
тельном порядке проследить за дальнейшими шагами члена команды. Вполне естественная ре-
акция менеджера проекта заключается в том, что после беседы с членом команды, которая
может оказаться весьма напряженной, он вздохнет с облегчением, поздравит себя с успеш-
ным завершением неприятного дела и понадеется на то, что теперь-то член команды решит
свою проблему.
Менеджер проекта должен держать ситуацию под контролем, регулярно встре-
чаться с членом команды, для того, чтобы довести до него свое мнение о том, как меня-
ется его исполнение. Беседуйте с членом команды в позитивном ключе, однако при этом
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды
191
откровенно высказывайте свое мнение, если исполнение члена команды падает ниже
приемлемого уровня. Откровенное высказывание своего мнения в ходе данного процес-
са служит на пользу всем: член команды точно знает, как обстоят его дела (каково мне-
ние менеджера проекта о его исполнении), а менеджер проекта защищает интересы про-
екта и организации.
Член команды встречается с консультантом корпоративной программы
помощи сотрудникам
Если член команды примет предложение встретиться с представителем корпоративной
программы помощи сотрудникам, это будет означать что он или она будут беседовать чело-
веком, чья миссия заключается в проведении оценки, которая должна быть строго конфи-
денциальной. В результате проведения этой оценки этот специалист сможет определить,
существуют ли не связанные с проектом личные проблемы, которые мешают исполнению
членом команды своей работы. Специалист по вопросам помощи сотрудникам обладает
необходимыми знаниями и навыками для того, чтобы оценить, как семейная жизнь работ-
ников влияет на их работу.
В результате проведенной беседы он сможет определить, что следует делать члену
команды для того, чтобы улучшить свое исполнение. Иногда члену команды и специалис-
ту по вопросам помощи сотрудникам приходится встретиться еще раз, для того, чтобы
вместе разработать план действий. Это часто бывает необходимо, поскольку внутренний
консультант по вопросам помощи сотрудникам хорошо знает, с какими проблемами и си-
туациями сталкиваются люди, работающие в данной организации. Именно благодаря этим
знаниям член команды больше доверяет консультанту.
В других ситуациях консультанту по вопросам помощи сотрудникам приходится
рекомендовать члену команды воспользоваться внешними средствами или обратиться к
специалисту-медику в зависимости от обстоятельств дела и потребностей члена команды.
Обращение к внешним источникам помощи целесообразно, если член команды чувствует
себя более комфортно, разговаривая с человеком, не работающим в данной организации,
в ситуациях, которые требуют квалифицированной медицинской помощи.
Когда член команды, у которого возникла личная проблема, отражающаяся на ка-
честве его работы, начинает проходить курс помощи, консультант по вопросам помощи
сотрудникам контролирует этот процесс и обеспечивает, чтобы член команды получал
адекватное лечение, идущее ему на пользу. С письменного разрешения члена команды этот
консультант будет поддерживать контакт с менеджером проекта, при этом будут затраги-
ваться только вопросы исполнения членом команды своей работы. Так, например, кон-
сультант может проинструктировать менеджера проекта и функционального менеджера о
том, как им лучше всего общаться с членом команды, или обговорить с членом команды
допустимые границы общения. Конкретная информация медицинского или личного ха-
рактера о члене команды не сообщается менеджеру проекта - это рассматривалось бы как
вторжение в частную жизнь члена команды.
В такой ситуации есть все основания надеяться, что все стороны, затронутые дан-
ной ситуацией, смогут увидеть, как улучшается исполнение члена команды, независимо от
14-3883
192 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
того, воспользовался ли этот член команды программой помощи сотрудникам или каким-
либо другим средством помощи.
Если менеджер проекта и функциональный менеджер не наблюдают улучшения ис-
полнения до приемлемого уровня в течение достаточно реалистичного периода времени,
необходимо еще раз проконсультироваться с консультантом по вопросам помощи сотруд-
никам. При этом необходимо рассмотреть целесообразность принятия других мер, кото-
рые, в зависимости от серьезности проблемы с исполнением, могут включать еще одно
письменное предупреждение, перевод на другую должность, последнее письменное пре-
дупреждение, назначение испытательного срока, временное отстранение от должности
или увольнение. Все эти серьезные шаги должны предприниматься в результате консульта-
ций со специалистом по вопросам помощи сотрудникам с его знаниями и опытом.
На протяжении всего процесса решения проблемы исполнения члена команды, ко-
торая может быть связана с его личной проблемой, менеджер проекта должен оказывать
ему поддержку, быть твердым, четко объяснять, чего он ждет от члена команды и каково его
мнение о его исполнении, а также сосредотачивать свое внимание на поведении члена ко-
манды, относящемся к его или ее работе.
ВЫВОДЫ
В этой главе мы говорили о том, с какими проблемами приходится сталкиваться менедже-
ру проекта, если исполнение членом команды его работы ниже приемлемого уровня. В по-
добных ситуациях задача менеджера проекта заключается в том, чтобы самому проявить
инициативу и использовать активный подход к ситуации с тем, чтобы как отдельный член
команды, так и команда в целом не сбились с намеченного пути.
Мы обсудили три конкретных подхода к сложным ситуациям, а именно - разработ-
ку плана улучшения исполнения, анализ возможных потребностей члена команды в обуче-
нии и доступных ресурсов, а также методы, которые менеджер проекта может использовать
для того, чтобы идентифицировать проблему в исполнении члена команды, возможно свя-
занной с его личной проблемой, и подойти к ее решению.
Были рассмотрены конкретные типы личных проблем сотрудников, которые часто
проявляются на работе, но не для того, чтобы возложить на менеджера проекта задачу ди-
агностировать эти проблемы, а лишь с целью дать ему общие представления о подобных
проблемах.
Во всех ситуациях, которые мы обсудили, менеджеру проекта, вынужденному ре-
шать проблему с неадекватным исполнением члена команды, мы советовали:
• проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функцио-
нального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам;
• четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы вы считается
приемлемым;
ГЛАВА 5 Плохое исполнение члена команды • 193
• в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддерж-
ку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твер-
дым в своих решениях;
• сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая есте-
ственного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультан-
та члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возмож-
но, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды най-
ти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы;
• через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того,
чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении
его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать
свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует
требуемому.
ЛИТЕРАТУРА
American Psychiatric Association: Diagnostic and statistical manual, ed 4, Washington, DC, 1994, American Psychiatric
Association.
Bandura A: Exercise of personal and collective efficacy in changing societies. In Bandura A, editor: Self-efficacy in
changing societies. New York, 1995, Cambridge University Press.
Skinner BF: About behaviorism, New York, 1974, Knopf
Глава шестая
Управление конфликтами
в проекте
Вы — менеджер проекта и вам приходится спорить с функциональным менеджером по поводу вы-
деления человеческих ресурсов в ваш новый проект. Двое из членов вашей команды часто вступают
в препирания по поводу заданий, которые им назначаются. Двое других членов команды постоянно
спорят друг с другом на важных совещаниях, на которых царит напряженная обстановка. Как ме-
неджер проекта в компании, которая является генеральным подрядчиком, вы постоянно сталки-
ваетесь с проблемами, пытаясь установить партнерские отношения с субподрядчиком, который
имеет для вас ключевое значение. Все ваши попытки добиться от одного из членов вашей команды
готовности к сотрудничеству часто кончаются спорами о несущественных деталях.
К сожалению, в мире управления проектами подобные ситуации типичны. В це-
лом, эти ситуации связаны с переживанием конфликта - хотя и нежелательной, но, тем не
менее, неизбежной силы, всегда присутствующей в той или иной форме, когда двое или бо-
лее людей вместе делают какое-либо дело. В среде управления проектами конфликты не-
избежны отчасти и потому, что управление проектами предполагает наличие множества за-
интересованных сторон, включая команду проекта, заказчика, исполняющую организа-
цию, поставщиков, а также заинтересованную общественность (Meredith и Mantel, 2000 г.).
В этой главе мы будем рассматривать конфликт в проектной среде как силу однов-
ременно и позитивную, и негативную. Если конфликту не уделяется достаточно внимания
или он не разрешается должным образом, то в результате снижается продуктивность и ог-
раничиваются возможности успешной реализации проекта. Однако, если к конфликту по-
дойти с должной прямотой, вовремя и используя необходимые навыки разрешения конф-
ликтов, он станет побудительным стимулом для команды проекта, придаст бодрости чле-
нам команды и заставит их творчески и новаторски подойти к решаемым задачам.
ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ?
В мире проектов конфликт можно определить как спор, разногласие или раздор между дву-
мя или более сторонами (например, отдельными людьми, командами, различными заинте-
195
196
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ресованными сторонами, и т.д.). Конфликт может возникнуть в связи с различиями в при-
оритетах и целях, противоречиями между различными личными целями членов команды,
плохими коммуникационными навыками, непониманием, или впечатлениями от предше-
ствующего негативного взаимодействия друг с другом или с другими лицами.
Конфликт может быть как индивидуальным, так и системным, т.е. в конфликте
друг с другом могут находиться два отдельных человека или две группы, каждая со своими
собственными интересами (команда проекта и организация-заказчик). Конфликты между
отдельными людьми встречаются наиболее часто и являются самой неудобной формой вза-
имодействия, поскольку, сталкиваясь с другим участником конфликта, человек может ис-
пытывать ощущение, как будто на него «нападают», чувствовать себя уязвимыми и испы-
тывать тревогу.
Переживание конфликта
Переживание конфликта, особенно конфликта между отдельными людьми, включает три
отдельных уровня переживания или восприятия, которые обычно следуют друг за другом
именно в таком порядке. Эти три уровня включают когнитивный (познавательный), физио-
логический и эмоциональный уровень конфликта.
Конфликт на когнитивном уровне возникает, когда человек замечает, что в сво-
ем внутреннем диалоге он то и дело обращается к теме разногласия или конфликта, ко-
торые могут возникнуть или уже возникли. Так, например, менеджер проекта встречает-
ся с функциональным менеджером для того, чтобы обсудить назначения ресурсов на
предстоящий проект. Менеджер проекта усаживается на стул в офисе функционального
менеджера и начинает разговор. Вскоре менеджер проекта начинает замечать, что разго-
вор идет не так, как хотелось бы, а затем осознает, что у него возникают тревожные мыс-
ли, например, такие:
«Я надеюсь, что она будет уступчивей, чем в прошлый раз. Мне тогда пришлось
биться за каждого человека из ее отдела, которые нужны были для моего последнего проек-
та. Я боюсь, что потеряю терпение и сорвусь, если она опять начнет ссылаться на то, как
ее отдел загружен работой. Этот разговор ни к чему не приведет, точно так же, как и в
прошлый раз».
Эти утверждения, звучащие в мыслях человека, обычно предшествуют более актив-
ному переживанию конфликта на физиологическом и эмоциональном уровнях конфлик-
та. Утверждения, звучащие во внутреннем диалоге, в которых прослеживаются темы воз-
можного конфликта, являются первыми признаками того, что мы движемся в направлении
к следующим двум уровням конфликта. Подобные внутренние утверждения необходимо
отслеживать очень внимательно и молча, поскольку они могут основываться на совершен-
но ошибочных суждениях и потому их необходимо подвергнуть тщательной проверке,
прежде чем позволить им разрастись до реального переживания конфликта. Для того, что-
бы проверить их правильность, нужно разработать другой сценарий развития событий -
нейтральный или более позитивный, например, такой:
«Возможно, на этот раз мы найдем способ поговорить об этом предмете в более пози-
тивном и профессиональном ключе. Я сделаю все, что смогу, для того, чтобы этого добиться».
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 197
Однако если негативные темы конфликта продолжают звучать как в мыслях, так и
во время обсуждения, то в этом случае переживание конфликта переходит на второй, более
неприятный уровень - уровень физиологического переживания конфликта. Конфликт
проявляется на физиологическом уровне, когда человек начинает отмечать у себя опреде-
ленные телесные реакции, а именно сердцебиение, потение ладоней, ощущение ярости,
напряжение мышц, проблемы с концентрацией внимания, а также, возможно, ощущение
тяжести в животе или напряжение плечевых мышц.
Когда возникают физические признаки конфликта, происходит активация авто-
номной нервной системы в организме человека. Автономная (вегетативная) нервная сис-
тема - это часть нервной системы человека, отвечающая за регуляцию и мониторинг мно-
гих непроизвольных телесных функций, включая работу сердца, кровеносных сосудов и
гладкой мускулатуры. Автономная нервная система включает в себя симпатическую нерв-
ную систему, которая подготавливает тело к немедленным реакциям, необходимым для
физического выживания, таким, как оборонительная реакция и защитная агрессия (нап-
ример, бегство от угрожающей ситуации). Активация этой системы и создает упоминавши-
еся выше ощущения, такие, как мышечное напряжение, усиленное сердцебиение и жела-
ние «убегать или сражаться». В данном контексте «сражаться» обычно означает словесную
конфронтацию с другим человеком в той или иной форме, а «убегать» означает желание
покинуть помещение, замолчать или уйти в себя, или поскорее закончить разговор и пере-
нести его на то время, когда «все уляжется».
После того, как конфликт достигнет уровня выраженной физиологической актива-
ции, участвующим в конфликте сторонам уже трудно успокоиться и вернуться к менее воз-
бужденному уровню функционирования. Обычно для того, чтобы возбуждение автоном-
ной нервной системы спало, требуется перерыв, для чего обе стороны должны согласиться
на некоторое время прервать обсуждение. Может возникнуть необходимость в принятии
интенсивных мер самоконтроля для того, чтобы успокоить возбужденную автономную
нервную систему (для этого можно, например, мысленно повторять утверждения, позволя-
ющие успокоиться, или глубоко подышать). К счастью, в среде управления проектами ре-
акция «сражения» обычно смягчается до приемлемой формы вербального конфликта меж-
ду сторонами, при котором сохраняется уважительное отношение и к другой стороне и
предупредительность к ней!
Переживание конфликта быстро распространяется от ощущения конфликта на фи-
зическом уровне до его ощущения на эмоциональном уровне (табл. 6.1). Этот уровень
предполагает сознательное переживание всех эмоций, которые могут быть связаны с конф-
ликтом: страх, тревогу, ранимость и гнев. Во время конфликта по мере того, как эти чувства
обостряются, возникает чувство дискомфорта - обычно у обеих сторон. Разговор начина-
ет вестись на повышенных тонах, реплики становятся более резкими и менее относящими-
ся к делу, в принятии решений перевешивают эмоции, а невербальные признаки свиде-
тельствуют о том, что обе стороны расстроены. Способность разрешать конфликты в пози-
тивном ключе снижается, если только стороны не отвлекутся от накатанной колеи беседы
и не попытаются предпринять что-нибудь кардинально иное.
198 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Табп.6.1. Переживание конфликта
Конфликты могут переживаться на когнитивном, физиологическом и эмоциональном уровне и во многих
случаях последовательно развиваются, начиная с когнитивного уровня.
Уровень переживания конфликта Признаки и симптомы конфликта
Когнитивный В диалоге с самим собой возникают темы, предполагающие наличие возможного или уже существующего конфликта
Физиологический Телесные признаки: усиленное сердцебиение, ослабленное дыхание, мышечное напряжение, реакция «убегать или сражаться»
Эмоциональный Отмеченные ранее когнитивные и телесные признаки воспринимают- ся на этом уровне как указание на наличие эмоциональных состо- яний, когда человек испытывает эмоции, такие, как «страх», «гнев», или «тревога»
Чтобы переживание конфликта не стало неуправляемым, лучше всего постараться прочув-
ствовать и осознать, как именно вы переживаете эти уровни конфликта. Это поможет вам
лучше понять, что с вами происходит, и даст вам возможность действовать продуктивно, а
не просто отреагировать конфликт.
Позитивные аспекты конфликта
Менеджер проекта должен воспринимать конфликт как важнейший и потенциально пози-
тивный компонент опыта команды проекта. Если конфликт воспринимается и разрешает-
ся конструктивно, это может привести к целому ряду благоприятных результатов, которые
включают следующее:
• Обеспечивается интеллектуально стимулирующая среда, в которой оспаривание
систем взглядов, процессов и структур заставляет членов команды работать, мак-
симально напрягая свой интеллект.
• Обеспечивается отсутствие шаблонного мышления, когда члены команды не спо-
собны подойти к решению проблем нестандартно.
• Обеспечивается производство более «креативного» продукта в результате здоро-
вого интеллектуального соревнования между членами команды, относящимся
друг к другу с уважением.
• Конфликт можно рассматривать, как возможность сформировать более хорошие
рабочие отношения, добиться большей сплоченности команды, а также влить в
команду свежую энергию, усилить ее мотивацию и увеличить ее преданность делу.
Все эти конкретные преимущества конфликта можно также рассматривать с другой
точки зрения. Так, Rollo Мау в своей книге «Courage to create (Мужество творить)» (1994 г.)
развивает мысль о том, что создание нового, будь то произведение искусства, новая пара-
дигма, новый процесс или новая система взглядов, всегда в той или иной степени требует
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте
199
разрушения существующего положения вещей (status quo). Это разрушение, принимая
форму «утраты старого» либо конфликта между людьми или системами, является обяза-
тельным условием развития новых моделей, подходов или процессов. Будучи само по себе
неприятным, такое разрушение (или, в данном контексте, конфликт) должно рассматри-
ваться в свете тех потенциальных возможностей, которые оно несет для дела.
Очень часто менеджер проекта, пережив неприятный, тяжелый конфликт, видит,
как открываются новые возможности для творчества в команде проекта, для создания но-
вых систем или стратегий.
Таким образом, для членов команды конфликт служит как средство для «промыва-
ния» системы нефункциональных межличностных отношений или интеллектуальных или
технических подходов, уже утративших всяческую ценность.
Если конфликт остается без внимания
У большинства людей конфликт, будь то в рабочей ситуации или в личных взаимоотноше-
ниях, вызывает естественную реакцию избегания. И действительно, кому охота ввязывать-
ся во взаимоотношения, которые могут оказаться весьма неприятными?! Однако если
конфликт в проектной среде остается без внимания, это может привести к весьма непри-
ятным последствиям, включая следующие-.
• люди начинают отдаляться друг от друга и замыкаются в своих индивидуальных
сферах влияния, в то время как ключевые проблемы, требующие разрешения,
продолжают назревать, как нарыв;
• мотивация и инициативность члена команды начинают снижаться, а цинизм
возрастает. Люди начинают выполнять свою работу лишь на том уровне, чтобы
она была им засчитана.
• В команде проекта начинает преобладать стереотипное мышление. Начинают
пускать корни мысли типа «Бесполезно и пытаться, все равно здесь никогда ниче-
го не изменится».
• Происходит жесткое распределение ролей, члены команды начинают ревностно
защищать границы своих функций, не желая добровольно обмениваться инфор-
мацией или оказывать помощь друг другу.
• Задания часто выполняются с опозданием. Страдает качество, а также уровень
исполнения.
Если конфликт остается без внимания, это часто происходит потому, что людям
свойственно путать агрессию с настойчивостью и уверенностью в себе (assertiveness).
Многие считают, что разрешение конфликтов связано с агрессией, с подходом типа
«пленных не брать», при котором одна или обе стороны в конфликте пытаются взять
верх за счет другой стороны. При таком подходе к разрешению конфликтов в результа-
те конфликта остается один человек, который и объявляется «победителем». Другой че-
ловек - «проигравший» - должен тихо исчезнуть и произвести перегруппировку сил для
нового броска.
Многие конфликты происходят именно таким образом, при этом стороны ведут се-
бя по отношению друг к другу чрезмерно агрессивно, а в результате остаются победитель и
проигравший. Более того, если чрезмерно агрессивный тон ассоциируется у людей с нача-
лом конфликта, они часто пытаются уйти от конфликта и избегают вступать во взаимоот-
200 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ношения. Однако конфликт может стать более продуктивным, если одна или несколько
сторон подходят к решению проблемы с позиции «уверенности», а не «агрессии».
Уверенность можно определить как средство, с помощью которого человек актив-
но защищает свою позицию, свои потребности или цели, уважая при этом позицию, пот-
ребности и цели другой стороны. Уверенность говорит о том, что человек способен актив-
но добиваться поставленных целей, при этом уважая права другого человека. Уверенность,
особенно в контексте разрешения конфликтов, предполагает, что в отношениях с другими
людьми человек «тверд, но справедлив». Такой подход не требует, чтобы в результате конф-
ликта одна сторона обязательно проиграла. Обе стороны поощряются к тому, чтобы «уве-
ренно» утверждать свою позицию или высказывать свои желания в процессе конфликта,
при этом пытаясь найти общий язык с другой стороной.
Подходы к разрешению конфликтов, основанные на уверенности, не исключают
автоматически горячих споров между сторонами, предпочитая вместо этого приятный об-
мен идеями. Напротив, «уверенный» подход к разрешению конфликтов, даже в пылу бур-
ного спора, предполагает уважение прав всех участников.
Концепция «уверенного» поведения впервые стала популярной в контексте разви-
тия личности, самооценки и поддержания хороших отношений с людьми, имеющими
большое значение в личной жизни человека. Существуют курсы по развитию навыков
«уверенного» поведения, а также множество книг на эту тему.
КОНФЛИКТЫ НА РАБОТЕ: ЧАСТЬ ЦЕНЫ, КОТОРУЮ
ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ ЗА УДОВОЛЬСТВИЕ ЗАНИМАТЬСЯ
БИЗНЕСОМ
Конфликты в любых командах проектов возникают по самым разным причинам, связан-
ным с особенностями личностей членов команды и общими проблемами работы в слож-
ной и постоянно меняющейся среде. Конфликты существуют во всех организациях и сфе-
рах бизнеса, и эти конфликты следует рассматривать в нейтральном ключе, относясь к ним
просто как части той цены, которую приходится платить за удовольствие заниматься биз-
несом. В табл. 6.2 сведены позитивные и негативные аспекты конфликта.
В любой команде проекта или организации существует множество источников
конфликта. Общие источники конфликта включают конфликты лояльностей и союзов, как,
например, в тех случаях, когда член команды проекта работает одновременно на менедже-
ра проекта и своего функционального менеджера, и каждый из этих менеджеров поручает
ему задания, которые должны выполняться одновременно. Конфликты также возникают в
рамках организации в целом после сокращения штатов, когда оставшиеся сотрудники и
целые отделы борются за то, чтобы получить драгоценные ресурсы и персонал. Более того,
конфликты могут возникнуть в конце проекта, особенно в проектно-ориентированных ор-
ганизациях, в которых члены команды проекта заняты на проекте полный рабочий день,
подчиняются непосредственно менеджеру проекта, и у них нет функционального «дома»,
где они могли бы пересидеть в ожидании нового назначения.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 201
Табл. 6.2. Позитивные и негативные аспекты конфликта
Возможные позитивные аспекты конфликта
Уровень переживания конфликта
• В продуктивном ключе оспариваются существующие убеждения или парадигмы
• Снижается риск интеллектуального подчинения группе (шаблонного мышления) в команде
• Конфликт может обернуться возможностью сформировать более эффективные взаимоотношения в коман-
де, укрепить ее сплоченность и дать приток свежей энергии
Возможные негативные аспекты конфликта
• если конфликт не разрешается продуктивным образом, он приводит к тому, что мотивация членов коман-
ды снижается и при этом люди начинают уходить в себя и меньше общаться друг с другом
• межличностные отношения в команде ухудшаются, а цинизм возрастает
• страдает инициатива и готовность идти на риск
Индивидуальные источники конфликта на работе также могут быть самыми разнооб-
разными. Двое членов команды могут постоянно раздражать друг друга безо всяких причин
за исключением того факта, что их личности так сильно отличаются друг от друга. Плохие
коммуникационные навыки также являются постоянным источником конфликта на рабо-
те. Недостаток необходимой информации также приводит к спорам и разногласиям. Дру-
гими источниками конфликта могут быть борьба за власть между сотрудниками одного
уровня, дисциплинарные меры, принимаемые в связи с недостаточно хорошим исполне-
нием, а также недобросовестное, «коварное» поведение (например, скрытая личная месть
или попытки исподтишка помешать нормальной работе).
Источником конфликта может стать сотрудник, чьи острые личные проблемы
(например, проблемы в семье, токсикомания) проявились на работе и мешают работе ко-
манды. И, наконец, совершенно очевидно, что конфликты могут быть связаны с различ-
ными подходами и взглядами членов команды, получившими образование в рамках раз-
личных дисциплин. Попытки добиться согласия между упрямыми членами команды, яв-
ляющимися представителями различных дисциплин, похожи на старую поговорку о том,
что если в комнате соберутся четыре сотрудника, являющихся представителями четырех
различных дисциплин, то в результате вы получите, по меньшей мере, пять противополож-
ных мнений о том, как нужно делать работу!
В целом, конфликты на рабочем месте - это совершенно естественное явление и
относиться к ним следует именно так. Теперь мы приступим к более подробному рассмот-
рению источников конфликта в среде управления проектами.
202 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КОНФЛИКТ В ПРОЕКТНОМ МИРЕ
Сложность задач и большое число заинтересованных сторон в любом проекте обеспечива-
ют идеальную питательную среду для развития конфликтов. Силы, лежащие в основе дос-
тижения главных целей управления проектами (соблюдения сроков и бюджета проекта при
обеспечении требуемого качества исполнения), постоянно сталкиваются и пересекаются,
создавая динамичную среду, благоприятствующую конфликтам.
Если взглянуть на эту проблему более широко, существуют и другие факторы,
которые также способствуют возникновению конфликтов в управлении проектами.
Так, например, требования и давление могут быть совершенно различными на разных
стадиях проекта. Возникают проблемы, связанные с организационной структурой
предприятия, такие, как напряжение в отношениях между функциональными менед-
жерами и менеджерами проектов. Аналогичным образом, широко распространенной
модели матричного управления также соответствует организационная система, харак-
теризующаяся определенным уровнем сложности, что повышает вероятность возник-
новения конфликта. Уникальные особенности каждого проекта (например, использо-
вание новых технологий, проблемы, связанные с погодой, изменившиеся потребности
заказчика, отношения с новыми поставщиками и т.д.) также повышают вероятность
возникновения конфликта.
Тем не менее, основной причиной конфликтов во всех проектах являются люди,
задания и проблемы, характерные для различных стадий жизненного цикла проекта. Рас-
смотрим конфликты, связанные с человеческими проблемами и различными стадиями ис-
полнения проекта, более подробно.
НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА ПРОЕКТА
На начальной фазе проекта от менеджера проекта требуется, чтобы он занимался всеми
разнообразными аспектами, необходимыми для того, чтобы начать большую работу. Эти
аспекты включают выбор ключевых ресурсов или необходимого персонала, определение
критериев успеха проекта, подготовка спецификаций технологических процессов, а также
уточнение административных процедур и режимов производства. Успешное плавание по
этим бурным и коварным водам может оказаться тяжелым испытанием даже для опытного
менеджера проекта, особенно если он работает в организации с матричной структурой уп-
равления.
Как утверждали Meredith и Mantel (2000), на начальной фазе проекта совершено не-
обходимо, чтобы менеджер проекта всячески поощрял открытое разрешение конфликтов.
Избегание конфликтов в этот период задает неблагоприятный тон для всех членов коман-
ды. В этот период, когда команда только формируется, члены команды берут пример с ли-
дера проекта. Если менеджер проекта дает понять, что конфликтов следует избегать, то в
этом случае члены команды на том или ином уровне воспримут это сообщение и могут от-
реагировать на него соответствующим образом. Это особенно справедливо в тех случаях,
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 203
когда члены команды занимают нижестоящие должности по отношению к менеджеру про-
екта, либо если у них занижена самооценка. Приведем пример, который показывает, как
менеджер проекта задает тон избегания конфликта для всей команды:
Менеджер проекта в компании, занятой в авиационно-космической промышленности,
оказался во главе команды, в которую вошли представители различных подразделений. Эта
команда должна была в сотрудничестве с другой компанией разработать продукт, предназ-
наченный для развивающегося рынка продуктов для активного отдыха. Это совместное предп-
риятие было первым опытом подобного рода для обеих компаний.
В обеих компаниях недавно прошло значительное сокращение штатов, и главный
упор делался на то, что этот новый совместный проект поможет обеспечить большую
жизнеспособность для обеих организаций. Менеджер проекта, понимая, что члены коман-
ды из обеих компаний все еще находятся в состоянии шока после прошедших сокращений,
попытался занять такую позицию, которая позволила бы ему учесть «болевые точки» чле-
нов команды. Менеджер проекта ошибочно попытался «свести к минимуму все конфликты
в самом начале их развития» с тем, «чтобы настрой членов команды оставался позитив-
ным и чтобы они не теряли своей мотивации». Обеспечение позитивного настроя членов
команды и сохранение их мотивации полностью соответствовали целям проекта, однако
способ, который он выбрал для достижения этих целей («свести к минимуму все конфлик-
ты»), был неудачным.
На первых командных совещаниях менеджер проекта не заметил конфликтов, возник-
ших между членами команды из двух компаний. Разногласия по поводу технологических требо-
ваний так и не были разрешены, не получили никакого разрешения и споры между членами ко-
манды по поводу распределения ролей и обязанностей, а также по поводу того, кто кому дол-
жен подчиняться. Позднее, обсуждая эту команду проекта, менеджер проекта говорил, что
он тогда считал, что эти проблемы «со временем разрешатся сами собой».
Однако этого не произошло. А произошло то, что так и не разрешенные ключевые
проблемы проявились позже, буквально преследуя менеджера проекта на этапе планирова-
ния проекта. На этом этапе члены команды и спонсоры проекта начали замечать, что ос-
новные приоритеты так и не были расставлены и менеджеры высшего звена так и не взя-
ли на себя никаких обязательств в связи с исполнением проекта. Кроме того, командная
работа практически не сложилась из-за тех самых личных конфликтов между членами ко-
манды по поводу распределения ролей, обязанностей и статуса, которые так и остались
непроработанными.
Более уместным подходом для менеджера проекта было бы более соответствовать
ролевой модели и всячески поощрять открытое проявление и разрешение конфликта. Од-
нако, не используя подобный активный подход к разрешению конфликтов, менеджер про-
екта тем самым поощрял членов команды к тому, чтобы те допустили, чтобы конфликт ор-
ганично вплелся в «ткань» команды, став ее неотъемлемой частью.
Какой менеджер проекта (или, в целом, какой человек) предпочитает уклонять-
ся от активного разрешения конфликтов? Ниже перечислены некоторые общие типы
людей, уклоняющихся от конфликтов, которые впервые возникают на начальной ста-
дии проекта, но впоследствии обязательно проявятся еще не раз на последующих этапах
проекта.
204
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Хороший парень
«Хороший парень», будь то мужчина или женщина, исходит из ложной посылки, что
для того, чтобы успешно управлять людьми или вести их за собой, нужно быть «хоро-
шим» и избегать конфликтов. Такой человек хочет «нравиться» всем, кто с ним работа-
ет, и ошибочно принимает приятную обстановку за обстановку, способную обеспечить
успех. Во многих случаях оказывается, что Хороший Парень воспитывался в семье, где
родители активно не одобряли конфликты в любой форме, споры, словесные перепал-
ки или обмены колкостями. В такой семье «очки присуждались» тем членам семьи, ко-
торые «хорошо себя вели» и не вступали в словесные перепалки даже в тех ситуациях,
когда конфликт в той или иной форме был бы более чем уместным. Со временем этот
стиль общения закрепился в таких учреждениях, как школа, клубы и религиозные ор-
ганизации. После того, как этот образ «приклеился» к человеку, ему приходится проде-
лывать над собой определенную работу для того, чтобы перейти к более активному
восприятию конфликта.
Для того, чтобы человек, стремящийся к уклонению от конфликта, стал готов к то-
му, чтобы относиться к конфликту с более активной позиции, необходимо, чтобы произо-
шел значительный сдвиг в восприятии этим человеком самого себя. Выполнение опреде-
ленных упражнений по саморегуляции может способствовать такому сдвигу. Ниже приве-
ден список некоторых упражнений - эти упражнения стоит выполнить менеджеру
проекта, который ведет себя как Хороший Парень:
• Начните вести для себя список ситуаций, когда вы принимали такие решения
или реагировали таким образом, чтобы окружающие сочли вас «хорошим». В
этот список может войти то, как вы реагируете на просьбы о выделении ресур-
сов, как вы ведете себя с членом команды, у которого возникла проблема с ис-
полнением, ваша манеру разговора с поставщиком, не выполнившим свои
обязательства, а также стиль, который вы используете в разговоре с функцио-
нальным менеджером, пытаясь обосновать свою потребность в дополнитель-
ных ресурсах.
• По мере того, как этот список будет формироваться, отметьте наметившиеся в
нем тенденции, например, ваше стремление к тому, чтобы вас считали хорошим,
когда вы имеете дело с сотрудниками, более старшими «по рангу», чем вы, или в
тех случаях, когда вам кажется, что вы технически некомпетентны в каком-либо
вопросе, или же когда вы разговариваете с малознакомыми людьми.
• После того, как вы выделите какие-либо характерные особенности, тенденции
или ситуации, в которых вам хочется, чтобы вас считали Хорошим Парнем, дай-
те себе слово попытаться использовать другой подход. Попробуйте принять
конфликт, а это может привести к тому, что вы почувствуете, что люди, участвую-
щие в этом конфликте, могут счесть вас не таким уж «хорошим».
• Прежде чем начать применять этот новый подход, спросите себя, что может слу-
читься с вами самого плохого, если вы станете использовать такой подход. Да,
верно, люди, участвующие в конфликте, стали считать вас не таким уж «хоро-
шим». Можете ли вы с этим жить? Может ли оказаться так, что это приведет к оп-
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 205
ределенным преимуществам, которые могут перевесить даже самые неприятные
для вас ожидания?
• При условии, что вы смогли сформулировать для себя новый подход, поставьте
своей целью опробовать этот подход в рабочей ситуации, в которой вы чувствуе-
те себя более уверенно, экспериментируя с чем-то новым.
• Дайте себе время и возможность отточить новый навык, при этом похвалите себя
за то, что вы готовы к тому, чтобы в вас перестали видеть «хорошего человека». В
большинстве случаев, когда люди начинают применять такой подход, для того,
чтобы решить свою проблему и перестать быть слишком хорошим (или, иными
словами, перестать избегать конфликтов), оказывается, что их самые большие
опасения не так уж «страшны», а их новая манера поведения совершенно нор-
мально воспринимается в рабочей обстановке.
Человек, ранее подвергавшийся насилию
Мир бизнеса, особенно мир управления проектами, не защищен от негативных послед-
ствий эмоционального, физического или сексуального насилия. Многие взрослые, кото-
рые в детстве подвергались насилию, используют на работе стратегию, которая основана
на избегании конфликта любой ценой.
Будучи детьми, такие люди часто замечали, что наилучший способ избежать на-
силия состоит в уходе от конфликта с взрослыми, совершающими над ними насилие.
Вести себя сдержанно, не высовываться и помалкивать - эти подходы во многих случа-
ях действительно снижают частоту проявлений жестокости. По определению, взрослые,
совершающие насилие над детьми, обычно внушают ребенку, что непослушание в лю-
бой форме (например, дерзости, конфронтация с ними по поводу их недопустимого по-
ведения, споры и т.д.) не только является неприемлемым, но также приведет к еще боль-
шему насилию.
Со временем ребенок начинает понимать, что для того, чтобы выжить, он должен
уклоняться от конфликта со взрослыми. Более того, если такие дети не получают подде-
ржки и их никто не поощряет к тому, чтобы развивать навыки, позволяющие им уверен-
но и активно подходить к управлению конфликтами и их разрешению, эти дети вырас-
тают и превращаются во взрослых, которые всячески избегают любых ситуаций, чрева-
тых конфликтами. Сталкиваясь с такими ситуациями, эти взрослые, подвергавшиеся в
детстве насилию, замолкают и уходят в себя. Они будут пытаться сменить тему разгово-
ра, замазывать серьезные разногласия или вести поверхностный разговор, избегая лю-
бой аффектации.
Если вы - менеджер проекта и в вашей команде есть человек, которому свойствен-
ны подобные тенденции, вы должны вовлечь этого члена команды в работу, происходящую
в конфликтных условиях, но так, чтобы он не чувствовал угрозы себе лично. Вы также мо-
жете предложить этому члену команды поучаствовать в совещании, на котором обсужда-
ются вопросы, выходящие за рамки его непосредственных обязанностей, и во время кото-
рого наверняка возникнут конфликты. Это нужно для того, чтобы этот член команды смог
увидеть, что конфликты - это образ жизни в мире управления проектов и что их не следу-
ет «избегать любой ценой».
206 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Жертвы травматических событий (посттравматическое состояние)
Жертвы травматических событий - это люди, которые лично стали участниками
страшных, разрушительных событий, которые были бы травматическими практически
для любого человека. Эти события включают нападение, ограбление, а также природ-
ные катастрофы, такие, как наводнение, пожар или землетрясение. Восстановление
после подобных пережитых событий требует много сил и времени. Люди чувствуют се-
бя слабыми и уязвимыми, особенно на ранних стадиях восстановления после пережи-
той травмы, и зачастую едва ли способны перенести новый стресс и конфликт
(Herman, 1992).
Если один из членов вашей команды является жертвой травматического события,
вам следует помнить о том, что такой человек не сможет нормально реагировать на конф-
ликтные ситуации. Такой человек может уйти от конфликта и погрузиться в молчание так
же, как это делает человек, ранее подвергавшийся насилию (American Psychological
Association, 1996). В некоторых ситуациях жертвы травматических событий в стадии вос-
становления могут реагировать агрессивно, несмотря на то, что обычно им это не было
свойственно.
Как менеджер проекта, вы сможете помочь жертвам травматического события, обе-
регая их от ситуаций, в которых они окажутся втянутыми в конфликт. Со временем они
смогут вернуться к своему «нормальному» уровню функционирования. Обычно они тем
или иным образом дают понять, что они восстановились и уже могут нормально функцио-
нировать.
Член команды, чрезмерно склонный к соперничеству
Если в команду входит человек, чрезмерно склонный к соперничеству, это может выз-
вать серьезные проблемы. Такой человек часто действует исходя из принципа, что в ре-
зультате любого взаимодействия один из участников должен оказаться победителем, а
другой - проигравшим. Совершенно очевидно, что подобный человек вообще не при-
емлет такого решения проблем, в результате которого выигрывают все, - ни в бизнесе,
ни в личных делах.
Естественно, что подход, при котором один обязательно окажется победителем, а
другой - проигравшим и который данный человек будет использовать в ситуации проек-
та, серьезно осложнит жизнь менеджеру проекта. Уже по определению успешное управле-
ние проектами предполагает, что в многочисленных спорах, возникающих в ходе реализа-
ции проекта, все участники будут пытаться найти такую форму решения, при которой все
оказались бы в выигрыше. Принимая во внимание, что такого результата очень редко уда-
ется добиться в чистом виде, это все же намного предпочтительнее в качестве исходной
позиции для разрешения конфликта, чем развернутая в полную силу стратегия типа «пан
или пропал».
Если менеджер проекта столкнулся с членом команды, чрезмерно склонным к со-
перничеству и предпочитающим подход к разрешению конфликтов типа «пан или про-
пал», он вряд ли сможет изменить этого человека, поскольку подобное поведение обычно
отражает характерологические особенности человека. Учитывая эти ограничения, менед-
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 207
жеру проекта, скованному структурой проекта, подразумевающей управление людьми с
помощью различных методов влияния при отсутствии «линейной власти», остается только
попытаться «повлиять» на подобное поведение косвенным образом.
Ниже описаны некоторые подходы, которые могут помочь повлиять на человека,
чрезмерно склонного к соперничеству.
• В идеале, если менеджер проекта обладает необходимой свободой действий и его
команда не нуждается в навыках, которыми владеет данный человек, наилучшим
выходом будет не включать этого человека в команду. Однако менеджер проекта
имеет такую возможность далеко не всегда, когда ему бы этого хотелось, особен-
но в тех случаях, когда члены команды передаются менеджеру проекта «по насле-
дству» и он лишь позднее обнаруживает, что у него в команде присутствует чело-
век, склонный к чрезмерному соперничеству.
• Если у вас в команде оказался подобный человек, постарайтесь назначить его
на такую роль, которая практически не требует наличия навыков разрешения
конфликтов. Это может быть индивидуальная самостоятельная техническая
работа, когда человек работает один и его взаимодействие с другими людьми
ограничено.
• Не назначайте такого члена команды на важные роли, в которых необходимо вес-
ти переговоры по поводу взаимодействия команды с другими участниками проек-
та (например, с представителями из других подразделений компании, функцио-
нальными менеджерами, выступающими в роли спонсоров проекта, поставщика-
ми и субподрядчиками, с которыми необходимо поддерживать партнерские
отношения, общественностью, представителями регулирующих органов и прави-
тельственных чиновников, а также заказчиками).
• Уделите время этому человеку. Найдите подходящую возможность обратить
его внимание на то, как применяется в самых различных аспектах проектной
работы подход, предполагающий, что в результате разрешения конфликта
все стороны должны считать, что они остались в выигрыше. Постарайтесь
сыграть на его стремлении к личной выгоде, для чего осторожно дайте ему
понять, что, используя такой подход, он в конце концов сможет добиться
большего (например, престижа, признания в организации или продвижения
по служебной лестнице), чем если будет использовать жесткий подход типа
«пан или пропал».
• С другой стороны, как менеджер проекта вы может столкнуться с такими ситу-
ациями, когда жесткий подход к переговорам по типу «пан или пропал», свой-
ственный данному человеку, это именно то, что требуется в определенные мо-
менты для целей проекта. В такие моменты, когда необходимо применить
жесткий, агрессивный подход, лучше всего сначала обговорить с данным чле-
ном команды, до каких границ он может применять данный подход к разреше-
нию конфликтов (до какой степени и насколько глубоко). Также целесообраз-
но пригласить другого члена команды поприсутствовать на совещаниях, на ко-
торых будет происходить процесс разрешения конфликта, для того чтобы
15-3883
208 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
способствовать сохранению равновесия и по мере необходимости сдерживать
этот агрессивный подход.
Пассивный и неуверенный в себе профессионал
Профессионал, который сомневается в собственных знаниях и умениях, может оказаться
членом команды, избегающим конфликтов. Поскольку такой человек не уверен в
собственных возможностях, он обычно старается избежать любых ситуаций, которые мо-
гут быть чреваты конфликтом. Когда возникнет необходимость принимать решения, такой
человек будет полагаться на других и чувствовать себя крайне неуютно в чрезвычайно по-
лезной роли спорщика, ярого защитника своей позиции. Многие из самых лучших идей та-
кого специалиста никогда не доводятся до команды из-за страха, что другие будут оспари-
вать его идеи и ему придется защищать свою позицию.
Менеджер проекта должен взять на себя сложную задачу помочь такому члену
команды освоить более уместные формы управления конфликтами, поскольку пассив-
ный и неуверенный в себе специалист часто бывает таким вследствие характерологичес-
ких причин, а также каких-либо событий в его или ее прошлом, на которые трудно пов-
лиять в сжатые сроки одного проекта. Для того, чтобы развить у такого члена команды
более функциональные навыки разрешения конфликта, наилучшим подходом для ме-
неджера проекта будет:
• Самому подать пример того, какими должны быть желательные навыки разреше-
ния конфликтов, а также того, как брать на себя риск во время обсуждений;
• Установить для команды проекта правило, в соответствии с которым на первых
совещаниях по разработке стратегии команды абсолютно все идеи могут быть
высказаны и зафиксированы, и при этом никаких суждений по поводу этих
идей высказываться не должно. Приведем пример применения такого подхода
на практике:
Компания IDEO по разработке новаторских продуктов (Пало-Альто, Калифорния), пытает-
ся внедрить у себя такую культуру командной работы, в соответствии с которой новые идеи
будут высказываться в обстановке, стимулирующей творческий подход членов команды. Одно
из правил, которое IDEO ввела для проектных мозговых штурмов, состоит в том, всем членам
команды предлагается предлагать идеи новых продуктов в такой атмосфере, в которой ник-
то «не будет торопиться с суждениями» (Brown, 1999). Такая культура командной работы
особенно благоприятна для пассивных или не уверенных в себе членов команды, опасающихся
предлагать свои идеи из боязни, что их будут критиковать.
Естественно, существуют и другие типы членов команды, у которых имеются
проблемы с разрешением конфликтов и управлением ими. Мы упомянули описанные вы-
ше типы, поскольку они представляют особую проблему для менеджера проекта. Дополни-
тельную информацию о том, как работать с различными типами личности в контексте уп-
равления конфликтами, можно найти у Bramson (1988). В табл. 6.3 перечислены типы лю-
дей, которым трудно справляться с конфликтами.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 209
Ж6*1 Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами
Типы членов команды Проблемы, связанные с конфликтом
«Хороший парень» (независимо от того, муж- чина это или женщина) Желание всем нравиться способствует тому, что член команды будет пытаться избежать и минимизировать конфликт, а также оттягивать его разрешение
Член команды, ранее подвергавшийся на- силию (эмоциональному, физическому или сексуальному) Будет пытаться избежать конфликта. Может несоразмерно расстроиться из-за конфликта.
Член команды, чрезмерно склонный к со- перничеству либо чрезмерно агрессив- ный В конфликтных ситуациях агрессивно использует стратегию «пан или пропал», стремясь во что бы то ни стало выйти из конфликтной ситуации «паном», т.е. победителем, даже ес- ли спор шел о незначительной проблеме
Пассивный и неуверенный в себе член ко- манды Низкий уровень уверенности в себе способствует тому, что во время конфликта такой человек будет полагаться на суждение других или капитулировать перед критикой.
ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Одной из важнейших задач лидера проекта на фазе планирования проекта является фор-
мирование продуктивных отношений с ключевыми участниками и функциональными ме-
неджерами, оказывающими поддержку проекту. Любой менеджер проекта может подтвер-
дить, что отношения с функциональными менеджерами чреваты осложнениями, которые
могут возникнуть, когда менеджер проекта попытается получить необходимую финансо-
вую поддержку и нужный для проекта персонал.
Работа с функциональным менеджером дает множество поводов для конфлик-
тов. Менеджер проекта должен помнить о том, что у функционального менеджера могут
быть совершенно другие потребности, приоритеты и мотивация, нежели чем у него само-
го. По сути, если менеджер проекта станет на точку зрения функционального менеджера,
то в этом случае он гораздо легче сможет понять, каковы различия в их мотивациях. Так,
например, функциональный менеджер может начать обсуждение в позитивном ключе, же-
лая помочь менеджеру проекта обеспечить необходимые ресурсы для проекта. Некоторые
функциональные менеджеры могут вначале слишком много наобещать, а потом отказать-
ся от взятых на себя обязательств, когда они поймут, что им нужно также выделить уже уре-
занные ресурсы на другие проекты.
В подобной ситуации менеджер проекта должен приложить все свои силы к то-
му, чтобы подчеркнуть общую выгоду, заключенную в настоящем проекте, а также просле-
дить за тем, не являются ли обязательства, которые берет на себя функциональный менед-
15*
210
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
жер, несбыточными. На этом этапе необходимо поддерживать постоянный контакт с
функциональным менеджером, для того, чтобы сформировать и поддерживать продуктив-
ное взаимодействие.
В период «переговоров» между менеджером проекта и функциональным менед-
жером последний может попытаться разрешить конфликт, «выложив свой главный ко-
зырь» - сообщив менеджеру проекта, что он - «специалист» в данном вопросе, тем самым
дав понять менеджеру проекта, что тот отнюдь специалистом не является, а является всего
лишь менеджером широкого профиля. Для менеджера проекта лучше всего будет не пы-
таться немедленно опровергнуть это положение, поскольку это заставит функционального
менеджера занять оборонительную позицию. Такая реакция может стать ловушкой, кото-
рая испортит отношения между вами на всю оставшуюся часть проекта. Наилучшим под-
ходом для менеджера проекта будет пропустить эти замечания оборонительного характера
мимо ушей, проявить упорство и сосредоточить свое внимание и усилия на нуждах проек-
та. Согласитесь с ним в том, что функциональный менеджер является экспертом в данном
вопросе, и продолжайте направлять разговор в нужное для вас русло.
ФАЗА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
На этом этапе основные движущие силы проекта уже действуют вовсю и выполняется ос-
новной объем работ. Что касается содержания проекта, ключевые проблемы на данном
этапе включают непредвиденные ситуации, задержки, технические проблемы, риски либо
иные непредвиденные осложнения, которые могут быть связаны с ожиданиями заинтере-
сованных сторон.
На личностном уровне конфликтные ситуации часто бывают связаны со стрес-
сом, нереализованными личными ожиданиями и даже, возможно, нереализованными меч-
тами. Приведем пример:
Инженер из научно-исследовательской организации была назначена управлять про-
ектом, в котором сотрудники из ее группы должны были работать в одной команде со служа-
щими из другой компании. Команде предстояло разработать новаторский метод прикладного
коммерческого использования новейшей полимерной технологии.
Ей было трудно добиться того, чтобы ее подчиненные, уже и так измотанные ра-
ботой на многочисленных проектах, заинтересовались идеей нового проекта. В качестве одно-
го из аргументов в пользу проекта она говорила им о том, что они смогут показать себя, ут-
вердиться в этой новой области и обеспечить себе назначения в будущих важных проектах
после того, как данный проект увенчается успехом, в котором она не сомневалась.
Этот аргумент, в который она искренне верила, позволил ей добиться своей цели,
обеспечив активное участие в проекте ключевых сотрудников организации.
Однако вскоре проект начал натыкаться на препятствия. После нескольких меся-
цев борьбы за необходимое финансирование, которое в конце концов было получено, проект
встал, а затем, когда партнерская компания была поглощена более крупным конкурентом и
притом не самым дружеским образом, был отложен на неопределенное время.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 211
После поглощения и последующей реорганизации партнерская компания, которая
теперь получила основную власть, изменила основной фокус и цели проекта, при этом многие
из ключевых сотрудников из компании менеджера проекта были переведены на менее прес-
тижные и значительно менее ответственные роли. Разгорелся конфликт между этими людь-
ми, когда выяснилось, что их личные ожидания не оправдались и надежды, связанные с этим
проектом, оказались разбитыми. Менеджеру проекта пришлось призвать на помощь все свое
умение — свои навыки работы с людьми и формирования мотивации, чтобы сосредоточить
внимание ее сотрудников на успешном исполнении проекта.
События, происходящие на этапе исполнения проекта, могут негативно отра-
зиться на личных целях и ожиданиях членов команды. В этот период конфликты между
членами команды и менеджером проекта могут значительно возрасти. Сталкиваясь с таки-
ми типами конфликтов, менеджер проекта может использовать следующую тактику при
общении с недовольным членом команды:
• Не пытаясь оправдываться, открыто признать, что, действительно, личные цели
и ожидания членов команды могут оказаться недостижимыми в рамках данного
проекта.
• Обсудить с членом команды, какие новые, более реалистичные цели и ожидания,
способные повысить его мотивацию, он может увидеть для себя на оставшуюся
часть проекта.
• Если это уместно, послужите «мостиком» между членом команды и его функцио-
нальным менеджером, расскажите ему или ей о том, что член команды думает о
сложившейся ситуации (поговорите с членом команды о том, как лучше это сде-
лать). Вместе с функциональным менеджером попытайтесь найти какие-то иные
возможные роли или источники мотивации для члена команды для того, чтобы
тот стал работать в текущем проекте более активно и продуктивно.
Примечание: подобное «наведение мостов» с функциональным менеджером также
помогает установить и скрепить позитивные рабочие взаимоотношения с этим функцио-
нальным менеджером в будущем. Для функционального менеджера станет очевидно, что
вы учитываете интересы и профессиональные потребности их подчиненных.
ФАЗА ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА
На этапе закрытия проекта перед менеджером проекта встают особые проблемы. По срав-
нению с началом проекта в этот период члены команды обычно испытывают больший эмо-
циональный и интеллектуальный стресс, их физические силы и умственная энергия уже
порядком истощены. Завершение задач в срок становится первостепенной задачей, на всех
давят сжатые сроки. При этом дополнительный стресс может также создавать неопреде-
ленность будущего назначения каждого из членов команды, и эти постоянные мысли о
следующем назначении могут отвлекать членов команды от работы и вызывать у них тре-
вогу. Кроме того, члены команды, уже получившие назначения на новый проект, могут ис-
пытывать чувство эмоциональной отстраненности от завершающегося текущего проекта, а
212
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
также у них уже может присутствовать «конфликт лояльностей», т.е. их моральные обяза-
тельства по старому и новому проектам могут противоречить друг другу. Более того, неко-
торые задания, которые необходимо выполнить в фазу закрытия проекта, являются чисто
административными и в силу этого скучными и неинтересными. Тем не менее, их все же
необходимо выполнить, и как менеджер проекта, так и команда должны уделить этому
внимание и приложить для этого усилия.
Существуют и другие аспекты этапа закрытия проекта, которым зачастую не уделя-
ется достаточно внимания. Эти проблемы включают эмоциональные колебания, которые
могут испытывать члены команды в связи с тем, что их личные ожидания, связанные с дан-
ным проектом, оказываются нереализованными. На заключительном этапе проекта неко-
торые члены команды могут очень тяжело переносить тот факт, что их мечты и цели (нап-
ример, приобретение новых навыков, завоевание признания или разработка нового про-
цесса) так и не воплотились в реальность. Подобные эмоциональные разочарования и
«потери» в сочетании с упомянутыми выше проблемами, связанными с усталостью, необ-
ходимостью успеть доделать работу в сжатые сроки, а также беспокойством о новом назна-
чении, дают многочисленные поводы для конфликта.
Менеджер проекта, ведя свою группу к завершению и закрытию проекта, должен
быть восприимчивым к этим источникам конфликта. На этом этапе менеджер проекта мо-
жет помочь своей команде, если будет понимать, что каждый из них может чувствовать се-
бя измотанным и уже не способным действовать в полную силу своих физических и интел-
лектуальных возможностей. Менеджер проекта должен уделить внимание каждому из чле-
нов команды и понять, как помочь каждому из них преуспеть в работе в этот тяжелый
период. Небольшие изменения в установившемся порядке работы могут оказаться полез-
ными. Приведем пример:
Менеджер проекта, посвященного разработке программного обеспечения, пытается
придумать что-нибудь новое и веселое для того, чтобы уменьшить конфликт в команде в фа-
зу закрытия проекта. Вместо того, чтобы, как обычно, проводить совещания в кабинете, она
время от времени проводит их в парке, расположенном неподалеку. Она утверждает, что не-
формальная и даже игривая атмосфера дает членам команды возможность несколько отстра-
ниться от своих обычных обязанностей и трудностей и взглянуть на все с иной, свежей точки
зрения, при этом повысив свою мотивацию.
Она рассказывает, что часто начинает подобные совещания с того, что говорит о дос-
тижениях каждого члена команды и об усилиях, которые он приложил, чтобы помочь закон-
чить проект в срок.
После «раздачи слонов» она часто пускает совещания «на самотек», давая ему возмож-
ность идти своим чередом: иногда совещания бывают в основном посвящены определенным за-
дачам, в других случаях они протекают более непринужденно, в дружеском ключе. Часто по-
даются закуски. То, чего она пытается при этом добиться, можно сформулировать как при-
ятное, но ограниченное по времени отвлечение от рутинной работы, во время которого члены
ее команды могут увидеть друг друга и проект в целом в несколько новом свете. Она считает,
что подобные отвлечения от обычного порядка проведения совещания являются хорошим спо-
собом снизить риск ненужных конфликтов.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте
213
ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
Большинство подходов к разрешению конфликтов подразумевают использование искус-
ства ведения переговоров. Подробные формальные руководства по ведению переговоров
можно найти у других авторов (Shell, 1999; Shister, 1997), однако мы, тем не менее, считаем
необходимым упомянуть здесь общие принципы и необходимые условия ведения перего-
воров. Наша цель заключается в том, чтобы заложить базу для обсуждения особых подхо-
дов к разрешению конфликтов, которые будут описаны ниже.
Shister (1997) дает следующее определение переговорам: переговоры - это «про-
цесс, посредством которого по меньшей мере два человека (или две стороны) пытаются
чего-либо добиться». Как следует из этого широкого определения, менеджеру проекта
часто приходится вести переговоры в течение своего рабочего дня. Переговоры могут
проводиться на макроуровне (например, переговоры с ключевыми поставщиками или за-
казчиками), или на микроуровне - например, когда менеджер проекта ведет переговоры
с функциональным менеджером о предоставлении ресурсов на проект. Для того, чтобы
переговоры были успешными как на макро- , так и на микроуровне, необходимо, чтобы
присутствовали определенные стандартные условия и использовались определенные
стандартные подходы.
Многие авторы, пишущие о предмете переговоров, считают, что отправной точ-
кой для проведения любых успешных переговоров (или процесса разрешения конфлик-
та) является умение менеджера проекта понять, каков его собственный стиль ведения пе-
реговоров. В следующем разделе будут описаны пять общих подходов к разрешению
конфликтов, а затем будут подробно обсуждены конкретные приемы, которыми может
воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы управлять ситуациями, в которых
присутствует конфликт. Пять общих подходов к управлению конфликтом, которые будут
обсуждаться ниже, включают соперничество, уклонение, сговорчивость, сотрудничество
и компромисс (табл. 6.4).
Соперничество
Об этом стиле мы уже говорили. Ключ к этому подходу состоит в том, что данный подход
основывается на сочетании агрессивности (которая обычно рассматривается на работе как
положительное качество) и нежелания взаимодействовать (которое рассматривается как
отрицательное качество). Движущей силой этого подхода является жажда власти, когда
личные цели и интересы достигаются за счет других людей. Как уже говорилось, этот под-
ход может оказаться полезным в определенных ситуациях, когда для решения задач необ-
ходимо принять непопулярные меры в быстро меняющейся среде притом, что человек уве-
рен в своей правоте. Хотя подход, основанный на соперничестве, эффективен при таких
условиях, применяя его, следует придерживаться благоразумия и не использовать в качест-
ве основного подхода. Злоупотребление этим подходом или его использование там, где это
неуместно, может привести к негативным последствиям, а именно конфликт может зайти
тупик, стороны могут отдалиться друг от друга, мнение другой стороны так и останется не
услышанным, а общие цели и задачи проекта окажутся упущенными из виду.
214 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ТЙя. 6.4. Классические подходы к разрешению конфликтов
Подход Суть подхода Полезно применять в следующих ситуациях Не следует применять в следующих ситуаци- ях (возможные отрица- тельные последствия)
Соперничество «Пан или пропал» Использовать, когда требуется жесткий стиль ведения пе- реговоров Может привести к длительной напряженности между чле- нами команды и участника- ми проекта
Уклонение (избега- ние) А, пусть! Использовать, когда конфликт является несущественным и «уклонение» от него помога- ет ему спокойно рассосаться Не следует применять в тех случаях, когда важная проб- лема замалчивается и ее разрешения не происходит
Сговорчивость Пусть другая сторона победит Дать другому человеку возмож- ность выиграть, чтобы «под- лизаться» к нему во имя буду- щих важных проблем Члены команды могут счесть вас слишком пассивным и неспособным на борьбу
Сотрудничество Объединение точек зрения для того, чтобы найти реше- ние, при котором обе стороны ока- жутся в выигрыше Использовать в ситуациях, ког- да в позициях обеих сторон, участвующих в конфликте, есть свои достоинства Если одна из двух позиций - ошибочна, объединенное решение окажется дефект- ным
Компромисс Уступить во имя дос- тижения целей на ближайший период Использовать в тех случаях, когда необходимы незамед- лительные действия Если один человек слишком легко уступает, он может восприниматься окружаю- щими как мягкотелый
Подход, основанный на соперничестве, следует применять с осторожностью. Ниже
приводится пример ситуации, в которой этот подход эффективно использовался менедже-
ром проекта:
Перед менеджером строительного проекта встала проблема, требующая немедленно-
го разрешения. Строительство жилого микрорайона велось в местности, в которой часто про-
исходили ураганы и наводнения. Синоптики обещали ураган «четвертой категории» и было по-
хоже на то, что этот ураган пройдет непосредственно над данным районом Западного Побе-
режья Флориды. Еще один ураган должен был пройти над Атлантическим Океаном, однако и
он мог затронуть эту местность.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте
215
Снабженец заказал специальные ставни, рассчитанные на ураган, однако их еще
надо было установить. Эти ставни были бы весьма экономичными, но было известно, что
их установка потребует много времени. При этом не было возможности проконсультиро-
ваться со снабженцем. Менеджер проекта принял решение установить дорогие рольстав-
ни, которые было легко установить, поскольку материалы, необходимые для этой модели,
имелись в наличии.
Несколько членов команды заметили, что эти ставни не входят в спецификации
подписанного контракта и что это приведет к существенному удорожанию - примерно в
десять раз по сравнению с заложенной ценой. Они пытались убедить менеджера проекта
в том, что необходимо придерживаться утвержденных спецификаций. Завязался горячий
спор между менеджером проекта и тремя членами команды. Тем не менее, менеджер про-
екта, озабоченный надвигающимися катаклизмами, все же решил остановиться на более
дорогом варианте, поскольку был уверен в том, что меры необходимо принять немедлен-
но, а все необходимые материалы для реализации более дорогого решения имелись на мес-
те. Для разрешения конфликта он использовал стиль, основанный на соперничестве, пос-
кольку вследствие надвигающегося природного катаклизма было необходимо принять са-
мые решительные меры.
Перед тем, как начать использовать этот подход для разрешения конфликта, следует:
• во-первых, вначале попытаться использовать другие, менее конфронтационные
подходы;
• посоветоваться с нейтральной третьей стороной о преимуществах и рисках, свя-
занных с использованием этого подхода;
• учесть отдаленные эффекты использования такого подхода на установившиеся
рабочие отношения со всеми участниками проекта;
• по мере возможности заранее составить план действий в непредвиденных ситуа-
циях, для того, чтобы управлять возможными негативными последствиями тако-
го подхода.
Уклонение (избегание)
Как уже отмечалось, у человека, использующего данный подход, может недоставать таких
качеств, как уверенность и готовность к взаимодействию. Данный метод может оказаться
полезным в тех случаях, когда возникшая проблема является незначительной, вероятность
победить невелика, для разрешения проблемы необходимо получить дополнительную ин-
формацию, или же когда необходимо подождать, пока страсти улягутся.
Подход, основанный на уклонении, может принести вред в тех случаях, если его ис-
пользование приводит к неоправданным задержкам, ухудшению коммуникации вслед-
ствие разрыва «линий коммуникации», а также когда существует риск, что окружающие
могут воспринять «уклоняющегося» как неумелого человека.
Приведенный ниже пример иллюстрирует, как подход, основанный на уклонении,
помог менеджеру проекта добиться своей цели.
Менеджер проекта недавно получила новое назначение на проект по разработке прило-
жения для электронной коммерции для своей компании. Она была очень довольна тем, что ее
выбрали для этой престижной работы. Она также была рада открывшейся перед нею возмож-
216 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ности работать со многими талантливыми людьми из разных подразделений компании, а так-
же использовать самые передовые технологии.
Команда проекта была сформирована, а затем менеджер проекта начала беспокоить-
ся, когда на совещании по поводу начала проекта двое членов команды из ключевого функцио-
нального подразделения выразили недовольство тем, что сверхурочной работы может ока-
заться слишком много. У них были семьи с маленькими детьми, и их личное время было для них
очень ценным.
Хотя она понимала, что в долгосрочной перспективе эта проблема может стать весь-
ма серьезной, она решила применить подход, основанный на уклонении, в качестве средства для
разрешения конфликта. Она дала возможность этим двум членам команды высказать свою
озабоченность и обошла данную проблему, поторопившись перейти к обсуждению других воп-
росов. Она сознательно отложила обсуждение этой проблемы, поскольку проект находился
еще только в начальной фазе. Высказав свои чувства, эти двое членов команды позже стали
активными участниками проекта.
Взвешивая, целесообразно ли будет применение этого подхода к разрешению конк-
ретного конфликта,
• подумайте о том, является ли возникшая проблема решающей для проекта или же
незначительной;
• оцените, каков риск задержки в исполнении проекта;
• оцените, как это повлияет на вашу репутацию и на то, как вы будете выглядеть в
глазах окружающих.
Сговорчивость
Сговорчивый член команды или менеджер проекта отличается высокой степенью готов-
ности к взаимодействию, но низким уровнем уверенности. Зачастую для сговорчивого че-
ловека самое главное - это чтобы потребности другого человека были удовлетворены,
иногда даже за счет своих собственных потребностей.
Сговорчивость как подход к управлению конфликтами может оказаться полезной
в том плане, что она позволяет продемонстрировать свою непредубежденность, особен-
но на ранних стадиях проекта, когда отношения в команде еще только складываются.
Сохранение гармонии в команде - это еще одна причина для того, чтобы быть «сговор-
чивым», равно как и необходимость избегать бессмысленного соперничества по незначи-
тельным поводам.
Когда менеджер проекта использует подход, основанный на сговорчивости, он дол-
жен делать это с благоразумием. Слишком частое использование этого подхода может при-
вести к тому, что вы сильно упадете в глазах других членов команды и ключевых заинтере-
сованных сторон. Человека, использующего этот подход, могут счесть слабым и неумелым;
кроме того, он рискует вызвать гнев других членов команды, которые могут посчитать, что
их взгляды не отстаивались с достаточной убедительностью.
Ниже представлен пример сознательного и направленного применения подхода,
основанного на сговорчивости:
Двое членов команды, базирующиеся в Куала-Лумпуре, выразили свое беспокойство по
поводу того, насколько географически разобщенной является их виртуальная команда проек-
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте
217
та. Им кажется, что во время телеконференций их проблемы, включенные в повестку дня,
обсуждаются недостаточно и что им не уделяется столько внимания, сколько они заслужи-
вают. Обычно повестку дня составлял менеджер проекта и рассылал ее членам команды для
того, чтобы те смогли внести свои замечания. Эти двое членов команды не видели, чтобы
волнующие их проблемы были включены в повестку дня трех телеконференций, которые уже
были проведены к тому времени. Их тревожил тот факт, что их идеи оставались никем не
услышанными.
Менеджер проекта сознательно не включал эти вопросы в повестку дня, поскольку не
считал это необходимым. Он считал эти проблемы не техническими, а скорее относящимися
к используемому процессу. По мнению менеджера проекта, эти вопросы не были настолько
важны, чтобы в их обсуждении участвовала все команда.
Тем не менее, поскольку эти члены команды начали жаловаться другим членам коман-
ды в сообщениях, которыми они обменивались по электронной почте, менеджеру проекта ста-
ло ясно, что это может привести к тому, что в будущем возникнут более серьезные проблемы.
Он решил на следующем совещании команды открыто признать, что был не прав, не включая
эти вопросы в повестку дня. Он понял, что эти проблемы действительно представлялись важ-
ными членам команды в Куала-Лумпуре, а ему нужно было обеспечить их поддержку в будущем,
несмотря на то, что ему лично данные проблемы не казались заслуживающими серьезного вни-
мания. Он был озабочен тем, чтобы сгладить сложившуюся ситуацию и сохранить нормальные
отношения с этими двумя членами команды, и считал, что должен продемонстрировать им,
что он поддерживает их точку зрения.
Рассматривая вопрос о целесообразности применения данного подхода к разреше-
нию конфликтов, полезно дать ответы на следующие вопросы:
• Не является ли сговорчивость моей характерной чертой? Не слишком ли я сго-
ворчив, не использую ли я этот подход слишком часто?
• Не будет ли негативной реакция команды на мою сговорчивость?
• Если я использую этот подход, какими будут отдаленные последствия этого для
моей репутации в данной организации?
• Смогу ли я сохранить свое положение и репутацию проекта, если я использую
этот подход?
Сотрудничество
Член команды, склонный к сотрудничеству, характеризуется как уверенностью, так и вы-
сокой степенью готовности к взаимодействию и готов принимать во внимание взгляды и
идеи других людей, если они несут в себе пользу для дела. Этот подход основан на стрем-
лении сочетать преимущества собственных идей и идей другого человека в объединенном
решении, основанном на синтезе мнений и обеспечивающем возможность двигаться впе-
ред. Применение подхода, основанного на сотрудничестве, будет целесообразным в ситуа-
циях, в которых точки зрения обеих сторон являются важными и жизнеспособными. Этот
подход работает особенно эффективно в тех случаях, когда существуют различные взгляды
на проект с разных точек зрения, например, в мультикультурных проектах (проектах,
участники которых характеризуются культурным многообразием).
218
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Недостатки этого подхода проявляются в обстоятельствах, когда использование
объединенного решения (т.е. сотрудничества) приводит к тому, что результат работы ока-
зывается дефектным из-за того, что некоторые аспекты этого объединенного решения бы-
ли ошибочными.
Другие слабые стороны подхода, основанного на сотрудничестве, проявляются в
ситуациях, когда желание объединить различные точки зрения, считая их равноправны-
ми, приводит к тому, что член команды отходит от собственной точки зрения и забывает о
своих собственных аргументах и вопросах, которые до этого представлялись ему очень
важными.
Следующий пример описывает проектную ситуацию, в которой подход, основан-
ный на сотрудничестве, был эффективно использован для разрешения конфликта:
Опытный менеджер проекта был членом добровольной ассоциации профессионалов в об-
ласти управления проектами. Его попросили возглавить проект его коллег по ассоциации для
разработки проектного подхода в управлении предприятиями. Он считал, что, выполняя эту
работу, будет преследовать несколько различных целей, самая важная из которых состояла в
разработке корпоративных стандартов управления проектами. Он сформировал основную ко-
манду проекта, в которую вошло восемь человек, представляющих различные географические
региЬны и различные области знаний.
Однако во время обсуждений с основной командой выяснилось, что несколько членов ко-
манды не разделяют его точку зрения, в соответствии с которой корпоративные стандарты
управления проектами должны включать и оценку зрелости организации в области управления
проектами. Эти члены команды считали, что решающее значение имеют вопросы системы
качества в организации. Менеджер проекта не хотел, чтобы эти дебаты привели к межлич-
ностным конфликтам на более поздних этапах проекта, и стремился к тому, чтобы объеди-
нить идеи членов команды с различными взглядами. Он хотел привести команду к общему, по-
лезному решению, которое соответствовало бы целям проекта, сформулированным ассоциа-
цией, а также его личным целям и целям членов его команды.
Он решил встретиться с командой, для того, чтобы поговорить о ее целях в данном
проекте. Он спланировал эту встречу как способ подготовки проекта документа «Констата-
ция целей» (Scope Statement), который затем должен был быть представлен всем членам ассо-
циации, вместо того, чтобы подготовить проект этого документа в одиночку. Своими усили-
ями по установлению отношений сотрудничества он продемонстрировал членам команды свою
непредвзятость и готовность принимать во внимание желания других людей. Его подход зак-
лючался в выработке объединенного решения, в котором были бы учтены мнения всех сторон
как равноправные и одинаково важные. Ему удалось достичь результата, который стал для
каждой стороны выигрышным решением.
Прежде чем применить подход, основанный на сотрудничестве, дайте ответы на
следующие вопросы:
• Действительно ли оба мнения являются настолько важными, что необходимо
применить именно этот подход?
• Будет ли продукт, полученный в результате проекта, такого рода, что он оправды-
вает использование подхода, основанного на сотрудничестве?
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 219
Компромисс
Подход, основанный на компромиссе, предполагает, что человек занимает позицию, под-
разумевающую достаточно высокий уровень уверенности в сочетании с адекватной готов-
ностью к взаимодействию. Определение компромисса звучит похоже на определение сот-
рудничества, но отличается от него тем, что подход, основанный на компромиссе, рассчи-
тан на более краткие сроки и продуктивно используется в ситуациях, требующих, чтобы
согласие было достигнуто быстро. Так же, как в случае подходов, основанных на сотрудни-
честве и сговорчивости, использование компромисса также чревато риском того, что о че-
ловеке, использующем данный подход, могут подумать, что он слишком легко готов усту-
пить другой стороне, слишком легко готов отказаться от собственной точки зрения.
Компромисс будет эффективным в следующей ситуации:
Менеджер проекта, посвященного удобству использования программного продукта, об-
наружила, что двое из ее главных разработчиков, участвующих в проекте, конфликтуют друг
с другом по поводу технической проблемы. Один из них хотел использовать другой системный
интерфейс на небольшой и не слишком важной части проекта. Эти двое твердо стояли на сво-
их взаимоисключающих позициях. Конфликт начал распространяться на другие участки про-
екта, даже те, которые представлялись менеджеру проекта и другим членам команды совер-
шенно тривиальными.
Менеджер проекта решила свести вместе этих двух членов команды и попытаться
привести их к компромиссу. Однако еще до первой встречи она проконсультировалась с други-
ми авторитетами в данной технической области, также работавшими в этой компании, для
того, чтобы узнать, какие еще альтернативные методы можно использовать. Начиная
встречу с этими двумя членами команды, она хотела предложить подход, который не был та-
ким «крутым», как тот, что предлагал один из них, но при этом был более продвинутым, чем
тот подход, который предлагал второй член команды.
Во время встречи она предложила использовать данный вариант решения, будучи уве-
ренной, что они с легкостью согласятся с ним. Она подчеркнула, что данная проблема, хотя и
была достаточно важной, все же не имела решающего значения для общих целей и задач про-
екта, и им нужно принять решение и перейти к другим задачам.
Она убеждала их согласиться на компромисс для того, чтобы закрыть конфликт. Она
похвалила обоих членов команды за то, насколько скрупулезно они относятся к своей работе, и
предложила им и в дальнейшем обсуждать любые возникшие проблемы, однако при этом под-
черкнула, что по данному вопросу следует принять решение и закрыть его для того, чтобы пе-
рейти к решению более важных задач. Менеджер проекта понимала, что предложенное ею ре-
шение не может полностью удовлетворить ни одного из этих двух членов команды, однако
приложила все усилия для того, чтобы снять их озабоченность.
Используйте компромисс в следующих ситуациях:
• когда необходимо срочно принять меры кратковременного воздействия, но при
этом следует помнить, что компромисс неприемлем в случае важных проблем;
• когда необходимо продемонстрировать гибкость и открытость; возможно даже
для того, чтобы произвести позитивное впечатление на «другую сторону».
220 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙСТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ?
Каким образом менеджер проекта может понять, каков его собственный стиль ведения пе-
реговоров? Инструмент Томаса-Килмана для оценки способа разрешения конфликтов
(Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument) был разработан Кеннетом Томасом и Ральфом
Кидманом (1974). Этот инструмент помогает пользователю определить, каков его
собственный стиль разрешения конфликтов, т.е. кто он такой - «соперник», «сговорчи-
вый», «уклонист», «сторонник компромиссов» или «всегда готовый к сотрудничеству».
Многие люди уже воспользовались этим инструментом и нашли его полезным для
себя, так как он позволяет быстро и без особых усилий понять, какой стиль разрешения
конфликтов свойственен данному человеку.
Если вы предпочитаете не использовать данный инструмент для оценки своего сти-
ля, вы все же можете получить полезную информацию о том, каков ваш стиль, для чего вам
будет достаточно спросить об этом у других. Просто опишите им различные стили разре-
шения конфликтов (например, «сторонник компромиссов» или «уклонист»), а затем спро-
сите их о том, каков, по их мнению, ваш стиль. Хотя этот подход может оказаться полез-
ным, он все же имеет ряд серьезных недостатков. Люди могут не захотеть откровенно де-
литься своим мнением и вы, таким образом, можете угодить в ловушку, когда вам дадут не
правдивый, а «социально приемлемый ответ» (т.е. тот ответ, который, как им кажется, вам
хотелось бы от них услышать). Соответственно, подобного рода мнение о вашем стиле
(или, впрочем, и о любом другом вашем личном качестве) следует воспринимать с осто-
рожностью.
Другой подход состоит в том, чтобы самому проанализировать в ретроспективе
собственное поведение во время переговоров. Попросту говоря, этот подход требует, чтобы
вы вели подробные записи после того, как проведете переговоры, проследили за тем, как
развивались события, и отметили, какие шаги вы предприняли, как себя вели и какие под-
ходы использовали. В целом, это должны быть записи типа кто что сказал и в какой мо-
мент.
После того, как процесс переговоров (кто, когда и что говорил) будет описан, мож-
но будет приступить к анализу записей и выявлению характерных особенностей и тенден-
ций в собственном поведении, например, таких:
Вы можете обнаружить, что у вас имеется явная склонность к сотрудничеству при
ведении переговоров с людьми, которых вы воспринимаете как равных себе по статусу и авто-
ритету. При этом вы можете заметить, что, когда вы разговариваете с кем-то, чей статус
или полномочия представляются вам более высокими, чем ваши собственные, (например, со
спонсором проекта или руководителями высшего звена), вы впадаете в стиль «уклониста».
Зная об этих особенностях своего поведения, вы сможете поставить перед собой цель нау-
читься вести переговоры с различными людьми по-другому.
Многие менеджеры проектов несомненно решат, что подобный процесс ведения
записей занимает слишком много времени, учитывая необходимость соблюдения жестко-
го графика проекта. Тем не менее, очень важно уделять внимание подобным процессам.
Проекты зависят от процессов, а процессы зависят от проектов (Dinsmore, 1999).
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 221
Несколько модифицированный подход, который все же дает возможность лучше
понять свой собственный стиль ведения переговоров, заключается в ведении кратких запи-
сей после проведения переговоров. Пусть эти заметки будут очень простыми. Ваша цель -
записать краткие комментарии, позволяющие ответить на следующие три вопроса:
• Что из того, что я сделал сегодня во время переговоров, оказалось действительно
эффективным?
• В какой момент переговоров мне было труднее всего сформулировать ответ?
• Что я сделал, когда столкнулся с агрессивным подходом другой стороны?
Наилучшим способом оценить собственный стиль переговоров будет сочетание
различных источников «информации», например, оценки по Томасу-Килману, впечатле-
ний других людей, которые видели, как вы проводили переговоры, а также ваши собствен-
ные выводы, сделанные в результате рефлексии или анализа ваших записей. Будьте чест-
ным и объективным. Иногда подобная честность заставляет нас чувствовать себя неуютно,
однако она создает основу для объективной оценки собственных сильных и слабых сторон
при ведении переговоров. Честная оценка очень важна, если учесть, какую огромную, ре-
шающую роль играют умение вести переговоры и навыки разрешения конфликтов для ус-
пешного менеджера проекта.
Очень важно определить собственный стиль ведение переговоров, поскольку со-
вершенно очевидно, что наш стиль - это основное средство, которое мы используем для
того, чтобы донести до людей то, что мы хотим им сказать. Хотя каждый из нас может
иметь свой основной стиль (например, «сторонник компромиссов», «соперник» или «ук-
лонист»), наша цель должна состоять в том, чтобы научиться гибкости, т.е. научиться вес-
ти переговоры по-разному. Различные ситуации требуют использования различных стилей
ведения переговоров, умение быть гибким и легко приспосабливаться только повысит эф-
фективность вашей работы и вашу ценность как специалиста.
Как уже говорилось, цель настоящей главы состоит не в том, чтобы предложить чи-
тателям подробный трактат о ведении переговоров. Тем не менее, мы обсудим некоторые
ключевые моменты, подходы и условия, необходимые для того, чтобы переговоры были ус-
пешными. Shell, так же, как и Shister (1997) считает, что очень важно вести записи для то-
го, чтобы в пылу спора не позабыть о целях, которые остались незафиксированными на бу-
маге. Другие важные цели, описанные Shell и другими авторами, которые необходимо
преследовать при ведении переговоров, включают умение быть терпеливым слушателем
(что может позволить вам узнать, каковы цели другой стороны), а также создать и поддер-
живать какое-то продвижение в процессе переговоров, даже если для этого потребуется ис-
кать хотя бы небольшие области взаимопонимания.
Shister (1997), а также Meredith и Mantel (2000) пишут о том, как важно удержаться
от того, чтобы не принимать ситуацию лично на свой счет, хотя это чаще бывает значитель-
но проще сказать, чем сделать - даже для опытного переговорщика. Для того, чтобы дос-
тичь этой цели, Meredith и Mantel напоминают нам о том, что отделить людей от проблемы
будет проще, если сосредоточиться на общих интересах, а не на позициях сторон.
К этому краткому обзору о ведении переговоров Shister добавляет еще один важный
пункт, который он назвал «законом неожиданных результатов» и который призывает нас не
решать заранее, каким должен быть окончательный результат какого-либо процесса пере-
222 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
говоров. Это означает, что каждый участник переговоров должен удерживаться от стерео-
типного или пристрастного мышления, быть открытым для «проблесков света» (неожидан-
ных решений) и сохранять гибкость в своих идеях и ожиданиях.
Все это, безусловно, непросто и требует от участника переговоров быть мастером
своего дела, а также напоминает о важности крепкого физического здоровья, здорового
питания и отдыха в периоды продолжительных переговоров. Слишком часто при обсужде-
нии необходимых условий для успешного ведения переговоров не уделяется достаточно
внимания необходимости быть в хорошей физической форме и придерживаться принци-
пов здорового питания, что имеет очень большое значение для оптимальной умственной
работы и оптимального эмоционального состояния.
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА
Когда менеджер проекта начинает разрабатывать конкретную стратегию для разрешения
конкретного конфликта, он должен помнить о ряде вещей. Менеджер проекта должен
знать свой собственный стиль ведения переговоров и собственные «белые пятна», помнить
о том, что необходимо использовать юмор там, где это возможно, следить за тем, чтобы
собственные слова не расходились с действием, а также стремиться к тому, чтобы быть пря-
мым и смелым в коммуникациях с другими людьми.
Менеджер проекта, который приступает к процессу разрешения конфликта, может
воспользоваться следующим «контрольным списком»:
1. Определите, на какой стадии находится проект в данный момент.
Как уже говорилось, для каждой фазы проекта характерны свои источники конф-
ликта. На различных фазах проекта эти источники конфликта могут быть следующими:
• Инициация проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с
приоритетами проекта, административными процедурами, а также сроками.
• Планирование проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с
приоритетами проекта, сроками и процедурами, в дополнение к проблемам с
функциональными менеджерами, а также личным спорам.
• Исполнение проекта. Источниками конфликта являются расписания, техничес-
кие проблемы, а также вопросы, связанные с персоналом.
• Завершение проекта. Конфликты возникают в связи со сроками, однако, первич-
ным источником конфликта являются не сроки, а личные проблемы и проблемы
межличностного общения (стресс и усталость, связанные с работой, конфликт
личностей), а также вопросы трудоустройства (вполне естественная тревога чле-
нов команды, связанная с перебазированием персонала и неопределенностью
следующего назначения). Зная, на какой стадии находится проект в данный мо-
мент, а также тип возможного конфликта, присущего данной стадии проекта, ме-
неджер проекта может принять соответствующие меры.
2. Является ли конфликт результатом отсутствия информации?
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 223
Удивительно, как часто конфликты в команде проекте возникают из-за того, что
одна или несколько заинтересованных сторон не владеют важной информацией. Кто-то
забыл пригласить кого-то на совещание, кто-то не получил очень важного сообщения
по электронной почте или же главному субподрядчику не предоставили технические
спецификации - подобные примеры можно приводить до бесконечности. Прежде чем
продолжить сверяться с этим контрольным списком, менеджер проекта должен опреде-
лить, не является ли источником конфликта отсутствие информации. Мудрый менед-
жер проекта может погасить в зародыше многие назревающие конфликты, если он обес-
печит, чтобы все ключевые участники проекта владели всей необходимой информацией.
Составьте план управления коммуникациями проекта, в котором должна быть подроб-
но отражена вся информация, которая должна распространяться в данном проекте, спо-
собы распространения этой информации, а также список участников проекта с указани-
ем того, какого типа информацию должен получать каждый из них, и строго придержи-
вайтесь этого плана.
3. Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?
Конфликты, имеющие под собой функциональную основу, включают конфликты
между менеджерами проектов и функциональными менеджерами, а также конфликты
между командой проекта (или исполняющей организацией) и внешними участниками
проекта (например, с заказчиком, субподрядчиком или общественностью).
Конфликты между функциональным менеджером и менеджером проекта свой-
ственны миру проектной работы из-за различий в их приоритетах. Функциональный ме-
неджер, который должен обеспечить непрерывную работу своего подразделения, не слиш-
ком склонен выделять лучших работников для работы в проекте. Очень часто для него не
существует никакого побудительного стимула для того, чтобы это делать.
Менеджер проекта может свести к минимуму риск конфликта с функциональным
менеджером, если он поймет, каковы потребности и интересы функционального менед-
жера. Так, например, если в организации проходит сокращение штатов, и если менедже-
ры получают вознаграждение в том случае, если персонал загружен работой по полной
программе, менеджер проекта может обратить внимание функционального менеджера на
то, что в предстоящем проекте такие-то сотрудники из его функционального подразделе-
ния будут полностью загружены. Если подобные точки соприкосновения с функцио-
нальным менеджером найти нелегко, менеджер проекта должен более творчески подой-
ти к ведению переговоров с функциональным менеджером с целью получить необходи-
мые ему человеческие ресурсы. В целом, использование подхода, основанного на
соперничестве, будет вредным для дела, поскольку менеджеру проекта, скорее всего,
придется и в будущем иметь дело с данным функциональным менеджером в новых про-
ектах. Совершенно очевидно, что сжигание мостов в результате использования подхода,
основанного на соперничестве, будет не самой удачной позицией. Менеджер проекта
поступит мудро, если для разрешения конфликта с функциональным менеджером будет
использовать подход, основанный на сотрудничестве.
Гораздо сложнее бывает разрешать функциональные конфликты, в которых
участвуют внешние участники проекта. Зачастую лидер проекта владеет лишь весьма
ограниченной информацией либо имеет мало опыта общения с внешним участником.
16-3883
224 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
В подобных ситуациях очень важно заручиться поддержкой других людей, которые мо-
гут быть лучше информированы или иметь больший опыт общения с данным участни-
ком проекта.
Участие хорошо информированных людей может ускорить процесс разрешения
конфликта и помочь прийти к такому решению, которое может оказаться более эффектив-
ным и при этом опираться на предшествующий опыт, если это имеет значение в данном
случае.
4. Является ли данный конфликт конфликтом личностей?
Конфликты личностей включают очевидные столкновения стилей ведения перего-
воров (например, если в конфликте участвуют два человека и для обоих характерен подход,
основанный на соперничестве), а также конфликты, в которых участвуют члены команды
с «повышенным риском» (например, ситуация, подобная упомянутой выше, в которой
кто-либо из участников конфликта плохо справляется с конфликтами из-за перенесенной
травматической ситуации или жестокого обращения).
Конфликты, связанные с личностными особенностями, включают те, что изна-
чально возникли вследствие различий в личностных стилях (в соответствии с системой
Майерса-Бриггс, см. главу 3). Система Майерса-Бриггс - это целый арсенал конкретных
инструментов и подходов, которыми может воспользоваться менеджер проекта для пони-
мания причин конфликта и разработки стратегии разрешения конфликта. Перед тем, как
приступить к подробному обсуждению этой прикладной системы, вспомним суть концеп-
ции Майерса-Бриггс.
Экстраверт получает энергию, общаясь с внешним миром, и предпочитает быть в
центре межличностного общения. Интроверты, наоборот, направляют свою энергию вов-
нутрь и могут чувствовать себя опустошенными, если им приходится слишком много об-
щаться с людьми.
Человек, склонный к конкретности (sensing), подходит к любой ситуации с пози-
ции сугубого прагматизма и чувством реального времени, стремясь к достижению реаль-
ных, осязаемых целей, в то время как человек, склонный к интуиции (intuition), предпочи-
тает рассматривать ту же ситуацию в более широкой перспективе, учитывая возможности,
которые могут возникнуть в будущем, а также ключевые концепции.
Человек, склонный к рациональному мышлению (thinking), принимает решения на
основе аналитической, рациональной оценки фактов, в то время как тот, кто принимает
решения на основе чувствования (feeling), делает свой выбор, базируясь на иных, более
тонких источниках информации, таких, как эмоции и личностные ценности.
И, наконец, человек, который воспринимает жизнь с позиций «суждения» (judg-
ing), предпочитает использовать организованный подход к делам, следовать планам, при-
держиваться расписаний и повесток дня, и доводить все дела до конца. Подход, противо-
положный этому - «ощущение» (perceiving) - предполагает, что для такого человека пред-
почтительными являются гибкость и возможность действовать спонтанно, в зависимости
от обстоятельств. Такому человеку свойственно оттягивать завершение дела для того, что-
бы иметь возможность рассмотреть иные возможные варианты решения.
Kirby, Barger и Pearman (1998) дали прекрасное описание типичных источников
конфликтов между различными типами предпочтений по Майерсу-Бриггс.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 225
Суть их системы заключается в следующем:
Конфликты между экстравертами и интровертами. Обычно экстраверты бойко
подходят к ситуациям и оживленно участвуют в обсуждении, часто перескакивая от одной
темы к другой в зависимости от того, куда потечет их мысль (при этом они часто «размыш-
ляют вслух»). Интроверты же, наоборот, предпочитают то, что Kirby, Barger и Pearman опи-
сали как «взвешенный темп» дискуссии, стремление придерживаться более узкой темы об-
суждения. Интроверты не любят думать вслух, поэтому, когда экстраверт предлагает имен-
но такой подход, может возникнуть конфликт.
Конфликты между человеком, склонным к конкретности, и человеком, склонным к
интуиции. Человек, склонный к конкретности, будет пытаться рассматривать проблему
или конфликт в настоящем времени, используя конкретные и количественно измеримые
примеры. Такие люди сосредотачиваются на конкретных вопросах и рассматривают их в
узких рамках. И, наоборот, человек, склонный к интуиции, будет пытаться определить
конфликт в более широком смысле, и при этом будет сопротивляться стремлению челове-
ка, склонному к конкретности, сузить обсуждение, ограничивая его конкретным вопро-
сом. Человек со склонностью к интуиции может стремиться охарактеризовать конфликт в
рамках концепций и тенденций, а не конкретных событий и деталей происшедшего.
Конфликты между человеком, склонным к рациональному мышлению, и «чувству-
ющим» человеком. Конфликты между ними могут быть очень серьезными и крайне
неприятными, если они выйдут из-под контроля! По определению, человек, склонный
к рациональному мышлению, предпочитает рассматривать и разрешать конфликт, ис-
ходя из фактов и анализа фактов, и, как описали Kirby, Barger и Pearman, будет пытать-
ся найти «правильное» решение. В то же время «чувствующий» человек предпочитает
анализ эмоций, которые испытывают основные участники конфликта, и пока он не
разберется с этими эмоциями, он вряд ли захочет участвовать в обсуждении «правиль-
ного» решения.
Конфликты между «человеком суждения» и «человеком ощущения». Эти два стиля,
пытаясь разрешить какой-либо конфликт, могут вступить в достаточно серьезные конф-
ликты между собой! Для человека суждения важно осознанно и организованным путем
продвигаться вперед к разрешению и закрытию конфликта. Такой подход может оттолк-
нуть человека ощущения, который стремится всегда оставаться открытым для новых
возможностей и готовым к неожиданностям, которые могут возникнуть. Человек ощу-
щения может не захотеть согласиться с выбранным решением (и тем самым не захотеть
удовлетворить стремление человека суждения к закрытию вопроса) на том основании,
что, возможно, существует еще более хорошее решение, которое просто пока еще не
рассматривали.
Эти подходы к обсуждению и разрешению конфликтов, описанные Kirby, Barger и
Pearman, дают менеджеру проекта «окно», сквозь которое ему следует рассматривать ситу-
ацию, пытаясь разрешить конфликты, в которые вовлечены члены команды и внешние
участники проекта.
Разобравшись с тем, какие стили по Майерсу-Бриггс могут быть свойственны
участникам конфликта, менеджер проекта может попытаться разработать стратегию, кото-
рая будет учитывать потребности различных стилей. Ниже приводится пример конфликта,
is-
226 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
возникшего между членами команды - двумя интровертами и экстравертом - и описыва-
ются шаги, предпринятые менеджером проекта, для того, чтобы объединить этих людей и
разрешить конфликт:
В отделе клиентской службы аэрокосмической корпорации была сформирована коман-
да проекта, которая должна была разработать для данного отдела стандарты и протоколы,
а также программу обучения персонала. Менеджер этого проекта обнаружила, что один из
членов команды со склонностью к экстраверсии пытается доминировать на совещаниях ко-
манды, с горячностью высказывая свои мнения по поводу работы группы. Двое членов команды
со склонностью к интроверсии, сталкиваясь с этим шумным экстравертом, стали хранить
молчание во время обсуждений и перестали высказывать свое мнение по важным вопросам. В
конце концов, они начали шептаться за спиной у этого члена команды, жалуясь на то, что «на
совещаниях он не дает никому слова сказать».
Менеджер проекта заметила, что назревает конфликт между этим экстравертом и
двумя интровертами, и решила разобраться с этой проблемой до того, как конфликт разго-
рится. Для того, чтобы обеспечить, что все участники обсуждения располагают одинаковым
временем для выступления, и привлечь интровертов, уменьшив их отстраненность, менеджер
проекта предложила, чтобы в начале совещания каждый член команды сделал краткое выс-
тупление на несколько минут для того, чтобы высказать свое мнение по текущему вопросу.
Тем самым она ненавязчиво ввела экстраверта во временные рамки и дала возможность инт-
ровертам выступить.
Таким образом, менеджеру проекта удалось избежать постоянного конфликта в ко-
манде благодаря тому, что она смогла определить, какие стили свойственны этим трем чле-
нам ее команды, и, исходя из этого, разработать тактику проведения совещания, которая
позволила учесть индивидуальные особенности и стили коммуникации этих членов команды и
удовлетворить их потребности.
Приведем еще один пример конфликта, возникшего между двумя членами коман-
ды строительного проекта в области переработки отходов. Одному из этих членов команды
была свойственна конкретность, другому - интуиция.
Член команды со склонностью к конкретности рассматривал строительный проект с
точки зрения того, насколько он отвечает текущим, ощутимым потребностям компании, ко-
торые он определил как увеличение производства на 8% при снижении простоев системы всле-
дствие механических поломок или ошибок оператора.
Однако член команды со склонностью к интуиции рассматривал строительный проект
как возможность установить новую систему, основанную на самой передовой технологии, ко-
торая через пять лет должна будет обеспечить компании явное конкурентное преимущество.
Компания рассчитывала расширить свое присутствие на международном рынке.
Как и ожидалось, различия во временных масштабах и целях между этими двумя спо-
собами концептуализации строительного проекта привели к жарким спорам во время совеща-
ний команды. Как и в любом другом случае, когда происходит столкновение различных стилей
и каждый из участников спора не желает понимать стиль партнера по дискуссии, отличаю-
щийся от своего собственного, звучит множество реплик типа «да, но...» в ответ на аргумен-
ты, которые приводит другая сторона.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 227
Менеджер проекта, хорошо разбираясь в системе Майерса-Бригса, понял, что причиной
данного конфликта было столкновение стилей, и решил вмешаться, пока эти члены команды не
начали относить конфликт на свой счет и приписывать «злые» намерения другой стороне.
Менеджер проекта предложил членам команды встретиться с внешним консультан-
том, который смог объяснить каждому из них, что оба подхода являются эффективными и
обоснованными и что конфликт между ними — это не более чем столкновение стилей. В ре-
зультате эти двое смогли эмоционально дистанцироваться от проблемы и постепенно начали
видеть преимущества другого подхода.
Консультант, используя юмор и подчеркивая необходимость применения обоих под-
ходов к разработке проекта, смог вооружить членов команды неагрессивным языком для об-
суждения конфликтов, которые могли выйти на поверхность несколькими неделями позже.
На протяжении проекта консультант продолжал периодически встречаться с этими дву-
мя людьми для того, чтобы закрепить достигнутые успехи и подчеркнуть, что их стили об-
щения на самом деле не исключают, а дополняют друг друга, являясь двумя сторонами од-
ной монеты. Вскоре члены команды уже смогли использовать юмор для того, чтобы разря-
дить потенциальный конфликт, когда в ходе проекта возникала необходимость в принятии
важных решений.
Было проведено множество исследований, посвященных влиянию различных ти-
пов предпочтений по Майерсу-Бриггс на разрешение конфликтов. Были выявлены следу-
ющие закономерности:
• Экстраверты предпочитают при разрешении конфликтов общаться с другими
людьми.
• Интроверты стремятся остаться в одиночестве, для того чтобы обдумать сложив-
шуюся ситуацию и решить, что следует делать дальше.
• Люди, склонные к рациональному мышлению, обычно предпочитают уверенно
подходить к разрешению конфликтов, выражая словами свое мнение.
• Чувствующие люди часто предпочитают уступать в конфликтных ситуациях, при
этом они с готовностью идут на сотрудничество и проявляют сговорчивость.
• Человек восприятия может пойти на компромисс или пойти навстречу пожелани-
ям другой стороны.
Как ни странно, авторы этой книги, работая с командами проектов, заметили, что
люди, явно предпочитающие стиль «суждения», часто бывают негибкими и не признают
никаких компромиссов на переговорах.
Дополнительные исследования (Percival, Smitheram & Kelly, 1992) высветили следу-
ющие закономерности:
• От интровертов, склонных к конкретности, во время конфликта можно ожидать
сговорчивости.
• Экстраверты, склонные к рациональному мышлению, предпочитают подход, ос-
нованный на соперничестве.
• Экстраверты, склонные к конкретности, обычно идут на сотрудничество при раз-
решении конфликтов.
Знание системы Майерса-Бриггс дает возможность более обоснованно выбрать
подход к разрешению конфликтов. Как утверждают Kirby, Barger и Pearman (1998, стр. 337),
228 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
«Преимущество понимания роли этих компонентов в конфликте состоит в том, что
взгляд на конфликт с точки зрения типологии позволяет отделить его от личностей участ-
ников. Коллеги перестают считать друг друга неправыми или намеренно мешающими им
делать то, что они считают нужным, и начинают понимать, что каждый действует, исходя
из собственной, обоснованной точки зрения, которую необходимо выслушать и уважать
при разрешении конфликтов».
Система Майерса-Бриггс может также помочь команде в целом избежать конфлик-
та с ключевыми участниками проекта. Следующий пример иллюстрирует, как применение
типологии Майерса-Бриггс помогло одной команде уменьшить конфликт с одним из клю-
чевых заказчиков организации:
Команда разработчиков отличалась умением разрабатывать отличные технические
продукты, однако ее слабым местом было взаимодействие с заказчиками. Команда разработ-
чиков привыкла считать, что заказчики совершенно не понимают того, как работает коман-
да разработчиков. В ответ на естественные изменения в требованиях и приоритетах заказ-
чиков команда начала уклоняться от общения с ними, считая, что они, проектировщики, го-
раздо лучше знают, что надо делать, чем заказчики.
После завершения одного важного проекта в организацию поступили жалобы от заказ-
чиков, которые считали, что хотя готовый продукт сам по себе был вполне удовлетворитель-
ным, он, тем не менее, не соответствовал их конкретным потребностям. Они хотели больше
общаться с командой разработчиков, но те были резкими и грубыми в отношениях с ними и не
проявляли никакой заинтересованности в установлении тесных партнерских взаимоотноше-
ний с заказчиками.
В ответ на эти жалобы заказчиков организация попыталась вооружить команду
разработчиков необходимыми навыками для того, чтобы улучшить процессы отношений с
заказчиками, и для этого попросила каждого из членов команды пройти тестирование по
системе Майерса-Бриггс. Затем с командой встретился психолог-консультант, который
проинтерпретировал результаты тестирования и обсудил их с командой, имея в виду по-
добрать подходящие под пары типы различных членов команды и аналогичные типы ключе-
вых заказчиков. Это делалось с целью добиться более позитивного восприятия индивиду-
альных различий и в результате этого улучшить взаимодействие с заказчиками, способ-
ствовать установлению партнерских взаимоотношений с ними и таким образом
уменьшить конфликт.
Более подробное описание использования подходов Майерса-Бриггс в коммуника-
ции и разрешении конфликтов можно найти в работе Hirsh и Kummerow (1998).
5. Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно
отягощенным процедурными тонкостями?
Иногда решения, которые предлагаются для разрешения конфликта, могут оказать-
ся не просто непродуктивными, а вредными, даже если за ними стоят самые лучшие наме-
рения. Примером такого подхода является естественное стремление каждого человека, ко-
торый сталкивается с конфликтом, решить проблему «раз и навсегда». Совершенно оче-
видно, что никому не захочется постоянно сталкиваться с затянувшимися, регулярно
повторяющимися и отнимающими силы конфликтами, которые отнимают ценное время,
поглощают ресурсы и отвлекают внимание от нужд текущего проекта.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 229
Поэтому, когда появляется возможность разрешить конфликт и при этом даже ка-
жется, что конфликт можно разрешить раз и навсегда, даже менеджер проекта с самыми
лучшими намерениями может попасть в ловушку и перестараться с решением - т.е. реше-
ние может оказаться чересчур жестким для сторон-участников конфликта или налагаю-
щим на них слишком большие ограничения.
Создание парадигмы разрешения конфликтов, которая становится чересчур забю-
рократизированной или негибкой, это пример подобного решения. Проиллюстрируем его
следующей ситуацией:
Основатель небольшой фирмы по разработке программного обеспечения страдал из-за
непрерывных конфликтов между своим ведущим менеджером проекта и одним из членов его ко-
манды. Конфликт касался распределения ролей и границ самостоятельности. В рабочей группе
эти конфликты были не слишком заметны, тем не менее, из-за них терялось немало времени,
и работа оказывалась незаконченной.
После того, как он в течение 13 месяцев безуспешно пытался применить различные
подходы для разрешения этих непрекращающихся конфликтов, основатель компании начал ис-
пытывать сильное разочарование. Отчаявшись и будучи уверенным, что у него уже не осталось
другого выбора, он решил раз и навсегда положить конец этим конфликтам.
Основатель компании составил подробный документ, в котором описал, что именно
должен делать каждый из этих двух людей (менеджер проекта и член команды) для того,
чтобы в будущем не допустить подобных конфликтов. Этот документ был очень конкрет-
ным и, сам по себе, он представлялся вполне уместным. Однако тон этого документа был
чрезмерно патетическим, «отеческим» и при этом бюрократическим, что создало большую
проблему. Обе конфликтующие стороны сочли, что данный документ загнал их в «тесные
клетки», и от них требуется, чтобы они вели себя как роботы. По иронии судьбы основатель
компании был уверен в том, что он потратил массу времени не зря и что разработанные им
решения очень полезны, и никак не хотел понять, что оба спорщика отнюдь не стремятся
соглашаться с его решением.
Позднее основатель компании постепенно начал понимать, что самым лучшим ре-
шением было бы более внимательно выслушать каждого из этих двух сотрудников. Не бу-
дучи внимательным слушателем (т.е. не прибегая к активному слушанию, не встречаясь
с каждым из «спорщиков» по отдельности для того, чтобы узнать, что, по мнению каж-
дого из них, было необходимо для того, чтобы исправить ситуацию), он так и не узнал,
что в данной ситуации было нужно каждому из этих людей. Наоборот, он думал, что
«ему виднее, что происходит и что нужно делать» для того, чтобы разрешить конфликт.
Хотя его решение на первый взгляд казалось разумным и взвешенным, «спорщики» не при-
няли его записанных на бумаге «решений», поскольку его аргументы были основаны на его
собственном восприятии ситуации, а не на их. Конфликтующие стороны не имели к этим
решениям никакого отношения, а это привело к тому, что у них не было желания вопло-
щать его план в жизнь.
6. Используется ли в предлагаемом методе разрешения конфликта неверный механизм
коммуникации?
Механизм коммуникации, который используется менеджером проекта для раз-
решения конфликта, может оказаться важным для обеспечения успеха разработанного
230 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
решения. Так, например, следует ли использовать электронную почту для разрешения
конкретного конфликта или же лучше встретиться один на один, поразмышлять вслух
с участием всех конфликтующих сторон или же выбрать какую-либо иную форму ком-
муникации?
Не существует единственной «правильной» коммуникационной среды для разре-
шения конфликта. Это такая ситуация, в которой менеджер проекта, как уже обсуждалось
в главе 3, должен внимательно отнестись к индивидуальным особенностям и стилям конф-
ликтующих сторон, ситуация, в которой требуется искусство разрешения конфликтов с по-
мощью анализа отличительных особенностей отдельных людей. Анализируя индивидуаль-
ные стили сторон, необходимо помнить о следующем:
• Члены команды - экстраверты обычно предпочитают разрешать конфликты пу-
тем прямого взаимодействия с другой стороной, решая проблемы в реальном вре-
мени с учетом возможных альтернативных решений.
• Члены команды - экстраверты считают сообщения по электронной почте и док-
ладные записки слишком безличной и даже, возможно, слишком бюрократичной
формой коммуникации для разрешения конфликта.
• Член команды - интроверт предпочитает, чтобы ему дали время «побыть наедине
со своими мыслями» для того, чтобы разрешить конфликт. Если его заставить
принимать решения экспромтом и решать проблему, думая вслух вместе со свои-
Контрольный список по разрешению конфликтов для менеджера
проекта
Наилучший способ проработки конфликта - следовать логическому пути, анализируя классические пе-
ременные, которые часто присутствуют в конфликтах. Следуя контрольному списку и отвечая на воп-
росы, вы сможете лучше спланировать свой подход к разрешению конфликта в каждой конкретной си-
туации.
• Определите текущую стадию проекта и возможные источники конфликта, свойственные этой стадии
• Определите и введите в действие на определенных уровнях определение конфликта и определение разре-
шения конфликта
• Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации?
• Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?
• Является ли данный конфликт конфликтом личностей? Примените идеи, лежащие в основе типологии
Майерса-Бриггс: попробуйте определить, какие стили характерны для участников конфликта и что нуж-
но каждому из этих стилей для того, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конф-
ликтов.
• Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным про-
цедурными тонкостями?
• Выберите наиболее оптимальный способ и условия (обстановку) коммуникации для разрешения конф-
ликта.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 231
ми экстравертированными товарищами по команде, он не будут активно участво-
вать в разработке решения.
• Интровертированные члены команды часто предпочитают обдумывать планы
разрешения конфликтов, представленные им в письменной форме (например, в
форме сообщений по электронной почте, проектов докладных записок или согла-
шений). В табл. 6.5 представлены основные пункты контрольного списка по раз-
решению конфликтов для менеджера проекта.
УПРАВЛЕНИЕ «СОГЛАСИЕМ» - ПРОБЛЕМА НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНАЯ,
ЧЕМ УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Как уже обсуждалось в этой главе, конфликт можно разрешить с помощью различных
форм «согласия», а именно сговорчивости, сотрудничества и компромисса. Эти подходы
содержат как позитивные, так и потенциально негативные аспекты. Один из потенциаль-
но негативных аспектов этих стратегий, основанных на согласии, заключается в риске то-
го, что необходимый для команды конфликт может остаться незамеченным либо так и не
выйти на поверхность, а на передний план выйдут менее оптимальные решения. Если это
произойдет, менеджера проекта могут посчитать недостаточно компетентным в «управле-
нии согласием» в команде проекта.
Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избе-
жать конфликта, описано в работе Harvey (1988) как феномен, получивший название «па-
радокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы из-
бежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. Harvey назвал этот
феномен «Парадоксом Абилина» - это история о группе людей, которые согласились друг
с друг поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни один из них не хотел этого делать. Так
как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой
поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все.
Следующий пример иллюстрирует ситуацию, в которой менеджер проекта не су-
мел эффективно управлять согласием в команде:
Один из авторов этой книги как-то работал с командой, чей менеджер проекта, по-
пытавшись разрешить продолжающийся конфликт по поводу того, как именно должна коман-
да продолжать выполнять свое задание, уже совсем отчаялся добиться результата. В резуль-
тате менеджер проекта попросил, чтобы члены команды поддержали его и приняли его реше-
ние, которое, как он полагал, в конце концов, должно было дать группе возможность
двигаться дальше.
Многие члены команды удовлетворили эту просьбу, согласившись с решением менедже-
ра проекта, хотя многие из них по-настоящему не верили в это решение. При этом многие из
членов команды считали, что это нужно было сделать для того, чтобы «поддержать» менед-
жера проекта.
Однако когда одна из членов команды рискнула и во время обсуждения взяла слово и
предложила иное решение, другие члены команды оценили ее прямоту и смелость и стали зано-
232 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
во обдумывать свое решение. В конце концов, ее коллеги по команде сказали ей «спасибо» за то,
что она не побоялась высказать свое мнение. После того, как члены команды смогли отказать-
ся от мысли о необходимости «соглашаться» для того, чтобы поддержать менеджера проек-
та, было разработано более подходящее решение.
Члены команды и менеджер проекта могут легко попасть в ловушку чрезмерного
согласия. Люди, объединенные в группы, имеют тенденцию «скатываться» к шаблонному
мышлению, которое определяет неписаные групповые нормы, диктующие то, как должна
выполняться работа и как рассматривать различные вопросы. Зачастую эти неписаные
нормы поведения (в данном случае, необходимость соглашаться с менеджером проекта как
способ продемонстрировать свою поддержку) устанавливаются и закрепляются в результа-
те того, что члены команды равняются на лидера проекта.
Так, например, в начале «жизни» любой команды ее члены как сознательно, так и
бессознательно равняются на лидера команды, при этом его поведение воспринимается
как пример «подходящего» поведения в команде независимо от ее природы или целей.
Если лидер команды служит моделью поведения, которое, по сути, призывает
«Давайте работать друг с другом, стараясь не вступать в конфликты!», члены команды
могут понять это таким образом, что это приведет к снижению бодрящего накала здоро-
вого интеллектуального соревнования и обмена мнениями, без которых невозможно соз-
дать продукт высокого качества. Подобная сдержанность в выражении своих настоящих
чувств и мнений особенно часто встречается в виртуальных командах. Электронная сре-
да может препятствовать открытому обсуждению из-за ощущения огромного межлично-
стной дистанции и неопределенности, связанной с отсутствием личного знакомства с
членами команды.
В подобных условиях члены команды, в силу своего сознательного и бессозна-
тельного желания «соглашаться», могут воздерживаться от выражения своей точки зре-
ния, если она в корне расходится с общей точкой зрения, из опасения, что их сочтут пло-
хими командными игроками. Когда тенденция к замалчиванию альтернативной точки
зрения достигает определенного уровня, группа погружается в интеллектуальный ступор.
Члены команды становятся разобщенными, мотивация истощается, новаторские реше-
ния перестают предлагаться. Потребность «соглашаться» позволяет проекту двигаться
вперед, однако это часто происходит за счет качества и сложности проектной работы, ко-
торые снижаются.
Когда у людей не достает смелости выразить свои настоящие чувства, велика веро-
ятность проявления парадокса Абилина. Если у кого-то достанет смелости открыто выра-
зить свою озабоченность, другие могут также к своему удивлению обнаружить, что и они
испытывают те же чувства. Такое открытое выражение своего мнения может разорвать по-
рочный цикл парадокса Абилина.
«Управление согласием» - это, возможно, одна из самых сложных человеческих
проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджеру проекта. В конце концов, ведь
мало кто из менеджеров проекта захочет, чтобы у него в команде были конфликты, поэто-
му зачастую естественной тенденцией даже для менеджера самой лучшей команды будет
рассматривать «согласие» в команде как основной показатель успешной, прекрасно функ-
ционирующей команды. Настоящее искусство управления людьми состоит в умении чи-
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 233
тать между строк и увидеть, когда согласие становится менее продуктивным состоянием
команды, чем конфликт.
Каким образом может менеджер проекта снизить риск чрезмерного согласия в ко-
манде? Предлагаем несколько идей по этому поводу:
• Менеджер проекта должен внимательно наблюдать за тем, какой подход он ис-
пользуют для разрешения конфликтов, и четко понимать, к какой категории
можно отнести этот подход. Может быть это сговорчивость? Или компромисс?
• Какой пример подает менеджер проекта членам команды как при общении один
на один, так и на групповых совещаниях? В частности, дает ли менеджер проекта
понять на невербальном уровне (не словами), что даже здоровые разногласия не
приветствуются? Язык тела может четко дать понять членам команды, что на со-
вещаниях команды «спорщикам» не следует задавать вопросы. Кроме того, ме-
неджер проекта, который стремится добиться согласия в команде, может даже
сменить тему совещания или закончить его раньше времени, если ему покажется,
что фокус в обсуждении смещается в сторону, которая далека от «согласия».
• Поощряет ли менеджер проекта членов команды, которые выполняют его не-
высказанные просьбы о «согласии» в команде (поощрение может быть в любой
форме)?
Nevis, Lancourt и Vasallo (1996, стр. 121) призывают лидеров устанавливать «группо-
вые нормы, поддерживающие рассмотрение различных мнений и анализ допущений, ле-
жащих в основе этих мнений».
Подумайте о таком варианте: на первом совещании проинформировать команду об
опасности парадокса Абилина и призвать их к тому, чтобы они активно противостояли это-
му. Иными словами, действуйте по принципу «кто предупрежден, тот вооружен» и создай-
те для команды соответствующую среду, в которой они будут чувствовать себя свободными
в выражении своих мнений. Эти действия должны сопровождаться подготовкой устава ко-
манды с основными нормами, включающими открытое и честное высказывание мнений.
Совершенно ясно, что управление согласием - сложная задача для любой команды
и любого менеджера проекта. И, опять-таки, возвращаясь к мысли о том, что руководство
командой - это настоящее искусство, отметим, что менеджер проекта должен уметь посто-
янно находить равновесие между необходимым уровнем согласия в команде (т.е. потреб-
ностью в сплоченности команды, командном принятии решений, а также едином понима-
нии целей и задач проекта членами команды и работы для достижения общих, единых це-
лей) и потребностью в присутствии здоровых разногласий в команде (необходимых для
создания обстановки в команде, стимулирующей работу мысли и обеспечивающей высо-
кой качество работы).
Точку равновесия между этими двумя противоположными силами - согласием и
разногласиями - не так-то легко найти даже самому опытному менеджеру проекта. Точка
равновесия в континууме «согласие-разногласие» не фиксирована, но является гибкой и
динамичной, и ее можно найти только взвесив в реальном времени все переменные пара-
метры проекта, личностные особенности членов команды, уровень исполнения команды,
а также текущую стадию проекта.
234 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Развить искусные навыки, необходимые для того, чтобы уметь найти точку равно-
весия между согласием и разногласиями в команде, можно в тесном контакте с наставни-
ком - профессионалом в области управления проектами. Наставнические отношения с бо-
лее старшим по рангу специалистом в области управления проектами, не работающим в
той организации, в которой работает менеджер проекта, также дают возможность обсудить
и рассмотреть подходы к решению этой трудной задачи.
ВЫВОДЫ
Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт про-
является в команде проекта таким образом, что это создает такую обстановку в команде,
которая стимулирует и возбуждает работу мысли.
Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как
проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особен-
ности членов команды.
Активная работа с конфликтом - главное требование для успешного менеджер про-
екта. Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличност-
ных взаимоотношений между членами команды. Конфликт может быть разрешен с по-
мощью различных подходов, включая подходы, основанные на соперничестве, уклонении,
сговорчивости, сотрудничестве и компромиссе. Каждый из этих стилей разрешения конф-
ликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей си-
туации.
Для того, чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой проектной
команде, менеджер проекта должен прежде всего понять, каков его собственный предпоч-
тительный подход к разрешению проблем. Только поняв это, менеджер проекта, работая с
членами команды, которым свойственны различные стили, сможет внести в свое поведе-
ние необходимые коррективы.
ЛИТЕРАТУРА
American Psychological Association: Managing traumatic stress: Tips for recovering from disasters and other traumat-
ic events, a document published by the Practice Directorate, Washington, DC, 1996, American Psychological
Association.
Bramson RM: Coping with difficult people, New York, 1988, Dell Publishing.
Brown E: Staying smart: A day at Innovation U, Fortune April, 12, 1999.
Dinsmore PC: An executive game plan for managing enterprises by projects. Project Management Institute Seminars
and Symposium, October 10-16, Philadelphia, PA, 1999, Project Management Institute.
Harvey J: The Abilene Paradox: The management of agreement, Organization Dynamics 17( 1): 16, 1988.
Herman JL: Trauma and recovery: The aftermath of violence—From abuse to political terror, New York, 1992, Basic
Books.
ГЛАВА 6 Управление конфликтами в проекте • 235
Hirsh SK, Kummerow JM: Introduction to type in organizations, ed 3, Palo Alto, CA 1998, Consulting Psychologists
Press.
Kirby LK, Barger NJ, Pearman RR: Uses of type in organizations. In Briggs-Myers I, McCaulley MH, Ouenk NL,
Hammer AL, editors: МВТ! Manual. Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychologists Press.
May R: The courage to create, New York, 1994, W.W. Norton & Company.
Meredith JR, Mantel SJ Jr: Project management: A managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley & Sons.
Nevis EC, Lancourt J, Vassallo HG: Intentional revolutions: A seven-point strategy for transforming organizations. San
Francisco, 1996, Josey-Bass.
Percival TO, Smitheram V, Kelly M: Myers-Briggs Type Indicator and conflict handling intention: An interactive
approach. Journal of Psychological Type 23:10, 1992.
Shell RG: Bargaining for advantage: Negotiation strategies for reasonable people, New York, 1999, Viking.
Shister N: Ten minute guide to negotiating. New York, 1997, Macmillan Spectrum/Alpha Books.
Thomas KW, Kilmann RH: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom 1, Inc., Palo Alto, CA, 1974,
Consulting Psychologists Press..
236 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Глава седьмая
Менеджер проекта,
познай себя, излечися сам
Эта глава начнется не с примера. Эту главу мы начнем на более личной ноте - мы предло-
жим вам ответить на два вопроса о самих себе в роли менеджера проекта:
• Что вызывает у вас стресс как у менеджера проекта ?
• Что вы делаете для того, чтобы снизить негативное воздействие этого стресса?
Дайте себе время на то, чтобы внимательно обдумать эти вопросы. О чем вы думаете,
когда задаете себе эти вопросы? Может быть, в вашей памяти начинает всплывать какой-
то случай, что-то, что когда-то сильно вас расстроило. Возможно, вы также начинаете ис-
пытывать какое-то чувство, например, гнев или тревогу. Теперь, когда вы начинаете пони-
мать, какие ответы вы можете дать на эти вопросы, подумайте о следующих положениях по
поводу стресса:
• То, что является стрессом для вас, не обязательно будет стрессом для кого-то друго-
го.
• Стресс воздействует на нас на когнитивном, физическом и поведенческом уровнях.
• По своей природе стресс может быть острым, хроническим или накопленным.
• Стресс — это ни плохо и ни хорошо; все события, которые воспринимаются как
стрессовые, могут нести в себе позитивные компоненты.
Управление проектами — это такая профессия, которая предполагает множество по-
зитивных и полезных впечатлений. Однако, так же, как и любая другая профессия, управ-
ление проектами предполагает необходимость решения уникальных проблем. Эта работа
может быть очень утомительной и требовать полного напряжения сил. Многие менеджеры
проекта часто воспринимают свою работу как крайне напряженную и приводящую к стрес-
сам (ключевое слово в этом предложении — «воспринимают», поскольку два человека мо-
гут воспринимать одни и те же события и понятия совершенно по-разному в зависимости
от опыта и образования, от того, как они интерпретируют эти события, а также от их лич-
ностных особенностей).
В этой главе мы рассмотрим проблему стресса для менеджера проекта. Мы обсудим
различные источники стресса, а также неадекватные и адекватные подходы к управлению
237
238 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
стрессом. Основная посылка этой главы заключается в том, что наилучший подход к управ-
лению стрессом состоит в том, чтобы понять, каковы ваш собственный стиль реагирования
на стресс, ваши собственные источники стресса, а также наиболее адекватные методы сни-
жения стресса, которыми вы пользуетесь.
Кроме того, не менее важной является мысль о том, что роль менеджера проекта
может заставить человека почувствовать себя очень одиноким и налагает на него достаточ-
но жесткие требования. В реальной жизни менеджерам проектов часто приходится самим
регулировать уровень стресса, который они испытывают. Зачастую никто не может подска-
зать наилучший способ снижения стресса. Менеджер проекта, способный получить удо-
вольствие от своей работы и поддерживать собственное исполнение на высоком уровне, -
это человек, активно ищущий собственные решения для управления собственным стрес-
сом. Именно в этом заключается основная идея нашего призыва: «Менеджер проекта, из-
лечися сам!».
СТРЕСС: У КАЖДОГО СВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КРАСОТЕ
И О СТРЕССЕ
Различные события воздействуют на нас по-разному. Так, например, менеджер проекта уз-
нает о том, что возникла серьезная проблема, мешающая исполнению международного
проекта, и воспринимает этот факт как «стимулирующий и делающий ее работу еще инте-
реснее». Другой менеджер проекта, обладающий сходным опытом и навыками, может опи-
сать ту же самую ситуацию как «ужасно тяжелую». Это расхождение в восприятии не озна-
чает, что первый из двух менеджеров проекта является более хорошим лидером или что вто-
рой менеджер проекта мудрее, поскольку он видит реальный смысл событий. Как следует
уже из названия этого раздела, восприятие какой-либо ситуации как стрессовой зависит от
того, кто воспринимает, иными словами, у каждого свое представление о стрессе.
Однако, тем не менее, можно дать определение стресса, которое будет общим для
всех - и это определение основано на конкретных процессах, наличие которых подразуме-
вается в любом определении стресса. Если исходить из процессов, составляющих стресс,
можно сказать, что стресс - это событие или переживание, которое человек воспринимает
как угрозу собственному благополучию, безопасности или способности продуктивно с ним
справиться.
Иначе говоря, каждый член команды по-своему оценивает ситуацию или событие
и делает для себя вывод о том, насколько стрессовой является эта ситуация.
Эта оценка проводится сознательно (когда менеджер проекта говорит своей супру-
ге или супругу «Этот новый проект для аэрокосмической компании начинает по-настоя-
щему меня доставать») или бессознательно (когда менеджер проекта неожиданно набрасы-
вается на члена команды без всякого видимого повода). Как мы обсудим в этой главе позд-
нее, цель менеджера проекта заключается в том, чтобы сознательно прочувствовать
собственное переживание стресса и понять, что именно с ним происходит. Это понимание
дает менеджеру проекта возможность продуктивно реагировать на события, вызывающие
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 239
стресс, исходя из позитивного подхода, вместо того, чтобы давать негативную реакцию
(импульсивное поведение).
Традиционно большинство специалистов по управлению проектами считает, что
стрессирующие события - это те события, которые включают следующие аспекты в любых
сочетаниях:
• Фрустрация, связанная с конкретной деятельностью (например, с завершением
проекта в срок);
• Конфликт (например, между конкурирующими участниками проекта);
• Изменения (например, когда проектные спецификации меняются из-за техни-
ческих проблем);
• Давление (например, нереалистичные требования к команде, предъявляемые
раздраженным клиентом).
Можно выделить и другие, более конкретные источники стресса для менеджера
проекта. Некоторые из них вытекают из общей природы управления проектами, другие
связаны с корпоративной культурой или со специфическими особенностями конкретной
компании или организации, третьи зависят от личностных особенностей менеджера про-
екта. Эти четыре источника стресса будут обсуждаться в последующих разделах.
ИСТОЧНИКИ СТРЕССА, ПРИСУЩИЕ УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТАМИ
Некоторые особенности управления проектами как профессии могут стать для менеджера
проекта источниками стресса.
Очевидные источники головной боли
Хорошо известно, что управление проектами, по определению, связано с такой нагрузкой
на менеджера проекта, которая может вызвать у него сильный стресс и ощущение диском-
форта. Когда менеджер проекта бьется над тем, чтобы добиться достижения намеченных
результатов, соблюдения сроков и бюджета, может возникнуть необходимость в компро-
миссе или изменениях для того, чтобы контролировать эти три важнейших компонента.
Могут возникнуть и другие сложности, например, изменения в технологии проекта или
взаимосвязи людей и других ресурсов. Конфликты также обычно возникают между участ-
никами, такими, как исполняющая организация, заказчик, команда проекта и заинтересо-
ванные государственные структуры. Сложности с поставщиками и задержки поставок так-
же увеличивают стресс для менеджера проекта.
Матричное управление
Во многих проектах персонал составляют люди, «одолженные» из других функциональных
подразделений данной организации. Функциональный менеджер «позволил» своему сот-
руднику участвовать в проекте и теперь тот будет работать в команде проекта, а после его
завершения вернется к себе в свой функциональный «дом». Как уже обсуждалось в этой
17-3883
240 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
книге, в организациях с матричной структурой управления, в которых функциональные
менеджеры одалживают членов команды для работы в проекте, от менеджера проекта тре-
буется, чтобы он умел эффективно воздействовать на людей, а не командовать ими. Такое
воздействие, а также формирование мотивации требует навыков лидерства чрезвычайно
высокого уровня.
В подобных матричных системах менеджер проекта может столкнуться с различ-
ными проблемами и ситуациями, которые могут вызвать стресс. Рассмотрим следующую
ситуацию:
Менеджер проекта, работающий в организации, устроенной по матричному принципу,
уже испытывал фрустрацию, хотя проект даже еще не начался. Этот менеджер обнаружил,
что трое функциональных менеджеров упорно не желают выделять квалифицированных сот-
рудников для работы в новом проекте. Все трое говорили менеджеру проекта, что им и так не
хватает сотрудников, и что они не могут себе позволить выделить ему хороших исполните-
лей. В течение трех недель менеджер проекта проводил одно совещание с этими менеджерами
за другим, пытаясь уговорить или упросить их отпустить необходимых ему сотрудников. Ар-
гументы, приводимые функциональными менеджерами, казались менеджеру проекта поверх-
ностными и отнюдь не вескими. Ему представлялось, что они поступают непрофессионально
и попросту ставят ему палки в колеса, что они сопротивляются всем его попыткам догово-
риться с ними и убедить их принять его точку зрения.
Через четыре недели тщетных усилий менеджер проекта понял, что его гнев толь-
ко усиливается; к тому времени он уже стал избегать встреч с этими функциональными
менеджерами в коридорах. Он стал часто просыпаться из-за навязчивых мыслей: «Что я бу-
ду делать, если мне не удастся получить этих трех человек в команду?!». После несколь-
ких бессонных ночей менеджер проекта в конце концов обратился за поддержкой к своему
спонсору и эти трое были назначены в его команду. Однако к тому времени он уже чувство-
вал себя сломленным, усталым и утратившим интерес, притом, что проектная работа еще
и не начиналась.
Поскольку менеджеру проекта в рамках матричной системы приходится использо-
вать свое влияние для того, чтобы достичь желаемого результата, у него может возникнуть
чувство бессилия, если все его попытки повлиять на людей оканчиваются неудачей. Ме-
неджеры проекта часто говорят о том, что именно это ощущение собственного бессилия
вызывает у них колоссальный стресс. Им часто кажется, что они сделали все, что могли,
для того, чтобы достичь желаемого результата, но у них попросту нет власти, чтобы этого
добиться. Менеджер проекта может чувствовать себя в крайне трудном положении. Испы-
тывая давление со всех сторон, он должен обеспечить удовлетворение потребностей всех
заинтересованных сторон, но при этом он не может получить необходимые ресурсы для то-
го, чтобы выполнить свою работу. В ситуациях, в которых человек ощущает собственную
беспомощность, он быстро оказывается в состоянии стресса. Растет внутреннее напряже-
ние и если ощущение беспомощности не проходит, лидер проекта утрачивает мотивацию и
инициативу.
Для того, чтобы снизить риск стресса в матричной системе, рекомендуется принять
во внимание следующее:
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 241
• Матричные организации известны тем, что они могут вызвать ощущение беспо-
мощности даже у самых лучших менеджеров проекта. Так что не принимайте си-
туацию на свой счет.
• Если все ваши попытки «повлиять» оказываются безуспешными, используйте бо-
лее тонкие формы воздействия: например, приведите такие аргументы, которые
будут привлекательными для функционального менеджера с точки зрения его
эгоистических интересов.
• Если ваша стратегия «влияния» не работает, отбросьте ее и попробуйте что-ни-
будь новенькое. Хороший способ избежать хронического стресса - осознать, что
стратегия или подход не работают и попытаться найти другой подход.
Матричные системы могут вызвать стресс у менеджера проекта не только в том, что
касается его взаимоотношений с функциональным менеджером, но и в других ситуациях,
например в его отношениях с отдельными членами команды. И опять-таки в корне проб-
лемы для менеджера проекта лежит тот факт, что он может управлять только через влияние,
но не отдавая распоряжения. Эта проблема может оказаться серьезной, если член команды
не разделяет энтузиазма менеджера проекта по поводу данного проекта. Рассмотрим сле-
дующий пример:
Сьюзен была очень счастлива, когда ее выбрали на роль лидера команды проекта, кото-
рой было поручено разработать новую телекоммуникационную технологию для клиента из Ат-
ланты. Когда она собирала свою команду, ей не пришлось столкнуться с сильным сопротивле-
нием со стороны функциональных менеджеров, однако она была неприятно удивлена, обнару-
жив, что члены ее команды не разделяют ее радости по поводу проекта.
Отсутствие энтузиазма у членов команды имело свои причины. Многие из них работа-
ли в подразделении, в котором сокращения прошли несколько раз за последние годы. Другие чле-
ны команды числились в функциональном подразделении, вице-президент которого был слиш-
ком требовательным к сотрудникам и часто их унижал.
Вначале Сьюзен ошибочно решила, что все члены команды разделяют ее энтузиазм.
Однако когда она обнаружила, что у членов команды отсутствует энтузиазм и мотива-
ция, она начала испытывать раздражение и разочарование. Ее тревога и уныние росли, а
дома она начала взрываться и кричать на членов своей семьи. Стресс усиливался, посколь-
ку она не уделяла достаточно времени тому, чтобы оценить реальный уровень мотивации
у членов команды.
Сьюзен понимала, что, поскольку она не была их функциональным менеджером, сте-
пень власти, которую она имела над членами своей команды, была весьма ограниченной.
Работая в рамках матричной структуры, Сьюзен сделала все, что было в ее силах, для то-
го, чтобы на них повлиять, однако поскольку она имела возможность контролировать их
только в течение жизненного цикла проекта, они могли позволить себе до определенной
степени игнорировать ее указания, зная, что им придется работать с ней только в тече-
ние трех месяцев.
Даже при самых благоприятных обстоятельствах матричные организации требуют
от менеджера проекта напряжения сил и могут приводить его в отчаяние в ситуациях, ког-
да возникают серьезные проблемы. По сути, у менеджера проекта попросту нет формаль-
ного авторитета и власти для того, чтобы добиваться выполнения своих распоряжений в
17*
242
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
силу законного статуса функционального менеджера. Иногда менеджеры проектов восп-
ринимают свою роль в матричной организации как ситуацию, в которой им приходится де-
лать свое дело со связанными за спиной руками. Подобные ситуации порождают разочаро-
вание и стресс.
Решение проблем, единственных в своем роде
Каждый проект является уникальным в том смысле, что менеджеры проектов и члены
команды пытаются решать проблемы, с которыми им, возможно, никогда не доводилось
сталкиваться в прошлом и никогда больше не придется столкнуться в будущем. Эта осо-
бенность - решение единственных в своем роде проблем - одновременно составляет и
лучшую и худшую стороны проектной работы. Позитивная сторона этой особенности
состоит в том, что у членов команды появляется возможность поработать с чем-то но-
вым, отличающимся от привычного и не похожим ни на что, с чем им раньше приходи-
лось встречаться.
Однако решение единственных в своем роде проблем в первый раз также связа-
но с множеством проблем для менеджера проекта, которые вызывают стресс. Уже по
определению, члены команды никогда раньше не сталкивались с подобной пробле-
мой, поэтому у них может не оказаться готовых решений, необходимых программных
средств или технологий, которые можно было бы использовать для создания готового
продукта. Все приходится изобретать впервые, начиная с разработки концепции и
плана решения до изготовления инструментов, необходимых собственно для проведе-
ния работы.
Все эти факторы налагают огромные требования на лидера проекта. Члены коман-
ды нуждаются в руководстве и поддержке и, возможно, им также требуются указания, как
именно следует приступать к работе. Эмоции членов команды могут быть накалены до пре-
дела, люди испытывают тревогу и неуверенность, не желая делать первый шаг из опасения
сделать серьезную ошибку. Точно так же и у менеджера проекта может снизиться уверен-
ность в своих силах, и он может беспокоиться о том, как его коллеги и участники проекта
оценивают уровень исполнения его команды.
Менеджеры проектов могут регулировать уровень стресса, связанного с решением
единственных в своем роде проблем следующим образом:
• Поддерживать мотивацию, связанную с позитивными сторонами решения проб-
лем в первый раз (например, новизной или интересной работой, позволяющей
испытать свои силы).
• Помнить, что вполне естественно испытывать неуверенность, приступая к ново-
му делу. Избегать самокритики типа «со мной, наверное, что-то не так, раз я не
могу решить, как приступить к этой работе».
• Проявлять терпение по отношению к команде и к самому себе. Пройдет некото-
рое время, прежде чем команда как единое целое сможет найти путь к решению и
разовьет необходимую силу для того, чтобы двигаться вперед.
• Поддерживать связь с другими специалистами- возможно, они смогут подска-
зать вам какие-нибудь новые общие подходы к решению проблем, которые вы
еще не применяли.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 243
Периоды «разогрева» и «остывания»
Проект может напоминать гонку. Начало проекта, когда участники «разогреваются», гото-
вясь к основной части гонки, может быть очень интенсивным. По завершении гонки чле-
ны команды проходят период «остывания после гонки», когда они осознают, что все уже
закончилось и пришло время подумать о новой задаче.
Периоды «разогрева» и «остывания» могут быть тяжелыми для менеджера проекта.
Разогрев может переживаться на уровне осознания (например, начало обдумывания ос-
новных элементов работы) и физиологии (например, ощущение подъема энергии, воздей-
ствие на сон).
Полезно посвятить некоторое время подробному изучению разогрева на физиоло-
гическом уровне, который испытывают менеджеры проектов на начальном этапе каждого
проекта. Когда человек сталкивается со стимулом, требующим напряжения сил, в этом
случае осознание того, что «проект начинается, и я должен обеспечить, чтобы все делалось
так, как надо», может сопровождаться повышенным уровнем активации автономной нерв-
ной системы. Автономная нервная система готовит организм к битвам за проект или к
бегству от проекта (последнее, конечно, случается крайне редко).
Активация автономной нервной системы происходит как острая реакция в опреде-
ленные моменты проекта, однако она также проявляется на хроническом уровне на всем
протяжении проекта. Работа автономной нервной системы (а именно, ее компонента -
симпатической нервной системы) обеспечивает системное равновесие в организме челове-
ка. Однако когда события начинают восприниматься как угрожающие, возбуждение авто-
номной нервной системы продолжает возрастать уже до такого уровня, который может
быть опасным для человека. Долговременные эффекты такого рода возбуждения включа-
ют эмоциональную и интеллектуальную усталость, нарушения сна, проблемы с питанием,
а также риск профессионального выгорания (см. ниже).
Некоторые люди реагируют на эмоциональный и физический разогрев в начале
проекта более позитивно, чем другие. На самом деле некоторые только «расцветают» в по-
добных ситуациях, буквально наслаждаясь притоком энергии и оживлением в связи с на-
чалом новой работы, требующей напряжения сил. Таких людей можно охарактеризовать
как искателей новых впечатлений, которым необходимо регулярно испытывать подобную
эмоциональную и физиологическую активацию. В такие периоды возбуждения искатели
впечатлений чувствуют себя более оживленными и полными творческих сил, при этом у
них часто бывает прекрасное настроение. В следующем примере описывается именно та-
кой человек:
Пол подал заявление на должность менеджера проекта, проработав несколько лет в
качестве исследователя в биотехнологической компании в Сан-Франциско. Хотя Пол был
опытным, квалифицированным исследователем, он постепенно начал понимать, что для него
эта работа была слишком однообразной. Он сказал своим коллегам, что ему нужно найти себе
что-нибудь такое, где он смог бы работать в более напряженной обстановке и должен был вы-
полнять работу в ограниченные сроки.
Поэтому Пол решил попытаться получить должность менеджера проекта в отделе
разработки новых продуктов своей компании. В конце концов, он был назначен руководить ко-
мандой, которая должна была получить разрешение от Food and Drug Administration (Управле-
244
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ние по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов) на новый фар-
мацевтический продукт. В своей новой должности Пол буквально расцвел. Он говорил всем,
что ему очень понравилось состояние эмоционального и интеллектуального напряжения, кото-
рое он испытал в начале проекта (фаза разогрева), когда настраивал себя и свою команду на
выполнение сложных задач, стоящих перед ними. Он наслаждался этим взрывом активности
и тем, что должен был «вкалывать как лошадь».
По мере того, как проект близился к концу, и появилась надежда на то, что разреше-
ние FDA будет вскоре получено, Пол испытал ощущение потери и тоску по атмосфере битвы.
Как проект закончился, он начал испытывать беспокойство и готовность снова броситься в
гущу событий на этапе разогрева нового проекта.
Такой человек наслаждается обстановкой бурной деятельности на этапе разогрева,
поэтому ему нужно искать себе такую работу, которой она свойственна. Однако процессы
разогрева и остывания воздействуют позитивно не на всех менеджеров проекта. Для неко-
торых из них цикл разогрева-остывания может оказаться утомительным и изнуряющим.
Ниже приводится пример менеджера проекта, который вследствие своего эмоционального
склада и физической конституции не получал никакого удовольствия в ситуациях разогре-
ва и остывания:
Во время своих первых проектов Лесли была очень расстроена. В начале каждого про-
екта она беспокоилась о том, не случится ли какая-нибудь серьезная неприятность, у нее на-
чались проблемы со сном и ухудшились взаимоотношения с друзьями. Описывая свои чувства,
она говорила, что «чересчур взвинчена» и «взорвется» при малейшей провокации. В течение
первого года работы она считала, что ее негативные переживания в фазу разогрева проекта
связаны с отсутствием опыта в роли менеджер проекта, и полагала, что со временем станет
чувствовать себя более уверенно.
Однако Лесли так и не дождалась этого изменения к лучшему. Со временем она не
стала меньше переживать в фазу разогрева. Она поняла, что ей не нравится ни заниматься
переговорами с функциональными менеджерами, уговаривая их выделить ей ресурсы, ни фор-
мировать мотивацию у членов команды к тому, чтобы те работали на проект с полной от-
дачей, ни являться посредником в конфликтах, ни заниматься разрешением конфликтов, ко-
торые постоянно возникали во всех командах после завершения этапа формирования коман-
ды. Лесли поняла, что цикл управления проектами, предполагающий периоды разогрева и
остывания, не соответствует ее личностному стилю и ее физиологии, судя по тому, как ее
организм на него реагирует. Она обнаружила, что чувствует себя более комфортно, будучи
членом команды (особенно в период разогрева), но не лидером проекта. Она испытывала наи-
большее удовлетворение, выступая в роли члена команды, в то время как роль лидера проек-
та выполнял кто-то другой.
Менеджерам проектов не следует недооценивать изматывающее воздействие про-
цессов разогрева и остывания на эмоциональное и физическое благополучие некоторых
людей. Этот цикл требует, чтобы человек работал в состоянии сильного напряжения в
постоянно меняющейся среде. Эти «американские горки» вполне устраивают некоторых
специалистов по управлению проектами, но другие переносят их тяжело. Менеджеры
проекта, которые регулярно испытывают дискомфорт на протяжении этого цикла, долж-
ны серьезно подумать, не стоит ли им заняться другой работой. Некоторые люди незави-
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
245
симо от стажа работы и даже при самых лучших намерениях не могут нормально функ-
ционировать в эти периоды. Для них будет гораздо лучше и полезнее выполнять иные
функции в команде проекта.
В целом, менеджеры проектов могут попытаться контролировать свои эмоциональ-
ные и физические реакции в период разогрева проекта следующим образом:
• В этот период отложить свое хобби и другие любимые занятия в сторону.
• Помнить о том, что все, что мы постоянно слышим о пользе здорового питания и
тренировок, и на самом деле - чистая правда.
• Постепенно входить в процесс разогрева, выполняя каждый шаг этого процесса
по очереди. Стресс и дискомфорт возникают, когда у менеджера проекта развива-
ется предвосхищающая тревога, вызванная чрезмерной сосредоточенностью на
предстоящих событиях, которые практически невозможно контролировать.
Что касается той части проекта, которую мы называем периодом остывания и кото-
рая характеризуется пониженной энергией и пониженной активностью, то в этой связи ме-
неджер проекта должен помнить следующее:
• Окончание проекта может быть связано с чувством потери и с грустным настрое-
нием, даже если проект заканчивается крупным успехом и серьезными достиже-
ниями. Именно поэтому люди иногда испытывают трудности с завершением про-
екта и с доведением до конца всех необходимых работ по закрытию проекта.
• Окончание проекта также может означать прощание с членами команды и поэто-
му вызывать вполне естественную, но все же неожиданную печаль.
Тебя. 7.1. Стрессы, присущие управлению проектами
Источник стресса Типы стресса, который ис- пытывает менеджер проекта Оптимальные подходы к управле- нию стрессом, которые может использовать менеджер проекта
Матричные системы уп- равления Напряжение, связанное с необхо- димостью построить команду и при этом сделать это быстро и эффективно Развивать умение влиять, четко и ясно пере- давать свои сообщения, а также умение разрешать конфликты
Решение проблем, един- ственных в своем роде Напряжение, связанное с необхо- димостью решать уникальные за- дачи в первый раз Умение день ото дня переносить проблемы и стресс и справляться с ними
Повторяющийся цикл проекта: разогрев-ос- тывание Необходимость подстегивать себя на интеллектуальном и эмоцио- нальном уровне; необходимость действовать в среде, в которой отсутствуют постоянство, ста- бильность и предсказуемость Умение задавать для себя необходимый эмоциональный и интеллектуальный ритм с помощью позитивного внутреннего диа- лога, здорового питания и методов ре- лаксации
246 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Когда заканчивается период остывания, совершенно необходимо прочувствовать
и осознать, какие ощущения вы испытываете на эмоциональном, интеллектуаль-
ном и физическом уровне. Иногда бывает необходимо «подзарядить свой аккуму-
лятор», например, поехать с близкими друзьями куда-нибудь на выходные.
Для проектной работы характерны повторяющиеся циклы разогрева и остывания.
Опытный менеджер проекта четко знает, как он функционирует в эти периоды, и разрабаты-
вает профилактические стратегии, позволяющие ему переживать эти периоды с минималь-
ными потерями и решать проблемы, свойственные начальной и конечной стадии цикла.
Стрессы, присущие управлению проектами, с точки зрения менеджера проекта,
представлены в таблице 7.1.
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С КУЛЬТУРНОЙ СРЕДОЙ -
ПРИЗНАК ВРЕМЕНИ
Сегодня менеджер проекта должен руководить командой проекта в эпоху грандиозных тех-
нологических перемен и открытий. Сложность технологий растет по экспоненте, и ожида-
ния того, как и когда следует завершать работу, также резко меняются.
В частности, в центре внимания оказывается такой аспект работы, как время, что зна-
чительно увеличивает стресс доя менеджера проекта. Все делается быстрее, чем раньше, будь
то технические расчеты, загрузка Интернет, видеоконференции или составление на компью-
тере заключительного отчета по проекту. Члены виртуальной команды могут одновременно
работать над одним и тем же документом с помощью специальной сети. Члены виртуальной
команды разбросаны по различным временным зонам - таким образом, менеджер проекта
располагает персоналом, который может работать круглосуточно. Упор на скорость приводит
к тому, что менеджеру проекта приходится работать с еще большим напряжением. Теперь все
должно делаться немедленно: заказчик должен получить информацию немедленно, пробле-
мы должны решаться немедленно, ответ на сообщение по электронной почте должен быть
отправлен немедленно, а проект должен исполняться в более быстром темпе, чем когда-либо.
Иногда упор на скорости и непременное соблюдение сроков маскирует тот факт, что испол-
нение проектов все равно может тормозиться под действием различных факторов, не относя-
щихся к сфере высоких технологий. Этими факторами могут быть человеческие проблемы,
связанные с конфликтом, отсутствие мотивации или ошибки, которые делают люди.
Хотя менеджер проекта действует в той профессиональной области, где ожидание
того, что задачи будут решаться все быстрее и быстрее, со временем будет только расти,
очень важно, чтобы он не поддавался искушению поверить в то, что так оно и будет, забыв
о том, что человеческие проблемы все равно никуда не денутся. Для того, что уменьшить
стресс, связанный с давлением сроков, менеджеру проекта полезно помнить следующее:
• Команды проекты формируются и развиваются в определенном темпе и никакие
высокие технологии не гарантируют ускорения темпов формирования сплочен-
ной команды.
• «Быстрее» не всегда означает «лучше».
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 247
Стресс, связанный с различиями в ценностях
Темпы и уровень развития технологий также могут определять различия между сотрудни-
ками, которые усугубляют стресс для менеджера проекта, поскольку ему приходится вести
за собой членов команды, относящихся к различным поколениям, с различными взгляда-
ми, формировать у них мотивацию и управлять ими.
Grantham (2000) провел сравнительный анализ «традиционных» и «новых» работ-
ников. Традиционные работники - это люди, профессионально сформировавшиеся в ту
эпоху, когда технический прогресс развивался не такими быстрыми темпами. Их отноше-
ние и подходы к работе исходят из представления о том, что их главная цель - работа в дан-
ной организации в течение многих лет, и что компания и ее служащие должны проявлять
взаимную лояльность по отношению друг к другу, а мотивация служащих в основном зак-
лючается в повышении заработной платы и продвижении по службе.
Для новых работников, чье личностное и профессиональное развитие проходило в
период быстрых темпов развития технологий, сохранение рабочего места уже не является
серьезной мотивацией, поскольку, как они справедливо полагают, это является пережит-
ком прошлого. Для этого нового поколения работников, которых называют «поколением
X», «сетевым поколением» (Alch, 2000) или «цифровым поколением», мотивацией будет
являться непрерывное обучение, перемена работы, а также взятие на себя ответственности
за собственный профессиональный рост и развитие.
Таким образом, в условиях возможного столкновения культур традиционных и но-
вых работников менеджерам проектов приходится формировать сплоченную успешную
команду, в которую могут входить представители обоих поколений, принадлежащих к двум
противоположным культурам. Усилия по разработке подходов к формированию мотива-
ции у этих различных типов и их объединению в сплоченную команду могут привести ме-
неджера проекта в состояние стресса. Чтобы уменьшить этот стресс, в дополнение к прин-
ципам формирования мотивации, рассмотренным в главе 4, менеджер проекта должен ру-
ководствоваться следующими принципами:
• Не считать, что у всех членов команды ценности и взгляды, относящиеся к рабо-
те, должны быть одинаковыми только потому, что они работают в одной и той же
организации;
• Если главная цель - выполнить задачу быстро и при минимальных конфликтах,
тогда следует по возможности подбирать людей со сходными ценностями и взгля-
дами;
• Если вы, как менеджер проекта, относитесь к поколению традиционных работ-
ников, подумайте о том, насколько комфортно вы себя чувствуете, сталкиваясь с
ценностями, взглядами и манерой поведения нового поколения. Не забывайте о
собственных предубеждениях и «белых пятнах» (т.е. о тех областях, в которых вы
слабо разбираетесь). Попытайтесь оценить позитивные стороны философии но-
вого поколения - вам придется иметь с ней дело на протяжении всей вашей тру-
довой жизни!
248
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
СТРЕСС, СВЯЗАННЫЙ С ДИНАМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Ни для кого не секрет, что дисфункциональные организации могут вызвать стресс у ме-
неджера проекта. В данном контексте «дисфункциональными» мы называем организа-
ции, в которых внутренние процессы, формальные или неформальные, и корпоратив-
ная культура являются нездоровыми и не способствуют созданию и поддержанию пози-
тивной рабочей обстановки. Слишком часто менеджер проекта, работающий в
дисфункциональной системе, становится громоотводом для всех неприятностей, проис-
ходящих в организации, поскольку в силу своих должностных обязанностей он находит-
ся в эпицентре событий.
Существует множество источников организационной дисфункции, каждый из ко-
торых может также стать источником стресса для менеджера проекта. Некоторые из важ-
ных источников дисфункции будут рассмотрены отдельно.
Непоследовательность
Организации и лидеры должны демонстрировать полное соответствие между словами (ска-
занными или записанными в документах) и делами, т.е. действовать так, чтобы слова не
расходились с делами. Если люди или организации говорят одно, а делают другое, это сви-
детельствует об их непоследовательности.
Непоследовательность - это не просто досадное неудобство для работников и ли-
деров проекта. У людей, часто сталкивающихся с ситуациями, в которых проявляется чья-
то непоследовательность, наблюдаются различные тревожные симптомы и реакции. Так,
например, когда человек обнаруживает, что чьи-то слова расходятся с делами, он часто не-
доумевает: «Это я все неправильно понял или это компания не права ?». Если компания не сог-
лашается с тем, что проявила непоследовательность, но, напротив, утверждает, что ее сло-
ва полностью соответствуют ее делам, люди часто начинают серьезно сомневаться в себе и
испытывать глубокую неуверенность в своих силах. Человек понимает, что что-то не так,
но при этом зачастую приходит к ошибочному выводу, что дело в нем самом. Это неверие
в себя начинает развиваться по спирали, человек постепенно утрачивает мотивацию, огра-
ничивает себя узкой областью деятельности, и при этом в нем поселяется недоверие или
цинизм. Когда процесс достигает такого уровня, при котором недоверие или цинизм ста-
новятся хроническими, практически не остается надежды на позитивное разрешение ситу-
ации, если только в компании не поменяется высшее руководство или работник не начнет
искать себе работу в другой организации.
Непоследовательность организации - расхождение между словами и делами - мо-
жет стать тяжелым испытанием для менеджера проекта. Поскольку менеджеры проекта
часто приходится выступать в качестве представителя организации по вопросам организа-
ционной политики, они часто оказываются в крайне неблагодарной роли, пытаясь объяс-
нить команде проекта бессмысленные действия организации. Это также может отрица-
тельно отразиться на отношениях менеджера проекта с заказчиком.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
249
Для менеджера проекта эта ситуация является безвыходной. Если он попытается
отрицать проблему, поддерживая действия компании, в этом случае команда сочтет его не
заслуживающим доверия и двуличным. Если же ответ менеджера проекта на вопросы чле-
нов команды, по сути, сведется к утверждению «вы правы, компания непоследовательна в
своих действиях», то в этом случае менеджер проекта окажется перед риском того, что ко-
манда займет позицию «мы против них». Такая позиция может начисто подорвать хорошее
отношение членов команды к организации.
Многие менеджеры проекта испытывают сильный стресс, попадая в безвыход-
ное положение в результате непоследовательности организации. Наилучший способ
избежать чрезмерного стресса из-за этой проблемы - отвечая на протесты команды по
поводу бессмысленных высказываний и действий организации, занять нейтральную,
«промежуточную» позицию. Проиллюстрировать такую позицию можно следующим
примером:
«Мне тоже кажется, что компания не проявляет последовательности по этому воп-
росу. Давайте не тратить слишком много времени, пытаясь понять, какую позицию занима-
ет руководство компании по этому вопросу. Давайте лучше сосредоточимся на том, что мы
можем сделать на своем уровне для того, чтобы разрешить эти противоречия таким образом,
чтобы мы смогли дальше двигаться вперед с наибольшей продуктивностью и с максимально по-
зитивным настроем в отношении проекта».
Тон этого высказывания предполагает, что вы открыто поддерживаете мнение чле-
нов команды (при условии, что вы действительно его поддерживаете), но при этом не бе-
рете на себя тяжелую роль борца за справедливость и не отделяете себя от верхушки ком-
пании. Чрезмерное усилия, предпринимаемые для того, чтобы исправить ошибки, вызван-
ные непоследовательностью, могут поставить менеджера проекта в положение подающего
надежды «героя», а героям свойственно впоследствии становятся мучениками. Для того,
чтобы уменьшить риск стресса в ситуациях, в которых компания проявляет непоследова-
тельность, менеджер проекта должен поступать следующим образом:
• Открыто признавать непоследовательность, не вставая при этом в позицию
подстрекателя;
• Реалистично относиться к тому, что можно, а чего нельзя сделать для того, чтобы
исправить ошибку;
• Целенаправленно сосредоточить внимание и усилия команды на том, что можно
сделать на уровне команды проекта для разрешения противоречий, и обеспечи-
вать продвижение проекта вперед в позитивном ключе.
Подобно лидерам в любом другом деле, добросовестные менеджеры проектов
могут увязнуть, пытаясь «восстановить справедливость» в организации. Его побужде-
ния не могут не вызывать восхищение, однако он должен действовать, исходя из суще-
ствующей ситуации и реальных возможностей. Менеджер проекта может подвергаться
чрезмерному стрессу, если он берет на себя слишком большую личную ответствен-
ность, пытаясь исправить ошибки дисфункциональной организации в области, лежа-
щей вне сферы его контроля. Делайте то, что можете, однако не требуйте от себя слиш-
ком многого. В конце концов, вы ограничены в своих возможностях изменить что-ли-
250 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
бо в тех организационных силах, которые вы, возможно, сможете, а, возможно, даже и
не сможете идентифицировать.
Сделайте что-нибудь, отнеситесь позитивно к тем усилиям, которые вы можете
предпринять, следите за уровнем стресса, вызванного ситуацией, но при этом оставьте для
себя открытым вариант ухода в другую организацию, если эти силы окажутся слишком па-
губными для того, чтобы продолжать работать в этой системе.
Отношение к людям как к неодушевленным объектам
Большинство из нас имеют печальный опыт, когда в своей карьере нам приходилось стал-
киваться с ситуацией, в которой у нас возникало чувство, что к нам относятся, как к пред-
метам. Организации относятся к людям как к неодушевленным объектам, если в них при-
нята такая «рациональная» политика в отношении служащих, когда к работникам относят-
ся как к деталям механизма, которые легко заменить. К служащему перестают относиться
как к человеку, если организация предъявляет нездоровые требования к работникам, т.е.
слишком большая продолжительность рабочего дня, слишком большие объемы работы,
слишком долгие или частые командировки, а также неприемлемый стиль межличностного
общения.
Обычно менеджер проекта также испытывает эти тенденции на себе, поскольку им
свойственно просачиваться вниз по иерархической структуре организации. Менеджер
проекта часто оказывается в ситуации, в которой его поощряют к тому, чтобы он точно так
же обращался с членами команды независимо от того, совпадает ли это с его личным сти-
лем общения с людьми или нет.
Такое положение может оказаться для менеджера проекта совершенно непереноси-
мым. Должен ли менеджер проекта относиться к членам своей команды как к неодушев-
ленным предметам, поскольку это соответствует организационным нормам, или же он
должен обращаться с ними по-другому, более уважительно и позитивно? Немало менедже-
ров проектов мучилось над этим вопросом по ночам и по выходным, обсуждая эту пробле-
му со своими супругами, или по дороге на работу.
Если менеджер проекта считает, что организационная культура предполагает жест-
кое отношение к людям, как к винтикам в механизме, то, к сожалению, не существует
простых ответов на вопрос, как в подобной ситуации уменьшить стресс для себя лично.
Каждый менеджер проекта должен сам решить для себя, может ли он вынести подобную
систему или нет. Однако ему все же следует подумать над следующими вопросами:
• Могу ли я управлять своей командой так, чтобы не обращаться с людьми как с ве-
щами, и при этом продолжать успешно работать в данной организационной
структуре?
• Если да, то могу ли я делать это так, чтобы это не вызывало у меня слишком силь-
ный стресс?
Так же, как и в случае проблем, связанных отсутствием последовательности в орга-
низационной политике, отношение к людям как к неодушевленным предметам, возведен-
ное в ранг организационной нормы, ставит личные проблемы перед лидерами и менедже-
рами любого уровня в любой сфере деятельности. От этой проблемы не застрахована ни од-
на организация независимо от ее размера или сферы ее интересов.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 251
Дисфункциональное руководство на уровне руководителей высшего звена
Дисфункциональные лидеры на уровне вице-президента и выше могут создавать обстанов-
ку, вызывающую стресс у менеджеров проектов. Дисфункциональные лидеры бывают са-
мых разных родов - чересчур критичные, придирчивые или слишком агрессивные. Суще-
ствуют два типа дисфункциональных лидеров, о которых вспоминают намного реже, одна-
ко они могут стать причиной сильного стресса для менеджера проекта - это
самовлюбленный лидер и отстранившийся лидер.
Самовлюбленный лидер
Некоторые качества, способствующие успешному лидерству, - высокое самомнение
или стремление к успеху и власти - также могут быть признаками самовлюбленного ли-
дера. Самовлюбленный лидер настолько поглощен собственными целями и потребнос-
тями, что практически не способен увидеть потребности других людей. В крайних про-
явлениях такой человек во взаимодействиях с другими людьми будет поверхностным, а
также будет пытаться их использовать. Кроме того, лидерам такого типа свойственно
высокомерие, а также тенденция рассматривать все с точки зрения того, какую пользу
эти возможности могут принести лично для него. Хотя иногда эти люди могут быть
очень обаятельными, особенно если им что-то нужно от других, они эксплуатируют, ис-
пользуют других людей в своих интересах, и эта ситуация также может вызвать у менед-
жера проекта сильный стресс.
Менеджер проекта, которому приходится иметь дело с самовлюбленным лидером,
должен вести себя очень осмотрительно. Он должен с очень большой осторожностью от-
носиться к обаянию этого человека и к тому интересу, который тот проявляет к менеджеру
проекта - и то и другое испарится, как только самовлюбленный лидер достигнет своей це-
ли. Доверие для подобного человека — это «улица с односторонним движением» и менед-
жер проекта рискует испытать сильный стресс, если он ожидает от этого лидера понима-
ния. В целом, люди, которые лучше всего срабатываются с самовлюбленными лидерами -
это менеджеры проектов, занимающие позицию «преданного слуги», который служит иск-
лючительно интересам самовлюбленного лидера.
Если менеджер проекта попытается открыто противостоять такому человеку, идя
против его интересов, он может создать для себя ситуацию, чреватую сильным стрессом.
Такой тип лидера плохо переносит конфронтацию, и менеджер проекта, открыто бросив-
ший ему вызов, будет чувствовать себя изгнанным из общества, ничего не стоящим и бо-
лее не принадлежащим к «правящим кругам».
Менеджер проекта почти ничего не сможет сделать для того, чтобы уменьшить
стресс, вызванный работой с самовлюбленным лидером, поскольку такое поведение свой-
ственно личности последнего и поэтому вряд ли поддается влиянию. Самый лучший и на-
иболее реалистичный способ уменьшить стресс для менеджера проекта будет состоять в
том, чтобы максимально избегать прямых контактов с этим человеком или попытаться ус-
тановить между ним и собой буфер в лице посредника. В качестве такого буфера может
выступать руководитель Центра управления программами (Проектного офиса) или Группы
управления проектами.
252 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Отстранившийся лидер
Менеджер проекта также будет испытывать стресс, если один или несколько менеджеров
высшего звена окажутся отстранившимися лидерами. Отстранившийся лидер - это та-
кой тип лидера, внимание которого сосредоточено на предметах, не связанных с повсед-
невной работой организации. Такой человек может быть не способным доводить дела до
конца и в его распоряжении может не быть систем, необходимых для того, чтобы сделать
организацию продуктивной. В результате люди, которые работают под начальством это-
го лидера, часто вынуждены действовать, не имея в своем распоряжении необходимых
систем или ресурсов.
На уровне личности отстранившийся лидер часто действует подобно невниматель-
ному родителю, который имеет слабое представление о том, что происходит с его детьми,
но не чувствует себя обязанным активно заниматься ими. Дети отстранившихся (невнима-
тельных) родителей кое-как выживают, но никогда не расцветают, поскольку отчужден-
ные, не интересующиеся ими родители то появляются без видимой цели, то снова исчеза-
ют из их жизни.
Менеджеры проектов, работающие в организациях с отстранившимися лидерами,
часто испытывают стресс, связанный с ощущением того, что лидеры по-настоящему не за-
интересованы в проектах и не понимают того, что в них происходит. Менеджеру проекта
кажется, что этот лидер его не замечает, как если бы он был для него практически невиди-
мым. Такой менеджер высшего звена не проявляет настоящего интереса ни к проекту, ни
даже к взаимодействию с менеджером проекта.
Для того, чтобы снизить стресс, причиной которого является отстранившийся ли-
дер, менеджер проекта должен активно предпринимать следующие действия:
• Искать поддержки у других руководителей высшего звена;
• Снизить ожидания и быть реалистичным, учитывая ограничения данного менед-
жера высшего звена;
• Искать поддержку и профессиональную помощь у коллег - менеджеров проектов
или же в корпоративном Центре управления программами;
• Адекватно оценивать осуществимость будущих проектов, если менеджер высше-
го звена, выступающий в роли спонсора этих проектов, является одним из таких
отстранившихся лидеров.
• Совершать несанкционированные действия и просить разрешения на них уже
после того, как факт станет свершившимся. Для снижения стресса в условиях ра-
боты с отстранившимся лидером часто применяют практическое правило: «Про-
ще потом попросить прощения, чем добиваться разрешения», учитывая, что пассив-
ность устранившегося лидера во многих случаях тормозит его способность давать
разрешение на какие-либо действия.
Организации, для которых характерно отрицание и избегание конфликта
Менеджер проекта рискует попасть в стрессовую ситуацию, если он работает в органи-
зации, для которой характерно отрицание или избегание конфликтов. Некоторые ор-
ганизации по ряду причин руководствуются в своей корпоративной культуре принци-
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 253
пами, в соответствии с которыми проблемы оставляются без внимания или избегают-
ся. В таких компаниях поведенческой нормой при столкновении с проблемой стано-
вится молчание. Неписаный кодекс поведения будет диктовать следующую реакцию:
«Да, конечно, у нас в гостиной находится слон весом в 800 фунтов, но давайте притво-
ряться, что его там нет». В таких организациях стресс накапливается, поскольку
проблемы не вскрываются и не решаются. Менеджеры проектов испытывают стресс,
если они пытаются вытащить конфликт на поверхность, а внутренние силы компании
прямо или косвенно призывают их к молчанию. Нерешенные проблемы и нарушен-
ные взаимодействия начинают копиться в системе, поскольку их разрешение происхо-
дит очень редко.
Очень важно принимать во внимание, что менеджер проекта, выросший в семье,
в которой присутствовал алкоголизм или наркомания, скорее будет испытывать стресс в
организации, где отрицание считается нормой. Для семей, в которых имеются алкого-
лизм или наркомания, характерен высокий уровень отрицания или избегания, когда чле-
ны семьи отрицают наличие токсикомании либо преуменьшают ее степень. Если менед-
жер проекта, выросший в такой семье, станет использовать подобный способ справлять-
ся с трудностями у себя на работе, это приведет к тому, что он будет отрицать или
избегать ситуации, требующие внимания. В результате проблемы будут множиться и на-
рывать, а стресс и дискомфорт, которые менеджер проекта будет испытывать при этом,
будут расти и накапливаться.
Работа в организации, в которой принято отрицать или избегать проблемы, может
также вызывать сильный стресс у менеджера проекта, который проявляет смелость и не
боится вскрывать проблемы. В такие периоды стресс, который испытывает менеджер
проекта, относится к такому типу стресса, который связан со стремлением «казнить гон-
ца, принесшего дурную весть». Этоюзначает, что вместо того, чтобы вознаградить или хо-
тя бы оценить усилия менеджера проекта, привлекшего внимание к проблеме, к менед-
жеру проекта начинают относиться как к возмутителю спокойствия. Столкнувшись с та-
ким отношением к себе, менеджер проекта может почувствовать себя одиноким и
отверженным. В такие периоды менеджер проекта может начать сомневаться в том, сто-
ило ли вообще поднимать этот вопрос.
Менеджер проекта, действующий в среде, в которой распространено отрицание или
избегание проблем, может снизить стресс, который он испытывает, следующим образом:
• Тщательно взвесьте, стоит ли ввязываться в бой. Если из-за того, что вы подними-
те эту проблему, к вам станут относиться как к возмутителю спокойствия, вы хотя
бы должны быть уверены в том, что это - действительно важная проблема, стоя-
щая того, чтобы терпеть негативное отношение, с которым вы можете столкнуть-
ся.
• Постарайтесь не попадать в ловушку, став тем человеком, который постоянно
поднимает неприятные вопросы. Пусть другие тоже делают это хотя бы время
от времени. Если только вы будете поднимать неприятные проблемы, в этом
случае ваши коллеги с радостью займут пассивную позицию, отойдут в сторо-
ну, а вас оставят расхлебывать неприятные последствия, принимая все удары на
себя. Кроме того, к вам перестанут относиться всерьез, если вы станете тем че-
254
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ловеком, который постоянно пытается обсуждать неприятные вопросы. Со
временем к вам попросту станут относиться как к человеку, который никогда
ни с чем не бывает согласен.
В табл. 7.2 представлены организационные факторы, вызывающие стресс у менед-
жера проекта, которые обсуждались в этой главе.
Организационные факторы, вызывающие стресс у менеджера проекта
Табл. 7.2.
Источники стресса Типы стресса, который ис- пытывает менеджер проекта Оптимальные подходы к управле- нию стрессом, которые может использовать менеджер проекта
В компании отсутствует соответствие между словами и делами Напряжение, связанное с необходи- мостью давать команде разумное объяснение этому несоответ- ствию между словами и делами Пусть ваши собственные слова не расходятся с вашими делами. Не добавляйте себе стрес- са, оправдываясь перед членами команды за несоответствие между словами и делами в организации или пытаясь им объяснить это несоответствие
К людям относятся как к неодушевленным пред- метам Собственное стремление и усилия, прилагаемые к тому, чтобы лучше относиться к членам команды, обращаясь с ними не как с неоду- шевленными предметами Хорошо обращайтесь с членами своей коман- ды, но при этом будьте реалистичным, адекватно оценивайте, что вы реально мо- жете сделать для того, чтобы исправить не- достатки организационной культуры
Эгоистичные, самовлюб- ленные менеджеры высшего звена Собственное стремление и усилия, прилагаемые к тому, чтобы заста- вить менеджеров высшего звена воспринимать и понимать потреб- ности команды Приложите особые усилия к тому, чтобы прив- лечь их внимание и добиться их понимания, но при этом будьте реалистичным, реально оценивайте, чего вы можете добиться от подобных людей
Организация предпочита- ет отрицать конфликты или избегать их Менеджер проекта испытывает фрустрацию из-за того, что меж- личностные конфликты застаива- ются и «нарывают» вследствие отрицания или избегания проб- лем, принятого в данной органи- зации Разрешайте конфликты в рамках вашей собственной сферы влияния, а вопросами, связанными с конфликтами в других об- ластях, пусть занимаются соответствую- щие лидеры
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ СТРЕСС
У МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
У менеджера проекта, работающего с командой, возникают личные проблемы, которые
могут стать источником стресса и фрустрации. В этом разделе мы рассмотрим широкий
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 255
спектр подобных проблем, а также меры, которые может принять лидер для того, чтобы
максимально снизить собственный стресс.
Стресс, связанный с ролью лидера
Менеджер проекта, выступающий в роли лидера, сталкивается с двумя типами факторов,
вызывающих стресс. Эти источники стресса включают необходимость создать культуру
или среду, в рамках которой команда могла бы нормально функционировать, а также тенден-
цию членов команды к тому, чтобы приписывать различные чувства, мотивы и свойства ли-
деру команды.
Представление о лидере, создающем культуру или среду для функционирования
команды, подразумевает, что лидер должен потратить собственные энергию и ресурсы
для того, чтобы создать атмосферу, в которой команда будет действовать. Подобная сре-
да не возникает сама по себе - лидер проекта должен попытаться на личностном уровне
создать некий «клей», который будет скреплять команду в единое целое. Этот клей сос-
тоит из усилий по строительству команды (team building), которые предпринимает лидер,
для того, чтобы объединить отдельных личностей в единое целое. Люди не могут объеди-
ниться в команду, если лидер не потратит на это собственную энергию, создающую связь
между членами группы.
Один из методов создания культуры или среды для команды напоминает про-
цесс подготовки вечеринки в честь друга семьи. Для того, чтобы создать среду для этой
группы, вы:
• тратите энергию на выбор места
• продумываете меню и праздничное убранство
• придумываете развлечения для участников вечеринки
• решаете, кто с кем ладит лучше всего
• решаете, что бы вы предпочли делать во время этой вечеринки для того, чтобы все
шло как надо
• решаете, каким образом вы дадите гостям понять, что вечеринка заканчивается и
всем пора расходиться по домам
Все эти мысли и действия представляют собой способы создания культуры и среды,
в котором ваши гости будут существовать в этот вечер. Эти усилия, несмотря на то, что это
приятные хлопоты, которые увенчались полным успехом, все же не проходят для вас да-
ром. Вспомните какую-нибудь успешную вечеринку, которую вы устраивали для своих дру-
зей. Хотя все прошло чудесно, вы, тем не менее, почувствовали себя полностью выдох-
шимся, как только дверь захлопнулась за последним гостем!
Создание клея, скрепляющего команду, выматывает любого менеджера проекта, да-
же если уровень стресса в этом проекте (с точки зрения его успешности или провала) был
относительно низким. Растрачивая свою личную энергию, к концу рабочего дня или рабо-
чей недели лидер проекта часто испытывает усталость и даже опустошенность.
Можно говорить о том, что менеджер проекта соединяет членов команды между со-
бой этим клеем, когда он делает следующее:
18-3883
256 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• предпринимает особенно энергичные усилия, оказывая поддержку членам коман-
ды;
• «работает сверхурочно», рассылая по электронной почте сообщения всем членам
команды, чтобы держать их в курсе важных проблем проекта;
• в пятницу вечером задерживается на работе для того, чтобы поговорить с члена-
ми команды и помочь разрешить возникшие между ними разногласия;
• прилагает особые усилия для того, чтобы отметить хорошую работу и достижения
всех членов команды;
• находит в себе силы для того, чтобы сформировать мотивацию у команды после
тяжелого периода, характеризовавшегося задержками и неудачами в проектной
работе.
Невозможно быть менеджером проекта и при этом не испытывать некоторый
стресс, связный с созданием культуры и среды для команды, т.к. это попросту входит в
должностные обязанности менеджера проекта. Однако для того, чтобы сохранить свое здо-
ровье, растрачивая собственную энергию на эти цели, необходимо:
• помнить о том, что эти усилия требуют затраты энергии, для восполнения кото-
рой необходим покой, сон, а также восстановление сил на протяжении жизнен-
ного цикла проекта;
• не перенапрягать свои силы, создавая культуру команды в гордом одиночестве.
Следует привлечь членов команды к участию в действиях, способствующих
«склейке» команды в единое целое. Эта помощь может состоять, например, в том,
что члены команды возглавят совещания команды или организуют веселые обе-
ды или выезды для всей команды;
Вторая проблема, которая рассматривается в этом разделе, состоит в том, что ме-
неджер проекта испытывает стресс, связанный с тем, члены команды проецируют на него
(т.е. бессознательно приписывают ему) собственные мысли, черты и убеждения. В реаль-
ности, человек, на которого мы проецируем определенные качества, может совершенно не
обладать этими качествами. По сути, проекции создаются членами команды и существуют
благодаря определенным свойствам личности членов команды.
Так же, как и любому другому человеку, менеджеру проекта бывает приятно, когда
ему приписывают положительные качества, например в том случае, если член команды
проецирует на него свое мнение о том, что лидер команды - прекрасный человек, возмож-
но потому, лидер команды физически напоминает ему некоего «прекрасного человека» из
его собственного прошлого. В подобных ситуациях лидер команды греется в лучах славы,
созданных другим человеком! Совершенно очевидно, что в такой ситуации стресс будет
минимальным.
Стресс возникает у менеджера проекта в тех случаях, когда проекции члена коман-
ды являются негативными, например, если член команды приписывает лидеру проекта не-
честные побуждения, поскольку этот лидер напоминает ему другого лидера, с которым у
него в прошлом были конфликтные отношения. В такие моменты член команды может не
осознавать происходящих в нем процессов и совершенно не понимать, почему у него воз-
никло такое негативное отношение к лидеру.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 257
Проекции являются источником стресса для менеджера проекта, поскольку они
создают путаницу. Любому человеку трудно понять, почему кто-то относится к нему таким
странным образом. «В конце концов, я ведь очень хорошо относился к этому члену коман-
ды, а он ведет себя со мной так, как будто он меня совершенно не выносит. Ему не нравит-
ся все, что я делаю!» Так жалуется менеджер проекта, не понимающий, что происходит.
Приведем примеры других проекций членов команды на лидера проекта:
• отношение к лидеру команды как к «родителю» (оно может быть позитивным или
негативным по своей окраске);
• отношение к лидеру проекта как к своему бывшему начальнику (обычно предпо-
лагает негативную окраску);
• предвзятое мнение о качествах лидера команды исходя из его пола, расы или воз-
раста.
Если менеджер проекта считает, что он стал объектом неверной проекции члена ко-
манды, лучше всего сделать следующее:
• назначить время, для того, чтобы поговорить с членом команды и тактично пос-
тараться выяснить, как он вас воспринимает, не пытаясь открыто опровергнуть
его мнение;
• попытаться дать ему понять, что вы за человек, рассказать о предпочтительном
для вас стиле руководства, о ваших взглядах, а также о том, как вы предпочитаете
действовать. Возможно, тогда член команды сможет воспринимать вас более
адекватно.
«Триангулирование» менеджера проекта
Одним из крайне неприятных источников стресса для менеджера проекта является ситуа-
ция, в которой член команды - сознательно или бессознательно - натравливает менедже-
ра проекта на своего функционального менеджера. Это - скрытая форма манипулирова-
ния, которую часто называют «триангулированием». При триангулировании член команды
как бы оказывается в вершине равнобедренного треугольника на равном расстоянии от
функционального менеджера и менеджера проекта.
Цель такого скрытого манипулирования заключается в противопоставлении
менеджера проекта функциональному менеджеру с тем, чтобы менеджер проекта выг-
лядел неадекватным в этом сравнении. Это делается для того, чтобы заставить менед-
жера проекта вести себя так, как хочет член команды. Рассмотрим, например, следую-
щую ситуацию:
Билл часто говорил своему менеджеру проекта Чарльзу, что Карл, его функциональный
менеджер, предоставляет ему больше свободы действий, т.е. дает ему возможность действо-
вать в соответствии с конкретной ситуацией. Постоянно чувствуя критическое отношение
Билла, когда тот сравнивал его с Карлом (идеализированным функциональным менеджером),
Чарльз в конце концов «заглотнул приманку» и начал относиться к нему так же, «как это де-
лал Карл».
Постепенно Чарльз утратил уверенность в том, что может руководить Биллом, пос-
тоянно спрашивая себя, «как поступил бы Карл в подобной ситуации». Каждый раз, когда он
сталкивался с Биллом, Чарльз начинал злиться, и, в конце концов, он понял, что пытается из-
18’
258 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
бежать контакта с Биллом. Он начал размышлять о том, что он может сделать, чтобы
стать более эффективным менеджером для Билла.
Только после завершения проекта Чарльз встретился с функциональным менеджером
Билла и смог сравнить свой подход к работе с Биллом с подходом, который использовал Карл.
К его удивлению и разочарованию оказалось, что на самом деле подход Карла практически не
отличался от его собственного.
Процесс триангулирования похож на тот процесс, который обычно происходит с
ребенком в семье, переживающей ситуацию развода, когда ребенок противопоставляет ро-
дителей друг другу. Однако будь то один из родителей или менеджер проекта, триангулиро-
вание может стать источником стресса для объекта триангулирования, поскольку оно
• заставляет человека сомневаться в своих способностях
• увеличивает уровень фрустрации (прим, перев. — еще раз напоминаем о том, что
фрустрация представляет собой острое неприятное переживание на основе таких
чувств как досада, озлобленность, подавленность, униженность, полное безразличие к
окружающим, чувство бессмысленности жизни, и т.д.): человек пытается достичь бо-
лее высокого уровня поведения, приписываемого идеализированному третьему лицу.
Если менеджер проекта испытывает стресс, связанный с триангулированием со
стороны члена команды, наилучшей реакцией для него будет следующая:
• отказаться участвовать в обсуждении сравнительных достоинств стилей управле-
ния менеджера проекта и функционального менеджера, т.к. это приводит к хож-
дению по кругу, из которого менеджеру проекта нелегко вырваться;
• сосредоточить внимание на непосредственных отношениях (между членом ко-
манды и менеджером проекта) и ограничиться обсуждением только вопроса о
том, что могут сделать эти два человека для того, чтобы работать более продуктив-
но. Напомните члену команды о том, что он работает на вас и что необходимо
развивать и совершенствовать взаимоотношения именно с вами.
СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ, ЧРЕЗМЕРНОМУ КОНТРОЛЮ
И ПОСТОЯННОЕ ОЩУЩЕНИЕ НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ
Стремление к тому, чтобы работа была сделана «как следует», желание контролировать
все аспекты проекта, а также постоянное ощущение нехватки времени и потребность в
спешке - все эти качества помогают менеджеру проекта руководить командой и обеспе-
чивать выполнение работы. Однако эти и подобные им личные качества также могут
стать источниками стресса для менеджера проекта. В этом разделе мы обсудим три таких
личных качества. Эти три качества - стремление к совершенству, желание все контроли-
ровать, а также постоянное ощущение нехватки времени - имеют как свои положитель-
ные, так и отрицательные стороны для менеджера проекта. Эти качества могут быть по-
лезными при выполнении его профессиональных обязанностей, однако, если их не конт-
ролировать, они также могут служить источниками острого и хронического стресса для
менеджера проекта.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 259
Стремление к совершенству
Стремление всегда и во всем достигать совершенства - это убежденность в том, что любая
работа должна выполняться без ошибок и что все предпринимаемые усилия должны приво-
дить к такому результату. Человек с подобными склонностями понимает на уровне «голо-
вы», что совершенства добиться очень трудно, однако это понимание не останавливает его
от того, чтобы в своих действиях руководствоваться стремлением к совершенству. Это -
именно тот случай, когда «факты нисколько не препятствуют» собственным убеждениям
человека. С определенной точки зрения, в проектной работе стремление к совершенству
может иметь ряд очевидных преимуществ. Однако, и это справедливо для любой сферы
жизнедеятельности, реальность редко предоставляет менеджеру проекта возможность дос-
тичь совершенства. Проекты требуют стремления к совершенству, однако реальные усло-
вия, такие, как жесткие сроки, тесные рамки бюджета, проблемы с поставщиками, погод-
ные условия, а также нормальные последствия работы с «несовершенными ресурсами»
(членами команды), препятствуют совершенному исполнению проектов.
Менеджер проекта с тенденцией стремиться к совершенству обычно руководству-
ется следующими убеждениями:
• Существует только один приемлемый уровень исполнения.
• Все, что не соответствует этому уровню, рассматривается как провал.
• Все усилия должны быть направлены на то, чтобы делать все «как надо».
Обычно у таких людей бывает высокий уровень интернализованной (прим. Пе-
рев.: интернализацией психологи называют процесс, посредством которого объекты внеш-
него мира получают постоянное психическое представительство, т.е. посредством кото-
рого восприятия превращаются в образы, формирующие часть нашего психического содер-
жимого и структуру [источник: Рейкрофт, Критический словарь психоанализа])
внутренней тревоги, связанный с высокими ожиданиями, которые они возлагают сами
на себя. Для такого человека выполнение работы не может быть источником радости,
но всегда является проверкой их компетентности и воли. Стремясь к достижению со-
вершенства, такие люди редко получают удовольствие от самого процесса выполнения
работы. Очень часто оказывается, что в той семейной ситуации, в которой они вырос-
ли, им казалось, что если они не смогут достичь наивысшего уровня во всех своих на-
чинаниях, их сочтут никчемными неудачниками.
Поскольку человеку, стремящемуся к совершенству, процесс достижения конечно-
го результата редко доставляет удовольствие, ему свойственно оттягивать момент заверше-
ния работы. Люди предпочитают тянуть с завершением дела, потому что им не хочется на-
чинать новый процесс, который вызовет у них стресс, поскольку им постоянно приходит-
ся удерживать планку личных достижений на очень высоком уровне.
В управлении проектами стремление к совершенству может оказаться серьезной
помехой для менеджера проекта, поскольку в силу своей природы большинство проектов
заканчиваются получением конечных продуктов, которые редко бывают совершенными.
Менеджер проекта должен контролировать свое стремление к совершенству для того, что-
бы оно не привело его к полному смятению чувств. Для этого менеджер проекта может ис-
пользовать следующие подходы:
260 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• До начала работы выделите время на то, чтобы составить список всех своих ожи-
даний от собственного исполнения, как реалистичных, так и не реалистичных, а
также желательный для вас результат проекта. В целом такой список может слу-
жить в качестве личного плана по улучшению управления проектами. Включите в
список все ожидания, которые придут вам в голову, включая те, которых, как вам
подсказывает разум, достичь совершенно невозможно, например: «Этот програ-
ммный продукт сразу будет работать нормально, и после тестирования не нужно
будет вносить никаких изменений».
• Дайте себе 3-4 дня на составление списка своих ожиданий - это даст возможность
самым потаенным, самым «темным» ожиданиям, которые, будучи неосознанны-
ми, часто вызывают проблемы, выйти на поверхность и стать осознанными.
• После того, как вы будете уверены, что дали себе достаточно времени на состав-
ление списка всех ожиданий, начните оценивать эти ожидания по следующей
шкале:
1 = может и должно быть реализовано
2 = может быть реализовано
3 = мало шансов на то, что это может быть реализовано.
• В течение всего проекта держите этот список под рукой. Контролируйте себя,
проверяя, не позволяете ли вы себе скатываться к ожиданиям 3-й категории. Ес-
ли это произойдет, вы увеличите уровень неоправданного стресса для себя и для
своей команды. Кроме того, также будет очень полезно, если ваша команда так-
же составит подобный список. Если у команды будет четкое понимание нереа-
листичных, невозможных ожиданий, то в этом случае все будут меньше страдать
от ненужного стресса, связанного с нереализованными ожиданиями. Попросите
членов команды составить командный устав, в котором будут зафиксированы их
ожидания.
Чрезмерный контроль
Постоянная проблема для менеджера проекта состоит в том, чтобы определить ту самую
черту, при переходе за которую вполне уместное желание контролировать различные ас-
пекты проекта превращается в чрезмерный контроль.
Часто оказывается, что человек со склонностью к чрезмерному контролю вырос в
семье, в которой ему приходилось сталкиваться с разрушением отношений, отсутствием
стабильности и покоя. Склонность к чрезмерному контролю могла в прошлом сослужить
пользу такому человеку, стремящемуся внести в свою жизнь стабильность. Однако в их
взрослой жизни часто оказывается, что чрезмерный контроль, помогающий лучше адапти-
роваться к ситуации в прошлом, уже не является такой эффективной моделью поведения,
особенно в рабочей среде, где преобладают такие ценности, как всеобщее участие в приня-
тии решений и достижение консенсуса.
Если она не сдерживается с помощью самоконтроля, склонность к чрезмерному
контролю может стать для менеджера проекта источником стресса и огорчения. Такой ли-
дер не способен расслабиться, считая, что он должен постоянно сохранять бдительность
для того, чтобы держать под контролем неведомые ему силы или избегать проблемы, кото-
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 261
рые могут возникнуть. На фазе исполнения проекта, когда делается основная работа, ли-
дер проекта с неудержимым стремлением к чрезмерному контролю может испытывать
проблемы со сном и проявлять раздражительность, а члены команды будут воспринимать
его как назойливого микроменеджера, заставляющего членов команды испытывать ненуж-
ный, излишний стресс в своей работе.
Менеджер проекта, который считает, что склонен к чрезмерному контролю, может
подойти к этой проблеме, используя тот же подход, который мы предложили использовать
для контроля чрезмерного стремления к совершенству. Составьте список своих идей,
представлений и действий, которые могут быть продиктованы стремлением к чрезмерному
контролю, например: «если я лично не прослежу за подготовкой всех чертежей, они обяза-
тельно забудут про что-нибудь и мы провалимся». После того, как вы составите этот список
(на что уйдет нескольких дней), оцените все эти мысли и действия по трехбалльной шкале,
в соответствии с которой пункты, попадающие в категорию 3, - это те пункты, вероятность
возникновения которых чрезвычайно мала.
Другой способ оценки мыслей и действий, в основе которых лежит стремление к
чрезмерному контролю, состоит в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы:
• Какими могут быть самые неприятные последствия в том случае, если это собы-
тие произойдет?
• Каков риск наступления эти последствий для проекта в целом?
• Насколько серьезны эти последствия?
• Как я смогу их проконтролировать? Как я поступлю?
• Возможно ли, чтобы проект и я выжили в том случае, если эти последствия будут
иметь место, а я приму те меры, которые я только что наметил?
Во многих случаях подобный процесс изложения фактов и наиболее пессимисти-
ческих сценариев может возыметь отрезвляющий и успокаивающий эффект на менеджера
проекта: возможные отрицательные последствия рассмотрены, соответствующие меры —
разработаны, а долговременные эффекты - оценены. Этот процесс позволяет менеджеру
проекта перестать беспокоиться, а значит предотвратить некоторые эмоциональные проб-
лемы, связанные с беспокойством. Другими полезными результатами данного процесса,
методически проработанного шаг за шагом, являются менее возбужденное состояние и
спокойный сон.
Постоянное ощущение нехватки времени
Постоянное ощущение нехватки времени (т.е. желание, чтобы все делалось немедленно
или как можно скорее) - это один из трех классических признаков, которые были впервые
описаны выдающимися кардиологами Мейером Фридманом и Рэем Розенхемом в 70-х го-
дах как признаки, характеризующие поведение по типу А, или «коронарное» поведение
(Friedman, 1996). Другие два признака поведения по типу А - это состязательность и агрес-
сия (гнев). В оригинальной работе Фридмана и Розенхема была впервые установлена связь
между поведением по типу А и соматическими проблемами, такими, как ишемическая бо-
лезнь сердца.
Постоянное ощущение нехватки времени безусловно может оказаться весьма по-
лезным качеством для менеджера проекта на той стадии, когда проект близится к своему
262
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
завершению. Постоянное внимание ко всем операциям критического пути и сведение к
минимуму простоев и задержек на всех операциях может сыграть позитивную роль. Одна-
ко проблемы, связанные с постоянным ощущением нехватки времени возникают, когда
менеджер проекта утрачивает реальное представление о том, какие вопросы действительно
требуют безотлагательного решения. Так уж ли это важно, если операция, не относящаяся к
критическому пути, действительно использовала весь отпущенный ей резерв времени? Так ли
необходимо ускорить исполнение этой операции? Действительно ли нужно сократить дли-
тельность расписания?
Менеджер проекта с подобной склонностью начинает без разбора (особенно в нап-
ряженные периоды, когда возникают проблемы в проекте) подходить ко всем операциям
так, как если бы они должны были выполняться немедленно, независимо от того, есть в
этом необходимость или нет. Менеджер проекта утрачивает свое умение правильно рас-
ставлять приоритеты, о чем свидетельствует следующий пример:
Менеджер проекта столкнулся с несколькими задержками подряд. Главный поставщик
уже несколько недель бастует, а новый поставщик, который только недавно был сертифици-
рован, не смог доставить продукты на основное производственное предприятие из-за наводне-
ний на Среднем Западе. Заказчик хочет сократить время поставки, поскольку ему нужен го-
товый продукт к предстоящей торговой выставке. Спонсор проекта торопит, требуя уско-
рить темпы производства, поскольку через три недели у него должна состояться презентация
на совете директоров, и он хотел отрапортовать им об успехе проекта.
В такой напряженной обстановке и испытывая давление сжатых сроков менеджер
проекта, обладающий многими типичными качествами, позволяющими отнести его к ко-
ронарному типу (типу А), почувствовал себя совершенно подавленным и измученным. В
этой ситуации он полностью утратил реальное представление о происходящем и начал
требовать от людей как на работе, так и вне ее, так, чтобы все должно делаться немед-
ленно, сию минуту.
Так, например, он постоянно посылал разгневанные сообщения по электронной почте
директору по IT, спрашивая, почему ему до сих пор не поставили новый принтер (хотя для те-
кущей работы новый принтер не был ему нужен). Он настаивал, чтобы члены команды отчи-
тывались ему по всем операциям, за которые они отвечали, даже по тем, которые должны
были выполняться только через три месяца, тем самым намекая на то, что они постоянно за-
держиваются. Он также приставал к завхозу с требованием немедленной поставки новых
столов для его группы, обещанных ему три недели назад (хотя его команда была слишком за-
нята на текущем проекте, чтобы думать о новых столах). Приходя домой, он оставлял руга-
тельные сообщения на голосовой почте своего ландшафтного дизайнера, требуя, чтобы тот
как можно скорее начал работу по перепланировке его заднего двора (хотя на земле еще лежал
снег глубиной в два фута).
Для людей с постоянным ощущением нехватки времени периоды, когда они нахо-
дятся под сильным давлением и испытывают стресс, часто приводят к утрате реалистично-
го восприятия ситуации. Человек перестает отличать действительно срочные дела от нес-
рочных. Вскоре абсолютно все дела и вопросы попадают в категорию срочных, все стано-
вится частью «критического пути»! Это может сопровождаться повышением артериального
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 263
давления, ухудшением межличностных отношений, а также общим снижением эффектив-
ности и результативности.
Используя описанный выше процесс, включающий составление списка ожиданий
и оценку степени необходимости каждого из действий, так же, как и случае стремления до-
водить все до совершенства и чрезмерного контроля, можно снизить остроту проблемы ут-
раты реалистичности в отношении срочности.
Люди со склонностью к доведению всего до совершенства и к чрезмерному контро-
лю, а также с постоянным ощущением нехватки времени сами увеличивают уровень стрес-
са, который они испытывают, что уже само по себе должно быть для них достаточным сти-
мулом для того, чтобы попытаться скорректировать свое поведение. Кроме того, это также
пойдет на пользу и команде, т.к. члены команды часто воспринимают людей с неконтроли-
руемым стремлением к совершенству, чрезмерному контролю и спешке как лидеров, кото-
рые являются «переносчиками стресса». У таких менеджеров проектов члены команды
вскоре начинают работать хуже, делать больше ошибок, а также избегать менеджера про-
екта. В будущем члены команды будут стараться уклониться от работы с менеджером про-
екта такого типа, о нем может «пойти молва», а это может привести к тому, что этому ме-
неджеру проекта придется смириться с назначением на работу в менее интересном или ме-
нее престижном проекте.
Чрезмерно чувствительный лидер
Менеджер проекта с выраженной склонностью к «чувствующему» стилю управления яв-
ляется главным кандидатом на роль человека, страдающего от стресса, связанного с ра-
ботой. Как обсуждалось в главе 3, в соответствии с Показателем типов Майерс-Бриггса
такой человек принимает решения на основе чувствования. Будучи лидером, такой че-
ловек придает большое значение настроению в команде, межличностным отношениям,
отсутствию конфликта, а также личной заинтересованности в благополучии и развитии
членов команды.
Чувствующий лидер может принести огромную пользу в роли менеджера проекта.
Однако такой менеджер проекта часто рискует испытывать чрезмерный стресс на проек-
тах, поскольку у него присутствует сильная потребность нравиться членам команды. Такой
человек ценит позитивные чувства со стороны команды и может очень сильно переживать,
если по какой-либо причине эти чувства не возникают.
Потребность чувствующего менеджера в привязанности и одобрении со стороны
членов команды может «душить» команду. Совершенно не обязательно, чтобы людям в
команде, так же, как и на любой другой работе, нравилось, чтобы их лидер их опекал. Чле-
ны команды воспринимают менеджера проекта, который чрезмерно нуждается в их при-
вязанности, как менеджера, который переводит деловые взаимоотношения в личные и
слишком поглощен собой. Желание лидера нравиться и постоянно получать одобрение
становится более важной проблемой для команды, чем та задача, которую она должна вы-
полнить. Лидер такого типа теряет уважение команды и утрачивает способность быть объ-
ективным и твердым.
Менеджеру проекта, которому свойственен «чувствующий» тип руководства, не
обязательно отказываться от этого стиля, однако ему необходимо скорректировать свой
264
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
стиль и применять его на рабочем месте с осторожностью. Для того, чтобы избежать отри-
цательных последствий, связанных с использованием чувствующего стиля руководства в
проектной ситуации, такой лидер должен иметь в виду следующее:
• Помните о том, что многим членам команды ваш стиль руководства может пока-
заться чересчур личным и навязчивым в ситуации командной работы. Оставай-
тесь тем, кто вы есть, но умерьте свой личностный чувствующий стиль там, где
это необходимо, в зависимости от личностного типа члена команды, с которым
вы имеете дело.
• Когда вы ждете от члена команды одобрения, принятия и эмоциональной бли-
зости, подумайте о том, что вы, возможно, пытаетесь удовлетворить на работе
слишком много своих собственных эмоциональных потребностей и своих
собственных потребностей в близких отношениях. Добивайтесь удовлетворения
этих потребностей в своей личной жизни, а если она в настоящее время отсут-
ствует - заведите ее!
Бесконтрольные мифы о самом себе
У каждого из нас есть свои причины делать то, что мы делаем. Некоторые из этих причин
мы осознаем, другие действуют на бессознательном уровне. Многие причины, заставляю-
щие нас что-либо делать, коренятся в глубоких, значительных мифах о себе самом, кото-
рые мы приносим с собой в этот мир.
Мифы о самих себе - это представления, которыми мы пользуемся для описания
самих себя и своих мотиваций в жизни. Мифы развиваются в раннем возрасте, а также в
важные, поворотные моменты нашей жизни. Приведем пример мифа о самом себе, воз-
никшего в раннем периоде жизни человека:
«Я самый способный ребенок в классе и должен показать всем, что я могу решить лю-
бую задачу».
Такое представление о себе может изначально корениться в реальном факте, а затем
подкрепляться учителями, родителями, другими учениками и вообще всем миром.
Примером мифа, возникшего в критический поворотный момент в жизни, может быть
следующее представление, возникшее в момент физического и эмоционального кризиса:
«Я спас жизнь своего соседа по комнате во время пожара в спальном корпусе. Теперь я
всегда должен совершать героические поступки, когда кому-нибудь что-нибудь угрожает».
Мифы о самом себе играют важную роль, поскольку они помогают нам обобщать
свой опыт и переживания и делать выводы, которые мы можем распространить на другие
ситуации в нашей жизни. Эти обобщения дают нам возможность определить себя как лич-
ность - нечто, что говорит нам и другим людям о том, кем мы являемся. Вот примеры та-
ких мифов о себе (о своей личности):
• Герой
• Новатор в решении проблем
• Самый яркий человек в группе.
Мифы, безусловно, играют позитивную роль, если они позволяют нам определить
свою роль или задачу в команде. Однако если миф работает на бессознательном уровне, мы
со временем можем начать замечать, что миф влияет на наше поведение и вовлекает нас в
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 265
ситуации, приводящие к стрессу. Ниже приводится пример «бесконтрольного» мифа, ко-
торый принес менеджеру проекта немало огорчений:
Дженнифер воспитывалась в семье, в которой родители плохо справлялись родительс-
кими обязанностями. У обоих родителей периодически возникали проблемы, связанные с алко-
голизмом и наркоманией, а это приводило к тому, что им часто приходилось менять работу и
бесцельно просиживать на диване многие часы. С Дженнифер и ее двумя младшими братьями-
близнецами они вели себя неадекватно.
Дженнифер обнаружила, что когда что-то нужно было сделать для нее или ее малень-
ких братьев, то обычно именно ей и приходилось это делать, поскольку она не могла поло-
житься на своих родителей. Когда ее братья подросли, они были ей благодарны за то, что она
им готовила, возила их на спортивные соревнования, помогала им делать домашние задания, а
также решать трудные проблемы подросткового возраста. Она продолжала все это делать
даже после того, как поступила в местный колледж, который она выбрала, чтобы не уезжать
далеко от своих братьев и чтобы она могла продолжать о них заботиться.
Когда мальчики готовились к окончанию школы, они потрясли Дженнифер, вручив ей
огромный букет цветов с карточкой, на которой было написано: «Спасибо за все, что ты для
нас сделала! Ты — наша героиня!». Это слово - «героиня» — так и осталось при Дженнифер, и
ей представлялось, что оно достаточно точно описывает то, как ее воспринимают ее братья,
а также другие важные для нее люди.
Прошли года. Дженнифер пошла работать и, в конце концов, стала менеджером про-
екта. Ее стремление быть «героиней» не ушло, и она заслужила себе репутацию лидера коман-
ды, который «сделает все, чтобы помочь члену команды», а также «человека, который может
вытащить даже тонущий проект». Она стала ролевой моделью в своей компании — человеком,
который всегда мог добиться того, чтобы дела делались, как надо. Когда Software Engineering
Institute проводил оценку компании, руководство компании сообщило проверяющим, что она -
настоящая героиня, которая может добиться, чтобы проект был выполнен любой ценой.
Дженнифер нравилось, когда люди воспринимали ее именно так, и такое восприятие поддер-
живало ее миф о самой себе — о том, что она — героиня.
Однако эта потребность соответствовать мифу о самой себе в конце концов привела
к тому, что Дженнифер стала пытаться быть героиней и на тех проектах, которые невоз-
можно было исполнить. Она работала по восемьдесят часов в неделю, отказываясь призна-
вать, что она не смогла спасти этот проект. Ей казалось, что ее метод - самый лучший, хо-
тя Центр Управления Программами утвердил методологию, которой следовало придержи-
ваться при исполнении всех проектов в организации. Она продолжала действовать так, как
считала нужным. Со временем, ее миф о самой себе стал обходиться ей уже настолько дорого,
что у нее начало повышаться артериальное давление, она перестала заниматься физическими
упражнениями, набрала вес, стала плохо спать и, в конце концов, у нее случился микроинсульт
во время поездки по делам компании.
Она поправилась, но так и не поняла того, что ее бессознательный миф о себе самой
заставляет ее играть роль героини.
Друзья убеждали ее подумать о своих представлениях и ценностях (то, что, как пола-
гают, и составляет миф человека о самом себе), однако она отвергала их предложения. Слож-
ность ее работы возросла, и шансы снова выступить в роли героини уменьшилась, однако она
266
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
продолжала держаться за свой миф. У нее возникло множество соматических проблем со здо-
ровьем и ей пришлось часто брать отпуск по болезни.
Мифы о себе необходимо выводить на сознательный уровень. Мы должны четко
осознавать, что побуждает нас к действиям различного рода. Это понимание позволит нам
сдерживать свое стремление соответствовать собственному мифу в ситуациях, когда он на-
чинает работать против нас. Не понимая, что заставляет нас поступать определенным об-
разом, мы отдаем себя на волю побуждений, которые могут привести нас к страданиям, бо-
ли и проблемам на работе.
Каким образом человек может понять, каков его собственный миф о самом себе?
Ниже описаны методы, которые можно для этого использовать:
• Представьте себя героем фильма. Какова ваша роль? Как описывает сценарий
фильма вашу роль и ваши мотивы? Какой актер будет играть вашу роль в фильме?
Актер, которого вы выберете на эту роль, может многое рассказать вам о том, ка-
кие мифы управляют вашим поведением. Так, например, выбрали ли вы известно-
го актера, игравшего роли, в которых он должен был совершать героические
действия в практически безвыходных ситуациях? Играла ли актриса, которую вы
выбрали, роли, в которых она всегда поступала правильно, но ее никогда не цени-
ли окружающие? Роли жертвы, которая всегда действует из лучших побуждений?
• Ведение дневника в произвольной форме также может помочь выявить и уточнить
мифы о самом себе. К примеру, найдите тихий, спокойный уголок, расположитесь
поудобней, возьмите бумагу и начните записывать следующее: «Когда я думаю о
том, какую роль я играю как лидер команды, мне кажется, что я играю роль или ро-
ли...». Продолжайте записывать, не заботясь о том, чтобы написанное вами было
интересным и увлекательным по стилю и форме. Просто дайте себе возможность
кратко записать на бумаге все, что приходит вам в голову. Делайте это несколько
дней подряд. Не ограничивайте себя никакими рамками - сколько вы должны на-
писать или сколько дней вы должны вести свои записи. После того, как вы будете
делать это в течение нескольких дней (или недель), проанализируйте, не просле-
живаются ли в ваших записях определенные темы. Эти темы могут подсказать вам,
какими мифами о себе вы руководствуетесь в вашей жизни. После этого пораз-
мышляйте о том, когда эти мифы работают на вас, а когда - против вас.
Личностные особенности и качества менеджера проекта, которые могут усугублять
его стресс, представлены в табл. 7.3.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ И ЛИЧНОСТНОЕ ИСТОЩЕНИЕ
Все мы порой говорим себе, что наши силы полностью истощены, что мы «сгорели». Если
нескольких специалистов спросить о том, что такое «выгорание» (прим, перев.: синдром «вы-
горания» хорошо известен в современной психологии), они могут ответить, что выгорание - это
тот момент, когда человек испытывает эмоциональное и личностное истощение и уже боль-
ше ничего не может дать. Настроение и способность восстанавливать физические и душев-
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
267
Табл. 7.3. Источники стресса Качества менеджера проекта, усугубляющие стресс, которые он испытывает
Типы стресса, который ис- пытывает менеджер проекта Приспособительный подход, с по- мощью которого менеджер проек- та может снизить стресс
Использование неадек- ватных подходов к пере- живанию стресса, таких, как: - "отступиться, мах- нуть рукой", - "предаваться изли- шествам" - отрицание Отрицательные привычки подкреп- ляются, а стресс остается без внимания или не разрешается Будьте бдительны, отслеживайте подобные тенденции и по мере необходимости разра- батывайте новые подходы
Стремление к доведе- нию всего до совершен- ства Подавленность из-за взятой на се- бя ответственности (переживается как тревога, гнев, вина) Оцените со всей реалистичностью, что действительно имеет решающее значение, а что нет, и снизьте ожидания от себя и от других на задачах, не требующих совершен- ного исполнения
Тенденция чрезмерно контролировать людей и работу Тревога, страх, что работа не бу- Ищите и находите знание и умение у других дет выполнена, "если только я сам людей и помните о том, что неприятности не вникну во все подробности" случаются в любом случае и что, возможно, их последствия можно исправить
Постоянное неконтроли- Напряженность, гнев, тревога, Остановитесь, сделайте глубокий вдох и
руемое ощущение нех- связанные с убежденностью в том, спросите себя, действительно ли необходи-
ватки времени и необхо- что все должно делаться немед- мо выполнить эту работу прямо сейчас или с
димости спешки ленно этим можно подождать
Бесконтрольные мифы о Нереалистичные ожидания, приво- Попробуйте определить, что побуждает вас
самом себе (например, дящие к сильнейшему стремлению действовать именно так, и подумайте, не тол-
потребность "геройство- предпринимать действия, которые кает ли вас ваш миф о себе к нереалистич-
вать") могут быть нереалистичными ным или обреченным на провал действиям
ные силы резко снижаются. Состояние полного истощения хорошо знакомо многим из нас,
особенно тем, кто работает в тех отраслях экономики и в таких корпоративных культурах, в
которых принято работать сверхурочно и каждые выходные, слишком часто выполнять по
нескольку заданий одновременно, отказываясь от нормальной, размеренной личной жизни.
Выгорание можно наиболее точно определить как хронический процесс, при кото-
ром человек испытывает сильный стресс в течение длительных периодов времени, что при-
водит к полному истощению его физических, эмоциональных и интеллектуальных воз-
268 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
можностей. Одним из ведущих исследователей в данной области, подробно изучившим фе-
номен выгорания, является Pines (1993). Многие считают, что одной из незаметных, но ко-
варных причин выгорания является тот момент, когда в ходе события или процесса, вызы-
вающего стресс, мы приходим к выводу о том, что все, что мы делаем - бессмысленно и что
мы, по сути, попросту теряем время.
Выгорание - это профессиональный риск для любого специалиста, работающего в
условиях, описанных выше. Менеджеры проектов смогут снизить для себя риск истощения
сил, если они будут придерживаться следующих принципов:
• Внимательно отслеживать уровень стресса и уровень удовлетворенности (общий
и в данный момент времени);
• Помнить о том, что если вы редко испытываете радость от работы или в своей
личной жизни, вероятность выгорания резко увеличивается;
• Учитывать, что разнообразие ролей и задач, решаемых на работе (т.е. отсутствие
необходимости всегда выступать в роли лидера, на которого постоянно давят де-
ла, сроки и т.д.), может дать менеджеру проекта возможность сохранить свою спо-
собность восстанавливать физические и душевные силы на достаточно высоком
уровне и снизить вероятность скатывания в «эмоциональную яму»;
• На некоторое время отключиться от источников стресса. Это означает на нес-
колько дней оставить проект и «отключить» все каналы, которые вас с ним связы-
вают (компьютеры, пейджеры, сообщения по электронной почте, сотовые теле-
фоны, а также голосовую почту). Цель всего этого - эмоционально отключиться
(в реалистичных пределах, учитывая состояние проекта).
К сожалению, не существует чудодейственных средств, позволяющих справиться с
хроническим стрессом. В реальности наилучшим является тот подход, который, скорее
всего, всем нам известен и включает разумные, практические меры, от которых мы обыч-
но отмахиваемся как от слишком простых для того, чтобы быть действенными. Вот эти ис-
пытанные практикой условия для эмоционального восстановления:
• равновесие между работой и личной жизнью;
• отдых, расслабление и физические упражнения;
• времяпровождение, не связанное с работой;
• время, проведенное с близкими и любимыми.
В связи с последним пунктом о необходимости проводить время с близкими и лю-
бимыми нельзя не вспомнить о весьма интересном подходе к управлению стрессом, кото-
рый может использовать менеджер проекта. Недавно исследователи изучили условия, от
которых зависит ощущение счастья человека в современном мире. Buss (2000) описывает
следующие условия, способствующие ощущению счастья:
• чувство близости с семьей, родными и близкими;
• установление отношений тесной дружбы;
К списку ситуаций, способствующих ощущению счастья, другие авторы добавляют,
следующие условия:
• реализация потребности принадлежать к какому-либо сообществу и ощущать се-
бя связанным с ним;
• тесные близкие отношения с супругом или партнером;
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 269
• приверженность личным убеждениям, отвечающим духовным ценностям и веро-
ваниям человека.
В этом неполном списке условий, необходимых для счастья, четко прослеживается
общая нить: все эти условия требуют активных действий со стороны менеджера проекта,
стремящегося достичь эмоционального равновесия и удовлетворенности. Это равновесие,
иными словами счастье, не возникает само по себе. Для того, чтобы оно возникло, человек
должен быть активным и предпринимать некие действия.
Поскольку необходимо действовать для того, чтобы эти позитивные перемены ста-
ли частью вашей жизни, практически невозможно иметь личную жизнь без того, чтобы
потратить время на то, чтобы создать эту жизнь для себя. Если человек уделяет работе
слишком много времени, хотя в проектной работе это очень часто является нормой, это не
позволяет ему достичь эмоционального равновесия. Очень важно, чтобы менеджер проек-
та не позволил себе безнадежно увязнуть, слепо следуя нормам корпоративной культуры,
предполагающим работать так много, что это не оставляет времени на развитие этих аспек-
тов жизни. Как это ни кажется парадоксальным, но время, проведенное вне работы для
создания «личной жизни», часто дает человеку то равновесие и выносливость, которые
позволяют ему более эффективно выполнять свою работу.
АДАПТАЦИЯ К СТРЕССУ: НЕАДЕК^НАЯ^ИЛИ АДЕКВАТНАЯ
В начале этой главы мы отметили, что разные люди по-разному воспринимают одни и те
же события в том плане, что они по-разному определяют для себя, что такое «стресс». Нес-
мотря на существующие различия в определениях стресса, есть также нечто общее в том,
как стресс воздействует на людей. Независимо от своего источника, стресс оказывает свое
воздействие на эмоциональном, физиологическом и поведенческом уровнях. Эмоцио-
нальное переживание стресса - это те состояния, на которые мы навешиваем различные
эмоциональные ярлыки, в зависимости от природы события, вызвавшего стресс. Мы гово-
рим, что испытываем тревогу, беспокойство, гнев или разочарование. Навешивание на со-
бытия «эмоциональных ярлыков» следует за физиологическими процессами активации
различных функций организма, такими как реакция «убегай или сражайся», возникающая
в угрожающих ситуациях. Вслед за физиологической активацией и навешиванием на пере-
житой опыт эмоциональных ярлыков мы переходим к следующему аспекту стресса - пове-
денческой реакции или стадии преодоления (coping).
Преодоление включает усилия, направленные на снижение и преодоление эффек-
тов стресса, а также на выработку устойчивости против событий, вызвавших стресс. Мето-
ды преодоления стресса могут быть адекватными или неадекватными по своей природе.
Неадекватные стратегии преодоления включают следующие:
• отступиться, сдаться, «махнуть рукой», т.е. человек прекращает попытки хоть
как-то контролировать воздействие источника стресса;
• проявлять агрессию по отношению к окружающим, т.е. человек начинает «кидать-
ся» на людей, которые, как ему кажется, являются источниками стресса;
270 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• предаваться излишествам, таким, как злоупотребление спиртным, переедание,
расточительность или азартные игры;
• включить защитные механизмы, такие, как отрицание реальности, интеллектуа-
лизация (прим, перев.: интеллектуализация — это защитный механизм для избавле-
ния от неприятных переживаний за счет интеллектуальной переработки ситуации)
или фантазия для того, чтобы попытаться справиться с проблемами.
Большинство из нас имеет опыт использования одного или нескольких из этих неп-
родуктивных защитных механизмов. Очень важно вовремя осознать в себе тенденцию при-
бегнуть к данному непродуктивному механизму и свести его использование к минимуму.
При наличии непродуктивных тенденций вы, как менеджер проекта, должны:
• научиться отслеживать возможные признаки того, что вы начинаете прибегать к
непродуктивному подходу;
• помнить о том, некоторые аспекты непродуктивных стратегий преодоления стрес-
са могут быть позитивными и полезными, если они используются умеренно и с из-
бирательностью. Так, например, «отступиться и махнуть рукой» может быть впол-
не уместным подходом, если это означает прекратить работу над трудной пробле-
мой для того, чтобы пораньше уйти домой, выспаться и на следующий день
освеженным вернуться к решению этой проблемы. «Отступиться» может означать
уйти от необходимости разрешения конфликта между двумя членами команды до
той поры, пока у вас не появится возможность как следует все продумать. «Прояв-
ление агрессии» также может оказаться полезным, если оно означает интенсивное
вербальное выражение гнева по отношению к человеку, на кого вы сердитесь уже
несколько месяцев, но при этом не несет в себе элементов насилия или оскорбле-
ния. И, наконец, «излишества» также могут быть позитивными, если означают по-
баловать себя вкусным ужином или приятной покупкой после тяжелой недели,
когда вам постоянно приходилось решать сложные проблемы, связанные с проек-
том. Равновесие и гармония — вот ключи к тому, чтобы найти возможности пози-
тивного использования механизмов преодоления стресса, которые часто непроду-
манно определяют как непродуктивные. Понять, что именно работает для вас, а
что - нет, это прекрасный способ творчески подойти к выбору уместных и полез-
ных приспособительных подходов к преодолению стресса.
АДЕКВАТНЫЕ (ПРИСПОСОБИТЕЛЬНЫЕ) ПОДХОДЫ К
ПРЕОДОЛЕНИЮ СТРЕССА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Адекватные (приспособительные) подходы к преодолению стресса - это те методы, кото-
рые эффективно работают на вас, не создавая при этом дополнительных проблем, связан-
ных с их использованием. Приспособительные подходы к преодолению стресса можно
объединить в следующие группы: утверждения, звучащие во внутреннем монологе; методы
эмоциональной проработки; физические методы контроля уровня стресса; а также упор на
духовные ценности.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
271
Рассмотрим теперь эти четыре типа приспособительных подходов к преодолению
стресса.
Внутренний монолог
Утверждения, звучащие во внутреннем диалоге (self-talk), это то, что мы сами себе говорим
по поводу того, что в данный момент привлекает наше внимание. Внутренний диалог - это
утверждения, проносящиеся в нашей голове, часто невысказанные. Приведем примеры
внутреннего диалога:
«Прекрасно! Опять проблемы с этим компьютером!Я точно не успею доделать эту ра-
боту вовремя».
«Фантастика! Нет, вы только посмотрите на этого парня в углу!Он буквально глота-
ет все, что я говорю этой группе. Он, наверно, думает, что я просто потрясающий!»
Как следует из этих утверждений, внутренний диалог может иметь негативную
(первый пример) или позитивную (второй пример) окраску. В ситуациях, когда в течение
определенных периодов времени человек вынужден работать, испытывая сильный стресс,
равновесие позитивных и негативных утверждений во внутреннем диалоге смещается и
внутренний диалог превращается в одни сплошные негативные утверждения.
Когда внутренний диалог превращается в ряд повторяющихся негативных утверж-
дений, человек фактически программирует себя на то, чтобы испытывать пессимизм и
ощущение безнадежности. Когда мы позволяем своему сознанию непрерывно вести нега-
тивно окрашенный внутренний диалог, мы, по сути, создаем ряд зрительных образов, от-
ражающих то, что звучит в этом негативном диалоге. Эти зрительные образы превращают-
ся в историю в картинках, причем обычно в такую историю, в которой мы плохо справля-
емся с ситуацией, и в которой нас со всех сторон окружает стресс. При постоянном
проигрывании эти картинки приобретают все большую ясность и четкость. Теперь уже у
нас формируется целая «сюжетная линия», которая заставляет нас продолжать испытывать
мучительные для нас эмоции, связанные с этими образами и с этой историей.
При многократном повторении эти истории, звучащие во внутреннем диалоге, на-
чинают подавлять нашу способность воспринимать источники стресса по-другому, более
позитивно. Подобно испорченной пластинке, траурная мелодия проигрывается вновь и
вновь.
Как менеджер проекта, вы должны уметь осознать, какой внутренний диалог вы ве-
дете с самим собой, и какой сюжет составляется из этого внутреннего диалога. В зависимос-
ти от того, какое сообщение несет ваш внутренний диалог, т.е. если его тон - негативный,
попытайтесь составить для себя такое сообщение, тон которого будет более позитивным.
Приведем пример негативного сообщения, звучащего во внутреннем диалоге ме-
неджера проекта, которое он осознал, когда дал себе время вслушаться в то, что говорил
самому себе:
«Не могу поверить в то, что мне в команду всунули Джерри на этот проект. Он меня
жутко раздражает, ияс самого начала все про него знал. Он будет оспаривать все, что я ни
скажу. Его всегда все не устраивает. Несколько дней работы с Джерри и я дойду ручки».
Обратите внимание на темы, звучащие во внутреннем диалоге этого менеджера
проекта. Прослеживаются темы негативных ожиданий того, как из-за этого члена коман-
19-3883
272 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ды все пойдет наперекосяк. Оптимизм в отношении возможного позитивного взаимодей-
ствия с этим членом команды отсутствует начисто.
Многие из этих негативных сообщений, звучащих во внутреннем диалоге, могут ос-
новываться на реальности. Возможно, в прошлом этот член команды действительно вел се-
бя так, как его воспринимает лидер команды. Однако если этот лидер позволит подобным
негативным утверждениям и дальше звучать в своем внутреннем диалоге безо всяких изме-
нений, он тем самым только принесет себе страдание. Его настроение будет плохим, у не-
го разовьется плохое отношение, а внутреннее раздражение и фрустрация будут расти.
Более позитивным подходом для этого менеджера проекта было бы придать более
позитивный тон своему внутреннему диалогу, но не для того, чтобы выработать у себя не-
обоснованно позитивное отношение, предполагающее, что все будет отлично, когда он бу-
дет работать с этим сложным человеком. Напротив, ваша цель — составить для себя такие
сообщения, тон которых будет, как минимум, более нейтральным, которые будут допускать
возможность того, что в этот раз работа с этим человеком может оказаться более приятной
и продуктивной. Ниже приводится пример такого типа внутреннего диалога:
«В этот раз работа с Джерри станет для меня проверкой сил. Я могу считать, что
это — возможность апробировать новые методы лидерства, которые я пытаюсь разрабо-
тать. В этот раз в команде вместе с Джерри будут работать его друзья, так что, возмож-
но, теперь иметь дело с ним будет проще. Если мне действительно станет совсем невыноси-
мо с ним работать, тогда я запишусь в корпоративную программу наставничества и найду
кого-нибудь, с кем я смогу обсудить, что я могу сделать. Кроме того, я также предложу нас-
тавника для Джерри, если ему так же сложно работать со мной, как и мне с ним».
Обратите внимание на то, что в этом новом внутреннем диалоге звучит реалистич-
ное понимание того, что работа с этим сотрудником может оказаться весьма проблематич-
ной, однако также присутствуют попытки увидеть в ситуации и позитивные аспекты. По-
добный внутренний диалог, тон которого можно охарактеризовать как нейтрально-пози-
тивный, имеет следующие особенности:
• реалистично описывает ситуацию;
• в основе этого подхода - выявление новых перспектив, которые несет в себе си-
туация, вместо того, чтобы сосредотачиваться на проблемах',
• цель этого подхода - создание новых возможностей для менеджера проекта, воз-
можностей, которые уменьшают ощущение того, что данная ситуация - тупико-
вая или несет в себе стресс для менеджера проекта.
Идея создания возможностей также является важной идеей для менеджера проек-
та и потому, что включает возможность разработки подходов, позволяющих контролиро-
вать уровень его стресса. Авторы и исследователи с самыми различными взглядами уже
давно заметили, что один из самых важных источников стресса - это когда человек не
видит никаких возможностей. В подобных ситуациях мы обычно испытываем чувство
бессилия. Оказаться в трудной ситуации и не иметь при этом никакой реальной силы -
это чрезвычайно негативное воздействие на человека. Некоторые авторы утверждают,
что в ситуации, когда у человека отсутствуют реальные силы и возможности (т.е. при сис-
тематическом негативном воздействии) формируется состояние, которое психологи на-
зывают «наученной беспомощностью». Наученная беспомощность (learned helplessness)
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 273
возникает, когда человек начинает чувствовать, что все, что бы он ни делал, не поможет
решить данную проблему. Испытывая бессилие, понимая, что он не может повлиять на
ситуацию или исправить ее, человек находится в состоянии стресса в течение длительно-
го времени, в результате в дополнение к эмоциональному состоянию безнадежности нас-
тупает торможение моторной активности, ослабляется инициатива. Этот процесс может
быстро превратиться в хронический, при этом у менеджера проекта ухудшается исполне-
ние, снижается уровень удовлетворенности работой. Рассмотрим следующую ситуацию,
имевшую место в действительности:
Джун была менеджером проекта, который, по мнению ее компании, был совершенно
необходим для выживания последней. Если бы этот проект не был завершен в срок, то компа-
нии пришлось бы уволить значительное число сотрудников и потерять своего старейшего кли-
ента. Однако бюджет, которым располагала Джун для осуществления этой важной задачи,
был недостаточным, и у нее также возникли проблемы с функциональными менеджерами, ког-
да она попыталась убедить их выделить своих самых компетентных и продуктивных сотруд-
ников на работу в этом проекте. Кроме того, люди, назначенные на этот проект, на самом де-
ле хотели заниматься другими вещами, и им не хотелось, чтобы на них так сильно давили сро-
ки и приходилось работать каждые выходные. Многие члены команды постоянно жаловались.
Она чувствовала, что с каждым днем все больше и больше отстает от графика. Еще больше
ухудшал ситуацию тот факт, что из-за того, что проект был таким важным для компании,
менеджеры высшего звена и руководитель информационной службы требовали от нее ежене-
дельных отчетов о ходе работы. К концу каждого такого совещания было похоже, что они ра-
зочарованы из-за отсутствия прогресса. По мере того, как шло время и нарушались все новые
сроки, Джун начала чувствовать, что она ничего не может сделать для того, чтобы добить-
ся успеха. Хотя вначале она радовалась тому, что ее назначили на такой важный проект, те-
перь она со страхом ждала наступления каждого нового дня, думая о том, как ей не хочется
выходить на работу.
Включение позитивных утверждений в свой внутренний диалог не может изменить
ситуацию или повлиять на человека, с которым возникают проблемы, однако это влияет на
то, как менеджер проекта переживает негативную ситуацию.
Утверждения внутреннего диалога, более позитивные по своему тону, благотворно влияют
на физическое состояние и физиологические функции менеджера проекта по мере того,
как его внутренний опыт начинает восприниматься более оптимистично. Если менеджер
проекта сознательно включает в свой внутренний диалог и многократно повторяет пози-
тивные утверждения, его эмоциональное состояние улучшится, он начнет относиться к ре-
альности более оптимистично и сможет более спокойно и реалистично воспринимать не-
гативную ситуацию с трудным членом команды.
Во многих случаях менеджеру проекта полезно повторять эти позитивные утверж-
дения в своем внутреннем диалоге до того, как вступить в любые взаимоотношения с неу-
добным членом команды. Активное культивирование иного отношения дает менеджеру
проекта возможность:
• относиться к данному человеку с меньшим опасением
• оставаться открытым для новых возможностей для изменения или улучшения от-
ношений
19*
274 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• генерировать менее негативные переживания, испытывать меньшую тревогу или
меньший дискомфорт.
Управление проектами и так возлагает на человека достаточно тяжелое бремя для
того, чтобы не увеличивать напряжение хронически негативным внутренним диалогом,
ухудшающим его эмоциональное состояние.
Методы эмоциональной проработки
Эмоции, чувства, чувствительность, а также реакции — все это «эмоциональные состоя-
ния», которые может испытывать менеджер проекта в ходе исполнения проекта. К сожале-
нию, при быстром развитии технологий и инструментов, доступных менеджеру проекта
для управления проектами, все меньше внимания уделяется его внутреннему эмоциональ-
ному состоянию. Наоборот, технология побеждает и рассматривается как универсальное
средство для решения всех проблем. «Все, что нам нужно - это купить более мощные
компьютеры, вести коммуникацию круглосуточно из любой точки земного шара, чтобы мы
могли не прерывать свою работу, а также завести более продвинутое программное обеспече-
ние».
Во время исполнения проекта менеджер проекта может испытывать гнев, обиду, ра-
достное возбуждение, счастье, испуг, удовлетворенность или тревогу. Его настроение мо-
жет быть хорошим или плохим, а уровень его эмоциональной и умственной энергии - низ-
ким или высоким. Все эти эмоциональные состояния являются нормальными для любой
сферы человеческой жизнедеятельности, к которой человек прикладывает свои усилия.
При этом перед менеджером проекта встает следующая задача:
• понять, что эти чувства являются нормальными и что их следует ожидать;
• четко осознавать, какие чувства вы испытываете в данный момент, для того, что-
бы они не вырвались на поверхность неожиданно для вас или не повлияли на ва-
ше исполнение;
• разработать конкретные методы для идентификации и «проработки» этих чувств.
Подобные чувства не должны оставаться внутри, увеличивая риск
• негативных настроений и состояний (таких, как гнев, депрессия или тревога);
• неуместного лидерского поведения (например, когда менеджер проекта кричит
на членов команды, не способен услышать то, что они ему говорят, относится к
ним с цинизмом и неприязнью);
• соматических проблем (таких, как высокое артериальное давление, болезни
желудочно-кишечного тракта, язвы, а также нарушение сна).
Некоторым людям намного проще осознать на эмоциональном уровне, каково их
состояние в данный момент, чем другим. Это умение осознавать можно развить. Этот на-
вык совершенно необходим для менеджера проекта, который стремится управлять слож-
ными проектами и при этом сохранять свое эмоциональное равновесие в жизни. Эмоцио-
нальное осознание собственных чувств позволяет нам:
• принимать активные меры, направленные на то, чтобы избежать демонстрации
профессионально неуместных чувств;
• принимать активные меры для «разрядки» негативных чувств позитивными спо-
собами, позволяющими уменьшить стресс и ощущение дискомфорта.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 275
Какие шаги необходимо сделать для того, чтобы развить способность осознавать
свое эмоциональное состояние? Этот процесс включает самонаблюдение, при котором в
определенные моменты отслеживается собственное эмоциональное состояние, монито-
ринг физических и физиологических признаков, а также процессы активной рефлексии,
такие, как разговор или ведение записей.
Проверки своего эмоционального состояния
Существует множество признаков, позволяющих нам узнать, какие чувства и эмоции уп-
равляют нами в данный момент времени. Проблема состоит в том, что в течение напряжен-
ного рабочего дня мы редко находим время для того, чтобы остановиться и действительно
понять, что происходит внутри нас. Именно поэтому может оказаться полезным специаль-
но отвести несколько минут своего рабочего дня на то, чтобы отойти от суеты сиюминут-
ных дел и понять, что происходит с нами на эмоциональном уровне. Не стоит слишком ус-
ложнять этот процесс или делать его нарочитым, но эти моменты могут оказаться очень
полезными, т.к. они дают возможность осознать свои чувства, что необходимо для того,
чтобы функционировать на максимальном уровне своих возможностей. Ниже приводится
пример, рассказывающий о том, что однажды предприняла менеджер проекта для того, что
создать для себя эти моменты проверки своего эмоционального состояния:
Коллин была умным, целеустремленным менеджером проекта. Проработав много лет,
со временем она поняла, что у нее имеется тенденция к тому, чтобы настолько погружаться
в работу, что она переставала понимать, что с ней происходит на эмоциональном уровне.
Это отсутствие понимания создало значительные проблемы в ее карьере. Однажды во
время представления отчета о состоянии дел на совещании с заказчиком она неожиданно
«взорвалась», когда один человек в очередной раз стал задавать ей элементарные вопросы, от-
веты на которые, как ей казалось, уже были даны в начале этого совещания. В другой раз она
невежливо перебила своего спонсора проекта во время важного совещания с участием заинте-
ресованных сторон. Обдумывая случившееся, Коллин поняла, что уже в течение нескольких
дней она испытывает гнев, который постепенно усиливался, однако она вовремя не заметила,
что испытывает это чувство.
Колин решила, что она хочет вынести полезный урок из этих двух случаев. Он заклю-
чался в том, что ей необходимо лучше понимать, какие чувства она испытывает в различные
моменты для того, чтобы эти чувства не захватили ее врасплох в будущем. Однако она так-
же поняла, что этого понимания не так-то просто добиться, и что ей необходимо разрабо-
тать для себя конкретные методы для достижения своей цели.
Она решила применить следующий подход. Время от времени в течение рабочего дня
она выходила из-за своего рабочего стола и шла в столовую или выходила из помещения. Во вре-
мя этой короткой прогулки (2-5 минут) она переключала свое внимание от своих мыслей на
свои чувства. Она обнаружила, что эти несколько коротких перерывов в работе помогают ей
понять свои чувства. После этих коротких перерывов она возвращалась к своему рабочему
столу, гораздо лучше понимая, что с ней происходит, при этом она лучше была способна конт-
ролировать свои чувства, не давая им управлять ее поведением.
Часто бывает удивительно, насколько полезными могут оказаться эти краткие пе-
рерывы для проверки своего эмоционального состояния. Они способствуют достижению
276 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
более высокого уровня исполнения, а также снижению риска хронического стресса. Если
менеджер проекта предполагает использовать этот метод кратких проверок своего эмоци-
онального состояния, ему будет полезно принять во внимание следующее:
• Эти проверки не должны занимать много времени или предполагать какие-либо
сложные действия типа продолжительной прогулки по живописному парку.
• Когда вы начинаете использовать этот подход для того, чтобы управлять своими
чувствами, делайте перерывы для проверки своих чувств, даже если вам кажется,
что сегодня вы испытываете только позитивные эмоции и не нуждаетесь ни в ка-
ком перерыве. Регулярные перерывы для проверки своего эмоционального состо-
яния дают возможность практиковать навык оценки эмоционального состояния.
• Очень важно практиковать этот навык. Это тот способ контролировать стресс,
который можно развить независимо от того, владели вы этим навыком от приро-
ды или нет.
• Поэкспериментируйте с этими проверками - попробуйте проводить их с различ-
ной частотой и в разных местах. Для некоторых эти проверки будут наиболее эф-
фективными, если их проводить каждые несколько часов, а другие смогут достичь
большего успеха, если объединят все проверки в одну во время продолжительной
прогулки в обеденный перерыв. Нет такого подхода, который можно назвать опти-
мальным, и менеджер проекта, который экспериментирует с различными подхода-
ми, также усиливает ощущение собственной силы и собственных возможностей.
Во многих случаях физические и физиологические признаки могут дать полезную
информацию о тех чувствах, которые вы испытываете на самом деле.
Мониторинг физических и физиологических признаков
Собственное тело может стать очень полезным инструментом, подающим сигналы о том,
что с нами происходит на уровне эмоций. Эти сигналы многочисленны и разнообразны,
но требуют некоторого внимания. Менеджер проекта, который научится различать сиг-
налы собственного тела, может считать, что он на пути к эмоциональному осознанию
собственных чувств, которое необходимо для того, чтобы работать и жить на оптималь-
ном для себя уровне.
Существует ряд физических сигналов и телесных ощущений, которые говорят о на-
личии чувств. Не существует однозначного соответствия между конкретными чувствами и
наличием определенных телесных сигналов, но мы предлагаем вам подумать о следующем:
• Мышечное напряжение. Наряженные мышцы, особенно в области плеч и шеи, мо-
гут свидетельствовать о наличии чувств, особенно гнева и напряжения.
• Ощущение напряженности и бурления в животе. Эти телесные ощущения могут
сигнализировать о тревоге, беспокойстве или страхе.
• Головная боль или трудности с концентрацией внимания. Эти физические признаки
могут говорить о гневе или напряжении.
• Сердцебиение или поверхностное дыхание. Может означать начало реакции «убегать
или сражаться» в присутствии угрожающего стимула.
Все это - только предположения, на которые вы можете опираться, пытаясь опре-
делить свои чувства по физическим признакам. Как уже говорилось, не существует одноз-
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 277
намного соответствия между чувствами и тем, как они проявляются в организме. У каждо-
го человека могут быть свои признаки тех или иных эмоций. Определите, какие признаки
присущи именно вам. Понаблюдайте за собой в стрессовых ситуациях и отметьте, что про-
исходит в вашем теле.
В каких частях тела вы ощущаете гнев или страх? Где вы «храните» тревогу и беспо-
койство? Чем более точно вы научитесь различать признаки испытываемых чувств, тем бо-
лее эффективно вы сможете работать как менеджер проекта, способный продуктивно
справляться с сильными эмоциями. Помните о том, что телом, как источником важнейшей
информации о своем эмоциональном состоянии, часто пренебрегают. Четкое понимание
связи между своими эмоциями и телесными реакциями помогает не стать пленником
собственных чувств.
Ведение дневника
Ведение дневника как инструмент, позволяющий контролировать уровень стресса, уже
вкратце упоминалось в этой главе. Тем не менее, ведение дневника - это очень эффектив-
ный инструмент, заслуживающий более подробного обсуждения. Ведение дневника - это
процесс, который менеджер проекта может использовать для того, чтобы освободиться от
груза сильных эмоций, которые могут накапливаться в периоды тяжелой работы.
Цель ведения журнала - дать возможность менеджеру проекта в конфиденциаль-
ной и свободной форме выразить и снизить свои негативные чувства. При этом использу-
ется метод «потока сознания», позволяющий выразить и отразить любые чувства, всплыва-
ющие в связи с возникшей проблемой. Не следует пытаться составить связный рассказ, у
которого непременно должно быть начало, середина и конец. Напротив, пишущий днев-
ник может сказать себе:
«Попробую начать с того, что напишу, что я чувствую по этому поводу, и буду запи-
сывать все, что придет мне в голову, пока я это пишу. Я не буду отбрасывать никакие из сво-
их чувств, как незначительные или «неправильные». Я буду записывать все, что придет мне в
голову, не редактируя свою реакцию, не пытаясь писать связно и не заботясь о том, «хорошие»
ли чувства я испытываю или «плохие». Например, когда я буду писать про свой гнев по отно-
шению к тому или иному человеку, я буду записывать все, что хотел бы сказать этому челове-
ку, если бы мог дать себе волю. Я буду писать столько, сколько надо, до тех пор, пока мне это
будет казаться продуктивным, и я не буду ставить себе никаких условий по поводу того, дол-
жен ли я написать два предложения, два абзаца или две страницы. Каждый раз, когда я буду
писать о своих чувствах, я буду писать до тех пор, пока не напишу все, что хотел».
Записи в личном дневнике могут выглядеть, например, так:
«Сажусь писать, испытывая усталость и гнев. У меня из головы не идет лицо Фрэн-
ка. Мне хочется на него наорать. Сегодня он заставил меня почувствовать себя абсолютно
униженным, когда на совещании он начал смеяться над моими аргументами. Ну почему он не
может оставить меня в покое! Я ЕМУ НИКОГДА НИЧЕГО ПЛОХОГО НЕ СДЕЛАЛ! Я В ТА-
КОЙ ЯРОСТИ, ЧТО Я УЖЕ НИЧЕГО НЕ МОГУ ВОСПРИНИМАТЬ НОРМАЛЬНО! Какой же
он подонок! Вечно ему нужно корчить из себя шута. Я бы сделал все, чтобы посмеяться над
ним в следующий раз, когда он начнет что-нибудь говорить. ПУСТЬ ЗНАЕТ, КАКОВО ЭТО -
ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ТАК, СЛОВНО ВОТ-ВОТ ЗАПЛАЧЕШЬ В ПРИСУТСТВИИ ВСЕЙ
278
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
КОМАНДЫ! ИНТЕРЕСНО, КАК ЕМУ ЭТО ПОНРАВИТСЯ?! Вспомнил, как я встретился с
ним в первый раз. Это было два года назад. Я сделал все, что мог, чтобы он почувствовал се-
бя своим в нашей группе, а теперь — вот это! Что дальше?Он и дальше будет вести себя так
же? Я надеюсь, что он и с другими поступает так же. Может, его уволят. Я был бы страш-
но рад! Как бы я хотел увидеть его лицо, когда он будет собирать свои вещи и уходить из ка-
бинета в последний раз. При одной только мысли об этом я ощущаю тепло внутри! Теперь я
чувствую себя немного лучше. Немного облегчил душу. Надо будет и дальше так делать. Ис-
пытываешь такое облегчение оттого, что больше не нужно носить в себе столько ярости,
как это было, когда я сегодня вернулся домой. Может быть, остаток вечера я буду чувство-
вать себя лучше. Возможно, стоит на сегодня забыть про компьютер и про работу. Может,
стоит лучше погулять, подышать свежим воздухом».
Такая свободная форма ведения записей, не скованная никакими ограничениями
по стилю, объему или содержанию, может стать великолепным инструментом для прора-
ботки сильных неприятных чувств. Сделав такого рода записи, человек обычно чувствует
себя лучше, менее напряженным, чувства владеют им не так сильно, он легче может перек-
лючиться и заняться чем-нибудь другим, не тратя времени на негативные чувства. Нет осо-
бой необходимости ни хранить эти записи, ни уничтожать их. Некоторые предпочитают
сохранять свои записи и вести что-то вроде постоянного дневника, что дает им возмож-
ность в течение длительного периода времени посмотреть, как развиваются постоянно су-
ществующие проблемы в течение или отслеживать те положительные изменения, которых
им удалось добиться в борьбе со стрессом и неприятными переживаниями. Другие чувству-
ют себя более уверенно, уничтожив записи в конце дня. Это дает им большую уверенность
в конфиденциальности и в том, что их личное дело останется их личным делом. Важно не
то, уничтожает человек свои записи или хранит их — важно то, что человек уделяет время
тому, чтобы выразить свои чувства на бумаге, для того, чтобы избежать их интернализации
(см. примечание выше).
Записи такого рода ни в коем случае не следует показывать своим коллегам. Если
вы покажете эти записи кому-либо из членов команды, это будет крайне непродуктивно.
Процесс ведения таких записей предназначен исключительно для выражения своих
чувств. Для разрешения конфликта с членами команды следует использовать более под-
ходящие средства.
Личная беседа
Другая, более личная форма проработки сильных чувств состоит в обсуждении этих чувств
с другим человеком - с кем-то, кому вы можете доверять, в чьей искренности вы уверены
так же, как и в том, что содержание этой беседы останется между вами. Друзья, партнеры,
супруги и родственники могут время от времени выступать в этой роли и оказаться вам по-
лезными.
Однако иногда наиболее продуктивными будут беседы в рамках более формальных
отношений, например со своим ментором (mentor), наставником (executive coach) (прим,
перев.: термины «mentor» и «coach» означают понятие, близкое к русскому понятию «настав-
ник», во многих случаях они используются как полные синонимы, иногда — для обозначения раз-
личных функций. Здесь термин «ментор» используется с упором на «психологические» функции
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
279
наставника, а «коуч» — для обозначения менеджера, занимающего более высокую позицию, чем
менеджер проекта, который осуществляет функции наставника с упором на профессиональ-
ные или карьерные аспекты), либо с личным консультантом или психотерапевтом. Выбирая,
к кому обратиться за помощью - к ментору, наставнику или консультанту - мы рекомен-
дуем руководствоваться следующими принципами:
• Выбирайте ментора, если вам нужен человек, хорошо знающий вашу организа-
цию или работавший менеджером проекта и знакомый с тем, что это такое. Мен-
тор может помочь вам успешно пройти политические «минные поля», с которы-
ми вы можете столкнуться в связи с той проблемой, которую вы решаете. С мен-
тором также можно обсудить микро- и макрометоды, которые вы можете
использовать как внутри, так и за пределами вашей организации для продвиже-
ния своей карьеры. Ментор может предложить различные способы, которые мо-
гут оказаться весьма полезными для вас, а также инструменты, о которых вы мог-
ли не подумать или просто не знать.
• Выбирайте наставника (коуча), если вам нужен кто-то, кто может предложить
«нейтральный» подход к решению проблем. Коуч поможет сформулировать проб-
лему и составить план действий, который вы сможете реализовать при его подде-
ржке и поощрении. Не обращайтесь к коучу, если вам нужен кто-то, с кем вы,
прежде всего, смогли бы обсудить свои чувства, которые вы испытываете в связи
с возникшей проблемой.
• Выбирайте консультанта или психотерапевта, если вы хотите изучить проблему
на более глубоком эмоциональном уровне, понять, как определенные черты ха-
рактера или события повлияли на данную проблему или как она на них влияет.
Психотерапевты также используют различные подходы: некоторые действуют,
исходя из поставленной цели, другие не ставят на сессиях никаких конкретных
целей, считая, что ключевые проблемы всплывут сами собой, когда будет нужны-
ми. Некоторым менеджерам проектов лучше всего будет воспользоваться по-
мощью в рамках двух типов структурированных отношений одновременно - по-
мощью ментора и психотерапевта. Однако трудно представить, чтобы кто-то мог
продуктивно получать помощь одновременно из трех источников. Одновременно
работая с ментором, коучем и психотерапевтом, менеджер проекта будет получать
слишком много информации и психической нагрузки, при этом ему будет трудно
сосредоточиться на каком-либо одном пути решения проблемы, поскольку у не-
го будет слишком много «советчиков».
Найдите для себя ситуацию, в которой вы сможете «получать», а не «давать»
Роль менеджера проекта подразумевает много отдавать другим в эмоциональном плане.
«Отдавать» может означать:
• членам команды - обеспечивать поддержку, формировать мотивацию, поощрять,
стимулировать
• заказчику - считаться с его пожеланиями, своевременно обеспечивать услуги
клиентской службы, внимательно выслушивать с целью выявления его настоя-
щих потребностей
280
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• спонсору проекта - убеждать в том, что ресурсы используются разумно и целесо-
образно
Для того, чтобы отдавать другим, необходима сила, эмоциональная находчивость, в
также сильное стремление продолжать «отдавать», даже если ты сам испытываешь эмоци-
ональное истощение. Поскольку лидерство требует очень высокой эмоциональной отдачи,
важно, чтобы менеджер проекта смог найти для себя такую ситуацию, в которой в который
он не давал бы, а получал.
Менеджеры проекта могут «получать», когда обязанность оказывать эмоциональ-
ную поддержку лежит на другом человеке, а не на менеджере проекта. В подобных ситуа-
циях суть взаимоотношений заключается в том, что менеджер проекта перезаряжает свои
эмоциональные батареи, в то время как другой человек берет на себя обязанность постав-
лять ему «горючее».
Менеджер проекта может получить то, что ему нужно, с одобрения другой стороны,
если эта сторона - супруг или супруга, партнер или друг. Однако менеджер проекта не дол-
жен слишком часто «брать» у своих родных и близких, поскольку это может повредить его
отношениям с ними. Безусловно, вы можете воспользоваться этими близкими отношения-
ми, когда вам это необходимо, но вы также обязательно должны и сами отвечать им тем же.
К счастью, существуют и другие отношения, позволяющие менеджеру проекта «по-
лучать», не заботясь о том, что вы можете злоупотребить отношениями. Некоторые из та-
ких отношений мы уже обсуждали (а именно, отношения с ментором, наставником или
психотерапевтом). Другие возможности для менеджера проекта быть «получателем» эмо-
циональной поддержки, включают следующие ситуации:
• занятие фитнесом
• сессия с коучем или личным психотерапевтом
• массаж
или
• провести день в спа
• взять выходной день и ничего не делать, кроме как получать удовольствие
• записаться на уроки гольфа или, например, в секцию байдарочников, о чем вы
уже давно подумывали
Самое главное - отнестись к себе как к человеку, который по своей должности обя-
зан «отдавать» другим на эмоциональном уровне, и находить для себя ситуации, в которых
вы могли бы не давать, а получать. Подобные ситуации и взаимоотношения создают усло-
вия, в которых вы имеете возможность:
• почувствовать себя эмоционально наполненным и более уравновешенным
• восполнить утраченную энергию и укрепить ослабевшую мотивацию
• осознать, что в жизни есть (или должна быть) не только работа.
Физические методы контроля уровня стресса
Несомненно, каждый знает, что уровень стресса можно контролировать с помощью физи-
ческих методов и подходов. Широко известно, что уровень стресса можно снизить, а ощу-
щение благополучия можно повысить, избегая или снижая уровень потребления:
• кофеина
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 281
• сахара
• полуфабрикатов и продуктов общественного питания
• жиров
• алкоголя и химических препаратов
По иронии судьбы, хотя умом мы понимаем, что все эти вещи не способствуют про-
дуктивной адаптации к стрессу, мы обычно увеличиваем их потребление в те периоды, ког-
да испытываем особенно сильный стресс. Мы делаем это потому, что они на короткое вре-
мя делают нас более бодрыми и энергичными и в то же время дают нам ощущение больше-
го эмоционального комфорта. Рассмотрим следующую ситуацию:
Член команды, которая должна была разработать клиентскую службу для компании,
вспоминает, как она набрасывалась на конфеты, когда нервничала или испытывала давление.
Она говорила, что в такие моменты ее первой мыслью было «встать и пойти в столовую и
взять там что-нибудь сладенькое». Для нее конфеты означали «особенное угощение, предназ-
наченное только для меня» и фактически были средством улучшить свое эмоциональное состо-
яние. Умом она понимала, что конфеты - не самый лучший способ снизить стресс, однако это
понимание никак не влияло на ее поведение.
Она продолжала прибегать к конфетам до тех пор, пока у нее не появилась веская
личная причина попробовать иной подход к снижению стресса. Эта причина заключалась в
том, что она осознала на эмоциональном уровне, что ей вредно есть конфеты, поскольку у
нее диабет.
Этот пример еще раз иллюстрирует известную истину о том, что мы продолжаем де-
лать то, что, как мы понимаем умом, для нас вредно, до тех пор, пока на эмоциональном
уровне не прочувствуем, что это действительно вредно. На эмоциональном уровне мы раз-
рабатываем для себя альтернативные схемы преодоления стресса, в основе которых лежат
глубоко личные и важные для нас цели. Ожидать, что мы изменимся только потому, что уз-
нали о существовании более эффективных подходов, - вряд ли приведет к реальным изме-
нениям. Вначале мы должны найти для себя свои личностные причины и мотивы, которые
могут помочь нам пройти через соблазны и преодолеть неопределенность, связанную с
тем, чтобы попробовать что-то новое.
Менеджер проекта, желающий применить физические методы снижения стресса,
должен вначале посоветоваться со своим лечащим врачом. Найдите причины, значимые
лично для вас, из-за которых вам нужно изменить свои привычки, например, такие:
• «Физические упражнения помогут мне, т.к. мне легче будет играть со своими деть-
ми, когда они вырастут».
• «Из-за кофе я только еще больше нервничаю, а потом ругаюсь с женой».
• «В моей семье были случаи сердечных болезней, поэтому мне нужно есть меньше
конфет».
Вы должны принять тот факт, что если кто-то просто скажет вам, что «вам подойдет
этот способ снижения стресса», нет никакой гарантии, что вы сможете найти для себя зна-
чимую личную причину применять его. Вы должны найти такую причину сделать что-то
новое, в которую вы действительно верите, а также выбрать для себя такой способ (такое
занятие), которое будет вам по душе и привлечет ваш интерес.
282
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Современная культура буквально забита информацией, инструкциями и ожидани-
ями, связанными с тем, как можно использовать физические упражнения и другие физи-
ческие методы контроля стресса для того, чтобы сделать свою жизнь более продуктивной.
Мощный приток такого рода информации в наше сознание может создавать ситуации, в
которых мы ощущаем себя неудачниками, если не можем соответствовать ожиданиям,
присущим современной культуре, в отношении того, что мы должны есть и какими физи-
ческими упражнениями (спортом) должны заниматься. Реакция многих людей на этот по-
ток информации состоит в том, что они отсекают, «отключают» поступающую к ним ин-
формацию. По этой причине мы не ставим своей целью в данном разделе описывать раз-
личные диеты и физические упражнения. Нам и так постоянно об этом твердят. В
настоящем разделе мы попытаемся подойти к этой теме с более общей точки зрения, пред-
лагая вашему вниманию некоторые концепции и основные подходы.
В порядке представления на размышление концепций контроля уровня стресса
рассмотрим некоторые общие цели диеты, описанной Cunnigham (1998), которую предла-
гается взять на вооружение в периоды повышенного стресса. Cunnigham предлагает ис-
пользовать подход к управлению стрессом, подразумевающий следующие принципы, ко-
торых следует придерживаться в еде:
• В периоды стресса уделяйте особое внимание тому, что вы едите, и корректи-
руйте свое питание так, чтобы это помогало вам контролировать уровень стрес-
са. Это может означать, что потребление некоторых продуктов придется сни-
зить, а других — повысить.
• В частности, снизьте потребление тех способствующих стрессу продуктов, кото-
рые можно точно идентифицировать.
• Стремитесь к тому, чтобы ваше питание было сбалансированным, в частности,
добавляйте в свой рацион продукты, способствующие пищеварению.
• Питайтесь регулярно, чтобы удерживать вес на постоянном уровне. При стрессе
вес может снижаться или увеличиваться.
Проведем любопытный эксперимент:
Вы только что прочли про четыре принципа. Какова была ваша реакция, когда вы чи-
тали про эти принципы? Говорили ли вы себе, что уже слышали об этом, и заинтересовались
ли вы прочитанным на этот раз? Попытались ли вы отмахнуться от прочитанного, говоря,
что, конечно, это нужно делать, но вы предпочитаете этого не делать, или вас все же в ка-
кой-то степени заинтересовали эти идеи и вы, возможно, представили, что какую-либо из
них имеет смысл попытаться реализовать?
Ваша реакция на эти утверждения иллюстрирует мысль о том, что если идея не прив-
лекает нас лично (на личностном уровне) и если мы не испытываем личного интереса и всерьез
не готовы попробовать что-нибудь новое, даже самые лучшие, разумные и правильные предло-
жения, направленные на контроль уровня стресса, не будут эффективными.
Если эти или другие идеи по поводу снижения стресса не привлекли вашего внимания,
вы должны искать для себя другие подходы, занятия и системы которые смогут вас увлечь.
Если вы не почувствуете глубокого личного интереса к тому, почему вы должны изменить
свое поведение и как вы хотите его изменить, не получится добиться никаких долговремен-
ных изменений.
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам • 283
Используйте этот экспериментальный подход, читая оставшиеся предложения о
физических способах контроля стресса. Определите, что вызывает у вас живой интерес на
личностном уровне, а если ничего - продолжайте искать дальше. Выбранные вами реше-
ния должны исходить изнутри. Вы должны быть готовы твердо придерживаться выбранно-
го вами решения и иметь высокую мотивацию. Вы должны активно искать свой собствен-
ный способ контроля стресса.
Физические упражнения, медитация и тренинги релаксации
Преимущества физических упражнений очевидны: снижение веса, укрепление сердечно-
сосудистой системы, нормализация артериального давления и т.д. Однако существует та-
кой аспект физических упражнений, которым часто пренебрегают - это то, что занятие
или вид спорта, которые вы выберете, должны быть созвучными вашей личности. Как уже
обсуждалось в главе 3, из Показателя типов Майерса-Бриггса следует, что экстраверты -
это люди, которые заряжаются энергией в общении с другими людьми, в то время, как инт-
роверты получают энергию в результате более уединенных занятий. Таким образом, пони-
мание своего личностного стиля может помочь выбрать оптимальный вид физической наг-
рузки.
Так, например, экстраверт, из-за своего стремления взаимодействовать с другими
людьми, может сознательно выбрать себе такое занятие, в котором он будет окружен людь-
ми - например, вступить в теннисный клуб или играть за команду по софтболу. И наобо-
рот, интроверт, скорее, предпочтет такое занятие, которое допускает уединенные размыш-
ления, например, бег, плавание, медитацию или тренинг релаксации. Главное, чтобы выб-
ранное занятие соответствовало личностному стилю человека.
Перед тем, как приступить к выбору, определите, являетесь ли вы интровертом или
экстравертом. После того, как вы это поймете, подумайте, какого рода физическая нагруз-
ка является наиболее оптимальной для вашего стиля.
Затем задайте себе следующие вопросы:
Занимаюсь ли я упражнениями для снижения уровня стресса, которые соответству-
ют моему личностному стилю? Если нет, то почему?
Занимаюсь ли я упражнениями для снижения уровня стресса, которые не соответ-
ствуют моему личностному стилю ? Если да, имеет ли смысл продолжать эти занятия ? Если
нет, какое еще занятие больше соответствовало бы моему стилю?
Очень важно понять, что не существует единственного идеального решения для
всех. Выбор занятия, которое соответствовало бы нашим личностным ценностям и лично-
стному стилю - вот наилучшее решение в данных обстоятельствах.
КРАТКИЙ КОММЕНТАРИЙ ДЛЯ ТЕХ, ДЛЯ КОГО
«ФИЗИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ» ЗВУЧИТ КАК РУГАТЕЛЬСТВО!
Не следует путать физические упражнения с атлетикой, соревнованиями или серьезными
занятиями спортом. В данном контексте физические упражнения рассматриваются как за-
284
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
нятия, позволяющие менеджеру проекта выполнять самые различные упражнения, пред-
полагающие совершение различного рода действий с целью смесить фокус своего воспри-
ятия с «головы» на «тело». Это предполагает более широкое определение понятия «физи-
ческие упражнения» - от ходьбы до йоги, стретчинга (от англ, stretching - растягивание),
бега и вообще чего угодно!
В дополнение к той пользе, которую физические упражнения приносят для здо-
ровья, они также помогают менеджеру проекта испытать ощущения, не связанные с
«головой». Интеллектуальные и технические нагрузки, связанные с управлением про-
ектами, в сочетании с высоким интеллектуальным уровнем большинства менеджеров
проектов, создают ситуацию, в которой менеджеру проекта приходится большую часть
дня работать «головой». Цель физических упражнений в достаточно общем определе-
нии заключается в том, чтобы поместить менеджера проекта в ситуацию, в которой он
не только испытывал бы в основном физические ощущения, но также такие пережива-
ния, которые позволили бы ему обрести большее спокойствие в результате неинтеллек-
туального времяпровождения.
Такие занятия, в которых интеллект не играет ведущей роли, могут быть совсем
простыми, вроде прогулки по парку и любования красками осенней природы. Физичес-
кие упражнения не должны преследовать далеко идущие честолюбивые цели, как, нап-
ример, тренироваться для того, чтобы пробежать марафонскую дистанцию, поскольку
это, по сути, будет очередным «проектом» для менеджера проекта. Слишком серьезные
физические упражнения могут противоречить цели выхода из стресса и релаксации ме-
неджера проекта.
Упор на духовные ценности
Во что вы верите вне своей работы и своих профессиональных обязанностей?
• В необходимость помогать другим, кому меньше повезло в жизни?
• В духовные или религиозные ценности?
• В сохранение окружающей среды?
Личные убеждения и ценности являются ключевыми компонентами, определяю-
щими нашу идентификацию и представление о самих себе. Чем лучше мы понимаем, ка-
ковы наши убеждения и ценности, тем выше наши шансы вести жизнь, наполненную
смыслом и имеющую цель.
Умение идентифицировать и развивать для себя личностный смысл (Прим, перев.:
Помимо понятия смысла, в психологическом знании существует понятие «личностного смысла» (А.Н.Ле-
онтьев, Дж.Клайн), сходное с понятием «отношение». Явление, предмет, событие могут в разных жизнен-
ных условиях приобретать разный смысл, хотя знания о них остаются теми же. Личностный смысл - это
собственное индивидуальное значение чего-либо для человека, индивидуализированное отражение
действительного отношения личности к тем объектам, ради которых развертывается ее деятельность,
осознаваемое как «значение-для-меня» усваиваемых человеком безличных, «объективных» знаний о ми-
ре, включающих понятия, умения, действия и поступки, совершаемые людьми, социальные нормы, роли,
ценности и идеалы. Под личностным смыслом А.Н.Леонтьев понимал отношение субъекта к миру. По
А.Н.Леонтьеву, личностный смысл «создает пристрастность человеческого сознания».) в своей жизни
- это одна из главных проблем, решение которых необходимо для того, чтобы жить
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
285
счастливо. Многие высказывания о человеческой жизни подчеркивают общую мысль о
том, что жизнь без четко сформулированного личностного смысла все равно что лодка
без руля: она вас куда-нибудь привезет, но не обязательно туда, куда вы действительно
хотите попасть.
Способность формулировать личностный смысл лежит в основе другого эффек-
тивного метода, которым может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы
смягчить воздействие различных факторов, вызывающее у него стресс. Четко сформу-
лированный личностный смысл дает человеку чувство направления, к которому мы мо-
жем прислушиваться и действовать в соответствии с ним, что часто приводит к тому,
что мы в большей степени испытываем ощущение благополучия и в меньшей степени
испытываем стресс.
Так, например, если человек поглощен занятием, которое важно для него лич-
но, он вознаграждается ощущением удовлетворенности и чувством, что у него есть цель
в жизни. Ощущения удовлетворенности и цели в жизни могут снизить стресс, вызван-
ный работой, напоминая нам о том, что занятия и убеждения, не связанные с нашей ра-
ботой, могут дать нам личностный смысл и цель в жизни. Это понимание может послу-
жить нам тонизирующим средством, когда мы начинаем слишком серьезно относиться
к проекту и к самим себе. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся один менеджер
проекта в Бостоне:
Фил возглавлял команду проекта, которая уже заканчивала свою работу. Большая
часть работы была уже выполнена и Фил и другие члены команды уже начали предвкушать от-
пуск. Когда начался этот период «свертывания», Фила пригласили в кабинет его функциональ-
ного менеджера и сообщили ему, что он нужен в следующем проекте, который должен начать-
ся немедленно. Рассерженный и уставший, как физически, так и психологически, Фил стал
размышлять о том, как ему уменьшить стресс, связанный с необходимостью так быстро на-
чать работу над новым серьезным проектом.
Тем же вечером за ужином жена напомнила Филу о его интересе к обучению детей с
отставанием в развитии, о котором он совсем забыл в последнее время. Он начал этим зани-
маться, когда еще учился в старших классах и всегда говорил, что это «помогает ему не забы-
вать о том, что действительно важно в этой жизни». Это уже раньше помогало ему по-дру-
гому взглянуть на многие проблемы и источники стресса.
Его жена предложила ему поработать некоторое время на добровольной основе в рам-
ках специальной образовательной программы, которую недавно начали проводить на базе боль-
ницы под Бостоном. Первой реакцией Фила было ответить ей, что о волонтерской работе не
может даже быть и речи, учитывая его плотный рабочий график. Однако по дороге из ресто-
рана он начал всерьез обдумывать эту мысль про себя.
В результате через несколько недель, в течение которых он обдумывал эту идею и взве-
шивал все за и против, Фил позвонил в школу при больнице и предложил свои услуги в качестве
сотрудника-волонтера каждую субботу по три часа по утрам. Фил был приятно удивлен, об-
наружив, что в результате своей волонтерской деятельности у него появилось больше сил и
энергии. Он говорил себе и окружающим, что у него такое чувство, словно он делает то, что
созвучно той стороне его души, которая оставалась незатронутой, когда он выступает в ро-
ли менеджера проекта.
286
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Табл. 7.4. Инструменты для снижения стресса у менеджера проекта
Поэкспериментируйте с этими инструментами. Проявите инициативу. Попробуйте разные
подходы. Создайте свои собственные инструменты.
«Социологические» инструменты
• Приведите свою работу в равновесие со своей жизнью
• Сформируйте личную привязанность к сообществу, к которому вы принадлежите, независимо от того, как вы по-
нимаете это понятие (община, круг единомышленников и т.д.)
«Межличностные» инструменты
• Проводите время с теми, кто вам дорог
• Поддерживайте тесные, глубокие отношения с разными людьми
• Развивайте по настоящему близкие отношения со своим супругом(ой) или партнером
Эмоциональные инструменты
• Используйте позитивный внутренний диалог для того, чтобы генерировать позитивные эмоции и позитивные ожи-
дания
• Используйте инструменты эмоциональной проработки, такие как:
- Проговаривание своих чувств; личные беседы с ментором, коучем или консультантом.
- Проверки эмоционального состояния в течение дня для того, чтобы отслеживать свои эмоции.
- Ведение записей в свободной форме для того, чтобы идентифицировать и вывести наружу свои чувства и
эмоции.
Физические/соматические инструменты
• Здоровое питание, физические упражнения
• Тренинг релаксации
• Массаж, танцы, йога, стретчинг
«Духовные» инструменты
• Медитация
• Осознание своих личностных ценностей и того, что придает вашей жизни глубокий смысл
• Активный поиск занятий, имеющих личностный смысл
ГЛАВА 7 Менеджер проекта, познай себя, излечися сам
287
Теперь, когда в понедельник он возвращался на работу, он чувствовал себя духовно обновлен-
ным и способным более адекватно переносить стресс и напряжение, связанные с проектной ра-
ботой. Когда у него возникало ощущение, что напряжение, связанное с его работой, начинает
становиться невыносимым, он представлял себе детей в школе и вспоминал, что он делал для
того, чтобы улучшить качество их жизни. Как человек, Фил ощущал больший душевный ком-
форт, удовлетворенность, связанную с реализацией своего предназначения в жизни, а также
испытывал ощущение гармонии, о котором он уже давно забыл.
Понять, какое убеждение или какая ценность имеют значение для вас лично, а за-
тем наполниться решимостью избрать себе занятие, соответствующее этому убеждению
или этой ценности - это прекрасный способ лучше относиться к себе и развить в себе эмо-
циональную гибкость, которая помогает бороться со стрессом, вызванным работой в про-
екте. Не обязательно, чтобы это занятие отнимало много времени или имело грандиозные
глобальные последствия. Достаточно, чтобы это занятие что-то значило лично для вас и
чтобы оно могло обеспечить вам возможность выйти из своей скорлупы и взглянуть на мир
с менее эгоцентричной точки зрения, что поможет вам пережить тяжелые времена.
Существует множество подходов, которыми может воспользоваться менеджер про-
екта для того, чтобы контролировать уровень стресса. Некоторые из этих инструментов для
снижения стресса представлены в таблице 7.4.
ВЫВОДЫ
В современном мире управления проектами, сложном и быстро меняющемся, к ме-
неджеру проекта постоянно предъявляются чрезвычайно высокие и разнообразные требо-
вания. Стресс, который испытывает менеджер проекта, вызван организационными проб-
лемами, проблемами, изначально присущими управлению проектами, а также особеннос-
тями личности самого менеджера проекта.
Менеджер проекта должен во многом разобраться и многое понять о самом себе для
того, чтобы определить, каковы его собственные источники стресса, поскольку то, что яв-
ляется стрессом для одного менеджера проекта, может не быть им для другого менеджера
проекта.
Разрабатывая собственный план действий, менеджер проекта должен подойти к
этой задаче творчески и быть готовым поэкспериментировать с различными методами и
подходами. Если менеджер проекта не будет активно пытаться определить, каковы источ-
ники стресса, и разрабатывать для себя собственную программу снижения стресса, он рис-
кует оказаться слишком пассивным перед лицом стресса. Пассивное отношение к стрессу
загоняет менеджера проекта в ситуацию, в которой у него может развиться эмоциональное
и умственное истощение из-за постоянного чувства безнадежности, которое может произ-
расти из бездействия.
Менеджер проекта, использующий наиболее подходящий для себя способ контро-
ля уровня стресса, имеет все шансы остаться энергичным, заинтересованным и испытыва-
ющим удовлетворение от жизни даже перед лицом тяжелой нагрузки и сложных проблем.
20 - 3883
288
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ЛИТЕРАТУРА
Alch ML: Get ready for the net generation. Training and development, 2000. Alexandria, VA, American Society for
Training and Development.
Buss D: The evolution of happiness. American Psychologist, 2000, Washington, DC, American Psychological
Association.
Cunningham JB: The stress management sourcebook: everything you need to know Los Angeles, 1998. Lowell House.
Friedman M: Type A behavior: its diagnosis and treatment. New York, 1996, Plenum Press.
Grantham C: The future of work: the promise of the new digital work society. New York, 2000. McGraw-Hill.
Pines A: Burnout. In Goldberger L, Breznitz S, editors: Handbook of stress: theoretical and clinical aspects, ed 2, New
York, 1993, Free Press.
Глава восьмая
Критические инциденты:
Когда в команде происходит
травмирующее событие
Рано утром в понедельник в офисе менеджера проекта раздается телефонный звонок.
Менеджер проекта пришла в офис пораньше, пока еще не пришли большинство членов команды
для того, чтобы кое-что сделать перед первым совещанием команды. Сняв трубку, она слышит
плачущий голос жены Билла, которая сообщает ей о том, что Билл, один из самых любимых
коллегами членов команды, умер в субботу от обширного коронаротромбоза. Закончив разговор
с женой Билла, менеджер проекта вешает трубку, а в это время на этаже появляются другие
члены команды и расходятся по своим кабинкам. Она в полной растерянности, не знает, что
ей делать
Следующий случай произошел в фирме, которая занимается телекоммуникациями:
В течение последних трех месяцев Карл представлял команду проекта в зарубежном
проекте, и ему приходилось постоянно мотаться между главным офисом и местом проведения
проекта. В пятницу, когда он ехал в аэропорт, он попал в серьезную автокатастрофу на шос-
се. Вам, как менеджеру проекта, сообщил об этом ваш менеджер человеческих ресурсов прямо
перед выходными. Вы много лет дружили с Карлом и ваша первая мысль была о его жене и де-
тях, с которыми вы вместе проводили отпуска со своей семьей. Постепенно, если быть чест-
ным с самим собой, вы начинаете замечать, что ваши мысли смещаются в сторону проекта —
вы начинаете думать о том, как вам теперь заканчивать этот проект. Ведь Карл — един-
ственный, кто действительно разбирается в технологии, а он теперь в реанимации. Этот
проект жизненно необходим для вашей команды.
А эта ситуация возникла в государственном учреждении:
Джим испытывал сильное давление. Он возглавлял техническую команду в проекте, ко-
торая должна была провести экспертизу новой пищевой добавки, обещавшей серьезный прорыв
в области снижения уровня жиров в продуктах питания. Новой концепцией заинтересовался
ряд потребительских групп и представителей Конгресса, а также менеджеры высшего звена
данного учреждения. Этот проект был сложным и трудным для исполнения, он был связан с но-
вым научным направлением, а это требовало проведения дополнительной экспертизы с привле-
чением внешних экспертов. Ко всему прочему за три недели до важного совещания с группой
консультантов скоропостижно скончалась жена Джима. В прошлую пятницу Джим сказал
го-
289
290 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Тому - другому члену команды, что он едет на охоту с родственниками. Но вместо того что-
бы поехать на охоту с этими родственниками, в те же выходные Джим покончил с собой.
Узнав об этом, вся команда была потрясена. Впоследствии менеджер проекта и другие
члены команды припоминали некоторые признаки надвигающейся беды, но все были настолько
поглощены работой и озабочены тем, чтобы завершить в срок этот чрезвычайно важный про-
ект, что угрожающие признаки в поведении Джима не получили должного внимания.
И, наконец, инцидент, который произошел в одной технологической компании:
Выглянув из окна производственного корпуса, сотрудники заметили знакомого моло-
дой, пользующейся успехом сотрудницы, с которым она к тому времени перестала встречать-
ся. Этот человек сидел в машине, припаркованной на стоянке, и неадекватно вел себя, когда
сотрудники входили или выходили из здания. Сотрудники стали передавать друг другу эту ин-
формацию, и напряжение среди персонала начало расти, пока не стало весьма ощутимым. Лю-
ди вспомнили о том, что этот человек уже как-то нападал на нее. Что им делать ? Должен ли
менеджер проекта позвонить в полицию ? Безопасно ли им находиться в здании ? Должен ли ме-
неджер проекта распустить всех по домам? Менеджер проекта быстро нашел ответы на все
эти вопросы и в спешном порядке стал решать, что ему делать дальше.
Эти примеры основаны на реальных событиях, с которыми столкнулись авторы
этой книги, хотя мы кое-что в них изменили из соображений конфиденциальности. По-
добные события всегда вызывают потрясение - как на личностном, так и на профессио-
нальном уровне. Когда такие события происходят в контексте бизнеса, работы и т.д., их
называют «критическими инцидентами».
ЧТО ТАКОЕ КРИТИЧЕСКИЙ ИНЦИДЕНТ?
С точки зрения команды проекта, критические инциденты - это тревожные или травми-
рующие события, прямо или непосредственно воздействующие на членов команды. Кри-
тическое событие — это болезненное или травмирующее событие, выходящие за рамки
повседневных событий и способное вывести из душевного равновесия любого человека.
Такое событие часто бывает связано с утратой или причинением вреда - это может быть
смерть или серьезное ранение (болезнь). Событие это вызывает разнообразные чувства у
тех, кого они затрагивают, включая горе, шок, страх, замешательство или оцепенение.
Примеры критических инцидентов включают такие события, как смерть сотрудника, на-
силие на работе, внезапное или хроническое заболевание члена команды, а также природ-
ная катастрофа или домашнее насилие, пережитые кем-либо из сотрудников (Herman,
1992). Другие, менее драматические или менее травмирующие события также могут пере-
живаться людьми как критические инциденты. Это могут быть такие действия, как уволь-
нение члена команды, которого любили и ценили все коллеги, широкое сокращение шта-
тов, проводившееся в компании, а также телефонные звонки на работу, имеющие характер
сексуальных домогательств.
Вряд ли можно составить полный список всех событий, представляющих собой
критические инциденты, поскольку люди совершенно по-разному воспринимают одни и
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 291
те же события. Тем не менее, можно выделить два типа критических или травмирующих со-
бытий. Один из них составляют события, являющиеся результатом воздействия природных
сил, не подвластных контролю человека. Обычно к событиям такого типа относят крупные
пожары, торнадо, ураганы или наводнения; такие природные явления называют стихий-
ными бедствиями. Совершенно очевидно, что события такого масштаба отражаются на
большом числе людей и их воздействие на эмоциональном уровне может быть очень силь-
ным. Они также могут иметь значительный негативный эффект на ход проекта.
Вторая категория критических инцидентов - это события, связанные с действиями
другого человека. Это может быть нападение на человека на работе, преступные действия
или другие действия, совершенные по воле человека. Восстановление после подобных
травмирующих событий часто бывает более затруднительным, чем восстановление после
стихийных бедствий, поскольку жертва знает, что данное событие произошло по вине дру-
гого человеческого существа и, таким образом, его можно было предотвратить.
Многие факторы делают критический инцидент травмирующим и выводящим из
душевного равновесия. Как уже говорилось, критические инциденты обычно предполага-
ют утрату (в той или иной форме). Это может быть утрата сотрудника (смерть). Это также
может быть утрата представления об окружающем мире или о себе, например, утрата
представления о том, что трагически заканчивающиеся нападения или другие печальные
события «случаются не со мной, а с другими людьми». Это — особого рода утрата невиннос-
ти, потеря идеализированного представления о мире или о самом себе. Разрушение
собственного представления о мире часто бывает неявным, но глубоким и может привести
к внутреннему краху, восстановление после которого требует значительного времени.
Наше ощущение собственной смертности обычно усиливается, когда мы пережива-
ем травмирующие события и осознаем, что, как бы тщательно и продуманно мы не готови-
лись и какими бы намерениями мы не руководствовались, даже самыми добрыми - мно-
гие аспекты жизни, выводящие нас из душевного равновесия, не поддаются нашему конт-
ролю (Bridges, 1980). В повседневной жизни мы понимаем умом, что многие вещи
невозможно контролировать, однако травмирующие события переводят это понимание на
более эмоциональный и примитивный уровень. Когда человек приходит к осознанию, что
он не может контролировать многие вещи, он сталкивается с тем, что философы-экзистен-
циалисты называют экзистенциальным кризисом (Yalom, 1988) - это означает, что теперь мы
с болью понимаем, что в реальности наши возможности управлять собственной судьбой
весьма ограничены. Осознание конечности собственной жизни или того, что все мы, в
конце концов, умрем, значительно подрывает наше эмоциональное равновесие, и именно
с этого начинается переживание травматического стресса, который может сопровождать
критические инциденты на рабочем месте.
Воздействие на отдельного человека и на команду в целом
При обсуждении воздействия критических и травмирующих инцидентов очень важно рас-
сматривать проблему с двух точек зрения. Одна из них рассматривает воздействие на от-
дельного человека, а другая - воздействие на других людей, имеющих важное значение в
жизни пострадавшего (например, членов команды, в которой работал пострадавший чело-
век). Сначала рассмотрим воздействие на пострадавшего.
292 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Жертва критического инцидента
В одном из кратких примеров, приведенных в начале этой главы, описана молодая женщи-
на, которая стала жертвой нападения со стороны своего бывшего знакомого. После напа-
дения у этой молодой женщины возникли симптомы и признаки, связанные с пережитым
критическим и травмирующим событием. Понятно, что она испытывала страх и тревогу,
что естественно для любого человека, пережившего такое событие. Она не могла спать по
ночам из-за навязчивых мыслей о том, как этот человек преследует ее даже в ее новом до-
ме. Хотя она принимала снотворные препараты, ей все же не удавалось нормально выс-
паться. Характер ее питания изменился: она по несколько дней ничего не ела, после чего у
нее наступали приступы обжорства, во время которых она переедала и топила свою трево-
гу в алкоголе, что раньше было ей совершенно не свойственно. Она перестала следить за
своей внешностью и прекратила заниматься физическими упражнениями, что раньше де-
лала регулярно. Она постоянно ощущала усталость и отсутствие энергии. Часто, когда ей
казалось, что ей «уже стало лучше», на нее неожиданно накатывали воспоминания о напа-
дении, даже если в этот момент она делала что-нибудь приятное, например, сидела в пар-
ке. Время от времени ей казалось, что она «сходит сума».
Через неделю после нападения она вернулась на работу, и ее тепло встретили то-
варищи по команде, некоторые из которых навещали ее дома в тот период, когда она от-
сутствовала на работе. Ей часто становилось неловко в обществе других членов коман-
ды, она чувствовала себя отрезанной от команды и одинокой, зная, что другие члены ко-
манды не могут понять те чувства, которые она испытывает. Вскоре члены команды
заметили, что она стала хуже работать, хотя раньше ее уровень исполнения был очень
высоким. Она стала проявлять забывчивость, у нее возникли проблемы с выполнением
заданий, в которых требовалась кратковременная память. Члены команды стали заме-
чать, что, когда она работала за компьютером, ее внимание то и дело отвлекалось. Сро-
ки не соблюдались, а запланированные результаты не были получены. Она стала спо-
рить с другими членами команды и критиковать их, что раньше было совсем ей не свой-
ственно. Ее менеджер проекта часто не знал, что ему делать. Должна ли она продолжать
работу? Не следует ли ей взять отпуск по болезни? Никто не знал, как решить эту лич-
ную и профессиональную проблему.
Это описание жертвы нападения подходит почти каждому человеку, ставшему
жертвой какой-либо психической травмы, будь то травма, вызванная стихийным бедстви-
ем (например, землетрясением) или травма, причиной которой стали действия человека
(нападение). В обеих ситуациях симптомы будут одинаковыми. Любой травмирующий или
критический инцидент вызывает определенные реакции и симптомы, включая следую-
щие:
Повышенный уровень страха, тревоги или ощущение опасности. Человек постоянно
«начеку», вздрагивает от резких звуков, испытывает страхи, и нервничает в любой ситуа-
ции, напоминающей ему о травмирующем событии. В эти периоды жертвы травмы часто
испытывают ощущение, что они существуют как бы «вне» своего тела. Во многих случаях,
люди, перенесшие психическую травму, описывая свои ощущения, говорят, что им кажет-
ся, что их тело вышло из-под контроля, они испытывают сильнейшее сердцебиение, слов-
но у них «зашкаливают» физиологические реакции.
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 293
Соматические проблемы. Нарушения сна, утомляемость, нарушения аппетита, по-
вышенная заболеваемость, а также, возможно увеличение или потеря веса - все это при-
меры соматических проблем. Один бегун на длинные дистанции, который обычно бегал по
шестьдесят минут в день, отмечал, что в течение нескольких недель после того, как его дом
сгорел во время пожара, он едва мог пробежать пятнадцать минут. Для пострадавших от
психической травмы характерны трудности с засыпанием или же они часто просыпаются;
другие жертвы спали по десять-двенадцать часов в сутки и при этом, просыпаясь, чувство-
вать себя усталыми и вялыми.
Воздействие на когнитивные функции. Примерами воздействия на когнитивные
функции являются снижение концентрации внимания, нарушение кратковременной па-
мяти, потеря ориентации, утрата объективности, а также снижение способности прини-
мать решения. Одна жертва нападения заметила, что после нападения стала ни на что не
способна кроме как листать журналы, хотя до нападения она очень много читала, прогла-
тывая по два романа каждую неделю. Она говорила: «Я не могла запомнить ничего, о чем я
читала. Как будто слова влетали в одно ухо и вылетали из другого, не задерживаясь». В тече-
ние нескольких недель после травмирующего события люди, перенесшие психическую
травму, испытывают трудности с освоением новых заданий, требующим значительного
напряжения и концентрации внимания.
Навязчивые мысли. У многих жертв, перенесших психическую травму, воспоми-
нания о травмирующих событиях могут нахлынуть внезапно, словно «обратный кадр».
Они часто говорят о том, что эти воспоминания накатывают на них подобно лавине, как
будто их кто-то заставляет просматривать видеозапись события, которую они не в силах
остановить. Более того, то, что делает эти воспоминания такими мучительными и пугаю-
щими для жертвы, - это тот факт, что помимо зрительных воспоминаний о травмирую-
щем событии они также вспоминают и другие сенсорные ощущения — очень часто жерт-
вы ощущают запахи, текстуру и другие сенсорные признаки, которые являются частью
травмирующего события.
Межличностные проблемы. Семейные проблемы, обвинения в адрес других людей,
уход в себя или полная изоляция, нарушения сексуальных функций, а также трудности с
выполнением обычной работы и своих обязанностей - все это примеры межличностных
проблем, вызванных психической травмой. У человека, перенесшего психическую травму,
снижается качество исполнения, он плохо справляется со стрессом и не способен контро-
лировать свои эмоции. В результате его способность к поддержанию нормальных межлич-
ностных отношений резко снижается.
Эмоциональные проблемы. Депрессия, эмоциональное оцепенение, апатия, отчуж-
дение от других людей, а также чувство беспомощности и изоляции являются примерами
эмоциональных проблем. Люди, перенесшие психическую травму, по-разному реагируют
на травмирующую ситуацию, испытывая разные чувства, которые зависят отчасти от лич-
ности человека и его жизненного опыта до травмирующего события (так называемый «пре-
морбидный уровень функционирования»), а также от серьезности и глубины травмы. Во
многих случаях, когда жертве травмы кажется, что ее реакции не такие, какими «они долж-
ны быть», в процесс восстановления после травмы вмешивается элемент неуверенности в
себе, и жертвы мучаются вопросом «Что со мной не так?».
294 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Значительный уровень избегания. Избегание любых напоминаний о пережитом трав-
мирующем событии может проявляться в самых различных формах. Некоторые затворяют-
ся дома, говоря всем, что они заболели, или берут длительный отпуск по болезни. Другие
выходят из дома, но опасаются водить машину или отходить слишком далеко от дома.
Третьи возвращаются на работу, но начинают планировать свои действия так, чтобы избе-
жать любого риска повторения подобной травмы в будущем, например: «Я пойду на работу,
но после работы я сразу отправлюсь домой. Я больше никогда не поеду в тот район, где меня ог-
рабили, и я больше не выйду из дома до перехода на летнее время». Эти сознательно формули-
руемые планы независимо от того, имеют ли они какие-нибудь шансы на успех или нет, во
многих случаях обеспечивают жертвам травмирующих событий возможность думать, что
они, по крайней мере, пытаются сделать все, чтобы не допустить повторения подобных со-
бытий. Составление для себя такого плана может быть полезным для многих людей, пере-
несших психическую травму, однако если подобный план составлен в слишком жестких
рамках и не допускает никаких изменений с течением времени, он может помешать восста-
новлению.
Высокий уровень отрицания. Жертвы пытаются справиться с последствиями травми-
рующего события, ведя себя так, словно оно никогда не происходило либо практически
никак не отразится на их будущем, и они смогут вернуться к прежней жизни, такой, какой
она была до психической травмы. Вспомним, например, природную катастрофу, которая
произошла под Оклендом (штат Калифорния) в октябре 1991 г. Тогда в городе случился
страшный пожар. Психологи, работавшие с теми, кто остался в живых после пожара, отме-
чали, что значительное число пострадавших хотели немедленно начать отстраивать свои
дома заново такими, какими они были до пожара. Это желание было попыткой восстано-
вить старый квартал и ту жизнь, которая была разрушена пожаром (Flannes, 1992). Психо-
логи пришли к выводу, что некоторые из пострадавших использовали механизм отрицания
для того, чтобы пережить свою потерю. Если можно было бы заново отстроить дом и весь
район, тогда можно было бы до определенной степени отрицать многие стороны произо-
шедшей трагедии.
Проблемы с алкоголем и наркотиками. В подобные периоды, сопровождающиеся
всплеском эмоций и смятением чувств, которые обычно следуют за травмирующим собы-
тием, жертвы часто ищут облегчения в любой доступной им форме. Иногда эта потреб-
ность в облегчении приводит к продолжительным периодам злоупотребления алкоголем и
наркотиками (когда жертва пытается заниматься «самолечением» своей душевной боли с
помощью алкоголя или наркотиков). Злоупотребление наркотическими препаратами в та-
кие периоды может принять форму чрезмерного употребления средств, назначенных вра-
чом, либо к употреблению запрещенных наркотиков.
Американская Психологическая Ассоциация (American Psychological Association, 1996)
подготовила руководство по восстановлению после травмирующих событий. Это руковод-
ство может служить прекрасным источником информации для менеджера проекта, у кото-
рого в команде произошел критический инцидент, затронувший одного или нескольких
членов команды. Кроме того, это руководство стоит также передать и самому пострадавше-
му, поскольку в нем содержатся полезные сведения о том, каких реакций следует ожидать
и как ускорить процесс восстановления. В данном руководстве Ассоциация подытожила
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 295
распространенные нарушения и реакции, связанные с переживанием травмирующего со-
бытия. Эти реакции могут быть следующими:
• Человек может испытывать очень сильные чувства, иногда непредсказуемые
• Мысли и манера поведения меняются после пережитой травмы
• Повторяющиеся эмоциональные реакции являются типичными
• Межличностные отношения становятся напряженными
• Сильный стресс сопровождается физическими симптомами.
Американская Психологическая Ассоциация считает, что степень повреждения
после психической травмы зависит от силы травмирующего воздействия и глубины утра-
ты, от способности человека справляться с эмоционально тяжелыми ситуациями, а также
от наличия других стрессирующих факторов, предшествующих травмирующему событию.
Эти взгляды разделяют многие специалисты в области психической травмы.
Когда эти симптомы достигают значительного уровня, принято считать, что жерт-
ва находится в состоянии посттравматического стресса (American Psychiatric Association,
1994). Это состояние рассматривается как острое (если оно продолжается не более трех ме-
сяцев) или хроническое (когда симптомы сохраняются в течение более шести месяцев).
ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ,
ЧТОБЫ ПОМОЧЬ САМИМ СЕБЕ?
Для восстановления после психической травмы пострадавший может использовать раз-
личные подходы. Жертвы психических травм могут применить следующие стратегии са-
мопомощи:
Обсудите свои чувства и переживания. Нет никакой нужды торопиться с этим -
прежде должно пройти достаточно времени для того, чтобы ваши душевные раны затяну-
лись. Сами решайте, с кем и что обсуждать. Очень важно, чтобы вы не чувствовали себя
обязанными обсуждать ситуацию со всеми подряд.
Одна женщина, ставшая жертвой ограбления, обнаружила, что ей помогает обсуж-
дать с другими то, что с ней произошло, а также ее чувства и реакции, однако через неко-
торое время она заметила, что все ее знакомые выспрашивают у нее подробности проис-
шедшего. Когда она очередной раз повторяла свой рассказ, особенно на работе, она
чувствовала себя измотанной и подавленной. Она поняла, что будет лучше, если на вопро-
сы знакомых она будет давать ответы, которые она составит заранее. Смысл такого ответа
будет заключаться в том, что она благодарна за то, что люди проявили заботу о ней, но при
этом хочет сохранить свое право на конфиденциальность. В результате, когда ее начинали
расспрашивать о том, что с ней случилось, она отвечала: «Спасибо, что спросили, я действи-
тельно благодарна вам за заботу. Но теперь мне кажется, что мне будет лучше, если я не бу-
ду подробно обсуждать то, что со мной случилась. Я уверена, что вы меня поймете».
Ищите поддержку у своих родных и близких. Это может означать проводить свобод-
ное время с друзьями и семьей и заниматься тем, что в прошлом доставляло радость. Одна-
ко не следует забывать о том, что в течение некоторого времени жертвы психической трав-
296 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мы не способны ничему радоваться в полную силу, независимо от того, каким бы ни был
источник радости. Это - нормально и не должно мешать жертвам психической травмы
предаваться любимым занятиям.
Один из авторов этой книги регулярно оказывает помощь государственным служащим,
пережившим психическую травму, связанную с их работой. Один служащий, работающий на
общественном транспорте, на которого было совершено нападение на работе, обнаружил, что
его восстановлению помогает, если он проводит значительное время в гостях у родственников,
просто сидит у них в гостях и разговаривает с ними о том, о сем, или смотрит телевизор с
членами семьи. Хотя этот человек говорил, что эти занятия теперь не доставляют такой ра-
дости, как раньше, он все же верил, что ему приносит пользу «видеть вокруг себя знакомые ли-
ца в знакомой обстановке».
Принимайте все те чувства, которые могут у вас возникнуть без видимой причины,
будь то гнев, чувство вины или печаль. Дайте выход своим чувствам, поговорите о них или
напишите о них в дневнике. Эти чувства могут возникнуть неожиданно подобно изверже-
нию вулкана, без каких-либо предупреждающих признаков и без всякого повода. Эти
чувства могут появиться даже в тот день, когда вроде бы все идет хорошо. Хороший способ
признать свои чувства и дать им пройти - это вести дневник, в который записывать все эти
неожиданные чувства. Если чувства остаются только на когнитивном уровне, не прогова-
риваются или не записываются на бумаге, это может привести к бесконечному «пережевы-
ванию» чувств, которое может стать основным мотивом в сознании человека, не давая ему
сосредоточить внимание ни на чем, а также к закреплению негативного настроя.
Придерживайтесь здорового образа жизни, включая физические упражнения и нор-
мальное питание, поскольку это действительно может помочь вам в этот тяжелый период.
Физические упражнения дают выход всем эмоциям, а также способствуют нормализации
физиологических функций организма после пережитого стресса. Хорошее питание также
очень помогает. Не забывайте о том, что кофеин и алкоголь могут усилить воздействие
травматического стресса.
Поддерживайте равновесие между работой, семьей и общественной жизнью. Посте-
пенно возвращайтесь к нормальному образу жизни. Это равновесие не гарантирует того,
что вы в скором времени почувствуете себя хорошо, но это поможет вам до некоторой сте-
пени вернуть ощущение нормальности и стабильности.
Помните о том, что это - процесс выздоровления. В течение некоторого времени
эмоциональные и интеллектуальные функции будут нарушены. Не ожидайте немедленно-
го улучшения.
В этот период по возможности подходите ко всему с юмором.
Попробуйте найти для себя новый личностный смысл в этом трагическом событии.
Зачастую в период восстановления после травмирующего события жертвы психической
травмы находят для себя новые ценности, убеждения и личностный смысл в жизни, на ко-
торые они могут опереться, решая, как жить дальше. Viktor Franki (1984) в своей книге
«Man’s Search for Meaning (Человек в поисках смысла)» описывает процесс, который ис-
пользовали заключенные концлагерей во время Второй мировой войны, чтобы пережить
ужасы жизни в концлагерях. Franki отметил, что заключенным, способным найти лично-
стный смысл в той трагической жизни, было легче переживать тот страшный опыт. Поиск
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 297
личностного смысла дает жертве психической травмы найти причину или цель, ради кото-
рых стоит пытаться жить дальше даже перед лицом мучительной эмоциональной боли и
крайней степени дискомфорта.
Если жертве травмирующего события кажется, что прогресс в восстановлении от-
сутствует, в этом случае стоит подумать о том, чтобы обратиться за помощью к внешнему
ресурсу. Индивидуальное психологическое консультирование или психотерапия у опытно-
го специалиста в области психической травмы могут оказаться чрезвычайно полезными и
эффективно способствовать естественному процессу восстановления, помогая жертве
травматического стресса пройти через «труднопроходимые» этапы восстановления.
Для восстановления после травмирующего события используются особые методы
лечения. Один из них - это методика глазодвигательной десенсибилизации и переработки
травматического опыта (EMDR) (Прим, перев.: согласно утверждениям доктора Фрэнсин
Шапиро, неассимилированные события прошлого становятся похожими на узлы, или зак-
ристаллизовавшуюся энергию, замкнутую внутри нервной системы. Эти узлы напоминают
ракушки, которыми оброс корпус корабля, которые, если их не счистить, способны нанес-
ти кораблю значительные повреждения, а то и вовсе потопить его. Ф. Шапиро разработала
методику, при помощи которой эти узлы разрушаются и тем самым облегчается процесс их
ассимиляции). Эта методика получила широкое признание у специалистов; сообщают о
хороших результатах использования этой методики для снижения симптомов травматичес-
кого стресса, которые могут быть очень серьезными для жертвы (Shapiro, 1995). Существу-
ют и другие эффективные методы лечения травматического стресса, включая различные
виды когнитивно-поведенческой терапии, в рамках которых жертвы травмирующих собы-
тий с помощью психотерапевта осваивают специальные навыки с целью коррекции неа-
декватных способов мышления и тяжелых воспоминаний, связанных с полученной трав-
мой и приносящих страдание, и формируют специфические поведенческие реакции для
устранения тревоги (Goldfried & Davidson, 1994). Во многих случаях анксиолитические
(снижающие тревогу) препараты или антидепрессанты помогают уменьшить уровень тре-
воги и избавиться от навязчивых мыслей, которые часто сопровождают посттравматичес-
кое состояние. Препараты и их дозировку следует подбирать так, чтобы они не отражались
на исполнении работы.
Чем может помочь менеджер проекта? Пытаясь помочь жертве психической трав-
мы, менеджер проекта должен помнить о том, что его главная задача в отношениях с чле-
ном команды - сосредоточиться на деловых вопросах, при этом оказывая члену команды
поддержку и проявляя понимание.
Менеджер проекта не должен брать на себя функции психотерапевта или специа-
листа по диагностике психологических проблем, даже если его к этому толкают или ему са-
мому этого хочется. Если жертва психической травмы захочет обсудить проблему с менед-
жером проекта, тот должен проявить сочувствие, однако при этом он также имеет полное
право установить определенные рамки в этом разговоре. Так, например, если менеджер
проекта испытывает неловкость, когда член команды рассказывает ему о своих чувствах,
связанных с травмирующим событием, в этом случае лучшее, что может сделать менеджер
проекта, это прямо сказать члену команды об этом ощущении неловкости. Рассмотрим
следующую ситуацию:
298 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Менеджер проекта работала в организации, специализирующейся на разработке прог-
раммного обеспечения. Один из членов ее команды стал жертвой нападения, которое произош-
ло не на работе. Когда этот человек вернулся на работу после недолгого отсутствия, менед-
жер проекта делала все возможное для того, чтобы выслушивать его, когда ему хотелось по-
говорить о своих чувствах, связанных с нападением, которые у него постоянно возникали. Со
временем менеджеру проекта начало казаться, что она уже стала чем-то вроде его личного
консультанта, а рабочие отношения отошли на второй план. По совету другого менеджера
проекта она, в конце концов, сказала члену команды, что ей кажется, что ему лучше обра-
титься к внешнему консультанту по поводу его тревог, вполне естественных, учитывая ситу-
ацию. Менеджер проекта направила его в Программу помощи сотрудникам, которая нашла
для него подходящего консультанта. Таким образом, менеджер проекта смогла установить
корректные границы, которых она хочет придерживаться в рабочей ситуации.
На первый взгляд подобный отказ чересчур углубляться в обсуждение личных
проблем с жертвой психической травмы может показаться черствым и бесчувственным
поступком. Однако рано или поздно член команды по достоинству оценит честность ли-
дера проекта. Для члена команды будет хуже, если лидер станет равнодушно слушать,
как тот говорит о своих чувствах. В этом случае член команды может понять, что менед-
жер проекта равнодушен к его чувствам, и почувствовать еще большую отчужденность и
изоляцию от других.
Один из ресурсов, которые менеджер проекта может порекомендовать члену ко-
манды, ставшему жертвой психической травмы, - это уже упоминавшаяся Программа по-
мощи сотрудникам. Во многих организациях подобные программы часто входят в прог-
рамму льгот для служащих. Такие программы, которые часто бывают укомплектованы
внешними или внутренними консультантами, могут провести конфиденциальное обследо-
вание служащего, а затем направить его к соответствующему ресурсу - консультанту, пси-
хотерапевту и т.д. - для получения необходимой помощи. Программа помощи сотрудни-
кам может стать прекрасным ресурсом для менеджера проекта, который хочет помочь чле-
ну команды в трудный для него период, но при этом стремится в своих отношениях с
членом команды концентрироваться на вопросах, связанных с работой. (Дополнительную
информацию о программах помощи сотрудникам можно получить, обратившись в
Employee Assistance Professionals Association, 2101 Wilson Blvd., Suite 500, Arlington, VA
22201,[703] 522-62732).
Помимо информирования члена команды, пережившего психическую травму, о
программе помощи сотрудникам, менеджер проекта может также предпринять следующие
шаги для того, чтобы помочь этому члену команды:
• Не давите на члена команды, настаивая, чтобы он обсудил с вами случившееся.
Вы можете поговорить с ним о его чувствах, когда он сам этого захочет. Если вам
так будет удобнее, установите границы, которых вы хотели бы придерживаться в
этом разговоре.
• Возможно, для жертвы психической травмы будет лучше поговорить со своим
функциональным менеджером, поскольку отношения с ним обычно бывают бо-
лее длительными, чем отношения с менеджером проекта, ограниченные сроками
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 299
проекта. Менеджер проекта может предложить жертве психической травмы пого-
ворить со своим функциональным менеджером.
• Когда член команды вернется на работу, сядьте и поговорите с ним, причем в этом
разговоре дайте ему понять, что вы понимаете, что он возвращается на работу, пе-
реживая очень тяжелый период. Если это уместно, по возможности на время пе-
реложите часть его обязанностей на других членов команды, однако делайте это с
осторожностью: некоторые жертвы психической травмы могут воспринять это
как признак того, что им стали меньше доверять или вообще перестали доверять.
Хорошенько подумайте об этом. Для некоторых членов команды, переживших
травмирующую ситуацию, может быть лучше всего вначале вернуться на работу
на условиях частичной занятости.
• Жертва психической травмы может захотеть узнать, что известно другим членам
команды о травмирующем событии. Дайте им правдивый и максимально точный
ответ. Кроме того, человеку может быть тяжело бесконечно повторять свою исто-
рию всем членам команды. Как лидер команды вы можете передать эту просьбу
другим членам команды. Дайте этому человеку возможность вернуться к работе,
но при этом внимательно отслеживайте уровень его исполнения. Во многих слу-
чаях реакция на психическую травму обостряется примерно через неделю или
больше после травмирующего события, и со временем уровень исполнения может
ухудшиться. Продолжайте относиться к нему с сочувствием и пониманием, ока-
зывая ему поддержку, но при этом делайте упор на деловых вопросах. Если каче-
ство исполнения начнет ухудшаться, поговорите с ним об этом откровенно, про-
должая при этом оказывать ему поддержку. У вас может возникнуть вполне есте-
ственное нежелание говорить о его исполнении из-за того, что пришлось
перенести этому человеку. Тем не менее, откровенный разговор об ухудшении в
его исполнении, в конце концов, принесет этому члену команды пользу, посколь-
ку он сможет узнать объективное мнение о том, что происходит в реальности, и
сможет понять, что, возможно, ему необходимо обратиться к дополнительным,
внешним ресурсам, чтобы восстановиться после перенесенной психической
травмы.
Воздействие критических инцидентов на команду проекта. Когда член команды ста-
новится жертвой травмирующего или критического инцидента, это также отражается и на
других членах команды как на личностном, так и на профессиональном уровне, и в резуль-
тате может пострадать проект в целом. Члены команды могут реагировать по-разному и
иногда эти реакции бывают парадоксальными. Ниже описано реальное событие, которое
произошло в одной технологической компании в Силиконовой Долине (некоторые детали
изменены из соображений конфиденциальности):
У инженера в области телекоммуникаций случился инсульт, когда она ездила в коман-
дировку по делам компании. В этой компании, которая успешно занималась электроникой, бы-
ло принято предъявлять к сотрудникам очень высокие требования и сверх меры загружать их
работой, и этой женщине приходилось по несколько месяцев подряд работать сверхурочно. Она
часто ездила в командировки в другие штаты, чтобы помогать коллегам по команде в испол-
нении трудных проектов. Многие из младших членов команды относились к ней как к своему
300 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
наставнику и учились у нее с самого первого дня, как только были приняты на работу в эту
компанию.
После того, как менеджер по человеческим ресурсам и менеджер проекта сообщили
членам команды о том, что у этой женщины случился инсульт (а на следующий день — ио ее
смерти), они были крайне удивлены различными реакциями членов команды на эту прискорб-
ную новость.
Один член команды сказал, что нужно связаться с семьей умершей женщины и сказать
им, что ее сотрудники хотят учредить стипендиальный фонд для ее детей. Другой человек
прореагировал на услышанную новость с гневом, сказав, что «этого следовало ожидать, учи-
тывая, как компания выжимает пот из своих работников». Еще одна женщина отказалась
разговаривать о смерти, удалилась за свой стол и начала работать, хотя в тот день ее много
раз видели плачущей.
Менеджер проекта, в котором работала умершая женщина, встретился с двумя дру-
гими менеджерами и начал говорить им, что, возможно, он виноват в том, что «загнал ее» в
последние несколько месяцев, подталкивая ее к тому, чтобы она работала допоздна и мота-
лась по бесконечным командировкам, о которых ей часто сообщали буквально в последнюю ми-
нуту. Одна из членов команды, которая была особенно близка с умершей сотрудницей, рано уш-
ла с работы и позвонила своему врачу, чтобы тот записал ее на медосмотр, который она уже
давно должна была пройти. Затем она не приходила на работу несколько дней, сказавшись
больной. Еще один член команды сказал всей команде, что эта смерть напомнила ему о смерти
другого сотрудника семь лет назад, и добавил, что «компания и в тот раз ни черта не сделала
для того, чтобы уменьшить нагрузку».
Многие команды действительно реагируют на критические инциденты так, как
описано в этом примере. Ниже представлены наиболее распространенные типы реакций
членов команды на травмирующие события, случившиеся с их коллегами:
Эмоциональные реакции. У членов команды возникают различные эмоции, включая
печаль, шок, тревогу, отрицание и раскаяние. У некоторых людей эти чувства проявляют-
ся сразу, у других - через день или два. Некоторые сознательно и изо всех стараются скрыть
свои эмоции и чувства.
Поведение, связанное с профессиональными обязанностями. Некоторые члены коман-
ды подолгу разговаривают, практически не уделяя внимания работе. Другие, услышав но-
вость, начинают задавать вопросы и собирать информацию о том, где и как умер член ко-
манды, как семья справляется с утратой, состоится ли поминальная служба, или какой бла-
готворительный фонд предпочитает ее семья, чтобы сделать туда пожертвование. После
того, как они получат ответы на все вопросы, члены команды обычно возвращаются к нор-
мальной работе. Возвращение к своим обязанностям может быть связано с одной из двух
причин: человек может таким образом переживать потерю либо его не слишком затрону-
ла смерть его коллеги по работе. Некоторые члены команды рано уходят с работы либо бе-
рут отгул на один или два дня, или же они могут отложить свою работу на некоторое вре-
мя. И, наконец, есть и такие, кто на самом деле добровольно предложит взять на себя до-
полнительную нагрузку.
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 301
-/Т,-
Практически во всех случаях менеджер проекта может быть уверен в том, что это
наверняка отразится на работе. В периоды, когда у членов команды развивается реакция на
травму, могут возникнуть следующие проблемы с исполнением:
• Производительность труда членов команды снизится.
• У многих членов команды ухудшится кратковременная память и концентрация
внимания.
• Принятие решений, как на индивидуальном, так и на командном уровне, также
пострадает.
• Члены команды могут начать задерживаться с выполнением работы в срок, хотя,
как это ни парадоксально, некоторые станут соблюдать поставленные сроки даже
более аккуратно.
Подобное ухудшение в исполнении членов команды часто бывает временным и со
временем прекращается само собой, особенно при наличии посторонней помощи, напри-
мер, «психологического дебрифинга», который будет обсуждаться в этой главе. Однако ес-
ли критический инцидент приобретает серьезные масштабы (например, если это внезап-
ная неожиданная гибель одновременно нескольких ключевых членов команды или при-
родная катастрофа), под угрозой может оказаться выживание проекта как такового. В
таких случаях менеджер проекта должен применить стратегию «спасения проекта (project
recovery)». Эти стратегии будут подробно обсуждаться во второй половине этой главы.
Воскрешение старых обид. Травмирующие события часто заставляют пробудиться к
жизни старые обиды, гнев и недовольство членов команды. Смерть члена команды может
заставить других членов команды начать говорить что-нибудь типа «в этой компании всег-
да эксплуатировали людей по-черному». В другой ситуации, после того, как посторонний че-
ловек напал на члена команды прямо на работе, одна из ее коллег сердито припомнила, что
компания никогда не воспринимала всерьез ее просьбы усилить охрану на стоянке. После
землетрясения в Калифорнии, во время которого двое служащих компании были ранены
падающими приборами, расстроенную сотрудницу вновь начали мучить старые эмоции и
воспоминания о том, как за несколько лет до этого она была ранена во время землетрясе-
ния. В результате она четыре дня не могла ходить на работу.
Менеджером проекта испытывает чувство вины и пытается взять на себя ответ-
ственность за случившееся. Реакция менеджера проекта на психическую травму часто зак-
лючается в том, что он начинает мучиться вопросом, не мог ли он что-нибудь сделать, что-
бы предотвратить травмирующее событие. Во многих случаях у менеджера проекта явно не
было никакой возможности предотвратить случившееся, например, если член команды
погиб в автокатастрофе. Однако события, точные причины которых трудно определить
(как, например, инсульт у сотрудницы, которая перед этим постоянно работала сверхуроч-
но в течение длительного периода), часто заставляют менеджера проекта анализировать
свое поведение. Правда ли, что он слишком давил на этого члена команды? Есть ли его ви-
на в том, что с ней случился инсульт? Нужно ли ей было назначать этого сотрудника на этот
проект, требующий полной отдачи сил? Эти мысли могут полностью лишить менеджера
проекта душевного равновесия. Реакции менеджера проекта могут включать чувство вины,
неуверенность в себе, а также стремление задним числом пересмотреть свою позицию и
взять вину на себя. Боль, которую испытывает менеджер проекта, усугубляется тем, что он
302 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
мучается молча и в одиночестве, будучи уверенным, что не может ни с кем открыто обсуж-
дать свои чувства.
Когда менеджер проекта чувствует свою личную «вину» или «ответственность» за
то, что случилось с членом команды, он может попробовать выполнить следующее упраж-
нение, которое даст ему возможность взглянуть на свою ответственность с реалистичной
точки зрения. Возьмите листок бумаги и разделите страницу посередине на две колонки.
Слева запишите все аспекты травмирующего события, которые вы никак не могли контро-
лировать. Если этот способ применить к случаю, когда у члена команды случился инфаркт
во время командировки, в левую колонку (то, что менеджер проекта никак не мог контро-
лировать) будут записаны следующие утверждения:
• Не мог контролировать состояние здоровья члена команды, определяющее риск
инсульта
• Не мог контролировать характер питания члена команды
• Не мог контролировать погодные условия, из-за которых ему пришлось постоян-
но откладывать эту поездку, и сроки стали поджимать еще больше.
В правую колонку следует записывать действия, которые менеджер проекта имел
или имеет возможность контролировать, а именно:
• Мог более активно добиваться, чтобы ему выделили дополнительных сотруд-
ников.
• Мог добиваться того, чтобы члену команды дали возможность работать по гибко-
му графику в период восстановления после инфаркта.
• Мог бы распределить часть его нагрузки между сотрудниками.
• В будущем мог бы больше обращать внимание на то, как часто и на какие сроки
его сотрудники ездят в командировки
Подобная сортировка вещей, которые менеджер проекта может либо не может
контролировать — это хороший метод, который стоит использовать, когда необходимо
четко очертить границы личной ответственности. Без этого менеджер проекта может
легко взять на себя чрезмерную ответственность за действия, связанные с травмирую-
щим событием.
ПОМОЧЬ КОМАНДЕ ВОССТАНОВИТЬСЯ ПОСЛЕ
ТРАВМИРУЮЩЕГО СОБЫТИЯ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ
Менеджер проекта может достаточно эффективно помочь членам команды восстановить-
ся после травмирующего события. Так, например, возьмем случай, когда травмирующее
событие - это смерть члена команды. Ниже описан процесс, которым может воспользо-
ваться менеджер проекта:
Узнав о смерти члена команды, менеджер проекта должен немедленно проконсульти-
роваться с главными руководящими работниками, а также отделом человеческих ресурсов
компании. Эта встреча или, как часто бывает, эта конференц-связь позволяют ключевым
сторонам сообщить друг другу информацию о смерти сотрудника. Позже, когда будет объяв-
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 303
лено о смерти этого человека, члены команды будут расспрашивать менеджеров о том, как и
где это случилось и т.д. Такого рода обсуждение позволяет менеджеру проекта начать разго-
вор о том, как сообщить членам команды и другому персоналу компании о смерти их сотруд-
ника. Возможно, вначале следует встретиться с небольшими группами сотрудников — с бли-
жайшими членами команды или теми, кто имел с ним тесные рабочие отношения - ина этой
встрече менеджеры должны передать необходимую информацию сотрудникам и дать им воз-
можность задать вопросы. Сотрудников, которые не были в таком тесном контакте с умер-
шим, о случившемся должны уведомить их менеджеры, причем как можно скорее.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕБРИФИНГ
Во время этого обсуждения следует сразу же рассмотреть вопрос о применении ключевой
стратегии восстановления команды, которая называется «психологический дебрифинг»
или «работа над стрессом, вызванным критической ситуацией» (CISD или critical incident
stress debriefing), (прим, перев.: Дебрифинг - это, по сути, психологическая разгрузка. Суть метода заклю-
чается в том, чтобы дать человеку, побывавшему в стрессовой ситуации выговориться и тем самым снять пси-
хологическое напряжение.) Дебрифинг — это собрание или встреча, которое проводится по
особой схеме и на котором обычно в роли фасилитатора выступает специалист в области
психического здоровья (психолог, психотерапевт и т.д.), имеющий опыт работы с людьми,
пережившими психическую травму. На этом собрании сотрудникам сообщают о смерти их
коллеги и дают им возможность задать вопросы и поговорить о своих чувствах. В больши-
нстве компаний отдел человеческих ресурсов заранее определяет, кто может проводить
дебрифинги, либо такого человека может найти представитель отдела человеческих ресур-
сов. Дебрифинг - это не групповая терапия. Однако психологический дебрифинг помога-
ет сотрудникам начать адаптироваться к утрате, «посеять семена» того, что будет способ-
ствовать облегчению боли каждого из них, и в то же время заранее предложить им ресурс
для предотвращения снижения их продуктивности, не дожидаясь этого снижения. Специ-
алист, который проводит дебрифинг, может рассказать о том, каких реакций можно ожи-
дать в период восстановления после травмирующей ситуации.
Дебрифинг проводится в соответствии с особыми принципами и включает оп-
ределенные этапы. На первом этапе менеджер проекта или кто-либо из ключевых ме-
неджеров представляет человека, который будет проводить дебрифинг, объясняя сот-
рудникам, что это - специалист, который поможет им справиться с психической трав-
мой, и он будет вести собрание. Затем специалист, который проводит дебрифинг (прим,
перев.: в этой монографии его называют дебрифером; в России термин «дебрифер» в основном приме-
няют в спорте, а именно, в воздухоплавании, для обозначения судей, которые проверяют действия сво-
их «полевых» коллег в России; поскольку в зарубежных текстах он широко используется для обозначе-
ния специалиста по проведению психологического дебрифинга, здесь мы также будем использовать его
в этом смысле), объявляет о смерти их коллеги, он также может сообщить им конкретные
факты о данном событии.
21 - 3883
304 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Дебрифер сообщает группе, что это - конфиденциальное собрание, и что каждый
из его участников может высказаться, если захочет. Вместе с участниками собрания прини-
мается решение о том, сколько времени следует на него отвести. Обычно первый шаг сос-
тоит в том, что дебрифер обходит всех по очереди (желательно, чтобы это была небольшая
группа, включающая от трех до десяти человек) и просит каждого из присутствующих рас-
сказать всей группе, как он или она узнали о смерти коллеги. Благодаря этому шагу всплы-
вают различные факты и подробности. Когда члены группы слушают, как говорят другие,
это дает им возможность узнать то, что они еще не знают. Кроме того, они также узнают о
том, что другие испытывают такие же чувства и реакции, как и они сами.
Дебрифер не заставляет людей говорить или выражать сильные чувства и эмоции.
Дебрифер задает структурированные вопросы (типа «А кому вы рассказали о смерти Мар-
ши?») для того, чтобы фасилитировать дискуссию. Дебрифер действует в зависимости от
реакций членов команды и не настаивает на их ответах больше, чем это уместно.
Когда члены команды рассказывают свои «истории», дебрифер время от времени
добавляет к их комментариям информацию о естественном процессе переживания психи-
ческой травмы, например «Как нам только что сказал Джон, шок и оцепенение часто явля-
ются частью переживания травмы» и «Многие из вас говорили сегодня о том, что им трудно
поверить, что Марша на самом деле умерла».
Процесс дебрифинга продолжается, члены команды время от времени вспоми-
нают о покойной или обсуждают вопросы, относящиеся к поминальной службе или к
тому, что может сделать команда для ее семьи. Многие из этих вопросов относятся к та-
кому роду, что на них невозможно сразу найти ответы, поэтому процесс психологичес-
кого дебрифинга часто включает мозговой штурм по поводу того, как эти проблемы бу-
дут решаться впоследствии.
Интересно отметить, насколько команда может быть готова к взаимодействию,
сотрудничеству и оказанию поддержки, обсуждая эти вопросы. Во многих случаях сот-
рудники предлагают совершенно нехарактерные для них вещи, например, связаться с
семьей покойной, чтобы предложить им свою помощь, или добровольно взвалить на
себя дополнительную работу, чтобы немного разгрузить своих коллег, либо оказать де-
нежную или материально-техническую поддержку, чтобы несколько улучшить ситуа-
цию. В большинстве случаев такие добровольные предложения помощи делают ко-
манду более сплоченной.
В то же время некоторые члены команды обычно молчат и тем или иным образом
дают понять, что не желают обсуждать происшедшее. Дебрифер должен принять эту пози-
цию и с уважением отнестись к ней, предварительно убедившись в том, что этим людям
была предоставлена возможность высказаться. В противоположность им другие члены ко-
манды будут слишком активно участвовать в процессе, демонстрируя сильные эмоцио-
нальные реакции или занимая слишком много времени, отведенного на общую дискуссию.
Дебрифер должен чутко реагировать на ситуации такого типа. Он должен помочь этому
члену команды установить личностные границы в соответствии с целями и ограничениями
психологического дебрифинга.
Дебрифер ведет процесс, не забывая о заранее определенных временных рамках
(обычно на дебрифинг отводится полтора часа). Дебрифер не станет резко обрывать дис-
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 305
куссию по истечении отведенного времени, но он все же постарается более или менее при-
держиваться этих рамок. Это дает членам команды возможность контролировать свои выс-
казывания и определить собственные приоритеты, касающиеся своего участия в собрании.
Собрания, не лимитированные по времени, могут стать источником слишком большой не-
определенности в этот период, связанный с утратой и тревогой.
Когда дебрифинг подходит к концу, дебрифер подводит общий итог мыслям и ре-
акциям группы, при этом он следит за своими формулировками, т.е. старается, чтобы они
соответствовали стилю той группы, для которой проводится дебрифинг, и не звучали как
набор клинических терминов или как нравоучение. Участникам раздаются печатные мате-
риалы (обычно в объеме двух страниц), в которых описаны типичные реакции на психи-
ческую травму, а также меры, которые они могут предпринять для восстановления.
Если у организации поставлена программа помощи сотрудникам или спонсируемая
программа конфиденциального консультирования, дебрифер может дать членам команды
телефон консультанта, напомнив им о том, что иногда консультация у психолога может по-
мочь им пережить этот трудный период.
По окончании дебрифинга дебрифер, представитель подразделения человеческих
ресурсов, а также лидеры команды проекта отдельно встречаются с менеджером проекта,
чтобы обсудить, как прошло собрание, а также договориться о последующих мерах, кото-
рые могут оказаться полезными. В качестве одной из таких мер можно организовать, что-
бы сотрудники, у которых возникнет такая потребность, имели возможность воспользо-
ваться услугами консультанта на месте. Кроме того, во время этого разговора можно обсу-
дить вопрос о том, как помочь тем членам команды, которые выглядели наиболее
расстроенными во время дебрифинга. Можно также назначить дополнительную беседу с
дебрифером, обычно это происходит в форме телефонного разговора с менеджером проек-
та. Это позволяет дебриферу отслеживать ситуацию, он может узнать, как идут дела, и по-
нять, не требуется ли дополнительное вмешательство.
Каждый процесс психологического дебрифинга уникален, при этом дебрифер
должен принимать во внимание конкретные личностные стили и проблемы участников,
а также организационную культуру. Главная задача дебрифера - оказывать поддержку
сотрудникам, создать для них такую среду, в которой они могли бы обсудить свою пер-
воначальную реакцию на травму и получить необходимую информацию о том, как
справляться с нормальными процессами восстановления после травмирующего или
критического инцидента.
КОГДА УЖЕ НИЧЕГО НЕ ПОМОГАЕТ: ПЛАН СПАСЕНИЯ ПРОЕКТА
В идеале, если менеджер проекта и другие представители компании (функциональный ме-
неджер или консультант по оказанию помощи сотрудникам) проактивно (прим, перев.:
проактивный подход предполагает активное вмешательство с целью предупреждения ухуд-
шения ситуации в будущем, а также получение запланированного результата на основе
анализа информации о текущем состоянии ситуации в отличие от подхода, при котором
21*
306 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
решения принимаются в ответ на уже сложившуюся ситуацию) вмешиваются в ситуацию,
то в этом случае состояние проекта не слишком сильно страдает от задержек или низкого
уровня исполнения. В данном контексте активное вмешательство означает оказание инди-
видуальной помощи жертве психической травмы и проведение психологического дебри-
финга для команды проекта.
Однако даже в самых благоприятных ситуациях критические инциденты могут не-
гативно повлиять на состояние проекта и его шансы на успех. В таких обстоятельствах ме-
неджер проекта должен рассмотреть вопрос о чрезвычайных мерах для спасения проекта от
провала. Когда возникают серьезные отклонения от запланированных показателей по сро-
кам, расходам и качеству исполнения проекта, необходимо немедленно начать организо-
ванный процесс спасения проекта.
Спасение проекта можно определить как организованный проактивный процесс,
который проводится с целью спасения проекта от провала в ситуации, когда проект демо-
нстрирует значительные отклонения показателей критических факторов успеха проекта от
запланированных параметров. Как вы можете себе представить, эти отклонения легко воз-
никают в ситуации, когда эффективность, продуктивность и нацеленность команды про-
екта снижаются в результате неразберихи, водоворота чувств и эмоций, вызванных травми-
рующими событиями на работе.
По каким признакам менеджер проекта может понять, что с проектом возникли
серьезные проблемы и что необходимо немедленно начать активный процесс восстановле-
ния? Рассмотрим пять ключевых признаков, при появлении которых необходимо начать
процесс спасения проекта:
• Заказчик проекта дает понять, что не доволен продуктом, обслуживанием или те-
кущим состоянием проекта. Признаки недовольства могут быть явными (напри-
мер, сердитый обмен репликами во время проектного совещания или же письмо,
либо телефонный звонок, полные критики по поводу проекта) или неявными (за-
казчик прекращает возвращать звонки и практически не принимает участия в
проектных совещаниях). На эти явные и неявные сигналы необходимо реагиро-
вать немедленно и активно. Ждать, пока заказчик объявится и вновь обретет по-
зитивное отношение к проекту, рискованно и может привести к тому, что его не-
довольство исполнением проекта станет постоянным как на протяжении жизнен-
ного цикла данного проекта, так и в будущем.
• Слишком многое в проекте приходится переделывать из-за низкого качества
продукта, плохого исполнения со стороны команды, а также технических
ошибок. Продукт не выдерживает проверок, а независимые экспертизы выяв-
ляют массу отклонений. Переделывание работ по проекту - это распростра-
ненный побочный продукт команды, которая временно функционирует не в
полную силу своих возможностей в результате травмирующего события, не-
давно пережитого командой.
• Неприемлемые отклонения ключевых параметров проекта (сроки, стоимость и
техническое исполнение) стали обычным явлением для этой команды, возможно,
потому, что из-за травмирующего события все члены команды отстали по сро-
кам. Во многих случаях отставание по срокам вынуждает команду работать то-
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 307
ропливо и действовать слишком поспешно, тем самым увеличивая вероятность
ошибок в продукте, которые команде затем придется исправлять. Многие из
этих ошибок являются совсем простыми, даже «глупыми», сделанными по оп-
лошности. Совершенно очевидно, что спешка с целью сократить отставание,
приводит к тому, что количество ошибок увеличивается и только загоняет ко-
манду в порочный круг. «Сильнее стараться» и «больше работать» совершенно
не обязательно должно привести к снижению отклонений в ключевых парамет-
рах проекта и своевременному и рентабельному получению качественного про-
дукта. По сути, такое старание часто приводит к ухудшению ситуации и практи-
чески всегда - к увеличению расходов по проекту.
• Стандартные методы управления проектом оказываются неэффективными. К
таким методам относятся действия, предпринимаемые на основании анализа
отклонений или анализа освоенных объемов, которые позволяют предсказать
потенциальные проблемы. По сути, это означает, что использование стандарт-
ных профессиональных инструментов уже не помогает вернуть проект в нуж-
ное направление.
• Члены команды проекта замечают, что заказчики, руководство исполняющей ор-
ганизации и другие участники перестали проявлять отзывчивость и понимание.
Это отсутствие понимания может выражаться в форме снижения коммуникации
с этими участниками или прекращения выполнения взятых на себя обязательств
перед командой проекта. Так, например, когда члены команды сталкиваются с
менеджерами высшего звена в кафетерии или в коридорах, то вместо обычных
вопросов о том, как движется проект, их приветствуют молчанием или кивком го-
ловы либо словами «Добрый день!».
Во многих случаях менеджер проекта может легко заметить эти пять признаков, указы-
вающих на необходимость принятия мер по спасению проекта. Однако иногда, в суматохе,
особенно когда менеджер проекта сталкивается с непредвиденными последствиями трав-
мирующего события для команды проекта, он может попросту не заметить этих признаков.
Иногда это происходит потому, что менеджер проекта надеется на лучшее и, даже видя
симптомы проблемы, надеется, что эти симптомы сами собой со временем рассосутся. Со-
вершенно ясно, что задача менеджера проекта заключается в том, чтобы установить источ-
ник проблемы и не отвлекаться на симптомы.
Другие события в жизни проекта могут негативно отразиться на уровне исполнения ко-
манды и создать риск провала проекта, из-за чего потребуется принимать меры по спасе-
нию проекта. Следующие события ставят проект под угрозу:
• Изменения в целях и содержании проекта (project scope) приводят к тому, что не-
которые члены команды оказываются ненужными или к тому, что возникает не-
обходимость взять новых членов команды, обладающих иными знаниями и навы-
ками, для того, чтобы обеспечить успех проекта.
• В результате повышения члена команды в должности он может уйти из проекта
или взять на себя другие функции в той же команде. В результате равновесие в ко-
манде оказывается нарушенным и менеджер проекта должен определить, повли-
308 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
яют ли эти изменения на отношения между членами команды и их функциониро-
вание.
• Уход членов команды вследствие прекращения действия контракта или сокраще-
ния штатов аналогичным образом отражается как на роли, так и эффективности
членов команды. Менеджеры проектов должны открыто признать эти изменения
и дальше работать с реакцией оставшихся членов команды.
• Проблемы членов команды или конфликты между ними происходят с такой час-
тотой или интенсивностью, что успех проекта оказывается под угрозой. Работа с
конфликтами и их разрешение становятся нормальным явлением.
• Команда состоит из членов, которые не обладают необходимыми навыками. Воз-
можно, это произошло потому, что в начале проекта выбор членов команды были
ограниченным, и не было возможности набрать членов команды, обладающих
необходимым набором навыков.
КАКИЕ ШАГИ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ ДЛЯ СПАСЕНИЯ
ПРОЕКТА?
stfc
Первый шаг, который должен сделать менеджер проекта, состоит в том, чтобы определить,
какие действия или альтернативные варианты необходимы для того, чтобы уменьшить отк-
лонения в критических параметрах проекта. Т.е. менеджер проекта должен определить, ка-
кие методы позволят свести к минимуму тот вред, который могут нанести проекту такие
изменения, как ввод новых или уход старых членов команды, оценить потребности в до-
полнительных средствах или ресурсах, а также пересмотреть расписание для того, чтобы
ускорить сдачу продукта заказчику.
Реализация конкретных действий или альтернативных мер может помочь умень-
шить отклонения критических параметров от запланированных. Эти действия могут состо-
ять в проведении совместных совещаний команды с заказчиками с целью выработки стра-
тегии, которая позволит добиться изменений к лучшему, или совещаний, организованных
командой для обсуждения возможных вариантов и сценариев спасения проекта, а также в
конкретном пересмотре целей, задач и методов проекта. В результате этого процесса может
быть разработан план спасения проекта, включающий конкретные операции, расписание
выполнения этих операций, а также необходимый для этого бюджет.
Менеджер проекта может также отслеживать, насколько реализуемые конкретные
действия и принятые меры соответствуют плану спасения. Этот мониторинг осуществляе-
мых действий будет включать регулярные проверки пересмотренного содержания проекта,
консультации с экспертами в различных областях по поводу документации, регулярные от-
четы о состоянии проекта от членов команды, а также регулярное проведение совещаний с
заказчиком, технических проверок и аудитов.
И, наконец, процесс спасения проекта включает какую-либо форму контроля
конкретных мер и альтернативных вариантов, нацеленных на ликвидацию неприемлемых
отклонений от запланированных параметров. Этот процесс контроля может включать
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 309
действия, которые предпринимаются в целях минимизации риска провала проекта, а
также для предотвращения новых отклонений. Опыт и информация, полученные в ре-
зультате разрешения проблем, с которыми команда столкнулась в текущем проекте,
должны быть задокументированы в базе или ином хранилище усвоенных уроков. Этот
опыт и эту информацию необходимо использовать проактивно для разработки реагиро-
вания на риски в будущих проектах.
Эти шаги по спасению проекта также следует рассмотреть в контексте различных
типов проекта. Meredith & Mantel (2000) описали два типа проектов, различающиеся по то-
му, как они соотносятся с возможностью их провала. Проекты, относящиеся к первому ти-
пу, вполне понятны всем заинтересованным сторонам и в плане их исполнения достаточ-
но просты. Риском и источником потенциального провала для проектов первого типа яв-
ляется отсутствие проактивного планирования и организационных процедур на случай
возникновения неожиданных проблем в процессе реализации проекта. Проекты второго
типа авторы определяют как те проекты, в которых с самого начала не были четко проду-
маны и определены основные цели и задачи, возможно, в силу их сложности или неясно-
го видения и предназначения. Риск провала для проектов второго типа заключается в нес-
пособности четко определить требования и спецификации в начале проекта. Для того, что-
бы точно определить возможные источники риска провала проекта, менеджер проекта
должен четко понимать, чем отличаются проекты первого типа от проектов второго типа,
и в соответствии с этим строить стратегию и процедуры спасения проекта.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ:
ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Когда менеджер проекта начинает разрабатывать стратегию спасения с учетом четырех
процессов, описанных выше, главный параметр, нуждающийся в самой тщательной оцен-
ке, - это уровень эффективности команды проекта как единого целого, а также отдельных
членов команды.
Менеджер проекта должен провести оценку команды для того, чтобы выяснить,
используют ли члены команды ресурсы, которые имеются в их распоряжении для то-
го, чтобы соблюдать директивные сроки и контрольные события. В этой связи менед-
жер проекта должен оценить исполнение команды в результате анализа отчетов по
проекту, чтобы определить, соблюдают ли члены команды директивные сроки, затра-
чивая запланированное время для выполнения своих задач. Кроме того, необходимо
проанализировать отчеты об исполнении для того, чтобы оценить общий уровень ис-
полнения команды.
Еще один полезный подход, который может использовать менеджер проекта, зак-
лючается в том, что он может попросить всех членов команды высказать свое мнение для
того, чтобы уточнить, как функционирует команда в целом, и как функционируют члены
команды, когда они работают по одиночке. Как уже обсуждалось в главе 3, менеджер про-
екта должен помнить о том, что каждого члена команды необходимо воспринимать как от-
310 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
дельную личность со своим собственным личностным стилем и использовать соответству-
ющие способы коммуникации, которые являются оптимальными для различных личност-
ных стилей, присутствующих в команде.
Выяснение мнения членов команды в ходе процесса спасения проекта - это дос-
таточно рискованная задача для менеджера проекта. Во время процесса по спасению
проекта члены команды, равно как и все участники, испытывают сильный стресс, дав-
ление, раздражение, а также, возможно, страх и гнев. Люди становятся очень вспыльчи-
выми и менеджеру проекта приходится использовать все свои навыки работы с людьми
для того, чтобы осуществлять коммуникацию с ними наиболее эффективным способом.
Выясняя, что привело к тому, что проект сошел с правильного пути, менеджер проекта
должен занять следующую позицию, которая будет наиболее эффективной: он должен
быть твердым, справедливым, прямым и при этом не осуждающим. На этом решающем
этапе спасения проекта открытое выдвижение обвинений и придирчивость могут при-
вести к тому, что члены команды займут оборонительную позицию и утратят мотива-
цию. Такая «непридирчивая» позиция не означает, что менеджер проекта не должен зас-
тавлять членов команды отвечать за свои действия. Оптимальный подход будет заклю-
чаться в том, чтобы быть твердым и кратким, не приписывая при этом члену команды
никаких негативных мотивов. Ниже приводится пример такого подхода, которым может
воспользоваться менеджер проекта:
«Джим, похоже, что ты и Сандра сильно превысили бюджет, особенно учитывая ны-
нешнюю стадию проекта. Совершенно ясно, что эта ситуация требует серьезного внимания.
Необходимо поменять подход. Как ты насчет того, чтобы нам собраться втроем сегодня
после обеда и попробовать разработать процесс спасения, который позволит нам вернуть
расходы в те границы, в которых им следует находиться на этой стадии проекта. Я хотел
бы, чтобы ты и Сандра сели и вместе набросали два-три подхода, которые мы втроем обсу-
дим после обеда».
Этими словами менеджер проекта пытается донести до членов команды следующие
три мысли:
• В данный момент их уровень исполнения в отношении соблюдения бюджета являет-
ся неприемлемым.
• Необходимо предпринять реальные меры для того, чтобы спасти проект.
• Необходимо определить, сможем ли мы работать вместе для того, чтобы разрабо-
тать действенные меры.
В этом примере менеджер проекта сумел удержаться от того, чтобы наброситься с
критикой на способности и мотивацию членов команды. Более того, он даже не предъявил
им конкретные обвинения, а вместо этого попытался направить все внимание на то, что
нужно сделать сейчас для того, чтобы исправить ситуацию.
Во время обсуждения процесса спасения проекта обязательно следует упомянуть,
что не только менеджер проекта обязан обеспечивать успех работы по спасению проекта.
Члены команды должны предпринять конкретные действия, чтобы способствовать про-
цессу спасения проекта. Менеджер проекта обязан напомнить членам команды об их обя-
занностях в процессе спасения проекта, которые включают следующее:
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 311
• Немедленно сообщать менеджеру проекта, как только в проекте возникнут новые
проблемы и риски.
• Активно помогать менеджеру проекта в разработке и реализации стратегий спасе-
ния проекта.
• Регулярно информировать менеджера проекта о том, насколько эффективны
применяемые стратегии спасения проекта.
• Обеспечить регулярное обновление данных о статусе проекта в отношении соблю-
дения сроков, бюджета и запланированных результатов для менеджера проекта.
КОГДА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» СТАНОВЯТСЯ ПРОБЛЕМОЙ
Даже самый сообразительный менеджер проекта может в процессе работы по спасению
проекта может столкнуться с ситуацией, когда он не может работать с теми или иными чле-
нами команды с целью изменения ситуации к лучшему. Это может произойти, если чело-
веческие ресурсы проекта либо не имеют достаточной квалификации, либо их недостаточ-
но для разрешения возникших проблем. В такие моменты для менеджера проекта сущест-
вуют три основных альтернативы. Одна из них заключается в пересмотре исходного плана
управления кадровым обеспечением и рассмотрении вопроса о том, занимают ли сотруд-
ники должности, наиболее соответствующие их навыкам, способностям и опыту. Во-вто-
рых, менеджер проекта может принять решение о снятии некоторых членов команды с
проекта из-за слишком низкого уровня их исполнения или потому, что их профессиональ-
ные навыки не соответствуют потребностям проекта. В подобных ситуациях наилучшим
выходом будет посоветоваться с функциональным менеджером члена команды, для того,
чтобы это снятие прошло как можно более гладко, и рабочие отношения менеджера про-
екта с функциональным менеджером остались позитивными. И, наконец, менеджер про-
екта может прийти к выводу, что проект нуждается в дополнительных человеческих ресур-
сах, и поэтому он должен подготовить обоснование и аргументы, которые будет использо-
вать, обратившись с этим вопросом к функциональному менеджеру.
СУЩЕСТВУЕТ ЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ В ПРИВЛЕЧЕНИИ
МЕНЕДЖЕРА ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА?
В некоторых ситуациях действующая в данный момент структура, состоящая из менедже-
ра и команды проекта, может оказаться неспособной успешно осуществить процесс спасе-
ния проекта. В подобных ситуациях бывает полезно сделать официальное заявление о наз-
начении нового человека на роль менеджера по спасению проекта.
Главная задача менеджера по спасению проекта - обеспечить точное определение,
идентификацию и оценку всех рисков, связанных со спасением проекта, для того, чтобы
можно было предпринять конкретные действия. План спасения проекта должен быть чет-
ко сформулирован, он должен быть утвержден и поддержан ключевыми менеджерами ис-
312 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
полняющей компании. Без реальной поддержки со стороны руководства шансы этого пла-
на на успех будут минимальными.
Ключевым элементом плана по спасению проекта будет анализ результатов оценки
проекта, выполненный менеджером по спасению проекта, и использование этих результа-
тов при составлении плана спасения проекта.
После того, как план спасения проекта будет разработан и начнется его реализа-
ция, менеджер по спасению проекта должен постоянно анализировать ход его реализа-
ции и оценивать будущие риски. Этот анализ и оценку риска можно проводить с по-
мощью проведения частых обсуждений с членами команды проекта. Основываясь на ре-
зультатах этих обсуждений, менеджер по спасению проекта по мере надобности
корректирует план спасения. Кроме того, менеджер по спасению проекта должен вести
подробную документацию и контролировать финансовые последствия действий, наме-
ченных в плане спасения проекта.
Менеджер по спасению проекта также должен быть настойчивым в установле-
нии контактов и коммуникации с ключевыми участниками проекта. Совершенно оче-
видно, что в эту группу входят члены команды. Однако действия менеджера по спасе-
нию проекта в этом направлении должны также включать регулярное информирова-
ние руководства компании и заказчиков о развитии ситуации со спасением проекта и
взаимодействие с ними. На этом этапе проекта, когда всем участникам проекта изве-
стно, что дела идут не слишком хорошо, в атмосфере постоянно чувствуется сильное
напряжение, а таким участникам, как спонсоры и заказчики проекта, не нужно ника-
ких сюрпризов. Поэтому наилучшим подходом в общении со спонсорами и заказчи-
ками будет немедленно сообщать им как обо всех хороших, так и обо всех плохих но-
востях. Менеджер проекта должен способствовать развитию открытой коммуникации
на всех уровнях.
Доверие к менеджеру по спасению проекта (равно как и к команде и организа-
ции в целом) уже сильно подорвано и менеджер по спасению проекта должен с готов-
ностью идти на контакт и быть прямым и откровенным в коммуникации, не поддаваясь
естественному стремлению сообщать только хорошие новости.
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА
Возглавить работу по спасению проекта многим может показаться неблагодарным делом,
принимая во внимание все проблемы, которые необходимо решить, и высокий риск того,
что в случае провала он (провал) окажется достаточно громким. Эта роль подойдет не каж-
дому специалисту в области управления проектами. Для того, чтобы успешно выполнять
эту трудную задачу, необходимы определенные качества.
Два таких качества являются достаточно очевидными. Идеальный менеджер по
спасению проекта уже имеет опыт управления проектами или работы по спасению проек-
та(ов) примерно такого же объема, продолжительности и содержания. Другое важнейшее
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 313
требование к специалисту по спасению проекта - это такой уровень технических знаний,
который соответствует техническим требованиям и задачам мероприятий по спасению
проекта.
Не такое очевидное, но не менее важное качество для менеджера по спасению про-
екта - это наличие навыков лидерства. В данной ситуации навыки лидерства подразумева-
ют способность делать три дела одновременно: формировать мотивацию у членов коман-
ды, принимать решения и заставить членов команды отвечать за своевременное выполне-
ние поставленных задач (т.е. наличие мощного внутреннего стимула к целенаправленному
доведению дел до полного завершения). Эти лидерские качества должны проявляться в пе-
риоды, характеризующиеся сильным стрессом у всех участников ситуации, когда от менед-
жера по спасению проекта требуется умение контролировать уровень стресса, который он
испытывает. Как это ни парадоксально, у некоторых людей исполнение в ситуации силь-
ного стресса улучшается, в то время как у других — ухудшается. Наиболее типичные ошиб-
ки, которые люди совершают в состоянии стресса, случаются при решении задач, требую-
щих высокого уровня концентрации и внимания к деталям. Другие проблемы с исполне-
нием, возникающие при стрессе, включают проблемы в межличностных отношениях, а
также в работе с другими членами команды и участниками проекта.
Поэтому менеджер по спасению проекта должен уметь применять разнообразные
тонкие навыки решения межличностных проблем. Это, прежде всего, умение разрешать
конфликты и формировать (или восстанавливать) чувство команды, не будучи критичным,
придирчивым и осуждающим. Приведем пример применения таких навыков:
Когда менеджер по спасению проекта начал работу по спасению совместного проекта
по проектированию продукта, он сразу заметил, где в проекте произошел сбой. Он мог назвать
тех, чье исполнение было ниже приемлемого уровня в том, что касалось технического мастер-
ства, своевременности выполнения работ, а также составления смет расходов. Когда он на-
чал работать с этими людьми и разбираться с этими ошибками на командных совещаниях, он
приложил огромные усилия для того, чтобы указать им на их ошибки без чрезмерной придирчи-
вости, не превращаясь в «перст указующий». Вместо того, чтобы тратить слишком много
времени на разбирательство типа «кто что сделал» (при этом рискуя добиться того, что член
команды утратит свою мотивацию, а команда - свою сплоченность), он направил внимание
группы на то, что необходимо сделать сейчас и в будущем для того, чтобы снова повернуть
проект в нужное русло.
Он подчеркнул позитивные стороны ситуации (например, то, что эта ситуация мо-
жет стать проверкой сил для команды и задачей, вокруг которой команда сможет сплотить-
ся). Он представил им эту проблему как задачу с дальним прицелом на будущее, возможность
добиться «громкого успеха» в тяжелейших обстоятельствах. Такой взгляд на работу и на су-
ществующие проблемы дал команде цель, ради которой стоит работать, и позитивный наст-
рой. Менеджер по спасению проекта понимал, что без этого настроя и позитивного отноше-
ния к ситуации существовал большой риск того, что команда «впадет в негативизм», станет
«искать виноватых» и будет протестовать против необходимости «доделывать чью-то ра-
боту». После небольших трений и других проблем, обычно возникающих на начальном этапе ра-
боты по спасению проекта, команда объединилась вокруг задачи достичь успеха, поставленной
менеджером по спасению проекта, и смогла «спасти» некоторые важнейшие аспекты проек-
314 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
та. Не все аспекты проекты могли быть спасены, но, по крайней мере, некоторые из них все
же можно было спасти, и команда проекта завершила свою работу в позитивном ключе, тем
самым произведя хорошее впечатление как на компанию, так и на заказчика, что сулило им
прекрасные перспективы в отношении будущей работы.
Менеджер по спасению проекта также должен обладать прекрасными навыками в
области взаимоотношений с заказчиками - это может стать тем самым клеем, который
скрепляет текущий проект, а также, может быть, и новые возможности в будущем. В ситу-
ациях спасения проекта, в атмосфере кризиса, работа с клиентами сильно осложняется.
Менеджер по спасению проекта должен решать проблемы с заказчиком в прямой и откро-
венной манере, не становясь в позицию защищающегося. Сталкиваясь с напряженностью
и критикой со стороны заказчика, не просто удержаться от того, чтобы занять именно та-
кую позицию. Однако если менеджер проекта попробует применить следующие подходы,
ему будет проще это сделать:
• Попытайтесь понять потребности и тревоги заказчика, не пытаясь защищать ра-
боту команды, проделанную раньше. Попытки заступиться за команду в такие
моменты приводят к тому, что взаимоотношения между заказчиком и командой
начинают происходить по формуле «да, но...» и попадают в порочный круг, что не
способствует возвращению проекта в нужное русло.
• Постоянно напоминайте себе о том, что критика со стороны заказчика относит-
ся не к вам лично. Помните, в ваши обязанности входит служить своего рода гро-
моотводом для проблем и тревог заказчика (а также команды).
• Определите, какие из проблем вы можете контролировать, а какие нет. Направь-
те свою энергию на решение таких проблем, которые вы способны контролиро-
вать или на которые вы хотя бы можете повлиять.
Работая с проблемами, связанными с обслуживанием заказчиков, менеджер по
спасению проекта также должен помнить о том, что не следует давать заказчику несбы-
точных обещаний. У некоторых менеджеров по спасению проекта прослеживается тен-
денция поиграть в «героя», который внезапно появляется в момент кризиса и спасает
проект для заказчика. Риск, заключающийся в таком подходе, состоит в том, что менед-
жер по спасению проекта может давать заказчику несбыточные или чересчур оптимис-
тичные прогнозы в отношении того, что можно сделать и «наладить» в данной ситуации.
Эти неоправданно позитивные обещания заказчику могут потом бумерангом ударить по
самому менеджеру по спасению проекта, когда выяснится, что эти обещания невозмож-
но исполнить. Когда чересчур оптимистические предсказания не материализуются, это
наносит серьезный ущерб репутации данного человека, команды и организации в целом,
который очень трудно исправить. Чтобы избежать этого риска, умный менеджер по спа-
сению проекта должен делать следующее:
• Регулярно проверять себя на предмет внутреннего стремления быть «героем» в
глазах окружающих.
• Сообщать заказчику реалистичные оценки касательно того, что может быть сде-
лано или может произойти, как только это становится известно.
• В общении с заказчиком придерживаться позитивного тона, будучи при этом ре-
алистичным, упирая на то, что может быть и что будет сделано для заказчика, при
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 315
этом точно определяя пределы и степень реальных возможностей по спасению
проекта.
Иногда менеджеры по спасению проекта получают удовольствие, решая сложные
задачи по восстановлению проекта, однако при этом не уделяя достаточно времени проб-
лемам обслуживания заказчика, предпочитая вместо этого погрузиться в технические воп-
росы и проблемы команды проекта. Некоторые поступают так, потому что стремятся избе-
жать ситуаций, чреватых конфронтацией. Это вполне естественная реакция, однако она
может стать серьезной проблемой, если потребностям клиента в обслуживании не уделяет-
ся достаточно внимания. Идеальной позицией для менеджера по спасению проекта будет
найти равновесие между тем временем, которое отводится на проработку технических де-
талей, и тем, которое отводится на удовлетворение потребностей заказчика.
Другим важнейшим моментом для менеджера по спасению проекта является обеспече-
ние эффективности и жизнеспособности всех линий коммуникации с руководством компании,
поставщиками и другими участниками проекта. Менеджер по спасению проекта должен пони-
мать, в какой информации нуждаются участники, и насколько часто они хотели бы ее получать.
В связи с этим полезно подготовить анализ информационных потребностей всех
участников для того, чтобы обеспечить своевременное предоставление им необходимых
сведений. В промежутках между запланированными коммуникациями участники должны
иметь доступ к информации, когда им это понадобится. Составьте план управления прое-
ктным взаимодействием или скорректируйте уже имеющийся. Регулярно проверяйте, нас-
колько эффективно работает этот план, и при этом почаще задавайте себе вопрос: «С кем
еще мы должны поговорить о потребностях и статусе работы по спасению проекта ?». Не
удивительно, что в периоды стресса, связанного с работой по восстановлению проекта,
легко пропустить кого-нибудь из участников, когда вся команда изо всех сил пытается за-
топтать огонь, спасая «горящий» проект.
Однако иногда, несмотря на то, что делается все возможное и невозможное, усилия,
прилагаемые для спасения проекта, бывают обречены на провал, и тогда следует остано-
виться и прекратить работу. Остановка проекта и прекращение работ по его спасению
должны иметь место в тех случаях, когда:
• Отставание проекта настолько велико, что конечный продукт или услуга уже ус-
тареют к тому времени, когда проект завершится.
• Конечная стоимость превышает возможную пользу.
• Проект настолько вышел из-под контроля, что стал неуправляемым.
• Ресурсы с большей пользой могут быть использованы в других проектах.
• Отсутствуют дополнительные средства, необходимые для спасения проекта.
Хотя остановка проекта никогда не бывает приятным делом, она, все же, может
оказаться необходимой. В процессе закрытия проекта менеджер по спасению проекта дол-
жен говорить прямо и четко, объясняя причины закрытия проекта различным участникам,
и при этом проявлять понимание. Точная и ясная информация имеет решающее значение.
Многие участники воспринимают завершение проекта очень эмоционально - как личную
утрату, не говоря о финансовых потерях и подпорченной репутации, которые также могут
иметь место. Поэтому менеджер по спасению проекта должен проявить чуткость, сообщая
о прекращении проекта. Проявление чуткости при объявлении плохих новостей должно
316 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
помочь каждому члену команды сохранить позитивное представление о себе, о команде и
об организации, когда они перейдут к другому проекту.
ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ»
ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Критические инциденты в мире проектов заставляют менеджера проекта решать особые
проблемы. Ниже приводятся советы о том, как действовать, когда команда сталкивается с
критическим инцидентом или событием:
• Не забывайте заботиться о себе - это очень трудный для вас период. По возмож-
ности обеспечьте себе нормальное питание и регулярные физические упражне-
ния.
• Когда это необходимо, используйте внутренние ресурсы компании, такие, как
программа помощи сотрудникам.
• Определите, не следует ли провести психологический дебрифинг для членов ко-
манды.
• Во время всеобщего волнения после критического инцидента не поддавайтесь
соблазну наобещать членам команды слишком много. Вы не можете исправить
все.
• Будьте реалистичными и не ждите, что в период кризиса все члены команды смо-
гут поддерживать свое исполнение на оптимальном уровне.
• Займите уравновешенную позицию типа «да, и...» в отношении членов команды,
т.е. признайте, что «да, мы пережили кризис, мы все расстроены, и все же мы
должны найти способ по мере наших возможностей сосредоточиться на работе
над проектом».
• Постепенно установите как границы для команды, в рамках которых она сможет
признать как свою потерю, так и необходимость сосредоточить внимание на сво-
ей работе.
• Отслеживайте исполнение отдельных членов команды и в случае проблемы с ис-
полнением, четко изложите члену команды эту проблему и его задачу, в то же вре-
мя предложив ему внутренние и внешние ресурсы для достижения требуемого
уровня исполнения.
• Когда ситуация после критического инцидента начинает стабилизироваться, оце-
ните насколько негативно этот инцидент подействовал на ход проекта, а также не
требуется ли применить стратегию спасения проекта и не следует ли привлечь ме-
неджера по спасению проекта.
В широкой перспективе критические инциденты, описанные в этой главе, обычно
являются случайными событиями (нападение, смерть члена команды, последствия при-
родной катастрофы). Случайный характер таких событий делает нереальной предваритель-
ную разработку мероприятий на случай наступления риска (contingency planning). Обычно
единственно возможной стратегией в таких ситуациях является реагирование на уже нас-
ГЛАВА 8 Критические инциденты: Когда в команде происходит травмирующее ... • 317
тупивший риск (workaround). Наилучшее, что может сделать менеджер проекта, это проак-
тивно реагировать на подобные тревожные события, для чего он должен работать с члена-
ми команды и участниками проекта для возможно более раннего выявления возникающих
проблем и затронутых ресурсов.
ВЫВОДЫ
В сегодняшнем мире бизнеса травмирующие события - это обычное явление. Некоторые
из этих событий происходят прямо на работе (например, нападение или смерть), другие -
за пределами офиса или предприятия (природная катастрофа). Независимо от того, где
именно произошло травмирующее событие, оно может чрезвычайно негативно отразиться
на эмоциональной сфере и исполнении работы, как отдельных членов команды, так и ко-
манды в целом.
Когда травмирующие события происходят с отдельными членами команды, типич-
ные реакции включают эмоциональное потрясение, ослабление концентрации и мотива-
ции, снижение продуктивности, а также ухудшение в сфере межличностного общения. Все
это - естественные реакции на травму, и менеджер проекта должен использовать проак-
тивный подход, предлагая как команде в целом, так и отдельным ее членам воспользовать-
ся различными ресурсами.
Когда критический инцидент случается в команде проекта (неожиданная смерть
члена команды), это негативно воздействует на большинство остальных членов команды.
Типичные реакции членов команды включают печаль и гнев, кроме того, они часто припо-
минают старые обиды и не способны сосредоточиться на своей работе.
В этот трудный период команде как единому целому может помочь психологичес-
кий дебрифинг, проведенный опытным и квалифицированным фасилитатором. Польза от
такого мероприятия заключается в том, что оно дает членам команды возможность полу-
чить больше информации о травмирующем событии, начать обсуждать свои реакции на
это событие, а также задать вопросы. В процессе психологического дебрифинга члены ко-
манды также могут получить необходимую информацию о естественных реакциях на трав-
му и о том, что они могут сделать для того, чтобы облегчить себе восстановление после
травмы.
В течение нескольких дней или недель после травмирующего события менеджер
проекта должен выработать у себя реалистичные ожидания относительно исполнения ко-
манды, быть чутким в отношении эмоциональных потребностей членов команды, не пы-
таясь играть роль консультанта для членов команды. Пускай психологическим консульти-
рованием в связи с эмоциональными проблемами занимаются квалифицированные спе-
циалисты.
В подобных ситуациях наиболее подходящая роль для менеджера проекта заключа-
ется в том, чтобы быть внимательным лидером, который должен быть сосредоточен на вы-
полнении работы, оказывать поддержку членам команды, переживающим эмоциональные
реакции на стресс, и помогать команде завершить работу над проектом. Менеджер проек-
318 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
та должен внимательно следить за исполнением членов команды и в том случае, если их ис-
полнение по истечении разумного периода времени не возвращается к требуемому уровню,
привлекать внешние ресурсы и источники помощи.
ЛИТЕРАТУРА
American Psychiatric Association: Diagnostic and statistical manual, cd 4, Washington, DC, 1994, American
Psychiatric Association.
American Psychological Association: Managing traumatic stress: tips for recovering from disasters and other traumatic
events. Washington, DC, 1996, American Psychological Association.
Bridges W: Transitions: making sense of life’s changes: strategies for coping with the difficult, painful, and confusing
times in your life, New York, 1980, Addison-Wesley Publishing.
Flannes S: Personal communication from mental health professionals practicing in the San Francisco Bay region, 1992.
Pranki V: Man’s search for meaning. New York, 1984, Touchstone-Simon & Shuster.
Goldfried MR. Davison GC: Clinical behavior therapy. New York, 1994, John Wiley & Sons.
Herman JL: Trauma and recovery: the aftermath of violence from domestic violence to political tenor, New York, 1992,
Basic Books.
Meredith JR, Mantel SJ: Project management: a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley
Shapiro F: Eye movement desensitization and reprocessing: basic principles. New York, 1995, The Guilford Press.
Yalom I: Existential psychotherapy. New York. 1980, Basic Books.
Глава девята
Тенденции, соображения,
управление карьерой,
а также раздумья
В этой главе мы рассмотрим ряд важных и интересных вопросов, связанных с управлени-
ем проектами. Мы начнем эту главу с обсуждения некоторых будущих тенденций и проб-
лем, с которыми придется столкнуться управлению проектами, с точки зрения человечес-
ких проблем, а также лидерства.
Второй раздел этой главы посвящен рассказу одной женщины - проектного менед-
жера о ее путешествии в мире управления проектами, которое она продолжает вплоть до
настоящего времени. При этом мы уделим особое внимание извлеченным урокам и прин-
ципам, которые стоит взять на вооружение.
В третьем разделе этой главы мы обсудим, насколько важно активно управлять
своей собственной карьерой. Правило, которому мы при этом будем следовать, гласит:
«Если ты сам не будешь активно управлять своей карьерой, никто другой за тебя этого
не сделает».
И, наконец, в заключение этой главы и этой книги мы поделимся с вами некоторы-
ми мыслями по поводу того, что значит быть человеком и какие качества свойственны че-
ловеку сегодня. Мы рассмотрим, как, учитывая и используя эти качества, вы сможете по-
мочь себе и обогатить свой арсенал средств, с которыми вы и члены вашей команды сража-
етесь с многочисленными человеческими проблемами в таком сложном сегодняшнем мире
управления проектами.
БУДУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Вглядываясь в будущее и основываясь на некоторых тенденциях, которые мы обсуждали в
Главе I, а также на других аспектах, которые мы обсуждали на протяжении всей этой кни-
ги, мы видим, что управление проектами будет продолжать развиваться и в двадцать пер-
вом веке.
319
22-3883
320 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
«А Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)», издан-
ный Институтом Управления Проектами (PMI), утвержден Американским Институтом
Национальных Стандартов в качестве Американского Национального Стандарта (ANSI).
Отдел программ сертификации специалистов в области управления проектами PMI серти-
фицирован Международной Организацией по Стандартизации (ISO). К концу 2004 г. ожи-
дается, что общее число членов PMI во всем мире достигнет 107 тысяч человек. Согласно
заявлению, опубликованному PMI в собственном информационном бюллетене «РМ
Today» (выпуск за январь 2000 г.), «управление проектами как профессия в течение послед-
них пяти лет развивалось гигантскими скачками. То, что когда-то было небольшой локаль-
ной группой энтузиастов, занимавшихся мало кому известным делом, разрослось во все-
мирное сообщество людей, разбросанных по всему свету, которые занимаются искусством
и наукой управления через проекты». Мы живем в волнующую эпоху, когда управление
проектами продолжается развиваться как профессия и рассматривается как основная сила,
формирующая новую корпоративную среду.
Менеджерам проектов приходится решать поистине титанические задачи: сделай
это вчера, сделай больше, закончи быстрее и при этом используй меньше ресурсов. Посто-
янное усложнение, новые технологии, конкуренция, глобализация, моментальные комму-
никации, сокращение численности персонала (downsizing), использование внешних ресур-
сов (outsourcing), виртуальные команды, а также проблемы взаимодействия культур - все
это, безусловно, будет на нас влиять и одновременно являться основными движущими си-
лами. Неожиданные события, которые мы не учли сегодня, в будущем ударят по нам, как
по менеджерам проектов. Единственным постоянным фактором в проектах являются
быстрые изменения. Впереди нас ждут еще более жесткие стандарты исполнения. Как от-
метил DeCarlo (1997): «Если вам кажется, что вы уже сейчас дошли до предела, подождите
и увидите, что вас ждет впереди».
Проекты как лаборатории знаний
Проекты всегда сопровождаются получением нового знания. Каждый проект предоставля-
ет своим участникам возможность узнать, что работает успешно, что - только удовлетво-
рительно и нуждается в улучшении, а что лучше было и не пробовать вовсе. Каким образом
следует внедрять методы и навыки управления проектами, чтобы они стали обычной прак-
тикой ведения бизнеса? Предлагаем вам для размышления следующую ситуацию:
Представьте себе организацию, в которой успешные проекты являются нормой. Про-
екты обычно исполняются в соответствии с расписаниями, при этом соблюдается бюджет, а
также технические требования. Все участники проектов хорошо понимают свою роль и свои
обязанности в проекте. В организации налажен и успешно функционирует Проектный офис,
который помогает обеспечивать соблюдение контрольных событий и параметров исполнения
проектов, оказывает наставническую помощь менеджерам проектов, готовит отчеты о ходе
проектов, снижает риски, осуществляет управление целями и содержанием проектов (scope),
контролирует бюджеты, а также обеспечивает, чтобы проекты увеличивали общую прибыль
организации. Организация понимает, какие именно стороны заинтересованы в проектах, и да-
ет всем им возможность принимать максимальное участие в этих проектах. Навыки управ-
ления проектами являются одной из основных, профильных специализаций компании.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 321
В один прекрасный день менеджеры высшего звена поручают этому проектному офису
новую задачу: выбрать и внедрить модель знаний для использования в корпоративной системе
управления знаниями. Проектный офис использует испытанные методы управления проекта-
ми для выбора и внедрения модели. Модель начинает аккумулировать и перерабатывать зна-
ния и опыт Проектного офиса, осуществляет синтез новых знаний со знаниями, полученными
в других проектах, генерирует новое знание и использует его в системе управления проектами.
Менеджеры проектов не только учатся на успехах и ошибках других, но также начи-
нают лучше разбираться в том, что происходит в их собственных проектах, лучше понима-
ют, каков их собственный стиль управления, а также как работает организационная систе-
ма в целом. Цикл повторяется по мере того, как модель перерабатывает знания, полученные
системой управления проектами и менеджерами проектов, расширяет и распространяет их.
Вскоре успехи, достигнутые управлением проектами, начинают воздействовать на
стратегическое мышление организации. Стратегический план отражает видение компании, в
соответствии с которым управление проектами рассматривается как неотъемлемое условие
успеха компании. Проектный офис получает финансирование для разработки и внедрения кор-
поративных инструментов управления проектами. Исполнительный вице-президент вознаг-
раждает сотрудников за внедрение новых успешных процессов и методов управления проекта-
ми. Отдел обучения разрабатывает программу обучения в области управления проектами, а
также карьерный путь менеджера проекта. Опыт в управлении проектами становится обя-
зательным условием карьерного роста. Персонал на всех уровнях стремится к тому, чтобы
постоянно совершенствовать управление проектами. Существует стратегический перспек-
тивный план развития у персонала профессиональных знаний и навыков, необходимых для то-
го, чтобы обеспечить эффективное управление проектами в организации.
Знакома ли вам такая ситуация? Если нет, то почему? Что мы можем сделать с точ-
ки зрения человеческих проблем для того, чтобы скорее достичь именно такого положения
дел? Что должно измениться в нас самих, как в личностях и как в специалистах в области
управления проектами? Как мы можем помочь своей организации создать корпоративную
культуру управления проектами?
В этом разделе мы будем говорить о том, как улучшить собственное исполнение и
как помочь членам своей команды работать более эффективно.
Совершенствование работы менеджера проекта
В основе любого успешного проекта лежит работа менеджера проекта. Устойчивый успех
проектов обеспечивается наличием эффективных процессов, а также менеджерами проек-
тов, которые постоянно учатся и совершенствуют свои собственные методы работы
(Raybould & Levin, 2000). В статье O’Neill (1999) отмечается, что в сфере управления проек-
тами специалисты тратят менее 30% своего времени на высокоприоритетные операции,
увеличивающие ценность продукта. Большую же часть времени они расходуют на усилия
по координации различных работ и работу с другими людьми, а именно на решение чело-
веческих проблем.
Действуя в соответствии с организационными стандартами и методологиями, ме-
неджер проекта и члены команды, по сути, сами определяют для себя те рабочие методы
и принципы, которыми они будут руководствоваться. Однако привычные методы укоре-
22*
322
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
няются и с трудом поддаются коррекции, особенно учитывая тот факт, что исполнение
обычно оценивают по результату, а не по процессу, который использовался для его дос-
тижения. Однако чтобы добиться успеха в организации в долгосрочной перспективе, лю-
ди должны сами захотеть изменить свои привычные методы. Учитывая постоянно воз-
растающую роль управления проектами, одним из способов подготовиться к грядущим
испытаниям является разработка и реализация программы личного совершенствования в
соответствии с принципами «Модели личного совершенствования в области управления
проектами» (Levin, 1999).
Для того, чтобы на базе «Модели личного совершенствования в области управления
проектами» разработать для себя программу личного совершенствования, необходимо,
прежде всего, провести исходную оценку своего уровня знаний, навыков и компетентнос-
ти. Карта вряд ли поможет, если вы не знаете, где вы находитесь в данный момент
(Humphrey, 1989).
Оцените свой максимальный и минимальный уровень исполнения в проектах и
задокументируйте этот опыт, при этом уделяйте особое внимание тем навыкам работы с
людьми , которые вы использовали. Проанализируйте те аспекты своего исполнения,
которые представлялись вам эффективными, например, подход, который вы использо-
вали в своей неудавшейся попытке сформировать мотивацию у члена команды. Также
проанализируйте и другие примеры, когда вам казалось, что у вас ничего не получится
(например, метод, который вы использовали для разрешения конфликта между двумя
членами команды), а на самом деле все получилось. Эта исходная оценка необходима
для того, чтобы иметь возможность определить, улучшается ли ваше исполнение или,
наоборот, ухудшается.
Следующий шаг состоит в том, чтобы разработать для себя индивидуальный про-
цесс, который вы будете использовать в своей проектной работе. Цель этого процесса
состоит в том, чтобы описать свои намерения, которые должны соответствовать вашим
потребностям и помочь вам направить свою работу в нужное русло. Разработанный ин-
дивидуальный процесс даст возможность контролировать и совершенствовать свою ра-
боту. Выберите те аспекты и области, на которые вы можете влиять и которые вы може-
те контролировать, и сосредоточьтесь на них. Сосредоточьте свое внимание на продук-
тивных действиях и операциях, которые увеличивают ценность конечного продукта, а
не на обстоятельствах, которые вы не можете контролировать. Как утверждал De Carlo
(1997): «В следующем веке в большом почете будет возврат к основам, заставляющий
нас переориентировать свои усилия и энергию в сторону тех вещей, которые в нашей
власти изменить. Факт состоит в том, что мы не можем повлиять ни на конкуренцию, ни
на развитие глобализации, ни на то, что проекты будут со временем только усложнять-
ся». Установите для себя объективные критерии исполнения. Сопоставьте свои
собственные цели с целями вашего руководителя, вашей организации и ваших заказчи-
ков. Проанализируйте каждый шаг в своем индивидуальном процессе для того, чтобы
определить, действительно ли этот шаг является необходимым и часто повторяющимся,
или это не более чем разовое событие. Проанализируйте источники проблем, с которы-
ми вам приходится регулярно сталкиваться.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 323
Соглашайтесь с теми взятыми на себя обязательствами, которые действительно мо-
гут быть выполнены. Рассматривайте их не только с точки зрения целей и содержания про-
екта, его сроков и бюджета, но также с точки зрения человеческих ресурсов. Следует пом-
нить о том, что улучшение в исполнении является результатом формирования мотивации,
стимулирования и поддержания в человеке стремления эффективно работать не потому,
что его к этому принуждают, но потому, что это соответствует его собственным убеждени-
ям и желаниям (Martin, 1993).
Попытайтесь дать ответы на следующие вопросы:
• Как мой проект соотносится с общим стратегическим планом организации?
• В каком направлении движется моя организация?
• Почему наши проекты заканчиваются провалом или успехом?
• Известно ли руководству о моем проекте и заинтересовано ли оно в нем?
Подумайте над тем, что вы лично можете сделать для того, чтобы способствовать
успеху своего проекта, за рамками чисто технической компетенции. Затем оцените, проа-
нализируйте и усовершенствуйте свои рабочие процессы. Для этого проанализируйте, нас-
колько адекватны и эффективны ваших индивидуальные планы и процессы, насколько их
можно улучшить и скорректировать, если это необходимо. Все мы можем учиться на край-
ностях, как позитивных, так и негативных (Humphrey, 1995).
Тем не менее, вы должны понимать, что даже при наличии самых лучших наме-
рений, подробного плана и адекватного процесса, проблемы возникнут в любом слу-
чае. Пусть вас не обескураживают ошибки, которые вы делаете. Тот факт, что ошибки
по большей части бывают очень простыми, сделанными по оплошности, «глупыми»,
обычно заставляет людей думать, что они могут работать лучше, если просто будут
сильнее стараться. Проблема заключается в том, что когда люди «сильнее стараются»,
это часто приводят к тому, что они делают еще больше подобных ошибок. Поэтому сле-
дует уделить больше внимания оценке, анализу и коррекции рабочих процессов путем
оценки адекватности собственных индивидуальных планов и процессов для того, что-
бы определить, насколько их можно улучшить. Анализируйте свои ошибки и сами не-
сите за них ответственность, не пытаясь переложить эту ответственность на других. Ду-
майте проактивно и ставьте перед собой задачи, результаты которых можно измерить.
Как менеджер проекта вы должны понимать, что именно вы несете ответственность,
даже в тех случаях, когда проблемы и препятствия кажутся непреодолимыми. Анализ и
оценка своего собственного исполнения создают мощный стимул к тому, чтобы изме-
ниться (Crawford & Cooke-Davies, 1999).
В основе индивидуальной зрелости лежит умение владеть и управлять собой.
Пройдите обучение, которое может помочь вам в процессе непрерывного совершен-
ствования, поддерживайте свои знания и навыки на самом высоком уровне для того,
чтобы вы имели возможность применять новейшие подходы и использовать самую пе-
редовую технологию в своей области на благо своей организации. Ищите любую воз-
можность испытать свои новые навыки для того, чтобы оценить их слабые и сильные
стороны, определить их преимущества и эффективность. Рассматривайте каждый про-
ект, как способ узнать что-то новое и передать другим те подходы, которые доказали
свою эффективность, и те уроки, которые вам удалось извлечь из этих проектов - та-
324
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ким образом новое знание будет цениться и не утрачиваться. Постоянное совершен-
ствование - и не только в области бизнеса, что обычно предполагается, является неп-
ременным условием успеха.
Frame (1999) в своей работе «Project Management Competence (Компетентность в области
управления проектами)» утверждает, что одна из двух или трех самых серьезных проблем,
которые сегодня стоят перед организациями, это проблема компетентности. В прошлом
было достаточно работать «как-нибудь». Сегодня работать «как-нибудь» означает гаранти-
ровать себе провал. В наше время стремиться следует только к превосходству. Это согласу-
ется с мнением Кевина Кэшмана (Kevin Cashman), высказанного им в «Fast Company», где
он писал, что «Слишком многие рассматривают лидерство отдельно от лидера. Они восп-
ринимают лидерство как то, чем они занимаются, а не отражение того, чем они являются»
(май 1999 г.). А вы относите себя к этой категории? Для того, чтобы более эффективно воз-
действовать на других, мы должны более эффективно воздействовать на самих себя, а это
означает постоянно стремиться к собственному росту и развитию. Сами подайте пример
тех изменений, которые вы хотели бы увидеть в других, вместо того, чтобы пытаться изме-
нить всех вокруг!
Улучшение работы члена команды проекта
Работая над улучшением собственных рабочих процессов, в то же время подумайте
о том, как помочь членам своей команды. Что вы можете сделать для того, чтобы улучшить
свои отношения с участниками проекта? Каким образом вы можете побудить их к тому,
чтобы они работали вместе, как сплоченная команда с высоким уровнем исполнения? Ка-
ким образом вы можете добиться того, чтобы цели как вашей команды, так и вашей орга-
низации, совпали с вашими целями? Skulmoski & Levin (2000) предлагают пять шагов, ко-
торые следует сделать менеджеру проекта для того, чтобы создать среду, нацеленную на ус-
пех как менеджера проекта, так и членов команды, а также помочь участникам проекта
достичь собственных целей:
• Будьте проводником и ориентиром.
• Выполняйте функции интегратора.
• Создайте командную культуру, нацеленную на успех.
• Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит к измеримым
результатам.
• Защищайте свою команду.
Будьте проводником и ориентиром
Для участников проекта менеджер проекта должен стать проводником в проектной сре-
де. Люди, которые работают в этой среде, должны видеть «общую картину». В чем имен-
но состоит успех проекта? Каким образом моя работа способствует успеху проекта? Как
мой проект вписывается в деятельность моей организации и как он ее поддерживает
(рис. 9-1)? Какие внешние и внутренние силы влияют на успех проекта? Каким образом
вы и члены вашей команды можете управлять этими внешними и внутренними факто-
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 325
рами в дополнение к инструментам, процессам и другим элементам, составляющим ус-
пешный проект? Вы должны понять, какова ваша собственная проектная среда, и пере-
дать это понимание вашей команде. Затем ведите их за собой и покажите им «общую
картину» успеха проекта.
Что вы должны сделать: организуйте встречу с участниками проекта, на которой по-
ощряйте открытую, двустороннюю коммуникацию. Говорите с ними об успехе, покажите им
«общую картину» и будьте лидером!
Окружение проекта
Рис. 9.1.
Выполняйте функции интегратора
В дополнение к функциям проводника и ориентира вы также должны помочь членам сво-
ей команды понять, как та часть проекта, за которую они отвечают, соотносится с осталь-
ной работой в проекте. Действительно ли их конкретный пакет работ играет важную роль,
особенно если он не является частью критического пути? Разрушьте тот функциональный
или иерархический бункер, в который некоторые участники «перекидывают свою работу, а
затем умывают руки и снимают с себя всякую ответственность за этот проект», либо пыта-
ются как можно скорее вернуться в свое функциональное подразделение или перейти к
следующему проекту. Помогите участникам проекта разобраться в проектной среде. Спо-
собствуйте процессу интеграции, помогая членам команды увидеть «общую картину» и по-
нять, как их личные отдельные «кусочки» вписываются в эту картину. Менеджер проекта
должен облегчать процессы интеграции.
Что вы должны сделать: используйте интеграцию и коммуникацию как средства,
стимулирующие новаторство и творческий подход.
326 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Создайте командную культуру, нацеленную на успех
Настрой на успех должен стать краеугольным камнем командной культуры. Один из спо-
собов построения такой культуры заключается в такой организации работы, которая обес-
печивает возможность достижения первых успехов уже на ранних этапах проекта. Дости-
жение успеха в начале проекта помогает сформировать победный настрой и задать проек-
ту импульс для достижения успеха. Это также помогает людям преодолеть свой страх, что
данный конкретный проект может не получиться. Если уже на ранней стадии проекта чле-
ны команды привыкнут к успеху, у них возникнет мотивация к тому, чтобы продолжать
этот успех развивать. Члены команды перестанут бояться. Поэтому менеджер проекта дол-
жен обеспечить достижение и празднование успехов на ранней стадии проекта, а уже затем
- регулярный успех в ходе исполнения проекта.
Что вы должны сделать: сформируйте привычку к успеху, для чего побыстрее получи-
те какие-либо успешные результаты и порадуйтесь им вместе с командой проекта. Перефор-
мулируйте какой-либо из результатов проекта так, чтобы какую-то часть этого результа-
та можно было получить уже на начальном этапе проекта.
Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит
к измеримым результатам
Чтобы достичь успеха, вы должны четко понимать, какой результат нужно получить и ка-
кие задачи нужно решить, чтобы этого добиться. Промежуточные и краткосрочные цели
исполнения помогают сориентировать участников проекта на достижение успеха. Однако
все запланированные цели исполнения должны быть разумными и приемлемыми для всей
команды - нельзя навязывать им эти цели и ждать, что они будут их добиваться. Поэтому
вы должны направлять свою команду, поручая им выполнять такие работы по проекту, ко-
торые должны привести к получению измеримого продукта.
Что вы должны сделать: определите, какие операции являются критическими для
вашего проекта, и вместе со своей командой задайте цели исполнения проекта. Отслежи-
вайте эти операции вместе со своей командой.
Защищайте свою команду
Вы также можете помочь членам своей команды добиться успеха, защищая их и убирая
препятствия, стоящие у них на пути. Вы должны расчистить им дорогу, чтобы вся команда
смогла достичь ожидаемых результатов проекта в среде, в которой отсутствуют препят-
ствия, мешающие им это сделать. Тем не менее, будут возникать такие ситуации, когда ме-
неджер проекта должен встать на защиту членов команды. Например, член команды решил
пойти на оправданный риск, но ему не удалось достичь успеха. Или же творческая идея,
которая могла привести к созданию революционного продукта, не материализовалась так,
как хотелось бы.
Что вы должны сделать: спросите у членов команды, что вы можете сделать для
того, чтобы облегчить им работу.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 327
РАССКАЗ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕРА О СВОЕМ ПУТЕШЕСТВИИ
В МИРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Ниже приводится рассказ проектного менеджера о том пути в мире управления
проектами, который она прошла и которым идет до сих пор, продираясь сквозь человечес-
кие проблемы, о различных реалиях проектной жизни, а также о сложных задачах, которые
приходится решать менеджеру проекта. Этот рассказ предлагается вам для того, чтобы вы
могли взглянуть глазами менеджера проекта на некоторые интересные аспекты его (или,
точнее, ее) профессии. Возможно, похожие темы возникали и в вашем собственном путе-
шествии, и похожие истории могли случаться и с вами.
Первые шаги
Я начала свою карьеру в области управления проектами в середине 60-х годов, считая,
как свойственно многим людям в начале своей карьеры, что я все всегда делаю правильно. Ка-
залось, что все, что было необходимо для достижения успеха, это «быть лучше и умнее всех»,
быть готовой работать допоздна и получить всеобщее признание за достигнутые результаты.
Возможность неудачи даже не рассматривалась. Первые два года все шло хорошо. Однако уже
на второй год работы суровая действительность дала знать о себе.
Я работала в организации, которая специализировалась на оказании услуг. Наша зада-
ча заключалась в подготовке отчетов для других членов нашей организации. Большинство сот-
рудников нашего подразделения работали в этой ассоциации много лет, многие не знали ника-
кого другого мира кроме этого: получи данные, проанализируй их, выяви тенденции и подготовь
отчет. Самое главное — сдать отчет вовремя. Каждый работал над своим отчетом в одиноч-
ку до тех пор, пока не подходил срок сдачи, и в эти периоды возрождался командный дух. Если
кто-то не укладывался в сроки, болел или был в отпуске, другие приходили ему на помощь. Мне
нравилось, что я могу помогать другим людям, особенно тем, чье положение на служебной
лестнице было выше моего. На самом деле мне это нравилось больше и казалось значительно ин-
тереснее, чем готовить свой собственный скучный отчет.
Однажды у Клары, которая отвечала за самый важный отчет, возникла неотложная
проблема, и она целую неделю не могла выходить на работу. Я решила, что для меня это прек-
расная возможность показать себя. Я предложила подготовить ее отчет в дополнение к сво-
ему собственному. Я была уверена, что без проблем смогу выполнить оба задания. Однако Кла-
рин отчет на самом деле оказался сложнее, чем я думала. Я работала допоздна, но срок сдачи
неумолимо приближался. Я решила, что мне не понадобится помощь, хотя несколько человек
предлагали мне помочь. Увы, когда наступил срок сдачи, я успела закончить Кларин отчет, но
не свой собственный. За этим последовала встреча с вице-президентом, стоящим в служебной
иерархии по меньшей мере на пять уровней выше меня, и я никогда не забуду эту встречу. Уол-
тер объяснил мне, что все отчеты нашей группы были важными, даже тот небольшой отчет,
который делала я. Нельзя было жертвовать им и нужно было подготовить его вовремя, точно
так же, как и очень важный Кларин отчет. Из-за того, что мой отчет был не готов, ни один
из отчетов не мог быть выпущен вовремя. Даже небольшое задание является неотъемлемой
частью работы группы.
328
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Руководящий принцип. Каждый человек в команде обязан выполнять свою работу и
по мере необходимости помогать другим выполнять их задания - ни один человек не мо-
жет сделать все. Не бойтесь просить о помощи, если вам покажется, что она необходима.
Приведем еще один пример из тех далеких дней:
Подошло время, когда ожидалось повышение. Мое исполнение было таким же по свое-
му рейтингу, что и исполнение другого человека, который пришел работать в эту организацию
одновременно со мной. Однако только один из нас двоих должен был получить повышение. Мы
оба имели примерно одинаковое образование и выполняли похожие обязанности, поскольку оба
считались новичками. Однако между нами было одно существенное различие: это было начало
эпохи, когда широко проводилась политика равных возможностей, и повышение получил Дэр-
рил, который был представителем национального меньшинства. Мне было сказано, что если я
хочу получить повышение в ближайшем будущем, мне лучше поискать работу в другом месте.
Руководящий принцип. Недостаточно просто быть таким же, как другие. Необходимо
иметь какую-то дополнительную квалификацию и дополнительные навыки, которые будут
ценными для данной организации.
Двигаясь дальше
Поняв, что пришло время двигаться дальше, я обратилась в компанию, базировавшуюся на
Восточном Побережье, которая занималась телекоммуникациями. После прохождения нес-
кольких тестов и собеседований отдел кадров направил меня в Системный Отдел. Собеседова-
ние проводил вице-президент. Он выразил восхищение моим образованием (я окончила полный
курс управления проектами, когда была на последнем курсе обучения на получение степени ба-
калавра), и мой предыдущий опыт работы также произвел на него хорошее впечатление. Су-
ществовала только одна проблема, которая с его точки зрения была очень серьезной. Я училась
в университете, который, хотя и был вполне уважаемым, но все же не принадлежал к Лиге
Плюща (прим, перев.: Лига Плюща - это группа из восьми частных университетов на северо-
востоке США, которые являются одними из старейших и наиболее престижных университе-
тов страны). Вице-президент сам получил докторскую степень в университете Лиги Плюща
и предпочитал брать на работу людей, также учившихся в одном из таких университетов. Он
не знал никого из моего университета, кто мог бы дать мне рекомендацию, которой он мог бы
доверять. Хотя я убедила его рискнуть и взять меня на работу (и это был весьма позитивный
опыт, который стал для меня хорошей проверкой моих способностей), я поняла, насколько
важно окружить себя сетью полезных контактов и друзей на всех уровнях. Вынеся урок из
этого опыта, я сохранила контакт с людьми из этой группы, а затем на протяжении всей
карьеры поддерживала контакты с людьми из других организаций, в которых мне довелось ра-
ботать.
Руководящий принцип. Создавайте и поддерживайте сеть профессиональных контак-
тов, не теряйте связей!!! (прим, перев.: в современном английском языке это называется
словом networking) Поддерживайте и укрепляйте контакты с людьми на всех уровнях.
Опыт работы в телекоммуникационной компании оказался ценным и в техническом
отношении. В этот период компьютеры только начинали использовать для чего-то помимо
бухгалтерского учета и составления платежных ведомостей в режиме разделения времени. Я
освоила навыки, которые оказались полезными, когда я начала свою карьеру в государственном
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 329
учреждении. Работая аналитиком, я участвовала во многих проектах в качестве члена коман-
ды. В этой организации существовало две карьерных лестницы: либо через определенные интер-
валы переходить из группы в группу для того, чтобы набраться различного опыта, либо придер-
живаться одной конкретной области и стать техническим экспертом в этой области. Один
проект оказался особенно важным.
Мы работали в составе команды проекта, в рамках которого нужно было выбрать для
использования наиболее эффективную систему логистики. Наша задача заключалась в разра-
ботке математических формул для расчета альтернативных вариантов логистики. Оценка
существующей ситуации уже представляла собой сложную задачу. Для этого использовалась
сложная формула, расчет по которой занимал в среднем четыре часа с использованием слож-
ного вычислительного устройства.
На прежней работе мне уже приходилось работать на компьютере в режиме разделе-
ния времени. Я убедила своего менеджера проекта рассмотреть вопрос о том, не можем ли мы
использовать для наших целей компьютер. Он даже не знал, что из себя представляет компь-
ютер, не говоря уж о том, как его можно использовать для чего-то помимо особо важных за-
дач, таких как составление платежной ведомости. Тем не менее, он поддержал мою идею.
Вместе с Джеком, который также был членом команды, мы смогли подготовиться к тому,
чтобы войти в новую эру управления информацией. Мы получили несколько тупых и шумных
терминалов и занялись программированием. Люди то и дело заходили к нам в офис только для
того, чтобы посмотреть, что мы делаем, потому что это было ново для них. Их заворажива-
ли звуки, производимые работающими машинами.
Многие люди относились к нашей работе скептически, считая, что это не более чем
наш бзик, который скоро пройдет. Тем не менее, написание компьютерных программ на компь-
ютере в режиме разделения времени и использование перфоленты для ввода данных значитель-
но упростило расчеты, и теперь они занимали всего несколько минут. Мы продемонстрирова-
ли остальным возможности компьютера и научили их пользоваться программой, а это приве-
ло к тому, что компьютер стал использоваться и для решения других задач организации.
Компьютеры не давали ответа на все вопросы и не во всех случаях их использование было необ-
ходимым, однако они безусловно были полезными.
Руководящий принцип. Принимайте и внедряйте у себя новые технологии, учитесь
пользоваться новейшими инструментами и методами, в то же время не упускайте из виду
их ограничения.
Используйте все доступные вам возможности для обучения
и расширения кругозора
Я проработала в этой организации шесть лет, пройдя путь от члена команды до менеджера
проекта. В этот период я много раз имела возможность работать с наставниками (mentor), а
также принимать участие во внутренних семинарах по профессиональному развитию или про-
ходить краткосрочные обучающие курсы, которые проводились внешними провайдерами.
Можно было в любое время участвовать в таких семинарах или обучаться на курсах, но мож-
но было и вовсе на них не ходить — каждый был волен сам решать для себя, что ему делать.
Кроме того, сотрудникам также предоставлялась возможность частичной оплаты за обуче-
ние для получения магистерской степени в смежных областях. Вначале, будучи недавним выпу-
330
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
скником колледжа, я думала, что мне вряд ли нужно использовать эти возможности. Разве я
только что не изучала все эти предметы? Действительно ли я нуждалась в дополнительном
обучении, учитывая время, которое эти курсы отнимут у моей текущей работы? Я решила
попробовать походить на один внутренний семинар — это был «Семинар для новых менедже-
ров», рассчитанный на одну неделю. Из этого опыта я сделала вывод о том, что из-за того,
что в этой организации я выбрала для себя путь совершенствования в технической области, у
меня не было возможности встречаться и взаимодействовать с разными людьми, работавши-
ми в этой же организации. Семинар, который я посещала, предоставил мне эту возможность,
что еще раз продемонстрировало справедливость ранее сформулированного принципа: созда-
вайте и поддерживайте сеть профессиональных контактов, не теряйте связей!!! Более того,
семинар позволил мне заняться повышением своей квалификации без отрыва от производства.
Однако в течение этих шести лет мне пришлось столкнуться и с другими проблема-
ми, о чем будет говориться в следующей части этой истории:
Примерно через пять лет, когда меня повысили до уровня супервизора, а затем руково-
дство компании по ряду причин расформировало техническую группу, в которую я входила,
пришло время перейти в другой отдел компании. Уменя было две возможности: работать у ме-
неджера, которого я знала, но у которого была репутация человека, предвзято относящегося
к женщинам и представителям национальных меньшинств, или искать себе место в другом
отделе организации. Мой приятель, работавший со мной в одной группе и бывший представи-
телем национального меньшинства, решил все же работать с тем менеджером, которого мы
оба знали, а я решила поискать себе работу в другом подразделении.
Я выбрала отдел, в котором работало много народу. Я решила, что этот отдел посто-
янно занимается интересными проектами и отлично мне подойдет, учитывая мой прошлый
опыт и тот факт, что мои занятия с целью получения магистерской степени идут полным хо-
дом. После собеседования с исполнительным менеджером в директорате я была готова явить-
ся в мой новый отдел. Когда я в первый день пришла туда на работу, я была неприятно удивле-
на тем фактом, что, хотя я находилась где-то на среднем уровне в иерархической структуре
компании, у меня даже не будет своего офиса, а вместо этого мне выделили всего лишь стол в
коридоре. Более того, в этом коридоре я сидела не одна. Остальные были либо представителя-
ми нацменьшинств, либо белыми женщинами, стоящими на всех уровнях служебной иерархии
— от тех, кто только начинал свою карьеру, до тех, кто занимал руководящие должности в
государственной системе управления. В то же время у всех белых мужчин были отдельные ка-
бинеты независимо от их должности. Начальник этого отдела, которого звали Майкл, счи-
тал, что нам не нужны индивидуальные рабочие пространства.
В этом отделе царил командно-административный стиль руководства, а не благопри-
ятный климат для творчества и новаторства, характеризующийся совместным подходом к
принятию решений, в котором я проработала предыдущие пять лет. Если вы опаздывали хотя
бы на одну минуту, Майкл уже стоял у дверей и урезал вам отгулы на один час, а если вы ежед-
невно не убирали со стола все бумаги, это также влекло за собой карательные меры. Это был
типичный случай менталитета в стиле теории «X» (прим, перев.: теория X(Theory X) - тер-
мин Дугласа МакГрегора, описывающий автократический стиль управления. Руководитель,
который придерживается этого стиля, считает, что люди не любят работать, лишены вся-
кого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили. Главный вывод — людей надо при-
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 331
нуждать работать). Такая командно-административная ментальность принуждала людей к
исполнению, однако при этом страдало качество. Никто по-настоящему не получал удоволь-
ствия от работы в проектах, даже белые мужчины. В офисе всегда было тихо, вне офиса ник-
то ни с кем не общался — между сотрудниками не было духа товарищества. Казалось, что все
только и считали дни, когда они, наконец, смогут уйти из этого отдела. В то же время мой
приятель, который выбрал работу с менеджером, по слухам пользовавшимся плохой репутаци-
ей, был очень доволен.
Руководящий принцип. Обращайтесь за информацией к различным людям, однако не
полагайтесь на слухи, принимая решения. Поговорите с людьми, которые уже работают у
этого менеджера, для того, чтобы понять, какова атмосфера в отделе и насколько она вам
подходит.
Поскольку я должна была проработать в этом отделе три года до того, как меня мог-
ли перевести в другой отдел, стало ясно, что пришло время найти себе другую организацию. И
здесь мне пришел на помощь принцип создания и поддержания сети контактов, и, как это ни
странно, в этом случае мне помогло мое сидение в коридоре. Один из менеджеров телекомму-
никационной компании, где я раньше работала, увидел меня в коридоре, спросил, что я тут де-
лаю, и вскоре предложил мне работу в своей организации на более высокой должности.
Я думала над этой ситуацией и в результате вынесла из нее свою рабочую философию,
которой я придерживалась на протяжении всей своей карьеры: рассмотреть ситуацию и ре-
шить, как можно обратить ее негативные стороны в позитивные.
Руководящий принцип. Рассматривайте каждую ситуацию с точки зрения того, как
обратить ее в свою пользу, несмотря на имеющиеся препятствия.
Развивайте «мягкие» навыки (soft skills)
А теперь давайте перейдем к следующей главе моего путешествия. Моя следующая работа, ко-
торая продлилась два года, включала управление межорганизационными проектами. Будучи
интровертом по шкале Майерса-Бриггса, мне всегда было трудно высказывать свое мнение в
группах, особенно в таких, в которые входят много экстравертов, которые обычно любят слу-
шать себя и часто завладевают всеобщим вниманием на совещаниях. Однако эта работа тре-
бовала присутствия экстравертов. Проекты были межорганизационными, и их цель состояла
в разработке, создании и внедрении систем, которые должны были использоваться большим
числом различных организаций. Эти компании традиционно конкурировали между собой, и по-
этому добиться согласия между ними, например, на то, чтобы провести совещание с целью об-
разования совместных предприятий, которые мы должны были финансировать и которыми
должны были руководить, уже было серьезной проблемой. На первых четырех или пяти встре-
чах «председательствовал» мой супервизор. Он вел эти встречи, в то время как я сидела сзади
и наблюдала за тем, что на них происходило. А затем произошло следующее.
Было снежное утро и я должна была отправляться в Атланту вместе с Брюсом, кото-
рый был моим супервизором, на очередную встречу для разработки системы управления челове-
ческими ресурсами. Я жила недалеко от аэропорта и добралась туда вовремя на общественном
транспорте, однако Брюс, который жил далеко, не приехал в аэропорт. Его нигде не было! Я
была предоставлена самой себе. Когда я летела в самолете, я испытывала панику. У меня кру-
тило живот, болела голова, и вообще, было такое ощущение, что в течение этого полета я ис-
332
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
пытала все возможные проявления тревоги. Хотя я чувствовала себя технически подготовлен-
ной, я знала, что мне не достает навыков работы с людьми для того, чтобы фасилитировать
это собрание. Мне становилось все хуже и хуже, пока я шла к конференц-залу в аэропорту Ат-
ланты. Как я смогу провести это совещание!?
Все мои страхи оказались не напрасными. Я не чувствовала себя уверенной в себе и все
это немедленно заметили. В результате один из «заправил бизнеса» почувствовал мою трево-
гу и вмешался. Однако затем разговор съехал в сторону того, что его организация сама хочет
проводить этот проект вместо того, чтобы это было общим проектом нескольких компаний.
После того, как это совещание закончилось, другие его участники расходились, будучи очень
недовольными. На следующий день еще до того, как я пришла на работу, несколько представи-
телей этого бизнеса позвонили Брюсу и пожаловались ему. Надо сказать, что с Брюсом было с
самого начала трудно работать, поскольку он очень требовательно относился к качеству ра-
боты. Что и говорить, тот день был не самым удачным днем в моей карьере.
Руководящий принцип. Технические знания и навыки, безусловно, важны, однако в
управлении проектами так называемые «мягкие навыки», а именно навыки работы с людь-
ми , включая умение работать в команде, лидерство, способность вести переговоры, про-
водить презентации и т.д., начинают играть более важную роль.
Я уже не могла продолжать играть роль технического исполнителя, выполняющего по-
рученные кем-то задания. Я должна была стать лидером. После того, как Брюс успокоился, и
прошло некоторое время, мы с ним собрались и обсудили сложившуюся ситуацию. Он понял,
что мне необходима наставническая помощь в области лидерства и что я не готова к роли ли-
дера. Я, со своей стороны, согласилась с тем, что мне действительно необходима наставничес-
кая помощь. Мы выбрали программу обучения навыкам лидерства, которую я могла бы посе-
щать, а затем Брюс решил поручить мне достаточно важные функции на последующих сове-
щаниях, чтобы я не просто присутствовала на них, играя всего лишь вспомогательную роль.
Примерно через десять месяцев я сама предложила полететь в Атланту и провести там сове-
щание, что, как я узнала, оказалось очень интересным и приятным делом.
Руководящий принцип. В области управления проектами продвижение по карьерно-
му пути требует владения «мягкими» навыками помимо технических навыков.
Будьте честными и справедливыми с людьми
Однако вскоре пришло время двигаться дальше — к более важным задачам и серьезным испы-
таниям. Пройдя курс оценки в рамках программы обучения на получение магистерской степе-
ни, я поняла, какие возможности несет в себе эта область. И опять-таки, мои связи и кон-
такты и здесь помогли мне найти новую работу в этой области. Однако установление и под-
держание связей дало мне возможность кое-что понять и в себе самой. Вот что произошло,
когда я проходила собеседование для занятия руководящей должности по этому направлению.
Тони был менеджером отдела оценки программ. Он отметил, что я прошла курс оцен-
ки в рамках программы обучения на получение магистерской степени, и поэтому пригласил ме-
ня на собеседование. Он также знал одного из тех, кто давал мне рекомендации после того, как
я работала в телекоммуникационной компании около десяти лет назад. Тони начал собеседо-
вание с описания вакантной должности, а также сказал несколько слов о моей учебе. Затем
он сообщил, что звонил своему старому другу Берту, который был моим супервизором в теле-
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 333
коммуникационной компании. Берт сказал ему: «Она — трудолюбивый, упорный, инициатив-
ный работник. Она делает все, что необходимо для выполнения работы, но не выносит дура-
ков». На тот момент Берт был менеджером высшего звена в компании Fortune 500. Тони по-
вернулся ко мне и сказал: «У нас тут работает немало дураков и вам придется с ними рабо-
тать. Вы сможете?» Естественно, я ответила, что смогу, хотя мне еще только предстояло
усвоить урок — к сожалению, на собственном опыте.
В этой должности моей первой обязанностью было руководить работой по выбору ими-
тационной модели, которая должна была использоваться данной организацией в течение пос-
ледующих нескольких лет. Тони, который считал существующую модель неэффективной, соб-
рал междисциплинарную команду специально для этой работы и выбрал меня на роль лидера
этой команды. Однако в организации было немало сторонников существующей модели. Один из
них, Мартин, занимал руководящую должность и с самого начала был против этого проекта.
За существующую модель отвечали люди из подразделении Мартина и они считали, что она
хорошо служит организации. Более того, они не хотели никаких изменений.
Мне нужно было поработать с сотрудниками из подразделения Мартина для того,
чтобы познакомиться с существующей моделью и узнать, каковы ее ограничения, а также для
того, чтобы убедить их войти в команду. Хотя они упирали на позитивные стороны модели, я
же пыталась увидеть негативные, поскольку моя задача состояла в том, чтобы найти модель
на замену этой. Я подружилась с сотрудниками из этого подразделения. Я сказала Тони, что
не могу работать с теми, кто занимается моделированием, потому что не могу заставить их
думать по-новому и не могу принять их точку зрения. Вместо этого я предпочла продолжать
работу самостоятельно. Я и не думала о том, что в отчете, в котором перечислены все недос-
татки существующей модели и рекомендован альтернативный подход, будет стоять моя фа-
милия. Персонал из подразделения Мартина был неприятно удивлен моими рекомендациями.
Они все это время думали, что я на их стороне. Я думала, что в окончательном отчете не бу-
дет указано никаких конкретных имен. Мне хотелось провалиться или исчезнуть. Сотрудни-
ки Мартина считали, что я предала их доверие. Они были правы. Но они же и стали теми, кто
посмеялся последним. Год спустя после реорганизации меня назначили работать в их группу —
мягко говоря, не самая лучшая ситуация для будущей карьеры!
Руководящий принцип. Будьте с людьми честными и справедливыми - такими, как
вам хотелось бы, чтобы они были с вами. Не используйте людей для своей личной выгоды.
Если у вас есть команда, которая работает над проектом, обеспечьте, чтобы результат этой
работы был действительно результатом командной работы.
Всегда будьте командным игроком
Итак, я перешла в другую организацию, которая занималась консалтингом в различных облас-
тях. Все члены консалтинговой группы занимали высокие позиции. Когда компании нуждались
во внешней помощи, они обращались к нам. Моим первым назначением была работа в качестве
члена команды Скотта, которая выполняла проект для министерства. Я считала, что из всех
участников этого проекта именно я обладала самой высокой технической квалификацией. Од-
нако у Скотта уже были установившиеся отношения с заказчиком. Мне казалось, что я недос-
таточно участвую в принятии политических решений по проекту, и что меня используют для
технической работы, в то время как на самом деле я должна быть менеджером проекта. Я бы-
334
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ла обижена, и другим людям было трудно со мной работать. Я страшилась каждого нового дня
работы в этом проекте. Однако до того, как закончился этот проект, меня попросили возгла-
вить проект по экономическому анализу для другой организации. У меня была команда из пяти
человек. Один из членов команды, Том, считал, что это он должен быть лидером проекта. Эко-
номический анализ было для него предметом гордости. Однако на этот раз именно я хорошо
знала организацию и именно у меня сложились отношения с заказчиком. Сначала Том пытался
критиковать мои решения перед остальными членами команды. Когда я, несмотря ни на что,
настаивала на этих решениях, он стал очень недовольным. У него начались тяжелые присту-
пы мигрени и он стал часто пропускать работу, даже в тех случаях, когда у нас была назначе-
на встреча с ключевым заказчиком.
Примерно в это же время Барри, который был нашим супервизором, решил, что все
сотрудники нуждаются в выездном мероприятии. Барри пригласил психолога-консультан-
та для фасилитирования этого мероприятия. Перед отъездом психолог встретился с каж-
дым из нас по отдельности. Когда мы туда приехали, выяснилось, что по результатам этих
встреч психолог сделал вывод о том, что у многих сотрудников возникли похожие проблемы
— они не могли понять, почему в одних проектах они участвуют в качестве менеджера про-
екта, а в других — в качестве всего лишь члена команды. Мы каждый раз стремились сразу
углубиться в проект без того, чтобы сначала заняться сплочением команды и обсуждения
роли и обязанностей каждого с целью убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Бар-
ри был непоколебимо уверен в своем мнении, что если кто-то уже знаком с заказчиком, то
именно он и должен быть лидером команды в целях обеспечения оптимального управления
отношений с заказчиком. Тем не менее, для того, чтобы такой подход сработал, Барри дол-
жен был сначала объяснить нам свою позицию и убедить нас в своей правоте вместо того,
чтобы навязывать нам это подход безо всяких объяснений. Мы также нуждались в том,
чтобы почувствовать, что даже если мы не являемся лидерами в данном проекте, мы все
равно можем участвовать в принятии решений по проекту, даже если это означало
действовать закулисным образом. Самое главное, чтобы все несли ответственность друг
перед другом и поддерживали цели и задачи друг друга, а не «зацикливались» на том, кто из
нас имеет звание менеджера или лидера проекта.
Руководящий принцип. Сосредоточьте внимание на том вкладе, который вы можете
сделать в общее дело независимо от того, являетесь ли вы лидером команды или нет. Будь-
те командным игроком и делайте все, чтобы проект достиг успеха.
Не забывайте о важной роли внутренних участников проекта
Следующим шагом в моей карьере была должность менеджера подразделения, которое занима-
лось оценкой. Это было новое подразделение в данной организации и многие в этой организации
считали, что либо они должны управлять этим подразделением, либо это подразделение долж-
но входить в состав их собственных подразделений. Когда менеджером этой новой структуры
был назначен человек со стороны (то есть я), некоторые оказались обиженными. После этого
я приняла на работу в качестве менеджеров проектов двух своих друзей, Мэрион и Пила, кото-
рые также были не из этой организации. Старые сотрудники обиделись еще больше. Тем не ме-
нее, работа двигалась, и мы подготовили и выпустили агрессивный пятилетний план, в кото-
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 335
ром мы описали проекты, которые мы собирались предпринять, и разъясняли, какую важную
роль они будут играть для организации в целом.
Я впервые управляла другими людьми, которые непосредственно делали работу, вместо
того, чтобы делать ее самой. В моем подразделении было несколько проектных менеджеров,
которые вели новые проекты, также велась постоянная работа, за которую отвечали другие
люди, и, кроме того, в отделе работал персонал из компании-подрядчика, обеспечивая повсед-
невную техническую поддержку. Мне было нелегко заставить себя отстраниться от выполне-
ния технической работы. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на проектах,
я решила, что очень важно также установить связи с внешними группами, которые были за-
интересованными сторонами по отношению к нашей организации. Я была рада, когда одна из
таких групп пригласила меня на свою ежегодную конференцию в Денвере (Колорадо) в качест-
ве одного из основных докладчиков.
Я так старательно готовилась к конференции в Денвере, что при этом пренебрегла некоторы-
ми другими своими обязанностями. Один из моих сотрудников, Питер, поехал вместе со мной.
Конференция должна была продлиться три дня, и мой доклад был назначен на последний день
конференции. В первый день на конференции нам обоим было очень интересно, кроме того, нам
было лестно внимание к нам представителей отрасли. Второй день конференции также явил-
ся для нас позитивным опытом. Однако вечером мне позвонил Джим — мой супервизор. Он со-
общил, что в мое отсутствие другие люди из нашей организации пытаются отобрать у меня
мой отдел или, по крайней мере, прервать его финансирование. На следующий день, когда у ме-
ня должен был состояться доклад на этой конференции, было назначено решающее совещание.
Джим сказал мне, что выбор остается за мной: делать свой доклад или вернуться ночным са-
молетом, чтобы отстаивать нашу группу на совещании. На следующее утро мы с Питером об-
судили сложившуюся ситуацию. Я села на ночной самолет, а Питер остался делать доклад. В
результате я сохранила свою должность начальника этого отдела и наш бюджет не был уре-
зан. Как выяснилось, были и другие возможности привлечь к нашей работе внимание заинтере-
сованных сторон за пределами нашей организации.
Из этого опыта я вынесла немало уроков. Я упустила из виду, насколько важно зару-
читься поддержкой внутренних участников. Эту поддержку нельзя воспринимать как нечто
само собой разумеющееся — она необходима для успеха проекта или программы. Внутренние
участники должны участвовать еще в процессе планирования проекта, а не ставиться перед
фактом уже готового плана. Нам нужно было сначала создать внутренние коалиции, а уже
затем переносить свое внимание на внешние заинтересованные стороны. Наша команда собра-
лась, и мы обсудили, что мы должны сделать, чтобы избежать повторения подобной ситуации
в будущем. Я встретилась с ключевыми фигурами в нашей организации. Питер, Нил и Мэрион
определили, с кем им следовало работать по нашему проекту в рамках нашей организации, и
начали устанавливать отношения с этими людьми. Элизабет, наш ведущий подрядчик, прило-
жила все усилия к тому, чтобы ее персонал стал как бы дополнением к нашему персоналу и ра-
ботал в более тесном контакте с сотрудниками нашей организации.
Руководящий принцип. Управление отношениями с заказчиками играет решающую
роль в управлении проектами. Однако не следует фокусировать все свое внимание и усилия
только на внешних заказчиках. Не упустите из виду своих внутренних заказчиков - они
могут оказаться даже более важными для вас, чем внешние.
23 - 3883
336
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Личная приверженность играет большую роль
Через год-два из-за реорганизаций, двух сокращений штатов, а также более широкого ис-
пользования услуг подрядчиков (аутсорсинг) дабы соблюсти требования по используемым
ресурсам, мне пришлось подумать о новой работе. Я прошла собеседование в крупном госу-
дарственном учреждении, которое начало внедрять у себя управление проектами. В отделе
были запланированы проекты по модернизации систем с многомиллионными бюджетами,
рассчитанные на несколько лет, а также у отдела был подрядчик, который выполнял от-
дельный проект по системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Для того, что-
бы контролировать эти проекты, министерство решило создать небольшой центр управле-
ния программой (Program Management Office), который подчинялся помощнику министра.
Мое собеседование с Джерри оказалось весьма интересным. Он пришел работать в прави-
тельство из частного сектора, в котором уже много лет использовался матричный прин-
цип управления. Первым вопросом, который он мне задал во время собеседования, был следу-
ющий: «Можете ли вы рассказать мне о том, что такое матричное управление?». После
того, как я успешно ответила на этот вопрос, Джерри спросил меня: «Как вам кажется,
какие проблемы могут быть связаны с внедрением матричного управления в системе, кото-
рая привыкла работать на основе независимых функциональных подразделений, не привык-
ших сотрудничать друг с другом?».
Хотя формально я никогда не работала в матричной структуре, мне была знакома эта
концепция еще со времени моего обучения, и я знала о том, что она возникла в промышленнос-
ти для использования в крупных проектах. Мне предложили войти в штат этого центра уп-
равления программой. Задачей сотрудников центра было разрабатывать и внедрять политику
и процедуры управления проектами, выбирать автоматизированные средства управления про-
ектами, запустить программу обучения принципам управления проектами, а также обеспечи-
вать поддержку при проведении ежеквартальных оценок состояния проектов, которые прово-
дились на уровне министра по каждому крупному проекту. Одно из совещаний по оценке состо-
яния проекта, которое проводилось в начале 80-х годов, показало, насколько важны проекты
для этой организации.
Стоял январь. На этот день было назначено совещание по оценке состояния проекта в
области системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Мы очень много работали
для того, чтобы информировать Министра и его персонал по основным вопросом, и менеджер
проекта по системной интеграции также тоже очень старательно готовился к этому сове-
щанию. Накануне вечером прошла снежная буря, но к счастью на следующее утро снег был не
слишком глубоким. Заседание по оценке состояния проекта началось в девять утра, как и бы-
ло запланировано. Снег продолжал идти.
В одиннадцать утра через государственную систему оповещения было объявлено, что
правительство закрыто. Несколько человек — участников заседания приготовились уйти. На
это министр немедленно заявил, что мы уйдем только тогда, когда заседание окончится, все
необходимые меры будут рассмотрены и будут назначены точные сроки реализации этих мер,
и мы все вместе договоримся о том, что необходимо сделать для того, чтобы направить про-
ект по нужному пути. В час дня охранник нашего отдела прервал совещание, чтобы сказать
нам, что через час здание будет закрыто и городской общественный транспорт прекратит
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 337
свою работу. Министр ответил, что он сам запрет здание, когда мы закончим, и что пока мы
не обсудим все проблемы, связанные с проектом, мы никуда не уйдем.
В тот день наше совещание закончилось в шесть часов вечера. Нас волновал только проект, а
не плохая погода. Все сотрудники нашей организации, которые занимались другими проекта-
ми, узнав об этом совещании, поняли, что даже самые высокие начальники с большим энтузи-
азмом относятся к проектам и целиком и полностью преданы их идеям. В результате стало
проще добиться всеобщей приверженности стандартным методологиям управления проекта-
ми, а также использованию стандартных средств и методов на практике.
Руководящий принцип. Приверженность и энтузиазм руководства могут способство-
вать изменениям в организационной культуре, таким, как внедрение управления проекта-
ми в организации.
«Женщины и нацменьшинства вообще не должны здесь работать!»
Реорганизация — это правда жизни любой организации, особенной крупной. Проработав
около года в центре управления программой, я однажды приехала в понедельник на работу и
обнаружила, что меня перевели в финансовый департамент, чтобы руководить крупным
подразделением. Хотя в этом подразделении велось несколько новых проектов, большая
часть работы была текущей. Начальник финансового отдела Ларри время от времени от-
сутствовал по причине командировок. В его отсутствие его обычно замещал один из началь-
ников подразделений. Вскоре я заметила, что все мои коллеги уже по несколько раз испол-
няли обязанности директора финансового отдела, однако мне Ларри никогда этого не пред-
лагал. Я также заметила, что на совещаниях персонала мне каждый раз самой приходилось
предлагать поговорить о работе моего подразделения, хотя начальникам других подразделе-
ний Ларри всегда сам предлагал обсудить их работу. Я попросила Ларри о встрече. Во время
этой встречи Ларри сказал:
«Пускай твой уровень образования выше, чем у начальников других подразделений, и ты
получала награды за отличную работу в этом департаменте, однако моя политика такова,
что я не предлагаю женщинам и представителям нацменьшинств замещать меня в мое отсу-
тствие».
В моем отделении работало несколько женщин. Пашей секретарше было девятнад-
цать лет и она была афроамериканкой. Начальник другого подразделения обычно называл ее не
иначе, как «грудастая». Другой женщине из моего персонал он дал кличку «ножки». Наша де-
вятнадцатилетняя секретарша часто приходила в мой офис и плакала после столкновений с
этим человеком. Я пошла к Ларри, чтобы обсудить эту ситуацию. Он сказал:
«Я вообще считаю, что женщины и нацменьшинства в принципе не должны здесь рабо-
тать. Если вам тут не нравится, поищите себе работу в другом месте».
Сегодня критическое отношение к харассменту (сексуальному приставанию), а так-
же тренинг на формирование толерантного поведения на рабочем месте (diversity training)
(прим, перев.: diversity training — одно из отражений политики предоставления равных воз-
можностей сотрудникам независимо от их расы, возраста, пола, сексуальной ориентации,
наличия физических недостатков и т.д.) стали нормальным явлением, однако в 80-х годах
этим вопросам еще не уделялось практически никакого внимания, особенно в этой организа-
ции. Уже существовали сотрудники, в обязанности которых входило обеспечение предостав-
23*
338
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ления равных возможностей (ЕЕО), однако в организации их считали бездельниками, и к ним
никто не прислушивался. Тем не менее, дальше так продолжаться не могло. Я попросила на-
чальника подразделения, оскорблявшего моих сотрудниц, встретиться с моим персоналом. На
эту встречу я также пригласила представителя ЕЕО. Во время этой встречи я сказала это-
му начальнику подразделения, что, хотя мы уважаем его компетентность в технической об-
ласти и должны работать в сотрудничестве с его подразделением, его оскорбительная мане-
ра поведения с нашими сотрудницами является для нас абсолютно неприемлемой. Мы счита-
ем, что это — непрофессиональное поведение и ему следует положить конец. Я сказала ему,
что мы пока еще не обращались по этому поводу к Ларри или к другим менеджерам высшего
звена, потому что хотели дать ему возможность изменить свое поведение, однако если это
произойдет еще раз, мы это сделаем.
Кроме того, я предложила двум своим сотрудницам обновить свои резюме и помогла им
найти работу в других организациях. Я также считала, что и для меня самой обстановка бы-
ла не слишком здоровой. Пришло время уходить из правительственных структур и самой стро-
ить свою судьбу.
Руководящий принцип. Идти на конфронтацию всегда тяжело. Проще избежать
конфликта или как-то попытаться его сгладить. Однако в некоторых случаях конфронта-
ция — это единственно возможный выход из ситуации.
Консультирующий бизнес-партнер и независимый консультант
С тех пор я работала в качестве консультанта в сфере управления проектами. В начале моей
карьеры управление проектами как независимая профессия еще переживало младенческий воз-
раст. Институт Управления Проектами (PMI) насчитывал еще совсем немного членов. Инте-
рес к использованию концепций управления проектами только начал выходить за пределы та-
ких отраслей как строительство и оборонная промышленность (как отмечено у Cleland и
Kerzner, глава 1). Многие из наших первых консультационных проектов включали проведение
обучения средствам и методам управления проектами, а также использование и внедрение в
практику программных средств управления проектами. Другие проекты касались оказания по-
мощи крупным компаниям, работавшим по правительственным заказам, в подготовке планов
проектов, координировании расписаний или внедрении систем управления конфигурацией и
данными. В конце концов, когда управление проектами начало входить в моду, наши проекты
распространились и на такие области деятельности как разработка методологии, наставни-
чество и коучинг, а также проведение оценок различного рода.
Однако в некоторых случаях для того, чтобы найти клиентов, требовалось выйти за
рамки управления проектами. Мы считали, что, поскольку мы обладаем знаниями в области
управления проектами, мы должны уметь применять концепции управления проектами к лю-
бой сфере деятельности и при этом добиваться успеха. Однако жизнь показала, что это дале-
ко не так.
Организации, как государственные, так и частные, регулярно проводят различные кон-
ференции и для организации этих конференций привлекают внешние фирмы. Существовало
несколько возможностей для организации и проведения конференций. Хотя мы не были специа-
листами по проведению мероприятий, и у нас не было людей с соответствующими знаниями и
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 339
навыками, нам казалось, что мы знаем, как планировать и организовывать проекты и поэто-
му, безусловно, сможем успешно конкурировать на этом рынке. Наш персонал будет выпол-
нять эту работу под нашим руководством. Мы выиграли три заявки на исполнение трех та-
ких проектов по проведению конференций для различных клиентов. Первый проект нельзя бы-
ло назвать ошеломительным успехом, но все же мы завершили его в срок и уложились в
бюджет. Второй проект завершился с такими же результатами, что и первый. К тому вре-
мени, когда третий проект по проведению конференции уже начался, у нас появилась масса
другой, намного более интересной работы по управлению проектами.
Мы не уделили самого серьезного внимания работе по организации и проведению треть-
ей конференции, а эта работа оказалась более сложной, чем две предыдущие. Наша клиентка
то и дело меняла свои решения по поводу целей и содержания конференций и постоянно вноси-
ла изменения во все наши предложения, заявляя, что они неприемлемы. Мария сказала нам, что
мы не понимаем, как нужно делать такую работу, в отличие от тех, кто специализируется в
проведении мероприятий. Она прямо и резко указала на тот факт, что у нас нет соответ-
ствующего образования, и что нам вообще не следовало участвовать в конкурсе на проведение
этой конференции. Она продолжала вносить свои критические замечания, а мы продолжали
переделывать то, что уже сделали. Наконец, после непрерывных споров, эмоционального
стресса и сумятицы, эта конференция была проведена, хотя и с опозданием и превышением
бюджета (за наш счет, поскольку это был контракт с твердой ценой).
Руководящий принцип. Хотя навыки управления проектами и соответствующее обра-
зование применимы практически в любой ситуации, тем не менее, для успеха работы не-
обходимы знания и опыт в конкретной области. Всегда необходимо обеспечивать, чтобы в
состав команды входил технический эксперт или чтобы его можно было по мере надобнос-
ти пригласить для оказания помощи команде.
Клиентов не выбирают
Менеджеры проектов редко могут позволить себе роскошь выбирать клиентов. Для консал-
тинговых компаний, обычно получающих контракты на конкурсной основе, вероятность того,
что заказчик проекта окажется непредсказуемым, весьма велика. Однажды мы столкнулись
со следующей ситуацией:
Наша компания подала свое предложение на конкурс о проведении проекта по элект-
ронному бизнесу. Мы радовались, когда нас выбрали, потому что мы понимали, что область об-
ладает большим потенциалом для роста и развития, и что, выполняя этот проект, мы ока-
жемся на переднем крае этой области. Для выполнения этого проекта мы собрали квалифици-
рованную команду и теперь с нетерпением ждали совещания с заказчиком, которое должно
было дать старт проекту. Обычно на стартовых совещаниях все стороны испытывают радо-
стное возбуждение по поводу предстоящего проекта, и обстановка на таких совещаниях бы-
вает приятной и позитивной.
На этот раз стартовое совещание прошло по-другому. Заказчик отнюдь не был друже-
любным и не выглядел довольным тем, что мы победили в конкурсе и будем с ним работать. К
несчастью, это был не просто день, когда все идет наперекосяк — все было гораздо хуже. Мы
не могли понять, в чем дело — ведь мы даже еще не начали проект, а уже казалось, что мы вряд
ли сможем добиться успеха. Мы столкнулись с по-настоящему «непредсказуемым» заказчи-
340 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
ком. Впоследствии выяснилось, что этот заказчик не знал ни нашей компании, ни кого-либо из
членов нашей команды и вообще хотел, чтобы тендер выиграла другая фирма, которая в прош-
лом уже помогала его организации. Однако наше предложение оказалось лучше с технической
точки зрения, и вдобавок мы предложили самую низкую цену, поэтому в соответствии с
собственными правилами присуждения контрактов им пришлось выбрать нашу компанию.
Нам было необходимо каким-то образом завоевать поддержку этого заказчика и по
возможности избежать ненужных проблем. Это превратилось в постоянную и мучительную
проблему для нас. Каждое совещания было источником стресса. У этого проекта так и не слу-
чилось «счастливого конца» — по нашей инициативе контракт был прекращен по согласию
сторон. Позже, анализируя эту ситуацию, мы поняли, что как только мы узнали, в чем дело,
нам следовало связаться с той организацией, которая была предпочтительной для заказчика,
вместо того, чтобы пытаться самим выполнить этот проект.
Руководящий принцип. Устанавливайте партнерские отношения со своими заказчи-
ками, а также с другими поставщиками.
Опыт множества других проектов показал, что не существует одного-единственного
типа заказчика ни в одном проекте. Контактное лицо по техническим аспектам проекта, а
также тот человек, который подписывает ваш окончательный счет, не всегда являются ва-
шими единственными заказчиками. Следующий пример показывает, как важно работать со
всеми заказчиками, не забывая ни о ком.
Другой проект заключался в том, что мы должны были помочь компании в проведении
телекоммуникационного проекта. Этот проект был важен и для нас, и для нашего заказчика.
Этот проект предполагал работу с новой технологией, и у него был жестко фиксированный
срок завершения. Вначале нашим контактным лицом был Кайл — инженер по маркетингу. Од-
нако в повседневной работе по проекту мы работали с Патриком, который был менеджером
проектного офиса. Менеджером проекта был Терри, а спонсором проекта — Роберт. Нам зво-
нили все четверо, и при этом их пожелания по поводу того, что должно быть нашими приори-
тетами в этом проекте, иногда были взаимоисключающими. Временами это выглядело так,
словно правая рука не ведает, что творит левая. Хотя задачи, которые мы должны были ре-
шать, были в основном техническими, все указывало на то, что именно человеческие проблемы
были их главной проблемой. Мы начали работу по налаживанию коммуникации внутри органи-
зации заказчика.
Руководящий принцип. Возможно, ваши заказчики не разговаривают между собой,
поэтому вам следует переговорить с каждым из них и регулярно информировать их о ходе
вашего проекта.
Действительность может превзойти ваши ожидания
Не все проекты заканчиваются так, как хотелось бы, однако довольно часто проекты закан-
чиваются на неожиданно позитивной ноте. Многие проекты отвечали моим ожиданиям или
даже превосходили их. Приведу пример такого проекта:
Наша компания была выбрана для проведения оценки состояния управления проекта-
ми в некоей организации. Обычно люди, которых оценивают, боятся таких проверок. Они
опасаются, что могут что-нибудь не так сказать или сделать. Это чувство сродни тому,
когда вы входите в помещение, полное народу, где все оживленно беседуют и веселятся, и
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья
341
вдруг наступает тишина, и все смотрят на вас. Те немногие, кто обычно готов разговари-
вать с вами на проектах такого типа, - это недовольные, а это может исказить понима-
ние реальной ситуации. В результате общий тон отчета может оказаться негативным, в
то время как изначально предполагается, что подобный отчет должен стать трамплином
для позитивных изменений.
Для того, чтобы с самого начала не допустить развития подобной ситуации, мы реши-
ли вовлечь в свой проект всю организацию заказчика целиком и установить отношения с боль-
шим числом ее сотрудников, а не только с назначенным нам контактным лицом. Мы провели
стартовое совещание, на которое пригласили всех сотрудников. После того, как мы провели
необходимые интервью, мы показали наши записи всем интервьюированным. Мы устроили
встречу с применением технологии фасилитирования для того, чтобы представить им свои
выводы и выработать такие рекомендации, которые каждый из них мог поддержать, кото-
рые были бы для них не «нашими», а их собственными рекомендациями. На всех уровнях мы при-
держивались принципа «никаких сюрпризов!». В результате мы вступили в продолжительные
отношения с эти заказчиком и в течение десяти лет провели для него серию проектов, посвя-
щенных различным вопросам, а также сформировали партнерские отношения между ними и
нашей компанией. Это привело к образованию многолетних дружеских отношений со многими
людьми на различных уровнях.
Первоначально проект касался системной сферы, и мы использовали методологию, раз-
работанную для системных проектов. Когда мы проанализировали проект после его заверше-
ния, мы поняли, что методологию можно изменить для того, чтобы она отвечала требовани-
ям любых проектов, а не только системных. Это понимание привело к тому, что мы создали
уникальный подход для ведущей организации отрасли, и в то же время с другой группой мы на-
чали разрабатывать отраслевой стандарт и эта работа ведется до сих пор.
Руководящий принцип. Подходите к каждому проекту творчески, учитывая возмож-
ность использования новых подходов в будущем.
Личные проблемы
Как уже обсуждалось в главе 5, кризисные моменты в личной жизни влияют на ис-
полнение проектов.
В 1988 г., а также в 1998 в моей жизни произошли кризисные перемены. Во-первых, в
1988 г. у меня обнаружили опасную болезнь. Я держала свои личные проблемы при себе и кроме
моего мужа сказала об этом только своему партнеру по бизнесу. Мы считали, что если наши
клиенты будут знать, что глава фирмы серьезно больна, они не захотят с нами работать в
дальнейшем, так как не будут уверены в жизнеспособности нашей фирмы. К счастью, в тот
раз мне удалось быстро поправиться, я недолго отсутствовала на работе, и этому отсут-
ствию можно было дать убедительное объяснение.
В 1998 г. серьезно заболел мой муж, а потом и я снова заболела. В этот раз заказчиков
следовало поставить в известность об этом. Процесс выздоровления был длительным, и боль-
шую часть работы, которую я выполняла, было нелегко перепоручить другим людям, учиты-
вая, какое место занимала эта работа в жизненном цикле проекта. Однако мои клиенты, пос-
ле того, как они узнали о моей болезни, оказали мне огромную поддержку и очень помогли мне
на моем пути к выздоровлению. Они проявили заботу обо мне и дали мне возможность рабо-
342 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
тать ровно столько, сколько я смогу. Они помогли мне взять ситуацию под контроль и не
чувствовать себя жертвой, и сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что они хвалили мою рабо-
ту больше, чем она того заслуживала. Работа отвлекала меня от боли, которую я испытыва-
ла после хирургической операции и последующего лечения. Даже сейчас, когда я совершенно поп-
равилась, эти клиенты продолжают проявлять свою заботу.
Руководящий принцип. Не составляйте себе заранее предвзятого мнения о том, кто
как себя поведет. Честно говорите с другими людьми о своих личных проблемах, чтобы они
поняли, какой тяжелый момент в своей жизни вы переживаете.
Развивайте взаимное доверие и ответственность в команде
Для многих проектов виртуальные команды все чаще становятся реальностью.
Два года назад я вошла в виртуальную команду добровольной некоммерческой организа-
ции. Более двухсот человек предлагали свою помощь. Мне оказали честь, выбрав меня в каче-
стве одного из семи человек, которые должны были составить основную команду управления
этой группой. Только двое из этой основной команды работали друг с другом раньше. Я не была
знакома ни с кем из членов основной команды. Поскольку мы базировались на разных континен-
тах, наши личные встречи происходили очень редко. Основной формой коммуникации была
электронная почта, кроме того, время от времени проводилась конференц-связь. Мы провели
стартовое совещание основной команды, на котором все присутствовали лично, для того,
чтобы разработать групповые нормы, а затем все окунулись в работу. Однако мы не уделили
времени на то, чтобы установить доверие в группе или предпринять действия для развития
команды. Затем произошло следующее:
Некоммерческая организация решила проводить у себя такую политику, которая
привела к расколу группы. Я заняла позицию, противоположную позиции остальных членов
группы. Остальные члены основной команды попытались меня переубедить. Я не уступала и,
в конце концов, еще двое членов группы также встали на мою точку зрения. Мы все лихора-
дочно обменивались сообщениям по электронной почте, отстаивая свои мнения. Обсужде-
ние технических соображений и проблем превратилось в нападки на личности. Некоторые
из нас, включая меня, вышли за рамки корректных методов борьбы. Мы нарушили одну из
групповых норм, которые мы сами для себя установили в начале проекта, решив придержи-
ваться подхода, предложенного Fisher и Cry в их работе «Getting to yes... (Достижение сог-
ласия)» (1991) — мы сосредоточились на своих точках зрения, а не на общих интересах. Мы
не видели ничего дальше своего мнения и не способны были понять, в чем заключаются наши
интересы. Мы также не понимали, что у каждой из сторон были множественные интере-
сы. Мы оказались не способными придумать такие варианты, которые были бы полезными
для всех. После этого основная команда разделилась во мнениях уже по многим вопросам, а
не только по этому. Мне казалось, что, что бы я ни предложила, будь то техническое ре-
шение или что-то более «земное» и тривиальное (например, время проведения конференц-
связи), мне тут же станут возражать.
Конечно, все мы задним умом крепки, однако оглядываясь назад, я все же думаю: ну не-
ужели же мне до такой степени нужно было так отстаивать свою позицию, чтобы в резуль-
тате этого мое мнение о других членах команды так сильно изменилось и, возможно, так же
сильно изменилось и их мнение обо мне ? Такой ли уж важной была эта битва, и не следовало ли
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 343
мне просто сконцентрировать внимание на своей задаче в этом проекте и предоставить раз-
решение политических вопросов руководству этой некоммерческой организации и лидеру ко-
манды? Не следовало ли мне попытаться фасилитировать эту группу и развить взаимное до-
верие членов команды друг к другу ? Не было ли у меня каких-то скрытых личных мотивов, ко-
торые повлияли на мое поведение?
Руководящий принцип. Чтобы добиваться успеха, команды проекта нуждаются в
ощущении взаимного доверия и взаимной ответственности между членами команды неза-
висимо от того, базируются ли их члены в одном месте или это - виртуальные команды.
Ищите пути, которые принесут пользу каждому, и делайте все, чтобы придти к консенсусу.
Активно создавайте среду, основанную на взаимном доверии. Доверие само по себе не воз-
никает.
Постоянно учитесь у своих коллег
И, наконец, обратимся к эпизоду, который произошел совсем недавно:
К этому моменту я считала, что уже достигла высот мастерства в той сфере моей
консалтинговой деятельности, которая относилась к управлению проектами. Лично я была
просто уверена в том, что в этой области я действительно являюсь выдающимся специалис-
том. Однажды человек, который, как я считала, обладал значительно меньшим опытом в уп-
равлении проектами, чем я, по просьбе заказчика проанализировал часть моей работы. К моему
удивлению, Айрин принесла мне пять страниц, напечатанных через один интервал, в которых
содержались ее комментарии и замечания, а также предлагаемые изменения по улучшению.
Вначале, когда я увидела, какие серьезные изменения она предлагает, я попросту отложила эти
страницы в сторону. Однако приближался предельный срок исполнения, и я знала, что заказчик
спросит меня, насколько полезными были предложения Айрин. Подумав о том, что «в дождли-
вый понедельник все равно нечем больше заняться», я решила, что пришло время внимательно
изучить ее замечания. К моему удивлению оказалось, что все ее замечания попали в цель. Кроме
того, она сформулировала их в конструктивной манере, предлагая конкретные изменения для
улучшения. Ее замечания показали мне, что я должна полностью пересмотреть свой подход к
этой работе и что в результате моей спешки пострадало качество работы.
Руководящий принцип. Часто бывает сложно удержаться от того, чтобы поставить знак
равенства между собой и своей работой, однако анализ и проверки вашей работы могут, как
минимум, способствовать улучшению качества проекта в целом. Прислушивайтесь к мне-
нию других, даже если вам покажется, что это мнение может быть негативным. Старайтесь
всегда находить для себя позитивные стороны во мнениях, высказанных другими людьми.
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА:
ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА!
Это - ваша карьера. Что вы делаете для того, чтобы ею управлять?
Подумайте минутку над этим вопросом. Не торопитесь отвечать. Дайте этому воп-
росу немного времени «повариться» у вас в голове, прежде чем читать дальше.
344 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
После того, как вы подумали над этим вопросом, какого рода ответы приходили вам
в голову? Всплывали ли какие-нибудь неожиданные ответы? Или вообще ничего не в голо-
ву приходит?
Возможно, вы только начинаете карьеру менеджера проекта, и вам нравится разви-
вать навыки лидерства и руководства командой. Или вы уже находитесь где-то на середи-
не своей карьеры, уже достигли определенных успехов, но не уверены в том, чем хотели бы
заниматься во второй половине своей карьеры. Или же, наконец, ваша карьера достигла
своего пика, и вы уже начинаете задумываться о том, каким интересным делом, связанным
с вашей профессией, вы хотели бы заняться, когда станете активным пенсионером.
Независимо от того, на какой стадии вашей карьеры вы находитесь, вы сами долж-
ны взять на себя ответственность за управление своей карьерой - никто не сделает это за
вас. И даже если сейчас вы трудитесь под присмотром благожелательного наставника
(mentor), однажды в понедельник вы можете придти на работу и обнаружить, что контракт
вашего наставника закончился, или он решил уйти из компании и самому начать свое де-
ло, или, например, его перевели в зарубежный филиал.
Как уже упоминалось, уже не существует такой вещи как постоянный контракт о
найме, обеспечивающий оплачиваемую должность в обмен на отличную работу. Этот под-
ход уже канул в Лету. Если вы не возьмете свою карьеру в собственные руки, вы уподоби-
тесь пробке, плавающей в озере - вас куда-то несет, но совершенно не обязательно туда,
где вам будет лучше всего.
В течение многих лет мы имели возможность работать в тесном контакте с членами
команды и другими специалистами в самых различных ситуациях и наблюдать, как эти лю-
ди добивались профессиональных и личных успехов в своей карьере. В результате мы
пришли к выводу, что успешный и удовлетворенный своей работой специалист сознатель-
но или бессознательно следует трем принципам управления проектами:
Правило № 1: Активно думай о том, чем ты хочешь заниматься!
На первый взгляд это правило представляется простым и лежащим на поверхности, одна-
ко оно справедливо во многих отношениях. То, насколько важным является это правило,
становится ясным, когда вы внимательно послушаете людей, обдумывающих возможность
изменений в своей карьере. Мы слышали, как специалисты, особенно те, которые находи-
лись в середине своей профессиональной карьеры, а также те, кто думал о том, чтобы сме-
нить карьеру, говорили следующие слова:
Первый специалист: «Знаете, я ведь никогда серьезно не думал о том, чем я хочу зани-
маться. После моей первой работы, меня все время двигали на новые должности. Я осмотрел-
ся и понял, что добился определенных успехов, что работаю в этой компании уже достаточно
долго, однако никогда не задумывался о том, действительно ли это — то, чем я по-настояще-
му хотел заниматься».
Второй специалист: «Когда я учился в колледже, все говорили, что я могу стать от-
личным инженером. Они попали в точку, я хорошо учился и легко нашел свою первую работу. Я
работаю в этой компании уже три года, и у меня все идет хорошо, однако я не уверен, что я
хочу заниматься этим всю свою жизнь».
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 345
Третий специалист: «Мне сказали, что из меня получится отличный менеджер проек-
тов, но я не уверен, что управление проектами - это то, чем я хотел бы заниматься. Мне
больше нравиться глубоко вникать в технические вопросы, а я просиживаю штаны на беско-
нечных совещаниях с тех пор, как стал работать менеджером проекта. Может быть, я со
временем к этому привыкну. Хотелось бы на это надеяться».
У всех этих членов проектных команд было кое-что общее: они никогда сознатель-
но не уделяли время тому, чтобы серьезно подумать о том, чем они хотели бы заниматься в
профессиональном плане. Они достигали успеха в своей работе, они двигались вверх по
служебной лестнице, но их выбор пути не был сознательным. Во многих отношениях их ус-
пехи в выполнении заданий или в исполнении своих должностных обязанностей застави-
ли их поддаться соблазну профессиональной пассивности, когда не они сами определяют
то направление, в котором должна двигаться их карьера.
Если вы не уделите время тому, чтобы систематически подумать о том, чем вы на са-
мом деле хотите заниматься, может создаться такая ситуация, в которой:
• Вы достигли определенных успехов в профессиональной сфере, но вам не хвата-
ет ощущения личной удовлетворенности и счастья.
• Тот путь, которым вы шли до сих пор, привел вас в тупик безо всяких альтернатив
в зоне видимости.
• Происходящие организационные изменения (например, слияние, поглощение,
реорганизация, сокращение штатов) застали вас врасплох, а у вас нет никакой ак-
тивной стратегии карьерного выживания.
• Ваши коллеги как в вашей организации, так и в вашей профессиональной среде в
целом более приспособлены для работы в будущем, поскольку они используют ак-
тивные стратегии управления карьерой, включающие самооценку (self-assessment),
управленческий коучинг (executive coaching) или наставничество (mentoring).
Эти средства управления карьерой (самооценка, а также управленческий коучинг и
наставничество) требуют специального обсуждения. Мы уже обсуждали управленческий
коучинг и наставничество в этой книге (глава 8), а в следующем разделе мы обсудим преи-
мущества двух различных подходов к самооценке.
Самооценка
Наилучший способ понять, что тебе делать со своей карьерой, - это разобраться в том, кто
ты есть. Понимание себя во многих случаях приходит в ситуациях, в которых вы тем или
иным способом осуществляете самооценку - формальную либо неформальную.
Формальные подходы к самооценке обычно подразумевают оценку карьерных инте-
ресов и личностного стиля с помощью стандартных тестов и опросников. Психологи-кон-
сультанты, которые являются специалистами в области оценки личности и планирования
карьеры, часто используют эти инструменты. Обычно они пользуются тестами, которые
позволяют измерить или оценить:
• Личность и личностный стиль
• Ценности, связанные с работой и карьерой
• Интересы и навыки человека.
346
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Существуют различные способы представления результатов всех оценок. Один их та-
ких способов, зарекомендовавший себя как вполне эффективный, состоит в том, что пси-
холог проводит два-три часа с менеджером проекта, активно обсуждая с ним результаты
проведенной оценки. Такое взаимодействие и обсуждение очень важны, поскольку помо-
гают вам лучше усвоить полученные результаты и обсудить их в таком ключе, чтобы это
имело для вас личностный смысл. Кроме того, может оказаться очень полезным, если дан-
ная беседа записывается на магнитофон и в конце беседы менеджеру проекта передается
пленка с записью. Такая оценка позволяет вам как менеджеру проекта активно думать
вслух во время этого обсуждения, не отвлекаясь на ведение записей. Вам также должны
дать буклет, который будет включать результаты оценки, а также материалы по интерпре-
тации, которыми вы можете руководствоваться в дальнейшем.
В зависимости от размера вашей компании или организации вы можете найти та-
кого психолога либо в группе организационного развития, либо в отделе человеческих
ресурсов. Некоторые менеджеры проектов предпочитают проходить процедуры оценки с
психологом, работающим в той же компании, что и они сами, исходя из того, что в этом
случае психолог будет хорошо знаком с различными аспектами и проблемами развития
карьеры в данной организации. В то же время другие менеджеры проектов предпочитают
приватные консультации с внешним психологом, считая, что такой человек может бесп-
ристрастно отнестись к результатам оценки как сторонний наблюдатель. Психолог
(внешний или внутренний) может оказаться очень полезным для вас в этом процессе
проведения оценки. Сделайте свой выбор, основываясь на ваших личных предпочтениях
и опыте конкретного психолога.
Неформальная самооценка
Как следует уже из самого определения «неформальная», прозвучавшего в подзаголовке, та-
кая самооценка предполагает более свободные, т.е. менее формализованные подходы. Она
также направлена на то, чтобы помочь вам получить ясное представление о своей личности,
своих интересах и ценностях, но не подразумевает прохождения тестов. Эти методы являют-
ся более субъективными и применяются самостоятельно. Они могут включать следующее:
• Вести дневник. Это значит, что вы должны будете выделить некоторое время, ког-
да вас ничего не будет отвлекать, для того, чтобы записать свои мысли, чувства,
взгляды, а также предположения на такие темы, как «кто я такой», «что для меня
важно», «чего мне не хватает», а также «о чем я мечтаю и на что надеюсь». Веде-
ние дневника не обязательно должно быть регулярным, хотя некоторые предпо-
читают именно это. Вы можете воспользоваться дневником, вступая в такой пе-
риод свой карьеры, когда вам необходимо принять обоснованное решение каса-
тельно дальнейшего направления вашего карьерного пути. Делайте записи в
свободной форме, не ставьте себе ограничений вроде того, сколько вы должны
написать за один раз. Не принуждайте себя вести записи, если вы чувствуете себя
уставшим или выдохшимся. Ведение записей должно быть творческим процес-
сом, и вы не должны при этом испытывать такое чувство, словно обязаны сделать
еще одно дело из своего списка, хотя вам совсем этого не хочется.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 347
• Уйти от всего, уединиться на какое-то время с самим собой, например, взять полд-
ня или день отгула и посидеть на берегу моря с чашкой кофе, задавая себе вопро-
сы о том, что для вас сейчас важно в вашей карьере, в каком направлении вы хоте-
ли бы двигаться дальше, или о чем вы всегда говорили, что вам хотелось бы этим
заняться, но чего вы до сих пор так и не сделали. По возможности в этот день ос-
тавьте дома свой сотовый телефон и свои бумаги. Не отвечайте на все сообщения
по электронной почте. Не ставьте перед собой никаких целей на этот день кроме
как внимательно и честно вслушиваться в то, что вам подскажет ваша душа о вас
самих и о вашей карьере. Очень важно внимательно слушать собственную душу, а
не думать о том, что вы должны делать, или что вам сказали бы другие о том, что
вам следует делать. Это уединение с самим собой, которое не следует афишировать
и которое ничего не будет вам стоить кроме потраченного времени, может оказать-
ся чрезвычайно полезным для того, чтобы сориентироваться по своему внутренне-
му компасу. Некоторые люди делают это более или менее регулярно, (например,
дважды в год), другие - когда возникает потребность или в периоды, требующие
активного принятия решений и планирования, касающихся себя лично.
Правило № 2: Создавайте и поддерживайте сеть профессиональных контактов,
не теряйте связей!!!
Следующее правило редко теряет свою важность в управлении собственной карьерой: соз-
дание живой, активной сети профессиональных связей — до того, как она вам потребуется -
это ключ к активному управлению своей карьерой.
Зачем нужна сеть профессиональных контактов? В современной жизни большин-
ство возможностей возникают перед нами в результате получения информации от тех, с
кем мы контактируем в рамках этой сети. Ниже представлены цифры, отражающие наш
профессиональный опыт, которые показывают, какую большую роль играет для нас актив-
ная сеть профессиональных контактов.
Что такое сеть профессиональных контактов, и какие типы людей входят
в эту сеть?
Сеть профессиональных контактов — это группа людей, которые знают вас или хоро-
шо осведомлены о тенденциях в вашей профессиональной сфере и могут стать для вас ценными
источниками информации, когда вам в будущем захочется что-то изменить в своей карьере.
В вашу сеть профессиональных контактов могут входить, например, следующие люди:
• Ваши сотрудники и вышестоящие начальники, с которыми вы работаете в насто-
ящее время.
• Сотрудники и вышестоящие начальники, с которыми вы работали раньше.
• Знакомые по учебному заведению, по конференциям, а также по профессиональ-
ным организациям.
• Заинтересованные люди, с которым вы знакомы лично или через свое окружение.
• Конкретные люди, с которыми вам следует познакомиться, поскольку у вас есть
общие интересы.
• Люди, известные тем, что держат руку на пульсе событий в вашей профессио-
нальной среде.
348 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Источники работы
Сеть профессиональных контактов — 70%
Фирмы, занимающиеся поиском работы — 17%
Прямая рассылка — 3%
Реклама — 2%
Другие источники — 8%
Люди, входящие в вашу сеть профессиональных контактов, могут быть из самых
разных мест и учреждений. Самое главное помнить о том, что свою сеть профессиональ-
ных контактов необходимо создать и развивать до того, как возникнет необходимость ею
воспользоваться. Такой проактивный подход к развитию сети профессиональных контак-
тов также поможет вам постоянно быть в курсе всех изменений в вашей области професси-
ональных интересов. Цель создания такой сети - это установление взаимоотношений, ко-
торые могут быть полезными для обеих сторон на протяжении их карьеры.
Существует множество реальных способов создания и развития сети профессио-
нальных контактов. Ниже приводится несколько примеров таких способов, которыми вы
можете воспользоваться:
• Периодически звоните своим коллегам, чтобы узнать, что происходит в их про-
фессиональной жизни.
• Посылайте интересные статьи людям, у которых есть какие-либо особенные,
уникальные интересы.
• Задержитесь в своей деловой поездке на один день для того, чтобы пообедать с
бывшим сотрудником.
• Поставьте себе цель на следующей профессиональной конференции познако-
миться с тремя новыми людьми.
• Когда вы получаете повышение по службе или переходите на другую работу, про-
информируйте об этом всех людей, входящих в вашу сеть профессиональных
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 349
контактов, а также сообщите им о новых обязанностях, которые вы будете выпол-
нять.
• Никогда не забывайте своих бывших сотрудников. Регулярно контактируйте с
ними, время от времени звоните им, раз в год обедайте с ними или посылайте им
поздравления с праздниками.
• Поддерживайте контакт с членами команды или коллегами, которые ушли на
другую работу. После того, как они проработают в новой должности месяц или
около того, позвоните им, чтобы узнать, как у них идут дела.
• Творчески подойдите к тому, как вы будете развивать свою сеть профессиональ-
ных контактов. Используйте те подходы, которые удобны лично для вас.
• Создайте свой личный «совет директоров» - своего рода свободную ассоциацию
людей, которых вы знаете и которые будут периодически собираться вместе (нап-
ример, за ужином?) для того, чтобы дать вам советы и направить вас в процессе
планирования карьеры и принятия решений.
Большинство людей слишком пассивны для того, чтобы развивать и поддерживать
сеть профессиональных контактов. Они часто слышат о том, что это нужно делать, но, тем
не менее, не делают, потому что слишком заняты или слишком устали. Возможно, так оно
и есть. Ваша задача заключается в том, чтобы найти способ относиться к созданию и под-
держанию сети профессиональных контактов не как к дополнительной работе, но как к
своей постоянной обязанности, которую вы должны выполнять каждую неделю независи-
мо от того, насколько вы заняты.
Правило № 3: Чем выше вы взлетаете, тем важнее психологическая
совместимость
Чем выше должность и чем больше ответственность, возлагаемая на человека, тем в боль-
шей степени его успех зависит от психологической совместимости. Психологическая сов-
местимость — это сочетание характеров; чувство, которое возникает между людьми и сви-
детельствует о том, что между ними есть что-то общее, что они нравятся друг другу или
что они смогут сработаться. Невозможно искусственно создать психологическую совмес-
тимость между собой и коллегами или вышестоящими начальниками, однако вы можете
создать для этого оптимальные условия. Проявляйте уважение и выражайте свою поддерж-
ку по отношению к другим людям. Иногда это помогает создать психологическую совмес-
тимость. В других случаях, как бы вы ни старались, если психологическая совместимость
отсутствует, то с этим уже ничего не поделаешь, и вам придется либо искать себе другую ра-
боту, либо принять ситуацию такой, как есть.
С понятием психологической совместимости близко связана концепция успешно-
го управления снизу вверх в направлении своего функционального менеджера, спонсора
проекта и других вышестоящих начальников. Менеджер проекта, способный успешно уп-
равлять снизу вверх, умеет делать следующее:
• понять, что нужно его начальнику;
• достигать результатов, согласующихся с этими потребностями;
• находить подходящий способ сообщить начальнику о достигнутых результатах и
действиях, предпринятых для их достижения.
350
Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Так, при случайной встрече с вышестоящим начальником или спонсором проекта,
например, в кафетерии или в лифте, используйте заранее подготовленную заготовку -
краткое, на две-три минуты, изложение дел в текущем проекте. Этот краткий рассказ луч-
ше представить в форме «звукового фрагмента», который можно обсудить, а не в форме
легкой светской беседы. Ищите другие возможности сообщить спонсору о вашей работе,
чтобы он постоянно был в курсе ваших дел.
Управлять снизу вверх означает сознательно развивать подход, подпитывающий
эти важнейшие отношения, позволяющий действовать в соответствии с потребностями
спонсора и в то же время освещающий ваши собственные достижения.
Менеджер проекта или участник проекта: кто вы?
Тот факт, что в настоящий момент вы - менеджер проекта, не означает, что эта роль подхо-
дит вам лучше других или что на протяжении своей карьеры вы будете играть только эту роль.
Как уже говорилось в этой книге, иногда человека назначают на роль лидера или
менеджера проекта в основном в силу его технической компетентности. Во многих случа-
ях не уделяется достаточно времени оценке кандидата на роль менеджера проекта с точки
зрения наличия у него элементарных знаний и навыков управления. Если вы выступаете в
роли менеджера проекта и при этом считаете, что это не самая подходящая для вас роль, то
в этом случае очень важно принять этот факт, отнестись к нему позитивно и начать искать
иные пути профессионального развития в своей организации.
Не всем нравится выступать в сложной роли менеджера проекта. Для каждого чело-
века оптимальная роль зависит от его темперамента, интересов и уровня комфорта. Про-
фессиональная (да и личная) жизнь человека слишком коротка для того, чтобы занимать-
ся управлением, в то время как ваш темперамент и ваши интересы говорят о том, что вам
лучше быть участником, а не менеджером проекта.
Более того, с профессиональной точки зрения рискованно оставаться в роли менед-
жера проекта, если у вас отсутствуют темперамент и интересы, необходимые для этой ро-
ли. Сегодняшние проекты бывают настолько сложными (связанными с необходимостью
действовать в ситуации большого многообразия культур), что вероятность неудачи значи-
тельно повышается для менеджера проекта, чье сердце «не лежит» ко всем аспектам этой
работы. Роль участника проекта - признанного эксперта в своей области может принести
такое же удовлетворение и быть не менее полезной.
Портфельные карьеры
Тенденции в современном деловом мире привели к созданию нового подхода к работе -
так называемой портфельной карьеры. Этот тип карьеры может идеально подойти профес-
сиональному менеджеру проекта, если только он вас заинтересует.
Портфельная карьера — это такая карьера, когда специалист одновременно участву-
ет в нескольких видах профессиональной деятельности в рамках работы на самого себя. По су-
ти, профессионал управляет портфелем, в который входят различные виды его професси-
ональной деятельности.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 351
Портфельная карьера может оказаться весьма привлекательной для специалиста,
который хотел бы заниматься различными видами деятельности, но при этом понимает,
что, по всей видимости, нереально найти себе такую оплачиваемую позицию, на которой
он мог бы удовлетворить сразу все свои профессиональные интересы.
Ниже приводится пример портфельной карьеры, спланированной одним проект-
ным менеджером:
Карло много проработал менеджером проектов в Сан-Франциско в компании, которая
занималась разработкой программного обеспечения. Его обязанности в области управления
проектами включали управление группой разработчиков и программистов, а также осущес-
твление взаимодействия с производственным отделом и отделом маркетинга. В какой-то мо-
мент в середине своей карьеры он решил заняться самоанализом, пытаясь найти новые пути
использования своих профессиональных навыков.
Он уволился из этой организации и постепенно сформировал то, что он позже назвал
своей портфельной карьерой. Вначале он стал читать курс лекций в университете того шта-
та, где он жил, потому что ему всегда нравилось выступать в роли наставника для молодых
сотрудников компании, когда он работал в своей прежней организации. Со временем он доба-
вил и другие виды деятельности к своему портфелю, и, в конце концов, его карьерный портфель
стал включать следующее:
• один день в неделю — преподавание в университете
• независимое консультирование по вопросам управления проектами для местных раз-
работчиков программных средств
• коучинг, во время которого он «наставлял» проектных менеджеров в различных ас-
пектах лидерства
• периодическое проведение тренингов в качестве субподрядчика для региональной кон-
салтинговой фирмы, специализирующейся в управлении проектами
• периодическая подготовка статей для профессиональных изданий.
Совершенно очевидно, что в области управления проектами у Карло были разнообраз-
ные интересы. Однако он вряд ли смог бы реализовать все эти интересы, если бы оставался слу-
жащим в одной компании или организации. Он обнаружил, что его стимулирует и радует та-
кое разнообразие видов деятельности. Его выбор карьерного пути в формате портфельной
карьеры позволил ему, наконец, узнать «кем он хотел стать, когда вырастет большим».
Портфельная карьера может быть особенно привлекательной для профессионала,
который пытается найти равновесие между работой и личной жизнью. Такие карьеры мо-
гут быть чрезвычайно интересными, однако они подходят далеко не всем. Чтобы комфорт-
но себя чувствовать в рамках портфельной карьеры, человек должен обладать следующими
качествами:
• нормально переносить отсутствие предсказуемой структуры (например, не за-
ниматься каждый день одной и той же работой в рамках одной и той же орга-
низации)
• комфортно себя чувствовать в ситуации, когда периоды интенсивной работы чере-
дуются с периодами, когда работы мало либо нет вовсе, т.е. когда «то густо, то пусто»
24 - 3883
352 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• комфортно себя чувствовать в предпринимательской среде, в которой постоянно
приходится делать усилия по развитию своего бизнеса (поскольку отдельные сос-
тавляющие вашего портфеля в какой-то момент заканчиваются)
• принимать экономическую неопределенность, связанную с самозанятостью.
Некоторые люди справляются с трудностями, связанными с нечеткой структурой
работы, а также с экономической нестабильностью, характерной для самозанятости, соз-
давая для себя такую стратегию ухода от полной занятости, которая предполагает, что че-
ловек увольняется с предыдущей работы, имея небольшой действующий контракт с преж-
ним работодателем на выполнение некоторых работ. Такой экономический и психологи-
ческий переход к самозанятости, который может до некоторой степени облегчить
возможный экономический и психологический дискомфорт, связанный с независи-
мостью, в последнее время приобрел популярность у многих профессионалов. Сохранение
контракта с прежним работодателем упрощает возвращение к полной занятости в данной
организации, если портфельная карьера окажется связанной со слишком высоким уров-
нем стресса или неопределенности.
Постоянно обновляйте свое резюме
Любой профессионал в сегодняшнем неустойчивом и переменчивом мире должен посто-
янно иметь наготове отредактированное в соответствии с требованиями времени резюме,
которое всегда должно содержать обновленную информацию. Даже если в данный момент
вы не занимаетесь поисками работы, подготовка такого резюме и его периодическое об-
новление, будет полезным по целому ряду причин:
• это заставляет вас быть «держать ушки на макушке» в отношении осмысливания
и протоколирования своих достижений
• это помогает вам не забывать свои достижения, которые могут утратиться из ва-
шей памяти (если их не зафиксировать в тот момент, когда они будут иметь место)
• позволяет вам быть готовым к собеседованию на случай поступления неожидан-
ного предложения об идеальной работе для вас.
Было бы неразумно оказаться в ситуации, когда вам вдруг предложат идеальную ра-
боту, о которой вы мечтали всю жизнь, и попросят прислать свое резюме, и вам придется
быстро сляпать что-нибудь для первого собеседования. Даже если вы скажете тому, кто бу-
дет проводить это собеседование, что «вы только вчера услышали об этой работе», и что у
вас «не было необходимости в резюме в течение последних трех лет», все равно первое впе-
чатление о вас может оказаться смазанным. Ваше резюме, которое хотя и будет приемле-
мым, все же может оказаться недостаточно впечатляющим, чтобы считать вас кандидатом
номер один. К сожалению, у вас больше не будет еще одной возможности произвести пер-
вое впечатление!
В задачу этого раздела не входит подробно обсуждать резюме. Этот вопрос доста-
точно широко и полно рассмотрен в большом числе современных публикаций, которые
можно приобрести в любом хорошем книжном магазине или через Интернет. Однако мы
все же считаем необходимым упомянуть несколько важных моментов, связанных с резю-
ме, которые, как мы считаем, основываясь на нашем собственном опыте, могут оказаться
для вас полезными:
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 353
• составляйте резюме так, чтобы оно было нацелено на желаемый результат и не
просто говорило тому, кто его будет читать, о том, чем вы занимались (например,
«работал менеджером проекта по разработке программного обеспечения»), но
фокусировалось на том, чего вам удалось достичь (например, «уменьшения вре-
мени разработки программного обеспечения в среднем на 13%»)
• информируя потенциального читателя о том, чего вы достигли, вы создаете
представление о себе как о специалисте, ориентированном на активные действия,
и это впечатлению будет усиливаться, если в своем резюме вы будете использо-
вать глаголы, обозначающие активное действие.
• используйте глаголы, обозначающие активное действие: например, «расширить»,
«улучшить», «создать», «разработать», «снизить», «достичь» и «построить».
• по возможности используйте конкретные цифры для количественного описания
и подтверждения ваших достижений, описанных в резюме с использованием гла-
голов, обозначающих активное действие.
Приведите в порядок свои личные рекомендации
Процесс выбора тех, кто сможет дать вам рекомендации при переходе на новую работу,
сродни процессу создания и поддержания живой и активной сети профессиональных кон-
тактов. Как и с другими людьми, входящим в вашу сеть профессиональных контактов, сле-
дует культивировать и «воспитывать» и своих будущих рекомендателей заранее, а не в тот
момент, когда они вам понадобятся. Не стоит дожидаться, пока интервьюирующий попро-
сит вас показать свой список рекомендаций - к тому времени может оказаться, что уже
слишком поздно
В дополнение к выбору и «культивированию» перспективных рекомендателей, вы
также должны потратить время и силы на то, чтобы подготовить их к даче рекомендаций.
Процесс подготовки рекомендателей включает разговоры с ними о том, что они предпола-
гают сказать о вас. Кроме того, вам следует рассказать им о том, что интервьюирующий мо-
жет захотеть о вас узнать. И, наконец, расскажите своим рекомендателям что-нибудь конк-
ретное о новой работе, которую вы хотите получить, и о той компании, в которой вы соби-
раетесь работать, чтобы они могли сформулировать свои рекомендации в соответствии с
этой информацией.
В процессе подготовке рекомендателя необходимо помнить о следующем:
• выбирайте таких рекомендателей, чтобы будущий работодатель испытывал к ним
доверие и чтобы их образование и опыт работы соответствовали той должности,
которую вы хотели бы занять;
• убедитесь, что те, кого вы выбрали своими рекомендателями, даже если к ним об-
ратятся не в самое удобное для них время - например, в середине загруженного
рабочего дня - позитивно отзовутся о вас и будут готовы дать вам рекомендации;
• сообщите своему рекомендателю о своих конкретных достижениях, основных
свойствах характера и умениях, о которых, по вашему мнению, хотел бы услы-
шать интервьюирующий. Тот факт, что вы помните о своих достижениях, не озна-
чает, что о них будут помнить ваши поручители;
24*
354 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• поговорите со своим рекомендателем о конкретных областях вашего профессио-
нального развития. Вам не нужны неприятные сюрпризы на собеседовании;
• точно так же вам не нужны сюрпризы, когда интервьюирующий начнет спра-
шивать вашего рекомендателя о причинах вашего ухода из организации. Убеди-
тесь в том, что ваше объяснение не будет расходиться с объяснением вашего
рекомендателя. В процессе подготовки рекомендателей (обычно он включает
один или два серьезных телефонных разговора или одну - две личных встречи)
вы можете придти к выводу о том, что не хотите использовать кого-либо из них
в качестве своего рекомендателя. Не забывайте о том, что даже если кто-то счи-
тает вас классным парнем, это не означает, что из него получится хороший ре-
комендатель - либо из-за того, что он не вызовет доверия у будущего работо-
дателя, либо из-за того, что он не сможет рассказать о вас так, чтобы это вас
устроило. Убедитесь в том, что этот человек не скажет ничего лишнего вроде
«вот было бы здорово, если бы вы смогли взять Карен на работу». Тщательно
отбирайте своих рекомендателей.
Подготовьте двухминутное вступление
Собираясь возвестить внешнему миру о себе и о своем желании найти новую работу, вы
должны уметь четко изложить свой рассказ и при этом уложиться в ограниченное время.
Этот специально подготовленный и отработанный рассказ называется двухминутным
вступлением.
Двухминутное вступление - это «речь», которую вы должны произнести, когда кто-
то, с кем вы познакомились на конференции, скажет вам, что слышал о том, что вы ищете
новую работу, и попросит вас рассказать о себе и том, чем вы хотели бы заниматься.
Маргарет - менеджер проекта в авиакосмической промышленности - подготовила
двухминутное вступление, которое начиналось следующими словами:
«Я — старший менеджер проектов, имеющий одиннадцатилетний опыт руководства
междисциплинарными командами в разработке инновационных технологий, которые успешно
используются в программе космического челнока. Я управляла командами в ситуациях куль-
турного многообразия как для государственных, так и для частных организаций.
На этом этапе развития своей карьеры меня очень радует возможность поступить на
работу в новое предприятие в области, связанной с аэрокосмической промышленностью, где я
смогла бы получить руководящую должность, связанную с основной деятельностью компании.
На такой работе я смогу быть полезной компании и увеличить ее доходы благодаря своему опы-
ту, отточенным навыкам лидерства, а также умению формировать мотивацию у служащих
различного профиля».
Во время своего двухминутного вступления следует правильно распределить время.
Опыт показывает, что оптимальный вариант -25% времени уделить описанию своего
прошлого и своих достижений, а оставшиеся 75% посвятить описанию того, что вы хотели
бы делать в будущем.
Двухминутное вступление, скорректированное так, чтобы соответствовать конк-
ретным особенностям слушающего, предназначено для того, что быстро и убедительно
представить себя тому, кто вас слушает, как человека, добивающегося успеха, который ра-
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 355
дуется возможности начать новое дело и обладает необходимой для этого компетент-
ностью. В двухминутном вступлении не нужно называть конкретную должность, однако
следует как можно подробнее указать условия работы, обязанности и роль, которые были
бы для вас желательными в вашей новой должности.
РАЗМЫШЛЕНИЯ ОБ УДЕЛЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ
После того, как все уже сказано и сделано, самая главная задача для вас как для менед-
жера проекта - это успешная работа с людьми. От людей зависят ваши успехи и ваши
неудачи. Для того, чтобы успешно работать с людьми, вы должны реагировать на те из-
менения, которые происходят в людях и о которых свидетельствуют социологические
исследования.
Когда мы говорим о человеческих проблемах в мире технологий нового тысяче-
летия, сразу хочется сказать множество очевидных вещей по поводу того, каких изме-
нений в людях следует ожидать. Tapsott (1998) изложил свои мысли о том, что можно
ожидать от «подрастающего» поколения. Он описывает культуру, основанную на циф-
ровых технологиях, в которой людей отличает интеллектуальная независимость, стрем-
ление к инновациям и широте, потребность в свободном самовыражении, а также вы-
раженное стремление к безотлагательности и приобретению знаний. Он также утверж-
дает, что этому поколению будет свойственна терпимость к разного рода различиям, а
также интеллектуальная и профессиональная настойчивость, придающая большую уве-
ренность в своих силах.
Редко у кого прогнозы Tapsott и ему подобных авторов вызывают сомнения. Техно-
логия, значительно расширяя возможности человека и убирая географические, концепту-
альные и интеллектуальные барьеры, совершенно очевидно способствует формированию
глобальной группы населения, которую будут отличать такие качества как самостоятель-
ность и независимость.
Как менеджер проекта, вы должны продолжать развивать у себя навыки работы с
людьми. Эти навыки помогут вам не отставать от эволюционных изменений, касающихся
сущности человека в эту бурно развивающуюся эпоху, в которой властвует технический
прогресс. Главные из этих навыков, которые вы должны постоянно оттачивать в то время,
как мир входит в новое тысячелетие перемен, включают:
• умение управлять людьми с помощью влияния, а не распоряжений;
• умение убеждать, склонять людей на свою сторону, формулируя и подавая свои
сообщения так, чтобы они соответствовали их личностному стилю и потребнос-
тям;
• умение принимать интеллектуальные и социокультурные различия между людь-
ми, не чувствуя в этом угрозы;
• способность работать, не испытывая дискомфорта, в ситуации, когда члены ко-
манды становятся более уверенными в себе и настойчивыми в вопросах, касаю-
щихся status quo и авторитета;
356 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• способность без дискомфорта принимать тот факт, что молодые члены команды
будут лучше вас разбираться в последних достижениях технологии и, возможно,
будут больше вас получать, благодаря знаниям и навыкам, которыми они будут
владеть;
• способность чувствовать себя комфортно в условиях непрерывных изменений.
Да, эти перемены происходят, но не следует забывать о вещах,
которые остаются постоянными
Мы все можем согласиться с тем, что люди меняются в результате быстрых перемен, кото-
рые происходят даже в тот момент, когда вы читаете эти слова. Не следует ожидать, что тем-
пы этих изменений замедлятся или повернут в обратную сторону. Даже беглое знакомство
с любым историческим трудом показывает, что подобные серьезные шаги в развитии об-
щества являются необратимыми. Джинн уже вылетел из своей бутылки, и многие аспекты
человеческой жизни уже никогда не станут прежними.
Однако как менеджер проекта вы должны принимать во внимание и никогда не за-
бывать о том, что некоторые аспекты человеческой жизни не меняются независимо от вре-
мени, в котором живет человек. Эти особенности человеческого существования часто на-
зывают экзистенциальными элементами человеческой жизни. И хотя в повседневной жиз-
ни команды проекта эти элементы проявляются в неочевидной форме, тем не менее, они
постоянно влияют на наши решения и наше поведение.
Эти элементы также влияют и на вас - менеджера проекта, поэтому будет полезно
знать об их существовании. Понимание этих аспектов человеческого существования может
помочь вам:
• сформировать более широкий взгляд на то, что составляет личность человека, а
также решения и действия этой личности;
• лучше понять, что является побуждающим стимулом для нас и для других;
• получать больше радости и удовлетворения от своей работы с людьми, поскольку
вы сможете увидеть собственные действия и действия других людей в более ши-
роком и богатом контексте.
Экзистенциальные факты существования человека как личности
Если заголовок этого раздела показался вам чересчур философским или слишком расплыв-
чатым для книги, посвященной управлению проектами, тогда наберитесь терпения. Мы
уверены, что вы найдете интересным и полезным то, что мы собираемся с вами обсудить.
Мы поместили этот раздел в конце книги, чтобы после того, как вы закончите ее
чтение, вы смогли осмыслить некоторые идеи на более глубоком уровне, когда вернетесь к
своим повседневным обязанностям - управлению командой проекта.
Основные «условия человеческого существования», которые часто объединяют под
общим названием «экзистенциальные факты жизни», - это условия или обстоятельства,
позволяющие найти смысл в жизни и помогающие выносить свое одиночество и знание о
том, что жизнь неизбежно закончится.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 357
Поиск смысла в жизни
Одна из основных задач, которые стоят перед каждым человеком, заключается в том, что-
бы найти личностной смысл или цель в своей жизни. Многие авторы, которые рассматри-
вают эту проблему с экзистенциальных позиций, считают, что мы приходим в этот мир без
какой-либо единой цели, к которой следует стремиться в этой жизни. Наша задача состо-
ит в том, чтобы по мере того, как мы растем, развиваемся и стареем, искать и пытаться оп-
ределить смысл нашего существования.
Поиск смысла жизни заставляет людей двигаться в разных направлениях. Некото-
рые люди преследуют эту цель, выбирая для себя жизнь, полную альтруистических поступ-
ков, таких, как, уход за больными или оказание помощи другим людям в их личностном
развитии. Других поиск смысла и цели в жизни заставляет встать на путь стремления к дос-
тижению успеха, при этом достижение успеха они приравнивают отражению своей лично-
стной цели. Третьи находят свой личностный смысл в самостоятельном творчестве или в
самоактуализации, например, достигая высот в искусстве или в каком-либо ремесле.
Процесс поиска личностного смысла непросто описать. Шаги к пониманию лично-
стного смысла могут включать самоанализ, стремление рисковать, погружение в различ-
ные культуры и системы верований, а также желание находиться под руководством настав-
ников и других «мудрецов» в окружении человека. Для людей, принадлежащих к какой-ли-
бо религиозной системе или духовной школе, их окружение обычно диктует им, что
должно быть для них смыслом жизни. Как это ни печально, не существует надежного под-
хода к определению смысла собственной жизни. Использование метода проб и ошибок в
сочетании с самоанализом - это, возможно, главные элементы успешного поиска цели и
смысла в жизни любого человека.
Невероятные достижения технического прогресса в сегодняшнем мире, особенно
появление информационной экономики, часто заставляют людей еще настойчивее спра-
шивать себя о том, в чем состоит смысл их жизни. Заключается ли смысл моей жизни в том,
чтобы стать очередным dot-com миллионером, уйти в монастырь или играть на тубе в мест-
ном оркестре? Невозможно себе представить, насколько велико разнообразие альтерна-
тивных путей поиска смысла своего существования. Не существует и единого мнения о
том, что такое хорошая, «правильная» жизнь, наполненная смыслом, и хотя это всегда бы-
ло так, сейчас это утверждение еще более справедливо, чем раньше.
Anderson (1990) описывает наш постмодернисткий мир (Прим, перев.: Единого
определения постмодернизма в российской и зарубежной науке не существует. В целом
можно сказать, что постмодернизм выражает собой нигилистический комплекс, сопро-
вождающий успехи научно-технического знания, утверждение ценностей и норм совре-
менного общества. Постмодернизм предполагает отказ от поиска какой бы то ни было
устойчивости в бытии человека, отрицает, что человеку может быть присуща общая или
единая природа, — теория конструирует образ человека, лишенного способности к иден-
тификации, движимого бессознательными стремлениями и подчиненного разного рода
безличным структурам.), как мир, лишенный объективного и универсального подхода к
оценке человеческих убеждений и ценностей. В соответствии с взглядами Anderson, се-
годня задача любого человека состоит в том, чтобы создать свою собственную систему
358 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
жизненного смысла и убеждений - процесс, который Anderson считает «конструктивис-
тским» по своей природе.
Какое отношение к управлению проектами имеет эта потребность строить свой
собственный смысл ?
Мы считаем, что в современном изменчивом информационном мире, для которого
характерны слишком длинный рабочий день, слишком короткое время, отведенное семье
и друзьям, а также гонка за материальной выгодой и успехом, люди в той или иной степе-
ни отождествляют смысл своей жизни со своей успешностью как профессионалов, а также
с успешной карьерой. Понятие «кто мы такие» все больше начинает относиться к описа-
нию наших должностных обязанностей (job description) или к нашей профессии.
Барьеры между работой и личной жизнью, которые раньше давали возможность,
не отвлекаясь, поразмышлять на досуге, заняться общественно-полезной деятель-
ностью, а также идентифицировать себя не только со своей должностью и профессией,
оказались разрушенными благодаря наличию пейджеров, электронной почты, мобиль-
ных телефонов и факсов. Теперь мы можем постоянно поддерживать связь со своей ра-
ботой. Мы работаем в лихорадочном темпе. Мы запросто принимаем решения за доли
секунды, жонглируем сотнями сообщений по электронной и голосовой почте, перехо-
дим от одной задачи к другой, мчимся с одного совещания на другое и при этом мы за-
частую готовимся к следующему совещанию, только входя в зал для совещаний или в
виртуальное рабочее пространство. Во время конференц-связи мы должны одновремен-
но проверять электронную почту и отвечать на сообщения. Мы возвращаемся домой, и
у нас почти ни на что не остается времени кроме как на то, чтобы расслабиться на нес-
колько минут. По вечерам мы часто продолжаем проверять свою почту, поскольку те-
перь наша работа стала круглосуточной. И вот, наконец, у нас осталось время только на
то, чтобы поспать несколько часов, а затем заново повторить весь цикл. Принимая во
внимание, что мы обладаем такими широкими возможностями постоянно оставаться на
связи со своей работой, стоит ли удивляться тому, что наша самоидентификация и
смысл нашей жизни определяются нашими занятиями?
Как менеджеру проекта вам следует помнить о том, что и вы и ваша команда посто-
янно пытаетесь, часто на подсознательном уровне, найти для себя источники смысла жиз-
ни. Это - изменчивый процесс, и источники смысла жизни могут со временем меняться
для любого из нас. Следующие идеи, которые мы предлагаем вам обдумать, когда вы завт-
ра или в понедельник вновь приступите к своим обязанностям менеджера проекта, могут
помочь вам более эффективно решать человеческие проблемы, с которыми вы сталкивае-
тесь в своей работе:
• Каждый человек пытается найти свой собственный смысл в жизни и иногда ис-
пользует для этого способы, которые могут оказаться для вас неприемлемыми.
• Считайте, что таким образом человек пытается сделать свой позитивный вклад в
общее дело команды, вклад, который соответствует его собственному личностно-
му смыслу.
• Попытайтесь увидеть, в чем состоит этот вклад - ведь на самом деле стакан напо-
ловину полный!
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 359
С чисто эгоистической точки зрения следует помнить вот о чем: чем лучше вы пой-
мете смысл существования таким, каким его видит другой человек, и исходя из этого смыс-
ла будете поручать этому человеку такие задания, которые созвучны этому смыслу, тем бо-
лее успешно вы будете функционировать как менеджер проекта.
По дороге не теряйте фокуса собственного личностного смысла. Ваше представле-
ние о том, что важно для вас и что делает вашу жизнь стоящей, может измениться. Вы мо-
жете найти этот смысл в роли менеджера проекта или в каком-то ином контексте. Только
вы можете найти для себя источник вашего личностного смысла.
Что составляет смысл вашего существования сегодня ?
Наше одиночество в этом мире
Независимо от того, являетесь ли вы выраженным экстравертом, а также от того, сколько
у вас друзей, существует один аспект жизни, которого не удается избежать никому, и это -
тот факт, что человек всегда находится в одиночестве.
Что такое одиночество? Одиночество заключено в том факте, что никто никогда не
сможет по-настоящему понять, что вы думаете или чувствуете, как бы вы не старались это
передать. Точно так же, никто никогда не узнает, как вы переживаете какое-либо событие,
например, ту радость, которую вы испытываете в весенний день или встречая любимого
человека в аэропорту. Вы можете попытаться все это объяснить, но никакие слова все рав-
но не смогут «пробить» ваше одиночество.
Факт состоит в том, что даже во время совместных действий или общения с людь-
ми и даже в разгар самых чудесных личных отношений, мы все обречены в той или иной
степени испытывать ощущение изоляции от других людей. Мы не можем влезть в шкуру
других людей, так же, как и они не могут влезть в нашу шкуру. Это и не плохо и не хорошо
- просто такова природа жизни.
Какое отношение имеет одиночество к управлению проектами ?
Для начала человек может предпочесть для себя роль члена команды, как способ
уменьшить присущее реальной жизни чувство собственной изоляции и одиночества. Де-
лать общее дело, постоянно находиться бок о бок с товарищами по команде, испытывать
чувство принадлежности к группе и ощущение связанности с другими - все это может пов-
лиять на желание человека работать в команде с другими людьми. Слияние с командой мо-
жет оказаться чрезвычайно эффективным способом снижения основных страхов, умень-
шения неопределенности и сомнений по поводу того, что сделать, чтобы «пережить еще
один день». Большинству из нас приятно ощущать свою принадлежность к чему-то боль-
шему (например, быть членом команды), чем мы сами. Это может дать нам ощущение без-
мятежности, покоя, а также защищенности от невидимых угроз.
Как менеджер проекта вы не должны недооценивать могучей способности коман-
ды удовлетворять потребность человека в уменьшении ощущения своей изоляции. Отно-
ситесь к формированию «команды» и дальнейшей деятельности «команды» с почтением,
уважением и заботой. Как для вас, так и для членов вашей команды команда - это нечто
большее, чем просто инструмент для решения задачи. Команда - это также живой орга-
низм, с помощью которого:
360 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
• Отдельный человек может почувствовать себя частью чего-то большего, чем он
сам.
• У людей появляется возможность вместе работать над общей целью, уменьшая
при этом свою отчужденность и ощущение изолированности от других.
• Члены команды могут испытывать такую взаимосвязанность, которой они рань-
ше никогда не чувствовали, особенно если они выросли в семьях, в которых бы-
ло принято сохранять межличностную дистанцию и дисфункциональную обособ-
ленность друг от друга.
Безусловно, задачей проектных команд было и остается обеспечить исполнение
проекта в рамках его целей и содержания в запланированные сроки и не выходя из бюдже-
та. Однако, как лидер проекта, вы должны помнить о том, что члены команды приносят с
собой множество своих собственных планов и задач, в том числе связанных с потреб-
ностью уменьшить субъективное ощущение изоляции, присущее человеку. Эта потреб-
ность может никак не выражаться словами в обсуждениях и никак не отражаться ни в пла-
нах команды, ни в реестре достигнутых ею успехов. Тем не менее, эти силы все равно будут
действовать, хотя и подспудно.
Относитесь к наличию потребности в «связанности» с уважением и заботой.
Конечность: это свойственно проектам и людям
У проектов и людей есть одно общее свойство: у каждого из них есть свое начало и свой ко-
нец. Для проекта концом является завершение последнего участка проектной работы. Для
человек концом является конец его жизни.
Люди справляются с сознанием неизбежности своего конца - смерти - используя
различные компенсаторные механизмы. Некоторым из нас легче переносить тот факт, что
когда-нибудь мы умрем, с помощью отрицания: мы готовы прибегнуть к крайним мерам,
прибегая к помощи пластических хирургов или доводя себя до изнурения чрезмерными
физическими упражнениями. Некоторые из нас после того, как закончится первый брак,
ищут себе все более молодых партнеров или супругов. Другие справляются с неизбеж-
ностью собственного ухода, предаваясь излишествам в виде алкоголя, наркотиков и чрез-
мерной расточительности, или превращаясь в «трудоголиков».
Интересно, что многие из нас справляются со своей тревогой, связанной с неиз-
бежностью своего ухода, активно занимаясь своей работой. И это не обязательно плохо. По
сути, работа становится средой, в которой мы можем создавать свидетельства нашего пре-
бывания на земле, конкретные плоды наших трудов и наших достижений - наше наследие,
которое останется после того, как мы уйдем. Один менеджер проекта, который руководил
строительством курортного отеля, следующим образом сформулировал эту идею оставлять
после себя свидетельства своих достижений:
«Язнал, что строительство этого отеля на озере будет моим последним крупным про-
ектом. Я уже видел зловещие предзнаменования того, что так оно и будет. Компания поруча-
ла мне все меньше и меньше крупных проектов, предпочитая отдавать эту работу молодым.
Меня все больше оттесняли в сторону по мере приближения моего ухода на пенсию. Я понимал,
что происходит, и, наверно, это было правильно. Они должны были дать шанс показать себя
тем, кто моложе, чем я.
ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 361
Когда этот проект на озере приближался к своему завершению, я одновременно испы-
тывал и печаль и радость. Печаль, потому что он заканчивался, а радость — потому что все
получилось так хорошо. Когда после обеда я прогуливался вдоль озера, я думал обо всех этих
семьях, которые будут радоваться жизни в этом отеле в течение многих лет, возможно даже
уже после того, как меня не станет. Может это прозвучит странно, но мне от этого стано-
вилось теплее. Я действительно участвовал в создании чего-то, что должно было сохранить-
ся надолго».
Работа может стать эффективным способом пережить тот факт, что время нашей
жизни ограничено, что отчасти объясняет, почему люди готовы работать до глубокой
ночи или мириться с присутствием злобных начальников или неприятных сотрудников.
Мы стремимся почувствовать, что нам удалось что-то сделать в своей жизни. Мы хотим
уйти из нее, оставив после себя следы своих достижений, что-то такое, что надолго пе-
реживет нас самих.
Поскольку мы стремимся оставить после себя свидетельство нашего пребывания на
Земле с помощью своей работы, мы много работаем, иногда даже слишком много. Как ме-
неджер проекта, вы должны помнить о том, что каждый из членов вашей команды хотел бы
оставить свой след - свидетельство своей работы, и на протяжении любого проекта это же-
лание обязательно проявится на том или ином уровне.
Помогите каждому из них испытать радость оттого, что они смогут оставить свое
наследие или плоды своего труда в каждом проекте. Даже если их вклад в проект минима-
лен или не слишком престижен, помогите им почувствовать, что их работа имела значение
для проекта. Никто не хочет трудиться и при этом знать, что его усилия ничего не значат.
Вы можете помочь им, если покажете, что их труд не пропал впустую и действительно име-
ет значение для проекта.
МЫСЛИ ПРИ РАССТАВАНИИ
Самое главное, помните о том, что менеджер проекта играет особую роль. Она не ограни-
чивается сопровождением проекта до его полного завершения в рамках запланированных
сроков и бюджета. Как менеджер проекта, вы оказываете влияние на жизнь людей, кото-
рые надеются на вашу поддержку и руководство. Благодаря природе ваших взаимоотноше-
ний с членами команды вы оказываете влияние на энергичность и качество работы, а так-
же будущие возможности вашей команды или организации, и это влияние может быть по-
зитивным или негативным.
Усердно работайте не жалея сил, но при этом не забывайте о юморе, а также об удо-
вольствии, которое вы можете получить от работы. И вы, и те, кем вы руководите, имеете
право радоваться и получать удовольствие, шагая по трудному и сложному пути исполне-
ния проекта.
Серьезно относитесь к своим обязанностям, но не к себе. Незаменимых среди нас
нет. И, тем не менее, помните о том, что вы уникальны и можете делать то, чего не может
делать никто другой.
362 • Навыки работы с людьми для менеджеров проектов
Мы надеемся, что эта книга поможет вам вести свой корабль по морю человеческих
проблем в управлении проектами. Хотя в этой книге мы попытались преложить вам конк-
ретные методы и инструменты, которые вы как менеджер проекта можете использовать для
работы с людьми, мы также понимаем, что почти всегда ситуации, связанные с человечес-
кими проблемами, слишком сложны и разнообразны для того, чтобы одни и те же инстру-
менты можно было использовать в любых условиях с одинаковой эффективностью.
Попробуйте применить описанные здесь методы и подходы. Для нас они оказались
весьма полезными для работы с человеческими проблемами в нашей профессиональной
деятельности. Самое главное не забывать о том, что решение человеческих проблем обыч-
но требует, чтобы вы использовали соответствующие навыки и умения точно так же, как
художник использует свое умение: упражняйтесь, экспериментируйте, включайте в свой
практический арсенал и доверяйтесь своей интуиции.
Управление проектами - это работа, которая может приносить огромное удовлетворение
как на профессиональном, так и на личностном уровне. Мы искренне надеемся, что эта ра-
бота - для вас.
ЛИТЕРАТУРА
Anderson WT: Reality Isn’t what it used to be, San Francisco, 1990.
Harper & Row. Carter V: Our vision for the millennium, part 1. PMI Today. January, 2000.
Crawford L, Cooke-Davies T: Enhancing corporate performance through sustainable project management communi-
ties. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute, Seminars & Symposium. Philadelphia, 1999.
DeCarlo FD: It’s gonna be a jungle out there managing projects in unfriendly cultures: how to survive and thrive in the
next century. Proceedings of the 28th Annual Project Management Institute, Seminars & Symposium, Chicago, 1997.
Fisher R, Cry W: Getting to yes: negotiating agreement without giving in, ed 2, New York, 1991, Penguin Books.
Frame JD: Project management competence: building key skills for individuals, teams, and organizations, San
Francisco, 1999.
Jossey-Bass. Humphrey WS: A discipline for software engineering. Reading, MA, 1995.
Addison-Wesley. LaBarre P: How to be a real leader. Fast Company, May, 1999.
Levin G: Aspiring to peak performance: a personal improvement model for project management professionals.
Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute. Seminars & Symposium, Philadelphia, 1999.
Martin D: Team think, using the sports connection to develop, motivate, and manage a winning business team. New
York, 1993, Dutton.
O’Neil J: Short-staffed? Maximize scarce resources with knowledge resource planning. PM Network 13:37, 1999.
Raybould ML, Levin G: Connecting practices and processes for project management success, Proceedings of the 31st
Annual Project Management Institute Seminars & Symposium, Houston, 2000.
Skulmoski G, Levin G: Creating the environment for successful projects: 5 key ingredients for project managers and
project participants. 1999. Unpublished.
Tapsott D: Growing up digital: the rise of the net generation, New York, 1998, McGraw-Hill.
Технологии управления Спайдер
- ведущая Российская консалтинговая компания в области управления проектами,
оказывающая услуги по всему спектру задач управления проектами с 1993 года. В 2000 году
у компании появился украинский филиал.
Деятельность компании охватывает следующие основные направления:
1) Разработка и распространение пакета управления проектами Spider Project -
мощного профессионального пакета для комплексного управления проектами,
обладающего самыми широкими возможностями моделирования проектов, многие
из которых не имеют аналогов на мировом рынке,
2) Внедрение современных методов и средств, а также корпоративных систем
управления проектами у наших клиентов,
3) Консалтинг в области управления проектами,
4) Управление отдельными проектами в интересах наших клиентов,
5) Обучение современным технологиям управления проектами.
Среди клиентов компании такие известные организации и фирмы, как UNESCO, SAP AG,
Siemens Business Services, Министерство Обороны РФ, Российский Фонд Федерального
Имущества, Русский Алюминий, Центральный Телеграф, Лукойл Оверсис, Тюменская
Нефтяная Компания, Судостроительный завод «Северная Верфь», Объединенная
Металлургическая Компания, Енакиевский Металлургический Завод, Силовые Машины,
Московский Кредитный Банк, Мостотрест, Зеленоградстрой и множество других крупных,
средних и небольших компаний в России и за рубежом.
Из отдельных крупных проектов, в управлении которыми компания принимала
непосредственное участие, отметим строительство Олимпийской деревни для Всемирных
Юношеских Игр 1998 года, строительство Каспийского трубопровода, а также газопрово-
да Ямал-Европа.
Пакет Spider Project в настоящее время — наиболее мощное и удобное средство управления
проектами, оставившее далеко позади западные аналоги. Первая версия пакета была
выпущена в 1992 году и уже в 1993 году демонстрировалась на выставках в России, а также
в Лейпциге и Мюнхене. С тех пор пакет непрерывно развивается и сейчас не имеет себе
равных по функциональным возможностям.
Компания «Технологии управления Спайдер» является Global Registered Education Provider
PMI, а также спонсором Московского отделения Института Управления Проектами
(Project Management Institute) - крупнейшей Всемирной ассоциации, объединяющей
профессионалов в области управления проектами.
Координаты компании:
E-mail: smt@spiderproject.ru
Web: www.spiderproject.ru
Телефон/факс: (095) 745 40 83
Мы будем рады оказаться полезными для вас!
По вопросам оптовой и розничной закупки обращаться в компанию
«Технологии управления Спайдер» по адресу: М., Тверская, 7, офис 628а,
www.spiderproject.ni, e-mail: smt@spiderproject.ni, Телефон/факс: (095) 745 40 83
Стивен У. Фланнес, Джинджер Левин
Навыки работы с людьми
для менеджеров проектов
Подписано в печать 23.06.2004 г. Формат 60x90/8
Бумага офсетная. Гарнитура Newton
Печать офсетная. Усл. печ. л. 47,5
Тираж 2000 экз.
Заказ 3883.
Отпечатано в ОАО «Можайский полиграфкомбинат»
143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.
Лицензия на издательскую деятельность
ИД № 04165 от 02 марта 2001 г.