Автор: Морган Гарат.
Теги: теория управления общественные науки в целом менеджмент системы управления
ISBN: 5-9626-0152-1
Год: 2006
Текст
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
Garath Morgan
Images df
□rcanizatidn
New Edition of the
International Best Seller
Герат Морган
имиджи
ОРГАНИЗАЦИИ
Восемь моделей организационного развития
/С\
ВЕРШИНА
Москва
Санкт-Петербург
УДК 005.1
ББК 60.80
М79
Научный редактор русского издания
кандидат экономических наук Н. Лапина
Морган, Гарет.
М79 Имиджи организации восемь моделей организационного
развития / Гарет Морган ; [ пер с англ, под ред. И Лапиной] —
М : Вершина, 2006. - 416 с.: ил. - ISBN 5-9626-0152-1.
ISBN 0-7619-0633-9 (англ)
Агентство CIP РГБ
Гарет Морган — профессор Йоркского университета в Торонто, член Меж-
дународной академии менеджмента, утверждает, что руководителям необходи-
мо научиться развивать собственные идеи и отстаивать спою позицию. Эта кни-
га не учебник но менеджменту, скорее это инструмент для генерирования идеи
по управлению. Оригинальность работы заключается в том, что любую органи-
зацию можно представить, соотнеся ее имидж с определенным понятием: меха-
низм, организм, мозг, культура, политическая система, тюрьма для психики, поле
трансформаций порядка в хаос и др. Причем на службу управлению могут быть
поста плены системный подход и клиническая психология, синергетика и поли-
тология, экология и даже марксизм Морган нс ограничивается взглядом на ме-
неджмент и теорию организации с точки зрения одной научной школы, а пред-
ставляет читателю различные мнения американских, немецких, французских,
японских авторов, многие из которых публикуются па русском языке впервые
Издание адресовано руководителям, специалистам по управленческому
консультированию
УДК 005.1
ББК 30 80
ISBN 0-7619-0633-9 (англ.)
ISBN5-5-9626-0152-1
© 1997 by Sage Publications
© Перевод на русский язык
ЗАО Издательский дом «Потерт, 2005
© Издание на русском языке
ООО «Вершина», 2005
Оглавление
Предисловие к русскому изданию.................................7
Часть I. ОБЗОР
Глава 1. Введение............................................. 12
Часть И. ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 2. Механическое царство............................. 20
Организация как механизм.... 20
Машины, механистическое мышление и происхождение
организации бюрократического тина......................22
Сильные и слабые стороны метафоры
«организация как механизме.............................37
Глава 3. Природный фактор....................................44
Организация как живой организм.........................44
Выявление организационных потребностей.................45
Окружающая среда:
организация как открытая система......................
Ситуационный подход:
приспособление организации к окружающей среде.........
Многообразие видов ...................................
Теория непредсказуемости: факторы, влияющие на здоровье
н успешное развитие организации...............
Естественный отбор, взгляд на организацию с популяционно-
экологической точки зрения ...........................
Экология организаций:
созидание общего будущего.............................
Сильные и слабые стороны метафоры
«организация как организм»............................
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации.........
Организация как мозг..................................
Образы мозга..........................................
Организация
как обрабатывающий информацию мозг....................
Создание обучающейся организации .....................
Организация как голографический мозг..................
Сильные и слабые стороны метафоры мозга...............
Глава 5, Создание социальной реальности ............. -......
Организация как культура..............................
Культура и орган изаци
Формирование организационной реальности...............
Сила и слабость метафоры культуры.....................
Глава 6. Интересы, конфликты и власть.........................
50
56
64
70
74
79
Г Морган Имиджи организации
Организация как политическая система..........
Организация как система правления.............
Организация как система политической деятельности
'Управление плюралистическими организациями .
Сила и недостатки политической метафоры ......
Глава 7. Путешествие по пещере Платона................
Организация как тюрьма для психики............
Ловушка привычного образа мышления............
Организация и бессознательное..............
Организация, смер гъ и бессмертие .........
Сила п недостатки метафоры
«тюрьмадля психики»................... .......
Глава 8. Раскрытие логики перемен: организация как постоянное
движение и трансформация ............... .. . ..... . .
Автопооэис: пересмотр отношений с окружающей средой .
Самоопределение как форма нарциссизма* взаимодействие
организации с собственными проекциями.........
Чередование «элементов притяжения»
логика хаоса и сложности..............
Управление в сложных системах.................
Различие между петлей и линией-
логика взаимной обусловленности.......
Противоречия и кризис, логика диалектических перемен. 309
Сильные и слабые стороны метафоры непрерывною
движения п трансформации......................
Глава 9. Безобразное лицо:
организация как инструмент власти ....................
Организация как власть........................
Как организация использует
и эксплуатирует своих работников.
Транснациональные корпорации и мировая экономика.
Сила и слабость метафоры господства........
Часть III. ПРАКТИКА КАК МЕТАФОРА
Глава 10. Вызов метафоры.............. ...............
Метафоры создают способы видения
и формирования организационной жизни.......
Новые способы видения, мышления и действия....
Глава 11. Прочтением формирование организационной жизни...
Дело компании Multicoin.......................
Интерпретация.................................
«Прочтение» И внезапное понимание.............
Глава 12. Заключение.................. ...............
. 179
. . .. |85
226
.. .. 234
. 240
. 240
.. ..241
270
281
285
.290
..298
.. ..324
328
330
358
377
384
... . 386
. . 388
....391
....391
. ..395
409
Предисловие к русскому изданию
В глобальном информационном обшесве знания стареют слишком
быстро, чтобы навязывать читателям единственно верные решения
Сточки зрения бизпес-образования книга «Имиджи организации» от-
крывает новые возможности Неудачи в бизнесе и управлении в зна-
чительной мере связаны с однажды усвоенными жесткими стереоти-
пами восприятия организационных процессов и методами решения
проблем. Опытный менеджер уверен, что «знает, как надо», цри этом
он игнорирует альтернативные варианты Книга представляет собой
инструмент для генерирования идей по управлению Как организаци-
онный психолог, я уверена, что отход от стереотипов и догм, отказ от
канонизации собственного опыта откроют читателю не только новые
горизонты для карьеры и профессионального развития, но и улучшат
отношения с коллегами, помогут обрести ,армонию с собой.
Ло,ика данной книги построена на том, чго различные теории ме-
неджмента исходят из оригинальной идеи, по аналогии с каким поня-
гием можно представить организацию, механизм, организм, мозг, куль-
тура, политическая система, тюрьма для психики, поле трансформаций
порядка в хаос и наоборот, формы эксплуатации — все это организа-
ционные метафоры Каждая метафора дает свой взгляд на организа-
ция,, из которого следуют законы развития организации Каждая ме-
тафора предлагает свои оригинальные решения.
В части I читателя кратко и увлекательно знакомят с разделом ло-
гики, отвечающим за метафоры. Незаметно перед вами раскрывается
философский смысл этого понятия — простой и глубокий
В части II автор в восьми главах последовательно раскрывает сек-
реты метафор, включая их модификации. В конце глав резюмируются
сильные и слабые стороны каждой метафоры, из чего можно сделать
вывод, когда применение данной теории принесет успех, а когда обре-
чено па неудачу.
Глава 2 посвящена механистическому взгляду на организацию Мно-
гим из нас кажется, что бюрократический порядок существовал все-
гда, но Гарет Морган видит его истоки в армии Фридриха Великого,
знакомит нас с пикантными психиатрическими подробностями появ-
ления научного менеджмента Тейлора, показывает вершину механи-
Г. Морган. Имиджи организации
циз.ма — алгоритм оказания услуг в McDonald's. Интересно, ч го Мор-
ган, вместо того чтобы повторять прописные истины из учебников по
менеджменту, находит малоизвестные факты и цитаты, yi лубляя наше
понимание теории организации.
В главе 3 организации представлены в виде живых организмов
Сначала Морган «в лоб» применяет теорию естественного отбора Дар-
вина к организациям, а затем опровер1-ает ее буквальное понимание:
выживает несильнейший, а умеющий договориться. Входе повество-
вания автор ненавязчиво знакомит читателя с основами сксгемпого
подхода и экологии. Помимо интересных выводов по стратегическо-
му менеджменту глава может дать немало ценных идей маркетологу
и специалисту по PR, продвигающим экологически чистые товары и
предприятия.
В главе 4 проводятся аналогии между организацией и головным моз-
гом человека. Чем ближе организация к здоровому мозгу, тем более
совершенными и разнообразными будут ее возможности и реакции в
быстро меняющейся среде. Специфическое качество здорового мозга —
самообучаемость, именно низкая степень обучаемости блокирует как
развитие человека, так и развитие организации. Основную мысль рас-
смотренного Г. Морганом так называемого двухпетлевою обучения
можно выразить тезисом, который я в рамках любого курса стараюсь
довести до своих студентов: «Каноническое — не значит правильное»
В главе показано, в какой тупик зашла глобальная экономика. Автор в
качестве идеала и источника норм оставляет ООН и ее подразделение
МОТ (Международную организацию труда). Однако на сегодняшний
день очевидно бессилие этих организаций в решении таких проблем,
как бедность, безработица, инфляция. Буквальное следование кон-
венциям и рекомендациям этих организаций способно ввергнуть эко-
номику стран в глубокий кризис. Например, для Испании а начале
1990-х гг. точное исполнение рекомендаций МОТ обернулось уров-
нем безработицы в 20%, в то время как средний по Европе составлял
14% В России внедрение идей монетаризма без учета национальной
специфики приобрело, по западным меркам, масштабы гуманитарной
катастрофы. Г. Морган практически не пишет о российских реформах,
но значительная часть проблем, которые он рассматривает, актуальны
для нас, поскольку мы интегрировались в глобальную экономику глуб-
же, чем кажется на первый взгляд. Если вдуматься, то данная книга в
значительной степени опровергает популярную точку зрения об осо-
бом пути России.
В главе 5 дается анализ такому явлению, как корпоративная куль-
тура. Эта концепция развития организации приобрела огромную по-
Предисловие к русскому изданию
пулярность в российской управленческой науке в последние годы. Ска-
чала Морган знакомит нас с нетривиальными подробностями япон-
ского менеджмента, затем переходит к противостоянию культуры и
контркультуры английского предпринимательства и, наконец, на при-
мерах известных корпораций предлагает применить культурную ме-
тафору для создания эффективных команд (тим-бнлдппга).
Глава 6 посвящена политической метафоре, в рамках которой орга-
низация представляет собой политическую систему, а организаци-
онное развитие — борьбу за власть. В России почти через двадцать
лет демократических реформ многие поняли, как демократия далека
ог идеала. В начале главы 6 Морган критикует демократию с пози-
ций зрелого западного общества, на несколько десятков лет опере-
жая российских политологов. Затем автор по пунктам перечисляет
источники политической власти в организации, приводит ряд при-
меров из бизнеса и наиболее конструктивные способы разрешения
«политических» конфликтов между сотрудниками и целыми подраз-
делениями. Данная глава представляет наибольший интерес для ра-
ботников коммерческих банков, органов государственной власти и
других организаций, где ни на минуту не прекращается «подковер-
ная борьба»
Глава 7 наиболее откровенна, в ней организация рассматривается
как тюрьма для психики человека. Возможно, многие российские чи-
татели не раз сравнивали свою работу с сумасшедшим домом — Мор-
ган легитимизировал эту точку зрения, представив научные доказа-
тельства. Вот некоторые психиатрические проблемы, рассмотренные
Морганом как типичные явления организационной жизни: подавлен-
ная сексуальность, патриархальная семья, страх смерз и, тревожность,
инфантильность, деструктивность. Казалось бы, все это необходимо
пзьять из организационной жизни. Однако именно в коллективном
бессознательном организации рождаются творческие находки, инно-
вации и черпается энергия для развитая
Глава 8 предлагает доступную для гуманитариев и не вызывающую
насмешек специалистов синергетическую модель организации. Орга-
низационное развитие представлено как борьба порядка с хаосом или
одного хаоса с другим. В основу метафоры легли изменения в физике,
постепенный переход от парадигмы Эйнштейна к синергетической
парадигме. Понятно, что социальная синергетика еще не способна дать
точные формулы прогноза социальных явлений, однако указать на-
правление и логику перемен вполне возможно. Истинное удовольствие
данная глава доставит тем, кто хочет освоить теорию систем на уровне
XXI века.
Г. Морган. Теория организации
10
Глава 9 — манифест антиглобализма и марксизма, несмотря на то,
что ни одно, ни второе понятие напрямую не используется. «Эзопо-
вым» языком Г. Морган излагает идею протеста против глобального
капитализма и эксплуатации личности организацией. Дело в том, что
публичное признание идей марксизма может сделать западного теоре-
тика менеджмента изгоем. Создается впечатление, что политкоррект-
ность требует признать капиталистов таким же дискриминируемым
меньшинством, как негры, женщины, инвалиды и геи. Можно сделать
интересный вывод, что проблема отношения к собственникам и успеш-
ным Предпринимателям — не только российская, но и общемировая,
просто на западе эта проблема не афишируется
Концепции менеджмента представляют собой товар, спрос на ко-
торый определяется модой. Реальность административной работы
скучна и однообразна, если ее не оживлять новыми идеями. Разви-
тие науки управления и теории организации более всею напоминает
тенденции высокой моды.
Для менталитета российского читателя особенно важно, что вопрос
«Кто виноват?» в проблемах организации, не оставаясь без ответа, об-
ращает наше внимание на ту или иную картину мира, развенчивая об-
раз врага Внимательный читатель вместе с этой книгой получает
бесценное право выбора варианта ответа на извечный вопрос «Что де-
лать?». Таким образом, книга оказывает психотерапевтическое воздей-
ствие на любителей порсфлексировать над своими неудачами и помо-
гает перейти к конструктивным созидательным действиям.
fl. Лапина,
кандидат экономических паук, психолог
Часть I
ОБЗОР
О природе метафоры
и ее роли в понимании
организации и управления
Глава 1
Введение
Эффективно работающий менеджер, профессионал своею дела, о ка-
кой бы области ни шла речь, должен уметь быстро ориептировагься
в любой ситуации, которой он пытается управлять.
Этот навык, как правило, развивается интуитивно, он приобретается
опытом и в основе его лежат способности, данные человеку природой.
Несмотря на то, что человек, оценивая ситуацию, порой заявляет 4надо
подумать» или «надо разобраться, в чем тут дело и в чем проблема», сам
процесс оценки и переоценки ситуации зачастую происходит на глубо-
ком подсознательном уровне. Именно поэтому существует мнение, что
умение управлять, то есть эффективно решать проблемы, есть талант,
который дается человеку от Бога, талант, которому нельзя научить и
которому нельзя научиться: он либо есть, либо его нет вовсе.
Однако если более пристально присмотреться к описываемым про-
цессам, становится ясно, что в основе этой своего рода мистической
силы лежит способность к глубокой оценке ситуации. Опытные руко-
водители развивают мастерство быстрого ориентирования, держа в
голове самые разнообразные сценарии того, как будет развиваться си-
туация, и, исходя из собственного понимания того, что хорошо, а что
плохо, совершают конкретные действия.
Такие руководители никогда не делают поверхностных оценок, пока
не выработают более объективного взгляда па ситуацию, всегда оста-
ваясь открытыми и гибко реагируя на любое изменение происходяще-
го. Они четко знают, что открытия нередко случаются, когда человек
вдруг взглянет на ситуацию под иным углом Чем шире взгляд на си-
туацию, чем больше учитывается точек зрения, тем разнообразнее вы-
бор вариантов действий. Менее опытные менеджеры, не способные
быстро и правильно решать возникающие проблемы, всегда интерпре-
тируют ситуации с некоей фиксированной точки зрения В результате
они часто натыкаются на препятствия, которые можно было бы обой-
ти; их действия, как правило, грубы и негибки.
Целью нашей книги является исследование и формирование навы-
ков прочтения и анализа организационной жизни.
Глава 1. Введение
В основе ее лежи г одно очень простое предположение: как правило,
все теории организации и управления опираются на определенные
образы или метафоры, которые, хотя п ограничивают и сужают реаль-
ную ситуацию, тем не менее облегчаю! нам правильное видение, по-
нимание и управление организацией.
К метафоре часто относятся лишь как к фигуре речи, украшающей
наши рассуждения, однако ее значение гораздо более велико. Метафо-
ра говорит о том, как человек мыслит о мире, как он видит мир, мета-
фора отражает наше понимание мира в целом. Так, например, иссле-
дования в самых разнообразных областях показали, что метафора
оказывает влияние на формирование науки, языка, образа мышления
и даже на наше поведение в повседневной жизни
Метафорически мы мыслим, когда пытаемся разобраться в одном
явлении, сравнивая его с другим. Таким образом, метафора берет свое
начало в скрытом или явном утверждении, состоящем в том, что А есть
(или подобно) Б. Когда мы говорим «этот человек подобен льву», мы
используем образ льва для того, чтобы привлечь внимание к тем чер-
там в личности человека, которые делают его похожим на льва. Мета-
фора льва создает особое, но при этом достаточно ограниченное пред-
ставление о данном человеке.
Любопытной чертой метафоры является то, что она всегда создает
несколько однобокое представление о рассматриваемом явлении. Вы-
деляя одни черты, она оставляет другие в тени. Так, обращая внима-
ние на то, что описываемый человек обладает львиной смелостью, си-
лой и свирепостью, эта метафора упускает из виду, что тот же самый
человек может также в чем-то напоминать свинью, дьявола, святого,
быть занудой или одиноким волком.
Еще одной любопытной чертой является тот факт, что метафора все-
гда искажает реальный образ (рис. 1.1). Метафора оперирует запомина-
ющимися образами для создания так называемой «конструктивной лжи»,
которая, если понимать ее буквально, конечно же превращается в абсурд.
«Этот человек — настоящий лев»,
То есть он смел, силен и свиреп.
Но разве у него есть грива, острые клыки и хвост, разве он ходит на
четырех лапах?!
Когда мы рассматриваем метафору с этой точки зрения, мы видим, что
наше нехитрое утверждение, состоящее в том, что любая теория является
своего рода метафорой, имеет далеко идущие последствия. Мы вынужде-
ны признать, что любая теория, используемая для изучения организации
и управления, порождая ценные идеи, остается неполной, порой предвзя-
той и даже может привести к серьезным заблуждениям и ошибкам.
Г Морган Имиджи организации
14
Метафора пробуждает аоображаяие, порождая глубокие идеи,
однако при этом может искажать реальность
Рис. 1.1. Природа метафоры
Чтобы подтвердить справедливость этого мнения, рассмотрим ши-
роко распространенную идею □ том, что «организация — эго меха-
низм». На основе этой метафоры можно создать весьма точное пред-
ставление о том, какова должна быть структура организации для
достижения необходимых результатов. Однако эта метафора далека
от совершенства. Например, она не учитывает областей, связанных с
человеческим фактором. Она необъективна, поскольку преувеличивает
значение рационального и структурного аспектов. Эта метафора иска-
жает реальность, поскольку организация - вовсе не механизм, и ее
нельзя сконструировать, построить, а потом управлять ею таким же
образом, как это можно делать с механизмом, сое юящцм из неодушев-
ленных частей.
Метафора по споен сути парадоксальна Она может порождать ве-
ликие идеи, способствовать 1лубочайшим прозрениям, вместе с тем
искажающим реальность, а новые представления, сформированные на
основе метафоры, могут обернуться заблуждением.
И все же, осознав это, мы можем мобилизовать истинную силу ме-
тафоры, чтобы предоставить ей возможность сыграть свою положи-
тельную роль в искусстве менеджмента. Любая теория по су ги — та
же метафора, поэтому нам становится понятно, что не существует со-
Глава 1. Введение
вершенных теорий, содержащих ответы на все вопросы. Нам стано-
вится понятно, '|то самое главное — овладеть искусством применения
метафоры, то есть научиться находить новые способы видения, пони-
мания и формирования ситуаций, которые мы хотим организовать и
которыми хотим управлять,
В последующих главах будет рассказано о гом, каким образом можно
ото! о достичь, вдумываясь в смысл некоторых метафор, в той или иной
степени раскрывающих природу организации Некоторые из этих мета-
фор развиваю! знакомые нам идеи, однако есть и такие, которые рас-
крывают перед нами новые горизонты Все вместе они демонстрируют,
как можно применять метафору для развития целого ряда вза-
имодополняющих и противостоящих друг другу идей и представлений,
а также учат нас в разнообразии идей искать выгоду и преимущества.
Так, например, вся глава 2 посвящена механистической метафоре,
рассматривающей организацию как механизм. В ней показано, как из
этого образа — образа мышления, кстати, — развивается организация
бюрократического типа. Если руководитель считает организацию ма-
шиной, то оп и выстраивает отношения в ней, и управляет ею как ма-
шиной, то есть неким агрегатом, состоящим из взаимосвязанных час-
тей, каждая из которых играет четко определенную роль в работе
целого. Порой такой принцип построения п управления организацией
оказывается весьма эффективным, однако иногда его применение при-
носит плаченные результаты Одна из основных проблем современно-
го управления состоит в том, что механистический способ мышления
столь глубоко укоренился в повседневных представлениях об органи-
зации, что стал препятствием на пути попыток построения организа-
ции каким-либо другим способом. Данная глава раскрывает перед нами
эту тенденцию и помогает усвоить иные, новые варианты мышления
Глава 3 посвящена проблемам организации в контексте метафоры
«организация как живой организм*. Эта метафора подчеркивает, что
у всякой организации, как и у живого организма, существуют жизнен-
но необходимые «потребности»; не менее важную роль играют и ее
взаимоотношения с внешней средой. Здесь мы приходим к понима-
нию, что подобно существованию различных видов живых организ-
мов, существуют и различные виды организаций, и бюрократический
вид лишь один из многих. Мы обнаруживаем, что каждому типу орга-
низации необходима своя определенная внешняя среда Перед нами
открываются различные стадии жизни организации, такие как рожде-
ние, рост, развитие, упадок и смерть, атакже возможные способы при-
способления организации к окружающей среде. Проводится анализ
отношений между видами организаций и эволюционными принципа-
16 Г. Морган. Имиджи организации
ми, прослеживаемыми в их экологической среде. Как и механистиче-
ская мет афора, новый образ помогает нам взглянуть и осмыслить орга-
низацию с неординарной точки зрения, и это внесло немалый вклад
в теорию современного управления.
В главе 4 мы попытаемся понять смысл еще одной метафоры Не
представить ли нам организацию в образе моэ1 а, органа, отвечающего
за все мыслительные процессы живого организма’ Эта метафора за-
ставляет нас сосредоточиться на важности процесса обработки инфор-
мации, обучения и мыслительной деятельности, то есть дает нам иную
точку зрения для понимания сущности современной организации.
В этой главе приводится также свод основных принципов построения
так называемых «обучающихся организаций».
Глава 5 посвящена организации в ракурсе метафоры «организация
как особая культура». Эта идея, пользующаяся в последние годы все
большим вниманием среди теоретиков организации и управления, ин-
тересующихся корпоративной культурой, предлагает нам еще один
путь построения организации и управления ею, когда руководство со-
средоточено на общих ценностях, идеях, убеждениях, нормах, ритуа-
лах и других системах коллективных представлений, направляющих
организационную жизнь.
В главе 6, используя метафору «организация как политическая си гу-
ация», мы обратим вате внимание на разнообразие интересов, конф-
ликты и борьбу за власть — все эти явления оказывают значительное
влияние на формирование организационной деятельности. Эта глава по-
священа исследованию организации как системы управления а также
тем факторам, которые формируют политику организационной жизни.
В главе 7 рассматривается более абстрактная метафора, а именно
организация как «духовная тюрьма»; смысл ее в том, что люди всегда
попадают в ловушку собственных мыслей, идей и представлений или
даже оказываются в плену своего подсознательного, Не отражает ли
предпочитаемый нами способ организации наши бессознательные пре-
дубеждения, касающиеся власти и контроля? Или это проявление по-
давленной сексуальности, страха смерти? Образ духовной тюрьмы
предлагает нам изучить жизнь организации, чтобы увидеть, не попали
ли мы, а если попали, то каким образом, в ловушку сознательных и
подсознательных психических процессов, нами же и запущенных.
В этой главе, помимо прочего, предлагается ряд важных идей, касаю-
щихся психодинамических аспектов организации и наиболее эффек-
тивных стилей управления.
В главе 8 исследуется еще один образ. На этот раз нам предлагается
представить себе организацию как некий поток, как постоянный про-
Глава 1. Введение
цесс изменений и преобразований, обладающий собственной логикой
и формирующий социальную жизнь. Здесь мы получаем представле-
ние о четырех типах подобной «логики» В сущности, это еще четыре
метафоры, описывающие процессы перемен Одна из них подчеркива-
ем что организация — это самопорождаюшая система, создающая себя
по своему образу и подобию Вторая использует идеи, полученные при
изучении проблем хаоса и сложности систем, рассматривая организа-
ционную жизнь сквозь призму так называемого образа противостоя-
щих друг другу «притягательных элементов». Третья метафора опи-
сывает организацию как результат кругооборота положи гельной и
отрицательной обратной связи А последняя метафора показывает, что
черты современной организации порождены диалектическими процес-
сами, в соответствии с которыми любое явление порождает свою соб-
ственную противоположность. Эти представления помогают нам ра-
зобраться в организационных переменах и научиться управлять ими,
а также сложить свое мнение о тех силах, которые формируют органи-
зацию на общественном уровне.
В главе 9 рассматривается мысль о том, что всякая организация есть
инструмент власти. В ней наше внимание обращается на потенциаль-
но эксплуататорский характер корпоративной жизни. В этой главе мы
найдем информацию о том, как организация зачастую использует сво-
их работников, общество, в котором она ведет свою деятельность, а
также всю мировую экономику в целом для достижения собственных
целей. Эта глава развивает положения главы 6, посвященной органи-
зации как политической системе, и помогает нам понять те аспекты
современной организации, которые обостряют отношения между ра-
бочими и руководством. Кроме того, в этой главе много внимания
уделено негативному воздействию глобальных корпораций на эко-
номику и общество. Эта метафора особенно ценна тем, что позволяет
взглянуть на организацию с точки зрения эксплуатируемых групп и
показывает, как одни и те же меры, которые представляются рацио-
нальными с одной точки зрения, могут оказаться вредоносными и по
характеру эксплуататорскими — с другой.
Основная мысль книги раскрывается постепенно, от главы к главе.
Каждая глава предлагает нам взглянуть на жизнь организации по-но-
вому, одновременно обогащая нас новыми ценными мыслями и вме-
сте с тем не выходя за рамки поставленной темы. Возможно, какие-то
метафоры покажутся читателю особенно интересными и достойными
внимания, а другие вызовут лишь раздражение. А возможно, противо-
речащие дру i другу метафоры покажутся в равной степени неопро-
вержимыми и привлекательными. Всякий раз новая метафора откры-
Г. Морган. Имиджи организации
вает перед читателем новые горизонты, невидимые с точки зрения пре-
дыдущей.
Итак, наша книга — это исследование, посвященное метафоре и ее
парадоксальной природе. Надеемся, читателю не будет слишком скучно
принять участие в этом исследовании. Понимание разнообразия то-
чек зрения — одно из важнейших качеств, жизненно необходимых для
эффективного менеджмента.
Главы 10,11 и 12 развивают эту мысль, демонстрируя, каким образом
можно применять идеи различных метафор в качестве инструмента уп-
равления. Глава 12 в общих чертах описывает более широкое примене-
ние метафорического мышления в нашем нестабильном мире.
Наша книга — это своего рода трактат, посвященный метафориче-
скому мышлению в теории и практике управления Все перечислен-
ные метафоры подобраны, чтобы проиллюстрировать самый широкий
спектр идей и представлений, имеющих отношение к менеджменту
Однако они отнюдь не исчерпывают существующие возможности
Автор книги приглашает читателя критически осмыслить прочитан-
ное и высказать свое мнение о действенности той или иной из пред-
ложенных метафор, а то и предложить свои собственные Ведь цель
книги — не навязать раз и навсегда установленную точку зрения, а при-
гласить к открытой дискуссии, которая поможет расширить ториэои-
ты нашего понимания проблем организации и управления
В этом отношении книга «Имиджи организации» во многом отли-
чается от других книг, посвященных проблемам управления Красной
нитью в ней проходит следующая мысль- метафора — есть та ось, во-
круг которой вращается наше «прочтение», понимание и формирова-
ние жизни всякой организации. Однако ни в коем случае эта мысль не
может быть низведена детого, чтобы отстаивать какую-либо единствен-
ную точку зрения. В искусстве управления не существует правильных
или неправильных теорий, но каждая из них проливает свет на одну из
сторон проблемы, при этом оставляя в тени остальные.
Средство справиться сэтим парадоксом и лает наша книга Она пред-
лагает образ мысли, жизненно необходимый для понимания сути и со-
здания организации и управления ею в постоянно меняющемся мире
Часть II
ОБРАЗЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
Последующие главы демонстрируют,
как работает метафорическое мышление
в развитии теории организации и управления.
В них содержатся рассуждения как о давно
известных и исследованных примерах
метафорического подхода, так и о новых
метафорах, открывающих перед нами
неведомые горизонты. Вместе взятые,
эти рассуждения демонстрируют,
как пользоваться инструментом метафоры,
чтобы генерировать целый ряд
дополнительных и параллельных,
то есть конкурирующих, идей,
проливающих свет на природу организации,
ее построение и управление ею
Глава 2
Механическое царство
Организация как механизм
Китайский мудрец Чжуан-цзы, живший в IV в. до и. э., рассказал та-
кую историю.
Как-то раз Цзы-гун, путешествуя по землям к северу от Хуан-хэ,
увидел старика, работавшего на своем огороде. Тот только что закон-
чил копать оросительную канаву и теперь спускался в глубокий коло-
дец, набирал воду в кувшин, нес к канаве и выливал в нее Труд был
изнурительным, а результаты невелики.
Увидев это, Цзы-гун сказал старику: «Я знаю, как оросить сотню
канав за день и не истратить при этом много труда. Не хотел бы ты
услышать, как это сделать?» Огородник распрямился, посмотрел на
него и спросил: «Как же это сделать?»
Цзы-гун ответил: «Возьми деревянный шест, с одного края тяже-
лый, а с другого легкий. С его помощью ты сможешь черпать воду так
быстро, что она польется потоком. Люди ниывают это "журавль”».
Гнев исказил лицо старика, и он воскликнул: «Мой учитель сказал,
что тот, кто пользуется машиной, сам работает как машина. А у того,
кто работает как машина, сердце становится машиной. Тот же, кто но-
сит в груди машину вместо сердца, теряет простоту. А ют, кто теряет
простоту, не знает, к чему стремится его душа. Незнание склонности
души противоречит чувству справедливости. Ты думаешь, мне неиз-
вестно то, о чем ты мне тут толкуешь? Но мне было бы просто стыдно
пользоваться этим».
Если бы этот старик оказался в современном мире, он, наверно, был
бы потрясен увиденным. Сегодня техника играет исключительно важ-
ную роль фактически в каждой области нашего существования. Она в
тысячи раз увеличила производительность труда, однако ее роль не ог-
раничивается только этим, поскольку она формирует почти что все сфе-
ры нашей жизни. Спор, когда-го произошедший между Цзы-гуном и
стариком, все еще продолжается. Многие считают, что механизация при-
несла человечеству только пользу, поскольку именно благодаря ей мы
Глава 2. Механическое царство
возвысились над природой, превратившись из ее соперника в ее власте-
лина Однако найдется немало людей, кю всгал бы на сторону старика
По их мнению, предвидение старика об отчуждении человека прояв-
ляется вновь и вновь в самых разнообразных формах. Противники ме-
ханизации понимают, какую высокую цену человечество заплатило за
технический прогресс, выразившийся в переходе от ремесленного про-
изводства к фабричному, в разрастании городов и исчезновении сель-
ской жизни, в общем упадке состояния окружающей среды, в унижении
человеческого духа агрессивным рационализмом.
Но какого бы мнения мы ни придерживались, мы не можем оспо-
рить правоту старика относительно вездесущего и настырного влия-
ния машин панашу жизнь. На протяжении столетий применение тех-
ники стремительно меняло саму природу производства и оставляло
свой неизгладимый след в мыслях и чувствах, в воображении и духов-
ной жизни человека. Ученые создали механистическое объяснение
природы, а философы и психологи разработали механистические тео-
рии человеческого разума и повеления. Постепенно мы привыкли ис-
пользовать понятие механизма в качестве метафоры для понимания
самих себя и общества и перекраивать окружающий мир в соответ-
ствии с механистическими принципами.
Именно в принципах современной организации эти тенденции вы-
ражены наиболее ярко.
Например, мы привыкли к тому, что многие из учреждений работа-
ют с точностью часового .механизма. Люди приходят на работу в точно
назначенное время, выполняют заранее определенные действия, ухо-
дят на перерыв и возвращаются назад опять в строго назначенное вре-
мя и так работают до конца рабочего дня Во многих организациях люди
работают посменно, и работа продолжается беспрерывно двадцать че-
тыре часа в сутки, и так день за днем, круглый год. Нередко рабочие
обязанности чрезвычайно механистичны и однообразны. Все, кто имел
случай видеть поточное производство пли любую крупную «офисную
фабрику», где люди заняты работой с документами, например страхо-
выми исками, налоговыми декларациями или банковскими чеками,
замечали, что деятельность таких организаций похожа на работу ме-
ханизма. Эти фирмы построены по принципу механизма, более того,
работники таких организаций должны вести себя так, как если бы они
были винтиками или колесиками машины.
Рестораны быстрого питания и сервисные организации различно-
го рода работают на основе тех же принципов, каждое действие в та-
кой компании заранее распланировано с точностью до минуты, даже
в тех ситуациях, где предполагается личный контакт. Работников, как
Г. Морган, Имиджи организации
правило, обучают работе с клиентами в соответствии с детально раз-
работанными инструкциями, а затем контролируют каждое их дей-
ствие. Даже самая непринужденная улыбка, приветствие, случайно
брошенная фраза или предложение продавца нередко окачиваются
продуманным элементом политики фирмы и тщательно о сработаны
с тем, чтобы производить впечатление непосредственности Листок
контроля за работой, используемый в одном из знаменитых рестора-
нов быстрого питания для контроля работы сотрудников (табл. 2.1),
показывает, до какой степени даже такое простое действие, как об-
служивание клиента, можно механизировать, контролировать и оце-
нивать механистически.
Машины, механистическое мышление
и происхождение организации
бюрократического типа
Организации, разработанные и функционирующие на основе меха-
нистических принципов, сегодня принято называть бюрократически-
ми Однако бюрократизированы в той или иной степени большинство
существующих организаций, поскольку именно механистический
стиль мышления сформировал основные представления о том, какой
должна быть организация. Скажем, когда мы говорим об организации,
мы, как правило, имеем в виду некую систему упорядоченных отно-
шений между четко определенными частями, имеющими некие задан-
ные функции. Хотя в наших рассуждениях об организации образ ма-
шины может быть и не выражен открыто, мы все равно имеем в виду
отношения, построенные по типу механизма Мы рассуждаем об орга-
низации как о машине, а значит, и ожидаем, что она будет работать,
как машина: упорядоченно, эффективно, надежно и предсказуемо.
В некоторых обстоятельствах, речь о которых пойдет в заключитель-
ной части этой главы, механистическая модель организации может
оказаться основой эффективной деятельности. Однако при других
обстоятельствах она может привести к неудаче. Именно поэтому так
важно разобраться в том, каким образом и при каких обстоятельствах
мы оказываемся во власти механистического мышления, а также как
именно MHouie популярные теории и общепринятые идеи о принци-
пах организации поддерживают этот стиль мышления. Одной из са-
мых важных задач для многих организаций сегодня является замена
подобного сщля мышления свежими идеями н новыми подходами,
некоторые из которых будут представлены в последующих главах.
Глава 2. Механическое царство
23
Таблица 2 1 Листок контроля за работай обслуживающего персонала,
используемый для оценки работы в ресторане быстрого питания
Приветствие клиента Да Нет
1. Работник улыбается
2. Работник искренне приветствует клиента
3 Работник вступает в зрительный контакт
Прием заказа Да Нет
1 Обслуживающее лицо прекрасно знает меню [может принять заказ, не заглядывая)
2 Клиенту не приходится повторять заказ дважды
3 Обслуживающее лицо запоминает небольшие заказы (3-4 блюда), не записывая их
4 Обслуживающее лицо, стремясь увеличить заказ, предлагает блюда ненавязчиво
Другие характеристики
Составление заказа Да Нет
1. Заказ составляется в соответствии с утвержденной в организации последовательностью
2 Блюда гриль подаются в первую очередь
3. Напитки наливаются по принятой в организации схеме
4 Количество льда соответствует определенной норме
S Форма чашки строго соответствует характеру напитка
Б Напитки наливаются до строго определенного уровня
7 Бутылки с напитками закрываются пробкой
8 Чашки должны быть девственно чисты
9 Кофе доставляется строго вовремя
Ю Кофе наливается до строго определенного уровня
Другие характеристики
Доставка заказа Да Нет
1 Заказ упаковывается по правилам
2 Пакет заворачивается дважды
3. Если клиент заказывает еду за столиком, заказ приносится на пластиковом подносе
4 Поднос обязательно накрывается салфеткой
5 Блюда клиенту подаются в строго определенной манере
Другие характеристики.
Г. Морган. Имиджи организации
24
Окончание табл 2 1
Просьба оплатить заказ и получение платы Да Нет
1 Сумма оплаты произносится отчетливо и громко
2 Сумма полученных денег произносится четко
3 Сдача отсчитывается вслух
4. Сдача отсчитывается быстро и правильно
5 большие счета оставляются на кассе до тех пер, пока не отдана сдача
Другие характеристики.
Выражение благодарности клиенту и приглашение продолжать пользоваться услугами ресторана Да Нет
1 Благодарность произносится всегда
2. Благодарность звучит искренне
3 Зрительный контакт с клиентом присутствует
4 Работник приглашает клиента продолжать пользоваться услугами ресторана
Другие характеристики
А теперь, предлагаем ва.м вернуться к тому времени, которое пред-
шествовало развитию механистического представления об органи-
зации.
Истоки организации,
основанной на механистических принципах
Создание организации редко является самоцелью. Как правило, орга-
низация создается ради достижения каких-либо других целей. Это от-
ражено в происхождении слова «организация» от греческого «органон»,
означающего средство или инструмент. Поэтому неудивительно, что
такие понятия, как задачи и цели, являются фундаментальными поня-
тиями в концепции всякой организации, поскольку средства и инст-
рументы — это механические устройства, изобретаемые и совершен-
ствуемые для выполнения целенаправленных действий.
Эта инструментальность организации прослеживается в дошедших
до нас сведениях о деятельности самых ранних формальных организа-
ций, с помощью которых создавались великие пирамиды и великие
империи, великие церкви и великие армии. Тем не менее лишь с изоб-
ретением и распространением машин, в частности в эпоху промыш-
ленной революции в Европе и Северной Америке, понятие организа-
ции стало принимать механистический характер. Использование
Глава 2. Механическое царство
машин, особенно в промышленности, вынуждало организации приспо-
сабливаться к потребностям этих машин
Если внимательно изучить характер перемен, что произошли в прин-
ципах организации в период промышленной революции, то обнару-
жится ярко выраженная тенденция ко все большей бюрократизации и
упорядочению жизни в целом.
Мастеровым, имевшим свои семейные мастерские, и квалифициро-
ванным ремесленникам пришлось отказаться от самостоятельной дея-
тельности на дому или у себя в цеху и заняться менее квалифицирован-
ным трудом па фабриках. Тогда же владельцы фабрик и инженеры стали
постепенно осознавать, что для эффективной эксплуатации новых ма-
шин необходимо произвести значительные перемены в организации тру-
да и контроле за его выполнением. Стало вводиться разделение труда на
рабочих местах, превозносимое шотландским экономистом Адамом Сми-
том в его книге «Процветание нации» (1776), по мере того как промыш-
ленники искали все новые способы повышения эффективности труда,
все больше отраничивалась свобода действий работников и все более
усиливался контроль над ними; все больше усиливалась интенсифика-
ция и специализация труда. Тогда же стали вводиться новые процедуры
и правила, призванные повысить дисциплину средн работников и при-
учить их к новым строгим порядкам фабричною производства.
Немало порядков было заимствовано из армии, которая, начиная
по крайней мере с эпохи Прусского короля Фридриха Великого, явля-
ла собой прототип механистической организации в чистом виде, Фрид-
рих, стоявший у власти с 1740 по 1786 г., получил от своего предше-
ственника армию, состоявшую цз преступников, нищих, иностранных
наемников и рекрутов, служить не желавших; короче говоря, эта ар-
мия представляла собой неуправляемый сброд, Однако Фридрих был
твердо намерен изменить сложившееся положение и принялся за ре-
формы. Многое он позаимствовал от римских легионов и реформиро-
ванных европейских армий XVI в.; кроме того, имели место и его соб-
ственные нововведения, на многие из которых его вдохновили
механические изобретения того времени,
В частности, Фридрих обожал автоматические игрушки, например
механических человечков, и старясь превратить свою армию в надеж-
ный и эффективный инструмент, он провел ряд реформ, реальной це-
лью которых было сделать из своих солдат некое подобие автоматов.
В рамках военной реформы он ввел ранги и форму, он распространил и
стандартизировал инструкции, а также повысил специализацию задач
и расширил использование стандартного снаряжения, Фридрих создал
и ввел особый командный язык, а также систематические тренировки,
2g Г- Морган. Имиджи организации
включавшие в себя армейскую муштру. Цель Фридриха состояла в пре-
вращении армии в эффективный механизм, действующий посредством
объединения в единое целое стандартных частей. Муштра позволяла
создавать эти части практически из сырого, необученного человеческо-
го материала, а потому при необходимости они были легко заменяемы,
что было существенно важно в период военных действий Чтобы быть
уверенным, что его военная машина будет беспрекословно повиновать-
ся приказам, Фридрих придерживался идеи, что солдаты должны боль-
ше бояться собс । венных офицеров, чем врагов А для того, чтобы обес-
печить разумность использования своей военной машины, он разделил
совещательные и командные функции, отделив специалистов-советни-
ков (ш габ) от командования, с тем, чтобы они могли заниматься разра-
боткой военных операций. Со временем были проведены дальнейшие
усовершенствования, включая децен гралиэашгю управления войсками
для создания большей независимости отдельных частей в различных
боевых ситуациях
Многие из этих идей оказались весьма полезны для разрешения про-
блем, вызванных развитием фабричных систем производства, и посте-
пенно были усвоены в XIX в, когда промышленники пытались найти
такие организационные формы, которые лучше всего подходили бы
машинным технологиям производства Таким образом, внедрение но-
вых технологий сопровождалось и усилением механистичности чело-
веческого мышления и поведения Оргашпации, использовавшие ма-
шины, сами становились все более и более похожими на машины.
Мечты Фридриха Великого о «механистичной» армии постепенно ста-
новились реальностью на фабриках и в конторах
В XIX в. было сделано несколько попыток упорядочить и вопло-
тить в жизнь те идеи, которые могли бы способствовать более эффек-
тивной организации управления трудовым процессом. Так, за описа-
ниями преимуществ разделения труда, разработанных Адамом Смитом,
последовала организованная Эли Уитни в 1801г. публичная демонст-
рация широкой общественности работы поточного производства. Он
использовал в качестве примера сборку ружей из груды взаимозаме-
няемых частей. В 1831 г. Чарльз Бэббидж, изобретатель одной из са-
мых ранних моделей математического компьютера, опубликовал ра-
боту, посвященную научному менеджменту, где особое внимание он
уделил планированию и правильному разделению труда. Однако толь-
ко в начале XX в. эти идеи были обобщены в комплексную теорию
организации и управления.
Значительный вклад в эту теорию внес немецкий социолог .Макс Ве-
бер; именно он первым провел параллель между механизацией промыш-
Глава 2. Механическое царство
ленное । и и распространением бюрократических форм организации. Он
заметил, что подобно тому, как применение машин упорядочивает про-
цесс производства, так и бюрократические формы организации упоря-
дочивают процесс администрирования В его работах представлено пер-
вое всестороннее описание бюрократии как формы организации,
достигающей точности, четкости, быстроты исполнения, порядка н эф-
фективности посредством создания жесткою разделения заданий, иерар-
хического контроля и детально разработанных правил и инструкций
Так как Вебер был социологом, то особый его интерес вызывали
возможные иоследствия распространения бюрократии, он, как и ста-
рик из рассказа Чжуан-цзы, был обеспокоен тем, как именно отразит-
ся процесс бюрократизации на жизни человека в обществе него инди-
видуальности. Он понимал, что бюрокрлический подход способен
практически каждую сторону человеческой жизни сделать монотон-
ной и механистичной, подавляя человеческий дух и способность к не-
принужденным поступкам и действиям. Он видел, что бюрократиза-
ция может иметь крайне тяжелые последствия, поскольку она тормозит
развитие более демократичных форм организации Все его работы,
посвященные бюрократии, пронизаны духом скептицизма (в главе 9
мы более подробно остановимся на этом).
Существенный вклад в развитие теории организации внесла группа
теоретиков и практиков менеджмшгга из Северной Америки и Евро-
пы, заложивших основу теории так называемого «классического ме-
неджмента* и «научного менеджмента». В отличие от Вебера, они были
твердыми сторонниками бюрократизации и все свои силы отдавали
разработке четких принципов и методов, посредством которых можно
создать организацию подобного типа. Если теоретики классического
менеджмента сосредоточились на разработке принципов тотальной
организации, то теоретики научного менеджмента занимались разра-
боткой принципов организации рабочих месг. Именно благодаря иде-
ям этих теоретиков многие из механистических принципов организа-
ции укоренились в повседневном мышлении.
Теория классического менеджмента:
построение бюрократической организации
Типичными представителями этого направления были француз Анри
Файоль, американец Ф. У. Муки и англичанин Кол Линдол Урвик. Все
они интересовались проблемами практического менеджмента н стре-
мились обобщить опыт тех организации, которым удалось достичь ус-
пеха, а также предоставить возможность другим организациям восполь-
зоваться им. Суть их представлений заключается в следующем:
_ Л Морган. Имиджи организации
28 . L-1L- . I . । _ -L-W.--.W1_ Д!—
менеджмент — это процесс планирования, организации, отдачи при-
казов, координации и контроля. На основе их работ развились многие
современные методы управления, например управление по задачам
(МВО), планирование, программирование, бюджетные системы
(PPBS), а также ряд других методой, в основу которых положены ра-
циональное планирование и контроль Для систематизации своего уче-
ния каждый из этих теоретиков использовал сочетание военных и ин-
женерных принципов, В табл 2.2 обобщаются некоторые из основных
принципов классической теории менеджмента.
Таблица 2.2. Принципы теории классического менеджмента
Совет дирек- торов
Отдел исследо- ваний и разра- боток Конст- руктор- отдел Произ- водство Отдел кадров Отдел продаж Финансо- Юриди ческий отдел
Применение этих принципов на практике приводит к построению
такого топа организации, который укладывается в хорошо известную
схему (рис. 2.1)- это система четко определенных рабочих мест и долж-
ностей, организованных в иерархическом порядке с точно очерченны-
ми ветвями управления и линиями подачи информации. Беглого взгля-
да на эту схему достаточно, чтобы стало ясно' теоретики классического
менеджмента строили организацию по образу и подобию машины.
Когда инженер создает механизм, он разрабатывает систему вза-
имозависимых частей, собранных в определенной последовательности
и скрепленных в четко определенных точках жесткости. Теоретики
классического подхода строили организацию на основе этих же прин-
ципов. Они представляли себе организацию как некую систему, со-
стоящую из отдельных частей' функциональных отделов, таких как
производственный отдел, отделы маркетинга, финансов, отдел кадров,
конструкторский отдел, которые в свою очередь дробятся на систему
чет ко определенных должностей пли рабочих мест. Рабочие обязан-
ности взаимно дополняют друг друга и взаимосвязаны посредством
скалярной цепочки власти, которую можно определить классическим
изречением «один человек — один начальник».
Организационная структура, разработанная на основе этих прин-
ципов, должна действовать четко, что обеспечивается системой пол-
номочий, например в форме рабочих обязанностей и в праве отда-
Глава 2. Механическое царство
Совет директоров
Схема А Организационная структура фирмы
а обрабатывающей промышленности
| Президё
I Директор I
| производства |
| Начальник цеха Nil| | Начальник цеха 1
Техноло- гический отдел закупок Обраба- тывающий Отдал кон- троля ЗВ качеством продукции Отдел I Отправки ! готовой ' 1 продукции , Админи- страция
плани- рования Админис- тратмено- хоэяйст- ввнный Кузнеч- ный цех Штампо- вальный Обраба- тывающий и сверлиль- ный цех Сборочный цех№1 Сборочный цех N9 2
Схема Б
Подробная структура производственного
предприятия
Г. Морган. Имиджи организации
вать приказы и требовать повиновения. Системы полномочий выпол-
няют роль точек жесткости и координируют деятельность организа-
ции, ограничивая действия в одном направлении и поддерживая их в
других. Уделяя особое внимание системе осуществления власти и
общему процессу руководства, поддержанию дисциплины и принци-
пам подчинения личности общим интересам, теоретики классиче-
ского подхода стремились добиться гарантии, чтобы любой приказ,
спущенный сверху, шел по каналам организации определенным пу-
тем и достигал точно определенной цели.
Единство власти- работник получает приказы только от oxnoi о началь-
ника. Скалярная цепочка, цепочка полномочий от начальника к подчинен-
ному сверху вниз, эга цепочка, возникающая на основе принципа единства
власти, используется как капал для подачи информации и приказов Пре-
дельный объем ответственности: число людей, подотчетных одному лицу,
да: руководство должно стремиться к достижению определенной степени
специализации, с тем, чтобы выполнять задачи, поставленные перед орга-
полномочиями и ответственностью. Бессмысленно делать сотрудника от-
лолжнн в некоторой степени присутствовать,ас-пень централпзацни варьи-
руется с тем, чтобы оптимизировать использование способностей персона-
ла. Дисциплина: повиновение, усердие, оперта, манеры и внешние знаки
взаимного уважения в соответствии с принятыми правилами п обычаями.
Подчинение личных интересов общим- досшгается твердостью, соб-
ведливос, по не чрезмерное вознаграждение, не нарушающее нормы мо-
рали. Стабильность пребывания в должности: способствует развитию
способностей работника. Поддержка корпоративного духа способствует
И сегодня они находят широкое применение.
Глава 2. Механическое царство
На схеме А представлена организация, построенная по принципу
функциональной специализации. Каждый функциональный отдел
обладает собственной иерархической моделью организации Схема Б
демонстрирует особенности производственного предприятия. Обрати-
те внимание на цепочку власти, идущую сверху вниз. Из любой точки
нижней части иерархии существует только одни путь наверх, что от-
ражает принцип единства власти, состоящий в том, что каждый под-
чиненный имеет только одного начальника Пример обозначен жир-
ной линией. Также нам хотелось бы обратить внимание на различные
«предельные объемы ответственности». Предельный объем ответст-
венности руководителя на схеме А равен семи У начальника кузнеч-
ною цеха на производственном предприятии (схемы А и Б) предель-
ный объем ответственности равен двенадцати Удиректора производства
предельный объем ответственности равен трем. Заметьте, что консуль-
тативные или функциональные отделы (например финансовый отдел,
отдел кадров, юридический отдел, отдел исследований и разработок)
не располагают прямыми полномочиями управления «линейными»
отделами, такими, например, как производственный отдел
Эти принципы являются основополагающими как для централизо-
ванной бюрократии (рис 2.1), так и для модифицированной формы
организации, в которой различным отделам разрешается работать, со-
храняя частичную самостоятельность, под общим наблюдением и кон-
тролем лиц, наделенных широкими полномочиями. Как военные вве-
ли децентрализацию с тем, чтобы части могли самостоятельно находить
выход из положения в трудных боевых условиях, так и теоретики клас-
сического менеджмента признали важность примирения противоре-
чивых требований централизации и одновременной децентрализации
для сохранения необходимой гибкости составляющих частей крупной
организации.
Навыки установления такою рода децентрализации значительно
усовершенствовались в XX в., благодаря развитию таких методов, как
управление по задачам (МВО), бюджетные системы (PPBS), а также
благодаря созданию сложных административных информационных
систем (MIS), которые нередко применяются для введения контроля
типа «верх-низ» и сторонниками которого являются теоретики клас-
сического подхода. Например, формы управления задачами часто ис-
пользуются для внедрения в организации механистических систем
целей и задач, в дальнейшем применяющихся для осуществления кон-
троля за направлением, которое менеджеры и работники могут при-
дать организации, например посредством утверждения производствен-
ных задач, соответствующих данным целям и различным бюджетным
Г. Морган. Имиджи организация
32 ' —е!~~
системам. Сегодня компьютеризированные информационные систе-
мы предоставляют возможность проводить практически всестороннее
наблюдение и контроль за выполнением работы.
Таким образом, под прикрытием современных идей представления
теоретиков классического менеджмента продолжают существовать.
Часто это происходит в результате того, что люди, создающие новые
системы управления, привыкли воспринимать организацию в механи-
стическом ключе н не имеют понятия, что существуют и другие спосо-
бы организации трудового процесса, например для развития навыков
обучения п исследования в организации (глава 4) или для создания
корпоративной культуры и системы организационной демократии
(главы 5 и 6).
Теоретики классического менеджмента и методов современного
применения его идей делают основной упор на то, что организация
может И должна быть рациональной системой и работать в самом эф-
фективном режиме. Хотя многие менеджеры считают такую систему
идеалом, к которому следует стремиться, на деле это осуществить не
так-то upoc ю. поскольку приходится работать с людьми, а нес неоду-
шевленными винтиками и колесиками.
Не следует забывать, что теоретики классического подхода мало
внимания уделяли человеческому аспекту организации. Несмотря па
то. что они часто говорили о важности лидерства, инициативы, добро-
желательности. объективности и поддержки корпоративного духа и
ряда других факторов, влияющих на человеческую мотивацию, орга-
низация как таковая в основном понималасьими как техническая про-
блема Они признавали необходимость равновесия и гармонии между
человеком и техникой при правильном подборе персонала и сто обу-
чении, однако своей главной задачей они считали разработку таких
методов, которые заставили бы людей соответствовать требованиям
организации механистического типа.
Именно за это их нередко подвергали критике и продолжают кри-
тиковать по сей день. Однако это не мешает современным руководите-
лям и консультантам по менеджменту придерживаться все той же пред-
взятой точки зрения. Одним из свежих примеров живучести этих идей
является «движение модернизации», прокатившееся по Северной
Америке и большей части Европы в 1990-е гг. Сознавая, что бюро-
кратические формы организации, делающие основной упор на жесткое
разделение на отделы, сами себя изжили, это движение разработало
новый механистический дизайн, положив в основу организации вме-
сто бюрократических функций основные деловые процессы. Так же
как п в старой классической теории, основным допущением здесь яв-
Глава 2. Механическое царство
ляется идея о том, что если технология разработана правильно, чело-
веческий фактор сам организуется, притрется и встанет на место. Нет
необходимости говорить, что это происходит далеко не всегда. В ре-
зультате движению модернизации пришлось столкнуться с геми же
проблемами, с которыми не сумели справиться старые принципы клас-
сического менеджмента. На пути процесса модернизации нередко вста-
ет человеческий фактор, и результаты оказываются плачевными.
Научный менеджмент
Теоретики классического менеджмента подхватили и развили многие
из тех принципов, которые были разработанные еще Фридрихом Ве-
ликим в его строительстве идеальной военной организации. Многие
же из его принципов привлекли внимание другого великого Фридри-
ха, основателя так называемой теории организации, а именно Фрид-
риха Тейлора. автора учения, которое сегодня известно нам под назва-
нием научною менеджмента.
Тейлор был простым американским инженером и по характеру че-
ловеком пылким, особенно если что-нибудь задевало его за живое. Он
умер в 1915 г., заработав репу гацию главно: о «врага рабочего класса»,
а в 1911 г. ему пришлось защищать свою систему перед комитетом ниж-
ней палаты конгресса США. Несмотря на то, что его более чем кого-
либо другого подвергали критике и злословию, именно его работы
оказали самое сильное влияние па развитие теории организации. Его
принципы научного менеджмента оставались краеугольным камнем
организации труда на протяжении первой половины XX в., и во мно-
гих отраслях остаются таковыми вплоть до сегодняшнего дня.
В основу своей теории Тейлор положил пять простых принципов,
которые можно сформулировать следующим образом.
1. Всю ответственность за организацию труда возложить на ме-
неджера. Другими словами, все вопросы, касающиеся планиро-
вания и проектирования, должен решать менеджер, а рабочий —
лишь выполнять поставленные задачи.
2. Применять научные методы для определения наиболее эффек-
тивного способа выполнения работы и строить рабочее задание
на основе полученных результатов, четко определяя, каким
именно образом должна выполняться работа.
3. Проводить отбор кадров, назначая тех, кто способен панлучшим
образом справляться с работой.
4. Проводить обучение рабочих для достижения эффективности их
действий.
Г. Морган. Имиджи организации
34 —- —" L.n-l»^>.4L" '
5 Контролировать правильность порядка трудовых операций и эф-
фективное достижение заданных результатов
Тейлор настаивал на том, что при применении этих принципов не-
обходимо проводить хронометраж труда и на основе полученных дан-
ных анализировать и стандартизировать трудовые действия Для
выработки оптимального порядка выполнения работы ею научный
подход требовал внимательного изучения и измерения лаже самых
рутинных операций. В системе Тейлора даже такие работы, как подъем
чугуна в чушках или копание земли лопатой, становились предметом
научного исследования Он соединял в себе мироощущение инженера
и болезненную страсть контролировать все н вся
Знаменитые модели подхода Тейлора к научной организации труда
увековечены вмногочисленных мануфактурных фирмах, торговых орга-
низациях и офисах Рассмотрим, к примеру, сеть ресторанов быстрого
питания, торгующих гамбургерами, пиццей и другими стандартными
продуктами На этих предприятиях работа организована таким обра-
зом, что заранее продумана каждая, даже самая, казалось бы, незначи-
тельная деталь Для четкой организации труда был проведен анализ всего
процесса производства, найден самый эффективный порядок осуществ-
ления действий, а затем весь процесс был разбит на отдельные узкие
служебные функции, которые были распределены между специально
обученными для этого людьми. На таких предприятиях «мыслитель-
ный процесс» осуществляют менеджеры, а «рабочий процесс» произво-
дится работниками Листок контроля за работой обслуживающего пер-
сонала, представленный в табл. 21, является прекрасной иллюстрацией
тейлоровского подхода к управлению, демонстрируя, каким образом
такая простая работа, как прием заказа и обслуживание клиента в рес-
торане быстрого питания, может быть разбита на множество операций,
каждая из которых поддается наблюдению и оценке Тейлор был бы
доволен такой четкой системой оценки труда
Тот же подход к организации труда можно найти и в традиционных
формах поточного производства, а также в тех производственных про-
цессах, которые жестко контролируются компьютерной технологией
Здесь идеи Тейлора встроены в саму технологию, превращая рабочих
в обслугу или дополнение к машинам, которые полностью диктуют и
организацию, и темп труда.
Принципы Тейлора также оказали значительное влияние на органи-
зацию офисного труда посредством «организации и методов» и «изуче-
ния трудового процесса», в результате чего рабочие задания были раз-
биты на отдельные компоненты, распределяемые между работниками.
Например, в механизированных системах обработки заявлений о вы-
Глава 2 Механическое царство
—— - -яая , „ _ _ . 35
плате страхового возмещения в обязанности одного работника входит
проверка правомерности иска, другой собирает данные для оценки, а
третий проводит саму оценку, ит д Применяемые систематически, пять
принципов Тейлора привели к развитию «офисных фабрик», где каж-
дый работник занят выполнением лишь части большого процесса и вы-
полняет свою узкоспециализированную работу в соответствии с рабо-
чим графиком и требованиями организации труда
Научная организация труда Тейлора произвела огромный эффект на
фабриках и заводах Она значительно повысила производительность
труда, однако при этом ускорив замену квалифицированных мастеро-
вых неквалифицированными рабочими Внедрение методов научного
менеджмента оказалось одновременно и блаютворцым, и пагубным,
поскольку рост производительности происходил за счет рабочих, кото-
рые превращались н своего рода придатки к машинам, как это происхо-
дило с солдатами в армии Фридриха Великого сто пятьдесят лет назад
Эта тенденция приобрела значительный размах и сегодня нередко оп-
ределяется словом «макдонализация» нельзя не обратить внимания, как
организационные принципы, лежащие в основе организации сети рес-
торанов быстрого питания McDonald’s, с их упором на производитель-
ность во что бы то ни стало, предсказуемость, контроль и неквалифици-
рованный труд (часто определяемый как мактруд), становятся образцом
для организации всего общества Принципы, пропагандируемые фило-
софией Тейлора и получившие дальнейшее развитие и усовершенство-
вание в системе McDonald’s и других ресторанах быстрого питания, на-
шли применение и в организации работы больниц, фабрик, розничных
торговых фирм, в школах, университетах и других учреждениях, стре-
мящихся рационализировать свою деятельность
Проблемы, вызываемые подобными методами организации труда,
стали очевидны с первых же шагов их применения Например, когда
Генри Форд ввел свою первую конвейерную линию для производства
«Модели Т», текучесть рабочей силы составила 380% за год. Лишь
удвоив зарплату и доведя ее до знаменитых «пяти долларов в день»,
он смог стабилизировать ситуацию и убедить рабочих принять новую
технологию Большинство рабочих считают работу на конвейере скуч-
ной и отвратительной, Рабочий цикл, как правило, очень короток, от
рабочих иногда требуют выполнять работу, состоящую из семи или
восьми операций в период сорок или пятьдесят секунд, при продол-
жительности рабочего дня семь или восемь часов, или пятидесяти не-
дельвгод Когда в конце 1960-х гг руководство General Л/Ьгогсрешило
повысить производительность труда на заводе в Лордстауне, во время
пика этой технологии, скорость конвейерной линии была поднята от
Г. Морган. Имиджи организации
36 1 - - ’-Ш . -1 ' . —!-Д_ —
производства 60 машин до 100 в час. При таких темпах некоторые ра-
бочие имели всего лишь тридцать шесть секунд, чтобы выполнить до
крайней мере восемь различных операций.
Отделение планирования и организации труда от исполнения не-
редко определяют как самый вредоносный и влекущий наиболее серь-
езные последствия принцип в подходе Тейлора к управлению, посколь-
ку этот принцип как бы «раскалывает» цельность работника па руки и
мозг Тейлор любил повторять своим рабочим: «От вас никто не тре-
бует, чтобы выдумали. За это здесь платят другим». Живые мужчины
и женщины были для него лишь «рабочие руки», или «рабочая сила»,
которая была нужна дли того, чтобы организационная машина могла
работать. Чтобы труд был дешев, обучение - простым, трудовой про-
цесс легко контролировался, а работника всегда можно было заменить
другим работником, сам процесс труда также был максимально упро-
щен. Подобно тому как система массового производства требовала,
чтобы изделие собиралось из взаимозаменяемых детален, гак и систе-
ма Тейлора рационализировала организацию рабочих мест таким об-
разом, чтобы их можно было «укомплектовывать» взаимозаменяемы-
ми рабочими
Со временем подход Тейлора был значительно расширен и усовер-
шенствован; наиболее заметный вклад в него внесло разви гие так на-
зываемых франчайзинговых систем, перед ко горыми была поставлена
задача обеспечения однородной продукцией и услугами посредством
децентрализованных операций, а также прибегнув к помощи эргоно-
мики, — науки, изучающей расход энергии на рабочем месте. Любо-
пытно, что принципы Тейлора ухитрились преодолеть идеологические
барьеры и широко применялись не только в капиталистических стра-
нах, но и в бывшем СССР и странах Восточной Европы. Это значит,
что тейлоризм может применяться и как средство увеличения прибы-
ли, и в качестве инструмента для обеспечения эффективного контро-
ля на рабочем месте. Хотя некапиталистические страны и учреждения
отнюдь не склонны отказываться от прибыли, тейлоризм в этих усло-
виях оказался особенно привлекателен тем, что позволял удерживать
в руках все нити власти и контроля.
Несмотря на то, что к Тейлору принято относиться как к элодею,
породившему демона научной организации труда, важно понимать,
что на самом деле он был всего лишь частью мощной социальной тен-
денции, направленной на машинизацию нашей жизни в целом. На-
пример, сегодня мы можем обнаружить принципы, лежащие в осно-
ве тейлоризма, на футбольном поле и на спортивной дорожке, в
гимнастическом зале и даже в том, как мы пытаемся рационализиро-
Глава 2. Механическое царство
вать и упорядочить цату личную жизнь. Тейлор определил тенден-
цию к механизации, специализации и бюрократизации, в которой
Макс Вебер увидел могучую социальную силу. Как правило, прин-
ципы тейлоризма находят свое применение в процессе управления
рабочей силой. Однако не многие ли из нас навязывают некоторые
формы тейлоризма самим себе, своему образу жизни? Не в согласии
ли с этими принципами происходит процесс обучения или развития
определенных умственных способностей и навыков или тренировки
чела, чтобы оно соответствовало нашим представлениям о красоте?
Мы часто думаем о себе и относимся к самим себе так, как если бы
мы были машинами — и тут работает все тот же механизм, что сделал
философию тейлоризма столь мощной силой.
Но выдающаяся черта тейлоризма вовсе не в том, что Тейлор сде-
лал попытку создать организацию людей, работающую по образу и
подобию машины, но то, насколько далеко он продвинулся в своих
начинаниях. Предполагалось, что рабочие Тейлора будут столь же на-
дежными, предсказуемыми и неутомимыми, как и роботы, которые
сегодня их заменяют. Исторический ход событий показывает, что Тей-
лор опередил свое время. Его принципы научной организации труда
прекрасно работают там, где не люди, а роботы являются главной
производительной силой, а организация действительно превращает-
ся в огромный механизм.
Сильные и слабые стороны метафоры
«организация как механизм»
«Намечай цель и иди к ней».
«Организуй рационально, действенно и четко».
«Продумывай мельчайшую деталь, чтобы каждый ясно понимал, что
ему надо делать».
«План, организация и контроль, контроль и еще раз контроль».
Эти идеи, как и многие подобные им, глубоко укоренились в наших
представлениях об организации и оценке организационной деятель-
ности, Для многих кажется естественным и, пожалуй, единственно
возможным способом осуществлять руководство формированием
структуры четко определенных действий, жестко объединенных ком-
муникационными связями, координацией и контролем. Поэтому, строя
организацию, руководители, как правил о, создают формальную струк-
туру рабочих мест, на которые затем помещаются люди. Когда осво-
бождается рабочее место, руководители обычно говорят, что надо «за-
3g Г. Морган. Имиджи организации
полнить вакансию». Большинство обучающих и образовательных про-
грамм обучают нас, как лучше приспособиться и чувствовать себя ком-
фортно на рабочем месте, чтобы организация могла функционировать
рационально и эффективно.
Теория классического менеджмента и методы научной организа-
ции труда были разработаны и затем предлагались руководителям
как «один из наилучших способов организации». Ранние теоретики
в этой области были убеждены, что нашли истинные принципы орга-
низации, которые, если их правильно применять, могли бы навсегда
решить все проблемы управления. Однако достаточно бросить бег-
лый взгляд на современное состояние дел в этой сфере, чтобы обна-
ружить, как глубоко они заблуждались И в самом деле, эти принци-
пы управления нередко оказываются причиной многих организа-
ционных проблем
Образ или метафора всегда создают неполную картину, поскольку
предлагают взглянуть на предмет с одной точки зрения, исключающей
все остальные. Именно это п произошло при развитии механистиче-
ского подхода к организации Понимая организацию как некий рацио-
нальный, технический процесс, механистическое мышление недооце-
нивает человеческий фактор организации, не принимает во внимание,
что задачи, стоящие перед организацией, нередко оказываются гораз-
до более сложными, неопределенными и трудновыполнимыми, чем те,
что по силам выполнить машине.
Сила и слабость механистической метафоры отражены в сильных и
слабых сторонах рабочего процесса механистической организации.
Сильные стороны очевидны. Механистический подход к организа-
ции оказывается эффективным только в таких условиях, в которых хо-
рошо работают и машины, а именно, а) когда поставленные задачи до-
статочно просты: б) когда внешняя среда достаточно стабильна, чтобы
выпускаемая продукция отвечала заданным параметрам и требованиям
качества, в) когда сохраняется желание л необходимость снова и снова
производить одни и те же изделия; г) когда требуется и высоко ценится
точность и аккуратность; д) когда люди, играющие роль винтиков в боль-
шой машине, послушны и ведут себя как положено.
Некоторые организации благодаря применению механистического
подхода достигли грандиозного успеха именно потому, что выполня-
лись вышеперечисленные условия. Как мы уже говорили, McDonald's
и ряд других ресторанов быстрого питания являют собой яркий при-
мер успешного применения механистического подхода. Нельзя не за-
метить, что деятельность ресторанов McDonald's соответствует всем
перечисленным требованиям. Фирма приобрела солидную репутацию
Глава 2. Механическое царство
благодаря превосходной работе в сфере быстрого питания потому, что
систематизировала организацию работы своих ресторанов по всему
миру таким образом, чтобы каждый филиал производил стандартную
продукцию. Эта компания работает на тщательно изучаемом ею рын-
ке товаров массового потребления, полагаясь на точность расчетов,
производимых по правилам так называемой «науки о гамбургерах».
(Эта фирма на самом деле располагает своим «Гамбургерским универ-
ситетом», где учат искусству менеджмента в этой области, а также
тщательно разработанным руководством по контролю над работой ре-
сторанов сети McDonald's,) Эта компания является превосходным при-
мером усвоения принципов Тейлора и их применения на практике, а
нанимает она рабочую силу, неохваченную профсоюзным движением,
преимущественно студентов и работников на неполный рабочий день,
которые с радостью готовы приспособиться к требованиям этой орга-
низации. Так что эта «машина» всегда работает превосходно и без сбо-
ев Конечно, деятельность компании McDonald’s также не чужда дина-
мичности и инноваций, однако эти качества в основном сосредоточены
в ее высшем эшелоне, в среде сотрудников, в задачу которых входит
«думать» (скажем, разрабатывать общую стратегию или проектные
работы) за всю корпорацию в целом.
Многие франчайзинговые системы с большим успехом применяют
подход Тейлора, централизуя проектную часть и разработку изделий
и децентрализуя исполнение, над которым осуществляется жесткий,
непрерывный контроль. Применение научных методов определения
рабочих задач, руководств с обозначенными стандартами и требова-
ниями к исполнению работы вплоть до мельчайших деталей, высоко-
развитая система набора и обучения персонала, всесторонняя система
оценки качества выполнения работы — всеэто нередко становится клю-
чом к успеху при услови и, что услуга или изделие поддаются опреде-
лению и контролю таким способом.
Хирургические отделения в больницах, авиационные технические
базы, финансовые отделы, курьерские фирмы и многие другие орга-
низации, в которых особенно важны точность, аккуратность, надеж-
ность и жесткий учет, нередко демонстрируют успешное применение
механистического подхода, по крайней мере в определенных сферах
своей деятельности.
Тем не менее механистический подход к организации обладает и
серьезными недостатками. В частности: а) механистический подход
нередко принимает такие организационные формы, которые плохо
приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды; б) он
может привести к процветанию бессмысленной и абсолютной бюро-
Г. Морган. Имиджи организации
кратии; в) может вызвать непредвиденные и нежелательные послед-
ствия в тех случаях, когда интересы работников организации вступа-
ют в непримиримые противоречия с целями, поставленными перед
организацией; г) такой подход может оказаться бесчеловечным и гру-
бым по отношению к работникам, в особенности стоящим на самой
нижней ступени иерархической лестницы.
Механистически структурированным организациям крайне слож-
но приспосабливаться к переменам, поскольку они специально раз-
работаны для достижения конкретных целей, в них нет места инно-
вациям. В этом нет ничего удивительного, ведь машина, как правило,
предназначена для выполнения какой-либо одной задачи, она специ-
ально для этого и создана Другие действия она станет выполнять толь-
ко после модификации или переделки.
Новые обстоятельства всегда требуют иных действий и реакций
Гибкость и способность к творческим действиям порой становятся
более важными факторами, чем узконаправленная эффективность
В постоянно меняющейся внешней среде гораздо важнее отреагиро-
вать быстро, хотя и «удовлетвори гельно», нежели делать «хорошо»,
да не то, или действовать «отлично», но постоянно опаздывать Поэто-
му бюрократическая организация становится жертвой так называемо-
го «сегментализма», который, как показали Мосс Кантер и другие те-
оретики, стал поистине чумой многих корпораций. Разобщение,
порождаемое механистическим делением на иерархические уровни,
функции, роли и группы, создает множество барьеров и помех
Например, когда возникают новые проблемы, на них часто не реа-
гируют просто потому, что еще не разработана инструкция Или про-
блема разрешается лишь частично, потому что только так позволяет
существующая организационная политика, существующие процеду-
ры и привычные схемы действий. Однако стандартизированные про-
цедуры и коммуникационные каналы часто оказываются неспособны-
ми справляться с задачами, которые ставят перед ними меняющиеся
обстоятельства, поскольку решение этих проблем требует созыва мно-
гочисленных специальных собраний, заседаний, проведение которых,
чтобы не нарушать привычный ход работы, нужно заранее планиро-
вать; как правило, они слишком неповоротливы и не успевают за ситу-
ацией Бездействие и слабая координация действий нередко становится
распространенным явлением. Организация часто не выполняет задан-
ный объем работы, нормальная деятельность нарушается, а сложные
проблемы перемещаются со ступени на ступень иерархической лест-
ницы, поскольку на каждом уровне сотрудники вдруг обнаруживают,
что ничего не могут поделать. Пока проблемы перекладываются с од-
Глава 2. Механическое царство
них плеч на другие, информация искажается, ведь люди — везде люди,
они стараются скрыть свои ошибки, истинную природу и глубину про-
блемы, опасаясь, что придется за это отвечать Руководство в резуль-
тате получает неверную информацию и принимает неправильные ре-
шения или же, не умея найти выхода, поручает проблему, в качестве
особого задания, команде специалистов в своей организации или кон-
сулътан 1ам со стороны, которые, как правило, не зная как следует сути
проблемы, лишь затягивают время и усу1убляют неадекватность от-
ветных действий
Эффективные действия в изменяющихся обстоятельствах затруд-
ляются также высоким уровнем специализации разных отделов орга-
низации (скажем, производственный отдел — это совсем не то, что от-
дел маркетинга, финансовый отдел занимается совсем другими делами,
в отличие от конструкторского бюро, и т д) Коммуникация и коор-
динация действий между ними, как правило, развита слабо, и люди
имеют смутное представление о том, что происходит на предприятия
в целом, нс вырабатывается всеохватывающего понимания ситуации.
В результате действия одного отдела зачастую наносят ущерб осталь-
ным, и в конце концов отдельные части всего механизма начинают дей-
ствовать в ущерб друг другу и всей организации в целом
Все эти проблемы усложняются тем, что механистическое определе-
ние рабочих обязанностей вырабатывает во многих сотрудниках бездум-
ную, халатную позицию типа «это меня не касается», «это не входит в
круг моих обязанностей», «мне приказали — я сделал». Многие счита-
ют, что такое отношение к своим обязанностям присуще самим работ-
никам, однако на самом деле оно изначально заложено в механистичес-
кой структуре организации. Четкое распределение обязанностей имеет
свое преимущество в том, что каждый знает, что он должен делать. Од-
нако именно благодаря четкому распределению обязанностей каждый
знает, чего он не должен делать! Подробные должностные инструкции
двойственны по характеру результатов их исполнения, создавая мно-
жество проблем, когда организация попадает в новую ситуацию и от ее
работников требуется максимум инициативы и гибкости.
Эта узаконенная пассивность и зависимость от инструкций и правил
может даже позволить людям намеренно делать ошибки и оправдывать
себя тем, что они выполняли приказ Иерархическая организация рас-
пределения обязанностей основана на той идее, что контроль должен
осуществляться сверху (начальство должно быть уверено: работники
делаюгто, что положено), вместо того, чтобы проводиться изнутри. Кон-
тролирующее лицо не только следит за исполнением работы, но и сни-
мает с рабочих ответственность, поскольку их действия становятся
Г. Морган. Имиджи организации
по-настоящему оперативными только тогда, когда возникает проблема,
Сходным образом система контроля за качеством на конвейерной ли-
нии нередко утверждает право производить бракованные изделия. Люди
понимают, что им позволено в определенных пределах ошибаться.
Значит, определенная степень безразличия, беспечности и отсут-
ствие гордости за свою работу, что нередко встречается на рабочем
месте в наши дни, неслучайны, такое отношение к работе прямо сти-
мулируется механистическим подходом к организации труда. Такая
организация вместо того, чтобы проявлять интерес к своему делу и
стараться работать творчески, отбивает у людей желание проявлять
инициативу, поощряет стремление лишь сидеть на рабочем месте и
выполнять приказы начальства. Того же, кто ставит под сомнение муд-
рость привычного стиля работы и установленных правил, в бюрокра-
тической организации принято считать возмутителем спокойствия.
При столкновении с проблемами люди привыкают чувствовать свою
беспомощность, их охватывает безразличие и неуверенность в своих
силах, тогда как все вместе они отдают себе отчет, что коллективно эти
проблемы можно решить.
Эти трудности часто связаныс рядом проблем другого порядка: воз-
никают всякие второстепенные задачи и боковые интересы, которые в
корне подрывают способность организации достигать своих главных
целей. Казалось бы, функциональная специализация должна развивать
сотрудничество между различными отделами организации. Однако она
зачастую напротив приводит к жестокой конкуренции, когда отдель-
ные работники и целые отделы вступают в борьбу за ресурсы, за долж-
ности, одним словом, за место под солнцем. Борьба за власть, карье-
ризм, зашита интересов своего отдела, проталкивание своих проектов,
искусственное раздувание бюджета с тем, чтобы создать излишки, —
все это может пошатнуть устойчивую работу всей организации. Ко-
нечно, если в организации работают люди достаточно разумные, кото-
рые выстраивают свое поведение в соответствии с интересами и целя-
ми всей организации, которые стараются работать «в унисон* с ней, а
не использовать ее в своих целях, этого может и не случиться. Однако
ничто человеческое нам, людям, увы, не чуждо, и самые благие планы
могут вдруг увести организацию в весьма неожиданном для разработ-
чиков этих планов направлении. Формальные организации нередко
оказываются подчинены неформальным целям, некоторые из которых
могут оказаться прямо противоположными первоначальным задачам,
обозначенным при создании организации.
Наконец, последняя группа проблем напрямую связана с человече-
ским фактором. Механистический подход к организации скорее огра-
Глава 2. Механическое царство
ничиваег, чем мобилизует развитие человеческих способностей, пере-
краивая людей таким образом, чтобы они соответствовали требовани-
ям механистической организации, вместо того, чтобы организация опи-
ралась на силу и потенциал ее работников. Как отдельные работники,
так и организация в целом только проигрывают от такой системы. Ра-
ботники лишаются возможности личностного роста, часто проводя
большую часть дня за работой, в которой не видят никакого смысла и
которая вызывает в них одно лишь раздражение и усталость. Органи-
зация же не получает от своих работников творческой и интеллекту-
альной отдачи, которую большинство из них могло бы дать, если бы
им предоставили такую возможность.
Механистический подход приобрел столь широкую популярность
частично благодаря тому, что он оказался весьма эффективен для вы-
полнения задач, которые легко молено упорядочить, а также потому,
что этот подход дает менеджерам возможность установить жесткий
контроль над работниками и их деятельностью.
Войдя в двадцать первое столетие, мы видим, что бюрократическая
и другие модели механистической организации подвергаются все бо-
лее жесткой критике за их негибкость и частые сбои в работе. Движе-
ние тотального качества (TQM) и опора на ориннзации нового типа,
гибкие, работающие на принципах труда отдельных команд и выдви-
нувшиеся на передний край в 1980-е и 1990-е гг., — все это явилось
ответной реакцией на назревшие проблемы и потребность в немеха-
нистическом подходе к организации труда С исторической точки зре-
ния механистический подход должен уйти вместе с веком всеобщей
механизации, породившим его. Сегодня, вступая в век новых техноло-
гий, основанных на электронике, становятся особенно важны новые
организационные принципы. Некоторые из принципов организации,
которые мы рассмотрим в последующих главах, дадут нам представле-
ние о том, какие именно идеи могут оказаться приемлемыми и осуще-
ствимыми в искусстве управления нового века.
Глава 3
Природный фактор
Организация как живой организм
А теперь давайте попробуем осмыслить природу организации гак, как
если бы она была живым организмом
Представим организацию в виде живой системы с множеством потреб-
ностей, которые она вынуждена удовлетворять, существуя в определен-
ной среде и во всем будучи зависимой от нее Окинув внимательным
взором мир, где существуют самые разные организации, нельзя не заме-
тить, что каждому типу организации присуща определенная среда. Всем
известно, что для полярного медведя самое подходящее место в Аркти-
ке, верблюды прекрасно себя чувствуют в пустыне, а крокодилы обита-
ют в реках тропических стран Точно так же одни виды организаций
хорошо «приспособлены* к определенным условиям и не способны вы-
жить в других. Ни для кого не секрет, что бюрократические организации,
как правило, наиболее успешно ведут свою деятельность в стабильной и
защищенной среде, и совсем иные типы организаций чувствуют себя как
рыба в воде в постоянно меняющейся среде и высокой конкуренцией, та-
кие, например, как фирмы, занимающиеся микроэлектроникой или раз-
работкой высоких технологий для авиации и космонавтики.
В этом направлении исследования мы обнаруживаем общую точку
наиболее важных течений в теории организации, сформировавшихся
эа последние шествдесят лет, поскольку трудности механистического
подхода в понимании сущности организации заставили многих теоре-
тиков искать ответы в области биологической науки. Буквально на
наших глазах теория организации стала напоминать нечто вроде био-
логии, когда отношения между отдельными личностями, группами
людей, организациями, типами организаций и их социальной средой ста-
ли рассматриваться точно также, каки отношения между молекулами,
клетками, сложными организмами, видами и окружающей средой в це-
лом. Следуя по этому пути, теоретики разработали много новых идей,
проясняющих функционирование организации, и обнаружили много
факторов, влияющих на ее благополучие.
Глава 3. Природный фактор
.-hl----- . _____ - ••• _ - — _ — 45
Данная глава посвящена как раз этим идеям мы постараемся пока-
зать, каким образом метафора «организация как живой организм» по-
могла ученым выделить и исследовать различные потребности орга-
низации, а । акже сосредот очим внимание на следующих темах.
• Организация как «открытая система»
• Процесс приспособления организации к окружающей среде,
• Жизненные циклы орг анизации
• Факторы, влияющие на здоровье и нормальное развитие органи-
зации
• Различные виды организаций
• Отношения между видами организаций ц их окружающей средой
Вместе взятые, эти идеи оказали огромное влияние на наше пред-
ставление о том, что такое организация Механистический подход к
пониманию сущности организации, выраженный метафорой «органи-
зация как машина», сузил теорию организации до рамок прикладной
науки, озабоченной прежде всего отношениями между структурой,
целями и эффективностью Мысль о том, что организация сходна ско-
рее с живым организмом, нежели с машиной, перевернула все наши
представления о мире организаций, заставив пас более глубоко подойти
к таким проблемам, как проблема выживаемости, проблема отноше-
ний с внешней средой, проблема результативности деятельности орга-
низации Так что проблемы структуры, целей и эффективности стали
теперь производными проблемы выживаемости и других, так сказать,
более «биологических» аспектов
Выявление организационных потребностей
Неудивительно, что теория организации начала свою экспедицию в
области, оккупированные биологией, с разработки идеи, суть которой
заключается в том, что работники любой организации — суть люди,
обладающие множеством потребностей, и если мы хотим, чтобы они
жили полноценной жизнью и с самоотдачей трудились на своих рабо-
чих местах, потребности эти надо худо-бедно удовлетворять Сегодня
эта мысль не кажется нам новой, мы давно воспринимаем ее как нечто
само собой разумеющееся. Нам также известно, что люди работают
гораздо лучше, когда у них для этого есть серьезные мотивы, а сами
мотивы взрастают на почве возможности получать вознаграждения и
поощрения, которые как минимум отвечают их насущным потребно-
стям Однако в XIX и в начале XX в эта мысль еще не представлялась
Г Морган. Имиджи организации
46 =— . _ . -------------------------------г:------- ' .
столь очевидной. Очень многим работа была необходима, чтобы про-
сто не умереть с голоду, а хозяева и управляющие организаций того
времени пользовались этим. Мы уже отмечали в предыдущей главе,
что Фредерик Тейлор и ряд других теоретиков классического мене-
джмента считали строительство организации исключительно техни-
ческой задачей, а проблема мотивации приспособляемости работни-
ков к требованиям организационной машины сводилась к разработке
«правильной системы оплаты трудам. Хотя поддержание высокого мо-
рального духа считалось важным элементом организации, сам процесс
управления в основном сводился к контролю за выполнением работы
и к организации деятельности работников
Начиная с конца 1920-х гг. основная доля разработок в сфере теории
организаций была посвящена преодолению ограниченности механи-
стических представлений в этой области. Начало этому процессу поло-
жили так называемые Хотторнские исследования, которые проводились
в 1920-е и 1930-е гг. под руководством Элтона Майо на Хотторнском
заводе компании Western Electric в Чикаго Вначале исследователей за-
интересовала связь между условиями работы и уровнем усталости и
скуки среди работников. Однако по мере того, как исследование про-
двигалось вперед, область исследований стала выходить за узкие рам-
ки, определенные тейлоризмом, постепенно охватывая и другие, начи-
ная с взаимоотношений между работниками н их предубеждений п
предрассудков и заканчивая условиями социальной внешней среды,
выходящими за пределы собственно работы. Сегодня эти исследования
интересны тем, что они показали значимость социальных потребностей
на рабочем месте, а также способы, которыми рабочие группы могут
удовлетворять эти потребности, ограничивая производительность тру-
да и участвуя во всякого рода несанкционированных выступлениях.
Серьезный удар по классической теории управления папесло осоз-
нание существования так называемых «неформальных организаций»,
как правило, основанных на почве дружеских или других неконтроли-
руемых руководством отношений, которые всегда существовали наря-
ду со структурами, разработанными и утвержденными начальством. Это
открытие продемонстрировало, что на труд в равной степени оказывает
влияние как человеческая природа, так и формальная структура орга-
низации, и поэтому ученые не должны обделять своим вниманием че-
ловеческий фактор организации.
После Хотторнских исследований проблема мотивации трудовой
деятельности, как и проблема отношений между отдельным челове-
ком и группой людей, стала причиной горячих научных споров. Нача-
ла складываться новая теория организации, в основу которой легла
Глава 3. Природный фактор
мысль о том, что отдельные люди и группы людей, подобно биологи-
ческим организмам, наиболее эффективно действуют только тогда,
когда вполне удовлетворяются их потребности.
Теория мотивации, в основе которой лежат труды одного из ее ос-
новоположников Абрахама Маслоу, описывает человека как мысля-
щий организм с высокоразвитой психикой, который стремится к удов-
летворению своих потребностей с целью полной реализации своих
способностей и возможностей Маслоу выдвинул предположение, что
существует иерархия человеческих потребностей, в основе которой
лежат физиологические нужды, а вершиной являются социальные и
духовные потребности. Эта теория повлекла за собой глубокие выво-
ды, в частности о том, что организации, построенные по бюрократи-
ческому принципу и стремившиеся мотивировать эффективный труд
своих работников только лишь деньгами л гарантией занятости, огра-
ничивали развитие человеческой личности нижним уровнем иерархии
потребностей. Многие теоретики управления быстро сообразили, что
рабочие места п межличностные отношения можно перестроить так,
чтобы возникли условия для личностного роста, что помогало бы орга-
низации быстрее достигать своих целей и эффективней выполнять
поставленные задачи.
Таким образом, идея слияния потребностей личности и организа-
ции стала мощной силой. Некоторые психологи, занимающиеся про-
блемами организации, такие, например, как Крис Аргирис, Фредерик
Херцберг, Дуглас Мак-Грегор, принялись за разработку способов мо-
дификации бюрократических структур, возглавляемых сильным ли-
дером, а также новых принципов организации работы, на основе кото-
рых можно было бы создать целый ряд стимулов, культивирующих
положительную мотивацию работников, что поощряло бы развитие у
них навыков самоконтроля и порождало бы творческое отношение к
труду. Под их влиянием началось формирование организации нового
типа, ставшей альтернативой бюрократии.
Особенно важным элементом организации нового типа стало созда-
ние таких условий труда, в которых работник мог ощущать собствен-
ную значимость и необходимость. Поэтому рабочие обязанности долж-
ны быть разнообразными и иметь четко определенный смысл. Работник
по возможности максимально наделяется независимостью и получает
признание за хорошо выполняемую работу. Все это должно пробудить
подлинный интерес работника к исполняемой работе. Расширение
разнообразия работы в сочетании с новым стилем выдвижения лиде-
ров, основными чертами которого стало широкое участие каждого
работника в деятельности организации, демократичность и внимание
4g Г. Морган. Имиджи организации
к интересам работника — все это дало альтернативу чрезвычайно уз-
кому, авторитарному и грубому стилю управления, порожденному те-
орией научного менеджмента.
Эти идеи послужили прочной основой для развития нового направ-
ления теории и практики менеджмента, которое сегодня принято на-
зывать управлением человеческими ресурсами В рамках этого направ-
ления считается, что всякий работник способен внести носильный
вклад в деятельность организации, но только тогда, когда ему будут
созданы для этого надлежащие условия. Теория Маслоу предлагает
широкий набор средств (рис. 3.1), мотивирующих творческий труд ра-
ботников, исходя из любой ступени иерархии потребностей. Многие
идеи этой теории приобрели чрезвычайную популярность в кругах
руководителей высшего эшелона, поскольку они открыли способы мо-
тивации сотрудников посредством потребностей «высшего уровня», в
результате чего предоставлялась возможность повысить заинтересо-
ванность в труде и преданность работников своему делу н своей орга-
низации, не увеличивая их зарплату.
Начиная с 60-х гг XX в. теоретики менеджмента и специалисты
по теории организаций и поисках новых путей увеличения произво-
дительности. путей, ведущих к более полному удовлетворению ра-
ботника своим трудом при одновременном повышении качества тру-
да и снижении уровня прогулов и текучести кадров, стали уделять
больше внимания организации труда. Главной стала проблема управ-
ления человеческими ресурсами, настоятельно заявила о себе потреб-
ность объединить технический и человеческий аспекты труда.
Эта задача нашла свое отражение в точке зрения, что организация
наилучшим образом может быть описана как «социотехпическая сис-
тема». Этот термин был введен в обращение в пятидесятые годы со-
трудниками Тэвцстокского института человеческих отношений в Ан-
глии, чтобы обозначить взаимозависимые стороны труда. Они считают,
что эти аспекты труда невозможно отделить один от другого, посколь-
ку по сути своей один из элементов пары всегда имеет огромное значе-
ние для другого. Скажем, любая техническая система (в виде ли орга-
низационной структуры, организации труда или технологического
процесса) всегда оказывает глубокое влияние на человеческий мате-
риал, и наоборот.
Это положение было хорошо проиллюстрировано во многих тру-
дах Тзвистокского института, в частности в исследованиях, прове-
денных в конце40-х гг. XX в. Эриком Тристом и Кеном Бэмфортом,
которые изучали динамику изменений технологических процессов в
английской угольной промышленности. Попытка механизировать до-
Физиологические I Заработная плата и иные аиа
потребности I Безопасные и приятные >а
50 Г. Морган. Имиджи организации
бычу угля введением так называемого «метода долгого забоя», кото-
рый, в сущности, означал конвейерный способ добычи, создала мас-
су острейших проблем, разрушив неформальную структуру соци-
альных отношений на шахте. Введение новых технологий сулило
увеличение производительности и эффективности добычи, а вместо
этого принесло с собой все те социальные проблемы, которые ныне
ассоциируются с современной промышленностью, к тому же много-
кратно осложненные гораздо худшими физическими условиями тру-
да. И лишь отыскав пути примирения человеческих потребностей с
требованиями технологической эффективности, можно разрешить
эти проблемы.
Трудовые процессы во многих странах мира продемонстрировали,
что при проектировании или управлении человеческим сообществом
любого типа, будь это небольшая группа людей, организация или об-
щество, ни в коем случае нельзя забыватьо взаимозависимости техни-
ческих и человеческих потребностей.
Теперь этот принцип кажется совершенно очевидным и безогово-
рочно признается большинством получивших широкое распростране-
ние теорий организации, управления и группового функционирова-
ния. Но в менеджменте все еще сохраняется тенденция возвращения
вспять, к строго механистической точке зрения на организацию. Как
было вскользь замечено в главе 2, это стало основной проблемой, сто-
ящей перед «движением модернизации», которое в какой-то мере гос-
подствовало в западной практике менеджмента в начале 90-х гг. XX в.
Честолюбивые «модернизаторы» фактически игнорировали соци-
альный аспект. Поставив во главу угла перемен проектирование тех-
нических «бизнес-систем», большинство программ модернизации
подняло такую волну социального, культурного и политического со-
противления, которая в конце концов свела на нет всю их эффектив-
ность.
Окружающая среда:
организация как открытая система
Когда мы признаем, что у человека, группы людей или организации
есть потребности, которые необходимо удовлетворять, наше внима-
ние неизбежно сталкивается с фактом, что мы зависим от окружаю-
щей среды, что нам необходима ее поддержка и помощь Именно эта
мысль легла в основу нового подхода к пониманию сущности орга-
низации, который получил название теории открытых систем; эта те-
Глава 3. Природный фактор
—............... .....-Ц . ...........— 51
ория но многом основывалась на исследованиях биолога-теоретика
Людвига фон Берталаиффи. Развиваясь одновременно по обе сторо-
ны Атлантическою океана в 1950-е и 1960-е гг, теория открытых си-
стем основана на том принципе, что организация, подобно живому
организму, «открыта» своей окружающей среде и для того, чтобы вы-
жить, должна иметь с пей определенную двухстороннюю связь
Разработанный па теоретическом уровне подход к организации
как к открытой системе породил множество новых концепций,
объясняющих ее природу (табл 3 1), Блаюдаря разработанной фон
Берталаиффи общей теории систем, объединяющей различные на-
учные дисциплины, понятия, представленные в его подходе, нередко
считаются универсальными принципами для понимания любой сис-
темы Этого универсализма оц достиг благодаря точу, что в качестве
модели для понимания сложных открытых систем он брал живые
организмы; таким образом, идеи, первоначально разработанные для
описания только биологических систем, дали ключ к пониманию мира
в целом
Таблица 3 1 Ключевые понятия, характеризующие открытую систему
Следующие принципы, разработанные на основе изучения биологиче-
ских систем, сегодня часто применяют ири .ша/щзс организации как системы
Понятие «открытой системы» Органические одноклеточные системы,
также как и сложный организм пли популяция организмов, существуют, по-
сюянпо находясь в контакте с окружающей средой Этот контакт жизненно
важен для поддержки жизнедеятельности системы, поскольку взаимодей-
ствие с окружающей средой является основой самосохранения Поэтому не-
редко можно услышать, что живая система — эю «открытая система», ко-
торой свойствен беспрерывный никл приема новой информации, ее
переработки, передачи и обратной связи (когда одни элемент опыта оказыва-
ет влияние на последующий) Открытость системы означает ключевые взаи-
моотношения между внутренним функционированием системы и окружаю-
щей средой. Важно понимать, что окружающая среда и система находятся в
состоянии взаимодействия и тесной взаимозависимости. Открытость биоло-
гической и социальной системы противоположна «закрытости» многих фи-
зических и механических систем, хотя степень открытости бывает разной,
поскольку некоторые открытые системы могут реагировать только на срав-
нительно узкий ряд сигналовсостороны окружающей среды. Башни, мосты и
даже механические движущиеся игрушки — этовсезакрытые системы. Меха-
низм, способный регулировать свою внутреннюю деятельность в соответ-
ствии с изменениями и окружающей среде, можно считать частично откры-
той системой Живой организм, организация или социальная группа
являются полностью огкрытымн системами (Впрочем, советуем обратить
внимание на критику понятия открытости, представленную в |лаве 8.)
Г. Морган Имиджи организации
Продолжение габл 3 1
Гомеостаз Гомеостаз — это саморегуляция и способность системы под-
держивать состояние стабильности Для биологической системы характер-
но стремление к сохранению своей формы и выделению из окружающей
среды, причем при сохранении постоянного контакта с цеп Постоянная
форма и отстранение от окружающей среды достигаются посредством гоме-
остатических процессов, которые реагируют на изменения и управляют де-
ятельностью системы на основе так называемой «отрицательной обратной
связи*, когда отклонения от нормы вызываюгдействия, корректирующие
эти отклонения Так, например, когда температура нашего тела превышает
допустимый предел, включаются определенные механизмы, которые бо-
рются с высокой температурой (начинается обильное потоотделение, уча-
щается дыхание) Социальные системы, если стремят ся к сохранению сво-
ей формы, также нуждаются в подобном гомеостатическом контроле
Энтропия и отрицательная энтропия. Закрытые системы лнтропичны в том
смысле, что они имеют тенденцию портиться и ломаться Открытые системы,
наоборот, чтобы противостоятьэнтропическим тенденциям,стараются поддер-
живать свою жизнедеятельность, поглощая энергию из окружающей среды.
Поэтому принято говорить, что им свойственна отрицательная энтропия
Структура, функции, дифференциация и интеграция Отношения между
этими понятиями особенно важны для понимания живых систем Нетрудно
представить организацию как структуру, состоящую из отдельных частей, и
объяснить поведение системы исходя из отношений между ее частями, при-
чинами и следствиями, внешними воздействиями и ответными реакциями
Тем не менее наше понимание живых систем предостерегает нас от подобных
ограниченных представлений, поскольку нам хорошо известно, что структу-
ра, функция, поведение и другие характеристики деятельности системы те-
снейшим образом взаимосвязаны Хотя существует возможность изучения
организмов методом расчленения в анатомическом театре, для полного пони-
мания их сущности этого было бы, пожалуй, недостаточно Даже жизнь про-
стой клетки зависит от сложной сети связей между ее строением, характером
обмена веществ, газовым обменом, способом усвоения питательных веществ,
атакже множеством других отправлений. Клетка представляет собой систему
функциональной взаимозависимости, и эту систему невозможно снести к
простой структуре. Действительно, устойчивость структуры зависит от суще-
ствования этих отправлений и во многом является всего лишь их результа-
том. То же самое можно сказать и осложных организмах, которые демонстри-
руют более высокий уровень дифференциации и специализации функций (в
сложном организме, например, для осуществления определенных функций
существуют особые органы) и которые поэтому требуют более сложных форм
взаимодействия для поддержания устойчивости системы как цельного орга-
низма (напримерс помощью мозга) Подобные отношения между структурой
системы, ее функциями, уровнем и характером ее дифференциации и степе-
нью ее игггеграции можно также наблюдать и в социальных системах, типич-
ным примером которых является организация
Глава 3. Природный фактор
53
Окончание табл 3 1
Необходимое разнообразие Принцип необходимого разнообразия связан
с идеей ди<[>ференциации и интеграции Суть /того принципа в том, что разно-
образие внутренних механизмов регуляции системы должно соответствовать
сложности окружающей среды, с которой эта система взаимодействует Только
включение принципа необходимою разнообразия во внутреннюю систему уп-
равления организацией позполитей обрести достаточную силу и гибкость, что-
бы эффективно реагировать насамые разнообразные вызовы окружающей сре-
ды Система, которая стремится к изоляции, начинает атрофироваться, терять
свою сложность и своеобразие Поэтому принцип необходимого разнообразия
является важным элементом каждой живой системы
Эквифицальность Принцип эквнфннальности означает, что открытая
система способна достигать заданною конечного состояния различными
способами Этим опа отличается от закрытых систем, в которых систем-
ные отношения закреплены в жесткой структуре причин и следствий Жи-
вые системы обладают гибкой организационной структурой, позволяющей
им достигать поставленных результатов из различных отправных точек,
при наличии разных ресурсов и множеством способов Структура системы —
это не более чем один из аспектов или проявлении гораздо более сложного
процесса функционирования системы Опа нп в коем случае не является
определяющим фактором этою процесса
Системная эволюция Способность системы к развитию зависит от ее
способности к развитию от простых к более сложным формам дифферен-
циации и интеграции, а также ко все большему усложнению самой систе-
мы Это значительно расширяет возможности системы справляться с
проблемами, которые ставит передней окружающая среда, а также пользо-
ваться возможностями, которые окружающая среда ей предоставляет Это
предполагает способность к непрерывному изменению, отбору необходи-
мых характеристик окружающей среды и сохранению отобранной инфор-
мации
На прикладном уровне системный подход, как правило, сосредото-
чивается на ряде ключевых вопросов.
Во-первых, большую роль играет окружающая среда, в которой су-
ществует организация Сегодня может показаться странным, что те-
оретики классического менеджмента окружающей среде уделяли
сравнительно мало внимания Они считали организацию «закрытой»
механической системой, и их интересовали только принципы внут-
реннего ее устроения. Теория открытых систем все изменила, вы-
двинув тезис о том, что строить организацию необходимо, ни в коем
случае не забывая об окружающей среде Потому много внимания
уделено пониманию текущих «задач» или «делового окружения»,
понимаемых как взаимоотношения организации с потребителями,
конкурентами, поставщиками, профсоюзами и государственными
Г. Морган. Имиджи организации
54
органами, так же как и с более широкой -«контекстуальной» или «об-
щей средой» Все это находит применение в организационной прак-
тике, где особенно важно умение замечать и предугадывать переме-
ны в нормах и контекстуальной окружающей среде. Не менее важна
также способность тонко чувствовать граиипы своей независимости
и исходя из них выстраивать свою тактику и стратегию поведения.
Широкий интерес к проблеме корпоративной стратегии как раз и
возник в результате осознания, что организация должна чутко реа-
гировать на все, что происходит в окружающем ее мире.
Вторым важным пунктом теории открытых систем является опи-
сание организации как ряда взаимозависимых подсистем. Всякая си-
стема подобна русской матрешке, которая содержит целое в целом.
Начиная с отдельных членов (которые сами являются системами),
входящих в рабочие группы, или отделы, которые, в свою очередь,
входят в более крупные организационные подразделения, и заканчи-
вая организацией в целом. Если мы говорим об организации как о
системе, то более низкие уровни ее структуры можно назвать подси-
стемами; подобным образом и молекулы, клетки ц отдельные органы
живою организма можно считать его подсистемами, даже если они и
представляют собой сложную открытую систему сами по себе
Ученые-специалисты по теории систем любят размышлять о внут-
риоргапизациоинмх отношениях и отношениях между организация-
ми в терминах субсистем, скажем, сосредоточившись на ключевых
«бнзнес-процессах» иди проблеме потребностей, удовлетворение ко-
торых необходимо для выживания организации, подчеркивая важ-
ную роль менеджмента отношений между ними. Так, социально-тех-
ническое представление об организации, речь о котором шла ранее,
расширяется, охватывая связи между техническими, социальными,
управленческими, стратегическими аспектами и требованиями окру-
жающей среды (рис. 3 2). Такой подход заставляет нас яснее пред-
ставить себе картину взаимозависимости каждого элемента органи-
зации и помогает в поисках оптимальных способов управления
отношениями между субсистемами и окружающей средой.
Третий пункт прикладного применения системного подхода состо-
ит в согласовании деятельности различных систем, так сказать «регу-
лировка», «наладка» их работы, определение и устранение могущих
иметь место сбоев. Если социально-технический подход к организа-
ции рабочего процесса подчеркивал важность сочетания человеческо-
го фактора и технических требований, то теория открытых систем по-
буждает обратить внимание па сочетаемость типов подсистем,
представленных на рис. 3.2, в целом. Здесь вступают в игру принципы
Глава 3. Природный фактор
Организация, как и живой организм, может быть представлена как i руи-
на взаимодействующих подсистем Всякую подсистему можно рассмат ри-
вать с различных точек зрения Ниже приведена одна из них, гдеоспоинос
внимание обращается на отношения между различными переменными ве-
личинами, влияющими па функционирование организации. Подобный
анализ может оказаться весьма полезным инструментом в диагностике.
Организационные субсистемы
Рис. 3.2. Организация как единая группа подсистем
необходимого разнообразия, дифференциации и интеграции, а также
другие положения теории открытых систем (см. табл. 3.1). Например,
принцип необходимого разнообразия применяется при создании сис-
тем контроля или для управления внутренними и внешними граница-
ми —поскольку для эффективной деятельности они должны охваты-
вать всю сложность контролируемых или управляемых явлений.
А принцип дифференциации и интеграции, какмывскоре увидим, ока-
зывается полезен для постановки и разрешения самых разнообразных
задач внутри самой организации.
Все эти идеи в целом указали совершенно новый путь развития тео-
рии организации и управления, который сулит возможность наконец
Г. Морган. Имиджи организации
56 . = - ----- .... _ l.—= -ипа
избавиться от бюрократического мышления, создавая организации,
функционирующие в гармонии с окружающей средой. Они объединя-
ются под общим названием «ситуационного подхода» и с успехом при-
меняются в практике организационного развития
Ситуационный подход:
приспособление организации к окружающей среде
• «Организация — это открытая система, которой требуемся про-
думанное руководство, в задачу которого входит удовлетворение
и гармонизация внутренних потребностей, а также приспособле-
ние организации к внешним обстоятельствам»
• «Не существует единственно правильного способа организации
любого бизнеса. Все зависит от задачи, стоящей перед организа-
цией, и от окружения, в котором она ведет свою деятельность».
• «Руководитель помимо и прежде всего прочего должен позабо-
титься о притирке своей организации к окружению».
• «Для выполнения различных задач и одной и той же организа-
ции могут потребоваться различные методы менеджмента»
• «Для разного типа окружения требуегоя разного типа организация».
Вог так в сжатом виде можно суммировать основные идеи, лежащие в
основе ситуационного подхода, который в современном анализе рабо-
ты организации занимает доминирующее положение.
Исследования, оказавшие наиболее сильное влияние на становле-
ние этих принципов, проводились и 1950-егг. двумя британскими уче-
ными, Томасом Бернсом и Г М. Стокером. Их работа стала известна
благодаря установлению различий между «механистическим» и «орга-
ническим» подходами к организации и управлению.
Проводя свои исследования в фирмах, работавших в самых раз-
ных отраслях (производство искусственного волокна, машинострое-
ние, электроника), Бернс и Стокер показали, что открытые и гибкие
системы организации требуются в тех случаях, когда окружение ме-
няется непрерывно в пределах одного дця н когда постоянно меня-
ющиеся технологические и рыночные условия ставят перед органи-
зацией все новые и новые задачи и проблемы. В табл. 3.2 отражены
наиболее яркие стороны их исследования, иллюстрирующие систе-
му организации и управления в четырех преуспевающих фирмах,
которым постоянно приходится иметь дело с меняющимся в той или
иной степени окружением.
Глава 3. Природный фактор
Волоконная фабрика существовала в относительно стабильной сре-
де; технология, применяемая здесь, была хорошо известна и достаточ-
но проста; организация фирмы соответствовала жестким механистиче-
ским принципам, У фирмы был свой «кодекс», лежавший па столе у
каждого руководителя отдела В нем можно было найти подробные
инструкции, как нужно действовать практически в любой предпола-
гаемой ситуации. Поэтому люди в этой организации точно знали, чего
от них ждет начальство, и не лезли со своими творческими предложе-
ниями; они просто старались хорошо выполнять свои обязанности, ив
целом фирма работала успешно, продукцию свою выпускала и вполне
отвечала тем требованиям, которые предлагали ей внешние обстоятель-
ства. К возникающим проблемам коллектив относился как к времен-
ным отклонениям от нормы, и люди делали все, что можно и нужно,
чтобы стабилизировать ситуацию. Например, с целью поддержания
ритмичного, без излишней Дерготни, процесса производства отдел сбы-
та иногда просили снизить уровень продаж.
В других преуспевающих фирмах, работавших в более, так сказать,
неопределенных и беспокойных условиях, руководители, как правило,
отказывались от механистического подхода к организации своей дея-
тельности В таких условиях для достижения хороших результатов тре-
бовались более органичные и гибкие модели поведения. Например, в
машиностроительной фирме, выпускавшей распределительные устрой-
ства, условия требовали постоянного совершенствования дизайна из-
делий, а также сокращения затрат на производство. Кроме того, фирме
приходилось довольно часто исполнять специальные заказы своих кли-
ентов В этой организации система организации власти и информации,
а также организация труда были подчинены требованиям постоянно
менявшейся ситуации. Поэтому для поддержания эффективности дея-
тельности организации чрезвычайно полезными оказались общие со-
брания коллектива. Они служили средством обмена информацией и вы-
явления проблем, в особенности тех, что были связаны с координацией
трудового процесса. Таким образом, наряду с формальной иерархией
существовала альтернативная система организации, определявшая от-
ношения между специалистами, решавшими различные задачи.
Преимущества отхода от механистических принципов организации
труда были особенно очевидны в преуспевающих фирмах электрон-
ной промышленности Так, в одной из фирм, работавшей в области
радио и телевизионного производства, а эта область является наибо-
лее стабильной в электронике, необходимость идти в ногу с требова-
ниями рынка в условиях частых смен технологии производства и по-
стоянной модификации изделий потребовала объединения процесса
Г. Морган. Имиджи организации
60 ||ч । |- ед—~~~ । ... — , ..ЕЛИ
исследовательских и проектных работ с производством, что способ-
ствовало возникновению атмосферы свободного и открытого сотруд-
ничества и тесного общения между всеми отделами, а также иерархи-
ческими уровнями. И снова именно общие собрания всего коллектива
стали тем объединяющим элементом, который стал направлять и оп-
ределять деятельность организации. После публикации работ Бернса
и Стокера такой подход к организации получил широкую известность.
Наиболее полное и четкое выражение он нашел в такой форме органи-
зации, как «проектная» пли «матричная», где существуют проектные
группы, которые заняты решением постоянно возникающих проблем
и осуществлением проектов, связанных с изменениями корпоратив-
ной политики и внешней среды.
В компаниях, которые работали в еще более непредсказуемых сфе-
рах электронной промышленности, где потребность в инновациях есть
основное условие выживания, стиль организации оказался еще более
открытым. Здесь позволено было самим работникам создавать себе
рабочие места: опытных и знающих людей брали на работу в компа-
нию и предлагали им самим найти себе в ней место и определить круг
обязанностей.
Стиль открытого, «органичного» менеджмента наиболее полно гар-
монирует с тем, как развивалась электронная промышленность. В конце
Второй мировой войны, когда первые коммерческие фирмы электрон-
ной промышленности начали свою деятельность, и речи не было о ка-
ком-либо рынке электронной продукции, поскольку тогда еще никто
не знал, как и где в мирное время можно применять эту новую, только
что зародившуюся технологию.
Электронной промышленности пришлось буквально своими рука-
ми создавать как свою продукцию, так и рынки ее сбыта, одновременно
стараясь поспевать за стремительным развитием новых технологий, бла-
годаря которым гигантские, размером с комнату, вычислительные ма-
шины превратились в крохотные приборчики, легко помещающиеся в
кармане. Всем хорошо известно, что базовая технология электронной
промышленности нашла свое применение в бесчисленном количестве
видов изделий.
С самого начала фирмы в этой отрасли промышленности работали
органично и гибко, они неустанно вели поиск новых возможностей во
внешней среде, приспосабливаясь к ней, старались извлечь для себя
из этих возможностей максимальную выгоду. В фирмах, где проводи-
ли свои исследования Бернс и Стокер, каждый работник постоянно
искал приложения своих сил, формируя таким образом стиль работы
всей организации, в которой поиск и действие составляют единое це-
Глава 3. Природный фактор
лое. Фирмы, занимающиеся электроникой, избегали организационной
иерархии и строгого разделения на департаменты, в них работники, сами
определяли и перераспределяли свои роли в атмосфере тесного сотруд-
ничества, создавая творческие, новаторские группы, функциониру-
ющие не как машина, но как единый организм.
Мысль Бернса и Стокера о том, что существуют самые разные фор-
мы организации, начиная с тех, что устроены по принципу .механизма,
и заканчивая теми, что обладают органической структурой, что для
успешной работы в нестабильной среде требуются гибкие формы орга-
низации, вскоре нашла подтверждение во многих других исследова-
ниях, проводимых в конце 1950-х— начале 1960-х гг Например, Джо-
ан Вудворд в своих наблюдениях за деятельностью ашлийских фирм
определила, что у успешно работающей организации существует чет-
кое соотношение между технологией производства и ее структурой.
Она показала, что принципы теории классического менеджмента ра-
ботают не всегда, поскольку каждый вид технологии предъявляет
свои требования как к отдельным людям, так и к организации в целом,
которые возможно удовлетворить подходящей для данной технологии
структурой организации, Таким образом, исследовательница сделала
вывод, что бюрократически-механистическая структура организации
больше подходит фирмам, занятым массовым производством, в то вре-
мя как фирмам с единичным или мелкосерийным производством тре-
буются иные структуры.
В своих исследованиях Вудворд также предположила, что для лю-
бой технологии можно применять различные формы организации.
Хотя она высказала предположение, что успешные организации соче-
тают структуру и технологию, тем не менее она показала, что это ре-
шение было всецело стратегического характера.
Вывод Вудворд состоял в том, что при условии любой технологии
можно применять целый ряд возможных организационных форм. Хотя
она и предполагала, что успешно работающие организации сочетают
соответствующие структуру и технологию, однако оказалось, что это
соотношение, в конечном счете, вопрос стратегического выбора. Бернс
и Стокер также пришли к подобному выводу, утверждая, что не суще-
ствует абсолютно никакой гарантии того, что фирма найдет идеальный
режим организации для существования в данной среде. Их исследова-
ние подчеркивало, что успешная адаптация организации к среде зави-
сит от способности высшего руководства фирмы правильно интерпре-
тировать условия, с которыми сталкивается фирма, и предпринимать
соответствующие действия. Исследование продемонстрировало, что в
процессе своей деятельности организация стоит перед множеством вы-
Г Морган. Имиджи организации
62
боров и что эффект ее работы зависит от равновесия или уровня совме-
стимости между стратегией, структурой, технологией, обязанностями,
потребностями работников и характером внешней среды
Мы видим здесь не что иное, как проявление самой сущности со-
временной теории случайностей Однако чтобы оимпать это и убе-
дить в этом других потребовалось целое исследование, которое и про-
вели ученые Гарвардского университета под руководством Пола
Лоренса и Джея Лорша Направление исследованию задавали две
принципиальные идеи а) для успешной работы в разных рыночных
и технологических условиях требуются различные типы организа-
ций и б) организации, работающие в неопределенной и бурно меня-
ющейся среде, должны обладать более высокой степенью внутрен-
ней дифференциации (например на уровне отделов), нежели
организации, работающие в менее сложных и более стабильных вне-
шних условиях Чтобы проверить свои предположения, исследова-
тели изучали организации с разным уровнем производительности в
трех отраслях, переживающих высокие, умеренные и низкие темпы
роста и технологических и рыночных изменений. В качестве работа-
ющей в нестабильной среде была выбрана пластмассовая отрасль
индустрии, стабильной — индустрия произволе 1ва стандартной тары,
а между ними-- пищевая отрасль промышленности Результаты, по-
лученные Лоренсом и Лоршем, блестяще подтвердили их гипотезу,
демонстрируя соответствующую степень дифференциации и интег-
рации успешно работающих фирм, отвечающую условиям каждой
среды- выше всех степень алффереппиапии между подразделениями
показала индустрия производства пластмасс, за ней шла пищевая
отрасль, а наименее дифференцированной оказалась структура про-
изводства стандартных контейнеров.
Таким образом, исследование Лоренса п Лорша уточнило ситуа-
ционный подход, основанный на теории случайностей, продемонст-
рировав, что для успешной деятельности действительно существует
необходимость применять разный стиль организации в зависимости
от характера внешних условий. Во время проведения этого исследо-
вания производственные отделы обычно работали в таких условиях,
«которых цели были ясны и временные рамки достаточно узки. Со-
ответственно их взаимодействие принимало более формальный, в зна-
чительной степени бюрократический характер Научно-исследова-
тельские отделы и конструкторские бюро, в особенности те из них,
которые занимались не прикладными, а фундаментальными иссле-
дованиями, работали в более сложных, противоречивых условиях,
имели более длительные сроки для достижения поставленных целей
Глава 3. Природный фактор
==s-s-es-5!^а=вав 63
и их отношения принимали гораздо более свободные от бюрократи-
ческих условностей формы Исследование показало, что степень не-
обходимой дифференциации в стилях управления и организации вза-
имоотношений между отделами менялась в зависимости от природы
отрасли и ее окружения и что для восстановления связи между диф-
ференцированными подразделениями требовалась соответствующая
степень интеграции.
Исследование выявило также новое понимание методов интегра-
ции Например, в относительно стабильных средах обычные бюро-
кратические модели интеграции, основанные на принципах иерархии
и подчиненные особым правилам, работали достаточно эффективно.
Однако в более неустойчивых средах требовались иные модели, та-
кие как организация многопрофильных команд, участвующих в про-
екте, а также создание особых должностей с назначением персонала,
владеющего искусством координации и разрешения конфликтов
Успешное использование интегративных методик зависит от взаим-
ного расположения координируемых отделов по отношению друг к
другу, а также от власти, статуса и компетенции их членов, от нали-
чия и характера структуры поощрений, способствующих интеграция.
Исследования Лоренса и Лорша показали, что не только целые орга-
низации должны обладать определенной, зависящей от внешних ус-
ловий степенью органичности, ио и отдельные подразделения внутри
одной организации должны работать в соответствии с этим принци-
пом Другими словами, даже внутри фирм, господствующая мораль
поведения которых остается открытой, гибкой и готовой к разного рода
инновациям, могут существовать исключения из правила, Скажем,
отдельные аспекты производства или финансовой деятельности впол-
не могут потребовать гораздо более ясных формулировок и более стро-
гого контроля.
Таким образом, в исследованиях Лоренса и Лорша общая теория
случайностей приняла конкретные формы ситуационного подхода,
который говорит о том, что различные категории организаций спо-
собны выживать и успешно работать в различных условиях внешне-
го окружения, а поскольку способ взаимодействия организации с
внешней средой является результатом выбора, который совершают
люди, некоторые организации адаптируются к внешним условиям
плохо У них возникает множество проблем как в отношениях с ок-
ружением, так и внутри. В свете этих идей возникает совершенно ес-
тественное желание побольше узнать о природе и типах организа-
ций, о том, какие условия необходимы для создания здоровой
организации и успешной ее работы
Г. Морган. Имиджи организации
64 ' "
Многообразие видов
Итак какие же виды организаций обязательно достигают успеха п ка-
кими’для этого должны быть условия? Начиная с 1960-х годов ответ
на этот вопрос искали сотни исследователей, ему посвящены был и сот-
ни публикаций.
В одной из них ее автор, Генри Минцберг, определяет пять форм,
или видов, организации: .машинная бюрократия, филиальная форма,
профессиональная бюрократия, простая структура и вид, который он
называет адхократией. Суть этой работы, углубленной и разработан-
ной более детально усилиями коллег Минцберга Дэнни Миллером и
Питером Фризеном, заключается в том, что эффективность работы
организации зависит от степени разработанности, образующей единое
целое структуры отношений, связанных с возрастом, размерами и ха-
рактером технологического процесса организации, с существующими
условиями отрасли, в которой эта фирма работает, в целом.
Работа исследователей Макджиллского университета подтвержда-
ет, что машинная бюрократия и филиальная форма организации (ко-
торые рассматривались в главе 2) вполне способны эффективно рабо-
тать в таких условиях, где поставленные задачи и окружение просты и
стабильны. В постоянно же меняющихся условиях высокая централи-
зация системы контроля делают их неповоротливыми и в конечном
счете неэффективными. Будучи подходящими формами организации
для фирм, ориеитированныхна производительность или на эффектив-
ность производства, они нередко оказываются неподходящими для
фирм, ориентированных на требования рынка или окружения.
Профессиональная бюрократия изменяет принципы централизо-
ванного управления, предоставляя персоналу сравнительную авто-
номию; она вполне справляется с работой в относительно стабиль-
ных условиях, решая сравнительно сложные задачи. Больше всего
подобная структура управления подходит для университетов, боль-
ниц и других профессиональных организаций, где для эффективной
работы профессионалам своего дела необходима достаточная неза-
висимость и свобода действий. Однако начиная с 1980-х гг., когда
таким организация пришлось иметь дело с быстро меняющимися ус-
ловиями внешней среды, эффективности их работы был брошен се-
рьезный вызов. Структура профессиональной бюрократии проявила
тенденцию располагаться в горизонтальной плоскости, поскольку
иерархические структуры, расположенные по вертикали, стали заме-
няться децентрализованной системой управления. Стандартизация
и интеграция достигаются не приказами и распоряжениями, а про-
Глава 3. Природный фактор
..... — 65
фессиональным обучением персонала и принятием ключевых рабо-
чих нормативов.
В нестабильных условиях среды наиболее эффективно работают
простая структура управления и так называемая «адхократия». Про-
стая структура обычно состоит из руководителя, чаще всего основате-
ля бизнеса, иногда с группой поддержки, и группы специалистов, вы-
полняющих основную работу. Организация очень неформальна и гибка
и, хотя облалае! значительной централизацией, воплощенной в фигу-
ре руководителя, она идеальна для успешного маневрирования в ме-
няющихся условиях. Эта форма очень хорошо проявляет себя в пред-
принимательских организациях, где высоко ценится способность
быстро принимать решение, при условии, что задачи не слишком слож-
ны. Такая форма типична для молодых, успешно работающих компа-
ний, приветствующих любые инновации.
«Адхократия» — термин, введенный Уорреном Беннисомдля харак-
теристики организации, созданной, так сказать,ad hoc, на случай, спе-
циально для решения какой-либо проблемы. Эта форма близка орга-
нической по терминологии Бернса и Стокера Опа хорошо работает в
условиях выполнения сложных п неопределенных задач и нестабиль-
ного окружения.
Адхократия обычно представляет собой проектную команду, рабо-
тающую над выполнением конкретной задачи и распадающуюся пос-
ле завершения работы; как правило, члены подобных команд перегруп-
пируются для работы над другими проектами. Иногда такой вид
предприятия называется «виртуальной» пли «сетевой» организацией,
в особенности когда команды и члены этих команд географически рас-
положены в разных местах и сообщение между ними для объединения
общих усилий обеспечивается с помощью электронных технологий или
эпизодических личных встреч
Сегодня организации, работающие на принципах адхократии, «вир-
туальные команды» и «сетевые организации» изобилуют в инноваци-
онных фирмах, занятых в электронной и других высокотехнологичных
и быстро развивающихся отраслях промышленности. Они являются
нормой для всех видов компаний, ориентированных на работу по про-
ектам, таких, скажем, как консалтинговые фирмы и рекламные агент-
ства, а также фирмы, занятые в киноиндустрии. Эта форма организа-
ции также иногда появляется в качество дифференцированной единицы
более крупной организации: например, для выполнения определенной
работы специально создается группа или проектная команда, имеющая
узкую направленность или выполняющая определенную работу в обла-
сти стратегического планирования, способствуя развитию всей органи-
gg Г Морган. Имиджи организации
зации в целом. Она часто используется в организации опытно-конст-
рукторских и научно-исследовательских отделов.
По мере того как внешние условия работы организаций становятся
все более сложными, разнообразными и нестабильными, возникает все
больше и больше «видов» организаций. Чарльз Хэнди описывав! «феде-
ральные» организации и орга1гизации-«трилистш!ки», Джеймс Брайан
Куинн рассуждает о «кластерных» организациях, и, конечно, никуда не
уйти от широко известной «матричной» формы. Каждый вид организа-
ции имеетопределенныеи четкие характеристики, каждый занимает свою
шину, в которой данный вид обычно процветает.
Чаше всего название того или иного вида организации стремится
обозначить визуальный образ его, как если бы структура, или «ске-
лет» данного вида, были изображены на бумаге. Например, «матрич-
ная организация» — это вид, который имеет множество вариантов, не-
которые из которых выглядят как смягченные формы бюрократии, в
то время как другие обладают более свободной формой
Термин матричная организация был введен для передачи визуаль-
ного впечатления об организации, которая стремится обьединять фун-
кциональную структуру, или структуру, включающую в себя множе-
ство отделов, характерную для бюрократии, со структурой проектных
команд (рис. 3.3). Функциональные единицы эквивалентны столбцам
матрицы, а команды — ее строкам.
Деятельность полностью укомплектованной матричной организации
направляется командой, причем приоритет предоставляется бизнесу,
планированию, Производству или сфере проектирования с функционалы
ной специализацией, обеспечивающей поддержку. Такая форма схожа
с адхократической: вся работа здесь сосредоточена не на функциональ-
ном вкладе, а на конечном результате, что стимулирует гибкое, инно-
вационное и адаптивное поведение всей структуры. Одпако в некото-
рых матричных организациях функциональные подразделения
сохраняют большую часть контроля, поэтому команды специалистов со-
здаются в рамках бюрократической структуры, от которой часто бывает
нелегко отказаться. В результате они нередко оказываются неспособ-
ными к инновациям и к эффективному выполнению проектных задач.
Матричные организации, а также и другие организации, основанные
на принципах командной работы, позволяют преодолевать барьеры уз-
кой специализации, когда специалисты с функциональными различны-
ми навыками могут объединить свои усилия для решения сложных
задач. Подобные организации могут создавать проектные команды,
успешно решающие проблемы разработки и производства специфиче-
ских товаров, общие проблемы планирования или специфические
Глава 3. Природный фактор
UJUJ—Ц— - . - U.J -..... ' - » 67
проблемы, такие как, скажем, перемещение заводских или офисных
мощностей. В некоторых организациях может работать небольшое ко-
личество подобных команд; в других такой способ организации труда
преобладает. В одних фирмах команды специалистов могут создавать-
ся на временной основе и считаться отклонением от нормы, в других
рассматриваться как пример, на который бизнесу следует равняться.
Лицо, совмещающее ответственность а двух областях
Рис. 3.3. Матричная организация
Источник: Диаграмма Колодны (1981-20). 1981, Фонд Школы бизнеса
Индианского университета Печатается с разрешения автора.
68 Г. Морган. Имиджи организации
Организация труда на основе работы в командах обычно увеличива-
ет способность фирмы адаптироваться к окружению, улучшает коорди-
нацию между специализированными функциями и позволяет грамотно
использовать человеческие ресурсы. ЭТО! подход дает возможность ра-
зумно распределять влияние и контроль, так что сотрудники среднего и
ижнего уровней организации вносят полпоцелпыйвкдадвобщеедело,
тогда как в ином случае у них не было бы такой возможности Объеди-
нение профессионального опыта с производством, знанием клиента
пониманием общей программы и других ориентаций бизнеса создает
атмосферу здорового соревнования внутри самого предприятия и в то
же время не дает распыляться па Второстепенные задачи, сохраняя
в поле внимания ключевые вызовы бизнеса и внешней среды
Однако и здесь появляются проблемы, особенно когда возникает
конфликт между обязанностями и лояльностью ио отношению к сво-
ей команде и по отношению к отделу или другому структурному под-
разделению. Это особенно справедливо в отношении матричных орга-
низации, в которых проектные команды накладываются на сильную
бюрократическую структуру. В подобных ситуациях членов команды
нередко рассматривают как представителей функциональных отделов
которые подотчетны своим начальникам, отблагосклонности которых
Т зависеть их карьера. Вся их работа в команде порой заключает-
ся лишь в необходимости «присутствовать» на совещаниях команды и
вовремя обо всем докладывать своему боссу В такой ситуации стать
преданным^членом своей команды нелегко - известно, как нелегко
ьггь слугой двух господ. В полнокровных матричных организациях
подобное противоречие обычно разрешается в пользу командной ра-
боты. Соответственно члены команды наделяются полномочиями и
получают вознаграждения таким образом, чтобы это могло стимули-
ровать динамичную работу всей команды. В противном случае орга-
низация получаетхудший вариант- неэффективную бюрократическую
ня Дся£ельность Ма1 ри-жых и других организаций, основанных
на командной работе, организуется и направляется с помощью сове-
щании, которые порой могут занимать довольно много времени, но при
эффективной работе могут оказаться чрезвычайно продуктивными
н Je поГ™ Э(№ект1|ВП0Г0 Управления, то самое пристальное внима-
непбупЛ У’еЛЯТЬСЯ неизбе*пым конфликтам, и членам команды
необходимо обладать высокоразвитым чувством товарищества и на-
выками межличностного общения. Р
го’ор,гг° ртаообр™ видов матричных орга-
ниваций и, соответственно, о трудностях, с которыми сталкиваются ис-
следователи при определении конкретного вида, поскольку в отличие
Глава 3. Природный фактор
от биологических видов, обладающих определенными группами при-
знаков, признаки организационных видов обычно перекрывают друг
друга. Нередко встречаются переходные формы, обладающие гибрид-
ными характеристиками.
Однако если говорить об организациях, добившихся успеха в своей
деятельности, их вид, как правило, принимает более чистые формы.
Организации, добивающиеся успеха, имеют общие «очертания» или
«принципы построения» четко выраженных признаков, которые по-
зволяют им успешно взаимодействовать с внешней средой.
Например, такие специалисты в области теории организаций, как
Реймонд Майлс, Чарльз Сиоу и Дэнни Миллер, показали, что добива-
ющиеся успеха компании, стараясь удержаться на гребне перемен, не-
изменно следуют стратегии постоянного внедрения новых технических
разработок, поддерживаемой гибкими, органичными организационны-
ми структурами. Успешно работающие компании, выпускающие высо-
кокачественные, высокорентабельные и высокотехнологичные товары
«второго поколения», но не всегда работающие на передовых рубежах в
своей области, работают достаточно гибко, но обладают более жесткой
управленческой и организационной структурой Те же фирмы, которые
давно занимают свои ниши и способны защищать свои позиции от кон-
курентов низкой себестоимостью своей продукции и высококачествен-
ной стратегией, обладают бюрократизированной и строго контролиру-
емой структурой.
Подобно живым организмам в природе, организации, которые доби-
ваются успеха, чтобы справляться с проблемами внешнего окружения,
развивают у себя соответствующие структуры и органы. Хотя время от
времени подтверждается основная модель, открытая Бернсом и Стоке-
ром в 1960-х гг, похоже, основной тенденцией остается быстрое увели-
чение числа видов организаций, обладающих возможностями приспо-
сабливаться к значительным изменениям внешней среды. По мере того
как быстрые технологические и рыночные изменения бросают вызов
традиционным рыночным нишам, многие бюрократические организации,
работающие по старинке, угасают и уступают место более подвижным
конкурентам — с этим согласно большинство теоретиков. Однако спе-
циалисты в области теории организаций и управления значительно рас-
ходятся в том, каким образом можно добиться благоприятных отноше-
ний с внешней средой. Одна из школ доказывает, что здесь могут помочь
глубокие знания теории случайностей, другая, не оспаривая благотвор-
ность нововведений и преобразований, утверждает, что в конечном сче-
те над всеми процессами царят силы естественного отбораи окружающей
среды Вот об этих противоречивыхеужденияхипойдетречь далее.
Г Морган. Имиджи организации
Теория непредсказуемости: факторы,
влияющие на здоровье и успешное развитие
организаиии
«Как сделать так, чтобы организация uceiaa имела хорошую “при-
тирку” к внешней среде?»
«Как надо адаптироваться к изменяющимся внешним условиям?»
«Как обеспечить равновесие и гармонию внутренних отношений?»
«Что это значит с практической точки зрения?»
Эти н связанные с ними вопросы стали предметом внимания для мио
гочислепных исследователей-консультантов, работающих в сфере раз-
вития организаций. Именно благодаря им идеи, выработанные и рам-
ках теории непредсказуемости п системного подхода, воплотились в
практику диагностики для определения недугов организаций и реко-
мендуемых моделей поведения в качестве средств от их избавления
В сущности, они взяли на себя роль «докторов организаций»
Идеи, рассмотренные в предыдущих разделах, позволяют легко уви-
деть, как происходит процесс диагностики п как составляется сам «ре-
цепт». Здесь нам пригодятся знания об организационных подсистемах;
останется только лостави i ьрядвопросов о том, каковы отношения внут-
ри организации, а также между самой организацией и внешней средой.
1. Какова внешняя среда, в которой работает организация? Проста
И стабильна или, наоборот, сложна и нестабильна? Легко ли про-
слеживаются связи между элементами внешней среды''1 Как ме-
няются экономическая, технологическая и рыночная ситуации, а
также характер трудовых отношений и социополичнки? Какие
существуют шансы развития с целью изменить среду в целом для
создания новых возможностей или постановки вопроса о жизне-
способности существующей системы управления?
2 Какова применяемая стратегия? Да и существует ли стратегия во-
обще, или организация лишь просто реагирует па любые измене-
ния? Пытается ли организация отстаивать свою нишу, освоенную
ею в окружающем мире? Систематически ли проводится анализ
состояния внешней среды, чтобы вовремя уловить опасности и но-
вые возможности? Насколько новаторски активна позиция орга-
низации, постоянно ли опа ищет новые возможности и насколько
качественно оценивает свою хозяйственную деятельность? Како-
ва установка организации по отношению к окружению: носит ли
она характер соперничества или сотрудничества?
3. Какие технологии (как машинные, так и иные) используются в
процессе производства? Насколько стандартизованы и регла-
Глава 3. Природный фактор
мептированы процессы преобразования вводимых ресурсов в ко-
нечный продукт? Какова степень автономии и ответственности
на рабочих местах, предлагаемых данными технологиями? Вли-
яют ли эти технологии на степень жесткости или, наоборот,
открытости и гибкости работы организации? Какого рода тех-
нологические возможности имеются у организации? Возможна
ли замела жестких структур более гибкими формами?
4, Что за люди заняты па работе, какова преобладающая «культу-
ра» отношений, какой дух царит в организации? Как люди отно-
сятся к своей работе? Интересует ли их только зарплата, или же
они с увлечением и творчески относятся к своему труду? Каковы
основополагающие ценности и убеждения, формирующие корпо-
ративную культуру и субкультуру?
5. Какова структура организации, какова философия управления в
целом? Бюрократична ли ее структура и насколько, присутству-
ют ли в ее структуре матричные или органичные элементы и в
какой степени? Насколько авторитарна философия управления,
насколько строга система подотчетности и контроля? Или наобо-
рот, насколько философия управления демократична, поощряет
ли инициативу и предприимчивость работников? Придержива-
ется ли эта философия проверенных и гарантирующих мини-
мальный успех подходов к решению задач или же приветствует
новаторство и не боится рисковать?
Ответы на эти вопросы помогут нам определить характер организа-
ции и степень совместимости отдельных ее элементов. Ставя эти вопро-
сы, мы исходим из положения о том, что всякая организация состоит из
взаимосвязанных подсистем, стратегическая, человеческая, техноло-
гическая, структурная и управленческая природа которых (рис. 3.2)
должна быть внутренне непротиворечива и адаптирована к внешним
условиям. Ответы на поставленные вопросы можно организовать в со-
ответствии с рис. 3.4, чтобы обнаружить степень совместимости.
На рис. 3.4 позициями А, В и С представлены три типа совмести-
мых отношений между характеристиками организации и внешней
среды. В соответствии с теорией непредсказуемости каждый из них с
определенной степенью вероятности может быть высокоэффектив-
ным. Позиция А представляет организацию, работающую в стабиль-
ной среде и для охраны своей ниши усвоившую оборонительную стра-
тегию. Возможно, это организация, работающая в условиях надежного
рынка и выпускающая товары высокого качества при высокой рен-
табельности. Организация применяет технологию массового производ-
ства, структурирована и управляется механистическим методом. Пер-
Г. Морган. Имиджи организации
72
сонал довольствуется узкоопределенной для каждого ролью, органи-
зация работает эффективно и без проблем
Позиция С представляет организацию, работающую в среде с уме-
ренным уровнем изменений. Технологические новации здесь появ-
ляются регулярно, рынки постоянно эволюционируют. Организация
должна бы гь в курсе этих новаций, анализируя возникающие тенден-
ции в технологии, совершенствуя методы производства в соответствии
с требованиями дня и постоянно поддерживая поток все новых моди-
фикаций, подобно упомянутой в исследовании Бернса и Стокера фир-
ме — производителю радиоприемников и телевизоров. Нельзя сказать,
что она находится на гребне новаторских изменений Ее конкуренто-
способность есть способность производить товары лучше качеством
при достаточно высокой рентабельности. В целом перед нами — эф-
фективно работающая, матричная opiанизация, обладающая необхо-
димой гибкостью и штатом преданных сотрудников.
Окружающая Стабильная и определенная
Стратегическая подсистема. Постановка защитных операционных
Технологическая подсистема: Однообразная работа.узкая свобода дейст- вий на рабочем
Человеческая или культурная подсистема: Экономическое отношение к работе, отноше- ние к работе как к средству
Структурная подсистема: Мвханистине- ская или бюро- кратическая
Управленческая подсистема: Авторитарная Линии 13 Q
Характеристики организации
Органичная
негармоничные отношения между системами
Рис. 3,4, Согласованность и несогласованность между организационными
подсистемами
Глава 3. Природный фактор
Позиция В представляет пример фирмы, работающей в весьма не-
стабильной среде, продукция и технологии постоянно меняются и об-
ладают коротким жизненным циклом. Это означает, что такой фирме
необходимо постоянно находиться в поиске новых идей и возможнос-
тей. Подобно золотоискателю, она всегда ищет и находит свою «золо-
тую жилу» Она должна первой застолбить свою «золотую жилу», по-
скольку знает, что очень скоро сюда явится представитель труппы С
со своей вполне конкурентоспособной продукцией. Стремление к но-
ваторству у такой фирмы в крови Она нанимает на работу людей, ро-
говых принять на себя большие обязательства, у которых сильная мо-
тивация к труду, которые привыкли подчиняться нс приказам, а
производственной необходимости, т. е работать в условиях органи-
ческих структур. Кроме того, деятельность такой организации по от-
ношению к внешней среде происходит в режиме саморегуляции
Позиция D представляет набор отношений, в которых стратегиче-
ская позиция, технология производства и подход к организации труда
и управлению не соответствуют природе среды и обшей ориентации
персонала. Эта ситуация характерна для сверхбгорократичной орга-
низации, руководству которой главное — не искать новые возмож-
ности, а суметь отстоять занятую позицию. Работать здесь скучно и
тоскливо, и большинство сотрудников подыскивают себе более ин-
тересную работу. Сторонники теории непредсказуемости полагают, что
организация должна строиться и управляться по модели С Если бы
можно было найти способ, который позволил бы людям, глубоко во-
влеченным в дела такой организации, инициировать изменения в не-
обходимом направлении, эффективность ее работы была бы значи-
тельно выше. В настоящее время многие факторы несовместимости,
несоответствия окружению встают на пути эффективной деятельно-
сти, и этот тип организации, вероятно, столкнется с определенными
трудностями при отстаивании своей позиции в своей отрасли.
Такой сеанс аналитической диагностики можно сначала пронести
на уровне организации в целом или основного ее подразделения, но,
учитывая точку зрения Лоренса и Лорша касательно дифференциа-
ции и интеграции в структуре организации, без него не обойтись и на
уровне подразделений низших уровней. Анализ на этих уровнях по-
зволяет определить модели отношений, необходимые для эффектив-
ной работы в разном окружении уже внутри самой организации, а так-
же определить необходимый уровень дифференциации и интеграции
Однако здесь нужно быть особенно внимательным, чтобы требования
частей целою не возобладали бы над требованиями самого целого и
чтобы сохранить достаточную трезвость и критичность взгляда. Ска-
Г. Морган. Имиджи организации
74
жем, в организациях, где Необходимость всегда быть на переднем крае
инновационных процессов — основа для выживания, структура под-
разделений и способы управления ими должны подчиняйся осново-
полагающей задаче новаторства, а не наоборот.
Таким вот образом основные положения теории непредсказуемости
и Достаточно глубокое понимание потребностей организации могут под-
сказать основу для детального анализа организационных отношений.
А сам анализ, в свою очередь, позволяет дать подробное описание внут-
риортаниэационных отношений и открывает перед нами пути решения
возможных проблем. К примеру, практики разработки путей организа-
ционного развития, с толкнувшись с проблемами организации типа D,
могли бы попробовать отладить внутренние отношения на таком пред-
приятии, предложив руководству изменить свои структуры, приблизив
их к конфигурации С. Такая стратегия перемен могла бы означать од-
повременные действия по ряду направлений — в направлении общей
стратегии деятельности предприятия, технологических процессов,
структуры организации и стиля руководства. Можно было бы попытать-
ся изменить всю культуру организации, а именно систему убеждений и
стереотипных действий, которые держат организацию в узких рамках и
не позволяют ей эффективно работать.
Таким образом, задача организационных реформ и дальнейшего раз-
вития нередко тесно связана с притиркой друг к другу самых разных
факторов — только тогда организация становигся способной успешно
использовать новые возможности и справляться с проблемами, кото-
рые ставит перед ней внешняя среда. Природные организмы находят-
ся в I армонии сами с собой и со средой — и эта гармония достигнута в
результате эволюции. В организациях степень внутренней гармонии
и гармонии с окружением есть продукт человеческих решений, дей-
ствий или бездействия, так что противоречия и конфликты здесь ско-
рее правило, чем исключение. В результате возникает множество са-
мых разнообразных проблем, так что ситуационный подход теории
непредсказуемости оказывает менеджерам и консультантам по вопро-
сам организации огромную помошь
Естественный отбор*. взгляд на организаиию
с популяиионно-экологической точки зрения
До сих пор в своем анализе мы пользовались метафорой организация
как организм», сосредоточившись на ключевом понятии организации
как таковой. Мы пришли к выводу, что всякая организация, как и каж-
Глава 3. Природный фактор
дый ее член, обладает целым рядом самых разнообразных «потребно-
стей»; мы показали, как организация может успешно приспособиться
к требованиям внешней среды. Проблема выживания представлена
здесь как проблема адаптации, а средства и способы «удачной подгон-
ки» к требованиям среды дает нам теория непредсказуемости.
Такой подход все еще находит горячих сторонников, однако в по-
следнее время он вызывает все большую критику со стороны некото-
рых теоретиков и исследователей, рассматривающих организацию с
точки зрения «естественного отбора». Они считают, что рассуждать о
способности организации приспосабливаться к окружающей среде
значит приписывать ей слишком высокий уровень гибкости и силы,
почти не принимая во внимание само окружение как важнейший фак-
тор выживания организации. Они считают, что необходимо устранить
этот дисбаланс, обратив внимание на то, как само окружение делает
«отбор» организаций, проведя анализ на уровне, так сказать, популя-
ции организаций и их «экологии».
Такая «популяционно-экологическая» точка зрения на организацию
во главу угла нашего анализа ставиттеоршо эволюции Дарвина. В сущ-
ности, аргументы таковы. Организации, как и организмы в природе,
для того чтобы выжить, полагаются на способность добывать себе не-
обходимые жизненные ресурсы. И здесь они сталкиваются с конку-
ренцией других организаций, а поскольку ресурсов обычно не хвата-
ет, выживают наиболее приспособленные Природа, количество и
распределение организаций в любое время зависят от доступности ре-
сурсов и от внутривидовой и межвидовой конкуренции организаций
Таким образом, внешняя среда является решающим фактором успеш-
ной или неуспешной работы организации, именно она производит «от-
бор» наиболее устойчивых конкурентов и устраняет слабых.
Как неоднократно подчеркивал в своих трудах Дарвин, несмотря на
то, что отбор, возможно, и есть тотсамый механизм эволюции, она за-
висит еще и от разнообразия индивидуальных характеристик матери-
ала отбора. Нет разнообразия — нечего и выбирать. Прикладное зна-
чение теории Дарвина заключается в том, что в основе ее лежит
принцип цикличности, который учитывает такие видовые характери-
стики, как многообразие, отбор, сохранение и изменение. Многообра-
зие видов и, соответственно, их различия обычно возникают в резуль-
тате скрещивания и случайного сочетания различных характеристик.
Некоторые из этих видов могут получать конкурентные преимущества
в процессе борьбы за существование, тем самым иметь большие шан-
сы на выживание при отборе или возможность эволюционировать вме-
сте с изменениями внешней среды. Выживающие представители ви-
1 Морган. Имиджи организации
76
“ХТХ°™ЯЮЩИеС;1 ™ ~ЯЮ^3у^яПосЛедутОШе.
ТОГО что вужные’х “ЯИ™" сущесгвуез- большая вероятность
рель ати х™ “Р“теРн““« сохранятся я будущем В свою »
создавая но.™ ₽ “°” сдучайномуизменоппк,,
разом новые в раанообразие. и так Далее до бесконечности Таким об-
в lieavm то L " “"оги’“«» совместимые образцы появляются
Хотя ДРоДеоеа из пропетого разнообразия
иых щяугсттянЛ?? эаолгоцит1 проявляются па уровне иидивидуаль-
гораздо важнее * зкологп-гюпуляционистьт утверждают, что
т КоглаТз„е>°”И“аТ,’:’‘°"и"™Яу,0“""“у“аРР“"“епо"Ул’-
”аб" г на ср«» “«> “й »« совершает
iX счете аТ.ГУРС“' «»“““»» »~У«> другим, в конеч-
Поскольку ноет сказываются на структуре всей популяции
с тдвные ™ ! С™",еЛ" °Д“™ « »Рая«ло, имеют общие как
Ибо СТ°Р““. ” " Регате изменений аеоь >И
«е«Х™ег'™6°устУ'”т "сто другому Нссмогря на то, „оот-
гаям “ем иХ”"™ Да“"ГО ““ 6““ "P»“»“l™ « измене-
сдособт.НкмРУ ’ ВЬ|е впдм демонстрируют гораздо лучшую при-
=‘Х” лучшие образцы
разделяют участь всей популяции
6у„Хго’„“ ЗРЯ“ ™Р“" перспективы исследования, по-
ят”™““ть Д«>“"“У этих процессов, которая оказывает вли-
ют Говши Л пспуляпии ортаиизадий Такт», образом, как утвержда-
трудила ™ ’ Д”‘ ФР”“’ ““ " дРУГ|1е> -то ~
свое ^Х™есн“б'“ТРа""‘“ '““«««ал™ нереиесли
“ „’ С ПР°6“ оптации отделышх организаций на при.-
ы и условия взлета и падения целых видов. Почему существует так
ЛЯЦШ захва В К"” *aKTop“ " способность попу-
ляции। захватывать или удерживать за собой вашу ресурсов?
ИСТОН и Влияиием этих И связанных о ними вопросов зкологи-популя-
I X мХ раарав"“"ать “СУ» “ВДВЛВ организационной де-
“Xiro '““,,Ые ‘“л«“““ предпринимают попытки
кХтаимё X» ”™уляц“ организаций (обычно определяемых
Хстикам? . б""";*’ °6™1»™""РеДопевиыми общими харак-
го о®у“Х “° о6'™™-™ внешне-
го окружения), уровень их рождаемости, уровень смертности обгоне
факторы, влияющие на жизненный цикл оргапиз.Х”»™ и
™ -“в ' °™7н« “а " " " °,И™е вовимаегоя - и это особенно важ-
Глава 3 Природный фактор
Такая гонка зрения породила множество интереснейших идей На-
пример, критикуя «адаптационную» точку зрения на организацию,
экологи-популяциоцисты выдвинули на первый план важность инер-
ционных процессов, которые нередко препятствуют возможности пре-
образования организации в ответ на изменение внешней среды. Спе-
циализация промышленных предприятий и персонала, устоявшиеся
мнения н психологические установки руководящего состава, недосто-
верная информации, сложности реструктуризации технологических
процессов и персонала крупных объединений, сила традиций, барье-
ры, создаваемые законодательными финансовыми и прочими регуля-
торами, атакжемножесгводругих факторов способны исключить воз-
можность своевременных и благотворных перемен Целые отрасли или
виды организаций могут возникать и, сталкиваясь с новыми типами
конкуренции или новыми внешними условиями, исчезать бесследно
Крупные традиционные предприятия сталелитейной промышленно-
сти могут уступать место небольшим, технологически развитым и гиб-
ким конкурентам Универсальные магазины могут проиграть в сорев-
новании со специализированными магазинами или с торговыми
точками предприятий Угольные шахты и нефтяные компании могут
уступать позиции компаниям, добывающим солнечную энергию Бю-
рократические организации могут вытесняться более гибкими фирма-
ми, ориентированными на определенные проекты или на требования
рынка Фирмы, предлагающие традиционные товары и услуги, могут
оказаться исключенными из экономической деятельности теми ком-
паниями, которые имеют дело с информационными технологиями и
обслуживают клиентов совершенно ио-новому Организации государ-
ственного сектора в правительстве, образовании или здравоохранении
могут обнаружить, что некогда завоеванные надежные ниши полнос-
тью заняты более гибкими, ориентированными на оказание аналогич-
ных услуг частными фирмами
С точки зрения экологов-популяционистов в экономической дея-
тельности первостепенную роль играет именно способность, опередив
конкурентов, занять ресурсную нишу, а в более долгосрочной перс-
пективе — и это касается целых популяций организаций — уметь луч-
ше других завладевать и управлять ресурсами Может, какой-нибудь
один сталелитейный завод или универсалвный магазин, руководство
которого действует умело и эффективно, и окажется способным вы-
держать новые формы конкуренции дольше других представителей
своего вида, но в конце концов и они могут исчезнуть в результате рез-
ких перемен в условиях внешней среды, к которым им, в отличие от
представителей других видов, никак не успеть притереться.
Г Морган. Имиджи организации
Эколого-популяционистский подход дал еще две глубокие идеи, он
помог попять важную роль ограничений подачи ресурсов в формирова-
нии кривой роста, развития и упадка организации, а также значение эф-
фективных нововведений в формировании новых видов организации. Не
менее важную роль в нашем понимании причин успеха и могущества
самых разных организаций играет осознание того, что структуры источ-
ников важнейших ресурсов и характер зависимости от них постоянно
меняются Многое могут объяснить в меняющейся структуре промыш-
ленности и особенности возникновения новых популяций организаций
благодаря распространению инноваций пли новых технологии, как ото
случилось в компьютерном секторе промышленности и в электронике
Однако несмотря на то, что эколого-популяционистская точка зре-
ния вполне достойна положительной оценки, многие специалисты по
теории организаций считают, что эта теория слишком детермини-
стична, чтобы дать удовлетворительное объяснение тому, как проис-
ходит процесс эволюции организации на самом деле Например, если
мы примем за чистую монету положение о том, что внешняя среда
сама осуществляет отбор и, так сказать, решает, какой организации
жить, а какой исчезнуть, то в конце концов совершенно неважно, чем
занимаются менеджеры и какие решения они принимают Даже эф-
фективно работающая и добившаяся значительных успехов фирма,
которая хорошо адаптировалась к окружающим условиям, может
потерпеть неудачу в результате таких изменений среды, которые за-
трагивают структуру источника ее ресурсов, ее ресурсную нишу По-
этому неудивительно, что эколого-популяиионистская точка зрения
подвергается критике за недооценку важности выбора стратегиче-
ского направления деятельности и развития организации Несмотря
на инерционные процессы, организация может быть способна пере-
строиться из одного вида в другой или сменить исчерпавшую себя
ресурсную нишу на боЛее перспективную Возьмем, к примеру, та-
кую компанию, как General Elecinc, которая сумела сдвинуть сферу
своего основного бизнеса, а именно производства электротоваров, и
превратиться в многоотраслевой промышленный конгломерат, охва-
тывающий множество самых разных секторов бизнеса
Эколого-популяционистский подход нередко подвергался критике
к за одностороннее видение эволюционного процесса. В частности,
излишне подчеркивая роль нехватки ресурсов и конкуренции, лежа-
щих в основе отбора, сторонники этого подхода недооценивали тот
факт, что нередки ситуации, когда ресурсов больше чем достаточно
или они с успехом самовозобновляются, и что организмы могут не толь-
ко соперничать друге другом, но и сотрудничать Организации, фоку-
Глава 3 Природный фактор
сирующие свое внимание на важности такого аспекта деятельности,
как созидание, могут сами создавать себе источники ресурсов, кото-
рых до этого и в природе не было Например, многие аспекты разви-
тия индустрии информационных технологий, генной инженерии, а
также электронных средств массовой информации только этим и жи-
вут Социальные и экономические ресурсы, особенно в наукоемких
отраслях экономики, — ресурсы самообновляющиеся Когда начина-
ешь учитывать все эти, увы, зачастую игнорируемые аспекты, эколо-
гическая точка зрения на организацию вселяет гораздо большие на-
дежды
Экология организаций:
созидание общего будущего
Как эколого-популяционистская теория, так и теория непредсказу-
емости описывают организацию как организм, который существует в
состоянии постоянного конфликта или непрерывной борьбы с окру-
жением Обе теории полагают, что организация и окружающая ее сре-
да — явления разного порядка. Однако под влиянием достижений со-
временной теории систем подобный взгляд вызывает все большую
критику Организации, как и организмы, в действительности вовсе не
обособленные сущности, как бы ни было нам удобно о них так думать.
Они не живут в изоляции, они не являются самодостаточными Они —
всего лишь элементы сложной экосистемы.
Многие биологи сейчас убеждены в том, что эволюция происходит
во всей экосистеме и что эволюционные процессы можно по-настояше-
му понять только на уровне всей экологии в целом Эта точка зрения
предполагает, что организмы эволюционируют не в процессе адаптации
к изменениям внешней среды и не в результате отбора меняющейся
средой тех организмов, которым назначено выжить Она предполагает,
что всякая эволюция есть эволюция конкретных отношений, в которых
участвуют как организмы, так и окружающая среда Эволюционируют
именно отношения, а не отдельные участники этих отношений, или, как
сказал Кеннет Булдинг, эволюция — это выживание не наиболее при-
способленного, но самого механизма приспособления
Когда, держа в голове эту мысль, мы пытаемся понять сущность эко-
логии организации, необходимо еще и понимать, что организация и
внешняя среда участвуют в общем процессе созидания, процессе со-
творчества, в котором каждый из участников как бы творит, порожда-
ет своего партнера Как и в природе, где внешняя среда организма —
г. Морган. Имиджи организации
80 "
это жизнь и деятельность других организмов, окружающие условия
организации в значительной степени складываются из жизни и дея-
тельности других организации Как только мы увидим это, станет ясно,
чтооргаипзацпя, в принципе, способна влиятьнасвое окружение. Она
может играть активную роль в формировании собственно! о будущего,
особенно во взаимодействиисдругимиорганпзациямн Тогдавнешняя
среда становится не независимой внешней силон, а средой, с которой
до известной степени можно всегда «договорит ься».
В мире, где существуют организации, как и в природе, куда чаще
можно встретить сотрудничество, чем конкуренцию Организации,
занятые в одной и той же отрасли, для того чтобы сотрудничать в об-
щих интересах, часто объединяются под знаменами торговых и про-
фессиональных ассоциаций. Формальные и неформальные согла-
шения о пенах, соглашения о разделе сфер конкуренции и рынка,
совместное спонсирование лоббистов, способных на правительствен-
ном уровне влиять па законодательные инициативы, — вот всего лишь
несколько ярких тому примеров. Табачный трест, основанный веду-
щими табачными компаниями США для того, чтобы совместно про-
водить исследования для установления зависимости между раковыми
заболеваниями и курением, представляет собой особенно убедитель-
ный пример кооперации фирм, которые обычно находятся в состоя-
нии ожесточенной конкуренции
Примеры повседневного сотрудничества между организациями в
различных отраслях или в различных секторах одной и той же отрас-
ли также становятся совершенно обычным явлением. Скажем, мно-
i не фирмы нередко способствуют созданию централизованного прав-
ления. чтобы установить пределы, на которые распространяется
принятие решений я контроль, участвуют в совместных рискован-
ных предприятиях, чтобы объединить опыт или разделить риск на-
учных изысканий или мер по усовершенствованию производства,
вступают н соглашения с поставщиками или производителями для
достижения определенной «вертикальной интеграции» производства,
•I икже установления различного рода неформальных связей. Порой
'’Ревизуются неформальные объединения фирм, заинтересованных
к peine нии особых проблем или определении направлений развития
< Boiix организаций Например, в индустрии финансовых услуг не
км «ывает удивления то, что банки, трастовые и страховые компании
и ipmie заинтересованные агентства предлагают совместные услу-
(н и < ушност и создавая новую форму организации на уровне своей
>!|1.к ти Мшсничиые усовершенствования можно встретить и в дру-
Глава 3. Природный фактор
I - i- - - .'. J.. 81
Экологический взгляд, подчеркивающий необходимость сотрудни-
чества, может серьезно помочь нам понять, что такое мир организа-
ций, и научить с ним обращаться. Под влиянием эволюционных тео-
рий организации, которые постоянно подчеркивают, что выживает
сильнейший, выживает самый приспособленный, главным правилом
жизни всякой организации становится закон конкуренции. Под влия-
нием же экологоиептрических теорий, делающих упорна «выживание
самого механизма приспособления», на передний план выходит этика
сотрудничества.
Ряд социологов, воодушевленных трудами недавно скончавшегося
Эрика Триста, исследуют возможности развития новых моделей от-
ношений между организациями, которые могли бы способствовать
активному их формированию. Основываясь на наблюдении, что вся-
кие о гношения возникают как естественный ответ на сложность и не-
с габильность внешней среды, Трист считал, что их следует всячески
поддерживать, чтобы нестабильность можно было обуздать и сделать
более управляемой. В своих так называемых «проектах действий» он
и его коллеги пытались прийти к созданию «референтных организа-
ций», способных регулировать отношения между организаторами со-
вместного дела в общих сферах интересов и на широкой основе. Идея
подобных организаций, основанных на общих сферах деятельности,
заключается в том,-чтобы охватить отношения по линии «организа-
ция—внешняя среда» всего круга организаций, составляющих некое
целое, таким образом, чтобы те отношения, которые ранее рассматрива-
лось как внешние, - например между конкурирующими или взаимоза-
висимыми фирмами или, скажем, между рабочей силой и аппаратом
управления — теперь стали бы в определенной степени отношениями
внутренними, открытыми для сотрудничества. Этот подход применял-
ся в самых разнообразных ситуациях, например для решения проблем
загрязнения окружающей среды, регионального и общего экономиче-
ского развития, а также развития промышленных объединений. Трист,
а теперь и его коллеги и последователи, приветствуют и развитие се-
тей неформального обучения, которые могут порождать основанные
на обших интересах обмен мнениями и дискуссии, способствуют по-
ниманию общих интересов и проблем, выработке общих ценностей и
норм и, возможно, таким образом находят пути решения общих для
всех проблем.
В обоих случаях смысл заключается в том, чтобы дать экологии орга-
низационных отношений эволюционировать и выжить. Как экологи
природы обеспокоены разрушительным действием промышленных
предприятий, загрязняющих окружающую среду, так Трист и его по-
Г Морган. Имиджи организации
82 «==-------- " ' ~
следователи убеждены в том, что нашей организационной экологии
угрожает крайне эгоистическое поведение многих организаций, что мо-
жет привести к социальному хаосу. Концепция организационной эко-
логии таким образом, предлагает новый и творческий подход для ре-
шения этих проблем.
Сильные и слабые стороны метафоры
“организация как организм»
В начале этой главы мы предложили рассмотреть организацию как
живой организм, а заканчиваем ее обзором некоторых основополага-
ющих идей современной теории организаций, поскольку большинство
современных теоретиков, пытаясь понять суть организации, с надеж-
дой оглядываются на природу. Проводя параллели между живыми
организмами и организациями, рассматривая, как функционируют те
идругие, как складываются у них отношения с внешней средой, отно-
шения между видами, отношения в более широком экологическом кон-
тексте, сделалось возможным выдвигать различные теории, которые
могут оказать организациям и их руководителям немалую практиче-
скую помощь
Учитывая глубокие и разнообразные выводы, которые сделаны в
рамках данного подхода, не так-то просто определить сильные и сла-
бые стороны, которые в равной степени присуши всем вариантам об-
суждаемой нами метафоры. Тем не менее существует ряд важных об-
щих моментов.
Одна из наиболее сильных сторон этой метафоры заключается в том,
что она обращает наше внимание на отношения между организацией
и ее окружением. Механистические теории, которым посвящена гла-
ва 2, в той или иной степени игнорировали роль внешней среды, рас-
сматривая организацию как относительнозакрытую систему, которую
можно легко сконструировать из отдельных составных частей. Идеи,
выдвигаемые в этой главе, подчеркивают, что организация — это от-
крытая система, что сущность ее глубже раскрывается понятием не-
прерывного процесса, нежели жесткой структуры, и в этом нам помо-
гает образ живого организма, постоянно реагирующего на состояние
окружающей среды. Нам становится понятно, что пока ключевые про-
цессы организма протекают эффективно, организм в целом здоров.
Это рассуждение подводит нас ко второй сильной стороне нашей
мета^юры руководство организацией можно совершенствовать, уде-
ляя постоянное внимание ее «нуждам», другими словами, если хочешь,
Глава 3. Природный фактор
—................ - -д 'g—;— - . .j . , 83
чтобы организм не захирел и не иогиб, удовлетворяй его потребности.
Здесь подчеркивается выживание как главная цель и первоочередная
задача любой организации. Это, конечно же, решительно не совпадает
с классической точкой зрения, которая обращает внимание прежде
всего на практические задачи и цели. Выживание — эго процесс, в то
время как задача подразумевает цель, конечный результат, которого
нужно достичь. Эта переориентация придает мепеджмешу юраздо
большую гибкость, поскольку если первоочередная установка — вы-
живание, сами по себе задачи и их решение включаются в гораздо бо-
лее широкий и продолжительный процесс, который не дает задачам
превратиться в самодовлеющую цель, чю,увы, происходит со многи-
ми организациями. Внимание к проблемам приобретения и использо-
вания ресурсов также дает понять, что процесс создания и руковод-
ства организацией гораздо шире и глубже простой постановки и
достижения каких-то целей.
Проблема «потребностей» также побуждает нас смотреть на орга-
низацию как на процесс взаимодействия разных составляющих, кото-
рый требует балансировки как внутри, так и по отношению к внешней
среде Таким образом, перед нами ряд подсистем, организованных в
единое целое со своими потребностями, которые необходимо удовле-
творять на взаимоприемлемой основе, и обладающее такими аспекта-
ми, как стратегия поведения, структура, технологии, человеческий
фактор, управленческий аппарат. Причем если потребности не удов-
летворять, то пострадает здоровье всей системы в целом. Представим
себе социотехничсскую систему, в которой человеческие потребности
достигают самых высоких уровней иерархии потребностей по Маслоу,
сталкиваются с технологией, предоставляющей жестко упорядочен-
ную, утомительную, не допускающую свободы действий работу. Ре-
зультат — скука, отчуждение и потеря самоуважения, вернуть кото-
рое можно только развлечениями на рабочем месте и саботажем, что
часто и происходит. Попытки притереть две эти столь разные подси-
стемы друг к другу, и это очевидно, ни к чему другому, кроме посто-
янных конфликтов между рабочими и начальством, прогулов, высо-
кой текучести кадров, выпуска товаров низкого качества и низкой
организационной и самооценки, не приведут Социально-техниче-
ский подход предполагает, что, подгоняя друг к другу и регулируя
проблемы, связанные с основными потребностями, стратегический
менеджмент способен создать гораздо более гармоничную и продук-
тивную рабочую среду.
Третье принципиальное преимущество подхода к организации как
к организму заключается в том, что при определении тех или иных
Г. Морган. Имиджи организации
84 ...
«видов» организации мы всегда должны быть готовы к тому, что, со-
здавая организацию, мы имеем несколько вариантов на выбор. Идеи
матричных и прочих органичных форм организации, основанных на
командной работе, а также исследования, демонстрирующие, насколько
эффективность работы организации зависит от внешних условий, под-
черкивают, что менеджеры и все другие, кто имее г отношение к созда-
нию организации, всегда имеют выбор и что эффективность работы
организации зависит от качества этого выбора. Хотя сторонники эко-
лого-популяционистской точки зрения могут пессимистически зая-
вить, что от этого выбора мало что зависит, поскольку в конечном сче-
те решающую роль в определении судьбы организации играют силы
внешней среды, с точки зрения непредсказуемости такой подход де-
монстрирует большую гибкость.
Четвертое важное преимущество нашей метафоры состоит в том, что
она подчеркивает эффективность органичных форм организации в
инновационном процессе. Было бы, конечно, преувеличением пред-
положить, что организации механистического типа не предлагают и
не могут предложить ничего нового, но некое зерно истины в таком
предположении существует. Идеи, выдвинутые в этой главе, в один
голос утверждают, что если в первую очередь говорить о новаторстве,
то матричные или иные органичные формы организации, характери-
зующиеся гибким, динамичным, творческим подходом к работе, все-
гда будут брать верх над механистически-бюрократическими.
Еще одна, несомненно сильная, сторона данной метафоры — ее
вклад в теорию и практику совершенствования организационных форм,
особенно это касается теории непредсказуемости и ситуационггого под-
хода. Этот образ оказал также решающее воздействие на теорию и прак-
тику корпоративной стратегии, которая по большей части теперь за-
нимается проблемами взаимной притирки между организацией и ее
внешней средой.
И наконец, данная метафора обращает наше внимание на проблемы
«экологии» организации и межорганизационные отношения. После-
дователи экологической точки зрения твердо убеждены, что если мы
хотим понять, какразвивается мир организаций, нам насущно необхо-
дима теория межорганизационных отношений. И если сторонники
экологической точки зрения правы, то чтобы эффективно работать в
столь сложных условиях внешней среды, с которыми сталкиваются
современные организации, необходимо создавать новые формы межор-
ганизационных отношений
Как отмечалось в главе 1, способ видения есть способ не-видения.
Теперь, когдамы отчетливо представляем организацию как живой орга-
Глава 3. Природный фактор
85
низы, сложно понять, почему классические теоретики уделяли столь
незначительное внимание влиянию внешней среды Не менее непо-
нятно, как можно было верить в то, что существуют некие универсаль-
ные принципы управления Однако нельзя забывать, что в то время
мир организаций был устроен значительно проще. Новейшие теории
во многих отношениях — продукт нашего времени, которое поставило
под сомнение эффективность бюрократических организации. Специ-
алисты в области теории организаций не просто взяли и сделали от-
крытие: мол, так и так, организация подобна живому организму; нет,
этот образ был им жизненно необходим, чтобы понять смысл последних
достижений в развитии организаций, и, как мы убедились, они исполь-
зовали его преимущества в полную силу.
Какбыло уже сказано, метафора «организация как организм» обла-
дает и рядом существенных ограничений, большинство из которых
связано с ракурсом, под которым она предлагает рассматривать свой
предмет. Первое из этих ограничений - факт, чго мы вынуждены рас-
сматривать организацию как нечто уж слишком конкретное и опре-
деленное. Мы знаем, что организмы живут в естественном мире, об-
ладающем физическими свойствами, которые определяют жизнь и
процветание его обитателей. Мы этот мир видим, Мы можем его кос-
нуться, мы можем его ощутить. Природа являет себя перед нами как
объективная реальность во всех ее аспектах. Однако когда мы прикла-
дываем этот образ к обществу' и организации, он разрушается, посколь-
ку организация и ее окружение, хотя бы немножко, чуть-чугь, могут
быть поняты как феномены, созданные социумом, человеческим сооб-
ществом, поэтому всякая организация есть в значительной степени
продукт наших представлений, идей, норм и убеждений, поэтому ее
форма и строение гораздо более хрупки и незакончены, чем матери-
альное строение живого организма. Действительно, сущее гвует нема-
ло аспектов организации, выраженных материально, таких как земля,
здания, оборудование и деньги, но жизнь организации — в форме не-
прекращающейся деятельности — зависит от творческих действий
людей. Внешнюю среду организации можно рассматривать как про-
дукт человеческого творчества, поскольку она создается в результате
действий отдельных людей, человеческих групп и организаций, насе-
ляющих эту среду.
Учитывая все эти факторы, ошибочно было бы предположить, что
организации необходимо «приспосабливаться» к внешней среде, как
это полагают сторонники теории непредсказуемости, или что среда
осуществляет «отбор» наиболее приспособленных организаций, как
считают экологи-популяционисты, Обе точки зрения ставят органи-
Г. Морган- Имиджи организации
86 ' - ................
аакип и их сотрудников в зависимость от внешних сил, лишают их воз-
можности сознавать, что они являются активными деятелями, вместе
с другими созидающими этот мир Точка зрения естественного отбора
на эволюцию организаций, в частности, не придает большого значе-
ния в борьбе за выживание отдельной организации Такая позиция
подрывает веру членов организации в стон силы, в способность само-
стоятельно созидать свое будущее. Организации, в отличие от живых
организмов, всегда имеют выбор — вступать в соперничество или со-
трудничать. Можно, конечно, огласиться с тем, что организация, ра-
ботающая в изоляции, не способна оказывать существенного влияния
на среду, со есть окружающая среда сама проявляется как некая вне-
шняя н реальная сила, но совсем друt ое дело, когда мы рассматриваем
возможность сотрудничества совершенно разных организаций, пресле-
дующих самые разные интересы, для формирования благоприятной
для всех внешней среды.
Второе ограничение, связанное с данной метафорой, основано на
предположении о «функциональном единстве». В живой природе орга-
низмы (пли их элементы) связаны функциональной взаимозависимо-
стью, другими словами, при обычных обстоя (ельствах каждый элемент
системы действует в интересах других элементов. Так, в человеческом
теле кровь, сердце, легкие, руки и ноги, чтобы сохранить гомеостати-
ческое функционирование организма как целого, действуют сообща.
Сне гема едина и имеет общую жизнь и общее будущее. Когда же одни
из элементов целого действует ему во вред, скажем, когда аппендицит
пли сердечный приступ угрожает жизни человека, то такая ситуация
исключительна ц потенциально патологична.
Однако для большинства организаций гармоничная работа всех эле-
ментов скорее исключение, чем правило. Они не настолько функцио-
нально едины, как живые организмы. Различные элементы организа-
ции способны жить самостоятельной жизнью, и действительно живут
ею. Бывают, конечно, моменты, когда организация демонстрирует глу-
бокое единство, когда люди самых разных отделав самоотверженно
работают в интересах единой цели, но такое случается нечасто, обыч-
но же ситуация на рабочих местах полна интриг, подсиживаний и кон-
фликтов.
Образ организации, подобной живому организму, незаметно, но до-
еппочно серьезно повлиял на образ нашего мышления' он заставил
пас поверить, что единство и гармония, присущие живому организму,
достижимы и в жизни организации. Мы склонны приравнивать благо-
получие opi ацпзации к некоему состоянию единства, когда все вокруг,
как один, «дружно работают». Отсюда и представление, что всякая
Глава 3. Природный фактор
87
«политическая» и прочая деятельность, преследующая личные инте-
ресы, это плохо, это вредно для нормальной, здоровой организации.
В главе 6, где организация рассматривается как политическая систе-
ма, говорится и о том, что якобы присущее организации, как и живому
организму, единство — врожденный порок этого образа. В последние
годы это стали осознавать и сторонники метафоры, они стали больше
размышлять о роли власти в организации, но отказаться от идеала
функционального единства они так до конца и не смогли. И для того
существуют веские причины. Мысль о том, что организация способна
работать дружно, так сказать, в функциональном единстве, все еще
владеет умами особенно тех менеджеров, которые отвечают за спло-
ченность своей организации.
Вышесказанное приводит нас к последнему серьезному недостатку
нашем метафоры, а именно к опасности превращения метафоры в иде-
ологию. Для прикладной социологии ситуация, когда теории и симво-
лы становятся руководящей и направляющей силой, диктующей нам,
как себя вести, всегда была проблемой. Мыужевидели, как образ «орга-
низация — механизм» сказался на классической теории управления:
мол, раз это машина, то и управлять ею надо, как .машиной. В случае
иной метафоры, а именно: «организация — живой организм», это
«надо» приобретает не один смысл. Например тот факт, что живой
организм — это функциональное единство, легко подводит к мысли,
что и организация должна быть тем же самым. Как много организаци-
онных усовершенствований делалось в попытках достичь того идеала,
когда организация и все ее члены до единого человека составляли бы
единое, неразделимое целое — например делались попытки организо-
вать работу так, чтобы работники даже свои личные потребности мог-
ли удовлетворять через организацию. В то время как теория научного
менеджмента ФридрихаТейлорапредставляласобойидеологию, в ос-
нове которой лежит идея — «производительность труда и эффектв-
ность производства прежде всего», то всякая идеология, связанная с
идеями так называемого «OD» (Organisation Development — развитие
организации), всячески подчеркивают, что мы можем жить полной и
насыщенной жизнью, удовлетворяя свои личные потребности лишь
через организации, которые в современном мире доминируют. Мно-
гие утверждают, что такой образ мысли несет в себе опасность возник-
новения организационного общества, в котором живут «мужчины орга-
низации» и «женщины организации». Человек перестает быть
самоценным живым существом, обладающим свободой выбора и спо-
собностью самому строить свое будущее, и становится просто ресур-
сом, «человеческим материалом» Эта проблема заставляет нас более
Г. Морган. Имиджи организации
88 — 1—~
внимательно взглянуть на те ценности, которые лежат в основе вся-
ких организационных усовершенствований, и в частности на ценно-
сти, предлагаемые метафорой «организация — живой организм» в ка-
честве основы для теоретических построений
Другой, не менее важный идеологический аспект некоторых теорий,
рассмотренных в данной главе, заключается в том, что они тесно свя-
заны с социальной философией XIX в Скажем, точка зрения эколого-
популяционистов возрождает идеологию социального дарвинизма,
которая подчеркивала, что в основе общественной жизни лежат зако-
ны природы и что в обществе, как и в природе, выжинает тот, кто уме-
ет лучше приспосабливаться Учение социального дарвинизма возник-
ло как идеология, поддерживающая развитие раннею капитализма,
когда на Западе на основе свободной и от крытой конкуренции за вы-
живание боролись относительно небольшие предприятия Эколого-
ИоИуляииоиисты, в сущности, предлагают точно такую же идеологию,
только приспособленную к нашему времени: зеркало их з’чения обра-
щено к миру организаций, а они полагают, что мы видим в нем отраже-
ние законов природы, В сущности, дух законов природы здесь вызы-
вается для того, чтобы оправдать конкретную организацию общества.
Очевидно, здесь таятся свои, и достаточно серьезные, опасности, по-
скольку когда мы слишком прямо проводим параллели между приро-
дой и обществом, то не способны увидеть, что человек как таковой об-
ладает достаточным влиянием и возможностями, чтобы решать, каким
должен быть наш мир.
Глава 4
Обучающиеся и самоорганизующиеся
организации
Организация как мозг
Дж. Р. Teiyjop в своей книге «TheNatural Histiryof theMinde («Исто-
рия развития разума») пишет об отличии мозга от машины
Вспомним знаменитый опыт американского физиолога Карла Лашли с
крысами, обученными находить выход из лабиринта У подопытных крыс
он удалял одни за другим участки мозга, и оказалось, что при сохранении
участков коры, ответственных за зрение, удаление даже девяноста процен-
тов мозга не оказывало существенного влияния на способность крыс нахо-
дить выход из лабиринта. Человек пока что не изобрел машины, о которой
можно было бы сказать то же самое. Попробуйте сократить содержимое
вашего радиоприемника па девяносто процентов и посмотрите, будет ли
он по-прежнему принимать сигнал! Создастся впечатление, что каждый
вид памяти равномерно распределяется по всему мозгу.
Подобным образом, можно удалить значительное количество двига-
тельной зоны коры головного мозга, и такая операция не вызовет паралича
11(1 одной из групп мышц, она проявится лишь общим ухудшением двига-
тельных функций Эволюционные преимущества такого приспособления
можно выразить следующим образом: если за вами кто-нибудь гонится,
лучше ковылять, чем стоять на месте. Однако нам неизвестно, каким обра-
зом достигается подобное поистине изумительное распределение функ-
ций Можно лишь признать, что строение мозга — гораздо более топкая и
совершенная вещь, чем устройство изобригенных человеком машин, кото-
рые функционируют по принципу простой причинно-следственной связи.
Мозг — это совершенно уникальный феномен, аналогов которому в мире
не существует.
Исследование Тейлора ставит нас перед целым рядом интригующих
вопросов: существует ли возможность создания «обучающихся органи-
заций», деятельности которых была бы свойственна та же гибкость, эла-
стичность и изобретательность, которая характерна для мозговой дея-
тельности? Можем ли мы распределить разумностьи контроль на уровне
Г. Морган. Имиджи организации
90 - - — -==----
всех структур организации таким образом, чтобы вся система предпри-
ятия обладала способностью самоорганизации и развития под влияни-
ем возникновения новых задач? Именно это станет основной темой дан-
ной главы, в которой мы постараемся ответить на главный вопрос. «Что,
если мы представим себе организацию в образе живого мозга?»
Образы мозга
В одной из статей известные журналисты Шарон Бегли и Р. Саухи-лл
(Neresiceek) как-то заметили, что еще 2400 лет назад Гиппократ поме-
щал интеллект человека в черепной коробке Но до сих пор мы никак
не можем понять этот парадокс: нам кажется невероятным, что вели-
чацшие мысли, глубочайшие прозрения н переживания умещаются в
этом шаре желеобразного вещества весом всего в три фунта. Благода-
ря настойчивым исследованиям, в особенности за последние сто лет,
ученые и философы различных направлений приблизились к тайне
этой загадочной области анатомии. В результате многочисленных ис-
следований появился целый ряд метафор, созданных специально, что-
бы оформить сложившиеся представления.
В основе многих образов лежит представление о мозге, как об орга-
не, предназначенном для хранения и обработки информации. Напри-
мер. мозг могут сравнивать:
» со сложным компьютером или даже с телефонной панелью уп-
равления, передающей информацию при помощи электронных
импульсов;
• с телевизионным устройством, способным составлять взаимосвя-
занные структуры и образы из миллионов разрозненных частей;
• со сложной картотекой или базой данных для хранения инфор-
мации;
• со сложным комплексом химических реакций, передающих ин-
формацию и побуждающих к действию;
» с таинственным «черным ящиком», преобразующим стимул в
действие;
• с лингвистической системой, оперирующей посредством нейрон-
ного кода, который преобразует информацию в мысли, идеи и
действия подобно тому, как алфавитный код преобразует буквы
в слова, предложения и тексты.
Последнее время мозг сравнивают с одним из чудес лазерной на-
уки — юлографической системой. Голография, изобретенная Денисом
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
91
Габором в 1948 г., записывает информацию об объекте при помощи
безлинэовых камер, сохраняя целое объекта в каждой сколь угодно
малой части хранилища информации. Другими словами, если диск, на
который записана информация, разбить, то по любому из его кусочков
можно восстановить целый образ Все отражается во всем так же, как
если бросить камень в воду и увидеть отражение волн, ряби и брызг,
образовавшихся от всплеска, в каждой капле воды.
Голография демонстрирует, что существует возможность создания
таких систем, в которых целое закодировано в каждой части, н, таким
образом, каждая отдельная часть даег полную информацию о целом.
Профессор Стэнфордскою университета, специалист но иенросистс-
мам Карл Прнбрам предполагает, что в основе деятельности мозга ле-
жит голографический принцип, информация, которая хранится у нас
в памяти, распределена по всему мозгу, и поэтому может быть воспро-
изведена любой его частью. Если это предположение верно, то стано-
вится понятно, почему крысы, над которыми ставил свои эксперимен-
ты Карл Л ашл и, могли вести себя разумно даже после того, как большая
часть их мозга была удалена.
Бурные споры об истинной природе п деятельности мозга не затиха-
ют, однако пи одна из представленных ючек зрения но-ирежпему не
является убедительной. Каждый образ, с помощью которого ученые
пытаются объяснить, что такое мозг, описывает его лишь в общих чер-
тах, но, увы, не способен внятно растолковать нюансы п подробности.
Например метафора системы обработки данных описывает, как челове-
ческий мозг справляется с обработкой миллиардов данных каждую се-
кунду, трансформируя их в схемы и процедуры, помогающие нам жить
в окружающем нас мире. Однако толкование этой метафоры несколько
преувеличивает централизацию процесса. Голографическая теория от-
дает предпочтение децентрализованной, распределенной форме разу-
ма, В рамках голографической метафоры получается, что в мозге нет
центра или точки контроля. Мозг одновременно сохраняет и обрабагы-
вает информацию во многих своих частях. Система и порядок возника-
ют а самом процессе, они не устанавливаются предварительно.
Голографические объяснения особое ударение делают на «повсеме-
стном» функционировании мозга. В системы «параллельной обработ-
ки данных», передачи сигналов, импульсов и тенденций, способству-
ющих деятельности целого, вовлечены различные элементы, однако
голографическое объяснение преуменьшает значение того, что, поми-
мо равномерного распределения, существует и высокая степень спе-
циализации. Мозг, судя по всему, в равной степени и голографичен,
и специализирован!
92 Г. Морган. Имиджи организации
Этот парадокс иллюстрируют, например, результаты исследований
«разделенного мозга». Они показывают, ч го правое полушарие голов-
ного мозга играет главную роль в творческой, эмоциональной, акусти-
ческой функциях, в распознавании образов и контролирует левую сто-
рону тела. Левое полушарие связано с рациональной, аналитической,
лингвистической, визуальной, вербальной функциями и контролиру-
ет правую сторону тела Высокая степень специализации каждого по-
лушария несомненна, но при этом оба вовлечены в любое происхо-
дящее действие. Вероятно, в зависимости от того, какие функции за-
действованы, одно из полушарий становится более активным. Взаи-
модополняемость обеих полушарий видна и в том, что, хотя при реше-
нии определенных задач доминирует левое или правое полушарие, для
эффективной деятельности и успешного решения какой-либо пробле-
мы люди используют сразу оба полушария.
Чтобы разобраться в деятельности мозга, необходимо принять этот
парадокс и объяснить, каким образом: логическое сужение и творче-
ский размах оказываются элементами одного и того же процесса; со-
существуют специализация и распределение функций, случайность и
разнообразие создают взаимосвязанную с груктуру; чрезмерная избы-
точность и совмещение становятся основой эффективных действий;
самые вьгеокоскоординированные и интеллектуальные из известных
нам систем не имеют точной схемы функционирования.
Любопытно, что самые интересные догадки, касающиеся этих во-
просов, приходят из области по созданию искусе (венного разума, экс-
перименты в которой показывают, каким образом создавать те каче-
ства , о которых говорил Дж. Р. Тейлор в приведенном в начале этой
главы отрывке.
Например, при конструировании мобильных роботов («моботов»)
найдены способы согласовать принципы централизованного и децен-
трализованного интеллекта Моботы с большим централизованным
мозгом требуют такой мощной технггческой поддержки, что непропор-
циональность тела и мозга препятствует их нормальному функциони-
рованию. Когда же «проблему тела» решают, устанавливая «мозг» в
центральной, но отдаленной точке, процесс коммуникации нарушают
всевозможные помехи, которые то и дело ставят систему под угрозу
срыва. Самые успешные инновации связаны с рассредоточенным ин-
теллектом, когда интеграция и согласование строятся «снизу вверх»,
позволяя тем самым возникнуть более «высоким», или развитым, фор-
мам разума.
Рассмотрим, например, ьюбота «Чингиз-хан», созданного Родни Брук-
сом из Массачусетского технологического института Кевин Келли опи-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
сал его в книге «Out of Control» («Неконтролируемый»). «Чингиз-
хан» — шестиногий «механический таракан» без мозга. У каждой его логи
есть свой микропроцессор, который действует как сенсорный элемент,
позволяя ноге «думать самостоятельно» и самостоятельно определять
действия. В селе мобота другие полунезависимые «думающие» элемен-
ты координируют связь между всеми шестью ногами. Передвижение воз-
никает на основе рассредоточенного интеллекта. Благодаря независимо-
сти система обретает чрезвычайную гибкость, а гигантская задача по
обработке всей информации, необходимой для координации действий
шести ног как единого процесса, становится излишней
Чингиз-хан предоставляет нам метафору для понимания того, как воз-
никает разумная деятельность из полунезависимых процессов, объеди-
ненных минимальным набором основных правил, благодаря которым си-
стемой, как кажется, управляет единый, целеустремленный, отлично
скоординированный разум. На простой основе «если гак... то» наш «тара-
кан» передвигается, сам не понимая, как у него это получается Родни
Брукс так описывает некоторые из главных принципов действия мобота
Никакого центрального управления, которое определялобы, куда ставить
ту или иную ногу и как высоко поднимать ногу, если впереди окажется пре-
пятствие, нет У каждой ноги есть несколько простых правил поведения, и
каждая из них независимо от других определяет, что ей делать при тех или
иных обстоятельствах. Например, два главных правила таковы: «Если я —
нога и я наверху, я должна опуститься вниз», или, «Если я — нога и я двига-
юсь вперед, остальные пять ног должны отступить назад». Все эти процессы
осуществляются независимо друг от друга всякий раз, когда сенсорные эле-
менты поставляют соответствующую информацию. Для того чтобы начать
движение, потребуется лишь определенная последовательность поднятия
ног (единственный момент, когда необходим централизованный контроль).
Как только нога поднимается, она автоматически устремляется вперед и
опускается вниз. Движение вперед вынуждает остальные ноги отступать
чуть назад. Поскольку эти ноги касаются земли, тело движется вперед
Теперь вернемся к мозгу. Неужели сложнейшие формы разума воз-
никают «снизу вверх», в результате интеграции более простых спо-
собностей и проявлений разума? Это очень близко к точке зрения
философа Даниеля Даннета (Тафтский университет). Он предполо-
жил, что все то, что мы воспринимаем как высокоорганизованный по-
ток сознания, является результатом довольно хаотичного процесса,
когда посредством рассредоточенных в мозге действий создаются мно-
жественные возможности («множественные проекты»). Нет никакого
руководящего централизованного разума! Мозг как система одновре-
менно выполняет огромное количество самых разнообразных действий,
Г. Мор-ган, Имиджи организации
94 -1 . .......... г-д.
и эти действия, как дополняющие, так и противостоящие друг другу,
становятся составными элементами общей согласованной схемы.
Итак, возникает вопрос « А что, если рассмотреть организацию как
мозг?»-, а следом за ним множество новых возможностей.
Да-да, множество возможностей!
Далее мы подробно исследуем представленные выше идеи, для чего
рассмотрим организацию тремя разными взаимосвязанными способа-
ми: как обрабатывающий информацию мозг; как сложную обучающу-
юся систему; как голографическую систему, сочетающую централизо-
ванные и децентрализованные характеристики.
Организация
как обрабатывающий информацию мозг
Любой аспект организационной деятельности зависит от обработки
информации о тон или другой форме Бюрократы принимают реше-
ния, обрабатывая информацию на основе определенных правил. Стра-
тегические менеджеры принимают решения, формируя стратегию и
планы, с которыми в дальнейшем будут сообразовываться при обра-
ботке информации и принятия решений другие работники В мире
компьютерных и автоматизированных информационных потоков, а
также в связи с развитием Интернета, корпоративных «внутренних
сетей» и других сетей электронной коммуникации оказывается, что
организация — это и есть решения, стратегии и потоки информации,
формирующие повседневную деятельность.
Организация — это информационная система, Она же, коммуника-
ционная система и система принятия решений. А значит, можно по-
нять организацию как обрабатывающий информацию мозг.
Такой подход к пониманию организации, получивший название
«метод принятия решении», был предложен в 1940—1950-х гг. нобе-
левским лауреатом Гербертом Саймоном и его коллегами, среди кото-
рых был Джеймс Марш из Технологического института Карнеги (ныне
Университет Карнеги-Мелон). Изучая параллели между принятием
решений человеком и организацией, Саймон приобрел известность
своими заявлениями, что организация не может быть вполне рацио-
нальной потому, что ее члены обладают ограниченными возможнос-
тями в обработке информации. Утверждая, что люди: а) вынуждены
действовать, полагаясь на неполную информацию о возможном ходе
своих действий и их последствиях, б) исследуют лишь ограниченное
количество альтернатив, относящихся к любому решению, ив) не мо-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
гут как следует определить ценность полученных результатов, Сай-
мон поставил под сомнение высказанные в экономике предположения
относительно оптимизирующего поведения людей. Он пришел к вы-
воду, что люди и организации довольствуются «ограниченной рацио-
нальностью» и решениями, основанными на простейших эмпириче-
ских правилах и недостаточном поиске неполной информации.
По мнению Саймона, ограниченность человеческой рациональности
закреплена в структуре и способах функционирования наших органи-
заций. А это значит, что его теория принятия решений позволяет нам
увидеть в организации своеобразный мозг, который фрагментирует,
упрощает и ограничивает процесс принятия решения, с тем, чтобы сде-
лать его управляемым. Если взглянуть на организацию с этой точки зре-
ния, ,мы обнаружим, что различные должности, отделы и прочие под-
разделения в организации не только определяют структуру рабочей
деятельности, но и создают структуру сосредоточения, информации,
понимания и принятия решений, которая оказывает огромное влияние
на повседневную деятельность организации. С тех пор как Саймон и
его коллеги познакомили научное сообщество со своим взглядами на
организацию, многие исследователи и консультанты ставят перед со-
бой задачу понимания организации с позиции обработки информации,
руководствуясь стремлением улучшить рациональность организации на
практике. И хотя Саймон показал, что организация не может быть вполне
рациональной и нам остается довольствоваться тем, что есть, его теория
парадоксальным образом усилила рациональную модель.
Например, ученых, работавших в областях исследования операций
управления системами принятия решений и управления информаци-
онными системами, его теория вдохновила на создание таких способов
обработки информации и принятия решений, которые способствовали
бы принятию более рациональных решений. Это привело к появлению
сложных теорий и систем управления данными в области снабжения,
производства, распределения, финансов, продаж, маркетинга и других
сфер деятельности, а также к созданию групп и отделов планирования,
проектирования, обеспечения, которые «думают» за всю организацию
и контролируют ее деятельность. В результате у многих организаций
появился эквивалент централизованного мозга, регулирующего всю
деятельность. Большие и сложные организации, которые зависят от ог-
ромного количества данных, обрабатываемых с целью управления про-
изводством, организации работы склиентамии распределения, сегодня
вряд ли могли бы функционировать без такой поддержки.
Немалый вклад в рациональную модель принадлежит теоретикам,
пытавшимся понять структуру организации в рамках модели обработ-
Г. Морган. Имиджи организации
96 ' 1 ~~~ я-1- - Д.Л.Я.Д 5' - ..L ' —
ки информации. Например, Джей Гелбрэит, объясняя существований
таких разных стилей организации, как механический и ор!анический
(глава 3), особое внимание уделил взаимоотношениям между неопре-
деленностью информации и структурой организации Неопределен-
ные задачи требуют обращения огромного количества информации
между лицами, принимающими решения Чем больше неопределен-
ность, тем труднее программировать и нормализовать действие, зара-
нее плакируя ответную реакцию. По мере того как неопределенность
возрастает, организации, как правило, стараются контролировать ре-
зультаты (например определяя цели и задачи) вместо того, чтобы кон-
тролировать поведение (например используя правила и программы),
(I полагаются на постоянную обратную связь как па средство контро-
ля. Иерархия предоставляет эффективные способы контроля над си-
туациями, которые можно назвать определенными, но в неопределен-
ных ситуациях эти способы работают плохо.
Теории, связанные с обработкой информации, открыли новое по-
нимание организации, но подверглись критике с двух сторон, способ-
ствовавшей появлению двух новых направлений
Во-первых, ориентированные на принятие решений и обработку
информации представления имеют «левостороннее смещение* и пре-
увеличивают централизацию организационного разума Как признал-
ся Саймой, в своих ранних работах он намеренно использовал логику
(особенно ее способность делать выводы на основе предпосылок) как
главную метафору для описания процесса принятия решений. Имен-
но поэтому его исследования усилили бюрократическую модель. Ак-
цент был сделан на рациональных, аналитических, упрощающих спо-
собах обработки информации и разрешения проблем. Интуитивные,
нелинейные способы, свойственные «правосторонней» ориентации, во
внимание не принимались
Однако достаточно разработанная теория принятия решений долж-
на включать в себя особенности как левого,-гак и правого полушария.
Саймон предпринял определенные шаги в атом направлении и признал,
что правое и левое полушария взаимосвязаны, а не являются полярны-
ми противоположностями, и что нередко суждения, которые выглядят
нелогичными, являются результатом сложной обработки информации,
связанной не столько с формальной логикой и анализом, сколько с рас-
познаванием образов. Интуитивные руководители умеют распознавать
целые блоки информации и принимать на их основе решения. Их пове-
ление нередко выглядит нерациональным, поскольку они не способны
объяснить, почему приняли то или иное решение, тем не менее в их со-
знании проходили скрытые аналитические процессы.
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
Такого рода интуитивный, нелогичный подход к принятию реше-
ний в организации был предложен Джеймсом Маршем, бывшим кол-
легой Саймона, и другими учеными, интересовавшимися нестабиль-
ной и неформальной сторонами организации Они использовали
множество нетрадиционных метафор, например описывали органи-
зацию в виде «мусорного бака», «организованной анархии», «каче-
лей» и «палаточного лагеря», пытаясь отобразить непредсказуемость
способов, посредством которых решения ищут проблемы (а не на-
оборот), того, как рациональные объяснения нередко налагают на
решения после того, как они уже приняты, а также того, как один об-
раз или устройство организации может приити на смену другому без
всякого рационального анализа Вместо того чтобы ограничиться той
областью, в которой руководители и их организации пытаются най-
ти средства уменьшить неопределенность или вообще избавиться от
нее, что свойственно рациональным подходам к принятию решений
и структуре организаций, они сделали предметом своего исследова-
ния противошояцие неопределенности и слияние с пей. Главная за-
дача состояла в поиске открытого образа мышления и принятия ре-
шений, позволяющих преодолеть рациональную модель
Во-вторых, немало упреков вызвало то, что в модели, созданной для
понимания процесса принятия решений в организации, главную роль
играет образ ограниченных возможностей обработки информации, что
характерно для отдельной личности, а нс для организованной группы
людей Такова имплицитная предпосылка «ограниченной рациональ-
ности» Саймона Ограниченность разума личности применяется для
доказательства ограниченности разума организации.
Сегодня многое изменилось, развитие информационной технологии
и форм «сетевого интеллекта» направило в новое русло понимание
процесса обработки информации в организации и его применение на
практике
Обратите внимание, например, на то, как компьютеризированный
учет запасов и современные контрольно-кассовые пункты в супермар-
кетах изменили использующие их организации Направив лазерный
луч на закодированный ярлык продаваемого товара, кассир фиксиру-
ет цену и название продукта и передает информацию в отделы анали-
за финансового состояния, продаж, управления запасами, закупок, а
также запускает множество других действий, связанных с автомати-
зированным накоплением информации и принятием решений. Систе-
ма организации, охваченная такой информационной системой, заме-
няет традиционные модели взаимодействия работников, устраняя
целую армию офисных работников, заведующих складами и менедже-
Г. Морган. Имиджи организации
98 т.——=a=g - >.. . =- is. _? =
ров среднего звена. Она объединяет такие разные организации,как про-
изводители и поставщики, банковские и финансовые компании, в тес-
но связанную информационную сеть,
В таких условиях организация все в большей степени существует
в пределах информационной системы. Микропроцессорная техноло-
гия позволяет осуществить процесс организации без наличия орга-
низации в физическом смысле слова Например, производственное
Предприятие, находящееся на окраине Нью-Йорка, имеет возмож-
ность координировать сборку деталей, которые производятся на ази-
атских заводах. Конечный продукт будет поставляться розничным
торговым предприятиям Европы и Северной Америки через незави-
симых дистрибьюторов. Все запросы и проблемы покупателей будут
переправляться посредством «линии помощи» в отдел обслуживания
клиентов при представительствах в Ирландии, Данин и Ныо-Брюн-
суике в Канаде. Бухгалтерские расчеты таких операций проводятся
на Дальнем Востоке, а оплата поступает в фирму в Атланте. Штат
сотрудников нью-йоркской компании состоит из нескольких коор-
динаторов и занят преимущественно маркетинговыми и опытпо-
конструкгорскими работами. Это пример типичной «виртуальной
организации». Информационная технология используется для пре-
одоления пространства и времени, объединяя действия «специали-
стов в области информационной технологии» и заводских операто-
ров, находящихся в разных тачках земного шара, в совместную
деятельность.
Та же схема прослеживается и в компаниях, работающих по систе-
ме производства «точно в срок», где компоненты, используемые для
производства продукции, доставляются независимыми поставщиками
всего за несколько минут или часов до того, как они потребуются. Эта
инновация изменила само понятие «организация». В старых системах
производства, где поставщики предоставляли сырье или составные
части для создания,например, автомобилей,автомобильное производ-
ство {Ford, General Moton или Volkswagen} обладало четкой организа-
ционной структурой. У него были физические границы и определен-
ная рабочая сила. Однако с развитием систем типа «точно в срок»,
определенность границ и состава прекратила существовать. Постав-
щики размещают свое производство на базе территории заводов Ford
или GM с целью ускорить процесс доставки, благодаря чему период
«как раз вовремя* становится короче, а сервис надежнее. Посторонне-
му наблюдателю трудно, наверное, разобраться в том, кто на кого ра-
ботает- Вся организация фактически держится на комплексной инфор-
мационной системе, координирующей деятельность вовлеченных
Глава 4. Обучающиеся и самоор!анизующиеся организации
людей и фирм, а не на отдельных компаниях, вносящих свой вклад в
процесс. Система «точно в срок» изменила орииизациоцные отноше-
ния но всем мире, объединив тс организации, которые раньше были
отдельными, в единые системы интеллекта и деятельности. Сегодня
этот процесс развивается в финансовой области и в сервисе.
Рассмотрим в качестве примера, как Интернет и другие сети элек-
тронного информационного обмена преображают розничную и элек-
тронную торговлю. Крупные компьютерные компании, разрабатыва-
ющие программное обеспечение, сотрудничают с производителями,
дистрибьюторами, финансовыми компаниями и компаниями, связан-
ными с кредитными картами, для того, чтобы разработать структуру
непосредственного взаимодействия покупателей и производителей.
Помимо устранения таких фирм-посредников, как розничные торго-
вые предприятия, это направление способствует массовой кастоми-
зации. Например, человек, желающий заказать рубашку или костюм
от производителя, сделает заказ с помощью электронного каталога,
указав свой вес, рост и все необходимые мерки, оплачивает его элек-
тронным способом и спокойно дожидается, когда заказ доставят ему
на дом.
Это тоже система организации. Или правильнее назвать такую
организацию системой интеллекта? Это явление отражает тенденцию
к переходу к зрелон информационной экономике Организации стре-
мительно развиваются и превращаются в глобальные информацион-
ные системы, которые все больше напоминают электронный мозг. То,
о чем совсем недавно мы читали в научной фантастике, сегодня ста-
новится реальностью' безлюдные фабрики, управляемые безлюдны-
ми офисами, мгновенное предоставление услуг по требованию и т. д.
Все эти направления ломают старые представления о том, что
структура и возможности организации определены «ограниченной
рациональностью», как считал Герберт Саймон. До тех пор пока че-
ловеческий разум остается движущей силой, сетевая компьютерная
вычислительная техника сможет воплощать в жизнь такие организа-
ционные возможности, о которых еще лет десять назад мы могли толь-
ко мечтать.
В этом мире, где быстрые перемены и преобразования становятся
нормой, организации сталкиваются со все новыми и новыми трудно-
стями. Помимо того что перед ними стоит задача планирования и воп-
лощения задуманного эффективным, рациональным способом, орга-
низации должны постоянно учиться и, что еще важнее, учиться тому,
как следует учиться. Именно этот аспект головного мозга мы сейчас
рассмотрим.
Г. Морган. Имиджи организации
100
Создание обучающейся организации
Существуют ли способы построения комплексных организаций, спо-
собных, подобно мозгу, обучаться?
Этот вопрос поставила перед собой группа информационных тео-
ретиков, заинтересовавшихся проблемами искусственного разума в рам-
пах кибернетики.
Кибернетика, обучение и обучение обучению
Кибернетика - сравнительно молодая междисциплинарная наука,
изучающая информацию, коммуникацию и управление Термин «ки-
бернетика» придумал в 1940-е гг. математик Массачусетского техно-
логического института Норберт Випер, метафорически обыгрывая
греческое слово kybernetikc «рулевой». Греки создали понятие «уп-
равление», исходя, вероятно, из своего представления об управлении
кораблем, и перенесли это понятие на управление государством Ви-
нер использовал эти образы для характеристики информационного
обмена, благодаря которому машины и организмы запускают меха-
низм саморегуляции, поддерживающий их в устойчивом состоянии.
У современной кибернетики немало разных корней, но более все-
го она обязана исследованиям Винера и его коллег времен Второй
мировой войны, связанным, в частносги, с совершенствованием ме-
ханизмов контроля над орудийным огнем. Проблема попадания в
движущуюся цель, например в самолет, — очень непростая задача,
требующая для своего решения сложных статистических вычисле-
ний. Необходимо учесть не только скорость и положение самолета в
данное время, направление и скорость летящего снаряда, по и при-
нять во внимание изменение скорости ветра и самолета. Именно из
решения такого рода задач и возникла кибернетика как плод объе-
диненных усилий математиков, специащгстов по теории информа-
ции. инженеров, социологов и врачей, направленных на создание
машин с вычислительными и адаптивными способностями живого
мозга
1лавный результат этих ранних исследований — выявление того,
чго способность системы к саморегуляции зависит от процессов об-
мена информацией с отрицательной обратной связью. В искусство
навигации зто ключевое понятие. Если корабль отклонился от кур-
ит потому что мы слишком повернули руль, вернуться к заданному
курсу можно только повернув руль в обратном направлении. Систе-
мы отрицательной обратной связи применяются при исправлении
raki.ici рода ошибок автоматически, благодаря чему движения, выхо-
101
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
дящие за заданные переделы в одном направлении, тут же вызывают
движения в противоположном направлении для возвращения на за-
данный курс.
Очень многое в повседневном поведении понятие отрицательной
обратной связи объясняет весьма нетрадиционным образом. Напри-
мер, когда мы берем какой-нибудь предмет со стола, мы, естественно,
полагаем, что наша рука, контролируемая и управляемая глазами, дви-
жется прямо к предмету. Сточки зрения кибернетики все происходит
не так, а именно посредством процесса устранения ошибок, в резуль-
тате которого отклонение руки от предмета уменьшается на каждой
стадии протекания процесса, в результате чего все ошибки устраняют-
ся. Мы берем предмет благодаря нашим усилиям избежать возможно-
сти его не взять (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Отрицательная обратная сеяэь на практике
Принципы кибернетики можно наблюдать в самых разных систе-
мах. Один из самых ранних примеров — ршулятор парового двигате-
ля, изобретенный Джеймсом Уаттом в XIX в. Два стальных шара под-
вешивались к стержню, прикрепленному кдвигателю. Вал, вращаясь
со скоростью двигателя, все сильнее раскручивал шары в разные сто-
роны по мере нарастания скорости и тем самым перекрывал задвиж-
Г. Морган. Имиджи организации
ку. Когда скорость снижалась, описанные действия протекали в об-
ратном направлении. Таким образом, паровой двигатель становился
коммуникационной системой, в которой увеличение скорости вызы-
вало действия, ведущие к ее снижению, и наоборот. Это и есть отри-
цательная обратная связь: увеличение ведет к уменьшению, а умень-
шение к увеличению. По этому же принципу устроен кондиционер.
Живые организмы действуют сходным образом. Когда температура
тела поднимается, мозг и центральная нервная система инициируют
действия, в результате которых человек замедляет темп, покрывает-
ся потом и тяжело дышит, тем самым уменьшая его температуру тела.
Когда же человек замерзает, он начинает дрожать и постукивать йо-
гой об ногу, тем самым поднимая температуру тела и позволяя ему
работать в критических условиях
Кибернетика ведет нас к теории коммуникации и обучения, выде-
ляя четыре главных принципа.
1. Системы должны иметь возможность воспринимать, контроли-
ровать и исследовать важные аспекты внешней среды.
2. Они должны уметь соотносить эту информацию с нормами, на-
правляющими поведение системы
3. Системы должны уметь определять значительные отклонения от
этих норм
4 Они должны уметь инициировать действия, направленные на ис-
правление, в том случае, когда такое отклонение обнаружено.
Если все четыре требования удовлетворены, между системой и ок-
ружающей средой устанавливается процесс постоянного обмена ин-
формацией, позволяющий системе контролировать изменения и ини-
циировал ь соответствующие реакции. Система начнет действовать
как разумный, саморегулирующийся организм. Однако возможнос-
ти ее обучения ограничены тем, что система может выполнять толь-
ко те действия, которые допускаются контролирующими ее нормами
и стандартами. Все идет хорошо до тех пор, пока действия, определя-
емые этими стандартами, адекватны происходящим изменениям
Если это не так, система перестает дейстковать разумно, потому что
отрицательная обратная связь поддерживает неадекватный образ по-
ведения.
Это привело современных кибернетиков к необходимости разли-
чать Процесс обучения и процесс обучения обучению. Такие про-
стые кибернетические системы, как кондиционер, способны обучать-
ся в том смысле, что могут научиться определять и изменять
отклонения от предписанных норм, однако они не способны задать-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации ЮЗ
ся вопросом о правильности своих действий. Например, кондицио-
нер не может определить, какая именно температура необходима лю-
дям, находящимся в комнате, и установить новый режим. Более слож-
ные кибернетические системы (человеческий мозг, усовершенст-
вованные компьютеры) такой возможностью обладают. Они способ-
ны определить и исправить ошибки в нормах и, таким образом, вли-
ять на стандарты, регулирующие их действия. На такого рода уме-
нии и зиждется деятельность систем, способных к обучению и
самоорганизации Главное различие между двумя типами обучения
иногда определяют как различие между одпопетлевым и двухиетле-
вым обучением (рис. 4 2)
Можно ли организацию научить учиться?
Все перечисленные выше идеи поднимают вопросы, которые чрезвы-
чайно важны для современных организаций. Способны ли они учить-
ся? Какова природа такого обучения — одпопетлсвая или двухпетле-
вая? Что препятствует процессу обучения? Можно ли утверждать, что
эти препятствия свойственны природе человеческой организации?
Можно ли их преодолеть?
Благодаря новаторским исследованиям, проведенным сотрудником
Гарвардского университета Крисом Арджирисом и Дональдом Шопом
из Массачусетского технологического института, сегодня эти вопро-
сы оказались в центре внимания менеджеров Идея развития способ-
ностей человека и организации к обучению, представленная как зада-
ча создания «обучающихся организаций» и приобретшая известность
благодаря работам Питера Сенджа в США и концепции «обучения в
действии» Рейвана в Европе, постепенно стала первостепенной в уп-
равлении организациями, которые могли бы успешно справляться
с трудностями нестабильного мира.
Принципы современной кибернетики являются основополагающи-
ми для достижения этой пели.
Например, многие организации приобрели значительный опыт в
однопетлевом обучении, развили навыки изучения окружающей сре-
ды, определения целей и контроля за действиями, направленными на
достижение этих целей. Эти навыки зачастую воплощаются в виде
информационных систем, специально разработанных для того, чтобы
организация «не сворачивала с правильного пути»
Бюджеты и иные формы контроля со стороны менеджмента часто
осуществляют однопетлевое обучение, контролируя расходы, прода-
жи, прибыль и другие показатели деятельности. Цель этих мер со-
стоит в том, чтобы выяснить, не выходит ли деятельность организа-
Г. Морган. Имиджи организации
Однолетлееое обучение происходит благодаря способности
определять и исправлять ошибки, руководствуясь заданными нормами:
Двухпетлевое обучение происходит благодаря способности бросить
«двойной взгляд» на ситуацию и проверить адекватность ей заданных норм:
Шаг 1 = процесс восприятия, обследования и текущего контроля за
окружающей средой.
Шаг 2 = сравнение полученной информации и заданных норм,
Шаг 2а = процесс проверки адекватности заданных норм,
Шаг 3 = процесс инициации соответствующих действий.
Рис. 4.2. Однопетлевое и двухпетлевое обучение
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации 105
ции за установленные пределы. Совершенствование вычислительной
техники во многом способствует использованию такого рода одно-
петлевого контроля.
Однако достичь высокого уровня в двухпетлевом обучении обычно
оказывается гораздо труднее. Хотя многие организации ввели систе-
мы, пересматривающие устоявшиеся схемы и действующие нормы, тем
не менее большинство из них потерпели в этом начинании неудачу.
Особенно трудно дается эта задача бюрократическим организациям,
чьи фундаментальные организационные принципы зачастую блоки-
руют учебный процесс.
Бюрократизация разъединяет мысль и действие. В тех организаци-
ях, где сильно иерархическое и горизонтальное разделение, информа-
ция и знания продвигаются с большим трудом, из-за чего разные под-
разделения организации действуют на основе разных картин общей
ситуации, а цели своего подразделения считают главными.
Существование таких разделений подчеркивает расхождение меж-
ду элементами организации и способствует формированию полити-
ческих систем, которые ставят новые преграды на пути к обучению.
Ограниченная рациональность, являясь неотъемлемой частью органи-
зационной структуры, сама создает ограничения! Работников побуж-
дают придерживаться тех мест и ролей, которые были когда-то для них
определены, за что они и получают вознаграждения. Ситуации, когда
принятые стратегии и стандарты ставятся под сомнение, являются ско-
рее исключением, чем правилом. В этом случае особую поддержку по-
лучают однопетлевые обучающиеся системы, которые могут направить
организацию в ложном направлении.
Бюрократическая отчетность и определенные системы вознаграж-
дения и поощрения работников также могут создавать преграды для
двухпетлевого обучения. Крис Арджирис и Дональд Шон в своих ис-
следованиях показали, что когда люди чувствуют себя уязвимыми,
они, чтобы обезопасить себя и своих коллег, прибегают к разного рода
«защитным механизмам». Они скрывают проблемы, которые могут
выставить их в невыгодном свете, или стараются не привлекать к ним
внимания. Работники стараются произвести выгодное впечатление
и приукрасить результаты своей деятельности и те процессы, за ко-
торые они несут ответственность. Часто они не сообщают о серьез-
ных проблемах, медлят с доставкой плохих новостей, рисуют перед
своими руководителями радужные картины или говорят им то, что,
по их мнению, руководитель хотел бы от них услышать Яркий при-
мер такого поведения — трагедия с американским космическим ко-
раблем «Челленджер». Причиной этой трагедии стало замалчивание
Г. Морган. Имиджи организации
106 ^=«g=^= - - j- —......
проблемы. Желание запустить корабль «вовремя» пересилило зна-
ние о недостатках кольцевого уплотнения, что и стало причиной
взрыва.
Арджирис и Шон считают, что такого рода проблемы универсаль-
ны — они встречаются а организациях любого типа, а культурных
границ для них не существует. «Защитные механизмы», применяе-
мые людьми, похоже, усваиваются в раннем возрасте, в попытках «со-
хранить лицо», посредством чего люди избегаю г опасного или нелов-
кого положения. В контексте организации формальные структуры,
правила, должностные инструкции и всевозможные традиции и убеж-
дения оказываются очень удобными союзниками в процессе самоза-
щиты и применяются как сознательно, так и на бессознательном уров-
не. Защитные механизмы могут стать основой для культуры орга-
низации, порождая общие нормы и тип группового мышления и ис-
кажая реальность.
Руководство для «обучающихся организаций»
Учитывая все вышеизложенное, вряд ли стоит удивляться тому, что
многие организации испытывают значительные трудности, пытаясь
учиться н развиваться. По справедливому замечанию Питера Сейджа,
для большинства организаций характерна высокая степень необуча-
емости и многие из них «умирают», не дожив до сорока лет.
Не стоит, однако, опускать руки, признание проблемы — первый
шаг на пути к ее разрешению. Используя кибернетические идеи об
обучении, попробуем определить требования к обучающейся орга-
низации.
В общих чертах, кибернетика считает, что обучающиеся организа-
ции должны развивать способности, которые позволили бы им:
• постоянно искать и предвидеть перемены во внешней среде для
того, чтобы замечать серьезные изменения;
• развивать критическое отношение к действующим нормам и до-
пущениям;
• не препятствовать возникновению в организации новых страте-
гических направлений структур, соответствующих сегодняшним
требованиям.
Для достижения этих целей мы должны способствовать своей дея-
тельностью освоению искусства двухпетлевого обучения и избегать
ловушек однопетлевых процессов, особенно тех, которые созданы си-
стемами традиционного контроля и защитными механизмами членов
организации.
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
Задача воплощения этих идей на практике, конечно, непроста и пред-
ставляет собой непрерывный процесс. Многие организации борются с
традиционными моделями деятельности в пользу обучения. Руковод-
ство к действиям четко указывает направление, в котором им следует
двигаться.
Изучение и приближение перемен во внешней среде
Обучающиеся организации должны относиться к изменениям во
внешней среде как к естественным явлениям. Для организации очень
важно научиться улавливав сигналы, предвещающие наступление
перемен Нередко организация должна вырабатывать совершенно но-
вую точку зрения на внешнюю среду. Меняя представление о кон-
тексте своей производственной деятельности, организации обрета-
ют способность предусмотреть и создать новые возможности.
Икухиро Нонака и Хиро Такучи продемонстрировали в своем ис-
следовании инноваций преуспевающих японских компаний, что на-
стоящее обучение и умение разрабатывать принципиально новые
продукты и услуги требуют гораздо большего, чем обычно! о сбора и
обработки информации. Они должны охватывать творение идеи и
знания. Подобно человеческому мозгу, обучающиеся организации
должны овладеть навыками искусства представления и создавать
четкие картины реальности, в которой им придется действовать.
Причем делать это активно, а не пассивно. Включая сюда представ-
ление как о настоящем и прошлом, так п о возможных вариантах
будущего
Этот процесс отлично проиллюстрирован в исследованиях Г. Хэ-
мела и С. К. Прахалада, которые показали, что большинство нова-
торских компаний международного уровня обладают способностью
предугадывать и создавать совершенно новые производственные и
деловые ниши. Это позволяет им непрерывно изобретать и вступать
в новые отношения с конкурентами, потребителями и всем миром.
Например, компания Apple увидела мир, в котором у каждого чело-
века есть персональный компьютер, и это видение преобразило ком-
пьютерную промышленность. CAWсоздала образ мира с международ-
ной круглосуючной системой передачи новостей и тем самым
способствовала полному преобразованию радиовещания. Представ-
ление компании Canon о малогабаритном, простом в использовании
копировальном устройстве с легко заменяемыми деталями создало
новую нишу в этой, казалось бы, достигшей своего насыщения от-
расли производства. Стремление British Airways к глобализации вы-
звало глубокие изменения в авиатранспортном бизнесе. Образ мира,
Г. Морган. Имиджи организации
108
в котором у каждого есть мобильный телефон, а телекоммуникации
и другие медийные службы полностью подчинены пользователю,
формирует новую стадию развития медийных, компьютерных и дру-
гих электронных служб. Сходным образом идея электронной торгов-
ли преобразует форму розничной торговли и создает личные отно-
шения между множеством производителей, ориентированных на
потребителя, и людьми, покупающими их продукцию н услуги.
Интеллектуальные обучающиеся системы используют информацию
о настоящем в качестве основы своем деятельности в мире бизнеса.
Они умеют также распознавать переломные моменты, сигналы и тен-
денции, указывающие на новые возможности в будущем, представлять
л предугадывать возможное будущее и действовать в настоящем та-
ким образом, чтобы сделать свое представление о будущем реально-
стью. Зачастую это умение носит не только познавательный, но и ин-
туитивный, эмоциональный и даже осязательный характер.
Многие преуспевающие компании доказали, что глубоко изучить сво-
ихлотребителей, потенциальных потребителей или продукты и услуги
с расстояния невозможно. Необходимо слиться с ними, разделить их
опыт, понять продукты и услуги с ихточки зрения. Обучающаяся орга-
низация должна научиться преодолевать границы, отделяющие ее от
внешней среды, сливаться с внешней средой и внимательно ее изучать.
Рассмотренная нами идея обучения идет гораздо дальше пассив-
ной обработки информации, как это делают Простые кибернетиче-
ские устройства. Она напоминает активную деятельность человече-
ского мозга и его расширения в виде нервной системы. И подобно
деятельности человеческого мозга, деятельность обучающейся орга-
низации преображает среду ее обитания Мы далеко ушли от ограни-
ченной рациональности организации механического типа, которая
стремится контролировать окружающую среду, ищет способы защи-
ты от неопределенности и поддерживает свою стабильность внугрем-
ией системы и надежность занимаемой ею ниши. Перед нами гораздо
более гибкий и подвижный разум, способный иметь дело с неопреде-
ленностью и даже создавать ее, усматривая в ней источник для своего
развития.
Формирование критического отношения
к действующим нормам и допущениям
Направление обучения, описанное нами, должно быть основано на
знании и компетенции организации. Как мы уже отмечали, принципы
двухпетлевогообучения четко определяют, что именно необходимо для
того, чтобы учиться и изменяться. Прежде всего от членов органиэа-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации 109
ции требуется научиться понимать основные принципы, структуру и
нормы текущей деятельности, а также ставить их под сомнение и пре-
образовывать в случае необходимости. Таких! образом организация
сможет приспособить свои внутренние действия к постоянно меня-
ющимся требованиям ннсшней среды и страте1Ическим задачам и ус-
кользнуть из ловушки прошлого. Двухпетлевое обучение зависит от
умения создавать системы и планы и обновлять их Дональд Шоп по-
казал, насколько важны эти умения в процессе саморефлексии — ос-
новополагающем для интеллектуальной деятельности. Иначе говоря,
члены организации должны разбираться в парадигмах, метафорах, от-
ношениях и умозрительных образах, определяющих деятельность орга-
низации, и создавать при необходимости новые. Многое из того, о чем
писал об обучающейся организации Питер Сендж, здесь тоже приго-
дится. Он призывал членов организации критически изучать свое пред-
ставление о мире организации, используя для этого разнообразные
модели, особенно те, что порождены «системным мышлением», и тем
самым развивать способности, благодаря которым организация смо-
жет созидать свое будущее
• Чем мы занимаемся, стоит ли этим заниматься?
• Можем ли мы создать принципиально новые продукты и услуги?
• Способны ли мы по-новому установить границы между различ-
ными отраслями промышленности и услугами и создать новую
пишу?
♦ Можем ли мы перестроить нашу организацию на основе процес-
сов, которые отражают потребности потребителя, а не влияние
традиционной структуры организации?
• Можем ли мы организовать производственный процесс так, что-
бы качество продукции возросло, а затраты снизились?
• Можем ли мы заменит ь организационную иерархию сетью само-
управляемых команд?
Эти вопросы содержат в себе потенциал двухпетлевого обучения,
поскольку они побуждают задавшего их изучить статус-кво и рассмот-
реть альтернативные модели организации. Они помогают нам попять
главные свойства организации с позиции новой системы.
Все это необходимо для пересмотра существующей модели органи-
зации. Многие организации оказываются во власти статус-кво. Они
становятся недальновидными, им кажется, что реальность, которую они
себе создали, этой есть настоящая, объективная среда. Для того чтобы
обучаться и изменяться, необходимо поставить под сомнение главные
правила игры как па стратегическом, так и на рабочем уровне.
Г. Морган. Имиджи организации
по
Практика двухпетлевого обучения неплохо утвердилась на стра-
тегическом уровне. Большинство организаций признали важность
пересмотра ключевых парадигм бизнеса, применяя для определе-
ния новых направлений технику мозгового штурма и иные формы
творческого мышления. Новаторские труды Эдварда Деминга, Джо-
зефа Джурана и других инициаторов «движения по улучшению каче-
ства», философия непрерывного усовершенствования (японская кон-
цепция КаЙзен) и тотальное управление качеством (TQM) внесли
немалый вклад в практику пересмотра общепринятых норм н действий
на рабочем уровне (табл. 41)
Главная трудность, конечно же, состоит в том, чтобы стратегиче-
ский и рабочий уровни действовали синхронно, и именно здесь воз-
никают проблемы. Стратегическое развитие может опережать реаль-
ность организации, поскольку текущая деятельность обычно вовлечена
волнопетлевое обучение. Движение TQM сильно пострадало именно
поэтому. Несмотря на полную преданность идее непрерывного усо-
вершенствования, многие программы TQM оказались в плену бюрок-
ратических структур и культурных норм, что привело к высокому уров-
ню неудач (70%). Такова инерция однопетлевого обучения Как только
статус-кво сталкивается с угрозой перемен, немедленно срабатывают
защитные механизмы, ослабляя и отклоняя атаку на существующую
практику.
Таблица 4.1. TMQ и двухпетлевое обучение
Для того чтобы процесс двухпетелевого обучения проходил успеш-
но, организации должны развивать культуру, поддерживающую пере-
мены и риск. Они должны признать, что в условиях стремительного
развития, когда процент неопределенности очень высок, проблемы И
ошибки неизбежны; способствовать открытости, позволяющей вести
диалог и высказывать противоречащие друг другу точки зрения; со-
гласиться с тем, что ошибки, возникающие в результате неопределен-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
пости и слабого контроля над ситуацией, можно использовать в даль-
нейшем обучении; прийти к пониманию того, что подлинное обучение
основано на действии, а значит для продуктивного обучения необхо-
димо поддерживать разного рода эксперименты.
Все это, конечно, может повысить в организации чувство беспокой-
ства Для руководителей, стремящихся «опираться на факты» и «все
контролировать», задача создания творческого беспорядка, атмосфера
которого благоприятна для процветания инноваций, представляется
особенно трудной. Но именно это и требуется для двухпетелевого обу-
чения. Руководители и работники всех уровней должны научиться
справляться с неопределенностью посредством нового образа действий.
Поддержка 'возникающей' организации
Разумность человеческого мозга не носит заранее предопределенного
характера Разум не подчиняется централизованному контролю, наобо-
рот, это децентрализованное возникающее явление. Разум развивается.
Этот аспект метафоры мозга имеет огромное значение, поскольку
он противостоит традиционному представлению о том, что управле-
ние требует четко определенного направления, лидерства и контроля,
посредством которых цели и задачи определяются «вверху» для их
реализации «внизу».
Как уже было показано, управление «сверху вниз» (особенно в тех
случаях, когда главное внимание уделяется контролю посредством
точно определенных целей) поощряет однопетлевое обучение и сдер-
живает двухпетлевое мышление, столь необходимое для развития
организации.
Возникает любопытный парадокс менеджмента: как можно управ-
лять организацией, не ставя перед ней четких целей и задач?
Этот парадокс находит свое разрешение в кибернетике, которая ут-
верждает, что поведение разумных систем невозможно без определен-
ных норм, ценностей, границ и «ориентиров», направляющих деятель-
ность этих систем. В противном случае возобладает хаотичность.
Однако «ориентиры» должны быть выбраны таким образом, чтобы
оставалось свободное пространство, в котором могло бы возникнуть
множество самых разнообразных действий и стилей поведения, вклю-
чая те, что поставят под сомнение эти ориентиры\ Цели нередко иг-
рают роль смирительных рубашек. Ориентиры кибернетики создают
пространство, в котором происходит обучение и инновация.
Контраст между этими двумя подходами прекрасно проиллюстриро-
ван в отрывке из книги Вильяма Оучи, где показано, насколько по-раз-
ному понимают цели американские ияпонские руководители (табл. 4.2).
Г. Морган. Имиджи организации
4.2. Американский и японский стили управления: различия между
механическим и кибернетическим стилями принятия решений
Уильям Оучи представляет различия между стилями работы американских
и японских менеджеров, работавших в американском представительстве
японского банка
Структура механизмов управления и контроля в японской компании настолько
тонка, незаметна и глубоко скрь, та. что у постороннего наблюдателя может ао э-
никнуть впечатление, что ее вообще на существует Но такое суждение ошибо ч-
но Эти механизмы тщательно продуманы, именно на них основана жесткая ди с-
циплинэ и требовательность, и однако же, они чрезвычайно гибки С уть их пред-
ставляет собой полную противоположность мотодам контроля и улравпения в
западных организациях
В интервью с американскими вице -президентами, я спросил их о впечатлениях
от работы в японском банке «К нам неплохо относятся, позволяют нам самим
принимать решения, зарплатой мы довольны» «Замечательно, — сказал я, —
но нет ли в этом банке чего -то такого, что вам хотелось бы изменить?» Ответа
не пришлось ждать, вероятно, они ужв не раз об этом задумывались «Японцы
не понимают, что такое цели, и это выводит нас из себя,»
Позже я имел беседу с президентом этого банка, японцем, которого временно пер 9-
вели из главного правления банка, расположенного в Топто, в США для осуществл е-
ния контроля над деятельностью банка в этой стране и спросил его о двух его а ице-
президентах-американцах. «Трудолюбивые, надежные работники, настоящие пр о-
фессионалы Мы ими восхищаемся», —тагов бып ответ Когда я поинтересовался,
хотелось бы ему что -то изменить в них, президент банка ответил «Американцы не
способны понять, что такое цели». Очевидно, что в сложившейся ситуации, когда
каждая сторона обвиняла друг друга в неспособности понять цели, необходимо бьюо
продолжить исследование. Последующие интервью прояснили положение Вот что
сказали американские вице-президенты «Мы предоставляем все необходимые от-
четы, но не можем добиться от него конкретных целей Он не говорит нам, на сколько
должен вырасти доллар в сумме, на которую выпущен займ, или на сколько проце н-
тов должны снизиться текущие расходы в следующем месяце, квартале ил и годе.
Откуда нам знать, хорошо ли мы работаем, если у нас нет определенных целей, к
которым нужно было бы стремиться?» Эта жалоба всем понятна, поскольку любая
крупная американская компания и правительствен ная организация тратят не-
малую часть рабочего времени на определение конкретных, измеримых задач В
любой американской бизнес -школе студентов учат ориентироваться на глобальные,
несколько неопределенные корпоративные цели, и исходя из них нетто формулир о-
вать рабочие задачи. Целевое управление, программн ое планирование, оценка, а
также анализ затрат и результатов — важнейшие инструменты контроля в совр е-
менном американском менед жменте
Когда я вновь обратился к японскому президенту, он сказал следующее «Если бы я
смог втолковать американцам нашу философи ю банковского дела, если бы они п сг-
нили, что такое для нас бизнес, если бы они научились чувствовать так же, как мы.
понимать, хак вести себя с клиентами и работниками, каковы должны быть наши
отношения с тем обществом, которому мы служим, как нам поступать с нашими кон-
курентами и какова наша роль в этом огромном мире! Если бы они впитали все это в
себя, тогда они бы и сами определили цели в любой ситуации, даже в самой н е-
обьмной и новой, и мне не пришлось бы намечать для них цели».
Источник; Уильям Оучи, Теория Z ....1981, Эддисон-Уэсли, Массачусетс.
Глава 4 Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
С американской точки зрения, цели должны формулироваться же-
стко, четко, быстро и понятно для всех. С точки зрения японцев, цели
возникают из более глубоких процессов изучения и понимания тех
ценностей, посредством которых фирма проводит свою деятельность.
Президент японского банка из отрывка Оучи считает, что если его ме-
неджеры проникнутся философией банка и тем, как, исходя из этой
(философии, обращаться с клиентами и конкурентами, правильные
цеди и необходимый стиль поведения в каждой ситуации будут для
них очевидными. Нет никакой необходимост и устанавливать их сверху.
Главные ценности банка — это кибернетические ориентиры, кото-
рые позволяют сформировать саморегулирующее поведение Именно
они создают согласованность, хотя представляю г достаточный простор
для действий В любой конкретной ситуации менеджер свободен в
выборе действий и поведения, что открывает путь к инновациям на
локальном уровне А это, в свою очередь, способствует двухпетлевому
обучению, поскольку важные инновации можно использовать для из-
менения рабочих норм.
Допустим, менеджеры, деятельность которых определяется фило-
софией и ценностями банка, находят новые способы удовлетворения
потребностей клиентов или придумывают новую услугу. Система, от-
крытая такого рода инновациям снизу, сможет признать, распростра-
нить и найти применение новой информации и идеям так, что это ре-
альным образом отразится на рабочих нормах системы. Например,
принципы и ценности, посредством которых банк обслуживает кли-
ентов и определенным образом обращается с конкурентами, и встроят
в себя эту успешную инновацию.
Многие аспекты японского менеджмента имеют кибернетические
особенности, способствующие обучению посредством инновации и
критическому отношению к существующим рабочим нормам. Вовсе
не случайно, что «движение за качество* зародилось в Японии. «Круж-
ки качества*, в которых люди собираются для того, чтобы обсудить
волнующие их вопросы и найти способы улучшить систему, в которой
они работают, в целом — прекрасная иллюстрация двухпетлевого обу-
чения на практике. Эти принципы прекрасно выражены в ритуале
ринги, коллективном процессе принятия решений, посредством ко-
торого компании тестируют прочность и надежность стратегичес-
ких инициатив и различных нововведений Тестирование заключа-
ется в том, что стратегический документ предоставляют менеджерам
и персоналу на прочтение и одобрение. Если сотрудник не согласен с
изложенными предложениями, он имеет право улучшить документ и
вновь предложить его на прочтение. Во время этого процесса ценное-
Г. Морган. Имиджи организации
ти, представления и детали, имеющие отношение к проекту, исследу-
ются с разных точек зрения до тех пор, пока не возникнет и не сфор-
мируется позиция, которая удовлетворяет всех. Процесс может занять
очень много времени, поскольку в принятии важных решений прини-
мает участие большое количество людей. Но когда решение, наконец,
принято, можно с уверенностью утверждать, что все главные идеи были
подвергнуты критическому рассмотрению, а большинство ошибок
выявлено и исправлено.
В этом заключается двухпетлевое обучение, Ринги выполняет двой-
ную функцию, позволяя людям критически оценить главные рабочие
принципы, а также проверить и утвердить те ценности, которые будут
определять деятельность организации. Парадоксальность ринги за-
ключается в том, чтобы мобилизовать несогласие для обретения кон-
сенсуса. Ринги поощряет инновацию в любых направлениях и позво-
ляет «интеллекту» подниматься на новые уровни
Здесь можно наблюдать, как кибернетический процесс, основанный
на двухпетлевом обучении, позволяет системе становиться все более и
более интеллектуальной. Любопытно, что весь этот процесс парадокса-
лен, поскольку обучение должно направляться главными рабочими нор-
мами, которые, в свою очередь, следует постоянно ставить под сомнение
Вероятно, обучение всегда парадоксально, ведь стоит нам только сде-
лать что-то новое, как привычный стиль поведения оказывается под уг-
розой. Например, когда организация ищет пути обновления и создания
новых деловых ориентиров, она нередко сталкивается с сопротивленц-
ем со стороны «старого бизнеса». Люди боятся, что вовремя переходно-
го периода будет потеряно все. Когда традиционная бюрократия создает
«команды с расширенными полномочиями», ее усилия нередко оказы-
ваются сорванными старой иерархией, стремящейся удержать контроль.
Существующие рабочие нормы системы «восстают» и заявляют: «Не надо
перемен». Чтобы оказать поддержку двухпетлевому процессу обучения,
нужно научиться управлять такого рода парадоксом, о чем мы еще бу-
дем говорить в главе 8. Необходимо искать способы управления напря-
женностью, возникающей в ходе обучения, с тем, чтобы предоставить
возможность для возникновения новых рабочих норм. В противном слу-
чае система наверняка окажется в ловушке старой структуры.
Кибернетики говорят о том, что, содействуя двухпетлсвому обуче-
нию, менеджеры должны сознавать значение налагаемых на действия
ограничений. И вновь мы сталкиваемся с тем, что главные принципы
западной теории менеджмента поставлены под сомнение.
Вернемся, например, к вопросу определения целей и задач. Когда
мы стремимся достичь цели как конечного состояния, например сни-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
зитьзатраты на 20% или увеличить продажи ча 200 миллионов долла-
ров, цель полностью завладевает нашим вниманием и вытесняет все
остальные аспекты сложившегося положения.
Все наше внимание и действия будут направлены в одну точку в
будущем, а с внешней средой мы начнем манипулировать ради дости-
жения заданной цели. В результат возникнут самые разнообразные
сбои и непредвиденные осложнения. Менеджеры могут, конечно, сни-
зить затраты на 20%, однако, достигая этой цели, они нанесут непоп-
равимый ущерб корпорат ивной культуре, уволив, например, ряд слу-
жащих Отдел продаж тоже может достичь своей цели и увеличить
продажи на S200 млн, но при этом отпугнет часть своих будущих по-
требителей, выпустив в продажу продукцию низкого качества.
В корпоративной жизни существует масса таких жутких историй.
Кшда о них вспоминают, нельзя не заметить их вопиющей глупости и
недальновидное си Однако если более внимательно их проанализиро-
вать, становится очевидным, что они систематичны. Они неизбежны в
ситуации, когда людей заставляют изменить свое понимание реально-
сти ради преследования узких целей.
Кибернетическое понимание проблемы показывает, что хотя цели
и задачи часто отражают благие намерения, достижение любой цели
должно всегда смягчаться пониманием ограничений, налагаемых на
поведение. Говоря более ясно: успешное развитие системы должны в
равной мере направлять и стремление избежать «вредных послед-
ствий», и стремление достичь желаемых результатов.
Чтобы проиллюстрировать эту мысль, вернемся к работе простой
кибернетической системы. Посмотрите, как поведение системы направ-
ляется посредством недопущения нежелательных состояний системы.
Кондиционер достигает своей «цели», которая состоит в обеспечении
теплом, не допуская ее перегрева или переохлаждения. Система избе-
гает «вредных последствий».
Те же кибернетические принципы действуют и в более сложных
областях социальной жизни. Не случайно, что большинство правил из
великих кодексов поведения начинаются со слова «Не...». И в десяти
заповедях, и в современных законодательствах мы встречаем принцип
избегания вредных последствий, определяющий поведение, в рамках
которого человек может действовать, изобретать новое или занимать-
ся самоорганизацией так, как он сочтет нужным.
Любопытно, что точно тот же процесс можно наблюдать в развитии
Интернета — прекрасный пример проблемы планирования в сложной,
открытой системе. Никто не знает, какую форму примет Интернет.
Никто не имеет представления о реальных возможностях Интернета
Г. Морган. Имиджи организации
116 и
и о том, каким он станет в будущем. Интернет невозможно програм-
мировать авторитарным способом.
Потому де-факто введен основополагающий принцип: давать пользо-
вателям советы только о том, чего им не следует делать. Например' «Не
оскорблять Других пользователей». «Не перегружать пользователей
информацией». «Не отправлять “макулатурную’' почту». «Не выдавать
конфиденциальную информацию». «Нереагировать на провокации».
В результате мы наблюдаем, как Интернет развивается в рамках, оп-
ределенных главными параметрами Опыт ипрактикаиспытываютэти
ограничения, по мере необходимости расширяя и сужая их В этом
смысле Интернет — это самоорганизующаяся система. Как и в случае
с развивающимся интеллектом мозга, инновации встраиваются в раз-
вивающуюся «архитектуру». Неуместные линии развития замедляют
ход или отмирают
Западный менеджмент, с его сильнейшим акцептом на достижение
заранее поставленных целей и задач, слишком настаивает на своих
намерениях и недооценивает значение ограничений, необходимых для
направления поведения. Изрядная доля нестабильности современной
внешней среды — результат такого отношения. Независимые линии
действий вступают в противоречие друг с другом потому, что органи-
зации, двшаясъ напролом к своим целям и пытаясь найти решение
проблемы «здесь», создают массу проблем повсюду. Кибернетика же
советует нам. учитесь у ринги. Выявляйте все вредные последствия
своей линии поведения, потому что выявляя их, мы имеем возмож-
ность творчески переопределить пространство, в котором проявят себя
позитивные стили повеления.
Кибернетики показывают нам, что эффективный менеджмент зави-
сит как от выбора ограничений, налагаемых на поведение, так и от ак-
тивного стремления к достижению поставленных задач. Если руковод-
ство поощряет диалог об ограничениях, которые необходимо наложить
на деятельность, эти ограничения создают пространство, в котором мо-
гут развиться желательные черты, стратегии и стили организации.
Система начинает развиваться под влиянием обучения. Конкретные
цели становятся возникающими явлениями. Цели сами себя опреде-
ляют! Эти идеи поставили под сомнение многие устоявшиеся пред-
ставления в области управления.
Структуры, способствующее обучению
Выше мы особо отметили то, что создание двухпетлевого обучения и
возникающих форм организации зависит от способности преодолеть
ограничения процесса одноцетлевого обучения и защитные механизмы,
Глава 4, Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
удерживающие организацию в прошлом. Сюда же относится усвоение
соответствующей философии управления, которая признает важность
обучения и побуждает учит ься обучению, считая эти задачи первосте-
пенными. Чрезвычайно важно утверждение таких организационных
принципов и структур, которые оказали бы поддержку этому процессу.
Эти идеи подводят нас к теме следующего раздела: голографиче-
ский подход к организации. Как мы увидим, идеи, порождаемые этим
образом, проясняют качества, которыми должна обладать организа-
ция, если она стремится развить в себе присущую мозгу гибкость и
самоорганизацию.
Организация как голографический мозг
Метафора голограммы приглашает пас подумать о системах, в кото-
рых свойства целого содержатся в каждой ею части, благодаря чему
система приобретает способность к непрерывной самоорганизации и
воспроизводству.
Вспомните разбитую голографическую пластину, каждый осколок
которой можно использовать для воспроизводства информации, со-
держащейся в целом.
Представьте себе голографическую скульптуру танцора в художе-
ственной галерее. Вы обходите лазерный луч — и танцор меняет свои
позы по мере вашего продвижения
Или задумайтесь о том, каким образом мозг перестраивает себя, ког-
да часть его повреждена или удалена. Как мы помним, крысы находят
выход из лабиринта, даже если 90% коры их головного мозга удалено
Маленькие дети, полностью утратившие одно из полушарий мозга,
нередко восстанавливают утраченные функции, которые берет на себя
оставшееся полушарие. Сходным образом у взрослых, которые пере-
жили серьезную травму мозга, приведшую к амнезии, порой возника-
ет п развивается совершенно новая личность по мере того как мозг са-
моорганизуется и заново усваивает навыки, эмоции и способности,
необходимые для создания новой жизни.
А теперь подумайте о создании организации, которая обладала бы
всеми этими свойствами!
Эго была бы организация, наделенная прекрасной памятью, орга-
низованной в высшей степени децентрализованным образом. Она мог-
ли бы обрабатывать огромное количество информации и группировать
ее в соответствии с разными целями. Она легко справлялась бы с мно-
гообразием точек зрения. В такой организации отдельные личности,
ИВ Г. Морган. Имиджи организации
команды и подразделения были бы в силах справиться с любой зада-
чей и быстро находить способы для выполнения самых разнообраз-
ных заданий. Она продолжала бы функционировать даже в тех случа-
ях, когда ее главные подразделения бездействуют. Это была бы
организация, в которой способности, интеллект и контроль распреде-
лялись бы таким образом, что любой из этих элементов мог бы стать
важнейшей частью целого. Такая организация росла бы, развивалась
и изменяла свой облик по мере приобретения нового опыта. Короче
говоря, она была бы разумным, самоорганизующимся мозгом, облада-
ющим всеми свойствами «обучающейся организации^.
Представленный таким образом голографический образ, кажется,
предлагает нам практически недостижимый идеал. Однако если мы ис-
следуем существующую организационную реальность, мы с удивле-
нием обнаружим, 'По многие из описанных качеств там уже представ-
лены. Например, любой человек, работающий в организации, обладает
прекрасным мозгом. Даже если этому мозгу не нашли достойного при-
менения, все равно его потенциал остается в организации. Децентрали-
зованные локальные компьютерные сети, а также Интернет и другие
электронные базы данных распространяют и распределяют память и
интеллект таким образом, что к ним можно подключиться из самых раз-
ных точек и в самой разной форме. Возможности для возникновения
новых форм интеллекта из этой обширной сети связей огромны
Регенеративные способности, позволяющие организации формиро-
вать и реформировать себя, чтобы противостоять деструктивным об-
стоятельствам, также имеются. Например, когда организация сталки-
вается с бедствием, прерывающим ее главные функции, оставшиеся
нетронутыми части координируются, чтобы противостоять угрозе.
Например, правительственные, медицинские, телекоммуникационные,
транспортные и другие компании, предоставляющие разнообразные
услуги в Сан-Франциско, сумели реорганизоваться в ответ на страш-
ное землетрясение 1989 г. Буквально в считанные часы и дни обнов-
ленные службы были готовы к действиям. Организации с жесткой
структурой оказались способны к самореорганизации. Живые, дина-
мичные организации продемонстрировали еще большую способность
к гибкости и подвижности.
Сходный процесс имел место в небольшой норвежской судоходной
компании, которая после крушения чартерного самолета потеряла по-
ловину своих сотрудников, в том числе много менеджеров. По сло-
вам Эсиеиа Андерсона, предоставившего информацию об этом траги-
ческом эпизоде, сначала компания под влиянием шока была полностью
парализована. Однако довольно скоро она смогла продолжить свою
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
деятельность. Оставшиеся в живых сотрудники, объединив свои зна-
ния, сумели выполнить функции тех, кто погиб
Голографические аспекты организации постоянно дают о себе знать
Однако во многих случаях они подавляются или отрицаются тради-
ционными представлениями об организационной структуре. Рассмот-
рим теперь, каким образом можно усилить эти аспекты.
Принципы голографической структуры
В определенном смысле разговор о «голографической структуре» пред-
ставляется нам парадоксом, поскольку голографический стиль орга-
низации носит самоорганизующий, возникающий характер. Тем не
менее есть несколько ключевых принципов, позволяющих создать кон-
текст, в рамках которого голографическая самоорганизация будет раз-
виваться и процветать. Ниже мы обсуждаем эти принципы, перечис-
ленные на рис. 4.3.
Принцип ]. Встраивай -целое» в каждую -часть»
На первый взгляд, этот принцип выражает недостижимый идеал. Од-
нако существует по крайней мере четыре области, в которых филосо-
фию «целого в частях» можно реализовать: корпоративная культура,
информационные системы, структура и роли.
Корпоративная *ДНК* Представления, ценности и сознание цели,
связывающие организацию воедино, можно использовать для того,
чтобы помочь каждому сотруднику понять и впитать в себя програм-
му и задачи всего предприятия. Подобно тому как ДНК — это гологра-
фический код, содержащий информацию, которой достаточно для пол-
ного развития человеческого тела, так и культурный кодекс и прочие
представления, объединяющие людей, — это ключевые элементы «всей
организации в целом».
Понимание организационных представлений, ожиданий, фундамен-
тальных ценностей, норм и иных измерений корпоративной культу-
ры, которые мы подробнее обсудим в следующей главе, позволяет каж-
дому человеку впитать в себя культуру и действовать, представляя
целое. Это одна из причин, по которой упомянутая выше норвежская
судоходная компания сумела воссоздать себя в новой ситуации. Куль-
тура обладает голографическими свойствами, а эти свойства являют-
ся важнейшим фактором эффективного менеджмента.
Чтобы развить способности к самоорганизации, которыми облада-
ет мозг, чрезвычайно важно, чтобы культурный кодекс, объединяющий
организацию, стимулировал открытый и эволюционный подход к бу-
дущему. Культуры, которые выражают ограниченное мировоззрение
120
Г. Морган. Имиджи организации
и замкнутые на себе ценности, как правило, умирают. Совместно с
принципами кибернетического обучения, упомянутыми ранее, представ-
ления, ценности и иные измерения культуры должны создать простран-
ство, в котором могли бы возникать продуктивные инновации. В этом
смысле культура, объединяющая организацию, может обладать устой-
чивой и вместе с тем изменчивой формой, поскольку представления,
цепкое ги и нормы выражаются разными способами, в разное время и
развиваются вместе с меняющимися обстоятельствами
Рис. 4.3. Принципы голографической структуры
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
«Сетевой разум*. Второй способ встраивания «целого» в «части»
организации заключается в разработке соответствующих информаци-
онных систем. В этом истинное значение и сила так называемого «си-
стемного разума». Информационные системы, к которым возможен
доступ из самых разных точек, позволяют каждому сотруднику пред-
приятия, даже тем, кто находится в отдалении, стать полноценным
участником развивающейся системы организационной памяти и ра-
зума. Они могугобучаться, используя информационную базу органи-
зации и ее банк идей, и вносить в них свой вклад. Подобно тому как
Интернет создает возможности для развития «глобального разума»,
информационные системы организации предоставляют возможность
для развития «разума организации».
Развитие информационной технологии и связанных с нею глобаль-
ных информационных сетей осуществляет колоссальный прорыв в
рамках голографической метафоры. Информация, которую раньше
эксклюзивно формировала и контролировала организационная
иерархия, теперь получает широкое распространение, становится до-
ступной и используется как новый источник знаний для развития
предприятия.
Голографическая структура. Третий способ внедрения «целого»
в «части» — разработка таких организационных структур, которые мо-
гут становиться большими, оставаясь однако маленькими. Рассмотрим
случай из истории Magna International — производителя автомобиль-
ных деталей. Эта компания стремительно выросла из небольшого за-
вода, на котором в середине 1950-х гг. работало всего двадцать чело-
век, в корпорацию, продажи которой в 1990-е гг. достигли четырех
миллиардов долларов. Философия компании Magna заключается в про-
стом наборе деловых принципов и одном правиле, согласно которому,
чтобы избежать обезличивания, заводы не должны разрастаться. Как
только предприятие достигает численности в двести человек, оно от-
крывает новый филиал. Таким образом, Magna создает новые филиа-
лы, которые создают свои филиалы (рис. 4.4), порождая чрезвычайно
многоликое предприятие, каждая часть которого развивается как це-
лое. Это процесс обладает «фрактальным» свойством в том смысле,
что исходная структура снова и снова воспроизводит себя.
В качестве второго примера рассмотрим компанию, занятую обработ-
кой информации, которая в последние десять лет достигла потрясающих
темпов роста посредством голографического воспроизводства. В контек-
сте представления о высококачественном обслуживании клиентов ком-
пания сформулировала правило, согласно которому ее рост происходил
только через открытие новых подразделений обслуживания. Как только
подразделение достигает оптимальной величины, но при этом существует
Г. Морган. Имиджи организации
Возможно расти, оставаясь маленьким
И так далее!
Рио. 4.4. Голографическое воспроизводство
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации 123
необходимость обслуживать большее количество клиентов, три работ-
ника (менеджер и два специалиста по обслуживанию) покидают его и
открывают новое предприятие. Таким образом, культура, характер, уме-
ния и навыки целой организации внедряются в новую часть. Очень ско-
ро «часть» становится идентичной целому, поскольку новые сотрудни-
ки образовавшегося подразделения «вживляют» в него те качества,
которые придают организации ее особенный характер. Используя ин-
формационные технологии, четкое представление о ценностях и корпо-
ративную культуру как связующую силу, новое подразделение способ-
но действовать в полной независимости ог центральных органов,
сообразно тем обстоятельствам, с которыми работники сталкиваются в
местной окружающей среде. При этом оно остается в высшей степени
сплоченным предприятием.
Целостные команды и разнообразие ролей. Четвертый способ встра-
ивания «целого» в «части» основан на характере деятельности. При
старых механических принципах рабочий процесс обычно разбивался
на узкие и жестко специализированные действия, некоторым образом
скоординированные. Целое в этом случае равнялось сумме своих час-
тей. Вспомним знаменитое описание Адама Смита производства бу-
лавок, разбитого на отдельные операции, или описание работы в русле
«научной организации труда» Фридриха Тейлора, о котором речь шла
в главе 2, Разделение господствует.
Голографический подход к работе совершенно противоположен ме-
ханическому подходу, поскольку он видит в работе целостный процесс.
Исходное подразделение — команда, ответственная за полный рабочий
процесс, например за установку автомобильного сиденья, удовлетворе-
ние потребностей определенной группы покупателей или управление
появлением нового продукта от его изобретения до производства опыт-
ного образца. В пределах команды роли илиработы определяются очень
широко, поскольку сотрудники владеют множеством навыков и умений,
MOiyr заменять друг друга и действовать гибко и органично.
Прототип такой организации труда встречается в офисах и на за-
водах с самоуправляемыми рабочими группами. Рассмотрим, напри-
мер, электронную фирму, которая производит модульные устройства,
используемые в компьютерах. Сборкой занимаются автономные ра-
бочие команды, состоящие из 14-18 человек, которые несут полную
ответственность за производство — от поступления материалов на
завод до отправки готовой продукции. Каждый работник на заводе
обладает множеством навыков и умений и способен выполнять все
задачи, необходимые для производства изделия. Команды собираются
ежедневно, чтобы принять решения, касающиеся процесса произвол-
124 Г Морган. Имиджи организации
ства, распределить работу и обсуди гь такие проблемы, как улучше-
ние структуры производства, проблемы с поставкой и отгрузкой, при-
ем новых работников,
Члены команды сами определяют часы работ ы, составляют произ-
водственное расписание и осуществляют контроль за качеством. Они
же проводят тесты по определению квалификации своих колле).
В каждой команде есть свой руководитель или менеджер, который ока-
зывает поддержку, инструктирует, обучает и особое внимание уделя-
ет сплоченности команды.
Фактически, эти команды осуществляют большинство функций,
которые в бюрократических организациях выполняют сотрудники
многочисленных отделов (планирования, персонала, обучения, конт-
роля за качеством и технический) Эта структура свойственна всем
автономным рабочим группам. В них возникает естественная тенден-
ция «охватить все целое»’ члены команды быстро понимают, что рабо-
та становится легче и эффективнее, если они получают возможность
формировать контекст и условия, оказывающие влияние на их работу.
Поэ тому вместо того, чт обы использовать методы и распоряжения от-
дела технологии производства, они нередко разрабатывают свои соб-
ственные усовершенствования. Они понимают, что упрощение процес-
са производства способствует его эффективности, и видят, насколько
лучше самим проводить набор персонала, не дожидаясь предложений
от отдела персонала. Обучающим программам, разработанным отде-
лом обучения персонала, они предпочитают свои собственные. Команде
может порой потребоваться профессиональная помощь извне, от со-
трудников технического или административного отделов, особенно в
случае постоянного развития и интеграции с предприятием, но тем не
менее команда воспроизводит всю организацию точно так, как каж-
дый ее работник, обладающий разнообразными навыками, сосредото-
чивает в себе представления, точку зрения и навыки всей команды.
Четыре способа, которые мы только что обсудили, предлагают впол-
не конкретные стратегии по созданию голографической организации.
Несмотря на то что идея «встраивания целого в каждую часть» может
показаться, на первый взгляд, парадоксальной и недостижимой, суще-
ствуют ясные и четкие пути ее реализации.
Необходимо, однако, сделать одну оговорку, касающуюся баланса меж-
ду специализацией и универсализацией. Вспомним то, что говорилось о
головном мозге. Ему в равной мере свойственны и специализация, и уни-
версализация. У памяти и способностей выполнять разные функции —
голографическая структура, но заметны и тенденции к специализации —
различия между левым и правым полушариями, разделение коры голов-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
" . _ " , д.< । 125
ного мозга на области, ответственные за определенные функции, связь
гипоталамуса со способностью выживать, и т. д
Подобный синтез может потребоваться и в организационном контек-
сте. Так, в компании Magna философия «целою в частях» не привела к
формированию одинаковых подразделений. Например, между отделом,
занятым сборкой электрических частей, и отделом, устанавливающим
сиденья, им еютсязоачительные различия. Или, например, центральный
офис компании отличается во многом от отделов производства.
Сходным образом в компании, занимающейся обработкой инфор-
мации, о которой уже шла речь, процесс голшрафической диффузии
может создать отделы, по-разному обслуживающие различных клиен-
тов. Производство все новых и новых «клонов» нерационально в том
случае, когда во внешней среде представлены разнообразные ниши,
поэтому компании необходимо отыскивать самые разные способы об-
служивания. Разнообразие новых отделов в данном случае способству-
ет формированию разнообразных умений и навыков
Самоорганизующиеся рабочие группы в офисах и на заводе по мере
становления собственного стиля работы пойдут, по-видимому, по это-
му же пути.
Структура, представленная в каждом из этих примеров, проиллю-
стрирована рис. 4.5
На практике принцип «целое в частях» далеко не всегда приводит к
«клонированию», и потому очень важно понимать и применять этот
принцип творчески
В качестве еще одного источника вдохновения вспомним моботов, о
которых говорили несколько раньше, и задумываемся о проблеме «це-
лое— часть». Механический таракан «Чингиз-Хан» — это система из
шести «думающих» ног, связанных несколькими простыми правилами,
благодаря которым возникает движение как своего рода «разум более
высокого уровня». Мобот действуем посредством свободно соединенных
субспстем, способных справляться с задачами, поставленными их внеш-
ней средой. Когда субсистемы сводятся воедино, Чингиз-хан становится
более сложной конструкцией, чем просто сумма своих составных частей.
В этом и состоит важный урок организационной структуры. Когда
подразделениям организации предоставлена возможность развиваться,
повышая уровень интеллекта на локальном уровне (в форме самоорга-
низующихся рабочих групп, вовлеченных в процесс, требующий посто-
янных производственных инноваций, или в форме децентрализованной
компании с полуавтономными подразделениями, каждое из которых
отвечает требованиям разнообразных ниш из внешней среды повыша-
ется способность к разумной самоорганизации всей системы в целом.
Г. Морган. Имиджи организации
126
©
Рис. 4.5. Голографическая диффузия
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации 127
Принцип «целое и частях», возможно, и есть главная идея гологра-
фической структуры, но ей необходима поддержка четырех остальных
принципов из рис. 4.3.
Принцип 2 Значение -избыточности"
Любая система, способная к самоорганизации, должна обладать неко-
торой степенью избыточности, создающей пространство для иннова-
ции и развития. Без избыточности системы становятся статичными.
В человеческом мозге такую избыточность можно наблюдать в широ-
ких сетях связи, посредством которых каждый нейрон или нервная
клетка связана с тысячами и тысячами других нейронов. Подсчитано,
что мозг, содержащий десять миллиардов нейронов, у каждого из ко-
торых 1000 связей, эквивалентен 60 тыс милям «схем», по которым
можно перемещаться бесчисленным множеством способов. Эти колос-
сальные возможности порождают значительный эволюционный потен-
циал. В процессе обработки огромного количества информации воз-
никают тысячи путей развития, совершенствующие непрерывно
развивающуюся структуру мозга и интеллект.
Значительная часть деятельности мозга выглядит совершенно слу-
чайной и характеризуется огромным количеством рассредоточенной и
параллельной обработки информации. Несколько частей головного моз-
га могут одновременно заниматься одним и гем же действием или ин-
формацией. Благодаря этой избыточности можно сводить новые ини-
циативы воедино, снижая тем самым зависимость всего мозга от
деятельности той или иной конкретной области. Возникает множество
конкурирующих «черновиков» разума, из которых и возникает оконча-
тельный вариант Избыточность, отраженная в системе параллельной
обработки информации, необходима для возникновения множества
потенциальных результатов, для исправления ошибок, она способству-
ет развитию гибкости, творчества и приспособляемости мозга,
В контексте организации избыточность играет сходную роль. «Па-
раллельная обработка» и совместное пользование информацией ста-
новятся источником творчества, понимания, доверия и взаимодействия.
Это можно наблюдать в процессе ринги, о котором речь шла ранее. Как
система совместного принятия решений, ринги обладает высокой сте-
пенью избыточности, зато чрезвычайно эффективен при изучении про-
блем с различных точек зрения и при проверке осмысленности реше-
ний и действий. Этот процесс — прекрасный пример того, как из
множества «черновых» вариантов рождается разумная деятельность.
Такой же процесс можно наблюдать, когда японские и многие запад-
ные компании, используя разнообразные точки зрения, приступают
Г. Maptan, Имиджи организации.
128
к решению проблемы или к инновации продукции- например, предла-
гают разработку одного проекта сразу нескольким командам, работав-
шим сначала независимо друг от друга, а затем объединяющимся для
обмена информацией, идеями и достигнутым результатом. Как и ринги,
этот процесс способствует достижению консенсуса при рассмотрении
возникающих проблем и расширяет область исследований. Он запуска-
ет процесс случайного варьирования, препятствует «групповому мыш-
лению» И создает благоприятную среду, в которой многообещающие
идеи и инновации будут по достоинству приняты и оценены.
Нонака и Такуши в своем исследовании процесса возникновения
знаний и инновации в преуспевающих японских компаниях показали
что избыточность во многом способствует Достижению глубинпого
уровня не выраженного словами понимания, которое значительно пре-
восходит когнитивную ц интеллектуальную сферы Введенное ими
понятие «гипертекстовая организация» (связанное с современными
компьютерными программами, посредством которых можно исследо-
вать большие объемы информации с разных точек зрения и проводи ft
исследование на самых разных уровнях и н разной форьге) имеет мно-
го общего с голографической моделью
Избыточность может быть встроена в навыки и отношения внут-
ри организации. Австралийский ученый Фред Эмери, который внес
существенный вклад в исследование этого вопроса, считает, что из-
быточность» систему можно ввести двумя способами. В первом слу-
чае имеется избыточность частей, где каждая часть служит выпол-
нению определенной функции, специальные части добавляются к
системе с целью осуществления контроля, а также поддержки иля
замены работающих частей при возникновении сбоев в деятельнос-
Tjf. Этот старинный механический принцип создает иерархию ро-
лей, при которой менеджеры н контролеры отвечают за работу дру-
гих. Собственно, менеджеры и играют роль «запасных частей»,
которые начинают действовать в тех случаях, когда происходят ка-
кие-либо нарушения.
Второй способ состоит во введении избыточности функций Вместо
внедряемых в систему запасных частей каждая действующая часть
начинает выполнять дополнительные функции, так что каждая часть
принимает участие в целом ряде функций. Этот принцип и является
руководящим в процессе деятельности самоорганизующейся группы,
о которой речь шла выше. Члены этой группы осваивают множество
навыков для того, чтобы выполнять работу друг друга в случае необ-
ходимости и заменять своих коллег. Команда в целом осваивает все
больше функций по мере лото, как она развивает более эффективные
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
подходы к своей деятельности. Для такой структуры организации ха-
рактерна гибкость, она создает способность к самоорганизации внут-
ри каждой части системы.
Два принципа организации демонстрируют нам разные способы
придания системе гибкости. Голографические, самоорганизующие-
ся процессы требуют подхода избыточности функций. Такие тенден-
ции, как переход к самоорганизующимся рабочим группам, исполь-
зование «кружков качества» и тотального управления качеством
(TQM), а также выравнивание структуры организации, отражают
сдвиг в сторону избыточности функций. Голографическая структура
поощряет деятельное отношение людей к работе: они стремятся ре-
шать возникающие проблемы независимо от того, что послужило
причиной их возникновения, ле ограничивая свою деятельность уз-
кими рамками должностных инструкций, не занимая позицию «это в
мои обязанности не входит», чюсвойстненномсханпстлческо.му под-
ходу к управлению.
С механической точки зрения избыточность является необязатель-
ным и неэффективным элементом, с цеп следует бороться. Вот почему
так важно понимать роль избыточности в стимулировании самоорга-
низации и инновационной деятельности.
Однако, как мы уже отмечали, рассуждая о «целом в частях», воз-
никает еще один парадокс: «Какое именно количество избыточности
необходимо системе?»
Именно здесь на сцепу выходит принцип необходимого разнооб-
разия.
Принцип 3. Необходимое разнообразие
Совершенно ясно, что предоставить каждому человеку полную инфор-
мацию обо всем невозможно. Человек не может овладеть навыками
для выполнения любых заданий и действий. Где же следует провести
границу?
Принцип необходимого разнообразия, сформулированный англий-
ским кибернетиком У. Россом Эшбиэ, гласит, для того, чтобы саморе-
гулирующаяся система могла справляться с задачами, которые ставит
перед ней ее внешняя среда, внутреннее разнообразие этой системы
должно соответствовать разнообразию и сложности внешней среды.
Говоря другими словами, управляющая система должна соответство-
вать по разнообразию и сложности той внешней среде, которой она
управляет.
В контексте голографической структуры это означает, что все эле-
менты организации должны включать в себя главные измерения внеш-
Г. Морган. Имиджи организации
ней среды, с которой они контактируют, и тогда они сметут самоорга-
низоваться и отвечать предъявляемым требованиям
Принцип необходимого разнообразия, таким образом, лает четкие
указания, как следует применять идеи о выражении «целого в ча-
стях* (I избыточных функциях В соответствии с этим принципом из-
быточность (разнообразие) должна быть встроена в систему, посколь-
ку именно там она непосредственно требуется. Эю означает, что не-
обходимо таким образом проводить разграничения между под-
разделениями организации и их внешней средой, чтобы необходи-
мое разнообразие оказывалось в пределах лгих подразделений. Ка-
кова окружающая среда, в которой существует организация7 Может
ли каждый сотрудник овладеть всеми навыками, необходимыми для
того, чтобы эффективно действовать в этой среде9 Если да, стройте
ор1анизаци1осмногофункциональнымисотрулиикам|). используя мо-
дель самоорганизующихся рабочих групп. Если нет, берите за осно-
ву многофункциональные команды, совместно располагающие все-
ми необходимыми навыками я способностями, где каждый член
команды, слившись с ней, создает систему частично перекрывающих
друг друга навыков и знаний. Именно так мы справляемся с тем, что
lie существует людей, которые могли бы делать абсолютно все. Орга-
низация может развиться по типу ячеек вокруг самоорганизующих-
ся, многодисниплинарных групп, обладающих необходимыми навы-
ками и умениями для того, чтобы действовать во внешней среде,
объединившись как целостный организм.
Из принципа необходимо! о разнообразия проистекаю г важные след-
ствия практически для всех сторон организации. Идет ли речь о воз-
никновении отдела стратегического бизнеса, группы корпоративного
планирования, команды, занимающейся разработкой изделий, науч-
но-исследовательского отдела или рабочей группы на заводе, этот прин-
цип напоминает нам о важности активного охвата внешней среды во
всем ее разнообразии. Менеджеры нередко делают как раз наоборот к
сокращают разнообразие, чтобы усилить внутренний консенсус. На-
пример, команды корпоративного планирования зачастую состоят из
одинаково мыслящих людей вместо того, чтобы ориентироваться на
многочисленных акционеров, которые действительно представляют
всю сложность стоящих перед командой проблем. Или, например, от-
крывая отдел стратегического бизнеса, главное правление может скло-
ниться к тому, чтобы оставить основные-функции засобой, с тем, что-
бы по-прежнему оказывать влияние и осуществлять контроль.
Принцип необходимого разнообразия указывает на ошибочность
такого рода действий. Для того, чтобы сплел или команда успешно
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
справлялись с трудными задачами и выживачи в сложной внешней
среде, необходимо, чтобы они обладали достаточной внутренней слож-
ностью. Как мы уже отмечали раньше, когда юворнли о самооргани-
зующихся рабочих командах, практическая псиность и мудрость этого
принципа очевидна. Команды усваивают все больше новых функций,
(наем персонала, обучение, контроль за качеством, процесс разработ-
ки изделия), благодаря чему их обращение со своей внешней средой
становится все более эффективным. Принцип необходимого разнооб-
разия - это не просто абстрактос понятие, а важнейший принцип
управления. Если команда или отдел не способны учесть разнообра-
зие внешней среды, впитать его в себя и с ним справиться, вряд ли у
них есть шанс на развитие и выживание. Этот принцип предполагает,
что в случае утверждения разнообразия и избыточности налокальмом
уровне (в точке взаимодействия с внешней средой, а не на отдалении,
как это происходит в случае иерархической структуры организации)
способности к развитию резко возрастают. Люди, команды и другие
подразделения получают возможность для инноваций, решая локаль-
ные проблемы, которые для них важны. Это является ресурсом для
инновации и на более широком организационном уровне, поскольку
проводимые инновации распространяются по организации и использу-
ются в дальнейшем обучении Принцип необходимого разнообразия
может сыграть ключевую роль в развитии эволюционных способно-
стей всего предприятия.
Принцип 4. Минимум условий и требований
Три принципа, рассмотренные нами, создают способность к эволюци-
онному развитию. Но для того, чтобы развиваться, системе необходи-
ма еще и свобода, Именно здесь вступает в действие четвертый прин-
цип: как можно меньше мелочных условий и требований.
Главная мысль здесь заключается в том, что системе необходима
свобода для самоорганизации, а для этого она должна обладать опре-
деленным «пространством» или автономией, позволяющей вводить
инновации. Это кажется само собой разумеющимся условием, но во
многих организациях происходит как раз наоборот, поскольку руко-
водство стремится определять и контролировать каждый шаг, вместо
того чтобы сосредоточиться на главных принципах, которые действи-
тельно необходимо определить, позволив всему остальному формиро-
ваться самостоятельно.
Например, руководитель отдела стратегического бизнеса под влия-
нием старых бюрократических представлений как можно более четко и
ясно определяет самые разные связи. Вместо того, чтобы сосредоточить-
Г Морган- Имиджи организации
132
ся на главном (концепция или стратегия, направляющая сидел, ожида-
емый приток ресурсов, временные рамки, желательные результаты) it
использовать все это для создания широкой подотчетное! и, он прини-
мается детально определять правила, протокол и конкретные задачи, чю
в итоге связывает организацию, принуждая ее к определенной рабочей
модели. Чрезмерный контроль уничтожает всякую избыточность, раз-
нообразие и инновационный потенциал которым мог бы обладать от-
дел, поскольку все внимание обращено на внутренние правила и конт-
роль, вместо того чтобы осознавать и решать внешние задачи.
Принцип минимума условий предполагает, что для запуска той или
иной инициативы или действия менеджеры определяют только самое
необходимое. Им следует избегать роли «главною разработчика», а
запяться вместо этого поддержкой, гармонизацией и управлением гра-
ницами. предоставляя тем самым «необходимые условия» для само-
стоятельного формирования системы. Задача заключается в том, что-
бы помочь действующим частям организации (новым подразделениям,
рабочим командам, исследовательским группам и отдельным сотруд-
никам) отыскать себе зону «ограниченной» или «ответственной авто-
номии» и приступить к деятельности все пределах Здесь важно, год-
ной стороны, нс допустить анархии и неуправляемого потока событий,
что происходит при полном отсутствии параметров и директив, а с
другой стороны — избежать чрезмерной централизации
Если руководитель удачно справляется с созданием голографиче-
ского образа, который будет определять деятельность частей органи-
зации («целое в частях»), дополнительные указания можно свести к
минимуму, поскольку элемент управления уже встроен в саму систе-
му. Опыт и потребности подразделения или рабочей группы станут н
дальнейшем движущей силой в возникающей структуре Руководитель
играет объединяющую роль, сосредоточивая свое внимание на пробле-
мах, соединяющих команду со всей организацией
Принцип минимума условий и указаний помогает сохранить те воз-
можности для самоорганизации, которые бюрократические принци-
пы и представления обычно уничтожают. On способствует самосто-
ятельному формированию системы, в противовес традиционному
представлению об их «планировании».
Принцип 5. Обучение обучению
Последний принцип голографической структуры возвращает нас к
теме организационного обучения Как уже отмечалось, большинство
организаций устремляется в ловушку одноиетлевых систем, усили-
вающих статус-кво Для непрерывной самоорганизации необходимо
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации 133
развивать навыки двухпетлевого обучения, благодаря которому ра-
бочие нормы и правила системы будут меняться вместе с изменения-
ми внешней среды.
Принципы голографической структуры, представленные выше, со-
здают для этого достаточный потенциал. Однако они должны найти
поддержку в философии управления, которая помогает создать кон-
текст, способствующий «обучению обучению». Все идеи, представлен-
ные на с. 83-100, связаны с этой темой.
Как видно на рис. 4 5, все принципы 1’оло1рафической структуры
взаимосвязаны и сочетаются друге другом Хотя они и названы прин-
ципами структуры, они вовсе не предлагают каких-либо схем и гото-
вых рецептов, а лишь определяют отношение н подход, посредством
которых можно использовать идеи о голографических свойствах моз-
га в контексте организации.
Сильные и слабые стороны метафоры мозга
Большинство затронутых в этой главе проблем обращены в будущее.
Если в главах, посвященных метафоре механизма и метафоре организ-
ма, мы сосредоточили свое внимание на том, как эти метафоры уже
применяются в формировании теории и практики организации, то,
рассуждая о метафоре мозга и осваивая новое интеллектуальное про-
странство, мы вынуждены были придерживаться более нормативного,
предписывающего тона.
Главная сила этой метафоры — ее вклад в наше умение создавать
«обучающуюся организацию». В главе 3, рассуждая о метафоре орга-
низма, мы особо подчеркнули значение создания организаций, кото-
рые могли бы осуществлять инновации и развиваться таким образом,
чтобы отвечать требованиям внешней среды. Идеи, изложенные в этой
главе, содержат руководящие принципы для достижения этого.
По мере того как мы постепенно переходим в «наукоемкую эконо-
мику» (термин Питера Друкера), в которой человеческий разум, твор-
чество и инновации становятся первостепенными ресурсами, можно
ожидать, что идеи по созданию организаций, напоминающих мозг,
будут постепенно становиться частью окружающей нас реальности.
У каждого человека есть мозг, а развитие электронных технологий на-
глядно показывая, как можно широко использовать разум.
Одно из главных преимуществ метафоры мозга — то, что она понят-
ным языком описывает важнейшие условия развития «обучающихся
организаций» и те патологии, с которыми можно столкнуться при воз-
Г Морган Имиджи организации
можно этого достичь
Метафора мозга побуждает нас переосмыслить принципы управле-
ния и .закладывает основу совершенно новой теории менеджмента
Понимание tojo, как функционирует мозг, бросает вызов традицион-
ным представлениям о значении централизованного руководства и
контроля, необходимости постановки четких целей и задач; о роли
иерархии, о структуре opi апизацни, о необходимости развития и фор-
мирования системы сверху внял.
Все перечисленное - центральные идеи, господствующие в пред-
ставлениях о процессе управления в контроля в индустриальный век.
Как мы могли убедиться, сегодня, в век информации, их эффектяв-
Глава 4. Обучающиеся и самоорганизующиеся организации
______________ __ s . ..----------- . '-дадя-яа 135
мативы. Традиционная практика управления, основанная на механи-
ческих принципах, зиждется на директивах и нормативах, но мозг учит
нас необходимости оставаться открытыми
Таким образом, метафора мозга демонстрирует немало своих силь-
ных сторон в том, что касается развития разумной организации. Но
естьу этой метафоры и свои слабщти. Во-первых, использование моз-
га з качестве мегафоры организации ставит перед нами любопытную
проблему самонаблюдения — мозг созерцает мозг' Как было показано,
только восприняв мозг как метафору организации, мы начнем искать
новые метафоры для того, чтобы разобраться в том, что открылось на-
шему взору. В этой главе мы использовали для этого образы голограмм,
мобоюе, ДНК и других самоорганизующихся явлений, Как выясни-
лось, такой картины мозга, которую все согласились бы принять, нет.
По этой причине проблема использования метафор для разработки
применения метафоры так и осталась нерешенной, в главе 11 мы вер-
немся к этой мысли.
Во-вторых, применяя образ мозга для обучения и самоорганизации,
мы рискуем не заметить серьезные противоречия, которые могут воз-
никнуть между обучением и самоорганизацией с одной стороны, л вла-
стью и контролем — с другой.
Любое движение от иерархически контролируемых структур к бо-
лее гибким, возникающим структурам имеет непосредственное отно-
шение к распределению власти и контролю в организации, а усиление
автономии, самоорганизующихся подразделений подрывает возмож-
ность власть имущих контролировать повседневную деятельность и
развитие подразделения Более того, процесс обучения требует такой
степени открытости и самокритичност и, которая чужда традиционной
модели управления.
Обе эти особенности вызывают сопротивление со стороны статус-
кво Руководители зачастую не доверяют самоорганизующимся про-
цессам и не позволяют им набрать силу. Многие эксперименты по со-
зданию самоорганизующихся систем столкнулись с этой проблемой,
и сегодня здесь мало что изменилось. Убежденность в том, что поря-
док - это четкая структура и иерархический контроль, настолько силь-
на, что любая альтернатива ей воспринимается как призыв к анархии
и хаосу. Как уже говорилось, успешные самоорганизующиеся систе-
мы до некоторой степени нуждаются в иерархическом порядке. Но
иерархии необходимо позволить изменяться по мере того, как разные
элементы системы вносят в нее свой вклад. В таких системах иерар-
хия и контроль обладают возникающим качеством; их нельзя заранее
планировать или предписывать.
Г. Морган. Имиджи организации
136
Применение идей, связанных с метафорой мозга, требует измене-
ний как в сфере власти, так и в сфере сознания Вряд ли кто-то станет
возражать против создания «обучающихся организаций», способных
развиваться и приспосабливаться к изменениям внешней среды. Но
как только этот идеал начинают воплощать, у него находится немало
врагов.
Наконец, мы должны помнить о сильном нормативном уклоне ме-
тафоры мозга Да, действительно, вряд ли кто-то станет возражать про-
тив обучения. Но каким целям оно будет служить? Как станет ясно из
главы 8, будущее, в котором одни обучающиеся организации будут всю
свою энергию отдавать на to, чтобы превзойти другие обучающиеся
организации, будет очень нестабильным. Представьте, к какой неопре-
деленности и потрясениям все это приведет Непрерывное обучение
прекрасно как цель в себе Но на практике оно должно сочетаться с
осознанием необходимости кибернетических границ, которые ввели
бы обучение в позитивное русло в перспективе общего блага.
Глава 5
Создание социальной реальности
Организация как культура
С тех пор как Япония заняла лидирующую позицию в промышленно-
сти, менеджеры п исследователи стали все глубже интересоваться взаи-
мосвязью культуры и управления В 60-е гг XX в., казалось, ничто не
могло угрожать стабильности и влиянию американских принципов уп-
равления организацией Однако уже в следующем десятилетии с появ-
лением японской автомобильной и электронной промышленности, а
также ряда других индустриальных отраслей, существовавшее положе-
ние постепенно, но неуклонно стало изменяться Блаюдаря качеству
своего товара, ею надежности, ценам и сервису Япония приобрела со-
лидную репутацию во всем мире и захватила доминирующие позиции
на международном рынке. Фактически не имея ни природных ресур-
сов, шт энергии, с населением в ПО млн человек, скучившихся на четы-
рех маленьких, покрытых горами островах, Япония сумела достичь са-
мых высоких темпов роста национального продукта и самого низкого
уровня безработицы; более того, в крупных и процветающих японских
компаниях трудилось самое высокооплачиваемое и здоровое население
в мире. Так, возродясь из пепла Второй мировой войны, Япония пост-
роила промышленную империю, равной которой в мире не было Суще-
ствовало много различных теорий о природе этой удивительной транс-
формации, но почти все они сходились в одном, главную роль в ней
сыграли культура и образ жизни этой загадочной восточной страны.
Таким образом, культура стала актуальной темой менеджмента 80-х и
начала 90-х; за образец брали Японию, пример которой побуждал тео-
ретиков западного менеджмента серьезно изучать культуру и своеобра-
зие своих собственных стран и их связи с жизнью организаций.
Культура и организация
Однако что именно мы подразумеваем под культурой? Само это поня-
тие представляет собой метафору идеи культивации — процесса воз-
В Г. Морган. Имиджи организация
делывания и освоения земли. Когда мы говорим о культуре, мы, как
правило, имеем в виду процесс освоения жизненного пространства,
который отображен в системе знаний общества, его идеологии, ценно-
стях, законах и повседневных ритуалах Кроме того, это слово часто
употребляется для определения степени утонченности, свойственной
тем системам мировоззрения и поведения, которые принято называть
«культурными». Оба значения этого Слова выросли из проводимых в
XIX в. исследований так называемых «примитивных» обществ, ос-
новная цель этих исследований состояла в том, чтобы показать, что
разные общества обладают разным уровнем социального развития. Се-
годня концепция культуры не ограничивается этой старинной оценоч-
ной установкой и применяется в более широком смысле, когда подра-
зумевается. что разные группы людей имеют различный стиль и образ
жизни.
Когда мы говорим об обществе как о культуре, то, помпя об агро-
культурном происхождении этой метафоры, мы обращаем внимание
на некоторые специфические аспекты развития общественного орга-
низма, что прямо приводит нас к пониманию организации.
В самом начале этой главы мы попытаемся рассмотреть, что пред-
ставляет собой организация как некий культурный феномен, который
изменяется вместе с развитием общества. Затем мы сосредоточим наше
внимание па тезисе, что всякое общество обладает своей собственной
уникальной культурой, и попробуем разобраться, каким образом по-
нимание различий культур может помочь нам в понимании межнаци-
ональных различий в организации После этого мы проведем анализ
моделей корпоративной культуры и субкультуры внутри организации
И в от ношениях между организациями. И наконец, рассмотрим, каким
образом создаются н существуют различные модели культуры, а так-
же выясним, почему организация может быть определена как соци-
ально сконструированная реальность.
Организация как культурный феномен
Известный политолог Роберт Престус однажды заметил, что мы жи-
вем в «организационном обществе». Как в Японии, Германии, Гонкон-
ге, Великобритания, так и в России, Соединенных Штатах Америки,
Канаде и многих других странах крупные организации определяют,
когда именно люди должны просыпаться и вставать с постелей, при-
чем такой режим наверняка совершенно чужд какому-нибудь племе-
ни в глубине джут лей Южной Америки Это очевидно, однако это не
единственная характеристика культуры, которая сразу бросается в гла-
за. Почему, на пример, образ жизни столь многих людей строится на
Глава 5. Создание социальной реальности
основе двух различных понятии: работы и досуга? Люди строга следу-
ют одной и той же рутине пять или шесть дней в неделю, живут здесь,
а работают там, носят форму, подчиняются начальству и проводят
много времени в одном и том же месте, выполняя одни и те же дей-
ствия. Сторонний наблюдатель заметил бы, что повседневная жизнь
организационного общества, основанная порой на довольно странных
убеждениях и представлениях, состоит из особых регулярных заня-
тий и ритуалов, и это у них называется жизнью культурного, цивили-
зованного общества, в отличие от жизни общества, так сказать, более
традиционного.
Антропологи и социологи уже давно занимаются исследованием
этих различий. Например, в тех обществах, где семья, а не формальная
организация является основной экономической и производственной
единицей, работа имеет совсем другой смысл п часто занимает у чело-
века гораздо меньше времени. Различия между средствами и целями,
занятиями и другими аспектами социальной жизни кажутся гараздо
более размытыми
Французский социолог Эмиль Дюршейм выявил, чго развитию
организационных обществ сопутствует дезинтеграция традиционных
моделей социального порядка, номере того как общие идеалы, убеж-
дения и ценности уступают место фратмептарцым, порожденным
производственной структурой нового общества. Разделение труда
в индустриальном обществе создает проблему интеграции, точнее го-
воря, проблему «культурного менеджмента». Необходимо искать
пути воссоединения общества Важную роль в этом процессе играют
правительство, религия, средства информации, а также другие орга-
низации и частные лица, занимающиеся формированием мнений и
убеждений.
В некотором смысле люди, работающие на фабриках и в офисах
Детройта, Москвы, Ливерпуля, Парижа, Токио и Торонто, принад-
лежат к одной промышленной культуре. Все они являются членами
организационного общества. Их работа п жизненный опыт качествен-
но о1личаются от работы и опыта тех, кто живет в более традицион-
ных обществах с доминирующей домашней системой производства.
Работники современных офисов и фабрик живут одними и теми же
ожиданиями, обладают одними «теми же навыками, позволяющими
организациям успешно изо дня в день осуществлять свою деятель-
ность. Хотя мы часто воспринимаем повседневную жизнь организа-
ции как рутину, однако для того, чтобы она не останавливалась, от ее
членов требуются самые разные навыки и способности Чтобы рабо-
тать в офисе или на фабрике необходимо обладать глубокими знаци-
Г. Морган. Имиджи органиаащщ
ями и культурой, и это мы принимаем как должное, ведь мы сами
являемся членами организационного общества. Поэтому некоторые
социологи считают, что было бы правильнее товорить не о промыш-
ленных обществах, а о культуре промышленного общества, потому
что основные элементы этого общества в разных странах норой по-
чти неразличимы, несмотря на частные различия между странами.
Сегодня большинство основных культурных сходств и различий меж-
ду людьми в мире связаны в большой степени с профессией, чем с
национальностью. Сходства и различия между положением фабрич-
ного рабочего, дворника, государственного чиновника, сель-
скохозяйственного работника сегодня не менее важны, чем нацио-
нальные черты Основные составляющие современной культуры
вырастают из структуры промышленного общества, организация ко-
торого сама по себе является культурным феноменом.
Организация и культурный контекст
цальные различия в культуре, и ни в коей мере не следует считать их
менее важными. История сформировала много различила социальных
характеристиках национального понимании смысла жизни, а также в
национальном стиле жизнии философии организации «управления.
Недавний успех Японии, упадок промышленной Великобритании,
слава американского предпринимательства и своеобразие многих дру-
гих организационных обществ напрямую связаны с тем культурным
контекстом, в котором они развивались. Например, японское представ-
ление о работе и об отношениях между работниками и организацией
сильно отличается от представлений, распространенных на Западе.
Для японца организация — это общность, в которую он входит как со-
раняется и на отношения на работе, в основе которых лежат такие
факторы, как взаимозависимость, общие заботы и взаимопомощь. По
отношению к своей компании работники часто принимают на себя по-
жизненные обязательства, поскольку компания для них -это продол-
жение семьи. Отношения руководства к работникам носят отеческий
характер, они отличаются традиционностью и уважением. Благосо-
стояние отдельного человека, корпорации и нации в челом тесно
взаимосвязаны. На одном из крупнейших и преуспевающих японских
предприятий Matsushita эти принципы лежат в основе философии ком-
пании (табл. 5.1).
Глава 5. Создание социальной реальности
Мюррей Сайль, австралийский эксперт по Японии, выдвинул ин-
тригующую теорию исторических факторов, объясняющих подобную
сплоченность. Он считает, что японская организация сочетает куль-
турные ценности рисового поля и кодекс чести самурая. Первое важ-
но для понимания сплоченности коллектива фабрики, а второй объяс-
няет характерные особенности менеджмента и стиль отношений
между организациями, которые сыграли ключевую роль в экономи-
ческом успехе Японии.
Таблица 5 1 философия компании на предприятии
Matsushita Electric Company
Основные принципы бизнеса
Принимать на себя ответственность за деятельность промышленников,
стимулировать прогресс, способствовать росту общего благосостояния п об-
ществе, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры.
Кредо работника
Прогресс и развитие достижимы только с помощью совместных усилий
И сотрудничества всех членов пашей Компании Пусть каждый из нас по-
мнит об этом и посвятит себя непрерывному совершенствованию пашей
Компании.
Семь «духовных» ценностей
1. Служба нации через работу в промышленности.
2. Честность.
3. Гармония п сотрудничество.
4. Стремление к совершенству
5 Вежливость и скромность
6. Приспособление и ассимиляция.
7. Благодарность
Э(и ценности, принятые всем сердцем, образуют духовную субстанцию
необыкновенной стойкости. Они объединяют надежды работников в та-
кую рабочую силу, которая покоряет весь мир. Опп придают высокоразви-
той и децентрализованной фирме невероятную целостность, которая со-
хранится, даже если прервется оперативное управление.
«Для западного человека все это может показаться совершенной чепу-
хой,—заметил один из руководителей компании, — однако каждый день ров-
но в восемь часов утра по всей Японии 87 000 человек как один декламируют
свой кодекс ценностей и поют. И в этот момент мы ощущаем наше единство.»
t: Паскальи Этос (1981, с 73,75-76).
Г Морган. Имиджи организации
142
В Японии выращивание риса всегда было рискованным занятием в
силу нехватки земли и короткого периода созревания лого злака. В рет-
роспективе п]тоцесс строительства цивилизации, благосостояние кото-
рой во всем зависит от урожая риса, выработал у японца способность
браться за дела, которые всем кажутся неосуществимыми. Более того,
традиционная технология выращивания риса — это всегда совместны»
труд многих людей. Сайлъ утверждает что я Японии нс существует та-
кого явления, как одинокий, независимый фермер-новатор, самостоя-
тельно выращивающий рис. Процесс выращивания риса требует интен-
сивной сов.мес гной работы, которая разбита на короткие изнури тельные
фазы посадки, пересадки п сбора урожая И чтобы достичь «анлучшещ
результата этой коллективной работы, каждый должен работать, не жа-
лея сил. Если одной семье не удалось прокошпь ирригационные кана-
лы, страдают все остальные. Когда из-за стихийного бедствия у кого-
нибудь пропадает урожай, .что больно бьет до всей общнпс Здесь нет
победителей, как пет и побежденных. И естественно, в таких обстоя-
тельствах культивируется конформизм в поведении и уважение к тра-
диции, аоппортунизму и индивидуализму места просто не остается Вза-
имоуважение и взаимозависимость становятся основными чертами
образа жизни И вот именно эта-то рисовая культура и была внедрена
в японское фабричное производство.
В Японии крестьяне всегда были рады поделиться своим рисом с
теми, кто был готов защитить их. Таковы были их отношения с саму-
раями, «людьми службы», которые зависели от крестьян, потому что у
тех был рис, и именно крестьяне обеспечивали самураям физическое
существование Самураи играли важную роль в японской военной и
бюрократической истории, п именно их черты унаследовал «тслак»
менеджеров, или элита, управляющая японским обществом. Защита
своих работников, служение друг другу', знание своего места и зависи-
мость от системы — вот их основные черты. Ориентированность на слу-
жение распространяется и на отношения между организациями и об-
щество в целом, Что отражено в философии компании Matsushita. Это
также объясняет тесное сотрудничество банковской системы и япон-
ской промышленности. В отличие от Запада, где банки действуют как
независимые судьи и контролеры корпоративного .менеджмента, в
Японии банки берут па себя от встствешюсть предоставлять помощь
тогда ц там, где и когда она требуется.
В сочетании с изумительной способностью заимствовать и усваи-
вать идеи отовсюду, вкачалеот Китая, затем от Запада, японская куль-
тура рисового поля и самураев сумела создать иерархическую и в то
же время гармоничную форму социальной организации в современ-
Глава 5. Создание социальной реальности 143
ном промышленном контексте. Менеджерское звено всегда было тра-
диционно элитарным и меритократ ичным. Работники с готовностью
вносили свой вклад на пути к достижению целей своего начальства и
подчинялись власти, ведь между работником и самураем всегда были
традиционные отношения. Чему же удивляться, если так много людей
готово петь гимн своей компании и посвятить всю свою жизнь корпо-
ративной семье.
Основа японской организации скорее феодальная, чем современная,
и извне культура выглядит несомненно угнетающей, в особенности
потому, что продвижение по рангам строго ограничено, а место каждо-
го человека определено еще в раннем возрасте. Тем не менее важно
понимать, что такого рода послушание и почтение, проявляемое по
отношению к власти, которое мы наблюдаем в Японии, вовсе не вос-
принимается самими японцами как унижение
Иерархия в японской организации — это система взаимного служе-
ния и одновременно система контроля сверху Как заметил известный
аналитик японского общества Роберт Дор, в Японии совсем другие
отношения между субординацией и самоуважением. Во многих запад-
ных странах культ ура индивидуализма подталкивает нас искать и на-
ходить самоуважение, соревнуясь друг с другом или противостоя в
целом «системе», таким образом утверждая нашу уникальность и не-
зависимость. В Японии культурные условия позволяют работникам
достигать самоуважения, служа системе, несмотря на то, что в этой
системе может существовать много явлений, им неприятных. Таким
образом, самурайский дух распространяется на всю систему.
Трудно оценивать культуру извне. То, что может казаться непри-
емлемым с западной точки зрения, в другой культуре воспринимает-
ся как нечто совершенно естественное. Стоит, однако, отметить, что
в отчетах управленцев японских организаций существует тенденция
отмечать достижения и игнорировать неприятные стороны работы,
Существует множество потрясающих историй о том, например, как
японцы приходят на работу рано утром или остаются там до поздне-
го вечера в поисках способов повышения эффективности, участвуя в
добровольных «кружках качества», или о том, как преданный своей
компании рабочий фабрики Honda каждый вечер поправляет щетки
стеклоочистителей на всех без исключения машинах Honda, которые
встречаются ему на пути домой. Гораздо меньше внимания уделяет-
ся тому раздражению, с которым многие рабочие принимают тяготы
фабричной жизни. Думаем, что история, поведанная нам очевидцем —
японским репортером Сатоши Камата, о работе на заводе Toyota вос-
становит нарушенный баланс. Этот случай, пожалуй, во многом не-
Г. Морган. Имиджи организаци!
144
типичный для японской промышленности, показывает, как Непрех
лонное стремление Toyota к успеху в начале 70-х гг сопровожу
лось лишениями, выпавшими на долю многих рабочих, в особенное
TH 'lex, кому приходилось жигь за сотни миль оз своих семей в лагерях
строго охраняемых полицейскими нарядами. «Хот» на рабочих ме-
стах царил истинный дух сотрудничества, свойственный работе на
рисовом поле, работа шла под непрерывным давлением руководства,
направленным на достижение поставленных целей иоыполиение тре-
бований ценностей и норм компании Проявления авторитарных ме-
тодов руководства компании в форме произво чъного перевода с одного
места на другое, требования работать сверхурочно или отказа в осво-
бождении от работы чисто воспринимались с негодованием, но тем
не менее с ворчанием или шуткой выполнялись рабочие относились х
ним как к неизбежным составляющим жизни*. Рассказ Каматы сви-
детельствует, что повседневная жизнь на японской фабрике может
быть не менее суровой, чем на западном предприятии. Но разница в
том, что у японцев лучше развита способность переноси гь трудности
с улыбкой
В большинстве исследований ио японскому менеджменту уделя-
ется крайне мало внимания историческим обстоятельствам, благо-
даря которым японский способ управления процветает. Эти иссле-
дования нередко переоценивают ту леп<0СТ7>, с которой различные
технологии управления и политика могутбыть перенесены из одно-
ю контекста в другой, поскольку именно контекст создает разницу
между успехом и неудачей. Дебаты ио поводу достоинств японской
системы продолжаются до сих пор. По мнению некоторых авторов,
эта система может послужить образцом для остальноюмира. Но мне-
нию других, оца возникла как пережиток феодализма и постепенно
исчезнет, по мере того как беспокойная молодежная культура, откры-
тая в большей степени западным ценностям, чем ценностям самурая
И рисового поля, станет оказывать влияние на труд и общество в це-
лом. Когда в век телевидения и массовой информации люди живут и
воспитываются в городской среде, рисовое ноле представляется сре-
дой чуждой, и а этих условиях трансформирующей силой становит-
ся новый опыт.
Наше обращение к Японии носит не более чем иллюстративный
характер. Основная идея состоит в том, что культура, неважно, япон-
ская, арабская, британская, канадская, китайская, французская или
американская, формирует характер организации Так, цацример, п Бри-
тании поколения социальных перемен и классовых конфликтов часто
увековечивают антагонистические деления на рабочих местах, разре-
Глава 5. Создание социальной реальности „ _
а?...дтад~ти.--лл-ц»— - — —— ------------------------- 145
шить которые, похоже, не под силу ни одной из стратегий гармониза-
ции пли управления В отличие от японцев, британские рабочие все-
гда противопоставляли себя системе, которая, по их мнению, экс-
плуатировала их предков так же, как теперь эксплуатирует их.
Управленческая элита присвоила себе основное право управлять «ра-
бочими», которь(е,по их мнению, наделены «обязанностью подчинять-
ся» (вставка 5.1) Антагонизм и борьба, а не «фабричная солидарность»,
стали привычным порядком вещей.
В США иллюстрацией того, как культура формирует менеджмент,
является этика конкурирующего индивидуализма. Многие американ-
ские корпорации и их сотрудники охвачены желанием быть «победи-
телями» и потребностью получать вознаграждение или наказание за
успешное или неуспешное поведение.
Примечательно, что американский эксперт по Японии Эзра Вогел,
писавший в 70-е г, э своей книге «Japen as Number One» («Япония —
номер один») попытался подойти к японскому опыту чисто по-амери-
кански С точки зрения американца промышленная и экономическая
деятельность есть нечто вроде игры, и во многих организациях доми-
нирует именно такой гии взаимоотношений’играть, так на всю катуш-
ку: поставить перед собой цели, распределить ответственность и обя-
занности, и если уж «дать взбучку», то по полной программе, а если
поощрять, то щедрой рукой, чтобы всем было видно.
В эссе, написанном антропологом Грегори Бэйтсоном в 1940-е,
главной темой которого является отношения между моралью и на-
циональным характером, автор привлекает наше внимание к разли-
чию между отношениями родителей и детей в Северной Америке, Ан-
глии к других странах. Он заметил, что у американцев существует
традиция поощрения хвастовства и действий напоказ у детей, все еще
находящихся в зависимом и подчиненном положении по отношению
к своим родителям. Дети в Англии, напротив, попав во взрослую ком-
панию, должны вести себя как молчаливые и послушные наблюдате-
ли. Их поведение одобряется, когда их «видят, но не слышат». Бэйт-
сон считает, ч ю этот детский опыт оказывает серьезное влияние на
всю дальнейшую жизнь. Соответственно в США описанное выше по-
ведение детей способствует развитию высокой самооценки я само-
поощрения как основы независимости и силы Подобное поведение
наглядно проявляется в синдроме «Я — номер первый». В организа-
ционном контексте это также выражено в тех возможностях, кото-
рые создаются для добивающихся успеха из среды подчиненных в
сочетании с горячими поздравлениями со стороны тех, кто играет
главные роли.
Г. Морган. Имиджи организации
146
В данном отрывке Чарльз Хенди мягко, ио в то же время правдиво enu
сывает антагонизм, часто присутствующий на рабочих местах в Британии
Когда тетушка пришла на обед
Моя тетушка — удивительная личность, только вот опа живет ка-< буди
все еще в прошлом веке. Огец ее никогда ко работал, также как и отец ее отца
и уж, конечно, сама она никогда и пенса не заработала за всю свою жизнь. Н;
них работал капитал, а они лишь управляли своим капиталом А капитал за
ставлял работать рабочих. Она считает, что все современные правительства
имеют неправильное, нездоровое отношение к капиталу, граничащее с преду-
беждением. По ее мнению, все рабочие от рождения жадны и ленивы, а боль
шинство управляющих нс знают своего дела. Стоит ли удивляться, что в мире
творится такой беспорядок, а она с каждым днем становится все беднее.
Тони — мой приятель по работе. Ею отец был почтальоном Тони начал
свою жизнь чертежником в большой инженерной фирме. Постепенно он
пришел к убеждению, что всистеме наследования капитала кроется >лубо-
кая социальная несправедливость. За всю свою жизнь он ни разу не встре-
тил человека, который бы не зарабатывал на жизнь собственным трудом.
Как-то однажды они случайно встретились у меня дома во время обеда
Сначала беседа протекала тихо и благопристойно. Но вдруг тетушке взду-
малось поинтересоваться, каков у Тони род занятий. Выяснилось, что тог
недавно вступил в профсоюз. Тетушка в жизни никогда не встречалась с
членом профсоюза.
«Боже мой! Как вы могли!» — воскликнула опа
«От профсоюза большая польза, — ответил Токи, — он защищает мои
права».
«Какие права! Что за вздор! Если бы такие люди, как вы, больше време-
ни уделяли работой поменьше думали о своих собственных интересах, эта
страна не оказалась бы в таком хаосе».
«А разве вы не заботитесь о своих правах?» — спросил Тони.
«Конечно, — ответила сна, — но мои права у меня по праву. Я предо-
ставляю деньги и тем самым обеспечиваю существование таким людям,
как вы».
«А я предоставляю труд, который обеспечивает существование вашим
деньгам, хотя тот факт, что Я работаю для того, чтобы сохранять капитал
богатых людей, которых я в жизни не видел, сильно меня озадачивает».
«Молодой человек, вы рассуждаете как коммунист, хотя одеты прилич-
но. Вы отдаете себе отчет, что вы тут говорите?»
«Для того, чтобы усомниться в законности наследуемого богатства,
не нужно становиться коммунистом».
Моя тетя повернулась ко мне
«Теперь вы понимаете, почему меня так беспокоит положение в этой
стране?» — спросила она.
Друг для друга очи были существа с разных планет. Они напрочь не по-
нимали один другого, между ними просто не могло возникнуть нормально-
Глава 5. Создание социальной реальности
147
счет каждый раз выставляется за столом переговоров, впрочем, гак же как
и ла обеденным столом.
Вставка 5.1. Антагонистические отношения и рабочео место
Источник: Ч Хенди Боги менеджмента Подарочные книги Лондона. 1978
С. 161-162
Рассмотрим некоторые примеры, приведенные Томом Пшерсом и
Робертом Вотерманом в своей книге «hi Search ofExellence» («На пути
к превосходству»). Кстати Эта книга — первая реакция Запада на эко-
номическое чудо Японии. Главная тема книги — вознаграждение п мо-
тивация сотрудников, каждый сотрудник хоть в небольшой степени
должен чувствовать себя победителем. Например Томас Уотсон, стар-
ший менеджер компании IBM, но сведениям очевидцев, совершая об-
ход своей организации, нередко одаривал отличившихся чеком, под-
писывая ею прямо на месте. В компании «Туписрвер» процесс
поощрения принял форму ритуала под названием «Ралли»; он прохо-
дил каждый понедельник вечером к в нем принимали учас гпе все жен-
щины - торговые агенты. Во время этого действа каждый участник
должен по очереди выходить на сцену в соответствии с результатами
продаж за предыдущую неделю начиная с наименьшего (этот процесс
назвали «Считай выше»), .1 потом к каждому из участников присоеди-
нялись с поздравлениями достигшие таких же результатов; эта часть
ритуала получила название «Поднимемся вместе». Практически каж-
дый, кто достиг хоть какого-либо успеха, получал булавку или значок,
или несколько булавок и значков. Церемония сочетала открытое со-
перничество, нов позитивном ключе,том самым показывая, что выиг-
рал каждый. Аплодисменты н возгласы одобрения раздавались па про-
тяжении всею мероприятия.
Вышеприведенный пример является прекрасной иллюстрацией к
точке зрения Грегори Бэйтсона о том, что культура Соединенных
Штатов воспроизводит отношения «отцов и детей». Еще более яр-
ким примером, также представленным в исследовании Питерса и Во-
термэпа, являются первые годы существования компании Foxboro.
Для того чтобы выжить, компании требовалось кардинальное техни-
ческое перевооружение. Как-то однажды поздно вечером в кабинет
президента ворвался ученый с рабочим проектом необходимых мер.
Ошеломленный элегантностью решения и в растерянности не зная,
как вознаградить сотрудника, президент принялся лихорадочно ша-
рить по ящикам стола, наконец нашел что-то и, наклонившись к уче-
Г. Морган. Имиджи организации
148
ному, выдохнул «Держи'». В руке директора был банан, единствен-
ное, чем он мог вознаградить этого человека и данный момент Как
утверждают Питерс и Вотерман, с тою дня маленькая булавка «Зо-
лотой банан» является самой высокой наградой за научные достиже-
ния в Foxbojo
Поощрения практикуются и во многих японских, как и в британ-
ских, французских и других неамериканских корпорациях; часто эта
практика оказывает серьезное влияние на мотивацию и труд работни-
ков. Однако Соединенные Штаты Америки неизменно остаются це-
превзойденным» в этой области: более тою, желание выиграть и не-
медленно получить награду стало важной чертой культуры и
корпоративной жизни этой страны.
Безусловно, было бы заблуждением говорить о какой бы то ни было
стране как о стране, обладающей единой, однородной культурой, осо-
бенно в каши дни: государства становятся все более культурно разно-
образными, межнациональные различия культур и поведения действи-
тельно существуют Понимая эти различия, мы учимся ценить все
хорошее, ч го существует «за кордоном», и получаем возможность боль-
ше узнать о культурных особенностях своей страны. Интересной чер-
той всякой культуры является ес способность развивать особую фор-
му «слепоты» и этноцентризма. Принимая как данное определенные
правила, мы начинаем именно их считать «нормальными», а поведе-
ние, отличное от привычного нам, определяем как «ненормальное».
Однако глубокое понимание природы культуры показывает; что все
мы ненормальны в этом отношении. Взгляд на ситуацию с точки зре-
ния представителя иной культуры может сослужить нам немалую
службу, седь при этом мы получаем возможность посмотреть на самих
себя как бы со стороны.
Корпоративные культуры и субкультуры
Влияние культурной среды не носит уравнительного характера. Не-
смотря на то, что между отдельными людьми, как и между группами и
организациями людей, принадлежащих к одной культуре, много об-
щего, каждый человек и каждая организация обладают своими непов-
торимыми особенностями В наше время именно этот феномен имеют
в виду, когда говорят о «корпоративной культуре». Каждая организа-
ция представляет собой общество в миниатюре, и потому каждая куль-
тура и субкультура обладает своими особенностями. Так, одна орга-
низация видит себя тесно связанной общими целями и мировоззрением
а команду или семью, для которой главное — зто совместный трудна
благо каждого. Другая организация объединена идеей «мы самые луч-
Глава 5 Создание социальной реальности
g ' г.а л . 149
шиевэтой отрасли, и так будет всегда». Третья может оказаться чрез-
вычайно разобшенной, разбитом па группы, каждая из которых видит
мир по-своему и имеет различное представление о том, какой должка
быть их организация. Подобные модели общепринятых убеждений и
целей, разобщенных или единых, закрепленных в разнообразных об-
щепринятых нормах и ритуалах, могут оказать решающее влияние на
способность организации справлятьсясзадачами и трудностями, воз-
никающими у нее па пути.
Наиболее простой способ оценки природы корпоративной культу-
ры и субкультуры — это наблюдение за повседневной деятельностью
своей группы или организации как бы со стороны, как если бы наблю-
датель не принадлежал к ней, взгляд па нее глазами антрополога. По
мере того как наблюдателю станут открываться модели взаимоотно-
шений между людьми, особенности языка, образы и темы разговоров,
разнообразные ритуалы, принятые в повседневной жизни, постепен-
но начнут проявляться характеристики культуры, рассмотренные нами.
Причины возникновения тех или иных аспектов культуры, как прави-
ло, лежат в ее истории
Прекрасный пример такого способа анализа предложен моей кол-
легой Линдой Смирких, которая занималась исследованием группы
руководителей американской страховой компании. Эта компания была
частью крупной организации, в сферу деятельности которой входило
предоставление широкого спектра страховых услуг сельскохозяйствен-
ным организациям и широкой общественности в целом. Длительное
ежедневное наблюдение за работой управленцев позволило вывести
два основных умозаключения.
Во-первых, оказалось, что компания, похоже, придает особое значе-
ние таким ценностям кооперации и собственной идентификации, кор-
ни которых уходят в область сельского хозяйства, а не в сам бизнес с
его принципами конкуренции. Сотрудники компании были вежливы,
добры и всегда готовы прийти на помощь. Дух этой компании выра-
жался в ее лозунге «Мы выращиваем друзей».
Однако на фоне дружеского сотрудничества существовал второй
уровень организационной культуры, который показывал, что дух со-
трудничества был достаточно поверхностным. На собраниях и обще-
ственных мероприятиях атмосфера царила дружелюбная, но в то же
время, увы, равнодушная. Сотрудники крайне редко принимали уча-
стие в обсуждениях и не проявляли должного интереса к тому, о чем
шла речь. Например, практически никто не делал записей, а к собра-
ниях! относились как к формальным мероприятиям. И это различие
между официальным и неофициальным имиджем организации лишь
Г. Морган. Имиджи организации
150 ?' — s—--ы-»с-а--я-и 1 ,! »_и . .. 1 — . " ~
подтверждало поверхностность отношений внутри ее. Если на публи
ке царил дух гармонии и сотрудничества то в частных разговорах люд,
выражали недовольство и неудовлетворенность теми или иными со-
трудниками И организацией в целом.
Многие организации имеют такого рода раздробленные культуры
когда люди говорят одно, а делают другое. Любопытной чертой ис-
следования Линды Сммркпх является то. чтоона сумела определить
конкретные условия, вызнавшие раздробленность компании, а так-
же смогла объяснить, почему эта раздробленность продолжала фун-
кционировать таким несколько шизофреническим способом Задесять
лет до описываемых событий, когда организации было всего четыре
года, ей пришлось пройти через чрезвычайно болезненные испытания,
когда президента компании понизили в должности, появился новый
президент, которого вскоре уволили; вдобавок ко всему, на некоторые
должности были назначены профессионалы страхового бизнеса из дру-
гой компании. Вотэти-то события и вызвали формирование двух раз-
ных субкультур. В первую входили старые сотрудники, или группа
«стариков», как их назвали, а ноецтелямв второй явились новые про-
фессионалы, или «молодежь». Большинство «молодых» пригчло ыгз
конкурирующей компании, и они принесли с собой четкое представ-
ление о том, какой должна быть их организация. «Вот когда мы рабо-
тали в.... мы делали так», — эту излюбленную фразу они без устали
повторяли в каждом споре Им хотелось построить свою новую орга-
низацию по образцу той, в которой они работали раньше.
Новый президент оказался человеком добрым и миролюбивым. Ему
очень хотелось создать в своей компании атмосферу единой команды,
которая объединила бы организацию Однако вместо того чтобы создать
«культивировать ситуацию, при которой сотрудники сознавали бы воз-
никающие противоречия и разрешали бы их открыто, он усвоил метод
управления, позволяющий коллегам не замечать или подавлять эти про-
тиворечия. Стремление к гармон ни в коллективе со стороны руковод-
ства выражалось по-разному, в том числе и с помощью особых ритуа-
лов. Например, па собраниях менеджеров сотрудники превращались в
племя индейцев. Каждый получал новое имя и повязку на голову с пе-
ром. Эта игра былазатеянастем, чтобы ускорить процесс объединения
«стариков» и «молодых». Во время игры налагался штраф в пятьдесят
центов на тех, кто употреблял цмя предыдущей страховой фирмы. Пре-
зидент постоянно выражал потребность вгармонии как с помощью тон-
ких намеков, так и прямо. Он ввел обычай регулярных собраний всего
коллектива, на которых спокойное и вежливое обращение вскоре стало
нормой. Вот как описывают эти собрания некоторые сотрудники
Глава 5. Создание социальной реальности
151
Гармонии и взаимодействия пытались достичь с помощью образов,
выражавших желаемый дух компании, например лозунгом «подтолк-
нем колесо вместе». В компании распространили логотип фургонною
колеса. Во многих дискуссиях и документах так или иначе озвучива-
лась идея «каждый подтолкнет своим плечом колесо». Более того, на
плоском постаменте установили настоящее фургонное колесо и таска-
ли его из отдела в отдел.
Результатом такого руководства явилось создание внешней гармо-
нии, в то время как сами противоречия оказались глубоко спрятанны-
ми. Это, в свою очередь, вызвало расхождения между официальным и
неофициальным имиджами компании — именно этот феномен и ис-
следовала Смирких — и привело к ситуации, когда компания все бо-
лее л более теряла способность справляться с реальными проблемами.
Поскольку определение круга проблем и забот, связанных с дея гель-
ностью компании, часто выявляло те противоречия, которые компа-
ния на самом деле не желала разрешать, сотрудники ограничивались
обсуждением этих вопросов и узких кругах. Внешне казалось, что все
идет хорошо, и это впечатление брало верх В тех случаях, когда'про-
блемные вопросы все-таки поднимались, единственно с тем, чтобы
никого не огорчить, их представляли как интересные задачи, не бо-
лее. Настоящим проблемам, загнанным стилем руководства глубоко
вовнутрь, чтобы поменьше было споров, достаточно внимания не уде-
лялось Неудивительно, что эта компания более не существует как
отдельная организация, учредители в конце концов решили присое-
динить ее к главной компании в статусе страхового отдела.
Изучая данный случай, мы видим как корпоративная культура раз-
вивается в форме корпоративного духа (например, «давайте забудем о
наших противоречиях и будем жить в мире»), созданного и поддержи-
ваемого социальными процессами, образами, символами и ритуалом.
Часто ритуалы внедряюкя в формальную структуру организации,
как, например, президентские еженедельные собрания персонала, на-
стоящая цель которых состоит в том, чтобы показать, что между вы-
шестоящими сотрудниками организации царит полное согласие. Этот
случай также демонстрирует, насколько велика роль руководителя
Г. Морган. Имиджи организации
152
в формировании ценностей, объединяющих и направляющих органи-
зацию. В приведенном выше примере мы видим, что президент компа-
нии сумел-таки оказать решающее влияние на природу организации
несмотря на то, что сотрудники считали ею весьма слабым руководи-
телем. Кроме того, этот случай интересен тем, чю он н.нлядио демон-
стрирует, как обстоятельства прошлого, в данном случае конфликт
Между старой и новой группами, формируют настоящее Мы также
видим, что глубинная природа организации формируется как наосио
ве корпоративной культуры, так и с помощью таких дос гаючно фор-
мальных составляющих, как устав организации и процедурный кодекс
Можно, не боясь преувеличения, утверждать, ч го в данном случае кор-
поративная культура оказалась единственным решающим фактором
успеха или поражения.
Метафора формирования коллектива как «единой команды спло-
ченных игроков» представляется весьма удачной, и трудно винить
президента, что он остановил свой выбор именно на ней. Причина его
неудачи скорее кроется в том, что он сочетал эту идею с мерами, но-
творствовлвшими пассивности членов компании Если бы, скажем, он
объединил идею «единой сплоченной команды» с духом открытости И
инновации, а активные действия «игроков» всегда бы поощрялись,
судьба компании могла оказаться иной
Именно так и поступили в компании HP, являющейся общеприз-
нанным лидером в микроэлектронике Билл Хьюлетт и Дэйв Пак-
кард организовали эту компанию в 40-е гг. XX в. Корпоративная куль-
тура, установленная ими, отличалась сильным духом единой команды
в сочетании с философией яиполацда, причем творческая инициа-
тива щла снизу, от самих сотрудников. Руководство компании при-
няло решение развивать дух единого коллектива еще в самом начале
деятельности, проводя политику, основная идея которой состояла в
том, что их компания не принадлежит к категории организаций, ра-
ботающих по принципу «наем—увольнение». Этот принцип прошел
суровые испытания дважды в70-егг, а также не один рад после этого, в
тяжелые периоды экономического спада, когда компания была вынуж-
дена проводить политику «укороченной недели», при которой сотруд-
никам, при укороченном на 10% рабочем дне, урезали зарплату на 10%
В то время как другие компании прибегали к сокращению рабочих мест,
HP сохраняла полный штат сотрудников, таким образом давая понять,
что все сотрудники компании связаны одной судьбой, что гарантия за-
нятости остается в силе даже в самые тяжелые времена
Конечно, положение сотрудника этой компаний накладывало опре-
деленные обязательства. Организация активно поощряла энтузиазм и
Глава 5. Создание социальной реальности 153
свободное, открытое обсуждение проблем и различных предложений.
На формирование атмосферы этой организации большое влияние ока-
зал пример Хьюлетта и Паккарда, отцов-основателей, которые приоб-
рели свою репутацию благодаря практическому, основанному на здра-
вом смысле руководству компанией. Ритуальные «пивные вечеринки»,
«кофейные посиделки» и различные мероприятия, предоставлявшие
возможность неформального общения, также стимулировали форми-
рование духа компании
По организации ходили истории, легенды о своих «героях», так или
иначе отличившихся сотрудниках, что также способствовало распро-
странению и утверждению собственных культурных ценностей, состав-
ляющих основу успеха HP Новичкам показывали слайды с фотогра-
фиями, демонстрирующими как «Билл и Дэйв» начали свое дело в
гараже Билла, а в духовке Дэйва они произвели первую продукцию.
Или, скажем, рассказывали о том, как однажды Билл Хьюлетт при-
ехал на фабрику в субботу и обнаружил, что склад лаборатории за-
крыт па замок. И что ясе он сделал? Немедленно сбил замок и оставил
записку «Никогда больше не запирайте дверь Спасибо, Билл». В со-
четании с официальной формулировкой философии компании это
послание лопало в самую десятку: в//Рвам доверяют и вас ценят. Даже
по субботам можно оставаться энтузиастом своей работы и вносить
новые идеи или иной посильный вклад в деятельность компании — и
вас оценят. Несмотря на то, что сегодня отделения HP разбросаны по
всему миру, дух основателей «Билла и Дэйва» до сих пор пропитыва-
ет компанию.
А теперь давайте рассмотрим совершенно иную корпоративную
культуру на примере развития ITT под жестким и бескомпромисс-
ным руководством Гарольда Гинина. Эта история успеха, достигну-
того благодаря беспощадному стилю руководства, превратившего сред-
него уровня коммуникационную компанию, с продажами в 5765 млн
в 1959 г. в один из крупнейших, мощнейших и наиболее разносто-
ронних конгломератов, оперирующих более чем в девяноста странах,
чей доход в 1978 г. составил почти $12 млрд. За двадцатилетний пе-
риод правления Гинина компания прославилась как одна из самых
быстро развивающихся л прибыльных американских компаний, и
вместе с тем, благодаря принявшей поистине всемирный размах прак-
тике взяточничества и подкупа правительственных чиновников, а
также той роли, которую она сыграла в чилийских событиях, при-
ведших к падению правительства Альенде, эта компания приобрела
весьма сомнительную репутацию и стала известна как одна из самых
коррумпированных компаний в мире.
124 Морган. Имиджи организации
Стиль управления Гинина был прост и прямолинеен, без всяких за-
тей Чтобы персонал работал не покладая рук, он также все свои уси-
лия употребил на то, чтобы создать атмосферу соревнования, но ат-
мосферу напряженную, пропитанную духом взаимного про!ивоборсгва
л страха Основным принципом, которым он руководствовался, был
принцип сбора так называемых «неоспоримых фактов». Он жестко
требовал, чтобы все без исключения доклады, решения и бизнсс-пла-
ны управленцев были подкреплены неопровержимыми доводами. Он
развил совершенную информационную систему, он окружил себя се-
тью агентов по особым заданиям и внедрил метод перекрестной про-
верки, который позволял ему перепроверять буквально каждое вы-
двинутое утверждение.
Гинин обладал исключительной памятью, он был способен усваи-
вать огромное количество информации в сравнительно короткое вре-
мя Обладая таким талантом, он вынуждал всех своих менеджеров смот-
реть на себя снизу вверх, поскольку при каждом удобном случае
демонстрировал, что разбирается в ситуации । ак же хорошо, как и его
подчиненные, если не лучше. О заседаниях по отчетам, которые он
превратил в настоящие допросы о проделанной работе, ходили леген-
ды. На этих заседаниях, которые сотрудники между собой окрест или
«показательными судами», все обычно сидели за одним огромным сто-
лом, за которым могло поместиться более пятидесяти человек. Перед
каждым исполнительным директором стоял отдельный микрофон. По
словам очевидцев, излюбленной тактикой Гипина было неожиданным
вопросом сбить выступающего столку, или же, самому оставаясь в тени,
внимательно слушать каждый отчет, в то время как специально назна-
ченные для этого люди, применяя метод перекрестного допроса, убеж-
дались, что выступающий говорит правду. Как только допрашиваемый
сотрудник хоть в малой степени уклонялся от ответа или проявлял
неуверенность, вступал Гинин и начинал прояснять слабое место Имея
в своем распоряжении все необходимые факты и обладая умом, кото-
рый, словно скальпель, мгновенно вскрывал саму сердцевину пробле-
мы, Гинин набрасывался на окончательно запутавшегося исполнитель-
ного директора, от аргументов которого вскоре оставались одни лить
рожки да ножки. Поговаривали, что через столь изнури юльное испы-
тание было пройти так же легко, как через игольное ушко; многие не
выдерживали, срывались и под гнетом чудовищного давления не мог-
ли удержаться от рыданий.
Подход Гинииа заключался втом, что основной мотивацией людей,
работавших под его руководством, был страх Если его сотрудник го-
товился к докладу, то он наверняка не спал всю ночь, стараясь преду-
1лава Р, Создание социальной реальности 155
гадать возможные вопросы, чтобы найти на них отве1Ы. Стиль запуги-
вания Гииин усвоил еще в самом начале своей карьеры руководителя.
По словам очевидцев, еще на заре деятельности Ш'он мог в любое
время, даже ночью, вызвать подчиненного чтобы выяснить, насколько
обоснован тот или иной факт, или уточнить смысл недостаточно ясно
выраженной мысли в письменном докладе Другими словами, если ты
работаешь в 1ТГ, ты должен принадлежать компании двадцать пять
часов в сутки, Основной принцип состоял в том, что верность целям
организации должна быть превыше верности товарищам ио работе,
не юворя уже о чем-либо еще.
Компания ПТпод руководством Гинина является примером органи-
зации, преуспевающей на основе принципа «корпоративных джунглей».
Ему, безусловно, удалось добиться о г своих руководящих сотрудников
безупречной работы, однако ценой этого был постоянный стресс под-
чиненных» недобрая слава, приобретенная благодаря той политике, ко-
торую компания проводила в Чили. От управляющих ITTпрежде всего
требовали производства и доставки продукции по обязательствам лю-
бой ценой, за срыв же работы с ними не церемонились: расплата была
неизбежной и жесткой. Подход Гинина — прекрасный образец того сти-
ля управления, который психоаналитик Майкл Маккоби назвал «закон
джунглей»: обладающий властью менеджер — это хищник, жизн ь и ра-
бота для него — джунгли; если ты не сожрешь кого-то, сожрут тебя, и
победитель просто обязан уничтожить побежденного.
Корпоративная культура «рукопашного боя» в ITT, сформирован-
ная Гпнином, диаметрально противоположна корпоративной куль-
туре, живущей под лозунгом «забудем о противоречиях и проблемах»,
которую мы рассмо|рели ранее на примере смиренной страховой ком-
пании. Она также диаметрально противоположна и культуре, рабо-
тающей в атмосфере единой команды, созданной на HP. Подобно при-
мерам, сравнивающим культуры Японии, Великобритании и США,
данные примеры всего лишь иллюстрируют простую мысль о том,
что разные организации обладают разной культурой. Если мы про-
должим это сравнение, то увидим, что IBMотличается от Microsoft, а
обе эти компании, в свою очередь, не похожи на Compaq, Apple, Coca-
cola или Boeing.
Внимательный анализ связей между стилем управления и корпора-
тивной культурой часто объясняет, почему организация работает имен-
но так, а не иначе. Однако это еще не все. существуют и другие факто-
ры, которые требуют внимательного рассмотрения.
Например, известно, что на культуру огромное влияние оказывает
также гендерный фактор.
Г. Морган, Имиджи организации
Исследование модели «мачо», агрессивно-мужского типа поведения,
как в случае с. компанией Гарольда Гинина, дает прекрасный пример
крайнего проявления гендерного фактора. Однако влияние этого фак-
тора гораздо более глубоко Так, исследователи Кэрол Гиллиган и Сал-
ли Хелгесен предполагают, что традиционные формы организации че-
ловеческой деятельности, как правило, формируются и управляются
в соответствии с мужской системой ценностей Например, акцент на
логическое, линейное мышление и действие, стремление достичь ре-
зультата в ущерб общности и взаимному согласию в коллективе, сточки
зрения гендерного фактора, выражают скорее мужские ценности и
мужское отношение к жизни, нежели женские.
Более подробно эта проблема будет обсуждаться в 6-й и 7-й главах,
это необходимо, поскольку существует множество доводов в пользу
того, что многие аспекты корпоративного мира попали в ловушку муж-
ского архетипа, создавшего, по образному выражению Бетти Хараган,
«неженский мир». До недавнею времени корпоративный мир принад-
лежал мужчине, где женский стиль и черты, ассоциируемые с женс-
ким началом, были физически и психологически изолированы или ис-
ключены из реальности, в которой доминируют мужчины.
Это привело к возникновению организаций, в которых сильно раз-
витая женская субкультура находится в конфликте или оппозиции по
отношению к мужской структуре власти. Часто такое положение вы-
свобождает мощные силы, способные политизировать корпоративную
культуру вокруг проблемы гендерного фактора, и эта тема обсуждает-
ся в следующей главе.
Что касается культуры, то организациям, ориентирующимся на «жен-
ские» ценности, чаше удается сочетать рационально-аналитический
стиль руководства с ценностями, придающими особое значение сопере-
живанию, интуиции и более органичному, естественному поведению.
Любопытно, что новые сетевые формы организации, появление кото-
рых вызвано неопределенностью и нестабильностью внешней среды
современного мира, требуют от руководителя навыков, в большей сте-
пени связанных с женским архетипом, нежелис мужским. Можно пред-
положить, что по мере развития этой тенденции многие корпоративные
культуры и субкультуры освободятся от влияния мужских ценностей и
моделей поведения, ассоциируемых с мужским началом. Уже сегодня
эта тенденция хорошо прослеживается на примере таких современных
руководителей, как Анита Роддик, глава корпорации Body Shop, кото-
рая изобретает новые способы управления и создает все новые ниши
для своей организации. Вот что думает обо всем этом сама Анита Род-
дик: «Я управляю компанией, руководствуясь чисто женскими прин-
Глава 5. Создание социальной реальности 157
пипами — такими, скажем, как потребность в заботе о других людях; при-
нимая решение, я скорее доверяю собственной интуиции, а пе общепри-
нятому иерархическому порядку или тем смертельно скучным идеям,
которым нас учат в школах бизнеса Я живу ощущением, что работа —
это неотделимая часть моей жизни, для меня труд — ато выражение
любви, я чувствую ответственность перед миром за то, как, каким обра-
зом я распоряжаюсь своими доходами, я ясно отдаю себе отчет в том,
что практический результат — это итог деятельности, а итог всегда дол-
жен стоять на последнем месте*.
Это цитата из книги Салли Хелгессн «The Female Advantage» («Прс-
пмущещво быть женщиной»), посвященной таким женщинам, как
Фрэнсис Хеэельбейн из Гел Скаут США, Барбара Гроган из компании
«Вестерн Индастриал Контракторз», Нэнси Бадор из центранодютов-
ки руководящих кадров компании «Форд Мотор» и Дороти Брунсон
из компании «Брунсон Комыоникейшиз», которые, как и Анита Род-
дик, применяют женский стиль управления на рабочих местах. Они
помогают создавать такие культуры управления, в которых на смену
принципу иерархии приходит «принцип приобщения», Они управля-
ют таким образом, что всегда оказываются «в центре происходящего»,
создавая организации, основанные па отношениях общего дела, вза-
имного доверия и поддержки, поощрения и взаимоуважения Органи-
зации, основанные с их помощью, действительно представляют собой
сообщества, в которых процесс не менее важен, чем результат или ко-
нечный продукт. Они моделируют принципы и методы построения кор-
поративной культуры, которые во многом напоминают формы орга-
низации, работающей по принципу деятельности мозга, рассмотренные
нами в главе 4.
Развивая мысль о важности ценностей, связанных с гендерным фак-
тором, нельзя не отметить, что мы снова вернулись к проблеме взаи-
мосвязи стиля руководства и корпоративной культуры, Создается впе-
чатление, что от сильного руководителя зависит много различных
аспектов организации, которой он управляет. Однако необходимо ясно
отдавать себе отчет в том, что формальный лидер отнюдь не обладает
монополией на право создавать общую атмосферу организации. Власть,
которой наделен лидер, предоставляет ему особые преимущества в
формировании корпоративных ценностей и стиля поведения, посколь-
ку формальные лидеры, как правило, имеют доступ к тем рычагам вла-
сти, с помощью которых они могут поощрять, вознаграждать и нака-
зывать подчиненных. Однако остальные члены организации также
могут влиять па процесс, одни выступая в роли неформального лиде-
ра, другие просто оставаясь самими собой. Культуру нельзя навязать
158 Г. Морган, Имиджи организации
социальному организму, Она вырастает и формируется в процессе со-
циального взаимодействия.
В каждой организации могут существовать различные или противо-
стоящие друг другу системы ценностей, которые не представляют со-
бой единую корпоративную культуру, но чаще всего создают некую мо-
заику организационных реальностей. Помимо гендерного фактора,
решающее влияние на расклад культурной мозаики может оказывать
наличие самых различных групп людей, объединенных по расовому,
языковому, этническому, религиозному, социально-экономическому,
профессиональному признаку, или просто групп друзей или прияюлей.
Например, разные профессиональные группы могут обладать соб-
ственным мировоззрением и представлением о сути того дела, кото-
рым занимается их организация. Бухгалтеры будут придерживаться
одной философии, а работники отдела маркетинга - совсем другой.
Сфера деятельности инженеров по развитию может представляться по-
разному сотрудникам отдела производства, маркетинга и продаж, Каж-
дая группа может иметь свой профессиональный язык, а также свое
понимание приоритетов в бизнесе.
Группирование по социальному и этническому принципу также спо-
собствует установлению разных норм и стилей поведения, которые
MotyT оказывать значительное влияние на повседневную деятельность
всего коллектива, в особенности когда группирование по этническому
принципу' совпадаете группированием по различным сферам деятель-
ности в организации. Подобную ситуацию прекрасно проиллюстри-
ровал социологВ Ф. Вайт и своем исследовании деятельности рестора-
нов, показав, как социальный статус и другие социальные различия
между работниками кухни и обслуживающим персоналом нередко
создавали кучу рабочих проблем. Исследование показало, что при вза
имодействии групп с разным социальным статусом или с различны
ми профессиональными предпочтениями и отношением к работе, на
холящихся в зависимости друг от друга, вся организация може
оказаться втянутой в субкультурную междоусобицу. Различия в нор
мах поведения, разные убеждения и разное понимание времени, эф
фективпости и качества сервиса могут в совокупности создать множе
ство самых разных противоречий, которые в результате приведут
нарушению нормальной деятельности предприятия. Справиться с по
дойными проблемами рациональным способом крайне сложно, пото
му что они переплетены с глубинными личностными проблемами.
Субкультурные разногласия могут возникнуть и в результате несов
падения понимания предмета лояльности. Ведь не всегда весь коллек
1цв, как один, всей душой предан своей организации Некоторые люди,
Глава 5. Создание социальной реальности
159
чтобы сделать свою жизнь более осмысленной, вступают в различные
субкультурные группировки на работе на основе каких-либо интересов
или просто из взаимной симпатии или формируют нормы и ценности,
которые преследуют скорее личные, нежели организационные интере-
сы. Так, политиканство, с помощью которого порой члены организации
продвигаются по карьерной лестнице или достигают иных, чаще всего
корыстных целей, может привести к образованию коалиций, исповеду-
ющих определенные ценности. Такие коалиции иногда принимают фор-
му контркультуры ц противостоят организационным ценностям, уста-
новленным теми, кто формально наделен властью
Многим организациям свойственно подобное неформальное расхож-
дение во мнениях в среде высшего звена, ио порой этот вирус заражает
всю организацию Как правило, такие разногласия перерастают в борь-
бу за власть, которая во многих отношениях имеет черты борьбы за
право формировать корпоративную культуру.То есть все каки в боль-
шой политике: и здесь борьба тесно связана с вопросами идеологии.
Среди различного рода организационных контркультур особенно вы-
деляются те, что формируются профсоюзами Именно в таких контркуль-
турах битва за идеологический контроль ведется в открытую, поскольку
профсоюзы ио сути своей — контрорганизации, существующие благода-
ря тому, что интересы работника п работодателя не всегда совпадают. За
спиной у всякого профсоюза стоит история своей культуры, со своими
особенностями в каждой отрасли промышленности и в каждой органи-
зации. Философия, ценности я нормы культуры профсоюза, как прави-
ло, оказывают значительное влияние на мозаику культуры, субкульту-
ры и контркультуры, определяющих жизнь любой организации.
Формирование организационной реальности
Общие ценности, общие убеждения, общее мнение, общее понима-
ние и осмысление явлений представляют собой различные аспекты
всякой культуры. Говоря о культуре, мы на самом деле говорим о про-
цессе созидания реальности, предоставляющем людям возможность
отчетливо видеть и понимать определенные события, действия, пред-
меты, высказывания и ситуации. Все это помогает нам справляться с
возникающими проблемами, а кроме того, является той основой, бла-
годаря которой наше поведение становится осмысленным и поддает-
ся интерпретации.
Но каким образом это происходит? Каким образом создается и под-
держивается культура? Как мы создаем наши реальности? Общие от-
Г, Морган. Имиджи организации
160 ' ..
вегы на эти вопросы мы уже дали, однако будет полезно сделать более
глубокий и систематичный анализ этого процесса
Культура: следование правилам или воплощение замысла
Социолог Гарольд Гарфинкел показал, чю при выполнении самых
повседневных и привычных элементов социальной жизни людям тре-
буются привитые навыки. Едем ли мы в метро, навещаем ли соседа
или просто идем по улице, мы используем многочисленные социальные
навыки, которых и сами не замечаем.
Как канатоходец, не задумываясь, пробегает по канату, чтобы забрать
свои вещи после репетиции, вовсе не сознавая, какими именно навы-
ками он пользуется в этот момент, так и обычные люди в повседнев-
ной жизни, находясь в обществе, бессознательно используют те или
иные навыки и знания. Гарфинкел показывает, что, например, может
произойти, если человек намеренно попробует нарушить привычный
образ жизни. Попытайтесь, рассуждает он, не отрываясь смотреть в
глаза человеку, сидящему напротив вас в метро. Он наверняка почув-
ствует себя неловко и отведет глаза в сторону. Возможно, он спроситу
вас, в чем дело, пересядет или выйдет на следующей остановке. По-
пробуйте вести себя в гостях, как у себя дома. Нарушьте плавную п
непрерывную линию вашего передвижения по многолюдной улице
серией неожиданных остановок и поворотов, будто за вами следят
В каждом случае вы постепенно обнаружите, как ровно течет жизнь до
тех пор, пока поведение людей соответствует неписаным правилам.
Нарушьте эти правила — и неизбежно нарушится упорядоченность
жизни.
Таким образом, можно утверждать, что природа культуры состоит в
социальных нормах и обычаях, и если человек придерживается при-
нятых правил поведения, он может успешно выстроить для себя соот-
ветствующую социальную реальность. Так, например, бизнесмену,
приехавшему в чужую страну или даже просто попавшему в чужую
организацию у себя на родине, стоит рекомендовать познакомиться с
правилами их поведения, чтобы «сойти за своего». Находясь в араб-
ских странах, очень важно понимать, что мужчины и женщины игра-
ют разные роли в арабском обществе; не менее важно принимать во
внимание местные правила, касающиеся гибкой природы времени. Ска-
жем, те же арабы в своих странах не ведут дела с женщинами и не спе-
шат доверять в делах и устанавливать прочные отношения до того, как
примут окончательное решение. Они не любят, когда их торопят. Если
у вас встреча в 2.00 дня, это вовсе не значит, что опа состоится именно
в 2.00 дня. Те. кто опрометчиво нарушают эти правила, пытаясь быть
Глава 5. Создание социальной реальности
__________ 1 -д___- 161
точным и пунктуальным, обычно ничего не добиваются. Их поведе-
ние так же неадекватно, как и поведение того пассажира из метро.
Однако эти явления в большей степени связаны с культурой, в дан-
ном случае с культурой поведения, чем с неукоснительным исполне-
нием известных правил. Эта мысль подтверждается в ряде серьезных
исследований, проведенных Гарфинкелем п его коллегами, которые
показывают, что надо не только знать общепринятые правила поведе-
ния, по и уметь применять их, г е. обладать определенным тактом —
ведь все правила несовершенны Например, социолог Дэвид Судпов
доказал, что даже при отправлении правосудия — а это область чело-
веческой деятельности, где каждое действие должно определяться си-
стемой четко разработанных правил, — применение закона требует от
служащего судебною ведомства или судьи фундаментальных знаний,
идущих гораздо дальше того, что говорится в самом законе. Исследо-
вания Дэвида Суднова показывают, что, например, случаи растления
детей или кражи со взломом, как правило, распределяются по юриди-
ческим категориям на основе представлении и суждений о том, что
такое «преступление вообще» в этих местах. Таким образом, еще до
того, как применить правило, принимается ряд субъективных реше-
ний касательно природы данною конкретного случая. Адвокаты и су-
дьи вовсе не следуют правилам, а, скорее, пользуются ими для того,
чтобы выделить определенное действие или суждение из ряда других
и объяснить его самим себе и окружающим. В сущности, стороны, ока-
завшиеся вовлеченными в этот процесс, па самом деле заняты опреде-
лением правил, которые они намерены применить. Этот процесс часто
включает в себя переговоры, например, между обвиняемым и его ад-
вокатом, государственным обвинителем и судьей, всеми теми, кто мо-
жет присоединиться к состязанию по определению рассматриваемой
ситуации.
Если вернуться к рассмотрению нашего поведения в повседневной
жизни, когда мы ездим в метро, ходим в гости или просто идем по ули-
це, мы обнаружим то же самое. Как и выработка суждений в юриспру-
денции, наше истолкование ситуации диктует нам, как правильно сле-
дует себя вести, манеру поведения. Представьте, что вы пришли в гости,
а там угощают пивом. Вы уверены, что здесь можно, не спрашивая,
пойти и взять еще бутылку пива из холодильника или выдвигать один
за другим ящики кухонного стола в поисках «открывашки», ивы дела-
ете это, не смущаясь, хотя в другом месте подобное поведение может
вызвать недоумение. Суть в том, что нормы нашего поведения зависят
от нашего понимания контекста Мы делаем предположения и прини-
маем решения имплицитно, еще до того, как начинаем применять пра-
Г. Морган. Имиджи организации
вила и нормы поведения. Чаще всего это совершается бессознательно,
в этом нам помогает наш опыт и кругозор, так что наши действия ка-
жутся нам интуитивными и спонтанными В большинстве случаев со-
знательный процесс оценки ситуации происходит только в том слу-
чае, когда мы начинаем сомневаться в правильности собственного
поведения.
Известный психолог Карл ВеЙк, специалист по проб темам органи-
зации, описал процесс формирования и структурирования наших ре-
альностей как процесс воплощения Как и концепция Гарфиикела о
привитых навыках, концепция Вейка подчеркивает активную роль,
которую мы бессознательно играем в создании реальностей нашего
мира Хотя мы зачастую видим самих себя живущими в некоем дей-
ствительном мире, наделенном объективными характеристиками,
жизнь требует от пас гораздо большего. Жизнь требует, чтобы мы иг-
рали активную роль в воплощении нашихреальностей с помощью раз-
личных интерпретирующих схем, даже если от этих реальностей по-
том никак не отвяжешься
Эту мысль можно проиллюстрировать прекрасной историей, рас-
сказанной Чарльзом Хампденом Тернером о некоем человеке, кото-
рый заказал Пикассо портрет своей жены И вот он как-то зашел в ма-
стерскую к художнику. «Ну, что вы скажете?» — спросил Пикассо,
указав на почти законченную картину. «Ну, — ответил муж, стараясь
пе обидеть мастера, — мне кажется, в жизни моя жена выглядит не-
сколько иначе». — «Правда? — удивился художник, — как же она выг-
лядит?» Муж не растерялся, достал фотографию из бумажника и про-
тянул ее художнику. Пикассо внимательно рассмотрел ее и заметил
«Какая же опа маленькая!».
Сознавая, что мы создаем или воплощаем реальности нашего по-
вседневного мира, мы тем самым получаем возможность глубоко по-
стигать сущность феномена культуры. Другими словами, мы должны
попытаться понять культуру как активный процесс созидания реаль-
ности. Когда мы приходим к такому пониманию культуры, мы не мо-
жем больше рассматривать ее как просто различия между обществами
и организациями или стиль поведения, навязанный организации ру-
ководителем. Культура предстает перед нами как живой и действен-
ный феномен, с помощью которого люди совместно созидают и обнов-
ляют мир, в котором они живут.
Организация: воплощение нашей обшей реальности
Точка зрения на культуру как на некое воплощение реальности по-
добно исполнению ритуальных действий, несет в себе очень и очень
Глава 5. Создание социальной реальности
163
многое для понимания организации как культурно! о феномена, а имен-
но: для понимании сути всякой организации нужно ясно отдавать себе
отчет в том, какие именно процессы породили систему понятий, раз-
деляемых каждым членом организации.
«Каковы те, разделяемые всем коллективом, координаты, в рам-
ках которых возможно существование самой организации?»
«Откуда они берутся?»
«Как они выстраиваются, передаются и поддерживаются?»
Во всяком анализе деятельности организации и эффективного ме-
неджмента эти вопросы стали ключевыми. Они помогают нам понять,
что всякая организация, в сущности, представляет собой социально
выстроенную реальнос|ь, существующую как в сознании собствен-
ных членов, так и воплощенную в конкретные структуры, правила и
отношения. Преимуществами такого понимания организации с ус-
пехом воспользовались гакне специалисты по менеджменту, как Том
Питерс и Po6epi Вотерман, которые в своих трудах всегда подчерки-
вали, что всякая организация, добивающаяся успеха, строит собствен-
ную единую культуру на основе общепринятых норм, ценностей и
понятий, которые и создают тот необходимый общий вектор, позво-
ляющий бизнесу успешно двигаться в нужном направлении. Так, на-
пример, в своей получившей широкую известность книге «В поисках
совершенства» эти авторы показали, как строились ведущие амери-
канские компании, опираясь па следующие ключевые ценности
и идеи.
«IBM — это прежде всего сервис».
«Идею новой продукции — в жизнь» (ЗМ)
«Продавай торговым агентам» (ИР).
Целью IBM было создание такой организации, в которой качествен-
ный сервис был бы приоритетом, где во главе угла деятельности каж-
дого сотрудника, на каком бы уровне он ни работал, были потребно-
сти клиента. Компания ЗМ сосредоточила свои усилия на постоянной
инновации с целью создания потока новой продукции. В компании
HP, работающей в такой области, где техническая инновация может
легко увести в сторону, главной задачей являлось обеспечение быст-
рой реализации продукции, В каждом из описанных случаев данные
ключевые идеи способствовали созданию корпоративной культуры,
которая поддерживала и распространяла фундаментальные ценно-
сти и принципы компании, тем самым обеспечивая основу успеха.
Г. Морган, Имиджи организации
164
Сходным образом движения под лозущами «абсолютное качество»
и «обслуживание клиента», преобладавшие в теории и практике в
1980-е и 1990-е гг., добились кардинальных перемен в культуре ме-
неджмента. Различные теории и техники, пропа|андируемые этими
движен нями, предлагал и для бизнеса новые отношения и новые цен-
ности, подкрепленные детально разработанным «языком» и правила-
ми поведения, с помощью которых члены организации получили воз-
можность думать, говорить и вести себя по-новому Их имплицитной
целью было осуществление нечто вроде «культурной революции», ко-
торая заменила бы старый бюрократический образ жизни повой логи-
кой, в системе которой на первом месте стояли бы такие понятия, как
«клиент» и «качество» Однако, как было уже отмечено в главе 4, не
менее 70% фирм, пошедших по этому пути, не добились успеха, в ос-
новном по причине того, что им не удалось заменить бюрократическую
логику, продолжавшую поддерживав ь старые способы деятельности.
Их программы качества и обслуживания так и остались на бумаге.
Несмотря на потраченные деньги и силы, им не удалось изменить пре-
обладавшую в то время культуру и политическую динамику, которая
часто оказывается на стороне легитимной культуры. Движениям под
лозунгами «модернизация» и «расширение возможностей» была уго-
тована та же судьба. Для того чтобы достичь успеха, им нужно было
полностью преобразовать господствовавшие тогда ортаниэаииоиные
отношения и политические структуры. Однако в большинстве случа-
ев этого сделать не удалось
Нет никакого сомнения втом, что метафора «организация как куль-
тура» предлагает новый путь понимания сути организации. Она пока-
зывает, что создание новых форм организации н управления па самом
деле означает смену культуры, т. е. другими словами, перестройку от-
ношений, представлений, парадигм, образов, метафор, убеждений,
разделяемых и понимаемых всеми смыслов, которые поддерживают
существующие реальности бизнеса, создание детально разработанно-
го языка и правил поведения, чтобы желаемая новая реальность могла
существовать изо дня в день ц не погибнуть. Создание новой корпора-
тивной культуры — Это непросто изобретение новых лозунгов иля на-
значение нового руководителя. Это создание нового образа жизни.
Тот, кто понимает всю сложность осуществления подобной куль-
турной революции, кто сознает всю огромность этой задачи, прекрас-
но отдает себе отчет, что для этого требуется создание понятных всем
и разделяемых всеми систем новых смыслов, которые должны быть
приняты, усвоены на каждом уровне организации. По большому сче-
ту, всякая культура обладает свойствами голограммы. В каждой сколь
Глава 5. Создание социальной реальности
== ....... _. 165
угодно малой ее части должна содержаться вся информация о целом.
Если этого нс случится, отдельные элементы культу ры не будут выра-
жать целого и войдут с ней в противоречие. Организации, добившиеся
наибольшею успеха, свободно развивающиеся организации, сбросив-
шие с себя оковы бюрократического управления, действительно де-
монстрируют, что они устроены по принципу голограммы. В основе
деятельности таких организаций лежат ключевые смыслы и понятия,
разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения.
Именно это качество дает им гибкость, позволяет им легко приспосаб-
ливаться к постоянно меняющимся условиям, действовать быстро и
оперативно. Неплохая альтернатива управлению при помощи внешних
процедур и правил.
Культура вообще и корпоративная культура в частности есть не-
что гораздо большее, чем может показаться на первый взгляд. Мно-
гие теоретики и практики так и не сумели понять этого. В резуль гате
уровень их размышлений и рассуждений о культуре — не выше уров-
ня простых лозунгов. Неудивительно, что методы и техника, кото-
рые они предлагают для осуществления культурного переворота, как
правило, не идут далее поверхностного взрыхления почвы нашей дей-
ствительности.
Чтобы достаточно глубоко разобраться в культуре организации не-
обходимо понять как простые и банальные, так и более живые и яркие
стороны процесса построения реальности. Порой они бывают столь
тонки и неуловимы, могут столь широко пронизывать ткань культу-
ры, что узнать, идентифицировать их достаточно сложно. Вспомните
наш разговор о том, как японские организации сформировались под
влиянием ценностей рисового поля или как в британских организаци-
ях воспроизводятся отношения, уходящие корнями в достаточно дли-
тельную историю классовых противоречий Эти ценности сами по себе,
возможно, имеют действительно мало общего с реальными организа-
циями, в которые они были привнесены некоей невидимой рукой. Но
при этом они могут сыграть решающую роль, разрушив планы прове-
дения культурных перемен.
Или, например, проследите, каким образом финансовые соображе-
ния могут быть допущены к формированию реальности организации
через рутинные операции финансовых операционных сис гем. Под вли-
янием такого рода контроля люди и организационные единицы, не важ-
но, являются ли они школьниками, пациентами больницы или рабо-
чими завода, становятся структурными подразделениями, требующими
расходов и приносящими доход. Такие структуры можно было бы во-
обще игнорировать как не имеющие отношения к культуре по своей
Г Мооган. Имиджи организации
166__________
природе. Однако на самом деле они таковыми являются. Их влияние
может оказаться гораздо более глубоким, чем действие специальной
политики или программы культурных перемен, цель которой, скажем ~
«повышение качества продукции» или «расширение полномочий со-
трудников».
Казалось было бы странным считать бухгалтеров «строителями ре-
альности», однако в действительности они именно таковыми и явля
ются. Именно племя бухгалтеров оказывает решающее влияние на
культуру организации, в которой они работают. Реальность своей орга-
низации они формируют тем, что убедительно показывают’ в выборе
направления развития компании па первом месте должно стоять толь-
ко финансовое видение деятельности и методов управления организа-
ции. Конечно, мы вовсе не хотим сказать, что финансовые соображе-
ния не столь важны. Наша мысль состоит в том, что понимание
сущности организации сточки зрения только финансов не единствен-
ный способ ее понимания. Всегда существуют и другие точки зрения,
но в опредс.теинн организационной реальности обычно они задвига-
ются на второй план, в то время как финансовые соображения оказы-
ваются на первом месте.
Организационные структуры, кодекс поведения, политика, цели,за-
дачи, должностные инструкции, стандартизованные приемы эксплуа-
тации выполняют такую же формирующую и пояснительную функцию,
потому что они действуют как исходные контрольные точки, влияя на
то, как люди понимают п какой смысл придают контексту, в котором
ОНП работают. Хотя они входят в ряд наиболее объект нвных характери-
стик организации, с точки зрения теории исполнения они рассматрива-
ются как культурные артефакты, формирующие реальность.
Как ценности, убеждения и традиции первобытного общества мож-
но свести к отношениям родства или другим социальным структурам,
так и многие стороны организационной культуры сводятся к рутин-
ным аспектам повседневной деятельности. Именно они составляют ту
социальную почву, на которой члены организации раегяг свою куль-
туру. Такие явления, как ритуал или церемония, оживлявшие собра-
ния в страховой компании, о которых шла речь ранее, еженедельное
мероприятие под названием «Ралли» в компании «Туиервер», награж-
дение «Золотым бананом» в фирме Foxboio или новые корпоративные
концепции и программы, с помощью которых организация пытается
улучшить качество продукции или обслуживания клиентов, чрезвы-
чайно важны для понимания, как работает организация, когда на ее
членов никто посторонний не смотрит, и почему привычный стиль
работы порой с таким трудом поддается изменениям.
Глава 5. Создание социальной реальности
—----- 167
Исследуя корпоративную культуру с этой точки зрения, мы с удив-
лением обнаруживаем, до какой степени каждый аспект деятельности
организации наполнен символическим смыслом, и как часто привыч-
ное предстает перед нами в новом свете Все эти еженедельные собра-
ния и ежегодные планирования, которые многие считают пустой тра-
той времени, приобретают новый смысл: это особые ритуалы со своими
порой скрытыми функциями Мы начинаем понимать, что ежеднев-
ный язык бюрократии есть одно из тех средств, с помощью которых
организация творит свою бюрократ ическую сущность. Мы видим, что
aipeci-ивный характер организации поддерживается скрытым воин-
ственным менталитетом, кснорый побуждает ее устанавливать агрес-
сивные отношения с окружающей средой и местным профсоюзом. Мы
также обнаруживаем, что организация становится именно такой, ка-
кой члены ее себе представляют и как они о ней говорят по мере того,
как осуществляются ее идеи и планы.
Анализируя повседневные отношения между людьми в организации,
сосредоточившись иа процессе выстраивания ее реальности, другими
словами, на том, как создается атмосфера общего дела, мы приходим к
новому пониманию проблемы отношений группы и лидера. Очевидно,
что формирование сплоченной группы людей зависит от способности
лидера создавать такое ощущение реальности, которое разделяется всем
коллективом. Мы также заметим, что коллектив становится сплочен-
ным, когда для него создается одна общая реальность, выраженная в
разделяемых всеми понятиях; раздробленные группы людей, как пра-
вило, характеризуются множеством разных реальностей.
Сила и слабость метафоры культуры
Британский экономист Эль Девоне в своем эссе о статистике как об
основе общественной политики, опубликованном в 1954 году, провел
параллель между процессом принятия решений в официальных орга-
низациях и магией первобытного общества. Он отметил, что, хотя от-
ветственным липам, конечно, вряд ли пришлобы в голову изучать внут-
ренности курицы или испрашивать совета у оракула о том, что ждет
его организацию в будущем или каково будет состояние экономики,
многие методы применения статистических данных подозрительно
напоминают приемы примитивной магии. В примитивном обществе
именно магия дает ответы на многие непростые вопросы, например:
куда идти на охоту, следует ли объявлять войну, на кого должен пасть
выбор жениха или невесты, и каждый раз магические действия пред-
Igg Г. Морган. Имиджи организации
лагают четкие решения в таких ситуациях, где можно было бы спо-
рить до бесконечности.
В официальных организациях гу же самую роль, похоже, играют
различные методики количественного анализа Их применяют для
прогнозов на будущее, для анализа последствий возможных действий,
придавая процессу принятия решений видимость рациональности и
основательности. Использование всяких умных методик, конечно же,
не снижает риска промахнуться Всегда существует сопутствующая
ситуации неопределенность, скрытая в допущениях, лежащих в осно-
ве всякого технического анализа. По правде говоря, основная функ-
ция такого анализа — повышение уверенности действий в таких ситу-
ациях, когда, не имея под рукой методики, пришлось бы опираться на
разного рода догадки и предчувствия. Как маг, ищущий ответ на во-
прос в том, как выглядят внутренности курины, так и многие руково-
дители, перед тем как принять важное решение, настаивают на том,
чтобы сначала были изучены факты и цифры, даже если им не раз го-
ворили, что статистика — весьма ненадежный прогнозист. Как и и пер-
вобытном обществе, авторитет мага и его действий не ставится под
сомнение, даже если предсказание не сбылось. Как маг объясняет не-
удачу неверным исполнением предписанных им действий или неожи-
данным вмешательством враждебных сил,так и техническому экспер-
ту позволено заявить, что прогноз оказался неверным по причине
неверно выбранного образа действий или неожиданно грянувших со-
бытий. Сам анализ сомнению нс подвергается никогда Тем самым со-
храняется видимость разумности предпринятых мер и рациональности
рассуждений.
Современные организации вообще рациональности мышления при-
даюг главенствующую роль Оценка действий организации в глазах
общества обычно зависит от ее способности демонстрировать объек-
тивный подход и рациональность рассуждений и действий. Именно
поэтому антропологи нередко называют ставку на рациональность во
всем мифом современного общества, поскольку, как и примитивный
миф, такой подход предоставляет нам полную систему координат со-
временной реальности, систему убеждений, помогающих осваивать и
толковать наш ежедневный опыт. Миф рациональности дает нам воз-
можность оценивать все наши действия как законные, заслуживающие
доверия п нормальные, пли наоборот. Именно разумный, рациональ-
ный подход помогает нам избежать ненужных споров, которые неиз-
бежно возникали бы, если бы мы признали глубинную неопределен-
ность, изначальную двусмысленность, лежащую в основе многих наших
ценностей и наших проблем.
Глава 5. Создание социальной реальности
Одной из сильных сторон понимания организации как метафоры
культуры является то, что она заостряет каше внимание на символи-
ческой значимости практически каждого аспекта организационной
жизни. Как мы имели возможность убедиться, даже самые недвусмы-
сленные и рациональные стороны организации, как, например, струк-
тура, иерархия, правила поведения, организационная рутина и т. н .
воплощают в себе некие ключевые социальные конструкции и поня-
тия, без которых разобраться в том, как организация функционирует
изо дня вдень, невозможно. Так например, общие собрания имеют го-
раздо более глубокий смысл, чем может показаться тому, кто в них
участвует. Общее собрание демонстрирует весьма важные аспекты
данной организационной культуры, скажем, уровень пассивности в
страховой компании, о которой речь шла выше, или страх перед нео-
провержимыми фактами в ритуалах запугивания компании Гинина.
Сами помещения для собраний сообщают нам нечто важное об орга-
низационной культуре данного предприятия, потому что они нередко
несут в себе отсветы взаимоотношений, принятых в организации. Пря-
мые линии стульев, блокног на каждом столе, возле которого застыл,
как часовой на посту, стакан воды, говорят нам о конформизме и по-
рядке, царящих в этой организации. Рабочий беспорядок комнаты для
собраний и непринужденность дружеского общения в ней говорит о
том, что здесь в чести инициатива и стремление к самоорганмзаии.
Подчеркивая символическое значение этих и других сторон всякой
организации, метафора «организация как культура» сосредоточивает
наше внимание на значении человеческого фактора, тогда как другие
метафоры, описывающие организацию, этот фактор игнорируют.
Другим важным преимуществом метафоры «организация как куль-
тура» является то, что она позволяет нам видеть, что организация все-
гда старается опереться на единые для всех понятия л смыслы и стара-
ется действовать и пояснять свои действия в соответствии с этими
понятиями. Механистическая и органическая метафоры, описываю-
щие организацию, сосредоточивают наше внимание на важности орга-
низационной схемы: схемы организационных структур или схемы
адаптационных процессов. Метафора «организация как культура»
указывает на совершенно иные способы создания и формирования
организационной деятельности, где на помощь привлекается идеоло-
гия, система ценностей, язык, нормы поведения, ритуалы и церемо-
нии и другие структуры и модели социального бытия, которые в ко-
нечном счете формируют и контролируют организованное поведение.
Именно этот аспект обсуждаемой нами метафоры взят на вооруже-
ние в организациях наших дней. Начиная с 1980-х растет понимание
Г. Морган. Имиджи организации
того, что основная задача, стоящая перед руководителями н менедже-
рами, состоит в формировании подходящих для достижения желан-
ных целей систем общих для всех членов коллектива понятий, с помо-
щью которых мобилизуются усилия коллектива как единого целого.
Ключевые слова этого утверждения — «подходящих» и «общих».
Например, общая идея фирмы IBM, выраженная в лозунге «IBM —
это качественный сервис», сослужила этой компании хорошую служ-
бу в эпоху, когда на рынке доминировали ЭВМ. Благодаря тому, что
компания почти не имела достойных конкурентов в своей области,
руководствуясь своей философией качественного сервиса, она могла
себе позволить расточать драгоценное время и внимание на обслужи-
вание основных и самых солидных своих клиентов. Однако при дру-
гих обстоятельствах эта великолепная идея стала помехой В резуль-
тате головокружительно быстрого распространения персональных
компьютеров, информационно-вычислительных систем, развития ин-
дустрии программного обеспечения, глобальных коммуникационных
сетей, к тому же из-за появления десятков конкурентов, предлагавших
современную продукцию высокого качества по гораздо более низким
ценам, компания IBM стала ощущать дефицит основных ценностей,
помогавших ей ранее лидировать на рынке Как и другие корпорации,
когда-то успешно осуществлявшие свой бизнес, организация столк-
нулась с необходимостью обновления, поиска новой позиции, новых
идей и общих для всего коллектива ценностей, которые мобилизовали
бы все силы ее обновленной корпоративной культуры, чтобы она смог-
ла приспособиться к изменившимся условиям Такая задача не из лег-
ких, создание новой корпоративной культуры — дело непростое- Но-
вую культуру нельзя заказать, спроектировать или изготовить.
Культура — это живая, развивающаяся, самоорганизующаяся реаль-
ность, на формирование которой можно оказывать влияние, тем са-
мым изменяя ее, но такое влияние не абсолютно. Изменение корпора-
тивной культуры всегда проходит трудно Однако, как уже было
сказано в этой главе, глубокое понимание сущности метафоры «орга-
низация как культура» помогает наметить основные шаги на пути к
цели. Рассматривая свою организацию как целостную культуру, руко-
водители начинают понимать, что именно от них зависит создание и
формирование смыслов, которые могли бы объединить и контролиро-
вать организованную деятельность. А тут требуется серьезная пере-
оценка роли руководителя.
Когда руководитель спрашивает себя: «Какова моя роль в создании
социальных структур в моей организации?» и «Что надо делать, что-
бы играть в ней более позитивную роль?», он переходит на новый уро-
Глава 5. Создание социальной реальности
171
вень понимания важности своего дела. Придерживайся он традицион-
ного понимания управления коллективом людей, он мог бы оградить
себя формальной властью, как щитом, от множества непростых реа-
лий в жизни своей организации Он мог бы убедить себя в том, что
пока он добросовестно исполняет все, что входит в круг его обязанно-
стей, он поступает верно. «Наплевать па то, что думают другие, свое
дело я делаю»
В рамках метафоры «организация как культура» такому отношению
ответ готов. «Ну уж пег, дела своего ты не делаешь1» С определенной
гонки зрения, человек есть то, как его в процессе его деятельности вос-
принимают другие, а вовсе не то, как он воображаете самом себе или как
его описывает должностная инструкция Такая точка зрения помогает
руководителю понять свою истинную роль, понять, какой реальный вклад
он вносит в процесс функционирования своего 1гредпрлятия
Главная сила идеи, заключенной в нашей метафоре, в том, что она
побуждает каждого принимать участие в формировании реальности
своей организации, что она наглядно и просто показывает: как только
возникает необходимость в переменах, нужно всеми силами способ-
ствовать этому. Человек уже не спрячется за служебными инструкци-
ями, не сможет заявить, что, мол, моя хата с краю, что вообще это не
входит в круг его обязанностей или что подобная работа ему по харак-
теру не подходит С точки зрения организации как особого рода куль-
туры эти отговорки не имеют никакого смысла
Третье достоинство метафоры «организация как культура» состоит
в том, что она культивирует в нас понимание того, что отношения меж-
ду организацией и окружающей средой также могут конструировать-
ся с помощью различных социальных технологий. Как выражается
Карл Вейк, эти отношения есть социальные акты. Организация сама
выбирает и структурирует свою окружающую среду, принимая огром-
ное количество решений, являющихся продолжением ее корпоратив-
ной культуры. Эта идея также была высказана в другом контексте ait-
тропологом Грегори Бэйтсоном. По его словам, человеческое сознание
и природа взаимно переплетены. Наше понимание природы всегда
обусловлено нашей культурой.
Отсюда можно сделать вывод о том, какова суть отношений орга-
низации с внешней средой и что такое стратегия менеджмента, по-
скольку, подчеркивая глубинную взаимосвязь этих двух явлений, мы
обнаруживаем, что наша внешняя среда на самом деле является
продолжением нас самих (эта мысль подробнее будет обсуждаться в
главе 8). Мы принимаем решение и действуем в определенных нами
сферах внешней среды в соответствии с нашим пониманием того, что
Г. Морган. Имиджи организации
мы собой представляем и на что направлены наши усилия (например,
«мы хотим быть компьютерной фирмой», «мы собираемся произво-
дить и продавать автомобили», «мы желаем стать лидером в нашей
сфере», «мы всеми силами стремимся победить конкурентов»). И ве-
дем мы себя в каждой области соответственно тому, как мы для себяес
определили. Например, промышленные фирмы разрабатывают особый
язык, который помогает им понять, что нового происходит на рынке
их товара, в технологиях, в отношениях с другими областями эконо-
мики, выстраивая для себя схему возможных угроз и благоприятных
возможностей. Фирмы ст руктурируют свою внешнюю среду точно так
же, как они организуют свою внутреннюю деятельность, устанавли-
вая реалии, с которыми они должны иметь дело.
Конечно, внешнюю среду контролировать гораздо сложнее, чем свою
внутреннюю деятельность. Ведь туда протянули свои щупальца и дру-
гие организации, и отдельные люди, они тоже работают там, каждый
со своей политикой и своей стратегией, и влияние это столь разносто-
ронне и многообразно, что трудно себе представить всю меру п сте-
пень нестабильности внешней среды. Каждый несет туда свое пони-
мание мира, и общая картина складывается из огромного количества
самых разнообразных влиянии и взаимовлияний. Дух соревнования,
охвативший большинство действующих субъектов, создаст соревно-
вательную внешнюю среду. Предчувствие упадка действительно про-
гнозирует и порождает упадок. Наши идеи и наша убежденность в соб-
ственном предназначении имеют гораздо больший шанс реализоваться,
чем порой об этом думают.
И здесь усматривается самая непосредственная и тесная связь с раз-
работкой стратегии нашего поведения. Признавая, чго стратегия на-
шего поведения во многом формирует будущее, мы отказываемся от
ложного представления о том, что именно мы и только мы стремимся
приспособиться к влиянию окружающего мира, а сам мир стоит не-
зыблем, как скала. Сознавая, что это ие так, мы берем на себя актив-
ную ответственность за наше будущее и понимаем, что проблемы и
препятствия, встающие на нашем пути, мы создаем себе сами. То же са-
мое можно сказать и о деятельности организации. Например, в 1970-е г
американская автомобильная промышленность расценила вызов Япо-
нии как удар, нацеленный в самое сердце; капитаны американского
производства приняли решение не принимать этот вызов и попыта-
лись уклониться от удара с помощью новых правил и ограничений на
импорт японских автомобилей. Если бы был сделан более глубокий и
внимательный анализ ситуации, то стало бы совершенно ясно, что про-
мышленники сами, своими руками создали для японцев благоприят-
Глава 5. Создание социальной реальности
173
ныс условия, в которых нич го уже не moi ло помешать их успеху (аме-
риканские аналитики, например, совершенно игнорировали вероят-
ность того, что маленькие и экономичные автомобили могут оказаться
привлекательными па американском рынке)
И наконец, последнее преимущество подхода к организации как к
своего рода культуре состоит и том, что при этом становятся понятны-
ми .мотивы организационных перемен. Традиционно под переменами
понимают изменение технологических процессов, организационных
структур, необходимых навыков и мотивации работников. Эта точка
зрения верна, но лишь отчасти, поскольку эффективность, результат
перемен зависятеще и от изменения положительных образов и ценно-
стей, под знаменем которых осуществляется всякая плодотворная де-
ятельность.
Без поддержки социальных технологий мало шансов на то, что пе-
ремены дадут желаемый результат. В том-то и состоит смысл метафо-
ры «организация — это культура», что программа перемен должна пред-
полагать и изменение духовной атмосферы организации в новой
ситуации. Поскольку образ организации существует в головах тех
людей, из которых она и состоит, эффективные организационные пе-
ремены обязательно и непреложно требуют перемен культурных, име-
ющих отношение к духу организации. Одних перемен в технологии,
инс грукциях, структурах, методиках и политике просто недостаточно.
Итак, новое понимание организации вдохновило многих управлен-
цев-практиков и теоретиков менеджмента на поиски способов управ-
ления корпоративной культурой. Теперь уже многие, если не большин-
ство менеджеров, имеют мало-мальское понятие о значимости
символических ценностей организации, многие организации стали
предпринимать шаги к углубленному исследованию тех проявлений
культуры и субкультуры, которые формируют повседневную деятель-
ность С одной стороны, это можно рассматривать как позитивный
сдвиг, поскольку такая позиция отражает понимание действительно
человеческой природы организации, необходимость строить органи-
зацию, опираясь на людей, а не на технику и технологии. Однако су-
ществует и целый ряд негативных последствий такого рода шагов.
Поверив тому, что существуют хорошие и плохие культуры, что
сильная организационная культура является залогом успеха или что
модификация существующей культуры способна заставить работни-
ков лучше работать и при этом испытывать большее удовлетворение,
многие руководители и консультанты по проблемам менеджмента ста-
ли примерять на себя личину специалистов по переменам, претендуя
на роль создателей новых форм корпоративного сознания. Многие
Г. Морган. Имиджи организации
174
руководители просто убеждены в том, ч го все, что есть добро для орга-
низации, непременно должно быть добро и для ее работников, однако
критики подобного подхода не могут не ощущать, чго такая тенден-
ция несет в себе определенную опасность, что искусство управления
постепенно становится искусством идеолотческого контроля или,
другими словами, искусством «проектирования ценностей» Безуслов-
но, менеджмент всегда был деятельностью в какой-то степени идеоло-
гической: грамотный руководитель старался культивировать в коллек-
гивс определенный стиль отношений, общие ценности и нормы как
один из способов положительной мотивации труда работников и кон-
троля над ними. Но во многих последних изысканиях появилась но-
вая тенденция к открытому оправданию идеологической манипуля-
ции н идеологического контроля, которые стали признаваться чуть ли
не основой стратегии управления Во многих работах, посвященных
корпоративной культуре, отчетливо прослеживается идеологическая
слепота; это особенно касается тех работ, которые призывают менед-
жеров рядиться в одежды этаких фольклорных героев, задача которых—
не зная усталости, героически переломлчпва гь культуру' своих орт а
низаний. Ато, что подобные манипуляции могут повлечьзасобой оби-
ды, недоверие, и даже сопротивление, во внимание почти не принима-
ется Но ведь ясно, как божий свет, что между стремлением создать в
организации атмосферу единодушия, выраженную и осененную еди-
ными для всех членов образами и символами, ценностями и правила-
ми поведения, и использованием культуры в качестве средства ма-
нипуляции, как говорят, дистанция огромного размера. Более того,
вспомним мир Оруэлла в егозиаменцтом романе, сего корпоративной
культурой и так называемым «новоязом», мир, в котором культура не
выражает натуру и душу отдельного человека и всего народа в целом,
а контролирует и подавляет, очевидно, что обсуждаемая нами метафо-
ра может вести в себе зародыши тоталитаризма.
Очевидно, что культура (отдельной организации или общества в
целом, неважно) есть форма социального бытия, на которую оказыва-
ют влияние самые разные факторы: это и непростые отношения меж-
ду людьми, я их поступки, и события, и ситуация в целом. Культура по
своей природе способна к самоорганизации, она всегда развивается и
никогда не стоит на месте. Хотя в любой момент в ее структуре можно
разглядеть ясно видимый рисунок (скажем, преобладающий дух со-
перничества или, наоборот, дух сотрудничества), этот рисунок есть
нечто вроде моментального снимка, сделанного сторонним наблюда-
телем, и представляет собой некую абстрактную схему, наложенную
на культуру извне. Она позволяет стороннему наблюдателю объяснить,
Глава 5- Создание социальной реальности 175
растолковать самому себе то или иное явление в данной культуре. На
самом же деле суть якобы растолкованных и понятых явлений в ней
может быть совсем иной. Вспомним, например, как по-разному запад-
ные люди и японцы понимают иерархические отношения. Сточки зре-
ния западного человека японская иерархия выглядит как форма доми-
нирования, господстваодних над другими. Сами же японцы понимают
ее как форму взаимного служения.
Так что, дорогой наблюдатель, будь осторожен, Культура часто ока-
зывается гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд, а наше пони-
мание ее чаще всего фрагментарно и весьма поверхностно.
На это стоит обратить особое внимание, поскольку многие специа-
листы по теории управления рассматривают культуру как явление с
четко выраженными свойствами. Как организационная структура,
культура нередко сводится к набору разрозненных переменных, таких,
скажем, как общие ценности, убеждения, воспоминания о прошлых
событиях, нормы поведения и ритуалы, которые якобы можно приду-
мать, записать, заучит ь и манипулировать ими по своему усмотрению.
Именно такое, сугубо механистическое отношение к культуре ле-
жит в основе многих работ, пропагандирующих искусство менеджмента
как искусство управления корпоративной культурой. Однако, как было
сказано выше, культура скорее «голографична», нежели «механистич-
на». Там где корпоративная культура здорова и сильна, в организации
царит особый, ни с чем не сравнимый дух единства, сотрудники пре-
выше всего ставят служение своему делу, стойко противятся проявле-
ниям раздоров, дрязг и интриг, поддерживают новые идеи; зато, когда
дела идут плохо, весь коллектив, как один, охвачен апатией, чувством
беспомощности и бессмысленности существования.
Корпоративная культура основана на характерных возможностях и
ограничениях, которые влияют на взимоотношения и поведение чле-
нов организации. Культуру нельзя измерить линейкой, потому что это
форма проживаемого опыта. Менеджер может влиять на этот опыт,
лишь осознавая символические последствия своих действий и стре-
мясь взрастить и взлелеять желаемые ценности Но он никогда не смо-
жет управлять культурой по рецептам всех этих расплодившихся в
последнее время толстенных трудов, посвященных менеджменту.
Культура голографична, а это означает, что она пропитывает собой все
наше бытие, каждый наш шаг, так что установить тотальный контроль
ни над группой людей, ни над отдельным человеком просто невозмож-
но. Метафора «организация как культура» открывает нам глаза на
многие важные явления, ускользающие от описания в других кон-
цепциях, но и это, увы, не дает легких решений проблем управления,
Г- Морган. Имиджи организации
176
иа которце рассчитывают некоторые начальники и многочисленные
авторы умных руководств по менеджменту.
Когда в самом начале XX « антрополог Франц Боас принимал у себя
в Нью-Йорке своего друга, одного из представителей племени кваки-
утл, обитающего на островах Северо-Запада Тихого океана, самый
большой интерес его гостя вызвали медные шары на перилах оч еля и
бородатые женщины, ко горых тогда показывали публике па плошали
Таймс. То есть его внимание было привлечено скорее странными, нео-
бычными проявлениями нашей культуры, нежели ее фундаменталь-
ными сторонами, выражающими еесу гь. Этот пример — серьезное пре-
дупреждение тем, кто кавалерийским наскоком хочет понять сущность
культуры организации, поскольку и здесь яркие детали и внешние
ритуалы могут сразу броситься в глаза, а вот глубокие и фундамен-
тальные структуры, так сказать опора, столпы всего здания окажутся
незамеченными. Нам порой кажется, что на сцене культуры (культу-
ры организации или культуры общества) воплощение замысла — про-
цесс умышленный, процесс сознательный, что главное в кем это ис-
полнители, которые своими действиями, своей волей оказывают на него
самое непосредственное влияние. Мысль, конечно, хорошая и важная,
она воспитывает в людях ответственность за происходящее, понима-
ние важности роли, которую каждый из нас на себя взял в формирова-
нии нашего мира. Но эта же мысль может ввести и в заблуждение, по-
тому что в ней пет места самой сцене, на которой разыгрывается
действие. Понятно, что все мы выбираем п исполняем, причем созна-
тельно, паши роли в этой жизни, недалеко не всегда мы выбираем об-
стоятельства, в которых происходит действо, И вот здесь находится
весьма важная область, которая остается в тени, на которую нс падает
луч метафоры «ор1анизаиия как культура». А если же луч ее частично
и захватывает эту область, то он отчетливо окрашивается в тона поли-
тики — как раз этому и посвящена паша следующая глава.
Глава 6
Интересы, конфликты и власть
Организация как политическая система
В конце концов, п демократическом обществен живу или нет? Почему
восемь часов в день подряд я должен во всем подчиняться начальни-
ку’ Он ведет себя, как какой-нибудь кровавый диктатор, мы для исто
никто, он всячески помыкает нами, он со и дело указывает, как надо
думать и спо надо делать. Да какое он имеет право? Конечно, компа-
ния нам платит зарплату, но разве это значит, что она должна править
Нашими мыслями, нашими чувствами? Чтобы там ни говорили, нет у
нее никаких прав превращать нас в роботов, безропотно выполняющих
каждую команду1
Эти гневные ламен гацци рабочего фабрики, раздраженного тяже-
лым гнетом ежедневной работы, самым непосредственным образом
касаются тех сторон организации, которые ранее ускользали от наше-
го внимания Э гот рабочий прекрасно понимает, что между его права-
ми гражданина и его правами наемного работника существует вопи-
ющее противоречие Теоретически, как гражданин демократического
общества, он имеет право свободно высказывать свое мнение, имеет
право самостоятельно принимать решения, а кроме того, он вправе
ожидать отношения к себе со стороны кого бы то ни было как к равно-
му. Но как работнику ему во всем этом отказано! От него ожидают,
что он будет помалкивать, делать то, что ему Прикажут, и во всем под-
чиняться воле начальника Предполагается, что пять дней в неделю по
восемь часов в лень он будет забывать о демократии и заниматься сво-
ей работой. Каку рабочего, у него остается единственная демократи-
ческая свобода — свобода искать и устраиваться на новую работу. На-
чальник выражает эту мысль проще: «Пожалуйста, голосуй ногами,
если хочешь, не нравится — никто тебя здесь не держит».
Конечно, описанная ситуация —это крайний случай. Не во всякой
организации отношения между начальством и рабочими столь ожес-
точены, ие во всякой правила носят диктаторский характер. На са-
мом деле такое положение встречается довольно часто, во всяком
случае, чаще, чем принято думать, особенно напромышленных пред-
Г. Морган. Имиджи организации
178....... ^=авд=-г-л-8~,- ' -=авя. .
приятиях, где между цехами и конторой, где сидят начальники, из-
давна пролегла линия фронта. Однако речь пойдет во асе не о типич-
ности или нетипичное™ подобной ситуации, нет, давайте лучше по-
говорим об организации как политической системе.
Менеджеры любят рассуждать об авторитете, о власти, о суборди-
нации. От подобных разговоров до политических проблем, непосред-
ственно касающихся отношений управляющего и управляемых, всего
один шаг. И если сделать этот шаг, то станет ясно, что организация —
это своего рода система правления, которая может изменяться в соот-
ветствии с политическими взглядами работников.
Некоторые организации, скажем, такая, о которой только что шла
речь, могут обладать сугубо авторитарной системой управления, дру-
гие в своей деятельности берут за основу демократическую модель.
Признавая, что всякая организация по своей сути — политический орга-
низм, поскольку, чтобы нормально существовать, нужен порядок и
правила, согласующие нередко различные, а то и прямо противопо-
ложные интересы людей, мы можем взглянуть на искусство менедж-
мента как на искусство управления людьми, рассмотрев попутно и
проблемы отношений между организацией и обществом в целом.
Итак, перед нами еще одна метафора; «организация как политиче-
ский организм», которая поможет нам заглянуть на политическую кух-
ню повседневной жизни организации. Работники почти каждой орга-
низации в частном разговоре с готовностью говорят о том, что они
трудятся в атмосфере «интриг и темных махинаций» — так, по их сло-
вам, «эти людишки» проворачивают свои личные «делишки». Одпако
на собраниях об этом говорить как-то не принято. Побеждает идея, что,
мол, организация — это предприятие, существующее на принципах спра-
ведливости, что члены его придерживаются правил и работают на до-
стижение общих целей, и вообще, при чем тут политика? Одним сло-
вом, политика — дело грязное и публичному обсуждению не подлежит.
К сожалению, такое отношение к политике не позволяет нам признать-
ся самим себе, что политическая активность далеко не всегда играет роль
этакого деструктивного и нежелательного элемента в жизни организа-
ции, анередко бывает важными нужным ее аспектом. Как здесь не вспом-
нить об изначальном смысле политической деятельности: когда инте-
ресы людей расходятся, общество должно дать им возможность достичь
согласия посредством совещаний и переговоров. Еще в Древней Греции
Аристотель защищал политическую деятельность, считая ее средством
примирения следующего противоречия; с одной стороны существовала
насущная потребность единства греческого города-государства — поли-
са, а с другой — признавалось, что полис — это «совокупность множе-
ства людей с разными интересами», С точки зрения Аристотеля, поли-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
тика, поли) ическая деятельное гь предоставляе) возможное гь упорядо-
чить многообразие интересов, и при этом избежать формы тотали-
тарного правления. Именно эта фундаментальная мысль лежит в ос-
новании политической науки, а также мнопгх систем правления,
принимающих как должное существование соперничающих интересов
и признающих необходимость политической деятельности как инстру-
мента создания ненасильственной формы социального порядка
Организация как система правления
В апреле 1979 г в еженедельнике Business Week была напечатана ста-
тья о деятельности компании Foul Motors На обложке журнала красо-
валась карикатура, на которой был изображен Генри Форд И, сидя-
щий на водительском сиденье, сделанном в форме тропа, с «баранкой»
в руках. Позади трона маячила некая фигура, и читатель сам должен
был догадаться, к го это там такой Впрочем, догадаться было нетруд-
но, лицо фигуры украшал знаменитый фамильный нос Фордов, так
что сомнений нс возникало, что это сам Генри Форд I, основатель ди-
настии Фордов, который внимательно п строго наблюдал, какого внук
руководит компанией Сама статья была посвящена, главным образом,
проблеме преемственноегн власти. Дело в том, чго после 34 лет пре-
бывания в должности главного управляющего компании Генри II стал
подумывать об отставке, да все не находилось достойного преемника.
Самым достойным кандидатом па этот пост был Ли Якокка, весьма
перспективный руководитель компании Но летом 1978 г. ок был не-
ожиданно понижен в должности, а потом и вообще уволен. Кстати, по-
сле этих событий он успешно воз1лавлял фирму Chrysler. В cBeie этих
событий становится ясным скрытый смысл карикатуры, которая го-
вори г нам об аитори) арности правления двух Фордов. Увольнение Ли
Я кокки было одним из последних и наиболее спорных в длинном спис-
ке увольнений, куда вошли имена семи президентов компании, начи-
ная с 1960 г. В компании Форда Якокка был весьма популярной и вли-
ятельной фигурой, однако, и это очевидно, вовсе не там, где эго имело
действительное значение. Гепрп II он просто не нравился — вот он и
был уволен По рассказам очевидцев, на собрании совета директоров
Генри II поставил ультиматум: «или он, или я», и ультиматум был при-
нят. Формальной причиной, которую Генри I! озвучил для Business
Week, явилось то, что, мол, они с Якоккой не сошлись во взглядах. По
неофициальной же версии, судьба Якокки была предрешена: он при-
обрел в компании слишком большой вес и влияние. Хотя ведущей
философией компании Ford, как, впрочем, и General Motors, считалась
философия «коллективного менеджмента», по утверждению газеты
Г- Морган. Имиджи организации
Business Week, Генри было трудно примириться с потерей личной вла-
сти, которой требовала децен!рализация управления
История компании Ford — далеко не единственная история в этом
роде. Во главе многих компаний стоят авторитарные руководители,
получившие oqjoMnyio власз ь благодаря свойствам натуры, семейным
связям или ловкости, Как правило, это фирмы, возглавляемые самим
владельцем; в таких фирмах господствует принцип «мой бизнес, что
хочу то и делаю», кроме того, это может бьнь семейный бизнес, руко-
водимый «железной рукой» главы семейства, ставящего интересы и
традиции семьи превыше всего; к ним относятся и крупные корпора-
ции типа ITT, возглавляемые Гарольдом Гининым, а также фирмы,
профсоюзы и даже добровольные организации и клубы, во главе кото-
рых стоит увековечившая себя олигархия. В основу рабочего процесса
в таких организациях положен не демократический, а автократический
принцип, поскольку полная власть находится в руках одного человека
или узкой группы людей, которые принимают все важные решения
Конечно, трудно найти организацию чисто автократического плана, но
довольно многие обладают сильными автократическими тенденция-
ми и характеристиками.
Когда, описывая природу организации, мы употребляем такие тер-
мины, как «автократия» и «демократия», то невольно проводим парал-
лель между организацией и политической системой. Вставка 6.1 пока-
зывает, что мы делаем то же самое, когда говорим об организации
как о бюрократической или технократической, поскольку и здесь мы
характеризуем организацию как определенный стиль политического
правления. Все эти слова состоят из двух корней, и общий для всех —
«кратия» — происходит от древнегреческого draft'd, то есть «власть» или
«правление». Первая часть этих слов поясняет природу правления или
сущность данной формы власти. Таким образом, автократия — это еди-
новластие,!. е., абсолютная и часто диктаторская власть. Бюрократия —
это власть людей, сидящих за своими бюро, власть столоначальников,
которые пишут приказы и следят за их исполнением. В бюрократичес-
ких организациях власть и ответственность тесно связаны с дотошным
знанием и точным исполнением правил и законов, что нередко называ-
ется администрированием.
В технократических организациях, скажем, в гибких и готовых к
постоянным переменам фирмах, процветающих в электронной про-
мышленности и некоторых других областях, где ситуация нестабиль-
на, власть и ответственность напрямую связаны сознанием производ-
ства копытом работников. Если в автократии «бюрократии структура
власти и полномочий стабильна и четко определена, то в технократии
власть постоянно переходит из рук в руки по мере того, как разные
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
181
люди и коллективы выдвигаются или отходят на задний план в зави-
симости от значительности их вклада в производство в данный пери-
од времени. Власи» и влияние часто достаются «парням с мозгами» —
людям знающим, умеющим справляться с проблемами и прелагать
новые пути к славе и процветанию фирмы.
Opi аниэации.каки правительства, в качестве средств утверждения и под-
держания порядка среди своих членов задействую! определенные системы
«правления». Таким образом, полшичсский анализ деятельности организа-
ции может внести ценный вклад в анализ организационный. Ниже перечи-
слены наиболее распространенные формы политического правления, на-
блюдаемые в различных организациях.
Авгократия: абсолютное правление, при котором власть принадлежит
одному человеку или небольшой группе лип и поддерживается контролем
за важнейшими видами ресурсов, собственностью или правами владельца,
традицией, харизмой руководителя и другими заявленными правами на
личную привилегию.
Бюрократия: правление на основе правил, закрепленных па письме, ра-
пионально-закочный тин власти, или «главенство закона».
Технократия: правление, осуществляемое посредством знания, опыта и
умения решать важные проблемы
Корпоративное правление: введение в состав совета директоров сотруд-
ников корпорации, форма правления, при которой соперничающие партии
объединяются в совместном управлении, основанном на взаимных интере-
сах, причем, как и в коалиционном правительстве, каждая партия сохраняет
собственную политическую основу
Представительная демократия: после выборов власть передается членам
правления, которые уполномочены выступать от имени избирателей и оста-
ваться у власти назначенное время или дотех сор, пока они пользуются под-
держкой избирателей; осуществляется так же, как и в парламентском прав-
лении, в организации рабочего контроля, а также контроля держателей
акций или членов-пайщиков. Прямая демократия, система, при которой
каждый имеет право управлять н принимает участие в принятии решений,
например в таких организациях, как кооператив или сельскохозяйственная
коммуна. Такая форма правления в качестве основного способа создания
организации поощряет самоорганизацию. Организации, которые применя-
ли бь; только одну из перечисленных форм правления, встречаются крайне
редко. Гораздо чаще в организациях осуществляется смешанный тип прав-
ления, где может преобладать, скажем, автократический, бюрократический
или демократический способ правления, в который включены элементы
других типов. Одна из задач политического анализа — определить, какие
принципы работают в данной организации, каким образом, в каких подраз-
делениях, при каких обстоятельствах и почему.
Вставка 6.1. Организации и формы политического правления
182 Г- Морган. Имиджи организации
И наконец, в демократических организациях власть правления на-
ходится в руках демоса, или простого народа Влас(Ь может осуществ-
ляться через представительные формы правления, когда организато-
ры совместного дела формально участвуют в процессе принятия
решений, как и в процессах введения в состав совета директоров рядо-
вых сотрудников корпорации, в организации коалиционного правле-
ния в форме общего собрания работников или акционеров. Демокра-
тическая форма власти также осуществляется прямо, когда каждый
может принимать участие в процессе менеджмента
Многие люди считают, что нельзя валить в одну кучу бизнес и поли-
тику, мол, «богу — богово, а кесарю — кесарево». Поэтому, когда кто-
нибудь вдруг предложит, что рабочие тоже должны участвовать в сове-
те директоров, что наемные работники имеют право контролировать
производство, то его сочтут политиканом, сделавшим недозволенный
политический выпад. Однако это не совсем гак Человек, защищающий
права работников или производственную демократию, просто-напрос-
то предлагает иной подход к ситуации, которая сама но себе является
политической. Автократические, бюрократичные и технократические
организации не менее политизированы, чем организация, в которых до-
минирует система рабочего контроля Просто их политическая природа
иного характера, здесь действуют иные принципы легитимности.
Обычай введения в совет директоров рядовых сотрудников промыш-
ленных предприятий, который появился в Западной Германии и дру-
гих европейских странах после Второй мировой войны, открыто при-
знает требования узаконить власть, права на которую предъявляются
как владельцами капитала, так и рабочими. Благодаря такой системе
владельцы и работники совместно определяютбудущее свопх органи-
заций, совместно осуществляя правление и коллективно принимая
решения. На практике эта система может маркироваться. Так, напри-
мер, в Германии в каждой отрасли промышленности существуют свои
варианты такого правления. В угольной н сталелитейной отраслях
начиная с 1950-х гг. законодательство предусматривает учреждение на-
блюдательных советов, состоящих из одиннадцати членов, пять из ко-
торых избирается акционерами и пять — работниками предприятия, а
одиннадцатый член совета назначается десятью уже избранными. Пос-
ле избрания наблюдательный совет должен сформировать управляю-
щий совет, состоящий из трех членов, в задачу которого входит управ-
ление повседневной деятельностью организации. Первый член
управляющего совета должен быть специалистом в бизнесе, второй —
специалистом по производству, а третий представляет профсоюз. Вы-
боры в наблюдательный совет проводятся каждые три года. Советы
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
183
организованы таким образом, чтобы предоставить капиталу и рабочим
равные права, хотя некоторые утверждают, что этот замысел не всегда
реализуется на практике. В других европейских и североамериканских
странах применяется модификация принципа введения в состав ди-
ректоров сотрудников корпорации, где предусмотрено назначение ра-
бочих директоров, например, в Дании, Норвегии и Швеции опреде-
ленное количество мест в корпоративном совете обычно остается за
представителями профсоюзов. Другое применение этого принципа
можно увидеть в форме так называемого корпоратизма*; в этом слу-
чае руководство, профсоюзы и правительство объединяются, совеща-
ясь и сотрудничая друг с другом по вопросам согласования интересов.
Хотя право рабочих на участие в управлении предприятием реали-
зуется в различных формах, на практике они не всегда приветствуют-
ся рабочим движением Причина этого кроется в важном политиче-
ском принципе, в здоровых системах правления стоящие у власти
всегда должны контролироваться какой-либо формой оппозиции.
Многие люди, обеспокоенные правами трудящихся, опасаются, что
прямое вовлечение рабочих в процесс управления создаст ситуацию,
при которой произойдет кооптация, или объединение, рабочих с рабо-
тодателями и, таким образом, продуктивная сила инакомыслия пой-
дет на спад. Вовлеченные в процесс принятия решений теряют право
оспаривать принятые решения Поэтому многие защитники прав ра-
бочих считают, что интересы работников лучше защищать при помо-
щи таких ассоциаций, как профсоюзы и другие профессиональные
организации, которые играют роль оппозиции и, таким образом, фор-
мируют полит ику, сами оставаясь независимыми.
Эта проблема «инкорпорации» довольно часто возникает в процес-
се организационных перемен, направленных на расширение участия
наемных работников в процессе принятия решений. Противники та-
ких перемен опасаются, что работникам будет позволено пользовать-
ся своими демократическими правами лишь при принятии второсте-
пенных решений, но к принятию действит ельно важных решений они
не будут допущены. «Нам позволяют выбрать только цвет обоев, и не
более того», — такие жалобы раздаются нередко. По мнению крити-
ков, движение по направлению к частичной промышленной демокра-
"Корпоратизм —принцип организации деятельности, при которой власть при-
надлежит объединенным профессиональным организациям работодателей и на-
емныхработникОв Термин применяется за рубежом. В России применяется дру-
гой Принцип «трипартизм» — социальное партнерство работодателей н наемных
работников кри активном содействии государства. — Примеч.научн. ред.
Г. Морган. Имиджи организации
184 . —aw-r-L -j- ' --
тии бывает вызвано намерением руководителей с помощью совмест-
ного контроля над наименее важными сферами защититься от напа-
док и выбить оружие из рук потенциальной оппозиции Поэтому за-
щитники промышленной демократии утверждают, что одного лишь
участия недостаточно, что организации должны развиваться в направ-
лении такого способа управления, который был бы основан па широко
развитых формах рабочего контроля.
Такие формы рабочего контроля были распространены в восточноев-
ропейских странах, таких, например, как бывшая Югославия, где рабо-
чие сами выбирали своих руководителе», а принцип самоуправления
являлся основной ценностью организации Подобная система отличает-
ся от практики введения рядовых сотрудников предприятия в состав
совета директоров, поскольку она признает равенство прав владельца
капитала и рабочих итем самым стирает различия между трудом и капи-
талом. В тех странах, где государство является владельцем промышлен-
ных предприятий, перейти на такую форму самоуправления достаточно
легко, однако в других странах утверждение этой формы наталкивается
на сопротивление со стороны защитников нрав собственников.
Самые заметные крупномасштабные эксперименты по введению
рабочего контроля в капиталистических странах проводились на убы-
точных предприятиях и в тех отраслях промышленности, где сниже-
ние уровня доходности повышало риск безработицы и закрытия заво-
дов. Неблагоприятные прогнозы вынуждал» владельцев продавать
свою долю работникам предприятия. Порой работники выкупали пред-
приятие целиком и начинали сами управлять им, причем, как прави-
ло, с переменным успехом, частично по то» причине, что предприятие
входило в состав убыточной отрасли, частично из-за проблем, связан-
ных с кооптацией, всегда возникающих, когда рабочие принимаются
руководить сами или назначают руководителей на предприятии, ра-
ботающем в капиталистической системе. Как и менеджеры недемо-
кратических организаций, рабочие приходят к пониманию того, что
выживание организации в такой системе требует определенных мер,
которые не всегда оказываются популярными в среде их товарищей,
являющихся одновременно и владельцами, ц работниками. Капитали-
стическая система обладает своей собственной логикой, и положение
собственника далеко не всегда предполагает свободу действий.
Иде г ли речь о компании Ford Motors, управляемой одним из членов
династии Форд, или о правлении кооператива, контролируемого ра-
бочими, очевидно, что организационный выбор — всегда выбор поли-
тический. Несмотря на то, что язык теории организации представляет
идеи управления и мотивации труда работников в сравнительно ней-
Глава 6. Интересы, конфликты и эласть
185
тральных терминах — таких, например, как стиль лидерства, автоно-
мия, партнерство, отношения между работником и работодателем, сами
эти идеи отнюдь не нейтральны. Понимая организацию как полити-
ческую систему, мы получаем возможность вникнуть в политический
смысл этих герминов, а также обобщить отношения между политикой
Л организацией
Организация как система
политической деятельности
Анализ организации с точки зрения состязательного управления пре-
доставляет нам возможность увидеть ее в новом ракурсе. Понять еже-
дневную политическую динамику организации невозможно без пони-
мания того, каким образом люди вовлекаются в политику. Поэтому не
помешает снова вспомнить Аристотеля, который говорил, что полити-
ка начинается гам, где расходятся интересы, а потом уже проследить,
как именно различие интересов ведет к политическим плутням, пере-
говорам и сделкам — всем этпм процессам интриг, желания навязать
свое мнение н выстраивания коалиций, которые столь много значат
в жизни всякой организации.
Политическая деятельность внутри оршнизациИ наиболее выпук-
ло выражается в конфликтах и борьбе за власть, вокруг которых по-
рой и происходят главные политические события, а также в бесчи-
сленных мелких личных интригах, порой оживляющих монотонную
рутину ежедневной работы. Но все вышесказанное происходит на по-
верхности — в глубинных слоях течение политических процессов, не-
заметное стороннему глазу и видимое только непосредственным уча-
стникам, не останавливается и не прерывается.
Можно провести систематический анализ организационной полити-
ки, сосредоточив внимание на отношениях таких понятий, как интере-
сы, конфликт и власть. Политическая ситуация в организации возни-
кает тогда, когда люди начинают думать по-разному и стремятся
действовать по-разному. Это несходство мыслей и поступков создает
напряжение, которое должно быть снято политическими средствами.
Как мы уже видели, д-тя этого существует много путей: автократиче-
ский («Сделаем это вот таким образом»); бюрократический («Поло-
жено делать эго таким вот образом»); технократический («Лучше всего
сделать это так») или демократический («Как это делать?»). В каждом
случае выбор между альтернативными способами действия, как пра-
вило, зависит от вовлеченных действующих лиц. Сосредоточив вни-
Г. Морган. Имиджи организации
мание на том, каким образом несходные интересы перерасз ают в кон-
фликты, видимые или невидимые, которые гасятся или, наоборот, раз-
дуваются игрой разного рода сил, участвующих в атом, мы можем про-
анализировать организационную политику так же тщательно, как и
любой другой аспект жизни организации.
Анализ интересов
Говоря об «интересах» кого бы то ни было, мы имеем ввиду некую его
предрасположенность, склонность, которая определяется целями, цен-
ностями, желаниями, ожиданиями и другими установками и наклон-
ностями, иод влиянием которых человек ведет себя так, а не иначе.
В повседневной жизни мы обычно понимаем наши интересы как не-
кую зону, входящую в фо кус нашего внимания, которую мы хотели бы
сохранить или расширить, или как некую позицию, которую мы хоте-
ли бы удержать за собой или которой хотели бы достичь.
Мы живем «внутри» наших интересов. Мы часто воспринимаем
поведение других как попытку «вторжения» в зону наших интересов
и всегда готовы защищать ее или же атаковать, с тем, чтобы удержать
или упрочить свою позицию. Наше участие в политической деятель-
ности тесно связано с таким способом самоориентацин.
Существует много способов, позволяющих анализировать и пони-
мать, каким образом человек выражает свои интересы и защищает их.
Один из них состоит в распределении наших интересов по трем взаи-
мосвязанным сферам: это, во-первых, задачи, которые мы решаем, бу-
дучи членами организации, потом — наша карьера и, наконец, наша
личная жизнь (рис. 6 1).
Интересы из сферы задачи, само собой, связаны с работой. Менед-
жер завода должен быть уверен, что продукты производятся в соот-
ветствии с планом и процесс производства эффективен. Торговый агент
должен продавать свою норму товара и поддерживать нормальные от-
ношения с клиентами. Бухгалтер должен делать необходимые записи
и производить регулярные подсчеты. Однако рабочая жизнь включа-
ет в себя больше, чем просто должностные обязанности Приходя на
работу, работники приносят с собой свои ожидания и планы на буду-
щее — именно это является основой карьерных интересов, которые
могут быть вовсе не связаны непосредственно с выполняемой рабо-
той. Кроме того, ведь у каждого работника свой характер и личные ка-
чества, свое мировоззрение, ценности, предпочтения и убеждения, а
также свой мир за пределами рабочего места и обязательства по отно-
шению к нему, и именно эти внешние интересы формируют поведение
работника но отношению как к работе, так и к карьере.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
187
Интересы за
пределами
рабочего места
Эта диаграмма иллюстрирует отношения и напряженность, часто
возникающие между работой человека, карьерными ожиданиями и
личными ценностями, а также образом жизни [внешними интересами).
Эти три области могут либо взаимодействовать (затемненные
пространства), либо вообще не соприкасаться друге другом. Работая в
организации, мы всегда стараемся установить равновесие между этими
тремя группами наших интересов. Чаще всего это нелегко достижимое и
весьма неустойчивое равновесие, отсюда и возникает то напряжение,
которое побуждает нас к политической активности. Тот факт, что область
полного совпадения интересов чаще всего оказывается маленькой {самое
темное пространство), является одной из причин того, что разумно
усгроенная организация является таким редким явлением. Уровень
совпадения интересов зависит от каждой конкретной ситуации.
Рис. 6.1. Работа, карьера, интересы за пределами рабочего места
Отношения между этими тремя интересами станут более понятны-
ми, если мы изучим конкретную ситуацию Представьте, например,
положение руководящего лица крупной корпорации. Он глубоко ув-
лечен своей работой, честолюбив, а также сильно привязан к своей се-
мье, В работе он стремится преуспеть во всех трех группах интересов:
хорошо выполнять свою работу, продвигаться по карьерной лестнице
и установить разумный баланс между работой и досугом, так, чтобы
проводить выходные и все вечера с семьей. В некоторых случаях все
три сферы интересов могут совпадать, в иных совпадают лишь две, а
порой эти сферы вообще не пересекаются В первом случае жизнь это-
го руководителя течет гладко (например, ему в голову приходит гени-
альная идея, благодаря которой он может лучше выполнять свою ра-
боту и продвинуться по службе, и при этом у него появится больше
Г. Морган. Имиджи организации
свободного времени для семьи), однако в двух Других случаях поло
жение более сложное Может случиться так, что ci о великолепная идея
действительно поможет ему в работе и в карьерном росте, но зато ему
придется больше работать, а отдыхать меньше Или, скажем, так, что
благодаря своей идее он будет меньше работать, но перестанет быть на
виду, и, таким образом, шансов продвинуться сгниет гораздо меньше.
А может случиться и так, ч го его идея будет полезна для работы, но
других результатов не принесет Отношения работника с коллегами,
степень ею заинтересованности в их проблемах, идеях, предложени-
ях зависит от того, в каком месте карты интересов, изображенной на
рис. 6.1, эти проблемы, идеи и предложения располагаются. Само со-
бой, напряжение, возникающее на стыке его интересов с самого нача-
ла «политически» окрашивает его отношение к работе в самой его ос-
скрытые противоречия.
Разные люди по-разному относятся к подобному напряжению, тем
самым демонстрируя бесконечное разнообразие стилей поведения.
Один любит свою работу, которая важна для него сама по себе Другой
прежде всего думает о карьере. Третий только и занят тем, чтобы рабо-
согроюсь».
Такой расклад интересов дает нам ключ к расшифровке личных про-
грамм, лежащих в основе определенных действий и занятий. Размыш-
ляя над тем, куда направлены интересы человека, мы можем увидеть,
как он относятся к своей работе, обнаружить мотивы его поступков,
характеризующие стиль его восхождения по служебной лестнице, ис-
кусство вести игру, степень преданности работе и усердия, его неуме-
ние приспосабливаться, его способы «защиты своей территории», не-
зависимость и самостоятельность — словом, все то, что окрашивает
политическую жизнь организации в особые, только ей присущие тона.
Вот так, шаг за шагом исследуя личные стремления и наклонности
человека, пишется политический сценарии драмы пол названием
«Жизнь одной организации». Однако уровень политической напря-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
жепности во много крат возрастает, когда мы вводим в нашу пьесу дру-
гих актеров, каждый из которых во что бы то ни стало хочет блестяще
сыграть свою партию. Политическая активность, или драматическое
напряжение по ходу нашей пьесы, становится особенно заметным, ког-
да наступает время выбирать дальнейший путь развития, или в пере-
ходный период, когда в коллектив вливаются свежие силы или прово-
дится перестановка кадров.
Приведем пример, иллюстрирующий нашу мысль.
Господин X был энергичным вице-президентом одной из среднего
размера фирм, выпускающих косметику За пять лет работы он приоб-
рел солидную репутацию, успешно проведя ряд кампаний с целью
выведения продукции фирмы на уровень лидирующих торговых ма-
рок, представленных и элитных отделах розничных торговых точек
Ему пришлось пройти через трудные времена, когда он долго пытался
переубедить своих коллег в том, что следует отказаться от выпуска
товаров массового производства, а все усилия фирмы сосредоточить
на мелкосерийном производстве продукции высокого качества. Через
несколько лет, однако, его старания увенчались успехом, и сотрудни-
ки приняли его точку зрения. Философия торговли и планы господи-
на X были как бы продолжением его личности: в них отражалась его
заинтересованность в контактах с социальной элитой, а в этом обще-
стве он чувствовал себя как рыба в воде. Оформление и темы реклам-
ных объявлений утверждались самим господином X и, по мнению его
коллег, также являлись отражением его стиля жизни. Решающую роль
в принятии па вооружение новой стратеги «торговли и корпоративно-
го развития сыграла поддержка самых авторитетных членов совета
директоров, которых объединяли с господином X родственные связи,
а также вкусы, философия и стиль жизни. Остальные же члены сове-
та, нс имевшие столь высоких связей и получившие свои кресла всего
лишь за знания и производственные достижения, во главе с исполни-
тельным директором и некоторыми вице-президентами придержива-
лись того мнения, что из-за необходимости постоянно поддерживать
элитный имидж предприятия упускались многие другие возможности.
Они постоянно напоминали коллегам, что нужно всегда иметь в виду
и другие пути развития компании, но дела предприятия шли хорошо,
и это мешало им говорить о своем беспокойстве в полный голос. Та-
ким образом, до тех пор пока движущей силой развития компании было
харизматическое влияние господина X, фирма придерживалась курса
на сохранение и развитие своего элитного статуса.
И тут совершенно случайно появился шанс все переменить — и на-
шелся он не где-нибудь, а в почтовом ящике господина Y, виие-прези-
Г. Морган. Имиджи организации
190
дейта по корпоративному планированию, одного из тех членов совете,
кого чрезвычайно беспокоили упущенные его предприятием возмож-
ности. Писал ему товарищ и бывший коллега, а теперь глава престиж-
ной рекрутинговой компании «охотников за головами», занимавшего-
ся вербовкой специалистов, с просьбой рекомендовать кандидата на
должность вице-президента по маркетингу в новый североамерикан-
ский филиал одной европейской компании, работающей в области вы-
сокой моды В голове господина Y мгновенно возник образ обаятель-
ного господина X в окружении мехов, бриллиантин и парижской моды
Не прошло и часа, как господин Y сделал иеофнцка дьнын звонок сво-
ему приятелю и сообщил, что господин X мог бы оказаться весьма под-
ходящей кандидатурой. А еще через пару месяцев господин X полу-
чил предложение занять новую должность, которое он и принял
Преемницей господина X оказалась госпожа Z, достаточно молодая
и честолюбивая женщина, которой нравился блестящий образ жизни.
Выбор ее кандидатуры был компромиссным решением, поскольку там
было еще два кандидата, и мнение совета директоров разделилось. Гос-
пожа Z, казалось, установила равновесие между сильным стилем ру-
ководства, к которому привыкли союзники господина X, и обещанием
нововведений, к которым так стремились те, кому мешало развернуть-
ся направление, определенное философией господина X Несмотря па
го, что ни одна из групп не была вполне довольна ее назначением, все
были уверены, что госпожа Z справится с работой, тем более, что она
приняла преуспевающее предприятие.
Работа оказалась для госпожи Z прекрасной возможностью проявить
себя. Она чувствовала, что пришло ее время оставить след в отрасли,
причем она считала, что устойчивое движение по курсу, проложенно-
му ее предшественником, может послужить основой для новых ини-
циатив. В интервью со сторонниками стратегии господина Хона гово-
рила о необходимости сохранения достигнутого, в то время как в
беседах с их противниками обещала тактику выхода на новые рынки
сбыта. Первый год своего руководства госпожа Z потратила на то, что-
бы постараться объединить обе цели: при сохранении имиджа пред-
прия гия, выпускающего эли гиый товар, расширить сферу его сбыта за
счет ряда сетей аптек п универмагов Опа понимала, ч го должна сфор-
мировать такой подходи такую философию, которая дистанцировала
бы ее от господина X, но при этом ей было важно сохранить поддерж-
ку совета директоров и особенно тех руководителей, чье расположе-
ние было необходимо для успеха, Те нз ее коллег, кто стремился к пе-
ременам, с готовностью шли ей навстречу, и вскоре ей удалось наладить
с ними прекрасные рабочие отношения. Благодаря тактика взаимных
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
уступок они предлагали новые идеи и открывали новые возможности,
и в результате нее оказывались в выигрыше, Однако, что касалось тех
коллег, кто ставил знак равенства между личностью и философией
господина X и целями компании, дело складывалось сложнее. Заседа-
ния совета проходили в атмосфере постоянных и горячих споров —
противники нововведений оказывали упорное сопротивление Одна-
ко прошло три года, и большинство из них убедилось в том, что рас-
ширение рынка не противоречит имиджу производителя элитного про-
дукта, тем более, что стратегия перемен была подкреплена очевидным
финансовым успехом Один из членов совета, просматривая свежие
данные о финансовых поступлениях, заметил: «Когда я вижу эти циф-
ры, мне кажется, я мог бы смириться и с большим количеством рекла-
мы во всех этих чудовищных журналах».
Мы привели здесь лишь основные черты развития и динамики дан-
ной ситуации. Тем не менее и этого достаточно, чтобы проиллюст-
рировать важность политических действий в случае, когда интересы
членов одного коллектива расходятся. Господин X имел свое пред-
ставление о том, что хорошо для его предприятия, и сумел убедить в
своей правоте других. Харизматический характер позволил ему выра-
зить себя через стратегию организации, гармонично объединившую его
профессиональные задачи, карьеру и внешние интересы Его поддер-
жали те, кто в его стратегии увидел возможность достижения своих
целей Тот же, кто не принял его стратегию, на самом деле имел совсем
иные цели. Его оппоненты хотели, чтобы организация развивалась в
другом направлении. Именно поэтому господин Y не преминул вос-
пользоваться случаем, чтобы изменить положение. Переходное состоя-
ние открыло новые возможности Вокруг тех кандидатов, кто, по мне-
нию совладельцев и сотрудников, был способен продвинуть их
интересы, сформировались соперничающие коалиции. Госпожа Z, ко-
торую все считали многообещающим кандидатам для достижения ком-
промисса, блестяще сумела воспользоваться сложившимся положени-
ем. Она понимала, что это шанс как для нее лично, так и для
корпорации, и решила использовать новую должность, чтобы убить
сразу двух зайцев. С ее честолюбием и речи быть не могло о том, чтобы
она согласилась на статус-кво. Тип ее личности, ее характер плюс стрем-
ление сделать карьеру требовали от госпожи Z «сказать свое слово»,
«быть движущей силой» в своей отрасли. Она понимала, что несмотря
на полный успех философии господина X, эту философию нужно было
менять. И сторонников, готовых присоединиться к Z и вместе форми-
ровать новое направление деятельности корпорации в надежде полу-
чить свою награду, оказалось достаточно. Члены же конкурирующих
Г Морган. Имиджи организации
коалиций сохранили уверенность, хотя порой и шаткую, в своем буду-
щем благодаря тому, что новая ситуация завершилась такого рола
трансформацией, при которой большинство смогло найти себе новое
место. Несмотря на то, что в своем рассказе мы опустили многие важ-
ные аспекты, скажем, проблемы власти, взаимоотношения между не-
сколькими главными персонажами этой истории и их сторонниками
достаточно хорошо иллюстрируют насыщенную, богатую событиями
политическую динамику существования организации Несходство
интересов, которые Аристотель наблюдал в греческом городе-государ-
стве, здесь налицо; примерно то же самое происходит в каждой орга-
низации, и анализируя динамику ситуации, прежде всего необходимо
проследить, как и почему мысли и поступки людей вступают в проти-
воречие или совпадают.
Вопреки широко распространенному мнению, что организация — это
единое, рационально устроенное предприятие, цель коюрого — дости-
жение общего блага, метафора «организация как политическая систе-
ма» дает нам возможность взглянуть на организацию под иным углом,
т. е. как на сообщество людей с несходными интересами, собравшихся
вместе ради собственной выгоды (например заработать денег, сделать
карьеру, достичь определенной цели). Организация — это коалиция, и
она в свою очередь состоит из коалиций, и создание коалиций является
важнейшим аспектом бытия практически любой организации.
Коалиции возникают, когда группы людей собираются вместе для
сотрудничества, совместного решения определенных задач, достиже-
ния результатов, принятия решений или разработки определенной
системы ценностей и идеологии. Организация — это всегда коалиция
коалиций в том смысле, что она включает в себя группы менеджеров,
рабочих, акционеров, потребителей, поставщиков, юристов, правитель-
ственных агентов, а также много других формальных и неформальных
групп, имеющих свои интересы и долю участия в организации, при-
чем, как правило, цели и предпочтения всех этих многочисленных
групп расходятся. Организация как коалиция нескольких разных орга-
низаторов совместного дела представляет собой коалицию с множе-
ственными целями.
Некоторые специалисты в области теории организации проводят
разграничение между понятием группировки, члены которой отдают
себе отчет, что у них существуют общие цели, и коалицией двух и бо-
лее группировок, сознательно объединяющихся для достижения со-
вместных целей, при этом часто действующих против соперничающих
групп. Понятно, члены организации могут преследовать свои интере-
сы либо самостоятельно, либо объединившись в группу на основе об-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 193
uuix интересов, или же в составе более широких коалиций, так что та-
кое разграничение нередко бывает полезным. Во многих организаци-
ях сущешвует доминирующая коалпция, которая контролирует важ-
нейшие сферы политики. Такая коал;щия, как правило, формируется
вокруг одного из руководителей или влиятельных лиц в организации,
при этом каждый вступающий в коалицию выдвигает свои требова-
ния, а также вносит свой вклад в коалицию а качестве платы за уча-
стие. Каждая коалиция должна установить баланс между вознагра-
ждением и вкладом, необходимыми для поддержания членства
Установить необходимый баланс помогают такие факторы, как воз-
раст, должность, занимаемая в организации,образование, срок работы
в организации, исповедуемые принципы и занимаемые позиции.
Большинство подходов к организации на самом деле поощряют об-
разование и деятельность группировок и котивший в качестве функци-
онального и секционного распределения интересов, например рассре-
доточение различных целей и действий по таким подразделениям
opiain!3aiiH!i, как отделы или проектные команды Таким образом, огра-
ниченная рациональность, о которой шла речь в главе 4, принимает по-
литическую окраску, поскольку торговые представители борю гея за уве-
личение объема продаж, производственники заняты производственными
проблемами, а для проектных групп главное - разработать и пробить
очередные проекты. При таком разделении нередко возникает серьез-
ное расхождение во мнениях относительно поставленных целей, поэто-
му для того, чтобы организация успешно функционировала, требуется
хотя бы минимальный консенсус. Даже когда цели и ожидания ее чле-
нов не совпадают, организация должна работать. Часто организациям
приходится довольствоваться не оптимальными, а всего лишь удовлет-
ворительными результатами своей деятельности, а переговоры и комп-
ромисс внутри организации становятся более важными проблемами,
нежели техническая рациональность работы
Организация коалиций предлагает стратегию согласования интере-
сов отдельных работников организации, которые возлагают определен-
ные, а нередко большие надежды на это средство для усиления соб-
ственной власти и влияния. Порой коалиции возникают по инициативе
второстепенных персонажей, которым нужна посторонняя поддерж-
ка А иногда они формируются лицами влиятельными для консолида-
ции их власти: например когда исполнительный директор на ключе-
вые позиции в организации продвигает своих людей, где они будут
служить ему, как преданные помощники. Коалиции могут быть раз-
ными: формальными или неформальными; ограниченными предела-
ми организации или представляющими интересы внешних сил — не-
Г- Морган. Имиджи организации
зависимо от этого коалиция или группа по интересам все! да становит-
ся важным инструментом для достижения желаемых целей.
Конфликт понимания
Конфликты возникают тогда, когда сталкиваются интересы. Естествен-
ной реакцией на конфликт в организационном контексте является от-
ношение к нему как к явлению из разряда неприятных обстоятельств
и проблем, вызывающих нарушение деятельности: «Это личностная
проблема», «Они соперники, и их пути постоянно пересекаются»,
«Люди из производственного отдела никогда нс могут найти общий
язык с отделом маркетинга», «Все терпеть не могут аудиторов и бух-
галтеров». К конфликту относятся как к неприятности, которая при
более благоприятных обстоятельствах исчезла бы.
Однако анализ, проведенный нами в предыдущем разделе, говорит
о другом. Конфликт в организации неизбежен. Конфликты бывают
личностными, межличностными и межгрупповыми. Конфликт может
быть встроен в организационную структуру, роли, отношения и сте-
реотипы или возникнуть из-за недостатка ресурсов. Он может быть
явным или скрытым. Независимо от причины конфликта и формы,
которую он принял, его источник — вымышленное или реальное рас-
хождение интересов.
Как заметил шотландский социолог Том Бернс, организационная
политика в большинстве современных организаций объясняется тем,
что он и созданы как системы для соперничества и для сотрудничества.
Людям приходится сотрудничать, чтобы выполнить некоторую общую
задачу, но при этом их натравливают друг на друга в соперничестве за
ограниченные ресурсы, статус и продвижение по карьерной лестнице.
Эти противоречащие друг другу стороны организации хорошо пред-
ставлены в иерархической схеме организации, которая, с одной сторо-
ны, является системой кооперации, поскольку отражает рациональное
распределение труда, а с другой — карьерной лестницей, по которой
работников мотивируют подниматься. То,что внизу рабочих мест боль-
ше, чем наверху, означает, что соревноваииеэа верхние позиции будет
жестоким и в любой карьерной гонке победителей окажется гораздо
меньше, чем побежденных Сама система в той или иной степени по-
ощряет соперничество, на котором, собственно, и зиждется организа-
ционная политика. Не нужно быть коварным политиканом, чтобы за-
ниматься политическими щрами в организации. Те корпоративные
Макиавелли, которые прокладывают себе дорогу в организации, — не
более чем иллюстрация вполне воплотившейся тенденции, присутству-
ющей практически во всех областях организационной жизни.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 195
В литературе по теории организации немало примеров того, как в
повседневной организационной жизни возникают «политические»
формы поведения Самые интересные из них представлены в отчетах
социологов, занимавших рабочие места в качестве включенных наблю-
дателей Утверждение бюджета и производственных норм, повседнев-
ный надзор и контроль за работой, поиск новых возможностей п карь-
ерное продвижение зачастую достигается утонченным искусством
игры. Возьмем, к примеру, ситуации, описанные В Ф Уайтом в его
классическом исследовании «Money and Motivation» («Деньги и мо-
тивация»). Э га работа показывает, на какой обман готовы пойти рабо-
чие ради того, Ч]обы самим определять темп работы и заработок даже
в тех случаях, когда они находятся под неустанным контролем началь-
ства, стремящегося наши новые способы повышения производитель-
ности труда. Рабочие понимают, что для сохранения своих позиций
они должны победить систему, что они и делают весьма искусно и изо-
бретательно
Например, опытный рабочий Старки делает лишние движения во
время процедуры определения производственных норм, с тем, чтобы
облегчить себе нагрузку в обычных условиях. Он очень быстро вы-
полняет работу, когда начальства рядом нет, после чего может рассла-
биться и ничего не делать оставшуюся часть рабочего дня. Рэй знаме-
нит на своем заводе тем, что он выдумщик, обманщик: он перехитрил
контролеров, сделав так, что его станок испортил продукцию, когда
его попросили работать быстрее. Он обладает уникальной способно-
стью выглядеть на пределе своих сил, он даже покрывается потом, толь-
ко бы обмануть своих контролеров. Рабочие обмениваются мыслями
о том, как добиться щадящих производственных норм, сократить вы-
пуск продукции, неплохо заработать на «халтуре» и подставить под-
ножку соперникам. Опп солидарны в своей борьбе с менеджментом, а
порой с другими рабочими. Менеджеры обычно осведомлены о проис-
ходящем, но бессильны с этим бороться, в особенно тогда, когда на за-
воде сильный профсоюз. Иногда управляющим удается все-таки взять
контроль в свои руки, но тут же возникают новые проблемы. В целом
отношения напоминают необъявленную войну. Статус и самоуваже-
ние каждой группы зависит от ее способности перехитрить другую и
найти способ управлять ею.
Сходные отношения можно обнаружить и в офисах, где работники
изображают куда большую свою занятость и производительность, чем
есть на самом деле. При утверждении бюджета и на тех заседаниях, где
принимаются решения, менеджеры стараются обхитрить своих началь-
ников, раздувая отчеты с тем, чтобы выгадать запасные ресурсы, или
Г-Морган. Имиджи организации
выторговывают более легкое рабочее задание, чтобы оставить за собой
возможность ошибки и выгадать при пересмотре зарплаты.
«Политическая деятельность» неявно присутствует и в горизонталь-
ных отношениях между подразделениями специалистов и в многопро-
фильных командах. Как мы уже отмечали, люди склонны отождеств-
лять с обязанностями и целями, связанными с их конкретной ролью,
рабочую группу, отдел или проектное бюро, в которое они входят, та-
ким образом, что выполнение своих обязанностей и задач становится
для них гораздо важнее, чем достижение общих организационных це-
лей. Это особенно наглядно в тех случаях, когда система вознагражде-
ний, статус и успех связаны с качественным выполнением профессио-
нальных обязанностей-
Даже если люди понимают важность сотрудничесша, их професси-
ональная деятельность зачастую содержит противоречия, приводящие
к ролевым конфликтам. Политизированные взаимоотношения между
персоналом производственных отделов и отдела маркешнга или меж-
ду бухгалтерией и другими отделами по поводу финансовых вопросов
нередко связаны с тем, что работники заняты деятельностью, приво-
дящей их к противоборству. Обновление продукции, на котором на-
стаивает отдел сбыта, создает проблемы в дизайне и процессе произ-
водства. Строгий контроль бухгалтеров над расходами ограничивает
действия снабженцев Подобно тому как актеры исполняют свои роли,
полагая, что их интересы идеальным образом способствуют достиже-
нию общих целей, так и члены организации движутся в сторону кон-
фликта. Такого рода конфликты обычно возникают между «линейны-
ми» менеджерами, ответственными за повседневные результаты, и
плановиками, юристами, бухгалтерами и экспертами-советниками,
между профессионалами, стремящимися расширить эону своей неза-
висимости, и бюрократами, старающимися ее сократить ради усиле-
ния контроля, и т. д.
Потенциальная сложность организационной политики кажется не-
вероятной, даже если не принимать в расчет отдельные личности и их
противоборство. Иногда конфликты проходят явно и открыто для всех.
В других случаях они скрываются под поверхностью повседневных
событий. Например, взаимоотношения на собраниях протекают под
контролем самых разных скрытых программ, о существовании кото-
рых не знают сами участники. В некоторых организациях споры берут
начала в давних событиях, так что решения и действия в настоящем
сформированы конфликтами, недовольством и завистью или разно-
гласиями, о которых все, казалось, давно забыли. Менеджер производ-
ственного отдела может стать союзником менеджера отдела сбыта и
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 197
заблокировать предложение инженера производства вовсе не потому,
что он не согласен с идеей, а потому, что он и инженер производства
никогда не ладили. Такого рола обиды кажутся незначительными, но
они становятся мощными рычагами жизни организации.
Многие организационные конфликты закреплены в виде отноше-
ний, стереотипов, ценностей, убеждений, ритуалов и иных аспектов
организационной культуры. Облеченные в социальную форму, кон-
фликты очень непросто выявить и преодолеть И в этом случае про-
шлое незаметно формирует настоящее. Однако, помятуя о совете Ари-
стотеля находить источник политики в несходстве интересов, которым
конфликты лить придают зримую форму, исследователи организации
получают возможность проникнуть под поверхность любой конфликт-
ной ситуации и понять ее происхождение Мы рассмотрим несколько
способов уладить конфликты чуть позже, когда будем обсуждать по-
лтпику плюралистических организаций.
Исследование власти
Власть — посредник в деле окончательного разрешения конфликтов
интересов Именно она в конечном счете решает, кто что получит, ког-
да и каким образом.
В последние годы теоретики организации п менеджмента все лучше
понимают значение власти для объяснения происходящих в организа-
ции событий. Однако до сих нор достаточно четкого и последователь-
ного определения власти не существует. Одни видят во власти ресурс,
т. е. нечто такое, чем можно обладать, другие считают, что власть — это
общественные отношения, для которых характерна зависимость (напри-
мер влияние, оказываемое на кого-либо или на что-либо).
Эти источники власти предоставляют членам организации широ-
кий выбор способов достижения своих интересов, а также разрешения
или увековечивания организационных конфликтов.
Большинство теоретиков организации исходят из определения вла-
сти, предложенного американским политологом Робертом Даелом,
который считает, что власть - это способность заставить другого че-
ловека делать то, что тот сам по себе делать бы не стал. Одни теорети-
ки, исходя из этого определения, изучают условия «здесь и сейчас»,
при которых человек, группа или организация попадает в зависимость
от другого человека, группы или организации Другие изучают исто-
рические силы, сформировавшие сцену действий, па которой утвер-
дились современные отношения. Как видно из табл. 6.1, источники вла-
сти очень разнообразны и предоставляют немало возможностей тем,
кто, преследуя собственные интересы, стремится к лидирующему по-
Г. Морган. Имиджи организации
198
ложению. Ниже мы рассмотрим, каким образом эти источники власти
формируют динамику оринизационнойжнэни.и тем самым создадим
аналитическую структуру, которая поможет нам понять динамику вла-
сти в организации и определить способы, посредством которых члены
организации оказывают влияние.
Таблица 6 1. Источники власти в организации
Важнейшие источники власти в организации
10.
12
13.
Формальная власть
Контроль над дефицитными ресурсами
Использование организационной структуры, правил и предписаний
Контроль над принятием решений
Контроль над знаниями и информацией
Контроль над границами
Умение справиться с неопределенностью
Контроль над технологиями
Межличностные союзы, сообщества и контроль над «неформальными
организациями"
Контроль над контрорганизациями
Символизм и управление смыслом
Гендер и управление гендерными отношениями
Структурные факторы, определяющие сцену действия
Власть, которой мы уже обладаем
Форльальнал еласть
Первый п наиболее очевидный источник власти в организация — фор-
мальная власть, законная власть, почитаемая и признаваемая теми, на
кого она воздействует. По мнению Макса Вебера, законность представ-
ляет собой форму общественного одобрения, необходимого для ста-
билизации отношений власти. Она возникает, когда люди признают,
что некий человек имеет право управлять определенной областью че-
ловеческой жизни, а они должны ему подчиняться. Исторически за-
конная власть имеет три источника легитимности: харизму, традицию
и закон (см. табл. 9.1 в главе 9).
Харизматическая власть возникает в том случае, когда люди высо-
ко ценят в человеке определенные качества (харизма означает «благо-
дать») и считают, что наличие этих качеств позволяет ему выступать
от их имени. Традиционная власть существует тогда, когда люди ува-
жают обычаи и традиции и наделяют властью того, кто символизирует
традиционные ценности. Монархи и правители, власть которым пере-
дается по наследству, правят на основе этого принципа. Бюрократи-
ческая или рационально-эаконническая власть возникает тогда, когда
люди настаивают па том, что исполнение власти зависит от правиль-
ного применения формальных процедур. Права на бюрократическую
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 199
власть получаются посредством формальных процедур, например де-
монстрируя собственность или права собственности в корпорации,
выиграв выборы в демократической системе, продемонстрировав не-
обходимую профессиональную или техническую квалификацию в ме-
ритократическом* обществе.
Каждый из перечисленных трех типов власти представлен в совре-
менных организациях. Героическая фигура обладает огромной хариз-
матической властью, позволяющей этому человеку управлять други-
ми и направлять их по своему усмотрению Владелец семейной фирмы
наделен властью, поскольку он член семьи, основавшей фирму. Бю-
рократ получает власть через формальную процедуру. До тех пор пока
определенного рода власть уважают и принимают, эта власть являет
собой силу. Как только к власти теряют уважение, она становится бес-
смысленной и ее сила опирается на другие источники, перечисленные
втабл. 6.1.
Самый очевидный гни формальной власти в большинстве организа-
ций — бюрократическая власть, она связана с занимаемой позицией, будь
он заведующим отделом продаж или бухгалтером, координатором про-
екта, секретарем, контролером или механиком. Различные позиции в
организации определяются на основе прав и обязанностей, создающих
область влияния, в пределах которой работник может законно действо-
вать, рассчитывая на поддержку тех, с кем он работает. Так, управля-
ющий заводом обладает «правом» влиять наполитику компании по орга-
низации и стимулированию сбыта, но не на ее финансовую отчетность
Формальное положение в структуре организации определяет пределы
власти. Поскольку власть становится сильнойв случае согласия тех, кто
ей подчиняется, структура полномочий является также силовой струк-
турой. Хотя принято считать, что власть спускается сверху вышестоя-
щим начальством, власть становится действенной лишь в том случае,
если она признается законной снизу Полномочия становятся действен-
ными только в том случае, если они признаны законными снизу. Пира-
мида власти, представленная в структуре организации, строится таким
образом, что значительной долей власти располагают не только те, кто
находится наверху, но ите, кто пребывает у основания пирамиды. Проф-
Г. Морган. Имиджи организации
200
союзы, конечно, давно поняли это и сталкивают сосредоточившуюся
внизу силу с властью вверху. Поскольку власть профсоюзов утвержде-
на законом И правом объединения в профсоюзы, она также является
разнородностью формальной власти. Мы подробнее поговорим об этом,
когда займемся анализом контрорганизаций
Контроль над дефицитными ресурсами
Существование любой организации зависит о г наличия таких ресур-
сов, как деньги, материалы, технологии, персонал а также о г поддерж-
ки покупателей, поставщиков и общества в целом Возможность конт-
ролировать любой из этих ресурсов — важный источник власти и
организации и в от ношениях между организациями. Доступ к фондам,
обладание редкой квалификацией или сырьем, ценными компьютер-
ными программами п новыми технологиями, доступ к определенным
Покупателям или поставщикам может предоставит человеку значи-
тельную власть в организации А если э гот ресурс дефицитный и кто-
Ю в нем очень нуждается, он наверняка превращается в силу. Дифи-
1Шг ц нужда — ключевые слова к власти ресурсов
Когда ьсы начинаем говорить о власти, ассоциируемой с ресурсами,
паше внимание обычно сразу же сосредоточивается на деньгах, по-
скольку деньги ~ самый ликвидный ресурс, и как правило, легко пре-
вращающийся в любой другой ресурс Работника с цепной квалифи-
кацией, поставщика редкого сырья или человека, владеющего
информацией о новом проекте, обычно можно убедить предоставить
их ценные ресурсы за крупное денежное вознаграждение. Деньги так-
же можно обратить в повышение по службе, покровительство, угрозы,
обещания, в средство для приобретения лояльности, услуги, поддерж-
ки и в сертификат на сырье.
Неудивительно, что процесс составления бюджета И распределение
финансовых средств до такой степени насыщены организационной
политикой. Как полагает Джеффри Преффер из Стэнфордского уни-
верситета, использование такой власти напрямую связано с возмож-
ностью контролировать фонды по своему усмотрению. Нет необходи-
мости добиваться полного контроля над финансовыми решениями,
достаточно иметь доступ к главным рычагам, посредством которых
можно влиял ь на изменение денежных запасов. Это объясняется тем,
что иолыиппстно финансовых ресурсов, доступных организации, пред-
назначено для поддержания текущих операций. Изменения в этих опе-
рациях обычно незначительные, а принимаемые решения направлены
на повышение или сокращение текущих расходов. Возможность по-
пытать или понижать этот поток фондов и дает власть
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
Таким образом, если управляющий находит доступ к свободным
ресурсам, которые можно использовать по своему усмотрению (напри-
мер резко сократить денежные средства или поддержать новую ини-
циативу), он может оказывать значительное влияние на развитие орга-
низации в будущем, а также приобрести поддержку тех, кто получит
выгоду от использования этих средств Точпотак же кто-то извне орга-
низации, принимающий решение о продолжении пли прекращении
финансовой помощи, может заметно повлиять на поли гику и дела этой
организации Нередко это влияние серьезно превосходи i выделяемую
сумму: организации часто очень зависят ог незначительных средств,
поскольку им необходимо пространство для маневра. Организации
имеют 1епдепцию действовать в текущем году таким образом, ч ю их
действия формируют обязательства или ожидания на следующий год,
например, повышают зарплату — и такого же повышения будут ожи-
дать в следующем году, или производят новые назначения, обновле-
ние которых придется провести в следующем юду, или инициируют
новую программу, которую сотрудники захотят продолжить и через
год. Таким образом, организации дают значительную власть в руки тех,
кто проводит дополнительное финансирование.
Те принципы, которые мы рассмотрели в связи с финансовой вла-
стью, верны и но отношению к другим видам ресурсной власти. Суть в
том, что эта власть проистекает из контроля над ресурсами, от кото-
рых организация зависит при проведении текущих операций или при
реализации новых инициатив Однако зависимость должна существо-
вать еще до того, когда кто-либо получает доступ к контролю, а конт-
роль обретает власть благодаря дефициту чего-либо или ограничен-
ного доступа к необходимому ресурсу. Говорим ли мы о контроле над
финансами, материалами, персоналом или о предоставлении эмоцио-
нальной поддержки важному руководителю, который оцепит вашу
поддержку и дружбу, принцип остается одним и тем же. Те из нас, в
ком силен дух Макиавелли, быстро поймет, что этот принцип указы-
вает путь к стратегии возрастания власти посредством создания зави-
симости через планируемый контроль за особо важными ресурсами.
Власть можно усилить, уменьшив свою зависимость от других. По
этой причине многие менеджеры подразделения организации предпо-
читают иметь свои собственные ресурсы. Явно бесполезное дублиро-
вание ресурсов, когда каждое подразделение имеет не полностью за-
нятый запас кадров и технических экспертов, который можно
использовать при аврале, зачастую связано с нежеланием зависеть от
чужих ресурсов. Идея «резервных» кадров и экспертов когда-то была
неотделима от организационной власти. С распространением страте-
Г. Морган. Имиджи организации
202
гии снижения издержек, рационализацией и обеспечением необходи-
мой гибкости за счет аутсорсинга* эта идея стала менее популярной
Использование организационной структуры,
правил, предписаний и процедур
Как правило, организационные структуры, правила, предписания,
методы и процедуры считаются рациональными инструментами, при-
званными помочь в решении определенных задач Политический
взгляд па эти механизмы, однако, предполагаем ч го нередко в них мож-
но видеть продукт и отражение борьбы за политический контролы
Рассмотрим следующий пример из моего исследования о британ-
ских строительных компаниях. Корпорация, о которой идет речь, была
основана в начале 1960-х для строительства нового городского района
в старой промышленной зоне. Была создана функциональная струк-
тура из нескольких подразделений (отделы- финансовый, юридиче-
ский, административный, коммерческого развития, жилищного стро-
ительства, архитектуры и планирования, инженерных услуг), под-
отчетных главному управляющему, который, в свою очередь, отчиты-
вался перед советом директоров. Через несколько лет председателем
совета директоров стал один энергичный предприниматель. Он назна-
чил главного сотрудника по правовым вопросам главным управляю-
щим, а из его освободившейся должности сделал две, создав должность
секретаря корпорации и сузив рамки деятельности нового сотрудника
по правовым вопросам. На должность секретаря корпорации был на-
значен кандидат председателя, который когда-то работал с ним в той
же должности, но в другой организации. Председатель и секретарь на-
чали тесно сотрудничать, и вскоре сове г согласился, что секретарю не-
обходим непосредственный доступ на совет, а не через главного уп-
равляющего. Председатель и сам занимался повседневной рутиной
компаний, нередко обходя главного управляющего, которому все труд-
нее стало выполнять свои обязанности.
Эта ситуация закончилась весьма неожиданной отставкой предсе-
дателя по причине разногласий на почве политических вопросов, и
властные отношения корпорации полностью изменились. Был назна-
чен новый председатель, готовый передать дела управления организа-
цией главному управляющему. Главный управляющий постепенно
установил свой контроль над руководителями отделов, многие из ко-
торых благодаря вмешательству бывшего председателя сумели лри-
•Аутсорсинг (out-soursing") — выполнение работ ио субподрядам, перевод
отдельных функций п сторонние организации --Примеч науч.ред.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 203
обрести немалую власть Он вернул большинство функций, передан-
ных секретарю, под свой контроль и реор!аиизовал систему распре-
деления обязанностей между подразделениями Например разделил
функции отдела архитектуры и планирования, для чего учредил но-
вый отдел планирования и новый отдел изысканий. В результате глав-
ный архитектор, наделенный довольно широкими полномочиями в
правление прежнего председателя, остался лишь с небольшой частью
отдела, которым он ранее руководил Эта структурная перестройка со-
провождалась дальнейшими изменениями, в том числе понижением в
должности нескольких руководителей отделов, что случилось незадол-
го до того, как ряд сотрудников, в том числе секретарьиглавныйархи-
тектор, покинули организацию.
Несмотря на то что эти структурные перемены можно было объяс-
нить производственной необходимостью, они были скорее вызваны
политическими интересами, связанными с проблемой контроля. Пер-
воначальные перемены, предпринятые энергичным председателем кор-
порации, усиливали его собственный контроль над организацией за
счет ослабления позиции главного управляющего. А изменения, по-
следовавшие после отставки председателя, были призваны помочь
главному управляющему восстановить контроль над усилившимися
руководи гелями отделов Структурные перемены оказались частью по-
литической борьбы за власть с целью ограничения роли и влияния глав-
ных лип организации.
Обстоятельства этого случая довольно своеобразны, по схема весь-
ма распространена: организационную структуру нередко используют
в качестве политического инструмента. Планы разделения и объеди-
нения организаций, проекты ее централизации И децентрализации,
а также напряжение, возникающее в подразделениях, оказываются выз-
ванными скрытыми программами, целью которых являются влаегь,
автономия или взаимозависимость отделов и отдельных работников.
Напряжение, сопутствующее процессу формирования и реформи-
рования организации, позволяет нам лучше разобраться в организа-
ционных властных струк гурах Часто случается так, что люди и целые
отделы держатся за старые должностные инструкции и сопротивля-
ются переменам потому, что цх власть и статус тесно связаны со ста-
рым порядком, или потому, что они привыкли использовать те пли
иные структуры организации в своих личных интересах. Обратите, на-
пример, внимание на то, как работники используют должностную ин-
струкцию для того, чтобы определить, что они не должны делать («это
не входит в мои обязанности», «мне за это не платят»). Правила» пред-
писания на деле могут оказаться «палкой о двух концах».
204 Г. Морган. Имиджи организации
Рассмотрим случай из истории старой государе! венной Британской
железной дороги, где работники поняли, какую власть дает им «рабо-
та по правилам». Вместо того, чтобы организовывать забастовку в под-
держку своих требований или жаловаться (что могло дорого обойтись
работникам), профсоюз усвоил привычку «работать по правилам»:
работники выполняли только те обязанности, которые были обозна-
чены в инструкции, разработанной администрацией железной дороги
В результате практически ни один поезд не отправлялся вовремя, рас-
писания разладились, и вскоре вся железнодорожная система стала
функционировать со скоростью улитки, а то и вообще переставала ра-
ботать. Это произошло потому, ч го нормальная дея гельность 1 ребует
от работников находить кратчайшие пути или, по крайней мере, упро-
щать процессы, описываемые в должностной инструкции.
Этот случай отнюдь не уникальный. Во многих организациях суще-
ствуют всеобъемлющие системы правил, которые, как известно каж-
дому сотруднику, на деле не применяются, если, конечно, эта система
стремится хоть к какой-то эффективности.
В чем же, в таком случае, смысл этих правил? Даже если их фор-
мальной задачей является защита работников, потребителей и обще-
ства в целом, правила создаются еще и для того, чтобы защитить своих
создателей.
Например, на железной дороге происходит несчастный случай и
проводят расследование, чтобы, сравнив практику и правила, выявить
его причину. При этом порой находят пробелы в правилах, порой вы-
является преступная халатность, но чаще несчастный случай, по сло-
вам сотрудника Йельского университета Чарльза Перроу, оказывает-
ся всего лишь «обычным происшествием» в том смысле, что его
вероятность встроена в систему. Правила, нарушение которых приве-
ло к несчастному случаю, нарушались до этого тысячи раз, и это было
частью обычного рабочего процесса, потому что обычная работа без
нарушения правил невозможна. Британские железнодорожники, как
и веете, кто усвоил практику «работы по правилам», обнаружили, что
оружие, созданное для того, чтобы контролировать и наказывать их,
можно использовать для контроля и наказания других.
Правила и предписания обычно создаются и используются непо-
средственно или «задним числом* ради борьбы за власть. Все бюро-
кратические инструкции, критерии оценки, планы и расписания, по-
вышения и требования к рабочим разрядам, равно как и иные правила,
определяющие повседневную работу организации, обеспечивают по-
тенциальной властью и проверяющих, и проверяемых. Правила, со-
здаваемые для контроля и направления деятельности, практически все-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 205
гда можно использовать для того, чтобы заблокировать всякую дея-
тельность. Подобно тому как юристы находят все новые лазейки в, ка-
залось бы, четко сформулированных правилах, так и члены организа-
ции научились применять правила самым непредсказуемым образом.
Умение использовать правила для собственной выгоды — важный ис-
точник организационной власти; как и в случае с организационной
структурой, оно определяет ту территорию, которую постоянно будут
оспаривать, защищать или обменивать.
Контроль над принятием решений
Возможность влиять на принятие решений - хорошо известный ис-
точник власти, которому в книгах по теории организации уделяется
немало внимания. Рассматривая разновидности применяемой власти,
необходимо провести границу между контролем над тремя взаимосвя-
занными элементами: предпосылками, процессом и целями принятия
решений.
Влиять на предпосылки принятия решений — значит контролиро-
вать основы принятия решений, предотвращать принятие нежелатель-
ных решений и способствовать принятию желательных решений. Здесь
главное внимание уделяется контролю над способом принятия реше-
ний и стратегиям, направляющим внимание людей к определенному
взгляду на проблему или уклоняющим от него, и тем самым способ-
ствующим формированию предпочтительной точки зрения. Как заме-
тил Чарльз Перроу, неявный или бессознательный элемент контроля
можно встроить в словарь, структуры коммуникации, отношения,
убеждения, правила и процедуры, формирующие наш образ мышле-
ния и поведения и оказывающие значительное влияние на принятие
решений. Наше понимание проблем и задач часто действует наподо-
бие смирительной рубашки, поскольку мешает нам сформулировать
основные понятия по-другому и найти альтернативный способ дей-
ствия. Многие проявления неявного контроля имеют «культурную»
основу в том смысле, что они встроены в организационные гипотезы,
верования и представления о том, «кто мы такие» и «как мы с этим
поступим».
Контроль над процессом принятия решений обычно более очевиден,
чем контроль над его предпосылками. Каким образом принимается
решение? Кто будет в этом участвовать? Когда следует принимать ре-
шение? Руководитель может оказывать существенное влияние на ито-
говое решение, определяя, каким образом нужно сообщать о приня-
том решении в те или иные подразделения, следует ли сначала
представить его для одобрения комиссии, и какой именно комиссии,
Г. Морган Имиджи организации
нужно ли сопровождать его полным отчетом о процессе принятия, не-
обходимо ли его включать в повестку дня, где его подвергнут бурной
критике или, наоборот, приветствуют, какова повестка дня, следует ли
обсуждать решение в начале или в конце заседания. Основные прави-
ла, определяющие процесс принятия решений, — важные переменные,
которыми члены организации могут манипулировать, подтасовывая
карты «за» или «против».
Последний способ контроля над принятием решений — это влия-
ние на цели, ради которых принимается решение, и на используемые
критерии оценки. Можно открыто сформулировать цели, выступив е
докладом или приняв участие в обсуждении, на основании которых
будет принято решение. Подчеркивая значение тех или иных ограни-
чений, выбирая и оценивая альтернативы, на основании которых при-
нимается решение, особо выделяя определенные ценности и результа-
ты, ответственные лица способны оказать существенное влияние на
решения, возникающие в процессе обсуждения Красноречие, владе-
ние фактами, страстность, непреклонная твердость и стойкость могут
в конце концов привести к победе и усилить влияние человека на при-
нятие решений в будущем.
Контроль над знанием и информацией
Как видно из предыдущего обсуждения, в частности, из рассмотрения
контроля над предпосылками решений, власть усиливается у тех, кто
распределяет проблемы и результаты таким образом, чтобы опреде-
лять сам процесс принятия решения. Это свидетельствует о чрезвы-
чайной важности знаний и информации как источников власти. Конт-
ролируя эти важнейшие ресурсы, человек может систематически
оказывать влияние на определение организационных ситуаций п со-
здавать схемы зависимости. Оба эти действия заслуживают внимания
Американский социальный психолог И. Томас однажды заметил, что
если определить некоторую ситуацию как реальную, эта ситуация бу-
дет иметь реальные последствия Опытные организационные полити-
ки постоянно применяют эту идею на практике, контролируя потоки
информации и знания, доступные разным людям, и таким образом
влияя на их восприятие ситуации, и, как следствие, на то, как они в
этойентуации действуют. Таких политиков часто называют «приврат-
никами», они открывают и закрывают коммуникационные каналы,
фильтруют, обобщают, анализируют, и, таким образом, придают зна-
нию ту форму, которая отвечает их интересам. Многие аспекты орга-
низационной структуры, особенно иерархия и подразделения, влияют
на поток информации и нередко используются неформальными «при-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 207
вратниками» для достижения своих собственных целей. Даже просто
замедляя или ускоряя движение информации и тем самым делая ее
доступной в нужный момент, или доводя ее до сведения слишком
поздно, «привратник» может приобрести значительную власть.
Контроль над информацией в организации обычно связал с органи-
зационной структурой. Например, многие боролись за контроль над
централизованными компьютерными системами потому, что контроль
над компьютером означает контроль над информационными потока-
ми и построением информационных систем. Именно благодаря этому
обладают властью финансовые отделы и другие отделы, обрабатыва-
ющие информацию Финансовые сотрудники имеют такой высокий
вес в организации не только потому, что контролируют ресурсы, но и
потому, что определяют и контролируют информацию об использова-
нии ресурсов. Влияя на планирование бюджета и информационные си-
стемы регулирования затрат, они могут оказывать влияние на то, что
считать в организации важным как с точки зрения тех, кто контроли-
рует, так и тех, кто подлежит контролю. Подобно тому, как предпо-
сылки принятия решения влияют на то, какие решения приняты, так и
скрытые допущения, встроенные в структуру информационных сис-
тем способны оказать решающее воздействие на структурирование по-
вседневной деятельности.
Многие острые вопросы, вызванные достоинствами и недостатка-
ми компьютеризации, тесно связаны с властью. Новая информацион-
ная технология предоставляет возможность доступа к общим базам
данных и особо поощряет локальные, а не централизованные инфор-
мационные системы. В принципе, эту технологию можно использовать
для усиления власти тех, кто находится на периферии и локальных
уровнях организации, поскольку она предоставляет им полную необ-
ходимую для работы информацию из первых рук. На практике эта тех-
нология часто применяется для поддержания или усиления власти
центра. Создатели и пользователи таких систем прекрасно осведомле-
ны о силе информации, поскольку часто происходит децентрализация
определенных действий наряду с централизацией наблюдения за их
выполнением Благодаря этому администраторы в отдаленных частях
света, работники авиакасс, рабочие заводских цехов работают под бди-
тельным оком компьютера, который передает информацию практиче-
ски о каждом действии в центр информационной системы.
Помимо созидания организационной реальности и осуществления
контроля, знание и информацию можно использовать для выработки
схем зависимости. Располагая нужной информацией в нужное время,
обладая исключительным доступом к важнейшим данным и просто
Г. Морган. Имиджи организации
208 . .. —-== ' - ' 7
дсмонстрируяэффективные способы применения фаниов. члены орга-
низации могут усилить свою власть в ней. Многие регулярно этим за-
нимаются ревностно охраняя и блокируя доступ к важной информа-
ции дтя того, чтобы усилшь нужду в себе и поднять свой статус
• жспсрта» Само собой разумеется, остальные члены организации эа-
иптсьссоваиы втом. чтобы разрушить эту исключительность и расши-
рить доступ к источнику информации. Поэтому в организациях суще-
<.1их'(-ттсн;1е!ишяио возможности шире распространять ценные иаиыки
и способности и меньше зависеть о г других отделов, отыскивая соб-
стнсииых экспертов. Как правило, отделы предпочитают иметь иод
рукой своих специалистов, даже если приходится идти на дублирова-
ние специалистов в организации в целом.
Последний ,'.сяек г власти эксперта сяязац с использованием знаний
ьак иис (румента легитимации собственных желаний. «Эксперт» ча-
I-1 о облекает себя в ауру авторитета, которая заметно прибавляет вес
ТОМУ pctiii-нпк), которое еще нуждается п доводах.
Контроль над границами
Изучая власть в организации, невозможно избежать так называемого
< х «р,«пенни 1 ранииами» • Понятие границы неволь,тустся в данном слу-
чне.ыя пире.хотения области взаимодействия различных элементов ор-
।iimi.i.niiin Так, можно говорить о границе между разными рабочими
1 ритами и подразделениями или о границе между организацией и ок-
решающей средой. Наблюдая ц контролируя взаимодействие в погра-
ничной обдаепк можно приобрести значительную власть. Например,
цжчюдап, за изменениями, происходящими за пределами какой-либо
1 рчвды. отдела или организации о своевременно предлагать ответные
.Челгткия. Кго-т<> приобретает знание о взаимозависимости, которой
можно у пран. ыгь. Кто-то находит доступ к важной информации, благо-
даря ьопцюй оказывается в очень выгодной позцщис. он может объяс-
ним,. чц> происходит вокруг, и тем самым помочь определить оргаииза-
шк’Ипии реальность, которая, в свою очередь, определит действия.
Можно кс‘нт[к>лировать пограничные действия, исполняя функцию бу-
разрешая или поощряя одни действия и блокируя другие.
Ьс-дьшинчво людей, занимающих руководящие позиции на любом
Ч“‘вие, mch vi заняться менеджментом границ и тем самым усилить
ники! in -Нчгироцесс является важным элементом вомногихорга-
ви 'анионных 1« Г.1Я.Х. таких, например, как секретарь, нередко помощ-
ник, коор.цш.ыор проекта, разного рода посредники. Исполнители та-
кие [ч. и-и ц.и п> приобретают власть, значительно превышающую их
’ Цм.иы шпыч 1 i.nyc Например, многие секретари и помощники мо-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
гут оказывать немалое влияние на то, как их начальник оценит реаль-
ность той или иной ситуации, поскольку могут решать, кого и когда
допустить к руководителю, и распоряжаться информацией по собствен-
ному у, мотренню, преувеличивая или преуменьшая значение опреде-
ленных событий в организации. Один из сачыхзнаментьгх примеров
управления границами обнаружен в истории Белого дома во времена
правления администрации Никсона, когда его главные помощники
Ричард Эрлихмен и Боб Хсльдсман установили жесткий контроль за
доступом к президенту Фактически, они управляли представлением
президента о том, что происходило в Белом доме и в мире. Одним из
главных вопросов в скандально знаменитом Уотергейтском деле и от-
ставке президента был вопрос о том, снабжали ли помощники своего
президента критической информацией, касающейся Уотергейтского
скандала. Эрлихмен и Хельдеман проявили себя крупными эксперта-
ми по менеджменту (раииц, а их стратегия тозахвату власти применя-
ется в самых разных организациях по всему миру.
Управляя границами, можно подключить какой-либо элемент к
внешнему миру или наоборот изолировать его, сделать автономным-
Борьба за автономию отдельных личностей, групп и даже подразде-
лений — одна из особенностей жизни ор|аниэации, поскольку мно-
гие стремятся полностью контролировать свое жизненное простран-
ство. Управление границами помогает в этой борьбе, подсказывая,
каким образом приобрести ресурсы, необходимые для создания ав-
тономии, и предлагая стратегии борьбы с теми, кто угрожает автоно-
мии. Группы н отделы обычно не позволяют важнейшим умениям и
ресурсам покидать свои границы и контролируют вход в своп преде-
лы селективным набором работников. Они практикуют также «ри-
туал уклонения» (термин социолога Ирвинга Гоффмана), т. е. избе-
гают тех действий и проблем, которые могут поставить под угрозу их
независимость.
Однако стремлению к автономии нередко противостоят другие
стратегии, проводимые менеджерами. Они могут подрывать автоно-
мию группы, назначать в нее своих представителей, сокращать
находящиеся в распоряжении группы резервы, создавать информа-
ционные системы, позволяющие прослеживать действия автономной
группы извне, содействовать реорганизации, в результате которой
возрастет взаимозависимость, а автономность ослабнет. Погранич-
ным взаимодействиям часто сопутствует противоборство стратегий,
направленных, с одной стороны, на контроль, а с другой — на борьбу
с контролем. Многим группам и отделам удается достичь высокой
степени автономии и успешно ее защищать, в результате чего орга-
Л Морган. Имиджи организации
низация выглядит де как единый организм, а как система обособлен-
ных групп и отделов.
Умение справиться с неопределенностью
Еще один источник власти, неявно присутствующий во многом из того,
что мы только что обсуждали, — умение справиться с неопределенно-
стью, которая постоянно воздействует на деятельность организации
Организация предполагает взаимозависимость, в результате чего пе-
рерыв в деятельности или какие-либо непредвиденные ситуации в од-
ной части организации оказывают существенное влияние на всю орга-
низацию в целом. Те люди, группы и подразделения, которые способны
справиться с такого рода неопределенностью, приобретают значи тель-
ную власть в организации
Умение справиться с неопределенностью нередко непосредственно
связано с занимаемой позицией в системе разделения труда в органи-
зации. Вообще говоря, есть две разновидности неопределенности. Нео-
пределенность окружающей среды (например связанная с рынком,
источниками сырья, финансами) предоставляет прекрасные возмож-
ности тем, у кого есть связи или умения, уменьшающие ущерб, воз-
можный от этого рода неопределенности. Оперативная неопределен-
ность (например поломка важного оборудования или срыв обработки
данных) поможет сотрудникам технического обслуживания и тем, кто
способен восстановить нормальную деятельность, приобрести власть
и положение. Полнота власти, которая достается этим людям, зависит
от двух факторов: в какой степени их навыки и умения можно заме-
нить и, соответственно, насколько легко найти им замену; влияет ли
их деятельность на работу организации в целом.
Организациистараются по возможности снизить неопределенность,
обычно применяя для этого «буферы» и рутнпизацию Для этого запа-
сы важных ресурсов могут поступать из разных источников, програм-
мы технического обслуживания составляются таким образом, чтобы
сократить вероятность технической неисправности, сотрудников учат
справляться с непредвиденными обстоятельствами. Тем не менее не-
которая неопределенность остается, поскольку по самой своей приро-
де непредвиденные случаи непредсказуемы. Кроме того, те, для кого
источником власти является их способность справиться с неопреде-
ленностью, нередко убеждают остальных в том, что неопределенность
все еще продолжается, и порой манипулируют ситуацией так, что она
кажется куда неопределенней, чем на самом деле
Понимание того, как неопределенность влияет на деятельность орга-
низации, позволяет нам разобраться во властных отношениях между
Глава 6 Интересы, конфликты и власть 211
разными группами и отделами. Мы получаем более ясное представле-
ние об условиях, при которых эксперт или устраняющий неисправ-
ность приобретают власть, и о власти, возникающей из контроля над
ресурсами, о которой мы уже говорили Наличие неопределенности и
умение с ней справиться позволяет нам понять, почему и когда эти
виды власти оказались столь важными в сфере влияния на формиро-
вание отношений в организации
Контроль над технологией
С самого начала истории технология является инструментом власти,
повышающим способность людей манипулировать, контролировать и
утверждать себя в окружающей среде. Технология, используемая в
современных организациях, выполняет сходную функцию. Она позво-
ляет своим пользователям достигать потрясающих производственных
результатов, манипулировать своей производственной властью и ис-
пользовать ее в своих интересах.
Организация обычно в немалой степени зависит от технологии как
средства превращения того, что организация вкладывает, в го, что опа
получает. Это может быть заводской конвейер, телефонный коммута-
тор, централизованный компьютер, оборудование для очистки нефти
или электростанция. Го, какая именно технология применяется, вли-
яет на схемы взаимной зависимости в организации и, следовательно,
на властные отношения между разными людьми и подразделениями.
Например, в тех организациях, в которых технология создает схемы
последовательной взаимной зависимости, например на конвейере мас-
сового производства, когда сначала необходимо решить задачу А и
лишь после этою приступить к задаче В, которую, в свою очередь, не-
обходимо решить до того, как преступить к задаче С, люди, контроли-
рующие всею лишь один этап технологического процесса, располага-
ют достаточной властью для того, чтобы сорвать весь процесс. В тех
организациях, где применяются более автономные системы производ-
ства, способность человека или группы влпять на весь процесс в це-
лом не столь велика.
То, что технология влияет на властные отношения, объясняет, по-
чему попытки технологических изменении зачастую вызывают серь-
езные конфликты между руководителями и работниками и между раз-
личными группами, новая технология может изменить баланс власти.
Внедрение конвейерного производства в промышленность, призван-
ное повысить контроль над рабочим процессом, неожиданно вызвало
рост влияния рабочих и профсоюзов. Стандартизируя работу, техно-
логия стандартизирует интересы работников и тем самым провоциру-
2J2 Г. Морган. Имиджи организации
ет коллективные действия, а также дает работникам власть над про-
цессом производства. Забастовка в любой части конвейера полностью
парализует работу сотен и даже тысяч людей. Эта технология такова
что делает чрезвычайно эффективными коллективные действия не-
большой группы.
Система производства, основанная на автономной работе групп, и
другие разновидности «сотовой технологии» фрагментизируют ин-
тересы рабочих. Работа и вознаграждения достаются рабочей коман-
де как первичному подразделению организации. В результате ин-
тересы работника оказываются тесно связанными с теми, кто при-
надлежит к его команде, а не с работниками организации в целом, и
потому очень трудно провести объединение или организовать кол-
лективные действия, в особенности, если между рабочими группами
сформировались отношения соревнования При групповой системе
прекращение работы не влияет на деятельность организации до тех
пор, пока все группы не остановили работу, что ослабляет власть ра-
бочих и профсоюзов. Введение новых производственных методов,
механизмов, вычислительных средств, любые перемены в техноло-
гии, увеличивающие власть одной группы или подразделения за счет
другого, могут перерасти в серьезную политическую проблему. Ра-
бочие группы, как правило, имеют четкое представление о том, какие
властные отношения допускаются их рабочими соглашениями, и го-
товы применить все имеющиеся в их распоряжении ресурсы и всю
свою изобретательность в борьбе с переменами, угрожающими их
положению.
Власть, связанная с контролем нац технологией, более заметна в
противоборстве и переговорах, сопутствующих переменам в органи-
зации или в тех случаях, когда группа пытается улучшить свое поло-
жение в организации. Однако существуют и более тонкие способы
применения этой власти. Рабочий, работая на одном станке, получает
возможность досконально его изучить и, тем самым, нередко приобре-
тает значительную власть. В начале этой главы мы привели рассказ о
рабочих, которые, воспользовавшись своим отличным знанием стан-
ков, обманывали экспертов, устанавливавших производственные нор-
мы, Они сумели применить технологию для повышения зарплаты и
снижения темпа работы. То же самое происходит ежедневно во мно-
жестве организаций. Людк манипулируют своими орудиями произ-
водства точно так же, как по-своему воспринимают правила, распоря-
жения и должностные инструкции Технология, предназначенная для
того, чтобы контролировать рабочий процесс, зачастую становится
инструментом контроля со стороны рабочих!
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 213
Союзы, сообщества и контроль
над «неформальными организациями*
Высокопоставленные друзья, спонсоры, наставники, этнические и
культурные общества, коалиции тех, кто готов предоставить поддерж-
ку и услуги ради достижения собственных целей, а также неформаль-
ные объединения для контактов, получения информации или просто
ради того, чтобы поболтать, все они являются источником власти для
тех, кто в эти союзы и сообщества входит. Люди узнают о грядущих
событиях, представляющих для них интерес, оказывают в ходе обще-
ния с другими влияние на форму и ход этих событий, а также прошага-
ют дорогу своим идеям. Искусные политики организации системати-
чески создают и поддерживают такие неформальные группы, принимая
при каждом удобном случае помощь и влияние ее участников. Союзы
it сообщества вовсе це предполагают сходных интересов, скорее, такие
неформальные объединения воспринимают как основу для взаимовы-
годного обмена Успешное строительство — это не только приобрете-
ние друзей, но и привлечение и умиротворение потенциальных вра-
гов. Для этого надо умсз ь смотреть в завтрашний день и предоставлять
помощь се t од ня за ее обещания в будущем. Успешный создатель сооб-
ществ понимает, что платить приходится взаимной зависимостью и
обменом «ты мне — я тебе»
Союзы и сообщества, построенные таким образом, обычно остают-
ся неформальными и до некоторой степени незаметными. Создание
союзов может происходить по телефону, посредством давних зна-
комств, приятельских компаний, в гольф-клубе и через случайные кон-
такты. Например, участники обсуждения проекта могут обнаружить
общие интересы в другой сфере работы и использовать неформаль-
ный обмен информацией как основу для дополнительной совместной
деятельности. В жизни организации большинство союзов существует
за счет таких неформальных случайных встреч, как ланч или прием.
Порой союзы и сообщества укореняются благодаря организованным
мероприятиям, например таким как собрания профессиональных групп
и ассоциаций, и со временем могут стать постоянными, например, пре-
вратиться в проектное бюро, комиссию экспертов или совместное пред-
приятие Как видно из приведенных примеров, сообщества могут как
существовать внутри организации, так и простираться за ее пределы.
Иногда они являются межорганиэационными, как, например, объеди-
ненный директорат, члены которого работают в советах директоров
нескольких организаций. В любом сообществе есть люди, играющие
главные роли, и есть те, кто действует на периферии, Кто-то вносит
более существенный вклад и извлекает из сообщества больше власти
214 Г. Морган. Имиджи организации
в соответствии с принципом взаимной зависимости, на котором стро-
ятся союзы
Помимо приобретения власти через создание союзов, многие члены
организаций находят источник власти, играя ту или иную роль в так
называемых «неформальных организациях». Во всех организациях
существуют сообщества, в которых люди взаимодействуют другсдру-
I ом для удовлетворения самых разных социальных потребностей. 1 руп-
па сотрудников может ходить вместе на ланч, выпивать по пятницам
после работы или делать более комфортной свою жизнь на работе.
Нередко сотрудников в нерабочее время объединяют общие этниче-
ские или культурные корни или неформальные ipynnu. Лидеры не-
формальных групп могут оказывать на свое сообщество или группу не
меньшее влияние, чем любые правила, уставы или менеджер. В орга-
низациях со смешанной культурой они могут приобрести огромную
власть в качестве «привратников», «менеджеров границ» и представи-
телей или истолкователей реальности для руководимой ими группы.
Другой вариант неформальной организации возникает в том слу-
чае, когда одни член оронизации попадает в психологическую или
эмоциональную зависимость от другого. Эта зависимость особенно
важна в тех случаях, когда зависимая сторона получает значительную
власть из других источников История корпоративной и обществен-
ной жизни полна примеров, когда крупные начальники попадали в
сильнейшую зависимость от своих супругов, любовников или любов-
ниц, секретарей, доверенных лиц и от людей, провозгласивших себя
пророками или духовидцами. «Серым кардиналом» может оказаться
неформальный сотрудник, который оказывает сильное влияние на то,
каким образом руководитель применяет свою власть. Такое влияние
обычно возникает случайно, но, безусловно, нет ничего необычного в
том, что в попытках добраться до власти люди культивируют его в духе
Макиавелли.
Контроль над контрорганизациями
Еще одна дорога к власти в организации пролегает через учреждение
и установление контроля над так называемыми «контрорганиэация-
ми», Самый яркий пример здесь — профсоюзы. Как только небольшой
группе людей удается сосредоточить власть в своих руках, противо-
стоящие ей силы координируют свои действия таким образом, чтобы
создать соперника власти. Экономист Джон Кеннет Гэлбрейт назвал
этот процесс развитием «компенсирующей власти». Так, профсоюзы
развиваются как орган, сдерживающий промышленный менеджмент
там, где высок уровень концентрации промышленности; правительство
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
. ___ . ' 8. 2—L ' "8“=gBg=g=-..'-llL..'.. 215
и друт не аппараты контроля ограничивают злоупотребление властью
монополий; концентрацию производства уравновешивают крупные
организации в сфере распределения например для того, чтобы урав-
новесить власть крупных производителей и поставщиков, развивает-
ся сеть фирменных магазинов.
Стратегия «компенсирующейвласти* опирается нате организации,
которые не входят в существующую властную структуру. Работая в
профсоюзе или ассоциации потребителей, участвуя в социальном дви-
жении. кооперативной или лоббистской группе, активно пользуясь
гражданскими правами и оказывая давление па средства массовой
информации, политического представителя или правительственный
орган, люди находят способ уравновесить отношения власти Многие
делают таким образом карьеру. Так, например, рабочий цеха большую
часть своего свободного времени отдает своему профсоюзу и, возмож-
но. поднимется по профсоюзной бюрократической лестнице так высо-
ко, что сможет лично вести переюворы с управлением завода. Защит-
ник социального, этнического или культурного меньшинства может
добиться столь значительною влияния, что приобретет власть как в
своей организации, так и за се пределами. Для многих людей, находя-
щихся на низком уровне или на обочине организации, единственным
действенным способом изменить свою рабочую жизнь является та или
иная форма компенсирующей власти.
Такие защитники прав потребителей, как Ральф Найдер, тоже де-
монстрируют потенциал компенсирующей власти. Найдер и его кол-
леги оказывают гораздо большее влияние на американскую промыш-
ленность, действуя как ее критики и борцы за права потребителей, чем
если бы они работали в одной из тех организаций, которые они крити-
куют. Многие юристы, журналисты, учение и члены других профес-
сиональных групп оказывают сильнейшее влияние посредством кри-
тики организаций, а не присоединяясь к ним.
Принцип компенсирующей власти нередко применяют руководи-
тели крупных конгломератов, которые играют в своего рода шахматы
с внешней средой, покупая и продавая организации как корпоратив-
ные пешки. Транснациональные компании не однажды пытались про-
тивостоять власти своих соперников или торговаться с владельцами
компании, исходя из принципа компенсирующей власти.
Символизм и управление смыслом
Еще один важный источник власти в организации — умение убедить
других разыграть такую реальность, которая поспособствует достиже-
нию ваших целей. Лидерство тесно связано со способностью объяс-
Г. Морган. Имиджи организации
216
пять реальность другим людям. В то время как автор «тарный руно во-
ди гель извязывает «единственно верное» представление о реальности,
более демократичные руководители описывают ситуацию, используя
точки зрения своих сотрудников Влияние демократического лидера
гораздо более искусно и символично. Он слушает, обобщает, собирает
все данные вместе, направляет разговор в нужное русло, делает клю-
чевые замечания, формирует образы, идеи и ценности, чтобы помочь
участвующим разобраться с ситуацией, в которой они оказались. Уп-
равляя смыслом и истолкованием ситуаций, лидер практикует власть
символов, которая оказывает значительное влияние на то. как люди
воспринимают реальность, а следовательно, и на их поведение По-
видимому, харизматические лидеры от природы наделены даром со-
здавать смыслы.
Мы сосредоточим наше внимание на трех взаимосвязанных аспск
тих управления символами использование образов, театральные эф-
фекты, искусство игры.
Образы, язык, символы, истории, церемонии, ритуалы и прочие ат-
рибуты корпоративной культуры, которые мы обсуждали в главе 5, —
это инструменты, которые можно применить в управлении смыслом,
формируя таким образом властные отношения в жизни организации
Многие успешные руководители и лидеры признают силу ярких, лег-
ко запоминающихся образов, например согласны с тем. что организа-
ция — это команда, а внешняя среда — джунгли, кишащие врагами.
Они говорят о проблемах, используя такие слова, как «возможности»
и «вызов». Они объясняют приоритет какого-нибудь действия или
функции на своем личном примере и находят другие способы созда-
ния и внедрения той системы убеждений, которую они используют для
достижения своих целей. Управляя смыслом ситуаций в организации,
эти руководители формируют такую корпоративную культуру и суб-
культуру , которые помогут им решить свои задачи. Многие члены орга-
низации отлично понимают, что театральные эффекты (обстановка,
внешний вид, стиль поведения) укрепляют их власть и вполне заслу-
живают организационного Оскара за свои представления. Всем нам
приходилось посещать кабинеты руководителей высшего ранга, где
каждый предмет, каждое украшение воплощает власть и помогает по-
сетителям немедленно понять, что здесь работает очень важная персо-
на. Кабинет руководителя — ато сцена, на которой он разыгрывает пред-
ставление, п часто сцена тщательно продумана с тем, чтобы помогать
ему в игре. В одном кабинете мы увидим официальный стол и стул,
напоминающий трон, значит, этот руководшель играет авторитарную
роль. В другом кабинете стоят беспорядочно расставленные кресла
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 217
вокруг журнального столика, создавая более раскованную атмосферу
Когда человека вызывают в такой кабинет, он, как правило, догадыва-
ется о том, что принесет ему это посещение потому, куда ему предло-
жат сесть. Если на невысокий стул, лицом к столу, за которым сидит
руководитель и взирает на net о сверху вниз, то приглашенный может
быть уверен, чго ему придется нелегко Нередко ситуация оказывает-
ся гораздо красноречивее слов, выражая собой определенные власт-
ные отношения.
Немало значит и внешний вид Большинство людей, работающих
в организациях, вскоре усваивают корпоративный стиль одежды и
другие неписаные требования, необходимые для успешного продви-
жения по служебной лестнице. В некоторых организациях по тому,
как человек одевается, можно определить, где он работает — в отделе
продаж, бухгалтерии, а иногда и ла каком этаже. Многие подающие
надежды молодые руководители вскоре понимают, как важно при-
носить с собой па работу Wall Street Journal так, чтобы все увидели
этот журнал, даже если он так и оаапется непрочитанным. Одни сим-
волизируют свою деятельность столом, заваленным бумагами, а дру-
гие, напротив, демонстрируют свой контроль над работой и мастер-
ство посредством стола, па котором нет ни одного листочка В контексте
организации внешний вид значит гораздо больше, чем это кажется
на первый взгляд
Немаловажен и стиль. Власть можно продемонстрировать, опоздав
на несколько минут на важное заседание, где все зависит от вашего при-
сутствия. Повышает с штус возможность быть на виду в определенных
ситуациях. Во многих организациях руководители стремятся быть в поле
зрения на мероприятиях высокого ранга, однако становятся совсем не-
заметными в иных случаях. Для того чтобы продемонстрировать свой
доступ к президенту, люди прибывают в Белый дом за полчаса до на-
значенного времени, чтобы все видели, что они приехали на встречу с
президентом. Доступ к президенту сам по себе является одновременно
и отражением власти, и ее источником, однако то, что это становится
известно людлм, можно использовать для увеличения власти. Те, кто
понимает, что символы могут способствовать усилению власти, тратят
немало времени на театрализацию своей работы и используют «менед-
жмент впечатления» для того, чтобы оказать воздействие на системы
смысла, окружающие их самих и их деятельность.
Наконец необходимо сказать несколько слов об «искусстве игры».
Организационный игрок может проявлять себя по-раэному. Напри-
мер, быть дерзким и беспощадным, «бить без промаха», устраивать
скандалы на совете директоров, не упускать случая припугнуть дру-
Г. Морган. Имиджи организации
218 ..«'sg—eaaaffi , ь „ , * . igg=
гих. Другие игроки более изобретательны и скрытны и всякий раз за-
ново разрабатывают новые способы произвести впечатление. Органи-
зационные игроки понимают организацию как игру (победы в ней —
успех, статус, власть и влияние), которую играют по своим неписаным
правилам, и потому оказывают серьезное влияние на структуры вла-
стных отношений.
Гендер и управление гендерными отношениями
Быть мужчиной и быть женщиной — это далеко не одно и то же! Во
многих организациях преобладают ценности, основанные на гендерных
различиях, предпочтение в них отдают одному полу в ущерб другому.
Как отмечают многие активисты феминистского движения, часто карь-
ерная лестница и рынок рабочих мест устроены в организациях таким
образом, что достичь престижных и влиятельных позиций мужчинам
проще, чем женщинам. Это явление получило название «эффект стек-
лянного потолка». Женщины знают, что в верхушке их организации
имеются те ими иные перспективы, но для них дорога наверх закрыта
предвзятым отношением к полу. Это предубеждение влияет и на то, как
формируется и поддерживается повседневная реальность организации.
Это несомненно очевидно в ситуациях открытой дискриминации и сек-
суального домогательства, но гораздо чаще предубеждения искажают
культуру организации не столь очевидно.
Рассмотрим некоторые связи между гендерными стереотипами и тра-
диционными принципами организации. В табл. 6.2 приводятся харак-
теристики, обычно используемые для определения различий между
мужчиной и женщиной. Сходство между мужским стереотипом и цеп-
костями организации потрясает. Принято считать, что организация
должна быть рациональной, аналитической, стратегической, ориенти-
рованной на решение, жесткой и агрессивной, и именно такими явля-
ются мужчины. Это положение вещей имеет серьезные последствия для
женщин, поскольку стоит им только попытаться развивать в себе эти
качества, как в них усматривают разрушителей традиционных женских
ценностей и подвергают критике (например за то, что они «предъявля-
ют чрезмерные претензии» или «пытаются играть мужскую роль»). Ко-
нечно, в тех организациях, где культивируют ценности, близкие к жен-
скому стереотипу, женщины пользуются определенным преимуществом.
Эти и другие предубеждения можно обнаружить в языке, ритуале, ми-
фах, историях и других символических системах, формирующих куль-
туру организации. Обычный разговор или повседневный ритуал может
приобщать или исключать людей, и нередко именно этому они и слу-
жат. Одинокий мужчина или жсншипа вскоре почувствуют себя лиш-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
ним!! или «не в своей тарелке», потому что они нс могут поддержать
далекий от их интересов разговор или потому что язык и шутки стано-
вятся для них обидными Они могут пропустить важный разговор толь-
ко потому, что пользуются другой раздевалкой, и оказаться объектом
разлого рода шуток и анекдотов Все формирующие корпоративную
культуру факторы, которые перечислены в главе 5, годятся для понима-
ния присущей оргатигааЦии гендерной реалышс!и. Опп же определяют
те средства, используя которые, человек может бороться к переформи-
ровывать установившиеся властью отношения.
Таблица 6 2. Традиционные мужские и женские стереотипы
Отношения между мужчинами и женщинами часто формируются на основе стереотипов и образов, предопределяющих то, как они должны себя вести. Ниже перечислены самые распространенные черты, традиционно связанные с мужчиной и женщиной в западном обществе:
Стереотип мужчины Стереотип женщины
Логичен Рационален Агрессивен Эксплуататор Стратег Независим Соревнователь «Руководитель и ответственное лицо» Интуитивна Эмоциональна Покорна Сопереживает Спонтанна Заботлива Сотрудница «Надежная сторонница и посладоеательница»
Под влиянием тендерной революции» ати стереотипы в настоящее вре- мя претерпевают изменения
Тонкие различия, связанные с гендером, нередко вызывают разное
впечатление об одной и той же ситуации и сталкивают повседневное
поведение мужчин и женщин с многочисленными проблемами. Воз-
никнувшие осложнения оказываются порой столь значительными, что
требуют применения сознательных и бессознательных стратегий «уп-
равления гендером».
Рассмотрим ситуацию из исследования, проводившегося моей кол-
легой Деборой Шепард.
Сьюзен Джонс работает менеджером отдела маркетинговых иссле-
дований в отрасли промышленности, где доминируют мужчины. Ей
часто приходится выступать на презентациях перед своими коллега-
ми — мужчинами, она понимает, как ей важно «вписаться», л потому
ggq Г- Морган. Имиджи организации
она работает над своим внешним видом и поведением, чтобы соответ-
ствовать традиционным представлениям о женщине. Она старается
внушать доверие, но нс нарушить статус-кво, из-за чего ей постоянно
приходится следить за собой. Опа избегает поведения, которое похо-
дило бы на мужское, а в «управление впечатлением» входит забота о
том, чтобы не задет ь мужское достоинство тем, что она женщина. Про-
водя устные презентации, она демонстрирует свою компетен гность, по
старается вести себя нс слишком самоуверенно. Даже если ее презен-
тация длится три часа, она предпочитает стоять на одном месте, а не
ходить взад и вперед, чтобы ее поведение не показалось агрессивным.
Она говорит мягко, без напора, не повышает голос, используя в случае
необходимости другие способы привлечения внимания (например
пользуется проектором), никогда не берет в руку указку. Она не носит
брюки и кос пом-тройку с жилетом и всегда скрашивает официальный
наряд женс’1 венной блузкой.
Сьюзен работает в реальности, где господствуют мужские ценно-
сти, и проводит большую часть своей жизни, подчиняясь чужим усло-
виям Госпожа Сьюзен прекрасно понимает, что она делает: она знает,
что для достижения успеха в этой организации ей необходимо соот-
ветствовать ее ценностям.
Многие не согласятся с ее стилем управления гендером, считая, что
Сьюзен стоит быть более требовательной, не бояться противостояния
и попытаться изменить статус-кво. Многие женщины поступают имен-
но так, и достаточно эффективно, или же, как и их соперники-мужчи-
ны, исполняют другие роли для управления гендерными отношения-
ми, часть из которых приводится в табл. 6.3.
Этот пример интересен нам потому, что он демонстрирует, что жизнь
в организации то незаметно, то явно определяется властными отноше-
ниями, направляющими поведение в определенное русло. Чтобы ус-
пешно выполнять работу в организации с мужскими ценностями, Сью-
зен приходится прилагать гораздо больше усилий в повседневной
реальности, чем ее коллегам-мужчинам.
Гендерное равновесие во многих организациях быстро меняется по
мере того как проблемы гендера и равных возможностей оказались в
списке главных политических проблем. Хотя, как мы уже отмечали в
главе 5, сдвиг от иерархической к плоской, сетевой форме организа-
ции вызвал важный политический сдвиг, выражающийся переходом к
так называемому женскому стилю управления. Умение плести «пау-
тину присоединения», поощрять согласие, использовать проницатель-
ность и интуицию, уделять больше внимания «процессу», чем «про-
дукту». — все это компоненты упомянутого выше сдвига.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 221
Еще совсем недавно, в 1980-е гг, лучшим советом для женщин, стре-
мящихся преуспеть в жизни организации, был совет «вписаться» и
победить мужчин на их собственном поле. Например, книга Бетти
Хараган «Игры, в которые мамане учила нас играть», оказавшая вли-
яние на многих, в сущности являлась руководством по игре, в которой
доминируют мужчины. Многие знаменитые женщины-руководители
усвоили путь к успеху через мужской архетип Например Маргарет
Тэтчер, одного из самых влиятельных политических лидеров XX в.,
открытой полушутя называли «лучшим мужчиной в Британской кон-
сервативной партии» — ведь консерватором был и Уинстон Черчилль,
главный герой и образец для подражания Маргарет Тэтчер.
Сегодня женщинам советуют поменять правила этой игры, сменить
архетип. В сетевом мире, который противостоитиерархичсскому, тре-
буются навыки и умения, которыми женский архетип вполне распо-
лагает.
Гендерная политика претерпевает в настоящее время изменения.
Власть каждого человека в известной степени зависит от того, где он
располагается на гендерной шкале, в мужской части, женской или где-
1 о между ними. Мы подробнее остановимся на этом вопросе в главе 7,
где и рассмотрим роль сексуальности и патриархальной семьи в кор-
поративной жизни.
Структурные факторы, определяющие сцену действия
В беседах с членами организации выделяется следующая интересная
вещь: никто из них не признается, что обладает реальной властью. Даже
высшие руководители жалуются на то, что они очень ограничены в
своих действиях, что у них почти нет возможности принимать реше-
ния, что власть, которой они наделены, очень иллюзорна. Каждого ок-
ружают враги, будь то силы внутри организации или требования, ко-
торые предъявляет внешняя среда. Помятуя о многочисленных и
разнообразных источниках власти, мы понимаем парадоксальность
ситуации. Разве можно при таком огромном количестве источников
власти чувствовать себя совершенно беспомощным?
Одно из объяснений заключается в том, что доступ к власти настоль-
ко открыт, широк и разнообразен, что властные отношения в значи-
тельной степени оказываются уравновешенными. Как только кто-ни-
будь сосредоточивает в своих руках значительную власть, ее тут же
компенсирует власть других, поэтому даже люди, наделенные властью,
чувствуют ее ограниченность. Более подробно мы поговорим об этой
«плюралистической» точке зрения немного позже в этой главе.
Г. Морган. Имиджи организации
222 ’—~------------ -------
Таблица 6.3. Некоторые стратегии для управления гендерными
отношениям*
Если внимательно лрисмо|реться к миру opi анизации, можно укааап
несколько способов реализации гендерных отношений Ниже приведен!,
самые распространенные пратини Каждая из них может принести к ус-
пеху или пропаду, в зависимости от ситуации и от того, кто ее применяет
Некоторые женские стратегии
Королева Елизавета Правит твердой рукой, окружает себя покорными муж- чинами. Современный вариант — Маргарет Тэтчер
Первая леди Удовлетворена тем. что может быть «серым кардина- лом» эта тактика применяется многими «корпоратив- ными женами», например секретаршами и личными гомощницами
Женщина-невидимка Играет скромную роль старается слиться с окружа- ющими, но употребляет при каждом удобном случае свое влияние
великая мать Укрепляет власть заботой и помощью
Либералка Играет жестко, работает с самоотдачей. Откровенна, всегда стоит на защите роли женщины
Амазонка Женский лидер Этот стиль особенно успешен в том случае, когда удается создать союз, поставив на ключевые лгхты единомышленниц
Далила Иаюпьзует чары соблазнительницы д ля того, чтобы обойти занимающих ключевые посты мужчин
Жанна д Арк Иаюпьзует сипу общего дела и миссию, оставив без внимания тот факт, что она женщина, приобретает широкую поддержку му+мик
Дочь Находит «отца», готового играть роль покровителя и наставника
Некоторые мужские стратегии
Воин Эту стратегию предпочитают руководители, вовлечен- ные в иорпоративные баталии. Ее также применяют для того, чтобы гриалечь женщин в качестве преданных сторонниц.
Отец Истютьзуют с целью приобрести поддержку молодых з»®нщин, желающих обрести покровителя
Король Генрих Vlli Исодпьтует абсолютную впасть, чтобы достичь своей цепи, привлекает женщин в качестве поддержи и избавляется от тех из них, кто выполнил свое предназначение.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
-----—— " _ 223
Окончание табл. 6.3
Плейбой Использует сексуальную привлекательность (подлинную или мнимую) для того, чтобы приобрести поддериасу и помощь коллег-женщин. Эту роль часто выбирают те руководители, которым недостает устойчивости
Плут Используя «показное поведение», занят тем. что привле- кает жен дин и убеждает их а том. что он—корпоратив- ный герой Часто применяет эту стратегию длятого, что- бы вызвать обожание и обрести поддержку причиненных женщин и тех из них, кто занимает второстепенные позиции
Маленький мальчик Стратегия обычно применяется по отношению к сотруд- ницам и подчиненным для того, чтобы добиться своих целей в трудный ситуациях. Роль имеет несколько вари- антов. например, «сердитый мальчик» выходит из себя, чтобы создать переполох и протолкнуть необходимые события; «расстроенный мальчик» пытается вызвать со- чувствие, «умный мальчик» старается подлизаться, осо- бенно когда оказывается в затруднительном положении
Верный друг Стратегия часто используется для развития партнерских отношений с сотрудниодми. Мужчина wpaer рать доверенного лица или предлагает информацию и совет
Шовинистическая свинья Часто применяется теми мужчинами, которые робеют в присутствии женщин Стратегии свсйстеенныразличные ритуалы принижения статуса женщины и ев способ- ностей
Другое объяснение связано с тем, что необходимо отличать поверх-
ностные проявления власти от ее глубинной структуры. Эту точку зре-
ния мы рассмотрим в главах 8 и 9. Главное здесь то, что в организаци-
ях и обществе множество деятелей постоянно ведет политические игры,
но сцена в целом определяется экономикой, нацией, классовыми от-
ношениями и иными глубинными факторами, формирующими опре-
деленную социальную эпоху. Отсюда логично вытекает мысль о том,
что организацию и общество необходимо рассматривать в историчес-
кой перспективе. Для иллюстрации приведем пример из природного
мира. Допустим, мы исследуем экологию долины реки. Можно рас-
сматривать экологическую ситуацию в терминах «властных отноше-
ний» между разными видами деревьев, кустарника, папоротника и
почвы, из которой они черпают питание. Но эти властные отношения
поддерживаются структурой речной долины, сформированной движе-
нием ледника много тысяч лет назад. Какой-то вид может оказаться
сильнее и получить власть над другим, но условия этого превосход-
ства определены самой структурой.
224 Г. Морган. Имиджи организации
Сходным образом глубинная структура организации поддержива-
ет властные отношения в ней. Например, руководитель контролиру-
ет крупный бюджет, имеет доступ к важной информации, прекрасно
владеет техникой управления впечатлением и благодаря всему это-
му является влиятельной персоной. Однако его возможность пользо-
ваться источниками власти зависит от самых разных структурных
факторов, таких как политические игры между корпорациями или
предстоящие слияния, которые могут прервать ею деятельность.
Многие влиятельные руководители стали жертвами сокращений.
Заводской рабочий тоже может приобрести значиюльную власть
благодаря конвейерному производству, вплоть до того, что сумеет
прервать процесс производства. Знание того, каким образом можно
прервать производство, — непосредственный рычаг власти, но ее глу-
бинный источник — сама структура производства, которая и делает
этот рычаг таким значительным. Чернокожий менеджер может обла-
дать достаточным талантом для того, чтобы выдвгнагь новые идеи if
привлекать цепные ресурсы, однако ею развитие будет заблокирова-
но расовыми предрассудками.
Эти рассуждения позволяют нам увидеть в людях посредников и
носителей властных отношений, внедренных в более широкую обще-
ственную структуру, — они окажутся не более чем пешками в игре,
правила которой они знают, но изменить их не в силах. Это объясняет
нам, почему даже наделенные большой властью люди чувщвуют, что
они ограничены в своих действиях. Например, руководитель высшего
ранга может столкнуться с широкими правилами игры в виде эконо-
мических условий, от которых зависит выживание его организации
Стараясь спасти ее, руководитель вдруг осознает, что у него букваль-
но нет выбора.
Изучение (дубинной структуры власти вынуждает нас признать
значение таких факторов, как экономика, национальность, классовые
отношения в определении нашей роли в организации и, соответствен-
но, к тем возможностям, к которым мы имеем доступ. Нельзя не обра-
тить при этом внимания на то, каким образом образовательная систе-
ма и другие процессы социализации формируют важнейшие элементы
культуры. В сферу нашего внимания попадает также логика накопле-
ния капитала, формирующая структуру промышленности, уровень за-
нятости, модель экономического роста, собственность и распределе-
ние материальных ценностей.
Мы подробнее рассмотрим эти факторы в следующих главах. Имен-
но они определяют ту сцену, на которой члены организации действу-
ют и сдерживают влияние других источников власти
Глава б. Интересы, конфликты и власть 225
Власть, которой мы уже обладаем
Власть пролагает дорогу к власти, и многие используют власть для
того, чтобы власти стало у них еше больше. Подтверждение этому
можно найти з биографиях многих политиков. Политики в органи-
зациях и общественной жизни нередко закрепляют применение вла-
сти неформальными соглашениями «я Вам обязан», когда помощь
или услуга предполагает оказание ответной помощи или услуги ког-
да-нибудь в будущем. Например, руководитель может поддержать X
и борьбе против Y, зная, что если X победит, or него можно будет
потребовать такой же, а то и большей поддержки. «В июле прошлого
года твоя судьба висела на волоске, и я поставил на карту все, чтобы
помочь тебе. Надеюсь, ты теперь не откажешь мне в небольшой услу-
ге», Такого рода обмен обычно проходит и более утонченной форме,
но суть его остается гой же. Разумно используемая власть оказыва-
ется своеобразной инвестицией и, подобно деньгам, пригодится, ког-
да придет черный день.
Обладающий властью привлекает и удерживает возле себя многих,
кп) хотел бы этой властью воспользоваться, а на самом деде служат
усилению власти ее обладателя. Добиваясь той или иной услуги, люди
одаривают неожиданной поддержкой обладателя власти или демонст-
рирую!, что они разделяют его взгляды. Когда обладатель власти ак-
тивно поддерживает тех, кто проявил к нему интерес, люди оказыва-
ются у него в долгу, и тогда начинают работать условия соглашения «я
Вам обязан». Власть, словно мед, является вечным источником пита-
ния и влечения всего «пчелиного братства».
И наконец, власть устремляет к усилению власти. Обладание вла-
стью вдохновляет людей к еще большей власти. Данный аспект вла-
сти привлек к себе особое внимание в 1990-е гг. на волне движения
«Нью Эйдж», особо подчеркивавшего то, что человек получает дос-
туп к ресурсам личной власти одним лишь ощущением себя могуще-
ственным,
«Нью Эйдж» указывает на значение внутренней установки «ты это
можешь!», которая настраивает людей действовать в мире так, чтобы
достичь желаемых результатов. Это особенно заметно в тех ситуаци-
ях, когда люди, убежденные в своем абсолютном бессилии, одержи-
вали вдруг свои маленькие победы, а то и совершали невероятные
для себя вещи вроде хождения по раскаленным углям. Опыт успеха
становится преобразующей силой по мере того, как люди понимают,
что одна победа может привести к другой. Многие организации и со-
общества полностью преобразились под влиянием такого опыта.
Г. Морган. Имиджи организации
226 1 .1 д. . г;-1 ...___ _ . _ .
Неясность власти
Мы перечислили самые разнообразные источники власти, вряд лиис-
черпав их все, но описать сам феномен власти очень и очень непросто
Известно, что власть непосредственно связана с асимметричной и не-
сбалансированной моделью зависимости личности или группы и со
способностью так формировать представление о реальности, что люди
начинают чувствовать и поступать в соответствии с желаниями влия-
ющей стороны. Тем не менее не совсем ясно, является ли власть фено-
меном межличностного поведения или проявлением глубинных струк-
тур. Распоряжаются ли люди властью как независимые личности или
же выступают лишь носителями властных отношений, продукта более
фундаментальных сил. Есть и другие вопросы. Является ли власть ре-
сурсом или отношением? Отличается ли власть от процессов соци-
ального доминирования и контроля? Связана ли власть с контролем
капитала и строительством мировой экономики? Нужно ли разгра-
ничивать проявление власти и потенциальную власть? Исследова-
нием этих вопросов продолжают заниматься те, кго серьезно интере-
суется социологией и организацией
Изучение возможных источников власти н ее реализации предо-
ставляет нам набор концепций и идей, позволяющих приступить к рас-
шифровке властных игр и политической динамики в контексте орга-
низации. Как и изучение интересов и конфликта, оно даст нам в руки
рабочий инструмент для анализа организационной политики и прак-
тических действий в политическом русле.
Управление плюралистическими организациями
Тот взгляд на организацию, который мы рассматривали выше, отра-
жает так называемую «плюралистическую» философию и делает ак-
цент на неоднородности природы интересов, конфликтов и источни-
ков власти, формирующих организационную жизнь. Термин плюрализм
применяется в политологии для характеристики идеализированных
видов либеральных демократий, в которых авторитарные тенденции
сдерживаются свободным взаимодействием преследующих разные
интересы групп, имеющих свое представительство в правительстве. По
мнению плюралистов, общество состоит из различных групп, которые
соревнуются за свою долю участия во власти и используют свое влия-
ние для того, чтобы реализовать аристотелевский идеал понимания
политики: порядок, возникший в результате переговоров, превращает
разнообразие в единство
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 227
Плюралистической философии противостоит предшествующая ей
органическая, или «унитарная*» С унитарной точки зрения общество
представляет собой органическое целое, в котором интересы отдель-
ного человека и общества совпадают- Унитаризм подчеркивает суве-
ренное гь государства и значение личностей, отдавших себя служению
обществу как средст ву самореализации «удовлетворения их собствен-
ных желаний и общественного блага. Идеология сыграла особую роль
в становлении национальною государства и убежденности, ставящей
интересы государства превыше всего.
Плюралистической философии противостоит и так называемая «ра-
дикальная», которая видит в общее гве противоборствующие классовые
интересы Для такого общества характерен глубокий социальный и по-
литический раскол и его удержание как по принуждению, так и по со-
глашению. Радикальная философия предполагает, под влиянием марк-
сизма, что интересы групп, оказавшихся в неблагоприятном положении,
можно удовлетворить только за счет радикальных перемен в структуре
общества, включая властные структуры. Эгитри философии (табл. 6.4)
необходимо иметь в виду при изучении оринизаций и идеологий, на
которые опирается та или иная практика менеджмента. Некоторые орга-
низации функционируют как унитарные команды, другие — как поли-
тические системы, напоминающие плюралистическую политику, о ко-
торой говорилось в этой главе, третьи представляют собой поле, на
котором сражаются противостоящие друг другу группы.
Унитарные характеристики чаше всего наблюдаются в организациях
с культурой, основанной па уважении права руководителей управлять,
особенно в организациях с длительным патерналистским типом руко-
водства. Организации, в которых существуют острые национальные или
классовые различна между разными категориями работников или ус-
тойчивое разделение на «синие» и «белые воротнички», свойственное
для многих отраслей тяжелой промышленности, или организации с дол-
гой историей конфликтов между руководством и рабочими нередко от-
ражают характерно шки радикальной модели. Организации, преиму-
щественно состоящие из «белых воротничков», особенно те, где у
работников имеется значительная автономия, обычно соответствуют
плюралистической модели. Иногда эти три модели применяются к раз-
личным частям организации. Порой полезно задать себе вопрос: «А на
какой философии зиждется моя организация?» Используя табл. 6.4,
можно оценить главное направление интересов, конфликтов и власти и
определить характер системы в своей организации.
Помимо применения в качестве аналитического инструмента, каж-
дую из трех философий нередко используют как идеологию организа-
__ Г. Морган. Имиджи организации
228 ffn - - ss=Jg&=a-e—д. лл_~—и—и—11 е—д—JJ.esgs
ции. Руководители и работники могут поддерживать как идею о том,
что «мы — одна команда, давайте работать вместе», так и «у нас раз-
ные цели, так чт о давайте обсудим их и разрешим наши противоречия
так, чтобы все мы оказались в выигрыше» или «мы на войне, я вам не
доверяю, так что придется применить силу». Если руководитель дей-
ствительно верит в то, что руководит сплоченной командой, и сумел
убедить в этом своих работников, гармоничное сотрудничество в духе
«один — за всех и все — за одного» может стать повседневной атмос-
ферой организации. В тех случаях, когда события в организации ис-
толковывают в рамках радикальной системы, жизнь в ней почти на-
верняка будет чередой жестоких баталий Эти идеологии могут
возникать и применяться для формирования такой организации, ко-
торая бы наилучшим образом решала стоящие перед ней задачи. К это-
му, по большому счету, и сводится роль идеологии как в организации,
так и в обществе в целом.
Каждая из трех моделей определяет свой подход к управлению. Если
руководитель, как он считает, руководит командой, он требует, чтобы
его подчиненные объединились вокруг общих целей и уважали «пра-
во руководителя руководить и обязанность работников подчиняться».
От работников ожидают выполнения тех ролей, которые для них оп-
ределены. Ни больше ни меньше. Конфликт рассматривается как ис-
точник беспокойства и нежелательное вторжение, ц потому унитар-
ный менеджер, как правило, стремится устранить или подавить
конфликт. Эта идеология не оставляет места для признания или при-
нятия той политики организации, которую мы обсуждали в этой гла-
ве. Унитарные руководители рассматривают формальные полномочия
как единственный легитимный источник власти и потому редко при-
знают за другими право влиять на процесс управления. Такие руково-
дители считают профсоюзы бедствием, а преследование личных инте-
ресов с использованием своей власти в организации — должностным
преступлением.
Хотя унитарная модель выглядит несколько ограниченной и ста-
ромодной, нередко она оказывается всеохватывающей и действенной
В ее пользу говорят многие теории управления, в частности, основан-
ные на механистической и органической метафорах, о которых речь
шла а главах 2 и 3.
Эти теории подчеркивают необходимость проектирования или при-
способления организации для достижеггия общих целей. И потому они
предоставляют первоначальные ресурсы унитарному руководителю,
который считает, что предприятие должно обладать единством и об-
щим согласием с тем. куда организация движется. Такое явление мы
f. Морган. Имиджи организации
можем наблюдать в тщательно спроектированных механизмах и в при-
родных организмах. Идея сплоченной команды часто кажется гораздо
привлекательнее, чем идея хаотической политической системы, стре-
мящейся двигаться одновременно в нескольких направлениях. Мно-
гие руководители бессознательно спасаются п командной идеологии,
чтобы избежать столкновения с политическими реалиями.
Унитарная идеология может служить ресурсом для искусного ру-
ководителя, который понимает, что поддержка отношения «мы одна
команда» способна свести воедино расходящиеся элементы. Называя
конфликт источником трудностей, руководитель может объединить
организацию против гой части, которая конфликт порождает. Эту так-
тику нередко применяют для того, чтобы сплотить работников против
отдельных личностей или групп, которые считаются разрушителями
гармоничного и рационального предприятия Унитарная система —
мощная идеология в общественной жизни, и руководители могут при-
менять ее в для мобилизации поддержки и приобретения контроля над
плюралистической или радикальной борьбой за власть в их организа-
ции То, что руководители, использующие эту идеологию, нередко сами
в нее не верят, делает весьма непростой задачу по определению идео-
логии, которая на самом деле влияет па организацию Тем не менее
тот, кто знает о роли риторики в организации, сумеет определить по-
явление этой формы властной игры Унитарный руководитель на са-
мом деле очень часто оказывается плюралистом в унитарной маске.
Плюралистического руководителя можно узнать по тому, что он
принимает неизбежность политики в организации, признавая, что по-
скольку люди имеют разные интересы, цели и задачи, они наверняка
будут использовать свою принадлежность к организации в собствен-
ных целях. Поэтому процесс управления сосредоточен на поддержа-
нии равновесия и координации интересов членов организации так,
чтобы они могли работать вместе в рамках формальных целей органи-
зации, которые на самом деле отражают интересы акционеров и тех
лиц, которые определяют судьбу компании
Плюралистический руководитель сознает, что конфликты могут
дать как позитивный, так и негативный результат, и потому, его глав-
ная задача — так управлять конфликтом, чтобы это пошло на пользу
всей организации, а если он настроен более эгоистично — на пользу
собственного продвижения в организации. В конце концов руководи-
тель-плюралист занимает определенную политическую позицию, яв-
ляется активным участником игры в политику организации и исполь-
зует роль менеджера но урегулированию конфликтов с максимальной
для себя пользой
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 231
Например, руководитель-плюралист может использовать конфликт
для того, чтобы рази нать застой и не позволить людям расслабиться.
Конфликт побуждает к самооценке и бросает вызов здравому смыслу.
Он может оказаться для организации болезненным, и однако же помо-
гает во многом стимулировать обучение и перемены. Он помогает орга-
низации не отставать от постоянно меняющейся внешней среды и яв-
ляется постоянным источником инноваций.
Это особенно справедливо в ситуации группового принятия реше-
ний, когда отсутствие конфликта чревато конформизмом и «огру пиле-
нием мышления» Наличие противостоящих точек зрения, а также раз-
личных целей и задач во многом улучшает качества принятых решений
Конфликт играет также роль клапана, который сбрасывает сдержива-
емое давление Конфликт способствует выявлению различий и тем
самым предотвращает разрушительные и взрывные решения. Как ни
парадоксально это звучит, ио иногда конфликт стимулирует переме-
ны, а иногда наоборот поддерживает статус-кво.
Одна из главных задач руководителя-плюралиста — поддержание в
коллективе определенного уровня конфликтности. Слишком высокий
уровень конфликтности деморализует организацию, направляя усилия
сотрудников в слишком деструктивное русло, низкий уровень развивает
самодовольство и апатию. В первом случае руководитель находит способ
разрешить конфликт или переориентировать его в более продуктивном
направлении, во втором — содействует усилению конфликтности, делая
скрытые конфликты явными и буквально создавая их. Это помогает ожи-
вить атмосферу и деятельность организации, однако же в действиях ру-
ководителя можно усмотреть незаконную манипуляцию, ведущую к тре-
щине в отношениях между руководством и работниками.
Принимаясь за управление конфликтом, руководитель-плюралист
выбирает тот или иной стиль, в зависимости от того, хочет ли он про-
явить настойчивость или сотрудничество (табл. 6.5). Даже если руко-
водитель предпочитает один из этих стилей, все они могут быть в свое
время использованы (табл. 6.6). Даже в политике теория непредсказу-
емости занимает важное место В одних случаях руководителю нужно
выиграть время, применяя для этого различные формы уклонения.
В других случаях более действенными оказываются соперничество, со-
срудничество, уступка или компромисс. В то время как некоторые ру-
ководители сражаются у всех на виду, другие предпочитают более
скрытые техники, применение которых требует глубокого знания си-
туации и умелого использования подходящей приманки в нужное вре-
мя для нужных людей. В данной ситуации особенно важен выбор сти-
ля и тактики, но, к сожалению, мы сейчас не имеем возможности де-
тально изучить эти вопросы.
Г. Морган. Имиджи организации
232
Таблица 6 5. Управление конфликтом: проблема стиля
Настойчивость
Соперничество
Сотрудничество
Стремление
удовлетворить
свои собственные
потребности
Компромисс
Ненастойчиеость
Уклонение
Невзаимодействие
Уступка
Взаимодействие
Стремление удовлетворить интересы других
Пять стилей можно характеризовать, применив следующие виды поведения:
Уклонение
игнорирует конфликты, надеясь что они исчезнут сами
оставляет проблемы на рассмотрение или выжидает
медлит с подавлением конфликта
скрытен, чтобы избежать конфронтации
использует бюрократические процедуры как средство
разрешить конфликт
Компромисс
ведет переговоры
всегда в поиске сделок и обмена
отыскивает удовлетворительные и приемлемые для
всехрешения
Соперничество
создает ситуации -победа проигрыш-
использует конкуренцию
использует силовые методы для достижения целей
требует подчинения
Уступка
уступает дорогу
соглашается и подчиняется
Сотрудничество
стремится разрешить проблему
идет на встречу разногласиям, обменивается идеями
и информацией
ищет решений, которые способствуют объединению
ищет ситуации, в которых выиграли бы все
рассматривает проблемы и конфликты как вызов
Источник : Адаптация Томаса (1975 900). Использовано с разрешения Марвина
Дюнвтта.
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
»33
Таблица 6.6. Когда применять пять стилей поведения для преодоления
конфликта
Ситуации, в которых, по мнению 28 опрошенных руководителей, необходимо использовать пять стилей поведения для преодоления конфликта
Соперничество 1 Когда необходимы быстрые, решительные действия (например кризис). 2. Когда необходимо принять непо- пулярные меры, например снизить расходы, ввести жесткие правила и дисциплину 3. Когда на карту поставлено благопо- лучие компании и вы уверены, что ваше решение единственно правильное 4. Когда меры направлены против тех, кто выигрывает из-за отсутствия соперников Сотрудничество 1. Когда каждая из точек зрения слишком важна, чтобы идти на компромисс 2 Когда эы хотите научиться. 3. Когда нужно узнать разные точки зрения. 4. Чтобы добиться согласия, соединив отдельные проблемы в консенсус 5. Чтобы преодолеть эмоциональный конфликт Компромисс 1 Когда цели важны, но не настолько, чтобы на них настаивать 2 Когда оппоненты, наделенные pas ной властью, стремятся к несовмести- мым целям. 3 . Чтобы достичь временных разрешений сложных вопросов. 4 . Чтобы принять решения в краткие сроки. Как запасной вариант в том случае, когда сотрудничество и соперничество не приносят результатов Уклонение 1. Когда проблема незначительна или требуют рассмотрения более важные вопросы 2 Когда вы не видите возможности для удовлетворения своих интересов 3 Когда возможный срыв превышает выгоду от принятия решения 4. Чтобы позволить людям успокоиться и подумать 5. Когда полученная информация вынуждает отложить принятие решения 6. Когда другие могут разрешить этот конфликт более эффективно 7 Когда проблемы не имеют прямого отношения к делу или связаны с более серьезней проблемой Уступка 1 Когда вы обнаруживаете, что заблуждались, чтобы прислушаться к правильной точке зрения, научиться и продемонстрировать свое благоразумие. 2 . Когда вопросы представляют большую важность для других, чем для вас, чтобы удовлетворить других и поддержать сотрудничество 3 . Когда можно сделать уступку, чтобы впоследствии иметь право требовать того же 4 Чтобы уменьшить потери, когда вы оказались вне игры или проигрываете 5. Когда гармония и стабильность особенно важны. б. Чтобы позволить своим подчиненным учиться на ошибках
Источник: Томас (1977.487). @ 1977 Академия критики управления Приводится
с разрешения «Журнала Академии менеджмента» и автора.
Г. Морган. Имиджи организации
234
Независимо от стиля успешное плюралистическое управление зави-
сит от умения прогнозировать развитие ситуации. Чтобы контролиро-
вать ситуацию, руководитель должен уметь анализировать интересы,
понимать конфликты и изучать властные отношения Для этого необ-
ходима проницательность, позволяющая определять возможные обла-
сти конфликта, угадывать скрытые тенденции и давление под поверх-
ностью жизни организации и соответствующим образом реагировать на
эти явления. В общем, вмешательство руководителя может изменить
понимание, поведение и структуру отношений таким образом, чтобы
новое течение конфликта способствовало достижению конструктивных
целей. Многие конфликты в организации удается разрешить, исполь-
зуя плюралистические средства, но далеко не все. Прежде всею это от-
носится к конфликтам между руководствам и работниками в радикали-
зированных организациях, когда решения, устраивающего обе стороны,
не существует. В этом случае потребуются формальные процедуры пе-
реговоров или же придется упорно идти своим курсом, отвергая всякий
компромисс, и вести неуклонную борьбу с противостоящими структу-
рами, неотъемлемой чертой экономики всего общества Очевидные при-
меры — разногласия, заканчивающиеся прямым столкновением ру-
ководства и профсоюзов по поводу замены квалифицированных
рабочих машинами, закрытием или перемещением заводов. Власт-
ные отношения и непримиримость противостоящих друг другу
партий способствуют формированию отношений типа «победитель по-
лучает все» и «сражаться до последней капли крови», которые делают
любой компромисс практически невозможным и нередко приводят к
таким тяжелым последствиям, как безработица и банкротство органи-
зации. Хотя непримиримость, сопровождающая такого рода столкнове-
ния, кажется бессмысленной, в ней все-таки есть определенный смысл,
если иметь в виду ту основу, на которой зиждется радикальная модель.
В главе 9 мы будем говорить об этом более подробно
Сила и недостатки политической метафоры
Одна из удивительных особенностей жизни организации —это го, что
люди крайне редко признают наличие организационной политики, хотя
буквально погружены в нее. Кто-то предается размышлениям о поли-
тике наедине или обсуждает ее в частной беседе с друзьями, или же, в
контексте разработки своих политических маневров, с членами своего
союза. Например, кому-то известно, что руководитель А проталкивает
некий проект, потому что этот проект поможет ему в достижении его
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 235
собственных целей, а руководитель В получил свое место благодаря
связям с С, но редко кто говорит об этом вслух Объяснение действий
в организации личными мотивами является нарушением этикета, по-
скольку все действия в ней должны в первую очередь служить интере-
сам организации. Кроме того, закрытость и секретность способствуют
достижению политических целей, поэтому организационная полити-
ка является запретной темой Нередко из-за такой закрытости очень
трудно разобраться в некоторых важных аспектах организационной
реальности.
Материал этой главы помогает нам принять реальность политики
как неизбежную часть жизни организации п, следуя Аристотелю, со-
гласиться с конструктивной ролью политики, которая создает соци-
альный порядок. Политическая метафора позволяет нам понять, что в
основе всех действий в организации лежит личная заинтересованность.
Организационные цели, структура, технология, распределение обязан-
ностей, стиль лидерства и другие аспекты, которые кажутся нам ис-
ключительно формальными, измеримы с политической точки зрения,
как и более очевидные в борьбе за власть и авторитет конфликты. Те
метафоры, которые мы рассматривали в предыдущих главах, преумень-
шают связи между властью и организацией. Политическая метафора
преодолевает этот недостаток, помещая отношения власти в центр ана-
лиза организации.
Эта метафора помогает также опровергнуть миф об организацион-
ной рациональности. Действительно, организации высоко ценят рацио-
нальное, умелое и эффективное руководство. Но рационально, умело и
эффективно для кого? Чьи цели оно преследует? Чьим интересам слу-
жит? Кто извлекает из него пользу? Политическая метафора показыва-
ет, что для одних организационные цели могут быть рациональными, а
для других — нет. Организация охватывает много рациональностей,
потому что рациональность основывается на заинтересованности в чем-
либо и потому меняется в зависимости от того, с чьей позиции сс рас-
сматривают. Рациональность - это всегда политика. В организации нет
незаинтересованных, нейтральных людей. Руководители, как и осталь-
ные сотрудники, используют организацию как укрытие, в степах кото-
рого они решают свои текущие задачи, делают карьеру и преследуют
внешние интересы. Как и все остальные сотрудники, они используют
идею рациональности для продвижения политических программ, объяс-
няя действия, обусловленные их личными стремлениями, тем, что они
являются рациональными для организации. Идея рациональности — это
одновременно и ресурс, который используют в организационной поли-
тике, и средство для описания целей организации.
236 Г. Морган. Имиджи организации
Все вышеперечисленное наводит нас на мысль о необходимости зано-
во оценить идейный смысл рациональности. Похоже, чю идея рацио-
нальности — это миф. созданный для преодоления противоречий, кото-
рые возникают потому, что организация является одновременно системой
соперничества и системой сотрудничества. Упор на рациональность име-
ет целью скрепить политическую систему, которая по причине несход-
ства интересов, заложенного в ее основе, имеет скрытую цешробежную
тенденцию, а порой может и распасться
Эта мысль выявляет еще одну сильную сторону политической ме-
тафоры* она помогает нам преодолеть ограниченность идеи о том, что
организация — это функционально единая система. Как мы помним из
главы 3, многое в теории организации проистекает из допущения, что
организация, подобно механизму или организму, представляет собой
цельную систему, которая объединяет части и целое в обшей борьбе за
существование. Политическая метафора предлагает нечто иное и ука-
зывает на разъединяющие организацию напряжение и давление, вы-
зываемые различными интересами, на которых зиждется организация.
Напряжение стало особенно заметным в 1990-е гг в связи с разви-
тием движения «сокращения». Организации, продвигавшие унитар-
ную идеологию «мы -- одна семья» и «мы — одна команда», приня-
лись увольнять своих членов для того, чтобы сократить расходы. Но
если организация действительно — сплоченная команда, как ее чле-
ны могут так мало для нее значить? Что, если идею команды просто
использовали для создания ощущения единства’ Что, если реальность
различия и даже несовместимости интересов более фундаменталь-
на? По-настояшему плюралистические организации признают, что
высокая степень интеграции и преданности весьма проблематична и
зависит от того, насколько люди действительно нуждаются друг в
друге. В таком случае лучше рассматривать организацию как союз
постоянно меняющихся интересов и управлять ею как союзом, а нс
делать вид, будто она едина.
Многие организации — это системы со слабой связью, полуавтоном-
пые элементы которых, в свою очередь, борются за свою независимость,
хотя и существуют под именем и в структуре организации. Это очень
мало похоже на единый организм В тех организациях, где стремление
к автономии или цели группы становятся важнее, чем цели организа-
ции в целом, постоянной чертой и преобразующей силой нередко ста-
новится тенденция к расколу. Такие организации порождают новые
организации, когда ключевые фигуры или группы начинают вести от-
дельное существование, Или противостоящие друг другу группы мо-
гут уничтожить друг друга в борьбе. Анализ организационной поли-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть 237
тики с применением таких понятий, как взаимодействие соперничаю-
щих интересов, конфликт и источники власти, поможет нам понять и
научиться управлять этими силами.
Еще одна сильная сторона политической метафоры — то, что она по-
литизирует наше понимание человеческого поведения в организациях.
Можно не соглашаться с утверждением Нищие о том, что в человеке
заложено стремление к власти, господству и подчинению, а также с теми
авторами, которые считают, что политические игры свойственны чело-
веческой натуре но необходимо признать то, что противостояние част-
ных и организационных интересов политизирует поведение людей. Не-
которые считают такое поведение проявлением эгоизма и «темной»
стороны личности, по представленный в этой книге анализ наводит на
мысль, что причину такого поведения следует искать в структуре и в
мотивации. Даже самые убежденные альтруисты могут вдруг обнару-
жить, что следуют в своих поступках политическому сценарию в том
смысле, что их ориентация в жизни организации зависит от тех конф-
ликтов интересов, которые они считают вопросами, требующими безот-
лагательного рассмотрения. Хотя, несомненно, одни люди более поли-
тически ориентированы, чем другие, такие явления, как применение
искусства игры и других форм манипуляций в качестве главной страте-
гии, а также разыгрывание каждым своей роли, — по крайней мере ча-
сгично, политического происхождения. Политическая метафора по-
могает нам увидеть, как и почему организационный игрок является
политическим игроком, а также понять политическое значение систем
смысла, характерных для корпоративной культуры и субкультуры.
Наконец, эта метафора также обращает наше внимание на социаль-
но-политическое применение различных видов организаций и тех ро-
лей, которые организации играют в обществе. Вспомните цитату, с
которой начиналась эта глава Должны ли люди забывать о своих де-
мократических правах всякий раз, когда они приходят на работу? Жи-
вем ли мы в демократическом обществе, если большинство населения
проводит свою жизнь на работе, подчиняясь приказам других? Следует
ли позволять организациям заниматься политикой, «обрабатывая» де-
путатов парламента в надежде повлиять на законодательство и по-
литику правительства? Нужно ли сближать бизнес и правительство
или, наоборот, установить между ними барьер? Политическая мета-
фора заставляет нас задуматься над такого рода вопросами. Хотя при-
нято разделять теорию организации и политологию, очевидно, что биз-
нес и организация всегда до некоторой степени политизированы и что
необходимо систематически изучать участие организации в политике.
22g Г- Морган, Имиджи организации
Теперь пора отметить не только сильные стороны политической ме-
тафоры, но и ее недостатки. В первом из них можно видеть потенпиаль-
нуюугрозу. Когда мы анализируем организацию в рамках политической
метафоры, практически всегда можно обнаружить признаки политичес-
кой активности А это может привести к политизации организации, по-
скольку когда мы считаем организацию политической системой, мы ско-
рее всего начнем вести себя политически ио отношению к тому, что
видим. Мы начинаем всюду замечать политику и отыскивав скрытые
политические программы даже там, где их нет. По этой причине исполь-
зовать политическую мета<рору необходимо очень осторожно Существу-
ет реальная угроза того, что ее использование спровоцирует цинизм и
недоверие в ситуациях, которые раньше такой реакции не вызывали.
Свой курс по природе организационной политики я всегда начинаю с
предупреждения студентов, что где-то через две-три недели они начнут
отыскивать повсюду скрытые мотивы и за невинным предложением
коллеги угостить чашечкой кофе обнаруживать политический ход. Сна-
чала мое предупреждение рассматриваю 1 как шутку, но через две-три
недели серьезность и важность сказанного наконец достигает цели. Под
влиянием политического стиля понимания все становится политичес-
ким. Анализ интересов, конфликтов и власти вызывает интерпретации
в духе Макиавелли, предполагающие, что каждый старается перехит-
рить другого. Вместо того чтобы использовать политическую метафору
для развития новых идей и понимания, которое помогло бы разобрать-
ся с противоречащими друг другу интересами, мы зачастую превраща-
ем метафору в инструмент, призванный отстаивать наши собственные
интересы.
Во многих современных работах о политике в организациях при-
сутствует манипуляторская установка. Выраженная в этих сочинени-
ях ментальность отличается цинизмом, эгоизмом, беспощадностью и
жаждой «идти вперед, чего бы это ни стоило», а такая философия за-
частую превращает организацию в корпоративные джунгли Эти ра-
боты «продают» идеи метафоры при помощи следующих утвержде-
ний: «Найди путь к настоящей власти и воспользуйся ею», «Понимай
и собирай урожай», «Одерживай победу, устрашая», «Узнай, кто твой
враг, и твоему рабочему месту ничто не будет угрожать», «Захвати
власть и нанеси удар». Такое применение метафоры ширит недоверие
и способствует утверждению мнения о том, что в организацци ведется
игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает только тогда, когда
кто-то проигрывает. Вероятно, в этом есть своя доля правды, посколь-
ку во многих организациях доминирует конкуренция, однако плод та-
кой конкуренции — исчезновение подлинной открытости и сотрудни-
Глава 6. Интересы, конфликты и власть
чества. Эта позиция не принимает в расчет более важное употребле-
ние политической метафоры. Вспомним, чю Аристотель видел в по-
литике конструктивную силу, созидающую порядок. Эта позиция
не принимает во внимание и возможность использования политиче-
ских принципов для изучения и реструктуризации отношений между
организацией и обществом
И последний недостаток мегафоры, о котором я уже упоминал, отно-
сится к допущениям плюрализма. Реалистично ли допускать плюрализм
интересов и плюрализм наделенных властью? Правы ли радикальные
теоретики организации в том, что существуют классовое, национальное
и многие другие разделения, которые и являются главной силой, опре-
деляющей антагонистические структуры ишереса и власти?
Многое подтверждает то, что интересы отдельных личностей и не-
больших сообществ проще удовлетворить, если они признают сход-
ство «классового» характера и выступают объединившись. Такова ло-
гика профсоюзов, хотя профсоюзное движение разбито скорее по
групповым, чем по классовым линиям. Многое говорит и в пользу
того, что хотя доступ к источникам власти есть у всех, вся полнота
власти принадлежит тем людям и силам, которые в состоянии опре-
делить сцепу действия, на которой разыгрывается политическая игра.
С точки зрения радикалов, плюралистическая власть скорее мнимая
власть, чем реальная. Разумеется, одним людям принадлежит гораз-
до больше власти, чем другим. Исходя из этих рассуждений, которые
будут подробно раскрыты в главах 8 и 9, можно предположить, что
плюралистическая политика ограничится решением маргинальных,
узких и поверхностных проблем, что поможет совладать со структур-
ными силами, формирующими природу этих проблем. В результате,
политическая метафора может переоценить властьи значимость лич-
ности и недооценить системную динамику, определяющую, что ста-
новится политикой и как политика действует.
Глава 7
Путешествие по пешере Платона
Организация как тюрьма для психики
Человек на удивление легко попадает в свои собственные ловушки.
В этой главе мы рассмотрим, что происходит — на примере «орга-
низация — тюрьма для психики» Эта метафора объединяет две мыс-
ли: во-первых, организации создаются и поддерживаются соэнаюль-
иыми и бессознательными психическими процессами, во-вторых,
человек действн гельно может утратить свободу и оказаться во власти
образов, идей, мыслей и поступков, порожденных этими психически-
ми процессами. Данная Mei афера помогает нам понять, чго, хотя орга-
низация создается социумом, она наделена властью, позволяющей ей
управлять своими собственными создателями
Идея тюрьмы для психики впервые появилась в «Государстве» Пла-
тона, где в знаменитой аллегории пещеры Плагон рассуждает о взаи-
мосвязи вид имости, реальности и знания. В аллегории изображена под-
земная темница. У ее входа полыхает яркое пламя, освещающее
противоположную степу. В темнице находятся скованные цепями
люди, которые не могут повернуться и видят перед собой на стене тени,
отбрасываемые людьми и предметами. Узники считаю!, что тени это и
есть реальность, они дают им названия, рассуждают о них и даже свя-
зывают звуки извне с движениями теней Для них исти па и реальность
ограничена этим миром теней, поскольку другого мира они не знают
Однако, продолжает Платон, если бы кто-нибудь иззаключевпых смог
покинуть пещеру, он понял бы, что тени — это отражение более слож-
ной реальности, что знание и ощущение его товарищей искажены и ог-
раничены. Вернувшись в темницу, он бы уже не смог жить как прежде,
настолько другим стал для него мир. Без сомнения, заключение стало
бы для него невыносимым, и ему было бы очень жаль своих товарищей.
Но если бы он попробовал поведать им о своем новом знании, его, ско-
рее всего, подняли бы на смех. Привычные образы пещеры показались
бы узникам гораздо важнее мира, которого они ни разу не видели. Более
того, поскольку носитель нового знания утратил всякий интерес к «ре-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 241
альности» мира теней, его товарищи восприняли бы внешний мир как
довольно опасное место, которого следует избегать. Такой опыт лишь
усилил бы их привязанность к (радиционному мировоззрению. В этой
главе мы используем образ темницы для психики для того, чтобы уви-
деть, каким образом организация и ее члены попадают в ловушку кон-
струкций реальности, которые, в лучшем случае, искажают реальный
мир Вначале рассмотрим, как люди в организациях оказываются обма-
нутыми по<редством навязывания нм определенного образа мышле-
ния. Затем исследуем, как организации попадают в ловушку бессозна-
тельных процессов. Такой ракурс позволит увидеть привычные схемы
в новом свете и поможет ответить на вопрос «почему людям и организа-
циям порой так трудно измениться».
Ловушка привычного образа мышления
Рассмотрим несколько примеров:
После нефтяного кризиса ОПЕК (Организация стран — экспорте-
ров нефти) в 1973 г. японская автомобильная промышленность нача-
ла масштабное вторжение па североамериканский рынок. Находясь в
тисках представлений об американском способе производства автомо-
билей, крупные американские производители не сумели ответить на
вызов японцев На протяжении десятилетий они принимали как дол-
жное свои неограниченные ресурсы, техническую компетентность и
высокий профессионализм в производстве и маркетинге. Ориентиру-
ясь па рынок больших автомобилей и оставаясь на плаву благодаря
ежегодному обновлению моделей, крупные компании недооценили по-
тенциал малолитражек. Воспользовавшись близорукостью американ-
цев, Япония захватила главные позиции на рынке.
Сходная история случилась и в компьютерной промышленности.
В 1970-х - начале 1980-х гг. IBM занимала на компьютерном рынке
лидирующее положение. Кругозор IBM был ограничен рамками
«hardware» и крупных компьютерных систем, что оказалось помехой
на пути развития компьютерных программ и персональных компью-
теров. Близорукость конкурентов позволила компании Билла Гэйтса
Microsoft и другим организациям создать мир, совершенно непохожий
на тот, в котором хотелось бы жить IBM.
Во времена перемен почти во всех отраслях промышленности ранее
процветавшим компаниям приходится бороться за свое существо-
вание. В 1982 г. Том Питерс и Роберт Уотермэн причисляли IBM
к лучшим компаниям, по уже в 90-е гг. многие из них оказались в кри-
24g Г. Морган, Имиджи организации
зисе В ловушку их привело собственное превосходство, которое ме-
шало им мыслить по-новому и преобразовываться для преодоления
возникших трудностей.
Дэнни Миллер в книге «Парадокс Икара» подробно анализирует
причины этого явления. По ее мнению, организация может попасть в
порочный круг, в котором все ее былые победы и преимущества ста-
новятся недостатками, способствующими краху. Икар в метел так вы-
соко к Солнцу на своих скрепленных воском крыльях, что воск рас-
таял и Икар погиб Возможности, обретенные с помощью крыльев, в
конечном CHeie погубили его. Точно так же мощные корпорации мо-
гут превратиться в деструктивные, а дальновидность — в близору-
кость. Все, что помогает организации сформироваться, набрать силу
И реализовать себя как нечто цельное, в дальнейшем может оказать-
ся npei радой и помешает ей вступить на новые пути. Теоретик СМИ
Маршалл Маклюэн как-то заметил, что рыбе не дано понять, что она
плавает в воде. Вода настолько неотделима от существования рыбы,
что она ее просто не замечает. В мире организаций немало таких при-
меров.
В качестве примера приведем систему поточного производства, ко-
торое на протяжении XX в совершенствовалось таким образом, что
сделало тысячи предприятий в Северной Америке и Европе неэф-
фективными. Его механизм требовал надежности. Для предотвраще-
ния ошибок были созданы конвейер и иные средства массового про-
изводства Например, резервные запасы должны были «зашиипь»
разные стадии производства друг от друга. Такая процедура вскоре
стала обычной и считалась важнейшей для эффективности поточно-
го производства.
Однако резервные запасы, которые гарантировали непрерывность
поточного производства, увековечили его неэффективность. Буфер-
ные запасы порождают «расхлябанность» производства. Они пред-
ставляют собой неиспользованные ресурсы. Резервные запасы позво-
ляют одной части процесса отделиться от другой. Они создают такую
автономию и такое пространство, на которых произрастают всевоз-
можные политические и имперские надстройки. Люди способны
контролировать лишь часть общей системы. Существование доста-
точных резервных запасов делает ошибку и брак частью производ-
ственного процесса. Если работник или машина совершают ошибку,
рабочий процесс все равно продолжается в прежнем темпе Тради-
ционные системы контроля качества закрепили ошибки и брак, оп-
ределив их допустимый предел, и таким образом превратив неэффек-
тивность в норму
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 243
Как п стоило ожидать, этому способу производства был брошен
вызов извне новой системой производства «точно в срок». В згой сис-
теме различные компоненты я сырье поставляются точно тогда, когда
они необходимы, в соответствии с принципом «нулевых резервных
запасов*-. Эта система впервые возникла а Японии. С точки зрения
японцев, резервные запасы вызывают затраты, которых можно избе-
жать. Разработав систему, основанную на высококачественной работе
на каждой стадии производства, японцы сумели достичь высокого ка-
чества и массового производства при низких затратах
Когда нет резервных запасов для исправления ошибок, не должно
быть и ошибок, что и избавляет производственный процесс от ошибок.
Когда люди не отделены друт от друга резервными запасами, они
вынуждены признать зависимост ьдругот друга. В этих условиях осо-
бенно важными становя гея сотрудничество и совместное решение про-
блем. Трудовые процессы должны быть синхронизированы, а источ-
ники проблем выявлены и устранены.
С точки зрения Запада система типа «точно в срок» была немы-
слимой. Она противоречила самой логике производственных систем,
имеющих дело с неизбежной неопределенностью нашего изменчиво-
го мира. Западный подход заключался в попытке устранить неопре-
деленность. Японцы предпочли учиться у неопределенност и и плыть
по ее течению.
Сегодня система «точно в срок» широко используется в западном
производстве, подо тех пор, пока японцы не продемонстрировали ее
в реальности, люди относились к ней как к немыслимой фантазии.
Такова сущность тюрьмы для психики. Привычный способ мышле-
ния и поведения оказывается ловушкой, которая не выпускает лич-
ность за пределы определенной социальной конструкции мира и не
позволяет проникнуть в другие миры. Как и в аллегории Платона, раз-
рушение приходит извне. Но тиски привычного мышления порой на-
столько сильны, что даже разрушение часто истолковывают в соответ-
ствии с реальностью пещеры.
Ирвинг Дженис назвал этот процесс групповым мышлением, харак-
теризуя таким образом ситуации, в которых люди оказываются охва-
ченными коллективными иллюзиями и чувствами. Неудачная попыт-
ка захвата Кубы в заливе Кочинас кубинскими эмигрантами — одна
цз самых знаменитых иллюстраций термина «групповое мышление».
Эта военная операция, проведенная администрацией Кеннеди 17 ап-
реля 1961 года, едва не привела к ядерной войне «Как можно было
совершить подобную глупость?» — заметил президент Кеннеди по-
зднее. Ретроспективно этот план кажется чудовищной ошибкой, од-
2^ Г- Морган. Имиджи организации
нако тогда никто серьезно не усомнился вето правильности Кенне-
ди и его советники оказались создателями групповых иллюзий и
норм, которые помешали им думать и объективно анализировать воз-
никнувшую ситуацию. Харизма президента и чувство собственной
неуязвимости послужили движущей силой для различных подкреп-
ляющих самих себя процессов, которые усилили единообразие мыш-
ления среди главных о гветствевных лиц и советников. Свою роль сыг-
рала и тенденция к самооправданию. Дух притворного единогласия
удерживал людей от выражения сомнений В результате, после крат-
чайшего обсуждения шагов, необходимых для успешного заверше-
ния операции, был принят разработанный ЦРУ план вооруженного
вмешательства Такого рода групповое мышление характерно для са-
мых разных организаций. Возможно, отнесение данного феномена к
«тюрьме для психики» покажется преувеличением, и они предпочли
бы метафору культуры и сочли бы описанные выше отклонения пло-
дом определенных культурных убеждений и норм. Однако понима-
ние того, что культура способна оказаться тюрьмой — это уже огром-
ный шаг вперед.
Культура описывает нам наш мир, и он становится нашей тюрьмой.
Метафора «тюрьма для психики» предупреждает нас о возможных
изъянах нашего образа мышления и побуждает внимательно присмот-
реться к тем принципам, на основе которых протекает наша повсед-
невная жизнь. Аллегория Платона Привлекает наше внимание к бе-
лым пятнам в области сознания. Как мы увидим дальше, не меньшую
роль в жизнедеятельности организации играет бессознательное. При
исследовании этой области образ «тюрьмы для психики» приобретает
новые качества.
Организация и бессознательное
Как утверждают психоаналитики, большая часть повседневной жизни
выражает влечения и желания, находящиеся за пределами сознания
Это утверждение позволяет рассмотреть организацию и управление
ею с оригинальной точки зрения — исходя из допущения, что многое
Происходящее на поверхности проистекает из глубинной структуры и
динамики человеческой психики.
Как известно, основоположником этой теории является Зигмунд
Фрейд, согласно которому бессознательное есть результат вытеснения
из сознания сокровенных желаний и мыслей. По мнению Фрейда, для
того, чтобы жить в гармонии друг с другом, люди вынуждены сдержи-
Глада 7. Путешествие по пещере Платона
' . — . . — ~ -j-j. 245
вать свои импульсы, так что бессознательное и культура — это две сто-
роны одной медали. Фрейд характеризовал культуру как видимую по-
верхность того, что в процессе социализации человек вытесняет в бес-
сознательное. Именно в этом смысле он утверждал, что сутью общества
является подавление индивидуума, а сутью индивидуума — подавле-
ние самого себя.
Начиная с первых работ Фрейда, психоанализ стал полем битвы
между соперничающими теориями происхождения и природы бес-
сознательного. В то время как Фрейд сосредоточил свое внимание
на происхождении бессознательного из различных форм подавлен-
ной сексуальности, другие психоаналитики подчеркивали связь бес-
сознательного со структурой патриархальной семьи, страхом смер-
ти, переживаниями раннего детства, коллективным бессознательным
и т. д, Все эти интерпретации объединяет представление о том, что
человек является узником или продуктом индивидуальной или кол-
лективной истории. Прошлое видится как жизнь в настоящем сквозь
призму подсознания, что нередко порождаетискаженные отношения
с внешним миром. И если Платон искал путь к просвещению в поис-
ках объективного знания и деяниях философов-царей, то психоана-
литики ищут его в виде самопознания, которое показывает, как при
встрече с внешним миром внутреннее встречается с внешним миром,
а человек встречает свое сокровенное «я». Как мы увидим в дальней-
шем, те образы и идеи, которые сформировали психоанализ и кото-
рые он детально разработал, чрезвычайно важны и для понимания
жизни организации.
Организация и подавленная сексуальность
Фридрих Тейлор, основоположник научной организации труда, был
полностью поглощен проблемами контроля и управления. Он был
человеком одержимым, который непреклонно щраничивался прави-
лами и следил за каждым аспектом своей жизни. Его занятия дома, в
саду и на площадке для гольфа, а тем более работа, были подчинены
программам и расписаниям, которые детально планировались и стро-
го выполнялись. Даже свои вечерние прогулки он планировал зара-
нее. Он внимательно наблюдал за своими действиями, хронометри-
ровал их и даже считал шаги во время прогулки. Эти черты
проявились в его характере в самом раннем возрасте. Он вырос в со-
стоятельной семье, в которой во главу угла ставили пуританские цен-
ности (трудолюбие, дисциплина, самоконтроль). Тейлор быстро на-
учился строго регламентировать свою жизнь. Приятели его детства
вспоминают о педантичном «научном» подходе, который он привнес
Г- Моргам. Имиджи организации
в их игры. Тейлор требовал, чтобы все подчинялось жестким прави-
лам и точным формулировкам Перед тем как начать игру в бейсбол,
он нередко настаивал на том, чтобы точно измерять поле, даже если
большую часть солнечного утра приходилось потратить на это изме-
рение. Столь же тщательно он анализировал игру в крокет — изучал
углы разных ударов и высчитывал силу голчка и преимущества и
недостатки слабого и сильного ударов. На прогулке юный Фридрих
тоже экспериментировал, стараясь установить, как пройти наиболь-
шее расстояние с наименьшей затратой сил, отыскивал, каким спосо-
бом лучше всего перепрыгнуть через забор, определял идеальную длину
трости. В юности, отправляясь на танцы, он составлял списки при-
влекательных и непривлекательных девушек, чтобы провести с каж-
дой из них одинаковое время.
Даже во время сна он использовал тщательно разработанную систе-
му правил. С двенадцати лет Тейлора преследовали ночные кошмары
и бессонница. Заметив, что самые страшные сны снятся ему, когда он
лежит на спине. Тейлор сконструировал приспособление из ремней и
деревянных шипов, которые будили его всякий раз, когда он перево-
рачивался на спину. Тейлор испробовал и другие способы борьбы с
ночными кошмарами. Бессонница и устройства для борьбы с ней со-
провождали его всю жизнь, разве что меняя форму. В зрелом возрасте
он предпочитал спать полусидя, обложив себя многочисленными по-
душкам. Такого рода привычки невероятно усложняли ночлег вне дома;
в гостинице, например, ему приходилось использовать вместо поду-
шек ящики от письменного стола
Жизнь Тейлора — прекрасная иллюстрация того, как бессознатель-
ные влечения влияют на организацию, поскольку вся его теория
«научной организации труда» есть плод внутренней борьбы беспокой-
ного и невротичного человека. Его усилия, направленные на органи-
зацию и управление, будь это в детских играх или в «научной орга-
низации труда», на самом деле выражали его стремление к контролю
над самим собой. Согласно классификации Фрейда, Тейлор является
классическим представителем анального типа личности. По Фрейду,
черты характера взрослого человека возникают из детского опыта, в
частности из того, каким образом ребенок сумел согласовать потреб-
ности своей сексуальности и силы внешнего контроля и ограничений.
Фрейд рассматривал сексуальность очень широко, включая в это по-
нятие разные проявления потребности и удовлетворения либидо. По
теории Фрейда, ребенок проходит в своем развитии определенные ста-
дии сексуальности. Негативный опыт обычно приводит к вытеснению
в бессознательное, что в той или инок форме проявляется в зрелом
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 247
возрасте Вытеснение в подсознательное становится основой для воз-
никновения различных защитных механизмов (табл. 7.1). Эти меха-
низмы смещают и переориентируют подсознательные стремления так,
41 обы они проявлялись не в столь угрожающих и в более контролиру-
емых формах.
Таблица 7 1
Некоторые фрейдистские и неофрейдистские защитные
механизмы
Фрейдистская психология особо связывает становление лично-
сти стем, как разум человека научается справляться с чувственными
импульсами и желаниями. Фрейд считал, что по мере взросления
эти импульсы и желания оказываются под контролем или вытеснен-
ными в подсознание. Бессознательное становится, таким образом,
хранилищем подавленных импульсов. Взрослый человек по-разно-
му обходится с этим хранилищем, используя для этого различные
защитные механизмы. Ниже приведены некоторые защитные меха-
низмы, выявленные Фрейдом и его последователями.
Подавление '"Выталкивание» нежелательных импульсов и идей в область бессознательного
Отрицание Отказ признать существование вызывающих нага-
Замещение тменые импульсы фактов, чувств, воспоминаний Перенесение импульсов, вызванных одним чело- веком или ситуацией, на другой, более безопас- ный объект
Фиксация Сильная привязанность к определенным взгля- дам или поведению
Проекция Наделение других людей своими собственными
Интроекция чувствами и желаниями Внедрение элементов внешнего мира в свою
Рационализация психику Создание сложной системы оправданий, скрыва- ющей глубинные мотивы и намерения
Противодействие Регрессия Обращение позиции и чувств в противоположные Принятие моделей поведения, которые доставля- л и удовлетворение в детстве, стем, чтобы умень- шить реальные потребности эго
Сублимация Направление основных влечений в социально
Идеализация приемлемое русло Преувеличение позитивных моментов ситуации для того, чтобы защитить себя от негативных мо- ментов
Расщепление Изоляция отдельных переживаний для того, что- бы оградить позитивное от негативного
Источник: Хампден Тернер (1981:40-42); Клейн (1980 1 -24).
24g Г. Морген. Имиджи организации
С точки зрения фрейдизма такие черты характера, как бережли-
вость и чрезмерная тяга к порядку, опрятности во всем, смирение и
послушание в поведении, гипертрофированное отношение к понятию
долга и обязанностей, пунктуальность — все это является прямым
следе |'виеы подавленных переживаний младенца, связанных с аналь-
ной областью организма. Жизнь Тейлора демонстрирует чуть ли не
весь букет подобных черт, но его реакции рисуют картину прямо про-
тивоположную.
Многое в жизни Тейлора отражает его внутреннюю борьбу с пури-
танской дисциплиной и подчинением в детстве. Вполне допустимо
утверждать, что те отношения между менеджерами и рабочими, уста-
новлению которых способствовала его «научная организация труда»,
проистекают из структуры дисциплины, в которой вырос Тейлор. Его
пристрастие к фабричной грязи и копоти и отождествление себя с ра-
бочими (он всегда считал себя одним из них) можно интерпретиро-
вать как сопротивление ситуации в семье.
Несмотря на конфликтную ситуацию, сопутствующую распрост-
ранению идей «научной организации труда», включая прямые оскор-
бления и угрозы в адрес Тейлора и его выступление перед специаль-
ной комиссией по тейлоризму Палаты представителей конгресса
США, где его объявили «врагом рабочего класса», Тейлор был убеж-
ден в доброжелательном отношении тех, кого он стремился контро-
лировать.
В сознании Тейлора агрессивность «научной организации труда»
превратилась в свою противоположность: он верил, что она ведет к
гармонии Именно поэтому он считал себя миротворцем,хотя «науч-
ная организация труда» стала одной из главных причин роста недо-
вольства.
Тейлор, безусловно, страдал творческим неврозом. Его занятия и
идеи вполне отвечали проблемам организаций его времени, и поэто-
му оц стал не всеми забытым чудаком, а скандально знаменитым ге-
роем Разрешение его внутренней борьбы вызвало к жизни продук-
тивные инновации, идеи и методы контроля, оказавшие сильное
влияние на общество,
Отношения между анальным подходом Тейлора к жизни и типом
организации, охваченной «научной организацией труда», поднимает
интересные вопросы об организации в целом Например, до какой сте-
пени можно видеть в организации внешнее отражение подсознатель-
ных процессов? Какова взаимосвязь между организацией и подавлени-
ем либидо? В какой мере организация усваивает защитные механизмы?
Отражают ли жестко контролируемые бюрократические системы
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 249
анальные пристрастия? Действительно ли такие организации притя-
гивают и удовлетворяют людей с такими пристрастиями? Отражают
ли органические и другие формы организации пристрастия других
типов личности по Фрейду?
Эти вопросы moi ут показаться надуманными, и однако же выявля-
ются любопытные связи. Например, существует четкая связь между
ростом организации и контролем сексуальности Так, средневековье
представляет собой общество с ярко выраженным либидо и размыты-
ми границами между частной и общественной жизнью. Открытое про-
явление сексуальности было тогда вполне обычным. Мой коллега Гиб-
сон Баррел из Уорвикского университета обнаружил, что даже в
средневековых монастырях и церквях скандальное сексуальное пове-
дение являлось одной из главных проблем. В рукописях VII и VIII вв.
можно найти тщательно разработанную систему наказаний за сексу-
альные правонарушения. Самые серьезные из них наказывались ос-
коплением, за остальные назначалась епитимья. Так, монах, уличен-
ный в прелюбодеянии с лицом, не состоящим в браке, должен был в
течение года питаться только хлебом и водой. Монахиня приговари-
валась за такое же деяние к семилеигему посту, а епископ — к двенад-
цатилетнему. Сорок дней поста ожидало того, кто мастурбировал в
церкви (монахи и монахини должны были петь псалмы в течение двух
месяцев) Уличенного в скотоложестве архиепископа наказывали
восьмью годами поста, за повторное нарушение — десятью годами.
Существование подобного рода перечней свидетельствует о распро-
страненности такого поведения, и о том, что оно представляло собой
постоянную проблему для одной из первых организаций. Они же —
иллюстрация к заявлению Фрейда о том, что для поддержания порядка
и «приличного» поведения в обществе необходим контроль над либидо.
С точки зрения Мишеля Фуко, в конфликте между организацией и
сексуальностью нот ничего удивительного, так как власть и контроль
над телом — основа для контроля над социальной п политической жиз-
нью. Так, он обращает наше внимание па параллель между развитием
организации и строгой телесной дисциплиной. Это утверждение под-
тверждается примерами (приведены в главе 2) о создании Фридри-
хом Великим дисциплинированной прусской армии из неорганизован-
ной толпы, и о ранних формах промышленной организации. Так,
британские «фабричные законы» от 1833 г. уделили немало внимания
вопросам контроля сексуального поведения на работе. Современные
законы о сексуальном домогательстве продолжают заниматься реше-
нием старой проблемы. Во времена промышленной революции VIII—
XIX вв. широко пропагандировались такие добродетели, как воздер-
25Q Г. Морган. Имиджи организации
жание, самообладание, опрятность. Пераые промышленники Европы
и Северной Америки нередко были из семой квакеров и пуритан, из
этой же среды впоследствии вышел Тейлор
С точки зрения Фрейда, процесс овладения контролем над телом тесно
связан с социальным процессом, в котором доминирует тип организа-
ции и дисциплины анальной личности Такая сублимация послужила
энергетическим толчком для развития индустриал иного общества.
При изучении бюрократической формы организации необходимо
обратить особое внимание на сокровенный смысл жестких правил и
контроля над действиями людей, постоянное планирование трудовой
деятельности, а также на особый акцент на продуктивности, следова-
нии правилам, дисциплине и послушании. Бюрократия — не только
механистическая форма организации, но и анальная. Неудивительно,
что некоторые люди способны работать в такт о рода организации го-
раздо эффективнее, чем остальные.
Исторически можно доказать, что анальность является главной фор-
мой подавленной сексуальности, и именно она определяет сущность
организации. Однако если присмотреться к миру организаций, можно
заметить здесь наличие и других форм Возьмем, например, яркие, гиб-
кие, органичные, современные фирмы, влияние которых так ощутимо
в мире корпораций. Такие организации зачастую требуют творческой
свободы, которая совершенно чужда бюрократической личности. Сле-
дуя Фрейду, можно предположить, что культура таких организаций
нередко воплощает комбинацию оральной, фаллической и анальной
сексуальности.
Обратите, например, внимание на амбиции, стоящие за победами,
покупками и слияниями в зале заседания совета директоров, или экс-
гибиционистское поведение, благодаря которому менеджеры и орга-
низации привлекают к себе внимание. В агрессивных, индивидуали-
стичных организациях корпоративную культуру обычно характеризует
описанный Вильгельмом Рейхом фаллическо-нарциссический тип.
Этот тип получает удовлетворение в том случае, когда находится на
виду, понимает, что им восхищаются, что он является «победителем».
Такого рода организации поощряют нарциссическое поведение точно
так, как бюрократические организации культивируют анальность.
Теория Фрейда удивительным образом привела нас к эксгибициони-
стскому поведению в ряде корпоративных культур, о чем говорилось в
главе 5. А это наводит на мысль о непредсказуемости, Организации со-
здаются не только окружающей средой. Они создаются также бессозна-
тельными пристрастиями их членов и бессознательными силами, фор-
мирующими общество, в которых эти организации существуют.
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 251
Организация и патриархальная семья
Хотя взгляд на организацию с позиции теории Фрейда позволяет ин-
терпретировать жизнь организации самыми разными способами, кри-
тики Фрейда утверждают, что он был слишком сосредоточен па сексу-
альности. Феминистки видят во Фрейде человека, утверждающего
мужские ценности и оказавшегося в плену собственных бессознатель-
ных сексуальных влечений, тесно связанных с викторианской мора-
лью своей эпохи. Вместо того чтобы считать подавленную сексуаль-
ность движущей силой современной организации, эти критики
предлагают увидеть в ней выражение патриархальности. С их точки
зрения, патриархат действует как своеобразная концептуальная тюрь-
ма, — он воспроизводит организационные структуры, й которых гос-
подствуют мужчины и традиционные мужские ценности
Патриархальная подоплека организации довольно очевидна. Для орга-
низации, как правило, характерны мужские ценности, и на протяжении
всей истории в них доминируют мужчины, за исключением деятельнос-
ти по оказанию услуг, доставлению удовольствия и развлечения. Муж-
чины обычно доминируют там, где необходима агрессивность и решитель-
ность. Женщины часто вынуждены принимать насебя роли, ставящие их
в зависимое положение: работать, например, медсестрами или секретаря-
ми или же им предлагают играть роли, созданные для удовлетворения
мужского нарциссизма Бюрократический подход корганизации, как пра-
вило, поощряет рациональные, аналитические и инструментальные ха-
рактеристики, ассоциируемые с западным мужским стереотипом, и вмес-
те с тем недооценивает способности, традиционно рассматриваемые как
женские, — интуицию, воспитание, способность к сопереживанию и под-
держке. Со временем такого рода подход создал организации, которые
вполне можно назвать «мужским миром», где мужчины и женщины, го-
товые соперничать, соревнуются за юсподствующую позицию, подобно
оленям, в схватке отстаивающим место вожака в стаде.
По мнению многих авторов, изучавших отношения между полом и
организацией, господствующее положение мужчин восходит к иерар-
хическим отношениям в патриархальной семье, в этой, как назвал ее
Вильгельм Рейх, фабрике авторитарной идеологии. Во многих фор-
мальных организациях один ее член подчиняется власти другого точ-
но так же, как ребенок подчиняется воле родителей Продолжитель-
ная зависимость ребенка от родителей способствует установлению
сходной зависимости в отношениях между предводителями и их по-
следователями, а также в тех случаях, когда людив критической ситу-
ации рассчитывают на то, что вместо них будут действовать другие.
252 Г. Морган. Имиджи организации
В организациях, как и в патриархальной семье, стойкость, смелость и
героизм с налетом нарциссического самолюбования считаются цепны-
ми качествами наряду с преданностью и чувством долга, которых отец
ожидает от сына Высокопоставленные члены организации зачастую
берут на себя роль отца, обращаясь с теми, кто нуждается в помощи и
защите, как наставники.
Критики патриархата считают, что по сравнению с такими матри-
архальными ценностями, как безусловная любовь, оптимизм, доверие,
сопереживание, а также интуиция, созидательность и счастье, психи-
ческая структура семьи патриархального типа часто развивает чувство
беспомощности, страха и зависимости от власти. Они убеждены, что
под влиянием матриархальных ценностей жизнь организации была бы
гораздо менее иерархичной, в ней было бы больше сострадания и цель-
ности, приоритета средств над целью, а также терпимости к многооб-
разию и открытости творчеству. Многие из этих традиционно женских
ценностей присутствуют в небюрократических формах организаций,
в которых главным механизмом интеграции является воспитание, вза-
имопомощь, а не власть и иерархия.
Рассматривая организацию как бессознательное продолжение се-
мейных отношений, мы обретаем важное средство для понимания осо-
бенностей корпоративного мира. Мы имеем также представление о том,
в каком направлении будут изменяться организации в связи с измене-
ниями в структуре семьи и родительских отношениях. Мы знаем, ка-
кую важную роль могут сыграть в преобразовании корпоративного
мира женщины и гендерные ценности. До тех пор пока в организаци-
ях господствуют патриархальные ценности, роль женщины будет ис-
полняться на мужских условиях. Отсюда точка зрения многих феми-
нисток, критикующих современную корпорацию: главная проблема,
стоящая перед женщинами, которые хотят добиться успеха в мире орга-
низаций, — изменить самым фундаментальным образом ценности этих
организаций.
Организация, смерть и бессмертие
Эрнест Беккер в книге «The denial of death» («Отрицание смерти»)
заметил, что люди — это «боги с анусами». Во всем животном мире мы
единственные, кто знает о том, что умрет. Нам приходится жить с со-
знанием парадокса, что хотя дух наш способен покидать пределы тела,
наша жизнь зависит от сочетания мяса и костей, которым неизбежно
придет конец. По мнению Беккера, большую часть своей жизни люди
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 253
тратят па то, чтобы закрыть глаза на реальность смерти, выталкивая
свой патологический страх далеко на задворки бессознательного. В сущ -
ности, он по-своему перетолковывает теорию Фрейда о подавленной
сексуальносш, соотнося детские страхи, связанные с рождением и раз-
витием сексуальности, со страхами, связаннымиснесостоятельностью,
уязвимостью и смертностью.
Эта точка зрения позволяет нам по-новому понять культуру и орга-
низацию. Например, многие наши символические поступки и деяния
можно истолковать как бегство от смертности. Созидая сообща куль-
туру как свод общепринятых норм, убеждений, идей и социальной
практики, мы пытаемся поместить себя в нечто более великое и дол-
говечное, чем мы сами. Создавая мир, который воспринимается как
объективный и реальный, мы тем самым утверждаем целостность и
реальность собственного существования. Создавая символические
системы, позволяющие донести друг до дру1а некий смысл, мы так-
же стремимся отыскать смысл в собственной жизни. Хотя мы знаем
о своей смертности, большую часть жизни мы проводим в искусст-
венном мире культуры. Иллюзии этого мира помогают нам скрыть
бессознательный страх, связанный с сознанием уязвимости и недолго-
вечности всего, что нас окружает.
Таким образом, как утверждает Беккер, в перспективе нашей неиз-
бежной смерти в артефактах культуры можно видеть защитные меха-
низмы, поддерживающие иллюзию того, что мы гораздо значительнее
и могущественнее, чем есть на самом деле. Непрерывность и развитие,
которыми обладают религии, идеологии, истории народов и традици-
онные ценности, помогают нам верить в то, что мы являемся частью
некой системы, которая не заканчивается с нашей смертью, но про-
должается дальше. Неудивительно, что люди готовы отстаивать свои
фундаментальные убеждения, даже если ради них придется воевать и
столкнуться с реальностью смерти. Таким образом они, пока еще живы,
оберегают миф о бессмертии.
Эта точка зрения позволяет нам увидеть в организациях и в дея-
тельности людей в организациях поиск бессмертия. Создавая орга-
низации, мы создаем деятельные структуры, которые существуют
дольше человеческой жизни на протяжении многих человеческих по-
колений. Отождествляя себя с такими организациями, мы обретаем
смысл п постоянство. По меретогокакмы отдаем себя работе, те роли,
которые мы принимаем на себя, становятся нашей реальностью, а по
мере того, как мы воплощаем самих себя в товарах, которые произво-
дим, или в деньгах, которые зарабатываем, мы обретаем видимость и
реальность для самих себя. Неудивительно, что проблема выжива-
Г. Морган. Имиджи организации
254
ния всегда стоит в организациях на первом месте, поскольку на кар-
ту здесь поставлено гораздо больше, чем существование фирмы.
Расшифровывая смысл отношений бессмертия и организации на уров-
не бессознательного, мы понимаем, что, пытаясь руководить и управлять
миром, мы на самом деле стремимся руководить и управлять собой. Осо-
бенно важно здесь го, что многие из наших фундаментальных представ-
лений об организации связаны с идеей превращения в простое. Так, бю-
рократический подход к организации особо подчеркивает значение
разделения действийн функций на четко определенные части. В наукен
повседневной жизни мы управляем миром, упрощая его. Упрошенный
мир поддается контролю. Таким образом мы создаем миф о том, что яко-
бы держим все под контролем, ц обманываем себя, будто бы мы гораздо
сильнее, чем есть насамом деле. Тс знания, посредством которых мы орга-
низуем мир, в действительности защищают нас от сознания того, что в
конечном счете мы мало что понимаем и .мало что контролируем Наше
высокомерие нередко скрывает слабость, а представление о том, что че-
ловек, такой маленький, слабыйи недолговечный, может господствовать
над природой, во многом является лишь знаком нашей уязвимости.
Люди используют мифы, ритуалы и средства вовлечения в повсе-
дневную жизнь для того, чтобы защитить себя от сознания собственной
уязвимости. Ричард Боланд и Раймонд Хоффман прекрасно проил-
люстрировали эти идеи в своем исследовании предприятия, произво-
дящего детали на заказ. Здесь шутки и юмор помогают справляться с
трудностями во время работы Этим людям приходится выполнять
довольно опасную работу, но в их шутках она оказывается еще более
опаской. Это исследование показывает, как шутки помогают людям
справиться с трудными ситуациями и проблемами самоидентифика-
ции, а также позволяют им установить границы контроля. В других
организациях процессы определения задач, планирования и прочих
типов ритуальной активности играют ту же роль. Определяя личные
или организационные цели, мы подтверждаем уверенность в своем
будущем. Вкладывая свое время и энергию в выбранный проект, мы
превращаем бег времени в нечто реальное и долговечное. Если Фрейл
отыскивал в чрезмерной озабоченности продуктивностью, планиро-
ванием и контролем выражение сублимированных анальных пережи-
ваний, то Беккер позволяет нам видеть в этом попытку сохранить и
удержать жизнь перед лицом смерти.
Организация и страхи
В своем позднем творчестве, в частности в книге «По ту сторону прин-
ципа удовольствия», Фрейд уделил немало внимания борьбе между
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 255
инстинктом жизни и инстинктом смерти. Эти взаимоотношения был н
предметом исследования Мелани Клейн и так называемой английской
психоаналитической школы, основанной в лондонском Тавистокском
институте, которая изучала влияние защищенности ребенка от трево-
ги на взрослого человека. Клейнианская школа особо подчеркивала
роль матери и зависимость ребенка от материнской груди при опреде-
лении связей между сознательным и бессознательным. Таким обра-
зом, работа Клейн способствовала выправлению уклона исследований
Фрейда в сторону преувеличения отца как главной фигуры в раннем
детском опыте и тенденции не замечать или недооценивать значение
матери в период вскармливания ребенка. Исследование Клейн осно-
вывается наследующей гипотезе: с само го рождения ребенок испыты-
вает тревогу, связанную с инстинктом смерти и страхом уничтожения,
который принимает форму страха преследования. Чтобы справиться с
этим страхом, младенец вырабатывает такие защитные механизмы, как
расщепление, интроекция и проекция (см табл. 7.1). Согласно Клейн,
впервые это происходит в связи с материнской грудью или грудью
кормилицы, которая отождествляется с хорошим и плохим пережива-
нием, и завершается разделением на чувство любви и чувство ненави-
сти. В то время как переживания, связанные с «хорошей грудью», яв-
ляются сосредоточением подтверждения и целостности существования
младенца, переживания, связанные с «плохой грудью» (процесс корм-
ления неудовлетворителен, проходит медленно или затруднен), ста-
новятся для младенца сосредоточением страха преследования. Эти пе-
реживания проектируются на «плохую грудь», которая нередко
становится объектом гнева. Хотя разделение на «хорошую» и «пло-
хую» грудь происходит в бессознательных фантазиях ребенка, оно
вполне реально: эти переживания находят свое выражение в различ-
ных чувствах, предметных связях, мыслительных процессах, которые
проявятся у человека впоследствии.
Согласно Клейн, формирование эго начинается посредством этих
первых переживаний, когда «хорошая грудь» становится интегриру-
ющим центром, позволяющим преодолевать разрушительное воздей-
ствие «плохой груди». Ребенок отличает хорошие чувства от плохих,
усваивая, идеализируя н наслаждаясь хорошим как средством отри-
цания существования плохих состояний. Вместе с тем он нападает на
плохое, проецируя его во внешний мир. Таким образом, жизнь мла-
денца представляет собой мир крайностей, в котором ясно просматри-
ваются характеристики эго, связанные с идеализацией, проекцией и
отрицанием. По мнению Клейн, эти характеристики ассоциируются
как с нормальным, так и болезненным развитием. Младенец проходит
Г. Mopian. Имиджи организации
256 - _ ...ц. ,
фазу страха преследования («параноидно-шизоидную») в течение пер-
вых месяцев жизни. Затем он вступает в «депрессивную фазу», когда
он сознает , что хорошая и плохая грудь — это одно и то >ке и что он
ненавидел то же самое, что и любил. По мнению Клейн, этот необхо-
димый процесс объединения любимых и ненавистных аспектов груди
вызывает в ребенке грусть и чувство вины, которые являются жизнен-
но важным этапом развития детской эмоциональной и интеллектуаль-
ной жизни. Она полагала, что в случае сильного страха преследования
младенец испытает сложности при выходе из параноидно-шизоидной
фазы и во время депрессивной фазы В этом случае ранние пережива-
ния могут оказаться источником страха, ненависти, зависти, жадно-
сти, злости, садизма, чувства неудовлетворенности, вины, паранойи,
навязчивых мыслей, депрессии, фантазий и других чувств, которые
переместятся в бессознательное и будут оттуда переноситься на дру-
гие объекты и отношения. Таким образом, теория развития человека
Клейн полагает, что многие расстройства, причину которых Фрейд
видел в человеческой сексуальности, проистекают из младенческого
«отношения к объекту».
Подход Клейн к анализу отношений к объекту предполагает, что
взрослый опыт воспроизводит механизмы зашиты от треноги, кото-
рые были сформированы в самом раннем детстве (расщепление, про-
екция, ннтроекция, идеализация и отрицание), определяющие то, как
у нас будут складываться отношения с внешним миром. Исходя из это-
го предположения, можно рассматривать структуру, процесс, культу-
ру и даже окружающую среду организации в свете подсознательных
защитных механизмов, созданных членами этой организации с целью
преодоления индивидуальных и коллективных страхов.
Этот подход к анализу организаций систематически развивается
многими учеными Тавистокского института Так, анализируя группо-
вое поведение, Вилфред Бион показал, что группы часто возвращают-
ся к детским моделям поведения с тем, чтобы защитить себя от непри-
ятных аспектов реального мира. Когда группа полностью увлечена
решением задачи, ее энергия, как правило, распределяется и направ-
ляется так, чтобы не терять связи с внешней реальностью Но когда
возникают проблемы, бросающие вызов дееспособности группы, она
переключает энергию с выполнения задачи и использует ее для защи-
ты от тревоги, ассоциируемой с новой ситуацией. Все мы переживали
такого рода опыт в личной жизни или в организации, когда динамика
ситуации настолько нас беспокоила, что мы совершенно упускали из
виду задачу, которую должны были решать Забота о групповой дее-
способности перечеркивает заботу, связанную с ролью группы в мире.
Глава! Путешествие по пещере Платона 257
Бион показал, что в такой вызывающей Tpeuoiy ситуации группа скло-
няется к одному из трех типов деятельности, которые являются меха-
низмами защ1пы от тревоги.
В некоторых группах используют тип зависимости. Для того чтобы
выйти из затруднительного положения, группе необходим лидер, вни-
мание группы переключается с решения проблемы па определенного
человека. Члены группы обычно заявляют о своей неспособности ре-
шить проблему и идеализируют особенности выбранного лидера Иног-
да | руцпа проецирует свою энергию на какой-нибудь привлекатель-
ный символ из прошлого, вспоминая как было раньше, вместо того,
чтобы заниматься текущей ситуацией. Такая атмосфера помогает по-
тенциальному лидеру сделать первый шаг и к,ять проблемы ipyinibi
на себя Но нередко лидер оказывается в довольно сложной ситуации,
поскольку само его существование становится оправданием бездей-
ствия других. Лидеру приходится олицетворять те черты, о которых
мечтают члены группы, которые проецируют желаемые качества сво-
его эго на фигуру лидера. Как следствие, лидер часто оказывается не в
состоянии оправдать ожидания, и вскоре ему на смену приходит Дру-
гой. Этот лидер также терпит неудачу, а проблемы остаются, провоци-
руя порой раздор и распри. Дееспособность группы постепенно зату-
хает, в то время как реальные действия уступают место пустым спорам
и перегруппировкам
При втором типе реакции группа пытается справиться с проблемой
посредством присоединения. В этом случае у группы возникает фан-
тазия о мессии, который вдруг появится и избавит их от страха и тре-
вог. Зависимость группы от появления мессии парализует ее способ-
ность к эффективным действиям.
Третий тип реакции Биои описывает как схватка—отступление
В этом случае группа проецирует свои страхи на того или иного врага
Враг олицетворяет бессознательный страх преследования, пережива-
емый группой, и может принять облик конкурента, государственного
закона, общественного мнения или какого-то определенного человека
или организации, которые готовы «прикончить нас». Этот тип реак-
ции объединяет группу и формирует самый сильный тип лидерства,
однако искажает видение реальности, а значит лишает группу способ-
ности справиться с ситуацией. Большая часть времени и энергии ухо-
дит на борьбу с воображаемым врагом или на защиту от него, а не на
тщательный анализ и решение проблем.
Хороший пример этого процесса — реакция автомобильных произ-
водителей и производителей других отраслей Северной Америки на
вызов, брошенный им импортом товаров из Японии и других азиатских
Г, Морган. Имиджи организации
стран. Несмотря на то, что источник проблемы был четко обозначен, все
были заняты «врагом» и защитой от него посредством законопроекта и
квоты на импорт. Никто не обращал внимания на такой важный аспект
ситуации, как необходимость тщательно изучить свою продукцию и
выяснить возможности модификации, усовершенствования и повыше-
ния конкурентоспособности товаров в новых рыночных условиях. Ре-
акция типа схватка-отступление — в этом примере высвободила под-
сознательную паранойю, типичную для многих групповых ситуаций
Значение этих илей для понимания динамики лидерства, группо-
вых процессов, культуры организации, отношений между организаци-
ями и окружающей средой н многих других сторон функционирова-
ния организации очевидно. Механизмы защиты, выявленные Клейн и
Бионом, пронизывают практически все аспекты деятельности органи-
зации. Люди создают реальности, в которых угрозы и беспокойства с
помощью бессознательного воплощаются в структурах, цель которых
сост оиг в борьбе с тревогами и беспокойствами Внешнего Мира, Люди
могут проецировать свои бессознательные rpeboi и индивидуальным
образом или через модели подсознательных соглашений, которые вы-
свобождают общие страхи, тревогу и беспокойство.
Эти идеи полезны и для объяснения многих аспектов организации.
Например, Жак Эллиот и Изабель Мензис, бывшие сотрудники Тави-
стокского института, показали, каким образом определенные аспекты
организационной структуры можно понимать как социальную защи-
ту от тревоги. Жак обнаружил, что многие организационные роли
оказываются центрами сосредоточения различных параноидных реак-
ций и страха преследования. Люди проецируют плохие объекты и пло-
хие импульсы на человека, играющего такую роль, который, как пра-
вило, интроектирует эти проекции или переносит их на какой-нибудь
внешний объект. Так, старшего помощника капитана корабля, как пра-
вило, обвиняют даже в том, в чем он никак не виноват. По общему под-
сознательному согласию его считают источником всех неприятностей,
и таким образом он спасает всю команду от их собственных внутрен-
них преследователей. Это позволяет также идеализировать капитана
и видеть в нем защитника. Все «козлы отпущения» в организациях
выполняют сходные функции — и те, кто играет роль «все его ненави-
дят», и нарушители спокойствия, и неудачники, и те, кто «не играет в
эти игры». Все они представляют собой мишень для выплеска бессо-
знательно! и гнева и садистских тенденций, тем самым снимая напря-
жение в организации и усиливая ее сплоченность
Эллиот показал также, что такого рода защита ог параноидной тре-
воги является типичным элементом отношений в организации- Нега-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 259
тивные импульсы проецируются на какую-либо группу, после чего в
ее членах начинают видеть злодеев п источник неприятностей, а сама
группа становится объектом мести Это же наблюдается и в отноше-
ниях между организациями Так, Роберт Чатов характеризует отно-
шения между правительством и бизнесом как «садизм регулирования»,
когда регулировщики налагают чрезмерные и излишние обязательства
на регулируемых Эту схему взаимоотношений можно наблюдать в том,
каким образом соперничающие организации стремятся доминировать,
применять карательные меры и контролировать своих конкурентов, и
в том, каким образом орщннзацпи наказывают себя Например, какое-
то подразделение организации налагает штрафные санкции на другое
пли пытается ввести различного рода взыскания в повседневную
практику. Это становится особенно очевидно во времена экономи-
ческих спадов, когда руководители буквально с удовольствием «за-
тягивают потуже пояса» своим сотрудникам, урезают привилегии и
прочие блага, которые были введены в «сытое» время Сходные от-
ношения прослеживаются и в организации груда, когда, например,
потеря профсоюзом былого влияния может повлечь за собой травлю
и реструктуризацию, вызванную не столько реальной необходимостью
рационализации рабочего процесса, сколько желанием отомстить от-
дельным личностям и I руппе в целом.
Изабель Мензис проводила исследования медицинского персонала
в больницах и показала, что организация работы в больнице во мно-
гом определяется защитой от тревоги Как известно, медицинским ра-
ботникам постоянно приходится выполнять процедуры, причиняющие
пациентам боль, что вызывает у медработников смешанное чувство
жалости, сочувствия, любви, вины, страха, ненависти, зависти и оби-
ды Таким образом, дробление отношений между медработником и
пациентом на отдельные процедуры, выполняемые разными работни-
ками, деперсонализация, категоризация, восприятие пациента не как
личности, а как «истории болезни», отстраненность и блокирование
эмоций имеют как бюрократический, так и подсознательный смысл.
Это помогает совладать с ситуацией. Иногда они улучшают качество
здравоохранения, иногда препятствуют этому. В любом случае, изме-
нить что-либо в этой области практически невозможно.
Исследования Абрахама Залезника из Гарвардской школы бизнеса
подтвердили, что подсознательная тревога оказывает существенное
влияние на формирование группировок и взаимоотношения в органи-
зации Порой руководителю не удается установить тесный контакт со
своими коллегами и подчиненными, поскольку ему мешают подсозна-
тельные страхи или подсознательные гнев и зависть вызывают у него
Г Морган. Имиджи организации
260
неприязнь к любому проявлению соперничества. Такого рода внутрен-
ние проблемы могут побудить руководителя управлять своими под-
чиненными посредством дробления функций и указания им «своего
места». Зачастую подсознательные страхи не позволяют руководите-
лю прислушаться к советам и принять помощь. Например, предложе-
ния подчиненных воспринимаются как соперничество и потому откло-
няются независимо от их реальной ценности Когда отношения между
руководителем и коллективом определяются бессознательным сопер-
ничеством, руководитель оказывается в изоляции и тем самым позво-
ляет подчиненным объединиться, что может привести руководителя к
отставке Таким образом, бессознательные проекции нередко саморе
авизуются.
Очевидно, что принципы и идеи, формирующие корпоративную
культуру и субкультуру, имеют и подсознательный смысл Общая си-
стема ценностей, объединяющая организацию, часто порождается тре-
вогами, лежащими ниже уровня сознания Например, в организаци-
ях, имеющих командный имидж, на самом деле работают механизмы
раскола, идеализирующие членов команды и проецирующие страхи,
гнев, зависть и другие негативные импульсы па людей и объекты в
нее не входящие. Как и на войне, сплоченность команды и преследо-
вание цели зависит от ее способност и направить деструктивные им-
пульсы на врага Эти импульсы команда воспримет затем как «ре-
альную угрозу».
В организациях, которым свойственна внутренняя борьба и дух со-
перничества не ла жизнь, а на смерть, эти деструктивные импульсы
выпущены на свободу, что создает атмосферу, благоприятствующую
процветанию садизма внутри организации, и потому необходимость
проецирования садизма вовне отпадает Например, глубоко скрытая
зависть побуждает людей чинить преграды на пути к успеху своим
коллегам, потому что они не в силах их успех перенести Эти скрытые
процессы препятствуют командному сотрудничеству, которое требу-
ет от членов организации способности одинаково радоваться и своему
успеху, и успеху своих коллег. Непреодоленный страх преследования,
который неизбежно препятствует обучению, не позволяя принимать
критику и исправлять допущенные ошибки, способствует установле-
нию такой корпоративной культуры, в которой преобладают давление
и оборонительные механизмы
Подобные суждения наводят на мысль, что корпоративная культу-
ра — явление гораздо более сложное, чем мы себе представляем, ут-
верждая, что корпоративной культурой можно управлять Культура,
как и организация, может быть совсем нс тем, чем она кажется Куль-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона
1 ч .... 261
гура важна для нас тем, что помогает нам как набежать встречи со сво-
ей внутренней реальностью, так и справиться с внешней реальностью
повседневной жизни.
Организация, куклы и плюшевые медведи
У многих из нас в детстве были любимые игрушки, одеяльца, какая-
нибудь одежда, которыми мы очень дорожили и от которых были фак-
тически неотделимы Психоаналитик Дональд Винникотт развил тео-
рию Клейн «отношений к объекту», подчеркнув ключевую роль этих
«промежуточных предметов» в развитии человека. Он считает, что эти
предметы играют очень важную роль в обретении способности разли-
чать «я» и «не-я» и создают «пространство иллюзии», помогающее
ребенку устанавливать отношения с внешним миром В сущности, та-
кого рода предмет —мост, соединяющий внутренний и внешний миры
ребенка Если с любимой игрушкой или предметом что-то вдруг про-
исходит (например плюшевого медведя выстирали), ребенку может
показаться, что его собственному существованию что-то угрожает.
Винникотт считает, что связь с такого рода предметами сохраняет-
ся у человека на протяжении всей его жизни. На смену куклам, миш-
кам и одеяльцам приходят другие предметы и опыты, служащие свя-
зующим звеном с внутренним миром и поддерживающие сознание
собственной индивидуальности.
В дальнейшем любимая вещь, коллекция писем, заветная мечта, осо-
бая черта характера или способность заменят игрушки и помогут по-
нять, кто мы на самом деле и где находимся в этом огромном мире,
Играя важнейшую роль в процессе соединения пас с пашей реально-
стью, эти предметы и памятные события могут, однако, оказаться фе-
тишем или фиксацией, от которых мы не в силах освободиться. В этом
случае развитие взрослого человека замедляется и искажается: непре-
одолимая привязанность к определенному фрагменту’действительно-
сти мешает нам ориентироваться и действовать в постоянно меня-
ющемся мире. Другими словами, взрослые, как и дети, могут попасть в
полную зависимость от чувства покоя и безопасности, которые до-
ставляют им их новые «плюшевые медведи»
Если Винникотт прав, то теория промежуточных феноменов и вза-
имодействующих с ними пространств иллюзий расширяет наше пред-
ставление о том, как мы формируем реальность организации. Эта те-
ория проливает также свет на роль бессознательного в принятии
перемен и в сопротивлении им. Эти вопросы были тщательно изуче-
ны Харольдом Бриджером, сотрудником Тавистокского института.
Харольд Бриджер провел многочисленные семинары, на которых изу-
Г- Морган. Имиджи организации
чал подсознательное значение промежуточных феноменов в жизни
организации. Его исследования показывают, что многие организа-
ционные механизмы сами по себе являются промежуточными феноме-
нами. Они определяют природу и своеобразие организации и ее членов,
а также те отношения, которые блокируют творчество, инновацию и
перемены. Например, во многих организациях тому или иному ас-
пекту организационной структуры или корпоративной культуры при-
дают такое значение, что даже при сильном давлении будут обере-
гать его от изменений. Семейная фирма цепляется за определенные
моменты своей прошлой деятельности, хотя работает в условиях, не
имеющих с прошлым ничего общего Профсоюзные лидеры или кто-
то из работников готовы жизць отдать ради каких-то принципов или
уступок, которые они отстояли в былых сражениях, хотя они не пред-
ставляют для них никакой ценности. Менеджер или работники на-
стаивают на своих правах в принятии определенного решения или
организации рабочего процесса определенным образом, хотя вынуж-
дены признать, что их требования относятся скорее к ритуальной, чем
к формальной стороне дела. В каждом из перечисленных выше слу-
чаев отстаиваемый феномен может быть промежуточным для тех, кто
его отстаивает Как дети доверяют кукле или плюшевому медведю
как способу подтвердить, кто они такие и гле находятся, так и менед-
жеры и работники доверяют феноменам, помогающим им осознать
свою идентичность. Если этим феноменам что-то угрожает, под уг-
розой оказывается и их индивидуальность Страх потери, вызванный
этой угрозой, порождает реакцию, нередко совершенно не соответ-
ствующую реальной значимости этой проблемы, что становится оче-
видным при отстраненном анализе ситуации Эта подсознательная
динамика помогает понять, почему организация не способна спра-
виться с новыми требованиями окружающей среды и почему орга-
низация демонстрирует столь сильное подсознательное сопротивле-
ние переменам.
Эти принципы хорошо иллюстрирует пример одной инженерной
компании, оказавшейся, как и многие другие компании, в затрудни-
тельном положении, связанном с развитием компьютерных техноло-
гий. Любопытной особенностью этой компании было нежелание со-
трудников отказаться от логарифмической линейки. Несмотря на то,
что современные компьютерные технологии предлагали радикально
новые и гораздо более эффективные способы произведения расчетов,
многие инженеры упорно продолжали пользоваться логарифмической
линейкой. Теория промежуточных феноменов объясняет этот эпизод
как подсознательный Процесс, в котором логарифмическая линейка
Глава 7. Путешествие по пещере Платона
263
ассоциируется с прошлым, на глазах исчезающим, и нежеланием со-
трудников отказаться от своего прежнего «я» и идти в ногу со време-
нем. Естественно, эта компания потеряла своп позиции в индустрии и
была куплена другой фирмой.
Теория промежуточных феноменов вносит заметный вклад в пони-
мание изменения и развития организации Она предполагает, чго пе-
ремены могут произойти только в том случае, когда люди готовы отка-
заться от Toi о, что им дорого, ради чего-то нового или найти способ
перенести в настоящее то. что было ценно для них в прошлом Инже-
нерная компания из только чго приведенного примера была привяза-
на к символическому предмету, который в данной ситуации не сумел
стать промежуточным Для перехода к микропроцессорной инжене-
рии требовался какой-то новый предмет, идея или событие. Интерес-
но, что консультанты или иные агенты перемен нередко становятся
промежуточными предметами корпораций-клиентов. Клиент попада-
ет в такую зависимость от агента перемен, что требует от него совета
буквально па каждом шагу
Чтобы помочь клиенту пройти период социальных перемен, агент
перемен может создать промежуточный феномен, если такового не
существует. Подобно тому как мать или отец помогают своему ребен-
ку найти замену плюшевому мишке, агент перемен, независимо оттого,
является он социальным революционером или просто консультантом,
должен помочь своей целевой группе освободиться от того, что им до-
рого, для того, чтобы они могли двигаться дальше Следует отметить,
что процедура редко оказывается эффективной, если использовать
«продажу», навязывание «договоров по реконструкции», идеологии
или новых технологий. Теория промежуточного феномена предпола-
гает, что в ситуации добровольных перемен производящий эти изме-
нения человек должен контролировать этот процесс, потому что пере-
мены тесно связаны с проблемой самоидентификации и непростыми
отношениями «я» и «не-я». Чтобы создать переходную ситуацию, агент
перемен должен помочь организовать выявленное Винникоттом про-
странство иллюзий, которое, по его словам, «вполне годится» для того,
чтобы люди могли изучить возникшую ситуацию и альтернативы
Людям необходимо время для того, чтобы тщательно все обдумать,
взвесить, прочувствовать и мысленно совершить поступок, только в
этом случае перемены обещают быть эффективными и долгосрочны-
ми. Если же агент перемен пренебрегает тем, что ценно для клиента,
через какое-то время оно наверняка даст о себе знать.
Теория промежуточных феноменов позволяет понять динамику
процесса перемен и принять важные идеи, которые могут помочь от-
Г. Морган, Имиджи организации
264
дельным людям и группам сделать эффективный переход из одного
состояния в другое
Организация, тень и архетип
В приведенном выше анализе мы рассматривали фрейдистские и нео-
фрейдистские интерпретации бессознательного. Обратимся теперь
к работам Карла Юнга.
В то время как Фрейд исследовал потребности, которые тело — носи-
тель психики поместило в область бессознательного, Юнг покинул эти
пределы и рассматривал психику как часть универсальной и трансцен-
дентной реальности. По мере того как он разрабатывал свою систему,
его все больше и больше захватывала идея о том, что человеческая пси-
хика представляет собой часть «коллективного бессознательного»,
пребывающего за пределами времени и пространства. Множе крити-
ковали эту концепцию Юнга, полагая, что она граничит с оккультиз-
мом. Тем не менее эту концепцию можно связать с развитием совре-
менной физики. Юнг дематериализовал наше представление о психике
точно гак же, как Эйнштейн, с которым Юнг был хорошо знаком, де-
материализовал наше представление о физическом мире. Признавая
существование предчувствий идругих психических феноменов, Юнг рас-
сматривал материю и психику как две стороны одного явления. Эйн-
штейн считал, что физическая энергия лежит в основе материи Юнг в
параллель ему выдвинул понятие психической энергии, которая по-
добно физической энергии подвергается посредством сознательной и
бессознательной активности различным преобразованиям Таким об-
разом, Юнг избрал целостный подход к психике, рассматривая се как
универсальный феномен, который, в конечном счете, является частью
трансцендентальной реальности, соединяющей сознание с сознанием
и сознание с природой.
Характерной особенностью анализа Юнга является роль, которую
он отводит архетипам. Архетип, то есть «прототип», «первичный об-
раз», описан Юнгом разными способами Это понятие особенно важ-
но потому, что именно архетипы соединяют личность с коллектив-
ным бессознательным. На самом глубоком уровне архетипы можно
определить как образы, которые структурируют мышление и, следо-
вательно, упорядочивают мир. Платон и его «эйдосы» вдохновили
Юнга на разработку архетипов. Юнг по-разному говорит об архети-
пах, например определяет их как «живые идеи», постоянно порожда-
ющие новые толкования, и как «фундаментальные схемы», придаю-
щие опыту определенную конфигурацию. Он говорит об архетипах
как об «органах дорациональиой психики» и «унаследованных фор-
Глава 7 Путешествие по пещере Платона
, , , Ч-'Г.Т- — —. .......2 ' ' Т. 265
махи идеях», обретающих смысл в жизни индивидуума по мере то го,
как он воспринимает эти формы. Другими словами, архетипы — это
структуры мышления и опыта, укорененные в структуре психики или
унаследованного опыта, благодаря которым мыформируем представ-
ление о мире ло определенным моделям. Юш потратил немало вре-
мени и энергии в поисках примеров, чтобы продемонстрировать уни-
версальный и вневременной характер архетипических структур, он
находил и анализировал их в снах, мифах и идеях первобытного, древ-
нею п современною человека. Хотя эмпирическое содержание мо-
жет варьироваться в деталях, ге принципы, которые придают им фор-
му и упорядоченность, остаются одними и теми же. Согласно Югпу,
архетипы определяют то, каким образом мы «встречаемся с собой»,
когда сталкиваемся с внешним миром, и чрезвычайно важны для по-
нимания связи между бессознательным и сознательным аспектами
человеческой психики.
Работа Юнга очень полезна для понимания того как люди создают
организационную реальность, Мы сосредоточимся на двух главных
моментах: на том, как Юнг объясняет основные связи между внутрен-
ней и внешней жизнью, и на той роли, которую архетипы играют в по-
нимании внешнего мира.
Первая гема подробно изучена Робертом Деихардом В своей книге
«В тени организации» он предлагает нам рассмотреть подавленную
человеческую сторону организации, которая скрывается под поверх-
ностью рациональности. Юнг использовал термин тень для обозначе-
ния скрытых или отвергнутых побуждений и желаний. Это оборотная
сторона сознательного, его подавленная противоположность, которая,
тем не менее, стремится воссоединиться с- эго, По Юнгу, развитие эго
тяготеет к двойственности. Поэтому он уделил особое внимание по-
ниманию жизни сознания и подсознания как взаимодействия проти-
воположных тенденций. Он был убежден, что полное развитие само-
сознания и человеческой личности, так называемая индивидуация,
возможно только тогда, когда человек признает противоборствующие
стороны своей личности и воспримет их противоборство в объединя-
ющем ключе. По мнению Юнга, невроз и неумение приспособиться к
окружающей обстановке — результат неспособности признать и при-
нять тень, которая наделена как конструктивными, так и деструктив-
ными силами Подобно другим теоретикам, взгляды которых мы рас-
смотрели в этой главе, Юнгсчитал, что большинство своих нерешенных
внутренних противоречий мы проецируем на других людей и внешние
ситуации и что для того, чтобы понять окружающую нас внешнюю ре-
альность, нам прежде всего необходимо понять «другого в себе».
ggg Г. Морган. Имиджи организации
Таким образом, в тени организации мы найдем подавляемую обо-
ротную сторону рациональности, стремящуюся выйти на поверхность
и изменить природу рациональности. Макс Вебер заметил, что но мере
своей бюрократизации организация все более преуспевает в уничто-
жении тех человеческих качеств, которые невозможно подсчитать,
Однако Юнг утверждает, что уничтожить их невозможно, их можно
разве что изгнать или подавить. Исследования Юнга приводят нас так-
же к мысли, что эти иррациональные качества не смирнея с подав-
ленным положением и будут только дожидаться удобного момента,
чтобы вмешаться в свою обратную, рациональную половину н видо-
изменить ее, Мы видим это в неофициальном политиканстве, форми-
рующем жизнь организации, равно как и в стрессах, лжи, обманах, де-
прессии и саботаже. С точки зрения Юнга, все это неизбежное
проявление напряжения, возникающего в двустороннем процессе, на
которое человек не обращает внимания или подавляет Подобно тому
как бессознательное индивидуума жаждет воссоединения с эго, тене-
вое бессознательное организации требует, чтобы его признали, предуп-
реждая нас о том, что одностороннее развитие человеческой личности
(например способности логически мыслить) зачастую разрушительно
действует на другие ее стороны. Патологии и отчуждение, которые мы
обнаруживаем в организациях, свидетельствуют о единстве, жизнен-
но необходимом психике.
Тема единства противоположностей проходит через все работы
Юнга. Этой идее находят конструктивное применение многие теоре-
тики организаций, стремящиеся понять взаимосвязь человека с окру-
жающей его реальностью и улучшить процедуру принятия решений в
организации. Юнг различал два способа восприятия реальности (ощу-
щение и интуиция) и два способа суждения о реальности (мышление
и чувство). Эти две оси нередко объединяют для определения различ-
ных типов личности (рис. 7.1) и демонстрации разных стилей приня-
тия решений. Из рисунка хорошо видно, что подавленные элементы
психики — это способности и потенциал, которыми человек обладает,
но не применяет. Если бы он сумел их применять, его способность
справляться с возникающими у него проблемами заметно бы возрос-
ла Работы Юнга показывают нам, что тень организации представляет
собой резервуар не только нежелательной и подавленной энергии, но
и тон энергии, которая была утрачена или не оценена. Например, по
мере усиления мужского архетипа качествами, связанными с женщи-
ной, пренебрегают. Теоретики организации, поддерживающие Юнга,
убеждены в том, что, воссоединившись с ресурсами этою резервуара,
мы обретем новые источники энергии и творческой активности И еде-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона
267
Юнг считает, что люди, как правило, получают информацию о мире с
помощщо ощущения И шпуицки, а суждения делают, опираясь на мышле-
ние и чувство Влаппсимости от того, какие из этих функций преобладают
(или находятся в тени), имеется четыре способа контакта с миром и фор-
мирования реальности, Люди типа ОМ — это обычно эмпирики, которые
прокладывают свой путь по жизни, пола|аясь на ощущение и мышление,
они делают суждения только на основе неоспоримых фактов и логического
анализа. Люди типа ОЧ в первую очередь обращают внимание на инфор-
мацию, поступающую от ощущений, и делают суждения на основании
«правильно то, что чувствуешь», не обращаясь к анализу Личности типа
ИМ живут', стараясь заметить скрытые возможности в некоторой ситуа-
ции. Поведение личностей чипа ИЧ определяется проницательностью и
чувствами, люди такого склада обращают внимание скорее на смысл, чем
на факты Когда доминирует один стиль поведения, остальные огходят на
второй план Поскольку каждый стиль — это альтернативный способ по-
нимания одной итой же ситуации, многие возможности оказываются упу-
щенный.
Этой схемой пользуются Ян Митрофф и et о коллеги (Митрофф и Каль-
ман, 1978, Мансон и Митрофф, 1981. Митрофф, 1984) при анализе стилей
управления и принятия решений, а также для развитая диалектических под-
ходов к планированию и принятию таких решений, которые учитывали бы
соперничающие точки зрения Ингалс (1979) использовал эту схему в каче-
стве основы юнгианского анализа применения и направления человеческой
энергии в организациях. Маерз и Брига (1962) задействовали ее при созда-
нии теста личности, который широко применяется в области управления.
Мак Винни (1982) переработал схему Юнга, найдя ей применение при ре-
шении сложных проблем.
Рис. 7.1. Взаимодействие противоположностей
26Q Г- Морган. Имиджи организации
лаем наши учреждения гораздо более человечными, живыми, отзыв-
чивыми и ответственными.
Проанализировав вместе с Юнгом личность в терминах того, каким
образом человек связан со своим миром, перейдем теперь к той роли,
которую архетипы играют в формировании элементов нашей реаль-
ности. Как уже говорилось, архетипы — это повторяющиеся гемы мыш-
ления и опы га, обладающие, судя ио всему, универсальным значени-
ем. Например, Нортроп Фрай показал, что мифология и литература
О1раничена несколькими главными темами апокалипсическая, демо-
ническая, романтическая,трагическая, комическая и ироническая. Пер-
сонажи, ситуации и действия могут меняться, но сами истории оста-
ются практически неизменными. В других областях жизни главные
темы, позволяющие людям осмыслить свой жизненный опыт, исполь-
зуются снова и снова, создавая )аким образом смысловые схемы. Бла-
годаря архетипичным структурам люди находят свое место и жизни и
истории и таким образом отвечают на вопросы о том, кто он» такие и
где находятся в миропорядке вещей.
Если юнгианская теория архетипов верна, го можно предположить,
что образцы жизни организации будут создаваться и воссоздаваться в
соответствии с обнаруженными в мифологии и литературе структура-
ми. К сожалению, эта тема пока еще мало исследована Ян Мптрофф
из Университета Южной Калифорнии внес заметный вклад в наше
понимание того, каким образом взаимосвязаны архетипы и организа-
ция: он рассмотрел жизнь организации на основе взаимоотношений
дураков, волшебников, воинов, жрецов, любовников и прочих симво-
лических героев Возможно, мы поймем бессознательный смысл прак-
тически любого организационного поведения, обратившись к великим
темам, сформировавшим историю. Хотя мы и пользуемся электрони-
кой н современными методами менеджмента для того, чтобы плани-
ровать и выполнять наши дела, похоже, мы делаем это так же. как и
наши далекие предки, ибо в глубине души мы все те же первобытные
дикари, воспроизводящие архетипические отношения для того, чтобы
разобраться в главных проблемах жизни.
Бессознательное — созидательная и разрушительная сила
Исследуя организацию и бессознательное, мы обращались к образам
тюрьмы для психики, прослеживали отношения бессознательной жиз-
ни с помощью таких понятий, как подавленная сексуальность, патри-
архат, страх смерти, материнская грудь, плюшевые медведи, тени и
архетипы. Эти метафоры побуждают нас стать более внимательными
к сокровенному смыслу наших повседневных дел и занятий и выяс-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 269
нить, сумеем ли мы воспринять и преобразовать энергию бессознатель-
ного в творческом ключи. Они позволяют нам увидеть, как агрессию,
зависть, гнев, обиду, и многие другие аспекты пашей сокровенной жиз-
ни можно встроить в работу и организацию. Именно от них зависит,
организуем ли мы работу гак, чтобы избежать проблем или справить-
ся с ними, какой мир организации мы создаем. Бессознательные пере-
живания — в сердцевине многих проблем, связанных с групповой ди-
намикой, эффективным лидерством, инновациями и переменами.
Всеобъемлющую важность такого понимания организации хорошо по-
няли сотрудники Сиракузского университета Фрэнсис Делаханти и
Гэри Геммилл. Они сравнивают значение бессознательного для орга-
низации с «черной дырой». Эта метафора используется в физике для
определения невидимых, ио весьма интенсивных гравитационных по-
лей, воздействующих на материю Сходным образом и невидимая сто-
рона организации, которую мы определили как бессознательное, спо-
собна поглотить и удержать мощную энергию людей, вовлеченных
в организационный процесс.
Задача раскрытия роли бессознательного в организации сулит нам
надежду на то, что .мы сумеем высвободить его энергию таким обра-
зом, чтобы она способствовала творческим преобразованиям и (фор-
мировала более гармоничные отношения между людьми, группами,
организациями и окружающей средой. Эта надежда соответствует ме-
тафоре тюрьмы для психики, поскольку образу заключения непре-
менно сопутст вует образ свободы. Для Платона свобода обретается
через знание о мире. Для психоаналитиков — в постижении бессоз-
нательного и в способности людей создать совершенный мир благо-
даря ясному представлению о том, как мы созидаем и понимаем наши
реальности.
Почему мы то и дело попадаем в ловушку привычного способа мыш-
ления? Почему отстаиваем свои иллюзии? Почему нам так трудно из-
менить привычный, но стесняющий нас стиль поведения? Почему мы
создаем так много проблем друг для друга? Рассмотренные нами идеи
подсказывают, в каком направлении можно найти ответы на эти во-
просы, и рассматривают их в новой перспективе.
Впечатляющий образ «тюрьмы для психики* помогает нам в на-
ших поисках, ибо позволяет увидеть себя в тисках замкнутого про-
странства. Мы видим друг друга, видим окружающий мир, но что мы
видим па самом деле? Видим ли мы реальный мир? Или всего лишь
проекции самих себя? Не пребываем ли мы в тюрьме языка, концеп-
ций, верований и культуры, через которые только и взаимодейству-
ем со своим миром1-*
Г. Mopiatt. Имиджи организации
270 =====-----------
Парадоксально, но уже сама постановка подобных вопросов оказы-
вается первым шагом на пути к нашему освобождению. Они побужда-
ют нас более внимательно относиться к знакам, попадающим в нашу
«пещеру*- пз внешнего мира, и находить им применение в нашем мире.
Это может принести огромную польау и отдельным людям, и органи-
зациям открывая выход из «группового мышления» и «ловушек по-
знания» заставляющих пас действоватьиеэффективным и нежелатель-
ным образом.
Сила и н^-лостатки метафоры
«тюрьма для психики»
Метафора «тюрьма ДЛЯ психики» открывает широкие перспективы для
изучения сокровенного смысла наших миров, которые мы обычно при-
нимаем как должное. Она побуждает нас отыскивать те процессы и
модели управления, которые обрекают людей на неудовлетворитель-
ное существование, и находить способ их преобразования.
Одна из сильных сторон этой ме (афоры, если говорить об изучении
организации — ее вклад в понимание динамики и проблематики пере-
мен в организации. Все рассмотренные выше идеи очень полезны в
этом отношении, поскольку они показывают нам, что меняя установ-
ленные порядки в организации, мы на самом деле пьцаемся изменить
нечто гораздо большее.
Структуры, правила, поведение, верования, модели культуры, оп-
ределяющие организацию, это не просто корпоративные феномены. Все
чин в самом глубоком смысле личпостиы Любая попытка изменить ге
или иные стороны жизни организации обычно вызывает сопротивле-
ние, поскольку отдельные работники и группы, отстаивая статус-кво,
тем самым отстаивают самих себя. Как было показано, структуры и
правила обычно оказываются решающими н создании ограничений и
строгости, и тем самым символизируют представление руководителя
о том. кем он на самом деле является; устаревшие порядки нередко
отр.окают попытку удержать дорогие воспоминания или образ жизни.
Особое расположение к лидеру или к кому-то из руководства или ра-
ботников бывает вызвано подсознательной тревогой, агрессией или
тому подобным; кровавые поглощения, приобретения, упрощения и
воинственное отношение к конкурентам и всему миру нередко скры-
вают групповые страхи и неадекватность Групповое представление о
внешнем мире порой определяется подсознательными проекциями
нескольких главных руководителей. Сильная корпоратвнаясубкуль-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 271
тура может быть обязана отвергнутым элементам корпоративной
«тени», которые заслуживают особого внимания и осознания.
Благодаря пониманию скрытых сторон повседневной реальности
менеджеры и агенты перемен сумеют по-новому справиться с органи-
зационными задачами п трудностями. Они научат видеть, когда и ка-
ким образом бессознательные тревоги проецируются в дисфункцио-
нальный образ действий, и найдут способ освобождать энергию более
конструктивно. Менеджеры и агенты перемен овладеют искусством
перенесения ценных элементов прошлого в сегодняшний день. Они
определят истоки таких явлений, как поиски «козла отпущения», го-
нения, осуждения и сумеют понять глубинные переживания, которые
в них воплощаются. Благодаря новому уровню понимания они обна-
ружат «сопротивление» и «защитные программы», противодейству-
ющие переменам, и найдут к ним конструктивный подход.
Рассмотренные в этой главе идеи придают новый ракурс нашему
пониманию проблем, связанных с инновациями и переменами. Это оз-
начает, что перемены нередко угрожают механизмам психологической
защиты. Более того, они позволяют взглянуть на организационную ра-
циональность в новой перспективе. Как было показано в предыдущих
главах, стремление создать жестко контролируемые рациональные
организации — главная особенность XX в. Как правило, теории орга-
низации старались обеспечить менеджеров методами, призванными
устранить или контролировать неопределенность и создать рациональ-
ную, объективную основу управления
Идеи, высказанные в этой главе, демонстрируют возникший дисба-
ланс и предлагают способы усиления рациональности организации,
которая в конечном счете оказывается для нее губительной, постигать
и развивать связи между рациональным и иррациональным, посколь-
ку они являются разными сторонами одного и того же явления.
Метафора «тюрьмы для психики» показывает, ч го в пашем понима-
нии организации рациональность явно преобладает. Как в поведении
в организации, так и в понимании организации, такие факторы, как
агрессия, жадность, страх, ненависть, либидо, не имеют официального
статуса. Когда они все-таки прорываются наружу, дело стараются по-
скорее замять посредством извинений, объяснений и наказаний, на-
правленных на то, чтобы восстановить внешний покой. Вспышку гне-
ва объяснят переутомлением на работе, эмоциональный срыв излечат
кратковременным отпуском, за актом саботажа последует наказание и
усиленный контроль. И однако же, принося извинения, отыскивая
причины, наказывая и контролируя, мы никоим образом не избавляем
организацию от подавленных сил, таящихся в тени рациональности.
272 Г. Морган. Имиджи организации
Обратная сторона человеческой личности будет существовать всегда
н, как говорилось, ее необходимо принимать в расчет, если мы намере-
ны создать единую и дружную организацию Бессмысленно говорить
об «обучающихся организациях» или о корпоративной культуре, на-
строенной на перемены, и при этом игнорировать бессознательную
сторону человеческой психики Оiназываясь работать с бессознатель-
ным, мы будем лишь сотрясать воздух красивыми речами о создании
новой организации, даже в том случае, когда перемены действительно
обещают для всех выгоду
Прекрасная иллюстрация этого — проведенное Эриком Тристом ис-
следование угольных шахт. Он обнаружил, что, работая в «плохих си-
стемах», многие рабочие компенсируют эю тем, чго переносят низ-
кую самооценку с себя на систему Вог почему они не меняют спою
работу, хотя и ненавидят ее Система нашла странный способ привя-
зать к себе работников. Сходным образом люди могут войти в зависи-
мость от тех пли иных аспектов культуры или социальной жизни и
сопротивляться тем нововведениям, которые ослабляют эту зависи-
мость, даже если «логика» будет па стороне перемен.
Итак, метафора тюрьмы для психики расширяет наше представле-
ние о взаимосиношениях «рационального» и того, что кажется нам
«иррациональным», и предупреждает об опасностях с недооценкой
последнего, потому что «иррациональное» обладает невероятной вла-
стью над людьми. Эта же метафора наводит нас на мысль о том, что
нередко рациональность является замаскированной иррационально-
стью. Так, рациональность Фридриха Тейлора скрывала крайнюю фор-
му анальной сексуальности, и точно так же трудоголизм, неумеренная
потребность в четких целях и задачах, агрессивность по отношению к
коллегам и конкурентам вполне могут скрывать те или иные личные
проблемы. Рациональность и иррациональность (неуправляемые и
неконтролируемые силы внутри человека) — две стороны одной меда-
ли, и когда одна из них слишком выпирает, неизбежно возникают ис-
кажения it дисфункции.
Идеи, изложенные в этой главе, призывают нас разобраться с двой-
ственностью и отыскать средства для достижения целостности и рав-
новесия. Отсюда проистекают важные следствия для решения проблем,
которые ставит перед нами беспокойный мир, поскольку очевидно, что
современные концепции и взгляды на организацию и управление явно
преувеличивают значение «рационального» и «контролируемого». Из
обсуждения метафоры мозга (глава 4) и идеи потока л перемен (гла-
ва 8) становится ясно, что если менеджмент хочет ответить на вызов
новых, самоорганизующихся форм, то придется традиционную озабо-
Глава 7. Путешествие по пещере Платона 273
ченность рациональным контролем смягчить комфортом от работы в
организации, где неопределенность, лоток и перемены стали нормой.
Прядется также мужской архетип, господствующий в современном ме-
неджменте, разбавить женским архетипом - в процессе рационально-
го принятия решений нужно оставить место для внезапных озарений
интуиции. Атмосферу беспощадной конкуренции необходимо
дополнить великодушием. Любопытно, что силы, необходимые для
осуществления подобной инге!рации, имеются почти в каждой орга-
низации — в ее подавленной «теневой стороне» Если рассмотреть от-
ношения между 1 осподс гвугощел культурой организации и ее субкуль-
турам и, мы обнаружим полярности, о которых уже шла речь. Многие
субкультурные группы являются местом сбора позитивных идей и
направлений, которые открыто не выражаются, или служат противо-
весом для негативных аспектов господствующей культуры. Это насто-
ящие резервуары энертии и идей, способных инициировать конструк-
тивные перемены. Ларри Хирскхорп ио Пенсильванского университета
в книге «Рабочее место изнутри» показал, насколько важно менедже-
ру увидеть конструктивные моменты в тех силах, которые, на первый
взгляд, противостоят его политике, особенно в ситуации высокой вза-
имозависимости Зная, что теневая сторона организации посылает нам
знаки о том, что «хорошо» и что «плохо», можно отыскать более ин-
тегративные способы организации и управления.
Наконец, метафора тюрьмы для психики обращает наше внимание
па этическую сторону жизни организации Как уже было показано,
занимаясь развитием организации, невозможно занимать нейтральную
позицию. Этот процесс — человеческий в самом глубоком понимании
этого слова, а те знания о человеке, что мы приобрели, необходимо
постоянно встраивать во все ю, что мы делаем Метафора «тюрьмы
для психики», с одной ш ороны, устремляет нас к управлению переме-
нами, а с другой—предупреждает о том, что мы рискуем выйти за эти-
ческие границы, особенно когда систематически используем знания
об архетипических чувствах и о механизмах социальной защиты, имея
в виду определенные инструментальные цели
Отмстив сильные стороны метафоры, укажем и некоторые ее недо-
статки. Во-первых, основное ударение мы поставили на понимание
бессознательных моделей поведения и контроля, но мы почти не упо-
мянули более явные идеоло1ические факторы, контролирующие и
формирующие организационную жизнь. Люди нередко попадают в
«ловушки сознания», поскольку поддержка некоторых убеждений о г-
вечает интересам определенных людей или групп. Мы вскользь кос-
нулись этой темы в главе 6, но она заслуживает более детально го пзу-
Г. Мооган. Имиджи организации
274 " -.........— .— ’ ’
чения. Понимание метафоры «тюрьмы для психики» должно быть до-
статочно широким и охватывать не только подсознательное, но и все
те идеологические процессы, посредством которых мы создаем и под-
держиваем смысл.
Во-вторых, эту метафору можно критиковать за то, что она придает
слишком большое значение роли познавательных процессов в созда-
нии, поддержке и переменах организаций и общества. Многие, веро-
ятно, сочтут, что правильнее говорить об организации как тюрьме во-
обще, а не «тюрьме для психики», поскольку эксплуатация и щсподство
над людьми основывается на контроле не только над идеями, мысля-
ми и чувствами, по и над материальной основой жизни Т4з этой точки
зрения возник ^прекращающийся спор между гуманистами и мате-
риалистами- Рассмотрим ее мы подробнее в следующих двух главах,
где больше внимания уделим идее о том, что организации и общество
могут формироваться силами, наделенными своей собственной логи-
кой п движущей силой. Пока же отметим только то, что перемен в со-
знании или признания роли бессознательного не всегда достаточно для
того, чтобы вызвать значительные изменения в базовой структуре орга-
низации и общества.
Еше один недостаток этой метафоры состоит в том, что обещание
освобождения от нежелательного психологического и познавательно-
го давления нередко провоцирует утопические спекуляции и крити-
ку. Метафора, конечно же, вносит несомненный вклад в понимание
того, как можно улучшить повседневные отношения, в частности, про-
демонстрировав, как можно поставить под сомнение общепринятую
точку зрения и достичь более глубокого понимания психодинамики
перемен, но она не учитывает реальной власти и силы крупных пред-
принимателей в поддержании статус-кво. Конечно, то, что реформу
могут отвергнуть как утопичную, лишь подтверждает тезис о том, чю
наша несвобода не позволяет нам воображать иные способы существо-
вания. Если предложения о переменах непременно должны выглядеть
выполнимыми и реальными, значит они не более чем модификации
статус-кво Тем не менее критика утопизма имеет свои права
И последний, на самом деле самый опасный, недостаток метафоры
состоит в том, что она заставляет вспомнить образ мира Оруэлла, где
люди управляют сознанием друг друга. В главе 5 мы заметили, что
оценив важность корпоративной культуры, многие менеджеры и тео-
ретики менеджмента лихорадочно принялись отыскивать рычаги уп-
равления культурой. Придавая особое значение бессознательному, мы
вполне можем побудить многих заняться поисками рычагов управле-
ния бессознательным.
JlsiaBa 7. Путешествие по пещере Платона
275
Это, конечно, невозможно, поскольку бессознательным по самой его
природе управлять нельзя. Можно действовать так, чтобы учитывать
Присутствие и роль бессознательного в повседневной жизни, но само
По себе знание о бессознательном не разрабатывает планы реформ. Как
мы уже показали, что метафора «тюрьмы для психики» способствует
утверждению стиля критического мышления и осведомленности, ко-
торые помогут нам разобраться в сложностях организационной жиз-
ни Однако она не предлагает тех легких ответов и решений, которые
многим менеджерам хотелось бы найти.
Глава 8
Раскрытие логики перемен:
организация как постоянное движение
и трансформация
Около 500 г. до н. э греческий философ Гераклит заметил, что «никто
не был дважды в одной и той же реке, потому что ее воды, постоянно
текущие, .меняются». Он одним из первых западных философов обра-
т ил внимание на то, что Вселенная находится в постоянном движении
и ей в равной мере свойственны такие качества, как постоянство и из-
менчивость. Как он заметил, «холодное нагревается, горячее охлажда-
ется, влажное сохнет, иссохшее орошается... В переменах все находит
отдохновение». Гераклит считал, что секрет Вселенной хранится в
скрытом напряжении и связях, являющихся одновременно источни-
ком единства и изменений.
В наше время физик-теоретик Дэвид Бом создал теорию, в которой
Вселенная представлена как изменяющееся единство. Вслед за Герак-
литом он считает процесс, движение и перемены фундаментальными
явлениями и утверждает, что состояние Вселенной в любой момент
представляет собой отражение более глубокой реальности. Он назы-
вает эту реальность имплицитным порядком (или сверткой) и проти-
вопоставляет его эксплицитному порядку (или развертке), который
выражен в окружающем нас мире. Бом считает, что второй из них реа-
лизует возможности, которые имеются в первом.
Представьте себе водоворот в реке Обладая относительно неизмен-
ной формой, он не может существовать без движения реки Эта анало-
гия показывает, каким образом развертка вытекает из свертки в соот-
ветствии с последовательным процессом трансформации.
Эта теория, способная разрешить многие проблемы современной
физики, исходит из того, что для раскрытия тайны Вселенной необхо-
димо понять генерирующие процессы, которые связывают развертку
и свертку.
В этой главе мы исследуем четыре таких процесса, которые мы на-
зываем «логика перемен». Первый из них основывается на теории
Глава 8. Раскрытие логики перемен
автопоэзиса, интересного нового течения, которое в новом свете рас-
сматривает отношения между системами и их внешней средой. Вто-
рой базируется научении о хаосе и теории сложных систем и ставит
своей целью объяснить, каким образом из спонтанной самоорганиза-
ции возникают упорядоченные системы В основе третьего процесса
лежат кибернетические идеи, предполагающие, что изменения вызы-
ваются напряжениями, характерными для круговорота связей. И на-
конец, четвертый предполагает, что изменения — плод напряжен-
ности, возникающей между противоположностями. Каждая точка
зрения предлагает определенную метафору, объясняющую, каким
образом формируется и преобразуется развертка организационной
жизни посредством скрытых процессов, обладающим своим собствен-
ным порядком и логикой.
Читая дальше, не забывайте о водовороте Подумайте о том, что спо-
собно изменить его конфигурацию. Именно этому посвящен последу-
ющий материал, объясняющий сущность организационных водоворо-
тов. Почему они существуют? Каким образом поддерживается их
существование? Что можно сделать, чтобы оказать на них воздействие?
Чтобы ответить на эти вопросы, познакомимся с некоторыми идея-
ми о природе перемен и обратимся к области абстрактного научного
мышления Нам встретятся самые разные образы и идеи: петля и по-
рочный круг, компьютерные имитации, обладающие спонтанностью,
птицы, пчелы, бабочки, термиты, парадоксы и противоречия — вес это,
пусть и не совсем сгрого сформулированное, может потрясти многие
теории построения организации.
По ходу изложения мы будем отыскивать новые метафоры, кото-
рые помогут нам по-новому взглянуть на перемены.
Автопоэзис: пересмотр отношений
с окружающей средой
В традиционных теориях господствует мысль о том, что перемены бе-
рут свое начало в окружающей среде. Как говорилось в главе 3, орга-
низацию принято рассматривать как открытую систему, постоянно вза-
имодействующую с окружающей средой и преобразующую входящую
информацию и энергию в выходящую, таким образом создавая необ-
ходимые условия для своего выживания. Изменения в окружающей
среде рассматриваю гея как реальные вызовы, на которые организация
должна каким-либо образом отреагировать. Хотя по поводу того, что
является главным фактором выживания — адаптация или селекция,
2^g Г-Морган. Имиджи организации
не прекращаются дискуссии, все согласны с тем, что важнейшие про-
блемы, стоящие перед современной организацией, связаны с измене-
нием окружающей среды
Эту идею поставил под сомнение новый подход к теории систем,
разработанный двумя чилийскими учеными Умберто Матурана к
Франсиско Варела Опп утверждают, что вес живые системы представ-
ляют собой замкнутые автономные системы. Идея о том, что живые
системы открыты окружающей среде, на их взгляд, возникла из стрем-
ления придать им смысл с позиции внешнего наблюдателя. Эта тео-
рия подвергает сомнению обоснованность разделения между системой
и окружающей средой и предлагает новое понимание процессов, кото
рые осуществляют изменения и системе
Матурана и Варела исходят из того, что для живых систем харак-
терны три главные особенности- автономия, цикличность и замкну-
тость, благодаря которым они могут воспроизводить себя и обнов-
ляться. Матурана и Варела ввели понятие автопоэзис (самодейстние,
самодеятельность) для описания процесса воспроизводства в преде-
лах замкнутой системы отношений. Цель таких систем заключается
исключительно в производстве самих себя, а важнейший продукт для
них — их собственная организация п самобытность.
Однако как можно считать живые системы, например организмы,
автономными и замкнутыми?
Матурана и Варела объясняют это тем, что живые системы борются
за поддержание самобьи ности, подчиняя все возможные перемены под
держанию существующего порядка отношений в их организации. Для
достижения этого они используют циклические схемы взаимодействия,
благодаря которым изменения в одном элементе системы так сочета-
ются с изменениями в других, что возникают постоянные замкнутые
на себя системы. Мы называем их замкнутыми на себя системами, по-
тому что они определяются системой внутренних взаимоотношений в
организации. Таким образом, взаимодействие системы со своей «ок-
ружающей средой» на самом деле является отражением « частью ее
внутренней организации- Она взаимодействует со средой таким обра-
зом, чтобы способствовать воспроизводству самой себя; а ее окружаю-
щая среда является на самом деле частью этой системы.
Утверждая, что живые системы являются замкнутыми и автоном-
ными, Матурана и Варела не имеют в виду их изолированность. Зам-
кнутость и автономность, о которых они говорят, организационные.
Живые системы замыкаются на себя для того, чтобы поддержать ста-
бильную систему отношений, и именно их замкнутость на себя позво-
ляет определить систему как систему.
Глава 8. Раскрытие ложки перемен 279
Для того чтобы выявить сущность некоторой системы, необходимо
вступить с ней во взаимодействие и установить ту циклическую мо-
дель взаимоотношений, посредством которой она определяется. Осу-
ществив это, мы столкнемся с важнейшим вопросом: где начинается
система и где опа заканчивается? Матурана и Варела считают, что,
анализируя систему, в какой-то момент необходимо прервать рассмот-
рение модели циклических отношений, потому что системы, подобно
китайским шкатулкам, оказываются целыми внутри целого. Как они
полагают, этот парадокс замыкания на себя имеет фундаментальный
характер. В системе пет начала и нет конца, она представляет собой
эамкпутчю петлю взаимодействия.
Так, рассмотрев организацию биолит ических организмов, например)
пчел, мы обнаружим замкнутые системы в замкнутых системах Пче-
ла как организм представляет собой цепь замкнутых физиологических
процессов, организованных циклическим образом, и живет она в об-
ществе пчел, взаимоотношения которых носят замкнутый характер.
В свою очередь, отношения между обществом пчел и экологией также
ЦЦКЛИЧНЫ. Уничтожьте пчел, и изменится экология, потому что сис-
тема пчел связана с системой растений, которая, в свою очередь, свя-
зана с системами других насекомых, животных, сельского хозяйства,
человека и человеческого общества. Все эти системы являются замк-
нутыми на себя и взаимозависимыми Изменение даже одного элемента
в любой из систем может изменить все остальные. Для того чтобы по-
нять такие системы, мы проводим условную границу между систе-
мой и окружающей средой, выделяя,например,отдельную пчелу, или
общество пчел, или систему пчелы — флора — фауна, но при этом мы
разрываем циклическую цепь взаимодействия. Для постижения авто-
поэтической природы системы необходимо попять, каким образом
каждому элементу удается поддерживать не только свою жизнедея-
тельность, но и жизнедеятельность всех остальных элементов. Было
бы неправильно отделаться от значительной часта циклической кепи
взаимодействий, просто назвав ее «окружающей средой». Окружающая
среда — часть пчелипой системы, и ее разные уровни взаимосвязаны.
Перемены возникают не в результате внешних воздействий, а иници-
ируются изменениями внутри всеобъемлющей системы, которая мо-
дифицирует основы организации. Процессы воспроизведения, му-
тации, случайного соединения и инноваций ведут к разного рода дея-
тельности по самоорганизации.
В виде еще одного примера рассмотрим, как Матурана и Варела
по-новому объясняют работу человеческого мозга и нервной систе-
мы. Мы уже говорили в главе 4, что самый обычный образ мозга —
2gQ Г. Морган. Имиджи организации
это система обработки данных, получающая информацию из окру-
жающей среды и соответствующим образом па нее реагирующая.
Мозг создает представление об окружающей среде, записывает его в
памяти и, благодаря опыту и обучению, обновляет накопленную ин-
формацию. Матурана и Варела, напротив, утверждают, что мозг ав-
тономен, цикличен и замкнут на себя. Они считают, ч го мозг не обра-
батывает информацию, поступающую из окружающей средь! как
независимой области, и не создаст о ней представления в памяти, а
приписывает ей определенные схемы и модели как выражение своей
собственной системы организации. Мо.»> организует окружающую
сроду как продолжение самою себя.
Если задуматься нал этим, то становится ясно, ч го для того, чтобы
мозг создал истинное представление об окружающей среде, необходи-
мо наличие вовне некоторой точки соотнесения, позволяющей онен ить
степень соответствия представления и реальности. Л это подразуме-
вает, что мозг способен воспринимать и понимать мир откуда-то из-
вне себя, что конечно же, невозможно. Как следствие, мысль о том, что
MO3i создает представление о реальности, ставится иод сомнение. Ма-
турана и Варела обращают внимание на этот парадокс и предполага-
ют, что мозг создает образы реальности как выражение и описание сво-
ей собственной организации и взаимодействует с этими образами,
изменяя их в соответствии с личным опытом.
Тем из нас, кто привык видеть в организмах и организациях от-
крытые системы, такого рода циклическая теория может показаться
странной. Мы привыкли рассматривать живые системы как отдель-
ные единицы потому, что воспринимаем их с точки зрения внешнего
наблюдателя п не стремимся постичь их внутреннюю логику. По вы-
ражению моего коллеги Питера Харриса-Джонса, поступая так, мы
путаем область организации с областью объяснения. Если же поме-
стить себя «внутрь» таких систем, мы поймем, что находимся в преде-
лах замкнутой системы взаимодействия, а окружающая среда являет-
ся частью организации системы, ибо она является частью области ее
важнейшего взаимодействия.
Теория автопоэзиса допускает то, что у системы есть «окружающая
среда», ио настаивает на том, что отношения с окружающей средой
обусловлены внутренними свойствами системы. Могут существовать
бесчисленные цепочки взаимодействий внутри и между системами,
например, Л соединено с В, С, О, Е и т. д., однако не существует неза-
висимой схемы причинно-следственной связи Изменения в А не вы-
зывают изменений в В, С, D или Е, потому что вся цепочка связей яв-
ляется частью одного и того жесамоопределяюшего паттерна.
Глава 8. Раскрытие логики перемен
Грегори Бейтсон и другие ученые, занимающиеся экологическими
аспектами систем, пришли к сходному выводу «целое» — это взаимно
определяемые и определяющие друг друга поля связей. Структура си-
стемы есть целостность, обладающая своей логикой, понимать ее как
сеть, состоящую из отдельных частей, было бы неверно.
Самоопределение как форма нарциссизма:
взаимодействие организации
с собственными проекциями
Матурана и Барела выдвинули свою теорию для новой интерпретации
биологических явлений и предостерегли от ее применения к социаль-
ному миру. Тем не менее теория автопоезиса, если ее использовать как
метафору, даег интересные результаты для понимания организации
Во-первых, творческая интерпретация этой теории заостряет наше
внимание на том, что организации стремятся достичь замкнутости по
отношению к окружающей среде, определяя ее как свое продолжение.
Во-вторых, она помогает понять, что многие проблемы, с которыми стал-
кивается организация, взаимодействуя с окружающей средой, тесней-
шим образом связаны с самобытностью организации. В-третьих, благо-
даря этой теории становится очевидным, что объясняя эволюцию,
перемены н развитие организаций, прежде всего следует обратить вни-
мание на факторы, формирующие схемы, которые включают в себя как
организацию, так н окружающую среду в самом широком смысле.
В главе 5 мы обратили внимание на мысль Карла Вейка, согласно
которой организации определяют свою окружающую среду так же, как
люди устанавливаю г смыслы и ценности того мира, в котором они дей-
ствуют. Идеи автопоэзиса вполне согласуются с этой мыслью и позво-
ляют нам видеть в организационных установках часть процесса замы-
кания, посредством которого организация стремится объединить себя
и воспроизвес’1 и саму себя,
• Где мы находимся?
• Что происходит в окружающей среде?
• Каким бизнесом мы занимаемся?
• Правильный ли это бизнес?
• Как можно проникнуть на новые рынки?
Эти вопросы, напоминающие те, что используются в процессе обу-
чения с двойной петлевой структурой (см. главу 4), позволяют зада-
ющим их воспроизвести самих себя, свою организацию и окружающую
Г. Морган. Имиджи организации
282 ------
среду таким образом, чтобы направить спои действия па создание или
поддержание желаемой самобытности. Схемы, украшающие стены зала
заседаний, на самом доле являются зеркалами. Они позволяют членам
организации видеть себя в контексте разворачивающихся действий.
Цифры к диаграммы, на которых организация изображает тенденции
рынка, свою позицию среди конкурентов, прогнозы продаж, доступ-
ность сырья и т. д„ - не что иное, как проекции представлений орга-
низации о своей самобытности, интересах и проблемах, в которых от-
ражается то, как организация понимает саму себя. Именно через
процесс замыкания на себе члены организации могут начать сами дей-
ствовать, таким образом создавая и поддерживая свою самобытность.
Если увидеть в процессе определения попытку достичь формы за-
мкнутости по отношению к окружающей среде, вся идея приобретает
новый смысл. Мы начинаем понимать, что самоопределение — это не
просто произвольное состояние восприятия, когда мы замечаем и вы-
деляем те или иные вещи, при этом не замечая или умаляя значение
других, а основополагающий процесс, проектирующий, определяющий
И создающий определенный способ существования.
Идентичность и замкнутость:
эгоиентризм против системной мудрости
В наши дни многие организации ограничивают себя рамками представ-
ления об окружающей среде как о «внешнем мире», который живег
своей собственной жизнью. Рассмотренные выше идеи указывают на
опасность такого мировоззрения и наводят на мысль, что если мы
действительно хотим понять окружающую среду, необходимо начать
< понимания самих себя.
Многие организации сталкиваются с серьезными проблемами в об-
ращении с внешним .миром только потому, что не признают того, что
являются частью окружающей среды. Они считают себя обособлен-
ными сущностями, перед которыми стоит задача выжить, противостоя
превратностям внешнего мира, который обычно воспринимается как
царство опасностей и возможностей.
Особенно .«то заметно в деятельности организаций, которые я назы-
ваю «эмшецтричпыми». Они непоколебимы в своих представлениях о
юм. кто они есть и кем могут стать, а также намерены любой пеной
сохранять свою самобытность. Как следствие, они преувеличивают
i ною пенное п, и недооценивают значение той широкой системы отно-
шений в которой они существуют.
Коьда челс'«ек смотрится в зеркало, он создает связь между «фигу-
f «’<!•» т е пином, которое он видит, и «фоном», т.е. контекстом, в кото-
Глава 8. Раскрытие логики перемен
—=.--------' ------ 283
ром находится лицо, Сосредоточившись на лице, он упускает из вида
контекст. Эгоцентрические установки, посредством которых организа-
ции структурируют и получают представление об окружающей среде,
нередко демонстрируют именно такой дисбаланс. В стремлении видеть
и продвигать свою самобытность и свои интересы, не обращая внима-
ния на более широкий контекст, они создают чрезмерный контраст п
дисбаланс .между фигурой и фоном. Подобно тому как существование
Лица в зеркале зависит от самых разных условий, необходимых для его
поддержания, включая биологические процессы, а также от физических
И культурных условий, необходимых для существования зеркала, опре-
деляющие черты организации зависят от множества самых разнообраз-
ных контекстуальных отношений, которые необходимо поддерживать,
если организация намерена продолжать свое существование Фигура и
ее фон — части одной и той же системы отношений и существуют толь-
ко в состоянии взаимодействия Организации, взаимодействующие с
внешней средой эгоцентрическим способом, часто нс имеют представ-
ления ни о собственной сложности, ни о бесчисленных замкнутых цик-
лах, от которых они зависят.
Направляемые таким эгоцен (риэмом, mhoi не организации пытают-
ся сохранить свою совершенно нереалистическую самобытность, ко-
торая полностью уничтожит важные элементы контекста, частью ко-
торого они являются
Хорошим примером здесь служат фирмы — производители наруч-
ных часов и печатных машшюк, ие сумевшие принять в расчет раз-
витие цифровой и микропроцессорной техники. Считая себя «про-
изводителями часов» и «производителями печатных машинок», они
не стали отходить ни от традиционного продукта, ни от традицион-
ной технологии, так и не осознав, что их самобытность более не со-
ответствует реальности. В результате многие из них были сметены
новыми конкурирующими товарами, В ретроспективе можно с уве-
ренностью сказать, что все фирмы, обслуживавшие традиционный
рынок, обязаны были принимать в расчет и включать новые направ-
ления в свою окружающую среду. Но мы забыли об одном важном
моменте: их понимание окружающей среды являлось продуктом их
самобытности, которая заключалась в том, что они считали себя про-
изводителями часов и производителями печатных машинок. Такая
замкнутость лишила их возможности получать и использовать но-
вую информацию, которая позволила бы им бросить вызов и поста-
вить под сомнение статус-кво. Для достижения успеха они нужда-
лись совсем в другом представлении о самих себе и о том, что их
ожидает в будущем
284 Морган. Имиджи организации
Хорошие примеры того, как эгоцентризм разрушает кон текст, от
которого зависит организация, могут предоставить различные совре-
менные отрасли промышленности. Так, производители токсических
химикатов создают всевозможные экологические и социальные про-
блемы — побочный эффект их стремления к наживе. Они относятся
к природной и социальной окружающей среде как к «фону», созда-
вая тем самым основу для долговременных проблем, которые ставят
под угрозу их будущую жизнеспособность. Загрязнение окружающей
среды и проблемы со здоровьем, вызываемые токсинами, в конце кон-
цов уничтожат или сильно ограничат деятельность этой отрасли.
Сходным образом применение удобрении, пестицидов, фунгицидов
и других химикатов в сельском хозяйстве наряду с механизирован-
ными методами фермерства способны принести недолговременную
прибыль, уничтожив при этом почву и иные аспекты экологии, от
которых зависит сельское хозяйство.
В коммерческом рыболовном хозяйстве наблюдаются те же процес-
сы. Эта отрасль находится в стадии уничтожения потому, что истори-
чески она рассматривала себя отдельно от рыбы. Занятые рыбным про-
мыслом, фирмы воплощали свою самобытность, преследуя кратко-
временные цели, а результатом их деятельности стало то, что необходи-
мый для их бизнеса запас сырья во многих частях мира истощился.
Эгоцентрические организации создают вокруг ограниченные пред-
ставления о себе, проводят вокруг них границы и стремятся не поки-
дать этой узкой области. Часть проблемы связана с пониманием того,
что такое «организация». В том случае, когда организация означает
некую сущность, «вещь», существующую саму по себе, она рассматри-
вает саму себя как изолированную, окружающую среду воспринимает
с позиции своей изолированности, действует таким образом, чтобы эту
изолированность сохранить, интерпретирует реакции на свои действия
с сепаратистской точки зрения и т д. Многие социальные невзгоды
нашего времени связаны с такого рода эгоцентрической установкой и
агрессивным индивидуализмом.
Эгоцентрические организации, как правило, понимают выживание
как сохранение своей негибкой и узкой самобытности, а не как разви-
тие более подвижной и открытой самобытности той системы, к кото-
рой они принадлежат. Мы уже говорили в главе 7, что отчасти эта
проблема обусловлена тем, что не всегда просто отказаться от само-
бытности и стратегий, благодаря которым организация начала свое
существование и достигла успеха. Тем не менее именно это необходи-
мо для выживания и развития Так же как в природе, многие линии
эволюции организации, жизнеспособные и успешные на протяжении
Глава 8. Раскрытие логики перемен ___
....-Д-1-1-Д_-а_! 1 -- и----!-- 285
какого-то времени, способны завести в тупик. В конечном счете, вы-
живание — это выживание вместе с окружающей средой или контек-
стом, в которых существует организация, а не вопреки им Только осо-
знав, что поставщики, рынок, рабочая сила, местное, национальное и
мировое сообщество и даже конкуренты являются частью вашей орга-
низации, возможно прийти к признанию систематической взаимо-
зависимости. Многим организациям настоящий прорыв удался благо-
даря тому, что они нарушили и перенесли границы, существовавшие
между ними и их клиентами и конкурентами, и тем самым создали
новое понимание самобытности самих себя и системы в целом.
Теория антопоэзиса призывает понять, каким образом организации
меняются вместе с окружающей средой, и развить такой подход к орга-
низации, который способствовал бы неограниченному развитию, речь
о котором шла выше Эта задача может показаться невыполнимой Тем
не менее люди и организации способны влиять на свою самобытность,
процессы и деятельность, поддерживающие их существование, а зна-
чит — могу г запустить механизм осмысленных перемен. Научившись
«видеть самих себя», а также то, как они определяют свои отношения
с «окружающей средой», организации обретают новые возможности
для трансформации,
Обсуждаемые далее три логики перемен вносят немалый вклад в этот
процесс. Они предлагают дополняющие друг друга способы понимания
того, как осуществляются паттерны переменки каким образом, исполь-
зуя это понимание, можно оказывать влияние на будущее развитие.
Чередование «элементов притяжения»:
логика хаоса и сложности
Наш метафорический взгляд на теорию автопоэзиса особо подчерки-
вает тесную взаимосвязь между организацией н окружающей средой.
Хотя обычно между ними проводят четкую границу, кажется более
разумным рассматривать организацию и окружающую среду как эле-
менты одного и того же сложного паттерна. В процессе эволюции эво-
люционируют именно паттерны.
В последние годы самые важные идеи о том, каким образом это про-
исходит, возникли в двух близких направлениях; теории хаоса и само-
организации — с одной стороны, и теории сложных систем — с другой.
Используя физические эксперименты и компьютерные имитации для
понимания того, что происходит в природе, они внесли важный вклад
в холистическую теорию перемен.
Г. Морган. Имиджи организации
286 - ".
Главное здесь следующее.
Такие сложные нелинейные системы, как экология или организа-
ции, характеризуются множественными системами взаимодействия,
одновременно упорядоченными и хаотичными. По причине своей внут-
ренней сложности случайные отклонения могут привести к непред-
сказуемым событиям и взаимоотношениям, которые отразятся в сис-
теме, создавая нестандартные паттерны перемен. Удивительно то, что
несмотря на всю свою непредсказуемость, гармоничный порядок все-
гда возникает из случайности и хаоса.
Рассмотрим иллюстрации, представленные в табл, 8.1.
Таблица 6 1 Хаос, сложность и возникающая организация
Порядок возникает из хаоса!
Когда поведение сложных систем имитируется посредством компью-
терных моделей, которые ускоряют течение эволюции, паттерны форми-
руются и переформируются скова и снова.
• Создается множество компьютерных «итнн», «летучих мышеи» и
«рыб». Введены три простых правила' не сталкиваться друге другом, нс
отставать от соседей, держаться не слишком далеко от остальных Ре-
зультат: динамические с laihibtc схемы, где конкретные движения совер-
шенно непредсказуемы, ио отражают согласованное поведение настоя-
щих л гиц, мышей и рыб.
• Создаются компьютерные «вирусы» в замкнутом пространстве, способ-
ные самовоспронаводитрся, беспорядочно мутировать и бороться за
шраниченное пространство. Результат, имитация иволюциоиных схем,
когда один вид сначала господствует, затем, отодвинутый новыми вида-
ми, оказывается па грани вымирания, затем изменяется н возвращает
свои позиции, сосуществует вместе с множеством других видов .. и т. д I
Возникает мноюобразпая зко.тогия искусственной жизни, наделенная
знакомыми особенностям и хищников и жертв, а также наблюдаемыми
в природе паразитическими и симбиотическими отношениями.
• Наблюдение за колонией гермптов, строящих термитник. Земля перено-
сится беспорядочным образом. На поверхности возникают изменения,
которые и становятся предметом особого внимания. Термиты увеличива-
ют холмики. Появляются «колонны». Они соединяются, образуя арки и
туннели — прекрасный образец термитной «архитектуры». Как результат
беспорядочных движений возникают гармоничные структуры.
» Сходную модель можно наблюдать в становлении разумности челове-
ческого мозга п в поведении «моботов», о которых говорилось в главе 4.
Непредсказуемые события и поведение приобретают логически после-
довательную форму
Источник- Келли (1994), Кауффман (1993), Лангтон (1992), Левин (1992).
Глава 8. Раскрытие логики перемен
287
Изучаем ли мы стаю птиц, изменение отношений между хищника-
ми и их жертвами, перемену погоды, сложные химические реакции,
колонии термитов, поведение роя пчел, пли то, как меняются органи-
зации и социальные системы, в этих процессах спонтанной организа-
ции можно выявить общее Если система обладает достаточной степе-
нью внутренней сложности, источниками перемен становятся
беспорядочность, разнообразие и нестабильность Новый порядок —
их естественный результат.
В своих исследованиях теоретики хаоса уделяли особенное внима-
ние тому, каким образом поведение системы оказывается под влияни-
ем разных «аттракторов». Например, паттерн аттрактора на рис 8.1
иллюстрирует то, каким образом сиоема может попасть в такую тра-
екторию, где собы гия одновременно и уникальны, и являются часыо
паттерна, а также каким образом поведение системы может «переско-
чить» от одного паг герца к другому.
Для того чтобы понять значение «аттрактора», присоединитесь к
следующему эксперименту. Представьте себе, что ранним солнечным
утром вы сидите па веранде Перед вами картина, исполненная совер-
шенства и покоя в неподвижной глади озера отражается голубое небо
и зелень леса. Слышен крик гагар. Вы наблюдаете, как они ныряют в
воду и снова появляются на поверхности. Эта картина вызывает у вас
состояние покоя и Армении.
А теперь позвольте своему вниманию переместиться в комнату за
вашей спиной. Сосредоточьтесь на тиканье часов и шуме холодильни-
ка. Из крана капает вода Эти звуки вырывают вас нз состояния уми-
ротворения Вы все еще продолжаете смотреть на озеро, ваше со-
знание находится где-то в другом месте.
Вы оказались в буквальном смысле между двумя «аттракторами»,
определяющими контекст двух совершено противоположных ситу-
аций. Когда увлечены одним из них, второй теряет свое значение.
Когда вы полностью погрузились в панораму озера, домашнего шума
для вас не существует. Вы слышите только гагар. Но если ваше вни-
мание захвачено звуками часов, крана и холодильника, то, как под-
тверждают большинство приемов «промывания мозгов», раздража-
ющие звуки становятся господствующей, а то и всеохватывающей
реальностью.
Кажется, сложные системы имеют естественную тенденцию оказы-
ваться под влиянием разных аттракторов, определяющих контексты,
в которых наиболее полно раскрывается поведение систем. Этому мож-
но найти подтверждение в примерах из табл. 8 2. Создайте контекст,
определяемый несколькими простыми точками взаимодействия,
Глава 8. Раскрытие логики перемен
**—1 ---ид.-------aseaa= get, _ л...,—— 289
равными минимальной специфике (см. главу 4), - и случайные коле-
бания организуются в упорядоченную форму.
Теоретики хаоса от мечают, что сложные системы могут попадать под
влияние разных аттракторов. Некоторые из них втягивают систему в
устойчивые состояния или состояния, близкие к устойчивости, напри-
мер результат отрицательной обратной связи, который противостоит
дестабилизирующим колебаниям. Другие аттракторы «перебрасывают»
систему в совершенно новые конфигурации, как, например, Лоренса,
иллюстрация которого приводится на рис. 8 1. Рисунок показывает, ка-
ким образом система может оказаться под влиянием различных исход-
ных точек, которые определяют соперничающие контексты Детальное
поведение системы зависит от того, какой контекст доминирует
Пытаясь объяснить, как системы могут трансформировать себя та-
ким образом, теоретики хаоса особенно заинтересовались гем, что про-
исходит, когда систему выталкивают из состояния равновесия в ситу-
ацию «на грань хаоса». Здесь она встречается с «точками бифуркации»,
напоминающими развилку на дороге, ведущую к разным свойствам
В этих точках энергия системы может организоваться через неиодда-
ющиеся прогнозированию скачки в разные системные состояния. Если
старый доминирующий апрактор может рассеять энергию и неста-
бильность, потенциальные перемены исчезнут и система вернется в
состояние, похожее на предыдущее. Если же, наоборот, верх одержи-
вают новые влияния, это может «привлечь» энергию для новой кон-
фигурации. Точки бифуркации и связанные с ними аттракторы всегда
существуют как скрытые потенциалы в любой сложной нелинейной
системе. Они предупреждают о потенциальной возможности самоор-
ганизации и эволюции новых форм. Тем не менее путь эволюции сис-
темы совершенно непредсказуем, потому что благодаря ее сложности
и нелинейностисамыенезначительнымиизменениямогутпривести к
огромным результатам.
Знаменитый образ — «эффект крыла бабочки», когда такое крошеч-
ное изменение, как трепетание крыльев бабочки в Пекине, способно из-
менить погоду в Мексиканском заливе. Или, как выразился автор науч-
ных книг Кевин Келли, всложных нелинейных системах «2 + 2 = яблоки».
При условиях нелинейности и хаотичности изменения, которые ка-
жутся незначительными, могут дать толчок для качественных измене-
ний. Бабочка в Китае не является «причиной» новой погоды. Это ра-
ботает старая линейная логика. Значение бабочки состоит в том, что
она «спускает триггер», т. е. вызывает небольшое изменение, которое,
возможно, повлечет за собой другое, а оно — еще одно, и еще, а это
может случайно оказаться важным катализатором перемен, который
Г Морган. Имиджи организации
290 ----- ' .........
«перебросит» систему из области влияния одного аттрактора в дру-
гую. Количественные и качественные изменения происходят по воз-
растающей, 2+2 не обязательно равняется 4 и даже 5. Это ведет к воз-
никновению качественно нового состояния системы.
Управление в сложных системах
Новые представления находят применение в современном менеджмен-
те, развивая, по крайней мере, пять главных идей управления процес-
сом перемен. Коротко они утверждают, что важно следующее
• Переосмыслить представления об организации, в частности о при-
роде иерархии и контроля.
• Изучать искусство управления и изменяющиеся контексты.
• Использовать небольшие изменения для значительного эффекта.
• Относиться к постоянной трансформации и становлению как
к естественному состоянию.
• Принимать новые метафоры, содействующие самоорганизации.
Переосмысление организации. Как мы уже отмечали, обсуждая обу-
чение и интеллект в главе 4, теория сложных систем призывает руково-
дителей переосмыслить природу порядка н организации. Отказываясь
рассматривать их как состояния, которые можно извне привнести в си-
туацию, применив иерархические средства или логику детерминизма
которую используют при строительстве мостов и зданий, руководите-
лям предлагают увидеть в порядке и организации «возникающие» со-
стояния. Новый порядок возникает в любой сложной системе, которая
под давлением внутренних и внешних колебаний попадает в ситуацию
«на грани с хаосом». Порядок совершенно естествен’ Он «возникает сам
по себе». А главное, его невозможно планировать или предугадывать.
Обратите внимание, что рассуждая о сложных системах в этой главе
и в главе 4, где речь шла о человеческом мозге, мы ни слова не упомяну-
ли ни о генеральном плане, ни о главном управляющем, ни о главном
архитекторе. Мы говорили только о том, каким образом возникает по-
рядок при выполнении таких простых правил, как «минимальные опре-
деления* (глава 4) или перечисленных в табл. 8.1. В этой главе никакой
речи об абсолютном порядке пли предварительном расчете не было.
Это, конечно, может испугать тех руководителей, которые привык-
ли опираться на планирование, структуру, иерархию и прочие тради-
ционные средства контроля. Однако главная идея теории хаоса и слож-
ных систем заключается в том, что хотя определенный порядок
Глава Раскрытие логики перемен
-----— - . . . 291
является непременной особенностью сложной системы, ее структура
и иерархия лишены фиксированной формы и потому не могут быть
использованы в качестве постоянного средства контроля. Структуры
возникают сами, их невозможно установить сверху.
R качестве примера рассмотрим действия самоорганизующейся ра-
бочей группы, задействованной в процесс развития нового продукта,
или автономной рабочей группы на заводе, работающей в режиме «точ-
но н срок» Иерархические и иные структурные элементы могут воз-
никать по мере тога, как разные члены рабочей группы, функции и
Действия занимают ведущее положение, или по мере того, как меня-
ются приоритеты. Тем не менее структура развивается самостоятель-
но и сама приобретает форму.
В таком случае иерархия и связанная с ней структура организации
и контроля являются временными условиями или последствиями,
•«Моментами» на пути самоорганизации. Более того, возникающие
иерархии могут возникать и приводятся в действие из любой точки
системы. Автори гарные иерархии типа «сверху — вниз», встречаю-
щиеся в механических организациях, уступают свое место «возника-
ющим» иерархиям, призванным консолидировать и направлять дей-
ствия, в случае непредвиденных обстоятельств. Руководители, дей-
ствующие в такой сложной системе, сами являются частью потока.
Они в большей степени вынуждены меняться сами, чем осуществлять
планирование или контроль традиционным способом.
Искусство управления и изменения «контекста». Второе чрезвы-
чайно важное применение теории хаоса и сложных систем — идея о
том, что главная роль руководителя состоит в формировании и созда-
нии «контекстов», в которых могут развиваться соответствующие
формы самоорганизации.
Какмы уже отмечали, неявные правила, ориентиры или «минималь-
ные определения», характеризующие «аттрактор», создают контекст,
в котором система приобретает вполне конкретную форму. Руководи-
тели должны помогать формированию тех параметров, которые опре-
делят необходимый контекст и позволят элементам самостоятельно
развернуться в пределах этой структуры. Таким образом они способ-
ствуют формированию «возникающих» процессов самоорганизации,
вместе с тем избегая соблазна установить слишком сильный контроль
Сосредоточение на паттерне аттрактора открывает прекрасную пер-
спективу для управления стабильностью и переменами, поскольку
перемены требуют создания «новых контекстов», которые способны
«переключить» действие с одного аттрактора на другой. Главные прин-
ципы, обобщающие этот подход, представлены на рис. 8.2.
Г Морган. Имиджи организации
292
Следует ли его заменить?
Рис. 8.2. Аттрактор паттерна и организационные изменения
Глава 8 Раскрытие логики перемен 293
В качестве примера рассмотрим решение задачи по поддержанию
стабильной работы операционной палаты в больнице «скорой помо-
щи». Задача состоит в том, чтобы создать достаточно стабильное про-
странство, в пределах которого бригада хирургов может самооргани-
зоваться и действовать в ситуации самых неожиданных обстоятельств
и трудностей Контекст подвергается нападениям с самых разных сто-
рон неконтролируемый риск инфекции, пациенты с неизвестной ис-
торией болезни, тяжелобольные в критическом состоянии, неожидан-
ные перемены в персонале В таких условиях необходимо держать
ситуацию под жестким аттрактором, который минимизировал бы
разрушительное влияние и позволил бригаде врачей работать эф-
фективно
В других случаях, когда главенствующий аттрактор поддерживает
нежелательное состояние, возникает задача по созданию нестабиль-
ности, которая способствовала бы возникновению новой модели
поведения Приведем еще один пример из области медицины Рас-
смотрим перемещение основных медицинских услуг из больницы в
населенные районы посредством новых способов обслуживания Этим
переменам могут помещать силы главенствующего аттрактора в боль-
нице, поддерживающие привычные стереотипы мышления, сферы вли-
яния, капиталовложения и установившуюся практику Как правило,
эти силы достаточно могущественны для того, чтобы сорвать переме-
ны, взять новые инициативы под контроль существующей системы и
вернуться к обычному стилю работы
Чтобы подавить власть устоявшегося аттрактора, нашему руко-
водителю придется создать новый контекст Одна из возможных
стратегий — трансформация представлений главных врачей и ад-
министраторов при помощи драматизации финансовой реальности,
демонстрации жизненности нововведений или указание на новые фор-
мы конкуренции, вынуждающей организацию идти на перемены Еще
один способ — перемена контекста за счет мобилизации мощной коа-
лиции из влиятельных лиц, которые могли бы взяться за проект и от-
стоять прототип новой системы Можно перевести ответственность за
доставку услуг в новую организацию, используя для этого, например,
субподрядное соглашение
Такого рода предложения н действия способствовали бы усилению
нестабильности в системе Если продолжать раскачивать ее до крити-
ческой точки, когда главным игрокам пришлось бы пересмотреть свои
представления о самобытности больницы, система смогла бы «пере-
ключиться» в новую форму, например в такую, где новый контекст
определял бы рассеянные по району медицинские услуги.
Г. Моргам. Имиджи организации
294 •
Важно понять то, ч t о менеджер, руководствующимся в своих действи-
ях теорией хаоса и сложных систем, не способен кож ролировать про
цесс перемен ине знает, какую именно форму примет новый аттрактор
Вместе с тем можно формировать и создавать главные элементы нового
контекста, открыв доступ в организацию новой информации, новым
моделям доставки обслуживания, новым критериям оценки качества и
т д ,и тогда возникающий в результате аттрактор приобретет свою фор-
му Важно то, что руководитель помогает создавать условия, при кото-
рых возникает новый контекст. До тех пор пока систем,) остается замк-
нутой на старом контексте, никаких перемен достичь невозможно
Именно это блокирует усилия многих организаций, направленные на
преобразования Оставаясь в пределах старого контекста, они заканчи-
вают тем, что пытаются делать новое по-старому
Исследователь хаоса Джеффри Голдштейн заметил, что в литерату-
ре по организационным изменениям немало внимания уделяется «со-
противлению» вместо того, чтобы сосредоточи гь внимание читателей
на том, каким образом новые аттракторы увлекают скрытую энергию
системы к тон точке, где она сумеет организоваться в новый паттерн.
Сопротивление возникает тогда, koi да старый аттрактор воздействует
гораздо сильнее, чем новый Задача заключается в том, чтобы сместить
равновесие
Именно вэгом и поможет нам искусство создания новых контекстов.
Новые контексты можно создать посредством развития нового по-
нимания ситуации или вовлечением в новые действия.
Новое понимание способно трансформ кровать автопоэтические про-
цессы замыкания на себя, используя которые система производит и
воспроизводит чувство самобытности. Этого можно достичь, открыв
доступ к новой информации о самой системе и окружающей ее среде, а
также поощряя двухпетлевое обучение, речь о котором шла в главе 4.
Благодаря этим средствам система может поставить под сомнение и
бросить вызов собственным вормам, парадигмам и допущениям и ос-
вободить себя от смысловых и психологических ловушек, поддержи-
вающих структуру старого аттрактора. Как уже отмечалось, то, что
организация рассматривает себя как изолированную сущность, может
оказаться ключевой чертой ее аттрактора, побуждая выживать в виде
изолированной структуры вместо того, чтобы развиться в новую фор-
му. Например, по-новому взглянув на ситуацию, больница сумеет об-
рести новую самобытность к станет частью развивающейся сети услуг,
вместо того чтобы пытаться удержать невозможное
Новые контексты можно создать и вовлечением в новые действия,
непосредственно подтолкнут систему в новое состояние. Экс-
Глава 8. Раскрытие логики перемен
..... 295
перимепты, прототипы, изменения а вознаграждении, перемены клю-
чевого персонала, временные увольнения, разнообразные события,
действия и опыт сумеют донести важные послания, которые окажутся
катализатором и начнут перемены контекста, в то время как система
будет подстраиваться под новую реальность
Новое понимание создаст обостренное желание перемен и то на-
правление, в котором необходимо двигаться организации, а новые
действия помогут ей двигаться в эгом направлении. Традиционный
способ понимания процесса организационных перемен расставляет
их в логическом порядке, как вытекающие одно из другого. С пози-
ции теории хаоса, зачастую необходимо начинать с последнего дей-
ствия в цепочке и идти к ее началу. Новые действия способны вы-
звать новое понимание. Например, больница, успешно продвинувшая
на рынок новой сервисный продукт или заключившая субподрядный
контракт со своим потенциальным конкурентом, может вызвать но-
вое понимание статус-кво. Порождение нового понимания и новых
действий, независимо от того, в каком порядке они развиваются, —
ключ к изменениям контекста.
Как вызвать значительный эффект посредством небольших изме-
нений. Третье применение теории хаоса и сложных систем, привнося-
щее немалую долю прагматизма в задачу управления и изменения кон-
тексга, основывается на том, что в ситуации «награни хаоса» небольшие,
но своевременные перемены могут повлечь за собой очень значитель-
ные преобразования. В мире природы это явление называют «эффек-
том крыла бабочки». Однако в сложных социальных системах «эффект
крыла бабочки» принимает новый и еще более серьезный смысл, по-
скольку люди обладают способностью размышлять о контексте и само-
стоятельно выбирать точку своего вмешательства. Можно продолжить
эту мысль' тот, кто желает изменить контекст, в котором он действует,
должен проявить такую инициативу, которая произвела бы ^переклю-
чение» с одного аттрактора на другой.
Теория хаоса дает четкие указатели, где искать такого рода возмож-
ности. Мы уже говорили, что напряжение, существующее между атт-
ракторами, создают «точки бифуркации», ведущие к разным путям раз-
вития. Как правило, они выражаются как парадоксы или напряженность
между статус-кво и альтернативным будущим состоянием Так, в ситу-
ации с больницей стремление к новой системе сетевого здравоохране-
ния может спровоцировать противодействие со стороны статус-кво,
выражаемое как потенциальные кризисы. Врачи и главные админист-
раторы могут почувствовать, что сетевая форма приведет к «ухудше-
нию качества», «снижению контроля», «утрате стандартов», «потере
Г, Морган. Имиджи организации
власти». Естественно, что эч и страхи и заботы породят действия, направ-
ленные на сохранение статус-кво.
Управляющий хаосом должен замечать «развилки на дороге», со-
здавать такой контекст, который поддерживал бы новое направление
развития, и принимать такие меры, которые преодолевали бы пара-
доксы или делали их «нерелевантными» Например, создав успешный
протот ип или найдя сторонников среди ключевых творцов обществен-
ного мнения, руководитель получит необходимый запас времени и
пространства, чтобы продемонстрировать всем успех нововведений и
сделать их необратимыми. Сощание нового контекста нередко зави-
сит от управления такого рода парадоксами.
В пределах главных идей можно рассмотреть мастерство создания
нового контекста в нужное время. В частности, если руководитель на-
учится определять возникающие парадоксы, или, при необходимости,
самостоятельно создавать напряженность между статус-кво и жела-
тельным будущим, он сможет устанавливать те средства, используя
коюрые ему удастся подорвать статус-кво и тем самым расчистить
дорогу новому направлению. Суть задачи в том, чтобы найти новое
понимание и новые действия, которые перестроили бы структуру па-
радокса таким образом, чтобы освобожденная энергия системы рабо-
тала [ia развитие нового направления.
Теоретики хаоса, изучающие возможность применения этих идей
на практике управления переменами, много говорят о создании неста-
бильности и кризисов, которые перебросят систему с одной траекто-
рии на другую. Идеи, рассмотрением которых мы только что занима-
лись, подробно разъясняют, что для этого необходимо, и показывают,
каким образом управляющий хаосом способен пройти по узкой гра-
нице, отделяющей раскачивание и изменение траектории сложной
системы от установления полной анархии.
Сложность управления сложными системами нередко кажется оше-
ломляющей. Сложные системы не поддаются всестороннему анализу, и
зачастую нелегко установить, когда начать действовать. Вышеперечи-
сленные принципы призывают нас не обращать внимания на сложность,
а сосредоточиться на нескольких ключевых принципах, благодаря ко-
торым удастся достичь значительных качественных перемен. В литера-
туре по управлению обычно противопоставляют количественные изме-
нения и качественный рост. Считается, что количественные изменения
достигаются только в результате крупных инициатив, а качественный
рост рассматривают как путь к незначительным улучшениям. Для ли-
нейных систем это верно, однако в сложных нелинейных системах не-
большие количественные изменения могут вызвать очень значительный
Глава 8. Раскрытие логики перемен 297
эффект. Если люди сосредоточиваются на поиске действенных инициа-
тив в сфере своего влияния, которое достаточно для того, чтобы сме-
нить контекст, возникает возможность для глобальных перемен.
Существует по крайней мере два способа раскрытия этого потенци-
ала. Во-первых, небольшие изменения могут катализировать процесс
существенных перемен, поскольку перемена сама по себе фундамен-
тальна. Например, успешный эксперимент, демонстрирующий новую
систему доставки медицинского обслуживания, может вызвать значи-
тельные перемены, которые трансформируют контекст отношения
власти в больнице. Во-вторых, небольшие изменения способны создать
эффект критической массы. Маленькие н незначительные сами по себе,
вместе они оказываются огромной силой
В управлении сложными системами оба эти процесса можно при-
менять, преодолевая традиционную дихотомию количественных и ка-
чественных изменений.
Жизнь в условиях «возникновения»- как естественное состояние.
Важность этой мысли часто недооценивают. Сложную систему не-
возможно контролировать, в ней невозможно всесторонне планиро-
вать системные операции. Форма возникает сама по себе. Ес нельзя
установить, у нее нет окончательных состояний. Руководителям в
лучшем случае приходится довольствоваться тем, что у них есть воз-
можность раскачивать и подталкивать систему в нужном направле-
нии посредством формирования параметров, способных оказать вли-
яние па эволюцию системы.
В формировании умственных установок и навыков, необходимых
для решения этой задачи, большую пользу им принесет понимание
принципов голографической самоорганизации, речь о которой шла в
главе 4, особенно того, какую роль может сыграть сосредоточение на
функции «ограничений» и «минимальных определений» в создании
пространства, необходимого для возникновения гармоничной само-
организации. Эти понятия чрезвычайно важны, поскольку они помо-
гают руководителям создавать желательные формы, не вдаваясь в их
подробности.
Руководителям полезно также видеть в каждой инициативе своеоб-
разную «пробу» и возможность научиться новому. Многое можно сде-
лать, используя эксперименты и прототипы как средства перемеще-
ния аттрактора Успешныеэксперименты оказываютбольшую помощь
в укреплении новой реальности. В частности, они дают действенное
представление о сущности петель обратной связи и защитной рутине,
поддерживающей господствующий аттрактор, а также о тех шагах, ко-
торые необходимо сделать для возникновения нового аттрактора.
Г- Морган. Имиджи организации
Управляющему хаосом следует знать о важности «управления гра-
ницами». Как уже отмечалось, новые эксперименты нередко оказыва-
ются нейтрализованы противостоянием статус-кво, и потому искусст-
во управления границами жизненно необходимо для управляющего
хаосом: границы можно устанавливать для защиты инициатив от сил
старого аттрактора, их можно отменять, когда инициатива набрала силу
и способна выжить без посторонней помошй Например,руководитель,
поставивший себе целью превратить больницу в центр сетевого меди-
цинского обслуживания, сочтет необходимым на ранней стадии скры-
вать и защищать свои радикальные эксперименты, иначе они никогда
не сдвинутся с места. Однако в случае успеха он, скорее всего, проде-
монстрирует свои результаты. Для решения этой задачи потребуются
новые образы и метафоры роли руководителя, они необходимы и в
условиях двусмысленности, парадокса, давления и неопределенности,
которые возникают по причине отсутствия устойчивых состояний н
четких целей.
Открытость новым метафорам, способствующим самоорганиза-
ции. Учитывая вышесказанное, эта мысль, вероятно, не нуждается в
раскрытии. Процесс постоянной подпитки самоорганизации требует
поиска новых метафор для переосмысления задачи В исследованиях
хаоса и сложных систем задействовано огромное количество ярких
образов, связанных с поведением термитов, пчел и с другими явлени-
ями, иллюстрирующими природу самоорганизующихся систем. Эти
образы особо ценны потому, что они используются для перевода тео-
рии организации и управления в новую область
Образы и идеи, связанные с другими двумя логиками перемен, ко-
торые мы рассмотрим в этой главе, также вносят значительный вклад.
Анализ взаимной обусловленности, предлагаемый в следующем раз-
деле, содержит важные образы и представления о природе изменений
в нелинейных системах. Исследование противоречий и логики диалек-
тических перемен связано с углубленным изучением напряженности
и парадоксов, формирующих процессы самоорганизации. К этому мы
сейчас и перейдем.
Различие между петлей и линией:
логика взаимной обусловленности
Теории автопоэзиса, хаоса и сложных систем помогают нам разобрать-
ся втом, каким образом происходят перемены посредством цикла взаи-
модействий и каким образом вместе с переменами, происходящими в
Глава 8. Раскрытие логики перемен
299
окружающем контексте, появляются и исчезаюг организации. Автопоэ-
зис предлагает руководителям систематически переосмысливать коп-
текст и те возникающие системы, к которым они сами принадлежат. Как
мы уже знаем, для этого необходимо рассматривать перемены в виде
петли, а не в виде линии, и заменить идею механической обусловленно-
сти (А является причиной В) на идею взаимообусловленности, которая
предполагает, что Л и В могут взаимно определять друг друга, посколь-
ку принадлежат одной и той же системе циклических отношений.
Многие кибернетики занимались разработкой методов исследова-
ния такого рода взаимообусловленности и преобразования системы.
Заметный вклад в эти исследования внес Матора Маруяма. Он изучал
воздействие положительной и отрицательной обратной связи на фор-
мирование системы Процессы с отрицательной обратной связью, при
которой изменение переменных приводит к появлению сил, действу-
ющих в противоположном направлении, играют важную роль в расче-
те стабильности системы. Процессы с положительной обратной свя-
зью, при которой увеличение ведет к увеличению, а уменьшение к
уменьшению, важны для понимания нарастания системных перемен.
Вместе взятые, механизмы обратной связи помогают понять, почему
система приобретает и сохраняет определенную форму и каким обра-
зом ее можно усовершенствовать или преобразовать.
Возможности такого образа мысли ярко продемонстрировал проект
Римского клуба по прогнозированию развития человечества, в кото-
ром была высказана идея о том, что мировую экономику необходимо
понимать как систему петель. В отчете «Пределы роста» в центре вни-
мания находились проблемы роста населения земного шара, загрязне-
ния окружающей среды, производства питания, истощения природных
ресурсов; появление всех этих проблем объяснялось петлями положи-
тельной обратной связи. Их анализ показал, что системы положитель-
ной обратной связи, лишенные стабилизирующих петель, могут при-
вести к неудержимому экспоненциальному росту.
Замечательный пример такого рода роста — древняя легенда о пер-
сидском придворном, который изобрел шахматную игру и попросил
за это у падишаха одно рисовое зернышко за первый квадрат на шах-
матной доске, два — за второй, четыре — затретий и т. д. Падишах охот-
но согласился и велел принести из амбара необходимое количество
риса. За четвертый квадрат шахматной доски нужно было отдать во-
семь зерен, за десятый — пятьсот двенадцать, а плата за двадцать пер-
вый перевалила за миллион. За сороковой квадрат получилось свыше
триллиона зерен. Все запасы риса кончились задолго до того, как был
достигнут последний, шестьдесят четвертый квадрат!
^qq Г. Морган. Имиджи организации
Экспоненциальным ростом называется рост с постоянным множи-
телем, который в данном случае равен двум. А мораль здесь очевид-
на. Поначалу изменения кажутся вполне удовлетворительными, ко
вскоре совершенно выходят из-под контроля, наподобие постоянно
возрастающего загрязнения окружающей среды или резкого сокра-
щения рыбы. Во многих областях нашей социально-экономической
системы происходят точно такие же перемены, поскольку ускорение
роста тех или иных экономических и социальных переменных вызы-
вает изменения, преобразующие всю систему отношений, в которой
они происходят.
Матора Маруяма, используя этот вид петлевого анализа, показал,
каким образом положительная обратная связь становится причиной
видоизменения сложных систем. Например, в крохотную трещину в
камне попадает вода и замерзает там, после чего трещина увеличива-
ется, в ней оказывается больше воды, грешина расширяется, в нее по-
падают земля и микроорганизмы, прорастают семена, в результате чего
под воздействием выросших на нем растений камень становится со-
всем другим. Вышедший из-под контроля процесс производит изме-
нения, которые в дальнейшем можно удержать в возникшей форме от-
рицательной обратной связью. Вот еще один пример, который приводит
Маруяма. Большая однородная равнина привлекла к себе внимание
некого фермера, который решил на ней поселиться. За ним потяну-
лись один за другим фермеры, один из них открыл лавку сельскохо-
зяйственных инструмент ов Лавка стала местом постоянных встреч —
и рядом с ней открывают продуктовый магазин. Деревня разрастается
и туда устремляется все больше торговцев, наемных работников и тому
подобное. В деревне торгуют сельскохозяйственными продуктами,
вокруг нее появляется все больше ферм. Рост сельскохозяйственного
производства способствует развитию промышленности, и деревня пре-
вращается в город. Так однородная равнина постепенно видоизменя-
ется за счет положительной обратной связи, усилившей эффект изна-
чальной дифференциации.
Тайна роста города, ровно как и роста трещины, кроется не в какой-
то одной простой причине, а в процессе нарастания отклонений. Ма-
руяма считает, что сходным образом объясняется и эволюция приро-
ды и общества: положительная обратная связь приводит к переменам,
совершенно несоразмерным первоначальному «толчку», вызвавшему
их. Как и в случае «эффекта крыла бабочки», небольшие перемены
могут вызвать очень существенные последствия.
Первоначальные толчки высокой вероятности (например, что вода
заполнит трещину или фермер поселится на равнине) могут в даль-
Глава в. Раскрытие логики перемен 301
нейшем вызвать от кюнения с очень малой вероятностью (например,
что в определенной расщелине вырастет определенное дерево или на
определенном участке равнины возникнет город). Беспорядочные му-
тации в природе и случайные события и связи в социальной жизни
при благоприятных обстоятельствах вступают в свободный процесс
самоорганизации, в течение которого взаимодействие положительной
и отрицательной обратной связи вызывает перемены, способные при-
нять довольно стабильную форму.
Значение такого рода анализа для понимания событий и процессов,
формирующих организацию и ее контексты, очевидно. Рисунки 8.3-
8.5 показывают, что его можно использовать для понимания динами-
ки различных проблем организации
Например, рис. 8,3 представляет собой контекстуальный анализ
некоторых связей, влияющих на инфляцию цен. Анализ этой пробле-
мы зачастую попадает в ловушку «линейного мышления», которое
старается объяснить проблему простейшими причинами. В свое вре-
мя разные ученые называли главной причиной инфляции такие яв-
ления, как уровень занятости н денежную массу, влияние профсою-
зов и заработную плату, процентные ставки и правительственные
расходы. Линейное мышление, естественно, предлагает и линейные
решения: повысить уровень безработицы, сократить денежную мас-
су, ослабить влияние профсоюзов, уменьшить заработную плату, сни-
зить правительственные расходы Контекстуальный анализ на рис. 8.3
предлагает иное понимание проблемы, связанное с установлением
паттерна отношений, которые создают и поддерживают инфляцию.
В этом случае наше внимание направлено на то, каким образом по-
средством отрицательной обратной связи стабилизировать сеть пе-
тель положительных обратных связей, вызывающих повышение цен
Мы стараемся переопределить всю систему таким образом, чтобы
укрепить тот паттерн отношений, который мы считаем нужным под-
держивать.
Рисунок 8,4 показывает, как такой анализ использовать для понима-
ния отношений и связей, формирующих определенный промышленный
сектор — электроэнергетику. Как видно из диаграммы, сеть положитель-
ных и отрицательных петель обратной связи связывает многие, на пер-
вый взгляд обособленные, элементы промышленности. Нередко плани-
рование вэтой области, даже на общенациональном уровне, основывается
на оценке возможностей определенных отраслей промышленности —
угольной, нефтяной, атомной, газовой, солнечной, гидроэлектростанций.
Потребность в энергии принято считать автономным фактором, а назна-
чение различных отраслей—экономической реакцией
302
Г. Морган. Имиджи организации
Рис. в.З. Инфляция цен как система взаимообусловленности
Глава 8. Раскрытие логики перемен
303
Рис. 8.4. Положительная и отрицательная обратная связь
в электроэнергетике
304 Г' Морган. Имиджи организации
Такого рода контекстуальный анализ позволяет по-новому взгля-
нуть на динамику развития всей системы и сформулировать новые
корпоративные реакции. Он может повлиять на характер отношений,
порождающих спрос и его удовлетворение, а также осуществить со-
вместные действия для решения общих проблем
На рисунке 8.5 тем же методом исследована возникшая в Великоб-
ритании проблема «коровьею бешенства», которая вышла из-под конт-
роля п вызвала серьезный кризис в Европе, yi рожая уничтожить всю
промышленность, занятую переработкой говядины. Эта проблема была
«запущена» в 1980-е, когда в произволе i ве корма для крупного рогатого
скота использовали инфицированные бараньи мозги В 1980-е гг на не-
которых нолях и фермах Великобритании было замечено, что коровы
«танцевали» и дергались В результате было выявлено заболевание
«бычья губчатая энцефалопатия», которое английская пресса прозва-
ла «коровьим бешенством». В обществе начали распространяться опа-
сения по поводу безопасности употребления говядины в гниду. Одна-
ко правительство Великобритании и медики рассеяли страхи, заявив,
что употребление говядины не представляет никакой угрозы Приме-
нение мер безопасности сочли излишним Тем не менее проблема на-
зревала. Средства массовой информации не умолкали
В 1989 г. английское правительство запретило торговлю заражен-
ным говяжьим мясом, полагая, что такое действие устранит проблему.
Однако неприятности продолжали назревать, и в 1996 г. медицинская
комиссия, ранее утверждавшая, что употребление говядины в пищу не
прсдс гавляет угрозы здоровью, обнародовала данные, подтверждавшие
связь между бычьей губчатой энцефалопатией и смертью десяти мо-
лодых британцев от болезни Крейфельдта-Якоба.
Паника охватила английские средства информации и общество,
в парламенте последовали бурные сцены обвинений правительства Ве-
ликобритании в «вопиющей некомпетентности» и бездействии па про-
тяжении десяти лет СМИ распространяли прогнозы о возможной ги-
бели еще 500 тыс. человек и требования забить около 11 млн голов
крупного рогатого скота, что обошлось бы в $40 млрд и составляло бы
один процент валовою внутреннего продукта Великобритании.
Английское правительство, опираясь на мнение ученых, продолжа-
ло настаивать на том, что употребление говядины совершенно безо-
пасно для здоровья, а те десять человек умерли в результате контакта
с больными животными, а не пз-за того, что ели говядину. Однако об-
щественность, подогреваемая средствами массовой информации и на-
калом страстей в парламенте, была невменяема Продажа говядины
резко пошла на спад. «Макдональдс» и другие крупные сети роэнич-
Глава 8. Раскрытие логики перемен
- положительная обратная связь
* отрицательная обратная связь
Рис. В.5. Феномен -коровьего бешенства
Г. Морган. Имиджи организации
306 . J U. ,1Ь!ВДД - Д. ' ' . . _ ..
ной торговли заявили, что они не станут покупать английскую говя-
дину. Европейское сообщество, опасаясь падения всего европейского
говяжьего рынка, пыталось удержать проблему в пределах Велико-
британии. В Европе провозгласили чрезвычайное положение и запре-
тили ввоз и продажу английского крупного рогатого скота. Весь мир
мгновенно последовал примеру Европы.
Правительство Великобритании продолжало утверждать, что упот-
ребление английской говядины в пищу безопасно. Однако желающих
покупать мясо не было. Английский рынок говядины рухнул, утратив
доверие к себе и дома, и во всем мире. Через несколько дней прави-
тельству пришлось занять противоположную позицию и согласиться
забить 4,7 млн голов крупного рогатого скота, несмотря на то, что име-
лись научные доказательства того, что фактически весь крупный рога-
тый скот Великобритании совершенно здоров
Этот пример демонстрирует силу петли положительной обратной
связи, а также то, как эта петля полностью выходит из-под контроля
Случай, безусловно, исключительный. Однако такой же процесс мож-
но наблюдать во множестве ситуаций в том, как в США Уотергейт-
ский скандал привел к отставке Никсона, в накоплении ошибок и упу-
щений, вызвавших катастрофу космического корабля «Челленжер»,
в стремительном распаде СССР, падении Берлинской стены и круше-
нии политико-экономической структуры Восточной Европы, В повсе-
дневной жизни это явление пережили миллионы людей, оно отрази-
лось на их семьях и организациях, когда они были ввергнуты в анархию
и распад. Пытаясь понять и объяснить подобные ситуации, мы сосре-
доточиваемся на поиске злодеев или какой-либо особенной «причи-
ны» Однако правды больше в том, что они являются проявлением дей-
ствия положительной и отрицательной обратной связи. Если мы
вернемся к рис. 8.5, то заметам, что петли отрицательной обратной
связи здесь очень слабые.
Когда мы анализируем ситуацию в виде петель, а не линий, нашему
вниманию предстает обширная панорама системы. Преимущество та-
кого анализа состоит в том, что он выдвигает на первый план ключе-
вые связи и позволяет выявить конфигурацию петель положительной
и отрицательной обратной связи, определяя конкретный контекст или
аттрактор. Он помогает определить те «точки», воздействие на кото-
рые укрепит существующий аттрактор, или произвести смещение в
направлении нового аттрактора. Однако широта н сложность этого
анализа могут оказаться чрезмерными.
Чтобы сделать эту методологию более практичной, необходимо ус-
тановить баланс. Можно использовать тактику поиска ключевых пат-
Глава 8. Раскрытие логики перемен 307
тернов системы, стараясь определить конкретную конфигурацию пе-
тель положительной и отрицательной обратной связи, которые фор-
мируют ситуацию Как показал Питер Сейдж из Массачусетского тех-
нологического университета, нередко удается выявить отдельные
архетипы системы и применить их при создании общей стратегии
управления системой.
Применяя этот подход к анализу конкретных организационных про-
блем, Сендж обнаружил, что многие системы оказываются нестабиль-
ными по причине запаздывающей обратной связи между элементами,
что вынуждав г людей недооценивать или переоценивать свои возмож-
ности. Случай с «коровьим бешенством»- —хорошая иллюстрация этой
мысли. Бездеятельность или действия типа «слишком мало и слиш-
ком поздно» способны стремительно раскачат ь систему. Забой несколь-
ких тысяч юлов крупного рогатого скота в 1980-е гг. в дальнейшем
помог бы уберечь от забоя 4 млн. В других ситуациях, впрочем, запоз-
далые меры могут оказаться лучшим ответом, поскольку проблемы
могут оказаться надуманными и исчезнуть сами по себе.
Порой системы постоянно сталкиваются с ограничениями, препят-
ствующими их полному развитию Например, масштабы производства
могут быть ограничены применением ручного труда или недостаточ-
ными ресурсами; развитие командных навыков и командного духа
может застопориться и сойти напет. В подобных ситуациях необходи-
мо сосредоточиться на устранении ограничений, сдерживающих по-
ступательное движение ключевых процессов.
Случается, что петли положительной обратной связи обостряют
ситуацию и вводят систему в деструктивное состояние. Например, в
своем стремлении соревноваться друг с друюм члены команды могут
свести на нет успех друг друга. В этой ситуации следует ввести такую
систему модификаций, при которой новые петли приводят к победе
без проигравших
Когда люди истощают общие ресурсы, не задумываясь о благосо-
стоянии всей системы, мы сталкиваемся с так называемой «трагедией
общественного пастбища» и полным уничтожением запасов. Этот ар-
хетип был сначала выявлен экологом Гарретом Хардином на живот-
ных, которые паслись на общественном выгоне и которые съедали его
до конца. Во всем мире происходит истощение ресурсов по этой схеме.
Фермеры, позволяющие своим животным есть сколько угодно обще-
ственной травы, руководствуются недальновидной политикой, по-
скольку процесс выталкивает систему за пределы восстановления.
Точно так же разрушается мировой рыбный промысел и многие обла-
сти лесного и сельского хозяйства. Этот же процесс можно наблюдать
Г. Морган. Имиджи организации
308 ____" ~ ед—зии.1 ! - 1' ,
в динамике многих систем социального и корпоративного обеспечения
и в том, как люди и организации бездумно истощают источники долго-
срочной прибыли ради краткосрочных целей, Для решения этой про-
блемы необходимо осознать ее наличие и возможность перестроить ди-
намику системы так, чтобы согласовать и интегрировать краткосрочные
личные интересы и долгосрочную устойчивость и развитие.
Большинство социальных систем настолько сложны, что редко уда-
ется провести их полный анализ, поскольку рассматриваемая пробле-
ма обычно оказывается частью более глубокой и масштабной пробле-
мы. Так, если внимательно изучить рис 8 3-8.5, станет ясно, что для
большей полноты анализа необходимо добавить новые петли.
При применении такого метода анализа необходимо исключать все-
возможные краткосрочные выгоды и компромиссы. В противном слу-
чае анализ зайдет в тупик. Несмотря на это ограничение и тот факт, что
сложные нелинейные системы находятся в состоянии постоянной рас-
крытое™, их форму можно четко определить только в ретроспективе
Как и в случае с «коровьим бешенством», данная методология оказыва-
ется очень эффективной. Она позволяет разобраться в ключевых схе-
мах, формирующих динамику системы, особенно в тех, что вовлекают
систему в порочный круг посредством петель положительной обратной
связи. Эта методология побуждает нас подходить к организационным и
социальным проблемам, сознавая ценность схем взаимообусловленно-
сти, и воспитывает то, что Грегори Бейтсон называл «мудростью систе-
мы». Вместо того чтобы воспринимать проблемы механистически и ма-
нипулировать линейными «причинами» и «следствиями», мы развиваем
в себе навыки, которые позволят нам сосредоточиться на распознава-
нии и изменении схем. Мы приобретаем методологию действий исходя
из знаний о природе автопоэзиса, атакже методологию преобразования
замкнутых на себя процессов, определяющих самобытность системы.
Мы располагаем методологией анализа аттракторов системы и измене-
ния их траектории и получаем представление о том, как небольшие из-
менения вызывают значительные последствия.
• Каковы самые важные петли, определяющие систему?
• Существуют ли главные подсистемы или скопления петель? Что
их объединяет? Каковы их схемы?
• Можно ли, используя эти идеи, подняться над поверхностностью
и несущественными проблемами и определить силы, являющие-
ся подлинным источником проблем?
• Обладая знанием и пониманием динамики системы, можно ли
определить лучшее место для вмешательства?
Глава о. Раскрытие логики перемен 309
• Можно ли осуществить такие инициативы, которые изменят ос-
новную схему, добавляя или удаляя петли положительной и от-
рицательной обратной связи?
• Каким образом побуждать эти системы к созданию «новых кон-
текстов» посредством эквивалента «эффекта крыла бабочки»?
На все эти вопросы необходимо пайти ответ всякому, кто занимает-
ся управлением сложными системами.
Противоречия и кризис:
логика диалектических перемен
А теперь от изучения круговых петель перейдем к исследованию про-
тивоположностей
Л юбоеявление подразумевает и порождает свою противоположность.
День и ночь, холодное и горячее, добро и зло, жизнь и смерть, положи-
тельное и отрицательное — все это пары самоопределяющихся проти-
воположностей. В каждом случае существование одной стороны зави-
сит от существования другой. Мы не знаем, что такое холодное, если не
имеем представления о горячем. Мы не ощутим дня, если не будем знать,
что такое ночь. Хорошее определяет плохое, жизнь определяет смерть.
Противоположности переплетены и находятся в состоянии напряжен-
ности, которое, в свою очередь, определяет состояние гармонии и цель-
ности Не это ли напряжение лежит в основе всех изменений? Возмож-
но, постоянное движение и преобразование — это выражение про-
тивоположных тенденций, через которые явления сами себя меняют?
У этой идеи долгая история. Так, в даосизме, возникшем в Древ-
нем Китае, особо подчеркивается, что природа движется по пути (сло-
во «дао» означает «путь»), которому свойственно постоянное дви-
жение и цельность, создаваемое динамическим взаимодействием инь
и ян (рис. 8.6). Эти слова, первоначально обозначавшие темную и
светлую стороны холма, символизируют поток взаимодополняющих
друг друга противоположных энергий, поддерживающих дао, посред-
ством которых любое движение возвращается туда, откуда оно нача-
лось. Как сказал Лао Цзы, «возвращение — путь дао». Всякий раз,
когда ситуация достигает крайней стадии, она переходит в противо-
положное состояние, подобно тому как яркий дневной свет посте-
пенно превращается в темноту ночи. Даосизм особенно подчеркива-
ет, что природа и человеческая жизнь подчинены этому круговороту:
все приходит и уходит, растет и умирает, все пребывает в процессе
постоянного становления.
Г. Морган. Имиджи организации
Древпий китайский символ Тай-чи ту, или «Диаграмма высшего един-
ства», демонстрирует <ьиян.
Глава 8. Раскрытие логики перемен
перемен») формирует способ мышления на основе противоположностей,
систематизируя архетипические структуры дао, наблюдаемые в приро-
де и человеческом обществе. Хотя многие считают, что «И-Цэии», как
своеобразный хрустальный шар, можно использовать для предсказания
будущего, ее истинная задача состояла в том, чтобы выявить тенден-
ции, присутствующие в настоящем. Именно поэтому «И-Цзин» имеет
немало общего с современными попытками понять динамику преоб-
разования и перемен.
Многие идеи даосов стали известны западной мысли благодаря Ге-
раклиту, а затем были развиты и по-разному выражены несколькими
поколениями социальных теоретиков и ученых, которые придержива-
лись диалектических идей Сильное влияние на них оказали труды
Гегеля, который внес существенный вклад в развитие диалектическо-
го метода, и такие теоретики социализма, как Карл Маркс, превратив-
ший диалектическую идею о том, что мир развивается посредством
внутренней борьбы противоположностей, в мощную теорию соци-
альных перемен. В следующих разделах мы исследуем некоторые из
этих идей. Начнем с анализа социальных перемен на основе неомарк-
систских идей, после чего перейдем на организационный уровень, что-
бы рассмотреть возможности применения диалектического мышления
в процессе управления.
Диалектический анализ:
каким образом противоположные силы вызывают перемены
После политического краха СССР и Восточной Европы марксистская
идеология и философия стали частью истории и, казалось бы, утрати-
ли всякую связь с современностью. Тем не менее именно сейчас мето-
ды марксистского анализа стали невероятно важными для понимания
ключевых проблем, стоящих перед западным обществом. Диалекти-
ческий марксистский метод сосредоточивается на том, каким образом
взаимодействие противоположностей питает социальные перемены
важной для него является идея тенденции всех обществ к трансфор-
мации и даже к «саморазрушению» по причине внутренних противо-
речий, которые невозможно сдержать. По мнению многих социальных
критиков, западное общество, несмотря на политическую и идеологи-
ческую победу над коммунизмом в Восточной Европе, находится сей-
час именно в таком состоянии, а именно в стадии преобразования,
вызванного социально-экономическими противоречиями, которые в
конечном счете заложат основы для возникновения совершенного ино-
го общества. Это общество скорее всего не будет иметь ничего общего
с коммунистической утопией, описанной Марксом, и однако же оно
312 Г. Морган. Имиджи организации
будет сформировало реакциями на те главные противоречия капита-
листической системы, на которые указал Маркс. Обратимся к маркси-
стскому пониманию социальных перемен, помятуя о том, что речь пой-
дет о методе, а не о радикальной идеологии, с которой в наши дни
ассоциируется Маркс
Суть социального анализа Маркса можно вкратце выразить тремя
принципами диалектики. Как видно из вставки 8 1, эти принципы дают
комплексное объяснение процессов, вызывающих как постепенные, гак
И революционные перемены. Метод Маркса состоял в том, чтобы выя-
вить главные противоречия, формирующие то или иное общество, и
проследить, как они влияют на структуру социальной жизни. Тем са-
мым он стремился определить «законы развития» общества, фикси-
руя, как одна его стадия неизбежно сменяется другой.
Маркс исходил из того, что начинать необходимо с понимания мате-
риальных условий жизни, посредством которых человек производит и
воспроизводит свое существование При капиталистическом способе
производства эти условия обнаруживаются в системе общественной
организации труда, где одни люди нанимают других с целью получения
прибыли и накопления капитала. Маркс анализировал природу и по-
следствия накопления капитала как средства выявления главных про-
тиворечий и законов развития, которые оно порождает.
Для Маркса «капитал», иод которым он подразумевал прибавочную
стоимость, которая возрастает в результате выгодной продажи това-
ров п услуг, содержит в себе фундаментальное противоречие, посколь-
ку он ставит людей в положение противостояния. Так, покупатели
противостоят продавцам, а прибыль работодателя (по Марксу — ка-
питалиста) увеличивается по мере того, как он уменьшает заработную
плату своих работников. Эта позиция упускает из виду такое взаимо-
действие работодателя и работника, при котором они оба окажутся в
выигрыше, но выявляет диалектическое противоречие в тех ситуаци-
ях, когда относительный выигрыш одной стороны оказывается «убыт-
ком» для другой.
По мнению марксистского экономиста Эрнста Манделя, диалекти-
ческие противоречия «капитала» были давно известны: не зря богтор-
Говли Меркурий (английское слово merchant — «торговец» восходит к
Меркурию ) был одновременно и покровителем воров. Эта же мысль
выражена в старом лозунге анархистов «собственность — это кража»
С диалектической точки зрения, капитал, собственность и прибыл ь ос-
нованы на антагонизмах, обладающих собственной движущей силой.
«Капитал» Маркса иллюстрирует эти антагонизмы на практике. Так,
он показывает, как погоня за прибылью или «прибавочной стоимо-
idea 8. Раскрытие логики перемен
Маркс никогда пе писал о своем диалектическом методе, предпочитая
демонстрировать его в конкретном анализе. Неудивительно, что его пред-
ставление п диалектическом анализе стало предметом самых разнообраз-
ных трактовок. Одна из самых четких п влиятельных изложена в сочине-
нии Фридриха Энгельса «Диалектика природы», которое, несмотря на
спой детерминистический характер, полезно тем, что указывает три прин-
ципа, на которых основана теория социальных перемен Маркса.
1. Принцип единства и борьбы противоположностей.
2. Отрицание отрицания.
3 Переход количественных изменений в качественные.
Первый принцип объясняет процесс самозарождаюшихся перемен, ког-
да явления изменятся сами в результате борьбы противоположностей.
Этот принцип используется Марксом для объяснения неизбежной спецы
одного социального строя другим. Например, действия человека, который
стремится к управлению или контролю над другим человеком, зачастую
включают механизм сопротивления или ответного контроля, который под-
рывает первоначальную попытку. Акт контроля сам по себе вызывает по-
следствия, которые снижают его действенность.
Второй принцип объясняет, каким образом изменения способствуют раз-
витию в том смысле, что каждое отрицание, отвергая предыдущую форму,
не уничтожает ее полностью, а частично сохраняет Тах, контроль отрицает-
ся коитркоптролем, который, в свою очередь, отрицается дальнейшими дей-
ствиями, направленными на поддержание контроля (отрицание отрицания),
и т. д. Каждая успешная система контроля содержит в себе элемент преды-
дущего отрицания
Третий принцип объясняет процессы революционных изменений, когда
одна форма социальной организации приходит на смену другой Марксисты
называют такой процесс «совокупностью перемен» В природе существует
немало процессов, где количественные изменения переходят в качественные.
Вода поглощает температурные изменения до точки кипения, после чего пре-
вращается в пар. Верблюда можно все больше и больше нагружать до тех пор,
пока последняя соломинка не переломит его хребет. Сходные процессы на-
блюдаются и в социальной организации. Процесс контроля и контрконтроля
может продолжаться до тех пор, пока контроль не исчерпает своих возможно-
стей и нс наступит новая стадия созидательных или разрушительных Дей-
ствий. Совокупные перемены в обществе, таким образом, могут оказаться
платформой для революции, которая изменит саму основу общества.
Если свести эти три принципа диалектики воедино, перед нами откроется
разнообразная и сложная картина природы перемен Марксистский анализ об-
щества подчеркивает, что общественный строй порождает внутренние проти-
воречия, которые разрушают те цели, ради которых он был установлен, и тем
самым ведет к непрерывной смене отрицания отрицания. Отрицание отрица-
ния способствует профессивному развитию системы до тех пор, пока опа не
достигнет точки, гдеэти внутренние противоречия оказываются преодолимы,
С помощью этих трех принципов можно объяснить преобразование лю-
бой социальной системы.
Вставка 8.1. Три принципа диалектических перемен
Г. Морган. Имиджи организации
314
сть(О» ставит капиталист ического производителя в антагонистические
отношения с трудящимися, а также с конкурентами на рынке. Эти про-
тиворечия создают затем множество проблем Например, чтобы полу-
чить добавочную стоимость, капиталисты сокращают оплату труда.
А трудящиеся, конечно же, противятся этому, и в результате на рабо-
чих местах идет непрерывная борьба.
Сходным образом прибыль снижается из-за постоянно раыущей
конкуренции, заставляющей капиталистического производителя ис-
кать способы борьбы со своими конкурентами. Поскольку снижение
цен на продукцию, даже если и принесет кратковременную выгоду, в
конечном счете снижает уровень дохода, капиталистическая система
находится в процессе поиска новой продукции и новых рынков сбыта
Вот почему на протяжении всей истории капиталистическая цивили-
зация стремится к инновациям и ищет новых потребителей по всему
миру. Этот бесконечный процесс подкрепляется тем, что как только
находятся новые способы достижения прибыли, они в силу естествен-
ной тенденции отрицаются возникновением новых форм конкуренции.
Экономический анализ Маркса исходит из того, что из-за неспособно-
сти капиталистов противостоять снижению прибыли там, где суще-
ствование сильной монополии невозможно, вся система скатывается
в состояние кризиса.
С этой точки зрения капитализм представляет собой социальную
систему, пронизанную противоречиями и развивающуюся благодаря
ним. Это напоминает работу жернова, поскольку логика развития ос-
нована на постоянной борьбе. Конкуренция, которая некогда счи-
талась защитой от злоупотреблений монопольной власти, а также
«невидимой руки», которая, по мнению Адама Смита, направляет эко-
номические отношения к общему благу, становится частью безудерж-
ной системы, которая на всех ларах мчится навстречу все новым и но-
вым достижениям в области производства, принося вместе с тем
колоссальные противоречия и потенциально отрицательные послед-
ствия для системы в целом.
Такого рода диалектический анализ позволяет по-новому взглянуть
на повороты истории. Например, в ранней борьбе между капиталом и
трудом можно наблюдать марксистскую диалектику в действии. Для
повышения эффективности производства капиталисты централизова-
ли производственный процесс в рамках фабричной системы. В резуль-
тате централизации возникла рабочая сила. Постепенно рабочие объе-
динились и выступили против создавшей их системы. Промышленная
система первой половины ХХв формировалась и преобразовывалась
под влиянием этой диалектической оппозиции, Например, механиэа-
Глава 8. Раскрытие логики перемен
===р' . j — -........ ' 315
пня производства создала проблемы в отношениях между людьми, рас-
ширив деление на «мы» и «они» между капиталистами и руководите-
лями, с одной стороны, и трудящимися — с другой. Это усилило проф-
союзное движение, что, в свою очередь, усилило решимость
руководства ослабит ь власть профсоюзов.
Успех профсоюзов, которым удалось удержать сравнительно высо-
кие зарплаты и подорвать контроль руководства, способствовал разви-
тию инноваций в менеджменте, цель которых состояла в том, чтобы ус-
транить рабочих или повысить эффективность труда, с одной стороны,
а с другой — избавиться от контроля со стороны рабочих Решение про-
блемы было найдено в автоматизации и переводе производства в стра-
ны третьего мира, где уровень оплаты гораздо ниже, а профсоюзы гораз-
до слабее, чем на Западе. Это, в свою очередь, привело квысокому уровню
безработицы на Западе и новому кризису долгосрочного потребления
Ирония замечательных достижений западных корпораций состоит в том,
что они в значительной степени разрешил и проблему производства про-
дукции высокого качества при низких затратах, но при этом уничтожи-
ли или уничтожают свои собственные рынки. Проблема обостряется гем.
что кризис рабочей занятости тяжким грузом лег на плечи развитых
стран, которые, столкнувшись со снижением налоговых поступлений в
результате сокращения уровня рабочей занятости, оказались в состоя-
нии все обостряющегося кризиса, Это, в свою очередь, усугубило глав-
ную проблему, поскольку сокращение налоговых выплат сокращает и
рынок! Этот упрощенный набросок глубинной динамики западного раз-
вития служит иллюстрацией диалектического анализа Маркса в дей-
ствии. Возвращаясь к вставке 8.1, мы видим, как фундаментальная оп-
позиция, являющаяся неотъемлемой частью природы «капитала», индея
о том, что систему можно развить за счет накопления капитала, создает
множество противоречий. Понятие «капитал» и получение прибыли оп-
ределяют область, которая охватывает «борьбу противоположностей»,
раскрывающуюся в различных моделях отрицания.
Каждое решение приводит к новой проблеме. Современные руково-
дители сталкиваются с этим ежедневно, однако они редко осознают вы-
зывающую эти проблемы социальную динамику. Они настолько во-
влечены в микроменеджмент капитализма, что не замечают макросил,
формирующих микродвижение. Короче говоря, не могут осознать, что
стремление к повышению эффективности посредством заводского про-
изводства (решение проблемы) создало власть профсоюзов (новая про-
блема), которая привела к распространению автоматического производ-
ства и производству в странах третьего мира (новое решение), что и
подрывает сейчас западные рынки (новая проблема). И так далее,
Г. Морган. Имиджи организации
Приведенный анализ схематичен, но он выявляет главную мысль,
решение проблемы подвергается отрицанию, и этот процесс непреры-
вен. Капитализм продемонстрировал невероятную устойчивость: он в
такой степени способен организовываться в новые, более совершен-
ные формы, что предсказания Маркса о развитии общества практи-
чески ни в чем не сбылись. И тем не менее его метол анализа не утра-
тил силы.
Что можно ожидать в результате грядущих отрицаний капитализ-
ма? Остановим ли мьг упадок западных рынков, используя новую эко-
номику услуг, которая сумеет по-новому создавать и распределять бо-
гатство? Окажется ли экспансия экономики на новые крупные рынки
Китая, Восточной Европы, Индии и Южной Америки глотком свеже-
го воздуха? Превратятся ли страны третьего мира в новые экономи-
ческие супердержавы, пройдя по пути, проторенному «Азиатскими
тиграми» — странами Тихоокеанского бассейна? Окажется ли их эко-
номика подорванной новым профсоюзным движением, которое создаст
такие же преграды для развития, как те, с которыми столкнулся За-
пад? Что произойдет со структурой западного и восточного общества,
если «невидимая рука», о которой размышлял Адам Смит, не выпол-
няет более своего предназначения и ничто не направляет систему к
всеобщему благу? Все эти вопросы, как утверждает третий принцип
диалектики Маркса, связаны с переходом количества в качество.
Мы находимся посреди диалектического развертывания, будущее
которого увидеть невозможно. Кто знает, не окажется ли переживаемый
западным капитализмом кризис толчком к полному преобразованию
системы или это всего лишь еще одна стадия развития общества? Неза-
висимо от этого, только что рассмотренный нами метод диалектическо-
го анализа представляет собой мощный механизм для понимания логи-
ки перемен, частью которых все мы являемся. С точки зрения теории
хаоса, марксистский анализ определяет ключевые аттракторы, которые
сформировали многое в XIX и XX веках, но представление Маркса о
новом аттракторе — его идеал коммунистического общества — оказа-
лось неверным. Как мы уже говорили, будущее покажет, появится ли
новый аттрактор, который придаст системе новое направление, или же
капитализм продолжит самоорганизовываться и совершенствоваться
в новых вариантах существующей системы.
Диалектика управления
Эти идеи очень полезны для управления. Во-первых, они побуждают
нас воспарить над непрерывным движением и обнаружить диалек-
тические противоположности, формирующие жизнь организации.
Глава 8. Раскрытие логики перемен 317
К сожалению, в сознании многих марксистский анализ настолько
слился с ацтикапиталистической позицией, что сторонники капита-
лизма просто не способны заметить и оценить ту пользу, которую он
способен привнести в понимание современных проблем управления.
Из вышесказанного следует, что обострение конкуренции, соци-
альных проблем и упущенные возможности на рынках в результате
спада деятельности корпораций являются систематическими. Для их
понимания необходимо изучить то, что в теории хаоса называется
«аттрактором», поскольку именно он создает проблемы. Чтобы их раз-
решить, необходимо только изменить правила игры. Теперь, когда
идеологическая борьба между западным капитализмом и восточным
коммунизмом завершилась, политические и корпоративные лидеры
имеют возможность подняться выше идеологических споров и рас-
смотреть стоящие перед ними проблемы гораздо глубже и система-
тичное
Один из подходов к данным вопросам лежит в понимании направ-
лений развития в современном капитализме как проявлений «главных»
и «второстепенных» противоречий. Например, как уже упоминалось,
широко распространенная безработица — это побочный эффект глав-
ного противоречия, а именно конфликта между прибылью и затрата-
ми В свою очередь, главное противоречие порождает второстепенные,
выраженные социальным противостоянием, в том числе конфликта-
ми между работодателями и работниками, между коренным населени-
ем и иммигрантами, ищущими работу; в напряженных отношениях
между руководством и профсоюзами, в различного рода расовых и со-
циальных проблемах, которые возникают во времена тяжелого эконо-
мического положения. Эти второстепенные, или «побочные», проти-
воречия невозможно разрешить, если не видеть всю картину в целом.
Причем решать их необходимо на самом высоком уровне главных про-
тиворечий, которые создают контекст, благоприятный для второсте-
пенных противоречий.
Сходным образом руководители приходят к пониманию того, что
корпоративные сокращения и связанная с ними глобальная реструк-
туризация проблем не решают; как мы уже говорили, они, в свою оче-
редь, являются проявлением куда более глубоких проблем. Спра-
виться с ними можно посредством деятельности в социальной и по-
литической сферах, направленной на изменение «правил игры», кото-
рые являются частью главных противоречий, формирующих капита-
лизм. Описанное выше диалектическое мышление обеспечивает нас
системой подхода к политическим вопросам, которые необходимо раз-
решить в данной ситуации.
/"• Морган. Имиджи организации
Еще одно существенное достижение диалектического анализа за-
ключается в том, что он располагает идеями и методами микроменедж-
мента капитализма на организационном уровне. Руководители не мо-
гут бездеятельно дожидаться того, когда будут решены описанные нами
выше макропроблемы. Им необходимо управлять мпкродвижеиием,
даже если оно всего лишь отражение побочных противоречий. Диа-
лектический анализ демонстрирует нам, что многие проблемы орга-
низации зависят от эффективного управления парадоксом, а также
признает, что инновации и развитие возникают в процессе «творче-
ского разрушения», и в этом его ценность
Управление парадоксом. Обсуждая теорию хаоса, мы говорили о
том. как системы, удаляющиеся от господствующего аттрактора, до-
стигают «точки новой бифуркации» или «развилки», в которой энер-
гия перемен сходит к нулю, позволяя тем самым старому аттрактору
вновь заявить о себе, или же в которой происходит «переключение»
системы в новую форму. Понимание диалектики перемен позволяет
ио-новому взглянуть на этот процесс, поскольку извес гно, что «точка
бифуркации» обычно находится возле ключевых парадоксов или про-
тиворечий, блокирующих путь к новому. Успешное управление пере-
менами требует умения справляться с напряженностью, вызванной
противоречиями.
Рассмотрим следующие примеры.
Организация отыскивае г возможности предостави t в своим сотруд-
никам полномочия, которые позволят им контролировать влияющие
на работу решения. Это движение к новому аттрактору сталкивается
с оппозицией со стороны статус-кво. Существующие системы, ответ-
ственные за принятие решений и контроль, а также связанные с ними
политика иерархии и карьерного продвижения блокируют или под-
рывают новое направление. Сотрудники борются за применение но-
вой системы. Если им удастся создать контекст, в котором они будут
пользоваться автономией и влиянием, у них возникнет шанс утвер-
дить новые формы принятия решений, чему будет сопутствовать пре-
образование всей существующей системы. В противном случае вос-
торжествует традиция, а попытка ввести полномочия лишь
продолжит список неудачных экспериментов компании.
Потенциальное новое будущее всегда противоборствует статус-кво,
Этот диалектический принцип может воплотиться в самых разных
формах:
Инновации -и-------------------» недопущение ошибок.
Долгосрочные цели *-----------► немедленный результат.
319
Глава 8. Раскрытие логики перемен
Сокращение издержек «------------►усиление морального духа.
Сокращение штатов «--------------—►совершенствование команд-
ной работы.
Гибкость -«----------------------► соблюдение правил.
Сотрудничество-*-----------------^-соревнование
Децентрализациям-------------—---►сохранение контроля.
Специализация м------------------►использование новых воз-
можностей.
Малые затраты м--------------------- высокое качество.
Вот несколько примеров тою, как новые инициативы и новые на-
правления увязают в напряженном парадоксе, срывающем желанную
перемену. Даже если существуют способы разрешения парадокса, того,
что напряженность воспринимается как противоречие, может оказаться
вполне достаточно для того, чтобы отказаться от преобразования. Если
людям кажется, что новые требования типа «больше инноваций»,
«больше сотрудничества», «усилить моральный дух», «расширить де-
централизацию» и и д. не соответствуют тому, что кажется разумным
п возможным, вполне возможно, что инерция одержит верх
Диалектика изменений настаивает на том, что такого рада парадокс
неизбежен. Он отражает «борьбу противоположностей» и тот факт, что
развитие системы обязательно включает в себя элементы контрразви-
тия, поскольку любая позиция порождает свою противоположность
Таким образом, возвращаясь к примеру с введением полномочий, сам
поиск таких полномочий, скорее всего, мобилизует осознание суще-
ствующих способов контроля, которые, в свою очередь, приведут к со-
противлению введению полномочий.
Руководители, заинтересованные в преобразованиях, должны на-
учиться управлять возникающей напряженностью, уметь выделять
первоочередные проблемы. На уровне управления также существуют
«главные» и «второстепенные» противоречия, а для того, чтобы раз-
вернулись новые формы развития, руководителям следует эти противо-
речия преобразовать. Предоставленные сами себе, новые инициативы
нередко порождают свое собственное отрицание и либо заходят в ту-
пик, либо нопадаютв парадоксальные ситуации, которые приводят их
в состояние, противоположное преследуемому, Возвращаясь к приме-
ру с введением полномочий: если полномочия были введены в контек-
сте, где системы традиционного контроля находились в шаткой пози-
ции, это может завершиться ситуацией без всякого контроля. Такое
развитие событий так же нежелательно, как и то положение, от кото-
рого организация стремится отказаться.
Г. Морган. Имиджи организации
Первый шаг к успешному управлению парадоксом — признание того,
что у каждой из двух областей противоположностей, сопровождающих
перемены, как правило, имеют свои преимущества. Вспомним приве-
денный выше список противоположностей: вряд ли какой-нибудь ру-
ководитель захочет построить свою организацию, используя лишь один
из двух списков, скорее он пожелает сочетать оба. Обычно руководи-
тели не против того, чтобы сотрудники имели полномочия, но при ус
ловим контроля над ними. Естественно стремиться к инновациям с
минимальным количеством ошибок, разрабатывать долгосрочные пла-
ны развития, рассчитывая на быструю отдачу, поднимать моральный
уровень при низких затратах. Многие руководители стараются орга-
низовать хорошую командную работу при сокращенном штате, добить-
ся сотрудничества, подкрепленного духом соревнования, роста произ-
водительности при сохранении высокого качества и т. д
Именно такие требования отличают менеджмент парадокса от ме-
неджмента сопротивления переменам. Идея управления с преодоле-
нием «сопротивления» была выдвинута в 1940-е годы социальным
психологом Куртом Левиным, который исходил из того, что любое
изменение встречает сопротивление со стороны сил, действующих в
обратном направлении. Эта идея напоминает диалектический прин-
цип, согласно которому все порождает свою противоположное гь, но
с точки зрения Левина, эти силы являются внешними по отношению
к переменам и удерживают ситуацию в состоянии динамического рав-
новесия. Левин считал, что для успешной перемены необходимо «раз-
морозить» существующее равновесие за счет сил, способствующих
изменению ослабления и перемещения сил сопротивления, с после-
дующим «замораживанием» нового состояния равновесия.
Диалектическая позиция отличается тем, что видит в парадоксе про-
дукт внутренних противоречий, связанный с тем, что и те, и другие
элементы противоположных сторон парадокса могут оказаться в рав-
ной степени желательными. Как и в вышеприведенном примере, уп-
равление занимается поиском удачных способов объединения проти-
востоящих элементов. Парадокс невозможно разрешить полностью,
исключив из нее одну из сторон.
Вторым жизненно важным этапом на пути успешного управления
парадоксом, таким образом, является поиск способов создания такого
контекста, который мог бы мобилизовать и удерживать положитель-
ные особенности обеих сторон и сокращать отрицательные. Все навы-
ки управления в сложной среде, которые мы уже обсуждали оказыва-
ются в данной ситуации очень полезными. Если созданные изменением
парадоксы не дают нового направления, они заводят в тупик. Задача
Глава <3. Раскрытие логики перемен
321
в том, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию посредством созда-
ния новых контекстов, которые могли бы направить главные противо-
речия в положительное русло.
Таге, применяя принципы управления сложными системами, руко-
водители способствуют развитию новых представлений, которые из-
менят подход к тем или иным парадоксам. Например, поддерживая
такие представления о введении полномочий, которые принимают во
внимание ряд важных принципов или правил (например «минимум
затрат на установление контроля» и т. п.), возможно, удастся в равной
степени удовлетворять потребности во введении полномочий и в под-
держании контроля.
Руководитель может создать новый контекст, в котором будут ус-
пешно сочетаться введение полномочий и контроль, через новыедей-
ствия, которые послужат прообразом нужного поведения. Например,
создает среду, в которой в отношении определенных проектов при-
нято введение полномочий Вводит новые формы производства, ос-
нованные на работе в командах, разрушая гем самым старую систему
контроля, воссоздавая ее главные компоненты а новой форме. В соот-
ветствии с высказанными ранее принципами задача состоит в обнару-
жении тех незначнт ельных изменений, которые могли бы вызвать зна-
чительный эффект и на друюй стороне парадокса.
Парадокс — одна из главных сил, па любом уровне блокирующих
перемены в организации, «замораживающий» людей как на психоло-
гическом уровне, так и в действии. Однако если подойти к парадоксу
так, как мы только что говорили, его можно преобразовать в мощный
Двигатель перемен, поскольку рассеивая или преобразуя парадокс, мы
меняем правила игры. Хороший пример — то, как современная про-
мышленность преобразовала традиционный парадокс между «малы-
ми затратами» и «высоким качеством». Десятилетиями их считали
противоположностями. Но убежденность японцев в том, что можно
снизить затраты, улучшив качество, сформировала новое направление
развития. Был создан контекст, в котором люди признали, что расхо-
ды снизятся, если не допускать брака, что можно упростить производ-
ство, если усовершенствовать дизайн продукта, и сократить стоимость
и время производства, если избавиться от избыточных резервов в про-
изводственном процессе, и т. д. Новая система создала контекст, в ко-
тором развернулись и все еще продолжают разворачиваться методы
управления «точно в срок», а также новые отношения между сетью
фирм, занятых процессом производства, Преобразование парадокса
создает новый контекст, в котором возникают радикально новые спо-
собы действия.
Г. Морган, Имиджи организации
Инновация как -«творческое разрушением Диалектическое мыш-
ление способно внести значительный вклад в наше понимание инно-
ваций. Мы не высказывали эту мысль явно, но она раскрыта многими
авторами книг по менеджменту, которые, вторя экономисту Джозефу
Скумпетеру, рассматривают эволюцию и развитие как процесс твор-
ческого разрушения, в котором инновации ведут к разрушению уста-
новившейся практики. Новые инновации приходят на смену старым и
определяют границы для следующей фазы инновации, создавая сис-
тему, в которой проблемы порождают новые решения, которые ставят
новые проблемы, которые рождают новые решения, и т. д. Этот про-
цесс характерен для эволюции социальной жизни, производства про-
дуктов, для сферы услуг и всевозможных деловых процессов.
Сказанное имеет самые серьезные последствия.
Например, это значит, что инновации закладываю i основу собствен-
ного поражения’ Как только организация совершает прорыв в произ-
водстве продукта или изобретении новой услуги (например «Эппл
Компьютер», создает персональный компьютер), она тем самым опре-
деляет границы для новой конкуренции. Диалектическое мышление
открывает нам, что любой прорыв — это начало новой конкуренции.
Так, компания «Эпил» вскоре обнаружила, что на рынке появилось
множество новых фирм, продукция и услуги которых превосходили
се по качеству продукции, размывая тем самым грань конкуренции,
установленной ее инновацией.
На практике это означает, что организация, стремящаяся сохранить
преимущество в конкуренции, должна понимать, чт о былой успех од-
нажды обернется причиной неудачи. Развиваясь, они должно посто-
янно превосходить свои достижения.
Эта стратегия продвижения успешной инновации широко приме-
няется в японских корпорациях, которые, благодаря восточной склон-
ности к диалектическому мышлению, уже давно пользуются ею для
постоянного совершенствования продукции и деловых процессов.
Недавно эту стратегию стали применять для выживания в условиях
нестабильности современной корпоративной среды. Например, сотруд-
ник Дармутского колледжа Ричард Давени высказал предположение,
что большинство компаний, которым удалось сохранять конкуренто-
способность в условиях нестабильности, добились этого благодаря
тому, что сами постоянно превосходили свои прошлые достижения и
выходили на рынок с усовершенствованной продукцией и предложе-
ниями. Рассмотрим, например, Intel. Считается, ч го эта компания ста-
ла доминирующей в производстве микросхем благодаря своей решимо-
сти производить новые изделия, превосходящие ее собственную
Глава 8. Раскрытие логики перемен 323
продукцию. Так, в 1992 г. эта компания произвела около тридцати ва-
риантов своей микросхемы 486 и ввела в производство «Пентиум» —
основу для развития нового поколения микросхем. Компания поддер-
живает многосерийные проекты, цель которых — сделать свою про-
дукцию с гаромодной еше до того, как она потрясет рынок. Компания
охотно изменяет правила игры своей отрасли и занимается деятельно-
стью в малодоступных ес конкурентам областях.
На языке диалектического анализатакая стратегия воплощает яапрак-
тикс принцип «отрицания отрицания», который дает зеленый свет ин-
новациям и направляет творческую энср! ию в слабые зоны, предотвра-
щая крушение посредством постоянного развития на все более и более
высоких уровнях инновации Э ют принцип позволяет бороться с «тюрь-
мой для психики» (глава 7) и с другими сферами действия аттрактора,
из-за которых организации попадают в лопушку собственного успеха.
Впрочем, последовательное использование оказывается опасным,
поскольку высвобождает спираль разрушительных сил. В качестве
иллюстрации приведем точку зрения Ричарда Давинп, считающего
лучшей стратегией в условиях конкуренции и нестабильности «гплер-
конкуренцшо», которая систематически разрушает или угрожает на-
нес ги удар по преимуществам конкурентов. В результате мы оказыва-
емся в мире, в котором выживание основывается на этике борьбы не
на жизнь, а на смерть. Жизнь — это война!
В анархизме XIX в. лозунг «самое творческое желание — это жела-
ние разрушать» стал путевой нитью для тех, кто страстно желал по-
кончить с капитализмом. В 1960-е гг. именно эта идея легла в основу
культурной революции, проводимой Мао Цэедуиом. Этику непрерыв-
ного конфликта и разрушения использовали для того, чтобы управ-
лять китайским народом и уничтожить существовавшую культуру, что
привело к ужасным последствиям. Давини применяет тот же принцип
для поддержки инновации в условиях развитого капитализма. В сущ-
ности, его позиция представляет собой «новый анархизм», или, как это
иногда называют в Европе, — «новый бругализм». Разрушение черпа-
ет силы в самом процессе разрушения. Подобно тому как «тршедия
общественных пастбищ» породила цикл разрушения из-за того, что
потребности отдельных людей одержали верх над коллективными нуж-
дами, так и стратегия постоянного разрушения приводит к патологи-
ческим результатам.
Процесс отрицания и творческого разрушения — естественная чер-
та любой системы. Он встречается в природе и в жизпи общества. Но в
большинстве случаев его не нужно поддерживать, — он развивается
спонтанно, являясь частью процесса самоорганизации.
324 /'• Морган. Имиджи организации
Применение «творческого разрушения? в качестве инструмента
политического управления опасна тем, что разрушительному потен-
циалу придают слишком большое значение. Таков важнейший пара-
докс социальной жизни. Эволюция невозможна без разрушения, но
разрушение — лишь побочный эффект, а не сознательная цель Исполь-
зуя этику разрушения для усиления эволюционных процессов, мы спо-
собствуем росту нестабильности и патологии.
Сильные и слабые стороны метафоры
непрерывного движения и трансформации
Мы привыкли уже относиться к переменам как к данности, полагая
что какая-то независимая от нас сила изменяет окружающий мир и
заставляет нас решать все новые и новые проблемы Важное преиму-
щество рассмотренных в этой главе идей — то, что они исследуют при-
роду и источники перемен и стараются объяснить нам их логику. Как
мы уже могли убедиться, эти идеи очень важны для понимания и уп-
равления организациями, поскольку если у формирующих нашу жизнь
перемен существует внутренняя логика, то возникает возможность
понять и управлять переменами на новом, более высоком уровне. Вме-
сто того чтобы просто реагировать на отдельные события, мы сможем
повлиять на вызывающие их процессы.
Четыре теории, рассмотренные в этой главе, предоставляют альтерна-
тивные, и вместе с тем взаимодополняющие способы подхода к задаче.
Теория автопоээиса предполагает, что наше понимание перемен и
управление ими от начала до конца есть результат того, как мы видим
И понимаем самих себя, а следовательно того, как мы взаимодейству-
ем с внешней средой. Огромная доля нестабильности общества проис-
текает из этого взаимодействия.
Мы убедились также в том, что отношения между организациями и
окружающей средой искажены и тяготеют к эгоцентричности. Мало
кто сознает, что организация и окружающая среда представляют со-
бой часть единой системы, а в процессе эволюции развивается именно
эта система. Согласно нашему толкованию теории автопоэзиса, и орга-
низации, и отдельные личности, благодаря своей способности к само-
рефлексии, способны принимать на себя новые системные роли, а зна-
чит разрушать границы между организацией и окружающей средой,
открывая тем самым путь к новому развитию системы.
В конечном счете выжить можно только вместе со средой или кон-
текстом, в котором сущее гвует организация, а не вопреки им. И орга-
Глава в. Раскрытие логики перемен
325
низации, и люди должны понять, что на самом деле они представляют
собой гораздо больше самих себя. Новое понимание, открывая грани-
цы, охватывает потребителей, конкурентов и другие важные элемен-
ты окружающей среды
В самом глубоком смысле различие, которое проводят между орга-
низацией и окружающей средой, весьма и весьма проблематично. Орга-
низация не существует отдельно от внешней среды. Как уже отмеча-
лось в главе 3, сейчас получила широкое признание идея о том, что
организации представляют собой скорее «открытые», чем «замкнутые»
системы, но парадокс заключается в том, что это различие лишь уве-
ковечивает иллюзию отдельного существования. Понятие «открыто-
сти» несет в себе изъян как в концептуальном смысле, так и на практи-
ке, поскольку работ ает против тех организаций, которые переняли из
своей среды систему отношений развития или саморазрушения. Са-
мая сложная и важная задача — умение мыслить в рамках гештальта,
не ограничиваясь непосредственными отношениями между организа-
цией и окружающей средой.
Эта точка зрения детально разработана на основе трех других тео-
рий, также рассмотренных в этой главе, теорий хаоса и сложных сис-
тем, взаимообусловленности и диалектических противоположностей,
которые нам предлагают взаимодополняющие способы понимания
развития.
Сквозь призму теории хаоса и сложных систем мы приходим к по-
ниманию того, что организации л их отношения с окружающей средой
являются частью аттрактора. Главные организующие правила, встро-
енные в разные аспекты структуры, культуры, информации, убежде-
ний и самобытности, поддерживают отношения между организацией
и окружающей средой в определенной конфигурации. Оказавшись в
ситуации «на грани с хаосом», система может перестроиться и приоб-
рести новую форму. Задача руководителя состоит в том, чтобы напра-
вить систему по предпочтительной траектории, вызвав малые измене-
ния, которые могут произвести значительный эффект.
Теория взаимообусловленности дает нам представление об аттрак-
торах и процессах изменений в виде положительных и отрицательных
петель обратной связи, которые определяют гюля отношений. Если мы
рассмотрим «картографирование» на основе этой теории (рис. 8.3-8.5),
то сразу же заметим произвольность любого отделения организации
от окружающей среды. Как видно, логика цельности — неотъемлемая
черта природы отклонений усиливающих и стабилизирующих петель
возврата. Мы видим также, что ключом к управлению является уме-
ние формировать и трансформировать эти петли
Г. Морган. Имиджи организации
32Ь '•' J — __
Сквозь призму диалектического анализа мы обретаем иное понима-
ние системы взаимоотношений и их развития. На этотраз главное вни-
мание уделяется пониманию парадокса и противоречий, возникающих
всякий раз, когда элементы системы движуюя в каком-либо опреде-
ленном направлении. Каждая фаза развития устанавливает своп усло-
вия, которые и определяют ее трансформацию Аттракторы из теории
хаоса теперь представляются в виде главных диалектических принци-
пов, определяющих форму жизни, таких как диалектика капитала и
капитализма и порождаемые ими парадоксы н конфликты Эга точка
зрения помогает нам понять, что управление организацией, обществом
и жизнью человека — это управленце противоречиями и для того, что-
бы проложить новый путь раэвшия, необходимо отекать главные
точки напряжения.
Как сказал Дэвид Бом, эти точки зрения меняют привычные обьяс-
нения отношений между «скрытым» и «явным» порядком реальности
Каждая из них предоставляет метафору для понимания того, каким
образом возникают изменения Сосредоточиваясь на разных поняти-
ях и идеях, все они разделяют мысль о том, что перемена — это само-
организующееся и «возникающее» явление, которое невозможно пред-
сказать или контролировать
Здесь есть, конечно, свои сильные и слабые стороны. Идея о том,
что изменение — «возникающее» явление, закладывает основу для уп-
равления нм Она побуждает нас проникнуты) логику, направляющую
непрерывное движение и развитие, среди которого мы существуем, а
также пытаться влиять на ее формирование. Эта теория предупрежда-
ет о том, что мы никогда не сумеем контролировать процесс полно-
стью. Наши действия влияют на перемены и одновременно определя-
ются ими, И потому мы являемся лишь частью этого развивающегося
паттерна.
Главная задача состоит в том, чтобы научиться справляться с пара-
доксом: признать то, что мы не можем управлять сложной системой, и
все-таки действовать во всей полноте власти, которой мы обладаем.
Власть, которой мы обладаем в сложной системе, сравнима с крылом
бабочки (популярный образ из теории хаоса), и однако же ее примене-
ние может иметь значительный эффект, особенно если мы используем
свои знания о динамике системы и природе перемеп для определения
времени и места вмешательства. Ну и конечно же, чем больше бабо-
чек, тем лучше!
Разумеется, сила этой идеи неотделима от ее слабости: опадает нам
надежду, демонстрируя потенциал «бессильной власти», но это вовсе
не то, что хотелось бы услышать многим руководителям. Вся история
327
Глава S. Раскрытие логики перемен
теории организации и управления связана с возможностью организо-
вывать, предвидеть и контролировать, а одна из главных мыслей этой
главы заключается в том, что это в реальной сложной системе невоз-
можно. Все теории, изучающие изменения, рассмотренные в этой гла-
ве, подтверждают, что изменения связаны правилами. В хаосе присут-
ствует порядок, мы обнаруживаем это, изучая аттракторы, петли
обратной связи или возникающие противоречия Этот порядок, одна-
ко, становится для нас очевидным только в ретроспективе. Наблюдая
эволюцию природы, организаций или искусственного интеллекта и
компьютерных имитаций на основе исследований теоретиков слож-
ных систем, мы различаем четкие правила и паттерны поведения. Од-
нако главный вопрос состоит в том, являются ли эти правила и пат-
терны поведения порождающими или остаточными? Отражают ли они
правила, которые создали наблюдаемый нами паттерн, или всего-на-
всего те «правила», которые мы сами придумали, чтобы охватить и
описать паттерн’
Взгляд назад всегда 50/50. В природе и истории не так то и трудно
выявить те или иные правила и модели Проблема в том, способны ли
мы обнаружить такие правила, посредством которых сумеем предска-
зать возникновение какой-либо ситуации до того, как она возникнет?
Именно эту загадку и стремятся разрешить паука и идеология за-
падной цивилизации, поскольку в обществе очень сильно желание
предсказывать будущее и тем самым удерживать его «под контролем».
Но реально ли это?
Не является ли это желание лить проявлением нашей «тюрьмы для
психики»? И если так, то главная цель этой главы заключается в том,
чтобы показать возникающую природу перемен и избавиться от жела-
ния держать все под своим контролем.
Глава 9
Безобразное лицо:
организация как инструмент власти
Наши организации губят нас!
Еще много лет назад в журнале Ramparts была напечатана статья,
в которой прозвучала тревога о грядущей судьбе западного мира. Авто-
ры статьи утверждали, что Запад постепенно, но неуклонно движется
к гибели. В пашу пищу добавляют тысячи различных искусственных
красителей, окислителей, консервантов, антибиотиков, ядовитых пес-
1 имидов. Пищевые и табачные компании ежегодно тратят миллиарды
долларов па рекламу вредных для здоровья продуктов, многие из ко-
торых способствуют развитию онкологических заболеваний, болезни
печени, почек, сердца и легких. Хотя распросгранено мнение, что для
запрета производства даже самых вредоносных продуктов у нас пока
не хватает серьезных научных подтверждений ИХ губительного воз-
действия на человека, сами ученые уверены, что мы имеем дело с бом-
бой замедленного действия, поскольку последствия проявятся в буду-
щем. Проглоченные токсины способны вызвать мутацию генофонда
человека и тем самым нанести непоправимый ущерб здоровью буду-
щих поколений.
Загрязнение окружающей среды также чревато необратимыми по-
следствиями Ежедневно промышленные организации извергают мил-
лионы тонн ядовитых отходов в реки, моря и атмосферу и закапывают
их в землю в ненадежных контейнерах, которые рано или поздно дают
утечку, и ядовитые вещества опять-таки попадают в почву Техноло-
гии уничтожения отходов таковы, что многим организациям ничего
не остается, как продолжать наносить ущерб планете, пока это не про-
тиворечит закону. В результате около 2000 токсинов загрязняют Ве-
ликие Озера, тысячи свалок ядовитых отходов по всей планете зара-
жают грунтовые волы. Например 160 таких свалок находятся в радиусе
трех мил ь от Ниагарского водопада, впадающего в озеро Онтарио. Рыба
здесь поражена раковыми болезнями, а в районах особой концентра-
ции загрязнений, таких как печально знаменитый капал Любви возле
реки Ниагара, количество заболеваний, вызванных этим фактором,
Глава 9. Безобразное лицо 329
достигло критического предела. Практика деятельности крупных кор-
пораций, так же как и пищевое и табачное производство, в погоне за
прибылью пагубно влияет на здоровье тысяч и пясяч людей.
Более того, порой сама работа в крупных организациях вредна для
здоровья Ежегодно от несчастных случаев на рабочем месте в заболе-
ваний, вызванных условиями труда, умирают сотни тысяч трудящих-
ся. В одной лишь Северной Америке от названных причин ежегодно
умирает 100 000 человек. Сот ин тысяч работников страдают от про-
фессиональных болезней различной тяжести, среди них сердечные за-
болевания, глазные болезни, болезни спины, различного рода стрессы,
заболевания легких. Регулярные инспекции проводятся только на тех
предприятиях, где существует наибольшая угроза здоровью людей.
Остальные случаи рассматриваются в соответствии с законодатель-
ством, нередко к ним относятся как к неизбежным издержкам бизне-
са. Решая проблемы несчастных случаев на рабочем месте, професси-
ональных заболеваний и загрязнения окружающей среды, на первое
.место мы выдвигаем не здоровье и благополучие людей, а расходы и
первоочередные задачи производства.
В странах третьего мира транснациональные корпорации (ТНК)
часто пренебрегают интересами местных жителей. Как и в период на-
чала промышленной революции в Европе, люден на законных и не-
законных основаниях прогоняют с их земли и лишают возможности
вести привычный образ жизни. Эги люди пополняют бедноту боль-
ших городов и вынуждены зарабатывать на жизнь тяжелым трудом
на фабриках и заводах. С точки зрения многих аналитиков, трансна-
циональные корпорации фактически грабят те страны, куда они пе-
реносят производство, истошая ресурсы и поглощая ихрабочуюсилу.
В то же время они вовлекают страны третьего мира в орбиту страте-
гического глобального контроля; эти страны попадают в полную и
безраздельную зависимость от постоянного присутствия на своей
территории транснациональных корпораций. Несчастные случаи на
производстве, профессиональные заболевания, загрязнение окружа-
ющей среды, общая деградация людей и земель сохраняется на таком
уровне, который живо воспроизводит условия жестокой эксплуата-
ции итого отчаяния, до которого были доведены люди в самых ужас-
ных промышленных центрах Англии в конце XVIII-начале ХГХ вв.
И снова логика экономики и необходимость получения высоких при-
былей берут верх.
Все эти факты рисуют перед нами, по словам бывшего премьер-ми-
нистра Великобритании Эдуарда Хиза, «отвратительное лицо» орга-
низации и ее деятельности. Намеренно или случайно, но именно орта-
33Q Г. Морган. Имиджи организации
низации разного рода делают наш мир все хуже и хуже. В этой главе
мы попытаемся исследовать феномен организации как инструмента
власти. Несмотря на то, что нас нередко стараются уверить в том, что
всякая организация — предприятие рациональное, созданное по зако-
нам разума, что главная цель ее создания и функционирования —удов-
летворение интересов всех, множество фактов говорят о том, что по-
добные высказывания лежат, скорее, в плоскости идеологии, нежели
реального положения дел. Организации часто используются в каче-
стве инструмента власти; с помощью этого инсгрумента продвигают-
ся эгоистичные интересы узкой группы правящей элиты, причем за
счет интересов всех остальных членов организации — и элемент гос-
подства одних и подчинения других в той или иной степени присут-
ствует во всякой организации
Организация как власть
На протяжении всей истории человечества понятие организации все-
гда связывалось с развитием институтов социального господства, с
помощью которых одни люди или группы людей навязывали свою
волю другим. Это становится особенно очевидно, если проследить ис-
торию современной организации от ее зачатков в древнем обществе,
через рост и развитие военных формирований и империй, до их роли
в современном мире.
Подумайт е, какая поистине невероятная сложность п четкость орга-
низации, планирования и контроля потребовалась для строительства
Великой Пирамиды Хеопса. Подсчитано, что над ее сооружением ра-
ботало 10 тыс. человек на протяжении двадцати лет. Пирамида пост-
роена из 2,3 млн каменных глыб, каждая из которых весила 2,2 т. Их
нужно было добыть в каменоломнях, обтесать и транспортировать
много миль; как правило, их перевозили по реке Нил в период навод-
нений. Когда мы сегодня восхищаемся пирамидами, нас потрясает не
только удивительное мастерство древних египтян в строительстве и
их эстетическое чувство, но и ихспособностьорганизовать столь слож-
ный процесс. С. другой точки зрения, пирамида — это символ жесто-
кой эксплуатации, демонстрирующий, что для прославления кучки
представителей привилегированной элиты использовались тяжелый
труд и даже жизнь тысяч людей
По мнению некоторых теоретиков, такое сочетание высочайших
достижений, с одной стороны, и безжалостной эксплуатации, с дру-
гой, оставалось характерной чертой организации на протяжении сто-
Глава 9. Безобразное лицо 331
летий. Говорим ли мы о строительстве пирамид или управлении ар-
мией, транснациональной корпорации или о семейном предприятии,
везде мы обнаруживаем несимметричность властных отношений, ког-
да в интересах немногих работает большинство. Конечно, нельзя не
обратить внимание на значительные перемены в практике — за ис-
текшие столетия многое изменилось. Так, скажем, воинская повин-
ность и рабство, предоставлявшие большую часть той силы, которая
необходима для строительства пирамид и империй, сменились опла-
чиваемой работой, которую можно свободно бросить. На смену над-
смотрщикам над рабами пришли менеджеры, а работники сегодня,
как правило, работают в интересах акционеров, а вовсе не фараонов,
Императоров или абсолютных монархов Тем не менее стремление
достичь целей немногих за счет труда многих по-прежнему существу-
ет. Именно поэтому оршнизацию можно рассматривать как инсти-
тут власти. Самые разные организации, когда-либо существовавшие
в истории и существующие в современном мире, правильнее было
бы определить как инструменты, представляющие собой различные
модели господства одних над другими.
Этот аспект организации стал предметом исследований для многих
радикальных Teopei икон, вдохновленных идеями Карла Маркса и двух
других социологов, а именно Макса Вебера и Роберта Мишелса. Как
мыуже отмечали в главе 2, Вебер приобрел известность благодаря сво-
ей работе, в которой он исследовал природу бюрократии. Но больше
всего его интересовала проблема связи типа общественного устрой-
ства и формы власти. Бюрократию он рассматривал как особую мо-
дель социального господства, поэтому его интересовала роль бюро-
кратических организаций в создании и поддержании структур власти.
По мнению Вебера, существует несколько путей возникновения от-
ношений господства и подчинения. Первый и наиболее очевидный
способ утверждения господства возможен в тех случаях, когда один
человек или группа людей приобретает власть над другими при помо-
щи прямых угроз и насилия. Однако господство одних над другими
может обеспечиваться и более искусными способами, например когда
правитель навязывает свою волю таким образом, что все признают
справедливость его права господствовать. Этот способ господства осо-
бенно интересовал Вебера. Он потратил много сил на то. чтобы разоб-
раться, как именно формы господства начинают восприниматься как
законные, естественные и социально приемлемые властные отноше-
ния, как именно работает так называемая модель формальных полно-
мочий, при которой правители верят в то, что у них есть право управ-
лять, а подданные убеждены, что у них есть обязанность повиноваться.
Г. Морган Имиджи организации
332
В результате своих исторических исследований, Вебер выявил три
типа социального господства, которые могли бы превратиться в закон-
ные формы полномочии или власти. Он назвал их харизматическим,
Харизматический тип власти возникает тогда, когда лидер правит
благодаря своим личным достоинствам. Легитимность правления осно-
вана на вере подданных в своею правителя (например если правитель
обладает качествами пророка, народного героя или просто демагога). Ад-
министративный аппарат при такой модели господства организован до-
статочно свободно, не обладав] четкой структурой и стабильностью и
функционирует благодаря аю ивной деятельности сторонников и последо-
вателей правителя.
Под традиционным типом власти понимается правление, основанное
на уважении к традиции и пришлому. Легитимность определяется обы-
чаями и ощущением «правильности» действий правителя в соответствии
с традиционными ценностями, власть при таком способе правления
обычно переходит цо наследству, как, например, это происходит в мо-
нархиях Структура административного аппарата при такой форме власт и,
как правило, бывает двух типов, патриархального или феодального. В пер-
вом случае служащие и управляющие обычно являются личными слуга-
ми и домочадцами правителя это собственно слуги, а также родственни-
ки и фавориты властного лица, они во псом завися'! от правителя и
получают вознаграждение заслужбу от него лично При феодальной фор-
ме правления служащие сохраняют некоторую степень независимости.
За свою преданность правителю они получают некую свободу, ограни-
ченную пределами определенной сферы влияния. Они обладают' собствен-
ными источниками средств существования и вознаграждение за службу
получают, как правило, не непосредственно от правящего лица.
При рационально-юридическом способе правления власть приобретает
легитимность посредством законов, правил, распоряжений и процедур
Правитель может достичь легитимной власти только в том случае, если
он будет следовать законным процедурам, предписывающим порядок его
назначения. Власть также формально ограничена определенными прави-
лами Типичным административным аппаратом такой формы правления
является бюрократия, раииопально-законпая структура, в которой фор-
мальные полномочия сосредоточены в верхушке организационной иерар-
хии. В отличие от феодальной формы, административные должности не
являются собственностью бюрократов, их нельзя наследовать или прода-
вать. При этом существует строгое разграничение между понятиями ча-
стного и казенного доходов, частной и казенной собственности, частной
и служебной жизни и деятельности в целом
Вставка 9.1. Типология власти по Веберу
Источник: Моуаелис (1979: 16-18).
Глава 9. Безобразное лицо 333
традиционным и рационально-юридическим типами возникновения
властных отношений (вставка 9 1). Вебер полагал, что возможность
правителя применять одну из вышеперечисленных форм власти зави-
сит от его умения найти поддержку или легитимизацию в идеологии
или убеждениях тех, кем данный правитель намерен править, а также
в утверждении своих властных полномочий на твердом фундаменте
соответствующего административного аппарата, являющегося посред-
ником между правителем и его подданными. По мнению Вебера, каж-
дой модели власти соответствует определенный тип легитимности и
особая форма административной организации.
Конечно, он признавал, что все три типа властных отношений ред-
ко встречаются в чистой форме, а когда они входят в противоречие
друг с другом, в обществе возникает некое тревожное напряжение.
Вебер был также очень обеспокоен имеющейся тенденцией к усиле-
нию бюрократизации и рационализации власти. Он считал, что про-
цесс бюрократ изации песет серьезную угрозу свободе человеческого
духа и ценностям либеральной демократии, поскольку тот, кто конт-
ролирует ситуацию, располагает средствами подчинить себе интере-
сы и благополучие масс Именно поэтому он опасался, что бюро-
кратию очень легко превратить в тюрьму. Он считал эту форму
правления главным инструментом власти и полагал, что полная бю-
рократизация аппарата управления утверждает такую форму власт-
ных отношений, которая становится «практически незыблемой».
Сегодня сила бюрократической организации, конечно, подорвана
развитием информационной технологии, которая разрушает иерар-
хические формы и вводит новые организационные властные отно-
шения. Однако процесс рационализации власти, о котором говорит
Вебер, все еще не утратил своей силы.
Французский социолог Роберт Мишеле, как и Вебер, просматривал в
политике бюрократических организаций отчетливые олигархические
тенденции. В своем знаменитом тезисе о «железном законе олигархии»
он развил идею о том, что современные организации в конечном счете
окажутся под контролем небольших групп, даже если это будет в равной
степени противоречить желаниям как ведущих, так и ведомых. Изучая
так называемые демократические организации, такие, скажем, как проф-
союзы и политические партии, он обнаружил, что на самом деле демо-
кратические принципы этих организаций являются не более чем де-
корацией. Вопреки всем прекрасным упованиям, эти организации
развивались таким образом, что их лидеры смогли сосредоточить в сво-
их руках практически монополию на власть. Стоит только очередному
Г. Морган. Имиджи организации
334 — —
дилеру добраться до власти, в своей политике он все больше начинает
печататься исключительно на собственное мнение, и, похоже, единствен-
ное, на что остает ся надеяться, так это то, что он не забудет об интересах
И остальных членов своей организации. Однако, по мнению Мишелса,
даже лидеры с лучшими и чистейшими намерениями и избранные са-
мым что ни на ест ь демократическим путем со временем начинают пони-
мать, что они — часть элиты, и это живое ощущение не может не заста-
вь ь их добиваться прежде всего собственных, личных интересов и любой
иеной пытаться сохранить за собой власть В целом его прогноз относи-
те.тыю господствуюгиего характера современной организации оказался
весьма пессимистичным, во многом совпадая с точкой зрения Вебера.
Истинная ценность этих прогнозов состоит в гом, что они показы-
вают, как даже самые рациональные и демократические формы орга-
низации moiут прийти к такой модели властных отношений, когда
немногие люди приобретают И удерживают господство над другими,
вирой вес ьма тонко играя социальными процессами и убеждениями
людей. В качестве иллюстрации можно воспользоваться мыслью
Вебера о том, что мы сами нередко оказываемся во власти тех глу-
бинных, скрытых сил, которые пробуждают в нас стремление к раци-
ональности На самом деле, Вебер убежден, что процесс рационали-
зации сам ио себе является одной из форм господства. По мере того,
как мы попадаем в зависимость от администрации, подчиняясь су-
ществующим правилам или вовлекаясь в сухиерасчеты, определяю-
щие целц и средства, расходы и прибыль, мы сами все больше и боль-
ше оказываемся во власти самого процесса. Мы становимся без-
ропеппымп рабами безличных принципов и необходимости непре-
рывной погони ла эффективностью.
Зги мысли созвучны некоторым идеям Карла Маркса, особенно
гем сю мыслям, которые обсуждались в главе В. По мнению Вебера,
современное общество, управляемое железными законами логики, на-
ходится во власти стремления рационализации всех сфер жизнедея-
тельности человека. Маркс же считал, что современное ему общество
пребывало во внести стремления к увеличению прибавочной стоимо-
1 । и и накоплению капитала. В последние годы многие «радикальные»
вюретикн н исследователи заинтересовались связями между этими
епчь разными теориями, в частности тем, каким образом процесс ра-
ци<Н1алц.гацш1 нередко используется для удовлетворения интересов
нам и, ic-ццч капитала. В совокупности их работы освежают идеи Мар-
м'а н Вебера и современном контексте; авторы показывают, что в ос-
ины opiami ыции в современном мире лежат многообразные виды
и 1кс]]1сатации.
Глава 9. Безобразное лицо 335
Как организация использует
и эксплуатирует своих работников
Артур Миллер в своей знаменитой пьесе «Смерть коммивояжера» рас-
сказывает о трагической жизни и смерти некоего Вилли Ломана. Трид-
цать пять лет Вилли работал на компанию «Вагнер», из года в год ко-
леся по Новой Англии и продавая товары своей фирмы. Когда ему
стукнуло шестьдесят, он вдруг почувствовал, что становится уже не-
легко переносить тяготы дорожной жизни Пережив несколько не-
рвных срывов, он подумал, что настало время попросить начальство
перевести его в Ныо-Йорк, чтобы он мог работать поближе к дому, Дети
его выросли, материальные запросы у него самые скромные, Он уве-
рен, что Вагнер сможет найти для него теплое местечко, хотя силы его
уже не те, да и сноровки с годами поубавилось Как же был Вилли ра-
зочарован после посещения Ховарда Вагнера! Оказалось, что у Ховар-
да нет нн минуты свободного времени, чтобы заниматься делами Вил-
ли Напрасно Вилли рассказывал ему, сколько лет он отдал компании,
о своих близких отношениях с отцом Ховарда, о том, что тот ему обе-
щал когда-то исполнить любую просьбу. Ховарду нет до этого дела.
Вилли говорит, что он согласен на меньшее жалование, пусть он будет
получать не щес гьдесят пять долларов в неделю, а пятьдесят, даже со-
рок, лишь бы хватило на еду.
Конечно, Ховард чувствует себя неловко, выслушивая мольбы Вил-
ли, но тем не менее он говорит прямо, что и речи не может быть о ка-
кой-либо протекции с его стороны. После нескольких неудачных по-
пыток прекратить этот разговор — ведь в приемной ждут другие
посетители — Ховард, наконец, выходит из себя и заявляет, что в услу-
гах- Вилли компания более не нуждается. Вилли потрясен. Он чувствует
себя так, будто из него выжали все соки. Компания сожрала тридцать
четыре года его жизни и выбросила его, как ненужный огрызок.
Финал — самоубийство Вилли.
Пьеса Миллера представляет собой яркую метафору потребитель-
скою отношения организации ксвоим работникам, когда организация
безжалостно эксплуатирует их, используя то, что ей нужно, и при пер-
вом удобном случае выбрасывая, как отработанный материал. Конеч-
но. существуют и исключения. Тем не менее многие рабочие и менед-
жеры самых разных уровней сознают, что ради своей организации они
нередко жертвуют здоровьем и личной жизнью. История Вилли, ко-
нечно, исключительна своим трагическим концом, но в сущности она
банальна. В современном мире нередко случается, что человек, а по-
рой и целая социальная группа, оказываются выброшенными из жиз-
6 Г. Морган. Имиджи организации
ни, когда организация, на которую они работали, больше в них понуж-
дается. Люди остаются без работы, хотя сознают, что еще вполне спо-
собны на долгую и полезную трудовую жизнь. Жители целых городов
иногда оказываются на грани вымирания из-за тою, что организация,
от которой они зависят экономически, вдруг решает переместить свой
капитал куда-нибудь в другое место. Или представьте себе менеджера-
трудоголика, всего себя, всю свою жизнь о i дающего на благо организа-
ции и вдруг попадающего под сокращение или ставшею жертвой про-
граммы так называемого «досрочного ухода на пенсию». Даже если удар,
полученный в результате подобной отставки, смягчается признанием
его достоинств и выражением глубочайшей благодарности, высокой пен-
сией, самолюбие его растоптано, уверенность в себе подорвана, что не
может не иметь весьма серьезных последствии Как ни покажется это
странным, но именно наиболее влиятельные работники, скажем ге, у
кого есть или был доступ к важной информации, работники, занима-
ющие ответственные посты, наиболее уязвимы вэтом отношении — их
самооценка получает самый жестокий удар. Ответственные работники
нередко оказываются в таком положении, когда их просто ставят перед
фактом немедленной отставки. Причем им заявляют, что на рабочем ме-
сте им появляться больше нельзя, поскольку, несмотря на их безупреч-
ную репутацию, организация опасается, что, поддавшись чувству оби-
ды, они унесут с собой важные документы, которые впоследствии могут
использовать против своего бывшего работодателя, передав их конку-
рентам, или что они навредят компании каким-нибудь другим образом.
И к обиде от сознания того, что е ними поступили несправедливо, при-
бавляется травма, нанесенная оскорблением.
Многие теоретики радикального направления считают, что, несмот-
ря на то, что человечество прошло долгий путь от откровенной эксплу-
атации рабского труда через годы промышленной революции к сегод-
няшней эффективной экономике, суть трудовых отношений осталась
прежней. Эта мысль подтверждается поистине потрясающими факта-
ми о том, как та или иная организация структурирует свои рабочие ме-
ста таким образом, чтобы вновь и вновь воспроизводить классовый ха-
рактер современного общества. Отношение организации к проблемам
труда, связанного с риском для жизни, к несчастным случаям ла произ-
водстве, а также к профессиональными заболеваниями — еще одно под-
тверждение того, что жестокая эксплуатация процветает по-прежнему;
кроме того, организация, как таковая, любой ценой старается сохранить
такое положение вещей, при котором человек хочешь-не хочешь ста-
новится трудоголиком со всеми вытекающими отсюда последствиями
в виде разного рода социальных и психологических стрессов.
337
Глава 9. Безобразное лицо
Организация, класс и контроль
Множество фактов говорит о том, что организация всегда имела клас-
совую основу, и в наши дни в этой области не произошло существен-
ных изменений. Первые формальные организации, вероятно, возник-
ли в иерархических обществах, когда, скажем, одна социальная группа
устанавливала контроль над другой; нередко это происходило л резуль-
тате завоеваний В дальнейшем происходил процесс расслоения об-
щества определенные группы людей начинали работать на правящий
класс и качестве священнослужителей, писцов, счетоводов, торговцев
и купцов Поскольку эги люди ничего не выращивали и не производи-
ли дня поддержания своего существования, они сформировали про-
межуточную прослойку между правящим классом и крестьянами или
рабами, занятыми собственно производительным трудом. Воспроиз-
ведение точно такой же системы можно наблюдать и в современной
организации, которая разделяется на три основные группы: владель-
цев, управляющих п собственно работников.
Тысячи лет отделяют первые формальные организации от совре-
менных корпораций. На протяжении столетий в различных частях
света происходила смена социального строя. Сравним, скажем, пе-
риод промышленной революции и Великобритании в 1760-е с инду-
стриализацией Соединенных Штатов Америки в начале XIX в. Про-
цесс индустриализации в этих двух странах проходил в различных и
специфических для каждой страны условиях, и тем ие менее здесь
можно найти много общих черт. В особенности это касается разви-
тия и укрепления троичной классовой системы, берущей начало еще
в древнем обществе
Как известно, промышленная революция в Великобритании была
направлена против самих основ аграрного общества, с присущим ему
«домашним» или «кустарным» производством при слаборазвитых до-
бывающей промышленности и строительстве, а также системе промыш-
ленных мастерских или цехов, управляемых купцами-ремеслениика-
ми и объединенных в профессиональные гильдии. Члены цехов, в
соответствии со своими умениями и профессиональным статусом, де-
лились на мастеров, подмастерьев и учеников. Руководство гильдий
осуществляло контроль за качеством продукции и условиями работы,
причем гарантировались вполне приличные средстваксушествованию
для своих членов, уровень жизни которых был гораздо выше, чем у
обедневших фермеров и безземельной бедноты, состоявшей из людей,
потерявших источник существования в результате так называемой
политики огораживания земель в XVI в.
Г. Морган. Имиджи организации
338 -.. 1 . J 1 j л ? 1.. и j --=
Промышленная революция в корне изменила сложившееся положе-
ние вещей Капиталисты-производители всеми силами искали способы
преодоления ситуации неопределенности в отношении объемов произ-
водства и качества продукции, присущей кустарному производству.
Кроме того, перед ними стояла задача выхода на новые рынки, возник-
шая из-за расширения мировой торговли и значительного прироста на-
селения. Вдобавок, и это самое главное, они рассчитывали воспользо-
ваться преимуществами механизированной системы производства.
Развитие фабричного производства изменило саму структуру рабочей
Силы и вызвало быстрый рост городов. Все возрастало количество лю-
дей, которые прежде были заняты в цеховом и кустарном производстве,
а теперь выступали в новой роли только что возникшего класса наем-
ных рабочих. Рабочая сила становилась предметом купли и продажи.
Поскольку перемены уничтожили существовавшую ранее систему про-
изводства, для новых наемных рабочих процесс стал необратимым и
поставил их в полную зависимость от заработной платы.
Подобные процессы развивались и в Соединенных Штатах Амери-
ки, хотя возникновение класса наемных рабочих, вследствие доступ-
ности земель, началось несколько позднее. В начале XIX в. капитали-
стический способ производства, использовавший наемный труд в целях
получения дохода, не был распространен за пределами крупных горо-
дов. Большинство населения проживало в сельской местности, около
80% рабочей силы было задействовано в сельском хозяйстве, из них
около 20% были рабами и рабочими по контракту. Примерно 80% ра-
бочей силы, не входившей в категорию рабской, составляли владель-
цы частной собственности и профессионалы, — фермеры, торговцы,
кустарные ремесленники, мелкие производители, врачи, юристы и др.
Рабство продолжало играть важную роль в сельском хозяйстве прак-
тически большую часть XIX в. Так, в i860 г. в США насчитывалось
почти 4,5 млн рабов. Даже после освобождения рабов многие из них
продолжали оставаться в феодальной зависимости в качестве издоль-
щиков и в других формах фермерства В мануфактурном производ-
стве элементы капитализма начинали проявляться все больше и боль-
ше, на смену кустарной промышленности и малому бизнесу
мало-помалу приходила система наемного труда. Иммигранты и ко-
ренные американцы, женщины и дети, оставшиеся без работы кустари
и потерявшие землю фермеры постоянно пополняли рынок рабочей
силы. Так же как и в Великобритании, им было крайне сложно найти
какой-либо другой способ прокормить себя Данные в табл. 9.1 пока-
зывают, что исторически развитие организаций капиталистического
типа сопровождалось сокращением числа людей, занятых своим де-
Глава 9. Безобразное лицо 339
лом, и увеличением количества наемных рабочих Сегодня эта тенден-
ция принимает обратное направление в результате разорения и децен-
трализации крупных бюрократических организаций, а также подъема
малого бизнеса.
Таблица 9.1 Динамика струхтурырабочей силы в США
Год % наемных рабочих (D % занятых собственным бизнесом (2) % наемных менеджеров и администраторов Общая рабочая
1730 20.0 80,0 — 100,0
1800 17,4 В2,6 — 100,0
1860 48,0 52,0 — 100,0
1680 £9,8 39,1 1.1 100,0
1890 60,7 38,1 1,2 100,0
1900 63,3 35,4 1,3 100,0
1910 69,2 29,0 1,8 100,0
1920 72,6 24,8 2,5 100,0
1930 74.8 22,3 29 100,0
1940 75,6 21,4 3,0 100,0
1950 79,1 16,5 4,4 100,0
1960 81,1 13,6 5,3 100,0
1970 83,5 10,4 6,1 100.0
1900 81,4 10,8 В,6 100,0
Цифры, отображающие процентное распределение работников, включая семьи рабочих (1} — исключая наемных менеджеров и администраторов. (2) — владельцы собственного дела, практикующие профессионалы, независи- мые ремесленники, владельцы ферм Цифры за 1780-1860 гг представляют собой приблизительный подсчет, куда не входят рабы, составлявшие около 20-30% всей рабочей силы; белые рабочие, работавшие по контракту, включены в число наемных рабочих. Данные о лицах, занятых собственным бизнесом, за 1880 г. не включают южных фермеров— арендаторов: их дела велись непосредственно кредиторами и землевладельцами Данные о лицах, занятых собственным бизнесом, зэ 1970 и 1980 гг. составлены с учетом владельцев предприятий, получавших зарплату а своих собственных корпорациях
q Г. Морган. Имиджи организации
Рост капиталистической системы производства, если нет возмож-
ности использовать рабский труд или не существует системы выпол-
нения работ по субподрядам, зависит от постоянных источников ра-
бочей силы. Работ во противоречит социальным нормам и недостаточно
эффективно, а субподрядная система, пока не произошло революци-
онных перемен благодаря информационным технологиям, управлению
типа «точно вовремя» и новым формам электронного контроля, счи-
талась капиталистами трудно прогнозируемой. Ранний капитализм в
Северной Америке сочетал элементы самых разных способов произ-
водства, ио постепенно система наемного труда стала вытеснять все
остальные; кроме того, началось развитие профессионального труда и
управленческих структур, которые постепенно стали такими, какими
мы знаем их сегодня.
Справедливости ради следует сказать, что система наемною труда
создала современный менеджмент, поскольку здесь впервые, если не
говорить об эксплуатации рабского труда, прибыль стала напрямую
зависеть от эффективности использования рабочего времени. При си-
стемах кустарного производства и субподряда прибыль торговца-ка-
питалиста, покупавшего и продававшего произведенные изделия, да-
леко не всегда зависела от того, каким образом эти изделия были
произведены Торговец выплачивал ремесленнику определенную сум-
му за его изделия и жил на прибыль от их продажи. Серьезные пробле-
мы возникали тогда, когда частным производителям не удавалось по-
ставлять продукцию в нужном количестве или качестве вовремя, но
эти проблемы не входили в сферу прямых интересов торговца.
С появлением фабричной системы производства потеря каждой се-
кунды рабочего времени или просто неэффективное использование
времени стало проявляться в виде ощутимых убытков. Поэтому си-
стема наемного рабочего труда поставила капиталистов перед необхо-
димостью искать способы повышения эффективности использования
рабочего времени, а также ужесточения контроля над процессом про-
изводства. Таким образом, распространение системы заработной пла-
ты повлекло за собой попытки рациональной организации трудового
процесса и в итоге утвердило классовое разделение на рабочих местах,
в частности, на менеджеров, на которых возложена ответственность за
организацию труда и контроль, и рабочую силу, занятую собственно
производством.
Таким образом, между организацией, классами и контролем суще-
ствует тесная взаимосвязь. Вся история развития организации труда,
начиная с Промышленной революции, говорите том, что и в Европе, и
в Америке происходили одни и те же процессы. Развитие системы на-
Глава 9. Безобразное лицо _
s , , - ..и g/aa-g=—=s===5==ss==«== 341
емкого труда идет рука об руку с совершенствованием все более стро-
гих и отчетливых организационных форм, ужесточением контроля, а
также со все большей стандартизацией рабочих мест На смену квали-
фицированным и полуквалифицированным рабочим приходит гораз-
до более дешевая неквалифицированная рабочая сила, что влечет за
собой так называемую «деградацию» или «упрощение рабочих зада-
ний» и «однородность» рынка труда. Распространение процесса упро-
щения рабочих заданий графически представлено в исследованиях
британских ученых, наглядно демонстрирующих, что в некоторых орга-
низациях более 80% работников физического труда применяют гораз-
до больше навыков и умений, добираясь на машине на работу, чем на
своем рабочем месте.
В структуре рынка труда все более четко наблюдается деление на
две категории, которые часто называют первичным и вторичным сек-
торами Первичный рынок труда представляет собой рынок рабочих
мест, открывающих возможность карьерного роста, претендент ы на эти
места должны обладать достаточно высокой квалификацией и глубо-
кими специальными знаниями. Этот рынок развивался одновременно
с распространением бюрократических я технократических предпри-
ятий; рабочие места здесь привлекательны не только высокой зар-
платой, но и тем, что они предоставляют работникам такие нема-
териальные блага, как возможность карьерного роста, моральное удов-
летворение от своей деятельности, гарантию занятости. Считается, что
участники первичного рынка труда достойны значительных капита-
ловложений. Такие работники рассматриваются как «общее достоя-
ние» или «человеческий капитал» — соответственно к ним и относятся.
От них, как правило, ожидают преданности иверности предприятию.
Корпорации не скупятся на стимулирование и поощрение этих ка-
честв в своих работниках, а для выявления рискованных кандидатов
разрабатываются специальные строгие процедуры отбора. Однако
развитие информационных технологий способствовало укреплению
таких систем организации производства, как субподряд и производ-
ственная кооперация, в результате чего стадо гораздо больше про-
фессионалов, ранее считавшихся основным контингентом первичного
рынка труда, а теперь работающих по краткосрочным контрактам и в
условиях, когда долгосрочные соглашения оказываются невозмож-
ными или нежелательными.
Вторичный рынок труда — это рынок для менее квалифицированных
и низкооплачиваемых работников офисов и фабрик, не представляющих
большой ценности, которьтм всегда легко найти замену. Вторичный ры-
нок труда не требует больших капиталовложений в их образование и
Г. Морган. Имиджи организации
342 — - " .U-.i-T ' 1L и . ... . . .
обучение, найм и увольнение работников происходят по мере производ-
ственной необходимости. Данный тип рабочей силы составляет своего
рода «буфер», при благоприятных обсюятельствах на него молено рас-
считывав и проводить расширением в трудные времена его всегда мож-
но сократить и тем самым отвести удар от элиты организации, состоя-
щей из работников первичного рынка труда. Сегодня все чаше
«вторичную рабочую силу» нанимают на субподрядной основе.
Существование этих двух категорий труда расширяет возможности
организация в сфере управления и контроля вад своей внутренней и
внешней средой. Тот факт, что работники первичного рынка труда
преданы компании, повышает предсказуемость внутренней политики,
в то время как благодаря буферу вторичной рабочей силы возрастают
адаптационные способности организации. Однако такой способ управ-
ления и контроля создает внутри организации дифференциальную
систему статуса и привилегий, которая отражает более широкое раз-
деление на классы в обществе служит ему опорой. Все вышесказанное
означает, что превратности бизнеса сильнее всего бьют по бедным сло-
ям населения, принадлежащим ко вторичному рынку груда, а также
по отдельным социальным группам, также составляющим большую
часть этого рынка, таким как женщины, этнические меньшинства, ин-
валиды и молодежь без образования.
Рассмотрим, например, структуру занятости большей части запад-
ных государств: в целом, разного родаменьшииства и социально нео-
беспеченные группы населения, как правило, обречены нато, чю имен-
но им придется выполнять черную работу за низкую плату, получать
минимум дополнительных льгот и не особенно рассчитывать на гаран-
тию занятости. Работа вторичного сектора обычно достается тем, кому
больше не на что надеяться. Таким образом, структура занятости в этом
секторе экономики отражает социальные отношения, предрассудки и
дискриминацию, существующие в самом обществе.
В некоторых европейских странах иммигрантам и «гостям» из дру-
гих стран выдают визы и позволяют пополнять вторичный рынок тру-
да: они выполняют ту работу, которую кроме них никто делать не жела-
ет. Посчитано, что в европейских странах трудится около 10 млн рабочих
мигрантов В Германии они составляют 11% всей рабочей силы, а в
Швейцарии около 27% черной работы выполняется приезжими. На про-
тяжении всей своей истории рабочий класс Великобритании всегда по-
полнялся иммигрантами, в последнее время это иммигранты из Вест-
Индии, Индии, Пакистана, а также ряда других стран Азии, Европы и
стран Содружества. В Соединенных Штатах Америки примерно от 2 до
12% рабочей силы составляют незаконно проживающие па территории
Глава 9. Безобразное лицо
...... ..................2 '5 .=ИВ..-. —-------_ . Т- 343
страны граждане Мексики, Карибских островов и многих других госу-
дарств Афроамериканцы составляют значительную часть рабочего клас-
са США, превосходящую по своему количеству даже времена рабства.
Начиная с 20-х гг. XX в. они стали все более активно задействоваться в
производственном секторе и в сфере услуг. Несмотря на большое коли-
чество государственных программ, направленных на поддержку черно-
кожею населения, они по-прежнему преобладают на вторичном рынке
труда.
Есть ли у нас основания утверждать, чго мы наблюдаем узаконен-
ную дискриминацию, или это всего лишь последствия бурного разви-
тия промышленности? Споры на эту тему продолжаются до сих пор.
Очевидно, что даже если господство над социально незащищенными
слоями населения и их эксплуатация не является прямой целью со-
временной организации, то это явление представляет собой побочный
эффект ее деятельности. Несмотря на многие достижения в трудовом
законодательстве, все же сохраняется явная или скрытая эксплуатация
работников. Современные организации продолжают играть важную роль
в создании и поддержании такого рабочего класса, который лишен мно-
гих привилегий; этот класс было бы правильнее назвать люмпеп-проле-
тариа юм, потому что многие и многие его представители теряют рабо-
ту, опускаются и имеют мало шансов когда-нибудь снова вернуться к
трудовой деятельности. Создавая и укрепляя рыночную систему труда,
современные организации продолжают помогать и поддерживать такую
структуру власти, при которой отдают предпочтение немногим в ущерб
большинству. Сохраняется процесс воспроизводства модели поддерж-
ки и привилегий, которые выражают и укрепляют лежащее в ее основе
социально-экономическое неравенство. В этом смысле современные
корпорации играют значительную роль в создании и сохранении язв и
несправедливости современного общества.
Несмотря на то, что мы рассматривали развитие ортанизации в ка-
питалистическом обществе, необходимо признать, что в некапитали-
стических обществах картина мало чем отличается от той, которую мы
только что нарисовали. После падения берлинской стены в полити-
ческом м буквальном смысле этого слова всем стало очевидно, что го-
сударственные предприятия коммунистических обществ очень похо-
жи на капиталистические. Китай и бывший СССР всегда имели четкую
классовую систему, с элементами «тюремной» бюрократии Вебера и
«железного закона олигархии» Мишелса. Организация, независимо от
того, каким бы идеологическим плащом она ни прикрывалась, вероят-
но, всегда останется формой систематической эксплуатации и соци-
ального господства.
Г. Морган. Имиджи организации
344
Риск на рабочем месте, профессиональные заболевания
и несчастные случаи на производстве
В одной из самых живых и ярких глав «Капитала» Карл Маркс по-
дробно рассказывает о том, как многие работодатели его времени, вы-
нуждая работников грудиться в изнурительных условиях, доводили
их до ]ибели. Его описание наполнено подробностями, цитатам» из
отчетов фабричных инспекторов и других должностных лиц Так, в
Нотшиеме «детей ,девяти-десяти лет выволакивают из их жалких по-
стелей в два, три или четыре часа утра и заставляют работать за гроши
до десяти, одиннадцати, двенадцати ночи Казалось, все живое, все че-
ловеческое словно окаменело в изможденных фигурках с бледными
лицами, и больно было созерцать это леденящее оцепенение» Госпо-
дин Брофтон Чарл гон, член юродского магистрата, чьи слова мы толь-
ко что цитировали, обличая эту систему, назвал ее «настоящим раб-
ством в социальном, физическом, моральном я духовном плане» «Мы
выступаем против хлопковых плантаторов Вирджинии и Каролины.
Неужели их плети и торговля человеческой плотью более о гвратитель-
ны, чем это медленное Принесение человечности в жертву производ-
ству вуалей п воротничков ради прибыли капиталистов?»
Маркс также представляет подобные факты из отчетов о положе-
нии рабочих, и в частности детей в гончарном производстве Стаффорд-
шира. Так, Вильям Вуд, мальчик девяти лет, больше года работал с
шести утра до девяти вечера шесть дней н неделю Карл Маркс- также
приводит материалы отчетов о здоровье рабочих гончарных цехов и о
м иогочисленных смертельных случаях в результате легочных заболе-
ваний, вызванных пылью, дымом, испарениями. Ои также включает
наблюдения трех врачей, в своих исследованиях показывающих, что
каждое последующее поколение гончарных рабочих теряег в росте и
физической силе Например, доктор Дж Арледж опубликовал в 1863 г.
доклад, в котором он отмечал, что люди, занятые в гончарном произ-
водстве. как мужчины, так и женщины, представляют собой «вырож-
дающееся население». В их среде «много случаев задержки роста, не-
правильного развития, особенно распространены патологии грудной
клетки... преждевременного старения, ранней смерти... (.вызванной)
нарушением деятельности печени и почек, а также ревматизмом... вы-
ражена особенная подверженность заболеваниям пневмонии, тубер-
кулеза, бронхита и астмы»
В отчетах о деятельности фабрик по производству спичек в круп-
ных городах представлены данные о том, что более половины рабочих
на агих предприятиях составляли дети и молодые люди, не достигшие
восемнадцати лет, и долгое время самым распространенным заболева-
Глава 9. Безобразное лицо 345
нием был столбняк, связанный с производством спичек. Отчеты об
обойных фабриках открывают нам чудовищные факты о труде юных
девушек и детей. Им приходилось работать с шеста утра до десяти ве-
чера без перерыва на обед. Они работали по семьдесят-восемьдесят
часов в неделю и нередко обедали не отходя от станков.
В отчетах о хлебопекарной промышленности имеются данные о том,
что пекари работали с одиннадцати вечера до семи вечера следующего
дня всею с двумя короткими перерывами. Среди пекарей отмечается
самый короткий уровень жизни. Лишь немногие из них доживали до
сорока двух лет
В швейной промышленности девочек и молодых женщин принуж-
дали работать до полного истощения в шестнадцатпчасовые смены, а
в разгар рабочего сезона им приходилось работать даже в тридцатича-
совые смены. Часто они трудились вовсе без перерывов, а чтобы они,
не дай бог, не заснули от утомления, им иногда давали херес, портвейн
или кофе На железной дороге мужчипы часто работали от четырнад-
цати до двадцати часов в сутки, а в разгар туристского сезона сорок
ил и даже пят ьдесят часов непрерывной работы счи галпсь нормой. Есть
данные о том. что на сталелитейных заводах в раскаленных цехах маль-
чики в возрасте девяти-пятнадцати лет работали без перерыва в две-
надцатичасовые смены, нередко их смены приходились на ночное вре-
мя и они месяцами не видели солнца. Марке считал, что капитал, «как
вампир, жил за счет труда рабочих», что капиталистам нет никакого
дела до здоровья и продолжительности жизни рабочих, и только само
общест во может заставить капиталистов обратить внимание на безна-
дежное положение этих несчастных
И сегодня многие исследователи, изучающие проблемы здоровья и
безопасности на рабочем месте, отмечают, что несмотря на то, что в
большинстве организации сегодня условия труда гораздо лучше, чем
в вышеприведенных примерах, главные проблемы все-таки остаются
прежними. Многие работодатели обращают внимание на производ-
ственный риск только тогда, когда их принуждает к этому законода-
тельст во. Рабочие из стран третьего мира до сих пор вынуждены рабо-
тать в нечеловеческих условиях, практически мало чем отличающихся
от условий периода промышленной революции. Их заставляют рабо-
тать на крупные корпорации в субподрядных организациях по пото-
гонной системе, и детский труд там — далеко не редкость Даже в раз-
витых западных странах несчастные случаи и профессиональные
заболевания продолжают угрожать жизни людей.
Например в США, по сведениям Управления охраны труда, еже-
годно около 56 тыс. американцев погибает в результате несчастных
Г. Морган. Имиджи организации
346 —. 1 . ......
случаен на производстве и от профессиональных заболеваний. В сред-
нем в результате несчастных случаев на рабочем месте и день поги-
бает 17 человек, 16 тыс получают травмы, а от профессиональных забо-
леваний умирает 137 человек. Каждый год 700 тыс. рабочих дней
оказываются потерянными в результате заболеваний и травм, свя-
занных с мышечно-скелетными повреждениями в результате пере-
грузки определенных частей тела. Подсчитано, что одни лишь несча-
стные случаи на рабочих местах обходятся американской экономике
в $100 млрд в год.
Данные о профессиональных заболеваниях установить достаточно
сложно, поскольку сложно зафиксировать связь между работой и за-
болеванием официально. Однако по подсчетам американского прави-
тельства по крайней мере 100 тыс. человек ежегодно умирают в ре-
зультате заболеваний, так или иначе связанных с их профессиональной
деятельностью. Подсчитано, что от 23 до 28% смертей в результате
онкологических заболеваний связаны с работой Если сложить все эти
цифры, иолучаеня, что количество людей, ежегодно погибающих в
результате профессиональной деятельности, превышает количество
человеческих жизней, потерянных во время войны во Вьетнаме.
Времена промышленной революции далеко в прошлом, однако циф-
ры красноречиво говорят сами за себя. Несмотря на то, что нам много-
го удалось достичь в области законодательства по охране труда, орга-
низациям по-прежнему нередко приходится делать выбор между
прибылью и безопасностью труда. И нередко предпочтение отдается
именно прибыли. Один из чиновников службы охраны труда, работа-
ющий на машиностроительном заводе, признался, что официальный
лозунг организации «безопасность труда прежде всего» в реальной
жизни превращается в «безопасность, когда это удобно». Нередко не-
счастные случаи на производстве происходят потому, что проблемы
безопасности труда возникают непреднамеренно и проистекают из са-
мой структуры предприятия и качества его помещений и оборудова-
ния, а также из-за отсутствия специального оборудования, обеспечи-
вающего безопасность работ, без которого трудиться проще, а труд
становится эффективней. Поскольку устранение такого рода проблем
грсбуег больших затрат или усложняет процесс производства, все ос-
тается по-прежнему до тех пор, пока не пострадает кто-либо из рабо-
чих. или до тех пор, пока государственный контроль не вынудит орга-
низацию принять соответствующие меры.
Подобные проблемы возникают и в области вредного производства,
вызывающего профессиональные заболевания работников. В данном
случае проблемы настолько глубоки, что зачастую трудно понять, с ка-
Глава 9. Безобразное лицо
кой стороны за них взяться. В наши дни промышленность производит!!
использует в производстве около 63 тыс. химикатов, 25 тыс. из которых
можно отнести к ядовитым веществам. Многие из них были разработа-
ны недавно, и их долгосрочный эффект пока что паи не известен. По-
следствия их взаимодействия сложно предсказать с достаточной степе-
нью точности из-за большого количества возможных комбинаций. По
мнению некоторых специалистов в области техники безопасности, рас-
пространенный подход к такой проблеме состоит и методе проб и оши-
бок, когда людей используют на рабочих местах как подопытных кро-
ликов до тех пор, пока не обнаруживаются возможные источники риска,
У пас сложилось устойчивое мнение, что в наиболее вредных для
здоровья условиях работают такие профессиональные группы, как
шахтеры, которые отравляют свои легкие в шахтах, или текстильщи-
ки, которым приходится постоянно дышать хлопковой пылью, ибис-
сикоз — их профессиональное заболевание. Мы знаем, пасколько
опасна работа с асбестом, что для тех, к го работает на атомных элек-
тростанциях и на урановых рудниках, существует рнск радиоактивно-
го заражения. Однако большинство профессиональных групп стра-
дают от воздействия различного рода ядовитых веществ. Изучение
условий труда производственных рабочих, предпринятое исследова-
тельским центром Университета Мичигана, выявило, что 78% из них
так или иначе сталкиваются с факторами риска на работе. Такие про-
фессиональные группы, как столяры, строители, лаборанты, сельско-
хозяйственные рабочие, работники химчисток, пожарные, медицин-
ские работ вики и даже п,трикмахеры,все чаще используют химические
препараты, а долгосрочные последствия контактов с этими препарата-
ми нам пока что не известны. Даже в современных офисах плохая вен-
тиляция или излучение от монитора может усугубить то или иное про-
фессиональное заболевание.
Многие считают такие факторы риска неизбежным побочным эффек-
том промышленного развития, а люди, непосредственно занимающиеся
повышением уровня безопасности на рабочих местах, замечают, что ра-
ботодатели весьма неохотно признают наличие риска, даже если приво-
дятся факты, подтверждающие существование такой опасности.
Классическим примером являются печальные события из истории
производства асбеста, последствия которого даже в паши дни насчи-
тывают около 50 тыс. смертей ежегодно в одних лишь Соединенных
Штатах Америки. О том, что это производство вредно для здоровья,
было известно уже давно. Еще в 1918 г. страховые компании США и
Канады прекратили продавать страховки работникам асбестовых пред-
приятий. Тем не менее работникам этого производства по-прежнему
Г. Морган. Имиджи организации
348
позволяли трудиться без респираторов — и это вопреки тому, что ра-
бочим порой приходилось работать в условиях столь густой пыли, что
на расстоянии нескольких ярдов ничего было не видно Более того,
руководство асбестовых производств взяло за правило не обращать
внимание и на трагические последствия такого наплевательского от-
ношения к своим рабочим.
Даниель Берман в книге «Leath on the jobs- («Смерть на рабочем
месте») рассказывает об одном рабочем асбестового завода по имени
Марко Вела Вела начал работать па заводе «Джонс-Манвилл» — в го-
роде Питсбург, штат Калифорния, примерно ц 1935 г В1959 г. компа-
ния ввела систему постоянных медицинских осмотров с целью выяв-
ления легочных заболеваний В том же году врач, услуги которого
оплачивались компанией, сделал ренпеновский снимок грудной клет-
ки Марко Вола и выявил производственное заболевание Однако в от-
чете не была у казана рекомендация изменить условия работы, а самому
Веле не сообщили, что у него начальная форма асбестоза.
Б 1962 г. Вела пришел на осмотр к другому врачу, также получав-
шему жалование от компании Рентген вновь показал существование
легочного заболевания. И снова пациенту ничего не было об этом ска-
зано Тот же врач осматривал Вела еще раз. уже в 1965 г.; он снова сде-
лал рентгеновские снимки и поставил диагноз: пневмокониоз. И опять
Марко Вела ничего об этом не узнал.
В 1968 г. Вела проходил очередной медицинский осмотр Хотя его
мучил кашель и он страдал одышкой, а рентгеновские снимки показа-
ли затемнение в легких, медсестра сообщила Вела, что с ним все в По-
рядке, и врач не опроверг этой информации. Спустя некоторое время
в том же году рабочий был госпитализирован и на работу не вернулся
больше уже никогда.
Документы судебных разбирательств, обвиняющих асбестовую про-
мышленность Соединенных Штатов Америки в нарушении трудового
законодательства, дают основания предположить, что в Америке все-
гда существовало организованное укрывательство фактов угрозы здо-
ровью рабочих асбестового производства. Например, в отчете 1980 г.
о корпоративных преступлениях, представленном подкомитетом ниж-
ней палаты конгресса США, отмечено, что ряд фирм асбестовой про-
мышленности заключили полюбовные соглашения со своими рабочи-
ми, подававшими свои заявления в суд еще в 1930-е гг., т е. задолго до
того, как было признано существование угрозы здоровью для работа-
ющих на асбестовых предприятиях.
Эти проблемы сохраняются п сегодня, особенно в странах третьего
мира, где международные корпорации продолжают наносить вред здо-
Глава 9. Безобразное лицо 349
ровью рабочих, незащищенных законами о труде, которые теперь су-
ществуют на западе. Например, исследователи располагают фактами,
что на производствах транснациональных корпораций в странах тре-
тьего мира здоровье рабочих подвергается опасности из-за того, что
состояние техники безопасности здесь лет на пятьдесят отстает от того
уровня безопасности, который поддерживается на современных запад-
ных предприятиях. Помимо того, что труд на этих предприятиях опа-
сен для здоровья рабочих, они выбрасывают ядовитые отходы в мес-
тах отдыха, представляя серьезную угрозу здоровью всех остальных
людей, в особенности детей
Ситуация в современной асбестовой промышленности ничем не
лучше, чем ситуация в кружевном или гончарном производстве сере-
дины XIX в. Смертельные случаи среди рабочих судостроительных
заводов и изоляционных цехов, вызванные контактом с асбестовой
пылью, не прекращаются. Посчитано, что от 20 до 25% рабочих, заня-
тых в этом производстве, умирают от рака легких, от 10 до 18% — от
асбестоза, а 10% становятся жертвами желудочно-кишечных и онко-
логических заболеваний Выявляется все больше случаев заболеваний,
вызванных контактом с асбестом, в сталелитейной промышленности,
автостроении, в материально-техническом обеспечении строительства
и на самих стройках.
Хотя приведенный пример история болезни — один из самых тра-
гических. он далеко не исключение. Точно так же, как производители
табачных изделий, не желая нести убытки, долгое время решительно
отрицали взаимосвязь курения и рака легких, так и руководители вред-
ных производств не желают признавать проблем, создаваемых их пред-
приятиями, и ничего не предпринимают до тех пор, пока их не вынуж-
дает к этому закон.
Экономика правит миром! В Х1Хв. промышленники заставляли сво-
их рабочих непрерывно трудиться и безжалостной эксплуатацией при-
водили их к преждевременной смерти лишь потому, что не желали не-
сти убытков из-за простоя станков. Современные промышленники,
похоже, не хотят останавливать производство, даже если факты говорят
о том, что там у них далеко не все благополучно. Рабочие подтвержда-
ют, что они зачастую становятся жертвами небрежного и непрофессио-
нального отношения со стороны руководства, и многие проблемы носят
хронический характер. Если возникновение опасных ситуаций и несча-
стные случаи необходимо присущи данному типу производства, скажем,
без применения ядовитых веществ невозможно либо само производство,
либо достижение высокой рентабельности, благополучию рабочих, как
правило, отводится второе место.
350 Г. Морган. Имиджи организации
Несмотря на то, что в Великобритании фабричное законодательство
вступило в силу еще в 1833 г., законы, призванные решать наиболее
важные проблемы, всегда запаздывают, и зачастую весьма нелегко ока-
зывается их исполнить, особенно когда речь идет об угрозе здоровью,
вызванной контактом с ядовитыми веществами. Найти убедительные
доказательства вредоносного воздействия ядовитых веществ бывает
не так просто. Многие работники, подававшие иски, столкнулись с
элементарной невозможностью доказать вину работодателя. В США
из 0,5 млн людей, серьезно пострадавших в резулы ате профессиональ-
ного заболевания, менее чем 5% сумели получить официальную ком-
пенсацию.
Однако после введения в 1976 г. закона об охране труда в США и
других странах, ситуация значительно улучшилась. Например, благо-
даря действию этого закона смертность на рабочих местах в США сни-
зилась на 50%. Значительно улучшилось положение дел в хлопковой
промышленности, где многие текстильщики заболевают биссинозом;
сократилось количество пострадавших в результате отравления свин-
цом в металлоплавильной промышленности, аккумуляторном произ-
водстве, снизилось количество несчастных случаев на строительстве
и взрывов зерновой пыли.
Конечно, многие проблемы по-прежнему остаются нерешенными.
По-прежнему часто оказывается дешевле выплатить компенсацию, чем
предотвратить несчастный случай или болезнь, сделав рабочий про-
цесс более безопасным, ате штрафы, которые налагают на фирмы, про-
должающие производства па заводах с повышенным фактором риска,
недостаточно суровы, чтобы вынудить владельцев закрыть свои заво-
ды, так что проблемы продолжают существовать.
Конечно, обязательства, с одной стороны, и угрозы «коллективных
исков» от пострадавших работников — с другой, вынуждают органи-
зации защищаться. Многие корпорации, такие, например, как табач-
ные фабрики, задействуют все свои возможности, чтобы доказать, что
никакого риска в их производстве не было и нет. Когда же происходит
несчастный случай, организационное благоразумие подсказывает ру-
ководству, что гораздо выгодней позволить пострадавшему работни-
ку подать в суд с требованием компенсации, чем признать свою ответ-
ственность.
В организациях с высокой степенью риска законодательство требу-
ет назначения инженеров техники безопасности. Но поскольку такие
инженеры получают жалованье в самой организации, они оказывают-
ся между Сциллой экономических интересов предприятия и Хариб-
дой требований техники безопасности. И в конце концов многие из
Глава 9. Безобразное лицо
них выстраивают линию своего поведения так, чтобы выгодно пред-
ставлять своего работодателя в глазах государственных инспекторов.
В результате отношения между инженерами по технике безопасности
и инспекторами зачастую превращаются в тонкую организационную
игру, напоминая отношения между инспекторами по повышению про-
изводительности труда и рабочими во время утверждения рабочего
стандарта, о чем мы уже говорили в главе 6.
Вот, например, что рассказывает инженер по технике безопасности
одного производственного предприятия
Тактика поведения в отношениях с инспекторами зависит от личности
инспектора. Некоторые инспекторы ограничиваются выявлением пары
сохранить лицо.
Организации не жалеют сил, чтобы хорошо выглядеть в официаль-
ных отчетах, сокращая количество или серьезность возможных опас-
ностей при помощи различного рода очковтирательства. Скажем, один
и тот же инцидент можно классифицировать или так, или этак, а коли-
чество дней, потерянных из-за травм можно уменьшить, уговорив ра-
бочего выйти на работу раньше окончания срока бюллетеня, посулив
ему легкую работу. Такой вот ответ дает практика попыткам контро-
лировать уровень несчастных случаев на производстве при помощи
законодательства. В результате государственный контроль своих це-
лей не достигает.
Конечно, многие рабочие сами несерьезно относятся к своему здо-
ровью и проблемам безопасности, но ведь не все же Кроме того, мно-
гие быстро ориентируются и пытаются извлечь выгоду из правил, ин-
струкций и компенсационных схем. Без сомнения, Маркс сильно
преувеличивал, когда говорил, что большинство работодателей — это
352 Г Морган Имиджи организации
«вампиры», которые умышленно сосут кровь рабочих, как, впрочем,
грешат против истины и те, кто убежден, что капиталисты — ангелы
во плоти, а рабочие — сплошь мошенники и плуты. Конечно, всегда
можно найти факты, подтверждающие обе точки зрения, однако ис-
тина находится где-то посередине; несомненно одно: на первом ме-
сте всегда стоит практический результат, а потом уже безопасность.
У радикально настроенных критиков современных организаций есть
серьезные основания утверждать, что многие из них продолжают экс-
плуатировать рабочих и распоряжаться их здоровьем и благополучи-
ем в своих интересах
Трудоголизм, социальный и психологический стресс
До сих пор мы обсуждали опасности, которые могут угрожать физи-
ческому здоровью работников По существу, жертвы травматизма на
рабочем месте — эго, как правило, представители вторичного рынка
труда, что еще раз подчеркивает разный подход организации к различ-
ным контингентам работающего населения. Но участники первичпо-
ю рынка труда тоже подвергаются опасности стать жертвами различ-
ного рода факторов риска, особенно тех, что вызывают стресс. Хотя,
конечно, в целом, «белые воротнички» в гораздо меньшей степени, чем
рабочий класс, рискуют покалечиться, отрави гься или даже погибнуть
па рабочем месте, зато им угрожают болезни, более связанные непо-
средственно с их работой, иными слонами, сердечно-сосудистые забо-
левания, язвы внутренних органов, нервные срывы.
Сердечно-сосудистыезаболевания.эти поистине «убийцы деловых
людей», все больше воспринимаются как проблема, затрагивающая
многих и многих, попадающих на рабочем месте в ситуацию стресса.
От стресса страдают не только «белые воротнички», но и рабочие, и
женщины, совмещающие заботу о семье и работу, и многие другие ка-
тегории работников. Стрессовые ситуации носят самый разный харак-
тер и возникаю г в результате сложного набора факторов. На степень
стресса могут влиять такие факторы, как условия труда, профессио-
нальная роль, желание продвинуться по служебной лестнице, соци-
ально-психологический климат на работе — все это не может не ска-
зываться на физическом и эмоциональном самочувствии человека.
Люди, обладающие типом личности «А», которые стремятся всегда
владеть ситуацией, люди честолюбивые, идущие к успеху в жизни, не
уклоняющиеся от соревнования, люди нетерпеливые, жаждущие пе-
ремен, требовательные к себе и во всем стремящиеся к совершенству —
все это самые подходящие кандидаты стать пациентами врачей-кар-
диологов. Этой угрозе подвергаются и те люди, которым приходится
Глава 9. Безобразное лицо 353
с ними работать, поскольку тип личности такой — они вечно создают
на рабочем месте напряженные ситуации. Постоянное напряжение,
чувство неудовлетворенности и раздражение, ощущение собственного
бессилия и беспомощности, часто переживаемое теми, кто работает
на бесперспективных работах среди «работяг» или неудачников, про-
тирающих штаны в конторах, также повышают риск физического и пси-
хического срыва.
Подсчитано, что приблизительно 75-90% всех визитов к врачу в
США связано со стрессом, и промышленности это обходи гея прибли-
зительно от 200 млрд до $300 млрд ежегодно. Исследования, проводи-
мые страховыми обществами, показали, чго 40% американцев счита-
ют свою работу очень или даже крайне стрессовой. Для женщины
стресс — проблема номер один: среди всех профессиональных групп
около 60% назвали стресс своей основной заботой. Среди женщин в
возрасте за сорок, занимающих ответственные посты, эта цифра со-
ставила 74%, и 67% — для матерей-одиночек. Перегрузки, неудобное
расписание,высокий уровеиьиеопределенностиположения,страх по-
тери работы, финансовые проблемы, конфликт между работой и семь-
ей и многие другие контекстуальные факторы оказывают влияние на
возникновение стрессовых ситуаций.
Высокий уровень стресса тесно связан и с возрастанием физическо-
го насилия па рабочих местах Данные, представленные американским
министерством юстиции, говорят о том, что количество нападений,
вызванных той или иной рабочей ситуацией, сегодня достигает мил-
лиона в год Убийство на рабочем месте является второй основной
причиной смертности, связанной с работой, а для женщин она стоит
даже на первом месте. Каждый месяц пять или шесть работодат елей
оказываются жертвами преднамеренного убийства.
Несмотря па то, что существует много возможностей для снижения
уровня стресса и напряжения на работе — более гармоничное распре-
деление обязанностей, создание условий равновесия между работой и
жизнью вне работы, полностью стрессовых ситуаций избежать невоз-
можно Откровенно говоря, благодаря стрессу многие организации
преуспевают, л порой стрессовые ситуации создаются намеренно, что-
бы повысить эффективность работы организации. Но несмотря на то,
что, по мнению экспертов, небольшое количество стресса может поло-
жительно сказаться на работе персонала и повысить эффективность
организации в целом, за продолжительный стресс приходится распла-
чиваться болезнями работников, потерей рабочего времени и общим
снижением качества жизни. Существует мнение, что проблема стрес-
са не поддастся разрешению. Гиперконкуренция в условиях глобаль-
354 Г’ Горгон- Имиджи организации
пой экономики, которой свойственно постоянное стремление к беско-
нечному совершенствованию и творческому разрушению старого, вы-
ражается в гиперстрессе на рабочих местах.
Редким людям удается чувствовать себя уверенно на рабочем ме-
сте. Многим из нас доводилось наблюдать «феномен апельсиновой
кожуры» Артура Миллерав судьбах отдельиыхлюдей —друзей или
родственников — и даже человеческих сообществ. Стабилизация орга-
низаций и связанное с ней сокращение ресурсов практически убрали
из ор(аниэационной жизни возможность некоторою безделья, тот бу-
фер, с помощью которого люди смягчают давление сверху Кроме того,
информационные технологии создали ситуацию ожидания мгновен-
ных действий дюке в случае серьезных проблем. Они же привели к
усилению надзора. Теперь, благодаря использованию различных изощ-
ренных компьютерных программ и информационных систем, работа-
ющих в оперативном режиме, торговые представители, телефонные
операторы, команды люден, занятых производством, а также обслу-
живающий персонал могут оказаться под непрерывным контролем.
Продуктивность их работы теперь можно оценить и скорректировать
в каждую данную минуту рабочего дня В некоторых офисах и на про-
изводственных предприятиях появилась возможность постоянно де-
монстрировать самые последние данные о производительности работ-
ников или групп, которые напоминают им о том, как хорошо или как
плохо они работают. Нет необходимости говорить, что уровень стрес-
са при работе на таких предприятиях постоянно высок.
Даже если люди любят свою работу, современные корпорации спо-
собны завести эту любовь слишком далеко. Чтобы карабкаться вверх
по служебной лестнице или даже чтобы удержаться на своем посту,
и зрелым руководителям, и полным энтузиазма новичкам сегодня
приходится демонстрировать полное приятие культуры и идеалов
своей организации вплоть до самых факультативных организацион-
ных норм, и для этого лишать себя возможности, скажем, нормально
обедать, ограничиваясь перекусом всухомятку, а иногда просто за-
бывая о еде. Многим приходится работать сверхурочно по шесть-семь
дней в неделю.
Так организации выращивают трудоголиков. Люди приобретают
болезненную зависимость от работы, она становится для них своего
рода бегством от реальной жизнц. Человек, утративший внутреннюю
гармонию, оказывается причиной многих проблем в семье. Как прави-
ло, трудоголики всегда находятся в напряжении, у них не остается сво-
бодного времени для своих супругов и детей, большую часть своей
жизни они проводят на работе. Часто возможность продвижения по
Глава 9, Безобразное лицо 355
служебной лестнице заставляет их менять место работы, переезжать
из одного города в другой. Трудно переоценить отрицательное влия-
ние, которое такой стиль работы оказывает на семейную жизнь, не уди-
вительно, что количество разводов в таких си гуаииях весьма велико
А когда оба супруга полностью посвящают себя карьере, нагрузки и
напряжение возрастают во много крат. Важно заметить, что, выбирая
такой образ жизни, люди, как правило, руководствуются стремлением
соответствовать нормам и ценностям именно своей корпорации.
Организационная политика и радикализация организации
Представление о том, что организации используют и эксплуатируют
своих работников, находит поддержку и служит причиной существо-
вания определенных отношений, мнений и традиций во многих орга-
низациях. В главе 6 мы рассматривали «радикальную точку зрения»,
суть которой состоит в том, что всякая организация имеет классовую
основу, неотъемлемой чертой которой является непримиримость ин-
тересов труда и капитала (см главу 6, табл. 6.4). Идеи, обсуждаемые
в данной главе, помогут нам выявить причины существования дан-
ной точки зрения Нам станет понятно, почему между рабочими и
руководителями порой возникают непримиримые конфликты, поче-
му с распространением практики сокращения штата менеджеров мно-
гие руководящие работники сегодня, как и рабочие, страдают от не-
уверенности в завтрашнем дне и скептически относятся к своей роли
в современной корпорации
С точки зрения представителей вторичного рынка груда, которые
периодически становятся жертвами безработицы из-за взлетов и паде-
ний бизнеса, с точки зрения работников, пострадавших от несчастных
случаев или отравляющих веществ на рабочем месте и не получивших
компенсацию, всякая организация есть не «команда» единомышленни-
ков или этакая дружная семья, дом, где сошлись люди общих интере-
сов — но поле бигвы.
Разве можно ощущать себя членом дружной команды и при этом
постоянно мучиться неизвестностью, постоянно задавая себе один и
тот же вопрос: «уволят на следующей неделе или не уволят?» Разве
.можно верить в то, что ты принадлежишь к коллективу людей, разде-
ляющих твои интересы, когда различия в положении и привилегиях
столь очевидны?
В таких обстоятельствах было бы более разумно и естественно при-
знать себя одним из социально незащищенных и эксплуатируемых,
объединиться со своими товарищами по несчастью и найти способ
вырвать из рук своих работодателей блага, на которые ты можешь рас-
ggg Г. Морган. Имиджи организации
считывать. Именно этот акт и совершила профсоюзная борьба, раско-
лов организации на два лагеря, отразивших в себе, как в зеркале, раз-
деление общества в целом.
В крайних случаях раскол в орннизации настолько обостряется, что
формируются враждебные группировки, и организация радикализу-
ется, как, например, случилось в угольной промышленности или в тя-
желом машиностроении. В этих отраслях разница между белыми и
синими воротничками всегда была очевидна и находит ежедневное
подтверждение в количестве и качестве прав и привилегий противо-
стоящих друг Другу групп.
В целом, белые воротнички работают в более чисюй и безопасной
среде,их рабочий день нормирован, они располагают i ораздобольши-
ми льготами и привиле(иями. Им предоставляют более длинный от-
пуск и более высокую зарплату, чем их коллегам — синим воротнич-
кам, т. е. рабочим. Белые воротнички работают в корпоративной
культуре, отражающей их привилегии, и тем самым подчеркивающей
более низкий статус синих воротничков.
Рассмотрим, например, британскую машиностроительную фирму,
где рабочие и офисные сотрудники обедали в разных столовых. Не-
смотря на то, что столовые находились рядом, они принадлежали двум
разным мирам. Сотрудники офиса могли пообедать и выпить бокал
вина в уютной столовой, где их обслуживали вежливые официанты в
форменной одежде. В «заводской» столовой рабочие толпились в оче-
реди, чтобы самим положить еду в тарелки, затем им приходилось есть,
стоя за длинными высоким столами, сервированными пластиковыми
ножами и вилками Металлические приборы выдавались только тому,
кто готов заплатить их залоговую стоимость
Как и следовало ожидать, рабочим и в голову не приходило, что они
принадлежат к той же команде, что и их управленцы, не говоря уже об
акционерах. Они знали, что находились во враждующих лагерях, и вели
себя соответственно В этой организации атмосфера противостояния
считалась нормой.
Любопытно отметить, что начиная с 1990-х гг., когда особенно рас-
пространилась практика сокращения расходов и штатов, управлен-
цы стали разделять позицию рабочих. Даже работники бюрократи-
ческих учреждений, которые всегда считались привилегированной
группой среднего класса, переменили свои взгляды на радикальные
и стали принимать активное участие в забастовках, локаутах и борь-
бе за гарантию занятости. Вследствие подобных конфликтов отно-
шения, как правило, долго сохраняются натянутыми и враждебны-
ми, люди теряют доверие к своим работодателям, не чувствуют себя
Глава 9. Безобразное лицо
357
в безопасности и думают, что их постоянно обманывают и эксплуа-
тируют.
В 1970-е и 1980-е, в период наиболее острых открытых конфликтов
между руководством и трудящимися, представители руководителей
высшего эвена пытались привить унитарную или плюралистическую
идеологию, подчеркивая важность «командного взаимодействия», или
«принцип совместного дела» в разрешении проблем как средство пре-
одоления отношений, построенных на принципе «мы и они». Однако
начиная с 1990-х гг. поле битвы переместилось в другую область, а на
смену старым лозунгам пришли новые стратегии и тактики
Переход к автоматизированному производству и перемещение мно-
гими крупными компаниями своего производства в страны третьего
.мира с их дешевой рабочей силой, где профсоюзным движением еще
и не пахнет, вырвало почву из-под ног западных профсоюзов Из-за
уменьшения потребности в рабочей силе п роста структурной безра-
ботицы в результате перемещения заводов поддержка воинственных
действий рядовыми членами профсоюзов резко пошла на убыль. На
смену сознанию собственного могущества и уверенности в своих си-
лах, свойственных недавнему прошлому, пришли страх и неуверен-
ность в завтрашнем дне. Именно эти обстоятельства вновь позволи-
ли руководителям диктовать свои правила отношений между
рабочими и менеджментом, а иногда и возвращаться к прежним усло-
виям найма, что было совершенно немыслимым во времена расцвета
профсоюзов.
Эта тенденция приняла настолько драматическую н крайнюю фор-
му, что в континентальной Европе эту ситуацию окрестили «новым
брутализмом». Беспощадная погоня за эффективностью и практиче-
ским результатом в виде прибыли в ущерб заботе о человеке похожа
на возвращение к капитализму XIX и XX вв. Идеология управления
прежде всего служит интересам накопления капитала Свежая инфор-
мация о только что произведенных «увольнениях» сопровождается
сведениями о «рекордных прибылях», обнажая конфликт интересов
между трудом и капиталом, сформулированный еще Карлом Марксом
и радикальной оппозицией.
Стоит отметить, что сегодня критика раздается не только со сто-
роны левых радикалов Критика капитала становится господству-
ющей тенденцией в обществе. Например, в разгар корпоративных
сокращений в середине 1990-х журнал «Ньюсуик» (Newsweek) опуб-
ликовал статью с иллюстрацией на обложке под названием «Кор-
поративные убийцы». К статье прилагались фотографии высшего
руководства компаний и данные об их зарплатах, которые нередко
Г Морган. Имиджи организации
358 а-. ' . j_- . .. _. j" ’
составляли миллионы долларов в год, а также количество «сокра-
щенных» работников за последние несколько лет. Вот, например,
всего несколько цифр из этой статьи’ в GM 74 тыс. сотрудников
потеряли работу; в IBM эта цифра составила 60 iwc ; 50 тыс. чело-
век сократили в SEARS , а в AT&T эта цифра составила 40 тыс. Тот
факт, что столь консервативный журнал выбрал столь резкий нега-
тивный образ, чтобы передать реальность современной корпоратив-
ной жизни, говорит о растущем беспокойстве в обществе по поводу
того цинизма, который люди усматривают в поли гике современных
корпораций.
В Германии, где благодаря системе введения сотрудников корпо-
раций в состав правления директоров на самом высоком уровне об-
разовались комитеты, объединяющие руководство и рядовых работ-
ников, такая форма правления удерживает расширение тенденций, о
которых только что шла речь, поскольку она направлена па интегра-
цию интересов рабочих и капитала. Вместо временных увольнений в
критических обстоятельствах на немецких предприятиях часто при-
бегают к равномерному распределению рабочих заданий, кроме того,
особой задачей во многих немецких корпорациях является поддер-
жание уровня зарплат и дополнительных социальных льгот. Однако
в условиях развития объединенных систем производства с низкой
оплатой труда придерживаться общенациональной политики стано-
вится все сложнее Когда дело касается рентабельности производства,
для глобальной экономики не существует национальных барьеров.
Хотя правила поддержания «национального благосостояния» могут
потребовать от транснациональных корпораций организовывать про-
изводство своих товаров только в тех странах, где они намерены их
продавать, во многих глобализированных отраслях промышленнос-
ти с этим считаться не принято, и производители строят свои заводы
там, где этому благоприятствуют экономические условия. Борьба
между рабочими н капиталом, таким образом, теперь переходит на
мировую арену п оказывается тесно связанной с ролью транснацио-
нальных корпораций в мировой экономике Именно этой областью
радикальной критики организаций мы сейчас и займемся.
Транснациональные корпорации
и мировая экономика
Состояние мировой экономики зависит ог деятельности гигантских
компаний.которые называют «мультинациональными», «глобальны-
Глава 9. Безобразное лицо 359
ми» или «транснациональными» корпорациями На сегодняшний
день 70% мировой торговли производится именно этими компания-
ми. В 1994 г. в мире насчитывалось 2177 корпораций, годовой това-
рооборот которых превышал $2 млрд в год; в 1982 г. таких компаний
было всего лишь 318. У пятидесяти крупнейших корпораций годо-
вой товарооборот составлял $31-175 млрд. Годовой товарооборот 32
корпораций превышал 50 млрд. Годовой товарооборот таких круп-
нейших корпораций, как Mitsubishi, Miisu, Jtochu, Sumitomo, GM,
Marubeni, Ford. Exxon, Royal Dutch Shell, Toyota и Wall-Matt, превы-
шает совокупный общественный продукт многих стран (табл 9.2).
Поэтому неудивительно, что их часто характеризуют как суверенные
государства, а влияние этих компаний на международную политику
и мировую экономику трудно переоценить.
В первых рядах списка транснациональных корпораций стоят ком-
пании, чьи головные офисы находятся в Японии и Соединенных Шта-
тах Америки. Вплоть до 1970-х гг господство США было неоспори-
мым. однако за последние десятилетия на первое место выдвинулась
Япония
Крупнейшие транснациональные корпорации, в сферу деятельно-
сти которых входит электроника, автомобилестроение, нефтедобыча,
страховой бизнес, розничная торговля и множество других областей
производства и услуг, осуществляют свои операции по всему миру.
Большинство из них являются акционерными предприятиями, одна-
ко среди них есть компании, частично или полностью находящиеся
в собственности государства.
Транснациональные корпорации пришли в деловой мир много сто-
летий назад. Например, в XV в. город-государство Венеция был глу-
боко вовлечен в международную финансовую систему, а такие круп-
ные торговые компании, как Dutch East India Company и Hudson Bay
Company, начали свою коммерческую деятельность на многих кон-
тинентах еще в XVII в. Однако именно в конце XIX - начале XX вв
одновременно с развитием капиталистической мировой экономики
начался рост и распространение транснациональных корпораций по
всему миру. Одними из первых появились крупные, специализиру-
ющиеся в одной области корпорации; именно они сконцентрировали
в своих руках экономические ресурсы и практически монопольную
власть, ведя свою деятельность во многих странах Приблизительно
в середине XX в. сформировалось новое направление развития мно-
гоотраслевых конгломератов; его возникновение сопровождалось ан-
тимонопольным законодательством, направленным на то, чтобы ог-
раничить влияние таких корпораций.
Г. Морган. Имиджи организации
360
Таблица 9.2 Сравнение валового национального продукта стран
и годового товарооборота крупнейших транснациональных корпораций
в 1994 г.
Валовой национальный продукт или годовой товарооборот (в$ млн) Ранг Валовый националь- ный продукт или годовой товарооборот (а б млн)
1 2 1 2 3
1 США 6,737 28‘ Mambenl 150
2 Япония 4,321 29 Турция 140
3 Германия 2.075 30 Дания 145
4 Франция 1,355 31 Тайланд 129
5 Италия 1,101 32’ Ford Motor 126
6 Великобри- тания 1,059 33 Саудовская Аравия 126
Китай 630 34 Гонконг 126
8 Канада 570 35 Южная Африка 125
9 Бразилия 536 36 Норвегия 114
10 Испания 525 37’ Exxon 101
11 Российская Федерация 392 38‘ Нихо IWAI 100
12 Мексика 369 39 Финляндия 95
13 Корейская республика 366 40' Roys! Dutch Shell Gtop 94
14 Нидерланды 338 41 Польша 94
15 Австралия 320 42 Португалия 92
16 Индия 279 43' Toyota Motors 88
17 Аргентина 275 44' Wait-Mart Stores 63
18 Швейцария 264 45 Увраина 80
19 Бельгия 231 46 Греция 80
20 Швеция 206 47 Израиль 78
21 Австралия 197 48' Hitachi 76
22' Mitsubishi 175 49' Nippon Life 75
23’ Mitsui 171 50' AT&T 75
24" Itochu 167 5Т MpponT&T 70
25 Индонезия 167 52- Matsushita Elecinc Industrial 69
26' Sumimoto 162 53' Toman 69
27’ General Motors 154 54 Малайзия 68
* Транснациональная корпорация.
Глава 9- Безобразное лицо
________ _ 361
Окончание табл 9.2
i 2 3 1 2 3
55 Сингапур 65 78 Ирландия 40
56' GE 64 79' Toshiba 48
57' Daimler-Benz 64 80 Новая Зеландия 46
5B‘ IBM 64 81 Алжир 46
59 Филиппины 63 82' Unilever 45
60' Mobil 59 83' IPI
61 Венесуэла 59 84 Перу 44
62 Колумбия 58 85* Neste 41
63й Nissan Motors 58 86' Deutsche Telekom 41
64* Nichmen 55 87 Египат 40
65' Kanermatsu 55 88* Fiat 40
66 Пакистан 55 89* Allianz Holding 40
67й Dai-lchi Mutual Life Insurance 54 90* Sony 40
66’ Sears Roebuck 54 91* Veba Group 40
69й Philip Morns 53 92* Honda Motors 39
70' Chrysler 52 93й ELF Aquitaine 39
71' Siemens 51 94 Венгрия 39
72' British Petroleum 50 95' State Farm Group 37
73' Tokyo Electric Power 50 96* NEC 37
74 Чили 50 97* Prudential Insurance 36
75' United Stats Postal 49 98й Osteirelchische Post 36
76' Volkswagen 49 99й Mefi Mitial Ue Insurance 36
77й Sumitomo Life Insurance 49 100й Daewoo 35
Источник: 1996 World Bank Atlas and Fortune (1995, август)
362 Г. Морган. Имиджи организации
Межотраслевые транснациональные конгломераты выросли из
фирм, стремившихся контролировать источники ценного сырья, раз-
вивавших разнообразные портфельные инвестиции Эти фирмы стре-
мились застраховать себя от риска, связанного с одним постоянным
местом ведения торгово-промышленной деятельности при помощи
одновременной деятельности в различных местах. Они занимались
иностранными инвестициями с тем, чтобы защитись себя от преврат-
ностей деловой жизни и политики правительств тех стран, на терри-
тории которых они совершали капиталовложения Кроме того, они ста-
вили себе целью осваивать новые рынки сбыта товаров длительного
пользования, которыми старые рынки были насыщены.
Некоторые предприятия превратились в крупные фирмы в про-
цессе освоения новых областей деятельности, другие достигли быст-
рого прогресса, проведя серию финансовых трансакций. В 1960-е гг.
такое случалось нередко. Шла война во Вьетнаме, на биржах царил
невероятный бум, фирмы покупались, продавались и снова перепро-
давались, и многие финансисты пеупустили случая выгодно вложить
своя деньги — этим и объясняется невероятно стремительный рост
многих предприятий. В качестве примера можно взять историю ком-
пании ITT. Благодаря стараниям Гарольда Гинина произошло объе-
динение группы международных телефонных компаний, в состав
нового централизованного конгломерата входила 331 «дочерняя»
компания, которым в свою очередь была подчинена 771 более мел-
кая компания; в результате их деятельностью было охвачено семьде-
сят стран. Всего лишь за одиннадцать лет, с 1959 по1970 г. ITT пере-
местилась с сорок второго на девятое место в списке крупнейших
компаний Fortune. По словам журналиста Энтони Симпсона, прово-
дившего анализ деятельности ITT, головокружительного успеха, по-
добно фирме ITT, достигли и многие другие компании. Так, из крохот-
ной фирмы, занимавшейся производством автомобильных крыльев,
вырос конгломерат «Галф и Вестерн», насчитывающий в своем составе
92 компании, занятые в самых разных отраслях промышленности,
включая горное дело, производство сахара, издательское дело и шоу-
бизнес. Tieton Industries также менее чем за десять лет превратился из
небольшой фирмы, производящей электронику, в конгломерат более
чем 100 компаний.
Эта общая тенденция в сторону укрупнения и расширения сферы
деятельности, преобладавшая в 1960-е. показана в цифрах, отражающих
процесс концентрации капитала. В 1948 г. двести крупнейших корпо-
раций США контролировали 48% производственного капитала, одна-
ко к 1969 они уже контролировали 58%. К началу 1980-х уже крупней-
Глаза 9. Безобразное лицо
шие 100 компаний-производителей контролировали 48% всего произ-
водственного Капитала.
Тенденция централизации управления сохранялась на протяжении
всего XX в., однако, как заметил Питер Друкер, эта тенденция сопро-
вождалась все более широким распространением формы собствен-
ности через участие пенсионных фондов и другие каналы узаконен-
ных инвестиций Это направление породило понятие «посткапи-
талистического общества», в котором системой по-прежнему движет
логика накопления, однако вознаграждение достается новой группе
«собственников».
Транснациональные корпорации и мировое господство
Вышеперечисленные тенденции оказали значительное влияние на вла-
стные структуры во всем мире. Многие соврсмекпые организации ока-
зываются богаче и влиятельнее целых государств, однако, в отличие
от последних, они подотчетны лишь самим себе. В результате много-
численных исследований, например, было установлено, что действия
многих транснациональных корпораций жестко вситрализовацы, а их
иностранные дочерние компании строго контролируются при помо-
щи организационной политики, правил и распоряжений, определяемых
советом директоров. Дочерние компании обязаны предоставлять ре-
гулярные отчеты о своей дся гельносги, а ее сотрудники практически
лишены возможности оказывать влияние на принятие важных реше-
ний, непосредственно касающихся деятельности их компании. Как
правило, исполнительные директора дочерних предприятий выполня-
ют роль заведующих филиалом, обшая политика определяется цент-
ром, а в цх .задачу входит лишь развитие и поддержка инициатив на
местах. А поскольку карьера исполнительного директора данной кор-
порации зависит именно от совета директоров, то интересы центра все-
гда оказываются на первом месте в ущерб местным. Допуск к ресур-
сам в транснациональной корпорации всегда организуется таким
образом, что и здесь дочерние компании зависят от центра и не имеют
возможности пользоваться своей автономией.
С какой точки зрения мы бы ни рассматривали транснациональные
корпорации, мы неизбежно сталкиваемся с их монопольной властью;
люди XX в оказались свидетелями превращения, когда, по словам ис-
торика Альфреда Чандлера, «видимая рука» менеджмента замени-
ла управляющую конкурирующей рыночной экономикой «невидимую
руку» Адама Смита. Власть этой «видимой руки» не только экономи-
ческая; она охватывают и сферу культуры, и сферу политики. Обрати-
те внимание, например, на глобальный рыночный альянс корпораций
364 Г. Морган. Имиджи организации
McDonald’s и Disney. Объединившись, эти две компании приобрело
огромную силу, которая оказывает массовое влияние намолодежь всего
мира.
Из всех форм организации транснациональные корпорации оказа-
лись наиболее близки к воплощению в жизнь самых ужасных опасе-
ний Макса Вебера, предполагавшего, что в бюрократических органи-
зациях нее те, кто работает ворганах управления, получают в свои руки
практически неограниченную власть; такая организация может пре-
вратиться в некое подобие тоталитарного режима, защищающего лишь
интересы элиты Несмотря на то, что в наши дни существуют самые
разные формы собственности, создавая, по словам Питера Друкера,
ситуацию «социализма пенсионных фоштов», система управления ос-
тается по-прежнему жестко централизованной. Так называемые «соб-
ственники» на самом деле совершенно не в состоянии разобраться в
том, что происходит па их предприятии, особенно на уровне отдель-
ных нюансов, порой очень важных, потому что сеть дочерних компа-
ний контролируется и управляется транснациональными корпора-
циями, т. е. власть полностью сосредоточена в руках менеджмента
высшего звена.
Конечная цель всех так называемых «глобалистов» состоит в том,
чтобы, получив доступ к дешевым источникам сырья, постепенно ов-
ладеть ими и в конце концов получить власть над всем миром, Если
раньше транснациональная корпорация осуществляла управление сво-
им бизнесом из одного центра, расположенного, например, в США, то
теперь распространяется новая тактика, когда транснациональная кор-
порация стремится одновременно полностью присутствовать в не-
скольких основных зонах, разбросанных по всему миру.
Например, известный эксперт по стратегиям Кеничи Омае пред-
полагает, что в конце XX в. произошел переход ктак называемой «три-
адной власти». Его суть в одновременном проникновении и присут-
ствии в Японии, Европейском содружестве и Северной Америке.
Вместо того, чтобы продавать «клонированную» продукцию и услу-
ги по всему миру, международные корпорации теперь находят спо-
собы проникновения внутрь этих трех основных ниш при помощи
товаров, специально предназначенных для освоения данных рынков.
Такая задача требует новых стратегий и использования совместных
предприятий, а также международных консорциумов, посредством
которых различные компании поддерживают друг друга. Данная стра-
тегия создает весьмастранныеформы партнерства. Представьте, на-
пример, союз между такими корпорациями, как GM и Toyota. Такие
конкуренты способны улучшать дистрибуции, производства и дру-
Глава 9. Безобразное лицо
. ' . - Зоэ
гих сфер деятельности друг друга. Если базирующийся в США про-
изводитель находит возможность вступить в контакт с европейски-
ми и японскими корпорациями с целью поддержки дистрибуции, то
все окажутся в выигрыше.
Курт Мироу и Гарри Маурер в своей книге «Web of Power» («Пау-
тина власти») приводят данные о том, что транснациональные корпо-
рации уже давно устанавливают такого рода сотрудничество посред-
ством международных картелей, несмотря на то, что эта деятельность
во многих странах считается незаконной. Подписав ряд соглашений,
направленных на защиту своего рынка, они значительно снизили уро-
вень конкуренции. Суть этих соглашений заключается в том, что оп-
ределяются эксклюзивные зоны, куда конкуренты проникать не име-
ют права, а также некие особые зоны, где конкуренты довольствуются
лишь определенной долей охвата рынка с тем, чтобы не принуждать
господствующую фирму к конкуренции; исключение составляют лишь
небольшие местные фирмы, не входящие в картель. Соглашения типа
«охотничий заказник» часто определяют уровень конкуренции, допу-
стимый на международном рынке, где предпочтение обычно отдается
установившимся традициям рыночного господства. Снижению конку-
ренции в этой области также способствуют соглашения об обмене или
передаче технологий. Новые формы международного сотрудничества
вывели транснациональные корпорации на новый уровень. Подобная
тактика увеличивает и без того огромную власть транснациональных
корпораций, более того, она способствуют предотвращению разруши-
тельных битв между гигантами, определяя территорию и условия, на
которых они будут вести ограниченный поединок.
Попытки транснациональных корпораций контролировать свою
внешнюю среду входят уже в сферу политики. Хорошо известно, что
крупные корпорации часто используют свою огромную власть для того,
чтобы формировать политические программы и способствовать выгод-
ным для них политическим действиям и созданию выгодных ситуа-
ций. В этой облает и, пожалуй, ярче, чем в какой бы то ни было, выражается
политический смысл деятельности транснациональных корпораций:
они обладают достаточным влиянием, чтобы оказывать давление на
правительства тех стран, где они ведут свою экономическую деятель-
ность, особенно если страна серьезно зависит от их присутствия и дея-
тельности. Хотя причины, побуждающие транснациональную корпора-
цию вмешиваться в политику, носят чисто экономический характер,
корпорации нередко вовлекаются, явно или неявно, порой противоза-
конно, в политический процесс данной страны. Например, если эко-
номические цели и задачи транснациональной корпорации не совпа-
^gg Г. Морган. Имиджи организации
дают с генеральной линией развития, разработанной правительством
страны, в которой они имеют свои экономические интересы, для нее
не составляет груда найти рычаги влияния на формирование эконо-
мической и социальной политики этого самого правительства. В ре-
зультате транснациональная корпорация становится важной фигу-
рой в политической игре, ее действия приобретают явно
политический, а порой и идеологический характер, хотя при этом сама
она предпочитает оставаться в тени. Классическим примером, демон-
стрирующим потенциал транснациональной корпорации на политиче-
ской сцене, является ставшая известной во всем мире политическая
игра/ТТв Чили В 1970 г. ITTпопыталась сорвать выборы президента
Сальвадора Альенде, марксиста по своим колитическим убеждениям
Вступив в сговор с ЦРУ, ITT хотела искусственно создать в Чили си-
туацию экономического хаоса и тем самым поддержать военный пере-
ворот, обещая Белому дому сумму как минимум «с семью нулями»,
если те не допустят прихода Альенде к власти
Транснациональные корпорации оказывают мощное политическое
влияние на мировую экономику и при этом, как правило, ие несут ни-
какой ответственности за свои действия в политической сфере. Чи-
лийская история, безусловно уникальная по своему характеру, выяв-
ляет основные проблемы, вызванные теми противоречиями, которые
неизбежно возникают, когда столь сильной авторитарной власти по-
зволяют существовать в демократическом обществе; ведь они настоль-
ко сильны, что могут уничтожить всякую демократию, вынуждая пра-
вительства служить их корпоративным интересам, а не народу,
избравшему эти правительства.
Теперь мы понимаем, почему радикалы в существовании трансна-
циональных корпораций видят основное противоречие современного
общества, противоречие между интересами народа и интересами кор-
пораций. Исключительная власть, которой они обладают, позволяет
им всерьез бороться за создание глобальной экономики, т. е. такой си-
стемы, где господствуют организации, и власть корпоративного ли-
дера нередко оказывается сильнее власти избранных народом полити-
ков, сильнее общества в целом
Транснациональные корпорации: крайняя форма эксплуатации?
Сторонники транснациональных корпораций видят в них носителей
добра: они благотворно влияют на экономику, дают людям работу, спо-
собствуют повышению благосостояния страны, где осуществляется их
деятельность, они подталкивают развитие производства п новых тех-
нологий, они деля сся опытом и знаниями с теми странами, которым
Глава 9. Безобразное лицо 367
самостоятельно трудно справиться с экономическими проблемами.
Критики транснациональных корпораций, наоборот, видят в них эта-
ких авторитарных чудовищ, готовых выжать все соки из стран, куда
они явились непрощенными гостями. Таким образом, перед нами сто-
ит дилемма, вывод из которой напрашивается сам собой: политика,
коч орую проводят транснациональные корпорации, далеко не всегда
совпадает с интересами общества или страны, в которой данные кор-
порации действуют. Поэтому, учитывая огромную власть таких кор-
пораций, государству, пустившему их на свою территорию, в дальней-
шем часто приходится лишь надеяться на их добрую волю и чувство
ответственности перед обществом, оказавшим им гостеприимство.
Но. увы, транснациональные корпорации далеко не всегда оправ-
дывают такие надежды. Жесткая централизация принятия решений
зачастую приводит к тому, что корпоративные интересы верхушки
организации, озабоченной только ростом доходов и стратегическим
развитием корпорации в целом, входят в противоречие с национальны-
ми интересами государства и общества — среды, в которой они осуще-
ствляют свою деятельность. Поэтому когда стратегические расчеты
подсказывают руководству корпорации, что выгоднее изъять капитал,
закры гь завод или полностью переориентировать свою деятельность в
глобальном масштабе, последствия для стран-хозяев, как правило, ока-
зываются поистине разрушительными. Например, в поисках дешевой
рабочей силы и спасаясь от собственных профсоюзов, многие корпо-
рации перенесли свои производства иа относительно дорогих городов
Канады и севера США в такие южные страны, как Мексика, Брази-
лия, и некоторые азиатские государства. Результатом подобных дей-
ствий явился упадок крупных городов и целых регионов. Но больше
всего в таких случаях страдают небольшие города, потому что закры-
тие крупного завода в маленьком городке означает для его жителей
полную остановку всякой экономической деятельности. Перемещение
производства в другие регионы создает массовую структурную безра-
ботицу, способствуя увеличению общего объема пособий, что ставит
перед правительствами дополнительныефинансовые проблемы Уди-
вительно, но, как правило, заводы закрывают вовсе не из-за их нерен-
табельности, а всего лишь потому, что руководство корпорации счита-
ет, что где-то в другом месте производство может оказаться еще более
прибыльным.
Во многих европейских центрах машиностроительная н добывающая
промышленность приходят в упадок по тем же причинам. Закрытие
угольных шахт и сталелитейных заводов приводит к экономическому
и социальному упадку регионов. Население городов и целых областей
___ Г. Морган. Имиджи организации
JOO !?’-_! I . ... —
чувствует себя, как Вилли Ломан из пьесы Артура Миллера, будто из
них выжали see соки и выбросили за ненадобностью Чувство негодо-
вания от сознания того, что людей цинично используют, становится
особенно острым, когда закрывают прибыльные шахты и заводы по
той причине, что они, с точки зрения руководства корпорации, недо-
статочны прибыльны.
Интересы корпорации и интересы общества совпадают не всегда и
далеко не во всем. Эта банальная истина распространяется как на транс-
национальные корпорации, гак ц на всякую дру1ую организацию. Од-
нако размах действий транснациональных корпораций так велик, что
последствия оказываются особенно значительными Мы юлысо что по-
казали, как изменения корпоративной стратегии, даже если они вы-
званы стремлением повысить доходность предприятия, могут послу-
жить причиной глубоких социально-экономических трансформации.
Сходным образом решение транснациональной корпорации перевес-
ти ликвидный капитал из одной страны в другую с целые получить
прибыль, сыграв на разнице процентных ставок, может сильно пошат-
нуть баланс выплат процентов тех стран, которых это коснулось. Или,
например, выбор того или иного направления развития корпорации
может серьезно повлиять на государственное и региональное эконо-
мическое планирование, нарушив сложившуюся и поддерживаемую
местным правительством систему экономических связей.
По этим и многим другим причинам государства, с одной стороны,
с гремятся привлекат ь к себе транснациональные корпорации, однако с
другой — опасаются возможных негативных последствий, поскольку
понимают, что местные интересы могут войти в глубокий конфликт
с интересами корпораций. Некоторые страны, например Канада, где во
многих отраслях промышленности иностранный капитал владеет более
50% собственности, официально признают, что подобного рода кон-
фликты действительно существуют, и пытаются, хотя пока и безусцеш-
но, определить условия, на которых транснациональным корпорациям
может быть позволено вести экономическую деятельность в пределах
их государств (табл. 9.3). Возникает противоречие: чем больше прави-
тельство пытается контролировать действия транснациональных кор-
пораций, тем менее привлекательной становится страна с точки зрения
инвестиций. Таким образом, отношения между транснациональной кор-
порацией и государством — это чаще всего отношения господства и под-
чинения; если же нет, то они вступают в непримиримую борьбу за гос-
подство, чтобы в результате победы получить возможноегь диктовать
условия сосуществования. Пока что в подобного рода баталиях, похо-
же, поло битвы остается за транснациональными корпорациям. Тем не
Глава 9. Безобразное лицо 369
менее многие страны все чаще выражают обеспокоенность сложившимся
положением дел с транснациональными корпорациями на своей терри-
тории и даже порой признают, что не в состоянии контролировать ситу-
ацию в Пределах собственных границ.
Влияние транснациональных корпораций на ситуацию в развитых
странах носит, конечно, негативный характер, но это влияние не идет
ни в какое сравнение с тем, что происходит в странах третьего мира.
Противники транснациональных корпораций утверждают, что ге
ведут себя как сущие грабители, что они истощают природные и иные
ресурсы стран третьего мира и используют эти страны в своих корыс-
тных интересах Руководство корпораций,конечно же,оспаривает по-
добные утверждения. Руководители корпораций искренне убеждены,
что несмотря на те трудност и, которые им создают средства массовой
информации, описывая их деятельность как преступления социально
безответственного меньшинства, несмотря на пропаганду «левых», по
традиции настраивающих народ против крупного капитала, а порой
даже вопреки враждебно настроенным и неблагодарным правитель-
ствам, отказывающимся исполнять свои обязательства, их деятель-
ность способствует развитию отсталых стран. Хотя руководители
транснациональных корпораций не отрицают, что их действия долж-
ны отвечать определенным правилам и условиям, они тем не менее
убеждены, что их присутствие приносит гораздо больше пользы, чем
вреда; кроме того, они убеждены, что существует много возможностей
сотрудничества с правительствами и странами на взаимовыгодных
условиях. Каждая на сторон имеет свои резоны, поэтому прийти к еди-
ному мнению здесь весьма непросто.
Принятие такого кодекса с точки зрения интересов национального
юсударства имеет огромное значение, но в условиях глобализирован-
ной экономики применять на практике его крайне трудно. Похоже,
Канада отказалась от этих попыток, распустив в 1984 г. FIRA и присо-
единившись к Северо-Американскому соглашению о свободной тор-
говле (NAFTA) Таким образом, дилемма, поставленная присутствием
транснациональных компаний на чужих территориях, легкому реше-
нию не поддается. Многие правительства желают такого присутствия,
но не могут не проявлять озабоченности в связи с возможными по-
следствиями.
Авот некоторые детали, которые могут служить поводом для озабо-
ченности.
Во-первых, деятельность транснациональных корпораций в странах
третьего мира может быть подвержена критике хотя бы зато, что ее вли-
яние на экономику этих стран, как и во времена колониальных импе-
Г. Морган, Имиджи организации
Таблица 9.3 Потенциальные конфликты интересов между
транснациональными корпорациями и национальными государствами
В 1974 г правительство Канады учредило Агентство по надзору за ино-
странными инвестициями и приняло свод правил, которых должны при- I
держпваться корпорации на территории страны Эти правила служат [
выявлению тех точек, где возможно возникновение конфликтных ситуа-
ций между правительством и транснациональными корпорациями.
Двенадцать принципов допустимого поведения для транснациональ-
ных корпораций на территории Канады (как они соотносятся с предпо-
лагаемой нежелательной политикой дочерних предприятий американ-
ских транснациональных компаний).
Руководящие принципы Нежелательное поведение
1 До конца реализовать воз- можности роста производ- ственного потенциала компа- нии на территории Канады 1. Корпоративные планирующие органы, бази- рующиеся на территории США, утверждают планы экспансии или свертывания своей дея- тельности без согласования с планами канад- ской стороны
2. Добиваться, чтобы филиалы на территории Канады пред- ставляли собой автономные подразделения с вертикальной интеграцией и полной ответст- венностью как минимум за одну производственную функцию 2. Филиалы на территории Канады а основном вьюолняют функции либо сборщика единиц готовой продукции из импортированных частей, либо дистрибьютора товаров производимых за пределами Канады, поэтому деятельность фи- лиала легко свернуть или переместить филиал в другой район
3. Максимальным образам развивать экспортные рынки Канады 3. Выполнение экспортных заказов в страны третьего мира с американской биржи направлено на обеспечение именно американского внешне- торгового баланса, а отнюдь не канадского
4. Продлевать обработку ка- надского сырья посредством увеличения до максимума количества стадий обработки 4 Тенденция к максимальному сокращению количества стадий процесса обработки сырья на территории Канады с целью снижения до минимума политического влияния
5. Проводить ценовую политику в сфере международной и вну- три-корпоративной торговли, отвечающую интересам обеих сторон 5. Договорные или условные цены американ- ских филиалов на территории Канады разраба- тываются таким обрезом, чтобы обходить ка- надские подоходна налоги
6. Развивать источники снаб- жения на территории Канады 6 Предпочтение отдается американским источ- никам снабжения или источникам стран третье- го мира, что удобнее для корпорации или под- держания политического веса
7 Включать в свою деятель- ность исследования и разра- ботки, а также проектирова- ние новых изделий 7. Концентрация исследований и разработок, а также проектирование новых изделий в США оз- начает, что Канада никогда не научится самостоя- тельно развивать эти направления
6. Вкладывать значительную часть прибыли в развитие канадской промышленности 8. Прибыль, полученная на территории Канады, не используется для расширения предприятий в Канаде
Глава 9. Безобразное лицо
Окончание табл. 9.3
Руководящие принципы Нежелательное поведение
9 Назначать на ответственные должности граждан Канады 9 Наблюдается тенденция назначения на ответственные должности американских граждан во избежание формирования взглядов на планирование и исполнение с точки зрения местных интересов
10. Развивать долевое участие канадских инвесторов 10 Создание филиалов, полностью принадлежащих корпорации, не предполагает долевого участия канадских граждан
11 Публиковать отчеты о финансовой деятельности 11. Информация о доходах канадских филиалов поступает непосредственно в компанию-учредитель и не может быть опубликована
12. Поддерживать культурные и благотворительные учреждений Канады 12. Подаержка местных благотворительных организаций не производится, потому что компания-учредитель вносит Значительные вклады в подобные организации на территории США
рий, на которые они, кстати, равняются, носит явно эксплуатационный
характер. Нельзя не обратить внимания на то, что в странах третьего
мира большую часть своей энергии транснациональные корпорации
традиционно направляли на пшучеиие сырья и пищевых продуктов
В последнее время они стали открывать и производственные предприя-
тия. Однако в любом случае управление производством, технология и
доходы находятся в руках транснациональных корпораций, т. е. тех на-
ций, которым принадлежат данные корпорации, в то время как страны
третьего мира попадают во все большую от них зависимость.
Далее, транснациональные корпорации всегда использовали ресур-
сы стран третьего мира на благо Запада, с их помощью повышая уро-
вень жизни и доходы населения западных стран. Торговля товарами
широкого потребления контролируется горсткой компаний, раскинув-
ших свои щупальца по всему миру. Например, приблизительно шесть
корпораций для каждой из перечисляемых областей мировой торгов-
ли контролирует от 85 до 90% мировой торговля пшеницей, 75% не-
очищенной нефти, 95% железной руды. Структура рынка оказывает
значительное влияние на мировые цены, а производителям из стран
третьего мира приходится наблюдать, как реальная стоимость экспорт-
ных товаров упала ниже уровня 1930 г. Подсчитано, что между 1980 и
1990 гг. произошел отток капиталов из бедных стран третьего мира в
развитые страны, оцениваемый в $300 млрд Если местные правитель-
ства не оказывали достаточно сильного давления на транснациональ-
ные корпорации, те практически отказывались перерабатывать сырье
на месте, предпочитая вывозить его за границу н получать гигантские
^^2 Д Морган. Имиджи организации
прибыли, тогда как страны третьего мирапоч!и ничего от этого не по-
лучали как в отношении финансов, так и в отношении экономическо-
го развития.
Положение в области сельского хозяйства оказалось еще более уд-
ручающим, потому что производство на экспорт в западные страны
зачастую ставило местное население в положение полной зависимо-
сти от иностранных работодателей и иностранных рынков в получе-
нии даже самых скудных средств к существованию. Например, сель-
ское хозяйство мно(их латиноамериканских и карибских стран
подверглось реструктуризации, основными культурами в этих реги-
онах теперь являются такие товарные культуры, как сахар, кофе, тро-
пические фрукты, орехи, гвоздика Оказавшись под влиянием не-
скольких транснациональных корпораций, страны третьего мира
превратились в экспортеров исключительно продуктов питания — и
эю при том, что в самих этих странах нередко свирепствовал настоя-
щий голод. Даже Африка сегодня экспортирует исключительно ячмень,
бобовые, арахис, свежие овощи и крупный рогатый скот. Производ-
ство товарных культур означает, что лучшие земли используются для
выращивания урожая не для местного потребления, а на экспорт. Та-
ким образом, бедность в странах третьего мира зачастую оказывается
результатом процессов так называемого «развития», когда мелкие фер-
меры, лишившись земель, отобранных у них колонистами или выкуп-
ленных транснациональными корпорациями, вместо того, чтобы зара-
батывать средства к существованию привычным для них образом,
вынуждены работать за нищенские зарплаты на огромных плантаци-
ях. Товарные культуры не могут удовлетворить все потребности этих
стран. Невозможно выжить, питаясь одним только сахаром, кофе, клуб-
никой или гвоздикой — культурами, заменявшими здесь традицион-
ное сельское хозяйство. Выжить можно, лишь продавая свой труд и на
заработанные деньги покупая продукты Но местное сельское хозяй-
ство продуктов питания не производит — выращиваются только то-
варные культуры, а цены на импортные продукты питания высоки.
И выходит, что даже в странах с плодородными землями и благодат-
ными условиями люди оказываются ввергнутыми в бедность и голод.
Противники транснациональных корпораций обвиняют их в том, что
они сознательно создают и поддерживают все те проблемы, несущие
страдания народам стран третьего мира. Даже либеральные экономис-
ты признают, что транснациональные корпорации скорее расширяют,
чем сужают пропасть между богатыми и бедными. Как точно подмети-
ла Тереза Хайтер, транснациональные корпорации занимаются «сози-
данием мировой нищеты». Подсчитано, что доход на душу населения
Глава 9. Безобразное лицо 373
20% самых богатых людей мира сегодня в 60 раз превышает доход 20%
самых бедных в мире.
Существует отчетливая параллель между тем, как население стран
третьего мира попало в зависимость от необходимости продавать свой
труд, ставший для них единственным источником пропитания, и про-
цессами, развивавшимися в период промышленной революции в Ев-
ропе, когда формирование зависимого рабочего класса происходило
одновременно с исчезновением традиционных способов поддержания
существования. Сегодня в странах третьего мира разворачивается та-
кой же процесс. Проникновение транснациональных корпораций в эти
страны ведет к уничтожению местного сельского хозяйства, традици-
онных ремесел и отраслей промышленности, тем самым превращая в
наемную рабочую силу людей, вчера имевших собственные источни-
ки существования, а также создавая рынок неквалифицированного
труда Квалифицированные ремесленники и фермеры вынуждены идти
работать ца плантации и фабрики за заработную плату, которой едва
хватает, чтобы не умереть с голода — точно такие же процессы проис-
ходили в Европе и Северной Америке столетия назад Как владельцы
фабрик и заводов эпохи промышленной революции эксплуатировали
своих рабочих, гак и транснациональные корпорации в наши дни экс-
плуатируют население стран третьего мира.
Итак, второе обвинение, выдвигаемое против транснациональных
корпораций, состоит в том, что они нещадно эксплуатируют местное
население, используя их как рабов, которые получают за свой труд
буквально j-роши. Рабочие руки стран третьего мира куда как дешевле
западных, где права рабочих надежно защищены профсоюзами. Встра-
нах третьего мира на фабриках транснациональных корпораций рабо-
тают и мужчины, и женщины, и даже дети но десять, двенадцать и бо-
лее часов в сутки, и при этом получают менее доллара в день. Стой г ли
удивляться тому, что именно туда из западных городов стремительно
перекосятся все новые и новые промышленные предприятия. По под-
счетам Американской конфедерации труда и Конгресса производствен-
ных профсоюзов одни только Соединенные Штаты каждые пять лет
теряют около миллиона рабочих мест — транснациональные корпора-
ции предпочитают эксплуатировать дешевую рабочую силу.
Транснациональные корпорации обвиняютивтом,что вопреки их
утверждениям о якобы благотворной роли, которую они играют в сла-
боразвитых странах, принося туда капитал и передовые технологии,
на самом деле опи способствуют оттоку капитала из этих стран и дела-
ют все возможное, чтобы сохранить за собой контроль над технологи-
ями, которые они туда ввозят. По оценкам некоторых экспертов, транс-
Г. Морган. Имиджи организации
374 g-a... .......
национальные корпорации иногда увеличивают свой каптал за счет
местных природных ресурсов на 80% и более. Их собственные прямые
капиталовложения, таким образом, часто оказываются относительно
незначительными, при этом поступления, получаемые с общей при-
были, порой вырастают до ошеломляющей цифры. В некоторых от-
раслях промышленности прибыль, полученная в результате инвести-
ции капитала, иногда достигает 400% в год. Учитывая, что обычно
основная прибыль уходит туда, где сидят главные начальники, а зна-
чит в ту страну, где располагается главное управление корпорации, ста-
новится попятно, каким образом происходитотток каптала из стран
третье] о мира. Получать какую-либо долгосрочную выгоду от преры-
вания транснациональных корпораций на своей территории аги страны
лишены всякой возможности, потому что правительства этих стран,
как правило, не имеют своей доли в их бизнесе.
Эта и без того серьезная проблема усугубляется действиями раз-
личных организаций, предлагающих финансовую поддержку, таких
как Мировой банк, Международный валютный фонд, фонд Между-
народного развития Соединенных Штатов Америки. Часто такая фи-
нансовая поддержка привязана к деятельности транснациональных
корпораций и работает в пользу их интересов и в конечном итоге так-
же способствует утечке капитала из стран третьего мира. Суть этой
проблемы ярко выражена в том вопиющем факте, что сегодня сумма
долга стран третьего мира финансовым орщпизациям намного пре-
вышает первоначально полученный от них капитал, а ежегодные про-
центные выплаты нередко превышают сумму, которая поступает к
ним в виде помощи. Должники среди ст ран третьего мира вынужде-
ны выплачивать около $20 млрд в год. Другими словами, междуна-
родная помощь привела к тому, что им приходится платить гораздо
больше, чем они получили.
Подобной же критике подвергается и экспорт техноло] ий. Хотя транс-
национальные корпорации много говорят о том, что опи несут ценный
опыт «знания в страны третьего мира, на самом деле опи делятся с ними
только <ем. чем сами пожелают, причем контроль всегда оставляют за
собой. Сами же передаваемые в страны третьего мира техноло] ми часто
не- соответствует местным условиям и, как правило, давно устаревшие.
Для таких технологий всегда найдется место в развивающихся странах,
а организации, оказывающие им финансовую помощь, всегда готовы
поддержать подобные инициативы. Кроме того, пользователи западных
п-хно’югий попадают в зависимость от развитых стран, поскольку им
приходится обращаться к ним за запасными частями, за знаниями и опы-
1ом по эксплуатации и развитию технологий или для проведения ре-
Глава 9. Безобразное лицо
375
конструкционных работ. Критики не столь далеки от истины, утверж-
дая, что транснациональные корпорации продают интеллектуальную
собственность, руководствуясь своими эгоистическими интересами.
Например, большинство проектно-конструкторских работ по-прежне-
му проводятся на западе, а странам третьего мира не дают ни малейшего
шанса освоить имеющийся опыт и развивать собственные разработки.
Таким образом, можно утверждать, что экспорт технологий на самом
деле является экспортом новой формы зависимости.
Транснациональные корпорации подвергаются нелицеприятной
критике еще и за то, что они скрывают свои сверхприбыли и проделы-
вают разнообразные финансовые махинации с отпускными ценами с
целью сэкономить на налоговых выплатах. По подсчетам финансовых
аналитиков, около одной трети мировой торговли составляетвнутри-
корпоративная торговля Каждая транснациональная корпорация яв-
ляется своим самым активным покупателем — это достигается стиму-
лированием бойкой торговли между филиалами. Такая торговля
предоставляет компании возможность манипулировать показателями
дохода своих филиалов, находящихся за рубежом. Покупая материа-
лы от одной родственной компании по высоким ценам и перепродавая
их другой по более низким, филиал демонстрирует убыток или, на-
против, значительную прибыль в зависимости оттого, как ему выгод-
нее предстать перед внешним миром. Таким образом, прибыли фили-
алов в странах с высоким налогообложением можно искусственно
занизить, при этом завысив прибыли компаний в странах с низким на-
логообложением. Транснациональные корпорации используют и так-
тику перевода прибыли из одной отрасли промышленности в другую с
целью получить льготы, которые местные правительства предостав-
ляют фирмам, работающим в некоторых отраслях промышленности.
Такие операции играют важную роль в политике организации, в част-
ности при ведении переговоров с профсоюзами или когда необходимо
обосновать причины закрытия завода. Простое объяснение причин
закрытия нерентабельностью производства, подкрепленное манипу-
ляциями с бухгалтерской отчетностью, покажется достаточно убеди-
тельным всякому, за исключением разве что наиболее проницатель-
ных профсоюзных работников, инвесторов и представителей общест-
венности. Транснациональные корпорации, как, впрочем, и другие
организации, широко пользуютсябухгалтерскими манипуляциями для
формирования такого представлению действительном положении дел,
которое отвечало бы их интересам.
Транснациональные корпорации нередко подвергаются жесткой
критике и за то, что, стравливая между собой отдельные группы обще-
Г. Морган. Имиджи организации
ства или соседние страны, используя противоречия между ними, они
навязывают местным правительствам чрезвычайно невыгодные для
страны сделки, добиваясь для себя особых условий и уступок. Особые
условия могут быть самыми разнообразными: скажем, право в течение
определенного периода времени сохранять за собой контрольный па-
кет акций; чрезмерные нормы прибыли; получение местных налого-
вых льгот или доступа к субсидиям или иным формам поддержки ме-
стного правительства; ограничение или свобода от государственного
регулирования. Транснациональные корпорации нередко добиваются
таких условий, при которых они вольны делать все, что пожелают.
Самые явные примеры нарушений обнаружены в области охраны тру-
да и окружающей среды Пользуясь своей свободой or государствен-
ного регулирования, транснациональные корпорации нередко откры-
вают опасные для здоровья рабочих производства и заваливают рынок
продуктами, которые далеко не безопасны для здоровья ничего не по-
дозревающих покупателей По мнению экспертов, техника безопасно-
сти на некоторых заводах транснациональных корпораций, располо-
женных на территории стран третьего мира, отстает от современных,
принятых в западных странах требований на десятилетия Трагедия,
произошедшая в Индии, в городе Бхопале, на заводе Юнион Карбид,
унесшая жизни 2500 тысяч человек п оставившая тысячи инвалида-
ми, наглядно показывает, какую угрозу для общества представляют
такие предприятия.
По этим причинам критики деятельности транснациональных кор-
пораций неустанно твердят о том, что эти организации могут оказать-
ся причиной экономического, политического и социального краха, а
их присутствие в странах третьего мира не только не способствует их
развитию, по, скорее, лишь замедляет его Конечно, было бы неспра-
ведливо во всем обвинять транснациональные корпорации, посколь-
ку, как правило, они разворачивают свою деятельность по приглаше-
нию правительств и зачастую их деятельность встречает активную
Поддержку и поощрение правящих кругов. Поэтому противники транс-
национальных корпораций заодно обвиняют И правящий класс за уча-
стие в хищнической эксплуатации человеческих и природных ресур-
сов своих стран. Порой транснациональные корпорации заключают
прямые и открытые или же завуалированные сделки с правящими
кругами государств об условиях, на Которых они намерены у них ра-
ботать, а порой они действуют более тонко, путем осторожного, но
неуклонно проводимого политического лоббирования.
Таким образом, радикальная критика подчеркивает, что современ-
ное государство и транснациональные корпорации действуют как парт-
Глава 9. Безобразное лицо
377
неры. Защигинки существующей практики сговора, однако, видят в
их действиях больше положительного. По их мнению, государство и
транснациональные корпорации помогают друг другу нести прогресс,
обновление и развитие всему миру, своей деятельностью транснацио-
нальные корпорации дают пример достойного поведения в сфере биз-
неса и экономики. Апологеты транснациональных корпораций всегда
утверждали, что необходимо обращать внимание на примеры образ-
цового поведения и брать их в качестве моделей для общей практики,
что надо разрабатывать н внедрять кодекс ведения дел и социальной
ответственности, создавая конструктивные сценарии развития миро-
вой экономики, подобные, скажем, тем, что разрабатываются и реали-
зуются ООН против практики демпинга продукции, представляющей
опасность обществу
Сила и слабость метафоры господства
Многие из явлений, кот орые мы рассматривали в данной главе с точ-
ки зрения понятия господства, с иной точки зрения можно было бы
назвать случайными последствиями в целом рационального образа
действий Отрицательное воздействие, нередко оказываемое органи-
зациями на своих работников и на окружающую среду, так же, как и
неравенство, которое отчетливо прослеживается в мировом эконо-
мическом движении, было бы несправедливо ечтать результатом на-
меренных действий. Обычно это побочные следствия рациональных
действий, которые группа людей предпринимаете целью достичь оп-
ределенных целей, таких, например, как повышение рентабельности
или развитие и рост корпорации.
Что же мы в таком случае подразумеваем под словосочетанием «ра-
циональные действия»’ Если в результате рациональных действий
даже самые известные и безупречные организации ненароком созда-
ют проблемы, от которых страдают и работники, и общество в целом,
можем ли мы назвать такие действия действительно рациональными?
Метафора «организация как власть, как система господства ц под-
чинения» обладает огромной силой: она заставляет нас обратить вни-
мание на двойственную природу рациональности, на то, что рацио-
нальность всегда отражает чью-либо конкретную точку зрения.
Рациональные действия, например, предпринятые для достижения
роста рентабельности предприятия, могут поставить под угрозу здо-
ровье работников. Действия, предпринимаемые с целью распределить
риск (скажем, перенаправив капиталовложения в конкретную отрасль
Г. Морган. Имиджи организации
378 =«=
промышленности), могут вызвать экономический и социальный кри-
зис для огромного количества людей, вся жизнь которых была связа-
на с данной отраслью промышленности. То, чго кажется рациональ-
ным с точки зрения организации, может казаться гибельным с иной
точки зрения.
Понимание организации как модели господства, цель которой со-
стоит в продвижении определенных интересов за счет других, ставит
этот аспект организационной реальности в центр нашего внимания.
Такой ракурс помогает нам оценить мудрость Макса Вебера, который
заяви т, что погоня за рациональностью сама по себе может быть фор-
мой господства; также не надо забывать о том, что рассуждая о рацио-
нальности мы всегда должны искать ответ на вопрос «Для кого это
выгодно?» (см. заключительную часть главы 6)
Таким образом, данная метафора — это серьезный противовес тра-
диционным теориям, которые, как правило, упускают из виду цепно-
ciHhte и идеологические предпосылки. Большинство исследований
проблемы организации сохраняют идеологическую нейтральность;
как правило, теория организации н них представлена как инструмент,
которым достигаются многие цели, а вопросы деловой этики выно-
сятся за скобки, за рамки исследования, выделяют в отдельную тему.
При гаком подходе можно говорить или писать о том, как создавать
бюрократическую или матричную организацию, как сформировать
организационную культуру и научиться управлять ею, как влиять на
организационную политику, но при этом ни словане скачать, как эти
идеи будут применяться, Тот факт, что асе эти методы и приемы мо-
гут быть использованы для усовершенствования процесса производ-
ства как пищевых продуктов, так и бомб, что совершенствуя рацио-
нальность и эффективность организации, можно заложить основу
процессов глубоко иррациональных и для общества губительных, не
принимается во внимание. Одной из сильных сторон метафоры господ-
ства является то, что опадает попять, что господство — не всегда лишь
случайный побочный эффект организационной деятельности, оно мо-
жет быть заложено в самом организационном процессе. Эта метафора
показывает нам, что часто даже у самой превосходной организации мо-
гут быть темные стороны, и именно эти неприглядные стороны дол-
жны стать предметом особой заботы как для теоретиков, так и для ме-
неджеров-практиков.
Как упреждающее средство, метафору господства можно применить
для разработки теории организации для групп, подвергающихся эксп-
луатации. Открывая неприглядные стороны организационной жизни —
такие ее явления, как структурное неравенство, расизм, несчастные слу-
Глава 9 Безобразное лицо 379
чаи па рабочих местах и профессиональные заболевания, эксплуатация
стран третьего мира, и пытаясь постичь причины этих явлений, теоре-
тики учатся применять свои теории на практике, а именно для проведе-
ния социальных преобразований. Возможность разработать радикаль-
ную теорию оргалнзяции, которую можно было бы противопоставить
теориям традиционным, поддерживающим сложившийся статус-кво и
служащим интересам корпораций, сули г многое.
Еще одна сильная сторона метафоры господства состоит в том, что
она помогает нам понять проблемы, которые на практике питают ра-
дикальную точку зрения. Как мы уже говорили, во многих организа-
циях происходит раскол персонала по линии «мы и они». Поняв, ка-
ким образом деятельность организации стимулирует существование
двух вариантов рынка труда, двойного стандарта, выраженного раз-
ными системами привилегий, поняв, как эти системы приводятся в
действие структурой возможностей, распахивающей дверь к успеху
одним и захлопывающей ее перед другими, мы начинаем разбирать-
ся в тонкостях сегрегации, разделения людей на классы и группы, с
чем ежедневно сталкиваются миллионы. Стоит только понять, что
переживают фабричные рабочие, которым в лучшем случае уготова-
но в их организациях все то же мрачное настоящее и никакого буду-
щего, или что испытывают люди, которых нещадно эксплуатируют,
которые вынуждены работать в тяжелейших условиях, потому что
других средств к существованию у них просто нет, становится по-
нятным и то, что забастовочное движение далеко пе всегда плод де-
ятельности отдельных смутьянов или давно себя изживших проф-
союзов.
Многие организации действительно состоят из двух разделенных
между собой сообществ, и классовая борьба кипит прямо па рабочих
местах. Такие сообщества сами порождают радикальных лидеров, ко-
торые одержимы стремлением изменить условия существования сво-
их товарищей, даже если ради этого им придется вступить в длитель-
ное и тяжелое противостояние, а шанс на победу для них ничтожно
мал. Так, рабочие нередко вступают в бессмысленную и тщетную, по
мнению их работодателей, борьбу за повышение зарплаты, на которое,
как им кажется, они имеют все права; порой они готовы разорить соб-
ственную компанию, лишь бы только не работать на несправедливых
условиях. Распространенное и прекраснодушное представление, что
всякая организации создается во имя и служит интересам всех ее чле-
нов, нередко заслоняет тот факт, что радикальная идеология — это не
просто идеология, это весьма точное описание реальности жизни ог-
ромною количества людей.
Г Морган. Имиджи организации
380 _
Метафора господства помогает нам распознавать и управляться с
предполагаемой и действительной эксплуатацией на рабочем месте,
опа irc позволяет относиться к проблеме эксплуатации как к чему-то
такому, что выдумали эти сумасшедшие радикалы; эксплуатация —
вешь совершенно реальная. Очевидно, что если бы правящий класс
вместо тою, чтобы отрицать право на существование позиции радика-
лов, попытался 6м понять ее законность и справедливость, это могло
бы способствовав переходу отношений между работниками и руко-
водством на новую стадию, формированию новой концепции кор-
поративной ответственности Новая, активная форма социальной
сознательности потребовала бы от руководителей взять на себя от-
ветственность за те бесчеловечные последствия их решений, кото-
рые столь часто встречаются в организационной практике
Таким образом, сильные стороны метафоры господства составляют
основу для действительно радикальной критики теории и практики
организации. Тем не менее многие ученые полагают, что следуя этой
метафоре, можно зайти слишком далеко, что реальность гораздо шире
и сложнее, чем предлагает аккумулированная в ней теория, имеющая
свои ограничительные рамки. Такая мысль не может не возникнуть,
когда эта метафора раскрывается в теорию простого заговора. Несмотря
на то, что существует достаточно много подтверждений тому, что сис-
тема господства, власти и подчинения имеет классовую основу, что
существует тенденция к сведению интересов правящей элиты к еди-
ному центру, в руках которого объединяется собственность и власть,
что политика правительств служит интересам господствующих соци-
альных групп, этих фактов недостаточно, чтобы утверждать, что дей-
ствительно существует некий заговор одного социального класса про-
тив другого.
Однако давайте веркемся к вопросу, который косвенным образом
не раз возникал на протяжении этой главы' возникают ли отношения
господства и подчинения случайно или же они строятся предна-
меренно? 1 еория заговора настаивает на последнем, утверждая, что
процесс становления власти в обществе берет свое начало в некоей
грубой структуре мотивации или же в сознательной политике экс-
плуатации. Однако это не единственное объяснение. Например, если
мы вернемся к идеям, изложенным в главе 8, то можем предположить,
что стремление к доминированию закодировано в самой логике пере-
мен, через которые проходит жизнь. Организационные действия, спо-
собствующие развитию структурного неравенства, несчастные случаи
па нрывводстве, профессиональные заболевания, загрязнение окру-
жающей среды и эксплуатация стран третье! о мира — все это, воэмож-
Глава 9. Безобразное лицо
~ 381
но, результат того, каким образом системные силы требуют ведения
бизнеса. Причем необходимо заметить, что многие ужасные вещи, рас-
сматриваемые в этой главе, есть обычные явления по обе стороны
политических баррикад. Падение берлинской стены открыло миру,
что восточный коммунизм, как и западный капитализм, показал уди-
вительное мастерство в области построения систем корпоративного
господства!
Объяснение социального господства, подчеркивающее его систем-
ный характер, многим кажется слишком детерминированным, снима-
ющим ответственность с влиятельных лиц, активно вовлеченных в
построение организационного мира, лиц, которые, в общем-то, обла-
дают достаточной властью, чтобы изменить существующее положение
вещей. На самом деле мы стоим перед настоящей дилеммой, посколь-
ку многие руководящие работники нередко ощущают себя зажатыми
между «Сциллой н Харибдой»: с одной стороны, они вполне отдают
себе отчет о всей вредоносности своих действий, а с другой — не могут
не понимать, что социальная сознательность и чрезмерная забота о лю-
дях способны парализовать экономическую жизнь организации, кото-
рой они руководят, лишает их возможности действовать решительно
и эффективно.
До тех пор пока общество будет считать господство одних над дру-
гими результатом заговора и призывать к ответственности горстку
людей, мы не выйдем за пределы порочного круга вечного поиска ви-
новатых и, в конечном счете, продолжим усугублять глубочайшие, ко-
ренные проблемы общества. В лучшем случае такая точка зрения мо-
жет оживить социальную и политическую оппозицию, нацеленную на
проведение революционных перемен, однако все эти действия скорее
всего приведут лишь к незначительным изменениям в общественных
отношениях. Хотя такая мобилизация может оказаться необходимой,
однако более системное понимание ситуации способствовало бы фор-
мированию более глубокого чувства коллективной ответственности и
поиску нового осмысления основных проблем, что позволило бы раз-
работать новые способы лечения этой социальной болезни. Например,
свежий взгляд на старые проблемы может выявить, что ситуация гос-
подства и подчинения неотъемлема от процессов взаимной обуслов-
ленности или диалектической логики перемен, и может быть измене-
на, если внимательно изучить особые системные аномалии,
сформировать новый кодекс ответственности, выработать новые кон-
цепции социальных расчетов и тому подобное. Как уже отмечалось в
главе 8, мы можем устранить базовые проблемы, если пересмотрим
«правила игры», которые их порождают. При таком подходе идеи ме-
Г. Морган. Имиджи организации
382 . ._. " - ---- ----------------- —
тафоры господства и подчинения преодолевают ограничения, налага-
емые теорией заговора.
Вторая возможная ограниченность рассматриваемой метафоры вы-
растает из соблазна поставить знак равенства между организацией и
властью: мы можем закрыть глаза на то, что возможно существование
и недоминирующих форм организации. Многие считают, что сущность
метафоры «организация как форма власти» заключена а критике цен-
ностей, которые лежат в основе самых различных моделей организа-
ции, причем пс общая и широкая их критика, а, собственно, выявле-
ние различий между эксплуататорской и цеэксплуата горской формами
организации как таковой.
И наконец, часто можно услышать, что метафора «организация как
форма господства и подчинения» всего лишь пересказывает азы ос-
новных идей идеологии левых, и тем самым раздувает пламя радикаль-
ной борьбы против всякой организации ц усложняв г жизнь руководи-
телем, которым и так постоянно приходится бороться с превратностями
и нестабильностью делового мира Критики этой метафоры в чем-то
правы, утверждая, что она насквозь идеологизирована. Однако в ней
не больше идеологии, чем в любой другой теории. Главы этой книги
показали нам, что всякая теория организации неизбежно отдает пред-
почтение какой-либо идеологии, и ни одна из них не может претендо-
вать на объективность, поскольку выражает позицию одной стороны.
Поэтому несмотря на то, что метафора (осподства обращает наше вни-
мание на негативные стороны организации в их крайних проявлени-
ях, она не более экстремальна, чем любая другая точка зрения, вклю-
чая самые традиционные
Часть III
ПРАКТИКА
КАК МЕТАФОРА
помогает жить
в нашем противоречивом мире
Глава 10
Вызов метафоры
Организации в обществе одновременно играют несколько ролей!
Организация — это комплексная, многогранная система.
Организация — это явление противоречивое и даже парадокса-
Перед руководством всякой организации всегда стоят сложные за-
На эффективноегь управления организацией влияет много самых
разных факторов.
Метафоры, рассмотренные в предыдущих главах, демонстрируют
всю сложность задач управления. Каждая глава представляет собой
всестороннее описание организации и управления, но лишь исходя из
образа, создаваемого предложенной метафорой. Однако доведенные
до крайней точки, эти рассуждения наталкиваются на серьезные огра-
ничения. Любая изданных метафор звучит чрезвычайно убедительно,
но при этом каждая из них существенно сужает реальную картину.
Как и многие выдающиеся теоретики менеджмен га, мы можем ока-
заться в плену представлений о том, что задача умелого менеджмента
только и состоит что в конструировании, строительстве, возможно пе-
рестройке эффективно работающей ортанизацпониой машины и,
наконец, правильном управлении ею; а потом вдруг обнаруживаем, что
целостности всех пашпх построений угрожает изменчивая внешняя
среда, а также люди, которые постоянно должны нашу машину под-
талкивать. Или же, как апологеты идеи «обучающихся организаций»,
согласно которой организация развивается подобно мозгу, мы можем
проглядеть политическую реальность, способную парализовать эффек-
тивное обучение. Восторженные политологи и критики существующего
строя" могут обнаружить, что пока они были увлечены своими поли-
” Политолог, критик существующего строя — в связи с негласным запретом
настроенных но отношению к идее капитализма. — Примеч науч, ред
Глава 10. Вызов метафоры 385
тическими маневрами и дебатами, «задавать тон» во внешней среде
стали произошедшие в ней ключевые перемены.
Как было отмечено в главе 1, подобная пристрастность суждений
является неотъемлемой чертой каждой из метафор в целом и тех тео-
рий и идей, что они порождают, что и объясняет метания некото-
рых руководи гелей от одной причуды к другой. Кроме того, нам ста-
новится более понятно, почему теории так быстро устаревают и
уступают дорогу новым, Специалисты теории управления в своем
стремлении выгодно представить позитивные идеи, порождаемые ме-
тафорой, нередко упускают из виду ограниченность всякой метафо-
ры, способность ее искажать реальное положение дел. Некоторые
идеи дейс! внтелыю кажутся привлекательными и легко находят и
поддержку, и сторонников и занимают место основной тенденции.
Однако когда руководители начинают применять модные теории на
практике, оказывается, что реальность — гораздо более сложная вешь,
чем им представляется или чем она описана в теории. Большинство
теорий управления в конечном счете неизбежно приводят к разоча-
рованию и недовольству. Конечно же, во всякой теории содержится
крупица некоей «правды», но будучи возведенной в абсолют, эта прав-
да заслоняет всю сложность той реальности, к которой теория при-
кладывается.
Пафос этой книги состоит в призыве признать и попытаться сми-
риться с мыслью, что всякая теория организации и управления осно-
вана на скрытых образах и метафорах, которые убеждают нас видеть,
понимать и представлять ситуации в их неполноте лишь с определен-
ной точки зрения
В этой книге мы показали, как метафоры порождают идеи.
Однако н метафоры, и порожденные ими идеи неизбежно искажа-
ют реальность.
У каждой метафоры есть свои сильные стороны.
У каждой метафоры есть свои границы.
Создавая образ, метафора сужает наш кругозор, сужает описыва-
емую реальность.
Поэтому не существует теории или метафоры, которая давала бы
объективную, всеобъемлющую картину действительности. Не суще-
ствует «единственно правильной теории» для упорядочения нашейде-
ятельности и ее результатов.
Задача, стоящая перед многими современными руководителями,
заключается в освоении искусства применения метафоры: найти со-
ответствующий образ видения, понимания и формирования ситуаций,
с которыми им придется иметь дело
Г. Морган. Имиджи организации
386
Метафоры создают способы видения
и формирования организационной жизни
Различные метафоры обладают способностью схватывать различные
стороны ситуации, показывая каким образом могут сосуществовать
различные качества. Например, используя образы из предыдущих глав,
мы видим, что определенный элемент организационной структуры
может отражать попытку «механизировать» какую-либо последова-
тельность действий; а может быть, так выражается психологическая
зашита руководителя от тревоги; или этот элемент символизирует кл|О-
чевой аспект корпоративной культуры; кроме того,он можетпрсдсгав-
лять собой модель так называемого «однопетлевою обучения», воз-
можно, он является существенной составляющей системы юсиодства
и подчинения в отделе; а может быть, это анахронизм, метающий орга-
низации отвечать требованиям внешней среды Все эти черты могут
одновременно присутствовать л одном элементе
Может показаться, что такая картина слишком усложняет органи-
зационную реальность Но дело в том, что именно в сложное’! и заклю-
чается истинная природа той реальности, с которой обычно имеют дело
руководители.
Но вернемся к нашему примеру. Тот элемент организационной
структуры, который кажется таким безнадежным и очевидным ана-
хронизмом, может оказаться символом и «носителем» важных аспек-
тов культуры данной организации или корпоративной политики, воз-
можно, он играет чрезвычайно важную психологическую роль, помогая
руководителям справляться с неопределенностью времени. В этом слу-
чае удаление этого элемента неизбежно повлечет за собой различного
рода культурные, политические и психологические последствия. Очень
важно, чтобы руководители понимали эю. Иначе они вынуждены бу-
дут столкнуться с непредвиденными проблемами, которые всегда вста-
ют на пути перемен, направленных на реструктуризацию, обновление,
перестройку и реформирование организационной жизни.
Такое понимание организационной реальности, конечно, полностью
соогветствуегтому.чго ученым известно о жизни физического и био-
логического миров. Эти миры обладают парадоксальными качества-
ми Вспомним, например, знаменитые опыты, которые ставились для
того. чтобы исследовать и понять природу света Когда ученые подхо-
дят к свету как к явлению нттлноиого порядка, он ведет себя, как волна.
Когдаже рассматриваютего как поток частиц, он проявляет себя имен-
но как noioK частиц. И оба эти свойства света пе отрицают друг друга,
но сосуществуют Другими словами, метафора, с которой ученые под-
Глава 10. Вызов метафоры
ходят к тому или иному аспекту реальности, формирует образ реаль-
ности, картину, которая предстает перед их взором,
То же самое происходит и при изучении природы организации.
Если вы представляет ее в форме некоей «структуры», вы увидите
структуру Если вы думаете о ней, как об особой культуре, то обнару-
жите самые разнообразные элементы, присущие культуре. Ожидаете
найти средоточие политических страстей — и находите их Если же вы
мыслите организацию в образах системных структур и петель обрат-
ной связи, то и этому найдете подтверждение,
Такая проблема стоит перед каждым руководителем. Мы обычно
находим и видим именно то, что хотим найти и увидеть. Однако это
вовсе по означает, что предмет нашего внимания не обладает собствен-
но it, । ораздо более сложной реальностью. Реальность проявляет себя
в соответствии с нашим вызовом. Как однажды заметил Альберт Эйн-
штейн, именно теория, с помощью которой мы изучаем ситуацию, и
решает, что мы можем увидеть, а что нет Философ Джордж Баркли
по-своему выразил ту же самую мысль еще в XVIII в., объективная
реальность в ранной мере зависит как от исследователя, так и от
объекта исследования В любой ситуации можно найти множество
потенциальных объективных данных. Используя различные точки
зрения для создания различных моделей, мы можем рассмотреть их
и понять одну и ту же ситуацию самыми различными способами.
Некоторые из этих способов могугоказаться чрезвычайно действен-
ными, потому что оии теснейшим образом связаны с исследуемой
реальностью. Другие точки зрения с реальностью связаны слабо, и
методы воздействия па ситуацию, которые они предлагают, неэффек-
тивны.
Существует не одна теория, описывающая свет как волны и как по-
ток частиц, но ведь нет ни одной, предлагающей исследовать свет как
апельсин:
Сходным образом перед руководителями встает задача найти и со-
здать мощные метафоры, которые могли бы помочь им понять, что оии
хотят от организации, и сформировать ее соответствующим образом.
Метафоры, предложенные в предыдущих главах, показывают приме-
ры, однако они отнюдь не исчерпывают все возможности.
На (фоне этого обсуждения, идея главы 1 о том, что руководитель
должен обладать искусством прочтения и понимания организацион-
ной жизни, приобретает новый смысл. Ведь если руководитель нс пы-
тается активно понять ситуацию с самых разных точек зрения, бога-
тая я сложная организационная жизнь пройдет мимо него, он так
никогда и пе поймет,что же происходит на самом деле.
Г Морган. Имиджи организации
388 .... ' 1 '— —
Более того, он будет лишен возможности активно влиять на собы-
тия. Как было сказано, и это представляется очевидным, наши наблю-
дения отнюдь не нейтральны. Метафоры и идеи, с помощью которых
мы «видим» и «прочитываем» ситуацию, оказывают влияние на наши
действия. Руководитель, рассматривающий организацию, как меха-
низм, как правило, стремится «механизировать» все сферы ее деятель-
ности. Тот же, кому кажется привлекательной метафора «организа-
ция — это особая культура», своим поведением пытается сформировать
или реформировать культурный аспект своей организации Метафо-
ры, которым мы отдаем предпочтение, подчиняют нас определенной
модели поведения. Механистическое представление об организации
побуждает нас структурировать и рационализировать все, с чем мы
имеем дело. Идеи, приписывающие организации свойства организма,
убеждают нас сосредоточиться на способах адаптации к окружению и
удовлетворении потребностей. Образ мозга полностью погружает нас
в вопросы организационного обучения Метафора «тюрьмы для пси-
хики» указывает пути спасения из когнитивных ловушек и ловушек
подсознания. Теория автопоэзиса побуждает нас обратить внимание
на нашу идентичность к, возможно, переосмыслить ее. Образы взаим-
ной обусловленности говорят намонеобходимости 1рансформировать
Проблемные петли.
Этот обзор, без сомнения, не является исчерпывающим. Его целью
было всего лишь показать, как образ мышления порождает образ дей-
ствий.
А теперь самое важное: всякое ограничение в образе мышления ве-
дет к ограничению выбора возможных действий.
Новые способы видения, мышления и действия
Метафора призывает нас думать и действовать по-новому. Она рас-
ширяет горизонты мышления и создает новые возможности.
Возможно, вы почувствовали это, читая некоторые из глав нашей
книги, особенно те, что пытались раздвинуть горизонты современного
мышления и включить в их пределы такие образы, как «корпоратив-
ная ДНК», «самоорганизация по принципу голограммы», новый ин-
теллект, психические ловушки, смещение аттрактора или разрушитель-
ные противоречия Образы организации, исследованные в этой книге,
предлагают широкий выбор теорий, часто противоречащих друг дру-
гу, но, как показано на рис. 10.1, помогающих нам взглянуть на мир
организации и управления с разных точек зрения.
Глава 10. Вызов метафоры
---------------------— _ 389
Организации и организационные проблемы можно
рассматривать и понимать по-разному
Каждая точка зрения ведет к различному пониманию,
обладающему своей силой и слабостью, своими
преимуществами и недостатками. Задача состоит в той,
чтобы объединить имеющиеся в распоряжении идеи
и в результате получить более ясное представление
о ситуации и выработать стратегию действий, которая
могла бы способствовать достижению заданных целей.
Рис. 10.1 Метафора способна порождать неограниченное число способов
понимания и действия
Между рассмотренными нами точками зрения существует много
различий. Главы этой книги направляют нас в разные стороны, пред-
лагая нам разнообразие идей и теорий. Однако все эти столь различ-
ные между собой идеи и теории взаимно дополняют друг друга.
Так, читая эту книгу, вы, возможно, бывали порой поражены тем, что
тезисы различных метафор очень часто поддерживают» усиливают друг
друга. Нельзя не обратить внимания, например, как задача создания
органической организации, чутко реагирующей иа изменения внешней
среды, подготовлена пониманием того, как можно использовать прин-
ципы и образы голографии для усиления ее гибкости, или как корпора-
тивная культура может сплотить организацию в единое целое даже при
отсутствии формальной структуры и утвержденных правил. Или. ска-
жем, каким образом препятствия, стоящие на пути организационных
перемен, наглядно объясняются с помощью анализа «однопетлевого обу-
чения» и «обучения ио схеме двойной петли», на основе укоренившей-
390 Г. Морган. Имиджи организации
ся корпоративной культуры, или в проявлениях бессознательной защи-
1Ы. Или как каждая из четырех видов логики перемен, рассмотренных в
главе 8, в новом ракурсе рассматривает проблемы корпоративных пре-
образований. Теория автопоэзиса ставит в центр внимания ключевую
роль системной идентичности в поддержании укоренившейся модели.
Теория хаоса использует так называемые «паттерны аттрактора». По-
нимание процессов взаимной обусловленности и схемы парадокса» про-
тиворечий также расширяет наше представление о реальности органи-
зационной жизни. Вместе взятые, все эти теории порождают изобилие
взаимодополняющих идей, которые, находясь в разных областях, вно-
сят свой вклад в комплексную теорию перемен
В каждом из вышеперечисленных случаен мы можем наблюдать,
как идеи различных метафор способствуют достаточно глубокому по-
ниманию ситуации для того, чтобы эффективно разрешать возника-
ющие Проблемы Описывая разные ситуации с разных точек зрения,
метафоры расширяют наше представление о реальности и предлагаю г
новые, нестандартные решения Например, понимание голографиче-
ской природы мозга или «ДНК», «шифрованной в корпоративной
культуре, на самом деле может помочь предприятию освободиться от
традиционных структур и контроля. Поипманиебсссознательных пси-
хологических ловушек, удерживающих организацию во власти неже-
лательного «аттрактора», может помочь подготовить прорыв и создать
новые возможности в сфере организационного обучения. Идеи мета-
фор носят не только теоретический характер, они чрезвычайно дей-
ственны в применении на практике
Эффективно используя метафоры на практике, мы рано или по-
здно увидим, что идеи одной метафоры нередко помогают преодоле-
вать ограниченность других метафор А это, в свою очередь, побуж-
дает нас сначала осознать, а потом и начать поиски слабых мест
метафоры с тем, чтобы использовать их в качестве подхода к новому
пониманию.
Метафоры прокладывают нам дорогу к новым метафорам, создавая
мозаику противостоящих друг другу и одновременно взаимодополня-
ющих одна другую идей. В эч ом н состоит одно из самых сильных ка-
честв предлагаемого подхода. Стоит только увидеть, что теории и идеи
носят метафорический характер, отношение к ситуации станет свобод-
ным Появится возможность признать свои слабые стороны, а значит
п преодолеть их. Такой подход вырабатывает особый стиль мышле-
ния, всегда открытый и способный к саморазвитию, — а эти качества
лежат в основе всяко! о успешного управления сложной и неоднознач-
ной организационной жизнью.
Глава 11
Прочтение и формирование
организаиионной жизни
Умение распознавать и понимать смысл событий, происходящих а
жизни и деятельности организации, яиляется основным навыком ру-
ководителя. Как мы уже отмечали, расширение седеры понимания ве-
дет к расширению спектра действий, посредством которых можно ре-
шать основные задачи.
Как эго достигается?
Вывод, вытекающий из предыдущих глав и обобщенный в рис. 10.1,
состоит в следующем: учитесь извлекать, объединять и применять на
практике идеи самых разнообразных метафор Используйте их для
понимания и активного формирования ситуаций, которые вам необ-
ходимы в процессе организационной деятельности и управления.
Следует подчеркнуть, что цель нашего исследования — показать чи-
тателю, как применять предложенную методологий на практике Тем
же читателям, которые пожелают получить больше информации и ре-
комендаций касательно использования нашего метода, мы предлагаем
вторую книгу данной серии Создание образа: искусство творческого
управления.
Дело компании Мuiticom
Multicom — это небольшая фирма, работающая в сфере связей с обще-
ственностью, с числом сотрудников не более 150 человек. Ее основа-
тели, Джим Волш, специалист по маркетингу, и Венди Бриджес, экс-
перт по связям с общественностью, на протяжении нескольких лет
работали вместе в средних размеров коммуникационной компании.
Затем очи решили открыть собственную компанию, чтобы реализо-
вать свое представление о том, какой может и должна быть настоящая
организация по связям с общественностью. Они были уверены, что,
объединив свои знания, опыт и многочисленные контакты, они созда-
дут превосходную базу для воплощения в жизнь своих идей.
3Q2 Г. Морган. Имиджи организация
Перед тем как уйти из старой фирмы, они убедили двух своих кол-
лег, Бомонта и Росси, присоединиться к ним в качестве акционеров,
не имеющих контрольного пакета акций. Волш и Бриджес были рав-
ными партнерами и держали по 40% акций в новом предприятии. Бо-
монт и Росси получили по 10%. Росси имел репутацию отменного
редактора и человека, прекрасно владеющего слогом, а Бомонт был хо-
рошо известен в среде видеорекламы
В начале дело продвигалось медленно, и они были рады тем корпо-
ративным клиентам, которые пришли к ним из старой фирмы Конку-
ренция была жесткой, казалось, их прежняя фирма готова была пойти
на любые шаги, чтобы помещать их развитию. Однако они усердно
работали, и их репутация неуклонно росла вмеще со штатом сотруд-
ников и прибылью. К концу второго года после начала деятельности
четверо партнеров зарабатывали вдвое больше против своей прежней
зарплаты, а также значительно увеличили капиталовложения в свое
дело. Они чувствовали, что уже близки к воплощению своей мечты
о создании очень хорошей, поч гп идеальной организации.
Впервые годы работа поглощала их полностью.
Учреждая Multicom, четыре отца-основателя единодушно решили
создать организацию, ориентированную на клиента него нужды. У каж-
дого из них были свои клиенты, перед которыми они несли определен-
ную ответственность; кроме того, они взяли на себя роль руководите-
лей проектов своих клиентов. Каждый был достаточно компетентен
во всех сферах работы агентства, так что все они при необходимости
могли всегда заменить друг друга Такое же отношение к своим обя-
занностям они старались внушить и новым сотрудникам, которые счи-
тали своим долгом не только хорошо разбираться в своей области, но
иметь достаточно ясное представление обо всех аспектах деятельно-
сти компании. Несмотря на то, что такое распределение обязанностей
занимало много времени и требовало немало денег, это позволило со-
здать высокую степень маневренности всей организации в целом По-
иск новых деловых контактов и поддержка уже существующих требо-
вали от большинства сотрудников проводить большую часть времени
вне оф пса, поэтому существование нескольких хороших «мастеров на
все руки» было просто необходимо. Кроме того, это делало работу бо-
лее интересной и увлекательной и укрепляло дух и атмосферу общего
дела и дружной команды в офисе.
Сотрудники Multicom работали в напряженном графике с раннего
утра и до позднего вечера Много времени уходило и па организацион-
ные мероприятия, регулярные вечеринки по поводу завершения важ-
ных проектов или приобретения новых клиентов. Это помогало под-
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни 393
держивать высокий моральный дух своих сотрудников и создавать
положительный образ Muldcom, как отличной компании, в которой
приятно работать. Клиенты организации также часто приглашались
на вечеринки, и все они бывали приятно удивлены живыми, искрен-
ними отношениями между сотрудниками
Однако на третьем юду существования компании атмосфера начала
меняться. Ненормированный рабочий день и темп жизни в Multicom ста-
ли утомлять Волша и Бриджес, у каждого из которых были свои семьи
и определенные обязательства передними Волш и Бриджес хотели рас-
полагать большим количеством свободного времени. Все чаще они за-
водили разговоры о необходимости «ввести более строгую организацию
работы», чтобы у них была возможность осуществлять контроль над
сотрудниками и деятельностью офиса, которая, по их мнению, порой
оказывалась иа грани хаоса. Бомонт и Росси были оба неженаты, одно-
му из них было тридцать, а другому едва исполнился тридцать один год,
т. е. они были примерно лет на десять моложе своих старших партнеров.
Так вог, молодые люди, напротив, получали удовольствие от такого об-
раза жизни и стремились поддерживать существующий порядок в ком-
пании. Они были бы рады взять на себя еще больше работы и ответ-
ственности, если бы им позволили увеличить их долю в капитале, но
Водит и Бриджес не хотели расширять их полномочия.
Со временем стало очевидно, что среди партнеров возникли серьез-
ные разногласия в сфере философии организации и управления дея-
тельностью офиса. Волш и Бриджес считали, что стиль работы, кото-
рый сформировался в последние годы, существует пока, временно, «он,
мол, необходим до тех пор, пока организация не встанет на ноги». По
мнению же Бомонта и Росси, этот стиль работы самый удачный и его
необходимо сохранить и в дальнейшем. В то время как Волш и Брид-
жес жаловались, что сотрудников никогда нет на месте, что нет четко-
го распределения обязанностей и не существует никаких правил, Бо-
монт и Росси называли такую атмосферу «творческим хаосом» и очень
ею дорожили. По их мнению, работа фирмы давала отличные резуль-
таты, клиенты были довольны и шли к ним непрерывным потоком —
чего еще желать?
На четвертом году существования компании разногласия между
партнерами достигли критической точки. Четверо учредителей часто
и подолгу заседали на совещаниях, но никак не могли устранить рас-
хождения во взглядах и прийти к какому-нибудь компромиссу. Волш
и Бриджес требовали перехода к более четкой системе организации, а
Бомонт и Росси настаивали на сохранении статус-кво. Эти разногла-
сия пагубно влияли на личные отношения и отражались на атмосфере
Г- Морган. Имиджи организации
в офисе. Многие сотрудники чувствовали, что Multicom теряет свой
особый характер, и больше уже не была тем местом, где было гак при-
ятно работать.
Все четыре партнера также не могли нс чувствовать, что что-то из-
менилось в работе компании, и нередко эат рагцвали этот вопрос. Но
что делать дальше со сложившимся положением вещей, никто не эпал.
Раскол стал настолько глубоким, что было нарушено неписаное золо-
тое правило, установленное в первые голы существования компании:
каждый партнер участвует в процессе принятия важных решений, ка-
сающихся политики компании Волш и Бриджес провели заседание
вдвоем и пришли к ввшоду, что у них осталась последняя возможность,
чтобы разрубить гордиев узел неразрешимых противоречий и провес-
ти реорганизацию офиса: власть, которая у них была, как у держате-
лей контрольного пакега. Они решили сообщить об этом Бомонту и
Росси на следующий день.
Волш и Бриджес были удивлены тем, что их идея не вызвала силь-
ного сопротивления со стороны их двух коллег. Казалось, именно это-
го они чожидали. Бомонт и Росси настояли на том, что решение будет
принято только после тщательною обсуждения каждой детали, каж-
дого нюанса, поскольку курс политики организации должен был кру-
то измениться. Они вновь повторили, что они против каких-либо из-
менений в организации, за исключением упрощения финансовых
операций Они не скрывали, что были недовольны принятым решени-
ем, но не собирались противостоять ему.
На следующей неделе Волш и Бриджес устроили общее собрание
всех сотрудников, на котором сообщили о своих плацах. Для сотруд-
ников реорганизация означала более четкое определение рабочих обя-
занностей, формализацию процедуры распределения и обмена со-
трудников по проектам и более жесткий контроль за отсутствием
сотрудников в офисе в рабочие часы, Кроме того, был введен ряд но-
вых офисных процедур.
Это собрание не было похоже пи на одно из прежде проводимых
собраний в Multicom ни по тону, ни по содержанию. Сотрудники еще
долго вспоминали его, передавали друг другу слухи о расколе между
учредителями и обсуждали перемены, происходившие в компании.
Олни приветствовали более чет кую структуризацию, другие критико-
вали повое направление. Все сотрудники по-прежнему продолжали
работать, не жалея сил, зная, что Multicom прежде всего требуетот сво-
их сотрудников профессионализма, однако все понимал if. что работа-
ют они уже в другой компании Тем не менее Волш и Бриджес были
вполне лово.тъны результатами. Притакой организации труда они чув-
Глава 11 Прочтение и формирование организационной жизни 395
ствовали себя гораздо уверенней, и с нетерпением ждали, когда же на-
ступит тотчас, когда они смогут сиять с себя бремя непрерывного кон-
троля и управления и позволить бизнесу самостоятельно развиваться
в пределах вновь созданной структуры.
Бомонт и Росси по-прежнему много работали, и их проектные ко-
манды оказались менее, чем другие охвачены реструктуризацией. Од-
нако через год они ушли из Multicom и основали свою компанию, пере-
манив к себе некоторых ценных сотрудников и клиентов.
Благодаря многим старым и преданным клиентам, Multicom по-пре-
жиему процветала, но репутацию ведущей компании в своей области
фирма со временем потеряла. Они по-прежнему могли добросовестно
справиться с любым серьезным заказом, но, ио мнению некоторых ра-
зочарованных клиентов, работать с ними, иметь сними дело стало «не-
интересно».
Новая фирма Бомонта и Росси, которую они назвали Media 2000
привлекла к себе многих клиентов, разочаровавшихся в Multicom; он»
продолжали работа, ь в том организационном стиле, который освоили
в Multicom, воссоздав «увлекательный п веселый бизнес», их штат на-
считывал около восьмидесяти сотрудников. Фирма очень скоро при-
обрела славу агентства, в котором работает талантливый и изобрета-
тельный персонал. Бомонт и Росси удовлетворены репутацией фирмы
и ее финансовым успехам, они вспоминают о годах, проведенных в
Multicom, как о времени, когда они нарабатывали поистине «бесцен-
ный опыт». Сегодня они считают, что ихразногласиясВол тем и Брид-
жесом оказались тем «счастливым переломом», благодаря которому
они смогли найти еще более прибыльное и увлекательное дело.
Интерпретация
Как можно прокомментировать этот случай?
Очевидно, что многие из метафор и теорий, обсуждавшихся ранее,
могут вполне пригодиться для понимания событий в Multicom. Часто
люди замыкаются на одной точке зрения; можно, например, сказать,
что «история с Multicom представляет собой яркий пример смены орга-
низационной политики», и сделать вид, что ситуация правильно про-
чтена и нанята, вместо того, чтобы признать, что (как это видно из
рис, 11.1) для правильною п всестороннего понимания событий цен-
ными могут оказаться самые различные интерпретации и идеи. Вдум-
чивое прочтение ситуации в Multicom требует от нас более открытой
позиции перед новыми возможностями.
ggg Г. Морган. Имиджи организации
Думаю, было бы правильно назват ь эти две стадии диагностически-
ми, потому что именно тогда мы вырабатываем наиболее всесторон-
нее понимание ситуации, сопровождаемое Крит ической оценкой, объе-
диняющей главные идеи.
Диагностическое прочтение не позволяет нам ограничиться одной
лишь теорией. Оценка приводит нас к более четкому пониманию си-
туации. Проблема многих людей состоит в том, что они слишком быс-
тро удовлетворяются одной идеей, не понимая, что щкрьпость мно-
жественным интерпретациям вырабатывает широту понимания и
открывает поле для самых разнообразных действий
Рассмотрим, например, вариант диагностического прочтения, пред-
ложенного на рис. 11 1. Это прочтение, разумеется схематично, де-
монстрирует, как различные метафоры описываю] разные стороны
сложившейся ситуации. Оказывается, например, что Multicom можно
рассматривать, применяя голографический подход, что ранее упуска-
лось из виду. Нас заинтересует также точка зрения, согласно которой
из Mulhearn в фирму Media 2000 был перенесен как бы «культурный
код ДНК», в результате чего в новых условиях были воссозданы фор-
мы организации прежней Multicom. Нельзя не обратить внимание так-
же на любопытные связи между тенденцией к бюрократизации и со-
знательными и бессознательными мотивами, побуждающими Волша
и Бриджеса установить более жесткий контроль в своей организации.
Не менее любопытна политическая динамика работы фирмы или по-
степенное затухание живого реагирования на потребности меняющейся
внешней среды. Список клиентов Multicom и теневая сторона деятель-
ности фирмы также могут заставить кое о чем подумать.
Добросовестное диагностическое прочтение порождает богатый
выбор идей, которые дают возможность разглядеть характер ситуации
и намечающиеся тенденции.
Что происходит в Multicom при возникновении Media 2000?
Какие выводы и уроки можем мы извлечь из этого опыта?
Каким образом можем мы применить полученные знания?
Ответы на эти вопросы, конечно, полностью зависят от точки зре-
ния и от характера задач, которые мы ставим перед собой, подходя к
изучению данного вопроса. Если мы подходим к проблеме отвлечен-
но, академически, возможно нам будет интересно исследовать отдель-
но взятый парадокс противостоящих друг другу позиций Но если нам
требуется действовать самим, следует отказаться от подобного реля-
тивизма. Скажем, новый менеджер пли консультант по менеджменту
для того чтобы предложить свои рекомендации руководству Multicom
или Media 2000 относительно дальнейших действий, скорее всего по-
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни
397
как механизм»:
Организация, в которой
Метафора «организация ческрму стилю функцио-
как власть*: Организация, пирования и управления
представляющая «белью сталалреобладающей
воротнички», средний
класс, оказывающая
услуги клиентам, обла-
дающим широким со-
циальным влиянием. ::
Мет афера «органи-
зация как организм*:
Организация, которая
отеочать требованиям
внешней среды
Метафора
организация
Метафора «оргаии-
дящийся в сос-
тоянии постоян-
ного движения
и трансформации*:
оказавшаяся под
влиянием двух ат-
тракторов Первый
аттрактор способ-
ствовал реструкту- -
Multicom^
Построенная по прин-
ципу голографии
работающая
как единая дружная
команда, самообуча-
ющаяся организация.
fTgb'gg которая оказалась
еовластитенденций,
приведших к бюрокра-
, тиэацииее.
второй породил
Media 2000. Обе
ми рованы аетопоэти-
ческой петлей обрат-
ной связи ипо прин-
ципу диалектического
отрицания отрицания
Метафора «органи-
зация как культура*:
Корпоративная
культура в состоянии
перехода:гибкая
и динамичная культура
старого Multlcom-
воспроизведена
a Media 2000.
Метафора <орг
Метафоре
Организация, сформиро-
ванная конфликту ощими
идеологиями, касающимися
смысла -строгой организации*,
и бессознательной потреб-
ностью держал» все под
контролем и снижать степень
неопределенности ситуации.
тических сил*:
Политизированная
организация,
котораяраздро-
биласьяафракции
и была трансфор-
тате того, что каждый
из чвтворык учреди-
телей преследовал
собственные
интересы.
Рис. 11.1. Прочтение ситуации, сложившейся в компании Muiticom
^gg Г. Морган. Имиджи организации
пытается обобщить идеи и полученную информацию. В ю время как
политолог, критик существующего положения вещей использует эго
прочтение совсем в иных целях, в соответствии со своей политической
программой или критическим направлением
Именно здесь цасмену диагностическому проч । еии к> приходит кри-
тическая оценка. Для критической оценки существующею положения
дел требуется так называемая сюжетная линия Если диагностическое
прочтение предлагает широкий спектр идей, которые открывают воз-
можности для творческой интерпретации, ю «сюжетная линия» объе-
диняет все эти мысли и идеи, придавая им некий общий смысл.
Детальное прочтение и развитие «сюжетной линии»
Представим себя в положении менеджера или консультанта по ме-
неджменту, перед которым стоит задача предложить деловые рекомен-
дации Анализируя сложившуюся ситуацию в ключе различных мета-
фор, мы принимаем их точку зрения.
Так, следуя образу «организация как организм», мы начинаем зада-
вал вся вопросами об отношениях Multicom и Media 2000 с окружающей
их средой:
Что представляет собой окружающая их среда?
В чем именно состоят задачи, выполнение коюрых усиливает спо-
собность к выживанию?
Нашли ли Multicom и Media 2000 для себя подходящую экологиче-
скую нишу?
Применяют ли они правильные стратегические стили в сфере орга-
низации и управления?
В результате мы можем прийти к выводу, что тенденция к бюро-
кратизации в Y является весьма опасной, поскольку создает неконг-
руэнтные отношения, вредоносные для окружающей среды. Исполь-
зуя ту же стратегию (рис. 11.2), мы заметим, что Media 2000, благодаря
своему гибкому голографическому стилю организации, гораздо луч-
ше вписывается в окружающую среду. И наконец, рассматривая обе
организации как часть более широкой экологической картины конку-
ренции и сотрудничества, а также сопоставляя их с другими подобны-
ми и отличными от них организациями, а также учитывая стремитель-
ное развитие мультимедийных технологий, мы сможем продумать и
предложить возможные пути их стратегического развития в будущем.
Есть ля у этих фирм шанс выжить к сохранить свою независимость?
Потребуются ли новые соглашения и союзы для того, чтобы не отстать
от новых технологий и форм организации труда, формирующих муль-
тимедийный сектор в целом?
Глава 11 Прочтение и формирование организационной жизни
399
Рис 11.2. Эскиз Multicom и Media 1000 (основан на системкой модели
представленной на рис. 3 4}
Вот так, применяя одну лишь метафору, можно разработать всесто-
роннпйаналиэсостояния компании и дать необходимые рекомендации
Другие метафоры оказываются не менее полезными
Например, опираясь на метафору «организация как мозг», изучая
условия необходимые для создания организации обучающегося типа,
мы обнаружим, что голографические характеристики ранней Multicoin
неявно оказались основаны на принципах необходимого разнообра
они н излишних функций Клиентские команды представляли собой
микромир целого Они образовывали необходимое разнообразие на
каждом уровне, способствуя развитию гибкости организации, ес обу-
4qq Г. Морган. Имиджи организации
чепию и развитию. Те же принципы лежаг в основе организационного
стиля Media 2000.
Или, изучая ситуацию сквозь призму метафоры «организация как
культура», мы видим, что голотрафический стиль деятельности
Multicom первых лет поддерживался цельной корпоративной куль-
турой, в основе которой лежали ценности, разделяемые всеми четырь-
мя основателями.
Корпоративная философия особо подчерки вала важность усердной
работы п соревнования как необходимых элементов корпоративной
идентичности. Заметим, что эта культура сохранилась в Media 2000,
но в Multicom процессы постепенной бюрократизации разрушили ее.
Переходя к метафоре «организация как игра политических сил», мы
видим, что проблемы компании Multicom и новые успехи Media 2000
порождены совершенно разными стилями руководства, .1 также раз-
личными интересами всех четырех учредителей. История повторилась
на новом уровне, Multicom политически возникла в результате того,
что Волш, Бриджес, Бомонт и Росси порвали со старой фирмой, пере-
манив к себе основных клиентов; такой же процесс наблюдался, когда
произошел раскол Multicom Заметим, что потенциал этого события был
заложен изначально в виде неравной структуры собственности орга-
низации п такой системы власти, которая сделала возможным приня-
тие автократичных решений.
Обращение к новой метафоре ставит перед нами новые вопросы
Было ли желание Волша и Бриджеса установить контроль вызвано
бессознательными факторами? Существовала ли иная возможность
разрешения конфликта между перегрузкой на работе и обязательст ва-
ми перед семьей? А может, Волш и Бриджес просто попали в ловушку
привычного способа мышления, считая, что хорошая ор1апиэация не-
пременно должна быть бюрократической?
Теперь задача состоит в том, чтобы преобразовать диагностический
анализ в сюжетную линию, которая поможет нам справиться с комп-
лексностью, сложностью, неоднозначностью ситуации. Консультант по
менеджменту, перед которым стоит задача дать рекомендации по даль-
нейшему развитию компаний Mulacom и Media 2000, полагаясь на ин-
формацию, представленную на рис. ИЗ, должен развернуть перед их
руководством интегрированную перспективу. Опираясь на метафору
«организация — это организм» как на основу наших рассуждений, мы
приходим к выводу, что перед обеими компаниями стоит задача посто-
янной эволюции в русле изменений окружающей среды. Кроме того, оче-
видно, что Media 2000 хорошо приспосабливается к этим изменениям,
в то время как Multicom сталкивается с серьезными проблемами
Глава 1J. Прочтение и формирование организационной жизни
Наш совет Media 2000. всячески поддерживать в основе своей орга-
низации голографический стиль управления и отношений, для чего
следует хранить и развивать сильную корпоративную культуру с соб-
ственными всем понятными и глубокими ценностями, объединяющи-
ми организацию, и при этом поддерживать и приветствовать гибкий,
свободный стиль работы и организации труда. Бомонту и Росси мы бы
рекомендовали обратить серьезное внимание на глубинный смысл эко-
лоти отношений, чашыо которых они сами являются, а также стре-
миться к созданию таких союзов и установлению таких связей, кото-
рые позволили бы им не отставать от перемен в окружающем мире.
Руководству Миклсот следует внимательно проанализировать, что
именно привело к расколу организации и почему в результате пере-
мен организация стала неконгруэнтной по отношению к окружающей
среде, В этой области следует давать осторожные советы, поскольку за
процессами бюрократизации могут скрываться нсвыявленные силы и
сложные мотивы. Эти силы и мотивы следует обсуждать вместе с Вол-
шем и Бриджесом: надо подробно разобраться как в психологических,
таки в колитических факторах, вызвавших перемены, и на основе ана-
лиза полученной информации дать необходимые рекомендации. Если
усиление бюрократизации действительно представляет собой психо-
логическую силу, противостоящую стратегии прагматичного времен-
ного управления («установим жесткий контроль над Multicom»'), нам,
скорее всего, будет крайне сложно произвести какую бы то ни было
реструктуризацию. Предприниматели, создающие новые преуспева-
ющие предприятия, хорошо известны своим нежеланием отпускать
бразды правления даже в тех случаях, когда это в интересах будущего
их организации. В процессе нашего взаимодействия с Волшем и Брид-
жесом мы, вероятно, перейдем на стадию более глубокого осмысления
ситуации, которая поможет разработатьпрограммудействий.
Как стало понятно из предыдущего материала, сюжетная линия под-
разумевает некую программу действий. Если Multicom действительно
перестала реагировать на вызовы окружающей среды, в задачу ме-
неджера или консультанта войдет оказание помощи в установлении
более эффективной конфигурации организации. Детальный анализ
психологических, политических, культурных и других факторов, вы-
звавших отрыв от внешней среды, предоставит возможные варианты
подхода к проблеме бюрократизации и исправления ситуации. Они
включены в сюжетную линию и объединены общей метафорой «орга-
низация— это живой организм», располагающей детально разработан-
ным аппаратом, который менеджер или консультантможет применить
для формирования своей стратегии перемен
Г. Марган. Имиджи организации
402
На формирование проблемной
ситуации повлияли следующие
факторы
Корпоративная
культура потеряла
свою динамику
На положениидел
в Multicom негативно
отразилась политичес-
кая борьба между
четырьмя учредите-
лями и последующий
уход из фирмы Бомонта
Учитывая политизированную ситуацию в компании, нельзя сомневаться в том,
что любая трансформации Multicom должна сначала заслужить одобрение
Волша и Бриджеса Следовательно, этот анализ надо постараться использовать
так, чтобы история Multicom предстала перед ними в новом свате, и они сами
поверили бы в необходимость новой модели организации, которая бы отвечала
требованиям окружающей среды.
Рис. 11.3. Сюжетная линия -приспособление к окружающей среде*
Как показано на рис. 11.4, для построения сюжетной линии необхо-
1имо выделить основные проблемы лз всех, полученных в процессе
1иагностпческого анализа. В этом рисунке предпочтение отдается иде-
IM, выработанным на основе метафоры «организация — живой орга-
нам». Идеи остальных метафор, применяемых в анализе ситуации,
«пользуются в качестве дополняющих Они будут задействованы для
«влечения необходимой информации и постановки конкретных за-
[ач, указания необходимых действий для достижения состояния про-
тетания в условиях стремительно развивающегося бизнеса средств
тесовой коммуникации.
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни
403
Основной системный подход:
Организация это живой
организм,
Вспомогательные системные подходы;
I Организация I Организация Организация I Организация
I как голо- | какособая I I хак игра I как тюрьма
| грамма J | культура | | политических сил ! I для психики
Рис. 11.4. В разработке «сюжетной линии* * необходимо выделить наиболее
важную метафору, s данном случае — метафору -организация как живой
организм-
При создании сюжетной линии многое зависит от конкретных об-
стоятельств, с которыми приходится работать Чтобы проиллюстри-
ровать данную мысль, можно вернуться назад и рассмотреть один из
моментов развития ситуации более детально. Выберем один из вспо-
могательных системных подходов в качестве главного, объясняющего
цепь событий, приведших к расколу Multicom. Консультант по менедж-
менту обнаружил бы, что оказался в совершенно иных обстоятельствах,
а сюжетная линия приняла бы совсем другой вид, что «проиллюстри-
ровано рис. 11.5. В качестве основной в системном подходе здесь выб-
рана политическая составляющая конфликта. А проблема адаптации
Multicom к внешней среде, видимо, проявилась не столь отчетливо.
Следовательно, основная задача консультанта теперь-анализ поли-
тической динамики событий.
• Какие именно факторы привели к расколу четырех учредителей?
• Основан ли этот раскол на реальном расхождении интересов и
стилей руководства?
• Действительно ли учредители по-разному представляют себе,
что значит «создать организацию и управлять ею»?
• Обусловлены ли действия Волша и Бриджеса глубинными пси-
хологическими потребностями?
• Сущеегвовал ли шанссохранитьцелостностьорганизации?
• Существовали ли иные способы разрешения конфликта между
работой и семьей, переживаемого Волшем и Бриджесом?
• Проявляются ли в данной ситуации, а если ла, то каким образом,
гендерные проблемы?
Г. Морган. Имиджи организация
Идеи других метафор могут оказать
поддержку в достижении данной цели.
и Бриджесу понять.
кратазации, которые
способствуют ослаб-
лению влияния бюро-
кратического мышло-
Основной системный подход:
Организация как игра-!
политических сил I
Вспомогательные системные подходы:
Организация
как тюрьма
для психики
Организация
как живой I
| организм ]
Рис. 11.S. Сюжетная линия на основе метафоры -организация как игра
политических сил-
Можем ли мы использовать метафоры организации как голограм-
мы или как особой культуры для демонстрации того, что Multicom уже
и так достаточно хорошо организована?
Можем ли мы использовать ситуационную модель, созданную ме-
тафорой организации как живого организма (рис. 3 4 и 11 4>, чтобы
доказать неэффективность и продемонстрировать слабые стороны
бюрократизации?
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни
" 1 ~ .. _, . ' 405
Поможетяи понимание того, что фирма изобрела высокоэффектив-
ный способ 1ибкой организации, основанный па четкой ориентации
на клиента, сохранись учредителям компании свои достижения'1
И 1ак далее
Как видно из рис. 11.5, теперь совсем иная метафора является осно-
вой анализа ситуации. Другие метафоры играют вспомогательную роль.
Например, метафора организации как живого организма, которая при-
менялась для понимания ситуации распада Multicom и возникновения
Media 2000 (рис. 11.3 и 11.4 ), теперь отошла на второй план. Хотя,
исходя из профессиональных соображений, консультант по менедж-
менту, возможно, пожелает использовать эту метафору в качестве ос-
новной для понимания ситуации, поскольку именно способность к вы-
живанию в постоянно меняющей внешней среде всегда будет наиболее
необходимой для Multicom, однако политическая реальность может
потребовать от него применить эту метафору лишь в качестве вспомо-
гательной, чтобы разрядить накаленную политическую ситуацию.
Например, ситуационный анализ, представленный на рис. 11.2, мож-
но было бы применить, чтобы направить политическую энергию в иное
русло, открыв четырем учредителям характер бюрократизации и ее
последствия для компании с новой точки зрения.
Основная мысль, однако, состоит в том, что сюжетная линия, а ко-
торой доминируют политические соображения, как правило, требует
вырабатывать стратегию перемен, исходя из политических факторов.
Как мы уже отмечали, каждая сюжетная линия требует особых дей-
ствий и особой тактики.
Способность к эффективному диагностическому прочтению и вы-
страиванию результативно работающей сюжетной линии основывается
на умении оперировать множеством идей и объединять их в стройную
систему. В некотором смысле метафоры, теории и идеи, при помощи
которых мы незаметно «прочитываем» ситуации, в которых пытаемся
разобраться, действуют как своего рода «радары» или «радиокомпа-
сы», которые ориентируют наше внимание в направлении ключевых
особенностей ситуации. Именно эти факторы приобретают особое зна-
чение, в то время как другие остаются незаметными или отходят на
задний план. Как уже было сказано в главе 1, дальнозоркость — это
обратная сторона близорукости. Умелый аналитик должен иметь в
своем распоряжении эффективную радарную систему, которая способ-
на улавливать самые разнообразные точки зрения
Описывая процесс анализа, мы для наглядности разделили стадии
«прочтения» п «оценки» ситуации; кроме того, может сложиться впе-
чатление что здесь существует временная последовательность, что ста-
4Q6 Г. Морган. Имиджи организации
дня оценки ситуации совпадает по времени с разработкой сюжетной
линии и следует за диагностическим прочтением. Однако это, безуслов-
но, упрощение, поскольку в реальности все эти элементы переплетены
между собой. По мере того как мы при помощи различных метафор про-
водим анализ ситуации, мы неизбежно уже производим предваритель-
ную оценку, отдавая предпочтение одному из толкований ситуации пе-
ред остальными. Тем не менее различение между двумя стадиями
анализа полезно, поскольку оно предупреждает нас об опасности, ми-
нуя стадию прочтения, сразу заняться оценкой ситуации. Задача состо-
ит в том, чтобы оставаться открытыми для любой идеи, чтобы прини-
мать по внимание все имеющиеся возможности для эффективного
воздействия на ситуацию, для эффективною решения проблемы.
Прочтение ситуации и выстраивание сюжетной линии — процесс
весьма динамичный Ему не свойственна неподвижное гь и абсолют-
ность. Он постоянно меняется по времени и зависит от целей и точки
зрения анализирующего Хотя структура самого процесса и навыки
аналитика постоянны, содержание и конечный результат могут посто-
янно меняться.
Компания Multicom с иной точки зрения
А теперь мы предлагаем взглянуть на ту же самую ситуацию с новой
точки зрения. В предыдущем примере она рассматривалась с точки
зрения аналитика, консультанта по менеджменту; сейчас же попробу-
ем посмотреть на нее глазами политолога, критика существующего
строя, работающего в сфере средств массовой информации.
Теперь история Multicom приобретает совсем другое звучание. Кри-
тику существующего мироустройствам до внутренней политики ком-
пании и даже не до проблем соответствия или несоответствия новой
Multicom окружающей его среде. Обе фирмы рассматриваются в более
широком контексте, причем всячески подчеркивается роль Multicom и
Media 2000 в удовлетворении интересов ц потребностей их клиентов и
общественном значении деятельности обеих фирм. Главные метафо-
ры здесь — «организация как господство и подчинение» и «организа-
ция как поток» с его постоянным изменением (рис. 11.6,11.7).
• Какого рода клиентов обслуживают обе компании?
• Какою характера услуги они предлагают?
• В чем состоят явные и скрытые функции этих услуг?
• Какую помощь они оказывают в узаконении деятельности своих
клиентов?
• Существует ли у этих фирм скрытая, теневая сторона?
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни 407
• Есть лиу них прикрытие?
• Имеет ли место лоббирование правительства?
• Какую роль играет деятельность Multicom и Media 2000 в созда-
нии системы позитивных и негативных петель обратной связи,
создающих «поле», в котором деятельность их клиентов могла бы
процветать9
• Оплачивают ли им на самом деле такие услуги, как ослабление,
маскирование или приукрашивание негативною влияния, ока-
зываемого их клиентами на общество?
Политологи, как правило, сосредоточиваются на мельчайших при-
знаках проявления власти, где бы они нп были замечены. В данном
случае можно использовать идеи и методы политической метафоры и
Скрупулезный «политический анализ^ обнаруживает, чьим имен- но интересам служат обе фирмы, а также выявляет партийные и властные структуры, которые Multicom и Media 2000 помогают поддерживать. Анализ петель обратной связи и проти- воречий, вписывающих деятельность Multicom и Media 2000 в более широкий контекст, выявляет роли, которые они играют в поддержании основных соци- альных структур и властных отношений.
Основной системный подход:
Организация как структура
господства и подчинения
Вспомогательные системные подходы:
Организация
как игра политиче-
ских сил
Организация (
как постоянно пребыва- I
ющий в движении поток I
Рис. 11,6. Сюжетная линия политолога
____ Г. Морган. Имиджи организации
408 . д.а " * •• ~* |-"ч— —. —. ---------- ,, -
мегафоры постоянного движения и трансформации при анализе ос-
новных отношений и выявлении роли Multicom и Media 2000 в обще-
стве, а также того социального влияния, которое они оказывают
Если наш политолог занимается стратегическим анализом, он так-
же в качестве основного системного подхода скорее всего предпочтет
воспользоваться метафорой «организация как поток» (цис. 117). Мо-
дели анализа, представленные в главе 8, например относящиеся к ис-
следованию диалектических противоположностей или петель взаим-
ной обусловленности (рис 8.3-8.5), являются прекрасной основой для
анализа утвердившихся систем и процессов, в которые Multicomn Media
2000 вносят свой вклад, а также для определения благоприятного мо-
мента для вмешательства со стратегической ючкн зрения
Основной системный подход: Метафора «организация как поток»
Вспомогательные системные подходы:
Метафора «организация I Метафора «организация
как игра политических сил» как впасть»
Рис. 11.7. Сюжетная линия политолога, критика существующего строя
Итак, политолог существенно иначе понимает и анализирует ситу-
ацию, нежели консультант но менеджменту
Различные точки зрения н интересы требуют от них выбора различ-
ных теоретических систем. Они видят разные стороны одной и той же
ситуации. Действительно, критику существующего строя придется
расширп гь границы предыдущего исследования в поисках совершен-
но новой информации. С его точки зрения, ранее собранной информа-
ции о Multicom оказалось бы совершенно недостаточно.
Таким образом, становится понятно, что любой анализ демонстриру-
ет одностороннее понимание и предвзятое восприятие реальности. Будь
ты хоть семи пядей во лбу, составить полную, объективную картину не
удастся — это выше наших возможностей. Наша точка зрения всегда ог-
раничена. одним факторам мы явно или неявно отдаем предпочтение,
другие считаем не заслуживающими внимания. Вспомним слова Аль-
берта Эйнштейна о том, что результаты и характер наших наблюдений
всегда определяются теорией, сквозь призму которой мы смотрим на мир.
Глава 11. Прочтение и формирование организационной жизни
" - . - - - ——409
С это ti проблемой приходится сталкиваться любому руководителю,
консультанту, политологу-оппозиционеру, как, впрочем, и всякому че-
ловеку в его повседневной жкзпи. Если смириться с невозможностью
всестороннего охвата и глубокого понимания сложной ситуации, есть
опасность впасть в уныние. Но если, напротив, сосредоточился на том,
что нам по силам, приложив весь арсенал аналитических способностей
и инс1рументария, положительные результаты не заставят себя ждать.
«Прочтение» и внезапное понимание
В главе 4 мы говорили о том, что человеческий мозг характеризуется,
в частности, способностью «внезапного понимания», своеобразие ко-
торого состоит в том, что из множества возможностей мозг выстраива-
ет логический порядок п стройную структуру того или иного явления
Было бы очень полезно представлять процесс понимания жизни орга-
низации в этом ключе, поскольку, как вам уже известно, эффективное
понимание требует от нас открытости самым разным формирующим-
ся н трансформирующимся возможностям, предоставляя нам шанс
действовать сообразно обстоятельствам.
Природа этого процесса глубоко органична. Существует некая ди-
намика, которая объединяет «читающего» и «читаемую» ситуацию в
единый разворачивающийся процесс, растворяясь в котором «чита-
ющий» начинает ухватывать, формировать представление и, наконец,
понимать характер событий и обстоятельств с которыми он имеет дело.
Будучи открытыми идеям и концепциям, порожденным метафо-
рическим образом мышления, мы начинаем замечать, что у каждой
ситуации существует не одна, а несколько и даже много сторон. Мы
сознаем, когда именно «наше внимание привлекает» именно «полити-
ческий», или «культурный» аспект явления, когда можно говорить об
отношениях «господства и подчинения» иг. д,,т. е в сущности, «при-
нимать во внимание ту или иную точку зрения». Мы способны быть
открытыми самым разнообразным идеям, стимулирующим творчес-
кий подход к явлениям жизни, способность к синтетическому мышле-
нию. Метафоры, как видно цз анализа ситуации в Multicom, помогают
нам изучать, усиливать или ослаблять значимость того,что мы наблю-
даем. При этом всегда нужно помнить, что выдвигая в анализе на пер-
вый план одну метафору или группу метафор, мы отодвигаем осталь-
ные на задний план.
У нас есть возможность расширить кругозор и на более глубоком уров-
не постичь ту сферу, которая нам уже известна. Мы учимся быть откры-
Г. Морган. Имиджи организации
410 . J-S-!- .-L " 4---?-!— 8 . -J---Т —IS
тымн миру, мы учимся размышлять, мы учимся нестоять на месте, но все-
гда находиться в непрерывном поиске новых идей, новых от кровений
Итак, цель эффективного «прочтения» ситуации — это получение
новых возможностей для развития творческих идей, которые способ-
ны предоставить нам поле новых действий и новые рычаги управле-
ния сложными ситуациями. «Прочтение» не является самоцелью. Оно
не имеет никакого отношения к механическому применению несколь-
ких излюбленных метафор или аналитических схем. Его цель состоит
в проникновении в действительно важные сферы ситуации.
Эффективное «прочтение» созидательно. Ойо порождает новые
идеи и действия. Оно открывает новые возможности. Оно несет с со-
бой свежий ветер перемен.
Поэтому для оценки эффективного «прочтения» не существует
объективных критериев. Они всегда прагматичны Так, возвращаясь
вновь к Multicom, можно сказать, что для менеджера прагматизм со-
сюит в понимании, каким образом, используя ситуационный подход,
который помогает разрядить напряженную политическую ситуацию,
можно переформировать политическую динамику «старого Multicom».
Для политолога, критика существующею порядка социальных отно-
шений, прагматизм будет состоять в раскрытии позитивных и нега-
тивных петель обратной связи, которые мотли бы изменить социаль-
ное влияние ключевых фщур клиентуры Multicom
Прочтение ситуации — всегда «двусторонний» процесс. В попытке
разгадать смысл ситуации мы провоцируем взаимодействие самой си-
туации с теоретическими системами, к которым нужно ее привязать.
Чтобы проиллюстрировать этот процесс, представьте себе процесс
чтения. В книге есть слова и предложения. Однако всякий читатель
привносит в то, что он читает, свою собственную точку зрения и тол-
кует смысл книга по-своему.
То же самое происходит в организациях и в нашей повседневной жиз-
ни. Та или иная ситуация может «взывать» к нашему вниманию. Но рам-
ки «читательской» интерпретации формируют тол кование ситуации. Дру-
гими слогами, если пас интересует структура явления, мы рассматриваем
ею с точки зрения его структуры, если нас волнуют его культурные ас-
пекты, мы видим главным образом именно их и т.д. Доминирующая тео-
ретическая система заслонит собой асе остальные стороны явления.
В этом смысле читатель книги также является и соавтором ее. Ему
отводится активная роль. Именно это придает проблеме прочтения той
или иной ситуации в организациях ее силу и убедительность. И ме-
неджер действительно имеет возможность влиять на развитие и фор-
мирование ситуации.
Глава 12
Заключение
Войдя в XX! в, мы обнаружили, что переживаем период беспрецеден-
тных перемел, охвативших вес сфер|>( организации и управления. Тео-
рии, которые еще недавно, казалось, были надежной основой для по-
строения opiann3aiuioiinoii жизни, безнадежно устаревают. На смену
нм стремительно приходят новые теории. Практически каждый месяц
на менеджеров обрушивается поток новых идей, и чтобы их компании
шагали в ногу с современным бизнесом, хочешь-iie хочешь, приходит-
ся осваивать и применять зги идеи на практике.
Всем нам известно, что люди порой просто теряются в наплыве тео-
рий и идей. Руководителей всех уровней настойчиво приглашают рас-
сматривать новые парадигмы, развивать новые умения и навыки, объе-
динять мышление правого п левого полушарий, становиться ловкими
политическими актерами и учиться правилам игры в команде. Каж-
дый Т'од ведущие деловые журналы предлагают менеджерам десятки
новых способов структуризации и реструктуризации предприятий п
системы управления; какие только не увидишь новые названия: «обу-
чающиеся организации», «опрокинутые пирамиды» «трилистники»,
«организации третьей волны», «виртуальные предприятия», «кластер-
ные организации» и многие другие.
Какой-нибудь современный ученый, разрабатывающий теорию ха-
оса, непременно сказал бы, что наша ситуация — именно «на грани ха-
оса». Из мира, в котором господствовали бюрократические и механи-
стические принципы, мы перемещаемся в электронную вселенную, где
требуется совершенно новая организационная логика. Проявлением
этого переходного периода являются интенсивное появление все но-
вых теоретических и практических инноваций, причем самоорганизу-
ющаяся природа мира, в котором господствуют электронные средства
информации, вероятно, таковой и останется.
Такая обстановка особенно усложняет положение всех, кто стремит-
ся идти в ногу со временем и новыми направлениями. Руководители
должны ограничиваться не поверхностными выводами, но глубоко
проникать в суть процесса, чтобь’т разобраться в том, что же происхо-
^2 Г- Морган. Имиджи организации
дмт на самом деле. Вместо того чтобы быть подталкиваемыми новыми
теориями и тенденциями, руководителям необходимо научиться раз-
вивать собственные идеи и отстаивать свою позицию,
Наша книга показывает, как можно этого достичь.
В знаменитом исследовании природы научного понимания физик-
теоретик, разработчик квантовой теории Вернер Гейзенберг как-то за-
ме|ил, что понимание явления целиком основано на способности ви-
деть, что совокупность множества самых разнородных явлений может
составлять гармоничное целое. Понимание сути явления есть прорыв
сквозь множественную сложность, видную лишь поверхностному
взгляду, к четкой структуре, кол орую эта сложность заслоняет
Именно такая позиция помогает понять роль метафорического мыш-
ления. Стоит осознать, что противостоящие друг другу теории па са-
мом деле — противостоящие одна другой метафоры, описывающие яв-
ление с разных точек — и можно найти к этим теориям новый подход.
Мы учимся видеть их силу, помня об их неизбежных слабостях. Та-
ким образом, мы вырабатываем основу для более вдумчивого отноше-
ния к практическим задачам управления, когда живые люди, а не одни
только теории, определяют ситуацию
Такой основой могли бы послужить и главы этой книги. В корот-
ком заключении невозможно перечислить все идеи, что были ранее
представлены здесь; впрочем, мы и не стремимся к этому Как уже было
сказано в главе 1, эта книга написана для того, чтобы читатели, откры-
вая главу за главой, получили опыт соприкосновения с противореча-
щими друг другу позициями. Поэтому сейчас давайте попробуем со-
средоточиться на че тырех основных общих идеях, содержащих ряд
важ-ных предпосылок для овладения искусством управления.
Во-первых, во времена перемен особенно важно иметь представле-
ние о допущениях и теориях, направляющих нашу деятельность,а так-
же уметь формировать и переформировывать их в соответствии со сво-
ими целями. Теория создания имиджа организации, какой мы ес вам
представили, ведет нас сложным путем, на протяжении которого по-
стоянно возникает необходимость пересматривать свою позицию и от-
ношение к непрерывно возникающим проблемам и задачам. Тради-
ционные подходы к управлению часто замыкают нас на одной позиции.
Суть ее можно выразить следующим образом: «реальность именно
такова, она не может быть иной, так и следует понимать ее и отно-
ситься к ней». В результате мы оказываемся в ловушке раз и навсегда
выбранной нами метафоры.
Часть проблемы заключается в том, что в мире, где господствуют
практические соображения, часто приходи гея сталкиваться с простым
Глава 12 Заключение
------- - . -------413
нежеланием вникать р теоретические проблемы. Люди считают, что
теория отвлекает их от практической деятельности. Тем не менее, как
заметил Курт Левин, «нет ничего более практичного, чем хорошая
теория».
Однако весь пафос этой книги приводит нас к выводу, что практика
неотделима от теории. Каждый наш поступок неявно обусловлен глу-
бинными образами, порождающими теории, цель которых состоит в
толковании наших действий. Для нас очень и очень важно иметь пред-
ставление об этих теориях, об их сильных и слабых сторонах, посколь-
ку эти знания оказываются нес ьма полезными на всех уровнях прак-
тического управления и формирования политической стратегии.
Вторая важная тема, намеченная в предыдущем разделе, требует от-
дельного обсуждения Менеджеры любого уровня должны научиться
хорошо ориентироваться в идеях и смысле самых разнообразных тео-
рий. В главах 3 и 4 мы упоминали о «принципе необходимого разнооб-
разия», согласно которому адаптивные способности любой системы
зависят от ее способности схватывать всю сложность окружающей сре-
ды. Теперь эти иде» приобретает новый смысл. Оставаясь открытыми
идеям разных метафор и учась применять метафоры для создания но-
вых идей, мы расширяем свои способности в изобретении новых воз-
можностей решения трудных задач, а также в разработке новых эво-
люционных моделей.
В-третьих, эта книга обращает наше внимание па важность умения
«читать» и понимать сложность и многосторонность организационной
жизни. Однако, как было сказано в главе И, не стоит забывать йотом,
что «прочтение» ситуации всегда подразумевает определенную степень
соавторства.
«Прочтение» ситуации, в которой находится организация, требует
активной позиции. Наблюдая и анализируя события, проходящие пе-
ред нами, мы не должны быть лишь пассивными наблюдателями. Наша
роль в формировании интерпретаций, а следовательно, в формирова-
нии направления, по которому пойдут развиваться события в дальней-
шем, чрезвычайно важна
И наконец, мы должны признать, что хотя идея организации явля-
ется плодом механистического образа мышления, по своей сути она
представляет собой творческий процесс формирования образов. Мы
«организуем» на основе образов, которые существуют в нашем созна-
нии, и у нас всегда есть возможность создать все новые образы Осоз-
нав это, мы открываем перед собой дорогу, полную возможностей, в
которой мы защищены глубокими знаниями по управлению в неста-
бильные времена.
Г. Морган. Имиджи организации
414 - ----------=--------в=
В нашей книге содержится множество иллюстраций этого процес-
са; особое внимание ему уделено в тех главах, цель которых состоит в
расширении границ распространенной практики создания организа-
ций и менеджмента при помощи творческих метафор, которые помо-
гают намечать и развивать новые способы ормпизации. Вспомним,
например, исследование мозга в главе 4, где для создания принципов
развития разумных организаций мы использовали образы юлограм-
мы, мобшаи «корпоративных ДНК»,
Разработанный в этой книге подход раскрывает перед памп самые
разные возможности. Однако в целом книга охванявас г л min, неболь-
шую часть своею полного потенциала. В другой книге этой же серии,
Создание образа: искусство творческого управления, я показал, что ми
.можем использовать щиль, смоделированный здесь, для переосмы-
сления практически любого аспекта управления. Организационная
структура, стратегия, стиль управления, работа в команде, организа-
ционные перемены, даже содержание и качество продуктов ц услуг —
все это может быть преображено и оживлено с помощью творческих
образов, открывающих нам новые способы действий. Концепция орга-
низации сама по себе есть продукт механистического века. Сегодня
нам, живущим в веке электроники, пора переходить к новым органи-
зационным принципам Идеи, представленные в этой книге, помогут
совершить этот переход и гармонично вписаться в условия новой ре-
альности
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
Том ДеМарко
Deadline
роман об упршсти проектами
Возможно, встречаются еще
менеджеры, которые полагают,
что управление — это собрания,
программы обучения и повышения
качества продукции и разнообразные
отчеты. Однако в наше время стало
очевидным, что управление
проектами — это прежде всего
работа с людьми.
Как выбрать из множества кандидатов
нужного вам человека?
Каково оптимальное число людей
в команде на разных этапах проекта?
Как можно оптимизировать работу,
если поджимают сроки? Как определять и решать конфликты?
Как уволить человека, не обидев его? Какими качествами должен обладать
хороший руководитель’ Обо всем этом вы узнаете из данной книги, которая
к тому же представляет собой не сухой научный труд, а.., увлекательный
приключенческий роман!
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!