GRANT STEWART
Successful Sales
Management
How to Make Your Team the Best
PITMAN PUBLISHING
ГРАНТ СТЮАРТ
Успешный менеджмент
торговли
Как сделать Вашу команду самой
лучшей
Минск
«Амалфея»
1996
ББК 65.050.9(2)2
С 88
УДК 339.1:65.01
Серия "Стратегия успеха"
основана в 1996 г.
Данное издание книги Гранта Стюарта "Успешный менеджмент тор-
говли", Лондон, 1993, публикуется по соглашению с Pitman Publishing.
Перевод с английского Л.А. Мороз
Стюарт Г.
Успешный менеджмент торговли. Как сделать Вашу команду самой луч-
С 88 шей/ Пер. с англ. Мороз Л.А. - Мн.: Амалфея, 1996. - 192 с.
ISBN 985-6015-21-9.
Книга для менеджеров, действующих сегодня в жестком мире конкурен-
ции. Она поможет принимать выигрышные решения по любому ключе-
вому моменту в работе.
В ней изложены методы повышения эффективности управленческой де-
ятельности, улучшения качества работы, повышения производительнос-
ти труда всего персонала. Рассказывается, как отбирать кандидатов, про-
водить собеседования, инструктаж и обучение персонала.
С 3390100000
ISBN 985-6015-21-9
ББК 65.050.9(2)2+65.9(2)421
© Longman Group Limited, 1993
© Перевод на русский язык, разработка
серии ООО "Амалфея", 1996
© Photo by Rupin fotoagentura., 1996
© Дизайн обложки Collection Ltd., 1996
содержание
Предисловие	7
Авторская признательность	11
1	Цели торгового менеджмента	13
2	Мотивация	22
3	Стиль менеджмента	40
4	Стандарты деятельности	53
5	Планирование и контроль	67
6	Организация	86
7	Прием на работу и отбор кандидатов	100
8	Инструктаж и обучение	128
9	Торговые собрания	148
10	Торговая ревизия	163
11	Достижение совершенства и	качества	176

Предисловие
Управление торговлей - чрезвычайно сложный процесс, так как являет-
ся одной из многих ситуаций в бизнесе, когда менеджер редко имеет не-
посредственный контакт со своим персоналом. Обычно это руководство
на расстоянии, что нередко порождает нежелательные тенденции и со-
здает моральные проблемы в торговой команде.
В то же время конкуренция неумолимо возрастает на всех рынках без
исключения, поскольку предложение опережает спрос, а новая продук-
ция и вид услуг легко и быстро копируются. Предложение все в боль-
шей и большей степени обретает международный характер, поэтому
торговые менеджеры должны беспокоиться не только о внутренней кон-
курентоспособности.
Промышленные производства во многих странах уже децентрализованы 7
либо приватизированы, и поэтому правительственным и попечительским
советам приходится сегодня быть более ориентированными в торговле
Постоянно растущий спрос на лучшие стандарты обслуживания покупате-
лей, порожденный непрерывно расширяющимся потребительским выбо-
ром, заставил английское правительство учредить нормативный документ
“Гражданские права и стандарты обслуживания клиентов".
Торговля активно следует всем этим новациям. В некоторых сферах про-
изводства (компаниях финансовых услуг, крупных банках и строитель-
ных организациях) за короткое время назначены тысячи новых торговых
менеджеров, энергично осуществляется перевод уже существующего
персонала на новые должности.
В свете важности этой работы бывает огорчительно обнаруживать, что
многие торговые управленцы плохо подобраны, неважно обучены и сла-
бо мотивированы для выполнения очень сложных ролей. Желание напи-
сать данную книгу возникло в ходе моей консультационной и обучаю-
щей работы с тысячами торговых менеджеров в сотнях компании в те-
чение многих лет. Вот мои выводы.
Ill LgllVJlUUFlL
1	Большинство менеджеров не используют на практике опыт и методы
высококвалифицированных и преуспевающих торговых руководите-
лей. Скорее наоборот, чаще всего они действуют такими способами,
которые демотивируют команду в большей степени, чем побуждают ее
к действию.
2	В книгах и публикациях по этому вопросу иногда не придается особо-
го значения некоторым очень важным процессам в торговле и мастер-
ству управления.
Частично данная книга преследует цель выделить важность следующих
моментов руководства в торговле:
а) постоянство работы с членами команды для вовлечения их в решение
назревающих вопросов и использования генерируемых ими творчес-
ких идей;
б)усвоение такого стиля менеджмента, который был бы совместим как
с потребностями команды, так и самого торгового менеджера;
в)стремление к изменению культуры и норм поведения сотрудников
компании, если таковые уже не соответствуют требованиям сегодняш-
него дня;
г) оценка всех действий управленцев по их способности мотивировать
желаемое поведение команды и создавать взаимопонимание внутри ее.
Цели книги
Эта книга представляет собой практическое пособие, которое должно
помочь торговым менеджерам принимать выигрышные решения по любо-
му ключевому моменту в работе. Ее содержание базируется на лучших
практических идеях и соответствует уровню высшего качества.
В ней описаны методы, эффективно срабатывающие во многих ситуаци-
ях для большинства менеджеров и команд. Конечно же, всегда сущес-
твуют исключения, но читателю, думается, стоит испробовать некото-
рые новые подходы, приведенные здесь, веря в уменьшение числа не-
удач и увеличение перечня успехов.
Книга побуждает к более лучшей организованности, и она поможет вам
создать хорошую обратную связь с членами вашей торговой команды.
Лакмусовая бумажка для всех торговых менеджеров — честно выяснить
у своих подчиненных, как они оценивают работу своего руководителя.
Лишь немногие делают это, хотя всем понятно, казалось бы, что без по-
добной информации трудно добиться прогресса, сломать изжившие себя
стереотипы поведения.
Для кого эта книга
Книга предназначена тем, кто возглавляет торговые команды, занимаясь
этим как основной своей работой, либо выполняя эту роль как дополни-
тельное поручение. Она адресуется в первую очередь тем торговым ме-
неджерам, которым необходимо избавляться от плохих привычек и пред-
упреждать появление новых, пока еще не поздно.
Приведем перечень наиболее типичных должностей, у которых эта кни-
га может вызвать повышенный интерес:
	Местные и региональные торговые менеджеры.
	Вышестоящие торговые менеджеры.
	Национальные торговые менеджеры.
	Отраслевые менеджеры (в банках, строительных организациях, стра-
ховых компаниях).
	Генеральные менеджеры, для которых торговый менеджмент является
частью их работы.
	Менеджеры по маркетингу, которым нужно поддерживать связь с тор-
говыми командами и учреждениями.
	Студенты, изучающие торговый менеджмент и для которых он явля-
ется частью курса или же профессиональной квалификацией.
Вышестоящие торговые менеджеры, директора по торговле и маркетин-
гу, а также многие другие могут по достоинству оценить полезность
этой книги, поскольку их более уравновешенный собственный стиль
способен оказать решающее влияние на стиль работы подчиненных. Те
или иные изменения возможны лишь до тех пор, пока “шеф” поддержи-
вает и одобряет используемые его подчиненными методы, соответствен-
но инструктируя торговых менеджеров. Но кто проинструктирует само-
го инструктора? Вопрос, конечно же, риторический: он сам.
Книга актуальна для любых стран или культур, хотя некоторые процес-
сы и стили поведения могут несколько отличаться в тех или иных стра-
нах. Умение торговать универсально и применимо в любой ситуации:
как при торговле продуктами питания, промышленными товарами, так и
при оказании различного рода услуг.
Как пользоваться книгой
Книга написана в духе полемики с устоявшимися приемами работы тор-
говых менеджеров. В ней ставится задача - бросить вызов сложившей-
ся практике по каждому вопросу, и читатель вправе сравнить существу-
ющие нормы с предлагаемой нами практикой и апробировать эти новые
подходы там, где они приемлемы. Есть множество творческих способов
для претворения подобных идей, поэтому необходимо экспериментиро-
вать. Внедряйте новые идеи, анализируйте их эффективность, идите
дальше. Будьте новатором.
В конце концов любая книга может лишь побудить вас к накоплению
новых знаний и способна помочь изменить ваше отношение к тем или
иным вещам. Однако она не может повысить непосредственно чье-либо
мастерство, это приходит только через действия, а не чтение. Постоян-
ная практика играет огромную роль в повышении профессионального
мастерства торгового менеджмента вкупе с обучением, тренировкой и
самообразованием. Знания, которыми не пользуются, - бесполезны. Чем
больше вы будете использовать их наделе, тем успешнее окажется ваш
бизнес!
Авторская признательность

Многие компании и торговые менеджеры внесли большой вклад в созда-
ние этой книги, долгие годы проводя обучающую и консультативную
работу.
Особая авторская благодарность Ашриджскому колледжу менеджмента,
которому я на протяжении 10 лет помогал разрабатывать и воплощать в
жизнь программу обучения торговых менеджеров. Сейчас мы проводим
серии таких программ по лицензии Ашриджа через Лангхэм, и я выра-
жаю огромную признательность его персоналу за поддержку и предостав-
ление исследовательских данных. Моя искренняя благодарность Петеру
Беддоуз, Мартину Браун, Роджеру Падней, Малькольму Шофилд, Джор-
дждену Петерсен и Вирджинии Мерритт из Ашриджа за разрешение вос-
производить в книге их материалы по Программе должностных торговых
менеджеров. И особая признательность Бобу Фердинанд, с которым мы —
работали над всеми программами Ашриджа, за его вклад в разработку
многих аспектов тактики и организации успешной торговли.
Выражаю также благодарность Стиву Ингхам из Майкл Пейдж Марке-
тинг за его помощь в написании главы “Комплектование штата” и Май-
ку Уилсон, руководителю программы “Усовершенствование маркетин-
га”, за разрешение использовать отрывки из его книги “Управление тор-
говлей” в разных главах.
И наконец, огромная благодарность моей жене Кристине, которая пре-
вратила мою небрежную писанину в законченную рукопись и подготови-
ла ее к окончательному изданию.
Грант Стюарт

и
Цели торгового менеджмента
Цель торгового менеджмента — достижение запланированных резуль-
татов в деловой сфере посредством разъяснения членам торговой
команды, как им действовать для реализации своих способностей.
Это простое определение дает сильный толчок к успеху в управлении
торговлей - ведь чем больше времени проведено с торговой командой,
тем лучше будут ее результаты.
Многие торговые менеджеры, к сожалению, проводят слишком мало
времени индивидуально с каждым членом команды и со всей командой
в целом.
Основными задачами менеджмента являются:
	Планирование
	Организация
	Контроль
	Комплектование штата
	Обучение
	Мотивация
Наиболее высокий уровень значимости имеют здесь задачи обучения и
мотивации. Они особенно важны, потому что те, кем управляют, зачас-
тую находятся вне поля зрения (в отличие от большинства других фун-
кций менеджмента). Процесс как бы отделен от руководителя, и плохое
управление людьми усугубляет ситуацию.
13
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Проблема
Существует ряд причин, объясняющих, почему многие торговые менед-
жеры не используют в полной мере способности своих подчиненных.
1	Личность
Неожиданное возведение торгового агента в ранг “Лучшего торгового
работника” может навлечь на него много бед, так как редко качества,
действительно необходимые для успешной продажи, адекватны качест-
вам, требующимся для эффективной организации менеджмента.
У неплохих в общем-то торговых представителей часто наблюдается
сильно выраженное “Я” и эгоистичная страсть к преуспеванию. Одна-
ко менеджмент — это такая работа, которая требует строгой дисцип-
лины и организованности.
Преуспевающему торговому менеджеру необходима также склон-
ность к развитию и поддержке лучших качеств как у отдельных работ-
ников, так и у всей команды в целом, возвышенность (в разумных
размерах) их собственного “Я” в процессе профессиональной деятель-
ности. Они должны восприниматься им как “люди”, а не как “пред-
меты” или “функции”.
Результат плохого выбора, выраженный в форме “Мы должны благоп-
риятствовать своему лучшему продавцу, иначе как же мы обеспечим
ему продвижение?”, может оказаться весьма печальным: менеджер,
который не находит удовлетворения в работе, плюс разлаженная, за-
брошенная команда. В итоге хороший агент по продаже потерян, а
плохой менеджер обретен.
Если это возможно, то лучший вариант — держать хороший торговый
персонал на продажах (ключевой момент), а не выбирать на пост тор-
говых менеджеров тех, кто просто проявляет хорошие “человеческие
качества”. Руководители должны вызывать уважение и быть компе-
тентными в торговле, но не обязательно лучшими во всем. Многие же
торговые менеджеры просто не на своем месте.
ЦЕЛИ ТОРГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2	Чему отдать предпочтение
Люди обычно делают то, что им нравится делать, а это далеко не всег-
да является тем, что необходимо делать. Если в своей работе менед-
жеры предпочитают “определенные моменты” , а не “людей”, то будут
уделять большую часть времени персональной деятельности, админис-
трированию, контролю. Это значит, что будет меньше времени уделе-
но непосредственной работе с людьми, следовательно, снизится уро-
вень их мотивации, пострадает моральный климат.
3	Задачи компании и задачи менеджера
Торговый менеджер - это связующее звено между самой торговлей и
всей остальной компанией. Поэтому ему легко увлечься другими ви-
дами ее деятельности, напрямую не связанными с торговым менед-
жментом, то есть сотрудничеством с различными комитетами и рабо-
чими группами; внутренними собраниями; политикой компании;
улучшением качества продукции и т.д.
И если эти побочные задачи не сверхактуальны, то они не могут срав-
ниваться по важности с мотивацией торговой команды. (Иными слова- 15
ми, всегда лучше уделять больше внимания работе со своей командой.)
4	Босс
Многие торговые менеджеры утверждают, что им хотелось бы больше
времени проводить с торговой командой, но “шеф”, мол, не видит
смысла ставить это на первое место по отношению к другим, внутрен-
ним задачам.
И действительно, многие ведущие менеджеры и директора по торгов-
ле обладают такими личностными “Я”, которые не очень-то ориенти-
рованы на человеческий фактор. В результате воспитание подчинен-
ных происходит в неадекватной манере и культуре менеджмента. В
подобной ситуации торговому менеджеру бывает весьма сложно на-
йти правильный подход к руководству коллективом.
5	Культура компании
Большое влияние на торгового менеджера и принятый стиль менед-
жмента оказывает общая культура компании. Культура - это совокуп-
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕН1 lUHUBJIM
ность принципов, обусловливающих тактику и поведение компании.
Оно может быть авторитарным или демократическим, консервативным
или прогрессивным, заботливым или равнодушным, доверительным
или подозрительным и т.д.
Эти ценности, как правило, культивируются руководством компании и
они часто диктуют стиль работы для вновь принятых менеджеров. Ме-
неджеру-новичку будет сложно управлять людьми в доверительной и
полномочной манере, если культура компании, в которой он работал
прежде, была авторитарной и совсем не ценила людей.
Управление —противник действия
Любому торговому менеджеру не лишним будет составить список дел,
планируемых на месяц, и каждый из пунктов пометить следующим об-
разом: управление (У) или действие (Д), как показано на следующем
примере:
(Д) 1 Запросить отчету одного из членов команды, чтобы показать своему
заказчику, что руководство компании заинтересовано в контракте с
ним.
(У)	2 Устроить презентацию потенциальному клиенту, чтобы продемон-
стрировать своему персоналу, как это делается.
(Д) 3 Сделать от своего имени звонок влиятельному лицу для закрепления
дружеских взаимоотношений и содействия успешному бизнесу.
(У)	4 Подсказать команде, как решить производственную проблему, кото-
рую создал кто-то из ваших сотрудников.
(Д) 5 Заполнить формуляр на повышение оклада одному из служащих сво-
его отдела.
(У) б Объяснить кому-то из ваших работников причину такого увеличения
оклада.
(Д) 7 Провести собеседование с будущим торговым агентом, направлен-
ным к вам одним из агентов по найму.
(У)	8 Доложить своему начальнику по телефону о наметившемся про-
грессе в торговле.
(У)	9 Выяснить у кого-либо из команды, что он думает о вашей новой
идее по увеличению объема продаж.
(Д)	10 Спланировать и рассчитать решение конкретной задачи.
(У)	11 Определить размеры бюджета для вашего офиса.
(У)	12 Ежемесячно просматривать торговые отчеты, чтобы выявить про-
гресс в сфере торговых отношений.
(У)	13 Решить, стоит ли установить конкурентную цену, основанную на
анализе, не учитывая той, которую предложил один из членов вашей
торговой команды.
(У)	14 Принять решение, надо ли рекомендовать руководству ввести до-
полнительную должность, "единицу’’.
(Д) 15 Спланировать более удобное расположение вашего торгового офиса.
(У)	16 Попросить команду систематически ставить себе какие-то контроль-
ные проверочные задачи, так как определенный процент индивиду-
альных торговых заказов должен выполняться порой единственно
ради самой цели выполнения, а не получения прибыли.
(Д) 17 Сделать сообщение об успехах компании и ее планах в отношении
какого-то местного клуба или ассоциации.
(У)	18 Перевести счет торгового агента А на агента Б, поскольку первый не
приложил необходимых усилий для роста своего счета.
(Д) 19 Позвонить заводскому менеджеру с просьбой о помощи одной из
торговых команд в доставке заказа клиентам.
(У)	20 Запланировать объем работы, для выполнения которой ваша торго-
вая команда в течение будущего года будет использовать возмож-
ности только своего штата для достижения поставленных целей.
Теперь задайте себе следующие вопросы:
	За что вам платят: за управление или действия?
	Как вам управлять еще лучше и эффективнее?
2 Зак. 1044
Распределение времени
Следующий этап - распределение времени. Попытайтесь распределить
его (затраченное на действия), сгруппировав в главные категории, как
показано на следующем примере:
Деятельность	Торговый менеджер-1 1ней за месяц	Торговый менеджер-2 Дней за месяц
1. Продажа	5	—
2. Внутренние собрания	2	1
3. Собрания торговой		
команды	1	2
4. Администрирование	2	1
5. Комитеты	2	1
6. Проекты	2	2
7. Инструктаж команды	1	7
8. Решение проблем	2	1
9. Планирование	2	2
10. Совещания	1	3
	20	20
От продажи к продаже виды деятельности, разумеется, могут изменять-
ся, но в нашем примере торговый менеджер-1 — это типичный “испол-
нитель”, который проводит всего 3 дня в месяц со своей командой (пун-
кты 3, 7, 10) по сравнению с 12 днями по тем же пунктам у торгового
менеджера-2.
ЦЕЛИ ТОРГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Конечно, условия у разных компаний также весьма различны, но пунк-
ты, приведенные в вышеуказанном разделе, влияют на распределение
времени в наибольшей степени.
Хорошие торговые менеджеры проводят до 75% личного времени со
своей командой, работая там либо индивидуально с каждым ее членом,
либо коллективно. И подобную работу они ведут, прежде всего уделяя
внимание следующим моментам:
Деятельность	Основания
1 ИНСТРУКТАЖ	Совершенствует знания, мастерство, улучшает взаимоотношения. Требуется хотя бы 1 день на каждого работающего в месяц для достижения эффекта (для новичков больше), следовательно, требуется 6-8 дней в месяц для средней по числен- ности команды.
2 ТОРГОВЫЕ СОБРАНИЯ	Развивают этику и улучшают работу коман- ды, помогают решению проблем, являются отличной возможностью для группового обу- чения. Необходим хотя бы 1 полный день в месяц, но лучше 2, если включить в них обучение /решение производственных ситуаций.
3 СОБЕСЕДОВАНИЕ/ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ	Основная составляющая такой мотивации требует к себе постоянного внимания, чтобы ясно понимать проблемы и оказывать конкретную помощь каждому члену коман- ды. На эту работу необходимо отводить 2-3 дня в месяц на каждую команду.
4 ОБЩЕНИЕ	Важно как для сплочения, так и для повы- шения самооценки команды; как устное, так и письменное общение нуждается в творчес- ком подходе, и ему необходимо уделять 2 дня в месяц на каждую команду.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
5 ОЦЕНКА/ПРОДВИЖЕ-
НИЕ ПО СЛУЖБЕ
6 ПЛАНИРОВАНИЕ
ТОРГОВЛИ/АНАЛИЗ
Должна происходить чаще чем раз в год,
лучше раз в квартал, используя 1 день
в месяц на команду.
Необходимо, чтобы оба эти момента посто-
янно присутствовали и усиливали мотива-
цию.Требуется 1 день в месяц на команду
для постановки целей и разработки
планов действий.
Приведенные выше виды деятельности занимают около 75% активного
времени торгового менеджера или 15 дней в месяц. Управление тор-
говлей таким способом, ориентированным прежде всего на людей, су-
щественно повышает эффективность их работы, что с лихвой окупает
затраченное время.
Продуктивность времени
Единственный способ найти побольше времени для своего коллектива -
потерять его где-нибудь в другом. Это вечная проблема управления, и
торговые менеджеры должны упорно избавляться от непродуктивных и
бесполезных трат времени.
Лучший способ достижения этого — сгруппировать все виды деятельнос-
ти следующим образом:
“А” - Обязательная деятельность, особенно та, что относится к мо-
тивации торговой команды и к самой торговле.
“Б” - Желательная деятельность, уменьшающая урон команде и
торговому делу.
“В” - Нежелательная деятельность, минимальный урон работе.
Если продуктивность времени необходимо повысить, используйте следу-
ющие подходы:
Категории “Б” и “В” срабатывают быстро,
здесь следует действовать, затрачивая не-
много времени на каждую из них. Рассчиты-
вайте время и придерживайтесь его.
Ц1ЛГ1 IUI1UUU1W 1T11JI 11_Д/1\1ПЫ1 I n
Поручите исполнение работы категорий "Б”
и ”В” другим членам команды. Поручение
повышает ответственность и побуждает
персонал к активному действию, способно
сберечь значительное время для самого тор-
гового менеджера. Хорошие управляющие -
это хорошие поручители, плохие — прини-
мают на работу слишком много “обезьян”.
Сваливайте в кучу некоторые виды деятель-
ности из категории “В” или обращайтесь к
ним не слишком часто. Задайте вопрос: “А
что, если бы вся эта работа не выполнялась
вообще, отразилось ли бы это неблагоприят-
но на бизнесе?” Приведем пример. Старший
менеджер одной крупной компании один раз
забыл послать ежемесячный отчет. И обна-
ружил, что никто и не спросил о нем, и его
правилом стало посылать отчеты через ме-
сяц , но и тогда никто этого не заметил, и 21
так продолжалось на протяжении многих
лет! Будьте нарушителем, а не рабом изжив-
ших себя процедур. А также почаще прибе-
гайте к услугам корзины для бумаг.
Вы распоряжаетесь своим временем или время управляет вами? Прово-
дите больше времени с торговой командой, и это будет оценено ею по
достоинству.
Мотивация
Что такое мотивация?
Мотивация — это то, что побуждает человека что-либо делать и к
тому же заставляет его с максимальной энергией действовать в
ситуациях, которые быстро меняются в зависимости от стечения обсто-
ятельств.
БОЛЕЕ ПРОСТОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ:
Принуждение людей выполнять с желанием то, что должно
быть обязательно хорошо сделано.
Установлено, что:
	Положительная мотивация наблюдается, тогда, когда люди “выклады-
ваются” единственно по просьбе.
	Мотивация исчезает, когда работников вынуждают действовать лишь
по приказу. Поэтому достигайте желаемого, используя заинтересован-
ность, а не страх и свое собственное “начальственное” положение.
Важность мотивации
Мотивация жизненно необходима каждому человеку для проявления его
лучших качеств. Предположим, что служащим предоставлена возмож-
ность хорошо работать, и у них есть необходимое профессиональное
мастерство, тогда эффективность их труда зависит исключительно от
степени мотивации.
МОТИВАЦИЯ
Признаки мотивации
Отношения и поведение торгового коллектива часто выражают наличие
мотивации или ее отсутствие.
Примеры признаков мотивации:
и Работа выполняется на высоком уровне и запланированные результа-
ты постоянно достигаются.
я Энергия, энтузиазм и стремление к успеху.
я Огромное желание сотрудничества при разрешении проблем.
ж Готовность каждого члена коллектива добровольно брать ответствен-
ность на себя.
	Стремление к необходимым переменам.
Отсутствие мотивации
23
Происходит обратное, если служащие демотивированы или они демон- -----
стрируют:
	Апатию и безразличие к работе.
	Плохой показатель рабочего хронометража и высокий показатель про-
гулов.
	Преувеличение трудностей в работе, обнаруживающееся в спорах и
жалобах.
	Нежелание участвовать в преодолении проблем.
	Неоправданное сопротивление переменам.
Вообще-то торговые менеджеры всегда сожалеют об отсутствии мотива-
ции и интереса к работе у своих сотрудников. Многие люди расходуют
свою избыточную энергию и таланты на хобби, а собственную работу
просто терпят как способ зарабатывать на жизнь. Поэтому они и пыта-
ются сделать вызов жизни в свободное время. Ведь профессиональные
обязанности — это не досуг в роли поиска и устремлений, а тяжелое,
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
нудное дело — так уж принято считать среди подобных работников. И
в этом нет их вины.
Без конца повторяющуюся, монотонную и неинтересную на первый
взгляд работу по продажам можно сделать более приятной, если менед-
жеры будут уважать естественные права каждого человека. Если же они
не желают замечать насущную потребность людей в мотивации, тогда
множеству других работников приходится поневоле делать им вызов и
обращать на себя внимание.
Мотивация через понимание
Торговые менеджеры должны периодически проводить следующее тест-
упражнение: доведите до каждого члена торговой команды три главных,
с вашей точки зрения, мотиватора по порядку значимости и три глав-
ных демотиватора. А затем попросите каждого из них сделать то же
самое и для вас.
>4
— Если обнаруживается существенная разница между вашей оценкой и
оценкой членов команды, то, возможно, вы еще недостаточно сблизи-
лись с каждым работником или со всей командой. Правильное понима-
ние того, что мотивирует или демотивирует людей — это ключ к эффек-
тивности в любом деле.
Не бойтесь постоянно спрашивать о мотивации во время каждого ин-
структажа или производственных собраний. Старайтесь быть открытым
в вопросах мотивации и не бойтесь использовать любой фактор, влияю-
щий на нее, включая и личные проблемы, и отношения внутри команды,
и ваш собственный стиль управления. Честность и близость рождает
уважение и понимание.
Кстати, когда в последний раз ваш шеф говорил с вами о вашей мотива-
ции?
МОТИВАЦИЯ
Исследования по мотивации
На протяжении лет все возрастающее число ученых, изучающих психо-
логию поведения, выясняли в своих исследованиях, чем все-таки живут
люди.
Было бы неправильным игнорировать эти накопленные знания, но так
же неверно и считать, что каждая подобная точка зрения содержит в
себе универсальный ключ к решению проблем, касающихся мотива-
ции. Результаты и поиски некоторых ученых, однако, имеют определен-
ное практическое значение, которое может оказаться полезным для
штатного менеджера.
Дуглас Мак Грэгор (цитируя А.X.Маслова) предлагает следующее: пот-
ребности людей можно изобразить в форме иерархии (рис. 2.1)*. В ни-
жней части треугольника обозначены потребности нашей животной при-
роды для физического самосохранения: во сне, еде и воде, в крове и
тепле. Эти потребности основные, и как кто-то кстати сказал: ”Не хле-
бом единым жив человек, но только не тогда, когда хлеба нет”. Однаж-
ды удовлетворенные, они уже перестают быть сильными мотиваторами 25
к действию.
Источник: “Иерархия потребностей", из: “Мотивация и личность.’’Абрахам X. Маслов. Ав-
торское право, 1954, издательство “Харпер энд Роупнкорпорэйшн". Авторское право с 1970,
Абрахам X.Маслов. Переиздано с разрешения Харпер Коллинз Паблишэз.
УСПЕШНЫЙ МЬНЬДЛМЬН! гипивли
Таким образом, как только уроженец Запада начинает чувствовать себя
более материально обеспеченным, его высшие потребности в самореали-
зации (включая устремленность к профессиональным достижениям), и
стремление к самовыражению вообще, требуют немедленного удовлетво-
рения. Отсюда следует, что при определенных обстоятельствах и под
четким руководством большинство людей могут стать целеустремленны-
ми, если жизненные ценности ставятся ими во главе собственных ус-
тремлений. Они в этом случае не только пожелают принимать на себя
ответственность, но и сами станут искать ее . Дальше — больше: рабо-
тать — это также будет для них естественным, как есть или спать.
Сфера созидания все шире и шире начнет распространяться среди мира
насилия и разрушения. (Это “Теория Y” Макгрэгора).
Короче говоря, люди способны к самомотивации. Задача менеджера —
создать такие условия работы, в которых и через которые самомотива-
ция может найти свое выражение. В ситуациях, где этого трудно до-
биться — в монотонной, скучной работе — от первостепенного значе-
ния мотивации остается лишь высокая плата, а поэтому такие работни-
ки делают все, чтобы найти занятие по душе за рамками своей профес-
сиональной деятельности. Менеджеры могут получить представление о
своих людях на работе. Последние могут быть обозначены как X и Y —
см. теорию Х-Y, описанную в таблице 2.1.
Если X — это наше представление и мы относимся к людям соответ-
ственно, то мы о них ничего не узнаем, а наши выводы становятся лишь
требующими подтверждения предположениями; потребуется тщательное
наблюдение за людьми, твердая дисциплина, стимулирующая программы
и т.д.
Однако если мы верим, что Y является верным, и мы относимся к лю-
дям соответственно, то мы сможем понять, что они из себя представля-
ют. Ответом нам будет то, что все они разные, и мы можем успешно
управлять ими, учитывая их сильные и слабые стороны.
Основной принцип — это не делать предположений, а создавать воз-
можности к достижению целей, вызывать стремление к ответственнос-
ти, к созиданию и реализации таланта, способностей, интересов и так
далее настолько, насколько позволяет наша задача.
Таблица 2.1. Теория X-Y				
Теория X	Теория Y	
1	Человек ненавидит свою работу и будет уклоняться от нее при первой же возможности 2	Человека нужно заставлять и подталкивать,чтобы он прилагал необходимые усилия.	1	Работа необходима человеку для психологического конфликта. 2	Человек сам хочет увлечься своей работой и при соответствующих условиях сможет получать от нее удовольствие.
3 Человек предпочитает, чтобы им руководили, нежели самому при- нимать ответственность, которой он всячески избегает.	3 Человек будет самостоятельно стремиться к намеченной цели.
	4 Человек будет искать и брать на себя ответственность только при определенных условиях.
	27 5 Дисциплина, которой подчиняет себя человек сам, более эффек- тивна и более строга, чем навя- занная ему со стороны.
4 Человек работает главным образом за деньги.	6 При определенных условиях чело- веком будет двигать желание реа- лизовать собственный потенциал.
5 Человека побуждает к действию беспокойство за свою безопасность.	
6 У большинства людей мало твор- ческих способностей , за исключе- нием моментов, когда им нужно _ обойти правила торговли.	7 Творчество и изобретательность широко распространены и в основном пользуются спросом.
Источник: Теория X и Y Макгрэгора “Кадры предприятия".
успешный менеджмент идтовли
МОТИВАЦИЯ
Фредерик Херзберг опросил множество людей различных профессий и
разных служебных уровней, чтобы принять к сведению лишь две вещи;
“Опишите время, когда вы прекрасно чувствовали себя от своей,
работы"
“Опишите время, когда вы чувствовали себя ужасно от своей,
работы"
Путем сравнительного анализа этих описаний независимыми шифро-
вальщиками выявлены две разные группы факторов. Рис 2.2 приводит
порядок и частоту, с которыми такие факторы появляются на первых 12
стадиях.
Факторы работы,
которые привели
к крайней
неудовлетворенности
Процентная частота
50%	40	30	20	1 0
Факторы работы,
которые привели
к крайнему
удовлетворению
Процентная частота
0	10	20	30	40	50%
Рис. 2.2. Процентная частота факторов, влияющих на отношение к работе.
Источник: Фредерик Херзберг, “Еще раз: как вы мотивируете служащих?" Обозрение Гарвард
Бизнес, 1968 г.
1	Неудовлетворенность
Данные левой части схемы показывают большую склонность к неудов-
летворенности, чем к удовлетворению. Их улучшение или предоставле-
ние людям большинства из них в лучшем случае :
а)	не создает стимулирующей атмосферы;
б)	приносит лишь непродолжительное удовлетворение, потому что
вскоре их начинают воспринимать как норму, например, повышение
жалованья или установка новой машины могут побуждать к актив-
ному действию на один месяц, но не более.
По словам Херзберга, “Вы только отдаляете несчастье, но не делаете
людей счастливыми”.
Эти факторы связаны и с условиями работы. Херзберг назвал их “фак-
торами гигиены”.
2	Удовлетворение
Факторы в правой части таблицы имеют мало общего с деньгами и об-
щественным положением, и много общего с достижением цели и ответ-
ственностью. Они связаны с сутью работы. Херзберг определил их как
“побудители”.
Практическая мотивация
Исходя из понимания, что мотивирует и демотивирует членов торговой
команды, менеджерам нужно предпринимать активный подход к мотива-
ции. Когда торговых менеджеров спрашивают, каким образом они рас-
пределяют свое время, как, например, в главе 1, то нередко выясняет-
ся,что на стимулирование работников ими не отводится хоть сколь-
нибудь времени.
Бесспорно, чтобы стать преуспевающим торговым менеджером, мотива-
ция должна быть активной, а не пассивной. Это помогает к тому же
любить людей и уважать самого себя, и, конечно же, это придает вам
29
успешный менеджмент торговли
30
обаяние, но если подобные качества отсутствуют, то определенные уси-
лия, направленные на практическое стимулирование, просто необходи-
мы. Не будьте лентяем в роли мотиватора. Старательно работайте над
этим и изучайте, что срабатывает, а что — нет, как для каждого отдель-
ного человека, так и для всей команды.
Отличный способ провести в жизнь активную мотивацию — это ежед-
невно записывать ответы на следующий вопрос: “Что я сегодня сделал,
чтобы мотивировать или демотивировать свой коллектив?” Если вы не
можете записать ничего положительного хотя бы для простого равнове-
сия в ответах, значит, вы не осуществляете достаточно активную моти-
вацию своих людей.
ПЕРЕЧЕНЬ ИДЕЙ И ДЕЙСТВИЙ
Стоит также‘составить перечень действий, которые следует предпри-
нять для усиления мотивации, основанных на вашем убеждении, что
именно побуждает к действию каждого сотрудника в отдельности и всю
команду в целом. Сначала постарайтесь отбросить как можно больше
демотиваторов (в соответствии с политикой компании), помня, что пол-
ожительная мотивация возникает с удовлетворения “факторами гигие-
ны”. Иногда вам, возможно, придется идти на риск и обходить правила,
чтобы убрать все препятствия к мотивации.
Если вы будете следовать принципам Херзберга, вам может скоро при-
йти в голову 40 им 50 идей (с некоторыми совпадениями между кате-
гориями) для практической мотивации, и все с бесконечно творческими
вариациями.
Например:
1	ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ
	разнообразные торговые цели (не только на уровне продажи);
	стандарты работы (см. главу 4);
	проекты и задачи-упражнения;
	те или иные квалификации;
	качественные цели;
	намеченные цели/планы;
а отчеты/дискуссии о достижении цели.
2	ПРИЗНАНИЕ
и больше похвалы (регулярно по телефону, в письме, при встречах);
а меньше критики;
	символическое признание (обеды, маленькие подарки);
	поощрение /награды/призы;
	должности (старший продавец, продавец сезона);
	графики/ сравнительные таблицы;
	информационные бюллетени ;
	эффективное использование времени;
	увеличение жалованья /премии;
	регулярное общение /обратная связь.
3	САМА РАБОТА
	ясность в работе /объяснение;
	стандарты работы (уже отмечены);
	разнообразие (меняйте отчеты, даже рамки работы время от времени);
	право работать по собственному выбору;
	меньше нудности /рутины;
	гордость /энтузиазм;
	дух команды;
	поддержка в работе;
	коллективные решения.
4	ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
	больше ответственности в работе (учредить призы);
	больше информации (о рентабельности продукции);
	роль развития рынка и заинтересованности клиента;
	презентация на собраниях;
32
	обучающие сессии на собраниях;
	организация торговых событий;
	вовлечение в планирование /собственные планы;
	издание справочников торговли;
	меньше надзора;
	приветствие новых идей ;
	специализация.
5 ПРОДВИЖЕНИЕ
	план карьеры (например, "быстрорастущий’’ персонал);
	поддержка ;
	повышение статуса работы;
	увеличение оклада;
	совещания (регулярно);
	работа /карьера /планы;
	обучение /самосовершенствование;
	временные команды (например, праздники, собрания);
	изучение потребностей личности (например, помощь в овладении мас-
терством или повышение квалификации);
	изменение работы /опыт /второстепенность;
	обучение новых сотрудников.
Список может быть изменен и дополнен на основании вашего опыта, и
он должен действовать как постоянный катализатор , побуждающий тор-
гового менеджера к активности.
Смена мотивации
Перемена — нормальное явление. Изменение — неотъемлемая часть
нашей жизни. Почему же тогда все люди постоянно сопротивляются
ему?
Сэр Брани Уоллис как-то сказал: “Все мы подозрительно относимся к
идеям других людей”.
Можно ли тогда рассматривать сопротивление переменам, каь не-
нормальное или патологическое? С одной точки зрения, это больше
"симптом”, чем сама болезнь.
Когда возникает сопротивление, его не следует воспринимать как нечто,
требующее преодоления. Лучше думать о нем как о полезном красном
сигнале, предупреждающем об опасности.
Несомненно, одна из самых неблагоприятных ролей, которую приходит-
ся играть торговому менеджеру, это роль инициатора обоснованных
изменений.
Реализация изменения, едва начавшись, изменяет привычный механизм,
останавливается, затем набирает ход, снова тормозит и наконец дости-
гает цели. Целью этого процесса является оперативное привлечение
других работников к сотрудничеству.
Если вы твердо знаете, чего хотите добиться, то ваши действия и сопут-
ствующие им обстоятельства могут существенно изменяться в процег е
достижения цели.
Символично было бы построить здесь треугольник, но обстоятельства
требуют круга. Лишь проявляя гибкость, мы можем достичь изменений
Побуждающее и управляемое изменение требует:
	Полного сотрудничества всех, кто задействован в бизнесе.
	Эффективного метода двусторонней связи на всех стадиях и уровнях.
	Эффективной обратной связи с мозговым центром компании.
Очень часто приходится осуществлять перемены в процессе реализации
текущих задач, и если все же они необходимы, то требуется поголовное
участие всех сотрудников в этом деле.
Достижение добровольного согласия на участие в процессе изменений и
является положительной мотивацией.
3 Зак. 1044
J X -I 11 ..inn Щ1Л1ЬД/1\Л1И1 1	1 VI 1 VJVJiri
ВВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
Примеры изменений:
Большие перемены:
	изменения систем оплаты и премий;
	внедрение новых форм организации труда;
	проведение крупных изменений в процессе торговли.
Мелкие изменения:
	новая административная процедура;
	внесение небольших изменений в методы работы;
	модификация рабочей практики.
Перемены— это неизбежный и беспрерывный процесс. Даже мелкие из-
менения имеют большие последствия, ибо то, что является для менед-
жеров небольшим изменением, может оказаться весьма существенным
34 для рядовых служащих.
ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ПЕРЕМЕНАМ?
Они сопротивляются не самому изменению, а тому, что им самим надо
будет приспосабливаться в изменившейся ситуации, а еще из-за боязни:
-	потери работы;
-	утраты мастерства;
-	неспособности справиться с нововведениями;
-	потери заработка;
-	потери положения (статуса);
-	потери компаньонов (из-за реорганизации работы);
-	потери знакомого окружения.
МОТИВАЦИЯ
КАКИМ ОБРАЗОМ МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН ПРОВОДИТЬ
ИЗМЕНЕНИЯ?
Во время любых реформаций очень важную практическую роль играют
общение и консультации. Достижение изменения — это соглашение
между менеджментом и служащими, и должно осуществляться спосо-
бом, не упускающим из поля зрения ни эффективность работы предпри-
ятия, ни интересы служащих. Крупные изменения не должны проводить-
ся без предварительного обсуждения этого со служащими или их пред-
ставителями.
а)	Планирование: принимайте во внимание, на кого оно повлияет и
как.
б)	Объяснение: целесообразность изменения — путем подробного ос-
ведомления всех, кого оно касается.
в)	Консультироват ие тех, кого затрагивают эти перемены, или
их представителей:
—	это дает понять работникам, что их мнения учтены, что в свою
очередь усиливает желание сотрудничать;
—	позволяет вам понять опасения служащих и принять к сведению
их проблемы.
—	консультации способны выявить важные факторы, которым рань-
ше не придавали значения.
г)	Анализируйте, т.е. принимайте во внимание буквально все, и
положительно влияйте на сотрудников в ходе консультирования.
В частности:
—	критически пересмотрите ваш первоначальный план;
—	сделайте заверение, что не будет сокращения штатов или потери
заработной платы (если такое возможно);
—	примите меры по обеспечению обучения.
д)	Сообщайте о предстоящих изменениях, их причинах , что
окажет благотворное воздействие на всех, кого оно касается, осо-
35
успешный менеджмент торговли
бенно если это подтверждается соответствующей письменной ин-
формацией.
е)	Последовательно осуществляйте перемены.
ж)	Внимательно следите за процессом, чтобы убедиться, что измене-
ния осуществляются строго по плану и поставленные цели успеш-
но достигаются.
Вполне возможно, что и в дальнейшем у вас будет возникать потреб-
ность в консультировании, пересмотре и согласовании.
Побуждение через вознаграждение
Хотя на мотивацию воздействуют многие факторы, но, по правде говоря,
система оплаты и вознаграждения в первую очередь движет персоналом,
поскольку показывает наиболее наглядно, как компания оценивает дея-
тельность своих служащих. Хотя торговые менеджеры редко решают
вопросы оплаты труда(чаще всего это делает руководство компании), но
они могут предложить ему собственный анализ существующей системы
материального вознаграждения.
Ключевым фактором здесь является постановка торгового дела. Если
в деле продаж присутствуют:
-	высокий уровень обслуживания, а не только принятие заказов;
-	оптимальный промежуток времени для реализации заказов;
-	полная самоотдача команды делу торговли;
-	стабильная цикличность заказов.
В этом случае заработная плата должна быть основной частью общего
вознаграждения. Если же наблюдается обратное, то лишь комиссионные
будут составлять главную часть заработка в целом.
Подобные различия часто описываются как “тонкое (ненавязчивое) рек-
ламирование” в противоположность “броской (навязчивой) рекламе”.
Эта проблема обычно возникает там, где компания желает резко повы-
сить продажу услуг (сервис), но ее система оплаты ориентирована на
1YIU1 ПОЛЦИЛ
“навязчивую” рекламу; или наоборот — где материальные стимулы не-
достаточно высоки, чтобы достигать хороших результатов в продажах.
Иногда это несоответствие происходит по вине исторически сложившей-
ся системы оплаты, не отражающей новых требований рынка. Вот при-
мер: одна ведущая компания по оборудованию платила высокую часть
общей оплаты в виде комиссионных (в пределах 40%), и в то же время
стремилась еще и к обеспечению высококачественных услуг. Торговая
команда была не в состоянии оперативно выполнять повторные заказы
на услуги (они ведь не компенсировались), в итоге клиенты становились
недовольными, увеличивалось число жалоб.
Тогда опросили персонал, согласятся ли они на более высокое и ста-
бильное жалованье при одновременном снижении выплаты комиссион-
ных. Более 90% сказали “да”, но при условии, что названия их до-
лжностей будут изменены в сторону формального повышения их стату-
са по отношению к клиентам, что и явилось наглядным отражением цен-
ностей мотивации, точно так же как и сам пересмотр системы оплаты
труда.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
Многие схемы денежной компенсации для торгового персонала разрабо-
таны с целью улучшения их работы посредством финансовых стимулов.
В то время как эти методы доказывают свою эффективность, существу-
ют еще и другие — с весьма сомнительной оценкой различных факто-
ров, влияющих на размер выплат. Приведем основные из них:
	Предвзятость при сравнении преимуществ одного торгового агента
перед другим при выполнении ими одинаковой работы или по одина-
ковым результатам торговли.
	Малые размеры финансового вознаграждения за добросовестное от-
ношение к работе, чтобы обеспечить хоть какую-либо настоящую мо-
тивацию, или же наоборот, оно слишком высоко, чтобы побудить ра-
ботника полностью отдаваться работе (развращает его).
	Невозможность для персонала напрямую связать прилагаемые усилия
с успешной торговлей или другими выгодами.
	Схема вознаграждения контролируется самим торговым коллекти-
вом. Никто не заинтересован менять что-либо по причине возможно-
го изменения заработной платы в сторону понижения.
	За добросоветный труд выплачивается хорошее вознаграждение (на-
пример, годовые премии), но оно никак напрямую с этим не увязано.
	Чрезмерная усложненность системы комиссионной оплаты.
	Схема выплат основывается просто на объеме проделанной работы
без учета рентабельности.
	Очень высокое вознаграждение случайного удачного хода, например,
новый клиент перенес свой офис и поэтому сделал большой заказ в
ближе расположенной к нему торговой организации.
КРИТЕРИИ ВЫПЛАТ КОМИССИОННЫХ
Когда маркетинговая ситуация способствует вознаграждению торгового
коллектива еще частично и комиссионными, то нужно придерживаться
следующего правила, особенно когда желательно усиление мотивации:
1	Насколько это возможно, дополнительное финансовое вознагражде-
ние должно быть связано только с профессиональным мастерством и
усилиями каждого торгового работника, и здесь нельзя поддаваться
влиянию каких-то иных причин, находящихся вне контроля.
2	Основная часть общей оплаты труда служащего должна иметь фор-
му фиксированной зарплаты. Ее величина должна быть достаточной
для обеспечения финансовой безопасности работника.
3	Периоды между выдачами комиссионных следует сокращать до мини-
мума.
4	Метод подсчета выплат должен быть понятен торговому персоналу.
5	Размер комиссионных выплат надо делать достаточно высоким, чтобы
он мог служить побуждающим стимулом, и это нельзя считать рас-
точительством для компании.
6	Схемы комиссионных выплат необходимо разрабатывать так, чтобы
создавались постоянные стимулы как новым, так и опытным торговым
работникам.
УПРАЖНЕНИЯ ПО МОТИВАЦИИ
1	Взгляните на себя как бы глазами каждого члена вашей команды.
Чувствовал ли бы он (она) себя раздраженным или угнетенным какими-
либо вашими действиями или чертами характера? Что бы они выделили,
как ваши сильные стороны?
2	Охарактеризуйте себя глазами своего "шефа”.
Как бы вы смогли представить ему себя в лучшем свете или оказаться для
него в большей степени понятым?
3	Составьте список членов своей торговой команды и напротив каждого име-
ни перечислите все то, что им больше всего не нравится или подавляет их,
а также назовите их главные мотиваторы.
Знаете ли вы их достаточно хорошо, чтобы быть полностью уверенным в
правоте своих оценок?
4	Перечислите 6 случаев неуспеха в ваших делах и 6 случаев полного удов-
летворения работой.
5	Применяйте те шесть последних приемов в работе со своей торговой
командой и дополнительно разработайте еще хотя бы три способа усиле-
ния мотивации для каждого ее члена.
И последний пункт. Мотивация торговой команды очень зависит от
творческого энтузиазма. Если все действия торгового менеджера будут
совершаться с энтузиазмом, то это станет обычным положением вещей.
Энтузиазм и мотивация идут рука об руку.
3
Стиль менеджмента
В главе 1 упоминалось о потенциальных препятствиях успешному
торговому менеджменту, двумя из которых являлись:
	стиль менеджмента.
	культура компании.
На стиль менеджмента нередко сильное влияние оказывает общая куль-
тура компании, которая, в свою очередь, обычно оказывается под осо-
бенно сильным влиянием ее руководства.
40
Выигрыш культуры торгового менеджмента
Многие преуспевающие компании стремятся сегодня по мере возмож-
ностей быть ориентированными на торговый персонал. Такие организа-
ции, заботящиеся о своих людях, хорошо обучают их, привлекают к
участию в принятии решений и обеспечивают лучшими товарами для
продаж, поощряют персональным вознаграждением и публичным при-
знанием, в итоге торговля процветает, а искусство менеджмента дости-
гает новых высот.
Многие из этих подходов похожи на высокоэффективную практику
японского менеджмента. Хотя японцы более известны своим менед-
жментом и практикой промышленного производства, многие из всемир-
но известных японских достижений можно объяснить их практикой мар-
кетинга и торгового менеджмента. В Европе есть много процветающих
торговых организаций, но более известные из них широко используют
опыт Японии. Преуспевающие фирмы прежде всего делают акцент на
первоклассное обслуживание клиентов, чем на прибыль. По их мнению,
товары и особенно услуги наивысшего качества принесут ощутимые
выгоды в более отдаленной перспективе.
СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Семь “С” торгового менеджмента
Успешно практикующие компании, схожие с уже упомянутыми японски-
ми практиками менеджмента, называют “семь “С”1. Эти семь “С” мож-
но разбить на две категории: три твердых “С” и четыре мягких “С”. Три
твердых “С” — это стратегия, структура и система.
а Стратегия делает акцент на то, что торговому агенту и торговому
менеджеру требуется определенное направление в работе, практика
умелого использования своего времени и умение оптимально распре-
делять его скудные ресурсы, чтобы в достаточной степени ознако-
миться с поставщиками, целями и задачами в организации торговли.
Изучение легитимных или, иначе говоря, узаконенных торговых тер-
риторий, установление реальных торговых квот, адекватное обуче-
ние при прохождении торговой практики, безукоризненные торговые
презентации и четкое установление маршрутов торговых вояжей —
все это вместе взятое и отражает суть торговой стратегии.
	Структура относится к способу организации фирмы — она может
быть централизованной или децентрализованной, акцентирующейся
на персонале или на стратегии. Дополнительная иерархия организа-
ции, ее взаимодействие со штатом или поддерживающими структура-
ми, то или иное организационное устройство торговой секции — все
это представляет собой второе “С.”
	Системы же представлены всевозможными процедурами, отчетами,
прочими рутинными процессами, собраниями, политикой, проблема-
ми жалоб или вознаграждений. Примерами торговых систем могут
служить: критерии для возвращенния товаров, складирование и от-
правка продукции; торговые собрания на всех уровнях; охват торго-
вых заказов; торговые компенсации; жалобы клиентов; системы воз-
награждений за успешную торговлю. Так или иначе, но большинство
европейских фирм равны или на худой конец догоняют своих японс-
ких соперников по этим трем тяжелым “С”. Что касается четырех
мягких “С”, то здесь уже начинают появляться различия, и практики
японской модели управления сегодня в этом смысле сделали наиболь-
ший вклад в развитие современного торгового менеджмента.
1 Ватерман, Джр., Петерс Энд Филлипс, “Структура — Не организация” стр. 14-26
Перепечатано из “Горизонта Бизнеса", — 14-26 июня 1980, издано 1980 Организа-
цией для Школы Бизнеса в Университете Индиана. Используется с разрешения.
41
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕН1
Эти трудные мягкие “С” являются сферами, которым процветающие
торговые организации должны по возможности больше уделять внима-
ния, если те желают оставаться таковыми. Они предполагают личное
участие, заботу друг о друге и делают акцент на человеческий фактор.
Мягкие “С” — это персонал (в англ. — staff), стиль, мастерство (в
англ. — skills) и сверхзадачи.
	Персонал — это социальное определение важных категорий лично-
го состава торговой организации, таких, как торговый представитель
или территориальный менеджер, зональный торговый менеджер, от-
раслевой менеджер и т.д. Хотя эти положения как бы поверхностны,
преуспевающие фирмы, наряду с японскими, относятся к ним с
честью, доверием и уважением.
	Стиль — это совокупная характеристика поведения основного соста-
ва менеджеров той или иной фирмы в достижении поставленных це-
лей в рамках культурного контекста фирмы. Сильная, ориентирован-
ная на служащих организация может демонстрировать заботливое от-
ношение к людям и строить свои отношения с ними на основе дове-
42 рия и уважения. Она верит в ценность каждого сотрудника, занято-
го в торговой организации, и в потенциальный вклад каждого из них
в развитие бизнеса. Руководство такого учреждения поощряет под-
держку, умение слушать, привлечение служащих к участию в менед-
жменте и т.д.	•
	Мастерство — это желание компании тратить деньги на необходи-
мое обучение каждого работника для повышения его профессиональ-
ной значимости. Часто торговые организации тратят много времени,
обучая своих отраслевых представителей, но обычно они тратят все-
го один-два дня на обучение искусству управлять нового торгового
менеджера. Неадекватное обучение менеджменту может спровоциро-
вать плохое прогнозирование торговли или, того хуже, внезапно вы-
сокую текучесть кадров. Солидные инвестиции, сделанные когда-то в
обучение “опять уволившегося” торгового агента, потеряны с данно-
го момента и приносят пользу только конкурирующей компании или
человеку, занимающимся бизнесом для себя. Мастерство на всех
уровнях должно быть настолько эффективным и квалифицирован-
ным, насколько это возможно. Многократно опровергнуто мнение,
что хороший торговый агент может стать таким же хорошим менед-
жером без надлежащего обучения. Зачастую весьма толковый торго-
вый агент, не получивший должного обучения менеджменту, стано-
вится одним из худших торговых управленцев.
в Сверхзадачи приобретают определенное значение с момента, когда
они становятся ведущими идеями, которыми торговая организация
вдохновляет своих членов. На первый взгляд, упрямый и скептичес-
ки настроенный торговый агент может посмеяться над воодушевляю-
щими призывами. Но все же сверхзадачи являются одним из самых
важных “С” для успешной организации любого бизнеса. Это цели,
которые, образно говоря, “движут сердцами”, по-настоящему объеди-
няют и связывают воедино личные и коллективные цели.
Агент по продаже компьютеров особенно понимает важность такой “ро-
днящей” торговли, когда в обществе возникает повышенный спрос на
такие услуги. Себестоимость всего цикла производства, обусловливаю-
щая цену для покупателей компьютеров, может снизиться, а производи-
тельность способна резко увеличиться для обеспечения такой продук-
цией все возрастающего спроса по более низким ценам для отдельных
клиентов и по более высокой совокупной цене для общества в целом. И
в этом кровно заинтересованы все - от продавца до президента компа-
нии. Японский подход диктует, что фирмы - производители должны
продемонстрировать свою продукцию, необходимую обществу, еще задо-
лго до того, как общество признает их. Данная концепция тесно связа-
на,, с концепцией маркетинга для всех концернов и фирм, предусматри-
вающей максимальное удовлетворение потребительского спроса.
СОЕДИНЕНИЕ ТЯЖЕЛЫХ И МЯГКИХ “С”
Некоторые торговые менеджеры имеют склонность заострять внимание
лишь на трех тяжелых “С” при достижении торговых целей. Можно,
конечно, просчитать, проанализировать с холодной логикой и концепту-
ально продумать стратегию, структуру и системы. Вот характерные
примеры тяжелых “С”: сроки торговых распродаж; число сделанных
заказов; число презентаций; ряд других специальных направлений дея-
тельности. Однако далеко не бессмысленным будет вопрос, когда, к при-
зеру, простой торговый агент спрашивает территориального менеджера
в Конце тяжелого дня: “Итак, что вы сегодня сделали?” И вот здесь-то
абсолютная приоритетность этих тяжелых “С” вполне справедливо мо-
43
УСПЕШНЫЙ менеджмент торговли
С ШЛО МЕ.ИЕДАМСП1 А
жет восприняться торговым персоналом как равнодушное отношение к
себе. Торговые менеджеры, дескать, руководствуются только успехом
компании и своим личным продвижением по служебной лестнице!
С другой стороны, четыре мягких “С” могут восприниматься служащи-
ми как заинтересованное, заботливое, уважительное отношение к ним ц
как желание компании обучать и поддерживать и торгового агента, и
торгового менеджера. Положения седьмого и последнего “С” подтвер.
ждаются самим торговым менеджером, убежденным, что каждый чело-
век в организации может и должен верить в то, что он оказывает не-
оценимую услугу обществу, куда большую, чем простое сведение торгов-
ли к достижению выгоды. Конечно, успешное ведение продаж дает одно
из наиболее опьяняющих ощущений, но гораздо более основательное и
более продолжительное ощущение возникает тогда, когда служащий сам
признает важность тех услуг, которые он оказывает людям в процессе
торговли. В таком случае каждая простейшая сделка, совершенная им,
а также элементарно выгодная работа будет качественно улучшаться в
рамках организации продаж в целом.
Бо подлинного доверия и уважения к менеджеру его персонала и других
работников, в состоянии преодолеть любые просчеты стратегии, струк-
туры и систем торговой организации. Ведь главная ее сила заложена
не в каких-то исключительных стратегиях, а в хорошо обученных и
мотивированных людях.
Выигрышные стили торгового менеджмента
Модель, созданная Баззоттой, Лефтоном и Шербергом, является отлич-
ным способом проанализировать ваш собственный стиль и предлагает
методику, с помощью которой вы можете откорректировать свое поведе-
ние. Ситуации, отражающие общую культуру компании, а также культу-
ру членов команды и вашу собственную, существенно влияют на общий
стиль. Но в целом стиль, который наверняка выиграет в большинстве
случаев, следуя позит ’вной мотивации, это влиятельный стиль плюс
доверительный.
44
Преуспевающие торговые менеджеры всегда сочувственно относятся к
своим людям, разделяют с ними все невзгоды, советуются, заботятся о
них, как о близких существах, и честно руководят ими, поддерживая ,
подстраховывая и информируя их. Для успешной взаимосвязи торгового
агента с клиентом последнего также необходимо подробно информиро-
вать и ставить в известность обо всем новом и т.д., чтобы иметь хоро-
шие перспективы на сделки с ним.
Почему это должно быть по-другому для любого торгового менеджера,
когда в процессе работы со своими людьми ему необходимо стать луч-
шим прогнозистом или лучшим среди управленцев? Вместо того, чтобы
торговый менеджер сурово вопрошал: “Что вы сегодня продали?”, куда
лучше будет сказать: “Чем я могу помочь вам, чтобы вы работали более
продуктивно?” Это маленькое изменение в обращении является круп-
ным шагом навстречу более эффективному управлению, делающему ра-
боту персонала более производительной и порождающей цепь больших
выгод на длительную перспективу.
Торговый персонал и торговые менеджеры в конкретной ситуации ни-
чуть не лучше, чем их восприятие собственного положения, своей про-
дукции, своей компании, своей полезности обществу и клиентам. Чувс-
ВЛИЯТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Сектор 1
Планирование: Редко привлекает пер-
сонал .(“Почему я сам должен? Плани-
рование — это моя прерогатива. Я со-
ставляю планы, они их выполняют. Так
и должно быть")
Организация: Тесная. Формы отноше-
ний основаны на взаимодействии друг с
Другом. (“Я убежден, что каждый знает,
что делать и как. Я проверяю лишь от-
четы")
Контроль: Очень пристальное наблю-
дение. (“Любой торговый менеджер, не
проявляющий осмотрительности, на-
прашивается на неприятности. Персо-
нал должен знать, что его тщательно
проверяют”)
45
Сектор 4
Планирование: Консультируется с пер-
соналом в любых делах, когда считает,
что их идеи могут оказаться полезными.
(“Я хочу иметь по возможности лучшие
планы. Это часто требует помощи от
других. У меня на все нет ответов”)
Организация: Формы отношений разра-
ботаны так, чтобы стимулировать взаи-
мозависимость. (“Я пытаюсь достичь
максимальной результативности через
объединение усилий”)
Контроль: Старается поощрять торго-
вых агентов, стремящихся к самокон-
тролю. (“Сделайте так, чтобы люди
охотно стремились к поставленным це-
лям, и они будут сами контролировать
свои действия”). Организационно под-
держивает тех, кто не способен на это
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Руководство: Нажимает, требует, уп-
равляет. (“Большинству людей хочется
сильного лидера, который говорил бы
им, что делать. Мои люди знают, кто на-
чальник”)
ОТЧУЖДЕННЫЙ СТИЛЬ ---------------
Сектор 2
Планирование: Полностью полагается
на вышестоящего менеджера. (“Пред-
почитаю следовать его плану. Таким об-
разом, мои люди знают, что им лучше
придерживаться плана”), или сильно
склонен к традиции (“Это срабатывало
раньше, это сработает снова! )
Организация: Формы отношений неоп-
ределенные. (“Выполняйте только свою
работу и держитесь подальше от непри-
ятностей”)
46
Контроль: Видит себя в роли постоянно
озабоченного управленца. (“Мне платят
за то, что у меня все стабильно. Я до-
статочно контролирую, чтобы быть уве-
ренным, что никто не подвержен рутине.
Больше ничего делать и не требуется”)
Руководство: Пассивное, безразлич-
ное. Занижает собственное влияние.
(“Не обманывай себя. Как бы усердно
ты ни старался руководить людьми, они
будут работать, как им нравится”)
Руководство: Старается помочь людям
реализовать собственный потенциал.
(“Руководство помогает людям делать
то, что они и должны делать. Руководи-
тель развивает способности людей")
----------ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Сектор 3
Планирование: Больше удовлетворяет-
ся общей картиной, чем деталями
(“Если слишком загружать людей пла-
нированием, можно их деморализовать.
Я подхожу к этому гибко. Даю им много
поблажек")
Организация: Формы отношений пред-
усматривают достаточно высокую са-
мостоятельность. (“Если людей устраи-
вает их работа, они отлично справятся
без многочисленных указаний. Моя за-
дача— убедиться, что они справляются
со своими обязанностями”)
Контроль: Рассчитывает на высокую
мораль при выполнении сложной рабо-
ты. (“Контроль вторичен. Больше всего
персоналу нужна уверенность в своих
действиях”)
Руководство: Верит, что оптимизм и во-
одушевление дадут результаты. (“Быть
торговым менеджером, это все равно,
что быть человеком, подающим сигна
лы к овации. Вы не можете позволить
своим людям разочаровываться")
ПОДЧИНЯЮЩИЙ стиль
Таблица 3.1. Стили торгового менеджмента1
1 Источник: В.Р.Баззота, Р.И.Лефтон, Мануэл Шерберг. Из публикации Сайколоджикал Ассоу
шиейтс Инк., Сант Луис, Мо..., которую нельзя воспроизводить без разрешения представителе
Р .S.I. Интернешнл, Арандел, Западный Сассекс, Англия, Соед. Королевство.
Функция менеджмента Сектор!	Сектор 2	Сектор 3
ШИЛЬ МЬНЬДЖМЬН!А
2			2	О		ф
			X	X		О
			о	ф		X
				со	н Ф	со
2 2	*		н	>—	ф ф	S ф
созда 1 и выг	ф то ф «X 0	ф 1 X *“ н о о ь- ГО Ф	о о 5 о,	о ф со о	го 3 ф § §	8 | = §
3 -О X О) Ф 7	СО о о 1- CD I о 2	Т CD о Ф _ СК О S Е	гет Сс мани'	о' X X	.0 при ет на	ьенно ое ус
Торговые ai когда вовле поручения	Продуманн торговых ai	Оптимальн автономия венность д каждого	Способств} через пони	Самоувере руководит	Продуманн других; ищ решение	СоответстЕ и негатива
	ф	ос				
3	X	си 2	X	£ X	з"	ф
2 s о с	сх	X	S	о	о х ,s	о
о □		о	5	СО	S 75	CD
е агенты гда счас	о ф СК	ф 1 ° £	.о	го X х ф	ф	ф	с терпи! ескими 1ИЯМИ	удовлет оряет	KOMnpOh тимальн!	е позити е
3 S	с;	t ь- о	От-*-	0) со	го С н	О X
£ * CD О ь_"	СО — ГО X	S S а_ о о <±	ан ве ше	§ о	 H' г О ан	ьн ен
	 “ I	о о о	ГО о О	о £-		с; х
о. 2	о го	F х о	X х		о “ о.	г*'
о си	,9 с	•г 1- го	ГО Ф ь-	О 5	тТ а и	Л о
Н се	О с	О о о.	О т о		S - е	
						ф
				* ,		X
-0						ф
о		ГО п				с
0) 3 s		Ф Х X <— <и го	Ф	х о н н О ф	ииУ к	S о
1ые агент1 какие он	‘исывает стоящих	гет по кни одействи ю, миним	н о	зличное, е, безотв е	ается иль ет традиь	ивное, но итивное s
о ф	ф §	->Т 5 X ? | Ф	о	го о о Q. X X	2	к- го го О
сх §	£Х 3	° ГО 3 ф	X	Г) X г		Ч- С
о л	Ф з	5 D > о		Ф 0) ф	О X	Ф ф
1- ь	С (П	О СП CL X	о	LQ СТ со	С о	I X
СО О	X ю ф	*- ф	X 2 о	1— Ф ГО *	X ю ф	эние
X -0		Q_	X го	о	о	X
ф ь	X	X	о		X	X
(5 S	ЕГ	X			X	о
х 3 3 Я CD	S	Ф О	о	X	ЭТО д	о х 2 § S	0 со с дение	X ф к	это д	вное у
t ° X	у—		X £	X	1—	X
2- о ф	ф	о го	ГО >к	m	ф	1-
2 х х	го		го т	го	го	го
		О Ф	X S	о.	X	1	
ГО > си	ф	ф с	CD CL	г**	ф	ф
X х ci		Ь- о	О с		сх	I
					)Х	
					X	
					ф	ф
	Ф				3	
	X	X		о	ф	X
ф	со	X		со	Cl	со
Ф S	СО	го	-Д	о	Ф	о
О I	о	го	х	С[	X	о_
I ф		X	о	о	i-	X
со X	X			со	X	со
° ° о Е	си X	го |_	X о	о	X	X н о
О о	г~	о	V	IX	С	2
О
L.
О
m
о
|_
Q.
О
Ь
S
с
3
I-
о
сч
со
ГС
=г
3
с;
ко
гс
' Источник: В.Р.Баззотта, А.Е.Лефтон, Мануэл Шерберг. Из публикации, которую нельзя воспроизводить без разрешения представителей P.S.I. Ин-
тернешнл Арандел, Западный Сассекс, Англия.
УСПЕШНЫЙ МЕНВДЖМСН1 IvriVDJin
Руководство по централизованной деятельности
Личность
Хорошо известный подход руководства по централизованной деятель-
ности (РЦД) уравновешивает стиль менеджмента по его трем основным
задачам:
При попытке найти верный стиль менеджмента как для всего коллекти-
ва, так и для отдельных работников очень важно верно оценить и вашу
собственную личность, и личность каждого члена команды.
	Достижение намеченной цели.
	Создание работоспособной команды.
	Удовлетворение потребностей каждого.
	Ключевые действия	Задача	Команда	Отдельный работник ~
	Определите цели	Установите задачу и возможные ей помехи	Привлеките команду Поделите обязанности	Уточните цель Убедитесь, что вас поняли
48	План	Установите приоритеты Проверьте ресурсы Определите стандарты	Проведите консультацию Вдохновите' на идеи и дей- ствия Усовершенст- вуйте структуру предложений	Оцените мастерство Поставьте цели Дайте поручения
	Опросите	Опросите команду Проверьте понимание	Ответьте на вопросы Добейтесь обратной связи	Выслушайте Прибавьте энтузиазма
	Поддерживайте контроль	Доложите о прогрессе Установите стандарты Дисциплинируйте	Координируйте Урегулируйте конфликт	Советуйте, Помогайте /убеждайте Заметьте старания. Рекомендуйте
	Развивайте	Подведите итог прогресса Пересмотрите задачи Если необходимо, перепланируйте	Заметьте успех Учитесь на промахах	Оцените деятельность Информируйте Руководите и обучайте
Источник: Джон Адаир, Обучение руководству, Говер Пресс, 1968
Многие торговые менеджеры слишком склонны к решению произвол
ственных задач за счет нужд команды и ее членов, что ведет к демоти
вации.
Дногие “личностные конфликты” происходят из-за отсутствия взаимо-
понимания, поэтому необходимо понимать, почему с одними служащими
вы прекрасно ладите, а с другими все идет не так гладко. И если вы не
в состоянии изменить собственную личность (сформированную в основ-
ном еще в детстве), вам, возможно, удастся изменить хотя бы свое по-
ведение для снижения давления на окружающих.
Существует множество приемлемых способов определения типа личнос-
ти, обычно основанных на анкетировании (из которых наиболее широко
используется способ Майерс-Бриггз).
Но как бы ни было произведено тестирование личности, оценка ее и ха-
рактеристика может осуществляться по таким аспектам:
-	экстраверсия/интроверсия;
-	анализ/интуиция:
-	осмысленность/ощущение;
-	оценочность/восприимчивость (категории Майерс-Бриггза, Юнга).
Комбинация этих характеристик и создает затем “тип личности”, на-
пример;
~ приверженец традиций/беспристрастный;
~ миротворец/посредник;
~ мечтатель;
~ подвижник.
Майерс-Бриггз, например, предлагает 16 типов личности, а Белбин дает
9 типов для анализа должностных ролей в команде.
Каким бы способом вы ни воспользовались, он все-таки поможет вам
осознать:
истинную суть существующих ценностей;
49
4 Зак. 1044
-	ваши сильные /слабые стороны;
-	тип нормальных отношений с коллегами;
-	оптимальные формы усилий;
—	причины соперничества /межличностные конфликты;
-	что такое разумное использование времени /как повысить произво-
дительность;
-	собственную ценность для вашей компании.
Знание собственной личности способно помочь торговому менеджеру
стать более чутким к другим и соответственным образом вести себя, в
то время как игнорирование попыток самооценки может только привес-
ти к грубому и шаблонному поведению, не имеющему под собой реаль-
ного восприятия существующего положения вещей.
Лидерство
50 Комбинация хорошо мотивированного профессионализма и соответству-
ющего стиля менеджмента создает то, что присуще всем преуспеваю-
щим торговым менеджерам — лидерство.
В современных торговых коллективах преуспевающие лидеры имеют
неоспоримое преимущество в таких сферах как:
 индивидуальное/командное вовлечение		свобода выбора
 право собственности		профессиональное
 готовность к услугам		развитие служащих
 работа команды		демократия
 взаимоотношения		нововведения
САМООЦЕНКА ТОРГОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
	Да	Нет	Не уверен
-|, Мои подчиненные меня больше уважают, нежели бо- ятся.	□	□	□
2. Я позволяю своим подчиненным самим принимать решения в рамках возможного.	□	□	□
3, Я. понимаю личные запросы своих людей.	□	□	[2]
4. К своим подчиненным отношусь одинаково, избегаю заводить любимчиков.	□		□
5, Уверен, что разбираюсь, насколько разнятся мои люди по возможностям, интересам и личным качест- вам.	□	□	0
6. Постоянно поощряю инициативу и позволяю своим людям участвовать в планировании целей и поста- новке задач.	□	□	QI
7. Хорошо знаю, как мотивировать каждого из служа- щих, чтобы он полностью проявил свои способности.		п	□
8. В моей команде присутствует атмосфера подлинного сотрудничества.	□	п	□
9. Постоянно информирую своих сотрудников о всех из- менениях в нашей торговой политике, которые как-то могут затронуть их.	□	о	□
51
Ю. Мое отношение к людям, как и способы его мотива- □
ции, строго индивидуально, что создает каждому рав-
ные возможности для продвижения по службе.
Это создает ориентированную на людей довольно-таки слаженную
структуру с иерархической культурой устного общения, с максимальной
отдачей команды, которая все еще свойственна многим компаниям, но
которая, честно говоря, не соответствует успешному торговому менед-
жменту.
11.	Склонен указывать своим подчиненным, что следует делать.	□	о	□
12.	Нестандартно отношусь ко всем своим людям.	□	□	I I
13.	Не позволяю себе насмешек над сотрудниками.	□	I I	I I
52
14.	Убежден, что могу быть искренним с каждым членом □	О	□
своего коллектива.
15.	Осознаю потребности своих подчиненных в учебе и Q]	[~!	П
имею для каждого из них индивидуальный план не-
прерывного повышения их профессионализма.
16.	Регулярно оцениваю деятельность команды и доби- □	□	□
ваюсь постоянной обратной связи.
17.	Хорошо знаю, что достижение цели и публичное при- □	□	□
знание являются самыми сильными мотиваторами.
18.	Ставлю и согласую цели и задачи как со всей	своей	□	□	О
командой, так и с каждым ее членом отдельно.
19.	По-настоящему забочусь о своем персонале.	|~1	Г~1	Г~1
20.	Моя команда любит меня и уважает.	□	□	□
21.	Мое отношение к работе и компании в целом положи-	|~~|	Г~1	Г~1
тельное.
22.	Я слишком занят, чтобы совершенствовать свое мае- □	□	□
терство менеджмента.
23.	Советуюсь с персоналом, прежде чем принять реше- □	□	□
ние.
24.	Нанимаю новых работников субъективно, а не бес- ОПП
пристрастно.
Если подобный перечень раздать членам торговой команды для выясне-
ния их мнения о вас, то выявленные различия в восприятии должны
быть осознаны вами и откорректированы.
Но сколько торговых менеджеров способны быть настолько смелыми,
чтобы регулярно проводить такие “самообзоры”? Наши исследования
часто обнаруживают огромные пропасти между управляющими и торго-
вой командой в их восприятии качества и стиля вашего управления.
4
Стандарты деятельности
Мы уже достаточно полно рассмотрели необходимость:
а проводить больше времени со своими подчиненными;
а знать, что мотивирует и демотивирует, а также активно воздействует
на мотивацию;
а понимать природу культуры компании и каждого человека и работать
в стиле высоко мотивированного менеджмента.
Это суть ценностей и адекватных действий преуспевающих торговых
менеджеров. А сейчас, начиная с установления ясных мотивационных
стандартов деятельности, мы должны рассмотреть все необходимые ус-
ловия для создания преуспевающих торговых команд.
Ясность торговой задачи - ключ к эффективной
деятельности
Настоящими исследованиями установлено, что ясность торговой задачи
гораздо сильнее влияет на мотивацию людей, занятых в торговле, неже-
ли система оплаты и даже осознание ценности собственного “Я”. Подо-
бная ясность усиливает еще и эффекты при отборе и найме на работу,
потому что способна побудить эффективно трудиться работников с вы-
соко развитым “Я”. Она также улучшает ориентированную на актив-
ность систему материального вознаграждения, но неясно поставленная
3аДача может помешать даже самой продуманной системе торговли.
Некоторые торговые задачи по самой своей природе менее четкие, чем
остальные, например:
53
СТАНДАРТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
а)	Представитель аптечного магазина, обращаясь к врачу с предложе-
нием приобрести какое-то лекарство, в итоге:
-	ждет ответа слишком долго;
-	нуждается в дальнейшей проверке рецепта и, конкурируя с дру-
гими торговыми агентами, теряется в догадках, будет ли нако-
нец,совершена сделка.
б)	При продаже оборудования, производящего электроэнергию:
- торговый процесс может длиться целые месяцы или даже годы и
вовлекает обычно большое число людей.
МОТИВАЦИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Мотивацию порой трудно четко определить и сложно установить грани-
цы ее эффективности. Однако многочисленные грани мотивации необхо-
димы для определения значимости самой ясности торговой задачи. Это:
	Торговая деятельность в отношении поставленных целей.
	Эволюция в деятельности руководства компании.
	Количество производительного времени в неделю.
	Сила веры, что усилия будут оценены.
При исследовании выяснилось, что продавцы в ситуации, когда торговая
задача была предельлно ясной, выигрывали за счет этого на 30-60%
больше, нежели те, у кого подобной ясности не обнаруживалось. Бо
всех исследованных нами случаях для работы подбирали людей, облада-
ющих сильным желанием к достижениям и с высокой самооценкой, по-
этому несомненно, что разница в мотивации исходила от разницы в яс-
ности торговой задачи, а не методики найма и практики отбора.
Тип системы оплаты — прогрессирующий стимул в противовес окладу
— также оказывал меньшее влияние, чем ясность задачи. Последняя
была на 50% важнее для появления эффективной мотивации, чем сама
личностные качества, и почти в 3 раза важнее типа оплаты. Отсюда
очевидно, что ясность торговой задачи является самым важным элемен-
Когда составляющие рабочего процесса были нечеткими, продавцы не
знали, в каком положении они находятся и не имели уверенности в хо-
роших результатах своей работы. Один из них сказал: “Торговля в этой
отрасли похожа на жизнь во сне. Преуспевание — дело удачи и интриг.
Такое “расхолаживает.”
Замечено, что продавцы остаются дольше в тех компаниях, где торговые
задачи определяются яснее, нежели в других. Менеджер одной из таких
компаний объяснил: “Текучесть кадров — настоящая проблема. Мы на-
нимаем энергичных молодых людей и уродуем их своим обучением. Ког-
да они выходят к покупателям, стресс становится для них главной про-
блемой. Ведь они хотят знать, как у них идут дела и насколько они кон-
курентоспособны, а это неизвестно. Многие из тех, кто увольняется, не
согласны с нашей методикой продаж”.
СТАНДАРТЫ РАБОТЫ
Ключевая часть ясности — определение стандартов работы. Процесс
должен содержать следующие элементы:	55
1	Перечень всех ключевых задач торговой команды.
2	Включение всех этих задач в описание работ (если этого нет, пе-
ресмотрите его).
3	Группировка тех задач в логической последовательности, напротив
каждой из них следует описать стандарт деятельности понятным
языком.
4	Увеличение количественных показателей в сфере ключевых резуль-
татов.
Следующий пример (табл. 4.1) по быстрореализуемым потребительским
товарам устанавливает четкие критерии и может рекомендоваться лю-
бой компании как примерное руководство по изданию справочника стан-
дартов работы.
УСПЕШНЫМ менеджмент торговли
Стандарты деятельности
(Руководство для результативности бизнеса)
ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ТОРГОВЛИ
Элементы работы, важные для успеха:
★	Введение новых направлений в сфере
продаж.
★	Достижение оптимального расширения
реализуемого ассортимента товаров.
*	Увеличение количества полок.
*	Размещение полок таким образом, чтобы
товар повторялся и был заметен издалека.
56
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЬ	НАПРАВ- ЛЕНИЕ	СФЕРА	СТАНДАРТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Установление новых направлений в сфере реализации товаров.	1. Плани- рование и подготовка	День	Наличие всего необходимого для достижения дневных планов бизнеса , включая внешность продавца, и общую текучесть кадров; обеспечение машинами, обору- дованием, образцами и другими материалами. Планируется также достижение целей экономических вояжей и полное исполнение заказов на сегодняшний день.
		Заказ	Завершается подготовка заказа накануне и обязательно просматривается все перед его исполнением.
		Ассортимент товаров	Плакируется полный товарный ассортимент для каждого заказа, с учетом перечня товаров для каждого клиента, а также торговой политики и оперативной вспомогательной информации.
		Источники информации	Необходимо наличие свежей информации для эффективного планирования торговли; текущей деятельности; приоритетов работы; политики торгового сотрудничества; в области распределения продукции.
		Задачи заказа	Наряду с первостепенными целями компании планируются еще и задачи, учиты- вающие состояние текущих счетов, приоритеты маркетинга, частоту и объем заказов, а также тактические приоритеты. Определяются персональные задачи для каждого заказа, основанные на реальных возможностях.
		Организаци- онная помощь	Имеет целью создание условий для достижения запланированных объемов продаж. Дает уверенность в оптимальном использовании всех ресурсов компании
	2. Счета	Кредитный контроль	Знание ситуации со счетами для каждого заказа и определение размеров кредитов в рамках лимита.
		Сбор	Счета собираются в соответствии с установленными процедурами и в случае необходимости операции с ними прекращаются.
Таблица 4.1. Руководство по стандартам деятельности
СТАНДАРТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Л X •	3. Проверка оборотного капитала	Нормальное функцио- нирование	Ведутся обычные процедуры обслуживания по каждому заказу с одновременной задачей устранения любых недостатков через четкое управление магазином и контроль за действиями продавца. Устанавливается, что предположения такти- ческого плана верны в отношении: сферы распределения товарного объема; наилучшего расположения полок; оценки ассортиментного уровня на прилавках и количества замечаний; четкой и верной оценки товаров, а также их конкуренте способности; соответствия действий продавца поставленным задачам.
X к		Проверка	Оптимально используйте прилавки магазина и рационально распределите их
0		ассортимента	площадь при расположении товара. Проверьте весь ассортимент, выявите то, чтс
и «			не соответствует сегодняшнему дню, проведите замену. Будьте в курсе всех мер
л			по контролю за ассортиментом магазина.
л Й К 0		Мотивация	Применяется тесное сотрудничество всего персонала магазина, особенно в
0		персонала	таких аспектах торговли, как установление цены, заполнение полок, смена
X			ассортимента.
5 3	4. Презен-	Начало	Делайте все возможное для привлечения внимания покупателя и повышения его
с	тация	торговли	заинтересованности с помощью ясной для понимания устной информации и
О			умелого использования приемов продаж.
X X S		Презентация	Проводится предварительная, четко спланированная презентация, цель
X 5			которой добиться позитивной реакции со стороны покупателя. На ней детально
0			описывается каждый товар и делается акцент на выгоду клиента.
		Преодоление	Когда возникают такие препятстсвия, нужно улаживать малейшие заминки.
		препятствий	оставляя покупателя удовлетворенным. Поэтому презентация должна готовиться
			тщательно во избежание хоть каких-либо недоразумений и препятствий.
	5. Закрытие	Завершение	Оно должно происходить на пике покупательского интереса, но без нанесения
		торговли	ущерба трем главным задачам — широчайшему ассортименту, высокому спросу,
			количеству продаж.
о S	6. Торговля	Площадь	Планируйте достижение оптимальной площади прилавков. Планы должны
' S		прилавков	отражать хорошее знание всего ассортимента. Поддерживайте контакт с
S 5		(полок)	руководством торгов и самого магазина, будьте в курсе любой рыночной
X ж			информации; будьте осведомлены о специфических особенностях компании и
* X			конкуренции; максимально используйте любой полезный вам материал,
• 9			любую информацию.
“ Н		Действия	Прилагайте максимальные усилия, чтобы убедить покупателей в выгодной и
?		за прилавком	справедливой цене товара, располагайте прилавки так, чтобы уже с улицы был
Q. К			виден весь ассортимент.
а х t			
2 8 *			
X 5 2		Приоритеты	Знайте, что ваши планы действий в торговле максимально влияют на продуктив-
s! §		торговой	ность компании, поэтому планируйте так, чтобы каждое действие служащего
Ох©		деятельности	магазина способствовало продвижению и реализации товаров, чтобы разумные
х о 2			цены оказывали влияние на долгосрочные задачи по наращиванию объема
“ S 9			реализованной продукции.
”5			
* и х ! 'X е ж 5		Частота рас-	Применяйте в магазине по возможности плотное расположение товаров на тот
з 4 § «		положения	случай, если возникнет возможность каких-то особых закупок, и чтобы покупатели
§  з “		товаров	в такой ситуации была видка вся продукция.
Н? 1			
I о °			
		Товар лицом	Подобная позиция демонстрирует лучшие стороны товара.
57
Таблица 4.1. Продолжение
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
	Админист- рация	Территориальное ежедневное завершение	Удостоверьтесь, что на сегодняшний день территориальное руководство распродажами полностью вами завершено и представляет пройденный этап.
	Самооценка	Реализация	Проводите ее после того, как добьетесь выполнения каждого заказа в соответствии с установленными задачами. Обсудите хорошие идеи, реализованные во время продаж.
		Книга записей клиентов (КЗК)	Используйте КЗК, чтобы планировать все аспекты заказа.
	Техническая оснастка продаж	Перечни ассорти- мента и спроса (ПАС)	Используйте ПАС для оптимального планирования объемов продаж и преодоления возможных трудностей.
		Особенности бе- седы о качестве товаров	Будьте в курсе всех характеристик и свойств товаров и подчеркивайте их преимущества для покупателя.
		Образцы	Храните их в хороших условиях, следите, чтобы они производили наилучшее впечатление и при любой возможности предлагайте посетителям осмотреть их лично.
		Организатор	Всегда используйте талантливого организатора, чтобы лучше акцентировать основные моменты презентации, а при необходимости и сами участвуйте в ней.
Таблица 4.1. Окончание
Торговые коллективы могут быть вовлечены в разработку и установле-
ние стандартов, и подобное сотрудничество может быстро и легко осу-
ществляться. Оно очень помогает в становлении новым членам торговой
команды.
Это особенно важно, когда приходится использовать иные стандарты де-
ятельности для отражения изменений в характере работы. В приведен-
ном выше примере изменения по росту числа главных клиентов и спо-
собов продаж многие из тех стандартов, возможно, окажутся неприем-
лемыми для сегодняшних торговых работников. Поэтому важен прин-
цип: всегда создавайте четкие, соответствующие современным требова-
ниям стандарты деятельности, будьте гибкими.
СТАНДАРТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Компетенция
В некоторых отраслях, в частности в финансовой сфере, стандарты ра-
боты для торговых команд, поставлены на очень высокие уровни. И
главное, убедить весь торговый персонал, что продажа может осущес-
твляться только в рамках этих установленных стандартов (в финансовом
сервисе определенных как “наилучший совет”).
Что касается установления степеней компетенции, то, в отличие от при-
нципа предельного улучшения ясности работы, который одинаково ва-
жен для всех торговых колллективов, она в таком утонченном и всеох-
ватном способе не нуждается. Достаточно опросить торговый персонал
об идее достаточной компетенции и привлечь их к установлению необ-
ходимых в конкретной ситуации ее уровней и категорий.
Образец требуемой компетенции включает следующие элементы:
СТЕРЖНЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОМПЕТЕНЦИИ
Категориями компетенции являются все ключевые элементы справочника
стандартов деятельности (см. табл.4.1). Каждая из них может быть де-
тально расписана для продавца каждого уровня, например: стаже]) (нови-
чок); уровень 1 (обычный продавец), уровень 2 (продавец с опытом).
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Приведем пример:
Пример компетенции (один элемент работы)
Мастерство
Продажи
Завершение продаж
Таким образом, чтобы увеличить количество продаж, нужно постоян-
но искать себе работу в течение всего рабочего времени.
Критерии оценки:
1	Безошибочное распознание намерения посетителя совершить покупку.
2	Использование убедительного и красноречивого языка, чтобы помочь по-
купателю быстрее сделать покупку.
3	Способность проявлять изобретательность для самозагруженности ра-
ботой.
4	Умение справляться с отказами.
5	Вежливое и корректное совершение продаж.
6	Неизменная просьба о повторном обращении (типа: “Приходите еще, мы
всегда будем рады помочь вам” и т.д.)
Как вы будете оцениваться
Наблюдение
Беседа
Ролевая игра
Конкретные стандарты/оценки (как пример)
Не менее 1,5 крупной продажи в неделю
80% повторных встреч с клиентом
В 80% случаев проявлять интерес к обязательствам покупателя
В 50% случаев спрашивать, нужна ли помощь
Обучение после работы
Все это должно быть доведено до продавцов всех уровней как осно-
ва их профессиональной деятельности.
Стандарты оценки
Желательно согласовать подобные стандарты с работниками каждо-
го уровня, чтобы избежать субъективной оценки различными торго-
выми менеджерами достигнутой компетенции теми или иными со-
трудниками.
Инструктирование
Чтобы помочь каждому продавцу стать профессионально компетент-
ным, менеджеры должны быть весьма искусными инструкторами —
часто это “ахиллесова пята” многих из них.
Оценка компетенции
Обычно она происходит с помощью согласованных способов регио-
нальных наблюдателей, в первую очередь тестами Сна знание продук-
ции), беседами и ролевыми играми.
Любая схема оценка компетенции нуждается в периодической корректи-
ровке, чтобы она оставалась мотивационной и оставалась приемлемой
практически. Так что, к примеру, 40 или даже все 50 персональных ком-
петенций, которые должны оцениваться на 2 или 3 уровнях торговых
коллективов — ответственнейшая задача отраслевых торговых менедже-
ров. Большинству продавцов в первую очередь импонируют мотивацион-
ные элементы компетенции (это все мотиваторы по Херзбергу — дости-
жения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и лич-
ный рост), но суть здесь в том, что подход должен быть практически
срабатывающим, только тогда он будет эффективен.
Способы увеличения ясности торговой задачи
а)	УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СО СЧЕТАМИ
Часто торговым агентам отводятся территории с конкретными географи-
ческими границами и предоставляется более или менее свободная "лицен-
зия на охоту”. Но важнейшим условием ясности подобной задачи является
ограничение числа счетов, за которые каждый человек несет ответствен-
ность, и уточнение целевых назначений каждого из этих счетов.
61
Лишь немногие торговые работники могут постоянно охватывать более
50 счетов в ситуации, когда действительно необходимы настоящие уси-
лия, а не какая-то поверхностная попытка презентации. Но тем не менее
некоторые компании поручают одному агенту по нескольку сотен счетов
или же вообще отдают ему все счета на какой-либо географической пло-
щади. Такая ситуация обычно приводит к краху, так как торговые аген-
ты теряют ориентировку в приоритетах и становятся бессильны контро-
лировать свою работу.
Чем более специфично покрытие счетов, тем оно лучше. Например, есть
смысл составлять перечень счетов для каждого территориального сот-
рудника. Со временем часть этого задания может стать персональной
ответственностью самого агента, и такой список станет дополняться ря-
дом компетентных примечаний. Важно здесь то, что торговые агенты на-
чинают понимать, за какие счета конкретно они несут ответственность.
б)	УПРАВЛЕНИЕ СЧЕТАМИ
Торговые агенты должны иметь четкие задачи по качественному обслу-
живанию каждого счета, в смысле общих торговых задач и тактики
действий, конкретных торговых целей по типу продукции (если они свя-
заны) и т.д. Чем больше разделены задачи, тем яснее становится зада-
ние и усиливается мотивация. Задачи, конечно, могут быть и вне торгов-
ли как таковой и включать в себя лишь презентации, предложения и
прогнозы для выработки определенного направления в организации про-
даж. Но в любом случае задачи должны быть реальными. Крайне демо-
тивирует включение в задачу таких заданий, которые агент не в состоя-
нии эффективно контролировать; крушение планов и расстройство пси-
хики будут тому результатом.
в)	СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИИ
Хорошая система информации дает возможность сравнения действитель-
ной и субъективно воспринимаемой картиной реальности; плохая систе-
ма информации быстро разрушит достоверное восприятие агентом вза-
имосвязи между усилием и результатами.
Система информации больше, чем какой другой инструмент, определяет
своевременность и точность обратной связи, что очень важно для яснос-
ти задания. Ряд факторов может начисто разрушить качество обратной
связи. Задержка в информационном потоке снижает способность торго-
вого агента держать в памяти собственные усилия (на интеллектуаль-
ном и эмоциональном уровне) и связывать их с доложенными ему ре-
зультатами.
г)	ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ ТОРГОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Чтобы довести ясность задачи каждому агенту, менеджер может исполь-
зовать все разнообразие процессов и механизмов менеджмента. Боль-
шинство из них просто необходимы при установлении цели, обратной
связи, инструктаже и в стадии оценки. Но все они требуют обязатель-
ной ответственности менеджера, начиная с развертывания и планирова-
ния счетов. Менеджер доводит задачу до определенного агента, его тер-
ритории и счото... С мотивационной точки зрения, здесь даже более
важна его уверенность, что при помощи диалога с агентом он добился
того, что последний понимает и принимает задачу так, как она вырабо-
тана и поставлена; часто выяснение понятности торгового задания слу-
жит тестом для ума и изобретательности любого торгового менеджера.
С другой стороны цикла — с оценки, менеджер помогает торговому
агенту интерпретировать результаты и связать их с собственными уси-
лиями. Поэтому менеджер должен всегда предельно прояснять суть за-
дания и совершенствовать систему оценки результатов.
Естественно, торговые менеджеры какой-либо организации точно также
должны ясно понимать свои задачи и быть способными их выполнять.
Но ни один торговый менеджер, несмотря на свои способности или гра-
мотность, не может эффективно работать при плохой системе информа-
ции или такой же материальной компенсации, которая, вместо матери-
ального поощрения людей за определенные результаты, делает подо-
бные награждения совершенно произвольно.1
63
1 Перепечатано с разрешения Гарвард Бизнес, Ревью. Идеи к действию: сделайте торговую зада-
чу ясной; Бенсон П.Шапиро и Стефан Экс. Дойль, 61, № 6, (ноябрь /декабрь 1983). Авторское
Право 1983 Президента и сотрудников Гарвардского колледжа; все права заранее оговорены.
ЭЛЕМЕНТЫ ЗАГРУЖЕННОСТИ РАБОТЫ
Хорошим способом содействия ясности работы и четкой осознанности
стандартов деятельности является установление среднего показателя в
четырех ключевых сферах работы:
1	Результаты
2	Знания
3	Мастерство
4	Отношения/коммуникабельность
Цель — показать торговому персоналу, насколько важно достижение
успехов в использовании возможностей, которые, собственно, и при-
водят к самим результатам.
Например, отношение к ключевым сферам работы такое:
	Компания “навязчивой		Компания “ненавязчивой
64		рекламы”	рекламы"
	Результаты	65%	15%
	Знания	15%	25%
	Мастерство	10%	40%
	Отношения/		
	коммуникабельность 10%		20%
	Общее	100%	100%
Компания “навязчивой рекламы” в данном случае недвусмысленно дает
понять людям, что она гораздо выше ценит результаты, чем методы и
качества продажи, с помощью которых они достигаются, в то время как
компания “ненавязчивой рекламы” гораздо выше ценит получение но-
вых знаний, профессиональное мастерство и добрые взаимоотношения,
в силу которых клиентам и обеспечивается обслуживание самого высо-
кого качества.
Такая среднеустановленная ясность в разных стилях работы может
иметь применение в ряде сфер торгового менеджмента, как мы увидим
это в следующих разделах:
СТАНДАРТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
а Критерии принятия на работу
в Подчеркивание роли внешней мотивации
а Оплата (через систему “ориентиров для достижения”)
а Инструктирование
в Приоритеты работы
в Критерий содействия работе
в Планирование/контроль
Торговому персоналу следует не только знать, какие аспекты важны, не-
обходимо еще понимать и степень важности каждого аспекта. Подобный
средний показатель различного рода загруженности показывает, что не
все части торговой работы имеют равную значимость, что является весь-
ма полезной идеей для ее практического применения в основных при-
оритетах торгового менеджмента.
Количественные стандарты
Качественные стандарты, как в рамках самой ясности работы, так и от-
носительно ее важности, жизненно необходимы для успешной организа-
ции торговли.
Количественные же стандарты придают работе весьма заметную яс-
ность, которая является основой хорошей мотивации и контроля в тор-
говом менеджменте.
Желательно устанавливать относительно малое число сфер ключевых
результатов, тогда индивидуальные и командные цели начнут совпадать
в отношении каждого стандарта.
В таком случае любая компания может устанавливать свои собственные
сферы ключевых результатов, напрямую связывая вклад работников с
Конечными результатами.
Следующие 12 ключевых соотношений могли бы составить основу отлич-
ной системы мотивации и контроля для большинства торговых команд:
12 КЛЮЧЕВЫХ СООТНОШЕНИЙ
1.	Выполнение заказа по первому требованию
2.	Средний размер заказов
3.	Процент предложений по улучшению торговли
4.	Распоряжения по сделанным предложениям
6.	Основные выгоды в отношении торговли в целом
7.	Количество образцов товаров на каждый заказ
8.	Количество продаж на единицу времени
9.	Число продаж по отношению к коэффициенту стоимости
10.	Размер заказов по отношению к прибыли
11.	Новые выгоды по сравнению с настоящими выгодами
12.	Реальная продажа по отношению к потенциальной
Эти количественные стандарты помогают торговому агенту анализиро-
вать собственную деятельность, дают ему возможность понять, поче-
му возникает (либо не возникает) успешная торговля. Они способны
создавать основу самомотивации и могут помочь торговому менеджеру
понять, почему кто-то один из команды действует лучше всех осталь-
ных. Однако лишь сравнение общих результатов (объем реализации,
выручка от продаж, выгода) не в состоянии показать, почему возникает
или не возникает успешная торговля.
Многие же торговые команды не имеют даже таких критериев оценки,
хотя анализ подобных соотношений можно провести еще гораздо шире,
чем это сделано в приведенных выше примерах. Больше времени отво-
дится этому в главе 5 “ Планирование и контроль”.
5
Планирование и контроль
Многие торговые менеджеры уделяют слишком мало внимания мо-
тивационным преимуществам хорошей системы торгового плани-
рования и контроля. Очень часто они воспринимают данный аспект как
чисто механический и “надоедливый”, и в результате возникают демоти-
вационные тенденции.
Планирование — это прерогатива особого склада ума. Оно обусловлива-
ет следующие процессы:
а)	Прогнозирование будущих направлений в торговле, существенно
влияющих на дело.
б)	Эффективное влияние на то, к чему мы стремимся.
в)	Ясное описание способов, с помощью которых мы намерены достичь
поставленных целей.
г)	Проявление своего заинтересованного отношения к конкретному
плану.
д)	Желание действовать, а не только реагировать эмоционально.
е)	Сосредоточиваться на практических действиях и добиваться резуль-
татов.
Главными проблемами планирования в торговле являются:
1	Верное планирование бюджета.
2	Отсутствие привлечения торговой команды к планированию и ее пра-
ва собственности.
3	Плохой анализ торговой деятельности.
успешный менеджмент торговли
иллнпгивлпис n is.unirujiD
4	Отсутствие элемента “предвидения” и торговой стратегии менедж-
мента как таковой.
5	Планы только в мыслях, а не записанные или обсужденные.
6	Отсутствие общих форм плана.
7	Постоянный дефицит времени для планирования.
8	Плохая информация по запланированным результатам деятельности
— враг самых хороших планов.
Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас не туда\
Старое определение трех типов компаний довольно точно определяет ва-
рианты в мастерстве планирования:
1	Компании, которые что-то конкретно делают.
2	Компании, которые лишь наблюдают за происходящим.
3	Компании, которые только задаются вопросом, что же происходит
68
Процесс планирования сверху — вниз и снизу — вверх
СВЕРХУ — ВНИЗ
Ключевым шагом успешного торгового менеджмента является убежден-
ность, что системы планирования и постановки задачи реалистичны,
юридически безупречны и мотивированы. Это особенно важно, если ос-
новная зарплата и комиссионные составляют достаточно большую часть
общей оплаты. Ничто так не демотивирует продавца (торгового агента ),
как усердная работа для достижения нереалистичных целей, в то время
как коллега добивается успеха и приличных вознаграждений из-за оче-
видно посильных целей или же просто из-за высокого фактора везения
Это очень сложный предмет, все время возвращающий нас к вопросам
торговли и прибылей на уровне руководства компании и требующий
внимания на всех уровнях конкретных “Я" с влиятельным статусом.
Опасностями такой типичной целенаправленной системы сверху-вниз
являются:
а)	Нереалистично высокие цели против территориального потенциала в
некоторых сферах.
б)	Нереально низкие цели в сферах с высоким потенциалом.
в)	“Отключение”, если цель кажется нереальной.
г)	Повышение текучести кадров.
д)	Низкая мораль персонала из-за непричастности к планированию и
отсутствия права собственности.
Торговая деятельность в целом может серьезно пострадать здесь, пос-
кольку служащие с низким профессиональным потенциалом при полу-
чении целей сверху-вниз могут молча саботировать их достижение, в то
время как служащие с высоким рабочим потенциалом начнут действо-
вать лишь по инерции, обнаружив, что цель уже достигнута.
69
Многие компании пытаются справляться с этой проблемой через разно- -----
образие методов при установлении конкретных целей, например:
I.	Равные цели для каждого.
II.	Цели, установленные с учетом численности населения обслуживае-
мой территории.
III.	Цели, установленные проверенными методами определения покупа-
тельской способности.
IV.	Цели, установленные с учетом объема рынка сбыта.
V.	Цели, установленные на основе данных предварительной торговой
деятельности.
Такой подход обладает и сильными, и слабыми сторонами, но никак не
Решает основной проблемы отсутствия привлечения к планированию
торговой команды и ее права собственности на результаты целей.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
СНИЗУ-ВВЕРХ
Установление целей снизу-вверх имеет много преимуществ над метода-
ми сверху-вниз, но требует большей точности в прогнозах.
Если компания способствует привлечению персонала к решению вопро-
сов планирования ( что рекомендуется как основное в этой книге), тог-
да принцип снизу-вверх может работать эффективно следующим обра-
зом:
Установление цели снизу-вверх
Цели общенациональной торговли устанавливаются
руководством компании
Дискуссия (переговоры)
Планирование торговой
деятельности
70
Цели региональной торговли
(1-я оценка, установление цены)
Дискуссия (переговоры)
Территориальные прогнозы
(индивидуальные),
предлагаемые цены
Согласованные цели (индивидуальные)
Планы торговли (индивидуальные)
Этот процесс протекает следующим образом:
1	Информационное планирование маркетинга (руководство компании
устанавливает цели национальной торговли как часть своего корпо-
ративного плана).
2	Национальный торговый менеджер определяет цели национальной
торговли для регионов, но только как предварительный прогноз,
предмет для дискуссии (переговоров).
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
3	Региональные менеджеры выясняют у торговли предлагаемые им
цели для индивидуального распределения задач и установления ре-
гиональных целей.
4	Эти цели, основанные на собственной оценке территориального по-
тенциала, берутся из планов маркетинга (например, появление но-
вых товаров, изъятие некоторых из списка, реклама, приоритет про-
дукции и т.д.).
5	Данные цели обсуждаются вами с региональными менеджерами.
6	После достижения согласованности цели подкрепляются индивиду-
альными торговыми планами, показывающими, как эти цели будь г
достигаться.
Если общая культура компании содействует подобному процессу, то на-
циональные и региональные цели будут время от времени дополняться
еще и индивидуально предлагаемыми целями. На совещаниях по этому
поводу обычно ставятся достижимые и реальные цели. В итоге каждый!
оказывается вовлеченным в процесс, а мотивация становится макси-
мальной.
ЧЕРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СВЕРХУ-ВНИЗ И СНИЗУ-ВВЕРХ
	СВЕРХУ-ВНИЗ	СНИЗУ-ВВЕРХ
Цели	Поставленные	Предлагаемые
Знание рынка	Плохое	Хорошее
Точность прогноза	Низкая	Высокая
Контроль ресурсов	Фиксированный	Г ибкий
Планы действий	Необязательные	Обязательные
Выбор времени	Поздно	Рано
Ответственность	Низкая	Высокая
Привлечение	Низкое	Высокое
Мотивация	Низкая	Высокая
Рыночная основа	Нет	Да
Акцент	Фиксированный	Планирование
	бюджет	
Торговый менеджмент	Результаты	Деятельность
Торговые планы
Процесс планирования торговли, как и планирование маркетинга, имеет
пять стадий:
1	Где мы находимся сейчас? (Анализ)
2	Где мы способны на лидерство? (Прогноз)
3	Где нам следует быть? (Задачи)
4	Как нам добиться этого? (Планы торговли)
5	Как мы узнаем, что добились? (Контроль)
Это может выражаться в форме диаграммы, как показано на схеме 5.1:
Схема 5.1. Важность планов торговли по отношению к избранным направлени-
ям и задачам.
Торговые планы нуждаются в заполнении бреши между “линией направ-
ления” (где мы окажемся, если будем продолжать действовать так, как
сейчас ) и “линией задач” (где бы нам хотелось быть).
“Линия направления” означает, что большая часть любой торговой цели
будет достигнута без применения дополнительных мер, другими слова-
IIJIArlrlrvDAnnE И hUnirUJlD
щи, уже существующие клиенты и кое-какие благоприятные обстоятель-
ства позволят выполнить без проблем значительную часть задачи “на-
правления” — возможно, на 75% от годового плана.
“Линия задачи” и торговые планы (заполнение бреши) должны здесь
гармонировать, другими словами, это и явится тестированием задач,
хотя их достижение возможно лишь при четкой разработке торговых
планов.
Задачи, которые не имеют прямого отношения к направлениям в тор-
говле и самим торговым планам, неизбежно обречены на гибель. Если
направления торговли оказались внизу, а действия были неадекватны,
то как тогда могут решаться амбициозные торговые задачи? Ведь часть
этой атмосферы нереальности состоит из отсутствия планирования сни-
зу-вверх и простого желания, что все будет достигнуто само собой. Куда
приводят благие намерения, известно давно.
ФОРМА ТОРГОВОГО ПЛАНА
73
1 Анализ информации
—	Общие направления рынка
—	Направления реализации продукции
—	Специфика отдельных участков в торговле
—	Ориентация клиентов
—	Анализ продаж в рыночном секторе
—	Анализ действий торговой команды
—	Анализ контрольных отчетов
—	Анализ организации торговли
—	ССВО (силы /слабости /возможности /опасности)
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
2 Процент достигнутых целей
(единицы, %) на рынке/с отдельными клиентами
3 Основная стратегия и действия
—	Развитие рынка
—	Определение основных видов продукции
—	Планы для основных клиентов
—	Организация торговли
-	Способы продаж (например, телепродажи, личные заказы)
—	Частота заказов
—	Прием на работу
—	Обучение
-	Методы контроля/отчеты
—	Ценообразование/скидки
—	Содействия
4	Бюджет/расходы
5	Расписание текущих операций
Каждому члену торговой команды необходим годовой план. Мене;!
жер составляет его “проект" и определяет главные методы реализа
ции. Обычно такой “проект-эскиз” не превышает 7-10 страниц. Er
нужно пересматривать ежемесячно, в течение года, не откладыва:
это в долгий ящик, как нередко случается!
Каждый член торговой коллектива, в свою очередь, пишет коротки!
план для себя, в котором уточняется, каким образом поставленные
цели будут достигнуты. Это должно стать основным ориентиром :
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
при реализации намеченного, и при периодическом анализе индиви-
дуальных планов, что само по себе является лучшим способом моти-
вации.
Торговые планы лучше всего реализуются, когда обладают следующими
чертами:
а Общими формами, то есть, когда менеджеры и члены торговой коман-
ды пользуются одним и тем же печатным образцом.
я Возможностью предварительного анализа счетов для скорейшего за-
вершения сделки (пример дается в табл. 5.2).
а Краткостью и конкретностью.
а Возможностью разграничения в системе контроля.
в Способностью к маневру, чтобы планы при необходимости можно
было корректировать .
 Творческим подходом и достаточной “конструктивной” активностью,
не допускающими упущения выгоды.	75
успешный менеджмент торговли
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
ТОРГОВЫЙ АНАЛИЗ — ФОРМА ПРОДУКТА /РЫНКА
76
Фунт. ООО
	Рынок 1	Рынок 2	Рынок 3	Показатель реализации продукта	Общее
Продукт 1	юо у s' 60	2000 / 80	400 s' / 150	Возрастающий 33%, п.а	2500 s' s' 290
Продукт 2	500	/ s' 30	1000 s' s'100	2000 / s' 100	Уменьшаю- щийся 7%, п.а.	3500 s' s' 230
Продукт 3	1200 / s' 100	2400 s' s' 200	1600 s' s' 40	Увеличиваю- щийся 2%, п.а.	5200 s' s' 340
Рост рынка	Неподвиж- ный	Растущий 14%	Увеличива- ющийся 3%		
Общее	1800 X s'190	5400 X / 380	4000 X X 290		11200 X /660
Контроль торговли
Если однажды внедрить систему мотивационного планирования, торговый
менеджер получит возможность эффектного ежедневного контроля за
процессом торговой деятельности, используя предварительно установлен-
ные критерии продуктивности (см. гл. 4 “Стандарты деятельности “).
Система контроля должна отслеживать процесс продаж (схема 5.3)
путем отбора и анализа информации на каждом уровне.
От продавцов %
Случайные %
От продукта %
Общий объем
Отказы %
Спрос /предложение
Размер воспроизводства
Мастерство продаж
(региональный обзор)
Инициативы
Пересылки почтой %
Торговые опросы
Реклама
От рынка %
Число
Тип
77
-------Объем запросов
Рейтинг отказов
П = Потенциальные покупатели, другими словами — объем рынка
А = Постоянные покупатели
Время на каждый запрос
Стоимость продаж
Торговля
Время на каждый запрос
Сочетание продукта
Размер заказа "
Сочетание рынка
Новые пожелания
Ассортимент продаж
Таблица 5.2. На этом примере “ Рынок 2 “, “Продукт 1” должны быть целью для
увеличения объема торговли, поскольку соединяет “Рост рынка” (+ 14% п.а.) с “Ро-
стом продукта” (+ 33%), и у компании низкий уровень расширения рынка (80/200, или
4%, по сравнению с общей долей рынка 860 (11/ 200, или 7,7%).
Размер воспроизводства
Жалобы на
уровень
обслуживания
Требования к
обслуживанию
Дополнительные
мероприятия
Работа по телефону
Деятельность по переписке
Сервис
Уровень
удовлетворения
Аннулирование заказа
(отмена, приостановка)
Схема 5.3. Иллюстрация процесса продаж.
УСПЕШНЫЙ менеджмент торговли
ПЛАНИРОВАНИЕ. MKUHlPUJlb
78
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ИНФОРМАЦИЮ
Основой контроля торгового менеджмента (управление с помощью ин-
формации) является вычисление сферы ключевых результатов
(СКР), чтобы осуществлять руководство путем сравнительного анализа
непосредственно самой деятельности и принятых для нее стандар-
тов. В таком случае появляется возможность быстрого принятия нужно-
го решения и концентрации внимания на СКР.
Стандарты деятельности могут быть выражены как некие абсолютные
числа, например, “достичь в среднем 10 заказов в день”.
Или как пропорции:
например, “достичь сорокапроцентного перехода предложений в
заказы”.
Или же определены качественно:
например, “продать оптимально сбалансированный ассортимент про-
дуктов”.
Как только стандарты установлены, их нужно еще раз пересмотреть и
затем согласовать с персоналом. Этот постоянный процесс “установле-
ния маяка” имеет целью постоянно держать торговую деятельность в
центре внимания.
1	АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ
Когда информация постоянно накапливается и регулярно обрабатывает-
ся, менеджер может обнаружить в ней предупреждающие сигналы, по-
могающие определить тенденции развития торговой деятельности.
Предупреждающими сигналами могут быть:
-	Снижение абсолютных уровней торговли.
-	Падение среднего показателя продаж по каждому региону.
-	Проблемы в сбыте продукции.
-	Дефицит продаж по сравнению с планом.
-	Возрастающая тенденция спада (спонтанного или
долговременного)
-	Положение компании на фоне средних показателей ее района.
-	Понижение размеров средних заказов .
-	Уменьшение числа заказов.
-	Тенденции к аннулированию заказов.
Эти предупреждающие сигналы сами по себе еще не являются пробле-
мой, потому что кратковременный спад может быть незначителен. И
пока информация не увязана со стандартами деятельности, на ее осно-
ве можно сделать лишь несколько заключений.
2	УСТАНОВЛЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ СТАНДАРТОВ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В некоторых случаях тот или иной стандарт очевиден, например дефицит
против цифры основного торгового плана. В других же ситуациях отчет- 79
ный показатель должен быть соотнесен с конкретно установленным
стандартом, который согласован между менеджером и его командой.
Например, один район может, на первый взгляд, иметь невысокий пока-
затель по торговле определенным продуктом, но если его рыночный
потенциал для этого продукта намного меньше других районов, то не-
высокая отчетная цифра не имеет особого значения. Она приобретает
значение тогда, когда она невелика в сравнении с реальными возмож-
ностями в торговле этим продуктом.
Основной принцип менеджмента — подобным образом согласовывать
стандарты на всех уровнях для каждой категории работников различ-
ных сфер деятельности, чтобы реакция менеджмента была адекватной в
случаях обнаружения изменений при сравнении стандарта и результа-
та. Это называется управлением исключением, другими словами,
Действовать следует только тогда, когда возникают определенные изме-
нения в характере самой деятельности.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
3	КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Это творческий процесс, с помощью которого менеджер согласовывает
с командой программу улучшения.
Планы действий могут быть весьма неформальными, например теле-
фонный разговор для обсуждения идей, или формальными, например
раз в три месяца обзорное собрание с полным анализом торговой дея-
тельности.
При подготовке корректирующих действий, всегда разумно составить
их план, это более полно сосредоточивает как самого менеджера, так и
команду на предстоящих задачах и позволяет достаточно легко подвер-
гать переоценке полученные результаты.
Приведем самый общий план:
80
Цель	Действие Хронометраж
1
2
и т.д:
Причины проблем в торговле
Определение причин возникновения проблем торговли — это часто
весьма изнурительный процесс. Вот пример тому.
а) МОТИВЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
• Объем торговли с	• Средний размер	• Потери на объем
существующими	продаж	продаж
клиентами		
• Объем торговли с	• Объем торговли с	• Потери
новыми клиентами	постоянными клиентами	на стоимости
		продаж
• Продажа совокупного	• Объем торговли с	• Размер потерь в
продукта	новыми клиентами	месяц
• Продажи на каждого	• Общая стоимость	• Причины потерь
продавца	проданного продукта	
• Число сделанных	• Торговая выручка на	
заказов	каждого продавца	
• Число сделанных	• Торговая выручка на	
предложений	каждое предложение	
• Продажи на каждые сто	• Торговая выручка на	
предложений	каждый заказ	
• Продажи на каждый заказ
81
Отчеты о заказах и ввод исходных данных в компьютер должны разра-
батываться так, чтобы собрать всю информацию, после чего эти анали-
зы могут быстро и легко проводиться при помощи машины, а не трудо-
емким механическим способом, как это еще нередко случается.
6 Зак. 1044
Можно составить графики, отражающие определенный коэффициент
производительности с результатами торговли, таким образом можно точ-
но выявить причины тех или иных итогов торговли. Ниже приводятся
два примера в графиках-схемах 5.4 и 5.5.
График 5.4. Данный график демонстрирует тесную взаимосвязь между заказами на
каждый расчет и продажами на этот расчет. Если невысокая деятельность торгово-
го персонала (пример Ж, 3) станет более мотивированной, чтобы увеличить количес-
тво заказов на каждый расчет, то, вероятно, продажи начнут уверенно расти. Это
типично для рынков с высоким уровнем сервиса.
Торговый потенциал (фунт. 00,000)
График 5.5. Этот график иллюстрирует работу 5 членов торговой команды с высс
ким торговым потенциалом, но низким территориальным торговым охватом (менее
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
чем 10% клиентов к коэффициенту перспектив). Торговый агент А имеет невысокий
торговый потенциал, но превратил более 30% своих перспектив в реальных клиен-
тов. Вывод в том, что размеры территории могут оказаться слишком большими, что-
бы верно определить охват ее заказами. Меньшие территории с более выгодным
объемом заказов должны обеспечиваться и гораздо более высоким коэффициентом
проникновения, и большим числом торгового персонала.
б)	ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ МЕНЕДЖМЕНТА
-	Мотивация
-	Обучение (мастерству, знаниям и отношениям)
-	Планирование
-	Содействие
-	Организация
-	Дополнительные стимулы
-	Прием на работу
-	Расширение сферы торговли
-	Обслуживание клиентов	83
Очень часто все эти факторы обнаруживаются в той или иной степени
при личных встречах менеджеров с торговыми агентами, заинтересо-
ванными в этом и способных представить необходимую информацию.
Во время таких встреч стиль поведения является ключевым фактором
для стимуляции команды к улучшению торговой деятельности.
Ключевые аспекты стиля:
	Продавайте идеи, а не просто высказывайте их (на это надо иметь
разрешение)
	Стимулируйте идеи/разрешение проблем
	Сначала поощряйте, критика вторична
	Предлагайте цели, не навязывайте их
	Доброжелательно делайте замечания
	Слушайте внимательно
	Всегда твердо знайте, что вы имеете в виду
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
	Консультируйтесь с персоналом перед тем, как принять решение
	Тщательно подбирайте слова
	Проявляйте энтузиазм
	Повторяйте идеи в ходе встречи и в конце ее
	Периодически делайте аналитические обзоры
Помните:
“Люди покупают то, что они хотят”
“Люди покупают сначала людей"
Вывод:
Эффективное использование деловой информации является важной
частью процесса менеджмента.
Адекватные действия Точное определение	(ели Сферы основных интересов Стандарты 	деятельности
Результаты
Хороший торговый менеджер:
а Знает, чего он хочет достичь.
я Доводит до своей команды цели /планы.
а Систематически и творчески использует деловую информацию ме-
неджмента.
а Стимулирует команду на эффективное выполнение работы.
а Постоянно находится в поиске путей усовершенствования торговой
деятельности .
Организация
Всем торговым менеджерам необходим постоянный профессиональ-
ный рост, даже когда организационная структура и без того удов-
летворена текущим ходом событий и перспективами на будущее.
Продажа
Анализ деятельности любой организации торговли должен включать в
себя учет всех действий в текущей торговле, чтобы в итоге сделать за-
ключение, возможно ли и необходимо ли перераспределение служебных
обязанностей и профессиональных обязанностей среди работников.
Задача текущей торговли
Исполнение
1	Кредитный контроль	Отдел торговой администрации; главный офис кредитного контроля; отдел бухгалтерского учета.
2	Ведение торговли	Квалифицированный торговый персонал (возможно, нижеоп- лачиваемый, работающий неполное время)
3	Содействие торговле	Отдел маркетинга
4	Большие заказы	Расчет менеджеров национального/ регионального /гл. офиса
5	Небольшие заказы клиентов	Телеторговля; всевозможное торговое обслуживание клиентов
ОРГАНИЗАЦИЯ
6 Исследования
7 Демонстрация
8 Услуги после продажи
Действующая торговля
Специальная демонстрационная
команда
Обслуживающая команда
Как только обязанности окажутся перераспределенными, следует сде-
лать понятное письменное описание работы для торгового персонала с
целью обеспечения ясности предстоящих торговых задач.
Объем контроля
Торговым менеджерам всех уровней необходимо постоянно определять,
как осуществлять свои должностные функции и какое количество торго-
вого персонала требуется ему для успешного управления (см. главу I).
Коллективами из 6-8 человек можно весьма эффективно руководить в
большинстве ситуаций, хотя широкое территориальное рассредоточение
работников усложняет подобное управление. Если же члены команды
работают в непосредственной близости друг от друга (например, все
находятся в торговом офисе), то тогда один менеджер способен успеш-
но руководить коллективом до 12 лиц, хотя всегда лучше придерживать-
ся коэффициента 1:6 (или даже меньше) по чисто мотивационным со-
ображениям. Меньшие по числу сотрудников команды имеют больше
стимулов для внутренней конкуренции и более быстро совершенствуют
профессиональное мастерство самих менеджеров, дают более четкие
ориентиры для успешного развития их карьеры.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Методы организации1
а) ОРГАНИЗАЦИЯ В ЧЕТКИХ ПРОСТРАНСТВЕННЫХ РАМКАХ
Это наиболее типичная структура организации торговых команд, ее пре-
имущества в этом случае таковы:
	Простота обслуживания.
	Близость к клиентам.
	Невысокие транспортные расходы.
Она основывается на предположении, что удобство в пользовании и
низкие цены перевешивают недостатки, например, не очень высокое
качество обслуживания клиентов или же отсутствие инициативы в про-
даже ряда наименований продукции.
Данная структура схематично выглядит так:
88
ГЛАВА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Региональный торговый менеджер	Региональный торговый менеджер	Региональный	
		торговый	менеджер
Территориальный	Территориальный	Территор	сальный
торговый персонал	торговый персонал	торговый персонал	
Такого рода торговая организация становится неприемлемой, когда:
I)	накапливаются запасы в силу того, что на каждое отдельное дело-
вое посещение продается очень мало товара;
’ В этой главе использованы отрывки из книги “Менеджмент торговли в Европе", 1986, От
дел Экономической Информации.
ОРГАНИЗАЦИЯ
II)	продукция становится слишком сложной технически, и торговый
персонал не в состоянии понимать все ее характеристики и пре-
имущества;
III)	часть клиентов начинает требовать таких услуг, которые террито-
риальная торговля не может удовлетворить;
IV)	торговая группа, отвечающая за реализацию товара, не в состоя-
нии уделить достаточно времени процессу продажи;
V)	качество отраслевой информации становится слишком низким, что
ведет к пробелам знаний у торговых работников.
Как сказал один европейский торговый менеджер:
“Мы живем в мире поделенных на части рынков и товарного ассортимента, и
чтобы достичь лучших результатов, большинству фирм придется поделить на
специализированные участки все свои торговые силы. Ifio, поверьте мне, это да-
леко не легкая задача...”
“Основной проблемой здесь являются затраты: существующая специализиро- 8
ванная торговля предполагает высокую стоимость обучения персонала и такую
же высокую его зарплату. В таком случае вас просто будут ранить внезапные
увольнения работников. Но лично я уверен, что те издержки, которые кто-то
несет, заставляя работать свою универсальную торговлю, — также слишком
высоки. Еще несколько лет назад большинство компаний не могли организовать
специализированную торговлю. Но я подозреваю, что в будущем лишь немногие
торговые компании смогут остаться универсальными!”
б)	ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВОГО АССОРТИМЕНТА
Поскольку увеличивается объем партий товаров и усовершенствуются
технологии, многие компании начинают делить торговлю по отдельным
видам продукции:
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
РУКОВОДИТЕЛЬ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1 Торговый менеджер Продукт 1	Торговый Про/	менеджер дукт 2	Торговый Прод	менеджер у кт 3
Продукт 1	Про/	дукт 2	Прод	укт 3
Торговый персонал	Торговый персонал		Торговый персонал	
Преимущества этого подхода:
	Отличная торговля как результат хорошего знания продукта.
	Увеличивается прибыль, когда уделяется больше внимания качеству
товара, а не его цене.
	Более полное удовлетворение запросов клиентов по каждой группе
10 продукции.
	Лучшая обратная связь с потребителем.
Недостатки:
	Более высокая стоимость обучения.
	Снижение объема заказов.
	Более высокие цены.
	Раздражение клиентов, когда их часто посещают агенты одной и той
же фирмы, но специализирующиеся на разных видах товаров.
	Административные проблемы (распределение помощи между секрета-
риатом и администрацией).
в)	ОРГАНИЗАЦИЯ РЫНКА
Реализация продукции не может быть успешной, когда каждый клиоЩ'
или же целые рыночные группы требуют к себе внимания и у них очен:.
разные запросы. В таком случае освоение специализированного сегмс-’
vn АпИОАЦИл
та рынка способно привнести в деятельность компаний дух конкурен-
ции. Типичная структура здесь может быть примерно следующей:
РУКОВОДИТЕЛЬ ТОРГОВОЙ организации
Торговый менеджер
Больницы
Торговая команда
Больницы
Торговый менеджер
Промышленность
Торговая команда
Промышленность
Торговый менеджер
Школы
Торговая команда
Школы
Преимущества такой формы организации:
	Улучшает ориентацию клиента, что способствует успешной торговле.
	Усиливает лояльность клиента.	91
	Обеспечивает лучший тип информации с мест.
Недостатки:
	Очень высокие издержки (особенно на обучение)
	Увеличение расходов рыночной поддержки (поощрения, бесплатные
услуги и т.д.)
	Уязвимость торговой команды в смысле дефектов продукции.
	Необходимость отличного знания товара, чтобы успешно продавать
его в каждом участке рынка.
г) РАБОТА ПО ОРГАНИЗАЦИИ МАСШТАБНОСТИ СЧЕТА
Такая работа может быть связана со всеми составляющими в деятель-
ности компании и становится очень важной величиной в ней.
ОРГАНИЗАЦИЯ
уиипшпыи менеджмент TUrlUDJin
Она следует принципу по соотношению 80:20, когда 80% объема тор-
говли осуществляется за счет 20% клиентов, и эти же 20% дают 80%
прибыли. Вот типичная структура:
РУКОВОДИТЕЛЬ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Менеджер основных счетов
Национальные менеджеры
основных счетов
Генеральный торговый менеджер
1
Региональные	Региональная
основные счета торговая команда
Главные преимущества этой формы организации:
	Уделяется максимальное внимание отдельным важным клиентам.
	Дается возможность всем структурам бизнеса и обслуживания учи-
тывать важность клиента.
	Обеспечивается точная информация о клиенте.
	Устраняет потребность в территориальном торговом штате, или хотя
бы появляется возможность содержать маленький штат.
	Облегчается принятие решений по обслуживанию небольших счетов,
например направляет на телепродажу.
Недостатки подобной структуры:
	Излишне полагается на стабильность управляющих счетами, стремит-
ся обеспечивать с ними близкие личные взаимоотношения.
	Игнорирует маленькие счета, но с высоким потенциалом.
	Чрезмерно уповает на небольшое количество очень крупных заказов.
	Крайне высокие цены на информацию (сведения о клиентах, торгов-
ле на рынке сбыта).
g Возможность демотивации персонала по отношению к менее привле-
кательным клиентам.
Эти четыре типа организации торговли рассчитаны на широкий круг са-
мых разнообразных структур, хотя возможны и варианты. На практике
многие из отлично работающих компаний создают гибридные структуры,
которые дают лучший баланс между затратами и объемом торговли.
Важно держать любую организационную структуру под постоянным на-
блюдением, обнаруживая более эффективные способы действий и созда-
вая атмосферу конкуренции.
Критерии успеха
Никакие организации и структуры не работают автоматически. Для их
успешной работы необходимо осуществить следующее:
I)	сделайте свою организацию предельно функциональной, чтобы до-
биться ясности задач;
II)	проясните новые роли в работе на всех уровнях при любом изме-
нении;
III)	она должна быть простой с точки зрения торгового персонала;
IV)	пусть объем управленческого контроля будет объясним и понятен;
V)	ставьте интересы клиентов на первое место в случае любого но-
вовведения;
VI)	поддерживайте дружеские отношения с работниками всех уров-
ней и вовлекайте их в процесс любых перемен; прислушивайтесь
к мнению своего штата;
VII)	всячески поддерживайте вспомогательные службы;
VIII)	будьте осторожны, реализуя товар по соотношению цен и преиму-
ществ, особенно при продвижении фирмы к структурам специали-
зированной торговли;
93
Очень высокая стоимость самого обслуживания счетов.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
IX)	постоянно подвергайте работу критической оценке на всех уровнях.
Кроме всего, держите в голове известное высказывание римских легио-
неров:
“Мы усердно тренировались, но оказывалось, что каждый раз, когда мы поч-
ти уже сформировывались в команды, нас опять реорганизовывали”.
“Позже я понял, что в жизни мы склонны встречать каждую ситуацию пу-
тем реорганизации. А каким изумительным средством может стать она для со-
здания иллюзии прогресса, фактически создавая беспорядок, неэффективность,
деморализацию!”
Петрониус Арбитр, 210 г. до н.э.
94
Численность торгового штата
Изменение структуры организации и установление новых заданий торго-
вому персоналу на всех уровнях нередко приводит к пересмотру числа
таких работников.
Простой подсчет численности торговой команды:
Число заказов в год, умноженное на частоту заказов
Средняя частота заказов в день, умноженная на дни заказов в год
Если всех клиентов сгруппировать по уровню важности, то можно со-
ставить примерно следующую сетку:
Гоуппы	Частота		Необходимое время	Число клиентов
А	дважды в месяц (каждую неделю)	3/4 часа	10
Б	ежемесячно	1/2 часа	200
В	один раз в 6 недель	1/4часа	500
Г	дважды в год	1 /4 часа	1500
VI тшыпцлл
Количество времени, которое требуется для продаж:
А	Б	В	Г
(10x25x0,75) + (200x12x0,5) + (500x9x0,25) +(1500x2x0,25) =
= 3262,5 часа.
Если суммарное рабочее время торгового агента в год = 480 часов (до-
пуская, что 25% рабочего дня у него занимает продажа “лицом к
лицу”), то численность торгового штата будет:
3262,5 = 7
480 Г
Потом вы можете легко подсчитать эффективность торгового персонала
путем анализа покрытия расходов. Если средняя прибыль была 10 руб.
на каждый предмет, а принять или уволить агента стоит 50000 руб., то
вы покроете расходы, если продадите:
(Ьиксиоованные цены	50000
z-----ь-------------=	------ =	5000 предметов
налог	10
Это значит вам придется продавать дополнительно минимум 5000 лиш-
них предметов при 10 руб. налога на каждый предмет, чтобы покрыть
расход на нового агента, или же в противном случае вы не реализуете
5000 предметов, если из вашей команды вдруг уйдет один работник.
Это полезный метод для первичного анализа численности торгового
штата.
Таким образом, установив его число, вы затем можете провести анализ:
“Что, если”:
	Мы проигнорируем/увеличим число заказов?
	Мы сократим время, необходимое на выполнение каждого заказа?
	Вдруг бы изменилась частота заказов?
	Мы проигнорировали бы заказы мелких клиентов?
	Мы улучшили наше обслуживание с помощью телепродаж?
Компьютеризованная информация о деятельности торгового персонала и
Уровнях цен дает сейчас многим компаниям возможность оперативно
анализировать продуктивность торговли и очень быстро принимать ре-
шения о перемещениях в штате. Однако большинство компаний до сих
пор надеются на приблизительный анализ без компьютеров или же во-
обще не делают никаких изменений в этом плане, чтобы не осложнять
себе жизнь.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ
ПОТЕНЦИАЛА
Ситуация такого рода возникает как следствие каждого изменения тор-
говой территории, как показано на рис. 6.1. Весьма активный торговый
агент на территории 2 может оказаться неспособным достичь цели из-за
неверных направлений в работе, в то время как территория 1 может
иметь больший потенциал, но работающий там агент по каким-либо при-
чинам не использует его. Лучшим решением здесь должна стать реорга-
низация счетов или изменение территориальных границ, чтобы полу-
чить возможность использовать потенциал на территории 1. Подобные
ситуации довольно типичны, но часто торговые менеджеры не извлека-
ют из этого выгод в силу нежелания менять устоявшийся порядок или
же иметь дело с перераспределением счетов.
Рис. 6.1. Организационная работа с целью максимального использования по-
тенциала.
МП АППЭАЦИЛ
Производительность торговой команды
Производительность = Взаимосвязь между торговым
результатом и вводными поступлениями
Типичные торговые компоненты итогов:
-	объем
-	доход
-	сфера
- доля
- валовой доход
- чистая прибыль
Типичные торговые вводные:
-	тип торговой деятельности (например, телеторговля);
-	число торгового персонала (внештатного и штатного);
-	тип торгового агента.	---
И они будут находиться под влиянием решений по:
-	строению
- организации
- приему на работу
- обучению
~ мотивации
~ контролю
Программа по улучшению торговой производительности имеет следую-
щие стадии:
а)	Оценка текущих взаимоотношений ввода и выхода - итога и их
ориентаций.
6)	Пересмотр путей достижения конечных целей.
7 Зак. Ю44
У111СШПМП МЕПЕД/Ы¥1ЕП1 lUriVDJlH
в)	Перестройка деятельности вводного составляющего для достижения:
—	тех же итогов с меньшими вводными;
—	повышения эффективности вводного для увеличения производи-
тельности.
Главный итог обнаруживается между
Продажей: объем/доход/выгода, и
связанные целью и развитыми
объемом, ценой и структурой
98
торговыми затратами,
связанными с бюджетом и
находящимися под воздейст-
вием объемов, действий, цен.
Такое общее разграничение можно дальше проанализировать на основ-
ных составляющих производительности, например:
а)	продажи (доход/объем) на каждого продавца;
б)	число клиентов/контактов на каждого продавца;
в)	число заказов в день;
г)	индивидуальное время/общее время;
д)	предложения/заказы;
е)	заказы новых клиентов/общие заказы;
ж)	средний объем заказов (новых/старых клиентов);
з)	“прямые” продажные цены/общие торговые цены;
и)	% текучести кадров;
к)	продажи на каждого обученного работника; продажи на каждого не
обученного работника;
л)	наиболее преуспевающий продавец/средний про, ,авец.
СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЛИ1
1	Определите основные составляющие деятельности для поэтапного ус-
тановления возникающих причинно-следственных связей.
2	Изучите текущую ситуацию на фоне прошлой через торговый персонал и
анализ сравниваемых ситуаций.
3	Пересмотрите желательные и достижимые конечные цели по их очеред-
ности; что вы получили от каждого клиента.
4	Установите, что нужно прежде всего сделать, чтобы подтолкнуть клиен-
тов к покупке.
5	Классифицируйте клиентов в соответствии с их запросами.
6	Обдумайте, как эти услуги можно оказать наиболее эффективным (в
плане стоимости) способом.
7	Постройте торговую работу так, чтобы она ясно отражала суть и диапа-
зон запросов тех групп клиентов, которых вы намерены обслуживать.
8	Организуйте торговую работу на основе полной загруженности работой
и максимального увеличения времени для продаж.
9	Улучшите методику приема на работу для привлечения в свой штат мак-
симального числа торгового персонала с высоким профессиональным
потенциалом.
10	Разработайте свои обучающие программы так, чтобы они точно отража-
ли торговую задачу, над которой придется работать вашим подчинен-
ным.
11	Пересмотрите мотивационную сферу, используя, где необходимо, иссле-
дования, и создайте соответствующие финансовые и прочие стимулы.
12	Регулярно контролируйте эффективность деятельности сотрудников на
фоне заранее установленных критериев.
13	Ищите способы увеличения производительности исходя из верного по-
нимания взаимоотношений между покупателем и продавцом.
14	Используйте новейшую технологию, чтобы высвободить время для бо-
лее созидательных действий.
1 Источник: М.Т.Уилсон, Управление торговой командой, Говер Пресс, 1983.
7
Прием на работу и отбор
кандидатов
Хотя прием на работу торгового персонала является только эпизоди-
ческой задачей для торговых менеджеров, ошибки на любом ее эта-
пе могут обойтись слишком дорого.
	Прием в штат не того человека оборачивается и финансовой поте-
рей, и потерей клиентов, не говоря о затратах на сам процесс приня-
тия работника.
	Упущения при зачислении нового кандидата подталкивают работаю-
щий у вас квалифицированный персонал к уходу к другому нанимате-
лю.
	Если вновь принятые сотрудники быстро уходят, то снова необходи-
мы большие затраты для найма на работу новых людей.
Эта глава сконцентрирует ваше внимание на том, как избежать здесь
ошибок. Они, конечно, все равно будут возникать, но их можно свести
к минимуму, используя проверенные методы.
Процес отбора кандидатов
Процесс приема на работу состоит из следующих этапов:
а) Точное описание работы.
б)	Краткие биографические данные человека.
в)	Привлечение кандидатов.
г)	Отбор ответов.
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
д) Собеседование/тестирование.
е) Назначение на должность.
ж) Проверка рекомендаций.
а)	ОПИСАНИЕ РАБОТЫ
Оно должно соответствовать сегодняшнему дню и быть точным для кон-
кретной вакансии; в нем соблюдаются следующие правила:
	описание должно быть непродолжительно по времени;
	доступно по изложению;
	задачи в нем приведены ясно и последовательно;
	они связаны со стандартами деятельности не общими расплывчаты-
ми фразами. Например, вместо “Поддерживает регулярные контакты
с территориальными клиентами” лучше сказать: “Делает четыре-
шесть визитов в день к простым клиентам и один визит к одному
главному заказчику”.
б)	КРАТКИЕ БИОГРАФИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ1
Это главный этап приема на работу, поскольку биографические сведе-
ния влияют на весь дальнейший рабочий процесс. Большое внимание
должно уделяться тому, чтобы записывались все требуемые критерии, а
также было ясно, является ли каждый из кандидатов “желательным”
или “обязательным” для вашей команды.
Типичный список биографических критериев может быть таким:
Критерии для биографических данных
(кодовые факторы “желательные” или “обязательные”)
Факторы “Могу"
1	Внешность и темперамент.
1	Перечни в этой главе воспроизводятся с разрешения М Т Уилсон, Управление торговой коман-
дой, Говер Пресс. 1983
10
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
2	Точно устанавливаемые факторы'.
-	Возраст
-	Опыт
-	Образование (включая профессиональную квалификацию)
-	Специальность
-	Интеллект
-	Пригодность (может быть и перспективность)
-	Водительские права
-	Здоровье
-	Место жительство
Факторы ’’Сделаю”
3	Необходимые черты характера
-	Стабильность (стремление к той же работе и проявление к ней
интереса)
02	- Прилежание (желание работать)
-	Упорство (неизменное завершение того, за что взялся)
-	Способность добиваться успехов в команде
-	Лояльность
-	Уверенность в своих силах
4	Мотивы работы, не сразу удовлетворяемые, но которые привле-
кают кандидата:
-	Деньги
-	Безопасность
-	Положение
-	Власть
-	Возможность конкурировать
-	Быть полезным
-	Для удовлетворения работой:
Сама работа
Признание
Достижение успеха
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
Личная ответственность и профессиональный рост
5 Степень эмоциональной зрелости
— Независимость
— Забота о последствиях
— Способность к самодисциплине
— Индивидуализм
— Экстраверсия
- Разносторонние интересы
— Готовность взять ответственность на себя.
Многие из этих факторов можно точно определить, используя специа-
листов по психологии и прибегая к апробированным тестам. Самый ква-
лифицированный персонал также можно “профилировать”, чтобы опре-
делить, что у них есть общего, потом эти критерии необходимо система-
тизировать и затем использовать в процессе приема новых людей на
работу.
Подобные тесты устраняют многое из субъективности собеседования, ЮЗ
где можно допустить большие ошибки в оценке качеств кандидатов.
Как получить хорошего торгового агента?
Каждая компания должна проводить собственные исследования о луч-
ших работниках, чтобы выяснить, какие характеристики лучше всего
работают на них. Однако американские исследователи Мейер и Грин-
берг выяснили, что успешная торговля зависит всего от двух качеств:
	сочувствие, другими словами, способность поставить себя на место
других;
	хорошо выраженное собственное “Я” — сильный внутренний моти-
ватор для достижения успеха.
Они выяснили, что торговый персонал был менее успешным при:
I) высокой степени сочувствия и невысокой степени “Я” ;
И) высокой самооценке, низкой — сочувствия;
Ш) низкая степень и сочувствия, и своего “Я”.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Издержки профилирования
	Не ставьте целью ограничение возраста — возможно, желательнее
принимать молодежь, но, может, и старшим кандидатам еще по силам
справляться с этой работой?
	Будьте прагматичны в отношении промышленного опыта и знания
продукции. Талант и умение продать какой-то товар зачастую более
ценно, нежели высокая осведомленность в характеристиках продук-
ции, которую можно просто заучить. Вам еще может понадобиться и
свежий взгляд на дело.
	Жизненно ли важна квалификация? Нужно ли вам быть строителем
для того, чтобы продавать дома? Нужно ли быть высококвалифициро-
ванным инженером, чтобы продавать инженерную продукцию?
	Сократите число критериев “обязательно” — совершенные кандида-
ты появляются редко, а стремление к слишком узкому профилирова-
нию существенно сократит число претендентов.
104	 Не пренебрегайте основными критериями на первом этапе, напри-
мер, такими, как здоровье, “чистые” водительские права, место жи-
тельства и т.д.
 Остерегайтесь, ведь узкая специализация может явиться зеркальным
отражением вас самих — кандидаты же с различными качествами
весьма могут быть способными преуспевать.
в)	ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ
Кандидатами могут быть лица:
	Из собственного персонала компании.
	Рекомендованные кем-то из вашего штата или ваших клиентов.
	Присланные агентством по найму.
	Пришедшие через рекламные объявления.
Агентства. Существует много агентств по приему на работу специалис
тов для торгового персонала. Они взимают за это либо фиксированную
плату, либо берут процент от дохода, полученного в результате успеш-
ного приема на работу.
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
Рекламные объявления. Это наиболее общий метод привлечения массы
кандидатов.
Следующий пример (табл. 7.1) демонстрирует все необходимые условия,
чтобы как можно больше увеличить число подходящих по квалифика-
ции кандидатов. Даже с высоким уровнем безработицы хорошие канди-
даты обычно являются редкостью, поэтому важно рекламировать компа-
нию на первом этапе.
Способы и средства публичного объявления о найме должны быть вы-
браны после консультации с рекламным агентством или посредником,
который будет представлять вам на анализ данные об эффективности
сделанной рекламы.
Напечатанное объявление должно иметь все элементы, необходимые для
получения многочисленных отзывов. Упущением будет включить все
эти пункты из таблицы в любое объявление, что значительно сократит
число откликнувшихся.
г)	ОТБОР ОТВЕТОВ
В процессе приема на работу важно действовать с такой скоростью,
чтобы произвести хорошее впечатление на кандидатов, а также быстро
закончить работу. Отклики должны быть собраны в форме заявлений
или краткой биографии, но сиюминутный отбор по телефону — луч-
ший из первых шагов, следовательно, поместите в объявление номера
телефонов.
Используя этот метод можно быстро пригласить на собеседование всех
заинтересовавших вас кандидатов, и за несколько дней составить спи-
сок. Отправление по почте в форме заявлений или краткой биографии
порой занимает недели, а за это время лучшие кандидаты могут полу-
чить более интересные предложения.
Далее следует пример формы отбора по телефону (табл. 7.2). Это может
быть осуществлено административным персоналом, но лучше всего,
если это сделает сам торговый менеджер, поэтому важно выкроить вре-
мя и на такую работу.
Таблица 7.1. Эффективное рекламное объявление о приеме на работу
Воспроизведено с разрешения Колгэйт-Палмолайв, Майкл Пейдж Маркетинг энд Нюк-
леас Эдветайзинг лимитед. Копия и дизайн Нюклеас.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
MICHAEL PAGE MARKETING
Наши требования, ваши возможности?
36
2
з
4А
4Б
4Д
5
> Гилдфорд Сэррей Сумма +
В Колгэйт-Палмолайв мы анализируем успех.
полностью оплачиваемая машина
Во всем мире широко известны такие наши торго-
вые марки, как Colgate. Plax, Actibrush, So)t&-
Gentle, Palmolive и Ajax. У нас нет секретов: наш
успех обусловлен нашими кадрами - умными, ре-
шительными, настроенными на успех мужчинами
и женщинами, которые смело берутся за любые
проблемы.
Управление бизнесом - это непрерывный про-
цесс, где все в движении: в ходе одно;! из пере-
становок и внутренних подвижек у нас освободи-
лись следующие вакансии:
МЕНЕДЖЕР ПО ДЕЛОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Отвечает за отчетность по одному или несколь-
ким важнейшим разделам. Наши клиенты - это
одновременно и наши деловые партнеры, и мы
строим свой бизнес на том. что помогаем им раз-
вивать их собственное дело. Безусловно, их инте-
ресует ваш анализ рыночной ситуации в динами-
ке, а также ваша точка зрения на то. что проис-
ходит.
-> МЕНЕДЖЕР СЕКТОРА РАЗВИТИЯ
Отвечает за стратегический анализ торговых
операции, отслеживает деятельность конк урентов,
выявляет новые возможности, опробует новые
методы торговли, следит за всеми техническими
новинками, могущими оказать воздействие на ры-
нок и на ваш бизнес.
Если ваши внутренние возможности совпадают
с тем, что требуется на том или ином месте, то
можно не сомневаться в том, что вы преуспеете в
своей работе. В вашем послужном списке могут
быть самые разнообразные виды деятельности,
будь то оптовая торговля или занятия междуна-
родным маркетингом, но в любом случае именно
ваши возможности, а не ваш послужной список.
окажут решающее воздействие на ваш успех.
Помимо высокого должностного склада мы так-
же предлагаем еще целый ряд льгот и поощрений:
служебный автомобиль, премиальные, пенсионные
пособия, отпуск - 25 дней, частное медицинское
обслуживание. полная страховка, оплачиваемые
больничные и прочие льготы
Более подробную информацию по трудоустрой-
ству на фирме Колгэйт-Палмолайв можно полу-
чить, связавшись с нашим консультантом Стивом
Ингэмом, телефон (0753) 8+0858. Можете также
написать ему письмо по адресу. Michael Page
Marketing. Windsor Bridge House. I Brocas Street,
Eton, Berks SL+68W, в котором изложите подроб-
ности своей предыдущей карьеры, требования к
• Понимание стратегии бизнеса
концептуальные положения
хорошо просчитывает все возможные
варианты
принимает во внимание все факторы
• Творческий потенциал, приспосабли-
ваемое™
инициативность, новаторское мышление
высоко развитая интуиция, хорошо
предчувствует новое
разносторонние интересы, которые
может жестко подчинять делу
есть яркие неожиданные идеи
9 Умение считать и разбираться с
финансами
знает толк в бухгалтерских документах
понимает, откуда берется прибыль
заранее просчитывает все возможные
затраты
подкрепляет словесные аргументы четкими
цифровыми выкладками
•	Способность рисковать
осторожен, просчитывает все до мельчай-
шей детали, прежде чем начать дело
может преодолевать препятствия
держит слово
•	Умение налаживать деловые и челове-
ческие контакты
может работать в команде
прислушивается к мнению других
открытый и прямой
настойчивый
не болтлив, умеет хранить
тайну
• Компьютерная
грамота
з.наком с новейшими
технологиями,
легко может
включиться в
диалог
“человек-машина"
умеет
анализировать
работу машины.
зарплате и прочее.
COLGATE-PALMOLIVE LIMITED
fi’ewdidni Eniefpnse
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
1	Чтобы пробудить интерес, сделайте объявление броским и нестан-
дартным.
2	Определите постоянное место - это повышает интерес и внимание
к вашим объявлениям.
3	Выделите слова, где речь идет о зарплате и прочих льготах, это вы-
зовет дополнительный интерес к вашему объявлению.
4	Пять структурных элементов объявления:
А - информация о компании
Б - информация о работе
В - информация о тех требованиях, которые предъявляются
к кандидату - основной упор делается на то новое, что
необходимо в работе
Г - информация о льготах и поощрениях
Д - фактическая информация: фамилии, телефоны тех, от кого
ложно узнать дополнительную информацию
5	Полное название (фирмы: старайтесь избегать упоминания всяких
почтовых ящиков или слишком полных описаний. Это может снизить
интерес к объявлению.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
ФОРМА ОТБОРА ПО ТЕЛЕФОНУ
ЧИСЛО ЗАЯВЛЕНИЕ ПОДАНО НА ДОЛЖНОСТЬ
1	Могу я узнать, как вас зовут? ____________________________
2	Адрес, по которому вас можно найти?
3	Номера телефона, по которым с вами можно связаться? Когда?
Днем  Вечером _______________________________________________
4	Почему вы ищите новую работу?
5	Чем вы сейчас занимаетесь?________________________________
На кого работаете ________________________________________
Как долго?________________________________________________
(Хорошая компания? Стабильная?)
6	А ДО ТОГО?	_____________________________________
На кого?__________________________________________________
(Это хороший опыт для работы у нас ? Продвижения? Хорошая компания?)
Как долго вы работает тагл?_______________________________
7	Сколько вы сейчас зарабатываете?
(Данные должны быть правдивыми)
8	Сколько вы хотели бы зарабатывать на новой работе?
(Должно соответствовать предложенному)
9	Что вас связывает в отношении места жительства?
10	Когда вы будете свободны ?________________________________
(Это произойдет достаточно скоро?)
11	Вы женаты/замужем?________________________________________
12	Возраст?__________________________________________________
13	Какая у вас квалификация (специальность?)
Осуществлено (кем) ___________________________________________
Таблица 7.2. Форма отбора по телефону
11	11Л IRUVIJ It UJUUl
д) ТЕСТИРОВАНИЕ/СОБЕСЕДОВАНИЕ
Торговые менеджеры нередко считают, что обладают неким “приро-
дным дьром” вести собеседование, видимо, просто потому, что они ме-
неджеры. Кстати, исследования показывают, что большинство людей —
плохие интервьюеры и что отбор кандидатов на основе неумелого собе-
седования способен принести лишь вред. Собеседование — это своего
рода форма межличностного соперничества, и она оказывает сильное
влияние на:
	Имидж менеджера.
	Качество и количество как Выдаваемой, так и получаемой
информации.
	Эффективность решения.
	Использование времени.
	Убедительность доводов
Процесс собеседования
Поскольку при интервью с кандидатом ставится задача наиболее пол- J.P^
ного обмена информацией, то этот процесс можно разделить на два эта-
па:
I)	проведение самого собеседования;
II)	оценка полученной информации.
Очевидно, способность оценивать сказанное (I) в большей степени пов-
лияет на успех (II). Глядя на факторы, которые определяют успех собес-
едования, мы приходим к мысли, что хорошие интервьюеры или такими
“родились”, или “стали” ими.
Хорошее собеседование — это такое собеседование, которое проведено с:
-	хорошей подготовкой и постановкой задач (целенаправленность) ;
-	деликатностью и сосредоточенностью (умение слушать);
-	ненавязчивой настойчивостью (контроль);
-	теплотой и сочувствием (взаимопонимание);
-	беспристрастностью (объективность).
УСПЕШНЫЙ МЕПЕДЛЧМЕП 1 luriunjin
И хотя некоторые люди являются от природы хорошими интервьюерами,
очевидным остается и то, что подобное мастерство можно обрести и в
процессе обучения.
Подготовка
Соберите как можно больше информации о претенденте, уточните зада-
чи, стоящие перед собеседованием, и проанализируйте все заранее. Чет-
ко определите ту сферу, где вам потребуется больше всего деталей, и
используйте это в ходе выработки стратегии собеседования.
К началу встречи следует тщательно подготовиться, так как часто не-
сколько первых минут общения определяют стиль собеседования в целом.
Ваш визави должен чувствовать себя достаточно непринужденно, чтобы
была гарантия двустороннего обмена информацией. Иногда полезно на-
чать с вопросов, на которые, по-вашему мнению, интервьюируемый может
легко ответить (разумеется, после вступительных шуток и любезностей).
После этого он и далее будет чувствовать себя вполне уверенно.
О Необходимо подготовить серию основных вопросов так, чтобы ин-
тервьюер мог сам руководить собеседованием. Задавайте одни и те же
вопросы каждому кандидату и (фиксируйте ответы.
Создание атмосферы взаимопонимания
Интервьюер, максимально заинтересованный в выяснении правды, не
продвинется вперед, пока собеседование будет строиться на представ-
лении, что только уверенные в себе люди способны на перемены.
Следовательно, прежде всего следует создать атмосферу взаимопонима-
ния, уверенности и спокойствия еще до самого процесса обсуждения.
Ведь большинство интервьюируемых (и порой — интервьюеров!) перво-
начально занимают оборонительную позицию в подобных ситуациях,
подсознательно защищая свое внутренне “Я”. Но разве можно в таком
случае установить взаимопонимание?
 Продемонстрируйте теплую, дружелюбную манеру, используйте об-
мен взглядами и улыбку. (Нервные, неподготовленные интервьюеры
не смогут заставить собеседников чувствовать себя уверенно и спо-
койно.)
lirncivi Ort rrtDUi.' n VIDUr IWWAHArtiUD
я Относитесь к кандидатам как к равным — забудьте всякие социаль-
ные предрассудки, не “доминируйте”, не будьте напыщенными и т.д.
(см. “Барьеры общения” ниже).
а Установите спокойную и непринужденную форму общения.
а Найдите общие интересы, опыт и т.д.
а Будьте предельно внимательны, покажите, что вам уже известны
кое-какие детали, и вы, следовательно, интересуетесь человеком.
Вот некоторые основные приемы, с помощью которых можно строить не-
принужденный диалог:
а Задавайте, например, такие вопросы: что, как, почему, где, когда и
т.д., но только не те, на которые приходится отвечать “да” или “нет”.
а Согласие, ободрение и последовательное выполнение пунктов плана
собеседования — вот основная линия вашего поведения. Периодичес-
ки используйте и подытоживание этапов интервью (помните — сво-
бодная беседа часто бессловесна, т.е. используйте жесты, кивки и
т.д.).	111
	Используйте и многозначительное молчание.
	Обращайте внимание прежде всего на “искренние” утверждения.
Преодоление психологических барьеров общения
В собеседовании все должно быть поставлено так, чтобы координиро-
вать стили поведения как самого интервьюера, так и интервьюируемого.
	Большая ответственность за это лежит на первом. Он должен
знать, что ему надо быть нейтральным — относительно склонностей
кандидата, его отношений и предвзятого мнения. В частности, опа-
сайтесь первого впечатления — если вам нравится кандидат, вам
будет нравиться все, что он только ни скажет, и, когда кандидат вам
не по душе, вам все в нем не будет нравиться, а это, в свою очередь,
чревато увеличением количества ваших промашек.
	Следует также избегать проявления признаков скуки, нетерпели-
вости и несдержанности, которые может невольно вызвать у вас
интервьюируемый.
УСПЕШНЫЙ МЕНЬДЖМЕН! ЮЕ10ВЛИ
 Надо понимать бессловесное общение и полностью использовать его
приемы, чтобы облегчить процесс общения. Это включает:
-	язык тела;
-	непосредственная близость (например, уберите хотя бы такой
барьер, как стол);
-	кивки головой;
-	выражение лица;
-	осанка;
-	движение глаз;
-	нарушения в произношении слов по времени (замедление), эмо-
циональный тон;
-	сознательные речевые ошибки.
Эти элементы используются для межличностных отношений как час-
тично осознанным, так и более-менее спонтанным способами. Они выра-
жают ваши эмоции, отношение к сидящему перед вами человеку, в вы-
годном свете демонстрируют и ваш имидж; ими пользуются, чтобы кон-
тролировать распределение речи во времени и способствовать установ-
лению дружеских взаимоотношений.
	Всегда начинайте собеседование (разумеется, после обмена любез-
ностями) с названия работы, формы предстоящего собеседования и с
того, что вам обоим хочется узнать. Время от времени повторяйте
сказанное в ходе беседы, чтобы быть уверенным, что вы понимаете
собеседника, а также чтобы и вас исправили, если вы что-либо не-
правильно интерпретировали.
	Всегда слушайте то, что вам. говорят, не предугадывайте, что
будет сказано, и не становитесь нетерпеливым к собеседнику, не
спешите оборвать его на полуслове для дальнейших вопросов.
	Тщательно прорабатывайте все пункты собеседования, задавая
поддерживающие, наводящие вопросы, и проверяйте ответы, сравни-
вая их с ранее полученной информацией.
Всегда просите собеседника задавать и вам вопросы, чтобы разго-
вор-собеседование не был односторонним.
HrHcM HA rAbUlj И UlbUr КАНДИДА I UH
 Всегда заканчивайте собеседование коротким подведением ито-
гов, затем переходите к информации о работе и обсуждайте дальней-
ший курс действий.
Наиболее типичные ошибки
Ниже приводятся некоторые типичные ошибки, допущенные при собе-
седовании, и указаны их последствия. Бесспорно, что неправильный
ход собеседования повлечет за собой плохой обмен информацией. Спра-
ведливая оценка человека	или ситуации может серьезно исказиться.
Ошибки	Последствия
Не проведена подготовка	Нет стратегии — неясна и задача. Трудно установить непринужденную обстановку. Неспособность продемонстрировать свою заинтересованность собеседником.
Немедленная постановка основных вопросов	Мешает “раскрытию” собеседника; мешает намекам” на дальнейшие вопросы	113 по “углублению”; мешает взаимопониманию.
Поспешное выражение своей точки зрения (своего мнения)	Подавляет открытость и дальнейшую объективность; настораживает собеседника.
Поверхностное изучение предварительной информации	Мешает пониманию собеседника и проверке установленных “фактов".
Преждевременная просьба	Мешает взаимопониманию, может вызвать беспокойство и нервозность с дальнейшей потерей уверенности.
Интервьюер слишком много говорит	Интервьюер будет чувствовать себя “хорошо” — интервьюируемый поспешит с ним соглашаться, ведь вы “отличный собеседник!” Основная суть собеседования — это умение слушать и направлять ход беседы осторожными вопросами. Пустая болтовня не является контролем.
8 Зак. 1044
УСПЕШНЫМ МЬНЬДЖМЬН! lUriOBJiy
Предубеждения
Невнимание к фактам
Трата времени впустую
Не делается подведение
итогов
Мешает объективности и четкой оценке
кандидата. Если собеседник это почувствует,
взаимопонимание разрушится, доверие
будет утрачено.
Плохое понимание собеседника. Интервьюер
может невольно оказаться “одураченным".
Итог— поверхностная беседа.
Отклонение от сути беседы.
Упускается возможность показать
собеседнику, что его понимают. Приводит
к неправильным выводам.
Построение собеседования
Вопросы должны задаваться только для того, чтобы помочь определит!
основные критерии, как показано в таблице 7.3.
14 Специфические вопросы могут задаваться каждому кандидату и моди
фицироваться в зависимости от опыта, или же следует руководствовать,
ся тестовыми вопросами, разработанными специалистами-психологами
Они могут быть следующими:
1	Как вы попали в торговлю?
2	Что вам больше всего нравится и не нравится в выполнении этой
работы?
3	Каковы ваши устремления?
4	Почему именно эта, а не друю,’ оабота?
5	Ваши сильные и слабые стороны?
6	Что вами движет?
7	Что вас раздражает?
8	Какое ваше самое большое достижение в жизни?
9	Какие люди вам нравятся или не нравятся?
10	Как вы планируете свое время?
11	Что вы о нас знаете?
12	Что вам больше всего мешает в достижении успеха в торговле?
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
Сколько собеседований необходимо?
Большинство решений по отбору торгового персонала принимается пос-
ле двухэтапного подхода.
На первое собеседование можно пригласить до 10 кандидатов на
каждое место. Обычно это встреча один на один (чтобы создать более
непринужденную атмосферу), цель которой отобрать для окончательно-
го списка по три-четыре кандидата на одно место. Всегда имейте еще и
резервный список претендентов на случай, если первые выборы окажут-
ся неудачными.
Второе собеседование должно быть более интенсивным и на него же-
лательно привлекать:
	Торгового менеджера, директора по торговле и управляющего персо-
налом; членов совета из числа торговой команды.
	На нем кандидату необходимо дать возможность разработать какой-
нибудь проект, например: “Как бы вы лично составили торговый план
для такого-то продукта?” или : “Как бы вы организовали рынок сбыта
на своей территории?”
	Используйте специальные тесты исследовательских центров, разрабо-
танные психологами, примените и ряд практических индивидуальных
испытаний. Это особенно важно, если набирается торговый штат для
долговременного сотрудничества.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
МОТИВАТОРЫ
	Ис то чник данных	Ма териальные	Безопасность	Положение
	Поддержка семьи	Хорошее или пло- хое домашнее финансовое положение? Отношение роди- телей к деньгам. Есть ли собствен- ные заработан- ные деньги?	Устойчиво ли семей- ное положение? Ваши родственники? Место жительства?	Социальный статус семьи?
16	Полученное образование	Есть ли интерес к финансовым дис- циплинам? Зара- батывал ли деньги сам, пока учился? Повысил ли ква- лификацию, чтобы зарабаты- вать больше ?	Придерживаешься тех же привычек, чтобы чувствовать себя в безопасности? Выбираешь только то, что знаешь и что делаешь хорошо?	Школы и коллед- жи выбирались преимущественно по их статусу, а не по эффектив- ности образова- ния? Выбирал прес- тижные курсы?
	Опыт работы	Искали высокооп- лачиваемую работу? Оплачиваемую только по труду? Бросали работу из-за денег?	Искали стабильно оплачиваемую работу? Выбирали большие компании? Нравилась ли их структура?	Выбирали стабильную работу в престиж- ных компаниях '> Нравилось ли собственное положение? Как оцениваешь роль работы ? Получил ли какую-то новую специальность?
	Внерабочие интере- сы	Увеличивали заработок подработками? Имеешь доход от своих увлечений?	Существуют ли какие-то домашние увлечения? Избегали опасных видов спорта и т.д.?	Выбираете престижные хобби? Нравится быть членом местного совета , церков- ным старостой и т.д.?
Таблица 7.3. Собеседование — возможные, но вовсе не обязательные вопрось
( Будьте осторожны в отношении оценки ваших собственных впечатлений.)
ui пыч iin i rnjui; ri vi uvi i\ni щпдпi vu
'Источник данных	Ма териальные	Безопасность	Положение
Домашняя обстановка	Имеет высокий уровень дохо- дов? У вас изысканные вкусы?	Домашняя обста- новка стабильна? Каковы ваши запросы?	Необходимо иное социальное положение? Вы карьерист ? Ваши дети должны ходить в определенную школу ?
Выраженные желания	Хотите получить эту работу только из-за зарплаты? Готовы ли вы чем-либо пожер- твовать, чтобы зарабатывать больше? Мечтаете стать богатым?	Хотите получить эту работу из-за хоро- ших перспектив карьеры? Нет желания переезжать или путешествовать?	Хотите получить эту работу по соображениям престижа? Стремитесь достичь высокого положения в бизнесе?
Власть	Безупречность Соперничество		Служение
Кто глава семьи — отец или мать? Властны ли они дома?	Безупречны ли вы в манерах, одежде, поведе- нии?	Большая или маленькая семья у вас? Соперничаете ли вы с братьями и сестрами?	Намерены ли вы служить другим? Церковь. Каково ваше участие в ее деятельности ?
Нравится ли быть лидером из-за власти? Есть желание учиться ради власти?	Увлекаетесь исследованиями и точными дисциплинами?	Стремились ли быть первым в учебе и лучшим в спорте ? Привлекают в соревновании прежде всего стипендии, награды, призы и т.д.?	Помогаете школе? Помогае- те другим во время учебы?
Нравится ли превос- ходить своих коллег? Согласны работать больше за те же Деньги?	Любите кропотли- вую работу? Стремитесь делать работу хорошо?	Любите соревно- ваться с коллегами, с другими компаниями? Сравниваете ли себя с другими?	Выбираете обще- ственно полезную работу? Стреми- тесь к работе, приносящей пользу обществу? Нравится ли обслуживать покупателей?
			
успешный менеджмент торговли
	Власть	Безупречность	Соперничес тво	Служение
	Постоянен в увлече- ниях? Искал ли должности председа- теля, капитана, президента и т.д.?	Проявляет ли стремление к безупречности, демонстрирует собой образец усердия ?	Предпочитаете ли индивидуальные виды спорта, участвуете ли в соревнованиях и шоу?	Привлекает бла- готворительная деятельность? Общественная работа в церкви? Нравится оказы- вать помощь другим, напри- мер, быть скаут- инструктором, преподавателем- почасовиком?
	Импонирует быть хозяином дома? Пытается повлиять на будущее своих детей?	Отдает много времени работе по дому и в саду? Воспитывает детей ?	Любит обсуждать что-либо в семье или с друзьями? Хочет, чтобы его деги были лучшими во всем?	Работает на семью больше, чем на себя ? Вовлекает семью в общественную работу ?
18	Рассматривает работу как источник власти? Доставляет ли вам удовольст- вие, когда необходи- мо решать, принять ли предложение о работе ?	Любит детально выполнять нравящуюся работу? Задает много вопросов 0 ней? Какова его подробная форма заявления ?	Хочет знать, с кем будет конкурировать в будущем? Интере- суется самой сутью торговли? Ожидает успеха в конкретной борьбе?	Хочет знать о покупателях и их запросах? Видит возможность успеха в коротких сроках удовлет- ворения нужд покупателей?
Таблица 7.3. Собеседование — возможные, но вовсе не обязательные вопросы
( Будьте осторожны в отношении оценки ваших собственных впечатлений.)
ПРИЕМ НА РАБОТУ И О ' 4)1’ КАНДИДАТОВ
СТЕПЕНЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ЗРЕЛОСТИ
Ис то чник данных	Забота Независимость о последствиях		Способность к самодисцип- лине
Семейная опора	Давление со стороны родите- лей? Позволено ли принимать самостоятельно решения? Сколько детей?	Степень родительс- кой заботы об образовании? Плохой или хоро- ший выбор школы и т.д.9	Никогда не стоит концентрировать- ся на каких-либо занятиях в свободное время?
Образование	Всегда был кем- то руководим?	Закончил школу очень рано? Пропус- кал предметы,а позже об этом сожалел?	Не мог учиться"' Предпочитал легкие предметы?
Опыт работы	Осведомлен о возможностях в карьере? Искал сложную работу? Поменял работу под давлением друзей или семьи? Доволен, что избрал карьеру продавца?	Выбрал не ту профессию в начале? Оставлял работу, не подыскав нового места устройства? Обе- щал покупателям невозможное? Разговаривал на собеседовании, не задумываясь о впечатлении?	Несмотря на предупреждения, не способен быть адекватным требованиям пунктуальности, 1апис.ания отчетов и т.д.?
Другие интересы	Предпочитает усложненные ситуации?	Позволяет второсте- пенным вещам влиять на основную работу?	Дозволял каким- то иным интере- сам вмешиваться в главную рабо- ту, потому что надоело с ними бороться ?
Домашняя обстановка	Очень полагает- ся на семью? Любит спокойную домашнюю обстановку?	Денег тратит больше, чем может себе позволить? Имеет слишком большую семью, слишком большие обязательства перед ней? Живет выше своих дохо- дов9	Дает возмож- ность семье принимать решения7
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
	Исто чник данных	Забота Независимость о последствиях		Способность к самодисцип- лине
	Выраженные поже- лания	Хочет получить работу из-за высокой надеж- ности этой компании? Не хочет переез- жать? Заинтере- сован в самостоя- тельном обуче- нии?	Не знает, почему хочет получить эту работу? Не задумы- вается о карьере? Отказывается от работы перед ее получением?	Чувствует себя неуютно при собеседовании? Плохо подготов- лен? Легко выражает свои чувства?
	Индивидуализм	Экстраверсия	Внешние интересы	Готовность брать на себя ответствен- ность
20	Всегда делал то, что хотел? Уходил из дома, когда хотел?	Нравилось выставляться напоказ? Отважи- вался на это под давлением родителей?	Никогда не разви- вал собственные интересы?	Никогда не приходилось брать на себя ответственность?
	Думал только о себе? Не считался с интересами родите- лей?	Нравится ли участие в теат- ральной самодея- тельности, в публичных диспутах?	Избегал ли каких- либо занятий в свободное время?	Рассматривал ли школьные неу- дачи, как чью- либо вину? Ни- когда не брал на себя ответствен- ность?
	Принимает решения о перемене работы, не советуясь с семьей? Оценивает своих прежних сослуживцев только с собственной точки зрения? Заинтересо- ван лишь в том, как новая работа отра- зится на его со- бственной персоне?	Нравится работа презентанта? Выражает свою индивидуаль- ность через одежду, манеры? Рассказывает о собственных достижениях? Говорит слишком много и громко?	Не люГЙт тяжелую работу? Не любит вмешательств в использование личного времени? Слишком любит азартные игры, выпивку, вкусную еду, гольф?	Считает, что всегда кто- то виноват в его неудачах на работе? Избегает ответ- ственности?
Таблица 7.3. Собеседование —возможные, но вовсе не обязательные вопросы
( Будьте осторожны в отношении оценки ваших собственных впечатлений.)
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
Индивидуализм	Экстраверсия	Внешние интересы	ГЭТОВНОСТЬ брать на себя ответствен- ность	
Следует собствен- ным интересам наперекор интере- сам семьи?	Выбирает увлече- ния, в которых можно себя проявить?	Интересы ограниче- ны самолюбовани- ем, выпивкой, азартными играми, едой?	Не имеет интере- сов, связанных с ответствен- ностью?	
Советовался ли с семьей при выборе работы? Проводит время вне дома? Отношение к пересе- лению?	Является ли душой общества? Любит проводить время с друзь- ями?	То, чем он занима- ется дома , можно рассматривать как увлечение в свобод- ное время? Прово- дит много времени в клубе, на вечерин- ках и т.д.?	Дает возмож- ность руководить и другим? Кто в доме принимает решения о семейных праз- дниках, учебе детей?	
Все заданные вопросы относит к себе? Не заинтере- сован в будущем компании, не думает о коллегах?	На собеседовании стремиться к самовыражению через одежду, манеры, речь? Претендует на достижения?	Интересуется в основном отпуском и рабочим време- нем? Нравится вести разговор о свободном време- ни? Ожидает каких- то достижений в этой сфере?	Нуждается в помощи и советах по карьере? Ему трудно решиться на выбор рабо- ты? Хочет по этому поводу посоветоваться с семьей и друзь- ями?	12]
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
ЛИЧНОСТЬ
	Источник данных	Постоянство	Работоспособность Упорство ~~	
	Опора семьи	Нормальное детство Родители живут вместе Постоянное место жительства	Способен работать дома Все свободное время чем-то занят	Считает нужным продолжать обучение и т.д. Имеет хобби, требующее усилий и времени
	Образование: Окончил только школ/ Оконч ил только курсы Признаки роста и совершенствования	В школе зани- мался усердно Успех Имеет интересы, требующие свободного времени	Наблюдается самостоятельная учеба	Проходил все курсы с начала и до конца Дальнейшее образование Сохранившиеся интересы
?2	Опыт работы	Менял места работы Менял виды деятельности Менял место жительства Имеет хорошие условия прожи- вания	Выбирал трудную или легкую работу Отношение к рабочему времени, путешествиям	Имеет работу, требующую настойчивости Предпринимал адекватные попытки в труд- ных условиях
	Внерабочие интересы	Продолжал развивать те же увлечения Занимался спортом с теми же людьми	Подчиняет свои личные интересы работе, например, в местном комитете Способен на усилия, необходимые для динамичных видов спорта	Проявляет себя в общественной деятельности , например, как глава какого- нибудь местного комитета
	Домашняя обстановка	Семейное положение Семья Провождение времени вне дома	Работа на дому Хорошее личное финансовое поло- жение	Создал крепкую семью и устойчи вое финансовое положение для нее
Таблица 7.3. Собеседование — возможные, но вовсе не обязательные вопрос;
( Будьте осторожны в отношении оценки ваших собственных впечатлений )
11ГПСМ ПЛ глоип n UlDUr ьлпдпдлшо
Источник данных	Постоянство Работоспособность Упорство			
Выраженные пожелания	Хочет остаться жить по тому же адресу Трудится на такого же рода работе Не нравится путешествовать Рассматривает возможности для успешной карьеры	Внимательно рассматривает все рабочие проблемы Готов к долгим часам трудной работы Есть ли желание к дальнейшему обучению	Нацелен на успех Строит долговре- менные прогнозы	
Способность оставаться одиноким среди людей	Преданность	Самоуверенность Лидерство		
Большая или маленькая семья Предпочитает групповые или одиночные поиски чего-нибудь	Схожесть с родителями и семьей	Поощряет желание стоять на собствен- ных ногах Когда покинул дом	Имел статус лидера, напри- мер, в скаутах, был главой молодежного клуба	123
Охотно ли принимает участие в коллектив- ной работе Нравится ли коллек- тивная деятельность	Отношение к школе или колледжу, отдельным учителям	Рассчитывает только на себя Самостоятельно обретает личный опыт	Ответственность: в школе, спорте, обществе, колледже или университете	
Отношение к покупателям, кол- легам, к другим людям	Предан бывшим работникам, рабочему коллек- тиву Готовность к участию в менеджменте	Нашел собственное дело Выбрал работу по собственному усмотрению Удовлетворен принятием собст- венных решений	Любое пребыва- ние в роли лидера Запросы	
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕН! гииивли
Способность оставаться одиноким среди людей	Преданность	Самоуверенность	Лидерство
Групповая или	Остался в	Интересы, требую-	Позиция лидера
коллективная	прежней команде	щие большой	во внерабочих
деятельность,	или группе	уверенности в своих	интересах
например, команд-	Отношение к	силах, например,	
ные игры, общества	различным	альпинизм, плава-	
или рыбалка,	обществам и	ние под парусами	
коллекционирование	сообществам		
марок			
Семейные	Преданность	Принятие решений	Доминирование
отношения	родственникам и	по дому	супруга
Отношение к ро-	друзьям	Самофинансирова-	
дственникам и		ние	
друзьям		Соратники по	
		работе	
Относится к коллек-	Хочет получить	Хочет получить	Ищет работу,
тивной работе как	новую работу	работу в силу	связанную с
необходимости	потому, что все	личных причин	менеджментом
^4 Признает силу	предыдущие	Отправиться куда	Готов обучаться
других	компании его не	угодно и в любое	ему
Не любит путешес-	понимали	время	
твовать один		Уверен, что спра-	
Остается наедине с		вится с работой	
собой			
Таблица 7.3. Собеседование — возможные, но вовсе не обязательные вопросы
( Будьте осторожны в отношении оценки ваших собственных впечатлений.)
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
е) НАЗНАЧЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ
Наиболее эффективным способом полной оценки всех кандидатов явля-
ется разработка формы определения на работу. Комапнии включают в
нее обычно все авторитетные библиографические данные и шкалу оцен-
ки (табл. 7.4). Это исключает субъективность в принятии решения и
дает наиболее полное представление обо всех кандидатах.
Интуиция может играть определенную роль, но на нее нельзя пол-
ностью полагаться. Крупные ошибки, как правило, вызваны именно пло-
хим “чутьем”, которое принималось как безупречное.
Ж) ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ
Это важный заключительный этап при приеме на работу и его ни в коем
случае нельзя игнорировать. Может случиться, что кандидат дал невер-
ную информацию в заявлении или автобиографии, поэтому всегда пол-
езно навести справки. Этим может заняться непосредственный началь-
ник будущего работника.
Приведем неприятные истории, которые достаточно полно характеризу-
ют такого рода проблему.
1	Перед зачислением в штат один рядовой менеджер сказал, что он
будет выполнять свою работу хорошо, но чтобы по пятницам в днев-
ное время к нему никогда не обращались! Как выяснилось, он рабо-
тал в парикмахерской фирме своей жены и не собирался бросать
это занятие. Ему было отказано в приеме на работу.
2	Одному торговому менеджеру позвонил коллега из фирмы-конкурен-
та: “ Можно ли нам получить документы г-на X, поскольку он уже
два месяца работает у нас, а мы еще не получили бумаг, подтвержда-
ющих его уход из вашей фирмы”. Каково же было удивление того,
когда он услышал об этом, ведь торговый агент все еще трудился и
на него! Оказывается, этот агент работал на отдаленной территории
без всякого контроля и имел два заработка и две машины в двух
компаниях. Никто и не спросил его о рекомендации при приеме на
работу, хотя она должна требоваться при получении предложения о
найме и предоставляться по первому же требованию. Оба вышеупо-
мянутых босса, конечно, оказались “молодцами”.
125
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ	
Имя претендента	
БИОГРАФИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ	ОЦЕНКИ	
А Количественные факторы	12 3 4	Комментарии
1 Возраст	
2 Образование	
3 Опыт	
4 Специальность	
5 Интеллект	
6 Способности	
7 Здоровье	
8 Место жительства	
Б Черты характера	
1 Стабильность	
2 Работоспособность	
3 Упорство	
4 Умение ладить с другими	
5 Лояльность	
6 Уверенность в своих силах	
7 Руководство	
В Мотиваторы	
1 Деньги	
2 Безопасность	
3 Положение	
4 Власть	
5 Безупречность	
6 Здоровая конкуренция	
7 Служение	
Г Степень эмоциональной зрелости	
1 Независимость	
2 Забота о последствиях	
3 Способность к самодисциплине	
4 Индивидуализм	
5 Внерабочие интересы	
6 Экстраверсия	
7 Готовность брать на себя ответственность	
ОБЩИЙ КОММЕНТАРИЙ	
РЕКОМЕНДАЦИЯ	Кем оценена
Шкала оценки: 4 Полностью отвечает требованиям. 3 Выше среднего 2 Низкий 1 Плохо	
Таблица 7.4. Образец формы приема на работу
ПРИЕМ НА РАБОТУ И ОТБОР КАНДИДАТОВ
Кандидата информируют о том, что ему следует уволиться со своей
прежней работы и он в этой связи должен принять такое решение. По-
этому полезно иметь в запасе несколько кандидатов на должность на
Тот случай, если данная кандидатура не подтвердится требуемыми ре-
комендациями.
Лучше всего делать проверки по телефону, хотя некоторые компании
пользуются только письменными проверками. Следует уделять должное
внимание лишь достоверности изложенных фактов, а не субъективным
мнениям, поскольку кандидаты могут успешно обжаловать предыдущего
начальника за дискредитирующую их характеристику.
Специфические вопросы могут включать:
-	сроки работы
-	специфику торговой деятельности
-	отзывы покупателей о работе
-	оклад/комиссионные
-	прогулы
-	поощрения (например, сколько раз в год он был признан лучшим по 127
профессии).
Заключение
Приведенные в этой главе методы помогут избежать ошибок в довольно
дорогостоящем процессе приема на работу, далеко оставляя позади тех,
кто надеется на случайность и “чутье”.
И последнее. Помните, что прием на работу — это двусторонний про-
цесс. Многие кандидаты, которым предложена работа, после изнури-
тельных проверок все-таки от нее отказываются. Причина кроется в
том, что компании и сами не состоялись в той сфере, для которой под-
бирают претендентов, и в итоге тоже не смогли проявить себя лучши-
ми кандидатами в работодатели.
8
Инструктаж и обучение
28
Инструктаж и обучение должны являться главной задачей и ответ-
ственной обязанностью ведущих торговых менеджеров, так как ре-
зультаты достигаются только с помощью глубоких знаний, высокого
профессионализма и совершенствования всех форм отношений в торго-
вом коллективе.
На практике у многих торговых менеджеров редко наблюдается усердие
в проведении инструктажа и в обучении персонала. А у некоторых из
них вообще неправильное отношение к этому предмету. Эти руководите-
ли считают:
Они должны учиться самостоятельно.
Им по своей инициативе следует несколько дней провести с ка-
ким-нибудь опытным торговым агентом, потом мы оставим их в
покое.
Если в них нет ничего хорошего, мы избавимся от них.
Не люблю, когда мне мешают.
Клиентам не нравится, когда торговые менеджеры постоянно
сопровождают торговый персонал.
Торговым агентам нравится все делать самим.
Я чувствую себя обиженным, когда пытаюсь обучать их.
Торгашами рождаются, а не становятся.
Мы принимаем, на работу только знающих людей.
Опыт ничем не заменишь.
Кстати, исследования показывают, что все эти утверждения ошибочны,
и что хорошее обучение всегда стоит затрат времени.
ПОЛЬЗА
Обучение приносит пользу:
	Улучшая показатели торговли.
	Побеждая конкурентов.
	Удовлетворяя покупателей.
	Усиливая мотивацию.
	Снижая текучесть кадров.
	Экономя время при приеме на работу.
	Повышая производительность труда вновь обученных.
	Совершенствуя процесс организации торговли.
Процесс обучения и инструктажа происходит по циклу обучения, как
это показано на схеме 8.1.
Описание работы и специфика
12
Методы обучения
и исполнения
Стандарты
исполнения
Задачи
обучения
Приоритеты
Знания, мастерство,
отношения, необхо-
димые для достиже-
ния стандартов
Вспомогательные
цели обучения
Знания, мастерство,
отношения , кото-
рыми владеют
Проблемы обучения
Схема 8.1. Установление целей обучения
9 Зак. 1044
J VI IC.LLI nuin !>IIJlLg/l\i»l
1 IVriUDJin
Принципы обучения
Обучение означает улучшение стандартов знания, мастерства, отноше-
ний и возможность применять их в рабочей ситуации
Как происходит обучение:
ОБЪЯСНЕНИЕ
(знание)
ЗАКРЕПЛЕНИЕ
( практика)
ДЕМОНСТРАЦИЯ
(как применять знания)
30
Это беспрерывный процесс, и многим компаниям нс удается правилыв
обучать торговый персонал, потому что они проводят поверхности'.-
политику в отношении обучения. Преуспевающие торговые менедже;
применяют три правила обучения.
1 Повторение. Знания, мастерство и коммуникативные навыки доля\
повторяться и запоминаться. Это действует на мозг как реклама — к
теряющаяся информация заучивается, а заученная успешно действию
Понятно, что однажды реализованные программы обучения или ш
структажа мало что дадут, но повторяющиеся учебные циклы поос)
обречены на успех. Хорошие тренеры постоянно практикуют “повторе
ние успехов “по специальным знаниям ( например, реквизиты), маете
ству (например, ролевые игры), искусству коммуникации (наприме
проекты) и так далее, создавая разнообразие и наслаждение самим уче
riliv i Г J l\ 1 A T Г» UDJ 'tcnnc
ным процессом. Повторение применяют и в обучении торговому менед-
жменту, и в обучении успешной торговле.
2. Закрепление. Это первостепенная роль учебного процесса, когда
обучение происходит, обычно в рабочее время, согласно плану. Анализ
новых знаний по мастерству и связанным с работой отношениям вдох-
новляет работников на дальнейшее изучение и дает толчок к апроба-
ции нового и после работы в чисто жизненных ситуациях.
3. Признание. Успешный прогресс в знаниях, мастерстве и общении
должен признаваться и обоснованно вознаграждаться. Если группа при-
знает равноценным и углубление знаний, и мастерство, и отношения, то
это само по себе является отличным мотиватором и работает как мно-
гоступенчатая основа на каждом уровне работы.
Люди лучше всего учатся и меняют свое поведение, если существует.
а)	Связь вновь узнанного с уже имеющимися знаниями, мастерством,
отношениями.
б)	Логическая прогрессия от одного уровня к следующему.
в)	Разнообразие методов, участия, творчества и шанс для практики.
г)	“Кусочки на один укус" — учеба понемногу.
ОБУЧЕНИЕ ВВЕДЕНИЮ В ДОЛЖНОСТЬ
Новичкам торговой команды, даже имеющим торговый опыт, требуется
определенное время на вхождение в компанию. Торговый менеджер
здесь должен следовать основным принципам при разработке учебных
программ, адаптированных к каждому новичку.
	Что им нужно знать, понимать для успешного выполнения с^оих обя-
занностей?
	Каким должен быть темп их обучения?
	Как можно мотивировать их профессиональный прогресс?
Очень часто программы введения в должность плохо планируются и ре-
ализуются, а иногда их вообще не существует.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Типичная программа введения в должность может быть примерно такой:
Первая неделя	Отделы главного управления Администрация Изучение продукта и обучение мастерству торговли (вне работы) Стандарты продаж (элементы работы) Демонстрация на месте (один день)
Вторая неделя	Ролевые игры (развитие мастерства) Учебные задания Демонстрационные заказы Самостоятельная работа (один день)
Третья неделя	Обучаемый работает самостоятельно
2
Четвертая неделя Инструктаж торгового менеджера по исполнению
заказа (три дня)
Самостоятельная работа (два дня)
Пятая неделя Самостоятельное исполнение заказов
Шестая неделя Совместное обслуживание заказа
Учебное задание
Демонстрация
Седьмая неделя Самостоятельная работа с заказами
Восьмая неделя Совместное исполнение заказа
Тестирование полученных знаний
Доклад по проведенному обучению
Перспективы обучения (обзор)
Программы могут охватывать период от одного до двух лет и включать
в себя повторное обучение, новые формы торговли, специализацию, про
екты и т.д.
В некоторых сферах (преимущественно финансовых) обучаемые могут
достигать разных степеней профессионального мастерства, коммуника
бельности и должны быть оценены по достигнутому уровню.
ИНСТРУКТАЖ И ОБУЧЕНИЕ
ИНСТРУКТАЖ
Инструктаж — это обычный термин, используемый для краткой харак-
теристики обучения в рабочее время. Учеба после работы, будет об-
суждаться в разделе о торговых собраниях.
Цели инструктирования
а)	Оценка деятельности на фоне общепринятых стандартов работы.
б)	Определение и согласование сферы для усовершенствования.
в)	Тренинг мастерства и приемов работы.
г)	Создание позитивных взаимоотношений в торговой работе с по-
мощью примера, стимулирования и инструктажа.
д)	Доведение специфического наставления по непрерывному самообу-
чению.
е)	Определение потребностей обучения, которые нельзя получить в
этой сфере деятельности, и принятие решения, как ликвидировать
пробел.
ж)	Оценка уровня улучшения деятельности и эффективности обуче
ния.
Торговый менеджер инструктирует обучаемых, имея определенный свод
стандартов в области знаний, мастерства, отношений (ЗМО) по каждой
части работы, часто вносимых в торговые справочники. Это хорошая
практика торгового менеджмента, так как содействует ясности в работе
- основному мотиватору, как было определено ранее.
Достоинства справочников по торговле
	Превращают описание работы в необходимые навыки, требуемое мас-
терство и уровень коммуникабельности.
	Дают перечень необходимых сведений о том, как должна выполнять
ся работа.
	Полезны на таких уровнях обучения, как:
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
-	введение в должность (после работы);
-	переподготовка (в рабочее время).
Дают основу системы оценки деятельности, связанную со стандартами
достижения в каждой сфере работы.
ТИПОВОЕ СОДЕРЖАНИЕ СПРАВОЧНИКОВ ПО ТОРГОВЛЕ
1	Основа компании.
2	Наши рынки (клиенты).
3	Роль продаж.
4	Мастерство продаж:
-	открытие;
-	презентация;
-	препятствия;
-	ведение торговли;
-	поощрения;
-	завершение.
5	Территориальный менеджмент:
-	планирование поездок;
-	территориальное руководство;
-	планирование торговли (подготовка заказов).
Сведения о продукции обычно находятся в отдельном указателе, где
приводятся характеристики и преимущества каждого продукта и содер-
жится информация об аналогичной конкурирующей продукции.
Справочники по торговле являются отличными проектами для привлече-
ния торгового персонала к их созданию. Любой может написать главу с
помощью торгового менеджера, который помогает координировать стиль
и содержание. К тому же будет получено авторское право, что повысит
ответственность авторов за достижение ими же установленных стан-
дартов.
ИНСТРУКТАЖ И ОБУЧЕНИЕ
Аспекты работы
Инструктаж лучше всего действует , когда вся работа четко раз:раниче
на на небольшие части, поскольку обучение протекает лучше пр и шт
называемом подходе "строительных блоков”.
Вот некоторые примеры :
1 Функциональная часть:
а)	Использование времени:
начало
предзаказная подготовка
планирование поездок
перерывы на отдых
время ожидания
взаимоотношения
проверка ассортимента
б)	Задачи:
подготовка
согласование заказов
размеры заказов
объем воспроизводства
кол и ч е с т в о п р е д л о ж е н и й
администрирование
3 Организация:
информация/фиксирование
проверка вспомогательных
средств торговли
заявления
автомобиль
аккуратность/ доступность
портфель заказов
администрирование
взаимосвязь
о б я з а т е л ь с т в а / после до -
на тельность
2 Мастерство торговли:
подход
принятие решений
открытие
контроль
умение слушать
нужды (проблемы)
творчество
преимущества
взаимосвязь
закрытие или завершение
вспомогательные с р е д с г в а
торговли
знания
4 Отношения:
теплота
сочувствие
энтузиазм
лояльность
позитивность
дух команды
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Как рекомендовано в гл.1, каждый торговый агент должен получить хотя
бы один полный день в месяц ( в рабочее время) для инструктажа. Для
новичков это время может быть существенно увеличено и соответствен-
но уменьшено для более опытных работников, хотя даже очень хороший
торговый персонал нужно регулярно инструктировать — это мотивиру-
ет, дает возможность обратной связи, приносит новые идеи торговому
менеджеру, ведет к усовершенствованию обучения, препятствует сниже-
нию профессионального мастерства, которое обычно является следстви-
ем самоуспокоенности.
Требования хорошего инструктора
	Высокое мастерство продаж (но необязательно лучшее в команде).
	Полное понимание структуры торговли и ее стандартов. Глубокое
знание своего предмета, коммуникабельность.
	Аналитические способности.
	Сочувствие и понимание.
	Творческий подход к используемому материалу.
	Мастерство по всем освоенным приемам.
	Энтузиазм и мотивация.
Удачная аналогия — спортивные тренеры, которые должны в полной
мере обладать мастерством анализа и мотивации, но которые редко бы-
вают лучше своих учеников в осуществлении всего этого на практике.
Процесс инструктирования - шесть его ступеней
ПЕРВАЯ СТУПЕНЬ Анализ
-	когда был сделан последний заказ?
-	какие товары были охвачены?
-	какие препятствия возникали?
ИНСТРУКТАЖ И ОБУЧЕНИЕ
-	какие товары были проданы?
-	какие не проданы?
-	какую в итоге получили информацию?
ВТОРАЯ СТУПЕНЬ Планирование и подготовка заказа
-	каковы цели заказа?
-	что нужно клиенту?
-	какой товар требуется и в какой последовательности?
-	с чего будет начинаться исполнение заказа?
-	какие вспомогательные средства торговли будут использованы?
-	какие льготы будут предоставлены покупателю и в каком
порядке?
-	какие факты следует использовать для доказательства выгод?
-	какие следует задавать вопросы покупателю?
-	каковы ожидаемые препятствия и как они будут
преодолеваться?
-	как будет завершено исполнение заказа?	13
-	прорепетируйте любой аспект заказа (ролевая игра)
ТРЕТЬЯ СТУПЕНЬ Определите, какую роль каждый из вас будет
занимать в процессе выполнения заказа
-	демонстрация заказа
-	выполнение вами всех условий
-	совместные роли
-	оказание помощи, если она потребуется и будет необходима
для достижения результата продаж
Во время заказа
ЧЕТВЕРТАЯ СТУПЕНЬ Наблюдайте и слушайте
-	остерегайтесь быть обманутым покупателем
-	смотрите на своего торгового агента, а не на покупателя
-	остерегайтесь незапланированного вмешательства
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
38
-	будьте готовы к отклонением от согласованного плана
-	какие причины вызвали их?
-	какое влияние они оказали на результат?
-	правильно ли спланирована коммерческая ситуация?
-	достигнута ли задача?
-	каковы слабые стороны презентации?
-	какие произошли изменения с момента последнего заказа?
-	что именно делается хорошо?
После заказа
ПЯТАЯ СТУПЕНЬ Анализ своей деятельности
Следуйте такой очередности:
-	сначала детально похвалите все, что было сделано качествен
-	подвергните себя критичному самоанализу
(см.перечень, табл.8.2)
-	помогите персоналу определить, какие моменты следует
изучить
-	постарайтесь принять их предложения
-	покажите на практике, как это сделать лучше
-	согласуйте последовательность обучения
-	воодушевите
ШЕСТАЯ СТУПЕНЬ
-	в завершение установите какие-либо особенности задания д-ц:
обучения и согласуйте время для анализа и оценки действий
-	дополните перечень инструкций собственными знаниями,
мастерством и примерами отношений с торговым агентом.
ИНСТРУКТАЖ И ОБУЧЕНИЕ
ИНСТРУКТАЖ
10 практических советов для успешного управления торговлей
1	Инструктаж — это предпосылка для повышения мастерства про-
даж, использующая “случайный” опрос в ходе торговли и активной
деятельности.
2	Это основная мотивационная возможность, поэтому старайтесь быть
конструктивным и стремитесь хвалить, а не критиковать.
МЕТОДИКА ПОСТАНОВКИ ВОПРОСОВ	’
Пять уровней информации	Примеры (непоследовательные) Уровень 1 I	“Как, по вашему мнению, это РАЗЪЯСНЕНИЕ СИТУАЦИИ	прошло?” “О чем больше всего беспоко- сконцентрировано на	„„ .	ился покупатель?	
Уровень 2 СВЕДЕНИЯ О ПР обобщено и раса.	“Почему так случилось?” ОБЛЕМАХ “Как, на ваш взгляд, он себя	13е чувствует? “			 ирено в	“Почему он это сказал?”
Уровень 3 ИНФОРМАЦИЯ 0 ДОСТИЖЕНИЯХ	“Что нам следовало бы спро- ПОЛУЧЕННЫХ	сить У покупателя?" “Как бы это помогло?" “Поможет ли нам это в других ситуациях?"
Уровень 4 ДАННЫЕ О ПОТР согласовано и ра	“Это бы помогло, если бы мы ЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ	смогли.. ?” “Вы бы чувствовали себя т	более уверенно, если бы..?” оширено в
Уровень 5 ИНФОРМАЦИЯ О ОБУЧЕНИЯ согласовано устнс торгового обученр	РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ	Мы ЭТО могли бы сделать.... “Согласны ли вы, что эго помо- 't и занесено в план жет, если ...?’’ 1Я
Схема 8.2. Инструктаж - тренировка — перечень пяти ступеней анализа дея-
тельности
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
3	Инструктаж способствует обучению после работы, поэтому исполь-
зуйте модель продаж, которая наиболее последовательная и которой
можно научиться самостоятельно при помощи практических повторе-
ний.
4	Инструктаж должен развивать "как”, а не только "что", другими сло-
вами, не очень-то поможет фраза: ’’Работайте над своей техни-
кой”(что). Продемонстрируйте сами, как это можно сделать, притом
очень убедительно, действенно, используя тезисы беседы и т.д. Разно-
образьте каждый метод обучения, чтобы поддерживать интерес.
5	Инструктаж должен строиться по такой модели:
ОБЪЯСНЕНИЕ
(знание)
ЗАКРЕПЛЕНИЕ
14Q (практика)
ДЕМОНСТРАЦИЯ
(как следует применять знания)
ИМИТАЦИЯ ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ
(мастерство)
6	Цели подобного инструктажа — изменить поведение. В конце каж-
дой обучающей сессии стоит ключевой вопрос: “Изменит ли обучае-
мый свое поведение в результате сессии? “ Этого не произойдет, если
вы возьмете исполнение заказа на себя или просто “выставитесь Ни
показ". Иногда вам надо даже пойти на риск потери сделки, чтобы
дать возможность обучаемому закрепить свои знания во время прак-
тического торгового обучения.
7	Еще до исполнения торгового заказа всегда планируйте работу с
обучаемым и предварительно практикуйтесь с ним (ролевые мини-
игры, беседы, демонстрации). Это усиливает эффективность обучение
8	Всегда быстро переходите от анализа торгового инструктажа неп<.
редственно к мастерству, чтобы оно успешнее совершенствовалось
не анализируйте слишком интенсивно специфические ситуации, по-
лученные путем наблюдений; они всего лишь ведут к общему повы-
шению мастерства продаж.
9	Концентрируйте внимание на улучшении деятельности при каждом
инструктаже (например, преодоление препятствий). Не пытайтесь ох-
ватить большое количество разных видов навыков, знаний и отноше-
ний, так как это осложнит восприятие. Узнайте у обучаемого, что
ему необходимо больше всего для повышения профессионального
мастерства. Не навязывайте свои взгляды, спрашивайте открыто.
10	Всегда заканчивайте на оптимистической ноте, подводя итог до-
стигнутому, и согласуйте порядок действий до следующего инструк-
тажа.
Техника инструктажа — это такое же умение, которое необходимо тор-
говому менеджеру и для оценки торговой деятельности и рекомендаций,
как показывает следующий перечень (табл.8.3).
Контроль инструктажей
Последним шагом инструктора на пути к успешному торговому менед-
жменту является контроль процесса с помощью фиксирования достигну-
того прогресса на фоне общепринятых стандартов. Теперь это метод
хорошо отработанного торгового менеджмента, но некоторые компании
до сих пор не очень охотно соглашаются использовать такие приемы,
исходя либо из своей боязни нового, либо из предположений, что торго-
вому персоналу это не понравится.
Однако исследования показывают, что подобный подход приветствуется
практически всем без исключения торговым персоналом, разумеется, в
соответствии со своими достижениями и получением признания.
142
Советы	Примечания
1 Убедитесь,что установленные сроки реальны	Подкрепляйте доказательствами эти установки и сохраняйте все документы, отчеты или же их копии, вся информация должна быть подготовлена к собеседованию
2 Дайте возможность собеседнику чувствовать себя непринужденно	Обе стороны должны постараться почувствовать себя непринужденно, быть раскованными, восприимчивыми, осознающими цель встречи, преданными этой цели, готовыми обсуждать вопросы спокойно и честно. Если присутствуют напряженность или недоверие, большая часть ценности такого собеседования будет потеряна
3 Контролируйте темп и тематическое направ- ление беседы	Целью обоих является игра, влияние на темп и контроль за темой разговора, чтобы он оставался сугубо деловым, был полезным и ориентировал на эффективную работу
4 Слушайте... Слушайте... Слушайте...	Самая трудная часть собеседования для обеих сторон — это по-настоящему внимательно слушать друг друга. Подобное умение — это нечто большее, чем молчание. Это разгрузка мозга от заранее заготовленных идей и предубеждений, это готовность учитывать точку зрения другого человека, и если она лучше той, которую вы занимали раньше,без колебаний примите ее
5 Не будьте слишком критичны	По возможности люди должны быть лишь самокритичными к своей деятельности и заинтересованными в постоянном улучше- нии. Такой подход предполагает устранение возможного конфликта еще до встречи
6 Систематически прово- дите анализ своих действий	Важно придерживаться факторов, которые могут подкрепляться доказательствами,и поэтому вспомогательная дублирующая информация окажется здесь весьма кстати
Таблица 8.3. Собеседование для оценки деятельности
7 Обсуждайте возможные действия в будущем	Это возможность обсудить друг с другом почти на равных, что было сделано, как это сделать еще лучше, кто может это сделать, когда и по каким правилам. Любые выдвинутые предложения или достигнутые соглашения должны быть письменно зафиксированы, пока еще свежи в памяти каждого. Это и будет планом дальнейших действий
8 Будьте готовы к обсуж- дению чьих-либо претензий	Не всегда встает вопрос о чьем-либо индиви- дуальном потенциале или продвижению по службе в будущем, но разумно быть к нему готовым. Человек, начальник которого не считает его готовым к продвижению по службе, будет вправе узнать причину этого и имеет право рассчитывать на советы, способные улучшить его перспективы
9 Определите, какое обучение потребуется обязательно	Финальная часть собеседования обычно посвящена обсуждению проблем обучения и рекомендаций, которые могут потребоваться для реализации плана согласованных заранее действий. Должно быть также записано, какое требуется обязательное обучение или повы- шение квалификации; будет ли оно проведено без отрыва от производства; кто его будет осуществлять и когда
10 Избегайте распрост- раненных недостатков	Таких как: -	слишком много говорить и часто менять тему беседы -	провоцирование ненужного конфликта - необоснованное обвинение других, особен- но тех, кто отсутствует или не может за себя постоять -	желание невозможного — как можно требо- вать от человека, чтобы он в один день изменил устоявшиеся черты своего характера -	и последнее, нельзя давать обещания, которые ни одна из сторон не может сдержать
Таблица 8.3. Продолжение
Этот метод помогает определить основные элементы работы по прода-
жам, группируя их по категориям. Шкала оценки устанавливается обыч-
но по трем или четырем уровням, например:
1 = ниже стандарта
2= стандарт
3= выше стандарта
4= дополнительный
Эти определения могут быть установлены каким-то сторонним руководи-
телем, поэтому замечания можно делать вполне беспристрастно.
Во время каждого инструктажа торговый менеджер в конце встречи со-
ставляет перечень замечаний торговому агенту. Это дает картину до-
стигнутого за день и предоставляет возможность торговому агенту обсу-
дить сделанные ему замечания.
Пример приведен в табл.8.4.
Лучшим способом оценки категорий важности является установление
каждому элементу отметок по системе 100. Рейтинг (в данном случае 1-
3) обнаруживает замечание, и торговый менеджер может спроецировать
замечания на весь торговый персонал и определить, необходимо общее
обучение или же следует лишь уделить больше внимания персональным
потребностям каждого.
В таблице 8.5 приводится пример другой компании с иными критериями
мастерства, используя метод “взвешивания”.
а)	На этом примере видим, что “презентация” — очевидно самое важ-
ное качество (оценивается в 25 %). Для торгового агента 2 это яв-
ляется первоочередной задачей (его показатель ниже стандарта по
самому главному для него качеству и ему необходимо работать над
этим в первую очередь).
б)	Трое из четырех членов торгового персонала находятся явно ниже
установленного уровня стандарта работы (который определяется
как 2x100=200 единиц).
в)	Такие сферы деятельности, как “планирование поездок “и “регис-
трация клиентов”, находятся ниже стандарта по средней оценке
всей команды, что может послужить поводом для учебной сессии вс
время торговых собраний.
Таблица 8.4. Пример установления уровня мастерства
10 Зак. 1044
Центральная часть страны				Торговые силы				
	Продавец		Продавец		Продавец		Продавец	
%		1	2		3			4
значимость оценка*		рейтинг*	оценка * рейтинг*		оценка*	эейтинг* оценка*		рейтинг
ТОРГОВЛЯ Взаимо-	3 понимание	6	2	3	1	6	2	9	3
Презентация 25	50	2	25	1	50	2	50	2
Возражения 3	3	1	3	1	9	3	6	2
Переговоры 11	33	3	22	2	22	2	11	1
Завершение 4	12	3	4	1	8	2	8	2
Соглашения Знания	4 продукта	12	3	8	2	8	2	4	1
50 %	116		65		103		88	
АДМИНИСТРАЦИЯ План заказов 10	20	2	10	1	20	2	10	1
План поездок 7	7	1	7	1	7	1	14	2
Отчетность 10	30	3	20	2	10	1	10	1
Регистрация покупателей 1	2	2	1	1	1	1	2	2
Связи Главный офис Наблюдающий 10 менеджер Информация рынка	30	3	20	2	20	2	20	2
Ценообра- 12	36	3	24	2	12	1	12	1
зование								
Направления Возможность								
50 %	125		82		70		68	
100%	241		147		173		156	
Рейтинг 1 = ниже стандарта								
2= стандарт		‘Оценка- значимость х рейтинг						
3= выше стандарта								
Табгя ица 8.5. Пример того, как установление уровня мастерства может осущео
вляться методом оценки
г)	Эта компания придала равную возможность как “продажам”, так и
“администрированию”. Это довольно необычно и должно быть пере-
смотрено в торговой команде. Также могут быть пересмотрены и
прочие ее качества.
Основные пункты, которые следует помнить при проведении инструк-
тажа:
1	Его надо проводить так, чтобы успешно мотивировать персонал, а не
пользоваться им как палочкой-выручалочкой.
2	Привлекайте и торговую команду к разработке форм инструктажа.
3	Добейтесь достаточной компетенции каждого работника и обсуждайте ее
лишь в тех случаях, когда кто-то не слишком требователен к себе (чаще
всего они будут чрезмерно самокритичны).
4	Пользуйтесь инструктажем только как средством — это не является спосо-
бом оценки.
5	Регулярно пересматривайте определение стандартов и оценки критериев
деятельности.
6	Придерживайтесь упрощенности в названиях устанавливаемых парамет-
ров — у одной компании в такой форме насчитывалось 67 пунктов, что
очень осложняло инструктаж.
7	Четко знайте, как проводить инструктаж — это одно из ведущих направле-
ний в деятельности торгового менеджера.
14
Торговые собрания
Торговые собрания должны намечаться как очень важные события в
календаре любого менеджера. Они ведь предоставляют возможности
для повышения мотивации в обучении, определения новых целей, ус-
пешного планирования и контроля.
В равной степени они должны быть важными и для торговой команды в
смысле предоставления ей практической помощи, ориентированной на
оздоровление духа команды, а также на определенные обязательства
перед компанией. Но часто бывает, что они слабо продуманы и стано-
вятся нудной поденщиной для всех.
Проведение собраний
Как часто и где?
Все собрания объединяют четыре главные задачи:
1)	увязать конечные результаты с планированием торговли;
2)	обучать и совершенствовать команду в плане профессионального ма<
терства;
3)	усилить энтузиазм и мотивацию;
4)	совершенствовать навыки общения.
Частота собраний может изменяться от производства к производству
а также зависит еще от таких вещей, как распространение торгового
персонала, задачи, которые нужно срочно решить, и т.д.

ТОРГОВЫЕ СОБРАНИЯ
Нет смысла проводить собрание лишь потому, что уже четыре недели
пролетели с момента проведения последнего, но все же периодичность -
раз в месяц - наиболее подходяща для большинства торговых команд.
Если ваш бизнес представляет собой образчик цикличности, то вполне
возможно, что менеджер захочет повлиять на ход будущих операций.
Поэтому он будет рассматривать собрания как неотъемлемые составные
установленного образа действий, проводя их ежемесячно, ежекварталь-
но. Цели также могут определяться в ходе собрания. Если потребуется
проанализировать результаты и спланировать развитие событий в буду-
щем, то собрание следует провести досрочно. Естественно, менеджер
захочет осветить оба эти направления и поэтому середина месяца —
лучшее время для собрания.
Кто должен принимать участие в собрании?
Участниками должны быть те люди, на которых менеджер хочет ока-
зать влияние в первую очередь. Постарайтесь свести к минимуму чис-
ло наблюдателей или вообще обойтись без них. Если главные менедже-
ры желают оценить человека, проводящего собрание, они могут прове-
рить его подготовку и все проанализировать после, а не исходить из
того, что наблюдение за собранием может дать им еще и хорошую воз-
можность для инструктажа.
Продолжительность собрания
Наиболее продуктивно отвести на него целый день, с организацией обу-
чающих сессий (до половины дня) на них. Начало собрания поздним
утром и завершение его к полудню является пустой тратой времени.
14
Подготовка
Содержание
Вот последовательность подготовки, используемой большинством преус-
певающих менеджеров:
а)	Подготовьте папку вопросов собрания:
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
—	вопросы, оставшиеся нерешенными на прошлом собрании;
—	предварительные планы работы;
—	анализ результатов торговли.
б)	Просмотрите внимательно все содержимое папки:
—	решите, какие пункты необходимо обсудить и в какое время;
—	составьте список возможных дополнительных пунктов и опреде-
лите время, которое на них потребуется;
—	выберите те, которые нужно включить;
—	продумайте, как быть с теми, которые не могут быть включены в
повестку дня.
в)	Для каждого пункта, который будет включен в повестку:
—	поставьте основывающуюся на действии задачу;
—	помните с сути сообщения;
—	обратите больше внимания на основные вопросы;
—	применяйте разные методы, используя беседы, практические уп-
ражнения, фильмы, ролевые игры; пригласите докладчика.
г)	Продумайте последовательность.
д)	Подготовьте повестку дня:
—	исключите любое другое дело (тему);
—	заранее подготовьте необходимые документы.
Ведение
Открытие
—	Поприветствуйте команду.
—	Представьте гостей (если есть).
—	Огласите общую тему и задачи.
—	Объясните, как будут реализованы поставленные перед собранием
задачи.
Занятия
Дебаты
- Есть ли вопросы до начала собрания.
ТОРГОВЫЕ СОБРАНИЯ
 Общее руководство
Особую важность представляет атмосфера собрания. Для менеджера
желательно позитивное, вдумчивое сотрудничество. Поэтому:
- Не должно быть “верных” ответов, пока они не являются
фактами.
- Никогда не отвергайте “неправильные” ответы с ходу.
- Не нападайте на отдельных людей. Делайте это в частном
порядке, но на собрании пусть это сделает сама группа, но по
возможности конструктивно.
- Избегайте обнародования результатов торговли за круглым столик
(это скучно, и часто даже демотивированно).
- Провоцируйте прения.
- Ко всем комментариям относитесь серьезно.
 Приглашенные докладчики
- Представьте докладчика:
Имя.
Название предмета, по которому он выступит.
Почему именно этот докладчик был приглашен
- Не обсуждайте тему, пока выступающий не закончит говорить
 Ориентиры поведения для председателя собрания
- Дружелюбен ли?
— Сумел ли завладеть аудиторией5
- Лидер дискуссии, не просто лектор?
— Удается ли скрывать свое личное мнение5
— Беспристрастный, понятный для всех5
— Терпеливый?
- Энтузиаст?
- Наводят ли на размышление его вопросы?
- Точно ли объявлена тема собрания?
- Избегал ли отвечать на вопросы 5
- Верно ли сформулирована проблема5
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
— Пояснял ли важные моменты?
— Наблюдалась ли обратная связь с аудиторией ?
-	Отсылал ли вопросы обратно на аудиторию; не отвечаю сам лично?
-	Прекращаю бесполезные и вредные дискуссии?
-	Тактично снимаю напряжение в аудитории?
-	Тактично прерывал ли говорящего?
-	Дискуссия придерживалась рамок вопроса?
-	Принимал ли личное участие ( включая занятия с торговым персона-
лом)?
-	Оценивал ли по достоинству каждое предложение?
-	Дискуссия продвигалась точно к поставленной цели?
-	Были ли предложены новые темы после того, как полностью были
разобраны старые?
-	Делал ли я заключения? (Быстрая и четкая работа с проектором, ди-
аграммами, схемами?)
-	Охватила ли дискуссия тему, насколько это возможно?
2
ПЕРЕЧЕНЬ НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ УСПЕШНОГО
ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЯ
Общие удобства
Место расположе-
ния
Размещение на ночь
Питание
Запись на счета
Телефоны
Туалетные комнаты
Обращение с сооб-
щениями
Помещение
Размер
Расположение обору-
дования
Стулья
Столы
Освещение
Вентиляция
Электрические
розетки
Затемнение окон
Подносы
Вода и стаканы
Проектор, (диаграм-
мы, схемы)
Требования
к делегатам
Блокнот
Скрепки
Карандаши
Резинки
Значки с именами
(на груди)
ТОРГОВЫЕ СОБРАНИЯ
Повестка дня
Затребованные
пункты
Тема
Завершение
Распространение
копий необходимых
Буфет Отдых
Легкая закуска
Утренний кофе
Ланч
Полуденный чай
Аудитория
Избранные
Зарегистрированные
Инструктируемые
Посетители
документов
ПРИМЕРЫ ЗАНЯТИЙ ТОРГОВЫХ СОБРАНИЙ
	Пример 1 (Использование исследования)	Пример 2 (Обучение)
Задачи занятий	Увеличивать знания приемов исследования; улучшать способ- ность пользоваться результата- ми исследований в продаже	Повышать мастерство решения задач
Содержание	Определение исследования рынка Основные методы Комментарии к результатам	Резюме прак- тики приемов
Метод	Лекция (дискуссия)	Фильм; роле- вая игра
Визуальные	Проектор с подготовленными	16 мм проектор
вспомогательные средства	слайдами	и экран, ССТВ
Распечатки	Заметки занятий Копии последнего обзора	Заметки при- емов с приме- рами
Хронометраж	90 минут	Фильм: 30 минут. Дискус- сия: 30 минут. Ролевая игра: 60 минут
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Докладчик
Менеджер, исследующий рынок Торговый
Председатель
Торговый менеджер
менеджер
Главный управдя
ющий торговлей
20 практических советов для лучшего ведения собрания
1	Концентрируйте повестку дня на предстоящих действиях, а нс на
обсуждении уже получениях результатов. Грубо говоря, 75 % вре-
мени тратьте на планирование, а 25 % - на обсуждение.
2	Заранее раздайте команде распечатки с итогами работы торговля
и другие необходимые документы.
3	Заблаговременно проинструктируйте команду о задачах собрания
и требованиях, которые будут к ним предъявляться.
4	Меньше времени тратьте на каждую тему (концентрируйте внима
ние).
5	Оставайтесь энтузиастом и сохраняйте живой темп на протяже-
нии всего собрания.
6	Фиксируйте все идеи.
7	Разнообразите методы проведения собрания для реализации т'ж
ческих идей.
8	Разделяйте команду для конкретных действий во время собра-
ния, это более полезно, нежели беспрерывная дискуссия
9	Торговый менеджер (если он председатель) должен быть
йтральным во время дискуссий.
10	Создавайте возможность для выработки собственных идей вс<"-
членам команды.
11	Никогда не критикуйте людей на собраниях за плохую работа
(делайте это в частном порядке), но всегда отмечайте хорошую
работу.
12	Придерживайтесь хронометража
13	(Фиксируйте идеи, возникшие в ходе собрания.
14	Суммируйте итоги дискуссии и согласуйте с аудиторией свы
дальне й п г и е д е и с т в и я.
ТОРГОВЫЕ СОБРАНИЯ
15	Используйте стиль привлечения внимания (имейте заготовки).
16	Держите под контролем сильных в профессиональном плане ра-
ботников команды и вовлекайте сотрудников послабее.
17	Опросите всю группу, прежде чем принять решение.
18	Всегда включайте в проведение торговых собраний обучающие за-
нятия и выясняйте затем, какие методы лучше всего повышают по-
тенциал команды.
19	Дорожите каждой минутой.
20	Развивайте успех во время внеплановых собраний: используйте в
качестве анкеты установленные критерии собраний, а затем — об-
ратную связь.
СЕМЬ КРИТЕРИЕВ ТОРГОВЫХ СОБРАНИЙ
Время от времени осуществляйте обратную связь после проведения тор-
говых собраний. Пусть каждый член команды оценит по 10-балльной
системе ваше умение по каждому критерию.
Методы используемые
Подъем
Структура
Привлечение
Творчество
Деятельность
Стиль ЛИДЕРА
(разнообразные)
(мотивация)
(повестка дня, регламент и т.д.)
(каждый был вовлечен в работу)
(количество и качество идей)
(четкость и организованность работы)
(умение вести беседу, а не монолог)
15
ОБУЧЕНИЕ НА ТОРГОВЫХ СОБРАНИЯХ
Принципы, изложенные в главе 8, должны были убедить торговых ме-
неджеров, чтобы они активно включались в работу во время проведения
собраний и учебных занятий. Это еще больше усилит три основных
правила обучения:
—	Повторение.
—	Закрепление.
-	Признание.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Методы обучения вне работы
Вог приемы, которыми можно пользоваться при таком обучении:
а)	Лекция
б)	Дискуссия с участием самого менеджера
в)	Практическое занятие
г)	Демонстрация
д)	Ролевая игра
е)	Тесты
Ни одно из этих названий не является абсолютным. Почти всегда обу-
чение соединяет несколько приемов. И чем успешнее обучение, тем бо-
лее расплывчата граница между методами (см.табл.9.1).
6 а) ЛЕКЦИЯ
Формальное изложение информации и идей с использованием аудио/
видео средств или без таковых.
Проводится:
	Для больших групп хорошо подготовленных слушателей.
	Для представления фактической информации.
	Там, где по какой-либо причине исключается дискуссия.
	Когда время очень ограничено.
	В том случае, когда стоит задача воодушевлять, стимулировать, во-
влекать.
	Чтобы познакомить с целью детального анализа в дальнейшем.
Отличительные черты:
	Дает возможность представления большого количества информации в
сжатое время.
	Неограниченная по числу аудитория.
	Может выступать широкий круг содокладчиков.
1 uri VDDlEr ьивглпил
Обеспечивает обратную СВЯЗЬ?		Нет — кроме языка тела	Да	Нет	Нет	Да	Да, особенно ценно в плане продукции и технических товаров				Да	Да
Улучшает взаимоот- ношения?	Может, если исполь- зуется мастерски	Да. Но может вызвать сопротивление, если часть группы сильно убеждена в своей | правоте	Да, но слишком убеди- тельные демонстра- ции могут дезоргани- зовать делегатов	Да, дает опыт и успех. Но некоторые люди против ролевой игры и сопротвиление им может оказаться де- структивным	Да, опыт и успех	Успех и уверенность. Неудача может пов- лечь за собой злобу	Да, может усилить уверенность	Да, но материалы должны быть прав- доподобными и серьезно восприни- маться делегатами и преподавателями
Повышает мастерство?	Нет	Нет	Не напрямую L	Да, это лучший прием развития мастерства при обучении вне работы	Я Et	Не напрямую L	Да, если ма- териал хорошо подготовлен	Некоторые, в частности в сфе- рах анализа и обсуждения ре- шений
Развивает знания?	Да. Особенно ценна она для повышения информированности по техническим видам продукции		Да, использует знания всей группы	Да, особенно, если используется в поддержку лекции или дискуссии	Да, особенно, если придерживаться объединения 1, 2 и 3 вышеуказанных методов	Да, ценное усиление знаний, полученных в 1,2,3	Не прямо — но об- суждение ответов возможно	Да	Да, ценно закреп- лением знаний, полученных в п.1,2 и 3
Метод	1. Лекция	2. Дискуссия с долей собственного участия	3. Демонстрация обучающимся видео- примеров	4. Ролевая игра	5. Практические упражнения	6. Анкетирование и тесты	7. Вспомогательные видео/аудиосистемы в помощь препода- вателю	8. Изучение случаев из практики
Таблица 9.1.
Важно помнить:
-	Эффективность усвоения информации, содержащейся в лекции, будет
невысокой, если ее не усилить дальнейшей дискуссией.
-	- Интерпретация информации будет широко разнообразиться.
-	Обратная связь окажется сведенной к минимуму.
-	Ни одну лекцию нельзя давать без перерывов или без использования
аудио/видеотехники.
-	Если хотите воспользоваться помощью лекторов, сами пройдите для
этого начальный этап обучения.
б)	ДИСКУССИЯ С УЧАСТИЕМ САМОГО МЕНЕДЖЕРА
Обмен информацией, точками зрения, идеями и опытом внутри обучае-
мой группы, которым руководит обучающий.
Проводится:
	Для маленьких групп.
	Где начальная мотивация обучаемых низкая.
	Когда предмет впервые изучается, осмысливается и усваивается.
	Когда ставится цель — изменить взаимоотношения в команде.
	По всем концептуальным предметам.
	Когда требуется срочно принять решение.
	Когда нужно определить понятия и принципы.
	Анализ информации.
Отличительные черты подобной дискуссии:
	Обратная связь определяет содержание самого процесса.
	Могут обнаружиться факты, объясняющие, что вполне возможно и
традиционное понимание тех или иных вещей.
	Можно выявить и преодолеть разногласия в решении проблемы.
	Обучающий сам учится у обучаемых.
	Вся группа синтезирует чужой опыт и существенно пополняет свой
личный.
	Участие предполагает обязательность.
Важно помнить:
	Этот метод является лучшим в деле успешного обучения торговле.
	Но требует высокой степени мастерства для достижения результата.
	Найдите время, чтобы выстроить общее направление дискуссии.
	Планируйте и пользуйтесь распространенными вопросами для стиму-
лирования дискуссии: кто? почему? что? где? как?
в)	ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ
Завершение задания, которое дал руководитель членам команды.
Провооится:
	Для избежания монотонности теоретических занятий.
	Для стимуляции мысли и анализа.
	Для иллюстрации содержания.
	Для тощ чтобы проанализировать и изменить отношения.
	Для того, чтобы усвоить полученные знания.
	Для того, чтобы внести момент соревновательности.
	Чтобы установить обратную связь.
	Для практики и развития интеллектуального и реального мастерства.
Отличительные черты таких, занятий:
	Полное вовлечение и активность обучаемых.
	Одновременная обратная связь.
	Доступно соединять демонстрацию с ролевой игрой.
	Возможность изучения предмета путем опытного исследования.
	Почти всегда приветствуется всеми обучаемыми.
Важно помнить:
	Требуется довольно продолжительное время, чтобы хорошо выпол-
нить намеченное.
	Нужна тщательная подготовка, чтобы найти верный уровень слож-
ности заданий, другими словами, все то, что относится к предмету,
по связано с опытом обучаемых и потому легко воспроизводится.
г)	ДЕМОНСТРАЦИЯ
Демонстрация мастерства, идей, приемов тем человеком, кто проводит
обучение (включая использование фильмов или заранее заготовленных
видеосюжетов).
Проводится:
	Когда необходима “живая” иллюстрация.
	Как подготовительный этап перед ролевой игрой.
	Когда проводится обучение мастерству, например, с использованием
визуальных вспомогательных средств.
	Если обучающему необходимо или желательно определить степень
своей компетенции.
Отличительные черты:
а .Может быть убедительным и запоминающимся.
в Способна внести небольшое разнообразие в скучные темы.
в Увеличивает ценность дальнейшей или предыдущей учебы.
в Дает возможность установления стандартов.
Важно помнить:
в Требует высокого уровня мастерства.
в Если проведена блестяще, то может затмить собой обучение.
в Если ее “завалить”, может усилить предубеждения или испортить
правдоподобие.
в Может деморализовать тугодумов и малоопытных.
д)	РОЛЕВАЯ ИГРА
Воспроизведение (имитация, моделирование) обучаемыми ситуаций об-
щения или продажи лицом к лицу.
Проводится:
в При обучении мастерству продаж.
в Дает возможность группе учиться через наблюдение и практику.
lOHOnblr. СОЬГАННЯ
Г
	При апробировании новых видов мастерства, приемов или идей.
	Для исправления плохих привычек и приобретения хороших.
Отличительные черты.:
	Близко к реальности без риска негативного опробирования новых
приемов на клиентах.
	Является единственным способом изменять привычки, находясь за
пределами рабочей ситуации.
	Помогает фиксировать знания и изменения отношений так же, как и
мастерство.
	Дает возможность обучающемуся развить изучение, начатое другими
методами, и соединить нерабочее обучение с обучением во время ра-
боты.
Важно помнить:
	Результаты могут ввести вас в заблуждение ( некоторые обучаемые
становятся “профессиональными” актерами в ролевых играх).
	Требует времени и ресурсов.
	Требует высокого уровня мастерства и терпения.
Методы ролевой игры
Ролевая игра срабатывает лучше, если:
а)	Используется видео и проводится последующий анализ увиденного.
б)	Воспроизводятся реальные ситуации, подсказанные участниками.
в)	Торговый менеджер разрешает всем остальным принимать в ней
участие и затем вместе со всеми анализирует ее.
г)	Ширмы отделяют участников от посторонних наблюдателей.
д)	За хорошей практикой инструктирования следует подведение ито-
гов (как в главе 8).
е)	Наблюдатели поощряют обращающих внимание на отдельные дета-
ли торгового обслуживания.
11 Зак. 1041
ллшшпшп птьпьдлимы 11 iv/riVDJlri
ж)	Каждый принимает участие.
з)	Проводится как изучение опыта, а не критика отдельных людей.
е) ТЕСТЫ
Как основной метод тесты могут использоваться в течение всех методов
обучения, например, при подведении итогов ролевой игры. Пример:
“Смоделируйте мне четыре типичные препятствия и покажите, как вы
их преодолеете?” Они являются главной частью обучения через повто-
рение и должны по возможности чаще использоваться.
В некоторых торговых командах (преимущественно в сфере финансо-
вых услуг) тесты используются для оценки уровней компетенции, и пер-
соналу не разрешается реализовать продукцию, пока они не докажут
свою пригодность к этому.
— Заключение
Торговые собрания часто воспринимаются коллективом как день отдыха
или как препятствие в зарабатывании денег, или даже как пустая трата
времени. Все это зависит от того, как они проводятся. Большинство
идей, упомянутых в этой главе, разработаны для улучшения планирова-
ния и совершенствования торгового менеджмента. Эти идеи не соответ-
ствуют традиционным способам проведения торговых собраний, кото-
рым характерно одностороннее общение и которые чрезмерно “легки”
для усвоения и планирования “успешной” работы путем мотивации.
10
Торговая ревизия
Торговые менеджеры, применившие методы, описанные в этой книге,
увеличат свои шансы на успех в большинстве ситуаций. Однако вре-
мя от времени проблемы текущей деятельности приводят к необходи-
мости пересматривать всю предшествующую практику менеджмента,
чтобы принимать эффективные меры для реформирования. Это называ-
ется — торговая ревизия1.
Некоторыми причинами плохой деятельности могут быть:
а)	Изменения потребностей клиентов и снижение покупательной
способности.
б)	Зависимость цен от объема торговли.
в)	Появление новых технологий, дающих такие возможности, как, на-
пример, телемаркетинг, электронный способ заказов, компьютериза-
ция.
г)	Прекращение роста профессионального мастерства.
д)	Изменение ролей в процессе продаж, например, от приемщика зака-
за до тех, кто непосредственно оказывает услугу.
е)	Организационные перегрузки вследствие новых рыночных методов,
сегментации продукции, раздела клиентуры.
ж)	Необходимость изменить культуру обслуживания, например, от ад-
министрирования или ориентации лишь на продукцию к фокусиро-
ванию внимания исключительно на клиенте.
1 Некоторые ссылки в этой главе взяты из "Менеджмент торговой силы в Европе",
1986. Отдел экономической информации.
з)	Новые требования по качеству обслуживания клиентов.
и)	Изменения в организационной культуре, например, от стилей авток-
ратического “сверху-вниз” к эффективному “снизу-вверх”.
к)	Конкурентные перемены, не соответствующие реальности.
КТО ДОЛЖЕН ПРОВОДИТЬ ТАКИЕ РЕВИЗИИ И КАК ЧАСТО?
Торговые ревизии в меньшей степени успешны, когда проводятся торго-
выми менеджерами слишком быстро и основываются на интуиции и
предчувствии.
Один торговый директор сказал:
“Торговая команда может спотыкаться из-за десятков разных причин.
Не важно, что вы хорошо инстинктивно чувствуете эти причины, вы
никогда не узнаете, что происходит, пока не начнете выяснять, в чем
беда. Худшее, что вы можете сделать — это начать исправлять про-
блемы до того, как начато исследование причин неудач, и хуже всего,
что так поступает большое число компаний".
Часто для проведения торговых ревизий приглашаются консультанты.
Они проводят ревизии совместно с командами. Преимущества консуль-
тантов:
а)	Объективная, без предубеждения точка зрения.
б)	Опыт однотипных ситуаций в других компаниях.
в)	Творческие идеи для перемен.
г)	Эффективные решения по стоимости, например сохранение прямых
цен, увеличение доходов.
д)	Достоверность рекомендованных действий, особенно с главным уп-
равлением.
Существует большая необходимость в регулярных торговых ревизиях,
несмотря на оптимистичное восприятие существующих в это время
проблем. Даже небольшие улучшения могут привнести в деятельность
торговой ревизии размах подлинного шоу, даже если команды, казалось
ТОРГОВАЯ РЕВИЗИЯ
бы, хорошо работают. Да, деятельность может быть хорошей, но на-
столько ли она хороша, как могла бы быть?
В преуспевающих компаниях регулярные торговые ревизии проводятся
самыми преуспевающими торговыми менеджерами.
НЕБОЛЬШИЕ И МАСШТАБНЫЕ РЕВИЗИИ
Хотя желательны основательные проверки всех аспектов торгового ме-
неджмента, цены и затраты времени на это очень высоки.
Узкая сфера внимания может быть лучшим стартом, хотя деятельность
редко сводится к одной-единственной сфере.
Поэтому ревизия может заострять внимание на:
-	обучении (инструктаже);
-	мотивации;
-	зарплате (комиссионных);
-	планировании (контроле);
-	организации;
-	обслуживании клиентов.
Узкая ревизия может распространяться на другие сферы, если это от-
носится лишь к данной проблеме, и таким образом можно сэкономить
много времени, усилий и денег.
ВОВЛЕЧЕНИЕ
Ревизии редко бывают успешными, если они не учитывают особеннос-
тей данной команды или не привлекают их к анализу.
Можно столкнуться с бурным негодованием персонала, что ревизия,
мол, только и хочет, чтобы выявить ошибки. Если команду привлекли
еще вначале при установлении целей и методологии ревизии и пригла-
сили ее к обсуждению проекта, ревизия, наоборот, может и должна
подбодрить команду, а не деморализовать ее.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Этапы торговой ревизии
Этапы будут зависеть от задач и масштабов ревизии, но есть этапы, при-
сущие для всех:
Этап 1. Сбор информации
Дает полное понимание того, что проделано в каждой части работы по
продажам. Информация такого рода включает:
-	описание работы;
-	стандарты работы;
-	формы торгового плана;
-	схемы организации;
-	формы инструктажа;
-	повестки дня собраний;
-	результаты торговли и самих агентов, и рынка.
Если есть возможность, следует собрать информацию о конкуренте для
сравнительного анализа.
Этап 2. Анализ рынка
Поскольку запросы клиентов управляют решениями в бизнесе, исследо-
вателям рынка часто приходится изучать эмоциональные оценки, чувст-
ва, конкурирующие сравнения, факторы предпочтения и т.д.
Это предполагает, что торговый менеджмент не может полагаться ис-
ключительно на интуицию и предчувствие, и на этом основании давать
точную информацию.В одном случае, компания долго пребывала в счас-
тливом заблуждении, что у них лучшие стандарты торговых услуг, пока
клиенты не высказали своего мнения, что эта компания является на-
ихудшей в данной сфере.
Изучение мнения клиентуры может оказаться очень дорогим занятием в
зависимости от используемых методов, но любая компания, сосредото-
чивающая внимание на рынке, должна рассматривать высказывания и
оценки клиентов как важнейшую часть всей своей работы.
ТОРГОВАЯ РЕВИЗИЯ
С торговым персоналом необходимо провести собеседование, чтобы уз-
нать их мнения по ряду вопросов с учетом размаха ревизии.
Такие собеседования могут быть как индивидуальными, так и группо-
выми.
Этап 3. Внутренние собеседования с персоналом
С торговым персоналом необходимо провести собеседование, чтобы соб-
рать мнения по ряду вопросов с учетом объема ревизии.
Эти собеседования могут быть индивидуальными или групповыми.
Этап 4. Дополнение информацией на местах
Деятельность торгового персонала должна дополняться обычными визи-
тами к заказчикам, чтобы быть в курсе того, что же все-таки происхо-
дит в “кадре” местной торговой деятельности. Предметы интереса могут
определяться путем инструктажа на месте, например мастерство, рас-
пределение времени, планирование территории, пожелания клиентов, но
все же визиты должны оставлять агентам время для конкретных собес-
едований и оказывать помощь тем, кто указан в “этапе 3”.
Этап 5. Анализ
Всю собранную информацию можно обработать по заранее установлен-
ным формам анализа эффективности торговли, рынка и заключений по
качеству торговли.
Хорошими примерами последнего могут быть сильные стороны и слабос-
ти, возможности и опасности, общая культура компании и мотивация.
Этап 6. Выработка блестящих идей
Теперь команду следует вовлечь в решение блестящих идей, побудить к
осознанному решению проблем под руководством искушенных консуль-
тантов (эти занятия часто называют мастер-классами).
Это создает право собственности на идеи, стимулирует участие, исклю-
чает опасность незрелых решений, предлагаемых аутсайдерами в управ-
лении и навязываемых персоналу.
УСПЕШНЫМ МЬНВДЖМЬН! гонгов л И
Этап 7. Планирование и разработка действий
Следуя примеру мастер-класса, команду торгового персонала можно сде-
лать ответственной за особенности проекта плана действий. Они начнут
работать в условиях необходимости эффективно действовать и отчиты-
ваться перед руководителем проекта или консультантом.
Этап 8. Перепроверка
Спустя некоторое время результаты действий, предпринятых по итогам
торговой ревизии, должны быть перепроверены.
Часто это делается опять же путем создания большего количества мас-
тер-классов, чтобы проделанное и поспособствовать дальнейшим улуч-
шениям. Такие повторные ревизии нередко проводятся под руководст-
вом консультантов со стороны.
ОПРОС
Торговым ревизорам обычно необходимо провести опрос работников от-
8 носительно существующих процедур и порядков работы. Далее следует
типичный набор вопросов1:
1	Организация
а)	Какой торговый персонал у нас имеется (нам нужен) ?
б)	Как отразится на торговле сокращение (увеличение) торгового
штата?
в)	Как он организован по региону, по отраслям промышленности, по
типу клиентов, по продукции, по обслуживанию и т.д.
г)	Причины такой формы организации все еще актуальны??
д)	Эффективны ли объемы существующего контроля?
2	Клиенты
а)	Что нужно клиентам от торгового персонала?
' Некоторые вопросы взяты из А.Уилсон "Перечни руководства к эффективному мар
ке/пингу’’, МакГроу-Хил, 1982.
lOrlUoAM гьвизия
б)	Как удовлетворяются эти запросы?
в)	Как мы выглядим в смысле конкурентоспособности?
г)	Будут ли потребности клиентов пересекаться с нашими нуждами?
3	Оплата труда
а)	Какую систему оплаты труда мы используем?
б)	Чем она отличается от предыдущих?
в)	Почему была принята нынешняя система оплаты труда?
г)	Существуют ли доказательства того, что она дает более сильную
мотивацию?
д)	Есть ли преимущества у нашей системы оплаты труда по сравне-
нию с конкурентами?
е)	Оправданы ли будут здесь какие-либо изменения?
ж)	Есть ли у нас альтернатива?
з)	Какие преимущества получит наша торговая команда?
и)	Станет ли это сильным мотиватором, если мы ликвидируем сущес-
твующие преимущества?
к)	Соответствует ли работа торгового персонала нашей системе опла-
ты труда?
4	Мотивация
а)	Уровень мотивации торгового штата: высокий, низкий.
б)	Мотивация растет или падает?
в)	Какие факторы дают лучшую мотивацию каждому члену торговой
команды?
г)	Понятны ли всем мотивации?
д)	Насколько хорошо справляются наши торговые менеджеры с моти
вированием?
е)	Способствует ли мотивации культура нашей компании?
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
5	Прием на работу
а)	Как принимается на работу торговый персонал?
б)	Каков рекорд комании по текучести кадров?
в)	Как это соответствует стандарту отрасли в целом?
г)	Какова главная причина потерь?
д)	Каких кадровых потерь можно ожидать впредь?
е)	Можно ли изменить метод приема на работу?
6	Планирование контроля
а)	Какие критерии применяются для оценки нововведений и как час-
то происходят такие изменения?
б)	Знает ли и понимает ли торговая команда критерии, используемые
для оценки ее деятельности?
в)	Дейтвенны ли эти критерии в сегодняшних условиях?
г)	Каковы цели торгового персонала?
д)	Включают ли цели личный коэффицент деятельности, так же как и
абсолютные стандарты?
е)	Достигаются ли они через согласие торгового штата?
ж)	Если нет, то объяснялся ли штату метод подхода к этой цели?
з)	Каким образом действует каждый работник в достижении цели?1
и)	Какую оценку или вознаграждение получают они при достижении
цели?
к)	Существует ли система отчетности, чтобы они могли сравнивать
свою деятельность с работой других или с результатами лучших
работников?
л)	Какие шаги следует предпринять, чтобы улучшить работу?
м) Эффективно ли инструктируют свой персонал торговые менеджеры?
и) Проводится ли на торговых собраниях запланированная учеба?
ТОРГОВАЯ РЕВИЗИЯ
7	Обучение и практика
а)	Эффективно ли срабатывает ваша основная программа обучения?
б)	Обеспечиваете ли вы соответствующие программы обучения для
торгового персонала всех уровней?
в)	Обучение носит постоянный характер или же проводится от случая
к случаю?
г)	Как часто мы практикуем себя в конкретной работе?
д)	Эффективно ли практикуют торговые менеджеры?
е)	Деловые встречи, проводящиеся с целью обучения (сессии, заседа-
ния), должны объединять?
8	Торговые услуги
а)	Как можно сравнить наши торговые услуги с услугами конкурен-
тов?
б)	Как быстро мы реагируем на требования клиентов?
в)	Насколько хороши наши услуги по доставке?
г)	Насколько удачно мы справляемся с жалобами?
д)	Эффективно ли работает наша система торгового офиса?
е)	Доброжелательна ли наша работа с клиентом (по переписке) ?
ж)	Как бы оценил наши услуги клиент?
9	Торговые собрания
а)	Проводят ли торговые менеджеры мотивационные собрания?
б)	Чувствует ли себя персонал более мотивированным после них ?
в)	Эффективна ли повестка дня ?
г)	Нужно ли нам обучать персонал и планировать наши действия,
стремиться меньше администрировать?
д) Закрепляем ли мы успех, достигнутый на собраниях ?
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Это лишь некоторые из вопросов, которые может поставить торговая
ревизия. Любая сфера может породить определенные проблемы деятель-
ности, поэтому регулярные ревизии будут значить гораздо больше, не-
жели простой возврат времени и денег и помощь росту мастерства тор-
гового менеджмента.
Правдивая обратная связь
	Насколько эффективно мастерство нашего персонала торгового ме-
неджмента?
	Точно ли ваше понимание того, каким торговая команда воспринима-
ет вас ?
	Готовы ли вы к поиску нового ?
Одна из главных причин плохой работы торговой команды кроется в
отсутствии личного мастерства торговых менеджеров, которое должно
регулярно оцениваться, чтобы иметь возможность предпринимать любое
корректирующее действие.
В принципе, хороший торговый менеджер должен сам и спрашивать об-
ратную связь у членов своей команды и ждать, когда она появится. Су-
ществует ряд практических проблем, которые она помогает преодо-
леть.
1	Торговый менеджер часто сторонится проблемных сфер вследствие
неискренности своего имиджа, веря, что мастерство управления хо-
рошо тогда, когда эти сферы даже не заметны команде.
2	Торговый менеджер сторонится этих сфер и требует обратной свя-
зи по причине своего более высокого статуса в сравнении с коман-
дой. Такое отношение только помогает возникновению проблем в
будущем и расчленяет взаимоотношения менеджера и команды.
3	Члены команды могут не желать осуществлять обратную связь со
своим торговым менеджером из-за опасения осложнить свою рабо-
ту, чем создают трудности для развития карьеры и т.д. Не важно,
насколько будет открыт торговый менеджер, но команды могут не
захотеть давать честную обратную информацию в прежней форме
(или даже методами анонимного опроса). Когда дается отчет, то
его содержание трансформируется в то, что торговый менеджер
хотел бы услышать, а не в полную откровенность.
Если эти проблемы возникают, единственно правильным будет решение
использовать независимого посредника как из своей компании (например,
специалист по персоналу), так и постороннего консультанта. Преимущес-
тво здесь в том, что люди будут говорить более свободно и дадут более
честную информацию тому, кто не имеет интересов в компании.
Изучение обстоятельств
Приведем пример, взятый из практики одной компании, который хорошо
иллюстрирует торговому менеджеру все преимущества честной обрат-
ной связи с торговым штатом.
Директор одной большой компании попросил нас выяснить причины сла-
бой и все ухудшающейся работы одной из команд. Интуитивно мы по-
чувствовали, что региональный торговый менеджер не справляется с
этим по причине нехватки личного мастерства.
В собеседованиях он неизменно чувствовал, что он выполняет работу
хорошо, что он любим и уважаем командой. Мы спросили его согласия
на ревизию его мастерства и методов путем беседы с членами его коман-
ды. Он с удовольствием согласился, мотивируемый желанием к самосо-
вершенствованию (далеко не все менеджеры пошли бы на это, но в этом
и кроется проблема).
В течение дня собеседований с двумя раздельными группами членов его
персонала (торговые менеджеры территорий и рядовые члены торговой
команды) выделились следующие мнения:
Оценка мастерства регионального менеджера
	Торговая команда1	Региональ- ный торго- вый менед- жер	Админист- тративное управле- ние	Управле- ние главного офиса
А. Группа территориаль-				
них торговых	12 3 4	12	3 4	12 3 4	12 3 4
менеджеров				
1. Мотивация	4	1	4	3 2 1	6
2. Стиль менеджмента	4	1	3	6	6
3. Степень контроля	4	3 1	4 1 1	5
4. Планирование	3 1	1 4	3 2	1 5
5. Собрания	3 2	3	2	1	1 1	
6. Обучение (инструкти-	5	1	3	3 2 1	3 1
рование)				
7. Помощь (совет)	4	1 3	2 1 1	
8. Оценка	2 1	3 1		
9. Связь, общение	5	1	3 1	5 1	3 2 1
10. Поддержка	5	3 1	5	1	5 1
11. Дух команды	2 3	1	1	4	13 2	2 3
12. Обратная связь	5	5	6	5 1
13. Число операций	2 4	3	2	6	6
(компаний, дел)				
14. Развитие карьеры	4 1	4	2	4 2	
1 Колонка “Торговая команда” - это как менеджеры представляют себе. Как они представляют
мнение штата о самом себе (о менеджерах). Другие колонки, как они (менеджеры) видят свой
менеджмент.
Оценки:	1 - очень удовлетворительно;
2	- удовлетворительно;
3	- неудовлетворительно;
4	- совершенно неудовлетворительно.
Таблица 10.1.
Заключение
После представления отчета мы провели с региональным торговым ме-
неджером занятие по личной обратной связи. Он был буквально шоки-
рован исследованиями, но любезно согласился на план действий для
улучшения своего личного мастерства.
Через 6 месяцев этот регион быстро поднялся вверх по шкале деятель-
ности национальной лиги компаний.
	Региональный торговый менеджер улучшил свое личное мастерство
и, опираясь на обратную связь с командой, построил с ней близкие
отношения.
	Команда была вовлечена в процесс обратной связи, который они на-
шли мотивационным и поощряющим.
	Директор администрации получил более престижную работу, по кото-
рой его тоже признали.
	Мы были также счастливы!
Дело в том, что во многих торговых силах такие проблемы личного мас-
терства проходят незамеченными, потому что честная обратная связь не
проверяется или не регулярно предлагается.
Незамеченная проблема - это нерешенная проблема. Честная обратная
связь должна предлагаться всеми торговыми менеджерами, и внедрение
посредников должно приветствоваться, если честность не может устано-
виться своими силами.
	Насколько эффективно мастерство персонала вашего торгового ме-
неджмента?
	Точны ли ваши восприятия, что торговая команда думает о вас?
	Готовы ли вы к поиску нового?
11
Достижение совершенства и качества
Совершенство в торговом менеджменте, как выделено в этой книге,
следует принципам, установленным такими экспертами менеджмен-
та, как Том Петерс и Розабет Мосс Кантер, и работой над лучшими
практиками менеджмента общего качества.
Заключения их исследований были отличными, и компании следовали
ряду хорошо опробированных практик.
Установлено, что большинство этих принципов кажутся лишь обычным
чувством, противопоставленным отсутствию хорошего менеджмента в
очень многих компаниях.
Следующие 21 принцип эффективного торгового менеджмента улучшат
шансы на успех любого торгового менеджера.
Эффективный торговый менеджер - качества и
действия
1	Прогнозирование (стратегия) направления.
2	Руководство (активное) — “управление путем прохождения всего"
3	Мотивация — каждый человек и команды хотят работать для вас
без нажима.
4	Четкие стандарты, деятельности (цели).
5	Письменный и обговоренный план торговой деятельности.
6	Непрерывный анализ результатов (корректирующая работа).
7	Мотивационная оплата (вознаграждения).
ДОСТИЖЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВА И КАЧЕСТВА
8	Охват (стиль), забота.
9	Инструктор (лидер), помощник.
10	Общение (обратная связь).
11	Инноватор.
12	Близость к клиентам — выясняйте, что они хотят, думают.
13	Качество продукции (услуг) — количество циклов.
14	Самостоятельность (предприимчивость).
15	Продуктивность через людей.
16	Простота.
17	Пристрастие к действию.
18	Сохраняйте направленность свою и команды.
19	Управляйте стрессами и временем.
20	Разъяснения, просьбы, но не наставления.
21	Похвалите перед тем, как критиковать.
Качества, выделенные путем исследований, и лучшее, что привлекает в
лучших менеджерах:
	По-настоящему знает работу и хорошо с ней справляется.
	Никогда не паникует.
	Четко поясняет вам, чего ожидает.
	Вы определенно знаете, чего стоите.
	Искренен и не имеет ни любимчиков, ни козлов отпущения.
	Вы убеждены, что не дадите ему (ей) упасть.
	Мне в самом деле приятно работать на него (нее).
Необходим ряд условий для достижения успешного торгового менед-
жмента.
1.	Принятие на работу
Многие торговые менеджеры занимаются не своей работой вследствие
плохого решения собеседования о принятии на работу. Эти решения
могут принимать две формы:
12 Зак. 104 1
	Слишком хорош в торговле - это проблема “лучшего агента”, где
предоставление поддержки торговому менеджеру может быть ошиб-
кой из-за отсутствия у него “человеческого” мастерства. Хорошие
агенты часто эгоистичны и к тому же с высоким “Я”, которые любят
работать одни и не любят людей.
	Слишком слаб в торговле - это особенная проблема в промышленнос-
ти, относительно новая в культуре торговли, например, приватизиро-
ванные компании, банки, строительные общества. Многие новые тор-
говые менеджеры слишком слабы в торговле, чтобы быть творчески-
ми, и могут не поддаваться обучению. Возможен вариант, когда при-
ходится переводить опытных торговых менеджеров в такие ситуации,
где культура торговли сильная, а потенциал менеджмента слаб.
2.	Культура компании
Хороший торговый менеджер осваивает культуру торговли и борется,
когда доминируют другие ценности, например продукция, финансы, ад-
министрация.
Культура компании узнается по:
	Главной ценности — ориентации на клиента.
	Признанию при получении торговых результатов.
	Поддержке, основанной на сильных элементах развития бизнеса.
	Награждениям за результаты торговли.
	Позитивному отношению штата к торговле.
	Организации, основанной лишь на торговле, а не на других домини-
рующих критериях.
	Атмосфере энтузиазма, мотивации.
	Участию персонала в принятии решений.
	Малым объемам контроля для создания здорового духа команды.
3.	Личный рабочий стиль
Многие торговые менеджеры были бы более успешны, если бы связыва-
ли свой рабочий стиль менеджмента с мотивационными принципами.
В большинстве ситуаций хорошие торговые менеджеры:
-	демократичны;
-	вовлекающие;
-	выслушивающие;
-	разрешающие;
-	спрашивающие.
Плохие менеджеры:
-	доминирующие;
-	автократичные;
-	централизованные;
-	назидающие, приказывающие.
Важно понять свою собственную манеру, и тогда вы можете предвидеть
столкновение с трудностями в общении с определенными типами людей
и соответственно адаптировать свой стиль.
4.	Знания, мастерство, позиция
Большинство преуспевающих торговых менеджеров такими стали, а не
родились. Они состоялись в результате упорной и непрерывной учебы.
Забавно, что многие компании рассматривают обучение как некий оди-
ночный эпизод, например недельный курс один раз в год.
3 правила:
-	повторение;
-	закрепление;
-	признание
показывают, что подлинное обучение не прекращается, и правильным
здесь является объединение следующих моментов:
-	обучение вне работы (например, курсы);
-	обучение во время работы (инструктирование);
-	самоподготовка,
которое сотворит олестяших торговых менеджеров.
У LllDWODin тЕПСЦЖМСП 1 IvriUDUH
5.	Шеф
Тяжело стать преуспевающим торговым менеджером без поддержки не-
навязчивого руководства своего “шефа”. Но иногда его рассматривают
больше как помеху, нежели как источник помощи.
Если шеф торгового менеджера работает с ним в единой ориентации,
как это и рекомендуется торговому менеджеру современной наукой об
управлении, мотивация, несомненно, улучшится.
Когда в последний раз ваш шеф говорил с вами о вашей мотивации, или
мастерстве, или интересах, или потребностях?
Часто эти сложности отношений с шефом накладываются на стиль ме-
неджмента и мотивационное мастерство, но иногда эта проблема может
стать составляющей сферы контроля. В некоторых компаниях, обычно с
большой компьютерной сетью, у торговых директоров в подчинении
слитком много менеджеров, за которых они отвечают, но руководят ими
заочно или по телефону.
Торговым менеджерам стоит попытаться “управлять шефом”, требуя
постоянных собраний, и через обратную связь, давая ему понять, как бы
они желали, чтобы тот ими руководил. Иногда проблемы статуса или
внутренней культуры затрудняют это, что является лишь печальным
отражением существования или же полным отсутствием культуры моти-
вационной торговли.
11 шагов к успешному торговому менеджменту
1	Добивайтесь правдивой обратной связи
Слишком немногие торговые менеджеры отваживаются спросить у своего
торгового персонала его мнение о нем самом. Но у них нередко обнару
живается абсолютно неверное восприятие своего мастерства или мотива-
ционных способностей, и отсутствие обратной связи делает невозможным
какие-либо изменения поведения или, тем паче, выявление проблем.
Выход здесь такой: попросить человека со стороны (например, кон
сультанта) организовать анонимный опрос членов персонала, а затем
ДОСТИЖЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВА И КАЧЕСТВА
представить исследования торговому менеджеру и помочь ему в самосо-
вершенствованиии.
2	Больше времени проводите с торговым штатом
Это должно стать просто привычкой, поскольку всегда были и есть
весьма ценные преимущества совместной работы со штатом. Но прово-
дите больше времени, “управляя ими”, и меньше времени — “делая” за
них.
Назначение точного времени демонстрирует штату ваше внимание, по-
казывает ему, что вам далеко не безразлична его деятельность. Если вы
достаточно часто инструктируете свой персонал, то можете подтолкнуть
сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу. Если вы
тратите время на совместное с ними планирование, вы показываете всю
важность данного процесса, побуждая их к планированию, когда вас и
не будет рядом.
Отсутствие в расписании времени, посвященного такой деятельности,
наглядно демонстрирует, что вы не видите в этом необходимости, и по-
этому команда тоже не будет эффективно работать.	JJj
3	Пересмотрите свой стиль управления (производственную
культуру компании)
Если компании необходимо сменить свою нынешнюю культуру, создав
более мотивационный климат, это будет долгосрочным процессом, охва-
тывающим все уровни управления.
Каждый торговый менеджер должен быть способным определить, какой
стиль управления наиболее подходит его компании и команде, и осущес-
твить изменения.
Стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента
в целом.
4	Уделяйте больше времени на разработку и осуществление
мер по мотивации
Хотя само по себе мастерство работы имеет большую ценность, мотива-
ция все же является наиглавнейшей ценностью, и это нужно навсегда
усвоить, в противном случае демотивация пожнет свои плоды.
УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЛИ
Многие торговые менеджеры просто упускают возможности использова-
ния мотивации или посвящают этому слишком мало времени. Результа-
том являются диссонанс в работе команды и частые увольнения. Систе-
му оплаты следует постоянно пересматривать, чтобы быть уверенным,
что мотивация влияет на поведение торгового штата.
5	Сделайте стандарты работы предельно четкими
Необходимо в первую очередь установить стандарты качественной рабо-
ты путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов.
И стандарты команды, и индивидуальные стандарты одинаково важны,
поэтому чрезвычайно ценно, когда каждый чувствует, что в общем рабо-
та понятна, в его штате существует постоянное “водружение знамени’’,
то есть стремление к новым целям и достижениям.
6	Систематически пересматривайте планирование торговли
(систему контроля)
Способы установления целей и качество планирования (системы контро-
ля) могут оказаться на поверку главными демотиваторами, если воспри-
нимаются персоналом как неискренние и недемократические.
Хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление
деятельности, что во многом обусловливает успех торговли. Следует из-
бегать с кем бы то ни было совместного определения бюджета, посколь-
ку планирование относится к той сфере деятельности, которую нужно
не только осуществлять, но и разграничивать.
7	Совершенствуйте методы торговли
Исторически сложившиеся структуры торговли могут оказаться непри-
емлемыми для клиента, рынка и способны повредить торговому успеху.
В частности, если объем контроля становится чрезмерно большим, зако-
номерным результатом здесь будет плохая работа команды.
Торговый штат — дорогостоящий ресурс и поэтому должен служить
для получения максимальной выгоды и эффективности. Творческое ис-
пользование новых каналов распределений наряду с апробированными
уже методами торговли (например, почта, телепродажи) даст возмож-
ность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высо-
ДОСТИЖЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВА И КАЧЕСТВА
ких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить
рентабельность.
8	Принимайте на работу подготовленных людей
Как скажет любой менеджер спортивной команды, вам не удастся со-
здать хорошую команду без хороших игроков. Осторожность в приеме
на работу всегда оправдывает себя, и если команда уже набрана, то
проверка сильных и слабых сторон каждого ее члена должна быть про-
ведена на предмет способности к обучению и мотивации. Бессмыслен-
но и накладно продолжать сотрудничество с теми служащими, которые
не в состоянии достичь установленных стандартов.
9	Постоянно обучайте и инструктируйте персонал
Инструктирование и обучение являются самыми важными способами
мотивирования и профессионального совершенствования торговых ко-
манд, и поэтому торговые менеджеры должны уделять им наибольшее
внимание.
Творческое объединение всех видов обучения и, самое важное, ин- 1
структирование во время работы с лихвой окупят и время, и денеж-
ные затраты.
Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом,
что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа:
-	повторение;
-	закрепление;
-	осмысление.
Постоянно возникающие пробелы в знаниях, мастерстве или отношени-
ях должны восполняться в ходе текущей работы. Учеба — это непре-
рывный процесс, и чем больше вы будете уделять ей времени и внима-
ния, тем большим “везунчиком” вы станете!
10 Пересмотрите и улучшите проведение торговых собраний
Торговые собрания — это регулярные поводы для мотивации и должны
подготавливаться с большой тщательностью.
В частности, следует максимально привлекать команду к планированию
(в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить
обучение во время торговых собраний.
11 Регулярно переоценивайте эффективность
В большинстве компаний торговые ревизии проводятся недостаточно
часто, возможно, из-за боязни расходов и потери времени. На практике
же результат хорошо проведенной ревизии (возможно с использованием
консультантов) перекроет затраты на ее проведение довольно быстро.
Надо использовать каждую возможность, чтобы объяснить цель ревизии
торговому штату, вовлечь их в этот процесс и затем эффективно выпол-
нить рекомендации.Отчеты, навсегда оставленные в столе, не больше
чем простая макулатура.
Заключение
В заключение можно сказать, что торговый менеджмент является край-
не тяжелой работой, потому что он один из нескольких видов деятель-
ности, где менеджер порой редко видит свой штат. Это увеличивает
необходимость осторожно принимать на работу торговых менеджеров,
побуждает к усилиям и тратам на учебу, чтобы получить высокое качес-
тво торгового штата.
Изначально присущая данной работе трудность — мотивация торгового
персонала — является здесь ключевой, и все методы и действия менед
жера должны оцениваться по принципу: “Они мотивируют или демоти-
вируют торговую команду?”
И пока для всех менеджеров типичной является работа без всяких ме-
тодов, цель автора этой книги — предоставить торговым менеджерам
апробированные практические идеи, помочь им снизить шанс на провал
и резко увеличить шанс на успех. Если книга способствовала этому,
значит, автор достиг поставленной цели.
В издательстве «Амалфея» можно приобрести:
I. Книги серии “СТРАТЕГИЯ УСПЕХА”
1.	Малколм Хорнби.
Я могу сделать это!
(36 действий помо-
гут Вам получить ту
работу, которую вы
хотите). 240 с.
2.	Полли Берд.
Продай себя! (Такти-
ка совершенствова-
ния вашего имиджа).
208 с.
3.	Дэвид М.Мартин.
Манипулирование
встречами. (Как до-
стичь, чего Вы хоти-
те, когда вы этого
хотите). 192 с.
4.	Полли Берд.
Обуздай свой теле-
фон! (Как положить
конец тирании соб-
ственного телефо-
на). 224 с.
Эта книга - практическое руководство к
действию для тех, кто хочет найти интерес-
ную, достойную работу. 36 действий, пред-
лагаемых автором, помогают преодолеть со-
бственную неуверенность, пассивность,
правильно оценить свои личностные и дело-
вые качества, точно определить цели, кото-
рые хотите достичь, обрести веру в успех.
Книга для тех, кто хочет с максимальным
эффектом реализовать свои возможности в
работе, для чего, безусловно, необходимо
совершенствование своего имиджа. Автор
предлагает детально проработанное руковод-
ство по кардинальному улучшению собст-
венного образа в глазах окружающих. Обре-
тение воистину звездного имиджа с по-
мощью этой книги - вещь вполне реальная.
В книге рассказывается о приемах, мето
дах и тонкостях управления встречами, бе-
седами, собраниями, об умелом манипули-
ровании их ходом. Приводится детальная
методика их планирования, тактика дости-
жения компромиссов с оппозиционно на-
строенными людьми.
Книга учит технике телефонного обще-
ния. Что нужно сделать, чтобы телефон
был не помехой, а помощником в делах?
Как правильно организовать разговор по
телефону? Как избавиться от ненужных
звонков? Как заставить говорить человека,
который вас избегает? Ответы на эти и
многие другие вопросы дает эта книга. В
ней помещены краткие сведения о послед-
них технических достижениях в области те-
лефонии.
5. Рос Джей.
Как писать предло-
жения и отчеты, ко-
торые приносят ре-
зультаты. 192 с.
В книге вы найдете квалифицированное
описание всех .этапов подготовки и пред-
ставления предложений и отчетов - от на
бросков до вручения. Приводятся осново-
полагающие моменты, применимые к огне
там всех типов. Даются советы, как пра-
вильно отбирать информацию,
ровать положения и выводы,
точности и ясности изложения.
, аргументи-
как достичь

Научно-практическое издание
Стюарт Грант
Успешный менеджмент торговли.
Как сделать Вашу команду самой лучшей
Ответственный за выпуск Н.В. Володько
Редактор Т.Н. Скибинский
Корректоры К.А. Александрова, Л.К. Дмитриева
Компьютерная верстка О.Н. Иодо
Подписано в печать 22.07.96 г. Формат 70х100'/|6. Бумага офсетная. Гар-
нитура Antigua. Печать офсетная. Усл.печ. л. 12. Уч.-изд.л. 10. Тираж 5000
экз. Заказ 1044.
ООО “Амалфея”. Лицензия ЛВ № 3 26. 2200 92, Минск, ул. Одоевского, 52.
Отпечатано с диапозитивов заказчика в типографии "Белорусский Дом
печати". 220013, Минск, пр. Ф.Скорины, 79.