Автор: Холден Ф.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент
ISBN: 5-98293-049-0
Год: 2003
Текст
Библиотека успешного менеджера
Посвящается Анне, Эмме и Алисе
The Excellent Manager's
Business Library
PHILIP HOLDEN
Gower
Библиотека успешного
менеджера
ФИЛИП ХОЛДЕН
Hippo
COS Моемы, yi Фр!
эаж ия.1000
Содержание
Список схем
Предисловии
От автора
Вступлщие
["iiaua 1 Kupnopj
Глава 2 Э1ика и
г,,.,,.. 3 Лтерст,
Глава 5 Корпора
[лава 6 Ориента
["лава 7 1 [редимн
Глава 8 Качеств(
Глава ') Инноваи
типнля кучыура
социальная ответстненность
во, менеджмент и структура
тинная стратегия
ция на клиентов
осп. персонала
i и соответствие мировому уровню
,ии и творческий подход
["лава 10 Делегирование полномочий и перемены
Глава И Обучаю:
Глава12 Трапсфо
Г,(ава13 Упрдшге!
ГлаваМ Личное г
цаяся организация
рмация и реинжиниринг
ние финансами
ное совершенство
1лава15 Тенденции будущего
Указателе, книг и <■
Указатель киочевг-
Указатель ключрш
Указатели тем
:гатей по авторам
.ivnmai
■IX ГОр МИ ИОН
Книги, упомянутые Ф. Хонде ном, изданные на русском язын
vii
IX
X]
Xlil
1
21
41
73
85
109
127
153
167
1S1
193
209
229
241
269
291
301
305
315
се 325
Рисунки
Структура ор1аниэацни по Минцбергу
I иповые стратегии гю Портеру
Пять конкурирующих сил, которые определяю!
прибыльность отрасли промышленности
П роду кч о во-рыночная матрица Апсоффа
Ма1рица BCG
Концепция совокупное продукта по Левипу
Цикл обучения по Хани и Мамфорду
Матрица KQ/IQ.
Предисловие
орражаюг цель р ничей кршги: Повести идеи (Ъ Ыкршенсшвя Сей сокп мысли
вашем сердце и с подвигнет пас 1ча го, чробгт сдечап !• мир лучше Пре-обра-
ж^арриекорпородийлолжно начинаться с преобра'-юмния их ей грудников,
а Д"ря этого, I) спою очередь, требуется прес>брачоиание ума. J 1,ля того чтобы
эро произошло, необходимы готоиноаь, терпение, творческий подход,
ненредвзя ixitiij, сомнение в устоят и ихй! взглядах и, самое главное, умение
птсеять нерружное Каж; ц.ри р од ич типографий выходят тысячи книг - -р руд-
но не noTObiyrp. в огом море информации! I lama книга поможет вам
отлепить зерна отпиевел и позволит ознакомиться с идеями лучших
мыслителей в области управления, собранными иод одной обложкой
Для иллюстрации каждой серьезной темы и области менеджмента мы
включили d данное издание обзоры самых влиятельных из когда-либо
появлявшихся на свет книг на деловые темы Описание каждой книги
поделено 11Л шесть основных разделов
Об авторе - краткая биография
Идеи - аннотация ipn книгу
Ключевые цитаты - пять самых цитируемых фраз книги (орпницы
приведены по тексту орИ] инала)
Уроки для менеджеров - пять вещей, которые менеджер может уяснить из
Ключевые термины - определении новых терминов
Анализ - критическая статья с аннотациями или упоминаниями других
клир и старей на аналогичную рему
Кроме этого, на последних страницах вы найдете разнообразные
указатели, призванррые облегчить работу с книгой
Я надеюсь, ч со эта книга поможет вам сэкономить время и добтпься
успехов в профессиональной дея гелыюсти. Основная цель книр и - кратко и
понятно прокомментировать все сложные вопросы Пусть она будет оцене-
E-ia no тесту качества, которым рукаводсгвовались перньре издатели
журнала Типе Марате Бричон Хэдден и 1>нри Люс "Сколько из написанного в
пей проникает в умы читателей"
Филип Холден
Выражение признательности
Как всегда, я благодарю Анну, Эмму и Алису, которые давали мне силы
продолжать работу. Я также хочу поблагодариib Ирену Уркхарт,
сотрудников библиотеки Каледонского университета в Глазго и весь персонал из-
ФХ
Вступление
Вч всем многообразии книг, которые обсуждаются в данном издании, скио-
зит одна ч ia же простоя vibicpp, |д;Г(.'тйэсич;гя1'нЮ1 iif/io^dnVn Организация
ными сотрудниками и менеджерами, кор-орыс помогу] лмм сотрудникам
сделать Bcejnpsp удоршетворелин запросов клиентов Семена успеха
прорастают в m'nisax сотрудников - вор почему столи важны саморазвитие,
обучение и уверенность в гобствшних силах Впрочем, в нашей книге 'ли
простые мыс'ш сдобрены солидной порцией парадоксов Философия гипа
'самое главное - люди" подразумевав! своеобразную смесь сурового и бе-
РСЖР10И1 управления. Лидсрр.1 и чепеджеры держиы уметь не только ропко
чувствовать людей и сопереживать им, но и бьп ь достаточно жесткими,
чтобы ири!гчмат1| ррудные решения и с сшить необходимрле задачи, которр.ре
вырывают людей ит зоны комфорта и потому нередко входят в
противоречие с 'традиционноя точкой зрения и нарушаю"! сложившийся оагус-кво.
Свобода, конструктивные конфликт»! л поощрения должны сочетаться с
дисциплиной и контролем, которые являются следсувием согласованной
постановки ориентированных рш клиента целей, а ыкже разумного
управления финансами Такой "порядок в хаосе" и является основой инновации и
преобразования корпорации.
Любая организация состоит мч людей Без человеколюбия организация
}тратит единство i-i цепь. Пустых речей о благе клиентов и сотрудников
недостаточно Путь к совершенсгву заключается в полном удовлетворении
потребностей этих двух групп, и именно об этом мы и будем постоянно
I Корпоративная культура
Peter Driieker. The Practice of Management (Heine mann, 1955)
Об авторе
Дракера можно назвать отцом современного менеджмента Он написал
множество выдающихся трудов, шедевром среди которых стала книга The
Practice' of'Mauugemcnt Она более всех остальных привлекла вис-общее
внимание к важной рол и менеджмента и к необходимости разрабатывать эту об-
масть с помощью профессионалы юго ана-шча
Идеи
Организации должна создавать клиентуру и повышать качество своей дея-
lejib&iocra с помощью управления по целям (management by objectives -
МБО) и жепертичы. Организация имеет всего две основные - марке i hi рго-
вую и инновационную " "предпринимательские функции", причем обе
должны распространяться на всю организации!. Эта означает, что
поведение сотрудников и социальная ответственностъ не менее важны, чем
прочие основные цели устойчивая позиция но рынке, инновации,
продуктивность, использование ресурсов и прибыльность Управление не должно
быть интуитивным, оно основывается на систематическом анализе знаний
ii деятельности Ею функции заключаются в управлении бизнесом,
управлении менеджерами с целью максимально эффективного использования
ресурсов и в управлении служащими и их работой. Для того чт обьг соотве-
форма ции ставит г (ел и, мотивирует подчиненных и общается с ними,
устанавливает и анализирует способм опенки деятельности и занимается
развитием персонала. Следует рассмотреть альтернативные решении этих
задач, в iom числе и полное ничегонеделание, а затем выбрать наилучтиее
из них, основываясь ш оценке рисков, экономии усилий, требуемом
временя и доступности ресурсов
Быстрые результаты приносят сомнительную пользу, если угрожают
долгосрочному успеху организации, поэтому руководитель должен обла-
2 Биб.штет успешного меиеджет
будущим Следует сде/ш ь псе для гота, чтобм v, [деле т воргп ь cei ojn iHiminc
и завтрашние нужды клиентов Вам следует иымспить, и > кого состой г мша
способна адаптироваться к переменам Немалопажгю и го, как со (рудники
орган! тещи и ведут' себя с клиентами и опюся тем к ним. Количество урон-
мей управления следует свести к минимуму и ирилержиадуьея одною или
opajy обоих из следующих прингдшов: федеративная деден [ралпзацня (с
подход Soliec эффективен, и первую очередь питому, что'вставляет
менеджера обращать внимание непосредственно на аффектппность деягелыюс-
1И компании иг- различных рынках Успех применения федеративной де-
• Четких и ясных целей, поставленных центром, при антиномии ьни-гес-
подразделения, бла^даря чему менеджеры этих подразделений
принимают задачу как Г1ЫВДВ и имеют достаточную мотивацию Дрякер нпзы-
• Уменьшения размеров лих автономных подразделении насколько это
1ироваштЫХ областях или па конкретных рынках
Аналогичные функции необходимы и для того, чтобы возложить па
менеджеров максимум полномочий и ответе! пег гности. При jtom работа каждое о
сотрудника долке-кч контролироваться строже, поскольку эффективность
ликом OrecTcnieiiiiocTi., работа с полной отдачей, высокие трудовые
стандарты, информация, чувство Сопричастное г и и цели - все это крайне иаж-
но для завоевания преданности сотрудников, однако нематериальные
стим}лм окажутся неэффективны при отсутствии достаточного
количества средств Впрочем, любая награда должна быть связана с
эффективностью работы (например, наградой может бы а доля в прибили) Люди
охотно воспринимают перемены, если считают их разумными,
соответствуют ими ситуации и выгодными
Ключевые цитаты
"Главное, на чем проверяется руководство, - эффективность работ ы" (етр 21)
"Есть лишь одло истинное определение цели Бизнеса. (хпйание ълцетщръС
(стр 52)
"Маркетинг... эго весь бизнес целиком сточки зрения потребите.гя" (стр 54)
"Прибыль не явияется причиной Прибыль - ло результат деятельности в
маркетинговой, инновационной и про из подите льной областях" (стр 63)
Кщнщтишвная культура 3
определяй гея ^фс-ктивпоснда деи релыюсщ jионии. Сообщество строится
единым принципам" (стр 84}
Уроки для менеджеров
Гады.
5 Осознай выгоду единотш.
Ключевые термины
Общие обязанное!и (Common ritUenship) - приобщение клжцо! о
сотрудника к одной или нескольким общим задачам с тем, чтобы он ощущал себя
Осторожная посредственность (Safe mediocrity) - опасная i гсипция,
подразумевают.^ иосре тетка тую деятельность, отсутствие риска и отсутствие
Прибавленная стоимость (Contributed value) - предложенный Дракером
термин для обозначения добавленной стоимости (прибыль о г продаж
минус злгра-ш на приобретение и обслуживание i опара)
Управление по целям (Management by objections, MBO) - постановка
дополни le'ff.NMX задач на всех уровнях, от отдельных сотрудников до органи-
Анализ
.>ю классическое произведение было написано пятьдесят лет назад, однако
не утрат идо аюуальпости и по сей день. Дракер проницателыго
проанализировал многие из популярных сегодня идей1 ориентацию на клиента,
делегирование полномочия (хотя сам термин Дракер не использовал), депен-
трализацига, упреждающий менеджмент, зтику и преходящую природу
успеха, Дракер сделал акцент на роль людей, а также па стратегию и
структуру. Идея организации как сообщества, объединенного общими
интересами, близка идее Хэнди о гражданской организации (см стр 284) Однакооп
отррщаетнеобходимость тиорческого подходам интуиции и менеджменте,
защитниками которых позднее выступили Минцбсрг (см. стр 99) и Омае
(см стр. 92). Несмотря на огромную популярность, идея управления по
целям также пережила ряд сложностей, управление по целям может быть
весьма бюрократично и работать в одних культурах лучше, а в других - ху-
4 Библиотека успешного менеджера
ж<! Профессор Герт Хофстед (Geert Hofslede), прежодшшии исследования
мирового масштаба, в своей книю Culture's Consequences (Sage, 1980) рсчю
УСПСШ1П.1М It (lEiniQcaKCOEICKHX KyjIl.iypaX (HJItpiIMCp, !i США IS BWEK1KOo"].lWTa-
тпти), которые хара.клерм!ую1сн следующими прн-пнакпчн]
• ДСИ.ТчТОЧЕК)И11ЧКОЙЗ.ШИСИМОС[Г.ЮПОДЧЯИУЕ1Н1)ГООГ1МЧЛ IHIHJ, ЧГОДСЛЕ1-
ег возможным осмысленные пореюворы (т. с ееижеш ЕЕоказагелЕ. "вчаегь-
расстчипио")
бяриск (т о низктш показатель лшуиеренЕЕООь^клоЕЕеЕЕтте')
■ моIивацией эффективностью деягельноеттт и гс результатами (i. e вы-
Однакп в целом упор, который Дракер Делал ид цель, оставил нечпглади-
мыи oTiieqdfoK на менеджменте во всем мире Это привело ки множеству
плодотвор!тьтх дискуссий о целях и задачах организации, снразившихся в
работе Ье-mrnca (см сгр 46) и п таких еишыч. Bill Redd in. The Output
О rietiteit Organization (Gowor, 1988). Opi ^низания, ориентированная гга
результат, копцетггрируе! усилия всех Егодраэде'гсши"] и сотрудников па дос-
тижецш.' иосЕйвленнои дели Для лот о разрабатывается "заявление о наме-
объедшЕ/ть материальные- и человеческие ресурсы для достижения vnix
целен Для еого ч гобы эффективно, с i о говностью и творчески действовагь
ходимо отыскать уникальный способ производства, который окажется
луtime, чем у ваших котЕкурентов Зогююе правило в згой се-п у=и liw "продук-
захварыиающен и увлекательной"
Корпоративная культура 5
Tom Peters and Robert Waterman. In Search of Excellence
(Harper & Row, J982)
Об авторах
ному искусству Громадный успех книги In Scnlrli of Excellence гарантировал
Идеи
[ [иiере и Уотурман изучили 62 наиболее yciучтено управляемые
американские компании, га кие, как IBM, Hewlett-Packard, Boeing, McDonald';,
][jhnSOn&)0ll№0nI.l3M ИсПО'ЕЪЗуяМОД(.'ЕЕ1>"7-5' (CM СЕР 13),ОНИ ВЫЧЧенИЛИ
восемь характерных признаков совершенной корпорации.
Стремление действовать
Ни Iроения ища "мы можем1', которые спасают от "паралича вследствие
яееялизл", ог неформальных контактов {например, череч личное присут-
синге руководства) элвттси! больше, нежели" от формальною общения
Быстрая реализация, склонности к .экспериментированию и постоянная
аданЕЗцич еще ярче проявляются благодаря выразительному и простому
общению, открытости и сотрудничеству небольших, как правило, состоя-
iiiiix из добровольцев, i pyrin. Эти группы имеют сжатые сроки работы, са-
ы!' гранят перед собой цсл^ и распадаются, когда цель достигнута.
Правилом многих совершенных компаний стало "Сделай, исправь, попробуй"
Близость к клиенту
Постоянное стремление обеспечить первоклассное обслуживанио, качеетпо
и надежность Это стремление Е;ыражастся в постоянном общении с
клиентами, обра i цепни с ними, как с друзьями (учтивость, благодарственные
письма), примерном лидерстве, превосходном обслуживании товара после
продажи (например, решение возникающих проблем в двадцать четыре
часа), сильном отделе продаж и в "нацеленности продаж на определенную
рыночную нишу". Близость к клиенту важнее, чем технологии или цена.
Автономия и предпринимательство
Нововведения поощряются: терпеливым отношением к неудачам, малыми
автономными комшщами и бизнес-подразделения ми, неформальностью,
экспериментами, интенсивной связью с потребителя ми, которь(е
фанатично поддерживают новый продукт
6 Ьштиотскп успешного л/енеджсип
Продуктивность, достигаемая посредством людей
дерс-та, мудрог» пид5ора персонала, единства датой {четкое ц[
надо сочетать со строгосм.ю), доступное eh информации, учасл
О и поощрении рад
Практичность, приверженность ценностям
Высшее руководство участвует в работе, следит за ичмь
сотрудников и за темп, кто ближе всех иодхоцЦе к высок
поде туе г ся в жи
мое важное условие conepiiitincriM - причастность к кул*
Сосредоточенность на своем деле
Простое устройство организации, минимум персонала
Вместо ciTCWM еой матричной организации используются нрос rbic структуры
надрзшелспий Поддерживается минимальное необходимое количество
менеджеров и сотрудников главного офиса
Сочетание централизации и децентрализации
Для обеспечения согласованности действий в организации основной копт-
роль наценен на значимые oFmaci и (например, ценности, качество и
обслуживание клиентов). Б то же самое время подразделения, команды и
рабочие пользуются достаточной автономией
Говоря вкратце, все совершенные компании были "превосходно
организованы в мелочах", а обязательства перед клиентами и персоналом были
частью корпоративной культуры.
Ключевые цитаты
"Всем правил югиенп" (Вступление, стр. xxii)
"Совершенные компании требуют и получают от среднею человека Bi'ico-
руда" (Вступление, стр. xxii)
Корпоративна!! культура 7
"Когда обслуживши ге можно счИ[й[Ь дек iaio4Hf.ivi? Какое качество вам не-
оСчодимо' Onser час! рынок1 (стр 174)
"Они вселяю[ а чгодеп юрдооь т свою paGoiy. Они мкм возчпжност!, по-
iipoObrri. продукт" (сгр, 180, в рассуждениях о сопершемимх компаниях)
перами; обрдщлй'Еесь с ними достойно; вращайтесь с ними увд*птелЕ,по"
(стр 2Щ
Уроки для менеджеров
2 С villi.-t вашаа /.тцемнЙабания - клиенты
4 Пусть каждый сотрудник руководствуется правильными но ее гостям и.
Ключевые термины
Вмесге-ырозь (Loos е-tig lit) - сочетание централизации и децентрализации
Возврат к основам (Back юЬаысз) ~ работа с тем, что является основным
условием сущс^пвдоанияв^ЦСЕгорглпи^аЕД^и, например, удовлетворение
сотрудниками требовании клиентов
ДДП (KISS) - дурень, делай проще! (Keep ii simple btupid)
Рабочая группа (Skunkwork) - небольепяя, не имеющая официально!.о сгя-
iyca группа, созданная для работы над какой-либо частой ло|Юй задачей
Разгром (Chunking) - резкие изменения, совершаемые для повышения
приспособляемое ги организации к изменениям и для поощрения действия
Руководить личным присутствием (Management by wandering around,
MBWA) - термин, принятый в корпорации Hewlett-Packard и означающий
прису fciHpie MeiienjKep.i при работе
Сиена парадигмы (Paradigm shift) - изменение предоaDjгения о мире или
организации в сознании ее (отрудникив Впервые 'i ермин бьш предложен
Томасом Куном б книге Kuhn, Thomas, The Structure of Scientific
Revolutions, (Chicago University Press, 1У70)
Анализ
По влиятельности, популярности и читаемости книга hi Seanh of E\aAleme
далеко опережает остальную литературу об управлении. По всему миру
было 11 рода но более ищи миллионов экземпляров этого труда, который
помог многим менеджерам постичь теорию управления Книга заговорила с
ними на языке, который огш могли понять и которому мое ли поисрить.
Впрочем, критики утверждают, что она чз.лшше перегружена примерами
S Библиотека успешного менеджера
бестселлера, Точ Питере е взывает эго угеормунлЕЧС Чциигским бредом'
Он говориI, «то у/ювиетворецие рребоважш окружающего мгра витекает
можею действовать по-серому РеволЕОЕЕ.иопная гекнолоши недсч за собой
<ом коим реп того ггретгмурдге™ (см. С Runel and С. К P.ahalad, стр, 85)
Хуже всего то, что многие из компании, которые Пел ере I, Уотермаи счита-
44 'совершенными", испытали ипослидствин Массу проблей (Digital, IBM, а
также Wang Labor a tonus, коюрая прекратила свою дсятолыюсть).
Совершен!ю ясно, ч~о .ручшич показателем соЕ)срл№Им№ як^ьпея спо-
яшюму обучению п ооновленшо - несколько позже Питере п Уигормэн
мшл11 бы проапал'ЕЗгфстать jtot аспект И все >м восемь иыделенЕп.]* ими
кеп-ггл In Scavci) ofExaik'uee положила начало новому направлению -
литературе о соисршшшых компа!|Нях, лучшим обратом которой стал груд
Крейга Хдкменд и МаЛкла Сильвы (Craig Hickman and Michael Silva
Creating Excellence (Umvin Hvman, 1485) "СонернЕпитво опцастся людьми,
а не орранпздппями", -утверждаю! Хикмеп и Сильва Люди, «ноющие со-
[«ршеиство, должны облада еь шеегью важными качествами лидера, гвор-
ческой проницательностью (умением задавать правильные вопросы), гак-
том ( способностью обращаться с людьми так, как теое хочется, чтобы они
обращалттср, сгобой), [((атенаправтлтиостьЕи (способностью выстраивать
будущее), дальновидностьео (способностью предвидеть перемены),
способностью сосредоточшъ усилия (внедрять перемены) и терпением
(способностью просчитывать рашптис ситуации, избегать действий 'ближнею
рррице.'гп' и надежд на быстрое разрешение задачи). Для toi о чтлбр.р уметь
подьзоеитъся этими качествами, необходимо иметь си;ЕЬную стратегию и
культуру Успешная стратегия преследует гри iumiii (3C) - удовлетворить
запросы клиента (о isomers), превзойти конкурента (competitors) и изгщечр.
выгоду из сильных СЕ'орон компании (аппрапу). Б успешно» культуре
дейс-Евуе] свой принцип "ЗС1'' преданность (ammtomil) общей цели, ком-
№iенцпя (comptti-'iice) it достижении высокого качества 'труда и согласоваП-
ееость («'iibisteiic;/) работы отдельного человека и организации Культура
должна поддерживать стратегию, ориентированную па клиента
И псе же именно благодаря Питерсу и Уотерману идея сильной
корпоративной культуры захватило всеоЗщсе воображение в начале 80-х годов и
оказала ЗЕгачигегрыгос влияние на научный труд профессора Эдгара ШеЯ-
на (Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership) Jossey-Bass, becond
edition, 1992) Согласно Шейпу, культура группы или организации преде-
Корпоративная м/льтуря '3
доии
Врем»
Че'юг
Отное
i Ередцв
:"Е
пен.»
""*"'
Е
пределикл i
\1СЖДу ЛЮДЬМИ
jepei
:~„™
ЕН:г
лгфудии
ЧОЩЕШ ВС
Ефеделаш
"п.иофф^'п,
Л. жду р*.иИЧ|
щрсХГЛМ.
«км'
оГ,
Ч.№.И
IQ1CSE, И быть ДОСТПТОЧПО I ибкИЧ, ЧГобы ЕЕрРНЯ I h НОПМЙ С|Ш|Ь МЕ>!ШЛСПИЯ
Пигерс л УоюрмшЕ постоянно подчеркивают, насколько важную роль в
уСгитшгом управлении переменами игрдет единство целей. Оспорить это
невозможно, ике-uiKn Кайерти Млрч благоразумно напоминают:
проблемы могут возникнуть в ходе создания единой корпоративной культуры и
paipeniemw конфликта, как это случилось в плюралистической структуре
А.-Щ1 ел Фокса (ем cip 111) Richard Cyert and James March A Behavioral
Theory of the Fim (Blackvvell, second edition, 1992) Люди находятся в плену
у концепции "отрнниченною рационализма' К примеру, ограничения на
информацию и расчеты ведут скорее к стремлению достичь того или
иного уровня удовлетворенное ей, чем к поиску наилучшего решения из всех
миможпмх Конфликты между группами и между людьми ст^иоиятся нри-
щпс стороны постоянно договар и лаются и передоговариваются между
собой У отдельной личности всегда есть целд.; у организации цели нет,
поэтому организацию еледугт рассматривать как коалицию, члены ко'Ю-
poi'i обладаю1! потенциально противоречивыми интересами (например,
интересы менеджеров, рабочих, клиентов и т
степени противоречивы).
II) Библиотека успешного менеджеры
James Collins and jerry Porras. Built To Last (Century, '1995)
Об авторах
Зо время написании книги оба лпорп Быт: профессорами О шфорцс!
Идеи
Ceimi.iu лучгпие компании зиждется на базовой идеоногии, которой колюча
«I н себя вечное ценности и цели, выходящие далеко » презлы прост о-в
получения прибыли. Сотрудники компаний искренне придерживаются
Буквально жив; i ею благодаря внутреннему поощрению
м целям - "большим волосатым дерзким цечям" (Big Hairy
Audacious Goals - BHAGb) Б совокупнее ш с самокритикой и с работой нац
ществления гшодотворньгх изменений Еще одно мжпое условие успеха
характеризуется комбинацией двух ггротивоположлосч'еи - стабильных
ценностей и прогресса. Это условие называют 'гений И'1 (например, ничкая
цена М качество), оно противоположно "тирании ИЛИ1. Менее важны для
достижения совершенства харизматическое провидческой лидерство, фор
мутирование миссии и целей исгратегичеекаеп'Ипировппие Как правило,
горач;;о более важную роль играют экспериглчмпронанис, интуитивное
приспособление к ситуации и даже случай Великие лидеры и выдающиеся
Ключевые цитаты
"Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс" (стр 17)
"Какие из возможных ценностей мьг выбрали Бы, будь нам суждено
прожитье ними сотню лет, невзирая на изменениям окружающем мире - даже
если бы мир не ста-t вознаграждать нас за то, чю чы придерживаемся
избранных ценностей или, более гота, решил бы покарать?" (сгр. 74, описание
иажного lecra на определение основных ценностей)
''Почему бы вообще ire прикрыть лавочку, обналичить м распродать цен
ные бумаги?" (п р. 78, ключевой вопрос при определении долгосрочных
целей нашей организации)
"Стремление к прогрессу не может быть удовлетворено имеющимся статус-
кво, даже если этот епштус-ква приносит хороши/ резулышпы" (сф 84)
Корщшншвшт Ki/лыт/рп 11
Уроки для менеджеров
1 Исгтпилчктюсгиве'шы.
ч Дермй-
Ключевые термины
Большие волосатые дерзкие цели (ВНАСь) - дерзкие, оригинальные орго-
Здесь и сейчас (Time telling) - деятельность, нлмравленная на гсонкрешые
сиюмину тыс пели (к примеру, рабогд над очередным новым продуктом)
Построика на века (Clock building) - создание организации,
ориентированней на длительную успеЕЕШУЕО деятелыю(ть Самые лучшие лидеры явля-
Анализ
Серьезное изучение восемнаДцаЕИ старешпих заыечаЕелъных компании
подтвердило идею Питерсд иУогерм.шаоважной роди вечных ценностей.
Вечные ценности способствуют единству, энергичности и согласию, а иге
ЗЧЧ.1 - обязательные составляющие успеха Коллинэ и Поррас справедливо
рассмагривавот оргаЕЕйзацию как движущуЕо силу сердец и умов, а цс
машину Д1ГН дел,]кия денег Самый лу'ЕЕиий ЕЕример в этой области - вдохнов-
лнЕОщая американская Декларация независимости, в ко юрой слились вое-
д-,шо идеология, решительность и дерзкие цели
В качестве оде еого из образцов выдающихся корпораций КолЛиеез и Пор-
рас привели IBM, с самою своего пояВЕЕепия отличавшуюся cvlelhoei
культурой Смысл ей философии объяснЕЦЕ сын основа га ея корпорации Томен
Дж Уотсон-мчацший (Thomas J, Watson Jnr) в книге A Business and Its
Beliefs {McGraw-Hill, 1963) уЪтсон считает, что ценности и убеждения
важнее всего: они определяют любую дещельЕЮС! ь, хотя сами вне
деятельности не стоне ни Ероша. Будучи воплощены в дело, ценности позволяют
вести работу на мировом уровне Для IBM это означало "стремиться
обеспечить клиентам самое лучшее обслуживание в мире'', что
подразумевало уважение к личности и стремление- к совершенству 5га философия
четко прослеживается в трех секретах успеха основателя корпорации, о
котором Томас Уотсои-младший (совместно с Питером Петром (Peter Fetre)
писал в книге Fahter, Son & Co. My Life at IBM and Beyond (Bantam, 1990)
U Библиотека уа,
'Ошосип
hlvii, прав
Важна:
первую а
(Addison
делаем д*
основате-
культуры
кортюраи
мам обил
рабтакл
Сильные
;-;«;;
илыю"
■Л Р01(Ь 1
черс-jn. i
WHbtley
т коми
. ТО OL11
[НИ, КОН
:е,ия) В
Более
культу г
Г.»
1.СШЮС
t труде
, 1982;
ЗН U КО
Ш1И11 t
годаря
•Л- KVJII
venom
;фф*
>ныесз
м к каждому ссирудш
геи ыкже быт oiM^
Terrence Deal и Allen Ke
Определение культу]
мггапии" было iiceaim
vlcKin.ev. Уакч коР
lciH корпорации npiiL
[ужлт примером для ii
1ЯЧ сильной корпораг
ГОВНО, I.IK МК К>ЛЫ
язи особенно важны и
1С Г III
юр.1
>ll'n*
одр,
НВ1К
Ура
"arn
;,с
1! ДИ}'
rwedy
,1К 'ill
iwi ч>
i;i:h s
ipSl-
1Ж.1Е1И
in nyi
опрел
мчзщ
::r:
v друг
Сщю
ocoiia,
у Мл pi
ависш
[ЛЯПИС!
фо'р'мТ
Il.TVpi 1
;еляе!
ювашп
"imoli'm
[IX КИНГ
т/с С»/
шла Во;
hi елл
1 11 НИИ,
МОППЯМ
СЧТруД!
обязанп
,]х oprai
лгу-
а., и
(Hlt'S
,1 МЫ
юра,
ЬНОЙ
роям
1, рн-
iwja-
msyioi аюишнепциа.чьпые проблемы устаревание (i ребования клиентов
II кор.юраптш.и' акцепты быегро меняются), сопротивление переменам и
несовместимость (в случаях, когда поведение руководства npoi иворечит
ценностям корпорации)
John Kottcr и James Hesketl. Corporate Cultiue and Performance (Fiee
Press) 1492 Сильная корпоративная культура может шачигелы-ю повыси п.
долгосрочную прибыльность, если постави г во главу угла удовлетворение
готребностеи основпы* заинтересованных rpvnn (клиентов, сотрудников и
акционеров). Впрочем, важно пресекать любую попытку сопротивления
необходим там переменам - сфемление к сопротивлению чаще всего воши-
каел и успешных ор: ализациях. Поэтому для изменений в кушп/ре
необходимо, чтобы менеджеры всех уровней были лидерами
Корпоративная \[/лы)п/ра 13
Richard Pascale and Anthony Athos . The Art of Japanese
Management (Penguin, 1982)
Об авторах
Идеи
Кипи построена на 5,1 ic модели 7-5. "Жестка
системы (информации), "мягкче S" - служапц.
между собоп, однако успех янешнлн объясняется юраздо более умелым
использованием "мя1ких5", коюрые ориентированы iта работников
компании Се.Ч1. перечисленных факторов взаимозависимы, и руководителе
должен поддержи вам, их в равновесии. От руководите^гя фебукися
способность воспринимать новые способы мышления и учение распространив
их на всю организацию Подобно руководству прочих успешных японских
компании, руководство фирмы Matsushita действительно верит а
сопричастность, ориентированность на работу и в iO, что первым де, юм еле tyei
работать с людьми, так как именно они могут обеспечить совершенное
обслужившие клиентов и постоянные изменения в лучшую сторону. В
частности, ота точка зрения нашла отражение в работе истинного лицера,
тях, которые прививались с ипмощчп тщательного отбора и интенсивного
обучения служба стране через промышленность; честность, гармония и
софудничестпо, стремление к совершенствованию, вежливость и
смирение, согласованности и слияние (при конструктивных возражениях в
рамках общих целей); благодарность. Все ло помогает достичь основной цели
Копосуке - "развить необычайные качества в обычных людях" и, усилив и
них чувство локтя и гармонии в группе, добиться их персональной ююв-
посги к переменам.
В отличие от 1TI, где царил жесткий и требовательный лидер Гарольд
Г плен, культура Matsushita смогла продли!!, успех компании. I имен же
бил уверен, что основной упер следует дела[ь на инспекции, проверки,
награды, а не на обучение и Внедрение ценностей. Результатом
шодь не замечательная согласованность в работе, а постоянное дан-
соперничество в среде запуганных сотрудников
Ключевые термины
объявлении
Анализ
Этл книга внеом raw.rir mx-twit оклад в ['
управления cpL-ui шщньи менеджеров В
чабывали сонет, лгшш.п. 'Питороч Дрлк
Koi'tiaptmiitdHtut ia/лыт/ра 15
William Ouchi (Addisoa Wesley, 1981), котор1я также ^Палила американцев
ценности, как работа в команде, доверие, |ешые дружеские отношения
(да ii■(.[[[ итери} n искусство разбираться и людях (умение upoaiMJiiniipo-
1Ю1жл нл качества (работа кружков качепва), забота о людях, шу греилсе
поощрение, согласованное принятие решении, система группового
награждения и примятые но себя социальной ответственности I! компании Однако
ни один из этих фактором не лап эффекта, если в компании не попарится
дух фанатической предан ноет ценностям корпорации
John Kotter, Matsushita Leadership (Free Press, 1997) Копосуке Мацушита,
jepoM книги Паскаля и Эгоса, создал одну из крупней]них мировых
корпораций, основываясь на стремлении к качеству, инновациям,
производите.1!],нипи и низким цепам, групповом работе и, аю самое темное, к
удовлетворению пулу! покупателя. Мацушита намеревался сделать
покупателей лояльными, продавая им не товары, а ныгодьт, уменьшии сроки
ответа, поставив послепродажное обслуживание выше, чем помани, перед
продажей, и сделав людей ответственными за свою работу. И клиенты, и
сотрудники - с его точки зрения - были членами семьи-корпорации. Во
время депрессии 1930-х годвд Мацушита не стал увольнять людей, а лишь
сократит производство и перебросил фабричных рабочих в горгоипю - и
компания продолжала процветать
Мацушита сумел внушить сотрудникам компании Преданность, дав им
цель и смысл, сказанные с нуждами общеп из "Миссия производителя, -
говорил он в 1932 году, - должна заключаться в победе над нищетой, в том,
чтобы освободить единый организм общества от нищеты и принести ему
богатство" Люди шли Ja ним, так как верили в его ценности - гуманизм,
благородство и справедливость, - а потому перемени происходили очень
быстро и эффективно
Peter Wickens. The Road to Nissan. (Macmillan, 1987) Викемс делится своим
опытом, приобретенным ja время работы директором по подбору
персонала в британском отделении фирмы Nisban, и утверждает, что основой
успеха ('треножником Nissan") можно назвать гибкость (следствие возложения
ответствештости на всех служащих), качество и умение работал ь в команде
Японские менеджеры добиваются успеха чарез: готовноС[Ь к работе с чюдь-
16 Библиотеки чспеткогь
ми (например, привлечен™
"мы и они1 к простому "ми'
поста, в которой сотрудник'
основной упор ([а тнейно.
большее значение придаете
i а), единую статусную поли
работной платы); возложен!-
• менеджера
i и обучение);
'), атмосферу
И MOIVl ПрЦСО
=*, а но п.: фу(
■я неп ос редел
тику(напР1-ш,
юдпого доверия и ofwna
теню продух-
AkioMorita (в соавторстве с Edwin Reingold n VTihuko Schimomuia) Made
in japan (Collins, .987) Бывшим председатель совет директоров и прои-
дент фирмы Sony обсуждает важную роль технологического прогресса, ка-
юцукта\|, а не спрашивать его, какие продукты е
-ль", - orмечас-r Морита Однако Sonv, как илюбщ
1чего не;и:>сти|ЛаБы Всчцюдей Задача менеджера"
>пии (доровых взаимоо! ношении с подчиненными,
оригинальной цели, поставленной фирмой botiv
•шологии, которые способны вогсглнонигь paspyn
ii утверждении общей
чы единство, дбеолют-
з 1946 году создание
Впрочем, есть ||дру:ая книга, которая рисует жт
в менее радужных тонах. Это Walking for The Japanese, Josephi Fuciiii и
Suzy Fucini (Free Press, 19У(]) Приведение к лой книге исследование флб-
рикн Mazda в городе Флэт-Рок, штат Мичиган, нрод(?!Чонс1риронало
проблемы, которые испытываю! американские рабочие, находящиеся под
началом японцев Для того чтобы стать частью японской се\)ьи-корпо рации, им
пришлось ппжср!1Юпап> некоторыми гранами и иривилещями К
примеру, сотрут шклм было грудно отдавать свое личное йремя дня работы да
бддго компании Японцы же ожидали ценной преданности и предпочтение
семьи работе рассматривали как "слабость и нелояльность" Сотрудникам
пришлось пожертвовать и частью ", |ичного мира" - их работа и ошибки
обсуждались в присутствии всех коллег Ищдвддуадизм и ибота о себе на
ф?5рике Miudii бы1|ц не в почете.
Корпоративна:
Charles Handy. Gods of Management {Pan, 1985)
Об авторе
Пис.ц ел [.-популяризатор и консушлалг, написавший i
уру и Брщапии. Нес.мофя па )го, сам Хшди больше пе
Идеи
Куш.гурп ;
Ш)М СЛУЛЛ1.
пргашнащ
весьма |.ер<
Ж1ДИ1ЫХ Xl
ЯСНО' ИВЛМ
СИЛЬНО ВДИ
W-чжна сдам.
' уровень пр
,ч нуждайся
СНЯТЬСЯ f nO'ipCilHLlC'IMVM
еДанн^стп персонала бу.
вособыхкуимурахгру,
5я 1 но обострение проблем коммуник
ИДИ KOTLYOpi
организации
51101 11Л КУ'"''1
Культура дубинки
Автократа
рпровапд в
для малых
ОТ НИЗКИХ!
пех зависит
теская натри.
руках одиог
предприятие
№н, неф о риг
'ОГПИЧНЫХК
зжиданияна
ли кулыуры или "богои
и ее социальные цепное
УРУ
("Зевс")
а реальная организация, и
о или нескольких чеповет
i и для вооруженных сил.
:Л1.1[ОСТИибыС1р0ГО11риН
:ачес'гв плат, имущих и i
чальствд Необходимым '
iia общности взглядов и
[ сотрудшп
i|.t'[ ПИЗКИГ.
III, ВЫТЮПН
ШГИ11 Из 4i
мепел.жмет
<ои - и про 1 и
1 Как правил
етырех nptvui
■та" станопип
ти в широком [[МнимаМ[
i которой в.|
тас 11. скопнен
! Такая культуратипичт
Организация выигрышен
|Я1ц}[реше
тюеобноетт
доверии.
[|ПИ, ОЙИПКОу
и подчинишь
злжлсивзаим
Ролевая культура ("Аполлон")
Основанная на ролях иерархическая и бюрокрашческая культура, которая
наиболее хорошо подходит для стабильной и предсказуемой среды Люди
являются шестеренками в машине организации, они аопжны выполняй,
определенную работу и преследовсп ь определенные Цели. D случае
изменения ситуации такие организации вначале игнорируют необходимость
перемен, а затем с у двое! и той силой делают все по-старому.
Культура задач ("Афина")
Эта культура идеальна для инноваций и изменяющейся среды, поскольку
у людей самая обычная, поиск рабочих решении силами специ-
к> созданной для этого команды. Б основе власти и нлияпия лежат зна-
и действие, но - за эрудицию приходится плат щь, особенно когда /но-
:епрерывно обсуждают сложные задачи.
Экзистенциальная культура ("Дионис")
Орга 1ИШШ1Я предос[авл;
сурсями для достижения
терна для таких областей
талант является oCwaaieni
удовлетворенное гъ работ
грудей управлять Орган
таюгкультуру"Афины",
чет специалистам автономии
ьныч vtJiOBnew vcnexois. Гаки
"о* "с^ч!",''^ uioprai" оап! и
ОрГ
■И If
S
■задач лучше всес о педхоцит дня рлчрабитки новиг
ню не следует автоматически »рименя| ь любиму!
подчиненных, используя более одной культ) ры на одном участке работ
Политики руководства, например и том, что клсается системы поощрении,
должна иметь превалирующую культуру Ками бы культура ни чепол],
юналась, она должна адаптироваться к внешним перемени, иначе ола
окажется неэффекпишои и недейственной, Высокоцешрдлизол-шньч'
Бюрократические культур hi tuna "AiiojihOti" должны подвергнуться
"организационной революции", которая иучше удовлетворяет нужды люден
благодаря групповой работе, автономии, децентрализации, гибкости работы,
гармоничному управлению и взаимному доверию Такая "федеративная
организация" наиболее близка к экзистенциальной культуре Хоцди описал
ее и своих более поздних книгах (см. стр. 279)
Ключевые цитаты
"Немалая доля всех неприятностей в органи (дции проистекает ич
стремления продолжать дела1ь islu iaK, как оно делалось раньше, из нежелания
изменил, культуру, когда изменения необходимы" (стр 11)
"Сопереживание Бет доверия - вещь опасная, так как оно может быть не
пользовано против вас" (cip 19)
"Навязывать свой обра* лепмвця другим - это фанатичм, грех с точки
трения культуры" (стр 91}
"Чтобы отыскать сердце организации, достаточно взглянуть на язЬ1К, ни кп
тором она говорит" (стр. 98)
"Хорошие организации подобны лучшим из наших городов - они будут
состоять из деревень, где люди могут ост два
быть частью чего-то большего" (стр 178)
Корпоративная культура VJ
Уроки для менеджеров
? Управляя, muibiviica не предрассудками, 4 согиаспем
=i УМ(.'И1И' |„']|.КОу|1ГЛЛ!ЛЯП., IKiniWUKjnCoOoU
Ключевые термины
'Аи^^ффект^К.к^'.-Ц-свя^.ммш-лнбнкоЕт.сиц.щн л№ «шИ.иом
Организационная слабина (Oigtiniztitioiial black) - \южеи ituiuil>4>> ta еобоп
жеппонХарьиЛайбеппп'аймом концепции 'неирфектавиоети X1
С у беи ди ар кость (Subsidiarity) - передача огнетстветкили на кап можно
Теория кулыурной собственности (Theory ot Cultural Propnety) - еш
лаемо л ой теории необходимо пачичне "подходящий культурм is подходящем
месте в подходящих целях"
Федеральная организация (Federal organization) - децентрализованная
С[руктур,1, позволяющая ор|аниэа1ЩЯм, входящим в ее состав, и сотруд: in-
Анализ
Деление кулыур ид че1ыре типа Хлщи позаимс i ковал и.! статья: Rogei
Harrison. How to Describe Your Organization (Hamwrf Butties Review,
сентябрь-октябрь 1972), однако проанализировал эти типы гораздо пщи ель-
нее, чем сам лвюр Хлщи справедливо подчеркивает, что культура должна
нриспосаблимться к людскш потребности и изменениям в окружающем
мире Однако все ло tie должно затмевать достоинства всеохватывающей
корпорашвпой кудыуры с вечными ценное]ими для каждело соiрудника
(см Коллинз и Поррас, cip.10) Тем не менее книга Хэндь! является
настоящим шедевром, is котором проявились как предвидение, i ак и мудрость
автора Он предсказывает кончину иерархические бюрократических opi aitn-
заций и предупреждает размышления прочих писателей Гак, Хэнди
отображает мнение Минцйерга, выступавтет в защиту гибком адхократпи
(см гтр 59), и упоминает о том, что менеджменту нужен закон
необходимого разнообразия, на много лет опередив Паскаля, цретШожиищего то >ке
самое (см стр.210). Прочие писатели также поддержали мнение Хэндн о том,
что культура каждой i pynnu должна варьироваться в соответствии с
рабочем задачей II необходимым для успеха поведением. Одним из таких авто-
20 Библиотеки успешного менеджера
ров стал Ralph Kilmann, автор khmi и Mavagtniieitt Beiyond the Quick Fix
(Joswy-Bass, 1989) Для того чгобм организация ,'tofiи,i,iCh успеха, нсобхс^и-
mo объединить- пни, аспект on так, чтобы ом и цопиллялн др}'1 ируга. '-^тп
аспекты - культура, наныки управления, создание команды, стратегия
-структура и ciicie.wa поощрений (награждение сотрудников м выдающиеся
успехи). Успех каждого культурного аспекта ъишет oi кии, петли
разрыва между реальными и желаемыми нормами, г,также от создания ситуации
стремления к переменам и усиления доверия, общения и передачи
информации
2 Этика и социальная
ответственность
Milton and Rose Friedman. Free to Choose {Harcourt Biace
Jovanovidi, 1980)
Об авторах
Мкш.гон Фридман стал Адамом Смитом двадцатого века Лауреат 1 1о6ели-
некой премии, известнеГшшй ученый, проповедник мопеч дри-даа и
свободного р ка, Oii оказлшал громадное влияние на социальную и
экономическую полтину начиная с 80-х годов двадцатого еека, Рейган и Тетчер были
обязаны своей политикой его [Онию Кота Фридман, выдающийся
экономно is своей области, не пользовалась такой широкой популярностью, но
она заслуживает уважения за то ннияпие, кшорое оказывала па мужа
Идеи
Свобода означай! прежде всего помещение индивидуума в условия
свободной рыночной экономики Истоки этой философии кроются is книге Адама
Смита The Wealth of Nations, которая была шервые опубликована в 1776 году.
Смит утверждал: преследуя собственные интересы, люди одновременно
служат интересам общества с помощыо ''невидимой руки" (процесса продажи и
Приобретения за деньги продуктов и услуг в условиях конкурентной
экономики) Торговля но благо общества не cjihjtikom i фибылмга. Настоящим
ключом к процветанию является свобода добровольно обменивать товары в
рыночной системе, которая опирается да разделение труда (специализацию на
определенном продукте, работе или операции на конвейере) и на
свободную торговлю Государство, навязывающее люцяи спою волю, является
врагом свобод w В1776 году появился на свет еще один великим документ-
созданная Джефферсопоы Декларация независимости, которая также ставит во
гиву угла личность. Каждый человек имеет определенные "неотчуждаемое
права" право на жизнь, право на свободу, право на стремление к счастью
Таким образом, ишересы личности должны препарировать над интересами
toll
22 Библиотека успешного мсш'дт-ро
су,!£рсгпа (пои условии, что of ш не ущемляю! нрав другие лмлей) Именно
положу п одной hj своих работ Джс-фферсо! i написан гак 'il\ чщге прави
тельс-шо - это га, ки-tipoe мекипе всею правит1
тем пресечения вмешагелъста правил ечъстиа Полооное именшелистио
не следует превратит!, в ''близорукий ошизм" Его ocihiisiimm дишателсм нп-
бескорыстном л альтруистическом поведении Равонетво возможностей -
Круг свободы, однако равенство вознагражу iphhh - се op.ii Мы должны имен,
праио свободно распорядиться оадй жизпыо и нолучин. вомыгражшшепо
рыночньнч расценим Моральные ограничения, налагаем:,ie государством
(например, су чрй закон) оЭречени на провал, поскольку решение at и ческой
проблемы може г быть ндтщсио лишь в сердце какого человека Самый
лучший способ поыыемтв жизненный уровень работника-это непроведение со-
отвеiсi е(угощен политической акции, а внедрение свободном рыночной
системы без профсоюзов. Сильные союзч могут добиться повышения платы
своим членам, однако это «ишь приведет к. росту цен и снижению
потребления, а тем самым и [(сокращению количества рабочих мест. Возникший в
результате приток рабочей силы в прочих профессиях снизит заработок
рабочих mix. профессии Таким образом, профсоюзы не способны поднять
уровень огишы [руда Тут необходимо у иечнчс-пие спроса и продуктивности
Ключевые цитаты
ii oiiifkiitan&'iuioi
ю-(op. 137)
ЬСЯ COficriiCUll,
Уроки для менеджеров
[ Полюби с
Ключевые термины
Добровольный обмен (Volunlary exchange) - покупка и продажа пвдр
услуг, являющаяся ochobjjiih слободой рыночном экономики
Провал рынка (Markel failure) - ситуация, fi которой третьи сторини в
ночном сделке не по споен воле получают вьиоды, за которое не ti.jf
пли несут расходы, которые не компенсируются (например, загрязщ
окружающей среды) Экономисты называют это экечернали ц,том
Человеческий капитал (Human capital) - гермин, впервые предложен
jpH Бекером ,ч
в раоотииков
Анализ
Основанная на книге Фридмана Capitalism and Freedom и иа
телепрограммах 1980-х годов, идея этой книги может быть выражена од! юи фразой
знаменитого приверженца свободного рынка Фридриха Хайека (Friedrich
Hayek) из его книги The Road to Serfdom (1944) 'Политика свободы
индивидуума - единственная прогрессивная политика" Действительно,
философия помощи самому себе и уважения к правам личности помогла
распространению творческого динамизма, который оказался весьма полезен
Ачерике для достижения экономического успеха. Однако Фридманы не
укаилч на то, что свобода и выбор в высшей степени зависят or
возможности людей осуществить их с помощью имеющихся денег Если вы не можете
бе ш.тбирать, иыбор.1 у вас нет Проблема заключается в том,
-,l свободный pE.iHOK углубил пропас гь между соетоя-
1ёЛ1.ны^и людьми и бессильными бедняками Это стало основной темой
paGnibi Дж К. Гапбрента (см стр. 289), К0|Орый по какой-то причине не
был упомянут в книге Фридманов. Гэлбрейт напоминает' увеличить раве-
24 Библиотеки успешного менеджера
иство возможной еи можно, если государство обеспечит i ражнап
образованием и медицинской помощью Крупный корпорации могут быть социаль-
юм менеджмента
В кнше Free to Choose и в друг их своих работах (в частности, в
опубликованной в журналу №ш YoHc Tit/ies за 1970 год статье The Social
Responsibility Of Business Is To Increase Its I'rofits) Фридманч поцт вержда-
нл мнение йпзнес-ирганизании обшаиы paGoian, ( максима ii.uo
возможной ito vit>c п-тьтм законам прибылью. Любые другие действия (например,
мер 14, паправ шпнмС на лечение сони.пг.пых заболевании общество) рашг-
онеры Предположение о том, что Ghjiicc имее: социальной сои \ahuh и
должен i ipec подола ib необходимые обществу цели (например, заботу о
природе пли борьбу с дискриминацией) является ересью "Опмпствгицость
свойственна лишь 'тюдям", - заявил Мильтон Фридман js статье, которую
опубликовал о 19701 aw. Таким образом, значение играю, общпо ценности
и ответственность отельных людей, а не всего бизнеса Он считает: "то, что
хорошо одному, является злом для другого" Бизнесмен, как и любой
другой человек, не имеет права павязьшатт, гною соиналытЛ'ю деятельность
другим людям В то же время Фридман оправдывает те социально
ответственные действия, которые увеличиваю! сроки долгосрочной
прибыльности корпорации благодпря у ну "шенита образа корпорации, повышению
преданное i и персонала и привлечению лучших сотрудников. Такую
политику точнее будет пазив и. хорошей деловой практикой иди возбуждением
своекорыстия Отождествление же с "социальной ответственностью"
граничит с шгненмпчеством, утверждает Фридман is своем сгатье Несмотря на
это, многие менеджеры сочтут возбуждение своекорыстия синонимом" со-
готворпте тьности, но прямо касается дот осрочного сноекор&ииия", как
вырази гея ДжоцБраут.:. генеральный директор ВР Amoco
Таким образом, обнаруживается удивительное сходство между
взглядами Фридмана ч принятым среди заинтересованных лиц стратегическим,
пришитом социальной О|вен:гвенности корпораций, который
поддержал, к примеру, Джон Keft (John Kay) в своей книге f-oundatious of
Corporate Success (Oxford University Press, 1943). По его мнению, успех
корпорации основывается ка построении долгосрочных отношений с
заинтересованными чицами (клиентами, сотрудниками, местной
общественное! |,то и кредиторами, к которым относятся и носташцики, и владельцы).
Долгосрочная прибыльность, в основном, зависит от отношений с
клиентами, сотрудниками и гюоавщиками Фридман же нкупе с некоторыми стзо
ими едгшемытштеннпкамистотгг на позиции альтруизма, согласно которой
социально оиктствениая деятельность вредит интересам корпорации,
даже когда соогнегепдет целям обшест на Меры, направленные на значителт=-
иое снижение уровня загрязненноеi тт и решение социальных проблем,
подпадают тто.т эту категорию Кромо тою, Фридман ite Согласился бы с
Эшщ<н и сициплыш отвеч!С)71вспиость 25
тем, чтобы среди руководства dpi лпиташи присутствовали бы
представители любых внешних чаиптересовдпных лиц - такую вдето поддерживают
некоюрые специалисты-маркетологи, например, профессор Уильям Эван
,1 профессор ЭдттрдФриме,,
"Иikii'mux рабочих (octi6ei иго а бедных странах) и и вопиющую
дискриминацию убеди re ibnoe решение тгой проблемы предложил профессор Ами-
иш Ущипни (AmJtJi Et/iom) ц своей книге Т/;с Moj-ei Dimension (The Free
Pi ess, 1988) Своекорыстие иде. ця блпго обществу лишь тогда, к(>гда оно
учитывает людские убеждения и чувства, а также интересы широкой обще-
riiiemioi ш и структуру виасш внутри и вне организации Добровольный
обмен между равными мода быть лилш обоюдно полешь™; дисбаланс
цноии поддерживает парадигму "Я и Мм' философия "Я' (необходимая
дуя которой люди несут ответственность перец обществом, так как
являются частью л'ок) общества Нам необходимо "ответственное общество", где
интерес!)1 тичиостп и общества поддерживаются в равновесии И те и
другие интересы крайне важны и неразрывен) связаны между собой, а потому
должны успению сосуществовать с помощью креативного давления и
удовлетворения соимесп hbix потребностей Таким образом, пит юсть и
общество иниягат Ни Ценное™ и на поведение друг друга. "Для юго, ■-побы
существовать, "Я1 нуждается в "Мы", - отметил Эщиони
В Великобритании идеи Фридмана о свободном pi_.ii iite подверглись
жесточайшем крипте со Стороны Уилла Хатгоца (Will Hutton) в его
бестселлере The State We're In (Jonathan Cape, 1995) Хлпон называет идею
свободного рынка "идеологией банкрота", которая привела к социальным и
экономическим бедствиям Он считает, чтоор.аничаыип и траждане
Великобритании допжны припя-ъ радикальные перемены и поддерживать "ка-
ншатг-им заинтересованных", который ценит "политику плюрализма"
Цель должна заключаться к той, чтобы сделать капитализм более
динамичным, справедливым и продуктивным, удовлетворив заинтересованных лиц
всех орынизадий, сделав систему социачьного обеспечения (в том числе
образование) эффективной, и зажечь в сердцах людей надежду и
стремление к возрождению, вооружившись этикой, терпимостью, верой и готов-
HOCti.io к участию. Следует поощрять стремление деловых организации и
банкиров принять па себя ответственность за социальную и политическую
жизнь, происходящую вокруг них, и етротпъ долгосрочные планы, тем
самым га ран i ируя до;н осрочньте ннвеепщии в продукт В следующей своей
книге, The Stale To Come (Vintage, 1997), Хаттон доказывает, "io сыграть
свою роль motvt и отдельные личности, причем маркетинговая система
2fi Библиотека успешного шнсджери
О;;нои иj наиболее 1'пзраГю jлпных областей мпля?iся проблема
окружающей среды 13 книге Cosriirg 'Hie Enrrlf (Harvard Business Scbool Press, 1992}
Френсис Кернкросс (Ггапсез Cairncross) доыч1,ш,им, чгп организации могут
сглплип.оосспоксещюсть служащих р связи l унечнчеииом з<"и ря^и-чшя
окружающей среды и глобальным лепеилемием, медицин при этом прийы-
политикн 3atuii'i и окружающей среди, миорая [кыьичч'см ноддержкои
проверка Пплобнля стратегия и мое! счысл, если счесть рпегушпе i'i paiiw-
J№Mc1M ОКруЖаЮИ^Й CpWlbl СО СГОронЫ КЛИеНГОВ "М\'ДрОС ЛрмВЧТСЛЬСМЮ 1-1
июбреительная нромьлилепносчь r-шгут (.емдать сонм, коюрыи окажется
мощным оружием в Борьбе м чистый мир", - ут иервдасл Кернкросс Ппро-
чем, чтобы tjio ire стало пустой показу xcin, следует изменить потицию
менеджеров по данному вопросу Кпк огыешли Джон Э'жмпггоп, Питер
HaiVr и Якутия Хейлс (John Elkington, Peter Knight and Julia Haiies) в сно-
ен MiuKlhe Green Bitsuiess Guide (Victoi Gollance, 1991), движение в защи-
т\ окружающем среды давно волнует умм и сердца и не может считаться
технологической проблемой.
Этика и социальшт ответственность 27
Laura Nash. Good Intensions Aside (Harvard Business School
Pi ess, 1990)
Об авторе
Unoard Ви*икы Rwkw чягьи Business Ftlncs Without The Sermon (no
Ж.'ювук! ju.kv, Kunipmi оказался краппе l ни имен руководителям
Идеи
деятельности ц цепям коммерческого |фцдприяпти") не только
умиротворяет соней ь менеджере!, ним великолепно отражается на бухгалтерских
балансах Сознание доверия и обеспечение Л'ичного поведения организации
и «• служащие крдинч важны для успеха корпорации Кли<?нм.1,
сотрудники и прочие чаиптересонаиные «ица нуячнатотся в единсте, которое улуч-
юг положительное влияние па преданность служащих, заставляя ее
валегет|. до невиданных высот, способствуют улучшению имиджа
корпорации и привлекают талантливых соискателей Стратегия не должна
основываться н<1 безразличии к Э|Ике, цинизме и эксплуатации В ее основу
должны лечь идеалы, которые созвучии идеалам каждого сотрудника. Идеалы
эишолжпы быть основаны на общих ценностях, которых придерживаюкя
практически все здравомыслящие менеджеры на честности, единстве,
доверии, уважении к другим, самоуважении, семье, достижениях,
надежности, искренности и лояльности. Однако зтические проблемы и .этические
компромиссы могу г возникнуть вследствие конфликта между ценностями
(например, семьей и преданностью компании), преследования
эгоистических целей (например, денег и власти), коррумпированности
корпоративной культуры и принуждения к работе
Иногда руководитель бывает вынужден принягь неэтичное решение,
так как це в его власти что-нибудь изменить Однако руководитель должен
стать моральным лидером, возведя нравственное мышление и этичное по-
не/тение в норну. Чувство ДоЛ1 а и готовность сделать то, что необходимо,
крайне важны и могут быть проверены путем оценки ответов на вопросы
■ Что ] окорит моя интуиция и внутренний голос, т. е. не кажется ли
решение неприемлемым?
• Смог бы я рассказать об этом моему ребенку, уважаемому учителю или
окружающим людям'
• Является ли мое решение правильным и честным7 Соответствует ли Оно
моим ценностям1
28 Ьнблиопжа утешного менеджера
• Законно
■ Визывне
• Как оно
• Ут'чши
■ Кто вмх.
* Б\'Дет Л1
ли рем
т::м от
затрош
1Л1.ГОЦ1
МП И J
i мое не
те.тие, следует
о доверие?
:тnpvrnx? Но
а мот penyrai
первый план,
течение чесп
• Bw i
■ Что
• й:о
• By»
цап
■ Ьуд.
..и фак
;,„„,!■['
ЕГ НИ С
, раз?
. у мен
-Ы я уч.
1 мое ps
рс-х лет'
■но saw
явчет
Нельзя ог;
ембгннес!
чала свое
неверна 1>
полоз риге
равдывать неэг(
[ К примеру, ео
J, спроси ге себя
[i деятельности
муже I' иорожд,
-тчные цей
"Правил!.
■?" Эгоист
ДГЬ ЦИНИЧ
льность при сотрудничест
я необходимое! ью пыж и калия ор
и и выбрал бизнес it рынок для ча
ая философия "Я прежде всею'
совместной pa6oie евнутрентшми
[ шieiiiE-iiiMii ^интересованными яйцами.
Мы нуждаемся а условной дедовой этпке. Согласно evi, первичной
[елью opraimiam-rii должна быть не пройыль, Но создание преимуществ
ля здщггересоигшных ниц (особенно для клиентов и сотрудников) путем
кгатрованияна \к требования if установления взаимовыгодных
отношений За оргднтациеС и всеми, к'го заинтересован в ее деятельности, додж-
и.| бить закреплены взаимные права и обязанности (либо заключен дого-
ор), кроме того, принятие деловых решений должно быть неразрыш-ю
вяшюс эгпкоА Применение условной деловой этики целесообразно, iroc-
.ольку она не только поныепт самоуважении руководителя, но и принесет
овапными лицами с учетом долговременной перспективы Это не только
[ сотрудников, сю также потволит руконод-
тоситься к подчиненным (например, нахо-
теиостребоваиных работ никои дру| ую работ)') Однако
чрезмерен роблемч необходимо рассматривать прежде всего через принту
отношений, а не физических релу г платов рабо!Ы, поскольку вся-
приоыдь или ybi.ni.iK л о принесет 1акич образом., целое i кость бизнеса -
болей подходящий термин, чем ледовая этика. Этичное поведение должно бы п.
rtTrcreei нтои реакцией на тюбую пггуяцию - мишо поэтому общие iiei u\oc-
ти и сiандартт.ь вросшие и корпоративную культуру, играют стоЛ[, важную
роль " создании личнпи корпорации. Люди должны придерживаться того
ноиодеттии, которое они и их организация объявляю! правильным Кодеке
иросю игнорировать
Крупнейшая моральная дилемма встаем перед менеджерами ii ens чае
конфликта между чпчиот? совестью и тшитикой корпорации Нзш
обсуждаем способы этичною решения проблемы: правдивая и штформакгвная
реклама, которая >,е подбивает людей на что-либо вредное им самим;
принятие чолриитт-щй информации от заип.терес1вдцнг.тх,|и.ц и внимательное
отношение к их взглядам, борьба за открытые и иптоткгшИ'Ге озаииопош т-
стороны; сообщение людям внутри тт вне ор1анизацпи о нарушипнях (это
называется "дуть в свисток" Если же ва. одолевают сомнении, спросите
себя. ста.1 бы я "дуть в свисток1', если 61,1 собирался уволиться завтра?), - и
помощь в решении важных вопросов, связанных с общественным Вцлгогосто-
янием (например, проблема нищеты или окружающее среди, спросите
ни') Для MiioiiTX ортапичаций псе тю потребует значительных тиекеннй
в образе мышлении К примеру, того, кто "дует в свисюк", зачастую не
одобряют или наказывают, а ттика не является частью корпоративной
культуры, поэтому использование личных принципов при принятии реше-
р'Ий считается среди сотрудников организации карьерным самоубшгет вом
Все должно быть иначе - стратегии следует отталкиваться ог этики, иначе
а остра да ют целостность бизнеса и прибыльность.
Ключевые цитаты
"Договориться об идеалах не означает договориться о способе их
приложения ' (стр 33)
"Своекорыстие имеет дурную привычку превращаться в эгоцентризм,
который, в свою очередь, глушит голос совести' (стр. 68)
"Тот', кого эксгатуат ируют, с Громится отплатить экегтлуат атору тон же
монетой" (стр. 76)
"Самомнение гибельно дейовует на способность к сопереживанию" (cip
190)
"Для того, чтобы этично вести себя на рынке, необходимо играть за дноч\
сразу - за себя и за корпорацию" (стр. 239)
30 Библиотека успешном ченесЬксра
Уроки для менеджеров
1 \'чолочс-ка ecu, права и обятапног iи
2 Этичноеп, может бык, иыгодпл
Ключевые термины
Просвещенный эюизн (Enlightened sc-11-intuc-.t} - долелиюсы.,
Синдром ложного этического побуждения (Шжл! ioti herriup *>■
- исключение из сферы вн им л кия этических проблем под кредло
бычн
Условная делоиая этика (Covononta] Вшрннчч Ethics) - пецтазум
пае г нажцостт, чувства товарищей на по отношению к клиенту
Этика выживания (Survival ethic) - допустимость любых, даже не
депеши, в целях выжигания организации
Анализ
Конечно, предложи мая Лорой Нэш ид1?я условной этики восход!
временам Моисея, однако в деловом к1
(см стр 53), Его прюыо к личному по
кстати» мире, где человеческую душу '
ромчесы и разъедает философия "чег
так тесно связана с делоной реальносп
рсщ. в нол практически не идет
Наш провела великолепны, и анал!п лого, (.акис коммерческий выгоды
проистекают т этических стратегии, однако во довода против этики евде
корысгия, аналогичные выск^иашшм Миль голом Фридманом, менее
убедительны Нэш вполне справедливо утверждает, что имвцпя опасность
фрилманоискои одержимости увеличением прибыли заключается u tov,
что под влиянием этой идеи менеджеры готовы на любые, даже самые
низкий действии во имя дена. Впрочем, Фр|!дмал также сч>ггает (см стр. 21),
что дтя успеха рыночной экономики личные ценности должны илиться в
нее То же самое утверждение является центральным и в книге Лоры Нэш
I Ьш считает, что этика и успешная деятельность корпорации вполне
совместимы; Фридман, вместе со своим един омы [плел ни ком интеллектуалом
Адамом Смитом согчасинись бы, 1п<1 ''человеколюбие, справедливость,
щедрость и общие интересы - этокачеелна, крайне полечньге д^я окружаю
еело
■libwi
in rep.
tone к v
Непр
ДДСр
мюг
ВОЛ'
тал Ма
морТч,
■ксДе
пыек
к" Прайда, к
льтру
Пре
ни га
и-чме
mux как ыянич Смш испоен книге 7he Theory ofMora! Sentiment Р.ини-
паличпуюзгику индивилуума, в iо время как1Ы[1Сч|/мае[, ч шсклошюсц.
например, кредо Johnson ami lohiTiOn 11а этих правилах зиждется сокесi и
к(1рко[1Л[||['1 - глкую мышь поддержали Кинны Гудллсгср и Джон Млыт
(Kenneth Geradpaster and John Matthews) и craiiro Спи Л Coipoiat/on Have A
Conscience? (Haivard Business. Review, япьарр.-фенра.л, TJ82) Haiipoinii,
Мликл Хоффмап (Michael Hoffman) n nvni,e IVA/if ^ Necessary for
Corporate Moral F\crfle№>? (lonnmt iij Bitwies-* EUhls, 1986) у п!срждае~1, ч го
KoprtopaTWBiioHKV;[.Typi.iMnpenociaiiiii;i!Hn)oi'jtwi!.iiE,[MJ[io,[HMBOjnro>nnol.-
hi самоеюягелымго принятия ашчпи* решений. Hjin убелиlejn.nci дока-
ял вает, чю подобны!' этические мерм иредосторожцосш играю i чажнун.
my получению рстуиылчл» менеджеры сгалкшюкися с сильным мораль-
будущего - это путь наименьшего сопротивления, поскольку выгоды о\
LTBcHiioMy выражению ни поддаются, к шетш выгодам можно отнести уста-
иоЕ(Лцнпе хороших отношении с з.жшересованными лицами Кроме ioro,
Ibnr справедливо отмечай!, что существуют области, в которых неэтичное
поведение (например, эксплуатация при низкой заработной плате и неоп-
рапдание доверия) могу г приносить прибыли м считайся Вполне
иконными В подобных обстоя[едьствах менеджеру необходим этический каркас,
надстроенный над законом (неуклюжим и часто нмффек'| ипимм
инструментом этического регулирования) и недальновидным своекорыстием
Эц1чмые стратегии могут быть прибыльными. Условная деловая эт ика
призывает паi не только служить другим, по и предлагать им наилучшие
стратегии введения новы* методой работы и удовлетворении требований
клиентов (см, например, Кантер, стр 167} Роберт Соломон (Robert
Solomon) в книге Ethics and Excellence (Oxford University Press, 19У2) также
благоразумно указывав! на то, что организация является совокупностью
отношений людей, связанных сотрудничеством. В рамках организации
нужды внутренних и внешних заинтересованных лиц удовлетворяются с
помощью Аристотелевых добродетелей, таких, как сопереживании, отвага,
честность, чувство локтя, доверие, искренность и преданность 'Быть хоро-
Ыии бизнесменом, - утверждает Соломон, - значит бью хорошим
человеком" Моральная отвага является особеm
дилеммы, где вернми способ цейс lb
Авраам Линкольн, "очень немногие вещи абсолютно
хороши или лбсолЕО'шО [Шохи" Подобные вопросы рассматривает профессор
Гарпардского унийерешета Джозеф Бадарлкко (Joseph Badaracco) в книге
DefiningMoiueuts (Haivard Business School Press, 1997) Этические проблемы
32 Ьиблиотет успешного менеджера
нередко заключаются в выборе между двумя правильными решениями
("моментами исгиш.т"), a пе между правильным и неправильным
вариантами Как пример можно привести выбор между честном ыо г,о о [ношению к
сотрутникам в вопросах увольнения и требстапиями руководства но еоб-
недетню конфиденциальности Кроме того, 'лнческая проблема требует
галоке уравновешивания лтгчноп этики и ценности., гоогвекпвпи которым
сжинают менеджеры, клиента и акционеры, - гда н.мымемая "проблема
г ряэ:11.1\ рук" Для наилучшего разрешении таких проблем с целует яи огве-
imri.ua вопросы, а самому задавятi. их Например, считаете чи пы, что спрл-
иптесьс управлением без грязиыч методов' кап то гтостушпе, если
правильное действие влечет та собой невыполнение другого правильного
rieiiciBiw h'iij неправильное действие''
Честер Барнард (см стр.44) ответил H,t лог вопрос, описав мепеджмеш
как 5|ггву, которая морально уничтожает некоторых людей Ьарнард утве-
рамкач 1|икл, - это гораздо иажпсе, чем размышлять над попросом, стоит
ui следовать этике'Вы должны учесть влияние, которое вате решение
окажет на вати обязанности, на профессиональную! и домашнюю жцщь. Это
поможет вам сделать нужный выбор и уравновеси [ь фебования разных
заинтересованных лиц (например, сбалансирует лояльное отношение к
подчиненным vi [ребования акционеров). Б этом вам могут помочь
фундаментальные философские принципы Например позитивистский принцип
совершения максимального добра по отношению к максимальному
количеству люден, а также убеждение Иммануила Каша, утверждавшего, что
гуманное обращен vie с людьми является моральным долгом человека.
Однако в ситуациях "столкновения правильною с правильным" зти
принципы оказываются стишком обндими - не воодушевляют и приносят маю
пользы То же самое можно скашь о различных кредо, этических
принципах ii программах различных компаний Например, чш надо понимать под
словом "искренность"? Совет Фридмана - увеличить прибыль - также не
поможет, потому 4io оцени if. результат решения, принятого па основе
соображении о прибыльности, краппе сложно Например, длинный рабочий
депь мажет принести значительную пользу, если практиковать его
недолит, однако в качеетте долгосрочного решения он приведет к истощению
celt uiTpvffliViKOB и понижению продуктивности и морального уровня
"Ячсспю', го есть ориента! (ия на то, что считаете правильным именно dm
(без учета-ЮЧК11 зрения окружающих), также не соотве! ствует таким
важным эшческнм принципам, как Золотое правичо, десять заповедей и
основные *ipnci оточены добродетели (отвага, справедливость, благоразумие и
v мерен иостъ)
Где же искать ответ' Можно попробовать "сонный тест" - насколько
крепки вы т'дете спагь после принятия решения Гакои расчет на чувства
и чшл'нцпюоказывается полезен, если мы пользуемся ими разумно и огве-
iciTit'HHo, вследствие чего инстинкт возникает на Сазе устоявшихся э'тичес-
ки\ принципов Человек должен уметь выразить свои ценности и расста-
Эмнкп и социальная ответственность 33
I! 1 гь их но I. генетт иажпости, чтобы за тем слет костыо цеЕ itmci и npeuE>p<i
мэра t ь ji то или иное полечюе действие Mo^eii'l ист 11 мы между правильным
собгпгавать <bo р м т i р о Hit i т :•: [О пашен? характера Иными словами, точный
личеекпи выбор совершается пл основе .ihttiom морлии и может измешит.
нашу жизнь - истина лпыет hci импон жизнт- Человек дочжеи быть верен
ciioiiM ценностям и обязательствам, или же, мк сказал Ницше, ''стати тем
к го он егп ' Бадарлкко считает, что человеку л>Ж1 ю "пространство для
колебании" оставайтесь тзерны своим ценностям, Tit? превращаясь в г-П'^еит^а,
т.о знай re, что в,ит нридеюя пережкщ, разлад между собст нептгои совестью
кою императора Марка Аирсчия ловите чпюпепия ясности и рассудите л i.-
ттости, извлекайте уроки из жизни и опыта яругих июлей и решите, какие
черты характера необходимы нам лдя того, ч гобы быть удои детворе! тнычи
34 Ггаилниншп утешного мжржррп
Sheena Carmichael and John Drummond. Good Business
(Business Books, 1989)
Об авторах
Идеи
{Бизнесмен [|0обяза[ел1т1и> допжем быть неюдием Он может бы! ь иысокоп-
равс шейным героем и избегать стрессов, если юр, л itch св<х'Г> орг'лшгзлцр.--
ей,уиерен в себе и старается посту iMibiipaiiwibiio F.uv с юдуп
придерживать» тех же згкческих стандартов, которых он придержите гсл дома Тй
опировлння"), чтобы руководите.'!!, не подиер1ался острактму Потреб-
поспгиишересомпных тиц т,пккс до^жни Быть удовлетворен м, посгсоль-
дичи взаимозависимость и сотрудничество с заинтересованными
группами При этом совершенно необходимы доверие, не крен кость и
долгосрочные ruiaiibr
Заботу о ia интересованных лицах нельзя на.щап, абш.лотпым ачыруи;-
\io\i, поскольку хорошая корпорация ттриноситденьги, призтом она реали-
зус! свой благородный имидж, чтобы закрепить клиентов, а также привлечь
и удерживат:. талантливых со грудников Таким образом, о [вдует
разработать четкую, действенную и доходчиво изложенную (.тратегщо KOpnopainis-
пои ответственности, основанию на этическом кодекса Пусти нас не тлуга-
e'i стоимость программ но решению общественных проблем. Воображение
и творческий подход могут теории, чудеса, не требуя особых финансовых
затрат. Однако Кармайкл и Драмкгонд предлагают отчислял i. один процент
прибыли компании на программы в облает социальной ответствен! ton и
Успех в корпорацию приходит тогда, когда становится понятно, что
корпоративная ответственность зависит от личной ответственности, и наоборот
Иными стовами, гащанпе выгод >vw. отдельны* служащих и клиентов
равно корпоративной и индциндуалыгой ответственности Этичное и, певвз-
можно навязать. Она дотжиа исходить иi души каждое сотрудника;
необходимо, чгобы члены зтнчиои организации гами чувствовали личную
Этика и социальная ответственность 35
Ключевые цитаты
яот"(о,Р7)
сгагьис-шетличш.ш'^рТ)
'Ошчпые действия киыилнынишьу эпичного человека" (стр 26)
"Э1ика iTUfipociia на базовых правилах, убедитесь, что псе вокруг играют по
одним и тем we правилам и что это чеегчые прайма" (стр 79)
"'Ликл проявивши не и слонах, ар поступках" (сп р Щ
Уроки для менеджеров
1 Бее начинается с личноио1ве1СтВенносги
2 Соитсие важнее ficeio - насильное навязывание эгики отрицательно
3 Ведение иктишои обществе! той цен гельносч и помогает не отставать от
4 Нет нужды падецат!, власяницу, чтобы следован, этике
5 Не выдумывай ie причин, по которым вы не обращаете внимания на
Ключевые термины
Корпоративная огветствеюность (Corpuidte responsibility) -деловая
позиций, подразумевающая стремление организации, подобное человеческому
стремлению, стать хорош i im i ражданидам
Эгика наилучше! о результата (Best result ethics) - личность, организация
или общество должны делать то, чю дает возможность пользе для всех
окружающих максимально u(nобладать над вредом
Этика социального договора (Social contract ethics) - rip,mn,ia
взаимодействия, основа:iiii)ie на имплицитных соглашениях рабочих с другими
заинтересованными лицами и между собой
Этический контроль (Rule ethics) - совершение действия, которые соотве-
iciByroi лическим принципам конкретного человека
Этический перевес (Ethics edge) - преимущество над проп ивником.
полученное в результате следования личеекчм нормам
Этический разрыв (Ethics gap)- разница между индивидуальной этикой и
Jtmkoh организации
Анализ
МиешгеКармаиклиДраммоидао iом, что личная чест mien, лею шелпмао!
делоини, - цдмыьшя установка, ни она. не всегда реалы ы В классической
(.гатье Альберта Кдрра (Albert Сдгг) is flusijie?? Bluffing EthicaP (Ilaivniii
Вичпс^ RevK:i\ яниарь-фенрал]. 1968) продлаиеци io'ikj [репия, согласно
видам Возможно, /ноли, работающие в бичпесе, бытыиц вынуждены
отложить свои принципы из--за давления со cicipt>iii>i пачлпьсгва, конкурентов и
клиентов, а также чз-за чрезмерной папе юшюсш ни быстрое получение
результата В rJio6a.ii.Hon экономике, к примеру, пекоюрые li pn:n.i ме-iyi
жеров гадумгиься лап. тем, должны ли ценности бып> oi носи тельными и
определяться в зависимое™ oi ситуации, ишт ж и они должны бым, абсо-
jrou проблемы ятяется оценка последствии пашет выбора - возможно, ш.г
оправдаете пзнгку, если она порождает определенные преимущество,
например, обеспечивает pa6oi у тчесшому насело!пни, или, как сказа,i одиаяды
счастья для наибольшего количества людей" Однако су шествую г такие о г-
рнидтоньные явчедия (например, расизм или pa бок'талеи:re), которые пе-
bojmojuio оправдать рациональным образом, полому ca\io собой
напрашивается вивод Д1тя эффективною принятия решений необходимо
следовать некоторым абсолютным ценностям Примером таких ценностей
может служить Зочотое правимо (поступай с Другими так, как ir.i хотел бы,
чтобы они гахнулалп с гобой), принцип гуманного отт-ioim'iтия к другим,
прецло*енныц Кантом Илг1 идея Джона Локка о том, что у каждого
человека есть непьгбпем'.те естественные права право на ,кизнь, на свободу и па
По собственному i признанню авторов, в основу книги Каэмайкл и Драм-
мотш положен груд профессора Марка Пасшие (Mark I'astin) The Hard
Problems Of Management (Jossey-Basb, 1986) В отличие от Пщерса И Ушер-
мана (ем стр 5), Паетин критикует сильные корпоративные культуры, так
как они подавляют ли чноетт. и ограничивают ее способность нести личную
ответственность за этичное принятие решении Вместо этого нужны
"слабые культуры и сильная этика' Об [Неизвестно, 'тто сильные культ урь! мс-
tiirjRii прогрессу и переменам (см Коттер и Хескетт, <.тр 12), однако они мо-
пт сыгран, ц противоположную po.ii-, помогая рашцтпю этичных и
втдодны* стратегий Вероятно, наилучшим лр|1мероч этого .может слу-
аить реакция компании Johnson and Johnson па ситуацию, когда в капсулы
с ноещоливаюшнм лекарством 'Тайленол" кто-то добавил цианид Эгич-
лые действия руководства компании бьищ предопределит,! крело и
системен ценностей компании Без лбео до гной необходимости лекарство было
3iinixn и социальной ответствен
nt общественное i ыо Несмотря па различие взглядов Пасти на, Кармаикл:
рлиленносп! i:a к 1иенгп (см Коллинз и ПоррдС стр 1С] Между |акоикуш,-
[>рс!И и индивидуумы юн отвегстеппоггыо ire возникает противоречия -
РУДНИКАМИ, ПрОЦИСЧЛТОГ, [ГракПТКун ДСЛСГИрОВаНПС ПОЛНОМОЧИЙ
Кроме кил Кармаикл и Дрлммопд отергают необходимое [ь альтрут-
1реппя порода, утверждающего, что "-лти'июсп. способнп ирпчиняп,
страдании" Анит» Т'оддик (Anita Roddick] в автобиографической кпи|е Body
and Said (в соавторстве с Russell Miller) (Ebuiy Press, 199j.) hojihiiciho под-
держиваотйЧьтрунсгнчсскиесгратегии,которыемогугскиэить прибыльно
имя пени 'сделан, мир лучше" Ценности, зсгешкз, идеализм и 'побтна-
тслыкмль, но мнению Родди к, ничун, не менее важны, чем прибыль Эта
философия нашла отражение в трех принципах успех?, предложенных
1\1ДД!1К получать удовольствие, идти ис гуда, куда ш.е (нарушая правши,
ее Hi это необходимо), и заменит!, труд любовью (следуя совету
американского фштсофа Ральфа Уолдо Эмерсона) Ин герееппя перс пек! цва любви в
бизнесе дана в книге J. A. Autry. Love and Profit (Chapman, 1992] Отри yi-
верждае!, что хорошее управленце зависит or ччегност, личною ра )вития
(необходимого для мотивирование Mpyinx), постоянной связи ._■
подчиненными, доверим и самое i данное любви к ним Успешно действующий
менеджер ПС манипулирует людьми, но заботится о них, г, люди п ответ дак-л
exiy право на впасть
За Библиотека успешного менеджера
Edward Freeman and Daniel Gilbert. Corporate Strategy and
The Search for Ethics (Prentice-Hall, 1988)
Об авторах
Ученые, которых работа In S,ar:li of Ewlkmc вдохновили на написание
Идеи
Стратегия должна йь,гь этичной, поскольку ценности и, рают важнейшую
pegib в приняты реакция. Совершенные компании Питерса и УогермаЕа
достигни успехи, создавая стратегию с учетом ценности и этики,
поскольку сотрудники - люди со своими ценностями, а соответствие нуждам
внешних заинтересованных. |Иц является жизненно важным Потгому стратегия
строится на моральной цели vt n ичиом выборе, я организация должна
нести мора iMiydi ответственность за евди деистния Любое стратегическое
решение основывается на диух принципах
• Ценностный принцип (действия личности и opiапизации определяю [-
• Принцип взаимозависимости (коргюра! ивнми успех создается
действиями и решениями заинтересованных Лиц)
Следовательно, стратегический выбор является ЭтИчиской проблемой Си
должен отражать ценности сотрудников и внешних заинторееннанных лиц
(включать особую важность сопереживания им) Организация существует
tie для самой себя, а для достижения человеком ею целей. Недостаточно
просто рассчитывать на моральный релятивизм (определение правильного
в зависимости от ситуации и вашей роли, социальной ipynnu или
культуры) Ми живей в обществе, а потому необходимо соблюдать принципы и
подчиняться им при KOHTaKiax с окружающими Решением проблемы
является концепция общепринятой морали (принципы, которые помогу|
разрешить большинство вставших перед вамч моральных дилемм) '|аких
принципов пять, соблюдение обещании, взаимопомощь, унажение к
личности, уважение к собственности и ire-злоба (отсутствие физического
насилия) 5ги принципы порождают более четкие установки: унажшельняе и
исполненное собственного достоинства обращение с сотрудниками, чесг-
пое соблюдение договоров, принесение обществу максимально возможной
пользы и уравновешивание интересов заинтересованных лиц (или
корпоративных членов), которые оказывают влияние на организацию 13 этом
случае для удовлетворения заинтересованных лиц можно разработать ряд
проектов и личную проектную стратегию предпринимательства, которая
основывается на следующих тести принципах личная независимость, ба-
Этика и социальная отвтнсиюатшиь ,)9
iubmu npdiia (прагм человека, а которой договорились между собой
заинтересованные лица), уважение к личности ('обязанностьобращаться с други-
iiwe соглашения (право мюцочагь такие соглашении ради достижения
рабочих целей), обществе! тт>!0 институт!.! (организации существую! толг>-
Ключевые цитаты
'Поиск совершенства - ото на самом деле поиск лтики' (гтр 5)
нов организации iv/f с dc того, кик она будет арпр.чумцювпна" (с-тр 11)
"Корпоративная стратегия преследует определенную цел*, - то же самое
"По сущее!ву, cipdieiwa - что вопрос мора-in" (стр 45)
"Ценности обменяют действие" (стр. 164)
Уроки для менеджеров
1 С i ратегия основана па эт ике.
2 Деловая этика - "горячая'тема.
3 Права личности первичны.
4 Права проистекают из ожидании
5 Моральная ответственность сильнее общественной оценки
Ключевые термины
Имплицитная мораль рынка (Implicit Morality of tbe Marketplace, IMM) -
правила взаимодействия, вытекающие из экономической теории
(например, соответствие предпочтениям клиента и консультирование
заинтересованных лиц пи серьезным этическим вопросам)
Моральный релятивизм (Moral relativism) - определение правильного в
йвисимости о г ситуации, роли, социальной груптты иди культуры
Общепринятая мораль (Common morality) - правила поведения в
большинстве ситуаций, с которыми мы сталкиваемся в жизни
Анализ
Это руководство бесценно, пак как оно подчеркивает важную роль цепное-
теп в планировании стратегии. Коснувшись этой проблемы, Питере и Уо-
термап раздразнили наш аппетит, а Фримен и Гилберт устроили нам ис-
тпнньтй пир. Их работа дополняет другую широко известную книгу,
40 БчСмштекп успешного менеджера
посвящеиную згикс Kenneth Blanchard and Norman Vincent Peale The
Power of Ftiiicat Management (Random House, 1У91) Для решения этических
проблему щеспгует три ключевых иопроса: законно ли что решение? сооб-
ведииш.н1 вещи могу г считайся неэтичными, чак как они иду «разрез с
чьими-лийо моральными нормами, - для этого pyKOLiO.iin.'jif.должен стать
принципов (пяп, Р), клшрмс шп.окаю, ьсчи себя лично, .и-ль (purpose),
гордость - самоуважение и уверенность и себе - (pride), терпение (patience),
упорство (persistence) и перепонка - духовные цеиност и, преломленные
через мышление,- (perspective) Этчеекие непмосш должны оиределя! .
поведении ор.апиэацпи К примеру, терпение очначае. иер\ и долюероч-
ные ценности, а упорство подразумевает несогласие ил компромисс и
области этических етапдпрюв Преданный идее работник придерживается
иысокого «пения о себе и о своей ор]анизацни Личный успех может про к
расно сети а со пытаться с совершенством организации, шш At сотрудники
■этой ори.([и'Юиии недуг себя этично
3 Лидерство, управление
и структура
James MacGregor Burns. Leadership (Harper & Row, 1978)
Об авторе
Профессор, несмирно известия ученый, политик и историк Концепция
трлцеформацыонио! a v. транзакциопною лидерства, предложенная Берн-
сом, восходит к его знаменитой биографии Рузвельта в двух томах - книге,
которая, как и l.tmlt'rship, получила Пупитчеронскую премию
Идеи
Существует два типа лидерства транзакнионное и трансформационное.
Траизакционныи лидер обмениваемся чем-либо со своими последовать 1Я-
\ш, например, дзет им рабочие месса в обмен на голоса При этом лидер и
последователи не оказываются связанными единой постоянной целью, как
это происходи г в случае трансформационного лидерствп Грансформдпи-
\тгавлетворяет имеющиеся и потенциальное tioipeGfiocTu своих пс
[елей Скорее всего J га связь включает и себя и моральное' лидеров,
лидер удовле гворяе г нужды своих последователей, стараясь соответ
их желаниям и ценностям. В т же время он настроен на достижение 5олее
высоких уровней морального развития Цель лидерства заключается в том,
чтобы максимально повысим, чюдскси потенциал и влиять на
последователей через общие убеждения, а не принуждением Такое влияние должно
эгоистичными интересами каждою отдельного последователя.
Власть строится eui т ношения* между людьми и ма глубине цели, Спц-
Joi'i ста ib лидером, зюго i недостаточно 15 лг
[як лидерству, если не служит достижению
fi последователей лидера Лидер и последователи нер;нрьщно евяз;
42 Библиотеки успешного менеджера
между собой и зависят друг от пру; а Пидер должен восиринидат ь своих
последователей как люден, чьи запросы следует удовлетвори и>, а не как ое-
щи или физические ресурсы, которые легко поддаются контролю Кроме
toio, лидер должен соз;мва;ъ, 4W обучение - jrti, вером i ни, самый важный
метод влияния па людское повеление
В це,юм лидерство является "коллекгивньш" (пидер се может сущеегяо-
ват1> боз последователей), "копфликтогеиныч'1 (лидер втягивает ;!ЮЦеи в
коиф 1ИК1 ii в полемику и инициируй! желание сопите и i г>ся с »f,i годными
переменами), ''причинным" (лидер влияет на соци.ип>иые шношения и
политические убеждения), ' морально-целевым" (лидер определяв г ключевые
цепкости плел и, которые оказывают влияние на поведение людей) т; "boi-
пышающим" Трансформационное лидерство морально возвышает, ионе
является морализатор с ким Оно можея потребовать от последователя
жертвы Кроме тоге, трансформационный лидер ш занимается
манипулированием (использованием подчиненных для достижения своих целей), но ofi
вдохновляет людей, инициируя в их умах и сердцах процесс
положительных церемеп При лтом подчиненные отнюдь не следуют рабски за
лидером, да и сан лидер не является марионеткой в их руках Иными словаки,
трансформационное лидерство является коллективным, интеллектуала
Hbifit и идеологическим процессом, в котором идеи используются jum
влияния на людей и для достижения общих, поставленных по обоюдному coi-
ласию целей Лидер обладает особенно боггьшои властыо, если помогает
своим подчиненным самим стать лидерами "Только встав на н\ плечи, -
утверждает Берне, - чожгго достичь истинного величия и стать настоящим
лидером"
Ключевые цитаты
"Следует рассматривать ннасть- й лидерство - не как предметы, а как ояим-
вдеимя'- (стр 2)
"Самое продоля.итечъное, приносящее видимые резуль гати действие
лидера, -это создание институ ia - юсу царства, социального движения,
политической партии, бюрократической системы- организации, которая берет на
себя моральное лидерство и поддерживает необходимые социальные
перемены и после ухода создавших организацию пидеров" (стр 454)
"Лидер должен быть типичным прсдсгавителем органи;ации, но не
чересчур типичным" (стр 459)
"Высшее испытание для практического лидера - реализация задуманного,
введение ижеиении, которые отвечают фундамеегтальпым потребностям
людей" (стр, 461)
"Секрет трайсформационного лидерства в том, что люди могут стать
лучше" (стр 462)
Уроки для менеджеров
1. Самые лучшие реэульгаи.! приносиi софудни1
2 Властвующим над ум<
3 lie' манипулируй ,'uoji
4 Наследаво хорошего
5 Подчиненные умчу и,
Ключевые термины
Власть над умами (Oprmon leadei ship) - обеспечение поддержки с
мощью формирования людских мнений
Героическое лидерство (Heroic leadership) - взгляд на лидера как на
СОЙЛР!!ПуЮ ЛИЧНОСТЬ
Идеологическое -Лидерство (Ideological leadership) - лидере!
Интеллектуальное лидерство (Intellectual leadership) - исцол
теллекта в качесгне основного источника идей и н
ражена в речи Мартина
Лютера Кинга, начинающейся словами "Я мечтаю '' Как истинный лидер
Кинг в своей речи вьфазид единство взглядов со своими последователями
Он сумел донести до них всю ценность своей цели, и цел г. эта дошла до
умов и сердец. Люди были вдохновлены и стремились действовать во имя
во п.'ю шс пия меч1м о расовой гармонии. Б книге Берпса сильно выражен
"повышенно чувствительный" аспект лидерства, отразившийся в том
значении, Koiopoe Берне придает моральному пидерству Этический аспект
хороню отражен в книгах и 1аких авторов, как Де Прс (см стр 53) и Гринлиф
(см стр 68) И псе же Берне wii бы уделигь эгому интересному вопросу
больше внимания К примеру, Гитлер бил трансформационным лидером,
однако его власть пала, поскольку простого принуждения оказалось недос-
1аточпо Тираны подобного типа сами готовят свою гибель, прекращая
взаимное моральное отождествление себя с последователями, в отличие от
таких величайших лидеров как Кинг, Иисус и Ганди, влияние которых вечно
Анализ трансформационного лидерства получил дальнейшее развитие
в великолепной книге- Noel Tichy and Mary Anne Devanna, The Transfer'
/national Leatler (John Wiley, second edition, 1990) Для перемен и
нововведений необходим трансформ а цио! щь Щ лидер, который осознает
необходимость возрождения, создает новую цель ("идеал, за который следует
бороться") и надолго делает эту цель фактором, побуждающим к действию
Лидер должен убедить работников всех урешпей организации в том, что
о и принятию реальности Тоска цо (.тармм но!
чешшя Питерсоч и Уотормдном, была наткала п 1938 году Честером
Барнардом (Chester Barnard) и назвалась Т)«<? Functions of the Executive
(Harvard University Press, 1938) Менеджерам следует определить цели ор-
динироиапия деятельности персонала, аидаким формальных и
неформальных спегеч коммуникации, удовлетворении личных погребное re л
каждого отдельного сотрудника, разделе!гия ответственное! и и
делегирования полномочий, а также побуждения чюдей к сотрудничеству и коп-
цеи фации но цепях организации. Для расширения "зоны равнодушия"
отдельных личностей, го есть периода, когда люди повинуются приказам
юлько потому, что равнодушны к ним, можш) пешшмонатг. различные
стимулы Это соотвегсгиует взглядам Бар!сарда, согласно которым
эффективное г, организации зависит ос повиновении приказам руководства, а не
дополняется неформальными с фук гурами, созданными на основе личных
контактен и взаимодействия. Формальная организация обесие^инает
порядок li согласованность деиопий, о го время как наличие неформальной
структуры необходимо для поддержания энершчности, общения, 1_нло-
успех организации зависит о г чистоты ее целей; кроме п
ную роль играет этичный менеджмент Ответственность по'
вить сиял между этичностью менеджменте
1 гостью, поскольку это 'качество, коюрое обеспечивает человеческому
поведению надежность и решительность, а также формирует идеальную
цель" Философия, заключающаяся в том, чтобы как можно меньше отда-
сотру дни каин, поставщиками ir кредиторам!!. Менеджер доджен
убедиться, что люди, облеченные ответственностью, обладаЕОт необходимыми тех-
Лидерство, цнрпвмчше и сщщтурп 45
ПИЧеСКТШИ ВСИМО/К(ЮС1ЯМИ И СПОСООМИСТЫО СирЗИЛЧТЬСЯ С ПрОТИВОрбЧШВМ-
ходчш тги гребовйикя расставит I, но степени значимости Менеджер оСя-
Б свогй ппснсднеп книге- Organization and Management (Harvard
University Piese., 1952) Барнард подчеркивает всю щачичпсп. рлвитми и
людях "воли к сотрудничеству" и нужную роль таких лидерских качеств,
как 1нергич[гость, стойкосп», решительное! i>, умение убеждать, отэьЮчи-
KiKib ирл1вцг|.1и имн'ллеккОн у тверждает, что чндерс г во таписит от
личности, от гтоследова гелей и о г условий. Это соответствуй! мнению
изложенному в книге' Fred Fiedler and Martin Chemcrs A Theory of Leadership
Lffcctroenesi (McGraw-Hill, 1967), и втг.чядам на сшуяниопдое лидереiво,
01«(1ра»енным в книге. Paul Hersey and Kenneth ЪЫпс\\л[а\.Matiugvinent of
Organizational Bahavhmr (Prentice-Hall, издание шестое, 1993). Херси и
Ьлапшар приноси к выводу, что с гиль лидера подвергается тачител иному
влиянию сложившейся ситуации - в особенности это кясасчея поведения
лидера по отношению к подчиненным ДжонАдейр ра.шил лгу идею,
предложив ко!1и,[>пц11ю "лидерсч'Вй, i тацйтеиного па действие', которую он
прицел в кттиге John Adair, Action-Centred Leadership (Mcdaw-Hill, 1973)
Эффективный менеджер, по есо мнению, должен одновременно
удовлетворять предавания работы, команды и отдельного человека 'Закон
ситуации", г сред гоже нп ый Мэри Паркер Фолдетт (Mary Parker Follett), |акже
под разу мевает, но менеджер должен принимать решения с учетом
требований ситущши (эта мысль рассмотрена в книгах Мэри Паркер Фоллетт
Dynamic Administration (Pitman, second edition, 1973), и Prophet of
Manageinott под редакцией Pauline Graham (Harvaid Business School Press,
1995). Фаллеr'[ сумел,! улови™ истинную сущность делегирования
полномочий, определив влаесь какспособтюсп. заставлять события происходить
Эта способность является свойством личности, а потому не может быть
передана кому-либо другому
46 Кминотем успешного .менеджера
Warren Beiinis and Burt Nanus. Leaders (Harper & Row, 1985)
Об авторах
ЧЧеные-колсульгаты, лпиущиевжчрна'гьпом ссиле, благодаря которому
1гч,иС)1Т|Ыо<пГ)НШоуди5[1м;у1Я менеджеров После публикации своей
книги Be\h*ni Btmamm~y в 1965 юцу Бенине потел в чцсрщ веду щихче-оре гиков
Идеи
Пидердо'гжен справляться со сложными проблемами ивнугшпюкружаю-
!Ш[М i гредашт. п. и доверие Для того лидеру следует определить цель,
[.оиееги !rV цельно окружающих v. побудить сотрудников охотно и добро-
mi 1ыю приложить уешыя для достижения поставленной цели. Бенине и
t-hii.li. н.нвали это "трансформационным лидеравом"', позаимствовав гер-
\\Ш v Джейка Макгрегора Берпса (см сгр 41) Между лидерством и
\ правлением - «-гачительная разница Лидер заинтересован в зффектив-
nociii, i0 есть втом, чтобы вдохнови/ь людей на достижение це,'1Сй органи-
шии. Менеджер ориентирован На точность в работе, на "руководство i гов-
седишнойдинпельноегью1
Пссиеловав деятельность девяноста глав американских компаний, Беп-
ити; it Нзнлс обнаружили главы компаний не были ориентирована на
постоянный рост npvioWm, а стремились прежде всего к фундаментальным
изменениям, тфодвигая новые идеи, политику и подход к проблемам Они
опладми различными хараперами i [ стилями лидера im (встречались и ав-
шкра [Ы, и сторонники командной работы), но всех руководителей
объединили четыре общие характеристики.
1 Ън\к\тпие к цела - определение цели к стремление к седое i ижению,
постоянная напиленной ь на результат и на факторы, которые могут
повлиять m достижение цели (например, корпоративная культура и
'социальная арчигиктура", которые облегчают принятие решений)
2 \ пиление на основе мяшунякации - распространение пели среди
подчиненных для того, чтобы сотрудники поверили в поставленную цель и
восприняли ее с готовностью ir энтузиазмом.
> Доверие через почшионировлние - создание доверия на основе
сопереживания, честности, обоюдных доверительных и уважительных отношений,
компетентности и тнердых убеждений в том, что значит "правильно"
Эчо побуждает сотрудников ответственно относиться к работе и выпол-
4 \ iifMu'ime атт - творческое использование и развитие достоинств
лидера п преодоление недостатков для повышения самоуважения прежде все-
гч ил основе постоянной учебы, самопознания, угюрана, roк>вносш к
Лидерство, управление и структура 47
риску, общения с окружающими, движения к цепям, самодисциплины и
позитивного мышления Работа над собой учит тидера уважать
подчиненных, ноторые, и свою Очередь, от веча гот ему тем ;це Существует пятт=
ключевых дотек тв успешных отношений лидера с окружающими i три-
е гатие людей такими, какие ofinenr., концентрация на (гудущем, а не на
прошлом; одинаковое обращение со всеми; доверие ко всем и всегда гг
умение обходиться без постоянною одобрении со cropoi n.i окружатотих
можно бе 1 власти, го есть без ''способности реалиэовать замысел и подлер-
жпиаи.реяультас' Эффексишп.ш лидер доверяет эту задачу другим CV
тг удовольствие В завершение книги авторы приводят пять мифов о
лидерство лидерство - редкой умение, лидером рождаются, а не становятся,
лидер доижен обчадатт, чарилиои, лидер обязательно стоит во главе
организации (на самом деле к лидере ничуть не меньше луждаюгея деценгра-
лнзованиые бизнес-подразделения и [Группы), v наконец задача лидера -
контроль и манипулирование (на практике гораздо важнее деде! ированне
полномочий)
Ключевые цитаты
"Цель-этопродум, iiponjfKVWMiiiM лидером, ujincni - г!алгота лидера" (стр.18)
"Менеджеры - ото люди, которые делают псе правильно, а лидеры - люди,
которые делают все правильное" (стр 2J)
"Цел|. зихваыывпет" (стр 28)
"Лидерство... создает coiot обучения, а именно таким сокпом и является
эффективная орт анизатдтя" (стр 42)
"Важный аспект организационное .шцерствя заключается е гом, что тендер
должен не лодтпак-цвтъ людей, а тянуть их за собой" (стр 80)
Уроки для менеджеров
1 Цель вдохновляет, но вдохновения мало - следует еще воплотить его в
2 Лидеру приходится отказаться от частных интересов
3 Успех корпорации нетючможеч i Пет оффектиынпго лидерства.
4 Лидеру нужды последователи, способные взягь на себя ответственность
5 убеждение сильнее принуждения, постарайся завоевать людское доверие
'KOpiFOpnTHFiHOllKYJIbrv
норощ
Ключевые термины
Вымышленная организация (Absiimeii с
рую "отдельные люди считают сущести>
ajiifiiciH организации", cvшестиviOiupm па j
Разрыв убеждений (Commitment gap) - pi
Социальная архитектура (Social aiclntecli,
poi о орюгиз-шня принимает решения, уч
нонпостнупр^ильтю информацией и и.
Цель (Visjon) - жамечое «поячне в буду
Анализ
Это-]- бесп-еилер стал t: сфере Ш) 41
Джордж Буш Эюг шперес наше.'! свое отражпше и других книга*,
например, II Harold Leovilt. Corporate Pathfinders (Dow Jones'-irivm, 1986) Ho-
вагорегво (ошои.тное ча цели, идее ii руководстве) является наилучшим
лидерским стилем для внедрения пипонации и повышения конкуренгос-
погойности, считает Ливии1, хотя ослальдые две составляющие "у правлен-
ческои тинады" - поиск и реализация решений - также играют зНач|Пель-
ну,о роль
В одной ич Более полпних книг Why Leaders Can't Lead (josse-Bass, ±989)
Веяние предположил, что лидерство, возможно, яиняегся самой главной
составляющей KOpi [Орцтивного vcnex.i, а главная сдача самого лидера -
высвободи еь способности персонала к мышлении), преодолев при этом
инертнее] h, апатию d "бессознательную скрытность", способствую! кис
сохранению сложившейся ситуации "Человек, облеченный властью, должен
пня сдождах задач ii работти с вмеокообразованнь^т подчиненными - к
такому выводу Бенине пришел в лрч'готт своей книге Organizing G«u'iJ4
(Nicholas Bienla\,lW)
Идея "управления еобоц", сюрнтщкамп которой бьши ЬемписиНзпас,
пол) чила свое равдтспев кнще Беннпса On Becoming A Leader (Business
Book, "1989} Обучение, im v*na;M и честность, угвервдает он, абсолютно ие-
обходимв^тляунрав.'К'инясобий, ачссТЕгосгь!10риждае1 доверив Важннсть
}11рав'|с!ния собой подчеркнули так*.' Kenneth Blanchard and Spencer
Johnson в khhj с- The One Minute Manager (Harper Business, 1934) Эффектов-
»).Фодсл„„„ p,6m
Лидерство, чнрав.н'иис и сирукип/ря
голшых pes\ lihmtob благодаря помину гнои [юсчапорке цеж-и (распреде-
'ичц^обячанностеи и о преде гепие стандартов работ ы менее чем в 250 счй-
ва*), минутной похвале {немедленное и краткое одобрение конкретного
шнопии itbiiintDp j,i конкретные проступки) Людям необходимо cpatv .ке
тая минута - эта га, которая икладываетси в долей"
Бршнп. I- Ibnac [«*t' пзпеч/пили людям, чго успешный лидер пилыу-
40Сгг1жеш1е[*ми!ча,1г[|Ихс[Д1г,'ирion труда
Nelson Mandela. Long Walk To freedom (1 itlle, Brown, 1995) Манделл
никогда не терял оппшпэма и olгаваней верен мечте об избавлении Южнои Аф-
чожние помогли мирным путем oGllWhiviti. белых и черных, создав
демократическое государство всеобщего рамцстпа
В. P. Thomas. Abraham Lincoln (Eyre and Spottiswoode, 1953) Линкольн был
пршшипи^плим человеком, однако ин удачно дополнил свою идеологию
прд|М,тимом щ гвердчп pcicci-внопкои приоритет» (палример, первтте-
пенпая важной ь сохранения Союза, которое имело приоритет даже над
отмен™; рабства) Линкольн нею жизнь учился и твердо 5мл намерен
преуспеть после множества перожитых им неудач Как лидер он обладал
способностью к сопереживании) п сочувствию vi именно поэтому трагид
три четверти времени на встречи с людьми и усилия понять людей
М. Gilbert. СйштГкН. A Life (Mandarin, 1У93) В1940 году Черчнл.ib
благодари своему ораторскому искусству сумел распространить свою идею п
сделал Великобританию страной победоносных героев Своим успехом
Черчилль был обязан собственным убеждениям, умению пробиться скинь
бюрократические гфепоны и твердому намерению никогда по сдаваться
F. Fieidel, Fianklin D. Roosevelt A Rendezvous with Destiny (Little, Brown,
1990) Подобно Черчиллю, Рузвельт сумел да гь надежду своим последова
селям, несмотря на отчаяние, царившее в раздираемой Великой депрессией
Америке Он никогда не предавал людскот о доверия и умел коснуться сир-
дец благодаря собственной принципиальности, искренности, уверенности
в себе и отношению к людям как к равным
Lee lacocca and William Novak. lacocca: An Autobiography (Banlam, 1984)
Бывший преуспев а гот дня пгава компании Ford and Chiysler пишет, что xo-
РОепий менеджмент - это результат эффективною управления временем и
превосходного впадения устной и письменной речью, гак как это дае[ wo-
50 Библиотеке успешного менеджера
дам стимул В следующее книге talking Straight (Bantam, 1988), в coaluop-
ciiie с S. Kleinfield) Якокка утверждает- хороший руководитель должен не
только уметь дать людям стимул, ни и просто и ясно тюговорит. ь с
человеком, выслушать его, узнать, код чьим началом экэт чеж>пек работает, ш,гя-
ви'м. и принять любые ошибки и пи личные слабости
Noel Tichy and Stratford Slieiman. Control Your Destiny a, Someone Else Will
(Double-day, 1993) История о церерождотгип корпорации General Electric
(подробнее на cl'p 213}, включающая в себя рассказ о главе корпорации
Джеке У_>лче, которым повсеместно ишестен как один цч лучших бизпес-
иосвишает массу врсмяш развитию людей, так пак считает :по
необходимым для делегирования полномочии и повышения продуктивности рабо-
гьг Кроме тою, oil счщасг, что самые лучшие руководители отличаются
(рсмя своис гвами скоростып, простотой и ве-povi в себя
Norman Schwarzkopf and Peter Petre. It Doesn't Take A Hem (Bantam, 1992)
Генерал Щварцкопф (известий гакже как Норман-Буря), |Ц)бедитель
войны в Персидском заливе, подчеркивает три принципа хорошею управ ie-
ния: всегда будь честен, никогда не смотри на подчиненных сверху вниз и
Sam Walton and John Huey. Sam Walton, Made in Amenca (Bantam, 1993).
Сом Уоятон, основатель очень популярной сети американских магазинов
Wal-Mart, предлагает чисате-лю десять правил построения бизнеса-
преданность и вера в себя, деление прибыли, стимулирование сотрудников, глас-
нос! и, оценка всего но достоинству, празднование успеха, внимание к
каждому, превышение ожиданий клиента, контроль ja расходами, более
тщательный, чем у конкурентов, готовность идти против течения (го есть
оспаривать традиционную точку зрения)
John Harvey-Jones. Making (t Happen (Collins, 1998). Лидеры и
руководители организаций должны вести себя достаточно жестко как с
психологической, так и с ментальной точки зрения, поскольку эчо необходимо для
борьбы с устаревшими, способами работьг и для поддержки максимально
возможные перемен Таких результатов можно достичь,'юлько работая
совместно с людьми (а не против них) и обращаясь с ними как с личностями,
обладающими различными потребностями, нуждающимися в
удовлетворении, а также насаждая в командах приверженность определенным
убеждениям. Необходимо найти разумный баланс между работой и отдыхом
Например, сам Харви-Джонс никогда не работает в выходные
Менеджер должен усвоить наиболее подходящий ему стиль и понять,
что мгновенных решений не существует, гак как все происходящее
начинается с че юиека. Перед тем, как действоват ь, необходимо обдумать и
спланировать свои шаги, почувствовать горячее желание стать лучшим, понять
lludi'jhmtki, цнрпНипшс и структуру 51
ронриятия (идчрныер, окрьттцеХарпи-Джщ.со^.опдопско., ггпаб-ымрш
мыслительна* катиири'й', - м.итсал Харг.и-Джшгс в одной и, своих
наивно гц.'шедтгх книг- Мллв£«щ То Sitmivv (Heinemann, 1093)
David Packaid. The HP Way (Harper Husines.4, 1995). Один из основателей
принят il cio компании Эта позиция основывается Па концепции дележа
учас-i ие в прибылях, владениесотрудниками акциями компании, итк рытая
коммуникация и доступность информации (например, Hewlett-Packard
всегда проводила политику огкрг.гплх дверей), партнерство в неудачач
(например, во время спада 1470 года компания урезала згршмш и рабочие
1 рафики ш 10 процентов, чтобы не увольнять сотрудников), автономность
п участие сотрудников (основанное на доверии и tm децентрализованной
структуре организаций), всеобщий личный и профессиональней рост; п
наконец, общая ответствен!гость ча то, чтобы сделать общество лучше
Руководство Hewlett-Packard рассматривает чувство собственного
достоинства и мотивацию человека как важнейший условия достижения основной
цели компании - удовлетворения нужд покупателя на основе качества и
Maicus Sieff. Оч Management (Weidenfield and Nicobon, 1УЭ0) Ьывгций ni.i-
ва фирмы Marks and Spencer OiiiicwnacT свою философию менеджмента,
заключающуюся в отеческой забеге о аюих людях, доверительных
отношениях с поставщиками и копнет рацией на качестве и ценностях.
Человеческие отношения на работе в первую очередь связаны со складом ума и
настроением, is котором слуд<атцпе выполняют работу "Самое главное
-.поды", - считает Сьеф, поскольку успех зависит от сотрудничества с
клиентами, еггужашлмн н поставщиками
Tim Jackson, Virgin King (HarperCollins, 1904). 3<i очарованием Ричарда
Ьрэпсона скрывается проницательный целеустремленный бизнесмен и
\ метый безжалостный торговец Практичный и неформальный стиль
работы с примесью автократии и товардщеского участия оказался зямеча-
52 Библиотека успетчого менеджера
■reniiiio эффективным. Б частности, упор, коюрмп Бропсон депает на лид]_
1H.IX, цеицрархичегких опноик'ниях, удопотьетнии, философии "красоты
иеречконодучтотмеиьпе, чем сотрудники конкурирующих организации.
Кроме иго, bpjHctiH у:,:ест!ибсжяг[- ненужных invipofinocioii, шпуич'ИЛо
чюбого источника, записывая их к okiki петменпую записную книжку
Сэмми популярный бизнесмен Ве.'пгкобрщании, он поистине стал
розой среди юрослеипроадгдлепЕ.ого ч^ополоха именно благодгфясиад.у
обращению с таии.ми "ho глчиньпг талант, - утверждает Джексон, - ллк'Ко-
обращаться с людъм-
восторгаться rex, кто
wriaeicro' Именно-
зредзпную п aKTtirmvi
ЭиЦИИ ДнбгПЬСИ ВЫСОК
И МО Пи
лаблю;
этот маг
о рабоч
"""1,,г"
iHpOKJTfj тех,
(ЙСТ-М НИМ, 1
неппмедслп
уюсмлу, коп
вм'"1"в Ш1!"
кто работает ца
it обезоруживать
1Л имя компании
.-рая помогла гц-
ie Репутация Че-
ipnopni
Hieiiw (благодаря бренду, ассоциировавшемуся с высоким
имёцотся и
con.najii.noii деятельностью Так, Брэнсон создал некоммерческий боенц
пречерватилов с иелыо помочь снижению заболеваемости СПИДом; кроме
клиентам Он придерживается мнения счастливый соiрудник - счастли-
кать максимум пользы из своего состояния и положения Самый лучший
стимул для него - новизна "Какой бм совершенный мир вы ни солгали для
себя, - утверждает Ричпрл Бр-жсон п автобиографическое кнте- Richard
Branson Losing My Virginity (Virgin, 1998), -вы можпе снова ненова выхо-
Лидерство, ipipn/lAChw u структура S3
Max De Pree. Leadership Is An Art (Airow, 1994)
Об авторе
Ei.mni im прелседагечь и , saiM успепмюп американской фирмы иогтроигао-
цсгву офииюи mcGcmw 1 Icrmaii Milloi B'jai04ei_ г ивып христианин t,
обладали, мпожеаиа шамешпнх почта .елец, среди кторых можно назвать
Идеи
Книга начинается с исюрии о смерти чотера, работавшего па отца Де
Пре Вдова покойного примчи начальнику мужа прекрасное стихотворение,
написанное самим покойным, исьалоясио, каким Poi атым творческим по-
1С1МН.ШОМ умерший обладал Де Пре считаем чгоиз з того случая
руководитель может извлечь несколько уроков осотап> разнообразие талантов и
\менип человека, принять и использовать знания самых ратьдх люден, yue-
злции ла работе То есть лидер обязан служить своим людям - эта теория
оспоиапа на идее PoGepja Гриндифа о видере-слуге (си. стр 68) Пооюму
иидер bcui да должен бн н= в пределах досягаемости на случай
необходимости и опязап следить за тем, чтобы ценности организации были усвоены
каждым сотрудником Ценности формулируются в виде вдохновляющих
целей Будущих лидеров выделяют из основном массы и обучают, а согруд-
ннкогчюощряют к участию в приняч ип решений и эффективной
коммуникации "Самая лучшая коммуникация заставляет вас CJiyniai ь", - заметил
Де Пре Уважение к людям и готовность служить им - вот главные
признаки эффективного лидерства Таким образом, Де Пре ja щищаст до! опорные
отношения мощу организацией и сотрудником, в котрых четко
определены обоюдные права и обязанности
Ключевые цитаты
"Да1ь людям свободу делать то, что от них требуется, самым эффективным
и гуманным способом" (стр 1, определение лидерства, предложенное Дс
Пре)
"Б первую очередь лидер обязан разобраться в ситуации Б последнюю -
сказать "спасибо" Между этими двумя вещами лидер должен стать слугой
идошниюи"(стр11)
"Признаки выдающегося лидера R первую очередь проявляются в среде
подчиненных" (стр 12)
"Возрождение - это результат перлом службы другим" (стр 51)
"Доверие сегодня обеспечивает завтрашний день" (с[р 114)
in уинчщшл) менеджера
Уроки для менеджеров
я можегпьоши-
Ключевые термины
Бпиость (Intmidty) - ч\'вано t-oficne
спим ]wp!,m]iL4io\o.-i;n!LioC4i. стрем 11СШ1Я к совершенству
Доювориые отношения (Covenants! relationships) - взаимные iipana иобя-
мшшкчи, коюрми'иоч!щкают между организацией к каждым еесспрудии-
Переиещающинси шщер (Rnvmg leadership) - лидер, коюрыИ постоянно
ил ни п к тлим v оказывается рядо м всегда, когда ом нужен подчиненным.
Концепция идентична "руководству с помощью лыжного присутствии" Г_и-
.1 Vo
Де Про- }1>1'.ц| ie.-a.uo шегдпилет Э1.1Литдрную, эмпатпческую \л гуманиеги-
ЧйМ'ш фнчпеофню меш'.ьжмента, по является jih это идеализмом? Его
и ((.'я чогиннрцьц отношений была поддержана Лорои Hjhi (см стр 27) и
iiwiL'titw кл!, ойниппоаей, т,-,к и прав человека Кроме toio, Де Пре нрав,
ми til i4ML'4aei, inn iipniii.! ii> может быть получена только с помощью ша-
li'n. по >юм\ kmuiuu всешу.юшгетворить их нужды, решии, их проблемы и
iii'iili!n:i. fd) ini\ ю)н>рием ir viki/keniiL>M Именно поэтому лидерегво явця-
u tjpeiniM(iLi\ it'iii, o\.ijiuiiii \и.'иеджер, не обаятельно научи гея вдпхнов-
i4ii. гм плг Jio wieiiite прихо'пгг не из Kuitr, око возникает из опыта,
in'iuiiicieii п 4t4.-iiu4.-ni, ынораи приобретает особое ч^ачение, когда при-
|гим.:1'1<_я piiiiL'iiifi- im it'p!.L'?Hi>iM попросам-, например, по увольнению.
Мене i*op, 1л'рш.1« npiiituviiuiM этики, безусловно, заслужи г и сохранит у на же -
иrjt mi нчг и - niiMiir \ pont'Hii сопротивлении переменам
1>с K'e , i,'+.n,in w w'ra. t-oiopwo ДеПре шк и не сумел
удовлетворительна рчгппь mi>*i,>[ in менеджер сохранять сиоюсопссп. незапятнанной иус-
ичп!я\ р41ччпи,1ир.|АлеГчцН1ср.'че. Ht> придется ли ому личные эпические
'••',,p..rui« ,., iciiiii, t.i пр^фесиюцл.шы^ (см стр 30-31) Такой вариант
ЦщЬ'рмва, управление и ащ>уь.пщ>П
Charles Handy. Wailing for The Moitnlaw To Move (Amiw, 1995) Хлти i.imi'-
{Jossc-v-ik^tW)
Barry Posnei. the Leadership Challenge {Jos,sey-BiihS, IW) В чодл' псследоил-
гемом и к
1989) ivn
ПШОГВДМ
11Ь,М ИЛЬИН
ил себя с
111-и н Abraham Zaleznik, The Managerial Mystique (На
iiHwKyi вершу ст: со вершинный лидер не только морп-
ям On преуспевает среди x.Kica, обладает вооПражсч
Mffl Влияние прои гея мл [Ом, что подчиненные иде!
ценностями чидера, а тюке вследствие взаимною у и
,pei & Row,
ui'iinycioft-
[ПеЫ И ЛИЧ-
иификиру-
ажемия, лы-
oCeti
Пия общих целей
дерского четырехугольника", приведенная в кните [1итср,1 Костет [6аум,|
Peter Koestenbaum. Leadership, The bwer Side of Greatness (Jossey-Bass 1991)
_)тл 40ДСЛ11 и,глюс|рируС| четмре хари герметики величия лидера: цель,
релина (соответствие флк гам и отсутствие иллюзий), эшка (служение
другим и внимание к их нуждам) и отваги (постоянная инициатива is
действиях) Более глубоким исследованием психологии лидерства занимался
профессор Манфрел Кече це Фрис (Manfred Kets de Vries) В своей книге The
Neurotic Oiganitation {в соавторстве с Danny Milter, Jossey-Sass, 1984)
профессор предположил, что психожи ические проблемы "некротических"
руководителей - серьезное иреггятсто^е переменам и успешной деятельности
корпорации. Поведение тихих руководителей следует изменит!,, ча станин
г« признать егюи слабые стропы, прислушаться и понять, почему их
взгляды, мнения и действия огнибочны., В другой своей
Leadership (John Wiley, 198У) Кекде Фрис подчеркивав! и лидере i
гчческую мол(ь и целостность, которые помогают ому устоять, ыео
такие проблемы, k,ik стресс, и вдохновлять людей ни достижение
ленной цели. Когда дг-щср становится плегшиксм своих пеггхо.чо!
("Н-из мерен ие')
56 ТмЫатиы успешного менеджера
Henry Mintzberg. Mintzberg On Management (Free Press, 1
Об авторе
a Vlaicni'i (Моирса.и.), нэпе
/игтюцкрепгивпчсгьс-гра
Идеи
Соорннк офаллег огрпмнып вкдлл MmmGepivi и теорию менеджмента
Книга riifJVdfHi'C of Managerial Work (Haipe-r & Row, 1973) (кпоидиа ня
исследованиях, проводившихся VI г ни iGijpi4iM мл СОПСК.1ГГИС докторской степс-
irn Всжаюмвмде матсрилч эгои книги бы,т опубликован гсжурнагю Hnrvaitt
Ш^шс-;- йкчен' и статье The Manager's Job: Folklore and Fact (игодь-апгуст
1475) Б(ччучэтатс своих исследований Мипдберг пришет к выводу
менеджер не ruiatinpyci ii не рассматр!жает иопросы к какой-то oripeuwici той
системе, имеет этого он занимаели множеством разнообразных постояи-
]ju\ дет, причем делает ло поверхноет но и быстро вследствие офомного
объема работы Менеджер предпочитает устное общении п использует де-
шь основных ролей, которые объединена в гри иощис Kn'iei орни.
• межперсональные (номинальный главя, ,м1Дер, связной)
• информационные (наставник, распространите; п. информации, оратор)
■ упраяиенческие, связанные с принятием решений (предприниматель,
усмиритель волнений, рлепредечите.ш ресурсов, арбтр)
Эп1р01ц[ взаимосвязаны, неотделимы одна от другой йот деятельн^пи
менеджера возникающие к связи с этими ролями проблемы н дилеммы
должное ш управления Эффективный менеджер, кроме того, должен найти
1С1.ЭТ [i выгоду из обямтетьсгв, находить время на размышления а
планирование и иочаипься на интуицию Важная роль правого полушария моз-
[Л.V iM ;^ягелiittt>L i и менеджера обсуждается подробнее в статье Миппберга
Planning On The Left Side, Managing On The Right, напечатанной в журнале
Harvard Business Review (июль-август 1976)
В i ui[,u Crafting Strategy [H,m-ard Buutiet.; Review, шоль-авгусг 1987)
говорится "Менеджер - но искусный мдетер, а страте! ия - это рабочий адате-
рпа i мепечжера" Менеджер использует возможности своей организации
Лидерство, управление к анрукшурп
овладение мелочами, опыт п убеждения, пе основанные на рациональном
стр,1тегиче1Комг1л<11гирона|Шн, aTpo6j'ioinni;SVVO'['-ciiiajiM3a Действ и rtyu,-
щи- и разьерпш.шия ситуации (мшыгшощля с i рд пзгия), но може, бы п.
тпачалыюпеткп1форч,улпронипПспо;Го1шло гьорческои цели (обдумаи-
[iircipr.rXHB^oxri.vn.bixiimroii/rpoiiyriiiitrrxKyjji.Typfroft революции Долгие
шеи продукты но индивидуальному отказу (ацхократип), стратегические
^оптетгп!ия иsfipaHHr.iM стратегиям имеет важное значение
("Одержимое п, переменами небугшыон.ип.иа", - утаерждас-т Мипкберг), но знание
тою, когда следует меняться, еши болае важно Преувеличить значение пе-
pciiOpOToii и отсутствия традиции нетрудно большую час г е> времени
изменения остаются пен [Длительными и не требуют стратегического отлета
Однако орыничация должна знать свое дело и отслеживать происходящие
изменения, чтобы быть способной повлиять на них Ьсшг изменения
оказываются полезными, организация должна извлечь \рок из этого опыта и i ia-
улжъея лучше понимать свои возможности в будущем
Tlie Structure of Organization [PreitiiCe-iiattAWV) и сокращенная версия этой
книги Structure lit Fives (Pienlice-I lall, 1983) Структура предполагает спиц и-
аличацию зада" и координацию между ними Существует пять способов
достижения координации: взаимное приспособление (с помощью
неформальной коммуникации), прямой контроль (один человек указывает
остальным, что надо делать), стандартизация трудового процесса, стандарты
производительности, знания и умения (через обучение и рекр)тинг).
Стандартизации - норм а.1! ьпая реакция на повышение сложности работы,
если же стандартизация невозможна, организации необходимо положиться
па взаимное приспособленке - самый простои и гибкий метод
координации Но только неформальных отношении недостаточно; формальные и
неформальные структуры организации должны быть тесно связаны между
собой Следует также уделить внимание пяти составляющим организации
(рис. 3.1) Линейное руководство состоит из стратегической верхуцыи (пшт-
менеджменг) и среднего звепп, которое следит за рабочим ядром (людьми,
производящим;! продукт иди услугу) С графической иерхушке и среднему
!вену novoraют функциональные руководители хкхношруктурп (аналпги-
8 БнИпютекп успешного менеджера
и, огвстчноицькзд смндЕфШиацищ, например, арптеги) и f ri/A'u? "чгМс/'*"
» (подразделения, заминающиеся отношениями (.рабочими и отношении-
ш с- пбигествсшюс-м.ш). Эти пять одгдвчякицих пинаны между сити нйел-
1!!НСИ1 151 ЧПцфпГурЛШИ - ВЗаИНИИГвЯШ р,1!ЛИЧМЫХ НМ/ШН ДСИк'ЛЫЮСТИ И
очеегв-Благодаря чему организация mowl's ирнсппсобч'нл'я к,ш\ i ре ни им
нации осуществляло! ад счет прямот контроля)
Машшщая бюрократии (основана на стандартизации !|л>до[!игч процесса
и 1Ы профессиональной гттецпачт.тип; ключевую роль и.-рает техио-
сгрукчура)
аъ(Лтйа--НяН,1ЭЧ5>
Ллдераивр, щмвленi
Г,п.
урлт
mil Mii
Р'''""
::i::;'
Г™«™,
*1ХОКрь1Г||>
этеегковсе
информации, упраштек-я с
ч^^ократия, нацеленная
z рабочим ядром \; группой
[, в йнороп проекты замкпу-
ит службе ноддерлоаг
м згим структурам (vuiOBpe-
Каждая организация,
\№|Г1го, но одна из структур, мк правило, псе же преоГшадлег. Безусловно,
поскольку пдхокрагия тучшс всего лицхидш для внедрения ишюсдций,
популярность адхнкргпии растет по мере тога, как организации стараются
справиться с нарастающими переменам!'. Кроме того, Минцберг
предложил шестую конфигурацию, именуемую \№СС№Щи-ьля организации, - ешто-
;юрм, свободной ггрукгурой и чувством цели Б качестве альтернативы вы
сюжете создать абсолга г но новую структуру на основе идей шести
перечисленных конфигурации.
Power I,i ami Aiouud Organizations (Prc-nticeJIall, 1983). Поведение
организации- эго борьба за власиъ, к ко юрой различные группы и отдельные
люди ("влиятегтыше липа") стараются захватить контроль над действиями и
решениями организации Для того чтобы личное (групповое) [Угияние
оказалось эффективным, необходимо наличие jpex предпосылок
политические навыки, желание расходовав, энергию и силы (''способность
воздействовать на результаты работы организации"), а также технические навыки,
информация и положение - как следствие наличия ресурсов или доступа к
ним Влас1ь может бить как формальной (но положению в обществе), так и
неформальной (через неправомерное поведение личности или группы)
Второй тип власти может вменить первый тип "внутренняя коалиция"
(создаваемая внутренними влиятельными лицами) подменяет цели всий
организации личными целями влиятельнмх создателей Они пе столько
занимаются политикой, сколько играют в политические игры (например,
строят империю), поскольку 'внешняя коалиция" (созданная впешними
влиятельными. гидами, например, конкурентами,
компанией-учредителем, владельцами и прочими внешними заинтересованными лицамтл)
спускает им это с рук С другой стороны, если внешняя коалиция добьется
главенства (например, с помощью давления на клиентов), внутренняя
политика возьмет плпр.нътепие ял чтиую работу по удонлсчворетпо
Чем бы ни занимались со г рудники коштипп, п\ деятелы юо. будет на-
млип.ся под пьчьным влиянием идеологии организации (общих убе;ще-
pver идеология), щшюцнышиескии (oeii(шииЫгi iu компетентности) и
JIITliCKuMV ТИПУ, J ЛрОфеСОПОМЛШ.ЕШЯ бюр[)1ф,Т|'|1Я И ,1ДХОКр.17ИЯ -
\ц'[Н]гчьргШ1ческш!\ Разделенная струм vpn, как правило, си носи гея к зак-
В воинек|ШП|Минингр1 обсуждче! важный вопрос кю должен котро-
'iiiponan. борпордцию Восеы(, предложенных им вопросов отражены и
'конпонгильноп U-cxeue" Бо-пирвых, он предлагает "довериться" (г иоло-
лосгижтшя социальных целей. Затем "демократизировал,', давая анруД-
ипуашш " контролировать" и "стнччтропа'г!," ддя mi о, чтйы добиться
решения социальных проолен е помощью стимулов Местами
'национализовать", но п прочих случаях "восстанови!!, как было" для достижения
ко г г t-у реи г оси особ но и и 14 наконец, 'не игнорпрогит!-." Если opi анимация
At'WOl ."[Ooin |>ся проциегдния и удержаться на достигнутых нотациях, ей
ие следует позволять бюрократии и внешней, политике душить чспсщсчес-
к\"ю upeniiHHocrh ir предприимчивое!!.. Неразумно низводит!,
организации до состояния "безчпшх монлюсков", лишенных человеческих чувис и
Ключевые цитаты
Орт л i it миля должна птггпекать уроки из прошлом если хочет владеть бу-
ш.шм"(пр 12)
'Чем с lOAtiee среда, окружающая орган" samiio, ien менее централизопана
едчмчч дон opiauiiwium' (стр. 108)
Пр1н1"«1Д1пелыюсгь -эти ппглпдпяя производиге^ьность, щювщкшшя про-
Лидерство, управление и структура 61
бокобоксаншшюи" (cip ЗС8)
"Длин' мне cueiему, п которой псе организации бы.in бы подвдаоши mi
k.ik работнику, клпепту, гражданину И ила дельцу" fop 370)
Уроки для менеджеров
Ключевые термины
Конверсия {Cor. version) - с мина одной конфигурации па другую
Конфигурация (Configuration) - комбинация и интеграция силовых огно-
Линейный менеджер (Line manager) - руководитель, несущий
непосредственную ответственность ia производство организацией продукта или ус-
Раскол (С1еа\мцц) - ia)ti(furwr<i между различными i руинами в составе оргл-
Функциональныи менеджер (Staff manager) - поддерживает линейного
руководи tow u помогает ему
Анализ
Мипцберг оказал огромное влияние па общественные взгляды, касщошне-
сяортанизаций и работы руководителя Книга The Nature of Managerial Wink
полнела |ейре|ичеекую Saw под то, то тает каждый Менеджер если
спешишь как на пожар, подумать и спланировать что-либо станов и гея
затруднительно. Это подтвердили и исследования Джона Коттера, приведенные в
сто книге JohnKotter. The General Managers (Frcu Press, 1У82) ГЗ ходе
исследования изучался (ini.irTi успешных американских руководителей,
которые не занимались формальным планированием, организацией,
мотивированием и контролем, так как располагали большим количеством
неформальных сотруднических связей с людьми извне и внутри
организации Беседовали эти руководив™ елгодыл! коротко, не слишком
перегружая разговор планированием на будущее Своим успехом каждый из от их
руководители был обязан ггубочяишим знаниям промышленности,
технологий, продукта, рынка и конкурентов
.кНмле^м up 92) it Щ> Ире («с "P 51)
Genual Molois А)!Е,фр1';(ом CjitwiroM и кшиг Alfred Sloan, My Years With
General Motors (DouLik'ddy, 1963) Pa флбоишиая им ппииши "федерат-ив-
фисчм Экономке" Оливер Уильямсоя иазвем )1 о с [рушу рои "М-формы1.
дбота принесли ему всеобщее уважение При огоч пи избегает между! ia-
одных семинаров и яростно противится тем, к го н.оынает его гуру Крпчс
ого, он от качался от обучения стуценгов МБЛ на том основании, что нео-
lutkjtcmlh, управление и шрумпщю 63
Peter Drucker. Management: Talcs, Responsibilities, Practices
(Butterworth-I lememann, levised edition, 1988)
Об авторе
См up 1
Идеи
,c фупшн,
(ЧСрПМОИ
героев оцс!
imrynu,,», ,» и -.», осемш.ческой о'ртю» и обучи,™ I
,„и».„е,шме„т„-рс6,с, »„„l„li к mwrrnwii.oc™ Э,и«»чос,«. „с
недхмеита"), которые доли.
Определение цели и миссии организации
есть исего две основные функции' маркетинговая и иппсад[
JTM функции входят и чиспо восьми огноппых целей компщ
сьямич с органитацшэи сотрудников, фш
кипи ресурсами, продутшчюоью, социальной отии-стпеппекдно- и
прибылью Деятельное п., проходящая в этих восьми областях, должна
измеряться II оцениваться
Эффективное использование времени и знаний для
стимулирования роста продуктивной деятельности
подчиненных
План дажет быть успешно реализован только тогда, когда все сотрудники
работают над его выполнением Следует такае пеншмпть, что в различных
ситуациях люди относится к работе по-разному (например, см "Теорию X
и Y" на cip 128-111), xoih подход "кнута 1.1 пряника" в "Теории X" уже не
работает Подчиненных следует поощри]ь брать на себя ошектеенносit за
свою раба iy Для этого надо сделать так, чгобы и риг
поощрялось и поджерждалось продуктивной мо бчагодаря в
ной ответственности пл деятельность, работу и гарат
Управление социальной oti
in, чтобы удовлетворяй, нуждп эаиптересошннш лиц, в частности,
клиентов, и повь ша п, уровень их лчинп Эта ведет к получению ттриЙы-'м-'и, Без
которых организации не \юпта бы внести свой вклад в решение пробдем
общеова. Оллако напелеиность иа максимальное увеличение прибылей в
имидж оргянт-ндцшл Корпорация сцужит общее ha, а пгпому должна учиты-
вд-,ь социальный аспект своем деятельности и рэчнообратые социальные
факторы, которые можно испо,,ь-югмт]. в бизнесе. Организация должна быт,,
"в обществе", потому руководство должно спросите себя- "За что нам платят
ойщество и клиенты?", а не "Правильно ли мы шкпупаем?" Руководитель -
c,iyia ортапшацин, =i потому он первым отоечдет перед самой opiанимацией
иееклцешами Бесполезно внедрять политику социальное! ответственности,
не обладая знаньями и властью, - установление тесных отношении с
правительством ц с обществом отвечает интересам организации Дня того чтобы
сыграть спою роль в социальных программам руководитель до гжен быть
этичен [[ следовать основному правшу медиков: "Не навреди".
Кр.пкосрочние и долгосрочные соображения должны быть приведены в
равновесие в каждом hi этих тмерещш менеджмента. Четвертым же
измерением менеджмента является время, а дли достижения будущих целей ру-
ко вод птк [Ь должен быть администрачором-распорядителем уже
имеющегося, идущим па рт-!ск нова юром и предпринимателем - творцом завтрашнего
дни Успешное решение всех этих задач мецеджненлл (io есть зерфек'тив-
нопь управления] гораздо важнее, чем прибь!Льность, которая может
направить организацию но ложному ге> ш Основной способ узнать, хорош ли ме-
педраэделецим сшхгобстиуюч успеху организации через взаимную чависи-
ких ресурсов, как знания ч информация. Здесь крайне пажен самоконтроль,
которого можно достичь с помощью целевого управлении, способного пре-
ге Открытосп, менеджера создает "д)х действия", утверждает Дракер
"Осторожная посредстиеииос!!"11 о паша, ее следуй избегать любой ценой, не давая
людям yipaTirrb желание добиваться все большего Итак, руководитель
должен владеть как можно большим Побором навыков из перечисленных ниже
• нрфектвно приинчтпъ решения, приспосабливаясь
расхождение no
информации от
[[,'. iiiuinm пню
■ oSaih-ituthaii, ho\,
представлениям
• н^мшнр ишйм
татами), coorneic
Jliidi'jiaulki, 'inpaiUt
.niiw^Liepiiginiiu^iiv
ИОГребиТС-ЛЯ, у6СДИГ!Ш[ГП„ ЧТО
шожных уровней и ^чтывая a
uyaithiuutib виущш и Фи. оргтп
-ъ ожиданиями, eiponieinievi к;
mm,-ikOanenmimpo иг опцион
i кшшь iому, чип[«lfmviiimu h
ИКС (1
нише
peiuei
m.Tcpi
ППЦИН
1С 1КП !3
UlCpH'!
cnipj/Kiiiypn 65
■ПИЯ МНИМОЮ СОГ-
■1ия принимаются
ШТИВНУЮ ВОЗМОЖ-
1! COOIIiC-ТСТВИИ С
той ипформши-
pt.filllW[l,M|14,[\iy-
:ъ, соотпеплвовать
• обладать нпвыышч ГнодигСищрпвлчип к ч-шиирпвтп
• [/aieitmo тчимъловач/ь техник:/ управления и талии
- структура организации (основанная па функции, н
це) не должна создают*, помехи управлению Ей следует 6i,m. как можно
работников при мчипмл-'тьно возможные приложенных усилиях. Сгрук-
iypa дрчжпа соответствовать стратегии, а людям следует цдть
независимость Именно поэтому ''федеративная децентрализация" хорошо
работает там, где организация подмена на самоуправляющиеся предприятия.
Ключевые цитаты
"Главнейший показатель зффективцоеж управления - эффективность и
качество деятельности (perfom.ince)' (стр. 24)
"Руководитель должен существовать одновременно в настоящем и n Пуду-
щей" (стр 43)
"Прод) ктивнос I ii ирсдполл tiei правильное наполнение j.ijja ч. Эффектив-
посп> - исполнение правильных задач" (стр 44)
"Прибыль - зто не причина, но результат" (стр. 65)
"Цель организации заключается в том, чтобы помочь обычному человеку
совершить нрпороятпое1' (стр. 361)
Уроки для менеджеров
1 Менеджмент подразумевает выполнение задач с
тому важную роль приобретает честность
2. Люди - ею г единственный истинный ресурс организации
3. Преврати потребности общества в прибыльные бизнес-В'
4. Самый лучший план, не сопровождающийся действием, остается всего
лишь добрым намерением
5. Для здоропого бизнеса нужно здоровое общество
66 БиСииотеш утешного менеджера
Ключевые термины
Инновации продукции (Piodna innovation) - nom.ie продукт
Организации (Oifianizitis) - ндвялчлиос стремление к оргапимцип и '
Организация эрудированною типа (Kruiw k'dfcc oiganiAition) - oprjiw
работники умственного труда (Knowledge winkers) - .mmii, коюрые
CIDUIISrO
COW LI 1
улравл
П'Н, ,1 1
ькые
шчеп
ic-за счет пердр
шшовадии (Soc
<ие инновации
(Managerial nine
пая деига'п.цосн, в uS wen: мепеджмета
Федеративная децентрализация (Fudeial tlet
Анализ
Будучи впервые опубликована и 1974 i оду, закипи пала еще одним
классическим трудом Дракера, который уверенно иьщипнул ча первый план
вопроси, святшгПысс клиентами, инновациями и социально»
ответственностью Ею («речение о том, чго структура должна соответствовать
страrenin (то есть струю ура должна создаваться ддя доггижепня стратегических
не.гей), позаимствовано ил книги. Alfred Chandler. Strategy and Sirnctme
(MIT Piess, 1962), xi?ra следует помнить, что структура може| повлиять па
стратегий в случае конфликта и делегирования полномочии тшугри ко-
Ч.И!ды (см Паскаль, стр. 209 и Питере, стр. 182-184). Б своем книге The
VisibkHnnti (HarvardUniversity Press, 1977), поручившей Пулитцеровскую
премию, Чандчер отметил' "видимая рука" менеджмента оказывает опреде-
,1йЮ!Ц« влияние как на страгегню, так ч на структуру. Однако менеджерам
понт запомнить разницу между продуктивное гью и эффективности), на
mi юруго указав Дракер. Как обнаружила р конце 80-х годов компания IBM,
мл [OBMiiojiiiHib задачи правильно Надо выполнять правильные задачи,
Ил иетзрення Дракера большое влияние оказала книга- Frederick W
Taylor. ThePiuwiplcs of Scientific Management (Harper & Row, 1911) В Кинге
Ikv Pixlia' of Management он называет научпьгй менеджмент "одним и-i
величайших новаторски* чрозренттп", песыснря на отрицательное влияние
научной! чанеджмонга на люде», делегирование полномочий ii обучение
Научный менеджмент (или тейлоризм) основан на изучении трудового
ироцесы (с не.тью определения оптимальною способа работы), упрощении
груда, проверке, наблюдении и максимальной специализации Тот же
пришит специализации распространяется и на менеджмент, вследствие
чего каждый менеджер вышшняет конкретную задачу, связашгую с vnptm-
R'nne\i(TeiLTopказна.'! jto функциональным менеджменюм") Срабопт-
Jhiih'paiiSo, управление и структура 67
пег за испочыо&ание в работе "единичен: шго лучшею способа" (заголовок
ве.1п:ко'н.>[цц)П бппграфин Гейлора, написанной: Robert Kanigel. The 0,w
Best Way {[.Me, Brown, 1097). "Pai 10 на первом месте стоял че-.товек В 5у-
лгеофпя Еылд гттченена па практике па поючнпм конвейере Генри
Форда, кгморыи oiiiiuiii им к книге Henry I-ord. My Life and Work (DoubMav,
l КЗ)
iM'iiinni Гарри Брейвермепом (Harry Biaverman) в книге Labour anil
Monopoly Capitalism (Monthly Review Piess, 1974) Согласно эти гипотезе-,
руководство >тмерел но ■заиижаиквалис^нкацию сотрудников с тем, in оби
jth сотрудники обладали как можно меньший нластыо Исследовании
Криса Арджириса (Chris Argyiis), пригоден ими в его книге Personality and
Organization (Harpcr&Row, 1957), выявили, что научнчи менеджмент вно-
чп несоответствие между нуждами личности и организации, а ото лриво-
дц[ к фрустрации, неудачам, недальновидности и конфликтам Решение,
счшае! Арджирж, заключается в принятии поли гики, ориентированной
па людей (вширчмер, демократичного управления с привлечением веек
заинтересованных лиц), Екпьшей ответственности и самореализации
сотрудники!, - чю он обсуждает в Волее потдкей кни[е Integrating the Individual
and the Organization (John Wiley, 1964). "Пспхоло1 ическии успех всегда при-
hociit выгону", - утверждает Арцжирис. Взгляды Тейлора на менеджмент
подверглись, критике со стороны множества авторов, в том числе МакГрего-
ра ([[одерживающею "Теорию Y", см стр 131-132) и Ренеиса Ликерта
(Rensis Liken), назвавшего в своей кнте Neiu Patterns of Management
(McGraw-Hill, 1961) "эксплуататорски-авторитарный" стиль управления
Геилорд "системен 1 ' В ходе исследований Ликерт обнаружил, что высшие
уровни "системы 4', подразумевающей групповое участие в управлении,
отличались гораздо Более высокой продуктивностью, чем "систем^ 1".
"Система 2" продуктивнее "системы 3" с ее добровольной авторитарное [ ыо,
допускающей минимальное влияние работников. Б одной из более поздних
своих книг Ликерт предложил и "систему 5", в которой иерархическая
власть практически исчезает, а на смену ей приходит «часть so в!эшмосвя-
эзппых группах Более того, "управленческая решетка" (в книге: Robert
Blake and Jane Mouton The Managerial Gnd (Gulf, 1964)
продемонстрировала, что наиболее эффективно действуют те лидеры, которые не только
ориентируются на выполнение задачи, по и внимательно относя]ся к
потребностям окружающих.
Robert Greenleaf, Servant Leader
Об авторе
Роберт (Боб) [ригилнр ум
лем,.'И'Кгороч п консудьт,
сГринлнфом.ох^р.иер,
маписгичоскнй подход к j
особенно в США.
Идеи
Лиде? до иже и и перзую с
[уальпому росту, иомога*
мым(|, а также соделст вуя
ер а 1990
питом 11[
[зовал его
Щ'1,ОрС|В\
шоредьс
! ИМ П,ПЬ
тому, чп
В идеале избрание лидера допжни
ctaHoBiiiCHf»iiJiHMji(fffia,
с- (нервы;
пер
как
цк;
[уЖ|
6oj
101.1
Eii.it
ЯСр
sftip (Paulbt Pil-
., будучи широк» 1
Дракер, KniopoMj
. HJifOKuiipaist-iKeiii
Nii,r боличое iwiiai
пьшодям, способе
гее здоровыми, мул
они сами начинал!
ь делом гюдчпнеш
едиравгых), ищи и
ss, 1977)
песеты!
ДО ВС ЛОСЬ
ш:п чело!
шС ил jry
тнуи их и
,рЫМП [Ml
•I СЛУЖИТЬ
|Ь[\, ТО СС
ЛИ-'ИНОГП
1 ПЧС31С-
рпбо-гать
iesa, cta-
[. Его iv
облПС||,г
птеллек-
еча в иск-
другим.
гь лидер
. когоро-
слушать и подхлестывать человеческое воображение, из убеждения и
упреждения действия размышлением Лидер - слуга, отвечающий за благоди
тучную работу людей, поэтому он терпим к их недостаткам, отзывчив, в
курсе их забог Он выступает в род и строителя и цел и геля сообщества (ofii,-
единлет людей в единое целое) Гакой лтщер обладает интуитивным подл
манием непознаваемого (поскольку информация никогда не бывает
достаточной) и способностью "предвидеть нкнридиидимое". Он задает 'такие
вопросы: как я могу исполгловатъ свои возможности, чтобы служить людям
лучше' Если я что-либо скажу, окажутся ли мои слова ценнее молчания?
Не забываю ли я поразмыслить, расстаннгь приоритет ы и творчески подои-
[ it к супи-юстк вопроса7 Б кактте слова я могу облечь свою мечту, адкой она
станет жизни7 Вероятнее всего, именно эти попроси возникнут V лидера,
пользующегося дивирием и уважением Организация должна разминать в
человеке способность к служению н повышать качество его деятельности
как ыути. Лидер же должен быть еще и доверенным лицом организации,
ти в pvKjx од! mi о человека, власть следует распределять между рапными
Ключевые цитаты
'Величии лидера в дарвую очередь проявляется в служении" (сгр 7}
"Bei мечты происходит очень Немногое" (стр 16)
"Отуга всегда да-j ia.E нается 11 соперкж1 шаст, i то никоим т ге огиергаег" (стр 20)
"Законности вчасш ночпное гея с,tofiepira" (с ip 70)
Лидерство, унрпв-и'нис м структура 69
Ключевые термины
Лцдер-муга (leader-servant) -лидер, который служит
Анализ
Кинга представляет «бон сборник лее, первое ш которих fii.uio onyfviико-
BfliK) [П970 году поя wioJWi^owVVit'Sm^f/it rk'bnrit-j. В этих зесе
подчеркивается, что зффективное лидерство проистекает из внутренней силы, ос-
нозанпон на этичном выборе и испытании духа Лидер должен быть
искателем и слячш одновременно, поскочьку важнее всею имении саыо-
тннанне и поиски духовном \[удроС i и. Лидер должен знать себя самого и
весь мир вокруг до мельчайших деталей Основным вкладом ГрЕ шлифа и
философию управления стал именно моральный аспект менеджмента,
тема которого получила дальнейшее развитие в двух книгах его эссе., прежде
не [11дандв[лихся On Becoming A Servant Leader (Jossey-Баяч, 1596) под
редакцией Don Frick и Larry Spears и Seeker and Servant (Joasey-Bass, 1996) под
редакцией Spears и Anne J'raker.
Убеждение Гринлифа в том, что "средства определяют результат", де-
жшни автор начал подозревать, что менеджеры, которые умеют хорошо
работать (операм-юналисш), вряд ли являются идейными людьми (koi-i-
Eien'rva листами) Кроме того, Гр^штиф напомнил руководителям об vix
обязанностях перед обществом и о том, что изменения в обществе начинаются
с человека. Б поле ею зрения были не только самые способные, но и
наименее привилегированные члены общества, о .адгорых он писал и своем эссе
Spiritmhty (|ч Leadefslup (1988) Идея служенття лидера - закономерный ре-
зулыят гуманистической философии Гринлифа - превратила^, в кучьт,
подв-гжевдков KOnipoio особенно мншо в США, Однилт щ ярых ее
приверженцев некогда был Де Пре, которой в своей книге Leadership is ,111 Art (см
стр 53) пишет, что он многим обязан Грипляфу Идеи Гринлифа
симпатичны всякому, кто источником преимущества перед конкурентами счита-
70 Библиотека успешного менеджера
етду* Гуайяр и Келлм (см стр Ив), к примеру, сделали заключение, что и
основе изменений корпорации лежит духовное начало
Беретов™, философия Гри.шнфд помогает нам лучше ,ц,нин, к■
поземе вопросы менеджмента делегирование- попномочпй ("отетствепносн,-
это гкниция"), обучаемость ("cjiucf myei отромная ратина между "знаки-
душее уже наст уплчо"), работа n,ui собой ("следует обладай, кдох повей иеы,
дружил"), будущее ("кля mi и, чтобы лучше видеть Стулу met, с |едуетсспм-
Грпшмсра, органшация должна оеоптть себя как часть бишоса "выращи-
каждрй обуч<исш|е1тся организации, достигшей успеха (см Сснге, стр 193).
Шс'Тедие, оставчошюе Гринпифом, стало великолепным
нейтрализатором деиствен но cip'iei11ирстантюп философии таких людей, как Питере и
Уотерман и торопливых "менеджеров одной минуты" То, что представляет
собой человек, считает Гринлиф, но меньшей мере столь же важно, как то,
что о[; делает Поэтому он подчеркивает особую роль воспитания
человеческою духа чере! самопознание. ocMbLCjieiLHoe смирение и ценности, но
отвечает зй все это только сам человек Как выразится однажды Гришгиф
"Этцчп в бизнесе (и не только н бизнесе) начинается с человека"
Пидерство на основе принципов стало темой пяти перечне;генных ниже
книг, которые Были созданы в течение последних четырехсот лет. Niccnlo
Madiiavelli. The Piince (Penguin, 1961, перевод Джорджа Булла)
Написанная и 1513 году, эта книга якпие! (.обои превосходный анализ лидерств? и
политической интриги. Для того чтобы завоевать уважение и верность,
государь должен был, тверд, отважен и пытлив, должен проявлять
проницательность, в расспросах и выслушивании советчиков, я также пресекать
любые неприятные политические явления как можно раньше, чтобы их
забыли iro мере постепенного внедрении («шее популярного образа
действии Государь должен ценить сочувствие, а не жестокость, но ему, не
исключено, придется бьпь жестоким, чтобы оставаться добрым; нртшер
нескольких человек поможет большинству сохранить порядок и единство
"Еот приходится выбирать между страхом и любовью, пусть тебя лучгтс
боятея, ча\\ любят1, - утверждает Макиавелли Дружбу последователей
следует ывоевщь "величием и благородством ума1, чтобы страх ну
превратился в пр<чрение it ненависть. Успешный государь для достижения цели дс-
ночиует HKifibie средсчм (в том числе обман, хитрость и мошенничество)
Мудрый правитель не должен держать слово, если это может повредить
ему, поскольку все прочие тоже tie станут держать свое Государь должен
\'меп, сочувствовать, быть искренним и честным, однако обладать "i цб-
коегтю', которая ттозволиг измениться, если того потребуют обстоятелъ-
ПиОеранво, управление и структура 71
Stephen Covey Principle-Centred Leadership (Smion and Schuester, 1992)
доверие своими точными качесштми И компетенцией Такой лидер ори-
еигировзи ii.i сужение (все: да думает т> друг.тх) и <:инер1 ест ичем (внедря-
аюсобносп, к рашитию (ма основе перы и доведя) 'Вера или недоверие
- пот Kii|iem- успеха или неудачи в отношениях с другими и it бизнес-дея-
геджосги", - утверждаем Кови С п им соглашаемся и Эллиот Жак (Elliott
Jaques) в своем книге Л Сенега! Theory of Bureaucracy (Hoinemann, 1976)
надежность cipyiaypi,!, нон наличие сотрудников которые верят друг в
друга и дпеернмт друг другу
Joseph Biidaracco and Richaid Ellsworth Lcndeislitp and the Qacst for
htegubj (Harvaid Business School Piess, №9) "Ценностно ориентированное
лидерство" создает философию, которая выходит за пределы стремления
лидера к достижению собственных целен и власти ("политическое лидер-
птю"), к успехам и реализации своих возможностей ("директивное лидер-
Claience Walton Ihe Moral Manager (Ballmger, 1988). у успешного лидера
есть четыре идеал равенство справедливость, истина и свобода
Руководите ft должен гридер,*чьагы.4 законов этики и прислушиваться к голосу
собственной совести которая з! вис i гт как от неотъемлемых личных
особенностей (например рмшпч-JHbit и.семейные предпосылки), гак и от тфиоб-
рек'нных качес1в (например, па работе) Руководитель должен выполнять
свои обязательства, разрешая разные конфчикгы ответственности
(например, перед работой, и семьей) и следовал» трем К - культов (общим
ценностям организации и общества), качеством (честности па основе
рассудительности, искренности, отваги и умеренности) и концепции (универса,гьным
этическим принципам) Эти принципы должны основываться на уважении
прав работников, раненом возможностей, справедливости (честное
вознаграждение и возможность удовлетворения собственных нужд), правды
(защита от обмана и мошенничества, образовании, эффективные
коммуникации) и свободы (участие is принятии решений, безопасность жизни,
возможность откровенно высказаться и реализация личностного потенциала)
John Kottei.Ttie Leadership Factor (Free Press, 1988) Основываясь на
исследованиях, проведенньтх с участием более тысячи глав фирм, Коттер заклю-
72 Библютеъл успешного менеджера
чил, что успешный лидер обладает но только личными ценностями, но и
мотивацией, способностями и на им к а ми, низа пятнан ной репутацией и
"ч'|ст1-1м" послужным сгцгскоы, хорошими опушениями ii фирме и во леей
orpiicji'1 промышленности, организационным ноу-хау (опорл ил поддерж-
ку чюаси. культуру и систему] и обширными знаниями о сфере
деятельности (рьпках, конкурентах, продуктах и кгаюлогшх)
4 Глобальный менеджмент
Kenichi Ohmae. The Borderless World (Collinb, 1990)
Об авторе
1азетл 1 mmiutil Tnuc~ и
мента" Омас - ведущит-
том он 5мл уираилягощ
:ЕЕ
о "единен
сшгофилт
з обла
м японским гур>
ounairnnMcKinse
Идеи
1 лобалыия корпорация донжпа достичь мирового уровня
производстве продукта учитьшагь требования клиентов н
mi i компаниями, примем bkvcpi и предпочтет-!»! клиентов становятся
одинаковыми по всех странах - цофеОше^ей (лггсресует цешгосп. тондра в
сравнении с уплаченной суммой, особенности же национального характера
никак на ото не влияют Ретп.гатом прогресса становится ''мир без границ",
то есаь планета превращается о едкими рынок, а экономические границы
страны растворяются в свободном потоке продуктов и peevpcoi» (к
особенности информации). Люди становятся гражданами мира, им требуются'i овары
со всего мира, производимые глобальными корпорациями Процесс
глобализации совершается nti воле потребителей. Центром мировой экономики
является триада (США, Европа и Япония), которую стремится расширить
такие напористые новички, KJKTaviiiaiib, Гонконг и Сингапур. Новички
создали взаимосвязанную экономику(intor-Iinked Economy - ILE), которая
оказывает влияние не только на компании, но и на правительства разных стран
Например: влияние роста спроса на товары о
возникшего благодаря снижению региональных н
тем создании рабочих мес г за рубежом Торговля заставляет нас зависеть друг
от друга процветание одной с фаны зависит от международного
процветания Судьбу людей pemaei глобальный рынок, а не правительство страны,
действия которого п значительной сгепяш зависят or jkoiiомической ситуа-
74 Библиотека успешного менеджера
В книге Т^' Mituioltk'Stinh'xibt (см с [р. 92) Омпе рассматривав важную
р{] п. ipex "С1 - клиентов (customers) , конкурентов (competitors) и
компании (LOinpJnj). Глобальные корпорации, как правило, осознаю г
необходимость объединения с конкурентами для заполнения пробелов в области
технических -inannn U должна извлекай, макснманьные мдршииговые
ходы, например, на производство, исследования п новые разработки. Б
книге I'lieSoidcrkf-i WarlJ Кенччи добавляет еще два "С' - uii;w/i(f (country) -
дли стран, которым может потребоваться мщита oi hhoci рамных конку-
сграчепш каждой организации Кроме ioro, необходимо признать роль
клнстиашнбегат!. жеегкоп конкуренции Бее дочерние компании
глобальной корпарацппдолжиысчша'п.ся равноудаленными от штаб-квартиры -л
одинаково влжшми Гак побальнля компания станет действиieni.no
между на роцнон и \ гратит свои национальные корни. Например, если IBM за-
чочег ешь международной корпорацией, то ее японский филиал IBM
Japan -ip'iAeH приравниваться к американскому отделению IBM USA
Шлт-мгарпфе следует шмешть oGihvio opaiei ическую линию, но она ас
должна iiijiHiiiiie довцед, над региональными руководителями и вмеши-
вачься в m работv (то есть следует избегать "штабного настроя") Местные
дочерний мзчпмнни доишы находиться под патронажем региональных
ппаб-квартир и управляться через горизонтальные сети (быта
объединенными общими ценностями компании),
РСлючевые цитаты
1 My,и.тпнациональные компании воисчипу являются cnyi дмн,
удовлетворяющими запросы клиентов по всему миру" (Предисловие, стр х)
'Когда валовой нацпоногП'Нви! продукт достигает примерно 10 000 долла-
рон и год \\л человека, религия npi 1ходит в упадок То же самое .можно ска-
wih и о правительстве" (стр. 24, Очаео развивающихся странах)
' СоГ>лд in vmmepwi.ibHom продукта - обманчивый соблазн" (стр. 30)
"Знание - вот секрет успеха в мире без границ" (стр. 100)
Ро'гь прдтн елктва в мире без границ, заключается в представлении и
защите ннн'ресов граждан, а не компаний или промышленности страны"
inp 25U)
Уроки для менеджеров
1. М..а-.,11,|[>б乄о,де1,с1вупдокалы1о
2. Мир - вопм устрица! ('Пусть устрицей мне будет эгот мир Его мечом
и вскрою!' (V Шекспир, 'Внндмрские насмешницы" -Прим перевод-
Ключевые термины
Глобальная корпорация (Global corporation) - is раммх ииЛлми>п
eipnгодить собствочпую продукцию ддяудо|1летиорепия нужд мегп n,ix клиетш
Глобальная чокллцзацил (Global localization) - плюсы i.loGnju-iion жопо-
пидьчованный Akihi Моритой, основа гелгм фирмы Suny
Граждане мира (Global citiwns) - люди, мы:п гс'пио ко юры* но псуп".'рженг>
Мир бет границ (Bordeiless wot Id) - мировая экономика ii образе единого
пmСильного pi.m"ii
Мультинлциональное предприятие (Mullirintniiial cuLurpriSt:, MNG) -
предприятие, в котором дочерние компании обязаны выполни i1. i ребоиа-
ння шта о-квартиры, если тта необходимо
Анализ
Несмотря на высокую репутацию, wnoenaiiiiyio Омае в облап и мождуп tip од-
до с легкой руке! Теодора Левшта, в 1983 году напечатавшего a Hi'ivtiid
Вия'рвд.ч Кода.' статмо, Tlieodore Levitt. Tfce Globalization of Markets, hkjuo-
чепную и его кишу ТУ/с Marketing Iwagiualioit (см стр. П4) Масштабы
глобализации до гих пор -спорный вопрос Gn.M Левиттсо временем признал, чло
преувеличил значение гниения Такие i побаншые Прспдыкак McDonald's и
Coca-Cola распространен in повсеместно, поместные компании цо-прежнему
производят массу продуктов и услуг, отвечающих специфическим
потребностям и вкусам местного населении Именно поэтому Омае. абсолютно
правильно подчеркнул важную роль, которую играет в делах компании
внимание к потребностям местных клиентов 3iy идею выражает знаменитый
лозунг фирмы Sony ''Мысли глобально, действуй локально'. Результаты
исследований С. К Праха лада и Иоа Доза (С, К. Vrahalad, YvesDoz),
приведенное в книге Tim MullitmliomI Afei'mr (Fvcc Press, 1987) позволяют, яащсчищ
что удовлетворение потреб ноете й" глобальных клиентов невозможно без ис-
Е|0;1[,зоваиця новых технологий, ломки традиционного образа мышления,
инакомыслия, изучения алыернативных перспектив и будущего порщнеа
при внедрении новых стратегии
76 Ьиблитпска успешного менеджера
Впрочем, i4'pa Ом «if в in, чго шнии
создают спрос на свою продукцию Неизбежно напрапн
чаркегищовь'й мускул иткпх ориптзапип дсьшен об;
глобалыш.ч корпораций всегда должна пользоваться спр
Например, американская 'ijcti, бренда McDonald's перо
Доводи, приведенный Омае|!Злщ]пуП1оГылша1ии1, получили далыши-
iii.>L'p,ni»Liiien Kiiirrc Kenichi Ohm.ie The End of the Nation State (Harper
Collins, 1996) Понятие 'госуДарс ■ bu' обречено, гак к,т государствен идя
граница больше не сдерживает четыре основные "I" глобальное экоиоми-
'estnient), промышленность (industry), пиформацион-
111 (infornintional techiuifogies) и отельных потребителей
(individual сапчигпегч) 13 р№'Лрла-|У с i рана [еряст контроль над курсом ВД-
Сгво перегадит к таким "региональным державам1 как Гонкшг и кнмт инен-
тальный Китай.
Впрочем, извесыый критик взглядом Оман Майкл Портер считает, что
пюЕ)л,'гы|Е|]е корпорации добиваются всемирного успеха из-за местной
конкуренции на внутренних рынках. Экономическая шачпмоси.,
придаваемая отдельным с фанам, резко противоречит взглядам Омае, ан,длюу koio-
рых Майкл Портер шлсвн-щт две кшдн, первая из которых Michael Porter.
The Competitive Advantage of Nations (Macmillnn, 1990) В глобальной
стратегии есть дна важных момения. конфигурация (где и и скольких странах
представлен toi или щ юй фрагмент цепочки созданий добавленной
стоимости, см сф 96) и координация (как координируется деятельность
компании и разных странах, например, используется ли один и тот жепюбаль-
ный бренд). Существует "ромбовидная" модель, позволяющая описать
четыре взаимосвязанных фактора, которые (вкупе с удачей и
правительственной деятельностью) определяют, добьегся ли конкретная
промышленная отрасль страны успеха на мировом рь[нке. Во г эти факторы, усювия
на секторерынки (то, что касается факторов производительности - знания,
физические ресурсы, капитал, качество труда и инфраструктура), условия
спроса (кочичветво покупателей на внутреннем рынке и их потребность в
производимом продукте ilhh уедуi е), ро(!ст0о(нм.' ч Вспомогательные отрасли
нромышлетюипи (коттуректоспособттегь поставщиков и ассоциированных
огрдслей на мироном рыщи-), а также стратегия, структура и конкуренты
фирмы (нас<олько успешно осуществляется управиепис отечественным и
организациями, каков уровень честно^ конкуренции между ними). 'Таким
образом. Портер про!пворечит Омае, утверждая, что именно динамизм
Michael Poiter (editoi) Competition In Global India
School PieSS, I'JRfi) ДЛЯ ГЧГО, 4ToGl,l
Ы ((
[!. МИ
•in и
IP [1С
^ФФе
ОПЧ.
1СГПЯ
В11ДО
'ПОП
tthistries (llaivard limine
ровчм рынок, необходик
рп*пых странах, cipmei
тик'лмючеждумародш
ми1]Н)могт&ш,пуюс1Г
шиере-сов страны, л так;
должна умпп1>гДП1.р=ну
в деяюлышет (напрти.
на получение прибыли
Holth и отдельных странах (лчя зюго i ребус гея координация) Успех заии-
с1рашл(мко11иотредслЯ1тсяькнигеБ11-СМ11^1^*АЛч.нЬ1Хе1|/№/1011'-)11
cipa'leniii организации Пор!ер иыдиляо i три i 'Юбальные стрд renin ran-
5а.'!ьцое ценовое ли wpcrtti, дифференциация (продажа счаидаршмх де-
стдчпацпя (гло6альЕ1ые продажи и од!|П ограниченный cei ми it рынка)
Эт стратегии дополнили схему "ЗС", предложенную Розабет Мосг Каптер
(Rosabeth Moss Kanfer} в ее кнеге World Class (Simon and Schuslei, 1995).
"ЗС" - это связи (connections) - доступ к ресурсам других людей и op: пнизя-
цмй но всему миру, например, вследствие заключенных альянсов,
концепции (concepts) - шапия и идеи ы компетеппшечь (com pete лее) -
совершенство. Информационные rexirojioi ии позволили малим и средним
компания^,! iirpdih к г. юоаш.пой экономике достаточно важную роль. Джон
ШйеГщтт (John Naisbitt) в своей книге Tlte Global Paradox (Nicholas Brealey,
1994) использует парадокс для описания следующей тсидеЕЩИИ. ''чем
крупнее стадови1Сй чирппая экономика, тем сильнее самые мелкие игроки1'
7g Eiiiuitoniew успешного менеджера
Charles Hampden-Turner and Fons Trompenaars. The Seven
Cultures of Capitalism (Piatkus, 1994)
Об авторах
Ведущие .жеперпч и консультанты в области куньгурных различим Троы-
нечаарс-к'ЯУчШипиТ': исемирнуго изо^сгеюст^ 6лчт.цлря своей книге Ridi^jf
Tk'Wnvcf of Culture, 6i,n наиан первым суру менеджеров мшдгпего покеше-
Идеи
Б хиж исследования деятечьноаи 15 000 менеджеров из США,
Великобритании, Швеции, Франции, Японки, Нидерландов и сермании
обнаружимся национальная культура, в которой посгипон человек, cik листает с'и;:ь-
шннее BiHftiine на его ценности и о i ношения с людьми Таким образом,
успех и деловой облает» зависит от сочетания семи пар соперн и чающих
• УннА'стии*! И шщыхущ'изм - использование определенных правил
повсеместно или же только в ситуациях определенного типа
■ Анализ и сютнз - рассмотрение деталей проблемы порознь или
совместно с остальными дли выявления связей между ними
■ ИнШЫуя iidM и общинность - смещение акдента либо на отдельную
чичность, либо на организацию как сообщество, состоящее из различ-
■ Внутренняя г' внешняя направленность - расчел на внутренние ресурсы
или на информацию извне
• Bpcvw UK последовательность или время как синхронизации - быстрое
выполнение последовательных задач или объединение их в
координированный процесс
■ Цаащтцишй статус 1Ш1 нредмканныИ emimnje - влияние,
проистекающее in личных достижении или из положения на служебной лестнице
• Рдйсйсвгйп (г иерархичность -обращение с подчиненными как с равными
дан же с обозначением разницы в положении
В щвши<> за разрешение этте дилемм, надо поучи гься у носителей
иностранных культур, которых ни в коем случае целый вое принимать как об-
ч.тшипьоиилн даолощчеекпх врагов, не имеющих представления о
справедливости Каждая из семи пар перечисленных сил может быть
сог скована внутри себя, но при этом каждая кулыура использует своя
подход К примеру, в США, в Великобритании, Швеции и Нидерландах
акцепт делается на своекорыстии человека как nyi и к социальному
совершенствованию, в зо время как во Франции, в Германии и в Японии основное
внимание УД
и делом. Для
дарам приди
Дл? студент
леп-1ернер i
присчежииае
Тлбпшю 4.1
L'.№4(
VCIll'U
i cvmtd
ни-ни:
НИЩ
1 B0OJI1
Л Ipc,
ГСЯ C\
,,„
я in>ipe6iiOc.-iWMipviji'(fi
шюгомежкулм-урногчы.
■ствовапие более чеыидН'
., Как Оы это ни было не
амин p.iitu.ix шодоп.
,и ю культурных различи
Mitemiipc использовали
HMtL'ClL М1'ЖДУ США, IIl'JI
стример клиентов) i
ипсдамента ncoGxouv
ОГО СПОСоб.1 ДЛЯ ДСХЛ1'
,'добио, смотреть на ^
нмеждУССММйсфац,
таблицу, в ко юрой
нкобрптаиием, llli.cn
■1 ОСПЮГГВО
two, чтобы
[Жени я па-
гирменед,-
эми, Хлип-
янс] пенно
.иеи и Ни-
CU [Л, Кед
Германии
США, Веч[■
Пидср-saia
Партикуляризм
Франция, Германия, Яш
О б щи нн ость
Германия, eppai
Внутренняя налраклеш
США, Ведикобритапн
I ермапия
Досттнутый статус
США, Беликобригани
Германия, Ндерланд
США, Германия, Вечикобртан
Нидерланды, Швеция
Время как последовательность
США, Швеция, Нидерланды,
В е л икоб р и та 11 ия, Ге р Mai j ия
Предписанный статус
Франция
Иерархичность
[, Франция, Япони
Время как синхронизация
Франция, Япония
Хэ1шдеи-ГйрпериТромпе[[а|1рсдоказыпа!1)1,чгоэти ррзпич
осознать с помощью межкультурной коммуникации. Мечта
- единая миронпя кулн ура, в которой нее люди буду i оОл.еу
велнчпой
80 Ьчблиотекп нечетного менеджера
Ключевые цитаты
[cip i\
Уроки для менеджеров
1 у mid. v других культур, но не утрачивай при эюм собственную
2 Уюсти взглядов достойна сострадания
3 Обязательное условие глобализации - межк>лытрций менеджмент
4 Твой способ не обязательно будет самым лучшим для другого человека
5 Объединяй черетсотруцничепто
Ключевые термины
Дклемиы (Diltmnins)- ситуации, и которых необходимо пмбирз гь между
Кульгуркос многообразие (Cultural diversity) - придание йажкоП роли
Партикуляризм (Particularism) - правила, прнложимые к конкретном cit-
у'ниверсалшм (UntveTsalism) - правила, прнлохпмые к любой ситуации
Анализ
3.!\Е1лт|.цшо1Цг!Я пина, которая подчеркивает «ычеида восприимчивости к
иерелща резмщ подъем, к m время как японская столкнулась с
проблемами Такие может ти американский niibi'i стать цмгацеей для всего остально-
гп мира' уклони сторону цнлии1р>м('Н(1Й пред[1рцггмч(1восП[, раненспт,
цк I шнуни оемтл canana,iii пчгескщ о np.iKi нцнзма хороню нослужии еШе-
риклнютвмире, где miex в -иачтелыюП степени зависти от знании, твор-
чесмч1Ч.1,ирушетг11Я, дедегиронаппя ikvihumohiui и ориентированное!и на
мнише) Jihm и оСп.яс1|Яе1ся ведущее положение на рынках ^втраглнего
шя 1лМ|\лм1-риклмсм1\ компании k,ik Microsoft, Intel и Walt Disney Bnpo-
Глобальный менеджмент 81
преподанiiLie друшчи культурами. К примеру, они етагш передерживать
вчляды Демин га па абсолютное к ач ее г во только р НО-х годах дгмДЦатою №-
нереверпули лою экономику. Кроме тога, японцы изучила аг-'ери^аццеп
ВОСПрпЯ! lit pilGlIl НИКОН КЙК COM]ill, фп И)ЧйГКИ« 1Г ДУХОВНЫ!.1 IIOlpjCfiflLlCl'H К-О-
аре ci.vi coTpwtiii-t'uiTi, с Х^ги;«л[-Тирм1'ром, R/i//ii# rte Wooes of Culture
(NuidiolasBieaby, 1ЭД) on предупреждав! ofi опаспогтнх, сляюпныч с упи-
нлучшего способа" уирэвиятт, о рга цитацией; то, что годится для одной
культуры, может ока JiiTbLH бесполезным длядруюи Эщ подтверждается, к
примеру, нсашдонандями Гсрта Хофгтедл, пч которых стало ясно, что
управ ieHiie ни депям is одних странах работает )ффактивнее, 'ii.-M u друшх
(см стр.3)
Трохшецаарс yiicpfir, inoij-ioGnubsm» корпорация может дослан, успеха
гальки в том случае, если понимагч, чем являются ое- стрл ге-гцц для людий
клждой конкретной культуры. Эта чыс.'п, подчеркнута и в определении
кулыурьг "способ, которым данная i рунца людей репгаег проблемы".
Способ решения проблем в каждой культуре чкже бып выявлен на «снопе
исследования дсянгишоии 15 000 менеджеров, приведение о в книге Тром-
пенаарса ц Хэмпден-Терпера Фактически в обеих районах делаются
одинаковые заключения, хотя в книнз Riding the Wnvct oj Culture авторы
уделяют больше внимания личному контакту и выражению эмоций и
различных культурах Так, Тромпенларс приводи]' исюршо латиноамериканской
компании, в которой особенно пенилось личное общение с поставщиками
Кроме тою, он выступает в чпщиту [раиспациоиальмой корпорации -
знаменитом идеи, чредложеннои Крисюфером Бартлепом и Сумантрой Го-
шалом: Qiristopher Bartlett and Suitiantr.i Ghoshal- Mmmgmg Across Borders
(Hutchinson, 1990) Они предположили, что в будущем глобальные
корпорации превратятся в факснациональнмеорганитации Такая организации
Характерп:П'е|СЯ одновременным наличием трех признаков, которые в 1980
годах встречались только порознь в трех разновидностях
межнациональных организации Эти признаки
■ omSimmtx реагирование (неотъемлемое своде ню ыуныинациональных
ресовацншлиц (например, кликнув и прайма пестра) и делегирование
полномочии служащим через авюномноетт, местных дочерних
компаний, производящих продук!
* продуктивность (присуща гюбдньцыч компаниям) - достижение
глобальных чаингабов с помощью централизации, функциональной
концентрации и стандартизации продукции
82 Библиотека успешного менеджера
• neptdii'iti шипи (ясно прослеживается н мешу народных компаниях) -
передач? к ом панке и- учредите л ем информации на таруое-жные рыикл,
осущесгьлж'мая через соединение цепфали:ации и децентрализации
Все зш качества абсолю гно необходим!,; rpanci iai ц ioi iaj i i>i юи корпорации,
поскольку для коикурешоспособносж па мировом рынке необходимы как
дифференциация (удовлетворение потребностей клиентов в каждой
стране n6i.icipoe реагирование и л изменение эгих потребностей), 1аки низме
рации, наилучшим обратом способеriwiouiaя реализации пои
парадоксальной комбинации Некоторое виды '(еятедьпогти осуществляются з
страна pei иа рации, в ю время как остальная деятельность
децентрализована, ffO нрн nioCio.i cip.nei ни - каждому региону, nptvjK-j vi функции
уделяетсн одинаковое внимание Эю напоминает взгляды Омле, считавше-
ю, что все дочерние компании глобальной корпорации должны
восприниматься как равпоудлтонные от пгтаб-квартири (см сгр 74) Для
координации процесса реагирования па треПсшдпня клиентов во uctx дочерни*
чомпатгех тртскшиюилмьной: корпорации необходимо наличие
матричной crpyKiypw Длр того чтобы добиться такой координации и дичков
преданности сотрудников, необходимы общие цели, культура и
целеустремленность, подкрепленные стратегиями управления человеческими
ресурсами, поощряющими обучение и развито глобального перспективною
мышления сред» менеджеров организации
Фактически транснациоца-чизм - ато склад ума, Koiopi.m может
возникну п. только на базе "матрицы в умах менеджеров" Ближе всех к -этому
идеалу подшила компания ABB, ко юру го привел к успеху Перси Барневив. Он
млел создать 'мультвкультурную культи! щциональпуюор^низащио", ко-
Назовем еще одну очень полезную книгу, которая поможет нам
справиться с культурными различиями John Mole Mutii Your Manners (Nicholas
Brealev, 1995) Это интересное повествован vie о ценностях, и поведении
жителей Америки, Японки и арап - ччецов ЕС Среди жителей разных стран
простегиваются общие признака предпочтение родного языка,
профессионализм и стандарты хорошего поведения (например, искренность, учти-
■ Лщ.\1\,1щы - v. ощовиом предпочитают индивидуализм и отсутствие
формальное^ а (важную роль играет юмор), прагматичны (целят тнпь
то, что приносит пользу), побудительный мотив - активное ц добросопе-
стнивпресдедованнеличныл и профессиональных целей
• AiHimine - вчелом1кромпы п сдержанны, но очень высоко ценят опре^
де [t'lDibie вещи {например. Национальную службу здравоохранения) С
швпнепндннидуа.чнетическпевоирения Общество остается классовом
и H.iLipoeno проiив оизнеса, однако эти характеристики исчезают под
.шюромглобапы-.оп конвенции
* Бмьлшиь'- ним"' компромисс гтллшеилси
д\ франкоязычными валлонами к фпам.шд
• Го.инндць - похожи па датчан, очшь трудоти
■ Iftchit - предпочитаю! личное иСщетиг, ценя
■ Дллскни'- исключи голыш пункт уалыii.i, шкр
Fas cna6i!!\i,i, luiKcuyxn и демонстрации бог;
■ ИГ.шндц-ы - „пд.тнлуаяпстм, д^ш.т свободу, i
■ №С(Хкшя?!1е..1в[^,,м1,с[[,,г1еф1,рМ^1Ы1,
iiCTOpnlU.HKOCTI, 11 IOM(ip
• Импыъякки - ценя! ot.hi.is, мзобрет a kyii.iuic гь,
нос is, терпимы ь неумении) и непредпамере!
могуч надмсппосм., грубое и>, намеренное ш
Сй! НИКОИ
• Люксыфурлцы - пред]к>чнгают сдержанность
ко] кервг
нами (hi
>6hiu.i
1IX ] та
.мнрочч
..еоигои
№Опрл»
1ПЫЫОП
Ю1Д.1НИС
и скром
и кзм, однако меж-
.i.iK которых отпо-
i рая о во ре, tie jiio-
^'Ю.ЛПЧПМСО.-
.енИЯ.ОфО.МПССП.,
(вины иобразоваи-
шбкам, терпел, не
! и властных собе-
иос 1 ь самоуверен-
ностъю, пенит личную жизнь и семио (не любя, приноси'! ь рабшу цо-
\:ои, хотя исключительно добросовестно занимаю 1ся ею в рабочее
время), с уважение^ относился к иласти, на рабочем месте избегают юмора,
неформальных о [ношения и проявления эмоции
Uoptm/eii 1Ъцы - пред!mчитают неформальнее
ния, склони i.[ к соперничеству
Французы - консервативны, внимательно следя
дол1обннь[, но не .рудоголики (цння. отдых и кудыуру), при истрече
уместными
Японцы -ставят работу даже выше семьи и ценят сотрудничество и
группе (группа Заменяет личность), разделяют ответственное гь, склонны к
всестороннему обсуждению (при этом стремятся избежать
конфронтации, причем временами эт желании выглядит как нерешительность) и
отдают предпочтение воз-paciy и опыту (хотя л нынешнее время все
большее значение придается личным достоинствам).
О Корпоративная стратегия
Gary Hamel and С, К. Frahalad. Competing Г or The Future
(Haivard Business School Pi ess, 1994)
Об авторах
При X-smcf! является i лавой калифорнийской копсантипгоцой компании
Siralegos С К Прахалад - профессор Мичиганского университета Оба aFi-
тора- [iprnocxDjiiiwc ораторы и выдающиеся мысли гечи «области меиедж-
Идеи
Совершенство зависит of' тюбражения и тнергичности сотрудники»
корпорации Эти ка'1К]ВД появляются гам, ine сотрудники вдохновлены и
готовы следоидп. t гратетической цели органиъщигс, многообещающем и
напеченной на клиентов задаче (например, целью фирмы Cannon 61.1ло просто
oCiOiuaib Xerox) Кроме гого, ii сшуации, когда дефицитные ресурсы
используются для достижения многообещающих целей, необходима
эластичное] i. Для этого организация должна определить и использовать свои
главные компетенции, равно как и создавать ноньц» Под компетенциями
• набор навыков и технологий в таких обнастях, как произволе] во, маркс-
[ннг, качество и инновации
• деятельность, которая способствует дошосрочнаму успоху корпорации
и постоянному превосходству ваших услуг над услугами конкурентов
■ внесение большого вклада в потребительские преимущества
■ обеспечение доступа на рынки в будущем
Каждая компетенция должна получит ь определение в терминах функций
и преимуществ, которые организация сможет предоставить своим
нынешним и будущим клиентам Так, возможности фирмы Sony в области
миниатюризации продукции привели к созданию совершенного портативного
85
преданные рабопнжои, n,i деле иных необходим
MfM. вы должны демонстрирован, предусмог
1>щее, формируя по.южи темную потребноеп„
которые прежде были против ншвдкиедециц (upi
фирмы Sony) Рабское угождение клиентам беа
вирачип. свои потребности будущего
цпе жела.
МИ ИО.НЮ
1 иетрево
мер-imp i
м творить бу-
!Е™
Ключевые цитаты
'Работник слышен, ■•пони - самое пенное not.] оялие организации, но
прекрасно зиаег, что на самом де-ie он - самое разменное достояние" (cip 10)
"Сокращение размеров, лакая кириора) иинан анорексня, (пожег уыень-
ШИ1Ь компакте, но не обязательно оздорович ее" (стр 11)
'В бизнесе, как в искусство, - лидеры отличаются от увальней, а иеянчие от
посредственности (Шько гшда.ощейся способностью вообразить возмож-
|« .арииги' {стр 25)
"Чтобы создан, будущее, компания должна поздбьпь какую-то часть прош-
лого" (с,р 60)
"Генезис стратегического процесса должен быть намеренно создаваемым
несоответствием между тем, где фирма находится, и тем, где oi-ы желает
находиться" (стр Л 47)
Уроки для менеджеров
1 Достигли будущего одним из первых вместе с немногими
2 Предиидепие основано на воображении, расчете и сравнении того, чю
мопю бы бьггь, с теп, что должно произойти
3 Бунтарь не похож на остальных, и уже этим создает будущее.
4 Раздача полномочий без четких указаний - верный путь к анархии
5 Fie верь всему, что говорят тебе клиенты
Ключевые термины
Белые пятна (White spaces) - качества нового продута, ни шикающие на
базе и как развитие уже известнь,х качеств продукта (например, плеер фир-
Ш Sony возник на границе двух подразделений компании -
занимавшегося магнитофонами и работавшего с наушниками)
щторпншвиян стратегия 87
Давление ресурсов (Кгьошсе leverage) - уровень, ,io которого обт.ем наших
Кривая забывания (For gar ting cuive) - показатель, по достижении ко [О
рига организация может избавиться от дурных привычек
Общественные активисты (Community activists) - coiрудники, miKipue
пытаюдя изменить сложившуюс!! ситуацию, сохраняя при тгом
преданность целям орншизпиии
пяющиеоришимциисеюдиин и буду 'нем приносить вы гиду споим клнеп-
Отучение (Unlearn nig) - la мена ошибок проньлок! (нациями, коюрые
прицелу! к успеху в будущем
Промышленное предвидение (industry foiesight) - способность -заранее
предучадать выгодные- изменения индустриальной ci руктуры
Римки менеджмента (Managerial frames)- тряпицы мышления и знаний в
обтает и управления Эти границы могут быть устранепЬ] прежде всего
благодаря любопытству ci смирению
Стратегическая архитектура (Strategic architecture) - примерный проект
(не план во всех подробностях) высшего руководства, который определяет
осгоин^е компетенции сел рудников и вьсе oai>i клиентов, необходимые для
достижения ycricx.i а Е^дущсм Проек! можно оценить по пяти позициям'
прогнозирование, широта охвата, уникальность, согласованность и дейст-
Стра1егическая цель (Strategic intent) - избранная организацией цель,
которая дает силы сотрудникам и вдохновляет их на работу через всеобщую
причастность и увлеченность, ощущение цеизве;|анно1х> и неизбежности
происходящею
Экспедиционный маркетинг (expeditionary marketing) - способ обогнать
конкурентов в области информированности, собрав информацию о буду-
Анализ
Это, вероятно, с,1мая лучшая книга о менеджмен ie, написанная в 90-х годах
и оказавшая большое влияние на умы Хэмел и Прахалад выделили
ценность вдохновенного руководства, творческого подхода и умения
использовав свои умения и возможности эффективнее конкурентов Авторы
указывают и на то, что успех в будущем больше зависит от обновления отрасли
промышленности, чем от преображения организации В эпоху перемен и
нестабильности стабильной альтернщивы не! Именно поэтому Хэмел
назвал статью, напечатанную в журнале Uarvnid Business Review уже
после выхода книги, Revolution As Strategy (июль-август 1996) Мало
пользы просто от Влиюстик клие!|1ам, если организация небрежно относится к
поиску новых возможностей удовлетворения потребностей клиентуры в
88 Вчбмюшекв успешного менеджере
Будущем Страсти перемен, подобно реинжинирингу или реоргапиза-
Гпдушего Э'ю полностью соответствует и.цес Дракера и Леви'па, утиерж-
jiawinx, ню организация должна удовлетворять постоянных а создавать
новых клиентов (см cip 1-2 и 109-110).
Затронутая Хлмелом и Пдохаладим jeiua ориентированных на будущее
стратегий получше дп и.пейшее развитие в p.i6oi,i\ Пола СI'pviGtt. Стриби
исполу!Овал слово, стдттч- заглавием его khiiih Paul Strebec Breakpoints
(Пагудпт Business School Press, IW2),,U[K описания внезапных радикальных
перемен ипу'г'реннен среды организации пли внешних условии Opi атш-
шшследуй! вызывать резкие переменe>i, поскольку будущее никак не
связано с прошлым, a hoi ому нынешний оп!.!Т Сссподезепдля будущего. Компа-
ли знание к скот новых стра[егических интересах, разработав
альтернативные ..(енарпи и ггроаналпзпромв 'взапмодеп.с[вие сил, движущих
переменами и сопротивляющихся переменам'1 Т,1К, [гоиштспие критической
UMiKii верти пи, если силы перемен так мощны, что сопротивление им
невозможна из-за того, что перемины засипим люден врасплох Особенно
фудпо гпызназь необходимость перемен, когда цела идут успешно. Лучше
всего, ec;i:i сама организации создает критические точки с помощью
культуры упреждающих события перемен ti искусною убеждения персонала в
необходимости новшеств Пшер Шварц (Peter Schwartz) в своеп книге The
Art of the hong View (Doubleday, 1991) утверждаем, что сценарии - эффек-
швиыи спосоП преодоления непредсказуемого будущего, они помотают
организации в долгосрочном npoi нозпровании Сценарии - Jro истории о
им, чзоможег произойти завтра (например, показывают наилучшую или,
наоборот, 'панкошмарпег'пную" ситуацию) Истории будущего позволяют
менеджерам лучше разобраться в грядущих рисках, реалиях и
достижениях ''Разработка сценариев- это репетиции будущего1', - утверждает Шварц
Корпоративная стратегия 89
Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Irwin,
второе издание, 1980)
Об авторе
поп редактора журнала lUmwd Bikiiim ftwai Крупньн"! ученый, ока)ав-
Идеи
Дчн того ч:обы орьапизация досгиша поставленных целей, руководив
до жпо обьедшвпь м тебе раыичпые функции V и.авы организации три
мается пламирои.жием и стимулируй всеобщую преданность целям opi л-
пп'мцпи, поощряя многофункциональное сотрудничество), лидер км
.например, идею единств,! и оiвагу сонершип. го. что правильно) и юм&пнмь
циа ('хранитель задач корпорации" - творчески подходит к разработке
корпоративной стратегии, основанной на интересах клиентов и
располагаемых ресурсах, привержен " i вор чес кому недонолы^ву", которое nuMor-ciei
избежать самодозош.ствд, ориентирован на будущее)
Б корпоративной ciparermi решения принимаются па основе достойных
целен удовлетворите потребности заинтересованных лиц, сотрудников и
док действий и планы достижения избранных целей Эю применило ко всем
аспектам предприятия, в то время как бизнес-стратегия имеет отношение
только к включенной в нее ипдивидуалкнои дыиелышои Корпорации рая
стратегия должна позаботиться, чтобы вес предприятия компании "концен i-
рировалн асе ресурса на приращении характерных для них компетенций в
преимущества перед конкурентами' Эю означает, политические задачи мо-
iyi длительное время оставаться неизменными (например, нацеленность на
качество и хорошие трудовые отношения), я стратегии (например, oi
носящиеся к продуктам и продукции) должны меняться, чтобы соответствовать
растущим запросам клиентов Однако следует помнить, что корпоративная
стратегия ятмясгся оспиной нриняшя решений и потому придает особое
значение взаимозависимости целей, планов и политики. Цели ни is коем
случае не должны восприниматься отдельно от политики их,достижениям а сама
политика может включать в себя функциональные стратегии и взаимосвязи
между ними Никоторые организации не очвучинают свою стратегию,
поскольку рассчитывают на постепенность, то есть на основанную на интуиции
и компромиссе между ключевыми, л рисами, принимающими решения,
дифференцированную реакцию на такие внешние события, как возросшая
конкуренция и конкрепше рыночные условия
90 Библиотека успешного манеджерп
Возможности и опасности, возникающие но чнешпем окружении
организации (действия конкурентов, структура промышленности,
политические, экономические, социолор ические. и технологические факторы), и
внутренние сильные и слабые факюрм (связанные с финансами, управлением,
функционированием и организационными проблемами) следует оценил.
чпе на стратегий окатмиаюг влияние личные ценности и желания (на nut-
5г)р сферы деятельности}, обязанности перед общественными группами,
i заинтересованными в деятельности кампании (чем следует иляться ор-
(чем можии заняться) Bin некоюрые важные вопросы есть ли у час четко
ности она может бить использована? Что вы па самом деле производите?
Какие функции выполняет впш продукт? Какие пополни 1ельиые функции
он мог бы выполнять после доработки или ада]палии? Что происходит с
рынком вашей продукции'' Расширяется он иди сокращается' Почему'
Стратегии медленного роста подразумевают отсутствие перемен, от-
стуПленке (уход из опредеденной отрасли или сокращение объемов
производства) и нацеленность па фиксированньги еегмстп рынка Стратегии
быстрого роста (стратегии победителей) пыночают н себя вертикальную
интеграцию, географическое распространение и предметное расширение
(сферы деятельности) Для оценки стратегий с;[сдует задать себе дспят i.
1 Возможно ли определить конкретную стратегию? Удавачос. ли объяс-
2 Полностью лм стрсиегия использует возможности, предоставляемые
внешней средой как вну 1ри страны, 1ак и за ее пределами'
3. Использует ни стратегия характерные для корпорации компетенции и
ресурсы, как имеющиеся, так и спланированные на будущее'
4 Совместимы ли основное стратегии корпорации можду собой7
5 Не противоречит ли стратегия личным ценностям и желаниям
основных руководящих лиц'
6. Этична ди стратегия? Принесет ли она пользу обществу?
7. Стимулирует ли стратегия работу и преданность сотрудников
организации'
8. Соответствует пи стратегия но фебностям клиентов на конкретном рмн-
9 Допустим ли запланированный уровень риска с экономической и лич-
При гаком опенке страга ни может возникнуть ряд проблем, неправильная
интерпретация результатов, неправильное понимание рыночных
тенденции, неверная оценка ресурс or корпорации, переоценка менеджерами зна-
Kapitnytiiiitithutii стратегии 91
Perfiinivwrcrpaiei ию.подп, азшчи1,о[]здо«|[|1 ыцохноитги, персона-т.
Пилону стратегии должна счотгил'пвпкл mi пическнм нормам, Быть
социально ответспичшой и отражать моральный ценности общества 'Прави-
наРчяют Ч1Я1И организации с местным сешб^цесшом
ее шедрения-, однако на практике )ш два этапа тесно порог 1 лечены между
щошъ поскопьк) этапы оказиншоi и.чиянпе npyi на друга успешное инед-
petme no-'rnsepiautiii'i, что jvopiiopai данам с'рагсгия и пе:ж организации
определяют структуру и про! \есс внедрения, которые, с свою очередь, сиособ-
неианериальпнх аимулоп, объективного контроля, искусною полбора и
обучения персонала, -энергично! о лидерства, точной и непрерывной коор-
тдаашш леятечькос'ги (например, и командах), содержательной
информационном системы (испочьэуемои для того, чтобы помочь чюдям исполнять
свою работу и оповещать о ней flpyi их), а [акже стандартов и оценки
работы менеджер должен пробудить у сотрудников преданность новой страте-
исьусство, чем наука Он опирается ни интуитивные суждения ничуть не
меньше, чи.; на рациональный анализ Таким обратом, сущнекдь хорошей
Ключевые цитаты
"Сграге1ия должна стать недвусмысленном, чтобы Быть эффективной, и
достаточно подробной, ч гоби побуждать одни действия и исключень дру-
гие" (стр 37)
"Отличительная компетенция организации - ото не просто дея1ельность,
которой организация может заниматься, а деятельность, которой она
может зан и мл р=ся особенно успению" (сгр 67)
"Оппортунизмом Без компетенции вымощена дорога в ад" (стр. 70)
"Стратегию создал человек, поэтому в конце концов страте] ия должна oi ве-
чатъ нуждам человека' (стр 85)
"Цель, особенно та, которая считается достоицоя, - самый сильный стимул
к ее достижению" (ст 159)
92 Библиотеки уишцюго менеджера
Уроки для менеджеров
Ключевые термины
Биздес-етрптеши (Вичщеьь stiatogv) - стрдпч ни конкретного бизнеса
Вертикальная интеграция (Vci ticil integration) - iipt[obpcn.*i[i[e иос]е1вщт1-
ков ii распространителей
Корпоративная араплин (Lorpoiate strategy) - пели, политики и планы
птПаитересованных.чяц
Экономическая стратегия (Ъсопопис sliategv) - стратегия, которая
учитывав, возможности корпорации при использованиивнешних возможностей
Анализ
П!1цилы[м и !ехиолошч«ских факторов). Кинга сформировала в if ляд на
стратегию как на разновидность творчества и на основные компетенции
(термин, чате всего приписываемый Х'змелу и Прахаладу, см ар 85).
Размышления о тех авторах, кО[0рые последуют за ним Идеи послецо-
ва гелий Эидрюса таюье мл шли отражение в его кигле. _)ндрюс утвержл.зет,
что афоризм Альфре.га Чандлера о структуре, следующей за структурой,
иногда можно перевернуть Так, Питере и 11аскальуказали на то, чтострук-
(\ры и процессы (например, творческий" конфликт между командами)
могут оказать существенно,' влияние- па cipaTcrmo (см. о, р 209-210 метр 184),
Исследуемая ЭпДрюсом интуитивная сторона стратегии в дальнейшем
была особо выделена Кеннчи Омае в одном из его бестселлеров- Kenichi
Ohmac. TV Mind of the Strategist (Penguin, 19Щ "Успешные стратегии - pe-
зупьта! особою уме rBeuiiOi v илсгроя", - cntnaei Ouae. Интуиция,
творческий подход и стремление нарушить сложившийся статус-кво имеют
первостепенное значение, а анализ используется только для стимуляции
июрческшо процесса Таким обрл км, cip.Tror.iM приходится осваивать Две
роли - ащ'шткл и иредпринцм.пе.тя с р.тзвтым воображением Обяза-
le'ibtdJM условием творческой интуиции явпяются три "R"- попоженне дел
Корпоративная стратегия 93
{lenlitv) - определение ключеиых факторов успеха (key factoib foi success ~
KFbJuyMeTipfx'C"- ммеи,an (customed), кииьурыниа (<.on:pet:ht»i) и ком-
пепишии корпорации [ющпшш'ъ юищ1акс-), ^сдаспь (itpeness) - арате-
94 Библиотека успешного менеджера
Michael Porter. Competitive Advantage (free Press, 1985)
Об авторе
Выдающими гарвардский профессор, an)
jmniii Compflitivl' S'.ralc^i (1980), Competitive
Aifamta$eof№tm* (19'X), (M стр. 77) Б mror
Идеи
Орчитац
тер рассмафивал в
id перед конкурент
з ipcx типовых стратеги» (см рис 51), которые Пор-
>вт\ ките Competitive Strategy (FieePiesi 1980)-
Обширные
МАСШТАБ
РЫНКА
Узкие
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Более низкие цены Дифференциация
1 Ценовое
ЗА Ценовой
фокус
2. Дифференциация
ЗВ Дяфференциа-
* цве стратегии рынки» товаров массового потребления стратегия
минимизации издержек (снижение цен, например, за счет обучении, соимест-
пой дел вольности розничных подразделений и лкономии масштабов
нрошводстна) и стратегия дифференциации для достижения уникальиоо
ш и шинучшич цен (например, бтагодаря репутации ч имиджу)
кщмирюпивнсш шрптея/я 95
вароп мл копкрсиюм сегменте рынка или ь рыночной нише, с удслени-
тмЩффцтищщна'тыч фоку,)
Организация, пошл лишайся примените пестри страчигии и не достигшая
если ггруктура очраели, [( которой работам компания, очен., ир-пклека-
и>лыа В-тголлря иысоким бартерам ,щя ратития (например,
дифференциация), конкуренции (ixледетие 6i.il iрою рчиа офаелн), слабому влня-
OTcyiCTBEiio vrpoii.i появлении замелшчмей продукта (благодаря хорошему
соотношению ьещестиемпои меню: ih и денежной цены) Автор дает нам
модиц. ня щ сил, которое пдли предметом обсуждении н книге GimpcUhve
Simi4iy(cM рис 5 2)
Угроза
действующих
Угроза
появления
суррш,пов
5.2 Пять wHhypiip^ioiifnx сил, которыеa>ipсделякш
Michael Pater Competitive Strategy (Free Press.
96 Библиотека i/атшюго менеджера
рой эта фирма действует, и кшимяемои ею позиции гш ера ниш им с поло-
молтем конкурентов. Зт и есть is[арий фаю op сшдапин ишреби польских
AJivutwR?, пеподыуя ащчиз цепочки лобамешщп стоимости Ьлагод*ри
• IhiipnpeiiUHti югшиатп (принятие, хранение и распространение ви_ыдов)
• операции (превращение вкладон в конечный продув)
• внешняя логичиикс (сбор, хранение и распропрапшиь продукта среди
• иаркеппи^ и iipjftimif (поощрение людей к покупке продукт и облегче-
ние процесса покупки]
• обслуялваиие (цоддержко проданною продукта)
Активном pafjine и основных областях" способствует четыре вида ьспомеча-
гсчъной деяшльносчи: управление человеческими ресурсами, снабжение,
развитие 1ехнологий (исследовании и развитие) пипфрасфуктура фирмы
(функции поддержки, включающие в себя финансы и планирование) В
разках каждой первичной и вторичной категории наблюдают! еще гри
bpim центе ibHOCTH" прямая (прямое сощание потребительских
преимуществ), косвенная (помощь в создании преимуществ) и обеспечение
качества продукции Конкурент! ibifi oxBai формирует цепочку добавленной
стоимости и сил!,по влияет на конкурентоспособность У него четыре аспекта
вертикальный очват (масштабы деятельности на внутреннем рынке в
пропит (регион действия компании) и промышленный охват (снрасли
промышленности, в которых компания работает) Все четыре лепекта могут
расширятся либо с охватом других сграи, либо зл счет заключения
стратегических союзов Цепочка , добавленной с [ оимоети также может играть
важную ро'и. в определении структуры организации и соотношения
централизации и децентрализации Конкуренты приносят пользу тем, что
предоставляют стандарт для сравнения, обслуживают иепринлекателшые
сегменты, устанавливают более высокие цены вследствие более высоких
зат par, у дан i4 ива kit рыночную власть с помощью профсоюзов или прави-
гельелйа, снижают риск нарушения антитрестовского законода[Сльс!ъа и
увеличивают мотивацию на совершенствование вашей продукции
Корпоративная ипращсгия 97
Ключевые цитаты
"Конкурентное пгданмутепвп имеет в своей основе преимущества,
которые фирна сумела андат;, лил своих кпитпои" (Предисловие, t ip \V[)
"Конкуренция - imr корень успеха ипм проча.та любой фирмы" (стр. 1)
концах, поскольку синими усилиями фирма мчжет уничтожить структуру
"Главное уечовне превышения среднею урсошя долгосрочное и деятечь-
носги - чинейчивм капкщюттое преищщеанво" (стр 11)
"Промпт! литое лидере mo-»i['pjiw4ii'i.i кпрсн^ыг/ш шшуншою ирашц-
1ф;ф' (с, р 26)
Уроки для менеджеров
1 Рыночная деятельность швисщ от конкупенюсиособносш.
2 Стели за струкгурой промышленности
3 Максимально увеличивай потребительские нреимущеива пд каждом
4 Культура помошт1' достижении конкурентного преимуществ,!
5 Низкпи цены плюс дифференциация роняется Волы и не деньги
Ключевые термины
Горизонта ль на;; пратегия (Horizontal strategy) - аруюура, снимающая
грашшм между подразделениями
Конкурентное преимущество (Competitive advantage) - предоставление
к.iценту товаров и услуг лучше тех, которые оп мог бы получить у ваших
конкуреИтон
Конкурентный охват (Competitive scope) - размеры целевого рынка
какою-либо продукта
Типовая стратеию (Generic strategy) - ценовое лидерство,
дифференцированная или фокусная стратегия, нацеленная на достижение преимущеова
Увязание (Stuck in the middle] - бсчуспеганая попытка использования всех
типовых стратегий
Ценовой поток (Value stream) - отношение цепочки добавлен ной стоимос-
111 компании ксамостятельным цепочкам добавленной слоимое i и ее
поставщиков, распространителей и покупателей
Цепочка добавленной стоимости (Value chain) - отображение того, как
создается, разрабатывается, продается, распространяется и поддерживается
посте покупки продукция той или иной орнтпизации
Анализ
По мере того, как
рыи Портер дава
стратегии,-С1 дно
нилациям прикид
3d НИ И HW.VKEK 1
ци„) - сам Пор
свое отражение в
ре о npeoGpajoBdi
время hmuih боль
ПОЙ СТОИМОСТИ ЯВ
дует добиваться
ноСмльная конкуренция набирала г>С
компаниям - скш щеп i рироваться
нтсяскорее исключением, чем нрл>и
гея одновременно придержим t ье_и
cipaicnm дифференциации (шири
ер нрц-лшет, чю такое сочетант
тая комбинация мнимых цротцвоп
ищи И" Ксшчииэа и Порраса (ш ci
ии корЕорации (см. гляну 12} Но кн
иуьо lumcTi, или vm.imh, a гго пналт
яегся ключевым чимепгом для понп.
Л поддерживать конкурентное npei
opoiw, совет, кото-
1,1 ОДНОЙ ТИПОВОп
юм Вгечшцеоргр-
гратепш минями-
lep, через иппова-
краипе иыпщпо
1 10) и влитерлту-
гги Портера it свое
■епочкн добавлеи-
ai г ии тоги, какеш-
мущестио. Правда,
арсенале бшн
;орети чес-
Портер зам^шчивабп мшецорые кажнне проблемы (например, в
человеческих ресурсов, кулмуры и обучения) И in
который мниыаггея планированием Слрашгий.
Г'ационачьныи подход к cipaierMtj, продемонстрированный Портером, в
некоторой степени 11 pi находит из кщлги: Igor AasoK. Corporate Strategy
(McGraw-Hill, "1965| Аисофф считает, что организации прежде вь>го должна
кост витг. зтдачм и оценить свои сильные и слабые стороны, сравнив их с
ciLib гыми и слабыми сторонами самых успешных своих конкурентов Почу-
чцщчо в результат jtoio "характеристику компетенции' с подует сравнить
l cUliiki рийылыгых возможностей в нескольких выбранных отраслях
про «лишенности ("характеристика конкурентоспособности') В результате
LpaC] ен! станетясрго, какую иродукюиую рыночную стратегию неччбхндн-
мс iiiSpars Для описания раппичньгх вариантов Лисофф использует
специальную матрицу (см. рис 5 3). Наконец, избранная стратегия оценивается с
Применением концепции синергии, например, 2+2=5, то есть реализация
стратегии - ато нечто большее, чем cviiua ее составляющих
"""■^-^^^ Продукт
Существующий
Нонып
Cymeci-Bj (ощии
проникновение на
рынок
развитие рынка
Новый
совершенствование
продукта
расширение
ассортимен'1 а
(ди верейками я)
)r Anaoff Corporate Strategy (MeGrau-mi, 19651
Как Порюр, гак и Лшоффбыли pacupi минованы Мипцбертсш w подо-
Генри Мипцбер] изложил в книге Henry Miiiteberg The liisc ami Fall o/
Strategic Planning (i'raiLic-lIall, 1ВД4) успех корпорации, iiimcin не только
i i.i mi Г
спите
,ip-mi]
Кром
сами
ествле
гическ
ИС Г ПК
е видь
',- ^игалМшщСср], jjviMBtjMinioniiiunH
з с воображением", объединяющий мелки.
у Система, занимающаяся планиронапиер
е км», чтобы п'раклия была эффективно
pa >paiim4HKn (пи крайней мере, долг ecu;.
■пием). Важно, чтобы высшее руководи»
;и, по и извлекало из этих размышлений п
см и оставаясь в курсе деятельности орга:
у[ дерева?" - спрашивает Минцберг
дни "Какую crpm
вертолета, но ни р.
За раГкион Пор] ера последовали две другие книги на ту же тему.
Первая из hi,к принадлежала перу Чарльза Бадсп-Фучлера и Джона Стопфор-
да и называлась: CliPiles B.id en-Fuller and John Stopford Rejuvenating the
Mature Business (Routlcdge, издание второе, 19%) Выбор стратегии, влияет
пых отраслях промышленности ('реставраторы"), добились прекрасных
результатов (даже в условиях ограниченных ресурсов), начав с создания
преимущество Вило достигнуто благодаря инновациям, командной
работе, честотюбивым замыслам, экспериментированию, обучению, а также
выявлению и разрешению конкурирующих потребное геи 8ее\
заинтересованных лиц, например, усыновлению низкой цены ни продукт и сохранению
широкого выбора продукции Успех компании базируется па "пиковой мо-
це:[|1",сосюят[1ей из ^егырех этапов: tF»ii-wi/'»"f"f'(создание командывысше-
го руководства, чада ч а которой заключается во внедрении инноваций,
дающих простор для управления), упущение (удаление излишне сложных и
вчоснищу путаницу деталей), ноаироение (создание новых компетенций и
новая комбинация ресурсов) и усиление (поддержка наступления и
использование компетенций с максимальной отдачей с помощью, скажем, повмх
продуктов и ноимх ринков) Эти четыре стадии перетекают одна в другую
по мере нарастания мнеппаба перемен, однако ни одна стадия не будет ре-
а нпована, ести не буду] использованы па практике подходящие культур-
100 Ниблиошш! уатиноги менеджера
нне цещюсти Сиюминутные решения наподобие TQM и реинжиниринга
скажутся неудачными, если не будут сопровождаться сменой взглядов в ар-
глшпашш. "Jpt'mCTb - это сосгояпие ума', - утиержщют БдД|_ч[-Фу;игер и
С.онфор'1
проболит чет ыре эигцт
Корпоративная сщтиегин 101
Petei Drucker. Managing For Results {Hememann, 1964)
06 авторе
См < P 1
Идеи
en играет Ciarcviaf»! уникальной дифферент фовашюй продукции
Информация должна обновляться, иначе она гпаревае"! Инновации и реши-
положеппе - Jihiiii. ире.миршое преимущество". Руководитель должен уде-
леча\, воспринимая органи ыцио как единое целое и созпагаая, чго 90 про-
цет.нш ре-чу; штатов фирма обязала десяти или двадцат процентам
сотрудников, клиентов и продуктов Именно на этих десяти-двад,1 (ати
процентах следует сое радо точит], ресурсы, чтобы яфагы и результаты
оказались напряьмо сиязаны Кроме roro, )ii?oE5xti;!nMO выянип, и. осознать ' ре-
зульташв| тис области1 пашей организации (то есть облаа и, где резушлаты
можно измерить количеством продуктов, рынков и каналов
распространения), шенить, какоп вкл,"гд внося 1 эти области в общий доход фирмы, а за-
К'М распредели п. .«фаты и ресурсы (то сел, информацию, июлей к деиь-
rii) соответственно этому вкладу Продукты могут 6i>i сч» распределен 1ч по
одИШМДцаш Категориям
1 Сегодняшне источники сущеанвовнмя
2 Ыщщшие иситпиы а/щеанвавти-я
3. Приоы анис ^нецнгмнщювинные товары (нащрапиченно\[ и четко
обозначенном рынке)
4 Продукты рпФты я (продукция, находящаяся в стадии разработки)
5 Неудачи {самоочевидные, самоуничтожающиеся).
Эти пяте, категорий нетрудно определить, ими несложно воспользоваться
0(еД\'ЮЩие шесть представляются более сложными
f> Вчерашние источника сцщесшВовпнпя (устаренающие продукты, продажа
ко.орьктвддет)
7 "Рсмяпыще раСкины" (возможны прекрасные результаты, есчи 5у-
102 Биятшисм i/< пгшнага менеджера
(нип.ше, чем ресурсов шя nx реализации) Кроме ни о, ор'лпгттнпя дилл-
эффем, мяорьш дадут событии уже случившиеся, и создать будущее
своей привирлеиносгыо новым идеалам, идеям и продуктом Таким образом,
стпмгл, груди верп имени вая-иеишио значение, и ш.1 должны имегь право
ис.'Крй[1иесмзаг|,. "Именно ткны мы и хотим видеть и,ни бизнес" Однако
ocieperniiifC]. цусгых мечтаний. Стрдтешя должна прочно основываться
ппфлктах, а ее создатели следуо [ зна-п. разницу между/WiivcniVbiM и не-
Ключевые цитаты
"Начальник црепсорегаег ин.раии.т.м днем погому, что не ш,дш дчлыне
сеюдняшмйо" (стр 3)
щпюрапп/Ьнп)! аирпшггия 103
Уроки для менеджеров
Ключевые термины
Анализ дополнительности (Inciur
10 К0130ГО 11Л0ЖСМ1Г0ГО ИЛИ ]|ОТраЧЕ
Совокупная возмои
Стратегия прорыва
ненмшпродлкта
Анализ
1 ЫфуДНП iaWlEIH.,
шость (Add.li1
ицихся pecvpci
(Breakthrough
что
Дракер и?
rental anal;
л-пгогодол
/sis) -
hi продажи
те oppoilmnty) - ара
:т беа изменения хард
opportunity) - ведет I
■п.маолак
ipaiyw
но п.
■ШИЯ каЖДО-
н прибыл|.-
< коренному шме-
эдцеря
:имет идею
ресурсов, особенно iHkhx редких, как
знания. Тем самым он еще раз подчеркивает центральную роль клиента п уп-
ршиимчя по целям, о которой он писал в своей книге The Practice of
Mmiageinent Упреждение, направленное на достижение резулыаюв, - нот
цель, кшорая должна запечатлеться в сердце каждого менеджера Тему
внимания менеджера к созданию знаний затронули Но лака и Такеючи (см
стр. 204-205) На практике размышления Дракера о страте] ни будущего
стчлииеликотепным вступлением к работе Xомела и Прахаладл, а ею
оценка продукта дополняет продуктовую матрицу, созданную Boston
Consultancy Gioup(BCG) (см рис5 4нвстр 104).
Дчя того нюбы riocнольюват:.ся терминологией Драксра, организация
дотжна установить равновесие между сегодняшними источниками
существования ("донными коровами") п завтрашними ("звездами") Далы [ейший
JKCKypC I! LTptl rei Г
Andiew Cmipbel
Strategy (John Wil
шили Michael Goold,
ui/iiv Coiftornte-Level
апней сфптегпи корпо-
Д„»о,„„
JH.HOClIl),
'" >|е"тель
«HCOW
„„„„„то,
гости (где
,I,0O,S) В
,.,., „р.,,1
"'""»»'
федьщуш
(Str,
i and Styles (BEackwdl 1987) Гоолд и К
[ТрИСТ
чернен компании), снфингсгнилкш» ынщшь (даиентрапиадваппое ш
ринапие и определение стратегии, материнская компании координирует
цосшжепие общих целей корпорации и обеспечивает со,^йстшih
процессу) и фг1нямс[1Йы(| «ошкро.-ь (декентра,нпация, сопровождающаяся жес
ДОЛЯ РЫНКА
БОЛЬШАЯ НЕБОЛЬШАЯ
ВЫСОКИЙ
ого
НИ1КИЙ
ЗВЕЗДА
ДОЙНАЯ
КОРОВА
ЗНАК ВОПРОСА
(ИЛИ
ПРОБЛЕМНЫЙ
РЕБЕНОК)
СОБАКЛ
Карщмтивтя cnipnmt
Sun Tzu. The Art of War (Oxford University Press., 1963),
translation and commentary by Samuel Griffith
05 авторе
таиптп* Пекине, опубликовал khmiv вШрс
Идеи
Си,.а дум и инчедлекг оказывайся важнее физической силы и усле
pitiiiHbr, кторпя должна 6uTi> ш,1№ pain в паи кратчайшее время, с ы
MaJibiibivui усилиями и минимальными потерями с ооеих сторон С т
зрения экономики и человеческих ресурсов, воина - крайне дорогосто.
длр того, чтобы максимально o6,iei чить себе победу 'Главный победитель"
а первую очередь должен атаковать сознание- irpon и кийка, срывай его ггла-
гши, диверсий и подрывной деятельности Единство нации и высокий
моральный уровень в армии необходимы, если полководец хочеч
воспользоваться разобщенностью в стане врага, от правит: ел ьс та же требуется
побуждать нацию к действию своей преданностью благосостоянию наиии
основных областям моральное влия! гие на правительство (следствием
которого являются гармоничные отношения с политическими вождями),
погода, репьеф местности, командование ("мудросчь, искренность,
человечное! ь, отвага ji строгость генерала'1) и доктрина (организация, контроль,
распределение ролей и управление поставками). Затем нужно рассмотреть
другие факторы успеха численность армии (этот фактор Сунь Цзы не
считает решающим) и ее качества, дисциплину, обу ценность, справедливость
наград п наказании Целью войны является использование всех №ОИх сил
для победы над врагом ) Гобедз в бою достигается за счет нападения там,
где противник тте успел подготовиться, изматывания противника (оказание
давления ыа него до iex пор, пока он не у грани последние силь.1) и, самое
главное, подрыва вражеской стратегии всеми способами, включая обман
Притворись слабым, пассивным, незащищенным, неспособным поддержи-
itaib 1юрядок, менее умелым, чем противник, - а затем нападлй Б]прочем,
идеал заключается и том, чтобы победить без боя, сохранить сграну против-
IQ(, Бибмошсьп щ-чсщцоги менеджера
мяе[ стратегию соогве-тпвепни местонахождению rtpard. Существуют пягь
цст.гп>чивоеп, [I чересчур обострен! пае гордоеп> и способность к еопережи-
шбегап. причинения людям кратковременных cipa,iannn но гшя
долгосрочного выигрыша и победы. Полководец должен of>;i=Via'i i. достаточной
cifroir духа, чтобь> переп^ги "травму потерь", л uikwc спокойствием, икнро-
шшлсмастио, беспристрастностью п са но о 6j зданием u про^ИМП клчества-
Ключевые цитаты
'Воина нсетд.! построена на обмане'1 (стр 66)
"Искушенный н ведении вопим полководец побеждает армию противника
5u)5im-(cip79)
"Смятение и арыпп означает lio6cjiv противника" (пр 82)
"Потай врага и i пинан самого себя" (стр 84}
''Сегодня армию можно \jioifoGhti, воде, ибо как текущая кода избегает
высот и стремится в низины, так [1 армия шбегает сильных мест противника
1ПИи<>ситуцфпосла5ыи''(счр 101)
Уроки для менеджеров
1 Попели нрага и расшатан его позицию
2 Прежде чем атаковать противника, пцательно пср^смт ри своп методы.
\ Противника нужно зшть 1акже чорощо, как собственную оргпшоагдшо.
4 Б« ■щцерства пш»а с конкурентами будет проиграна
т Впу пан я бой с противником тиши, тогда, когда нельзя достичь своеГи ie-
Ключевые термины
Стреноживание войска (Hubblmg the army) - неумение к
Kofnwimi,швнпн спцмшегия 107
Ел|е'один китайский трактат о ci рл тент, Ли? Lost Art of Wai (Нагрет
Collins, 1496), Gi.li написан и четвертом веке до ii J Ci/щ. Цзы II и переведен
на аиг 1ИКСКИЙ язык Томасом Юири (Thomas Cleary) Автор трактата
подчеркивав! важную роль, которую игреки ii лидерстве справедливое!!., гумл-
нчял, ejivmcTDO, информация, отвага, мудроаь, надежность и скро.ушоеп.
Подобно Су яг. Цчы, nil верит, чю единство, лодготовка, моральные
принципы, лшемеё вра] а, победа над сложностями и использование
возможностей - необходимые уишнйя победы. Одтшко честность и диет питнуроиап-
сусгав, - замечает Супь Цяч II, - алии очалип.тх (уставом оснаюгея в 6ev
Дсклариронанная «'Hie Artaf War важностьединства цели п морали ока-
эа! а особент-io сильное влияние па чюдеи, хотя японцы на свою беду и не
у или этого при Пирл-Харборе. Совершенный ими акт агрессии сплотил
Америку, заставил ее висту пить против вра] айв конечном и юге
определил поражение Японии
Khiiid Вате James. Business Waigames (Penguin, 1985) перекидв-шас i мост
между военной и корпоративной стратегиями. Джеймс ечтпает, что успех
зависит от победы и рыночных битвах с конкурентами. "Смелый план
выживания, - утверждает Джеймс, - является конфдпктно-ориет ироидидои
политикой, в которой особое значении придаемся стратегиям устрашения.
108 Библиотеки успешного менеджере
6 Ориентация на потребителя
Theodore Levitt, Innovation lit Marketing (McGraw-Hill, 1962)
Об авторе
Теодор (Тол) Левптт получил [ивестиость в |%0 году благодаря ате'
статье Marketing Мщпк Его многочисленные книги и патьи сделали ег<
Идеи
Кншй открываема ключевым рецептом успех,! корпорации '
удержа п. клиентов" Такова оокжлия ида-я маркетинга и
новп.ш по Юм у, что она охватывает весь бизнес-процесс Марке
влияние технические новшества, изменения продукции, людских
ценностей и взглядов, изменение институтов (пример - ^коиодгпельная
деятельность правптечьства). Отдельные люди не только подвергаются влиянию
этих перемен, но и сами могуч влиять на них
Думай о клиенте, а не о продукте, любая стратегия должна начинаться с
клиетов и их нужд Ставить на первое место продую опасно потолеу, чш
оп может устарей ь Вместе с тем любая организация должна верить п свои
в слишком узкие рамки, что вы сохраняете свободу развития и расширения
своих потенцналыпчх на smojkhистей и хорошо представляете с-еОе своих
конкурентов К примеру, железнодорожная компания занимается
транспортом, а но жепйзиодорожньш бищесом, а 1 олливуд занят созданием
развлечений, а не кинофильмов Осознав это, многие голливудские
компании могли Obi превратить угрозу со аороны телевидения вно^ую возмож-
Маркетинг -тю пе только продажи. Это более чем продажи, поскольку
он охватывает весь бизнес-процесс и требует объединения всех функций.
Для лого необходимы лидеры, руководители и служащие, которые Ориен-
■10 б!»"!""'""'""'"
LS1 [,vf,f
'"'.'м'-'Г
MLTlt
КОрк'ИШ
oiirerei
(llptLiirl
IB,1[H
.-w|
о m
. Щ
.кип
|ЯЛ1Ю!1И-ЧП1!
шяппетлк!
flrEi
noTpeiHiocr
ЛОТКОШВОр
11 hliUWlilN
гость магер
■г. Кроме itiit), па
■.idnKeiiiiir, \iL-ir.
^rjwctfwZ
I'd iiyit'M тучен
Я НУЖНО Ж1ПЬ II
тутпедоеч.УЮчгп
ГМЛ.ПЫЧГШем.Ш
тг;ед|г oprannwiimi оказывают ша-
^1^\Г1е|Т|,Я1 .«.'г^^г'шм' п^оГ^в'
v^::;^zz:^z
и:г о5гпш нужд и пройдем мотре-
МЫС1И1], категориями млркегит л
з) Bcirn продукт дшгжоп нтлгпядеть
фПйЛг.иыхиочрооиюльскихпреи-
.шешовдсижоп бмть питие уровни, предлагаемого вашими конкурента
in Стелла постоянно искал- иопыс ггуiи удовлетворения потребное rei
приобрести ватл продукт
Ключевые цитаты
Г tuiwt-itiцепа пюбоги дй|Гог«)|о человека - оставаться V лсл'1 {первое преддо-
Маркотптт etTB гдм, едс естг, клиент, и именно клиен i в конце концов ре-
M..1HU и.С1ч1рт,и1Р1НПшГ(«р 13)
Организация цол*п.1 iмучиться считан, аюеи задачей lie производство
протлкга, а приобретение клиентов, го есть дели и, пещи, которые частавят
Кампании красиво рассуждают о своей ориентации ей маркетинг, однако
Уроки для менеджеров
Крл ткосрочное и долгосрочное свячлны между собой
hO'ii.Liim.. _тд бы oi.LTii когда-то маленькими желудями
CVomau, ьах еыжыо быть чувечвитедьиым к переменам
Пе 1.ЧИНШП иню'те.ювечшикоч узкие рамки
___^________ Opitt'iiiiiniiii» im потребителя 111
Ключевые термины
Тчорческос pa (рушение (Cn-alive itcstiucbon) - фра.к! Джозефа Шум
Анализ
UiCiocmTbuMaikcitiigMi/opui (Hmvai/i Hnw-- Rrtiiiu, маи-шощ, 1УШ)
Лепи IT веььыл дильноишпю подчеркну» необходимость «идапия , ,ohi.ix
будущие рынков, сделав л о более чемм фиднли, лс! до того, как о том жо
самом заговорили Х>меи if Прахалад (см стр 45) Доводы жо в защиту
инновации и смет, привычного оСфсна действии также бы'ш е i р иволга 11.1
им задолго до ! Iat-кА'гя, m'lpoiiytuiicui ту же тому г! книге Managing On The
Edge {см стр 209-210) Бочее того, защищая широкое определение поля де-
1тел1.1ЕОсги организации, Лешп нодиерга£"! сомнению предложекшчи Пп-
терсом (I Уотермлном принцип ' сосредоточенности на споем деле
(см счр 6) Однако широкое определение поля деятельное г и преде-
'виляет собоп опасность в том отношении, что провоцируем организации
1ЛПятьсядея|ел1,ност[.ю,для выполнения которой у них nei ни ресурсов, ни
оснешнмх компетенций Именно потому исследование обнаружили, чю
ра-и-юеторонняя деятельность организации принесет успех тишь в том
случае, если опл ошояапа ил доегаючпых компетенциях {ипоша -эта детель-
l гость называен cji родственным многообразием) 11апример, Майю! Портер
па основании результатов исследовании, опубликованных им в журнале
HmiHini Bavne^ Rn>im> в статье Micliael Porter I'rom Competitive Advantage
to Coiyoiate Sbategy (мап-итонь, 1987), заключил, что организация,
успешно осуществляю; да я многообразную деятельность, "должна иметь
непропорционально низкий процент приобретении, не связанных с основной де-
В занцпу ориентированности на клиента высказались авторЕ.т двух
исследовательских трудов, оказавшие влияние на данную область Во-первых,
•ио Robert Buzzell and Biadley Gale The PIMS Principles (Fret- Piess, 1987) В
\оде PIMC-npoip,iM\n.i (profit impact of maiket strategy - аншпи влияния
[)ыбра|[|юГ1 стратегии на величины прибыльности и шшичиосги) были ис-
Oll-Д.
ново
npoj:
111.IX
l(l',-
Л,1 K[
собр
КИМ
орие
торс
■1ВДНМ
и пре
;\'кц[ц
иокуи
-утвер
iHraJ.
ИХ, ф
сине г
ся уел
КАК ты э
450 дморикопи
(и^к0МГ1а11Иг[ Исслелс
«мущестл ниред конкурсном
1, которое нош,
ПК, ДОЛЮрЫШЙ
BictarorGj-i'Sfji'i
ilin Saunders (e<
ипянсировд.пи.
ом (ESKQ Исе
кмьноешкоргк
tno было бы во,
го делаешь', vte
Jiuaei JiOMHr.iioi
i ют(дра и iiprifii
м ГЪил Вторым
1itor) The Marls
-,,,ОЖ<01| IILL-JI4
ле-доиатели прт
SHI:E
№рждают Майк
1[ ЯВДЯЕ
Н, КПП
,1.'ГЬНис
113 \'ПО!>
•ЫщЬи
им'псо
>ватсли я
?тся кдч«
0111(1», КО
ГЬ "fC-IULY
■ТЯНУТЫХ 1
■tiatmc (lJ
..tx.ie pal
UIL'III К ВЫВОДА,
ЕЛ
л Бзик,
E™E
1КЛЮЧИ.И-
rrrm irpw
.тичестио
.mo прев
1СС1Н'Д(Ш.
lentice-H.
.ЮТЫ^ОрТ
что фи
ЕЕ:
. пето, ЧТОделае
jp, Кархд
1.. lilOK т.
1, Ч10ОС-
13вае\гок
ПОБГОр-
LIIJ.ICBCL-
i пий era-
all, 1994),
IrTecw-
лосифия
тая су с-
i Сыозгн
больше пельчы, нежели исследования недавно вочникших ринков, где
условия маркецтига it конкурентки i постоянно изменяются Нестабильность
таких отраг'тей npuMi.uruJeiii-lntnи, как информационные технологии, гак-
тцает в жизненную необходимость Однако исследования HBRC
подтвердили мнение Дрлкеро, считавшего, что маркетинг и инициации являтотся
самими важными (и единственными) функциями организации (см стр 1)
К несчастью, оСшаружилось, что оршанский организации пракщчески не
пользуются результатами hobcviiuhx научных и технических исследований,
несмотря на то, чт эти исключительно прибыльно с финансовой точки
зрения Так, Маргарет Брюс обнаружила, что средний период окупаемости
Линда Сервис еще раз подчеркнули важность обрам продукта Они
обнаружили, что дня создания хорошею образа необходима ориентация напо:-
ребтпечн, работа с межфункннинальнои командон и активное участие
высшего руководства Акши. Джс>н также обнаружил, что в создании новою
продукта it целом жизненно важную роль играет лидерство
Однако фпдйсофия "клиент - кпрелл," получплл Си о ю долю критика
Orhhm in едмых яростных крншков этой идеи стад Кеннет Гэлбрейт (J К
Galbraith), в своей знамени юн трилогии The Affluent Soctaty {Houghton
Mifflin, 195S) показавшим вллсть, которой обладают крупные корпорации,
и опасности, поде it-pel iiidninu общество свобо, |нют рт.пткл Крупные
корпорации создают спрос на собственную продукцию (например, с помощью
рекламы), хотя, как позже признал Гэдореш, покупатель все еще является
непререкаемым авторитетом в более мелких организациях, существующих
в уелонинх жесточайшем конкуренции Гзлбреит критикуем "традидион-
чесгне примера он приводит "традицию отчаяния", возникшую на базе
идеи сиоОод!lorn рынка таких классиков экономической науки, как Адам
Ориентация ни потребителя Ш
Смиг и Давид Гикарио, которая привела к Вел икон депрессии 30-х гплои и
увеличению paipwua между богатыми и бедными В гоже время Торсгемц
Веблеп к своей книге ТЫ litem./ nf Hit Lci-mr Cms- mei mmiy неравенству (а
также мнутспл'югдему ему очевидному ci ремп.лтию к пршйучмению и к
ираздиосш) моральное orrpaii.'Uiни ко юрое сродни идее социального дар-
шнг.дааГербортд Cmicepa ноПедшелп рыггочпоц жопоынки обогащаю 1-
оинои ючки зрения пч'бо модчгркпум двумя кипцепднячи Гэлйреита
большое значение) и "теорией социален»!о равновесия' (капипалисгичес-
гг седостлток отцеп веки о килечного, что отрадной, в знаменитом
высказывании ГэлСоепта "Личная роскошь, общее i («иная пищеча )
J К Galbiaith The New Industrial blate (] loughlon VltfHm, 1967) Миром npa-
цит крупные корпорации, «.wuii из которых находится под руководством
' техноаруклуры" специалисте, руководствующихся ire благом всего
обществ:., а технологическими изменениями и благом корпорации "У
человека есть душа, корпорация «слду тина по определению1, - утверждает Гзлб-
реиг В рамках техносгруктуры решения лринимпе i группа, а не личность,
ii входямгее в эти структуры руководство обячано целиком и тгпщюиью
Gi.iti. преданно opi лишний
J К Galbraith Economies and the Public Purpose (Houghton Mifffm 1973).
Наличие крупных влиятельных корпорации необходимо для экономического
успеха, однако ради блага общества его потребности и потребности
входящих в него индивидуумов должнм удов, ie i ii ораться с помощью сведущего
п вопросе электората м его правительства ("конечная компенсирующая cii-
ва") "Брошенные без присмотра экономические силы если и будут
приносить пользу, ю разве что BJracTb имущим1, - заявляет Гэлбрейт Самое
лучшее дда социального прогресса - подчинение деловых целей нуждам
человека, п также роо в научггои и образовательной сферах, с помощью
которых dud луч»i« сможем справиц.ся с переменами Не следует обманывать
чюдей, заставляя их считать, булго все значительные события происходят
только и пределах корпорации
Кцита Vance Packard The Hidden Persuuikis (Penguin, I960) также стала
яростным выпадом «сторону власти рекламы над потребителями Реклама
манипулирует людьми, вторгаясь в их моэг, гласят результаты
исследовании Пачкарда И конечным итогом лого вторжения, утверждает Паккард,
становится "запрограммированное "да'1
Ш Ыю и юшеьп успешного менеджере/
Theodore Levitt. The Marketing Imagination (free Press, 1983)
Об авторе
См стр 109
Идеи
imopLViimii pa-, подчеркни важное! i. ивоеилпии и удержания клиствд с
помогщ.К1 инновации - впервые ом высказал orv .мышь в статье hmumlmn hi
М^Мл^уепеншаяорганим!^* лучше чем кто-либо друюи нижет обеспе-
Ч11Т1. рс11Кмг11?Г|р6'1И|к,'1иецго1! Она должна иыисиить, какие именно реше-
аост I, должными в ордагглровапы hiii Kjniovria, поскольку без клиетпon opra-
нтакижл'щестоватыю может Благодаря развитию транспорта и
коммуникации, а также благодари глобальным экономикам с нпгжими rieimnni
ни iiilimu. Следствием jtoto является i локализации рынков и появление гло-
лтльнои конкурент! Наиболее >ффектгл|вш способом дейпвий я
подобной ошиновки является дифференциация, которая, по ушерждеьлло
li'iuiu.i, может fiMib проведена применительно к любому продукту, в том
числсошосящемусяктовяраы лшрокого птребления, например, к а'Дмгко-
и:т. ennnie конкуренции, необходимо на шаг опережать новые потребности
к'нкнтов м^уцепян. внимание не только материальным, по и немдтериалг,-
»^П!01рсб|1тельск11чпреп\|ущес|1кШ-ио01уж11В,,п1|юпт.д Самое важное,
о t iei_ i г №1Ц1Мппт|„ говоря ii нематериальных преимуществах, - "это то,
no KJiiwm имечдет преимущество точько тогда, когда не получает его1
i .ч \ чес и. ouie одн} нажнут вещь: "концепцию совокупного продукта'1,
кшораяоллои, из четырех частей (рис. 6 1):
1>('И(гнг „;!„()„*„. - ,-шсп.ыи продут, например, сталь для сталелитейного
Предприятия
1-еГ>я()тишпгро_1УКт)
f,!, ширятыи щ>,\^\т - продукт, ti котором клиент "считает, что нуждается,
. \ 1'""кя Bll'l''''tLl,ilK'I|t"ieiI',IipaB4e[-ini.ix леисгеий производителя"
■ ' ''" "/ч1"'1»"' -и'. 41» можно создать для привлечения и у дер-
Ориепччщия ип ипшребшиеля US
Клиенш являются ценным достоянием комшлии, позтому с пими следует
устанавливать благоприятные демгонречешлл? отношения Это означает,
что организация должна удовлетворять запросы клиентов, основанные на
том, чю им было нрщ|>явлемо как возможное Для toi о, чтобы бы ri,
эффективной, корпоративная стратегия должна служить удовлетворению этих
запросов 4epej ориентацию на клиента и быть понятной работникам орга-
Ключевые цитаты
"Целг. бизнеса - привлечь и удержа<ь клиента" (стр. 5)
"Продажа является венцом ухаживания; после нес наступает Брак. Успех
этого брака зависит от того, насколько хорошо управляет отношениями с
покупателем продавец1 (cip 111)
'Воображение - самый мощный двигатель прогресса1 (стр. 127)
"ЛюД1> покупают не вещи, а решения проблем" (стр. 127)
"Хорошая работа на неправильные цели приносит больше вреда, чем
плохая работа на правильные пели" (ctp 140)
116 Библиотека успешного менеджера
Уроки для менеджеров
1" На гтервое место стань клиента
2 Воображение творит чудеса
■ елей, ценнее ресурсов чдтериачмгмх
Ключевые термины
Глобализация (GlobatiJatinn)- растущая склонность >кш елей рд'шых стран
к схожести запросов и поведения Глобальная корпорация ''поииоду ирода-
Дифферечциацин (Differentiation) - внушение клиеп гам мнения о пепрев-
Индусгриализация усгуг (Industri'luatton of services) - широкомавдиб-
Мдркетинговое воображение (Marketing imagination) - творческим подход
к привлечению и чцав. егворению клиентов
Общая концепция продукта (Total pi oduct concept) - иялюсгрируетспосо-
У прав ленце отношениями с клиентами (Relationship management) - под-
держатге долгосрочных успешных отношений с клиентами
Анализ
Левин абсолютно справедливо указывает на необходимость
ориентироваться па удовлетворение потребностей нотребитепя и v\a важность
стратегий как базы решении Это оправдано как с точки зрения этики, так и с
точки зрении коммерции организация не может считаться этичной, если се
еднис [ венная цепь заключается в том, чтобы денагь деньги Кроме того,
Левин'уделяет особое внимание воображению, d это весьма разумное
соображение явчяется продолжением мыслей о творческом подходе и интуиции в
разработке стр.-пггпи, высказанных закими людьми как Омае (см сгр 92) и
Миицберг (см. стр 90) Впрочем, Левпгт преувеличивает масштабы
глобализации и не может вылепить различия, которые по-прежнему существуют
между рынками ра&шчных стран, и подчеркнуть необходимость внима-
течь наго отношения к особенностям разных рынков. И все же Левпгт приз-
доБпт1.ся 1ГИЗКИХ цен ц разнообразия продуктов, может сократить число
однородных глобалистах брендов.
Орисчтащия >ш потраштслн 117
Tom Peteis and Nancy Austin pi споей книге A Passion for Excellence (СоШпь,
1985) во многом опираются на работу Ловила The Marctitig hna^uuilioii n
рудниками кампании (<_ исполминавием с, ton, Гц гостей Каждого готрудни-
ка), постяниьгх миновании и присутствия ли,;ер.|-учителя (руководство с
помощью чичмого присутствия) Затем Потере ii Оспин рекомендуют огкл-
зать^я от жесткою с i или и л нотка тлых данных и бухгалтерских балансов
(> го jк иск.ничлет необходимости эффекпиичот контроля финансов) в
Karl Albrecht and Ron Zemke Service America! (Dow Joneb-Irwtn, 1985) Для
тогочгоВмойеснечм'п. обслуживание на у роит1 мировых стандартов,
необходимо оцепить уровень обслуживания, который ваша оргамигапия
обеспечивает на длнпыгг момент, проясните, и распространить счратеи-пп об-
служниания, обучить служащих тому, как слутует ублаготворить к-тиенга в
'момент истины", когда сотрудник входит в кот акт с клиентом;
подкреплять ;г вознаграждать ui личное обслуживание, постоянно внедряй, н
корпоративную культуру ориентацию на клиента Люди должны постоянно
проводить эту философию е жизнь при поощрении руководства. Сами же
руководители должны постоянно задавать подчиненным вопрос "Что я мо-
гу сделать, чтобы помочь вам лучше вьшолнить вашу работу?" Обслужива-
п№ клиента должно войти в плот!, и кровь сотрудников. Это лучше всего
достигается с поношью "трипдм услуг1', объединяющей системы,
сотрудников и стратегии обслуживания Бее три составляющие должны работать
слаженно, ч юбы полностью удовлетворять запросы клиента
Michael Tre.icy and Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders (I larper-
Collins, 1995) Для успешной деятельности необходимо обеспечивать на
конкретном рынке "уникальное преимущество". Это, в свою очередь,
зависит от "лривлека'ьёльимх предложений" (гтеявпых обещании, цаиныч
клиентам по цеце, скорости доставки, качеству и производительности),
"ценностной модели действий'1 (комбинация рабочих процессов, систем,
структуры ii культуры, необходимых для выполнения обещаний) и
превосходства з "ценностных дисциплинах" (стратегии, направленные па
достижение ведущего положения ш рынке). Эти дисциплины включают в себя
совершенство дсиствий (использование технология и ноу-хау, а также
эффективное управление, населенное на производство качественных
продуктов по конкурентоспособным ценам), лидерство в ироиз&одапве продукта
(возможность предложить самый лучший продукт) и тесные отношения с
ь-теняш (удовлетворение специфических потребностей клиента путем
установления хороших отношений с клиентами и информирования
клиентов о принимаемы* решениях) Какую бы дисциплин)' вы ни избрали,
необходимо развить в организации "культ потребителя", согласно которому
взгляды и поведение сотрудников полностью подчиняются клиентам ir
118 Библиотека успешного менеджера
пофебжк гям клийнюи Проещ определил, свои основные компетенции и
заняться реинжинпргтгом недостаточно Необходимо выдели11, споихкли-
«еэрыпиэдппжм! следовать чсI'Lipuvi пр-пиилам" цроддожи-ц, клиенту лу ч-
i грен му тес та в облает, где оргдпизацг^г дост пгда совершенств, строить
преимуществ. Самое [лащюе тдеп. - го1ддц, един) го жчитегнум
дисциплину и выстроить вокруг нес нею opiani-нацию Например, jl-ш компании,
лидирующих в производстве продукта, особенно важна разработка нового
продукта "Победители выбирают дипщииину', - утверждают Триси и
Ваиер-.<е™
Jan Carlzon The Moments of Truth (Ballmger, 1987) Бншнии глава компании
Scandinavian Airlines Svsems (SAS) рассказы в лет, как он помог кардинально
• успейте правильную философию (убедитесь, что вы продаете гонар, ко
горни нужен покупателю)
• найдите способ эффективно ознакомить с ней других и воодушевил» их
■ анализируйте свои моменты истины (контакты с клиентами)
■ испо;плуйтс новую философию пкаждоч деловой отрасли
• едьмгнпе управленческую структуру fiojree плоской, чтобы она активно
Ориентация нп потребит
Philip Kotler. Marketing Management (Prentice-Hall, ninth
edition, 1997)
Об авторе
Профессор Ceuept
Идеи
|ргапиэациядо
:ть производит]
э организации
остями клиеггп
не маркетинга
оторого огдель
ое путем создя!
го необходимо
аемый продум
ilMcp, Гамбурге
ижиг соыш
, iотары и;
НУЛНИ НОС
JH Л НОЛЬЗО!
ЗВ}ЧИТ ТЭК
НЫС ПОДИ 1
шя.иредло.
и желаемо
. JTO МОЖС1
р в рсстора
jail, ||(1!|ЕЛуЮ|||
,С,1>'1И, KOIOpw
юятю след™
эат!,о> рыночп
. социальио-у
1 группы прпс
жепияиобмен
людям, надо п
' бьнь не толь
меся (
re юхг
Ль ча
ЫМИ Е
ИртН.1
,Г>рег;
а цен;
одумг
тросом i
няткупи
изменя!
енческир
ripen мущес"!
тьлюди.Дн
ОЩИМИСЯ ПС
■с^и. Онр,
I процесс, е
ног необходимое и л
-:ых пролуктов. у стар
1ТЬ О ТОМ,
ко материяш>н
не быстрого обслу*
:ивания),
. ч го создает
ый предмет
ва, го
Я УГО-
1греб-
зделе-
i ходе
ксдае-
ожи-
(нал-
но и само обсиу-
Живайте (например, предоставление стола и стула и приготовление еды) и
,щея или идеи (например, "экономия времени"). Мы покупаем продукт не
рады него самою, а ради удовлетворения гготребцосiи или решения
проблемы, которые приобретенный продукт обеспечивает (например, покупая
машину, мы обзаводимся сносооносп.ю передвижения) Маркетиш - ло
не просто транзакция, эго опюшения е клиентом, построенные юким об-
li покупателей Эго делается с помощью управления марке i ингом, которое
American Marketing Association определила как ''процесс планирования и
реализации концепции, ценообразования, продвижения и
распространения идей, товаров и услуг в целях обмена, который соотоетствует целям
отдельного человека и оргашпгщии". В основе этого процесса могут лежать
производственная к
!ШЦ<»
- широкое распространение продукт
концепция совершенствования товара - концентрация
теристках и новых свойствах товара
котриция интенсификации коммерческих yah
машя продажам и продвижению продукта
концепция маркетинга -определение
их последующее удовлетворение. Эпа
вещах целевом рынке, потребностям клие
тикге (обьецинение усилий организации
удаление о со б ore
основана на четьфех
X интегрированном ма^ке-
служении клиенту) si при-
120 Бивлштимг yrwKiMi
эффективно иеП1х1ь«»атЕ,к,1н.Ю11ш,ю маркетинга вслетстиеорглн
„ого внутреннего голрешш.ени* (с, сторош., «.грудников, дол
когарч* оказываются под угрозой в ситуации ыавенси.а маркетинг
,-K.iioro Лучен.™ н Острого «бивани* (лучших решений в „С.час,
дхиетт.). Идо. «1„и...ьн^™ЧссК>го маркетинга приобрети, ее
Целгдюжмазш^очагъм в потном удовпотвОрСши потрсСпосг
<орнори-ивнои купьтуры, в потерпи Bte направлено на удовгтетворсн
члксималыюю уветиченш! обшеи путрсбиге гыгкои Ценности (вы raj
П1 (см сгр 96)
звонив продукта, превышающих ожидания клиентов
■ровня удовчеLBopeiiHOCTH клиентов
; информационных систем (особое внт,ш
Ориетшцнн ни потребителя 121
внешней среде (демографического, ■жоиомического, техническою,
политического, правового, социального, культурного, природного гши
(например, референтные группы и общественный класс) и личные ка-
И предпочтительный егшп. жтпи) вчияют па поведение клиента
рипке не лидеров!, а последователем)
адг пинии маркетинговых стратегия к ракитным стадиям жтиацию
цикла продукт (внедрение, роет, )рсдогп. и. упадок, щ стр. 123)
таюшаяся с удошгетеоренисм-греоовдпий местных клиентов)
имиджевой рек \&ь\ъ\
если ш предлагаете услугу, продавайте се с нрибмлгдо. Котлер
цитирует За итл-м-ча, Пдрасурамдна и Берри, которые выделил!! пять
характеристик к а честит! но го обслуживания- надежность, уверенность (способ-
ность вп;н1Ить доверие, а гакже наличие воспитанных и знающих
сотрудников), материальные фамиоры (приспособления и оборудование,
внешность сотрудников), сот'рсжцИтте и ч^опвип/е^ьнаен/ь к потребиос-
общения с клиентами и прочими внешними заинтересованными
лицами С испо и.юванпем для каждой группы соот ветствующих средств
(рекламы, продвижения продаж, пиара и печати, личных продаж и прямого
ршочно ориентированного стратегического планирования с уделени-
ем особого внимания анализу конкурента, маркетинговых 1шанов для
каждой об гасти продукции, комплекса маркетинга (который Джером
Маккарги определил как продукт, цену, место распространения и
продвижение) и формулы STP- сегментация рынков, нацеленность на них и
позиционирование (и дифференциация) продукюв с целью
коммуникации п создания максима.п,ной потребительской ценности.
Центрально
i а с помощ!
но на сущее!
пе;ц.ца, под
выгодна", -
л темой книг и Котлера явггяе i
го дифференциации продукта
гмвание до тех пор, пока она
дается формулировке, упре
гвержцает Котлер
я ориентированность и
'Дифференциация им
важна, neiKO заметна, и
жцает события, допус
клиен-
=ет пра-
КЛЮЧИ-
тима и
Ключевые цитаты
'Бессмысленно обещать отличное обслуживание прежде, чем персонал
окажется готов обеспечить эго обслуживание" (стр 24)
Уроки для менеджеров
4 Выбери нет- сегментируй и позиционируй
Ключевые термины
Ассортимеил продукции (Pioduthon mix) - различна
Беби-йумеры (Babv-boomers) - люди, рожденные п и
И oQpaja продукта)
Жизненный цикл продукта (Product life cycle, PLC) - продажи и приВыль
Инн, роста (когда уровень продаж досга(ае г максимума), Зрелости (но
время которой прибыли достщают максимума, а уровень продаж постепенно
снижается) и заката (когда уровень продаж и прибыль продолжают падать)
Комплекс маркетинга (Marketing mix) - технологии маркетинга,
используемые для полного удовлетворения потребностей клиента
Маркетииг (Marketing) - определение нужд и потребностей клиентов и
Маркетинг баз данных (Database marketing) - процесс создания и ксноль-
ранлешмИна обеспечение иерсонифициронаиного маркетинга
' (Relationship marketing) - процесс построения дол-
с клиентами и прочим!
гтавщикаМ!г и распространителями), в ходи к
Маркетинговые информационные системы (Marketing in ft
Eeins, MIS) -способы сбора и оценки информации о клиентах! цечью улуч-
Маркетннговые исследования (Marketing icsearch) - сбор и оценка
информации, имеющей о гношенке к смстлш (oil млрко! ш попет доятсл
[.мости, с 1-ОМощью раи.ичных технологи, например, исследований
Маркетинговый канал (Marketing channel) - тиюстрнрует процесс двтг-
лпбо тере! таких посредников как оптовые и розничные торговцы
Позиционирование (Positioning) - создание такого дизайна продукта, ко-
Поколение X (Geo era tic о X) - люди, поя ниш циста на свет между 1%4 и 1984
Потребительская стоимость продукта (Custo'iiei deiiveied value) -
разница между обптей потребительской ценностью (выгода клиента) и общей
потребительской стоимостью (издержки на оценку, приобретение и
использование продукта)
Референтная ipynna (Referenie group) - группа, влияющая на поведение
отдельного человека
Рынок (Мат ket) - ere реальные и потенциальные покупатели продукта,
обладающие одними и теми же нуждами и желаниями
Рыночная логистика (Mai ket logistics) - процесс храпения тлдосгапки iipo-
дуктовк клиентам, приносящий прибыл!.
Сегментация рынка (Market segmentation) - классификация клиентов по
различным категориям географической, пси\ о графи ческой (обрат жшни
и личность), поведенческой (например, преимущества, взгляды и уровень
потребления) и демографической (например, возраст, цикл семейной
жизни, общественный класс, доход, род деятельности и под)
Событийный маркетинг (Caubo-relateL1 marketing) - использование
конкретных социальных или этическт1х установок (также "мотивапионный мар-
Стимулирование сбыта (Sales promotion) - такие системы связи как
купоны п соревнования, которые объединяют в себе стимул и приглашение к
Управление процессом поставок (Supply chain management) - обеспечение
наилучшего качества и количества поставщиков с целью пред оста нчения
клиентам самого высококачествен!того продукта
Фокус-группа (Focus group) - небольшая группа клиентов, используемая
для оценки продукта
Цикл семейной жизни (Farmlv life cycle) - стадии, ко горые проходит чечо-
векна протяжении своей жизни' холост (незлчужем), женат (тамужем), име-
ег(ке и^еет) детей
124 Bihmiioiiwmi успешного менеджера
Анализ
Бчдучи впервые опубликована в 1967 году
деты разных стран, научающие маркетиш, порисуются eio и по сей день
Кошер чал автором не только лии, no и множества прочих кшн, среди
которых была Strategic Marketing for Nonprofit Oigetuzatiatis (Pientice-Hall,
1491), в которойlm уделил особое инимпние трудностям со >л<чл:я
философии ориентации на клиента » некоммерческих организациях Для зюго.
но ею .чтению, необходимо обладать способное ям д политику искан, со-
юшикои, miiei ari. upaiои и, чго самой важное, роль лидера должен взяиь иа
Л 1гш1Р,\ч'РН1'р[/, оказавшая огромное влиянии ма л у область, стала основой длч
гругих трудов, посвященных маркетингу. Среди этих фудол
David Maister. Managing the Professional Service Finn (Fuse Pre^, 1993). Bee
успешные узкосгециалптпронашше фирмы обеспечивают велико; iei it Joe
обслуживание^ к-рмен'А, удоинеiмряют Kapi.epni.ie устремления
сотрудников п добиваются финансового успеха. Необходимо достичь псех трех це-
.iei'i сразу - обслуживания, удовлетворения и успеха Прибыль во многом
зависит от "способности фирмы с помощыо групп реализации проекта
добиваться повышения профессиональных умении вышесюащих благодаря
работе нижестоящих".
Martin Christopher, Adrian Payne and David Ballantyne. Relationship
Maikcting (BulleiwoTth-Hememarm, 1991) Ангоры этой книги определяют
маркетинг Отношений как "установление длительных обоюдовыгодных
отношений между фирмой и ее клиентами" Дли этого необходимо удпп-
клворнтишгребносш заинтересованных лиц (cmрудников, поставщиков
и амдюнеров, hli говоря уже о клиентах), приложить достаточные усилия
дня достижения совершенства (потребительские преимущества, получас-
мыс клпетгачи, - «цлветстпме продукта их ожиданиям и опыту), л также
обеспечи п. обслуживание клиентов Крисгофер, Пейн и ЕЬлпентайн доба-
влти ь. четырем традиционным "Р" комплекса маркетинга (пена - price,
продукт - product, продвижение - promotion и место распространения -
place ot distribution) еще три "Р1 (люди - people, процессы - piocesbes и
дн in mix составляющих, чип заключают, что каждая организация
потенциально является предприятием по обслуживанию, которое прилагает rsce
\си.шя к тчу, чюбы предоставит, клиентам самые лучшие варианты ре-
Regis McKenna, Real Time (Harvard Bubrress School Presb, 1997). Клиенты
Ориенцтции ни потребителя 725
дифференциатором сегодняшнего рынка становится скорость Менеджер
должен «пда п. "чут5сrnyj(.irii.yit> орГй(rii'iaiLviio1 которая постоянно nupecipa-
клцентов и ютовой к немедленному удо]И1е i воре] т№0 запросов клиент у рг>г.
Цель laKtiii организации гкирс'йиым доегдвка продуктом - и добие время, rs
любую гичку. Для >гото en прилетея палалин.диало! ir иродуьтншые т-
ращащгся какс [щршерамп, утж'рждае! Мачкенна Подобная философия
получила развитие и предыдущей его книге, Relationship Marketing
(Random Ноше, 1Ш).Ь .вкшпдажтдп rm:o i! книге Thomas Hout and
Geojge Stalk Competing Against Time (Prentice-Mall, 1990) vitaMino ид
необходимое™ Gut ipcii о удовлетворения шнребпосгей клиента
Garth HaUbcrg All Сонзитшъ Ave Not СгсчЫ Fqiml (|ohn Wiley, 1995) Ие-
e-:-примени iь "дифференциал л' маркетинг1, то гаг. цс-носредоиеннче
общение с клиептлМ]!, например, с помощыо прямой рассылки и
избирательно направлю щей рекламы, для чего следует иснолыовап, базы данных
потребителей
Frederick Webster Market-Drtvcit Management ()o\v,W]k'y 1994). Вебстер
выделил пятнадцати установок для менеджера, нацеленною на рынок:
кя организация ориечнировалао hfi потребности
И характерные компетенции, которые применимы
ta гегории продукта
„..j,^,^,,. in..^.— ....гг как марксгиигопуго интеллигентность (важна
прежде BCei о информация о клиенте)
• иыделк целевую аудиторию и определи, какие выгоды ты ей нредло-
• стремись к прибыли, ti не к объему продаж
• ориентируйся на потребительские преимущества (определяй, рал*иаай
и предоставляй их клиентам)
• измерь ожидания клиента и управляя этими ожиданиями
• выстраивай отношения с клиентами, добивайся их преданности
■ тапомни, что бизнес занимается обслуживанием (ю есть обслуживает
клиентуру с помощью разнообразных материальных и нематериальных
•МГ..Д)
• управляй культурой, стратегией и структурой
• изничтожь маркетинговую бюрократию
успешного менеджера
• создав.™ <.трзгсг
ресованчмх шщ
Подобное со'грудн
кагкдый сотрудник
„«„„.„«„«„об,.,,»
л честно можно пэбпюдатт.
мепеджмеи г - это больше.
l.i iiL-pnOe место стчвиТ к-чпе
1 к сотрудничеству 3aiiine-
в японских организациях
jpux внуфонпие функции
/is йицтсресч1Ш1И1Ыхщщ(в
утверждению Вебстера, на-
который oi.iioi«!ti на идее
П.1
/ Преданность персонала
Douglas McGregor,, The Human Side of Enerprise (McGraw-Hill,
1960)
Об авторе
Профессор Массачусеккото технологическою института, один \п
величайших философов менеджмента наряду с Питером Дракером и ГЧ-нри
Минцбергом K]ini.i1i|('HriW(7i/ Side fa £л1-('грт<;е считается классическим
трудом, зпнеанпшм в фольклор менеджмента такие понятия как "теория X" и
Идеи
ко подтел го необходимо подвергать спои предположения о человеке сомне-
пню Так, движу] цей силой деятель,юстч человека выступают не только
деньги, но и другие факторы - одобрение, признание и т. д Если мотивы
деяте ]Ш0О1ил1)пя[и неверно, возникает опасность, что руководитель в
неудачах предприятия станет чинить ire себя, а лишь глупость, нежелание
сотрудничать и лень других людей. Кроме того, руководитель должен
обладать такими моральными ценностями, которые исключают
манипуляцию, тксплуагацшо и волевой стиль я управлении. Более того, он не может
полагаться на классическую теорию менеджмента, предложенную такими
теоретиками как Файоль, поскольку "универсачьные" принципы этой
теории не всегда приемлемы (например, "семья двух ооссов" противоречит
объепинМию команды по принципу "один начальник, один
подчиненный'1) и не учитывают влияния внешней среды. Самое же главное - зги
принципы основаны на неверном предположении, что иерархическая
Есть и другие средства - принуждение (подкрепленное угрозой и
наказанием), убеждение, влияние через профессиональные знания и опыт (ео сто-
127
128 Втииотика успешный менеджера
ропы функционального руководителя, например, мепетркерл по
персоналу). 'Руководство -это 1к1рпдгнвиая адаптация', - ушерждает Мпкгрегор.
Иными cirona.Mii, пи' су г пег гт'ет самого чучшего способа управления; выбор
способа чратедия злчисит oi ситуации и ог факторов, [)]<ач[лвш<>]];и\ на
нее влияние (например продавец приказывать покупал епю поможет)
Впрочем, никто не стане! оспаривать утверждение, что люди подчини-
гегн. bhh»!i на тиможносш подчиненных удовче] верить собственный пот-
рсбпости Например убеждение особенно необходимо и синаях, кони
nix местах им предложены '^чшпевомшшости Иерархическая
плат,может бьт. шрдничена. "встречными выпадами' (например, коллективным
контрактом и шранггчешгямп на производство продукта), безразличием к
цепям организации, низкими стандартами производи ie)ii,nocrn |рудаи
нежеланием персонала принимать па себя свою долю огветспндшосги Такая
ирактпкл неэффективной работы должна устраняться менеджерами через
прпинате руководствами своей ювиснмости от сотрудничества с
подчиненными-Все сотрудники завися i дру: от друга. Oi носиться к
всеохватывающей зависимости следует чутко, чтобы люди спокойно переносили
некоторую зависимость л без излишней треноги воспринимали ответственность
и независимое! !■ Для достижения атоя непростой цели мене/онер должен
изменять свою роль н разных ситуациях быть разным - лидером, другом,
коллегой, учителем, ответственным за принятие решения, ревнителем цпс-
цпплпнь!, помощником, консультантом, набдмлпгелем Для того «побы
подчиненные не переживали противоречивого состояния (например, от ав-
тократичиого и демократичного стиля поведения руководите^), роли тги
дочжны оцть ясно определены п использоваться на благо людей. Несоог-
nerciBiw ролей избежать невозможно (например, оценивая работу,
менеджер выступает ревнителем дисциплины и помощником одновременно), к
эю может [фивоцйгь к возникновению напряженности is отношениях
"Теория X'1 относится к традиционному, автократическому взгляду на
управление Ош основана натрех исходных положениях1
■ основная масса людей обладает врожденной нелюбовью к работе и
станет тйегать ее, как только появится такая возможности
■ вследствие такого отношения к работе на основную массу людей
следует возденет новагь принуждением, приказом и угроюя наказания, чтобы
заставите сотрудников внести нклад в достижение целей организации
(обещания награды недостаточно, чтобы победить эгу нелюбовь)
' средний чеювек ''предпочитает, чтобы и\[ управляли, хочет избежать
спБс-гегиенпостп, обладает сравнительно скромными амбициями и бо-
iee всего жаждет уверенности в будущем"
ГеирпяХ" соответствует мотивации Типа "киуг и пряник", которая эффек-
hiiiiw 1.0 ic пир, пока побудительным мотивом являются деньги, за счет
которых люди !
печпваю-! ceGe \
фОКТПВтШСТЬ, К(
и начинают >а&
о самоуважении
ребпосгп Дорол
.Д0ПЛС1 Норм 101 (-ВОН фи1110Л01ИЧССКИ
-верештсть is будущем. Однако лги
идо 'поди достиг й юг определенною
LiniTKFio noipeGnOcisx более виижо
и самореализации. Нс-ынможносп, у
,i:r it лети., и сопротивление перемен
е потребности и обес-
чдтш уграчивап мф-
уровия благополучия
го порядка, например
цовлегвпрнп. угппот-
ЛМ, И нежелание при-
«брш
вагоры, чем внешни: руководство ii угроза наказа! шя
• сфсмление к цечи заиигкт oi ноиюгразкдення, связанною сдое
тлением цели (например, удивлсп ворепие- эго и самореализация)
• средний человек обладает потенциалом лидера и способен принять ил
• большинсню людей отличаю гея относительно высоким уровнем
воображения, изобретательности и креативности и используют эти качества
в рабнгс
ствуется в работе
В целом Макгрсгор поддерживает "теорию Y", по которой о
за выполнение pjfioiM целиком ножи гея ца плечи менеджеров Они
должны исполыов*1ь такие стратегии, как вовлечение работника в управление
предприятием, эффективное со фудничество в командах и схемы участия в
ир1шы;ги, подобные плану Смнлона. Все ото i «находимо для создания
условий, в которых люди смогут реализовать свой потенциал благодаря
акценту на человеческие взаимоотношения и объединение личных целей с
целями организации Согласно "пмрии Y" такая интеграция абесо] ют но
необходима для успешной деятельности корпорации, nocKojrbKy
''объединенные" люди охотно воспримут цели организации как наилучший способ
достижения собственных целей Раздачей приказов такого эффекта не
добьешься, ещако и приказы необходимы в ситуации, когда иначе
невозможно добиться настоящей преданности сотрудников орт анизагиш
Иными словами, согласно 'теории Y'1 ачт окра ги ческа я влисн* вполне пригодна
в определенных от
Ключевые цитаты
"Теория и практика неразделимы1 (rip 6)
"Цепа св№одг.1 - ответственность" (op 14)
"Теория У" - ло приглашение к инновациям" (стр. 57}
'■Лидерстио (ожнесгвйшю отношениям с людьми" (op 1Н2)
"Обучение - активный продев" (dp 225)
Уроки для менеджеров
2 Организацией угоняешь не ни, ею управляю: все.
3 Если '.ipi-iKciMii iio срабдшвакп, найди друте способы uowiv
л.ей, например, убеждение и знания
4. Обладание властью подразумевает утрату некоторых полнел
5 Базопмч положений ' теории Y' необходимы для делегироат
Ключевые термины
Интеграция (Integration) - сотрудничество человека и органи^ции ради
успеха предприятия
Латеральная зависимость (Lateral dependence) - зависимости от кого-чибо
стищего на том же иерархическом уровне. Оип противоположна
вертикальной зависимости, при которой помощь исходит от стоящих выше или
ниже в иерархической пирамиде
Ролевая гибкость (Role Flexibility) -смепл руководящих ролей » целях
точного соответсл 1)цй разным ситуациям
Система Сканлона (Scantan Plan) - система нот награждения, построенная
на положениях "теории Y" и предполагающая участие сот рудников в
улучшении деятольнист! [ организации и распределение экономических пмгод,
''Теория V" (Theorv Y) - теория, утверждающая, что люди способны к внут-
щеппехли к работе и возможность самореализации в ней.
"ТеорияХ" (Theory X)-теория, у гперждаЮ! пая, что люди от природы
ленивы и поэтому ia их работой необходимо еяедить
Частичная зависимость (Partial dependence) - сложившаяся во многих
организациях ситуация, когда сотрудники литщ. частично завися: оторгяни-
ицпп, благодаря чему убеждение м профессиональная помощь
оказываются более действенными, чем приказы
ПреЛтнпипь персонала 131
Анализ
влияние на людей. 'Теории X1 и н'ория Y" адгечачлепы и сердца любого
повышение важности де легирования полномочии укрепило позиции сто-
pjHitHKoi! 'теории Y", орисгпировапшлй па спмомошнлцию и противопос-
держивался в своем i ручном менеджменте ib В Тейлор (см cip 66) Однако
Переход ОТ ТЛЫСТц И К<ЩГр(м|И К Д[)ЦирИ|0 И ЛОЛСГИрОН.ШШО ПОЛНОМОЧИИ,
как и paw шо, создает определенные глудпоети дчя менеджеров (к, кппечпо,
лля их ио'пнноипих) Ua ло указывает Charles Handy is своем знаменитом
\-4e5u4KcUn<ieibltittdi,igOigaiiizatioiis (Penguin, издание ipen*., 19S5)
"Извел 1ая проблема менеджмента - поддержание равновесия между доверием
к контролем".
Исходные положения менеджмента, касающиеся самомсоивации и че-
Edgar Scbcin. Organizational Philosophy (Prentice-Hall, издание фетье,
]<Ш). Uleim разделил эти положения па грп групггы. рпциоца^ьно-экоиоми-
11Сmie (аналогичны "теории X"), социальные (особо выделяющие важность со-
цшлыи.гхвзаимоогполюггий, на что в 20-х iодах указали хоторнские
эксперименты) и спмоактуа/лпщпрсицис (аналогичны "теории Y") Кроме того,
Шейн until в oGpoiпение гщжиут-о концепцию шнологцчесыго сог.шщетт
между личностью и орт анизаииеи Психологическим соглашением
называется неписаный набор взаимных ожиданий между этими двумя сторонами
(например, удовлетворение потреблости в средствах и самореализации в
обмен на понятность и [руд) Коли обе стороны выполняют свои,
невысказанные обещания, человек будет удовлетворен и искренне предан целям
организации Для того, чтобы гакос произошло, соглашение должно быть
осуществимым практически и чутким к изменяющимся потребностям как
/И'чности.так и организации. Успех корпорации, считает Шеян, зависит от
хороших коммуникаций, креативности, гибкости (в ответ па перемены во
внешней греде), постоянного совершенствования организационных
структур, повышения качества управления на уровне постановки целей и
определения це| и госте и, а также эффективного отбора, набора, обучения
персонала 1' работы в группе
Впрочем, как iгодчеркивает Мактрегор, "теория Y" приложила не ко
асем ситуациям, возникающим и менеджменте Так, в случае
необходимости быстрых ii решительных действии и при отсутствии безусловной
преданности целям организации гораздо более эффективной будет 'теория X"
Макгрсгор подтвердил -это в более поздней сьоея книге T/ie Professional
Manager (McGraw-Hill, 1967), заявив, что наилучшим решением в области
менеджмента является сочетание 'теории X" и 'теории Y".
Переход от "теории X'1 к "теории Y" оiражен и статье. Richard Walton
Front Control to Commitment In The Workplace (Harvard Btifim^ Review,
132 Ьнблиошека мотаного менеджера
март-апрель 1985) уолгоп описывлс] переход отавгокра^чсскои)
контроля гг управления на основе иерархии к i геиерархической, ориентированное
лс-ка'№|ШЬ]х целей, равных жертвах, обоюдном доверии, сотрудничестве и
команда*, объединяющих специалистов различною профиля, и согричп
(.TiincTii Подобии Макфегору, Уолгоп считает ггобы jai гаригьсис^му
работать, необходимо измен и-!ъ философию менеджмента
Потребности в сама реал i нации, неотъемлемая состав я генная "теории
Y", подтверждается такими теоретиками » области мшивацип, ewk Маслоу
;г Херлберюм, которых Мвкгригор цитирует п своей кнш-е 'Ли1 Human Sitie
О! Enterprise Он приводит фразу m книги Abraham Mas low. Motivation
aiiit Peisonaltty (Harper & Row, 1954)- "Человек - >tg животное, постоянно
испьгп.ииюшее ie или шше желания", и единствен кой его мотивацией
могут быть неудовлетворенные потребное! и Чсчовек удовлетворяет спои
noipe&iociii в следующем порядк*» вначале фшиоло! ические (потреб-
Н0С1 ь и гшгпе, шггье и половых отношениях), затем потребность в
безопасности (надежности и осведомлен!гости), потребность в любви (включая
дюПовь к кому-'шбо и любовь кого-либо к себе, а также привязанность и
принадлежность), потребность в уважении (самоуважение и уважение
другими .тодьмгт) ц наконец потребность в самоа ктуялизации (реализация
собственных способносгей, желание шагь и понимать). Эти потребности
не всегда удовлетворяются полное imo На практике большинство людей
ггистояпнс ощущают удовлетворенные и неудовлетворенные потребности
каждой из пя ги категории В более поздней своей книге The Further Reaches
of Nature (Penguin, 1976) Мослоу предположил, что люди, потребность
которых в самореализации хотя бы частично удовлетворена, нуждаются в
удовлетворении таких "метамот иваци Л1' духовной сферы, как долг (в идеа-
ге"Я хочу" додано превратится в "Я должен") и призвание (когда человек
люоит работу за то, что она является воплощением истинных ценностей -
истины, добра и краем м). Этот спнри гуализм восходит к концепции
"гуманистического сознания" Эриха Фромма, предложенной им в книге' Erich
Fromm Escape From Freedom (Farrar and Reinlmtci, 1941) Б1972 году Клэйтон
Ал,т>рфер (Clayton Alderfer) в своей книге Existence, Relateaness and
Groiof/i создал собственную классификацию потребностей, г ie ре числе иных
Млело у, разделив их натри более общие группы и создав теорию ERG. Сог-
ддецо этоii теории, чем менее удовлетворены потребности одетой группы,
гам более человек стремится к удовлетворению потребностей,
относящихся к другой группе.
Frederick Herzberg (with В. Mausner and B. Snyderman). The Motivation to
Work (Wiley, 1959). Мотиваторами людских действий являются пяль
основных факторов (факторы-мотиваторы)- достижения, признание,
притягательность работ i,i, ответственность и успех. Однако "факторы гигиены" вы-
зннаюг не удовлетворенность работой, не становясь при этом
мотиваторами. К "факторам гигиены" относятся тарштата, политик.! компа-
Предтшоипъ персонала 133
re lime: How do you motivate
шшэции. Basil
ial approach to
oo and Motivation (Wiley, 1%4) .акже-
и^душешкл'оратювесияотрица-
н [я кпк ожидание и тверда* уиоред-
п лсшн.го результата оказывают на
ей1и«' ранштае it работе Lyman
dL I ? Attitudes and Performance (Invm-
it, что ярои1волкпе,1ьнос1ь ipyjia
олученнем желаемых наград,
споил дии, сшижшме с работой) David McClellaiid, The Acheiving Society (Vaii
Nostrand 1961) обнаружив!, что потребность п достижении является более
важным мотиватором, нежели потребность во власти или принадлежности
к организации. Richaid Hackman and Gr«g Oldham Wvrk Redeign (Addison-
Wesley. 1980) обнаружили, что мотивирующие должности обладают пягыо
характерным!! чертами разнообразием умений, определенностью задач,
значимостью зацлч, автономией, ■эффективно]! отдачей от оффекгишюй
работы
Jeffiey Pfeffer. Competitive Advantage Through People (Harvard
Business School Press, 1994]
Об авторе
дари utneii ките MiuingiUg With Роит/ (стр. "136)
Идеи
других факторов успеха (например, rexuo'iorwiti производства, которая
цмсе! фавнтелыго меньшее значение) Достижение успеха через людей
[Юдрааумевас! lO&uaiiimtio работу с ними и применение шестнадцати стра-
поощрительная оплата (связанная с работой, навыками и прибьшыо)
участие и делегирование полномочии (благодаря чему люди мО'ут
копгршшромпъ свою работу)
самоуправляющиеся команды и перераспределение рабочих обязацнос-
обучепце и pajui-ггие навыкни
перекрестное использование (кросс-нспользование) и перекрес шое;
обучение (кросс-обучение) - периодическое перемещение работника с
одного вица работы на другой и сотрудничество в пределах команд ел
шмпочпчеемш эгалитаризм (как следствие политики единого tiaiyca,
при и юрой с руководителем обращаются также, как с сотрудником, и
действуют неформальные коммуникации разных иерархических
уровней)
сближение заработной платы (снижение неравенсьвп в оплате
различной работы)
■ продвкжешгс по счулебноИ лестнице внутри организации
■ 'тлгйрочнаи перспектива
' всеобъемлющая философия мепедэкмежа (ценное in и убеждения,
которые ufiec почивают це'п. и объединяют решения iio работе с людьми в
единое целое)
n^'Oiiiiimnn, персонала 135
kv pafiom с че'кже-ческими ресурса Ом потпгнка составлю ед..ш„е
цело, с прочит, факшрами vore« (марк,пшг, инновации, качееню
мирового уровня), образуя эффекгитivl" корпоративную np.noi Ию. Спс-
Ключевые цитаты
Вещи производятся по машинами, а людьми" (cip 9, слона старшего руко-
'BmoSoii ситуации суди здраво Никаких дополни гсльимх правил пет" (стр.
42, цитат и.» перечни правил американской сети магазинов Nord storm)
''О чу т. трудно попасть куда-нибудь, сечи не знаешь, иуда идешь" (сгр 57)
'Результат деятельности профсоюза cweiib сильно записи i oi действий ру-
ыЫсп:1!ц" (стр l(i3)
'Не cviчествует волшебных форму: и моментальных ответов' (стр. 223)
Уроки для менеджеров
1. УсЕгешная организация ставит на первое место человека
2 Предсывлепис о себе самом, прогншы производительности и язык
общения влияют на результаты
3. Корпоративная культура оказывает на служащих болей сильное
влияние, чем что пиЁо другое.
4, Если сокращецие штатов абсолютно псобхцдимо, проведи его быстро,
5 Не веши других, возьми па себя ответственность за эффекшвное управ-
136 Ьиб.пютека уаишнаго менеджера
Ключевые термины
Перекрестное использование (Cross-utilization) - овладении большим
набором профессии для TOi ч, чтобы быть способным заниматься рйзнообраз-
Сисгема поощрений (Reinforcement) - повьиишие kjчиста Tpv^a путем
то.даагрдадепия продуктивной деятельности
ТВАТ (ТОР) - ичан выкупа акций [рудовым коллективом
участие рабочих в прибыли предприятия (Gam-sharing) - система опла-
ру.ишкч!! н распределении прибылей
Анализ
Теореiичесьое подн^ержление снят между постановкой ha первое место
че'юьеМ п прибылями, сделанное Пфеффером (и подтвержденное следу-
шщеч сто кнен он The Human Equation (Hazard Business School Press, 1998),
стало великолепным опытом тем, кто скептически воспринимал мысль о
в,]/ыгой рочи чюдеп в «рггитзацпи. Нарисованная Пфеффером георе-
ьоммуниь.пшя, сопричастность и дслсгироиащю полномочии, л
нейтральная гема сседннь'Мня потребностей человека и организации подкреплена
работами других видающихся писателей. Herbert Simon в книге
Mmm\s\mUve Behaviour (Macmillan, 1947) проводит разделение между
члчиым №iii.irp.wjvenueм (следствием самой лентификации ^ целями орга-
шпадни и преданное! мо им) и личными побуди [елытьши мотивами (ко-
nipi-ie орг,1Ш|1(1цця применяв! для повышения качества работы). J. К.
Galbraith в книге The New Industrial State (см также cri p 112)
отталкивается Dr paiioii.i Саймона и тоже подчеркивает важности самоидешификации
и ipc>\ др) гп\ способов мотпвирО'щния людей
• Нрищмкчше- оргашпацим принуждает людей принимать се цепи
• ФштиЧки.- (.'imli'ilnuftit' - преданность людей целям покупается
• Ilf>ii\iti4cvic>we - люди" стремятся сделать цели организации как можно
Г^тлексвоим п)0сл1снщ>ш целям (например, стремлению к власти)
СдчПфсффер mica юмжпоСт роли пластин своей рапнеи типе Managing
With Powr (Harvard Business School Press, 1997), "Чтобы довести дело до
конца нули.) в.тасп.", -утверждае! он.
Гема голюиш специалистам в оЗчасш человеческих ресурсов (НК) при
wiwp/MCfum преданное hi была развита в книге Dave Ulrich Human
Иеышпеаштрюн* (Harvard Business School Press, 1997) On гюбуждаег cne-
uii.i URiiHijEO panoie с персоналом изменить своп взгляды и стремиться не
кдуяк' и.иекгт ii i no ii.mii, по к достижении! релультлгов с помощью людей.
lljxdoHiioamt персонала J37
Для лого спецнали( iy в области HR прилетел уешип. четыре роли, аиря-
jHMKufcirtin iiapiHtH'i' (объединение |1R со с фашгаеи бизнеса), оргтшзашор-
эксиерт (реинжиниринг и построение результативных процессов), ччцшп-
ни> щлонпт (прислушивается к подчинением м помогает им в
уделтотворемки iioipL-fi)iocieii) и пАрщ иерысч (мнуекае-r шачительиые и
длительные пере-читты) BosM(»kjii.l конфликты .между этими ролями. Паи-
рмыер- йр.ггегин может ищориронатт. нотрсПпости сотрудников a liol'id-
янная затушен imc-i, текущей раГююп - подавлять кре.иинпость и норемо-
Исследовапия Эдварда Лоулера (Edward Lawler), vmn и которых были подве-
деш.1 и его китах /%ii Involvement Management (Jossey-Bass, 19Sd) и Ci eating
High Per/mining Organizations (Jossey-Base>, 1947), подкрепляю! доводы, ко-
юрые Пфеффер привел в мщи'У припиечепия служащих к принятию
решении Б лоде исследований-Лоулер обнаружил, чго подобные действия ве-
продукцип- В своей книг? The Peter Principle (Pan, 1970) Лоуренс Питер
(Lauience Pefei) преду![рс/ждао и об опасностях постоянною продШ1жепим
служащих по служебной лестнице в конкретной обидой деягслыюсти - до
тух пор, покп рабопшк оказывается не в сое пинии ltbiuujii игл. слои работу.
Пришит Питера звучит так ''Каждый сотрудник стремится подняться до
.а утешного tи'itеджера
Ken Matejka. Why This Horse Won't Drink (Amacom, 1991)
Об авторе
Идеи
ПЧ повдение с ег\ ишиций и признавать неповторимо™, вдюго челоие-
.^ СЦуЖЛЕ-ЦНХ ВКИЮЧЛСТ HilTl, JlAlltllt
1, Противоречия
что слеиуот Пометал, jtomv способны некоторЕ>к принято икя (педосовер-
шепсгЕй), kOTtipbit-1 «oivr цоз)[цк(1}ть на трех уровнях (на уровне
корпорации, управления и uepcoi j,n,i) К недосоверп паствам относятся "слонов,!»
Болезнь" (проблемы, связанные с большими размерами), краткосрочность,
<1\гниця (ia5t.[R.iHne wro, что необходимо сделай, дл-si сохранения конку-
lVHEOcn(Kn6nocir,i),;tncncKciui (неумение попить (.низь между
удовлетворенностью работников и качеством работы), "трупное окоченение" (сцинком
большей объем бюрократии и чересчур большее количество
иерархических vpfUiEefi), "каШщбднЕгам1 (внутренняя конкуренции) и культурная сле-
noia (неспособность учиться у.чрушх) К "заболеваниям руководства" отно
ечтея сокрытие чею-Л11бо от Eiepcona.ua, мачо-менеджмент (единоличная
mjiicib), отсутствие похвалы, блншрукосЕь, использование менеджерских
"нримоьек1' для краткосрочных махинаций н "синдром МВД" (и резульг.н*
которого студи! по» не обучают тому, что им следует знать, например -
управлению 'ееодьмн) "3a6oi знания персонала" проистекают из жадносги и
jeoie i\m няшЕЯгогся следе шпеч отсутствия морали' и преданности.
2. Результаты
(ели, определить во^аграждет
'ь прилежн!
■,т^:^"Ц"кТр""'г''"'''°а'""и"{
tiiocnjo нос'lent пи) Качество работы не вырастсч, если подчиненные
ш вош1г,„ж „ " "М0СтаГочи0 сичыгые. Материиц.иын и еюмя геригин,-
fiimS^ с п I ,ПР""еР' Еа"°Реал,,»Ч(«) Дочжны высоко цени, е,-
i ч Декптжпммме.! ^ '1,Ж01111^м чолыштх усилия к работе, был, уместны-
4. Противоположности
5. Преданность
Улрдв.[Я1ГгефсК><>|№
Ключевые цитаты
"Сотрудники голосую i не w профсоюз, a 1ц>пшв руководи та"
(Предисловие, стр xili)
"Сот р\'ДЕ1Ики обращаются с клиентами так же, как руководство обращается
"Кое-кто Ц1 сегодняшних работников превратил иерархию потребностей
Маслоу в иерархию алчности" (пр. 39)
"Жизнь не всегда справедлива, однако это не мешает нам продолжить
наденься п<1 справедливосп." (стр 66)
"Вчасть развращает По крайней мере так утверждают те, кто ее лишен'
(dp 155)
Уроки для менеджеров
1. Если шграца шдасгся обоегкшшю, отказ награждать будет необосно-
2 Поведение служащих определяется их восприятием
3 День: и важны, ни и работа - не последнее ,(ечо
4 Будь честен, последователен и открыт е своих действиях и потребностях.
UP Виблт
5 ЧюЕы дос
■иическое средство
Ключевые термины
Недосовершенен во (Disuse ,,f ..v,-.,,f , , j ,
менеджеров и _lL"be'lic llt ra^Uwice) - перфективная деятелыю<
(Management by mind reading)-
не иду] 1(Л копта кт"1"1"'''"''' " ""'""лях ^"-^'«-■рив, когдл сами менеджер j
Анализ
MnienKJcns^'i n|4-f,pilcm,L. „ракшчесвдЕ- руководство
"pi Гст™,»"; "Т" 'Г.'°'™ NLCh°"S)' "TOnojimiiw „,
ГЦ ПОИЛ
<(V<b,,fo vfi№W^
ственности зл pej'
(bft'imc я рукавода
вержцмшю Euiacri
"ou"" h организации (Kai
"f раии'кгния успеха, i
"'» /ifliiowiiH (как ел едет
.'льтаты)
* (благодаря компегс
.; руководства)
к следе i кие информироваших-
га пример, участие в прибылях)
вие юрдости, доверия и от нет-
■нмюсти, преданности и подт-
' ];.„.-. - F -чоцен - ооят.£1т&иы10е условие успеха
»-(тк.™,Хь;'ГЛ~,е»к\т"гм x»F™™"n»™p-''»-
ny.u ст«,,я Ann» Ф„.„ „,, ,,, ' t "«исшито книга авторов
подтолкла Tort,,,,,. .n 1ц89 m F ( barnhani) в декабрьском номере
журнала», гс ожиданиями р1™ cnP№J1SL™ "проблему доверия» как раярыи
Toi, в частости 11 Р "КОВ " ".аиствпями корпорации, причем разрыв
so.'t"Te ими плч'ти,...... Результатах о а интервью с руко-
i» «»».» "о ™ ' "™™"№ Х°Р«»' '■ Г'» предлагаю, стратегов с
Г» С,™™,'", Г ™Р" '!'е","!ГО """ "°^ пре„Ш„ь'„от раз-
пшом пНико.псч», ,„|» Х°" ' "P"1""""»,»!» Млтеикой, 1 также Мар-
иик, сТ№ссом с-,-,-'.,, =, "р1°1и '""А уделяют больше внимания управле-
'"таи.Инокр.ще™™"'"™ П"ШОТСС"» ««I работой и с.ь.ье.1 и
"а с ю и.торо.понп ™ и1>жз,ц'ш Главное же . менеджеров среднего авс-
Ро г те ,»,,»" """""Рачятюя с работой » „„ее тсго„,„,ом м,т
«'»но ыр,,„, „(х,„, ь человеку сохра„„„ие „„,„„ „
Преданность перегнала Ml
Эта сложившаяся педашго г-и1уация и облачи кайма сцдп предметом
исследований оршанских ученых Пигера Xjppnou и Кэрол ЛемСерюл
(Peter Hei'iiof and Carole Pemberlon), написавших в л-ой садзи книгу New
Dents (John Wilev, IW5). И у< линиях краха градидиоппой карг.с-рм уверен-
ити профессии Opi питания пошЛ'кала сто n менее надежные
краткосрочного отношении, и'м самим проецируя стресс Нстатиипоп реакцией на
гежшх ги (пгморнромпис проблемы) и безразличие (если у тебя пехватае!
сил, дана п. сличи Господе то) Дни усиления преданное™ необходимо
пересмотрен, психологическое пянашепие (ш стр. 131) между каждым
конкретным руководителем и специалистом и орЕ .и-птчацией Результатом
этого станут контракты па частичную занятость и EipoeK'Ef.i по созданию
конкурентных цеп, (!ли базовые контракты (основанные на обучении, ipy-
доспособности и иекоюрых тарлшиях, необходимwx для поощрения
инноваций) Не следу о i нс1Клз!>п)лгг, людей зд то, что они хотят большей
гибко сщ я работе, В частости, сотрудггнкп, работаюЕЦие как додешй, так и
неполный день, должны во «аграждап.ся па одинаковой основе
Изменения в отношениях с подчиненными должны обсуждаться совместно, иначе
люди не купягся па это и ничего у вас не выйдет Mtiryi исчезнуть добрая
воля iiMJiainw едетать лишнюю работу. Настоящая преданное*! ь зависит
от настоящего делегирования полномочий: люди, не обладающие властыо,
Д1Гге',-сове1>101 \ч>ш?,ркерам Хэррио! и Пеибергон
Темя связи между целями и преданностью, особо выделен из я Мягсикой,
была развита в работах исследователей британского Ashridge MaLiage-nicnt
Colledge, опубликованных в книге Andrew Campbell, Marion Devine and
David Young. Л Seine of Mission (Economist/ I iutelimson, 1990). Авторы
считают, что любая формулировка миссии (наЕтример, Библия) пригодна
лгчньтшда. когда люди верят в нее и стремятся к ее реализации Таким
образом, идеальная формулировка миссии организации состоит из четырех
частей1 цели (почему организация существует), ценностей (во чю Ofia верит),
стратегии (офажающей эти ценности и оказывающей па них влияние) и
пнандпршв поведения (согласующихся с ценностями и стратегией).
а утшнага менеджера
Frederick Rekhheld. The Loyalty Effest {Harvard Business
School Press, 1996)
Об авторе
Идеи
£"ГЖ
Оргш
ГОСро
[11*11 (III 1, ГИ1.1!
тзне, прибыл
/чающие папболь
■пин сотрудницу
Шие iii.iiiGi.uii
п ашнопераи
и;а Прибьин
■лодом труда
пред,
/ШЛЮТ ЛОЯЛЫЮС1
ь p.iciei по ые-;
работников Чем дольше остаются работники в органша-
umi. темГючьше они узнают о тчы, как выполнять свою работу наилучшим
образов как повысить продуктивность и качество Кроме того,
сокращаются рлсхпдм на обучение И наиы персонала- Рост лоялыюст и is одной из трех
ключевых rpyiiu mwne pec о на иных tiim - клиенюн, сотрудников и
Акционеров - пьгзывает лояльность со стороны остальных днух. Так, рост
лояльное1! и клиентов стднст ciuibtieriintiNi мотиватором для си (рудников, а 1акже
унечпчш копичествонытод на клиента Хорошее чнпкомство с продуктовой
'тиниеиорттшцип 5\'дет способслюпать вдму, что клиенты станут тра-
тепъ Gpji.iue денег, и организация сиичит ''послепродажные" расходы, пос-
кольку покупатели будут .меньше нужда гься в помощи, и совете
сотрудников сфшшдпции. Очевидно: удовлетворенные покупатели порекомендую*
нродукг своим друзьяч, а также, как зто част случается, будут готовы Э№
'ыгпть больше "своей фирме". При этом некоторые покупатели окажутся
особенно лоячьнмми - еэк огт.цциге iix' Б будущим оснонатшые на лояль-
пост сидрижлтва будут встречаться «со более часго благодаря
виртуальным корпорациям, где отношения между работником и клиентом
становятся менее явными Однако такие отношения не принесут никакой
ириБылнн Отсутствие преданности принципам и людям Проблема чаклю-
ч,11>тея том, чтц многие организации философию типа ''в первую очередь
- води'проповедуют, но не практикуют ее, поскольку "чнаюг, чет о этосто-
кельзя на«!ПТ(" неразумным Следует нетош.кп
, № и отсеивать самых неповоротливых иудер-
в, которые успешно приспосабливаются к пере-
:пехон и неудач Поялмюсти инвесторов можно
>тцихся инвесторов (подчеркнув долгосрочную
птов п с-гужащпч), отыскав таких институции
1ШИ,
Лива
шемвз
■чпьсп
!Ь\0Р(
еммя гумащим
.особпых людей
чшв работнике,!
Прсдтпюинь персонала 143
Ключевые цитаты
'Лол.мгосп. жилл, живет и будет «.ш." (сгр 1)
носи," (е-ф 4)
ЛОЯЛЬПОСТ!," (CTp 92)
'Лояльность -эги \лша с двусторонним движением" (стр. %)
Ключевые термины
Праведная прибыль (Virtuous profit) - результат создаррия цепне
рая пооыситлояльное[ь зди11тсрсео1зп1ШЫХ ЛИЦ
Прибыль н ущерб (Destructive piofit) - приСл.»
icinaHim и продаже товаров, которые поитят
Создание цсррргосри (Value creation) - получение прибыли путе\р
максимального повышения лояльное ['й (.о [рудников, клионтов и акционеров
Управление на основе лояльности (Loyalty-based management) -
управленческая стратегия, стремящаяся к максимальному у величанию лояльнос-
Анализ
Киша стагм важным нашшщшпием о роли лояльности работников но пре-
чена, когда многие организации уничтожают эту лояльность, сокращая
штаты ip демонстрируя жестокосердие Мнение Раихечда о ч на чи мости
лип гот. роч пых взаимоотношений с заинтересованными лицами быно
подтвержден результатами опроса, проведение
144 Б^лиошеш цтеипшео менеджера
чен, Эрл Сх-сер к Пеокард 'Шлел-шгер (James Hcskett, Thomas Jones, Gary
Lovemar., Earl Sasser ,nui Leonard Schlesinger) и статье Puffing The Service-
Puifit Chain To Work {Hafmni ВЫтк Review, iiapi-anpejij. 1994) Впрочем,
нысказаплие Раихендоч утвержден m , что подбору itvjKj u.ix покупатели
pBoiu в компании не должен приводить к спадам неудобного мирка, соп-
роншлмющегися переминай (см Паскаля, сгр 209-210} Лоялыюстыиолял
оорлюм, постоянные поощрения я ответная реакция со стороны начал ь-
,-[н,ь ]ои.11ЧГЕкей iJ даже к тентов крайне важна для эффективной работы
Важная роль, ко юру и ифаег лояльность клиенюв к успешном
обслуживании, была ocofio подчеркнута в книге. James Heskert, Earl Sasscr and
Chrislopiiei Hart. Service Bivaklbtoughs (Free Preys, 1990) Эта книга
перекликается ui статьей |'ай\е.тда и Сэссера, опубликованной ими и 1У90 году н
iii;niii3 к.||щчп vpi>i окащвает значительное влияние па Прибыли предлртя-
тий, работающих н области обслуживания, и подкрепили расхожее утверж-
заиоеванне нового клиента нужно в пять раз больше средств, чем на удер-
coiTriw гстиуи потребностям и ожиданиям клиентов или превосходя их. Они
Viw.'j.DWiaioj., что качество - это реальное обслуживание минус ожидаемое,
а потому огромное значение приобретают потребительские преимущества
Эш лостаается путем снижения осознанных рисков, эффективного
использования безуспоипых гарат ий обслуживания, дружественных к
клиенту Ш'-систегч ii "мобилизации людей"
•д
Прмашюсип, itejiLOihua 145
Robert Waterman. The Frontiers of Fxcellencc (Nicholas Brealey,
1994), издано в США под названием What America Does Right
Об авторе
См-cip 5
Идеи
чдетшетваряя nx noipi'Gnticii], а ракже пофебцосри своих клиёпиш с по-
ницах и адхократичоских cipyiuypax Для mi о, 4ki6e,i чоривироилгь
людей, нужно да а сотрудникам рдкие цели, и коюрые можно нс-pwri*
[вдохновляющие, провидческие, этичные цели организации), стремление (ц
постновкс эластичных нелеп), носгояшше обучение (организация должна
быть обучающейся), признание и шип юмочия. То остр, датр. людям 5и,и,-
шую плаегь над собственной трудовой леш ель попью (оргшшзовав
самоуправляющиеся команды и отведя менеджерам роль наставников и ипструк-
!Оров). Уотермап уделяер особое внимание подобному деле] иромапию
полномочии, а это подразумевает, что необходимо обеспечить coi ласстап-
hocti. личных ip рабочих нужде помогныо вознаграждения, коммуникации
п доверия, причем каждый сотрудник орщниэацки (не только менеджеры)
должен стать лидером
Ключевые цитаты
''Не ставь прибыль па первое место'" (стр 25)
1 Чтобы завоевать власть, передай ее другому" (стр. 29)
'Пюди ~ услуги- прибыль" (стр 91, деииэ Kedeml Express, использованный
иии для описагрня процесса получения прибыли с помощью философии
ориентации на человека)
"Продавать лучший «шар" (стр. 193, маркетинговый секрен компании
Procter and Gamble)
"Уччсь на делах лучших и продолжая идти вперед, КО:да они перестану!
быть лучшими1' (стр. 281)
Уроки для менеджеров
"1 Позаботься о сотрудниках и клиентах, а уж прибыли позаботяп ся о себе
2 Инвестируй в интеллектуальней капитал
3 Обьедини информацию, гибкоаь и цель для создания порядка в хаосе.
Ключевые термины
Управление в неразберихе (Mniwg
Анализ
ИШОНПМа
: е Concept ■
14 как ресу
вен, Эри!
Ufrt«
с Три
-тве l- Tomoi
■ Corparahot
г Пите
/ (John
ci (Eric Trial) n or.
pcovi la
D.iy, 197
э KOJUieu
чХХ в
цоне пачялирагсматрпвац.оргашилцию как "социальмо-тех-
тему, кигорой дли .)ффекгин|[оЛ рдбсиы необходимо не голь-
си технологиями, но и удовлетворять людские потребна сп Fi
3in идеи бмт: сушг-ронапи а книге Orgatttialiottal Choice (Tavistock,
1963) Утверждение Уотермана о важности обучения и самореализации бы-
m поддержано Пшором Дрдкероч п книги Mmuigiiig In A Tunc ofGlrrn!
Cluing (см с-гр 1Й6) 'Организация цолжнл миоишь лоялмюгтр,, -угиери';-
прегиыгает и мисклюи11тельныеиозможногтн^-[яис| юльчования их знаний
1! работе" При згом книга Tk- rP'OPHuvs of Excellence стала ярким
свидетельством в пользу "теории У Машрегора (см. стр 127-129)
Призиатю того, чт coiрудпичепво и цо,тдержка uttvipii группы
полицией мотиваторами, ooctoJuiT к ЗЕтмеинтому эселорвекому iKcnopviMciny,
проходившему с 1927 по 1У32 год на чаводе Hawthorne, р р,р>1Е1Е1Длежан< <юм
Western Electrical Company Этот жеперпме-пт был oimraii в книге- Elton
Mayo Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933). Более
новые исследования Jon Katzenbach and Douglas Smith (The Wisdom of
Teams (Harvard Business School Pi ess, 199,1) позволяют заключи ib, «m imh-
MeJuaKyriioipeSiioc'iiiituKiiroB, работников и акционеров), готовы к иоста-
гЮсп1*ення каждого чченд команды, достигают высокого уроиня дополни-
■на, несут коллективную от
UMii цОДчадкрмСЪте, несел
ПМОДеЙСТРЗНК!, ClblCipO OiKJ]
.[[Евакпся По.цоГшан гибко!
ВС1СТВСШЮ1Л
о и с vплече!
цкатгея ira
:ть проистек
ъ за резу j i ь
4 ЦЙМ ИОДЭСО
перс мен i,i г.
ает из энер
Пр^шшшь псршш.ш 147
иутате;ы1 носитель цуш команды), /ка 1нл?ш<1/Ч.'Д*роеовес шип opianii-
чаюр, претворяющий плен в дуло) v. киппцкт'р (увлеченный перфекпио-
Ш1ст, доводящий дело,но кошт) В более поздней своей книге VTeai» Roles
df Work (BurteiwortfvHeinemanii, 1993) Бел бит j цобавляе. доим rvio роль .-лс-
j|M(i(HfiH (усеченный рабскиI обладать знаний и навыков).
Взгляды Уотермана на инновации во многом были определены работой
Клнгер (см стр. [67), а его мнение в защиту обучающейся организации 64-
дет обсуждаться ниже(см глав) 11). Он почаимствовал у Тоффлера (см cip
275) п МипцЙерга (см стр. 59) термин "адхокра гия" Бажиосч г, делел ирова-
Ш1Я полномочий была лишний раз подчеркнута им и боиес ранней клик-
The Renewal Facto: (Bantam, 1LJ89) 13 ходе исследовании Уотермап выявил
мин"), удачное стечение обстоятельств и подходящее управление; взыяд
под другим углом (желание меняться), доверие и работа в команде,
стабильность в действиях ("привычка нарушать привычки" и "взаимодействие
(,loci in аемля с помощью целей, экстенсивных коммуникаций и сопричасч-
ности сотрудников)
Некоторые интересный взгляды па людей и па делегирование
полномочий были высказаны двумя друтими известными писателями Ио-порвых,
это сделано в книге: Rosabeth Moss Kanter. Men and Women of tlic
Corporation (Basic Books, 1977) Проведенные Катер исследования
конкретной компании докмалп, что руководители этой компании не т ipe достав ли-
in женшинам руководящих постов (за исключением одной номинальной
148 Бнаяьошекя успешного менеджера
должности, Нг1 которой находилась женщина) и пенили социальный
конформизм (1 сониащ'Нме стереотипы Женщины инимзли исключительно
ггоцчшгеш юг по пожен не. что было опасно, поскольку RlMi п> ("нозможгшеть
моВнлиюиягь ресурсы") как следствие децентрализации, авюномии и
свободы действии весьма важна для работника Именно лишение'' власти (а не
дискриминация но подониму признаку) сгаио главной проблемой, поско.рь-
nilip iip.iBini поведение, 'Власть порождает цчлсп,"г - у гверждаст Канчер
Shushaiia Zuboff In The Age of the Smart Madiiue (Намс Books, 1989) Техно-
погии и компьютеризация могуч как отдалить людей друготдру1Э
вследствие автоматизации, сокращения потребности в квалифицированных
рабочих и деперсонализации работы, глк и 'инфорчап." их (информировать
U обучать), делая делегирование пошюмочигт возможным вследствие
повышения уровня знаний и обучения По утверждению Зубофф, ирония злк-
носц,, поскольку этот процесс ратрущает преданность. Альтернативный
вариант так, по чается в ррризпанин того, что обучение - гчавНОе условие
любой продуктивной деятельности "Информированная организация - ото
обучающееся учреждение", - считает она
бестселлере. Scott Adams The Dilbcrt Principle (Вохттее, 1996), основанном на
его знаменитом комиксе "Принцип Дитберта", но определению Лдамса,
заключается в том, что "самых неумелых работников системат ически
продвигают на места, где они гчорут принести наименьший вред - на руководящие
рюсгы" Другие данные им определения также невозможно читать без ynsifv
ки. формулировка миссии - зто "длинная запутанная сентенция,
демонстрирующая отсутствие у менеджера способностей к четком; мышлению"; кон-
cvju.Tam но вопросам управлении - "человек, который ряпет из вас деньги и
докучает служащим компании, неустанно выискивая самый лучший способ
продлить контракт с организацией"; цель управления изменениями — "npo-
неа и тусодумов-служащих, апеллируя к их любви к приключениям и фуд-
ным задачам, чюбы заставить их думать, будто перемены- это Bjiaio", рабо-
га в комшгде - 'противоположность хорошему управ;[енИьо временен",
лидерство- "неосязаемое качество, не имеющее ясного определения" Одно
из самых лживых утверждений, касающихся упрагше> идя, по мнению Адам-
са, - это фраза "наши сотрудники - наше самое ценное достояние" Общая
выполненная работа - это настоящая работа плюс видимость работы.
Поэтому сотрудникам елсдуер избегать выполнения больших объемои работы,
налегая вмело этого на. видимость работы, i la пример, лазая по Интернету
("используя компьютер дня симуляции занятости") Удовлетворены бывают
только тс сотрудники, которые "избегают работы и вместе с тем ухитряются
делать вид, будто приносят nciMv". Таким образом, следует лише, делать
вид, что трудишься, для чего можцо, наррример, постоянно жаловаться на
непомерные объемы работ.
Преданность псусоммп 149
Allan Flanders. Management anil Unions (Faber, 1970)
Об авторе
СамыйБ;тятелы1ЫиС)ритЛ[Г1кийМ1.М11|[1Угг, 1%0-х юдов, рабом^пий и об-
'[енньгм отношениям -ioji. руководством Донойжм за 1%8 щ[. Еп.ш гллвоц
!йк наливаемой 'Оксфордской тюти.!1', группы ученых Оксфордскою
университета, в коюрую ихо.силп Xi.to K'lei i h T">li,ui Млккарти (впоследствии
чорд)
Идеи
Книга прсцааиляетсо'юи сборник лгее Фнэнлереа, оказавших нлиболкшес
влияние на умы Колчектчшний договор между руководством и
профсоюзами является ciHi.iM важным двигателем реформ га отношениях между
предпринимателями и грудящимися, он должен бы it добровольным, та гетр, без
пртгуущення Профсоюзы зачастую подвергаются несправедливой
критике невежеовенпых и полных предрассудков людей, однако ич не слишком
прпырекдтельлый образ в глазах общее гвешюсш является следствием еще и
поглощенности профсоюзов совершенными эгоистическими интересами и
ущерб продвижению социалытои справедливости, которая янмясгся одной
и) основ сичь1 профсоюзов Пробле(,ра заключается в том, что движение
профсоюзов утрачивает cboio социальную цель - не стремится к улучшению
общества-хотя цель эта вес ещсспяча на с интересами ее членов. Это
особенно важно, поскольку меры, принимаемые руководством в отношении
подчиненных, скоть бы благонамерен и дальновиден руководитель ни был, не
обязательно буду'р способе рвом i ь постижению целей подчиненных
Наилучший способ уяснения цели профсоюзов - наблюдение за их
деятельностью. Коллективный договор, в частности на рабочем месте и на
различных уровнях компании, необходим для того, чтобы защитить людское
досготрнегко за счет снижения власти руководства и зависимости служащих
от произвола и последствий изменения ситуации на рынке Подобный
договор дает персоналу не только права (например, право участвовать в
присмотреть договор о производительности, в рамках которого персонал
благодаря коллективному договору получает больше денег и
гарантированное сохранение рабочего места в обмен на применение более
продуктивных спасо бон работьр. Фдэндерс с эн [узиазточ поддерживает подобные
соглашения (включая то, которое он изучал на нефтеперерабатывающем
заводе компании Esso в Фоули, близ Саутхемптопа), поскольку они позво-
пяют разрешить конфликт к обоюдной выгоде конфликтующих сторон
Кроме тою, эти соглашения подчеркивают важную роль профсоюзных ор-
(г офшптньной поддаржкоП "рофсомм. устная.,, той дальше .ж им,,,
пиаггы.аищими иск) тр.оп. „ри-анш^юстй) и „еформ.лм.ой {.кофи-
Ключевые цитаты
'Руков^щтельучптсяунроЕПяи, югдч, ко. да он вынужден принять НаceG>
,«л0 свяи.ную с jrm.onie.■спайность" (стр. 61)
'Действовать owrcwi.no очиачае. принят,, в расчет ипаитстви!
дайс1ву|ицсто'(<:ф.1М)
(cip 220)
Уроки для менеджеров
3 Профсоюз яолчст стать не проблемой, п часчыо решения
Ключевые термины
Договор о производи ге/.ьностн труда (Productivity ti.ngaiiung) - разнови
Преданность щкршъш 151
Коллекпрвныи договор (Collective hai gaining) - совместное определении
поцнтиш (к примеру, платежной; руководством и профсоюзами
Ограничительная практика (Restrictive pi act ices) - деятельноеп, рабочих,
снижающая продукции тем, (например, тилншияя сверхурочная рабена)
Огчег Донована (Donovan Report)- отчет состшякчшмй ц "1%8 голу бри та-
чер Идеи Ф.индерсд прочно -мкрепинип, а тиорл'шаичсской структуре,
как се онредеанл Ллап Фокс (Alan Fox) и бук'гето indiistiiat Sociology and
Industrial Relations, напечатанном в 1У66 году. Подобный плюралистичен-
тпвнын Договор и признание тощ, чго профсоюз являсюм наичучтич
спосо5имзлде1"]СТ!!Овл,1. рабочую силу. Своего пика в Бричании jtvi филосо-
фии достигла в огц'ол и копанном отчете Комиссии Доноваш за J.968 год, а
ieopen [легкая ее поддержка мяложена в классическом учебнике Hugh
Clegg The Changing System of industrial Relations m Britain (Blackwell, 1979)
и и :>a6oiax самого Фпзнлеры
Впрочем, философия противостояния Чтм рррчпик них" бьита обречена
после 1980 года, когда начала набирать обороты глобальная конкуренция
С это1 о моменга успех корпорации нее больше начинал зависел, от един-
iCTnrEie\i[.t)t с помощью ориентированной на пер-
обращения с людьми (это подчеркивали т<1кие пвюры как
Пфеффер (см. tip. 13<i), ко юрам вдохновлено, примером японцев.
Разумеется, их коммерции "ырмонии среди хаоса" (к которой обращается Паскаль,
см стр 209) о[ражаетпотребдаеп. к креативном конфликт;'среди
персонала н рамках общих целей В отпет профсоюзы должны помогать
руководству в решении управленческих проблем, поддерживая или предлагая
способы обогнан, конкурента nsi основе более тесного сотрудничества Кроме
того, нч придется принять неизбежность того, чго организации, не чаклю-
чнвгше коллективный договор с профсоюзом (например, Hewlett Packard),
могут выйти иа мировую арену и достичь предложенной Питерсом и Уо-
термапом "продуктивности через людей" На самом деле, резуль гачь] иссла-
допашш, которые прикопит Пфеффер (см стр. 134), позволяют заключить,
что профсоюз],! птогут быть как злом, так и благом, в зависимости от их от-
кошенин к руководству и B3iлядам нп них руководства
Однако даже сегодня многие и; идей Фл'игдерса заслуживают
внимания Конфликтна рабочем месте нельзя hi норировать и считать редкое [ью
152 EiiRwowi'Mi ifuieuuioto менеджера
и отклонением oi норму, как vro v гверждпе г Фокс е свос-n 'единой системе
ценностей" Таким образим, сотрудничество и сснлеине должна сгагь
основным оружием в арсенале руководи! ел я Утверждение Фдэцдерса, что
нрофсо!0«.1 и ко шектнвньш договор являю|ся единственный способом
paipeiueHira лих проблем, уже устарело, однако дух согиясия прод<ищае1
жить Верп Флэплсрсд в то- чро с людьми следуег ечнрудшччагь, а не вое-
8 Качество и соответствие
мировому уровню
W. Edwards Deming. Out of the Crisis (Cambridge University
Press, 1982)
Об авторе
Японию идею абсолютного качества Только к 80-м юлам XX вена Америка
начала прислушиваться к его и швам, 1ак как оказалась перед лицом ш-пен-
Идеи
Д||я lino, чтобы трагпгформироцгть качество и конкурентоспособное п.
продукции, необходимо понять и провести четырнадцать преойра-зованим
1. Сформулируйте постоянную цель, смысл которой - лучше служить кли-
2. Используйте новую философию (выделяющую особую роль людей и их
потреОгЮС i ь а удовлетворенности работой и самореализации)
3. Замените контроль улучшениями производственного процесса,
повышающими качество продукции Кружки качества (' QC-circles") принесут
пользу, если руководство готово принять их рекомендации и осознает, что они
оказьтают влияние на деятельность персонала, не затрагивая прочно
факторы, повышающие качество (дизайн продукта, оборудование, обучение)
4. Сократите до минимума общие затраты, однако завяжите долгосрочные
отношения с одним поставщиком каждого продукта и не наценивайте
бизнес только на прибьшь
5. Постоянно совершенствуйте системы производства и обслуживания, кп-
чество и продуктивное п.
6. Поощряйте обучение, идущее на пользу работе
154 Библиотеки [/спешного менеджера
7 Исполыуите такой гип лидерства, который будет посто^ннснюмогатыдо-
дям и оборудованию работать лv«trie В рамкач лого стиля обеспечьте сю
moiiUi imcTpvK]opn, стдаиге удовчеггюрепность работой, устраните
причины неудач л обеспечьте неизменно высокий уровень качества работы
8 Изж(гвлте стрпч
9 Ломайте грашшы между пщеламп, ч к)5и 'ннди могли работать как
единая команда (и замените стимулирование индивидуальном
деятельности наградами ю работу и команде)
конфликт, шк-коггьку болыпаи чаем, ''причин i никого качества и низкой
продукт!iвнести работы яв 1Я«т.ся следствием сиоемы, а щачи(, не под
дается исправление силами персонажа". Все промышленные стандарте
и государственные постановления должны быть исполнимы
*сры '.1 лоди пленные, эффективным лидерством
дукщло Например, упразднив возпафаждеши за объемы рабо'[ н отка-
ность к риску и паошмяюг сосредоточимся на коночном результате,
нежел! г способствуют росту качества
13 Решительно кодцерживайте образование (например, с помощью
методик псстоянного кон (роля качества) и саморазвитие
14 Осознайте, что совершенство в дпне - дело каждого (a ice только отдела
мштроия качества), и побудите каждого сотрудника ткать способы
совершенствования. Здесь придется кстати цикл Iilyxapia (или, как его
иногда называют, цикл Допинга) план, действие, изучение, оценка
Рост качеств положительно сказывается на продуктивности, так как
приводен к сокращению и viniHHert работы и количеству oil гибок и задержек, а это,
в свою очередь, способствует снижению цен, повышает удовлетворенность
персонала и конку решопгособность В центре внимания стратегии качества
находится удовлетворение нынешних и будущих потребностей клиентов,
поскольку хорошие и нломге новости о продукте разносятся бьктро Все до
единого со [рудники организации должны быть преданы идее повмпгения
качества гт удовлетворен ностн клиентов, и идею ату необходимо поддержи-
зиащгя 1! работ а в команде, поскольку без inix деятельность будет
непродуктивна Oimi должен дополняться теорией и принципами работы, однако
следует опасаться настроя на краткие сроки, который порождает
близорукость л высохую текучее п. в руководстве. Качества невозможно достичь мо-
\|№алыгс-тут нужны длительньшуешгия руководителей. Впрочем,
присутствие менеджера при работе (Дечпнг приписывает это изобретение Ллойду
Нельсону, опередившем} Птерса и уосермана.также писавших об этой ме-
идаке) редко Бывает эффективно- менеджер не всегда задает правильные
вопросы и не всегда умеет терпеливо ждать правильных ответов.
Качества и июшвсшстНис мировому уровню 155
Ключевые цитаты
■совек не потернег работу ъ
качества л продукт!шносги"
'Инспекция всегда ьтащыи
"Прийыд:. преднришггя нр|
Клиегшщ, когорип'шчиадш
Uipl.[l? ПРИВОДЯ С Cllfiotf Лр>
бежден'Чстр 143)
"Клиент- самая аджпая t„n
1 то, что внес иредчоже'
(сгр.26)
^."(сгр.29.
1ХОДИ1 01 ПОНШрНЧ 1>Г)|-
«.-iVfcrp 141)
Уроки для менеджеров
1 Качество опреде юней ги
ример, юрдосгг-рлГтчпш
клиента продуктом)
1. Удостоверг.ся, что и ты са
3. Прибыль нрпхочитш но
Hire качества и пропустив
по краткосрочной прибм
4 Чтобы достичь нирваны,
5. Мотннация питое райнта i
i людям, которые иэвлс|ч
клза свою дсятеггы юст,,
"."'легальные дума,
ВСОрНЫХ обрЯЩОНИП KJH
:ностп, поэтому неоден!
необходима решительи
ii команде равняется кач
Ключевые термины
Вариация (Variation) - изменение показателен качества и деятс
персонала
Оперативное определение (Operational definition)- превращение с
юрлк ставится перед иленамм организации (например, приоритет
Система Kanban (Kanban system) -доставка гочно в срок
Цикл Шухарта или цикл Деминга (Shewhart cycle or Doming cycle) -
цепцтш четырех шагов npouei
лгодешге и оценка
Анализ
Четырнадцать пунктов) (емгп
ради значительную рот, в японском экономическом чуде и недавнем буме
американской экономики. Важнее всего то, что лучшие организации
поняли-достижет-ше мирлпого уровня качества невозможно без фундамента ль-
256 Библиотека успешного менеджера
пых (.пмвн-'нии по [Hi.'w;i,ax менеджменit,i и персонажа Это соответствует
взгляду Пшикам,,], у 1 иерждаишеси, чю абеолюшое адчеиШ) - 'jto
переводе i is традиционном дедовом мышлении (см стр. 1"57). ДжозефДжурштак-
известнон книгой стали Joseph juran. jiiran on Planning h'ot Quality (Free
Prusi, 19ЯЙ) Высокое качество егюдпа окунается ростом урои'(я продаж на
20 до40прог№Н[О(! продаж. Рецепт ушехп - л о 90 продето»
содержательной работы ii 10 процентов пршынов Содержание - jro тридда Джура на
poiii, качестве (сравнение целей с реальным регулы атом) и нпимтетше
качества Важно особо выделять реуультаты и предоставлять отшлствеппоспь
персонал? и награжда-ьза достжения Качество- но "пригоциосль к кс-
[Юльзопанию". a noiому следует оБрдсцатс, порше!епенное
ннимгшис-удовлетворению выскаш петых и невысказанных потребностей внутренних и
внешнчч клиенюв (я юм чреде поставщиков). Для юго, чгобр! полностью
разобраться в их мнениях, необходима двусторонняя коммуникации Пср-
coiB'i lice»: \ ровней надо хорошо обучит), и вызвати Силыг/Ю самомоти-
вацню, л также руководству надо выдвинуть мощный с и мул к
достижению удалесгадреннопи клиента с помощью качества Преданность
управлению качеством в масштабах организации (CWQM) достигав гея
через лидерство, сопричла ность, туманное обращение с работниками нсоне-
ство как необходимое]!..
Оюше внимание, кшорое Де,\тиш уделил качеству {а не количеству)
труда, вполне оправданно в мире, где время щ рает доминирующую роль, а
философия "работай старательнее и не умничал" абсолютно позитивна с
1ПЧКИ 1рения деда Это чорошо согласуется с работой Клауса Мголлеро,
посвященной личной эффективности Оакз Moller. Personal Quality (Time
Manager International, 1987) На качество продукции влияет прежде всего
уровень качества труда {АР) человека 3roi yponein, может быть повышен
постановкой персональных целей по качеству, самоконтролем и внешним
одобрением работы, эффективным управлением ресурсами (вособенности
временем], самодисциплиной, контролем над стрессами, удо&ье) варением
ннешпнх клиентов, единством, преданностью и избежанием ошибок Все
эго крайне важно для самоуважения и достижения идеалы юго уровня
качество труда (IP) Управленце временем нежит в основе знаменитого закона
Парки неона: "Работ !аполняе-[ все время, отпущенное на нее" (С. Northcote
Parkinson Parkinson's law, (Jonm Murray, 1958)
Критика Демпнгоч управления по целям представляется более
противоречивой, особенно ьевязд с тем. чю Дракер поддерживает этот
эффективный способ соотнесения личных целей с задачами организации (см.
стр. 1) Однако если эта пдея повышает количессво, по не качество
продукции, ее необходимо подвергнуть сомнению.
KtntL', villa и сшнветинвие uupatitwy уровню ТГ>7
Kaoru Ishikawa, What Is Total Quality? (Prentice-Hall, 1985)
Об авторе
Идеи
Всеобщ™ шшр^ьмч-епнл (I otal Quality Contro! - 1QC)
• активное реагирование па потребности клиентов при создании
продукта и добавлении к нему тех пли инмн функнин
кие) и, как следствие, попроцем июе кгчеепю продукции
• открытие множества каналов коммуникации
• знание того, по что обходится качество
моч-wwi, пимупирующимII обучение всех сотрудников организации
Руководитель безусловно обязан уважать ирису тле людям качества, по ни
имей: права путать цели и средства достижения этих [[слей Поли гика
должна был, aGcO'iiCiiFit) ясной Чг.о клсаегог. персона, га, ю ] герсопап дон-
жен нести большую часть ответственности ча реализацию стратегии
управления качеством, го есть каждый работник должел прыгать па себя
ответственность 3,1 качество. Однако здесь понадобится терпение, поскольку
вначале люди будут шегроены скептически, а менеджеры среднего звена
подвергнутся критике Постепенное нпедрепие таких практик, как "точно
вовремя" обречено на провал, если посгавтики и сотрудники не усвоят фи-
чософию TQC Быстрые решения тут не годятся, 'TQC - это пе чудесное
текарство, - утверждает Игпикава, - TQC Гюлыпе похож на китайское зра-
волеченкс" Цель в тон, ч го бь г добиться доверия клиентов, которое
порождают неизменно высокие стандарт качества, поддерживаемые в течение
хчтдтельного периода времени, и постоянное удовлетворение внутренних
клиенток (хотя Ишикава пе использует этот терушг) и конечного потреби-
Ключевые цитаты
,J'e',''{up 4-1)
■^Тртшигоо.мп™.. тют,ричИ1ту"(<лр73)
Тирании кдчос.воч, - ш, дисшнмши, и которой ътлттпя o(i ,с,даш о гея
уроки для менеджеров
1 K.wccnto - 3rd удо[мегж1рен11е клиента
1 Прои^рг. данные, проьдо чем in-pin ь mi
4 Знание + действие = качество.
Ключевые термины
График Мшикавы или "график рыбьего скелета" (lsliikawa (or fishbone)
ПрИПД'М
Заменяющие характеристики качеста (Substitute quality cliaiacterislics) -
требования к продукту, гтенводяющие создать товар, соотек-гвугощийз
Качесгво, ориентированное на будущее (Forward-looking quality), - осп
ник пртннаки.депающле продукт популярным
Обеспечение качества (Quality assurance) - способность обеспечить
должное качдаво продукта с целью завоевания доверия клиента
Процент 'Так-держап," (Go-s! might-percentage) - процент "хорош
луктоо", которые производятся без дополнений или модификаций,
согласно Ишишк: [юказатетц, должен стремиться к 95 - 100 процентам
Расстановка приоритетов (Priority orientation) - распределение дефектов
па две группы-дефеьты, наличие которых окажем плияние па выбор
покупателя, и мелкие, допустимые дефекты
Товар со скрытым изъяном (Latent defectives) - продукты u> скрытым
дефектом, ьптчпадющтш исчедствие снижения стандартов быстрой досгавки
(продукты специального назначения). И изменения, [щоекмые после нро-
ва.тд продукта с целью восстановления соответствия стандартам (перерабо-
танш.ппотшр) Дополнения, вносимые в повар в процессе производства [до-
рдогяатшый товар)
Качество и юотИетиаИт-лчдю/кип/ щювцп
Точно вовремя (Ju^t-iivtm
реБниссь Эм фи'ысофия
ПрОПерКГ! КОНТрО^Я К:1ЧС?(.Г1!Л(вИу1р1-'М1Ш" И ГфОНОДПЧЫе 1Я[1'ЛИХШ11('К.1-
ния премии Демимга)
рядчиков
более ^щнпыестр.пегин работ™ с ченвдечешши ресурсами, которые
длютлюдям интересную (1 удовлетворяй']чую их работу
пропаганда котриигн качества и поощрение его со сторонм пр.ичител!.-
калом очеш. южны, л тачш, с каждым служащим нужно обращаться как с
полноценной личностью, имеющей прапо на удовлетворение как духда-
иыч. так и Фгоифзских погребное [ей (см Дракер, стр 2) Тот фаю, что
японцам понадобилось всего четыре года, чтобы в 50-х годах XX века впед-
качйсгеочможетбытьрешгичованото-гько'югда, когда чюдц чверцо
наморены преуспеть и roTOisi.i постшцсио иродвшаться вперед в повышении
удовдетворешгоспг клиентов Вог почему дсвш Ишикавы гласит' "Если
етщгдарть'и чаконы не под перга клеи пересмотру в течение шести месяцев,
ю "по доказывает, что их пикт не iicnonbSjeT на деле" Ишикавп поддер-
160 Ьиблиогмкп успешного менеджера
жинае! центральную мысль книг о самосовершенствовании, например ipy-
дов Дейла Kapnei и {си стр 246), гласящих, что неверная vcraiiODKa - глин-
Автором идеи всеобщего контроля качисша бил Армаи Фет енбаум,
который юца.1 руководство Aimand Feigenbaum Total Quality Control,
(NEcGraw Hill, 1951] Ондае. всеобщему коптречк, качества следующее
определение, интегрированное, охватывающее всю организацию стремление
оиредетнет клиент, s не компании", - утверждает он. PaGoia ч команде,
передача irncrciatEiiiocni, пластичные цели, 'шдерство и поеюнтгое coiiep-
Kjnif?i [Tef фгшос.о4»1Н в реальность Фей] еибауи выдели?! дншв ключевых
деньги (money) - на повое оборудование, масериал г.г (materials), машины
(machines) н мехдниииия (mechanization), сопремeiinr.ie методы/ цередачи
информации, (modem mfoi nifltmn methods), повышении требовании к
продукту (lv.dunting prodiiL't reqiliimentb), управленце (management),
мотивация (motivation) vi .поди (men) Что касается втглядов людей (истинной
одержимости качеством, а не пустых слов), то знания, навыки, обучение,
образование, участие в Припяти решений и коммуникации-все это иеоб-
■.с^гммесостшшюпще качества Фешенбпум 3<i№puiaei свою ксплу перс-
■пилением чочкрех основных условий абсолютною качества, стандарты ка-
мнентов; эффективное управление порождал всеобщую преданность; ка-
ЧСС1ВО na*iio прежде всего для успешного внедрения инноваций; качество
и себеаштость являются взаимодополняющими целями (подобно Кросби,
Фейгенбаум считает, 'по абсолютное качепно снижае! себестоимость
единицы продукта)
Среди авторов, на которых повлияло японское управление качеством,
можно упомянуть таких, как Вомак, Джонс, Рус и Шонбергер: James
Womack, Daniel Jones and Daniel Rods The Machine That Changed The World
(R.uvsori, 19У0) Экономичное производство, первооткрывателями кснорого
стали Кшгчнро То йода и Таничи Охпо из компании "Тойота", - это
будущее прог июдстна, так как лса концепция оигичшен результа i ти-гостыо и
аффекппшостью. С ее помощью можно л.остичь того, что недоступно
массовому производству - удовлетворенью работой, сокращения количества
дефектов, удовлетворенности клпентв и разнообразного ассортимента
продукции цц 11Н.ЖНМ ценам. Все jto иаповится доступно на основе
эффективны* от ношений с поставщиками, команд, обладающих
разнообразными умениями сотрудников и универсального, все более
автоматизируемою ооорудоваппк Эю n-Met-ч непосредственное отношение к концепции
настрчики на массового пользователя, по сути которой производство при-
".иосасшшмется к индивиду л гьнь[Ч сребованиям клиента По сравнению с
массовик, эмлрточпчное производство требует вдвое меньших усилии со
Качество и соотвешаивиепщювому уровни
пин в пнетрументарю
do6uii', проблема [тип.
ЗЛ I Ь ОБОЮДНЫ
James Womack and Daniel Jones. Lean Thinking (Si:n
"Экономичное предприятие" использует пять при!
fcpitilxbiv потоком (сосредоточение ыл прпдукте и
tme к coflepiitiwiu/ly
Самыми значшельныыи книгами Шоп бур г г р а счеши Rich aid
Sdionberger Japanese Management Techniques (f-'rre Pi ess, 1982) и Richard
Schonbecger. Building a Chain of Customers (Псе Piess, 1990). Ш01 iCk'pivp
общая "привычка к улучшениям" в рамках компании (ikviPlUvmivuioiilih
бочыную p.ifjo'vv [госамосовершетгетвоиапиго), меньшее количество плинии
1Л.1А)!ыГ>ып,как \юж1юСю'11.'еунинир(.аЛ1.нычи и простыми Дли
досимения мчл-гвд мировою Уровня требуктя нелрерыимис усоиершипстиши
Richard Schonbeiger. Win hi Class Maiuifactituiig (l-r^e Рюьь, 1986) Coisepme-
L4\pb«MiiiM ]ipiiiiiBiV(CT»onnoii информации, сокращения и ем нор шейного
poll ОIЩЧ СПИЧ НИКЛИ IUIIE СаМОупрДВ.ЧЯИПЦНХСИ КОМсШД), ПОСТОЯННЫХ И ВЫСТ-
ры\ MotjepiiJciia-ijoiMiiiiu, комйщего контрили качестве], философил 'точно
ломишю, пефомсодкого обору/юиання, меньшего количества почавщи-
[Ц[|\ .ишмлпои). "Производите"!!., создающий продукт мирового уровня кп-
lat'i Шшкюргер Все ло возможно лишь югда, мэгдд в<
Philip Crosby. Quality Ь Still I нг (Mi< ,uiw-l Nil, I Wf>)
Об авторе
исправление результатов пс-прашадыюй Д1'И'п'лык>( in (mi ицичцммс С>|
обслуживание после продажи, nupujiwiKM, <K.i;n>fi],f, ирилгрки hi ji ) up
пшют расходы на предотираще] i№ GpiiK,i Kdinfiw лл.и'п я imiui'ivf
юшрая на то, что оно иематерилл].! к,, ноииму лнынгп и пили ii,ni[M
шшия па тог участок, где качен ио ociftiuiii im>mii> I',h\i>iii.[, i inn
Fiiiiiim качеством работы приишиии'и'чм, cix мши, no м(ч ten \н pi ,
sepni. lipiiGburfr or продаж
2 Команда по улучшен™
3 Измерение качества
4 ОцеЕ1ка спшмоспЕ каче
9 Деньо1су|С[Щ1я брлка
10 Постановка цели
11 Устранение причин не
12 Одобрение
13 Советы качества (объедим
14 Повюр цикла
Ключевые цитаты
'Цля юю, чтобы предотвратить борьбу с пожарами, нужно, чюоы не было
пожаров' (стр 3)
"Качество, ijo отражение стандартов управления, в лучшую или худшую
сторону" (чр 4)
"Качество - это достижимая, измеримая, приносящая прибы/н. сущность,
кото pas может быть обретена после достижения заинтересованности и
понимания, r момент, когда вы iotobh к трудной работе" (стр 12}
"Качество происходит из предо i врпщения, а не из отслеживания" (стр 135)
"Процесс повышения качества длится вечно" (стр 199)
Уроки для менеджеров
1. Терпимость к дефектам терпеть нельзя
Кп'ппи(ю и comiioriiicnwiiL' мировому уоовчю 165
Ключевые термины
Ноль дефектов (Zeio defects) - сфемление к абсолютному соиерпеисгну в
Ситка созревания управления кдчесгпом (Qu.ilnv Management Piocess
W.viui ity Gruij - еея п. стадии, котрые проходит чргдпшэиия на пушкдос-
Цепа несоответствия (Price of nnrt-amfniivunice, PON С) - тнури. чашмие
cue, rem ie« первоначальном неуцлчи
Шасть-Сигма (Six Sigma) -3-4 дефект m один миллион экземпляров
Анализ
Кросби популярна и!лс)Ж|ш мнение Демияга о том, что лучше
предупреждать, нежели проверял, (см стр Г.З), и убедил менеджером том, чю
качество лс требует катерна;! ы шх затрат. После тою менеджеры уже не мооли
лплалш'л'п. деньгами терпимоеге, к плохому качеству Менеджеры поняли,
что им следует нчмо ей lb свои галлядм и взгляды других людей и стремнтт,-
йрдк? до нуля Кросби также уделил внимание ориентации на клиента и
[1ередаче ответствен еюсти - вопросам, имеющим ключевое значение во
всеобщем управлении каченной (см Ишикаву, етр 157, и Цемгшга, стр. 153-
154) В следующей своей книге Quality Without Tears (McGraw-Hill, 1984)
росах, euik мотивация, образованием реализация Он высказывается взащи-
ырмонии друг с другом
9 Инновации и творческий
подход
Rosabeth Moss Kanter. The Change Masters (Allen and Unwin,
1984)
Об авторе
Профессор Гарвардского университета, бмщпий издатель журнала Huronni
fins!№;ч Raiifw, га качес i не критика достигшая всемирного признания
благодаря книге Tile Qiange Maslei* Однако ее нельзя пазка гь "писателем одной
книги', - прочие ее труды, в час п юсти Мед and Women of the Coipoiation (см
пр. 147) и When Ciault Leant to Dance (см стр 187) гакже оказались пчень
значительными. Как и Том Пигерс, КаЕггер известна в основном тем, что
главным вопросом управления считала риниту с чюдьми
Идеи
Делегировать полномочия через доверие к людям и поощрение испольлл-
ванпя творческих способности и через изменение традиционного образа
мышления совершенно необходимо Б итоге у j перл и гея "власч ь идеи", ко-
горая принципиально важна в инновациях и для успеха. Инновация - это
не просто создание нового продукта, ого "процесс использования на
практике новых идей, разрешающих проблему", поэтому инновация требует не
[Олько творческого подхода, по и обеспечения и способности к переменам,
причем все это подчиняется обшей цели - удовлетворению потребностей
клиента Инновации требунп интеллект у*ньного трудя, но они задача не
только отдела исследовании и развития, .дабой, сотрудник, занимающий
любое положение i! организации, может бьпъ иниоватором. Основываясь
на проведенном самостоятельно исследовании jeCH'i и компания, в том чис-
ne Hewlett-Packard и Polaroid, Каптер сделала вывод, что инновация
становится результатом "интегрированного" решения проблем (при этом
основной упор бмп сделан на взаимосвязь различных идей и" -на восприятие
конкретной проблемы как "целого, принадлежащего большему целому").
167
)Р(1м;]юл
:?::z
-•"F":ua
i пс-ynpai
югкрыгу
,и работают no-
1ЛИСГ,ТЧи) ИзО-
ИЕШОИПИИЯМ В
дет следующие
ю, но черпайте
. При ш.мсле-
мфиме'нение к
]1>(в особенное-
обмени чиформан
че-iHvn. I о, ч го сработало в проиппм, ыож
этому1ЕрошлоедолжЕЮ1миравляЕьчьЕОье
ие решению знаний ей различны* облаете
Уиичию/ксшн' i>iij'bt-)'(iilIhn/iupii оргпчитпцкн
ut латеральную) коммуникацию, участие
рорхическнх уровЕЕеп п poianiiso персона
бодпоги обмела информацией, создания конструктивных конфликтов и
преодоаения традиционной точки 1реиия Инновации можно связан, с
целзди организации посредством корпоративное культуры и цопгос-
Мсжфункцыантшыс методы - необходимое ycjioovii? обмена информаци-
ei'i и обретения Епгляда на проблему в целом Команда должна 6е.ете, ори-
ент ироканд на действие, ей следует испол [.зонате, пес ресурсы индиим;гу-
Поищрсиис ощчашя -определит, в чем заключаются проблемы, и
обсудите их открыто, без взаимных претензии, не позволяя мышлению огра-
ешчпешъся пределами рабочих задач того или иного сотрудника или
подразделения Ищите решения вне? привычных областей,
остерегайтесь прецедента и избе»айти немедленных решений
Цк'.и'гщвание лмио-мочий - уважайте личность, побуждая людей к дове-
pilKi npyi другу и к ГфШнанию ценности друг друга; вручи re им
инструменты ипасш для осуществления ш(новации (информацию,
ресурсы и поддержку), обеспечьте доведение до персонала корпоративной
стратегии на раннем этапе, вознаграждайте и поощряйте творческую
иеялечьность, предложите людям мотивацию, чтобы они взяли на срБя
ответствашосп, за свои профессиональные проблемы, выдвигайте
сотрудников на Mi-iiертгукз и захватывающую работу, ырантируйте
сохранение рабочего места, ч'еоЙе.1 у людей была ы
своих способностей и i рудон в будущее,
культур\ дос тон! или л 11 общее ч\1«:гво высокое! пpeдпaзнaчeннoLr
ощущение цели всеми рябо тиками.
Ицновации и щворчс
П подход 169
1 III
1ИЛ.1
ЮВа
£;;г
не ус;! о в
НЕ
1г,5Ег
иг- .ффести.
Е1:~
1!>а лич стратегии требуются способности к
убедить других инвестировать в нокые иредп-
нформацию, поддержку и ресурсы Еше одно
и к: управление переменами черен участие, сов-
•.иациоингл,'лидерово Вы поняты обеспечить
Ключевые цитаты
"Предпрпшшагели- и прецнрттшютжмс оргачпмцт - всегда дойстгау-
i(i] пл грани синей компетенции, уделяя главное внимание своим ресурсам и
тому, чего они пока lit1 iHaioi (ftanpiiMe[->, > in юстируют 11 исследования и раз-
"Цля HHnnii9Eimi пуЖЕЕа вера в будущее" (стр. 33)
"Властитель перемен - ло сичлспг гтетсфик, который тает, какой m
периодов прошлого достоин уважения и сохранения при проднижашп к тому
ели иноц> будущему" (стр 33)
''Эпоха перемен, к которую mn живем, требует i ie только ответного
изменения образа деиствии, по и изменении в тон, чго мы думаем о CEiiieii работе"
(стр. 61)
"Инновации - не единственная юддча успешной кнчпании, струкгура
должна предусмаарииат!. поддержку к текущей повседневной леятеш.нос-
ти"(сгр358)'
Уроки для менеджеров
1 РаэмЕнЕипяи взаимоотношениями.
2 Барьеры между людьми- преграда ей пути ки
3 Правильная корпоративная культура иорожда*.
(ни яроисгекаютнз вдохновения плюс
творческий подход
Не ж
ie отказывайся От ь
Ключевые термины
Инструменты власти (Power tools) - "информация, ресурсы, поддержка1'
Корпоративные предприниматели (Corporate entrepreneurs) -
сотрудники организации, обладающие новаторски!»! потенциалом
Сегменгйлизм (Scgementalibm) - решение конкретной задачи силами
отдельных специалистов вне широкого круга родственных задач
Совместное решение задач (Integrative problem-solviiig) - выделение осо-
бом pdiH объединения различных людей и идей при работе над
какой-либо задачей, чтобы распредели |ь решение задачи между исполни гелями
170 Библиотека успешного менеджера
Анализ
Основная идея книги llw Change Masters сформулирована K<miep и ее пре-
дмдущеи кните Men nut! Wuiiie,i of the Corpoialttin "бессилие развращасч, Лб-
tiiJEiOiHoe бессилие развращае! абсолютно". Тем самим она подкрепил.!
псинниюПнтерса и уотс-рмаЕЫ, занишдапших ЕЕредприштмаЕсдьсгво и де-
Чпсто |а)ретпче(.ки анализ и кш-tie /и SVurrii uf Excellence провиден Кднтер
Бомее iiipTUJiiiiio, одщко читать тгу кшиу труднее Кроме того,
наблюдается удивительная ечекесп, ее о е крыши с р.тГютои Берт ft. я и Сладкера Cei-
мептанди гесни cnJnaiia с рассмадринаемои ими механистической оргапи
зПЕЧтеи и tiirreipiUHiHuvt решением проб чем с помоецьео органической
корпораЕтии.
Tom Burns and G. M. Stalker. The Management of innovation (Tavistock,
1561) Инновации и преданность лучше всего досттнаютеж иомощыоорга-
Е|цче1К11Е1(1ШИ0рГАЖ41мт.1чест<ои) ор[<шизации, з которой индивидуальные
зЛтачн сотрудников постоянно менятогся и переформируются, а знания
специалистов эффективно используются для достижения дики
организации путем межфункцио|Ш|Ьнои интеграции, горизонтальная
двусторонняя коммуникация имеет место на венх уровнях организации, а графики
становятся нену/кными вследствие того, ч го в рамках организации бошное
внимание уделяется неформальному взаимоде|1С|ви[С1 и динамизму
Механистическая opi атиацця хорошо приспособлена к работе в стабильных ус-
лдаиях [[аналогична пандарiной законной бюрократии, описанной
Максом Вейером в его книге- Мая Weber The Theory of Social and Economic
Organization (Frc-e Press, 1947). Такая сие тема подразумевает четкое опреде-
лсееис задач, опору i ю иерархическую нирамтуту и вертикал т.мук»
коммуникацию между начатк.стиом и. подчиненными, раздслсЕтие функциональных
дисциплин, настойчивое стремление добиться лояльности и повинонения
в i.ie нестоящим у начальству и организации, а также преобладание выутрен-
нек политики над целенаправленной ада| нацией и инновацией
Механистическая организация тте может справиться с переменами вследст кие гого,
чти новые проблемы просто передаются па верхний иерархический
уровень, перегружая щ.гсглее руководство Иная реакция на перемены,
например, poci бюрократии или количества комитетов, также оказывается
неэффективной. Для прекращения в органическую организацию необходима
глобальная смена отношения руко»одс|Ва к силе знания специалистов п
ралтчным способам управления сотрудникам!! и мотивации людей Так,
сотрудников следует вознаграждать в зависимости от их работы (с учетом
5ПЛШ1Й), а не за слепое повиновение и соблюдение формальных
иерархических взаимоотношений Пол Лоуренс и Джей Лорш (Paul Lawrence and
Jay Lorsch] в своий книге Otganization and Environment (Harvard University
Ргезч, 1967) поддерживают Bepirca и CiariKepa, утверждающих, что
уместность структуры тависш от среды, окружающей организацию.
Инновации к творческий подход 171
Невзирая на схожесть с работой Бернга и Оллкера, книга Tliu Qtttitgp
Afefn-s dtiLei i дет», считается !ог.1Ссическим трудом в облепи менеджмента,
а популярность, коюрои она пользуется среди менеджеров, безусловно, по-
MOuia многим организациям стать перелови ми, хотя энтузиазм автора по
члети гарантии сохранения рабочего мести кпк способа делегирования
полномочии ii современной ситуации псипрандеш. В следующей своей книге
Wlvit Gi,uib (.miu Та Dune Кантор прадюччя ио^йрживпп, по,гг-пик1 тру-
,ioi-iioco&iocnilc\i.cip 187)
1 Вллст и гешт перемен" Катер тесно ийины с 'tiny tpei и [ими
предпринимателями' Ипншо, описанными в книге GifFoid Finchot. Intrapreiitntriitg
(Harpei &Rov«, .085) Корпоративные предприниматели {которых он
называет внутренними предпринимателями) не сдаются, ориентирую гея на
клиентов п прогнозы, гармонично сочетаю[■ работу и отдых, быстро
извлекали уроки птнеудач, видят в новых продуктах сильные, а не старые
стороны, !гоощряЮ| команды ла риски и достижение сложных целей, готовы
проигнорировать приказ о превращении инновациоинот проекта, досто-
Творческрму тюдхолу посвящены еще две интересные кит и Первая из
ши Alan Robinson and Sam Slern Corporate Creativity (Berrett-Koeliler,
1997) Kypnоратнвиый творческий подход требует развития и
использования ннте'шектуальньЕх способностей всех членов организации для
разработки новых идей и передачи их тем людям, которые Moiyi реализован, лгч
идеи по практике Возвращаясь домой по вечерам, служащий должен
непрестанно думать о пом, как сделать свою работу лулгпе Что до менеджеров,
то они доажпы принимать новые идеи и бросать вызов устоявшемуся
порядку вещей. Нрочо удучи,агь конкретные практики недостаточно;
необходимо создавать новые Чем больше внимания ое.т уделяете имеющимся
практикам, тем менее вероятно, что вы решигесг, нз серьезные перемены
Робинсон и Сгирн называют это "творческим подходом через зеркало
заднего вида". Однако не следует игнорирован, учучшелие уже Имеющегося
продукта, поскольку улучшение может инициировать технологический
прорыв Впрочем, в большинстве KOMnai tun для такой творческой панацеи
потребуется насюящая культурная революция, которая увлечет людей
новой работой, расширит свободу действий и поощрит развитие новых идей
John Као. Jaiimnng (HarpctCollins, 1996) Креатиi*ност ь уподобляется
"дорожниц пробке" - ситуации, в которой требуется цель (выявление
творческой проблемы), вызов, ориентированное!'ь на клиента, позитивное
мышление, энтузиаст, вдохновение, воображение, способность свободного
выражения мысчей, сотрудничество, дисциплина и самоконтроле,
спокойное размышление, интуитивная прозорливость, открытость, критический
взгляд и эксперимент, поощрение (материалы-гое и нема1ериальное),
применение новых технологий и изгнание из сознания прошлых
предубеждений [акая креативность может появиться лишь по доброй воле, ц руко-
воденИ) не в состоянии потребовать ее oi подчиненных Однако выбора тут
Инновации и творческий подход 173
Peter Drucker. Innovation and Entq/reneurship (Heinemann,
1985)
Об авторе
Идеи
ИкттвяПии it циццприш1маге;[:>сгво - чат. раГ>спы руководителя, и
оценивают эту paGorv по ршультату США дтпо иерешли с управленческой
ком управлении'1, которое придаст оо^ыпоу значение не интуиции, а плану
инновации с l'io специфическими цепями [1 ni тлизды концепций управле-
улуч тения \'же осуществляемой деятельности". Эют процесс должен ори-
ц!-гшрооат]>ся на клиента, л не здвиопьог продукта. Следует nwaib лучшие
продукты, которых ожидают клиенты, а не изобретав, такой новый
продукт, который сам себя продас! Перемени - это образ жи1ни современного
нрсдирииима1еля, который обязан иска1Ь перемен, соответспювагь им и
использовать их Поиск но особенно великий риск - игнорирование
инноваций заключает в себе больше риска, нежели внедрение инноваций.
Причина этого - у i рапа 6шен5с-возможностей
Олицетворением успешного предпринимательства можни назвать
McDonald's, пос ко и bkv эта компапияеепдаст нечто новое на основе пеполь-
-коднкя оригинальных техник и концепций управления (прив печения
клиентов, стандартизации продуктов, установления стандартов деятель-
пост и обучения) Прсдпринимдтелыпно - это стич!» поведения, которому
можно научиться и который фебует, чтобы люди стали мыслить по-пшю-
му (социальная инновация) Современное предпринимательство
нуждается в рафаботке нового продукта с опережением конкурентов it научном и
Инновации - что инструмент предпринимательства, и инструменг этот
должен быть ''целенаправленным1', го есть пьедипять ресурсы па создании
новою бога tciun Во избежание неудач инновации требуют
систематического подхода, в котором высокая цель создания новой ценности соединяе! -
(■я с чест;побитыми целями, организованным стремленном к переменам, с
систематическим диализом и использованием инновационных перемен.
Существую г семь источников инновации, первые четыре из которых -
внутренние, а остальные три - внешние.
• неожиданнее - непредвиденный успех, провал или непредсказпппое
событие в окружающем мире Важно определить причину такого явления
174 btmiuviicKd уихшиого менеджера
(например, изменение восприятия клиента и действия конкурента] и
поняп., какопо сыпано со стратегией (для "лого необходимо выслушать
(как ее понимают клиенты, как она определяется в процессе и как ее
определяет отрасль), и ко герои юисшует организация, иемндпрш 1руда,
припянле в оргаштпии и сопоставление со стандартами, принятыми
• ишю&щии, oi-HOllaititHi' на тчнустшгтхх ироцелп
• изменения в слщкпщк иромыш./енноанн ч-ш ричттш аируктщк, рк,иы!1п-
ющм й.тяние па (к?\
• демографические - итмененио численности населения, ютового купить
определенный цродук1
• изменения И восприятии, оказывакидне влияние на взгляды и настроения,
- например, 'поди, коюрме О|гг0сяг себя к среднему классу, смотрят на
мир иначе, нежели представители рабочею класса. Б cbhju с
инновациями, основанными на восприятии, особенно важную роль играет коор-
■ HOtlbif знания - научные и ненаучные Знания характеризую гея
длительным временным промежутком между возникновением идеи и ее
применением, "конвергенцией" различных предмет них областей, болмлим
количеством неудачных продуктов, созданием потребностей у клиентш
(в отличие от других видов инновации, стремящихся соответствовать
уже существующим потребностям) и использованием интересных идей
(несмотря на их рискованность)
Источники перечислены в порядке от наиболее надежных и
предсказуемых к нщшенес надежным и предсказуемым Все on>i в зпачщельнои
степени Перекрывают дрУ| друга. Успешный рационализатор копцсптрируе1
усилия па выборе источника к чаще всего склоняется к консервативной
позиции, нежели к риску. Инновация должна быть npocia и осуществлении if
лучше других способствовать улучЕлению всего одной вещи Этоозначас!
ИЕшиваЕщя нацелена на настоящее, а не iia будущее Делать "больше всех,
быстрее ксх" крайне рискованно, заю это может быть очень прибыльным
Среди рагшчных потенциально Успешных стратегий инновации можно
выделить: творческое подражание, предпринимательское дзюдо (молодые
корпорации о гбирают у давно действующих организаций лидерство в той
и:п< иной области промышленности) и экологическую нишу
(монополизация гого или иного сегмента рынка с номошьго, например, специальных
гемю-юшйплн непревюйден! 1ых качеств продукт)
Неудача нередко объшгяется верой в то, что если что-либо работает
хорошо, то какпе-чиЕо изменения н нем беемсыслеиньг. Удовлетворенность
хорошим" «едет к отрицанию всего, что не совпадает с принятым взглядом
пл способиудоан-творения потребностей клиенюн. Для инновации необ-
\<i iHMbi ютовносчь ставить под сомнение и менян, любой из наших про-
творчески и подход 175
дукюв, рырЕко» |ыи процессов ('сиаеиатпчге
пости в области (мциоп^ишщции с целью [.pi
дельное подразделение со строган отчетЕюст
чтобы прилит 1'вои ошибки, дет.ги; тндит
зна1Ч1я в ватои полами и ни разбрагивдитеа.
деи, []ОШ1г..аници\ друт друга. Ипноиаюри де
никами, о]'т1Ч<тп.ся ммодисциилиноп, постом]
жадно познавать новое, понимая, чти шпинат
raenNi- обра.:оч, рационализатор!,! должпе,! yi
пользованием своей идеи и иметь долю в буду
Кроме'того, рационализатор должен учить!.
соiрудников, успшпю дейстующих на nonpi
вые вопросы, которые Следует им ладац>. что и
цяст itam успех' Что вы делаете такого, чпо ш
вини дел астеилого, что дедам г все остальные
ко шку эффективная инновация можеч идти т
приобретение сторонних предприятии ре'гдо
кии отказ"), опсикл дся(ель-
терки результатов, лидеры,
шг-паторского проекта в ог-
ыо; смирение, достаточное,
i (исполЕ.зуйте специальные
), обыжиченные усилия лго-
)|!ЖН1,е быть усердными уче-
■шо старательно трудиться и
]ия необходима и оказывает
сохранение рабочего Mecia.
[равнять коммерческим ие-
щи* прибылях.
я у дру|'их подразделений и
лще инноваций. Бог ключе-
i.i сделали такси о, что обънс-
i делает никто другой' Чет о
■? Такие вопросы важны, пос-
ч>ле.ко изнутри корпорации.
Eipwiioctu успех
Уроки для менеджеров
1 Не будь слишком умным, ищи простейшие решения проблем к.
2 Беспорядок и дезорганизация - хлеб предпринимателя
4 Для рационализаторской деятельности мало одной интуиции.
5. Проницательность ничУеь по менее важна для ишгавации, чем
туальное мышление.
Ключевые цитаты
"Воичожн осп,-источник инновации" (стр 85)
"Для toe о, чтобти содействоват!. разеатт сивремет
предпрЕПДЕмагельстна, руководство долл
сноео продукции! и свои: услуга устарсвштги, i
заявит конкурент'1 (стр 178)
''Иеерюеиедии соверЕлаются людьми" (стр. 185)
"Предпринимательство всегда должно быть ориентировано на рынок и
безусловно подчиняться его законам" (стр 281)
''В предпринимательском обществе человек сталкивается со сложнейшей
задачей, необходимостью постоянно учиться и переучиваться" (стр 293)
Ключевые термины
Бщнес-рснтген (Busniesi X-ray) - «шалю
"Больше всех, быстрее всех'- (Kislust wit
Предпринимательство (Kntrc-preneurial) ■
Предпринимательская экономика (Fmn
Анализ
Драк(ф щ^прежкему отдает предпочтениеапалипшескому управлению
перед шпунгивным - ла позиция была заявлена им еще а книге 77ft" Prntticcof
M,um^ment (см. стр. 1-2) Однако всегда существует опасное![."паралича or
анализа", на которую указали Питере и Уотерман (см стр. 5), а бюрократия
не iioj 1Жиа подавпять творческое мьшшеппе Именно поэтому Цраксгр ные-
nomijгяется в работах таких теоретиков, как 1Оскаль (см пр. 209) и Катер
(см стр 187), и таких практиков, как Гроув (см стр 212) иуалч (см. стр 213)
Акце-нт, который Дракср делает на переменах в технологической области,
отмечен, в друюй популярной книге Richard Foster Imioviitiot}' The
Attackeft. Advantage (Maemillan, 1986) Организация должна иметь <нвагу
атаковать своих конкурентов, непрерывно совершенствуя свою продукцию.
Прогресс новых технологий может быть проиллюстрирован "S-крпвой" -
ытчале он идет медленно, затем ускоряется, а в конце снора замедляется
Opi анизация должна вычтетгь, на каком участке кривой она находится, и
кап. на лаврах прошлых триумфов Скорее всего это потребует
перераспределения ресурсов, создания знании (например, путем общения с уч.
техническими специалистами) и реорЕпнимцин предприятия. Орга
дни должна быть "почти безжалостной, использовать детали "(
продукта и процессов ia\[, где они принесут наибольшую выгоду, а загеь
Biiiсказанное Дракером мнение а 1ащиту творческого разрушения наш
'Ю отражение в работе Тома Питерса Так, в книге The Circle ofTimovatioi
(Knopf, 1997) Питере- утверждает, что а каждой организации должен был
"начальник по творческому разрушению", который будет отвечать ли куль.
ivpy разрушения чего-либо в целях со^апия чего-либо лучшего Вогпо'ь?
му он также предлагает идею "стратегического забывания", в рамках кото
рои организация целиком и полностью отказывается от устаревши)
чего автора
Edward de Bono. I ateml Thinking (Penguin, 1990)
Об авторе
Идеи
шя (проблем) и моментов itocmyii/iCitnn (первой чоны вни-
icp, ощущение i[py;i.oficг'вл при ношении эпеникп может
в дождь
ёелога wimehnx (/(ля этого следует задать следующие вопросы" как еще я
могу сделать это? чго я Буду делам,, е<. т.. ? почему следует де,гать это
UNieilHO ГЙК?еС11. ЛИ ЛуЧШИИ СПОСОБ СДС|ЩТЬ ЧТО' какОЯЫ ЛЛЬ ГОрТШ [Uli!,!')
PiiDJWK ("Vio1') - используется ,тя оспаривании исходных положений и
создания новых взгляде!! на проблему с инмощыо: смены рил ей,
которые играют люди (пациент лечит доктор а); сравнения двух несвязанных
одна с другой концепций; спязи проблемы с ее порожными
последствиями ("«ivft'/unwwe прыжки"); вопросов типа "ч-rti, если ?" или
"предположим .'", фансформации проблемы (например, принятие вд рабогу
однорукого полицейского подчеркивает необходимость не в грубой сенсе,
но и умении мыслить), сосредоточении на конкретном аспекге задачи, в
ко юрую трудно поверит!, (например- "дожить до ста лет может любой"),
нарушения традиционного распределения рабочих задач (например,
художник;№v'1Ы1ЧОК Tuxtioiiory); произвольном ci>iiiM]jst!ti(uii
(использование произвольно выбранных слов из словаря, книги или журнала с
цепью стимуляции мыпщоння), намеренного следования по неверному
пути, чтобы поемшреть, куда он приведет; отсрочки суждении (отсрочки
поиск к.иочевых идеи и ключевых факторов (очень часто - допущений)
ра^ьвы, to есть деление проблемы на нескопько чачей, например,
проблема автомобильного транспорта может быть рзлбита на проблему
вождения и проблему автомобиля, а производив см и проблемами для
размышления MOryi с [Эть, например, перенаселение, загрязнение
окружающей среды, упорства, альтернативные виды транспорта и i д
178 Библиотека устштого менеджера
• циляйж штурм - апдяппе новых ранений проблемы малыми i ругшачи
(минимум б человек, максимум - 15) и за счет, корелкл; время (миеш-
Mvi: 20 мищт, максимум - 45) Б группу должны входить председатель
(коюрыи^коволп г рпГю г ой, однако не распоряжаемся ею пне
направляет ее) истентрафнст, чю касаеюи проблемы, ояа не должна Gm п. ни
как 'Методы шмимтацни ашомойилытгп мишка при современном
launH светофоров" Прлиюженнме решения можно опопите, носче
соос гиен по штурма, чтобы июежаЕь критическое атмосферы, которая
■ iiHtuetufi, шиример, проблема поиска ну ей о тумане можег бып. упро-
[[(i?n,i, если пронес га ана-ioi ию с ситуацией, когда Одиюрукш! человек
пытается мьЕСкат в дорогу
Говоря вкратце, два столп,1 латер^лыгО! о мышления - но "освобождение от
старых идей и стимуляция новы/, что способствует традиционному иерш-
айлънощ' (или логическому) мышлению
Ключевые цитаты
"Конфликт - ого единственный возможны^ мегод изменись идеи" (етр 9)
'Латеральное мышление - зто склад ума" [стр. 12)
"Самый основной принцип натер а ш, пою мышлении гласит, что ;s гобой
ВЗГЛЯД На Е!йЩИ - ЭСО ЛИШЬ ОДИН ИЗ МНОГИХ ВОЗМОЖНЫХ ВЗГЛЯДОВ" (СТр 58)
"He'i ц1№ТО неприкосновенкоЕ-о" (сТр 90)
"Толчок-это слабительное для Я3|,1ка и для ума" (сгр 214)
Уроки для менеджеров
1 Зайчцсь изучением латерального мышления и цснс1;пйуя его на npaswviKe
2 Новые перспективы могут статг. решением проблемы
3 Не Goiica подумать о возмутительном
4 Подвергай сомиепмю свои допущения и устоя шее неся способы мышле-
5. Дпстишп мудрости, задавая правильные вопросы
Ключевые термины
Вертикальное мышление (Vertical thinking) - традиционная
разновидности ло ей ческою мышления, занимающаяся подтверждением или
развитием кшщегщии с помощью отбора относящихся к деду явлений
Зона внимания (Attention area.) - задача, которую необходимо решить
Мозговой цлурм (BramstOLming) - б„г<
Момент поступления (Entry point) - n
ПрОИЗВОЛЬШЯ С I ИНФЛЯЦИЯ (RnnilLUll
Анализ
Ascent of Man {BBC, ]l)77) '"Задан неуместный вопрос, и i*.ntc ся i i.i nyiM
в книге Мтыцтх On The Mge (см. стр 20У). Г,ж, Бропоисьл прирюдш ilp.li-
1М\ взглядов на проблему, стало осиплой парадоксального мы гпленпя X ш-
Гарет Морга» к "имажинизацим1 шорческо-и управления, г)! [ и Саш кип ои>
вюшге. Gareth Morgan Imaginizatioii (Баце, 1993) Mopi ли yi гзсрждаш, ч fii
для достижения креативности необходимо изменить тглядм, истин, клип i.
метафоры (например, с связи с образами организации, пр<у ^тлачтычи
Морган, см стр 203), определить причину проблемы, помят p. сд^жиишую-
ся ситуацию, передать jtpyi им тгоиичапие необходимое^! it пчецмшпим
сомнении и обучении, делегировать [кишомочия дичпо каждому и
разминать способность персонажа к самоорганизации, чтобы сотрудники с
Легкой ью приспосабливались к иоиизне, неоднозначности и протшюрочийм
В другой сшей книге-, Six Ticking Hats (Penguin, 1985), До Копо вводит
эти "мыслящие шляпы" к качестве общей схеш>| творческого мышление.
Эта схема используется многими организациями, н том число IBM
1 Белая ишщш (информация) - какой информацией мы располагаем, Kii-
кой чамие хватает, какую мы хозеьи бы иметь? Как мы собираемся
поручить эту информацию? Какие факторы для мае важное pcero
(например, Rewnaciiocrb на авиалиниях)'
2 Красная шляпа (интуиция) - чю говори: наша интуиция (иисгинк.)?
Ипгушшя может oi i гибаз ься.
3 Черкая шляпа (предосторожности) - почему что-либо не может бы и.
4 Желтая щпипа (опгимитм) -ч гонам подхпдт, принесе! имгодх кажет
5 Зеленая шляпа (творческой мышление) - какие морьш идеи у нас есть'
Существуют -и альтернативы' Можем ли ми сделан* ~чо иначе? Сугце-
6 ] njiyiiiiM шляпа (общее представление) - о чем нам следует подумать <_eir-
ч,ц-'КакоИ будет следующий шаг а м.ипих (.шмышленирх' К.даты п,>
ши выводы, заключения, приоритеты и решения? Какие елте'Чсые.шщие
В книге Seritnis Creativity (llarp,ci Collins, 1902) Де Roe») предлагает еще
верждений или наблюдений, имеющих отношение к конкретной идее)
Еще в одной ките The Mastei thinker's Handbook (Penguin, 1990) он
выделяет четыре иС1 очника дальнейших творческих толчков искажение (наруше-
ние нормальных отношений между людьми пли пормальнои
последовательности действий в процессе), преувеличение (в большую или в
меньшую сторону, ни не обнуление, например, в вашей организации есть
ид tin стал), стремление избегать любых положений, KOiopi.ie
воспринимаются как само собой разумеющееся (например, в больницах никто не
лечится), и чыс я И-пожелания ("хорошо бы, если бы ")
10 Делегирование
полномочий и перемены
Тош Peters. Thriving on Chaos (Macmilian, 1988)
Об авторе
Идеи
Поговорка "не чини то, ч[0 не сломано" не годится в условиях мира,
подверженною переменам, если что-'[ о несломацо, значит, вы просто недоста-
чае. Сокращение жизненней о цик-ia продукта делает удов петворспи ость
самоубийственной Вместо этою Питере предлагает ряд стратегий дни
"мира, вставшего с ног на голову", в котором организации должны бороться за
постоянные пеиемены и усовершенствовании'
* Тониымос paiiupodtiuite на потребности клиента - дос[Игается с помощью
инновации, высочайшею качества, дифференциации (уникальности),
заня та узкоспециальной ниши ма рынке, превосходного обслуживания
с упором на нематериальную порону; международного охвата; всеоб-
кой реакции, "превращения производства в маркетинговое оружие",
придания работникам отдегтов продаж и обслуживания Клиентов
имиджа героев; использования принципа ' перевернутой пирамиды", ш
вершине которой находятся клиент w и работающие сцими сотрудники
* Ebicttipa внедряемые новавВедтип -для этого необходимо одновременное и
постоянное число "малых начинаний" или экспериментов с
продуктами, ориентированных на клиента и проводимых малыми ав геномными
многофункциональными подразделениями или командами Эти
эксперименты приносят результат благодаря новаторам-энтузиастам,
которые делагог инновации образом жизни, а также благодаря
конструктивnow нсчювдпсшс-пшо, парадам за инновации, иинчапелииму mm-
темню к пОУДячдм, стремлению к нова i орскиы целям и обучению на
прлмсрелругихоринпоаний
Лс^щювапш полномочии - происходит ,,а осш>ве всс-оби;ей причастмос-
i и ко всему происходящему, самоуправляющихся комаил, впиштельпо-
i отношения к чужому мнению, виде'гения и во [награждения
успешной лсятел1>иосц[, )ффектцвЕЮ10 найма рабочей сипы, обучений и
i! саиосюягелыл.и творцов, ломающих барьерм между сотрудника ми и
1еми, кто содействует их работе, упразднения ненужной Бюрократии и
снижения -«лачешм инструкций п условий работы; а также благодаря
упрощению структуры организации, в результате чею должно острия
не оочее ]гя[И уровнен управления и возникнуть горизонт'ibsioe чеж-
фулмгиональчое сотрудничество
Эффт игш(#г№ дпо^лшйо - власть над парадоксом (в частности, над
сочетанием BilVTpem f fft стабильности с постоянными переменами), управление
через примеры, (Укрытое управление, ш к шыглгшое отношение к чужим
предложениям (и особенности поступившим ог сотрудников,
работающих непосредственно с клиенгами) и следование им, делеi ировапне,
стремление к создлишо горизонтальной структуры-, борт.бас
бюрократией, пробуждение чувства безотлагательности, вдохновляющие цели (котл-
рьге ставят деде гири ванне полномочий на первое место, а клиеттзв па
второе) vi оденка всех сотрудники it по их любви к переменам
Системы, орт'н'пщювмныг ил изменения, - упрощение зт их систем,
определение важных цйлей (например, удовлетворение клиен гак) и создание
служебного инструментария для достижения этих целей (основанного
на децеитралтанни и обмене информацией, стратегическом плапиро
Рани» "сверху BHiij" и установлении отношений доверия па основе
корпоративного единства и постановки реалистических целей)
Эти взаимосвязанные меч оды, которые были "неплохи1 в начале
исследования, приводимого перед i la писан нем книги In Senich ofExcellence в 1979 году,
сеюдня превратились в необходимость Растущая конкуренция не
оставляет нам выбора или используй их, или тони. Плохие новости, по Питерсу,
включаются в юм, что "применить все методы сразу невозможно, но
необходимо", а едина ветшьтй способ все-таки сделать эго заключается в том,
чтобы заставить людей любить перемены так же горячо, как они прежде не-
1шнпде']1| их. От голословных утверждений следует перейти к
правильному отношению и правильным деист виям, a oi постепенных улучшений -к
piUitM'iF.iii.TM, гем самым подчеркивая всю важность простой,
ориентированной на клиентов цепи - превзойти конкурентов Разумеется, самой
главней ие.'тыо явчяется соответствие требованиям клиентов. Все остальное
чо тжпобып, подчинено чадаче внедрения этой стратегии.
Делегирование полномочий и перемены 183
Ключевые цитаты
^Предсказан, ничего невозможно- (стр 9)
т> клиешамн минус расхода' (стр. IB5)
па[|.и(шт|])удшшгь"(пр.282)
вать'(гтр 442)
Уроки для менеджеров
1, ХаосуБиваегудовлешоренлооь.
2 Вовлечён[гогт[,1юдра1умевлег единство
3 Нет ничего более предсказуемого, чем непредсказуемость
5 Думай о м.тюм и цепи людей
Ключевые термины
Губчатая организация (Porous organization) - организация, которая
внимательно прислушивается к пожеланиям покупателей и быстро перестраива-
Изобретено йенами (Not invented here, N1H) - термин, придуманный со г-
рудниками Genera! Electric для ситуации, когда организация не желает
ШЛЬзоПсТ! ьси идеями посторонних людей
Малые начинания (Small starts) - новаторские проекты в малых ipynnax
Или командах
Творческое мошенничество (Creative swiping) - кража новых идете у дру-
[iix организации, в том числе у конкурирующих
Анализ
Книга начнцае!ся с лаконичного ирошгшеч о замечания ГГи герса:
"Совершенных компаний не существует" Это утверждение весьма забавно звучит
из уст человека, который сделан целое состояние на совершенстве,
опубликовав первые свои книги In Search of Excellence (см. стр 5) и A Passion far
excellence (см стр 117) Впрочем, он с п ра ведл и во подчеркивает не псстоян-
с\ во успеха и сложность задачи по его поддержанию Здесь в его словах
слышится огзиук афоризма Паскаля - "ничго 1ак не проваливается, как успех"
ЗЛ4 Биапютска успешного менеджера
(cu LTp 210) О-и иди-, по разумному замечанию Пшерса, особенно
выделяются в чаосо времени перемен, однако вера авюра в нескончаемый
перепорот вьпынаст большие сомнения. Эволюция, происходящая на основе
греуснеиающих компании it необходимое п., они мили на вооружение
плою Лптсрсл о рено-цоционныч пленениях, совершаемых с помола,ю де
легирования полномочий Так, Эндрю I роув, председашль сошла дирекго
ров корпорации Intel, пишет об управлении в условиях вечного хаоса, од-
нелеп (см сгр 212-213) Однако многие компании не поделали пойти то
)гамунип, носко ibk\ jroi п\ч„ требуei радикальных перемен во взглядах
старых подходов к управлению - "приказ и кот роля" и "не жди, но
проверяй" -и стоят на юм, что решения должны приниматься на ичсочаингеи
) ровне (in есть вьклнтг руководством орктнизации) Пигсрсбодее чем кю-
либо другой подвергал сомнению эффективность такого иерархически о
посюяшю изменяющиеся потребности клиентов необходимо
делегирование-полномочий.
Подход к управлению, названный ' приказ и контроль", против
которого высыпает Питере, был впервые предложен в книге Henri FayoJ General
and Industrial Management (Pitman, 1949), итдаштом я 1916 /оду Управде-
нlie, по утверждению Файолн, имеет пять функции планирование (и
прогнозирование), организация, распорядшельстао, координации и контроль
С\ п. контроля заключайся не в делегировании полномочий, по в
"слежении за гем, чтобы все происходило к соответствии с установленными
правилами и о'тдапнмыи распоряжениями" Это подкрепляется специализаци-
ой грудд, сосредоточением па целях корпорации (единаво направления),
подчиненном каждого Lo[рудника лишь одному начальнику ("единспзо
управления"), дисциплиной и иерархической структурой ("скалярная
цепочка") Однако, что интересно, принципы Файоля подчеркивают и более
мя1Кую сюрощ управления. Справедливость (''комбинация доброты и
беенрнарастнисти"), инициативу ц <1у\ комективизмп
т Liberation Management (Macmillan, 1992), где он подчеркивай! нежность
удовлет парения потребностей книента и творческою подхода, для достже-
ния которых необходимы децентрализация, горизонтальные межфунк! itio-
нап.ные коммуникации, заключение договоров субподряда или
объединение в сен, (см Хэнди, стр. 27В), а также делегирование полномочий по
раооте над проектом в палые самоуправляющиеся команды. Непрерывно
сокращающиеся циклы жизнц различных продуктов обозначают, что
отношения с клиентами дочжны бьпь спмГшотическнш и еще 6o,ice тесными,
чем обычно, чтобы оршшзация успевала отслеживать постоянно меняю-
он пн nttuixhit геоалг 'uajjni.-B.iKoijgn и г№ШЕа эитпсо Хш.эа»п Л J tmasodimeud
(нчиНохуоэн Eianadau м-шшэиэХ ыгн ш.ь 'л.эвдачЕвяоЬ ожие.[. ниадц иаиги
хииао ей иотг.'о g иэкос1лц тчимияИ ашнпэнн и эиннэ[кХнн чшиаишчя
UadahSiou имаэц (Z56T 4p<4SM4L) rauaiss jdkjos hj fuoMtf pj«j шмз-j цпд
diisadi; (t-6fi[. 'uuBiuaiiioH-ipjOAiiaung) .iSi,vi0 v>ojD jo zmij_ v tfy giugvttvw
а шля iwnVcnu дагод я и woifliiodu н ига онжоминон („miiudoiidos
тэя 4ifodj.iioxJ noiiai-iJ.sAb'odn ajimg AtiFroii м njjoniirajjsd): ycmaniHAradii
asuaw lo L'tBU'OiBAgadi.iriMflTuii 11141191410ц xmaifyodii eh an 13 'иияюуэУ >i!J
-ueiidpn 1311 aood.tisd mined! наги юн oiAtnusXgsJi i4H3Wjdaii en oinlraead oi.(n
-ш«.моффь и oiAdjoi'itj en ганЕш эишимиры <uaivu iigoii. '1.1 on я пин лжжД
ээянч 'dawiidutu) даалшо и lO'iicsjo «ijoif, 'ш. i'ii юеочэЫ qiBondiEwoJEd и
UwivurodjA w-ii'ijiUFKHs'Oiin J lOHjuQudiuaini.Ai,- ngaih 'noiEheij эжЛ T.LHOodg
| Делегировать:полномочий и перемены 187
Rosabeth Moss Kanter. When Giants Learn To Dance (Simon and
Schubtcr, 1989)
Об авторе
Идеи
ходе корпоративной дисциплиной, а сотрудничество со взаимодействием,
чюйы произвести реголшциошн.ю (j не ыурядшле очеред: n,ie) перемени.
Про:пе говоря, корпорациям ладе, научиться танцевать Проведя
исследование таких компаний, как Digital, Apple Сотри lor и Ford, Кантер
обнаружила, чю к современном бизнесе необходимо уравновесить противоречия
и достичь компромисса чежду соперничающими целями К примеру,
организация и ее персонал должны балансировать между "женгомичиостмо и
лоичьносгно, всесюропностио и "сосредоточен носгыо на своем деле1,
централизацией и децентрализацией, поддержанием чувства
безотлагательное г и и взятием гаим-лутл для планирования будущего,
краткосрочными и долгосрочными целями, риском и незначительным объемом
неудачной продукции, фанатичной преданностью целям и способностью
быстро измениться, рабочими успехами, хорошей физической формой и
)спешнои семенной жизнью Постпред! фи ни мательство фебуег
вдохновенного лидерства, единства целей, ответственных действий, организации
с децентрализованной структурой или с меньшим количеством уровней
управления, стратегических союшв, партнерских отношений с
заинтересованными пинами, умения извлечь максимум из минимума, активного
поощрения новых бизнес-идей ("новых течений"), нафады за результаты
(например, участие в прибылях и бонусы), внутренних и внешних ceien,
эхеперимен i ирования в автономных командах по реализации проектов,
использования труда временного персонала и внешних подрядчиков, а
также применения четырех "F" Постпреднриниматсльская корпорация
должна быть, быстрой (fast) - быстро реагировать, гибкой (flexible) - адап-
тироваться к переменам, дружелюбной (friendly) - по отношению к
персоналу и сконцентрированной (focused) - на еоздании потребительской
ценности с помощью слаженной работы и максимального Увеличения
б пз нес-компетенции Главная и сложная задача заключается в tow, чтобы
завоевать лояльность работников во времена перемен и нестабильности
Дня достижения згой цели отношения со служащими организации должны
быть основаны на этических принципах, постоянном образовании и
обучении, возможности устроиться на работу, скептическом отношении ктради-
1H8 Библиотеки утешняго менеджера
не \1Сч;ее нажио, чем то, что именно лечаегся И самое uiamioe, менеджер
должен попить шрачог>иы1>гюе утверждение "перемены -ребугот отя-
'Вллищ lie сами iTpaieimi, а их реализация" (с(р 355)
Уроки для менеджеров
1. I Iciiauremie (perfoimanee) - ito ист;
2 Сочетай свободу с цисциплииой.
\ Творчесын! хаос поддастся управлению и координации,
4. Е1ерлрМ1ческ<1я пирамида - здание не слишком ус юйчивое.
5 Поильное и, персонала проистекает ю захватывающей работы, профес-
сцошчьинч стандартов и чнчной этики, а не из слепой преданности ир-
Ключевые термины
Коргтократия (Согрлтасу) - фадшшопцля бюрократическая структура
ьрупткщ opi липши ш, состоящая т "корнократов"
МаслоВоцка (Chum) -способ «утопия новых пгарческич идей, требующий
iiitc гояш ич'о-i.Bh*e н (ся, rrepurpvi и II [ровки/(Юде и, деятельности продуктов
Делегирование полномочии и перемены 189
Новые течения (Newsb earns) - шшме возможности и бизнесе
Постпредприггимательство (Post-entiepieiwurialism) - дух предпринима-
Рабочее перенапряжение (Wotkpbce oveiload) - ситуация, когда длптеш,-
Анализ
Катер продемонстрировал,-!, 'по корггорация-дтюзавр вполне может
людей, как Питере (см. cip. 164) и Паскаль (си стр 209) Постпредприни-
ь'атедьская корчирпцпя Каптер i люкс имеет ряд сходств с организацией-
трилистником Хлгци, обладаю inert меньшим ядром рзбииен силы (см
с I р 255), [" с адхикратиеп, которую продвш.тли Тоффлер (см tip 276) и
Минцбср! (см стр 56).
кииш. Первая m них принадлежит перу Гарега Моргана (Garetli Morgan)
ii называется Riding The Waves of C/ifln£e"(Jossey-Bass, 1988) Морган выделя-
мпра- упреждающее управление (предвидите и создание перемен),
прогнозирование будущих клогшп (например, с помощью разработки
сценария и предсказаний), лидерство и предчувствие (способность видеть всю
картину и упраи|1Я1ь неопределенностью), возведение персонала в ранг
ключевого ресурса, использование информационных техпоноптй в
качестве срсдстна 'фйркформации, удовлетворение заинтересованных лиц
(удела те особого внимания сотрудничеству с ними и стратегическим
альянсам), а также обучение, креативность и инновации (с помощью органичной
корпоративной кугп.туры, плоской и децентрализованной структура
компании, рапгтиесия порядка и хаьса и новой формулировки проблем с
цепью поиска нпиых решений).
Ricaido Semler Maverick! (Airaw, 1994) Семлер опись|вает процесс делепт-
рО::лиия полномочий к своей компании Semco (Бразилия), где в эгих целях
используются демократия на рабочем месте и эгалитаризм. V компании не
существует формальных графиков ('только уважение подчиненных
создает лидера"), а основной упор делается на гибкое рабочее время
Сотрудники ооладлюг пра»ом принимать активное участие и процессе принятия
решений, снижать дискримилацИЕО по половому признаку, устанавливал
собственный гибкий рабочий график, интертдоировать и оценивать по-
генцнальных коллег, менять рабочую среду, одеваться но своему иьтбору,
вступать и профсоюзы и попучать выгоду от сотрудничества профсоюзов 11
190 Библиотека спешного менеджера
менеджмента [мбастоики рдчрешанися п случае, ijcjih они огражаюч
взгляды Сга;и>нтпн(лт?а раочтникпи), оценивать свое начат.ство, вичеитг.
предложения по отичизаш-|[' \i neci и счаиппнуга Jivriiiiym жишь [работников по-
ощряки HCnOjri'iouaii. onivciw целиком). Управление ( помощью сгрг.хл
Демиривпние twi намокни и перемет,! 191
Jon Katzenbach, Real Change Leaders (Nicholas Brealey, 1996)
Об авторе
книге Tfo Wmtow of Гет»-- (см rip 146)
Идеи
Б результат именовании, проведенных Катсшбдхом и его командой -
сотрудниками компании МсКш^оу, -обнаружилось, что руководи во сред-
юший элемент между высшим руководств1, клиентами и работникам
Эш "исилшые лидеры перемен" (RCLs) им ют, как пиями. и иреуепетг, в
тцего к желаемому будущему, требующей от каждого сотрудника приобре-
-тецця новых навыков и ни чести RCLs руководствуются жесткими стлндар-
■ аш эффективности труда и достигаю г их через, стремление к переменам,
обучение и креативность, отвагу изменить стожившееся статус-кво; упор-
спю неприятия, выступление тогда, когда надо высказаться, очмжную
борьбу с препятствиями; сохранение иевцесжеио положения в
организации; чувство юмора по 01 uomuniuo к себе и своим трудностям; cnoco6i госте.
изять инициативу в свои руки и заручит» поддержкой соiрудников
организации, а также с помощью увеличения лтодских способностей к
переменам на основе общей цели и мечты, взаимодеисп вин, о [Крытых
коммуникаций, взаимною доверия, заботь* о людях и поощрения их к труду. RCLs
позволяют человеку выделиться, способствуют оптимизации и
концентрации на клиенге как средствах достижения финансовых результатов
Проблема заключается в гам, что происхождение ' истинных лидеров перемен"
зачастую отличаемся от происхождения обычных руководителей, которые
нередко оказмпакгтея пев состоянии поняли поддержать этих людей, -
вероятно, поэтому RCLs встречаются так редко
Ключевые цитаты
'Для нстишкл'о гидера перемен работа - это просто создание результатов
(преимуществ), которые оказываются важны для акционеров, клиентов и
персона;]а" (стр. 26)
' Самые «ушшс лидеры перемен. . находят способ обратить горькую и
неприятную нети ну в кодлекiHBh'vio работу" (стр. 38)
"Рабочие цели делают свое дело потому, что они постоянно на едуху и их
отсвет видел is пазах и в лицах людей" (стр 99)
'Скрытые резервы человека нсегДа проявляю 1СЯ в ситуациях перемен" (стр
170)
192 Библиотек/! успешного менеджера
"Испитый лидер перемен - эю стержень цела, и мы не miukcm позволит*
evrv ослабнуть" (стр 329)
Уроки для менеджеров
1 Менеджеры среднего звена играю i и,|дцую рочт.
3 Перемены чолжии следован, м потребноссимп шгутреиттпх и внешни*
4 Лшшры перемен лаютлюдям стимул
5 Высшее руководство должно проникаться проб темами менеджеров
деров перемен"
Ключевые термины
Истинные лидеры перемен (Real change leaders) - менеджеры среднею
эвена, делающие пере\гепы возможными
Рабочие цели (Working vision) - цели огцельньл люд ой или группы (и ег-
личиеот целей организации)
Управление последствиями (Сопьециепсе management)- управление,
ориентированное на деятельность
Анализ
Эю книга имеет весим большое значение, так как напоминает дюдям о пе-
воепетых1ероя\ перемен-о менеджерах среднего звепа Их следует ходить
и лелеять как лидеров, а не использовать в качестве козлов отпущения,
возлагая да цих ответственность за реорганизацию и сокращение размеров
корпорации Катценбах допускает, что истинные лидеры перемен не дела-
кл гшчего необычною Они просто следуют принципом, предложенным
такими агорами, как Дракер (см стр. 63), Дешрг (см стр 153) и Паркер
ФодЗтегт(с\1 стр 45 и 211) Впрочем, забыть их не так фудпо, поэтому Кат-
ценбахдает-некогорме полезные советы менеджерам, которые изнемогают,
рабо гая с перемет гамн.
11 Обучающаяся организация
Peter Senge, The F
Об авторе
u',u-e, гчава Исследи
института, сегодня яв
цимся оранипмишь
Jiscifihne, пользуюшд
г.охож на героя де.-ров
■«читает фугбси'ку.
свете софитов
Идеи
Зля успешной дея-iej
/tfi Discipline
печь
1яетс
ЛСИ PI
врег.
ыгост
(Doublcdav, 1990)
ком группы Масса чу
крупной
И'! IM5CT Н DC
ооычаиш
pa.Opmse
я, пропет.
и корпора
шмпмире
ть принеср
м успехом
:-буддист,
иное с сем
(ни кажд„
СТСКОГОТОХ1ЮЮГ
специалистом по
а ему ею книга
Однако Сепге с
Кострому от Арма
-ой, - семинарам
ического
обучаю-
The Fifth
овеем не
пи пред-
й софудиик должен бы п.
(елен на обучение, а для но го требуются изменения в обр;
а не iipocio усвоение информации Проще всего буде-г
стремление к пошанпю шлижено в человеческой природе Эффективным
это обучение сте^мшпся благодаря пяти дисциплинам-
1 Владение собой - выяснение приоритетов, самими™нация (вкупе с
терпением и [Устойчивостью), духовной и эмоциональное развитие,
креативность, мсди-гации с целью покорения подсознания, а гакже стремлении к
непрекращающейся учебе, возникающее вследствие вдохновенных
стремлений Разрыв между цел].ю и реальностью следует рассматривать
не как неудачу, а как возможность чему-либо научиться. Такой разрьтв
создает творческое напряжение, которое дает вам энергию и волю к
победе. Ради успеха надо преодолеть все подочрения в собственном
бессилии или ненужности, честно и критически оценив свое нынешнее
положение и рассмотрев способы достижения желаемого Простои силы воли
тут недостаточно, поскольку Она может подавить других людей,
содействие которых окажется вам крайне необходимо.
194
И открытого ejmi швшо общения с окружаыпшмн (Етаиримед. можнс
Eiinil Остерегайтесь привычки скрыпат]. сш>п mi.тли (' iau
Miiitnj 1.1 цеюи opi'.i
Е|1]|0КеД|Ш(.1И\' !idf
и omtwi на ионро
ДОпГОфиЧИЕ.1М Ml НИ
Групповое обучении -
мышлением, рассп
сойсгвенного мышл
лечдоп и i« работы
каждой члена груш
[ Ео'щержкт!, цюрчес
идеи, дополе i f n елы i
нпации, ciiik.
цей кечи la
"Чпомыхо
атороы.'неж
обсуждение
юсами и го
Пия, влиматх
в группе Б о
ы, i рутатовая
т наличия ед
«до подхода
IX навыков и
ЦООрЧЕЯи
upmi'
-ердн
(пдигаидуа!
я практ
ч лучи
и общич тдач,
>ю ни ocisoae конфликта
который способствует те-
чеЕПРю диаиога и удерживает его в пределах целей i руппы
кольку она видит проблему как единое цепое и подчеркивает взаимос-
вя'и, между тЕжуышмн задачами и областями знания Это можно
проиллюстрировав с помощью "тштятт обратной связтт" (или "причинной
петли"), ej которой каждая чаетт. системы является одновременно
причиной и следствием [р,,с. 111)
* Продажи
Устная реклама,
создаваемая клиентами
Уд ов л етв о р енные
клиенты
линза и Порраса Built To Last (см сф 10) - смоюти. "inp.ifnm. ИЛИ1
(мышление альтернантами) но чений И" (нмшление сочетаниями и ддл«.'
ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЯМИ.). CVIHeCliiyiOI I1 ДруШС- ЛИМИТМруЮЩИи ф«)КГ(1р1.1
нераШ1тоеделегирование пол рюмочии, недостаточная сопричастное! п, ■ ia-
Навмки использованиям in дисциплина me можно улучши! г. иначс-
процгес обучения бесконечен Необходимо кшгьсы ы дело самому, не
косвен ft проблемах, определить причины (а не симптом и!) лих проблем и
примириться г тем, что окружающая среда (it частности, сисгемы втаимо-
тена (организация в том числе) обладает оптимальным урошшм роста, при
превышении которого качество работы начинает падать, создавая стуа-
цию "чем быстрее, тем медленнее" Но у нас всегда остаечея возможность
достичь даже проч ииоречащих друг другу целей (например, высокого
качества и низких цен), хотя на это понадобится немало времени
Сенгс определяет наиболее существенные ирепя [стия обучению:
:в о их неудачах других людей или другие вещи, агрес-
("вряг там, снаружи'"); менталитет ч ипа "моя работа -
это я", сужающий возможности обучения; излишне сильная о р йен га ими i ia
краткпе сроки, которая медтает замети ■!> причины дож OLponi [ых измепе-
приспособиться к переменам (гм. рассуждения Хэнди о nji-
', сф 278), неспособность испытать на себе после;плиия
чип ипрояв.
бое свойство
Пял. дна
,,|,„„к„нкрИ„»Про6„е„„;о,«И„е„е
бствешюму стилю мышления и пред поле
наилучших решений они наименее очеь
1ИШ11-1И обучения помогу i iip о одолеть JT
щи п> мЕЮгие проблемы организации. OiKpbjrdCiи мо>
Ним впредь
что крин^
рлбоЧСМКН
!,'ii,i внутренней политики и пос>1црсние\
IKKU4 суждении Эффективное ,>6vliev
джменга критически
wwvwm, атакжеош-
■и препятствия и ре-
кно достщ ну гь nuxii-
1 ЛГОДеЙ К. ВЫсХЭ31,№г
ine у место как на
лома (лисоенношинпс щраег важную рочь). Кроад ■ ого, пло-
1. Они
орган и зовы и;
пых полномочий с координацией и коит-
меиеджеры должны шдсиин стать опуче-
ителямн (целий и задач организации),
эиляшщим общением) и проектировщика-
. эффективные j чештые процессы,
построен утренних, так и внешних факторов.
Для поощрения рис-а и изживания страха поражении следует нпедрть
филск-йфию "прости I] забудь" Кроме того, нам придется оставив свою
одержимость "делом1 и начать бодыии ценить размышления 'Думать ксег-
Ключевые цитаты
г обуч
тем более осipoi
'Opiaiiiuamisi, cojрудники кот
[[ость достижения решетаiов,
(стр. 3, определение, данное Cei
"Чем больше учишь
'СеГОДШМШШеирОб.
'Организация учится шльки бнашдаря нгодяг
'На учебу нужно время" (стр 104)
Уроки для менеджеров
1 Буд[, фанатиком учебы и тюншряй к этому других
2 Ищи решения, исходя in причин, а не т itfmiitomoj
1 Опасайся примел lh'i ь старые решения к новым проб.
4 Оквдкусо
действительно стремятся"
opi<inv
.jo" (стр. 11)
гх решении" (стр 57)
которые учатся" (стр 139}
оломки
Ни противопоставляй одной
(опасайся информационной :
и другую
■ернрузки).
гл., ищи ирос-
i информации
Обучающаяся органиыцня 197
Ключевые термины
Временная условность (Leaps of abstmclion) - использование
непроверенных дону щи мчи дня ни о, чтобы перейти oi наблюдения фактов к обобще-
MeTaijciiin (MeLmoia) - изменения в сознании
Микромиры (Microwurlds) - соиаппыс- на компыо1ерс> микггамодели ре-
Перекладывание задачи на постороннею (Shifting the buideri to the inter-
другоп (najipHMcp, нравится i,c:no)
Переменная сложность (Dvnamic complexity) - обьгчши в управлении
ситуация, когда причини и pcsyjiwaibnoro или иного действия не очевидны
Принцип системной границы (Principle of the system boundary) -
индексное изучение вннреннмх связен рсея системы, независимо от пнутрисис-
гемних границ (функциональных или структурных)
Реакция на замечания покупателей (Gunpens? ting feedback) - прекраще-
мер, прекращение снижения ооимосги, сени эго отрицательно влияет па
качество продукта
Рычаг (Leverage) - принцип, согласно коюрому иелкомаеттайпые акции
могут прииегги крупную прибыль
Сбрасывание с плеч долий (Slut ling the bujden) -стремление обойгисьма-
лой кровью, искореняя симптомы, s не причины, н результате чего череч
iieKOiopotiipeMKiinciyiije't ухудшение (например, использование алкоголя
дня сештия стресса, вместо изменения рабочей нагрузки)
Эффект Пигмалиона (Pygmalion effect) - самореализующееся
предвидение, результаты которою матер иачизую гея в зависимости Ог наших
Анализ
Б следующей своей книге Tlie Fifth Discipline Fieldbock (Nicholas Brealey,
1494). написанной в соавторегие с Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan
Smith and Art Kleiner, Сенге подчеркивает три ключевых принципа
обучающейся организации взгляд на системы как на целое, состоящее из взаи-
агх частей ("примат целого"), взаимосвязь личности и окружаю-
юбЧаесша, творческая роль жизненных nepevren в мировозфении
Эти принципы выполняет важную работу по трансформации
корпорации (см., например, Паскаля, стр 209) За ними функции
провидческого лидерства и лидерства, основанного на делегировании
полномочии (см, Бенине и Нэшс, стр 46), личностного совершенствования (см Ко-
чп, стр. 250) п побуждения персонала к саиостоятетьному взятию на себя
' ИмСИНИ Г1ОЭ10
и> и в орга
raei продукт]
■ам»ак1уалиэа1
учебы, чугастр
(овешеппое и
1 рдбше И ДОМ
дщ (с:
sa соц
оложе
а яиля
^ершепегиу Все нес
1н работы Сет
ВО'Ц.1 ОлнаКС
Грыниою обуч
иг» иД фУДЫ
>кирисп nan не,
С ПЩС
1 Се-нг
еции-
Крис.
ана в ,
i выи «лени „к
и стр 132), а
иальносуи (ь
п'ие^читаег
отся важным
юучптп духе
•йствовалала
е дбсо-цотпо
-в нас самих,
а Арджирии
кмвтпреттщ Г
В споем работе Семге но многом опирай с>
(Chris Argyris) Самая важная книга Арщкир
Donald Schon и называется Oigamzatioiial Learning II (Add[S(in-We5Juy,
1996). В jTufi переработанной версии классического труда Organization^
U'iH'jii)ij, онубликовпШ10Грв1978тоцу, авгоу>Е>] утверждают, что дня
достижения успеха корпорация должна псегна смотреть на Benin i теовои точки зм-
ния, расширяя icm самым сферу понимания, и внедрять но|»ые стандарты
з всей о рта ни чаи «и. Обучение и создаваемое обучением знание
псят от любознательного взаимодействии между разными людьми Бла-
ари этому и вследствие удивления (пСсооевсгствия дейстиии ожиданиям)
размышлении, узм-
и двухконгурным
обучением Последнее TpeByei изменения ценностей, норм и стратегии через
постановку вопросов и сомнение в безупречности собственных базоиык
цоложекий и поведения. Говоря икраще, дву\контурпое обучение подвер-
Iсте-v критике сложившуюся ентуациЕО Чю касается одноконтурного
обучения, она изменяет стратегию после диагностирования ошибки, но базовые
еюложйшч, ценности и нормы оставляет в неприкосЕЮвгспиости Важной
разновидностью двулкон гурного обучения является вторичное обучение, в
адде киюрог о сотрудники уча гея у'чпьси и тем самым видоизменяют
систему обучения, пришлую в организации Брагами продуктивного обучения
выступав! оборонительная аргументация и заведеЕШые порядки,
поддерживающие уже сложившиеся процессы, допущения и способы мышления,
подавляющие любознательность Подавление защищает человека от
опасностей [I помех, eiO лучи ii;, Е1роанализировав причины негативных явлении,
найти решение актуальных проблем. Для лого, чтобы процесс обучения по
шел, необходимо поиуждач'ь людей ясно и открыт выражать свои мысли,
чтобы затем эш мысли можно было покритиковать и оспорить Полезен
также дна) ли беседы, когд.1 в правую колонку в мнись ев а ют то, что было ска-
Зашяшыо шаблоны (механисты, препятствующие обучению) нередко
|ич\|0м, пессимизмом и сомнениями. Эти шаблопм ос-
к>сылках поддержка противоречивых явлений (напри-
Обучающаяся организация 199
мер, делегирование полномочии, но с надеждой но jo, что
уполномоченные не будут рискона гг.), деятельность без допущения возможности
противоречии; уход сг обсуждения противоречий; и наконец ' не обсуждение
необсуждаемостн не обсуждаемо го" Действии!, направленным на
продвижение идеи обучения, нретшетвуип CKpp.iM.ia механизмы, порождаемые
нежеланием людей бпрочЕ^ся с устоявшейся точкой зрения Чем больше
менеджер занимается проблемами обучения, ичбеган реальных задач, тем
более вероятно, что он утонет в лих проблемах с головой Арджирис и Шон
на.иш общающиеся системы, аронониру'тцие подобную защитную
реакцию, "моделью О-Г, в то время как двузскончурпое обучение поошряегеч
в "модели 0-11" Авторы суммировали своп довод]ы в парадоксе обучения,
деиствт-, направленные на продвижение продуктивного обучения в
организации, реально затрудняют более глубокое обучение Причина такою
одноконтурное обуче-пис, недооценивают двухконтурное
Идеи, затронутые в книге Се;1ге, получили дальнейшее ргнви'гие в трех
других важных грудях. Первый из них Mike Pedler, John Burgoyne and
TomBoydell The I canting Company (McGraw-Hill, 1991) Авгорт.г. огон кпи-
рая способствуе! обучению всех своих членов и постоянно
чрасформируется" Обучающаяся организации обладает одиннадцатью характерными
* обучающий подход к стратегии (саз па гол т. чад структурирование сера-
теги» как процесса обучения)
■ совместная выработка политики (тзееми за интерес о чанным и лицами)
* информирование (применение информационных технологий для обу-
* расчеты и контроль, способствующие развитию (системы рвечеюв, iio-
могаютцие обучению и удовлетворяющие внутренних клиентов)
* внутренний обмен (и сотрудничество)
* гибкость награждения (выдача наград п передача власти обучающимся
работникам)
* структуры облечения правом
* пограничные сотрудники (занимающиеся контактами с внешними
заинтересованными лицами), исследователи окружающей среды
* межорганизационное обучение (через сравнения и слияния)
' познавательный климат (стремление к учебе и постоянному совдршен-
* программы саморазвития для всех (например, инструктаж,
наставничество, обучение и образование).
Peter Honey ami А1ал Mumfoid A Manual of Learning Styles (Honey, 1986).
Обучающаяся организация должна Припять гот факт, что по сшлю
обучения всех людей можно разделить на четь [ре гиш активиста ("пожар[|ики''.
00 ЬцбЛ!имени ппситоео менеджера
■ем) Лрофотор Дллщ Ко; 16 в сжии книге David Kolb Experimental
.earning (Prcrr„e-H,ill, 1984) ywp*,wei, чш обучение происходит пуп™
-» ОПЫТ ,. I
Размышления
Переосмысление
и Leamtrtg (Blond and Bfiggs, 1
v руке.
mm. Ооучцниедейпвием дает наипучтииг результаты
>f[ (курс обучения действием под руководством преио-
lupori рассчитывают друг т друга, стремятся к paj-
мкп- друг другу, еооирашт необходимые факты и
ranpoi
Обучающаяся организация 201
Arie De Geus, The Living Company (Nicholas Brcaley, 1997)
Об авторе
Бывший координатор I'lofwrti.iuifti wiatnipaitauiitt корпорации Shell, у ко-
рлмклх opicii[|ibiiiini Hunt" пренодагутелр, и консультант, Де Геус известен
и опюином fiiiai одари сти'йс id гьу Planning as i.earning, нимешегшой в
журнале Hiui>m,f Н»Я!1(,чч Агтдо (март-апрель, 198Й)
Идеи
iiii для делания i|i:i ici ■ Живая ком плени имее! четыре онтичигельпыс хдрак-
i-epm-riiKir тучыие (криспосаЙ ш^аемость к окружающему миру,
обусловленная восприимчивостью), имидж (возникающий на ocHOfie чакнх
факторов, как оощис пели, стщчитклмши; черты и осоосииосги). жемогня
(построении ко1[С1рукгмв1И,1хотношигий с,(ругныи учреждениями и
людьми внутри и Bneopi"tui?i3annn) и эволюция (развитие во времени,
происходящее благодаря делегированию полтк>мочий и разумному управлению
финансами) Согр'.дпикдмн оргзпичлции еесвозможно завладеть, их нелтдя
контро;iироватт, niwihoctwo Па людей можно есчгько ншягь, соединяя их
ii неформа;1ЬЕ1ыеко|11аК'Ь1 Живая компания создает собственные процессы
it чувство самобытности, а потому обладает по i ениипдом обучения и
обновления Компания потерпиi неудачу, если придаст слишком большое значе-
Еше гтроизпочпр»}' товаров и vcayr, забьпвд, что EipM достижении кпрпора-
И'внмх целен имен ею общность людей связывает действия всех участников
в продуктивный процесс Особо важны сотрудники и обучение, а
вследствие этого - ротация кадров, рекрутирование, развил не. Сегодня деповой
Планирование может породить "иллкпию уверенности", которая может
увлечь в четверные предположения о будущем в меняющемся мире, ''Если
принятие решений - ото обучение, -считает Де Геус, -то все компании
учтlicit пе переичайаял Проблема заключается в том, что обучение не всегда адек-
ватЕЮ, поскольку традиционные способы принятия решения, основанные
на |«Дречах и обсуждениях, слишком медленны и ЕЕереалистичиьт (обучение
зависит от опыта, а не от моделирования), а традиции создают помехи
(вследствие ui.noproiraE-mi.ix "низами" или навязашшх сверху привычных
решений и боязни перемен) Боязнь эас гавчяет отдавать предпочтение уже
опробованным методам. Гораздо более аффективно обучение через игру Так,
работая с компанией Shell, Де Геус выгодно использовал компьютерное мо-
'кодирование и метод, при котором листки с идеями крепились к доске маг-
сгращшсвязец ио-кду идеями Кром<
связей ме-кду людьми внутри и вне организации с помощью "личностной
вестницы" (которая начинается с челпвакз, переходит к команде, рйбочет
ip\niie,подразделению, компании, корпорацией обществ),) И| режи дотж^
иы соадагь "устойчивую компанию", основанную на открытости, талера!
ептрани
[. распределена но исеи opi.isw
Ключевые цитаты
'Подобие всем opiamifua\i, живая компания
ради собственного амивания и совершенен
'Люди - носители знания, и как следствие этого они -
рем ГКО; а ире имущее та" (стр 25)
"Успешыя компания- зто компания, которая способна :
с*" (стр 27)
"Учеба начинается с восприятия" (стр. 30)
"Концентрация власти в одних руках означает отсутствие свободы
Отсутствие свободы означай) малое приращение знании и, что еще хуже, слабое
распространение 3naiwiV (сгр 234)
Уроки для менеджеров
1. Opi аиитацин, не способная обучаться, долго не проживет
2 Знание- сила
3 Общие цепи создай г максимальные шансы вдекивания.
*1. Моделирование должно дополнять опыт
S Эффективнее решения -это результат обучения
Ключевые термины
Аккомодантное научение (Learning by accommodation) - термин,
предложенный психолшом в области образования Жаном Пиаже для обозначения
обучения, которое иодраэтмевает измене! ine взглядов, мнений и идей
Ассимилятивное научение (Learning by assimilation) - термин, также пред-
ноженныи Пиаже и означающий принятие фактов
Живая компания (Living company) - компания, которая способна
обучаться, нриепосабниватьем и развиваться, как живой организм
Иптроцепщш (Introception) - умение оценить свое положение с учетом
окружающего мира
Лииносгаая лестнида (Liidder of persona) -обра*свизи между людьми,
состоящими II не состоящими в организации Основана на идеях ■
Впи,яии Штерна
Обучающаяся организация 203
Толерантная компания (Tolerant company) -децентрализованная
органики?, которая iipevciicB^'m г^т толерантности и о^рытости
Анализ
Важнейшую роль Де Гс-ус сньчтдш обучению, и оспаривать
целесообразность этого изложения бйиемьклеппо. Однако его утверждение о тон, что
tipiieEiTaiii«1 ил клесегпт вторична, по ерлтрению с выживанием
организации, весьма сомшигльпо Основная инея других георш иков менеджмента,
таких, как Дракер (см стр. 1-2), Левитт (см. стр 109) и Котлор (см. стр
119-121),-jiepBi-i'-iHiK-rb удовлетиороияя клиентов, поскольку т го и есть ойя-
адгечиное Условие выживания и успеха И йиэ же представление oCi
организации как о жтчшч организме весьма плодотворно, так как подчеркивает
важность сования знаний, прогресса и обновлении, которые тесло связаны
. фапсформлцие:"! корпорации (см главу 12)
Ciiua концепции «ивой компании не оригинальна О ней упоминали
1 уаПир и Ке.'ьти (ci p 216], а Гарет Морган в книге: Gareth Morgan, linages of
Organization (Sage, 1986) позывает живой и приспосабливающийся opia-
Hi"i\r (аналогичный ддхократпи Мипцберга и органической структуре
Бернса и Сталкера, см. стр 5У и 170) одним из восьми возможных образов
(ити метафор) opi-зпизании, которые могут помочь лучше понять
организацию В ряд образов организации входят маитпл (строго иерархическая
бюрократия, аналогичная механистическое структуре Бернса и Сталкера,
см сгр 17(1), мозг (процессы создания знаний и обучения осуществляются
во всех организациях), кулвдуры (корпоративная культура организации и
субкультурw входящих в нее групп), на-иштчсаан1 системы (в которых
соперничают различные законные интересы), тщзьма для nciixunti (люди
оказываются в ловушке определенного мировоззрения, но они могут и
должны вырваться из тюрьмы и взглянуть на вещи по-новому), изменяющиеся и
трансформирующиеся системы (обязанные своим появлением переменам
внутри и вне организации) и инструмеыпи юепкдапва (лраво организации
контролировать и калечить людей с помоецью иерархического управления,
несчастных случаев, болезней, стрессов, заЕрязнепия окружающей среды и
сокращения штатов)
'много менеджера
Ikugito Nonaka and Hirotaka Takeuchi. The Knowledge-
Creating Company (Oxford University Press, 1995)
Об авторах
Поли;
широкой i
Идеи
Прои толсто шапип - центра 1ьлая идлчд в процессе сощания и i
жащы преимущества перец конку рейтами Олицетворением зпаш«
мостйяинче инновации Инновации -зависят от взаимодействия гип
ния ['xaSq^iin ntamm"). комбинации обьемивлого знания, которьп
и передал, (ррытос зьтн/е) Производство ^нллня предполагает npi _
ннр скрыт ого знания в яркое (эксткрнали шция), яиного в тайное (интерна-
Шня), тайною в шйиор Гсг.1 г,..-ч...ч->"—' — -
■ превраще-
проп^с"^;;;;'^ здн!!Г,Й1(ч^'^п^^,!,явнос(к0мГ,И||аци,,)
-.страп^н.е концепции (на OcZ^^ZZ модТ" 3™
™Гй?Г№,,Ие га^"Д., и построение ар™ (или пр^
чей,юс'явное з'нI1/"°Uler0 Ре1ие|1»*. орпеширивагшые на клиентов) Полу-
Для производству, „шин организации необходимо облагать „я гью cor
тавлявдцими творчества оолл.ртьиягыо сос-
'' mtZ'eT-KaW^^^^
HeW, мончбы'!," ВДеа"''НЫШ1 це«ям»- Л™ краткого изложения этих
ДУМаштый т-кп Il0JlejI№l лоз>'нг" (например, лозун, "Риск мен'", при-
,,..™„, - "одитедямц компании Honda в 1978 году чтобы mn-v
bh.L.I Гч« В'ЩМ1"Я °Рга«иза|ия лопжиа приникав во
нпя mam ' ю"|енго" » сотрудников и отбирать проекты созда-
"родолжа.гй^чСогГ'Т10111116 ГКЩдержк*1 К nP№"epv, Mazda упорно
ге.тьяомпдшш мИчт',Т^ьР^та1ЛГОНа',И "iani""ort' поскольку ирецседа.
,,„„ , ' еч"1,е 'ь ^епнчи Ямамото, верил в то что "мы твоины
■П-ЮрилО, ИСПГЧВИИ.СЯСЗЧпМ- mini ,H,„TtK .1 ,, ' 1 loupiiM
ВД ("инженеры знаний"') йша в ж«ь(*« ■ Менеджеры среднего зве-
-ompbif
ЖфУН
ОСп/чппьцпяся (>р<мш( юция 205
3. l'h5biiiv.»itiounii!" - ciiiEUEwrwibiM сонпаделиим информации, дея1ел1>иос-
Tii и обязанностей рук о подсек.) ipvim и отдельных чмц, что стимул иру-
иеским процессом обсуждения и пересмотра точек прения, допущении
и прошлого знания Пересмотр обязан счоим возникновением сллж| ibtm
целям, "размышлении» n действии", чувству кризиса, мюрческому iiarr-
ряжоншо и способное.! и т-шлекл i, ypOKil мз неудач и интуиции. Задача
менеджера заключается в том, чтобы внести порядок взют хаос,
при,'(дожив сотрудникам цель и концептуальный" каркас Например, рукыюд-
стпо компании Sharp ввело iioiwine "ом гоэлектроника" для описания
проводимого ими слияния микроэлектроники с оптическими
технологиями. Преданности единым целям в Японии помспаег дзен-оудд
истекая концепция "единства тела и умл', го еегь гармоничного тлаимо-
Таким образом, успешный творец шанш должен обладать интеллектом,
сильной волей к изменению мира, быть открытым новый идеям,
воспринимая их в процессе искренний дискуссии t окружающими и через
разнообразный опыт деятельности как внутри, так и вне организации.
Ключевые цитаты
'Знание стало основным ресурсом" (стр 6)
'Знание безусловно связано с человеческой деятельностью " (стр 58-59)
'Новое знание начинается с человека'1 (стр 22У)
"Человеческое знание рождай :1я и раслространяе гея в 11роцессе социально-
то взаимодействия скрытого и явного знания" (стр. 230)
235]
20b Ь»миа>мка успешного менеджера _______
уроки для менеджеров
! Знание-сила
2 Межфункшганапы-ия коммуникация cower повис идеи
3 Не бойся дублировать информацию, paGoiy и oGMsaniioc in
Ключевые термины
Артикуляция (AittrulaJion) - превращение скрытого чнания в явное эпа-
Гипертекстовая организация (Ну per text organization) - смещение иеряр
хическихинепарархических команд для выполнении конкретною задания
Избыточность (Redundancy) - сознательное допущение совпадения
информации, работы и ответственности
Инженеры знании (Knowledge engineers) - менеджеры среднего звена,
способствующие созданию знания
Материализация (Internalization) - использование явного знании идя
увеличения знания скрытого
Конверсия знания (Knowledge conversion) - взаимодейсшие между скры-
Необходимое разнообразие (Requisite variety) - принцип, согласно которо
му разнообразию окружающею мира должно соответствоип i> ш[утреннее
разнообразие субъекта
Одновременная разработка (Concurrent engineering) - порядок, при
котором команды, отвечающие за проектирование, производства и
тестирование продукта начинают работу одновременно с командой конструкторов
Это делается для сокращения сроков разработки, предупреждения дефек-
1 пи и повышения продуктивности процесса последуй цего производства
Скрытое знание (Tacit lnow ledge) - знание, которое трудно выразить к
Создание чнания (Knowledge creation) - поиск новых решений
организационных задач
Спираль знаний (Knowledge spiral) - модель, раскрывающая, как знание
норождаа знание в "кросс-уровнено^" процессе'(название ИоиакииТаке-
Управление из середины (Middle-up-down management) - выделение
ведущей роли менеджеров среднего звена ко взаимоотношениях между
менеджерами высшего уровня и рядовыми рабочими
Флукгуаиия (Fluctuation) - изменения б стандартах, привычках к образе
Экстернйлизация (ЕsternaliZiiПоп) - превращение скрытого знания в явное
Ойучающаяск организация 207
3micie
его происхождение
Явное знание (Explicit knowUdgf) - л
Анализ
га кую
жчиающам 1ям.гм11ния Создание зиянии
для гшедрения пипиваций :i делегировать! полномочий (см сгр. Ш), и
предложенной Хзнли организации типа 'Три-И1 (см сгр. 274), гипк дисции-
да'Дракера(см сгр <Sfi), rperi.ew волны и смещения илаан, описанных Тоф-
флероы (см cip 276), а также создания и }ничтожеиия парадигм Паскаля
(см стр. 209-210} При этом Питер Цракер в книги Peter Drucker. Post-
Capitalist Societi/{Rvttcr^arth-Heuv'imn\i,14Q3) пришел к виволу, что
организации должна 1тгказат[,ся от у п а ре»л ют линия, заменив ею черет
непрерывные инновации и совершенствование. Всеобъемлющее знание, кроме
давать будущее и производить ииечатеиие па клиентов (см Xjmcji м Пра-
халад, стр S5)
Создание знания и пцповатика, питающая это г процесс, бесценны -
скопировать их очень сложно Чешский производите!it обуви Томас Батя
понял ото еще в 1У20 году, построив успешную компанию на "знании в
ценсгвии", а также на основе участии в прибылях и сопричастности
сотрудников, автономии и развичия (все jto он описал и смоей книге- Tomas Bata
Knowledge In Aclxon: The Hala System of Management. (IOS Piess, 1992). Ce-
водствл ншребительской ценности, породило огромное количество книг
нд данную тему. Так, профессора Георг фон Крогх и Йохан Рус (Geoig von
Krogh and Johan Roos|, под редакцией которых вышла кци1а Managing
Knowledge (Sage, 1996), у i вер» да ют, что "ключ к успеху и деловом мире се-
ниня - ifo применение и развитие специализированного знания и
компетенции1 Книга Понаки и Таксючи поможет руководителям эффективно
Иптереспыг! взгляд па создание знания содержится в романе Eliyahu
Goldratt and Jeff Cox. The Goal (GowarД°93). Главный герой книги - руко-
иОлшепь преД1)риягия Алекс Рого, файрике которого угрожает закрытие.
рии ограничении' Голдрэпа. Согласно этой теории надо определить ii ис-
20s Биа.иющем уашнмо менеджера
ulC'ii'i BUoii инертное iк, Опыт >юдс№зы|мё1 Гого, ч ю для обучения необчо-
сс'бах действие Рого и&мдружшмет, что наилучшем решением 6yn,ei мо-
[Шфрние ,чюлй(1 к. поиску собствежи.тх peiut'Hiiii - для згою следует
аоса-иошыхисгии не- существует, люГте убеждение .uowet (Vn> подвершу-
нечеткими ресурсами к деле взрлщиилиия 'млаптов переспали, можно
упомяни груд. Philip Sadler Matut&ng Talvnt (Hitтот, 1993) Для успешного
1\рй, основанная ид сокращении бюрократi пи до минимлдыплч размеров и
сотрудников, участие в определении стандартов деягелжоеп^, мотивация
(поощрения, соответствующие личным интересам людей), развитие с
помощью образования, обучении и опыта работы; л также оценка стратегий
раоогы с человеческими ресурсами с учетом взглядом персонала и
исследование урешя удовлетворенности
12 Трансформация и
реинжиниринг
Richard Pascale. Managing On The Edge (Penguin, 1991)
Об авторе
Один in "у»у высшего руководства, в прошлом популярный лекюр и
Stanford Business School Вместе с Томом Питерсом, Роберт ом Уотермапом
ц Энтони Этосом создал "Методику 7-S" Б соавторстве с Этосом написал
wwvTheAttotlaimiesvMrtiliigciiii-iiUcto сгр 13)
Идеи
Главная идея khhi и от ражена в подзаголовке. 'Как успешные комтш inn ио
исшьзпот конфлпм, чiобы пре\спет[," Необходимо поощрять конструк-
uiitiibiii конфликт ("творческое напряжение"), чтобы организация
постоянно искеьчл новые методы работы Наиоитцая опасность заключается ii том,
что сила влечет за собой слабость Вы думает Только о том, что нам лучше
всего удается сегодня, чабывая о поисках ^В1рщцней чудодейственной
формулы, тогда как для поисков згой форму;!и j к;ошоди^а беспощадная
критика сегодняшнем деятечьности. Бесполезно доводить до совершенства
машину организации, если онл увозит вас от потребности будущих
клиентов Опасайтесь успеха, tiGo ему часто сопутствуют самодовольство м пад-
Главная пробчемл управления скрывается в столкновении с этим
противоречием (довольство успехом и [необходимость кри гики) Вторая проблема
- стремление к разнообразию при необходимости побуждения персонала к
достижению единой цели. Поэтому менеджерам придется воспользоваться
новым (''выдающимся") образом мышления (или смени]ъ парадигму), кетта-
рый в це;*ях максимального повышения креативности приводит в
равновесие гри фактора:
• CUb'.mcoftipmocwi, - lice 7-S (см. cip 13] необходимо согласовать между
собой и настроить га дос] ижекиеодной и той" же це;ш (или общих целей),
например, на удовиетворенпе клиента
203
230 Библиотека успешного менеджера
• Pai'Kivi - методика поощрения ангопомии и разнообразие чере; децент-
рал^пьпоидолепие^анизациинабизнес-подразделепда и команды
■ Ртмклпсия - консгрук|ивныи конфипкг «йцду un рудниками и фунь-
и(х-п, сложишлпмгя положением Поэтому ада разГими организацию ип
другим достп гички г<-снм, <по порождало конструктивные конфликты п
плодотворные разпоивеия При jtom сотрудников поощряли бросать друг
rtpyiy открытии вызов, не забывая при jtom о задачах компании Одни ип
основателей компании, Такео Фуджисава, назвал это состояний "гармонией
в разногласиях" Подобно самым лучшим компаниям, Honda сумела во
Биться потною преобразования, затронув души людей верой, деле:ировЯ'
Пием полномочий и, чю самое важное, фанатичной преданностью единым
Ключевые цитаты
"Настояния неудача -удет| yinexa" (стр. 11, первое предложение книги)
"Изыскания - двигате.ть энтузиазма и самообновления' (стр 14)
"Конечная задачаруководителя -создании иразрушениепарадигм" (стр 28|
"Постоянная учеба - синоним самообновления" (сгр 28)
'Обновление - это Бесконечный бой" (стр. 119)
Уроки для менеджеров
1 За каждым успехом следует тень поражения, поэтому tOi, к го не
продвигаема вперед, навлекает па себя беду.
2 Регулируй напряжение.
3. Соглашаяа., не согчашапси; ты обязан подогреть жажду знаний при
движении к общин цели.
i Вопросы нередко важнее опзетов - истина изменчива
5 Но бойся парадоксов и стимулируй uporpetc, сочетая песоча гае мое
Ключевые термины
Векторы раздора (Victors о t contention) - факторы, способствующие конф-
1 ртч-формаци» и усиижттринг
Закон необходимого разнообразия (Law of w
hctiikii, roinacno шшроыу для приспособлен
обходимо разнообразие Biiyipt'iиш* мрош-что
Конструктивный спор (OnstuiLtive cnntonlit
uuifi достижению iic-ic'h орг.пн-иацпи
Метамизация (Mctj-mi7e) - conqimwne ip.-
иолякна благодаря новому ofipnw ivee,:iiijioi :п
Парадигма (Paiadigm) - coiidkj ппосп. обр л ia ■
рудгпкпми
Анализ
LTPl.n<lHn«
j№) Пт.к,
корепн ['iripcoGpa mwiieii
ра'чпешмсмен] мгпорп
|.1р?пере\«на>| в\ таповка»
■no inineE roRiiiliipL [(.nn
В фц1ЫгофиИ ли и?р<_тг,а Гр
noawpf ub.lct чюпм-обра к
мнениями nnt\ гр\ c.iwCL
PoG6nlIL (ГЧ LTp 2S41 Л ML
прэ-ре га
Осибыи акцент Паск^ >
Ш[113[ГТ-,1
in щи ili;
11 В31 1Нда •
Jtl riTLM
[1НИ[[ф.| (П
man it i i
OFPpilIeHLI
РАД к>1ЦИ>
[ Бу ieim.
mo совершенство завис п о совершенствование с помощью
i нарческого подхода п op я е от использования последних
управленческих "нрпмоче п i на Jiafjpax достигнутых успехов
Паскаль, безусловно, пр ркивает, что для преобразования
корпорации необходим t- о [- цуч И сердца людей Таким
образом, главная задача py житься, не боясь проявит!. жест-
Идея Паскаля о "конструктивных спорах" сталп ttecwuj популярной
предпосылкой корпоративного успеха Еще и 1920-х годах Mipn Паркер
Фол.четт {Mary Parker Follett) обсуждала достоинства ''конструктивного
колфцикта" в двух своих книгах. Dynamic Administration (second edition,
edited by Elliot Fox mid Lynilalt llwick, Pitman. 1973) и Prophet of
Management [edited by Pauline Graham, Ha .yard Business School Press, 1995)
Фолпегт уверена, «то самый лучший способ разрешении конфликта - ин-
тегргнпя, в котором различия гармонично объединяюгет, а обучение и
креативноегь возрастают ло \И1«имума благодаря латеральному мышле-
212 Библиотека успешного менеджера
ufiio и iomv, ч го они "|!ьгВрались из ящика" (создано формулировки
Паскали) "Для Ш1те1рации необходима изобретательность1, - у гверждае [ Фол-
рСШеТМЩ ПЛНлучШИЧСрОДСТВОМ ЯИДЯЕОТГЯ "КрУпЭДче" ИГ1И "iHatruElid?" ОГК-
uepHTivCvm.i.-t-i'iive'i ни это общество
Мигче;ыУоллро,1 (Mitchell Waldrop) л скосп книге Complexity (Penguin,
цу анархией и Атое'м В своей книга The Road Ahead (Viking. 1995) Киш(
Гей re (Bill Gates| подчеркивает важность посшяшюго обновления,
поскольку 'успех - дрянной учиге.п," а ИД общепринятую точку зрения пола-
емых корпораций Америки, составленном журналом Foitune в 1998 году,
панип Эс;',рк> (Энди) Птоув (Andrew (Andy) Grove), писал в гаосчЭ широка
известнои книге ОнЛ/ The'Pmaiwtd Survive (Doubled ay, 1996) Для югу
чтобы совершить преобразование, необходимо обладать параноидальной
боязнью неудачи (отсюда и название книги), а также заниматься эксперимен-
обсуждеииями и высказыванием предложении бет боязни п.|мзания
Позвольте хаосу править, -говорит Г pay в, - а поiом сами правые в Xcioee1'
Кроме того, щжнейтдя роль оiводится использованию точек отклонения от
стратегии (SIPs) Наличие таких точек обеспечивает всеобщие,
стремительные и постоянные перемены, которые создаются шестью
производительными силами, выделенными Гроувом: возмож] ioc i ыо вести депо иначе,
сущеегиующими конкурентами; потенциальными конкурентами,
поставщиками, клиентами и поставщиками поставщиков (это предприятия,
которые продают составляющие товара, например компания по произволеi ву
Программного обеспечения является поставщиком комплектующих по
отношению к микропроцессорам фирмы Intel) Значительные изменения в
лил силах называются переменами ""Юх" Например, когда японцы начали
производив Ёвдгее качественные и де! левые чипы памяти, корпорации
Intel пришлось покинуть этот рынок и заняться новыми, ооладающиьЕИ
высокой добавленнои стоимостью микропроцессорами
Однако понадобилось гри года громадных потерь и самокритичного
анализа, прежде чем Intel изменила курс. Гроуву пришлось ускоин. урок,
полученный во времена, когда не удалось быстро устранить дефект
компьютера Pentium, обнаруженный неким профессором магема гики в 1994
году Вес это обошлось компании в 475 миллионов долларов Вот почему па-
раног^я гак важна - она заставляет человека меняться, когда это
необходимо Существуют два основных вопроса, которые следует задать се-
Трансформация и реинжиниринг 2'13
жегся чи игкг, 'по служащие патпеи кампании герягот компетенции и спо-
со5|юС1Ьспраии[ы.и с си i>аииси в будущем?
Ирчерпет инидиировагпюшик!рвение стратегически нажного
поворотного иомен 1 а, шторый (в случае щтщриротапия и неправильного нсполь-
этшвд], йог бы \'ничгожи|[, все цело Intel Перемены лип вр а ['ими, осо-
сонертено" Самодовольство - онаспми товарищ 'Раньше или почже. - за-
Гим Джексон (Tim Jackson) в своды яахиатыилощем рассказе о компании,
ешинном liisuie Intel (HarperCollins, 1997), расскал.шаег, как Гроу» сумел
преодолен, инерцию (по крайней перо, до енх пор ему что удавалось),
создав кулкгуру непрерывною переворота
Еще одним "лавой компании, преуспевшим в этом начинании, ста)|
Джен \'элч к,: General KIcctiic(Gh) - корпорации, чапяещеи первое место по
популярности в 1У93 году, согласно данным журнала Fortune Истории о
том, :<ак Узлч пленил компанию, итожена в книге Noel Tichy and
Stratford Sherman, Control Your Debtiny От Someone Elbe Will (Dcubleday,
1993). Сила для совершения перемен берется из осознания факта
необходимости перемен, преданности, упорства, нацеленности па качесизо,
предвидения будущего и изменения самого себя Успех также i ребует постоянных
инициации, повышения производительности и копцешрации на клиент
Одной ш крупнейших задач, с которыми столкнулся Джек Уэлч, заняв пост
нр^ндешд GE С 1 п борьба с внутренним укладом бюрократической
стр\*.■"■> ры I! детгельяоети компании По замечанию одного из
сотрудников прежде комтш- ия находилагь "передом к совету директоров и задом к
kiuwim ) JJ14 аяви i персоналу корпорацию, 4ToGE должна "измениться
MiiiuuuiiptHiiir Основную ра;ьадес1. hi рало рлчрастаиие компании,
заставившее \эч« измени™, ts крыть или продать" любоо предприя гие, не
занимавшее п pEOi- или нгорое место и мире Кроме того, Умч изменил
прежнюю го пгшм пиыпненного найма, существовавшую и корпорации, и
вследствие и ого ) rpi ил популярность среди части сотрудников. Однако
\ э £Ч on идтл OTBiron уверенностью в себе и целеустремленностью,
заставлявшими его продвигаться к избранной цели "Компания не может
гарантировать paoofv - на это способны лишь клиенты1, - утверждал ом
Перемены захватили его, и он с энтузиазмом стал их поддерживать
Избавив компанию от трети прежних сотрудников и тем самым
облегчив ее, Уэлч осознал, чго подобной жесткости недостаточно. Успех можно
удержать лишь с помощью общих ценностей, делегирования полномочий
И изменений в сердцах и умах людей уэлчу пришлось расстаться с ттрикле-
енным журналистами прозвищем "Джек-нейтрон" и превратиться в
подчеркнуто заботливого и сочувствующего наставника, чтобы заноевл № сердца
воине] ьекно настроенных работников, которых было более двух третей
ОшетоНМ
ДЛ0ТСЯОД1
111М1ЫМ M
ПИЮ НОВО'
ЕЕЕ
на правде!
Олнак(
ное урвх
"Прежде!
чшпеджер
ОЖЙ1 был,
in месяц)
еюД(Л1эа>
■ tei ирова!
Л культур
opranniai
шой на it
через сраг
I, чкспери
ам как пр
. всего три
Эта систем
ггавнгьру!
t^Z
ы, основан
zE;;
obi .ii иен и«
мет меЕ5ь
lew лезть к эту игру.
1061
"да
аб!
<ОВГ
НОЙ
Е
ГГпр^т™'в'ы
Гне,"(ооат,дразум
inpc
easio-
пельная информация1' (iid
.ша(идосих|[оряв;тя1
1ДСТВО "превратить сл<
mi (с менеджерами и
доверия {через чес
.стоянному сош'ршен.
на сопричаеп-юеш, (
заинтересованными ,
продуктивное ги, а чакжь
14 5
1ид
те Уэл'чем в начале
и похудеть", - имеги;
=тся)
3150 В
-ТВОЙ
тгкрь
пиру
: на .
ли 5f
юп
^'ртководпва"
1 немедленное
высокоэффек-
дело" и спосо-
о осуждение),
1Т0СТИ П .«ОНО-
.in (например,
жеперимет v
[о правления
Крайне важно
оигспечи п= режим наибольшего благоприятствования переменам Бот оп-
релеление данное у*элчем эффективному менеджеру "Человек, который
может смени п. шину прямо на ходу". Причем этот "супермен" дплжеп еще
притязательностью и уверенностью в се-
ию) и крепкая натура "Чтобы быть мяг-
.1, нужно стать жестким", - утверждает Уолч Большую роль играет и
явленно парадоксами руководитель обнчан научиться одновремешю-
p04Hi.iv;) Никогда не сиедует забывать о клиентах. Согласно у'элчу, что-
иолучить ключ к контролю над собственной судьбой, необходимо ' был
пайщиком ьрупнеиших преимуществ на своем рынке" Для того чтобы
щться этого, следует вознести в pant стандартов производства три Вс1ж-
Следуе; приложить все усилия к тому,
Трачсфоумпция и реинжиниринг 215
(.воейрабсие, захвачен лечом и о расти» стремится к успеху Таким образом
сотр)лтки покину! зону комфорт и подвершу гея изменениям своеврс-
■ Будь хтмишш своей судьбы (для чего необходимо удовлетворит:, noi-
др/ioii
• Принимая pwjci.Hoi-: I. гакоп, какая о. m <п („ а по икон, какой она был J
. Изменяйся" прежде, чем тебя к лому пмиуцяг обстоятельства
■ Не обладая конкурентным преимуществом, полезь и конкуренцию
Сюпм \спехом Уз. 14 обяьш эффек \ тют управлепито процессом
преобразования, ко горда, по мнению Тмчи и Шермана, проходит три
последовательные стации вначале пробуждение ((х-озпапие необходимости
перемен и преодоление сопротивления .этим переменам), затем предвидение
создание "всего" заново (творческое разрушение, мотивация людей и
примирение их с новым курсом) Завершив последнюю стадию, надо
немедленно качан, все сначала' Как утверждает is слоей ките The Adoptive
Corporation (Cowfi, 1985) Элвнн Тоффпер, организация должна быть спо-
тпчшо" прежде, чем придет крпше и перемены станут неизбежны.
Francis Gouillart and James Kelly. Transforming the
Organization (McGraw-Hill, 1995)
Об авторах
одной ['и самых в.щягочы.ых pafoi о йичгссе ы^еСошрЫшц for The ГаЬм
4)MOJbTi4]paxaiwn.i(<M <пР85)
Идеи
Д'|И преиораюпапия корпорации и сой кол им a nf>tанизацмя, успешна ряба-
('5иочо!Ч1и'скпя ко^пирдции"), полому и пси деиовукп взаимосвязанные
"биокоонордтивные" системы, которые включают в себя двенадцать "кор-
nopaTtiHHi.ix хромосом", которые, и cuoio очередь связаны между собой. Три
гыруч R)
Рефреиминт (Re framing)
1 Успешной \,mt.iii3iinuu - завоевания, освобождения и побуждения а
действию работников чероз выдвижение лидеров; двухстороннюю
коммуникацию, oxBjibiBaiinnvro всю организацию, формирование мальц
межфункциоил11Ьны\ групп дли решения специфических проблем ('ес-
п'ственная рабочая rpvuna") п шчкостное преобразование сотрудников
(на осноне инструктажа, обрашон связи и разрушения зоны комфорта)
2 Носмшовки нет - построения чучщего будущего tin основе принчс-
стни стремиться к се достижению Для этою фебуезся определить ггра-
(егическую цепь (привыкающую персоц.1,1 организации задачу),
расставить приоритеты интересов заинтересованных лиц и утвердить
Пмжигь JTtiMii це-щшстямн.
Ч СолЛжня
i Нор го-
■формация и реинжиниринг 217
Реструктуризация (Restructuring)
Структурные изменения, кшорьсе дают Encipwi" результат,
I кчпчщныро&игон )1С[1(гоЧИЧЛ'К[)Г| uinV.ki - подробного финансово! о ашши-
го продукт а (!к1 основе портфели ioi о .шалита), изучаются способу еот-
"»|||' I' Уничтожение акционерной стоимости на каждом этапе
цепочки доПивлепжм t-i и:;мчс i ч (cm стр 96), а также выявляю гея
области шпытывдииции самую острую тиреОносп. и ресурсах Построенная
в результате тлх исследонапий модой, должна учитывать фу^ктго-
пально-сюимостнмн анализ FoGepid Кзнлона (ABC) (см. стр 240), кою-
рын comic-chili с оцепкелт на уроьме обслуживания (SLA) позюпяепюце-
2. OiWilif.'u'KKfl фиiK4['tM)(( иифрпаирукц^/ри - перикогкфуирования
материального достояния путем формулирования стратегии действий, обес-
печивающеи координацию различных организационных целей и про-
11 SE*oдетвениых мощностей и их ориентацию на корпоративные цели
Кроме uiro, сСч.сднпеиие должно обеспечить эффективные отношения
с поставщикам и и распространителями.
3. Гк'ре*.1>кан1}Щ1ав11Ш1С рабочей архитектуры - изменения игособа bwicojihg-
пия раооты с помощью процесса реинжиниринга, дли того чтобы
основные процессы были эффешивпи, полностью интегрированы и учились
друг у друга (к процессе человекошгженерии). Следует гакже добитая
межфункнлонлл шого взаимодействия
Ревитали^ация (Revitalization)
Процесс, связывающий opyKiypy с окружающей средой на основе
1 Аосопотной шщттрацш' нл pimxe (то епт. па клиенте) - видения мира
гтатамч клиента и как можно более быстрого решения проблем клиен-
2. Mioopetiwitnh iiolibix output
3 Изменения правил с номс'ЩЬю информационных технологий
ИГ и технологий других форм для повышения эффект ивносги чин го
рации процессов, обеспечения белее близких отноогепий с внешним
3aimrcpocon.ilсними лицами и переопределение правил юры в дашю
отрасли (что вызывает новые способы конкуренции).
218 SuSiиыиечп усцсшниги менеджере
Обновление (Renewal)
Предос-авмепие 'нодям иозможносги поопапомгъ енлм11 приспособиться
ксжруЖ'НО'Щ'Играде (например, к [ребомниям кчиетои) с помощью вдох
ЙМСТрОГО ОДсЦрОСГрсШОНИЯ IIIJHHII Эш П СС1Ь Ц\Х VlICOH II poCid, KOlOpWfl
щ чтобы i.iKint дух возник, Гул мм р и Кедли предиаьисн стдл'Н. iioui.ih
обноси, з,г обучение и оПдовчепи»1 каждою человека Именно сфера духа -
тов), личных достижений и обучения Это будет способствовать
максимальному укреплению преданности цечям организации
2 Внедрения сишемы м*шогс> поучения - приобретения навыков (например,
чю /|0лж1 [о принести к саноактуализаппи
3 Развиы'лн оргттзацш - создания обучающейся opLannianuw, которая
быстро и чутко реагирует на перемени и поощряет возникновение з
кажлпм сотруднике чувства общности с коллегами. В компании АВБ
для достижения этой цели была устранено бюрократия, введены шб-
кие матрицы и структура, основанная на командной работе, и ь'длые
бизнес-единицы
Лидер организации до.вкеп создана п. средства для проведений
преобразовании, не вдаваясь и детачи внедрения необходимых перемен Вместо
частностей лидер обязан задавать тон и направление, а также держать в поло
зрения соизь между хромосомами корпорации Лидеру надо видеть
картину в целом, поскольку причины преобразования взаимозависимы.
Например любой деятельностью организации движут печь и рыночные силы
Hei таких хромосом, которые существовали бы в вакууме Им приходится
постоянно приспосабливаться к переменам во внешней среде
(требованиям клиентов, технологиям, конкуренции И'; д }. Оставайся без движения к
покое сегодняшнего дня слишком опасно - вместо этого следует идти
вперед, на неизведанные территории Для лого необходима отва!а, особенно
на начальных стадиях процесса преобразования, которые moivt 6е.гть бо-
'[с&генными (увоиьнеида, yipara уверенности, удлинение рабочего дня,
нарушение припвдных порядков п т д.) Но без перемен -
удовлетворенность убьет вас
Граисформщия а реинжиниринг 219
Ключевые цитаты
"КорНОраЦИЯМ I1VAUO BOCCdCJWSUIbC» С ЛЮДЬМИ, 1П KOIopbCX Корпорации
COCIO»,' (cip Ч)
ч„™го1ии!н1л<»гру„,„,«„»'(с.р 14)
"К,1ки,[К)ди, корпорации должна гделап> выбор - буд) i ли они сани шшег-
пов.ти, над шюй судьбой или отцадут ну власть другому" (стр 22)
■Бе( духовною nawici не ноже, бы и. преобразования" (ст 238).
уроки для менеджеров
1 Ревш'а uiiiipvii участки, до которые не добрались предыдущие страге-
3. Ни увлекайся людьми настолько, чл>бм забыть о "жестких"
ja^anax-финансовом ана;пие, постановке целей и реструктурировании.
4 Преобразование - главная ыдача, С|Оят:ыя пиред нынешними бизнес-
лице рамц
5 Семена преобразования засеваются в людские умы, а тгоды произрасга-
Ключевые термины
В полемическая корпорация (Biologicalcorpoiation) -организация, воспрп-
ПреобразонаН|1е бизнеса (IJusinefift tiansfoimahon) - значительные
усовершенствования в работе организации
Чело веко инженерия (Biore-eirgineeinig) - перепроектирование с учетом
человеческого фактора
Анализ
Важнейшим вкладом Гуайяра и Кслли в шорню менеджмента явилась за-
щнта идеи интеграции различных дисциплин, направленной на преобра-
Jopanne. Четыре Е, безусловно, стали хорошим двигателем объединения
ключевых леменшв успеха корпорации финансов, реинжиниринга
процессов, концентрации ;ia клиенте, провидческого лидерства,
реструктурирования (особенно - людей) Гуайяр и Келлй во многом обязаны работам
Катана и Нортона (см с: р. 229) и прежде всего - Хэмелу \i Прахаладу (см
стр 85), которым они выражают признательное с ь в своей книге Интел
актуальный стержень книги Гуайяра и Кедли-такие концепции каксбалан-
(Willi
тер*
Tva
1M >'П
КП.К
JMIll,
;i:
ОЦ06, i
> in ii.
ПСГИЯ'
:S:
к-пие opra
wGpereiui
г (утренней
■пачшгаег
■я'^нм'
ркие niaic in, ывйоп Пек (см. LTp. 241) и Репине (см сгр 233-24), p,v
iiciixoiionin Lei страте-ием - предпосылка успеха корпорации Выводи, сде-
. iihieiunrapoM u китч», были подтверждены гарвардским профессором
Джоном Кот,ером (John Kotter) n книге Leading Change (Hazard Business
конфронтацию, orKpuivio и чесгнук, двустороннюю коммуникацию,
2 Сшйпйик» Вд"»у, w,mW)«ji/w fJiftuiibio тиоженвк, змиикт. аШыктч, Ной-
мат, in,p,iH,,t'mi,i и MihyontSa, пользующуюся доверием (ома должна содем-
1 "*"' "временам, энтузиазму, возникновению доверия, ч
3 Onibiuii' lipnfi.icfcntm'itHuji, id.ii - з, am
VAaei
»> ifi.iii - 3ia цель дотжнст Gmti> вообразима, j
. "', '"'"'' " fl'1'"'"1" '' """("i"» - i оворите просто, йспочмуйте разнооб-
l *. jjfbL i\ieiu.iw коммуникации (встречи, неформальные беседы и т ц ],
tip«i.iBopt
5 ПскщшЪк
гисгеыы и ггрумуры), обучяГпв люцей, снабжайте и-1
^ Трансформации и рсикжытрин,! 227
требует дли ге-лыкл о времени Ит ною с [стгл'ст, ню isu должны
поощрим, сотруд пикон, роади-ювпиших краткосрочные усовершенствования
7 Оушдмаяйте \iui^\»uf)\cml!(&):uiti и иродо.>ши,м увч.ш.щвтъ чист unwuat
iicinuoro изменения потребуется пройти нее восемь тг4[1он и, как правлю,
именно в приведенной нос надпилю .„нот:.
1ЛКЖС отводит людям омипую роль в процессе преобразования. Это книга
Sumanrra Gho.shal and Christopher Bartletl The Individualized Corporation
(Hei -ипапп, 1998) С оездиким, скованным иерархией" "ченоис-ком opi дни sa-
Теперь,шя успеха кирпорапип ч^юве-кл необходимо поместит], и центр кор-
лоращвпой ара плиц opianiwaiiiin "Ипдивидл'пдишршмпная корпорация"
способствует .inmiomv творческому подходу и инпцнашве, объединяет
индивидуальные попиппя, поощряет обучение к постоянно обновляется Это
появляется как следствие полого мора) огл контракта между заптгтересо-
нл[[1еыми чпцлми, основанного на удовлетворении их потребностей и па
занятое; и каждого 4cronci<a Совершено во, воплощенное таким и оргл
низаниями как ABB, IV!, Intel и Кдо Corporation, требует делегирования
полномочии, искренности, децентрализации, пластичных установок, общей
цат. глобальности я локальности, "пре!Ворсния слова б лело", ясно вмра-
женпмя корпоративных ценностей, ориентации па клиента, технических
шатд!, лидеров-вдохновителей и помощников, открытости,
горизонтальны* коммун и кат» и! и обра I нои связи, постоянною сомнения а
предпосылках и убеждениях, черпимогти к ни удачам, интегрированной межфункшю-
налыган naipn4nofi с труктуры, преданное!ц к хозяйственности персонала,
орнешацпл на действие, свобод!.i, сопряженной е самодисциплиной, \ijnccx
команд и рабочих подразделений, демократизации информации черС!
обучение и развитие, ясных стандартов и ожиданий и инструктаж? со стороны
менеджеров
'Делегировать полномочия - не значит пусппь дело на самотек.", -
утверждают Го[[(а i и Партнеп Так, Горап Лпндэл из АВ13 обнаружив upofi-
юхгу, задаес своим менеджерам три вопрос* в чем причина проб к'кы'чт
.о.'] порождле! шимлое доверие и vboikl-i i i-il*. когорые необходимы
ins ормиимцни - jto допирие., л^сгичяое'п,, поддержка л дис-
Зти фаю ори noMorvi реализован, три лапа преобразования
mm рашюпаш-пацшо (уменьшение корпораци.1 и ркииерах и под-
чн ч Шерысим (см стр 2 IS) нотрлжае! мнение Генри Форда о том,
ргес - _>го исшщии (сvi книгу Today and Toinoircnu (Productivity
IK, мерное иш,шис пышно 6 1<Ш , оду))
____ Тршнфурмацнн и реинжиниринг 223
Michael Hammer and James Champy. Reetigineering The
Corporation (NktioI.t; Brealev, 1993)
Об авторах
.11 u и|>я своем\ v шержденшо, что
соилтыебедругойиуцущее Jlei-
Идеи
Реилжпнирщл - эю фу нд^мечпдлыим; переосмысление и радикальная рс-
консгрукцияЕ|инес-[[р01|,е1:соЕ*В[|;еля!слосшжп[иязначш,е;[1.110гоулучи1е-
во, обслуживание и сиороси. Для реинжиниринга необходимо переделать
весь бизнес whoro nsin<ni>c пуня, отбросить устаревшие взгляллт и
допущения, высгроцгь орптиимцто HOKpyi ключевых процессов, обеспечив
максимально возможную опыичмииоь ил [ребовация клиентов. В других ево-
нч работах Майкл Хаммер имределил этот процесс как разработку
продукта, привлечение клиента (о г нацеленности 1Ш потенциалы того
клиента до получения предложения по доставке), завоевание клиента (от [гред-
jioiseifiiH заказан, продукт к установлению договорного соглашения),
выполнение заказа (oi получи гия заказа д(> получения платежа),
обслуживание (от получения чанроса от клкеша до ответа на него) и про-
мзиодсгво (or приобретения до распространения) Б совершенствовании
процесса важнейшую роль m ракл четкие цели, высококлассный персонал,
ориентация на клиента, лидерство, коммун икания, делегирование
полномочий, межфупкциопальпые команды (работающие без учета внутренних
гра[[ИЦор[анизации), информационные'[ехнтюгии, комбинация
нескольких функций сотрудника и одной, естественная последовательность шагов
в производстве, одна-едипсшеннли точка контакта (менеджер, ответствен-
ныи за проблему) между производственной командой и клиен юн,
сочетание централизации и стандартизации с децентрализацией, различные вер-
сит- технологии удовлетворения требований различных клиентов,
сокращение проверок и контроля, сокращение непосредственных
контактов производства с клиентами (то ость уменьшение проявленное!и
несоответствующего обслуживания), смещение акцента на результаты и более
плоские организационные структуры
Реинжиниринг должен затронуть все части ор[ациэацин и перетрясти
ее до основания, заменив старое новым Ключевые вопросы таковы: почему
мы делаем то, что делаем7 почему мы делаем эт о так, как делаем? Следует
сделать акцент па наилучшем способе достижения цели организации, а не
па ее нынешней деятельности Постоянно растущих усовершенствований
214 Гтшопкьа успешного менеджера
(kaLfe-ti) мало. Для ремнжинириша необходима преобразование, нидер-
1гы\ i iocr\№он Эю особенно трудно ,у1я того, кп> уже добился ycirexa, од-
ruiKo irq\'ML4ii.i гп_о piiwin необходимы, иначе yuiex будет подои
некоторые неудобигш, («пример, пополнительный струге и отказ от ста-
прерыв.нпф^цкгсшфшенствов.тпя слишком рппо
Ключевые цитаты
чагьсму.чя"(лр.2)
'Дс-нСгвительно великая компания добровольно сп называется от методов,
ко горне цолюе время (лужи-чиен хорошо, цлдеясь и ожидая появления че-
ro-i[i6o.i)4iiie]o"(cip.34)
"Реинжиниринг означает совершение гТп imiiivu лри наличии меньшего"
(с1Р щ
'Трддиши-ничто" (сгр 49)
«"■"" И1 ™)
Уроки для менеджеров
1 rieptiwpoi абсолюта необходим, создайте свою организацию ъапаво, ''с
2. Номишге дану комфорта, реинжиниринг должен приносить нсудоб-
4 Шйдцте самый простой и самым эффективный способ л
ici вч рения потребностей внутренних и внешних клиенте!
э. Смен* ценностей не менее важна, чем смена процессов.
Ключевые термины
В л аде теп процесса (Process owner) - стоящий ко rj
nipoEWirrw (рьчтлш шринга) менеджер, ответствен](Ый ia новый дизайн и
М'иешпуираооп' конфет нот процесса
Владыкл перепроектирования - реинжиниринга (Re-engineering суаг) -
мене [Аер, опч'члоиннм id разните и координацию реипжинирт
Трансформации к реинжиниринг 225
Дискрешое мышление (Discontinuous thinking) - иычленет-гие и огбрлсы-
Лндер перепроектирования - реинжиниринга (Re-engif.cei mg leddei) -
Перепроектирование (реипм и и
же наливаете*' "пер^ироектнроидн
engineoiing,BPR
Процесс (Profess) - ряд р1ейств1.
Сиоема с бала не и ров ан Hbix пои
лость оценок четирС! к.почегч.А
псчаю::1ее за обучение н роС\), пр
Экономическая добавленная cti
ч 11С тая прибыль nocw ныплагы и;
ipnui) - (Ki-engmLTinig). полная i iepeci-
пем бизнес процесса - Business p,-oc4,'re-
аэатогей (Balance bcorvcard) - гонолуп-
1НШЮДИ.1Я w стратегЕ!И, ююрач исполь-
оимоегь (Lcoiiomic value added, EVA) -
Анализ
Пернопласточкой реинжиниринга стала cl a i ья Хам мера в журнале Httrmid
Basinets Review, вполче чакономерпо иэагчянленгоа Don'f automate,
obliterate Появившаяся татем книга Recngiiiccring TV Cotuointioii возвела саму
1<дею в -ланг менеджерского ''пунктика" послед г ioi о десятилетия Однако
действительно ли это нечто большее, нем пунктик'' Да, твердо уверены
Хаммер и Чакпти, это не скороспелое решение, а эффективная стратегия
удовлетворения погрешности клиенте, феСующая пулы урной рево;по-
цич л радикального переосмысления способов ведения дел организацией
Впрочем, критики реинжиниринга - например, Гэри Хэмеч и С К. Праха-
д,тд - предполагают, что излишняя сконцентрированность на
совершенствовании процесса может отнпечг, гшимяцие от валяной роли воображения
II предвидения в построении сноего будущего (см. cip. 8J). Кроме того, Хз-
чед иПрахалад i истаивают на том, что сокращение расходов в сочетании с
решшичириНгом может ias ослабить opi анизацию (кьвдав малокровие
корпорации), что у нее не останется сил на создание новых клиентов, ю
есть и-, обеспечение истинного источника роста.
Реинжинириг не принесе 1 резулыага, если не озабош'1[.ся
возрождением люден (см. Гуаияр и Келли, стр 216) Поттому и следующей стюей книге
Reengiiieering Management (HarperCollins, 1995) Джеймс Чаипи утверждает,
что прежде всего, до начала радикал того совершенствования
организации, руководство должно подвергнут!, [лс-ипжшптрингу самое себя Б
точности так жен Хлммср, следуя волне критики вс
126 Пчолиотскп успешного менеджера
адму фак i «р> В кача гво примере приведем следующую книгу Michael
Hammer mid Steven Stanton. The Reengineering Revolution Handbook
(HarperCoHinalWS) Геинжпщфпш - это краГшо счоыгоя Л."я реализации
яекя сокращение ненужной рп-
лучп
™юч -ч ^Ффектм,
ipcii rtcern покажет, чг<
> ОТГруЦНИКОВ (-ЧДШЖЕ
ммул1.тат;>[), ire рестру
го-то из чорошо забмтс
(ПЛАНЫ «|.Г1Ь уноЛНОГ.
с,ь реинжиниринга fa
1 епранитьгм
щирипг - л
-■отрироиаш.
>го старою ("
гочепы пару
людей
леппетуиоьич переменам можно npt-одолеть с помощью ninn 1 стимумв
(inct-nliveb), как iKU'OxinejM.nwx, так и отрицающ.цых, информации (infoi-
niation) - нидразумевается коммуникация, вмаиятелшива {intervention) -
шичивчдуальная рабсиа с каждым человеком; внушения (indoctrination) -
убеждении ептр) цничои в необходимости перемен; вови'чтюстн
(involvement). Эти страте] iniwotvi бьпь использованы для того, чтобы измени п.
ншносш, поскольку, как у пи'рждают Хаммср и Сгэнтон, ' человек еаь icj,
1-я убежденное]ь и способность вдохновлять других со стороны лидера ре-
[[пжинирин]п (предспаш-иеля высшего руководства, коюрыи должен быть
провидцем, популяризатором и мсниратором) и владельцев процесса
(отвечающих та успешную работу конкретного процесса).
Девиз успеха - "пет неудачам!" Хаммер со Сонтоном перечисляют нее
необходимое нля того, чтобы реинжиниринг реал и-я>вал этот лозунг-
понимает iti: сущности р^швки tn-ipni II а, раамышлен не о будущем и анализ
настоящего, смелое реконструировант: (по дерзкие член разумно проверит],) п
быстрое ш!с-др1Ч|Ие Кроме того, следуем извлечь из людей лучшее через
дилерство, которое побуждает людей пспЕ.ггывагь напряжение а вдохновляет
[IX (через лидера реинжиниринг, принадлежащего к высшему
руководству, и Шищельцеи процесса, отечаницих за успешную рабогу каждого
процесса). В JiioFiOM случае необходимо учитывай ь потребности персонала Не-
раицжиЕшрипгл (см например Mike Oram and Richard Wcllins,
Reetigineerings Missing Ingredient (]?D, 1995))
Кще одним автором, подчеркнувшим важную ролп реинжиниринга в
преобразовании корпорации, ста:] Джеймс Мартин [James Martin),
написавший книг;' Tlie Great Transition (Amacom, 1995) Oiг также рекомендует
использовать 1QM и kaizen. пересоздание процедуры (рационализация
рабочих процедур), пересилите предпрпяпгя (создание новой культуры н
Гранирориация и реинжиниринг
1РУК1>ры ориникщип) истрд-i
ран шш к»
числе iipt
книге Cm
Вкпчест
и шенеш
стратегш
.1 фчИ ЦЧ1 II 1
>чяхйи [[. i:p.
-Iioi-ate Rt't-ot't
f lipOMUMlILl.l
IX li LlpVKH-].-
1 LI ГИЩЫИЛЯ .
МШ«ШР1ЫНШ.-Ч ЫШП,
L\'l.'llWll},lC[-iO<ipiLl\tC]
•li/ (Pi4i>;uiii 19К4).ияп|.-
HL'Ill-'! (_ [J'TL'p lipLM'L<ir<H
IO ('1.ИЯ ДШТПЛИ'НИЯ 'U'H
^ффиремшищ'*) up*
vr.i Подоомпо cipaioi.i
эпером (Stuart Slatlen .
'ооорлшплншорглич ли
?l m\1l?Ht>HlIK Ъ WipJH ,t>t
I'Mrp.l'iiiiJiiiui] VLim-p:;
riLiupemiL- чТе, чриоГ.р
13 Управление финансами
Robert 5. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecai-d
(Hdivaid Business School Press, 1996)
Об авторах
Оно) на\'Чпого работника (Клнланп) п коксу.гьттма (Нортона). Они пеп-
r<ixo заработали, ггомосая организациям успешно измерять аффект ивность
работы Вначале ntvi заголовком Balanced Scojecnrd была опубликована
етац,я в журнале Hnnwtf tosi.'iw? R«'i№ (яшлрь-фспралп, 1992), a зтем это
словосочетание стло названием высокоприбыльного консалтингового
буч.шд
Идеи
Система сбалансированных iгоказп:елей (Balanced Scojecard, BCS) - ото
сочетать чечмрех показателей оценки деятельности, берущих свое начало и
"основные системы мер" и привлекательные стратешчеекме цели па гри-
четыре года вперед (ниже эти цели перечислены в скобках):
* Финансовые - доход от вложенного капп i ana и экономической
добавленной стоиыс-чи (ассортимент продукции, рост прибылей, снижение
затрат, рост продукт нанести и использование фондов)
* Свичаннме с клиентами - рыночная доля и удовлетворенное! i>,
удержание, завоевание и прибыльность клиентов (характеристики
продуктов и успуг качество, сроки достапки, цепа, имидж и репутация, способ
приобретения опыта и яичных отношении с клиентом)
* Связанные с вкутрешгоми бизнес-процессами - качество, скорость,
стоимость и новые решения проблем клиентов (совершенствование трех
ключевых процессов в opi анпэации. инноваций, oi и_арациЯ и
обслуживания nouie цродджи)
* Связанные с обучением и ростом - удовлетворенность, удержа пне и
производительность сотрудников (компетенции персонала, эффективно
229
обучен,».
■,i упрашге-
. ДОСТИЖИМ
шзаны с краткосрочными
* ,у!Я DireriKii качества действия стратегии используется .>ффек!ивлая об-
BSC должпп помочь t прашт ыги с массой ловушек, ггадс i ерегающих при
определении издержек, проводящемся с учетом прошлого опьнп-
планирование на исповеданных о деятельности в прошлом, без учета нематерпалшо-
качеп иен нон продукции ц дпндьнпсгИ клиентов - юго, что является
источником конкурентного преимущества) Апесгдч же уравновешивает
показатели, касающиеся деятельности и прошлом, ясными, поддающимися
количественному определению целями на будущее в каждой из четырех областей
(например, достичь стопроцентною удовлетворения по i ребпоетеп
клиентов, срок выншШем!1Я - два года) Цеди эти должны определятся
стратегиями роста на каждой стадии жизненного цикла продукта (см стр 123) и бытт,
четко связанными с целями, учитывающимися при ежегодном построении
бюджета BBSC следует еяр.шан. требования заишересовлтттлч лиц и вы-
Ключевые цитаты
"Систечас&шансироианкмх гкгка за i елей ire только измеряет переданы, по
и способствуй! их появлению" (стр. 16)
'llcnmm,ieвозможности Системы сбалансированных показателей., и
котил пклешизмерении сшиовшеяагегемонуправления' (стр 19)
"Чего пе можешь измерить, геч не можешь управляй.'1 (слр 21)
.' (пр 2»)
ri>ii"i переход о
Уроки для менеджеров
4 OjlElOI О фИ1Га|Г(ХиЯ)ГО KOHTpO.ISI НеДОПаТО^ПО
5 Обучение ir росг о[лГ(1((шац1нг- превыше гиге»о
Ключевые термины
Система сбалансированных показателей (Balance Storecard) -
совокупность опенок четырех ктючевмх направлений внутренней деятельности
(cbn ha не о во го, клиснк-Коео, связанного с внутренними бизнес-процессами,
шиечлющего ;а обучение и рос'г), производили oi стратегии, которая
используется корпорацией для достижения успеха
Экономическая добавленная стоимость (Economic value added, bVA) -
чисмя прибьшь посче выплаты малого^ минус стоимость вложенного в ор-
Анализ
3i a книга, выросшая ютре\ оригинальных статей в журнале Htirottiil Business
tort™ (ял шарь-феираль 1992, сенгябрь-октябр*. 1993 и январь-февраль 1<>9б)
противоядием для некоторых организаций,
отравленных rirepie,!Wio ошепои склонностью к краткосрочным критериям фи!
совой деятельности Книга нодтиерждае] ют важный факт, что совершен
обслуживание клиентов, совертемсгвц человеческих ресурсов v
процессов абсолютно необходима для до, игосрочного успеха корпорации, и
потому эти параметры должны йыть измерены. Что касается мнения Кппла-
на и Нортона, утверждающих, что измерение должно следовать rsa
стратегией, это очевидно и крайне важно. Нет никакого смысла измерять что-либо,
если это не поможет тебе выделиться се10дия и достичь своей цели. Такая
ориентация на будущее, заложенная в Системе сбалансированных
показателей, хороню сочетается с необходимостью перемен, созданием новых
клиентов и размышлениями о рынках завтрашнего дня (см. Хэмел и Прахалад,
сгр. 35) Основная же идея книги вынесен^ к поди!оливок:
"Преобразование стратегии в действие" Эта же идея отражена в ориентации па действие,
^явленной Пигерсом и Уотерманом (см слр 5).
232 Биомюшеьа успешного мснеджгрп
Richard Brealey and Stewart Myers. Principles of Corporate
Himnce (McGi aw-Hill, издание пятое, 1996)
Об авторах
Профессор .кшючичгемл кд>к, ик^илишии широкий nonv.apnoni,
Идеи
д.жомпанш следует инвестирован, и каким образом омлнуцстза инвест и-
акдаонирами, поэтому он должен бьгп, уиереп в гоч, чю w.iiо:w от
приобретения имущества премисит затраты Mel пего При решении финансовых
задач необходимо учинли.ш, сроки, is которые окушпся покупки (доrime
(например, 5-itiM иди акционерный капитал)
гни решении об инвест лронаннп, основана на первом принципе работы с
ты В качестве показа геля пспо.чыуотся норма прибыли, предлагаемая
сравнимыми альтернативами itiuieci нрования и называемая дисконтной
ставкой, ми г Гималаи" допустимой пайкой или альтернативными
затратами ка г штата Сегодняшняя стоимость одного фунта стерлингов вычисляв г-
с я 1ю формуле 1/1(1+0',. где г - это дисконтная сгявка, an- число лет oi
расчета п „о окончания поауппения денег Чтобы определить чистую
современную сгоимоС] I,, необходимо расходы на пниесшровгшпе вычесть из
общей 1ек\[дей стоимости будущих прибылей, 'но дзет нам два
эквивалентных правила Д-'|И приняЕня решении об инвестировании, ,цювило читюи
мешюй стоимостью и щтвило нормы щшоыли - выбор Инвесптий,
предлагающих бйпыиуг» прпйыяь, нежели дисконтная ставка или
альтернативные затрат капитала. Выполнение этих правил повысит выгоду от продаж
п тем самым будет способствовать удовлетворенности заинтересованных
лип Однако следует учитывать и гарантровшносн, дохода и уронень
риска, чн.1 приводит нас еще к одному сущее i венпоглу принципу работ ы с
финансами' "Доллар, подученный без риска, дороже доллара, почученного с
риском" Именно поэтому следует учитывать ожидаемый дохол и ожидаемую
норму ,1р,Ды,.ш
Управление финансами 233
• Внутренний ылффикиешг рсншввмыюсши (пли прпие (виный поток
денежны* среде ] в)- инвест иронаипе допускаемся, если дисконтная ставка
окатьные-тсм лп-нмме Hiryrpaiiicii) коэффициента рентабельности (ки-
«рф| иик'ша, при м-пиром чпегля современная стоим1)С1|,рд»цяе1ся
нулю)
• Сргдннн :ipui\4.tt,in>t tMi/iiiwtfuii п)1Ш1М1Ь»ш - вычаленное среднее
значение- отношения тохола м сроч жшии актинон к их среднему течению
Мал: чисти совртмеш (ой ciohmocih предпо-чл игелт.нео остальных,
поставку oft учитывав счирелшщый размер прибылей rn акнлвоп ita
протяжение всего жп (нечаюп» ниид лих активов и порядок, в котором прибы-
гн поступаю! К друп-ш способам оценки инвестиционных проектов
огйоонея: т;ааиз чучегвитечмюсти (опрел ечение факторов,
способствующих VLtjexv noot'K'to, r i подсчет toi о, насколько изменилась его современная
станмоси,, для чего каждый фпктор рассматривается с предельно
оптимистический [гди пессимистической позиции), моделирование (построение мо-
ослоыгых собьпий, которые произойдут с проектом, и ответных, мер)
Этические вопросы не1 обязательно должны меша;ь менеджерам сгре-
прибылей На практике >> бодыиипстве случаев делать деньги означав]
действовал!, честно, поскольку дан успешных финансовых сделок требуется
обоюдное доверие и соблюдение негласных правил взаимодействия (нагфн-
мер, iwnivr пение обя'иггйгьсти) "Игран, честно и держать слово - э;о всего
>шшь правильное поведение в бизнесе", - подчеркивают Брили и Майерс.
Финансовая устойчивость исключает использование серьезной
информации о нечистых целях и тем «шыиг помогает выстроить долгосрочные
отношения с клиентами и улучшить корпоративный имидж компании
Очень важную рот, пграег ашли! финансовой деятельности
организаций Kftf, правило, ji-чя этого используются финансовые показатели, хотя
чип "гщчем не лучше гадалкипого хрустального шара1' Существуют
четыре основных тихга показателей. Перечислим их, пользуясь ключевыми
терминами (см ст'р 235-236) ксиффициерп! кяпашалиюции {отражает уровень
долит, например, коэффициент задолженности), кчзффициешп ликвидности
(отражает размеры доступной наличности, например, коэффициент
текущей ликвидности), коэффициент прибыльности (отражает эффективность
работы организации, например, рентабельность активов) и коэффициент
рътмнаи iiiwu.uvaihi (отражает ценность фирмы для инвесторов, например,
коэффициент цена-прибыль) Эги коэффициенты сравниваются с их
прош югодними зплчшшями ис коэффициентами других фирм,
работающих и топ же области Однако надо быть осторожным и не
экстраполировать цлош.н.ю значения коэффициентов ею будущее, гсосколр.ку они под-
IfA БиНлиши'кп i/ciiewnaeo менеджера
вержены вчиянии) цежм группы фактороп, которые со временем измечя-
В фи^шеовом планировании исло.п.эуе'кя срок минимум и пять лет, si
течение Konoj.ii.ix иродучываготся решения по финансированию и ипвести-
течьность 11 сраишшаепся с целями, поставленными в финансовом нлппе,
который включает в се5и шитоиии рост капитана и прогнозируемые
балансы, отчеjы о прибылях и \'5н'1клх (оi четы о финансовых результатах),
источники фмнанешюй информации и использование отчеч а о денежных
невероятных событий, например, проработку сценариев типа ''что, если".
Кроме тогогв процессе фннанс-ouoi о цианирования необходимо решить, па
какой риск можно пойти Для эффективного финансового планирования
акцент необходимо делан, по ipex положениях, iipoi нои.т никогда не
бывают абсолютно точными (простая ^ксграполяшы ничего не даст), нельзя
pai.c\iaiривдгь сюи плац в отрыве от окружающей среды (он подвержен
постоянному влиянию стратегий конкурента), информация и
специальные знании должпь! распространяться по всей организации.
Краткосрочное финансовое планирование yfltrwei особое внимание ист очникам и нс-
i иМьзоаащда наличности, как это отражено в бюджете денежных средств
(или в пропгозе движения денежных средств) Придегся принимать
решения о компенсации нюбых недостач, используй для это! о, например, более
егрогия кредитный контроль (ускорение получения денег ог клиентов и
сокращение долгов, оплата которых маловероятна, - через проверку
кредитоспособности покупателем), замедление платежей, факторные операции
(перепожелие ответственности за получение долгов на финансовую
компанию) и KpaiKOcpoHubie ^аймы
Слияние компаний сг^дуег оценивать в ючпоститакже, как лЕобое
другое решение об инвестировании капитала. Экономически это выгодно и
том случае, если 'две фирмы, объединившись, станут лучше, чем были
поодиночке', вследствие более экономичггого размера и возросшей
продуктивности. Однако финансовые выгоды слияния быстро исчезнут, если
возникши столкновение культур, пострадает преданност!. персонала, а
и|ттеграция предприятий не состоится, Б качестве ответа на враждебную
попытку захвата власти можно использовать левереджированный выкуп
(LBO). Это означает, ч го персонал выкупает лкхтии акционерного общества
с том, чтой,; превратить его в общество с ограниченной ответственностью.
В счучае, если процесс инициирован менеджментом компаний, его
называют выкупом контрольного пакета акций компании ее администрацией
(МЬО)
_ЦщМ.,с,шф„тт«,
Ключевые цитаты
кет- (стр Э)
ыиинсгие случаен прогни
Е"НЕЕг'"рЕг;
мы корпорациигоюфиг'
ричиряИ'лимите игпери
ая им работать имеете п У
ска, достающегося юму i
псовые показатели редко
язадагшыгрщзнлг.ш.кчк
рсчим между vcm-x
ч"(сф 26)
пмфоиапия p,uniup
ыс Е.орпоратдаш.п
е.ТГГП'ПШТ, цеШЮСП
1И иному человеку'
|а|СУГ ОТПеЪОДПаКО
ipoci,r'(crp Щ
М (M.lKLIIM.llll.lrMM WW
-и»'™»-'-. '
И - УЦОрЖГ'ИМП.1Г((.]Н'Ч
исепыптрша, а перш
<стр 27)
ни iu>Mi>[<.in>i,ec;iw i r.i
Уроки для менеджеров
2 Депмн, котучешгг.ге сегодня, стоят Г^гг.ик.- тех до.
лучены в будущем.
3 Финансовое планирование - это соскШнэя час п> с
4 ЫР\'(ч11С1аясоиреме|1илясгпимосгг)- и нее О К
5. ЧесшоС|Ь-это№кио
Ключевые термины
Анализ чувствительности (Seiisrlivity analysis) - щ.гч
Бюджетирование капиталовложении (Capita! Hudgetmg) - смога рас*
н* расширение капитала (гак называемые постоянно фиксированные/
ные бумаги)
Варрант (Warrant) -даст своему гшадсльцу праип иокуиигь другие цел
буча| и компании (например, акции)
Вызов (Call) -в(лмтмюс1Ь приобрести актин (например, акции) по сг
Дисконтная ставка (Discouru rale) - процентная ставка, предлагаемая ерлп-
же альтернативная стежмпеп. капитала ил
Истинная проце
Конвертируемая
менять облигаци
гптая ставка (Real r
Miiyc размеры инфл
облигация (Соlivef
ига чюоые другие
ate of interest)
iblebond)- ца
еипыо бумаги
реальная (чли не
компании (напри*
Г)б
Ко)фф«,
iiii
„■„„„,„„
';rsl)"
„(D»b
Ч"'"Ч.'
M»)-'™«
—1;
.'.a,™,. (.,,>,.„«.
».««„„,
1 чистой прибыли
Мусириьш облит
е рьшочшыцены к чистой прибыли (Pru'f earning alto) - курс
мер, акции, потребительские товары (фьючерен) и контракты ча курс об-
wr,a (форцардсм)
Пут (put)- возможность прод.уп, дыииы (например, акции) поодределии-
Рентабельпость активов (Return on total assets) - ос га точная г.рибьгит.
после уплаты imiraioB минус продет и, тюдеиеддпи да ередтою сумму
баланса, 10 оегь riii су мчу назначении н начали и и конце года, делолную us дча
Сложные проценты (Compound intureet) - вложение в дели полученных
Сфукгура капитала (Capital structure) ~ различные ценные бумаги орта-
Тскущая стоимость (Present value) - деглюегь 'гюбой получи той суммы
денег в перерасчете на сегодняшнюю ее стоимость с учетом дисконтной
Текущий коэффициент (Cui rent ratio) - стоимости ичсюиИМ и
обращении актинон (денег или цитых бумаг, которые легко обратить в, (сньги),
поделенная на величину текущт пассивов (краткосрочные ладолжедпостл)
pbwai, гирипг (FinnnciaE leverage, gearing) - создается путем
iB и продажа друп'
Barbtu tans Affile Gate (t[Arpci & Row, "IУУО), ч.ич'сшующсм ufi ,n uuun in \
v<?p, упомянутый Мертопом Миллером и Франко Модильяни и I'hiiiiL*
Merton Miller, Franco Modigliaiii. The Cost of Capital, Car/mm iron Ihmiicc
and the Tlteori/ of Investment (1958) Ilpwvitp док.и.ш, чш/рии коми, и ли i no
238 bub.momctfi успешного менеджера
Thomas Johnson and Robert Kaplan. Relevance Lost: The Rise
ami Fail of Management Accounting (1 Inrvard Business School
Press, 1987)
Об авторах
jKciicpiawi в области управленческою учечп Пыже Камлам приобрел до-
ми сбалансированных показателей (см стр 229}
Идеи
вае* олиянля на принятие решений и контроль, гак как она бессильна
определит, продуктивность процесса, выявить важность долгосрочных страто-
!ий II [0>гио определить стоимость продукта (в частности погпму, чш
ассортимент продукции затрудняе'1 распреде юниенпрат). Это нажно,
поскольку неэффективные i: бл изорукие системы управленческого учета могу г
с(агы(р|1Ч-.[1Ю1'| урезлниярасходовнаслрагпии, орречлированиме па буду-
го ncrii вес, Ч]0 имее! первостепенную важность для успеха корпорации.
При этом близорукость систем управленческого учета и и t с г рем лен ие
опираться Hd устаревшую информацию (основанную на первоначальной стои-
mocih актишп) и особенности разрушительна во времена ропд
конкуренции к увеличения жизненного цикла продукции Б современных условиях
необходимы1 автоматичация, (>олее продуктивные процессы, управление
''точно вовремя", увеличение затрат на до производствен ной стадии
(например, на исследовании и развитие), разработка ПО, а также образование и
обучение. Соответственно, доля расходов, приходящихся на процесс
производства и ил оборудование (традиционные гонки Особого внимания лиц,
ссущеонляющнх управленческий учет), снизилась В связи с тшм старые
финансовые пока «телч, например, peirraBeirr.iiocii, инвестиций (ROI),
перестали адекватно отражать ситуацию
Проблему может представлять и хронометраж информации, связанной
с \ четом Ежемесячные декларации, возможно, годится для контроля
затрат, однако информация, как правило, требуется ежедневно, чтобы
менеджер по нршпкодству мог безотлагательно решать возникшие проблемы
Траты могут окпзаться полезными для будущей деятельности (например,
нсС'[[_'ДО.ва1шй и развития), вследствие чего сравнение затрат и доходов (то
есц, вычисление гтриоыли) на краткие сроки становится бессмысленным.
Э1ио)иачасг, что «составлении пот iqi о ежемесячного или
ежеквартального оухгачгерскогобллацга иогчегао прибылях особой нужды нет, хотя oi-
чего (RuxciiiiK денежных средств за го г же период будет весьма полезен.
Управление финансами 239
Ключевые цитаты
„^важнейшую рол,,1 (стр 202)
уязвима перед конкурентами - более целенаправленными организациями
шнъшега размера" ртр 2(16)
Те, Kin осуществляет упредашпческии учет, создает и поддерживает
систему оценка деятельности фирм].г, должна быть а курсе относигельно
перемен, происходящих с ключевыми стратегическими факторами
организации " (стр. 259)
Уроки для менеджеров
1 Ориентация на краткие ердаи - никуда ПС годи гея.
2 Меняющийся мир требye'i изменений в традиционные способах оценки
3. Успех - это по только семдание бюджета
4. Финансовый кон|роль - вещь важная, однако одной ее отнюдь не доста-
5. Продуктивность еще не обязательно можно залить эффихтивнон ыо.
Ключевые термины
Управленческий учет (Management accounting) - обеспечение по;(ходящей
финансовой информацией, необходимой для достижения цетей корпора-
240 BmukOiiKMi успешного менеджера
Анализ
ДкоксотгКапчап справе,, и кто утверждают, что управленческий учс-це
(Лходим idibKLi геи да, koi да помог act достижению цепей корпорации.
Таким ибраюм, измерение и контр*-); и. должны отличеп-ьсы ллеж
функциональное гъю ii Ч1.с.',тяп. особое внимание ч фттаиитнмм, п нефинансовым
пи.<<TW гелям усгк'ко О.итценп.репием лого взгляда является cuciena сба-
;м!1Сироенных показателей Кчпллпа и 1Idprona (см стр 229-230) Мнение
ним не голыхо стратегическому планированию, по п фадпцисшлому учет
ИОМ1 ari.vriijy, нечопанному ил .жстрдполяиии деятелыюеш (сч Брпчи и
Малере, (тр. 232) Как (л метают ДжоПсоп и Капгган, учет должен быib
достаточно динамичным и энергичным, чтобы содейегвона i ь внедрению
обучения, постоянных перемен и преобразовании
Эффективноегыораздоболее нажпа, нежели продуктивное п., и именно полому Джонсон и Кашти
поджержпплют точку зрения Дракера, считавшего, чш здтратьг СчеДУет
кпицеитрнроипть в -юн области, где они принесут наибольшие результаты
(см стр 101)
Кл план продолжает нападки на град ициопные спет етчы учета затратна
производство у книге The Design of Cost Management Systems {Prentice-Hall,
1911), наштсамиой и соавторстве с Робином Купером {Robin Cooper) ^вто-
оСдасти {например, деятельности не поддержке продукт - совершенство-
ванне продукта) "Менеджеры должны отделит!, расходы, возникающие
|!с,[одстпиег7роиз11одств<и)тщ."пып.[х единиц конкретного продукт a, oi рас-
чодпи на стдание других иродуктоз или на обслуживание других клиен-
юп", - утверждают Каплан п Купер в статье Profit Priorities fiout Activity-
Based Costing, напечатанном к журнале Harviud Bjismrss Кгыеш (май-июнь,
19ЭТ)
14 Личностное совершенство
М. Scott Peck. The Road Less Travelled (1 lutchinsoii, L983)
Об авторе
Книга, экипорои поПде! речь, ел лча одним иначик млаоных fiL-rrcejim'piJrt
nefi "бысгрогонбоглщсннм", попу -яримх в ЧЧК(1-х uwux, и пupочаду к "шп-
рлвле-щосшвнУГрь" п д\'Х(,йП1)ЬШП1орсш1и^г1ии.
Идеи
способны пройти его П,ш придется пришать, что жи'щь сложил, придегся
лемм вместо таю, читбы сидеть и цигь, что жня.ь-ди должггп Gi.rn. легка
Ключом к преодолению жизцсиш.гч сложностей, к достижению >спехе и
личностного роста является дисиигшина Дисциплина дает cnm.i без
раздражения переживать боль и грудное i м (j не и бегать их) и нести
мгновенную, без промедления борьбу с ними Дш такого военрия гия труд постой
существуют четыре тщимосиячаппых способа
• Персш i/iMifтв'уенпя "ни потом" - получение максимального
удовольствия за eve ['тоги, что в первую очередь человек борется с Бош.ю и
трудностями и лишь после этого, как розучттат йор(,бы, получаст удоилеттю-
риние
• Принятие (яфтствешюши - саигостоитсыюо стрсмлеЕше. разрешить
свот: проблемы, вместо того, htoGi.i перекладывать i« на другого. При
этап человек авгочл! и чески принимает на себя пину и ибвткчшя. Пом-
гоньковысами Потгому juesi того, чтобы сохранить здравое[■!> ума. необ-
241
Например равновесие между принятием опи'тствеппостп заоцно п оч-
енмоотиотситуацни, демонстрация эмоций (например, злости) и
сдерживание их усилием, фозвого размышления; перенос удом'^творения
"на мотом" и жизнь шеюяшкы моментам Уравновешивание ipeGysr
высокой дисциплины, чтобы проявить вопю - отказаться от чего-либо,
6 м улучшить отношения в семье Следу от осознавать, что подпбные
жертвы 1гоч'гм гютда со про поддаются временной депрессией, потому
что вы почувствуете, что теряете часть "прежнего себя" Пусть isac
подбодрит Mwcnii о )ом, что новая, полнокровная жн-Шь все1Да начинается
с боле)ненно1 о отказа от старых моделей поведения п устарейте! о
мировоззрения Например, дитской зависимости от искаженных образов
родителей, от концентраш-гп на сексуальной привлекательности, oj
чувства абсолютной, шшет и над своими детьми В то же |!реыя
необходимо уравновесить стремление к новому шапию и uobomv пониманию
себя же, [анчем сохраните уверенность в себе и в то, что вы имеете (Скотт
Пек именует это "брэкетннгом")
Эш четыре приема, плоды дисциплины, мотивируются люоовью и
временем, которое вы посвящаете другим. Основой психического здоровья
является самооценка, подпитывающая самодисциплину. И ю и другое
появляется благодаря шоКви. Скогг Пек определяет любовь как "волю к
расширен™ своего 'Я" с целью инициации духовного роат - личного ц
другого человека", то ос iMlroGoBb помогает не только нам, но и всем
связанным с нами тюдям Эю не та романтическая любовь, когда влюбляются по
или В ноблинпосп. - ] го всего лишь временное эротическое переживание,
основанное па эмоциях ("Любовь- это ке чувство'', - утверждает Пек), не за-
Личностное савеошенанва 243
как у нас, гак и у других людей. Любовь - эго i ютавис vim ость одною
человека от забота ii HiisiMni-iiiH другого, и подобной сигуации дающий человек
явно^аетйолыпо, нем ггопучап иг wipymei о Любовью гтепыя считать ма-
joxi-стекос самопожертвовании, 'любовь" к неодушевленным предметам
||'1-[ ДСКТеНМЮС Г H, ГЗКК.'Ч К, И ДруГОС Ч\']К1В£>иС1ЮВаПЫ ИЛ ЭГОИЗМС И
являются С1.ЧГО-10-Г ■ л т l»4 1 г I .г^' 11 Mil самим деде целью гпиГшн является спой
собственный плп чс-й-лтад еще дуэтный рост, поэтому любовь не только
нел-оистичяп, по I' сама питае-i себя Это алпэттльный акт вони, который
выходит и границы чдзспм Недоходигдо сделать над гобой настоящее
илть), и иметь отвагу :и то, чгоСы гМтщ 1ш риск ощутить боль, чтобы по-
чувсгвовя-h себя свободным н независим ww од друигх, чтобы достичь еог-
.■1ЛСГШ с одним чечодаом и схлестнуться е- другим ИДИ ряскрит иковцтъ
трупп о
Для юч\ ч ioiiuoGp,i г и п, любовь в действие и начат ь духовный рое г,
необходим ii разработать собственную философию, которая может поиим-
стиовятт. что-лнбд и'1 i[,ivmi или рели-ии п обычном смысле jtoi-q слова
Необходимо псригь и какую-либо истину, ii вера опа должна основывеп ься на
уверенности и иотможпости собственною духошкл о прогресса. Чтобы
ваши отношения с Богом приобрели смысл и стали приносит!, плоди,
религия должна допускать вопросы, быть гибкой и приспособленной к чечопе-
iei,KHM нуждам - без отеноп п ярой иредш-тостй догме Как утверждает
Пек. нчбавпятьси надо ни oi Бога, а от догматизма Божья благодать может
помочь вп\! па нашем духовном пути, и потому «вопросу о существовании
Eoi I aitvivei подходить с открыт мм ра чумом, аис узким кругочором, как
)Ю делают некоторые ученые. Религия может быть совместима с наукой.
Психическое здоровье также зависит от вашего внимания к голосу
собственна го подсознания, который чнуштт в мечтах, "скучных мыслях",
приходящих в минуты лурдюго настроения, оилюрках (или "оговорках по
Фрейду") Кроме того, и психическом здоровье большую роль играет
искусное использование полочных открытий, ко горда рикто не добивался ("чудо
Шгпинктивпой прозорливости1) Таким образом, лень (нежелание любить
л шшмлтеыю относиться к своему подсознанию) - наш первородный
грех, в конце концов этот грех всегда оказываете» единс i венчым
препятствием на пути духовного совершена вования Вместо того чгобц лепиться,
лучше оценить, что верно, а что - нет. включая в этот процесс энергичное
внутреннее обсуждение и борясь со страхом и злом Страх (особенно страх
перемен) - основной симптом лени К симптомам этого же рода можно
отнести и нежелание задавать вопросы и развиваться, а также неудачные
опыте! говершенс1ВовпН1т>т Oio касается всех нас, именно поэтому у всех у
нас есть те пли иные большие или малые психологические проблемы.
Путь к духовному сопертнепстиованню лежит через постоянную учебу, и
тот, кто добивается успеха, вознаграждается ценнейшим опытом
властвования собоп, духовном силой и единством с Богом Следующее за этим новы-
244 Биа.шотсы успешного менеджера
лщшроватгая пюбчвь lafioi ится о вашей душе.
Ключевые цитаты
"Всствчрнуоелгобоиьго, само-;|ЮЬ)зг.'(rip 120J
'Бй! науки исгпнпоп любви свобода неизбежно теряем инодо| норность
.ноГлзи и становится pa3pvnгите'tmioiV (op 1i9)
"Пу'1ы(свяюсги лсжигЧ£.ре<гошгепт!еА>й-пГ(стр 191)
"Лень- протпйоцоложнопьлкгови' («р 271)
Уроки для менеджеров
1 Если гылюбишь себя, га сможешь заезавин. себя полюбить и других
2. ПолюС.ч творческий самоанзли!, твое сознание - отнгод> не закрытая
3 Повернись к своим проблеем лицом и (.дел ли все г\>т их разрешения.
4 Не бойся признаться самому себе-, что у тебя есть психологические проб-
5 Свободно обращайся за помощью и говори о своих проблемах с окружа-
Ключевые термины
Катексис (Cathexii) - процесс, в резулыаие которого возникав! любовь к
неодушевленным предметам или какой-либо деягащ.иостп
Нарушения произвол ыгого поведения (Character disorder) - следствие го-
го, что человек обвиняет в проблемах всех, кроне себя, и чувствует, что
находился под властью каких-либо внешних сил. В сочетании с неврозом
нарушения производного поведения являются источником большинства
психологических проблем
Невроз (Neurosis)-следствие тот о, что человек обвиняет во всех проблемах
себя, целиком принципе! на себя ответственность за проблемы и использу-
ет фразы тика "Я дочжеп", "Я не должен" и "Я обязан"
Поведенческий невротчк (Character neurotic) - чепопск, отличающийся
царшенияш произвольного поведения в связи с одной проблемой и оГшч-
длющий неврозом в связи о другой
Психотерапия (Psychotherapy) - процесс осознания психологических проб-
чем и глкрытом jMnnTHnecKoM общении с терапевтом
Энтропия (Entropy) - лень, которая заставляет человека духовно
деградировать
Пипностчое совершенство 245
Анализ
Э-а киша мвоеаала необычайным успех, it особенное] и и США, и хотя кое-
i/je бытует презрение к американскому правилу 'чей юворить с другом,
лучше «оци к психотерапевту", нельзя не призппть, что бестселлер Скотта
Пека содержи 1 нема по мудрых мышеи Bojei шаи 4aci i. л'их мыслей не
новы, а нейтральная гема киши, чюбивь чере i сопереживание, была
рассмотрен л и книгах других жихоаналшиков, ]аких, как Карл Юш, Эрих Фромм
(особенно в исписанной им культовой книге шестидесятых - The Art Of
Loving) i Карл Роджерс (который и "i%"l i иду в книге Он Becoming A Person
подчеркнут огромную цепное'ьнсниманмя другого человека) Кроме того,
Ei 1952 году Годжерс совместно с Фрицем Готллсбергером (Frite
Roethlisbevgei] опубликовал в журнале Harvard Business Rei'icip ciaTi>io
(Barriers and Gateways to Cammuiiiratioii), u которой превозносил достин-
Величайшим доеншпегеом Скопа Пека явилась его способность приме-
ди по желают честно анализировать (амихсебя и нртнавагь необходимость
духовного роста, книга Ин' Нот! Lesb Travelled стала глотком свежего воздуха.
Она навсегда останется классическим трудом по популярной психологии и
превосходным справочником для любого, кто захочет повысит ьсмэе
ментальное здоровье и восстанови!], отношения с окружающими. Для iOio чтобы ис-
полъзощть идеи Скотта Пека на практике, была Написана оше одна книга
(Alice and WaJden Howard. Lxploring The Road Less Travelled (Arrow, 1990).
3ia оригинш1ьнаи книга кратко переводш философию Скотт Пекл на
деловоп язык Гак, отзвуки идеи лидера-слуги, предложенной Робертом
Гринлифом (см стр 68), звучат во фразе "Лучше других способны
принимать решении те, кто больше всех мужается 1грн решениях, но продолжает
их п рицина 11." Кроме юго, Скотг Пек повторяет выводы о преобразовании
корпорации, сделанные 1акпми авторами как Гуаияр и Келли (см. стр. 216),
он утверждает1 обновление и использование пидерства и власти зависят от
конструктивной конфронтации и критики, которые свойственны
успешным организациям, например Intel Более глубоко тома любви на работе и
в общее те была рассмотрена в следующей книге Скотта Пека A World
WaitiitgTo Be Born (Random House, 1993)
В другой своей книге The Road Less Travelled ami Beyond (Simon and
Schuster, 1997) Скотт Пек сосредоточился на другом препятствии iia пути к
духовному развитию упрощенческому мышлению, основанному на лжи,
педомош*ках и непонимании Все это не годится в мире парадоксов, где
необходимо одновременно хвататься за противоречивые мысли и концепции.
Путь к духовному совершенству может быть болезненным, но в конце э [«-
i о' нут и человека ожидает награда (см также Хэнди, стр 284-285] Ч-юкаса-
давая вопросы, веря, любя и донимая разницу между «обром и злом
"Зрелое умет венное здоровье rpeEvei гибкости",- отмечает Скотт Пек.
Dale Carnegie. Ноги to Win Friends and Influence People (Cedar,
1988)
Об авторе
rp».Wi» Мошница* jKiWiuisipoB Knptmi и был движим гвердмм нлмерс-
Идеи
нации к обучению Постоянно говорите себе "Моя популярное п., г.*ое
ща п.сн с люде.ми" Знание бот действия uocnorwmo, поэтому учитесь на де-
• Посюяшю оценивай свою доя [ечыюсть и вошаграждаи себя ia хорошее
■ Избегай споров, не критикуй яю
природы люципналг.ны, нОшеы предрассудков, гордости
Нет ничего вите ткта, Еюиимаиия и самоконтроле
Завоевывай людские сердш - одобряй и радуйся, что би они ни сказали
и что бы ни еле)тли (некогда не произноси слов "Вы неправч."),
улыбайся искренне, слушай терпеливо и внимательно дай людям
возможность почупсшошпъ свою кичиыость, называй их но имени и поощряй
[IX как можно бошие топорить, особенно о себе самих
Убс-цп людей, что гвои илек - тто их идеи, и возбуди и .людях энтузиазм.
Если ты не прав, признай зто быстро ii горячо
Всегда обращай внимание на чужую точку зрения к благожеЛси^'н.ио
опкк-пст,кчуж1шт1деил[ц желаниям
Будь амером - ярко объясняй свои «пек
Считай, ч го люди ве1утсебя честно и готовы к совместной работе до тех
Соч.чдвли г[|>'10Ж1Г1е,"1ьнЕЛ1 настрой и выделяй il* моменты, ieo которым
вы епшасны, чаеташ, собеседника i оворпть- "Да, да"
Личноаииое совершенство 247
Эги принципы noMoiyi нам с a ib успешным лидером на работе В частиос-
ти, нпктги не счедует унижать своих подчиненных Упадайте их чувство
coGcruemioro достоинства, чтобы они \\ч гсрялн лицо, поощряйте и хьали-
ге их; сопереживай им, помогите принять приложенное нами с радостью.
Ключевые цитаты
Уроки для менеджеров
1. Усех-.тооПраиштгш
2 Думанодрушх.
3 Окота пуще iichojii
4 Делай других счастливыми
5 Дрцагоичря! громче слов
Анализ
Идеи Kiipneni, связаннее с навыками межличностного общения, сегодня
пичу гь ire менее актуальны, чем во время написания книги Более того, их
значншкпь растет по мерс того, как растут перемены, с которыми
приходится сталкиваться организациям В современном мире ключом к успеху
и с эмоциональным интеллектом (см стр 258). Для тою, чтобы развивать
эти навыки, Карнсги создал собственную компанию Dale Carnegie and
Associates. Двое старших менеджеров компании Стюарт Лсваиг и Мзйкл
Кром (Stuart Levine mid Michae! Ciom) в crsomi книге The Leader In You
(Pocket Books, 1995) утверждают, что навыки общения с людьми особенно
важны для лидера - чгооы достичь успеха. А для успеха нужны "практика,
энергичность и настоящее желание улучшить свое положение в мире и
общение с людьми, как с тюдьмп", считают Левдин и Кром
24S Биб.шотска успешного wwtWp"
Карнег,[ напасал еще четыре бепоушера. два из них были посияпким
)ффек1иы,рчу общению, а в двух других, названных Ноги Те Stop Worrying
ana4 Start Living и Hoiv To Enjoy Your Life and Your job, автор иысиешл
важную рош. интереса, уилечечпкмти и ранпоиесии к жизни Кроме ток», оноб-
Нлполеон Хил л (N'apoleon Hill), первая книга которого Think And Glow
R,ch (Faw«tt Bonks, 1960) Gbuia опубгишешана в 1937 году u слзча ne*\yi'a-
роцным бестселлером Хиля указывает на тринадцать nyicfi к богата ву
постное жечание, №ра в себя, илияпио ил свое нодсоиыпие через р<и-
предтожеикем). знания, воображение, орг.тизоиатюе планирование
\порство. 1Шсп> ("организованное и разумно направляемое знание"), ;но-
рнчер, шобапь), использование ума it шестого чувства (интуиции)
Следу юцая книга Хплла была написана в соавторстве с Клементам
Стоуном (Clement Stone) и называлась Success Through A Positive Mental
Attitude (Frcntiсе-Hall, I960) Авторы утверждают, что человек в силах
совершить что vгоцеео, опираясь па прпн'и'кательную цепь (личную
"генеральную идет"), с гомощмо концентрации, самодисциплины, успешного
взаимодействия с другими (например, в команде), честности., личного о5,т-
яния, знер! ни и энтузиазма, пюрчсско! о подхода, упрпвдеипя временим н
деныами (шюпьювание бюджетов), чдоровою ума и тел?, спвлечения урн-
ков ш неудпч, напряжения сил (эффект "лишней «или") и позитивного,
четкого и ясного мышлении Ангоры лосвягили свою книгу успешному
бизнесмену и филантропу Эндрю Карнеги, денизом которою было: "Ради
[■сего, чем стоит владеть, стоит трудиться!"
Писан ель Дери [ Юриегн одобрил 6i,i более поущгою книгу о 1ехпологп-
их влияния What They Don't Teach You At Наша, d Business School (Collins,
1984), п£Ш11с,]!1ную менеджером международных знаменvtгостей" Марком
Маккормаком (Mark McC or mack). Вы должны видеть людей насквозь,
эффективно слушая и рассудительно и беспристрастно наблюдая, уюержда-
ei авюр Бее, trio выговорите, i пикете или делаете, должно производить
хорошее впечатление из-за проявления вашей чувствительности к
потребностям чюдей - например, можно использован, юмор или сделан-
чт-'шбо для их цетед Будьге искренни и приятны, однако не чересчур,
vimeci, на своих ошибках Не бойтесь использоватыри фразы: ''Не знаю",
'Мне ш'жма помощь" и ''Я Рыл неправ" Три веши произведуi впечатление
Hi-nut' (commitment, attention to detail and mrmediate foilowup - CADiF). Для
фирмы). Однако чи
250 Библющеки s/nioui'ivo менеджера
Stephen Covey. The Seven Habits of Highly Effective People
(Simon and Schuster, 1992)
Об авторе
Мормон, «кржиыин миссией imumurt жичцышми чршти^м jhivw.i.
Ojiiii-]]^io5«Tcfl]4epou,iVi>in>/1'-Cn!lwfLiaJ,^//i/Mai.cip.71),Liincl-,6Lilio-
имени!) книга 77ic iYm/ Htilnls afHitftli/ tyft'i f/ef Pivpli сделала ei ч немирным
.уру.урлвттеТоми-.тПтерсом
Идеи
Успех зависит о i управления (нсповаНЕкчо на принципах, усердии и точке
зрения), от способности Bsniaisvih ил проблему с точки зрения другого че-
иовем и от силы характера Из людей больше влияет то, кем вы явняетес >,
чем го, ч го iHii товорнте т-шм деваете Человек переосмысливав i сини ohi.ii с
помощью "метальной карты', как дела обстоят и как они должны
обстоять. Входе того процесса определяются ваши еъгпямл, мнение и действия
Если вы стремитесь к искренности, ваиге поведение должно соответствовать
г)п1гнпгме|[|алън|»1'м каргам Этика .^эракгера утверждает, что в первую оче-
рег|ь вы дражны осознать свои ценности и убеждения, прежде чем сменить
свои взгляды, изменить смою личность или образ мышления
К универсальным прить [иглам мини относятся честной т., искренность,
человеческое достоинство, служение (гголожителыдая отдача) и потенциал
(роеттг, развитие) Эти принципы не тс ценности и приемы, которые
изменяю теин различных ситуациях, -пет, ло неизменные, вечные истины.
Сосредоточенность на прнтшишх - основа прогресса и готовности к
переменам К примеру, Копи расеадлываеч историю о том, kjk он 5ыл вынужден
изменить свае мнение о нескольких шумных детишках, ехавтштх в нью-
йоркском метро, когда их отец сказал, что часом раньше умерла матьдеши
Новые ycj юшя изменяют ваши нриорн геты и взглядм, это может
происходи! ь как мгновенно, так и nncre-nefnio. 'Го, чем вы являетесь, но иногом
защитит от тою, что вы видите вокруг себя, и наоборот Особенно важно гер-
пеливовыстушивлть окружающих н стреми п.ся понять их точку зрения,
чтобы взаимодействие с этими людьми было построено па сотрудничестве,
веры
Семь правил успеха, которы lm тред/га гае i Койи, берут сдае начало в душе
человека. Они связаны с самообладанием (правила 1, 2 и 3), эффективным
взаимодействием с окружающими (4, 5 и 6) и с обцов 1еннем (7)
1 Ьудыпс upawnt'iHu - возьмите на себя ответствеьгниеть за собственную
Личшюшюе совершенств* 251
Эффективность j i их семи пряним миисию! баланса Р/РС: лосгижемие
желаемых резуимати (Р - production) должно быть уравновешено проичвол,-
ептенпьши возможностями (PC- p^uchoncapability)- магери<ии>иЬ[М дсч.-
ToaFiHOM, способностями и здоровьем людей Результаты достигаются на
псионе ресурсов, хорошей умсгвешюй и физической формы к равновесия
мижду краткосрочными и долгосрочными целЯНТ] Например' баланс Р/РС
и приложении к «ргаптЕзации означает, что с персоналом cj-гедуе'г
обращаться хорошо, чтобы дос|Ичт> желаемого речучт.гага - удовлетворения
клиентов Бесполезно ставить перед собой г if л и, если г те располагает!)
ресурсами для их осушесгнления.
Ключевые цитаты
"В общешш красноречивее нсе\ о rouopiii характер" (стр 22)
"Мы видим мир не iaKiij.1, кшеои он а,»ь, а таким, какие л",пь мы ' (стр. 28)
"Наше видение цроЕшсим и есть проблема" (сгр 40)
"Когдо мы дейсгиителмго хорошо понимаем дртг друга, мы открываем
путь к творческим решениям" (стр. 259)
"Перемены - настоящие перемены - приходят изнутри" (стр 317)
Уроки для менеджеров
Ключевые термины
Восходящая спираль (Upward Spn.il) - иллюстрации пою, чю ыонот.еле-
Ifjujnpil наружу (lniide-шг!) - пропел' изменения личности, чатрггивлю-
11ПИ! пира, мышления
Круг влияния (Circle <if influence) - круг явлений, ни которые им можс-ге
unionism,, и upoumoi л точность кругу забот, о.тивдтворитпюму fwium, мл
KOiopnf iii.i не можете пов шить (целостатки других чюдрм, проблемы и
~1смми«говын приказ (Gopher delegation) - отличается расплывчатой наи-
Пшюжитеяьнпе умсгпетюе отношение (Positive mental attitude, FMA) -
ип'ЮАнчмыше мышление, [ермип, изобретен!пли Наполеоном Хиллом и
kiewitiOM Снопом (сч стр 24S)
I'ejyibiai пшм-ориснтировпнныи приказ (Stewaidship delegation) -
ориентирован на результаты, а не на методы
Эмоциональный счет (Emotional Bank Account) - доиерие. приобретаемое
е шо.таря ппкеценню, основанному на при ни и пах (например, безусловная
№Г>11Ч>), но утрачиваемое вследствие действии, не соответствующих прйн-
Анализ
.1 Копи иола мощным прот июядпе.м против уютного саыодонол].стм,
ьл.пощею пас or перемен. Книга была распродана в более чел десяти
пни и мшпежти Мне вспоминаются утки, переходят не дорогу в
к.1'1. кшдои)- они иетавляютспешащих, намыленных [зодитепен оста-
п.си и \ (ыипп'ьсч, заметить здбавпую ситуацию нуви^етт. людей вок-
I onim uiKiieAt' ni№iairin« о | крьп ия там гея на страницах книги Кови
Ц|«л *.ыи>1 и,тс к дейапит. В тго.м помогает и очень дружелюбная к
по мк. la inm.ii'i осипни птчностно] о совершено i на
jiu'iiiixiiDMc совершенство 253
цц-rajy из Псалмои- "Нагляни к сердце asm? со исим тщанием, ибо о пуда
гроисюкают все вопросы жтии"
Anthony Robbins,
Об авторе
Э1Попи(Го1[и)?Ы1Г)к
Mi' ЮГО, llil ДЩнШПЧН
расходятся Mii.i.'inonii
ком [lcu-e,'ioiiiirL'jibLf4
ДКЧ, ЦТОМЧИСИ ОЧШ
Идеи
Успох-этоиетрермт
.тканин (и BjjiiMixioi
civ.o с ними и neorp
информации и тпани
-леяге,1ьм,„[, хярпктс
гегию, в-третьих, ощ
ним oGp?i06' причти'
рлют пера в себя и у\и
семинарах Роббпнса :
рицеи, сечи выбудет.
Учитесь на примере
H0CTl,JncBOIO)KH3Hl,H
Unlimited Power (Sn
не плрлипого Стивеном
МЙ II rj'uiur,]l!lil>]|[upj[
ыми тиражами Ею кур
>м iiiicitiTVfe Poiifiiincj i
"II"'lrK!W,ll-:it"n'
-[МП проносе 6oPi,0l.[ за с.
поп and Schuste
Kosnt t'linauiLH сии
op Ои^еямс
сы тренинга в кат
юмог'ш ]! работе \i
дмосоверпенс.вов*
,ии<1[|.11!|, иомоишдруги
■винченная возможноегс
-й Ociidbuqi'i признак «с
р, ii i голому ''формула у
■ни эффективность «о.
[[. повеление Гпаиную р
лпле перебороть страх -
2 ПО ТОЛЬКО ГОЕ(ОрйТ),, НС
тех, кто достиг успеха,
побеждайте неприятное
\т, тффекшнмоекл
. изменит!, себя с
ех |цодсй,достигш
■Спеха" звучи i i,ik i
гвовап.исформул!
ix действий, чтобь
■ОЛ1, П ДОП'ИЖОПНИ
ло подтвердят вам
i и додам, то, о чем
примите на сося о
■■и, обращай их пде
1, 1988)
'[ИПП-ППЗ-
тъ, одним
,форш,йе-
1ШГИМ.1Ю-
(НИС,
КОГОТЬ, комму
груяниче-
ПОМОЩЬЮ
их успеха,
iO-nepiii,ix,
Фуисгрл-
I позитив-
успеха иг-
[ те, к го i m
(ашей уст-
н торите
тветствен-
■лужВу по-
11ейролингиистические программирование (НЛП) - извлечение
максиму совершенствовании) Изобреггиели НЛП Джон Гриндер и Рич<1рд Ьдп,-
(иоложительман установка "я могу"), фитология (н шкровом юле
-здоровий дух) и Meindin.Hi.nl синтаксис (способ организации мыслен) Нл вату
делу (п л-ом случае состояние характеризуется верой, внуфепией силой,
доверием, шобошо и счастьем), но \южег и мешать (злость, стресс, страх,
смятение, депрессия, roeKii п росс i ройство) Состояния ума создаются тем,
Ч1о им видн ге или говорите себе. Так, приоы, которой: вы окажегеополдав-
рот, tie '(VMnjiii) о том, чго ом мог попасть в аварию пли в другие
неприятности Это важная идея НЛП "карта - не территория", i о есть го, почто мы
ве)аям, - это jiinub одна, И вошоиню, неверная интерпретация явления, па
Личностное совершенство 255
путный MD'.iein П(?рьч.чц]'г1И|е ire сноп yjm'm и испопьэуиЕе пробулэден-
Иmeinгл.' сеГи-- черсчсознате'Л'ЕюсразмЕ.иллсчЕие Например, через впзу-
дач, учитесь и л iiey.W4a\, подмуям, ими как чупет.ками к совершенству
Учитесь лиееф необходимому (поскольку ьрсмя драгоценно), цените людей
кдк нечичашпии ресурс, цобите свою pafiory (мо не становитесь ее расюм),
01 носитесь ко всем г искренним участием, мснольлунти 'якоря" для
стимуляции умственных сил (например, изображение голодающего ребенка),
счеллme аятм ее1>пееосеям (и расетлвьге их согласно значимости дни нас),
чувства (которые ньпыилкл то, что вы щадит i?, ч ix> слышите), создпвайле и
ужчшетЕюряйте iimpiHiimnw людей, с которыми иы работает1!'
(предлагайте [Управление ii умейте сопереживать), научитесь принимЕпь огеаз,
спрашшмя суны1:ие.\Е, финансовым давлением и самодовольством
Коротко "гобы npcvcncTi., необходима ноля к победе Недаром Робби не
цитирует Шекспира "Каждый из нас - сад, а садовник в нем-ноля1 ("Огед-
ло" Перекоп В llaciepi-ыка).
Ключевые цитаты
'Люди, добивающиеся успеха, знаки, 4ei о хотя г, и верят в то, что могут jm-
бп м.ся э (tiro' (cip 30)
"Величайший успех .. Kpoeica в самых inyxpix закоулкдх сердца" (стр. 32)
"Когда готовность сочетается с возможностью, плод зтого союза ме.е зовем
удачен' (стр 45)
"Если ты можешь окружит!» себя леоде.ми, которые никогда не позволят 1 е-
даром, о коЕОром можно пишь меЧЕать" (стр 351)
"Что мь[ делаем с тем, что имеем, - вот важнейший попроС (стр 352)
Уроки для менеджеров
1 Bopf. е> себя
2 Будь уверен, иди pi перед - v победа за тобой.
3. Ты I) силах изменить себя
4 Реши, что является правильный, стремись к нему и отстаивай его
5. Bcl' возможно, есг[И приложить к делу ум
25b Ьиблишискп успешного менеджера
Ключевые термины
Метапрограммьг (Metaproj^iams) - снабжаю 1 информацией мои и распре-
Иейролипгвггпическое программирование (НЛП) (^euni-lingiubtn. Pro-
Siamjiiing, NLP) - Е.аукд о мчкенмалню эффекншно\г пенолвювашт
спбствс;ЕЕЕОГомо)га
Ом ] пмакьные рабочие тех! ojioi пи (Optimum performance Technologies) -
rexnojioi ни nod ha.?Mi1'a совершенства, например, в НЛП
Подражание (Modelling) - счедомпне примеру успипшпго человека, чтобы
Эффект плацебо (Placebo effect) - [Мзпикаеч, котил ченопок нотуч.ю лека-
Анализ
ко Тонн Роббннс мало внимания удепяет прочим аснектм, оказывающим
влияние на человеческучо деятельность способностям и таким внешним
факторам, кзкдоступНосеь ресурсов (например, времени] Разумеется,
мотивация вполне поддается усилению (на этим-то Роббинс и разбогател), но вот
как Зыгьс- ио^еожнос гам pi7 Очного желании прсуСПеЕЬ недостаточно- необ-
нымм (с [тми уже ничего не сделаеЕЕгь), а другие вполне поддаются совер-
шенечтшаним, если е епс троиться на непрерывное обучение Этот вопрос
лист из ныо-Роркского гетю CTevn. игпрым Майклом Джордлпим7 Нет, вряп
[М, но если ок прочтет книгу Роббпнса, ого шансы етовысятся Роббинсу уда-
гор Г]/[Одц'г ложнее надежда и стремления Его философия - это йаяисан-
noe бо'Ыдими буквами. "Помоги себе сам", ни, как ни груешо, пьггаются
В точке зреЕшя РоШинса, выступающего в защиту етозитивного настроя,
конечно, нетЕШчего нового Еще по B'lOprm веки нашей эры Марк Аврелии
писал 'Наша жизнь такина, какой ее делаю г наши мысли". В современном
Америке популярность идеи позитивного настроя резво возросла после
публикации в 1952 году кпнгм Norman Vincent Peale The Power Of Positive
Thinking Препятствия следует превозмот a i ь, а не привадить в качестве
оправдания неудач, считает Пич Еще одна концепция, которую поддержал
Роббинс и которая ассоциируется с нплгспвным мышлением, - это НЛП,
щеЕшя продуктивности работы сотрудников Популярность этого Средства,
разумеется, породила множество книг, в том числе кнш v frogs Into Princes
Личностное совершенство 257
(Real People rVss 1979), написанную сад риелями НЛП Ричардом Бэндле-
ром II Джипом Гриндером (Richard Bandler, John Grinder) И/i самых
свежих v.w.iw oiMt'nm. две книги консультантов по НЛП - Harry Alder. NLP
ГогManagers (Pintkus, 19%) и birc Knight. NLP At Work (Nicholas Breaiey,
1995) ОсппвЕ'ме принципы ПЛИ весьма разумны определение целей и
ципжгей и их расемповка в зависимости с, придаваемого им значения,
отвеп.реннош, чл «мосовориЕСнсшованне, ошритая и двусторонняя
коммуникация (том числе кшшрукшг.илм реакция и исполмоватгие чувств),
ппжпая po'fi. нодсояишпи, п^рческнй подход к решен про проблем
(например- неепд ВЦяуалшациц), применение "якорей" (обрачю, коLOpwe
инициирую! oi пешие дсиствия), согласование дейстия с убеждениями, взрыва-
ооразное наращивание мысли гель ной сипы с помощью оптимизма и
самокоЕп-рпля и дашагельнр.щ контроль за собственным восприятием сичу-
ацуи ,i иоцей Как заметила Се>ю Найт, НЛП топает все условия дта вяаде-
гащояции'(см.отр.1'Л).
Кампанию и шцигу 1д1>юсов<2ршенС1ВОЕШИя Энтони Роббинс
продолжил в книге [.соответствующим I шва Е1ием - Awaking The Giant Within You
(Simon and Sdlustei, 1902) Стремитесь к звездам - и чы дости гните их, если
откажетесь от тормозящих движение убеждений и обре re re контроль над
СВ1УЛМН эмоциями, физическим здоровьем, взаимоотношениями с
окружающим.], временем м деньгами Бее это следует игпольчоилть, утверждает
Роббинс, для пОнмпеония качества своей жизни, к осноне каюрого лежш
равновесие между работой и еггчыхоч, ценностями и служеЕрием окружаю-
Daniel Golemaii, Emotional Intelligence (Bloomsburv 1996)
Об авторе
Идеи
личной эффективности. Осгавнтеси восемьдесят нроцентон испытывают
относимся Друг). Другу), а также иэешеч чуисг» .лоСшн, сопереживания, с.е-
моконгроля, энтузиазма. С]рахп, июбы, счастья, тоски, неприязни. Псиюжн-
юм.пые эмоции должны приводит], к по'ЕОжнтегпчплм действиям и!нтч<-
Могут [адзцикпуть социальный проблемы Псн-Шнри ie, например, iia
болезни, которые бозниклеот nj-за отсутовия воздержапЕтсти е: сочувствия if
жизни че'1пг!СЕчЕ1 Тем не менее )моционалы-1ая спстав.'1ЯЕО]цаи ума урашюне-
шиваегся рящюнальноп, ести толе.ко страсти ею накаляются до такой стс-
е1е>ни, что человеку приходится слешшлыш контролировать эмоции
Необходимо найти разумную пропорцию люинопалыюго и рационального,
"чтобы гармонично сочетать ум и сердЕШ,' как это форму пирует Гачмян
УмЕЩЙшкеяоди могут совершать I'TVELbfe поступки, поскольку Eiay4rii.it
• управлен(к1 эмоциями (гамоконтролЕ. для удержания э(.еоцип и узде,
борьба со прахом, депрессиями ie нершнносшо и самоуспокоен е re -
пгев еей обямтипыю подавляв р., но ie действовать во гневе тоже не стоит
• Самоиотшищш (ficr юл кюван we таких эмоции, как страсть, дорерие,
надежда и ошпшш, для достижения синих целей - будьте ночитиешы')
• Распознавании дюцни Других [сопереживание, которое порождаве
■ улраи'Еенин взаимно! HDEiieirHHMi,] Эффективное межличностное
общение, основанное па способности выразип> свои чувства, на умении сеео-
кешно разряди е ь эмоции окружающих, организовать Дюцеп ie повести
их за собой, готовность настроиться на чувства других людей, П01гять их
и ЮнмеСнюЕЕайтнре!пение)
л.ете научиться преодолевать нренлтетвня и стать эмоционально интея-
]|ек[,\,ал].1|Ы\] чиювуком. Подобная птеллектуальЕЕость не нронЕворечит
jiuHiioaimoc совершенство 259
IQ, oe-m e\ щсствуе е отделит от него, и рееоди онгренньЕе не имеют никаких
преимущесп! иэмоциоплимюм интеллекте перел всеми остальными Наи-
iiOEicemiSEK с окружающими ii е-едсчо'еШ) одобрЕ[те<1ЬНО и положительно вы
прежнему 6y,iei счрацагь опмнщ онлльноп оиэграмошосги cranyi Е'роц-
Уроки для менеджеров
1 EQ-mixopoHEO
2 M0ise.jaii собсЕвеш-ым отуни-кням.
1 Г [энное - взаимоотношения.
Ключевые цитаты
к возможностям, ею даруемым1 (стр 36)
'Чгооы процветал. - л то и прасЕОш.окить - корпорации следует ieoci арачъ-
ся повискть знонионпльт.чд ингешшк! персонала" (ci'p 163)
''Сострадание - хорошее лекарство" (стр 1S5)
"До/гетто - зго вр&ья особые способ i госте ii к восприятию урокои эемоций"
(стр 199]
"Характер - это не вся судьба" (ар 215)
Ключевые термины
Метавозможнисти (Mela-ability) - подверженность эмоциям, от которых за-
внет vTnex исполмпваЕгия различных кпчесгв человека (например, IQ)
Поток (Flow) - положительные, лгощные, успешно используемые в деле
Эмоциональное заражение (Emotional con tagmn) - влияние наших эмоций
На JEiOJWll, рЯДОМ С ЮТ[0рЫМ|1 МЫ СХОДИМСЯ
Эмоциональное переобучение (Emotional rel earning) - продолжающийся
всю жизнь процесс тиснений в эмоциональной сфере
Эмоциональный интеллект (Emotional mtdJrgence, EG] - показатель того,
нисколько сильно ЭМОЕ1ИИ BJEKiflioi iici пате поведение и отношения с окру-
260 ЬиШлтпска успешного менеджера
Анализ
1Q
(ЫСОКИЙ НИЗКИЙ
Рис. 141 Матрица LQ/IQ
зайоллпвога отношения ji лидерства, защитниками котором стали такие
.ноли как Нотл]. Тпчи п Mjpn ЭнИ Дев.щиа (см. стр 43-44), а также Макс Де
|]ре (см. стр. 53) Кроме тага, при наборе и обучении персонала органиВД-
щипия Б спим с этим появилось множество книг, рассматриьающих EQc
Личностное совершенство 261
Roberts Cooper and Ayma» Sawaf. Executive £Q (Olion, 1977) Для того, чщ-
сч6с'№П1Е[|.1х возможное гей, EQ Map. Согласно их вчабчюдечндам vcnex идет
MOiiofi, ко!ор\ in ii>i хси'епь УЧЕСТЬ 'i пире" Елд! Djifipii своим пуасгвам 4е-
«е J [ е н а ггр а вл и-п to г ги,
одпые II будущем
возможности г помощью шорчетеоп) мышления и интуиции Такое умение
является результатом ниимате-ц.г.юсти, дгобош.ггстна и июбозпатсльности.
Biaiinroor. ношения люден рассмотриш oo.iee глубоко в раЙогах, посвятцен-
]и.|хтранзакционноыу ana, ц«у: Thomas, Harris I'm ОК.- You're O.K. (Pan,
1973) популярно изложил концепцию транзакционног о анализа Эрикп
Берна, ирциеце(|]и']ч is книге Eric Berne Games People Play (Grove Press,
№4) XjippHC объясняет механизм общения и взаимодействия с
окружавшими в ранках различных ролей: родитель (придерживающимся взглядов
и ценностей, ia.южеиных в детстве), ребенок {желающий получить все
песочный отвечать за что-либо) и взрослым (рассма tpHimei опыч
аналитически и творческтЕ, с рем, 'Ггобм i гонять, как следует сеС>я вести) Эти роли дают
различные вар пан 1ы взаимодействия родитель - ребенок, ребенок -
ребенок, взрослый - взрослый, родитель - роди [ель, рибенок - взрослый и
взрослый -родитель.
тебе хорошо, me ер плохо - тебе плохо, мне хорошо - тебе плохо и мне
хорошо - тебе хорошо Перине грн позиции основаны на чувствах, а четвертая
является ее подом раздумий, веры и сознательного решения. Все четыре
позиции подвержены влиянию наших моральных ценностеи и
предрассудков Кроме гото, следует шимяевлыш относиться к ребенку в окружающих
людях, например, имея дело с нелоелсдоночелр.иым клиентом
ZbZ butuucrwhu усиаицал, wh-cW;ki
Hans Solye, Stress Without Distress (New American Librai у
1974)
06 авторе
The Stress of Life (McGraw-Hill, 19.%) Идем, шложйшие в згой кипа-, nf-
Идеи
Стресс неизбежен, задача !ак;но чается в hiii: ч н'бы обратит!- ею Le5e 1Ы
й.га безразличной (iiciiipnvrcp, радость, нервное напряжение или ироегь)
Предметом особого внимания является ^збиточнмй (ГЕ-рмцачejei>iiьнй стресс
(который CeJii.o uaihiisncT 'дистрессом'1), так как он провоцирует високос
крови; юе давление, сердечные приступы, желудочные нзны" и яз»ы
двенадцатиперстной KuriiKH, а также психологические проблемы Однако
стрессом нполне mu>kiio иастаждч-п.си, если успешно приспособиться к
проблемам, возникающим в жшни Адатацпя является Солее зфс|)e:<niем еои
стратегией рыжииапня, чих: борьба с проблемой. Большинство людей пыгл-
циопистского толка и страданиями от дислресса, свячашюго с отсутствием
какой 6i,i то ни было приемлемой деятельности Важную роль играют
гордость за своюрабогу и стремление к достижениям, поскольку невнимание
к достижениям является основной причиной дистресса. Таким образом,
очень важно вознаграждать работу, которая в идеале должна превратиться
в хобби, я m.iiiwi пение обязанное геи должно доставлять удовольствие.
Прекрасна;! жизнь создаётся положительным стрессом, вызванным
захватывающей раВотои, скука ое вынужденной праздности и чувство
ненужности ведут к мучениям Кро'че того, ыажен и отдых, который необходим
Д1ЕЯ развлечений и облегчения ОЕрииаЕе.чьного стресса, однако день и
бездеятельное! i, разрушительны
Смена деЯ1ельности позволяем отдохнугь лучше, чем полный покой,
поскольку онп отвлекает человек,} от проблем, с которыми оп столкнулся, и
позволяв! в подпой мере реализовать свои потенциальные возможности
жен ню, признанию п защищенности. Нужно стараться достичь транш!
возможно! о с помощью врожденных способности, однако не следует ставить
перед собой нереальнее цели Стремись к пределу своих возможностей, но
Личностное совершенство 263
ростив ибрй! жизни Надо концентрировать внимание па приятных MbiC-
6oJit'-'«iCE]EEE.fe проблемы рсшатЕ- й первую очередь
Для счастья и воплощения iioii'imna'fi.iff.ix способностей необходима
прсДЛШ'ОСП. ДОСГО1Ш0И Це(|И Ш|И ДИИ КЧ11.КОС1 М, ХОТЯ ПОНЯТНО О
"ДОСТОЙНОМ' у раз ;n>ix людей pa inoe. Одним удовлетворение приносит работа, дру-
стать принцип мюевапвд лео6ш ближнего синего через обучение, пос-
kojii.kj jioi принцип уДоШЕееворяет ire польки лоиетические стремления,
но и потребность дарить и ^олучачь любовь и благодарности и избегать
состояния 11ЦШ.1 Эта "альтруистический эгоизм" Завоевание друзей и бла-
юдарЕЕОсгй окружлЕощич снимут сеьед, испьггьЕЕшемЕ.ЕЙ за эгоизм, который
нужен человеку для выживания Золотое предаю (возлюби ближнего
своего как самого себя) неосуществимо, а будучи зозведено в ранг философии,
приведет лишь к ощущению собственной [Зеполноценноети
Ключевые цитаты
"АбсолЕотное освобождение от стресса - jto смерть" (стр 20)
"Утрата мотии.щии - величайшая трагедия для психики" (стр. 79)
"Стресс - что приправа к жизечи" (стр 83)
"Эгоизм должен остаться основным принципом взаимодействия; исчезЕтет
эгоищ, - исчезнет и ш.ь" «тр 119)
"То, как мы называем свою работу (изнуряющим трудом гши легкой
забавой), завипп от нашего отношения к пей" (стр 136)
Уроки для менеджеров
1. У стресса ест I. как плюсы, так и минусы.
2. Перфекционизм может причинять страдания.
3. успех невозможен без стрессл
4. Помочь друЕ им М0Ж1 Ео - помогая себе
5. Полезная жиэне. - счастливая жизнь
Ключевые термины
Стресс (Stress) - приятная или неприятная реакция на то или иное явлении
Стрессоры (Stressors) - факюры, вызывающие стресс
264 Библиотека успешного менеджера
Анализ
щровкнш о дапеджмеше, например- Чар п,за Хзпдп (см. сер 281-282) Ц--
шческич и мумтных сил Тлк, Герберг Фрайдиибиртер (Herbert Freuden-
bergcr) наюМ-.киИт Bum-Out (Doubleday, 1480) у rflepwwer, чго ышиш к
ahjhu без стрессоп яшгяюгея удовольствие or npejiaifiiocru (причем не фа-
взаимоогношелпя с окружающими Фрашгенбер|ер предка] ae.i софедшо-
литыя ма row,'что ты даешь другим".
Одной из апготfих проблем книг, посвященных стрессу, является
терминология Для лот, чтобы тйежап* путаницы, сюит последом н> совету
•жеперга iii") стрессам Юри Купера (Сагу Cooper) и назвать положительную
строну стресса "напряжением ' - это вдохновляет, поскольку человек стре-
мепся х интересным и творческим свершениям Тогда слово "стресс" можно
испилЕ,зоватьдля описания отрицательных сторон, таких, кпк злоба и
депрессия, которые более близки к принятому среди неспециалистов
пониманию этого слива. Коротко [Тлюря, напряжение - это хорошо, a ci рисе -
плохо Это было подтверждено исследованиями Купера (итоги которых Оп и
его соавтор Питер Мейкм>1 (Peter Makin) привел:; в книге Psychology for
Managers (British Psycliologic.il Society and Macmilkn, 1У84) Купер
обнаружил, что стресс является причиной серьезных проблем, связанных (.о
здоровьем и истиной, сократить количество которых можно, лишь yite шчив
ношения с окружающими. Особенно важны сокращение количества
ролевых конфликтов и снижение неопределенности. Говоря вкратце, снижение
стресса Зйбисш oi ЕЗоиее по'енпго контроля над собсЕвеннои жизнью Это
объясняет, почему чувство бессилия и неуверенности граждан шщустри-
лчы'ых стран (Е! частности, США) делает людей менее счастливыми, ешсзи-
рая iia высокий уронень благосостояния
Согласно таким .жанэртгш, как Майкл Лрджайл (Michael Argyk. The
Psychology of Happiness (Methuen, 1987)), ключей к счастью является
качество взанмонглошСЕшд. Исследования, приведен! ем? в ките Fernando
Bartolome and Paul Evans Must Success Cost So Much? (basic Books, 1981),
Подтверждают, ЧЮ ДЛЯ счастливой ЖИЗНИ ПСОбхоДИмО НяИТМ ]TpH!ilmi>IiyW
рлбепу, 4io5h максимально сократить отрицательный "эмоциональный ча-
ряд", котрьш человек ueccr с работы домой Для успеха необходимо pea-
.иповлте. это правило ii достичь самореализации - плода удовдетворениое-
1EI в душе Совет Селье упростить свою жизнь особенно важец, поскольку,
м\ niifiiei ДЪвид Майерс (David Myers) в своей книев The Pursuit of
совершенство 265
a Peter Hanson The joy o/Stress (Рпа 1У87) Полу
■| IU50[\1I]> Ш.ЧПШНИЧ ipClSd! Д,1Я ТОП!, ЧгОбы ГОКра I [ 1T1) КОЛИЧСС1 !Ю
qb, ijjtMyui научи U>lh rtiiiopii i i, "нот", лучше управлять своим време-
.iiiipnwep, mvi-'iiBKHTL. ил другою или новее упразднить ненужную дся-
1П1.), угрипшъжплм,, потолковать свои сильные стропы и игиорп-
е, чорошее здормье и унажелме па работе. Гри принципа управления
лип, ^ре/угаженные XaiioiHov, звучат так балуй себя {п пределах воэ-
laen), откажись от у.юбпых, по нерегулируемых факторов и 6i=cno-
266" Библиотека щпеипюго менеджера
Edgar Schcin. Career Dynamics (Addison-Wesley, 1978)
Об авторе
пес и области иотиватш (гм. стр. 131), корпоративной кулыуры (с-р 8-4) п
карьерного росга Еыллиашпимкодчегой Дугласа Чакгрегора
Идеи
Организация [I составляющие ее люди должны сфемиться к объединению
взаимовыгодною обмена является психол<>( ическое соглашение, couiacuo
которому человек дает организации чо, 4io нужно ей, и наоборот
Организация может достичь высокого качеетча прои шодстпп, давая нюцям
стоящую работу и карьерные возможное) и, а также стараясь гибки соотистство-
нать различном мх нуждам на различны* стадиях дазни (например,
помогать в воспитании детей) Это означает, чго организация дошкна
ориентироваться на "единого чечовека1' и наблюдав за взаимосвязью
саморазвития, карьерного роста и семейного развития Например, на семью
оказывает влияние время, которое вы проводите на работе, сама работа
(насколько она вас удовлетворяет) и сгреа'ы, которые работа создав!.
Успешная карьера - это карьера, коюрая согласуется с основными
ценностями и установками организации (корпоративной культурой) и шгиче( за со-
cnoco5ii°ciей, яошюв и ценностей Это осознание приобретает особенно
важную рочь и трудные времена (например, во время "кризиса середины
карьеры", мтда чевдпек полностью пересматривает дели своей карьеры)
Здеи> полезно ответить на основной вопрос какой карьерный якорь для вас
наиболее важй*7 Исследования Шейна доказали, что существует выбор тч
пяти возможных якорей: техническая (функциональная) компетенция,
управленческая компетенция, защищенность, авюномия и KpeaniBHOcib
Работа будет изнурят!., если она не соответствует преобладающему
карьерному якорю работника Таким образом- для успешной карьеры определяющее
значение приобретает самопознание
Ключевые цитаты
"Организации следует озаботиться проблемой развития человеческих
ресурсов iv целим - не шлько во имя гуманистических ценностей, но и ради
выживания самой организации" (Предисловие, стр. vii)
"Выбор есть вся да" (стр 63)
"Решение проблем и жизнь- это, по сицесгву, одно и ю же'' (сгр 77)
■е совершенство 267
лее солсржа цчи.иыетношепия с другими люд|.ми" (стр.87)
"Карьерный якорь - ою v шгоиуиоГщ'п'ешит час! ь представлений о себе"
{стр. 171)
Уроки для менеджеров
2 MofIIfH.i - «or чтчййжло.
3. Преданность человека организации зависит от гармонии с работой и ог
4 Со временем карьера цлчниаег нуждаться а переменах.
Ключевые термины
Жизненный никл (1 ifo ovcle) - сюдки, которые человек проходит в
течение ьсей жижи о г кшичбелп до могилы
Карьерный цикл (Career cycle) - стадии профессионал*,] юй карьеры ,тч-
Карьерный якорь (Cared anchoi) - "образчик самостоятельно оеммелеп-
KoFicrpyKTHBHbifi подход к решению (Constructive coping) - способ, с
помощью которого человек, построенный перед конкретной сдачей
(например, связанной со взаимоотношениями), справляется с ней, определив ее,
узнав, каким обраюмследус! Поро i ьсн с гфобпемой и оценил последствия
Семейный цикл (Family cycle) - стадии развития семьи человека, который
из зависимого ребенка постелетк> превращасгея п старика. Требует
постоянной переоценки баланса "работа-семья"
Анализ
Самая основная идея лгои книга, ок^иагччеи |ромадное влияние на умы,
заключается в том, что способное! и, мотивы и ценности играют глазную
роль в карьере Или пм их иегкыыуете. иди лишаетесь счастья. Мнение
Шейна, в разрешении этого вопроса полагающегося на карьерные якоря,
имеет большое значение для менеджеров-практиков, несмотря на то, что
книга написана в научном сгиле Разумеется, управлению карьерой
посвящено множество популярной литературы, в которой давались советы по
поиску работй своей мечт Одной из таких книг стала Mark McConnack.
The 110% Solution. Маккормак утверждает, что для утешной карьеры
необходимо, использовать своего босса для достижения своих целей, но - не
ипивать и принимать советы других, созда-
bpii.iau'c псии'Л кипе William Bridges, jobs/lift (Niehola.s И год ley, LWi) yn«-
[роувасвоей книге Only Tlie Pamttaitt Survive (сч tip 212) СЬюшюйурок,
следует пяпючыо осмысливать и учи тишать в психологическим соглашу
гии между личностью пиргантадией Преданность будет подорвана, если
чeJl^иs^>кдepжl1■гcизa[^[lдeадьп^poIlL■loг^)(lfПllpим^;p,и[ц^.^гI<^palIr[fpoвslHIlVlo
рабшл, ксиорам сегодня cimiil невозможном) Эгн выводы подкреплены
исследованиями Пи iepa Хэрриота и Юрол Пемберюн (см. cip 141)
Одной m умнейших книг, когда-либо написанных о карьерном pocie,
нилястия труд: Robert Townsend Ц,, TJw Organization (Michael Joseph, 1970)
- бестселлер, в котором в алфавитном порядке дани рекомендации о том,
дуст судить по их раоЧпч, однако ПС cion'rcrpeuvn ься к деиы ам ради денег
:с является последним средством),
15 Тенденции будущего
John Naisbitt. Megatrends (Fuhira, ] 984)
Об авторе
Эдвином Тоффлером. Именно киига Mi^atn'w «пд.т.'м Найсбипу широ-
всему Mi-pv
Идеи
те бьшивьцеленыдсся-Е.тиндемципС'мег-л тенденций"), которые определят
будущее:
1 ПераиЛот индустриального чбщ&лива л информационному - ноу-хау с гамет
главным богёппнпк', икунес образование*] п информационными гехно-
логиямт). Падобная разповид; юс п. 41 т ний лоста'ючно ре,!ка, нн.мО|р>1
информации приобретает определяющее значение
2 Перепад от форсированной ^ахнолоти к высоким техно юеиям (к высокому
соприкосновению с ратными субстанциями) -технологий должны
соответствовать человеческим потребностям (например, социальным и
духовным), иначе они будут отвергнуты. Так, люди до сих пор ходит на
работу в оф1К к посещают торговые центры, несмотря да>ке на то. чю
информационные технологии сделали эти операции необязательными
Точно гак же автоматизация производства на фабриках дополняется
такими стратегическими решениями, kjk кружкч качества, которые прив-
текают шоден Компьютер должен стаи, освободителем, а не рабом
3 ni'/'rttv* от нацчоттми jxoiiommu i~ \inpofhu - гдоба..1и<;1Ция неизбежно,
поскольку страны экономически записи г дру! (it друга, а производство и
269
!"ИШЧ
OLD Ги-
ДО pilt
i[ieMLip.i[i и пародии pa
lUKKIil МЯ.ЦОП СТрЛНЫ.
mv и|ВД1и»1Мкмир'
-ynpewwioiiftKiNiaiuip
iot'oy.'iymej, OLymutiiiUHH
Найсбип,
Пеупод on
блИЗОрУК-
TO.*»""
эаьп'бн
Ш|й h *
и в органишииях. Деценгра.
1 фИИЯТИИ
уровень ■>
Переход 01
нроСыслс -
Мер, yciUll
(ICfiL'VOci [III
peintwr
«и (иаир
ом же рай
подобная
;ние роли
1 ренретн
1, ПО'ЭГОМ
и мер, со?
;к«|1иыьп1
теиденц
родите; к
ttllllltllltOU
ге'.ы.а.
ЖНШрг
■пол nil
1Д-апая
ЫТ. (l(W(7
ия про
:и), iafi
гамму
х шцнт
п.хк
Я OCF-
'ХОДИ
груш
Н [.'-№(
отен
Ц!Ш<1
ол„ку"до;п
(НИ -Вир.!
тиывается
-■«сроки
• игсльсщ.
ем учасп
.ми распространят].
[Ь[ ПО СфИ
1Ш К 1ПМ0С1,
ивается и с
здоровье, i
ншвнои Оем
ipiasy цр<
чоишмию.
образован
1 возросщ.
ОКрШЛК -
выгес.
г, обш
1И „IO.
райсч
■Mi/ pin,
Ш (hi
ей сам
люди
ЧЯХН-
.естве
цой в
.у на
[ИЯ В
М'Р(»«1
UJpM-
осто-
npir-
стие и принятии правительственных и корпоратг
шении, которые вчияюч iia их жизщ. Участие осущеепчиегеи через ре-
(ro.'ioconaime реальной цея [ ельност ыо), потребительскую власть ("голо-
8 Flepcxod от nrpnpxmiCi'Koio строя к «ишч - общен
структур].!, Целью которого является совместно*
информацией и ресурсами. Характер; [ыми признаками такого типа ор-
ные коммуникации вишнях ipyrmax и, как следствие, развитие
инициатива и делегирование полномочий
9 11ере\од ил <е&лш к ю^р/ - набчюдаюдаися в США демографическим и
чорого Флорида, Техас и Калифорния стали "мегаштатаыи"
10. Перегуд к чмАжг'сшА'нкгачцк лшинш - расширение вариантов выбора
волею персонала, результатом которого с глновщея р^мообразие
продукции, ноп!.№Т[1(1Ьео;ме.'Й (например, семьи с одним роди [елсм),
расширение круга возможностей для женщин (например, оплачиваемая работа),
культурное многообразие п фрагментация религии. Найсбитт
предсказывает /шкгельныи процесс иозроздепня религии в США, связанные со
стремлением людей кстабпльносгп но времена больших перемен.
Тенденции будущег
Ключевые цитаты
ы" (стр 14)
''Mi.' тонем и море тшформЕ
(стр 24)
Уроки для менеджеров
1. Будущие, которое !it учитывает иодски
2. Люди ищут собственный способы решен
4. В центр стратегии орга!1И1«ц.ия должна
т Люди могут влиянии будущее, если предпринимают позитивные гилги
Ключевые термины
Кошент-анализ (Content analyses) - изучение газет для чыишшния сущест-
Мегатренд (Megatrend) - изменения, кспорые происходят в окружающей
среде и должны оказать огромное влияние на будущее
Хай-тек, хай-тач (High tech/high touch) - технология, соответствующая че-
г Ндйсбитт признает, что, выделив всего десять V
•/простои сложную KapiMiiy окружающего нле мира Однако пилотные
иденкя позволяют сосрелоюиить ум и порождают дискуссий Б 1980-х
гни Найсбигта били предметом [щеппяиимх обсуждении
как основа щ\я дебатов о будущем общества. Но одна И1
272 Ьиашашска успешного менеджера
erpaieri.i4ci.Koro мышления, ценности отдельного человек и гс-иерархи-
чеекпх децентралнювлыиых opiamnarinn. Этот "-ювый' nin структуры
Наясбтт рассмотрел в fio'ice поздней своей кпш е Reinventing the Coipava-
tion (co-written Patricia 4burderie Гигига, \'-)Щ Децентрализация, но
утверждению Наисбмтта н Обердшт, принципиально необходима и ннформа-
В с^дур-дей своей книге Megatrends 2000 (Sigwick and Jackson, 1W(1)
Найсбип пыдс-лнл десян, тенденций i990-х годов, которые сос/гоитстуют
тому, что он писал к книге Megiitrcmi* о неизбежности индивидуализации
1 Bipi>IBH0[1 рОСГ ГДОбаЛЬНОП -ЖОПОМИКИ
2 Возрождение искусств
3. Возникновение rfii (папизма свободного рынки
5 Приватизация систем всеобщею благосостояния
6. Увеличение числа женщин во власти
7 Век биомнпи
8. Возрождение религий
9. no6ejia шщинидупдыгосги
10 Возрождение областей по берегам Тихого океана
Далее в книге Megalends Asm (Nicholas Brealey, 1996) Найсбитт
концентрирует внимание на Азии, предсказывая, что именно она станет центром
господства в мировой экономике. Возможно ли по после экономического
спада 1997 годя, нам еще гргаанцт учнатъ, однако Китай явно имеет все
Тенденции будущего 273
Alvin Toffler. Tuture Shock (Bantam, 1971)
Об авторе
Бывший сыпал i ел в журнала hodiiwc, с гаипшйсамтш известным футуроло-
г01- и wipe Он более иол других авгорш к нет о менеджменте стремится
общее nw. Fit lure Shod, - эти мерная часть тридо] ни, ц котирую зошльпакже
Пк IhiniWaveii l~>,mvrdufi
Идеи
Если челоиек г if is состоянии научиться контролировать глубину перемели
своей *тни, он пс сможет адаптироваться к л им переменам, зю выльется
в стресс и будет иметь иеблаишриитние социалыn,ie ииследешия. Это так
называемый "футуромюк" - ситуация, кнгдл за короткое время па чюцеп
обруплшаеии аП'Ш::<о\1 много больших перемен A Dro происходи [ нее
чаще1 количество перемен нарастет, а извлекаемый людьми ипыт ещеслиш-
обратом, уровень {глубину и гемл) перемен следует отличать от папраьле-
нии перемен и нрпанпн. его очень [мжмым параметром существования
Чтобы inSwwi'i, футурипюка, необходимы желание учиться на примерах
будущего и стремление к равновесию между темпом перемен и скоростью
человеческом реакции на них. ЗашраЩпий день может пролить свет на
проблемы Дни сегодняшнего, ни чего человеку необходимо повысить свое
'сознание будущего" Труднос1ь заключается е tone, что точно предсказав,
будущее невозможно Че юв<?к способен лишь гадать, предваряя каждое
''будет" такими словами, как "возможно" или "по моему мнению", и
использован* воображение и проницательность, не стремясь целиком
подчиниться "правильному" "Даже ошибка бывает полезна", - у i верждает ТосЪфлер,
• подъем в отраслях обслуживания, в ходе Koiopoj о число людей, занятых
в индустрии услуг, превзойдет численность специалис юв производства
■ невероятный рост скорости и объемов перемен
• окончательный разрыв с прошлым и со старым мировоззрением
■ укоряющийся экономический рост
• быстрый технологический upoipecc (поскольку "технологии позволяют
осуществить новые технологии'1, а разрыв между идее Я и ее
воплощением все сокращается благодаря новым зешнинм и использованию комнь-
Ю1 ер ois)
• информационное общество, кошрос активно иеггопьзует компьютеры,
но все равно стрпдаог от переизбытка информации
274 Библиотека успешном №ji«W/4J
продукт
■ болы нее внимание кчач^ову продукта, в том 'шсло к психологической
шгоде клиента, не имеющей функциональном naipyiKM, - например,
[шид.* бренда Opraiin юцип стаповя геи "юрювцами впечатлений",
что поданный искусственный oih.ii може] отвлечь от реальных вгтечат-
• "избьггаксубкучь-! у р", Отражавший широкое разнообразие ценноегел и
Для lorci чтобы приспособиться к эюму будущему и избежать футуроснокп,
,поди должны поздержоать менее стабильные оглосиепин 'lo.iowKy
необходимо отыскать корми - религиозные, oomet теплые, семейные и
профессиональные, - которые дадут ему психологическую стабильность Именно
полому Тоффлер нашвает их ".зонами стабильности', допуская
отношения, которые явлиппсятихои гэваиыо в шторках перемен. Он приходит к
выводу, что времечноси,!! новизна являются ключевыми понятиями дль
понимания нового общества Будущее увеличит масштабы индивиду ал ы-шс-
i и, предприимчивости и приключений, однако поп рос в in\i, сможем щ- мы
Ь!>1жигь втакоп свободе со нсеми прилагающимися к пей слнжщюями
Решение TicHl дипеммы таключается не только в личных взаи moot пошел цях,
но и в сонете, оценке уровня перемен, обучении v, ориентированном па
будущее образовании, а rxipi.Be с неблагоприятным влиянием технологий на
общее i но (''приручение [ёхпорЮгий"), ]( распространенности ситуационных
|-рунп, объединяющих 'ДОДен, оказавшихся в одной и юн же ситуации
Тенденции будущего 275
Ключевые цитаты
'Конец i
'Bi
"В.
1Ч.
'У'
и?дра
COUpCI
гобы [
ipati.ii.
iiwniic пс-рпои час [и книги)
гиваст приспособляемость организаций, оц-
„опъ человека" (стр "150)
.г происходят стань быстро, чпо вчерашний
[МИ'иблуждепиями" (cip, 157)
игу, необходимо соображение'1 (стр 136)
1 попытка ирсера [ И1 ь возможное в иероят-
[очтительнодля всех" (стр 461))
Уроки для менеджеров
1 Внешние перемены требуio'i перемен в людях
■а обретают огромне
4. Трхпол
5 Дляор
Ключевые термины
Адхокрагия (Ad-hoc jary) - постоянно изменяющаяся, не иерархическая
организация, работа которой сгрошея на npoeKiax
Зоны стабильности (Stability zones) -длительные отношения в меняющем-
Компаньон (Associate Man) -сотрудник адхократ.^ческой организации,
который больше дорожит своей карьерой и самореализацией, чем донами са-
Планпруемое устаревание (Planned obsolescence) - сокращение срока
действия продукт а для того, чтобы покупатели приобретали ei о чаще
Преходящ! гость (Transience) - покататель текучести в человеческих отно-
Припиип пропущенного времени (Time-skip principle) - "новый взгляд на
влияние событий прошлого"
Теория адаптации (Theory of adaptation) - i еория, объясняющая, как jii^ui
приспосабливаю геи к переменам
Технологический двигатель (Technological engine) - процесс ускорения
технического прогресса
Футурошок (Future shock) - дизориентдция и стресс как следствия
неумения приспособиться к переменам
Анализ
Тоффлер [ЮЗВОД1ГТ перемени в ранг первостепенной социальной проблемы,
Beyond Ctilainty (Hutchinson, 1993) Хлтдп процитировал Ада мл Смита, ут-
решгастк во всех cviuecmyioiniix Оеспо.тезт.тх вещах" [оффлер заетакляеп
гп Уоррена Бенине л Changing Organizationb (McGraw-Hill, 1966) ц созвучна
идее органической организации Бернса и Сталкера (см стр 1711). Однако
именно Тсффлер популяризовал .-лот термин и вдохновил таких шодеи, как
Гет:риМ|1![цберг(см стр 56) п Том Питере (см ар 1S4), iw no ехш леи не
достоинств эдхократии и условиях быстро изменяющегося мира
Предпочтение, которое Тоффлер отлает предпринимательству перед 6ю р окра тис й,
га.-окс опередило работы гаких людей, как Каптер (см сгр. 187), а
утверждение Тоффлерп, итсящее, что организация до; икни продавать впечатления,
сегодня мопьзуегсл популярностью Особо стоит отметить, что Тоффлер за-
дрпдцатъ лет до того, как такое положение стало широко распространено
Тема перемен была чродолжена в двух последующих частях трилогии
Гоффлера- в первую очередь в книге The Third Wave (Pan, 1981) В отличие
от книги Fut и it 51юск, в которой рассматривался процесс перемет т, .эта
книга посвящена направлению этих перемен. Первой волной была сельскохо-
зянс! венчая революция, ja которой ciepoj десять тысяч гтетпоследовала «т-
рая волна - промышленная революция В середине 1950-х годов третья
нпчпа возвестила начали постиндустриальной jkohomhkh знаний,
основанной тта та;<[1х индустриях идея, как компьютеры, электроника и
биотехнологии. Характерные особенности третьей волны гибкое производство, ни-
шевыи маркетинг, слияние производителя и потребителя (в
"ггр(Приби-[еля"), увеличение доли гибкой работы на неполный день,
выполняемой цома, этические и социально ответственные организации,
компьютеризация п "димассификация" правительства, продукта и СМИ
Подобная "де масс и фи кадия" (то есть уделение большего внимания
потребное [Ям личности) является важной социальной тенденцией и обсуждается
вчаиершающет'т книге трилогии
Книга Эивинд Тоффлера Pomershift (Bantam, 1991) рассматривает власть.
паД переменами, выясняя, кто п каким образом будет определять будущее
Люди, обладающие влиянием, обладаки и знанием, поэюму "сдвиг Ш1асти"
будет заключаться к переходе от власти к знаниям Власть не хороша л не
плоха, ее направленное! т. на добро и зло он еделяется мотивами, ценное-
Тенденции будущего 277
введением люден Старые иерархические струмуры власш сгре-
отмиракуг Власгм с i анони " ся достоянием многих но мере того,
образованные* люди феСгещт далыпего влияния Люди в иастоя-
ifi и>. rvji,i.6y. I Iii (Vino мнотше более ire является неприкосга
мире. В<>г почему peiKuiwin шине перемены ссидшот конфликт, разр
щанияплрад'и и yiruni,! наказания). Максимальной вчасти можно дос
через рлчумнио исполыонанне ipex источников, кО|Орыс принте iscei
помин [[.так мускулы, деньги, ум. Особое внимание, которое Тоффлер
лятч- уму, де;гаст возможным захватывающее будущее, поскольку "знание -
а тачает, Ч[0 буду! предприми n,i моеЦш.ю попытки контролировать
интеллект "Оиретепие контроля над зпгп-тимми, - угверждае! Тоффлер, - ото
главная цель битвы за (uiacrfi, которая развернется завтра во всех институтах
27$ Ыпьиштскп yaii'iuittw исшЭлкул
Charles Handy. The Age of Unreason (Business Books,, 1989)
Об авторе
Идеи
мыс cor,-po-[nu.ieimo4 поремешм и стремлением А-гап,ея и зоне комфорта
еелл лягушка и.тход.-пем р хи.гУдпОп rswie и вода лл иоед-пенно [,<u ревлегся,
гон результате лягушка будет спарена эаздю. Мир завтрашнего дня
характеризуется "прерывистыми переменами", будущее никак не будет cbsi'mho с
особенно в области информационных гсхпологии и Ей юге* пологий Нам
следует подойти к этому моменту с нлдеждой 1г воображением Основой
творческого подхода должно стать "парадоксально^ мышление", по замшам
которою следует мыслить неразумно, действовать не югичпо, л
традиционные тглмды на »ци переворачивать внорх тормашками (например, ценить
не деньги, а время) Результатом этою могут стать утверждения
фундаментальности, близкие к единению Копермика о пом, что Земли прощается
вокруг Солищ 1-Го тс же самые упшрждения могут стать результатом мелких
перемен, которые, возможно, приведут к крупным результатам. Так, можно
принять решение воспринимать ненрмяттто работу как возможность [году-
обучения, постоянно помня о том, что люди лучше Beerij обучаются тогда,
когда у них нет предыдущего опыта, на который можно опереться 'Всем нам
могут понадобиться новые правила для новых ivip с мячом, и придумьшап.
их [гам придется самостоятельто",-счисаетХэ!ЗДи Подобном переменам
нередко предшествует появление новых языковых единиц, например, таких
герминои, как"домохо!яин'' и ''семья с одним родителем"
В будущем будут преобладать три типа организаций
1 Оргпнизация-щ'илиа/ишк -три "лисга" небольшой штат
постоятгныхвысоко квап и фицп ронян ныхработникик, которым в случае необходимое! и
помогают сотрудники на контракте, частично запятые и временные
работники Упор делается на гибкость, и именно поэтому оргакиицпя-
тридистпик нередко поощряет сотрудников работать дома или у
клиентов, благодаря чему офис превращается в место облл« встреч (''клуб-
Тенденции бщрцег
2 Федеративна!) OjwiiuniiwH - совокупноеib автоног
коориигшруктгся, получают рекомендации и под
центра is секторах общих интересов, например, в i
^т™?5"тТ^пГв"!;Г'!«,?!ф»щт
диммшюхиове-пло!?, цриния'Ц'пю'' и непонятое
3 Оргпшпшиш "7>н-И" - ценности создаются ннтел
пиками - согласие и ,ic-к-тиршаиие цолномочш
лных единиц, которые
.ЧИИЯЮТСЯ руководству
:скторс финансов. (Фе-
Г'вшо^гэтелыюсти:
о принимать решения
iiii нелегировднии гшл-
лвктом, информацией
ллектуальньши работ. -
i Подобные организа-
Во Bcev Э1их организациях карьера будет короткой и разнообразной.
Работа с полной эаняпостью будет отнимай, 50 000 часов (45 часов за 45 нецель
за 25 че г, 45Н5\25) Э-ю вдвое меньше, чем отнимала карьера при старых
порядках (47x47x47)- гак чем же люди будут заниматься а оставщеегя
время? Для решения этого вопроса Хзпди проплгандирует "портфель профес-
■ Рабата с зпрн/тнюи (ставкой) - оплатя по i Ютраченному времени
* Доиаишци труд (иен рчСкпа, KOiopym необходимо выполнить для дома и
• Бссимчшая работа (работа без вознлгранфения, в
например, участие в дейте л г, [гости благотворительных организаций)
■ УчеСмпя работа (образование и обучение).
Человек должен уравновесить эти типы дкя [Игьности ira каждом этапе
своей жизгги. Возможное] и выполнения бесплатной работы растут по мере
того, как люди соглашаются рано ос i а вить основную работу и усвоить новые
взгляды на жизнь.
Рост числа увольнений и отказ от посвящения всей жизни карьер!юму
росту заез авляшг людей переосмыслить роль работы и осознать важность
постоянного обучения и ценность навыков межличностного общения. Что
бы вы ни делали, выбор принадлежит нам "Ни люди, ни организация не
должны вам ров! гмм сче гом ничего", - утверждает Хзнди. Ваше- будущее
зависит от вас больше, чем оч организаций. Если эта заманчивая возможность
кардинально изменить шгляды на труд будет упущена, результатом ста не г
социальное расслоение общества. Люди с головой буду г процветать, а всем
остальным придется несолоно Кще один серьезный парадокс связан с тем,
что ботачи Пуду! рябел а гь старательнее и дольше за счетрас*у|цего числа
те\, кто не станет работать вовсе
ЛЧ» Ьнйнкш'МifuicitniiW ut'iiaUcpu
Ключевые цитаты
lbwi\«ii,,R4ii4J\iL-iidi[ii вчечмсмьзяПьиьуиеремным'Чстр.гЗ)
\-пч"и- тчшвыишеттегагр, что другим ужсизвестпо, а решение свсш>
Уроки для менеджеров
1 Но vwi.ui,
4 Сир,,*.™.,
Ключевые термины
(Subsidiarity)- иредоставлепнесптрул
Горизонтальный TpcKnHi {Horizontal tracking] - предоставление разлив
Дискретные изменения (Discontinuous change) -ситуация, когда 6\'дуще
Эабиглипая иртанизация (Caring organization) - организация, кошрая j;
nDiiiiis ii тця\, ой их oGpaioBaniiti и развитии
Кредты па образование(Educational credits) - ваучеры, испем[.чуемые д»
Opianuuuiia "Три-И" (Tnplp I organ rza iron) - оргашиация, основанная г
Оришнаипя-трилистник {Srwnvtick organization) - слюнное ядро носи
мпнмч 1 i\ ^лших, подтержймемое наемной и временной рабочей силой с
Шрадокс пыбора (Paradox of dunce) - свобода выбора ыожет привести к н(
Парал1ксл'1ыюе мыипеиие [Up.sido-down thinking) - "новь
гдетвне поиск
Портфель прифессноналыгаи *
Телерайота (Telt'Loinmuiingl - р:
Федеративная организация ([-V
Хэндл удоси
ГОр ОСТОрОЖ!
принесет иль
действовать i
BlvCK.llUHaiEH
рЕПУЧВ-ЫХ ЛИ
разоЕшшсм,.
ЧТОбы DfBfjfx
>ился оао5\.
JOH'ioGpasH
i немало у и
ем Джордж
uten, Koiopf
'[юдяу, yiiq
)ДИТЬСЯ ОТ
«лига'
л карт
лекате
Эту г(
а Бер|
ле при
WE1E-Il.il
\!ел>.ш
Гом
Jii.il
\лру
Од,
VI И
л Пшорсд
будущего-,
ого, если mi
И Шоу о та
mGjihueuo-i i
11МОПИ1
ч tiyjio-r.
Ч, 'ПО 1
чир к с
1Е1КОМИрХЛ1ДИ11|->
себе и cfijin,
ЫХ ЖСрПОЕ«
[аиипи
№ opia
.■ //
Л Ml
ipo
:еСк
им-
у»,е в зрелых голах, когда перемены особенно бочеэпенны
Если люди чо'|Я| бьпь преданы сноей организации и жни. сччч'шипи <>
л о v[ ненадежном миро, они должны дооичь далдсин с со(Гн>и и ii.iiieu и <\>-
С>е о ищу испытан, новое ыиривоззрение и новый oCSpai жичпи Лучтпи tsco-
го подобную стойкость обеспечил акт образование, понимании пешни
(ценности человека и оргаш-гы^ии и в общее i sse, а также психологическое и
цухорнгт.'благосостояние Как справедливо замечает X жди, ипдивидуалис-
тичкехий подход должен быть дополнен оБттнioc-сыо, ю octei ediOh-
носеь.о Ето.щержипать друг друга слоном и делом В книге 77ге Л^- о/
он Ийзерстыаает это упуЕценме в Солее поздней книге. Charles Handy. The
Himgry Spirit (Hutchinson, 1597) Если мы хотим вновь обреет ксн npojn, над
важными событиями, нам необходимо доверять сеие и тьидт еъ свои
сердца Нам нужно пересмотреть свои ценности v устремления, как сделан теп
Хль(и числе смерш своего отца, священника-протестанта. Oil оставил кл-
що Френсис Кпнсмеи (Francis Kinsman) в споен кшие Millennium (W II
Л[Ьп, Ж9) пазывае-i "напр.ш.теппостыо внутрь". Человек должен ешптт k.v
на определении ventx^, в ко!opouBxojiiiTcoi-pe^o течение но HHivpecjx^py-
гнл п стремление оставаться самим собой и пе пренебрегать полностью
личными интересами "Наш долг перед другими станонится ясен через
naiLi дпш переи собой", - утверждав! Хэпди Он называет л о 'надлежащим
его идеи очень Йлтпка к концепции 'эгоистического альтруизма" Ганса
Сел 1-е (см стр. 262) Для того, чтобы руководствоваться пидоЕпой фплусо-
dJuefi, человек) следует ограничим, любую деятельность, которая
приводит к обратным результатам, отвлекая человека от высшей цели ("доктри-
на шегаточчшгпг"). Только одно полый ограничивать - личностный рос;
Сс1|и вырешили, что вам необходимо для жизни, ii освободи 'гнев от
финансовые гр'вог, [-«обходимо слетать йсе возможное, чтоБм способствовать jto-
\n pony Освободись и о [дохни, призывав! Хинди. Этадоктрпна прштожп-
Ш и к oprai[И.шцшгм: ограничит* апчмость (олицетворением чеш служат
высоки»; зарплаты сотрудников), руководитель поощрит дух командной
работы и стремление к привлекательным целям
Кроме тог о, следует гармонично и продуктивно взаимодействовать с
окружающими, используя го, что Дэниел Голман называет "эмоциональным
шггеллектии" (ui. стр. 25Н) Это поможет создать "достойное общество", и
котором правительство и образование нацелены на развитие личной
ответственности и предприимчивое™, а капитализм, пересмотренный с
моральной точки зрения, строится 1\г> основе умеренно эгоистичных оргэки-
злц1!Й. Эти организации должни премггться не только к коммерческому
успеху, по и- исходить из идеологии, котрая выходи г за пределы
получения прибыли и подчеркивает рощ, организации как гражданской
компании, сообщества, члены которого являются гражданами со своими правами
п обязанное!яш, а савд оргашпания, гакже будучи гражданином,
стремится удовлетворигь пофибности всех заинтересованных лиц Подобные
Тенденции бцащегп 283
п-лляды н.тш'ш июе отражение и рпбендх таких jполой, K'i'< Kojuiihk. и Пор-
pat- (lm стрJO] Энтони Cjmiioo!! (Anlhony Samp-sun) ценней книге Сши^аш/
Charles. Handy. The Empty Raincoat (Hutchinson, 1994), в США
издана под названием The Age of Paradox
Об авторе
См crP 17
Идеи
Мы жмием
ими, neofi:
стрирсшач
вс-к вмгляг
[О не г ду
лсиздку VI |
впек пара;
«1Д11МС, |,р,[-
"пустым пч
ШТ ВВСЬМЛ V(
ШТ.. ЭкОПОЧ
.1 июли, ого.
лачено Мм
УГОН 'IVXOBhCIu ПрООЛе
Пробли
ei лкдай -
плату, чго
вает влняи
МЫСЛИ 0 Т(
"Нетшг-ге,
Такимо5р
Н[(И Че.'ЮВ.
по с 5o-ii.il
путь ir.i <v
чрачднмкг
мира хаос.
Вопросов Е
определен
1 ГЦ(,(\ж
КС ,1МИ
вешю, i
каждыг
ДЛЯ ПОС
мл jaicinwnt
часто вдвое
бы пронзит.
не па семьи:
юкмв Пре*
пять их КР>
атом' -скуд
Гиечицо, оли;
ШЧССКОС р<1!
составляют!-
доькпы пат
.МЫ, Л.ПИЗГО
■тсяитом, чг.
мсимнее чис
де чем жшь l nap.vic.i.
гпгешшпг и-нырдцокс
г.ГП'уром и M:ihH№iuij
iKoiilH'ipn у пек, nvn
типе станет "пустой
if, необладакч душот'
■itи сноп coGcnwt if
■locienyei пошлый
о оритнизация несыт
,ю работников hoi туча
(ни. Bipoo больше (1/2x2x3) Песо*
i Кроме того.
>м, что однажды он окали
, о менее наг
азол задача
;сж[юк), чем
w ключ дел. я
j'jecKoi () времени, чтобы
те:'! отдачей,
и, кроме тог
хно из первых мест "Чет
i (festivals) t
iiuairyiaHHi
5олыде, чем'
1 [ОСТЬЮ " ПО
^тне-ыыт
невозможна
гельj я подол
ноете найти
ости события
этпетда, ива-
нят1..,е..ят[,г
|.Зн*Н11Я-а,
э [щаж-п. едт
гпп.,измерц[
i человек будь"! об/гадать
ТОЯННоИ J'4I
. чштлека мучают боя
г гея недостоин своем; ь
надежная работа1, - \
В ТОМ, ЧТОГЛ.1 ПОШ.К-Н [ I.
■о, \ них оставалась во
ыре F . ее.мью (family
0- Парадокс кспфлик
нельзя предсказать ш
, что мы можем сделан
'ШОВНЫХ ПДрЗДОкСОВ ]
мьш важный ресурс о]
чполмчио, их ne/ibjH i
дм ми и УПрглишь
on был прадемот,-
п-ice внешне чечо-
о, noCKorl.iiV у ue-
пад.еждой", если
1, л уважение к че-
i Способ решения
только с^бя
жестоко истин, :у-
ют вдвое большую
тетю, это оказы-
31-гь "перегореть' м
>ысокойзар1г1гатг.[
чверждает Ханпд
ытгсшИакаиошк-
раЕптать меньше
з мои; и ость вьтдвгг-
), друзей (friends),
ihoi их пробле.ч В
Иг хотя бы попять
\>, -жип>сотой пе-
гашего времен,,-
а, анизагтди, одпа-
триобрести мню-
ирострапггтьесте-
.ociymtbi повсеместно лишь тшдл, кшдл
настроем и условиям
;6ы Б этом cJrviac люди поймут, >
и, необходимыми
что приобретение
знаний Вотес етсппо, чем приобретение вещей
Парадок:, работы. У однмч есть рябом и деньги, не
других пеграбош, почт нет денег, зато времен!
ПьрваЪкС щюизводшт'./ъноуин Если вы проработай"
Тенденции f>i/ib/ini;
и™
™
"£«
™;
/7iijmi!iim
"стото
Ги""'и
Б:::
чьзятии
«еобсчу-
'Ег;
Z™,"'
Т~Т,"
"Г,.".','™»,
,,™tral!,S.
«™(™
*ta='S.M
"i™,,'1.^'™,
от™»!",—
SSzE:
ЧШ7.1 1ЛК11ЮЧ.1Г1СЧ 1.
"»"%«»
r^is,,™
EPHHE
■IP*™
,.-„. раП.
I.ILI С(1.Ж,
'IZ'pZl
„Гц.! /ВДИ
ию. ЛиГи)
,.nwoG»F
ii u 1
>£';
и",м
. Пул
.'.,'"«
'1. П||
.™"S
"Ii.»!
;",',«
И КПП
^5
Организации также может расти, не расширяя штач сноих раОо'птимж
личатгея «т способов поддержания лого успеха
7 Пяр7<?|И1ГЙ01|мсц|п Каждое покоиептзечитае!, что отличается O'i цродилу-
шещ однако уверено, ч]Оследуюшеи поколение будет похожи на i rem
S Парадокс личности. Мы ценим индивидуализм и кренгиишиль, niJ 11 жпп-
Длятого, чтобы И1>че выразить свою иЕщинидуёшг.цосп., пужии, чшПи
вокруг были люди Парлдокс также может прояви i ься в личных чарак'к1-
рос-п,, суровое i ь и чувствительность
9 Парадокс справедливости Капиталистическая сыранеддивосп!
подразумевает, ито лучшие гоцучают боньше, однако это со-ууст irapsmei ii-iiio.
Хонде, вычленяет гри типа су гтц?С1вован|1я с jthmw девятью парадоксами:
Сиглюидальная кривая
S-образная кривая, иллюстрирующая витет и последующий спад, пап^и-
продаж, чтснчтотроадк рос
[ШГЛфццук-ып.чисгрлгеп
'Ы lymitfi кривой. Однако
"Принцип пончика"
гибкими контрактами па поставку. Для человека ядро - tiro рлСннп, а окру-
должгы бьпь n.ino.niL'iw дриой, неоплачиваемом деятельности,
связанной l портфелем профессиональной шпии (см стр 27У)
"Китайский контракт"
массам Это ошачает, что ради продвижения приходится чем-к)
жертвовать Компромисс особен ею важен в ситуации ныборл между двумя раинт-
одиого принднпа ради дряого (бочее крупного) и для уравнпвепивйнпя
ньгм причина^, например, кз-м соблазна легкой жизни 'Сщюийунии
принципы, м которые сдоит умереть", - утверждает Хлтди Дли
компромисса также ipcfjye-iM умение уравновеситт, потребности настоящего и
будущего и раесганнтт, приоритета, а также' отыскать ''третий угод", третью
концепцию, примиряющую обе противоположные (например, демонетя-
ризированное общество к,ткспособ сокращения разрыт между 6i
век парадоксов ни в чем нельзя быть уверенным, хотя мы жаждем
0 уверенное] и Наилучшим решением этой проблемы будет подде-
н книге The Age of Uiikikoii (см сгр 281), к pdMKax коюрых можно
■опылим it маленьким - благодаря взаимному доверию. Дтя
эффекта управления парадоксами необходимо рассмотри нить софудников
1 и дпчей a прибылях Для лнго tiv*
■pa по удоидет морению загшгересонат
Ключевые цитаты
„утес" <сТ 49)
"Кеб|.шает рсиеииябезии.алл1 (,-ф 92)
"Оспонна? задлча компании итк iiohficicsi
б1.;ль. Задача шыиочаегся в том, чтобы и tn.
гемчучше и успешнее" (стр. 136)
Уроки для менеджеров
■! Нельзя рассчитывать на то, что добрый ч
надо бра-ц, дело в сноп руки, рукоиодетв1
Ключевые термины
Виртуальная корпорация (Virtual corpora Ы>п) -организация, не I
офиса и использующая компьютеры для связи со своими co'rpvK'i'
Двойное гражданство (Twm citizenship) - принцип, федеральном г
ими, заключающийся в том, что человек одновременно является 4J
^ого подразделения ([[«пример, команды) и единого целого (пап(я
глнЮяции)
288 Библиотеки успешного
Жесткое доверие (Tough liust
"Китлйскии контракт" (Chine
Криволинейная логика (Сш
Ошибка второю Tii
Парадокс (Р.
•Принцип п
Реверс нвны
организации
Сигиоидаль
Л] ad ох)
.оречивс
ie ядра.
й прик.
па <Тлре 2
1п[ чпу[С
•' (Doughn
» (Rewrs
i ее центру
.пая крипая (Sigm
верно iu-чд i
in, фтующа
111 prillLiplf) -
о delegation)
oid Curve) - ^
Тройственное мышление (Third angle, or tnnjlanan, trnnkmg) - почек
Третьей КОНЧеПЦИИ LplW IlpHUIipellVlfl ДВУХ других, ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ДрУ|
upvry
Анализ
Б мире, жаплущем увирегшисти, книга Хэнди стала своевременным
напоминанием о неизбежности парадокса и неопределенности Опасно безропотно
следов!11, списку факторов гаюха, иршдсиаемому в книгах таких авчорон,
как Личерс и Уонгрман (см. стр. 5), и в тысячах учебников-rw ia "помоги себе
31М" Вот почему Питере пришел к убеждению, что организация может л ни и,
успех. Человек должен постоянно сомневаться в neniioci ii n значимости
любого положений, CKOiii 6[.i священно и неприкосновенно оно ни бьшо. Так,
Ганс Селье даже заменил Золотое правило принципом завоевания пюбви
соседа, чгоподра(ум!?вает, что эгоизм мужекничуи. не меньше, чемальгруизм
(см. а р. 263) Сам Хэидуг а киш е 77re Hungry Spirit (стр 281) выступав! и загни-
гу "допустимого jroiusia", в рамках которого и человек, и организация суще
ciiiyioT lie кти.ш длясейя самих, но п для других люден, например, клиен-
[ов Идеи Хл1ди также отрапип мнение Х^мема и Прахалада и
ртеобходи мости собственноручного nocipoeiinsi иудупичо (i \i i I ■
'[0 6bl ] pyCTl JO, ynytTH МЫ буЛД'ЩСС И1]- 1Л I'lKlLTl! I pdl II Mill 11
га Начнем с Kitnre. ]. К Calbvaith. The Ciiltuie 0} Ctmli iilnieiil {
расходов, за :гскщ
мы dco перемрем") Иченншо-.7шму [фдвитоли-
ничего, а общееibciihuml!рук]урдч (дорогам,
приходит!, в упадок Обещание обегнечичг. Под
Bill Gates. The Roail Ahead (Viking, 1395). Информационным мошки Иш
" будущею и окажу" ил человечес-ини кип. жее-илм
юсгранцачн. Компьютеры етнут умнее и меньше рачмиром; ПК p,vn
ic коше пек и «ысоко&тчеспвешпле устройства раегклнпнш 1ИН ' одосл 1
только ле: Проблема фичичоеких pacei
нии упростится благодаря электродной почте, видеоконференциям
видеофонам, причем эти средство ничигипло облегчл гимукоммупи
штерактшшых пакетов обратил гельпых програмг
1ут приспосабливаться под чужды каждого конкретен о ctv
■кею способстяовдть формальному и неформальному обра'
290 Биб.ш01чпа успешного менеджера
Указатель книг и статен i
по авторам
*-Книги, npomrainniijKiiidf if тис тироГши
Adams.Scoa, Vic h'lberlt'4ihi)>tf ЫИ
Argyns, Chris
iiil^mting tin IwhviitiMl mill Hi? (h^ii'ii nlioii с
Personality inii Orgiiiiiziilnm ('<
ami Schon, Draw/it 0>$mzaUmn\ I1«j imi( i7 J 'W
ALbrecltf,KnrlaiulZemki\Riiii,bifn,< Aiiiintii1 II,
Alder, Harry, NLP/iir Mih/i\'iy-, ^7
Alderfer, Clay ton, Гл^'пМ', KiVi i(m ч. „m/ (,i ,nrlti I i'
AlevmLk'r, Marcus, see Campbell, Aiklrriv
'Andrews, Keiindii, Пи Oiucpl ofiitijnmilf ^HtilfUU НИ
Aii4iff, Igor, СчгрШе Slttmw №
Argyle, Michael, Tk Р-л/гЫед "/ Инрр'Ч^ • '»'
Aihus, Anthony, see Pascili-, KicIi.ulI
Aulry,] A, UjreiiFjriP«i/i/^7
Defining Miuiimis 31
cuiJEUwi»llilbdm,l,Imh^ui>ml <Ы'Цш".1 fri bthy.nu, :t
Baden-Fuller, Charles mid Stopfiii[I, Jtihpi, Kfjunciiulm^ the \Uitin "i' i'"
Ballantyne, David, see Chi is top her Martin
Bsndler, Richard and Ciiiulei, John, I к';,". I,ih> J'umr-.",,'
Barnard, Chester
OrgtUiiZtittOh and Mtuwgeiiitntl 4i
TlwF miliums af Uin E.xeiuliivS'l
Bartlett, Christopher and Gk&hal, Sum.intui
Managing Acrcm Boideif SI
TlieIntlwhiuiiiiivil Cwjiomhi'ii 2ll
Bartolome, Fernando and Evans, I'anl, M//s( bum'-' (<»./ \iM,iih ' '!■!
Bala, Tonm, Know!<ni$e hi Action- 'riicHntn Ьц^.чи и/ Мтшу incut .'И,
rklbm, Meredith
Management Teams 147
Te.un Rcles. At Work 147
Bonn is, Warren
ifq/nttd Bumtcrttqf 46
amusing Oiganizatrons 276
On Shouting Л Letiifei48
OigMtznig Gemiif 48
291
292 Библиотека успешного менеджера
1Чч[;и Knhfi-l tiiid Mouton, 1лм=. i he Мпопцет! Gi,it Ь7
Eiliinch.ini Kunneth (>№ also Hersoi, P.uil)
onrf Johnson, bpeno.-r, №,■ Ш.-.МгрргИс ЛЫр.чп Я
Bui-i-L'll. RoU-rt riiui ll.ils, Bwd^y, 'iliL i;l,\LS ;vFiHi,.if , 11
L.impibi'll, Andiviv
//()!" I,) Ь'/.l/, [Vonim^ .[III/ St.it/ I |"Р'[Щ 2 W
•ftae w IVm FrmirMHirf Juflmw frtif;(i' 240
C,„r, Alkrt, 4-feline В№щ ШогГ fffKR iWjiW 3b
Champ\, JrtniLs.. йс^'ш.-пш.у Mninymii'ptf 2'J
Qwndlur, Alfred
S/m/L'Jfi/<WS(ri/(/Wf,(,
The Vkibk Htnui bb
rhomm.Moi tin, see Fiedler, hed
Cbiibtophor. Maitin, P.ivne, AdnaimnJ Bn[l,i,,ivne, Lljvid, Ril,it«mfhiy MMi'fi»s 114
CV,irv Ihom.is, 4L4>5unT/u fl
Clegg, Hugh, TI,1..(:/r„,(il;(iWSi/4„.„1„jj„,f,^/„„/(Uit(|i!l4/!Hc;„i„ I'll
'Colli™, James and Porras, Jerry flwff In List ill
CooptT, Gun- «inii Makin, Peter. I'fi/chob^if for Muiiiiyyi- 2b4
Cooper, llob'urt and Snwaf, /WwiiHr,'EiMifilV t(J 261
Cuvf v, Stephen
I'ritiapk CutfmlteadcstupTUX
•TUiSnwlliMt-of Hitfih/Effective Pii>f>k-250
G>4, Jeff, bee GoLlr.ltt, Elh.lhu
Crom, Mid-iaul. чж Levme Stiuirt
Cro4b\, Philip
(jmi/r/!/^ Риг 1(^
Tt3mrfj/v !■-^r/.'few Jo3
(Jituliii/ IVilJautt'iV-iir.; l(w
U'crt. fVh.ml and M.ircli, J.mies, Л (VIpht'hi ijr.il f/iron/ itf tin' №ш •>
... (c-ds Ш, Ellmt „ml
294 БиСк-пшмекп успешного ,«<-'//t'dwt'f»
н
296 Библиотека успешного менеджера
kilm.mn, K,ilph. MmuwiMiit lii'vuittl ilii'Quhk In 20
kli'iner, Ail, me bengi'. I^tei
knight, I'cti'i, set? 1 Ikiiigtan, John
кщМ, Siu, NI PAlW'oik 2 >?
kiWL'nkium, IVtci./i'iii'i'i-bifi iliflmici SjidM/Ci.vidn'" V>
kulh, D.ind, I V'i,fi-tirW !c,JMNHS' 2011
ki.ilui. I'luli^
kotk'i, ]uhii
М,>Ы,1-1н1,1 (,-,Ц I-/!!/■ Л
«ii-id Heski.'ttJ.mk-s, Coijimli Cttiim-iinilPi-ili'iiiiiitiu' 12
Ktnizti., J.imos ,ind IVmi.t. !i.im , f/u I.'^'iwiif L/tiifk'ii^L' '^
kuhn, Нити-., I hi 4iittlii}?ol^4ciiUKt Ri^vluluui- 7
Linlur, Kkv.irU (w Jlsn I'n,tci, Uiii.m)
(^Ji/Jlt'WrViw'FPfUuP^WHf /V
I .n. runLi;. I'juI and I oisi li. J,i\. O; i>ftp„:,iiV>u .mi? / wiimiufitt 170
Uvmt, ! loiold, tViF'"'1' fWrrWt r-4i'
L.Miie, Stj.ir! andCrom, Muh.iel, ll,?ICihf?> 111 ton 247
Null, Ihtixknv
hinouitii'u In \Ukciiti-; IW It4
,\b:>hh>ix ,\Щ,ш (HBRnithU) KM
Hit СШЬшнш i'/ M.akth' (HPR dilute) 7~>
'Пи Mjikcfin'i Im^tmUu'ii " IN
U'\wn kuit, In'hl lh,,«u it,bi.,iiil 4ftUi'ISo
I kki-rt, Rl-hsls, ,W AiWfni-. i>/Al,iff,^i',wftf (>7
[ <.t»ih. |lT\, -vo [ .iu fl-ikx-, l\tul Lovcnirtii, С ;.m, ьои I lL--.kt.-tt, J л me.
M,l(.hlll\L-lll, NtLlDlb Ilk' /',,PJ,L 70
M,i[ioitl.\ , Gi-r.iki, vc GforsopoukiLi-. IWI 133
Mai-bji, П,нк1, ,\k№iyf"tf V/ji IViVwn,,,»' Vn-j[t-bim 1.4
\l,!km, rVk-t see G>u[vr C"i.m Macidd.i, Nelson, Ltuiij Walk to f-,i\\bn> 2b4
M«mli, |.imi-s, so,- Cu'rt. Richard
Martin. J.imes, IhcGiuil htiii-thoH 45 |24 J 4(1, :2o
Martin, lVk-r лт.1 KiJiolls, John, Cn'<ifiif4' Л Coimmttul WbrkfOia- 140
U\sku4, Abi.iliJin
.U'fi.vtjfu .»(,(!'.;-i)ivif/iti/ HJ
Ilu-i-uillh'i Htlnh-of hiitim" П1
"M.lHka. kL-ll H'/ll/ J/lfsHlllst IV'lVl'fOnHlUf
M.Htlio^s. Itilin. seeC,ULu1p.istiT, Kenneth
M,no I hnn, НпчшРюи^ч-Ыип inJii-hmi Cn-ih-nt,(4, 14b
NkUell.ind, Uawd, IV Л.Ь.'*',- S.^cfi/ 111
Mai>rma,k, \Lnk
УшрВДше-чь Книг и (iiianii'ii >ю авторам 2У7
N h
J HP
2i№ Би&шитека утешного менеджера
i в
и
ъ к
г г
Vhamiejii, книг и wmtneu но пб'торим 299
v
с
Н N
300 Библиотека успешного менеджера
Lnv,.-k [ vnd.ill stvrolloll
ЬФкчч, Ilmi4tt.'iii //„■ Uim,,,'! the 1сы<п'СЫ-- IK -Mi
U.n kn^h, CiH.is- ,-ind Koss, JulRin (<.ч(ч) M.m^m.V Mr<>;.'Wi4Y -ШГ
Wol.iii, Victor, IVdrt ,,1,,/ Aluf.iW.i.n Ш
,ind К.юь, D.miL'l, //;,■ A1i.J„,(I.> ТЫ Chanel ~l)li l\n..,, 1Ы)
iikvnikr ЛЬгл Imiu II,. ,\tflmn.'iiml A[if4f,i),a' Л5
Л'щко, Kern, 4eL'AHiiwhtFK,irl
Zuboff, ЧшчИлгта, III (//i1 A$e»fti„- bwrnl MaClHm' 14,4
Указатель ключевых цитат
WI
■KYi \кшшн>го Mcuediicfia
Vl.x-kjvdli 70-71, Л.и-Ци.г 107 4
MUAiLims l4b.Wi'lr]iil.i-2|4
Указатель ключевых цитат 303
Е121СП
'Опил
Galbra
™Г
o™s
"":,;
в?,;'™
п
(орт,1ГЩТ.1Г„г.т}
rii;i"«
lull
12Я
е. П„|и 247
if (18 llanrfv2S7
ЙЙ"»
r,iuve2l2 Nai5bilt27lFWlur275
Pfuffer 135, Mate^a 139. T"iindeis 15!)
Robbing 255
Pastille tt Alhos l+. Handy 2Й7. Minzberg
«0-61, Matqkam Adams \4ft,
Flanders 150, l'ascale 210 We'cli 213-214
Упр.11штпг(.-ЕудугцК.м
Minzberg 60-61, Dmcker 65,102-103,
Greenlo.if 68, Tiaroel и Prslinlnd B6, Kirnlor
lfi'J, Naisbiil 27T, Robins 255, Keynes 2Я9
14S Г ka 11-8,
F an He 140 Г 81 Dp u 202,
hn f 11 a 3 I Cram 2
304 Библиотека успешного менеджера
Характер
Dc Pice 53, Covey 25J
Цепь (личная)
Carnegie, Dale 247, Kobbms 255
1 {e>\u (ирышпацпи)
Collins и Рипль КМ1, Pascalo n Athos 14,
Freeman и Gilbetl 39, Drunker 64
Amiiuws 91, Levitt HS,Fletret 145,
De Celts 202, Il<md\ 287
IU-чь
Веппь и Kanus47, Ciwuleat 68,
katzenbaeh 191-192, Vummolo 2U4
)l»H SM
Nash 24, SuWcZhX Handv 287
Экономичное прошиодспм
VVoniaLls, Johnes и Roow 160-1(il
DkciijivJuiiuih
Nash 29
"Эмпц1Ю1]<11|1,иая iiiirt'iuniraiiiiocn.
Coleman 259
JniKa (деионая)
Nasli 2C), Solomon 31, Oimirhael и
DiLinmiond 35, Ciiecnltuf 68, Суш.-цм>|
1(16, Ulbraith П2-11 3, Packard 113,
Biealy и Mvt'is242-23ci,Bp4iaiiCKaH
фондовая биржа 237
"JiHKa (чнчиая)
Carnmlinel n Drummond 35,
Handy 5^ и 286-287, Guwleaf 63
Указатель ключевых терминов
322 Виб.июиюка успешного менеджера
Преобразование корпорации
Ra.leri-hillCT, Charlie лиг! Sti.plo.d, John, Rtiwnntiiig Tin Шик Ии-ше» 49
killutt, Mar% r.irkoi, Ihrnaum A,lmni-lmlw,i (е,Ы h>\ t-lliul Urwick »n<! Lt/r„MJ 15
£;orJ. 1 [enrv, j'Mjii nH1/ 7и,р,уг|(.;(. 222
Cues Bill, № RimJ /Win*! 212
Gluishat, Surname and BartU-tl, ninstoplii'i, Hi? UidwutiiaUzcil CvijWiHimi 22\
Gralumi, Pauline (.iditoi), Marv t\irkcr Foileti Pr,.j./,n „//Uwr^wmUS, 211
Grove. Andrew, Ouh/ f|!(- P„ra,mi Sirnw 2l2
)лскма,Тиъ,1»!ик1)11*]2\3
Kottc:, John, L>,ii(r«i> С/гш^ч- 220
M.irlm, James, Пи' Grnii 7Vnpnlimi 226
fascale, Richard, Mourns № di, bilge 204
P.wrale, Richard, Со^.'Тмсеу and A thus, Anthonv, Ли- Riwn,tim fii'/f" Cmste, 2Ц
ЫаШг, Stuart, Diipmirte Recoivry 227
Tichv, Nuel and Sherman, Str.ilfnrd, CuiilrW Ymtr JVsiiuy Oi Sifhiwuc CV №/f 50, 2]3
'f uftier, Alvin, 77i,' Adnata Corpmtwt 215
Wdldrop, Mitdicll, Cn,U(>lcxi!i/ 212
Реинжиниринг
Champv. James, К.ччщгии.тт^ Mmingeiimtt 225
Hammer, Michael, Dun'! Лизинг, UWiliTiih'' (HFR mtick) 225
'Ншппмг, Michael and Cwmpy, James R.viitfimvTWtf Tfc Стртшй'ш! 221
I lammer, M,ch,icl and Stanton, Steven, Ihc ReeHgwecrmg Revolution Handbook 226
Oram, Mike and Well ins, Richatii, Rcetigiiieenng'* Mining liigrcflicitl 22ft
Социальная отвегетвещшеть (см. также "Деловая этика")
CairncrObS, Frances, Ca-lms 77гс EiimJj 26
•Urucker, Peter, Muruigemeiil Tasks, КщыяыЫиы*. lJr,,eltiV. 120
•Drucker, Puter, 'Пи.- Practice of Management 1
Elkington, John, Knight, Peter and Hailes, Juli.i, The Green Внмпю C„i,!c 26
•Friedman, Miltun and Rose, Frrt Го Пиша- 21
Friodmnn, Milton, The bociiil RebpMsibiliht nf Bitsiwn k Ti> luirease !h Profits' (article) 24
Galbmith, John Kenneth, F. cuwncf ttiul the Publh Purpose 113
Galbwith, John Kenneth, The New (ш/nsf mil State 113,136
•1 lamly, Charles, Vie Euifiti/ Raim.it (The Age of Piun.tor in the UbA) 2S4
"Handy, Charles, 77»- Hungn/ Spirit 281
Hutton, Will, The State Та Come 25
1 lutton, Will, The State IVe' /г In 25
Packard, Vance, НШеа PersuaikrsWi
Smith, Adam, The iVetltn if h'titimi'2i
Указатель ключевых терминов 309
([(.■рек ладила SI.
' Uon)13u
!? (О.* „,,
,С (SinBle.l,
33
1, (Opct.,1
163
h) ыГ1™1'
и (Oigani
el и
og^S
ь
,- Псрятрое.
пимс (Pi
П,Ш1! CiHI!
Планчрус
cenu)
Понеден.Г!
Подражай
flaw в
п В с
«тирОЕаш«(рещ!Ж11ниг
л-riiig) Z25
топа (Scanlon Plan) ПО
моетстарериИие[Р1ап™
шче<.каиструк1ура(Р1и
of reference) 151
■ и (M„de[ling] 256
Btement) 236
ш hu-,ewle(Po h h
t " l, liLde
гмияприимль (Virtuous profit) 143
310 Bii&iuoiik'Mi [/спешного менеджера
3J2 !1im,uiumnn успешного менеджера
Указатель тем
(Автобиографии
lord. I L-nry, Щ Lie«u'il'Л^та W
Gilbcrl, Mirtm CimiL-hiLI, Л Li>L-44
325
316 Euv/iHotiWKa успешного менеджера
е> Right т Hie LIhA) 145
\, Lw :„„! Рф 37
указатель тем 317
Инновап вор е к подход
318 Eud.momem успешного менеджера
'Сш-bv, Philip, ymiMi, I,- Still /-'r.v iuy-dntc o! Qiinlilv l~hn) Uil
Crasbv, Philip, Quality ШЫни 1ы>< КЛ
njmmi)., W Edwards, Onl of Ни- lW- LSI
Foig.nb.um, Aumnd, r»f«f (.Mrn, ^"""' IT
ЕЧЫ11опг\',ЛЫ^'.и:1П\иг1ь7
*[s[ii^vvj,kwru, IVIuili-ToUdQ^hn/Connal' I"
Sd^bury,,-. Riclwid; ^wI^AIwi.^wh/ 7ЛЬн,|.^. !(,[
Won^-kj.ums .1,1.1 /L,t4-J, П,ш,о], (.,•„„ 77,„Kp4 IM
Wms.uk. Jjihin JoritN D,inid <ind Кочч, IXmM 77,.- M.iJiim' /|„н Ui„„,vv.i J/jl" LVot/,/ 1M)
Корпоративная кулыура
-t о1.Й1ч, ]лт.ч and Гтглъ, Jenv, R/uJr I., br.-t 10
•Handy, Ch.irb, Cm/.- ,;f Мянг^ш^г 17
Kilimnn, Riilpli! M,imWWH/ Ил„;ш1 77r,- l)ioLl ) n 20
P.Kk.ird, David, rhcHPWuySl
Sri™,, r-dBJr, l^wirafn-W L-irJl.vn- „j„7 иа,Шщ> S
Wiilam Ткигда ] Jnr, ,«id Pain- LVU?r hither bun ,nid Co, ЛЬ й*>,И IBM m,l fi^ifUmf 11
Корпорапшная стратегия
.тМфЧуП
Ы'(HER arikk) 56
320 Био.тотска успшюга менеджера
<_. Е
к В J
В ВТ
Указатель тем 321
Предании ь пер и
Указатель тем 323
Стру я. а
aimci Lo..l Пк Rji' ami Fall tfl/4tn„geaiei<l An
РгктЧги/гат Artiraty-Bnarrf Cosdjig fHBR firri
ч£н itfQst Management Systems 240
pfruicni Sana?! nf 229
Pic Соч <tf Capital, Ccrpomfimp Frmirin- ,»ul Ш Tl
324 Ьио.шотскп успешного менеджера
Цели и заинтересованные лица
Campbell, Antln:», Devme, Мдгнм and Young, DjviJ A bmv r>/ Miwmt 141
"Collins, Jam". <ind l'.n№, Jon v. B,nll TpLm.1 10
Cyeil, RL-hurd and March, James, Л (ktewiu.i/ J/wen/ o/ «if Fu ш У
'Drui-liL'i, Pl-Ilt, 77h- Pmrtin' о/Мши^н-м* 1
lltifsioJu, Cuort, C,Jh,i,'4 Слоцг,,',/^ 4
Mii-it/berg, Houtv, Pouki In him* Atomut Oi-tfiiiiiSrifn'ii-- bf)
Ki-dJin, Bill, YVOri^j,/ OrK'jffdHJ.V'iii^nl'niH -I
liSA, 'IdHjorni.i'sCi.HifJnHV ffriqrjj,i/n7«r/j> 114
Японский менеджмент
Fucmi. Jiteeph nml Suzy, lVjri.111,4 /»r >V M'i»"'V 1й
Kottcrjohn, MtKittliitHlMl^lup]^
Mtini.i, Akio (with Keini-okl, Edwin and ShimomuM, Mits„k„), Шк I» /nf.r»i Id
Ouchi, WilluinVI/ftWij-Z 15
•Pastnlo, Itichard .md.'Athos., Anthony П„ Ait nf faf>awf Mniingvmenl 11
Witkoii!., Peter, TV KiW7n №^iml5