РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов
предприятие „
в нестабильной
экономической
СРЕДЕ:
РИСКИ, СТРАТЕГИИ,
БЕЗОПАСНОСТЬ
МОСКВА
«ЭКОНОМИКА»
1997

УДК 658.012.23:334.012.23D70)
ББК65.9BРосJ9-1
К48
Издание осуществлено
при финансовой поддержке
Российского Гуманитарного Научного Фонда (РГНФ),
проект №96-02-16036
Под общей редакцией д-ра тех. наук, проф. С.А. Панова
и д-ра экон. наук, проф. Г.Б. Клейнера
Редактор Е.С. Поляк
© Клейнер Г.Б., 1997
© Тамбовцев В.Л., 1997
© Качалов P.M., 1997
© Оформление, оригинал-макет
ISBN 5-282-01865-9 ОАО "Издательство "Экономика", 1997

ВВЕДЕНИЕ
Предприятие играет особую роль в жизнедеятельности современного
общества. Предприятие служит основным структурообразующим
элементом экономики. В нем соединяются для производства продукции
трудовые, материальные и финансовые ресурсы, оно является
источником удовлетворения потребности общества в товарах и услугах и вместе
с тем местом приложения сил большинства трудоспособного населения
страны. На предприятиях рождается и входит в жизнь множество новых
товаров и технологий, знаний и навыков. Трудовой коллектив
предприятия - одно из первичных социальных образований, он является одной из
наиболее важных точек соприкосновения индивидуума и социума, через
него реализуются потребности человека в общественном (а
соответственно в личном) признании и уважении. Взаимодействие предприятий,
его нормы и обычаи во многом определяют правовую среду государства,
служат моделью как взаимоотношений юридических лиц самой
разнообразной природы, так и деловых взаимоотношений физических лиц.
К сожалению, в ходе экономических реформ 90-х годов в России эта
фундаментальная и многогранная роль предприятия не была учтена в
полной мере. Резкое изменение социально-экономической среды
поставило предприятия в сложное положение, найти достойный выход из
которого оказалось не по силам как многим предприятиям, так и их
руководителям. В результате большинство производственных предприятий и их
структура в целом понесли серьезные потери. На "пакет" таких
накопившихся за предшествующие годы проблем, как несовершенство
технологии, моральный и физический износ зданий и оборудования, слабая
мотивация и дисциплина работников и др., наложились новые проблемы,
связанные с происшедшими социально-экономическими
трансформациями. Здесь и падение спроса на продукцию как следствие
общеэкономического спада, и разрыв связей с партнерами из стран СНГ, и вызванный
инфляцией хронический недостаток оборотных средств, необходимость
самостоятельного поиска нового места в деловой среде при отсутствии
макроэкономических и отраслевых ориентиров и многое другое.
В наибольшей степени пострадали крупные промышленные
предприятия, гиганты обрабатывающей промышленности,
аккумулировавшие труд нескольких поколений. Они оказались в положении динозав-
3

ров, исчезнувших с лица земли в конце мелового периода в связи, как
считается, с резким изменением климатических условий.
Микроэкономический потенциал страны оказался на пороге разрушения.
В этих условиях руководители предприятий нуждаются в серьезной
методической помощи при принятии, управленческих решений, и
прежде всего при выборе стратегических направлений деятельности
предприятия с учетом всех особенностей хозяйственной, административной
и нормативно-правовой среды, в которой действует предприятие. При
этом именно стратегия предприятия призвана стать "нитью времен",
связующей прошлое и будущее предприятия и, одновременно
обозначающей путь к его развитию и процветанию.
Задача стратегического планирования одна из тех, к решению
которых как руководители предприятий, так и сами предприятия оказались
неподготовленными, поскольку в условиях централизации такие-задачи
решались преимущественно не на уровне товаропроизводителей, а в
органах административного управления - министерствах, ведомствах,
Госплане. Недостаток навыков стратегического мышления у работников и
руководителей предприятия, отсутствие опыта стратегического
планирования, а также нестабильность социально-экономической среды в
сегодняшних условиях делают экономическое поведение предприятий
импульсивным, непредсказуемым, нацеленным на краткосрочные и порой
чисто личные интересы и в итоге не способствующим выходу
экономики страны из кризисного состояния.
Вместе с тем определенное число предприятий смогло успешно
сориентироваться в новых рыночных условиях и ощупью, постепенно, с
немалым числом ошибок и колебаний все же выйти на путь устойчивого и
эффективного развития, сочетая следование своим интересам с учетом
потребностей, предъявляемых обществом. Как показывает практика, ни
упования на экономическую теорию фирмы в развитых и развивающихся
странах, ни прямое заимствование рекомендаций из западной литературы
по бизнесу, ни сохранение традиций управления "социалистическим
государственным предприятием", ни чисто интуитивный, "реактивный"
способ управления предприятием не приводят к желаемому для предприятия
результату. Только синтез этих методических и информационных
источников, выполненный с учетом индивидуальных особенностей предприятия,
его администрации, коллектива, хозяйственного окружения,
географического положения и многих других макро- и микроэкономических факторов
позволяет ответить на вопрос о выборе наиболее верного пути развития
предприятия в реформируемой экономике переходного периода.
Между тем имеющаяся методическая литература по стратегии
бизнеса на русском языке в подавляющем большинстве является
переводной, построенной на материале деятельности западных фирм, которые,
как правило, находятся в иных условиях и решают иные проблемы
(немногочисленные отечественные издания носят чисто учебный характер

и написаны в основном по материалам зарубежных книг). Порой многие
из рецептов, изложенных в переводной литературе, просто вызывают
эмоциональное отторжение ввиду различия в психологии
отечественного "делового человека" и зарубежного бизнесмена.
Данная книга - результат теоретического осмысления опыта отече-
стшнных предприятий в решрши проблем функционирования в
условиях ьпереходного периода. Основной объект исследования -
производственные предприятия преимущественно промышленной сферы.
Внимание концентрируется главным образом на комплексном решении
стратегических проблем предприятия, что является необходимым условием его
выживания и развития в условиях неопределенности.
Один из главных тезисов, на котором базируется подход авторов, -
тесная связь настоящего, прошлого и будущего в деятельности
промышленного предприятия, существование некого эволюционирующего
«ядра», которое во многом определяет реакцию предприятия на изменения
в окружающей деловой и административной среде, формирует
«корпоративный дух» внутри предприятия.
1 При подготовке книги использованы разработки в области
формирования и реализации стратегии предприятий, выполненные в США,
Великобритании, Японии, Скандинавских странах. В основу фактической
части исследования лег консультационный опыт авторов по разработке
стратегии предприятий металлургической, машиностроительной,
нефтяной, легкой и других отраслей промышленности в 1990-1996 гг., а также
данные обследования предприятий, как проведенных с участием
авторов, так и опубликованных в печати.
Книга состоит из пяти глав. В первой главе исследуются те
особенности экономики современной России, которые имеют наиболее
существенное значение для деятельности предприятий, требуют
первоочередного учета при формировании и выборе стратегических решений.
Основным содержанием второй главы является исследование
непосредственно предприятия как главного структурного элемента экономики.
Здесь внимание фокусируется на наиболее актуальных внутренних и
внешних проблемах функционирования предприятий, путях их решения в ходе
корректировки курса реформ. В переходный период развития экономики
особое значение приобретает проблема обеспечения экономической
безопасности предприятий, которая также рассматривается в данной главе.
Структура и содержание стратегии предприятия обсуждаются в
третьей главе. Здесь описываются возможности и последствия выбора
отдельных "элементарных" вариантов по каждому из основных
структурных составляющих стратегии, включая такие направления, как стратегия
поведения на товарных, ресурсных и фондовых рынках, стратегия
интеграции и управления внутренними ресурсами предприятия и др.
В четвертой главе рассматриваются методы управления
разнообразными рисками, с которыми сталкивается предприятие в процессе функ-

ционирования. В условиях продолжающихся системных
социально-экономических преобразований практически все предприятия, даже самые
успешные, не покидают своеобразную "зону риска", что затрудняет
выход экономики из кризисного состояния, не позволяет реализовать
потенциал стратегического управления. В главе предлагаются
методические рекомендации по контролю за рискрм, базирующиеся н^оящщрди
его приемлемого уровня. ~ ~
Пятая глава содержит описание конкретного примера разработки
стратегии на одном из предприятий металлургической
промышленности. Выбор этого предприятия из ряда предприятий и организаций, на
которых была реализована предлагаемая в данной книге методика, был
обусловлен относительной полнотой анализа и разработки ключевых
элементов стратегии, а также длительностью "постстратегического"
мониторинга предприятия (разработка и внедрение первоначального
варианта стратегии пришлись на 1991-1992 гг.). В главе приводятся
результаты реализации основных этапов разработки товарно-рыночной,
финансово-инвестиционной и интеграционной составляющих стратегии.
В книгу включен также словарь основных понятий стратегического
планирования, содержащий толкование наиболее употребительных
терминов. При этом авторы руководствовались принятой в данной книге
систематизацией категорий и терминов, используемых при разработке и,
анализе стратегии предприятия.
Равным образом участвуя в разработке идейного содержания книги,
авторы внесли различный вклад в подготовку текста. Г.Б. Клейнером
написаны введение, заключение, пп. 1.3 и 1.4 гл. 1, пп. 2.1 и 2.2 гл. 2, гл. 3
(за исключением п. 3.6), п. 4.2 и (совместно с С.Я. Шоргиным) п. 4.6 гл. 4.
В.Л. Тамбовцев подготовил п. 1.2 гл. 1 и п. 3.6 гл. 3. Глава 4 (за
исключением пп. 4,2 и 4.6.) написана P.M. Качаловым. Пункт 1.1 гл. 1 и п. 2.3 гл.
2, а также гл. 5 подготовлены авторами совместно.
Авторы считают приятным долгом выразить благодарность коллегам
по научной и практической деятельности в данном направлении -
сотрудникам Центрального экономико-математического института РАН,
прежде всего акад. В.Л. Макарову, акад. Д.С. Львову, д. ф.-м. н. С.А.
Айвазяну, чьи труды оказали существенное влияние на экономические
взгляды авторов. Авторы благодарят также д. т. н. А.С. Гринберга, д. т. н.
О.В. Пелевина, к. ф. -м. н. Г. В. Пухову за плодотворные обсуждения
различных аспектов рассматриваемых в книге проблем.
Особую благодарность за помощь в подготовке рукописи к печати
авторы адресуют сотрудникам ЦЭМИ РАН Н.Б. Нагрудной, Е.А.
Завьяловой, И.А. Левиной, О.А. Плетененко.
Авторы благодарят Российский гуманитарный научный фонд и
Российский фонд фундаментальных исследований за финансовую
поддержку коллектива в процессе проведения исследований и при подготовке
рукописи к изданию.

ОСОБЕННОСТИ
ЭКОНОМИКИ РОССИИ
КАК СРЕДЫ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СУБЪЕКТ
1.2. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОЙ
РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
1.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕФОРМЫ И ПРЕДПРИЯТИЕ
1.4. СОВРЕМЕННАЯ ЭКОНОМИКА РОССИИ
КАК "ЭКОНОМИКА ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ"

1.1. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СУБЪЕКТ
Роль предприятия (или фирмы - эти понятия употребляются в книге как
синонимы) как институционального экономического субъекта
оценивается различными исследователями по-разному. Одни считают, что основное
назначение предприятия - служить источником дохода для
собственников (акционеров), другие - что суть предприятия в производстве
продукции, удовлетворении материальных потребностей общества, третьи,
говоря о предприятии, имеют в виду его функцию обеспечения занятости.
.На самом деле роль предприятия намного шире, а вопрос о том, каким
должно быть предприятия в отечественной экономике, намного сложнее.
Чтобы проиллюстрировать это, попытаемся системно оценить все
существенные функции предприятия в современном обществе.
В табл. 1.1.1. приведены экономические агенты, наиболее тесно
связанные с предприятиями: население и его отдельные группы; другие
предприятия; научно-исследовательские и опытно-конструкторские
организации; банки; учебные заведения; налоговые органы; федеральные и
местные органы исполнительной и законодательной власти;
федеральные органы отраслевого регулирования.
В этот же список ради полноты картины включено и само данное
предприятие, которое также предъявляет определенные целевые
требования к ходу и результатам своей деятельности. Обобщенно их можно
охарактеризовать как наличие в каждый момент времени потенциала,
обеспечивающего будущее функционирование предприятия. При этом в
понятие потенциала включаются (с теми или иными приоритетами) как
активы предприятия, так и позитивные характеристики рыночное
положение, накопленный опыт и т.д.
Из приведенной выше таблицы видно, сколь многообразны функции
предприятий. Некоторые из них относятся к социальным, и даже их
простое перечисление показывает, что они лежат в основе существования
общества. По сути возможность самореализации в труде, так же как и
самоуважение через уважение со стороны коллектива, выражают
фундаментальные потребности и права человека. Другие функции
предприятия стимулируют на микроэкономическом уровне движение
материальных, финансовых, информационных потоков, перемещение рабочей
силы и реализуют действие экономических сил конкуренции.

Обсуждение вопросов поведения предприятия в условиях
нестабильной экономической среды, направленное на выработку
рекомендаций практического характера, будет либо непродуктивным, сводящимся
к набору тривиальных советов стороннего наблюдателя, либо, наоборот,
неприменимым, отражающим субъективное мнение узкого специалиста,
если не связать предлагаемый анализ с современными представлениями
о предприятии в рамках экономической теории.
В экономической теории сложилось несколько основных концепций
предприятия, описывающих его возникновение, деятельность и
ликвидацию. В каждой из них предприятие рассматривается под
определенным углом зрения, с акцентом на те или иные особенности изучаемого
объекта. Если оставить за рамками чисто управленческие концепции
предприятия как объекта менеджмента, можно выделить четыре
основных направления исследований, связанных с теоретическим описанием
функционирования предприятия:
• неоклассическая теория фирмы;
• институциональная теория фирмы;
• эволюционная теория фирмы;
• предпринимательская теория фирмы.
Кратко их суть может быть передана следующим образом.
В неоклассической теории фирма рассматривается как целостный
объект, осуществляющий преобразование исходных ресурсов в
продукцию и привлечение этих ресурсов в производство. "Портрет", или
модель, предприятия складывается из производственной функции,
выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов,
и конфигурации области в пространстве ресурсов, отражающей размеры
и соотношение используемых факторов. "Поведение" предприятия -
выбор объемов и структуры привлекаемых ресурсов и (тем самым)
производимой продукции.
Неоклассическое понимание предприятия (фирмы) как носителя
основной (производственной) функции - преобразования ресурсов в
продукцию, продающуюся на свободном рынке, является в настоящее
время общепризнанной, базовой в мировой экономической науке
концепцией. Параметры производственной функции предприятия определяются
теми конкретными технологическими процессами, которые
используются для производства продукции, а главная задача, которую решает
фирма, действующая как на рынке ресурсов, так и на рынке продуктов, -
найти такие объемы и соотношения ресурсов, которые позволили бы
установить цену на продукцию,* максимизирующую прибыль
предприятия. При этом предполагается, что фирма выпускает такое количество
продукции, при котором предельные издержки равны рыночной цене,
что и является условием максимизации прибыли (Eggertsson,1990).
Прибыль выступает здесь как форма выражения результативности,
эффективности работы фирмы. Предполагается, что если предприятие не
10

Таблица 1.1.1
Взаимные ожидания предприятия и различных субъектов экономики
Экономические субъекты
Ожидания со стороны
субъекта
Ожидания со стороны
данного предприятия
Население и его
отдельные группы
(реальные потенциальные и
бывшие работники
предприятия, члены их семей,
собственники,
инноваторы, владельцы
финансовых средств, другие
граждане, общество в
целом)
Другие предприятия
(реальные и
потенциальные партнеры,
конкуренты, собственники,
обладатели новых
технологий, свободных
финансовых и иных ресурсов)
Банки

Научно-исследовательские и
опытно-конструкторские организации
Учебные заведения
Налоговые органы
Данное предприятие
Федеральные и
местные органы
исполнительной и законодательной
власти
Федеральные органы
структурного
регулирования
Занятость Средства к
существованию Возможность
самореализации в коллективе
Уважение со стороны коллектива
Материальная и моральная
поддержка в чрезвычайных
ситуациях Получение доходов от
средств, вложенных в данное
предприятие Спрос на
организационно-технологические
новшества Учет интересов
общества
Спрос на товары и услуги
другого предприятия.
Привлечение кадров, получивших
опыт работы на данном
предприятии. Получение доходов
от средств, вложенных в
данное предприятие Спрос на
новые технологии другого
предприятия
Спрос на банковские услуги
Спрос на НИОКР
Спрос на выпускников
Своевременная уплата
налогов
Создание и расширение
социально-экономического
потенциала развития
предприятия. Закрепление и
совершенствование технологических
навыков, передача
производственного опыта
Обеспечение достаточного
объема налоговых
поступлений для формирования
федерального и местного бюджетов
Реализация структурной
политики государства
Привлечение рабочей силы
Спрос на товары и услуги
предприятия Предложение
инноваций Привлечение
средств населения через
ценные бумаги Преданность
работников корпоративным
интересам Признание
общественной ценности
предприятия Поддержка в
чрезвычайных ситуациях
Спрос на товары и услуги
данного предприятия.
Привлечение кадров,
получивших опыт работы на другом
предприятии Получение
доходов от средств, вложенных
в другое предприятие Спрос
на новые технологии данного
предприятия
Депозитно-расчетное
кредитное обслуживание
Предложение НИОКР
Предложение специалистов
Предоставление налоговых
льгот и отсрочек
Создание и расширение со
циально-экономического
потенциала развития
предприятия Закрепление и
совершенствование технологических
навыков, передача
производственного опыта
Бюджетное финансирование
предприятия Создание и
поддержание внешних условий
деятельности предприятия
Информационная
поддержка Координация деятельное
ти с другими отраслями
11

максимизирует прибыль, то оно рано или поздно будет исключено из
числа агентов рынка в ходе естественного отбора, реализуемого
механизмом рыночной конкуренции. Таким образом, фирма в
неоклассической теории выглядит как "черный ящик11, в котором ресурсы
трансформируются в продукты в соответствии с характером производственной
функции (выражающей технологическую зависимость последних от
первых) и той внешней средой (рыночной структурой), которая
определяла способ максимизации прибыли как целевой функции фирмы
(совершенная конкуренция, монополия, олигополия, монополистическая
конкуренция) (Шаститко, 1995).
В соответствии с таким пониманием роли и функций предприятия
исследования предприятий как субъектов рыночной экономики в 50-70
годах концентрировались в двух основных направлениях. Первое - это
изучение технологических свойств и параметров фирм, т.е. пропорций
замещения труда, капитала, средств и предметов производства,
определение таких пропорций, которые обеспечивали бы минимизацию
издержек. Второе - анализ организации различных рынков, их структур и
влияния последних на конкурентное поведение фирмы. В качестве
предпосылок в том и другом случаях исследований фактически использовались
следующие предположения:
1) распределение типов и объемов деятельности между фирмой и
рынком рассматривалось как заданное;
2) фирма трактовалась как преобразователь ресурсов в продукцию и
описывалась с помощью производственной функции (точнее,
производственного отображения);
3) рынки рассматривались как своеобразные "сигнальные
устройства", причем проводником этих сигналов считалась преимущественно
ценовая информация;
4) предполагалось, что обмены (контракты) реализуются на базе
механизма, по существу аналогичного механизму аукциона: выбор
контрагента с максимальной (для продавца) или минимальной (для покупателя)
ценой осуществляется с помощью ценовой конкуренции как среди
продавцов, так и среди покупателей, а не путем индивидуального торга;
5) споры и конфликты, как считалось, находятся вне рамок чисто
экономической теории, поскольку они эффективно разрешаются в судах
(Williamson, 1985).
Все приведенные выше положения, характеризующие
неоклассическую теорию фирмы, могут быть сведены, по мнению Р. Сэйерта и К. Хе-
дрика, к двум основным, полностью отражающим общие предпосылки
неоклассической экономической теории:
1) критерий принятия всех решений на уровне фирмы является
единственным;
2) возможности получения и переработки поступающей из внешней
среды информации неограниченны (Cyert, Hedrick, 1972)
12

Из этих предпосылок на базе общих положений экономической
теории логически выводились предсказания относительно поведения фирм
на рынках в соответствии со структурой последних. Между тем целый
ряд проблем, имеющих первостепенное значение в жизни предприятия,
в том числе проблемы организационного устройства предприятий,
механизмы принятия решений, стимулирования и контроля их исполнения и
т.п., оказывались за пределами как интересов
исследователей-экономистов, так и "разрешающей способности" самой теории фирмы как части
неоклассической экономической теории, так называемой экономике.
В последнее время появился целый ряд модификаций, направленных
на включение в анализ явлений неценовой конкуренции, воздействия
географического положения фирмы на цены продуктов и ресурсов, а
сезонных колебаний производства - на занятость, учет проблем
оптимизации и управления запасами и т.д. Известен и целый спектр
конкурирующих, дополняющих и сменяющих в разных обстоятельства друг друга
вариантов целевой функции фирмы: кроме максимизации прибыли
максимизация продаж, валового дохода, дохода на одного работающего,
дохода акционеров, различные многофакторные аппроксимации функции
полезности, стратегические цели и т.д. Все эти модификации были
естественными реакциями на регулярно возникающие несоответствия
между предпосылками и выводами неоклассической теории и практикой
деятельности фирм.
Наметившийся разрыв между прагматически ориентированной
теорией и методикой менеджмента, с одной стороны, и экономической
теорией фирмы - с другой, неудержимо разрастался. Одна из первых
попыток осмыслить и подытожить возникшие несоответствия была
предпринята И. Ансоффом (Ансофф,1989). Он выделил следующие ключевые
пункты в деятельности предприятия, не укладывающиеся в рамки
неоклассической теории фирмы:
1) обесценивание опыта управляющих, обусловленное
возникновением принципиально новых задач;
2) усложнение управленческих проблем, вызванное нарастанием
множественности задач в связи с расширением географических рамок рынков;
3) возникновение и расширение разрыва между сложностью и
новизной задач, с одной стороны, и наличными управленческими
навыками, приобретенными в прошлом, с другой стороны;
4) рост вероятности стратегических неожиданностей, вызванный
увеличением частоты возникновения новых задач (Коуз, 1993).
Однако концепция стратегического планирования Ансоффа,
сыгравшая базисную роль в развитии стратегического менеджмента, осталась в
рамках теории менеджмента или, несколько шире, экономики бизнеса
как прикладного направления исследований. Предприятие
рассматривалось как объект управления, а стратегическое планирование - как одна
из его функций, причем вопросы о сути целевой ориентации управления
13

оставались (в отличие от неоклассической теории фирмы) без
предварительного ответа (иными словами, предполагалось, что этот ответ каждый
менеджер дает по-своему). Разрыв между этой теорией и
общеэкономической теорией фирмы не был преодолен.
Осмысление многообразных теоретических и прикладных проблем
функционирования предприятия, в том числе и связанных с
расхождением двух указанных направлений, существенно облегчается при
использовании идей, лежащих в основе иной экономической теории, так
называемой неоинституциональной экономики. Основная мысль этой
теории ассоциируется с именем Роналда Коуза (Коуз, 1993): "...
использование механизма цен связано с определенными издержками. Фирма,
внутри которой рыночный механизм заменен механизмом выработки и
применения предписаний, избавлена от таких издержек (хотя, конечно,
осуществляет затраты на управление, отличные от издержек использования
механизма рынка). Тем самым фирма как эмпирически фиксируемый
феномен, как производственная организация возникает (и заменяет собой
свободную куплю-продажу факторов производства) там и постольку, где
и поскольку нерыночный механизм эффективнее.
Таким образом, в институциональной концепции фирма
рассматривается как организация, создаваемая людьми для более эффективного
использования их возможностей. Связанные с приобретением нужных
материалов и оборудования трансакционные издержки в случае
образования фирмы оказываются ниже, чем при производстве той же продукции
без организации фирмы, что и объясняет существование предприятий.
"Поведение" предприятия характеризуется особенностями заключения и
исполнения контрактов с внешними организациями и работниками.
"Институциональный вариант теории фирмы в отличие от
неоклассического не делает акцент на предсказании поведения фирмы в
соответствии с существующей производственной функцией как формой
выражения технологической зависимости между затратами факторов
производства и максимально возможным при соответствующей комбинации
затрат выходом продукта. Здесь в центре внимания другое: объяснение
существования и соответственно в дальнейшем сосуществования
многообразных форм деловых предприятий, пределов их роста, возможных
вариантов решения проблем мотивации работников, организации,
контроля, планирования и др. С этой точки зрения институциональная
версия теории фирмы является как бы "мостиком" между стандартной
неоклассической теорией и теориями управления" (Коуз, 1993).
Издержки, связанные с использованием механизма цен, - это прежде
всего затраты на получение информации о производителях продукции и
ценах, а также затраты на осуществление рыночных сделок или
трансакций (отсюда и термин "трансакционные издержки" в отличие от
издержек, связанных с преобразованием ресурсов в продукты, или
трансформационных издержек). Трансакционные расходы предназначены для при-
14

обретения знаний, т.е. преодоления неопределенности как во внешней,
так и во внутренней среде предприятия. В частности, неопределенность
порождается и наличием у рыночных субъектов противоположно
направленных интересов, стремлением к выгоде, в том числе за счет
использования неполноты знаний контрагентов, так называемой асимметрии
информации. Однако последняя не учитывалась в неоклассической теории
фирмы, хотя и была очевидным для практиков фактом. Таким образом,
типичную задачу институциональной теории можно сформулировать как
анализ поведения фирмы в мире дорогостоящей и неполной информации.
Понятно, однако, что такой ракурс рассмотрения предприятия хотя и
концентрирует внимание на важных сторонах его организации и
деятельности, но не является всеобъемлющим, потому и обещанный Коузом
институциональный "мостик" между неоклассической и управленческой
теориями не слишком широк. Неоклассическая и институциональная теории
и по сей день остаются достаточно самостоятельными направлениями.
В начале 80-х годов получшю развитие еще одно направление в теории
фирмы - эволюционный подход (Nelson, Winter, 1982). В эволюционной
теории фирма рассматривается как один из объектов в среде подобных
объектов, которую можно уподобить биологической популяции. Поведение
предприятия в первую очередь определяется взаимоотношениями между
членами этой популяции, во вторую - некоторыми внутренними
характеристиками объекта, к числу которых в данной теории относят в первую очередь
устоявшиеся правила принятия решений в ответ на те или иные внутренние
или внешние воздействия. Считается, что за время функционирования
предприятия в непрерывном взаимодействии с "популяцией" на каждом
предприятии складываются определенные традиции и процедуры принятия
решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды.
Эти правила ("рутины") и определяют, согласно данной концепции, в
конечном счете лицо фирмы, отличие одного предприятия от другого в
конкурентной борьбе. По мнению "эволюционистов" именно сложившиеся правила, а
не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях и при всех
условиях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не
являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии
с изменением деловбй среды предприятия и несут на себе отпечаток как
личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с
партнерами из других предприятий. "Поведение" фирмы - обусловленные
"рутинами" непосредственная и эволюционная реакции фирмы на воздействия со
стороны деловой, административной и технологической среды.
Таким образом, эволюционная модель предприятия в отличие от
неоклассической признает, что у предприятий нет единого критерия
оптимальности принимаемых решений. Этот критерий (который в принципе
допускает апостериорную реконструкцию на каждый момент времени путем
анализа принимаемых в той или иной ситуации решений) носит строго
индивидуальный характер, отражая не только индивидуальные предпочтения, но и ис-
15

торический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач. Понятно, что
речь идет не о постоянном, как в неоклассической теории, а о динамическом
критерии, меняющемся от периода к периоду.
Характерным для эволюционной концепции является системное
представление о предприятии как о двойственном объекте: с одной стороны,
являющемся членом делового сообщества ("популяции") и испытывающем на
себе в полной мере все последствия эволюции этого сообщества, с другой -
обладающем собственными традициями в определении направлений
деятельности, объемов и пропорций привлекаемых факторов. Вопросы
образования и (в значительной мере) ликвидации предприятия не укладываются
полностью в рамки эволюционной модели. Говорить о ее соединении с
неоклассической теорией фирмы пока нет оснований.
Рассмотрение предприятия с точки зрения роли в экономике
предпринимателя и предпринимательства как явления стимулировало еще один подход,
который можно поставить в один ряд с неоклассической,
институциональной и эволюционной теориями. Речь идет о так назьюаемой
предпринимательской теории предприятия (Hisrick, Peters, 1989).
Предпринимательская модель фирмы опирается на представление
о предприятии как о сфере приложения предпринимательской
инициативы и имеющихся у предпринимателя или доступных для привлечения
ресурсов. Конечно, не все предприятия являются
предпринимательскими, и в этом смысле предпринимательская теория имеет более
ограниченный объект исследования, чем другие виды теории фирмы. Вместе с
тем число предпринимательских фирм во много раз превышает число
иных предприятий, поэтому пересечение между множеством объектов
предпринимательской и множеством объектов иных теорий достаточно
велико. Во главу угла в данной концепции ставятся взаимоотношения
между предпринимателем и его бизнесом.
Считается, что в основе предпринимательского бизнеса и в центре
деятельности такого предприятия находится фигура предпринимателя -
независимого, активного, энергично устремленного к успеху, склонного к риску,
настойчивого, адаптивного, уверенного в себе человека, умеющего
использовать в своих целях противоречивые обстоятельства. Защитники
модифицированных вариантов предпринимательской концепции (Tropman,
Morningstar, 1989) вовсе не считают обязательным, чтобы такой человек был
на предприятии в единственном числе и в роли директора, и рассматривают
влияние на поведение предприятия деятельности
"макропредпринимателей", руководящих внешними связями предприятия с другими
организациями, деловой, административной и технологической средой, населением; "ме-
зопредпринимателей", осуществляющих управление схемами и
материально-финансовыми потоками во внутренней деятельности предприятия, в том
числе - инновационными мероприятиями; "микропредпринимателей",
сферой активности которых являются микрозвенья производства, вплоть до
организации рабочих мест. В принципе любое предприятие нуждается в
16

предпринимателях всех трех типов, для успешной работы предприятия
важно лишь, чтобы каждый из потенциальных предпринимателей сделал свой
осознанный и обоснованный выбор между этими типами ролей.
Следует подчеркнуть, что в предпринимательском варианте теории
фирмы руководитель предприятия при любых условиях остается
предпринимателем-человеком, целью и сферой профессиональной жизни которого
является организация производственного процесса ("нового соединения
ресурсов", как иногда говорится) для удовлетворения имеющейся или создаваемой
с помощью предпринимателя потребности.
"Поведение" предприятия в данной модели - результат действия и
взаимодействия предпринимателей всех трех уровней. Особенно важны
взаимоотношения между предпринимателями на предприятии, его работниками и
собственниками.
Некоторое описание деятельности предприятия (точнее,
взаимоотношений между его собственниками и менеджерами) предоставляет агентская
модель фирмы (Jensen, Meckling, 1976). Согласно этой концепции
собственники, не работающие на предприятии в качестве руководителей, как правило,
не имеют доступа к той информации, которой обладает менеджер. В
принципе часть этой информации собственник может приобрести, однако это может
потребовать существенных расходов со стороны собственника на
организацию внутри- и внефирменного мониторинга. Другая часть, связанная,
например, с индивидуальной интенсивностью труда нанятого на работу
менеджера, останется ненаблюдаемой (точнее говоря, ненаблюдаемой является
разница между максимально возможной в данных условиях и реальной
интенсивностью управленческого труда). Кроме того, недетерминированной
предполагается и связь между затратами усилий менеджера и эффективностью
работы фирмы. В этих условиях активизация менеджера с помощью оплаты
его труда в зависимости от эффективности работы предприятия может
приводить к разнообразным качественным эффектам при определенных
сочетаниях количественных параметров ситуации. Так, в некоторых случаях (Tirle,
1988) активизация усилий менеджера обходится собственнику дороже, чем
согласие на низкий уровень интенсивности менеджера.
Применительно к отечественным предприятиям настоящего периода
сфера адекватности агентской модели ограничена. Взаимоотношения между
собственником и наемным руководителем предприятия если и играют
некоторую роль в описании поведения предприятия, то не могут быть описаны
сколько-нибудь точно в терминах данной теории. Причины состоят в
чрезвычайно значительной доле тех связей между интересами менеджера и
интересами собственника, которые могут быть охарактеризованы с помощью
армейского термина как "неуставные отношения". Иными словами, в сложившихся
в России на предприятиях условиях деятельность менеджера исключительно
в интересах некоторого конкретного собственника представляется крайне
маловероятной. В связи с этим и менеджериальные приложения модели
"хозяин-работник" требовали бы существенной доработки агентской теории.
17

Определенный вклад в разработку модели фирмы применительно к
российским предприятиям переходного периода внесен так называемой
"теорией выживания" (Айкс, Ритерман, 1994). Согласно этой теории, в
известном смысле являющейся "антиэволюционной11, предприятие в
переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям
внешней среды, прежде всего - к колебаниям в номенклатуре и объемах
производства, а также финансовом состоянии поставщиков и
потребителей. Связи между элементами хозяйственной "популяции" не
поддерживают стабильность ее существования в целом, так что основной задачей
предприятий в целом является выживание. Поэтому плавная и
согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений
на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых
ситуаций, в которых слишком часто оказывается предприятие и его
руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения,
основываясь только на краткосрочной личной выгоде и стремлении к
укреплению своего главенствующего и бесконтрольного положения (по
существу - к сохранению своего положения как "рентодержателей").
По нашему мнению, однако, данная фаза в жизни предприятий должна
носить кратковременный характер. Социально-экономическая и
нормативно-правовая нестабильность, накопление "криминальной составляющей"
деятельности руководителей предприятий и смыкание их с организованной
преступностью делают положение руководителей, "ориентированных на
выживание", неустойчивым. Под воздействием криминальных, финансовых и
федеральных структур идет процесс передела промышленной власти в
стране. Поэтому место "рентодержателей" в скором времени будет занято либо
эффективными менеджерами, либо эффективными собственниками (см.
также п. 1.4).
Однако каждая из указанных концепций рассматривает предприятие
лишь под одним ракурсом, упуская из виду многие другие, даже тесно
связанные с рассматриваемым процессы. Так, на периферии поля зрения
неоклассической теории предприятия остается его воспроизводственная
функция, т.е. процессы возобновления ресурсов, управляемой и
неуправляемой эволюции производственной функции. Изменение последней
трактуется в неоклассической теории как эффект действия
"научно-технического прогресса" - внешнего по отношению к предприятию
процесса создания и распространения организационно-технологических
новшеств. Между тем и производственные, и воспроизводственные
процессы в стенах предприятия регулируются одними и теми же людьми,
протекают в соответствии с принятыми на предприятии способами решения
проблем и механизмами принятия решений. Отсюда следует, что в
"портрет" предприятия должны входить не только производственная
функция как модель преобразования ресурсов в результаты производства, но
и воспроизводственная функция как модель динамики ресурсов и самой
производственной функции.
18

Институциональная концепция, концентрируя внимание на
характере контрактных и неформальных взаимодействий между людьми в ходе
организации и функционирования фирмы, а также особенностях
взаимоотношений предприятия с другими экономическими субъектами,
рассматривает средства и предметы труда лишь как вспомогательные
факторы организации производства. Процессы воспроизводства служат
предметом обсуждения в институциональной теории постольку,
поскольку они институционально оформлены. Это приводит к
определенной статичности рассмотрения, по-видимому, органически присущей
институциональному подходу.
Предпринимательская теория фирмы оставляет в стороне вопросы
влияния коллектива на принятие решений, а эволюционная не рассматривает
причины формирования (слияния, разделения, ликвидации) предприятий.
Объектами концентрации внимания и соответственно максимальной
проработки в каждой из этих теорий являются различные аспекты
проблемы, а создание полноценной единой теории, по-видимому, вопрос
будущего. Тем более трудно надеяться на создание законченной
многоаспектной теории деятельности предприятия в условиях
трансформационного периода, когда условия функционирования меняются быстрее, чем
возможно их теоретическое обобщение и осмысление.
Вместе с тем хорошей базой для построения обобщенной теории
предприятия, по нашему мнению, может служить концепция
предприятия как своеобразного системного интегратора - целостного экономиче-'
ского субъекта, объединяющего во времени и в пространстве
разнообразные социально-экономические процессы и извлекающего эффект
путем использования системных мультипликативных эффектов. Ключевым
моментом здесь является интеграция во времени, т.е. обеспечение
существования, безопасности и стабильного развития самого предприятия.
Причиной, обусловливающей значимость интеграционной функции
предприятия, является следующий очевидный факт: индивид
добровольно становится участником какой-либо организации только тогда, когда
внутри нее ему в каком-то смысле лучше, чем за границами
организации. Иными словами, когда внутри организации те или иные
потребности его удовлетворяются на более высоком уровне или с лучшим
качеством. Спектр таких потребностей, безусловно, индивидуален для
каждого конкретного человека, но чем шире и разнообразнее их набор, тем
большей ценностью для члена организации становятся непрерывность
ее существования, ее безопасность, стабильность развития,
наращивание потенциала для адекватного реагирования на нежелательные
изменения во внешней и внутренней средах. Цикличность возникновения
потребностей, их постоянное воспроизводство, предопределяемое
природой человека, определяют и значимость воспроизводственной функции
для организации как стабильного источника благ, удовлетворяющих
часть потребностей индивида.
19

Для отражения различных аспектов функционирования предприятия
предлагается концепция предприятия, которая может быть названа
интеграционной. Согласно этой концепции предприятие рассматривается
как относительно устойчивая, целостная и отграниченная от
окружающей среды самостоятельная социально-экономическая система,
интегрирующая во времени и пространстве процессы производства
(реализации) продукции и воспроизводства ресурсов. Связующим звеном между
этими процессами и "лицом" фирмы служит ее потенциал -
совокупность ресурсов и* возможностей, определяющих ожидаемые
характеристики ее развития при тех или иных реальных сценариях изменения
окружающей среды. Основной объект принятия решений - распределение
ресурсов и усилий фирмы между наращиванием потенциала и его
использованием, между воспроизводством и производством, между
настоящим и будущим. В определенном смысле в этой концепции
отражаются все те аспекты деятельности предприятия, которые составляют
основу перечисленных выше четырех подходов.
Во главу угла здесь ставится "собирательная" функция предприятия,
обусловленная не столько реализацией определенных намерений того или
иного лица или группы лиц (хотя это условие необходимо для создания
предприятия), сколько внутренней логикой функционирования. Во
временном аспекте интеграционная функция предприятия реализуется в виде
накопления "производственной памяти" - закрепленной в традициях
предприятия "суммы технологий" производственной, хозяйственной и
управленческой деятельности, особенностях взаимоотношений, социального климата
на предприятии и т.д. С пространственной точки зрения интеграционная
концепция рассматривает предприятие в двух аспектах: "средовом" и
"сетевом". Непосредственным хозяйственным окружением предприятия
являются его потребители и поставщики, формирующие товарную и платежную
сети. Узлами этой сети служат производственные предприятия. Отношения
между элементами сети носят конкретный узконаправленный характер, так
что выпадение из сети одного или нескольких узлов вызывает
"конвульсивную" реакцию, устранение последствий которой требует перестройки
значительной части сети. Кроме того, предприятие испытывает на себе
влияние общеэкономической ситуации, социальных напряжений, изменений
законодательной системы и другие воздействия, которые не имеют узкой
направленности на конкретное предприятие и носят характер изменения
среды. Обратное влияние предприятия на среду также может иметь место, но
только в тех случаях, когда предприятие интегрировало в себя достаточное
количество ресурсов и обладает высоким социально-экономическим
потенциалом. Дальнейшее рассмотрение вопроса о развитии предприятий, их
стратегии и целях предприятия опирается именно на интеграционную
концепцию функционирования предприятия.
Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что цель процесса
совершенствования самого предприятия и его деятельности состоит в со-
20

здании ситуации, когда взаимоотношения между предприятием и
связанными с ним социально-экономическими и институциональными
субъектами, включая само предприятие, отвечают взаимным ожиданиям.
Разумеется, степень реализации ожиданий, адресуемых предприятию
другими экономическими и социальными структурами, не может быть
одинаковой. На разных этапах социально-экономического развития общества
различные его субъекты предъявляют к предприятию более или менее
настоятельные и более или менее приоритетные требования. Соподчинение
и приоритетность различных требований к предприятию в условиях его
самостоятельности определяются, с одной стороны, непосредственными
воздействиями общества, с другой - собственными целями предприятия.
Остановимся кратко на последнем и близких к нему понятиях.
Здесь следует подчеркнуть концептуальное и операциональное
различие между понятиями , цель предпринимателя (собственникаI1, и
"цель предприятия", "цель бизнеса". Под целью предпринимателя (или
собственника) понимается совокупность его намерений и интересов как
физического лица, спроектированная на предпринимательскую
деятельность. Цель предприятия - это условное аналитическое понятие,
предназначенное для компактного описания факторов поведения
предприятия в хозяйственной и административной средах. Если предприятие
отождествлять с определенным юридическим лицом, то есть смысл
ввести специальное понятие "цель бизнеса", понимая под бизнесом
продолжающееся под разными юридическими лицами производство.
Таким образом, цель предпринимателя как руководителя предприятия
должна рассматриваться отдельно от цели предприятия, поскольку
конкретное предприятие в ряде случаев служит лишь средством реализации личных
интересов предпринимателя (собственника) (вопрос о разделении
интересов фирмы, собственников и менеджеров в связи с диверсификацией
отношений собственности рассмотрен в (Львов и др., 1996). В частности, такое
мероприятие, как ликвидация предприятия может отвечать целям
предпринимателя, но не отвечать целям предприятия. Априорно предприятие
нельзя отождествить, вообще говоря, ни с его руководителем (директором), ни с
собственником, ни с трудовым коллективом, ни с конкретным юридическим
лицом. Предприятие - это реальная "живая" система, в функционирование
которой вовлечены и физические лица, и материальные активы - основные
фонды, капитал и т.д., и субъекты, лежащие вне предприятия: поставщики,
покупатели продукции и др. Поэтому, кстати, одной из первых задач,
которые приходится решать каждому предприятию при разработке или
пересмотре своей деловой стратегии, является вопрос о самоидентификации
предприятия, уточнении его границ в хозяйственной, административной,
технологической, институциональной и других видах сред. Если руководитель
говорит: "Предприятие - это я", то это может быть как истиной, так и ложью
в зависимости от того, какова роль различных факторов в настоящей и
будущей деятельности предприятия.
21

Набор возможных целей руководства включает такие ориентиры,
как максимизация объема производства и продаж, прибыли, личного
дохода, степени проникновения и охвата определенных рынков и т.д.
Перечень возможных внутренних, органически присущих
предприятию целей также весьма разнообразен, однако в обобщенной форме
может быть охарактеризован как обеспечение гармонического
взаимодействия предприятия с окружающей социально-экономической средой. В
свою очередь это может быть расшифровано как стремление к
наилучшей реализации функций предприятия, т.е. в сущности к продолжение
существования его.
Интеграционные функции любой организации находят отражение в
системе ее целей, складывающихся из следующих основных компонент:
• удовлетворение потребностей индивидов, входящих в организацию;
• совершенствование структуры организации, ее адаптация к
внешним и внутренним изменениям;
• создание и поддержание потенциала для будущего развития в
качестве гарантии непрерывности существования организации;
• удовлетворение внешних требований к организации и
предъявление своих требований вовне.
Лишь одновременно осуществляя реализацию всех этих целей,
организация способна функционировать и развиваться. Принятый здесь
подход трактует предприятие как уникальный социально-экономический
феномен, способный, во-первых, обеспечить совместное
удовлетворение всех основных составляющих целевого пространства и, во-вторых,
реализовать органическое единство производственных и
воспроизводственных процессов. Все остальные формы производства, в том числе вне-
фирменная трансакционная его организация, не в состоянии извлечь
экономический эффект путем самопрограммирования на основе единства
производства и воспроизводства. Такую функцию, связанную в том
числе с производственной памятью и опытом, возможностью избежать
ошибок и их негативного влияния на эффективность, может выполнить
только такой экономический субъект, как предприятие.
В данном варианте теории фирмы основное внимание уделяется не
столько процессам оптимального использования производственных
ресурсов и оптимального ценообразования (что характерно для
неоклассической теории) или процессам организации взаимодействий субъектов и
объектов рынка и производства (что является прерогативой институцио-
нализма), сколько вопросам динамики потенциала фирмы как основы ее
функционирования и процессам взаимосвязи производства и
воспроизводства в рамках данной фирмы. При таком ракурсе стратегическое
планирование в условиях неопределенности выступает не просто как одна
из форм или функций управления организацией, а как ключевой элемент
ее существования в качестве системного интегратора. Иными словами,
не предприятие выступает как объект стратегического развития (управ-
22

ления), а общественно значимое стратегическое развитие реализуется с
помощью данного предприятия. Стратегическое планирование из
функции управления превращается в объект, а предприятие - из объекта в
платформу для реализации своего стратегического предназначения.
Очерченные вкратце основные теоретические "образы" фирмы в
настоящее время в значительной мере просто сосуществуют, слабо
взаимодействуя друг с другом. Между тем для их более тесного и как следствие
более эффективного взаимодействия имеется как возможность, так и
необходимость. В самом деле, если сопоставить рассмотренные концепции
с основными подцелями системы целей организации (которые,
подчеркнем, должны реализовываться постоянно и одновременно - в противном
случае организация распадается), легко заметить, что
институциональный подход полезен для обоснования мероприятий по достижению
первой и второй подцелей, воспроизводственный - для организации работ
по выполнению третьей подцели, а неоклассический - для выработки
действий по реализации четвертой подцели. Следовательно, если речь
идет о разработке сколько-нибудь эффективных рекомендаций по
улучшению работы предприятия как экономического субъекта, основанных
на комплексном анализе деятельности предприятия, объективно
требуется обращение ко всем четырем теориям фирмы. Если же фирма
сталкивается с проблемами в разрезе выполнения только одной из своих
основных подцелей, в принципе можно было бы базироваться на каком-то
одном из названных подходов. Однако и в этом случае в силу
системности внутриорганизационных связей такое самоограничение вряд ли
оказалось бы уместным.
Пытаясь приложить очерченную выше в самых общих чертах
четырехмерную "матрицу" экономической теории фирмы к российской
переходной экономике, нетрудно убедиться, что последняя чрезвычайно
далека от упорядоченной и информационно полной неоклассической, т.е.
развитой рыночной, экономики.
Существенно иными, чем в капиталистической экономике, являются
и сам производственный агент - предприятие или фирма - и его
взаимоотношения с государственными и муниципальными органами, и
хозяйственная среда предприятия (ценовой механизм, рыночные ценовые
сигналы, хозяйственные взаимодействия), и традиции и обычаи
экономического поведения и оборота. Специфические особенности отечественных
предприятий связаны с переходным периодом в экономике России,
необходимостью преодоления трудностей адаптационного характера.
Рассмотрим особенности хозяйственно-правовой среды, в которой
вынуждены действовать предприятия, и динамику этих особенностей в
контексте основных этапов экономической реформы. Начнем с
краткого анализа состояния экономики России, сложившегося к середине
90-х годов.
23

1.2. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОЙ
РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
Переход к рыночным отношениям, провозглашенным в качестве
конечной цели реформ, проходил на базе экономики особого рода, отдельные
элементы и подсистемы которой в каком-то смысле соответствовали
друг другу, образуя реально существовавшую и развивающуюся, хотя и
недостаточно эффективную систему. Влияние несистемных, а порой и
просто противоречивых мероприятий последнего десятилетия
породило довольно пластичную, но уродливую экономическую систему, выход
которой на более или менее приемлемую магистраль - дело, по всей
видимости, неблизкого будущего. Рассмотрим основные черты
дореформенной экономики, обращая внимание на главные факторы,
способствующие закреплению и развитию этих черт.
Начнем с особенностей, сложившихся в России к началу перестройки.
1. Отсталая технологическая структура гражданского сектора
экономики. Будучи прямым следствием длительного господства
централизованной системы планирования и управления, активно
сопротивлявшейся техническим (и иным) нововведениям, эта особенность
определяет тенденцию "замыкания" российской промышленности на себя
или в крайнем случае на другие государства бывшего СССР, оставляя
конкурентоспособными на мировом рынке по существу только два вида
продукции: сырьевую и наукоемкую продукцию, производимую в
рамках военно-научно-промышленного комплекса. Нелишне отметить, что
последний включал (по разным оценкам) от 60 до 80% всего
российского машиностроения. Неразвитость гражданского машиностроения
обусловила низкую эффективность технологических процессов во всех
других отраслях, в том числе и добывающих.
2. Высокая (около 25% от общего числа) доля крупных и
сверхкрупных промышленных предприятий. Эта особенность также
является прямым следствием существования системы централизованного
планирования и управления, которая довела до абсурда тезис об экономических
преимуществах крупного производства, приспособляя количество
управляемых предприятий к своим возможностям командования ими. Малые
предприятия в недостаточном количестве имелись в отраслях,
производящих предметы потребления, на автотранспорте, в строительстве, торговле,
связи, сельском хозяйстве. Такая организационно-производственная
структура в сочетании с общей технологической отсталостью еще более
затрудняла реализацию технических нововведений, требуя значительных
финансовых затрат (для каждого предприятия) на замену их основных
производственных фондов. Поскольку отечественное гражданское
машиностроение не развито, а продукция таких предприятий обычно
неконкурентоспособна на мировом рынке, собственных средств для технического
24

перевооружения фактически не было как у малых и средних предприятий,
так и у крупных, не принадлежащих к военно-промышленному
комплексу или добывающей промышленности.
3. Чрезвычайно высокий уровень "физического" монополизма,
выражающийся в том, что товары производственно-технического
назначения более чем тысячи наименований выпускались (каждый) только на
одном предприятии (подчас расположенном вне территории России, но
внутри СНГ). Монополизм особенно заметен в химическом комплексе,
отдельных отраслях машиностроения и перерабатывающей промышленности.
4. Низкая цена рабочей силы. Она была обусловлена относительно
более низкими (по сравнению с мировыми) ценами на потребительском
рынке и более низкими жизненными стандартами, привычками,
склонностями, готовностью терпеть лишения и т.п. Даже на совместных
предприятиях (с участием иностранного капитала) уровень оплаты труда
российских работников, как правило, во много раз меньше уровня
оплаты труда работников в развитых странах, и при всем том этот уровень
существенно (в 3-5 раз) выше средней заработной платы в отечественных
организациях и предприятиях.
5. Высокий уровень образования работников. Он является
следствием существовавшей в СССР системы образования, обеспечивающей
достаточно высокий уровень среднего образования, несмотря на
некоторое снижение его в последние полтора десятилетия. Таким образом ,
основная часть работников в возрасте 30-60 лет может быть отнесена к
имеющим вполне качественное базовое образование, способным
сравнительно легко пройти повышение квалификации, переобучение,
приспособиться к новой технике и технологии производства.
6. Неразвитость горизонтальной инфраструктуры рынка,
практически всех ее составляющих, как информационных, так и
материально-вещественных горизонтальных систем связи, складов, транспортных
путей, средств хранения информации, административных зданий т.п.
Система управления экономикой, ориентированная на преимущественно
вертикальное (периферия - центр) движение информации, оказалась
крайне трудно трансформируемой в систему, обеспечивающую
преимущественно горизонтальное, минующее центр, движение данных. В
стадии становления находилась система банков, страховых организаций,
бирж, торговых домов и др.
7. Высокая "вязкость'1 экономической среды. Это означает, что
для перемещения в этой среде достаточных для организации
производства производственных ресурсов требовалось приложение
значительных, иногда непомерных усилий. В отличие от западной
предпринимательской среды, где создание или резкое увеличение спроса на
какой-либо вид товаров или услуг немедленно приводит к заполнению
соответствующей рыночной "ниши", в наших условиях это заполнение
происходило крайне медленно. Основные причины этого:
25

• недостаточная скорость и широта распространения информации о
создавшемся дефиците (высокой прибыльности тех или иных товаров);
• неправильная интерпретация полученной, в том числе ценовой,
информации;
• неадекватная реакция на информацию (например, убежденность в
том, что эта ниша уже кем-либо занята, а вступать в конкуренцию
нецелесообразно); отсутствие мобильности при перемещении капитала и
других ресурсов в другую сферу и т.д.;
• трудность преодоления бюрократических препятствий на пути
перемещения ресурсов (сроки и объем документов для регистрации новых
предприятий, трудности получения кредита, помещений и т.д.);
• низкий средний уровень деловой энергии и инновационной
мобильности предпринимателей;
• невысокий уровень притязаний большой части населения и
психологическая неготовность приложить существенные усилия для их реализации;
• общий дефицит всех видов ресурсов, связанный с экономическим спадом;
• инерционность мышления наемных работников, нежелание менять
место работы и жительства;
• традиционно низкий уровень организованности и
дисциплинированности как в государственном и муниципальном аппаратах, так и в
негосударственном секторе.
"Вязкость" экономической среды создает предпосылки для
неравномерности в условиях функционирования не только различных отраслей
и регионов, но и отдельных близкорасположенных предприятий одной
отрасли, затрудняет выравнивание уровней жизни работников.
Так, заработная плата научных работников высшей категории до сих
пор ниже средней заработной платы занятых в народном хозяйстве.
Имеющиеся диспропорции в оплате за равный труд в свою очередь,
порождают усиление инфляции и новые диспропорции.
8. Низкий уровень экономической культуры всего населения, в
том числе руководителей государственных предприятий. При этом
отсутствие знаний и опыта действий в рыночной среде сочеталось с
отсутствием установок на экономическое (рациональное, целенаправленное, с
критерием максимума прибыли) поведение. Это прямое следствие
долголетнего существования системы централизованного планирования и
управления (административнокомандной системы). Работа в ее условиях
сформировала у подавляющей части руководителей навыки и установки
ценностно-ориентированного, "иерархического" поведения, со специфическими
"статусными" критериями принятия решений, навыки действий по
правилам "бюрократического рынка". Именно эти навыки и обусловливают
сегодня подчас парадоксальные реакции предприятий на те или иные акции
правительства, выдержанные в "классических" рыночных традициях.
9. Высокий уровень скрытой безработицы (по отдельным
оценкам, до 15% в середине 80-х годов), обусловленный как идеологией, так
26

и трудовым законодательством. В результате, например, при 20% спада
производства в 1992 г. фиксируемая безработица не превысила 1-1,5%.
10. Малочисленность среднего класса. Если исходить, с одной
стороны, из критериев размеров имущества и доходов, и, с другой стороны,
из характера занятий, долю среднего класса можно оценить не более чем
в 10%,всего населения. Такое положение является следствием
изначально проводимой в бывшем СССР социальной политики, направленной на
обеспечение всесторонней зависимости человека от государства, от
персонифицирующей его номенклатуры. В современных условиях
малочисленность среднего класса является одной из составляющих
потенциальной нестабильности социально-политической ситуации, иным
проявлением факта неразвитости предпринимательства.
Все перечисленные выше особенности экономики унаследовала
Россия от предшествующих десятилетий существования СССР. К
моментам, привнесенным первыми десятью годами перестройки A985-1995
гг.), можно отнести следующие.
11. Приобретение руководителями государственных
предприятий прав распоряжаться доверенным им имуществом без
ответственности перед собственником, в первую очередь ответственности
своим личным имуществом. Это обстоятельство дополнительно "деэко-
номизирует11 поведение многих руководителей.
12. Возникновение и расширение легального негосударственного
сектора в форме кооперативов, акционерных обществ, частных
предприятий, фермерских хозяйств, совместных предприятий и т.п.,
концентрирующегося как в сфере обращения, так и частично в сфере производства товаров.
13. Разрушение системы хозяйственного управления, размывание
полномочий принятия решений, прав собственности на государственное
имущество, децентрализация и дерегулирование, резкий рост
масштабов девиантного поведения в сфере управления, распространение
коррупции, частного присвоения результатов функционирования
формально - государственной собственности.
14. "Разрыв хозяйственных связей", явление, которое по
существу означало массовый отказ производителей заключать контракты с
прежними потребителями.
15. Резкое снижение эффективности всей хозяйственной системы.
Увеличение дифференциации выгодности вложений в различные отрасли.
Так, невыгодным оказывается производство большинства видов продукции
обрабатывающей промышленности : рост производственных издержек (по
стоимости), не компенсируемый рационализацией производства из-за
отсутствия инвестиций, обусловливает рост цен на производимую
продукцию, сталкивающийся с ограничениями платежеспособного спроса.
Недостаток же производственных инвестиций связан в большей степени со
значительно большей выгодностью коммерческих (торгово-посреднических)
операций и операций на валютно-финансовом рынке.
27

16. Рост стартовых издержек (как финансовых, так и
организационных), необходимых для начала нового производства, резкое снижение
уровня безопасности предпринимательства, возрастание риска провала
при неразвитости системы экономического страхования и
противодействия рискам. Продолжающееся противостояние властей на всех уровнях
привело к пренебрежению формальными законами и размываний)
обычного (неформального) права. Увеличение диспропорций' меШсУ'йоЗШж-
ностями (пропускной способностью) судебно-арбитражной системы и
числом хозяйственных конфликтов на фоне инфляции привело к
криминализации обменных процессов, возникновению частных охранных
структур, сокращению денежных потоков, проходящих через банки,
росту наличного оборота вне потребительского рынка.
К этим непосредственно наблюдавшимся особенностям
экономической ситуации следует добавить также отсутствие четкой и ясной
антикризисной правительственной программы, намерения и конкретные
меры которой были бы понятны большинству агентов хозяйства, и
ориентировали бы действия последних как на преодоление спада
производства, так и на формирование рыночных взаимодействий.
Перейдем к последнему по времени этапу
политико-экономических реформ, охватывающему период с 1994 по 1996 г. Политика,
нацеленная на обеспечение финансовой стабилизации, т.е. подавление
инфляции рестрикцией бюджетного дефицита, была в 1994-1996 г.
официальным лейтмотивом всех действий российского правительства.
Фактически за этот период были предприняты две попытки сведения
инфляции к минимуму, однако ни одна из них не довела обесценение
денег до уровня, исчисляемого однозначной цифрой годовых темпов.
Причиной этого, с нашей точки зрения, является явно неадекватный
задаче инструментарий, сводящийся по сути дела лишь ко всемерному
сокращению бюджетных расходов на финансирование народного
хозяйства. Можно сказать, что ключ ищут не там, где он лежит, а там, где
светло: для снижения инфляции используются лишь легкодоступные
средства, те, применение которых не требует выхода за пределы
министерских зданий. Государство фактически самоустранилось от
осуществления системных преобразований в реальном секторе. Не был
создан современный механизм госрегулирования экономики,
примитивным осталось налогово-бюджетное устройство, резко возросло
недоверие общества к проводимой правительством экономической политике.
Если в 1992-1994 гг. банковская система как совокупность основных
агентов финансового рынка действовала в значительной мере без
оглядки на положение дел в производстве, составляя различные
прибыльные цепочки из кредитов Центрального банка, купли-продажи
твердой валюты и различий внутренних и мировых цен экспортеров и
импортеров, то введение валютного коридора летом 1995 г. и
предшествовавшие этому резкие действия ЦБ, "ронявшего" и "поднимавшего"
28

СКВ на отечественном рынке, фактически исключили из таких цепочек
важнейшее их звено - валюту. Одновременно в соответствии с
бюджетным законом 1995 г. прекратилась систематическая централизованная
кредитная эмиссия. Коммерческие банки, с одной стороны, стали
весьма сильно нуждаться в клиентах вне банковского сектора, а с другой
сторонщ, столкнулись^ с такой особенностью производства, как пребы-
вание значительной его части "в тени", вне банковского денежного
оборота. Парадоксальность ситуации тем самым заключается в том, что
денег - "белых" денег - для банков как бы и нет, бюджетные средства
для поддержки производства выделяются, да и само производство
иногда даже демонстрирует некоторый рост (в 1995 г. по сравнению с
соответствующими периодами 1994 г.). .
Таким образом, явная нехватка денежных ресурсов для
долгосрочных инвестиций, отмечаемая на протяжении всего периода реформ,
разве что усиливается (на "белом" рынке). Следовательно, и решение
задачи перехода от депрессии к стадии подъема отодвигается во все более
далекое будущее.
Непродуманные действия в монетарной сфере привели к расцвету
такого явления, как бартер - товарный оборот, не сопровождающийся
адекватными финансовыми потоками. В последние годы уровень
бартера по данным обследований достиг 78% промышленного производства
(Макаров, Клейнер, 1996), а суммарная задолженность по
обязательствам предприятий достигла почти 50% от объема годового валового
внутреннего продукта (причем половина из этой суммы относится к уже
просроченной задолженности). В результате в России сложился
совершенно особый тип "неплатежной" экономики, не виданный доселе нигде
в мире. В этой экономике цена продукции перестает играть роль
балансирующего, сигнального и стимулирующего фактора, в то время как
других механизмов, способных выполнить эту роль, в экономике нет.
"Бартеризация экономики" стала серьезным фактором хозяйственной среды
предприятия, существенно сузившим возможности большинства
промышленных предприятий.
Рассмотренные выше характерные черты российской экономики как
среды для предприятия можно попытаться обобщить в виде оценок ее
основных составляющих по параметрам конкурентности и
стабильности, сводя их в табличную форму, (табл. 1.2.1.)
Социальная среда предприятия может быть оценена как конфликто-
генная и в этом своем качестве, увы, стабильная. Законодательная среда
до сих пор является в высокой степени неустойчивой, а сами законы (и
иные формальные нормативные акты) характеризуются низким уровнем
исполнения. Следствием отмеченного сочетания факторов явилось
возникновение в России специфического типа хозяйственного устройства
всей экономической системы.
29

Таблица 1.2.1.
Оценка степени конкурентности и стабильности
компонентов хозяйственной среды предприятия
Факторы среды
Предложение
материальных ресурсов
Предложение трудовых ресурсов
Предложение
финансовых ресурсов
Предложение
информационных ресурсов
Предложение деловых услуг
Предложение услуг
обеспечения безопасности,
государством
негосударственными
организациями
Спрос на продукцию предприятия
Оценка факторов по параметрам
конкурентность
Высокая
Средняя
Отсутствует
Средняя
Высокая
Низкая
(практика отсутствует)
Высокая
Низкая (для инофирм),
средняя и высокая
(для отечественных
предприятий)
стабильность
Низкая
Средняя
Низкая
Средняя
Низкая
Низкая
(практика отсутствует)
Низкая
Средняя
1.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕФОРМЫ И ПРЕДПРИЯТИЕ
Процессы, происходящие в настоящее время в отечественной
промышленности как на ее макро-, так и на микроуровне, относятся к
переломным. "Ценой" системной трансформации социально-экономического
уклада страны стали снижение объемов промышленного производства (в
наибольшей степени обрабатывающей промышленности), резкое
сокращение инвестиционно-воспроизводственных процессов и сужение
сферы промышленного потенциала. От того, в каком направлении пойдет
30

развитие - в сторону возрождения высокотехнологичной, экономически
эффективной и конкурентоспособной промышленности или в сторону
деиндустриализации при одностороннем развитии сырьевых отраслей,
зависит будущее страны в целом.
Аналогичная дилемма возникает и на микроуровне: либо
предприятия будут реструктурированы в эффективные субъекты рынка,
способные адекватно откликаться на рыночные сигналы и обладающие
достаточным потенциалом саморазвития в рыночной экономике, либо
процессы межотраслевой и внутрифирменной дифференциации приведут к
обескровливанию большинства промышленных предприятий, распаду
технологической структуры промышленного производства и
криминализации промышленности (подобно криминализации торговли).
Результаты реформирования экономики применительно к
предприятиям рассмотрим в рамках четырех направлений: реструктуризация
собственности и управления; поведение предприятий на ресурсно-товарных
рынках, а также на рынках труда и, наконец, взаимодействие
предприятий и финансового рынка. Оценка состояния по каждому из этих
направлений проводится с помощью четырехэлементной порядковой шкалы:
"низкая" - "средняя" - "значительная" - "высокая" в зависимости от
степени реализации целей, поставленных государством или обусловленных
самой сущностью деятельности предприятия.
1.3.1. Перераспределение прав собственности
и управления промышленными предприятиями
Завершающийся процесс разгосударствления и первичной приватизации
имел несколько целей, из которых главными являлись:
• повышение эффективности управления предприятиями;
• усиление трудовой мотивации работников предприятий;
• обеспечение возможности перетока капитала в наиболее
эффективные сферы экономики;
• создание механизма саморегулирования развития различных
секторов экономики на базе деятельности фондового рынка, в том числе
механизмов согласования развития предприятий с потребностями и
условиями внешней экономической среды;
• пополнение доходной части государственного бюджета.
Попытаемся оценить в какой мере эти цели можно считать
реализованными.
Повышение эффективности управления предприятиями. В
результате приватизации сформировались следующие основные типы
приватизированных промышленных предприятий, выделенные по
характеру сочетания "собственность - управление":
31

1) предприятия, руководители которых (директора, генеральные
директора) являются владельцами относительно крупных пакетов акций
или, выражаясь более общими словами, "пакетов голосов" на собрании
акционеров. В этом случае понятия "собственник" и "менеджер"
практически совпадают, и предприятие можно отнести к типу так называемых
предпринимательских;
2) предприятия, крупные пакеты акций которых сосредоточены в
руках нескольких собственников, одним из которых является директор -
групповые предприятия;
3) предприятия, крупные пакеты акций которых сосредоточены в руках
одного или нескольких внешних собственников, а директор (так же, как и
члены трудового коллектива) по сути является наемным работником. Такие
предприятия можно отнести к капиталистическому типу;
4) предприятия, акции которых находятся преимущественно у
трудового коллектива, причем пакет акций директора не является
достаточным для продвижения единоличных решений через собрание
акционеров. Такие предприятия обычно называются коллективными.
Эта классификация не учитывает в явном виде пакеты акций,
резервированные в руках государства и уполномоченных им органов. Реально
они не играют в настоящее время существенной роли в решении
вопросов управления предприятиями.
В принципе существование в экономике предприятий всех четырех
типов (наряду с пятым, включающим чисто государственные и
муниципальные предприятия) является необходимым условием ее
эффективности, и в этом смысле приватизация сыграла бесспорно положительную
роль. Спорным является другой вопрос: следует ли государству
регулировать пропорции представительства этих групп предприятий в
отраслевом и региональном разрезах и в народном хозяйстве в целом или этот
процесс, получивший начальный толчок в виде приватизации, лучше
всего предоставить естественному течению событий?
Выбор второго варианта, по нашему мнению, чреват определенными
негативными последствиями диспропорционального распределения
предприятий различного типа, связанными с возможной неэффективностью
деятельности самих предприятий, неэффективностью промышленного производства в
целом и неэффективностью использования трудового потенциала населения.
Эффективность управления предпринимательскими предприятиями
в решающей степени зависит от компетентности и целенаправленности
директора; при этом велика вероятность доминирования таких целей,
как личное обогащение директора и его приближенных в ущерб
интересам предприятия, пренебрежение интересами коллектива и как
следствие низкая внутренняя (т.е. направленная на обеспечение интересов
работников) эффективность предприятия. Внешняя эффективность
предпринимательских предприятий в промышленности, как правило, носит
кратковременный характер, поскольку в единолично управляемых пред-
32

принимательских предприятиях особенно высока как вероятность, так и
"цена" ошибочных решений.
Наоборот, для предприятий коллективного типа преобладающей
является ориентация на внутреннюю эффективность в ущерб
эффективности внешней. Таким предприятиям труднее выдержать
остроконкурентную борьбу, они могут успешно существовать в тех отраслях
промышленности, где системные эффекты от слаженной работы всех работников
предприятия превосходят возможные потери от неполной
интенсивности труда каждого работника в отдельности.
Данные эмпирических обследований показывают, что для
промышленных предприятий "капиталистического" и "группового" типов характерно в
основном слабое влияние собственника на ход производства, поэтому
фактически управление предприятием концентрируется в руках директора.
В внеэкономическом аспекте, фокусируя внимание на поведении
отдельного работника, следует иметь в виду также зависимость
эффективности его труда от соответствия психологического типа данного человека
типу коллектива с точки зрения межличностных отношений. Поскольку
каждый из перечисленных типов предприятий порождает достаточно
определенный тип коллектива, характеризующийся прежде всего остротой
взаимного соперничества и внутренней конкуренции, то психологическая
"комфортность" существования в коллективе может стать для
конкретного человека не менее важным стимулом интенсивности и качества труда,
чем, скажем, размер заработной платы (подробнее о типах коллективов см.
п.4.7.). Если человек оказывается не в состоянии отыскать приемлемый
для себя тип коллектива, он обречен на неэффективный труд, а в худшем
случае - на безработицу. Улучшение сложившегося на предприятиях
положения в данной сфере в значительной мере зависит от выбора и
реализации государственной социально-экономической политики.
По нашему мнению, задачи государственной политики в данной сфере
предполагают противодействие неэффективному использованию ресурсов
и незаконному использованию труда при соблюдении определенного
баланса между внешней и внутренней эффективностью деятельности
предприятия, типом коллектива и психологическим типом работников. Учитывая
ситуацию, сложившуюся на предприятиях в настоящее время в результате
первичной приватизации, распределения прав собственности и управления,
можно сделать вывод, что государство должно обеспечить:
• совершенствование корпоративного законодательства в
направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и
уравновешивающих компонент в составе интересов менеджмента,
трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между
интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессами
промышленной и финансово-промышленной интеграции;
• создание и реализацию механизма учета общественных интересов
в принятии решений на предприятии и контроля общества за соблюде-
2-346 33

нием этих решений через права внешних акционеров, механизмы
формирования и ответственности совета директоров;
• равноправное конкурентное развитие трех основных секторов
народного хозяйства: предпринимательского, включающего
предприятия 1-го и 3-го типов; коллективного (предприятия 2-го и
4-го типов) игосударственного;
• возможности эволюционного перехода предприятий от одного
типа к другому. . <
Одним из средств для обеспечения эффективного использования
ресурсов может стать налоговое регулирование крупной акционерной
собственности, например, в зависимости от структуры распределения
акций. По реестру акционеров определяется перечень крупных
собственников, которые несут ответственность за использование ресурсов. Если
результативность работы предприятия низка, то его крупнейшие
собственники должны платить налог на акционерную собственность в
повышенных размерах. Эти меры могли бы противодействовать
приобретению крупных пакетов акций структурами, либо не имевшими намерения
осуществлять функции эффективного собственника в полном объеме,
либо утратившими интерес к исполнению таких функций.
В целом степень достижения данной цели в ходе приватизации на
сегодняшний день следует расценить как низкую.
Целесообразными были бы следующие первоочередные меры
государственного воздействия: совершенствование корпоративного
законодательства, обеспечение прав трудового коллектива и акционеров,
повышение роли и ответственности совета директоров, налоговый контроль
за эффективностью использования акционерной собственности,
обеспечение равноправного конкурентного развития предпринимательского,
коллективного и государственного секторов промышленности.
Усиление трудовой мотивации работников предприятий. Следует
признать, что владение акциями никак не сказывается на интенсивности
и производительности труда рядовых работников промышленных
предприятий. В лучшем случае обладание акциями обеспечивает некоторое
участие в управлении в виде голосования или выступления на годовых
собраниях акционеров и получение небольших дивидендов. Последние
рассматриваются как незначительная прибавка к заработной плате.
В настоящее время на промышленном предприятии эффективность
труда не является основным или даже значимым фактором
формирования оплаты труда. Основной вклад в дифференциацию оплаты вносят
отраслевые различия, различия в положении предприятия на рынке,
своеобразие принятой на каждом предприятии стратегии оплаты труда.
Таким образом, оценка достижения данной цели также низкая.
Хотя сфера прямого вмешательства государства в вопросы оплаты
труда весьма ограничена, представляется важным для данного периода
развития экономики, чтобы государство способствовало смягчению не
34

обусловленных экономически отраслевых различий в оплате труда.
Средством такого смягчения, кроме борьбы с незаконными формами
оплаты труда и налогового дифференцирования, может стать широкое
информирование населения об отраслевых и региональных различиях в
оплате труда, расширение сферы деятельности Федеральной службы
занятости и ее взаимодействия с коммерческими фирмами по найму.
Обеспечение возможности перетока капитала в наиболее
эффективные сферы экономики. Создание фондового рынка положило
начало данному процессу, однако свою роль он сможет сыграть лишь в ходе
дальнейшего развития. В настоящее время на фондовом рынке
доминируют не стратегические, а спекулятивные инвесторы, поэтому оборот
капитала на фондовом рынке остается в значительной мере в пределах его
спекулятивной части и слабо затрагивает эмитентов.
Степень достижения поставленной цели может быть
охарактеризована как средняя.
Основным препятствием в решении данной проблемы является
неразвитость фондового рынка, его замкнутость, отделейность
циркулирующих на нем капиталов от промышленных эмитентов.
Важную роль в решении проблемы развития стратегической части
фондового рынка должны сыграть меры по информатизации рынка
капиталов, созданию банка данных инвестиционных проектов, публикация
не только бизнес-планов, но и отчетов об их реализации, достигнутых
при этом показателях.
Создание механизма саморегулирования развития различных
секторов экономики на базе деятельности фондового рынка. Ввиду
незначительности финансовых потоков фондового рынка, достигающих
предприятий-эмитентов, реакция со стороны предприятия на
интенсивность этих потоков и весь основанный на ней механизм
саморегулирования взаимодействий между финансовыми ресурсами предприятий и
населения, условиями внешней экономической среды и деятельностью
предприятий практически отсутствует. Вместе с тем взаимный обмен
акциями между предприятиями способствует консолидации
промышленности, увеличению внутреннего спроса на ее продукцию, преодолению
спада производства.
Общая оценка реализации данной цели низкая. Здесь, так же, как и в
решении предыдущей проблемы, основная роль принадлежит развитию
и активизации фондового рынка ценных бумаг промышленных
предприятий, повышению котировок акций, расширению их функций как
средства залога и платежа. Государство могло бы стимулировать
приобретение акций промышленных предприятий с помощью налогового
воздействия на их дивидендную политику.
Пополнение доходной части государственного бюджета. Разовые
вливания в госбюджет за счет продажи временно закрепленных за
государством пакетов акций имеют значительные размеры, однако тот факт,
35

что государство стремится к продаже этих пакетов акций, снижает
общий тонус фондового рынка и приводит в конечном счете к понижению.
котировок акций промышленных предприятий.
Если говорить о краткосрочном аспекте цели, то она может
считаться достигнутой, однако в долгосрочном аспекте неограниченное
стремление к сужению государственного сектора лишает государство
потенциальных источников дохода. Необходим постепенный переход к долго*
срочной политике извлечения дохода от приватизации. Общая оценка
степени достижения данной цели значительная.
Разумеется, приведенный перечень мер определяет лишь их
основные направления. Реализация каждого пункта требует серьезной
аналитической и нормотворческой деятельности научных коллективов,
органов федерального управления и власти.
1.3*2* Возможные меры по улучшению
положения предприятия
на ресурсно-товарных рынках
Для обеспечения производства на конкретном предприятии сырьем,
материалами и комплектующими изделиями необходимо:
1) точное знание того, что именно и в какие сроки нужно
предприятию (понятно, что для этого необходимо иметь план выпуска и
реализации продукции);
2) наличие достаточно диверсифицированного и полного по
качеству, ассортименту, номенклатуре, ценам и условиям поставки
отечественного рынка исходных для данного предприятия ресурсов;
3) возможность получения информации о текущем состоянии и
прогнозе развития рынка исходных материалов;
4) наличие у предприятия финансовых и других ликвидных
ресурсов для создания путем покупки или обмена необходимых
производственных запасов, включая их доставку от производителя;
5) соблюдение контрактной дисциплины производителями и
поставщиками ресурсов;
6) наличие у предприятия эффективной стратегии поведения на
ресурсном рынке.
Понятно, что все эти условия имеют смысл только при выполнении
основного условия - наличия платежеспособного спроса на продукцию,
производимую с помощью исходных ресурсов данного вида.
Если все перечисленные условия выполняются, то положение
предприятия на рынке сырьевых ресурсов не вызывает опасений.
Оценим степень выполнения каждого из условий по промышленным
предприятиям в целом.
36

Знание состава и объемов необходимых исходных ресурсов.
Большинство промышленных предприятий обладает такими знаниями,
ориентируясь при этом на вполне определенную номенклатуру и
технологию выпуска собственной продукции. Между тем планы
реализации этой продукции по намеченной цене часто оказываются под
угрозой ввиду отказа от заключения или выполнения (оплаты) договоров. В
целом степень выполнения данного условия можно оценить как
значительную. Однако для решения этого вопроса, как и целого ряда других
важнейших вопросов в деятельности предприятия, требуется
существенное повышение уровня внутрифирменного управления, в первую
очередь в части разработки и внедрения стратегических планов
предприятия. Федеральные органы могли бы оказать помощь
промышленным предприятиям, взяв на себя разработку и апробацию системы
методических материалов по созданию комплексной стратегии
предприятия в условиях системных трансформаций, учитывающих специфику и
опыт российских предприятий.
Полнота отечественного рынка исходных ресурсов. Оценка
низкая ввиду общего промышленного спада, перепрофилирования многих
предприятий, традиционной для российской экономики высокой
степени монополизации производства, геополитических преобразований и
других причин. Следует также принять во внимание высокую степень
"вязкости" социально-экономической среды, затрудняющей в силу
бюрократических и иных причин перемещение и концентрацию ресурсов,
необходимых для организации выпуска продукции, даже пользующейся
спросом. Задача государства, продиктованная стремлением как
развивать отечественную промышленность, так и обеспечивать
экономическую безопасность государства, состоит прежде всего в увязке
приоритетов в области внешней и внутренней политики, включая финансовую,
промышленную и социальную ее составляющие.
Информационная прозрачность рынка. Оценка низкая: источники
получения информации фрагментарны, несистематичны, дороги,
стратегия информационного обеспечения деятельности промышленных
предприятий отсутствует как на уровне самих предприятий, так и на уровне
федеральных общепромышленных и отраслевых органов. Государство
могло бы взять на себя поддержку создания соответствующей
информационной среды как совокупности региональных информационных
систем , обеспечивающей доступ к промышленной информации, не
составляющей коммерческую тайну. Целесообразно также создание системы
представления бизнес-планов предприятий для информационного
обеспечения функционирования производственной инфраструктуры.
Наличие финансовых средств для приобретения исходных
ресурсов. Оценка крайне низкая ввиду общего плохого финансового
состояния предприятий, высоких транспортных тарифов. По оценкам
экспертов, не менее 70% контрактов на поставку продукции в сфере промыш-
37

ленного производства осуществляется в виде бартера. Практически на
большинстве промышленных предприятий денежные средства
используются лишь для выплаты заработной платы и (частично) налоговых
платежей. "Бартерные цепочки" достигают размеров 6-7 звеньев,
включая такие предприятия и организации, как железные дороги, налоговые
инспекции и т.д. Тысячи промышленных предприятий живут в "безде^
нежной" экономической среде, что не только дает возможность
минимизировать налоги, но и создает почву для криминализации оборота (в
отличие от официального банковского оборота бартерный оборот
чрезвычайно трудно измерить вне предприятия). В итоге создалось положение,
сходное с тем, в котором пребывал денежный оборот до 1987 г.:
финансовые потоки, сопровождавшие материальные трансакции, велись в
некой условной "безналичной" форме, в то время как реальными были
лишь деньги, проходившие по статье "заработная плата" и некоторым
другим, менее емким статьям.
В определенном смысле эта ситуация воспроизведена и сейчас.
Однако в сегодняшней ситуации в отличие от централизованного
планирования поставок возможности материально-технического обеспечения
конкретного предприятия в "безденежной" экономике резко
ограничиваются: для приобретения сырья, материалов или комплектующих ему
необходимо подыскать "бартерную цепочку", что не всегда возможно,
требует серьезных затрат и резко увеличивает неопределенность поставок.
В итоге эффективность экономики существенно снижается.
Административные меры борьбы с бартером, по-видимому, не могут обеспечить
успех. Ослабление жесткости финансовой политики само по себе
приведет лишь к росту инфляции.
Пути решения проблемы, по нашему мнению, связаны с
одновременным смягчением финансовой политики, безусловным выполнением
договорных обязательств со стороны государственных органов и
укреплением гражданско-правовой системы. Необходимы также меры по
формированию и реализации негативного отношения общества к
руководителям предприятий, преследующих цели личного обогащения в ущерб
целям предприятия. В краткосрочном плане важную роль могло бы
сыграть улучшение системы краткосрочного кредитования
промышленности под залог активов предприятий и системы транспортного
кредитования для оплаты транспортных издержек предприятия.
Контрактная дисциплина производителей и поставщиков
исходных ресурсов. Оценка низкая, нарушения платежной дисциплины
достигли чрезвычайных размеров. Традиционно не соблюдаются также
сроки и качество поставок. Эта проблема требует общегосударственных
решений, а также разработки' интеграционных мер со стороны самих
предприятий.
Наличие у предприятий эффективной ресурсной стратегии.
Оценка низкая, так как даже на предприятиях с высоким уровнем ме-
38

неджмента данному виду стратегии уделяется меньше внимания, чем
стратегии поведения на рынке товаров. Реструктуризация затронула
"отделы снабжения" предприятий, как правило, в значительно меньшей
степени, чем "отделы сбыта". Кроме того, на современных предприятиях,
как правило, отсутствует общая, комплексная социально-экономическая
и научно-техническая стратегия, что снижает возможности разработки и
реализации стратегий по отдельным видам деятельности, в том числе по
обеспечению производства и сбыту продукции. Здесь, как уже
говорилось, было бы целесообразно стимулировать на общегосударственном
уровне разработку федеральной программы подготовки методических
материалов по формированию и реализации комплексной стратегии
предприятия в условиях системных трансформаций.
Предложенные меры рассчитаны на реализацию федеральными
органами управления, главным образом с участием Минэкономики РФ,
Госкомпрома РФ, отраслевых комитетов и министерств. Вместе с тем
значительные резервы улучшения положения предприятий имеются в
деятельности самих предприятий. Дело в том, что современный стиль управления
страдает фрагментарностью, отсутствием комплексного подхода и увязки
различных сторон деятельности предприятия как в пространственно-
функциональном, так и во временном аспекте. Доминирование
краткосрочных интересов в ущерб долгосрочным, разлад всего экономического
хозяйства страны, обилие так называемой "текучки" приводят к
локализации внимания руководителей на отдельных сторонах деятельности
предприятия в ущерб фундаментальным проблемам комплексного анализа и
стратегии предприятия. Возникли глубокие разрывы между
маркетинговой, инвестиционно-финансовой, инновационной, социальной и другими
сторонами деятельности предприятия. Преодоление этих проблем связано
с существенным изменением ориентации, стиля и методов менеджмента.
В свою очередь это требует надлежащего методического обеспечения,
прошедшего соответствующую экспертизу.
Проведем теперь аналогичную оценку положения предприятия на
рынке производимой продукции.
К главным факторам, определяющим положение предприятия на
рынке товаров, относятся:
1) знание предприятием своего производственно-технологического
потенциала (возможностей производства товаров и услуг),
определяющего зону хозяйствования на товарном рынке;
2) объем потребности в продукции предприятия;
3) финансовое состояние потенциальных потребителей и объем
платежеспособного спроса в возможных зонах хозяйствования;
4) возможность получения информации о спросе на продукцию
предприятия;
5) возможность победы в конкурентной борьбе за потребителя;
6) контрактная дисциплина потребителей;
39

7) тщательная проработка и реализация маркетинговой стратегии
предприятия.
Оценки ситуации с точки зрения перечисленных факторов
распределяются следующим образом.
Знание предприятием своего производственно-технологического
потенциала. Предприятия находятся в процессе поиска оптимальных
для себя секторов товарного рынка, меняя номенклатуру продукции ка#
в сторону расширения, так и в сторону сужения. По-видимому,
большинство предприятий не пришло к окончательному решению, поэтому
оценка этого фактора может быть определена как средняя. Для улучшения со*
стояния данного фактора необходима, во-первых, более полная текущая
и прогнозная информация о рынке (второй фактор), во-вторых,
детальная проработка вопросов анализа потенциала предприятия как одного из
этапов стратегического планирования.
Объем потребности в продукции предприятия. Несмотря на
значительный общеэкономический спад и конкуренцию со стороны
импортной продукции, есть основания считать, что натуральная
потребность в большинстве групп товаров как потребительского, так и
производственно-технического назначения сохранилась. Оценка потенциала
потребности находится между средней и значительной, приближаясь к
последней.
Объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.
Финансовое положение большинства потребителей не позволяет
расплачиваться за приобретение необходимого для нормального
функционирования объема и номенклатуры продукции. Потенциал
платежеспособного спроса следует оценить как низкий.
Возможность получения информации о спросе на продукцию
предприятия. Несмотря на активную политику многих предприятий в
области маркетинга, сбор и проверка достоверности информации
представляют серьезную проблему. Оценка - низкая.
Возможность обеспечения победы в конкурентной борьбе за
потребителя разворачивается в основном в ценовой сфере. Поскольку
львиную долю в себестоимости продукции составляют затраты на
продукцию и услуги таких естественных монополистов, как
электроэнергетика и транспорт, то возможности снижения цены и вообще
конкурентной борьбы в ценовой сфере ограничены. Вместе с тем определенные
резервы снижения затрат кроются в возможности изменения
существующей системы хозяйственных связей. Поскольку преобладают прямые
связи, работа под конкретный заказ, торговля мелкими партиями, знач^
тельные средства затрачиваются на переналадку оборудования,
изменения внутрипроизводственных потоков, перестановку кадров и т.п.
"Импульсивный" тип поведения предприятий на товарном рынке, короткие и
прямые хозяйственные связи препятствуют получению экономии от
масштабов производства и в конечном счете провоцируют инфляцию. Пс?-
40

вышение информированности предприятий относительно спроса,
создание соответствующих товарных запасов позволили бы снизить
издержки производства. Противодействием здесь могли бы выступать:
• со стороны предприятия - использование по возможности
собственного транспорта, гибкая учетно-ценовая политика, нацеленная на
перераспределение издержек между видами и даже экземплярами
производимой продукции и соответствующим образом согласованная с
диверсификацией, детальная проработка вертикальной и горизонтальной
интеграции, включая создание картельных ценовых союзов (попытки такого
рода, к сожалению, не были подкреплены соответствующими
организационно-экономическими механизмами);
• со стороны государства - временный контроль за ценами
естественных монополистов, создание системы транспортных кредитов,
направленной на смягчение территориальной дифференциации издержек.
В целом оценка данного фактора на настоящий период может быть
охарактеризована как средняя.
Контрактная дисциплина потребителей ничем не отличается от
аналогичного фактора для поставщиков. Оценка низкая.
Наличие у предприятий и реализация маркетинговой стратегии.
В отличие от ресурсной стратегии различные аспекты конкурентной
стратегии, ценообразования, продвижения товаров и услуг часто
являются на предприятиях предметами обсуждения на уровне руководства.
Вместе с тем увязка этих вопросов с другими аспектами
функционирования предприятия в единый стратегический комплекс не проводится.
Оценка значительная.
Одним из основных факторов государственного влияния на
промышленное производство может стать расширение государственного
заказа на продукцию промышленного производства. Система госзаказов
действует практически во всех странах мира и при соблюдении надлежащих
экономических и организационных условий играет роль своеобразного
локомотива экономики, "вывозящего" ее из положений рецессии или
стагнации. При этом играет роль не столько общий объем госзаказа,
сколько его диверсифицированность, выгодность, справедливость
подведения итогов конкурентной борьбы и неукоснительное соблюдение
контрактной дисциплины.
t;3.3. Рынок труда и промышленные предприятия
Предприятия в настоящее время не испытывают нужды в кадрах, за редким
исключением потребности в высококвалифицированном менеджменте. На
большинстве предприятий идет или ожидается в скором времени активный
йроцесс сокращения штатов. Подобное кадровое "оздоровление" в массовом
41

масштабе не способствует ни процветанию предприятий, ни реализации
трудового потенциала населения, ни нормальному развитию страны. Основу
потенциала промышленных предприятий составляет системное единство
средств, предметов и живого труда, производственной и
воспроизводственной функций. Полномасштабная и единовременная замена одного или двух
из трех перечисленных компонент производственного процесса, скажем,
средств труда, в условиях отечественной промышленности невозможна.
Трудно представить себе и замену всех трех компонент: такие действия
невозможны в условиях мирного времени. Единственным приемлемым (а по
существу и единственно реальным) является вариант создания механизмов и
стимулов эволюционного обновления производства на базе существующих
предприятий при одновременной гармонизации функционирования
предприятий с потребностями их экономического окружения. Поэтому
предпочтительным для государства вариантом была бы селективная поэтапная
реструктуризация наиболее перспективных предприятий промышленности при
сдерживании процессов массового сокращения численности. Со стороны
государства необходим отбор таких предприятий в соответствии с
приоритетами промышленной и социальной политики. Федеральная служба занятости
должна более активно участвовать в сохранении рабочих мест.
С точки зрения самого предприятия критериями целесообразности
принятия решения об увольнении работников являются, во-первых,
сохранение или увеличение потенциала предприятия и, во-вторых,
согласованность с принятой им комплексной стратегией.
Вместе с тем выявленная тенденция сокращения численности на
стратегически ориентированных предприятиях носит, на наш взгляд,
рискованный характер, поскольку отражает курс на крутой вираж в
функционировании, после которого прежнее предприятие может фактически
прекратить существование.
По нашему мнению, желательно было бы создание механизма
регулирования роста промышленной безработицы путем сдерживания актов
крупного (в процентном или абсолютном выражении) сокращения
работников промышленности. Каждый такой акт должен оформляться в
виде документа, аналогичного бизнес-плану, увязываться с конкретными
перспективами реструктуризации предприятия и проходить экспертизу
органов регионального управления.
1.3.4. Финансовые проблемы предприятия
На состояние финансовой сферы предприятия влияют следующие
основные факторы:
1) предложение и конкуренция на региональных рынках кратко-,
средне- и долгосрочных кредитов;
42

2) наличие у предприятия реальной, обоснованной и убедительной
для кредитора стратегии развития;
3) личный авторитет руководителя в среде регионального или
федерального истеблишмента;
4) степень надежности предприятия по отношению к внутренним и
внешним финансовым обязательствам.
Рассмотрим оценки этих факторов.
Предложение и конкуренция на региональных рынках кратко-,
средне- и долгосрочных кредитов. Возможности получения
предприятиями долго- и среднесрочных кредитов крайне ограничены (оценка этого
фактора низкая). Кредит на короткий срок получить можно, однако чрезмерно
высокие проценты не позволяют предприятиям пользоваться этими видами
кредита даже в тех случаях, когда это экономически оправдано (оценка
средняя). В этих условиях начинает играть роль бартерный кредит, хотя
залоговое право пока не получило достаточного развития и широкого
распространения. Предлагаемые меры уже отмечались: это смягчение жесткой
финансовой политики, увязка на макроуровне приоритетов финансовой,
промышленной и социальной политики государства.
Наличие у предприятия реальной, обоснованной и убедительной
для кредитора стратегии развития. Оценка этого фактора средняя.
Индустрия бизнес-планов развивается, хотя качество их разработки и
реальность содержащихся в них прогнозов остаются низкими. Распространена
точка зрения, что бизнес-план разрабатывается для того, чтобы убедить
инвестора финансировать проект. В этом случае после согласия
инвестора надобность в бизнес-плане как бы исчезает. На самом деле назначение
бизнес-плана - служить ориентиром, рабочим документом для
реализации проекта или плана развития предприятия, и это диктует совершенно
определенные требования к качеству и методике его разработки.
Методическое руководство процессом бизнес-планирования (так же, как и
разработкой других плановых документов - стратегических, тактических,
оперативных) должно взять на себя государство.
Личный авторитет руководителя в среде регионального или
федерального истеблишмента. Для промышленных предприятий состояние
дел в данном аспекте может получить значительную оценку, что
определяет как положительные, так и отрицательные стороны ситуации.
Соответственно имеет двойственный характер и роль государства в регулировании
данного процесса. В интересах государства обезопасить по возможности
как коллективы предприятий, так и административно-деловую среду
руководителей предприятий от авантюристических и своекорыстных элементов.
Для этой цели целесообразно разработать федеральную программу по
созданию системы лицензирования руководителей промышленных
предприятий. (Подробнее об этом см. следующий параграф).
Степень надежности предприятия по отношению к внутренним и
внешним финансовым обязательствам. Оценка низкая. В качестве до-
43

полнительных к уже перечисленным выше мерам преодоления проблемы
следует назвать развитие системы страхования промышленных
предприятий, стимулирование и углубление промышленно-финансовой интеграции.
Государственная поддержка реструктуризации предприятий, усиление
регулирующих и направляющих функций государства на данном этапе
становления и развития рыночной экономики представляются необходимыми.
Интенсивные процессы дезинтеграции экономики в целом,
дезорганизации производства, деградации промышленного менеджмента и резкого
снижения научно-технического потенциала промышленных предприятий и
отраслей поставили промышленность, в которой было занято
большинство трудоспособного населения, в критическое положение.
Некоторые рекомендации могут быть адресованы непосредственно
руководителям промышленных предприятий и ассоциаций. Эти
рекомендации концентрируются на первоочередном изменении системы
принятия основополагающих решений на предприятии, приоритете
стратегического, т.е. ориентированного на относительно длительный
период и учитывающего интересы всех заинтересованных в деятельности
предприятия лиц и коллективов, подхода к управлению предприятием.
Реорганизация производства, системы материально-технического
снабжения и сбыта продукции и других подсистем предприятия будет
успешной и приведет к улучшению его финансово-экономического состояния
только в том случае, когда на предприятии будет сформирована и
осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага
начата реструктуризация системы принятия стратегических, тактических и
оперативных решений.
1.4. СОВРЕМЕННАЯ ЭКОНОМИКА РОССИИ
КАК "ЭКОНОМИКА ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ"
Анализ статистических данных, публикаций в прессе и результатов
выборочных обследований предприятий, интервьюирования их руководителей в
совокупности с высказанными выше соображениями показывает, что
многие аспекты функционирования экономики на микроуровне в настоящее
время в России могут быть объяснены в рамках концепции "экономики
физических лиц". Согласно этой концепции основными агентами рыночных и
внерыночных экономических взаимодействий являются не предприятия,
организации или учреждения (в том числе органы власти и управления), а в
первую очередь физические лица, имеющие возможность принимать
решения от имени соответствующих объектов. Свободная конкуренция
предприятий в сфере предложения и спроса товаров и услуг как одно из условий
эффективной рыночной экономики уступает место сговору или
противоборству физических лиц, быстро приобретающим криминальную окраску.
44

После разрушения большей части
организационно-институциональных и общественных структур в ходе децентрализации управления
производственное предприятие осталось практически единственным
целостным, организационно и юридически устойчивым функциональным
элементом в социально-экономической структуре общества. На плечи
предприятия (его руководства, работников) лег по существу весь тот груз
экономической и социальной ответственности, который раньше
распределялся по множеству вертикальных и иных властных органов и
организаций. Одновременно в страну хлынул поток зарубежных товаров,
многократно усилившей конкурентное давление на предприятие. К тому же
руководители предприятия лишились методической поддержки в
вопросах управления и планирования в новых условиях, так как прежние
разработки безнадежно устарели, а новые, как правило, представляют
собой кальки или переводы западных изданий, не пригодные для
переходной экономики России. Ко всему добавилось перераспределение
собственности, вынудившее переключиться с вопросов организации
производства и реализации на вопросы обеспечения власти через титул
собственности. Неудивительно, что в этих условиях многие и многие
предприятия оказались у грани существования, а менеджмент претерпел
болезненную и в значительной мере негативную трансформацию.
Между тем ликвидация значительной части производственных
предприятий привела бы не только к разрушению производственной части
отечественной экономики, но и к серьезнейшим и долговременным
социальным последствиям для страны.
Основные факторы, влияющие на поведение и развитие
предприятий, могут быть сгруппированы по уровню их возникновения и
разделены на следующие группы:
макроэкономические, определяющие характер
макроэкономической среды или возникающие в результате макроэкономического
регулирования;
мезоэкономические, возникающие в связи с поведением
отраслей или вертикальных производственных комплексов;
микроэкономические, возникающие на
микроэкономическом уровне и отражающие развитие самих предприятий и организаций и
их взаимоотношений;
наноэкономические, относящиеся к поведению и
особенностям экономического мышления физических лиц - работников
предприятий и организаций и просто потребителей.
По наиболее реалистичной гипотезе доминантными в поведении и
развитии предприятий в настоящее время являются наноэкономические
факторы. Это вызывает ряд негативных последствий для предприятий и
экономики в целом. В этих условиях основной задачей промышленной
организации является разработка мер по переводу предприятия из
сферы доминирования наноэкономических факторов в сферу доминирова-
45

ния микроэкономических и отчасти мезоэкономических факторов при
непременном учете интересов общества в целом.
Характерными чертами "экономики физических лиц" являются:
• увеличивающийся разрыв между личными интересами
руководителей, с одной стороны, интересами трудовых коллективов предприятий,
с другой стороны, и объективно наилучшими для данного предприятия
способами реализации его рыночных возможностей, с третьей.
Конфликтные пути разрешения этих противоречий;
• резкие различия в оплате труда руководителей и исполнителей на
предприятии (по сообщениям в печати, в настоящее время даже на старых
промышленных предприятиях этот разрыв достигает 100-кратной величины);
• дисбаланс между кратко- и долгосрочными интересами
экономических агентов в сторону краткосрочных интересов, вызванный
нестабильностью социально-экономической среды и поддерживающий в
свою очередь эту нестабильность;
• коррупция на всех уровнях управления и власти;
• ограничение свободной рыночной конкуренции, создание
труднопреодолимых отраслевых и региональных барьеров для вхождения на
рынок и межрыночных перемещений;
• криминализация экономических отношений между
предприятиями, производителями и потребителями, перенос отношений между
предприятиями в сферу отношений между физическими лицами,
внесудебные способы разрешения конфликтов, несоответствие между товарными
и финансовыми потоками (по мнению ряда исследователей, внеплатеж-
ный оборот, бартер и взаимное кредитование в отношениях между
предприятиями сопровождаются вполне платежным оборотом между
соответствующими физическими лицами);
• неэффективность использования большинства ресурсов с
общесистемной точки зрения.
Разумеется, экономические отношения между физическими лицами
существовали всегда и будут существовать при любой экономической
системе. Однако только если они носят доминирующий характер,
становятся полномасштабным заменителем экономических отношений между
юридическими лицами, имеет смысл характеризовать данную
экономическую систему как "экономику физических лиц".
Существует точка зрения (Айкс, Ритерман, 1994), что основной
причиной возникновения ситуации, в которой поведение физических лиц по
существу близко к поведению юридических лиц, является реакция
экономических субъектов на попадание большинства предприятий в "зону
выживания". Предприятия, лишенные внутренних и внешних
ориентиров, оказавшиеся вне привычных производственных и
институциональных связей, оказались в маргинальном положении. Естественно, что и их
поведение носит маргинальные черты и отлично от поведения
предприятий как в стабильной рыночной, так и в стабильной плановой экономи-
46

ке. Единственным ориентиром для многих предприятий стало
самовыживание, что в сознании работников трансформировалось в ориентацию
на сохранение источника дохода и других жизненных благ. Однако
источники и факторы формирования этих доходов и благ для
руководителей предприятий и их работников оказались различными. В этих
условиях как цели, так и социально-экономическое поведение руководителей и
рядовых работников приобрели противоположную направленность.
Возросла стратификация общества даже в рамках одного предприятия.
Однако возникновение и укрепление новой экономической системы -
"экономики физических лиц" - связано, по нашему мнению, не только и не
столько с общеэкономическим спадом, фактическим банкротством (если
не финансовым, то экономическим, технологическим, социальным)
тысяч предприятий промышленности и сельского хозяйства, сколько с
наступлением определенной фазы в развитии системы управления
отечественной экономикой, реализацией некоторой долговременной тенденции.
По нашему мнению, "экономика физических лиц" является не
случайным промежуточным звеном на пути рыночных реформ последних
лет, а закономерным, хотя, возможно, и недолговременным, результатом
сравнительно длительного процесса институциональных изменений.
Представление о возможной периодизации развития экономики СССР и
России с точки зрения выделения основных самостоятельных субъектов
экономических взаимоотношений с начала 40-х годов до 1994 г. дает
табл. 1.4.1.
В табл. 1.4.1. показано, как менялся характер управления
экономикой и последовательно снижался уровень субъектов, в деятельности
которых фокусировалось принятие наиболее важных текущих
экономических решений. Хотелось бы подчеркнуть, что речь идет о фактической
структуре распределения возможностей принятия решений, а не об
умозрительной, пусть даже закрепленной теми или иными нормативными
актами, картине.
Из табл. 1.4.1. ясно, что переход к "экономике физических лиц"
явился продолжением многолетней тенденции "измельчения" основных
экономических агентов. В последнее десятилетие экономика как бы по
инерции довольно быстро преодолела фазу "экономики предприятий" и
остановилась в фазе "экономики физических лиц", представляющей
собой в определенном смысле завершающий этап эволюции данного типа.
Вместе с тем наступление этой фазы общественного развития не
было неотвратимым. Наоборот, в определенной мере оно было
спровоцировано решениями, принятыми в ходе макроэкономических реформ и в
особенности идеологическим обеспечением этих решений.
Сознательное ослабление государственного аппарата, разрушение его
жизнеобеспечивающих функций, непонимание истинной роли частной
собственности в современной экономике и преувеличение роли пресловутого
"чувства хозяина" в повышении эффективности производства и обраще-
47

Таблица 1.4.1
Периодизация развития экономики СССР и России
Период
Начало 40-х -
конец 50-х годов
Конец 50-х -
середина 60-х
годов
Середина 60-х -
середина 70-х
годов
Середина 70-х -
середина 80-х
годов
Середина 80-х -
1992 г.
1992-1993 гг.
1993-1995 гг.
Ключевые события
периода
Реформа
управления
1940-1941 гг.
Хозяйственная
реформа 1957 г.
Экономическая
реформа 1965 г
Реформа
управления
промышленностью
1973 г.
Генеральные схемы
управления
промышленностью
Перестройка 1985 г.
Приватизация 1991 г.
Чековая, послечеко-
вая приватизация

Преобладающий
тип
правления

Централизованное

Региональное
Отраслевое
Подотр ас
левое
Заводское
Цеховое


ально-групповое
Основные

самостоятельные
экономические
агенты
Государство
Экономические
районы,
совнархозы
Отраслевые
министерства
Главные
управления
министерств,
всесоюзные
промышленные
объединения
Крупные
предприятия,
объединения
Предприятия;
малые
предприятия,
выделившиеся
из крупных
Руководители
предприятий,
их
подразделений,
физические лица
Условное

наименование
периода
"Экономика

государства"
"Экономика
регионов"
"Экономика
отраслей"
"Экономика

подотраслей"
"Экономика
крупных
предприятий"
"Экономика
малых
предприятий"
"Экономика
физических
лиц"
ния, поспешная приватизация не только производства, но и его
управленческой, социальной и экономической инфраструктуры привели к
чрезмерному обособлению частных и общественных интересов,
подрывающему порой саму возможность необходимого для жизни страны
общественного компромисса.
Остановимся еще раз на последних трех этапах динамики
институциональной структуры доминирующих экономических агентов. В пред-
48

реформенной экономике после долгих лет поисков и экспериментов в
сфере оплаты, материального и морального поощрения труда
руководителей, сложилась система, в которой благополучие руководителя
предприятия определялось двумя основными факторами: значимостью
предприятия в структуре неких отраслевых и народнохозяйственных
приоритетов и степенью выполнения основных плановых показателей. На
реализацию этой системы работало как хозяйственное руководство, так и
идеологические органы страны, включая СМИ. В результате на какой-то
период было достигнуто определенное сближение личных и служебных
интересов основной массы директоров предприятий. Этот этап и
получил условное название "экономики предприятий".
После разрушения управленческой вертикали внешняя
составляющая оценки деятельности руководителя самостоятельного предприятия
практически исчезла. Влияние оценки со стороны коллектива, и раньше
не игравшее особой роли, в условиях расширения полномочий
директора также свелось к минимуму. Во главу угла не могли не встать личные
интересы субъекта. К тому же выяснилось, что в условиях
экономического спада удовлетворение этих интересов совсем не обязательно
связано с эффективностью профильной работы предприятия и может быть
обеспечено путем использования служебных полномочий в
индивидуальных целях. При этом весьма относительной оказалась и ценность
самого поста "генерального директора" крупного предприятия, поскольку
такой же титул мог носить и руководитель малого предприятия,
состоящего из двух - трех работников. Интересы руководителей предприятий
как физических лиц стали все чаще входить в противоречие с
интересами возглавляемых ими юридических лиц и в условиях личной
бесконтрольности стали самодовлеющими. Таким образом, быстро миновав
этап "экономики малых предприятий", народное хозяйство вошло в
фазу "экономики физических лиц".
Насколько можно понять, опасность такого нежелательного развития
событий предугадывалась уже разработчиками закона о государственном
предприятии, которые наряду с резким повышением самостоятельности
руководителей товаропроизводящих единиц предусмотрели в законе ряд
противовесов и ограничений - от системы централизованно
устанавливаемых и индивидуальных для предприятий нормативов до участия в
принятии экономических решений Советов трудовых коллективов. Однако более
радикальные идеи, как это часто бывало в истории России, взяли верх и
добились решающего продвижения на пути к дроблению управления и, как
следствие - к "экономике физических лиц". В принятом в 1991 г. Законе "О
предприятиях и предпринимательской деятельности" нормы
демократизации управления предприятием практически отсутствовали, тоталитарный
стиль управления стал повсеместной реальностью.
Очевидно, что "экономика физических лиц" неэффективна как
экономическая система и несовместима ни со становлением правового государства,
49

ни с развитием в направлении индустриального или тем более
постиндустриального общества. Ресурсы функционирования экономики при данном
состоянии промышленного менеджмента близки к исчерпанию.
Накапливаются социальные противоречия и снижается нравственный уровень населения.
К пределу подходят и возможности извлечения непроизводственных доходов
физическими лицами за счет перераспределения национального дохода и
прав собственности (Львов и др., A995)).
Неизбежный вскоре следующий этап - группировка экономических
агентов, возникновение в качестве основных экономических субъектов
новых коллективов, объединенных общими экономическими
интересами. Возможны два основных варианта дальнейшего хода событий. В
первом варианте при сохранении и углублении разрыва между
руководством и коллективами предприятий результатом группировки станет
создание чисто горизонтальных структур, легально или негласно
объединяющих руководителей предприятий, федеральных и муниципальных
чиновников соответствующего уровня. Второй вариант связан с
преодолением раскола в коллективах предприятий, сближением интересов
общества и его товаропроизводственной части, созданием вертикально
интегрированных легальных и экономически эффективных объединений
типа торгово-промышленных или финансово-промышленных групп.
Первый путь ведет к дальнейшей мафизации экономики, переходу от
"экономики физических лиц" к некой "экономике криминальных групп"
с усилением структурного и поведенческого монополизма,
насильственным ограничением свободной конкуренции, расширением власти "клеп-
тократов" (Данилин и др., A994)) и в конечном счете воцарением
тоталитаризма. Второй вариант означает консолидацию общества, развитие
демократических начал в управлении экономикой на всех уровнях,
сближение общественных, государственных и личных интересов при
определенном взаимном и добровольном их самоограничении. Именно в этом
варианте было бы реализовано стремление к "социальноориентирован-
ной рыночной экономике". Желательным был бы скорейший переход от
разрушительных для общества тенденций "экономики физических лиц"
не к предыдущему состоянию "экономики предприятий",
доминирующим фактором которой в современных российских условиях скорее
всего стало бы противостояние предприятия-товаропроизводителя и
окружающей его административно-хозяйственной среды, а к своеобразной
"экономике производственно-потребительских симбиозов", в которой
основными экономическими агентами стали бы относительно
обособленные (в товарной производственно-потребительской структуре)
комплексы самостоятельных предприятий.
Какой выход видится из сложившегося сейчас положения?
Существуют ли такие меры, реализация которых могла бы обеспечить
сближение целей менеджмента с целями предприятий и общества
(государства)? Думается, что в обобщенном смысле ответ на этот вопрос неблаго-
50

приятный, поскольку по сути здесь идет речь не только о подготовке, но
и о воспитании и, может быть, перевоспитании людей. Это, как
известно, является делом сложным, длительным и требующим серьезной
перестройки массового сознания. Насаждаемые в последнее время
руководством страны и средствами массовой информации "культы рынка" как
единственного и абсолютного средства решения экономических проблем
общества и "золотого тельца" как столь же уникального средства
решения индивидуальных проблем заняли опустевшее на некоторое время
место других "культов", сопровождавших общественное сознание в
течение многих десятков лет. Однако таких
организационно-экономических механизмов, "включив" которые, можно было бы рассчитывать на
быструю коррекцию целевых установок промышленного менеджмента и
директорского корпуса в целом, по-видимому, не существует. Вместе с
тем некоторые мероприятия представляются целесообразными в этом
отношении.
Исходная посылка предлагаемых ниже мероприятий состоит в
предположении, что внутрикорпоративные социальные отношения, так же
как и вопросы корпоративной ответственности, не могут быть целиком
изъяты из сферы государственного регулирования даже при реализации
самых либеральных вариантов рыночной экономики. Одна из наиболее
фундаментальных функций государства как выразителя общественных
интересов состоит в обеспечении разумных условий нормальной
жизнедеятельности как граждан и их коллективов, так и общественно
полезных хозяйственных организаций. Государство должно быть
заинтересовано в том, чтобы степень произвола в отношениях между директорами
и собственниками предприятий, с одной стороны, и членами трудового
коллектива и деловыми партнерами - с другой, превосходила некую
допустимую границу, за которой простирается благодатная почва для
развязывания социально-экономического противостояния "всех против
всех". Декларированный с некоторых пор правительством перенос
центра тяжести реформ с макроэкономического на микроэкономический
уровень недостаточен. Необходимо сфокусировать внимание на проблемах
наноэкономического уровня, поскольку именно здесь сейчас
сосредоточены основные препятствия и факторы экономического роста. Хотя
универсальных средств разрешения создавшейся коллизии, как
упоминалось, не существует, целесообразными были бы следующие
первоочередные меры, направленные на скорейший и благоприятный выход
отечественной экономики из стадии "экономики физических лиц".
1. Усиление законодательного регулирования внешней и
внутренней деятельности хозяйственных обществ. Должна быть создана
достаточно мощная система корпоративного законодательства,
обеспечивающая сбалансированную взаимную ответственность менеджмента,
коллектива работников, акционеров предприятия. Нуждается в
совершенствовании, в частности, порядок управления промышленными пред-
51

приятиями в виде акционерных обществ. По нашему мнению, этот
порядок должен отличаться от порядка управления другими хозяйственными
обществами в сторону большей ответственности и более частой, чем
ежегодная, отчетности руководства (совета директоров) АО перед
акционерами и работниками предприятия и генерального (исполнительного)
директора - перед советом директоров. Дискуссии, ведущиеся в
последнее время на эту тему в западной литературе по промышленному
бизнесу (Demb, A992)), обсуждения практики управления такими крупными
фирмами, как "Дженерал моторе", концентрируются на составе
властных функций совета директоров, степени их участия в разработке,
контроле и изменении стратегических вариантов развития, реализации
советами директоров ответственности перед обществом, акционерами и
работниками предприятия. По-видимому, на данном этапе развития
российской промышленности функции и состав совета директоров
нуждаются в надлежащем законодательном регулировании, с помощью
которого этот управленческий орган мог бы выступить в качестве
своеобразного интегратора интересов основных связанных с предприятием групп
граждан. В сложившейся в России ситуации целесообразно было бы
также согласиться с предложениями о необходимости более частой
отчетности совета директоров (правления) перед акционерами, чем раз в год
(Cowen, A993)).
2. Создание института лицензирования промышленных
менеджеров. Лицензирование считается сейчас необходимым для таких
профессий, как аудитор, хотя неквалифицированный или недобросовестный
руководитель промышленного предприятия может нанести вред не
меньший, чем недобросовестный аудитор. Предполагается, что
следование определенным целевым и морально-этическим установкам,
препятствующим менеджеру принимать решения, направленные против
интересов предприятия или общества, должно получить институциональное
закрепление в виде государственной лицензии, выдаваемой менеджеру
уполномоченным на это государством органом (в данном случае таким
органом мог бы быть Государственный комитет РФ по промышленной
политике). Основанием для выдачи лицензии менеджера являлась бы
сдача специального экзамена, а также принятие на себя неких
моральных обязательств, в каком-то смысле аналогичных клятве Гиппократа.
Основанием для лишения лицензии должно быть нарушение этих
принципов, доказанное в специальной комиссии при лицензирующем органе,
включающей представителей общественности.
Возможно, стоило бы ввести институт "управленческого аудита",
цель которого - проверка обоснованности решений, принимаемых
руководителями предприятий. В принципе наличие лицензии не должно
никому препятствовать быть избранным на собрании акционеров
директором предприятия. Однако наличие такой "лицензии директора" может
увеличить шансы на занятие руководящей должности. В настоящее врё-
52

мя лицензируются только так называемые "кризисные управляющие",
назначаемые на должность руководителей предприятий-банкротов.
Отдавая себе отчет и в таких негативных сторонах данного
предложения, как усиление бюрократизма, создание почвы для злоупотреблений со
стороны лицензирующих органов и отдельных лиц, мы тем не менее
считаем пользу от данного мероприятия более значительной, чем вред.
3. Возрождение системы представительства интересов членов
трудового коллектива в дирекции предприятия. В сегодняшних
условиях, при почти неограниченных полномочиях дирекции, слабости
профсоюзных органов и других общественных организаций
целесообразно создание на предприятиях органов, аналогичных существовавшим
в конце 80-х годов Советам трудовых коллективов. Демократизация
управления страной в целом не может быть реализована без минимальной
демократизации внутрифирменных отношений. Другая компонента
демократизации управления - ответственность перед обществом могла бы
быть реализована путем соответствующего представительства в советах
директоров акционерных предприятий.
4. Создание коллективного сектора в промышленности. В стране
необходимо создать систему предприятий особого типа, известных как
"социальные" или "коллективные". Основное отличие таких
предприятий от предприятий других организационно-правовых форм - принятие
решений на совместных собраниях акционеров и членов трудового
коллектива по принципу "один человек - один голос". Такие предприятия,
как показывает опыт Франции, Испании, других европейских стран, не
относятся к числу лидеров по степени эффективности использования
ресурсов, однако играют важную роль в оздоровлении общего социально-
производственного климата в стране. Важно обеспечить устойчивое
функционирование и эффективное взаимодействие всех трех секторов
народного хозяйства - государственного, частного, коллективного,
поддерживая баланс между ними, соответствующий пропорциям
социально-психологической структуры трудоспособного населения.
5. Целенаправленная поддержка инициатив, ведущих к
реальному социальному партнерству менеджеров, акционеров и работников
предприятий. Одним из направлений такой деятельности могла бы
стать система аттестации (сертификации) предприятий,
зарекомендовавших себя образцовыми членами делового сообщества и свободных от
разрушительных внутренних конфликтов.
6. Налоговый контроль над доходами физических лиц. Несмотря
на большой опыт выведения доходов из-под налогообложения,
ориентация на сознательное применение жестких мер в этом отношении на
данном этапе развития представляется полезной. Нетрудно представить
себе ситуацию, когда получать легальные доходы руководителю
предприятия станет выгоднее, чем пользоваться теневыми каналами. Уже сейчас
система кредитования в зависимости от размеров показанной в отчетно-
53

сти (и, следовательно, облагаемой налогами) прибыли ставит перед
руководителями сложную проблему выбора между функционированием в
рамках регулярной и "иррегулярной" части экономики. Усиление
контроля за доходами физических лиц создаст предпосылки для более
гибкого налогового регулирования финансово-экономического и
социального состояния предприятия, поощрения "социально приемлемого"
поведения его руководства.
"Экономика физических лиц" как этап в развитии
институциональной структуры общества при всех негативных и даже разрушительных
ее особенностях может стать своеобразным трамплином для скачка в
область эффективных экономических отношений. Однако для этого
данный феномен должен быть осознан, назван и охарактеризован.
Благоприятный же выход из создавшегося положения требует совместных усилий
не только органов власти и управления, но и всего общества в целом.
Концепция "экономики физических лиц" не означает, что эти лица,
как и "человеческий фактор" в целом, рассматриваются как
единственный фактор, определяющий текущую и будущую экономическую
ситуацию в стране. Наряду с производственными отношениями для оценки
результативности экономики необходимо учесть и производительные
силы, аккумулирующие всю прошлую производственную деятельность
людей. Для описания этой составляющей экономики, а также
возможностей совместного их взаимодействия используется понятие " социально-
экономический потенциал", к рассмотрению которого мы и обратимся.
54

2
ПРЕДПРИЯТИЕ
В УСЛОВИЯХ
НЕСТАБИЛЬНОЙ
ЭКОНОМИКИ
2.1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
РЕФОРМЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РИСКИ
И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Основной вопрос, которому посвящена данная глава, заключается в
следующем: позволяют ли условия, характеризующие внутреннюю
ситуацию на предприятиях, а также социально-экономическую среду каждого
из них, рассчитывать в обозримой перспективе на возрождение и
эффективное функционирование промышленности в целом или же эти задачи
требуют полной перестройки микроэкономической структуры
промышленности (целенаправленная и организованная ликвидация, слияние,
разделение, создание новых предприятий), а также и реструктуризации
самих предприятий? Этот вопрос имеет серьезное значение и для
потенциальных инвесторов: целесообразно ли опираться на существующую
сеть промышленных предприятий, оказывать им поддержку в расчете на
их эволюционную адаптацию к новой ситуации и задачам или
имеющиеся ресурсы следует вложить в создание как бы "новой", строящейся на
современных организационно-технологических основах, априорно
конкурентоспособной промышленности?
В настоящее время преобладают две точки зрения на
промышленный потенциал России. Согласно первой из них, которую можно назвать
"ликвидаторской", промышленность России неконкурентоспособна и не
может стать таковой без полной перестройки, фактически строительства
новой промышленности. Сторонники этого подхода говорят либо о
массовом организованном выводе предприятий из эксплуатации, либо о
стихийном закрытии предприятий, во всяком случае подошедших к черте
банкротства. В обоих случаях - "никакой поддержки нерентабельным
предприятиям, а рентабельные выплывут сами". Вторая полярная точка
зрения рассматривает существующие промышленные структуры как
"становой хребет" экономики страны и ориентируется на
"государственное управление в чрезвычайных ситуациях", к которым можно отнести
положение в промышленности.
По нашему мнению, истина лежит на путях эволюционного
развития существующих промышленных предприятий при координирующей
роли общепромышленных структур. Инвестиционный этап развития
народного хозяйства, который, по замыслу правительственной программы
реформ, должен наступить вслед за достижением финансовой стабили-
57

зации, может оказаться бесплодным, если в промышленном потенциале
России произойдут необратимые изменения. Сами по себе инвестиции
смогут стать импульсом, толчком развития промышленности только в
том случае, когда экономика уже находится в движении и условия для
реализации инвестиций в виде функционирующей инвестиционной
инфраструктуры созданы. В свою очередь создание этих условий зависит
от многих факторов, связанных с различными компонентами
промышленного потенциала страны.
Несомненно, что большинство промышленных предприятий
находится в настоящее время в состоянии кризиса. Около одной трети
предприятий России являются убыточными. Сумма взаимной задолженности
промышленных предприятий к концу 1996 г. в 4 раза превышала
суммарный объем средств, находящихся на их счетах, крайне низка
инвестиционная активность предприятий. По данным обследования Института
проблем переходного периода около 17% предприятий вообще не
делают капитальных вложений, а все имеющиеся средства (включая
амортизационные отчисления) направляют на оплату труда и пополнение
запасов оборотных средств (Долгопятова, 1995).
Внутренняя ситуация на промышленных предприятиях в настоящее
время далека от стабильной и характеризуется активным протеканием
следующих основных процессов:
• самоидентификации предприятия как целостной обособленной
системы;
• формирования новых целевых установок и интересов предприятия
и работников;
• позиционирования предприятия в рыночной среде;
• трансформации формы собственности предприятия;
• изменения стратегического типа предприятия, т.е. его места в
системе классификационных группировок, определяемых такими
базисными характеристиками различных сторон функционирования
предприятия, как степень диверсификации номенклатуры продукции,
потребителей и поставщиков, доля предприятия на региональном и отраслевом
рынках, соотношение между внутренними и внешними стимулами
обновления продукции и технологии, местр, занимаемое предприятием в
конкурентной группе, и т.п.;
• изменения состава коллектива предприятия, разрыва
существовавших ранее функциональных и иных связей между членами коллектива;
• поиск новых форм и методов управления предприятием.
Эти процессы приводят к нестабильности внутренней обстановки на
предприятиях, изменению границ предприятий, что затрудняет их
нормальное функционирование. В значительной мере исчезает твердая
основа, структурный каркас промышленности: мелкие предприятия
конъюнктурного типа обладают достаточной мобильностью, чтобы своевременно
реагировать на изменения спроса, но подвержены влиянию внутренних
58

конфликтов; крупные предприятия обрабатывающей промышленности
сочетают институциональную стабильность с функциональной
нестабильностью: такие предприятия, как Ижорский механический завод, ЗИЛ,
Кировский завод, в 1994 г. не работали по тем или иным функциональным
причинам до нескольких недель подряд, а Ростовский завод
сельскохозяйственных машин в течение 1994 г. работал всего 4 мес.
Между коллективом и администрацией предприятий углубляется
раскол, начавшийся в период отмены внешних ограничений на
распределение заработной платы, усилившийся в период первого этапа
приватизации и закрепившийся в настоящее время в виде различных интересов
руководства и остальных работников предприятия.
Перечисленные процессы, с одной стороны, могут рассматриваться
как неизбежные "болезни роста", связанные с вхождением предприятия
в изменившуюся социально-экономическую среду, с другой - как
результат конкретных субъективных решений, принимавшихся руководством
(в значительно меньшей степени - другими работниками) предприятий
(Аукуционек, 1995). Наша точка зрения заключается в том, что
менеджмент промышленных предприятий, получив самостоятельность в
принятии решений и освободившись от ответственности перед
вышестоящими организациями, сделал (возможно, "по инерции") еще два шага
вперед: покончил с ответственностью перед коллективом предприятий и
перед предприятиями-смежниками. Именно здесь, а не только в
геополитических изменениях лежат основные причины пресловутого "разрыва
хозяйственных связей".
Вместе с тем перечисленные особенности состояния предприятий
промышленности не дают, по нашему мнению, оснований для вывода о
полном исчерпании потенциала промышленных предприятий. В общем
случае потенциал конкретного предприятия складывается из компонент,
характеризующих его ресурсы, положение и динамику движения во
внешней социально-экономической среде. При этом решающим
моментом для предприятия является степень координации, слаженности и
согласованности между этими компонентами, в том числе степень
гармоничности отношений между предприятием и внешней средой, в первую
очередь с рынком потребителей.
Несмотря на то что нарушение этой гармонии было одним из первых
"завоеваний" перестройки, к ее началу сохранялись значительные
интеграционные возможности предприятия, своеобразные
центростремительные силы внутреннего тяготения, обеспечивающие целостность
предприятия и единство процессов производства и реализации
продукции, а также воспроизводства производственно-технологической базы.
Предприятия аккумулировали "производственную память" как
человеческих ресурсов, для которых эта память выступала в виде навыков,
правил поведения и т.д., так и материальных, где она находила отражение в
конструкциях, способах эксплуатации и других элементах технологии.
59

Следует учесть, что на промышленных предприятиях в
значительной мере сохранилось ядро трудового коллектива, скрепленное
"артельной" формой совместной работы (Полтерович, 1993).
Кадровые работники предприятий за последние годы
"истосковавшиеся" по работе, способны работать с достаточной отдачей на
физически устаревшем оборудовании за сравнительно невысокую оплату. При
этом результаты их труда в ряде случаев могут вполне соперничать с
лучшими образцами зарубежной техники.
Системное единство средств и предметов труда, самих работников и
отношений между ними, их навыков, мотивов и стимулов, сложившихся
за многие годы трудовых традиций, и составляет основу потенциала
промышленных предприятий. Полномасштабная замена одного или двух
из трех компонентов производственного процесса - средств, предметов
труда и собственно труда: в условиях отечественной промышленности
невозможна. Трудно представить себе и замену всех трех компонентов:
такие действия невозможны в условиях мирного времени. Единственно
приемлемым (а по существу и единственно реальным) представляется
вариант создания механизмов и стимулов эволюционного обновления
производства на базе существующих предприятий при одновременной
гармонизации функционирования предприятий с потребностями их
экономического окружения. В этом смысле кризис платежей может служить
хорошей моделью диффузии поведенческих инноваций (в данном случае
негативной). Надо полагать, что с похожей скоростью между
предприятиями должны распространяться и положительные инновации при
условии их выгодности для предприятия.
Таким образом, оценка микроэкономического потенциала
промышленности располагается между низким и значительным уровнями
принятой шкалы, приближаясь, по нашему мнению, к значительному.
Для условий, в которых оказалась к настоящему времени
российская экономика, наиболее важным является воспроизводственный
аспект предприятия. Катастрофическое падение инвестиционной
активности A7,4% к уровню 1989 г.) ставит на грань риска самое ближайшее
будущее промышленности. Однако хотелось бы подчеркнуть, что сами
по себе финансовые средства не являются ни необходимым, ни
достаточным условием активизации воспроизводственных процессов.
Капитальное строительство (реконструкция, техническое перевооружение
производства, расширение площадей и новое строительство) требует
не только инвестиций (денег), но и научно-технических,
опытно-конструкторских и проектных разработок, в противном случае технология
будет законсервирована, а выпуск конкурентоспособной продукции и,
следовательно, подъем экономики окажутся невозможными. В России
же отраслевая наука и соответственно объемы готовых к имплантации
в промышленность нововведений сократились еще сильнее, чем
объемы инвестиций.
60

Поэтому для восстановления, сохранения и развития экономики
России особое значение имеет анализ деятельности предприятий в
системном плане, учитывающий как их товаропроизводственные и технолого-
производственные, так и воспроизводственные функции,
сконцентрированные в пространстве и распределенные во времени. Не случайно у
английского термина "firm" имеется еще значение "твердый", "устойчивый
к воздействиям". Именно предприятия являются "твердыми",
устойчивыми к внешним воздействиям элементами социально-экономического
пространства. Исходя из этих соображений для данной работы в
качестве основной базовой концепции сущности предприятия была взята
интеграционная теория фирмы (см. также пп. 1.1).
Предприятие, являясь элементарной ячейкой экономики,
представляет собой, тем не менее, сложную многоуровневую систему. В качестве
относительно самостоятельных функциональных подсистем
традиционно выделяются:
а) технологическая;
б) производственная;
в) материально-техническая;
г) кадровая;
д) управления;
е) инвестиционно-финансовая;
ж) сбыта и реализация продукции и др.
Результаты деятельности предприятия и сам характер фирмы
зависят в принципе от согласованности работы всех этих подсистем. Однако
в условиях трансформационного экономического спада особую роль
играют не столько производственные мощности предприятия,
представленные первыми четырьмя подсистемами. Как правило,
производственные мощности промышленных предприятий загружены далеко не
полностью. И даже не маркетинговая или финансовая подсистемы.
Главными являются решения, которые принимаются на предприятии. От
состава, способа подготовки и принятия решений зависят и работа каждой из
подсистем предприятия, и место предприятия в рыночном и деловом
окружении.
Реформирование промышленных предприятий является в настоящее
время ключевым этапом развития экономической реформы.
Подавляющее большинство этих предприятий было создано в 20-50-х годах и
характеризуется не только устаревшими основными фондами, но и не
соответствующими новым условиям структурой управления и системой
внутрифирменных организационно-технологических взаимодействий.
Одной из наиболее важных проблем является состояние менеджмента,
сложившиеся за последние годы в результате различных факторов
целевые установки и способы действий руководителей промышленных
предприятий. На предприятиях накопилось много проблем, часть из которых
была унаследована от административно-командного периода управления
61

промышленностью, часть возникла в последнее десятилетие. Для
многих предприятий эти проблемы начинают приобретать неразрешимый
характер и ставят под угрозу их существование, а вместе с ними - и
отечественной промышленности в целом. Промедление в решении этих
проблем недопустимо. Поэтому если раньше основным направлением
реформ было изменение среды функционирования предприятий, то
сейчас настало время реформирования самих предприятий.
Разумеется, эта задача должна решаться в первую очередь самими
предприятиями. Однако большинство из них не может или не хочет
проводить реструктуризацию в нужном направлении. Успешные
предприятия обычно считают это излишним, убыточные - невозможным.
Объективно говоря, в условиях экономической (и в первую очередь -
промышленной) рецессии, платежного кризиса, плохого финансового состояния
предприятий лишь ничтожное число их в состоянии в одиночку
осуществить реформирование.
Единственным выходом было бы проведение четко спланированной
системы федеральных мероприятий, охватывающих (в определенной
последовательности) всю промышленность в целом. По существу речь
должна идти о широкомасштабной федеральной программе, требующей
серьезной проработки и мощных усилий по ее проведению. Суть
программы - модернизация и реформирование предприятий, направленные
на приведение их функциональных возможностей в соответствие с
потребностями современной экономики.
Вопрос о том, следует ли государству вмешиваться в дела
предприятий, до сих пор вызывает острые дискуссии. Необходимость какой-либо
государственной политики, кроме чисто макроэкономической, ставится
под сомнение многими известными политиками и экономистами
либерального толка. Между тем те же самые люди, которые отрицают какую-
либо экономическую политику, кроме макрополитики, во всеуслышание
говорят о поддержке малого предпринимательства, малых предприятий.
Но ведь такой подход уже означает признание некоторых групп
предприятий приоритетными, что в свою очередь свидетельствует о наличии
определенной политики в отношении микроуровня!
Нет сомнений, что та или иная микроэкономическая политика в
виде отраслевых, региональных, масштабных, видовых, личностных или
каких-либо иных приоритетов, льгот и преференций реализуется в
любом государстве независимо от степени либерализации экономики.
Поэтому в любом случае следует говорить не о наличии или отсутствии
микроэкономической политики, а лишь о ее содержании, направленности и
способах реализации.
При этом неправильно было бы понимать микроэкономическую
политику государства только как систему кредитов, налоговых льгот или
других финансовых мер поддержки или наказания предприятий. В
распоряжении государства имеется большое количество нефинансовых ры-
62

чагов, позволяющих оказывать влияние не только на внешнее поведение,
но и на внутренние механизмы и особенности функционирования
предприятий. Целенаправленное использование этих рычагов в сочетании
друг с другом позволяет усилить их эффект и добиться высокой
результативности движения в желаемом направлении. В настоящее время
особую значимость, на наш взгляд, имеет не столько вопрос "как повлиять
на предприятия", сколько вопрос "какими должны быть предприятия".
Этот вопрос и является основным предметом изучения в данной работе
(хотя рассматриваются и методы стимулирования движения
предприятия к желаемому состоянию).
Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных
предприятий в настоящее время, целесообразно выделить так называемые
функциональные проблемы, т.е. проблемы, допускающие решение с
помощью изменения образа действий персонала предприятия или других
лиц, и системные проблемы, решение которых требует коренной
реструктуризации предприятия.
К последним, как показывают результаты различных обследований и
опубликованные аналитические данные, относятся:
• ориентация на краткосрочные результаты деятельности в ущерб
средне- и долгосрочным, отсутствие стратегического подхода к
деятельности предприятия;
• отсутствие на предприятиях комплексных средне- и долгосрочных
рабочих планов, как следствие - невозможность подготовки
производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации
работы отдельных подсистем предприятия;
• недостаточное знание текущего и прогнозного состояния рынка,
необходимость высоких затрат усилий и ресурсов для ориентации на
рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков
недорогого сырья и материалов;
• неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на
рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;
• снижение квалификации персонала, старение основных фондов и
технологий, падение технологической дисциплины;
• снижение трудовой мотивации работников, престижа рабочих и
инженерно-технических профессий;
• неэффективность использования имеющихся в распоряжении
ресурсов;
• высокая степень расхождения оперативных интересов
менеджмента, и коллектива при возрастании объема власти руководства,
преобладание личных интересов менеджеров, противостояние между
руководством и коллективом;
• слабое влияние общества на деятельность предприятия, в
частности слабость акционерного влияния на решения, принимаемые на
предприятии;
63

• высокие трансакционные издержки, низкая степень вертикальной
интеграции;
• возрастающее несоответствие между структурой промышленного
производства (в разрезе предприятий), структурой спроса на продукцию
и структурой предложения факторов и технологий промышленного
производства.
Последнее, иными словами, означает, что зачастую покупатель не
может найти среди промышленных предприятий партнера,
производящего нужную ему продукцию по доступной для него цене, и в свою
очередь не может найти платежеспособного потребителя своей продукции
или разработанной технологии. Кроме того, потенциально ценные
специалисты промышленности не могут найти работу, соответствующую их
квалификации, опыту и склонностям.
Отметим, что перечислены лишь внутренние системные проблемы
предприятия, поэтому в список не включены, скажем, трудности
получения кредитов (что слабо зависит от предприятия) или хронический
недостаток оборотных средств (проблема не относится к системным для
предприятия, хотя является системной для промышленности в целом).
Главная цель реформирования конкретного промышленного
предприятия - создание внутренних и отчасти внешних условий для
стабильного функционирования и развития предприятия в гармоничном
взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной
средой.
Для решения указанных выше первоочередных задач
социально-экономического оздоровления предприятий приоритетными направлениями
реформирования их предприятия должны в первую очередь стать:
• система принятия решений на предприятии; взаимоотношения
между коллективом и менеджментом;
• взаимоотношения между менеджментом и государством;
• организационно-технологическая структура предприятия;
• структура управления предприятием и система его
информационного обеспечения.
В ходе преобразований предприятия должны быть также уточнены:
• права и ответственность собственника предприятия;
• права и ответственность менеджмента;
• права и ответственность работника предприятия;
• права и ответственность государства по отношению к
предприятию;
• права и ответственность общества по отношению к предприятию.
Концепция реформирования конкретного предприятия должна
разрабатываться с учетом его специфики руководством предприятия
совместно с представителями собственников и коллектива. Вместе с тем при
разработке плана преобразований должны быть учтены некоторые
общие принципы.
64

1. Назначение предприятия - осуществление производственного и
воспроизводственного процессов в соответствии с потребностями
общества, целями его собственников, интересами руководителей, работников
и трудового коллектива.
2. Интересы развития экономики России и ее экономической
безопасности требуют существования и устойчивого функционирования
сети промышленных предприятий, достаточной для обеспечения большей
части потребностей страны в промышленной продукции, поддержания
спроса на факторы производства и технологические нововведения.
3. Объективная целесообразность существования конкретного
предприятия определяется в зависимости от наличия платежеспособного
спроса на его профильную продукцию, а также положения предприятия
в структуре материально-финансовых потоков и роли в
жизнеобеспечении населения.
4. Предприятие в каждый момент времени свободно в принятии
решений о выборе направлений, форм и способов деятельности,
использовании произведенной продукции и собственного имущества, за
исключением случаев, когда соответствующие решения были приняты ранее и
нашли отражение в собственных планах, контрактах, договоренностях
или иных документах либо в решениях судебных органов.
5. В настоящее время задачи стабилизации сферы промышленного
производства и ее дальнейшего развития не могут быть решены только
за счет изменения среды функционирования предприятий (налоговая и
кредитная политика, фондовый рынок и т. п.). Ключевым элементом
современного этапа реформ должно стать реформирование самих
промышленных предприятий.
6. Реформирование предприятия должно стать результатом
согласованных действий его руководителей, собственников, работников при
координирующей, направляющей и стимулирующей роли государства.
Государство должно разрабатывать и осуществлять микроэкономическую
политику, одним из основных элементов которой должен стать комплекс
мер по реформированию предприятий. Микроэкономическая политика
государства должна разрабатываться в согласовании с
макроэкономической, финансовой, промышленной, научно-технической, социальной и
другими видами государственной политики.
7. Первоочередные направления реформы промышленного
предприятия должны затронуть проблемы реструктуризации управления,
собственности и активов предприятия, а также реструктуризацию участка
сети предприятий, наиболее тесно связанных с данным.
Какой же из факторов оказывает наибольшее воздействие на
состояние социально-экономического потенциала предприятий и определяет
тем самым их перспективы? Анализ показывает, что активизация
микропотенциала, как и ряда других компонент общеэкономического
потенциала, упирается в качество управления промышленными предприятиями.
3-346 65

2.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
РЕФОРМЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Состояние материальных активов, системы управления, социального
климата на предприятиях промышленности, резкое изменение среды
функционирования их со всей остротой ставят в повестку дня практически
каждого предприятия вопрос о необходимости его внутреннего
реформирования. Для начала процесса эволюционной адаптации предприятия к новым
условиям необходим некоторый толчок, направляющий предпритятие по
пути трансформации. По нашему мнению, роль такого толчка должна
сыграть Федеральная программа реформирования предприятий. Однако еще
лучше было, если бы каждое предприятие в лице администрации,
представителей собственников имущества и трудового коллектива
самостоятельно начало процесс внутренних реформ. В принципе состав, объем и
последовательность таких преобразований определяются в соответствии с
результатами анализа состояния дел на каждом предприятии. Тем не
менее есть несколько общих для большинства предприятий
промышленности проблем, которые придется решать почти всем.
Ниже рассматриваются четыре направления реформы предприятия,
актуальные для большинства промышленных предприятий. Это внедрение
стратегического планирования на предприятии, повышение степени инте-
грированности промышленности в целом, перестройка организационно-
производственной структуры предприятия и его социальные проблемы.
2.2.1. Внедрение стратегического планирования
на промышленных предприятиях
Главная задача реформирования предприятия связана с необходимостью
активизации и наращивания его потенциала при одновременном
преодолении хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности,
повышении предсказуемости функционирования предприятия. Для этого на
предприятии следует усилить внимание к стратегическим аспектам
управления. По существу речь идет о качественном скачке: если сейчас
подавляющее большинство предприятий промышленности (включая
индустриальные гиганты) не имеет документально подготовленной,
обсужденной в коллективе и принятой им комплексной стратегии деятельности
и развития, то в результате реализации программы реформирования
подавляющее большинство предприятий такую стратегию должны иметь.
Это не только избавит предприятие от хаотичности в принятии
оперативных решений, но и позволит его партнерам более обоснованно строить
отношения с ним, короче говоря - упорядочить работу промышленности
и других-отраслей экономики. Повышение "стратегичности" мышления
66

руководителей и поведения предприятий совсем не означает движение к
застою. Стратегия может предусматривать и неожиданные для
конкурентов рыночные действия: выпуск новых изделий, активную политику цен
и т.д. В стратегию может входить в том числе и решение о будущих
реактивных действиях на какие-то изменения внешней среды.
Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверж-
дейи4 стратегия должна стать основой бизнес-планов предприятий. Без
такой основы бизнес-планирование превращается в манипуляции цифрами и
фактами в очередных попытках привлечь кредиты или инвестиции.
Внедрение комплексного стратегического планирования на
промышленных предприятиях позволит решить проблемы согласования
производственных и воспроизводственных процессов (разрыв между этими
процессами, т.е. неинвестиционный характер развития, может быть
преодолен только при переходе от краткосрочного планирования и
управления к стратегическому), скоординировать деятельность различных
подсистем предприятия и тем самым повысить его потенциал.
Дело в том, что для большинства российских предприятий
потенциал определяется не столько высокопроизводительным или
высокотехнологичным оборудованием, непревзойденной квалификацией персонала
или использованием таких интеллектуальных ценностей, как
уникальные изобретения или открытия, сколько системным единством всех
компонентов производства - от сырья и материалов до рабочей силы. В
настоящее время такое единство начинает нарушаться, и этот процесс
необходимо остановить. Применение стратегического планирования,
создание системы, при которой те или иные частные решения
принимаются руководством предприятия к реализации лишь в том случае, когда
они, соответствуя общей стратегии, позволят обеспечить
сбалансированное развитие всех компонентов деятельности предприятия, включая
рыночные. Остается заметить, что стратегическое планирование в
сегодняшних условиях коренным образом отличается от централизованного
планирования доперестроечного периода, когда вопросы выбора
объемов, номенклатуры и реализации продукции, материально-технического
снабжения, проекты реконструкции и другие подобные вопросы не
находились вне компетенции самого предприятия.
2.2.2. Повышение степени интегрированности
промышленности
Ряд проблем рыночных взаимодействий между предприятиями, таких,
как неплатежи, распространение бартерного оборота, несоблюдение
условий сделок, может быть в значительной степени разрешен при
помощи усиления интеграционной структуры промышленности.
67

Существовавшая до реформы институциональная структура
промышленности создавалась в условиях и в период максимального
господства централизованной плановой системы. Наличие этой системы
позволяло организовать процесс последовательной обработки исходного сырья
в целях получения конечного продукта в виде ряда стадий,
осуществлявшихся на разных предприятиях. Недостаточная степень вертикальной
интеграции компенсировалась излишней централизацией управления. •
В ходе последующих экономических реформ доминирующим стал
процесс дробления крупных предприятий, путем выделения цехов,
служб, отделов в самостоятельные единицы. Этот процесс
поддерживался приватизационным и антимонопольным законодательством.
Экономическое положение крупных предприятий систематически ухудшалось
ввиду общего промышленного спада и ликвидации государственных
заказов, как оборонных, так и гражданских.
В общественном сознании и по сей день главенствует идея о том, что
малое и частное предприятие - это "хорошее" и "рыночное"
предприятие, а крупное и (частично) государственное - это устаревшее и
"коммунистическое" предприятие. Такая точка зрения не имеет обоснования и
отражает лишь результат некритического восприятия некоторых
лозунгов переходного периода. Как общественная роль малых предприятий,
связанная, кроме удовлетворения ряда потребительских потребностей, с
развитием предпринимательства, не может быть реализована средними
и крупными, так и роль крупных предприятий в экономике страны
незаменима. Именно крупные промышленные предприятия являются
ключевыми элементами экономики, несут на себе значительную часть не
только "градообразующих", но и "странообразующих" функций.
В результате процессов преобразования промышленности
возникший в течение последних пяти лет промышленный ландшафт стал
плоским и дробным, а степень как вертикальной, так и горизонтальной
интеграции - не соответствующей технологической структуре
промышленного производства. Такая ситуация сама по себе в немалой степени
способствовала расцвету бартера в экономике России. Поэтому
перспективы возрождения высокотехнологичной конкурентоспособной
промышленности связаны с мерами, стимулирующими интеграцию и
комбинирование в промышленности под контролем государства.
Необходима осознанная государственная поддержка формирования и
развития не только финансово-промышленных групп, но и
научно-производственных, производственно-научных и других промышленных групп и
объединений. При этом сложившаяся структура бартерных
взаимоотношений между промышленными предприятиями должна сыграть ту же роль,
что и протоптанные людьми тропинки на свежепосаженных газонах: эти
тропинки наилучшим образом указывают места, где следует проложить
асфальтовые пешеходные дорожки. Изучив и использовав бартерную
структуру, государству следует стимулировать объединение предприятий на но-
68

вых корпоративных основах. Такие аспекты деловых взаимодействий в
бартерной экономике, как взаимная заинтересованность, личные контакты,
доверие, сотрудничество, должны быть развиты в новой экономике
корпоративных предприятий. Именно такой тип экономики должен определить
социально-экономическое будущее России (Макаров, Клейнер, 1996).
В ходе реализации первоочередных мер по реформированию
институциональной структуры промышленности в каждой отрасли должны
быть йь*делены особые производства - предприятия, способные
обеспечить спрос на ключевую продукцию смежных отраслей и производить
продукцию современного мирового уровня. Эти производства (либо
крупные предприятия, либо их объединения) должны быть взяты под
особый контроль государства в лице субъектов федерации или
федеральных отраслевых органов. Если речь идет о существующих акционерных
предприятиях, то контроль может быть обеспечен путем выкупа
государством значительной части акций (такая процедура была осуществлена
московским правительством в отношении АО ЗИЛ), если речь об
объединении, то необходимы процедуры создания холдингов или ФПГ. Эти
предприятия должны наделяться уставным капиталом,
соответствующим длительности и характеру производственно-реализационного
цикла. Это позволит послать денежный "импульс" и прервать бартерные
цепочки, проходящие через данное производство.
Если уподобить промышленность человеческому организму, то
воздействие на производство с помощью активизации этих ключевых с
точки зрения спроса предприятий можно сравнить с акупунктурой -
воздействием на организм через особые точки на поверхности тела. "Акупунк-
турные" точки соответствуют "точкам возможного роста" в концепции
экономического развития.
Для поддержания функционирования этих ключевых производств
было бы целесообразно проведение ряда мер, связанных с
государственным регулированием рынка корпоративных ценных бумаг. В настоящее
время этот рынок свободен от государственного вмешательства,
обслуживает в основном спекулятивных инвесторов и в значительной степени
оторван от деятельности эмитентов. Изменение потоков средств,
циркулирующих на этом рынке, включение промышленных эмитентов в эти
потоки - необходимые условия повышения эффективности экономики,
привлечения инвестиций, запуска механизмов саморегулирования
экономики. На период реализации программы реформирования
предприятий государство могло бы сыграть на фондовом рынке в отношении
акций ключевых производств примерно ту же роль, которую играет ЦБ на
валютном рынке, поддерживая намечаемый им курс доллара.
Регулирование курса акций патронируемых государством компаний, обеспечение
минимальных гарантий для инвесторов и эмитентов создали бы
предпосылки продления действия активизирующего импульса и вывода
стержневой части экономики из состояния рецессии.
69

Следует еще раз отметить, что выход экономики из кризисного
состояния невозможен без разработки и взаимосогласования всех
основных видов государственной политики: монетарной, финансовой,
управления государственным имуществом, промышленной и социальной.
Соответственно должно быть налажено и взаимодействие таких ведомств,
как Минфина, ЦБ, Госкомитет по управлению преимуществом^ Миодтру?.
да и др. Координирующую роль было бы целесообразно возложить на
Минэкономики. Между тем в выступлениях многих руководящих работ-г
ников Министерства финансов в 1995-1996 гг. приходилось слышать
утверждения о том, что "в России нет промышленной (социальной,
демографической и т.д.) политики". Раз нет политики, отсутствует и
необходимость ее реализации, в результате чего руки финансистов полностью
развязаны. Реальное производство, финансовая сфера, социальное разг
витие оказались оторванными друг от друга как на отдельном
предприятии, так и в масштабах страны, а финансовая сторона деятельности
десятков тысяч промышленных предприятий пришла в упадок.
2.2.3. Перестройка
организационно-производственной
структуры предприятия
Для поступательного развития отечественной промышленности в
условиях острой мировой конкуренции необходимо, чтобы в каждой
отрасли промышленности было представлено определенное количество
предприятий, способных по технологическим и иным
характеристикам обеспечить восприятие, закрепление и развитие технологических
новшеств.
В последние годы практически все предприятия вынуждены были
радикально сократить объемы опытно-конструкторских,
технологических и научно-исследовательских работ. Соответствующие отделы на
предприятиях ликвидированы или сведены к минимуму,
финансирование сторонних НИОКР близко к нулю. Для возрождения
инновационного цикла необходимо начинать с "точки спроса" - самого предприятия.
Государству следует стимулировать:
• включение в структуру предприятия инновационных
подразделений;
• укрепление связей предприятия с научно-исследовательскими,
опытно-конструкторскими и проектными организациями, в том числе
связи договорного типа, освобождая при определенных условиях
соответствующие затраты от налогообложения в составе прибыли, и связи
интеграционного типа, поощряя формирование
финансово-промышленных групп с участием таких организаций;
70

• участие банковских структур в обновлении промышленности
путем выдачи специальных "инновационных кредитов" на льготных для
предприятия условиях, но при строгом контроле за выполнением
инновационных планов. Для этой цели следует подготовить структуру и
методику разработки "инновационного бизнес-плана1', соответствующим
образом модифицировав структуру и методику бизнес-планов
проектного и прогнозного типов. Банки, осуществляющие такую деятельность в
достаточных масштабах, могут пользоваться огобыми
преференциальными условиями деятельности;
• приоритетное использование (в тех случаях, когда это возможно) в
инновационном процессе на предприятиях отечественных, в том числе
собственных, технологических разработок и отечественного
оборудования вместо приобретения зарубежной техники.
В последние годы на многих, в особенности на крупных и средних,
предприятиях активизировались центробежные процессы, перевод
отдельных подразделений (цехов, отделов, производств) на полный
хозрасчет или просто предоставление им самостоятельности. По мнению
многих директоров, такие меры способны спасти предприятие от
банкротства, создать условия для саморазвития подразделений, сократить
бремя затрат. На самом деле разрушение технологически обоснованных
производственных связей оказывается гибельным, причем не только для
отделяемого производства (зачастую они либо перепрофилируются на
торгово-посреднические функции, либо распадаются), но и для
"материнского" предприятия. Последнее рано или поздно вынуждено
приобретать полуфабрикаты у отделившегося предприятия по рыночным
ценам, с учетом трансакционных издержек, в результате чего ценовая
конкурентоспособность конечной продукции падает.
Условия, при которых дробление единого производства на
самостоятельные эффективно, хорошо известны и изложены в экономической
литературе. Плохое финансовое положение предприятия не отменяет их.
Даже процедуры санации или банкротства должны применяться ко
всему предприятию в целом, иначе эффективность этих процедур будет
низкой, а количество и размер злоупотреблений - высокими.
Сказанное в определенной мере относится и к внутрифирменной
самостоятельности подразделений, попыткам внедрения внутреннего
хозрасчета. Необходимость сокращения издержек требует централизации
оперативного внутризаводского управления, ликвидации излишних или
дублирующих друг друга функциональных элементов типа
многочисленных локальных бухгалтерий в каждом подразделении. Как правило,
следует стремиться к консолидации оперативного управления при
демократизации принятия стратегических решений.
Это не означает, однако, повсеместного внедрения "жестких"
организационных структур управления на предприятиях. Для предприятий
конъюнктурного и маркетингового типов необходима гибкая внутренняя
71

организационная структура, позволяющая динамично реагировать на
изменение рыночных факторов и не препятствующая внутрифирменному
перетоку трудовых и материальных ресурсов от менее эффективных
направлений к более эффективным. Для предприятий "технологического"
типа оргструктура должна быть более механистичной, жесткой, иметь
выраженный иерархический характер. Организационно-управленческая
структура "предприятий технологической атаки" должна носить
смешанный характер. На фоне общей достаточно определенной структуры t
иерархическим управлением предприятием должны существовать
подсистемы с мягкой структурой "планетарного" типа, в которой
взаимодействия членов коллектива определяются не установленным регламентом,
а своеобразным "гравитационным полем", возникающим вокруг
успешно работающего члена коллектива. "Энергия успеха" такого работника,
сообщаемая другим членам группы (в виде заказов, инвестиций,
кредитов и т.п.), создает условия формирования "орбит", на которых как бы
располагаются остальные члены коллектива. Такая схема могла бы быть
эффективной для подразделений предприятия, осуществляющих
разработку и продвижение новых технологий.
Следует подчеркнуть, что выбор типа
организационно-управленческой структуры предприятия является его неотъемлемой прерогативой и
частью выбора комплексной стратегии. Вместе с тем это не означает, что
государство должно устраниться от помощи предприятиям в решении
этих проблем. Эта помощь может в принципе осуществляться в виде:
предоставления услуг по персональному обучению управленческого
персонала предприятия; направления на предприятие на постоянную
или временную работу подготовленных менеджеров; оказания
консультационных услуг, оплачиваемых совместно государством и
предприятием, и, наконец, в виде издания соответствующей методической
литературы. Все эти "неинфляционные" виды помощи должны быть
задействованы, лучше всего - скоординированным образом в рамках федеральной
программы реформирования предприятий.
Назрела необходимость включения в организационную структуру
промышленных предприятий специальных подразделений маркетинга.
Эти подразделения в переходном периоде должны присутствовать на
каждом предприятии независимо от его технологического типа и
осуществлять системный сбор и анализ информации о состоянии и
динамике товарного рынка, на котором оперирует предприятие (включая в
понятие рынка производителей данного товара, посредников,
потребителей и связи), прогнозировать изменения на этом рынке, определять
жизненные циклы потребностей и спроса на отдельные виды
продукции предприятия.
Для предприятий "технологического" типа и предприятий с
перестраиваемой технологией такие же подразделения маркетинговой
направленности должны существовать по отношению к рынку технологий.
72

Для всех типов предприятий можно было бы рекомендовать
создание специальных подразделений или групп по разработке стратегии
предприятия. Эти подразделения могут существовать как в
организационной, так и в функциональной структурах предприятия. Их главная
цель - интегрирование всех видов имеющейся и поступающей на
предприятие информации для выработки вариантов стратегии предприятия.
Отметим, что существование и функционирование таких подразделений
само по себе играют консолидирующую роль в жизни предприятия.
Такие подразделения позволяют найти решение вопросов, связанных с
взаимодействием различных функциональных и/или линейных
подразделений предприятия. Весьма целесообразно создание в организационной
структуре предприятий специальных подразделений по управлению
риском (см. с. 231).
2.2.4. Социальные проблемы предприятия
Решение социальных проблем предприятия имеет особую важность для
вывода страны из кризисного состояния. Среди этих проблем
выделяются проблема менеджмента в целом, проблема руководства
предприятиями и проблема трудовых коллективов.
Реформирование менеджмента - ключевой элемент реформирования
предприятия в целом. Промышленный менеджмент (в широком смысле)
состоит из людей образованных, инициативных, способных к
скоординированному труду, к управлению другими, поддающихся управлению
со стороны. Он составляет весьма важную прослойку в социальной
структуре общества, включающую около 3% всех занятых в экономике.
Роль этой прослойки состоит в укреплении, стабилизации общества,
противодействии различным маргинальным и экстремистским
воззрениям и действиям. Именно промышленный менеджмент в качестве
стержневой части в совокупности с работниками науки, просвещения,
здравоохранения, интеллигенцией в целом должен образовать ядро так
называемого "среднего класса", задача создания которого давно и безуспешно
решается в ходе реформ. Представление о среднем классе как о
предпринимательском лишено всяких оснований, по крайней мере в
характерных для России условиях экономической и политической
нестабильности. Предприниматель по своему психологическому типу - человек,
склонный и готовый к риску, возможным потерям, возможности либо
разбогатеть и перейти в группу "богатых", либо начать все сначала.
Уровень его осторожности, ответственности перед коллективом и
обществом обычно не слишком высок, поэтому стабильный "средний слой" не
может базироваться на предпринимателях, его основой должен стать
промышленный менеджмент и интеллигенция.
73

Можно отметить также, что промышленный менеджмент составляет
в развитых странах основу государственного управления, из его состава
рекрутируются члены правительства, руководители государственных
органов управления.
Между тем в условиях России научно-техническая и в значительной
степени гуманитарная интеллигенция оказались на границе выживания.
Это неизбежно приводит к поляризации и неустойчивости общества в
целом, все дальше отодвигая цели реформ. Престиж
инженерно-управленческого труда, и ранее находившийся на низком уровне, сейчас
доведен до минимума. Поэтому одним из важных направлений
реформирования предприятий должны стать мероприятия по повышению
жизненного уровня и престижа научно-технической интеллигенции и
промышленного менеджмента.
Особенно остро, как было сказано выше, стоит проблема высшего
звена промышленного менеджмента - руководителей предприятий.
После одномоментного разрушения административно-командной системы
централизованного управления руководители предприятий оказались
предоставленными самим себе и в этих условиях в их действиях как
представителей юридических лиц возобладали эгоистические мотивы,
характерные для физических лиц. Согласно данным обследований 1996
г. из трех вариантов целей руководителей ("стабильное
функционирование предприятия", "развитие предприятия", "развитие трудового
коллектива") первую цель признают 46,15% директоров, вторую - 49,4%, а
третью - лишь 2,8%. Соответственно этому взгляду на трудовой фактор как
нечто незначимое для современного производства минимальную оценку
получают и проблемы мотивации работников предприятия (стоит
напомнить, что именно снижение трудовой мотивации называлось в качестве
основного недостатка дореформенной экономической системы): только
1,6% руководителей считают значимой проблему незаинтересованности
работников в хорошей работе. При этом проблема нехватки денежных
оборотных средств была отмечена как наиболее значимая 22,7%
респондентов, проблемы сбытового характера - 13,4%. Становится ясно, что
директора предприятий не считают трудовой коллектив, так же как и
отдельного работника, ключевыми элементами в функционировании
предприятия (характерный пример: в течение августа - сентября 1996 г. на
одном из процветающих промышленных предприятий Москвы
генеральным директором было назначено и уволено последовательно
четыре исполнительных директора).
"Экономика юридических лиц" постепенно трансформировалась в
рассмотренную в п. 1.4."экономику физических лиц".
В этих условиях, учитывая слабое влияние на поведение
руководителей как трудовых коллективов (являющихся в большинстве случаев и
владельцами акций предприятий), так и внешних собственников,
реальным остается по существу единственный путь воздействия на руководи-
74

телей предприятий со стороны общества. Речь идет о создании
механизма персональной ответственности и персонального поощрения
директоров промышленных предприятий.
Что могло бы быть противопоставлено практически
неограниченным возможностям обогащения руководителей (в целях экономии места
здесь не приводятся многочисленные отмеченные в печати случаи
такого рода)?
Для этой цели не подходят практически никакие блага из тех,
которые могут реально быть выделены государством, так как их размер
может быть без труда превзойден с помощью незаконного обогащения.
Единственной проблемой для этих людей остается проблема накопления
и удержания ценностей. Опыт развития России в XX в. показывает, что
ни одно из средств накопления не смогло выполнить свою роль на
протяжении сколько-нибудь длительного периода: ни российские деньги, ни
иностранная валюта, ни недвижимость, ни драгоценности, ни ценные
бумаги, ни вклады в банках, как оказалось на практике, не обладали
свойством сохранения ценностей. Для каждого способа накопления
существуют (и были реализованы на практике) меры государственного
воздействия, либо обесценивающие, либо делающие недоступным
каждый из перечисленных видов собственности. Поэтому гарантированное
отложенное потребление можно обеспечить только с помощью самого
государства.
На этих соображениях основано предложение связать реформу
пенсионной системы с реформированием промышленности. Суть в том, что
директор промышленного предприятия, не уронивший своего престижа
за время работы и не замешанный в незаконном или полузаконном
присвоении прав владения, распоряжения или пользования имуществом
предприятия, наделяется правом улучшенного пенсионного
обеспечения. Размеры и условия такого обеспечения подбираются с таким
расчетом, чтобы для людей, обладающих средней склонностью к риску, было
выгодно добровольно отказаться от незаконных или неэтичных способов
увеличения текущего потребления в пользу гарантированного
увеличения отложенного потребления. Грубо говоря, пенсия "промышленных
генералов" не должна быть меньше, чем пенсия армейских генералов.
При этом, очевидно, в какой-то форме должно возродиться понятие
хозяйственной или управленческой "номенклатуры" как выделенного
слоя руководителей, имеющих право персонально рассчитывать на
поддержку государства. В отличие от старой номенклатуры
информация как о механизме вступления в номенклатуру или выхода из нее, так
и о самом факте принадлежности к ней конкретного лица должна быть
открытой, доступной для всех интересующихся. Процедуры
вступления в эту группу могут предусматривать участие коллективов
предприятий, общественных ассоциаций руководителей предприятий, обществ
"честного бизнеса" и подобных, а также участие федеральных органов
75

управления - министерств, ведомств в качестве органов
лицензирования промышленных менеджеров. Разумеется, здесь изложена лишь
идея, соответствующий механизм должен быть весьма тщательно
продуман и обоснован.
Подобные меры оказали бы положительное влияние не только на
менеджмент, но и на коллектив предприятия в целом. Сейчас
представительство коллектива в системе принятия решений на промышленных
предприятиях недостаточно. "Артельная" форма существования
трудовых коллективов и сосуществования их с администрацией,
господствовавшая на российских промышленных предприятиях в течение многих
десятков лет, по существу заканчивает существование. Необходимы
меры по обеспечению единства всех компонент потенциала предприятия -
как материальных, так и трудовых. В этом направлении предложенные
мероприятия по усилению стратегического планирования на
предприятиях, повышению ответственности и стимулированию менеджмента
способствуют если не консолидации, то усилению зависимости
различных категорий работников друг от друга.
Однако проблема шире. В обществе утрачено уважение к "людям
труда" или, если говорить точнее, к работникам сферы материального
производства. Необходимы меры по повышению престижа работника
промышленности, воспитанию в обществе уважения к
товаропроизводству как деятельности и людям, его осуществляющим.
Для этого могут быть использованы все упомянутые выше
доступные средства - от создания общественного мнения до приоритетов
кредитной политики.
В западной литературе по менеджменту различаются два
альтернативных подхода к взаимоотношению работника и предприятия. Первый
из них получил название "философия контракта", второй - "философия
судьбы". Согласно первому подходу единственное, что связывает
работника и фирму, - это контракт. То, что находится за его (и, разумеется,
общего законодательства) пределами, несущественно и не подлежит
выполнению. Согласно второму подходу работника и фирму связывает не
столько контракт, сколько общая судьба. Будущее фирмы зависит от
действий сотрудника, а будущее сотрудника - от процветания фирмы. Сам
контракт ифает подчиненную роль, устанавливая лишь факт приема на
работу. Примерами первого подхода обычно считаются американские
предприятия с их четкими инструкциями для персонала и офаниченны-
ми взаимоотношениями с коллективом и руководством. Пример второго
подхода - японские предприятия, где неопределенность инструкций
персоналу с лихвой компенсируется моральной ответственностью и
чувством коллектива.
По нашему мнению, ни одна из этих форм социальных отношений
на предприятии не свойственна большинству предприятий России.
Принадлежность к коллективу не рассматривается как "судьба", т.е. долго-
76

временное и значительное обстоятельство, а контракт (причем обеими
его сторонами - как работодателем, так и работником) - как
обязательное руководство к действию. Для взаимоотношений между работником
и предприятием в российских условиях наиболее характерна
своеобразная "философия гостя". Суть ее состоит в следующих особенностях
взаимоотношений в треугольнике "работник - коллектив - директор":
• принадлежность к данному коллективу является в отличие от
первой модели важным для данного периода, но временным (в отличие от
второй модели) фактором;
• обязательства работника гго отношению как к коллективу, так и к
руководству аналогичны отношениям участника застолья к
собравшимся и к хозяину квартиры: членство в коллективе не накладывает
безусловных обязательств на работника, но со стороны коллектива должно
быть проявлено уважительное отношение;
• руководитель поначалу пользуется уважением со стороны
работника ввиду статусного распределения ролей, однако очень быстро это
распределение стирается и статус перестает действовать;
• в свою очередь руководитель не считает работников
незаменимыми и допускает поступки, противоречащие трудовому договору
(контракту). Однако по отношению к коллективу в целом директор считает
неудобным без крайней нужды предпринимать действия, явно
направленные против коллектива.
Сказанное не означает, что поведение работника, коллектива и
руководства полностью отвечает одному из трех перечисленных вариантов.
На поведение накладываются разнообразные ситуационные
особенности, влияют черты характера работника и руководителя, традиции
коллектива. Однако в основе исходного осознания ситуации лежит именно
"философия", т.е. (в данном случае) способ восприятия себя в окружающем
мире.
¦ * ¦
Рассмотренные выше четыре группы проблем предприятия и мер по
их решению не исчерпывают все содержание концепции
реформирования предприятий, однако они образуют как бы костяк этой концепции,
мероприятия, которые обязательно должны войти в программу действий
по преодолению кризиса экономического развития.
Одним из следствий системного кризиса экономики является резкое
увеличение неопределенности будущего развития, снижение уровня
экономической безопасности каждого отдельного предприятия.
Неустойчивым является финансовое положение предприятия (возможно
банкротство банка); его контракты с поставщиками и потребителями
(неплатежи), наконец, уязвимы руководители предприятия как физические лица
(криминальная сфера). Часть рисков предприятия поддается
регулированию со стороны предприятия, часть не зависит от его деятельности. Од-
77

нако в любом случае предприятие, действующее в нестабильной
экономической среде, должно иметь максимально полную информацию о
структуре рисков и возможных мерах экономической безопасности.
2.3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РИСКИ
И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Понятие экономической безопасности функционирования предприятия
имеет ряд черт, присущих в целом безопасности как универсальной
категории природных, общественных и биологических систем.
Потребность в безопасности, в защите от нежелательных влияний внешних
воздействий и внутренних изменений в жизни отдельного человека, семьи,
их имущества, различных объединений людей, включая предприятие,
общество и государство, относится к базовым потребностям. Сфера
безопасного существования в переживаемый Россией переходный период
настолько сузилась, что массовое и систематическое неудовлетворение
этой потребности - граждан, семей, организаций, государства, общества
в целом - оказывает стагнирующее воздействие на их
функционирование и развитие и не позволяет преодолеть длительный кризис, в котором
пребывает наша страна.
Под экономической безопасностью будем понимать такое состояние
субъекта, при котором вероятность нежелательного изменения
каких-либо качеств самого субъекта, параметров принадлежащего ему
имущества и затрагивающей его внешней среды невелика (меньше
определенного предела).
В зависимости от того, какое сочетание параметров
жизнедеятельности субъекта является для него желательным, меняется и конкретное
наполнение понятия "нежелательные изменения". В общем случае к таким
применениям относятся те, которые отдаляют субъект от его желаемого
состояния. Отражение ситуации с безопасностью в сознании субъекта
определяет его оценки безопасности. Очевидно, последние могут
существенно отличаться от объективных в зависимости от полноты и глубины
знаний о ситуации, о формах и силе влияния изменений на состояние и т.п.
Оценки безопасности, которыми располагает субъект, т.е. его знания,
полученные им либо самостоятельно на основе опыта и интуиции, либо
специально вырабатываемые на базе исследования ситуации, в том числе
с помощью специалистов, определяют его чувство безопасности
(опасности). В свою очередь, чувство безопасности или побуждает субъекта к
поиску путей повышения безопасности, достижения ее приемлемого уровня,
или же позволяет переключить его активность и ресурсы на иные цели,
если оценки безопасности велики, т.е. уровень опасности низок.
78

Безопасность как общее понятие может быть конкретизирована по
меньшей мере в трех направлениях: по типам субъектов; по сферам их
жизнедеятельности; по конкретным предметам безопасности, т.е.
составным частям соответствующих сфер жизнедеятельности субъектов.
Не вдаваясь в детали классификационных разрезов по всем
перечисленным направлениям, конкретизируем понятие экономической
безопасности в той мере, в какой это необходимо для дальнейшего изложения
материала книги. В качестве субъекта здесь рассматриваются различные
производственные организации, работающие на рынке товаров и услуг,
сфера жизнедеятельности которых - экономическая активность.
Предмет безопасности ограничивается путем выделения различных объектов
безопасности. Ими могут быть:
• те или иные части перечисленных выше субъектов, например,
различные структурные подразделения или группы сотрудников либо
владельцев акций предприятия и т.п.;
• те или иные виды ресурсов или имущества, например, основные
или оборотные фонды предприятия;
• качественные характеристики ресурсов или имущества, например
возраст основных фондов, показатели качества окружающей
предприятие среды;
• отдельные виды деятельности и процессы, например обновление
основных фондов, формирование портфеля инвестиционных проектов,
диверсификация производственной программы и т.п.;
• качественные характеристики упомянутых видов деятельности,
такие, как, например, скорость обновления основных фондов или темпы
технологического развития.
Кратко охарактеризуем другие составляющие понятийного аппарата
изучения проблем экономической безопасности - угрозы, ущербы и
стратегии безопасности.
Будем называть угрозой такие изменения во внешней или
внутренней среде субъекта, которые приводят к нежелательным изменениям
предмета безопасности. В свою очередь само нежелательное изменение
качеств предмета безопасности, снижение его ценности для субъекта
или полную его утрату принято называть ущербом. Основываясь на
этих понятиях, стратегию экономической безопасности можно
определить как совокупность наиболее значимых решений, направленных на
обеспечение приемлемого уровня безопасности его функционирования.
Основываясь на различиях в направленности в общем случае можно
выделить следующие типы стратегий экономической безопасности:
• ориентированные на устранение существующих или
предотвращение возникновения возможных угроз;
• нацеленные на предотвращение воздействия существующей или
возможных угроз на предмет безопасности;
• направленные на восстановление (компенсацию) наносимого ущерба.
79

Первые два типа стратегий обусловливают такую деятельность по
обеспечению безопасности, в результате которой не происходит
воздействие угрозы либо создается заслон ее влиянию. В третьем случае ущерб
допускается (возникает), однако компенсируется действиями, которые
предусматривает соответствующая стратегия. Очевидно, стратегии
третьего типа могут разрабатываться или реализовываться применительно к
ситуациям, где ущербы восполнимы, либо тогда, когда нет возможности
осуществить какую-либо программу реализации стратегий первого или
второго типа.
Организация обеспечения экономической безопасности различных
хозяйственных систем включает ряд естественных этапов:
• осознание и фиксацию наличия проблемной ситуации в данной
области функционирования системы;
• формулировку конкретной проблемы; определение желаемого
состояния хозяйственной системы (объекта экономической безопасности),
т.е. того состояния, которое оценивается как угрожаемое;
• выявление состава угроз и их конкретных "адресатов";
• оценку угроз по важности, времени наступления и т.д.;
• определение ожидаемых ущербов и их количественную оценку;
• формирование и выбор варианта стратегии обеспечения
экономической безопасности;
• формирование мероприятий, реализующих намеченную
стратегию.
Иными словами, программа обеспечения экономической
безопасности хозяйственной системы должна содержать ответы на следующие
вопросы:
• что именно в хозяйственной системе находится под угрозой?
• какие угрозы этому состоянию существуют в данный момент, в
краткосрочной и долгосрочной перспективах?
• каковы конкретные механизмы негативного воздействия угроз на
хозяйственную систему, конкретный объект ее экономической
безопасности?
• каковы стратегия защиты (преодоления) от угроз, ее
первоочередные и последующие мероприятия?
В следующих двух главах предпринята попытка ответить на эти и
некоторые другие вопросы экономической безопасности
производственного предприятия в теоретическом и практическом плане; при этом
главное внимание сосредоточено на стратегических аспектах экономически
безопасного управления предприятием, а также на задачах оценки и
учета риска, угрожающего нормальной жизнедеятельности предприятия.
Прикладной анализ проблем экономической безопасности, связанных
с деятельностью конкретного предприятия, целесообразно проводить в
контексте общего описания его функционирования. На рис. 2.3.1
изображена обобщенная схема функционирования производственного предприя-

Социально-
политическая
ситуация
Социально-

демографическая
ситуация в
регионе
Органы
государственной
власти
и
управления
Поставщики
рыночной

информации
Уровень

предпринимательской
активности
в регионе ¦
Состояние
потребительского
рынка
в регионе
Покупательная
способность
рубля
Уровень жизни
населения
района
Рис. 2.3.1 Схема функциональных связей предприятия

тия с точки зрения реального или возможного взаимодействия
предприятия с его основными экономическими контрагентами и средами.
На схеме предприятие представлено в виде пересечения
финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, отражающих
перемещение и потребление инвестиций, сырья, материалов,
комплектующих изделий, оборудования, используемой и разрабатываемой
технологии, денежных наличных и безналичных платежей, производимой
продукции и протекающих в условиях конкретной
социально-экономической и природной среды.
Свойства среды (на схеме широкие стрелки) касаются прежде всего
погодно-климатических факторов; социально-демографической
ситуации в регионе, которая определяет его трудоизбыточность или трудодо-
статочность по различным категориям работников, а также
региональный "имидж", престижность той или иной профессии или рода
деятельности; социально-политических условий, от которых зависят
обстановка в регионе, степень ориентации населения на производительный труд,
уровень социальной напряженности; состояния потребительского рынка
как фона для формирования региональных потребностей в продукции
предприятия; уровня жизни населения как фактора платежного
обеспечения этой потребности; покупательной способности рубля в текущем и
тенденциальном выражении, определяющей динамику инфляции и
инфляционных ожиданий; общего уровня предпринимательской
активности, характеризующего склонность людей к включению в
предпринимательские инициативы.
Некоторые экономические субъекты, представленные на схеме,
изображены в виде кружков с двойной обводкой. Это отмечены так
называемые "зоны конкуренции", т.е. дислокации возможных точек
соприкосновения предприятия с конкурирующими организациями. Эта
конкуренция касается поставщиков исходных материалов и оборудования;
потребителей продукции; получения инвестиций, займов, кредитов и участия
в выгодных для предприятия инвестиционных проектах; привлечения
квалифицированных кадров и оплаты их труда; технологического и
информационного рынков.
В принципе любой из потоков, связывающих предприятие с рыночной
средой, может быть полностью или частично перекрыт по решению
участников обмена, в том числе и вследствие добросовестной или
недобросовестной конкуренции. При этом в качестве конкурентов следует
рассматривать не только предприятия, производящие такую же продукцию, но и
предприятия, использующие (возможно, по другому назначению) те же
трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы, в том числе и
предприятия из других отраслей, в особенности те, которые могут
переключиться на выпуск продукции данной отрасли. (Заметим, что по мере
развития рынка, роста конкуренции переход предприятия из одной отрасли в
другую, более рентабельную, будет все более частым явлением).
82

Таким образом, функционирование предприятия с точки зрения
внешних для него факторов постоянно подвержено опасности срыва или
ухудшения из-за возможного нарушения необходимых для его
деятельности региональных, отраслевых и межотраслевых потоков.
Вместе с тем к факторам риска относятся лишь те изменения
входных и выходных потоков, которые являются непредвиденными и
непредсказуемыми с точки зрения предприятия. Так, снижение покупательной
способности рубля и рост цен нельзя расценить как факторы риска, если
уровень инфляции сохраняет свой темп роста, являющийся стабильным
в течение длительного периода, позволяющего экстраполировать его на
будущее. Обычно рисковые факторы характеризуются дискретностью
изменений, "релейностью", наличием пороговых значений, по
достижении которых поток переключается на иной режим работы.
Несмотря на то что каналы связи предприятия с его контрагентами
изображены на рис. 2.3.1 с помощью направленных в одну сторону
стрелок, реально все связи носят двусторонний характер, так что результат
функционирования каждого канала зависит от поведения как минимум
двух экономических субъектов.
В общем случае срыв работы каналов связи с каждым субъектом
определяется одной или несколькими следующими причинами:
• внезапно наступившие и непредвиденные изменения окружающей
субъект среды, вынуждающие его изменить условия договора
(контракта) с предприятием (повышение цен, изменение налогового
законодательства, социально-политической ситуации и т.п.);
• появление более выгодных для субъекта предложений
(предложение заключить более рентабельный договор, договор более длительного
или, наоборот, короткого действия, более привлекательные условия
работы и т.п.);
• изменение целевых установок субъекта, связанное, например, с
повышением его статуса, накоплением позитивных результатов
деятельности, изменением индивидуальной или групповой психологии;
• изменение личных отношений между руководителями;
• изменение физических условий перемещения товарных,
финансовых и трудовых ресурсов между субъектами (аварии, изменение
таможенных условий, возникновение новых границ и т.д.).
Проанализируем, пользуясь схемой на рис. 2.3.1 и этим перечнем,
экономическую безопасность и наиболее важные виды хозяйственных и
финансовых рисков в деятельности предприятия, а также некоторые
рекомендуемые меры по компенсации риска в деятельности предприятия.
1. Риск нереализации профильной технологии предприятия из-
за незаключения договора на поставку исходных продуктов.
Причины: отказ традиционных поставщиков от заключения
договоров; неприемлемые для предприятия условия договора (в том числе
цены); переход традиционных поставщиков на выпуск другой продукции;
83

невозможность закупки на мировом рынке из-за сложностей
таможенного законодательства, отсутствия валюты и т.д.
Факторы риска: чрезмерная концентрация входных материальных
потоков на ограниченном количестве поставщиков; недиверсифициро-
ванность поставок; нестабильность общей социально-экономической
ситуации; принятие поставщиками стратегии "максимальная прибыль
сегодня - любыми средствами".
Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация
производства путем расширения числа используемых или готовых к использованию
технологий и видов продукции; диверсификация поставок; постоянный
сбор и актуализация информации о возможных поставщиках, их
намерениях, осваиваемых технологиях и социально-экономической ситуации
вокруг них; установление некоммерческих связей с реальными и
потенциальными поставщиками; вертикальная интеграция "вниз" и
квазиинтеграция, т.е. объединение отдельных функций управления;
приобретение предприятием акций предприятий-поставщиков; расширение и
поддержание личных контактов с поставщиками; подготовка кредитных
линий на случай необходимой предоплаты; создание страхового резерва
исходных продуктов.
2. Риск недополучения исходных материалов из-за срыва
заключенных договоров о поставке.
Причины: непредвиденная ситуация у поставщиков; техническая
невозможность производства необходимой для предприятия продукции:
невозможность выполнения условий договора; принятие решения
поставщиком о разрыве договора и смене потребителя; принятие решения
поставщиком об изменении условий договора - сроков, цен, объемов,
требований к качеству поставляемой продукции; аварийность на транспорте.
Факторы риска: общая нестабильность социально-экономической
ситуации; отсутствие традиции обязательности общеправовых и
контрактных условий; неравномерность темпов инфляции; всплески роста
цен в отдельных отраслях и регионах; неравномерность динамики
доходов различных слоев населения; недостаточность средств у предприятия
для компенсации повышения цен поставщиком.
Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация поставок;
расширение состава поставщиков; создание финансовых резервов или
организация "горячих" кредитных линий на случай непредвиденных
затрат; прогнозирование динамики цен; вовлечение традиционных
поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия
в прибылях или приобретении акций; создание страховых запасов
исходных материалов; заблаговременная разработка системы
функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков.
3. Риск невозвращения предоплаты поставщиком.
Причины: те же, что и в случае риска невыполнения договоров
поставки, а также решение поставщика о временном или окончательном присво-

ении полученных в качестве предоплаты сумм; невозможность их выплаты
данному предприятию по причине использования до срыва договора.
Факторы риска: кризисная ситуация во взаиморасчетах
предприятий; слабость хозяйственного арбитража и законодательной базы, низкая
правовая культура управления; гипертрофированное стремление
предприятий к абсолютной минимизации риска (откуда и возникает
требование предоплаты); отсутствие развитой системы страхования
хозяйственных и финансовых операций.
Рекомендуемые методы компенсации: некоммерческая интеграция;
покупка и обмен акциями с поставщиком; установление неформальных
личных отношений с руководством предприятия-поставщика; создание
региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и
соответствующей системы перестрахования; привлечение независимых
организаций (банков, страховых обществ, фондов) в качестве гарантов
сделок; развитие залоговых сделок.
4. Риск незаключения договоров на реализацию
производственной продукции (риск нереализации произведенной продукции).
Причины: изменение структуры и сокращение потребности в данном
виде продукции; замещение данной продукции продукцией других
предприятий; моральный износ продукции; переключение спроса; снижение
спроса ввиду изменения структуры бюджета или снижения доходов
потребителей; изменение производственного профиля или специализации
традиционных потребителей продукции; отсутствие у предприятия
полной информации о данном сегменте рынка.
Факторы риска: технический прогресс, появление новых
технологий; экономическая рецессия (спад), вытеснение высокоразвитых
технологий более простыми; зависимость результатов принимаемых
потребителем решений от " личных" условий договора (попросту говоря,
взятки); изменение условий импорта, облегчающее ввоз иностранной
продукции; активизация маркетинговой деятельности конкурентов; резкий
рост объемов и рентабельности производства в отрасли
(способствующий притоку конкурентов).
Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация
производства; диверсификация структуры сбыта; создание и актуализация базы
данных возможных потребителям продукции, их деятельности,
намерениях, тенденциях, социально-экономическом статусе и окружении;
активное использование всех форм маркетинга; вертикальная интеграция
"вверх", обмен акциями с традиционными потребителями и
приобретение их акций; Поиск технологий и методов улучшения качества
продукции; разработка долгосрочной стратегии производства и
информирование о ней потенциальных потребителей; освоение гибких технологий
производства, допускающих переключение на другие виды продукции;
освоение гибких технологий маркетинга, позволяющих легко
подключаться к новым секторам рынка.
85

5. Риск неполучения или несвоевременного получения оплаты
за реализованную без предоплаты продукцию.
Причины • принятие решения потребителем об использовании
предназначенной для оплаты суммы на другие цели; отсутствие необходимой
суммы у потребителя.
Факторы риска' кризисное состояние взаимных платежей;
неравномерное и неожиданное повышение цен отдельными предприятиями;
низкая правовая культура руководителей; слабость хозяйственного
арбитража.
Рекомендуемые методы компенсации, наиболее распространенный
- предварительная (до получения товара или услуги) оплата. Этот
достаточно примитивный способ снижения риска является, по нашему
мнению, вредным как для экономики страны в целом, так и для отдельных
товаропроизводителей в частности. Экономике в целом он принес
кризис неплатежей, увеличение числа экономических преступлений, разрыв
иди снижение интенсивности хозяйственных связей, техническое
ухудшение системы взаимных платежей, способствовал снижению объемов
производства и реализации продукции. Для отдельного предприятия
необходимость предоплаты существенно ограничивает возможность
приобретения необходимых исходных материалов, сужает поле
хозяйственного маневра, по существу искажает нормальные пропорции между
производственной и финансовой деятельностью предприятия, способствует
снижению качества продукции. Поэтому более целесообразным
представляется использование в различных сочетаниях и группировках мер
некоммерческой вертикальной и диагональной интеграции,
перекрестного владения акциями, страхования сделок у третьих лиц, залогов и,
наконец, средств систематического информирования общественности о
предприятиях, традиционно нарушающих (или, наоборот,
соблюдающих) условия договоров. По нашему мнению, создание и поддержание
системы третейского контроля за выполнением договоров должны стать
одной из важных задач городской администрации.
6. Риск отказа покупателя от полученной и оплаченной им
продукции (возврат).
Причины: несоответствие продукции требованиям к её качеству;
невозможность использования потребителем продукции данного качества;
решение потребителя о переключении на другой вид продукции или на
другого поставщика.
Факторы риска: нестабильность общей социально-экономической
обстановки; излишняя концентрированность выходных потоков
предприятия на малом числе потребителей; низкая степень культуры и
правового сознания руководителей.
Рекомендуемые методы компенсации: в целом те же методы, что и
при компенсации риска неоплаты. Дополнительно следует принять меры
к созданию барьеров на пути переключения потребителей на другие ви-
86

ды продукции, удовлетворяющие тот же вид потребности и в
особенности на других поставщиков. В числе этих мер могут быть применены
отдельные виды горизонтальной интеграции, т.е. договоры с конкурентами
о своеобразном разделе сфер влияния. Здесь уместно еще раз
подчеркнуть необходимость создания и ведения максимально полной базы
данных о субъектах и процессах рынка. В состав этой базы должны входить
данные: о реальных и возможных потребителях продукции; о
профильных технологиях, используемых на предприятиях-потребителях; о
продукции, производимой на этих предприятиях, и ее потребителях (для
товаров конечного потребления - типологию потребителей, структура
сегментов рынка, ее динамика и т.д.); о поставщиках необходимых
материалов и оборудования; об освоенных на предприятиях-поставщиках
технологиях; об остальных видах продукции этих предприятий,
потребителях этой продукции, а также о необходимых исходных материалах.
Таким образом, в базе данных предусматривается анализ информации как
на две ступеньки вперед (по вертикали товарных переделов), так и на две
ступеньки назад. Для сбора необходимых данных целесообразно либо
поддерживать постоянную связь со специализированными в области
бизнес-информации фирмами, либо содержать (возможно, на паях с
другими предприятиями) сеть информаторов.
7. Риск срыва собственных производственных планов или
инновационных проектов.
Причины: непредвиденный недостаток финансовых средств;
неблагоприятные погодные условия; несоблюдение технологии; технические
аварии; забастовки; переход квалифицированных кадров на другие
предприятия.
Факторы риска: нестабильность темпов и пропорций изменения
цен; уровень предпринимательской активности в регионе и диапазон
социального неравенства; недостаточные затраты на развитие устойчивых
технологий.
Рекомендуемые методы компенсации: развитие технологической
базы; проведение НИОКР в сфере технологии производства; разработка
стратегии технологического развития и технологической безопасности в
составе комплексной технико-экономической и социальной стратегий
предприятия; увязка социальной стратегии с целями и возможностями
предприятия, региональными условиями; создание системы технико-
экономического резервирования ресурсов.
8. Риск неверного прогнозирования ситуации и получения
неправильных исходных данных.
Причины: отсутствие на предприятии необходимых традиций и
системы непрерывного прогнозирования рыночной среды; неумение
осуществлять рыночный мониторинг; отсутствие эффективной методики
прогнозирования поведения рыночных субъектов, а также мезо- и
макроэкономических факторов.
87

Факторы риска: низкий уровень управления предприятием;
отсутствие квалифицированных менеджеров; недостаточные затраты на НИОКР
в области обеспечения и совершенствования управления.
Рекомендуемые методы компенсации: резкое повышение внимания
к стратегическому и перспективному планированию; создание сквозной
системы сбора и анализа исходной информации, прогнозирования и
принятия стратегических решений; выделение средств на эти цели в
составе статей распределения прибыли или кредитных средств; приглашение
профессиональных консультантов по маркетингу и управлению;
повышение квалификации административно-управленческого персонала
предприятия.
9. Риск неполучения внешних инвестиций и кредитов.
Причины: неблагоприятное впечатление инвесторов или кредиторов
относительно перспектив и возможностей предприятия; неожиданная
утечка негативной информации; публикация порочащих предприятие
сведений и данных; резкое падение курса акций предприятия в
результате биржевой игры; выступления потребителей с критикой продукции
предприятия.
Факторы риска: утрата контроля за "имиджем" предприятия;
активные действия недобросовестных рыночных конкурентов; низкие затраты
на маркетинг, в том числе на рекламу и поддержание "марки" фирмы.
Рекомендуемые методы компенсации: организация
целенаправленного маркетинга, в том числе всестороннего информирования
потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных сторонах
продукции предприятия и о предприятии в целом. Для акционированных
предприятий маркетинг фирмы должен предусматривать программу
индивидуальной работы с акционерами, в особенности внешними, в целях
поддержания их благоприятного отношения к предприятию. Известно,
что 1 руб., вложенный в маркетинг (в пределах разумной сметы затрат),
дает 100%-ный прирост прибыли. Если потребность и
платежеспособный спрос на продукцию предприятия являются достаточно
устойчивыми, то потенциальный инвестор в принципе всегда готов к кредитованию
данного вида производства. Поэтому для внезапной отмены уже
принятых решений о выделении инвестиций нужны серьезные основания,
скорее всего связанные с разочарованием в уровне, квалификации и
добросовестности (а иногда и недобросовестности) кадров инвестируемого
предприятия.
Мы рассмотрели выше наиболее типичные причины возникновение
рисков в деятельности предприятия и факторы, способствующие их
возрастанию. Методология количественного измерения рисков, а также
организации проведения антирисковых предприятий будут обсуждаться в
гл. 4. Предварительно, однако, надо остановиться на стратегии
предприятия как основе его долговременного и безопасного функционирования.

3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ
3.2. ТОВАРНО-РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
3.3. РЕСУРСНО-РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.5. ИНТЕГРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.6. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
ФИНАНСОВО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.7. СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.8. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.9. МЕТОДИКА ВЫБОРА ВАРИАНТОВ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Термин "стратегия" (от греч. stratos - войско и ado - веду) имеет
военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось
искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению,
являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов,
стран, понятие "стратегический" в значении "важнейший",
"определяющий", перешло в состав терминологии управления в целом.
Развитие элементов стратегического управления экономическими
объектами различных уровней и становление так называемого
"стратегического стиля" управления в нашей стране непосредственно связаны с
переходом от централизованно управляемой к рыночной экономике.
Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в
определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих
решений до сих пор ставит в тупик многих руководителей предприятий и
организаций. Неподготовленность руководителей разного уровня к
принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений
является одним из важных факторов таких процессов, как разрыв
хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные
неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в
народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.
Можно утверждать, что "качество" стратегических решений на
микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным
препятствием в реализации продуктивного потенциала имеющихся в стране
трудовых и материальных ресурсов. Практически ни на одном
промышленном предприятии нет в настоящее время целостных систем
стратегического управления, т.е. отработанных технологических схем разработки,
реализации и контроля стратегических планов, хотя, по имеющимся
данным, многие руководители предприятий и высший управленческий
персонал на заводах осознают необходимость таких систем.
В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории
и методов анализа потенциала экономических систем, как макро-, так и
мезо- и микроэкономического уровня. Задача таких исследований -
создание инструментальных средств, позволяющих выявить,
проанализировать и оценить в какой-либо шкале потенциал предприятия, отрасли,
народного хозяйства.
91

Под стратегическими решениями понимаются в общем случае
решения, имеющие кардинальное значение для функционирования
объекта, влекущие за собой долговременные неотвратимые последствия. Две
основные черты отличают такие решения - необратимость и долгосроч-
ность последствий. Это означает, что реализация стратегических
решений меняет потенциал предприятия и возврат к предыдущему состоянию
объекта управления если и возможен, то требует больших затрат
времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются
рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется
само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мо-
льеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке
"стратегической прозы". Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая
стратегические решения от тактических и оперативных, руководители
предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того
внимания, которого они заслуживают.
Для стратегических решений характерно, что их принятие
осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее
вариантов. Не следует думать, что последствия стратегического решения
вообще невозможно предотвратить принятием другого стратегического
решения, но такая операция, как правило, требует чрезмерных затрат
ресурсов, тем больших, чем больший срок прошел со времени принятия
первого решения.
В практике работы предприятий к таким решениям традиционно
относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации
производств, коренное изменение профиля или специализации
предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к
стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав
собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом,
стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их
формирования и принятия на уровне предприятия в условиях
централизованного управления была ограниченной. Десятилетия предприятия
работали, решая оперативные, текущие вопросы более или менее
эффективным способом, не обращаясь к стратегическим проработкам.
Понятие стратегического планирования как организованной
системы подготовки, принятия и реализации стратегических решений на
предприятии получило практический смысл лишь тогда, когда степень
централизации руководства резко снизилась. В условиях
самостоятельности управления предприятием, нестабильности (если не сказать -
хаотичности) внешней среды во всех ее компонентах - от
законодательства в области хозяйственной деятельности и предпринимательства до
поведения деловых партнеров,, скачкообразного и трудно предсказуемого
течения научно-технического прогресса - "стратегические"
последствия могут иметь широкий спектр решений, касающихся номенклатуры
и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями,
92

социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности
предприятия. С другой стороны, принятие нестратегических, оперативных
решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные
решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих
руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов)
к необходимости вычленения стратегического планирования как
отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989; Кинг,
Клиланд, 1982). Целью и результатом стратегического планирования
является формирование стратегии предприятия - системы
взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям
деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и
внешнее поведение.
С понятиями "стратегия" и "стратегические решения" тесно связано
понятие "потенциал предприятия". В каждый данный момент
предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал.
В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность
находящихся в распоряжении предприятия "стратегических" ресурсов,
имеющих определяющее значение для возможностей и границ
функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы
два уточнения. Во-первых, к стратегическим следует относить те виды
ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно
изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих
стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки
определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет
протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в
условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают
такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы,
налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается
деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве
стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В
нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует
рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием
конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное
оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно
такая ситуация описывается в теории "пяти сил конкуренции" М. Портера
(Porter, 1985).
Потенциал предприятия не является, разумеется, постоянной
величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен
каждодневным изменениям. Однако по сравнению с другими
характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую
степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную
реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные
воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К
примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить домен-
93

ную печь, его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же
замедленно действует наращивание потенциала и на текущие
результаты деятельности предприятия, влияние потенциала как бы
распределяется на протяжении длительного временного промежутка.
Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой
сложной системы, например реального человека) представляется
несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не
вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но
вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически
каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю
последующую историю предприятия) либо некоторое положительное,
либо серьезное отрицательное влияние. Рассмотрим под этим углом
зрения возможные решения.
Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и
другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на
три группы:
• процессы использования имеющегося потенциала для
производства продукции, выполнения работ и оказания услуг ("производство");
• процессы создания, наращивания и модернизации потенциала
предприятия ("воспроизводство");
• процессы, обеспечивающие создание и развитие самой
воспроизводственной базы предприятия, т.е. части предприятия, обеспечивающей
реализацию воспроизводственных процессов ("воспроизводство
воспроизводства").
Пользуясь этой классификацией, можно определенным образом
классифицировать и решения, принимаемые на уровне руководства
предприятия. Цель классификации - с помощью анализа предмета
решения выделить среди множества решений важнейшие для
функционирования предприятия .
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала
производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис.3.1.1).
Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания,
пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим.
Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития
воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.
Решения второго и третьего типов (стратегические и
суперстратегические) мы будем объединять общим термином "стратегические
решения".
Именно эти решения лежат в основе стратегии предприятия.
Стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас,
на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным
вопросам функционирования предприятия.
Деятельность по разработке, обсуждению и принятию стратегии
предприятия именуется обычно стратегическим планированием. Систе-
94

Потенциал развития
воспроизводственной базы
Воспроизводственный потенциал
Производственный потенциал
Сфера
суперстратегических
решений
Сфера
стратегических
решений
Сфера
тактических
решений
Продукция предприятия
Рис. 3.1.1. Основные процессы производства и воспроизводства и
классификация решений по управлению предприятием

ма управления предприятием, основанная на стратегическом
планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений -
тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом
корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой
стратегического управления.
Стратегическое планирование отличается от хорошо известного в
бывшем СССР долгосрочного планирования по двум основным
направлениям (мы исключаем из рассмотрения различие в характере
функционирования предприятия в централизованной и в рыночной экономике):
за счет различий в "горизонте" и предмете планирования. "Горизонт"
долгосрочного плана однозначно задается до его формирования E,7,10,
15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия формируется на
неопределенный срок. Его протяженность зависит от развития внешней
среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий,
которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия.
Срок стратегического планирования можно условно определить как
"обозримый", имея в виду, что появление не учитываемых ранее
изменений в составе стратегических факторов может вызвать необходимость
пересмотра стратегии.
По содержанию (предмету) стратегическое планирование
обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его
пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам
деятельности предприятия, сколько наращиванию его
социально-экономического потенциала.
Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики
предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые
намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия
решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие
"стратегия" носит более широкий и фундаментальный характер, чем
понятие "политика".
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения
в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на
рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного
управления и т.п. Верхний уровень составляют семь направлений
(видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических
решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой
продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических
решений, определяющих поведение предприятия на рынке
производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия - стратегические решения,
определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных
факторов.
96

4. Интеграционная стратегия - совокупность решений,
определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия
предприятия с другими предприятиями.
5. Инвестиционно-финансовая стратегия - совокупность
решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования
финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих
тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер
взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих
характер управления предприятием при реализации избранной
стратегии.
Для стратегического планирования характерно использование
типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов
выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий
предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти)
заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от
внешних стратегических факторов и в связи со сделанным ранее
выбором.
В целом комплекс стратегического планирования включает
следующие элементы:
• определение классификационных признаков стратегических
вариантов;
• классификацию стратегий;
• формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
• определение структуры множества базисных вариантов с точки
зрения возможностей их комбинирования при создании комплексных
вариантов;
• формирование комплексных стратегических вариантов;
• определение критериев сравнения вариантов;
• анализ и сравнение комплексных вариантов с точки зрения
• осуществимости и эффективности;
• выбор комплексной стратегии;
• определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
• создание упрощенных версий принятой стратегии для "доведения"
их до различных частей коллектива предприятия;
• разработка механизмов реализации стратегии;
• разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на
предприятии решений избранной стратегии.
На практике разработка стратегии включает выполнение следующих
этапов:
1) уточнение границ предприятия, его идентификацию в
хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной
экономики;
4-346 97

2) анализ стратегического потенциала предприятия;
3) определения в соответствии с потенциалом предприятия
возможных зон хозяйствования;
4) анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим
потенциалом предприятия (зоне хозяйствования);
5) позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
6) определение технологической стратегии;
7) формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии
предприятия;
8) формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии
предприятия;
9) анализ возможностей создания интеграционной зоны
предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
10) разработку финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
11) разработку вариантов и выбор социальной стратегии
предприятия;
12) определение стратегии управления.
Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе
формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий
принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов
анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка.
Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить,
какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному
исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала
предприятия.
Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение
стратегии - достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для
предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его
реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее
коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех
или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу,
повышают степень системности и обоснованности принятия решений и
управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе
обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется
коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников,
менеджеров, работников предприятия.
В данной книге мы не описываем детально все этапы процесса
стратегического планирования на предприятиях, так как по существу это
представляет собой самостоятельную тему, тесно связанную с
изучением различных вариантов внутренней структуры предприятия. Основная
задача данной главы - описать структуру каждого раздела стратегии,
возможности и последствия выбора того или иного варианта. Начнем с
описания вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия.

3.2. ТОВАРНО-РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ
Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических
решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы
производства, а также способы реализации продукции (товаров или услуг).
Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает
две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно
самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся
действий предприятия по реализации этого товара. Заметим, что в
товарно-рыночную стратегию входят не все решения по внешнему поведению
предприятия на рынке, часть из них относится к другим разделам
стратегии - ресурсно-рыночной, финансовой и интеграционной. Однако
несомненно, что, с точки зрения отдельного потребителя продукции
предприятия или группы потребителей, основные стратегические решения
предприятия в рыночной сфере концентрируются в рыночной подгруппе
его товарно-рыночной стратегии.
Таким образом, стратегия, которой посвящен данный раздел,
складывается из собственно товарной стратегии и стратегии предприятия на
товарном рынке.
В свою очередь, товарная стратегия включает номенклатурно-ассор-
тиментную, инновационную и объемно-масштабную стратегию.
Какие же решения в сфере определения структуры и объемов
производства относятся к стратегическим?
В принципе все номенклатурные (т.е. касающиеся номенклатуры
производства) решения можно свести к следующим вопросам:
• осваивать ли производство того или иного нового, т.е. не
производившегося к моменту постановки вопроса, продукта?
• отказаться ли от производства того или иного выпускаемого к
моменту принятия решения товара?
Оказывается, однако, что признаками стратегических обладают не
все подобные решения, хотя в области номенклатурной политики
предприятия высок удельный вес стратегических решений. По традиции на
промышленных предприятиях именно решения о включении или снятии
той или иной номенклатурной позиции считаются наиболее важными.
Однако даже постановка на производство достаточно масштабного и
нового изделия, связанная с существенными изменениями в технологии, не
всегда может быть расценена как труднообратимое и имеющее
долговременные последствия решение. К примеру, если речь идет о расширении
действующего производства с помощью строительства нового цеха, то
такое решение, хотя и требует высоких затрат ресурсов, может быть
тактическим в случае, если есть уверенность, что недостроенный цех
может в любой момент быть продан другому юридическому лицу по цене,
полностью компенсирующей произведенные затраты.
99

Решение о постановке на производство нового вида товара
относится к стратегическим, если выполнено одно или несколько из следующих
условий:
• данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый
значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал);
• выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж
предприятия;
• выпуск изделия станет "выигрывающим ходом" в конкурентной
борьбе с другими производителями;
• освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить
финансовое состояние предприятия;
• реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные
связи с важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования;
• освоение изделия связано с реализацией новых перспективных
технологических процессов, повышает технико-технологический
потенциал предприятия;
• освоение нового изделия потребует существенного роста
квалификации персонала, объединения коллективных усилий работников
предприятия (повышение социального потенциала);
• освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить
новые прогрессивные формы организации и управления производством
(повышение организационно-управленческого потенциала предприятия).
Подобным же образом решение о снятии с производства изделия
будет носить стратегический характер, если выполнено хотя бы одно из
приведенных выше условий в измененной соответствующим образом
формулировке (например, вместо освоения перспективных технологий
речь должна идти об утрате технологий и т.п.).
В качестве стратегических выступает обычно совокупность таких
решений, в результате реализации которых предприятие приобретает
новый "номенклатурный облик", переходит от одного номенклатурного
типа к другому. Каким же образом проводится эта типизация, что может
служить "структурообразующими признаками" для различных
вариантов номенклатуры производимой продукции?
Очевидно, ответ на этот вопрос требует более детального анализа
самого понятия номенклатуры, выявления возможных связей и отношений
на множестве номенклатурных единиц, т.е. видов производимой
продукции. Состав этих взаимосвязей зависит от состава и структуры
признаков, характеризующих каждую номенклатурную единицу.
При описании любого продукта как результата производства
являются три характеристики товара:
• технология его производства;
• исходные продукты для производства, место данного продукта в ряду
продуктов, получаемых последовательной переработкой других изделий;
• характер и особенности потребления.
100

Удобно характеризовать каждую номенклатурную позицию в
условной системе координат, отражающих эти признаки. Пусть вертикальная
ось отражает положение продукта в ряду последовательных переделов
продукции, горизонтальные оси характеризуют соответственно
технологические и потребительские особенности продукта (рис. 3.2.1).
Будем считать, что на рисунке горизонтальные оси системы
координат представляют собой шкалы, отражающие свойство "близости"
продуктов по данным признакам. Тем самым имеется в виду, что
определено понятие "близких" технологий (в качестве измерителя такой
близости может фигурировать, например, стоимость замены оборудования,
необходимого для одной технологии, оборудованием, необходимым для
другой; разница в длительности операционного цикла по сравниваемым
технологиям либо иной индекс технологической эффективности
производства). Аналогичным образом предполагается, что множеству вариан-
Рис. 3 2.1. Геометрическое представление номенклатуры производства:
N1-N9 - изделия, производимые на предприятии
101

тов потребления также определено понятие близости, так что можно
говорить о близости потребления различных продуктов. Сегментация
множества потребителей, вообще говоря, может идти по разным признакам
- пространственной, т.е. географической, близости (классический
пример: зубная паста и щетка для чистки зубов); близости тех или иных
значений характеристик покупателей (пример: продажа ультрамодной
одежды лицам одной возрастной группы); близости способа, технологии
или цели потребления (пример: искусственные и естественные
новогодние елки).
Вертикальная ось отражает положение продукта в частично
упорядоченной системе "производство - потребление": чем выше точка на
оси, тем ближе соответствующий продукт к непосредственному
потреблению. Выше проекции каждого данного продукта на вертикальную ось
лежат точки, соответствующие продуктам, производимым на основе
данного.
Теперь все входящие в номенклатуру выпуска изделия, близкие по
потребительским качествам,изображаются точками, расположенными
вблизи некоторой плоскости, параллельной координатной плоскости ZX.
Если же изделия производятся на базе близких (в каком-то
зафиксированном смысле) технологий, то точки на рисунке группируются вблизи
плоскости, параллельной координатной плоскости ZY. Наконец, если
никакое изделие не производится путем переработки других входящих в
номенклатуру предприятия изделий, то такая номеклатура изображается
точками, лежащими в плоскости, параллельной плоскости XY.
Прежде чем сформулировать понятие и варианты номенклатурного
типа предприятия, необходимо уточнить понятие номенклатуры как
совокупности видов производимых изделий. Вопрос о том, что считать
"видом" изделия, не решается, к сожалению, однозначно. До недавнего
времени номенклатура промышленной и сельскохозяйственной
продукции формировалась в соответствии с Общесоюзным классификатором
промышленной и сельскохозяйственной продукции (ОКП),
предусматривающим внесение в него всех новых образцов продукции.
Десятизначный код, который присваивался на стадии постановки на
производство каждого нового изделия, предусматривал шесть знаков для
описания высших классификационных группировок - класса (два знака),
подкласса (один знак), группы ( один знак), подгруппы (один знак) - и
четыре знака для внутривидовой идентификации изделия.
В случае применения ОКП вид изделия естественным образом
определялся первыми шестью знаками кода изделия. В настоящее время
прежняя система классификации продукции в России утеряна, а новая
еще не создана. Можно, конечно, пользоваться внутрипроизводственной
классификацией продукции, но тогда сравнение разных предприятий по
принадлежности к тому или иному номенклатурному типу будет не
вполне корректным. Поэтому лучше ориентироваться на ОКП или при-
102

ближенную к нему систему. Как правило, изделия ОКП группировались
по принципу близости функционального назначения в сочетании с
принципом близости технологии производства. При альтернативных
подходах можно ориентироваться только на близость потребления или только
на технологическую близость. По нашему мнению, для стратегического
анализа наиболее естественной была бы группировка по
технологической близости изделий.
Сформулируем теперь понятие номенклатурного типа предприятия.
Предприятие относится к монономенклатурному типу (МН-типу),
если свыше 90% объема продаж приходится на изделие (продукцию)
одного вида.
Предприятие относится к доминантно-продуктовому типу (ДП-ти-
пу), если не менее 70% и не более 89% продаж приходится на
продукцию одного вида.
Если не выполнено ни одно из перечисленных условий, предприятие
будем относить к диверсифицированному типу (ДВ-типу).
Принадлежность к тому или иному номенклатурному типу
накладывает серьезные требования на всю систему управления предприятием.
На предприятии МН-типа возможность ресурсного маневра
существенно ограничена, и основная нагрузка в принятии решений приходится на
рыночную часть стратегии - выбор состава и форм взаимоотношений с
потребителями, конкурентами, поставщиками. Как правило, варианты
выбора технологической стратегии также весьма ограничены, поэтому
МН-предприятия - практически наиболее стабильные элементы
экономической структуры. Процесс встраивания таких предприятий в
хозяйственную среду протекает нелегко, и после его завершения вокруг них
складывается некое "поле стабильности". Структуры управления МН-
предприятиями, как правило, тоже относительно устойчивы, что в конце
концов формирует особый тип менеджмента и коллектива предприятия
в целом. К МН-типу относятся предприятия металлургической,
химической, нефтеперерабатывающей промышленности, электроэнергетики и
др. Переход от МН-типа к ДП- или тем более к ДВ-типу маловероятен.
Многочисленные попытки диверсификации производства на
металлургических предприятиях, имевшие место на начальных стадиях
перестройки (типа выпуска дефицитных в то время видеомагнитофонов на
металлургических комбинатах), были обречены на неудачу, поскольку в
условиях рыночной конкуренции успех обусловлен жесткими
требованиями экономической эффективности, которая в свою очередь возникает
при расширении номенклатуры только тогда, когда новое изделие
близко к имеющейся номенклатуре хотя бы по одной из координат
(технология, потребление, передел). В этом случае есть шанс использовать
системные эффекты при формировании нового состояния номенклатуры.
Рассмотрим более детально формирование вариантов
товарно-рыночной стратегии предприятия.
103

На первом этапе ее разработки целесообразно проанализировать
имеющуюся номенклатуру и сформировать укрупненные
("стратегические") номенклатурные группы. Для некоторых предприятий это не
требует никаких усилий, для других (с развитой однороднрй
номенклатурой) представляет определенные трудности.
Группировка изделий при анализе стратегических решений
основывается на объединении изделий, которые взаимозаменяемы в следующем
смысле: исключение из производственной программы данного изделия
либо не повлияет на стратегический потенциал предприятия, либо это
влияние может быть скомпенсировано за счет увеличения производства
других изделий данной группы. Такие "стратегические номенклатурные
группы" (СТНГ) можно в контексте разработки стратегии рассматривать
как отдельные "групповые" изделия. Так же, как и при формировании
обычных номенклатурных групп, сама методика группировки может
основываться на трех видах классификации изделий по близости
(сходству) технологии производства; способов потребления; технологического
передела.
Для формирования вариантов номенклатурно-рыночной стратегии
должна быть заполнена таблица стратегических групп изделий,
содержащая по каждому групповому изделию:
• наименование;
• характеристики уровня спроса по различным категориям
потребителей;
• оценку устойчивости спроса по группам потребителей (от 0 до 5
баллов);
• оценку возможного объема спроса при различных уровнях цен по
группам потребителей; оценку возможного объема спроса при
различных уровнях затрат на продвижение товара и стимулирование спроса;
• основные виды дефицитного сырья и материалов, необходимых
для производства изделия;
• оценку устойчивости уровня снабжения по данному виду сырья (от
О до 5 баллов);
• оценку распределения возможного уровня снабжения по цене на
сырье и затратам на стимулирование поставщиков;
• показатели себестоимости (в зависимости от цен на ресурсы),
рентабельности, прибыльности изделия;
• оценку прогрессивности данного изделия по вкладу в
технико-технологический потенциал предприятия;
• оценку "трудности" освоения изделия (если оно не освоено) (от О
до 5 баллов).
Стратегические решения в части номенклатурной стратегии
заключаются в выборе одного из следующих вариантов: сохранение
производящихся в настоящее время номенклатурных групп; расширение
перечня групп; сужение перечня групп; исключение/включение групп в произ-
104

водственную программу. В периоды перехода от одного
социально-экономического уклада к другому (а также в периоды интенсивного
индустриального развития) номенклатурные типы многих предприятий имеют
тенденцию к изменению. Так, в Англии за период 1960-1980 гг. число
монопродуктовых предприятий уменьшилось втрое и втрое выросло
число полностью диверсифицированных предприятий. При этом
наиболее эффективными (с точки зрения отдачи капитала) в условиях
стабильной экономики оказались именно доминантно- и монопродуктовые
предприятия.
Основными факторами, влияющими на выбор типа специализации
(диверсификации) предприятия, являются:
• устойчивость спроса на данный вид продукции;
• эластичность спроса по объему предложения;
• эластичность спроса по цене;
• возможность устойчивого обеспечения производства сырьем,
материалами, электроэнергией;
• эластичность цены поставляемых предприятию ресурсов по
объему потребности;
• эластичность поставок по цене оплаты сырья, материалов, энергии;
• острота конкурентной борьбы на рынке данного товара;
• финансовое положение предприятия.
Сформулируем некоторые рекомендации по выбору вариантов
номенклатурной стратегии в зависимости от результатов анализа ситуации
по указанным показателям.
При одинаково устойчивом спросе на основные номенклатурные
группы выпускаемой продукции и устойчивости поставок сырья,
материалов, запасных частей к оборудованию единственным
неопределенным моментом может быть конкуренция. Если острая конкуренция
отсутствует, то целесообразно расширять производство, сохраняя
структуру номенклатурных групп. Если спрос или поставки для одних
номенклатурных групп имеют тенденцию к колебаниям, а для других -
устойчивы, целесообразно в ходе расширения производства произвести
номенклатурный сдвиг в сторону сокращения СТНГ за счет неустойчивых.
Тем самым осуществляется переход к более специализированному типу
производства (МН- или ДП-предприятию). Если же при равномерно
устойчивых спросе и поставках имеет место острая конкуренция,
целесообразно, сохраняя структуру выпуска, сосредоточить внимание на
снижении издержек производства, а также горизонтальной интеграции.
Наиболее часто встречающиеся типы сочетания условий (они
обозначены порядковыми номерами от 1 до 9) и соответствующие этим
типам сочетаний рекомендации приведены в табл.3.2.1.
Приведенный в табл.3.2.1 перечень сочетаний условий,
определяющих ситуацию принятия номенклатурно-стратегического решения, не
является исчерпывающим. Кроме того, различные показатели ситуации
105

играют неодинаковую роль в принятии решения. Основными из них
являются устойчивость спроса и поставок продукции, а также степень
остроты конкуренции в данном секторе рынка. Такие показатели, как
эластичность спроса по предложению (т.е. зависимость объема спроса от
объема произведенной продукции, которая для давно производимых
товаров предполагается убывающей: чем больше товара на рынке, тем
меньше спрос на него), эластичность спроса по цене (также убывающая
зависимость спроса от увеличения цены на единицу товара) и
аналогичные показатели поставок сырья и материалов (возрастающая
зависимость от цены, убывающая зависимость удовлетворения потребности в
сырье от объема заказа), служат для уточнения перечня мер,
рекомендуемых для нормализации снабжения производства и сбыта продукции
предприятия.
С помощью табл. 3.2.1 определяются наиболее целесообразные
направления номенклатурно-объемной политики предприятия. Анализ
потенциала предприятия дает возможность выбрать в русле этих
направлений практически реализуемые мероприятия для вывода предприятия на
желаемые номенклатурно-рыночные позиции.
Здесь уместно остановиться на том, какое же положение
предприятия на рынке следует считать желательным.
Это состояние определяется следующими целевыми критериями:
1) выпускаемая предприятием продукция пользуется устойчивым
спросом на рынке (жизненный цикл спроса не находится в завершающей
фазе);
2) технологии (производства, организации, домашние хозяйства), в
которых применяется продукция предприятия, обладают высоким
потенциалом роста, находятся в начале или середине своего жизненного
цикла;
3) доля предприятия в доступных и традиционных для него секторах
рынка имеет тенденцию к увеличению;
4) качественные параметры выпускаемых изделий отвечают лучшим
образцам, а также обладают потенциалом для улучшения;
5) основные технологические процессы, играющие ключевую роль в
производстве продукции на предприятии, находятся в начальной или
средней фазе жизненного цикла и непрерывно совершенствуются;
6) предприятие имеет стабильные интеграционные
(квазиинтеграционные) связи с основными (и альтернативными) поставщиками
предметов труда.
Основные варианты номенклатурно-рыночной стратегии
предприятия формируются из ряда элементарных мероприятий:
• сохранения или изменения перечня стратегических
номенклатурных групп;
• сохранения или изменения пропорций этих групп в общем объеме
выпуска;
106

Таблица 3.2.1
Рекомендации по выбору структурно-ценовой стратегии предприятия

Устойчивость
спроса
+
+
+
+
+
+
-
-

Эластичность
спроса по
предложению
+
+
-
+
-1-
-

Эластичность
спроса
по цене
=
+
+
-
_

Устойчивость
поставок
+
+
+
-
-

Эластичность
поставок
по спросу
-
+
_
+
=
=

Эластичность
поставок
по цене
-
-
+
+
=
=
Острота

конкуренции
=
-
+
+
-

Финансовое

положение
=
+
+
-
+
Рекомендации
Расширять производство,
сохраняя структуру выпуска
Расширять производство,
сохранять структуру выпуска,
снижать издержки и цену
Сохранять объем, структуру и
цену продукции, накапливать
средства для
технологического скачка
Диверсифицировать
производство, укрепляя
вертикальную интеграцию "вниз"
Сохранять структуру и объем
производства, увеличивать цену
Резко увеличивать масштабы
выпуска
Менять структуру выпуска,
диверсифицировать
производство
Кардинально менять
специализацию OJ
Кардинально менять
специализацию, переходить к освоению
передовой технологии
Примечание. + наличие указанного в фафе условия;
- отсутствие этого условия;
= независимость рекомендации от выполнения или невыполнения данного условия

• сохранения или изменения объема производства;
• сохранения или изменения состава стратегических рыночных зоц
хозяйствования;
• сохранения или изменения пропорций оперирования на различных
секторах рынка.
Расширение номенклатуры СТНГ может происходить только в тех
сферах, которые допускаются имеющимся технико-технологическим
потенциалом предприятия, освоенными на нем технологическими процессами.
С каждым вариантом номенклатурно-рыночной стратегии
предприятия должен быть связан план мероприятий по ее реализации. Он
включает две основные части - внутренние мероприятия по подготовке
производства и освоению (для новых изделий) и внешние мероприятия по
подготовке рынка и поставщиков необходимых видов сырья и материалов.
Наряду с определением номенклатурных групп производимых
изделий товарная стратегия предприятия охватывает важнейшие решения в
таких сферах, как определение ассортимента продукции (совокупность
типоразмеров в рамках каждого из номенклатурных типов), стратегии
обновления продукции, выбора масштаба производства и желаемого
уровня качества выпускаемой продукции. Не останавливаясь на
подробном описании этих разделов стратегии, рассмотрим общие принципы
формирования стратегических вариантов в данных разделах стратегии.
Эти принципы одинаковы по отношению к ассортиментной,
масштабной и "качественной" стратегии; при формировании вариантов стратегии
обновления номенклатуры используется другой принцип. Начнем с него.
Формы обновления номенклатуры производства рассматриваются с
точки зрения "трехмерной" классификации номенклатурных позиций,
рассмотренной выше (см. рис. 3.2.1 ^Соответственно трем осям
выделяются три способа расширения (сокращения) номенклатуры: за счет
технологически близких к выпускаемым видов продукции; за счет близких
по характеру потребления к выпускаемым видов продукции; за счет
продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки
выпускаемой продукции. Наконец, возможно "бессистемное" включение или
исключение видов изделий. Понятно, что чем теснее связь нового изделия с
имеющейся номенклатурой, тем больше шансов сократить издержки по
его производству по сравнению с другими производителями, для которых
эта связь слаба. С другой стороны, исключение из номенклатурного
перечня изделия, не связанного с другими, пройдет дня производства
наименее болезненно. В общем случае предпочтительной является ситуация,
когда для каждой позиции в перечне номенклатуры имеется другое
изделие, тесно (по какому-то из принятых критериев) связанное с первым.
Принципы формирования вариантов ассортиментной, масштабной и
"качественной" стратегии опираются на "дискретизацию" множества
выбора и представление этого множества в виде объединения трех
подмножеств, в каждом из которых данный признак представлен в высокой,
108

средней или высшей степени. Так, при выборе ассортиментной
стратегии варианты представлены широко-, узко- и среднеассортиментным
производством. В первом случае производство покрывает весь перечень
возможных типоразмеров, во втором - лишь небольшую ее часть, в
третьем - существенную. Таким же образом квантифицировано и
множество вариантов масштабной и "качественной" стратегий предприятия.
Вторую значительную часть товарно-рыночной стратегии, как уже
упоминалось, составляет рыночная стратегия. Она должна определить
основные принципы и качественные ориентиры поведения предприятия на
товарном рынке, желательные характеристики состава потребителей и их
групп, стратегию конкурентной борьбы. Опишем кратко возможные
варианты по каждому из перечисленных подразделов рыночной стратегии.
Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции сводится к
трем основным вариантам (каждый из которых, так же как и при
формировании номенклатурных групп, зависит от способа сегментации рынка
потребителей или рынка покупателей продукции предприятия):
• моносегментный рынок сбыта (не менее 90% выручки от продажи
продукции получено из одного сегмента рынка);
• доминантно-сегментный рынок сбыта (тот же показатель для
одного из сегментов находится в пределах от 70 до 90%);
• полисегментный рынок сбыта.
Стратегия рыночной экспансии определяет динамику поведения
предприятия на товарном рынке. Варианты:
• расширение охватываемого сектора товарного рынка;
• сокращение сектора рынка;
• сохранение охватываемого сектора.
Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке как один из
важнейших элементов стратегии предприятия, безусловно, заслуживает
детального рассмотрения. Такой анализ (в основном, правда,
ориентированный на принятие и реализацию тактических решений) можно найти
в специальной литературе по маркетингу (см. например (Котлер, 1993).
В стратегическом плане хотелось бы подчеркнуть кардинальное
различие между следующими тремя основными типами вариантов стратегии
рыночной конкуренции:
• концентрация усилий на завоевании потребителя;
• концентрация усилий на рекламе продукции;
• концентрация усилий на отношениях с конкурентами.
Первый вариант предполагает стратегию "прямого действия" -
непосредственный прорыв к конкретному потребителю в избранном сегменте
рынка с конкретной продукцией без учета действий конкурирующих
продавцов. Здесь ареной борьбы между вашей продукцией и продукцией
конкурентов является сознание потребителей. В эту же группу вариантов
входит стратегия "доминирующей фирмы" - создание в сознании
покупателей образа предприятия как безусловного лидера в данном секторе рынка.
109

Предполагается, что марка фирмы будет говорить сама за себя. Такой
способ конкурентной борьбы требует серьезных финансовых затрат и/или
интеллектуальных усилий по обработке массового сознания потребителей
(либо создания соответствующего мнения в среде специалистов данного
профиля или других референтных групп). Вместе с тем уже в
отечественной рыночной практике известно достаточное количество случаев, когда
"имидж" фирмы прикрывал крайне неудачную и низкокачественную
продукцию. От "стратегии прямого действия" данный вариант отличается
тем, что продвижение конкретного продаваемого продукта к покупателю
происходит не непосредственно, а как бы через образ фирмы.
Вторая группа вариантов стратегии конкуренции нацелена на
продвижение конкретного товара к неизвестной заранее группе
потребителей. Предполагается, что широкая реклама продукции (возможно, в
сочетании с рекламой фирмы) позволит противостоять имеющимся или
будущим конкурентам без непосредственного взаимодействия с ними.
Примером стратегии третьего типа служит стратегия товарной
экспансии - распространенная в рыночной экономике форма вытеснения
конкурентов с рынка, сводящаяся к последовательному наращиванию
доли предприятия в данном сегменте рынка (сегмент может быть
выделен как по товарному, так и по функциональному или географическому
признаку). Для этого предприятие одновременно расходует средства на
расширение объема выпуска, дифференциацию товаров,
рекламирование продукции, убеждение потребителей в ее превосходстве. Данная
стратегия хорошо сочетается с гибкими стратегиями ценообразования:
"торговля в убыток с целью захвата рынка". Следует указать на
возможные опасности чрезмерной товарной экспансии - победа в конкурентной
борьбе, поглотившая значительную часть имеющихся средств, может
сочетаться с завершением жизненного цикла данного вида потребности,
так что победителю остается "выжженная земля". Поэтому необходимо
оптимальное распределение средств между затратами на конкурентную
борьбу, освоение новых рынков и новых технологий.
К третьей группе вариантов относится также стратегия "мирного
сосуществования" - способ совместного с конкурентами
функционирования на рынке без существенных затрат на конкурентную борьбу. Здесь
могут применяться следующие виды поведения конкурирующих
предприятий:
• тайный сговор;
• неполный сговор;
• независимое поведение.
Тайные сговоры, направленные на разграничение рынков сбыта и
согласование ценовой политики, осуждаются антимонопольным
законодательством как в большинстве зарубежных стран, так и в СНГ.
Неполные сговоры касаются сотрудничества в производстве и сбыте
продукции и по существу примыкают к стратегии интеграции (см. с. 127).
110

Независимое поведение - один из характерных способов действий
предприятий нашей страны в условиях конкуренции - как бы "не
замечает" конкурентов. Предприятия и торгово-посреднические
организации, придерживающиеся такой стратегии, считают себя свободными от
доказательства достоинств и преимуществ своей продукции в
сравнении с продукцией других производителей и рассчитывают на
интенсивный спрос безразличного к качеству продукции потребителя. На наш
взгляд, такая стратегия в современных условиях экономического спада
в конечном счете обрекает предприятие на поражение в конкурентном
соперничестве.
Иная группировка элементарных вариантов стратегии конкуренции
концентрирует внимание на совокупном положении предприятия в
конкурентной среде. Здесь можно выделить следующие виды стратегий.
1. Стратегия лидерства. Фирма стремится занять ведущее
положение, развивает новые технологии и предлагает рынку новые продукты,
не страшась связанного с новизной риска. Обычно таких фирм в каждой
сфере деятельности немного, они широко известны, обладают большим
финансовым, технологическим, интеллектуальным и рыночным
потенциалом. Вместе с тем даже таким гигантам, как Intel, IBM и др., не
удается всегда быть на гребне лидерства.
2. Стратегия "полузащиты". Фирма следует в фарватере за
лидером, используя его как таран, пробивающий рыночные барьеры.
Несмотря на подчиненное положение, такая стратегия все же требует больших
затрат на адаптацию производства вслед за номенклатурной динамикой
лидера, тем более если он держит свои планы в секрете.
3. Стратегия аутсайдерства. Предприятие работает на "хвостах"
жизненного цикла изделий. Не стремясь вырваться вперед, фирма
перенимает хорошо отработанные низко затратные технологии, оперирует на
освоенных рынках сбыта, производя с небольшими издержками и
невысокой рентабельностью апробированную продукцию. Нередко такие
фирмы (законно или незаконно) пользуются торговыми марками более
известных фирм. Обычно предприятия такого сорта относятся к типу ДВ
(диверсифицированные) и принадлежат к мелким или средним.
Рассматривая стратегию конкурентной борьбы, мы намеренно почти
не затрагивали вопросы ценообразования, хотя ценовая конкуренция -
один из самых распространенных видов соперничества предприятий.
Это связано с тем, что цены мы трактуем не как цель, а как средство в
конкурентной борьбе, в то время как описание стратегий конкуренции
строилось на сравнении целей конкурентной борьбы. Что касается
ценообразования, то представляется уместным рассматривать его в качестве
самостоятельного раздела рыночной стратегии предприятия.
Перейдем к описанию возможных вариантов стратегии
ценообразования. В первом приближении можно выделить два подхода к
ценообразованию в условиях рыночной экономики. Первый подход во главу угла
111

ставит издержки производства, от которых по той или иной формуле
исчисляется цена. Именно такой способ применялся в СССР до перехода к
рынку, хотя и в рыночной экономике в конечном счете основой цены
являются издержки (но лишь в конечном счете!). Второй способ
ориентируется на рыночную цену, от которой затем идет рассчитываются
допустимые издержки производства.
В рамках первого подхода можно также выделить два полярных
варианта: от суммарных издержек на производство - к себестоимости
каждого изделия или от точного учета затрат на каждое изделие - к общей
сумме издержек. Применяется и третий способ - смешанный. Например,
материалоемкость и трудоемкость учитываются по каждому изделию в
отдельности, а остальные виды затрат распределяются
пропорционально материалу или трудоемкости. Наконец, вариантность возможна и при
планировании прибыльности изделия: прибыль можно определять
пропорционально себестоимости, материальным затратам и амортизации,
трудоемкости и т.д. Для предприятия в общем небезразлично, какое
именно изделие принесет наибольшую прибыль как с точки зрения
объективности учета, так и с точки зрения планирования или с точки зрения
внутреннего хозрасчета.
Варианты стратегии цен в рамках второго способа ("рыночного")
представлены ниже.
1. Стратегия "снятия сливок" - заведомое завышение цен на
новую продукцию с целью компенсации затрат на маркетинг по данному
изделию и затрат на освоение. Уместна только в случае контроля над
рынком при кратковременной товарной интервенции.
2. Стратегия "облегченного проникновения"-заведомое
занижение цен на новую продукцию с целью преодоления рыночного барьера,
облегчения борьбы с конкурентами, завоевания внимания потребителей.
Уместна для относительно небольших фирм, чувствующих себя на
рынке не вполне уверенно.
3. Стратегия дифференциации цен по сегментам рынка -
продажа одного товара или слегка модифицированного товара в разных
(географически, профессионально и т.д.) рыночных сегментах по разным
ценам. В экстремальном варианте возникает так называемая политика
"договорных цен", при которой цена "плавает" от покупателя к покупателю.
Такой способ "персонального" ценообразования характерен, однако, для
мелких фирм и интеллектуальных товаров и неэффективен для
солидных предприятий.
4. Стратегия "надкушенного яблока" или "гонки за лидером" -
определение цены на новое изделие вслед за предприятием,
назначившим цену первым. Преодоление рыночного барьера здесь возлагается на
лидера, который и реализует "пробную цену". "Цена второго удара"
часто существенно отличается от пробной и может как смягчать
впечатление покупателя от первой цены, так и, наоборот, производить шокирую-
112

щее воздействие. Иногда таким "ценовым лидером" является само
данное предприятие, выпускающее на рынок пробную партию товара.
Такой способ ценообразования предполагает частое обновление
номенклатуры производства.
Вообще следует сказать, что в современных условиях политика цен,
основанных на рыночных проработках, является единственно
возможным способом сохранить предприятие. Речь идет о том, что торговля
"себе в убыток" на самом деле в условиях быстротекущей инфляции может
оказаться выгодной: сочетание производственных и чисто коммерческих
инициатив (вложений средств) может дать предприятию шанс остаться
на плаву. Поэтому следует шире практиковать гибкость цен при
непременном условии ориентации всех рычагов, в том числе и ценовых, на
реализацию стратегических целей. "Максимальная гибкость тактических
решений при минимальном отклонении от стратегических целей".
В заключение приведем структуру вариантов товарно-рыночной
стратегии предприятия.
*1.Товарно-рыночная стратегия
/./. Товарная стратегия
1 1.1. Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры
1.1.1.1. Монономенклатурное производство
1.1.1.2. Доминантно-номенклатурное производство
1.1.1.3. Полисегментная номенклатура производства
1.1.1.4. Изменение номенклатурного типа предприятия
1.1.2. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента
1.1.2.1. Широкоассортиментное производство
1.1.2.2. Узкоассортиментное производство
1.1.2.3. Сред неассортиментное производство
1.1.2.4. Изменение ассортиментного типа производства
1.1.3. Стратегия обновления номенклатуры производства
1.1.3.1. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически
близких к выпускаемым видов продукции
1.1.3.2. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по
месту потребления к выпускаемым видов продукции
1.1.3.3. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции,
получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции
1.1.3.4. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с
производимыми видов продукции
1.1.4. Стратегия масштабов производства
1.1.4.1. Расширение масштабов производства
1.1.4.2. Сокращение масштабов производства
1.1.4.3. Сохранение масштабов производства
1.1.5. Стратегия качества продукции
1.1.5.1. Лидерство в качестве профильной продукции
113

1.1.5.2. Минимальное качество профильной продукции
1.2. Рыночная стратегия
1.2.1. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции
1.2.1.1. Моно сегментный рынок сбыта
1.2.1.2. Доминантно-сегментный рынок сбыта
1.2.1.3. Поли сегментный рынок сбыта
1.2.1.4. Смена типа структуры рынка сбыта продукции
1.2.2. Стратегия рыночной экспансии
1.2.2.1. Расширение охватываемого сектора товарного рынка
1.2.2.2. Сокращение сектора рынка
1.2.2.3. Сохранение охватываемого сектора
1.2.3. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке
1.2.3.1. Концентрация усилий на завоевании потребителя
1.2.3.2. Концентрация усилий на рекламе продукции
1.2.3.3. Концентрация усилий на отношениях с конкурентами
1.2А. Стратегия ценообразования
1.2.4.1. Ценообразование на базе уровня издержек
1.2.4.1.1. Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную
продукцию
1.2.4.1.2. Ценообразование на базе издержек производства
1.2.4.2. Ценообразование на базе уровня спроса
1.2.4.2.1. Ценовое лидерство
1.2.4.2.2. Ценообразование по принципу "гонки за лидером"
1.2.4.2.3. Минимизация цен
1.2.4.2.4. Компенсационное ценообразование
3.3. РЕСУРСНО-РЫНОЧНАЯ
СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Структура ресурсно-рыночной стратегии, т.е. решений, определяющих
взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов во многом
аналогична структуре товарно-рыночной стратегии предприятия, поэтому ниже
дается лишь обобщенное описание ее.
Так же, как и в случае товарно-рыночной стратегии, речь здесь идет
о двух сферах стратегических решений: во-первых, решений,
определяющих поведение предприятия на рынках материальных факторов
производства (средств и предметов труда); во-вторых, решений о
номенклатуре, объемах и качестве приобретаемых и используемых внутри
предприятия ресурсов. Можно сказать, что ресурсно-рыночная стратегия
определяет позиционирование предприятия на рынке ресурсов и
позиционирование рынка ресурсов на предприятии. Таким образом,
ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответст-
114

венно "ресурсную стратегию" (аналог "товарной стратегии",
являющейся одним из двух разделов "товарно-рыночной стратегии") и "стратегию
поведения на рынке ресурсов".
Ресурсная стратегия складывается из двух подразделов: стратегии
объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от
товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент
ресурсов не являются предметом стратегических решений, поскольку в
основном определяются номенклатурой производимой продукции.
Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется
стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых
материальных ресурсов и их объем.
При обобщенном подходе выделяются три главных варианта
стратегии объема ресурсов:
• формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих
многократное осуществление производственного цикла без
необходимости пополнения запасов;
• ограничение запасов минимальным страховым объемом,
достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже
более короткий период (по сути дела измерителем длительности
периода служит размер производственного цикла);
• формирование среднесрочного запаса ресурсов. Отметим, что
деление объема запасов на долгосрочный, краткосрочный и
среднесрочный можно производить не только по отношению к длительности
производственного цикла и нормам ежедневного расхода ресурсов -
индивидуальным характеристикам каждого предприятия, но и по отношению к
среднеотраслевым показателям. Наилучшим вариантом был бы учет как
индивидуальных, так и отраслевых данных. К сожалению, вопросы
сопоставительного анализа организации производства на предприятиях
отрасли в последнее время перестали быть предметом обсуждения:
предприятия ссылаются на сохранение "коммерческой тайны". Это
обстоятельство не способствует повышению эффективности использования
ресурсов и в конечном счете, надо надеяться, будет преодолено. Ссылка на
коммерческую тайну неосновательна, так как препятствует
распространению прогрессивных методов организации производства и наносит
вред отрасли в целом (не следует забывать о зарубежных конкурентах).
Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени
соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних
для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:
• принятая стратегия обновления номенклатуры производимой
продукции и технологический тип предприятия;
• наличие складских мощностей;
• наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов;
• степень жесткости структуры внутреннего управления;
• социальный тип коллектива предприятия и др.
115

Если деятельность предприятия носит конъюнктурный характер, и
предприятие немедленно реагирует на непредвиденные заранее
качественные колебания спроса, то при недостаточности оборотных средств не
имеет смысла запасать сырье и материалы всех тех видов, которые могут
понадобиться при различных состояниях спроса. Если же номенклатура
стабильна, спрос обеспечен, а взаимоотношения с поставщиками
ненадежны, целесообразно вложить средства в создание долгосрочных
производственных запасов.
Ввиду слабости контрактной системы в России стратегия
кратковременных запасов отличается высокой степенью риска, хотя и
минимизируют размер оборотных средств. Рассчитывать на реализацию
логистических систем типа "just in time" вряд ли возможно при сложившемся
уровне договорно-правовой культуры менеджмента и традиций
производственного поведения работников.
Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор
вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального
типа коллектива (детально классификация коллективов рассмотрена в п.
3.7). Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем
невозможна без четкой дисциплины и готовности работников
предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с
готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения
графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что
сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого
обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к
коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство - еще один аргумент
в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен
осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его
непосредственном участии.
Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с
ресурсным обеспечением производства, - стратегии качества ресурсов.
Качество ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество
продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее
привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного
качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии
решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду
многофакторность производства, в силу которой высокое качество
исходных материалов и оборудования - лишь одна из предпосылок уровня
качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой
зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов
стратегии качества ресурсов, как это имело место и в других разделах и
подразделах стратегии, о которых шла речь выше, рассматриваются три:
• лидирующее качество ресурсов;
• минимальное качество;
• среднеотраслевое качество.
116

Разумеется, тот или иной вариант стратегии качества может быть
применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о
лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду
ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных
существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество
продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество
ресурсов - оправданными. Аналогичным образом выбор минимального
варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно
влечет такой же выбор по остальным.
Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке
поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение
структуры множества поставщиков с точки зрения распределения
объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных
варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:
• моносегментный рынок поставщиков;
• доминантно-сегментный рынок поставщиков;
• полисегментный рынок поставщиков.
Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой
сегментации рынка продавцов ресурсов предприятие практически работает
только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее
90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца
приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой
вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на
ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему,
полисегментному, варианту.
Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает
либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других
поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии,
либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных
интеграционных связей с данным поставщиком.
По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом
стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с
равномерно убывающим распределением структуры закупок по
поставщикам.
Приведем фрагмент дерева стратегических вариантов, относящихся
к ресурсно-рыночной стратегии предприятия.
* 2. Ресурсно-рыночная стратегия
2.1. Ресурсная стратегия
2 1.1. Стратегия объема ресурсных запасов
2.1.1.1. Формирование долгосрочного запаса ресурсов
2.1.1.2. Формирование краткосрочного запаса ресурсов
2.1.1.3. Формирование среднесрочного запаса ресурсов
2.1.2. Стратегия качества ресурсов
117

2.1.2.1. Лидирующее качество
2.1.2.2. Минимальное качество
2.1.2.3. Среднеотраслевое качество
2.2. Стратегия на рынке ресурсов
2.2. L Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов
2.2.1.1. Моносегментный рынок поставщиков
2.2.1.2. Доминантно-сегментный рынок поставщиков
2.2.1.3. Полисегментный рынок поставщиков
2.2.1.4. Переход от одного типа рынка поставщиков к другому
3.4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Напомним, что под технологией понимается способ преобразования
исходных ресурсов в продукцию. Описание таких способов для
конкретного вида продукции и конкретного предприятия занимает порой целые
тома, однако, как правило, из множества конкретных процессов и
операций, составляющих данную технологию, можно выбрать ключевую
совокупность из небольшого числа процессов, по сути полностью
характеризующую с качественной стороны данную технологию и позволяющую
однозначно отличить данный способ преобразования ресурсов в
продукцию от любого другого способа, приводящего к тому же или близкому
(по затрачиваемым ресурсам) результату. Формулировка существа
процессов этой группы дает вербальное описание всей технологии в целом.
Так, "производство монокристаллического кремния методом Чохраль-
ского" - краткое название совокупности технологических процессов и
операций, позволяющих перерабатывать поликристаллический кремний
(исходный ресурс) в монокристаллический (конечный продукт,
используемый в дальнейшем для производства микросхем).
В принципе выбор технологии не относится к чисто
экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической и
социальной политиками предприятия. Понятно, что от технологии в
значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество
продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень
прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на "рейтинг"
предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для
предприятия значит "потенциал трансформации" технологии -
возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат
ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое
перевооружение - весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся
систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем
меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у
118

предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому
при принятии решений об усовершенствовании технологии или
переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе
отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе
изменения вновь вводимого технологического способа. В.Г. Гребенников
вводит даже специальное понятие для оценки возможности
осуществления малозатратных технологических новшеств, точнее, новшеств за
счет изменения сочетаний используемых ресурсов - "потенциал
рекомбинации" (Гребенников, 1996). Понятно, что чем более
диверсифицирована технология, чем большее число технологических способов и
операций в нее включается, тем выше число возможных комбинаций
этих операций, соответственно выше число "полезных" комбинаций и,
следовательно, потенциал рекомбинации. Однако эта зависимость
имеет все же ограниченный характер: при слишком большом числе
элементарных технологических единиц управление ими становится
неэффективным (либо в смысле низкой результативности процесса, либо в
смысле высоких затрат на управление им). Поэтому эффективность
крупных предприятий, обладающих весьма высоким потенциалом
рекомбинации, необязательно выше эффективности малых предприятий
с ограниченным числом допускающих рекомбинацию
технологических элементов. По-видимому, верен следующий общесистемный закон,
отражающий эффект роста сложности управления при росте числа
объектов управления: чем выше потенциал системы, тем труднее
использовать его эффективно.
В соответствии с изложенным выше (см. 3.1) под технологической
(или, точнее, технико-технологической) стратегией предприятия
понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых,
технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической
динамики предприятия.
Несмотря на поистине необозримое разнообразие технологий,
реализованных на предприятиях, группировка этих технологий,
выполняемая при разработке стратегических планов, содержит весьма небольшое
число позиций. Для методики стратегического планирования важны не
столько вид и характер применяемой или планируемой технологии,
сколько ее место в ряду более или менее прогрессивных технологий
производства той же самой или однотипной по потребительским качествам
продукции. Таким образом, при стратегическом планировании
работающего предприятия возможные на нем технологии представляются в
первую очередь в виде элементов некоторой порядковой шкалы,
отражающей относительное место технологии в структуре возможных к
внедрению на предприятии в охватываемый стратегией период технологий.
Понятно, что если применяемая технология относится к числу отсталых, то
это непосредственно сказывается либо на качестве и тем самым на
реализуемости продукции, либо на издержках производства.
119

Необходимо подчеркнуть, что в данной работе рассматриваются в
основном социально-экономические проблемы предприятия, выбор
технологии (в ее непосредственном "техническом" понимании) также
является важным элементом стратегического планирования. При этом
"техническую" технологию или технологию в собственном смысле слова
следует отличать от так называемой "экономической" или
"агрегированной экономической" технологии - понятия, обозначающего по существу
зависимость объема производства продукции от объемов основных
производственных факторов. При этом предполагается, что размеры
ресурсов и результатов производства изменяются с помощью объемных
(агрегированных) экономических показателей.
Измерение и моделирование динамики агрегированной
экономической технологии опираются на классификацию факторов на средства
труда, предметы труда и сам труд и ставят своей целью отражение влияния
каждого фактора на изменение технологии. Это приводит к
классификации технологической динамики на виды научно-технического
прогресса: трудосберегающий - изменение технологии связано только с
повышением производительности труда при неизменной отдаче остальных
факторов; фондосберегающий - изменение технологии связано только с
повышением фондоотдачи; материалосберегающий - изменение
технологии заключается в снижении материалоемкости производства;
нейтральный - не специфицированный на каком либо одном факторе процесс
повышения их совокупной эффективности.
Что же касается динамики технологии в собственном смысле слова, то
непосредственная связь с динамикой факторов соответствующего
(детализированного) уровня в отличие от агрегированной экономической
технологии обычно не прослеживается. Поэтому стратегический анализ,
измерение и моделирование динамики технологии в собственном смысле
слова опираются не на факторный подход, а на сравнение различных
элементов множества возможных технологий. Таким образом, речь идет об
исследовании закономерностей и типов замены одной технологии на
другую. Со стратегической точки зрения естественно выделить следующие
типы технологической динамики по отношению к данному периоду:
• стабильная технология;
• технологический дрейф, т.е. планомерное однонаправленное
эволюционное изменение технологии;
• технологический скачок, т.е. резкое кратковременное единичное в
данный период изменение технологии;
• хаотичное изменение технологии;
• плавные колебания технологии в сочетании с технологическим
дрейфом;
• пилообразные колебания технологии в сочетании с
технологическим дрейфом, т.е. совокупность технологических скачков вокруг
некоторого тренда.
120

При этом следует иметь в виду, что речь идет о плавных или
скачкообразных изменениях в пространстве, элементами которого
являются технологии, представляющие собой достаточно сложные
образования. Поэтому разница между плавным и резким изменением
технологии может быть определена в общем случае только на основе
экспертной оценки.
Условиями изменения технологии являются:
• наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и
организацию работы оборудования, или возможность получения кредита;
• наличие готовых к внедрению научно-технических и
организационно-технических разработок;
• изменение технологической среды на предприятиях отрасли;
• исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства
продукции при сохранении спроса на нее;
• резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.
При этом первые два условия являются необходимыми, последние
три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В
зависимости от способов и степени интенсивности реагирования
предприятия на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре
типа, условно называемых "технологическими", "конъюнктурными",
"маркетинговыми" и "предприятиями технологической атаки
(технологических скачков)".
1. Предприятия "технологического" типа. Такие предприятия
функционируют на основе системы базовых технологических
процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля
предприятия и по существу к организации нового предприятия (даже при
сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для
таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-
исследовательских и опытно-конструкторских разработок.
К технологическому типу относятся предприятия
металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.
Взаимодействие с рынком, учет рыночных запросов здесь может
проявляться в изменении количественных параметров продукции,
расширении или сужении ее ассортимента, улучшении качества.
Разумеется, ценовая конкуренция могла бы привести к мероприятиям по
сокращению внутренних издержек.
Предприятия "технологического" типа функционируют на основе
системы определенных стабильных технологических процессов, замена
которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по
существу к организации нового предприятия (даже при сохранении
юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких
предприятий может быть лишь результатом длительных
научно-исследовательских разработок и требует высоких затрат, превосходящих, как
правило, финансовые и кредитные возможности предприятия.
121

По существу взаимодействие предприятия технологического типа с
уоварным рынком носит односторонний характер "предприятие-рынок".
2. Предприятия "конъюнктурного" типа. Предприятие основано
на реактивном взаимодействии с рынком, не имеет стабильной
технологии и производит изделия, не требующие сложного освоения.
Ориентируется на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся
предприятия торговли, посреднические организации, некоторые
машиностроительные сборочные фирмы.
Взаимодействие таких предприятий с рынком также носит
односторонний характер: "рынок - предприятие".
3. Предприятия "маркетингового" типа. Предприятие
ориентируется как на текущие запросы рынка, так и пытается заранее подготовить
технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляет активное
воздействие на рыночный спрос будущих периодов.
Взаимодействие таких предприятий с рынком носит двусторонний
характер: "рынок <-> предприятие".
4. Предприятия "технологической атаки". Такие предприятия
оказываются в состоянии не просто эволюционно изменять технологию
производства под воздействием научно-технического прогресса, но и
самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения
технологии. Предприятие данного типа строит технологическую
стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли
технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими
фирмами. Не следует думать, что такая политика требует
астрономических затрат на НИОКР. Важнее здесь - соответствующая ориентация
стратегии и фокусирование усилий и ресурсов предприятия. Во
взаимодействии предприятия с рынком появляется третий элемент - научно-
технический прогресс: "рынок «-> предприятие <-> НТП". Именно такие
предприятия являются долговременными стратегическими лидерами
рынка.
Разумеется, данная классификация не является абсолютной, в
частности одно и то же предприятие может сочетать черты нескольких типов
(например, по различным направлениям деятельности). Вместе с тем
каждое предприятие при формировании стратегии должно,
проанализировав свой социально-экономический потенциал, четко определить,
какой именно тип представляется для него наиболее естественным и
предпочтительным. При этом очень важно, чтобы выбор осуществлялся не
келейно высшим руководством предприятия, а был сознательным
выбором всего коллектива или его представительного ядра.
Указанные четыре типа предприятий в порядке их перечисления
отражают последовательную эволюцию предприятий промышленности
США и развитых стран Европы за последние 30-40 лет.
В ходе второй мировой войны выявилась роль технологии как
мощного средства достижения военного превосходства. Такие достижения
122

передовой науки и техники, как радиолокация, кодирование, танковые
войска, авиация, впоследствии атомная бомба, показали, что
технологически развитые страны имеют существенные преимущества. После
окончания войны внимание к технологии в США не уменьшилось.
Многие ведущие американские фирмы вкладывали в технологические
разработки крупные средства. Корпорации США стремились разрабатывать
разнообразные новые продукты на базе новых технологий путем
создания крупных лабораторий, ориентированных на серьезные научные
достижения - небольших подобий Лос-Аламоса.
Однако координация НИОКР со сбытовыми службами была
неудовлетворительной, в результате чего реализация продукции, основанной на
этих разработках, снизилась, финансовое положение таких компаний
стало ухудшаться. К концу 50-х годов надежды на получение крупных
прибылей технологическим путем окончательно рухнули.
Эволюционное изменение технологии компании, основанное на достижениях науки,
не обеспечивало рост прибыли.
В начале 60-х годов взгляды менеджеров на ключевые факторы
успеха стали изменяться в сторону повышения внимания к товарному
рынку. Наступило время триумфа предприятий конъюнктурного типа,
всецело ориентирующихся на колебания спроса. Все стали стараться делать
все. Теперь все диктовал рынок, огромные средства шли на то, чтобы
узнать, что нужно покупателю. Службы сбыта, рекламные агентства
начали формировать стратегию предприятий. Количество новых продуктов,
получивших признание потребителей, в этот период резко возросло.
Вместе с тем многие компании в погоне за удовлетворением
потребителя потеряли свое "технологическое лицо", в результате чего
конкуренция стала приводить к резкому ухудшению конъюнктуры и их
прибылей: все компании делали одно и то же и примерно одинаковыми
способами. Между тем для коммерческого успеха необходимо, чтобы
потребность удовлетворялась данным предприятием уникальным образом,
дабы не подвергать себя угрозе со стороны конкурентов.
Лучше других ситуацию оценили такие компании, как "IBM",
"General Electric" и некоторые другие. Они поняли, что для успеха не
следует делать выбор между развитием технологии и конъюнктурой.
Необходимо не только удовлетворять сегодняшние запросы
потребителей, но и предугадывать будущие, приурочив создание новой
технологии к новым потребностям. Кроме того, можно и должно самому
предприятию формировать потребности в его продукции таким образом,
чтобы это давало краткосрочные и, самое главное, долгосрочные
преимущества в конкурентной борьбе. Обеспечить эти преимущества
должна технология.
Такой подход к управлению предприятием получил название
"маркетинг". Казалось бы, он обеспечивал главное - взаимосогласованность
изменений рыночной среды и развития технологии предприятия. Однако в
123

стройную схему "изменение рынка <-> развитие технологии" вмешалась
третья сила - научно-технический прогресс.
К 70-м годам темпы роста научно-технических нововведений резко
ускорились. Плавное течение "инновационной реки" сменилось бурным
потоком. В электронной технике одна революция наползала на другую.
В частности, многочисленные механические и электромеханические
приборы, такие как часы, кассовые аппараты, различные датчики и реле
оказались внезапно морально и коммерчески устаревшими. Их место
заняли бесшумные, долговечные и в конечном счете белее дешевые
электронные приборы.
Прежние лидеры стали терпеть как коммерческие, так и
технологические неудачи. На смену им приходили новые компании с новыми
технологиями и более экономичными продуктами. Планомерный и
ориентированный на пространственно-временную гармонию в развитии
фирмы подход (в то время его не совсем оправданно называли
"стратегическим", хотя в общем понимании стратегический подход вовсе не
обязательно связан с плавным характером изменений), хорошо
зарекомендовавший себя в условиях непрерывных и постепенных технологических
перемен, оказался несостоятельным в эпоху быстрых и скачкообразных
сдвигов на рынке технологий. Не заметив приближающегося
технологического скачка и продолжая вкладывать средства в улучшение освоенной
технологии, в снижение издержек производства и увеличение
реализации продукции, они терпели жестокие разочарования.
Впереди оказались те, кто сумел либо создать, либо "оседлать"
высокую технологическую волну. Компании, подобные "IBM", "Hewlett
Packard", "Procter and Gamble", "Johnson and Johnson", пришли к выводу,
что перемены, когда они наступают, происходят быстро и что эти
перемены подчиняются определенным закономерностям, поддаются
предсказанию и анализу. Они поняли, что наступила эра управления
"технологическими разрывами".
Общая причина этих явлений - цикличность развития локальных
систем. Применительно к объектам товарных, технологических и
информационных рынков это означает наличие конечного жизненного цикла у
каждого из этих объектов - конкретного вида товара, технологии или
элемента информации.
Закономерность течения этого цикла одна и та же и выглядит
примерно следующим образом. Вначале, когда средства вкладывают в
разработку нового продукта, успехи невелики. Затем, когда в дело идут
ключевые для достижения успеха знания, результаты улучшаются
скачкообразно. Наконец, по мере инвестирования в продукт или процесс
дополнительных средств достижение даже незначительных улучшений
становится все более трудным и дорогостоящим. Наконец наступает
момент, когда жизненный цикл данного товара заканчивается. Его можно
искусственно продлить, используя, так сказать, маленькие хитрости:
124

дифференциацию, рекламу, модификации комбинаций типа "размер -
внешний вид - наименование" и др., однако дни данного товара сочтены.
И если именно этот товар был профильным для предприятия, а
перепрофилирование невозможно, то и дни предприятия - тоже сочтены.
Когда жизненный цикл технологии заканчивается, один конкурент
приближается к пределу возможностей своей технологии, в то время как
другие (возможно, с меньшим опытом) изучают новые альтернативные
технологии. Периоды перехода от одной группы продуктов (технологии)
к другой и есть технологические разрывы. Переход от электронных ламп
к полупроводникам, от винтовых самолетов к реактивным, от
натуральных моющих средств к синтетическим и т.д. - это примеры
технологических разрывов (скачков).
Появление новых знаний, на которых базируются новые технологии,
зачастую происходит вне поля влияния и даже поля зрения ведущих в
данный момент компаний. Возникает повод для технологической атаки,
которая (как, скажем, в случае с компанией "Apple" по производству
первых персональных компьютеров) часто приводит к успеху.
Чтобы этого не происходило, крупные фирмы не должны
дожидаться, пока из-за их плеча появится вооруженный новыми знаниями
потенциальный конкурент, а должны сами вести поиск в новых областях.
Заметим, что этот поиск может вестись как в сфере научных разработок,
так и в сфере "человеческого фактора" - людей, способных стать
генераторами новых (и опасных для компании) знаний. "Поглотив" такого
человека, компания может дать ему возможность продолжать
исследования или не делать ничего, минимизируя в обоих случаях размер и
скорость приближения опасности. Из обороняющегося предприятие с такой
стратегией превращается в атакующее. (Описание подобного процесса,
протекающего, правда, не в промышленной сфере, приведено в
"Театральном романе" М.Булгакова.)
В настоящее время в промышленности России имеется достаточное
количество предприятий технологического типа, в последние годы
образовалось значительное число предприятий конъюнктурного типа, многие
предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового
типа. Предприятий четвертого типа - "технологической атаки" - в нашей
промышленности, как уже говорилось, практически нет (к ним с большой
натяжкой могут быть отнесены крупнейшие предприятия аэрокосмической
отрасли). Даже однократный переход на новую технологию не
рассматривается предприятиями как приоритетное направление развития (по данным
обследования Российского фонда поддержки кадров, летом 1996 г. лишь
6,8% руководителей предприятий относят технологические инновации к
приоритетным). Между тем без создания таких предприятий Россия не
сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.
Сейчас для подъема экономики страны, прежде всего реального
производства, необходима активизация деятельности предприятий первого
125

типа и создание предприятий "технологической атаки". Первые
обеспечивают спрос на рынке эволюционных технологий, вторые за счет
конкурентной борьбы и внутрифирменного конкурентного
предпринимательства (интрапренерства) стимулируют спрос на рынке
"революционных" технологий, т.е. на рынке технологических скачков.
В этой связи возникает много разнообразных проблем. За последние
годы практически все предприятия вынуждены были радикально
сократить объемы опытно-конструкторских, технологических и
научно-исследовательских работ. Соответствующие отделы на предприятиях
ликвидированы или сведены к минимуму, финансирование сторонних НИОКР
близко к нулю. Финансовых средств, необходимых для реанимации
прикладной науки, государство не имеет. Как же выйти из сложившегося
положения?
Для возрождения инновационного цикла необходимо начинать с
"точки спроса" - самого предприятия. Государству следует
стимулировать:
• включение в структуру предприятия инновационных
подразделений;
• укрепление связей предприятия с научно-исследовательскими,
опытно-конструкторскими и проектными организациями, в том числе
связи договорного типа, освобождая при определенных условиях
соответствующие затраты от налогообложения в составе прибыли, и связи
интеграционного типа, поощряя формирование
финансово-промышленных групп с участием таких организаций;
• участие банковских структур в реструктуризации и обновлении
промышленности путем выдачи специальных "инновационных
кредитов" на льготных для предприятия условиях, но при строгом контроле за
выполнением инновационных планов. Для этой цели следует
разработать методику подготовки "инновационного бизнес-плана",
соответствующим образом модифицировав структуру и методику бизнес-планов
проектного и прогнозного типов. Банки, осуществляющие такую
деятельность в достаточных масштабах, могут пользоваться особыми прет
ференциальными условиями деятельности;
• приоритетное использование (в тех случаях, когда это возможно) в
инновационном процессе на предприятиях отечественных, в том числе
собственных, технологических разработок и отечественного
оборудования вместо приобретения зарубежной техники.
Фрагмент дерева стратегий, отражающий технологические решения,
приводится ниже.
*3. Технологическая стратегия
3.1. Стабильная технология производства профильной продукции как
основа функционирования ("технологический тип предприятия")
3.2. Отсутствие стабильной технологии ("конъюнктурный тип")
126

3.3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам
рынка при активной рыночной политике ("маркетинговый тип")
3.4. Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР
3.5. Обновление технологии на базе заимствованных результатов
НИОКР
3.6. Обновление технологии с учетов технологических разрывов
3.5. ИНТЕГРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает
в условиях взаимодействия с множеством рыночных и
институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в
значительной степени зависит успех работы предприятия. К таким агентам
относятся:
• предприятия - поставщики сырья и материалов;
• предприятия - поставщики оборудования;
• посреднические фирмы (включая биржи) по торговле сырьем,
материалами, оборудованием;
• предприятия - потребители продукции;
• предприятия, заинтересованные в приобретении или аренде
движимого и недвижимого имущества данного предприятия;
• предприятия (организации, лица)-инвесторы;
• предприятия (организации, лица), заинтересованные в
кредитовании со стороны данного предприятия;
• индивидуальные потребители ТНП, производимых на
предприятии;
• организации (предприятия), предлагающие новые технологии или
новые виды продукции для организации производства;
• предприятия-конкуренты, производящие аналогичную продукцию;
¦потенциальные конкуренты, способные организовать у себя
производство аналогичной продукции;
• другие физические и юридические лица, а также их группы.
Все множество экономических объектов, оказывающих
существенное влияние на деятельность предприятия, можно разделить на две
группы. В первую входят те из них, для которых результат их влияния
зависит главным образом от принимаемых данным агентом решений.
Например, потребитель продукции может самостоятельно принять решение об
отказе от закупок продукции данного предприятия (такое решение
может быть вызвано желанием перейти на другую продукцию или сменить
поставщика из-за слишком высоких цен и т.п.).
Во вторую группу входят "агенты влияния", решения которых не
имеют адресного характера, т.е. не относятся впрямую к данному пред-
127

приятию, хотя и оказывают на него влияние. Так, если некоторое
предприятие, изготавливающее оборудование предприятию, которое
является поставщиком для данного, подняло цены на свою продукцию, это
вызовет повышение цен по всей восходящей цепочке и в конечном счете
серьезно изменит ситуацию на нашем предприятии. К таким же случаям
относятся и разработка новых технологических процессов, форм и
методов организации труда и т.д., а также формирование потребительских
предпочтений на рынке производимых предприятием товаров широкого
потребления.
В общем выражении задача любого предприятия в данной области
состоит в том, чтобы оказывать эффективное влияние на процессы
принятия решений всеми указанными экономическими агентами в своих
интересах.
Чтобы описать и классифицировать имеющиеся здесь возможности,
перечислим составные части ситуаций принятия решений.
Условия принятия решения включают следующие составляющие:
• совокупность исходных данных, описывающих текущее состояние
проблемы;
• множество альтернатив, среди которых нужно выбрать одну или
несколько;
• критерии сравнения альтернатив по степени реализации целей
предприятия, где принимаются решения;
• индивидуальные качества, склонности и цели конкретных лиц,
принимающих решение;
• ресурсы, выделяемые для принятия решений (средства на сбор
дополнительных данных, проведение анализа, прогнозирование
последствий принятия решений и т.д.).
Теперь видно, что для достижения своих целей, т.е. для принятия
нужного решения, предприятие может предпринять одно (или сразу
несколько) из следующих действий:
а) создать такие условия продажи продукции, получение кредитов
(низкие цены, высокие проценты за кредит и др.) и т.п., которые, будучи
учтены в качестве исходной информации для принятия решений, делали
бы преимущества решения в пользу данного предприятия
самоочевидными;
б) повлиять на критерии сравнения альтернатив таким образом,
чтобы цели лица, принимающего решения, были сближены с целями
данного предприятия;
в) оказать влияние на процесс оценки исходной информации и
выбора решения путем воздействия на индивидуальные склонности и
качества лиц, принимающих решения.
Иными словами, можно либо влиять на объективные исходные
данные, либо на субъективные предпочтения лиц, принимающих решения,
либо на процесс их принятия.
128

В этом контексте следующим образом классифицируются
направления деятельности предприятия по установлению связей с другими
юридическими или физическими лицами:
коммуникация - влияние на общественное мнение с помощью
рекламной и другой информационной деятельности, ("паблик рилейшнз");
лоббирование - использование активов, ресурсов и связей
предприятия для воздействия на процесс принятия решений в других
предприятиях, организациях и органах;
интеграция - создание условий взаимодействия предприятий, при
которых их интересы и цели из разнонаправленных становятся
однонаправленными.
Мы не будем рассматривать особенности и методы организации
первых двух направлений деятельности предприятия в области содействия
принятия решений экономическими агентами в его пользу -
коммуникации и лоббирования. Укажем только, что без них нормальное
функционирование предприятия в рыночной среде немыслимо. Необходимо не
только разрабатывать детальные планы коммуникационной и
лоббистской деятельности предприятия, но и выделять соответствующие
финансовые, материальные и людские ресурсы. При этом не следует думать,
что лоббирование возможно только для очень крупных предприятий и в
высших органах власти: лоббирование имеет место всюду, где участник
одной "команды" негласно преследует интересы другой.
Практически любому достаточно крупному предприятию
приходится вести проработку вопросов коммуникации и лоббирования (даже
если само предприятие и не осознает этот вид деятельности как
самостоятельный), определять первоочередные точки, где принимаются важные
для деятельности предприятия решения, составлять программу (и смету)
влияния на исходные данные и процессы подготовки и принятия
решений в этих точках.
Распределение перечисленных методов влияния на принятие
решений (коммуникация, лоббирование, интеграция) по объектам, где
принимается решение, представлено в таблице 3.5.1.
Таблица 3.5.1
Варианты деятельности предприятия
Зависимость объекта
влияния от данного предприятия
Слабая или отсутствует
Слабая или отсутствует
Значительная
Значительная
Значимость индивидуального
решения объекта
Низкая
Высокая
Низкая
Высокая
Форма осуществления
влияния
Коммуникативная
Лоббистская
Коммуникативная
Интеграционная
5-346
129

Если объект почти не зависит от данного предприятия (например,
если речь идет об индивидуальных предпочтениях покупателя), причем
для предприятия имеет значение лишь массовое или групповое
поведение объектов, то наилучшим средством влияния является коммуникация.
Если объект незначительно зависит от предприятия, но его
индивидуальное решение существенно влияет на деятельность некоторого другого
интересующего нас объекта, следует применять лоббирование. Если
зависимость объекта и завода носит пусть не симметричный, но обоюдный
характер, то наилучшую форму взаимодействия следует искать в рамках
интеграционных процессов.
Сформулируем общее определение экономической интеграции.
Под интеграцией понимается установление таких
взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые
обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и
интегрируемого предприятий.
Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции
заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр
возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого
взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения
заменяются внутрифирменными поставками.
Особое значение имеет интеграция для предприятий
технологического типа. Если предприятие имеет рыночный или маркетинговый
тип, ориентируется на быстро меняющиеся потребности рынка, то
основным критерием его деятельности является прибыль от реализации
продукции или услуг на рынке (независимо от того, является ли этот
рынок потребительским или производственным). Для таких
предприятий рыночное движение товара и получение оплаты - естественный
способ общения с внешней средой. Если же предприятие строит
стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой
может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и
ресурсов, то границы рынка для него должны быть отодвинуты как
можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность,
подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам,
улучшать качество продукции.
В настоящее время движение более половины мирового валового
продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация
происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.
Роль интеграционных связей особенно велика в нашей стране, где
процессы распада являются по-прежнему преобладающими. К сожалению,
процессы разрушительного плана в отличие от созидательных имеют
естественную тенденцию к распространению во времени и пространстве.
По существу это вытекает из Второго начала термодинамики и особенно
ярко проявляется в настоящее время в экономических процессах на
территории бывшего СССР. "Инерция распада" гораздо сильнее "инерции
130

созидания", разрушительные волны практически не затухают без
значительных затрат ресурсов на противодействие. -
В практике функционирования фирм развитых стран
индустриального и постиндустриального уровня процессы формирования и
динамики организационно-функциональных структур носили естественный ха-
paVrep и диктовались потребностями наиболее эффективного
достижения экономических результатов. Целесообразно проанализировать
основные черты этих процессов, чтобы сформировать представление о
возможных направлениях усилий.
Наименьшей организационной единицей в экономике является, как
известно, предприятие (фирма). Взаимоотношения между
производителями и потребителями продукции внутри предприятия отличаются
ot взаимоотношений между произвольными экономическими
агентами. Внутри предприятия отсутствует в полном виде акт
купли-продажи, передвижение продуктов происходит не на основе сделок
(продаж), а на основе выполнения добровольно принятых на себя каждым
работником предприятия при его найме обязательств сотрудничества.
Процессы внутреннего товародвижения носят принципиально
нерыночный характер (нет свободы выбора покупателей и продавцов,
свободного ценообразования, установления произвольных условий
передачи продукта и т.д.).
Практика становления современного производства в течение 200-
300 лет доказала необходимость организации производства именно в
форме предприятий. Есть ли альтернатива предприятию как форме
организации экономики? Да, есть. Современный предприниматель может
организовать производство значительного числа видов продукции, не
создавая предприятие, а размещая заказы на производство комплектующих
и сборку на различных уже имеющихся предприятиях (так называемый
"рыночный" способ производства). Однако при этом за счет увеличения
числа продаж, облагаемых налогом, а также транспортных расходов
стоимость конечной продукции резко возрастет по сравнению с
концентрированным производством той же продукции. Кроме того, не будет
реализован "синергический" эффект от консолидации усилий, позволяющий в
дальнейшем сокращать затраты на производство.
Поиск оптимального пути организации экономики в условиях
естественного развития индустриального общества привел к понятию
интеграции как обобщающего процесса установления наиболее эффективной
организационно-функциональной и управленческой структуры. Речь
идет не о централизации или децентрализации управления, а о полной
системе взаимоотношений между экономическими субъектами всех трех
уровней: работниками, предприятиями, государственными институтами
(органами). В разных странах степень и характер интеграции
товаропроизводителей и потребителей отличаются, каждая из них в выборе
наилучших путей ориентируется на национальные традиции, национальную
131

психологию, достигнутый уровень развития экономики и наиболее
настоятельные экономические проблемы.
Целями и преимуществами интеграции являются:
• снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте
(заметим, что это относится не только к предприятию, осуществляющему
интеграцию (интегратору), но и к интегрируемому предприятию); t
• ограничение конкуренции (такую возможность предоставляет не
только горизонтальная, но и вертикальная интеграция: влияние фирмы-
интегратора на фирму-потребителя может воспрепятствовать ее
контактам с другими возможными поставщиками для этой фирмы);
• облегчение диффузии технологических новшеств;
• снижение издержек (в частности, могут сокращаться
транспортные расходы, расширяться масштабы производства при уменьшении
удельных условно-постоянных расходов).
В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа
интеграции - вертикальная и горизонтальная.
Под вертикальной интеграцией понимается установление
интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или
предприятием - потребителем (интеграция вверх) продукции (услуг)
данного предприятия. К вертикальной относится также интеграция
производства и сети сбытовых предприятий (точек).
Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными
звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или,
иными словами, цепочек добавленной стоимости).
Классическим примером вертикальной интеграции являются
действия американской компании "Зингер", которая в один из периодов своей
деятельности осуществляла весь цикл производства - от добычи и
обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до
выпуска готовых швейных машин.
В бывшей ГДР основной формой организации промышленности
были так называемые комбинаты - конгломераты предприятий, связанных
технологическим циклом переработки.
Известными примерами вертикальной интеграции являются также
действия швейцарских и японских компаний по производству часов в
70-е годы. Высокоинтегрированные производители часов в Японии
смогли быстро перестроиться на выпуск электронных часов и занять
лидирующее положение в этой сфере в 80-х годах. Швейцарские же
сборочные фирмы не были интегрированы с поставщиками деталей и не
смогли организовать производство электронных компонент
(интегральных схем, кристаллических индикаторов, шаговых двигателей) и
оказались надолго отброшенными с прежних лидирующих позиций.
В качестве методов вертикальной интеграции выступают
консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация. Кратко их смысл
можно охарактеризовать следующим образом.
132

Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в
качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала).
Консолидированной в этой связи называется компания,
осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.
Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной
компании группы, связанной либо взаимными отношениями
собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями
(включение в состав совета директоров одного предприятия
представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка
технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное
обслуживание и т.д.).
Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права
пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими
ресурсами, принадлежащими интегратору.
Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет
целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в
ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных
устойчивых интеграционных связей.
Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и
недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является
неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной
экономике.
Под горизонтальной интеграцией понимается установление
интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную
продукцию.
Формы горизонтальной интеграции включают: делегирование
функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с
интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему)
предприятию;
• создание ассоциаций, т.е. надзаводских (или межзаводских)
органов управления;
• создание консультативных органов при ограничении полномочий
каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В
этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию)
предприятия могут решать лишь после утверждения в
консультативном органе;
• создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
• создание органов управления имуществом (трастов);
• группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма
участия в прибылях друг друга.
Одной из форм горизонтальной интеграции может стать
формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). Представляется, что в
наших условиях имеет смысл выделять еще один вид интеграции -
диагональную.
133

Под диагональной интеграцией понимается установление
интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным
или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку,
содержащую однородные или (потенциально) смежные предприятия.
Цель диагональной интеграции - воздействие на интересующее нас
предприятие косвенным образом, через завязанные с ним предприятия.
Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских
действий, однако интеграционные связи более крепки и гарантируют
устойчивость и долговременность нужного воздействия.
В отечественных условиях дефицитной и регрессирующей
экономики поддержание функционирования технологических цепочек на
доступном ценовом уровне становится все более трудным делом, взаимная
зависимость участников цепочки усиливается. При полной свободе
принятия любых номенклатурно-рыночных и ценовых решений и присущей
многим нашим людям, выросшим в условиях
административно-командной системы, реактивной тяге к спонтанным, нерациональным и
импульсивным решениям, жизненно необходимы экономико-юридические
ограничения, обеспечивающие выживание технологических цепочек и
их взаимосвязей.
Отношение ученых-экономистов и практиков к вертикальной
интеграции в целом неоднозначно. По мнению некоторых экономистов,
замена рыночных отношений с разнонаправленными "векторами интересов"
партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные,
основанные на сближении интересов создает для предприятия как бы тепличные
условия, не способствует улучшению качества продукции и снижению
издержек. По их мнению, рыночные отношения эффективнее
интеграционных, они позволяют автоматически "очищаться от балласта", т.е.
своевременно и бескомпромиссно производить сокращение излишних
штатов и затрат, поддерживают конкурентоспособность предприятия.
По мнению же большинства экономистов, существование "особых"
отношений между данным предприятием и ближайшим его рыночным
окружением способно принести положительные результаты, особенно в
тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов
усиливает его конкурентоспособность. Лучшее информационное
обеспечение предприятия в случае интеграции вверх и вниз, в том числе
более точное знание потребностей покупателя, и угроз колебаний в
ресурсном обеспечении со стороны поставщиков позволяет интегратору
предвидеть возможные изменения в окружающей предприятие среде и лучше
подготовиться к ним.
В некотором смысле проблема вертикальной интеграции сходна с
проблемой человека в окружающей среде. Было бы нелепо оставить
человека без одежды и жилища на том основании, что создание
искусственной внешней среды снижает жизнестойкость организма. Вместе с
тем человек не может жить и без непосредственного общения с внешней
134

средой. Очевидно, существует какой-то оптимальный
пространственный и временной уровень отграниченное™ от внешней среды как для
отдельного человека, так и для предприятия. Этот уровень носит
индивидуальный характер и зависит от врожденных и приобретенных
качеств человека, а в случае предприятия - от его типа, размеров,
положения на рынке и т.д.
Нет полного единства у экономистов и по отношению к
горизонтальной интеграции. Существовавшие в доперестроечный период структуры
мезоэкономического (т.е. среднеэкономического) уровня - отраслевые
министерства, Всесоюзные промышленные объединения,
подвергавшиеся резкой критике в период борьбы с "управленческими излишествами",
как чисто административные образования исчерпали свои функции при
переходе к рыночной экономике. Вместе с тем распад этих структур
парализовал не только внутриотраслевую кооперацию, но и
распространение научно-технического прогресса в отрасли. Подходящие формы
горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке
развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную
динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость
отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно
затрудняет восстановление экономического потенциала промышленности.
Чтобы конкретно говорить об оптимальном для данного
предприятия уровне интеграции, необходимо уточнить количественный
измеритель степени интеграции. Конечно, возможно и иногда целесообразно
использование таких показателей, как соотношение численности
занятых или стоимости активов в дополнительном и основном производстве.
Однако наиболее точным является показатель добавленной стоимости.
Поскольку этот показатель, широко применяемый в экономическом
анализе западных стран, у нас почти не применялся, напомним его
определение. Под добавленной стоимостью понимается выручка от реализации
товара за вычетом стоимости сырья, материалов и комплектующих,
приобретенных предприятием и использованных для его производства.
Добавленная стоимость включает, таким образом, заработную плату,
арендную плату (или амортизационные отчисления) и прибыль. Разность
между выручкой от реализации и размером добавочной стоимостью
именуется иногда внешними закупками.
На рисунке 3.5.1 показано соотношение между добавленной и общей
стоимостью продукта в технологической цепочке из четырех
предприятий, последовательно обрабатывающих данный вид продукции
(предполагается, что каждое предыдущее предприятие продает свою продукцию
только следующему), и в условиях консолидированного производства.
Для определения степени вертикальной интеграции предлагается
сравнить среднюю долю добавленной стоимости в объеме выручки (на
рис. 3.5.1 А - около 30%) с долей добавленной стоимости в полностью
консолидированном производстве (на рис. 3.5.1Б - около 320%).
135

Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех
или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна,
как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных
для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии
предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать
дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ
между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.
"Новые конкуренты", т.е. предприятия, не являющиеся, но
потенциально могущие стать конкурентами, - это работающие или создаваемые
вне рамок данной отрасли (имеется в виду чистая, т.е. включающая
предприятия, производящие данный вид продукции, отрасль)
предприятия, которые при определенных условиях после относительно
небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних
членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к
смежным "сверху" или "снизу", а иногда и "сбоку" отраслям и внимательно
наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков
активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного
спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности
рентабельности продукции "новые конкуренты", принявшие стратегию "гонки за
лидером", врываются в отрасль и, пользуясь иногда связями в смежных
отраслях, иногда накопленными активами, иногда опытом давних членов
отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с
отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда
буквально "вломилась" мощнейшая фирма "IBM".
Для предотвращения вторжения "новых конкурентов" необходимо
построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер (Porter, 1985)
выделяет пять основных факторов, определяющих "высоту" отраслевого барьера:
1) достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом
экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;
2) право собственности на особенности продукта, закрепленное
патентами, лицензиями и т.п.;
3) репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией
предприятия;
4) необходимые для "новых конкурентов" и излишние для
участников отрасли затраты на перемещение капитала в новый рынок;
5) имеющийся доступ к каналам распределения и снабжения.
По нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не
ограждают предприятие от "новых конкурентов". Однако если предприятию
удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, "свободную
от рыночной конкуренции", проникновение в нее "новых конкурентов"
маловероятно.
В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию
можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности
предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более
136

крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как
страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.
Таким образом, формирование интеграционной стратегии
предприятия складывается из следующих этапов.
Этап 1. Определение перечня наиболее желательных обьектов
вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий,
ДС
вз
ДС
вз
ДС
вз
ДС
вз
ДС
Рис. 3.5.1. Соотношение затрат и добавленной стоимости при
неконсолидированном (А) и консолидированном (Б) производстве:
ВЗ - внутренние затраты;
ДС - добавленная стоимость;
1, 2, 3, 4 - предприятия в цикле технологической переработки
137

снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей;
предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.
Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов
горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную
(аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам
продукцию.
Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов
диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных
с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.
Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени
приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.
Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных
отношений с каждым объектом.
Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и
возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как
риска проведения, так и риска непроведения каждого из мероприятий.
Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию
интеграционной стратегии.
Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и
организационно-экономического эффекта оптимального "портфеля" мероприятий по
реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.
При разработке интеграционной стратегии предприятия,
формирования промышленных и финансово-промышленных групп
чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно
современное производство базируется на деятельности многих
предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и
произвольное количество второстепенных. Конечно, производство
может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в
стратегическом плане основное значение имеют производители ключевых
видов сырья или комплектующих изделий (а для предприятий
технологического типа и предприятий с динамичной технологией - ключевых
видов оборудования).
Здесь интересно отметить кардинальное различие между
интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний:
первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых
производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на
стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это
связано, по-видимому, с американской традицией разделения труда, точности
выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной
структуры американской промышленности. В Японии же сильна
приверженность к "дому", т.е. к своей компании, вера в то, что только в этом
"доме" можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном
уровне и в собственных интересах. Если согласиться с известным
мнением, что из двух домашних животных - собаки и кошки - собака привер-
138

жена человеку (хозяину), а кошка - дому (зданию, квартире), то японская
промышленность напоминает кошку, а американская - собаку.
Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.
1. "Тойота мотор компани".
Вопреки распространенному мнению "Тойота" - это не фирма, а группа из
нескольких сотен фирм Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс штук) можно разделить на
четыре группы
детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели,
кузова), детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к
основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);
детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической
технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);
стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).
Детали первой группы производятся на самой "Тойоте". Детали второго типа- на так
называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и
четвертой группы - в независимых или слабоконтролируемых фирмах.
Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?
1 Покупка 15-25 % акций ассоциированной компании.
2 Командирование представителей "Тойоты" на работу в ассоциированные фирмы в
качестве директоров по долгосрочным контрактам.
3. Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.
4 Предоставление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной
фирмы)
5. "Тойота" не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать
производство и продавать продукцию ее конкурентам.
2. "Мацусита электрик п род акте компани".
Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство
полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного
сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя
производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в
интеграционной политике "Мацусита" являются два момента - производство в
собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма
развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта B30 оптовых продавцов,
снабжающих 25 000 "национальных магазинов"). Контроль этой сети осуществляется не с
помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий,
рекламных услуг и тд.)
3. "Касио".
Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими
затратами на инновацию и маркетинг Основные компоненты выпускаемых электронных
часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных
контрактов у ограниченного числа крупных представителей.
В заключение данной темы коснемся вопроса об оптимальных
размерах предприятия, имея в виду его влияние на выбор интеграционной
(точнее, консолидационной) или соответственно дезинтеграционной
стратегии предприятия.
Вопрос о рациональных границах предприятия давно обсуждается в
литературе. Однако единого ответа на него нет, решение зависит от
конкретной ситуации: типа предприятия, условий управления, стадии
жизненного цикла предприятия, а также экономической среды в стране, где
139

оно зарегистрировано и функционирует. Вместе с тем есть несколько
важных принципов, позволяющих внести некоторую определенность в
данную проблематику.
Прежде всего необходимо уточнить, что следует понимать под
предприятием (синонимы: фирма, корпорация, концерн и т.д.). Обычно под
предприятием понимается юридическое лицо, использующее ресурсы для
производства продукции и являющееся собственником произведенной продукции.
Два основных и противоположно направленных процесса определя-
ют\оинамику образования и распада предприятий, образующих
"промышленный ландшафт": интеграция (вплоть до слияния) и дезинтеграция
(вплоть до полного разделения).
Однако в процессе интеграции объединяются лишь некоторые,
обычно составляющие лишь небольшой процент в общем объеме
функции управления (как правило, сбыт или взаимная торговля). В процессе
же укрупнения или слияния объединяются путем делегирования центру
практически все функции управления. Где же объективная граница
целесообразности слияния предприятий?
Местоположение этой границы определяется следующими факторами.
Фактор 1. Экономическая эффективность. Если слияние
предприятий позволяет более эффективно использовать объединенные ресурсы,
чем при работе порознь, сократить издержки на приобретение и
амортизацию оборудования, затраты на заработную плату, снизить
материалоемкость, обеспечить реализацию более прогрессивных технологий,
такое слияние целесообразно. Чисто экономический эффект от увеличения
масштаба производства обычно положителен.
Фактор 2. Социальный статус руководителей. Слияние
предприятий может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя
объединенного производства, с другой - падение престижа
руководителей "бывших" предприятий. Эти субъективные факторы в период
перехода к новой экономике играют заметную роль в формировании
организационно-управленческой структуры промышленности.
Фактор 3. Управляемость. Если руководство объединенного
предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная
масса коллектива является управляемой, укрупнение позволит повысить
целенаправленность и маневренность предприятия. Если же эти условия
не выполнены, то управляемость при укрупнении может ухудшиться,
причем до столь низкого уровня, что коллектив станет попросту
неуправляемым. Вместе с тем риск столкнуться с неуправляемостью
коллектива в целом значительно выше при децентрализации управления и
автономизации подразделений. Следует также иметь в виду, что потеря
управляемости - труднообратимый процесс. Возвращение к
управляемости после утраты привычки к подчинению возможно только при
применении весьма сильнодействующих средств (угроза увольнения,
увольнение нескольких работников и т.д.).
140

Фактор 4. Восприимчивость к рыночным сигналам. Эта сторона
функционирования предприятия имеет особое значение для
предприятий рыночного (конъюнктурного) типа, т.е. предприятий, в основе
деятельности которых лежит не столько технология, сколько стремление к
удовлетворению рыночных потребностей. (Напомним, что каждое
предприятие по характеру стимулов к формированию и изменению
номенклатуры товаров и услуг относится к одному из четырех типов: рыночное
- таким стимулом является рынок; технологическое - стимулом
является внутреннее развитие технологии; маркетинговое - стимул является
результатом сознательного влияния предприятия на рынок и воздействие
рынка на предприятие; предприятие перестраиваемой технологии -
стимулом является скачкообразное изменение технологии, генерируемое
изнутри предприятия.)
Восприимчивость к рыночным изменениям для предприятий
рыночного и маркетингового типов по мере укрупнения уменьшается из-за
воздействия следующих факторов:
• снижения "проницаемости" границы между предприятием и
рынком;
• усиления внутренней ориентации подразделений предприятия при
снижении внешней (если воспользоваться физической аналогией, то по
мере роста размеров предприятия его массы возрастает сила
внутреннего тяготения);
• удлинения цепочки персонала, участие которого необходимо для
принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные
изменения.
С точки зрения взаимодействия с рынком структура предприятия
может быть представлена в виде концентрических кругов,
расположение которых отражает степень близости к рынку. В случае дробления
те части предприятия, которые находились близко к центру
окружностей и были "укрыты" от рынка другими слоями, приближаются к
границе внешней среды и способны острее реагировать на динамику
конъюнктуры. '
Фактор 5. Целенаправленность функционирования
предприятия и консолидированность коллектива. С укрупнением предприятий
при наличии сильного руководства возможности задания и реализации
поставленных целей возрастают. Растет и потенциал консолидации
коллектива. Вместе с тем многократно увеличивается риск постановки
ошибочных задач, неверного выбора стратегии: в случае неудачи будет
труднее справедливо и объективно дифференцировать ее финансовые
последствия между отдельными частями коллектива. Если же предприятие
раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные
решения локализуется внутри каждой системы.
Фактор 6. Научно-технический прогресс и технический уровень
производства. Укрупнение и слияние предприятий практически всегда
141

способствуют росту научно-технического уровня производства. Даже
если одно из присоединяемых производств имеет невысокий научно-
технический уровень, включение его в более крупное не снижает общую
оценку научно-технического состояния предприятия. Дело в том, что в
данном аспекте общая оценка формируется не как средняя
количественная (арифметическая) величина, а скорее как средняя в порядковой
шкале. При этом большую долю в общую оценку вносят "наилучшие
образцы", т.е. технологические процессы, находящиеся на верхних этажах
научно-технической градации.
Фактор 7. Информационная проницаемость. Прозрачность
информационной среды внутри предприятия имеет чрезвычайно высокое
значение для его функционирования. По мнению многих экономистов, легкость
получения и обращения информации на предприятии - один из основных
первичных факторов организации предприятия как такового в период
первой промышленной революции (к другим мощным факторам относят
объединение энергетических ресурсов, эффекты от разделения и
специализации труда, рост масштабов спроса и т.д.). Преобразование предприятия в
группу самостоятельных фирм, несомненно, будет сопровождаться
возведением "информационных перегородок" между ними, что отрицательно
скажется на информационном потенциале предприятия.
Можно также предложить единый общеметодический критерий для
оценки целесообразности принятия решения о слиянии или
разъединении: если данное решение необратимо снижает стратегический
потенциал предприятия, то принимать такое решение следует лишь в том случае,
когда его отклонение создает опасность самому существованию
предприятия. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые
не снижают стратегический потенциал предприятия в целом.
В заключение отметим, что резоны для принятия дезинтеграцион-
ных решений могут носить и не обязательно стратегический характер.
Целью таких решений может быть:
• временный отказ от централизованного управления, вызванный
невозможностью осуществлять такое управление;
• создание наилучших условий для "естественного" сокращения
численности коллектива за счет ненашедших себя в рыночной
экономике подразделений;
• создание "атмосферы преобразований" на заводе для
осуществления тех или иных последующих спорных или непопулярных шагов.
Во всех подобных случаях следует стремиться к тому, чтобы
принимаемые решения не носили необратимый характер. Для этого лучше
всего было бы обозначать предлагаемые преобразования в приказах и
других документах как "экспериментальные", устанавливаемые на
"переходный период" и т.п.
Опыт распространения товарно-денежных (или "товарно-чековых")
отношений на внутризаводские обмены материалами, энергией, информа-
142

цией, документами и другими производственными ресурсами, особенно
активно развивавшегося в СНГ в 70-х годах, показал, что подобные
системы являются неустойчивыми не только в рыночных, но и в плановых
условиях. К настоящему времени достаточно очевидно, что так называемые
административные методы являются неотъемлемым элементом внутриор-
ганизационного управления и экономических механизмов, их адекватно
заменяющих, не существует. Однако время от времени подобные попытки
возобновляются, после чего приходится вновь заниматься
восстановлением большинства атрибутов управляемости. Вместе с вышесказанным
нужно учесть, что поиски наилучших форм функционирования предприятия в
новых условиях должны продолжаться и в теоретическом, и в
экспериментальном аспектах, а внедрение тех или иных управленческих инноваций,
которые первоначально сокращают, как правило, объемы производства, в
конечном счете приводит к расширению горизонта и профессиональных
возможностей управленческого персонала и тем самым увеличивают
социальный потенциал коллектива.
Приведем структуру стратегических вариантов возможных
интеграционных решений предприятия.
*4. Интеграционная стратегия
4.1. Стратегия вертикальной интеграции
4.1.1. Консолидация (присоединение)
4.1.2. Франчайзинг
4.1.3. Группировка (обмен правами)
4.1.4. Целевая пролонгация договоров о правах и поставках
4.2. Стратегия горизонтальной интеграции
43. Стратегия диагональной интеграции
3.6. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
ФИНАНСОВО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается
совокупность стратегических решений, охватывающих выбор и
приоритеты использования возможных источников привлечения и расходования
финансовых средств.
Эти приоритеты, составляющие содержание
финансово-инвестиционной стратегии, выступают в роли связующего звена между
поведением предприятия в финансово-кредитной сфере или на
финансово-кредитном рынке и его инвестиционной активностью, т.е. процессом
отбора и реализации различных проектов модернизации, расширения,
реконструкции или свертывания производства тех или иных видов продукции
143

как способом реализации выбранной товарно-рыночной стратегии
функционирования и развития. Другими словами, определить
финансово-инвестиционную стратегию - значит дать ответ на вопрос, из каких
источников предпочтительно черпать финансовые ресурсы в различные
отрезки предстоящего (обозримого) периода деятельности и на
осуществление каких типов инвестиционных проектов эти ресурсы
преимущественно использовать.
Таким образом, характеристика основных типов и направлений
финансово-инвестиционной стратегии базируется на классификациях
источников финансовых ресурсов и направлений инвестиционной
активности. Различные сочетания элементов этих классификаций,
интерпретируемые как совокупности приоритетных (предпочтительных) типов,
как раз и будут представлять собой отдельные варианты
финансово-инвестиционной стратегии.
Рассмотрим вначале возможные источники финансирования
инвестиционной деятельности. В их число, исходя из параметров,
существенных для движения инвестиционного процесса, можно включить:
• фонд накопления, т.е. накопляемую часть прибыли и
амортизационных отчислений;
• средства от дополнительной эмиссии акций, облигаций;
• средства других предприятий и организаций, мобилизуемые в
рамках договоров о совместной деятельности, других форм горизонтальной,
вертикальной и диагональной интеграции;
• банковские кредиты и ссуды;
• государственные (льготные) кредиты, выделяемые в рамках тех
или иных централизованных инвестиционных программ;
• государственные безвозвратные капитальные вложения,
выделяемые в рамках реализации централизованных инвестиционных
программ.
Каждый из перечисленных источников финансирования
инвестиционной деятельности имеет особенности, обусловливающие его
привлекательность (или непривлекательность) для предприятия, зачастую
противоречивые с разных точек зрения на финансово-инвестиционную
стратегию и общую стратегию развития предприятия. Рассмотрим
подробнее эти особенности, имея в виду такие критерии оценки вариантов
стратегий, как:
• реальность использования источника (его доступность);
• потенциальная емкость источника;
• экономическая эффективность использования;
• уровень риска пользования источником (с точки зрения требований
возврата используемых средств или возможной утраты контроля над
предприятием).
1. Фонд накопления. Данный источник финансовых ресурсов
характеризуется максимальной доступностью (с учетом, разумеется, мне-
144

ния акционеров, которое может в принципе повлиять на степень
доступности данного источника) и ориентирует предприятие на максимальную
экономическую эффективность его использования. Уровень риска
утраты контроля над активами при пользовании собственными средствами
предприятия, как правило, невелик. Вместе с тем нельзя сбрасывать со
счета угрозу "бунта на корабле" - обвинений руководства предприятия
со стороны собственников в неэффективном использовании средств.
Если шанс такого поворота событий реален, для руководства может быть
более предпочтительным и безопасным использование иных форм
привлечения средств. Вместе с тем именно этот источник как наиболее
естественный должен стоять на первом месте в ряду вариантов стратегии
привлечения средств. По существу признание обществом ценности
производимой предприятием продукции как раз и состоит в том, что оно
готово платить за эту продукцию цену, достаточную для расширенного
воспроизводства на предприятии. Этот канал связи предприятия и
товарного рынка является наиболее прямым и коротким.
В реальности в силу ряда причин, среди которых первое место
занимают снижение жизненного уровня населения, общеэкономический
спад, влияние зарубежных рынков и т.д., потенциальная емкость,
особенно в современных условиях функционирования промышленности
стран СНГ, обычно незначительна. Явно недостаточна она и для
проведения активной инвестиционной политики, поддерживающей и
реализующей товарно-рыночную стратегию, в особенности если та связана с
ощутимыми изменениями в номенклатуре и (или) качестве выпускаемой
продукции. Расширение потенциальной емкости этого источника
предполагает введение на предприятии режима жесткой экономии, прежде
всего на накладных расходах и фонде оплаты труда, проведение
действенной ценовой политики, ускорение оборачиваемости финансовых
средств, реализацию стратегии минимизации ресурсных запасов и т.п.
Следует отметить, что наиболее болезненными оказываются при этом
первые два направления экономии (накладные расходы и оплата труда),
однако часто они являются и самыми действенными. Поэтому успех в
увеличении фонда накопления во многом зависит от уровня морального
климата в коллективе предприятия (если оно не частное в узком смысле
этого слова), его готовности поступиться благами нынешними во имя
благ будущих и т.п. Практика последних лет хозяйствования в странах
СНГ показывает, что указанные качества встречаются достаточно редко,
поэтому вероятность ощутимого расширения потенциальной емкости
рассматриваемого источника нужно оценить как весьма малую.
2. Эмиссия ценных бумаг. Использование данного источника в
принципе должно ориентировать предприятие на высокую
экономическую эффективность финансируемых инвестиционных проектов, так как
для инвестора одним из основных побудительных мотивов
приобретения ценных бумаг предприятия является их доходность.
145

Вообще говоря, сам источник обладает значительной потенциальной
емкостью. Однако для того, чтобы эта емкость стала реальной,
акционеров (как новых, так и старых, увеличивающих свое участие в капитале
предприятия) необходимо убедить в целесообразности их вложений в
намечаемые проекты, увлечь ожидаемыми прибылями и
справедливостью их распределения (уровнем будущих дивидендов), обосновать
надежность и осуществимость планируемых инвестиций. Другими
словами, необходима специальная и не всегда простая работа по привлечению
свободных средств граждан и организаций к финансированию
разработанной предприятием инвестиционной программы.
В нынешних экономических условиях России, несмотря на
скомпрометировавшую фондовый рынок в глазах миллионов граждан
деятельность многих инвестиционно-финансовых фондов, мобилизация
достаточно значительных средств при условии проведения грамотной
рекламной кампании представляется вполне возможной, поскольку стремление
сберечь свои денежные накопления широко распространено среди
вероятных мелких вкладчиков. Тем самым критерий доступности для
рассматриваемого источника, по нашему мнению, имеет
удовлетворительное значение.
Критерий риска утраты контроля может быть соблюден при
обеспечении такой результирующей структуры акционерного капитала, в
которой будут отсутствовать крупные держатели пакетов акций (как
граждане, так и организации), сравнимые по этому показателю с пакетом,
принадлежащим руководству и активной части коллектива предприятия.
3. Средства, мобилизуемые в рамках интеграционных
процессов. Порядок использования таких средств регулируется
соответствующим многосторонним договором (договорами), поэтому обеспечение
приемлемых параметров по критерию риска утери контроля в
значительной степени определяется качеством этого документа,
предусмотренными в нем правами и ответственностью участников, распределением
доходов и убытков. Аналогичным образом регулируется и экономическая
эффективность (точнее, стремление к ее максимизации)
инвестиционных проектов, финансируемых за счет привлекаемых средств.
Доступность данного источника финансовых ресурсов - прямое
следствие реалистичности интеграционной стратегии предприятия, а
потенциальная емкость зависит от интеграционных возможностей
предприятий. В нынешней экономической ситуации интеграция предприятий
промышленности не в состоянии, как представляется, создать
удовлетворительный финансовый потенциал для проведения значимой
технико-технологической перестройки. Для этой цели необходимо вовлечение
в интеграционные процессы либо банковского капитала, либо
иностранных партнеров. Разумеется, в исключительных и по нынешним
временам редких случаях (например, при инвестировании в краткосрочное
производство сверхэффективных технических новинок, относительно
146

которых есть уверенность в быстрой реализации на мировом рынке)
может оказаться достаточным и интегрированный финансовый ресурс
нескольких промышленных предприятий без привлечения банков или
зарубежных партнеров. Иногда привлечение зарубежных партнеров может
быть непосредственно предусмотрено товарно-рыночной стратегией
предприятия, например, в форме франчайзинга.
4. Кредитные ресурсы. Их использование также в принципе
ориентирует предприятие на осуществление эффективных проектов, однако
именно в принципе, поскольку в сегодняшних экономико-правовых
условиях получение долгосрочных инвестиционных кредитов от
коммерческих (негосударственных) банков под разумный процент практически
невозможно (исключая, быть может, околокриминальные ситуации, в
которых реализуется чей-то личный экономический интерес). Поэтому
практически нулевое значение критерия доступности на деле
перечеркивает весьма привлекательные значения других критериев: фактически
неограниченную потенциальную емкость источника и низкий (если иное
специально не оговорено в кредитном договоре) риск утери контроля
над правами и активами предприятия.
5. Государственные (льготные) кредиты. Использование данного
источника позволяет (в силу его льготности) осуществлять
перспективные, менее эффективные на коротком временном интервале проекты,
способные обеспечить значительную технологическую перестройку на
предприятии. Потенциальная емкость источника весьма велика,
доступность регулируется обычно внеэкономическими факторами. Критерий
риска имеет минимальное значение. Таким образом, для предприятия
данный источник (равно как и следующий - государственные
капвложения) имеет, по-видимому, максимальную привлекательность. В
сегодняшних экономических условиях, однако, использование этих
источников затруднено.
Формирование централизованных (программных) фондов кредитных
ресурсов при сохранении курса на полномасштабные рыночные
отношения ставит размеры этих фондов в жесткую зависимость от общей
макроэкономической эффективности хозяйствования (т.е. доходов госбюджета и
структуры его расходов), что, разумеется, резко снижает потенциальную
емкость источника, усиливает экономическую составляющую в
механизме действия критерия доступности, т. е. приближает параметры этого
источника к "обычному" (коммерческому) кредиту. Это в свою очередь
уменьшает привлекательность рассматриваемого источника, однако
оставляет его в числе безусловно приоритетных для тех предприятий,
товарно-рыночная стратегия которых предполагает осуществление
относительно масштабных и долгосрочных инвестиционных проектов.
6. Государственные капитальные вложения. Поскольку в
анализируемом аспекте они отличаются от государственных кредитов только
нацеленностью на конкретный инвестиционный проект, к ним полностью
147

могут быть отнесены все замечания и выводы, сделанные по поводу
предыдущего источника финансовых ресурсов. Кроме того, нужно отметить,
что для государственных капитальных вложений забота об обеспечении
экономической эффективности соответствующего проекта ложится
зачастую на плечи финансирующего органа государственного управления, а
не на предприятие, физически реализующее такой проект. Поэтому часто
значение соответствующего критерия практически безразлично для
предприятия. Доступность возможных источников финансирования развития
для предприятий характеризуется по данным обследования,
проведенного в середине 1996 г. Институтом экономических проблем переходного
периода, следующими количественными оценками:
Источники финансовых средств Доля предприятий, имеющих
возможность ими воспользоваться, %
Средства федерального или местных бюджетов .. .12,3
Собственные средства предприятия 43,0
Долгосрочные кредиты банков 10,5
Непосредственно капитал банков . . . . 1,2
Средства (других) предприятий 4,9
Средства российского частного бизнеса 2,6
Средства зарубежных инвесторов 3,5
Средства отраслевых структур, холдингов 3,0
Не привлекали средств для инвестиций 41,2
Итак, мы рассмотрели основные черты тех источников
финансирования инвестиционных проектов, определение и упорядочение во
времени приоритетов которых составляют одну из частей
финансово-инвестиционной стратегии предприятия. Обратимся теперь к описанию
множества инвестиционных проектов, совокупность приоритетов которых
образует вторую часть финансово-инвестиционной стратегии.
Из всего разнообразия параметров инвестиционных проектов (и их
систем, т.е. инвестиционных программ предприятий) существенными с
точки зрения формирования финансово-инвестиционной стратегии
представляются:
а) степень соответствия проекта товарно-рыночной стратегии;
б) величина "вклада" в реализацию этой стратегии;
в) масштаб проекта, т.е. его цена;
г) длительность осуществления проекта;
д) срок окупаемости инвестиций, включая подготовительный период -
разработку необходимой документации, организационные усилия и т.п.
Очевидно, что "абсолютным" приоритетом будут обладать проекты,
имеющие одновременно высокие оценки по критериям "а" и "б" и
низкие - по критериям "в", "г" и "д"; напротив, проекты, имеющие противо-
148

положный набор оценок по перечисленным критериям, вообще вряд ли
будут включены в инвестиционные программы предприятия. Проекты и
их совокупности, характеризующиеся иными сочетаниями оценок,
отличающимися от упомянутых "крайних" наборов, должны проходить тот
или иной конкурсный отбор, например, с использованием
человеко-машинной диалоговой процедуры типа процедуры оценки вариантов
стратегии развития предприятия. В рамках методического рассмотрения
основных вопросов формирования финансово-инвестиционной стратегии
что-либо более определенное относительно множества инвестиционных
проектов сказать затруднительно. Более подробно эти вопросы
изложены в гл. 5.
Перейдем к описанию логики формирования
финансово-инвестиционной стратегии. Поскольку финансово-инвестиционная стратегия
включает приоритеты двух "сортов", во-первых, источники
финансирования и во-вторых, объекты финансирования, логика ее выработки
может быть двоякой:
1) от определения временной последовательности направлений
инвестирования (на базе товарно-рыночной стратегии) - к определению
типов потенциальных источников финансирования, становящихся
объектами сосредоточения усилий по реальному подключению их к
инвестиционной деятельности предприятия;
2) от сложившейся или рассматриваемой схемы взаимодействия с
источниками финансирования (например, на базе реализуемой
интеграционной стратегии) - к выстраиванию упорядоченной во времени и по
направлениям совокупности проектов, т.е. к инвестиционной программе
предприятия.
Первый из этих подходов условно можно назвать "целевым",
второй - "ресурсным". Условность таких наименований связана с тем, что
в конечном счете оба они приводят к некоторому соединению
(сочетанию) целей и ресурсов, направлений инвестиционной активности и
источников ее финансирования. При следовании любой логике
формирования финансово-инвестиционной стратегии полезным
предварительным мероприятием является фиксация в явном виде всех
реалистичных вариантов как источников финансирования, так и направлений
инвестирования (а также конкретных проектов, если предложения по ним
имеются к началу работ по данному этапу стратегического
планирования на предприятии) (см. также 4.6).
После составления таких "адресных" перечней, включающих
конкретные наименования организаций и мероприятий, собственно
деятельность по выработке финансово-инвестиционной стратегии будет
состоять из трех шагов:
а) расстановки приоритетов на списках источников финансирования
и инвестиционных проектов, исходя из указанных выше
соответствующих критериев и конкретных условий функционирования предприятия;
149

б) формирования ограниченного числа вариантов
финансово-инвестиционной стратегии, состоящих из согласующихся друг с другом по
масштабам и срокам мобилизуемых ресурсов и потребностей в них,
"блоков" источников финансирования и направлений инвестирования;
в) выбора одного из таких вариантов в качестве базового,
начинающего играть ориентирующую и организующую роль в многообразной и
разнородной деятельности руководства предприятия, его аппарата
управления в данной сфере приложения усилий по осуществлению общих
стратегических планов функционирования и развития предприятия.
Более детальные характеристики процедур, которые могут быть
выполнены в рамках названных основных шагов, в целом схожи с
методическими характеристиками этапов формирования товарно-рыночной
стратегии предприятия. Рекомендованные там приемы и операции
вполне могут быть применены с соответствующими изменениями в ходе
формирования финансово-инвестиционной стратегии.
Рассмотрим наиболее характерные типы
финансово-инвестиционных стратегий. Общее разнообразие вариантов теоретически
допустимых финансово-инвестиционных стратегий, которые являются
результатом комбинирования их компонентов и приоритетов, определяемых по
отношению к этим компонентам весьма велико. Его (хотя бы чисто
формальное) описание и типологизация представляют собой в сущности
самостоятельную исследовательскую теоретическую задачу. Вместе с тем
анализ зарубежного опыта показывает, что чисто эмпирически можно
вычленить некоторое количество финансово-инвестиционных
стратегий, которые достаточно часто используются в практической
деятельности различных фирм и компаний. Характеризуемые далее типы
финансово-инвестиционных стратегий не образуют, таким образом, ни
достаточно полного, ни тем более исчерпывающего их набора, но тем не
менее дают определенное представление о реально применяемых
стратегиях в инвестиционно-финансовой сфере работы предприятия,
действующего в условиях рынка.
Тип 1. "Сам себе голова". Предполагает использование
преимущественно собственных финансовых средств (фонда накопления и
прироста акционерного капитала) для планомерного проведения в жизнь
тщательно выверенных инвестиционных проектов, нацеленных на
последовательное расширение своей рыночной ниши (доли рынка), захват и
освоение новых секторов и т.п. Используется обычно средними и
крупными (относительно узкоспециализированными) компаниями,
действующими на сложившихся, устойчивых рынках. Стратегия обеспечивает
высокую надежность, но, как правило, среднюю или даже низкую
эффективность функционирования компании, что, однако, считается вполне
приемлемым в условиях стабильного рынка.
Тип 2. "Консорциум". В целях минимизации риска фирма
стремится разделить его (а также, разумеется, и прибыли) с партнерами и вклю-
150

чается в один или несколько крупных инвестиционных проектов
(программ) в "командах'1 с другими участниками. В числе последних обычно
присутствуют инвестиционные компании, связанные кредитными
линиями с банковским капиталом. Такая стратегия - наиболее
последовательная реализация принципа "не носить все яйца в одной корзине",
средство для "физической" диверсификации производственно-коммерческой
деятельности компании - используется как правило, для формирования
новых рынков, реализации инноваций.
Тип З.иПоиски наград". Фирма, располагающая значительными
средствами с высокой ликвидностью, готова отозваться на любые
выгодные инвестиционные предложения. Стратегия характерна для средних и
малых предприятий, отличающихся высокой мобильностью.
Характеризуется повышенным риском, предпочтения отдаются "быстрым"
проектам; как правило, предполагает обращение к кредитному
финансированию, иногда к расширению акционерного (паевого) капитала и
различным формам консорциумов. Чаще всего эта стратегия применяется
фирмами, действующими на перспективных рынках наукоемкой продукции,
где рисковость инвестиций компенсируется их вероятной
сверхприбыльностью.
Тип 4. "Пирамида". Все доступное многообразие источников
финансирования мобилизуется для формирования и реализации
перспективной инвестиционной программы. Другими словами, это стратегия
"самостроительства" средних и крупных фирм, преимущественно
специализированных, реализующих товарно-рыночные стратегии
лидирующего типа и стремящихся стать монополистами в том или ином
товарном секторе рынка. Применение данной стратегии весьма эффективно
при наличии значительного стартового капитала, частного или
акционерного, поскольку широкое использование заемных средств
предполагает наличие у фирмы гарантий в форме того или иного имущества.
Стратегия "пирамида" часто берется на вооружение также
преуспевающими фирмами, решившими - из тех или иных соображений изменить
свой профиль, по своей воле уйдя с одного рынка, чтобы с достоинством
утвердиться на каком-то другом, признанном в стратегическом плане
более предпочтительным.
Тип 5. "Все для вас". Стратегия следования за тем или иным
крупным и стабильным потребителем - торговой оптовой фирмой, серией
государственных заказов (например, в военной области) и т.п. Поскольку
понятие "крупный заказчик" относительно, стратегия применяется
фирмами самых разных размеров. Часто ее осуществление связано с
развитием вертикальной интеграции, приводя в конце концов к
возникновению торгово-промышленных корпораций,
государственно-монополистических комплексов и т.д.
В дополнение к рассмотренным укажем еще на два типа финансово-
инвестиционной стратегии, которые по существу являются скорее свое-
151

образными "оболочками" для финансово-инвестиционных стратегий
разных видов, чем самостоятельными "отдельными" стратегиями.
Тип 6. "Черепаха". Имеется в виду сильно защищенная
всевозможными страховками, перекрестными финансовыми обязательствами,
контрактами о распределении риска убытков и т.п.
финансово-инвестиционная стратегия, осуществляемая фирмой в условиях многообразной
кооперации с другими фирмами, финансовыми институтами и др. Обычно
предполагает наличие генерального многостороннего "зонтичного"
контракта, специально разрабатываемого юридическими фирмами.
Тип 7. "Змея". Это стратегия точного, единичного "удара" (или их
серии). Реализуется преимущественно через пакет двусторонних
соглашений, каждое из которых заключается для отдельного конкретного
инвестиционного проекта. "Змея" не предполагает выстраивания
длительных партнерских соглашений, каждая сделка заключается по
соображениям максимального краткосрочного эффекта, со "стандартной"
страховкой на случай неудачи. В принципе ни та, ни другая "метастратегия"
не могут быть однозначно охарактеризованы как более или менее
предпочтительная, ибо каждая из них приводила и приводит к успеху. Выбор
между ними (или, точнее, приоритет, отдаваемый одному из названных
типов) обусловливается скорее не их экономическими преимуществами
и последствиями, а особенностями психологического типа руководителя
("команды" руководства) фирмы.
Реальные направления вложения финансовых средств российских
предприятий характеризуются, по данным опроса, проведенного в конце
1995 г. Российским Экономическим Барометром, следующими цифрами:
Направления инвестиций Доля предприятий, осуществлявших
вложения в соответствующем
направлении (%)
Не было инвестиций 47
Покупка оборудования 32
Реконструкция производства 25
Пополнение оборотных средств 17
Развитие социальной сферы 16
Покупка (строительство) земли,
магазинов и т.п 6
Покупка акций, ценных бумаг 4
В заключение данного раздела приведем структуру
финансово-инвестиционной стратегии и ее вариантов.
152

*5. Инвестиционно-финансовая стратегия
5.1. Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов
5.1.1. Стратегия выбора структуры источников средств
5.1.1.1. Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств
5.1.1.2. Диверсификация источников внешних средств
5.1.1.3. Отказ от привлечения внешних финансовых средств
5Л.2. Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов
5.1.2.1. Концентрация во времени получения средств
5.1.1.2. Постепенное получение средств
5.2. Стратегия возврата привлеченных средств
5.2.1. Концентрация во времени возврата средств
5.2.2. Постепенное возвращение полученных средств
5.3. Стратегия инвестирования имеющихся средств
5.3.1. Стратегия участия в финансовых спекуляциях.
Выбор типа портфеля ценных бумаг
5.3.2. Минимальное участие в финансовых спекуляциях.
Финансирование развития собственного производства
5.3.2.1. Самостоятельная реализация инвестиционных проектов
5.3.2.2. Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов
3.7. СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Данный вид стратегии является одним из наиболее важных на
нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные
социально-экономические преобразования последних лет практически
полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений
традиции и стереотипы общественного, коллективного и
индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого
ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то
и полного прекращения их функционирования из-за неразрешимых
социальных противоречий в коллективе.
Как следует из общего определения стратегии предприятия,
социальная стратегия - это система принципов, определяющих
направленность стратегических решений, принимаемых руководством
предприятия, и затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы
его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра,
через который при подготовке пропускаются все остальные решения,
носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного
варианта социальной стратегии более или менее сильно влияет на
конечный результат принятия решений.
Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие
вопросы.
153

А Какая часть коллектива является "референтной группой" для руководства
предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы
учитываются и в каких пропорциях предпочитаются при выработке и принятии решений.
1) всего коллектива?
2) наиболее квалифицированных работников7
3) руководителей среднего и верхнего звена?
4) руководителей высшего звена?
5) неформального окружения руководителя?
Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных
групп работников
Б Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с
точки зрения
1) интересов работников9
2) профессиональной квалификации?
3) интенсивности труда?
4) управляемости?
В Соответствуют ли состав и структура коллектива задачам, стоящим перед
заводом с точки зрения стратегии предприятия?
Г Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе
1) при любых обстоятельствах9
2) при нормальном течении событий?
3) при удачном для предприятия стечении обстоятельств?
Д. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для
реализации коллективом стратегии предприятия
1) система экономического стимулирования за счет сильной зависимости оплаты от
финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет)9
2) система экономических санкций за отступление от указаний руководства?
3) система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выпол
нение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства?
Е. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в
отношении каждого члена коллектива:
1) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника9
2) то же для работника и членов его семьи?
3) обеспечивать условия ежегодного отдыха работника?
4) обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами9
5) обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на заводе9
6) обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.9
7) обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на
пенсию с предприятия9
154

Ж Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия
1) враждебность9
2)соперничество9
3) сотрудничество9
4) безразличие9
Степень патернализма руководства предприятия в отношении
работников является важным стратегическим параметром и может в принципе
варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое
крупное японское предприятие) до минимального (соответственно
"американский вариант"). Господствующая в последние годы (и поддерживаемая
правительством) точка зрения призывает покончить с так называемым
"заводским социализмом", при котором отношения внутри предприятия
характеризуются не только патернализмом по вертикали, но и сотрудничеством по
горизонтали, т.е. между членами коллектива. По нашему мнению, такая
точка зрения необоснованно ограничивает возможности формирования
стратегий предприятия и в целом может быть отнесена к издержкам переходного
периода. Спектр межличностных отношений в общем виде включает
достаточно разнообразные формы: от, пожалуй, никем всерьез не оспариваемого
"семейного социализма", т.е. внутрисемейных отношений сотрудничества,
до отношений между представителями разных стран (включая "холодную"
войну и иные варианты соперничества). В зависимости от того, каков тип
предприятия, его потенциал, избранная на предприятии товарно-рыночная,
технологическая, интефационная стратегии, столь же широким может быть
и спектр вариантов внутрифирменной социальной стратегии.
Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах
конкретных предприятий России и СНГ в 1991-1995 гг., выполненные
авторами, позволили выделить следующие типы трудовых коллективов.
1. Вариант "Стая11. Положение в коллективе отдельного работника
определяется его отношениями с "вожаком", в отношениях с коллегами
характеризуется напряженностью, соперничеством, а порой и
враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены
руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные
члены коллектива. Руководителем является "победитель", человек,
обладающий непререкаемой властью. От его благосклонности зависят уровень
и благосостояние каждого работника.
Такой вариант имеет смысл для тех предприятий, где результат
деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого
работника. Например, если основной задачей предприятия является поиск
заказчиков для выполнения некоторой услуги и этот поиск каждый из
сотрудников ведет независимо, то данный вариант представляется
возможным. Следует заметить, что в этом случае накопленный производственный
опыт не передается по горизонтали и теряется при уходе работника.
155

2. Вариант "Семья". Интересы работников и руководителя тесно
коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения дружеские,
нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо
из членов коллектива. Для варианта характерны наибольшая степень
информационной прозрачности внутри коллектива, возможность
мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель "семьи" не
избирается; им является либо наиболее авторитетный член коллектива,
либо человек, по отношению к которому величина "суммарной
антипатии" коллектива минимальна. Недостаток варианта - возможность
ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных
обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню
производительности труда и конкурентоспособности продукции.
3. Вариант "Автобус". Коллектив может рассматриваться как
временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении
конечной цели движения, которая от них по существу не зависит.
Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого
из них) лишь состоянием предприятия в целом. При этом не имеют
значения ни отношения с руководством, ни отношения с коллегами.
Поэтому взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ
назначения или избрания руководителя не имеет особого значения.
4. Вариант "Улей". Постоянное сообщество работников, место
каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его
трудовой активностью, функциональными возможностями.
Руководителями коллектива являются наиболее достойные этого члены сообщества.
Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто
на предприятиях с механистической структурой управления.
Недостаток - отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы
предприятия.
5. Вариант "Стадо". Относительно устойчивое сообщество, ведомое
безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-"пастухом"
и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта.
Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами "стада" и
отсутствием выраженных индивидуальных функций его членов.
Выбор одного из указанных типов коллективов в качестве
желательного - необходимая часть формирования социальной стратегии и
условие реализации всей стратегии предприятия в целом.
Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика
заработной платы. Варианты:
1) пространственная дифференциация зарплаты по
профессионально-квалификационным группам (скажем, ИТР - рабочие). Используя
такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику
этой системы с точки зрения социальной справедливости, можно
стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят
результаты деятельности завода;
156

2) временная дифференциация заработной платы, стимулирования
"отложенной зарплаты", своего рода срочный внутренний заем. Такая
политика уместна в сочетании с принятой стратегией "инвестиционного
удара", серьезных и капиталоемких структурно-технологических
сдвигов в производстве и реализации продукции;
3) результативно-затратная дифференциация заработной платы -
сильная зависимость зарплаты от результатов и эффективности работы
каждого данного работника, в том числе (если работник на хозрасчете)
от соотношения между его собственными затратами и результатами.
Реализация такой системы на практике приводит к формированию
коллектива типа "стая" или "улей", недостатки которых рассмотрены выше;
4) эгалитарная система оплаты труда: слабая или - в ярко
выраженных эгалитаристских вариантах - отсутствующая вовсе
дифференциация заработной платы, каковы бы ни были должность, характер,
интенсивность, эффективность и результативность труда работника.
Данная система хорошо сочетается с "семейным" и "стадным" типом
коллективов. По существу она приводит к возведению резких границ
между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку
единственной воспитательной и стимулирующей мерой в случае эгалитарной
системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива.
В целом социальная стратегия в основных видах и вариантах до
третьего уровня глубины детализации представлена ниже.
*6. Социальная стратегия
6.1. Стратегия численности работников
6 11 Полномасштабный коллектив
6.1.2 Минимально необходимый коллектив
6.1.3. Пром ежу тонн ы й разм ер колл ект ива
6.2. Стратегия взаимозаменяемости работников
6.2 1 Индивидуальная специализация работников
6 2 2.Высокая степень взаимозаменяемости работников
6 2.3. Внутригрупповая взаимозаменяемость работников
6.3. Стратегия дифференциации работников
6 3 1. Высокодифференцированный (по отношению руководства к
работникам и оплате их труда) коллектив
6 3 2 Однородный коллектив
6 3.3. Частично дифференцированный коллектив
6.4. Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу
6 4 1. Максимальный патернализм
6 4 2. Минимапьный патернализм, полная обособленность руководства
от коллектива
6.4 3 Групповой или частичный патернализм
6.5. Стратегия выбора социального типа коллектива
157

6.5 1. Коллектив, в котором положение каждого работника
определяется его отношениями с руководством (коллектив типа "стая")
6.5.2. Временное сообщество людей, вынужденно связанных только
функциональной общностью ("автобус")
6.5.3. Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями
взаимопомощи, общности интересов ("семья )
6.5.4. Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных
отличий и направляемых лидером ("стадо")
6 5.5 Постоянное сообщество работников, положение которых
определено индивидуальными функциональными обязанностями ("улей")
3.8. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В современной науке об управлении известно достаточно много
различных моделей управления фирмами. Выбор той или иной из них
представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной
деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся
системы и методов управления на предприятии, относятся к
стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей
среднего звена, установление должностных окладов, численности
управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой
имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть
скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не
относятся к стратегическим.
Наиболее значительными являются следующие группы
стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на
предприятии: выбор характера управления; определение
организационной и управленческой структур; определение механизма принятия
решений на предприятии.
1. Начнем с выбора типа управления. Под типом управления
понимается в данном контексте обобщенная характеристика управления с
точки зрения его близости к одному из двух полярных случаев:
стратегическому или оперативному управлению.
Стратегический менеджмент основан на представлении о
предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе,
интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы
ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат
попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или
подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования,
предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С
точки зрения экономической безопасности стратегическое управление
делает ставку на культивирование "здоровых" сторон данного предприя-
158

тия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению
в случае нежелательного воздействия внешней среды.
Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании
высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых
процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве
менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого
контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраи-
ваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и
в общем известная несамостоятельность управляемых элементов.
Промежуточное место между этими типами управления занимает
тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на
краткосрочную реакцию, на подвижки во внутренней или внешней
среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные,
однако, на длительный период. Тактический менеджмент не ставит во
главу угла стратегию фирмы, хотя и не отказывается от использования
информации о стратегии своих контрагентов.
Различие между оперативным и стратегическим менеджментом
можно продемонстрировать с помощью табл. 3.8.1, в которой представ-
Таблица 3.8.1
Сравнительная характеристика управленческих стилей
Характерные черты управления предприятиями
США
Япония
Определенность и конкретность заданий и
способов их выполнений
Краткосрочная политика фирмы
Эффективное использование ресурсов
Акцент на финансовые ресурсы как
ведущее звено успеха
Максимальная самостоятельность
структурных единиц
Представление о будущем состоянии
фирмы как о "новой" фирме Движение вперед
к "новой" фирме
Общие указания, эскизное описание цели,
отсутствие регламентации способов
достижения
Долгосрочная стабилизация фирмы
Долгосрочная программа экономии
ресурсов
Акцент на человеческие ресурсы как
ведущее звено
Прочные внутрифирменные связи
Представление о будущем состоянии
фирмы как о развитии положительных сторон
"старой" фирмы Движение вперед
"старой11 фирмы
159

лены характерные черты японского и американского стилей
управления. Традиционно японский стиль относят к стратегическому,
американский - в основном к оперативному.
Насколько популярен стратегический тип управления в мире, не
является ли он архаичным? Обследования, проведенные в различных
странах, показывают различную картину. Так, в Великобритании более
70% обследованных фирм опираются на стратегический стиль
управления. Несмотря на то что в США бум стратегического планирования
пришелся на 70-е годы, в 90-х годах стратегический менеджмент обрел
новые силы, связанные в идейном плане с развитием методологии
достижения и сохранения лидерства в высококонкурентных средах, а в
техническом - с созданием крупных компьютерных экспертных систем
в области стратегического планирования.
Выбор типа управления в значительной мере определяется
технологическим типом предприятия и его размерами. В табл. 3.8.2 приведены
рекомендации по определению наиболее эффективного типа управления
в зависимости от технологического типа и размеров предприятия.
Реализация выбранного типа управления зависит от существующих
на предприятии организационно-управленческих структур. Под
организационной структурой понимается деление предприятия на относитель-
Таблица 3.8.2
Рекомендации по выбору типов менеджмента
Технологический тип
предприятия
Коньюктурный
Маркетинговый
Технологический
С перестраиваемой
технологией
Размер предприятия
Малое
Среднее
Крупное
Малое
Среднее
Крупное
Малое
Среднее
Крупное
Малое
Среднее
Крупное
Рекомендуемый тип
менеджмента
Тактический
Тактический
Стратегический
Тактический
Стратегический
Стратегический
Оперативный
Тактический
Стратегический
Стратегический
Стратегический
Стратегический
160

но самостоятельные подразделения, для членов которых
функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных
подразделений. При этом принцип группировки работников для
объединения в подразделения может быть различным. Выделяются следующие
способы группировки работников:
• по профессиональным знаниям и навыкам (в этом случае
соответствующая организационная структура может называться
"профессиональной11);
• по функциональным признакам (функциональная структура);
• по видам производимой продукции (продуктовая структура);
• по технологическому признаку (технологическая структура);
• по сегментам рынка потребления производимой продукции
(потребительская структура);
• по местонахождению (дивизиональная структура);
• по их участию в одном проекте (временная или проектная
организационная структура).
Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается
однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает
предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии
жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы
нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама
организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть
различными. Основными являются следующие полярные варианты, между
которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:
• структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних
факторов ("механическая структура");
• структура, существенно зависящая от изменения внешних или
внутренних факторов ("органическая структура").
Первый вариант уместен для случаев оперативного или тактического
типа управления, высокой роли производственного опыта в эффективности
труда большинства работников. Если же речь идет о самоорганизующейся
системе, которая в состоянии поддерживать свою внутреннюю организацию,
то здесь рекомендуется более мягкая структура органического типа.
Совокупность перечисленных разделов стратегии управления в
значительной мере определяет суть тех решений, которые принимаются в
процессе функционирования предприятия. Вместе с тем есть еще одна
составляющая управления предприятием, учет которой необходим для
полного описания управленческой стратегии. Речь идет о механизме
принятия важнейших решений.
В сегодняшней экономике, не завершившей выход из так называемой
"шумовой" стадии (Айкс, Ритерман, 1994), когда ложная и незначимая
информация, характерная для нестабилизированной экономики,
сравнима с истинной и полезной, вероятность "стратегической" (т.е.
допущенной при принятии стратегического решения) ошибки резко возрастает, ее
6-346 161

стоимостная цена становится сравнимой с активами предприятия, а
способы формирования вариантов решений, их отбор и
взаимообусловленность - определяющими в деятельности руководства предприятиями.
Поэтому исследование и классификация организационных механизмов
формирования и принятия решений приобретают особую важность в ряду
проблем управления предприятиями переходного периода.
Система принятия стратегических решений на предприятии может
рассматриваться как совокупность трех составляющих:
• организационного механизма принятия решений, определяющего
порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на
предприятии;
• системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников,
собственников, представителей деловой и административной среды и
др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений.
Начнем с анализа организационного механизма принятия
стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма
определяются ответами на следующие три группы вопросов.
Группа 1 Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:
инициирует решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных
руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты)?
готовит (прорабатывает) решение? обсуждает возможные варианты решения?
принимает решение?
Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах
принимаются основные решения:
директора?
директора и его "команды" (заместителей)9
некоего "руководства предприятия"9
коллектива9
ядра коллектива?
собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.)?
деловых партнеров предприятия?
представителей административной среды?
предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда?
предприятия как носителя производственного потенциала?
Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения
в ходе коллегиального обсуждения директором?
в ходе коллегиального обсуждения голосованием?
в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия)?
директором после коллегиального обсуждения?
директором единолично без коллегиального обсуждения?
К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены
более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на
каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие
162

критерии сравнения применяются, какая информация при этом
используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако
сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен,
поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.
В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы
формируются типовые варианты организационных механизмов принятия
стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.
. Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия
решений предполагает единоличное принятие решений директором
(генеральным директором), как правило, без консультаций с другими
работниками предприятия.
Авторитарный механизм принятия решений характеризуется
узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения,
единоличным выбором варианта к исполнению.
Демократический механизм принятия решений характеризуется
открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга
лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и
принятия решений.
Олигархический механизм принятия решений характеризуется
резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой
лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и
принятия решений, и остальными участниками производства (работники,
собственники). Само решение может приниматься коллегиально.
Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное
место между авторитарным и демократическим, однако имеет и
некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних
противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим
данный тип механизма не отличается устойчивостью.
Стратегический механизм характеризуется значительной депер-
сонификацией процесса принятия стратегических решений.
Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической
стратегии предприятия как относительно стабильной системы
взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий
момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий
предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу
соответствия их комплексной стратегии предприятия, либо к
необходимости пересмотра стратегии (последнее - сложный и дорогостоящий
для предприятия процесс).
Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия
комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия
решений - подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не
всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс
принятия стратегических решений при таком механизме отличается от
принятия тактических и оперативных решений.
163

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия
решений - возможных вариантов распределения интересов,
учитываемых в этом процессе.
В значительной степени организационный механизм принятия
решений определяет и учет интересов в системе принятия решений, Вместе с
тем здесь возможны разные сочетания организационных и цеднрстных
вариантов.
В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени
учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие
варианты целевой структуры системы принятия решений:
Эгоистический - решения направлены на обеспечение личных
интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя
предприятия.
Коллективистский - основным субъектом интересов является
трудовой коллектив в целом.
Экстернальный - решения принимаются в интересах внешних для
предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.).
Функциональный - главной целью является наиболее полная
реализация социально-экономического и технико-технологического
потенциалов предприятия как функционального элемента в системе
общественного разделения труда.
Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует
один или несколько организационных механизмов принятия решений.
Поскольку прямую информацию о структуре и приоритетах интересов
при принятии решений получить, по всей вероятности, невозможно, был
принят следующий подход: сконцентрировав внимание на получении
информации об организационной части МПСР, составить вопросы,
позволяющие в результате обследования определить, какие механизмы
принятия решений функционируют на предприятии. После анализа
полученных данных сделать вывод о наиболее вероятном типе структуры
реализуемых на предприятии интересах, основываясь на табл. 3.8.3.
Для выявления особенностей механизма принятия решений одним
из авторов (Клейнер Г.Б.) совместно со специалистами Института
стратегического анализа и развития предпринимательства летом 1996 г.
было проведено специальное обследование, включающее анкетное
обследование 180 предприятий промышленности и глубокое обследование
четырех промышленных предприятий в Москве и Иванове.
В результате анализа полученной информации выявилась следующая
картина. Директор (генеральный директор) практически во всех случаях
осуществляет принятие решения или участвует в этом на финальной
стадии процесса. Значителен F8%) по сравнению с другими (заместителями
директора - 53%) его вклад и в постановку той или иной проблемы.
Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно
(проработка - всего 20%) и существенно уступает участию заместителей и функци-
164

ональных руководителей. Штабные функции исполняют в основном
функциональные руководители и иногда линейное руководство. Участие в
проработке и обсуждении важнейших проблем линейных руководителей под--
твердили около половины корреспондентов. Что же касается участия
представителей коллектива, собственников и внешних для предприятия
консультантов, то оно исчерпывается (единичными случаями.
Дополнительная обработка анкет с учетом должностей
корреспондентов выявила необходимость определенной коррекции результатов в
связи с тем, что отвечавшие на вопросы линейные руководители не
были осведомлены о том, как происходит процесс принятия
стратегических решений, и представляли себе его как обращение к вышестоящему
руководству по конкретной проблеме и получение соответствующей
резолюции. Поэтому доля участия заместителей директоров и
функциональных руководителей в последних стадиях процесса могла
оказаться завышенной.
< Выводы из анализа данной информации могут быть сформулированы
следующим образом. Во-первых, принятие финальных решений является
практически исключительной прерогативой "первого лица"; штабные
функции возложены на функциональных руководителей. Во-вторых,
постановка проблем также замыкается на директоре, участие его
заместителей невелико A0%). Фактически это означает, что стратегический
маркетинг реально осуществляется также "первым лицом". В-третьих, роль ос-
Таблица 3.8.3
Таблица соответствий между вариантами учета интересов и типами
организованных механизмов принятия решений
Тип механизма принятия
решений
Эгоистический
Коллективистский
Экстернальный
Функциональный
Варианты учета интересов
совместим
Авторитарный
Олигархический
Демократический
Авторитарный
Авторитарный
Олигархический
Олигархический
Авторитарный
несовместим
Демократический
Олигархический
Демократический
Демократический
165

тальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и
экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.
Как следует из полученных данных, более 85% респондентов
полагают, что коллегиальное обсуждение имеет место. Однако в двух
анкетах, заполненных "первыми лицами", указаны последние варианты
ответов, что свидетельствует о случаях индивидуального принятия
решений руководителями предприятия. Даже в тех случаях, когда
соответствующая коллегия собирается, директор не принимает, как
правило, решение непосредственно в ходе совещания. Это подтверждает
вывод о том, что как заместители, так и функциональные
руководители по существу выполняют штабные функции, принятие решений (но
не ответственность за них!) является прерогативой (генерального)
директора.
В ходе интервьюирования были также получены некоторые данные
о результатах деятельности по принятию решений. Оказалось, что на
некоторых предприятиях стратегия действительно есть, ее используют в
работе многие подразделения; на других существует документ, который
руководство называет "стратегией", но который таковой не является, а
представляет собой скорее перечень мероприятий, необходимых для
реализации стратегии (при этом совершенно не очевидно, что все эти
мероприятия относятся действительно к одной, а не к нескольким
различным стратегиям). Ответы на вопрос о наличии и применяемости
стратегии во всех случаях были положительными.
Следует отметить, что понимание вопросов о наличии на
предприятии стратегии не было полностью однозначным. Так, некоторые
респонденты, как выяснилось в ходе интервью, имели в виду под
упоминавшимся в вопросе "документом" бизнес-план. На самом деле бизнес-план
должен базироваться на стратегии, а не наоборот.
Был задан также вопрос о том, информируется ли коллектив о
принятых наиболее важных (стратегических) решениях. Все множество
ответивших разделилось следующим образом: 68% считают, что коллектив
всегда информируется о принятых стратегических решениях, 32%
придерживаются противоположного мнения. Более детальный по
объектный анализ выявил, что речь идет скорее о видимости, чем о
реальности, "стратегической информированности" коллектива.
На вопрос о том, нуждается ли система принятия стратегических
решений на вашем предприятии в кардинальном изменении, 37%
отвечающих признало систему безупречной. Это означает, по-видимому,
что многие не видят связи между системой принятия решений и ее
результатами. На чем базируется такое мнение? Очевидно, эти люди
считают, что авторитарный стиль управления, глубоко укоренившийся на
предприятии, не может быть смягчен никакой системой. Тем не менее
относительно значимое количество респондентов признает
необходимость улучшения системы. Среди направлений этого улучшения (все
166

направления были перечислены в целевом изложении, т.е. без указания
того, как именно добиться изменения системы в нужном направлении)
37% отвечавших отметило необходимость "большего соответствия
частных решений общей стратегии", 16% - необходимость "более
широкого охвата проблем" и по 10% - оставшиеся два варианта "более
оперативное реагирование на проблемы" и "более полный учет интересов
коллектива".
Распределение ответов на этот вопрос по предприятиям показало,
что на предприятии с развитой системой стратегического управления
практически все считают необходимым совершенствовать систему
принятия решений. На предприятиях, не обладающих элементами
стратегического стиля, голоса делятся примерно поровну. Это обстоятельство
еще раз подчеркивает важность внедрения стратегического управления
предприятиями: сам по себе этот процесс создает предпосылки
консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего менеджмента. Без
этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление конкурентных
(или даже "рентных") преимуществ предприятия.
В целом проведенный анализ показывает следующее. На
обследованных предприятиях центральной является фигура директора или
генерального директора. Он принимает решения практически
бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих
заместителей и функциональных руководителей, играющих роль штаба. Часть
решений принимается без надлежащей проработки и анализа
последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки
проблем, требующих решения, в большинстве случаев является
генеральный директор или реже его заместитель, то часть проблем,
требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания
предприятия. Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга,
взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками. По сути
функции маркетинга исполняет генеральный директор или его заместители,
а не соответствующие подразделения.
Однако некоторых решений, оцененных впоследствии как
неправильные, можно было бы избежать, прислушавшись к мнению
работников предприятия. Мнение коллектива практически не играет роли в
принятии решений. Между коллективом и руководством имеется
значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия.
Система принятия решений нуждается в изменении главным
образом в части повышения роли стратегического управления, влияния
избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации здоровых сил
коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных
преимуществ предприятия.
В заключение данного раздела приведем дерево типов и вариантов
управленческой стратегии предприятия.
167

*7. Стратегия управления
7.1. Тип управления
7. L1. Стратегический характер управления
7.1.2. Тактический характер управления
7.1.3. Оперативный характер управления
7.2. Организационная структура
7.1.2 Степень влияния факторов на организационную структуру
7.2.1.1. Структура, слабо зависящая от изменения внешних или
внутренних факторов ("механическая структура")
7.2.1.2. Структура, зависящая от изменение внешних или внутренних
факторов ("органическая структура").
7.2.2. Принцип структуризации коллектива предприятия
122Л. Группировка работников по профессиональным знаниям и
навыкам (профессиональная структура)
7.2.2.2. Группировка работников по функциональным признакам
(функциональная структура)
7.2.2.3. Группировка работников по видам производимой продукции
(предметная структура)
7.2.2.4. Группировка работников по технологическому признаку
(технологическая структура)
7.2.2.5. Группировка работников по сегментам рынка потребления
производимой продукции (потребительская структура)
7.2.2.6. Группировка работников по местонахождению (дивизиональная
структура)
7.2.2.7. Группировка сотрудников по их участию в одном проекте
(временная организационная структура)
7.3. Управленческая структура
7.3.1. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия
(линейная структура управления)
7.3.2. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со
специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-
штабная структура)
7.3.3. Структура подчинения по функциональной иерархии
(функциональная структура)
7.3.4. Структура двойного линейного и функционального подчинения
(линейно-функциональная структура)
168

3.9. МЕТОДИКА ВЫБОРА ВАРИАНТОВ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В данном разделе для удобства читателя приводится иерархический
структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии
предприятия, а также последовательность этапов их анализа на
предприятии. Этот перечень - своеобразная "стратегическая карта",
использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет
существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным
выбор комплексной стратегии предприятия.
Верхний уровень, как уже говорилось, составляют семь направлений
(видов) стратегии:
1. Товарно-рыночная стратегия.
2. Ресурсно-рыночная стратегия.
3. Технологическая стратегия.
4. Интеграционная стратегия.
5. Инвестиционно-финансовая стратегия.
6. Социальная стратегия.
7. Стратегия управления.
Следующие за верхним уровни "стратегического дерева"
представлены ниже.
*1.Товарно-рыночная стратегия
7.7. Товарная стратегия
1.1.1. Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры
1.1.1.1. Монономенклатурное производство
1.1.1.2. Доминантно-номенклатурное производство
1.1.1.3. Полисегментная номенклатура производства
1.1.1.4. Изменение номенклатурного типа предприятия
1.1.2. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента
1.1.2.1. Широкоассортиментное производство
1.1.2.2. Узкоассортиментное производство
1.1.2.3. Среднеассортиментное производство
1.1.2.4. Изменение ассортиментного типа производства
1.1.3. Стратегия обновления номенклатуры производства
1.1.3.1. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически
близких к выпускаемым видов продукции
1.1.3.2. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по
месту потребления к выпускаемым видов продукции
1.1.3.3. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции,
получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции
1.1.3.4. Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с
производимыми видов продукции
169

1.1.4. Стратегия масштабов производства
1.1.4.1. Расширение масштабов производства
1.1.4.2. Сокращение масштабов производства
1.1.4.3. Сохранение масштабов производства
/. 1.5. Стратегия качества продукции
1.1.5.1. Лидерство в качестве профильной продукции
1.1.5.2. Минимальное качество профильной продукции
1.1.5.3. Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции
1.2. Рыночная стратегия
1.2.1. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции
1.2.1.1. Моносегментный рынок сбыта
1.2.1.2. Доминантно-сегментный рынок сбыта
1.2.1.3. Полисегментный рынок сбыта
1.2.1.4. Смена типа структуры рынка сбыта продукции
1.2.2. Стратегия рыночной экспансии
1.2.2.1. Расширение охватываемого сектора товарного рынка
1.2.2.2. Сокращение сектора рынка
1.2.2.3. Сохранение охватываемого сектора
1.2.3. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке
1.2.3.1. Концентрация усилий на завоевании потребителя
1.2.3.2. Концентрация усилий на рекламе продукции
1.2.3.3. Концентрация усилий на отношениях с конкурентами
1.2.4. Стратегия ценообразования
1.2.4.1. Ценообразование на базе уровня издержек
1.2.4.1.1. Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную
продукцию
1.2.4.1.2. Ценообразование на базе издержек производства
1.2.4.2. Ценообразование на базе уровня спроса
1.2.4.2.1. Ценовое лидерство
1.2.4.2.2. Ценообразование по принципу "гонки за лидером"
1.2.4.2.3. Минимизация цен
1.2.4.2.4. Компенсационное ценообразование
*2. Ресурсно-рыночная стратегия
2.1. Ресурсная стратегия
2.1.1. Стратегия объема ресурсных запасов
1.1. Формирование долгосрочного запаса ресурсов
. 1.2. Формирование краткосрочного запаса ресурсов
.1.3. Формирование среднесрочного запаса ресурсов
.2. Стратегия качества ресурсов
.2.1. Лидирующее качество
.2.2. Минимальное качество
.2.3. Среднеотраслевое качество
170

2.2. Стратегия на рынке ресурсов
2.2 1 Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов
2.2.1.1. Моносегментный рынок поставщиков
2.2.1.2. Доминантно-сегментный рынок поставщиков
2.2.1.3. Полисегментный рынок поставщиков
2.2.1.4. Переход от одного типа рынка поставщиков к другому
*3. Технологическая стратегия
3.1. Стабильная технология производства профильной продукции как
основа функционирования ("технологический тип предприятия")
3.2. Отсутствие стабильной технологии ("конъюнктурный тип")
3.3. Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка
при активной рыночной политике ("маркетинговый тип")
3.4. Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР
3.5. Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР
3.6. Обновление технологии с учетов технологических разрывов
*4. Интеграционная стратегия
4.1. Стратегия вертикальной интеграции
4. 1. 1. Консолидация (присоединение)
4.1.2. Франчайзинг
4.1.3. Группировка (обмен правами)
4.1.4. Целевая пролонгация договоров о правах и поставках
4.2. Стратегия горизонтальной интеграции
4.3. Стратегия диагональной интеграции
*5. Инвестиционно-финансовая стратегия
5.7. Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов
5.1.1. Стратегия выбора структуры источников средств
5.1.1.1. Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств
5.1.1.2. Диверсификация источников внешних средств
5.1.1.3. Отказ от привлечения внешних финансовых средств
5 1.2. Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов
5.1.2.1. Концентрация во времени получения средств
5.1.2.2. Постепенное получение средств
5.2. Стратегия возврата привлеченных средств
5.2.1. Концентрация во времени возврата средств
5.2.2. Постепенное возвращение полученных средств
5.5. Стратегия инвестирования имеющихся средств
5.3.1 Стратегия участия в финансовых спекуляциях.
Выбор тцпа портфеля ценных бумаг
171

5.3 2. Минимальное участие в финансовых спекуляциях. Финансирование
развития собственного производства
5.3.2.1. Самостоятельная реализация инвестиционных проектов
5.3.2.2. Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов
*6. Социальная стратегия
6.1. Стратегия численности работников
6.1.1. Полномасштабный коллектив
6.1.2. Минимально необходимый коллектив
6.1.3. Промежуточный размер коллектива
6.2. Стратегия взаимозаменяемости работников
6.2.1. Индивидуальная специализация работников
6.2.2.Высокая степень взаимозаменяемости работников
6.2.3. Внутригрупповая взаимозаменяемость работников
6.3. Стратегия дифференциации работников
6.3.1. Высокодифференцированный (по отношению руководства к
работникам и оплате их труда) коллектив
6.3.2. Однородный коллектив
6.3.3. Частично дифференцированный коллектив
6.4. Стратегия степени патернализма руководства по отношению к
коллективу
6.4.1. Максимальный патернализм
6.4.2. Минимальный патернализм, полная обособленность руководства
от коллектива
6.4.3. Групповой или частичный патернализм
6.5. Стратегия выбора социального типа коллектива
6.5. L Коллектив, в котором положение каждого работника
определяется его отношениями с руководством (коллектив типа "стая")
6.5.2. Временное сообщество людей, вынужденно связанных только
функциональной общностью ("автобус")
6.5.3. Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями
взаимопомощи, общности интересов ("семья )
6.5.4. Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных
отличий и направляемых лидером ("стадо")
6.5.5. Постоянное сообщество работников, положение которых
определено индивидуальными функциональными обязанностями (Улей")
*7. Стратегия управления
7.1. Тип управления
7.1.1. Стратегический характер управления
7.1.2. Тактический характер управления
7.1.5. Оперативный характер управления
172

7.2. Организационная структура
7. 1.2 Степень влияния факторов на организационную структуру
7.2Л. I. Структура, слабо зависящая от изменения внешних или
внутренних факторов ("механическая структура")
7.2.1.2. Структура, зависящая от изменение внешних или внутренних
факторов ("органическая структура")
7.2.2. Принцип структуризации коллектива предприятия
1.2.2Л. Группировка работников по профессиональным знаниям и
навыкам (профессиональная структура)
7.2.2.2. Группировка работников по функциональным признакам
(функциональная структура)
7.2.2.3. Группировка работников по видам производимой продукции
(предметная структура)
7.2.2.4. Группировка работников по технологическому признаку
(технологическая структура)
7.2.2.5. Группировка работников по сегментам рынка потребления
производимой продукции (потребительская структура)
7.2.2.6. Группировка работников по местонахождению (дивизиональная
структура)
7.2.2.7. Группировка сотрудников по их участию в одном проекте
(временная организационная структура)
7.3. Управленческая структура
7.3.1. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия
(линейная структура управления)
7.3.2. Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со
специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-
штабная структура)
7.3.3. Структура подчинения по функциональной иерархии
(функциональная структура)
7.3.4. Структура двойного линейного и функционального подчинения
(линейно-функциональная структура)
Включение приведенных в данном упорядоченном перечне
элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия,
разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-
экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и
выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня должна
быть в каждом конкретном случае сформирована и оценена комплексная
стратегия деятельности предприятия в условиях становления и развития
рыночной экономики, учитывающая как специфику отечественной
макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального
окружения предприятия, а также внутренний потенциал самого предприятия.
Методика такого формирования описывается ниже на примере последова-
173

тельности проведения мероприятий и процедур, связанных с разработкой
основных направлений важнейшего элемента стратегии предприятия -
товарно-рыночной стратегии. Материал раздела основан на
консультационном опыте авторов по разработке и внедрению стратегии ряда предприятий
машиностроительной, металлургической, легкой,
нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности. Этот опыт показывает: в
современных условиях процесс формирования, анализа, согласования и отбора
стратегических вариантов лучше всего проводить с участием
консультантов, специализирующихся на разработке стратегии предприятий. Вместе с
тем формирование стратегии не может быть полностью поручено каким бы
то ни было внешним консультантам, а должны вырабатываться
руководством, коллективом, собственниками предприятия с помощью
консультантов, их опыта, знаний, методических навыков и т.п.
Вначале опишем ее общую логику (последовательность этапов), а
затем более подробно рассмотрим содержание каждого из
предложенных этапов. Наилучшей представляется такая последовательность
этапов разработки товарно-рыночной стратегии предприятия.
1. Организационная подготовка процедуры стратегического
планирования.
2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия.
3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и
вариантов стратегии развития.
4. Выработка согласованных представлений о целях развития.
5. Обсуждение возможностей формирования вариантов
товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом ана-
лизд^потенциала предприятия.
6. Выработка частично согласованных вариантов стратегии.
7. Оценка вариантов и выбор варианта стратегии.
8. Анализ выбранного варианта, его детализация, определение
первоочередных задач.
Рассмотрим эти этапы более подробно на примере формирования
элементов товарно-рыночной стратегии.
Этап 1. Организационная подготовка процедуры
стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры
стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за
неделю до начала установочных собеседований):
• известить руководящих работников предприятия о необходимости
формирования кратких (не более 1 с.) предложений по стратегии
развития завода, указав на предпочтительность коллективных предложений;
• известить весь коллектив предприятия о начале работ по
стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным
работникам формулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не
174

более 1 с.) и передавать назначенному для их сбора представителю
администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность
коллективных предложений;
• предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала
установочных собеседований заявить о своем желании участвовать в
стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув,
что подавший предложение не обязан лично участвовать в планировании;
• полученные предложения должны быть зарегистрированы
ответственным за это представителем администрации и переданы руководству
предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников
процедуры стратегического планирования.
Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками
предприятия. Назначение данного этапа - выработка согласованного
"языка", ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных
руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются
разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.
К таким категориям в первую очередь относятся: цели и
направления развития; вариант стратегии; критерии оценки вариантов;
относительная важность критериев.
В ходе установочных собеседований, проводимых с группами
руководителей (и других работников предприятия, проявивших интерес к
стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо
неформальных групп работников предприятия), консультанты разъясняют
участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на
вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля
правильности понимания используемых понятий.
До сведения участников собеседований доводятся также общая
логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются
назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень
важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной
жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия
для совместной разработки ее.
Поскольку содержание установочных собеседований предполагает
достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих
стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить
относительно небольшими группами - 7-8 человек, чтобы они не приобретали
характера публичных лекций, предполагающих совершенно иной тип
взаимоотношений ведущих и слушателей.
Важный элемент установочных собеседований - определение
«репрезентативной группы», представителей предприятия (включая
собственников, руководство, коллектив), чьи интересы как бы представляют
интересы всего предприятия в целом и должны учитываться в первую
очередь при разработке стратегии.
175

Этап установочных собеседований, в зависимости от числа
руководящих работников, которые примут участие в них, должен занять
минимум 2-3 рабочих дня.
Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и
вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и этапы 4-6,
реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех
участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно
большого числа людей требует для обеспечения действенности
процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации
отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает:
• руководство всей процедурой первым лицом предприятия,
обеспечивающим строгое следование установленному порядку, без отклонений
в иные этапы и процедуры;
• ясное знание участниками логики и последовательности
обсуждаемых вопросов;
• желание участников добиться конечного результата;
• наличие "домашних заготовок", выработанных на предыдущем
этапе индивидуально или в группах, при этом группы, как было
отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать
в результате процесса самоорганизации их участников).
Выработка согласованных представлений о целях развития
предприятия в соответствии с перечисленными условиями
осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого
состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого
состояния.
Типы стратегических целей, из множества которых производится
первичный отбор, могут быть заданы следующим перечнем:
A. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта
продукции в изменившихся экономических условиях.
Б. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении
пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
B. Увеличение объемов продаж продукции при изменении
пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
Г. Увеличение объемов продаж продукции при изменении
пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Д. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении
пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Е. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых
видов продуктов при сохранении географии рынков.
Ж. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых
видов продуктов при изменении географии рынков.
3. Уменьшение объемов продаж продукции за счет свертывания
производства некоторых из выпускаемых продуктов.
176

Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками
процедуры планирования путем голосования после короткого (не более
получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу
того или иного варианта. Идеальный случай - достижение (или изначальное
наличие) консенсуса, наихудший случай - разделение голосов на примерно
одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.
В промежуточных ситуациях решение может приниматься по
большинству голосов, в наихудшем случае решение может быть принято
первым лицом, которому в последующей работе необходимо будет обратить
самое серьезное внимание на консолидацию руководящего состава
предприятия, укрепление корпоративного единства, вообще развития
корпоративной культуры предприятия.
Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях
развития. При соблюдении сформулированных выше организационных
условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации
критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять
оценку и отбор вариантов стратегии.
Под критериями в данном контексте понимаются признаки
(свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние
сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.
Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно
оцениваются варианты стратегий, включает:
КА. Степень (уровень) достижения цели предприятия.
КБ. Экономическая эффективность.
КВ. Надежность реализации.
КГ. Социальная приемлемость.
КД. Экологическая приемлемость.
КЕ. Технологическая осуществимость.
Данный перечень не является замкнутым, он может быть дополнен по
совместному решению субъектов стратегического планирования либо могут
быть уточнены (конкретизированы) отдельные формулировки критериев и
т.п. Решения принимаются голосованием после краткого обсуждения.
Относительная важность критериев может быть выражена либо в
упорядочении их по убыванию значимости, либо путем назначения
оценки значимости каждого в шкале от 1 до 10. Первоначально
решается вопрос о форме выражения относительной важности критериев, затем
соответственно о конкретной значимости каждого из критериев.
Необходимые пояснения по смыслу критериев дают консультанты в ходе
установочных собеседований, а в случае надобности - в ходе данного этапа
процедуры выбора варианта стратегии.
Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов
товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и
177

с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе
обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов,
отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие целям
предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно
здесь многообразие реальной действительности и реализуемых
возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне
конкретных вариантов развития/Предприятия. Методика проведения
данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического
планирования в понимании общих основ планирования и его
стратегической специфики. В случае, если эта степень невелика, основную роль
при формировании вариантов вынуждены брать на себя консультанты.
Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не
исключать из творческого процесса представителей предприятия.
Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов
стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных
стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или
переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно
различимых вариантов (не более 10).
Именно в таком сведении и состоит главное назначение данного
этапа. Если исходное множество разработанных и представленных на
совещание вариантов сразу укладывается в упомянутые количественные
рамки, задачи этапа сводятся к обнародованию сути каждого варианта и
подбору его краткого названия (девиза) или присвоению номера.
Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии в увязке
с другими элементами стратегии должна быть раскрыта как минимум по
следующим параметрам:
• предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних
продуктов, сокращение других, освоение новых видов);
• желаемая география рынков, группы потребителей;
• оценка капвложений, источников финансирования;
• сроки реализации проектов преобразований.
Перечисленные требования к вариантам стратегий сообщаются
участникам процедуры в ходе установочных собеседований. Особо
подчеркивается необходимость указания авторских оценок по всем названным
параметрам. Если автор (индивидуальный или коллективный)
затрудняется самостоятельно оценить какое-то из них, такие оценки должны
быть совместно выработаны в ходе данного этапа.
Важное требование к проведению этого этапа процедуры оценки и
выбора варианта стратегии развития предприятия - сознательный отказ
от критики своих высказываний и предложений других участников.
Другими словами, последние могут только задавать вопросы по поводу
неясных моментов, уточнять детали, сообща вырабатывать недостающие
оценки параметров вариантов, если таковые имеются, наконец, предла-
178

гать какие-то новые варианты, идеи которых возникли в ходе
осуществления данного этапа процедуры. Критиковать же ранее обнародованные
варианты не рекомендуется.
После подведения черты целесообразно объявить большой
перерыв или вообще прервать процедуру до следующего дня. В ходе этого
перерыва консультанты в случае необходимости занимаются анализом
и обобщением обнародованных вариантов, представляя их в форме,
удобной для последующей работы и стараясь сократить количество
вариантов до указанных выше пределов (не более 10). Обсуждение
большего количества вариантов вряд ли может быть продуктивным,
они с трудом одновременно удерживаются в сознании стратегических
плановиков, что раздражает их и негативно сказывается на качестве и
обоснованности определения критериальных оценок вариантов, а
следовательно, и на обоснованности самого выбора предпочтительного
варианта.
Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта
стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов
стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно
выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной
поддержки принятия решений или стратегического планирования.
Первый подэтап заключается в коллективном определении уровня
каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим
критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя
из индивидуальных оценок. Полученные оценки вводятся в систему,
составляя исходные данные для последующей работы. Система
базируется на идее и алгоритме так называемого метода уступок.
Работу с системой по выбору варианта стратегии развития
предприятия на основе как формализованных данных, выработанных в ходе
предыдущих этапов описываемой процедуры, так и с использованием
неформализованных данных, составляющих информационную среду
процесса принятия стратегических решений, целесообразно возложить на
руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий
(связанных с коррекцией исходных формализованных данных),
входящих в исключительную сферу компетенции руководства.
Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и
определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы
данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые,
исходя из основных положений выбранного варианта стратегии,
разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой
стратегического планирования в совокупность вариантных действий
(программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими
работниками завода позволит начать реализацию выбранной стратегии.
179

Результаты такой предварительной проработки - совокупность
адресных рекомендаций - обсуждаются затем с руководством завода и
исполнителями с целью получения необходимых разъяснений, уточнения и
корректировки самих рекомендаций. На этой основе исполнители затем
самостоятельно формируют планы действий по реализации своих задач
в рамках единой выбранной стратегии развития предприятия.
В целом проведение всех этапов разработки товарно-рыночной
стратегии предприятия (аналогичным образом разрабатываются и другие
разделы стратегии) занимает 7-9 рабочих дней. При необходимости эта
работа может осуществляться и в режиме «мозговой атаки», что
позволяет провести ее за 3-4 дня. Вместе с тем нужно учесть, что торопливые
действия в стратегических вопросах непозволительны даже опытным
"стратегам", а для менее опытных попытки сокращения сроков приведут
к резкому ухудшению качества плана. Ценой же стратегической ошибки
в настоящее время может стать не только существование самого
предприятия, но и жизнь некоторых его работников.
180

ТЕОРИЯ И МЕТОДЫ
АНАЛИЗА РИСКА
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. КОНЦЕПЦИЯ ПРИЕМЛЕМОГО РИСКА
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.2. ИЗМЕРЕНИЕ УРОВНЯ РИСКА
В ПРИНЯТИИ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ
4.3. ОБЗОР МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ,
ПРИМЕНЯЕМЫХ ПРИ АНАЛИЗЕ РИСКА
4.4. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
4.5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
4.6. МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ
ПАКЕТОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

4.1. КОНЦЕПЦИЯ ПРИЕМЛЕМОГО РИСКА
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Первые попытки использовать методы теории риска в управлении
деятельностью предприятий в условиях социалистической экономики, по-
видимому, относятся ко времени опубликования на русском языке
монографии венгерских экономистов "Хозяйственный риск и методы его
измерения" (Бачкаи и др., 1979). В этой книге обосновывается
необходимость учитывать риск, принимая хозяйственные решения даже в
относительно стабильной среде планово-централизованной экономики. В силу
известных идеологических ограничений работы этого направления
тогда не получили развития. Интерес к проблематике риска применительно
к хозяйственной практике возрос в связи с трансформационными
процессами в экономике России в начале 90-х годов. Косвенно это
проявилось в увеличении числа публикаций, в названиях которых фигурирует
слово "риск" (Альгин, 1989; Баззел и др., 1994). Наиболее
представительная группа работ посвящена традиционной актуарной тематике (Ро-
тарь и др., 1996). Значительное число публикаций - задачам анализа
риска в управлении проектами (Кочетков и др., 1993), в принятии
технических решений (Myшик, Мюллер, 1990) и т.п. Несмотря на обилие
публикаций, в той или иной степени посвященных проблематике риска, среди
них крайне мало работ, которые освещали бы вопросы учета риска в
деятельности производственного предприятия (Клейнер, 1994; Клейнер и
Тамбовцев, 1993).
Деятельность предприятия, как и всякая целенаправленная
деятельность, осуществляется на основе заранее сформулированных замыслов и
планов. Однако реализация принятых решений подвержена действию
объективно существующей и принципиально неустранимой
неопределенности (Цельмер, 1980). То или иное проявление неопределенности
может задержать наступление запланированных событий, изменить их
содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное
развитие событий (НРС), как предвидимое, так и неожиданное (рис.
4.1.1). В результате выбранная цель, ради достижения которой
принимаются решения, не будет достигнута. Возможность отклонения от цели,
т.е. несовпадение фактически полученного результата с намеченным в
183

- промежуточные события
- финальные события
- нежелательные финальные события
- нежелательное развитие событий
Рис. 4.1.1. Схема развития событий после принятия решения

момент принятия решения, характеризуют с помощью категории "риск".
Ниже смысл этой категории раскрывается применительно к
экономическому поведению производственного предприятия в условиях
переходного периода.
Если в условиях централизованно управляемой экономики издержки
не оправдавшей себя экономической деятельности предприятия
традиционно брало на себя государство, то в рыночной экономике они
ложатся на непосредственного субъекта хозяйствования. Настало время
разработать соответствующее новой ситуации понятие "хозяйственного
риска" или "делового риска", изучить причины его возникновения и методы
предупреждения возможных негативных последствий, ввести в
повседневную практику подготовки управленческих решений на
производственных предприятиях анализ хозяйственного риска.
В деятельности предприятия можно выделить три категории
решений: стратегические, тактические и оперативные. Стратегические
решения в свою очередь подразделяются на решения по элементам стратегии
предприятия; тактические - на решения по отдельным хозяйственным
мероприятиям или проектам; оперативные - на решения в процессе
реализации некоторого проекта или иного хозяйственного мероприятия
(рис. 4.1.2).
Стратегические
решения
Решения по
элементам
*****
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Тактические
решения
Решения
по отдельным
мероприятиям
(проектам)
¦—,
Оперативные
решения
Решения
в процессе
реализации
отдельных
мероприятий
(проектов)
Рис. 4.1.2. Уровни принятия решений в деятельности предприятия
185

Следуя такому делению, риск при принятии стратегических,
тактических и оперативных решений анализируется раздельно. В данной
работе основное внимание уделяется вопросам учета риска при
разработке стратегии производственного предприятия. Понятие риска
применяется при этом как характеристика процесса и результата принятия
стратегических решений. Таким образом, в принятом аспекте риск - это
возможность таких последствий принимаемых стратегических решений,
при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо
стратегические цели) частично или полностью не достигаются.
Приведенное здесь истолкование понятия "риск" предполагает, что
риск возникает тогда, когда решения принимаются при наличии
нескольких альтернатив. Вместе с тем данное определение указывает на
следующие важные моменты (Цельмер, 1980):
1) риск рассматривается по отношению к цели, на достижение
которой направлено решение;
2) риск представляется как возможность, принимая решение, не
достичь выбранной цели;
3) риск как возможность недостижения цели является следствием
объективно существующей неопределенности.
Стратегические планы предприятия реализуются в условиях
неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов,
разнообразия способов и вариантов превращения возможностей в
действительность, многообразия возможных состояний и ситуаций
реализации решения, в которых в будущем может оказаться предприятие.
Практически в момент принятия решений невозможно получить точные и
полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии
предприятия, о всех действующих или потенциально могущих
проявиться внутренних и внешних факторах. Все это суть выражения
неопределенности как объективной формы существования окружающего нас
мира. Объективно существующая и принципиально неустранимая
неопределенность, имеющая место при принятии стратегических решений,
приводит к тому, что риск стратегических решений никогда не бывает
нулевым. Следствием этого является неуверенность в достижимости
поставленной цели, когда в результате реализации выбранного решения
намеченная стратегическая цель в большей или меньшей степени не
достигается.
Возможные отрицательные последствия решений, принятых и
реализуемых без учета риска, могут оказаться весьма болезненными.
Необходимо сознательное, рациональное отношение к риску, постоянный
учет его в повседневной практике и особенно при формировании
стратегии предприятия, так как стратегические решения затрагивают все
жизненно важные стороны деятельности предприятия.
Для предприятия, вырабатывающего свою стратегию,
игнорирование риска может проявиться в различных нежелательных хозяйственных
186

результатах. К ним относятся, например, снижение котировок акций
(вместо намечавшегося повышения), уменьшение размеров прибыли и
снижение эффективности инвестиций по сравнению с планируемым без
риска уровнем, неэффективные затраты материальных, трудовых или
финансовых ресурсов, образование сверхнормативных запасов
нереализованной продукции, другие виды экономических потерь.
Отметим интересный парадокс. Давно известны выражения типа:
"Кто не рискует, тот не выигрывает (или не пьет шампанскоеI1, "Риск
- благородное дело", "Без риска нет бизнеса", "Предприниматель
всегда рискует" и т.п. Расхожим стало мнение, что "серьезных начинаний
без рисжа не бывает" и "большой риск - большая выгода" и др. С
другой стороны, выражения "рискованный шаг", "рискованное
мероприятие" содержат явный оттенок неодобрения. Широкой
популярностью пользуются рекомендации и указания "избегать риска", "сводить
риск к минимуму" и т.п. Как справедливо замечено, если верно, что
"риск - благородное дело", то зачем же это хорошее дело "сводить к
минимуму"?
Многие менеджеры не склонны к риску и не будут рисковать, не
рассчитывая на солидную прибыль. Хозяйственные руководители,
добивающиеся стабильного успеха и высоких экономических результатов
предприятий, часто избегают заведомо рискованных, авантюристических
проектов и предпочитают надежные осмотрительные решения, т.е.,
предпочитают действовать наверняка.
Попробуем разобраться в этом противоречии. Как правило,
использование новой, оригинальной, неапробированной идеи (технический
замысел, конструкция, технология или коммерческая схема, хозяйственная
инициатива и т.п.) сопряжено с высоким уровнем риска (Гринберг и др.,
1989). Это естественно, ибо за новизной всегда стоят неопределенные
условия, неведомые препятствия и события. Могут возникнуть
неожиданные технические проблемы, покупателям, возможно, не понравится
новый товар, может измениться конъюнктура соответствующего сектора
рынка и т.п.
Однако, подвергая выдвинутую идею рациональному критическому
разбору, идентифицируя потенциальную опасность и ее источники и
анализируя последствия, можно, по-видимому, предусмотреть меры по
нейтрализации или по смягчению нежелательных проявлений тех или
иных факторов риска. При этом, очевидно, изменяется
информированность лица, принимающего решения, а следовательно, и степень
неопределенности ситуации принятия решения.
Во многих практических ситуациях для подкрепления надежности
"рискованного" предложения бывает достаточно сформировать некоторые
резервы (финансовые или материальные), застраховать сделку либо
предусмотреть другие действия на случай возникновения нежелательного
хода событий. Сравнение оценки возможного выигрыша за вычетом расхо-
187

дов на подстраховочные мероприятия в случае удачи (получения
запланированного предложенным решением результата), с одной стороны, и
оценки возможного ущерба - с другой, может привести к существенному
изменению мнения относительно "рискованности" предлагаемого решения. С
учетом принятых мер уровень риска может оказаться приемлемым для
того, чтобы "рискнуть" принять предлагаемое решение.
Таким образом, разрешение этого парадокса, по-вийймому, состоит
в том, чтобы различить две разновременные оценки уровня риска:
оценку "стартового" риска - в идее, замысле, предложении и
"финального" - в уже принятом решении (в котором учтены подстраховочные
меры, резервные и опасные варианты и т.п.).
Приведенные рассуждения позволяют сделать некоторые
предварительные выводы, важные для деловой активности в сфере
материального производства. Во-первых, риск - это не статический неизменный, а
управляемый параметр, на его уровень можно и нужно оказывать
воздействие. Во-вторых, такое воздействие можно оказать только на
"познанный", проанализированный риск, для чего его необходимо оценить:
выявить и идентифицировать факторы риска, проанализировать
последствия их проявления т.д. В-третьих, рассматривая риск в деятельности
производственного предприятия, полезно различать "стартовый" риск
(начальный уровень риска) или риск замысла, первоначальной идеи
проекта или варианта стратегии и "финальный" риск (финальный уровень
риска), оценка которого произведена - для выбранной стратегии
предприятия, принятого варианта проекта, намеченного к осуществлению
хозяйственного мероприятия и т.п. - после проведения необходимых
исследований риска и разработки нейтрализующих мероприятий.
Следовательно, высокий уровень исходного риска априорно не
должен служить основанием для отказа от принятия решения. Детальный
анализ риска и разработка мероприятий, уменьшающих его
отрицательные последствия до приемлемого уровня, как правило, позволяют
затевать высокорискованные хозяйственные мероприятия, фактически
рискуя настолько малым, насколько это приемлемо или допустимо для
субъекта хозяйственной деятельности. Таким образом, эти рассуждения
приводят к "концепции приемлемого риска" (Порфирьев, 1989; Бабаев и др.,
1989).
Современная концепция приемлемого риска в стратегическом
планировании исходит из признания того факта, что всегда существует риск
не реализовать намеченный план, так как невозможно полностью
устранить потенциальные причины, которые могут привести к
нежелательному развитию событий и в результате - к отклонению от выбранной цели.
Вместе с тем известно, что для достижения выбранной стратегической
цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый
компромиссный уровень риска, который называют "приемлемым" и который
соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угро-
188

зой потерь. Выявлению приемлемого уровня риска предшествуют
большая аналитическая работа и специальные расчеты, о которых будет
сказано ниже.
В ходе разработки стратегии предприятия концепция приемлемого
риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур - оценки
риска и управления риском. Оценка риска - это совокупность
регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения
его, определения возможных масштабов последствий проявления
факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле
риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия
строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом,
маркетинговом, социологическом и т.п.) изучении предприятия и среды его
функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних
факторов риска, построении и анализе цепочек развития событий при
действии тех или иных факторов риска, определении показателей
оценки уровня риска, а также в установлении механизмов и моделей
взаимосвязи показателей и факторов риска.
Полученные оценки уровня риска стратегии предприятия, вообще
говоря, могут использоваться двояко. Во-первых, для предварительного
упорядочения по критерию уровня риска вариантов стратегии или ее
элементов. И, во-вторых, после выбора предпочтительного в некотором
смысле варианта стратегического решения полученные оценки
"стартового" уровня риска используются для управления риском при
разработке мероприятий по уменьшению его в ходе реализации стратегии.
Управление риском включает разработку и реализацию
экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и
мероприятий, направленных на уменьшение исходного уровня риска до
приемлемого финального уровня. Управление риском опирается на
результаты оценки риска, технико-технологический и экономический
анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую
и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования,
экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.
Объектом оценки и управления риском здесь являются
стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд
утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к
предприятию среды, рекомендаций по образу действий и руководства, и
коллектива предприятия, прогнозных высказываний о реакциях на
планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции,
поставщиков сырья, конкурентов и др.
Практическое использование концепции приемлемого риска в
процессе формирования стратегии предприятия позволяет:
• выявлять потенциально возможные ситуации, связанные с
неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть
недостижение поставленных целей;
189

• получать характеристики возможного ущерба, связанного с
нежелательным развитием событий;
• заблаговременно при подготовке решения планировать и при
необходимости осуществлять меры по снижению риска до приемлемого
уровня;
• учитывать при принятии решений расходы, связанные с
предварительной оценкой и управлением риском.
К сожалению, недостаточное внимание к учету риска приводит к
путанице между сознательно рискованными и авантюристическими,
легкомысленными решениями или действиями. Важны не просто
решительность как таковая и готовность руководителя предприятия идти на риск,
а умение с достаточной точностью распознать, когда можно идти на
решительные действия, а когда этого не следует делать, чтобы избежать
непростительного проигрыша. В этом случае решительность, кажущаяся
авантюрной, в действительности окажется следствием ответственного и
рационального анализа ситуации и расчета.
Концепция приемлемого риска ориентирует предприятия на решения,
обоснованные анализом риска и сопровождаемые комплексом мероприятий
по смягчению или нейтрализации последствий проявления факторов риска.
Таким образом, роль концепции приемлемого риска для
предприятия состоит в формировании сознательного отношения к риску и в такой
организации процесса управления, чтобы проявившийся фактор риска
не стал неожиданностью для руководителя и чтобы не пришлось в
спешке принимать необоснованные решения.
Прежде чем перейти к дальнейшему изложению, разберемся в
элементах, образующих ситуацию учета риска стратегического планирования.
Риском стратегии, или риском стратегического решения, будем
называть возможность нежелательного развития событий (НРС), взятую в
совокупности с их последствиями и рассматриваемую соотносительно с
возможным ущербом от НРС (см.рис.4.1.1).
Теория риска хозяйственной деятельности оперирует понятиями
причины, фактора, уровня и показателя уровня риска. Определим эти
понятия, исходя из принятого выше определения риска.
Причинами риска при формировании стратегии предприятия
следует считать события, которые, не входя в круг планируемых,
потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее
воздействие на ход реализации стратегического замысла. Результатом проявления
причины риска будет нежелательное развитие событий, последствия
которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели
предприятия. К таким событиям относятся как те, которые можно было
предвидеть, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.
Факторы риска в данном контексте - это условия, которые могут
вызвать или способствовать проявлению причин риска для некоторого
стратегического решения предприятия.
190

Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора
риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск
должен быть выражен в сопоставимых показателях. В качестве общей
характеристики риска принимается уровень риска стратегии
(стратегического плана), который в результате соответствующего специального
исследования выражается некоторым показателем уровня риска.
Определение уровня риска стратегии какого-либо вида
(технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-
инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения от
цели, заданной данной стратегией, и связанных с этим хозяйственных
результатов предприятия (рис. 4.1.3).
Показателем уровня риска или просто показателем риска
стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному
правилу в некоторой шкале. Выбор оценочных показателей - сложная
многоаспектная задача. Нелишне, однако, заметить, что в вопросах анализа риска
существенным является не только само значение оценочного показателя,
но и описание метода получения оценки, описание рассмотренных
ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы
практического применения оценок. В качестве показателя риска, например, может
использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем
возможным цепочкам НРС и др. Альтернативным способом качественного
измерения уровня риска может быть использование профиля риска.
Любой из перечисленных выше видов стратегии нацелен на
изменение соответствующего потенциала предприятия. Следовательно,
показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от
запланированного приращения потенциала предприятия, который этим
отклонением обусловлен.
При разработке стратегии предприятия исследование риска
характеризуется двумя главными особенностями. Первая связана с тем, что
стратегическим решениям присуща значительная отдаленность
результатов реализации запланированных стратегических решений и
мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность
заключается в опосредованном характере воздействия стратегических
решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические
решения реализуются посредством принятия и осуществления
тактических и оперативных решений.
Эти особенности существенно осложняют анализ последствий
принятых стратегических плановых решений и вынуждают искать
показатели риска в области более близких плановых горизонтов. Соответственно
этому крайне затруднительной становится количественная оценка риска
стратегических решений. Поэтому при стратегическом планировании к
количественным оценкам риска следует относиться весьма осторожно и
не воспринимать их' в более "сильных" шкалах, чем это обусловлено с
самого начала.
191

Планируемое развитие событий
Управляющие
воздействия
A PR Целевое
значение
показателя
Управляющие
воздействия
Показатель Показатель
деятельности уровня
предприятия риска
Рис. 4.1.3. Развитие событий в условиях действия факторов риска

Центр тяжести усилий при исследовании риска стратегических
решений в настоящее время полезнее перенести с построения сложных
моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска и
методов управления риском. Известно, что работы по анализу риска и
построению необходимых моделей являются весьма трудоемкими и
дорогостоящими, что иногда вынуждает ограничивать объем этих работ
качественным уровнем. Однако даже в таком прагматически суженном виде
изучение риска принесет несомненный положительный эффект.
Таким образом, достигнуть выбранной цели или запланированного
результата можно только в том случае, если удастся предусмотреть
заранее возможные отклонения от цели и в определенной степени
предотвратить связанные с этим потери. При этом крайне важно знать источник
риска, откуда может появиться угроза запланированному ходу событий
(движению к цели). Поскольку абсолютно полное знание необходимой
информации невозможно, то желательно по крайней мере иметь свод
известных на сегодняшний день факторов риска.
Для поддержания устойчивой работы производственного
предприятия в условиях трансформационной экономики необходимо учитывать
все виды факторов риска: как генетические, т.е. присущие вообще
хозяйственной деятельности в любых условиях, так и специфические,
присущие переходному периоду. Все мыслимые факторы риска должны быть
выявлены, идентифицированы, проанализированы и ранжированы по
важности или по степени вклада в общий профиль риска конкретного
производственного предприятия.
Риск присутствует в деятельности предприятия любого типа.
Однако для разных типов предприятий, по-видимому, роль одних и тех же
факторов риска неодинакова. Так, динамика процентных ставок
кредитов Центрального банка оказывает существенное воздействие на
предприятия и организации финансовой сферы и, как правило, значительно
меньшее на деятельность производственных предприятий. По существу
вся деятельность кредитно-финансовых предприятий построена на
использовании ситуаций повышенного риска. Напротив, предприятиям
производственного типа свойственно осторожное отношение к риску,
что частично можно объяснить недостаточной эксплицитностью
ситуаций риска в этой сфере. Это касается и процедур выявления источников
риска, и способов выбора чувствительных показателей и индикаторов.
Неудивительно поэтому, что для банков, финансовых, страховых и
инвестиционных институтов факторы риска подробно изучены (Севрук,
1995; Шмаров и др., 1993), а некоторые результаты доведены до
практических рекомендаций. Но этому же аспекту анализа деятельности
производственных предприятий посвящено значительно меньше публикаций
(Клейнер, 1994; Бачкаи, 1979).
Классифицировать факторы риска можно по разным признакам. В
данном случае естественным требованием к классификации является
7-346 193

ее ориентация на методы компенсации или противодействия рискам.
Иными словами, классификация факторов (точнее, видов факторов)
риска должна быть соотнесена с классификацией методов управления
риском (см. с. 224). Это ограничивает возможности формального
объединения разных по существу факторов в одной классификационной
группировке.
Стоит отметить, что все возможные на практике факторы риска
делятся на две группы. К первой относятся "предвиденные", т.е.
известные из экономической теории или хозяйственной практики и
включенные в соответствующий список, факторы. Кроме того, очевидно,
могут проявиться факторы, назвать которые на априорной стадии
анализа риска предприятия не представлялось возможным. Эти факторы
относятся ко второй группе. Одна из важнейших задач состоит в том,
чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов риска, по
возможности сузить круг факторов второй группы и тем самым
ослабить влияние так называемой "неполноты генерации" факторов риска
(Гринберг, 1983).
Определив в качестве объекта анализа риска предприятие
производственного типа, можно подразделить факторы риска такого субъекта
хозяйственной деятельности в зависимости от сферы возникновения на
внешние и внутренние (рис. 4.1.4). К внешним для производственного
предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не
связанными непосредственно с деятельностью самого предприятия.
Внутренними факторами риска будем считать факторы, появление которых
обусловлено или порождается деятельностью самого предприятия.
В условиях переходной экономики России внешние факторы играют
существенную роль в общем профиле риска производственного предприятия.
Внешние факторы риска подразделяются на политические,
социально-экономические (макроэкономические), экологические и научно-технические.
По мнению аналитиков, влияние политических факторов риска на
хозяйственную деятельность в России продолжает оставаться
достаточно сильным. Для деловой активности производственных предприятий в
настоящее время существенными являются такие факторы этой группы,
как стабильность политической власти на федеральном и/или
региональном уровне и связанная с ней возможность кардинального пересмотра
сложившихся отношений собственности. Серьезные нарушения
нормальной хозяйственной деятельности могут быть обусловлены
возникновением локальных этнополитических конфликтов, противоречиями в
разграничении экономических прав, компетенций и ответственности
между федеральными и региональными властями, а также
сепаратистскими настроениями в бывших российских автономиях и в некоторых
регионах России (Урал, Поволжье, Дальний Восток и пр.). Следствием
таких тенденций являются случаи установления региональных
ограничений на перемещение товаров и капитала.
194

ФАКТОРЫ РИСКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
производственной
деятельности
f основной Л
[ производственной ]
V деятельности J
I вспомогательной \
I деятельности J
( обеспечивающей \
I деятельности I
Рис. 4.1.4. Классификация факторов риска производственного предприятия

Большую группу составляют внешние факторы риска, возникающие
в социально-экономической сфере. Некоторые из них возникают в
результате нормотворческой деятельности федеральных и региональных
органов власти: изменения налоговых нормативов или процентных
ставок по кредитам Центрального банка; дополнительная денежная
эмиссия; новые правила ведения внешнеэкономической деятельности;
изменение правил валютного обращения; повышение тарифов на грузовые
перевозки железнодорожным транспортом и др. Такие решения
приводят к резкой перемене ситуации на рынках, где оперирует данное
предприятие, вызывают появление новых конкурентов, новых товаров и т.п.
Вместе с тем эти факторы все же поддаются определенному
наблюдению и прогнозированию.
Другие факторы этой подгруппы носят менее предсказуемый
характер. Так, для производителей товаров народного потребления важными
могут оказаться такие факторы, как резкое падение платежеспособного
потребительского спроса в регионе традиционного сбыта продукции
предприятия. Производственные предприятия могут испытывать
трудности из-за колебаний цен на сырье, материалы, комплектующие,
энергоносители; внезапного оттока финансовых ресурсов, неожиданных
требований возврата заемных средств, вызванных изменением финансовых
ожиданий кредиторов, и т.п.
Появление в регионе новых хозяйственных субъектов с
привлекательными для работников условиями может отрицательно сказаться на
кадровом потенциале данного предприятия. Для предприятий,
производственный цикл которых связан с импортом сырья или экспортом своей
продукции, существенными будут факторы, обусловленные резкими
колебаниями курса рубля.
Все большую роль в работе предприятий играют экологические
факторы риска, обусловленные взаимодействием производства с
окружающей природной средой. В этом плане важным может оказаться принятие
в регионе хозяйствования предприятия более жестких требований к
экологической чистоте производства; введение штрафных санкций;
введение более жестких санитарных и других норм, под которые подпадает
продукция или технология предприятия; изменение региональной
экологической обстановки вследствие природных катаклизмов, техногенных
катастроф; запрет или ограничения на использование местных
природных ресурсов, необходимых для данного производства, и др.
Всякое производство тесно связано с прогрессом в науке и технике,
а конкретно - с использованием научно-технических достижений. Как
это ни покажется странным, влияние инноваций может представить
угрозу экономической безопасности предприятия. Так, освоение
конкурентами новой технологии, существенно снижающей издержки
производства традиционной для данного предприятия продукции, позволит им
получить преимущество в ценовой конкуренции. Аналогичную опасность
196

таит в себе использование конкурентами научно-технических
достижений для выпуска нового замещающего товара, как это было, например, в
случае появления технологии изготовления бумажной и пластмассовой
тары вместо стеклянной для расфасовки жидких продуктов питания
(молоко, соки и другие напитки). «
Эти примеры показывают, что-у предприятия могут возникнуть
проблемы со сбытом вследствие выхода на рынок нового товара или услуги,
обязанного своим появлением инновационным процессам, а также из-за
применения конкурирующими предприятиями известной технологии
для производства нового замещающего товара.
Точно так же высокий уровень развития научно-исследовательской и
опытно-конструкторской деятельности предприятий (а иногда и
промышленный шпионаж) может позволить конкурентам быстро
воспроизвести нововведение или технологию его производства, ликвидируя
обусловленное им конкурентное преимущество.
Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе
деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и
непромышленную. Непромышленная (в основном социальная) сторона
деятельности предприятия, направленная на удовлетворение бытовых и
культурных потребностей коллектива, в данной работе не рассматривается.
Промышленная деятельность предприятия, как известно, слагается из
процессов производства, воспроизводства, обращения и управления. В свою
очередь производственный процесс представляет собой совокупность
взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов
труда. В этих сферах возникают специфические факторы риска.
К факторам риска основной производственной деятельности относятся
нарушения персоналом технологической дисциплины, аварии, внеплановые
остановы оборудования или прерывания технологического цикла
предприятия из-за вынужденной переналадки оборудования (например, вследствие
неожиданного изменения качественных параметров сырья) и т.п.
Факторы риска вспомогательной производственной деятельности - это
перебои энергоснабжения, удлинение по сравнению с плановыми сроков
ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных
устройств, систем водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность
инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.
В сфере обслуживающих производственных процессов предприятия
факторами риска могут оказаться сбои в работе служб, обеспечивающих
бесперебойное функционирование основного и вспомогательного
производства, например, пожар в складском хозяйстве, выход из строя
(полный или частичный) вычислительных мощностей в системе обработки
информации и др. Причиной ухудшения экономического положения
предприятия может стать недостаточная патентная защищенность
продукции предприятия и технологии ее изготовления, позволившая
конкурентам легально начать выпуск аналогичной продукции.
197

Воспроизводственная сторона деятельности предприятия связана
главным образом с инвестиционной активностью и процессами набора,
подготовки и повышения квалификации кадров. В переживаемый ныне
трансформационный период риск в инвестиционной сфере для
предприятия в наибольшей степени связан с привлечением инвесторов. Факторы
риска, воздействующие на эту сторону деятельности, подробно
освещены в литературе (См. например, Шмаров и др., 1993).
В части кадровых проблем возможно проявление таких факторов
риска, как неверная оценка необходимого периода подготовки и
переподготовки кадров, отток квалифицированной рабочей силы вследствие
локальных этнополитических конфликтов, природных катаклизмов,
техногенных катастроф в регионе и т.п.
В сфере обращения деятельность предприятия может подвергнуться
действию таких факторов, как нарушение предприятиями-смежниками
согласованных графиков поставок сырья, комплектующих и т.п.,
немотивированный отказ оптовых потребителей вывезти или оплатить
полученную готовую продукцию, банкротство или самоликвидация
предприятий-контрагентов или деловых партнеров и в результате исчезновение
поставщиков сырья или потребителей готовой продукции.
Внутренние факторы риска управленческой деятельности можно
классифицировать по уровню в процессе принятия решений. Решения,
принимаемые руководством предприятия, принято относить к одному из
трех уровней - стратегическому, тактическому или оперативному
(см.рис.4.1.1). Естественно распределять факторы риска, ориентируясь
на эту стратификацию решений.
На уровне принятия руководством стратегических решений можно
выделить такие внутренние факторы риска:
1) ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных
целей предприятия;
2) неверная оценка стратегического потенциала предприятия;
3) ошибочный прогноз развития внешней для предприятия
хозяйственной среды в долгосрочной перспективе.
Остановимся более подробно на характеристике этих факторов.
1. Стратегическое планирование начинается с эксплицитного
формулирования целевых установок предприятия, которые затем кладутся в
основу разработки стратегии. Понятно поэтому, что риск неверно
трактовать (или обозначить) собственные цели предприятия весьма
существен, так как вся последующая разработка стратегии вследствие этой
ошибочной исходной позиции может пойти в ложном направлении.
2. Происхождение ошибки в оценке стратегического потенциала
предприятия и соответствующего фактора риска может быть
обусловлено погрешностью исходных данных о техническом и технологическом
потенциале предприятия, отсутствием или игнорированием информации
о назревающем в промышленном мире технологическом скачке, грубос-
198

тью или неадекватностью выбранного метода диагностического
обследования предприятия и т.п. Например, относительно технологического
потенциала при диагностическом обследовании предприятия может
быть высказано утверждение о начальной фазе жизненного цикла
технологий, реализованных на предприятии, в то время как уже созрели
условия для обновления технологии. Однако такого рода информация не
была учтена при разработке стратегии.
Аналогичная ошибка при определении потенциала предприятия
может корениться также в неправильной оценке степени автономности
предприятия, т.е. его независимости от других производственных или
коммерческих структур. Возможны ситуации неверной оценки
фактического разграничения прав собственности, владения и управления на
землю, основные производственные фонды, доходы и т.д.
3. Прогнозирование динамики внешней социально-экономической
среды, так же как и научно-технического развития, представляет собой
сложную многоаспектную задачу. Точность таких прогнозов весьма невелика, и
использовать их следует с известной осторожностью. Основываясь на
ошибочном прогнозном сценарии развития внешней среды, разработчики
стратегии будут предлагать такие варианты стратегического плана, которые
окажутся нереализуемыми или несоответствующими намеченным целям.
Риск в принятии решений тактического уровня прежде всего
сопряжен с возможностью искажения или частичной утраты содержательной
информации при переходе от стратегического к тактическому
планированию. Если при разработке конкретных тактических решений они не
подвергались проверке на соответствие выбранной стратегии
предприятия, то такие результаты, даже будучи достигнутыми, могут оказаться
вне магистрального стратегического направления деятельности
предприятия и могут ослабить его экономическую устойчивость.
Среди факторов риска управленческой деятельности надо отметить
качество управления предприятием. Качество управления может
оказаться неудовлетворительным как проявление слабой "сыгранности"
управляющей команды, недостатка опыта совместной работы и навыков
управления людьми и т. п.
Очевидно, что на любом уровне принимаемых решений будут
присутствовать как внешние, так и внутренние для данного предприятия
факторы риска. Можно предположить, что для стратегических решений
количество и роль внешних факторов риска значительно выше, чем для
тактических или оперативных. Выявление и идентификация факторов
риска относятся к наиболее важным в настоящее время задачам
экономического анализа деятельности производственного предприятия.
Приведенная классификация позволяет не столько перечислить все факторы
риска, сколько создать определенную систему, которая позволяла бы не
упустить отдельные факторы при анализе совокупного риска и профиля
риска производственного предприятия.
199

В настоящее время отсутствуют эффективные, доведенные до
удобного практического использования модели и методы количественного
анализа риска деятельности производственного предприятия.
Структурированное описание возможных источников риска позволит создать
систему регулярных процедур выявления факторов риска в конкретных
условиях, сузить поле проявления неучтенных факторов и разработать
соответствующий методический инструментарий. Вместе с тем для
конкретного предприятия на основе такого задела можно было бы
приступить к планомерной разработке мероприятий, ослабляющих
нежелательное действие факторов риска, и тем способствовать установлению
режима экономически безопасного функционирования.
Стоит заметить, что представительный структурированный
перечень факторов риска в деятельности производственных предприятий
является необходимой компонентой методического обеспечения планово-
управленческой деятельности предприятия в условиях переходной
экономики.
4.2. ИЗМЕРЕНИЕ УРОВНЯ РИСКА
В ПРИНЯТИИ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ
Для объектов, функционирующих в условиях нестабильной среды, в том
числе предприятий в переходной экономике, реалистическая концепция
измерения риска в принципе не может базироваться на классических
принципах статистической вероятности, предполагающих возможности
неограниченного повторения одних и тех же событий в одних и тех же
или сходных условиях. В связи с этим для измерения риска в
деятельности предприятий должен быть использован особый инструментарий
измерения - специальные шкалы, показатели, алгоритмы. Одновременно
сужается область применения простейших линейных показателей типа
математического ожидания, поскольку в условиях скачкообразных
изменений среды зависимости, более или менее адекватно отражающие
реальность, редко удовлетворяют простейшим соотношениям, лежащим в
основе линейных моделей. Существенно расширяется область
использования субъективных, экспертных оценок. Наконец, нестабильной
становится не только форма той или иной зависимости, но и состав факторов,
влияющих на данное явление или процесс. В особенности это
относится к факторам риска в нестабильной экономике.
Ниже приводятся основные положения количественной оценки
риска в деятельности предприятий с учетом нестабильности внешней
среды. Данный подход ориентирован на моделирование и оценку риска
именно в экономической области и отличается от подходов к риску,
применяемых, скажем, в общей теории исследования операций (Таха, 1986)
200

или теории принятия решений (Вилкас, Майминас, 1981). В этих
подходах риск связывается с ситуацией, носящей принципиально
стохастический характер: "каждый исход (той или иной альтернативы) имеет
известную или приписываемую вероятность появления" (Вилкас, Майминас,
1981, стр.30). Здесь предполагается, что появление исхода является
случайным событием (а если исход идентифицируется некоторой
переменной, то она является случайной величиной) в том смысле , что исход
является результатом воспроизводимого неограниченное число раз в одних
и тех же условиях опыта.
Для ситуаций, подобных классическому опыту с подбрасыванием
монетки, предположение о стохастичности приемлемо. Если же речь идет об
экономических событиях, о решениях, принимаемых экономическими
субъектами и касающихся вложений ресурсов (финансовых,
материальных, интеллектуальных), то повторение опыта для данного субъекта в тех
же условиях, как правило, практически неосуществимо. Так, вложив
определенную сумму в тот или иной проект, инвестор тем самым меняет свое
финансовое состояние, и повторение опыта будет происходить, таким
образом, уже в иных финансовых условиях. Поэтому, например, понятие
математического ожидания величины как средней по множеству
экспериментов не имеет очевидной интерпретации в рассматриваемой экономической
ситуации. Точно так же в сфере экономических решений теряют ясность
интерпретации и многие другие вероятностные характеристики.
Таким образом, первое отличие нашего подхода от классических
заключается в отказе от априорных предположений о стохастичности
(случайности) исследуемых процессов и величин.
Второе отличие касается сферы применения риска. По самому
смыслу слова "риск" представляется целесообразным использовать его не во
всех ситуациях со случайными исходами, а лишь тогда, когда данный
исход действительно представляет значимую опасность для субъекта
принятия решения. Иными словами, если исход связан, скажем, с потерей
незначительной для инвестора суммы, такой исход не считается
рисковым. Разумеется, понятие "значительной" или "незначительной" суммы,
хотя и содержит весомый объективный компонент, в целом имеет
субъективный характер. Мы исходим из концепции риска как субъективной
характеристики ситуации в условиях неопределенности, отражающей
совокупный возможный ущерб для субъекта, принимающего то или
иное решение. Таким образом, в контекст изучения входят:
• ситуация, в которой возможно принятие того или иного решения;
• неопределенность в наступлении тех или иных последствий
(исходов) каждого из вариантов решений (альтернатив);
• субъект, принимающий и/или анализирующий решения с точки
зрения их последствий в интересующем его аспекте;
• оценка последствий принятия решений с точки их желательности
или нежелательности для субъекта.
201

Это означает, что оценка риска всегда носит субъективный характер.
В данном случае ситуация определяется положением и
деятельностью некоторого предприятия, решения связаны с управлением его
деятельностью, субъект принятия решений - администрация предприятия,
точка зрения которой определяет степень желательности или
нежелательности наступления событий, вызванных принятыми решениями.
Предлагаемый подход к оценке риска базируется на концепции
теории измерений (Пфанцагль, 1976). Согласно этой концепции решение
задачи измерения какого-либо свойства или аспекта реальной ситуации
предусматривает следующие этапы:
1) системный анализ и построение так называемой реляционной
модели предметной или эмпирической области (в данном случае рисковой
ситуации в деятельности предприятия);
2) выбор шкалы измерения риска (осуществляется с учетом целей
измерения и возможностей получения необходимой информации);
3) выбор способа определения значений показателя измерения
риска, удовлетворяющего условиям шкального гомоморфизма.
Поясним использованные термины. Под эмпирической (предметной)
областью понимается часть реального мира, подлежащая исследованию
в контексте задачи измерения.
Под реляционной системой (моделью) понимается представление
изучаемой предметной области в виде множества М, на котором задан
набор отношений, т.е. в виде
S = <М, R,,..., К„> ,
где М - множество (называемое иногда носителем реляционной системы);
Ri с MW) - отношение k(i)-ft степени, т.е. подмножество декартова
произведения к экземпляров множества М, i = 1,..., п.
Смысл отношений Rt, ... , Rn в том, что они задают структуру на
множестве М, отражающую взаимосвязи между элементами множества
в соответствии с особенностями эмпирической области (ситуации). На
практике такие отношения (обычно число их в каждом конкретном
случае невелико) отражают относительные или абсолютные
характеристики экономических благ, такие как дополнимость, совместимость,
ценность, стоимость и т.д.
Под шкалой Ш понимается тоже реляционная система
Ш = <Х, Qb ..., Qn>,
где X - множество значений показателя измерения (обычно часть
множества действительных чисел);
Qi с Xk<0 - отношение k(i)-8 степени на множестве X.
Назначение шкалы состоит в том, что ее носитель X служит
множеством значений показателя, измеряющего данное свойство, а отношения
202

на числовом множестве X определяют взаимосвязи между значениями
показателя X.
Под показателем (измерителем) понимается отображение
f: М -+ X,
удовлетворяющее условиям
(ш„..., mk(i)) e Rf => (f(mi),..., f(mk(i)) е Qh i=l,..., n.
Иными словами, отображение f должно быть гомоморфизмом из
эмпирической реляционной системы S в шкальную реляционную систему
Ш: каждый набор элементов mh..., mk(i), связанный данным
отношением Л/, переходит при использовании данного показателя в набор
элементов, находящихся в соответствующем отношении Q{.
Заметим, что иногда в теории измерений под шкалой понимают
совокупность реляционных систем S и Ш вместе с гомоморфизмом f из S
в Ш, однако нам такое словоупотребление представляется не
соответствующим житейскому пониманию термина "шкала".
Уточним теперь приведенные компоненты общей формулировки
задачи теории измерении для случая измерения экономического риска.
Напомним, что мы рассматриваем риск как характеристику возможного
ущерба, связанного с принятием того или иного решения в
деятельности предприятия.
Начнем с эмпирической области. В качестве носителя системы М
следует рассматривать множество (перечень) возможных событий
(исходов), наступление которых возможно после принятия решения - выбора
одной из альтернатив, - и которые имеют существенное значение для
субъекта риска. В качестве отношений на множестве событий М
выделяются две группы отношений.
Первая группа состоит из одного отношения (обозначим его через
Rj), которое характеризует абсолютную или относительную степень
реальности (вероятности) наступления того или иного события. В
зависимости от объема и содержания имеющейся к моменту анализа
информации это отношение может быть:
а) бинарным:
считается, что (nij, m2) e Rl9 если наступление события тх более
вероятно, чем m2 ((mi, т2) е М)»
б) тернарным:
(ml9 m2, m3) e R,, если вероятность наступления ш, по сравнению
с вероятностью наступления т2 выше, чем вероятность наступления ш3,
по сравнению с вероятностью наступления ш2 ((т„ т2, т3) е М);
в) четырехарным:
(т,, т2, т3, т4) е R,, если наступление mh по сравнению с ш2, вы-
203

ше, чем вероятность наступления т3 по сравнению с т4 ((т19 т2, т3,
т4) € М) и т.д.
Вторая группа состоит из отношений, сравнивающих события по
социально-экономическому ущербу, который может быть нанесен данному
субъекту. Это отношение R2 в зависимости от объема и содержания
имеющейся информации также может быть
а) бинарным:
(ml9 m2) e R2, если ущерб, связанный с событием mh меньше, чем
ущерб, связанный с событием т2 (т^ т2) е М;
б) тернарным:
(mi, m2, m3) € R2, если ущерб от наступления тх по сравнению с
ущербом от т2 меньше, чем ущерб от т3, по сравнению с т2 (т„ т2,
т3) е М;
в) четырехарным:
(ml9 m2, m3, m4) e R2, если ущерб от наступления m 1? по сравнению
с m2 меньше, чем ущерб от т3 по сравнению с т4 ((т19 т2, т3, т4) е
М); и т.д.
Заметим, что сами по себе Rj и R2 на практике не являются
однозначно определенными, и их уточнение зависит от многих факторов, в
частности от размеров средств, выделяемых на анализ рисковой
ситуации. Так, наличие значительных средств может в принципе дать
возможность провести более детальное исследование, уточняющее как
вероятности наступления событий, так и размеры соответствующих ущербов.
В данной работе возможности не рассматриваются.
Перейдем ко второму компоненту моделирования рисковой ситуации
- выбору шкалы измерения риска. Предлагаемый подход к выбору шкалы
и алгоритма измерения базируется на предварительном решении вопросов
об измерении отдельно вероятностной и социально-экономической
оценки ситуации, поскольку именно так проходит анализ ситуации в
практической деятельности лиц, принимающих или прорабатывающих решения.
Начинать следует с выбора шкалы измерения вероятностей.
Этот выбор определяется в зависимости от двух факторов: целей
измерения и объема имеющейся информации о ситуации. Цели, связанные
с внутренним анализом ситуации, различием вариантов риска при
разных комбинациях событий могут быть достигнуты при относительно
малоинформативных вариантах шкалы, таких, как номинальные и
порядковые. С помощью номинальной шкалы все варианты разбиваются
на непересекающиеся группы, каждая из которых получает одну
номинальную оценку. В таком случае шкала представляет собой конечное и
бесструктурное множество номинальных значений показателя
вероятностей. Сравнение двух вариантов из разных групп не допускается. Такой
вариант, однако, как правило, недостаточен для решения практических
задач принятия решений: необходимо иметь аппарат для сравнения
различных исходов по их вероятности,
204

В этом случае шкала должна быть по крайней мере порядковой.
Здесь совокупность значений является частично упорядоченным
множеством, что позволяет определить, какой из исходов более вероятен, но не
позволяет установить на сколько.
Следующей в порядке возрастания информативности является
шкала отношений. При наличии достаточной информации строится шкала,
позволяющая определить относительную вероятность наступления
каждого события из заданной пары. Здесь X - числовое множество,
элементы которого воспринимаются не как абсолютные, а как относительные
числа. При фиксации значения измерителя на одном из событий, т.е.
фиксации единицы измерения, шкала превращается в абсолютную.
Примером такой шкалы является "шкала правдоподобия" (Смоляк, 1995).
Наконец, если необходима полностью "транспортабельная" оценка
вероятности, т.е. оценка, допускающая сравнение с вероятностью событий в
совершенно иной ситуации, следует использовать абсолютную шкалу, в
которой каждое событие получает однозначную числовую оценку
вероятности его реализации. Такая вероятность может формироваться либо на
основе статистики (статистическая вероятность), либо на основе субъективных
или экспертных данных (субъективная вероятность). Во всех таких
случаях множество X представляет собой отрезок [0,1].
Шкалой для измерения величины ущерба в принципе также может
быть также любая из перечисленных выше шкал - номинальная,
порядковая, шкала отношений или количественная. Наиболее распространенный
случай - первичное измерение ущерба в денежных единицах, т.е. в
количественной шкале, хотя в случае отсутствия необходимых данных или
целесообразности денежной оценки может применяться и иная шкала.
Однако, по нашему мнению, для построения "транспортабельных" оценок
риска целесообразно измерять ущерб не в денежных, а в относительных
единицах, принимающих значения из интервала [0,1]. Для этого можно
измерять финансовый ущерб в долях от общего объема имеющихся у
данного лица активов (здесь возможны варианты, связанные с измерением в
долях от размеров активов той или иной степени ликвидности).
Не останавливаясь более детально на алгоритмах измерения
вероятностей наступления и размеров ущерба для субъекта риска, поскольку
эти вопросы являются предметом специальных дисциплин, перейдем к
следующей стадии измерения риска - построению функции оценки
собственно риска, основанной на совместном измерении (и в некотором
смысле на соизмерении) двух его указанных компонент - вероятности
наступления события и уровня ожидаемых субъектом риска потерь
(ущерба).
Обозначим через v (субъективную или статистическую) вероятность
наступления неблагоприятного исхода и через гх - соответствующую
этому исходу величину ущерба для субъекта принятия решений. Будем
считать, что этот ущерб носит материальный характер и имеет денежное
205

выражение. Если Z - общая величина средств субъекта риска (например,
величина активов предприятия), то величина т=ъх1Ъ выражает его отн<>
сительный ущерб. Ближайшая задача состоит в определении оценки
риска данного события на базе совместного учета величин v и z.
Поскольку оценка риска, как уже отмечалось, носит субъективный
характер, ее результат зависит, кроме собственно показателей v и z,
также от особенностей субъекта, определяющих его "психотип".
Для восприятия и оценки финансово-экономических аспектов
ситуации значение имеют следующие качества субъекта:
• отношение (априорная, сложившаяся до наступления ситуации
выбора склонность или несклонность) к риску, точнее говоря, к
неопределенности ближайшего будущего;
• отношение к потере финансовых или иных ценностей
(экономическому ущербу);
• отношение к приобретению финансовых или других ценностей.
В классической теории полезности (которую можно считать в каком-
то смысле теорией потерь "со знаком минус") общая оценка единичного
исхода (обозначим ее через г) обычно дается произведением
вероятности на величину полезности. Соответственно в нашей ситуации
следовало бы полагать, что
Г = V • Z.
Иными словами, в качестве функции риска r(v,z) берется просто
произведение аргументов. Это соответствует понятию математического
ожидания случайной величины z, имеющей данное распределение
вероятностей v(z). Если v - статистическая вероятность, интерпретируемая как
частота реализации исхода с величиной потерь z, то v(z) выражает среднюю
величину потерь, приходящуюся на единичную реализацию данной
альтернативы. Однако в той предметной области, с которой мы имеем дело,
возможность интерпретации вероятности как предела частоты
наступления данного исхода, как уже говорилось, в общем случае весьма
ограничена в силу невозможности проведения серии опытов с одинаковыми
условиями. Поэтому и произведение вероятности v(z) реализации данной
величины на ее уровень z нельзя интерпретировать как выражение
среднего значения данной величины по всему массиву экспериментов.
Тем самым произведение как функциональная форма риска теряет
свое исключительное положение и становится одним из многих
возможных в принципе видов функции риска. Заметим, кстати, что при
объективном и непредвзятом подходе к мультипликативной функции
выявляются некоторые ее особенности, которые вряд ли могут быть
безоговорочно приняты.
1. Функция г = v • z симметрична относительно обеих переменных.
Это значит, что их изменение оказывает совершенно одинаковое влия-
206

на оценку риска. Между тем различные субъекты по-разному
относятся к сравнительной оценке "вероятностного" и "материального"
факторов ущерба. Так, "осторожный" субъект практически не делает
различия между большой и малой (но не нулевой!) вероятностью потерь,
поэтому для него влияние величины потерь на оценку риска неизмеримо
выще, чем влияние изменения вероятности. Следовательно, для
"осторожного" субъекта величина частной производной функции r(v,z) no v
близка к нулю:
дг/dv ~ 0.
Наоборот, "скупой" субъект в принципе не приемлет потери,
поэтому для него частная производная функции r(v,z) no z близка к нулю:
дг/di ~ 0.
Субъект же, являющийся одновременно и "скупым", и
"осторожным", характеризуется условием r(v,z) ~ const, т.е.
dr/dv ~ 0, дг/dz ~ 0.
Произведение аргументов как функциональная форма для оценки
риска не позволяет отразить как приведенные, так и многие другие
индивидуальные особенности ситуации принятия решений.
Какие альтернативные подходы к построению функции риска
единичного исхода можно предложить? Перед ответом на этот вопрос
необходимо уточнить, в какой шкале будет измеряться риск. Этот вопрос
связан с двумя аспектами ситуации принятия решений: целевым и
информационным. Целевой аспект определяет, для чего измеряется риск. Здесь
возможны следующие варианты:
а) риск определяется для получения субъектом дополнительной
характеристики альтернатив с целью более обоснованного принятия
решения о выборе одной из них;
б) целью определения риска является оценка субъектом вариантов
поведения в более широком аспекте, чем данная ситуация принятия
решения, в том числе апостериорная оценка последствий и результатов;
в) целью определения риска является абсолютная и по возможности
объективная (в каком-то смысле "гносеологическая") оценка риска
данного исхода или альтернативы, допускающая сравнение по данному
показателю с альтернативами, оцененными другими субъектами и
возникающими в иных ситуациях.
В целом можно сказать, что целевой аспект измерения риска
определяется степенью субъективности и ситуационной ориентации оценки
207

(оценка является ситуационно ориентированной, если она применима/
только в рамках данной ситуации).
В первом случае, самом узком, целевая направленность предъявляем
самые слабые требования к информационности шкалы измерения риска:
она может быть даже порядковой. Подходят, естественно, и более
информативные шкалы отношений и разностей, интервальные и близкие к
ним шкалы.
В принципе субъективность оценки риска во втором случае также
позволяет ограничиться ситуационно ориентированными шкалами,
однако экстраполяция такой оценки за пределы конкретного состояния
ситуации достаточно проблематична. Поэтому в случаях б) и в) наиболее
целесообразно использовать максимально информативные шкалы типа
количественных или абсолютных.
Информационный аспект ограничивает возможности измерения
риска в связи с ограниченностью информации, имеющейся у субъекта
риска и экспертов (целесообразно отдельно рассматривать субъекта,
принимающего решение в своих, известных ему целях, и экспертов,
снабжающих его по возможности объективной информацией; так,
субъективную оценку вероятностей исходов могут осуществлять эксперты, а
субъективную оценку величины потерь - только сам субъект). Если у них
достаточно данных, чтобы упорядочить исходы в соответствии с их
опасностью и нежелательностью для него, но недостаточно для определения
"во сколько раз" один исход опаснее другого, то неизбежно приходится
ограничиться порядковой шкалой, отказавшись от оценки риска в шкале
отношений. Следует заметить, что такая ситуация возможна не из-за
неосведомленности или некомпетентности субъекта, а из-за его
индифферентности к тем или иным аспектам ситуации, обусловленной
конкретными условиями хозяйственной деятельности субъекта.
Целевые требования и информационные ограничения могут
противоречить друг другу, однако это противоречие не так широко
распространено, как может показаться. Расширение целевой сферы (пп. б), в))
сопровождается, как правило, и расширением информационных
возможностей субъекта и экспертов, что сближает требования и ограничения.
Вернемся теперь к методам построения функции риска исхода r(v,z).
Рассмотрим отдельно три базисных случая, описанных выше:
а) r(v,z) измеряется в порядковой шкале;
б) r(v,z) - в шкале отношений или количественной шкале;
в) r(v,z) - в абсолютной шкале.
Пусть имеет место случай a): r(v,z) принимает значения в
порядковой шкале. Задача состоит в следующем:
получить информацию об упорядочении (с точки зрения риска)
достаточно мощного дискретного множества пар (образцов) (Vj, Zj), i =
1, ••• у 1)
208

используя эту информацию, найти способ таким образом
распространить это отношение порядка на все множество пар (v,z), чтобы
аппроксимировать упорядоченность пар (vj, Zj),..., (V[,z,).
\ Возможен весьма широкий спектр подходов к решению этой задачи.
Отметим некоторые варианты постановки первой части задачи:
\а) "тестовые" точки (Vj, Zj) генерируются самим субъектом;
fc) "тестовые" точки предлагаются субъекту для оценки согласно
определенной методике.
Второй случай неявно предполагает, что субъект способен дать
относительную оценку (упорядочить) любому множеству пар (v^ Zj). Это
отвечает подходу к построению функции риска как вычислимой функции,
заданной на произведении отрезка [0, 1] и множества всех
неотрицательных действительных чисел . (Здесь имеет смысл остановиться на
следующем, часто возникающем в практике оценки риска вопросе: зачем
вообще нужно строить функцию риска r(v,z), если принимающий решения
субъект, обладая всей полнотой информации, может сам оценить все
предъявляемые ему пары (v,z)? Первый резон состоит в том, что мнения
субъекта могут колебаться даже в течение небольшого промежутка
времени, и он сам заинтересован в формировании своей обобщенной или
усредненной устойчивой оценки. Второй аргумент связан с
необходимостью многократного использования значений функции риска в
различных, заранее неизвестных точках (ситуациях); привлечение эксперта для
оценки каждого значения сделало бы невозможными или чрезмерно
длительными соответствующие расчеты).
Проблема разработки методики формирования тестовой
последовательности, связанная, с одной стороны, с методами оптимального
планирования эксперимента, с другой - с методами психологического
тестирования, требует специального исследования и здесь не рассматривается.
Предположим, что тестовая последовательность (уи Zj), ... , (vi5 z4)
так или иначе задана. Субъект присваивает каждой паре номер,
отражающий упорядоченность пар с точки зрения нежелательности данных
исходов и составляет табл. 4.2.1.
Теперь задача сводится к построению бинарного отношения > на
множестве всех пар (v,z), которое наилучшим образом аппроксимирова-
Таблица 4.2.1
Экспертное упорядочение тестовой последовательности
№ пп
1
2
п
Номер по предпочтению
mj
m2
m,
Вероятность
vl
V2
VI
Потери (ущерб)
Ч
Ч
ч
209

ло бы порядок, заданный на конечном подмножестве пар
Эту задачу можно решать по-разному. Рассмотрим некоторые вариант^.
1. Если предположить, что искомый порядок адекватно выражается
с помощью функции полезности, то задача состоит в подборе функции
полезности из заданного параметрического класса, аппроксимирующей
таблично заданную функцию.
Пусть а = (а!,..., ап) - вектор параметров, F = {fa(v,z)} -
параметрический класс функций, определенных на множестве [0,1] х Rj.
В общей постановке задача аппроксимации является
многокритериальной (Клейнер, 1986), условия аппроксимации имеют вид
Qi = |fa (vf, Zj) - nig | -» min , i = 1,..., I.
Однако следует учитывать, что если данные задаются только в
порядковой шкале, и смысл, вкладываемый субъектом риска или экспертом в
нумерацию, не затрагивает ни разности т{ - nij, ни отношения mj nrij, ни
иные свойства номеров nij, то при адекватной постановке решение задачи
аппроксимации должно быть инвариантным относительно любого
монотонного преобразования т{ -> т\, i=l,..., I. Именно, если (ft: Rj -> R{ -
монотонное преобразование, fa - функция, полученная в результате
решения задачи аппроксимации
Qif= If.Cvi^-mJ -> min , i - 1,..., I,
a ga - функция, полученная в результате решения задачи аппроксимации
Qf = I ga (vi> zi) - шй | -> min , i = 1,..., I,
то должна существовать такая монотонная функция \|/: R{ -> Rj, что ga =
=M/(fa).
Можно доказать, что для любых неотрицательных неубывающих
дифференцируемых функций f(xl9..., xn), g(xl9..., хп) следующие
условия эквивалентны:
а) существует монотонная функция ср: R1 -> R1, что f(x) = 9(g(x));
б) предельная норма замены каждой пары факторов функции f
совпадает с предельной нормой замены тех же факторов функции g:
в) множества линий уровня (изоквант) функций f(x) и g(x)
совпадают, причем соответствие между изоквантами
Scf={x
210

функции f и изоквантами
S? = {х | f(x) - С}, С
функции g дается равенством
где ф - некоторая взаимно однозначная функция. Отсюда вытекает, что
построение функции риска r(v,z) в порядковой шкале (т.е. с точностью
до монотонного преобразования) по существу означает определение
предельной нормы замены факторов v, z.
Если базироваться на системе выявленного предпочтения, т.е.
данных нумерации конечного множества значений аргументов (v^Zj),
i = 1,... , I, то для реализации принципа адекватности оценки
(инвариантности оценки относительно монотонных преобразований исходных
данных) нужно строить аппроксимацию на базе критериев первого
порядка (Клейнер, 1986). Эти критерии обеспечивают одновременно как
аппроксимацию значений функции, так и аппроксимацию ее частных
производных.
При выборе критерия необходимо учитывать, что в наибольшей
степени должна аппроксимироваться именно предельная норма замены
аргументов, для чего придется, по-видимому, использовать в качестве
исходных данных отношения разностей между значением вида (т4 - nij) /
(mk - Ш|).
Для этого субъекту предлагается ответить на вопросы следующего
характера:
а) пусть заданы произвольные значения вероятности v и размера
потерь z. Предположим, что вероятность поступления данного исхода
увеличилась на 0,1 и стала равной v1= v + 0,1.
Существует ли такая величина потерь z1, что степень
нежелательности новой пары (v1^1) будет такова же, что и прежней?
При отрицательном ответе придется признать, что заменяемость
между v и z отсутствует (по крайней мере при заданных v и z), функция
риска имеет вид
г = ф (min(av, bz)) или г = ф (max(av, bz)) ,
где ф - функция от одной переменной; а,Ь - индивидуальные
константы (параметры).
В простейшем случае ф si,
При положительном ответе задается следующий вопрос:
б) на сколько единиц следует уменьшить величину возможных
потерь при увеличении вероятности данного исхода на 0,1, чтобы оценка
риска данного исхода не изменилась?
211

Получив ответ, можно продолжить опрос:
в) зависит ли указанная величина от начальных значений v и z?
Отрицательный ответ позволяет принять гипотезу, что функция рир-
ка имеет вид
r(v,z) = ф (av + bz),
где ф - произвольная функция от одной переменной;
а,Ь - константы (параметры), подлежащие уточнению (после
нормировки можно оставить один параметр).
Положительный ответ порождает новый цикл опроса, результатом
которого является построение таблицы экспертных оценок значений
предельной нормы замены. После получения такой таблицы строится
аппроксимация предельной нормы и при необходимости функция от
двух переменных, для которой отношение частных производных равно
построенной аппроксимационной функции.
Если величины v и г измеряются в абсолютной шкале и принимают
значения от 0 до 1, то изложенная выше процедура, строго говоря, не
вполне корректна. Дело в том, что даже умозрительное проведение
эксперимента с увеличением значения любой из этих величин на какую-то,
пусть даже малую, величину или процент может привести к их выходу
за пределы области определения. Во избежание этого предлагается
вместо сложения использовать некоторый иной способ "малого" изменения
исходного значения переменной и соответственно иной способ
измерения возникшего изменения значения функции.
Рассмотрим числовое преобразование х -> х*, определяемое
следующим образом:
х* = х + 8Х - х • 8Х,
где 5Х = (х* - х)/A - х) - "малая" величина. Такое преобразование
сохраняет область определения переменной: поскольку
х* = х + 6х-х.5х=1-A-х)A-5х),
то при 0<х<1,0<5х<1, как легко видеть,
О < тах(х,5х) < х* < 1.
Трансформация х -> х* имеет следующую интерпретацию: если
х е [0, 1] выражает вероятность некоторого события А, то х* -
вероятность наступления события А + В, где В - некоторое независимое от А
событие с "малой" вероятностью реализации. Тем самым х* - это
результат мысленногх) эксперимента по расширению исходного поля событий.
Если теперь f(x) - некоторая функция, для которой х является аргумен-
212

том, то ее изменение следует рассматривать как реакцию не просто на
увеличение этого аргумента (что в экономических исследованиях обычно
связывается с вовлечением в процесс новых ресурсов), а на расширение
пространства событий, оказывающих влияние на значения функции.
Пусть теперь f(xl5... , хп) - некоторая дифференцируемая функция,
принимающая значения на отрезке [0, 1]. Тогда изменение ее значений
следует измерять не с помощью разности f- f*, где f* - новое значение
функции, а с помощью величины 5f = (f* - f) / A - f). Иными словами,
так же как и при измерении изменения аргумента вместо обычного
сложения использовалась операция х + 6Х - х • 8Х, здесь новое значение
функции представляется в виде f* = f + 6f - 6f • f. В этой ситуации в
качестве относительного измерителя влияния аргумента Xj на функцию
естественно использовать величину 8f / 8V .
В пределе при 5Х. -> 0 получаем следующее выражение
характеристики влияния изменения /-го аргумента на функцию:
5f/5x. -> f* - д (In (I - 0 / 5 (ln(l - Х;)).
Эта характеристика является аналогом стандартной частной
производной для функций, принимающих значения в интервале от 0 до 1,
аргументами которых служат переменные, принимающие значения в этом
же интервале. Именно такая характеристика должна использоваться в
процессе тестирования субъектов риска при построении функции
оценки индивидуального риска единичного события r(v,z).
Таким образом, при построении функции риска r(v,z) предлагается в
качестве основных использовать для привлечения субъективной
информации следующие характеристики:
Наконец, возможен ряд аксиоматических подходов к построению
функции риска исхода. Здесь должны быть описаны аксиомы
предпочтения (точнее, "непредпочтения11) одних пар (v,z) другим.
Отметим еще, что альтернативным (кроме функции "полезности")
способом задания упорядоченности на множестве {(v,z)} является
способ, основанный на использовании конечного числа образующих и
определяющих соотношений. Поскольку каждое частично упорядоченное
множество можно рассмотреть как коммутативную идемпотентную
полугруппу (Биркгоф, 1952), задание полугрупповой операции можно
осуществить, указав ее действие на образующих элементах и задав
соотношение между ними.
213

До сих пор мы рассматриваем построение функции риска исхода,
принимающей значения в порядковой шкале. Если измерение
производится в шкале отношений, то в нумерации множества тестовых пар
отражается не только их порядок, но и относительная нежелательность для
принимающего решения субъекта двух данных итогов. Соответственно
результат оценки функции r(v,z) по критериям
Qi = | г(у{, zt) - nij | -» min, i = 1,..., I
должен быть инвариантным относительно умножения всех ш^ на
произвольную константу. Это достигается, в частности, если функция r(v,z)
имеет мультипликативный оцениваемый параметр.
Можно также рекомендовать включить в состав критериев
аппроксимацию отношений nij / nij.
Аналогичный подход применяется и в случае, когда речь идет о
разностной шкале (в этом случае необходим аддитивный оцениваемый
свободный член). Соответственно, если речь идет о количественной
(интервальной) шкале, в функции r(v,z) должны быть два оцениваемых
параметра - мультипликационный и аддитивный свободные члены.
В заключение данного рассмотрения возможных методов
построения функции риска исхода заметим, что все вышеизложенное
относилось к случаю, когда сами вероятности наступления отдельных исходов
v измерялись в абсолютной шкале. Случай применения порядковой
шкалы нуждается в дополнительном исследовании.
Перейдем теперь к исследованию способов построения функции
риска альтернативы, предполагая, что функции риска каждого исхода
r(Vj, Zj), j = 1,..., п, построены.
Стандартный подход к построению общей оценки риска
альтернативы, продолжающий стандартный подход к построению функции риска
отдельного исхода как произведения r(v,z) - v • z, состоит в
суммировании рисков отдельных исходов:
Такой способ является естественным, если каждый отдельный риск
выражает среднюю величину потерь в результате j-ro исхода при
проведении всей серии опытов; в этом случае сумма выражает средние
потери по множеству всех рисковых исходов. Эта трактовка опирается, во-
первых, на частотную интерпретацию вероятностей, во-вторых, на
аддитивность потерь.
При отказе от предположения о возможности повторения
эксперимента в одинаковых условиях (и как следствие, отказа от частотной
интерпретации вероятностей) суммирование функций риска исхода для
оценки риска альтернативы теряет единственность и представляется
214

лишь одним из многих вариантов построения агрегирующей функции
р = p(rj,..., rn).
Рассмотрим эти варианты. Их состав зависит от шкалы, в которой
измеряется риск. Мы, как и прежде, рассматриваем три случая:
а) риск измеряется в порядковой шкале;
б) риск измеряется в шкале отношений или количественной шкале;
в) риск измеряется в абсолютной шкале.
Ясно, что общая оценка риска альтернативы должна принадлежать
той же шкале, что и риски исходов. Величина p(ri,..., rn) может
рассматриваться как статистика на множестве измерений риска отдельных
исходов. Известно (Пфанцагль, 1976), что для порядковой шкалы сумма не
является адекватной упорядочивающей статистикой. Основываясь на
теореме А.И.Орлова о медиане (Орлов, 1979), можно показать, что в
порядковых шкалах единственными оценочными функциями,
адекватными относительно монотонных преобразований, являются члены
вариационного ряда гA) < гB) < ... < г(п), составленного из величин ги ... ,
гп , т.е. такие характеристики, как максимум (max rt), минимум (min Г|),
медиана, нижний квантиль, верхний квантиль и др. Выбор одной из них
диктуется условиями ситуации принятия решений, в частности и в
особенности психологическим состоянием субъекта в момент принятия
решения (психотипы "скупой", "осторожный", "расточительный",
"азартный" и т.п.).
В случае измерения в шкале интервалов (и близком к нему случае
измерения в шкале отношений) мы по существу находимся в рамках
классической в теории исследования операций ситуации принятия решений
с различными исходами, представляемой матрицей Е = (е^) (Мушик,
Мюллер, 1990). Известно несколько способов построения оценочных
функций для свертки по строке матрицы Е. Обычно в теории
исследования операций они рассматриваются в связи с критерием последующего
выбора решения и называются так же, как критерий - критерии мини-
макса, Сэвиджа, Байеса - Лапласа, Гурвича, Ходжа, Лемана, Гермейера,
мультипликативный и другие виды критериев, являющиеся
производными от ограниченного числа базисных.
Однако в общем случае для выбора одного из этих вариантов или
разработки иного критерия необходимо фактически решать задачу
анализа и оценки эластичности замены потерь от реализации отдельных
исходов в агрегированной функции риска альтернативы. Для этого
предлагается использовать методологию, сходную с методологией выбора вида
производственных функций (Клейнер,1986).
В заключение изложения основных моментов подхода к анализу и
моделированию риска для субъекта принятия решений сделаем
несколько замечаний.
1. В данной концепции "потери", "приобретения" в результате
одного или тем более различных исходов не предполагаются суммируемыми.
215

Начиная с некоторых предельных величин, потери могут привести к
качественным изменениям, носящим необратимый характер. Такая точка
зрения вытекает из отказа от априорного предположения о повторимос-
ти ситуации принятия решения.
2. Функции риска альтернативы в данном подходе строились на базе
агрегирования функций риска отдельных исходов. Возможно также
построение функции риска альтернативы непосредственно по уровням вероятностей
и величине потерь каждого исхода, без промежуточной интеграции.
3. Функции риска альтернатив и отдельных исходов, а также
зависимости точности компонент этих функций от затрачиваемых на их определение
ресурсов являются базой для построения системы моделей оптимизации
риска в сфере принятия хозяйственных и инвестиционных решений.
В ряде случаев (например, если речь идет о принятии решений по
поводу масштабного инвестиционного проекта) в принятии решений участвуют
несколько самостоятельных субъектов. Для каждого из них, оценив риски
отдельных исходов и альтернатив в соответствии с изложенными в данном
пункте положениями, можно сформулировать обощенную оценку риска.
Однако возникает и вопрос о степени рискованности всего проекта.
Полагая способ измерения рисков отдельных субъектов
инвестиционного проекта установленным, рассмотрим кратко проблему формирования
комплексного показателя оценки риска всего проекта в целом. В самом
общем случае такая оценка формируется на базе всей совокупности исходных
данных об инвестиционной ситуации: состава субъектов риска; состава
возможных для каждого из них событий, связанных с возможным ущербом;
вероятностей этих событий; размеров ущерба для субъекта при их
наступлении. Однако более естественным было бы предположение, что общая
оценка риска проекта формируется не на основе первичной информации, а на
основе уже произведенных оценок рисков отдельных субъектов. В этом
случае соблюдается принцип "сквозной" или иерархической оценки риска,
согласование оценок риска отдельными субъектами (или их группами) и
комплексной оценки достигается автоматически.
Обозначим через г{ комплексные оценки риска каждого из
участников проекта и через G - общую оценку "пакета рисков" г = (г19..., гп).
Тогда
G = f(r,,..., rn),
где ги..., гп - риски отдельных участников; п - их число.
Варианты выбора функции f.
l.f=max(r,,... ,rn).
Эта функция соответствует оценке риска проекта по риску
максимально рис . ющего участника, скажем, инвестора.
216

2. f=min(r1,... ,rn).
Функция соответствует оценке риска проекта по риску минимально
рискующего участника, скажем, арендодателя помещений под
реализацию проекта.
3. f = 1/п • (ri -н ... + гп).
Функция выражает средний риск всех субъектов проекта. Важно
понимать, что в случаях 1 и 2 эластичность взаимозаменяемости рисков
отдельных участников равна нулю, т.е. риски отдельных участников
невзаимозаменяемы, в то время как в случае 3 эта эластичность равна
бесконечности: общая величина оценки риска может быть сохранена при
изменении рисков любого участника за счет соответствующего изменения
риска произвольно выбранного другого участника проекта.
Более общее выражение для оценки риска, объединяющее три
предыдущие формулы, имеет вид
Существенное значение для общей характеристики
инвестиционного проекта с точки зрения связанного с ним пакета рисков имеет так
называемый "коэффициент равномерности риска", определяемый как
к = 1 - min (rl9..., rn) / max (rl9..., rn).
Коэффициент равномерности, принимающий значения от 0 до 1,
показывает, насколько равномерно распределяется риск по субъектам
проекта. Если величина к близка к нулю, то риск распределяется
равномерно; чем ближе к к единице, тем больше различие между рисками
отдельных участников проекта и (в принципе) выше риск проекта в целом.
Этот коэффициент может использоваться как поправочный при
формировании полной оценки пакета рисков данного проекта.
4.3. ОБЗОР МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ,
ПРИМЕНЯЕМЫХ ПРИ АНАЛИЗЕ РИСКА
Несмотря на обилие публикаций, в которых встречается слово "риск" и
имеется изрядное количество формул, следует признать, что теория риска
производственной деятельности до настоящего времени недостаточно
математизирована. Причина в том, что она сосредоточена на изучении
наиболее трудно формализуемых аспектов теории принятия решений. Наиболее
часто применяемым математическим аппаратом до сих пор остаются мето-
217

ды теории вероятностей. В этом разделе наряду с ними будут рассмотрены
другие математические постановки задач теории риска (Качалов, 1991).
Математические задачи теории риска по их цели можно разделить на
прямые, обратные и задачи исследования чувствительности. В прямых
задачах требуется на основании априори заданной информации о
ситуации оценить риск, т.е. определить его уровень. В обратных - определить
ограничения на один или несколько варьируемых параметров исходной
ситуации таким образом, чтобы выполнялись заданные ограничения на
уровень приемлемого риска.
В задачах исследования чувствительности, которые в определенном
смысле являются следующим уровнем по отношению к прямым и
обратным задачам теории риска, рассматривается чувствительность
результатов упомянутых задач по отношению к варьированию параметров
моделей (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных
величин и т.п.). Такое исследование необходимо в связи с неизбежной
неточностью исходной информации. По результатам исследования
чувствительности решается вопрос о том, принять ли полученные при
анализе риска результаты как достоверные или же отвергнуть как
недостоверные. Если исследование чувствительности показывает недостоверность
результатов анализа риска, то более подробное рассмотрение ситуации
приведет исследователя к одному из следующих выводов:
1) уточнить каким-либо способом те параметры, неточность которых
вносит наиболее существенный вклад в неточность результата;
2) изменить математические методы обработки исходных данных, с
тем чтобы уменьшить чувствительность ответа;
3) изменить постановку математической задачи анализа риска
(например, вместо абсолютных значений некоторых компонент риска
оценивать относительные);
4) вообще отказаться от проведения количественного анализа риска
и ограничиться качественными результатами.
Математический аппарат теории риска определяется характером
исходной информации, имеющейся в момент постановки задачи, и
выбранным способом описания неопределенности. В настоящее время
наиболее распространены три класса математических моделей, описывающих
неопределенности:
1) стохастические модели;
2) лингвистические модели;
3) нестохастические (игровые) модели.
Рассмотрим способы описания неопределенности на примере
элементарных событий, т.е. несводимых в данной модели к комбинации
более простых. В стохастических моделях неопределенность описывается
распределением вероятностей на заданном множестве, в
лингвистических - задаваемой вербально функцией принадлежности, в
нестохастических (игровых) - задается лишь множество значений.
218

Необходимой предпосылкой для обоснованного использования
стохастических моделей является наличие статистически значимой
информации о прошлых реализациях неопределенной переменной. Для
построения функции принадлежности в лингвистических моделях
используются экспертные суждения о степени предрасположенности того или
иного потенциально возможного события к тому, чтобы быть
реализованным. При этом применяется аппарат нечеткой логики и не требуется
уверенности в повторяемости событий.
В случае построения нестохастической (игровой) модели задается
лишь множество значений элементарного события, потенциально
могущих быть реализованными.
Таким образом, переходу от стохастических моделей через
лингвистические к игровым соответствует убывание информированности
исследователя о моделируемом объекте. Необходимо оговориться, что
достаточно часто встречаются ситуации, когда неопределенность
принципиально не может быть описана стохастической моделью. В этом случае
никакое накопление информации не обеспечит построения функции
распределения вероятностей.
Остановимся подробнее на характеристике исходной информации
при исследовании риска математическими методами.
Предположим, что исходная информация, необходимая для
математической постановки задачи анализа риска, может быть представлена в
виде нагруженной причинно-следственной сети (НПСС), отражающей
результат качественного анализа риска. В случае разработки стратегии
предприятия узлы сети отображают события, т.е. факторы риска
(начальные узлы сети) или последствия их проявления, а дуги - возможные
пути нежелательного развития событий (см. рис.4.1.1).
Под причинно-следственной сетью (ПСС) здесь понимается
ориентированный граф, каждый узел которого обозначает событие или совокупность
событий, приводящих к нежелательным последствиям, дуги соединяют
причины с каждым из возможных непосредственных следствий. Таким образом,
ПСС формализует качественные результаты анализа риска данного объекта,
фиксируя перечень факторов риска и вариантов развития событий в случае
реализации одного или нескольких факторов риска. Неопределенность и
неоднозначность развития событий отражаются в ПСС тем, что из каждого
узла ПСС выходит в общем случае не одна дуга. В свою очередь нагруженной
причинно-следственной сетью (НПСС) назовем ПСС, каждый узел которой
снабжен информацией о степени возможности реализации того или иного
исхода, т.е. информацией для каждой дуги, исходящей из данного узла, о
степени возможности перехода по этой дуге. Способ нагружения ПСС - это
способ описания неопределенности перехода, который фактически и
определяет класс математической модели анализа риска.
В настоящее время приходится ограничиваться однородно
нагруженными ПСС, т.е. НПСС, неопределенность всех узлов которых описана
219

одинаково. Это обусловлено тем, что математический аппарат,
адекватный задачам теории риска с неоднородно нагруженными ПСС, еще не
разработан. Поэтому возможны два пути. Один из них состоит в том,
чтобы заранее выбрать единый способ нагружения НПСС и затем
интерпретировать имеющиеся данные в соответствии с выбранным способом.
Другой путь состоит в том, что, получив неоднородную НПСС, после
этого выбрать единый способ описания неопределенности и уже тогда
переменить способ нагружения тех узлов, где это будет необходимо.
Разумеется, при этом придется мириться с некоторой потерей информации.
Построение математической модели производится на основе
качественного содержательного изучения объекта исследования риска. Одним
из результатов такого исследования должно быть выявление
компонентов совокупного риска и определение по каждой компоненте
соответствующих характеристических показателей, одного или нескольких. При
стохастическом подходе такими показателями могут быть: вероятность
перехода заданного (приемлемого) уровня риска, математическое
ожидание, медиана или другое среднее значение. Иными словами,
исследование риска на этом этапе завершается построением НПСС, которая
формализует качественные результаты анализа риска для данного объекта,
фиксируя перечень факторов риска (исходных вершин), варианты
развития событий (дуги графа) и информацию о степени возможности того
или иного направления развития событий (нагружение каждого узла
информацией о степени возможности перехода по каждой исходящей дуге).
Ниже рассмотрены математические модели, соответствующие
различным способам однородного нагружения ПСС.
А. Стохастические модели. Рассмотрим случай, когда исходная
ПСС нагружена в каждом узле распределением вероятностей. Это
означает, что для любых двух узлов НПСС Yi и Yj задана вероятность q(i,j)
непосредственного перехода из узла Yi в Yj. При этом вероятности q(ij)
удовлетворяют очевидным соотношениям
J
для любого i. Число q(i,j) может быть отлично от нуля при том условии,
что из узла Yi в Yj идет дуга.
Тогда для любой совокупности факторов риска исходы также
снабжены распределениями вероятностей, которые сравнительно легко
вычисляются по формуле Байеса (Ширяев, 1980). Вероятность реализации
события, отображаемого узлом Ym, при условии реализации события,
отображаемого узлом YH (фактор риска или совокупности факторов
риска), вычисляется по формуле
= 2-1 q(is, is_,)....q(ij, i0).
iO=H» is=<X>
220

В этой формуле суммирование идет по всем ориентированным
путям (i0, ij,..., is), соединяющим Yh с Уф. Запись (i0, ij,..., is) означает, что
для к = 0,...,s-l ПСС содержит дуги из Ys(k) в У}(к+1).
Вероятность события Уф, причиной которого могут послужить
независимые события YHlv..,YHr, рассчитывается по формуле Байеса
р(Уф)=р(Уф/УН1). p(YHl) + ... + р(Уф/Унг). р(Унг).
Подчеркнем, что независимость событий Ун1,...,Унг, необходимая
для применения формулы Байеса, должна обеспечиваться на этапе
построения ПСС.
После вычисления распределения вероятностей наступления тех
или иных последствий реализации выбранных для анализа факторов
риска (или их сочетаний) можно вычислить значения показателей уровня
риска, т.е. решить прямые задачи анализа риска.
Следует заметить, что задача отыскания и перечисления всех путей,
соединяющих данную исходную вершину с данной финальной,
представляет самостоятельный интерес для анализа риска. Она не только
возникает при решении прямых и обратных задач теории риска, но и тесно
связана с задачами качественного анализа риска, то есть с определением
тех путей в графе, прохождение по которым ведет к наиболее тяжелым
последствиям. Выявление таких путей может указать на эффективные
меры компенсации риска, а как минимум - рекомендовать по
возможности избегать попадания на такие пути.
Выбор методов анализа чувствительности определяется способом
описания погрешности исходных данных. Параметры статистически
нагруженной ПСС - условные вероятности переходов по ПСС -
оценивают, как правило, либо путем статистической обработки полученных
данных (например, сведений об отказах средств информационной техники),
либо путем опроса экспертов. В случае статистических данных
погрешность точечных оценок обычно описывается доверительными
интервалами, а в случае экспертных данных либо задается интервал, в котором
находится искомое значение, либо функция принадлежности.
Таким образом, как и в более общем случае, наиболее удобным
способом описания стохастической нагрузки НПСС оказываются
интервальные оценки вероятностей. Поскольку ПСС, снабженная
интервальными оценками вероятностей переходов, может быть интерпретирована
как специальный вид НПСС, то задача анализа чувствительности
сводится к задаче анализа риска для НПСС со смешанным описанием
неопределенности (см. ниже).
Основные трудности применения математических методов анализа
риска, основанных на статистическом описании неопределенности,
обусловлены возможной неадекватностью моделей л неточностью
идентификации параметров. Как правило, неадекватность моделей является
221

следствием неполноты информации об объекте и источниках риска.
Причины неадекватности моделей никоим образом не могут быть
исключены полностью. Поэтому, как уже отмечалось, анализ риска скорее
должен проводиться с целью выявления и оценки (в том числе
качественной) факторов риска, чем для доказательства принципиально
недостижимой "абсолютной" безопасности (абсолютной уверенности, "без-
рисковости"). В то же время исследование чувствительности в такой
ситуации не только помогает контролировать точность результатов, но и
отсеивать несущественные переменные. За счет исключения
несущественных переменных можно в принципе понизить размерность модели,
сократив тем самым объем вычислений.
Б. Нестохастические модели. Нестохастическое описание
неопределенности состоит в том, что для каждой неопределенной переменной
задается неупорядоченное множество значений, которое может
принимать данная переменная величина (Несенюк, 1978). Причем в отличие от
иных способов описания неопределенностей при нестохастическом
подходе ни одно из возможных значений переменных не является более или
менее, чем другие, предрасположенным к тому, чтобы реализоваться.
Если ПСС снабжена нестохастическим описанием перехода от одной
вершины к соседней, то это соответствует построению новой ПСС,
включающей те же вершины, что и исходная, но, возможно, с меньшим
количеством дуг. Иначе говоря, нестохастическое нагружение ПСС - это
объявление некоторых переходов невозможными.
Для нестохастически нагруженной ПСС вычисление вероятностей,
которое проводится при стохастическом анализе риска, заменяется на
перечисление всех финальных вершин, в которые можно попасть из
заданной начальной, и перечисление всех начальных, которые могут привести
к данному финалу. Необходимо отметить, что вторая задача
алгоритмически эквивалентна первой - достаточно обратить стрелки в ПСС. Решение
этих задач дает список возможных последствий для произвольного
включения в ПСС набора исходных событий и позволяет вычислить диапазон
значений показателей риска. Этим возможности нестохастического
подхода практически исчерпываются, поэтому нестохастическое описание
неопределенности применяется преимущественно при качественном анализе
риска. Дня количественного анализа риска используются иные подходы,
например рассмотренный ранее или описанный ниже.
В. Смешанное описание неопределенности. Под смешанным
описанием неопределенности здесь понимается следующее:
неопределенная переменная является случайной величиной, однако ее распределение
вероятностей задано неполно - вместо значений параметров
распределения задано лишь множество, в котором эти параметры находятся.
Можно считать, что смешанно-неопределенная переменная - это случайная
величина, распределение вероятностей которой зависит от параметра.
Сам же этот параметр является нестохастически неопределенной вели-
222

чиной в том смысле, как это определено в подпункте Б этого параграфа.
Приведем примеры смешанно-неопределенных величин:
1) нормальная случайная величина X, дисперсия которой заключена
между единицей и двойкой;
2) дискретная случайная величина п, принимающая значения 1, 2, 3
с вероятностью рA), рB) и рC) соответственно, причем рA)>0,25,
рB)>0,25^рC)>0,25.
Рассмотрим последний пример несколько подробнее. Ограничения
типа р(п)>0,25 не являются единственными, так как числа р(п) должны
удовлетворять условиям 0<р(п)<1 и рA)+рB)+рC)=1, задающим
правильный треугольник в плоскости рA)+рB)+рC)=1. Таким образом
множество распределений вероятностей, удовлетворяющих условиям
р(п)>0,25, заполняет выпуклый шестиугольник с вершинами,
координаты которых - перестановки чисел @; 0,25; 0,75).
Отсюда следует, что НПСС со смешанным нагружением - это ПСС,
для каждой вершины которой задано семейство распределений
вероятностей. Если из вершины Y выходит к дуг, где к>1, то соответствующее
семейство распределений вероятностей является подмножеством в
стандартном (к-1)-мерном симплексе, заданном условиями 0<р(п)<1 и
Пусть задана смешанно-нагруженная ПСС. Обозначим через P(Y) -
множество распределений вероятностей, сопоставленное вершине Y.
Пусть К - вектор показателей риска, выбранных для данной ПСС
при стохастическом нагружении. Каждому набору р(у), где у пробегает
все вершины ПСС, а р(у) € P(Y), соответствует свое стохастическое на-
гружение ПСС и, следовательно, свое значение К(р) вектора К.
Показателем риска для смешанно-нагруженной ПСС будет тогда множество
всех значений К(р) при различных значениях р. Для каждой
компоненты вектора К можно определить частный показатель риска - это пара,
состоящая из максимума и минимума этой компоненты.
Целесообразно рассмотреть важный в вычислительном аспекте
частный случай, связанный с исследованием чувствительности. Так, если
множество распределений вероятностей, как в разобранном выше
примере, выделено из стандартного симплекса набором ограничений на
вероятности р(п), каждое из которых является строгим или нестрогим
неравенством вида 1(п)<р(п) или p(n)<r(n), то упомянутое множество
распределений вероятностей, будучи пересечением выпуклых множеств,
является выпуклым многогранником размерности не более к-1. Этот
многогранник назовем многогранником допустимых распределений.
Известно, если на замкнутом выпуклом множестве задана выпуклая
функция, то максимальное и минимальное значения функция принимает
в крайних точках выпуклого множества. В частности, множество
крайних точек выпуклого многогранника - это в точности множество его
вершин. Большинство функций на множествах распределений вероятнос-
223

тей, возникающих в задачах анализа риска со смешанно-нагруженными
ПСС, - это многочлены, все коэффициенты которых положительны.
Если зафиксировать произвольный узел ПСС, то упомянутые многочлены
будут функциями, линейными относительно вероятностей, относящихся
к данному узлу, и, следовательно, выпуклыми. Таким образом,
большинство функций, возникающих при решении прямых задач теории риска, а
именно функции, удовлетворяющие описанным выше условиям, будут
принимать экстремальные значения на таких стохастических нагруже-
ниях ПСС, что каждому узлу сопоставлено одно из конечного числа
распределений вероятностей, являющихся вершинами многогранника
допустимых распределений. Поэтому для функций описанного выше класса
прямые задачи теории риска смешанно-нагруженных ПСС (напомним,
что к ним же сводятся задачи исследования чувствительности
стохастически нагруженных ПСС) решаются путем непосредственного
вычисления конечного числа значений. Решение обратных задач теории риска
для задач описанного класса также может быть значительно упрощено.
4.4. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия
разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения
финального уровня риска, воздействующие на те или иные стороны
деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной
практике промышленных предприятий методов управления риском
можно разделить на четыре типа (рис. 4.4.1):
• методы уклонения от риска;
• методы локализации риска;
• методы диссипации риска;
• методы компенсации риска.
Представляется полезным привести здесь сводную характеристику
наиболее распространенных методов управления риском.
Методы уклонения от риска наиболее распространены в
хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели,
предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа
отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать
только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами -
потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг
партнеров и т.п. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-
за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих,
предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных
поставщиков.
224

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
Уклонение
Локализация
Диссипация
Отказ от
ненадежных
партнеров
Отказ от
рискованных
проектов
Страхование
хозяйственных
рисков
Компенсация
/Создание венчурных \
V предприятий J
f Диверсификация
[ видов деятельности и
V зон хозяйствования
f Создание \
/ специальных \
структурных
подразделений для
[ выполнения I
\ рискованных проектов у
[ Диверсификация \
V сбыта и поставок J
k
Диверсификация
инвестиций
( Поиск гарантов ]
/Стратегическое
( планирование
V деятельности
Прогнозирование
внешней обстановки
/^Распределение
ответственности
между участниками
V производства
( Распределение риска |
V во времени
/
/^ Мониторинг "N
/ социально- \
экономической и
I нормативно-правовойу
\^ среды у I
/Создание системы
I резервов
Активный
целенаправленный
маркетинг
Рис. 4.4.1. Классификация методов управления риском

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики "уклонения
от риска", отказываются от инновационных и иных проектов,
уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы
малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся "безрисковых
стратегий", выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е.,
под залог недвижимости или товара и т.п.
Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на
какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих
действий или поиску "гарантов", полностью перекладывая на них свой
риск. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой
от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает
ответственность руководителей предприятий, принуждая их серьезнее
относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить
превентивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом.
В более широком плане предприятие может даже выступить с
инициативой создания региональной системы страхования
финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования и др.
Вместе с тем стоит отметить, что такие популярные механизмы
уклонения от риска как страхование неприменимы во многих ситуациях, с
которыми сталкиваются производственные предприятия. Это прежде
всего характерно для предприятий, осваивающих новые виды
продукции или новые технологии, так как для таких случаев страховые
компании еще не располагают статистическими данными, необходимыми для
проведения актуарных расчетов, и потому не страхуют эти виды рисков.
Поэтому выбор действий для снижения риска следует начинать с
выяснения, является ли данный фактор риска предметом страхования или нет.
При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других
методов нейтрализации риска.
Метод "поиска гаранта" используется как мелкими, так и крупными
предприятиями. Только функции гаранта для них выполняют разные
субъекты: первые "просятся под крыло" к крупным компаниям (например,
банкам, страховым обществам, фондам), вторые - к органам государственного
управления. При этом, однако, возникает вопрос, чем можно оплатить
приобретаемую защищенность от рискованных ситуаций. Общего ответа, по-
видимому, нет, но принцип равной взаимной полезности должен быть
соблюден. Желаемого гаранта можно заинтересовать уникальными услугами,
политической поддержкой, безотказной благотворительностью и т.п. -
резервы фантазии неисчерпаемы. Но, как и в других случаях, важно
сопоставить плату и приобретаемые выгоды. А это требует структуризации и
конкретного анализа ситуации, разработки, оценки и сопоставления вариантов
обретения надежности функционирования предприятия.
Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких
случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и
идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опас-
226

ный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым
и таким образом снизить уровень финального риска предприятия.
Подобные методы давно применяют многие крупные производственные
компании, например, при внедрении инновационных проектов,
освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает
большие сомнения, и.п. Как правило, это такие виды продукции, для
освоения которых требуются интенсивные НИОКР либо использование
новейших научных достижений, еще не апробированных
промышленностью. Для реализации таких высокорискованных проектов создают
дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия.
Наиболее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной
и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время
сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического
потенциалов "материнской" компании.
В менее сложных случаях можно вместо самостоятельного
юридического лица образовать в структуре предприятия специальное
подразделение, например, с выделенным учетом по балансу.
Методы диссипации риска представляют собой более гибкие
инструменты управления. Один из основных методов диссипации
заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью
интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе
общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень
собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров
другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут
создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы;
предприятия могут приобретать или обмениваться акциями друг друга, вступать
в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может
быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких
предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения
согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для
совместных действий против "пиратства" и т.п.; либо горизонтальной -
по последовательности технологических переделов, операций
снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий
в том, что на входах и выходах предприятия создаются островки
предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и
таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции
(Клейнер, Тамбовцев, 1993).
В некоторых случаях бывает возможным распределение общего
риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного
проекта или стратегического решения.
К этой же группе методов управления риском относятся различные
варианты диверсификации:
диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа
используемых или готовых к использованию технологий, расширение
227

ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых
услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на
предприятия разных регионов и т.п. - достаточно хорошо изученный в
теории маркетинга способ снижения риска, обретения экономической
устойчивости и самостоятельности;
диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на
нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть
компенсирована успехами на других; распределение поставок между
многими потребителями, при этом желательно стремиться к равномерному
распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска,
чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую
программу в целом;
диверсификация закупок сырья и материалов предполагает
взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость
предприятия от его "окружения", от ненадежности отдельных
поставщиков сырья, материалов и комплектующих; при нарушении контрагентом
графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным,
причинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.)
предприятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим
поставщиком того же или аналогичного субпродукта.
Естественно, такие методы смягчения последствий риска усложняют
работу отделов материально-технического снабжения и сбыта и скорее
всего вызовут их явное или скрытое сопротивление. Именно поэтому
руководство предприятия, используя методы диссипации риска в целях
поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически
контролировать такие показатели, как количество партнеров и их доля в
общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя
постоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения
объемов материальных потоков между ними и предприятием.
В области формирования инвестиционного портфеля предприятия
методы диссипации риска рекомендуют отдавать предпочтение
программам реализации нескольких проектов относительно небольшой
капиталоемкости перед программами, состоящими из единственственного
инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы
предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод
управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций.
Если же предприятие все-таки вынуждено вести работы по
реализации одного крупного и долгосрочного проекта совместно с одним-двумя
партнерами, то для уменьшения риска неудачи желательно распределить и
рассредоточить риск, о чем уже говорилось выше. В этом случае
необходимо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось четкое
разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и
ответственности каждого участника, были тщательно описаны и
согласованы "стыки", т.е. условия перехода работ и ответственности от одного
228

участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие
этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной
ответственностью. Наконец, следует четко, юридически закрепить ответственность
за выполнение отдельных частей проекта за определенными
исполнителями. В некотором смысле этот метод является естественным развитием
метода "локализации риска". Таким же образом целесообразно распределять
и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или
хозяйственного мероприятия. Это заметно улучшает наблюдаемость и
контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и
позволяет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать
свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.
Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска
возможны и применительно к другим направлениям деятельности или
элементам стратегии предприятия.
Еще одно направление борьбы с различными угрожающими
ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности,
представлено группой методов компенсации риска. По виду
воздействия их относят к упреждающим методам управления (в теории
автоматического управления этому соответствует термин "управление по
возмущению"). К сожалению, эти методы, как правило, более трудоемки,
требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты
и тщательности которой зависит эффективность их применения.
К наиболее эффективным методам этого типа относится
использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Как
средство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том
случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все
сферы деятельности предприятия. Полномасштабные работы по
стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение
потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности,
позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить
ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее
идентифицировать специфический профиль факторов риска данного
предприятия, а следовательно, разработать заранее комплекс компенсирующих
мероприятий, план использования и подключения резервов.
Разновидностью этого метода можно считать метод
"прогнозирование внешней экономической обстановки". Суть этого метода
заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего
состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в
прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов,
изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие
выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и
общеэкономическом прогнозировании.
Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей
информации о соответствующих процессах. Поэтому назовем еще один
229

важный и эффективный метод - "мониторинг социально-экономической
и нормативно-правовой среды". Существенным подспорьем здесь может
стать информатизация - приобретение актуализируемых компьютерных
систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям
коммерческой информации, проведение собственных
прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных
фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные
позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих
субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам,
предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от
изменения правил ведения хозяйственной деятельности, "на ходу"
скорректировать тактические и стратегические планы.
Метод "создание системы резервов" очень близок к страхованию, но
сосредоточенному внутри самого предприятия. В этом случае на
предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и
комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их
развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные
мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.
Надо отметить, что в настоящее время обнаруживается явное
предпочтение финансовым резервам, которые могут выступать в форме
накопления собственных денежных страховых фондов, подготовки
"горячих" кредитных линий на случай непредвиденных затрат, использование
залогов и т.п. Следовательно, для предприятия актуальными становятся
выработка финансовой стратегии, политики управления своими
активами и пассивами, организация их оптимальной структуры и обеспечение
достаточной ликвидности вложенных средств.
В планах развертывания резервов должно быть задействовано и
использование резервов внутренней среды предприятия, возможностей его
самосовершенствования - от обучения и тренинга персонала в
соответствии с его склонностью к риску до выработки специфической
корпоративной культуры. Руководители предприятия должны выяснить
собственный психологический тип и, если он не соответствует требованиям
работы в условиях неопределенности и риска, постараться изменить его.
Для этого имеются апробированные методики и подходы, есть и фирмы,
специализирующиеся на такого рода задачах. Если руководитель меняет
отношение к риску, то уже одно это может стать фактором
высвобождения внутренних ресурсов руководящего (да и не только) персонала,
повышающим успешность работы предприятия.
Предприятие, решившее реализовать "в качестве средства борьбы с
риском метод "активный целенаправленный маркетинг", начинает
интенсивно формировать спрос на свою продукцию. Для этого
используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка,
оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая
всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о
230

наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом;
анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной
борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.
4.5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Эффективное управление производственным предприятием в современных
условиях невозможно без применения специальных методов анализа и
управления риском. В переходный период социально-экономического
развития России число и разнообразие факторов риска, ослабляющих условия
стабильной работы промышленного предприятия, возрастают, поэтому
функция управления риском приобретает все большую роль и становится
одним из важнейших условий обеспечения экономической безопасности
предприятия. Для реализации функции управления риском на предприятии
необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и
других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с
помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или
специализированного подразделения в организационной структуре. Такое
подразделение было бы логичным дополнением к традиционно
самостоятельным функциональным подсистемам предприятия (см. п. 2.1).
Управление риском было определено выше как процесс подготовки
и реализации мероприятий, цель которых - снижение опасности
принятия ошибочного решения и уменьшение возможных негативных
последствий нежелательного развития событий (НРС) в ходе реализации
принятых решений. В условиях производственного предприятия управление
риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей
возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения
его до приемлемого значения.
Подсистема управления риском, как и всякая человеко-машинная
система, состоит из объекта и субъекта управления. В качестве
управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические
отношения с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие
предприятия, действующие на предприятии технологические процессы и
информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная
величина - уровень риска. Управляющая часть, или субъект управления, в
этой подсистеме - специальная группа людей (подразделение или
сотрудник предприятия, пользующийся услугами профессиональных
консультантов), которая на основе полученной информации, используя
различные методы теории риска, разрабатывает мероприятия -
управляющие воздействия - для снижения уровня риска иди удержания его в
допустимых пределах.
231

Руководство предприятия
и другие подсистемы
управления предприятием
Координация процесса
управления риском
Контроль риска
функционирования
предприятия
Управление риском
при подготовке
решений
X VY
Процессы и среда функционирования предприятия
Рис. 4.5.1. Функциональная структура управления риском на предприятии
(X - управляемые переменные, Y - управляющие воздействия)
Подсистема управления риском строится по иерархическому принци-
пу.'Соответственно процесс управления риском протекает на двух
соподчиненных уровнях - исполнительном и координирующем (рис. 4.5.1). На
исполнительном уровне выполняются две основные функции: во-первых,
непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе
функционирования предприятия, и, во-вторых, управление уровнем риска, связанного
с процессом подготовки решений всех уровней на предприятии и
коррекцией НРС. Функции исполнительного уровня обеспечивают выполнение
конкретных процедур анализа риска в ходе реализации уже принятых и при
подготовке новых важных для предприятия решений.
Функция "контроль уровня риска функционирования предприятия"
предназначена для выявления тенденций нежелательного развития
событий с целью последующей нейтрализации негативных последствий, к
которым может привести НРС в результате уже принятых решений или
неконтролируемых изменений во внешней экономической среде предприятия.
Суть этой функции в своевременном обнаружении (а в идеале -
упреждении) существенного изменения уровня риска, определении его причины,
т.е. проявление какого фактора риска повлекло за собой начало НРС.
232

Функция "управление уровнем риска при подготовке решений"
реализует процедуры анализа риска в ходе подготовки стратегических,
тактических или оперативных решений и позволяет оценить то
приращение уровня риска, которое может быть внесено принятием
предлагаемого решения, либо указать факторы риска, действие которых станет
более вероятным или существенным. По результатам такого анализа
заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, устраняющие
или по меньшей мере ослабляющие негативные последствия
проявления риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от
предлагаемого решения как неоправданно рискованного. Вместе с тем
данная функция инициируется при обнаружении блоком "контроль"
начала нежелательного развития событий для разработки адекватных
корректирующих воздействий.
На координирующем уровне выполняются командно-контрольные
процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления
риском в соответствии с принятыми целевыми установками
предприятия. Человеко-машинные процедуры управления риском необходимо
организовать, т.е. указать сроки проведения работ, форму и объем
представления результатов, задать состав и порядок выполнения процедур
анализа и оценки уровня риска, подготовить необходимую нормативную
и справочную информацию, собрать текущую информацию, запустить
процесс разработки мероприятий по снижению уровня риска и, наконец,
довести выработанные предложения до сведения руководства
предприятия, а после их утверждения организовать реализацию антирисковых
мероприятий. Эта совокупность действий входит в состав функции
"координация процесса управления риском".
На рис. 4.5.2 показана схема алгоритма управления риском в
системе управления производственным предприятием, представляющая цепь
с обратной связью. Обратную связь здесь замыкает функция
"координация процесса управления риском". На схеме обозначены также контуры
взаимодействия с другими подсистемами.
В общих чертах контроль риска функционирования предприятия
происходит следующим образом. Информация о переменных,
характеризующих текущее состояние предприятия и окружающей его среды,
собирается и перерабатывается блоком "мониторинг", а результаты
передаются в блок "анализ факторов и оценивание уровня риска". При этом
периодичность наблюдения, состав и форма фиксации результатов
обработки информации должны устанавливаться на достаточно длительный
срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих
актах анализа риска.
В блоке "анализ факторов и оценивание уровня риска" эта
информация вместе с аналогичной информацией предыдущих точек "отбора
проб" (мониторинга и анализа риска) и необходимыми
нормативно-справочными данными обрабатывается с помощью соответствующих мето-
233

Материальные потоки
Предприятие
Переменные состояния
Среда
функционирования
предприятия
СИСТЕМА УГЛУБЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
X
Руководство
предприятием
Подсистема
стратегического
планирования
Подсистема
подготовки
тактических
решений
(разработка
и выбор проектов)
Подсистема
оперативного
управления
(управление
проектами)
Подсистема
Решение с учетом риска
Пробное решение
ПОДСИСТЕМА УГЛУБЛЕНИЯ РИСКОМ
Координация
процессов
управления
риском
Мониторинг предприятия
и среды функционирования
Протоюлы мониторинга
Анализ факторов
и оценивание уровня риска
Финальный уровень риска
Уровень приемлемого ри<
Разработка
управляющихвоздействий
(антирисковых мероприятий)
Архив
мониторинга
Каталог
факторов риска
Банк моделей
и методов
анализа риска
Прогнозная
информация
Архив
протоколов риска
Банк методов
и алгоритмов
управления риском
Рис. 4.5.2. Блок-схема алгоритма управления риском в системе управления предприятием

дов. Полученные в результате аналитической работы фактический
профиль факторов риска и оценка нового значения уровня риска
сравниваются с предыдущими данными, хранящимися в архиве блока
"нормативно-справочная информация", и заданным уровнем приемлемого риска.
Если оказывается, что полученные на этот момент оценки уровня
риска существенно не отличаются от предыдущих и не превышают
установленный руководством предприятия порог приемлемого риска,
функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в
архив протоколов риска и выдачей рекомендаций о сроке проведения
очередного контрольного цикла. В противном случае требуется
коррекция хода событий, для чего инициируется выполнение функции
"управление риском".
Роль функции "управление риском" состоит в разработке и проверке
"рискованности" планируемого хозяйственного решения, называемого
на этой стадии "пробным решением". Прокомментируем алгоритм
управления риском на примере подготовки стратегического решения.
Предлагаемое подсистемой стратегического планирования "пробное
стратегическое решение" направляется на аналитическую обработку в
блок "Анализ факторов и оценивание уровня риска". При анализе риска
"пробного стратегического решения" используется обширная
вспомогательная информация: каталоги факторов и профилей риска, прошлые и
текущие результаты мониторинга предприятия и среды
функционирования, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т.п.
Блок "Анализ факторов и оценивание уровня риска" проводит
идентифицикацию внешних и внутренних факторов риска, появление
которых может быть обусловлено предлагаемым стратегическим
решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по
актуальности и значимости для рассматриваемого периода времени и
прогнозируемой хозяйственной ситуации, выявляет возможные цепочки
НРС, формирует текущий профиль риска предприятия. Полученная
новая информация сопоставляется с содержанием протоколов
предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются
и интерпретируются.
Конкретный состав и порядок процедур работы блока "анализ
факторов и оценивание уровня риска" могут варьироваться в зависимости от
конкретной задачи, реального положения предприятия, состояния среды
функционирования и момента проведения аналитических работ. Тем не
менее можно выделить некоторую типовую последовательность этапов.
На первом этапе создается список потенциально возможных
нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация
пробного стратегического решения на данном предприятии. Для
полученного списка формируется набор количественных и качественных
характеристик цепочек НРС, приводящих к нежелательным финальным
событиям, на основе которого будут выбраны показатели риска.
235

На втором этапе определяется набор исходных ситуаций -
факторов риска и комбинаций факторов риска (профиль риска), возможность
реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем
анализе, и описывается степень возможности проявления факторов. Таким
образом, на этом этапе выбирается математическая модель
неопределенности ситуации принятия решения.
На третьем этапе на основе ранее выбранных количественных и
качественных характеристик цепочек НРС и с учетом типа
математической модели выбираются показатели риска.
На четвертом этапе для каждой исходной ситуации определяются
цепочки НРС, которые могут быть следствием данной исходной
ситуации или проявления некоторого фактора риска, а затем строится модель,
оцениваются и интерпретируются полученные значения выбранных
показателей риска данного пробного решения.
Отметим, что первые два этапа могут выполняться при весьма
различных уровнях методической и программно-алгоритмической
обеспеченности - от исследования "вручную" каждой исходной ситуации
группой экспертов до создания математической модели или экспертной
системы, автоматизирующей значительную часть работы.
Итак, работы первого и второго этапов связаны с углубленным
изучением пробного решения, информации о состоянии предприятия и
окружающей экономической среды, а также прогнозной и иной
релевантной информации. В то же время результатом работ третьего и
четвертого этапов должны стать конкретные суждения о наиболее рискованных
"критических" элементах пробного решения и общая характеристика
изменений в положении предприятия в случае принятия пробного
решения. Арсенал используемых методов сосредоточен в базах данных блока
"нормативно-справочная информация", а состав методик и процедур
очередного акта анализа и управления задается блоком "координация
процессов управления риском".
На получении характеристик риска пробного решения собственно
работа по анализу риска заканчивается. Теперь на основании
разработанных моделей и показателей, значения которых определены при
анализе риска, можно ставить и решать задачу о поиске адекватных мер
управления уровнем риска. Эта задача реализуется в блоке "разработка
управляющих воздействий", который готовит программу "антирисковых"
мероприятий по предотвращению нежелательного развития событий
или компенсации их отрицательных последствий.
Пробное решение вместе с программой антирисковых мероприятий
в совокупности с текущей информацией вновь подвергается анализу и
оценке уровня риска и в случае достижения желаемого эффекта -
уменьшения уровня риска до приемлемых значений - решение, дополненное
"антирисковой" программой, рекомендуется руководству предприятия
для реализации. В ином случае программа пересматривается до тех пор,
236

пока не будет обеспечен приемлемый уровень риска. Разумеется,
возможны случаи, когда не удается подобрать такую антирисковую
программу, которая уменьшила бы уровень риска до приемлемых пределов.
В таком случае следует пересмотреть, а может, и отклонить
первоначально предложенное пробное решение.
Результат разработки управляющих воздействий - антирисковых
мероприятий - оформляется по некоторым заранее установленным правилам
в виде "Протокола риска", куда, кроме оценки финального уровня риска,
записывается вся сопутствующая информация, рассмотренная в ходе
аналитической работы. Протокол риска помещается в "Архив протоколов
риска" и передается руководству предприятия на утверждение.
Следует заметить, что при планировании мероприятий по
уменьшению риска в процессе воплощения уже принятого решения (например,
реализации инвестиционного проекта) должно быть предусмотрено
повторение аналогичного комплекса работ на всех более или менее
ответственных стадиях реализации решения, например в узлах сетевого
графика внедрения инвестиционного проекта.
Очевидно, что программой мероприятий по снижению риска
должны задействоваться ресурсы, соответствующие уровню анализируемого
пробного решения. Так, при подготовке тактических и оперативных
решений выбор средств уменьшения риска целесообразно начинать с
выяснения, может ли тот или иной фактор риска быть предметом
страхования. Если риск подлежит страхованию, то готовятся материалы для
заключения страховых договоров. При нестрахуемом риске вначале
изучается возможность создания собственных резервных фондов и т.д.
Информационная база для выполнения всех названных выше
функций сосредоточена в базах данных блока "нормативно-справочной
информации" (НСИ). В состав блока входят несколько баз данных: архив
результатов мониторинга; каталог факторов риска; каталог профилей
риска данного предприятия, включающий типовые для данного
предприятия виды профилей; банк методов, моделей и инструментальных
программных средств анализа риска; банк методов и алгоритмов
управления риском; архив протоколов риска; прогнозная информация.
Основная часть информации, включаемой в состав указанных баз
данных и знаний, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы
постоянно пополняется и актуализируется. Разработка требований к
структуре и содержанию каждой из упомянутых баз ~ самостоятельная и
трудоемкая задача. Ограничимся здесь комментарием, касающимся
архива протоколов риска.
По завершении очередного акта анализа риска и разработки
управляющих воздействий результаты оценок начального и финального
уровней риска, выбранные антирисковые мероприятия и обоснование
выбора, а также исходные данные и другая использованная информация
отражаются в документе - "Протоколе риска".
237

Завершенные протоколы риска передаются руководству
предприятия, а также сохраняются в архиве протоколов и обязательно
принимаются во внимание при последующих актах анализа, пересмотре
принятых решений и иных случаях переоценки риска. При этом протоколы
прошлых периодов не уничтожаются и не корректируются, так как
содержат важную информацию для сопоставления и оценки динамики
изменения уровня риска.
Вероятно, наиболее эффективно данную функцию можно
реализовать путем выделения в системе управления предприятием
конкретной организационной единицы. Вместе с тем не обязательно
ассоциировать ее со структурным подразделением. Эту роль может
выполнять отдельный сотрудник (в современной терминологии -
менеджер по управлению риском (Комарова, Гаврилова, 1993) или
специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги
промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта
деятельность должна быть подкреплена соответствующими
регламентами и организационно-распорядительными документами,
определяющими для данного предприятия правила и периодичность
проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и повторного
использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок
представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их
исполнением и т.п.
Пример организационной структуры подразделения, реализующего
на производственном предприятии функцию управления риском,
представлен на рис. 4.5.3, где тонкими стрелками показаны командные связи
между структурными элементами, а жирными - информационные.
Основные исполнительные группы - мониторинга предприятия и среды его
функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых
мероприятий и управления в кризисных ситуациях - как видим,
задействованы в процессе управления риском, связанные информационными
потоками. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается
"Службой администрирования и актуализации баз данных НСИ".
Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения
должен обеспечиваться работой 'Труппы перспективного развития",
которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или
разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и
информационные средства.
Ядром подразделения является "Служба координации", которая
осуществляет планирование и организацию всей работы. "Служба
координации" выполняет следующий комплекс задач: .
• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими
подсистемами управления предприятия;
• определение периодичности проведения работ по контролю риска
функционирования предприятия;
238

Другие
подсистемы
управления
предприятием
?
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ
Служба планирования
и координации
Группа
мониторинга
и анализа риска
Группа
планирования
антирисковых
мероприятий
Группа управления
в кризисных
ситуациях
Группа
перспективного
методического
развития
и 1 L
Банк нормативной, справочной, методической, оперативной и архивной информации
Рис. 4.5.3. Организация управления риском на производственном предприятии

• определение состава работ очередного цикла контроля и
управления (выбор "типа" анализа риска, методик, способов фиксации
результатов и т.п.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных
групп.
Установление приемлемого уровня риска дня данного периода
времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка
(утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного
пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или
администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение.
Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля
и соблюдению установленных значений приемлемого уровня риска.
Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении
проблем управления риском, так как оно утверждает программы
мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их
реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения
вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными,
либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная
реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит
. деятельности основных производственных и управленческих
подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих
сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании
страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные
антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие
перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением
стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового
положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются
промежуточными, "местническими'1 целями отдельных подразделений
и их управляющих.
Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат
на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их
проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е.
на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы
принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые
образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию
управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому ,
предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном
объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во
многих случаях достаточно собственных усилий работника предприятия и
услуг специализированных консультационных фирм.
Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления
риском в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на
реальные условия конкретного предприятия, планировать соответствую-
240

щие организационные мероприятия, калькулировать необходимые
затраты, а также сформулировать потребность в методических разработках,
обеспечивающих новую и достаточно специфическую, но крайне
необходимую сторону деятельности предприятия.
4.6. МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ
ПАКЕТОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Изучение реальных ситуаций, в которых возникает задача принятия или
непринятия инвестором того либо иного проекта для финансирования,
показывает, что практический смысл имеют две задачи формирования
оптимального портфеля инвестиционных проектов: статическая и динамическая.
Под статической задачей понимается задача единовременного
формирования инвестиционного портфеля из предложенного пакета
инвестиционных проектов, относительно которых имеется полная "заявочная"
информация.
Под динамической задачей понимается задача принятия решения по
финансированию или отказу в финансировании каждого поступающего
проекта в момент поступления соответствующей заявки на основании
представленной информации по данному проекту и имеющейся
статистической информации о показателях "потока" проектов, поступающих
на рассмотрение инвестора.
Ниже будут рассмотрены соответствующие математические
постановки и методы решения задач (Шоргин и др., 1994).
Начнем со статической задачи.
Постановка задачи имеет следующий вид.
Под пакетом инвестиционных проеюов понимается набор троек
величин (Cj, dh Fj), i = 1,.., N, где Ct - запрашиваемый объем инвестиций
(основной капитал), di - планируемая в проекте прибыль, которая должна быть
возвращена инвестору (вместе с основным капиталом) к некоторому заданному
моменту времени t, Fj - функция распределения случайного объема средств,
который будет возвращен инвестору к моменту т (момент времени х,
относительно которого производится анализ предполагаемых результатов проектов,
должен быть единым для всех проектов данного пакета). Суммы Cj и &t
определены в каждом проекте. Предположим, что распределение Fi известно
(ниже модель распределения Р будет уточнена).
Предполагается, что инвестор (инвестиционный фонд) располагает
в момент принятия решения t = 0 по данному пакету объемом
инвестиционных средств W. Ставится задача выбора такого подмножества
проектов (инвестиционного портфеля) it,..., im : 1 < ix <... < im < N, что
выплачивается максимально возможный объем инвестиций (но не более
W) при выполнении условия, что с вероятностью, не меньшей 1-е, к мо-
241

менту времени t инвестору будет возвращено не менее средств, чем
было вложено в момент t - 0, с учетом инфляции (логарифмический
показатель инфляции предполагается постоянным и равным а, т.е. за период
времени At любые цены возрастают в ехр(а At) раз).
Пусть Rj - распределение случайного объема средств, который будет
возвращен инвестору к моменту х:
Р (Rj < х) = Fj(x).
Для решения задачи выбора инвестиционного портфеля, как будет
видно из последующего, необходимо располагать оценками основных
параметров распределения величин Rj - математического ожидания ai и
дисперсии bj. Оценивать эти величины придется по имеющейся
информации относительно каждого проекта. Ниже будет, во-первых, описан
подход к решению задачи выбора инвестиционного портфеля в общей
ситуации (когда величины а4 и Ь? считаются известными). Однако
непосредственное определение этих величин по имеющимся сведениям о
проекте может встретиться со значительными, в том числе
концептуальными, трудностями. В связи с этим предлагается некоторая модель для
распределения возвращаемого объема средств. В рамках этой модели
величины п{ и bf определяются достаточно просто по некоторым
естественным характеристикам проекта, которые, как представляется, могут
быть легко оценены экспертным способом.
Предлагается следующий метод решения задачи выбора
инвестиционного портфеля.
Введем переменные к{, принимающие значения 1 и 0 в зависимости
от того, включается ли i-й проект пакета в инвестиционный портфель
или не включается. Эти переменные являются неизвестными,
подлежащими определениями. В терминах переменных к} величина вложенной
суммы выражается как
N
Рассмотрим полную сумму возвращаемых инвестору к моменту т
средств
14
Q = Е kj Rj.
Распределение этой случайной величины может быть
аппроксимировано нормальным распределением
242

где
= ? Ц at, В2 = ? к? b?.
Условие того,, что возвращенная к моменту т инвестору сумма
окажется не меньше вложенной суммы W1 с учетом инфляции с
вероятностью не менее 1-е, сводится к следующему:
Р (Q > W ехр(ат)) = 1 - Ф ( WwpteTbA ) > Ье,
^ В '
т.е.
W ехр(ат) - A
В
где
т.е. в терминах моментов величин R
N у N xl/2
S kj (af - С{ ехр(ат)) > I Z к? Ь? I.
Поставленную выше содержательную задачу можно формально
записать следующим образом: найти
N
max 2j к: С:
при ограничениях
N
243

N sN xl/2
E k, (aj - C, exp(ax)) > IE k? b? ) ,
i=l v i=l x
• где переменные к; принимают значения 0 или 1. Эта задача является
задачей бивалентного программирования и может решаться с
использованием псевдобулевых методов (Саати,1973).
Опишем теперь модель распределения возвращаемого объема
средств и метод решения задачи выбора инвестиционного портфеля в
рамках данной модели.
Случайная сумма Ri? возвращаемая инвестору в результате
реализации i-ro проекта, может принимать значения:
О - если не возвращено ничего из вложенного капитала С; обозначим
вероятность этого р4;
между 0 и Cj+di - с суммарной вероятностью rs;
свыше Cj+dj - с суммарной вероятностью q4;
при этом р; + Г; + q{ =1. Для определения основных параметров
случайной величины R| (среднего значения и дисперсии) нужно на основании
имеющейся информации по проекту оценить указанные вероятности.
Примем за основу для расчета распределения вероятностей F{
следующие две величины: р; - вероятность того, что не будет возвращено
ничего из основного капитала, и qx - вероятность того, что будет получен и
основной капитал, и планируемая прибыль d;. Будем считать, что
содержательный анализ проекта и соответствующие экспертные оценки
позволяют оценить эти числа (вероятность полной неудачи и вероятность
полного успеха) для каждого проекта, величины р} я q, будут считаться
в дальнейшем исходными данными рассматриваемой модели.
При условии, что инвестиция принесет некоторую ненулевую сумму,
можно считать, что величина R; может принимать любые значения из
непрерывного множества значений от 0 и выше (как между 0 и С{, так и
между Cj и Cj+dj, и, наконец, свыше Cj+dj). На основе анализа экономических
процессов можно сделать предположение о том, что эта сумма
подчиняется показательному распределению с некоторым параметром f{. Условная
вероятность того, что R;<x, при условии, что R>0, составляет
1 - exp (-fj x).
По имеющейся величине qi надо получить неизвестное значение
из уравнения
244

Отсюда
rs = 1 - Pi - Я|.
Значит, в соответствии со свойствами показательного распределения
ERf
J_ + JLA
f, ПГ/
Pi (bPi) + l-Pi
В соответствии со сформулированной выше общей постановкой
задачи определения инвестиционного портфеля, можно сформулировать
аналогичную задачу в рамках принятой модели возвращаемого объема
средств: найти
max
N
I
при ограничениях
N
Ь kj Q < W,
i=l
N * г N у /.. ч л ч 1 1/2
i=l fj i-1
где переменные kt принимают значения 0 или 1. Эта задача также
является задачей бивалентного программирования и может решаться с
использованием псевдобулевых методов.
Рассмотрим динамический вариант задачи формирования
оптимального портфеля инвестиционных проектов.
245

Постановка задачи имеет следующий вид. На очередной
стандартный период времени (ниже всюду будем говорить о календарном годе,
хотя аналогично может рассматриваться полугодие, квартал или сроки,
превышающие год) выделяется сумма инвестиций W. Ожидается
поступление случайного числа N заявок на инвестирование (проектов), причем
среднее значение числа N известно; EN = v. Каждая первая заявка
характеризуется требуемым объемом финансирования С{ и ожидаемым
объемом возвращаемых инвестору средств Rj. Указанный объем считается
приведенным к ценам момента поступления заявки (например, путем
умножения на коэффициент дисконтирования ехр(-ат), где а -
логарифмический показатель инфляции, х - ожидаемый срок возвращения средств).
Пусть Rj / Q = Г| - относительная величина возвращаемых средств.
Для заявки, относительно которой принимается решение о принятии
на финансирование, величины Cj и Г; считаются известными (Q - из
заявки, г4 должно оцениваться экспертно по материалам проекта). Для
всего комплекса проектов, которые поступают в течение года, величины Cj
и тх считаются независимыми случайными величинами, причем заданы
Отбор проектов для финансирования производится исходя из
максимизации среднего суммарного ожидаемого дохода инвестора от
принятых проектов за вычетом инвестированных средств. Предлагается
механизм отбора, основывающийся на выборе порога г0 такого, что при г4 >
г0 проект принимается на инвестирование, а при Г| < г0 - не
принимается. Задачей является определение оптимального г0 :
max E
r0 ISiSN
ri>r0
(Rj - 1) Q } .
Отметим, что выбор большого порога г0 приведет к увеличению
среднего дохода от принимаемых на финансирование проектов, но
может привести к тому, что на финансирование будет принято слишком
мало проектов, что приведет к сокращению общей суммы инвестиций и
соответственно к сокращению дохода инвестора. Поэтому задача
определения г0 является содержательной и нетривиальной.
Решение этой задачи в общем случае представляется технически
очень сложным. Ниже эта задача будет решена в рамках некоторых
упрощающих предположений (ослабление этих предположений должно
стать предметом последующих исследований).
246

Предположение 1. Распределение случайной величины N (ожидаемого числа заявок
на финансирование на год) является геометрическим распределением
p+q=l, k=0,l,..., причем v = EN = q/p, т.е. p ¦ l/(v+l).
Предположение 2. Распределение случайной величины г4 является показательным с
известным средним р, т.е.
Приведем основные результаты
Теорема 1. В условиях принятых предположений ожидаемый средний доход
инвестора (за вычетом вложенных средств) по проектам, принятым на финансирование в течение
годовой инвестиционной деятельности, составляет:
D(r0) - ( р + г9 -1) { -^? [ 1 - exp(-PW/C) (l+ -^- )] [1-Q exp(-PW/C)|
+ W [ 1 --^ [1 - exp(-PW/C)l] Q cxp(-PW/C)},
где
ТТ,О , pl/(v+l
p+hq p+hq
exp(-ro/p).
Оптимальное значение r0 определяется из условия максимальности D(r0).
Анализируя формулу для D(r0), можно убедиться в значительных технических
сложностях, с которыми придется столкнуться при аналитическом вычислении величины гф,
доставляющей максимум функции D(r0). Однако очевидно, что задачу нахождения указанной
величины нетрудно решить с помощью достаточно простых численных методов.
Практическое значение может иметь исследование асимптотического поведения г0 в
ситуации, когда считаются большими величины W/C и п. Результаты этого исследования
приведены в следующем следствии.
Следствие.
1 При неограниченном росте величин W/C и v оптимальное значение порога г0
асимптотически можно представить как
ro~p In (v/lnv).
247

2 В этих же условиях асимптотическое значение дохода при любом постоянном
пороге г0
а при г0, задаваемом в соответствии с п. 1,
W2
D0~p
2С УЖ Inv " Inv '
отношение дохода при асимптотически оптимальном г0 к доходу при постоянном г0
составляет
Do 2 V Inv/ Inv
In v
Это отношение всегда больше 1,так как A - Р)A + 2Р2) < 1 при любых Р, 0<Р<1.
Доказательство сформулированных утверждений содержится в (Шоргин и др., 1994)
248

5
СИТУАЦИОННЫЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
5.1. ДИАГНОСТИКА ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ:
АНАЛИЗ ЛИЧНОСТНОГО
ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДСТВА
5.2. ОЦЕНКА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
СОСТОЯНИЯ И ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
5.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РЫНКА ПРОДУКЦИИ ЗПМ
5.4. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ
ТОВАРНО-РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
5.5. РАЗРАБОТКА
ФИНАНСОВО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
5.6. РАЗРАБОТКА ИНТЕГРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

5.1. ДИАГНОСТИКА ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ:
АНАЛИЗ ЛИЧНОСТНОГО
ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДСТВА
Важной составной частью развития любого предприятия выступает
личностный потенциал его руководства - совокупность индивидуальных
особенностей личности (склонностей, предпочтений и установок) каждого из
членов администрации и их групп, определяющих отношение этих работников
к возможным вариантам будущего развития и состояния предприятия.
Личностный потенциал предприятия является если не жестким
ограничением на разнообразие возможных стратегий его развития, то по
крайней мере задает приемлемые направления таких стратегий: если
объективный анализ показывает, что желаемое будущее состояние организации,
каким оно видится ее руководству, в действительности либо неосуществимо,
либо неэффективно (бесперспективно), то единственным способом
перехода к рациональной стратегии оказывается изменение параметров
личностного потенциала путем разъяснения и убеждения руководства в
неадекватности и неточности его предпочтений, пожеланий и склонностей. Если
же такой анализ указывает на рациональность имеющихся стратегических
представлений или хотя бы их совместимость с теми или иными
рациональными стратегиями, то личностный потенциал руководства
оказывается мощным "ускорителем" осуществления стратегии.
Вданном пункте описано проведение такого анализа на одном из
крупных предприятий, производящих полупроводниковые материалы для
электронных схем, далее - Завод полупроводниковых материалов (ЗПМ).
К моменту начала работ по формированию своей стратегии
предприятие оказалось в трудном положении. Промышленный спад,
затронувший в наибольшей степени высокотехнологичные отрасли, вызвал
резкое снижение объемов производства отечественной электронной
техники и, как следствие, падение спроса на полупроводниковые материалы -
основную продукцию ЗПМ. Если же ориентировать предприятие на
экспорт, нужны значительный усилия по модернизации технологии и
организации производства. Завод оказался на распутье. В этих условиях
необходимость стратегического анализа стала для администрации ЗПМ бо-
251

лее чем очевидной, на завод была приглашена группа консультантов для
помощи в реализации этой работы.
Средством изучения субъективных характеристик руководства ЗПМ
консультантами были избраны специально разработанные вопросники
(анкеты), отвечая на которые, респонденты выявляли:
• свои представления о предпочтительных путях технологического
развития ЗПМ;
• свои представления о предпочтительных путях организационно-
экономического развития ЗПМ;
• общую склонность к нововведениям.
Цель этих опросов - не только собрать необходимые данные для
формировании стратегии предприятия, но и определенным образом
подготовить руководство предприятия к творческой работе по составлению,
анализу и реализации стратегии предприятия.
В анкетировании участвовала группа из четырех десятков человек,
представляющих линейное и функциональное руководство завода
(включая генерального директора).
Анкетирование было анонимным, вопросы анкет - закрытыми. В
анкетах содержались краткие описания в принципе возможных для ЗПМ
направлений его развития в соответствующих сферах.
Вопросы анкеты 1 касались в основном отношения работника к
выбору того или иного варианта развития завода. Анкета 2 была
предназначена для проверки адекватности ответов на вопросы первой анкеты, а
также для анализа возможностей активизации личностного потенциала
руководства предприятия. Анкета 1 дана в приложении, а содержание
анкеты 2 ясно из нижеследующего описания ответов.
Выступления анкетируемых на рабочих совещаниях,
предшествовавших заполнению анкет, а также ответы на вопросы анкет показали,
что предварительно намеченные консультантами варианты вполне
соответствовали суждениям опрашиваемых о будущем ЗПМ.
Подтверждением этому служит тот факт, что в графе анкеты "у меня
совершенно другое предложение" было всего четыре записи из 22
опрошенных, и все они не выходили за рамки (являлись комбинациями
элементов содержания) приведенных в анкете вариантов. Заметим при этом,
что приведенные в анкетах варианты вовсе не образуют полного
множества и не исчерпывают теоретически допустимое многообразие
стратегий развития завода.
Общая характеристика ответов на вопросы анкеты выглядит
следующим образом.
1. На вопрос о причинах личной неудовлетворенности сегодняшним
состоянием завода ответили все опрошенные работники. Между
предложенными вариантами они распределились так:
отсутствие современных перспективных технологий - 13%;
устаревшее оборудование - 39%;
252

отсутствие информации о планах руководства по развитию завода -
18%;
неудачная расстановка руководящих кадров - 12%;
неудачная структура управления заводом - 23%;
иные причины - 5%;
2. На второй вопрос анкеты 1 получено всего 30 ответов. Между
предложенными в этом вопросе вариантами развития ЗПМ они
распределились так:
вариант (а) - 50%;
вариант (б) - 16,6%;
вариант (в) - 20%,
вариант (г) - 13,4%.
Явный "лидер" - вариант (а) - охарактеризован в анкете так:
«Главным для завода является производство материалов для
электронной промышленности. Спад в ней должен смениться подъемом. За
это время надо изыскать средства и провести техническое
перевооружение завода, toj ia нынешние временные трудности будут преодолены»
3. На третий вопрос ответило 63% опрошенных. Вариант (а) -
продолжение производства продукции производственно-технического
назначения поддержали - 63%; вариант (б) - ускорение освоения товаров
народного потребления - 37%.
4. На четвертый вопрос ответило менее 42% опрошенных.
Следовательно, большинство опрошенных не согласны с тем, что на заводе
"замкнулись в своих тек>щих проблемах". Среди тех , к\о с 31им хотя бы
отчасти согласен, 50% видят выход в притоке новой научно-технической
и коммерческой информации, столько же полагают, что решения всех
проблем завода известны заводчанам, т.е. фактически солидаризируются
с теми, кто не согласен с самой постановкой вопроса, отрицает, что за-
водчане замкнулись на своих текущих проблемах.
5. На пятый вопрос ответило 57% опрошенных При этом
подавляющее большинство G2%) избрало вариант, который заключается в том,
что при выборе направлений развития завода следует не связывать себя
какими-либо ограничениями в плане ориентации на определенные
рынки, а пробовать все возможные пути.
6. На шестой вопрос ответило 48% респондентов; 21% ответивших
согласен с тем, что надо сократить объем производства, расширив его
номенклатуру.
7 На седьмой вопрос получено 18% ответов, следовательно,
большинство отвечавших не согласны с сокращением объема производства с
одновременным повышением цены на продукцию.
8. О собственном мнении, не совпадающем нп с одним из
предложенных выше, заявили, как уже было сказано, < _1веро опрошенных,
причем анализ показывает, чго все такие предлсы . шя суть комбинации
из предложенных выше.
253

Какие же параметры личностного потенциала руководства ЗПМ
отражают приведенные ответы? Очевидно, что технологические
склонности и ориентиры администрации тесно связаны с сегодняшним
профилем завода, его техническое отставание многими осознается как личный
неуспех, тем более что практически все респонденты связывают свое
будущее с заводом. Память о недавних благополучных временах,
устойчивом положении и передовых позициях выражается в почти единодушном
неприятии вариантов развития, предполагающих - даже временное -
снижение объемов выпуска основной продукции.
Все это говорит о том, что попытки резких изменений в профиле
производимой продукции, выходящие за рамки улучшения ее качества и
некоторого углубления переработки, даже если такие изменения будут
диктоваться сменой рыночной конъюнктуры, будут восприниматься
весьма негативно, не приниматься общественным мнением лидеров
трудового коллектива.
В пользу такого вывода свидетельствуют и ответы на анкету 2:
1. Относительно необходимости существенного усиления участия
работников в управлении (первый вопрос анкеты) мнения разделились
поровну.
2. Все полагающие полезным такое усиление считают лучшей его
формой увеличение доли акций, находящихся у работников (второй вопрос).
3. Третий вопрос анкеты включал 12 утверждений, с которыми
опрашиваемые могли согласиться или не согласиться. Приведем их в
порядке убывания числа поданных за них голосов:
Выход на мировой рынок - вот та задача, которую нужно начинать
решать, - 12;
основная задача на перспективу - найти средства для технического
перевооружения - 12;
для выправления положения надо найти "крепкого11 иностранного
партнера - 7;
для решения проблемы, нужна полная самостоятельность в
действиях руководителей цехов - 7;
возможности завода ограничены, нужна более тесная экономическая
связь с поставщиками и потребителями - 4;
завод слишком велик, его нужно сделать добровольным
объединением отдельных предприятий - 4;
сейчас самое важное - сохранить коллектив - 3;
нужно думать не о технологиях, а о людях - 3;
коллектив вполне управляемый, будет делать то, в чем его убедят
руководители, - 3;
у нас хороший коллектив, он способен справиться с любыми
трудностями - 2;
все проблемы завода можно будет решить, если в руководстве будет
единство, - 2;
254

все приведенные выше "утверждения" надуманы, просто каждый
должен делать свое дело - 0.
В последнем вопросе анкеты предлагалось упорядочить по
важности некоторые возможные цели действий.
Лидером по числу назначенных первых мест (8) стало изменение
формы собственности завода, изменение его оргструктуры.
По пять первых мест "собрали" такие направления, как:
техническое перевооружение предприятия;
повышение надежности поставок сырья, материалов, энергии.
Два первых места получило повышение зарплаты работников.
По одному первому месту было присвоено двум направлениям:
устранение конфликтов в руководстве завода;
устранение профиля производства, освоение новой продукции.
Ни у одного из отвечавших не получили первого места такие
направления, как развитие социальной сферы, устранение конфликтов в
коллективе, увеличение объемов выпускаемой продукции. Последнее
направление (или потенциальная цель) оценено практически всеми крайне
низко, лишь один из ответивших «присудил» ему третье место, двое -
пятое, остальные - ниже шестого, в то время как развитие социальной
сферы, точно так же заняв один раз третье место, 5 раз "имело"
четвертое место, 2 раза - пятое и т.п.
Непосредственный подсчет мест перечисленных в анкете
потенциальных направлений усилий (путем простого суммирования
назначенных оценок, при котором пропуск какой-либо позиции принимался за
присвоение ей несуществующего 10-го места) дает несколько иную
картину:
1-е место - техническое перевооружение предприятия;
2-е место - изменение формы собственности и оргструктуры;
3-е место - повышение надежности поставок;
4-е место - повышение зарплаты работников;
5-е место - освоение новой продукции (часть "изменение профиля
производства" в ряде анкет вычеркнута);
6-е место - развитие социальной сферы;
7-е место - увеличение объемов выпускаемой продукции;
8-е место - устранение конфликтов в руководстве завода;
9-е место - устранение конфликтов в коллективе.
О чем свидетельствуют эти данные? Прежде всего о том, что
представления руководства завода о его организационно-экономическом
будущем являются значительно менее определенными, чем представления о
технико-технологической перспективе. В самом деле, если хотя бы чуть
более половины опрошенных согласны с тем, что надо искать выход на
мировой рынок и средства для технического перевооружения
производства, демонстрируя тем самым некоторое согласие по отношению к целевым
задачам, то только менее трети согласны с выбором для их решения таких
255

средств, как подбор адекватного иностранного партнера, расширение
самостоятельности цехов, усиление экономических связей с партнерами.
Еще меньше степень уверенности в реальных возможностях
коллектива и администрации в новых условиях: лишь двое из руководителей
согласились с тем, что коллектив в состоянии справиться с любыми
трудностями, трое - что коллектив вполне "управляем", столько же полагают, что
сохранение коллектива - главная задача. Другими словами, руководство
не считает коллектив завода тем решающим фактором, который способен
изменить ситуацию, а выдвигает на передний план технику, внешние
"вливания" в финансы предприятия и т.п. Однако мнение руководителей
можно интерпретировать и так: коллектив можно "вынести за скобки" при
любых преобразованиях не потому, что с ним все в порядке, он со всем
справится, а потому, что ему просто некуда будет деваться в силу общей
ситуации с трудоустройством в городе и районе. В пользу такой
интерпретации говорят всего два голоса, поданные за первое место задачи
повышения зарплаты, и низкая оценка важности задачи развития социальной
сферы, а также разделившиеся практически пополам голоса по вопросу о
расширении участия работников в управлении.
Итак, если по данным двух рассмотренных анкет попытаться
сформулировать общую характеристику сегодняшнего состояния
личностного потенциала ЗПМ, она будет выглядеть следующим образом: наличие
широко распространенного мнения о необходимости технического
перевооружения завода для повышения качества профильной продукции до
мирового уровня; отсутствие единства представлений о способах
выполнения этого намерения и нежелание опереться на творческий
потенциал коллектива завода; отождествление себя с предприятием, несмотря
на наличие личной неудовлетворенности положением дел на заводе.
Вырисовывающаяся из ответов на вопросы анкет картина состояния
личностного потенциала руководства ЗПМ, вполне типичная для
отечественных предприятий на начальном этапе эволюции народного
хозяйства (понятно, "что такое хорошо", но неясно, как этого достичь),
значительно усложняется, если обратить внимание на различия в
представлениях двух категорий руководителей: функциональных руководителей
(ФР) и линейных руководителей (ЛР). Первые представлены
руководящими работниками подразделений заводоуправления, вторые -
руководителями цехов.
Технологические склонности представителей этих двух групп
руководителей практически совпадают. Единственное существенное отличие
связано с тем, что большинство линейных руководителей высказались за
"технологическое углубление" производства, однако этого не сделал
никто из функциональных руководителей. Это, однако, легко объясняется
более глубокими и широкими технологическими знаниями у
представителей линейных администраторов, занимающихся непосредственно
производственной деятельностью.
256

Иной "расклад" голосов между функциональным и линейным
руководством возникает при рассмотрении их представлений о желаемом
организационно-экономическом будущем ЗПМ.
За усиление участия работников в управлении выступают 7 ФР и
только 3 ЛР, а против 3 - ФР и 8 ЛР, т.е. мнения практически
противоположны. Соответственно за акционирование ЗПМ выступают 7
представителей ФР и только 5 ЛР.
Суждение о том, что завод слишком велик и нуждается в
разукрупнении, поддержали 4 ЛР и ни одного ФР За то, что возможности завода
ограничены, нужны более тесные связи с поставщиками и
потребителями, высказались также 4 ЛР и ни одного ФР.
Необходимость привлечения "крепкого" иностранного партнера
поддержали 6 ЛР и только 2 ФР.
Считают, что на ЗПМ хороший коллектив, способный справиться с
любыми трудностями, 2 ФР и ни одного ЛР.
На первое место шесть ФР поставили изменение формы
собственности и оргструктуры завода, но и только 2 ЛР и, наоборот, повышение
надежности поставок считают основным 4 ЛР и только 1 ФР. Повышение
зарплаты работников посчитали первоочередным 2 ЛР и ни одного ФР, а
устранение конфликтов в руководстве завода - 1 ФР и ни одного ЛР.
В то же время, по данным анкеты 2, и ЛР, и ФР единодушны в
определении внешних целей: согласны с тем, что основная задача на
перспективу - найти средства для технического перевооружения 5 ФР и 7
ЛР, а с тем, что нужно решать задачу выхода на мировой рынок, - 6 ФР
ибЛР.
Итак, анализ личностного потенциала ЗПМ с учетом деления его
носителей на функциональных и линейных руководителей однозначно
свидетельствует о наличии между ними существенных расхождений в
видении будущего желаемого организационно-экономического
состояния завода.
Первые склонны к активизации социального фактора в коллективе
предприятия, вторые выступают за решение проблем ЗПМ путем
привлечения внешних ресурсов при сохранении и усилении своей
руководящей роли и старого статуса госпредприятия (преобразование завода в
объединение цехов - новых малых предприятий), за "технократическое"
решение новых рыночных задач. Изменить такое представление и
повысить уровень единства в руководстве ЗПМ можно, по нашему мнению,
путем резкого повышения активности при выработке стратегии развития
завода со стороны ФР, хорошо видящих слабые места нынешнего его
положения. Для того же, чтобы такая программа не была воспринята
априори "в штыки", она должна, безусловно, учитывать выявленные
технологические склонности руководителей - нежелание менять профиль
завода и готовность к технологическому "углублению" производства в
сторону обеспечения большей близости к конечному (как производственному,
9-346 257

так и непроизводственному) потреблению. Возможности для этого у
руководства вполне достаточные: уровень инновационной готовности
весьма высок практически у всех опрошенных руководителей - от 10 до
15 баллов по 17-балльной шкале.
Вместе с тем необходимо обратить внимание на фактор, реально
препятствующий развертыванию полноценной работы по
формированию и реализации действенной стратегии развития предприятия: по
мнению многих ЛР (а также части ФР), высказанному как на проведенных
совещаниях, так и в интервью, упомянутая работа выполняется
преимущественно силами привлеченных для этого специалистов. Между тем
среди теоретиков и практиков-консультантов общепризнано, что "это
работа, выполняемая самими управляющими, а не для них. Какой бы
важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе
стратегического планирования, не они осуществляют планирование; они скорее
помощники" (Кинг, Клиланд, 1982).
Для преодоления такой тенденции требуется целенаправленная
работа высшего руководства ЗПМ в самых различных формах -
совещаний, индивидуальных бесед и т.д., вплоть до лекций по
стратегическому планированию (отдельно для ЛР и ФР, поскольку функции
последних ближе к "помощникам", чем к "управляющим"). Без этого
реальной остается опасность неприятия всего процесса стратегического
планирования на предприятии главными действующими лицами
следующего за формированием стратегии этапа - воплощения стратегии
в жизнь.
5.2. ОЦЕНКА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
СОСТОЯНИЯ И ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Ниже описываются результаты комплексной оценки
социально-экономического потенциала завода полупроводниковых материалов (ЗПМ).
Напомним, что стратегический потенциал предприятия
складывается в общем случае из следующих компонент:
технико-технологический потенциал; товарно-рыночный потенциал; ресурсно-рыночный
потенциал; потенциал горизонтальной и вертикальной интеграции;
научно-исследовательский и опытно-конструкторский потенциал;
социальный потенциал.
В ряде случаев имеет смысл выделять еще один вид
стратегического потенциала - потенциал экономического роста, или кинематический
потенциал. Если предприятие в течение значительного времени
развивается высокими устойчивыми или возрастающими темпами, оно
приобретает своеобразную "инерцию роста", которая сама по себе может
служить источником дальнейшего движения. Здесь следует оговориться,
258

что далеко не всегда достигнутые значительные темпы роста
результативных экономических показателей гарантируют продолжение
движения. Если рост таких показателей сопровождается истощением его
стратегического потенциала, то это грозит серьезным и порой неожиданным
спадом, производства. С друп^Д стороны, длительный период ухудшения
срэдрянря' предприятия, падение объемов производства порождает
"инерцию спада", переломить которую нелегко.
Чтобы проверить, к какому типу экономической динамики
относится .движение показателей в конкретном случае, целесообразно вместе с
Темпами роста выходных показателей (объем товарной продукции,
выручка от реализации, натуральные показатели продаж) рассматривать
темпы изменения показателей эффективности: прибыли,
производительности труда, фондоотдачи и т.п. Если темпы роста этих показателей
столь же высоки, что и результативных, или превышают их, значит, на
предприятии не уделяется достаточно внимания поддержанию и
развитию, потенциала, фактически идет "проедание" ресурсов. Такая
политика неизбежно ведет к краху. Если, наоборот, показатели отдачи ресурсов
в течение ряда периодов падают, это грозит снижением объемных
показателей роста. Наилучшей является ситуация, когда объемные
показатели устойчиво растут, а показатели использования ресурсов колеблются
около некоторого среднего уровня.
5.2.1. Технико-технологический потенциал ЗПМ
На заводе реализованы и освоены следующие основные
технологические процессы:
• выращивание кристаллов по методу Чохральского, в том числе с
применением магнитных полей;
• бестигельная зонная плавка (БЗП);
• технология эпитаксии;
• направленная кристаллизация;
• резка, полировка и шлифовка пластин;
• физико-химические процессы получения химических элементов
особой чистоты;
• традиционные машиностроительные технологии.
Процессы выращивания монокристаллов по методу Чохральского
являются для завода практически безальтернативными. По-видимому, в
данной области не следует ожидать перехода на принципиально новые
технологии и перспективы технологического роста следует связывать с
усовершенствованием технического оснащения и условий применения
уже освоенных методов. Эти усовершенствования могут реализовывать-
ся в следующих направлениях:
259

1) организация выращивания монокристаллов в специальных
помещениях, удовлетворяющих международным стандартам чистоты;
2) расширение применения магнитных полей для управления
процессом выращивания монокристаллов кремния;
3) применение перспективных запатентованных разработок,
вносящих конструктивные изменения в устройство ростовых аппаратов,
тиглей, управляющих систем и т.п.;
4) модернизация или замена применяемого на ЗПМ метода эпитак-
сии.
К техническому' потенциалу завода могут быть отнесены также
некоторые технологические процессы в цехе нестандартного
машиностроительного оборудования.
Определенный вклад в производственный потенциал предприятия
вносят также свободные площади цехов, находящихся в незавершенном
строительстве.
В целом технологический потенциал ЗПМ, несмотря на
изношенность оборудования и несовершенство ряда основных технологических
процессов, можно оценить как "удовлетворительный" (имея в виду
четырехбалльную шкалу - "неудовлетворительный",
"удовлетворительный", "хороший" и "отличный").
5.2.2. Имущеавенно-финансовый потенциал ЗПМ
Завод обладает значительными объемами как овеществленных, так и
имеющихся в наличии финансовых средств и хорошей динамикой ТЭП.
Товарная продукция за последние пять лет перед обследованием
возрастала со среднегодовым темпом роста 11,8%. Среднегодовой темп роста
прибыли составил за тот же период 14,4%.
Слабая динамика ввода и в особенности выбытия основных фондов
привела к ухудшению возрастной структуры основных фондов.
Важным элементом имущественного потенциала ЗПМ является
неиспользуемое трехэтажное здание технологического корпуса размерами
99*216 м.
Представляется, что для наиболее эффективного использования
имеющихся возможностей целесообразно организовать специальную
процедуру конкурсного отбора. Должен быть объявлен конкурс проектов, в
ходе которого наиболее состоятельные проекты при гласном состязании
будут отобраны для реализации.
В целом имущественно-финансовый потенциал предприятия может
быть оценен как "хороший" (несмотря на локальные провалы в размерах
прибыли, это для нынешней ситуации с ценами естественно).
260

5.2.3. Товарно-рыночный потенциал ЗПМ
Основная профильная продукция ЗПМ - монокристаллический
кремний, арсенид галлия, эпитаксиальные структуры на базе этих
материалов т- обладает значительным рыночным потенциалом.
и Общемировой рынок полупроводников и полупроводниковых
материалов на момент обследования характеризуют следующие данные. В
предшествующий обследованию год оборот мирового рынка полупроводников
возрос на 8% и достиг 66 млрд. долл. Удельный вес полупроводников в
стоимости электронных систем колеблется в среднем от 9 до 12%. В свою
очередь, возрастает и объем мирового рынка электронных систем,
достигнувший 535 млрд. долл. в год. Основными производителями электронных
систем являются США D0%), Япония B1%), западноевропейские страны
A9%). :м
Структура объема производства полупроводников в определенном
смысле подобна структуре объема производства электроники: США -
3i%, Япония - 39, Западная Европа - 18%. Стоит отметить, что доля
США в производстве конечного продукта выше, чем в производстве
полупроводников, а доля Японии - наоборот.
Структура мирового потребления полупроводниковых материалов
характеризуется следующими данными: производство ЭВМ - 40%,
бытовой электроники - 28, средств связи - 17 , оборонной техники - 4,
остальные отрасли - 11%.
Десять ведущих производителей полупроводников Японии имели
оборот свыше 1 млрд. долл., в том числе «NEC» - 4,8 млрд. долл.,
«TOSHIBA» - 4,1 , «HITACHI» - 3,8 , «SONY» - 1,1 млрд. долл.
В Западной Европе крупнейшими производителями
полупроводниковых материалов являются фирмы «SGS-THOMPSON» A,2 млрд. долл.),
«PHILIPS» A,2 млрд. долл.), «SIEMENS» Х0,6 млрд. долл.); в США - «TI»
B,9 млрд. долл.), «INTEL» B,4 млрд. долл.), «Motorola» B,3 млрд. долл.),
«National» A,5 млрд. долл.); в Южной Корее «Samsung» A,5 млрд. долл.),
«HYUNDAI» @,4 млрд. долл.), «Gold Star» @,3 млрд. долл.).
На момент проведения работы ожидался дальнейший рост мировых
производства и потребления полупроводниковых материалов.
Понижение рыночного потенциала завода связано, в первую очередь
с увеличением количества и качества продукции. Однако если объемы
производства ограничиваются возможностями поставщиков исходных
материалов, то качество зависит во многом от внутризаводских
факторов. Здесь в стратегическом аспекте играют роль не только устаревшее
оборудование и отсутствие необходимых средств для его модернизации,
но и определенное состояние социального потенциала завода.
Рыночный потенциал основных видов продукции ЗПМ может быть
расширен за счет перспектив более глубокой вертикальной переработки
изделий - производства пластин и несложных приборов на основе выпу-
261

скаемых материалов (светодиодов и т.п.). Вместе с тем в стратегическом
плане производство таких приборов не может рассматриваться как базис
для развития завода. Со стратегической точки зрения «водораздел»
пролегает между стабильным монопродуктовым или
доминантно-продуктовым профильным предприятием, с одной стороны, и гибким
диверсифицированным производством. -'•-'¦>,.
Варианты стратегического выбора для ЗПМ должны базироваться
либо на доминантно-продуктовой ориентации ( производство кремния,
арсенида галлия, сверхчистых материалов), либо на
диверсифицированном производстве, но в этом случае непременно с гибкой
перестраиваемой технологией, мощной службой анализа рынка и товарного
маркетинга. Промежуточные варианты будут лишь паллиативом, неизбежно
приводящим к серьезным потерям по мере изменения рыночной
конъюнктуры.
Усиление позиции завода на отечественном рынке
полупроводниковых материалов требует более тесных связей с индивидуальными
потребителями продукции. Благоприятным для хорошей оценки рыночного
потенциала ЗПМ фактором является небольшое количество
конкурирующих по профильной продукции предприятий.
Следует упомянуть о некоторых перспективных направлениях
развития имеющегося технологического потенциала, обеспечивающих
значительное увеличение рыночного потенциала ЗПМ. Речь идет об
организации выращивания некремниевых монокристаллов по методу Чохраль-
ского. При разработке и анализе стратегических вариантов развития
должны быть изучены варианты производства (с модификацией
имеющегося оборудования) монокристаллов алюмоиттриевого и галлий-гадо-
линиевого граната, сапфира и некоторых других материалов, имеющих
неограниченное применение в ювелирной промышленности. Цена этих
материалов достаточно высока. Значительные затраты на приобретение
и монтаж контейнеров для выращивания этих видов монокристаллов и
другие сопутствующие расходы могут окупиться за короткий срок ввиду
неограниченной емкости рынка (потребность в цветных корундах в
течение ближайших 10 лет - 100 тонн в год).
В целом товарно-рыночный потенциал ЗПМ может быть оценен как
"хороший".
5.2.4 Ресурсно-рыночный потенциал ЗПМ
Проблемы сырьевого обеспечения завода поликристаллическим
кремнием, легирующими материалами, техническими сортами мышьяка,
галлия, кадмия, ртути, теллура в тактическом плане можно считать
решенными, однако в стратегическом плане безальтернативное сырьевое
снабжение сопряжено со значительным коммерческим риском. Для ЗПМ зна-
262

чение этого фактора усиливается ввиду отмеченной выше относительно
высокой оценки рыночного потенциала профильной продукции.
Общая оценка положения ЗПМ, с этой точки зрения, располагается
между "удовлетворительно" и "хорошо". Для точной балльной оценки
ресурсно-рыночного потенциала завода необходима дополнительная
информация.
5.2.5. Научно-исследовательский
и опытно-конструкторский потенциал ЗПМ
На заводе имеется достаточно представительная, но рассеянная по
подразделениям группа работников, составляющих основу
научно-исследовательского и опытно-конструкторского потенциала. Однако в
обеспечении жизнеспособности предприятия их роль малозаметна. Необходимо,
по-видимому, объединение некоторого количества таких
высококвалифицированных сотрудников в рамках временного или постоянного
подразделения.
Общая оценка этого вида потенциала - "удовлетворительно".
5.2.6. Социальный потенциал ЗПМ
Социальный состав работников завода достаточно однороден. Текучесть
кадров на заводе невелика, основная масса работников обладает
достаточной квалификацией. Поэтому в стратегическом плане коллектив
завода следует отнести к стабилизирующим, долговременным факторам.
Вместе с тем беседы с работниками и анализ объективных данных
показывают, что профессиональные интересы, взгляды и позиции различных
категорий работников недопустимо различны. Примером чрезвычайно
важного вопроса, взгляды на который диаметрально противоположны,
может служить противопоставление "централизма" как стремления к
консолидации коллектива завода и "автономизации", т.е. дробления завода на
максимально самостоятельные производственные единицы.
Следует сказать, что противоречия такого рода, как правило, не
носят объективного, неустранимого характера и обусловливаются двумя
основными факторами: "информативной непрозрачностью"
предприятия (отсутствием надлежащего информационного обмена между
руководством и подчиненными, а также между подразделениями завода) и
неясностью для коллектива общей стратегии предприятия в целом и
целей руководителей отдельных подразделений. Достаточный
информационный обмен отсутствует, как показало обследование, не только между
соседними подразделениями, но и между руководителями (отдела, цеха
263

и т.п.) и их заместителями. Если характеризовать систему управления на
заводе с точки зрения дихотомии (разделения) на "механическую"
(жесткую) и "органическую" (мягкую), то здесь мы имеем дело с
механической по замыслу и структуре системой, для которой, однако, характерны
неопределенность целей и "склероз" информационных каналов.
Преодолеть в значительной мере дезинтеграцию управления могла
бы общезаводская информационная система на базе локальной
вычислительной сети. На ЗПМ есть достаточно подготовленные для создания и
использования такой системы кадры.
Социальный ландшафт завода можно сравнить в настоящее время с
обезвоженной пустыней, поверхность которой покрыта
многочисленными трещинами. Наиболее глубокие разломы пролегают: между
директором завода и его непосредственным окружением; между аппаратом
заводоуправления и цехами; между коллективами цехов.
Следует ожидать появления и других размежеваний, в частности
между молодыми работниками (а завод нуждается в омоложении кадров)
и работниками среднего и предпенсионного возраста.
Подобного рода противостояния снижают социальный потенциал
завода, который тем не менее следует оценить как "хороший".
Реальные возможности для усиления управляемости коллектива и
завода в целом связаны с перестройкой высшего слоя управления.
Ближайшая цель преобразований - создание консолидированной группы
единомышленников типа директората, осуществляющих руководство
заводом по единому, понятному всем и принятому всеми стратегическому
плану. Очень важно ликвидировать зазоры между "первыми", "вторыми"
и "третьими" лицами на предприятии. Во всех случаях каждый из
вариантов структуры управления должен комплексироваться с
определенным вариантом товарно-рыночной и технологической стратегии и
предоставлять наилучшие возможности для их реализации.
Для выявления уровня подготовленности ИТР к работе в условиях
рыночной экономики характерным оказалось отношение руководителей
отделов и цехов к самой постановке вопроса о разработке стратегии
предприятия. Наибольшее понимание проблемы продемонстрировали
руководители функциональных подразделений ЗПМ и их заместители.
Опыт работы в составе заводоуправления позволяет им видеть завод как
единое целое, рассматривать результаты работы отдельных единиц в
связи с общими проблемами и направлениями работы завода. Только для
этой категории работников, как выяснилось, имеет реальный смысл
понятие эффективности работы как соотношения результатов и затрат.
Потенциал функциональных руководителей ЗПМ и их заместителей
заслуживает высокой оценки.
Наоборот, ряд руководителей цехов продемонстрировали узость
взглядов (в управленческой практике такой способ видения
характеризуется как "туннельный кругозор").
264

В этой связи полезно привести перечень тех навыков и качеств,
которыми, по давно сложившемуся в странах развитой рыночной
экономики мнению, должны обладать руководители и предприниматели
(формулировка Гарвардской школы бизнеса - одного из лидеров в области
подготовки и переподготовки бизнесменов):
1) умение видеть место организации в окружающем мире и
взглянуть на нее как на единое целое;
аналитические и интеграционные навыки, т.е. способность
разобраться в запутанной ситуации, вычленить и сформулировать проблему,
разработать альтернативные варианты и реализовать наилучший из них;
3) технические и функциональные навыки, компетентность в
вопросах маркетинга, финансового анализа, права;
4) умение сочетать личную деловую этику с эффективным участием
в управлении предприятием;
5) навыки общения и взаимодействия, умение спокойно работать в
атмосфере конкуренции.
Если оценивать руководителей цехов по этим критериям, то их
оценки - по крайней мере по первым двум и последнему пунктам - были бы
невысоки.
Консолидация коллектива ЗПМ должна стать, по нашему мнению,
одной из приоритетных стратегических задач руководства завода. При
этом необходима трехсторонняя опора: на авторитет людей
(руководства); авторитет целей (идей); авторитет совместно принимаемых решений
(поэтапной разработки стратегии предприятия).
5.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РЫНКА ПРОДУКЦИИ
Анализ рынка - второй после уточнения технико-технологической
специализации и социально-экономического потенциала предприятия этап
разработки стратегии.
Анализ технологического потенциала ЗПМ (п. 5.2.) выявил, что
наиболее эффективное использование производственных ресурсов завода будет
иметь место при сохранении его специализации в области производства
монокристаллического кремния, арсенида галлия, сверхчистых материалов
на базе выращивания по методу Чохральского, а также расширении
деятельности в области некоторых машиностроительных технологий.
На момент обследования число предприятий-потребителей
продукции ЗПМ составляло:
• для монокристаллического кремния - 18 ;
• для арсенида галлия - 15;
• для кремниевых однослойных эпитаксиальных струюур (КОЭС) - 22;
265

• для кремниевых структур с диэлектрической изоляцией (КСДИ) -11;
• для эпитаксиальных многослойных структур арсенида галлия - 6;
• для фосфида галлия - 4.
Расчеты показывают, что по монокристаллическому кремнию
потребление 76,9% продукции сосредоточено на 4 предприятиях; по арсе-
ниду галлия - 90% на 4 предприятиях; по КОЭС - 63% на 5
предприятиях; по КСДИ - 85,3% на 4 предприятиях. Таким образом, успешное
функционирование ЗПМ на рынке каждого основного продукта зависит
от 4 - 5 предприятий, потребляющих большую часть продукции. Такой
тип рынка нельзя не признать рисковым. Достаточно одному-двум из
ведущих потребителей продукции ЗПМ отказаться от завода как
поставщика или просто оказаться неплатежеспособным, как благополучию
завода будет нанесен жестокий удар.
Вместе с тем нужно подчеркнуть, что остальные предприятия по
существу представляют собой неиспользованный резерв для продвижения
продукции ЗПМ. В рамках реализации маркетинговой стратегии завода
было бы целесообразно провести детальный индивидуальный анализ
деятельности всех реальных (и потенциальных) потребителей
полупроводниковых и сверхчистых материалов и выявить возможности и
ограничения потребления, перспективы роста каждого предприятия.
В целом положение на рынке потенциальных потребителей
продукции ЗПМ можно охарактеризовать следующим образом. В принципе
возможны два варианта: либо ориентация на рынок РФ, либо ориентация на
западный рынок.
По поводу активизации российского рынка материалов электронной
техники у специалистов имеются две противоположные точки зрения.
Первая исходит из того, что электронная промышленность, так же, как и
многие другие наукоемкие отрасли, практически не имеет шансов на
развитие и будет сворачивать производство по мере углубления общего
кризиса экономики СНГ, а в дальнейшем - по мере проникновения в
страну качественной техники с Запада. Эту точку зрения можно
охарактеризовать как теорию "одного рынка". Согласно этой точке зрения
рынок СНГ для традиционной продукции ЗПМ бесперспективен.
В соответствии с альтернативной точкой зрения рынок сложной
техники в странах СНГ будет испытывать колебания, более или менее
параллельные с рынком промышленности в целом. Проникновение западной
техники будет ограничено путем протекционизма по мере становления
российской государственности и прекращения деструктивных процессов
последних лет. Эта точка зрения не предполагает превращения России и других
стран СНГ в сырьевые придатки Запада. По данной теории в обозримом
останутся существовать "два рынка" - СНГ и Запада (это не исключает
неоднородности рынков внутри каждой группы стран).
Выделяются следующие функциональные группы потребителей
монокристаллического кремния и эпитаксильных структур:
266

• микроэлектроника;
• силовая электроника;
• электротехника.
Можно также выделить применение кремния в солнечных батареях.
Несмотря на то что силовая электроника пока не получила
надлежащего развития в СНГ, в стратегическом плане она может
рассматриваться как перспективная. Микроэлектроника находится в настоящее время
на этапе структурной перестройки в связи с изменением
внешнеэкономической ситуации, однако и сейчас, и в будущем представляет собой
группу активных потребителей продукции ЗПМ. Следует ожидать
расширения потребления кремния и в электротехнической промышленности.
В условиях трудностей с электроснабжением в качестве
альтернативного источника электроэнергии имеет смысл рассмотреть солнечные
кремниевые батареи. Для отдаленных регионов, не обеспеченных
стационарными линиями передач и просто для автоматизации
функционирования целесообразно было бы на ЗПМ наладить производство
(совместно с российским предприятием) мобильных и компактных источников
солнечной энергии ("солнечных чемоданчиков").
В силу отмеченных выше причин рынок стран СНГ для продукции
ЗПМ в обозримом будущем может быть существенно свернут. Рынок
других стран в настоящее время заполнен продукцией, аналогичной
продукции ЗПМ и более привлекательной для потребителя за счет более
высокого качества и товарного вида.
Поэтому вполне возможной представляется стратегия, которую
можно условно назвать стратегией технологического сокращения. Ее суть не
в продолжении (углублении) технологических цепочек, реализуемых на
ЗПМ, а, напротив, в их укорачивании, сокращении, при обязательной
ориентации на внешний (мировой) рынок.
Эта стратегия конкретно может быть осуществлена, например,
путем перехода к выпуску и продаже особо чистых материалов - ртути,
кадмия, теллура, мышьяка и т.п. в упаковках и партиями,
соответствующими требованиям мирового рынка. В этом случае для придания
продукции товарного вида ЗПМ должен либо закупить дополнительное
оборудование, либо вступить в кооперацию с зарубежными партнерами.
5.4. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ
ТОВАРНО-РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
Процедура разработки вариантов товарно-рыночной стратегии на заводе
была организована следующим образом. На первом этапе было
проведено обучение коллектива представителей функциональных и линейных
подразделений завода основным понятиям, методам и возможным вари-
267

антам выбора номенклатурной, ценовой и конкурентной стратегий. Для
формирования и анализа вариантов стратегии была разработана
специальная анкета, отражающая мнение респондента о номенклатуре
продукции, рынках и вариантах поведения на рынках по каждой
номенклатурной позиции. На втором этапе анкета была роздана представителям
коллектива, после чего результаты анкетирования были обработаны и
обобщены. Наконец, на третьем этапе было проведено итоговое
совещание по обсуждению результатов анкетирования, а также альтернативных
вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия в условиях
рыночной экономики стран - членов СНГ
Содержательная часть массива заполненных анкет может быть
разделена на две части. В анкетах одной группы на первое место
поставлено производство арсенида галлия, в анкетах другой группы - солнечные
элементы на базе кремния. Таким образом, референтная группа
разделилась на "галлистов" и "солюсистов". В некоторых анкетах содержались
законченные фрагменты номенклатурно-рыночной стратегии или даже
полностью сформированные варианты стратегии. Всего в анкетах было
упомянуто 29 групп изделий. Многие предложения, особенно для новых
видов продукции, хорошо проработаны с точки зрения рынка (пример:
выпуск солнечных элементов для автомобилей). В некоторых анкетах
приведены стратегические соображения, важные для выработки
ценовой и конкурентной стратегий.
Таким образом, в анкетах сформировано два основных варианта
стратегий:
1) стратегия, основанная на массовом производстве солнечного
кремния и изделий на его основе - солнечных батарей (с
использованием в различных областях в качестве автономных источников энергии), а
также приборов с применением солнечных батарей. Очень
перспективным представляется производство термоэлектрических холодильников
на базе данных источников тока;
2) стратегия, основанная на производстве арсениде галлия и
использующих его структуры приборов (светодиоды, солнечные элементы и т.п.).
Для уяснения смысла и возможности разработки альтернативных
стратегий целесообразно воспользоваться следующей классификацией
стратегий по их номенклатурно-технологическому наполнению. Все
возможные для ЗПМ в данный момент стратегии можно разделить на 4
группы:
а) стратегия "технологических продолжений", согласно которой
усилия концентрируются на разработке и реализации дальнейших
переделов традиционной продукции ЗПМ;
б) стратегия "технологических сокращений", в рамках которой в
качестве конечной продукции фигурируют полуфабрикаты, полученные на
промежуточных технологических переделах в ходе осуществляемого
сейчас технологического процесса на заводе;
268

в) стратегия "повышения качества" - концентрация усилий на
повышении качества продукции при сокращении или стабилизации
номенклатуры;
\ г) стратегия диверсификации - освоение новых изделий,
необязательно связанных рынком или технологией.
При этом следует иметь в виду, что стратегии "технологических
продолжений" и частично диверсификации ориентируются в основном на
внутренний рынок, в то время как стратегия повышения качества и
"технологических сокращений" - на внешний рынок.
Обе указанные в анкетах 1 и 2 стратегии относятся к группе
стратегий "технологических продолжений" и в принципе могли бы
осуществляться одновременно.
Переходя к формированию круга сравниваемых стратегий для
обсуждения, последующего выбора и реализации, перечислим
дополнительные номенклатурные позиции, предложенные консультантами для
возможного освоения на заводе:
• производство цветных корундов;
• производство "солнечных чемоданов" - развертываемых
переносных источников электроэнергии;
• производство чистых материалов малыми партиями в
спецупаковке для поставки за границу;
• производство искусственных алмазов.
После обсуждения результатов анкетирования и возможных
вариантов стратегии с руководством ЗПМ были сформулированы следующие
выводы, отражающие мнение практически всех участников разработки
товарно-рыночной стратегии.
1. Для завода в настоящем его виде наиболее желательной
представляется номенклатурная стратегия, комбинирующая стратегии
"повышения качества" и "технологических продолжений". Затраты
капиталовложений на внедрение этих стратегий не столь велики, как на освоение
принципиально новых технологий, и могут быть обеспечены, в
частности, за счет будущих потребителей продукции или участников прибылей.
Кроме того, на заводе имеются запасы неустановленного или
недостаточно задействованного высокоэффективного оборудования (выше
приводились примеры), применение которого также могло бы повысить
качество продукции.
2. Одним из способов завоевания рынка продукции ЗПМ является
ценовая стратегия "минимальной рентабельности".
3. Весьма перспективным с точки зрения массового спроса
представляется производство солнечного кремния и изделий на его основе - от
переносных солнечных батарей до термоэлектрических холодильников.
4. Из традиционной продукции завода чистые материалы, как
ожидается, будут иметь широкий и устойчивый спрос на западном рынке.
Однако для их успешного продвижения на него необходимо уделить осо-
269

бое внимание товарной упаковке и расфасовке малыми партиями;
обеспечить дополнительные меры по химической доочистке веществ. 1
5. Ни одним из участником совещания со стороны завода не был*/
поддержаны предложения по снятию с производства некоторых видов
традиционной продукции ЗПМ. Не была поддержана также идея
широкой диверсификации производства.
6. Все участники совещания были едины в том, что необходима
система как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности
завода, обеспечивающая в каждый момент концентрацию сил на
наиболее важных направлениях. Некоторые считают, что право принимать
решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть
делегировано руководителям среднего звена. Вместе с тем неоднократно
отмечалось, что начальники цехов, своего рода "удельные князья", не
заинтересованы должным образом в успехе деятельности завода в целом. Это
еще раз подтверждает высказанные предложения о необходимости
преобразования структуры управления предприятием. Фиксировалось
отсутствие единой активной технической политики, координации работ в
области новой техники и технологии в масштабе завода.
Подтверждается также отмеченное выше влияние нерешенных
организационно-управленческих проблем завода на уровень качества продукции и, как
следствие, на рыночно-финансовый статус ЗПМ.
7. Следует всемерно активизировать деятельность предприятия в
области маркетинга: создать соответствующую службу, с помощью
последовательной рекламной политики и соответствующих контактов обеспечить
"имидж" и известность ЗПМ как в СНГ, так и на Западе. Следует искать
также пути взаимодействия с фирмами - производителями оборудования с
целью лизинга (аренды) оборудования для ЗПМ с правом последующего
выкупа на определенных условиях. Это позволило бы решить многие проблемы
улучшения качества и конкурентоспособности продукции ЗПМ.
5.5. РАЗРАБОТКА
ФИНАНСОВО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Факторы неопределенности, безусловно, затрудняют выработку четких
и однозначных рекомендаций по финансово-инвестиционной стратегии
ЗПМ. Поэтому выводы будут касаться не столько выбора приоритетных
источников финансирования и типов инвестиционных проектов, сколько
определение неприоритетных объектов.
Следует, как представляется, исключить из состава принимаемых в
расчет источников финансирования инвестиционной деятельности ЗПМ,
прирост акционерного капитала, банковские кредиты и ссуды, а также
(по состоянию завода на сегодняшний день) фонд накопления.
270

Из состава инвестиционных проектов, поступающих на
рассмотрение при формировании финансово-инвестиционной стратегии ЗПМ,
следует, по-видимому, исключить те, которые:
• предполагают большой объем строительно-монтажных работ;
• ориентированы преимущественно на отдаленную перспективу, на
развитие потенциала завода, а не на максимальное использование
актуально имеющихся ресурсов и резервов.
, Не следует, однако, отсекать некапиталоемкие перспективные
проекты в сфере НИОКР.
Все остальные возможные проекты, направленные на повышение
качества выпускаемых материалов и "технологическое продолжение"
осуществляемых ныне производственных процессов в соответствии с
принятой заводом товарно-рыночной стратегией, должны быть
рассмотрены, проанализированы и упорядочены по сроку окупаемости,
потребности в финансировании и технологической связности, т.е. в обычном
порядке.
Базируясь на товарно-рыночной стратегии ЗПМ, можно
рекомендовать принять за основу "целевую" логику формирования финансово -
инвестиционной стратегии, т.е., разработав первоначально эффективную
(по рыночным ожидаемым результатам) инвестиционную программу,
"насыщать" ее финансовыми ресурсами через создание и воплощение в
жизнь различных интеграционных схем.
Таким образом, по своему типу рекомендуемая ЗПМ
финансово-инвестиционная стратегия наиболее близка к "пирамиде" и/или
"консорциуму". Что же касается ее метатипа, то общая неопределенность
политико-хозяйственной ситуации вполне однозначно, как представляется,
определяет стратегию "черепаха" (что не исключает, разумеется, в
отдельных случаях и разовых двусторонних контрактов и сделок, более
свойственных стратегии "змея").
Полезно также обратить внимание на такую форму инвестиционных
проектов, как лизинг технологического оборудования, преимущественно
у зарубежных (вне СНГ) партнеров. Эта форма идеально отвечает духу
стратегии "консорциум", не противореча, разумеется, и стратегии
"пирамида", минимизирует потребность ЗПМ в твердой валюте,
соответствует техноукладной ситуации в промышленности стран СНГ (см. гл. 1) и,
наконец, вполне "стыкуется" со структурой производственных
площадей завода (наличие полуготового корпуса, вероятное высвобождение
площадей вследствие физического выбытия изношенного
оборудования). Кроме того, лизинговые сделки, когда "продавец" остается
собственником передаваемого в аренду оборудования, предполагают
тщательную юридическую подготовку контрактов, что полностью вписывается в
метастратегию "черепаха".
271

5.6. РАЗРАБОТКА ИНТЕГРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Условия отечественной экономики применительно к деятельности тако-у
го крупного предприятия, как ЗПМ, определили следующие варианть/
стратегии интеграции.
A. Вертикальная интеграция.
АЛ. Интеграция "вверх".
Как показал анализ рынка продукции ЗПМ, распределение
потребления основных видов продукции ЗПМ по объектам крайне неравномерно
по потребителям. Это создает повышенный риск нереализации при
отказе одного из крупных потребителей от заказа. Наилучшим средством
снижения риска является интеграция с наиболее крупными
потребителями продукции ЗПМ.
Формой вертикальной интеграции в данном случае могла бы быть
группировка (частичная квазиинтеграция), осуществляемая в виде либо
взаимного обмена (или продажи) акциями предприятий, либо в виде
договоров о взаимном отчислении от прибыли.
В качестве перспективного варианта можно предложить также
создание сети совместных предприятий с наиболее крупными
производителями средств электронной техники, потребляющими продукцию ЗПМ.
А.2. Интеграция "вниз".
Здесь следует уделить первостепенное внимание укреплению
контактов с поставщиками поликристаллического кремния и сырья для
производства особо чистых материалов. Опасность завышения цен на сырье
могла бы быть снижена не только путем создания организационных
форм (ассоциаций), но и за счет активного участия во взаимных
прибылях.
Б. Горизонтальная интеграция.
Целью горизонтальной интеграции является, с одной стороны,
облегчение диффузии (перелива) технологических новшеств, с другой -
предотвращение стихийного дележа рынков снабжения или сбыта.
Число предприятий, производящих данный вид продукции, в СНГ невелико,
они находятся в разных странах, и их интеграция на момент анализа
представляется маловероятной.
B. Диагональная интеграция.
Для определения потенциальных партнеров диагональной
интеграции рекомендуется составление так называемых "схем добавленной
стоимости". На этих схемах изображаются различными линиями (в
зависимости от вида продукта) цепочки добавленной стоимости, проходящие
272

через ЗПМ. Построение таких схем необходимо не менее чем на пять -
семь ступеней переработки продукта (с учетом важнейших для
участвующих в схемах предприятий видов оборудования). Разработка таких
схем позволит не только определить наиболее "уязвимые" точки для
продвижения влияния предприятия, но и решить целый ряд важных задач
маркетинга.
Формирование интеграционной стратегии ЗПМ в целом
складывается из следующих этапов.
Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов
вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков, предприятий,
снабжающих предприятия-поставщики, предприятий-потребителей,
предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.
Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов
горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную
(аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам
продукцию.
Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов
наклонной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с
поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.
Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени
приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.
Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных
отношений с каждым из объектов.
Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и
возможных результатов каждого из вариантов интеграции с учетом как
риска проведения, так и риска непроведения каждого из мероприятий.
Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию
интеграционной стратегии.
Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и
организационно-экономического эффекта оптимального "портфеля" мероприятий по
реализации интеграционной стратегии ЗПМ.
На основе изложенных выше результатов разработки
финансово-инвестиционной и интеграционной стратегий ЗПМ можно сделать
следующие выводы:
1. Наиболее реальным источником финансирования
инвестиционной активности ЗПМ следует признать интеграционное взаимодействие
с другими организациями стран СНГ и вне содружества. Кроме того, не
следует отказываться от попыток получения льготных государственных
кредитов и прямых капиталовложений, в рамках конверсионных
программ.
2. Целесообразно рассматривать возможность реализации
некапиталоемких перспективных проектов в сфере НИОКР.
3. Основываясь на товарно-рыночной стратегии ЗПМ, можно
рекомендовать "целевую" логику формирования финансово-инвестиционной
273

стратегий: разработать первоначально эффективную (по рыночным
ожидаемым результатам) инвестиционную программу, которую затем "насыу
щать" финансовыми ресурсами через создание и воплощение в жизн^
различных интеграционных схем.
4. Необходимо определить в структуре государственных органов ур-
равления точки, где принимаются важные для деятельности ЗПМ
решения, и составить программу влияния на исходные данные и процессы
подготовки и принятия решений в этих точках, т.е. начать проработку
вопросов коммуникации и лоббирования.
5. Условия отечественной экономики современного периода диктуют
ЗПМ следующие варианты стратегии интеграции:
• вертикальная интеграция с наиболее крупными потребителями
продукции ЗПМ в виде взаимного обмена акциями, договоров о
взаимных отчислениях от прибыли и т.п.;
• образование сети совместных предприятий с наиболее крупными
производителями средств электронной техники;
• установление долгосрочных контактов с предприятиями,
производящими основное технологическое оборудование для ЗПМ, например
ростовые аппараты и оборудование для направленной кристаллизации.
274

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе затронут по существу лишь верхний "срез"
теоретических и прикладных проблем, связанных со стратегическими аспектами
функционирования предприятий в условиях повышенного внешнего
риска. За пределами рассмотрения остались такие вопросы, как связь
стратегии предприятия с миссией и деловым кредо фирмы, с одной стороны,
с оперативными планами и инвестиционными проектами - с другой,
проблемы совместного стратегического планирования технологически
взаимосвязанных фирм, формирование количественных оценок
стратегических вариантов и стратегии в целом, методические вопросы
"встраивания" стратегического планирования в общую систему управления
предприятием, организация контроля за реализацией и корректировкой
стратегии и многое другое. Особую проблему представляет собой
разработка математических и компьютерных моделей для поддержки
стратегического планирования.^ело в том, что основу предметной области
стратегического анализа образуют, в отличие от текущего
экономического анализа, качественные особенности сложившейся на предприятии и
вокруг него ситуации, дискретные варианты тех или иных
стратегических решений, имеющих к тому же различную продолжительность
воздействия и различную степень неопределенности последствий. Все это
вместе взятое выводит значительную часть стратегического
планирования из сферы традиционного количественного математического анализа
и определяет необходимость разработки нового инструментария
моделирования на базе качественных измерений с различными видами
неопределенности. Очевидно, создание более полной теории, методологии и
методики разработки и реализации социально-экономической стратегии
предприятия в специфических условиях сегодняшнего периода развития
российской экономики требует дальнейших усилий как научных
работников, так и экономистов-практиков.
Нельзя не отметить и еще одно обстоятельство. Внимание
специалистов в области микро- и внутрифирменной экономики к вопросам
стратегии испытывает на себе явное влияние среднесрочных волн. Взгляд на
стратегическое планирование как экономическую панацею в 60-х - 70-х
годах сменился "стратегическим пессимизмом" 80-х и готов,
по-видимому, выйти на новый цикл надежд в начале следующего века. Думается,
275

что следует ожидать своеобразной диверсификации данной
методологии, более детальной дифференциации рекомендаций в тесной связи с
достаточно подробной типологией пар "состояние предприятия -
состояние микро- и мезоэкономической среды".
В заключение хочется еще раз подчеркнуть связь планирования
будущего с его познанием. Вовлечение предприятий, их работников,
менеджеров, всех, кто связан с деятельностью предприятия, в процессы
микроэкономического стратегического планирования оказывает
непосредственное влияние на степень неопределенности будущего, резко
уменьшает риски для участников производства и в конечном счете способствует
стабилизации и развитию экономики страны в целом. Известен старый
морской рецепт: если судно в открытом море оказалось в центре
шторма, то успокоить на время волны вокруг судна можно, выплеснув за борт
бочку масла. В периоды всплеска экономического хаоса, разгула
экономической стихии такую же роль может сыграть стратегическое
планирование: разработка и обнародование стратегии предприятия делает среду
вокруг него более предсказуемой и благоприятной для экономического
роста и процветания предприятия.
276

ПРИЛОЖЕНИЕ
Вопросы для диагностирования и стимулирования
стратегической активности руководства предприятия
1. В чем Вы видите причины Вашего личного неудовлетворения
сегодняшним состоянием завода:
а) в отсутствии современных перспективных технологий?
б) в устаревшем оборудовании?
в) в отсутствии своевременной информации о планах руководства по
развитию завода?
г) в неудачной расстановке руководящих кадров?
д) в структуре управления заводом, не отвечающей современным
задачам?
е) у меня особые причины неудовлетворенности
2. Какое мнение Вы бы поддержали:
а) главным для завода является производство материалов для
электронной промышленности. Спад в электронной промышленности
скоро сменится подъемом. За это время надо изыскать средства и
провести техническое перевооружение производства, закупить новое
технологическое оборудование для главных цехов и для
недостроенного здания, не пожалеть затрат на быстрый монтаж оборудования и
переобучение персонала. Тогда завод сможет успешно преодолеть
нынешние временные трудности;
б) продолжая выпуск традиционной продукции на старом
оборудовании и в старых цехах, изыскать средства и использовать
недостроенные здания для освоения производства товаров народного
потребления, не связывая себя требованием близости к основным
традиционным технологиям завода;
в) продолжая выпуск традиционной продукции на старом
оборудовании и в старых цехах, изыскать средства и использовать
недостроенные здания и свободные площади для производства товаров
народного потребления на основе технологического продолжения
традиционных заводских технологий и использования традиционной заводской
продукции в качестве полупродуктов;
г) у меня совершенно другое предложение
277

3. Развитие завода в быстро меняющихся условиях надо искать в
направлении:
а) освоения и производства продукции
производственно-технического назначения как более стабильной по спросу;
б) освоения различных товаров народного потребления для поиска
быстро приносящего прибыль продукта, нацелить на это все
машиностроительные и механические мощности завода.
4. Мы на заводе замкнулись на своих текущих проблемах:
а) для успешного развития нам необходим приток новой
современной коммерческой и технической информациии, необходим
патентный поиск;
б) решения всех проблем, включая развитие завода, находятся в
головах заводчан, надо только их как следует и правильно порасспросить.
5. При выборе направлений развития завода в технологическом
отношении следует ориентировать будущее производство:
а) на зарубежный рынок;
б) на внутренний рынок (имеются в виду границы бывшего Союза);
в) на тот и другой рынки в некоторой пропорции, которую следует
тщательно определить;
г) не связывать себя такими ограничениями, а пробовать все
возможные пути.
6. Надо ли резко сократить объем производства, но расширить
номенклатуру выпускаемой продукции?
7. Не меняя номенклатуры продукции, следует сократить объем
производства и увеличить цены для покрытия издержек производства;
полученную дополнительную прибыль направить на приобретение
перспективного основного технологического оборудования для выхода на новый
уровень качества выпускаемой продукции.
8. В каждом из этих вариантов есть рациональное зерно, но у меня есть
другое мнение
9. Связываете ли Вы свое будущее с работой на заводе?
278

ЛИТЕРАТУРА
Айкс Б. (Ikes В.), Ритерман P. (Riterman R.) От предприятия к
фирме: заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы
экономики. 1994. N8.
АльгинАП. Риск и его роль в общественной жизни. М:Мысль, 1989.188 с.
Ансофф И.Х. Стратегическое управление: Пер. с англ. М:
Экономика, 1989.
Аукуционек СП. Рыночная реформа и переходный кризис //
Мировая экономика и международные отношения. 1995. N2
Бабаев Н.С., Кузьмин И.И. "Абсолютная" безопасность или
приемлемый риск? // Коммунист. 1989. N7, С.75-81.
Баззел Р.Д. и др. Информация и риск в менеджменте. М: Финста-
тинформ, 1994. 95 с.
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М: Финансы и статистика, 1996.
Бачкаи Т. и др. Хозяйственный риск и методы его измерения: Пер. с
венг. М.: Экономика, 1979. 184 с.
Биркгоф Г. Теория структур. М: Иностранная литература, 1952.
Васильчук Е. Ослабление инфляции закончилось. Впереди новый
подъем цен // Финансовые известия. 1995. N66.
Вилкас Э.Й., Майминас Е.З. Решения: теория, информация,
моделирование. М.: Радио и связь, 1981.
Виханский О.С Стратегическое управление. М., Изд-во МГУ, 1995
Глазьев СЮ. Экономическая теория технического развития. М.:
Наука, 1990.
Гребенников В.Г. Ассоциации на пройденные темы / В сб.
"Экономика и общество". М.: ЦЭМИ РАН, 1996. С. 75-93.
Гринберг А.С Основы построения систем проектирования АСУП.
М.: Машиностроение. 1983. 272 с.
Гринберг А.С.у Качалов Р.М.> Шандер В.Н. Дуальное управление на
основе теории риска в жизненном цикле человеко-машинных систем //
Труды Международн. симп. "Информатика-89". Минск, 1989. Т. 2. Ч. 2.
С.891-896.
Гумбель Э. Статистика экстремальных значений. М.: Мир, 1965.
Данилин В.И., Клейнер Г.Б., Роузфилд С Действующая модель реформ
и угроза гипердепрессии // Российский экономический журнал. 1994. N12.
279

Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике:
экономические проблемы и поведение. М.: "Дело Лтд", 1995.
Качалов P.M. Модели риска в проектировании сложных систем.
Вопросы радиоэлектроники, серия "Электронная вычислительная
техника", 1991, вып. 13, с. 52-59.
Кинг У., КлиландД. Стратегическое планирование и хозяйственная
практика: Пер. с англ. М: Прогресс, 1982. 399 с. A978).
Клейнер Г.Б. Производственные функции: теория, методы,
применение. М.: Финансы и статистика, 1986.
Клейнер Г.Б. Риски промышленных предприятий (как их уменьшить
и компенсировать) // Российский экономический журнал. 1994. N56.
С.85-92.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях
неопределенности // Человек и труд. 1993. N2. С.81-84.
Комарова Н.В., Гаврилова Л.В. Фирма: стратегия и тактика
управления рисками // Вестник СПб. университета. Сер. 5 "Экономика". 1993.
вып. 2A2). С.92-95.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М: Прогресс, 1993. 736 с.
Коуз Р. Фирма, рынок и право. М: Дело, 1993.
Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами. СПб.:
"Два ТрИ", 1993.443 с.
Львов Д.С., Гребенников В.Г., Зотов В., Пресняков В.Ф. Как лучше
распорядиться собственностью? // Вопросы экономики. 1995. N9
Львов Д.С., Моисеев Н.Н., Гребенников В.Г. О концепции
социально-экономического развития России // Экономика и математические
методы. 1996. Т. 32. Вып. 3.
Макаров ВЛ., Клейнер Г.Б. Бартер в экономике переходного
периода: особенности и тенденци. Экономика и математические методы, 1997,
т. 33, N 2
Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений:
Пер. с нем. М.: Мир, 1990 A985).
НесенюкА.П. Неопределенные величины в задачах управления с
неполной информацией // Автоматика. 1978. N 2. С.55-64.
Орлов A.M. Устойчивость в социально-экономических моделях. М.:
Наука, 1979.
Полтерович В.М. Экономическая реформа 1992 г.: битва
правительства с трудовыми коллективами. // Экономика и математические методы.
1993. Т. 29. Вып.4.
Порфирьев Б.Н. Концеция риска, который никогда не равен нулю //
Энергия. №8. С. 31-33.
Пфанцагль И. Теория измерений: Пер. с англ. М.: Мир, 1976.
Ротарь В. И., Шоломицкий А. Г. Об оценивании риска в страховой
деятельности // Экономика и математические методы. 1996. Т. 32. Вып.
1.С.96-105.
280

Севру к В.Т. Банковские риски. М.: Дело Лтд, 1995. 72 с.
Смоляк С.А. О сравнении альтернатив, параметры которых
характеризуются функциями правдоподобия. Экономика и математические
методы, 1996, т. 32, вып. 1.
ТахаХ. Введение в исследование операций. М.: Мир, 1986.
Феллер В. Введение в теорию вероятностей и ее приложения. Т.2.
М.: Мир, 1984.
Цельмер Г. Учет риска при принятии управленческих решений //
Проблемы МСНТИ. 1980. N3. С.94-105.
Шаститко А.Е. Теория фирмы: альтернативные подходы //
Российский экономический журнал. 1995. N8.
Ширяев А.Н. Вероятность. М.: Наука, 1980. 188 с.
Шмаров А., Богданов Л., Скоробогатько Б. Анализ
инвестиционных рисков в России // Коммерсанты 1993. N12, С. 16.
Шоргин С.Я., Клейнер Г.Б., Качалов P.M. Математические задачи
отбора проектов для финансирования (инвестиций) // Вестник
Всероссийского Союза страховщиков. 1994. N 1. С.58-67.
Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.П.Градова. СпБ,
Специальная литература, 1995
Cowen S.S., Osborne R.L. Board of Directors as Strategy // Journal of
General Management. 1993. V.I9. N2.
Cyert R.9 Hedrick C.S. Theory of Firm: Past, Present and Future. An
Interpretation // Journal of Economic Literature. 1972. V.10. N2.
Demb A., Neubauer ЕЕ Corporate Board: Confronting the Paradoxes //
Long Range Planning. 1992. V.25. N3.
Eggertsson T. Economic Behavior and Institutions. Cambridge, 1990.
Hisrich R.D., Peters M.P. Entrepreneurship: Starting, Developing and
managing a new enterprise. Homewood, Boston, Irwing, 1989
Nelson R.R., Winter S.G. An Evolutionary Theory and Economic
Change. Harvard University Press. Cambridge MA, 1982.
Porter M. Competitive advantage. - N.Y.:Macmillan, 1985.
Tide J. The theory of industrial organization. Cambridge, MIT press,
1988
TofflerA. The Adaptive Corporation. Aldershot, 1985
Tropman J.E., Morningstar G. Enterprenerial Systems for 1990's. N.Y.
etc.: Quorum books, 1989
Williamson O.E. The Economic Institution of Capitalism. N.Y, Free
Press, 1985
Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism. N.Y, 1985.
281

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
И ХОЗЯЙСТВЕННОГО РИСКА
Бизнес-план предприятия - структурированное описание
основных аспектов деятельности и развития предприятия, разрабатываемое на
основе стратегии предприятия.
Бизнес-план проекта (бизнес-проект) - структуризованное
описание всех сторон разработки, осуществления и реализации последствий
инновационного проекта.
Инвестиционная безопасность - возможность обойтись без
существенного социально-экономического ущерба при реализации
инвестиционного проекта.
Инновационный проект - эшелонированная во времени
совокупность мероприятий, направленных на существенное обновление
отдельных компонент производства, реализации и потребления продукции.
Инновационный риск - опасность нанесения субъекту значимого
для него социально-экономического ущерба в связи с реализацией
инновационных мероприятий.
Источники риска - предпосылки наступления значимого ущерба
для субъекта принятия решений.
Консервационный риск - опасность нанесения субъекту
социально-экономического ущерба в результате отказа от инноваций.
Коэффициент равномерности распределения риска - показатель
степени равномерности распределения риска проекта по субъектам риска.
Кривая опыта - график величины снижения издержек в процессе
освоения производства и реализации продукции данного вида.
Отношение степени к (арности к) на множестве М -
подмножество декартова произведения к экземпляров множества М.
Пакет рисков инновационного проекта - структурированная
совокупность рисков отдельных участников проекта.
Потенциал предприятия (социально-экономический потенциал
предприятия) - совокупность ресурсов и возможностей предприятия,
определяющих перспективы его деятельности при тех или иных
сценарных вариантах внешних условий. Представляет собой взаимосвязанную
282

совокупность технико-технологического, имущественно-финансового,
товарно- и ресурсно-рыночного, научно-исследовательского,
социального и кинетического потенциала.
Предприятие - обособленный имущественный комплекс с
нефиксированным сроком существования, на котором осуществляется
скоординированная целенаправленная деятельность в сфере удовлетворения
потребностей общества в товарах или услугах, а также в сфере
воспроизводства собственных ресурсов.
Производственная функция предприятия -
экономико-статистическая скалярная факторная модель производства продукции на
предприятии.
Производственное отображение предприятия -
экономико-математическая многопродуктовая модель преобразования исходных ресурсов
в продукцию предприятия.
Реинвестиция - процесс инвестирования средств, полученных в
виде дохода от произведенных инвестиций.
Реляционная модель - представление изучаемой предметной
области в виде множества, на котором задан набор отношений S =
= < М, Rh ... ,Rn > , где М - множество (носитель реляционной
системы), RjC MkW - отношение k(i)-n степени (арности k(i)), т.е.
подмножество декартова произведения k(i) экземпляров множества М,
i=l,...,n.
Ресурсно-рыночный потенциал - доля субъекта на рынке сырья,
исходных материалов, оборудования, степень контроля этого рынка,
устойчивость связей с поставщиками, степень их заинтересованности в
данном предприятии как потребителе.
Риск - обобщенная субъективная характеристика ситуации
принятия решений в условиях неопределенности, отражающая возможность
появления и значимость для субъекта принятия решений ущерба в
результате последствий принятия того или иного решения.
Риск альтернативы при принятии решений - обобщенная оценка
субъектом принятия решений совокупности рисков возможных
последствий (исходов) выбора данной альтернативы.
Риск исхода - обобщенная оценка возможности и значимости для
субъекта принятия решения наступления данного исхода.
Риск инвестиционного проекта - возможность недостижения
цели, заявленной в инвестиционном проекте.
Социально-экономический ущерб - существенное снижение
социально-экономического потенциала экономического субъекта.
Стратегия предприятия - согласованная совокупность решений,
оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия,
имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия.
Стратегическое планирование- процесс формирования стратегии
предприятия.
283

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) -
система управления предприятием, основанная на разработке и реализации
стратегии предприятия.
Теории фирмы - концепции, трактующие факторы возникновения,
функционирования и (или) ликвидации фирмы (предприятия).
Технология производства - способ получения конечных
результатов производства из имеющихся на предприятии ресурсов.
Трансакцнонные издержки - затраты на получение необходимой
информации и формирование условий реализации акта обмена. >
Трансформационные издержки - затраты на осуществление
производственного процесса преобразования ресурсов в продукцию.
Факторы риска - изменения ситуации, увеличивающие
возможность наступления и размеры возможного для субъекта ущерба.
Шкала измерения - реляционная система Ш = <Х, Ql9... ,Qn>, где
X множество значений показателя измерения (обычно - часть
множества действительных чисел), Qt,..., Qn - отношения на множестве X,
соответствующие отношениям Rv существующим на множестве объектов
эмпирической области.
"Экономика физических лиц" - состояние
социально-экономической системы общества, при котором основными самостоятельными
экономическими агентами являются не предприятия и организации или их
группы, а физические лица - как правило, руководители этих
предприятий и организаций.
Эмпирическая система (область) - часть реального мира,
подлежащая исследованию с точки зрения измерения взаимосвязей ее
составляющих и представленная в виде реляционной системы.
284

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Особенности экономики России как среды
функционирования предприятия 7
1.1. Предприятие как экономический субъект 9
1.2. Особенности современной российской экономики 24
1.3. Экономические реформы и предприятие 30
1.4. Современная экономика России
как "экономика физических лиц" 44
Глава 2. Предприятие в условиях нестабильной экономики 53
2.1. Экономический потенциал развития
промышленных предприятий 57
2.2. Основные направления реформы
промышленных предприятий 66
2.3. Экономические риски и экономическая
безопасность предприятия 78
Глава 3. Стратегическое планирование на предприятиях 89
3.1. Стратегия предприятия и ее элементы 91
3.2. Товарно-рыночная стратегия предприятия 99
3.3. Ресурсно-рыночная стратегия предприятия 114
3.4. Технологическая стратегия предприятия 118
3.5. Интеграционная стратегия предприятия 127
3.6. Основные типы и направления
финансово-инвестиционной стратегии предприятия 143
3.7. Социальная стратегия предприятия 153
3.8. Стратегия управления предприятием 158
285

Глава 4. Теория и методы анализа риска
в деятельности предприятия 181
4.1. Концепция приемлемого риска
в деятельности предприятия 183
4.2. Измерение уровня риска
в принятии хозяйственных решений 200
4.3. Обзор математических моделей,
применяемых при анализе риска 217
4.4. Классификация методов управления риском 224
4.5. Управление риском на производственном предприятии 231
4.6. Модели формирования пакетов
инвестиционных проектов 241
Глава 5. Ситуационный стратегический анализ
на предприятии 249
5.1. Диагностика готовности предприятия
к стратегическому анализу: анализ
личностного потенциала руководства 251
5.2. Оценка технико-экономического состояния
и потенциала предприятия 258
5.3. Стратегический анализ рынка продукции 265
5.4. Разработка вариантов товарно-рыночной стратегии 267
5.5. Разработка финансово-инвестиционной стратегии 270
5.6. Разработка интеграционной стратегии 272
Заключение 275
Приложение.
Вопросы для диагностирования
и стимулирования стратегической активности
руководства предприятия 277
Литература 279
Словарь основных понятий
стратегического планирования и риска 282
286

Клейнер Г.Б. и др.
К48 Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,
стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов; под общ.
ред. С.А. Панова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997. - 288 с.
В книге анализируются характерные особенности современной
нестабильной экономики России как хозяйственной среды, в которой
действует современное предприятие. Исследованы подходы к борьбе с
нестабильностью. Приведены теоретические результаты, полученные
авторами в области стратегического планирования, методов управления риском,
ситуационного стратегического анализа на производственном
предприятии. Теоретические выводы подкреплены историческими
рекомендациями, разработанными на основе опыта работы с предприятиями
различных отраслей промышленности.
Для научных работников, руководителей и экономистов
производственных предприятий.
УДК 658.012.23:334.012.23D70)
ББК 65.9BРосJ9-1

Научное издание
Клейнер Георгий Борисович,
Тамбовцев Виталий Леонидович,
Качалов Роман Михайлович
Предприятие в нестабильной экономической среде:
риски, стратегии, безопасность
Компьютерная верстка Я.Р. Качаловой
ЛР№ 064956 от 29.01.97.
Подписано в печать 30.06.97. Формат 60x88/16.
Бумага офсетная. Гарнитура Тайме.
Усл. печ. л. 17,64 / Усл. кр.-отт. 17,64. Уч.-изд.л. 18,75.
Тираж 3000 экз. Заказ №346 Изд. № 7526.
ОАО "Издательство "Экономика",
121864, Москва, Г-59, Бережковская наб., 6.
Отпечатано в ОАО "Оригинал"
101898, Москва, Центр, Хохловский пер.,7